Peu après, la France découvre les attentats sur son propre sol en pleine guerre d’Algérie. De l’autre côté, le Royaume-Uni va poursuivre une décolonisation bien plus pacifique, et même développer le Commonwealth qui existe encore aujourd’hui. Chose qui semblait inimaginable quelques années auparavant pour les Britanniques.

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Les évènements offrent un pouvoir de transformation, encore faut-il saisir l’opportunité quand elle se présente. Très souvent, on se plaint du manque d’ouverture d’esprit au changement des personnes ou des organisations. Ces évènements ouvrent pourtant des fenêtres d’opportunités souvent inespérées peu de temps avant.

Des fenêtres d’opportunités qui s’ouvrent…

En Allemagne, en octobre 2010, une loi est votée pour prolonger la durée d’utilisation des centrales nucléaires, certaines devaient même fermer en 2036… puis 4 mois plus tard, la catastrophe de Fukushima intervient. En mars, A. Merkel annonce finalement la sortie du nucléaire civile au plus tard en 2022.

Quelques années plus tard, en France, l’état d’urgence est déclaré puis prorogé plusieurs fois par le Parlement dans les mois qui suivent les attentats du Bataclan et de Saint-Denis, réduisant au passage les libertés fondamentales des citoyens dans de grandes proportions. Un projet de loi ira même jusqu’à proposer de l’inscrire dans la Constitution, aux côtés de la déchéance de nationalité, il sera finalement abandonné quatre mois plus tard, faute d’accord entre l’Assemblée et le Sénat. La fenêtre d’opportunité n’a pas été saisie à temps.

Soit dit en passant, vous devez vous en douter mais je ne porte pas de jugement particulièrement positif sur ces décisions, ce ne sont que des illustrations du potentiel transformatif des évènements. Les opportunités sont saisies par ceux ou celles qui souhaitent les saisir…

…mais se referment tout aussi vite

Les évènements mettent ou remettent sur la table des sujets clés. La canicule de 2003 qui avait provoqué le décès de 15 000 personnes (!), avait donné naissance à un grand plan canicule en 2004. Ce dispositif avait même été évalué comme un des meilleurs parmi 14 pays européens étudiés. Puis, plus rien ou presque… le manque d’évènements de même ampleur a finalement remis le sujet sous la pile.

Cela rejoint une théorie du changement célèbre de Kurt Lewin. Un système humain fonctionne en équilibre stable, avec des routines et des certitudes qui résistent activement au changement. Peu importe que ce changement lui soit bénéfique ou non. Lewin estime que le changement peut prendre place quand l’inconfort du choc provoqué par l’évènement devient plus fort que l’inconfort du changement lui-même.

À l’échelle d’une entreprise, on réalise que ces fenêtres sont aussi très limitées dans le temps. Les opportunités offertes par la canicule de cet été restent ouvertes quelques semaines mais se refermeront au fur et à mesure que les températures se rafraichiront. Mais les organisations les plus clairvoyantes ont déjà compris que ce caractère exceptionnel se transformera peu à peu en nouvelle norme. L’idée n’est plus de réparer ou coller des patchs mais bien d’anticiper. D’autant plus que le pire phénomène jamais enregistré d’el Niño est déjà lancé et “a le potentiel de porter un coup dur aux populations et aux économies du monde entier”.

Cette souffrance collective permet une compréhension commune. Cela permet de recueillir une adhésion bien plus forte que suite à une présentation à froid de conséquences potentielles. En l’occurrence ici, le réchauffement climatique devient concret : les productions décalées la nuit ou arrêtées, les baisses de productivité et l’absentéisme à cause des fortes chaleurs, les pertes de rendements ou d’équipements n’ont échappé à personne.

Saisir l’ampleur du potentiel de transformation d’un évènement

Il est du devoir du dirigeant de saisir l’opportunité de changement et d’en saisir le plein potentiel. En 1996, le vol inaugural d’Ariane 5 explose après 37 secondes de vol. Après enquête, il s’agît d’un bug sur un composant informatique récupéré d’Ariane 4 qui n’avait pas été adapté pour la nouvelle génération de fusée. Coût total du bug : 370 millions de dollars de charge utile.

L’ESA a alors décidé de revoir tous ses processus de vérification et de test en profondeur. De 2003 à 2017, Ariane 5 enchaîne 82 lancements réussis d'affilée et capture 60 % du marché mondial des lancements commerciaux en 2014. Cette revue en profondeur des procédures a porté ses fruits mais cette fiabilité aurait-elle été aussi évidente sans cet évènement ?

Revenons-en à notre été.

Les entrepôts fermés à la mi-journée. Les équipes qui basculent leur activité de nuit pour éviter les pics de chaleur. Les rendements en baisse, les arrêts machine, parfois pire. Vous l’avez vécu directement, ou vous l’avez vu chez un client, un fournisseur ou un confrère.

Cette fenêtre est en train de se refermer. Dans quelques semaines, les températures baisseront, l’urgence retombera et comme le plan canicule de 2004, retombé dans l’oubli faute d’un nouvel évènement d’ampleur comparable, le sujet risque de retourner sous la pile des priorités.

Sauf si vous décidez, maintenant, de ne pas laisser passer l’occasion.

Pour améliorer votre adaptabilité

1. Considérer tout évènement qui a impacté votre entreprise comme un signal, pas un accident isolé qu’on referme avec le retour à la normale.

2. Interroger sa récurrence : si cela s’est produit une fois, se reproduira-t-il ? Avec quelles conséquences pour vos salariés, leurs conditions de travail, vos bâtiments ?

3. Regarder au-delà de vos murs : quelles dépendances de votre écosystème (fournisseurs, sous-traitants, clients) ont aussi été touchées par ce même évènement ?

4. Mobiliser vos équipes pendant que l’évènement est encore frais. Recueillez leurs retours d’expérience à chaud : c’est là que naît un vrai plan d’action, pas six mois plus tard, en réunion de direction, une fois que tout le monde aura oublié. Ou sinon appelez-nous pour déployer la MADRE.

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En plein été, une loi d’urgence agricole vient de permettre le retour de plusieurs néonicotinoïdes et le stockage d’eau à grande échelle. Ce n’est pas tant la mesure elle-même qui interpelle, c’est ce qu’elle révèle : dans un contexte de contraintes croissantes, les acteurs les plus établis continuent de dépenser leur énergie à repousser l’inévitable.

Ces mesures n’étaient pas demandées par la plupart des agriculteurs mais plutôt exigées par les acteurs dominants. Maintenir le statut quo coûte que coûte, s’obstiner contre les limites non-négociables, c’est le choix que font les acteurs les plus établis sur un marché.

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Dans un contexte de contraintes croissantes, c’est devenu le choix le plus risqué qui soit. Le plus dramatique, c’est que ces choix sont structurants pour les territoires et les écosystèmes sur lesquels ces acteurs évoluent.

Mais les entreprises n’ont-elles pas intérêt à devenir plus radicales ? Ou plutôt, est-ce que les entreprises les plus radicales aujourd’hui ne sont-elles pas les entreprises qui s’imposeront demain ? Je sais qu’en disant ceci je risque de vexer de nombreux porteurs/porteuses de projets de l’économie circulaire qui ont dû arrêter ces derniers mois/années. Je prends quand même le risque de dérouler ma conviction du moment.

La prime à la radicalité ?

La radicalité ne protège pas du marché, ni des investisseurs qui n’y croient pas encore, ni des grandes structures qui rachètent pour neutraliser. Être en avance ne garantit pas de survivre assez longtemps pour voir l’évidence s’imposer. Mais ce que je observe, c’est que ceux qui ont tenu ont créé des avances que personne ne peut désormais racheter en quelques trimestres.

Oui, la période ponctuée de canicules et de feux aux ampleurs catastrophiques m’incite encore plus que d’habitude à la réflexion, au doute, probablement comme vous qui me lisez… Sommes-nous assez radicaux ? Le suis-je moi-même suffisamment ? Peut-être pas assez.

Par radicalité, j’entends par là prendre position de façon ferme sur des dynamiques que nous sommes sûrs de voir advenir mais que trop peu considèrent. N’est-ce pas le meilleur moyen de créer un avantage concurrentiel de 1er plan ?

Encore l’exemple de la loi d’urgence agricole tend à nous prouver le contraire, ce sont ceux qui ont ou influencent le pouvoir qui gagnent. Mais dans les faits ? Certes, nous perdons à court terme mais nous savons qu’ils ne font qu’obtenir un sursis. Les limites climatiques, de la biodiversité et j’en passe n’ont pas grand chose à faire de nos conventions.

Inversement, les agriculteurs ou maraîchers qui font des choix forts sur leurs méthodes de travail, qui privilégient les principes d’agroforesterie passent pour beaucoup encore pour des fous. On est dans la 1ère phase décrite par Nicholas Klein.

« D’abord ils vous ignorent.
Puis ils vous ridiculisent.
Et alors ils vous attaquent et veulent vous jeter au bûcher. Et enfin ils construisent des monuments en votre honneur. »

Nicholas Klein, avocat du premier syndicat américain du textile, l’Amalgamated Clothing Workers of America, en 1918

“Ces maraichers veulent retourner à l’âge de pierre…”. Puis, ces mêmes personnes gagnent en influence et sont alors considérées comme dangereuses. Enfin, vient le moment où tout le monde comprend que leur idée était évidente.

Les fous d’hier, les génies d’aujourd’hui

En réalité, les fous d’aujourd’hui construisent les avances que trop peu peuvent rattraper par la suite. On ne crée pas un étang pour stocker de l’eau du jour au lendemain, on ne plante pas des arbres pour faire de l’ombre et améliorer les remontées d’eau par leurs racines en quelques semaines non plus.

Dans un autre domaine, l’entreprise Sailcoop force l’admiration. La coopérative s’est lancée il y a 5 ans en proposant des solutions de transports de passagers à la voile. Vous pouvez aller en Corse, aux Glénans ou encore en Amérique du Nord en voilier. Pas franchement imaginable il y a encore 10 ans. Mais aujourd’hui, avec les conflits en Russie ou en Iran, comment ne pas déjà leur donner raison ?

Ajouté à cela, la multiplication des zones zéro émission, l’interdiction des bateaux de croisière comme à Venise ou les ports propres deviendront la norme demain. Sailcoop a aussi créé d’autres atouts incopiables en quelques semaines :

• une base de sociétaires investis qui ne cesse de grandir au fur et à mesure que les projets prennent de l’ampleur.

• un modèle coopératif qui leur permet d’avoir une meilleure cohésion dans les moments difficiles.

• une expertise opérationnelle du transport à la voile de passagers qu’aucune entreprise ne peut prétendre avoir, encore moins sur leur variété de destinations.

Le schéma de Nicholas Klein, évoqué plus haut, où ceux qui anticipent les basculements structurels passent d’abord pour des fous, puis pour des dangers, puis pour des évidences se répète encore. Certains mettent des bâtons dans les roues de la coopérative mais, dans ce cas présent, par la force des limites physiques et par leur considération éclairée des limites du vivant, j’en suis persuadé, Sailcoop finira par s’imposer.

Appréhender les limites plutôt que de les ignorer

Revenons-en à vous.

Quelle est, sur votre marché, cette limite physique, biologique ou règlementaire qui finira par imposer un autre fonctionnement ? Et que les acteurs dominants traitent encore comme négociables ?

Que vous soyez le leader établi, le challenger ou encore le nouvel arrivé, ces limites sont autant de leviers de créativité à activer. C’est probablement l’exercice stratégique le plus exigeant à réaliser aujourd’hui car il nécessite de

• penser aussi bien à l’échelle planétaire mais aussi à l’échelle des régions où votre entreprise évolue.

• comprendre les connexions entre les éléments de votre chaine de valeur.

• d’anticiper les conséquences de tel ou tel phénomène sur votre écosystème.

La forte instabilité dans laquelle notre monde est pleinement entré ne nous permet plus de jouer avec les limites. Plutôt que de s’obstiner à vouloir maintenir un statut quo contre-productif et aveugle, partez du principe qu’il vous en coûtera bien moins d’anticiper le changement que de le subir quand il adviendra.

Pour améliorer votre adaptabilité

1. Prendre le temps d’analyser sa chaine de valeur, son écosystème à une large échelle de façon à comprendre ces fameuses limites que personne ne veut voir et que surtout trop peu ont le courage d’anticiper.

2. Lister ces limites non-négociables, que personne ne peut ou ne pourra contourner.

3. Considérer les acteurs qui font autrement aussi bien dans votre secteur ou un secteur ou territoire proche pour imaginer des synergies ou coopérations utiles pour lever les freins à ce changement.

et si cela vous a plu, un petit ❤️ sur l’article sera le bienvenu et un partage auprès de vos collègues vous rendra encore plus adaptable.

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Pendant la fête de l’école à la mi-juin, il faisait encore très chaud en fin d’après-midi. Au loin, j’aperçois des parents appliquer des rideaux blancs qu’ils ont acheté eux-mêmes sur les grandes fenêtres de classes orientées plein ouest. Quelques enseignant.e.s se retrouvent même à amener leur propre ventilateur en classe pendant la semaine. L’idée est d’y rendre plus “supportables” les conditions.

Une nouvelle alerte rouge canicule est annoncée pour la semaine à venir. L’école sera fermée les après-midis de lundi et mardi (puis finalement jusqu’au vendredi). Il n’y a pas d’autres options, certaines classes peuvent monter jusqu’à 36°C.

Les exemples comme ceux-là sont nombreux que ce soit dans les hôpitaux, les chantiers ou encore les EPAHD. Chacun a fait preuve de bricolage pour tenter de s’en sortir comme il pouvait.

Au moment où je vous écris, quelques semaines après, on apprend encore un peu chaque jour les conséquences associées à ces jours caniculaires.

On m’a raconté encore jeudi soir que les équarrisseurs de Loire-Atlantique étaient submergés, des fermes d’élevages de poulets sont montées à 70°C en ne laissant évidemment aucune chance aux milliers d’animaux présents. Les arbres commencent à perdre leurs feuilles en plein mois de juillet. Des dizaines de jeunes sont morts par noyades ou hydrocutions après avoir sauté dans un plan d’eau pour se rafraichir…

Sortir du bricolage individuel…

Partout en France, chacun/chacune a fait comme il a pu : appliqué des couvertures de survie sur sa fenêtre, dormir dans un parc ou encore acheter un ventilateur… mais peut-on vraiment penser que cela puisse être des solutions durables ?

Même répliquées partout, ce système d ne réduit pas nos vulnérabilités. Des rideaux achetés par des parents ne peuvent couvrir des bâtiments inadaptés ou des cours trop minérales. Un ventilateur perso, c’est une collectivité qui n’a pas intégré le risque climatique pour les plus jeunes. Des fermetures d’écoles, c’est reporter la charge sur les familles et leurs travail.

Chaque bricolage cache un défaut structurel non traité en amont.

et de l’ère des solutions miracles

Quelques politiques proposent aussi des solutions radicales en étant persuadés de résoudre pour de bon le problème. En l’occurrence, ici, la climatisation. Des annonces de plan à plusieurs dizaines de milliards d’euros sans réfléchir une seule seconde à

• où ces équipements seraient fabriqués ? Principalement en Chine donc encore de quoi aggraver la balance commerciale du pays.

• avec quelle énergie fonctionneraient-ils ? Du nucléaire ? Probablement mais au détriment de quoi ? Et les jours de canicule, les réacteurs sont déjà ralentis ou mis à l’arrêt car il devient trop difficile de les refroidir.

• quels effets à cause des flux de chaleur renvoyés ? On le sait, les villes, déjà trop bétonnées, sont déjà trop chaudes à vivres mais les rejets des climatiseurs ne font qu’empirer la situation…

• comment ce plan serait financé ? 125 milliards d’euros doivent être économisés d’ici la fin de prochain quinquennat.

Et j’en passe…

Voir loin et agir en profondeur

Deux faits m’ont marqué ces derniers jours :

• Eurostar a modifié sa commande de 50 trains, passée l’année dernière, pour s’assurer qu’ils résisteraient finalement à des températures de 55°C.

• Le Haut Commissariat au Plan a invité les entreprises à être prêtes dès l’été 2027 pour être capables d’affronter de nouvelles canicules. Les mesures clés sont l’adaptation des horaires de travail, mutualiser les espaces de baignade ou encore créer des refuges thermiques. “Toutes ces mesures sont concrètes — on ne parle pas de grands investissements sur cinq ou dix ans — relativement peu coûteuses et relativement rapides à mettre en œuvre.” nous dit l’auteur. Merci pour les suggestions mais quand va-t-on sortir du bricolage et agir en profondeur ?

