Doze regras escritas, quatro obedecidas, zero produtividade

Você fez tudo certo. Escreveu o documento com o contexto, colou no começo da conversa, e os três primeiros emails saíram exatamente do jeito que você queria.

No quarto voltou “espero que este email o encontre bem”. É tipo o zumbi apocalíptico dos erros, quando você menos espera ele aparece, grita “cééérebro” e te morde na bunda.

Se você perguntar pra IA porque diabos ela está sendo burra, ela vai pedir mil desculpas e dizer “nossa, é mesmo, a regra até tá aqui, eu que não usei". O que ela NÃO vai te explicar é ela cumpre as quatro primeiras regras do seu documento e ignora as oito últimas. Sempre as mesmas oito. Não é birra, não é azar, e não é o seu prompt que estava mal escrito.

Como eu descobri isso? Chafurdando. Insistindo. Fazendo uma pesquisa arqueológica e entendendo coisas que eu não queria ter me dado ao trabalho de entender.
E cá estou eu te contando pra você errar coisas que eu ainda não tenha errado, porque se é pra perder produtividade, que seja por motivos NOVOS.

Eu tinha escrito vinte e nove princípios de trabalho para a Alma, minha assistente principal. Alguns exemplos abaixo:

• Nunca chutar um número, nem de brincadeira, sempre ir na fonte.

• Quando eu disser que não estou vendo a diferença que ela acabou de reportar, parar de defender a ferramenta e me pedir a evidência.

• Nome de pessoa que ela não conhece, procurar no meu vault antes de deduzir quem é.

Cada um nasceu de um erro específico que eu não queria ver repetido. Em julho eu resolvi medir quantos daqueles princípios de fato chegavam nela na hora de responder.

Seis.

Os seis que chegavam eram sobre paginação de API, erro de permissão em servidor e onde salvar arquivo temporário. Regra de encanamento. Ninguém escolheu esses seis, eles só estavam mais perto do topo.

O que ficava de fora, do sétimo em diante, era a parte que tinha me custado mais caro pra escrever: não chutar número nunca, parar de insistir depois da segunda tentativa do mesmo método, não me dizer que ficou bom aquilo que ela não tem como perceber (tipo áudio, a Alma demorou uma vida pra entender que enquanto ente incorpóreo, ela não tem ouvidos), e não inventar quem é uma pessoa que ela não conhece. Esse último era o vigésimo nono. O último da lista, o primeiro a ser cortado, e ele existia porque ela já tinha inventado duas vezes.

Durante meses ela nunca reportou erro, nunca travou e nunca me avisou que estava trabalhando com um quinto do que eu tinha escrito.

A sua IA não tem memória. Ela tem uma mesa.

Toda vez que você aperta enter, acontece o seguinte:

Um programa junta uma patacada de texto e entrega pro modelo de uma vez só. Vai a sua pergunta, vão as mensagens anteriores da conversa (ou um resumo delas, se a conversa já estiver longa), vai o documento que você colou, vão as instruções que a empresa da ferramenta escreveu e você nunca leu. Tudo isso vira um bolo único. O modelo lê o bolo inteiro do começo ao fim, uma vez, e responde.

Depois o bolo é jogado fora.

Não existe uma pastinha com o seu nome dentro do modelo, e essa é a parte que custa a entrar na nossa cachola: a IA não é um funcionário que foi pra casa e voltou no dia seguinte com a cabeça em modo contínuo sobre as vivências de ontem, ela é um funcionário que nasceu agora, leu o que estava na mesa dele, respondeu e morreu. O próximo nasce de novo, do zero. Toda vez.

Tipo Sísifo, só que com tokens.

O nome técnico dessa mesa é janela de contexto, e é a coisa mais importante que você pode entender sobre IA no trabalho, porque ela reorganiza todas as outras perguntas que você vai fazer. A pergunta deixa de ser “quanto essa ferramenta lembra?” e passa a ser “quem decide o que vai pra mesa, e com base em quê?”

“Mas o ChatGPT lembra que eu sou de São Paulo”

Lembra mesmo, e isso faz você jurar de pé junto que ele tem memória e te ama.

MAS o que essas ferramentas chamam de memória é um caderninho lateral onde elas anotam fatos soltos sobre você, escolhidos por elas, sem você ver direito o que entrou. Esse caderninho é colado na mesa junto com o resto, então funciona pelo mesmo mecanismo de tudo o mais. Ele é ótimo pra lembrar que você odeia bullet point e que a sua doguinha se chama Nina.

