Esta semana rescato un capítulo de mi podcast Foco Comercial que sigue más vigente que nunca — de ahora en más voy a ir alternando videos nuevos con episodios viejos que merecen una segunda vuelta. Este habla de algo que no es glamoroso pero que sostiene todo lo demás: el hábito.

Esta semana vas a ver:

• Cómo un equipo de ciclismo que no ganaba hacía más de 100 años terminó dominando el Tour de Francia mejorando de a 1% en cada detalle, por chico que pareciera.

• Dos técnicas simples — apilamiento de hábitos y la regla de los 2 minutos — para que un hábito comercial sobreviva más allá de la primera semana de entusiasmo.

• Por qué mejorar la tasa de cierre de un vendedor un 1% por mes alcanza para duplicarla en un año.

• Una IA que armé para ayudarte a armar tu propio plan comercial — la comparto más abajo. Ya no tenés excusas para contar con tu propio plan

Novedad de la semana

Esta semana di una charla para Mercedes-Benz Camiones y Buses, sobre algo que vengo viendo cada vez más fuerte: las marcas que dejan de pensar su red comercial —distribuidores, concesionarios— como un canal al que solo le venden, y pasan a ser protagonistas activos del crecimiento de esa red. Ser parte activa, no solo proveedor..

Para sacar ideas y replicarlo en tu red:

El 1% que nadie ve

En 2003 el equipo de ciclismo británico tenía un historial para el olvido: más de 100 años sin ganar un Tour de Francia, apenas un puñado de medallas olímpicas. Ese año asumió como director de rendimiento Dave Brailsford, con una idea que en ese momento sonaba modesta: en vez de buscar un cambio grande, buscar una mejora del 1% en cada punto del proceso. Mejoraron la aerodinámica de los trajes. Cambiaron los neumáticos por unos más livianos. Ajustaron la posición del asiento de cada ciclista. Optimizaron la dieta, el sueño, la recuperación. Hasta pintaron de blanco el camión que transportaba las bicicletas, para detectar más rápido el polvo que podía afectarlas. Ninguno de esos cambios, por separado, ganaba una carrera. Pero cinco años después, ese equipo ganó el 60% de las medallas de oro en ciclismo de los Juegos Olímpicos de 2008. En 2012, ganaron el Tour de Francia. Y no pararon.

Esa frase, de Hábitos Atómicos, es la que explica por qué el caso del ciclismo británico no es una curiosidad deportiva sino un método aplicable a cualquier equipo comercial.

Fijate: si un vendedor hoy cierra el 10% de sus negocios y mejora esa tasa un 1% cada mes, para fin de año la duplicó — y de manera sostenida, no por un golpe de suerte puntual. Pensalo en tu propio proceso: cambiar la forma de saludar al cliente, sumar una pregunta para conocerlo mejor en cada llamada, simplificar la presentación de la oferta, reducir el tiempo de respuesta a una cotización, automatizar el registro en el CRM. Ninguno de estos cambios es una revolución. Juntos, sí lo son.

El problema no es identificar la mejora — es que se sostenga más de una semana. Dos técnicas me sirvieron mucho para esto, y se las paso a mis clientes tal cual. La primera es el apilamiento de hábitos: sumar el hábito nuevo sobre uno que ya existe, en vez de intentar instalarlo desde cero. En la época en que se usaban tarjetas personales, les enseñaba a los líderes a instalar en su equipo el hábito de apilar el gesto de sentarse en una reunión con el de sacar la tarjeta del bolsillo — así el vendedor nunca salía de un encuentro sin los datos completos del prospecto. Hoy el equivalente puede ser tan simple como que el vendedor revise las noticias de la mañana en el celular y, apenas termina, haga sus primeras tres llamadas a prospectos.

La segunda es la regla de los 2 minutos: todo hábito nuevo tiene que arrancar siendo algo que se hace en dos minutos o menos, porque eso reduce la resistencia inicial a empezar. Si tu vendedor tiene que incorporar el hábito de cargar el CRM después de cada llamada, no le pidas que documente todo el intercambio — pedile que escriba un resumen de dos minutos apenas corta. Ese hábito chico, sostenido, es el que después te permite tener el pipeline actualizado sin perseguir a nadie a fin de mes.

Michael Phelps es otro caso que me gusta traer a este tema, porque no habla solo de constancia sino de algo que en los equipos comerciales se subestima: la preparación mental y el descanso como parte del proceso, no como un lujo. Phelps entrenaba todos los días, incluidos los domingos, algo poco habitual entre atletas de elite. Visualizaba la carrera perfecta antes de cada competencia. Escuchaba la misma playlist antes de nadar, para entrar siempre en la misma zona de concentración. Llevado a un equipo de ventas: la visualización antes de una reunión importante, y el cuidado del estado físico y mental del vendedor, no son un extra — son parte del sistema. A los líderes les sugiero instalar algo simple en el equipo: después de un par de llamadas que no salieron bien, que el vendedor salga a dar una vuelta a la manzana. Cambiar la energía antes de la próxima llamada es tan parte del proceso como el guion de venta.

Para compartir con tu equipo o poner en el pizarrón esta semana

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Esta semana te recomiendo un GPT propio que armé con mi framework de los 3 pilares (Estrategia, Procesos y Herramientas, Equipo): le contás la situación de tu negocio y te ayuda a armar tu plan comercial de 90 días.

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Y contame: ¿cuál es el hábito de 2 minutos que vas a instalar esta semana en tu proceso de venta?

Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

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Esta semana te cuento algo que vi de cerca acompañando a un líder comercial: un vendedor a un paso de colgarle el teléfono a un cliente, y la diferencia entre lo que hubiera pasado si cortaba ahí y lo que pasó porque no cortó.

Esta semana vas a ver:

• Por qué el vendedor que insistió hasta el séptimo intento vendió entre 20% y 30% más en un día que en su promedio.

• Cómo definir qué “jugador” necesitás en la cancha antes de salir a buscar un vendedor — y por qué “quiero un vendedor” no alcanza.

• Cómo armar la reunión de los lunes para que el equipo salga motivado, no auditado.

Novedad de la semana

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El séptimo intento…

Estaba acompañando a un líder comercial que quería que su equipo dejara de bajar los brazos ante el primer no. Le propuse un ejercicio simple: que sus vendedores llamaran a tres clientes para practicar. Pero acompañados por nosotros dos (el líder y yo, como sus entrenadores en tiempo real).

El primer cliente no atendió. El segundo, ocupado. El tercero, tampoco atendió. “Bueno, hoy no es nuestro día, probemos mañana”, dijo el vendedor. El líder no aflojó: “No nos vamos a ir de esta oficina hasta tener tres conversaciones efectivas con clientes.”

¿Cómo terminó?

Esa es la versión chica de algo que vi a mayor escala con un vendedor que llamaba desde Buenos Aires a un distribuidor de repuestos en Tucumán:

- Le preguntó al cliente si necesitaba algo.

- Respuesta: No.

- Le ofreció otro producto.

- Respuesta: No. Y siguió…

- En el número tres, se le notaba en la cara la decepción — si no hubiera estado el gerente comercial al lado, lo hubiese cortado ahí. Pero estaba, y entre los dos armaron un sistema con papelitos de colores tirándole ideas: “decile que este producto en otras partes del país se está moviendo”, “decile que lo tiene que tener para cuando el cliente rompa un camión y venga a buscarlo”.

- Insistió hasta el número siete. Ahí el cliente dijo que sí. Y una vez que dijo el primer sí, siguió: “sumame tal otro”, “y de paso agregame uno más”.

¿Pero entonces, qué vendedor necesitás?

Un buen vendedor no es el que te vende una transacción hoy y desaparece. Ahí estás perdiendo valor del cliente en el tiempo. Y cuando decimos “el mercado está mal” o “los clientes compran menos”, vale la pregunta incómoda: ¿lo llamamos al cliente para confirmarlo, o nos estamos preguntando y respondiendo solos? ¿con quién jugamos el partido?

Esto no depende de carisma. Para mí el mejor vendedor puede ser un técnico que sabe mucho del producto y da soluciones — no el que más habla. Y arrancar a armar un equipo con eso en claro, cambia todo.

El primer error es decir “quiero un vendedor”, como si dijeras “quiero un perro”: no dan lo mismo un chihuahua, un caniche o un border collie. No es lo mismo si necesitás alguien para el local que alguien que salga a captar clientes nuevos — cambia el perfil, cambia el skill.

Y en la entrevista, en vez de dejar que te cuenten el currículum, pedí casos concretos: qué hiciste específicamente en tu trabajo anterior, cómo captarías clientes con este producto.

Exigir un resultado es injusto — hay demasiadas variables que no controlás: el mercado, la competencia, hasta que un cliente decida postergar la compra. Lo que sí podés exigir, y sobre todo gestionar, es el esfuerzo: las llamadas que hizo, las visitas que preparó, el seguimiento que sostuvo. Ahí conecta con algo que vengo repitiendo con mis clientes: objetivos de resultado vs. objetivos de actividad. El resultado se mide. El esfuerzo y las acciones se gestionan — y ahí es donde el líder tiene margen real para intervenir antes de que llegue el número final del mes.

Y una vez armado el equipo, la reunión semanal de los lunes es donde se sostiene todo. Mi propuesta: el líder abre los primeros diez minutos con el panorama general — qué vendimos, qué no, cómo viene el proyectado del mes. Después cada comercial pasa al frente con su propio tablero, mirando números, planteando qué va a hacer distinto esta semana y qué necesita del líder para lograrlo: un descuento puntual, prioridad en producción, que lo acompañe a cerrar un negocio grande. De esa reunión el equipo tiene que salir motivado, no bajoneado — con un panorama claro y un par de herramientas concretas para la semana.

Y ninguno de estos vendedores se arma solo. Cuando veo un equipo con bajo resultado, lo primero que miro es al líder. La autogestión no existe si antes no hubo formación, ni salidas a la calle con el vendedor a ver clientes, ni el líder parado en el local observando cómo atiende su equipo.

🎥 Para profundizar: objetivos de resultado vs. objetivos de actividad

Si esto de gestionar el esfuerzo en vez de perseguir solo el resultado te dejó pensando, grabé un video con noCRM justo sobre esto — cómo bajarlo a objetivos de actividad que se puedan seguir semana a semana.

TIP para gestionar por Actividad

🎥 Mirá el video completo

Todo lo que hablamos junto a Christian Datola en Pymes en la Red. El caso completo del distribuidor en Tucumán, cómo armar el perfil de un vendedor antes de salir a buscarlo, y cómo estructurar la reunión de los lunes para que el equipo salga motivado. T

Charla completa en Pymes en la Red

🛠️ Check-in quincenal

0→1 vs. 1→n, del libro de De Cero a Uno (Peter Thiel).

El progreso horizontal es copiar lo que ya funciona; el progreso vertical es crear un modo nuevo de hacer algo. Aplicado a esta semana: el vendedor de Tucumán no copió un guion de venta genérico — construyó, llamada por llamada, un modo propio de sostener la conversación. Eso es progreso vertical aplicado a la venta del día a día, no una técnica de manual.

