其實是飯店顧問業的二代。

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那是一台大紅色的 Audi A3。

當年我的夢想很簡單：

外商業務女強人，就該開一台大紅色的進口車。

（當年不懂事，紅色的二手價真的不好 😂）

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車展上遇到他，從接洽、試車、談約到簽約，

我像被催眠一樣，他叫我幹嘛我就幹嘛。

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十幾年後，我在自己的podcast節目上訪問他。

名片換了：春秋國際執行長，吳正中 Stanley Wu。

了了礁溪、北投春天、春秋烏來，都是他們家的作品。

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他的故事隨便一段都能寫一篇：

飯店小開，在君悅從最基層服務生做起，

端了三年半盤子，每天凌晨四點半起床開早餐班；

瞞著爸爸跑去賣車，被冷處理一年半；

為了救一張要被退掉的訂單，差點在客人面前跪下去。

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但今天這篇文章，我們只討論他的「代表作」。

這是一堂上萬塊的顧問課也未必教得這麼白的差異化實戰。

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▋ 一塊 200 多坪的地，對上上萬間客房

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案子長這樣：

客戶有一塊 200 多坪的地，在宜蘭礁溪，

想打造溫泉旅館。

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市場調查顯示：

方圓 3 到 5 公里，有上萬間溫泉飯店客房。

從老牌大飯店、到各種價位的民宿，什麼定位都有。

紅海等級的完全競爭市場。

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更刺激的是，當時連約都還沒簽。

台灣的老闆又特別喜歡國際品牌加持，

如果提案沒打中，業主隨時可以換團隊。

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這個場景你應該不陌生。

把「礁溪」換成你的產業，把「客房」換成你的產品，

就是每個 B2B 業務的日常：

客戶桌上擺著三家提案，然後說：

「你們看起來，都差不多。」

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我在科技業賣了十幾年 solution，最怕的就是這句。

菜鳥期我的爛招，是回去把功能比較表從一頁加到三頁，

想證明我們比較多。

結果客戶更確定我們差不多，只是比較囉唆。

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Stanley 的解決方案是另一個路數。

今天這篇電子報，我把他在礁溪紅海裡

把平均房價賣到破萬、還讓客人專程為它去宜蘭的打法，

拆成三步，變成你下一次被比價時就能用的版本。

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▋ 第一步：先搞清楚你在打哪一種仗

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幫客戶規劃作品前，

他不是急著畫設計圖，

而是先弄清楚一件事：

消費者付錢來飯店，到底想得到什麼。

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走大飯店那條線：付多少錢、拿到什麼房間、什麼服務、什麼硬體。

走民宿那條線：提供哪些服務、定價落在哪、客人為什麼買單。

兩條線攤開來看完，他找到一條「藍海」出路。

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200 多坪的量體，房間數不多，

跟大飯店打規模戰比不過；

走民宿打價格戰，又 low 掉了。

只剩另一條路：個性戰。

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心理學有一個很老但很好用的理論，

叫 Von Restorff Effect（隔離效應）。

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一整排相似的東西擺在一起，

人只會記得最突兀的那一個。

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套回礁溪：

上萬間客房裡，客人記住的不會是 CP 值第二高的那間，

是最不一樣的那間。

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Stanley 把飯店擬人化：

「如果你把飯店看作是一個人，你為什麼喜歡這個人？」

他決定打造一間有「飯店主人」品味的高端民宿。

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換成 B2B 的版本：

下次寫提案，先把「我們的優勢」那頁丟掉，

回答這一題：

如果我們公司是一個人，

客戶為什麼非跟這個人打交道不可？

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第一步只是把戰場選對。

真正把上萬單價房間賣出去的是第二步：

他把民宿跟飯店這兩個互相看不起的物種，

「揉」成了第三種產品。

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再加上第三步，

他用一個自己命名的原則「反被動為主動」，

讓飯店的行銷費用省掉一大塊，

還順便自動篩選客人。

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📌 接下來的內容為「Top Sales方案」專屬內容

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這篇後半段，我想帶你拆解 Stanley 在上萬間客房的紅海裡，

把平均房價賣到破萬的差異化邏輯。

他看起來是在蓋一間比較有質感的飯店，

其實每一個決定背後，都在回答同一個問題：

客人為什麼非你不可？

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如果你正在賣一個「客戶覺得跟誰買都差不多」的產品，

或你的市場已經捲到只剩價格戰，

接下來的第二步、第三步，

加上一份裝著 3 個框架的紅海突圍 Playbook、

非常值得學習。

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拿掉公司、名片、title 後，

我還剩下什麼？

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那些產品知識、客戶名單，

總有過期的一天。

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但有一樣東西，不用還給前公司，

就是這 15 年累積的經驗。

所以我開始瘋狂輸出。

寫起了這個《愛咪說業務》電子報。

用寫的不夠，我還用講的，

烙來身邊一票 Top Sales 好友，

做了《愛咪愛工話》這個 Podcast 訪談節目。

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這篇電子報正好是第 100 篇，

我想用一張 A4 紙，

將「千萬年薪業務」的能力地圖整理給你。

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當年菜鳥的我是這個樣子：

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客戶說「內部再討論一下」，

我就回去乖乖等；

老闆問這張單「你確定嗎？」，

我心虛的說「我再打個電話問一下」。

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用力，是當時唯一會的招式。

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但錯的方法，做 100 次還是錯。

如果當年有人能拿這張地圖帶我走一遍，

也許我會更快找到入門的路。

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▋ 千萬業務能力地圖：4 層 × 12 格

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這張圖把 B2B 業務拆成 4 層、12 個必備能力。

每一格，都是一個你要對著案子回答的問題。

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▋ 這張圖怎麼用：每張單，由上往下問 12 題

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每張單，都可以拿著這張圖從第①格往下問，

重點是：只能用「具體事實」回答。

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什麼叫具體事實？

人名、數字、日期、客戶說過的原話。

「窗口人很好」「應該沒問題」「他們很有興趣」，不是事實。

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然後，答不出來的第一格，

就是這張單的真實進度，

也是你接下來需要努力的方。向

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你的 CRM 上可能寫著 negotiation、75%。

但問到第⑥格「誰反對」，你答不出來，

那這張單就還卡在第二層。

你以為在談價格，其實你連反對的人是誰都不知道。

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每個格子裡，我也將過去寫過的相關文章編號標上做為參考，

歡迎隨時回去參照補課。

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記住：

單子的真實進度，是你能完整回答的最後一格，不是 CRM 上的 stage。

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心理學有一個概念，叫 Illusion of Explanatory Depth（解釋深度錯覺）。

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人會高估自己對一件事的理解程度，

被要求一步一步解釋時，理解的假象就會當場破功。

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套到案子上：

每個業務都覺得自己很懂手上的單，

被這 12 題由上往下一問，多數人在第 4 題之前陣亡。

等一下你拿一張自己的單試試看就知道。

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▋ 輸單報告上的死因，八成寫錯了

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翻開任何一份輸單報告，死因欄位都長得差不多：

太貴、對手關係好、時機不對。

全部都在第四層。

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但把這些單重新由上往下驗一次，

很多在第一、二層就斷氣了：

名單一開始就選錯、痛點沒有被算成錢、

案子從頭到尾，只是長得像一張單。

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第四層只是宣布死亡的地方，

死因在上游。

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這也是為什麼，這張圖越上游的格子越重要，

但多數業務的時間，都花在下游。

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▋ 第一層盤點卡：找對戰場

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接下來我把 12 格一格一格盤給你。

每格三樣東西：及格判準、最常見的假答案、還有一個明天就能做的動作。

先盤第一層。這層放在免費區，因為所有的單，都是從這裡開始歪的。

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① Targeting 挑戰場

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要回答的問題：哪些客戶值得我花時間？

及格判準：你列得出自己的前十大目標客戶，而且每一家都講得出「為什麼是他」。

假答案：「有進來的 lead 我都跟。」

明天就能做：拿產業動能、決策時機、口袋深度三個條件，把名單重新打分一次。

延伸閱讀：#63 建設中市場、#85 品類教育、#90 大單設計佈局

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② Qualification 驗真單

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要回答的問題：這到底是不是一張真的單？

及格判準：你答得出這張單的預算從哪個口袋出、什麼時候要定案，還有客戶「不買會怎樣」。

假答案：「客戶說他很有興趣。」

明天就能做：下次會議只加問一題：「如果這案子今年不做，貴公司會發生什麼事？」答案空白的單，降級。

延伸閱讀：#53 免費試用的真假、#28 拒絕千萬標案、#24 沒通過我的試用期

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③ Prioritization 排優先

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要回答的問題：手上的單，哪些該先花時間？

及格判準：你的單排過順序，而且排序的依據講得出口。業務時間有限，每一張都追，等於每一張都追不好。

假答案：「哪張叫得大聲就先弄哪張。」整天在救火，重要的單反而沒人顧。

明天就能做：用重要 × 緊急（Eisenhower Matrix，艾森豪矩陣）把單分四格：重要且緊急的先處理，重要但不緊急的排進行事曆固定推進，剩下的讓它排隊。

延伸閱讀：#60 開工先刪 30% Pipeline、#86 安全下莊、#45 不是每個案子都要快

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▋ 第二層盤點卡：看懂客戶

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第二層的第一格是 Discovery，挖真痛。

它最常見的假答案長這樣：

把客戶的「需求清單」直接當成他的問題。

客戶說想要 AI，你的會議紀錄就寫「客戶需求：AI」。

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至於怎麼分辨「真痛」和「許願清單」，

判準我寫在下一格。

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📌 接下來的內容為「Top Sales方案」專屬內容

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這篇後半段，我要把剩下 9 格一次盤完。

你會拿到三樣東西：

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➡ 第二、三、四層共 9 格的完整盤點卡：每格的及格判準、最常見的假答案、一個明天就能做的動作

➡ 12 問過單 SOP：每週 15 分鐘的用法，加上 BANT、SPIN、MEDDPICC 的對照表

➡ 一張可列印的「過單 12 問 Checklist」：貼在筆電旁，開會前過一遍

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如果你手上正好有一張說不清楚進度的單，

或是每季 forecast 都被主管電，

這張 A4 非常值得帶走。

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今天的文章有點赤裸。

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老實說，過去當千萬年薪超業的那幾年，

也是我這輩子最沒自信的時候。

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當時我外派香港，

平常就是開會、追案子，假日也在上班。

生活只剩兩件事：工作、賺錢。

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同一段時間，我談了幾段不順利的感情。

整個人變得極不自信，

覺得自己不漂亮、不溫柔、不值得被愛。

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帳戶裡的數字一直漲，

我對自己的評價一直跌。

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當時我真的相信，如果命運存在，

老天爺就是在捉弄我：

事業讓妳順，就必然要妳在感情上做取捨。

兩者兼得是不可能的事。

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心中那個無法越過的水池

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有打過高爾夫球的人都知道，

心魔比球技來得還要可怕。

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有次下場打高爾夫，前方不遠處就是水池。

我問桿弟：

「打到水池前，還有幾碼？」

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同組的球友聽到都笑了：

「妳的距離怎麼可能過不了水池，勇敢打啦！」

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大家都相信我過得了，

除了我自己。

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起桿、擊球、噗通、

球下水了。

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感情對我來說，就像球場上的水池。
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我的問題在於：

我眼中始終沒有目標，只有障礙。

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每個超業的心裡，都有自己的水池

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回到業務場上，你心中一定也有這片水池。

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方法論你都會。

前期 discovery 做好做滿、demo 順到不行，

走到最後一步，要報價了，

心裡冒出那句：「客戶一定覺得我們很貴。」

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於是開口時聲音小了一號，

客戶都還沒說話，

你先補一句：「這個價格都還可以再談。」

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要 call high 的時候也一樣。

聯絡方式就在手上，

腦中先響起：「人家是 CEO，憑什麼見你？」

於是一封信、一個訊息改了又改，

最後發出去的版本，

語氣客氣到不行，弱到人家根本不想回。

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這種案子輸掉，

都不是實力的問題，

而是因為「你只看到眼前那片水池」。

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白熊效應：你越壓它，它越大

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心理學裡有一個理論，叫白熊效應（White Bear Effect）。

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你越命令大腦「不要想某件事」，

大腦就得不停檢查「我有沒有在想它」，

結果那件事反而整天住在你腦子裡。

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這個實驗是這樣子：

主試者請受試者接下來的五分鐘都「不要想白熊」，

結果發現平均每分鐘，

白熊都會冒出來至少一次。

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套回案子就是：

你滿腦子想的都是「他會嫌貴」，

開口的每一個字，都在替客戶喊貴。

客戶根本還沒殺價，你先降了。

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我還在跟水池心魔戰鬥，但學會了四件事

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其實我的水池心魔，到今天都還在。

但這幾年，我學會了幾個跟水池同場打球的方法，

在球場、在案子上，都用得上。

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1️⃣ 把「不要」翻譯成「要」

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大腦聽不懂「不要」。

下次直接問桿弟：「到旗竿還有幾碼？」

眼睛挑一個具體的落點，不准再量水池。

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報價前也一樣。

把「他一定嫌貴」翻譯成「我要讓他看懂這個價格買到什麼」。

Call high 之前，把「他憑什麼見我」

翻譯成「我要帶一個他非聽不可的洞察進場」。

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你只能給大腦一個目標，不能給它一個禁令。

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2️⃣ 把恐懼講出口，它就縮水一半

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白熊效應的研究還有另一個結論：

壓抑會反彈，承認反而會鬆。

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我現在報價前，會直接跟同事說：「我怕他們嫌貴。」

神奇的是，一講出口就會看清一件事：

客戶從頭到尾沒開過口，是我先替他喊貴的。

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恐懼留在腦子裡的時候，長得像事實；

講出來之後，就只剩一句猜測。

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3️⃣ 緊張的時候，把身體交給流程

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職業選手都有 pre-shot routine（擊球前例行動作）：

