La misión, como constructo organizador de actividades humanas, ha sido muy utilizada desde hace muchos siglos, tanto en las instituciones militares, como por las religiosas. Desde allí salta al mundo empresarial, sobre todo en la década de los 80, cuando el concepto de misión estaba muy articulado con las propuestas y las metodologías de calidad total, ISO, reingeniería y otras modas gerenciales.

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El cine también ilustra

La industria de la cinematografía norteamericana desarrolló una saga llamada Misión Imposible, que se emitió desde 1996 hasta 2025. En esta serie, el agente Ethan Hunt, interpretado por Tom Cruise y su equipo, tienen una única misión a cumplir, con diferentes roles asignados.

Sirva esto como un ejemplo claro de que debe haber una sola misión central en cualquier ámbito y todos los miembros del equipo deben apuntar al cumplimiento de ella, según sus roles y actividades.

Las tendencias en la formulación de la misión de la empresa

Considerando ese ejemplo de Hollywood y aplicándolo al mundo de las empresas y de las organizaciones, tenemos dos claras tendencias observables sobre el concepto de la misión en las ciencias gerenciales.

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Primera tendencia funcional de la empresa en cuanto a la misión

La misión la fundamenta y desarrolla la máxima autoridad de la empresa para poder darle el propósito trascendente organizacional. Una vez completado ese ejercicio, la difunde y la comparte con todo el personal de la organización para darle piso conductual, tanto a la organización como a sus trabajadores.

Para ello se les solicita a todos los miembros del equipo de la gerencia y a los trabajadores la siguiente conducta laboral.

• Cada trabajador debe orientar su labor, sin importar si está en un proceso medular, de apoyo o de dirección, para contribuir al cumplimiento de la misión de la empresa.

Para tal fin, deben hacerse estas dos preguntas:

• ¿Cuánto contribuye mi actividad diaria para que la misión se haga realidad como parte del esfuerzo colectivo de la organización?

• ¿Cualquier proyecto operacional o administrativo debe ser revisado a la luz de la misión de la empresa para constatar si está en la orientación correcta o puede generar una desviación a la empresa?

Segunda tendencia, en este caso disfuncional para la empresa, en cuanto a la misión

La alta gerencia de la empresa, en un acto de comunicación de una sola dirección, difunde la misión oficial de la organización a todo el personal a través de las carteleras de las instalaciones, tanto administrativas como operacionales. También la publican en los medios comunicacionales de la empresa para su difusión. En dichos procesos no hay ejercicios de formación sobre la filosofía organizacional de la empresa, donde los trabajadores tengan la oportunidad de preguntar sobre la misión y otros elementos de la cultura organizacional de la empresa en cuestión.

Otro elemento común disfuncional es considerar que todas las organizaciones o departamentos de la empresa deben tener su propia misión y muchas veces, dichas misiones no tienen nada que ver con la única misión organizacional. Esto también ocurre con otros elementos culturales, como la visión, los valores, los factores críticos de éxito, los modelos mentales y los objetivos estratégicos. En consecuencia, solo deben existir en la empresa los elementos culturales que aglutinan el sentido organizacional empresarial.

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Recomendación sobre cómo formular la misión organizacional

La misión es el propósito organizacional de la empresa.

• Debe ser concisa pero envolvente, que explique claramente y de forma entendible cuál es el propósito organizacional.

• No debería ser larga porque es imposible memorizarla o explicarla en forma sencilla.

• No confundir la misión con la visión. La misión es el leitmotiv y la visión es el leitmotiv del futuro, lo que se quiere ser.

• Las misiones escritas en forma genérica aplican para cualquier negocio, tanto de producción como de servicios.

Un excelente marco de referencia, como parte del aprendizaje gerencial, es la misión de The Walt Disney Company, que refleja los productos y servicios que ha ofrecido a varias generaciones y es totalmente aplicable a la realidad, que se refiere a “entretener, informar e inspirar a personas de todo el mundo a través del poder de contar historias”.

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Esto incluye a altos ejecutivos de la alta y media gerencia, así como supervisores, que habitualmente pasan de decir una cosa y luego hacer otra distinta, tanto en la gestión pública, como en la privada.

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Indudablemente, esa conducta disfuncional de la incongruencia erosiona, tal vez, el elemento más importante que engrasa cualquier relación humana entre personas, grupos, organizaciones o a la sociedad, que es la confianza.

El uso incorrecto del show business en el argot gerencial

Conviene destacar que no es recomendable denominar ese comportamiento disfuncional como “show business” de la gerencia. La industria del espectáculo es un sector exitoso y complejo en forma y fondo, de naturaleza distinta a otros negocios dedicados a producir bienes o servicios, que requieren planificación, organización y ejecución minuciosas, como el cine, el teatro, los musicales y otros espectáculos.

¿Por qué algunas gerencias muestran un comportamiento incongruente en su gestión?

Esa es una de las grandes preguntas que se hacen las ciencias gerenciales desde su inicio. El objetivo básico y fundamental de la gerencia es asegurar que la empresa logre los objetivos estratégicos planificados del negocio para alcanzar la rentabilidad y la sostenibilidad en el tiempo.

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La causa raíz viene dada por la formación y experiencia que tienen los altos directivos y gerentes para ocupar dichos puestos. Ese comportamiento incongruente de los máximos representantes de la gerencia es producido por varias variables, entre ellas:

• La carencia de un proceso de crecimiento o desarrollo personal que incluya ética, valores, creencias, autoestima y motivación al logro, los cuales deberían acompañar a las personas en cualquier actividad humana, tanto en lo privado como en lo público. Esta es la base fundamental para ser una persona plena, trascendente y modelo para otras personas.

• Haber sido “formado” por sus jefes o superiores a través de una serie de conductas inadecuadas por modelaje gerencial. Esto se expresa con el famoso refrán popular invertido: “No hagas lo que digo, sino lo que hago”.

• Se relaciona con el poco interés de los representantes de la gerencia en seguir muchos conceptos, principios y orientaciones de las ciencias gerenciales para fortalecer y establecer una gestión constructiva, nutritiva y direccional, para lograr así un comportamiento colectivo compartido, ético, eficiente y eficaz en la organización.

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Los comportamientos más comunes de la incongruencia gerencial

Algunos casos observados, como consultor:

• La alta dirección y gerencia decide establecer por primera vez el “modelo de negocio para reorganizar y refundar la empresa”. Debe asumir el liderazgo de todos los elementos incluidos en la metodología empresarial, mostrando así su compromiso con ese cambio organizacional. Delegar tareas por falta de tiempo, hacia niveles inferiores de gerencia y supervisión, que pueden afectar áreas claves, como estrategia, organización, procesos y cultura. Con este comportamiento, la dirección evade la gran responsabilidad de su prerrogativa gerencial de refundar y restablecer la nueva empresa privada o pública, según las necesidades del caso.

• Una determinada empresa establece un “Plan de reducción de costos”, pero sin la racionalidad debida en cuanto a qué reducir y cómo reducir. Sin embargo, lo más significativo en ese caso, como en muchos otros, es que ciertos privilegios, servicios y apoyos, no se consideran costos ni se orientan al ahorro, porque están destinados al quehacer de la gerencia como actor privilegiado en la empresa.

• El 70 % de los problemas organizacionales es la comunicación. Una determinada empresa de servicios establece un Plan de Comunicación de “Puertas Abiertas” para fomentar el diálogo, aclarar intenciones y apoyar el desarrollo del personal. En la primera semana existe un ambiente abierto, empático y asertivo comunicacionalmente, y en las próximas semanas se cambia la señal, se les pide a los trabajadores que soliciten cita a las secretarias para conversar con los gerentes y autoridades de la empresa. Al final se mantuvo el clima comunicacional anterior al nuevo cambio comunicacional.

• En los años 90, la moda era la calidad. Muchas empresas públicas y privadas establecieron un Plan de Calidad Total como parte de las modas gerenciales. En la metodología de calidad se presume que la alta gerencia está comprometida con la toma de decisiones y los resultados obtenidos, pero en la práctica se les transfiere informalmente a los trabajadores, quienes solo pueden asumirlo parcialmente porque no tienen delegación de autoridad para tal fin. En conclusión, el plan en sí mismo se frustra, como otro ejemplo de la incongruencia gerencial.

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A tomar en cuenta…

La gerencia, al igual que los trabajadores, son actores claves y fundamentales en empresas tanto públicas como privadas. El tema que nos ocupa es sobre la congruencia o la incongruencia de la gerencia. La gerencia es clave, en la medida en la que tiene un comportamiento congruente entre lo que dice y lo que hace, para lograr éxitos a lo largo del tiempo y compartir la filosofía y la cultura organizacional con los trabajadores, en un clima laboral nutritivo y productivo.