Só que ele é péssimo pra guardar as doze regras sobre o seu trabalho, porque ninguém garante quais delas vão estar na mesa daqui a três semanas.

No artigo anterior desta série eu defendi que você precisa escrever esse contexto em algum lugar em vez de explicar toda vez. Continua valendo, e agora eu finalmente consigo te explicar o que aquilo resolve: escrever é necessário e não é suficiente. Por quê? Porque estar escrito não coloca nada na mesa.

O que acontece quando a mesa enche

A intuição diz que mesa maior é melhor. Se cabe mais, joga mais lá dentro, e o modelo se vira. Foi isso que tornou a janela de um milhão de tokens um baita argumento de venda: ela dá umas mil e quinhentas páginas. Aí eu não vou precisar me preocupar certo?

CERTO?

Senta aqui, xófen. A gente precisa falar de três coisas.

A primeira é o corte. O que não couber na janela vai ficar de fora, e o critério de quem fica de fora costuma ser posição, não importância (e a posição, se você não definiu, foi definida por antiguidade ou vozes da cabeça da IA). Foi o que aconteceu comigo: eu não tinha um sistema que soubesse quais dos vinte e nove princípios importavam naquela conversa específica, então ele fez a única coisa que sabia fazer, que foi pegar os primeiros até encher e abandonar o resto sem me consultar e sem deixar rastro em lugar nenhum. #amIajoketoyou

A segunda é que o meio some. Nelson Liu e colegas mostraram isso num estudo que virou referência na área, o Lost in the Middle: a informação no começo e no fim do texto é usada muito melhor do que a informação no meio, formando uma curva em U (de hUmilhação, pelo visto). O modelo não ignora o meio de propósito. Ele só presta menos atenção ali, do mesmo jeito que você lê a primeira e a última linha de um email longo e passa os olhos pelo resto.

A terceira, que contradiz a promessa de venda todinha. Em julho de 2025 Kelly Hong e a equipe de pesquisa da Chroma testaram dezoito modelos de ponta, dos mais caros que existem, e encontraram o mesmo padrão em todos: o desempenho piora conforme o texto de entrada cresce, mesmo em tarefas simples e muito antes do limite anunciado. Uma janela vendida como duzentos mil tokens já perde precisão de forma séria com cinquenta mil. O tamanho da mesa nunca garantiu a leitura dela.

E tem um achado nesse estudo que eu falei “isso é muita falta de sacanagem”: os modelos se saem melhor quando o texto ao redor da resposta está embaralhado do que quando está logicamente organizado. Nos dezoito modelos. Quanto mais o entorno se parece com a resposta, mais difícil fica separar uma coisa da outra, e texto bem estruturado é exatamente aquele em que tudo se parece com tudo.

Ou seja: documento bom para humanos <> documento bom para IA.

Então o que muda na prática

Duas coisas mudam, e uma delas é uma pergunta de compra.

Na sua rotina, mesa curta e certeira ganha de mesa longa e completa. Uma página escolhida a dedo pra tarefa de hoje vale mais que oitenta páginas anexadas por precaução. Se você tem doze regras e só quatro importam pro que você está fazendo agora, você precisa achar um jeito de que só as quatro venham para a mesa. Parece desperdício de um material que você já escreveu, mas é justamente o que faz esse material ser lido em vez de apenas carregado à moda Bangu.

Na hora de comprar, quando alguém tentar te vender uma ferramenta que “tem a memória da sua empresa”, “segundo cérebro” ou qualquer nome sexy, o que eu quero que você fale é o seguinte:

Na hora de responder uma pergunta, quem escolhe o que vai pra mesa, e com base em quê?

Se a resposta for “ela tem acesso ao seu Drive inteiro”, PARABÉNS, você acabou de descobrir que ninguém escolhe nada. Se a resposta for “a janela é de um milhão de tokens”, a pessoa respondeu sobre o tamanho da mesa quando você perguntou sobre quão esperto é o garçom. E se a resposta for sobre como o sistema decide o que é relevante pra cada pergunta, você está falando com alguém que entende do problema.

Um teste de cinco minutos

Pega o seu documento de contexto e move a regra que você mais quer ver obedecida para a primeira linha. Roda a mesma tarefa de sempre.

Se o resultado melhorar, o que você tem é um problema de mesa, e você acabou de diagnosticar sozinho, de graça, o que estava te irritando há meses.