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Eso fue todo por hoy! Si te gustó este contenido te invito a que lo reenvíes a quien creas que le pueda ser de utilidad. Y si el séptimo intento te resuena, contame: ¿cuál es tu versión del número siete?

Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

PD: recordá que mi libro “El Motor Comercial” ya está disponible en las librerias de Argentina y por mercado libre.

Esta semana el video es distinto: es la charla completa que di en el Congreso Pyme de Buenos Aires, ante una sala llena de dueños, profesionales y gerentes comerciales. Arranqué con una pregunta simple —¿quién cree que el cliente cambió en los últimos años?— y de ahí bajamos a algo más incómodo: si el cliente cambió, el mercado cambió. Y si el mercado cambió, un montón de cosas que hasta ayer dabas por ciertas en tu empresa hoy son un obstáculo.

Esta semana vas a ver:

• Por qué certezas como “con un buen producto alcanza” o “mi vendedor estrella es mi estrategia” hoy te juegan en contra.

• El caso real de una fábrica de calzado de seguridad que subió 10 puntos de margen sin tocar el precio, solo ordenando canales y clientes.

• Por qué si no estás visible en LinkedIn y YouTube, hoy no existís para un comprador B2B.

Novedad de la semana

Esta semana participé como invitada en el episodio #005 del podcast Herramientas para tu Empresa. Hablamos de por qué tantas empresas siguen dependiendo del dueño para vender, y de cómo un método comercial ordena las ventas y las hace previsibles. Si, una hora de charla con Rodrigo Puopolo, sin desperdicio

📻 Escuchar en Spotify · 📺 Ver en YouTube

Cambiando la mirada sobre tu negocio

Arranco siempre con la misma pregunta cuando doy una charla: ¿quién cree que el cliente cambió en los últimos años?

Todos levantan la mano. Bueno, ya estamos de acuerdo en algo. Pero si el cliente cambió, el mercado cambió. Y ahí es donde la mayoría no llega: seguimos analizando el síntoma —el cliente compra distinto— sin mirar la causa: el mapa completo se movió.

En el Congreso mostré una foto: el centro de distribución que Mercado Libre abrió en diciembre de 2025 en Shangai, que trae mercadería directo de China a la región. No es un dato de color. Significa que hay canales moviéndose ahora mismo —capaz tu distribuidor se agrandó, capaz se achicó, tal vez tenés que empezar a ir directo al cliente final—. Y significa, sobre todo, que un montón de frases que en tu empresa eran verdad hace cinco o diez años, hoy hay que ponerles el signo de pregunta atrás.

“Con un buen producto, el cliente compra solo”: no, el precio es condición para competir, no toda la estrategia.

“Tengo un vendedor estrella que hace el 60% de la venta”: no es estrategia, es un riesgo —¿qué pasa si se va de vacaciones, si se enferma, si un Mundial le vuela 30% de las ventas a la empresa (me pasó con un cliente)?

“El canal digital no es para mi rubro”: esa es la que más escucho, y muchas veces el techo nos lo ponemos nosotros mismos, no el mercado.

Para que esto no quede en charla teórica llevé un caso real: una fábrica de calzado de seguridad, equipo chico, tres vendedores. La política comercial era, literal, ninguna: al cliente que más se quejaba, más descuento le hacían. Todos los canales mezclados, todos los clientes atendidos igual por los mismos tres vendedores, al azar. El resultado, en los últimos años, fue el combo que le está pasando a media industria: bajó el precio, bajó el margen, bajó el volumen.

La salida no fue sumar gente —con esa rentabilidad, sumar estructura era ir para atrás—. La salida fue ordenar.

Sumaron un bot segmentador, algo que hoy se implementa en uno o dos meses y sin gran inversión, que hace tres preguntas simples al que escribe y lo deriva según el volumen:

• si pide de 1 a 5 pares, va directo al link de Mercado Libre, sin pasar por un vendedor.

• Si pide de 5 a 30, entra en la línea de distribuidores —a los que dejaron de tratar como clientes y empezaron a tratar como red comercial, capacitándolos y derivándoles prospectos por zona—.

• Y ahí es donde se enfocaron los tres vendedores: en la venta corporativa recurrente, la que se repite dos veces al año y sostiene la relación en el tiempo. Nada de tomar pedidos: desarrollo de cuenta.

Con ese ordenamiento, sin tocar el precio, subieron más de 10 puntos de margen. No es magia: es cobrarle el precio correcto a la categoría correcta, sin perder ventas.

El dato que más sorprende cuando lo cuento: el 73% de los compradores B2B investigan online antes de levantar el teléfono. Cuando te llaman, ya te compararon. Y ahí la pregunta incómoda: ¿tu perfil de LinkedIn representa a tu empresa, o tiene la foto de las vacaciones, el header desactualizado y los datos de contacto bloqueados? Esto último me mata: bloquear el contacto en tu red comercial es como pedirle a alguien que juegue a la busqueda del tesoro para conseguir tu mail o tu teléfono, PARA COMPRARTE….(si, así de loco).

Después está lo que se viene rápido: YouTube lanzó “Ask YouTube”, una búsqueda que ya no lee solo el título o la descripción del video, sino lo que decís adentro del video, y te lleva directo al minuto exacto. Si tenés venta técnica —industrial, software, cualquier venta especializada— esto te cambia el juego: ya no alcanza con aparecer, importa haber mostrado conocimiento real en algún lado. Grabá el depósito, el camión llegando, el cliente en vivo: hoy se valora más la espontaneidad que la producción prolija.

Y para cerrar, lo que traje de mi viaje a China: el live shopping ya es una industria ahí —edificios enteros, cientos de “host” vendiendo en vivo las 24 horas—, y la semana pasada YouTube y Mercado Libre anunciaron el acuerdo para traer YouTube Shopping a México y Argentina. Vas a estar viendo un video y vas a poder comprar sin salir de ahí. Todavía no llegó del todo, pero llegó el acuerdo, y eso significa que llega.

Las pymes tenemos esa ventaja: somos chicas, nos podemos mover rápido. La pregunta que le dejé a la sala, y te la dejo a vos también: ¿qué empresa comercial del futuro estás construyendo hoy?

🎥 Mirá la charla completa

El nuevo mapa comercial: por qué las certezas de hace 10 años ya no sirven, cómo una fábrica de calzado de seguridad subió 10 puntos de margen ordenando canales, y por qué hoy tenés que mostrarte en video para que te encuentren. Toda la charla, acá.

Mira la Charla completa acá

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Si en la charla te quedaste pensando en meter a tu negocio de lleno en la venta online —la parte de "el mercado se mueve, los canales cambian" …te quiero recomendar que empieces simple y chico, pero des el primer paso.

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Eso fue todo por hoy! que cierres una excelente semana!

Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

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Esta semana el video no es un solo mío: es una entrevista que di hace poco, donde plantee algo que escucho todo el tiempo en las pymes que acompaño — “el mercado no compra”. Spoiler: no es tan así, o no es solo así.

Esta semana vamos a ver:

• Por qué “encontrar el mercado” ya no es valido, y qué significa trabajar o desarrollar tu micronicho.

• Cómo usar la IA para liberar tiempo de venta real, sin que reemplace lo que solo un vendedor cercano puede hacer.

• Por qué el precio compite primero, y recién después entra la sustentabilidad, el servicio o la marca.

• Libro Recomendado

Novedad de la semana

En 40 segundos te cuento como fué la presentación de El Motor Comercial en El Ateneo Grand Splendid — por si no pudiste estar o querés revivir el momento.

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¿Cuanto es caida de mercado y cuanto inactividad?

Cuando un empresario me dice que las ventas cayeron por el contexto, la primera pregunta que le hago es:

¿cuánto de esa caída es mercado, y cuánto es que seguís vendiendo —o despachando— como hace 10 años?

Porque hace 10 o 20 años, en la Argentina, casi nadie vendía: se despachaba. El pedido llegaba solo.

De la caída real de estos últimos años, calculo que un 20% es caída genuina de demanda, más el efecto de la baja de precios que se comió margen sobre margen. Eso es innegable y pega fuerte en cualquier pyme, del NOA o de cualquier rincón del país. Pero del otro lado también hay más oferta que nunca: apareció la importación, apareció China, y el mercado se volvió mucho más exigente.

Lo que cambió de verdad no es que se terminaron las oportunidades. Es que se terminó “el mercado” tal como lo conocíamos. Antes salías a buscar un mercado entero para atacar. Hoy lo que hay para trabajar es un nicho, y muchas veces ni siquiera eso: un micronicho, mucho más chico y específico. Ese cambio de mindset es el primero que hay que hacer: dejar de pensar “tengo este producto, ¿quién me lo compra?” y empezar a preguntar qué necesita el otro, aunque eso signifique desarrollarlo.

No es que yo tengo este producto, ¿quién lo compra? Eso ya no va más.

Porque hoy casi no hay productos donde el cliente viene solo a buscarte. Y mientras vos lo pensás, tu competencia ya salió a moverse: nuevas zonas, nuevos canales, venta online. Esa sensación de que tu competencia se mueve más rápido que antes no es paranoia: se despertó, y vos también tenés que salir. Clientes más chicos, contratos más chicos, más esfuerzo por cada uno — es la nueva realidad, y hay que hacerse cargo de que rinde, aunque al principio parezca que “gano menos y trabajo más”.

Ahí es donde entra la IA, pero no como la solución mágica que reemplaza al vendedor: como la herramienta que le devuelve el tiempo. Si una cotización que antes le llevaba 30 minutos a un vendedor ahora la arma la IA en 5, esos 25 minutos que se liberan son para la visita, para asesorar, para capacitar a un canal o un distribuidor. Y hay algo más que la IA hace mejor que cualquiera de nosotros: no se olvida de hacer seguimiento. Si no usás un CRM, si no registrás, tu memoria es finita — y ahí se pierden oportunidades todo el tiempo.

Pero ojo con no ir al extremo contrario: la parte humana del equipo sigue siendo la que sostiene todo. La cultura interna, si el equipo tiene la camiseta puesta, si hay que fidelizar al cliente interno antes de salir a buscar el externo — nada de eso lo resuelve una IA. Y el cliente lo nota: hoy le importa la marca, la identidad, la historia de por qué hacés lo que hacés. Es muy difícil hablar de servicio de excelencia puertas afuera si puertas adentro no trabajás con ese mismo criterio.

Ahora, todo esto —la sustentabilidad, el servicio, la identidad— solo entra en juego después de un filtro que va primero: el precio. En Latinoamérica, si estás 40 o 60% más caro que la competencia, ningún cliente te va a escuchar hablar de tu propósito ni de tu impacto ambiental.

Un dato concreto de los últimos meses: empresarios que fueron a negociar directo con proveedores en China y consiguieron descuentos de 5% a 7% que trasladaron al precio. Esa diferencia les abrió la puerta a zonas, canales y clientes nuevos que antes ni los escuchaban.

🎥 Mirá el video completo

Por qué “el mercado” de hace 10 años ya no existe, cómo la IA le devuelve tiempo al vendedor sin reemplazarlo, y por qué el precio compite primero. Toda la charla, acá.

