Y llega de nuevo el verano, esa época del año en la que todo el mundo parece reconciliarse con los libros. De repente, leer vuelve a estar bien visto. Se fotografían portadas en la playa, se subrayan frases al borde de la piscina y se colocan novelas cuidadosamente abiertas junto a unas gafas de sol, como si el verano viniera con una cláusula no escrita que obliga a descansar, viajar y leer algo para no parecer del todo derrotados por el año que llevamos.

No deja de ser curioso. En verano leer parece casi obligatorio. En invierno, en cambio, cuando más falta nos haría entender mejor el mundo, pensar con más calma y no dejarnos arrastrar por la urgencia de cada día, nadie insiste demasiado. Como si la lectura fuese un complemento estacional y no una forma de mantenerse intelectualmente en pie.

Porque, aunque suene algo severo, acudir al trabajo, a una reunión, a una decisión importante o simplemente a una conversación sin haber leído lo suficiente es ir un poco cojo. Quizá también algo ciego. Con las entendederas funcionando, sí, pero a medio gas.

Decir “la verdad es que no leo mucho” suele ser una manera elegante de decir “no leo casi nada”. Y tampoco pasa nada, salvo que sí pasa. Porque mientras no leemos, consumimos titulares, vídeos cortos, series recomendadas por algoritmos, podcasts a doble velocidad, newsletters que hojeamos sin terminar y respuestas generadas por inteligencia artificial que nos ahorran tiempo, pero no siempre nos ayudan a pensar mejor.

No quiero convertir la lectura en una penitencia, ni parecer uno de esos predicadores de la superioridad moral del libro frente a todo lo demás. También hay vida en una buena serie, en una conversación larga, en una caminata sin auriculares o en no hacer absolutamente nada. Pero hay algo en la lectura que sigue siendo difícil de sustituir: obliga a sostener la atención, a entrar en una lógica ajena, a discutir en silencio con otro, a construir criterio sin ruido alrededor.

Por eso me inquieta cada vez que se habla de la caída de la lectura, de la pérdida de concentración o de esa dificultad creciente para permanecer más de diez minutos dentro de una misma idea. No porque todos debamos leer lo mismo, ni leer mucho, ni leer para exhibirlo. Sino porque una sociedad que deja de leer empieza a depender demasiado de lo que otros resumen, interpretan o deciden por ella.

A unos días de irme de vacaciones, vuelvo a imaginar una maleta imposible, ocupada más por libros que por ropa. Luego llega la realidad, el peso permitido, el sentido común y el Kindle, ese gran invento que permite llevar una biblioteca entera sin tener que dar explicaciones en el mostrador de facturación.

¿Y qué leer este verano?

Podría recomendar novedades, ensayos imprescindibles, novelas recientes o algún libro de esos que parecen escritos para entender el momento que vivimos. Pero cada vez me interesa más la posibilidad de volver. Volver a ciertos libros.

A esos que nos marcaron, nos ordenaron una intuición, nos hicieron más críticos, más exigentes o más conscientes. Libros que no solo nos gustaron, sino que nos hicieron pensar de otra manera. Quizá el verano no sea únicamente un buen momento para descubrir lecturas nuevas. Quizá sea también el momento perfecto para comprobar si seguimos siendo los mismos que fuimos cuando leímos algunos libros por primera vez.

Porque hay libros que no envejecen. Envejecemos nosotros. Y por eso merece la pena releerlos.

Venga, vamos con mis recomendaciones:

Borrachos: cómo bebimos, bailamos y tropezamos en nuestro camino hacia la civilización, de Edward Slingerland.

Sorprendente y provocador. Su tesis desafía una de las ideas más arraigadas sobre el alcohol, porque quizá no haya sido solo un problema para la humanidad, sino también una de las herramientas que hicieron posible su desarrollo. A partir de una combinación de neurociencia, psicología, antropología e historia, este libro explora el papel que las bebidas alcohólicas han desempeñado en la creatividad, la cooperación y el surgimiento de las grandes civilizaciones.

El autor sostiene que el alcohol ha funcionado durante milenios como una tecnología social. Al reducir temporalmente nuestras inhibiciones y favorecer la confianza entre desconocidos, ayudó a construir relaciones, cerrar acuerdos, fortalecer comunidades e incluso estimular procesos creativos. Desde los banquetes de la Grecia clásica hasta las tabernas de la Ilustración, pasando por las primeras sociedades agrícolas, el libro muestra cómo muchas de las grandes ideas y avances culturales nacieron en espacios donde la conversación, el ritual y el vino compartían mesa.

Lo más interesante es que evita tanto la apología como la condena. Slingerland reconoce con claridad los enormes costes individuales y sociales del abuso del alcohol, pero también advierte del riesgo de analizar el pasado, e incluso el presente, desde categorías excesivamente simplistas. Su verdadera reflexión gira en torno a un dilema mucho más amplio. En cómo equilibrar el orden y el control con la espontaneidad, la creatividad y la confianza, elementos imprescindibles para cualquier sociedad innovadora.

“La civilización no solo se construyó con razón. También necesitó, de vez en cuando, bajar la guardia”.

Muskism: A Guide for the Perplexed, de Quinn Slobodian y Ben Tarnoff.

No es solo un libro sobre Elon Musk. Va mucho más allá. De hecho, su principal acierto consiste precisamente en dejar de verlo como un individuo excepcional para analizarlo como el símbolo de una nueva forma de entender el poder, la tecnología y el capitalismo. Igual que el “fordismo” trascendió a Henry Ford, los autores sostienen que el “muskismo” representa un modelo político y económico que probablemente sobrevivirá a su protagonista.

El libro explora cómo las grandes plataformas tecnológicas han dejado de limitarse a vender productos para convertirse en infraestructuras esenciales sobre las que funcionan Estados, ejércitos, comunicaciones y mercados. SpaceX, Starlink, Tesla o X aparecen así no como empresas independientes, sino como piezas de un ecosistema donde el poder privado se entrelaza cada vez más con el poder público. La innovación deja de ser un fin para convertirse en un instrumento de influencia geopolítica.

Lo más interesante de la obra es que trasciende el personaje. No pretende decidir si Musk es un genio o un villano, sino comprender por qué nuestro tiempo produce figuras capaces de concentrar tanta capacidad de decisión sobre infraestructuras críticas, inteligencia artificial, espacio, energía o comunicación. En ese sentido, el verdadero protagonista del libro, como os decía, no es Musk, sino el nuevo equilibrio entre tecnología, Estado y democracia. Una reflexión especialmente pertinente cuando las grandes empresas tecnológicas compiten ya por funciones que tradicionalmente pertenecían exclusivamente a los gobiernos.

“El verdadero poder del siglo XXI no consiste en poseer empresas, sino en construir las infraestructuras de las que todos los demás terminan dependiendo”.

La Antártica empieza aquí, de Benjamín Labatut.

Ya os recomendé en su día “Un verdor terrible” y “Maniac”, pero tenía pendiente hablaros de su primer libro. Y qué mejor que incluirlo en la maleta de vacaciones…

Este libro es la demostración de que el autor ya exploraba en estos relatos las obsesiones que acabarían definiendo su obra como la fragilidad de la razón, la atracción por el abismo y esa frontera difusa donde la realidad comienza a confundirse con la locura.

Los seis cuentos que componen el libro están habitados por personajes desorientados, obsesivos, quebrados o al borde del colapso. Un periodista persigue una historia que termina devorándolo; una enfermedad altera la percepción del cuerpo; la identidad, el deseo y la memoria se descomponen lentamente. El autor no necesita grandes giros argumentales para generar inquietud. Le basta una pequeña grieta en la realidad para que todo el edificio empiece a tambalearse.

Lo más fascinante de esta colección de cuentos es ver cómo ya estaban presentes preguntas que se hace Labatut y que son su signo de identidad. ¿Qué ocurre cuando el conocimiento nos acerca demasiado al límite? ¿Qué precio tiene mirar allí donde nadie quiere mirar? Sus relatos no ofrecen respuestas; crean una atmósfera en la que ciencia, literatura, historia y delirio conviven con una naturalidad desconcertante. Son cuentos que se leen rápido, pero permanecen mucho tiempo.

“Algunas historias no hablan del fin del mundo. Hablan del instante exacto en que la realidad deja de obedecer nuestras certezas”.

El sentido del campo. Por qué no habrá cultura sin agricultura, de Julio Llorente.

Mucho más que un alegato en defensa del mundo rural. Es una reflexión profundamente humanista sobre una idea de que el declive del campo no es solo un problema económico o demográfico, sino un síntoma del debilitamiento de nuestra propia civilización. La agricultura no constituye un sector más de la economía, sino el fundamento sobre el que se han construido la cultura, el arraigo y la comunidad.

A lo largo del libro, el autor cuestiona algunos de los grandes relatos de nuestro tiempo, como la idealización de la tecnología como solución universal, el desprecio por los oficios manuales, la desconexión con los ciclos de la naturaleza o la creciente pérdida del sentido de pertenencia. Sin caer en la nostalgia, reivindica la figura del agricultor como custodio de una sabiduría práctica que nos recuerda que la prosperidad no nace únicamente de la innovación, sino también del cuidado, la paciencia y el respeto por los límites de la realidad.

Lo más valioso de este libro es que trasciende el debate agrario. En el fondo, es un libro sobre liderazgo, sostenibilidad y civilización. Nos obliga a preguntarnos qué significa realmente progresar y qué estamos perdiendo cuando confundimos desarrollo con desvinculación. En una época obsesionada con la velocidad, Llorente reivindica el valor de aquello que crece despacio, que exige compromiso y que solo da frutos cuando se piensa en generaciones y no en trimestres.

“Una civilización empieza a empobrecerse cuando deja de comprender de dónde viene aquello que la alimenta”.

Tras mi rastro, de Gregor von Rezzori.

No sabría cómo calificar este libro, pero si puedo decir que está escrito con la inteligencia, la ironía y la melancolía propias de uno de los grandes escritores centroeuropeos del siglo XX. A medio camino entre las memorias, el ensayo y la novela, Rezzori emprende un viaje hacia su propio pasado para reconstruir no solo su biografía, sino también la desaparición de un mundo, el de la vieja Mitteleuropa, esa Europa cosmopolita, refinada y contradictoria que quedó definitivamente fracturada por las guerras y los totalitarismos.

El libro no sigue una cronología convencional, avanza a través de recuerdos, encuentros y digresiones, explorando cómo la memoria reconstruye, y a veces inventa, aquello que creemos haber vivido. Un libro escrito de forma elegante, que observa con lucidez tanto la grandeza como las miserias de una aristocracia en decadencia, de una burguesía ilustrada y de una Europa que fue perdiendo, casi sin darse cuenta, la cultura que la había definido durante siglos.

Bajo la apariencia de unas memorias personales, esconde una reflexión universal sobre la identidad. ¿Somos realmente quienes recordamos haber sido? ¿O somos el relato que construimos con esos recuerdos? Rezzori no busca responder, sino mostrar que la memoria es siempre un territorio inestable, donde la verdad convive con la imaginación y donde la nostalgia puede ser tan reveladora como engañosa.

“La memoria no conserva el pasado; lo reescribe cada vez que volvemos a él”.

The Enigma Of Reason: A New Theory of Human Understanding, de Hugo Mercier y Dan Sperber.

Uno de los libros más estimulantes que he leído sobre cómo pensamos… y, sobre todo, sobre por qué nos equivocamos tanto. Los autores desafían una de las creencias más arraigadas de la psicología y la filosofía, que la razón evolucionó para ayudarnos a descubrir la verdad. Su tesis es radicalmente distinta. La razón, sostienen, no surgió para pensar mejor, sino para convencer a los demás y evaluar los argumentos que recibimos.

Esta idea cambia por completo nuestra forma de entender los sesgos cognitivos, y los autores lo hacen explicando que fenómenos como el sesgo de confirmación, la sobreconfianza o la dificultad para cambiar de opinión no son fallos de diseño de nuestra mente, sino consecuencias naturales de una capacidad que evolucionó en contextos sociales. Pensamos para argumentar. Y argumentamos para cooperar, persuadir o defender nuestras posiciones dentro del grupo. La racionalidad, por tanto, es menos un proceso individual que una herramienta profundamente social.

Lo más interesante del libro es que no desemboca en el pesimismo. Al contrario. Si la razón funciona mejor en interacción con otros, entonces el verdadero progreso intelectual depende de la calidad del debate, de la diversidad de perspectivas y de la capacidad para contrastar ideas en entornos donde exista confianza y pensamiento crítico. La inteligencia colectiva no nace porque los individuos sean perfectamente racionales, sino porque los buenos argumentos sobreviven al escrutinio de los demás.

“La razón no evolucionó para que siempre tuviéramos razón. Evolucionó para que aprendiéramos juntos”.

Into the Silence: The Great War, Mallory, and the Conquest of Everest, de Wade Davis.

Este libro es fantástico. Lo compré hace años en un aeropuerto en Estados Unidos y fue amor a primera vista. Una extraordinaria reconstrucción histórica que entrelaza la Primera Guerra Mundial, el nacimiento del montañismo moderno y la obsesión británica por conquistar el Everest. Davis demuestra que la expedición de 1924, en la que desaparecieron George Mallory y Andrew Irvine, no puede entenderse sin el trauma colectivo de una generación marcada por las trincheras y la devastación de la Gran Guerra.