No próximo artigo eu vou para o lado feio disso: os dois jeitos pelos quais uma memória bem-intencionada apodrece, e por que os dois conselhos que você mais escuta sobre organização pessoal alimentam exatamente um deles.

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Para aprofundar:

Liu, N. F., Lin, K., Hewitt, J., Paranjape, A., Bevilacqua, M., Petroni, F., & Liang, P. (2023). Lost in the Middle: How Language Models Use Long Contexts. arXiv:2307.03172.

Hong, K., Troynikov, A., & Huber, J. (2025). Context Rot: How Increasing Input Tokens Impacts LLM Performance. Chroma Research, 14 de julho de 2025.

Você abre o ChatGPT e pede um email para um cliente.

Vem “Espero que este email o encontre bem”, vem “no cenário atual”, vem três parágrafos que poderiam ter sido escritos para qualquer empresa do planeta 🫠. Você respira e explica: a gente não escreve assim, a gente escreve curto, esse cliente já trabalha com a gente há dois anos, não precisa desse preâmbulo todo. Ele reescreve. Fica bom.

No dia seguinte você pede outro email.

“Espero que este email o encontre bem.”

E você quer pular da ponte, né non?

Isso é a coisa mais comum que existe no uso de IA dentro e fora de empresa, e é também a mais mal diagnosticada, porque a conclusão que quase todo mundo tira dali é que a ferramenta é burra. Você explica a mesma coisa pela quadragésima vez, escuta um pedido de desculpas que dá pena do robozinho, e…. recebe o mesmo erro na mensagem seguinte, e conclui que essa história de IA é hype.

Aí você para de tentar. Você usa a IA como um gerador de lero-lero glorificado, e chega. Você já sabe que vai levar quatro minutos explicando, três lendo, oito corrigindo, e que no fim vai sair alguma coisa que você teria escrito em vinte. Então você faz na mão.

Tá errado? Não tá errado.

O retorno tá certo, o custo é que está errado

Essa é a parte que eu acho fascinante, porque a decisão de fazer na mão é contabilidade pura, e a contabilidade bate. Você tentou quatro vezes, cronometrou as quatro, e nas quatro o retorno foi ó: uma merda.

O problema é o que você lançou como custo.

Você tratou “explicar o contexto” como uma despesa que vem junto com CADA tarefa, do mesmo jeito que o combustível vem junto com cada viagem. Só que explicar quem é o cliente, como a sua empresa escreve e o que já foi decidido em março é despesa de contratação. Paga uma vez, a pessoa passa a saber, acabou.

Newsflash: você paga toda vez porque não existe lugar nenhum onde o que você explicou fique guardado, e aí acontece uma coisa matematicamente idiota: cada explicação isolada é barata, custa quatro minutos, e ninguém no mundo abre uma planilha para somar quatro minutos, que é exatamente por isso que ninguém percebe ter gastado quarenta horas explicando a mesma coisa desde janeiro.

(Quer dizer… a sua paciência super percebe.)

A IA não é burra, ela é amnésica

Faz o exercício de trocar o robozinho por um funcionário brilhante… com amnésia.

Imagina que você contratou uma pessoa genuinamente excelente. Ela escreve bem, pensa rápido, aceita crítica, entrega no prazo. E toda vez que ela volta do banheiro, ela esqueceu quem é o cliente, esqueceu que vocês já testaram aquele formato em março e não funcionou, esqueceu que a diretora odeia bullet point e esqueceu o seu nome.

Você chamaria isso de problema de memória e iria atrás de um jeito de contornar, porque a competência está claramente lá.

É literalmente essa a situação. O modelo que te atendeu ontem é bom o suficiente para o seu trabalho, e a prova é que quando você explica direito, o resultado fica bom. Sempre fica. O que não persiste é a explicação.

Dica: você é a única memória desse arranjo. Tudo que a IA sabe sobre a sua empresa está dentro da sua cabeça e sai de lá pela sua digitação ou fala, em tempo real, uma vez por conversa. Você virou infraestrutura. E infraestrutura humana não escala, cansa, sai de férias e às vezes pede demissão.

Então o que é um segundo cérebro?

É o lugar onde mora a explicação.

O segundo cérebro é a parte da sua inteligência que fica do lado de fora da sua cabeça, escrita, num formato que outra entidade consiga usar sem você precisar mover uma mísera palha. E “outra entidade” aqui é a IA, é quem entrou no time semana passada, e é você daqui a oito meses, que já não vai lembrar por que aquela decisão foi tomada daquele jeito.