Le vrai basculement n’est pas budgétaire, il est cognitif

Eurostar n’a pas ajouté un climatiseur plus puissant à un train existant : ils ont réécrit, cinq ans avant la livraison, la spécification qui définit ce que “un train qui fonctionne pour les 30 prochaines années” veut dire.

Le Haut Commissariat, lui, propose encore d’aménager des horaires et de mutualiser des baignades, sympa, mais toujours à l’intérieur du même cadre : celui où chacun s’adapte seul avec les moyens du bord, face à un climat encore traité comme une perturbation ponctuelle plutôt qu’un changement profond de vos vies.

La vraie question n’est pas “comment tenir un jour de plus à 40°C” mais “quelles hypothèses avons-nous prises pour construire ce système, et combien d’entre elles ne tiennent plus ?”.

Une classe plein ouest sans store ou sans arbres pour casser les rayons du soleil, un poulailler pensé pour un climat qui n’existe plus, une entreprise avec un seul site de production : ce ne sont pas des malchances, ce sont des choix d’architecture faits à une époque où ces températures n’existaient pas.

Le bricolage traite le symptôme au moment où il apparaît. Voir loin, c’est remonter à la décision d’architecture qui l’a rendu inévitable et la refaire, avant la prochaine alerte plutôt que pendant.

Et ça vaut aussi collectivement : aucune entreprise, aucune école, aucun hôpital ne peut devenir résilient tout seul si son écosystème (fournisseurs, énergie, voisins, collectivité…) reste construit sur les mêmes hypothèses dépassées. C’est exactement ce que cherche une cartographie des vulnérabilités bien menée : non pas le point à renforcer, mais les dépendances qui, ensemble, décident si le système tient ou casse.

Pour améliorer votre adaptabilité

1. Lister les bricolages mis en place dans une organisation ces dernières semaines, chacun pointe vers un problème plus profond à revoir.

2. Pour chacun, remonter à la décision d’origine (implantation, horaires, dépendance à un seul site ou fournisseur) plutôt que de rester seulement sur sa conséquence visible.

3. Fixer une échelle de décision plus longue que l’échéance 2027, Eurostar pense 2060, vous pouvez au moins penser pour 5 à 10 ans

4. Cartographier vos dépendances critiques (énergie, fournisseur unique, site unique) avant qu’une canicule ne vous les révèle brutalement

5. Associer celles et ceux qui vous entourent (équipes, fournisseurs, clients…) au diagnostic, pas seulement à l’exécution des mesures d’urgence.

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Leur projet, Sylvie Renée, que vous pouvez retrouver dans le dernier épisode de Radio Circulab en bas de cette édition, est né à Nantes d’un constat simple : autour d’elles, des vieux meubles de grand-mères comme des vaisseliers partaient à la déchetterie alors qu’ils étaient encore tout à fait fonctionnel mais plus vraiment adaptés aux tendances de notre époque. Le gisement est là, abondant, gratuit ou presque. Il suffisait de le capter.

D’ailleurs, leur campagne Ulule de lancement est toujours en cours, je vous invite à découvrir leurs superbes meubles et à les soutenir bien évidemment.

Mais voilà ce qu’elles ont compris rapidement : ce modèle ne peut fonctionner que s’il reste ancré sur un territoire. Le transport mange la marge que ce soit à l’approvisionnement ou à la distribution. Étendre les zones de collecte et de vente au-delà d’un rayon raisonnable complexifie la logistique et fait exploser la rentabilité.

Elles n’ont pas choisi la régionalisation par conviction. Elles l’ont comprise par nécessité économique.

Et cette compréhension-là est plus robuste que n’importe quelle conviction.

Et si le vrai problème n’était pas de grandir moins vite, mais de chercher à grandir dans la mauvaise direction ?

Une fois n’est pas coutume, vous recevez de nouveau cette édition un samedi. La fatigue de fin d’année, les échéances rapprochées et évidemment cet épisode caniculaire n’y sont pas étrangers… mais rédiger cette newsletter me tient vraiment à coeur.

J’espère, pas trop naïvement, que collectivement nous ferons les bons choix (non mettre la clim et tout peindre en blanc n’est pas LA solution) pour mieux vivre les prochains, sachant que nous n’avons pas encore vu toutes les conséquences à venir de cet épisode encore en cours.

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L’équation qui a guidé plus de cent ans de décisions économiques

Pendant des décennies, la décision rationnelle était simple : centraliser pour les meilleures économies d’échelles possibles. Un seul site de production, une seule plateforme logistique, une seule équipe commerciale. Moins de doublons, plus de volume, meilleurs prix à l’achat. Aucun dirigeant n’avait tort de raisonner comme ça.

Ce raisonnement avait une condition implicite que personne n’énonçait jamais : l’énergie était bon marché, et devait le rester.

Ce n’était pas une vérité universelle. C’était une équation valide dans un contexte précis : celui de l’énergie abondante, des chaînes logistiques fluides, et d’un coût du transport structurellement bas. Dans ce contexte, les économies d’échelle étaient réelles. La concentration était le choix “rationnel”.

D’un point de vue strictement économique, faire plus gros était rationnel dans un monde d’énergie abondante. Ce contexte est derrière nous.

Régionaliser ne signifie pas renoncer aux ambitions

C’est là que le raisonnement bascule et que beaucoup de dirigeants s’arrêtent trop tôt.

Régionaliser, ce n’est pas choisir de rester petit. C’est choisir une autre définition de la performance.

Toopi Organics en est l’illustration la plus claire. L’ambition de l’entreprise n’est pas de collecter l’urine agricole de toute la France depuis un site central. C’est de déployer des dizaines d’unités locales de traitement pour atteindre 300 millions de litres valorisés. La performance nationale est obtenue par multiplication de modules locaux. Chaque unité est petite. L’ensemble est massif. Et si une des unités plante pour n’importe quelle raison, le système entier continue de fonctionner.

Le réseau Envie illustre la même logique, depuis plus de quarante ans. Créé en 1984 à Strasbourg pour reconditionner de l’électroménager usagé, le réseau compte aujourd’hui 53 entreprises d’insertion et plus de 100 sites répartis sur tout le territoire. Leur compétitivité ne repose pas sur la taille d’une usine centrale, elle repose sur la proximité avec le gisement : les appareils défectueux récupérés auprès des particuliers, des distributeurs, des collectivités locales. Éloignez un atelier Envie de son bassin de collecte et le modèle économique s’effondre.

Le principe est le même dans les deux cas : mise à l’échelle par multiplication plutôt que mise à échelle par concentration. Ce n’est pas un renoncement à l’ambition. C’est une autre architecture pour l’atteindre.

Les modèles circulaires sont structurellement régionaux

Ce n’est pas un choix éthique. C’est simplement prendre en compte les contraintes physiques.

• Le gisement suit le territoire. Les ressources à valoriser (déchets organiques, électroménager en fin de vie, meubles à rénover, chaleur fatale d’une usine voisine) sont géographiquement distribuées par nature. Les concentrer avant de les transformer, c’est ajouter du transport là où on devrait ajouter de la valeur.

• Les boucles se referment d’autant mieux qu’elles sont courtes. Marie Louppe le formule simplement : “On consomme local, on collecte en local, on répare en local.” Ce n’est pas du localisme militant. C’est la description d’un cycle où chaque maillon renforce le suivant. Les emplois créés sont là aussi non-délocalisables, ancrés dans les territoires, et directement liés à la densité du gisement local.

• La proximité raccourcit les boucles d’apprentissage. Un modèle régionalisé remonte les signaux faibles en jours, pas en trimestres. La centralisation produit de l’agrégation : on finit par ne voir que des moyennes, des tendances, des indicateurs consolidés qui masquent ce qui se passe vraiment sur le terrain. Les entreprises proches de leurs gisements et de leurs clients s’adaptent structurellement plus vite, pas parce qu’elles sont meilleures, mais parce que leur organisation leur permet de voir plus tôt.

Et ces enseignements sont valables aussi bien pour Modixia dans l’électronique, les Alchimistes ou encore Renée.

Les signaux qui rendent cette tendance irréversible

Ce n’est pas une réglementation isolée qui change l’équation. C’est leur cumul.

La CSRD intègre les émissions de transport dans le reporting. L’ESPR (Ecodesign for Sustainable Products Regulation) va imposer des exigences de durabilité et de réparabilité sur une gamme croissante de produits. Au niveau français, la loi AGEC pousse déjà vers le réemploi sur plusieurs catégories.

Séparément, chacun de ces textes est entendable pour les dirigeants. Considérés ensemble, ils dessinent une trajectoire évidente : les chaînes logistiques longues vont coûter structurellement plus cher en conformité que les chaînes courtes.

À cela s’ajoutent deux autres signaux.

Le premier est opérationnel : COVID, tensions sur les matières premières, délais qui s’allongent. Les entreprises qui avaient tout misé sur la chaîne la moins chère se sont retrouvées sans solution au premier choc. Les alternatives régionales ont capté ces clients. Pas par vertu, les vieilles habitudes sont souvent revenues très vites, mais simplement parce que l’autre modèle ne livrait plus.

Le second est énergétique : les gisements d’énergie renouvelable sont eux aussi distribués. L’avantage compétitif ira à ceux qui produisent et consomment là où la ressource est générée ou disponible.

Le vrai blocage du changement

La plupart des dirigeants que je rencontre ne sont pas opposés à la régionalisation. Ils n’ont simplement jamais posé la question dans ce sens.

Leur organisation s’est construite par accumulation : un client historique ici, un entrepôt central là, une habitude logistique héritée d’une époque où le transport ne coûtait rien. Ce n’est pas de l’inertie. C’est une organisation cohérente avec les contraintes d’hier. Le problème, c’est que ces contraintes ont changé. L’organisation, elle, reste sur ses habitudes.

Trois questions pour commencer à voir :

Où est mon gisement réel ? Pas où je me fournis aujourd’hui mais où se trouvent physiquement les ressources, les compétences, les volumes que j’utilise. L’écart entre les deux est votre première zone de friction évitable.

Quel est le vrai coût de ma chaîne longue ? Transport, stock tampon, délais, conformité réglementaire à venir au tarif actuel ou avec +25 ou 50% si on veut simuler dans quelques années.

Mon modèle peut-il fonctionner en modules locaux répliqués ? Si oui, qu’est-ce qui m’en empêche aujourd’hui, une vraie contrainte technique, des clients eux aussi centralisés ou une organisation héritée ?

L’hypothèse pour certains,
une réalité évidente pour d’autres

Marie Loupe et Agnieszka Simon n’ont pas choisi la régionalisation. Elles l’ont comprise alors même que leur business n’a que quelques mois. C’est la nuance qui compte.

Il ne s’agit pas de faire mieux uniquement sur le plan environnemental, même si c’est déjà le cas. Il s’agissait de construire un modèle qui tienne économiquement. Et ce modèle n’a de sens que régionalisé.

Les entreprises qui traverseront bien les prochaines décennies ne seront pas nécessairement celles qui auront les meilleures intentions. Ce seront celles qui auront compris que la géographie du vivant : des ressources, des gisements, des compétences, est répartie par nature.

Prendre en compte ce fait pour reconstruire leur modèle en conséquence sera un levier majeur d’adaptabilité, plutôt que d’attendre que la contrainte ne vous oblige.

Pour améliorer votre adaptabilité

1. Cartographier l’emplacement de ces trois ou cinq principales ressources ou intrants. Si elles viennent de loin par habitude plus que par nécessité, vous avez une première piste de régionalisation à explorer.

2. Estimer le coût complet de sa chaîne la plus longue avec le transport, les stocks de sécurité, les délais et les coût de conformité réglementaire à horizon trois ans. Beaucoup de choix “les plus compétitifs” par le passé ne le sont plus vraiment quand on intègre ces facteurs.

3. Après l’approvisionnement, cartographier les emplacements de ses principaux clients. Sont-ils eux aussi répartis ? Centralisés ? Les contacts avec eux serait-ils simplifiés si vous étiez rapprochés ? Des processus de collecte ou de réemploi pourraient être mis en place de façon moins coûteuse ?

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Les questions étaient simples mais nécessaires.

Avec quelles matières sont fabriqués vos composants ? Que devient votre produit en fin de vie ? Est-il démontable ? Est-il réparable ? Qui d’autre, dans d’autres secteurs ou dans votre chaîne de valeur, pourrait en avoir l’usage ?

Les nombreux silences ont suivi n’étaient pas de l’ignorance, je les ai interprétés comme une prise de conscience progressive.

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Ces ingénieurs savaient faire fonctionner leur produit mieux que personne. Mais ils n’avaient jamais eu l’occasion de le regarder sous cet angle. Ils achetaient leurs composants pour qu’ils remplissent une fonction précise.

Ce qu’ils contenaient exactement, ce qu’ils pourraient devenir, ce que d’autres en feraient : ils ne s’étaient jamais posé la question. Pas par négligence mais simplement car on ne les avait jamais sollicité sur le sujet.

Ce jour-là, leur produit leur a révélé des informations qu’il attendait depuis des années qu’on lui demande.

Votre produit en sait plus que vous sur lui-même

Derrière ce paradoxe apparent, il y a une réalité que beaucoup de dirigeant.e.s de PME partagent sans le savoir.

La première zone d’ombre, c’est la composition réelle de vos produits. Vous achetez des composants pour ce qu’ils font, pas toujours pour ce qu’ils sont. Résultat : vous ignorez souvent leur composition matière précise, les éléments rares qu’ils contiennent, les matériaux critiques qui les constituent, leurs origines géographiques exactes.

Ce niveau d’inconnues n’est pas une exception dans l’industrie. C’est plutôt la norme habituellement, ces inconnues sont autant de dépendances invisibles que vous portez sans le savoir.

La deuxième zone d’ombre, c’est le potentiel de réemploi. Un produit conçu pour durer peut souvent vivre plusieurs vies. Être reconditionné, réparé, réutilisé dans un autre contexte. Mais encore faut-il l’avoir anticipé et cartographié. Sans cette connaissance, la valeur résiduelle de ce que vous fabriquez disparaît — faute d’avoir été vue.

La troisième zone d’ombre, c’est la valeur que d’autres acteurs pourraient trouver dans votre produit. Des composants sans intérêt apparent pour vous peuvent être précieux pour un réparateur, un reconditionneur, une entreprise d’un secteur adjacent. Ce potentiel existe mais il est ignoré aujourd’hui car personne n’a l’information.

Ce que coûte l’ignorance

Ces zones d’ombre ne sont pas anodines. Elles ont des conséquences concrètes sur votre résilience.

J’ai accompagné un fabricant industriel qui a décidé de cartographier sérieusement ses vulnérabilités de chaîne de valeur. L’exercice a révélé trois angles morts qu’il n’avait jamais formalisés. L’un d’eux concernait directement la deuxième vie possible de son produit car un de ses clients participants avaient avoué qu’il jetait les produits sans imaginer qu’ils puissent en faire quelque chose d’autre.

Neuf mois après le démarrage de la démarche, leur premier produit reconditionné était vendu. Pas une révolution. Une exploration méthodique de ce que son produit contenait déjà comme potentiel et qu’il n’avait jamais pris le temps de regarder.

Ce type d’exploration va bientôt devenir une obligation pour de nombreuses entreprises. Le Passeport Numérique Produit, le fameux DPP imposera une traçabilité fine des produits mis sur le marché européen. Composition des matériaux, durée de vie, données de réparabilité, potentiel de recyclage : tout ce que vous ignorez aujourd’hui sur votre propre produit, vous devrez l’avoir documenté et le mettre à disposition des autres acteurs.

Les entreprises qui ont commencé à regarder ont une longueur d’avance. Celles qui attendent l’obligation subissent. Celles qui anticipent transforment une contrainte en levier.

Un outil pour révéler ce que votre produit cache

Il existe une méthode conçue précisément pour ça. Elle s’appelle le PCDS pour Product Circularity Data Sheet et est basée sur la récente norme ISO 59040.

Le principe est simple : 120 questions structurées pour évaluer le potentiel d’un produit dans une logique d’économie circulaire. Accessibles en quelques heures, sans expertise technique préalable, avec les équipes qui connaissent le produit de l’intérieur.