站位、試揮、看落點、呼吸，每一球都一樣。

因為 routine 不會緊張，人才會。

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所以我的報價有三句固定開場，

call high 的信有固定結構，

就算狀態再差，

流程也能保證我可以完整走完過場。

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4️⃣ 一顆球下水，不等於你整個人下水

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在香港那幾年，我犯的最大錯誤，

就是把感情的失敗，記到「我」整個人的帳上：

不被愛，記成「不值得被愛」；

不順利，記成「我有問題」。

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球場的算法才是對的：

下水，罰一桿；

這一桿爛，不等於下一桿爛。

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客戶拒絕的是這一次報價，

他從頭到尾，都沒有拒絕你這個人。

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水池還在，球照打

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現在回過頭看香港那幾年，

我不再覺得老天爺在捉弄我，

反而很感謝祂給我那段心靈試煉的時間。

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祂只是把水池放在那裡，

會不會下水，從來都在於我的一念之間。

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千萬年薪沒有給過我什麼自信，

自信是在一次次挫敗、學習中，

慢慢建立回來的。

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你的水池是什麼？

報價？Call high？

還是工作以外的某個區塊？

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歡迎回信告訴我。

這一題，我們都還在練。

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📌 說到了水池和心魔：

我最近和朋友合開了一家室內高爾夫球場，

無人化經驗、冷氣很涼，適合炎熱的夏天。

在這裡，就算下水也不會心疼掉球，

最適合想突破心魔的你。

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這是我們的 Google Maps 與預約連結：

Google Maps 連結

預約連結

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預約時輸入愛咪的折扣碼「amyfalgon」，有專屬優惠。

歡迎來練球挑戰心魔！

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祝你的業務人生無往不利！

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你的業務夥伴

愛咪

愈厲害的超業，骨子裡好像都有點叛逆。

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「你們是誰？憑什麼對我的案子指指點點？」

這句話是我當年做業務的時候，心中時不時冒出的OS。

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當年我在外商賣軟體，最討厭的就是層層 approval 的流程。

做一個案子要拿個折扣，要寫一堆信、一堆文章、一堆華麗的理由，

跟一堆不認識的老闆、老外報告，

有時還要視訊會議，在會議中被輪流挑戰。

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你們又沒見過我的客戶，

憑什麼指指點點？

這麼會講你來賣啊！

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上週我訪問了艾董，

他在外商藥廠做了二十幾年，

一路做到區域行銷總監的位置，

現在是脫口秀演員兼企業講師。

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他做業務時最討厭的則是寫業務報告：

「那都是寫給老闆看的，都在編故事。

Garbage in, garbage out. 」

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兩個人聊了許多當年做業務如何「突破體制」的趣事，

得到了這個有趣的結論：

好像愈厲害的業務，骨子裡都有點叛逆。

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今天想認真聊聊這件事：

前線在打仗，總部卻叫你照 SOP，

但照 SOP 會影響你任務的執行。

業務，到底該不該違抗公司？

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三種業務，三種問法

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菜鳥業務會問：「公司規定怎麼做？」

普通業務會問：「客戶要我怎麼做？」

厲害的業務會問：「我到底要達成什麼結果？」

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第三種問法為什麼厲害？

我們一層一層往下拆。

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第一層：為什麼公司一定要訂 SOP？

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因為總部不可能針對每一個客戶客製化管理。

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公司要控制的是三件事：風險、成本、法遵。

SOP 是管理一千個業務的工具，

它天生就顧不到你眼前這一個客戶。

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先接受這件事，後面才能繼續拆下去。

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第二層：為什麼 Top Sales 常常覺得 SOP 很煩？

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因為真正的大案子，幾乎都有例外。

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尤其是 enterprise sales，

客戶不會剛好照著你公司的 sales process 買東西。

他的採購流程、預算週期、內部政治，

每一項都跟你的 SOP 對不起來。

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這裡分享一個我很喜歡的故事。

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1944 年，OSS（CIA 的前身）出過一本

《簡單破壞手冊》（Simple Sabotage Field Manual），

發給敵佔區的老百姓，

教他們怎麼在自己上班的工廠和公司裡，

不動聲色地搞垮組織。

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手冊裡的招數包括：

堅持一切照流程走、

能開會就不要自己做決定、

所有規定都執行到最後一個字。

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這本手冊 2008 年被 CIA 解密之後，在網路上爆紅。

因為全世界的上班族看完都倒抽一口氣：

這些「破壞守則」，跟我們公司的日常一模一樣。

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而且這招到今天都還有效。

工會有一種抗爭手段叫「按章工作」（work-to-rule）：

不罷工、不缺席，

就是把每一條規定 100% 執行。

機師完全照手冊飛、鐵路員工完全照規章檢查，

航班和班次就會大規模延誤。

公司拿他們一點辦法都沒有，

因為每個人都「完全遵守規定」。

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把規定執行到 100%，就是最高明的破壞。

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套用到業務上：

如果照 SOP 就能成交，公司幹麻花大錢請你？

公司付你薪水，買的其實是 SOP 以外的那一段：

判斷。

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第三層：厲害的業務心裡有一張地圖

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叛逆歸叛逆，

艾董在藥界活了二十幾年，還一路往上升。

因為成熟的業務心裡分得出四條線。

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1️⃣ 紅線：碰了就畢業的，絕對不碰

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艾董當菜鳥的時候，

有個醫生一直暗示他想做「臨床研究」。

他聽不懂，追問半天，醫生不演了：

人家是要 $$，別的廠商都用這個名義申請給他。

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艾董當場回他：

「你身為醫生，不應該拿著廠商的好處去選擇藥物，

應該站在病人的立場，為他選適合的藥。」

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醫生氣到直接把他打發走。

老闆聽完也傻眼：你真的很猛，你敢這樣講。

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但故事的結局是：

艾董照樣去 call 他的門診，照樣打招呼。

後來在診間聽到醫生跟病人說「這藥一天吃一次」，

那就是他們家的藥。

醫生用處方，默默投了他一票。

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法遵、compliance、拿好處，

這種線碰一次就出局，沒有灰色地帶。

遇到紅線只有一個動作：

直接放掉，或換一條乾淨的路走。

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2️⃣ 內部流程：餵飽它，讓它替你說話

ㅤ

第二個有趣的故事是：

最討厭寫 call report 的艾董，

後來轉內勤進了績效管理部門（他自稱東廠），

接到的第一個專案就是推 CRM（客戶關係管理系統），

要去說服業務乖乖寫報告。

ㅤ

業務嗆他：「你自己也做過業務，你覺得這東西有用嗎？」

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他站到公司那一側之後，試著用另一種角度說服業務：

公司是用 call 數在算人力配置的。

你每天實際跑了多少，公司就配多少人、給多少資源。

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「你有認真，就要讓公司知道。」

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內部流程很煩，但它是你在公司內部的能見度。

把它當成幫自己爭取資源的證據，

餵飽它，然後繼續回去打仗。

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3️⃣ 規則內：把規則玩到極致

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艾董跑住院病房的時候，想辦研討會來增加業績，

但醫生常常都拿了便當就走人，留不住。

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公司開的規定是一個便當上限 500 元。

他們就去找便當店，做出一個：

雙主菜、附水果、350 元的超大木盒便當。

ㅤ

他的策略是：

這個便當大到你拿去哪裡吃都不方便，

只能乖乖坐在會議室裡，邊吃邊聽完產品簡報。

ㅤ

兩個禮拜後口碑傳開，

總醫師主動打電話來邀約研討會，

業績也因為多場講座起了宣傳效果而翻倍。

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他做的事完全符合公司規定。

也許你覺得一個便當350塊很誇張，

但他將公司規則當成天花板，

在天花板底下，將能玩的遊戲玩到極致，

能發揮的空間遠比你想像的大。

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4️⃣ 值得吵的架：用 escalation 吵，不要用對抗吵

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艾董說藥廠的 compliance（稽核）愈來愈嚴，

不能辦研討會、不能跟客戶吃飯。

資深業務大哥直接開罵：

「你要我出去打仗，沒給我刀槍就算了，

還把我的手腳都砍斷！」

ㅤ

罵得很爽，但沒有用，

因為抱怨只會留在熱炒店，

業績還是卡在原地。

ㅤ

所以，到底該怎麼取捨？

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這裡把整張地圖收斂成一套判斷順序：

兩個問題、一個動作，

下次 SOP 擋在你跟業績中間的時候，照著跑一遍。

ㅤ

問題一：這條規定，違反了會怎樣？

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公司會受傷（法遵、財務、商譽）→ 這是紅線。

放掉，或換一條乾淨的路。

只是流程卡住、某個部門麻煩 → 進下一題。

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問題二：這個例外，誰有權說 yes？

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找得到人 → 把例外「賣」給他，做法在下面。

找不到人，或成本太高 → 學上面艾董辦研討會買便當那一招，

在規定的上限內，重新設計你的打法。

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一個動作：把例外當成一個案子來賣。

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escalation 的信只要寫三件事：

① 錢：這個客戶值多少、這個例外能換回多少

② 風險：例外的風險是什麼、我打算怎麼收口

③ 拍板：需要誰、在什麼時間點之前說 yes

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寫得出這三件事，你就有資格為客戶去跟公司吵架。

寫不出來，代表你要的只是自己方便，

那就回去把 SOP 走完。

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回到那個叛逆的 OS

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拆到這裡我也想通了一件事。

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當年我最討厭寫的那一堆 approval 信，

其實每一封都是一場 internal sale（內部銷售）。

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厲害的業務，每個案子都成交兩次：

第一次，把方案賣給客戶；

第二次，把客戶賣回給自己的公司。

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業務的價值，不是把公司的規定傳達給客戶；

而是把不可能成交的兩套規則，

協調到可以成交。

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📌 如果你喜歡這種把業務現場拆到骨子裡的內容，

歡迎點留言訂閱《愛咪說業務》電子報，

每週從一個 Top Sales 身上學一招，

你也可以成為 Top Sales。

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祝你的業務人生無往不利！

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你的業務夥伴

愛咪

而且每一行都做到 Top Sales。

他到底是什麼做業務的練武奇才？

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這個人是林進賢，

安永生活的執行長，

我政大 EMBA 的學長。

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傳統觀念都告訴我們：

一份工作就是要好好做，做到退休。

長輩聽到這種一直換產業的，

第一個反應都是「這人很不安分」。

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但學長卻完全打臉了長輩的話。

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這也是我整集訪談中最想了解的：

這當中一定有一個互通的「底層邏輯」，

才能讓他在跨產業中無往不利。

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他跳槽的節奏，從「一本書」開始

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先快速帶一下學長的時間軸，

他的職涯轉換充滿了故事性。

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35 歲，在汽機車業做滿 12 年，

他讀了大前研一的《OFF 學》，決定轉職。

跳進 UNIQLO 的母公司迅銷集團，做生產管理，

面試了 10 關，最後一關是日本首富柳井正先生。

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40 歲，讀了《人生 40》，

因為家庭因素回到台灣，進台鈴 Suzuki。

也是在這個階段，成功行銷了神車「小阿魯」，

掀起大批年輕人的「檔車魂」。

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45 歲，在 Suzuki 做滿 5 年，

他開始問自己還有沒有機會跨界，

因緣際會進了關係集團的日式連鎖豬排店「吉豚屋」，

接手執行長，一待又是 3 年。

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50 歲，進了安永生活這個大健康產業，

賣起了鱸魚精。

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一個人如果每 5 到 10 年換一次戰場，

還能每一場都戰出功績，

那他手上一定有一個「不會過期的東西」。

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遷移能力（Transfer of Learning）：你搬走的是表面，還是結構？

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教育心理學有一個概念，

叫 Transfer of Learning（學習遷移）。

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就是你在 A 場景學會的東西，

能不能搬到 B 場景繼續用。

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它分兩種：

Near Transfer（近遷移）是搬到很像的場景，

例如你從賣 ERP 換去賣 CRM；

Far Transfer（遠遷移）是搬到完全不像的場景，

例如你從賣摩托車換去賣豬排飯。

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Gick 跟 Holyoak 在 1980 年代做過一系列的實驗，

得到了一個結論：

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人類做近遷移很行，做遠遷移卻不太行。

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原因是大多數人記住的只是「表面特徵」，

不是「深層結構」。

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例如：

你在原產業累積了 10 年經驗，

你以為你的本事是那些年所累積的

產品知識、客戶名單、那套已經很順的 demo 腳本。

但這些全部都是「表面特徵」。

換了產業，它們一夕之間全部歸零。

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所以你會發現：

明明還是同一個人，

怎麼換了店卻突然變得不會賣東西。

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而進賢學長每次跨界，

搬走的卻是「結構」。

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他自己用的拆解框架：先問一樣，再問不一樣

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我問他跨足餐飲業最大的挑戰是什麼。

他說：「我們先從一樣與不一樣來看。」

ㅤ

這就是整集訪談的核心。

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一樣的地方，底層邏輯還是回到 QCDI：

Quality（品質）、Cost（成本）、Delivery（送餐）、Innovation（創新）。

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餐廳的菜好不好吃、成本控不控得住、

餐能不能準時送到、有沒有新菜色讓客人開心，

跟他在引擎工廠管的事情，是同一組問題。

ㅤ

不一樣的地方，是餐飲業與其他產業最大的重點：

食安。

ㅤ

每天食材進來要 check、油溫要顧、

沾粉要沾夠讓麵包粉立起來，豬排才會好吃。

ㅤ

一個新的戰場，他找出真正不一樣的地方，

其餘全部視為已知。

ㅤ

這就是遠遷移做得好的樣子。

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他不是「重新學一個產業」，

他是「把新產業翻譯成他已經會的那套語言，

再挑出翻譯不過去的那一小塊，重點攻」。

ㅤ

結果呢：

他先將公司拆成產、銷、人、發、財逐一梳理完。

發現在 Google 評論上有很大的改進空間，

最後將 Google 評論從平均 3.7 分，提升到 4.7 - 4.8 分。

而且沒有下廣告，靠的全是自然評價。

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把「一樣與不一樣」變成 4 個動作

ㅤ

「先問一樣，再問不一樣」聽起來很簡單，

但真的要搬到自己身上，會卡在一些地方。

我整理出 4 個動作：

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1️⃣ 先盤「框架」，不是盤經歷

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大部分人被問「你的優勢是什麼」，

會開始講自己待過哪些公司、賣過哪些產品、簽過多大的單。

那是只是盤經歷。

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經歷不能跨界，框架才可以。

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進賢學長整場訪談，反覆出現的其實只有幾組框架：

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➡ 產、銷、人、發、財（拆一家公司）

➡ QCDI：Quality、Cost、Delivery、Innovation（拆一個營運現場）

➡ 先處理人，再處理事（拆一個抱怨）

➡ 產品力、業務力、行銷力（拆一個商品賣不賣得動）

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怎麼判斷你手上那條是框架還是知識？

一句話測試：

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把產業名字拿掉，這句話還成立嗎？

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「豬排沾粉要沾夠，麵包粉立起來才好吃」，

換到汽車業就不成立，這是知識。

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「品質、成本、交付、創新，四件事要同時顧」，

換到任何一個行業都成立，這是框架。

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2️⃣ 用框架逐格「翻譯」新戰場

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學長進吉豚屋，前 3 個月沒有去學怎麼炸豬排。

他做的是把公司拆成產、銷、人、發、財，

一格一格梳理。

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注意他問的問題：

不是「餐飲業要怎麼做」，

而是「我的五個格子，在這家公司分別長什麼樣」。

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填完格子，他發現最有空間的是「銷」：Google 評論。