Não precisa ser bonito. Só precisa existir.

Não escreve você. Manda ela escrever.

Aqui é onde eu quero tacar fogo em todas as dicas de coach sobre IA. A instrução padrão é “documente o seu contexto”, e documentar contexto é MAIS UMA COISA que dá trabalho. Olha a sua lista de coisas que você vai documentar quando sobrar tempo. Ela não anda desde o ano passado.

Bora agir de forma mais inteligente? Bora. Vou te dar 2 passos.

O primeiro é extração. Você tem um monte de contexto guardado em lugares que você não lê: dois anos de email com um cliente, as atas de reunião, as propostas antigas, o histórico do chamado. Isso não está na sua cabeça, está no seu Gmail, no seu Outlook, no seu Drive, no inferno… e certamente vai dar um trabalho enorme pra resgatar na mão. Certo?
Certo. Agora manda essa pra sua IA de estimação:

Encontre os últimos trinta (quarenta? mil?) emails que eu troquei com o cliente bolinha. Monta um dossiê sobre ele: quem é, o que compra, quem decide do lado de lá, como eles escrevem, o que já pediram, o que já recusaram, do que reclamaram, com a data de cada coisa. Separa o que é fato do que é a sua interpretação, e marca o que você não conseguiu concluir.

O trabalho todo aí é o de exportar os emails. E o resultado sai bom porque essa é exatamente a tarefa em que uma máquina ganha de você com folga: ler duzentas páginas sem pular linha, sem cansar no meio e sem decidir que aquela thread de abril não era tão importante assim (mas era).

O segundo é a bendita entrevista. Porque tem uma coisa que não está em email nenhum, que é o seu critério.

Me entrevista sobre como eu quero que os emails sejam escritos. Uma pergunta por vez. Vai fundo nas diferenças entre as situações: cliente novo, cliente de cinco anos, cobrança, negativa, má notícia, primeira reunião. Quando eu responder alguma coisa vaga, insiste até virar regra aplicável. No fim, escreve um guia de estilo com exemplo de cada caso.

Mas eu não posso só ditar? Pode. Claro. Vai lá. Tenta a sorte, Jão. Minha aposta é quevocê não sabe descrever o seu próprio critério. Você reconhece ele. Você bate o olho num email e sabe em dois segundos que está errado, e se alguém nesse instante te pedir a regra que você acabou de aplicar, você vai falar um ou dois critérios dos prováveis 35 que você tem de verdade, porque a regra nunca esteve em palavras dentro da sua cabeça. Entrevista arranca conhecimento tácito. Folha em branco exige que ele já tenha sido traduzido, o que é justamente o trabalho que você não fez e não vai fazer.

O mesmo vale pro resto. Como a sua área decide prioridade, o que faz você recusar um projeto, o que você checa antes de aprovar alguma coisa: tudo isso é entrevistável, nada disso é escrevível de memória num segunda feira corrida, e a diferença entre as duas coisas é a razão pela qual o seu guia de estilo nunca saiu do papel apesar de você saber perfeitamente o que é um email bom.

Aí vem a única parte com risco de você errar: salvar a resposta.

O dossiê e o guia de estilo que saíram dali são o seu segundo cérebro nascendo. Ele precisa estar em algum lugar que a sua IA enxergue. Copia, cola num documento, baixa o obsidian, joga no drive… faz o que você quiser, desde que a informação seja acessível E incrementável.

Depois disso, volte para a IA e faça a pergunta de sempre: escreve um email pra mim, usando o guia de estilo.

A diferença aparece na primeira tentativa depois disso. Você deixa de conversar com alguém que chegou hoje e passa a conversar com alguém que já trabalhou com você, e o email sai sem “espero que este email o encontre bem”, porque agora (espero eu) existe um documento dizendo que essa frase está proibida nesta casa.

O que fazer hoje

Abre uma conversa e escolhe um dos dois. Se tem um cliente que te consome, joga os emails dele lá e pede o dossiê. Se o que te irrita é o texto saindo errado toda vez, pede a entrevista.

Dez minutos respondendo pergunta.

No fim deles você tem um documento que não existia antes e que você não escreveu, e é aí que a regra das duas vezes passa a valer: daqui pra frente, tudo que você explicar duas vezes você para e manda pro documento.