Cela ne produit pas un rapport de plus. C’est une cartographie des marges de progression et surtout un langage commun. Commun entre les équipes en interne, qui voient souvent leur produit avec des lunettes très différentes selon leur métier. Commun aussi avec vos partenaires et fournisseurs dans la chaîne de valeur.

La comparaison avec une ACV est inévitable, donc autant la poser clairement : une analyse de cycle de vie est plus connue et établie. Cette approche quantitative prend aussi plusieurs mois et peut coûter plusieurs dizaines de milliers d’euros pour des produits complexes. Mais comme dans toute approche quantitative, il est difficile d’identifier les leviers d’améliorations.

Le PCDS n’est pas un substitut. C’est le bon outil pour commencer à moindre frais, identifier les leviers de progression avant d’investir dans une démarche plus lourde, ou avant que la réglementation vous y oblige.

Pour les équipes qui veulent démarrer de manière autonome, Janine, notre coach IA sur l’économie circulaire nourrie de données circulaires depuis 2012 peut accompagner cette démarche.

Votre produit a probablement plus à vous dire que vous ne le pensez. La question est de savoir si vous êtes prêt à l’écouter.

Pour améliorer votre adaptabilité

1. Identifier les trois premières zones d’ombre. Prenez votre produit phare. Listez les composants dont vous ne maîtrisez pas la composition matière exacte. Ce n’est pas un exercice académique, c’est votre première cartographie de dépendances invisibles.

2. Poser la question autour de soit. “Que devient notre produit après usage ?” Posez-la à vos ingénieurs, à votre équipe commerciale, à votre service après-vente et surtout à vos clients. L’écart entre les réponses est déjà un signal fort sur ce que vous ne savez pas encore de ce que vous fabriquez.

3. Évaluer si un PCDS est pertinent pour votre situation. Quelques heures suffisent pour commencer. L’objectif n’est pas d’être exhaustif dès le départ — c’est de rendre visible ce qui ne l’était pas, et de créer les conditions d’une conversation productive avec vos équipes et vos partenaires sur l’avenir de vos produits.

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Stéphane et son équipe se sont mis en tête de faciliter le don entre particuliers. Le don est trop souvent oublié dans l’économie circulaire et pourtant son utilité est réelle. La première décision a été évidente : construire une application pour mobile. Un usage numérique incite à créer un nouvel outil numérique…

Sauf que faire connaître une application pour un geste aussi ponctuel que de se débarrasser d’un objet ou en donner un autre exige des ressources considérables. De la publicité, du temps, de la patience pour espérer devenir un réflexe et atteindre la notoriété nécessaire.

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• écouter Radio Circulab sur votre appli de podcast préférée, Justine vient de publier une super interview.

• rejoindre le prochain webinaire de Circulab ce midi pour aider les collectivités à sortir des plastiques à usage unique.

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Le réflexe de la feuille blanche

Ce que Stéphane décrit, je l’observe régulièrement chez les dirigeant.e.s que j’accompagne. L’idée est là et on fonce dans l’exécution. Et la première décision est de construire quelque chose de nouveau. : un outil, une plateforme, un service inédit.

Le problème, ce n’est pas l’outil. C’est la logique qui amène à sa création : on construit d’abord, on essaie de remplir ensuite. On trace un nouveau chemin, puis on passe des années à tenter d’y amener du flux à coup de pelles.

Ce réflexe a quelque chose de rassurant : tout vous appartient, tout est sous contrôle. Mais il ignore une réalité : les flux existent déjà. À côté du chemin que vous construisez, il y a un canal existant. Ce sont les gens et leurs réflexes qui sont le flux à détourner. Et ces réflexes ne se réorientent pas facilement, même en concevant un outil brillant.

“Fish where the fish are”

Après plusieurs années à déployer leur appli, Stéphane et son équipe se sont posé une question simple : quand quelqu’un veut se débarrasser d’un objet, que fait-il en premier ?

Il tape sur Google les mots “déchets” + “n’importe quelle ville”. Il atterrit quasi-systématiquement sur la page déchets de sa métropole ou de sa collectivité. Il l’a refait plusieurs fois devant moi et c’est systématique.

La plupart du temps, cette page est très institutionnelle. Elle ne propose que les solutions publiques — déchèteries, collectes municipales — sans aucune des alternatives associatives ou privées pourtant disponibles sur le territoire. Mais c’est là que les gens arrivent, pas sur l’application de Circular city.

Ce constat a tout changé.

Circular City a proposé aux collectivités de reprendre en main cette page déchets, en l’enrichissant de l’ensemble des services disponibles sur leur territoire : les solutions publiques existantes, mais aussi donnons.org (2 millions d’utilisateurs en France !) et les structures locales capables de valoriser les objets dont les habitants souhaitent se séparer.

Deux expérimentations, à Maubeuge et Montpellier, sur deux ans. Après une montée en puissance progressive, les résultats sont là. L’expérience est super qualitative, cela va même jusqu’à vous donner le bon de livraison pour l’asso à laquelle vous donnez l’objet. Le contrat de la 2ème métropole a même récemment été renouvelé pour huit ans.

Enrichir le canal plutôt que construire à neuf

Ce n’est pas un projet de collecte ou de gestion des déchets. C’est une leçon de design de flux.

Plutôt que de construire une nouvelle destination et de tenter de l’alimenter en utilisateurs, Circular City s’est attaquée au canal principal, là où le flux passait déjà. La page déchets des collectivités n’était pas un obstacle à contourner. C’était le bon point d’entrée.

Ce principe ne se limite pas aux flux de ressources physiques.

Dans chaque secteur, il existe des points de passage que vos clients ou prospects utilisent par réflexe. Pas parce qu’ils sont performants. Parce qu’ils sont là :

• Une fédération professionnelle

• Les premiers résultats d’une recherche Google

• L’outil d’une collectivité

• Un prescripteur habituel…

Ces points d’entrée ne sont pas forcément les mieux développés, avec les meilleures interfaces ou les plus à la page. C’est justement là qu’il y a de la valeur à apporter.

Vous n’avez pas à convaincre vos clients de changer d’habitude. Vous les accompagnez là où ils vont déjà.

C’est ce que permet le design circulaire : non pas remplacer ce qui existe, mais de repartir de l’existant, d’enrichir les interfaces et les flux là où ils circulent déjà, qu’il s’agisse d’équipements, de canaux de distribution ou de moments de contact avec vos parties prenantes.

Eau de Paris n’a pas conçu une nouvelle bouteille ou gourde, elle a créé un réseau de commerçant volontaires pour permettre de remplir les gourdes des parisiennes et parisiens.

La bonne question n’est peut-être plus “comment construire quelque chose de nouveau ?” mais “comment les gens règlent leurs problèmes ? qu’est-ce qui est à disposition ? et que manque-t-il à cet endroit ?”.

Encore merci à Stéphane pour son temps, c’était un plaisir de te rencontrer. Je tiens d’ailleurs à remercier Adèle pour la mise en relation.

Pour améliorer votre adaptabilité

1. Cartographier les points d’entrée réels de vos clients. Pas ceux que vous voudriez qu’ils utilisent, ceux qu’ils utilisent vraiment. Recherche Google, prescripteur habituel, page d’une fédération, outil d’une collectivité. Posez la question directement à vos clients récents : par où ont-ils commencé leur recherche ?

2. Identifier la “page déchets” de votre secteur. Il existe dans chaque filière un point de passage incontournable, souvent peu qualitatif, que tout le monde utilise faute de mieux. Ce n’est pas un obstacle, c’est votre terrain d’intervention.

3. Évaluer ce qui manque à cet endroit. Quelles informations ? Quels services ou équipements ? Quelles mises en relation font défaut sur ce point d’entrée dominant ? Les outils de la Circulab toolbox vous permettent de cartographier ces flux, ces manques et de concevoir en repartant de cet existant.

4. Enrichir plutôt que remplacer. L’enjeu n’est pas de concurrencer ce qui existe. C’est d’y ajouter de la valeur pour les acteurs qui y transitent. C’est bien moins coûteux que de construire une nouvelle destination, et bien plus résilient dans la durée.

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« Mais tu n’as pas l’impression que tu vas nous remplacer ? »

La question est venue d’un membre de la Circulab Community. Il venait d’obtenir une réponse de Janine, notre coach IA sur l’économie circulaire, et il était bluffé. Pas par la magie de la technologie mais par la pertinence de la réponse. Il reconnaissait la méthode Circulab déployée en quelques secondes par l’outil.

J’ai souri… parce que je me suis posé la même question.

On développe un outil qui pourrait nous rendre obsolète

C’est le paradoxe dans lequel je vis depuis les quelques mois ou on s’est lancé dans ce projet.

Je suis consultant en économie circulaire depuis presque 15 ans. Et j’ai contribué à entraîner une IA capable de déployer notre méthode, d’identifier les vulnérabilités d’une entreprise, d’appliquer les leviers de l’économie circulaire à un modèle économique ou encore trouver des exemples pertinents à n’importe quel moment de la journée.

Je serais malhonnête si je disais que ça ne changeait rien.

L’IA fait pas mal de choses mieux que moi ou que beaucoup de mes confrères ou consœurs. Elle ne fait pas de pause. Elle ne rate pas un article académique et peut accompagner dix clients en parallèle.

Mais l’économie circulaire n’est pas qu’un sujet de savoir

L’économie circulaire est d’une forte complexité. Personne, aucun humain ou aucune IA à ma connaissance, ne peut prétendre tout maîtriser. Dans ce contexte, l’IA n’est pas une concurrente. C’est un levier pour aller plus en profondeur, plus vite, sur des terrains où la connaissance seule suffit.

Le problème, c’est que la connaissance seule ne suffit presque jamais.

Transformer une entreprise, ce n’est pas juste livrer des belles slides. C’est créer les conditions pour que les équipes changent de façon de décider, de coopérer, de se projeter. C’est comprendre les dynamiques d’une équipe. Sentir les résistances qui peuvent tout faire valser. Poser la bonne question pour faciliter la prise de décision entre deux options.

Ça, une machine n’est pas conçue pour le faire. Pas parce qu’elle en serait incapable un jour, je n’en sais rien, mais tout simplement parce que ce n’est pas pour ça qu’on la construit.

La vraie menace n’est pas l’IA

Ce qui va souffrir, c’est un certain modèle de conseil.

Celui qui consiste à packager du savoir, à le standardiser, à le vendre sous forme d’atelier standard ou de livrables packagés. Ce modèle-là est déjà fragilisé. L’IA ne fait qu’accélérer l’échéance.

Le consultant dont la valeur réside dans ce qu’il sait, et uniquement dans ça, est en danger réel. L’intelligence est devenue une commodité, si bien que le savoir seul ne justifie plus un tarif journalier puisqu’un abonnement à 20 euros par mois le rend en grande partie accessible (les risques d’hallucinations de certains LLM ne peuvent pas être ignorés).

En revanche, celui dont la valeur réside dans ce qu’il fait faire aux autres : aligner des équipes, “horizontaliser” le savoir, faire coopérer ou décider. J’ose croire que celui ou celle-là a encore de beaux jours à venir. Peut-être même de meilleurs, puisque l’IA va leur libérer du temps pour aller là où ils sont irremplaçables.

Je peux me tromper. On est qu’au début de l’histoire. Il y a encore 3 mois, je n’avais ni codé Janine, ni d’idée bien arrêtée sur le sujet… et tout va tellement vite.

Mais j’ai plus le sentiment que l’économie circulaire souffre davantage du backlash de ceux qui refusent de voir l’évidence de la situation (non 35°C en mai dans toute la France, ce n’est pas normal et ce ne sera pas sans conséquences) que de l’essor de l’IA. Et que les consultants qui disparaîtront ne seront pas ceux que l’IA a remplacés. Ce seront ceux qui n’ont jamais su quoi faire quand le savoir ne suffisait plus.

Pour améliorer votre adaptabilité

Ce raisonnement ne vaut pas que pour les consultants.

Si vous vous appuyez sur des experts, des prestataires, des équipes spécialisées, posez-vous ces trois questions :

1. Se demander ou est la vraie valeur de la personne, en se demandant qu’est-ce que j’aurais fait différemment sans elle ou lui ? Qu’est-ce que la personne en question a permis de débloquer une réunion ? de faciliter une prise de décision ? ou encore de faire prendre conscience d’une vulnérabilités de l’entreprise ?

2. Inversement, se poser la question de ce qu’aurait permis une IA dans telle ou telle situation ? Est-ce un gain de temps ? Une meilleure compréhension de l’existant pour mieux décider ? La remontée d’une info ignorée ou oubliée jusqu’à présent ?

3. Enfin, qu’est-ce que peut permettre l’IA à l’échelle de votre écosystème ? Comme je l’évoquais il y a quelques semaines, ce n’est pas la techno qui amène aux business models les plus impactants, c’est souvent comment on les utilise et ce qu’elles permettent de mettre en mouvement.

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Il y a quelques semaines, j’ai eu une conversation avec un entrepreneur d’une startup à impacts. Levée de fonds déjà réalisée, produit qui fonctionne et des process qui s’améliorent. L’impact de l’entreprise devient réel et de plus en plus estimable.

Et pourtant : l’équilibre économique reste hors de portée, même à deux ans. Les objectifs fixés par les investisseurs sont mêmes difficiles à tenir. Ce qui m’a frappé dans cet échange, c’est que le problème n’est pas l’exécution. Le produit est bon. L’équipe aussi. Le problème est ailleurs.

Nos enfants payeraient pour la réussite des boites à impacts actuelles

Les entreprises à impacts tombent souvent dans le même piège : elles sont cohérentes du début à la fin de leur processus, font des choix en ligne avec leurs engagements.

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Elles travaillent par exemple au plus près de leurs territoires et de leurs clients. Mais c’est aussi ce qui les empêche de passer à l’échelle classique, ce passage qui fait baisser les coûts et permet de ne pas s’adresser uniquement aux personnes sensibles aux engagements sociétaux.

Mais il y a quelque chose de plus profond encore. Ces entreprises pensent en systèmes. Elles produisent simultanément de la valeur économique, sociale et écosystémique.

Leurs clients, eux, n’achètent que la première colonne. Les deux autres sont invisibles dans la transaction. Et dans le même temps, les acteurs classiques en profitent pour continuer leur business as usual ou/et se mettent au green-washing.

Ce n’est pas un problème de communication. C’est un problème de structure du business model : les bénéficiaires réels ne sont pas les payeurs.

Aller au bout de l’approche systémique

Oyster Heaven est une startup néerlandaise qui restaure des récifs d’huîtres natives à grande échelle en Europe. Un de leur projet phare, Project Asta, déployé aux Pays-Bas est aujourd’hui le plus grand projet de restauration d’huîtres natives du continent, près de 4 millions de naissains installés en 2025, sur un programme de dix ans.

En apparence, c’est un projet de restauration écologique.

En réalité, c’est un business model construit autour des fonctions que les huîtres rendent à leur écosystème, et autour des acteurs qui ont besoin de ces fonctions.

1. Les huîtres filtrent l’eau : Nestlé Purina, qui cherche à sécuriser des chaînes d’approvisionnement en produits marins et à restaurer les océans, co-finance le projet.

2. Les huîtres stabilisent les côtes et réduisent la pollution azotée : la Province de Zélande et des agences gouvernementales entrent dans le financement.

3. Les huîtres restaurent la biodiversité marine : Rewilding Europe finance aussi. Des instituts de recherche utilisent le site comme terrain d’étude.

Ce qu’Oyster Heaven a compris : une huître ne vaut pas son prix de vente. Elle vaut la somme des services qu’elle rend à des acteurs très différents. Et chacun de ces acteurs peut devenir un payeur, pas un mécène mais un partenaire avec des intérêts à ce que l’entreprise fonctionne.

La plupart des entreprises à impacts passent leur énergie à convaincre leurs clients de payer plus pour leurs valeurs. C’est épuisant, et malheureusement, ça ne fonctionne pas toujours.

La bonne question n’est probablement plus “comment justifier mon prix ?” mais “quelles autres parties prenantes bénéficient de ce que je fais ? et qui peut en payer une partie ?”

Un fabricant qui reconditionne des produits évite des coûts de traitement des déchets à une collectivité. Un agriculteur en agroécologie améliore la qualité de l’eau d’un bassin versant ou la biodiversité. Un acteur du lien social en territoire rural réduit l’isolement et les coûts de santé.