後面的結果就是 3.7 分變 4.7 到 4.8 分。

ㅤ

換成 B2B 業務的語言，你的格子長這樣：

ㅤ

➡ 客戶的決策鏈長什麼樣？誰是 Economic Buyer？

➡ 案子從哪裡進來、卡在哪一關、誰有權說不？

➡ 預算怎麼編、什麼時候編？

➡ 這個產業的客戶，是被什麼事情逼著買的？

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這些問題的答案會不一樣，

但問題本身完全一樣。

ㅤ

你在上一個產業練了好幾年的，

就是「怎麼問這些問題」。

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💡 動作：

進新戰場的第一週，不要背產品。

把你的框架畫成表格，一格一格填。

填得出來的部分，全部不用重學。

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3️⃣ 不一樣清單，只留「做錯會出局」的那幾條

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很多人在盤點跨產業的不同點時，

一口氣盤出 20 條，然後每一條都想學。

結果愈盤愈焦慮。

ㅤ

學長跨到餐飲業，不一樣只留了一條最重要的：

食安。

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篩選的標準只有一個問題：

這一條做錯，會不會直接出局？

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食材沒 check 出事，餐廳關門。這是出局。

菜單設計不夠亮眼，生意差一點，下一季還能改。這不是出局。

ㅤ

換成 B2B 業務的場子，會讓你直接出局的通常是這幾類：

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➡ 法遵與稽核紅線（金融業、醫療業特別致命）

➡ 資安、個資、資料落地的規範

➡ 產業認證與規格（沒有那張證，連投標資格都沒有）

➡ 公部門或國營的採購規則

➡ 通路價格保護（一次亂報價，整條通路翻臉）

ㅤ

這幾條踩錯，案子當場作廢，

而且賠掉的是公司在這個產業的信用，不只是你的業績。

ㅤ

其他那十幾條「我不太懂」的東西，

做錯了頂多丟臉，做著做著就會了。

ㅤ

新戰場不會用你不懂的一百件事殺死你。

會殺死你的，永遠是那兩三條。

ㅤ

💡 動作：

不一樣清單寫完，逐條問「做錯會出局嗎」。

不會的全部降到第二順位。

留下來的通常不超過 3 條，

重點攻！

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4️⃣ 先用數據驗證那條不一樣，再把資源全壓上去

ㅤ

盤出來的不一樣，不能只靠感覺，要拿數據驗一次。

驗過了，才值得把資源集中壓上去。

ㅤ

Suzuki 要引進「小阿魯」進台灣的時候，

台灣人幾乎只騎速克達，買菜車。

ㅤ

那條「不一樣」其實不在產品上，在文化上：

台灣沒有騎打檔車的習慣。

ㅤ

內部一開始的計畫是一年賣 2,000 台。

ㅤ

學長做了很多數據調查，

從水貨進口商的銷售資料去推估，

說一年可以賣 8,000 台。

自己調高 target喊 4 倍。

ㅤ

大家的反應是：「怎麼可能 8,000 台，你騙我。」

從來沒聽過有業務自己提高自己業績的。

ㅤ

但他手上有水貨商的實際銷售數字，那份數字證明了：

台灣已經有一群年輕人在買打檔車，只是買得很貴。

ㅤ

於是他把資源全部壓在同一件事上：

用合理的價格讓喜歡檔車的年輕人接觸到這款車。

ㅤ

他做了半年的前導計畫：

ㅤ

➡ 上市前先跟本地廠商把改裝套件談好，讓經銷商多一條賺錢的路

➡ 透過媒體丟價格試水溫，找到比水貨車便宜很多的甜蜜點

➡ 媒體端前期熱身

➡ 經銷商配合度、工廠備料、測試全部先確認

➡ 連車主想飆的需求都想好出口，把車種推向賽車場

ㅤ

每一項都在解同一個問題：

讓台灣人有理由騎打檔車，讓通路有理由賣它。

ㅤ

結果第一年訂單 6,000 台，

另外 2,000 台是 back order（等候訂單）。

湊起來剛好 8,000 台。

ㅤ

💡 動作：

你留下的那 2 到 3 條不一樣，

各去找一份外部數據做驗證。

驗過的那一條，就把 80% 的時間壓上去。

ㅤ

如果你進新戰場的計畫是「先進去再說」，

而沒做任何前期調研，

那就變成冒險、押賭注了。

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最後回到一件事

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也許你也在思考自己人生的下一個5 年、10年，

猶豫要不要換產業、換跑道，

擔心換了跑道過去累積的經驗都白費了。

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其實每一條走過的路都不會白走，

也許你的產業知識會過期、客戶名單會過期；

但會跟著你一輩子的，

是你在這些產業中所累積的共同框架。

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這樣去思考以及盤點，

做任何事情都能無往不利。

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如果你想找人聊聊自己的職涯規劃，

我現在有提供一對一的職涯諮詢服務，

讓過來人陪你談談你心中卡住的那個坎。

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你也可以成為 Top Sales。

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你的業務夥伴

愛咪

禮拜五中午之前，想辦法把 pipeline 補到 600K。

補不上來的，下禮拜一自己去跟大老闆解釋。」

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這是典型的業務 review 現場。

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當年還是菜鳥的我，坐在會議室角落，

擔心著離禮拜五只剩不到幾天，

去哪裡找那缺的 500K 數字。

ㅤ

其實當天心裡慌的不只是業務們。

一線主管下禮拜要進大老闆的 QBR，

如果交不出漂亮的預估，被釘在牆上的就是他。

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結局大家都猜到了，

我做了三件幾乎所有業務都做過的事。

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第一，把那個已讀不回三個月的客戶，拉到承諾這一季會成交。

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第二，把那個只喝過一次咖啡、連需求都還沒講清楚的窗口，建了案子，win rate 填了 25%。

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第三，某個客戶隨口說「年底可能有結餘款」的案子，也被搬上了台面。理由很簡單：只要它出現在表上，乘一個小小的機率，帳面就會多幾十萬。

ㅤ

到了禮拜五中午，pipeline 從 100K 長到 600K，

覆蓋率正好是業績目標的 3 倍達標，

加權後的 forecast 剛剛好 200K。

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數字交出去了，主管過關了。

ㅤ

最後季末結算：

只做了 80K，

達成率40%。

ㅤ

之後又過了一季，

同一間會議室，

同樣的場景再上演一次。

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我在外商待過的每一間公司，

管 forecast 的方法幾乎都是同一套：

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Pipeline × Win Rate ＝ 這季預估

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這條公式看起來很科學，

有金額、有機率、有加權，

做個表格貼到簡報上就能上台報告。

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但它有一個結構性的問題：

它是一條加法公式。

ㅤ

只要你不斷往裡面丟東西，數字就會變大。

ㅤ

於是當上面要的數字比手上的數字大的時候，

就是想辦法「去找更多東西丟進來」。

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今天我想好好拆解這個外商行之有年的錯誤預估法，

並提出我的修正模板：

好的 forecast ，應該是從加法改成減法。

ㅤ

先從三個病灶開始講。

ㅤ

▋ 病灶一：Pipeline Coverage 不夠的時候，大家補的是虛胖的帳面數字

ㅤ

Pipeline Coverage（商機覆蓋率）＝ 還在談的案子商機總額 ÷ 本季目標。

ㅤ

例如你手上有 100K 的案子在談，這季目標 200K，

pipeline coverage 就是 50%。

B2B 軟體業常見的要求是目標的 3倍，

而週期愈長、單價愈高的行業會再往上。

ㅤ

邏輯很直覺：

洽談中的案子不一定都會成交，

平均每三個案子只會成一個，

那你當然要備三倍的量才撐得起你的業績。

ㅤ

問題出在：

coverage 是一個結果指標，卻被當成填空題在管。

ㅤ

coverage 不夠，其實最大的問題在「時間」。

ㅤ

這一季的 coverage，是三個月前的開發量決定的。

三個月前沒打的電話、沒跑的拜訪，

不會因為你這禮拜五要交就憑空長出來。

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所以季中發現 coverage 不夠，只有兩種處理方式：

一種是承認這季會缺口，把資源轉去搶下一季。

另一種是灌水。

ㅤ

99% 的團隊選第二種。

因為第一種要當場承認做不到，就被老闆盯在牆上了。

第二種只要到季末才會爆炸。

ㅤ

但結果就是：

那些硬塞進來的案子，只是在做戲而已，

沒有人真的相信它們會成，

所以大家給它一個「比較低的權重」：

15%、10%、5%。

ㅤ

好像很保守、很負責任。

ㅤ

但這裡藏著一個所有人都默認、卻沒人講白的謊：

一個不該進預估的案子，

就算只給它 10% 的權重，

也不會讓預估變準，而是讓預估變得愈來愈失真。

ㅤ

▋ 病灶二：Win Rate 反映的是業務的性格，不是案子的狀態

ㅤ

同一家公司、同一個團隊，

不同個性的業務對 win rate 的定義可以差到天上地下。

ㅤ

A 業務：客戶窗口最近回訊息很快，開會也很積極，願意約下一次。他填 50%。

ㅤ

B 業務：合約已經在客戶法務手上，價格談到剩下最後一個條款。他填 25%。理由是「沒簽下去之前都不算」。

ㅤ

他們各自的預估加乘後加總，

得到的只一個沒有物理意義的數字。

ㅤ

因為 A 填的 50% 跟 B 填的 25%，

根本不是在同一個基準上去算。

ㅤ

A 量的是「客戶對我的態度」。

B 量的是「我對自己的謹慎程度」。

ㅤ

兩個都不是「這個案子成交的可能性」。

ㅤ

更麻煩的是，行為經濟學裡有一個現象叫 Anchoring（錨定效應）：

人一旦說出第一個數字，之後就會不自覺地繞著它調整，很難大幅離開。

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套到 forecast 上就是：

業務第一次把某個案子填成 50%，接下來三個月，

這個數字只會在 40% 到 60% 之間微調。

就算客戶換了窗口、預算被砍、決策延後，

它還是躺在那裡，像一塊掉不下來的口香糖。

ㅤ

你以為你在追蹤一個動態的機率。

你其實只是在看一個三個月前拍腦袋的數字，緩慢地衰減。

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▋ 病灶三：金額本身就會浮動，而系統只給你一個格子填

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案子談到一半，金額本身是會動的。

ㅤ

客戶說「我們大概三十幾個 site」

那可能是 30 個，也可能是 39 個，差了 30%。

導入服務的人天數還沒盤、

要不要買 premium support 也還沒問。

ㅤ

到了議價，數字更是用你意想不到的方式跳動：

ㅤ

採購一句「你們這個維護費是不是可以拿掉」，一口氣少 15%。

或是對方為了趕在預算年度前結案，反過來加購。

ㅤ

你明明知道這個案子是 50K 到 200K 之間，

系統卻逼你假裝自己知道它準確就是 120K。

ㅤ

然後這個假裝出來的 120K，

會被乘上一個剛剛講過的、沒有物理意義的機率，

再跟其他幾十筆同樣假裝出來的數字加在一起。

ㅤ

▋ 三個病灶加起來，就是加法的原罪

ㅤ

把三件事疊起來看，

你會發現 Forecast ＝ Σ（金額 × 機率） 這條公式有多失真：

ㅤ

金額不可靠、機率不可靠、

你把兩個不可靠的東西相乘、

再把幾十筆這樣的東西加總。

ㅤ

所有的壓力都朝同一邊推：

主管要數字、

業務要保住案子、

沒有人想當那個第一個說「這單我看不到了」的人。

ㅤ

所以你交上去的那個數字，

只是把幾十個往同一個方向偏的猜測疊起來，

然後「承諾」給老闆會結案。

ㅤ

外商教我的是「加法」：

把所有可能的東西加進來，再乘上機率，湊到目標為止。

ㅤ

我認為最準確預估 forecast的作法，是「減法」：

先把案子砍到只剩下敢背書的，再往上加。

ㅤ

接下來的後半段，我要教你用「減法」準確預估數字，

我會砍三刀：

砍掉「機率」、砍掉「平均」、砍掉「存量」。

ㅤ

三刀砍完，forecast 數字一定會變小，

但它才是一個你敢在大老闆面前用職涯背書的數字。

ㅤ

ㅤ

▋ 第一刀：砍掉機率，Commit 只有 0 和 1

ㅤ

ㅤ

因為權重是一張贖罪券。

ㅤ

只要一個爛案子還有 10% 的權重，

它就還能替帳面貢獻幾萬塊，

業務就有動機把它留著、每週複製貼上同一句 next step。

ㅤ

但只要你把它歸零，

這時候業務只剩兩條路：

要嘛去把它推進到合格、要嘛承認它不存在。

ㅤ

權重讓爛案子活下來，歸零逼爛案子現形。

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三桶分級：Commit / Best Case / Upside

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把所有商機分成三桶，每一桶有明確的進場條件，

而且只有證據能推動桶子，業績缺口不能。

ㅤ

第一桶｜Commit（權重 100%）

ㅤ

定義是「你敢用自己的職涯替它背書」。

ㅤ

判準只有一個：

如果大老闆現在打電話問你「這單為什麼會成」，

你能不能在 30 秒內給出三個客戶端的事實，

而不是三個你的感覺。

ㅤ

進場要過七道門，缺一道就不准放進來：

ㅤ

① 決策鏈已確認，不是只有一個窗口

② 需求明確，而且我們的解法對得上

③ 預算已確認，或至少預算來源已確認

④ 有下一步、有負責人、有日期

⑤ Close date 有客戶端的事件支撐（採購流程、預算年度、系統上線日），不是業務自己填的

⑥ 最後一次互動有明確的 buying signal

⑦ 若已進議價：價格、條件、拍板的人都清楚

ㅤ

第二桶｜Best Case（權重用客觀標準，不是主觀機率）

ㅤ

七道門過了大部分，但有一到兩道明確缺口。

例如需求很明確但預算還沒確認；已經 demo 完但決策鏈還沒摸透。

ㅤ

這一桶的權重不准業務自己填，

由第二刀那張表算出來，範圍落在 25 % 到 75 %。

算法在第二刀完整拆給你。

ㅤ

第三桶｜Upside（權重 0）

ㅤ

初次接觸、還在摸需求、決策人不明、沒有可信的下一步，

或者業務講得出感覺、講不出證據。

ㅤ

這一桶完全不進主預估。

它存在的目的只有一個：

當達到七道門的幾個門檻後，

往前推到第二桶預估中。

ㅤ

紅線：

任何一筆案子的升降級，只能由客戶端發生的事推動，不能由你的 gap 推動。

ㅤ

只要你破過一次這條線，

整套制度就回到灌水的老路，

而且團隊會比以前更會演，

因為他們現在知道規則長什麼樣子。

ㅤ

▋ 第二刀：砍掉主觀，權重不是「填」出來的，是「減」出來的

ㅤ

第二刀處理的是「算進來的要乘多少」。

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心理學家 Kahneman 和 Lovallo 提出過一組對照，