Mirala aca

Libro recomendado

Esta semana, te dejo un libro que tengo bien marcado: De Cero a Uno, de Peter Thiel — ya lo cité en El Motor Comercial. Hay una idea ahí que conecta directo con lo de hoy:

"Toda startup debería empezar con un mercado muy pequeño [...] es más fácil dominar un mercado pequeño que uno grande."

Es la versión Silicon Valley del micronicho del que hablamos arriba: primero dominás algo chico y específico, después escalás a mercados adyacentes. Si te gusta pensar el crecimiento con método y no solo con instinto.

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Si todavía llevás el seguimiento de tus clientes en la cabeza, en un Excel armado a las apuradas, o “en algún lado del WhatsApp” — la parte del video de hoy sobre memoria finita y seguimiento te queda pintada.

noCRM.io es un gestor de leads y oportunidades pensado y creado para vendedores, no para completar campos: la lógica es simple, cada lead con su próxima acción definida, para que ningún seguimiento se pierda por depender de la memoria. Menos carga administrativa, más foco en cerrar.

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Eso fue todo por hoy! que cierres una excelente semana!

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Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

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Esta semana te voy a hacer una pregunta rara: ¿bailarías con un robot? No es un chiste ni una forma de arrancar el mail. Es lo que vivi en mi último viaje a China, y hay un dato ahí que te va a incomodar un poco.

Esta semana vamos a ver:

• Qué significa el 56% contra el 0,9% en adopción de IA — y qué te dice sobre tu propia relación con la tecnología.

• Por qué en China la IA se piensa como apoyo y no como reemplazo — y qué cambia cuando adoptas esa mirada.

• Qué tiene que ver todo esto con tu pyme, mucho antes de que aparezca un robot en tu local.

Novedad de la semana

El viernes 17/7, a las 18hs, presento “El Motor Comercial” en El Ateneo Grand Splendid (Av. Santa Fe 1860, 2° piso, CABA). Voy a conversar con Kari Wain sobre el libro — te espero.

Si no podes venir, podes ya comprarlo a valor preventa. Te dejo el link:

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Sumando la IA a tus procesos comerciales

Peter Lisbygd, de China Experience Latam, me compartió un dato en mi último viaje a China que todavía no puedo sacarme de la cabeza. Allá, el 56% de la población cree que la inteligencia artificial le va a solucionar problemas concretos del día a día. En América Latina, ese número es 0,9%. No es error de tipeo ni un problema de redondeo: es una brecha de 55 puntos entre cómo miramos la tecnología y a qué nos animamos a usarla de verdad.

Esa brecha no es solo una curiosidad cultural, tiene consecuencias que se ven en números duros.

Produce más electricidad que Estados Unidos, la Unión Europea e India juntos, y ya tiene energía renovable más barata que la energía a carbón. El 63% de las ventas globales de vehículos eléctricos de 2024-2025 se concentraron ahí, y en camiones, buses y utilitarios eléctricos ya fabrica el 95% de la producción mundial. Para 2030 proyectan producir el 45% de la producción industrial global — en el año 2000 era apenas el 6%.

Pero el dato que más me movió el piso no fue ninguno de estos. Fue otra cosa: la velocidad de implementación.

Todo pasa por un cambio de mirada

Lo que hace posible esa velocidad es un cambio de mirada de base. En China no piensan la IA como un reemplazo de las personas: la piensan como un apoyo, algo que potencia los recursos que ya tenés, en la producción, en salud, en el cuidado de las personas. Cuando dejás de verla como una amenaza, deja de ser una decisión de “¿la uso o no la uso?” y pasa a integrarse naturalmente en lo que ya hacías.

La proyección es clara: este crecimiento va a llegar a Latinoamérica, va a llegar a la Argentina, va a llegar a tu pyme. La pregunta que me hago — y que te dejo a vos — no es si la IA te va a tocar. Es si vas a estar mirando desde afuera cuando llegue, o si ya vas a estar bailando con el robot.

En numeros:

🎥 Mirá el video completo

El dato del 56% contra el 0,9%, los cinco mercados que ya lidera China, y la pregunta que le hago a todo el que me escucha: ¿te animás a bailar con un robot?

Mira el video completo donde cuento en detalle distintas aplicaciones:

La IA sumada a tus procesos

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Eso fue todo por hoy! que cierres una excelente semana!

Si te gustó este contenido te invito a que lo reenvíes a quien creas que le pueda ser de utilidad.

Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

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Esta semana quiero hablarte de algo que veo todo el tiempo en las pymes que acompaño: dueños o líderes que hablan con su vendedor todos los días y, aun así, no tienen ni idea de qué va a facturar este mes o el mes que viene.

Esta semana vamos a trabajar:

• Por qué hablar todos los días con tu vendedor no es un signo de buen vínculo, sino la prueba de que no hay estructura.

• Qué es el modelo RAC y cómo lo usás para separar cuánto hace tu vendedor de cómo lo hace.

• Cómo armar la reunión semanal de 50 minutos (30-15-5) que ordena prioridades sin invadirle el día a día.

De transacciones a negocios: cambiando el enfoque

Pensá en el océano. Hay una superficie, con olas todo el tiempo, y hay un fondo, quieto, profundo. La mayoría de los dueños de pyme o líderes comerciales viven la relación con su vendedor pegados a la superficie: hablan todos los días, cierran un precio acá, autorizan una bonificación allá, preguntan dónde está y con quién habló. Son microolas. Se sienten productivas porque hay movimiento constante, pero es movimiento de transacción, no de negocio.

La diferencia es esta: transacción es el caso puntual — este cliente, este precio, esta bonificación. Negocio es la foto completa — qué tengo para cerrar esta semana, qué tengo para el mes, cuáles son mis prioridades reales. Mientras vos estés todo el día resolviendo transacciones, nunca vas a ganar la profundidad que necesitás para tener previsibilidad de ventas.

El cambio no pasa por hablar menos con tu vendedor. Pasa por ordenar ese espacio en un solo lugar: una reunión semanal, el uno a uno, donde dejás de preguntar “con quién hablaste hoy” y empezás a preguntar “qué negocios tenemos que cerrar esta semana”.

Para que esa reunión no se transforme en otro relato de anécdotas, hace falta un método. Yo uso el modelo RAC:

Para lograr un resultado comercial (R), tienen que pasar dos cosas al mismo tiempo.

1) La actividad (A) — llamados, visitas, cotizaciones, planes de viaje, seguimiento.

2) La competencia (C), es decir, cómo se hace esa actividad. No es lo mismo hacer cuatro cotizaciones que hacer cuatro cotizaciones y no seguir ninguna. Podés tener un vendedor muy activo y muy poco efectivo, y ahí es donde la mayoría de los dueños no está mirando.

La reunión se arma en tres bloques y no debería pasar los 50-60 minutos.

¿Cómo se estructura una reunión comercial con un vendedor?

Los primeros 30 minutos son del vendedor.

Ahí él te cuenta, con el CRM abierto — porque esto sin CRM no funciona, es el sistema donde queda registrado cada contacto con cada cliente —, qué proyectos tiene para cerrar esta semana, qué proyectos tiene para el mes, y en qué necesita que lo ayudes. Vos preguntás y escuchás.

No corregís, no interrumpís: empoderás. Un vendedor que arma su propia lista de prioridades es un vendedor que empieza a pensar como profesional, no como alguien que espera instrucciones.

Los siguientes 15 minutos son tuyos, y son los más importantes. Mientras el vendedor hablaba, vos vas tachando en tu hoja los temas que él ya tenía registrados.

Lo que queda sin tachar es exactamente lo que tenés que trabajar ahora: los proyectos que él no está viendo, las oportunidades que se le escapan, los procesos que hay que ordenar. Esta parte es, en esencia, capacitación en tiempo real.

Los últimos 5 minutos son el cierre: repasás juntos el proyectado del mes, confirmás en qué lo vas a ayudar, y grabás o transcribís la reunión — hoy con IA es cuestión de minutos — para mandarle una minuta corta con los temas tratados y lo que sigue.

Si sostenés esta estructura semana a semana, entre la semana 4 y la 6 vas a empezar a notar algo concreto: cada vez te queda menos por tachar en esos 15 minutos.

🎥 Mirá el video completo

La analogía del océano, el modelo RAC y la estructura completa de la reunión uno a uno, explicada en el pizarrón.

Clase completa en You tube

Resumido en una imagen: descargala y compartila con tu equipo

📚 Referente de otras disciplinas

Esta quincena te recomiendo sumar a tu lectura a Alfredo Andreu (@habitonutricion), que escribe sobre nutrición y hábitos — una disciplina bien distinta a la mía, pero con una práctica que deberíamos robarnos todos: el cambio de hábitos, el sostener y su manera de contarlo (que vos también podes aplicar a tus reuniones con vendedores) es a través de usar casos reales y contexto, no con teoría suelta. Siempre suma herramientas en lugar de quedarse solo en el consejo.

¿Y si lo aplicas en tu charla con tu vendedor?

Tomar un caso real de la semana y repensarlo juntos…

Si vas a rediseñar algún proceso de tu equipo comercial esta semana, fijate cómo estructura sus entregables — es un buen modelo de “consejo + herramienta” aplicable a ventas.

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Si asumís que el problema de que tu vendedor no cargue el CRM es de él y no de la herramienta, esto te interesa.

Es exactamente el problema del que hablamos hoy: sin registro no hay uno a uno posible. Pero la mayoría de los CRM tradicionales fallan porque le piden al vendedor cargar datos, no cerrar negocios. noCRM está pensado al revés — orientado a la acción, no a la carga administrativa —, así que tu vendedor lo termina usando de verdad, solo o en equipo.

👉 Los vendedores odian los CRM. noCRM no.

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Eso fue todo por hoy! que cierres una excelente semana!

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Un fuerte abrazo!

Alicia.

Hace pocas semanas volví de un viaje a China, recorriendo empresas de innovación comercial. Fue como haber visto el futuro. Y en el medio, sin buscarlo, me cruzó con otra noticia BOMBA, que te toca directo, tanto si vendés B2B (es decir una venta más tecnica) como B2C (a clientes finales).

Quiero que cierres la semana con todo y dejarte “picando” temas para seguir pensando en el finde:

• Qué es el live shopping y por qué ya arrancó en Argentina (MercadoLibre + YouTube).

• Cómo la IA busca literalmente dentro de tus videos — y qué pasa si tu empresa no está ahí.

• Por qué mostrar lo imperfecto hoy vende más que mostrar lo perfecto.

Novedad de la semana

Este lunes presenté mi nuevo libro: El Motor Comercial en el Congreso Pyme. Fue el prelanzamiento y en pocos días estará en todas las librerías del país y en Amazon para todo el mundo.

Si estuviste ahí, gracias por acompañar — y si no, sumate a la preventa acá.

Compra el libro

Live shopping: lo que se viene para tu negocio

Y no es una frase hecha: hablo de haber estado dentro de un edificio con 1200 salas de streaming, siete edificios completos, generando contenido de venta las 24 horas, sin parar.