No próximo artigo eu vou explicar o que uma IA de fato chama de memória, porque tem uma objeção justa esperando aqui: os modelos novos já lembram de você, e os fornecedores vendem janelas de contexto gigantescas como se isso resolvesse. Resolve um pedaço. O pedaço que não resolve é onde a maioria dos projetos morre.

Até lá.

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A gente já manipula

Semana passada um mentorado me disse que ele não gosta de manipulação e que não manipula ninguém. Que discussão é diferente de manipulação. Discussão, para ele, é duas pessoas com o mesmo objetivo costurando argumentos até chegar numa síntese. Disse que quando alguém tenta manipulá-lo, o cérebro dele acende alerta vermelho e ele já entra na defensiva.

Aí eu dei um cenário. O diretor Fulano está colocando dinheiro no lugar errado, e ele sabe onde o dinheiro deveria estar. O que ele diz para o diretor?

“Eu apontaria e falaria: não é mais fácil a gente mover o orçamento para cá?”

Dentro desta lógica, você já está manipulando ele.

“Só porque eu falei mais fácil?”

Sim. Porque a escolha da palavra foi feita para maximizar a aceitação do outro. Você sabe que este diretor não gosta de trabalho a mais, e “mais fácil” promete menos trabalho. Ele não disse “você está botando dinheiro no lugar errado, seu incompetente”, que é o que ele pensa. Escolheu o vocabulário que tira a pessoa do estado reativo e a traz para o colaborativo. Isso já é alterar o estado emocional de alguém para conseguir o resultado que você quer.

Gostoso né? Que nem mastigar concreto.

A verdade: a gente já manipula as pessoas. Todo dia, em cada frase, na ordem em que apresenta os dados, no dado que escolhe mostrar e no que deixa na gaveta, no “bom dia” antes do pedido, no “só uma coisinha” antes da coisa grande. Você não escolhe se vai influenciar. A única escolha que você tem de verdade é se vai fazer isso consciente ou no automático.

Por que isso acontece? A gente diz pra si mesmo que estamos só falando a verdade. Mas a nossa percepção da verdade já é influenciada por dois fatores:
1- o que a gente acredita
2- o que a gente quer como objetivo

Consequência: argumento puro não existe. No momento em que você escolhe falar o dado A em vez do dado B, já tem uma influência ali, e você não escapa dela largando o microfone. Quem larga o microfone continua influenciando, só que pior: passa a ser lido como quem não se importa, ou como quem está escondendo alguma coisa. O mentorado que “não faz política” está no tabuleiro do mesmo jeito. Só que ele virou uma peça no jogo de outras pessoas.

E o custo de se convencer que só você não manipula é o seguinte: você fica sem ferramenta na hora que precisa, e a pessoa que manipula muito bem, aquela que te faz jurar de pé junto que ela só quer uma conversa colaborativa, come você no café da manhã. Meu mentorado tem um colega assim, e a reação dele é ficar com raiva e ganhar úlcera. O colega não sofre nada. A raiva podia virar alguma coisa útil, se ele soubesse usar a mesma caixa de ferramentas.

Aí você me pergunta: então tudo é manipulação e nada é errado? Não. A régua é outra, e cabe num post-it para você deixar do seu lado enquanto trabalha: se só um lado ganha, é nocivo; se os dois ganham, essa manipulação na verdade é influência positiva. Mentira, verdade, omissão, ênfase, ordem dos dados, escolha de palavra, são todas ferramentas que já usamos hoje? Duvida? Então me conta o que você fala para uma criança quando ela não se comporta bem e ainda pede presente de Natal.

Eu falei isso para o mentorado e aproveitei para fazer uma meta-leitura: listei as ferramentas que eu estava usando com ele durante a mentoria para “manipulá-lo”. Meu objetivo: que ele se torne menos resistente a empatizar com stakeholders e influenciá-los. Ferramentas: empatia: comecei pela dor dele, que por coincidência nenhuma conecta com o que eu quero que ele faça. Ilusão de escolha: “você pode continuar como está, mas vai ser infeliz para sempre”, que tecnicamente é uma escolha e na prática é uma porta só. Eu não menti em nenhum momento. Mas o formato do meu discurso pulou a etapa em que eu teria que convencê-lo, porque a gente tinha uma hora e eu não ia gastar vinte minutos argumentando o que ele alcança sozinho se eu conduzir direito. E eu me sinto confortável fazendo isso porque quero que ele seja promovido e mande na coisa toda, e ele quer o mesmo. Nós dois ganhamos.

A diferença entre mim e o colega dele não está na técnica.