El autor reconstruye con un rigor impresionante el contexto político, cultural y humano de la época. El Everest no era solo una montaña; era un símbolo. Para un Imperio británico herido, alcanzar su cumbre representaba una forma de recuperar el orgullo perdido. Mallory y sus compañeros no eran únicamente exploradores. Eran supervivientes de una guerra que había cambiado para siempre su manera de entender el riesgo, el sacrificio y el sentido del deber. Esa conexión convierte el libro en mucho más que una narración de aventuras; es un estudio sobre la psicología de una generación.

Es increíble la capacidad del autor para explicar que las grandes gestas rara vez responden únicamente a la ambición individual. Detrás de ellas hay contextos históricos, valores culturales y motivaciones colectivas mucho más profundas. Escrito con la precisión de un historiador y la sensibilidad de un gran narrador, construye un relato que habla tanto de geografía como de carácter, tanto de exploración como de identidad.

“Algunas montañas no se escalan para conquistar la cima, sino para encontrar un sentido después de haber conocido el horror”.

La inmensidad del mundo, de Ed Yong.

Uno de esos libros que cambian para siempre la manera de mirar el mundo. Con una extraordinaria capacidad divulgativa, el periodista y ganador del Premio Pulitzer nos invita a abandonar, por un momento, la perspectiva humana para descubrir que cada especie habita una realidad distinta. Lo que nosotros llamamos “el mundo” no es más que una pequeña fracción de un universo sensorial inmensamente más rico.

Yong recurre al concepto de umwelt, desarrollado por el biólogo Jakob von Uexküll, para explicar que cada ser vivo percibe únicamente aquellos estímulos para los que ha evolucionado. Las abejas ven patrones ultravioleta invisibles para nosotros; los tiburones detectan campos eléctricos; las aves migratorias navegan siguiendo el magnetismo terrestre; los murciélagos “ven” mediante ecolocalización. Cada especie construye su propia realidad sensorial, tan válida como la nuestra, aunque completamente diferente.

Lo verdaderamente brillante del libro es que trasciende la zoología, en el fondo es una lección de humildad intelectual. Nos recuerda que nuestra percepción no define la realidad, sino que simplemente la interpreta desde una perspectiva limitada. En estos tiempos de inteligencia artificial, los sesgos cognitivos y la creciente complejidad, la gran enseñanza de este libro es especialmente pertinente, ya que comprender exige aceptar que existen formas de percibir el mundo radicalmente distintas de la nuestra. Esa idea es tan valiosa para la ciencia como para el liderazgo, la innovación o la estrategia.

“La realidad no es única. Cada ser vivo habita la versión del mundo que sus sentidos le permiten descubrir”.

Viajes con Charley, en busca de Estados Unidos, de John Steinbeck.

Publicado en 1962, cuando el escritor ya había recibido el Premio Nobel, el libro narra el recorrido que Steinbeck realizó a bordo de su camioneta Rocinante junto a su inseparable caniche francés, Charley, con el propósito de redescubrir Estados Unidos y comprobar si el país que llevaba toda una vida describiendo seguía siendo el mismo.

Lo que encuentra en el camino va mucho más allá de paisajes y carreteras. Conversa con camioneros, granjeros, camareras, vendedores y desconocidos de toda condición, construyendo un retrato íntimo de una América que empezaba a transformarse profundamente. El crecimiento económico convivía con las tensiones raciales, la pérdida de identidad de las pequeñas comunidades y una modernidad que avanzaba con rapidez. El viaje se convierte así en una exploración de un país, pero también de un hombre que intenta reconciliar sus recuerdos con la realidad que tiene delante.

Es una reflexión sobre el paso del tiempo, el arraigo y la necesidad de seguir siendo curioso. El autor nos muestra, y demuestra, que viajar no consiste únicamente en cambiar de lugar, sino en cambiar la mirada. Un libro elegante y sereno, que convierte cada encuentro en una pequeña lección sobre la condición humana, recordándonos que comprender un país exige escuchar a quienes lo habitan mucho más que observar sus monumentos.

“Viajar no siempre cambia el mundo. Pero casi siempre cambia la forma en que lo miramos”.

No está nada mal, ¿no?

Quizá parezca demasiado. Quizá sea una lista imposible. Quizá al final no leáis todos los libros que os habeis propuesto. Tampoco pasa nada. No hay que leerlos todos. Ni tienen que ser esos. En esto de la lectura conviene tomarse las obligaciones con cierta desobediencia.

Yo intentaré buscar los momentos más amables del día. Cuando empieza a caer el sol. En algún rincón fresco. Si puede ser, donde se vea el mar. Después de comer ni lo intento, demasiado calor, demasiada modorra y demasiada fe en una voluntad que ufff.

Una buena hora para volver a un libro sigue siendo antes de acostarse. Esa pequeña frontera entre el ruido del día y el silencio de la noche. Aunque, si me apuráis, mi momento favorito es otro, cuando llegas a una cala, fondeas, todos saltan al agua y tú aprovechas ese instante de abandono general para sacar el libro y leer un rato en secreto. Tiene algo de contrabando feliz.

Carl Sagan decía algo precioso sobre los libros. Venía a decir que un libro no deja de ser un objeto plano, hecho de árbol, lleno de pequeños garabatos oscuros. Y, sin embargo, basta mirarlo para entrar en la mente de otra persona. Incluso de alguien que murió hace miles de años.

Eso sigue pareciéndome asombroso.

En una época que presume de velocidad, de resumen, de eficiencia y de respuestas inmediatas, leer continúa siendo una forma extraña y maravillosa de conversación lenta. Con los vivos, con los muertos, con quienes pensaron antes que nosotros y con esa versión de nosotros mismos que todavía necesita hacerse algunas preguntas.

El placer de la lectura tiene algo de remedio. No sé si cura de la vida, pero al menos la ensancha, la ordena un poco y nos permite habitarla con algo más de lucidez.

Y ahora sí termino, o casi.

Me gustaría que, si os apetece, me recomendéis algún libro y así poder completar la lista (solo hay nueve). Uno para llevar en la maleta, para leer en la playa, para recuperar en septiembre o para dejar esperando en la mesilla hasta que encuentre su momento. Podéis dejármelo en comentarios, un poco más abajo.

Gracias por acompañarme estos meses.

Feliz lectura. Feliz verano. Nos leemos en septiembre.

Y recordad que cuanto más leen las ovejas, más negras se ponen.

Durante demasiado tiempo hemos explicado la salida de talento con argumentos externos. El mercado está caliente. Hay más oportunidades. Las nuevas generaciones no se comprometen. Los perfiles digitales vuelan. Todo eso puede ser cierto, o no… Pero es incompleto. Porque, cuando uno escucha con atención a quienes se van y, sobre todo, a quienes se quedan desconectados, aparece una palabra que se repite con demasiada frecuencia: cansancio.

No un cansancio físico puntual. Un cansancio más profundo, más silencioso y más difícil de diagnosticar. El cansancio de trabajar en organizaciones donde las prioridades cambian constantemente, las decisiones se posponen y el discurso nunca termina de alinearse con la realidad cotidiana.

El talento no se fuga de golpe. Se va agotando.

“La mayoría de las personas no abandonan empresas; abandonan la sensación de que su esfuerzo sirve para algo.”

Muchas organizaciones siguen abordando la rotación desde una lógica transaccional. Ajustan salarios, amplían beneficios, flexibilizan horarios. Todo eso puede aliviar síntomas, pero rara vez aborda la causa. Porque el cansancio que empuja al talento a desconectarse no nace solo de la carga de trabajo, sino de la incoherencia acumulada.

Prometemos propósito, pero recompensamos obediencia.
Hablamos de autonomía, pero reforzamos control.
Pedimos compromiso, pero evitamos decidir.

Ese desfase permanente erosiona la energía de las personas. No de forma inmediata, sino por acumulación. Cada proyecto que se anuncia y no se cierra. Cada cambio de prioridad sin explicación. Cada decisión importante que se posterga “hasta tener más datos”. Cada reorganización que no corrige nada esencial.

“El cansancio no lo produce el esfuerzo; lo produce la falta de sentido.”

Trabajar en una organización incoherente exige un esfuerzo adicional constante. Hay que interpretar mensajes ambiguos, adaptarse a prioridades contradictorias y protegerse emocionalmente de expectativas que no se cumplirán. Ese esfuerzo invisible consume energía, aunque no aparezca en ningún KPI.

El problema es que este cansancio no siempre se manifiesta como conflicto. Al contrario. Suele expresarse como adaptación silenciosa. Las personas aprenden a hacer lo justo, a no exponerse, a no proponer demasiado. No porque no les importe, sino porque han aprendido que implicarse más no cambia nada.

Cuando el talento se cansa, deja de pelear.

Este fenómeno afecta especialmente a perfiles con criterio, experiencia y vocación de impacto. Son quienes antes detectan la incoherencia. Quienes más intentan corregirla. Y, paradójicamente, quienes antes se desgastan cuando comprueban que sus esfuerzos no encuentran eco. No se van porque tengan menos compromiso, sino porque han tenido demasiado durante demasiado tiempo.

“El talento crítico no se va primero; se cansa primero.”

En muchas organizaciones, el liderazgo juega un papel central en este desgaste. No por mala intención, sino por evitación. Evitar conflictos. Evitar renuncias. Evitar decisiones que incomodan. Esa evitación se traduce en ambigüedad estratégica, en mensajes difusos y en una sensación permanente de provisionalidad.

Las personas pueden convivir con la exigencia. Incluso con la presión. Lo que cuesta sostener es la indefinición.

Cuando nadie sabe realmente qué es prioritario, todo lo es.
Cuando nadie decide, todos se protegen.
Cuando nadie cierra, nada termina de empezar.

“La ambigüedad sostenida cansa más que la exigencia clara.”

Este cansancio se ve amplificado por la digitalización mal gobernada. Herramientas que prometían eficiencia multiplican interrupciones. Sistemas que prometían claridad generan más reporting. Plataformas que prometían autonomía aumentan la sensación de vigilancia. El trabajo se fragmenta, la atención se dispersa y la frontera entre esfuerzo y agotamiento se difumina.

No es tecnología contra personas. Es falta de cuidado en cómo se integra la tecnología en el trabajo real.

En este contexto, hablar de bienestar como algo separado del modelo organizativo resulta casi cínico. No se trata de ofrecer más programas de autocuidado, sino de revisar cómo se decide, cómo se prioriza y cómo se lidera. El bienestar no se gestiona; se construye en el día a día.

“Ningún programa de bienestar compensa una mala organización del trabajo.”

El cansancio también tiene una dimensión moral. Aparece cuando las personas sienten que tienen que renunciar a su criterio para encajar. Cuando saben cómo se podría hacer mejor, pero entienden que no merece la pena decirlo. Cuando adaptarse implica callar. Ese tipo de cansancio no se cura con vacaciones.

Con el tiempo, este desgaste produce dos efectos. Algunos se van. Otros se quedan, pero desconectados. Ambos escenarios tienen un coste enorme para la organización. La fuga visible de talento es solo la punta del iceberg. La desconexión silenciosa es mucho más dañina y mucho más difícil de revertir.

“El talento cansado no protesta; se apaga.”

Desde una perspectiva humanista, este fenómeno debería preocuparnos más que cualquier guerra por el talento. Porque no habla de escasez de perfiles, sino de calidad de las organizaciones. De su capacidad para sostener conversaciones honestas, tomar decisiones claras y cuidar el impacto humano de su forma de operar.

Las organizaciones que consiguen retener talento no son necesariamente las más atractivas en el mercado, sino las más coherentes internamente. Las que deciden. Las que renuncian. Las que protegen el foco. Las que explican el porqué de los cambios. Las que escuchan de verdad.

Cuidar el talento no es retenerlo a toda costa. Es crear condiciones para que no se canse. Para que el esfuerzo tenga sentido. Para que el criterio sea bienvenido. Para que implicarse no sea una fuente de desgaste.

“Las personas no piden menos trabajo; piden trabajar en algo que tenga sentido.”

Al final, quizá la pregunta no sea por qué el talento se va, sino qué estamos haciendo para cansarlo. Qué incoherencias toleramos. Qué decisiones evitamos. Qué ruido generamos. Qué conversaciones no queremos tener.

Porque el talento no se fuga como un recurso escaso.
Se cansa como una persona.
Y cuando se cansa, rara vez vuelve.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un artículo?

No, artificial intelligence not conscious, de Ted Chiang.

La IA no necesita ser consciente para ser peligrosa. Ted Chiang pone sobre la mesa que quizá estamos formulando mal una de las preguntas más importantes sobre inteligencia artificial. Nos preguntamos si la IA es consciente, si siente, si tiene intención o si merece algún tipo de consideración moral. Pero el riesgo más urgente no está ahí. Está en atribuirle agencia a una tecnología que, por muy sofisticada que parezca, sigue siendo una herramienta diseñada, entrenada, desplegada y utilizada por personas y organizaciones.

