Comenzamos septiembre y para mí, septiembre es un soplo de aire fresco y una nueva oportunidad para ser persona de nuevo y no ser una ameba buscando fresquito dentro de la nevera (si tú también lo pasas mal con el calor como yo, entenderás a lo que me refiero 😉)

Así que, por fin, tengo un poco más de energía para volver a algo que cada vez que llevo mucho tiempo sin ello, lo extraño mucho…el deporte.

Durante los últimos 12 años, el deporte se ha convertido en una gran prioridad para mí. No solamente me ha ayudado a sentirme mejor conmigo misma, más saludable, y a darme una gran paz mental da igual en qué lugar del mundo estuviera destinada trabajando. Pero es que, además, el deporte me ha enseñado muchas cosas que, después, he podido llevarme tanto a mi vida personal como profesional y aplicarlo.

Hace algunos años aprendí que, dentro de las paredes del gimnasio, y en general cuando empiezas a enterarte de los insights del efecto del deporte en tu cuerpo; el “fallo” tiene un significado completamente diferente al que tiene en el resto de nuestras vidas.

En el gimnasio, el fallo es aquello a lo que aspiramos a llegar.

Porque solamente cuando llegamos a nuestro punto de fallo... la fibra de nuestros músculos puede romperse y después repararse.

En el gimnasio, mi objetivo es llegar a fallar. Porque solamente entonces es cuando puedo crecer.

Y esto me lo he llevado y sigo llevando cada día al liderazgo: la manera de poder seguir creciendo es si buscamos y normalizamos el fallo.

Y como resultado de normalizarlo, al final mi equipo terminó sintiéndose mucho más seguro psicológicamente.

La seguridad psicológica es una creencia compartida dentro de tu equipo de que no serán castigados ni humillados por expresar ideas, hacer preguntas o hablar de errores.

Pero esto no ocurre de manera natural: TENEMOS que construir activamente una cultura de seguridad psicológica en donde nosotras y nosotros como líderes y como managers, normalicemos el fallo como parte del trabajo nuestro y de nuestro equipo.

Suena emocionante, pero ¿cómo lo hago realmente?

Aprendí mis lecciones sobre fallar en el gimnasio y reflexioné sobre el hecho de que todos mis fallos personales y profesionales habían sido algunos de los mayores momentos de crecimiento de mi vida...

Así que estas son las 3 formas en las que comencé a construir una cultura de seguridad psicológica en mi equipo.

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Esta última semana he estado hablando con varias personas sobre el propósito, no solamente de vida. De absolutamente t-o-d-o. Y me ha llevado a recordar en varios momentos de mi carrera en la que me he hecho la pregunta pero, ¿cuál es el propósito de esto? Y muchas de las veces en las que me he preguntado esto, ha sido en el momento de estar sentada dentro de una reunión, o de camino a ella.

Y es que es verdad que a menudo pienso en las reuniones porque son una parte muy importante de lo que hago y de lo que he estado haciendo durante toda mi carrera profesional. La mayor parte de mi jornada la he dedicado, y sigo dedicándola hasta el día de hoy, a estar con diferentes grupos de personas en reuniones individuales, en pequeños grupos, en grupos más grandes y, en ocasiones, me he encontrado ante audiencias de cientos de personas.

Las reuniones en sí suelen tener mala fama, como si fueran el “mal necesario” que hay que tener desde la gestión o el equivalente para adultos de los deberes o la tarea. Se parodian como algo inútil, burocrático y aburrido, aunque nadie parece capaz de deshacerse de ellas por completo. Y dedicamos mucho tiempo a ellas.

Una investigación de 2018 de Harvard Business School encontró que, de media, los CEOs dedican el 72% de su tiempo de trabajo a reuniones, dejando únicamente el 28% de su jornada para trabajar en solitario. Por otro lado, en 2022, otro estudio analizó el coste de las reuniones innecesarias y encontró que los managers con cuatro o más personas a su cargo pasan una media de 22,2 horas a la semana en reuniones, de las cuales 7,5 horas podrían evitarse si simplemente se les mantuviera informados. En este estudio, se estimó que esta asistencia innecesaria a reuniones representa alrededor de 42.000 dólares de coste desaprovechado por manager al año y que, extrapolado a una empresa de más de 5.000 empleados, podría costarle a la organización más de 100 millones de dólares anuales.

Alucinante, ¿verdad?

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León Tolstói comienza su obra de Anna Karenina con la frase: “Todas las familias felices se parecen entre sí; cada familia infeliz es infeliz a su manera”. Y creo que con las reuniones ocurre más o menos lo mismo. Piensa en todas las reuniones malas a las que has asistido:

La sala da vueltas y vueltas alrededor de un mismo tema; entras en busca de claridad a esas reuniones y sales más confundida/o; los asistentes están desconectados; el contenido compartido es repetitivo; el grupo se desvía cada dos por tres del orden del día; una o dos personas dominan la sala y nadie más puede meter baza… y así sucesivamente.

Por otro lado, cuando participas en una buena reunión, éstas son sencillas y directas, y siempre sales de ellas con la misma sensación:

• La reunión ha sido un gran aprovechamiento del tiempo.

• He aprendido algo nuevo que me ayudará a ser más eficaz en mi trabajo.

• He salido con una idea más clara de lo que debo hacer a continuación.

• Todos los presentes estaban comprometidos.

• Me he sentido bien acogida o acogido en la sala.

Como manager, asistirás a innumerables reuniones y también liderarás muchas de ellas. Así que, tómate esta responsabilidad en serio y no perpetúes una mala cultura de reuniones. En su lugar, orienta el valioso tiempo que tú y tus compañeros/as pasáis juntos/as hacia lo que realmente importa.

Vale Andrea, pero entonces, ¿qué se necesita para tener una buena reunión?

Bueno, hay algunas cosas que debes tener en cuenta. Pero hoy, empecemos por lo primero:

¿QUÉ SE CONSIDERA UN BUEN RESULTADO PARA TU REUNIÓN?

Quizás hayas oído decir que todas las reuniones deben tener un objetivo. Y, aunque es un buen consejo, en realidad éste se queda corto.

Yo solía hacer reunión semanal de seguimiento con mi equipo, y ésta por supuesto que tenía un objetivo: mantener a todo el mundo informado sobre el progreso semanal del equipo. Y para sorpresa de nadie, aún con ese objetivo claro, acabó siendo un desastre porque no me pregunté: “¿Cómo sería un buen resultado?”.

Si lo hubiera hecho, me habría dado cuenta de que lo que realmente quería era que los miembros del equipo se sintieran más unidos entre sí y colaboraran de forma más eficaz. Está claro que, si la gente se marchaba o estaba mirando los emails mientras estábamos en la reunión, no lo estaba consiguiendo.

Existen algunas razones por las que la gente se reúne en persona, por lo que tener muy claro el resultado que persigues es el primer paso para tener reuniones excelentes.

Y estos son los resultados que deberías buscar en las reuniones:

1. TOMAR UNA DECISIÓN

En una reunión para tomar una decisión, se exponen las diferentes opciones sobre la mesa y se pide a la persona encargada de decidir que tome una decisión.

El éxito en este caso consiste tanto en llegar a una decisión clara como en que todos salgan con una sensación de confianza en el proceso que se va a llevar a cabo. No es necesario alcanzar un consenso, pero sí es necesario que aquellos a quienes afecta la decisión sientan que la forma en que se tomó fue eficiente y justa.

Si la gente no confía en el proceso, verás que la decisión se alarga.

Y puede que a estas alturas estés pensando: “Bueno, Andrea, si hay varias partes implicadas para esa decisión; ambas o varias partes pueden estar en desacuerdo, y esto ocurre mucho, así que cualquier decisión que se tome va a dejar a alguien insatisfecho/a seguro”.

Mmmm, yo me cuestiono esa idea. Y he aquí el motivo:

En última instancia, todos los miembros de un equipo comparten los mismos objetivos. Y aunque las personas puedan tener opiniones diferentes sobre cuál es el mejor camino a seguir para lograr ese objetivo, parte de trabajar bien juntos consiste en depositar confianza en quienes toman las decisiones y en un proceso justo.

El problema no es entre tú y yo. El problema es algo que tú y yo tenemos que afrontar juntas/os.

Dicho esto, te diría entonces que una buena reunión para la toma de decisiones cumple con lo siguiente:

• Llega a una decisión (obvio)

• Incluye a las personas más directamente afectadas por la decisión, así como a la persona encargada de tomar la decisión, claramente designada.

• Presenta todas las opciones viables de forma objetiva y con la información de contexto pertinente, e incluye la recomendación del equipo, si la hay.

• Da el mismo tiempo de intervención a las opiniones discrepantes y hace que las personas sientan que se les ha escuchado.

  2. COMPARTIR INFORMACIÓN

Todos necesitamos información para hacer bien nuestro trabajo, ya sea la visión del director general, las últimas cifras de ventas, las opiniones de las distintas partes interesadas o el calendario de un proyecto concreto. Hace unas décadas -y desde luego al menos hace una década, cuando yo empecé a trabajar-, las reuniones eran la principal forma en que los grupos de personas compartían y recibían información.

Hoy en día, con el correo electrónico y los diferentes canales de chat al alcance de la mano, resulta menos necesario (y, a menudo, menos eficiente) celebrar reuniones presenciales centradas exclusivamente en la transferencia de conocimientos o información.

Sin embargo, si se hacen bien, las reuniones informativas ofrecen algunas ventajas importantes frente a otros canales, como los tablones de anuncios, las listas de correo o las publicaciones en grupos.

1. Permiten una mayor interactividad. Así, por ejemplo, si quieres que todo el mundo esté al corriente de un nuevo y polémico cambio en la política de la empresa, compartir la noticia en persona permite al grupo hacer preguntas y/o expresar sus reacciones.

2. Una reunión informativa bien preparada suele ser mucho más interesante que un montón de palabras en una página.

Dicho esto, una reunión informativa excelente lograría lo siguiente:

• Hace que el grupo sienta que ha aprendido algo valioso.

• Transmite mensajes clave de forma clara y memorable.

• Mantiene la atención del público -gracias a ponentes dinámicos, una narración rica, un ritmo bien dosificado y la interactividad-.

• Despierta una emoción deseada: inspiración, confianza, orgullo, valentía, empatía, etc.

3. PROPORCIONAR FEEDBACK

A menudo conocidas como “reuniones de revisión”, el objetivo de una reunión de feedback es que las partes interesadas comprendan el trabajo en curso y aporten sus opiniones al respecto.

Es muy tentador ponerse a juzgar el éxito en función de si al jefe le gusta o no el trabajo hecho y la manera en que se ha hecho. Pero esto es un error muy grave, queridos y queridas. Las reuniones de feedback no existen para juzgar ni ser juzgadas/os, sino para alcanzar el mejor resultado posible de aquello que estamos haciendo o debemos hacer. Buscar la aprobación a toda costa solo crea incentivos para centrarse cada vez más en las apariencias de la presentación que en obtener el feedback más útil para mejorar el trabajo.

Dicho esto, podemos afirmar que una buena reunión de feedback logra lo siguiente:

• Pone a todo el mundo de acuerdo sobre cómo se define el éxito del proyecto.

• Presenta con honestidad el estado actual del trabajo, incluyendo una evaluación de cómo van las cosas, los cambios que se han producido desde la última reunión de seguimiento y cuáles son los planes de futuro.

• Plantea con claridad las cuestiones pendientes, las decisiones clave o las preocupaciones conocidas para obtener el feedback más útil.

• Concluye con los próximos pasos acordados a seguir (incluido cuándo será el próximo hito o reunión de seguimiento con respecto a este tema).

4. GENERACIÓN DE IDEAS

Quizá hayas oído hablar de esto como una “reunión de lluvia de ideas”, “brainstorming” o, “sesión de trabajo”, que es cuando un grupo de personas se reúne para proponer soluciones a un problema.

Por desgracia, tener a doce personas en una sala soltando lo primero que se les pasa por la cabeza no es, en realidad, lo que realmente se conoce como innovación efectiva; hay algo más en esta fórmula.

Tenemos tendencia a adaptar nuestras nuevas ideas a lo que ya se ha debatido o a sugerir menos ideas porque damos por hecho que los demás están asumiendo la mayor parte del trabajo.

La mejor generación de ideas o brainstorming surge de comprender que necesitamos tanto tiempo para pensar a solas (porque nuestro cerebro es más creativo cuando estamos solos/solas) como tiempo para interactuar con los demás (porque escuchar perspectivas diferentes crea chispas que dan lugar a ideas aún mejores).

Esto significa que la preparación y una buena moderación son clave para el éxito.

Dicho esto, una reunión generativa excelente hace lo siguiente:

• Genera muchas soluciones diversas y poco obvias, asegurándose de que cada participante disponga de un tiempo de tranquilidad a solas para pensar en ideas y anotarlas (ya sea antes o durante la reunión).

• Tiene en cuenta la totalidad de las ideas de todos y todas, no solo las voces más fuertes.

• Ayuda a que las ideas evolucionen y se complementen entre sí a través de un debate constructivo.

• Concluye con unos pasos a seguir claros sobre cómo convertir las ideas en acciones.

Y por último

5. FORTALECER LAS RELACIONES

Para tener un equipo de alto rendimiento, es necesario que las personas trabajen bien juntas. Por eso, como responsable, debes encontrar formas de fomentar la empatía, generar confianza y promover la colaboración.

Las comidas y cenas de equipo, los cafés, así como otros eventos sociales, sirven para este propósito, pero también lo hacen algunas reuniones individuales y de equipo. Cuando todos nos comprendemos un poco mejor como personas, trabajar juntos también resulta más fácil y agradable.

Dicho esto, una buena reunión para fomentar el espíritu de equipo no se mide por el número de horas que se pasan juntos ni por la fastuosidad del evento. En cambio, permite lo siguiente:

• Crea una mayor comprensión y confianza entre los participantes.

• Anima a las personas a mostrarse abiertas y auténticas.

• Hace que las personas se sientan valoradas

REFLEXIONES FINALES

Hay muchos más elementos a tener en cuenta a la hora de poder tener reuniones efectivas y útiles. Pero si nos tenemos que quedar con algo hoy, es que las reuniones son, al fin y al cabo, tiempo. Tiempo de cada uno de los integrantes. Y ya que estamos invirtiendo tiempo, deberíamos al menos tener claro qué estamos intentando lograr (resultado) con éstas.

Si te encuentras en una reunión de manera recurrente de un valor cuestionable, hazle un bondadoso favor y servicio a los participantes y házselo saber de manera respetuosa y bondadosa al organizador/a.

La vida es demasiado corta como para gastarla en reuniones poco satisfactorias. Y aboga por hacerte a ti y a tu equipo parte de reuniones y espacios útiles, maravillosos y energizantes, de manera que podáis conseguir más cosas juntos.

Y esto ha sido todo por esta semana. Nos vemos la semana que viene.

Un abrazo apretado, y que sigáis luchando por un liderazgo más humano.

A x

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Esta última semana he conseguido identificar aquello que me lleva inquietando todo el verano; una vocecita interna que no conseguía entender muy hasta antes de ayer.

Llevaba inquieta ya un tiempo, sin poder dormir, y casi sin poder concentrarme; la ansiedad había vuelto a aparecer (una vieja amiga a la que no echaba nada de menos) y no tenía ni idea de por qué. “Si es un mes relajado, Andrea, tranquila que todo está bien”.

Pero no, ha sido precisamente esa calma la que me ha vuelto a activar el botón en el diafragma; y he entendido que es porque llevo meses viviendo dentro de un sistema en mi negocio y de mi vida que, en esta nueva etapa en la que estoy entrando ya no funciona ni sirve.

Pero la ansiedad no viene por reconocer eso. Como siempre, ella es un gran indicador de que se acerca un nuevo momento de mucho cambio e incertidumbre, de tomar riesgos y decisiones -algunas importantes, otras difíciles- pero sobre todo, ella me habla para decirme, con ese acento venezolano que se me ha grabado y que tanto anhelo “toca echarle pichón, querida”.

Así que sí, ya la entendiendo lo que me quería decir, ahora toca empezar a dar pasos hacia adelante para ir avanzando hacia esta etapa de cambio que se viene. Ya os iré contando.

Ahora, hablemos de lo que nos trae aquí hoy:

Liderar a tu equipo cuando hablamos de aumentos salariales.

Empecemos recordando que éstos son algo más que dinero:

son un símbolo de justicia, respeto y atención.

En todas las pequeñas empresas con las que he trabajado, así como lo hacía en algunas de las organizaciones internacionales (y nuestros socios locales) con las que trabajé (y algún día podré volver a hacerlo también con la mía actual), he realizado revisiones salariales semestrales y puedo afirmar con total seguridad que pago por encima de lo habitual para retener a los mejores empleados. Lo valen y se lo merecen.

Y seguiré luchando con la alta dirección como he hecho siempre para que se remunere a sus equipos de forma más justa.

Pero la molesta realidad es que, como managers, no siempre tenemos voz ni voto en este tema. De hecho, frecuentemente, tenemos poco o ningún control sobre los aumentos que recibe nuestro equipo. Además, incluso cuando le das un aumento a alguien, rara vez es la solución mágica que esperas que sea. La emoción de ese aumento se desvanece rápidamente.

Lo que realmente perdura es cómo se siente la gente en el trabajo cada día.

Así que, cuando tu equipo te pregunte por los aumentos salariales y no haya presupuesto, sé que es frustrante, pero no te asustes.

Esto es lo que podemos hacer por ellos en su lugar, y puede que sea más importante de lo que crees.

Qué decir cuando te piden un aumento de sueldo (pero no puedes concedérselo)

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Primer artículo de la newsletter que cae en miércoles  Sois muchas y muchos los que votasteis el cambio de día en la última encuesta que hice en Instagram, así que esta va a ser la nueva realidad de esta newsletter a partir de ahora. Espero que ahora disfrutéis más del tiempo para leerla.

Pero ahora sí, vamos a lo que nos trae hoy aquí

Hoy quiero hablar de algo que surge constantemente en el ámbito del liderazgo… El respeto.

O, más concretamente:

Cómo conseguir que tu equipo te respete sin parecer mandona o falsa.