Personalidades que ensinam isso

Grace Hopper foi contra-almirante da Marinha americana e uma das primeiras programadoras do mundo, passou uma boa parte da vida palestrando sobre como fazer as coisas acontecerem numa burocracia. Ela tinha três ferramentas favoritas, e as três têm uma coisa em comum: manipulava, mas de forma elegante e transparente.

A primeira. Em 1944 ela tinha um chefe que dizia não para tudo na primeira vez. Depois de duas ou três sugestões ela reparou no padrão, e na vez seguinte entrou na sala e abriu assim: vamos fingir que esta é a segunda vez que eu apresento isto, porque o senhor sempre diz não na primeira. Ele olhou para ela com a expressão mais comédia do mundo, e dali em diante ela entrava dizendo “é a quarta vez que eu peço isto, vamos dizer sim logo”. Ele riu, e parou de barrar ideias boas por reflexo.

A segunda era um relógio na parede da sala dela que girava ao contrário. Para quem entrasse dizendo “mas sempre fizemos assim”. A conversa começava com a premissa já mexida, antes de a pessoa abrir a boca.

A terceira é a que todo mundo cita errado. “É mais fácil pedir desculpa do que permissão.” A frase virou licença para atropelar. Só que ela completa, no palco, para duzentos oficiais e uma câmera: “ai, eu não sabia que não podia. Eu viro a velhinha mais indefesa que você já viu.” Ela usava a imagem que o sistema tinha dela, mulher, idosa, inofensiva, como ferramenta. E dizia isso em voz alta, palestrando. Manipulação declarada, com o sistema pagando a conta em vez de uma pessoa, e uma sala inteira aprendendo o truque.

É isso que separa consciente de inconsciente. A Hopper sabia o nome de cada ferramenta na mão dela e conseguia descrever para uma plateia. Meu mentorado usou “mais fácil” e não sabia por quê.

É questionável que ela reforçasse estereótipos? Sim. Mas sendo a única mulher num ambiente quase totalmente masculino, eu honestamente sinto orgulho que ela usasse o sistema para subvertê-lo.

O que fazer com a segunda-feira

Você não vai parar de influenciar. Então a pergunta prática é a que eu deixei para o mentorado: Bora fazer de forma consciente? Que estado você quer que a pessoa saia dessa frase? Quem ganha se der certo? Se a resposta for “nós dois”, segue. Se for “eu, e ela nem vai perceber”, você já sabe em que lado da régua está.

Nos dois últimos artigos eu falei sobre stakeholder reativo e sobre por que ter o argumento mais embasado não significa ganhar a discussão. Neste, vou te contar sobre a ferramenta que eu uso antes de pensar em entrar na reunião.

Eu estava numa consultoria, com um colega, dentro de um cliente enorme e de complexidade política alta. Na minha cabeça rodava tudo em paralelo: quem eram os atores, o que movia cada um, quem influenciava quem, e qual sequência de movimentos levava a gente ao resultado que queríamos. Falei a estratégia inteira pra ele, do começo ao fim.

Ele não entendeu lhufas.

O problema não era ele? CLARO QUE NÃO. Era que eu tinha uma quantidade obscena de informação carregada no contexto do meu cérebro, e zero forma de materializar aquilo para outro ser humano. Eu sou um bichinho visual. Fui pro Mural, cacei uma imagem de tabuleiro de xadrez e pari uma ferramenta ali na hora, porque eu precisava que ele visse o que eu estava vendo. Chamei de xadrez da transformação, uso até hoje quase toda semana, e é a coisa mais útil que eu já inventei por preguiça de repetir explicação.

Você já está no tabuleiro

Existe um jogo acontecendo na sua empresa o tempo inteiro, e você é uma das peças. Recusar-se a jogar não te tira do tabuleiro. Só te rebaixa a ser uma peça que os outros movimentam.

“Ah, mas Andressa, eu não curto política, só quero entregar meu trabalho com qualidade e em paz”. Vem aqui, xófen. Vamos

conversar. Preciso te contar que é uma cilada, Bino. O próximo passo é você me dizer que isso é manipular gente. E eu te pergunto: você tá jogando pra prejudicar alguém ou pra fazer a parada funcionar? Se é a segunda, eu chamo isso de empatia estratégica: entender que o diretor do outro lado da mesa tem medo, tem meta trimestral, tem alguém cobrando ele, e que saber disso muda completamente a sua postura e a sua argumentação.