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El terremoto de Caracas de 1967 fue un antes y un después para los venezolanos en cuanto a su capacidad para asumir un nuevo concepto: la prevención. Han pasado 59 años desde esa fatídica experiencia para algunos de nosotros que lo sufrimos en carne propia siendo niños, mientras que para otras generaciones solo forma parte de la memoria colectiva del país para su aprendizaje a futuro.

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Las lecciones aprendidas con el terremoto en Venezuela

• Somos un país con estructura geológica sísmica.

• La única forma de enfrentar los terremotos o cualquier situación de complejidad natural o humana es la prevención de sus ciudadanos, instituciones y el país en general.

• La tercera, no menos importante, es la capacidad de trabajar en equipo antes, durante y después del determinado acontecimiento, con la familia, los vecinos, los grupos formales, las instituciones y las organizaciones del estado y del sector privado.

El 24 de junio de 2026, se conmemoraba la Batalla de Carabobo, como fecha que marcó la independencia de Venezuela frente a España y justamente ese día ocurrió una de las mayores desgracias humanas, sociales y económicas para el país.

La postsituación de los dos movimientos sísmicos en La Guaira, Caracas y otras regiones de Venezuela es dantesca y no tiene sentido volver a escribir sobre las magnitudes de las pérdidas humanas, materiales, económicas y sociales, pero lo que sí agregaría valor es el aprendizaje humano, gerencial, político, social, cultural de esa lamentable situación ocurrida con consecuencias irreversibles para el futuro, en muchos casos.

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Ante esta situación, es importante que nos hagamos tres preguntas claves.

1. ¿Qué fue lo que no se hizo desde el terremoto de Caracas de 1967 hasta el terremoto del 24 de junio de 2026?

2. ¿Qué es lo que hemos hecho en forma eficaz para estar preparados para gestionar una situación tan compleja como ciudadanos, gobierno y país en general?

3. ¿Qué vamos a hacer para no repetir los errores y aprovechar los aciertos del pasado en la gestión de contingencias mayores?

¿Cómo hacer frente a esta situación compleja que desborda a un país?

Bajo mi perspectiva, la situación hay que verla bajo dos puntos de vista:

A nivel macro, corresponde a la situación geográfica más amplia, contingencias a escala considerable por región o sector y a nivel micro, en lo atinente a la relación entre las empresas y los trabajadores afectados por los terremotos.

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A nivel macro (país, región o sector):

· Determinar un equipo líder técnico no político con autoridad de gestión delegada por el gobierno nacional. Los mejores profesionales están a nivel nacional o fuera del país. Están en áreas tales como geología, sismología, geodesia, ingeniería civil, eléctrica, seguridad y riesgos mayores, medicina interna y sanitaria, psicología de intervención, sociólogos urbanos, educadores, arquitectura, comunicadores sociales de evento de contingencia, abogados civiles y penales, administradores y contadores públicos en finanzas, auditores internos, entre otros.

· Establecer una organización de gestión con roles específicos, autoridad y responsabilidad, con rendición de cuentas y control interno bajo el velo de las normas actuales aprobadas para dicha gestión delegada o nuevas reglas jurídicas que les permiten tomar decisiones oportunas y efectivas que les posibilitan determinar acciones de corto y mediano plazo.

· Establecer un comité consultivo que facilite y genere la sinergia necesaria entre el equipo líder técnico no político con la sociedad. Este comité debe estar integrado por un representante de FUNVISIS, de los sectores políticos, de Fedecámaras, de la Cámara de la Construcción, de la Universidad Central de Venezuela (otras universidades) y de la Iglesia Católica y cualquier otra institución que agregue valor a la situación de emergencia y contingencia.

A nivel micro, en lo atinente a la relación de la empresa con sus trabajadores, es evidente que las personas afectadas por los terremotos necesitan del apoyo de la organización a la que pertenecen y de sus líderes, quienes deben estar atentos a las necesidades de sus empleados en estado de vulnerabilidad, que han perdido un familiar, que han resultado heridos o que se han quedado sin sus viviendas.

En primer lugar, la empresa debe brindar a los empleados la flexibilidad necesaria para que puedan gestionar los trámites ndispnsables con hospitales, compañías de seguros o entes gubernamentales.

El departamento de recursos humanos debe informar rápidamente a los empleados si su organización ofrece algún programa de asistencia al trabajador y los servicios disponibles.

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Es importante crear un ambiente de comprensión y solidaridad con los más afectados, animando a todo el equipo a apoyarse mutuamente, la colaboración es una de las mejores maneras de afrontar momentos difíciles.

Durante este periodo, la organización puede adoptar medidas concretas, tales como:

• Determinar la situación y necesidades de los trabajadores y sus familias afectadas.

• Establecer normativa de transición para asumir y controlar los permisos remunerados, beneficios y apoyos necesarios para establecerles la tranquilidad emocional, económica, social y física de los involucrados.

• Programas de apoyo psicológico y emocional para los trabajadores y familias afectadas, así como la posibilidad de contar con guarderías provisionales infantiles, especialmente para las personas que forman parte de la empresa y que sufrieron perdidas materiales y familiares.

• Establecer sinergia empresarial entre las empresas y organizaciones civiles, públicas y privadas que ayuden y faciliten recursos económicos, materiales y de servicios para los trabajadores afectados y sus familias.

• Facilitar transferencias, asignaciones de trabajo interempresas en diferentes regiones del país a trabajadores que pueden reestablecerse nuevamente para poder asegurar una mejor calidad de vida para él y sus familias.

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La aseveración “donde no hay visión, el pueblo perece“ (Proverbios 29:18).

Esta contundente afirmación, que es negativa y realista simultáneamente, respaldada por numerosos ejemplos del pasado y del presente, es aplicable a personas, empresas y países.

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¿Quién formula la visión?

La formulación de esta pregunta y su respuesta es la clave para entender por qué muchas organizaciones no logran el éxito en forma consistente y continua en el tiempo.

Cuando se revisa la visión en las empresas denominadas excelentes y exitosas, se observa claramente quién es el gran responsable en la formulación y establecimiento de la visión organizacional de sus empresas.

En el caso de Disney, fundada en 1923 y cuyo creador, Walt Disney, como máxima autoridad, estableció como visión lo siguiente: “Hacer feliz a la gente”. Esta guía de la visión ha orientado las acciones de la empresa con éxito durante décadas.

Otro caso fascinante es Microsoft, fundada en 1975, donde Bill Gates y Paul Allen, fundadores y CEOs de dicha empresa, determinaron, por su vasto conocimiento del mundo de las computadoras y todo lo que ello implica, que la visión que iba a orientar esa empresa en las próximas décadas es “una computadora en cada escritorio y en cada hogar”.

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¿Cómo formular una visión?

La visión es un elemento central del modelo de negocio y debería ser fácil de formular, aunque debe cumplir con varios requisitos esenciales para que sea válida y confiable.

• El primer requisito: la alta dirección (empresario, emprendedor o CEO) es quien formula e implementa la comunicación para que todo el personal la conozca y la comparta.

• El segundo requisito: la visión debe expresar con claridad las intenciones y orientar, motivar e inspirar al personal sobre la dirección de sus esfuerzos.

• El tercer requisito: es la única coordenada para toda la empresa que nos permite inferir la situación futura a través de las siguientes preguntas: ¿hacia dónde vamos? y ¿qué es lo que se quiere llegar a ser?. Puede estar orientada a la organización, a los productos o servicios o a ambas y debe ser:

1. Escrita en forma clara y entendible para cualquier trabajador.

2. Evitar ser utópica o tener una visión cortoplacista.

3. Que marque la diferencia con los competidores.

Errores más comunes en la formulación de la visión y su implantación

Sobre su formulación: la alta dirección le delega a las organizaciones de planificación estratégica y de RR. HH. la formulación de la visión, siendo responsabilidad ineludible de la alta dirección su construcción.

Sobre su contenido: dice de todo y no dice nada. Ejemplo: “somos líderes de… Somos socios estratégicos… Contamos con tecnología de avanzada y recursos humanos calificados…”

En general, contienen palabras huecas que pueden ser aplicables a la amplia mayoría de las empresas privadas o públicas, independientemente del tamaño, mercado, naturaleza, tecnología o dimensiones, entre otras variables.

Sobre su comunicación: se difunde mediante folletos, comunicados institucionales, corres electrónicos o carteleras en la entrada dentro de las instalaciones, aunque no se presenta al personal como un ejercicio pedagógico organizacional, ni como parte de la cultura organizacional, en relación con la contribución al quehacer diario de cada miembro y al logro de la visión de la empresa.