He de confesar que me han llamado mandona más veces de las que puedo contar.

Empezó desde que era muy joven, cuando veía claro cómo o qué o quién debía hacer algo y se me ocurría decirlo en alto.

En el colegio, en el máster, en mis primeros trabajos… “Te pones un poco mandona y te crees que debemos hacerte caso a ti, ¿verdad?”. Me decían.

Esto me hizo sentirme bastante insegura y cuestionarme todo cuando quería interactuar; e incluso llegó alguna vez en la que ya decidía no decir nada y hacer pensar que no tenía opinión alguna. Y al ir creciendo, lo que rondaba por mi cabeza era:

¿Estoy siendo demasiado agresiva?

¿La gente no querrá ser mi amiga porque soy mandona?

¿Debería moderarme un poco?

Y cuando me convertí en manager, os podéis imaginar cómo ese miedo se disparó.

Me aterrorizaba ser “demasiado exigente”. Me cuestionaba cada decisión, cada correo que mandaba, cada vez que tenía que pedir rendición de cuentas a alguien, cada vez que veía algún comportamiento tóxico o chismes entre miembros del equipo.

Porque, en el fondo, no quería ser esa jefa de la que todo el mundo cotillea después del trabajo mientras pone los ojos en blanco.

Pero si hay algo que he aprendido por las malas a lo largo de los años, es que, que te tachen de mandona suele ser simplemente una forma codificada de decir:

“Ella tiene unos principios y estándares, y no tiene miedo de defenderlos”

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La realidad es que lo importante y relevante no es obsesionarse con la idea de parecer autoritaria/o, o incluso, al contrario (como nos suele pasar a las que intentamos no ser autoritarias/os) de caer bien.

Sin embargo, en lo que sí que deberíamos centrarnos en ser claras/os, justas/os y coherentes.

Porque el respeto no tiene que ver con lo “autoritario/a” que seas o con lo “querido/a” que seas. Ni tampoco con tu edad, tu cargo o tu experiencia.

Tiene que ver con cómo te comportas cada. maldito. día. Y la mayoría de los y las managers están enviando, sin darse cuenta, señales equivocadas.

He aquí por qué tu equipo (todavía) no te muestra el respeto que te mereces:

La mayoría de los nuevos managers caen en la misma trampa. Creen que su trabajo consiste en:

• Ser la manager amable y accesible que mantiene la paz

o

• Ser la manager dura y firme que “marca el estándar”

Ambos enfoques resultan bastante contraproducentes. Y te diré porqué:

Al manager “simpático” se le pasa por encima.

Mientras que el manager “duro” se convierte en el jefe en el que nadie confía ni para el que nadie quiere trabajar.

La solución no está en oscilar entre estos extremos. Aquí, en el liderazgo humano no existe blanco o negro, aquí se trata en buscar la solución en la escala de grises. Es decir, en desarrollar lo que yo denomino “autoridad discreta”.

Así es como lo hago yo:

Paso 1: Deja de buscar su aprobación.

Suena duro, pero es cierto. Cuando te esfuerzas demasiado por caer bien, la gente lo nota y eso les hace dudar de tus decisiones. Créeme.

Por eso me encanta la teoría de “Déjalo estar” (Let Them Theory) de Mel Robbins. Al principio, tienes que empezar de verdad y activamente a dejar de lado lo que los demás piensen de ti.

Tu trabajo consiste en centrarte en ser justa o justo, no en ser simpática/o ni amigable. No pasa nada si a tu equipo no les gustan todas las decisiones que tomas. Tu trabajo es tomar las decisiones que sean adecuadas para el equipo y la empresa. No las que les gusten cada día a los demás.

Paso 2: Pasa de dar explicaciones a expectativas.

Los managers que se quedan estancados en el “modo compañero”, como un igual, suelen dar explicaciones excesivas sobre cada detalle para justificarse. Tenemos que dejar de hacer esto. Por fa.

Tu trabajo consiste en indicar claramente:

• Qué hay que hacer

• Para cuándo (pídeles que lo decidan ellos/ellas)

• Qué apoyo les ofreces

• Qué pasará si no se hace

Claridad por encima del Exceso de amabilidad. Siempre.

Paso 3: Obsesiónate con los estándares que aceptas

La principal razón por la que los managers pierden el respeto es por pasar por alto los malos comportamientos.

Créeme, he visto cómo ocurre esto una y otra vez.

La gente no nos respeta por las palabras que proclamamos en voz alta. Nos respeta por nuestras acciones. Por nuestros hechos. Y por lo coherentes que somos con ellos.

Recuerdo en casa de una querida amiga en Uganda, que tenía un poema colgado en la pared de su casa de allí (ella era expat como yo) y me dijo que ese poema iba con ella a todos los países donde la mandaban porque hay un verso que quiere recordar cada día, y que a mí se me quedó grabado -aunque debería recordarlo activamente más a menudo- y decía así:

“Ten buena opinión de ti mismo y proclama este hecho al mundo, no con palabras altisonantes, sino con grandes hechos”.

Y esto, lo apliqué a mi día a día como líder desde entonces.

Si alguien llega tarde.

Si no se cumplen los plazos.

Si el rendimiento baja.

Dilo. Pronto. Con calma. De forma coherente. Y constantemente.

Cuando no lo haces, cuando lo ignoras, ¿qué tipo de señal crees que envías al resto de tu equipo?

Acostúmbrate a decir:

“Quiero señalar esto cuanto antes, porque respeto tu trabajo y no quiero que esto se convierta en un problema mayor”.

Ahora, después de leer todo esto, ten una cosa bien clara:

No se trata de cambiar quién eres.

No necesitas convertirte en una especie de versión “Alfa” de ti misma/o para ganarte el respeto de los demás (de hecho, te pido por favor que ni lo intentes desde aquí).

Solo tienes que dejar de depender de los demás para sentirte segura o seguro. Y esto, creo que muchos y muchas de mis clientes y clientas en mentorías, y yo también, podemos decirte que no es tarea fácil; pero que merece la pena el resultado de hacer este cambio.

El respeto se gana con la coherencia, la justicia, los límites, cumplir con lo prometido…

Ánimo, que tú puedes.

Esa confianza que buscas no se construye en tu cabeza, sino en tus hábitos.

Nos vemos el próximo miércoles por la mañana. Un abrazo apretado, y a practicar el liderazgo humano ;)

A x

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Feliz lunes por la mañana queridas, queridos. Un café y ¡arrancamos!

Si eres como yo y sigues a un montón de gurús del liderazgo en LinkedIn o Instagram, lo más probable es que te hayas encontrado con más de una persona haciendo esas rutinas de levantarse a las 5 de la mañana, ir al gimnasio, y meditar.

Y son este tipo de cosas las que te pueden hacer sentir bastante mal contigo misma/o si permites que lleguen a tu cabeza.

Y si habéis estado siguiéndome desde hace un tiempo por Instagram, sabréis que hubo una época en la que también estuve madrugando a las 5am durante varios meses. Y aunque sentí que el día me cundía más -porque también soy una persona a la que le gusta madrugar-, no creo que necesariamente fuera ésta la clave de mi éxito como líder ni como manager.

Por lo tanto…

¿Los/las líderes NECESITAN formar parte del club de los madrugadores/as para tener éxito?

La realidad es, que la hora a la que te levantes no es importante.

Los baños de hielo no cambiarán tu vida por sí solos.

SIN EMBARGO...

En una posición de liderazgo, debes empezar a tomarte MUY en serio la disciplina, tu salud (física y mental), tu rutina personal y tus límites.

Estás asumiendo uno de los roles más difíciles del mundo laboral, siendo responsable de otros seres humanos. Necesitas construir disciplinas sólidas y saludables para tu propia vida antes de influir en la de los demás.

Tu propia salud TIENE que ser tu prioridad número uno... Por encima de absolutamente todo lo demás.

Y me refiero a todo. El trabajo, los hijos, la familia, los amigos, las vacaciones.

La salud es el único plato giratorio en tu vida que, si se cae al suelo, no queda nada más.

En los últimos cinco años he desarrollado algunas disciplinas pequeñas pero poderosas, que no son precisamente el club de levantarse a las 5 de la mañana, pero son mi pequeña forma de asegurarme de mantener un cuerpo y una mente sanos, y de proporcionarte también unas bases sólidas para tu papel de liderazgo.

1. Pon tu teléfono en modo “No molestar” una hora antes de irte a dormir.

Cuando vivía en Uganda y en Sierra Leona -y, en algunos momentos, también en Venezuela y Argelia-, los cortes de luz , que sobre todo en Uganda y en Sierra Leona eran muchos y de larga duración, hacían que no tuviera tanta costumbre de utilizar el móvil antes de dormir. Lo ponía a cargar en el enchufe que hubiera, fuera de la mosquitera de la cama, y simplemente rezaba por que viniera la luz en algún momento por la noche para poder carga un poco el móvil.

Sin embargo, cuanto menos cortes de luz he tenido, más me he acostumbrado a mirar el móvil antes de irme a dormir; y casi sin darme cuenta, al terminar el día, estaba tirada en la cama haciendo scroll.

Y he necesitado un proceso consciente para deshacerme de ese enganche nocturno que hace que se me vayan, mirando una pantalla, las horas que realmente necesito y quiero usar para descansar de manera consciente.

Por eso, ahora intento dejar el teléfono al menos una hora antes de irme a dormir. En lugar de irme a la cama todavía estimulada por lo último que he leído, visto o escuchado en el teléfono, ahora termino el día leyendo un libro. Sobre todo, con uno que no tenga nada que ver con el aprendizaje, el trabajo o el liderazgo —aunque me encante leer sobre ello— para desconectar y no empezar a darle vueltas a la cabeza a cosas relacionadas con trabajo. Así que, en mi caso, elijo libros de fantasía y aventuras. No sabéis lo feliz que me voy a dormir, y además siento que de verdad descanso más y mejor.

2. Convierte tu rutina de autocuidado en el cierre del día.

El skincare se ha convertido en una parte esencial de mi rutina diaria desde hace casi una década ya. No solo por el cuidado de la piel, que noto la diferencia muchísimo, sino porque me ayuda a desconectar la cabeza y a indicarle a mi cuerpo que el día ha terminado y que ya podemos empezar a relajarnos.

De hecho, cuando trabajo hasta tarde, tiendo a posponer mi rutina de skincare hasta que no termino, porque ya le he entrenado a mi cuerpo y mi mente que ese momento significa que ya hemos cerrado el ordenador y estamos en proceso de relajación y desconexión.

Puede parecer algo insignificante, pero las rutinas más sencillas también crean límites en nuestras cabecitas. A veces, el cuerpo y la mente necesitan una señal concreta para entender que ya puede dejar de estar en alerta.

3. Dedica al menos 30 minutos al día a mover el cuerpo.

No es necesario ir al gimnasio y levantar pesas cinco veces a la semana para cuidarte. Habrá personas a las que les encante hacerlo, pero yo nunca he entendido el ejercicio únicamente de esa manera.

Para mí, 30 minutos —o una hora, cuando puedo permitírmela— son suficientes para moverme, salir de mi cabeza y cambiar de estímulo.

Cuando tengo poco tiempo, salgo a pasear y dejo que me dé el aire. Tengo la suerte de vivir cerca de la montaña y del campo; pero cuando vivía en otros lugares en donde no tenía acceso por el motivo que fuera, hacía pilates o estiramientos en casa, o seguía un entrenamiento de HIIT de 30 minutos en YouTube; y son cosas que a día de hoy sigo haciendo e incluyendo dentro de mis rutinas cuando no tengo tiempo. Y a veces, simplemente necesito ponerme música, y ponerme a bailar y cantar mientras limpio la cocina. Es muy relajante y drenante, creedme.

Durante muchos años utilicé el ejercicio como un castigo o como una mala forma de compensación. Ahora, intento verlo como una recompensa y un regalo a mí misma, un espacio en el que puedo desconectar, disfrutar y recordarme que cuidarme no es algo que deba ganarme.

Es una manera consciente de demostrarme, todos los días que puedo, que tratarme bien también es una prioridad.

4. Empieza la mañana con un momento que sea solo para ti.

Por las mañanas me encanta levantarme un poco antes de lo que debería para tomarme un café en silencio. A veces leo, escucho música clásica o jazz, o si estoy con alguien mantengo una charla tranquila mientras me tomo el café, porque me gusta comenzar el día con estímulos que me permitan despertarme poco a poco. Pero normalmente, es en silencio.

Empecé a hacerlo en Uganda en 2019, cuanod me mudé a una casa con un compañero de trabajo y dejé la GuestHouse en la que dormía -allí había más gente y trabajadores, y lo del silencio era misión imposible, así que había que adaptarse- y, desde entonces, se ha convertido en una de las rutinas que más orden y paz me aportan de manera diaria. No porque haga que todas mis mañanas sean perfectas, ni porque siempre disponga de muchísimo tiempo, sino porque me ofrece un punto de partida reconocible dentro de mi día; un patrón de empiece

Antes de entrar en las obligaciones del día, dedico unos minutos a hacer algo únicamente por y para mí. Y eso, es mi ratito de café

Ese café se ha convertido en una pequeña ancla. Me permite empezar el día despacio, pero con intención, y además me ayuda a encontrar orden antes de empezar a ocuparme de todo lo demás.

En conclusión, no es necesario que te levantes a las 5 de la mañana

Pero sí que debes empezar a tomarte muy en serio tus hábitos personales. Por el bien de tu mente, tu cuerpo y, en última instancia, el éxito de tu equipo.

¿A qué hora sueles irte a dormir y levantarte? ¿Y cómo afecta esto a tu vida? Cuéntamelo en los comentarios 

Nos leemos en la próxima semana.

Un abrazo apretado, y continuad luchando por un liderazgo más humano,

A x

Y eso me hizo pensar en cómo, en realidad, incluso cuando creemos que lo tenemos todo bajo control y que somos capaces de mantener conversaciones difíciles, el miedo al rechazo, el miedo a que nos malinterpreten y el miedo a que ya sea “demasiado tarde” para decir algo nos impiden dar el paso necesario para llevar a buen puerto las conversaciones más complicadas.

Además, esto ocurre en todos los aspectos de nuestras vidas. Y aunque tenía bastante claro cómo abordar esta conversación difícil, lo que me vino a la mente es lo difícil que nos resulta, en general, dar feedback, ya sea positivo o constructivo.

Y es cierto.

No puedo contar cuántos comentarios he recibido y dado a lo largo de mi carrera, y todavía recuerdo algunos de ellos que me marcaron tanto cuando los recibí como cuando los di.

La peor valoración que he recibido nunca me la dio mi antigua jefa, que se limitó a decirme, por correo electrónico, con todo el departamento en copia y en mayúsculas: “NO ES SUFICIENTE”, en respuesta a algo que me había pedido y sin haberse molestado en leer todo el correo, donde se encontraban las respuestas que buscaba.

La mejor valoración que he recibido nunca me la dio una de mis primeras subordinadas, una persona a la que tengo mucho cariño, Simone. Recuerdo que una vez, al volver de una visita a uno de los proyectos en el este de Uganda, le pregunté qué podía hacer mejor, y él me miró, se quedó pensativo un momento y luego dijo: “Sabes, a veces tengo la sensación de que, cuando hago algo bien, estás de mi lado y los dos funcionamos de maravilla, y el trabajo fluye tan bien que casi me siento imparable. Pero cuando no me va tan bien, nuestra relación se resiente, y no siento que confíes tanto en mí, y además noto que te alejas de mí”. Y no se quedó ahí, además a continuación, me dio algunos ejemplos de cosas que había dicho o hecho y que le habían hecho sentir así, expresándomelas con amabilidad y sinceridad. Y ese momento, ese único feedback, cambió por completo mi perspectiva sobre la gestión y el liderazgo.

Por desgracia, a la mayoría de la gente le cuesta dar feedback.

A veces, nos parece que no tenemos nada útil que decir. O, si se nos ocurre algún feedback, nos callamos porque nos preocupa herir los sentimientos de los demás.

Cuando algo no está mal, damos por hecho que es suficiente y que debería de ser así, así que, ¿para qué decir más o siquiera decir algo? Y cuando sí damos feedback, nos exponemos a un riesgo, ya que podría percibirse como “demasiado vago para ser útil” o “demasiado cargado de emotividad para ser eficaz”.

No es de extrañar que los managers suelen considerar que esta es la parte más difícil de su trabajo.

Para una y un líder, dar feedback -tanto cuando las cosas van bien como cuando no- es uno de los aspectos más fundamentales de su trabajo. Y te voy a decir más, es una habilidad que puedes y debes dominar si realmente quieres ser una o un gran líder; porque significará que podrás derribar dos de las mayores barreras que impiden a tu equipo hacer un gran trabajo -expectativas poco claras y habilidades inadecuadas- para que sepan exactamente hacia dónde apuntar y cómo dar en el blanco.

Y para que esto suceda, y antes de conocer y aplicar las formas en que puedes inspirar un cambio en el comportamiento de tus equipos, todas y todos debemos tener clara una cosa.

¿QUÉ IMPLICA REALMENTE UN BUEN FEEDBACK?

Piensa en el mejor feedback constructivo que hayas recibido jamás. Y ahora quiero que te respondas a ti misma/o:

¿Por qué fue tan significativo?

Lo más probable es que la razón por la que recuerdas ese feedback en concreto sea porque te inspiró a cambiar tu comportamiento, lo que además hizo que tu vida mejorara.

Al menos, eso es lo que me ha pasado a mí. No hay duda de que hoy soy una mejor líder y manager gracias a aquella conversación reveladora con Simone.

Pero quiero ir un poco más allá, no nos quedemos aquí:

¿En qué consiste entonces el feedback?

Al principio de mi carrera, tenía una definición muy clara de en qué consistía dar feedback; en mi cabeza lo definía como “sugerencias de mejora”, una especie de crítica de diseño. Pensaba que dar un feedback constructivo significaba identificar un problema y proponer algunas soluciones posibles.

Bueno… eso resultó ser una definición bastante limitada ara lo que realmente engloba. En realidad, hay toda una serie de cosas más allá de las “sugerencias de mejora” que pueden inspirar a alguien a emprender una acción positiva. En primer lugar, el feedback no tiene por qué ser crítico. Los elogios suelen ser más motivadores que las críticas. Y, en segundo lugar, no siempre hay que empezar por un problema.