La diferencia importa mucho. Si creemos que la IA “decide”, “quiere”, “entiende” o “actúa por sí misma”, corremos el peligro de crear una coartada perfecta para la irresponsabilidad humana. El problema no es solo filosófico. Es político, empresarial y ético. Porque cuando una herramienta produce daño, discrimina, manipula, inventa, automatiza malas decisiones o amplifica errores, la pregunta relevante no debería ser qué quería la máquina, sino quién la puso ahí, con qué incentivos, bajo qué controles y con qué consecuencias.

Quizá por eso el debate sobre la conciencia de la IA resulta tan seductor y tan peligroso a la vez. Nos permite hablar de futuros casi metafísicos mientras evitamos conversaciones mucho más incómodas sobre poder, responsabilidad, gobernanza y rendición de cuentas en el presente.

“La IA no necesita tener conciencia para transformar el mundo. Y precisamente por eso no podemos permitir que la usemos como excusa para dejar de asumir la nuestra”.

¿Otro artículo?

“El préstamo es meritorio y debe ser elogiado”. Cómo el Quinto Consejo de Letrán desbloqueó la teoría financiera, de Sebastian Garren.

La moral también necesitó aprender finanzas. Este artículo me ha gustado mucho. Tiene una virtud especial, ya que muestra que la historia financiera no nace solo de banqueros, mercados o comerciantes, sino también de debates morales muy concretos. Durante siglos, prestar con interés fue visto como una forma de obtener dinero sin trabajo, casi una extracción injusta sobre quien necesitaba ayuda. Pero el desarrollo del comercio, la pobreza urbana y la necesidad de crédito obligaron a introducir matices.

Lo interesante es que esos matices no fueron menores. Al aceptar los Monti di Pietà, el Quinto Concilio de Letrán no estaba simplemente suavizando una prohibición religiosa. Estaba reconociendo que el crédito podía ser socialmente valioso si estaba bien diseñado, si cubría costes reales, si no se convertía en abuso y si servía para ampliar posibilidades a quienes no tenían acceso a liquidez.

Llevado a nuestros días, muchas innovaciones no se desbloquean solo cuando aparece una nueva técnica, sino cuando cambia el marco moral que permite interpretarlas de otra manera. Lo que antes parecía sospechoso puede convertirse en útil si se entiende mejor su función, sus incentivos y sus límites.

Quizá por eso la historia resulta tan moderna. Porque seguimos discutiendo lo mismo con otros nombres. Cuándo una herramienta financiera crea valor y cuándo simplemente extrae renta; cuándo el crédito amplía capacidades y cuándo fabrica dependencia; cuándo una innovación merece confianza y cuándo necesita contención…

El progreso no consiste solo en inventar nuevas herramientas. También en desarrollar el juicio necesario para distinguir cuándo una herramienta sirve al bien común y cuándo solo aprende a justificarse mejor.

¿Otro artículo?

Elon Musk está ganando altitud, de Elise Stefanik.

El problema no es admirar a los pioneros industriales. Es dejar de exigirles responsabilidad. Este artículo habla sobre la necesidad de volver a admirar a quienes construyen, a los que emprenden, a los doers. En una época dominada por la gestión del riesgo, la comunicación política, la regulación y la sospecha permanente, hay algo profundamente atractivo en figuras capaces de levantar cohetes, fábricas, redes, coches eléctricos, satélites y compañías que parecían imposibles.

Y esa parte conviene no despreciarla. Las sociedades también avanzan porque algunas personas se atreven a perseguir objetivos que, en su momento, parecen desproporcionados. Musk ha demostrado que ciertas fronteras tecnológicas no estaban cerradas, sino mal imaginadas. Ha ensanchado el espacio de lo posible.

Pero ojo, la admiración no debería convertirse en absolución. Ese es el punto delicado. Una sociedad sana necesita celebrar a quienes crean y emprenden, pero también recordar que cuanto mayor es la capacidad de transformar el mundo, mayor debe ser la exigencia de criterio, límites y responsabilidad. No dejan de ser responsables porque su obras sean extraordinarias. Quizá lo son más.

Sin duda necesitamos más ambición, más ingeniería, más capital paciente y más voluntad de construir cosas difíciles. Nesitamos ser capaces de admirar la creación, la iniciativa, el talento, de reconocer el genio pero sin suspender el juicio; de defender a los innovadores sin convertirlos en figuras inmunes a las consecuencias de su propio poder.

Una sociedad que deja de admirar a sus emprendedores se empobrece. Pero una sociedad que los convierte en santos deja de gobernar el futuro que ellos ayudan a crear.

“Study hard what interests you the most in the most undisciplined, irreverent and original manner possible”.

El pasado ocho de junio se anuncio la cancelación del proyecto FCAS. Un proyecto estimado en 100.000 millones de euros que debía encarnar la soberanía estratégica de Europa, pero…

La suspensión del programa del caza europeo del futuro no debemos leerlo como una anécdota sectorial, ni siquiera solo como un tropiezo en defensa. Debemos leerlo como una radiografía. Porque cuando un proyecto llamado a simbolizar la capacidad europea de diseñar, desarrollar y gobernar una plataforma tecnológica crítica termina encallando en rivalidades industriales, disputas sobre propiedad intelectual, diferencias doctrinales y una incapacidad sostenida para cerrar un marco de decisión compartido, lo que aparece no es solo el fracaso de un programa. Aparece el verdadero estado de la cuestión.

Y el estado de la cuestión es incómodo.

Francia y Alemania han terminado por abandonar el componente de nuevo avión de combate del FCAS, el gran programa lanzado en 2017 al que se sumó España, tras años de fricción entre Dassault y Airbus sobre reparto de liderazgo, control tecnológico y gobernanza. Algunas piezas podrían sobrevivir, pero el núcleo simbólico e industrial del proyecto ha quedado roto.

“Europa no tiene un problema de discurso sobre soberanía. Tiene un problema de decisión sobre cómo construirla”.

Esto conecta directamente con la tesis de uno de mis recientes artículos. Europa sí parece tener ya un cierto lenguaje industrial. Tiene informes, estrategias, declaraciones, marcos regulatorios, fondos y vocabulario. Lo que sigue sin tener con suficiente consistencia es la urgencia operativa, la disciplina política y la arquitectura de incentivos necesarias para convertir esa retórica en capacidad real. El FCAS no contradice esa tesis. La confirma. Y preocupa, tal y como pude comprobar en la última sesión del Consejo Asesor de CIONET en Madrid hace solo unos días.

Debemos preguntarnos por qué un continente que lleva años hablando de autonomía estratégica, seguridad económica, soberanía tecnológica y reindustrialización sigue permitiéndose este tipo de desenlaces precisamente en los programas que deberían actuar como demostración de su madurez industrial. Porque el problema no es que Europa carezca de talento, base industrial o conocimiento científico, sino que sigue sin resolver bien la traducción entre ambición y ejecución compartida.

El informe Draghi fue especialmente claro al diagnosticar que Europa necesita una nueva estrategia industrial para cerrar su brecha de innovación, fortalecer capacidades en sectores estratégicos y redirigir inversiones a escala. No lo planteaba como una aspiración genérica, sino como una necesidad de reposicionamiento frente a un mundo mucho más competitivo, menos complaciente y más geopolítico. Europa, decía en esencia, ya no puede confiar en muchos de los factores que sostuvieron su crecimiento pasado. Debe cerrar su brecha de innovación, reforzar capacidades críticas y elevar sustancialmente la inversión.

El problema es que un buen diagnóstico no es todavía una política industrial eficaz. Y una política industrial eficaz no es todavía una capacidad real si los grandes proyectos siguen chocando contra las mismas inercias, fragmentación, competencia nacional mal resuelta, incentivos políticos de corto plazo, defensa de intereses corporativos y una enorme dificultad para construir verdaderos espacios europeos de decisión tecnológica.

“Europa sigue hablando como bloque mucho antes de decidir como bloque”.

La dimensión de defensa hace el problema más visible, pero no lo limita a ese ámbito. Porque el FCAS no es solo un avión. Es un condensador de casi todas las tensiones que atraviesan hoy la industria tecnológica europea, como el control de tecnología crítica, reparto de propiedad intelectual, alineamiento entre doctrinas nacionales, coordinación entre empresas tractoras, financiación de largo plazo, gobernanza multinacional, tensión entre soberanía nacional y capacidad europea... Cuando un proyecto así fracasa, la lección no se queda en el sector aeroespacial. Nos lleva hacia la cuestión de si Europa no logra organizarse en un programa de esta naturaleza, ¿qué garantiza que lo hará mejor en chips, IA, cloud, ciberseguridad, tecnologías duales o nuevas infraestructuras industriales estratégicas?

La respuesta, hoy, no puede ser complaciente.

La propia estrategia europea de defensa industrial reconocía el problema de partida con bastante crudeza. La Comisión, al presentar la EDIS, fijó objetivos para 2030 y 2035 precisamente porque la realidad actual sigue siendo demasiado fragmentada, demasiada compra dispersa, demasiada dependencia exterior y poca masa crítica verdaderamente integrada. Entre el inicio de la guerra en Ucrania y mediados de 2023, buena parte de las adquisiciones de defensa europeas se realizó fuera de la UE. SIPRI, además, ha mostrado el fuerte crecimiento de las importaciones europeas de armas en los últimos años, con Estados Unidos como proveedor claramente dominante.

“La soberanía que no modifica el patrón real de compra, inversión y cooperación no es todavía soberanía. Es un deseo políticamente bien presentado”.

Europa tiende a mezclar dos conversaciones distintas como si fueran la misma, por un lado la de poseer infraestructura y la de controlar su comportamiento. En materia de IA, chips o cloud eso es muy visible. En defensa y gran industria tecnológica también. No siempre será posible, ni quizá necesario, poseer toda la infraestructura crítica. Pero eso no exime de construir una verdadera capacidad de gobierno sobre cómo esa infraestructura opera dentro del mercado europeo, bajo qué reglas, con qué auditoría, qué estándares, qué requisitos de seguridad y con qué palancas de contratación pública e industrial.

Es una distinción importante porque evita dos simplificaciones. La primera, la de creer que la soberanía equivale a autosuficiencia plena. La segunda, resignarse a que, si no se posee todo, ya no queda más opción que la dependencia. Entre ambos extremos existe una tercera exigencia mucho más seria, la de diseñar una arquitectura de control compatible con la realidad de las interdependencias, pero lo bastante fuerte como para que Europa no siga operando como simple mercado de absorción de tecnología ajena.

“La soberanía no consiste solo en tener activos. Consiste en poder gobernar cómo se comportan dentro de tu propio sistema”.

Ese es, en el fondo, uno de los déficits más persistentes de Europa. Ha sido más fuerte construyendo marcos regulatorios, estándares y lenguaje político que construyendo a la misma velocidad las capacidades infraestructurales, industriales y de ejecución necesarias para sostenerlos. En tecnología, eso se ha visto demasiadas veces. Regulamos pronto, diagnosticamos bien, comunicamos con sofisticación… pero llegamos tarde a la escala, a la coordinación y al cierre industrial. El FCAS muestra exactamente esa misma patología en un terreno especialmente sensible.

No es que Europa no entienda el problema. Es que todavía no ha demostrado que sepa comportarse a la altura de su propio diagnóstico.

Y eso duele más precisamente porque el FCAS parecía diseñado para lo contrario. Un gran programa europeo, de largo plazo, intensivo en conocimiento, con efecto tractor sobre talento, cadena de valor, capacidad industrial y autonomía tecnológica. Lo que ha terminado demostrando es que Europa sigue teniendo una enorme dificultad para gobernar la interdependencia entre sus propios campeones cuando el proyecto exige de verdad ceder parte del control, compartir poder industrial y aceptar que nadie va a salir del proceso exactamente con la misma soberanía nacional con la que entró.

Eso remite a una cuestión de fondo que en Europa preferimos evitar. La confusión entre cooperación y suma de intereses nacionales. Cooperar de verdad no es sentar a varios países alrededor de un programa común y repartir paquetes de trabajo. Cooperar de verdad exige construir una lógica de decisión superior a la suma de las partes. Exige aceptar que habrá liderazgo compartido, pero también cesiones reales. Exige una idea del interés europeo suficientemente fuerte como para sobrevivir a la presión corporativa, electoral e identitaria que aparece cuando un programa se complica.

Ahí está uno de nuestros grandes déficits. Europa sabe construir marcos. Le cuesta mucho más sostener jerarquías de decisión.

“No hay soberanía tecnológica sin madurez para resolver conflictos industriales dentro de casa”.

El problema es especialmente preocupante porque llega en un momento donde el entorno se mueve justo en la dirección contraria. La Comisión ha reforzado en 2026 su discurso sobre tech sovereignty, presentándola como condición de competitividad, resiliencia y seguridad en tecnologías digitales clave. La lógica es impecable. No se trata de autarquía, sino de garantizar que Europa mantenga suficiente capacidad propia en infraestructuras, semiconductores, IA, cloud, conectividad y otras tecnologías críticas para no quedar atrapada en dependencias convertibles en vulnerabilidad.

La cuestión, sin embargo, no es si el discurso es correcto. Lo es. Sino que si las organizaciones, los Estados y las industrias europeas están empezando de verdad a comportarse de acuerdo con él. Y ahí es donde FCAS devuelve una respuesta incómoda… demasiado poco.

