Recientemente estuve participando en la construcción de una estrategia de desarrollo para la competitividad del Valle del Cauca. En las conversaciones con los actores regionales, organizaciones y líderes de opinión, evidenciamos los esfuerzos que cada uno de ellos ha hecho y la manera como su contribución genera resultados no buscados y afortunados para la competitividad del Departamento.

Durante este ejercicio tomamos la decisión de dejar de lado la caracterización de actores y designar o decretar roles específicos sobre su actuar en el territorio. En lugar de ello, se revelaron los atractores hacia el desarrollo: son aquellas fuerzas que actúan, en este caso, sobre la región que, al revelarlas, orienta la acción masiva de forma que sus resultados contribuyen con mayor impacto sobre objetivos específicos.

Entender esto como gobernanza colaborativa, el pegamento que articula acciones, narrativa, recursos, herramientas de los distintos actores, organizaciones, empresas y ciudadanía, a partir de una estrategia compartida que reconoce el papel de cada uno de ellos y construye una visión común para el Valle del Cauca.

Los resultados de este proceso hicieron parte recientemente de un informe especial de El Tiempo que les comparto aquí

Más allá del caos que se puede llegar a sentir, los equipos que implementan tienen algunos aliados:

La experimentación -Las dimensiones y el tamaño de las aspiraciones de una compañía pueden sobrepasar las capacidades actuales, la base de lo que existe. Ese es, en parte, el propósito de un proceso de diseño estratégico. Para avanzar, plantear experimentos cortos es una herramienta útil que limita el alcance, el tamaño, el tiempo y la inversión en busca de aprendizajes. Implica estar atentos, capturar información e incorporar mejoras en el diseño.

El talento en el lugar correcto -El proceso de diseño estratégico no tiene como fin agrandar o disminuir el tamaño de los equipos, aunque inevitablemente haya una reconfiguración. Esto es, en otras palabras, llevar a las personas a donde su talento contribuye con los nuevos objetivos de la compañía. Al final, las compañías crean sistemas y se organizan de forma única para crear y aprovechar su ventaja. Disponer de equipos alineados con este propósito es un requisito fundamental.

El aprendizaje - La cualidad de aprender debe estar incorporada en la manera como se hacen las cosas. Probar algo nuevo tiene mayores probabilidades de fallar. Buscar la claridad sobre qué ha funcionado, qué se aprende y cómo se incorpora, involucra a los equipos para alcanzar nuevos objetivos.

Los focos definidos -Un resultado del proceso de diseño estratégico es tener claridad sobre la dirección hacia donde se espera que la compañía crezca. Definir los focos con claridad no implica solo hacer escogencias, también implica renunciar a servicios donde no se puede capturar mucho valor, o profundizar en el desarrollo de capacidades de manera decidida

El proceso de diseño estratégico es un camino que recoge los aprendizajes, hace nuevas escogencias sobre el propósito definido y prueba en el mercado. Es un ciclo permanente en el que puedes usar estos aliados para soportar la ventaja de la compañía.

La ejecución representa un dilema entre “actuar mejor aunque sigamos haciendo las mismas cosas” y “cambiar radicalmente la forma como hacemos las cosas”, este dilema tiene barreras y aliados para quienes tienen el compromiso del despliegue estratégico

Algunas de las barreras que he visto en estos procesos:

• “Antes de salir al mercado, necesitamos estar listos”, incluso en procesos de diseño se anima a las personas y a sus equipos a utilizar herramientas para probar las hipótesis que se plantean en las decisiones estratégicas.

• “Seguir haciendo mejor, más de lo mismo”, no hablo de los procesos que hacen que las compañías operen administrativamente. Para avanzar hacia un lugar distinto las compañías y los equipos deben alinear los nuevos objetivos, los incentivos y lo que consideran que es victoria, de manera que puedan capturar mayor valor.

• “Es el momento de tener metas más ambiciosas” pasar de cero a cien sin procesos claros es una barrera para que se despliegue la estrategia de forma nítida, pequeños pasos hacia el lugar correcto son más útiles para conquistar el entusiasmo de los equipos.