LA PARED ES BLANCA

El otro día, durante una llamada con un nuevo cliente, me dijo: “Siento que he llegado a un punto en el que ahora tengo que discutir por qué la pared es blanca”. Me explicó que había muchas ocasiones en las que le costaba que su equipo entendiera lo que decía y el feedback que les daba Y esta situación me recordó a taaaantas otras situaciones que he vivido como manager, en las que sentía que mi feedback no era ni escuchado ni comprendido.

Recuerdo a uno de mis últimos subordinados -llamémosle Samuel-, que tenía tendencia a ser muy técnico y minucioso cuando hablaba en reuniones y presentaciones. Cuando le tocaba intervenir, el resto del equipo y/o audiencia (cuando tocaba hablar con donantes o en alguna reunión de coordinación) perdían el hilo de lo que decía, y se encontraba con una sala llena de caras de desconcierto. Pensé que esto hacía que la gente estuviera menos dispuesta a escucharle, así que un día me senté con él y se lo dije. Samuel se lo tomó bien y, tras nuestra conversación, me fui muy contenta, pensando para mis adentros qué magnífico trabajo acababa de hacer como manager al ofrecer un feedback útil y cumplir con mi deber como responsable.

Sin embargo, la semana siguiente, cuando tuvimos que hacer otra presentación de nuestro departamento ante los equipos en terreno, en el momento en que Samuel tomó la palabra y comenzó la presentación, ocurrió exactamente lo mismo: sus comentarios se adentraron en detalles que superaban lo que el equipo podía comprender en treinta minutos… Me quedé desconcertada y no podía dejar de pensar: “¿No acabábamos de hablar de esto?”.

Así que volví a sentarme con él, y tuvimos de nuevo una conversación donde aproveché y le pregunté por qué no había intentado simplificar su presentación tal y como habíamos hablado. Frunció el ceño. “Pero si sí que lo he intentado”, insistió. Y me explicó paso a paso su proceso, mostrándome cómo había incluido tablas con estadísticas para que resultara más visual, y cómo había cambiado el orden en el que abordaba los temas para que fuera más fácil de seguir.

Y fue entonces cuando me di cuenta de que era yo quien lo había entendido mal: Samuel había oído el feedback. El problema era que no veía qué tenía de complicado su forma de explicar las cosas. Y si no lo veía, evidentemente no podía solucionarlo.

La lección que yo aprendí aquí fue que no sirve de nada señalar el problema si, en realidad, no ayudo a la persona de mi equipo con ello. Por eso, si quería ser una gran líder, una coach excepcional para mi equipo, necesitaba -una vez más- comprender que mi objetivo es que los demás puedan mejorar bajo mi guía y orientación.

Desde entonces, siempre tengo una pregunta en el fondo de mi mente que te recomiendo encarecidamente que practiques cada día para que a ti también se te quede cuando vayas a dar feedback; y es:

¿Conduce mi feedback al cambio que espero?

Y ahora, voy a desglosar esta pregunta e ir un paso más allá; y quiero que pienses en cómo te va con cada uno de los siguientes aspectos:

(Si has llegado hasta aquí, entenderás que el feedback es una de las cosas que más cuesta dar y que tenga un impacto positivo y de crecimiento. Después de varios años mejorando mis técnicas, a continuación comparto mi desarrollo de 10 años en management. Esta parte estará disponible solamente para aquellos/as suscriptores de pago. Si quieres continuar leyendo y aprendiendo, suscríbete a mi newsletter de pago para continuar subiendo de nivel de liderazgo conmigo :) )

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La tarde-noche de ayer con el partido de la final España-Argentina fue realmente emocionante. Yo estaba de los nervios he de admitir.

Y no es que yo sea una futbolera, ni mucho menos; pero los mundiales siempre los veo (sobre todo si juega España). Y lejos de analizar nada del partido, sí que quería aprovechar esta “mañana siguiente” y este trocito de mi newsletter antes de meternos en el tema que nos trae hoy aquí para recalcar la humanidad y el sentido de equipo y liderazgo que se vio en este último partido. Desde la afición argentina, que no se fue del estadio hasta que su equipo no se fue, mostrando respeto y lealtad a los suyos; hasta el equipo español, que jugó sin perder de vista el objetivo de este partido, jugando todos juntos, corrigiendo y adaptándose, y sin dejar de luchar constantemente, a pesar de que no en todo momento lo han tenido fácil, ni en todo momento han sentido que era justo.

Y así, precisamente así, pasa con los equipos y con nuestro liderazgo. Para que confíen, para que sean leales y nos respeten a pesar de cometer errores, no nos tenemos que ceñir a que las reglas de nuestro deporte de managers nos van a dar la victoria; no es el qué, es el cómo. Y para jugar en equipo constantemente, para dejarnos guiar, aconsejar, para ser parte de un equipo -incluso siendo los líderes o managers de éste- tenemos que tener claro cuál es el éxito para nosotros como equipo, qué propósito/objetivo queremos alcanzar, cómo queremos alcanzarlo…

Pero, sobre todo, entender que no vamos a conseguirlo solas ni solos.

Y eso es lo que nos trae hoy aquí.

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La semana pasada estuve trabajando con dos clientas en mentorías, y con ambas nos enfocamos en cómo hacer que sus equipos se responsabilicen de sus tareas, así como también las he estado ayudando a crear sistemas para que puedan desescalar con sus equipos mientras van creciendo.

Una de ellas es directiva, y tiene un equipo que, aunque está creciendo de manera exponencial, aún están a tiempo para colocar sistemas y capas de liderazgo en su lugar; y la otra es middle-manager/mando intermedio, y siente que no sabe cómo dejar de ayudar a su equipo sin caer agotada y terminar haciéndolo todo ella.

Y para ambos casos, este es el punto en el que precisamente empiezan a aparecer las grietas.

Los mandos intermedios, como siempre, son el nivel decisivo para las empresas que atraviesan esta fase de crecimiento.

Cuando tienen las ideas claras, se muestran seguros y están alineados, toda la empresa funciona a la perfección. Pero cuando están poco desarrollados o se muestran inseguros, surgen compartimentos estancos, duplicidades en el trabajo y los altos directivos se ven arrastrados de nuevo a las tareas rutinarias.

Ese es el trabajo que estoy realizando aquí esta semana: colaborar con el equipo directivo para dar el salto hacia un liderazgo real y sistematizado, y no limitarse simplemente a «hacer».

En el caso de los mandos intermedios, si la alta dirección siempre te ve como alguien que se encarga de intervenir y arreglar las cosas, nunca te considerará la persona capaz de hacer crecer un equipo.

Si quieres ascender o tener voz y voto, el cambio es sencillo: deja de medirte por lo que has conseguido personalmente y empieza a demostrar cómo tu equipo ha obtenido resultados sin ti. Aquí te dejo cómo…

La mayoría de nosotras y de nosotros seguimos siendo “hacedores”.

La mayoría de nosotros nos convertimos en managers porque éramos de fiar, rápidas/os y excelentes en nuestro trabajo.

Por eso, cuando las cosas se complican, lo primero que hacemos es volver a meternos de lleno y hacerlo nosotras/os mismas/os.

Pero el coste de hacer esto es elevado. Tu equipo deja de asumir la responsabilidad de los resultados. Esperan a que tú intervengas.

Para ellos y ellas, no eres el líder que desarrolla capacidades… eres la red de seguridad que cubre las carencias que ellos y ellas tienen.

Las señales que delatan que sigues siendo el “que lo hace todo”:

• Sales del trabajo agotada/o, porque has resuelto los problemas de todos los demás, además de los tuyos propios.

• Los miembros del equipo acuden a ti en busca de respuestas, no de soluciones.

• Los plazos solo se cumplen si eres tú quien se encarga personalmente de que se cumplan.

Si esto te suena familiar, aquí tienes…

Dos soluciones rápidas que puedes probar esta semana:

1. Cambia tu respuesta habitual, esa que te sale de manera automática

Cuando alguien te plantee un problema, resiste (por favor) la tentación de resolverlo.

En su lugar, pregunta:

“¿Qué crees tú que deberíamos hacer?”

“¿Qué has intentado hasta ahora?”

Ese simple cambio hace que la responsabilidad recaiga de nuevo en ellos/as.

2. Redefine el éxito.

Deja de medirte por cuánto he hecho. En su lugar, pregúntate:

“¿Cuánto ha logrado mi equipo sin mí?”

Estos pequeños ajustes no lo resolverán todo, pero te darán una idea de lo que se siente al salir del papel de ejecutor.

Pero esta es la verdad:

Esos pequeños cambios solo rozan la superficie.

Si quieres salir por completo del “modo super colaborador/a” y convertirte en el/la líder que desarrolla un equipo capaz y responsable… Necesitas un sistema.

Y eso es exactamente lo que trabajo con mis clientes.

Donde, a través de mentorías y de formaciones, obtienen los marcos de trabajo, los guiones y las herramientas de rendición de cuentas para:

• Delegar sin tener que estar constantemente detrás de los demás

• Generar respeto y confianza sin tener que demostrar tu valía a diario

• Crear un equipo que consiga resultados sin que tú seas el cuello de botella

Por cierto, esto lo envío desde mi bandeja de entrada personal, así que si tienes cualquier pregunta, solo tienes que responder a este correo electrónico. Lo veré y siempre te responderé.

Un saludo, feliz inicio de semana, y nos vemos a la próxima.

Abrazo apretado,

A x

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La semana pasada estuve trabajando con varias de mis clientas en diferentes procesos de mentoría sobre la seguridad psicológica de sus equipos. Al final, su objetivo es poder convertir a sus equipos en equipos de alto rendimiento, empoderados de sus responsabilidades, y con altos niveles de confianza e innovación; pero sin quemar ni desmotivar a sus equipos, ni ellas convertirse en micromanagers en el proceso.

Y cada vez que comienzo a trabajar este tema con managers y líderes, siempre empiezo preguntando lo mismo:

¿Tú sabrías decirme qué significa la seguridad psicológica, y qué implica que exista en tu liderazgo y con tus equipos?

Y se lo pregunto, porque yo en su día no lo hice, y no me di cuenta de lo valioso e importante que es lo que envuelve este tipo de seguridad en tus equipos hasta que trabajé en una organización donde no existía.

Allí, los errores se señalaban, se alzaba la voz y, a veces, bastaba con un comentario sarcástico o una mirada de desaprobación para hacerte sentir pequeña (a mí, o a cualquiera de mi equipo o de equipos de otros departamentos). Cuando alguien se equivocaba, podía ser juzgado. Cuestionado por el error delante del equipo, cuando podía haberse solucionado con una feedback casual y puntual en privado. Cuando alguien planteaba una duda, incluida yo misma, sentía que tenía que medir cada palabra. Y cuando una persona no estaba de acuerdo con una decisión, muchas veces elegía callarse; no porque no tuviera criterio o no le importara el trabajo o la decisión que se iba a tomar, sino porque hablar tenía un coste.

Y todo esto, puede estar ocasionado por una sola persona, una o un manager, y que va construyendo una cultura y un entorno así, donde tu prioridad deja de ser contribuir y pasa a ser protegerte, y dejas de preguntar, de proponer y de experimentar por miedo a equivocarte o a que te juzguen.

Afortunadamente, tiempo después trabajé en una organización en la que el ambiente era completamente distinto, y además, me encargué de que, con mis equipos, aquella experiencia que yo viví no se repitiera.

Recuerdo una vez que una persona de mi equipo presentó un informe con cifras equivocadas, y con el tiempo muy justo para la entrega del informe final a los donantes. Corregirlo implicaba perder varias horas de trabajo, pero la respuesta que le di fue: “Vale, veamos cómo lo solucionamos”.

En otra ocasión, hubo un miembro de mi equipo que reservó mal una sala para un evento importante y no era posible recuperar la señal que había dado. En lugar de señalar inmediatamente a un culpable y dejar que mis emociones dictaran mi reacción, pregunté: “¿Qué necesitamos hacer ahora para solucionarlo?”.

Por supuesto que perder dinero o repetir un trabajo es frustrante. Y, por supuesto, hay errores que requieren una conversación, un aprendizaje, y responsabilidad por parte de quien lo haya cometido. Pero los errores van a seguir ocurriendo.

En esos momentos, la primera reacción del manager enseña al equipo algo mucho más importante que cualquier discurso sobre cultura o cualquier valor colgado en la pared. La primera reacción del manager le dirá a los equipos si la próxima vez deben avisar cuanto antes de lo que haya sucedido y proponer una solución, o si debe ocultar el problema hasta que ya no pueda esconderlo y ya sea tarde y el problema haya crecido demasiado.

Eso es, en realidad, la seguridad psicológica: crear ese espacio en el que las personas se sientan seguras para preguntar, expresar una preocupación, reconocer un error, aportar una idea -sea buena, sea mala- o discrepar sin miedo a ser castigadas, juzgadas o ridiculizadas.

Y esto, queridas y queridos, no significa bajar el estándar, evitar el conflicto o eliminar la responsabilidad ni la rendición de cuentas. Más bien, por nuestra parte, significa crear las condiciones en donde las personas puedan correr riesgos, hablar, comentar dar su opinión, y fallar sin miedo.

Cuando los equipos se sienten seguros, innovan más rápido, comparten ideas en el momento, y se responsabilizan ellos mismos. Cuando no es así, cuando no se sienten seguros, dejan de jugar a lo grande, esconden los errores, y esperan a que se les de dirección.

Entonces, ¿cómo podemos construirla de manera real en nuestros equipos?

Aquí te dejo tres formas en las que puedes empezar a crear un ambiente de seguridad psicológica.

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1. Incluye el fracaso en tus KPI y en tus informes.

Estamos muy acostumbrados a medir únicamente lo que sale bien: ventas logradas, clientes captados, proyectos terminados y objetivos alcanzados.

Pero si quieres que tu equipo innove, también tienes que medir lo que se atreve a intentar.

Por eso, incluye la experimentación en tus KPIs y conviértela también en una parte fija de tus revisiones. Muchos equipos terminan un proyecto y pasan inmediatamente al siguiente sin detenerse a pensar qué funcionó, qué no y qué deberían cambiar. Cuando la reflexión se convierte en una rutina, el fracaso deja de ser un momento del que hay que defenderse y empieza a normalizarse como información con la que el equipo aprende y mejora.

Puntos de acción:

Al final de cada mes o de cada proyecto, además de analizar los resultados habituales, pregunta:

• ¿Qué ha funcionado y deberíamos seguir haciendo?

• ¿Qué no ha salido como esperábamos y qué probaremos de manera diferente la próxima vez?

• ¿Con qué vamos a experimentar a continuación?

Por ejemplo, puedes establecer como indicador: “Este mes probaremos cinco formas nuevas de captar clientes” o “Este trimestre lanzaremos tres iniciativas piloto dentro del equipo”.

El dato importante no es únicamente si el experimento funcionó o no. También importa cuántos intentos realizamos, si estaban bien planteados y qué conocimiento generaron. Puedes recogerlo en el informe mensual con cuatro datos sencillos: experimentos realizados, resultados obtenidos, aprendizajes extraídos y cambios que aplicaremos.

Esto no consiste en celebrar cualquier fallo ni en experimentar sin criterio. Antes de comenzar, el equipo debe tener clara la hipótesis que quiere probar, los límites que no puede cruzar, los recursos que puede invertir y cómo sabrá si debe continuar, ajustar o detenerse.

La seguridad psicológica y la rendición de cuentas aquí juegan en equipo, mano a mano. La seguridad permite hablar con honestidad sobre el resultado; y la rendición de cuentas exige comprender qué ocurrió, hacerse cargo de ellos y actuar en consecuencia.

El objetivo de esta revisión, de este seguimiento, no es asignar la culpa de que algo no haya salido, sino más bien normalizar la curiosidad. Cuando tu equipo sabe que todos los resultados —positivos y negativos— se van a examinar, deja de pensar únicamente en términos de perfección y empieza a pensar en términos de progreso.

2. Busca activamente el rechazo

Si todo lo que hace tu equipo termina siendo aprobado y aceptado, normalmente significa que no están yendo suficientemente lejos.

Buscar el rechazo no significa provocar “noes” sin sentido. Significa diseñar objetivos que obliguen al equipo a salir de lo seguro y a asumir riesgos inteligentes.

Hacer las cosas donde una/o se siente segura/o porque ya sabe hacerlo, seguramente proteja la confianza en una/o misma/o y en lo que se hace en el corto plazo; sin embargo, en el largo plazo matará la innovación.

¿Cómo fomentarlo entonces?

Puntos de acción:

1. Comparte con el equipo uno de tus propios rechazos: una propuesta en la que trabajaste que no aceptaron, una oportunidad que no conseguiste o una idea que no funcionó. De manera que tu experiencia sirva como modelo de resiliencia y de apertura. Si quieres que las personas aprendan a recibir un “no” sin interpretarlo como un fracaso personal, necesitan verte hacerlo primero (sorry, pero es una de las cositas que tiene ser el/la líder 😬)

2. Establece un pequeño objetivo de rechazo mensual: una propuesta, una idea o una petición con posibilidades reales de no ser aceptada. Por ejemplo:

• Presentar tres propuestas nuevas a clientes.

• Solicitar participar en un proyecto más ambicioso.

• Probar un enfoque cuyo resultado todavía no conocemos.

• Pedir feedback a alguien que pueda cuestionar nuestra solución.

3. Cuando llegue un rechazo, haced una breve revisión para comprender qué os ha enseñado. Pregunta:

• ¿Qué hemos aprendido?

• ¿Qué tendríamos que ajustar para la próxima vez?

Cuando tu equipo te ve gestionar un rechazo o un fallo con calma y curiosidad, comenzarán a imitar tu respuesta y empezarán a tener más coraje y valentía con lo próximo que intenten después.

3. Solo malas ideas

Es una técnica sencilla que elimina la presión de tener que ser perfecto. Empiezas pidiendo a tu equipo que comparta durante unos minutos ideas deliberadamente malas, ridículas o a medio desarrollar, sabiendo perfectamente que ninguna de ellas tiene por qué ser “correcta”.