Esto importa también desde el punto de vista de la industria 4.0 y del talento. Europa no va a sostener una base industrial avanzada si no puede ofrecer proyectos ambiciosos, continuidad inversora y un marco de ejecución suficientemente creíble como para atraer, desarrollar y retener talento tecnológico de alto nivel. La soberanía no se construye solo con regulación ni con subvenciones. Se construye también con trayectorias. Con equipos que sienten que sus capacidades servirán para levantar plataformas reales, cadenas de valor reales y programas con recorrido. Cada gran oportunidad perdida no es solo una derrota en el presente. Es también una erosión del futuro del talento europeo.

Esto es especialmente serio en sectores donde la frontera entre defensa, industria avanzada, software, IA, sensores, materiales, energía y comunicaciones es cada vez más porosa. Cuando Europa falla en un gran programa tecnológico-industrial, no está perdiendo solo una plataforma. Está debilitando un ecosistema. Está enviando una señal sobre la dificultad de convertir ambición política en ejecución creíble. Y esa señal la leen ingenieros, investigadores, proveedores, startups, universidades e inversores.

En otras palabras, la incapacidad de cerrar grandes apuestas europeas no solo afecta a la soberanía. También afecta al prestigio operativo del proyecto europeo como plataforma de trabajo y construcción industrial.

Aquí conviene evitar una lectura demasiado simple. No todo programa multinacional debe salvarse a cualquier precio. A veces parar a tiempo es más serio que prolongar una ficción. Si el FCAS, tal como estaba diseñado, había quedado bloqueado en disputas irresolubles, insistir podía ser peor. Lo intelectualmente honesto no es llorar el proyecto sin más. Es entender qué revela su caída sobre los límites actuales de Europa para actuar como potencia tecnológica e industrial coordinada.

Y lo que revela no es tranquilizador. Revela que seguimos hablando de urgencia con una temporalidad demasiado administrativa. Que seguimos pensando la política industrial como una mezcla de declaraciones, fondos y coordinación débil, cuando el contexto exige capacidad de cierre, asunción de costes y jerarquización de verdad. Que seguimos creyendo que el tiempo europeo es compatible con la aceleración del entorno global. Que seguimos tratando las grandes tecnologías como sectores donde competir, sin aceptar del todo que también son instrumentos de poder.

“El tiempo geopolítico no espera a que Europa resuelva sus protocolos de incomodidad”.

Por eso este artículo no debería leerse solo como una reacción al FCAS. Debería leerse como una advertencia más amplia. Europa corre el riesgo de convertirse en un continente especialmente lúcido en su diagnóstico y especialmente lento en su ejecución. Eso fue tolerable mientras el mundo ofrecía tiempo, energía barata, interdependencias relativamente estables y un cierto paraguas estratégico exterior. Hoy ya no.

La guerra en Ucrania, la presión sobre cadenas de suministro, la competencia tecnológica entre potencias, la dependencia europea en defensa y energía, y la creciente instrumentalización de interdependencias han cambiado el terreno. La política industrial ya no es una conversación sobre competitividad a secas. Es una conversación sobre poder, resiliencia y capacidad de seguir decidiendo bajo presión. Si se acepta eso, entonces el listón para juzgar los actos debería ser mucho más alto que el listón para juzgar los discursos.

Y ahí es donde Europa sigue suspendiendo demasiado a menudo.

No por falta de inteligencia.
No por falta de ingeniería.
No por falta de talento.

Sino por una mezcla muy europea de fragmentación elegante, ambición declarativa y dificultad para convertir la urgencia en una disciplina de decisión compartida.

El FCAS no es solo un fracaso industrial. Es un espejo.

Nos muestra una Europa que entiende bien el lenguaje de la soberanía, pero que todavía no ha aprendido del todo a soportar el tipo de conflicto, de renuncia y de gobierno que esa soberanía exige. Nos muestra una industria capaz, pero todavía demasiado encajada en lógicas nacionales y corporativas que el contexto ya no premia. Nos muestra, también, una verdad incómoda para cualquier conversación seria sobre reindustrialización, ya que cada oportunidad que se deja pasar no es solo una oportunidad menos. Es tiempo que pierde densidad estratégica mientras otros no esperan.

Y ese quizá sea el punto central. Europa no necesita solo más planes, más informes o más palabras correctas sobre autonomía, tech sovereignty o defensa industrial. Necesita demostrar, en programas concretos, en compras concretas, en cadenas de valor concretas y en decisiones concretas, que está dispuesta a pagar el precio político, industrial y organizativo de esa ambición.

Mientras no lo haga, seguirá ocurriendo lo mismo: hablaremos de soberanía con un lenguaje cada vez mejor… mientras nuestros actos nos empujan, una y otra vez, en la dirección contraria.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Tiempo de futuros, de David Alayón.

Un libro de mi admirado David Alayón que invita a mirar más allá de la próxima tendencia para reflexionar sobre algo mucho más importante, nuestra capacidad de imaginar, diseñar y construir futuros posibles. En un momento en el que la velocidad del cambio tecnológico parece superar nuestra capacidad de comprensión, David propone una aproximación diferente. No se trata de predecir el futuro, sino de desarrollar las herramientas intelectuales necesarias para explorarlo.

A lo largo del libro, combina pensamiento estratégico, innovación, tecnología y prospectiva para mostrar cómo las organizaciones y las personas pueden enfrentarse a la incertidumbre de manera más consciente. La inteligencia artificial, la sostenibilidad, las transformaciones demográficas o los nuevos modelos económicos aparecen no como fenómenos aislados, sino como fuerzas que interactúan y redefinen constantemente el terreno de juego. El futuro deja de ser un destino para convertirse en un espacio de posibilidades.

Además quiero destacar su enfoque profundamente práctico y optimista. Frente a las narrativas dominadas por el miedo o por la fascinación tecnológica, David reivindica la importancia de la imaginación estratégica. Nos recuerda que las sociedades que mejor se adaptan no son necesariamente las que predicen mejor lo que viene, sino las que desarrollan una mayor capacidad para experimentar, aprender y reinventarse.

“El futuro no se espera. Se explora, se debate y, sobre todo, se construye”.

¿Un artículo?

A bug on the dark side of the Moon, de Henry Garner.

El bug no estaba oculto en el código. Estaba oculto en el camino que nadie miraba.

Este artículo sobre el ordenador de guiado del Apollo es una pequeña joya porque une tres cosas que rara vez aparecen juntas. Por un lado, historia tecnológica; por otro, ingeniería profunda; y para terminar, una reflexión muy actual sobre la inteligencia artificial. El equipo utilizó Claude y Allium para convertir parte del código ensamblador del Apollo en especificaciones de comportamiento, y así apareció un defecto. Un bloqueo de recursos en el sistema de control de giroscopios que no se liberaba en una ruta de error concreta.

Lo que podemos sacar de ahí no es que la IA “descubriera un bug” en un código mítico, sino que incluso los sistemas más revisados pueden esconder fallos cuando solo miramos lo que el código hace y no lo que debería garantizar en todos sus caminos posibles. El propio artículo lo formula muy bien: “los tests verifican el código tal como está escrito; una especificación pregunta para qué existe ese código”.

Y sí, en muchas organizaciones ocurre lo mismo. Los procesos funcionan, los indicadores parecen correctos, las rutinas están probadas… hasta que aparece una excepción. Y entonces descubrimos que el verdadero riesgo no estaba en la operación normal, sino en esa esquina rara, poco frecuente y mal documentada que nadie había convertido en obligación explícita.

“La calidad no se demuestra solo cuando todo funciona. Se demuestra cuando el sistema sabe qué hacer en el camino improbable”.

¿Otro artículo?

Tokio: La vida dura. El estoicismo japonés parece ser una garantía de continuos desequilibrios comerciales, de James Fallows.

Recupero este artículo de 1989, de cuando Japón parecía haber ganado muchas de las batallas económicas del siglo XX. Y que plantea una pregunta que todavía hoy sigue siendo incómoda: ¿de qué sirve una economía extraordinariamente competitiva si la vida cotidiana de quienes la sostienen resulta estrecha, cara y agotadora?

Lo interesante es que el autor no describe pobreza, sino una paradoja mucho más sofisticada, la de una sociedad rica que acepta viviendas pequeñas, precios altos, desplazamientos insoportables y poco tiempo libre como parte de un contrato social que ofrece estabilidad, empleo, cohesión y éxito nacional. No es solo una crítica a Japón. Es una reflexión sobre todas las economías que convierten la eficiencia productiva en una especie de disciplina moral.

La lectura sigue siendo muy actual y que también podemos llevar al mundo de la empresa, donde vemos organizaciones que hacen algo parecido. Presumen de resultados, productividad y compromiso, pero no se preguntan qué tipo de vida están construyendo alrededor de ese rendimiento. Una cultura puede ser eficaz y, al mismo tiempo, profundamente costosa para las personas que la hacen posible.

“Una sociedad no se mide solo por lo que produce. También por la vida que permite vivir a quienes producen”.

¿Una infografia?

Hace unos días compartía en mi perfil de LinkedIn esta infografía que, casualmente, tiene mucha relación con el artículo que hemos tratado hoy. La acompañaba de esta reflexión:

”Europa no va a reindustrializarse solo desde sus centros tradicionales.
Va a hacerlo también desde aquellos países capaces de combinar 𝐞𝐧𝐞𝐫𝐠𝐢́𝐚, 𝐥𝐨𝐠𝐢́𝐬𝐭𝐢𝐜𝐚, 𝐢𝐧𝐝𝐮𝐬𝐭𝐫𝐢𝐚 𝐲 𝐞𝐣𝐞𝐜𝐮𝐜𝐢𝐨́𝐧 en el momento adecuado.

Y ahí España empieza a tener una posición especialmente interesante.

No porque vaya a sustituir a las grandes potencias industriales del continente, sino porque reúne varios atributos que en esta nueva etapa pesan más: una base manufacturera relevante, fuerte potencial renovable, apuesta por el hidrógeno, posición logística sólida y capacidad para integrarse en una Europa que necesita cadenas de valor más resilientes y menos dependientes. La European Commission y la International Energy Agency (IEA) llevan tiempo apuntando en esa dirección.

La cuestión, por tanto, ya no es solo quién lideró la industria europea en el pasado, sino 𝐪𝐮𝐞́ 𝐠𝐞𝐨𝐠𝐫𝐚𝐟𝐢́𝐚𝐬 𝐯𝐚𝐧 𝐚 𝐫𝐞𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐫 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚𝐦𝐞𝐧𝐭𝐞 𝐜𝐫𝐢́𝐭𝐢𝐜𝐚𝐬 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐬𝐮 𝐩𝐫𝐨́𝐱𝐢𝐦𝐚 𝐫𝐞𝐜𝐨𝐧𝐟𝐢𝐠𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧.

España merece estar en esa conversación. Pero, si me permitís el matiz, el potencial no es una ventaja consolidada. Solo lo será si se traduce en inversión sostenida, infraestructura, talento, política industrial coherente y capacidad real de ejecución. Incluso los análisis de inversión y competitividad insisten en que los activos existen, pero el verdadero diferencial estará en cómo se movilizan.

Desde CIONET Industry X, esta conversación nos parece especialmente relevante. Porque no estamos hablando solo de oportunidades país, sino de algo más exigente. De cómo conectar esa posición con decisiones empresariales reales sobre supply chain, energía, manufactura, datos, automatización y nuevos modelos industriales.

En industria, la ventana no la aprovecha quien tiene solo buenos argumentos.
La aprovecha quien convierte esos argumentos en 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝.

Y ahí es donde España se juega de verdad su papel”.

“The task is not to see what has never been seen before, but to think what has never been thought before about what you see everyday”.

“Un Consejo no existe para confirmar lo evidente.
Existe para decidir cuando lo evidente ya no basta”.

La frase puede sonar rotunda, pero encierra una verdad cada vez más relevante, tal y como he podido comprobar después de compartir un buen rato con los alumnos de la IV edición del Programa de Consejeros de CESUGA hace unos días en A Coruña, y que se veo y confirmo también en las distintas ediciones del Programa de Consejeros CIONET - Esade.

Durante mucho tiempo, una parte del gobierno corporativo se acostumbró a operar en marcos de previsibilidad razonable. Los ciclos eran más lentos, las transformaciones más graduales, las dependencias geopolíticas menos visibles y la tecnología no reconfiguraba el negocio con la velocidad actual. En ese contexto, la prudencia podía parecerse bastante a la espera. Reunir más información, revisar mejor los riesgos, contrastar perspectivas, posponer una decisión hasta reducir la incertidumbre a un nivel cómodo. Todo eso tenía lógica.

Hoy, esa lógica empieza a agotarse.

No porque el análisis haya dejado de importar. Importa más que nunca. Pero porque el entorno ya no recompensa de la misma forma a quien espera a tenerlo todo suficientemente claro. En muchos casos, cuando una decisión llega al punto de comodidad analítica, el mercado, la tecnología o la realidad operativa ya se han movido.

Y entonces el Consejo no decide… reacciona.

“El problema no es decidir con incertidumbre. El problema es seguir esperando un nivel de certeza que el entorno ya no va a ofrecer”.