Multiplier votre création de valeurs et vos revenus

Dans chaque cas, il existe des parties prenantes qui ont un intérêt financier à ce que ces entreprises existent. Cela peut leur permettre d’agir sur les causes tout en évitant les dépenses pour gérer les conséquences pénibles.

Une entreprise qui dépend d’un seul type de client pour un seul type de valeur est fragile par construction.

Une entreprise qui a cartographié l’ensemble des valeurs qu’elle produit — et trouvé plusieurs parties prenantes pour les rémunérer — est structurellement plus solide face aux retournements de marché.

J’admets que cette édition aurait pu s’adresser uniquement aux entreprises dites “à impacts” mais finalement qu’est-ce qui pourrait empêcher n’importe quelle PME d’appliquer cette approche ?

Encore une fois, ce n’est pas un sujet de communication ou de RSE. C’est un sujet de design de business model, un sujet stratégique pour n’importe quel entreprise.

La rentabilité économique ne se débloque pas en vendant mieux. Elle se débloque en voyant plus large : qui d’autre a intérêt à ce que vous existiez ?

Pour améliorer votre adaptabilité

• Mapper votre business model de façon systémique. Pas juste la création de valeur monétaire, la création de valeur sur les différents critères écosystémiques, que ce soit pour le vivant, la qualité de l’air, de l’eau ou pour le territoire pour le lien social ou améliorer sa résilience… et le Circular Canvas vous sera bien utile pour cela.

• Lister vos fonctions écosystémiques. Les fonctions réelles que vous rendez à votre écosystème : qualité de l’eau ou de l’air, maintien de l’emploi local, réduction de flux de déchets, préservation de la biodiversité, renforcement du lien social sur un territoire (liste non-enhaustive). Pour se faire, les 2 rangées en haut du Circular Canvas vous seront bien utiles.

• Identifier les parties prenantes qui ont besoin de ces fonctions. Pour chaque fonction : qui en bénéficie concrètement ? Qui en a besoin pour atteindre ses propres objectifs qu’ils soient stratégiques ou opérationnels ? Collectivités, assureurs, grandes entreprises sous pression réglementaire, groupements de professionnels… La carte des payeurs potentiels est presque toujours plus large qu’on ne le croit.

• Évaluer le coût de remplacement. Combien coûterait à ces parties prenantes de produire elles-mêmes ce service, ou de faire face aux conséquences de son absence ? C’est la base d’une négociation. Pas d’une subvention — d’un contrat de service.

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En 2008, deux types de San Francisco décident de louer deux matelas gonflables dans leur salon pour parvenir à payer leur loyer. Pas de société de gestion, pas d’assurance spécifique, pas de cadre légal. Juste une idée et un site web. Ils galèrent pendant quelques années mais finissent par redéfinir l’industrie touristique.

Les hôteliers crient à la concurrence déloyale. Les régulateurs regardent sans savoir quoi en penser. Et finalement, Airbnb construit son empire dans le vide.

Évidemment, ce n’est pas ce que je vous invite à reproduire. Ce n’est pas ce que j’appelle transformer la loi en avantage concurrentiel. C’est plutôt l’art de profiter d’une zone grise jusqu’à ce qu’elle se referme, de nombreuses villes ont maintenant imposé de fortes restrictions et taxes pour réguler ce système.

Mais l’histoire d’Airbnb illustre quelque chose d’important : entre le moment où les usages changent et celui où la réglementation s’adapte, il peut se passer des années. Ce décalage crée une fenêtre. La question, que faites-vous de cette fenêtre ?

La loi est toujours en retard

C’est structurel, pas accidentel. La réglementation codifie ce qui existe déjà, pas vraiment ce qui devrait exister. Elle suit les usages.

Ce retard a une conséquence directe : les désordres écologiques ou sociaux les plus évidents peuvent persister des années, faute de cadre pour les corriger. Mais ce retard crée aussi un espace pour celles et ceux qui osent proposer une autre façon de faire ou de corriger un problème. Bien sûr, cela nécessite du courage pour régler ces sujets complexes, du temps et beaucoup de ténacité.

Ce n’est pas Airbnb qui incarne cette logique. C’est Clémence Cornet que j’ai interviewée récemment.

Redeem Médical : trois ans pour changer la loi

Clémence est co-fondatrice de Redeem Medical. Elle a une carrière de 20 ans dans la mode et une expérience unique chez Bocage, où elle y développe la location et la seconde main de chaussures. Quand elle démarre sa nouvelle aventure, elle a zéro connaissance du secteur médical.

Le problème qu’elle identifie est pourtant d’une rare évidence.

En France, 6 millions d’attelles et d’orthèses sont vendues chaque année, intégralement prises en charge par la Sécurité sociale. Elles sont portées en moyenne deux à trois semaines. Après ça, elles finissent dans un placard, on estime à 60 millions le nombre de ces produits qui dorment chez les Français.

Fabriquées majoritairement en Asie, composées de matières mélangées impossibles à recycler, elles ne peuvent pas non plus être envoyées en déchetterie.

Coût sociétal : considérable. Coût environnemental : idem. Et pourtant, la loi interdisait formellement de leur donner une seconde vie.

Clémence décide que si ce n’est pas possible, elle va le rendre possible. Elle passe les premières années à débroussailler.

Une centaine d’entretiens avec des pharmaciens, des industriels, des cliniques, des institutions. Elle construit un processus complet : bornes de collecte dans les pharmacies et hôpitaux, tri rigoureux, nettoyage, identification unique de chaque produit via un système développé en interne, reconditionnement, revente.

Un tiers des produits non-reconditionnables part en dons vers des associations en France, en Europe de l’Est et en Afrique. Rien ne finit en déchet. Les analyses de cycle de vie qu’elle finalise montrent un gain de plus de 50 % d’impact CO₂ par produit reconditionné.

Mais le verrou reste là : la loi française interdit de remettre ces dispositifs médicaux sur le marché.

Construire une coalition plutôt que mener un combat en solo

Pendant trois ans, Clémence ne milite pas seule. Elle convainc pharmaciens, mutuelles, établissements de santé, industriels et parlementaires que le changement est dans l’intérêt de tous. Elle construit une coalition d’acteurs avec un objectif commun.

En mars 2025, le décret d’application paraît. La loi française autorise désormais le reconditionnement et la revente des dispositifs médicaux à usage individuel.

Le dernier combat en cours : obtenir une ligne de remboursement dédiée qui rende le reconditionné accessible en pharmacie, comme les médicaments génériques. L’idée : zéro reste à charge sur le reconditionné, reste à charge sur le neuf. Le système incitatif qui transformerait l’essai.

Avec une levée de fonds d’1,6 million d’euros, l’objectif est de reconditionner 300 000 attelles par an d’ici trois ans.

Comme elle le dit elle-même :

« 1 % c’est l’idée, 99 % c’est l’exécution. Je n’ai pas eu une grande idée, j’ai juste eu la résilience de la mettre en œuvre. »

Bravo pour ces premières années Clémence et surtout bonne chance pour la suite !

Pour améliorer votre adaptabilité

• Identifier ce qui vous paraît absurde dans votre secteur. Regardez votre chaîne de valeur : qu’est-ce qui, d’un point de vue écologique ou social, ne tient pas ? Ce que vous trouvez aberrant aujourd’hui, d’autres le trouveront aberrant demain — y compris les législateurs. Plus vous proposez une solution crédible tôt, plus vous avez de chances d’être dans la loi plutôt que sous elle.

• Anticiper les résistances des acteurs dominants. Ceux qui profitent du statu quo se défendront. L’exemple de Lormauto dans le retrofit automobile est là pour le rappeler : on peut avoir raison trop tôt et être détruit par les gros d’un secteur avant même de pouvoir pleinement émerger. La question n’est pas « est-ce une bonne idée ? » mais « qui perd si ça marche ? et comment vont-ils réagir ? »

• Passer du combat solitaire à la coalition. Les législateurs répondent aux tensions collectives, pas aux bonnes idées individuelles. Une coalition large et diverse composée d’industriels, distributeurs, de professionnels de terrain ou même de parlementaires crée une pression que personne ne peut ignorer. Redeem n’a pas changé la loi seule. Elle a convaincu un écosystème entier que le changement était dans l’intérêt de tous.

et si cela vous a plu, un petit ❤️ sur l’article ou un partage auprès de vos contacts fait toujours plaisir. Un grand merci aussi pour les messages perso très chaleureux, ça motive aussi beaucoup.

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• repenser votre business model et votre écosystème de partenaires avec les outils de la Circulab Academy.

• tester Janine pour déployer l’économie circulaire mieux et plus rapidement dans votre entreprise.

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Il y a un peu plus d’un mois, j’ai posé une simple question à Claude. Sa réponse a déclenché un chamboulement profond pour Circulab et, pour moi, en tant qu’entrepreneur. Cet épisode est toujours en cours mais je réalise que ce retour d’expérience peut vous être utile aussi.

C’est aussi l’occasion pour moi de prendre du recul dans ce chaos mondial nous rentrons un peu plus chaque jour.

Revenons-en au commencement, la question était :

“Penses-tu qu’il soit possible de créer un agent IA avec nos podcasts, nos cas d’études et nos formations sur la résilience d’entreprise et l’économie circulaire ?”

Sa réponse a été “Bien sûr, c’est très simple, c’est tout à fait réalisable avec Claude Code”. Je venais d’ouvrir la boite de Pandore.

Je précise que je n’y connais pas grand chose en développement, un peu de sites en Html, en Flash à une lointaine époque (avant l’iPhone) et beaucoup de Wordpress. Python, j’en avais entendu parler mais surtout pour désigner un serpent.

En moins d’une journée, et une nuit de sommeil réduite, j’avais un premier prototype fonctionnel. Au fur et à mesure, j’ajoutais de nouvelles données, j’améliorais leur qualité ou l’interface.

Le résultat correspondait déjà à une idée que j’avais en tête depuis deux ans. Je faisais tester l’équipe et de nouvelles idées émergeaient.

Petit à petit, je réalise qu’on a créé un outil qui nous aurait sûrement coûté plusieurs dizaines de milliers d’euros, il y a encore quelques années ou même mois, si on l’avait confié à une équipe de développeurs qualifiés.

On ouvre les accès aux membres de la Cirulab community. Leurs retours sont dithyrambiques. Ils affirment mieux préparer leurs RDV client, leurs ateliers, génèrent de meilleures idées de projets et améliorent leur qualité de travail. Ce n’est pas un simple joujou.

Depuis, on l’a ouvert via abonnements à tous les professionnel.le.s du secteur. Les retours sont là aussi enthousiastes et on comprend tout juste les connexions potentielles avec nos confrères/consœurs et nos activités.

Qu’en déduire pour vous ?

Ma petite histoire n’est qu’une parmi des milliers. Ce que nous sommes en train d’expérimenter illustre bien quelque chose de plus large encore est en train de se produire.

Depuis la sortie des outils d’IA et encore plus de vibe coding, on a vu le premier solopreneur devenir milliardaire grâce à l’IA (mêle si cela n’a pas l’air non plus d’être un business très sain).

Cela signifie que désormais votre créativité et le temps que vous y consacrez sont vos seules limites. Le sujet de la compétence technique n’est plus un frein entendable puisque l’outil vous permet de concevoir, développer et délivrer ce que vous avez en tête.

Pour preuve, l’industrie des SAAS a perdu en quelques jours 300 milliards de dollars de valorisation. En effet, comment garder des valorisations aussi élevées quand n’importe qui peut créer des outils comparables correspondants précisément à ces besoins ?

Plus largement, les développeurs que les recruteurs se sont arrachés pendant des années ne vont probablement pas devenir les victimes de cette vague mais que vont devenir les cols blancs qui s’y refusent ?

La limite de l’expert technique n’existe plus

Les tâches, peut-être ingrates, que vous confiez auparavant à un.e junior peuvent être désormais réalisées par un agent que vous avez conçu vous-même. Si on change d’échelle, la puissance de ce changement dans votre entreprise s’avère hallucinant. Que peut devenir une entreprise dont la capacité de réflexion ou d’exécution est multipliée par 5, 10 ou plus encore ? Quel cadre offrir à son équipe quand celle-ci est composée aussi par des robots ? Et que deviennent les entreprises qui passent à côté ?

Et à l’échelle de nos sociétés, je n’arrive pas à percevoir les conséquences associées de ce nouveau paradigme. Malheureusement, je constate une 1ère chose : nous n’avons jamais reçu autant de candidatures de jeunes diplomé.e.s que ces derniers mois. Peu importe leurs formations. Circulab n’est pas l’INSEE évidemment mais ça ne me semble pas être un signal anodin.

Quand j’ai initié cette newsletter, je pensais évoquer plus souvent les sujets environnementaux et leurs impacts sur les PME françaises. Bien sûr, il y a aussi beaucoup à dire mais c’est l’avantage du format hebdomadaire, j’y reviendrai rapidement. Mais ce train de l’IA teste précisément notre adaptabilité et la pérennité des entreprises françaises à un rythme délirant.

Monter ou pas dans ce train ?

Ignorer cette transformation, c’est probablement prendre le risque de passer à côté d’une opportunité rare de créer des synergies avec ses clients ou fournisseurs, de mieux capitaliser le savoir de son entreprise et bien d’autres usages encore. C’est aussi prendre le risque à terme de ne plus pouvoir le prendre et d’accumuler un retard probablement fatal.

Monter dedans signifie aussi de

• rester connecté à l’ultra-performance avec les risques d’une telle démarche.

• se créer de nouvelles dépendances à des outils américains avec tout ce que cela implique en termes de pertes de souveraineté numérique pour la France et l’Europe.

• s’approprier de nouvelles capacités de réflexions et d’exécution sans équivalent dans l’histoire de l’humanité.

Vous l’aurez compris, je suis tout autant fasciné que perplexe sur le sujet.

Comme je vous le disais il y a quelques semaines, je reste convaincu qu’il faut acquérir ces super pouvoirs sans pour autant signer un blanc seing sur :

1. ses capacités cognitives en faisant attention à rester capable de réfléchir par soi-même en faisant en sorte de s’imposer des moments de réflexion déconnectés. Encore une récente étude donne des conclusions particulièrement inquiétantes démontrant que l’IA, en donnant toujours des réponses immédiates, enlève nos capacités à persister dans l’apprentissage, surtout face aux défis difficiles.

2. la souveraineté et la résilience de sa structure numérique. En adoptant l’IA massivement, la question de l’indépendance de fonctionnement doit se poser dès le début car là-aussi, une fois parti, il est quasiment impossible de descendre du train (oui ça fait beaucoup de trains pour aujourd’hui).

3. l’empreinte écologique de cette même structure que ce soit sur le matériel ou l’énergie déployée. Les modèles actuels sont lancés dans une course délirante au gigantisme des puces, des serveurs pour accumuler toujours plus de données et de capacités de calculs. La question du bon modèle d’IA aux bons usages doit se poser à chaque fois.

4. les impacts sociaux de ses outils. Utilisons-nous les outils pour améliorer notre fonctionnement ou pour remplacer des équipes ? “La frontière est très fine” comme disait Orelsan et je ne doute pas que cela va pencher de plus en plus pour la 2ème sans que l’on n’imagine encore tous les effets colatéraux pour les métiers du design (Anthropic vient de sortir Claude Design), des services financiers, juridiques ou même du conseil. Un autre modèle de société va probablement devoir être mis en place sinon où allons-nous ?

Pour améliorer votre adaptabilité

• Tester un outil de vibe coding ou de vibe design pour véritablement vous rendre compte du potentiel de ces outils à disposition.

• Garder des fenêtres de réflexion individuelle pour maintenir vos capacités cognitives, prendre du recul ou garder votre capacité à persister face à la complexité d’une tâche.

• Évaluer les dépendances créer par la mise en place de ces solutions. Que ce soit en termes d’impacts sur vos équipes, de souveraineté numérique, d’impacts énergétiques ou de résilience organisationnelle par exemple. Ces questions doivent être posées et discutées dès le départ.

  ---

Si cela vous dit, je vous propose d’en discuter et de voir comment ces sujets peuvent impacter votre entreprise, votre retour d’expérience m’inspirera sûrement de nouveaux cas et, peut-être, que cela vous permettra d’y voir plus clair.
Prenez RDV sur ce lien.

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Tombez-vous aussi dans le tout IA ?