Y a continuación sucede la magia: Las malas ideas dan pie a la conversación, a la risa y a la creatividad. Hacen que la gente hable y piense con libertad.

He utilizado este ejercicio con equipos que van desde pequeñas startups u organizaciones y empresas pequeñas hasta equipos en departamentos de empresas y organizaciones globales. Y, a menudo, una supuesta mala idea resulta contener la semilla de una idea genial.

Puntos de acción:

Empieza tu próxima reunión de planificación o tu próxima reunión de lluvia de ideas con:

“Durante los primeros cinco minutos, solamente compartid vuestras malas ideas”

A continuación, dedica diez minutos a explorar:

“¿Qué podríamos sacar de esto?”

Este pequeño cambio elimina el miedo al fracaso y al fallo del proceso creativo. Y además, recuerda a todos que el progreso empieza con la imperfección y que el coraje y la valentía son la verdadera medida de una gran idea.

Reflexión final

Como managers, tenemos que ser conscientes de que somos el termómetro del ambiente que se crea dentro de nuestro equipo. Para construir seguridad psicológica, para crear ese espacio, el primer paso depende de nosotras/os: de cómo elegimos responder ante los fallos, la incertidumbre o las ideas que nos proponen, y de cómo gestionamos nuestro ego y nuestras propias emociones.

La forma en la que respondamos determinará cómo responderá después nuestro equipo y, sobre todo, cómo se sentirá trabajando con nosotros.

Como dice la conocida frase de Carl W. Buehner:

Las personas olvidarán lo que dijiste, olvidarán lo que hiciste, pero nunca olvidarán cómo las hiciste sentir.

Nos vemos la semana que viene.

Abrazo apretado,

A x

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Este fin de semana de tanto calor en Madrid me he refugiado en la piscina y en casa, aprovechando para desconectar un poco de redes y de pantallas.

Sigo pendiente de todo lo que va sucediendo en Venezuela, y sobre todo, pendiente de mis amigas/os y familiares. Va a pasar la segunda fase de la emergencia humanitaria esta semana: los primeros 15 días después de desastre. Ahora llega el momento de que se comiencen a asegurar la protección de los refugios, el agua y el saneamiento, la seguridad alimentaria, la ayuda psicosocial, y por supuesto, a continuar levantando escombros y limpiando.

Esto va para largo, y aunque sé y creo que todas y todos sabemos que el bombardeo de imágenes puede saturar desde fuera, es importante que todo el mundo tenga sus momentos de descanso, para continuar apoyando de la manera que se pueda desde donde estemos cada una y cada uno. Incluso preguntarle a cualquier venezolana/o que tengas cerca qué tal está y qué tal están sus seres queridos si están allí ayuda.

La compasión y la humanidad se puede desplegar de muchas maneras, y lo que a simple vista parece un pequeño acto que no aporta gran cosa -como preguntar qué tal estás, y escuchar activamente-, en realidad es uno de los mayores y más grandes actos de la humanidad.

Y AHORA

Volviendo al tema importante que nos ocupa…

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A inicios de mayo estuve trabajando en una sesión de formación con el equipo de una maravillosa empresa de transporte de arte con sede en Nueva York.

Están creciendo rápido. Nuevos clientes, nuevas contrataciones, etc. Pero ese tipo de crecimiento suele traer consigo una serie de retos ya conocidos: problemas de comunicación y la dificultad de conseguir que todo el mundo rememos en la misma dirección…

Y ahora, vuelvo a trabajar en ello dentro de mis mentorías con diferentes clientes.

Y todos estos casos me han recordado a un momento de hace unos años, cuando me quedaba mirando sin comprender una hoja de cálculo llena de KPIs que parecían impresionantes… pero, en realidad, no estábamos consiguiendo absolutamente nada dentro del programa.

Los datos estaban presentados de forma muy clara, pero al equipo, sencillamente, no le importaba cumplir aquellos KPIs.

En mi cabeza estaban claros.

Estaban vinculados a los objetivos de nuestra organización, a todo lo que estábamos haciendo.

Sobre el papel, todo tenía mucho sentido.

Pero no teníamos:

Impulso.

Preguntas correctas.

Tracción.

Y me encontré pensando:

¿Estaban mal los KPIs? ¿Lo estoy haciendo mal yo a la hora de formularlos y presentarlos? ¿Por qué tengo la sensación de que estoy arrastrando a todo el mundo cuesta arriba?

Durante un tiempo, culpé a los sospechosos habituales: la motivación, las prioridades, la carga de trabajo, el caos del contexto de emergencia...

Pero, en el fondo, sabía que había algo más que no funcionaba.

Así que me propuse averiguar qué era. Empecé a investigar y a pedirles su opinión a los miembros de mis equipos, y muy pronto descubrí que el problema no eran ellas y ellos. Era la forma en la que se habían establecido los KPIs desde el principio.

Porque cuando los KPIs son vagos, se imponen de arriba abajo, o están vinculados a indicadores aleatorios que nadie entiende realmente, se vuelven abrumadores y poco realistas.

Así que déjame explicarte los cinco cambios que lo transformaron todo para mí y que convirtieron nuestros KPIs, que eran un lastre, en un impulso impulsado por el equipo (los mismos que enseño en todas las sesiones de formación en management que imparto y en mis mentorías individuales).

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Esta semana me ha costado más sentarme a escribir, no os voy a mentir.

El pasado 24 de junio, Venezuela sufrió dos terremotos consecutivos de gran magnitud y entró en una fase de emergencia humanitaria de la que muchas y muchos hemos escuchado hablar estos días.

Y como muchos y muchas de los que me leéis sabéis, Venezuela también es mi hogar.

Así que esto no ha sido una noticia más para mí, como estoy segura tampoco lo ha sido para tantas y tantos venezolanos dentro y fuera del país.

Desde que me enteré, mi cabeza entró en modo humanitaria. Todos esos protocolos de emergencia que tenía guardados en algún lugar de la memoria se activaron como si nunca hubiera dejado el sector.

Durante casi diez años trabajé gestionando equipos, programas y proyectos en acción humanitaria, en contextos donde la palabra “urgente” significaba exactamente eso.

Y cuando trabajas en acción humanitaria, una de las cosas que aprendes más rápido es que en una emergencia, no todo puede hacerse a la vez.

Aunque todo parezca importante. Aunque todo sea urgente. Hay que priorizar.

Primero, salvar vidas. Después, sostener a quienes han sobrevivido: refugio, agua y saneamiento, seguridad alimentaria, atención primaria de salud, protección y coordinación entre actores; porque en una emergencia, si no hay coordinación, se duplican esfuerzos, se dejan zonas sin atender y se pierde capacidad de alcance y ayuda donde más se necesita.

Todo esto, que durante años fue parte de mi trabajo, volvió a mi memoria con mucha fuerza esta semana.

Pensé en todas las veces que he intervenido en distintas fases de una respuesta humanitaria. En cómo cambiaban las prioridades. En cómo cambiaba la comunicación. En cómo cambiaba también el tipo de liderazgo que hacía falta con los equipos.

Y entonces me di cuenta de algo que quizá tengo mucho más integrado de lo que pensaba: estas fases no solo me ayudaban a entender una emergencia; ahora también me ayudan a entender que, cuando se trabaja con personas, cuando se lidera, no todos las etapas son las mismas, y tu liderazgo no puede ser estático ni depender de cuatro cosas aprendidas hace tiempo.

Y lo he visto también acompañando a managers, equipos y líderes; algo muy parecido: no todos los equipos están en la misma fase, ni todos necesitan lo mismo.

Hay equipos que necesitan mínimos claros.

Otros necesitan estructura para no depender siempre del manager.

Otros necesitan elevar el estándar.

Y otros necesitan parar, evaluar, aprender y ajustar.

Por eso hoy, querida y querido manager y líder, desde la experiencia y la aplicación del liderazgo humano en momentos de emergencia, de crisis y de urgencia, quiero enseñarte un marco de cuatro fases, inspirado en la acción humanitaria, en las fases de emergencia, y aplicado al liderazgo, para ayudarte a entender qué necesitas como manager y líder, para conocer las necesidades tu equipo según el momento en el que estáis, y poder guiarles.

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Vamos a verlo.

Fase 1: Escuchar, Preguntar, y Aprender.

En una emergencia humanitaria, las primeras 24, 48 y 72 horas son críticas.

No porque se pueda arreglar todo en tres días. Ojalá.

Son críticas porque hay que identificar qué es esencial para salvar vidas. Qué no puede esperar. Qué necesita atención inmediata. Qué riesgo, si no se atiende ahora, puede multiplicar el daño después.

En esa fase, nadie serio ni profesional intenta hacerlo todo perfecto. Conoce protocolos, pero actúa con los recursos que existen en la zona. La capacidad de reacción y de análisis de contexto y de riesgos son esenciales en esta etapa.

En el liderazgo existe una fase muy parecida.

Es esa fase inicial en la que entras en un equipo, en un rol nuevo o en una nueva etapa de liderazgo y todavía no entiendes del todo el terreno en el que te estás moviendo.

Puede ser que acabes de llegar a una empresa nueva. Puede ser que te hayan ascendido y tus antiguos compañeros ahora sean tu equipo. Puede ser también que llegue una persona nueva y tengas que reconstruir dinámicas. Puede ser que heredes un equipo cansado. O puede ser algo más sutil: que lleves tiempo siendo manager, pero de pronto te das cuenta de que dirigir tareas no es lo mismo que liderar personas.

En todos esos casos, vuelves a una especie de inicio, de línea de salida.Y en ese inicio, tu trabajo no es demostrar que tienes todas las respuestas. Tu objetivo principal ahora es establecer mínimos viables; es decir: hacer una lista de cómo ves el panorama.

Qué esperamos. Cómo vamos a comunicarnos. Qué es urgente y qué no. Qué necesita más atención. Qué funciona y en qué no hace falta tocar nada.

Uno de los errores más frecuentes que veo en managers nuevos es entrar demasiado rápido en modo solución, queriendo demostrar que saben lo que hacen.

Llegan con ideas. Con ganas. Con energía. Con intención de mejorar las cosas. Y eso está bien, pero este tipo de entrada, te va a terminar explotando y siendo más contraproducente a largo y medio plazo.

Esto en humanitario se aprende rápido. Cuando llegas a terreno, puedes tener mucha formación, mucha experiencia y muchas ganas de ayudar. Pero las comunidades locales saben cosas que tú no sabes.

Conocen las rutas, los riesgos de la zona, las dinámicas intracomunitarias, los recursos de la zona y cómo llegar a ellos, las personas de confianza, las tensiones que hay entre barrios, familias, etc.

En el liderazgo, tu equipo es esa comunidad local.

Así que antes de rediseñar procesos, cambiar dinámicas o imponer tu forma de trabajar, tienes que enfocarte en escuchar, preguntar, y aprender.

Pregunta qué está funcionando bien y qué necesita mejorar. Pregunta dónde sienten que se pierde más energía. Pregunta de qué manera les gustaría recibir apoyo por tu parte. Pregunta qué conversaciones están pendientes. Pregunta qué expectativas tienen de ti y explícales también cuáles son tus expectativas iniciales. Cómo les gustaría que se le reconociera el buen trabajo. De qué manera les gustaría recibir feedback.

Y luego escucha de verdad. No escuches para confirmar la solución que ya traías pensada. Escucha para entender, y para aprender.

Fase 2: Estructura de equipo vs dependencia del manager

Después de las primeras horas y los primeros días de una emergencia, salvar vidas sigue siendo fundamental. Pero empieza a entrar otra capa: sostener a las personas que ya han salido del epicentro del desastre.

Aquí comienzan a entrar los sectores de refugio, agua y saneamiento, seguridad alimentaria, atención primaria de salud, protección y, sobre todo, la coordinación entre actores. Porque la urgencia inicial salva vidas, sí. Pero si esa urgencia se convierte en la única forma de funcionar, termina creando caos, duplicidades y dependencia de la ayuda.

En el liderazgo pasa algo muy parecido.

Hay una fase en la que el manager empieza a darse cuenta de que no puede seguir funcionando en modo “será más rápido si lo hago yo”, “tengo que hacerlo yo para demostrar que sé y que puedo hacerlo”.

Ahora toca construir estructura, cadencias y dinámicas que permitan que el equipo avance contigo, no esperando siempre a que tú desbloquees todo. Y esto empieza por lo básico:

• 1:1s con cadencia clara

• Canales de comunicación definidos

• Roles y responsabilidades claros

• Y espacios para conversaciones incómodas antes de que se conviertan en crisis.

Si en esta fase tú también te sientes un poco perdida o perdido, es normal. Una cosa es lo que imaginabas que iba a ser el rol y otra muy distinta es el equipo real, las dinámicas reales y las expectativas reales que te encuentras cuando ya estás dentro.

Por eso aquí también necesitas ser honesta u honesto contigo mismo, y con tu propio manager y hablar con él/ella de qué estás viendo que está funcionando para ti, qué no, qué necesitas entender mejor y qué deberías desarrollar para escalar según su punto de vista.

Y lo mismo pasa con tu equipo. Si estás construyendo estructura, tienes que ser la primera persona en hacer buenas preguntas. No solo para entender tú, sino para crear un espacio donde tu equipo también se atreva a preguntar.

Recuerdo una vez, durante una reunión en donde estábamos discutiendo sobre una estrategia de intervención en una zona de Uganda, que uno de mis nuevos manager de equipo paró la conversación y dijo:

“Perdonad que interrumpa, soy nuevo aquí, pero quería saber antes de seguir: ¿alguien puede explicarme qué estamos intentando alcanzar con esta estrategia?”.

La sala entera se paró y tuvimos que dar un paso atrás. Nos habíamos metido tanto en los detalles que habíamos perdido de vista el objetivo general. Y gracias a esa pregunta, nos dimos cuenta de que necesitábamos conectar los puntos y que todo el mundo tuviera claro el mismo objetivo antes de meternos en los detalles.

Por eso esta fase no va de cargar con todo ni de tomar todas las decisiones tú sola. Va de ordenar la comunicación, crear confianza y preparar al equipo para que, más adelante, cuando toque elevar el estándar, no dependa todo de ti para pensar, decidir y avanzar, y la base ya esté hecha y haya autonomía e innovación dentro de tu equipo.

Fase 3: Eleva el estándar cuando ya hay base suficiente

En una emergencia humanitaria, llega un momento en el que la respuesta deja de ser solo enfocada en ser inmediata. Todavía hay necesidades, pero la mirada empieza a ponerse también en el largo plazo: reconstruir sistemas, coordinar mejor entre áreas, adaptar la respuesta a la resiliencia que ya existe en las comunidades y evitar que la ayuda genere dependencia.

En el liderazgo pasa algo parecido. Esta fase empieza cuando ya no todo es nuevo, cuando el equipo entiende mejor cómo trabajas, tú entiendes mejor cómo funciona el equipo, entiendes los sistemas de la empresa, y las cosas empiezan a avanzar sin que tengas que estar en cada detalle.

Para mí, esta es la fase en la que el manager empieza a elevar el estándar de una forma mucho más intencional. No desde el control, ni desde la exigencia sin rumbo y sin seguir unos valores de trabajo, sino desde algo mucho más concreto: aclarar qué significa hacer un buen trabajo, qué expectativas hay, qué comportamientos ayudan al equipo, de qué manera se comunica uno dentro del equipo, cuáles son los límites dentro del equipo, los comportamientos aceptables (incluidos los tuyos), las responsabilidades…

Aquí también entra el feedback constructivo. Pero no como una conversación enorme, cargada de cosas que han ido sucediendo en un periodo prolongado de tiempo, y que se da a final de año; eso debería de dejar de llamarse dar feedback. Sino como una práctica constante dentro del equipo, que vayas creando como manager espacios donde poder decir qué está funcionando, qué no está funcionando y qué necesita ajustarse antes de que se convierta en una crisis, cómo mejorar, hacia dónde está enfocado el crecimiento, etc.

Hay diferentes formas en las que se puede enfocar el dar feedback. Aquí te dejo algunos ejemplos:

Para aclarar expectativas antes de empezar algo:

“Para mí, que esta entrega salga bien significa que tienen que pasar tres cosas: x, y, y z.”
“Antes de avanzar, quiero asegurarme de que estamos alineadas...”
“En este proyecto necesito que no solo ejecutes la tarea, sino que me avises pronto si ves algún riesgo, y cuando digo riesgo me refiero a h, i, j.”

Para dar feedback sobre una tarea concreta:

“La presentación estaba bien estructurada, pero nos faltó cerrar con una recomendación más clara.”
“Este análisis nos ayuda, pero para que sea accionable necesito que añadas qué decisión recomiendas y por qué.”

Para dar feedback sobre un patrón que se repite:

“Estoy viendo que cuando aparece un bloqueo, tiendes a esperar demasiado antes de levantar la mano …”
“He notado que en varias reuniones traes buenos puntos, pero los planteas cuando ya estamos cerrando la conversación…”
“Veo mucho compromiso por tu parte, pero también noto que estás asumiendo demasiadas cosas sin pedir ayuda a tiempo…”

Para traer una mirada más amplia del impacto que tiene una persona en el equipo:

“Algo que se repite en el feedback que he recibido es que tu trabajo es muy sólido, pero a veces al equipo le cuesta entender en qué estás priorizando. El siguiente paso sería hacer más visible tu proceso, no solo el resultado final.”

“Varias personas han mencionado que eres una referencia cuando hay que resolver problemas complejos. Lo que me gustaría trabajar contigo ahora es cómo convertir esa capacidad en aprendizaje para otros, no solo en que tú resuelvas.”

“El feedback que he recibido es que eres muy resolutiva, pero también que a veces vas tan rápido que otros se quedan fuera del proceso. Me gustaría que trabajemos en incluir antes a las personas clave.”

Y esto, en mis mentorías, lo trabajo muchísimo con managers que también quieren mejorar su manera de dar feedback: no se trata solo de dar feedback cuando algo va mal, sino de crear las condiciones para que las personas puedan crecer. Que sepan qué se espera de ellas. Que entiendan cómo pueden mejorar. Que sientan seguridad para preguntar, proponer, equivocarse, corregir y asumir más responsabilidad.