La empresa actual está atravesada por una combinación de presiones que desbordan la lógica tradicional del gobierno. Tensiones geopolíticas que afectan a cadenas de suministro, tecnologías que alteran la lógica competitiva antes de consolidarse del todo, regulaciones que cambian más rápido que los modelos internos y expectativas crecientes sobre sostenibilidad, seguridad, resiliencia y responsabilidad. En ese contexto, el Consejo no puede limitarse a supervisar lo que ocurre. Tiene que interpretar hacia dónde se está moviendo el sistema y decidir dentro de esa ambigüedad.

Eso exige una forma distinta de criterio.

No más temeraria. No más intuitiva en el sentido banal del término. Sí más consciente de que gobernar ya no consiste en reducir la incertidumbre hasta hacerla administrable, sino en construir capacidad de juicio dentro de ella.

Aquí aparece una diferencia importante entre la prudencia verdadera y su caricatura organizativa. La prudencia auténtica no consiste en retrasar la decisión hasta que el riesgo parezca pequeño. Consiste en entender la naturaleza del riesgo, aceptar que no desaparecerá del todo y decidir de un modo que preserve capacidad de maniobra. La caricatura, en cambio, se presenta como rigor, pero en realidad es una forma sofisticada de evitac ión: pedir más informes, más escenarios, más validaciones, más tiempo. No para decidir mejor, sino para aplazar el coste político y emocional de elegir.

“Hay Consejos que confunden análisis con criterio y demora con responsabilidad”.

En muchos órganos de gobierno, esta tendencia se ha reforzado por dos factores. El primero es la sobreabundancia de información. Nunca se ha llegado a un Consejo con tantos datos, indicadores, simulaciones, escenarios y reportes. Eso debería ayudar. A veces ayuda. Pero también puede producir una ilusión muy peligrosa. La de que, si seguimos analizando, aparecerá una respuesta inequívoca. Como si el dato pudiera sustituir la parte más incómoda del gobierno, que sigue siendo asumir una decisión cuyos efectos no se controlan del todo.

El segundo factor es más cultural. A medida que el Consejo se ha ido sofisticando en su composición y en sus deberes formales, en algunas organizaciones se ha producido una especie de profesionalización del confort. Se gobierna bien cuando todo parece razonable, documentado y procesado. Se percibe madurez cuando no hay fisuras visibles, cuando los desacuerdos están encapsulados, cuando las decisiones llegan con apariencia de inevitabilidad.

Pero un Consejo no está para sentirse cómodo con la documentación que recibe.
Está para incomodar, cuando hace falta, las lógicas que esa documentación da por buenas.

El buen gobierno no consiste solo en aprobar o rechazar opciones preparadas por otros. Consiste en someter a examen el marco dentro del cual esas opciones fueron formuladas. Qué se está optimizando. Qué riesgos se han dejado fuera. Qué renuncias implícitas contiene una propuesta. Qué supuestos de fondo se están tratando como si fueran hechos inevitables.

Y eso obliga a pensar de una manera menos administrativa y más estratégica.

“Un Consejo no debería limitarse a elegir entre alternativas. Debería preguntarse por el sistema que ha producido esas alternativas”.

En un mundo más lineal, quizá bastaba con verificar que la dirección ejecutiva tenía un plan sólido, unos riesgos bien identificados y una hoja de ruta razonable. En un mundo como el actual, eso sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente. El Consejo tiene que preguntarse si el marco desde el que la compañía está leyendo su entorno sigue siendo válido. Si la definición de eficiencia que ha guiado determinadas decisiones no se ha vuelto peligrosa. Si la lógica de dependencia tecnológica, energética o logística aceptada durante años sigue siendo asumible. Si la cultura de decisión de la organización permite reaccionar cuando la estabilidad deja de estar garantizada.

No se trata de convertir el Consejo en un órgano operativo ni en una sala de expertos técnicos compitiendo por quién sabe más. Se trata de mantener viva la capacidad de juicio cuando el resto del sistema tiende a refugiarse en la inercia, en la técnica o en la apariencia de control.

Este punto es especialmente importante cuando hablamos de tecnología. Muchas organizaciones siguen llevando a Consejo decisiones tecnológicas como si fueran, en esencia, decisiones de inversión o eficiencia. Y lo son, en parte. Pero también son decisiones sobre dependencia, exposición, velocidad de transformación, redistribución de poder interno y rediseño del modelo operativo. Un Consejo que analiza tecnología solo como CAPEX o como palanca de productividad llega corto a la conversación.

Porque la tecnología ya no es solo una herramienta. Es una condición del modelo de negocio. Y cuando esa condición cambia rápido, el Consejo no puede seguir esperando certezas que llegan demasiado tarde.

“El gobierno tecnológico no consiste en saber de tecnología. Consiste en entender qué está cambiando en la empresa cuando entra la tecnología”.

Lo mismo ocurre con la geopolítica. Hoy ningún Consejo serio puede seguir tratándola como una capa externa de ruido que se gestiona en el reporte de riesgos. La geopolítica ya no es un contexto; es una fuerza que altera decisiones sobre suministro, presencia internacional, alianzas, infraestructuras críticas, inversión industrial y arquitectura tecnológica. Esperar a que un frente se estabilice, a que el riesgo se aclare o a que los mercados “normalicen” una disrupción puede ser una forma muy elegante de no gobernar.

Gobernar en incertidumbre exige otra clase de fortaleza. No la del líder que da respuestas absolutas, sino la del órgano que sabe sostener decisiones incómodas con información insuficiente, entendiendo que la calidad del gobierno no se mide solo por la precisión del análisis, sino también por la capacidad de actuar antes de que la realidad obligue a hacerlo en peores condiciones.

Aquí conviene introducir la idea de que el coste de esperar también debería tratarse como un riesgo de gobierno. Sin embargo, pocas veces aparece formulado así. Se cuantifica el riesgo de equivocarse. Se estudia el impacto de una inversión prematura. Se modeliza el coste de una transformación mal calibrada. Pero rara vez se mide con la misma intensidad el precio de posponer una decisión necesaria. El precio de seguir demasiado tiempo en una estructura que ya no responde bien. El precio de mantener una dependencia que el entorno ha vuelto estratégica. El precio de no preparar capacidades mientras aún hay margen.

“Algunos errores no nacen de decidir mal. Nacen de decidir demasiado tarde”.

Ese retraso suele justificarse con lenguaje razonable. Hace falta más visibilidad. Conviene seguir observando. No es el momento de tensionar la organización. El entorno aún no está claro. Todo eso puede tener sentido en casos concretos. Pero, cuando se convierte en patrón, revela una cultura de gobierno más orientada a evitar el error visible que a construir capacidad futura.

Y esa cultura, en el contexto actual, es extremadamente peligrosa.

No porque un Consejo deba precipitarse. Sino porque la precipitación y la demora no son las únicas dos opciones. Existe una tercera, mucho más difícil y mucho más propia del buen gobierno. Y es decidir sin certeza completa, pero con un criterio claro sobre qué no puede seguir esperando.

Eso exige madurez institucional. Exige un Consejo capaz de distinguir entre lo que necesita más información y lo que necesita más coraje. Exige separar la complejidad real del uso de la complejidad como refugio psicológico. Exige, en definitiva, aceptar que la función del Consejo no es preservar una sensación de orden, sino sostener orientación cuando el entorno deja de parecer ordenado.

“El mejor Consejo no es el que elimina la incertidumbre, sino el que evita que la incertidumbre vacíe el criterio”.

A veces se dice que los Consejos deben pensar a largo plazo. Es cierto, pero la frase se queda corta. No se trata solo de pensar a largo plazo. Se trata de proteger las condiciones para que ese largo plazo siga existiendo como horizonte viable. Y, para eso, a veces hay que decidir antes de que el confort analítico acompañe.

Porque el tiempo también gobierna. Y quien espera demasiado, aunque siga votando, ya ha empezado a perder capacidad real de gobierno.

Al final, un Consejo no puede delegar su función más importante, convertir la complejidad en decisión responsable. Puede apoyarse en expertos, en datos, en escenarios y en equipos brillantes. Debe hacerlo. Pero no puede esconderse detrás de ellos para evitar el momento en que toca elegir bajo ambigüedad.

Esperar certezas, hoy, ya no siempre es prudencia.
A veces es una forma muy sofisticada de llegar tarde.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Explicar el mundo. El descubrimiento de la ciencia moderna, de Steven Weinberg.

Una joya sobre una de las aventuras intelectuales más extraordinarias de la humanidad: el nacimiento de la ciencia moderna. Premio Nobel de Física y uno de los grandes pensadores científicos de nuestro tiempo, Weinberg nos propone un viaje que comienza en la antigua Grecia y culmina con la revolución científica de los siglos XVI y XVII. Pero ojo, no es un libro sobre descubrimientos; es, sobre todo, un libro sobre una forma de pensar.

Lo que hace especialmente valiosa esta obra es que el autor evita la tentación de leer la historia como una sucesión inevitable de avances. De hecho, todo lo contrario. Muestra cuántas veces los seres humanos observaron correctamente la naturaleza y, sin embargo, llegaron a conclusiones erróneas. Desde Aristóteles hasta Galileo, pasando por la ciencia islámica medieval y el Renacimiento europeo, nos explica cómo el verdadero salto no consistió en acumular conocimientos, sino en desarrollar un método capaz de distinguir las buenas ideas de las malas.

A lo largo de sus páginas emerge la idea de que el progreso científico no nace de la autoridad ni de la tradición, sino de la duda sistemática, la observación rigurosa y la disposición a corregirse. Porque la ciencia moderna es, en esencia, una tecnología para combatir nuestros propios sesgos. Una idea especialmente relevante en una época donde la información es abundante, pero el criterio sigue siendo escaso.

“El gran logro de la ciencia no fue encontrar respuestas. Fue aprender a hacer mejores preguntas”.

¿Otro libro?

La liebre y yo, de Chloe Dalton.

Uno de esos libros que parecen pequeños, pero contienen una profundidad inesperada. Lo que comienza como la historia real de una pequeña liebre huérfana rescatada por la autora durante el confinamiento acaba convirtiéndose en una reflexión delicada sobre la naturaleza, la soledad, la atención y nuestra relación con el mundo no humano.

Dalton narra con una sensibilidad extraordinaria cómo aquel animal salvaje fue ocupando un espacio cada vez más importante en su vida. Pero el libro no cae en el sentimentalismo fácil ni en la humanización excesiva del animal. Al contrario, una de sus mayores virtudes es el respeto por la alteridad de la liebre, su condición indómita, su independencia y su resistencia a convertirse en una mascota. La autora comprende que amar a un ser vivo no significa poseerlo, sino aceptar su naturaleza.

A medida que avanzan las páginas, se transforma en algo más que una historia sobre un animal. Es una invitación a desacelerar, a observar y a recuperar una forma de atención que hemos ido perdiendo. En una época dominada por pantallas, interrupciones y urgencias permanentes, Dalton nos recuerda el valor de la contemplación y de la conexión con aquello que existe fuera de nosotros.

“Algunas de las relaciones más profundas de nuestra vida nacen cuando dejamos de intentar controlar lo que amamos”.

¿Una reflexión?

La diferencia entre éxito y plenitud, entre ganar y vivir con criterio, entre ser “agradable” y tener principios, de Matthew McConaughey.

Hemos empobrecido demasiado la definición de éxito. Dinero, fama, acceso, visibilidad, estatus. Seguimos midiendo mucho éxito así. Y, sin embargo, basta observar algunas trayectorias para comprobar que esa acumulación no garantiza propósito, ni relaciones sólidas, ni una vida interior especialmente bien orientada.

El problema no es ambicionar. El problema es confundir éxito con saldo.

Porque cuando una sociedad admira sobre todo al que gana, aunque no importe demasiado cómo, termina debilitando algo más profundo que su conversación moral. Debilita su idea de referencia. Si lo que cuenta es llegar, aunque sea mintiendo, arrasando o vaciando por el camino lo importante, lo que se erosiona no es solo la ética: es también la calidad humana del modelo al que aspiramos.

Por eso me ha interesado especialmente otro matiz que aparece aquí, El de “nice guy” frente a “good man”. Porque no es un matiz menor. El primero busca encajar, agradar, evitar fricción. El segundo tiene principios, criterio, capacidad de discernir y de sostener una posición cuando toca pagar el precio de hacerlo.

Una distinción absolutamente valiosa para un buen liderazgo. Porque liderar no consiste solo en caer bien, en sumar consensos o en mantener una cordialidad superficial. Liderar exige tener algo que defender y algo a lo que oponerse. Exige carácter, dirección y responsabilidad sobre la propia conducta. Exige, incluso, no perdonarse demasiado rápido cuando uno sabe que está repitiendo aquello que debería corregir.

Esa parte también me parece importante. La idea de que cambiar no consiste solo en pedir perdón, sino en modificar de verdad el comportamiento.

En un tiempo que premia tanto la imagen, la reacción rápida y la validación externa, quizá convenga volver a preguntas más exigentes, como qué entendemos por éxito, qué tipo de persona queremos ser cuando nadie nos aplaude y qué principios seguimos defendiendo cuando ganar deja de ser el único criterio.

Porque una cosa es llegar lejos. Y otra, bastante distinta, no perderse por el camino.