叫 Inside View 與 Outside View（內部視角與外部視角）。

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人在估自己手上正在做的事，永遠會樂觀；

同一個人去估別人做同類的事，反而估得準。

ㅤ

因為你在自己案子裡看到的，是一堆具體的、生動的細節：

客戶昨天回訊息只花了十分鐘、

窗口說他很喜歡我們的方案、

對方 IT 主管還主動幫我們約了資安。

ㅤ

這些細節會蓋掉很多客觀事實，

你問業務「這單你覺得有幾成把握」，

你拿到的一定是內部視角。

他答的不是機率，是他昨天的心情。

ㅤ

所以第二刀要做的事很單純：

把填空題改成計算題。

ㅤ

ㅤ

先給一個天花板，再一條一條往下減。

ㅤ

這跟舊做法剛好相反。

舊做法是從 0 開始往上加，加到自己滿意為止；

新做法是從天花板開始往下減，減到你不敢再減為止。

ㅤ

Step 1｜階段基準分：先給天花板，只認客戶做了什麼

ㅤ

先講這張表最重要的一條設計原則：

每一級的判準，必須是客戶端發生的動作，不能是我方發生的動作。

ㅤ

我方送出提案，不算進展。

客戶回應提案，才算進展。

ㅤ

我方做完 demo，不算進展。

客戶在 demo 之後主動找 IT 來對規格，才算進展。

ㅤ

把這件事定義清楚，下面這張表才有意義：

ㅤ

25%｜需求確立

客戶已經承認有這個問題，

而且指定了負責的人來跟你談。

（不是你覺得他有需求，是他自己講出來、還派了人）

ㅤ

50%｜方案認可

客戶明確表達你的方案可行，

而且已經開始進入簽核流程，

跟你討論預算或導入時程。

ㅤ

75%｜採購啟動

案子已經進入對方的正式採購或法務流程，

窗口以外的人（採購、法務、IT、財務）已經加入。

ㅤ

90%｜條款收尾

價格與條件都談定，只剩簽核流程跑完。

ㅤ

連 25% 都構不上的案子，不進 Best Case 桶，

直接丟回 Upside，權重 0。

ㅤ

三條使用鐵律：

ㅤ

➡ 判定只能用客戶端的動作，不能用我方的動作。

➡ 拿不出證據的，一律往下退一級。不確定的時候取低，不取高。

➡ 階段只能一級一級走，不准跳級。跳級通常代表你漏看了什麼。

ㅤ

Step 2｜風險扣分：這一欄才是真正下刀的地方

ㅤ

ㅤ

因為它們量的是兩件不同的事：

階段量的是「這條路你走了多遠」，

風險量的是「這條路有多滑」。

ㅤ

舉一個很多人都遇過的例子：

ㅤ

一個走到 75%、三家比價的公開標案，

跟一個走到 75%、我們是唯一供應商的續約案，

在傳統 CRM 裡長得一模一樣，權重都是 75%。

ㅤ

但你我都知道，前者到了採購最後一刻，輸面還是很大。

ㅤ

所以要在階段分後面，掛一張扣分表。

ㅤ

五類風險，每一類只取最重的那一條：

ㅤ

▋ 競爭風險

−15%｜三家以上比價，或公開標案

−10%｜對方有現有供應商，且合約還沒到期

−10%｜規格不是我們幫客戶寫的，我們是後進場的那一家

ㅤ

▋ 決策風險

−15%｜真正拍板的那個人，我們一次都沒見過

−10%｜單線案子：客戶端只有一個人知道這個案子

−10%｜決策鏈裡有已知的反對者，而我們還沒有對應動作

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▋ 預算風險

−15%｜預算尚未編列，要靠結餘款或特別預算

−10%｜金額超過窗口的簽核權限，一定要再往上一層

ㅤ

▋ 時程風險

−15%｜close date 落在客戶新會計年度的第一個月

−10%｜close date 已經被延後過一次

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▋ 交付風險

−10%｜需要客製開發，且還沒經過我方技術單位評估

−10%｜POC 還沒做，或做了但雙方沒講好驗收標準

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Step 3｜兩道煞車：減法不能減到脫離現實

ㅤ

這張表有兩道煞車，避免算出荒謬的數字。

ㅤ

煞車一：每一類風險，只取最重的那一條。

ㅤ

同一類底下的風險，本質上是同一件事的不同面向。

三家比價、規格不是我們寫的、對方有現有供應商，

講的都是同一句話：這場仗不好打。

重複扣，等於同一件事罰三次。

ㅤ

所以五類各取一條最重的，最多扣五條。

ㅤ

煞車二：風險最多只能砍掉階段分的一半。

ㅤ

這一條是為了守住一件事：

客戶已經走進採購、走進法務，這是客觀發生過的事實。

風險可以讓你打折，不能讓你否定已經發生的事。

ㅤ

所以：

75% 的案子，再怎麼扣，不會低於 38%。

50% 的案子，不會低於 25%。

25% 的案子，不會低於 13%。

ㅤ

Step 4｜兩個案子，實際減一次

ㅤ

用剛剛那組對照來算。

兩筆案子都是 200K，都已經進到對方的採購流程。

ㅤ

案子 A｜某銀行核心系統，公開標案

ㅤ

階段：已進採購與法務流程 → 天花板 75%

ㅤ

風險（每類取最重一條）：

➡ 競爭：三家以上比價　−15%

➡ 決策：拍板的 CIO 我們一次都沒見過　−15%

➡ 預算：金額超過窗口簽核權限　−10%

➡ 交付：POC 還沒做　−10%

ㅤ

合計 −50%，但煞車二把它接住了：

75% 的一半是 37.5%，權重 38%。

ㅤ

200K × 38% ＝ 76K

ㅤ

案子 B｜某製造業續約擴充

ㅤ

階段：也已進採購流程 → 天花板 75%

ㅤ

風險（每類取最重一條）：

➡ 競爭：我們就是現有供應商，合約內擴充　不扣

➡ 決策：拍板的人見過　不扣

➡ 預算：已編列　不扣

➡ 時程：close date 延後過一次　−10%

ㅤ

75 − 10 ＝ 65%

ㅤ

200K × 65% ＝ 130K

ㅤ

看出差別了嗎？

ㅤ

同樣 200K，同樣走到採購流程，一筆算 76K，一筆算 130K。

ㅤ

在舊制度的加法裡，這兩筆案子都會被填成 75%，

帳面各貢獻 150K，加起來 300K。

用減法算，它們合起來只有 206K。

ㅤ

中間那 94K，

就是每一季季末讓你翻車的東西。

ㅤ

而 A 這筆案子，就算每一條風險都踩滿，

它還是有 38%，不會變成 0。

ㅤ

因為它確實走到法務了。

這是客戶做過的事，不是誰的感覺。

ㅤ

▋ 第三刀：砍掉存量，Review 不看總額，看這禮拜有多少錢在移動

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前面兩刀，減的都還是「單筆案子」。

第三刀要換一個維度減，這也是我認為最反直覺、最少人做的一刀。

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大部分的 forecast review，主管看的是存量：

pipeline 總共多少、commit 總共多少、離目標還差多少。

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一個團隊的 commit 總額連續四週都是 1,800 萬，看起來很穩。

但這四週裡面，可能一筆新案子都沒進來、一筆爛案子都沒被清掉，

那個 1,800 萬只是同一批案子在原地打轉。

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存量會騙人，流量不會。

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所以真正該放在週報第一頁的，是三個移動量：

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1️⃣ 本週新增 Commit 金額（往上流的錢）：這禮拜有多少錢，因為拿到新證據而被升級。

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2️⃣ 本週降級金額（往下流的錢）：這禮拜有多少錢，因為證據消失而被移出主預估。

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3️⃣ 本週 Slip 金額（往後流的錢）：這禮拜有多少錢，close date 被推到下一季。

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主管的判讀邏輯

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📝 Commit 太小 → 這不是 forecast 的問題，是三個月前開發量的問題。這一季能做的是控制損害，同時把資源壓到下一季的前段。

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📝 Best Case 很大、Commit 很小 → 團隊很會講故事，但拿不出可驗證的進展。這種團隊的季末通常會很難看。

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📝 Slip 金額每季都很大 → 這通常不是客戶的問題。是你們對客戶採購流程的掌握度不夠，close date 一直是業務在猜。

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📝 降級金額長期是 0 → 💣 這是最危險的訊號，沒有之一。

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一支團隊如果連續八週、十週都沒有任何案子被降級，解釋只有一個：

沒有人敢講真話。

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這裡我想再提一個反直覺的作法，

第三刀要做的動作是：

把降級變成一個安全、甚至值得肯定的行為。

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➡ 每週 review 固定留一個環節，叫「這禮拜我要放掉的案子」，讓降級變成流程的一部分，不是認錯。

➡ 業務主動降級，不追究；季末才爆出來的，才追究。

➡ 降級時只問一句話：「從這個案子上，我們學到什麼？」不問「你為什麼沒做好」。

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📌 接下來的內容為「Top Sales方案」專屬內容

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三刀的邏輯，到這裡全部講完了。

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但邏輯不會自己走進你下禮拜的會議室。

你需要的是一套可以放在桌上、照著問、照著勾的東西。

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後半段我會給你三樣工具：

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1️⃣ Forecast Review Playbook

會前 5 分鐘要拉的六個數字（三個存量、三個流量）、

每一筆 Commit 必問的六題、

5 條戰術心法。

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2️⃣ 主管 Review Checklist

Commit 七道門、降級六紅燈、升級四綠燈，

加上權重速算表：階段天花板、五類扣分項、兩道煞車，

一張紙貼在筆電旁，開會直接對。

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3️⃣ 最小可行版本

不想一次改整套制度的話，

先開三個欄位，就能擋掉大部分的灌水。

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如果你下禮拜就要主持一場 forecast review，

或者你已經受夠每一季季末那個對不起來的數字，

這三樣東西你明天早上就能開始用。

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👉 升級成「Top Sales方案」，繼續往下看。

Read more

出版不到一個月就印了 3,500 本，

還登上誠品線上商業財經類月榜第一名，

甚至打敗了《納瓦爾寶典》和《黃仁勳傳》，

它到底寫對了什麼？

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這集《愛咪愛工話》，

邀請到我的前 IBM 同事 Hank Wu 吳承漢

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Hank 曾是 IBM Top Sales，

不只多次超額達標、兩度拿下台灣區 MVP，

更曾完成高達 1,300 萬美元的超大型專案，

把硬體、軟體、顧問服務與跨部門資源全部整合起來。

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他認為，真正的超級業務，是最懂得：

・整合資源

・承擔結果

・理解客戶產業

・用客戶高層聽得懂的商業語言溝通

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如今，他把十多年來的實戰經驗，

以及 AI 時代業務必須具備的能力，

濃縮成新書《B2B 超業進化》。

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訪談中，我們也聊到：

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・為什麼 B2B 業務被客戶「洗臉」，反而是最快的成長方式？

・商科背景的業務，如何取得科技業工程師與高階主管的信任？

・當 AI 可以幫你查資料、做簡報、寫提案，業務真正不能被取代的能力是什麼？

・Hank 又是如何把連續多年達標的「魔法」，整理成一套可以複製的方法？

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想成為 AI 時代不被淘汰、反而持續進化的 B2B 超級業務，

推薦你直接入手 Hank 的《B2B 超業進化》，

可以直接到誠品線上搜尋這本書喔！

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想看更多愛咪每週專訪各行各業 Top Sales 的影片，

可以到 YouTube 搜尋《愛咪愛工話》並訂閱，

才會有第一手的影片更新資訊喔！

《愛咪愛工話》YouTube頻道

Client Rep (客戶代表)

什麼方案都要賣、什麼都要懂一點。

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Hank 接得很快：

「什麼東西都懂一點，是不是什麼東西都不是很懂？」

「答案當然是肯定的。」

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一個連續多年達標的超業，

當著我的面承認自己什麼都不夠懂。

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但他馬上補了下半句，

這才是今天要談的重點：

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「唯一要最懂的事情，就是 industry know-how。」

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講這段話的人是 Hank Wu 吳承漢，

我在 IBM 的前同事。

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在 IBM 的 5、6 年裡拿了 2 次 MVP，

也拿過全球前 5% 的獎。

手上簽過最大的一張單：1,300 萬美金。

把硬體、軟體、基礎架構服務、顧問服務

全部包在一起的 mega deal。

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而今年他多了一個身分：作家。

連賣書也要當 Top Sales。

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《B2B 超業進化》

誠品線上商業財經類第 1 名，霸榜十幾天；

實體書店賣到第 4 名。

出版 26 天，3.5 刷，3,500 本。

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這個成績有出過書的人一聽就知道超屌。

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前 10 名裡面還有《納瓦爾寶典》和《黃仁勳傳》。

他書賣贏黃爸爸。

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他把「什麼都要懂一點」這件事，整理成一個字：

π。

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▋ π 型人才是什麼

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π 型人才（Pi-shaped talent）：

下面兩隻腳，是你站得夠穩、夠深的兩個專業；

上面那一橫，是把它們串起來的廣度。

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Hank 的原話這麼說：

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• 第一隻腳：一個你熟到骨子裡的東西。可能是單一解決方案，也可能是某個產業的 know-how