Sobre su vigencia: a partir de la década de 1980, como en la actualidad, la visión organizacional se considera una moda gerencial. Y no como un constructo conceptual metodológico que facilita articular y alinear el comportamiento organizacional. La duración estará fijada en la vigencia del modelo de negocio, dado que la visión, la propuesta de valor y la misión organizacional son interdependientes y necesarias para el quehacer empresarial durante décadas, léase las “Fortune 500”.

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Aplicable para los países

Por supuesto, han existido y existen ejemplos evidentes sobre la importancia de tener una visión país que motive, motorice y alinee a los ciudadanos de las naciones para construirlas, reconstruirlas, reorganizarlas o refundarlas. Entre los mejores casos, tenemos los siguientes, que son los países desarrollados y no son producto de la casualidad, sino de la causalidad. Estos incluyen a Japón y Alemania después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos con el “Sueño Americano” o Noruega, Suecia, Dinamarca y Suiza, entre otros pocos.

La visión personal y su aporte a la visión organizacional y de país

Las personas que establecen su sentido vital, como muy bien lo explicó Viktor Frankl en su libro “El hombre en busca de sentido”, desarrollan su proyecto de vida a través de la visualización sobre lo que quieren hacer en el mediano o largo plazo.

Definitivamente, se convierten en aliados fundamentales para fortalecer y contribuir a esa organización o país que establece la visión como el eje fundamental para el éxito a lo largo del tiempo.

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La persona y el nuevo contexto digital

He observado con preocupación en muchos artículos de diferentes autores y medios sobre los impactos negativos de la Revolución Industrial 4.0. en los recursos humanos y estos exponen una serie de consecuencias poco nutritivas o positivas que tendrá la persona en el contexto actual tecnológico.

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Las consecuencias más observables que impactarán en la persona, la inteligencia artificial, la robótica y la automatización son las siguientes:

· Un alto porcentaje de desempleados.

· La eliminación de puestos de trabajo que hoy son importantes. No tenemos idea de su relevancia en el futuro.

· La focalización de la poca actualización de los recursos humanos en las nuevas competencias.

En consecuencia, hay pocas propuestas y respuestas globales o parciales de soluciones a un tema tan crítico. Esto es especialmente cierto para Hispanoamérica, que tiene altos niveles de desempleo estructural y economía informal. Esta situación no agrega valor ni para las personas ni para sus sociedades. Seguramente también aplica esto a los países desarrollados, que son los creadores por antonomasia de las nuevas tecnologías.

La persona y la continua disfuncionalidad organizacional

La persona, para las ciencias humanas, es objeto si se analiza como unidad de estudio.

Los siglos 19 y 20 fueron el período histórico en el que se inició y desarrolló el mayor avance de los procesos productivos en las diversas industrias de los distintos sectores económicos en todo el mundo. Los cambios que se generaron en la sociedad de todos los países, algunos con mayor evolución que otros, determinaron dos variables que siempre han estado en la palestra, nos referimos a la persona y a la organización en sus diferentes dimensiones y ámbitos, tanto en contextos conflictivos como armónicos.

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En la década de los 60 y 70 la sociedad moderna y postindustrial definió a las personas, según el filósofo alemán Herbert Marcuse, en su obra “El hombre unidimensional”, como objetos de consumo, caracterizadas por una alta orientación a la producción de bienes y servicios, con poca capacidad de pensamiento creativo y sentido espiritual, como también una alta dependencia hacia la externalidad.

En paralelo a esta concepción de la persona, las ciencias gerenciales iniciaron un proceso de mayor humanización del trabajo, desarrollando nuevos conceptos para las empresas denominados Desarrollo Organizacional (para integrar a la persona y a la empresa, al grupo y a su puesto de trabajo), así como programas de bienestar, calidad de vida y comunicación organizacional y formación de supervisores orientados a las personas, entre otros.

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La persona, siempre paga el precio de una forma u otra

Sin embargo, a pesar de este esfuerzo por hacer el trabajo más humano, la persona, como sujeto activo y no como un objeto, enfrenta todas las consecuencias de los distintos problemas y tendencias negativas en la organización. Cada vez que hay pérdida de mercado, caída de rentabilidad, programas de reducción de costos, reorganizaciones, refundaciones o reestructuraciones, siempre quien resulta afectada es la persona.

También conviene recordar una serie de conductas y tendencias disfuncionales, presentes en muchas empresas, que afectan a la persona, como el acoso laboral institucionalizado y la escasa proactividad hacia el género, personas con discapacidad, migrantes y personas mayores de 50 años, entre otros grupos.

En conclusión

Estas dos situaciones afectan a la persona:

· Un entorno digital, la inteligencia artificial y sus derivados, podrán generar más problemas para la persona y la sociedad, que beneficios globales.

· Conductas organizacionales disfuncionales que han estado vigentes desde la década de los 60 hasta la actualidad para algunas empresas.

Entonces, tendremos momentos muy complejos de resolver si no hay la voluntad política, empresarial y social de resolverlos estructuralmente, sin lugar a dudas. Ese es el dilema.

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La cuadritología no es un marco conceptual incluido en las ciencias gerenciales. No existe como tal. Es una de las pésimas prácticas que se formulan en la gerencia al diseñar organizaciones, tanto en la fundación, en la refundación y en la reestructuración, como en los procesos de reorganización.

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La cuadritología es una práctica disfuncional común en muchas organizaciones desde hace décadas: consiste en creer que la organización es solo un organigrama. En otras palabras, consiste en poner y quitar cajitas que representan funciones y puestos, tanto en la empresa privada como en la pública, de acuerdo con el arbitrio de algunas altas direcciones y gerencias; sin embargo, esto no es el resultado del diseño de la organización como proceso reflexivo, racional y técnico para tal fin.

Peter Drucker, el principal teórico de la ciencia gerencial, presenta una de las mejores premisas de diseño organizacional formuladas, mediante la cual clarifica de manera contundente la importancia del diseño de las organizaciones, nos referimos a: La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.

La cuadritología versus el diseño organizacional

El método que utiliza la “cuadritología” para diseñar las organizaciones parte de los siguientes supuestos implícitos:

En primer lugar, la alta dirección y la gerencia tienen un conocimiento alto o mediano del negocio. En segundo lugar, la cuadritología es un enfoque práctico que se refiere a organizar la empresa usando un organigrama, añadiendo, eliminando o combinando puestos sin seguir un método riguroso.

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En cambio, el diseño organizacional establece varias metodologías de las ciencias de la gerencia que permiten conformar una estructura básica y de detalles de una organización como un todo sistémico y articulado, bajo principios generales y particulares según la realidad actual y futura de la empresa. Para ello toma en consideración si la organización es de producción o de servicios, su filosofía y cultura organizacional, la dirección estratégica, la naturaleza, los procesos, el tamaño, las dimensiones, la complejidad, la tecnología, el mercado, la madurez organizacional, la gobernabilidad, su funcionamiento, las relaciones internas y externas. También considera el cálculo de la cantidad de trabajadores necesarios ahora y en el futuro, por actividad y procesos, entre otras variables.

La cuadritología y las tendencias del aplanamiento y achatamiento organizacional

Desde la década de 1980 ha existido una tendencia constante a aplanar o achatar las estructuras piramidales. Esto es resultado de reestructuraciones y reorganizaciones destinadas a reducir personal, puestos, costos y actividades. Así se mejora la eficiencia, la eficacia y la agilidad de respuesta de la burocracia empresarial, además de añadir valor a los procesos medulares. Actualmente, con la incorporación de la inteligencia artificial y los procesos de automatización, también se observa dicho fenómeno.

En el mejor de los casos, algunas empresas utilizaron metodologías tales como el lean management, reingeniería de procesos, análisis de calidad, presupuesto base cero, six sigma, desarrollo de equipos efectivos de trabajo y el outsourcing en forma indirecta.

También cabe subrayar que muchas organizaciones, tanto privadas como públicas, no fueron diseñadas desde su origen con un modelo de negocio, ni han incorporado las adecuaciones empresariales necesarias ante los cambios internos y externos. Por lo tanto, la cuadritología, como una tendencia disfuncional en la gestión, seguirá existiendo por un tiempo. Esto favorecerá la ineficiencia y la falta de eficacia, lo que afectará a muchas empresas.

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Es sencillo llegar a la conclusión de que el potencial de ese talento humano, factor clave en cualquier acción de las empresas y de los países, no se aprovecha en su totalidad, por múltiples motivos, en su papel de generador de valor añadido a los productos o servicios.