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Fase 4: Lecciones aprendidas

En acción humanitaria, una emergencia termina -o al menos debería cerrar una etapa- desde las organizaciones humanitarias e internacionales, cuando se evalúa cómo se ha trabajado: qué funcionó, qué llegó tarde, qué se coordinó mal, qué riesgos no vimos y qué aprendizajes necesitamos documentar para hacerlo mejor la próxima vez.

Las lecciones aprendidas son la mejor herramienta que se puede utilizar para que una intervención mejore. Son lo que permite no repetir errores, ir al detalle de las decisiones que se tomaron y cuáles fueron esas circunstancias, reconocer lo que sí funcionó, ajustar sistemas y preparar mejor la siguiente respuesta.

Y para mí, en liderazgo pasa exactamente lo mismo: las lecciones aprendidas no cierran un ciclo, más bien existen para hacer una mejora continua y aprender de todo aquello que en lo que vamos trabajando y que nos va pasando en el trabajo.

El final de un proyecto difícil, de una conversación incómoda o de una etapa especialmente exigente debería ser una oportunidad para parar y preguntarte: qué he aprendido, qué necesito ajustar, qué no quiero repetir y qué sistema tengo que construir para que esto no dependa siempre de mí.

Y aquí, queridas, queridos, entra el autoliderazgo. El autoliderazgo, en realidad, debería estar en como base y centro de nuestro liderazgo, y debería ser transversal en nuestras acciones.

Está en cómo gestionas tu estrés, cómo regulas tus emociones antes de una conversación difícil, cómo preparas el feedback que tienes que dar, de qué manera recibes y pides feedback constructivo de tu equipo, cómo decides qué mensaje necesita escuchar tu equipo y cómo das claridad sin perder humanidad ni respeto.

El autoliderazgo, además de ser una revisión constante en cada etapa de tu liderazgo, debería ser el corazón del liderazgo de toda persona que trabaje con equipos y que quiera convertirse en una líder de verdad.

Al final, el ciclo completo del liderazgo va de dentro hacia fuera. Primero te observas a ti, luego actúas, comunicas, das y recibes feedback, ajustas, integras...

Y, con el tiempo, eso deja de ser solo tu forma de liderar y empieza a convertirse en cultura de equipo.

Últimas reflexiones

Evidentemente, una emergencia humanitaria tiene muchísimos más factores, actores, riesgos y niveles de complejidad que el liderazgo dentro de un equipo. No pretendo simplificar lo que implica una respuesta humanitaria, ni comparar de forma literal el sufrimiento de una comunidad afectada por un desastre con los retos de un manager.

Lo que sí quiero decir con este artículo es otra cosa: que para hacer las cosas bien, en casi cualquier sistema humano, necesitamos entender en dónde nos encontramos. Necesitamos prioridades, dirección, guía…

Y como managers y como líderes, aunque nuestro trabajo no sea salvar vidas, sí tenemos una responsabilidad muy clara: ayudar a que las personas de nuestro equipo crezcan, mejoren dentro de sus roles, ganen criterio, desarrollen autonomía y puedan convertirse, potencialmente, en nuevos líderes.

Para eso hay que saber dónde estás. No puedes liderar igual en equipo y fase crítica que en una fase más estable con un equipo más establecido. Así como tampoco puedes pedir el mismo nivel cuando todavía no hay confianza que cuando ya existe una base suficiente. Y no puedes construir cultura si nunca paras a aprender de cómo estás liderando.

Creo que durante mucho tiempo hemos vendido una idea bastante peligrosa del liderazgo: que liderar bien es poder con todo, tener respuestas rápidas, estar siempre disponible, sostener emocionalmente a todo el mundo, anticiparlo todo, resolverlo todo y no fallar nunca.

Pero eso no es liderazgo humano. Eso es una receta bastante elegante para quemarte.

Lo que aprendí en emergencias es que las mejores respuestas no son las que dependen de una persona extraordinaria. Son las que crean coordinación, capacidad, claridad, confianza, sistemas y aprendizaje continuo.

Espero que esta comparativa os haya ayudado a empezar la semana con algo más de dirección, o quizás reflexión.

Gracias por llegar hasta aquí. Nos vemos la semana que viene.

Abrazo apretado,
A x

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Siempre soy muy sincera con vosotros y vosotras y, aunque a menudo hablo de ascensos, subidas de sueldo y grandes logros profesionales… todo esto nunca es el panorama completo.

Ningún éxito que haya visto en mi rol como líder se ha debido a decisiones o momentos grandiosos y audaces.

Al contrario, siempre se ha reducido a los pequeños detalles y hábitos del día a día.

Esos hábitos aburridos y que sucedían entre bastidores, que nadie veía o valoraba en aquel momento, y que repetía cada día.

He dirigido equipos en múltiples organizaciones internacionales, he ayudado a crecer equipos, negocio y estrategia dentro de estar organizaciones, alcanzando y manejando varios millones, e incluso liderando equipos distribuidos por países enteros. Y ahora formo a nuevos managers y líderes en todo el mundo.

Así que, después de mucha prueba y error, estos son los hábitos diarios que incorporé a mi propia rutina de liderazgo —y que ahora enseño a otros a poner en práctica— y que me convirtieron en una líder infinitamente mejor.

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Vamos a ver los cuatro hábitos que realmente marcaron la diferencia para mí:

1. Empieza cada día con tus tres prioridades

Una de las formas más rápidas de convertirte en un jefe desorganizado es empezar el día revisando los mensajes del correo electrónico, Slack o Teams.

La mayoría de los jefes lo hacen. Y crees que vas por buen camino. Crees que estás consiguiendo algunos logros más rápido de esta manera.

Pero, en realidad, solo te estás sumergiendo de cabeza en las prioridades de los demás y te estás distrayendo en la parte más productiva de tu jornada.

Así que esto es lo que hago (y lo que enseño a todos los managers y líderes con los que trabajo):

Antes de abrir nada, establece tus tres prioridades principales:

• Una cosa para ti

• Una cosa para tu equipo

• Una cosa que impulse un objetivo a largo plazo

Eso es todo. Solo tres. Cada día.

Suena sencillo. Pero es uno de los hábitos más poderosos que puedes desarrollar. Porque, con el tiempo, entrena a tu cerebro para que se centre en lo que importa, no solo en lo que más llama la atención.

2. No acumules el feedback

¿Te suenan esas temidas conversaciones sobre rendimiento en las que te dicen tenemos que hablar? (Probablemente tengas alguna pendiente) ...

Pues bien, en la mayoría de los casos se pueden evitar. Porque suelen ser solo una señal de que no se está dando feedback con la frecuencia necesaria.

Los mejores managers no esperan a las evaluaciones trimestrales. Dan feedback todos los días en pequeñas dosis.

“Oye, has gestionado esa llamada con el cliente muy bien”.

“¿Podríamos volver a comprobar esos datos la próxima vez? Nos ahorrará tiempo en la reunión”.

Estos pequeños recordatorios crean una cultura de crecimiento y responsabilidad, sin el miedo a que algo grave esté a la vuelta de la esquina.

De esta manera, tu equipo empieza a sentirse guiado. Sabe en qué situación se encuentra. Y confía en que le dirás la verdad en tiempo real, no meses más tarde, cuando el problema se haya agravado.

Es sencillo: pequeños comentarios/feedback, con frecuencia.

Te reto a empezar hoy mismo a adquirir este hábito 🙃

3. Delega con un propósito (no solo con plazos)

Delegar correctamente también es un hábito. Pero hay un error garrafal que veo constantemente…

Asignas una tarea: “¿Puedes prepararme ese informe para el viernes?”

Técnicamente, eso es delegar.

Pero, ¿motiva?

¿Hace que tu equipo sienta que está realizando un trabajo significativo con lo que le acabas de delegar? Probablemente no…

Así que este es el hábito que he desarrollado en su lugar:

Al delegar, empieza siempre por el porqué.

Así es como lo enfoco: antes de asignar cualquier cosa, anoto el propósito en la parte superior de la tarea.

¿Para qué sirve? ¿A quién ayuda? ¿Qué resultado buscamos?

Por ejemplo:

“Este informe ayuda a nuestro cliente a tomar mejores decisiones y, cuando ellos y ellas crecen, nosotras también”.

O bien:

“Tu atención al detalle con los datos es justo lo que necesitamos aquí. ¿Podrías enviármelo para el viernes?”

Esa frase o esas dos frases adicionales cambian el tono por completo. Has pasado de asignar un trabajo a invitar a alguien a formar parte de una misión más amplia.

En mi equipo, utilizábamos (utilizamos, y utilizaremos) tableros de tareas para delegar. Déjame mostrarte un ejemplo real muy reciente de algo que delegué la semana pasada…

Entre bastidores, estoy muy inmersa en el desarrollo de formaciones nuevas para los managers y nuevos líderes (todo esto ya ha empezado, pero tomará otra forma más interesante muy pronto, así que ya os iré dando fechas y detalles por aquí también), y, junto con mi equipo, queremos que salga lo mejor posible y sea la mejor experiencia posible, así que quería que Carlota enviara un formulario de opiniones a todos los antiguos equipos con los que ya he hecho formaciones.

Así es como se ve; fíjate en el “propósito/por qué”:

Cada delegación o ficha de tarea comienza con: “Por qué es importante esto”

Y eso marca una gran diferencia.

Cuando las personas comprenden el propósito que hay detrás de su trabajo, aportan más creatividad, sentido de la responsabilidad y orgullo a la tarea.

4. Termina el día como un/a deportista (escúchame bien)

La mayoría de los managers terminan el día agotados/as

Cierran de un portazo el portátil. Tienen la cabeza a mil. Suelen soltar un gran suspiro.

Y luego nos preguntamos por qué nos sentimos ansiosos por la noche.

Esto es algo que aprendí por las malas (en el gimnasio) …

Nunca te saltes la fase de enfriamiento después de entrenar, o te vas a lesionar. Es solo una rutina de cierre muy sencilla de 10 minutos.

Y lo que aprendí de esta fase de enfriamiento o de estiramiento, lo apliqué a mi rutina como manager, y así es como termino el día:

Aprovecho los últimos 10 minutos de cada día para:

• Celebrar una cosa que haya conseguido hacer.

• Excluirme de tantas reuniones como sea posible para los próximos días

• Echar un vistazo a cuáles podrían ser mis tres prioridades para la mañana siguiente

Este pequeño hábito me permite desconectar de verdad. Significa que es menos probable que me lleve la ansiedad o el estrés a la noche. Y significa que no me despertaré a toda prisa al día siguiente, ansiosa y con el cortisol por las nubes porque “ya voy tarde y no tengo ni claro a qué”.

Necesitas unos cuantos hábitos sólidos como una roca, aburridos pero brillantes

Por desgracia, nadie te organiza una fiesta por hacer estas cosas.

Nadie te aplaude cuando estableces tus tres prioridades o das tu opinión en el pasillo.

Pero son estas cosas las que mantienen todo lo demás en su sitio.

Son las cosas que generan confianza, agudizan la concentración y hacen que tu equipo siga avanzando.

Empieza poco a poco. Elige uno de estos hábitos esta semana.

Luego añade el siguiente. Y el siguiente.

Con el tiempo, tu confianza crecerá.

Tu comunicación se agudizará.

Y los resultados de tu equipo hablarán por sí mismos.

Abrazo apretado,

A x

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Ya estamos a mitad de mes, y aún estamos en el momento peeerfecto para poder hacer reuniones con nuestro equipo y ver cómo ha ido todo desde su lado en estos últimos seis meses, y cómo les podemos ayudar desde nuestro liderazgo a enfrentar los siguientes seis meses. Pero también es el momento perfecto para aprovechar, y revisarnos nosotras y nosotros también.

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Estoy creando y testeando cosas nuevas que sé que, como managers y como líderes, nos van a ayudar mucho. Y algunas de ellas las iré publicando a lo largo de esta semana. Así que estad atentas y atentos a las publicaciones y las historias 👀

Pero mientras tanto…

Volvamos al tema que nos ocupa

Cómo dejar de hacer micromanagement (sin perder el control)

Cuando pregunto a los managers y líderes con los que trabajo cuál es su mayor punto débil en su función de liderazgo, siempre mencionan el “micromanagement” o el miedo a estar haciéndolo y no darse cuenta de ello. Nunca porque sean controladoras/es o ambiciosas/os, sino porque se preocupan.

Todos los managers a los que he asesorado y asesoro, y que tienen dificultades con el micromanagement comparten el mismo temor subyacente:

“Si doy un paso atrás y suelto, todo se va a venir abajo”.

Y lo entiendo tanto... Cuando dirigía cuatro equipos distribuidos por todo un país en diferentes proyectos, ese miedo lo dominó absolutamente todo durante un tiempo.

No paraba de decirme a mí misma que solo estaba siendo minuciosa y que quería que saliera todo bien. Que mi trabajo consistía en revisar todo dos veces para asegurarme de que nada se me escapara.

Pero, si soy sincera, en ese momento no confiaba en mí misma como para soltar las riendas.

Reescribía presentaciones e informes que me entregaban, asistía a reuniones en las que no hacía falta que estuviera e intervenía en cuanto veía que algo se tambaleaba dentro de la reunión. Pensaba que eso me mantenía a salvo, porque creía que, si lo tenía todo bajo control, nada podría salir mal… ¿verdad?

Excepto que, como era de esperar, sí salió mal (aunque de una forma más silenciosa). El equipo dejó de tomar la iniciativa porque sabía que yo siempre intervendría de todos modos, y yo pensaba que era la única a quien realmente le importaba.

Pero en algún momento de ese doloroso proceso, me di cuenta de que el micromanagement nunca tuvo que ver con ellos ni con lo buenos que eran en su trabajo. Siempre tuvo que ver conmigo y con mi miedo a soltar las riendas, a la responsabilidad que me había autoimpuesto a que todo estuviera perfecto (según mis estándares) …

Así que, llegados a este punto, creo conveniente que antes de mostrarte los pasos para superarlo, analicemos por qué se produce este famoso micromanagement en primer lugar.

Por qué se produce el micromanagement

Por mucho que tu sistema nervioso quiera creerlo... el micromanagement no es un defecto de carácter. Es un defecto del sistema.

Aparece cuando:

• Las expectativas no están claras

• La responsabilidad no está bien definida

• Dar feedback se percibe como algo inseguro

• O no se cumplen los estándares del responsable

Cuando se dan estas circunstancias, acabas convirtiéndote en la red de seguridad para cada detalle que se pasa por alto.

Hace unos meses trabajé con una empresa en la que todos los correos, todas las presentaciones a los clientes, todos los informes, etc. tenían que ser aprobados por la dirección general. Esto, en su momento, empezó como “control de calidad”, pero se convirtió en un cuello de botella, que ni daba confianza y autonomía a los equipos, ni dejaba avanzar a la dirección con lo que tenían que hacer. Cuando llegué para trabajar con ellos, los proyectos se habían retrasado, la moral del equipo estaba por los suelos y la dirección general estaba agotada.

Tras investigar y profundizar un poco, reestructuramos su flujo de trabajo para centrarnos en la confianza desde el diseño de esta estructura:

• Cada responsable de proyecto realizaba sus propias reuniones con los clientes sin la presencia de la dirección general.

Al principio resultaba incómodo, pero en dos semanas el equipo se dio cuenta de que podía manejar las conversaciones por sí mismos, y en tres semanas ya estaban proponiéndoles mejoras a la dirección. La confianza creció rápidamente una vez que dejaron de esperar la aprobación.

• Todos los lunes, pusimos obligatoria una “revisión de decisiones” de 20 minutos en la que se revisaban las decisiones importantes que se iban a tomar; que no quiere decir que se preaprobaran en este espacio.

Esto mantuvo un alto nivel de visibilidad sin frenar el impulso, de modo que los directores generales se mantenían informados, pero ya no tenían que controlar el progreso.

• Formalizamos los ciclos de feedback, y de esta manera, el coaching fue sustituyendo poco a poco a la corrección constante.

En lugar de que alguno de los directores generales interviniese para corregir los errores, el enfoque pasó a ser reuniones individuales periódicas con retroalimentación constante, guiando a las personas sobre cómo mejorar la próxima vez.

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Y por ahora no suelo poder cuantificar los resultados, pero la dirección me comentó que, en ocho semanas, ya habían salido del atolladero y la velocidad de entrega y confianza del equipo había aumentado un 32 % (deberíais de ver mi cara de felicidad y de orgullo ahora mismo escribiendo esto) 🤩🙌🏽

Cómo dejar atrás el micromanagement en lo que nos queda de 2026.

Después de lo hablado hoy, te diría que solamente se puede esperar solucionar el micromanagement creando claridad y confianza en tus sistemas. Por lo tanto, aquí es por donde empezaría si tuviera que poner fin a mi micromanagement de nuevo:

1. Deja de revisar el trabajo de forma reactiva (sé proactiva/o en su lugar)

La mayoría de los managers revisan el resultado. La presentación, el informe, la versión final. Pero para entonces, ya es demasiado tarde para orientar y hacer coaching.

En su lugar, establece un ritmo, una. cadencia en el que revises el progreso semanalmente.

Por ejemplo, una vez, cuando estábamos en medio de un proyecto frenético, introduje una “pulsación del progreso” (por no llamarlo con mil nombres aburridos corporativos que nos iban a quitar las ganas de tener esa reunión) de 15 minutos los viernes, en el que cada miembro del equipo compartía lo que había avanzado esa semana y lo que podría suponer un obstáculo a continuación. Esto mantuvo a todo el mundo alineado sin que yo tuviera que estar pendiente de los detalles durante el resto de la semana.

2. Haz públicas -excesivamente claras y específicas- las expectativas

La mitad de la razón por la que los managers sienten la necesidad de controlarlo todo es porque solo ellos saben qué es lo que significa que esté “bien hecho” algo.

Así que dale la vuelta a esto: tenemos que poner la claridad de funciones, los KPIs y la responsabilidad del proyecto en un lugar visible, un panel compartido, una página de Notion o el tablón del equipo si estás en la oficina.