• 第二隻腳：另一個你也真的懂的領域。可以是相鄰的，也可以是互補的

• 上面那一橫：跨產業的知識、跨領域的應用與想法

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當然，你也可以有很多隻腳。

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一隻腳站得穩，才會開始累積所謂的專業信任。

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腳打得深、夠多，

接下來要的才是上面那一層的廣度。

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這件事在 AI 時代會被放大檢視。

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Hank 說得很直白：

如果你的來源很單一、想法很粗淺，

AI 能幫你做的事情，like no other。

每一個人都一樣，沒有差異化。

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下面夠深、上面夠廣，

才會有那個加乘的效果。

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▋ 那 π 要怎麼長出來？4 個步驟

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1️⃣ 第一隻腳，深到能跟客戶站在同一個高度講話

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Hank 是商科出身的，跟我一樣。

他負責的客戶，是台灣的高科技製造業。

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黃仁勳「五層蛋糕理論」，

最底下兩層基本上全是台灣的 high-tech 公司，

也是 Hank 主要負責的客戶。

這些客戶不管是 IT 還是 C-level，

對前沿科技的 insight 都相當熟悉。

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一個念商的人，要賣東西給這群人。

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我問他這關怎麼過？

他說客戶要的，

是一個能跟他們站在同一個高度溝通的 B2B 銷售顧問。

難就難在這裡：business language 要夠。

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知識面的苦工，他當年是這樣下的：

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• 看公司的 report、看 Gartner 的 report

• Google、爬文、翻客戶財報

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這些現在用 AI 十分鐘就有了。

所以真正拉開差距的是另一種苦工。

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陌生開發，10 次有 8、9 次被洗臉。

剩下那 1 次也不算數，

只是對方比較 nice，不好意思打槍你而已。

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Hank 形容那個過程，很像現在在做模型的 fine-tuning：

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• 被洗一次，你知道原來這個 terminology (術語) 是這個意思

• 再被洗一次，你知道原來客戶是這樣想的

• 再被洗一次，你知道原來剛剛那句話會冒犯人

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一直 fine-tuning 下去，

你講出來的話開始有格局、有高度、又不冒犯。

那個東西才是成熟的 business language。

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2️⃣ 第二隻腳，可以相鄰，也可以互補

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Hank 講第二隻腳的時候，給了一種長法：

相鄰。

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「我金融業很強，然後有一天我變成是零售業的高手。」

兩個產業你都熟，這就是第二隻腳。

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相鄰的邏輯是：

能力不變，換一個產業重跑一次。

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你在金融業練出來的那套

問問題、拆決策鏈、找 Economic Buyer 的方法，

搬到零售業還是會動。

所以第二隻腳長起來，會比第一隻快很多。

ㅤ

還有沒有另一種長法呢？

有，叫「互補」。

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Hank 提起一位 IT 界的前輩，

當年是一等一的資安高手，

現在則是 AI 領域的專家。

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客戶要導入 AI，那是機會；

但如果發生了資料外洩、AI 幻覺、治理問題，那是風險。

ㅤ

兩者他都有解法，這就是「互補」：

兩隻腳不是同一種能力換產業，

是同一個客戶議題的兩面。

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懂 AI 的人很多，懂資安的人也很多。

一個人同時接得住這兩邊的，很少。

ㅤ

💡 怎麼判斷第二隻腳選對了？

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• 相鄰型：看你的方法能不能整套搬過去

• 互補型：看這兩隻腳能不能適用在同一個客戶情境上

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腳不限兩隻，

第三隻、第四隻都可以，

重點是，要打得夠深。

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3️⃣ 選腳的時候，不用先算它有沒有市場性

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這一段是我在整集訪談裡，最想跟他辯論的地方。

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Hank 說，大部分人選腳的邏輯就那幾種：

• 有市場性的

• 有前景的

• 能賺比較多的

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但是他說，在 AI 時代，

不用太去擔心那隻腳有沒有潛在的市場性。

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我第一時間覺得這太理想化了。

他把邏輯攤開來以後，我沒話講。

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ㅤ

一件事如果大家都覺得有前景，

就會蜂湧去做這件事。

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紅海的麻煩不是難賺，

是你在裡面打得再深，

旁邊還有一百個人跟你一樣深。

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回頭看第一隻腳的用途：

那隻腳是拿來累積專業信任的。

跟一百個人一樣深，客戶憑什麼記得你？

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你現在算出來的那個「市場性」，

算的是今天的市場，

不是你踩深了十年之後的那個市場。

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回到剛剛那位資安大哥。

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20 年前資安沒前景，是最邊緣的解決方案。

20 年後，他是全台灣最搶手的人之一。

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連整個產業一起算，都可以算錯 20 年。

你自己一個人算出來的前景，可信度有多高？

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👉 那不看市場性，要看什麼？

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換一個你控制得了的變數：

你撐不撐得久。

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因為深度不是天分堆出來的，是時間堆出來的。

腳要站很多年才叫深，

而時間，是這題裡面唯一你說了算的東西。

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所以 Hank 的建議是「也許可以反直覺的想」：

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你舒服的、你喜歡的、你擅長的，

他也是一個很好的一隻腳。

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不是因為那樣比較爽，

是因為那是你唯一撐得住十年的東西。

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⚠️ 這不是叫你完全不看市場。

是叫你別因為一個領域現在看起來不夠紅，就不敢往下踩深。

你挑一個自己撐不久的，兩年就撤了，那不叫腳。

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4️⃣ 上面那一橫，才是加乘發生的地方

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兩隻腳打好了，還不算 π。

少了上面那一橫，你只是有兩份履歷。

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這一橫在 AI 時代特別關鍵。

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因為不管是黃仁勳還是很多 AI 圈的人都在講同一件事：

跨領域的應用和跨領域的思維，

才是你在下 AI 提示時最好的解方。

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你的來源很單一，AI 給你的答案就跟所有人一樣。

你下面夠深、上面夠廣，AI 才給得出別人給不出來的東西。

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我自己的檢查方式很簡單：

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想像你坐在客戶的會議室，

桌子對面是 IT 主管，還有他的老闆。

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假設你的兩隻腳，一隻是 IT，一隻是法遵。

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只有一隻腳的人，會這樣講：

「我們這套 AI 客服的架構，可以支援你要的這些功能。」

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兩隻腳、但沒串起來的人，會分兩段講：

「技術上我們做得到。」

「法規那塊我也懂，之後可以再幫你們看。」

ㅤ

兩段都對，

但客戶要自己把它們拼起來。

ㅤ

那一橫接上的人，是這樣講的：

「你們要上的這套 AI 客服，資料會落在哪一區？

如果跨境，你們法遵三個月後一定會擋下來。

架構現在改，比上線後再改便宜十倍。」

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同樣是兩隻腳，差別在他多了一個東西：

把客戶散在各處的問題，串成一條線的能力。

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一句話裡面，

他把技術決策、法規風險、時程、還有錢，

全部接在一起了。

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差別在哪？

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前面兩種，客戶聽完會跟你要報價。

第三種，客戶聽完會轉頭把他同事叫進來一起聽。

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那個「把人叫進來」的動作，

就是你那一橫接上的訊號。

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📚 愛咪經驗談｜我的兩隻腳

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我的第一隻腳，是 B2B 企業軟體銷售。

外商、金融科技業、SaaS，

一路都在同一個賽道上被洗臉。

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裸辭之後，我長了第二隻腳：自媒體。

Podcast、電子報、訪談、剪片。

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很多人問我：

好好的千萬年薪不做，跑去做這個幹麻。

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現在回頭看，其實這兩隻腳中間那一橫，

才是最值錢的部分。

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因為我懂 B2B，所以我訪問 Top Sales 的時候問得出真正的問題；

因為我做自媒體，每一場訪談都能變成我可以帶走的資產。

成為我下一步走企業講師、商業演講的養份。

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我就是那種先做了、再回頭發現原來這叫 π 型人才的人。

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▋ 5 句重點帶回家

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• 什麼都懂一點的人，本來就什麼都不夠懂。要挑一個懂到底的：industry know-how

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• 第一隻腳踩穩，專業信任才開始累積。踩穩的方法是被洗臉洗到會講 business language

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• 第二隻腳：相鄰型看方法能不能整套搬過去，互補型看兩隻腳會不會出現在同一場客戶會議上

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• 選腳不用先算市場性，選你撐得久的

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• 那一橫，是把客戶的問題串成一條線的顧問能力。訊號是：客戶聽完會把同事叫進來一起聽

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節目最後我請 Hank 給想成為超業的人一句話：

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認知不改變，思維就不會變，結果也不會變。

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別再研究哪一隻腳比較有前景了。

挑一隻，往下踩深一點。

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這集的完整訪談影片

完整訪談

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他是一個結合了「科技宅」與「頂尖 BD」特質的衝突創業家，
最近不僅帶領團隊登上 NVIDIA 的 COMPUTEX 聯名看板，
更是擁有無數瘋狂故事的業務傳奇。
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從大學暑假在敦南誠品擺地攤賣女裝（甚至連張鈞甯都買過！），
到陰錯陽差因為一張「簽證」被丟到紐約，
拿下 TikTok 前身 Musical.ly 全美第一筆廣告 campaign，
甚至在坎城廣告節被可口可樂高層盛讚。
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Ian 將在節目中大方分享他如何運用「降維打擊」與「升維思維」，
在商場上無往不利！
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最後，身為頂尖科技人的他，
更會首度揭秘他如何用 GPU「嚴刑拷打」AI 模型、
調教出毫无 G 味的素人品牌小編，
以及在 AI 浪潮下，未來的業務與 BD 該如何整合資源，
避免成為被淘汰的「低維生物」！
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整集金句連發、毫無冷場，
保證是你今年聽過含金量最高、最過癮的專訪！
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【關於 Ian Wu 吳威翰】
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曾任職獵豹移動、Tik Tok前身Musical.ly，
美圖秀秀等海外互聯網與數位媒體，
對於數位行銷信手捻來，
而後成立Accucrazy肖準行銷。
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從科技業產品經理出身，
到如今Accucrazy肖準行銷的創辦人，
Ian在充滿挑戰的人生中不放棄抓住每個機會，
每一步走過的路都成為了未來的墊腳石。
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《愛咪愛工話》YouTube 頻道

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說這句話的，是 Akamai 台灣區總經理 Jennifer Chang，

也是我訪談節目的第二集來賓。

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做《愛咪愛工話》這個節目以來，

我訪問過很多總經理、創辦人，8 成是男性。

Jennifer 是我的好朋友，

也是我心中台灣最美的總經理。

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訪談那天，我問了她一個老問題：

「妳覺得，成為 Top Sales 的條件是什麼？」

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我原本以為會聽到標準答案：

勤跑客戶、懂產品、抗壓性強。

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結果她給了一個另類到不行的答案：

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「聰明、認真、好的外型。

C 3 取 2，就能成功。」

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我當場大笑，

誰敢大剌剌直接把「外型」講出來啦？😂

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但笑完，我把身邊成功的朋友，

一個一個放進這條公式裡驗算。

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結果呢？

無一例外。

不是 C 3 取 3，就是 C 3 取 2。

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為什麼「外型」也是成功要素之一？

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先講清楚，Jennifer 說的「好的外型」，

不是天生的美醜。

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是你有沒有把自己整理成

「讓客戶第一眼就願意信任」的樣子。

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俐落的髮型、合身的衣著、乾淨的鞋子；

甚至到簡報的字型有沒有跑版、

Email 有沒有錯字。

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這些全部都是「外型」。

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你賣的不只是產品，

是「可以放心把案子交給你」的訊號。

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我過去的老闆也曾跟我說過：

「你的薪水，有一部分是你的置裝費。」

客戶還沒聽你講話之前，已經開始幫你打分數了。

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心理學有個理論，

叫做 Halo Effect（月暈效應）。

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第一印象好的人，後面講什麼都會被自動加分；

第一印象扣分的人，再專業都要多花三倍力氣翻身。

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但這篇我想聊的，

是「C 3 取 2」這四個字背後，

藏著一套殘酷又好用的組合邏輯：

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聰明＋認真 vs 聰明＋外型 vs 認真＋外型

三種組合，是三種完全不同的業務打法。

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選錯打法的人，兩項優勢會互相抵銷；

選對打法的人，兩項優勢會互相放大。

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你是哪一種組合？

你缺的那一項，要補？還是要繞？

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往下拆給你看。

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📌 接下來的內容為「Top Sales方案」專屬內容

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這篇後半段，我想帶你拆解 Jennifer 這句話背後的組合邏輯。

她看起來只是給了一個好笑的答案，

其實每一個字背後，都在考驗一件事：

你知不知道自己的兩張長板是什麼，然後把它們拉到頂？

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後半段你會拿到：

✔ Halo Effect 在 B2B 現場的 3 個放大機制

✔ 3 種組合的深度打法：不補短板，用「換戰場＋合成」兩招繞過去

✔ C 3 取 2 選戰場 Playbook＋訊號管理 Checklist

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如果你正在跑 B2B 業務、帶團隊，

或準備轉職、面試業務相關職位，

這套自我盤點非常值得做一次。

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👉 升級成「Top Sales方案」，繼續往下看。

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合夥開了一家 24 小時無人化的室內高爾夫球店。

生意還不錯，

但它是間加盟店。

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很多人聽到「加盟」，第一個反應是皺眉：

「利潤都被總部吃光了吧？」

「綁手綁腳的，什麼都不能自己搞。」

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今天我想用另一個角度來聊聊「加盟」這件事。

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先講結論：

加盟最大的好處，

是不用再花更多的時間和金錢，

去重複別人已經走過的路。

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產品是現成的、品牌也是現成的。

這兩樣，是一門生意裡最花時間、最難從零打造的東西。

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再往下看，

從店面要找多大、怎麼設計、怎麼裝潢，

到金流怎麼串、法規有哪些眉角，

都有人幫你想好了、踩過雷了、修正過了。

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說白了，

就是花錢買一個「別人已經驗證成功的模型」，

然後自己經營。

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對第一次開店的我們來說，最缺的就是這些。

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今天的關鍵字：共好

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會想寫這篇，是因為我今天跑到台南，

參加了唯賀餐飲集團舉辦的「人生複利選擇」講座，

學習到許多關於餐飲加盟的新知。

（講者還有我最愛的謝文憲憲哥❤️）

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聽完整場講座，我最大的感想是：

好的加盟體系，玩的是「共好」；

壞的加盟體系，玩的是「吸血」。

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唯賀走的就是「共好」的路線。

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共好的邏輯很簡單：

總部把品牌做強、把系統做穩、把供應鏈的成本壓下來，

加盟主才賺得到錢；

加盟主賺到錢，才會繼續展店、繼續幫品牌打仗。

兩邊的成功，是綁在一起的。

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吸血的邏輯也很簡單：

總部賺的是你的加盟金、裝潢費、設備費，

錢收完，你的店是死是活，它就放生了。

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所以「加盟到底好不好」其實是個假命題，

真問題只有一個：

「你加盟的這個體系，賺的是哪一種錢？」

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想通這一層，

會發現這其實和我們 B2B 業務的邏輯，是同一套。

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先講一個理論：IKEA Effect（宜家效應）

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行為經濟學裡有一個概念，叫 IKEA Effect（宜家效應）。