• “Esta es nuestra forma de hacer las cosas”, una vez tienes una perspectiva distinta sobre el negocio empiezas a diferenciar lo que haces de lo que deberías hacer. No se trata de cambiar todo el estilo de la empresa, tener una cultura que capitalice aprendizajes, experimente y maneje la incertidumbre facilita los procesos de implementación.

Las barreras pueden presentarse en conjunto o de forma individual. Pero también existen aliados para superarlas. De eso hablaremos en un próximo post.

• Todas las personas somos creativas. Muestra de ello es que resolvemos problemas todos los días. Vamos buscando recursos entre lo que conocemos, lo que no conocemos y lo que sabemos que no funciona, para probar soluciones o incluso intentar cosas nuevas.

• Ser creativo parece implicar una sensibilidad distinta, aunque lo que realmente activa esa sensibilidad es observar mejor. Haz este ejercicio: si todos los días buscas capturar un tipo de imagen, tu mente y tu forma de ver el mundo se acostumbran a detectar ciertos patrones que te ayudan a encontrar aquello que quieres plasmar en tu fotografía. Así ocurre con la sensibilidad para aproximarse a lo que queremos entender mejor.

• Parece que todo estuviera inventado, y la mala noticia es que posiblemente sea así. Sin embargo, la creatividad se nutre de las expresiones individuales. Usamos lo que existe para hacer nuevas aproximaciones, sí, pero imprimimos una versión propia, una perspectiva acorde a lo que somos.

• La creatividad es lo que leemos, vemos, escuchamos, conversamos, percibimos, probamos, experimentamos. Como ocurre con un niño que apenas está conociendo el mundo, mantener el espíritu explorador y aventurero nutre la información y le da estructura a las nuevas ideas.

Tal vez solo haya que activar una de estas palancas y dejar que la creatividad vaya surgiendo.

Un crecimiento a mayores tasas implica entre otros aspectos, mayor densidad empresarial, mejores índices de productividad y acceso a mercados sofisticados. Estamos lejos de llegar a estos niveles dadas dos características fundamentales en los que se basa nuestra economía: la primera está relacionada con el tipo de bienes y servicios que nos compran afuera. La mayoría son materias primas que dependen en gran medida del precio internacional, cuando el precio sube, nuestros ingresos suben, el PIB crece y hay mayores posibilidades de irrigar riqueza.

La segunda está relacionada con los niveles de confianza personal e impersonal que tenemos en el país. El nivel de confianza que tenemos en las personas cercanas, en las personas con las que nos relacionamos, en las instituciones y en el sistema, hacen que la vida sea fácil o difícil dependiendo del nivel de confianza de sus ciudadanos. La confianza es lo que permite hacer negocios, hacer negocios genera riqueza. La prosperidad no solo exige confianza, también la fomenta.

Confianza interpersonal vs. El PIB

La confianza es un elemento fundamental del capital social, el capitalismo exige que cooperemos para alcanzar metas y lograr objetivos. La confianza es un vehículo para el crecimiento, irriga prosperidad. Un acto transformador es confiar en el otro, en un país fraccionado por quienes lo lideran, por la corrupción y por los sistemas que habitamos; pues confiar es más fácil cuando sentimos que estamos entre iguales.

Nuestro contexto está fraccionado, y nos exige crear nuevas formas de crear vínculos, no solo para crear riqueza sino para irrigarla, para prosperar y crear un entorno que promueva la movilidad hacia nuevos estadios de bienestar.

Según el Informe Nacional de Competitividad[1], en los años 90 el índice de confianza en los desconocidos en Colombia era del 20%. Treinta y cuatro años después, es el 13% a nivel nacional y el 18% en Medellín y su área metropolitana.

El mundo está cambiando de forma acelerada. La manera como lo vemos y entendemos nos exige construir nuevas posibilidades en las relaciones, los acuerdos, los negocios.

Creemos en las instituciones con mayor facilidad de lo que confiamos en las personas. Sin embargo, las instituciones están hechas de personas.

La confianza es necesaria para atraer el talento correcto, llegar a nuevos clientes, crear nuevas empresas, resolver problemas y desarrollar soluciones. Construir relaciones de confianza es la clave para hacer apuestas por el crecimiento, y la creación de nuevos contextos en tiempos inciertos.