Pas une semaine ne passe sans que l’on entende une nouvelle annonce incroyable des Open AI, Google ou autre Anthropic... à tel point qu’en tant que dirigeant.e d’entreprise, il y a de quoi se perdre : que faire avec cette techno ? Quelles incidences sur mon entreprise ? Où en sont mes concurrents sur le sujet ? Et si je ne l’adopte pas, que se passe-t-il ?

Comme si la technologie décidait de la survie de nos entreprises. Oui, elle impacte nos vies et nos organisations mais avez-vous des Google Glass, un Windows Phone un masque Apple vision ou même exploré le metaverse !

Probablement pas.
Pourtant ces mêmes GAFAM ont les meilleurs ingénieurs et designers à leur disposition. Ce n’est donc pas une question de compétences.

Aussi surprenant que cela puisse vous paraitre, les succès fondateurs de ces entreprises ont reposé sur des technologies déjà existantes. Des logiciels, des composants ou processus développés par d’autres qu’elles ont su mieux se réapproprier.

Contrairement à ce que l’on entend partout, l’innovation ne porte plus sur la techno comme pendant les révolutions industrielles, l’innovation de rupture se joue désormais sur les business models.

Ce que les GAFAM ont vraiment inventé...

L’iPhone d’Apple avec son app store, la marketplace d’Amazon, Airbnb ou même Blablacar ne représentent aucune innovation technique majeure. Ces plateformes ont d’abord permis de réduire les coûts de transactions entre des acteurs qui ne se trouvaient pas ou très mal.

Avant 2011, aviez-vous déjà covoituré avec une inconnue ou louer l’appartement d’un particulier quelques jours ? Il y a peu de chances, ou en tout cas, l’expérience entrainait de sérieuses frictions.

Ces plateformes se sont imposées car elles créaient aussi un capital social. Pas social au sens vertueux. Social au sens de créateur d’interactions, indicateur de niveaux de confiance ou encore créateur de réseaux. Cette création de liens, à très grande échelle, est devenue leur principale ressource stratégique.

La matière physique, qui a dominé nos économies pendant des millénaires, puis la ressource technique, qui a structuré les dernières décennies, ont toutes deux été supplantées par ce capital social et les business models qui en découlent. C’est ce qu’explique Thierry Rayna dans une conférence en 2025.

Airbnb a révolutionné le tourisme en ne possédant aucun bâtiment, Apple a proposé le catalogue d’app le plus complet sans en développer plus que les quelques unes standards déjà installées.

Et ce que votre PME peut en tirer...

Vous l’avez compris, la vraie question n’est plus “Comment j’adopte cette technologie ?” mais “Comment mon entreprise crée de la valeur avec ses parties prenantes ?”

Nous sommes sortis de l’ère producteur x consommateurs pour entrer dans une ère du prosommateur. C’est à dire une ère où tout le monde peut être à la fois producteur et consommateur. Quand la technologie devient accessible au plus grand nombre, comme l’arrivée des PC, du web ou en ce moment de l’IA générative, c’est à ce moment là que les rôles sont chamboulés.

Cela incite à voir ses clients comme producteurs également et donc impose de considérer ses parties prenantes comme acteurs. On passe de simples ventes à ces clients à des interactions dans les deux sens (partage d’informations ou production décentralisée par exemple comme Uber ou Airbnb le permettent), le réflexe top/down laisse place à une approche systémique.

Le piège tendue par la technologie

Si vous saisissez l’opportunité technologique pour optimiser l’existant, vous constaterez vite que vous détruisez votre capital social :

• vous remplacez votre SAV par un chatbot ? Vous réduisez les coûts mais vous perdez aussi la confiance de vos clients.

• vous changez votre fournisseur local par un acteur à l’autre bout du monde moins cher et plus productif ? Vous améliorez vos marges mais réduisez la résilience de votre territoire et augmenter vos risques sur cette dépendance.

• vous automatisez pour réduire la taille de votre équipe ? Vous obtenez un meilleur résultat financier mais dégradez votre marque employeur et votre réputation sur votre territoire.

Bien sûr, je suis conscient que les décisions à prendre entrainent d’autres paramètres. Néanmoins, il me semblait importent de sortir de ce réflexe encore trop établi : adopter l’outil en perdant de vue vos véritables atouts stratégiques et votre raison d’être.

D’ailleurs, en prenant du recul dans votre secteur, quels ont été les acteurs gagnants dans les 10 dernières années ? Ceux qui ont massivement investi dans la technologie ou ceux qui ont repensé leur modèle économique et augmenté leur capital social ?

Pour améliorer votre adaptabilité

• Bien définir ou redéfinir sa raison d’être.

  À quoi sert votre entreprise ? Qu’apporte-t-elle à son écosystème ? Est-ce bien établi dans nos équipes ? Et auprès de vos parties prenantes ?

• Mesurer concrètement son capital social client
  Est-ce qu’ils nous recommandent spontanément ? Posez la question directement à 5 clients : “Nous avez-vous recommandés ces 12 derniers mois ? À qui ? Pourquoi ?” Les réponses vous donneront plus sur votre valeur réelle que n’importe quelle IA.

• Évaluer le potentiel soutien de ses partenaires ou fournisseurs.
  Dans les périodes difficiles, feront-ils des efforts pour vous soutenir ? Existe-t-il une relation de confiance ? Comment la cultivez-vous ?

• Évaluer l’impact de votre dernier investissement technologique.
  Au delà des gains de productivité, quels ont été les impacts associés ?

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J’entends de plus en plus cette prise de conscience et un peu toujours le même frein qui va avec.

Après plus de dix ans à accompagner des entreprises sur les sujets d’économie circulaire et de résilience, j’ai compris qu’une fois que les dirigeant.e.s ont la conviction, une étape essentielle est faite mais le plus dur commence. Il reste encore 3 pièges desquels il ou elle doit sortir.

1 - Beaucoup d’informations, peu de réponses

La volonté d’agir est là. Alors ils ou elles rencontrent des partenaires potentiels, ils cherchent des entreprises inspirantes, elles épluchent des études, bref, ils commencent leur enquête et accumulent beaucoup, beaucoup d’informations.

Avec les années, l’économie circulaire est aussi devenu un sujet qui génère une énorme quantité de contenus. Rapports, études, guides, certifications, normes ISO, exemples de bonnes pratiques… Celui ou celle qui cherche à s’informer peut vite se retrouver perdu : et oui, l’excès d’information peut vite noyer.

Le vrai problème n’est pas le manque d’information. C’est l’absence de mise en contexte, de faire le lien avec ses contraintes. Qu’est-ce qui est pertinent dans mon secteur ? Pour ma taille d’entreprise ? Pour mes produits/services ? Qui impliquer dans mon équipe sur ces problématiques ? Ces questions restent souvent sans réponse claire, et faute de réponse, on perd du temps et on remet à plus tard.

2 - La complexité paralyse

L’économie circulaire est systémique par nature. Quand on commence à traiter un sujet, que ce soit les approvisionnements, les déchets, la fin de vie des produits, les relations fournisseurs, cela a des conséquences sur les processus internes ou la relation client par exemple, on réalise vite que tout est lié et que changer risque d’être très compliqué. C’est ce qui fait que l’économie circulaire est à la fois une idée puissante mais aussi une source d’opportunités difficile à saisir.

Sans méthode pour “surfer” dans cette complexité, le réflexe naturel est de rester sur ce qu’on maîtrise, de garder ses bonnes méthodes comme de décider seul ou d’agir à l’instinct. Ce n’est pas de la mauvaise volonté. C’est une vieille habitude qui persiste.

Chez un fabricant de batteries, notre premier travail a été de cartographier avec les différentes parties de la PME l’ensemble de leur chaîne de valeur avant de toucher quoi que ce soit. Chacun.e est spécialiste d’un domaine mais rares sont ceux qui parviennent à faire les liens entre leur domaine et celui de leurs collègues.

C’est une approche différente mais cela permet d’y voir plus clair. Trois vulnérabilités clés ont été identifiées notamment deux sur l’appro, pas auprès des fournisseurs de rang 1 mais au niveau mondial (!). Le simple fait de prendre du recul collectivement permet de dégager clairement les priorités stratégiques. Ici, se lancer dans le reconditionnement des produits de l’entreprise. Neuf mois plus tard, le premier produit reconditionné était vendu.

La prise de conscience du chef d’entreprise avait eu lieu depuis quelques années déjà, il avait suivi le parcours CEC par exemple, mais il n’avait pas réussi à lancer la transformation de son entreprise. Sans cette prise de recul face à la complexité, serait-il encore bloqué aujourd’hui ? Je n’en sais rien mais là je sais que le processus est pleinement enclenché.

3 - L’isolement du décideur

Celui-là, je l’ai mis du temps à le constater. Probablement encore mon côté naïf et fan du travail en équipe. Je pense pouvoir affirmer sans trop m’avancer que chez Circulab, on implique autant que faire se peut dans les décisions les membres de l’équipe. Mais ça, c’est valable dans une équipe restreinte et c’est moins commun dans les générations au-dessus de moi.

Un dirigeant n’ose pas toujours poser toutes ses questions à ses équipes. À ses pairs non plus, son image, la peur de paraître en retard ou de la concurrence peuvent bloquer.

Résultat : beaucoup de questions légitimes, importantes, restent sans réponse parce qu’il n’y a personne à qui les poser sans enjeu :

“Est-ce que l’économie circulaire s’applique vraiment à mon métier ?” “Par où je commence concrètement ?” “Quelles activités circulaires proches de mes savoir-faire je peux tester ?” “De quelle entreprise m’inspirer ?” “Quelle vague règlementaire, technique ou ressource je dois anticiper ?”

Ce sont des questions que je peux entendre en tête à tête, moins en réunion.

Le coût du blocage du dirigeant

Le coût du statut-quo ne représente pas grand chose à court terme tant que le business as usual fonctionne. C’est d’ailleurs pour ça que ça dure.

Mais avec un détroit d’Ormuz bloqué, ou seuls 7 bateaux sont passés hier contre 140 par jour avant le conflit, je ne suis pas persuadé que le coût du non-changement reste le même. Oui j’ai bien entendu le cessez-le-feu mais les conséquences d’un mois d’arrêt du trafic ne s’effacent pas comme ça surtout que les dernières livraisons parties le 28 février sont désormais toutes arrivées à destination en Europe…

Si l’on ajoute à ces aspects conjoncturels, les décisions prises sans recul par rapport aux dépendances de l’entreprise, des opportunités de réduction de coûts non saisies, des équipes qui attendent un cap et ne le voient pas venir. Ce blocage du dirigeant ne peut plus être considéré sans conséquence.

La résilience ne se construit pas dans l’urgence. Elle se construit dans les marges de manœuvre à disposition avant que la crise arrive.

Votre super assistante de transition stratégique

Depuis 14 ans, l’équipe Circulab accumule de la connaissance sur l’économie circulaire et la résilience des entreprises : cas clients, outils, articles académiques, études sectorielles, business models inspirants, échanges avec des centaines de dirigeant.e.s ou consultant.e.s.

Nous avons voulu rendre cette connaissance accessible, directement, à n’importe quel dirigeant ou professionnel qui se pose les mêmes questions que ceux que nous avons accompagnés.

On a appelé cet outil Janine, notre assistante IA spécialisée, nourrie de tout ce que Circulab a produit et sélectionné depuis ses débuts. Vous pouvez lui poser toutes vos questions, que ce soit sur votre secteur, sur les exemples inspirants dans votre domaine et les bonnes études.

Janine aura des réponses pertinentes et vous apprendra des choses. Elle vous donnera même les outils et conseils pour impliquer vos équipes. Même moi, elle me bleufe régulièrement sur la qualité de ses réponses.

Vous pouvez discuter avec elle gratuitement dès maintenant (dans sa version minimaliste), elle vous attend sur cette page. Vos retours seront les bienvenus.

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28 avril 2025, 12h33.

Les réseaux électriques espagnols et portugais s’arrêtent d’un coup d'un seul.

Ce black out, pas loin non plus de faire plonger aussi la France, déclenche un véritable chaos.

Plus d’électricité signifie arrêt des trains, des aéroports, des moyens de télécommunications, du traitement des eaux et à peu près tout ce qui fait fonctionner nos sociétés au quotidien.

Sans nous en rendre compte, nous avons adopté des technologies très puissantes qui n’étaient que très peu répandues encore dans les années 50. Si bien que le jour où nous n’y avons plus accès, nous commençons tout juste à nous poser ces quelques questions basiques :

• d’où vient cette techno ?

• pourquoi cela s’arrête ?

• comment ai-je pu être si dépendant sans m’en rendre compte avant ?

• et surtout, je fais comment sans ?

Tech partout, autonomie nul part ?

Ces technologies de pointes, déployées à grande échelle sont tellement disponibles que ces questions ne sont jamais posées. Pourtant chacune d’entre elle cache :

1. les choix et intérêts de quelques uns, le rachat de Twitter par Elon Musk est particulièrement éloquent quand on repense à ce qu’était l’outil avant son arrivée et l’outil de propagande que c’est devenu sans compter son rôle dans l’élection de Trump par exemple.

2. ses impacts sociaux, économiques et environnementaux par exemple, on ne voit que ce qui nous arrive sur un plateau et non la centrale à charbon ou le data center qui fera les calculs de nos conversations avec une IA.

3. surtout notre incapacité à faire sans, l’électricité est tellement intégrée à notre quotidien que vous n’imaginez pas votre propre entreprise fonctionner sans. Il en sera probablement de même dans quelques temps pour ceux ou celles qui misent tout sur l’IA.

Les fluctuations actuelles ou les potentielles à venir nous rappellent que nos dépendances se révèlent préjudiciables et visibles uniquement le jour ou elles font défaut. Les anticiper n’est pas seulement un exercice contraignant, c’est aussi une source d’opportunités insoupçonnées.

Moins de high, plus de liens ?

J’ai eu le plaisir d’échanger avec Loïc Perochon, co-fondateur de la Belle Tech. Spécialiste des low techs, Loïc nous présente évidemment la démarche mais surtout les nombreuses opportunités qu’elles peuvent amener.

Quand on parle de low tech, malheureusement, on a parfois tendance à entendre des préjugés méprisants, “on va pas revenir à l’âge de pierre non plus ?” suivi du classique “et encore moins la lampe à huile”. La conversation avec Loïc permet, non seulement de déplacer le sujet de la sacro-sainte performance qu’on peut habituellement attendre des technologies mais aussi de reconsidérer des aspects qu’on a trop souvent oubliés.

Point essentiel pour commencer, les low techs permettent tout d’abord de se réapproprier la technique. Pour un vélo classique, on l’utilise évidemment mais on peut aussi le réparer, l’améliorer (comme propose Ref Bikes) ou encore le détourner pour les plus volontaires avec Noil par exemple. Rien à voir avec n’importe quelle voiture neuve qui sort d’une concession aujourd’hui où une simple mise à jour à distance peut la rendre inopérante (merci les GAFAM).

Ce changement de rôles sous-entend que l’on a accès au processus de fonctionnement et que la montée en autonomie est bien plus facile à envisager puisqu’elle est permise dès la conception elle-même. Cette implication permet aussi les retours d’expériences et donc les échanges entre pairs. De la contrainte nait les interactions. En effet, face à une difficulté, vous faites plus facilement appel à d’autres. Et comme ces low tech sont dans le monde réel, elles créent, ce qu’aucune high tech ne pourra faire aussi bien, des liens physiques.

Créer des liens entre humains et tous les vivants

L’absence de boite noire recréé aussi de la confiance dans la technique, redonne une maitrise et facilite la diffusion du savoir-faire. Il suffit de passer la porte d’une association de réparation de vélo pour s’en rendre compte…

D’ailleurs, Loïc vous invite au Trophée Velhio si vous voulez expérimenter le montage de vélos solaires nouvelle génération.

Mais ces interactions ne s’arrêtent pas aux utilisateurs ou aux réparatrices. C’est probablement là où les low tech n’ont pas fini de nous élever. En plus de répondre aux fonctions les plus essentielles, elles incitent à repartir de ce qui est déjà là et à s’insérer dans le système existant. Cela sous-entend faire avec ce qui est présent mais aussi en ayant des impacts positifs pour le vivant.