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La visión de una empresa ubicada en un país y la perspectiva que tiene el mismo país sobre los recursos humanos y todo lo relacionado con ellos, deberían estar alineadas. Con frecuencia se lee o se escucha sobre el papel del talento humano en los avances del desarrollo de países, como Estados Unidos, Alemania, Japón, Inglaterra, Francia, Noruega, Suiza, Corea del Sur, Singapur, Dinamarca, Países Bajos, Suecia y Finlandia, a partir de la década de 1950. Esta variable también ha estado presente en las grandes corporaciones que aparecen en el ranking anual de la lista de la revista Fortune Global 500, muchas de las cuales provienen de los mencionados países, consideradas por Tom Peters como “empresas excelentes” establecidas hace más de un siglo y medio y otras más recientes, como Google, Meta, Amazon, Microsoft y Apple, que son una prueba contundente del reconocimiento y de la importancia del talento humano para mantener sostenible a una empresa y a una nación.

El talento humano es el nudo gordiano para los retos de las empresas y los países

Desde la década de los 70, en los procesos de desarrollo y establecimiento de los planes de expansión de las empresas y los países, es común que los representantes de los gobiernos, como de las cámaras empresariales en Hispanoamérica, argumenten lo siguiente:

• El talón de Aquiles de los recursos humanos es la ausencia de talento en los procesos de expansión y desarrollo de un determinado país o de una específica empresa.

• El cuello de botella para el desarrollo de un país o de una empresa son los recursos humanos carentes de formación para afrontar los nuevos retos que genera el devenir del tiempo.

• Los recursos humanos no se forman en las nuevas tecnologías, lo que impide asumir los cambios en los procesos productivos de las empresas y así competir en el mercado internacional.

La pregunta trascendental que se podría hacerse cualquier persona, leyendo o escuchando esas frases, es:

¿Cuál es la responsabilidad de los gobiernos y de las empresas en la formación de los recursos humanos para asegurar el talento humano requerido y necesario en el corto, mediano y largo plazo?.

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La respuesta a esta pregunta se encuentra respondiendo a las siguientes interrogantes.

• ¿Cuántos países desarrollan una planificación de recursos humanos a nivel nacional que esté insertada en los planes de desarrollo económicos y sociales, considerando los sectores económicos, regiones y características culturales?

• ¿Cuántas empresas establecen un plan de carrera para sus trabajadores para que puedan hacer carrera laboral y demostrar su potencialidad en el corto y largo plazo?

• ¿Cuántos gobiernos establecen un proceso sistemático y sistémico de formación que pueda reciclar y desarrollar a los recursos humanos a las nuevas competencias y necesidades de las empresas?

• ¿Cuántas empresas desarrollan un plan de formación de nuevas competencias, de forma sistemática y articulada con el modelo de negocio y la cultura organizacional?

Las respuestas a estas cuatro preguntas responderán en gran parte a la primera interrogante a dilucidar.

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Desde los años 70, el índice del ausentismo ha estado entre el 5 y el 12 por ciento de la fuerza de trabajo en las organizaciones, tanto en España como en América Latina. Las medidas correctivas implementadas han permanecido constantes, tanto en su enfoque como en su contenido, aunque pareciera que no han resuelto el problema estructural.

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Normalmente se ha considerado ese fenómeno como una causa y no como una consecuencia producida por variables endógenas o exógenas a la empresa.

¿Qué definimos como ausentismo o absentismo dentro de la empresa?

Lo definimos como un comportamiento individual o colectivo por parte de todo o un sector de la gerencia o de los trabajadores, que se expresa claramente en una ausencia en los procesos claves organizacionales dentro de la empresa, en forma manifiesta.

Esta perspectiva nos va a permitir visualizar de una manera diferente cuáles pudieran ser las causas raíz de una serie de consecuencias observables en las organizaciones, tales como: ambientes laborales tóxicos, ineficiencias en los procesos principales y de apoyo, baja calidad y productividad, aumento de costos, incremento de accidentes industriales, alta rotación del personal y, por supuesto, el absentismo o ausentismo laboral, como tradicionalmente lo conocemos.

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El ausentismo laboral gerencial dentro de la empresa

El leitmotiv de la gerencia pública o privada es dirigir y gestionar la organización como tal. En ese proceso podrían surgir una serie de conductas disfuncionales, tales como ausencia o falta de presencia, distanciamiento o carencia de involucramiento hacia las funciones estratégicas gerenciales y a los procesos medulares y de apoyo que conforman la organización.

Algunos ejemplos del ausentismo de la gerencia dentro de la empresa son:

• Gestionar, como una práctica habitual, su rol desde su escritorio y con poca asistencia a los lugares donde se desarrolla el trabajo productivo.

• Escaso modelaje conductual de la filosofía y cultura organizacional de la empresa hacia los trabajadores.

• Insuficiente demostración del interés genuino, de mejorar las políticas, estrategias, protocolos y procesos que faciliten una mayor calidad y cantidad de los productos y servicios, como la seguridad y el ambiente del trabajo.

• Escasa participación de la gerencia, a través de su conocimiento y experiencia en el proceso del trabajo, para generar una “escuela sobre el quehacer del trabajo en la organización”.

• Desatender a los trabajadores tanto de los procesos de trabajo como de la calidad de vida laboral y su impacto en el ámbito familiar y social.

El ausentismo por parte de los trabajadores dentro de la empresa

Algunas conductas disfuncionales ubicadas en el ausentismo dentro de la empresa por parte de los trabajadores.

• Por parte de los trabajadores también pueden observarse comportamientos laborales disfuncionales en la empresa, manifestados por la falta de identificación con la organización, desapego emocional, desinterés e incumplimiento en sus tareas, entre otros.

• El presentismo, un nuevo fenómeno que es ir a trabajar estando enfermo o desanimado, lo cual incide en la productividad o en el riesgo de que ocurran accidentes de trabajo.

• Escasa o nula preocupación por la calidad del producto o servicio y por la atención al cliente.

• Descuido en el cuidado y utilización de los equipos e implementos de trabajo y en el seguimiento de las normativas de seguridad e higiene industrial.

• Búsqueda continua de nuevos subterfugios para no asistir al trabajo.

• Poco interés o involucramiento para mejorar el producto o servicio a través de la iniciativa o innovación.

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Soluciones estructurales para disminuir el ausentismo dentro de la empresa

La gerencia en gran parte es responsable de la aplicación o implementación de soluciones estructuradas y que tengan vigencia en cualquier entorno. La empresa, en su modelo conceptual empresarial de negocio y su cultura organizacional, debe definir lo siguiente:

• Las conductas proactivas de los actores claves de la empresa (gerencia, supervisión y trabajadores) en cuanto a su quehacer cotidiano que propulse la eficiencia, eficacia, la calidad y la productividad.

• Evaluación continua del comportamiento como hábito de los actores, considerando la presencia activa en el lugar de trabajo o involucramiento en los procesos laborales, tomando en cuenta las variables de la calidad y la productividad.

• Medición cualitativa sobre el impacto en el lugar de trabajo, sobre la conducta de los actores en la elaboración de los productos o servicios realizados.

• Establecimiento de programas de autoestima laboral, manejo del estrés, motivación al logro, identificación con la empresa y climas laborales nutritivos, bajo el concepto de ganar-ganar asociado a la cultura organizacional.

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El origen de las organizaciones empresariales en el tiempo, viene del modelaje organizacional cultural del ejército y de la iglesia, como constructo referente. Como consecuencia, muchos de sus elementos, como las estructuras, la forma de gobernar, las relaciones entre los líderes y los seguidores, la toma de decisiones, la rendición de cuentas, la autoridad y la responsabilidad, el cumplimiento de metas, y el control y seguimiento, muestran un enfoque autocrático.

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El estilo de la gestión autocrática y el contexto

La gerencia autocrática presenta un estilo de gestión característico y fácil de reconocer. La prevalencia de la autoridad y el poder, la toma de decisiones y la orientación estratégica, son unidireccionales y no participativas. Además, el puesto que representa la máxima autoridad tiene el rol de decir la última palabra en los asuntos empresariales.

Seguramente, más del 80 % de las organizaciones de producción o servicios, independientemente del tamaño, tienen o han tenido, en su momento, un estilo autocrático. Independientemente del origen histórico de la empresa, hay un contexto en cada país que de alguna forma influye directa o indirectamente, desde su concepción inicial, hacia los dueños (empresarios) de la empresa y su devenir.

Si tomamos como ejemplo el contexto latinoamericano, haciendo la salvedad de que existen diferencias particulares entre los países, hay variables restrictivas transversales comunes, que seguramente influyen en el comportamiento gerencial hacia lo autocrático para enfrentar de alguna forma dicho contexto, que incide directamente en la conducta laboral en muchos trabajadores.

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Entre esas variables restrictivas tenemos:

• La poca o ninguna transparencia hacia la cosa pública o privada.

• La no institucionalización de la familia y el debilitamiento de la figura paterna como base de la sociedad.

• Hay muy poca innovación tecnológica propia.

• El alto porcentaje de motivación por el poder contrasta con la baja motivación al logro.

• El éxodo de grupos calificados, como técnicos y profesionales, a países desarrollados (fuga de talento).