Recadinho útil desde já: enquanto você é técnico ou coordena de perto, o teu crescimento vem pela competência prática. Quando

você passa a liderar de forma ampla, quem manda no seu futuro é a sua leitura política. O domínio técnico continua sendo importante? Sim, mas ele é matéria-prima. A sua capacidade de articulação passa a ser o trabalho em si.

O diretor que ela nunca ia dobrar

Deixa eu mostrar o tabuleiro rodando, porque a ferramenta sozinha parece burocracia e não é.

Uma gestora que eu acompanhava tinha um subordinado que não entregava, jogava a culpa nos outros e, de quebra, era parça de um diretor, que ele usava como escudo. A leitura óbvia (e ingênua) nos diria pra sentar com ele, dar feedback franco, ser firme, escalar se não melhorasse.

Jamais faça isso em cenários como este. Não porque seja errado, mas porque simplesmente não funciona.

Então a gente parou de falar do subordinado e desenhou o tabuleiro. Quatro figuras: ela, ele, o diretor-escudo e um segundo diretor que até então não aparecia em nenhuma conversa nossa. Para cada figura, três perguntas.

A primeira é o que move a pessoa. Não o que ela declara em reunião de planejamento: o que as ações dela te mostram, o que tira o sono dela, o que ela protege quando o calo aperta. É dinheiro, salário? É política e imagem? Resultado e impacto? Segurança? Pessoas e relações? Costuma ser um só, e costuma ficar óbvio no minuto em que você olha para o comportamento em vez de olhar para o discurso.

A segunda é como a pessoa se posiciona em relação ao que você quer: detratora, toco, alavanca, tá comprada e influencia ou alguém sem poder de influência?

A terceira é qual é a postura dela. Vai desde alguém que tá com sangue nos olhos até quem já desistiu do jogo.

Depois de atribuir cada símbolo, posicione a pessoa no xadrez: ela é mais tarefeira ou mais transformadora? Mais cultura ou mais resultado?

A gente foi preenchendo tudo isso e aí apareceu. O diretor-escudo girava em torno de imagem e política, e torcia contra o trabalho dela por razões que nada tinham a ver com mérito. O segundo diretor respirava resultado, gostava de processo bem amarrado e já admirava o que ela vinha construindo. Olhando o desenho, ficou gritante uma coisa que meses de conversa não tinham revelado: ela vinha gastando fôlego, energia e capital político tentando dobrar exatamente o único diretor que jamais se moveria por argumento nenhum dela, enquanto o diretor que já estava do lado dela permanecia parado num canto do tabuleiro sem receber uma única jogada.

Em vez de peitar o diretor-escudo, passamos a atribuir ao subordinado tarefas cujo cliente final era o segundo diretor. Nada fora do escopo dele, nada armado, só trabalho legítimo respondendo a alguém que premiava resultado em vez de amizade. Entregando bem, ele finalmente cresceria. Entregando mal, o feedback viria desse diretor, e a relação de causa e efeito que o escudo vinha sabotando há meses voltaria a existir sozinha, sem ela precisar bancar a vilã de uma história em que estava certa.

Ninguém precisou perder para o problema ser resolvido.

O aprendizado dessa minha mentorada foi que a pessoa que ela precisava convencer nunca foi a pessoa com quem ela “deveria” estar falando. Ela só teve que parar de brigar com a peça errada.

Sugestão: monta o seu tabuleiro. E depois me conta o resultado. ;)

No universo das reatividades, a gente costuma culpar muito o outro, que está reativo e não quer ouvir a sua ideia. Mas e você? Quão reativo você é à reatividade alheia? Se você sobe a sua guarda junto, fica pistola e começa a tentar convencer a pessoa, parabéns! Você entrou em rota de colisão e provavelmente o destino de todos os seus argumentos será o ralo.

E eu entendo. Eu passei uma parte significativa da minha carreira ouvindo feedbacks sobre ser intensa demais, teimosa demais, “muito inteligente, mas com dificuldades de relacionamento". Isso começou a mudar em 2015, quando o Victor Oliveira (VO) me apresentou Comunicação Não Violenta. Eu tive um choque: as pessoas não falavam o que queriam dizer, mesmo sendo adultos funcionais, mesmo quando mentir ou omitir as prejudicava. Elas não tinham a leitura interna, a clareza de entender que o que elas falavam e o que elas sentiam estava frequentemente em desacordo. Elas também agiam sem entender as próprias ações. Para mim isso era como descobrir que a água cai de baixo para cima. Simplesmente não fazia sentido.