Para confiar hay que ser confiable. Y ser confiable implica ser transparente con la información que entregamos, definir los límites y respetar los acuerdos. Transmitir confianza, en tiempos de cambio, es diferencial clave para crecer en el contexto económico y social.

Parece imperceptible, y sin embargo, es el pegamento que ha hecho la evolución de la humanidad posible.

[1] https://compite.com.co/informe/informe-nacional-de-competitividad-2023-2024/separata/

El dos de abril el presidente Trump anunció los nuevos aranceles que EEUU imponía a los países con quien tiene relaciones comerciales. El mercado no solo empezó a hacer cuentas, sino que hizo todo tipo de especulaciones sobre los posibles futuros de un nuevo orden comercial.

Así, algunos pudimos respirar con algo de alivio al ver que caímos dentro del rango de aranceles promedio de países, mientras que otros, en cambio, no solo se vieron afectados por las restricciones que afectarían la venta de sus productos, sino que empezaron a buscar nuevas opciones, o en el caso extremo de China, inició una guerra comercial que aún está por calcular el tamaño de su impacto en el crecimiento global.

El nuevo orden no solo implica cambios es los sistemas democráticos y la forma de hacer política, un nuevo orden es también un llamado a establecer nuevas fronteras comerciales y aprovechar sus ventajas. Los mercados buscan el dinamismo, la densidad y la geografía. Se orientan hacia la creación y la captura del valor, esta ecuación es importante; por momentos se cree que quienes crean y capturan valor son unos pocos mientras que otros hacen, fabrican y elaboran. Separar esta ecuación no solo es un error: es perderse de la señal para replantear las tesis de negocio, revisar lo que realmente valoran tus clientes y diseñar nuevos sistemas que te permitan ganar en el mercado.

Los mercados dinámicos empiezan a tener mayor relevancia en medio de la incertidumbre, así que la pregunta que se abre es ¿cómo crear mercados más dinámicos? ¿quién los crea? ¿cómo se expanden?

Los creadores de mercado son las empresas, pero también son quienes lo consumen. La función empresarial no es otra cosa que el desarrollo de soluciones a problemas de mercado existentes, entre mayor sea el problema por resolver, el tamaño del mercado será mayor. Los mercados dinámicos obedecen no solo a su tamaño sino también al número de opciones existentes para resolver un problema, entre más opciones tengan sus consumidores potenciales, mayor será el número de intercambios, el talento que desarrolle, la innovación que genere y la atracción de inversión, solo por mencionar algunos de los factores que impacta.

Dónde se crean/generan estos mercados dinámicos es fundamental para que no sea solo el resultado de una especulación y achacar los resultados a la buena suerte. Es cierto que la política pública puede ser un motor para el desarrollo de mercados e incluso contribuir a consolidarlos. Sin embargo, en muy pocas ocasiones —y Colombia ofrece varios ejemplos— los mercados nacen únicamente por incentivos. Por eso, entender el problema de fondo es clave para desarrollar soluciones, llegar a tus clientes y conquistar nuevas geografías.

Devolvámonos unos cuantos años al 2020 cuando se restringió el intercambio comercial (debido a la pandemia por COVID), algunas industrias tuvieron desabastecimiento, aunque había clientes buscando estas soluciones. Para este momento, tener restricciones de acceso y de escasez de producto durante un tiempo significativo, implicó replantear las tesis del negocio y los sistemas operacionales. Además de encontrar cambios significativos en la manera como las personas se relacionan, compran, interactúan con otros e incluso producen.

Cuando cambian el orden y las estructuras conocidas, conquistar mercados más dinámicos exige nuevos estándares de confianza. En este proceso, el entorno competitivo influye más de lo que quisiéramos, pero también impulsa a las compañías a ir más allá: explorar nuevos mercados, redefinir sus formas de intercambio y comprender con mayor profundidad el problema que buscan resolver.

Construir nuevos estándares de confianza implica elevar la calidad de las prácticas que la hacen posible —incluso cuando las políticas públicas no acompañan el proceso. Requiere relaciones más recíprocas, pero, sobre todo, demandan mejores prácticas para generar valor real. Tal vez eso implique avanzar con más cautela y tomarse el tiempo necesario para construir, paso a paso, acuerdos más sólidos como sociedad.