Ahí entendí lo que es el live shopping en serio. No es una tendencia más de redes: es la democratización total de la venta. Cualquiera con un celular, una cámara y un buen micrófono puede vender en vivo. Una persona muestra un producto, explica sus funciones, y abajo del video hay un link: hacés clic y comprás en el momento. Es el llame-ya de nuestros padres, pero actualizado — sin el paso de “después te llamo”, sin fricción, todo en un clic.

Lo que más me impactó fue ver hasta dónde llega esto. En un edificio de oficinas, mientras esperás el ascensor —esos 5 o 6 minutos muertos— hay una pantalla con alguien vendiendo en vivo. Acercás el celular a un “tap” (ni siquiera hace falta un QR) y ya estás en la oferta. Subís al ascensor, y al lado de los botones, otra pantalla te sigue vendiendo. Es un país de 1.300 millones de personas y el nivel de consumo se nota en cada rincón.

Pero lo que más deberíamos robarnos para nuestros negocios es otra cosa: allá no existe la separación entre “el local para vender” y “el contenido para vender”. Es lo mismo. Entré a comprar zapatillas y había una chica con cinco celulares filmándola probándose la mercadería, en medio de los clientes reales. El local tenía, por defecto, dos puntos fijos de venta en vivo. Nosotros seguimos pensando el contenido como una tarea aparte — “mañana grabamos” — cuando podría pasar todos los días, adentro del mismo lugar donde ya vendés.

Te dejo el video completo de la entrevista que me hizo Christian Datola de Somos Pymes en la radio el domingo pasado sobre este tema. Ya está subido a mi canal de you tube, no te olvides de suscribirte:

Entrevista completa en you tube

Si tu venta es técnica, esto es para vos…

El segundo cambio de estas semanas es más silencioso, pero pega directo en la venta técnica y el B2B:

Esto cambia el proceso de compra B2B de raíz. Hoy, cuando un comprador técnico llega a contactar 3 o 5 proveedores, el 70% ya hizo un análisis previo con IA: certificaciones, casos de éxito, experiencia en proyectos similares. No es que dejaron de pedir referencias — las siguen pidiendo — pero antes de preguntar, ya filtraron.

Antes los recortes de la realidad los hacían los medios masivos de comunicación. Ahora, si vos no lo subís, dejás de existir.

Por eso no alcanza con hacer bien las cosas: hay que contarlas. Webs actualizadas, casos de éxito documentados, canales de YouTube activos — no por estética, sino para que te encuentre quien busca con IA antes de buscar en Google.

Y la buena noticia para la pyme es que esto no tiene barrera de entrada: no hace falta un estudio de filmación. Al contrario — hoy se valora más lo espontáneo. Lo perfecto empieza a generar desconfianza. Mostrá el depósito, el camión cargando, la fábrica real.

Hoy no ser perfecto es mejor.

Check list indispensable para cerrar la semana:

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Si después de leer todo esto te quedaste pensando en meter a tu negocio de lleno en la venta online, este mensaje es para vos.

Y la oportunidad es concreta: según el informe NubeCommerce 2025/2026, las tiendas que vendieron en la plataforma facturaron un 73% más que el año anterior, con casi 22 millones de órdenes en Argentina — muy por encima de la inflación.

A nivel regional, ya son más de 180.000 marcas las que venden con Tiendanube en América Latina.

Armá tu tienda online y aprovechá un 25% OFF en el primer mes de cualquier plan pago — ideal para subirte a esta ola ahora, no cuando ya esté saturada.

👉 https://www.tiendanube.com/partners/aliciaverna

Eso fue todo por hoy! que cierres una excelente semana!

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Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

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Espero que hayas notado que estuve 3 semanas ausente y me hayas extrañado, tanto como yo extrañé este espacio. Pero fué por una causa muy importante…en realidad dos:

Me fuí a China…

Sí. como lo lees. Estuve 13 días en 3 ciudades de China, disfrutando de una experiencia increible junto con China Experience Latam, visitando durante 6 días unas 10 empresas de altisima innovación y lo mejor: pudiendo hacer preguntas.

Por lo cual preparate porque en los proximos news te iré contando las empresas que visité, lo que ví y lo que aprendí. Te muestro un anticipo para que no te pierdas los próximos TECs.

Sí, como lo escuchas (o lo lees): ya salió en preventa mi nuevo libro…

“El Motor Comercial: ¿Quien lo enciende?“

¿Podes entender mi emoción?

Una sola imagen. Meses de foco, pasión y trabajo.

¿𝗧𝗮𝗻 𝗿𝗮𝗽𝗶𝗱𝗼 𝗹𝗼 𝗲𝘀𝗰𝗿𝗶𝗯𝗶𝘀𝘁𝗲? me preguntó una amiga cercana...

Mi respuesta fué:

* escribirlo y publicarlo lo logré en 6 meses.

* soñarlo, pensarlo y vivirlo, fueron 10 años.

Hace 10 años publique mi primer libro: “Buenos Negocios: logre que su pyme venda mejor” y apenas lo lancé ya tenia ideas y bosquejos para dos más.

Luego pasó la vida jaja!

Pero por mucho que me esforzaba, no lograba avanzar con el segundo...porque queria hacer la continuación de ese libro.

Pero yo habia cambiado, mi manera de acompañar a mis clientes habia cambiado, mi consultora habia cambiado...entonces, ¿como seguir pensando y haciendo lo mismo?

Y ahi decidí aplicar lo que recomiendo a mis clientes: sacudir las ideas, volver a mirar el proyecto y darme cuenta que queria escribir un libro que me representara hoy.

Que sea cercano, claro, motivador, con herramientas y que sientas que estuve en tu oficina chusmeando por la cerradura.

Espero que lo leas, te sientas reflejado/a, motivado/a, desafiado/a ...

Y que te guste tanto como a mí.

Si, ya salio en preventa...y espero ansiosa, preocupada, entusiasmada pero sobre todo FELIZ, tus comentarios...

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Eso fue todo por hoy! Preparate que el jueves retomamos los TEC y vendrán RECARGADOS.

Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

Hoy quiero hablarte del falso dilema que puede trabar decisiones, cómo saber si lo que necesitamos es un perfil técnico o un perfil comercial.

Parece una pregunta lógica, sobre todo en negocios donde el producto o servicio requiere conocimiento específico. Pero muchas veces esa pregunta, en lugar de ordenar la búsqueda, la traba, porque nos obliga a pensar en dos polos opuestos: o alguien que sabe mucho del producto, pero no necesariamente sabe vender; o alguien con experiencia comercial, pero que no entiende todavía lo técnico.

En este TEC vamos a trabajar sobre tres ideas:

• Por qué elegir entre “técnico o comercial” puede convertirse en un falso dilema.

• Cómo pensar la búsqueda desde habilidades y competencias, no solo desde perfiles cerrados.

• Qué ejercicio podés hacer antes de contratar para definir qué es no negociable, qué se puede entrenar y qué puede acompañarse con proceso.

Muchas veces, cuando un negocio necesita sumar a alguien para vender, aparece una frase que parece resolver todo: “necesito un vendedor que entienda técnicamente”. Y claro, tiene sentido. Si vendés un producto complejo, si trabajás en una industria específica, si tu cliente hace preguntas técnicas o si la venta requiere diagnóstico, no alcanza con alguien que tenga buena conversación o mucha energía comercial.

Entonces empezamos a buscar una persona que venga completa. Que conozca el producto, que sepa vender, que entienda la industria, que tenga criterio, que haga seguimiento, que pueda hablar con un gerente técnico, que negocie bien, que use CRM, que se ordene sola, que sea empática, que tenga vocación de servicio, etc.

En otras palabras, salimos a buscar un unicornio, algo imaginario.

Y cuando buscamos bajo esa idea, la búsqueda se alarga muchísimo porque nadie parece suficiente, o contratamos a alguien creyendo que trae todo resuelto y después nos frustramos cuando descubrimos que igual hay que formarlo.

El error no está en querer una persona completa. Todos quisiéramos eso. El error está en pensar la contratación como si fuera una elección entre dos extremos: técnico o comercial. Porque esa mirada no permite ver grados, combinaciones, potenciales ni caminos de formación.

En la práctica, los perfiles rara vez vienen con toda la carga que buscamos. Hay personas con formación técnica y muy buena vocación de servicio. Hay personas comerciales con gran capacidad de aprender producto. Hay perfiles que no vienen del rubro, pero tienen escucha, método, orden y hambre comercial. Hay personas dentro de la organización que quizás no estaban siendo miradas para ese rol, pero que podrían desarrollar habilidades comerciales si se las acompaña bien. Y también hay perfiles que parecen excelentes en el CV, pero después no tienen tolerancia a la frustración, no registran, no siguen oportunidades o no logran construir confianza con el cliente.

Por eso, antes de preguntarnos si necesitamos alguien técnico o comercial, conviene preguntarnos: qué habilidades necesita realmente este rol para destrabar el crecimiento del negocio.

No es lo mismo vender un producto de baja complejidad que una solución técnica. No es lo mismo atender consultas entrantes que salir a buscar clientes nuevos. No es lo mismo hacer una demo que cerrar una negociación. No es lo mismo venderle a un usuario final que a un área de compras, a un gerente técnico o al dueño de una pyme. Cada escenario necesita una combinación distinta.

Y esa combinación se diseña.

El perfil del vendedor no se define en abstracto, sino en función del cliente, del producto, del proceso de venta y de la estructura que tiene la empresa para acompañarlo. Un vendedor no entra en el vacío. Entra a una organización que tiene —o debería tener— una forma de vender, una propuesta, una cartera, un proceso, un criterio de seguimiento y una manera de relacionarse con sus clientes.

Cuando eso no está claro, la búsqueda se vuelve confusa. Por eso, conviene preguntarnos qué parte del rol necesitamos que tenga y qué parte podemos formar.

Ahí aparece una distinción clave: no todo tiene el mismo nivel de dificultad para ser desarrollado.

Lo técnico puede enseñarse si hay documentación, casos, acompañamiento, fichas de producto, visitas compartidas, espacios de consulta y una buena inducción. Lo comercial también puede entrenarse si hay proceso, feedback, seguimiento, objetivos claros y práctica. Pero hay algunas capacidades que son mucho más difíciles de fabricar desde cero: actitud, vocación de servicio, escucha, orden, constancia, tolerancia a la frustración, capacidad de aprender y criterio para relacionarse con clientes.

Entonces, en lugar de preguntarte solamente “¿técnico o comercial?”, te propongo pensar qué es más difícil de construir dentro de tu negocio.

Si tu producto es muy técnico, pero tenés buenos manuales, procesos claros y alguien que pueda acompañar la formación, quizás no necesites que la persona venga sabiendo todo. Tal vez necesites que venga con capacidad de aprendizaje, método y buena escucha. En cambio, si tu negocio requiere generar oportunidades desde cero, sostener seguimiento, tolerar muchos “no” y abrir puertas nuevas, quizás la actitud comercial sea más difícil de reemplazar que el conocimiento técnico inicial.