• Orientación hacia la economía informal y bajo nivel académico.

• Incertidumbre e inestabilidad en lo económico, en lo político y en lo social.

• Baja productividad estancada.

• La mayoría de los países han tenido gobiernos dictatoriales de diverso signo político, durante más años de duración que los de democracia.

Los distingos de modelo de negocio y su impacto en la gestión autocrático

Las organizaciones petroleras, petroquímicas, de electricidad, de transporte masivo (aviación, trenes, marítimos), de salud, de las fuerzas armadas, entre otras, tienen modelos de negocio y cultura organizacional tradicionalmente basados en una orientación autocrática en la gestión. Esto es para minimizar las incertidumbres y el riesgo que implican sus operaciones, tanto en condiciones normales como en contingencia.

En el quehacer organizacional, el estilo autocrático se manifiesta en políticas, estrategias, normas, protocolos y modelos mentales diseñados para imponer conductas laborales estrictas, rigurosas, confiables y seguras, en operaciones que enfrentan riesgos internos y externos, altos niveles de accidentalidad, alta curva de aprendizaje y posibles impactos sobre la comunidad y el ambiente.

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¿Es buena o mala la gerencia autocrática?

La gerencia no es un fin, es un medio para gestionar y articular con éxito los elementos organizacionales de la empresa. Para algunas organizaciones, la gestión autocrática es conveniente, según su naturaleza, complejidad, tamaño, producto o servicio y tecnología. Para otras, una gestión participativa es más adecuada, dada su naturaleza, complejidad, tipo de producto o servicio y tecnología.

Un cambio de paradigma para la gerencia autocrática

Las generaciones actuales, tales como Millennials y la Generación Z, están dentro del mundo laboral como gerentes, profesionales, técnicos, con grandes expectativas y necesidades diferentes a la generación Baby Boom. Las primeras están orientadas hacia comportamientos de transparencia, colaborativos, flexibles, equilibradas en las necesidades trabajador y empresa, valor añadido a la gestión, los cuales están insertados en organizaciones más autocráticas que participativas.

Frente a esa nueva realidad laboral, los gerentes autocráticos deberían utilizar la frase popular “tira y afloja”. Este refrán explica que, en el mundo organizacional, se debe tener discernimiento y sindéresis entre ceder y conceder.

En este momento de profundos cambios disruptivos en todos los ámbitos, es necesario fortalecer en los trabajadores, independientemente de su nivel jerárquico, conductas relacionadas con la autoestima, la motivación al logro, el pensamiento crítico situacional y la comunicación efectiva en la era de la Revolución Industrial 4.0. Hoy es una necesidad y una realidad el cambio de paradigma en la gerencia autocrática.

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Esta dicotomía, para algunos, podría ser una fortaleza, pero para otros una considerable debilidad ontológica, porque está dentro del mundo de lo humano, de lo subjetivo.

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Recursos Humanos como función clave para apoyar la gestión empresarial y sus dimensiones

La función de RR. HH. presenta tres dimensiones diferenciadas e interdependientes. La primera son las estrategias, políticas, programas, normas, protocolos y sistemas de recursos humanos, que ayer eran analógicos y hoy son analógicos digitales. La segunda dimensión son los trabajadores que participan en los diversos procesos medulares y de apoyo que tiene la empresa para agregar valor y dar los resultados esperados. Y la tercera dimensión y objeto de este artículo, es el personal que desarrolla la gestión de recursos humanos dentro de la empresa.

El leitmotiv: recursos humanos o inhumanos

La departamentalización de la función de RR. HH. en las empresas, desde la década de 1960 hasta el presente, ha tenido en muchos casos, a diferencia de otras funciones, una situación particular, como producto de la percepción de los gerentes, supervisores y trabajadores, de los resultados y servicios de la función de RR. HH., expresada a través de una serie de frases nada nutritivas, ni proactivas, sobre el ejercicio profesional en esta área, tales como “RR. HH. es un mal necesario”, “Es una gerencia del Dr. NO”, “Planeta de los simios” y, a mi juicio, la más significativa, “Recursos humanos son recursos inhumanos”. Todo esto en referencia a las personas que desarrollan el rol de RR. HH., y como siempre, pagan justos por pecadores.

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¿Por qué ha existido esa tendencia disfuncional desde hace mucho tiempo?

La pregunta es pertinente y tiene varias respuestas. A partir de mis 45 años de experiencia en esta profesión, he podido constatar esta realidad, planteada por algunos clientes directos de la función de RR. HH.

Presentamos algunas posibles respuestas sobre el tópico en cuestión:

• La insuficiente formación de los profesionales de RR. HH. en los procesos de asesoría y facilitación, puede generar conductas reactivas en asertividad, empatía, negociación, resolución de problemas y poca asistencia en los lugares de trabajo, que inciden sobre las expectativas, requerimientos y necesidades de los empleados, independientemente del nivel, dado que son los primeros clientes del sistema de RR. HH.

• El poco conocimiento que podría tener el asesor o especialista de RR. HH. sobre la empresa donde trabaja y su modelo de negocio, es decir, la organización, la cultura organizacional, los procesos medulares y de apoyo, los productos o los servicios, el mercado, la complejidad técnica, la situación financiera, las relaciones con el ambiente y la comunidad, influye en la calidad de la asesoría al cliente para darle respuestas pertinentes sobre sus expectativas y necesidades.

• La función de RR. HH., en gran parte de las empresas, está conformada por una mayoría significativa de los profesionales universitarios no provenientes de la licenciatura de Relaciones Industriales, cuyo objeto es estudiar el trabajo en forma inductiva o deductiva, en su relación con los procesos, la estructura, los sistemas, la organización, la comunidad y la Psicología Industrial orientada a los aspectos conductuales del trabajador y la organización.

• La gestión de Recursos Humanos no se concibe en forma acertada bajo la concepción sistémica en cuanto a la relación de cada uno de los insumos que requiere cada subproceso de la función RR. HH., para dar los productos y servicios establecidos y articulados, en concordancia con el modelo de negocio, la filosofía y la cultura organizacional de la empresa.

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Soluciones para minimizar la situación

A continuación, una serie de preguntas reflexivas que podrían fortalecer al personal de recursos humanos en su rol de asesor o de especialista, para brindar las mejores respuestas a sus clientes.

• ¿Qué es Recursos Humanos para Recursos Humanos?

• ¿Tengo vocación para atender al recurso humano de la empresa?

• ¿Atiendo a la gente de la empresa como espero que me traten a mí?

• ¿Conozco todos los elementos y componentes de los procesos de RR. HH. en forma sistémica?

• ¿Conozco todos los elementos de los diversos procesos estratégicos, tácticos y operacionales de la empresa para desarrollar asesorías éticas, eficientes y eficaces.?

• ¿Cómo le puedo agregar valor a los clientes como su socio estratégico?

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El cambio disruptivo

Actualmente, la revolución tecnológica industrial 4.0 ha generado cambios disruptivos en los paradigmas y en el quehacer organizacional de las empresas, en las relaciones interpersonales de trabajo, en los diseños de los puestos de trabajo y en las disciplinas académicas que conforman el mercado de trabajo.

Una tendencia clara en todos los foros y publicaciones es ver y presentar la revolución industrial tecnológica 4.0 como un fenómeno igual para todos los países y sus empresas, sin tener en cuenta las particularidades de sus desarrollos históricos, económicos, culturales y sociales. Estas variables impactarán a las nuevas tendencias en las empresas y en el mercado de trabajo, en el mundo de hoy y del mañana, con independencia de lo avanzada que esté la tecnología, por lo menos en los países en vías de desarrollo y en otros países más desarrollados de Europa.

Las tendencias de 2025 se mantienen en 2026

En mi artículo de enero de 2025, sobre las tendencias para la empresa y los Recursos Humanos para ese año, encontramos lo siguiente:

Las tendencias disruptivas que siempre se mantienen en el tiempo

Existen dos tendencias que se mantienen en el tiempo, a nuestro juicio: una ubicada en la concepción de empresa y la otra relacionada con los RRHH dentro de la empresa, que se mantienen desde la década de los años 60 hasta nuestros días.

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La primera tendencia es saber si las empresas a nivel mundial, independientemente de si es privada o pública, de producción o servicios y de su tamaño, pertenecientes a países subdesarrollados o de algunos países desarrollados, tienen un modelo de negocios empresarial con un mínimo de desarrollo que determine su quehacer organizacional en el presente y en el futuro para su eficiencia y eficacia empresarial, o simplemente no lo tienen.

La segunda tendencia está orientada a conocer si los recursos humanos que participan en la gestión empresarial, independientemente de su posición en la estructura de la organización, son el activo más importante o son un mal necesario, como se repetía incesantemente en muchas décadas pasadas.