De lá para cá, eu tornei minha missão desvendar o comportamento humano aplicado às relações corporativas. E, numa reunião hostil, todo este estudo “pays off": eu posso até sair da reunião com os ombros tensionados a ponto de parecer uma pedra, mas no geral, consigo conduzir mesmo os perfis mais reativos a resolver problemas, chegar às conclusões necessárias e fazer acordos que pelo menos fazem sentido.

E tudo isso sem machucar nenhum hipopótamo no caminho.

O nosso maior erro neste processo é acreditar que, quando a gente tem um argumento lógico que faz sentido, ele basta. Aristóteles já falava que uma boa argumentação tem 3 pilares: o ethos (a sua credibilidade), o pathos (o apelo às emoções do ouvinte) e o logos (a razão, na qual costumamos nos agarrar com a força de mil sóis).

No evento que descrevi no último artigo, eu fiz 5 movimentos em uma única reunião:

1. abrir a conversa (in)validando o meu entendimento do problema: “vou falar o que eu entendi que é a necessidade de vocês, e vocês me corrigem se eu falar besteira"

2. dar crédito público onde ele é merecido: se a pessoa fala algo correto, você reconhece isso. Se o que ela trouxe faz sentido e você valida essa visão, ela entende que você de fato está ouvindo o que ela está falando e considerando com cuidado o que ela pensa. Você não está ali para impor sua visão. Você está ali para somar.

3. identificar as inconsistências de discurso: quando a pessoa traz a informação A e depois a informação B, e você percebe que as duas são incompatíveis, algum motivo para isso tem. Investigue. Crie hipóteses. É provável que isso seja um indicativo do motivo pelo qual ela está reativa. NÃO esfregue a inconsistência na cara da pessoa.

4. conduza com perguntas: se a pessoa está reativa, fazer perguntas que ajudam a pessoa a raciocinar com você é o melhor caminho. Além de obviamente dar espaço para ela se expressar, você cria um ambiente seguro para ela se sentir no volante da conversa.

5. Permita que a conclusão, a ideia, o brilhantismo, seja da pessoa, e não seu. Quando a conclusão é dela, mesmo que tenha sido você a conduzir, a força que você precisa usar para convencer tende a zero.

Estes cinco itens para mim são o grande resumo de anos de estudo. Use e abuse. :)

*Pesquise o termo “HiPPO". Você vai entender. :)

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O time que era pra ser o bom não terminava nada. Quando chegava a uma conclusão, era uma c…

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Até onde a mulher que inventou o coração do Google era na verdade uma excelente bibliotecária?

Em 1972, uma britânica chamada Karen Spärck Jones publicou um artigo no Journal of Documentation descrevendo uma fórmula para calcular a “especificidade” de um termo em relação a uma coleção de documentos. A ideia era simples: uma palavra que aparece em poucos …

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Todo mundo conhece esse líder.

Não tira férias há três anos. Quando tira, responde WhatsApp da praia com uma velocidade que sugere que a praia está lá por cumprimento de formulário. Se o time precisar de uma decisão num feriado, ele está disponível. Se tiver uma reunião importante enquanto está “de folga”, ele particip…

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Depois de vinte anos trabalhando com times, liderança e cultura organizacional, eu parei de me surpreender com a criatividade desses padrões. Comecei a catalogá-los. …

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O cara veio me explicar spec-driven development

Semana passada, um ex-colega que foi meu frontend há mais de dez anos me mandou mensagem questionando o meu uso de multi-agentes como time multidisciplinar para desenvolvimento de software. Linkou até um artigo sobre spec-driven development para me ajudar. :)

Eu li. Agradeci. E voltei pro meu trabalho, onde …

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Tem uma pessoa que eu conheço bem. Ela está há dois anos “se preparando” para uma transição de carreira. Fez curso de Python, de produto, de SQL, de liderança. Leu uma prateleira respeitável de livros. Está esperando o momento certo para começar.

E o mais incômodo disso tudo é que, desde o primeiro mês, ela sabe exatamente o que precisa fazer. Isso difer…

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Eu estava numa reunião com um fundador que tinha acabado de me contratar para trabalhar em produto.

Duas semanas depois, eu já tinha passado mais tempo mediando conflito entre membros do time do que fazendo qualquer coisa que se parecesse com roadmap. Meu dia a dia tinha sido lidae com usuário de comportame…

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