Loïc évoque la production de biochar par un ESAT (établissement ou service d’aide par le travail) qu’ils ont conçu et mis en place. En repartant de déchets verts issus des déchets de chantier des personnes de l’ESAT, ils ont créé des réductions de coûts comme le transport et l’élimination des déchets verts. Une nouvelle source de revenus à travers ce produit a été créé mais aussi tout une suite d’impacts sociaux et environnementaux positifs comme la capture de CO2, la retenue de l’eau dans les sols ou encore leur fertilité.

Cette activité low tech améliore aussi la résilience du territoire pour le traitement de l’eau par exemple. En effet, la présence de plus en plus grande des pesticides nécessite du charbon pour la filtrer. En France, nous n’exploitons plus le charbon depuis longtemps, si bien que les collectivités françaises l’importe de pays lointains pour répondre à nos besoins en eau. Entendons-nous bien, le plus simple serait d’arrêter les pesticides…

Pour améliorer votre Adaptabilité

1. Cartographier les dépendances techniques critiques
Listez les technologies sans lesquelles votre entreprise s’arrête dans la minute, que ce soit l’électricité, le cloud, les logiciels SaaS, connectivité… Ce diagnostic simple révèle souvent des vulnérabilités souvent non-considérées, et c’est précisément ce que le black-out en Espagne a parfaitement illustré.

2. Évaluer la “réparabilité” des outils
Pour chaque dépendance critique, demandez-vous qui peut intervenir ? Une dépendance totale à un prestataire externe est un risque opérationnel. Préférez, quand c’est possible, des solutions où vous êtes plus acteurs que simple clients.

3. Considérer les low techs comme source d’inspiration
Il ne s’agit pas de supprimer les outils numériques ou votre arrivée d’électricité mais plutôt de prévoir des alternatives fonctionnelles en cas de besoin. Quels flux pourraient continuer à tourner sans internet ? Que pourrait permettre un stockage d’électricité ?

4. Transformer les contraintes en opportunités pour créer de la valeur systémique
L’exemple du biochar produit par un ESAT à partir de déchets verts le démontre : une contrainte (gérer des déchets, réduire les coûts) peut devenir une nouvelle source de revenus et un avantage concurrentiel local. Cherchez dans vos propres contraintes les ressources que vous n’avez pas encore monétisées.

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Octobre 2024, après plusieurs relances pour m’accorder un RDV, je suis reçu par le Maire d’un beau village sur le littoral de Loire-Atlantique que je connais bien. L’idée pour moi est de comprendre comment un village soumis de plus en plus aux évènements météorologiques, entre autres, parvient à y faire face. M. Le Maire est accompagné de la Directrice Générale des Services de la commune.

On en vient à ce sujet précis et je pose la question : “Mais quand il y a une tempête annoncée, comment ça se passe ?”
”Le problème c’est que maintenant l’État prend toutes les précautions avec les tempêtes donc au moindre coup de vent, on reçoit une alerte du préfet si bien qu’on en a quasiment tous les deux jours maintenant… évidemment la plupart de ces alertes sont exagérées…” me répond le Maire.
”Mais alors comment vous faites le tri entre celles qui doivent être considérées sérieuses et les autres ?”
La DGS me répond “Et bien c’est très simple, on appelle Monsieur le Maire et il nous dit si on doit renforcer ou préparer tel ou tel dispositif.”
Un peu surpris, je demande : “Ah bon mais il n’y a que vous qui savez ?”
“Oui moi je suis l’enfant du village donc avec l’expérience, l’orientation du vent, les heures de marées, les coefficients ou les puissances de vents annoncés, je sais dire si l’alerte météo est sérieuse ou non et si ça peut faire des dégâts...” nous raconte le Maire.
J’ajoute un peu naïf : “Mais personne ne sait dire ça dans les services ?”
“Pas vraiment” répond la DGS.
“Mais comme c’est votre dernier mandat, comment feront-ils après votre départ?”
“Je ne sais pas, ils se démerderont.” conclut le Maire sur ce point.

Cette conclusion est un peu triste au vu des conséquences possibles par la suite. Maid force est de constater que là aussi, l’époque n’est pas suffisamment à la consolidation et au partage des expériences, encore un sujet de cohésion probablement…

L’élection municipale est maintenant passée, monsieur le Maire est parti et son précieux savoir avec. Cet exemple est typique de nombreuses organisations aujourd’hui. Que ce soit dans l’industrie, l’artisanat, les services ou peut-être même dans votre entreprise, le savoir est à la fois :

• très dispersé, chacun apprend de son côté, au fil de l'expérience, sans jamais formaliser ce qu'il acquiert.

• très concentré, les expériences accumulées au fur et à mesure sont de plus en plus pointues et difficiles à partager si bien que seules quelques personnes ont ces connaissances clés. Leur départ ou leur disparition peut remettre en question bien des processus de fonctionnement et faire régresser une organisation comme l’illustre ma discussion avec le Maire.

Capitaliser les connaissances coûte cher

Prendre le temps d’écrire des manuels, de remplir des fiches ou d’expliquer à quelqu’un prend du temps. Et comme la plupart des entreprises sont prises par la pression du court terme, ce genre de tâches est peu encouragé, ni véritablement anticipé.

La force de l’habitude contribue à penser que tout restera tel quel dans le temps. “On sait faire” jusqu’au jour où le “on” est absent ou parti du jour au lendemain. Ajouté à cela que les outils pour rassembler ces savoir-faire ne sont pas toujours intuitifs ou faciles à compléter. À tel point que le jour où on a besoin de se référer à l’outil, s’il existe, celui-ci est rarement rempli correctement et amène plus de questions que de réponses précises.

Regarder les coûts cachés en face

Pourtant quand on y regarde de plus près, accumuler du savoir sans le matérialiser peut s’avérer très préjudiciable pour votre entreprise :

• cela entretient une dépendance forte à une personne si bien qu’en cas d’absence, vous pouvez vous retrouver bloqué ou d’autres ressources doivent compenser et donc négliger leurs autres tâches

• si cette personne part du jour au lendemain, vous devez recommencer à zéro. Vous perdez là aussi du temps et la certitude de pouvoir retrouver la compétence associée et donc la qualité qui va avec

• si la compétence est partie, vous êtes également pénalisés car sans solution pour former de nouvelles personnes.

Peu importe la taille de l’entreprise, ses sujets restent trop souvent sous-considérés. Pourtant, ils rentrent aussi pleinement dans les problématiques de résilience des entreprises.

Rendre accessible ce qui fait progresser

Ce sujet me travaille depuis des années. En effet, Circulab s’est toujours développé à travers notre veille et les expériences vécues auprès de nos clients. À chaque départ, je ressens cette frustration en me disant que nous perdons des atouts précieux et qu’il faut reformer une personne, que cela va pendre du temps, etc.

Et après bien des tâtonnements, nous avons construit chez Circulab une réponse concrète à ce problème. La solution que nous avons développée permet de capturer, structurer et rendre accessible le savoir de l’équipes et des membres de la Circulab Community. Oui on va reparler d’IA.

Les membres de notre propre équipe l’utilisent au quotidien : ils gagnent du temps, s’appuient sur les expériences de Circulab accumulées depuis plus de 10 ans et montent en compétence bien plus vite qu’avant sur l’économie circulaire et la résilience des entreprises.

Aujourd’hui, ce n’est pas une suite de conseils pour améliorer votre adaptabilité mais une invitation que je vous transmets. Nous organisons un webinaire pour vous présenter une solution qui va changer le quotidien des chefs de projets, des professeurs/chercheurs ou encore les consultants intéressés par le sujet.

Pour recevoir l’invitation, je vous invite à vous inscrire sur le lien.

Au plaisir de vous y retrouver.

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Quelques jours après la guerre lancée contre l’Iran, l’armée américaine s’est trouvée démunie face aux attaques de drones Shahed. Conçus et fabriqués par le régime iranien, ces engins ne coûtent que 40 000 $ à fabriquer dans un pays pourtant sous embargo international depuis de nombreuses années. Un coût mineur par rapport aux coûts des missiles américains, estimés à plusieurs millions chaque pièce.

Mais ce n’est pas terminé.

Le Pentagone s’est permis de contacter le pouvoir ukrainien pour lui fournir sa solution pour faire face aux mêmes drones iraniens. Après avoir été approvisionné par l’Iran pendant la 1ère année de conflit, les Russes ont amélioré et fabriqué leurs propres Shahed, dont les effets dévastateurs ont obligé les Ukrainiens à développer leurs propres solutions pour les contrer.

Le puissant qui demande de l’aide au plus faible

Un collectif de volontaires est devenu l’entreprise Wild Hornets. Depuis le printemps 2023, ils ont conçu, entre autre, le drone Sting, capable d’abattre les drones Shahed bien avant de toucher le sol avec une portée de 25 km, une vitesse pouvant aller jusqu’à 280km/h et un taux de réussite supérieur à 90%. Ce drone composé de pièces plutôt standards et de modules imprimés en 3D coûte… moins de 2 500 euros à produire.

Mais comment l’armée la plus puissante au monde peut se retrouver contrainte de contacter un pays aux moyens limités, détruit et épuisé par 4 ans de guerre ?

Dans cette édition, on va voir pourquoi la course à la performance ultime s’avère contre-productive, qui plus est dans un monde de plus en plus incertain. Pourquoi ce récit rabâché depuis des décennies tombe-t-il aussi subitement ?

L’abondance de moyens, le nouveau point faible ?

Encore aujourd’hui, nos sociétés sont principalement guidées par le culte de la performance, comme le rappelle souvent Olivier Hamant. On met en avant les milliardaires, les plus grosses voitures, le plus de mégapixels sur les photos de son smartphone ou encore le plus de like sur son post… Cet attrait constant pour la puissance nous incite à toujours renouveler et agrandir dans la même direction et à en demander toujours plus…

Mais à quoi bon ?

Comme l’armée américaine nous le rappelle, l’abondance de puissance et de moyens ne leur permet pas encore d’anéantir le régime iranien et ses moyens limités.

Continuons sur un autre exemple plus heureux. Je vais encore m’adresser à celles et ceux qui ont connu les 90ies. Étiez-vous plus Game Boy (oui Nintendo n’était pas aussi inclusif que maintenant) ou Game Gear ?

Je ne crois pas me tromper en pensant que la plupart d’entre vous faisaient plus partie de la #teamNintendo que de la #teamSega. Pourtant la console de Sega avait un écran couleur, un son de meilleure qualité et des jeux tout aussi légendaires que l’autre console.

La simplicité > la performance absolue

La Game Boy n’avait que 4 nuances de gris sur un écran de 2,6 pouces, 8Ko de RAM, des sons très limités mais pourtant c’est bien celle-ci qui s’est vendu 12 fois plus que la Game Gear. Comment expliquer un tel décalage alors que ce n’était clairement pas la plus performante des deux ?

Prioriser l’accessibilité prix…

Plutôt que de partir sur les composants les plus performants, Gunpei Yokoi, l’inventeur génial de Nintendo s’est concentré uniquement sur ce qui était largement disponible, fiable et fonctionnel. Cela permet de concevoir des produits fiables et de considérablement baisser les coûts de production.

Ces coûts bien réduits permettaient aussi de proposer un prix très accessible, moitié moins chère que la console à l’écran en couleurs. De quoi s’adresser à un public bien plus nombreux.

…et la facilité d’approvisionnement

Nintendo a gardé ses principes pour le développement de toutes ses consoles suivantes, c’est ainsi que la Switch ne s’est jamais retrouvée en rupture de stock pendant le COVID comparé aux Playstation par exemple… La production pouvait continuer car les composants étaient largement accessibles, faciles à produire et les fabricants ne jouaient pas sur la rareté pour augmenter les prix.

En 2026, ces mêmes principes permettent aussi de puiser dans les gisements issus du réemploi comme Modixia ou Citronics le font déjà par exemple. Et donc d’éviter des ruptures d’approvisionnements préjudiciables…

Privilégier l’expérience utilisateur claire et simple

Là aussi, Yokoi s’est avéré intraitable. L’idée de la Game Boy était de permettre de jouer, pas d’impressionner ses voisins. La console n’avait pas de couleur mais permettait de jouer n’importe où. L’avantage de prendre des composants basiques permettait aussi d’avoir une autonomie d’énergie plus grande. La Game Boy avec 4 piles pouvait tenir plus de 10h quand les propriétaires de Game Gear étaient souvent branchés le long du mur car leurs 6 piles ne tenaient que quelques heures (mais oui toi-même tu sais).

C’est un principe de design trop souvent oublié, ajouter des options complexifie rapidement un produit ou un service quand l’essentiel se trouve ailleurs.

Pour retrouver le besoin essentiel, il faut régulièrement se poser et se reposer la question simple mais puissante “À quoi ça sert ?” pour en revenir à la fonction ultime.

Décentraliser la production plus facilement

Le cas ukrainien illustre mieux ce point. Complètement décentralisée, la production des drones ukrainiens reposent sur 50 sites différents et même un, depuis peu, au Royaume-Uni. Pour des raisons évidentes, la fabrication ne peut pas être centralisée mais surtout cette diversité et cette modularité imposent une conception simple réalisable par des personnes formées rapidement ou capables de suivre un plan pour le montage, vous pouvez même contribuer à la fabrication.

Ces 3 principes, très bien déployés par les Ukrainiens, leur permettent même désormais de fabriquer des drones sans aucun composants chinois. De quoi faire halluciner quelques industriels européens…

Nous avons longtemps cru que la performance se mesurait en puissance brute ou en chiffres impressionnants. Mais ces dernières années nous enseignent une leçon radicale : la véritable performance, c’est la capacité à continuer quand tout s’écroule. Et le blocage d’Ormuz n’a pas fini d’être un bon révélateur…

Changer notre façon de concevoir

Le Pentagone, avec ses budgets pharaoniques, doit quémander des solutions à une Ukraine humiliée à la Maison Blanche quelques mois plus tôt. Nintendo, avec des composants dépassés, a marqué une génération. Les drones ukrainiens, bricolés avec des pièces 3D et de l’électronique grand public, abattent des systèmes militaires à plusieurs millions de dollars chaque jour.

Ce ne sont pas des anomalies. C’est un nouveau signal.

Dans un monde d’incertitude croissante, les gagnants ne seront pas ceux qui auront investi le plus, mais ceux qui auront construit le plus intelligemment. Ceux qui auront compris que la simplicité est un avantage compétitif, que la décentralisation est une force, que l’accessibilité des ressources vaut mieux que la rareté.

La question n’est donc plus Comment faire plus grand, plus puissant ou plus cher ?

Elle est devenue Comment faire mieux avec moins ? Comment rester debout quand les concurrents tombent ?

Pour améliorer votre adaptabilité

• S’éloigner des dépendances critiques. Commencez par identifier où vous êtes vulnérable. Quels fournisseurs sont uniques ? Quels composants ou technologies sont rares ou chères ? Comme Nintendo l’a fait en privilégiant les composants largement disponibles, cherchez des alternatives accessibles et diversifiées. La redondance n’est pas une faiblesse — c’est votre filet de sécurité.

• Simplifier le produit ou votre expérience. La complexité peut séduire mais surtout paralyser. Posez-vous régulièrement la question magique “À quoi ça sert ?”. Éliminez les fonctionnalités superflues qui alourdissent le système sans créer de valeur réelle. Les drones ukrainiens fonctionnent parce qu’ils sont pensés pour être produits rapidement et à différents endroits. Votre modèle peut l’être aussi surtout si les prix de l’énergie augmentent.

• Construire une production modulaire et décentralisée Si toute votre fabrication dépend d’un seul site ou d’une seule équipe, vous êtes fragile. Il faut être en mesure de structurer les processus pour qu’ils puissent être répliqués ailleurs, par d’autres. Documenter, standardiser, former. La vraie force réside dans la capacité à continuer même quand une partie du système est compromise.

• Investissez dans la formation, pas seulement l’expertise Un expert irremplaçable peut aussi représenter une fragilité. Des processus simples qu’une personne formée en quelques semaines peut maîtriser feront toute la différence. C’est un investissement dans votre résilience.

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Par où passe chaque jour en moyenne 1/5ème du pétrole et 1/4 du gaz naturel liquéfié ? Pas trop de suspense, on va bien évidemment parler du détroit d’Ormuz. Mais pourquoi s’intéresser à cette partie si spécifique du globe aujourd’hui ?