Cuando el equipo sabe exactamente quién es responsable de qué y cómo se mide el éxito, el Solo quería comprobar que habías hecho esto se convierte en ¿Qué hay de nuevo en tu parte?, un pequeño cambio que lo transforma todo.

3. Sustituye el control por las consecuencias.

Si no se cumple con una tarea, no te apresures a arreglarlo. Aborda la situación haciendo que se asuman responsabilidades.

Esto suele implicar preguntar, por ejemplo: ¿Qué ha impedido que se hiciera? o ¿Qué hay que cambiar la próxima vez?, en lugar de hacerte cargo tú mismo en silencio.

Porque cada vez que intervienes y salvas la situación, le enseñas al equipo que los plazos realmente no importan, y menos para ellos. Y así es como los estándares empiezan a bajar, no de forma dramática, sino a través de pequeños momentos en los que tú asumes la consecuencia en lugar de ellos.

Reflexiones finales

Mientras visualizas la segunda mitad de 2026, intenta hacerte una pregunta sencilla:

Si dejara al equipo durante dos semanas, ¿seguirían rindiendo con la calidad que yo espero y que les he comunicado?

Si la respuesta es no, ese debe ser tu objetivo para esta segunda mitad 2026.

Empieza con los tres pasos anteriores y, si notas que vuelve a surgir esa necesidad de controlar, haz una pausa y pregúntate por qué. A veces no se trata de miedo o de costumbre, sino de que, en el fondo, estás pensando: “No lo harán lo suficientemente bien”. Y a veces, eso es cierto.

Pero si lo es, esa no es una razón para estar encima de ellos, es una razón para profundizar más. Es un problema de rendimiento, no una oportunidad para el micromanagement.

Si el trabajo de alguien no da la talla de forma sistemática, no es tu trabajo arreglarlo discretamente cada vez que no llega. Tu trabajo es preguntarte por qué no llega a dar la talla.

¿Entienden realmente qué es lo que se considera “bueno” / “bien hecho” / “buen trabajo”?

¿Tienen las habilidades, pero les falta confianza?

¿O se trata de un patrón que requiere una conversación sobre el rendimiento, y no otra ronda de ayuda?

Porque, aunque en ese momento pueda parecer que arreglarlo con un control minucioso es más rápido, lo único que hace en realidad es ocultar el problema (y garantizar que la semana que viene volverás a estar en la misma situación).

Ánimo, que tú puedes.

Nos vemos la semana que viene. Abrazo apretado,

A x

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A mediados del mes pasado impartí un taller con un equipo de alto nivel. Se trataba de un grupo de mandos managers técnicos, con un talento increíble, pero sometidos a una gran presión por el contexto, por sus ganas de hacer todo “perfecto”, y por las prisas que corren en Venezuela en el día a día -y más en los últimos meses- para obtener resultados. Y en los primeros diez minutos que estuve con ellos, escuché a una de las líderes decir tres veces:

“Solo tengo que comprobar…”

Solo….

Es una sola palabra. Cuatro letras. Pero qué cuatro letras, porque con éstas, sin darse cuenta, ella misma estaba desmontando sigilosamente todo lo que esta líder intentaba decir antes incluso de que hubiera terminado la frase.

Y no quiero parecer moralista, porque durante años una de mis mayores inseguridades como líder fue mi vocabulario. Evitaba hablar en las reuniones porque estaba convencida de que parecía estúpida, y si lo hacía, este tipo de muletillas sieeempre aparecían, sin faltar a ni una de mis frases.

Pensaba que, si conociera más palabras sofisticadas, parecería que encajaba más y que así podría demostrar mejor de lo que hablaba sin tener que justificarme por ello. Pero, en realidad, el problema nunca fue mi falta de vocabulario, sino ciertas palabras, súper simples, detrás de las cuales me escondía.

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La forma de hablar es una habilidad.

Y, como cualquier otra habilidad de liderazgo, se puede practicar y mejorar. Así que empecé poco a poco. Una palabra cada vez.

Eso es exactamente lo que recomendaría aquí. Elige una de esta lista que te voy a dar esta semana, fíjate en la frecuencia con la que la utilizas y, con el tiempo, sustitúyela por completo.

Así que aquí están las 6 que eliminaría para empezar (y si os gustarían más, dejádmelo en comentarios en la newsletter, o responde al correo)

[Aclaración rápida antes de empezar: no todas las que voy a mencionar aquí son palabras sueltas. Algunas forman parte de frases, pero normalmente es una sola palabra la que causa todo el daño]

1. Solo/Solamente

«Solamente quería comprobar…»,

«Solo pensaba que quizá podríamos…»,

«Solo necesito cinco minutos para…»

Cada vez que la usas, te estás menospreciando antes incluso de haber expresado tu idea. Te estás disculpando por ocupar espacio y dando a entender que lo que vas a decir probablemente no sea tan importante.

Elimínala por completo. Di lo que quieres decir, y asúmelo.

2. Siempre. Nunca. Todo el mundo.

Esto cambió mi forma de comunicarme tanto en el trabajo como en casa, como con mis amigas.

En psicología, estas palabras se denominan «lenguaje absolutista» y son uno de los desencadenantes mejor documentados del comportamiento defensivo en la comunicación humana. Los terapeutas las señalan en la terapia de pareja. Los investigadores expertos en conflictos las señalan en las negociaciones… Y los managers las utilizan a diario sin darse cuenta del daño que causan.

He aquí por qué son tan peligrosas: cuando alguien oye “siempre haces esto”, no escucha la crítica constructiva que pueda haber detrás, ni siquiera retiene la crítica de por sí. Más bien, su cerebro se pone inmediatamente a buscar pruebas para refutarla. Cada excepción de aquello que acabas de decirle. Cada ejemplo de todo lo contrario.

“Siempre incumples los plazos” —> “En realidad, cumplí el plazo en marzo”.

Y así, de repente, la conversación ya no trata sobre el comportamiento que necesitabas abordar. Se trata de si tu elección de palabras fue precisa. Les has dado una vía de escape y el verdadero problema ha quedado enterrado.

Por cierto, es igual de destructivo en casa y en cualquier relación humana que tengamos. “Nunca escuchas”. “Siempre haces esto”. En el momento en que se pronuncia un absoluto, la otra persona deja de escuchar el sentimiento que hay detrás y empieza a construir una defensa.

En su lugar, cámbialo por algo específico.

“En las últimas tres semanas he notado que...”

“Esta es la tercera vez este mes que...”

Lo específico es más difícil de rebatir y mantiene la conversación centrada en el comportamiento.

Lo cual, como líder, es exactamente lo que buscas y lo que quieres conseguir.

3. Lo siento/Perdón

Pedir perdón por hacer una pregunta, expresar una opinión o simplemente estar presente en una reunión y respirar.

Lo veo constantemente (sobre todo en las mujeres, yo incluida hace años).

Decir “Lo siento” o pedir perdón debería ser una de las palabras más poderosas de todo nuestro vocabulario. Debería significar algo. Debería ser sagrado y deberíamos darle más peso.

Pero cuando la usas cuarenta veces al día como un reflejo social, deja de significar absolutamente nada y empieza a minar toda la autoridad que tanto te ha costado construir.

Guárdate el “lo siento” para cuando lo quieras decir de verdad.

4. ¿Tiene sentido?

Esta es engañosa porque suena a buen liderazgo. Como si te estuvieras asegurando de que todo el mundo te sigue. Pero lo que realmente estás haciendo es pedir que te tranquilicen el síndrome de impostor que tienes dentro, la sutil inseguridad de que no tienes la certeza completa de que lo que has dicho es perfecto según…no sé, según lo que nos imaginamos que estaría bien para quienes tenemos delante.

“¿Tiene sentido?” se traduce como: “No estoy segura/o de haberlo explicado bien. Por favor, dime que sí”.

Cámbiala por: “Me dices si tienes alguna pregunta” o “Cualquier duda, déjamelo saber sin problemas”

La intención es la misma, pero con una energía ligeramente diferente. Una transmite duda, mientras que la otra transmite confianza.

5. Me da igual

Vale, tengo que admitir que con esta frase tengo una cuenta pendiente, porque, sobre todo en entornos personales, pero también profesionales, sigo teniendo esta muletilla. Cuando alguna de mis amigas me pregunta “¿A dónde quieres ir a cenar?” cuando vamos a quedar; la mayoría de las veces, automáticamente respondo:

“Me da igual” seguido por supuesto de “donde a ti te apetezca o donde tú prefieras”, entonces me sugieren sushi (por ejemplo), y yo en seguida pienso: “Mmm, no estoy tan convencida de querer cenar eso”.

Así que… Sí que te importaba, querida Andrea. ¡Te importaba todo el rato! Jajaja.

Pero en la oficina, esto se traduce en:

“¿Qué enfoque deberíamos adoptar?” —> “Me da igual, lo que el equipo piense”.

“¿Deberíamos optar por la opción A o la B?” —>“Sinceramente, me da igual cualquiera de las dos”.

Pero sí te importa.

Aunque necesites un poco más de tiempo para pensarlo, tienes una opinión y esa opinión es válida. Tienes una preferencia. Y cada vez que dices No me importa/me da igual/lo que tú prefieras, no estás colaborando, estás eludiendo el tomar una decisión.

No tienes que dar siempre la respuesta… Puedes seguir pidiendo opiniones, por ejemplo: “Me inclino por la opción A, ¿qué opináis?”, pero empieza por expresar tu punto de vista primero.

Eso es lo que tanto tu equipo como tus superiores esperan de ti como manager...y como líder.

6. Ojalá/Esperemos

“Esperemos alcanzar el objetivo este trimestre”.

“Ojalá el equipo lo consiga”.

Cada vez que decimos ojalá/esperemos, estamos dejando nuestro poder en manos del azar. Le estamos diciendo a nuestro equipo (y a nosotras/os mismas/os) que los resultados están fuera de nuestro control y que somos meros espectadores.

Los grandes líderes no esperan. Planifican, actúan, corrigen el rumbo y luego se comunican. Sustituye esperemos por “Estamos en camino de...” o “Esto es lo que estamos haciendo para llegar allí”.

Reflexiones finales

Aunque pueda dar miedo, el lenguaje es realmente una de nuestras mejores herramientas de liderazgo, y la mayoría de nosotros lo estamos utilizando en nuestra contra sin siquiera darnos cuenta.

Me ENCANTARÍA saber tu opinión; deja un comentario y cuéntame cuál es el que más te caracteriza.

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Nos vemos la semana que viene, queridas, queridos.

Abrazo apretado,

Andrea x

Ya estamos en junio, mitad de año, y qué momento más perfecto para empezar a revisar todo lo que hemos logrado hasta ahora, lo que no ha funcionado también, y todo lo que podemos mejorar. En el trabajo. En casa. Con amigos y amigas…

Además, las ciudades comienzan a llenarse de planes de verano. En Madrid ahora mismo está la feria del libro, y yo voy a aprovechar e ir hoy con mis ahijados, con la excusa de ver libros para estar con ellos…o con la excusa de verles para mirar libros; cualquiera de las dos opciones me valen, y sé que a su madre la harían gracia ambas. Espero no comprarme ningún libro más, que tengo una pila enorme de libros en casa que están esperando a ser leídos antes de acumular más polvo.

Aún así, estad atentos/as hoy a mis historias en Instagram, habrá cositasss 😉

Peeero en fin, volviendo al tema que nos ocupa esta semana…

¿Alguna vez le has dado feedback a alguien y has visto cómo se ponía a la defensiva al instante? ¿O incluso cómo se hacía pequeño/a? ¿O se enfadaba?

Si lideras a personas, probablemente te hayas encontrado con alguien que se toma el feedback muy a pecho.

Y seamos sinceras y sinceros, si eres humana/o, probablemente tú también lo hayas hecho y hayas reaccionado mal a algún feedback que te hayan dado.

¿Esa punzada en el pecho cuando alguien te señala algo que no estabas preparado para oír? Es real. Es válida. Y está bien sentirla.

Pero es absolutamente necesario que aprendamos qué hacer en estas situaciones. Porque:

Cuanto más tiempo evites dar tu feedback a alguien que se lo toma como algo personal, más daño le haces. Y no solo a esa persona, sino a todo el equipo.

Porque ahora no solo estás evitando una situación incómoda.

Estás permitiendo un bajo rendimiento, generando resentimiento y minando la confianza… Todo ello sin decir ni una sola palabra.

Entonces, ¿qué haces cuando la reacción de alguien hace que sea diez veces más difícil ser sincero con ella o con él?

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Hoy te voy a mostrar una guía práctica para llegar finalmente a esa persona, sin andar con rodeos, sin que la situación se complique, y sin agotarte.

En esta nueva entrada, aprenderás:

• Un método de retroalimentación/feedback de 4 pasos de eficacia probada por mí, que fomenta la confianza.

• Qué hay realmente detrás de las reacciones defensivas.

• Cómo preparar el terreno antes de dar la retroalimentación/el feedback

• Cómo hacer un seguimiento para que el cambio se mantenga

Paso 1: Entender qué está pasando realmente

Por qué es importante:

Si no entiendes por qué alguien reacciona de forma emocional ante los comentarios, acabarás o bien exagerando (suavizándolos tanto que pierdan su significado) o bien transmitiéndolos de forma fría y/o distante (y empeorando el impacto del feedback que quieres dar).

La realidad:

Las personas que se toman los comentarios como algo personal suelen tener creencias profundamente arraigadas como:

• Los errores significan que soy un fracaso.

• Feedback= castigo por haber hecho algo mal/diferente.

• Tengo que ser perfecto/a para que me respeten.

A menudo, estas creencias provienen de entornos laborales tóxicos anteriores, jefes controladores o incluso mensajes de la infancia relacionados con el éxito y la suficiencia.

Como manager, y más aún como líder, tu trabajo no es hacer psicoanálisis. Pero sí es útil comprender el contexto.

💡 Prueba esto antes de la conversación:

Pregúntate: «¿Qué podría creer esta persona que los comentarios dicen sobre ella/él?»

Este cambio de perspectiva te resultará útil a medida que avancemos por el resto de los pasos…

Paso 2: Prepara el terreno

Nadie reacciona bien ante una crítica improvisada. Si el feedback solo se da cuando las cosas van mal, siempre se percibirán como un castigo.

En su lugar: Haz que el feedback sea algo habitual antes de que se convierta en algo personal.

💬 Intenta preguntar esto en tu próxima reunión individual:

«¿Qué aspecto de mi forma de liderarte te gustaría poder cambiar?»

A continuación, da ejemplo de vulnerabilidad. Acepta el feedback. Demuéstrales que puedes aceptarlo y abrazar la vulnerabilidad como parte de tu liderazgo humano.

Esto hará que tu equipo se sienta más seguro a la hora de recibir futuros comentarios de feedback.

🔁 Incorpora este ritmo a la cultura de tu equipo:

• Ofrece micro-feedbacks con regularidad

  («Gracias por intervenir en esa llamada, realmente demostró iniciativa por tu parte»).

• Elogia el esfuerzo, no solo los resultados.

• Pídeles feedback a ellos/ellas… A menudo.

Cuanto más segura se sienta la gente emocionalmente al recibir feedback con el tiempo, menos probable será que se desmoronen cuando escuchen algo difícil que les tengas que decir.

Paso 3: Utiliza el marco de las 3P y C para el feedback y las conversaciones difíciles

Cuando tengas que dar un feedback difícil a alguien (sobre todo si es una persona sensible al respecto), la estructura es tu mejor aliada.

Este marco de cuatro pasos te ayuda a mantener la concentración, a que la otra persona mantenga los pies en la tierra y a preservar la relación.

1. Propósito

Empieza explicando por qué estás teniendo esta conversación.

Esto transmite preocupación, no crítica.

«Quería hablar sobre algo que he observado, porque está afectando al ritmo del equipo».

2. Problema

Describe el comportamiento.

Sé específico y neutral.

«El informe mensual se ha entregado tarde tres veces en los últimos dos meses».

(Fíjate en que no estás diciendo que sea desorganizado/a. Estás describiendo lo que ha pasado).

3. Prueba

Respáldalo con pruebas, con evidencia.

«La semana pasada, el cliente volvió a señalarlo, y eso retrasó su siguiente fase».

Los hechos fundamentan la conversación. Sin suposiciones. Sin conjeturas.

4. Camino a seguir/Solución

Termina con una acción y una actitud positiva.

«A partir de ahora, necesito que cumplamos con el plazo de entrega de los informes para que no suponga un obstáculo para otros equipos. Si surge algún impedimento, señalémoslo con antelación y resolvámoslo juntos».

Estás ofreciendo apoyo, claridad y confianza, todo a la vez.

Paso 4: Haz un seguimiento con confianza

Aquí es donde la mayoría de los managers se detienen o ya dan carpetazo al tema y esperan los resultados. Pero esta parte es crucial.

La retroalimentación/el feedback no termina cuando acaba la reunión.

Si la persona se lo toma como algo personal, es probable que su confianza se haya visto afectada, aunque no lo haya demostrado.

Tu trabajo no es mimarla. Pero debemos recordarle que seguimos confiando en ella/él, que la/le respetamos y que es más que capaz de mejorar.

En unos días, ponte en contacto con la persona. No para repetir el feedback, sino para reconocer el esfuerzo.

💬 Prueba esto:

«Hola, te agradezco lo abierta/o que fuiste en nuestra charla. Ya he notado que estás abordando las cosas de otra manera. Sigue así».

Esto refuerza la confianza. Y la confianza es lo que hace que la retroalimentación cale.

Lo que hay que recordar

• No andes de puntillas con tu equipo.

• Prepara a tu equipo para que espere recibir feedback con regularidad.

• Utiliza un marco de referencia (como las 3P y C) para evitar que se convierta en minas emocionales a punto de explotar.

• Siempre, siempre, sieeeeeempre haz un seguimiento con convicción, no solo con expectativas.

Porque cuando alguien se toma el feedback como algo personal, rara vez se trata de ti. Se trata de cómo se ven a sí mismos/as.

Y cuando lo haces bien, el feedback deja de ser una confrontación para convertirse en una cuestión de confianza. La suya, y la tuya.

Pasos a seguir para poner en práctica esta semana:

1. En tu próxima reunión individual, pregunta:

«¿Qué es lo que podría hacer mejor como tu manager/líder?»