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人對自己親手組裝的東西，會給出遠高於實際價值的評價，

就算它歪歪斜斜、花的錢更多，還是覺得「我做的比較好」。

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套用到生意上：

「自己開品牌，賺的都是自己的，感覺也比較帥啊！」

帥感是真的，

但這份帥感，常常讓人多繳好幾年的學費。

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看不起加盟的人，很多就是宜家效應發作：

高估「自己從零打造」的價值，

低估「別人驗證過的模型」的價值。

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接下來三堂課，是我參加講座後的真實心得。

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第一課｜別自己造輪子：被驗證過的模型，是最便宜的老師

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朋友找我合夥開室內高爾夫球店之前，我天真的以為，

不就是租個場地、裝幾台模擬器嗎？

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真的仔細研究，總部攤出來的東西，比我想像的多太多了。

光是「打位到螢幕之間要多寬、球道坡度要幾度才能自動回球」，

就有一套改過好幾版的標準。

為什麼是這一版？

因為前面的版本，都有人付過學費了。

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連隔音棉要用什麼材質才不會被鄰居抗議，

客人怎麼付錢、折扣碼怎麼發、發票怎麼開，都有現成的答案。

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我跟朋友省下來的時間成本、試錯成本，遠遠超過那一點加盟金：

至少一年的摸索時間，

和不知道多少次打掉重練的成本。

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💡 業務遷移：

新手業務最貴的成本，是土法煉鋼。

你的公司裡就有現成的「加盟總部」：

成交過的案例、前輩的提案架構、打贏過的報價策略。

先把被驗證過的模型抄好抄滿，

活下來了，再談你的個人風格。

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一個人走得快，一群人走得遠，

這句話的前提是：

你要先願意承認，別人走過的路有價值。

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第二課｜選體系，比努力重要：看它賺的是哪一種錢

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當初評估品牌的時候，我只問一件事：

這個總部的收入結構，

是靠「一直收新加盟主的錢」，

還是靠「現有的店都活得很好」？

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前者像撈一票就走的生意，

後者才是共好。

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判斷方法不難：

去看它現有的店，開了幾年、還在不在；

去問老加盟主，總部平常管什麼、幫什麼；

去看它敢不敢給你看單店的真實數字。

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好體系怕你倒，

因為你倒了，是它品牌的傷；

壞體系不怕你倒，

因為你的位置，馬上有下一個人補。

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💡 業務遷移：

選公司、選產品線、選合作夥伴，是同一道題。

面試的時候別只問薪水，

要看這家公司的商業模式：

是你贏、它才贏？

還是你一進來、它就已經贏了？

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獎金制度怎麼設計、資源給不給、

老業務留存率高不高，

這些就是「單店的真實數字」。

努力很重要，

但在吸血的體系裡，努力只會讓你失血得更快。

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第三課｜算成本效益，不要算面子

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回到宜家效應那句台詞：

「自己開品牌，賺的都是自己的。」

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帥是真的帥！

但我們仔細來算算成本。

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自創品牌，

你要自己試出產品、自己養出知名度、

自己設計每一個流程，

而且每一步都有失敗率。

市面上的店活不過三年的比例，

你我都聽過。

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加盟金看起來是一筆額外的成本，

但它買到的是：

被驗證的產品、現成的品牌、踩過雷的流程。

本質上，加盟金是一張過路費，

讓你付錢跳過別人走過的冤枉路。

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選擇好的品牌、把成本效益算清楚，

這筆帳其實比自創划算得多。

輸掉的那一點「面子」，

就當作學費裡最便宜的一項。

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💡 業務遷移：

這個邏輯，就是 B2B 最經典的 Build vs. Buy（自建或採購）。

客戶說「這個我們自己做就好」的時候，

八成也是宜家效應發作。

別急著降價，

幫他把你已經替他走完的冤枉路，一條一條攤開來算：

試錯的時間、養人的成本、失敗的風險。

ㅤ

你的報價之所以是這個數字，

是因為裡面包含了別人繳過的學費。

學會幫客戶算這筆帳，

你就再也用不著怕「太貴了」這三個字。

ㅤ

回到那場「人生複利選擇」的講座

ㅤ

今天我在台下聽得頻頻點頭，

因為唯賀的加盟體系就是「被驗證過的模型」活生生的樣子：

他們旗下的 NU PASTA 光加盟店就有 60 幾間，

每一間，都是市場投下的信任票。

ㅤ

更有說服力的，是總部平常在忙什麼。

它忙著幫加盟主找活水：

和鮮乳坊聯名、和吳寶春聯名，

連林聰明砂鍋魚頭都合作過；

還三天兩頭辦訓練講座，把加盟主的功力往上拉。

ㅤ

想想看，這些事總部大可以省下來，

加盟金照收，日子照過。

但它很清楚：

加盟主的店愈強，這塊招牌才愈值錢。

把資源花在讓體系裡的人賺錢，這就是共好。

ㅤ

生意做得久的人，想的都是同一題：

怎麼把餅做大，讓體系裡的每個人都有錢賺。

ㅤ

下次再聽到「加盟」兩個字，先別皺眉頭，

換成問自己兩個問題：

這個模型，被驗證過了嗎？

這個體系，想跟我共好嗎？

ㅤ

兩個答案都是「是」的話，

一個人走得快，

一群人，真的走得遠。

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你的業務夥伴

愛咪

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一個台灣人，對一群老外高管解釋一款App，

想說服他們在這款 App 上下廣告。

對方聽完只說：「很酷，但我不相信你們的數據。」

ㅤ

換作是你，要怎麼接招？

ㅤ

他沒有急著做反駁，

只是淡淡說了一句：

「回去問問你的 niece，看他們有沒有在用我們家的 App。」

ㅤ

隔天，電話來了：

「Hello, they’re really using it!」

ㅤ

單子成交。

那款 App 叫 Musical.ly，也就是今天的 TikTok。

ㅤ

這是 TikTok 在美國賣掉的第一張廣告訂單，

成交的人，是一個台灣人。

ㅤ

這個人就是本週來上《愛咪愛工話》的來賓：

肖準行銷（Accucrazy）創辦人 Ian Wu 吳威翰。

ㅤ

他的履歷其實很「科技宅」：

政大資管出身，從華碩 ROG、HTC 的產品經理做起；

之後卻跳進獵豹移動負責全球業務，在美國賣出 TikTok 的第一單。

回台灣創業做肖準行銷，今年帶著團隊加入上櫃公司騰雲科技，

還登上了 COMPUTEX 的 NVIDIA 合作看板。

ㅤ

ㅤㅤ

這集我最想帶你拆的，是他從頭講到尾的四個字：

降維打擊

ㅤ

他創業第一天的心態就很囂張：

「我處理過幾千萬的流量，我成交過可口可樂了。

你一個 local 的 retailer，為什麼不跟我合作？」

ㅤ

這句話聽起來很跩，但先別急著翻白眼。

ㅤ

先說，他不是含著金湯匙的天才業務。

大學時期就在敦南誠品門口擺地攤賣女裝，

最高一單在路邊成交過 2,680 (連張鈞甯都跟他買過衣服)。

ㅤ

從路邊攤練到坎城廣告節的遊艇，

這個人的每一步，都是把上一個戰場的經驗，

帶到下一個戰場當武器。

ㅤ

我當 IT 業務的時候，最怕的就是那種「比不完的題目」。

客戶把我們跟同業擺在一起：

ㅤ

你們家顧問比較資深嗎？你們的提案比較有創意嗎？

這種題目吵不完，因為它是主觀題。

ㅤ

Ian 在訪談裡就吐槽：

「你說我家的創意總監比你家的有創意，這要怎麼量？」

ㅤ

比到最後，只剩一個大家都聽得懂的數字：價格。

然後就是無止盡的折扣、陪標、被拗。

季末回頭一看，毛利都是被自己殺掉的。

ㅤ

降維打擊的第一層意思，就是拒絕在同一個維度裡跟人吵。

把戰場從「比不完的主觀題」，搬到「只有你能贏的客觀題」。

ㅤ

光這一個觀念就值回票價：

下次客戶問「你們跟別家差在哪」，先別急著回答，

想一下這題是主觀題還是客觀題。

主觀題，你講再多都是話術；

客觀題，你講一句就是規格。

ㅤ

Ian 在訪談裡把這套心法講得很完整，

我把它整理成三招：換戰場、借維度、先升維。

一招一招來。

ㅤ

▋這集的關鍵字：降維打擊 Dimensional Strike

ㅤ

這四個字最早出現在劉慈欣的科幻小說《三體》。

高等文明對付低等文明，不跟你打，

直接丟一張「二向箔」，把整個太陽系從三維拍成二維，

你不是輸在武器，你是連戰場都被換掉了。

ㅤ

拿到商業場上，

就是把你在高維度市場練出來的能力、資源、標準，

帶進一個還在低維度競爭的市場。

對手還在比價格的時候，你已經在比別的東西了。

ㅤ

Ian 從中國互聯網公司回到台灣，

待過一天廣告收入 100 萬美金的世界、上過坎城廣告節的遊艇，

回頭做台灣市場，他看到的打法跟本地同業完全不在同一層。

例如：完美的提案之外，他還加入了 AI 賦能，讓客戶得到最完整的服務。

ㅤ

節目上我虧他：「這是不是覺得客戶不懂 AI，所以我來教你？」

他急著澄清：完全不是。

「你願意幫客戶想得更深，他就會聽懂你想幹嘛，

他就會覺得你是真心為他好。這才是我說的降維。」

ㅤ

降維打擊不是姿態高，是站得高。

以下三招，從今天的案子就能開始用。

ㅤ

第一招｜換戰場：把主觀題變成客觀題

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肖準是行銷公司，但 Ian 出去提案，

從頭到尾強調的都是「我們是一家科技公司」。

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過去的劇本：

客戶問「你們跟別家差在哪？」

你講服務熱忱、講團隊資深、講創意得獎，

客戶點點頭，回去繼續比價。

ㅤ

新法視角：

「跟我們合作，你會有一整套 AI 內容生成平台、

一套輿情監聽軟體，還有我們自己 fine-tune（微調）出來的模型。

預算夠，我們的人才手工服務你；

預算不夠，你就用我們的平台自己生成。」

ㅤ

前者是吵不完的主觀題，後者是對手開不出來的客觀題。

客戶在你的維度裡做選擇，怎麼選都選到你。

ㅤ

業務遷移：

先列出你案子裡「吵不完的主觀題」：資歷、創意、服務熱忱。

再盤點你手上「對手開不出來的客觀配備」：

技術、數據、獨家資源、平台工具。

提案時把戰場搬過去，

說白了，讓客戶比「你想讓他比的東西」。

ㅤ

第二招｜借維度:你不必自己是高維，可以用借的

ㅤ

再回頭看那句囂張的話：

「我成交過可口可樂了，你為什麼不跟我合作？」

ㅤ

這句話的高明之處在包裝：

「跟我合作，表示你用的是可口可樂同等級的服務。」

他賣的不是行銷服務，是「跟可口可樂同一個等級」的證明。

ㅤ

更狠的是，維度不夠還可以繼續借。

Ian 幫肖準找了一排「超夠力」的乾爹：

加入 NVIDIA Inception，拿到算力和技術輔導；

搭上 Google，拿到資源和折扣；

最後併入騰雲科技，直接背上整個集團的火力。

ㅤ

他在節目上還特別喊話：

「想創業的小朋友，一定要多找大廠生態系、參加新創比賽，

乾爹乾媽都很罩。」

ㅤ

業務遷移：

盤點你能借的維度：

指標客戶的 logo、原廠的認證與資源、母集團的背書、產業協會的位置。

第一次見客戶，先讓對方知道你背後站著誰。

地位對等這件事，很多時候是借來的。

ㅤ

第三招｜先升維，才有資格降維

ㅤ

訪談裡我回了 Ian 一句話：

「你要先把自己升到一個 level，把那個 level 做到很強，

才有資格喊降維。不然你本來就在低維，是要降去哪？」

ㅤ

Ian 的版本更務實：

「時間花在哪裡，成果就會在哪裡。

你願意去看不同維度的東西，你就賣得出去那個東西。

有時候只是心態問題，不是實力問題。

你看事情的格局，會影響事情的結果。」

ㅤ

當年他領三萬多的薪水做 PM，

大家都說他是被科技業耽誤的業務，

但他自己說，那是在累積做業務的底蘊。

ㅤ

那段「繞路」後來全變成他的高維武器：

我以前跑客戶，還要帶一個 pre-sales（售前技術顧問）當第二張嘴；

他自己一個人，業務和技術兩個角色都能打。

ㅤ

業務遷移：

你現在覺得「用不上」的積累，可能就是未來降維的本錢。

每一季挑一個高於日常戰場的維度投資：

學會講技術的語言、擠進更大的案子、跑一個更難的市場。

低維的仗打得再漂亮，也只是低維的王。

ㅤ

最後一個提醒：AI 是世界上最大的降維打擊

ㅤ

訪談尾聲我問他：AI 會取代業務嗎？

ㅤ

他的回答，我建議你多讀兩次：

「AI 就是世界上最大的降維打擊。

你所有的專業跟能力，擺在 AI 前面都顯得不值一提。

做投影片，你做得贏 AI 嗎？

就算今天贏了，你敢說三個月後還贏嗎？」

ㅤ

那人類要幹嘛？

升維

ㅤ

不再比誰簡報做得漂亮、誰剪片剪得快、誰文案寫得好，

那些戰場 AI 都會一格一格收走。

要去想格局、想模式、想整合：

你的公司，加上別的公司，配上 AI，可以做出什麼事情？

ㅤ

Ian 說，接下來每一間有點咖的公司都會想 AI 轉型，

最大的人才缺口，是「能把局兜出來的整合者」。

矽谷現在最紅的職缺 FDE（Forward Deployed Engineer，前線部署工程師），

做的就是這件事：懂技術，還能帶著組織變革。

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別讓自己變成被打擊的低維度生物。

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回到開場那個故事

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「回去問問你的 niece」，這句話沒有任何話術，

但它背後站著幾十億的真實流量。

高維的人講話可以很輕，因為他的重量不在嘴上。

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你不用等成交了可口可樂才開始。

就從今天的案子挑一題：

客戶又要你降價的那一題。

別急著給折扣，先問自己：

這場仗，我能搬到哪個維度去打？

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愛咪

換來CEO 的私人電話號碼。

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過去在外商的日子，我們公司每年年初都會飛去美國，

參加業務的大拜拜：Sales Kickoff。

全球的業務齊聚一堂，喝酒、頒獎、喊目標。

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我進公司的第二年拿到了

Rookie Sales of the Year（年度最佳新人獎）

ㅤ

回台灣之後，我做了一件很不科技業的事：

手寫一張卡片，寄到美國總公司，給我們的 CEO，

謝謝他給我的肯定。

ㅤ

在一間人人都用 email 的科技公司，

一個台灣來的菜鳥業務，

一張要飄洋過海、好幾天才會到的手寫卡片。

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結果呢？

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我收到了 CEO 的手寫回信。

ㅤ

他說，他很 appreciate 我這麼做，

他說自己是個老人，

喜歡這種老派的方式、文字的溫度。

最後，他留下他的私人電話號碼：

「以後有任何問題，直接找我。」

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我拿到了直達天聽的號碼。

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那一年拿獎的業務不只我一個，

台上領獎的很多都比我資深，

但我敢說，我是那年最讓他印象深刻的其中一人。

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▋ 為什麼 CEO 記得我？

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心理學有一個理論，叫 Von Restorff Effect（雷斯多夫效應），