Y ojo, como dije antes, también puede pasar algo distinto: que la persona que necesitás ya esté dentro de tu organización.

A veces hay alguien en atención al cliente, administración, soporte técnico o producción que conoce muy bien el producto, entiende los problemas del cliente y tiene buen vínculo, pero nunca fue pensado como parte del proceso comercial. Tal vez no sea quien cierre grandes operaciones, pero sí puede hacer preventa, acompañar una demo, responder consultas técnicas, preparar información, sostener una parte del seguimiento o ayudar a que el vendedor no venda algo imposible de cumplir.

Eso también es construir equipo comercial.

Porque vender mejor no siempre implica sumar “un vendedor” como figura aislada. Muchas veces implica ordenar roles alrededor del proceso. Cuando el proceso está distribuido, la contratación se vuelve más clara.

Ejercicio práctico

Antes de salir a contratar, te propongo que escribas las tareas reales del rol que querés cubrir. No el título del puesto, las tareas. Por ejemplo: diagnosticar necesidades, visitar clientes, hacer demos, preparar cotizaciones, explicar el producto, hacer seguimiento, negociar, cerrar, coordinar internamente, registrar información, acompañar la postventa, detectar oportunidades de recompra.

Después marcá cada tarea con una letra. T si es principalmente técnica. C si es principalmente comercial. M si es mixta.

Ese mapa suele mostrar algo muy interesante: en la mayoría de los roles comerciales de una pyme, las tareas no son puramente técnicas ni puramente comerciales. Muchas son mixtas. Requieren entender lo que se vende, pero también escuchar, traducir, preguntar, ordenar, registrar, insistir con criterio y construir confianza.

También podés mirar hacia adentro con más inteligencia. Tal vez ya tenés alguien con muy buena base técnica y lo que necesita es formación comercial. O tal vez tenés alguien con empuje comercial y lo que necesita es un esquema de capacitación técnica más ordenado. O quizás necesitás dos roles más pequeños en lugar de un rol imposible: una persona que abra y gestione oportunidades, y otra que acompañe técnicamente en momentos clave del proceso.

No siempre se trata de encontrar a la persona perfecta. Muchas veces se trata de diseñar mejor el sistema en el que esa persona va a trabajar.

Porque si no definimos esto, corremos el riesgo de contratar desde la urgencia y solemos pedirle a una persona que resuelva lo que el negocio todavía no organizó.

Un perfil integral puede existir, sí. Pero no debería ser el punto de partida de la búsqueda. El punto de partida debería ser entender qué necesita hoy tu negocio para vender mejor.

¿Técnico o comercial?

En este video te cuento cómo pensar la búsqueda desde habilidades, competencias y etapas del proceso de venta. Por qué estos perfiles no son opuestos y cómo mirar hacia adentro de nuestro equipo muchas veces puede ser la solución que necesitamos.

Si estás por sumar a alguien al equipo o sentís que venís trabado con esta decisión, te invito a ver el video completo y suscribirte al canal para seguir sumando herramientas concretas.

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El CRM es esa herramienta que te permite ordenar el proceso comercial para que vender no dependa una sola persona.

Uso y recomiendo noCRM porque me permite seguir oportunidades de venta de una manera simple, ordenar etapas, registrar avances y acompañar mejor al equipo sin convertir la gestión comercial en algo difícil de sostener.

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Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

Hoy quiero hablarte sobre cómo saber si es el momento correcto para contratar un vendedor y si es realmente lo que el negocio necesita.

Para eso vamos a trabajar sobre tres ideas:

• Por qué sumar un vendedor no siempre es el primer paso para vender más.

• Cómo detectar en qué parte del proceso comercial se está trabando el crecimiento.

• Por qué ordenar antes de contratar puede evitar frustraciones y ayudarte a vender mejor.

Hay una frase que escucho muy seguido en dueños de negocios, emprendedores y pymes: “Necesito un vendedor”. A veces aparece en forma de deseo, otras como una urgencia y muchas veces como una especie de salvación. “Si tuviera un vendedor, vendería más”. “No llego con todo”. “Estoy tapado”. “No puedo crecer porque todo depende de mí”.

Y ojo, no estoy diciendo que esté mal querer sumar un vendedor, muchas veces hace falta. De hecho, incorporar a alguien al equipo comercial puede ser una excelente decisión cuando el negocio ya tiene cierto recorrido, cuando hay oportunidades para trabajar y cuando existe una estructura mínima para que esa persona pueda vender.

El problema empieza cuando esa frase se convierte en la única explicación y, sobre todo, en la solución mágica. Como si contratar a alguien fuera apretar un botón y que las ventas empiecen a aparecer solas.

Pero un vendedor no es un hechicero. No entra a tu negocio, toca una campanita y de repente aparecen clientes nuevos haciendo fila.

La pregunta es otra: ¿necesitás un vendedor o necesitás que el proceso comercial deje de depender de vos para todo?

Porque muchas veces el “no llego con todo” no es solo un problema de falta de manos. Es un problema de estructura, de prioridades y de un proceso que todavía no está claro. Y cuando el proceso no está claro, contratar a alguien puede amplificar el desorden en lugar de resolverlo.

Esto pasa mucho en negocios que ya están vendiendo. Tienen clientes, tienen movimiento, tienen consultas, tienen presupuestos, tienen operaciones. Pero el crecimiento empieza a frenarse porque la agenda del dueño explota. Atiende, cotiza, responde WhatsApp, resuelve reclamos, confirma entregas, hace seguimiento interno, piensa precios, apaga incendios y además intenta vender.

Entonces aparece una ecuación rápida: más manos igual a más ventas y ahí el vendedor aparece como la solución.

Pero cuando empezamos a mirar con más detalle, descubrimos que el dueño o la dueña está haciendo tareas comerciales de baja complejidad: reenvía cotizaciones, confirma datos, coordina entregas, responde consultas repetidas, persigue información interna, hace seguimientos que podrían estar ordenados de otra manera. Mientras tanto, las tareas de mayor valor —cerrar negocios importantes, visitar clientes estratégicos, pensar alianzas, revisar márgenes, definir foco comercial— quedan postergadas.

El problema no es que falte capacidad. El problema es que el sistema está mal distribuido. No tiene foco.

Para mejorar la rentabilidad del negocio no alcanza con vender más, hay que vender mejor y esto implica mirar el proceso completo, no solo la última parte de la venta. Porque si todo el conocimiento está en la cabeza del dueño, si cada venta depende del día, del humor, de la memoria o de la urgencia, nadie puede vender “como vos” porque ese “como vos” todavía no está convertido en un paso a paso.

Está en tu cabeza, no en el negocio y eso no es delegable.

Por eso contratar un vendedor en ese contexto es como contratar a un piloto y no darle tablero, mapa ni combustible, pero pedirle que gane la carrera. No es que el vendedor no sirva. Es que lo estamos incorporando sin darle las condiciones para que pueda funcionar. El dueño termina pensando: “Viste, no se puede delegar”. Y la persona que entró siente que la tiraron a una pileta sin agua. Mientras tanto, el cuello de botella sigue vivo: todo vuelve a pasar por el dueño.

La pregunta que cambia el juego no es “a quién contrato”. Es “en qué parte del proceso de venta se está atascando el crecimiento”.

Porque vender no es una acción puntual, es un proceso con etapas.

Cuando el negocio era más chico, quizás todas esas etapas podían convivir en tu cabeza. Había menos volumen, menos consultas, menos presupuestos abiertos, menos clientes para seguir. La improvisación podía funcionar sin tanto costo.

Pero cuando el negocio crece, o cuando queremos que crezca, la improvisación se vuelve cara. Cada mensaje que queda colgado, cada presupuesto que no se sigue, cada oportunidad que nadie registra, cada cliente que no vuelve a ser contactado, no es un detalle. Es dinero y tiempo perdido.

Y ninguno de los dos vuelve.

Por eso, muchas veces el primer salto de crecimiento no se da cuando entra un vendedor estrella. Se da cuando el dueño deja de hacer tareas que le consumen tiempo y no mueven realmente la aguja. Cuando puede concentrarse en lo que sí tiene mayor impacto: negocios más grandes, cierres complejos, visitas a clientes importantes, alianzas, estrategia comercial, dirección y rumbo.

El problema no es que sin vendedor no se pueda crecer. El problema es creer que con un vendedor se arregla todo.

A futuro, tu negocio necesita algo mejor que un héroe. Necesita un proceso donde cada etapa tenga un responsable, una herramienta y un criterio claro.

Ejercicio práctico

Te propongo un ejercicio muy simple para empezar a mirarlo. Tomá una hoja y dibujá las etapas de tu proceso comercial. Podés usar estas como referencia: generación de oportunidades, calificación, contacto, indagación, propuesta, seguimiento, negociación, cierre, entrega, cobranza, postventa y recompra. Adaptalas a tu negocio, porque no todos venden igual ni tienen el mismo recorrido.

Después mirá ese mapa y respondé sin justificarte: ¿dónde se frenan hoy las ventas? Marcá una sola etapa. No todas. Una. La que hoy más te está trabando.

Después preguntate qué tareas te consumen más tiempo dentro de esa etapa. Y, sobre todo, hacete una pregunta que a veces incomoda: ¿estoy segura o seguro de que solo yo puedo hacer esto?

Porque tal vez haya tareas que se pueden delegar parcialmente. Tal vez no necesitás que otra persona cierre negocios complejos, pero sí que sostenga seguimientos. Tal vez no necesitás todavía un vendedor, pero sí alguien que ordene cotizaciones, registre oportunidades, actualice datos, confirme reuniones, recupere presupuestos pendientes o mantenga vivo el contacto con clientes que ya compraron.

Por ahí te das cuenta que el primer paso es sumar un asistente comercial, ordenar el back office de ventas o liberarte de tareas repetitivas para vender mejor.

Si todavía no hay proceso, si no está clara la oferta, si no sabés qué cliente querés captar, si no tenés etapas mínimas, si no hay seguimiento ni información ordenada, tal vez sumar un vendedor sea prematuro.

Primero hay que liberar tiempo. Después escalar la venta.

Y recién después, cuando el proceso existe, cuando la oferta está clara, cuando podés capacitar, acompañar, definir objetivos y medir avances, incorporar un vendedor puede ser una gran decisión. No porque venga a salvar el negocio, sino porque llega a sostener y potenciar un sistema que ya empezó a ordenarse.

En mi experiencia, muchos fracasos al incorporar vendedores no tienen que ver con que la persona “no servía”. Tienen que ver con que la empresa improvisó el proceso de punta a punta: no definió bien el perfil, no explicó con claridad qué esperaba, no tenía una inducción, no entregó herramientas, no mostró cómo se vende ese producto o servicio, no acompañó las primeras visitas, no registró la información comercial y después se sorprendió porque los resultados no aparecieron.

Por eso me gusta decir que un vendedor no es el primer ladrillo. Es parte de una construcción que necesita base. Si no hay estructura, no se sostiene.

La idea potente con la que me gustaría que te quedes es esta: no se trata de contratar para vender más. Se trata de diseñar tu proceso para vender mejor y recién después contratar para sostenerlo.