Depuis samedi, les États-Unis et Israël ont lancé une vaste attaque militaire. L’Iran a répliqué en attaquant aussi la plupart de ses pays voisins de l’Irak à Oman en passant par l’Arabie Saoudite. L’Iran a aussi attaqué plusieurs cargo sur ce détroit d’Ormuz, réduisant de 80% le trafic maritime sur ce passage.

C’est peut-être un détail pour vous, mais pour lui bien des experts, ça veut dire beaucoup. Et très probablement pour vous aussi. Voilà pourquoi aujourd’hui, on va tenter de décrypter pourquoi même si vous n’importez rien du Golfe, ce détroit vous concerne et par quels leviers vous pouvez réduire vos risques.

Un point crucial de l’économie mondiale

Précision en amont, la pertinence de cette édition dépend évidemment de la durée du conflit.

Plus cela durera, plus mon analyse pourrait avoir du sens. Si l’on en croit Marco Rubio, secrétaire d’Etat US, le régime iranien peut produire jusqu’à 100 missiles et des milliers de drones kamikaze par mois, alors que les États-Unis peuvent produire 6 à 7 missiles intercepteurs dans la même durée. Cela donne du crédit à l’hypothèse longue durée…

En même temps, les États-Unis ont déjà lancé près du double de leur production annuelle en moins d’une semaine et la Chine a déjà demandé d’arrêter le conflit. L’hypothèse du conflit court peut aussi tenir la route mais ne nous estimons pas pour autant sortis d’affaire. Ce n’est probablement qu’un épisode parmi d’autres à venir.

Revenons-en à ce détroit de 33 km de large, avec seulement 6 km navigables dans les 2 sens, c’est un point d’étranglement possible de tout le système économique mondial :

• le pétrole et le gaz qui y passent représentent quasi l’intégralité des exportations de l’Arabie Saoudite, du Koweït, de l’Irak, des Émirats Arabes Unis et du Qatar dont les économies reposent grandement dessus.

• Les quelques pipelines alternatifs ne peuvent pas compenser le flux.

• D’autant que les principaux acheteurs se trouvent à l’est du détroit. Par exemple, l’Inde dépend à 60%, la Chine à 57% ou même le Japon à 95% de ce transit pour leur pétrole.

• 84% du polyéthylène mondial dépend aussi de ce passage et part vers l’Asie pour transformation.

• 9% de l’aluminium primaire mondial part du Golfe également.

• 1/3 des engrais mondiaux transitent aussi par Ormuz, ce blocage arrive au pire moment pour bien des pays agricoles. Cela peut sérieusement augmenter les prix des engrais et causer de lourdes pertes dans les cultures qui en dépendent.

Le simple fait de bloquer ce détroit peut faire grimper le prix du baril. Début janvier, le prix était de 60$, il dépasse déjà les 80, comme pendant les gilets jaunes en 2018, et pourrait en cas de prolongation dépasser les 100$.

Un nouveau signal pour lancer votre transformation stratégique

Étant donné la forte imbrication de l’économie mondiale, l’effet domino peut atteindre l’Europe plus ou moins vite et donc votre entreprise.

Cette nouvelle guerre apparait comme un nouveau signal pour anticiper les difficultés d’approvisionnements grandissantes pour vos produits et composants ou même pour l’énergie pour vous les faire parvenir.

D’un côté ou d’un autre, votre entreprise a un lien avec ce détroit. Que vous importez des composants ou produits asiatiques, que vous exportez au Moyen-Orient ou même que dépendez de pétrole pour vos livraisons, les conséquences directes ou indirectes existent et peuvent être très préjudiciables. Encore faut-il bien cartographier vos dépendances, et pas uniquement auprès de vos fournisseurs de rang 1 ou 2.

Prendre le temps en équipe de comprendre votre chaine de valeur en profondeur est indispensable. Le Value Chain Canvas vous sera d’ailleurs bien utile pour y parvenir facilement.

La bonne nouvelle, c’est que nous prémunir contre les maux associés à ce détroit peut vous apporter bien plus de bénéfices et vous couvrir de bien des risques. En effet, cela vous permet de changer de repères. Arrêtons de considérer notre monde stable, il est désormais fluctuant par défaut, à vous de faire les choix qui en découlent.

Investir au bon moment

Un monde fluctuant, cela signifie que votre entreprise doit réduire les dépendances et les distances. Faire comme si dès maintenant vos dépendances lointaines n’étaient plus disponibles.

Ces transformations peuvent sembler éloignées de votre quotidien de dirigeant de PME — mais certaines entreprises françaises ont déjà fait ce pari, et leur modèle devient soudainement très enviable. Comme Sailcoop ou TOWT le font pour le transport, en réduisant très sérieusement leur dépendance au pétrole et en profitant de l’abondance du vent au large. Ou encore les Alchimistes ou Toopi Organics pour les engrais à partir de nos déchets quotidiens.

Ce sont des exemples qui peuvent vous apparaitre extrêmes mais ils seront de plus en plus évidents. Plus vous privilégierez du réemploi ou vous régionaliserez vos activités que ce soit pour l’approvisionnement ou pour vos ventes, moins vos risques seront élevés. Plus vous mobiliserez les low tech, plus vous augmenterez votre autonomie (j’y reviendrai prochainement).

“Le meilleur moment pour planter un arbre était il y a 20 ans, le deuxième meilleur moment c’est maintenant !” On pourrait reprendre ce dicton d’arboriculteur pour le coût de l’adaptation de votre entreprise.

Même si notre période est déjà très mouvementée, il ne faut pas exclure que la suite puisse être pire encore : Trump a encore 3 ans de mandat et el Niño va revenir plus puissant encore et se cumuler avec le dérèglement climatique en cours avec toutes les conséquences que l’on peut imaginer.

Plutôt que subir et payer très cher une incertaine adaptation expresse, vous pouvez encore choisir.

Choisir de prendre de l’avance sur vos concurrents ou de les mobiliser sur des problématiques communes. Choisir d’être un acteur fiable pour vos clients et de potentiellement récupérer des parts de marché le jour où les autres feront défaut. Choisir de changer de façon de créer de la valeur en sortant de la dynamique de volumes.

La résilience ne se construit pas dans l'urgence. Les entreprises qui traverseront les prochaines années seront celles qui auront choisi, aujourd'hui et en conscience, de ne plus dépendre de ce qu'elles ne maîtrisent pas.

Pour améliorer votre adaptabilité

• Diversifier les approvisionnements en privilégiant les distances réduites.

• Reconsidérer les stocks stratégiques de l’entreprise. Le zéro stock ne convient qu’au monde “stable”.

• Repenser les processus avec des techniques simples pour reprendre de l’autonomie sur vos outils clés.

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• vous former à Accompagner la transformation des entreprises avec l’économie circulaire; la formation de ce semestre commence ce mardi 3 mars pour 8 semaines intenses et en groupe. Vous êtes coaché par le très expert Fabrice Sorin. La prochaine ne sera pas avant octobre. > L’inscription se passe là.

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Avant de commencer, peut-être une précision utile pour les lectrices et lecteurs qui ont grandi après les années 90, qu’est-ce que KITT ? Cet acronyme de Knight Industries Two Thousand désignait une voiture mythique issue de la série K2000 en VF, conduite par l’acteur digne d’AB Production David Hasselhoff (visible aussi dans Alerte à Malibu).

L’insouciance des années 90 par rapport aux technologies

Cette Pontiac Firebird Trans Am de 1982 était dotée de ce qu’on appelait à l’époque un ordinateur de bord, et qu’on appellerait aujourd’hui une intelligence artificielle. KITT discutait avec son conducteur, donnait l’itinéraire, se conduisait seule, dépassait facilement les 300 km/h (ne me dîtes pas que la vidéo était juste accélérée !?), faisait des blagues, échangeait via la montre de son conducteur quand il était à distance, mettait la musique qu’on lui demandait et bien d’autres trucs incroyables et inaccessibles pour l’époque.

Messieurs, Dames, qui avez vu la série comme moi, je suis obligé d’avouer que cette introduction était nécessaire pour les plus jeunes… Mon rapide sondage auprès d’une partie plus jeune de mon équipe m’a rappelé que les années passaient plus vite que je ne voulais bien l’admettre…

Toujours est-il que cette série nous donnait une vision du futur tellement cool que j’étais un grand fan. Certes, les scénarios et effets spéciaux ont très mal vieilli mais mon œil n’était pas aussi exigeant que maintenant. Dans chaque épisode, la technologie nous apparaissait surpuissante, facilitatrice mais surtout bienveillante.

Back in 2026.

Mon regard sur la technologie a bien changé. Sans être un gros geek, j’estime que j’ai toujours eu un regard ouvert sur la technologie comme un moyen utile pour faire avancer Circulab sans pour autant tomber dans l’excès.

L’IA, eldorado extraordinaire ou mirage collectif ?

Je ne suis pas là pour survendre l’IA ou vous décrire l’apocalypse. Pourtant, l’IA générative a débarqué en novembre 2022 dans nos vies. Un peu plus de 3 ans. Mais déjà, nous comprenons collectivement que cette technologie est en train de tout chambouler :

• les cols blancs que ce soit chez Microsoft, Amazon, Accenture, McKinsey et j’en passe sont licenciés à tour de bras.

• le passage à l’IA incite ces mêmes entreprises à ne plus recruter de jeunes diplômés à minima aux États-Unis, et peut-être même déjà en France.

• les impacts cognitifs de l’IA semblent exister, une première étude du MIT donne des signaux peu encourageants mais à confirmer car l’échantillon n’est que de 54 personnes… mais si déjà l’utilisation de Google Maps éteint certaines parties du cerveau, je ne vois pas en quoi l’IA pourrait être moins néfaste.

• les tensions géopolitiques ne font que commencer, les USA et la Chine se battent sur les puces, les modèles et les chercheurs sur le sujet.

• les investissements IA de plus de 250 milliards de dollars rien qu’en 2025 tendent à concentrer encore un peu plus les moyens dans les mains de quelques uns.

• les impacts énergétiques de l’IA sont délirants, même Sam Altman, le patron irresponsable d’OpenAI a reconnu en mars dernier que leurs serveurs fondaient par moments ou Microsoft et Google prévoient de brancher directement leurs data centers sur des réacteurs nucléaires.

• l’ONU vient de déclarer le monde en faillite hydrique mais l’impact en termes d’eau utilisée par l’IA est là aussi hallucinant. D’ici 2027, la consommation pourrait représenter 4 à 6 fois la consommation de la population du Danemark.

Vous avez probablement encore plein de faits incroyables sur l’IA mais lorsqu’on en revient à notre position de dirigeant ou dirigeante d’entreprise, comment gère-t-on le sujet ?

Je suis tellement partagé sur le sujet que je ne vais qu’exprimer mes doutes actuels, déjà un peu exprimés il y a deux ans déjà avec Justine dans ce debrief.

L’IA comme super assistant…

Comme dans beaucoup d’entreprises je suppose, nous utilisons l’IA pour des usages disons introductifs : lancer des recherches, rédiger des synthèses, chercher des idées ou encore assurer des relectures de documents.

Après avoir testé ChatGPT pendant 2 ans, nous avons coupé notre abonnement et sommes passés à Euria, la solution proposée par notre hébergeur Infomaniak. Solution basée en Suisse, 100% alimentée par de l’électricité renouvelable et qui récupère la chaleur pour chauffer des logements. L’impact de nos travaux est considérablement réduit et on reste cohérent par rapport à ce qu’on défend.

Personnellement, je garde le réflexe de faire par moi-même d’abord et si besoin, je m’aide ensuite de l’IA. Même cette newsletter est écrite la plupart du temps à la main, sauf quand je suis à la bourre comme ce soir, là je suis déjà sur mon clavier… et la relecture est faite disons 2 fois sur 3 par l’IA.

Chez Circulab, on a aussi des usages un peu plus poussés de l’IA. Nous avons automatisé quelques aspects de notre veille pour bien catégoriser ou résumer des exemples de façon à les retrouver plus facilement. Nous avons aussi utilisé l’IA pour des vidéos de formations que nous devions traduire dans d’autres langues ou même générer des sous-titres par exemple.

Ou l’IA comme poison mortel ?

On teste petit à petit en se posant toujours la question de l’utilité avant de foncer tête baissée. On automatise déjà beaucoup, merci pour le no code, mais remplacer par l’IA, on le fait principalement sur les choses hyper chronophages comme les retranscriptions d’entretiens par exemple.

Mais jusqu’où aller ? Nous avons produit et accumulé depuis 14 ans des tas de contenus sur l’économie circulaire et la résilience des entreprises. L’IA pourrait redonner une nouvelle utilité à nos formations, livres, exercices, veille sur les business models, newsletter et autres podcasts. N’importe quel.le professionnel.le pourrait y avoir accès et aurait une réponse instantanée basée sur ces contenus. Nous pourrions faire partie à notre échelle de ceux qui bénéficient de l’IA.

Alors nous rentrerions pleinement dans la course. En donnant en même temps aux GAFAM nos contenus et en nous rendant pleinement dépendants, cela nous rendrait finalement obsolètes dans quelques temps.

Mais en même temps, sortir de la course alors que d’autres peuvent se lancer aussi, n’est-ce pas là aussi se mettre de côté à plus ou moins court terme ?

Faut-il résister seuls contre tous ?

L’IA teste nos capacités à vouloir être adaptable…

L’intelligence artificielle change en profondeur notre système. La dynamique est lancée et je ne vois pas comment elle pourrait s’arrêter mis à part si un accident majeur advenait. Notre écosystème humain et vivant devient de plus en plus fragile, de nombreux jobs deviennent obsolètes et cette techno réduit notre adaptabilité individuelle et collective.

Être une entreprise adaptable aujourd’hui, est-ce rester dans la course qui mène collectivement dans une impasse ou proposer une autre voie au risque de disparaitre seul ?

J’ai beau retourner le sujet dans tous les sens, j’ai beaucoup de questions et peut-être qu’une simple conviction : notre responsabilité n’est peut-être pas d’aller plus vite mais de rester capable.

KITT et les années 90 me manquent un peu parfois, l’insouciance de l’époque m’imposait moins de questions profondes. Heureusement, en 2026, vous êtes là et vos retours sur la question m’intéresseront grandement.

J’ai quand même essayé de rédiger, en repartant de MO-D-R-A-C, mes quelques conseils habituels avec encore des précautions d’usages étant donné mon faible niveau de certitude, vous l’aurez compris.

Pour améliorer votre adaptabilité

• Repartir de la raison d’être de son entreprise et questionner les usages de l’IA par rapport à ses impacts économiques, sociaux ou environnementaux par exemple. Qu’est-ce que nos usages vont provoquer à court ou moyen terme ? Plus de positif ou plus de négatif ?

• Adopter l’IA en gardant la capacité de savoir faire par soi-même. L’IA vous aide, elle vous assiste, mais si elle vous remplace, posez-vous régulièrement la question : êtes-vous toujours capable d’exécuter cette tâche en autonomie ?

• Garder la main sur le rendu final, c’est une partie de vos capacités d’analyse et de jugement qui se jouent ici, l’IA a aussi pas mal d’hallucinations quand elle s’y met.

• Cultiver ce qui fait de nous des humains. Cultiver ce qu’aucune IA ne pourra jamais faire : rester créatif, créer sans cesse, faire émerger de nouvelles choses (puisqu’elle ne fait qu’avec ce qui existe déjà) et créer du lien et de la cohésion entre les humains comme Circulab le fait autant que possible chez ses clients et dans son écosystème.

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• vous abonner à la Circulab Academy pour vous inspirer des meilleurs exemples de business models circulaires et convaincre plus rapidement autour de vous.

• répondre à l’étude menée par la Circulab Community, si vous êtes dirigeants d’entreprises ou de cabinets d’accompagnement ou responsables de transformations pour répondre à la question Comment avance-t-on concrètement sur l’économie circulaire aujourd’hui, entre ambition stratégique et réalité opérationnelle ? Les résultats serviront de base à un guide pratique pour aider les organisations à avancer dans ce contexte exigeant. À vous de jouer.

Fini la promo, place à la lettre de la semaine.

Au sud-ouest de Prague, au sein d’une zone naturelle, un projet de barrage était en discussions depuis 2018. L’idée est de recréer une zone humide pour favoriser la biodiversité. Le temps de réaliser les études de terrain, d’évaluer le meilleur emplacement, de passer les étapes administratives : le coût est estimé à 1,2 million d’euros. Les années passent et le chantier se fait attendre. Le permis de construire tarde à être validé… Finalement, en janvier 2025, sans qu’aucun ouvrier n’ait été amené sur place, le barrage a été construit. En quelques nuits, les castors sur place se sont chargés de construire le barrage.