又叫 Isolation Effect（隔離效應）。

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在一排長得一樣的東西裡，

唯一不一樣的那個，會被記住。

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套用到業務場景，就是 CEO 的信箱：

裡面躺著幾千封未讀的郵件，

每一封長相都一樣：黑字、白底、Best regards。

而我的卡片，是唯一一個「拿在手上有重量」的東西。

甚至可能是他少數會打開來看的郵件。

ㅤ

他不見得記得「愛咪業績很好」，

但他會記得「那個從台灣寄手寫卡片來的愛咪」。

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要在高層、客戶心中占一個位置，

靠的是「不一樣」。

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▋ 怎麼讓高層記住你？4 個今天就能用的做法

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1️⃣ 換一個沒人用的頻道出現

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大家都寄 email，你就手寫卡片。

大家都在 LinkedIn 敲門，你就寄一本書、印一份紙本提案。

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重點不是手寫卡片這個形式，

是「大家都在 A，你選 B」。

頻道本身就是訊息：

你願意多花的那些工夫，對方一眼就看得出來。

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2️⃣ 感謝要具體到「只有你寫得出來」

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不要寫 Thank you for everything。

這種話，用 AI 就做得到了。

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寫出他的哪一個決定、哪一句話、哪一個場景，

對你造成了什麼影響。

具體度，就是誠意的單位。

一句只有你寫得出來的話，

勝過十段完美的客套。

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3️⃣ 在你「沒有 ask」的時候出手

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最值錢的接觸，是你不需要對方的時候。

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有求於人的接觸，是交易；

沒有目的的接觸，是存款。

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我寄那張卡片的時候，

沒有要 promotion、沒有要資源，

就是單純說謝謝。

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等你哪天真的需要高層幫忙的時候，

帳戶裡才有餘額可以領。

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4️⃣ 拿到通道之後，低頻、高質的用

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拿到私人電話，我沒有時不時打去刷存在感。

ㅤ

這種通道，動用的時機很珍貴，

每一次都要帶著具體的事。

你越少出現，出現的時候份量越重。

稀缺性不只適用於產品，

也適用於你自己。

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▋ 老派，是一種定位

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很多人聽完這個故事，第一反應是：

「現在誰還在手寫卡片？」

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對，就是因為沒有人做，

所以才有效、才會被記得。

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AI 可以幫你寫一百封完美的 email，

但它沒辦法幫你貼郵票拿到郵局寄出。

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工具越進步，願意花笨功夫的人越稀有。

而稀有的東西，會被記住。

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你的業務夥伴

愛咪

進公司第五年，老闆把我叫進辦公室，問了這句話。

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我當場愣住。

ㅤ

論表現，我沒什麼好心虛的：

年年達標，數字穩定，該簽的約一張沒少。

ㅤ

但他接著說的話，把我釘在椅子上：

「簽很多個小案子做到業績，

和簽一個指標性的案子做到業績，

都叫達標，但意義完全不同。」

ㅤ

每年年初，我們都要飛去紐約參加公司的 Sales Kick-off，

俗稱「全球業務大拜拜」。

ㅤ

上台領獎最風光的，永遠是美國那幾個大業務，

人家一個案子的規模，抵我一整年的業績目標。

ㅤ

而我呢？

ㅤ

坐在台下鼓掌，鼓了五年，

覺得他們怎麼這麼神，隨便簽都是大單。

ㅤ

說出來不怕你笑，當年的我：

業績是靠一堆小案子，一張一張疊出來的；

我是靠「認真跑」去換我的「達標」。

ㅤ

客戶名單裡，只敢 call 那些熟到不能再熟的窗口；

每次想到要去接觸沒打過交道的部門，就自動縮回來：

「先不要浪費時間好了，把手上的案子顧好再說。」

ㅤ

老闆那天給我新的KPI：ㅤ

「你必須有代表作！」

ㅤ

後來我們花了一年的時間，

把一個既有客戶「設計」成全唯一指定廠商。

ㅤ

今天這篇文章，我要拆解當年我學會的「大單設計學」：

4 個步驟，把你手上的既有客戶，佈局成你的代表作。

ㅤ

你是在「執行」成交，還是在「設計」成交？

ㅤ

那天跟老闆的討論，把我過去五年的打法看得一清二楚。

ㅤ

我一直在「執行」成交：

客戶有需求，我去了解狀況、提供解決方案；

我報價、客戶砍價、我再熟練的議價；

議定合約、和雙方法務過招，這些流程我熟到不能再熟。

ㅤ

但這麼做不會促成「大案子」。

ㅤ

大單是靠設計出來的，不是這樣單點談出來的。

ㅤ

B2B 業務圈有一套經典方法論，

叫 Miller Heiman Strategic Selling（策略式銷售）：

小單賣給「一個人」，大單賣給「一個組織」，

你要搞定的不是某個窗口，是整個組織裡的決策網絡。

這也是B2B銷售和B2C銷售最大的差異點。

ㅤ

套用到我當年的情境，就是這個畫面：

我以為我在經營客戶，

其實我只是在經營「一個對我友善的窗口」。

他點頭，案子就成；他換位子，我就歸零。

這種案子，永遠長不大。

ㅤ

Step 1️⃣｜選定戰場：不是每個客戶都值得你佈一年的局

ㅤ

設計大單的第一步：

坐下來盤點。

ㅤ

我們當年做的第一件事，是把所有既有客戶攤開，問三個問題：

ㅤ

① 這個客戶的產業地位夠不夠高？他買單，別人會不會跟著看？

② 我們的方案在他公司裡，目前扮演什麼角色？是可有可無的工具，還是業務運作的一部分？

③ 這個客戶未來三年，有沒有「非成長不可」的壓力？（法規、轉型、競爭）

ㅤ

三題中兩題以上的，才有資格叫 Key Account，才值得你佈局。

ㅤ

我們挑了幾家客戶，都是三題全中的。

尤其第三題：

因為我的客戶是金融業，來自的法規壓力，是我們系統廠商最穩定的成長引擎。

（這個伏筆，後面會收回來。）

ㅤ

選定戰場之後，下一步是整套佈局裡最政治、也最值錢的一步：

畫出客戶的「權力地圖（Power Map）」。

ㅤ

誰是你的 supporter、誰是你的敵人、誰握著資源能話事，

這張圖畫錯，後面一年全部白做。

ㅤ

怎麼畫？往下看。

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📌 接下來的內容為「Top Sales方案」專屬內容

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這篇後半段，我想帶你拆解「大單設計 4 步法」剩下的三步。

我當年看起來只是在陪客戶開會、吃飯、聊天，

其實每一個動作背後，都在回答同一個問題：

怎麼讓我們的方案，從「一個部門的工具」，

變成「全公司離不開的戰略基礎設施」？

ㅤ

付費後段你會拿到：

➡ Step 2～4 完整拆解：權力地圖怎麼畫、怎麼用 Land & Expand 站穩地位、怎麼跟老闆談出「一年不簽單」的空間

➡ 大單設計三層檢核：判斷你的方案在客戶眼中是工具、平台、還是戰略基礎設施

➡ Key Account 佈局 Playbook＋可列印的大單佈局 Checklist（貼在筆電旁，每季盤一次）

ㅤ

如果你手上有經營多年的既有客戶，業績卻一直停在「小案子等級」，

這套打法非常值得學。

ㅤ

👉 升級成「Top Sales方案」，繼續往下看。

Read more

ㅤ

十幾年後，他在香港的外資大行，做到私人銀行副董事，

服務的客戶，身價10億台幣起跳。

ㅤ

他叫Aaron，我優秀的辯論圈的學弟。

（完整訪談影片已上線，歡迎到YouTube搜尋「愛咪愛工話EP29」）

ㅤ

訪談前我猜，這種等級的躍升，靠的是名校、背景、貴人；

但聊完之後，答案出乎我的意料：

他靠的東西，每個業務今天就能開始累積。

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一路歸零，一路升級

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先快轉他的履歷，因為每一段都在「砍掉重練」：

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金融海嘯那年畢業，在小公司領22K；

進了台灣一間迷你銀行，一年狂考20張證照；

跳到玉山看中小企業，從cold call、掃商業大樓發名片開始練，

最操的時候，跟師傅兩個人扛90個客戶。

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再跳中國信託，3年做到 RM (客戶關係經理)。

一般人要花7年時間爬到的位置，

他花了不到一半時間就到了。

ㅤ

30歲外派香港，服務90年代西進的大陸台商；

接著做了一個大家都覺得瘋了的決定：

放棄外派的舒適圈，跳進中資銀行，從0個客戶重新開始。

那裡最小的授信案，3,000萬美金起跳，等於一次借10億台幣出去。

他開始學習「狼性文化」，想辦法「搶」到自己的第一個客戶。

ㅤ

40歲，他再次歸零，這次進了外資大行的私人銀行。

ㅤ

每一次歸零，服務的客戶等級就往上跳一階。

記住這條線，等一下你會發現它跟「生態圈」是同一件事。

ㅤ

你以為私人銀行的服務，是訂機票、機場接送？

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江湖傳言：私人銀行的業務，其實是高級保姆。

訂機票、訂飯店、機場接送、接送小孩。

ㅤ

我把這個都市傳說丟給Aaron，他回我一句：

「你覺得這種等級客戶，會沒有自己的司機嗎？」

ㅤ

當每一間銀行都在送月餅、排接送，

這些事就從「加分題」變成「基本題」。

做好是應該的，做不好直接扣分。

ㅤ

那他做什麼？

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「我幫你介紹另外一個客戶，幫你促成一條生意，你賺的錢遠比這個高。」