“We have the money, the power, the medical understanding, the scientific know-how, the love and the community to produce a kind of human paradise. But we are led by the least among us, the least intelligent, the least noble, the least visionary”.

‘Hubo un tiempo en que los hombres delegaron su pensamiento en las máquinas con la esperanza de que eso los liberara. Pero eso solo permitió que otros hombres, con la ayuda de las máquinas, los esclavizaran’. Frank Herbert, DUNE.

Hay épocas que se deterioran sin estrépito. No necesitan censura explícita, quema de libros ni persecución del saber para empezar a empobrecerse intelectualmente. Les basta con algo más sutil y, quizá por eso, más peligroso. Debilitar poco a poco las condiciones mentales, culturales e institucionales que hacen posible comprender, deliberar y producir conocimiento con cierta profundidad.

Una desilustración en toda regla. Un concepto que leí no hace mucho a raíz de algo que publicó mi querido Víctor Sánchez y sobre el que he querido profundizar más. Describe algo inquietante, la posibilidad de que una sociedad muy informada, muy conectada y muy tecnológicamente avanzada empiece, sin embargo, a perder el aprecio por el tipo de atención, esfuerzo y disciplina que la ilustración exigía. No porque desaparezcan los datos. No porque falten respuestas. Sino porque se vuelve cada vez menos evidente que comprender merezca más prestigio que acceder.

“La desilustración no empieza cuando desaparece la información. Empieza cuando el esfuerzo de comprender deja de considerarse necesario”.

Por eso el problema no puede formularse solo como una crisis de lectura. O, mejor dicho, sí puede empezar ahí, pero no termina ahí. La lectura profunda importa no solo por una razón cultural o educativa, sino porque forma parte de una ecología mucho más amplia del pensamiento. Leer bien no consiste únicamente en recorrer un texto largo. Consiste en sostener una atención que permite inferir, relacionar, matizar, soportar complejidad, revisar supuestos y convivir con una idea el tiempo suficiente como para que deje de ser solo información y empiece a convertirse en juicio.

Cuando esa capacidad se debilita, no solo leemos peor. También pensamos de otra manera.

Y ese cambio tiene consecuencias que van mucho más allá del mundo editorial o del aula. Afecta a la escuela, sí, pero también a la universidad, a la ciencia, al periodismo, al derecho, a la política, al management y a la calidad general de la conversación pública. No tenéis más que… bueno, no quiero entrar ahí. Porque una sociedad puede seguir siendo muy activa, muy productiva y muy expresiva mientras pierde, casi sin darse cuenta, una parte importante de su capacidad para sostener el pensamiento complejo.

Los datos educativos son ya demasiado serios como para despacharlos como anécdota generacional. PISA 2022 mostró una caída sin precedentes en comprensión lectora en los países de la OCDE. Y no vale hacerse trampas al solitario bajando el nivel y aprobando, o dejando pasar de curso con suspensos… La Survey of Adult Skills insiste en que la alfabetización adulta sigue siendo condición de empleabilidad, aprendizaje y participación cívica. Pero incluso sin entrar en cifras, la intuición es visible. Cada vez cuesta más sostener lectura densa, seguir argumentos largos, entrar en un texto sin esperar recompensa inmediata y aceptar que la comprensión profunda tiene algo de fricción, de lentitud y de resistencia.

Eso no es un detalle de estilo de vida. Es una mutación cultural.

“Cuando una sociedad empieza a impacientarse con la complejidad, no solo cambia su manera de leer. Cambia su manera de pensar”.

Aquí conviene evitar dos caricaturas. La primera sería la nostalgia simple. Pensar que todo tiempo pasado fue más lector, más profundo y más ilustrado. No hace falta idealizar el pasado para reconocer un riesgo real en el presente. La segunda, hoy bastante más extendida, consiste en asumir que la lectura profunda es una práctica respetable pero prescindible, porque la tecnología compensa con creces su pérdida. Que si tenemos más acceso, más búsqueda, más resúmenes, más asistentes, más capacidad de síntesis automatizada, entonces quizá ya no sea tan grave leer de otra manera.

Ahí está, en mi opinión, uno de los mayores malentendidos de nuestra época. Porque el acceso no sustituye a la comprensión, y el resumen no sustituye al trabajo de pensar.

Que una máquina pueda localizar, compilar, resumir o reordenar información no significa que el sujeto que la recibe haya adquirido el tipo de estructura mental que antes entrenaba la lectura exigente. Al contrario, existe el riesgo de que la facilidad de acceso debilite aún más la disposición a soportar el esfuerzo de comprensión. No porque la herramienta sea mala en sí misma, sino porque altera silenciosamente nuestra relación con el conocimiento. Si cada vez resulta más fácil obtener una versión condensada de cualquier texto, de cualquier argumento y de cualquier libro, puede empezar a parecernos innecesario atravesar su complejidad real.

Y, sin embargo, una parte esencial del conocimiento reside precisamente en el recorrido, en el matiz, en la dificultad, en la arquitectura de un razonamiento que no cabe bien en una síntesis.

Antonio Gala, 12 de noviembre de 1991.

“Lo que una cultura pierde cuando deja de leer en profundidad no es solo información. Pierde estructura mental”.

Esto es especialmente importante para la ciencia, ya que ésta no depende solo de laboratorios, financiación o tecnología. Depende también de hábitos cognitivos muy específicos, como la lectura minuciosa, comparación entre hipótesis, seguimiento de demostraciones, discusión de matices, tolerancia a la incertidumbre, paciencia con el detalle y capacidad para sostener preguntas antes de precipitar respuestas. Ninguna de esas disposiciones florece bien en un entorno intelectual dominado por la fragmentación constante, la impaciencia informativa y la recompensa inmediata.

Conviene decirlo con claridad, y actuar. Una sociedad puede seguir invocando la ciencia mientras empieza a deteriorar las condiciones culturales que la hacen posible.

Porque la ciencia no se sostiene solo con expertos. Se sostiene también con universidades que leen, con estudiantes capaces de soportar complejidad, con instituciones que valoran la lentitud cuando hace falta, con medios que distinguen entre explicación y espectáculo, y con un espacio público que no considere sospechoso todo aquello que no cabe en un formato breve.

Si se pierde eso, la ciencia puede seguir produciendo papers.
Lo que se debilita es el ecosistema intelectual que permite entenderlos, discutirlos y defenderlos socialmente.

Y ahí es donde la idea de desilustración se vuelve especialmente fértil. No describe un mundo sin ciencia, sino un mundo donde la ciencia podría quedarse progresivamente sin cultura que la sostenga. Un mundo donde el conocimiento experto siga existiendo, pero rodeado de una atmósfera social menos capaz de procesarlo con serenidad, menos dispuesta a seguir su lógica, más inclinada a pedirle simplificación inmediata o confirmación emocional.

Eso no destruye la verdad. Pero sí debilita gravemente su posición cultural.

“La desilustración no amenaza primero a la ciencia como producción. La amenaza antes como atmósfera”.

También afecta al juicio público. Una democracia no necesita solo ciudadanos informados. Necesita ciudadanos capaces de distinguir entre información y comprensión, entre dato y argumento, entre afirmación y prueba, entre ruido y jerarquía. De lo contrario… bueno, tampoco quiero entrar ahí. Cuando la lectura profunda pierde centralidad, esa musculatura también se resiente. Entonces proliferan formas de opinión cada vez más rápidas, más reactivas, más dependientes de impresiones inmediatas y menos capaces de sostener contradicciones, contextos o matices incómodos.

No es casual que en este entorno se fortalezca una determinada economía de la simplificación. Todo debe ser rápido, traducible, citabile, troceable. Lo complejo se sospecha elitista. Lo denso, ineficiente. Lo matizado, poco viral. Y poco a poco la conversación pública empieza a adaptarse a esos formatos, no porque carezca de inteligencia, sino porque ha cambiado el tipo de atención que se considera normal, deseable o rentable.

El problema pasa de tecnológico, a político y cultural.

Porque una sociedad que ya no valora suficientemente la profundidad interpretativa se vuelve más vulnerable al eslogan, al pseudoanálisis y a la facilidad de la consigna. No porque desaparezca el talento, sino porque se empobrece el clima que lo hacía reconocible. Todo compite en el mismo mercado de la atención. La hipótesis argumentada compite con la opinión instantánea. La explicación con la ocurrencia. El ensayo con la simplificación. Y no siempre gana lo mejor, sino lo más compatible con la velocidad dominante.

“Cuando el acceso se vuelve más importante que la elaboración, la inteligencia colectiva no desaparece, se vuelve más superficial”.

En las organizaciones se percibe ya algo parecido. Empresas, universidades, medios e instituciones públicas se han ido acostumbrando a trabajar con capas crecientes de resumen, presentación, síntesis, reporting y visualización. Todo eso es útil. Pero también puede construir la ilusión peligrosa de que, si el contenido ha sido bien condensado, ya ha sido suficientemente comprendido… y no siempre es así.

A veces una organización no tiene un problema de información. Tiene un problema de lectura. O, más precisamente, un problema de procesamiento. Tiene gente muy capaz rodeada de documentos que nadie lee enteros, de decisiones que se toman sobre versiones abreviadas, de debates que se sostienen sobre interpretaciones ya cocinadas. El resultado no es ignorancia explícita. Es una forma más sofisticada de empobrecimiento. La de la sustitución del trabajo intelectual por su representación ejecutiva.

Eso vuelve más eficiente la circulación, pero no necesariamente más sólido el juicio.

En este punto, la defensa de la lectura deja de ser una batalla cultural menor. Pasa a ser una cuestión de infraestructura intelectual. Defender la lectura profunda no significa oponerse al mundo digital. Significa impedir que la lógica de la fragmentación colonice por completo el modo en que entendemos el conocimiento. Significa aceptar que hay cosas que no pueden comprenderse sin demora, sin atención sostenida y sin una cierta disciplina interior.

Maryanne Wolf lo formula, a mi juicio, de la mejor manera posible cuando plantea la necesidad de un cerebro “biliterate”, capaz de moverse en lo digital sin renunciar a las capacidades propias de la lectura profunda. Esa es una aspiración mucho más exigente y más sensata que la nostalgia o el entusiasmo ingenuo. No se trata de volver atrás. Se trata de no entregar, sin resistencia, una capacidad que costó siglos construir.

“La cuestión no es papel contra pantalla. La cuestión es qué tipo de atención considerará normal una civilización que ya puede resumírselo todo a sí misma”.

Por eso la desilustración no debería entenderse como una consigna alarmista. Debería entenderse como una pregunta seria sobre el tipo de relación que queremos mantener con el conocimiento. Si aceptamos que el resumen sustituye al argumento, que el acceso sustituye al estudio, que la síntesis sustituye al recorrido y que la información sustituye a la comprensión, entonces el problema no será solo educativo. Será civilizatorio.

Porque la ilustración no fue solo una acumulación de saberes. Fue también una cierta ética de la atención, del contraste, de la razón argumentada, de la lectura sostenida y del esfuerzo por comprender más allá de la impresión inmediata. Lo que hoy podría estar debilitándose no es solo un hábito lector, sino esa ética misma.

Y una cultura que pierde esa ética puede seguir pareciendo brillante durante bastante tiempo. Seguirá teniendo datos, pantallas, asistentes, respuestas, opiniones, análisis rápidos, flujos de contenido y sensación de actividad intelectual constante. Pero habrá algo más difícil de medir que empezará a faltar. Y es la profundidad disponible, paciencia para el matiz, respeto por la dificultad y aprecio por el esfuerzo de entender sin atajos.

Ahí, exactamente ahí, es donde la desilustración deja de ser una palabra provocadora y empieza a parecer una hipótesis bastante seria.

La lectura no es todo. Pero sin una cultura que siga defendiendo el tipo de atención que la lectura exigente entrena, el conocimiento se vuelve más frágil, la ciencia pierde atmósfera y la sociedad se acostumbra demasiado rápido a una idea peligrosa. La de que comprender de verdad quizá ya no merezca tanto la pena.

Y si una civilización llega a pensar eso, el problema ya no será que lea menos.
Será que habrá empezado a cansarse de pensar.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Scientific Freedom: the elixir of civilization, de Donald W. Braben.

Un libro que es una defensa apasionada de una idea tan sencilla como revolucionaria. La de que los mayores avances de la humanidad rara vez nacen de planes perfectamente diseñados, sino de la libertad para explorar lo desconocido. El autor, físico y antiguo responsable de programas de investigación en BP y la Royal Institution, sostiene que muchas de las innovaciones que transformaron el mundo surgieron porque alguien tuvo la oportunidad de investigar preguntas cuya utilidad era, en aquel momento, imposible de justificar. Algo que, por cierto, no me puede motivar más.

El libro cuestiona algunos de los dogmas que dominan hoy la financiación científica. En un entorno cada vez más obsesionado con métricas, evaluaciones, impacto inmediato y rendición de cuentas, Braben advierte del riesgo creciente de que los sistemas diseñados para maximizar la eficiencia terminen sofocando precisamente aquello que buscan fomentar ya que la ciencia disruptiva, no suele aparecer donde todos están mirando, sino en los márgenes, en proyectos que inicialmente parecen improbables, extravagantes o incluso inútiles.