Una aproximación de conclusión

Las tendencias que se presentan sin llegar a conclusiones definitivas, son la causa raíz para la resolución de problemas estructurales que muchas empresas tienen, lo que les genera barreras que le impiden lograr una eficiente y eficaz evolución empresarial y poder adaptarse fácilmente a cualquier cambio disruptivo que exista en cualquier ámbito de su entorno, sea tecnológico o sociocultural.

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Después de escucharlo durante una hora, le hice las primeras preguntas: ¿usted se ha asegurado de que todo su personal conoce su descripción de puesto y las metas a ser cumplidas, además si le han explicado las relaciones sistémicas entre los proveedores y clientes de los procesos medulares y de apoyo de su organización como un todo, como también su contribución a la misión y visión de la empresa?

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El gerente general, mirando al infinito, me contestó: sí, claro, recursos humanos se los ha enviado por nuestro sistema de información y correo interno y con eso creo que es suficiente. Muchos de ellos tienen experiencia y no necesitan que estemos continuamente al lado de ellos para que gestionen sus responsabilidades. Y a partir de su respuesta, le pregunté: ¿Cuál es el papel de los supervisores directos? ¿Cómo logran que se cumplieran los resultados? Me interrumpe, diciendo: “haciendo que las cosas se hagan”. Este ejemplo es uno de muchos.

La pregunta oportuna

Todo aquel trabajador que tenga responsabilidades, independientemente del puesto que ocupa, sea en una empresa privada o pública, tiene que dar resultados, condición sine qua non para lograr la eficiencia de la empresa. Pero cuando no se logran los resultados esperados, la pregunta clave es: ¿Por qué no se han logrado?.

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El desenfoque del tema

Los gerentes, independientemente de su nivel en la organización, en su mayoría evalúan los resultados para conocer si se cumplieron las metas o no, siendo así una práctica normal del quehacer gerencial. Pero muy pocos se dedican a evaluar las conductas proactivas o reactivas, tanto del personal como de los supervisores, para evaluar su influencia en el cumplimiento de las metas y la obtención de resultados.

Otro elemento a considerar en la mejora de la gestión es la identificación de las causas organizacionales, operacionales y administrativas, que inciden positiva o negativamente en la obtención de los resultados eficaces y eficientes esperados.

La clave es esta, no hay otra

La clave es que, en la medida en que nos enfocamos más en las conductas requeridas compartidas por todo el personal que deberían estar definidas en el modelo de negocio y la cultura organizacional para obtener resultados, se lograrán en forma constante y permanente en el tiempo. Esto institucionalizará el modo de gestión organizacional en el quehacer cotidiano dentro de la empresa.

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Este hecho histórico generó un cambio de paradigmas en la cosmovisión de la sociedad acerca del valor agregado o añadido de la mujer en los procesos productivos de bienes y servicios en las empresas privadas y públicas.

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Como consecuencia de lo descrito, uno de los sucesos más relevantes del siglo XX es la inclusión de la mujer en la educación universitaria y en el trabajo. Las cifras de la participación de las mujeres en términos cualitativos y cuantitativos en el campo técnico y profesional, así como en distintos roles laborales, han sido tendencias significativas desde los años setenta hasta la actualidad.

Los aportes de la mujer en el mundo del trabajo, bajo mi perspectiva

El concepto de las diferencias individuales nos ayuda a entender la contribución de las mujeres, considerando su cosmovisión y su comportamiento interdependiente con el hombre en el trabajo y en la sociedad.

Con base en esa idea, expongo mi experiencia personal como profesor universitario, consultor de empresas y profesional en RRHH en la industria petrolera, petroquímica y otras compañías durante mis 45 años de trayectoria, sobre la mujer en el trabajo.

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Las mujeres profesionales que trabajaron en Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), filiales y negocios para el periodo 1975-2002 en las áreas de las diversas ingenierías, demostraron un alto rigor académico, calidad técnica y personal, en las áreas de petróleo, gas, química, eléctrica, mecánica, electrónica, computación, telecomunicaciones, corrosión y materiales, industrial y civil, entre otras. También trabajaron en las ciencias de la tierra, como geología, geofísica, geoquímica, yacimientos y sedimentología, al igual que en otras disciplinas de las ciencias humanas y de la empresa.

Algunos comportamientos resaltables en la actividad laboral de las mujeres profesionales durante dichos periodos.

Para ese periodo 1975-2002, Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) incorporó la política de la meritocracia, permitiendo la equidad en la administración de sus recursos humanos, sin considerar la variable del género. Las variables que utilizaron para las acciones, como promociones, aumentos de sueldo, designaciones a puestos de mayor nivel, tanto gerenciales como técnicos y formación especializada, entre otros, fueron seis variables: edad, grupo salarial, experiencia, evaluaciones de desempeño, estimación de potencial y conocimientos del área específica.

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Algunas situaciones disfuncionales sobre el trabajo de la mujer y sus condiciones, en algunos países

Según diversos estudios e investigaciones realizadas en las últimas décadas por reconocidas instituciones y especialistas en la materia, existen una serie de situaciones que afectan a las mujeres en el trabajo, independientemente de si son de países desarrollados o países subdesarrollados. Como profesional de RRHH, me interesa porque es una tendencia disfuncional que se debe resolver.

Entre dichas situaciones tenemos:

• Existen claras diferencias salariales entre las mujeres y los hombres que ejecutan el mismo trabajo, que pueden variar entre un veinte o cuarenta por ciento, según la empresa, sector y país.

• Discriminación hacia la mujer, en algunos casos, en los procesos de empleo, ascensos, promoción, oportunidades de crecimiento laboral, como también un clima laboral tóxico, por infravaloración, prejuicios y estereotipos sociales.

• Inequidad en las condiciones de trabajo, en algunos países.

• Poca o ninguna posibilidad para la conciliación familiar.

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Propuestas para mejorar las señaladas condiciones laborales de la mujer en el trabajo

• Establecer e implantar una política sobre la mujer, como persona y trabajadora en la empresa. Derechos y deberes de la mujer en la organización.

• Establecer programas y políticas de meritocracia laboral que promuevan la igualdad y la equidad en la administración del personal, sin tener en cuenta el género, en lo que respecta a los reconocimientos, remuneración, formación o desarrollo profesional, sino a través de la eficiencia y eficacia en los resultados obtenidos.

• Crear protocolos y programas que eviten situaciones disfuncionales para las mujeres, como el acoso laboral, la brecha salarial, la discriminación psicológica y el escaso desarrollo profesional.

• Facilitar programas y actividades que optimicen los procesos de las mujeres en el ámbito laboral y familiar, especialmente para aquellas que son madres, como establecer servicios de guardería, educación preescolar, apoyos médicos sanitarios y horarios laborales flexibles, sin perder de vista la necesaria productividad de la empresa.

• Formar a todos los trabajadores de la organización acerca del concepto de persona, sus semejanzas y diferencias, la ética, la autoestima, la motivación hacia el logro, la formación de equipos interdependientes que trabajen en torno a las fortalezas individuales para establecer ambientes laborales productivos y nutritivos.

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Los aportes trascendentes de estas generaciones en los diversos campos del saber humano determinarán las próximas tendencias en el devenir de la humanidad.

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En el siguiente cuadro se observa claramente la caracterización de estas cinco generaciones referidas.

Diversos autores y especialistas de la conducta humana han intentado establecer un perfil del comportamiento de las generaciones mencionadas según el impacto social y cultural del contexto, sus actitudes, sus expectativas y sus aspiraciones.

De esta manera, las empresas podrán tener un marco de referencia que permita establecer programas específicos para la motivación laboral según el grupo generacional. Esta podría ser una estrategia eficaz, aunque no estamos muy seguros de ello, según nuestra experiencia en materia de recursos humanos.

Desde la década de 1980, la mayoría de las organizaciones están integradas por al menos dos o más grupos generacionales, ahora bien, la pregunta es: ¿comparar algunas características de dos generaciones tendría sentido? El tema fundamental no es buscar las diferencias, sino las semejanzas.

Las organizaciones con un clima tóxico en áreas como la supervisión, comunicación, calidad de vida laboral, reconocimiento y oportunidades de retos, afectan por igual a todos los integrantes de las generaciones que trabajan en la empresa, sin importar sus características particulares de edad y experiencia.

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Soluciones al tema

Lo importante es la persona

A partir del conocimiento que he podido tener de muchas personas de las cinco generaciones, a lo largo de mi experiencia laboral de 45 años, como profesional y especialista de RRHH en empresas, así como en los roles de consultor y profesor de pre y postgrado, siempre he llegado a la misma conclusión: la única opción que facilita perfectamente las relaciones interpersonales es considerar “al otro como persona, orientándose en sus fortalezas para lograr una sana integración”. Ahí está la clave, independientemente del género, edad, formación, clase social, rasgos étnicos, ideología, religión y, por supuesto, la generación de pertenencia.