2. Practica decir esta frase en voz alta:

«Sé que esto puede ser difícil de escuchar, pero me importa demasiado tu crecimiento como para no decirlo».

Una reflexión final…

Evitar el tema parece una forma de protección en el momento. Pero el silencio no es amable.

El verdadero liderazgo no consiste en caer bien en el momento. Sino en ayudar a tu equipo a crecer, incluso cuando resulte incómodo.

Así que respira hondo. Utiliza las herramientas. Y confía en que, con la mentalidad adecuada, incluso la retroalimentación más dura puede construir equipos más fuertes y resilientes.

Nos leemos en la siguiente semana.

Abrazo apretado,

A x

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Ya de vuelta de Venezuela, e intentando acomodarme a los nuevos ritmos de esta nueva etapa que estoy empezando. No sé si a alguno o a alguna os pasa, que según vais avanzando en las etapas de vuestros negocios, de la vida profesional, de la vida personal…sentís cuando llega esa nueva etapa, y que tienes que responsabilizarte de el nuevo enfoque que le quieres dar, pero también de revisar cuáles son tus prioridades ahora en esta nueva etapa. ¿Siguen siendo las misas?, ¿se han matizado un poco más?, ¿han cambiado por completo?

Y esto, lo llevo practicando desde que empecé a trabajar como Program Manager en Kampala, Uganda. Sin embargo, un error habitual que observo en los líderes es dar por sentado que las prioridades de nuestro equipo son las mismas que las nuestras

Cuando tenía 24 años, tenía diecisiete subordinados directos, cada uno con su propio equipo de personas a su cargo que, en última instancia, me reportaban a mí.

Yo estaba en un piso alquilando en una zona céntrica de Kampala, Uganda. Nop tenía hijos, no tenía hipoteca, no tenía ni siquiera coche.

Mis prioridades en aquel momento eran cosas como:

1. Un sentido de comunidad en el trabajo y acudir a la oficina todos los días caminando por los suburbios que tenía que atravesar desde mi casa hasta la oficina.

2. Una trayectoria clara de crecimiento y aprendizaje, con el consiguiente aumento salarial, reconocimiento dentro de la organización en la que trabaja, y, con suerte, fuera en la comunidad y el espacio de networking de grandes organizaciones, instituciones, ministerios, gobiernos y donantes en el que ya me estaba haciendo un hueco importante.

Mi equipo tenía circunstancias diferentes: todos vivían con sus parejas, algunos planeaban tener hijos o ya los tenían, todos tenían sus casas a las afueras de la ciudad y tenían que hacer largos desplazamientos en coche o transporte público.
A algunos no les preocupaba demasiado el salario, sino que, en cambio, querían mayor flexibilidad en sus horarios de trabajo para poder ir a buscar a sus hijos a la escuela, o, en el caso de muchos, dejarles antes de llegar a la oficina y volcarse en los proyectos hasta tarde.

Si hubiera dado por sentado que mi equipo priorizaba las mismas cosas que yo, los habría alejado muy rápidamente y habría creado un entorno que funcionaba bien para mí, pero que los hacía infelices y, en última instancia, los llevaba a marcharse, quemarse, distanciarse, y perder las ganas de brindad calidad a los proyectos y los servicios que ofrecíamos.

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Pero el primer paso para crear un entorno en el que cada uno de ellos pueda prosperar es, sencillamente, SABER cuáles son sus prioridades.

Este es un ejercicio GENIAL que he hecho siempre con cada uno de mis equipos para obtener las respuestas que necesito para de verdad conocer sus prioridades:

1. Anota todas las necesidades que aparecen a continuación en una pizarra

Oen cualquier otro soporte que no sea una aburrida hoja de cálculo; haz que sea un ejercicio divertido, interactivo; levántate y muévete un poco, y haz que los demás también lo hagan o quieran hacerlo

| Flexibilidad | Dinero | Cargo | Trayectoria profesional |

| Teletrabajo | Creatividad | Desafío | Equipo | Estructura

2. Pídeles que las clasifiquen por orden de prioridad en el trabajo

Cuando hice esto, cada persona era TAN diferente…

Y es nuestro trabajo, como líderes, CONOCER las prioridades individuales de cada uno

De esta manera puedo asegurarme de que se fomenten y avancen sus prioridades más importantes, ¿y las menos importantes? No perdamos el tiempo con ellas.

Algunas personas quieren dinero, progresión profesional y un cargo.

Otras quieren dinero suficiente para vivir una vida feliz y pasar todo el tiempo posible con sus hijos.

Ambos tipos de prioridades son válidas, valiosas y ocupan un lugar fundamental en toda organización.

Pero ¿cómo lo vas a saber si no preguntas?

Y lo más importante: estas prioridades cambian constantemente para cada persona, así que haz esto AL MENOS una vez al trimestre.

¿Cuáles serían tus prioridades?

(Mis tres principales ahora mismo son la libertad, la autonomía, y el dinero)

Una vez que las conozcas, ¿qué hacemos para no dejarlo aquí y que esto tenga impacto?

La cuestión es esta: en realidad, no te sirve de nada ocuparte constantemente de cada una de sus prioridades.

Si alguien da prioridad a pasar tiempo con sus hijos, no deberías estar pensando en cómo pueden llevar a los niños al colegio; eso es cosa suya.

Pero sí que debes crear un lugar de trabajo que ofrezca un entorno saludable y satisfactorio para todos, que se adapte a tu empresa y a tus valores. En lugar de tener reglas diferentes para cada persona.

Tienes que CONOCER estas prioridades, tienes que asegurarte de que tu equipo trabaja en ellas de forma constante, para no empujarlos en la dirección equivocada.

Así que cuando alguien de tu equipo te pregunte si puede cambiar la hora de una reunión de las 15:00 para recoger a sus hijos, sabes que es importante. Si quieren establecer normas al respecto para sí mismos y crear esos límites con el resto del equipo, también deberías animarlos a hacerlo. Pero tienen que ser ellos quienes lo impulsen (no tú).

Así que ahora, aplicando este método una vez cada tres meses, conoces regularmente las prioridades de tu equipo y les estás ayudando a establecer esos límites por sí mismos.

El siguiente paso para conocer de verdad a tu equipo es llevar a cabo reuniones individuales eficaces y con propósito.

Seguro que has oído hablar de todo eso de las “evaluaciones de rendimiento” … Las evaluaciones de rendimiento son un concepto totalmente anticuado.

Hacer una evaluación en la que les das una lista de cosas en las que lo están haciendo muy bien y otras en las que deben mejorar. Las evaluaciones suelen fomentar una cultura en la que se reprimen los comentarios, los miedos o las necesidades, y se desahogan de golpe en una conversación, normalmente unilateral, con un responsable.

Y lo que es aún más sorprendente ¡Muchas empresas solo las realizan una vez al año!

Aquí tienes dos cosas que deberías hacer en su lugar:

1. Crea una cultura de FRANQUEZA RADICAL

Esto debe partir, ante todo, del liderazgo.

Acude al trabajo siendo tú mismo, tal y como eres. Plantea retos a tu equipo en el momento, nunca te lo guardes para ti. No desalientes las emociones (no es una debilidad; demuestra que te importa).

Nunca, JAMÁS, ignores las conversaciones difíciles

Profundizaremos en los consejos prácticos al respecto en el siguiente artículo que publicaré sobre “Franqueza radical y conversaciones difíciles”. Una vez que domines estas cosas, tu equipo también empezará a hacerlo.

Este es un concepto increíblemente importante, y luego

2. CONOCE qué motiva y qué preocupa a cada miembro de tu equipo.

Además de realizar el ejercicio de prioridades anterior, debes utilizar con frecuencia una estructura de reuniones individuales (muy diferente a una evaluación) que vaya al grano.

Una reunión individual es una conversación bidireccional, un espacio para que les hagas preguntas profundas a los miembros de tu equipo y para que ellos te planteen cualquier tema del que aún no hayan podido hablar contigo.

Una reunión 1-a-1 exitosa sacará a la luz algunos de los miedos y deseos más profundos de tu equipo respecto a su carrera y su vida.

Organízalas trimestralmente y reserva 20 minutos cada dos semanas para reuniones 1-a-1 ad hoc.

¿Tienes la sensación de que conoces a la perfección las prioridades de tu equipo? Si no es así, ¿por qué no? Cuéntamelo en los comentarios.

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¡Hola! Soy Andrea Dutrús, y durante la última década he dirigido equipos en organizaciones internacionales y he trabajado como consultora para startups y emprendedores.

Y durante este tiempo, he tenido algunas conversaciones tremendamente difíciles en las que he tenido que…

Despedir a personas

Explicar que alguien no está preparado para el ascenso que esperaba

Decirle a un empleado con mucha antigüedad que el puesto se le ha quedado pequeño.

Poner a trabajar en colaboración a personas que tienen fricción

A medida que avanzaba en mi carrera como líder, me di cuenta de que las conversaciones que parecen más difíciles en el momento no son las que causan el mayor daño. El mayor daño proviene de las conversaciones que evitamos tener.

Mi marco de las 3P y C te ayuda a abordar las conversaciones difíciles con claridad y confianza. Sigue esta estructura que he diseñado, testeado, y confirmado que funciona, para que las conversaciones sean productivas y se centren en las soluciones.

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1. PROPÓSITO

¿Por qué mantienes esta conversación?

¿Qué quieres que cambie después?

¿Cuál es el objetivo de que estemos aquí?

EJEMPLO

«Quiero hablar de algo que he observado porque está afectando al progreso del equipo».

Lenguaje que recomiendo utilizar:

«La razón por la que quiero hablar de esto es...»

«No se trata de culpar a nadie, sino de volver a encarrilar el proyecto».

«Creo que hablar de esto nos llevará a X»

2. PROBLEMA

¿Qué es lo que hay que abordar concretamente?

Cíñete a los hechos y sé lo más conciso que puedas.

EJEMPLO:

«El informe mensual se ha retrasado tres veces en los últimos dos meses»

Lenguaje que recomiendo utilizar:

«El tema concreto que necesito abordar es…»

«Lo que no está funcionando ahora mismo es…»

3. PRUEBA

¿Qué pruebas hacen que esto sea objetivo, y no personal? Estas pruebas, evidencias que puedas enseñar, son las que te van a ayudar a mantener una conversación objetiva y que la otra persona no sienta que se cuestiona algo a nivel personal.

EJEMPLO:

«El viernes pasado, el cliente volvió a señalar este hecho como lo que retrasó el calendario de su proyecto».

Lenguaje que recomiendo utilizar:

«Lo que he observado en las últimas semanas es…»

«El impacto de esto ha sido…”

4. CAMINO

¿Qué pasa ahora?

¿Qué cambia y cómo lo revisaréis?

EJEMPLO:

«De ahora en adelante, necesito que cumplamos con el plazo de entrega de los informes para que los clientes no se vean afectados. Si surge algún obstáculo, avísame con antelación y lo ajustaremos juntos».

Lenguaje que recomiendo utilizar:

«A partir de aquí, lo que necesito ver es...»

«Pongámonos de acuerdo sobre qué significa “buen trabajo” de aquí en adelante».

AHORA ES MOMENTO DE ACTUAR

Si no hacemos nada, nada cambia.

✅ Escucha mi episodio completo del podcast, en el que hablo del uso de este marco de forma práctica y con ejemplos.

✅ Piensa en una conversación que estés evitando (personal o laboral) y escribe una frase para cada P y la C según lo que crees que debe de pasar después.

✅ Ahora ve y ten esa conversación 🙃

ESTA ES LA REFLEXIÓN, EL APRENDIZAJE EN LA TEORÍA

AHORA VIENE EL TRABAJO…

Lo que acabas de leer es cómo abordan las conversaciones difíciles los buenos líderes.

Pero saber qué decir y decirlo realmente con calma y en el momento adecuado son dos cosas muy diferentes.

En mis programas de mentoría profundizamos en este tipo de retos, desarrollando la conciencia de uno mismo para mantener la serenidad bajo presión, comprender tus desencadenantes y abordar los problemas antes de que se agraven.

La mayoría de nosotros necesitamos conciencia de uno mismo, estructura y apoyo de otros managers y líderes que se enfrentan a la misma realidad.

Para eso están pensadas mis sesiones de mentoría.

Si quieres agendar una sesión conmigo, puedes hacerlo aquí.

PD: me encantaría saber si lo pones en práctica y cómo te ha ido; así que, sin miedo, puedes escribirme en comentarios o responder a este correo, dependiendo de por dónde me leas 😉

Nos vemos la semana que viene.

Abrazo apretado,

Andrea

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Espero que el comienzo de vuestra semana haya sido tan especial como vosotros. Y si no es así, responded a este correo con vuestras preocupaciones para liberaros de ellas (un problema compartido es un problema reducido a la mitad 🫶🏽).

“Mi equipo no quiere responsabilizarse en cumplir con los objetivos” (Sigue estos 4 pasos)

• Reconocer al peor enemigo de la responsabilidad (la culpa)

• Las señales de que hay una falta de responsabilidad

• Los 4 pasos para que tu equipo vuelva a ser hiper-responsable con sus cifras

Reconocer al peor enemigo de la responsabilidad (la culpa)

Para comprender en profundidad cómo crear un equipo responsable y que rinda cuentas, primero debemos ser muy conscientes del peor enemigo de la responsabilidad… la culpa.

Hay una cita que escuché cuando vivía en Uganda, que se me quedó grabada, y que quiero que leas dos veces:

«Cuando señalas con un dedo para culpar a alguien, hay tres dedos que te señalan a ti»

Esta frase tiene profundas raíces filosóficas que se remontan a miles de años atrás.

En el liderazgo, DEBEMOS mirarnos al espejo con regularidad, practicar el dejar a un lado nuestro ego y examinarnos a nosotros mismos antes de pasar a interactuar y gestionar a los demás.

Nuestro equipo hará lo mismo que nosotros hagamos. Así pues, cuando las cosas no salen según lo previsto, ¿cómo reaccionas?

¿Buscas culpables en hechos/factores que escapan a tu control?

¿O te centras en lo que puedes hacer?

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Señales de que hay una falta de rendición de cuentas

La rendición de cuentas debe ser el eje central de tu comportamiento y de la cultura de tu equipo.

La rendición de cuentas en el trabajo significa que cada miembro del equipo se siente responsable de sus propias acciones, rendimiento y decisiones.

Y cuando no se alcanzan los objetivos, buscan formas de innovar y experimentar para lograrlos.

Algunas señales de que te falta responsabilidad:

• El equipo llega habitualmente tarde a las reuniones

• No se cumplen los plazos si no los supervisas tú

• Cuando delegas tareas, no estás seguro de que realmente se vayan a realizar (ya sea con un alto nivel de calidad o simplemente que se hagan)

• Tu equipo no está experimentando ni probando cosas nuevas para alcanzar sus objetivos

• Bajo compromiso de los empleados (al hacer preguntas en grupo, etc.)

Si en tu situación marcas todas esas casillas, no te preocupes, podemos darle la vuelta a la situación.

Estos son los 4 pasos que yo seguí para que todo mi equipo se sintiera responsable de sus indicadores clave KPI (Key Performance Indicators) y su rendimiento.

Los 4 pasos para crear un equipo con un alto sentido de la responsabilidad

Paso 1: Empieza por ti misma/o

Otra cita que me gustaría que leyeras…

Que no sea culpa tuya no significa que no sea tu problema.

Hace unos años, tenía a un miembro de mi equipo, que también era manager, al que le preocupaba el sentido de la responsabilidad de su equipo.

Sentía que era el único del equipo al que le importaba esforzarse por alcanzar los KPIs cada mes.

Tuvimos una charla y elaboramos un plan.

Pero a medida que pasaban las semanas, empecé a notar algo extraño… No estaba cumpliendo sus propios plazos conmigo. Llegaba tarde a las reuniones y no hacía un seguimiento de las acciones que se habían establecido.

Entonces, la conversación que mantuvimos fue más o menos así…

¿Cómo demonios puedes esperar que tu equipo sea responsable, cuando tú mismo careces constantemente de responsabilidad por tus propias acciones y plazos? Le estás enseñando a tu equipo que esto es aceptable.

Fue un momento de gran revelación para ambos aquella conversación. La responsabilidad tiene que empezar por uno mismo. Aquí te dejo una checklist para que la revises hoy:

• Organízate bien con tus tareas, plazos y compromisos. Comunica con total claridad dónde las has registrado, cómo vas avanzando y cuándo estarán completados.

• Cuando programes reuniones, da ejemplo: respeta el tiempo de tu equipo llegando preparado/a y puntual. Ten una agenda clara de lo que se va a hablar.

• Asume la responsabilidad de los problemas que plantees, ayudando también a encontrar soluciones.

• Cumple lo que prometes. Deja de prometer más de lo que puedes cumplir y empieza, en cambio, a superar las expectativas de tu equipo. Sé un ejemplo brillante de lo que significa la responsabilidad.

Comprométete a dedicar 30 días a trabajar en ti misma/o en los aspectos mencionados anteriormente antes de pasar al resto. Empieza a ser un referente de responsabilidad dentro de tu equipo. Esto establecerá el estándar y guiará a tu equipo hacia la cultura que esperas.

Paso 2: Claridad sobre la responsabilidad

Ahora debemos asegurarnos de que estás preparando a tu equipo para vuestro éxito; y para ello, cada empleado debe saber exactamente de qué es responsable.

Cada miembro del equipo debe tener lo siguiente…

• Un documento claro sobre funciones y responsabilidades. Este debe revisarse y actualizarse constantemente para garantizar su exactitud.

• Una vez que cada miembro del equipo tenga claro su papel, necesitas un ritmo de información coherente (una serie de reuniones) para que todos informen de sus objetivos y su rendimiento. Para simplificar, digamos que se trata de una reunión mensual con la lista completa de los KPI del equipo, y que cada uno está asignado a una persona.

Paso 3: Hacer que rindan cuentas

Ahora veamos cómo hacer que tu equipo rinda cuentas en las reuniones. Se trata de un cambio muy importante en tu forma de expresarte.

Piensa en este paso como una forma de formar a tu equipo a través de tu comportamiento y tus palabras.