Cuando cambiás esa mirada, la decisión deja de ser emocional. Ya no es “no llego, necesito alguien urgente”. Pasa a ser estratégica: “este es el cuello de botella, este es el rol que necesito para destrabarlo y estas son las condiciones que tengo que preparar para que funcione”.

Si hoy estás pensando en sumar a alguien porque sentís que todo depende de vos, te dejo esta frase para revisar antes de avanzar: un vendedor sin proceso no multiplica, amplifica el desorden.

¿Tengo que sumar un vendedor?

Todo esto te lo explico con más detalle en mi nuevo video y te muestro cómo detectar si realmente necesitás un vendedor o si antes conviene ordenar tu proceso comercial. También comparto ejercicios prácticos para identificar en qué etapa se están frenando tus ventas y cómo liberarte de tareas para pasar del rol de pulpo al de estratega.

Te invito a ver el video completo y suscribirte al canal para seguir sumando herramientas de gestión comercial.

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El CRM es nuestro gran aliado para ordenar el proceso comercial antes de exigirle resultados al equipo.

Porque si las oportunidades están repartidas entre WhatsApp, mails, planillas, notas sueltas y la memoria del dueño o de los vendedores, es muy difícil saber dónde se está trabando la venta. No sabemos qué presupuesto quedó sin seguimiento, qué cliente pidió más información, qué oportunidad está cerca de cerrar o qué conversación se enfrió.

NoCRM te permite seguir oportunidades de venta de una manera simple, ordenar etapas, registrar avances y acompañar mejor al equipo sin convertir la gestión comercial en una burocracia difícil de sostener.

Podés probarlo gratis durante 30 días desde este link.https://www.nocrm.io/es?fpr=avconsultorespymes

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Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

En el TEC de hoy te quiero hablar de la importancia de salir a buscar clientes y aprender a elegir con expectativas realistas. Vamos a ver:

• Qué tipo de clientes estamos saliendo a captar

• Expectativa vs. realidad. Por qué más grande no siempre es mejor

• ¿Como buscar clientes rentables?- Nuevo video en mi canal de YouTube

Cuando pensamos en hacer crecer nuestro negocio, inmediatamente queremos salir a buscar más clientes. Y es lógico porque así nos abrimos a nuevos mercados y licuamos costos fijos pero la idea que te quiero traer hoy, es que antes de salir a buscar, tenemos que preguntarnos qué tipo de cliente queremos captar.

Porque no todos los clientes son iguales. Y, sobre todo, no todos los clientes son buenos para nuestro negocio.

Durante mucho tiempo se habló del “cliente ideal” como si fuera una especie de figura perfecta: grande, rentable, estratégico, con volumen, con buena imagen, de una industria interesante, ubicado en una zona atractiva, dispuesto a pagar bien y además fácil de atender. Todo eso suena muy bien. El problema es que, para una pyme, basar la expectativa comercial en ese tipo de cliente puede volverse una trampa. Porque a veces ese cliente tarda demasiado en aparecer (¡si es que aparece!), a veces requiere una inversión comercial enorme o está en una industria donde todavía no tenemos experiencia.

Por eso me gusta pensar menos en clientes ideales y más en clientes correctos.

El cliente correcto no necesariamente es el más grande ni el más visible, es el que tiene sentido para la etapa actual de tu negocio, el que podés captar con más inteligencia, atender con menos fricción y sostener con rentabilidad. Es el que se parece a otros clientes con los que ya tenés experiencia y está en una zona que podés cubrir mejor.

Esta diferencia parece sutil, pero cambia la forma de hacer gestión comercial y sobre todo cambias nuestras expectativas al salir al mercado.

Cuando salimos a buscar clientes sin mirar los datos de nuestro negocio, solemos perseguir oportunidades que consumen mucho esfuerzo. Todos nos hemos entusiasmado con explorar una industria nueva o con una zona que todavía no trabajamos y no digo que ahí no haya oportunidad, pero si lo hacemos sin pensar estratégicamente, solo es más costo comercial, un tiempo de cierre más largo, menos probabilidad de cierre, más adaptación productiva, más logística, más seguimiento y más incertidumbre.

En cambio, cuando miramos la cartera actual con método, aparecen pistas mucho más concretas. De los clientes que ganamos en los últimos meses, ¿en qué industrias tuvimos mejores resultados?, ¿cuánto tiempo nos llevó cerrar esas ventas? y ¿qué cliente entiende mejor nuestro producto y lo valora?.

Ahí empieza a aparecer el cliente correcto.

Por ejemplo, si una empresa ya trabaja bien con clientes de una determinada industria, tiene algo muy valioso: conocimiento acumulado. Conoce el lenguaje, los problemas, los tiempos, las objeciones, los decisores, los procesos de compra y los argumentos que funcionan. Ese aprendizaje reduce el costo de captación. No es lo mismo salir a vender a una industria donde ya podemos mostrar casos, experiencia y referencias, que intentar entrar en un sector donde nadie nos conoce y donde tenemos que construir credenciales desde cero.

Lo mismo pasa con la zona. En muchas pymes, especialmente industriales, logísticas o de distribución, la ubicación del cliente no es un dato menor. Captar clientes cercanos entre sí puede mejorar la eficiencia comercial y logística porque nos permite organizar mejores recorridos, optimizar entregas, reducir viáticos, aumentar la presencia del vendedor y construir una especie de efecto de reconocimiento en el territorio. Donde ya hay un cliente, muchas veces puede haber otro cerca. No siempre hace falta abrir un mapa desde cero; a veces conviene mirar con más atención el terreno que ya estamos pisando.

Expectativa vs. realidad

Otro punto importante a mirar y prestar atención es la producción. Un cliente puede parecer atractivo por volumen, pero sí para atenderlo tengo que modificar procesos, recalibrar máquinas, generar productos demasiado específicos, asumir más descarte, tensionar al equipo operativo o vender algo que después la fábrica sufre para cumplir, quizás no sea tan buen cliente como parecía. La pregunta no es solamente cuánto compra, sino cuánto le cuesta a la empresa venderle, producir, entregar, administrar y cobrar.

Porque la rentabilidad no está solo en el precio de venta. También está en todo lo que pasa alrededor.

A veces eso implica ir por una industria donde ya tenemos experiencia, en lugar de perseguir una completamente nueva. A veces implica desarrollar una zona donde ya tenemos presencia, en lugar de abrir una demasiado costosa. A veces implica buscar distribuidores, en lugar de vender directo en lugares donde la logística no cierra.

Esto no significa renunciar a los desafíos, es ordenar las prioridades. Una pyme puede explorar nuevos mercados, claro. Pero no debería poner toda su expectativa comercial en clientes que requieren demasiada inversión, demasiada incertidumbre o demasiado aprendizaje simultáneo.

Primero capitalizar lo que ya sabemos, después expandir.

Conocer a nuestros clientes, segmentarlos y organizar la cartera permite tomar mejores decisiones comerciales. No se trata de tener datos por tener datos, es convertir esa información en acciones más inteligentes.

Por eso, antes de decir “necesito más clientes”, te propongo cambiar un poco la pregunta hacia otras:

Clientes ideales vs. clientes correctos

Si querés profundizar un poco más en el tema te invito a mirar mi nuevo video, donde hago foco sobre esta diferencia entre cliente ideal y cliente correcto, y te muestro cómo analizarlo desde la rentabilidad, la industria, la zona, el costo comercial y el registro de nuevos clientes.

Te invito a ver el video completo y suscribirte al canal para seguir sumando herramientas concretas para vender con método.

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Una operación puede tener buen margen bruto y perder atractivo cuando sumamos los costos. Por eso, mirar al cliente correcto implica mirar más allá de la factura. Implica preguntarnos qué esfuerzo necesita esa venta para existir y sostenerse. Y acá aparece uno de los grandes monstruos de la gestión: registrar mejor.

Hace años trabajo con diagnósticos comerciales en pequeñas empresas, empresas familiares y negocios de distintos rubros, y hay muchas pymes que no registran con suficiente claridad la información de sus clientes nuevos. No saben exactamente de dónde vinieron, por qué eligieron la empresa, cuánto tiempo llevó captarlos, qué acción comercial funcionó, qué industria representan, qué zona cubren, qué potencial tienen o qué aprendizajes dejó ese proceso.

El CRM, es una herramienta para pensar mejor. Te permite mirar el pipeline, ordenar las etapas del proceso comercial, analizar qué oportunidades avanzan, cuáles se traban, cuánto tarda cada venta, qué tipo de cliente convierte mejor y dónde conviene poner el esfuerzo del equipo.

Yo uso hace años y por eso recomiendo nocrm. Probalo gratis por 30 días https://www.nocrm.io/es?fpr=avconsultorespymes

🎁Alguien te reenvió este correo?

Eso fue todo por hoy! Si te gustó este contenido te invito a que lo reenvíes a quien creas que le pueda ser de utilidad.

Un fuerte abrazo!

Alicia Verna.

Hoy te invito a hacer foco en técnicas de ventas porque solemos poner mucho foco en lo que vamos a decir sobre nuestro producto, el precio, pero hay algo anterior a todo eso que suele quedar en segundo plano: cómo leer a la persona que tenemos enfrente.

Este TEC surge de la conversación que tuvimos con Claudia Castellanos, líder de Latincoaching, quien fue una de las capacitadoras del programa que armé para Distrito Arenales y 80 locales de diseño.

Claudia trajo una idea muy potente que quería compartir: no todos los clientes necesitan lo mismo, y cuando la propuesta comercial no se ajusta a eso, la conversación pierde fuerza.

De eso vamos a hablar en este TEC:

→ Por qué el mismo guión no funciona para todos
→ Qué cambia cuando ajustamos el tipo de acompañamiento
→ Cómo llevar eso a situaciones concretas

🎙️No todos los clientes necesitan lo mismo

¿Cómo acompañás a la persona que tenés adelante si no sabés qué necesita? Generalmente cuando entra un cliente a un local, preguntamos de forma automática: “¿En qué te ayudo?”

Sin dudas, es una pregunta correcta pero muchas veces suele cerrar la conversación antes de empezarla. La mayoría de las veces la respuesta es la misma: “Nada, estoy mirando.” Y ahí se pierde la oportunidad.

Cuando empezamos a observar con más atención, aparece algo bastante claro: no todos los clientes llegan al proceso de compra desde el mismo lugar.

Porque no todos los clientes llegan de la misma manera. Algunos ya hicieron un recorrido previo. Buscaron referencias, compararon, miraron opciones, tienen lenguaje para preguntar y cierto criterio para evaluar. Con esas personas la conversación no necesita una guía desde cero. Lo que suele funcionar mejor es un intercambio más horizontal, más preciso, donde el valor está en validar, ordenar, aportar claridad y terminar de definir.

Otros, en cambio, llegan con menos certezas. No siempre pueden explicar con exactitud qué quieren, qué les gusta o cuál es el problema que necesitan resolver. A veces la duda no es solo qué comprar, sino cómo decidir. Y en esos casos la tarea comercial cambia bastante. Ya no se trata de desplegar información ni de mostrar todo lo que sabemos, sino de ayudar a pensar, hacer preguntas mejores, traducir opciones y bajar ansiedad.