Modelo mental disfuncional: “Todo tiempo pasado fue mucho mejor”

“Todo tiempo pasado fue mejor”, esta es la frase más usada para invocar recuerdos nostálgicos de lo vivido y a veces funciona como una barrera, generando el célebre conflicto o brecha generacional en la familia, en el trabajo y en la sociedad. Lo importante es la interacción continua y permanente en forma nutritiva del ganar-ganar entre todas las generaciones que conviven en las organizaciones y en la sociedad en general.

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Esta denominación, edadismo, la creó y la definió Robert Butler (1927–2010), prestigioso médico gerontólogo americano en 1969, como la discriminación social, los estereotipos y prejuicios relacionados con la edad de la persona, tanto en el mercado laboral como en cualquier ámbito social.

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Personas mayores, no… y tampoco personas jóvenes… ¿Entonces?

Donde mayor incidencia tiene esta nefasta tendencia es en las personas con edades entre los 45 años hasta la edad de jubilación, en la población económicamente activa, lo que genera, según los expertos, un desempleo estructural en la economía de muchos países.

También la base piramidal de la población laboral de los países se ve afectada cuando a los profesionales recién graduados se les exige una experiencia que no pueden tener debido a su edad natural, generando así un desempleo estructural coyuntural.

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Esta concepción negativa de no emplear a los jóvenes cuyas edades oscilan entre los 18 y 30 años, por no tener la experiencia laboral laboral, y a los adultos mayores por tener mucha experiencia, es lo que determina el gran fracaso de una sociedad carente de equidad y justicia social para ser una sociedad trascendente, nutritiva y más humana.

Cuando una persona de 50 años se muere a causa de un infarto, por ejemplo, se dice: “Murió joven, qué lástima”, pero cuando alguien de esa misma edad va a buscar trabajo, se dice: “Es muy viejo, no está actualizado”. Se es joven para unas cosas y se considera viejo para la otra, ¿entonces en qué quedamos?

En el caso latinoamericano, el 70 por ciento de la población es menor de 30 años y, en el caso de Europa, el 60 por ciento de la población tiene 50 años o más. ¿Son oportunidades o son amenazas estructurales?

La gran interrogante… que nunca se explica.

Cuando se desaprovecha la experiencia laboral de 25, 30 o 35 años o más de trabajadores calificados para resolver problemas o situaciones, dentro de las empresas que necesitan de esos conocimientos y cualificaciones, como por ejemplo, para establecer la ingeniería conceptual, básica o de detalle, para un determinado proyecto para una planta petrolera, petroquímica, eléctrica, nuclear o de manufactura, o desarrollar e implantar un plan estratégico de negocio o determinar un plan de país para las próximas décadas o la continuidad operacional y administrativa de una empresa de producción o servicios. En estos casos, ¿cuál es el perfil del trabajador que se requiere, el de cinco o diez años de experiencia o el de 25 o más? He ahí el dilema.

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Soluciones a corto, mediano y largo plazo

1. Establecer a nivel de Estado para el país, un Plan Estratégico de Recursos Humanos a Nivel Macro, que determine sus fortalezas y debilidades y establezca las políticas, programas y correctivos, por rama de ocupación, profesión y competencias críticas y claves en el corto, mediano y largo plazo, según los sectores de la economía que juntamente con los actores: empresa, sindicato, centros universitarios, politécnicos y técnicos de artes y oficios, lo establezcan y lo dinamicen.

2. Establecer a nivel de empresa pública o privada un Plan Estratégico de Recursos Humanos, considerando su tamaño, naturaleza, complejidad, estructura, filosofía y cultura organizacional, para determinar el crecimiento y desarrollo del personal según sus competencias, experiencia y las responsabilidades y retos del puesto, como la estabilidad y crecimiento organizacional, en cuanto a la expansión de la empresa en lo operacional y comercialización nacional e internacional de productos y servicios para fortalecer la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.

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La tendencia más observada en cualquier ámbito de la sociedad son los comportamientos incongruentes de las personas e instituciones, entre lo que predican y lo que hacen.

El matemático Albert Einstein decía acertadamente en relación a los cambios de conducta que requiere una sociedad o cualquier organización a través de sus líderes: “Dar ejemplo no es el medio principal para influir en los demás. Es el único medio”.

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La existencia o la ausencia de la ética en las personas produce los mismos resultados congruentes e incongruentes en una organización o una sociedad.

En las décadas de los ochenta y noventa se generó un contexto muy particular sobre el concepto de la ética y su aplicabilidad eficaz en la sociedad para muchos países y empresas, tanto de América Latina como en países europeos y los Estados Unidos.

Para poder enfrentar esta situación, que afectaba la transparencia de los procesos organizacionales y la conducta de los gerentes, supervisores y trabajadores en su quehacer diario, se desarrollaron un conjunto de medidas, como el Código de Ética, seminarios y cursos dictados por expertos, sobre la ética y la gestión, reforzando los elementos de la cultura organizacional, para enfrentar una tendencia muy preocupante en las empresas, como era la pérdida de los valores y de los comportamientos funcionales hacia la cosa pública y privada, en las sociedades donde se encontraban insertadas.

En la actualidad, pareciera que la conducta de los ciudadanos y la normativa cultural y social que sustenta a la sociedad en cuanto al comportamiento ético y moral, se ha ido desvirtuando y minimizando, a tal punto que se escuchan frases como “todo vale”, “si el de arriba lo hace, también podemos hacerlo nosotros” o “no me diga lo que tengo que hacer”.

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Todo esto es producto de una pérdida social de valores y comportamientos éticos que cuestionan la formación del hogar y de la escuela, aunado a la tendencia a la pasividad y permisibilidad en los comportamientos disfuncionales hacia la cosa pública y privada y el mal ejemplo de los líderes políticos, empresariales y sociales, entre otras causas.

“Moral y luces son nuestras primeras necesidades”

Hace 210 años, Simón Bolivar afirmó: “Moral y luces son nuestras primeras necesidades”, palabras ciertas que se mantienen vigentes hoy en día y suenan en forma atronadora cuando vemos los comportamientos de muchos funcionarios sobre la cosa pública y privada, en algunas sociedades de Latam, Europa y el mundo, según se desprende del Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) de la última década.

¿Qué hacer?

Acciones posibles que podrían determinar un gran porcentaje de minimización del problema de la ausencia o de poca ética en la gestión pública o privada.

Se pueden hacer muchas cosas, tanto a nivel de la empresa como de la sociedad, entre ellas:

1. Seleccionar a los gerentes y supervisores públicos y privados para un determinado cargo/puesto, según la congruencia demostrada entre lo que piensa y actúa, en función de su comportamiento histórico en la sociedad y las organizaciones a las que ha pertenecido.

2. Fortalecer el concepto de familia, como generadora de los valores básicos de la sociedad y asignaturas como la ética dentro de la sociedad, en la educación básica, técnica y universitaria.

3. Fortalecer, desde el modelo de negocio y la cultura organizacional, conceptos operativos como delegación financiera y no financiera, conflicto de intereses, gobernabilidad, rendición de cuentas, control interno y modelos mentales y creencias que determinen conductas éticas.

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El modelo de negocio lo aborda y lo desarrolla, como un constructo de las ciencias de la gerencia, el profesor y consultor Peter Drucker (1909-2005) a lo largo de su versátil y prolija carrera.

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Una moda en el siglo XXI

El modelo de negocio, como un constructo gerencial, es utilizado en las décadas de los cincuenta y sesenta, perdiendo vigencia en las décadas posteriores, hasta finales de los noventa. Luego, a principios del siglo veintiuno resurge con más fuerza cuando empieza el boom del emprendimiento, las startups tecnológicas, las empresas digitales y diversos profesores de las universidades americanas, lo desarrollan dentro de esa orientación, considerando algunos elementos que plantea el Peter Drucker, y lo establecen como el "Business Model Canvas".

Este último modelo es un marco conceptual y metodológico desarrollado en forma sencilla a principios de este siglo, pero con una complejidad intrínseca, a través del cual los usuarios, para su diseño, solo utilizan una cuarta parte de la composición de la empresa y se olvidan de las tres cuartas partes que una organización necesita para poder posicionar su propuesta de valor.

Esta conceptualización de modelo de negocio recientemente ha ganado mucho protagonismo por una continua venta de la narrativa emprendedora, tanto de profesores como de consultores, y pasa a ser la varita mágica para resolver los problemas estructurales de las organizaciones, pero de forma sencilla, sin la profundidad que implica definir y operacionalizar todos los procesos estratégicos, tácticos y operacionales, necesarios para obtener un producto o un servicio de acuerdo a la propuesta de valor establecida dentro de un mercado actual o potencial.