Ejemplo

Un miembro de tu equipo tiene el KPI: 30 clientes potenciales este mes.

Llega el final del mes, junto con la reunión de informes, y te explica que no ha podido conseguir los clientes potenciales porque:

• Su cuenta de LinkedIn se ha desactivado y no funciona

• La economía no va muy bien

• La gente simplemente no le responde

Todas son razones válidas. Pero tiene que haber un “así que esto es lo que hice en su lugar…” por su parte.

Y vamos a orientarle en ese sentido con nuestras palabras.

En primer lugar, esto es lo que NO hay que responder (pero que a menudo la gente haría):

1. “Qué fastidio, bueno a ver el mes que viene” (reforzando la culpa)

2. “No es suficiente”

3. “Vale, en su lugar deberías...” (solucionando sus problemas por ellos)

Estas respuestas permiten que se validen los razonamientos de culpa. Perpetúan el ciclo de la cultura de la culpa.

Para fomentar la responsabilidad a este miembro del equipo, mi línea de preguntas y respuestas sería más bien algo así…

1. Dado que te costaba obtener una respuesta, ¿qué otros métodos probaste para contactar con la gente? ¿Intentaste enviarles un vídeo? ¿Dejar un mensaje en su oficina?

2. Dado lo que nos ha costado este mes, ¿en qué otros proyectos has estado trabajando para crear mejores sistemas que nos permitan captar clientes potenciales el próximo mes o trimestre?

3. ¿Cómo nos aseguramos de que esto no vuelva a pasar el mes que viene?

Estas preguntas ayudan a que el miembro del equipo asuma la responsabilidad de resolver el problema, lo que significa que no te precipitas a rescatarlo, y así él/ella puede sentirse responsable, crecer y mejorar el mes que viene.

Las preguntas también pretenden plantear un reto de la manera adecuada, ya que orientan al miembro del equipo en la dirección correcta para que busque las respuestas por sí mismo. Pero sin resolver el problema por él/ella.

Sí, es posible que en el primer mes les pilles un poco desprevenidos con esas preguntas. Puede parecer complicado, ya que sabes que lo más probable es que no hayan probado otros métodos y no sepan qué responder. Pero mantén la coherencia a la hora de orientarles en la dirección correcta (en lugar de resolver el problema) y observa qué ocurre el mes que viene, y luego el siguiente.

Has eliminado toda posibilidad de culpar a nadie y has creado una reunión basada en la responsabilidad. El primer paso para construir una cultura de rendición de cuentas y responsabilidad.

Paso 4: Hacer un seguimiento (el ritmo de las reuniones)

Hacer que rindan cuentas con tus palabras no es el final de la historia. Necesitamos un qué, un por qué y un cómo. Y un sistema de reuniones sólido en nuestro equipo que no haga perder el tiempo a la gente en reuniones inútiles, pero que sí ofrezca un espacio para que todos informen sobre su trabajo (y se entusiasmen con él).

Así es como debería ser el orden del día de tus reuniones de presentación de objetivos:

• Titulares (las cifras)

• ¿Por qué? (las razones)

• Qué estamos haciendo al respecto (la responsabilidad)

Cada miembro del equipo debe venir preparado con sus cifras, el razonamiento y la responsabilidad mencionados anteriormente.

Lo ideal es que cada persona tenga 10 minutos de protagonismo en la reunión, lo que le permitirá presumir de todo su gran trabajo, explicar con qué ha tenido dificultades y explicar con qué va a experimentar el mes que viene.

Resumiendo…

• Reconoce primero la culpa en ti mismo/a, ¿por dónde se cuela?

• Una vez que hayas empezado a dominar tu propia responsabilidad, puedes empezar a animar a los demás a hacer lo mismo y, en última instancia, construir un equipo altamente responsable que avance hacia esos objetivos

PD: ¿Cuál es tu mayor reto en tu papel de líder en este momento? Deja un comentario y cuéntamelo.

Un abrazo apretado, y hasta la semana que viene.

A x

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Llevo ya en Caracas más de dos semanas, y siento que el tiempo vuela, y al mismo tiempo, siento que jamás me fui de aquí cuando tuve que hacerlo hace cuatro años. Parte de mi corazón pertenece a esta ciudad desde el momento en que la pisé, y haber vuelto me lo corrobora.

La diferencia ab…

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Por aquí estamos descubriendo y analizando el liderazgo en Venezuela, y empezando a aportar granitos de arena en formaciones y asesorías. En esta primera semana que he estado aquí he estado sin parar: conociendo nuevos entornos y dinámicas profesionales del mercado venezolano, sentándome en la mesa con diferentes empresas, conociendo universidades, viendo cómo se desenvuelven equipos y líderes en un entorno de incertidumbre tan alto y tan vivo…está siendo maravilloso ver cómo todo el país se va movilizando para contribuir al avance y los cambios que se vienen.

Y además, poder presenciar todo esto desde una perspectiva de liderazgo, desde el trabajo que me encanta…es todo un privilegio.

Y claro, tenía que aprovechar, con todo lo que estoy viendo aquí en cuestión de liderazgo y gestión de equipos, que ya estamos oficialmente en el segundo trimestre. Lo que significa que tenemos tres meses de aprendizaje a nuestras espaldas y nueve meses de oportunidades por delante. Lo que hagáis con los vuestros depende totalmente de vosotros.

Pero uno de los mejores lugares por donde empezar a repasar todo, son vuestras reuniones 1:1 con vuestros equipos. Porque dejadme que adivine… ¿Se han convertido en una simple reunión para poner al día los avances? ¿O en una sesión de quejas? 🙃

Repasas la lista de tareas, compruebas cómo va el proyecto, preguntas «¿algo más?» y terminas en 20 minutos con la sensación de haber cumplido con tu trabajo como manager. Tachado. Listo. A otra cosa.

Pero en el fondo, lo sabes. Ninguno de los dos integrantes de esa reunión salió de ahí sintiéndose motivado, conectado o de ninguna manera diferente a como entró.

Por suerte, es muy fácil darle la vuelta a eso -a menudo basta con solo UNA pregunta-…

El problema con la mayoría de las reuniones individuales

Para la empresa, nuestras reuniones individuales son más importantes de lo que creemos. Los empleados desmotivados suponen un mayor coste para las empresas en términos de rotación de personal, pérdida de productividad y «renuncia silenciosa» que casi cualquier otra cosa.

Tus reuniones individuales no son solo una herramienta suavecita para crear vínculos, sino que son realmente una herramienta empresarial, profesional, y estratégica.

Las reuniones individuales son una de las herramientas más poderosas con las que cuenta un responsable de equipo. Y la mayoría de los responsables las están desperdiciando.

Estos son los mayores errores que cometemos:

• Convertirlas en informes de progreso. Si tu reunión individual pudiera sustituirse por un mensaje de Slack, entonces debería ser solo eso.

• Que el manager o líder sea el único que habla. Los managers que dominan las reuniones individuales creen que están siendo útiles, pero lo que realmente están haciendo es llenar el silencio donde debería estar el espacio para la honestidad de los miembros de su equipo.

• Quedarse en lo superficial. «¿Cómo te va?», respondido con «Todo bien, gracias» … Queridos, queridas, siento deciros que «bien» no es una conversación. «Bien» es un mueble que tienes en tu casa que se te ha olvidado que existe.

• Tener estas reuniones solo cuando las cosas van mal. Para entonces, ya estás en modo control de daños, y no en desarrollo.

A la mayoría de nosotros, los managers y líderes, nos importa de verdad nuestra gente. Es solo que nadie nos enseñó cómo tener realmente una buena reunión individual.

Así que déjame cambiar eso hoy:

La pregunta que lo cambia todo

Hace un tiempo, debido a una gran desvinculación que había en el equipo en el que entré entre el manager y el equipo, empecé a incluir una nueva pregunta en mis reuniones individuales. Y ha sido, con diferencia, la que más impacto ha tenido desde entonces en todos mis equipos.

Te la presento:

«Si mañana presentaras tu renuncia, ¿cuál sería el motivo?»

Vuelve a leerla.

Esta pregunta hace algo que la mayoría de las preguntas de las reuniones individuales no hacen… Se salta la respuesta de cortesía y superficial y va directamente a lo que realmente le importa a tu compañero de equipo.

Les da permiso para ser sinceros sin que parezca una queja, y a ti te proporciona información útil sobre la que puedes actuar.

La gente no suele irse de un trabajo de la nada. Se va tras meses de sentirse ignorada, infravalorada, pasada por alto, explotada o estancada. Y, a menudo, ya se han respondido esta pregunta en su interior mucho antes de presentar esa carta de renuncia.

Tú solo la estás haciendo antes de que sea demasiado tarde.

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Qué hacer una vez que tienes la respuesta

Hubo un tiempo en el que evitaba por completo hacer preguntas como esta, simplemente porque me daba miedo lo que pudiera oír, y me daba miedo también no saber cómo accionar ante lo que pudiera oír.

¿Y si el equipo quería más dinero?

¿Un ascenso?

¿Mejores oportunidades?

¿Y si querían algo que yo simplemente no podía darles?

Me parecía entonces más seguro no saberlo.

Pero la lección más importante que aprendí en su día fue esta:

No preguntar no hace que la necesidad desaparezca.

Solo significa que el miembro de tu equipo se lo está guardando para sí mismo y está tomando decisiones sobre su futuro en silencio, sin que tú formes parte de la conversación.

Pero recuerda, nuestro trabajo como líderes, como managers, no es darles inmediatamente lo que quieren. Nuestro trabajo como líderes es tomárnoslo en serio. Irnos y averiguar si es posible cambiar la situación, mejorarla, apoyar…y, si sí lo es, cuándo. Si no es posible, dilo, con honestidad, franqueza, y transparencia.

Lo que la gente puede soportar es la verdad. Lo que no pueden soportar es que les den largas o les mantengan en la ignorancia.

Pero es aquí es donde esto cobra verdadera fuerza. Una vez que sepas lo que alguien quiere, hazle dos preguntas de seguimiento:

«¿Qué estás haciendo personalmente para conseguirlo?»

«¿Cómo podemos, como empresa, apoyarte?»

Estas dos preguntas cambian por completo la dinámica de la conversación, porque de repente ya no eres el único o la única responsable de su desarrollo, sino que lo es él/ella. Tú eres un/a socio/a en ello, pero le estás preguntando qué puede hacer para alcanzar el objetivo (en lugar de que todo recaiga sobre ti).

Como líderes, sin duda podemos abrir puertas, crear oportunidades y eliminar obstáculos, pero no podemos trabajar por su crecimiento más que ellos mismos. La responsabilidad debe recaer en ellos, y estas preguntas de seguimiento lo dejan claro de la forma más empoderada posible.

Reflexiones finales

Tus reuniones individuales tienen que dejar de ser y enfocarse como tarea administrativa. Porque la realidad es que son tu mayor herramienta como manager para retener, desarrollar y conectar de verdad con las personas a las que diriges.

Los managers y líderes que lo hacen bien no están haciendo nada mágico, te lo prometo; simplemente hacen mejores preguntas, escuchan con más atención y tratan a los miembros de su equipo como personas completas que tienen ambiciones, miedos y cosas que les importan más allá de la lista de tareas pendientes.

Una pregunta un poco incómoda. Seguida de una conversación sincera.

Eso es todo lo que necesitas para empezar.

Un abrazo apretado, y nos vemos la siguiente semana,

A x

P.D. Si quieres mi agenda completa de reuniones individuales de 90 días, descárgatela aquí y déjame saber en comentarios si la has usado y qué impacto has visto.

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Os estoy escribiendo desde Caracas, Venezuela. Todavía no me puedo creer que esté aquí. Hace cuatro años me fui de este país y de esta ciudad que tanto me han dado; y ahora vuelvo durante una temporada, con el país en pleno proceso de cambio, con un ambiente que se nota ya que ha cambiado mucho…y yo, que me fui siendo humanitaria, ahora también vuelvo desde otro lugar, emprendiendo, y descubriendo una nueva forma de contribuir en este país que siento como mi segundo hogar, y a este proceso de cambio y de crecimiento.

Ya os iré contando más detalles en Instagram esta semana sobre lo que voy a ir haciendo, estad atentas/os, que se vienen cositas.

Pero, volviendo al tema tan importante que nos ocupa, tenemos que hablar de…

Una verdad incómoda para los mandos intermedios sobre la IA

Jack Dorsey, fundador de Twitter, publicó un blog en el que argumentaba que la IA podría hacerse cargo de gran parte del trabajo de los mandos intermedios. Hacer un seguimiento de los proyectos. Transmitir información hacia arriba y hacia abajo. Mantener a los equipos alineados. Por supuesto, todos los medios de comunicación se hicieron eco de la noticia.

Y, para ser justos, en cierto modo tiene razón. Gran parte de lo que ocurre en el nivel intermedio de las organizaciones es gestión de la información: actualizaciones de estado, informes de progreso, gestionar aprobaciones. Si la IA puede encargarse de eso, peeerfecto. Literalmente, nadie entró en puestos gestión porque quisiera ser una estación de relevo humana.

Pero aquí está la parte que el artículo (y el propio Dorsey) pasa por alto. Ese trabajo de coordinación es lo que se supone que nunca debería de ser la gestión. Es simplemente en lo que se convierte la gestión cuando las organizaciones no han desarrollado adecuadamente a su personal.

Y esa distinción, entre gestionar y liderar de verdad, es algo que siempre hemos entendido. Simplemente nunca habíamos tenido que elegir realmente entre ambas cosas. Hasta ahora.

El management frente al Imperio Romano

En su entrada de blog, Jack Dorsey utiliza el ejército romano como metáfora de la gestión en las organizaciones modernas. Explica que existían niveles jerárquicos de mando porque los seres humanos no podían transmitir la información con la suficiente rapidez debido a las largas distancias. Por lo tanto, sostiene que ya no necesitamos tantos niveles ahora que la IA puede transmitirla más rápido de lo que ningún ser humano podría hacerlo jamás.

Pero los centuriones romanos no se limitaban a transmitir mensajes a lo largo de la cadena de mando. Eran las personas a las que sus soldados seguían hacia situaciones aterradoras, mantenían la línea cuando la estrategia se derrumbaba en el primer contacto, interpretaban el terreno en tiempo real y tomaban decisiones que ningún general, por muy bien informado que estuviera, podría tomar desde la distancia.

Eso no es un manager. Eso es un líder.

Y esa parte no se puede automatizar. No porque la IA no pueda hacer un seguimiento de un proyecto o señalar un riesgo, porque eso sí que puede hacerlo. Sino porque el liderazgo, en esencia, no consiste en procesar información, sino en fortalecer a las personas para que tengan el valor suficiente de hacer cosas difíciles. Es la conversación que se tiene después de que alguien sea pasado por alto, o el equipo que se está quemando silenciosamente antes de que aparezca en ningún panel de control.

Un manager coordina. Un líder hace que la gente sienta que vale la pena estar ahí.

La IA viene a por lo primero. Nunca iba a tocar lo segundo.

Cómo actúan la mayoría de los managers

Piensa en cómo la mayoría de los managers acaban ocupando ese puesto. Eran excelentes en su trabajo, por lo que ascendieron, pero nadie les preparó realmente para lo que vendría después. Así que recurrieron a lo que ya sabían… Hacer y supervisar, en lugar de liderar.

No se les enseñó cómo abordar una conversación difícil sobre el rendimiento, así que la evitábamos y, en su lugar, llenábamos la agenda con reuniones para informar del estado de las cosas.

Las decisiones se escalaban hacia arriba porque nadie había desarrollado el valor o la claridad necesarios para que las personas tomaran decisiones por sí mismas. Las reuniones se multiplicaron porque no se había creado alineación a través de la confianza, así que hubo que fabricarla mediante procesos y seguimiento.

La gestión se expandió para ocupar el espacio donde debería haber estado el liderazgo. Y durante mucho tiempo.

Así que, la IA no está sustituyendo a los mandos intermedios, solo está ocupando el espacio administrativo donde debería haber estado el verdadero liderazgo desde el principio.

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¿Qué significa entonces todo esto para nosotros, los managers?

El mando intermedio, o los middle-managers no va a desaparecer. Pero la versión que se esconde tras una agenda repleta y un sistema de seguimiento de proyectos tiene los días contados.

Los managers que sobrevivan y prosperen en una organización potenciada por la IA serán aquellos que se nieguen a dar prioridad al trabajo administrativo.

Los que mantenían conversaciones sinceras, desarrollaban a su personal y construían el tipo de cultura que permite que una estructura más plana funcione realmente.

Y eso no es un trabajo de gestión, es un verdadero rol de liderazgo. Y resulta que es el mismo rol que la mayoría de las organizaciones han infravalorado durante años, porque la capa administrativa era tan visible y tan medible que eclipsaba el trabajo más duro y silencioso.

Que la IA elimine la capa administrativa no elimina ese trabajo de liderazgo que es más arduo, simplemente lo hace inevitable. Así que los líderes que queden en pie tendrán que ser genuinamente buenos liderando a las personas, no solo a nivel administrativo.

Reflexiones finales

El debate entre líderes y gestores lleva décadas sobre la mesa.

Hemos escrito libros, impartido talleres y dibujado diagramas de Venn. Y, en algún momento del camino, la mayoría de las organizaciones asintieron con la cabeza, pero siguieron recompensando en silencio las cosas equivocadas.

La IA no ha cambiado el concepto de lo que es un buen liderazgo. Simplemente está empezando a eliminar los escondites.

Para los managers (yo incluida) que en su día construimos nuestra identidad en torno a estar al tanto de todo, rellenar las hojas de cálculo de informes, revisar cada detalle de una propuesta, conocer cada novedad, tomar cada decisión… Me temo que ese papel se está reduciendo.

¿Pero los líderes que generaron confianza, hicieron crecer a su gente, y se hicieron menos necesarios con el tiempo? Son exactamente lo que más necesita una organización más ágil, más rápida y potenciada por la IA.

Siempre hemos sabido cuál es la diferencia entre un manager y un líder.

Es solo que, hasta ahora, nos hemos salido con la nuestra sin tener que elegir nunca.

Abrazo apretado, y hasta la próxima semana,

A x

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