Dicho así parece obvio, pero en la práctica no siempre ocurre. Muchas veces el equipo comercial usa el mismo tono, el mismo recorrido y casi la misma secuencia para cualquiera que tenga adelante. Y ahí es donde una conversación que podría crecer empieza a quedarse sin aire porque la interacción está construida desde un molde demasiado rígido.

Ahí aparece una primera idea importante: vender bien no es hablar mucho ni tener preparado un libreto impecable. Es registrar desde qué lugar llega el otro y acomodar la conversación en función de eso.

Eso modifica cosas muy concretas: el ritmo, las preguntas, la cantidad de información que conviene dar, el lugar que toma quien vende: a veces más activo, a veces más observador, a veces más consultivo, a veces más sintético.

Y también modifica algo que suele quedar subestimado: lo que pasa después del primer contacto.

Porque una parte importante de las ventas no se define en el momento. Queda abierta o a medio resolver. Todos dudamos antes de ejecutar una compra y ahí entra una herramienta fundamental (y de la que soy FAN) ¡el seguimiento!.

Claudia, nos explicó distintas formas de seguimiento para ayudarno a salir de la idea de que “seguir” es solamente insistir. No hay una única manera de retomar una conversación. Puede ser un seguimiento simple, breve y respetuoso; uno que agrega valor retomando lo conversado; uno más consultivo, que abre preguntas; uno pensado para destrabar una decisión que quedó frenada; e incluso un cierre elegante cuando ya pasó bastante tiempo y conviene ordenar la situación sin presión.

Eso cambia mucho la perspectiva.Porque el seguimiento deja de ser un mensaje automático para convertirse en una intervención pensada. No se trata de escribir “hola, ¿lo pudiste ver?” cada dos días. Se trata de entender qué necesita esa conversación para poder avanzar.

A cada quien, el acompañamiento que necesita

La segunda herramienta es el microcompromiso. En lugar de intentar cerrar toda la operación, se basa en pedir una acción pequeña, como dedicar dos minutos a revisar lo principal de la propuesta. En ciertos contextos, especialmente por WhatsApp, esa lógica puede funcionar mejor que una insistencia más frontal.

Todo esto conecta con otro punto central: las objeciones, a quienes pensamos como las malas de la película porque las vivimos como una traba, cuando en realidad forman parte natural del proceso de decisión. “Me parece caro.” “Prefiero esperar.” “No estoy seguro.” “Quiero ver más opciones.” “Lo tengo que hablar con alguien más.” Nada de eso significa necesariamente que la venta esté perdida. Muchas veces significa que todavía falta trabajo en la conversación, correrse del lugar de defensa para empatizar mejor.

Cuando alguien dice “me parece caro”, muchas veces la respuesta sale en automático: explicar el valor, justificar el precio, enumerar beneficios. Pero antes de argumentar conviene entender un poco más. ¿Qué rango tenía en mente? ¿Qué es lo más importante para esa persona: diseño, durabilidad, impacto, practicidad? ¿Resolvería si hubiera una alternativa por etapas? Claudia explica muy claro como trabajar la objeción de precio: primero se reconoce que es lógico querer que la inversión cierre; después se indaga; luego se reposiciona la conversación mostrando que no se trata solo de gasto, sino de resultado, durabilidad y uso cotidiano; y finalmente se verifica si una opción ajustada o escalonada ayudaría a avanzar.

Con “prefiero esperar” pasa algo parecido. En lugar de tomarlo como un cierre, hay que abrir preguntas sobre qué falta definir, si la duda pasa por el momento, el diseño o la inversión, y qué quedaría sin resolver si se posterga. A veces no hace falta plantear un avance total, sino una primera etapa, una intervención puntual, un primer paso que permita empezar sin exigir una decisión completa.

Todo esto, leído en conjunto, deja una enseñanza bastante concreta.

Leer al cliente no es solamente percibir si alguien está interesado o no. Es entender qué tipo de acompañamiento necesita en cada momento del proceso. A veces la diferencia entre una conversación que avanza y una que se enfría no está en el producto ni en el precio, sino en haber intervenido demasiado pronto, demasiado tarde o de una manera que no correspondía a esa persona.

Se trata de desarrollar criterio comercial. De enseñar a los equipos a distinguir momentos, señales, ritmos y necesidades. De mostrar que no toda objeción se responde igual, que no todo seguimiento cumple la misma función y que no toda venta necesita el mismo tono.

En muchos negocios se trabaja mucho el inicio de la conversación, pero poco el después. Se capacita para recibir, presentar y argumentar, pero menos para sostener una oportunidad cuando todavía no está madura. Sin embargo, los materiales de seguimiento y resolución de objeciones muestran algo importante: buena parte del trabajo comercial ocurre justamente en ese terreno intermedio, donde el cliente no dijo que no, pero tampoco dijo que sí.

Y ahí no siempre gana quien habla mejor. Muchas veces gana quien sabe acompañar.

Te dejo, entonces, una pregunta para mirar tu negocio con un poco más de detalle: cuando una venta no avanza, ¿tu equipo sabe distinguir si hace falta dar espacio, hacer una mejor pregunta, reformular la propuesta, ordenar una objeción o simplemente cerrar la conversación con elegancia? Me encantaría leerte.

Te dejo la entrevista completa, que vale la pena ver:

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Todo esto que venimos hablando, el tipo de cliente, cómo se comporta, qué necesita, cómo responde, no debería quedar en una percepción suelta después de cada conversación.

Es información clave.

Registrar ese tipo de datos permite que el equipo aprenda, que ajuste, que no dependa solo de la intuición. Y sobre todo, que cada interacción no empiece de cero.

Porque cuando el conocimiento queda en el sistema y no solo en la cabeza de cada uno, el proceso comercial se vuelve mucho más sólido. @nocrm es mi aliado para no perder información de valor.

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Alicia Verna.

Hace unos días participé de una capacitación en Distrito Arenales, invitada por el Gobierno de la Ciudad, junto a colegas con los que siempre disfruto conversar e intercambiar ideas. Uno de ellos es Pablo Katcheroff, director de Tres Faros y especialista en e-commerce. La charla giró en torno a un tema que aparece cada vez más en los negocios, pero que muchas veces seguimos dejando para después: cómo usar los canales digitales de una manera que realmente sume valor y no como una lista de tareas que hay que cumplir porque “hoy hay que estar”.

En este TEC te quiero compartir tres ideas que me quedaron resonando:

→ por qué postergar lo digital también tiene un costo, aunque no siempre se vea
→ qué significa de verdad vender por canales y no simplemente abrirlos
→ y qué preguntas conviene hacerse antes de salir a sumar herramientas

🎙️ El costo de no estar

Lo primero que plantó Pablo es casi un llamado al orden. Antes de pensar en Instagram, en una web, en publicidad o en un e-commerce, hay que definir para qué queremos estar en internet. Lo dijo muy claro: no conviene “poner el carro delante del caballo” porque los objetivos pueden ser muy distintos: reconocimiento de marca, venta online, captar prospectos, generar descargas o llevar clientes a una tienda física. Y según cuál sea ese objetivo, cambia por completo la estrategia.

Eso parece bastante obvio cuando lo decimos así. Sin embargo, en la práctica suele suceder lo contrario. Abrimos redes, armamos una web, probamos campañas, subimos un catálogo, pero sin una decisión previa sobre qué queremos lograr con ese canal. Y ante eso el resultado suele ser el mismo: esfuerzo disperso, poca claridad y la sensación de que lo digital “no funciona”, cuando en realidad nunca estuvo del todo diseñado para funcionar.

Hay otra idea que transmitió que me parece importantísima: “a todo el mundo” no es una respuesta posible cuando pensamos a quién le hablamos. Pablo insiste en que segmentar es clave y que también hay que ajustar los mensajes. Puede parecer una distinción básica, pero no lo es. Porque una cosa es lo que vendemos y otra, muy distinta, es lo que el cliente siente que está comprando.

Si no les hablamos de lo que les interesa, no nos van a escuchar. Esta frase me parece especialmente útil porque baja a tierra una discusión que a veces se vuelve demasiado abstracta.

Muchas marcas siguen comunicando desde sí mismas: lo que quieren mostrar, lo que creen importante, lo que necesitan empujar. Pero del otro lado hay usuarios mucho más entrenados, que comparan, investigan, eligen qué información consumen y en qué momento la consumen. No quieren publicidad invasiva, se vinculan con marcas o personas que les ofrecen algo interesante y que les generan confianza.

Entonces, la pregunta deja de ser qué tengo para decir y pasa a ser: qué contenido tiene sentido para esa persona, en ese momento, dentro de su proceso de compra.

🔎 Conocer a nuestros clientes

Ahí aparece otra capa del tema, que para mí es de las más valiosas. No alcanza con segmentar por tipo de cliente. También hay que entender que no todos están en la misma etapa del proceso de compra: hay usuarios en conocimiento, consideración, selección, compra y hasta lealtad. Y eso nos obliga a salir de la idea de que un mismo mensaje sirve para todos. No necesita lo mismo alguien que recién descubre la marca que alguien que ya comparó opciones y está evaluando si avanzar o no.

Por eso Pablo insiste tanto con el contenido. No entendido como una obligación de publicar, sino como una herramienta para conectar desde lo que le interesa al cliente, ayudarlo, mostrar expertise y convertirse en referente.

Esto me parece especialmente potente para negocios que venden productos o servicios donde la decisión no es impulsiva ni frecuente. En esos casos, estar en la mente del cliente antes del momento de compra es una ventaja enorme.

Ahora bien, que lo digital sea importante no significa que todos los negocios necesiten exactamente lo mismo. Como dice Pablo, primero tenemos que preguntarnos qué conversión estamos buscando: ventas online, contactos, visitas al local, o incluso una red de recomendadores. Porque cada objetivo de conversión tiene su estrategia y también su seguimiento.

Entender eso nos puede ahorrar mucho trabajo y frustraciones porque no todos los negocios necesitan montar un e-commerce completo con checkout y pagos online. En algunos casos, puede tener más sentido un catálogo online con cotización.

En ambos escenarios, lo importante es que haya buenas fichas de producto, descripciones técnicas y claras, información sobre medios de pago, precios, descuentos, tiempos y costos de envío. Además, el material marca algo clave: en un e-commerce evitar fricciones y fomentar la confianza es indispensable. Es decir, no se trata solo de “tener tienda”, sino de revisar si esa tienda realmente ayuda a comprar o más bien complica.

Otro punto que me gustó mucho es cómo trabajar la publicidad. No desde la lógica de “hay que pautar”, sino desde una pregunta más estratégica: publicidad sí o no, para qué, en qué plataforma, con qué inversión, con qué retorno y hacia qué página de destino. No deberíamos depender únicamente del tráfico orgánico. Más bien hay que entender la inversión publicitaria como una manera de “comprar” conversiones, idealmente como un porcentaje de la facturación.