Lo más interesante del libro es que trasciende el ámbito científico. Su reflexión resulta igualmente válida para la innovación empresarial, la tecnología o el liderazgo. Las organizaciones que solo financian o apoyan lo previsible obtienen mejoras incrementales; las que dejan espacio para la exploración pueden descubrir nuevas fronteras. La libertad intelectual aparece así como uno de los activos más escasos y valiosos de cualquier sociedad avanzada.

“Las civilizaciones progresan no cuando encuentran todas las respuestas, sino cuando protegen el derecho a formular preguntas inesperadas”.

¿Un artículo?

How to guess if your job willl exist in five years, by Annie Lowrey.

¿Somos carbón o somos caballos? La pregunta puede parecer extraña, pero es probablemente una de las mejores formas de pensar el impacto de la inteligencia artificial sobre el empleo.

En este artículo de The Atlantic, Annie Lowrey plantea una idea muy sugerente. Ante una gran ola tecnológica, algunas actividades se comportan como los caballos frente al tractor, son sustituidas, y otras como el carbón en la Revolución Industrial, cuanto más eficiente se vuelve su uso, más aumenta su demanda. Es la conocida paradoja de Jevons aplicada ahora al trabajo de cuello blanco.

La reflexión me parece especialmente valiosa porque rompe con el falso dilema entre apocalipsis laboral y optimismo ingenuo. La IA no va a afectar por igual a todos los trabajos, ni a todas las empresas, ni a todos los perfiles profesionales. En algunos casos automatizará tareas. En otros multiplicará la demanda de servicios que antes eran demasiado caros, lentos o escasos. La OCDE insiste precisamente en esa doble naturaleza. La IA puede sustituir trabajo humano en unas tareas y complementarlo en otras, creando nuevas funciones y transformando muchas ocupaciones existentes.

El matiz importante, para mí, está en que no deberíamos preguntarnos solo si un empleo “desaparecerá”, sino qué parte del valor de ese empleo seguirá siendo humana. Goldman Sachs estima que cientos de millones de puestos están expuestos a algún grado de automatización, pero exposición no significa desaparición. Significa rediseño del trabajo, redistribución de tareas y cambio en las capacidades que realmente importan.

El mayor riesgo quizá no sea que la IA nos deje sin trabajo, sino que algunas organizaciones interpreten mal el momento. Que confundan eficiencia con sustitución masiva. Que reduzcan equipos antes de entender qué nuevas demandas pueden emerger. Que automaticen tareas sin reconstruir aprendizaje, criterio y responsabilidad. Una empresa puede ganar productividad aparente y, al mismo tiempo, empobrecer su capacidad de pensar.

Tened presente que cuando algo se vuelve más barato, más rápido y más accesible, no siempre se usa menos. Muchas veces se usa mucho más. La cuestión, por tanto, no es solo si la IA destruirá empleo, es si sabremos rediseñar el trabajo para que las personas no sean tratadas como caballos ante el tractor, sino como profesionales capaces de multiplicar valor en una economía donde la inteligencia artificial abarata muchas capacidades, pero no sustituye automáticamente el juicio, el contexto ni la responsabilidad.

¿Otro artículo?

Disney erased FiveThirtyEight, de Nate Silver.

Cuando una compañía borra algo, no siempre entiende lo que está borrando, y en este articulo, Nate Silver escribe sobre la desaparición del archivo de FiveThirtyEight, pero va mucho más allá del simple borrado de una web. Habla de la fragilidad de la memoria digital y de cómo una gran organización puede destruir valor no por mala intención, sino por incapacidad para entenderlo. Disney cerró FiveThirtyEight en 2025 y el archivo de su etapa en ESPN/Disney/ABC ha desaparecido o redirige a ABC News.

La parte más interesante no es la nostalgia. Es la lectura empresarial. FiveThirtyEight fue una marca pequeña, singular y con una propuesta muy difícil de replicar. Datos, modelos, política, deporte, incertidumbre bien explicada y una comunidad que entendía su valor. Pero, según el artículo, Disney nunca la trató como un negocio con identidad propia, sino como un activo menor dentro de una estructura demasiado grande para cuidarlo.

Y esto, obviamente, deja la lección para muchas organizaciones, de que adquirir una capacidad no significa saber gobernarla. Comprar talento no significa integrarlo. Incorporar una marca diferencial no significa entender su lógica. A veces, la escala no protege la innovación; la aplasta lentamente, porque todo lo que no encaja en sus métricas termina pareciendo irrelevante.

No olvidéis, como escribí en una ocasión, que “la innovación no siempre muere porque fracasa. A veces muere porque cae en manos de organizaciones demasiado grandes para comprender su valor”.

¿Una reflexión?

La mejor escuela de management quizá nunca quiso serlo

A veces, el mejor libro de empresa no nace como libro, sino como una larga conversación sostenida durante décadas. Y hoy quiero compartir con vosotros las cartas que entre 1977 y 2024, Warren Buffett envió a sus clientes. Es decir, casi cincuenta años de pensamiento aplicado sobre capital, paciencia, errores, incentivos, cultura y responsabilidad empresarial.

Lo interesante no es solo Buffett como inversor. Es Buffett como pedagogo involuntario. Sus cartas no intentaban vender una teoría, sino explicar decisiones. Y esa diferencia importa. En un tiempo en el que abundan los marcos, los modelos y las grandes palabras, las cartas recuerdan algo muy simple: el verdadero pensamiento estratégico se reconoce cuando alguien es capaz de explicar con claridad qué ha hecho, por qué lo ha hecho y qué ha aprendido cuando se ha equivocado.

También hay una lección de liderazgo. Buffett construyó Berkshire alrededor de una cultura de confianza, autonomía, prudencia y asignación disciplinada de capital. No era solo una cartera de negocios. Era una forma de gobernar. Y quizá por eso su legado no se entiende únicamente por los resultados, sino por la consistencia intelectual con la que fue narrando esos resultados año tras año.

En la era de la hipercomunicación corporativa, las cartas de Buffett recuerdan que comunicar bien no es adornar la realidad. Es hacerla inteligible.

La claridad no es un recurso de estilo. Es una forma de liderazgo.

“I have no responsibility to live up to what others expect of me. That's their mistake, not my failing”.

La palabra “talento” se ha convertido en una explicación automática. Cuando algo no funciona, cuando los resultados no llegan, cuando la innovación se atasca o la transformación pierde tracción, la respuesta aparece con rapidez y escasa reflexión. Quién no ha oido alguna vez eso de ‘nos falta talento’. Es una frase aparentemente neutra, incluso humilde, pero encierra una renuncia profunda…

… porque desplaza el problema.

“Cuando todo se explica por talento, nada se explica de verdad.”

Hablar de talento como solución permite evitar una conversación mucho más incómoda, como la de cómo está diseñado el sistema en el que ese talento debe operar. Estrategia, prioridades, gobierno, cultura, toma de decisiones. Todo eso queda en segundo plano frente a una narrativa que personaliza el problema y lo externaliza.

Sin embargo, la realidad es menos amable porque pocas organizaciones fracasan por falta de talento. Fracasan porque no saben qué hacer con él.

Nunca ha habido tantos profesionales bien formados, con experiencia internacional, dominio tecnológico y capacidad crítica. Nunca ha sido tan accesible atraer perfiles excelentes. Y, aun así, el discurso de la escasez de talento no deja de crecer. No porque el talento haya desaparecido, sino porque no encaja en sistemas mal pensados.

“El talento no se pierde. Se desactiva.”

El talento no es una sustancia mágica que compensa cualquier deficiencia estructural. No arregla estrategias confusas, ni culturas incoherentes, ni liderazgos débiles. Al contrario. Las amplifica. Allí donde hay claridad, el talento acelera. Donde hay ambigüedad, se desgasta. Donde hay incoherencia, se protege o se va.

Idealizar el talento suele ser una forma elegante de no asumir responsabilidades directivas.

Muchas organizaciones invierten grandes esfuerzos en atraer talento, pero muy poco en crear las condiciones para que ese talento tenga impacto real. Se ficha bien, se comunica mucho, se promete autonomía… y luego se gobierna igual. Se mantienen los mismos incentivos, los mismos miedos, las mismas decisiones aplazadas. El talento entra en un sistema que no está preparado para él.

“El talento no fracasa solo; fracasa cuando el sistema lo neutraliza.”

Este fenómeno es especialmente visible en contextos de innovación y transformación. Se incorporan perfiles brillantes para liderar el cambio, pero se les pide que lo hagan sin tocar lo importante. Se les da responsabilidad sin poder. Se les exige impacto sin margen real de decisión. Cuando el cambio no llega, la conclusión parece lógica… no era la persona adecuada.

Además, rara vez se revisa el marco.

El mito del talento como solución tiene además un efecto perverso sobre el management. Traslada a las personas una carga que debería asumir la organización. Se espera que el talento compense la falta de foco, la mala coordinación o la ausencia de decisiones claras. Los mejores acaban sosteniendo sistemas que no funcionan, hasta que dejan de hacerlo.

“Usar talento como parche es la forma más rápida de quemarlo.”

En lugar de revisar procesos, prioridades o modelos de gobierno, se refuerza la narrativa del esfuerzo individual. Más compromiso, más resiliencia, más actitud. Se exige al talento que se adapte a un entorno que no se cuestiona. Y cuando no aguanta, se interpreta como falta de encaje.

Desde una perspectiva humanista, esta narrativa es profundamente injusta. Coloca el foco en las personas cuando el problema es sistémico. Celebra al talento cuando las cosas van bien y lo señala cuando no funcionan, pero rara vez se pregunta sobre las decisiones que condicionan su trabajo.

“El talento no necesita ser heroico; necesita ser coherente con el sistema.”

Las organizaciones maduras entienden que el talento no es una solución, sino una variable dependiente. Depende de la claridad estratégica, de la calidad del liderazgo, de la coherencia cultural y de la capacidad real de decidir. Sin eso, el talento no escala. Se frustra.

Este punto es clave en entornos tecnológicos e industriales. La tecnología no sustituye al criterio, y el talento no sustituye al gobierno. Incorporar perfiles excelentes sin revisar cómo se toman las decisiones solo acelera la disfunción. La tecnología amplifica el sistema; el talento también.

“La tecnología acelera lo que hay; el talento lo hace visible.”

Por eso tantas organizaciones con talento y tecnología siguen sin avanzar. Porque no han abordado lo esencial. Qué decisiones se toman, quién las toma y con qué criterios. El talento se mueve en ese marco. No lo crea. No lo corrige por sí solo.

Hablar de talento como solución también oculta otro problema. Y hablo de la falta de renuncia. Se pretende innovar sin cerrar nada, crecer sin priorizar, transformar sin tocar estructuras. En ese contexto, el talento se convierte en el comodín que permite seguir acumulando iniciativas sin decidir.

“Cuando todo es posible, nada es prioritario.”

Gestionar talento no es atraer a los mejores, sino crear un entorno donde lo mejor de las personas tenga sentido. Donde decidir bien importe más que ejecutar rápido. Donde el error sea aprendizaje y no estigma. Donde la coherencia pese más que el discurso.

Eso no es RRHH. Es management.

El talento florece cuando sabe a qué juega, qué se espera de él y qué no se espera. Cuando entiende qué decisiones están abiertas y cuáles no. Cuando percibe que el sistema es exigente, pero justo. Cuando ve que las renuncias se explicitan y no se esconden bajo capas de retórica.

“El talento necesita marco, no épica.”

El mito del talento como solución también daña la conversación sobre responsabilidad. Si todo depende del talento, los sistemas quedan fuera de escrutinio. Nadie revisa incentivos perversos, estructuras obsoletas o culturas que penalizan el criterio. Se sigue fichando mejor para decidir igual.

Y eso tiene un coste.

El coste no es solo la rotación o el desgaste. Es la pérdida de aprendizaje organizativo. Cada vez que un profesional brillante se va frustrado, la organización no solo pierde una persona. Pierde una oportunidad de mirarse al espejo.

“La fuga de talento es una señal; ignorarla es una decisión.”

Las organizaciones que superan este mito hacen algo distinto. Dejan de hablar tanto de talento y empiezan a hablar de condiciones. Condiciones para decidir, para discrepar, para cerrar, para priorizar. Condiciones para que la innovación no sea cosmética y el cambio no dependa de individuos aislados.

En ese momento, el talento deja de ser un problema y empieza a ser una consecuencia.

Porque el talento no arregla organizaciones mal gobernadas.
Son las organizaciones bien gobernadas las que hacen que el talento importe de verdad.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Fearless Genius: the digital revolution in Silicon Valley 1985-2000, de Doug Menuez.

Un testimonio irrepetible del momento exacto en el que un pequeño grupo de visionarios, ingenieros y emprendedores empezó a rediseñar el mundo desde unos cuantos garajes, laboratorios y oficinas de Silicon Valley. El autor tuvo acceso privilegiado a empresas y figuras que hoy forman parte de la historia tecnológica contemporánea, como Steve Jobs, John Doerr, Bill Gates, Larry Ellison, John Warnock o los fundadores de Netscape, entre muchos otros.