Les habitants n’ont pas tardé à se moquer de leur administration en lui rappelant sa lenteur et son inefficacité par rapport à ces quelques castors que personne n’avait anticipé.

Mais est-ce si surprenant ?

De nos jours, on a tendance à l’ignorer mais les castors sont de véritables maîtres en matière de construction de barrage. Apparus il y a 8 millions d’années sur Terre, les castors ont développé un savoir-faire unique pour retenir l’eau. Leurs constructions ont permis à de nombreuses espèces de vivre et de se développer grâce aux étangs qui en découlaient. Ces mêmes constructions permettent aussi d’humidifier les sols et donc de réduire les sécheresses et les risques d’incendies. Les castors recréent de véritables rivières, qui ne sont pas de simples traits bleus sur une carte IGN.

Le rôle essentiel et historique du castor

Une rivière à proprement parlé, ce sont des retenues d’eau, des virages et beaucoup de biodiversité. Là aussi, pour les humains de 2026 que nous sommes, c’est difficile à percevoir, d’autant plus pendant une période de crues exceptionnelles que nous vivons en France actuellement. Pourtant, le castor a joué un rôle fondamental dans le développement des forêts par exemple.

Comme toutes les espèces vivantes, les ancêtres des arbres proviennent de l’océan. Une fois arrivés sur terre, ils ont constamment gardé un lien précieux avec l’eau. En colonisant d’abord les côtes, puis en s’associant pour pouvoir faire pleuvoir par exemple, ils ne pouvaient s’égarer sans assurer leurs besoins en eau. C’est là que les castors les ont aidé aussi à créer des écosystèmes favorables sur plusieurs continents.

Puis, les hommes ont profité de ces écosystèmes riches pour développer l’agriculture. Il a fallu évacuer l’eau, assécher les rivières et les réduire à de simples traits… ils en ont aussi réduit quasiment à néant les populations de castors que ce soit en Europe ou en Amérique du Nord.

Face aux sécheresses ou aux crues de plus en plus fortes que nous vivons, nous redécouvrons tout juste le rôle fondamental que peuvent jouer les castors pour résoudre ces problématiques ô combien complexes. Par leurs constructions, les castors permettent de recréer des sols vivants, de stocker l’eau, de la filtrer ou de favoriser la biodiversité.

Faire preuve d’humilité

Le plus surprenant, c’est que les spécialistes concèdent bien volontiers que les castors sont bien plus performants que nous-autres les humains dans ces domaines. Encore trop souvent, notre vision très anthropocentrée nous fait passer à côté de l’essentiel : nous ne sommes qu’une espèce parmi des millions d’autres.

Probablement par conscience ou héritage religieux, nous nous sommes vus comme gestionnaire de la Nature. Au point de perdre toute humilité par rapport aux espèces présentes depuis des millions d’années avant l’apparition de nos premiers ancêtres. Ces espèces ont elles aussi développer des techniques et savoir-faire puissants comme le rappellent l’exemple des castors.

Là, vous vous dites “Brieuc a pris des trucs cette semaine”. Je suis conscient que le lien avec l’entreprise est plus fin pour le moment mais je vais y revenir. Je me permets juste avant de faire la promo de ce livre exceptionnel dans lequel je me suis replongé pour écrire cette édition : Rendre l’eau à la Terre de B. Morizot et S. Husky.

En tant que dirigeant.e d’entreprise, prendre conscience que le vivant est un allié indispensable pour pouvoir faire face aux multiples crises qui se profilent est une étape essentielle de notre évolution. Notre espèce est le résultat de multiples dynamiques enclenchées il y a plusieurs centaines de millions d’années. Notre révolution industrielle a tout juste 200 ans…

Votre entreprise dépend probablement de multiples cycles du vivant. Prendre conscience de ces cycles et leur bonne santé va s’avérer indispensable pour être plus adaptable. Laisser de la place aux autres espèces vivantes, leur permettre de se développer est une nécessité absolue. Prétendre que nous pourrons résoudre seuls les problématiques que nous avons créées relève de l’ignorance pure.

Reconsidérer son écosystème en profondeur

Depuis des années, les ostréiculteurs français illustrent bien cette prise de conscience. Ils ont besoin d’un écosystème en bonne santé pour pouvoir continuer leurs activités. Pourtant les contraintes pour y parvenir sont de plus en plus nombreuses :

• la qualité de l’eau est impactée par les activités agricoles avec de multiples rejets ou encore l’urbanisation.

• le phytoplancton tend à se raréfier dans certaines zones ou à changer de composition.

• les aléas climatiques se multiplient et peuvent faire perdre de grandes quantités d’huitres par des tempêtes ou des proliférations d’algues...

Voilà pourquoi, un peu comme les castors, les ostréiculteurs remontent aux causes plutôt que de subir les conséquences et donc se donnent des chances de préserver leur écosystème, condition indispensable à la survie de leur activité.

Comme les ostréiculteurs ont compris que leurs activités ne se limitaient à leurs bassins, vous pouvez considérer vos activités plus loin que les mûrs de votre entreprise. Admettre que le vivant est meilleur que l’humain sur bien des sujets n’est pas qu’une question de coûts, de temps ou de performance, c’est du bon sens. La pollinisation, la régénération des sols ou la création de zones humides ne sont que quelques exemples, encore faut-il laisser de la place et favoriser cette diversité.

Quelles sont les espèces vivantes dont vous dépendez ? Que ce soit en amont ou en aval de vos activités, vous devez là aussi développer votre vision systémique des problématiques. Bien sûr, vous pouvez continuer à voir cela comme une nouvelle contrainte mais les plus malins d’entre vous ont déjà compris que c’était une façon d’avoir un temps d’avance. Avance bénéfique pour la pérennité de votre entreprise mais aussi des écosystèmes dont vous dépendez.

Pour améliorer votre adaptabilité

• Identifier les écosystèmes/espèces vivantes dont vous dépendez ou que vous impactez en amont ou en aval de vos activités.

• Dresser un état des lieux de ces écosystèmes/espèces.

• Lister les conséquences entre vos activités et ces écosystèmes/espèces vivantes.

• Retourner les conséquences négatives en impacts positifs.

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Apple réduit sa production en Chine et la diversifie en produisant en Inde et au Vietnam. Airbus lance un appel d’offres pour utiliser des outils numériques sans dépendance américaine. BYD installe une usine de production en Hongrie pour lever les contraintes douanières européennes.

C’est peu dire que les tensions diplomatiques chamboulent les stratégies des entreprises sur tous les continents. Des multinationales aux PME, la donne géopolitique redevient désormais un paramètre imposant. Mais comment parvenir à retourner cette nouvelle contrainte en opportunités ?

Des signaux pour inciter à voir plus loin

Une fois passés les ajustements de court terme comme dans les exemples évoqués plus haut, en tant que responsable d’entreprise, vous devez anticiper le coup d’après. On le voit depuis plusieurs années, les difficultés économiques, sociales, environnementales se multiplient, que ce soit en France ou à l’étranger. La plupart sont les résultat de processus longs où les intérêts court-termistes ont été privilégiés.

Les États-Unis ne semblent pas partis pour se rétablir et, inversement, la Chine n’a pas prévu de réduire sa domination si longuement préparée. De même, pour les évènements climatiques, nous partons sur un cycle durablement incertain et dévastateur. Voilà quelques raisons parmi d’autres pour lesquelles je vous incite à vous poser une question simple : que faire si mon approvisionnement lointain s’arrêtait demain ?

La question peut vous paraître extrême mais les réponses à celle-ci peuvent être très inspirantes. Si vous partez du principe que vos composants seront inaccessibles dans un futur proche, pourquoi maintenir le besoin d’en acheter ? C’est ce qu’a compris Mob-ion avec un scooter à la fois réparable et suffisamment robuste pour durer 20 ans. C’est aller à l’encontre des doctrines business déployées depuis des décennies qui prônent le renouvellement constant des ventes, et par la même occasion, l’obsolescence des produits.

Concevoir le business model puis le produit

La pérennité programmée, telle que Christian Bruère la définit, c’est concevoir un modèle économique où la performance économique du produit se situe dans sa longévité et sa durabilité. Plus un produit dure longtemps, plus il rapporte à l’entreprise qui le loue. En effet, la propriété n’est pas transférée à l’utilisateur. Une fois la construction amortie disons sur les premières années (probablement 4 ans), le produit devient bénéficiaire sur 16 !

C’est en définissant le cahier des charges d’un produit robuste, disponible à la location, réparable, démontable que le design du produit gagne en puissance. Encore trop souvent, l’attention est portée directement sur le produit mais c’est en se posant les questions sur tous les utilisateurs potentiels du produit, la façon dont il sera fabriqué, réparé et distribué que l’on parvient à anticiper des aspects bien plus pertinents sur le produit et donc à créer de la valeur.

En définissant le business model, on répond aux besoins des utilisateurs mais on prend en compte aussi les contraintes de sa chaîne de valeur et de son écosystème, les contraintes diplomatiques n’étant qu’une parmi tant d’autres. Votre business model doit être à l’intersection entre les besoins de votre marché et vos contraintes actuelles et à venir (et souvenez-vous que le Circular Canvas vous sera utile pour ça).

Autre aspect intéressant de la pérennité programmée, chaque produit est considéré aussi comme une banque de composants et matières. En effet, si la conception initiale rend l’ensemble suffisamment robuste, pas besoin de changer tous les composants d’une génération à l’autre. De même pour le recyclage de matières, le fait de récupérer ses propres produits facilite et maintient une qualité des matériaux. Par cette conception, vous réduisez donc vos dépendances sur vos approvisionnements clés.

Des vulnérabilités aux opportunités

En se posant ces différentes questions sur ses vulnérabilités puis en (re)concevant son business model qui les prend en compte, on applique souvent de façon inconsciente les leviers de l’économie circulaire. Ces mêmes leviers qui vont vous permettre de créer des opportunités :

• économiques en réduisant les coûts, en diversifiant et/ou en fiabilisant vos revenus.

• sociales, en privilégiant souvent un écosystème, des partenaires ou des équipes proches de vous.

• environnementales, en diminuant vos impacts dus à l’extraction de matières et toutes les conséquences associées sur la biodiversité ou les empreintes carbone et eau.

Pour améliorer votre adaptabilité

• Prendre le temps d’identifier les vulnérabilités actuelles et à venir d’un business model.

• (Re)concevoir un business model en partant de ces mêmes vulnérabilités tout en répondant aux besoins de ses clients

• Appliquer les leviers de l’économie circulaire pour gagner en résilience et créer de nouvelles opportunités.

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Si vous ne le faites pas déjà, en plus de lire Adaptable(s), vous pouvez :

• enclencher un Déclic Collectif avec votre équipe.

• écouter Radio Circulab sur votre appli de podcast préférée.

• ou vous abonner à la Circulab Academy pour vous inspirer des meilleurs exemples de business models circulaires et convaincre plus rapidement autour de vous.

Fini la promo, place à la lettre de la semaine.

Comment établir un lien entre des dépendances géopolitiques et ce que la plupart des français jettent chaque jour dans leur poubelle ? Depuis longtemps, on estime qu’un tiers de nos déchets correspondent à des biodéchets, soit 70 à 80 kg par an et par habitant. Heureusement, de plus en plus de personnes sont impliquées sur ce tri. Cela s’explique notamment par des exigences législatives de plus en plus fortes vis-à-vis des professionnels depuis plus d’une dizaine d’années et des collectivités locales depuis le 1ᵉʳ janvier 2024 avec l’entrée en vigueur de la loi AGEC sur ce périmètre. Ces déchets représentent pourtant de belles opportunités, encore faut-il les reconsidérer correctement.

Les biodéchets, un problème relativement récent

La plupart des français sont urbains aujourd’hui et il est de plus en plus difficile pour eux de faire le lien entre ce qu’ils jettent et la façon dont les denrées alimentaires sont cultivées. Ces cultures nécessitent des sols en bonne santé, capables à leur tour de nourrir les arbres et l’ensemble des plantes des nutriments dont ils ont besoin. Ces liens entre biodéchets et agriculture ont pourtant été longtemps respectés, même à Paris.

La ville exportait plus de légumes qu’elle n’en importait au début de 20ᵉᵐᵉ siècle car les maraichers sur place réutilisaient les déchets organiques disponibles sur place. Le crottin de cheval, principal moyen de locomotion à l’époque était réintégré par les maraichers (qui n’ont pas leur arrêt de métro sur la ligne 9 par hasard, les derniers maraichers de la ville se trouvaient notamment là). De même pour l’urine des habitants, la moitié des urines des parisiens était réutilisée dans les années 1920. Pour de multiples raisons que je ne développerai pas aujourd’hui, ces usages ont disparu et ont été remplacés par des engrais de synthèse.

Provoqué par des solutions “plus modernes”

Il y aurait beaucoup à dire sur ces engrais mais pour vous rendre digeste le propos, je vais me limiter aux incidences géopolitiques de ces produits. Composés principalement d’azote, de phosphore et de potassium, ces engrais entrainent des dépendances énergétiques et géopolitiques fortes :

• Disponible dans l’air, l’azote est fixé sous forme d’amoniac avec de l’hydrogène, qui lui-même nécessite de grandes quantités de gaz naturels, pas vraiment à notre disposition en France, et qui en fait un des processus les plus énergivores au monde.

• Le phosphore et le potassium proviennent principalement de Russie, Chine USA et Maroc pour le 1ᵉʳ et du Canada, de la Russie et de la Biélorussie pour le 2ème, là aussi pas sûr que l’on reste bons amis très longtemps avec l’ensemble de ces pays. De plus, ces activités minières (extraction, broyage, transformation, transports) nécessitent là aussi de grandes quantités d’énergies fossiles.

L’utilisation largement répandue de ces engrais et les pratiques intensives ont largement réduit la fertilité des sols. À l’opposé des biodéchets qui eux ramènent de la vie, encore faut-il recréer ce lien. C’est là que mon invitée du dernier épisode de Radio Circulab intervient. En effet, j’ai eu le plaisir de recevoir Cyrielle Callot, cofondatrice et Présidente des Alchimistes.

Une entreprise résiliente à plus d’un titre

Quand ces spécialistes du compost se sont lancés en région parisienne en 2017, j’avais trouvé l’idée de collecter, composter localement les biodéchets très pertinente mais j’avais bien du mal à imaginer comment ils y parviendraient. Presque 10 ans plus tard, Cyrielle nous raconte les parties pris adoptés et comment les 280 personnes de l’équipe ont réussi à devenir un acteur clé du domaine.

En plus sa raison d’être pour régénérer les sols, les Alchimistes incarnent bien les différents traits d’une entreprise résiliente. Pour rappel, MODRAC pour Modularité, Diversité, Redondance, Autonomie et Cohésion. Que ce soit dans la façon dont l’entreprise est organisée (très décentralisée avec différents formes), dans l’alignement des intérêts avec ses clients et les autres parties prenantes, leurs investissements en temps pour faire avancer la valorisation des biodéchets ou la recherche sur le sujet, la place pour les initiatives des différentes équipes, Cyrielle nous délivre plein de sources d’inspirations et de retours d’expériences très pertinents.

Cette résilience au sein de l’entreprise se retrouve aussi dans ses impacts pour les territoires sur lesquels les Alchimistes évoluent. Encore une fois, réduire l’utilisation des engrais de synthèse en repartant de ce qui existe déjà est une démarche pleine de bon sens mais qui se heurte encore trop souvent à des freins culturels qui ne devraient plus exister.

Enfin, j’ai particulièrement apprécié la cohérence des actions mises en place sur le long terme par Cyrielle et son équipe. Encore bravo à toi et merci d’être passé nous voir.

Pour approfondir le sujet, je vous invite à écouter d’autres acteurs déjà passés dans Radio Circulab comme Toopi Organics ou Moulinot que l’on évoque dans l’épisode.

Pour améliorer votre adaptabilité

• Considérer les grands défis de notre société et tenter de comprendre les causes

• Se renseigner sur ce qui s’est fait dans le passé ou ailleurs sur ce même sujet

• Établir des liens avec ce qui est déjà à disposition pour mettre en place des solutions pour résoudre ces défis.

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