ㅤ

「你今天想要去大陸設廠，我可以幫你找到當地的台商服務商，先輔導你。」

ㅤ

一邊是月餅，一邊是一條生意、一整套設廠的在地人脈。

老闆會記得誰，不用我說。

ㅤ

客戶沒預期你做的，你做了才有效

ㅤ

Aaron把這個打法，收斂成六個字：

管理客戶預期。

ㅤ

行為科學裡有一個對應的理論，

叫做Expectancy Disconfirmation Theory（期望失驗理論）：

ㅤ

滿意度不是看你做得多好，

是看你做的事，有沒有超出對方腦中原本的預期。

ㅤ

套用到業務現場，就是我們都遇過的畫面：

客戶預期內的服務，你做到100分，他無感；

客戶「想不到」的服務，你做到一件，他記你一輩子。

ㅤ

問題來了。

那些「想不到」的服務，是從哪裡變出來的？

設廠的門路、能對接的客戶、當地的顧問，

這些通通不在銀行的產品目錄裡。

ㅤ

Aaron的答案，就是這篇的重點：

ㅤ

eco-system，生態圈。

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他成功的祕密：一張養了十幾年的網

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Aaron的生態圈，不是進私人銀行才開始建的。

ㅤ

還在玉山看中小企業的時候，他就在做一件事：

客戶A的伴手禮做得不錯，他就跟客戶B說：

「你要送伴手禮，可以找他們啊。」

銀行沒多賺一毛錢，但兩個老闆都記住他了。

ㅤ

他的原則只有一條：

「不管這個人有沒有錢，只要是有能力的人，都交流一下。」

ㅤ

所以他的網子裡，有台資、中資、外資三種銀行的歷練，

有台灣、香港、大陸三地的生活圈，

有EMBA的同學、商會的夥伴、還有當兵時一起站衛兵的各路人馬。

ㅤ

這張網，後來還幫他拿到一個他自己都沒規劃過的東西：

「十大傑出新香港青年」。

ㅤ

評審看上的不是他的業績，

是他是那個能把三地的人牽在一起的橋樑。

ㅤ

你看，連得獎都是生態圈的複利。

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4個今天就能開始的「生態圈」練習

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1️⃣ 把「人脈存摺」升級成「生態圈地圖」

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人脈存摺記的是「我認識誰」；

生態圈地圖畫的是「客戶卡關時，我能幫他接上誰」。

拿出你的客戶名單，寫下他們最常遇到的3個非本業難題，

再逐題檢查：這一題，你接得上人嗎？

ㅤ

2️⃣ 別在「應該的」服務上內捲

ㅤ

當所有競爭者都在做同一件事，那件事就沒有分數了。

找一件客戶沒預期、但你做得到的事，

一件就好，效果大過十次的準時交貨。

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3️⃣ 交流看能力，不看身價

ㅤ

今天領22K的菜鳥，可能就是十年後幫你客戶設廠的那個人。

Aaron自己，就是最好的證明。

ㅤ

4️⃣ 敢歸零，網子才會變大

ㅤ

Aaron每換一次跑道，客戶數都從0開始，

但生態圈多了一整個圈層。

留在原地很舒服，只是網子不會自己長大。

ㅤ

最後，聊聊初衷

ㅤ

Aaron年輕時去日本參訪「松下政經塾」，帶回兩個字：素直。

用正直的心面對工作，想著你能幫身邊的人創造什麼價值。

ㅤ

聽起來很雞湯？

但你回頭看他做的每一件事：

幫客戶牽線、幫台商找路、幫三地的人搭橋，

沒有一件，是先算好回報才做的。

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生態圈不是要用的時候才去建的，

是你每一次順手幫人，一根一根織起來的。

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客戶最後買的不是你的服務，

是你背後那一整片生態圈。

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這句話最好笑的地方在於：

我連報價，都還沒報。

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故事發生在多年前的一場研討會。

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我站了一整個下午的攤位，換回不少名片。

其中聊得最愉快的就是這位：

聊產業、聊系統，聊到他主動說：

「之後可以約來我們公司聊聊。」

ㅤ

我特別把這張名片抽出來，

當成那個月 pipeline 的救命稻草。

ㅤ

沒想到隔幾天電話打過去，熱絡不到 30 秒，

他直接來了那句：

「先不要約好了，我們有打聽過，你們家很貴，

我們沒有編這種預算，買不起！」

ㅤ

如果是菜鳥時期的我，遇到這種場面只有一千零一招：

「沒關係，那我先寄資料給您參考，我們保持聯絡～」

想也知道，最後誰也不會聯絡誰。

ㅤ

但那天我深吸了一口氣，用以下這段話逆轉局勢：

ㅤ

如果我的方案，可以解決你們最根本的問題，

就算沒有編預算，你們也會想辦法生出來。

ㅤ

如果我的方案解決不了你們的問題，

那我連報價 1 塊你都嫌貴。

ㅤ

所以，要不要給彼此一個機會，先聽聽看？

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電話那頭安靜了兩秒：

「……好啊，那你哪天方便？」

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客戶嫌貴，嫌的常常不是價格

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先講結論：

客戶嫌貴，是「還沒看到價值」，不是拒絕。

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你想想，他連我的報價都沒看過，

是在跟誰比貴？

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他比的是 印象中的價格 vs 目前為止感受到的價值

當價值那一欄還是 0 的時候，

你收 1 塊都是貴的。

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行為經濟學裡有一個概念，叫 Anchoring（錨定效應）。

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人在做判斷的時候，會被第一個出現的數字綁架，

後面所有的評估，都繞著那個數字轉。

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套用到業務場景就是：

你一報價，客戶滿腦子只剩那個數字。

價值還沒進到他腦袋，錢已經把位子全佔走了。

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所以順序只有一種：

先聊價值，再聊價格。

順序一旦顛倒，價值感就很難再建立起來。

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這也是為什麼那句話有用。

我沒有急著解釋「我們沒有很貴啦」、「其實可以談啦」

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我把戰場拉回價值：

能不能解決你最根本的問題？

能，預算可以生出來；

不能，1 塊都嫌貴。

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那價值要怎麼講？

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把戰場拉回價值，只是拿到門票。

接下來的考驗是：見了面，你要怎麼把價值講進他腦袋？

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問出痛點的部分，我們在之前 SPIN 那篇聊過了：

先用提問，讓客戶自己把問題說出來。

（還沒看過的，以下這邊可以補課。）

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痛點問出來之後，重頭戲是講你「如何」解決問題。

這裡有一個老框架，但九成的業務只用了三分之一：

FAB。

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F，Feature（特性）：你的產品「是什麼」、有什麼功能。

A，Advantage（優勢）：比別人「好在哪裡」。

B，Benefit（好處）：對這個客戶「帶來什麼改變」。

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先記住一件事：客戶只在意 B。

F 和 A 都是鋪路，B 才是成交的關鍵。

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大部分業務的產品介紹，停在 F：

「我們有 3 大功能、5 大保證、7 項專利。」

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客戶聽完直接睡著。

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因為 F 和 A 都是在講「你家的事」，

只有 B 是在講「他家的事」。

而客戶從頭到尾，只在意他家的事。

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問題來了：

怎麼把「你家的功能」，翻譯成「他家的好處」？

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我的做法是幫客戶做「連連看」：

三條線，一條都不能斷。

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📌 接下來的內容為「Top Sales方案」專屬內容

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這篇後半段，我要帶你拆解「FAB 價值連連看」的完整用法。

它看起來只是產品介紹的小技巧，

其實每一條線背後，都在回答同一個問題：

客戶憑什麼掏錢？

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你會拿到三樣東西：

➡ FAB 連連看 3 步驟：把任何一個功能，翻譯成客戶自己的下班時間（附完整範例改寫）

➡ 報價前 3 句驗收：確認價值進到客戶腦袋，才開口報價

➡ FAB 價值翻譯 Playbook＋出門前 Checklist：開會前 10 分鐘，把你的產品重新翻譯一次

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如果你賣的是高單價、長週期、客戶老是喊貴的 B2B 案子，

這套打法非常值得學。

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訂機票、接小孩、當私人保姆嗎？

真正的頂級業務，

玩的是更高級的「資源整合」與「生態圈價值」！

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這集《愛咪愛工話》邀請到

現職香港外資大行私人銀行副董 Aaron Chen

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他從當年起步領著 22K 的小公司職員，

到花不到一半的時間迅速升任RM；

再到 30 歲、40 歲兩度選擇「歸零」，

去到香港，在台資、中資、外資的金融鄙視鏈中，

憑藉狼性與實力殺出一條血路，

甚至榮獲「十大傑出新香港青年」！

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這不只是一部精彩的業務開掛逆襲史，

更是一堂每位職場人都該修的「素直生存學」！

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🎙️ 本集精華亮點：

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‧ 打破私銀都市傳說： 送月餅、機場接送只是基本，如何用「預期管理」做到錦上添花？

‧ 3 年升 RM 的開掛養成： 在玉山、中信高壓集訓下，二十幾歲如何跟 50 歲的企業主對等談吐？

‧ 各憑本事的海外狼性： 資深前輩壟斷的聯貸案，剛轉職的 Aaron 憑什麼讓客戶「指定給他」？

‧ 頂級業務的最高境界： 不亂賣、不跟風，如何用松下幸之助的「素直之心」幫客戶建立 Ecosystem？

‧ 香港金融現況揭密： 歷經中美貿易戰與疫情，第一線看到的供應鏈轉移與結構改變是什麼？

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🎧 這集適合誰聽？

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- 正在第一線陌生開發、被拒絕到懷疑人生的業務夥伴

- 金融從業人員，尤其是ARM、RM，會非常有感覺

- 遇到職涯瓶頸、面臨 30 或 40 歲關卡想跳出舒適圈的職場人

- 想一窺金字塔頂端、理解高資產客群心理的好奇靈魂

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跟著 Aaron 一起重燃職場熱血，

打造你的超強人脈與職涯護城河！🔥

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YouTube頻道《愛咪愛工話》

我剛在網路上留下一筆預約資料，

電話立刻就響了。

ㅤ

那是一家診所。

評價不錯，參考案例也很多，

手機滑一滑，就隨手留了預約資料。

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沒想到，資料送出不到一分鐘，電話就響了。

對方超熱情，噓寒問暖一番後，

馬上跟我敲初診時間。

我們約了隔週一早上九點、掛號１號。

ㅤ

掛掉電話，我心裡浮出第一個問號：

星期五晚上九點，客服還在上班？

而且我一送出，電話馬上就來，

是不是有點……太閒了？

ㅤ

過了十分鐘，電話又響了。

對方問我：

能不能改提早，乾脆明天週六就過來？

我說我的情況不緊急，而且週六還有別的安排，

維持原本預約的週一就好。

ㅤ

電話再度掛上，我心裡的問號變成驚嘆號！

對方也太 desperate 了！

ㅤ

我開始上網查這家診所。

結果查到幾年前有一起醫療糾紛：

醫師本身雖然經驗豐富，

卻發生過，由沒有醫療執照的人員操作機器被檢舉。

ㅤ

心裡一沉。

ㅤ

就在剛剛，週日晚上７點，

我透過 LINE 客服把隔天的預約取消了。

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週日晚上，明明不是營業時間，

客服人員還是立刻回電，

照慣例超親切的關心我是否一切安好，

接著說：

「時間都約了，花300塊做個檢查就好，

還能跟醫生聊聊怎麼做日常保健。」

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這真的太怪了！

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他越追我、越勤勞、越秒回，

我反而逃跑得越快？

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整個預約流程，對方沒有一個動作是「錯」的：

熱情、有效率、隨時都在、追蹤很勤。

把這幾個字單獨拿出來看，

全部都是業務教科書會教你的「好」。

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但四個加在一起，砸在我身上，

我收到的訊號只有兩個字：

廉價。

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如果是好東西，為什麼這麼好約？

如果生意很好，為什麼週五晚上、週日晚上，都還在追我？

那個「隨傳隨到、你不來我很急」的姿態，

聞起來有一股很濃的直銷味。

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我是本能的覺得：

一個急著把我收進來的人，一定有鬼！

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▋ 當年我當菜鳥時，也是這樣「認真」的業務

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這讓我想起當年剛做業務的自己。

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早年跟客戶約拜訪時間，我會打開行事曆，

把整週有空白的時段，通通列出來貼在郵件裡給對方挑。

心裡想的是體貼：

你哪天有空都行，我配合你，深怕時間跟你 match 不上。

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當年帶我的師傅看到，把我唸了一頓：

「你這樣，會給人家一種『你很閒』的感覺。」

ㅤ

他教我：

最多挑三個時間給對方選，三個都不行，再來喬。

這是為了保住你自己的「尊貴感」。

ㅤ

當時我還半信半疑。

但這通週五晚上九點的客服電話，

讓我從客戶的位置，再次想起了當年師傅的話。

ㅤ

▋ 賽局理論，解釋了「越追越掉」的全部

ㅤ

賽局理論裡有一個概念，叫 Signaling（訊號傳遞）。

ㅤ

白話說：

你「怎麼給」，往往比「你給什麼」更會說話。

一個東西如果太容易拿到、隨時都能拿到，

它會自動發出一個訊號：

我沒什麼行情。

ㅤ

套到我這次的經驗就很清楚：

客服秒回、隨時有空、追到週日晚上，

傳到我這邊的訊號不是「他們好積極」，

是「這裡很閒、沒什麼人要、搞不好有鬼」。

ㅤ

反過來，

一個要稍微等、要排、要你自己也挪一下時間的服務，

還沒開始，就先幫自己貼了一張「有行情」的標籤。

ㅤ

▋ 怎麼追客戶才不會把人越推越遠？

ㅤ

1️⃣ 給三個時間，不要攤開整週

別再把整週空白丟給客戶挑。

挑三個你方便的時段給對方選，三個都不行，再一起喬。

你不是在配合到卑微，你是在告訴對方：

我的時間有價值，你的也是。

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2️⃣ 回覆要有「呼吸感」，不要秒回秒追

秒回一次是效率；次次秒回、還挑週五晚上九點，那是焦慮。

讓節奏有一點呼吸。

留白不是慢，是讓對方感覺到：

你手上不是只有他這一張單。

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3️⃣ 讓客戶「爭取」一下，門檻本身就是價值

好東西不會零門檻。

「名額我幫你排排看」、「這個時段要再確認一下」，

適度的門檻不是擺架子，

是在幫你的服務貼上「有行情」的訊號。

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4️⃣ 追蹤要帶「新東西」，不要空追

最傷的追蹤，是重複問「你考慮得怎麼樣了？」。

每一次追蹤，手上都要有新的理由：

一個新案例、一個新資訊、一個對他有用的觀點。

帶著價值出現叫「跟進」，空手一直敲就變成「討債」。

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▋ 最後，尊貴感不是端架子，是你自己先相信

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回過頭看，

對方那通週日晚上的電話，問題出在：

是那份急，洩了底。

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你追的其實是你自己的焦慮。

越急著把人收進來，對方越感覺到：

你需要這張單，勝過你在乎他這個人。

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保有尊貴感，是你自己要先相信：

你手上的東西，值得對方稍微等、稍微挪、稍微爭取。

你先信，客戶才會信。

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祝你的業務人生無往不利！

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你的業務夥伴

愛咪

常常最不會經營自己的老闆。

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這是我最近在職涯諮詢和深度對話裡，

反覆看到的困境。

很多資深工作者走到某個階段，

心裡都會浮現這些委屈：

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「我不想變成我的老闆。」

「可是看到別人被升上去，又覺得不公平。」

「我明明做了這麼多事，為什麼都沒有人看見？」

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於是我陪他們一條一條拆解：

‧ 你的目標是升職嗎？

‧ 那誰是你的 TA？

‧ 那個決定你能不能被升的人，現在心裡幫你貼的「標籤」是什麼？

ㅤ

很多人答不太出來。

ㅤ

我們常常抱怨：

「我做了這麼多，為什麼沒被看見？」

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但拆到最後會發現，

很多時候不是別人故意不看你，

是你從來沒有主動經營過自己在別人心中的形象。

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然後我們又會抱怨另一種人：

「他明明不太做事，只會向上經營關係，憑什麼是他被升？」

ㅤ

我接著問：

那你為什麼不經營？

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答案幾乎都一樣：

‧ 怕同事的眼光。

‧ 怕自己其實不夠好。

‧ 怕「我想升官」這個意圖太明顯，被別人看穿。

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你看，這不是很矛盾嗎？

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一邊覺得別人沒料又只會經營關係，

一邊自己又因為怕被看見，而不敢經營。

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其實你很好，

只是「冒牌者症候群」讓你不敢表現出來。

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你能把客戶安撫得服服貼貼，

為什麼不能管理你老闆的期待？

那個決定你會不會被升的人，

不就是這題裡面最關鍵的 decision maker 嗎？

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你做業務的時候，

本能知道要 Call High、

要找對 decision maker、

要搞懂他在意什麼。

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可是當這一題變成「你自己的升遷」，

你卻開始期待老闆會「自動讀心」。

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職場不是讀心比賽，

是一場長期的價值溝通。

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你要讓對的人，在對的時間，知道你有什麼價值。

你要讓關鍵決策者知道：

你能扛什麼責任？

你想往哪裡走？

你已經準備好承擔什麼？

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這也是職場中的「自媒體經營術」，

讓別人更快速的理解你的價值。

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如果你經營客戶已經經營得很好了，

不妨也開始經營自己的「職場自媒體」，

這可能是你職涯中最重要的一張大單。

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