Eso, por supuesto, nos lleva a la medición. Y acá Pablo es bastante directo: si no midió, vuelve a la salida. Tenemos que elegir indicadores, trabajar con distintos niveles de KPIs, alinearlos a objetivos y usar esos datos para decidir con qué seguir, qué maximizar y qué cortar. La medición es una de las partes a las que menos atención se les suele prestar, aunque sea de las más importantes.

En conclusión, el objetivo final no es “estar en redes” ni “estar en digital”. El objetivo es que el mundo digital le sirva a nuestro negocio para crecer. Es un proceso continuo de revisar objetivos, estrategias, acciones y resultados, una y otra vez.

Por eso me parece que la pregunta correcta no es si hay que estar en todos los canales. La pregunta es bastante más incómoda y bastante más útil: qué parte de tu proceso comercial hoy podría ser más simple, más clara, más medible o más escalable si la trabajaras mejor en digital.

Imagen elaborada por Pablo Katcherroff.

Te dejo una pregunta para mirar tu negocio con honestidad:

¿Tus canales digitales hoy están ayudando a vender, posicionar, captar o fidelizar?

¿O están abiertos, pero desconectados de una estrategia?

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Cuando empezamos a activar canales digitales aparece el problema de que los leads llegan de varios lados al mismo tiempo y se vuelve caótica la forma de procesarlos.

Ahí contar con un CRM es clave. noCRM permite capturar leads automáticamente desde formularios web, LinkedIn, email y WhatsApp, y los centraliza en un único pipeline. Sin importar por dónde entró el contacto, queda registrado, asignado y con una próxima acción definida.

Para una empresa que está empezando a trabajar sus canales digitales en serio, eso significa que ninguna oportunidad se pierde en el camino entre “me llegó un contacto” y “lo llamamos”. El canal digital deja de ser un punto muerto y empieza a alimentar el proceso comercial real.

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Alicia Verna.

Hoy quiero hablarte de un hábito que no suele despertar entusiasmo, pero que marca una diferencia enorme en la forma en que un negocio vende y aprende: registrar lo que pasa en el proceso comercial.

No hablo de llenar planillas por obligación ni de sumar burocracia. Hablo de algo mucho más simple y más importante: dejar de depender de la memoria, de la intuición o de las ganas del día para saber qué está pasando con los clientes, con las oportunidades y con las ventas.

En este TEC te cuento:

→ por qué acordarse no es lo mismo que gestionar
→ qué información conviene registrar para tener criterio comercial
→ y por qué, cuando empezás a mirar datos propios, vendés con más claridad y menos improvisación

El problema no era el equipo, era el sistema

Hace un tiempo trabajé con un equipo comercial muy capaz. Conocían bien el producto, tenían experiencia en el rubro y buena relación con los clientes. No faltaba oficio, les faltaba una forma común de ordenar la información.

Cada uno guardaba lo suyo como podía. Uno anotaba en un cuaderno, otro dejaba recordatorios en el celular, otra confiaba en acordarse porque, al fin y al cabo, “yo a mis clientes los conozco”. Y eso, durante un tiempo, parecía suficiente.

Hasta que empezamos a mirar el pipeline con más detalle.

Aparecieron presupuestos enviados sin seguimiento, oportunidades abiertas desde hacía meses, clientes que nadie había vuelto a contactar y conversaciones que dependían demasiado de quién las había tenido y de cuánto recordaba. El proceso comercial existía, sí, pero estaba desparramado entre personas, dispositivos y formas de trabajo distintas.

Porque mientras todo dependa de la memoria individual, el seguimiento se vuelve frágil, delegar se vuelve difícil y crecer empieza a costar más de lo necesario.

🔎 Registrar no es controlar personas, es entender procesos

Muchas veces se vive el registro como algo incómodo, casi como una tarea administrativa que le saca tiempo a lo importante. Pero en realidad cumple una función mucho más profunda: vuelve visible lo que de otro modo queda suelto.

Cuando registrás bien, ya no tenés que reconstruir cada semana qué pasó con tal cliente, quién habló por última vez o por qué una oportunidad se enfrió. La información deja de estar en la cabeza de alguien y pasa a estar disponible para el negocio.

Eso, en lo operativo, ya resuelve muchísimo. Le da continuidad al proceso, ordena el seguimiento y baja la dependencia de la memoria o del estilo personal de cada vendedor.

Pero lo más interesante viene después.

Porque cuando el registro se sostiene en el tiempo, empieza a mostrarte cosas que de otro modo no verías.

Te permite detectar en qué etapa se traban más las ventas, qué tipo de clientes avanzan más rápido, cuánto tiempo pasa entre el primer contacto y el cierre, qué objeciones aparecen una y otra vez y qué acciones generan movimiento y cuáles consumen tiempo sin demasiado resultado.

Ahí el registro deja de ser un archivo del pasado para convertirse en una herramienta de decisión.

La memoria sirve para muchas cosas pero para gestionar, no alcanza

En negocios chicos o en equipos que crecieron de forma muy artesanal, esto suele pasar mucho: como el volumen todavía parece manejable, se cree que no hace falta sistematizar, que todavía se puede seguir “a ojo”.

Pero llega un momento en que eso empieza a mostrar sus límites.

No porque las personas trabajen mal, sino porque el negocio ya necesita otra cosa. Necesita que el conocimiento no esté disperso. Necesita poder mirar la venta como proceso y no solo como una suma de conversaciones. Necesita transformar información en criterio.

Y eso no se logra recordando mejor. Se logra registrando mejor.

A veces creemos que el problema es que faltan clientes, o que falta técnica, o que el equipo tendría que cerrar más. Y puede ser. Pero muchas veces lo que falta, antes que nada, es visibilidad.

Porque si no sabés cuántas oportunidades tenés abiertas, en qué estado están, cuál es el próximo paso y dónde se caen, es muy difícil mejorar de verdad. Lo único que queda es la sensación y gestionar así casi siempre sale caro.

🧠 Qué conviene registrar

No hace falta arrancar con un sistema complejo ni con una herramienta sofisticada. De hecho, muchas veces eso complica más de lo que ayuda. Lo importante es empezar por un criterio simple y consistente.

Si tuviera que elegir una base mínima por oportunidad comercial, registraría estas cinco cosas:

• quién es el contacto,

• en qué etapa del proceso está,

• qué pasó en el último intercambio,

• cuál es el próximo paso,

• y para cuándo quedó previsto.

Con eso solo, ya cambia mucho.

Después, por supuesto, se puede sumar más información. Tipo de cliente, origen del lead, monto estimado, objeciones frecuentes, motivo de pérdida, tiempo de cierre. Pero la clave no está en registrar todo, está en detectar lo que después permita actuar mejor.

Aprender del negocio que ya tenés

Hay algo más que me interesa de este tema. Muchas veces se busca mejorar yendo a buscar técnicas nuevas, ideas nuevas, herramientas nuevas. Y eso puede sumar. Pero una parte muy importante del aprendizaje ya está adentro del negocio.

👉 Está en las conversaciones que tuviste.
👉 En las oportunidades que se ganaron.
👉 En las que se perdieron.
👉 En los clientes que avanzan rápido y en los que se enfrían.
👉 En los presupuestos que vuelven y en los que no.

Cuando esa información se registra, el negocio empieza a hablar y aparecen mejores preguntas.

✅ ¿Estamos tardando demasiado en hacer seguimiento?
✅¿Tenemos muchas propuestas abiertas pero poco cierre?
✅¿Hay objeciones que se repiten y nadie está trabajando en serio?
✅¿Estamos destinando tiempo a oportunidades con pocas chances y dejando pasar otras mejores?
✅¿Sabemos realmente dónde se pierden las ventas?

Esas preguntas no nacen de una teoría. Nacen de mirar con más atención.

Para cerrar

Registrar no vuelve rígido a un negocio. Lo vuelve más consciente.

Le da estructura sin quitarle humanidad. Le permite delegar sin perder información. Le da continuidad a las conversaciones. Y, sobre todo, le da a quien lidera una base más real para decidir.

Porque hay una verdad bastante simple en todo esto: lo que no registrás, no lo podés seguir. Y lo que no podés seguir, difícilmente lo puedas mejorar.

En el cuarto episodio de Foco Comercial cuento por qué, antes de cambiar los objetivos, muchas veces conviene empezar por cambiar los hábitos.

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El CRM, tu mejor aliado

Registrar el historial de interacciones de tu lead puede mejorar considerablemente tus cierres. Nocrm cuenta con un generador de guiones de venta integrado: podés crear preguntas y estructuras estándar para las llamadas o reuniones, de modo que la información que se captura de cada prospecto sea siempre la misma. Eso hace que el registro sea consistente y que los patrones que mencioné arriba realmente aparezcan.

El resultado es que el negocio deja de aprender “de casualidad” y empieza a aprender de forma sistemática, a partir de lo que registra.

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Alicia Verna.

El objetivo es que evites los errores comunes y logres una integración exitosa, asegurándote de que el nuevo vendedor se convierta en un activo valioso para tu empresa.

Es clave entender que el éxito de un vendedor no depende solo de su experiencia, sino de un proceso bien planificado: desde la definición clara del perfil y las expectativas, hasta una inducción sólida y el uso de herramientas como un CRM para gestionar y proteger los datos de tus clientes.

El objetivo es que entiendas cómo pequeños cambios en tus rutinas diarias pueden tener un gran impacto en tu éxito comercial, aportándote estructura, consistencia y liberando energía para tareas más estratégicas.

Es clave comprender que los hábitos no solo te ayudan a automatizar acciones, sino que también te permiten sostener esfuerzos en el tiempo, lo cual es fundamental para lograr objetivos ambiciosos.

Ya sea mejorar la tasa de cierre de ventas, optimizar la prospección o simplificar procesos, cada pequeño ajuste del 1% suma y se convierte en una gran ventaja competitiva.

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Es clave comprender que los hábitos no solo te ayudan a automatizar acciones, sino que también te permiten sostener esfuerzos en el tiempo, lo cual es fundamental para lograr objetivos ambiciosos.

Ya sea mejorar la tasa de cierre de ventas, optimizar la prospección o simplificar procesos, cada pequeño ajuste del 1% suma y se convierte en una gran ventaja competitiva.

El objetivo es que puedas entender la salud de tu empresa a través de métricas como la facturación, la cartera de clientes y la frecuencia de compra, para identificar oportunidades de mejora y corregir el rumbo cuando sea necesario.

Es importante que veas los números no solo como datos, sino como herramientas de aprendizaje y crecimiento. Al analizarlos, podrás descubrir qué está funcionando, qué necesita ajustarse y cómo potenciar los resultados de tu negocio.

El objetivo es que puedas delegar tareas operativas y dedicarte a lo que realmente importa: la estrategia y el crecimiento de tu empresa.

Es clave entender que no puedes hacerlo todo solo/a. Para avanzar, necesitas confiar en tu equipo o comenzar a construir uno que te permita liberarte de tareas rutinarias y enfocarte en actividades de alto impacto.

Este proceso no solo te ayudará a ti, sino que también empoderará a tu equipo, generando un círculo virtuoso de crecimiento y desarrollo para todos.