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Esta tendencia de considerar el modelo de negocio en forma sencilla, y no considerar todos los elementos manifiestos y latentes que la conforman, desde mi punto de vista ha sido un craso error para la evolución de las ciencias gerenciales y, lo más importante, para la eficiencia y eficacia de las organizaciones, sean estas privadas o públicas.

El modelo de negocio no es una receta o fórmula mágica para el éxito, la rentabilidad y la sostenibilidad, sino el mayor proceso de creación empresarial en lo conceptual y operativo, dado que describe el que, el cómo, el cuándo, el dónde, el porqué, en la formulación y desarrollo de la empresa.

El modelo de negocio como necesidad para la sostenibilidad, rentabilidad y supervivencia

En el anterior artículo “El modelo de negocio, opción para el éxito de la empresa”, nos referimos al concepto y los elementos que debería tener, independiente del tamaño y la complejidad de la empresa, si la decisión es establecer un modelo de negocio definido y articulado, en forma sistémica de todos sus elementos, para sustentar su propuesta de valor, para brindar los productos y servicios a sus clientes, generar los ingresos estimados y obtener los beneficios para sus accionistas privados o públicos.

El valor del modelo de negocio no es una conceptualización operacional de la empresa solo para el corto plazo, es un documento construido en su mismo proceso de evolución empresarial que guía a la organización en el devenir del tiempo, en un mundo de grandes cambios, rápidos y disruptivos, que debe considerar para sobrevivir, adaptándose en forma continua a través de la innovación y las nuevas formas de organización, para responder en forma proactiva a los cambios internos y externos de la empresa.

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Conclusión

En las décadas de los 80 y 90, se desarrolló el boom de las modas gerenciales en el área de la dirección, la conducta y la mejora continua en la calidad, dejando más desaciertos que aciertos en el mundo empresarial, por no estar integrado a los modelos empresariales de negocio y la cultura organizacional. Fue una muy buena enseñanza para los actuales momentos de la revolución industrial 4.0.

La integralidad y la articulación de todos los elementos de la organización a través del modelo de negocio es una necesidad imperante para la rentabilidad y el éxito, como también para la supervivencia, en muchos casos, en el actual contexto.

El modelo de negocio no es una moda o tendencia coyuntural, es la única opción que tiene el empresario y el emprendedor, que les permite contar con un cuerpo conceptual estratégico y operativo para crear y mantener la propuesta de valor en contextos disruptivos y altamente competitivos.

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Las empresas referentes

Las empresas llamadas excelentes y centenarias ubicadas en Estados Unidos y países desarrollados, que aparecen anualmente en la revista Fortune 500 y Fortune Global 500, son las organizaciones más representativas, caracterizadas por tener un modelo de negocio empresarial exitoso, alta rentabilidad, transparencia financiera, organización formalizada, entre otros atributos. En definitiva, estas empresas han desarrollado sus modelos de negocio propios, diferenciados y con éxito.

La tendencia observada en muchos empresarios, directores y consultores de empresas en países subdesarrollados o en vía de desarrollo, es la valoración del modelo de negocio de las empresas exitosas y centenarias, sean de negocios tradicionales del siglo pasado (Walmart, Exxon Mobil, General Motors ,Dupont, 3M, IBM, Microsoft o Apple) o de nuevos negocios del actual siglo (Amazon, Facebook, Tesla o Spotify), pero muy pocos se orientan a establecer el modelo de negocio como una política y estrategia empresarial, en forma constante y permanente en sus organizaciones.

Un concepto necesario

Definimos como modelo de negocio la relación en forma sistémica de todos los elementos de una empresa, con el fin de alcanzar el sentido de dirección a través de su intención y orientación estratégica, conjuntamente con la propuesta de valor compartida culturalmente por toda la empresa y basada en estructuras, sistemas, procesos y conductas para obtener mejores resultados y rendimientos tangibles e intangibles de sus productos o servicios y su relación con la sociedad y el ambiente.

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Una propuesta de modelo de negocio

A continuación, presento un modelo de negocio prototipo que deberían formular e implantar las empresas públicas y privadas para la continuidad, viabilidad, sostenibilidad y, por supuesto, la rentabilidad.

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Por un lado, los problemas estructurales relacionados con el modelo empresarial del negocio, la cultura organizacional y las conductas disfuncionales expresadas por la alta gerencia y los trabajadores, mientras que, por otro lado, existen los problemas coyunturales, originados por una nueva norma nacional o internacional, tecnología disruptiva, cambios en las expectativas e intereses de los clientes y situaciones complejas en el ecosistema, entre otros.

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Lo más urgente es considerar lo importante siempre para resolver problemas

El desafío está en identificar correctamente las causas del problema, con confiabilidad y validez, para buscar las soluciones o respuestas adecuadas y pertinentes, considerando el costo de oportunidad, el costo-beneficio, bajo la orientación hacia lo importante y no hacia lo urgente.

En el contexto actual, las organizaciones se enfrentan a diversas y variadas situaciones que podrían incidir en la rentabilidad, la sostenibilidad, la expansión y el éxito, independientemente de su sector, tamaño, naturaleza, complejidad, tecnología y mercado.

Ir a las causas raíz para resolver los problemas estructurales

La experiencia nos orienta a que la gran mayoría de los síntomas o consecuencias que se manifiestan en muchas organizaciones (el 80 %) tienen un origen común: la ausencia de una formulación o adaptación a los nuevos tiempos del modelo de negocio (léase propuesta de valor, orientación estratégica, políticas, objetivos estratégicos, procesos medulares y de apoyo, roles y responsabilidades, estructuras, conducta individual y colectiva, entre otros elementos) y por otra parte, la carencia de una cultura organizacional que sea el sello de fábrica de dichas empresas públicas o privadas. Estas dos variables pueden convertirse en fuerzas impulsoras o en fuerzas restrictivas para las mejoras organizacionales globales o sectoriales y su relación con el entorno.

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A continuación, exponemos algunos ejemplos de una serie de problemas-situaciones reales (causas, síntomas) y las soluciones estructurales para eliminarlos o minimizarlos.

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Es interesante observar, tanto por diversas fuentes documentales actuales y por vivencias profesionales como consultor en varios países, una serie de problemas, situaciones, hechos o tendencias que deberían estar superados y avanzando a otros niveles de crecimiento y desarrollo gerencial, organizacional, de recursos humanos, de productividad y, por qué no, de crecimiento personal.

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Desde la década de los 70, se han visto una serie de problemas en el ámbito de la empresa y de todo lo relacionado con esta importante variable. Temas o tópicos como negocio sin visión empresarial, culturas organizaciones disfuncionales, sin ética de la cosa pública y privada, dependencia de tecnología foránea, orientación al mercado doméstico, alta rotación y absentismo del personal, poca formación en niveles gerenciales y supervisores, climas organizacionales tóxicos, poca claridad en el rol del liderazgo versus gerencia, desequilibrios y contradicciones en la fuerza laboral, como por ejemplo: el rol de la mujer en el trabajo, los trabajadores mayores de 50 años, personas discapacitadas sin horizonte laboral, paso del testigo de los que más saben a los que menos saben, conflictos generacionales en el trabajo, pocos reconocimientos intangibles y tangibles en el trabajo, ausencia de sentido de pertenencia de los trabajadores, poco o ningún desarrollo de competencias blandas, poca inducción a los nuevos trabajadores y poca orientación a la calidad de vida en el trabajo, improductividad y escasa orientación a la calidad de los productos y servicios.

En las décadas de los 70, 80 y 90, las universidades americanas (Harvard, Stanford, Cornell, MIT, Yale o California) representadas por distinguidos profesores, además de consultoras en gerencia y de RR.HH., reconocidas de diversos países, hicieron muchos aportes hoy vigentes, en la conceptualización y desarrollo de marcos teóricos y metodológicos para resolver una serie de problemas o situaciones para fortalecer la profesionalización de la gerencia y de recursos humanos como función y procesos, la incorporación de desarrollo organizacional para la adaptación al cambio a las organizaciones, sistemas de calidad y productividad inspiradas por la experiencia de Japón, sistemas de meritocracia para asegurar la continuidad operacional y administrativa de la empresa, desarrollo de indicadores de gestión y de valor asociados a la planificación estratégica del negocio, sistema de participación de los stakeholders y programas sobre ética de la cosa pública o privada.

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En las primeras décadas de este siglo XXI, nos encontramos con los mismos problemas de forma y fondo en la empresa, como aquellos de las décadas de los 70, 80 y 90, que ya he mencionado. En este sentido, Aldous Huxley deja claro que “quizá la más grande lección de la historia es que nadie aprendió las lecciones de la historia”, y esta, tal vez, sea una de las explicaciones de esta realidad.

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