Lo fascinante del libro es su capacidad para capturar la dimensión humana de aquella revolución. Antes de convertirse en mitos empresariales, aquellos nombres eran personas obsesionadas, brillantes, contradictorias y, muchas veces, al borde del fracaso. Las fotografías de Menuez transmiten la mezcla de caos, ambición y convicción que caracteriza a los momentos en los que todavía nada está asegurado. No vemos solo empresas; vemos ideas intentando abrirse paso.

Estamos antes un libro que también funciona como una reflexión involuntaria sobre cómo nace la innovación real. La revolución digital no surgió de estructuras excesivamente controladas, sino de entornos donde el talento, el riesgo y la velocidad convivían con una enorme incertidumbre. Había visión tecnológica, sí, pero también una fe casi irracional en que era posible construir algo radicalmente distinto.

“Antes de cambiar el mundo, todos parecían simplemente personas trabajando demasiado en habitaciones demasiado pequeñas.”

¿Otro libro?

La IA y la Organización Pulpo, de Jonathan Brill y Stephen Wunker.

Hace unos días participé en una nueva sesión del Hub Galicia de CIONET. Celebrada en CESUGA, giró alrededor de cómo la geopolítica y la tecnología están impactando en el mundo del talento y el futuro del trabajo. Fue una jornada realmente interesante que contó con el Catedrático de la URJC Fernando Velasco como experto invitado. Y me hizo especial ilusión que recomendase este libro. Entre otras cosas porque en la últimas semanas yo también lo he recomendado, y regalado, en varias ocasiones.

Estamos ante un libro especialmente sugerente para quienes intentan entender cómo deben evolucionar las organizaciones en un contexto marcado por la inteligencia artificial, la automatización y la creciente complejidad del entorno. Los autores parten de la idea de que las empresas tradicionales (rígidas, jerárquicas y excesivamente centralizadas) tienen cada vez más dificultades para adaptarse a un mundo donde el cambio es continuo y la incertidumbre ya no es una excepción, sino la norma.

La metáfora del “pulpo” resulta especialmente acertada. Frente a estructuras corporativas diseñadas para controlar y ejecutar, los autores proponen organizaciones más distribuidas, adaptativas y resilientes, capaces de operar como un sistema nervioso descentralizado. Igual que un pulpo puede reaccionar con inteligencia desde cualquiera de sus tentáculos, las compañías del futuro necesitarán autonomía local, capacidad de aprendizaje y toma de decisiones más cercana al terreno.

Lo interesante, además, es que no presenta la IA solo como una herramienta de eficiencia, sino como un catalizador organizativo. La inteligencia artificial obliga a replantear procesos, liderazgo, cultura y modelos de coordinación. Ya no basta con incorporar tecnología, debemos rediseñar la organización para convivir con ella. Y eso implica aceptar algo incómodo para muchas empresas, y no es otra cosas que el control absoluto ya no es viable en entornos complejos.

“Las organizaciones más fuertes no serán las más rígidas, sino las que aprendan más rápido.”

¿Un artículo?

The prehistory of AI slop, de Jill Lepore.

Un interesante artículo que desmonta la idea de que el “AI slop”, ese océano de contenido generado automáticamente, superficial y repetitivo, sea una anomalía reciente. Su argumento es más incómodo y se basa en que la automatización cultural lleva décadas incubándose. Mucho antes de ChatGPT ya existían máquinas capaces de generar poemas absurdos, novelas mecánicas o combinaciones infinitas de lenguaje. Desde los experimentos computacionales de la Guerra Fría hasta la sátira de Roald Dahl en The Great Automatic Grammatizator, el artículo muestra que la obsesión por automatizar la escritura precede ampliamente a la IA moderna.

Lo fascinante es que el artículo no se limita a criticar la baja calidad del contenido generado por IA. En realidad, habla de la industrialización del lenguaje. El problema del “slop” no es solo estético, sino económico y cultural. Cuando producir texto, imágenes o ideas se vuelve prácticamente gratuito, cambia el equilibrio entero del ecosistema informativo. El valor deja de estar en generar contenido y pasa a estar en filtrar, interpretar y sostener atención auténtica. Por eso el debate sobre el “slop” trata sobre IA, pero también sobre abundancia extrema y sobre cómo distinguir significado dentro del ruido.

Cada revolución tecnológica promete democratizar la creatividad, pero muchas terminan inundando el espacio público de contenido indiferenciado. Y aun así, históricamente, eso no ha eliminado el valor de lo humano; lo ha hecho más visible. Cuanto más abundante sea el texto automático, más escasa parecerá la voz propia, el criterio, el estilo y la intención real detrás de una obra. Quizá por eso el futuro no vaya a separar contenido humano y contenido artificial de forma limpia. La verdadera división será entre aquello que simplemente ocupa espacio… y aquello que todavía consigue decir algo que merece ser recordado.

¿Otro artículo?

Why the A.I. Job Apocalypse (Probably) Won’t Happen, de Ezra Klein.

Estamos viviendo algo que resulta paradójico. Quienes más impulsan esta revolución son, a menudo, quienes más abiertamente advierten sobre su potencial para destruir empleo. CEOs, inversores y fundadores hablan simultáneamente de productividad extraordinaria y de posible desempleo masivo, generando una mezcla extraña de entusiasmo tecnológico y ansiedad social. La cuestión ya no es si la IA transformará el trabajo, sino a qué velocidad lo hará y quién absorberá el coste de la transición.

Lo interesante es que el debate empieza a desplazarse. Durante años se asumió que la automatización afectaría sobre todo a tareas manuales o repetitivas. La IA generativa cambia esa lógica porque entra directamente en profesiones vinculadas al conocimiento. Y aun así, la evidencia sigue siendo ambigua. Algunos estudios apuntan a una reducción de oportunidades en determinados perfiles junior, mientras otros muestran más transformación que destrucción neta de empleo.

Quizá lo más relevante no sea si desaparecerán trabajos, sino cómo cambia el equilibrio entre capital, talento y capacidad de adaptación. La IA parece concentrar más valor en quienes poseen infraestructura, datos y sistemas, mientras aumenta la presión sobre trabajadores cuya aportación puede ser parcialmente sustituida o amplificada. Y ahí aparece la verdadera tensión. Si echamos las vista atrás, vemos que las revoluciones tecnológicas anteriores crearon nuevas categorías laborales, pero también necesitaron décadas para redistribuir sus beneficios. La pregunta incómoda es si esta vez la velocidad del cambio permitirá a las instituciones, la educación y el mercado laboral adaptarse antes de que la fractura empiece a ser política y social, no solo económica.

“We’ve forgotten … that thinking can be deeply pleasurable”.

La tecnología tiene una virtud y un peligro que casi siempre llegan juntos. La virtud es evidente. Amplía capacidades. Permite ver más, automatizar más, conectar más, anticipar más. Acelera procesos, reduce fricción y ofrece una sensación muy poderosa de control. El peligro es más sutil, ya que cuanto más capaz parece el sistema, más fácil resulta imaginar que parte del juicio humano ya no será tan necesario.

Y aquí empieza una de las grandes confusiones del management contemporáneo.

Porque la tecnología no sustituye el criterio. Lo que hace es exponer con más crudeza la calidad, o la pobreza, del criterio con que una organización la adopta, la integra y la gobierna.

“La tecnología no decide por nosotros. Lo que hace es dejar más visible cómo decidimos”.

Durante años se ha hablado de digitalización como si fuera un proceso acumulativo y casi lineal. Más herramientas, más conectividad, más dato, más capacidad analítica. Y todo eso es real, no nos confundamos. Pero entre la herramienta y la decisión hay un espacio que muchas empresas siguen subestimando, y es el espacio de la interpretación, de la prioridad, del conflicto entre objetivos y del juicio sobre qué hacer cuando el sistema ofrece varias rutas plausibles y ninguna es neutral.

En teoría, cuanto más sofisticada es la tecnología de una organización, más informadas deberían ser sus decisiones. En la práctica, no siempre ocurre así. A veces lo que aumenta no es la claridad, sino la dependencia. Dependencia de dashboards que sustituyen la conversación. Dependencia de expertos que controlan lenguajes que otros no manejan. Dependencia de modelos cuyo resultado se acepta antes de entender bien qué supuestos arrastran. Dependencia, en el fondo, de una sensación de objetividad que tranquiliza más de lo que explica.

El problema no es la herramienta, sino el alivio psicológico que produce pensar que la herramienta ya nos ha ahorrado parte del trabajo más incómodo, y éste sigue siendo decidir en condiciones imperfectas, jerarquizar tensiones, asumir renuncias y sostener consecuencias.

Cuando una organización adopta una nueva capa tecnológica, no solo cambia su capacidad operativa. Cambia también la arquitectura del poder. Cambia quién ve antes, quién interpreta mejor, quién tiene autoridad para traducir una alerta en decisión, quién puede cuestionar una recomendación del sistema y quién queda, poco a poco, desplazado de la conversación relevante. La tecnología no solo transforma procesos; redistribuye centralidad.

Y esa redistribución rara vez es inocente.

“Cada tecnología importante modifica algo más que la operación. Modifica quién tiene capacidad de influir en la decisión”.

Por eso resulta tan ingenuo tratar la adopción tecnológica como si fuera solo un proyecto funcional o una cuestión de performance. En la práctica, cada despliegue tecnológico serio obliga a una organización a responder preguntas bastante más estructurales. Qué decisiones van a apoyarse más en el sistema. Qué espacio quedará para la experiencia tácita. Qué margen habrá para disentir del modelo. Qué parte de la organización se volverá más dependiente de capacidades escasas. Qué áreas ganarán voz y cuáles la perderán.

No responder a estas preguntas no las elimina, hace que la tecnología las resuelva de facto.

Y cuando eso ocurre, el criterio organizativo no desaparece, se delega, se externaliza. A veces hacia la herramienta, a veces hacia el proveedor, a veces hacia el equipo experto que la gobierna. Pero en todos los casos el resultado es similar. La organización conserva formalmente la decisión, mientras pierde gradualmente la comprensión profunda de cómo se ha configurado el terreno sobre el que esa decisión se toma.

Esto se ve con particular intensidad en la relación entre dato y poder. Una compañía puede llenar sus procesos de información en tiempo real, modelos predictivos, visualizaciones y sistemas de recomendación. Todo ello puede mejorar mucho la calidad de la operación. Pero también puede producir una asimetría interna nueva basada en que quienes entienden cómo se construye esa capa analítica empiezan a condicionar con mayor fuerza el marco de interpretación del resto.

Y no necesariamente por mala intención, ojo. Simplemente porque el conocimiento especializado tiende a convertirse en poder cuando el resto del sistema no desarrolla capacidad suficiente para dialogar con él.

Ahí es donde el criterio se pone realmente a prueba. No en el momento de comprar tecnología, sino en el momento de impedir que esa compra se convierta en una nueva forma de opacidad elegante.

“Cuanta más tecnología entra en una organización, más peligrosa se vuelve la ilusión de que entender menos también vale”.

En entornos industriales esto resulta todavía más evidente. La planta conectada, el mantenimiento predictivo, la automatización avanzada, la analítica de operaciones o la trazabilidad en tiempo real ofrecen ventajas innegables. Pero también pueden reforzar el delicado patrón de que la organización se vuelva extraordinariamente buena detectando desviaciones y cada vez menos hábil interpretando el sistema que las produce. Como ya dije no hace mucho, se corrige mejor, sí. Pero no siempre se comprende mejor.

Cuando eso ocurre, la empresa empieza a depender de una inteligencia operativa que parece incorporada a la tecnología, cuando en realidad sigue necesitando una capa humana muy exigente de lectura, contextualización y decisión. Si esa capa se debilita, la empresa se vuelve más rápida, pero no necesariamente más sabia.

Y una organización muy rápida sin buen criterio es una organización más frágil, no menos. Como ya comenté en un artículo anterior, “No todo lo que puede decidirse con datos debería decidirse solo con datos”.

Algo parecido sucede en management. Muchas compañías adoptan herramientas para mejorar colaboración, priorización, seguimiento o reporting con la idea de que así alinearán mejor al sistema. A veces lo consiguen. Otras veces lo que logran es una organización más visible y más saturada. Más transparente en teoría, pero también más atrapada por la lógica de la herramienta. Lo que no cabe en el sistema deja de parecer importante. Lo que no se mide deja de tener legitimidad. Lo que no se visualiza se vuelve secundario.

La tecnología, entonces, no ha mejorado solo la coordinación. Ha redefinido lo que cuenta como realidad organizativa.

“Ninguna herramienta es neutra cuando empieza a decidir qué merece ser visto”.

Por eso la pregunta importante ya no es si una tecnología “funciona”. Esa pregunta es demasiado pobre. Muchas tecnologías funcionan. Automatizan, conectan, ordenan, aceleran. La pregunta importante debería ser qué tipo de organización exige esa tecnología para no empobrecer el juicio. Qué capacidades debe reforzar. Qué conversaciones obliga a sostener. Qué formas de dependencia introduce. Qué decisiones convierte en más visibles y cuáles empuja a la periferia.

Responder bien a esas preguntas implica aceptar algo que muchas empresas preferirían no escuchar. Adoptar tecnología no reduce la exigencia del liderazgo. La aumenta. Porque cada capa de sofisticación técnica obliga a elevar también la sofisticación del gobierno. No basta con entender la oportunidad funcional. Hay que entender la transformación silenciosa del sistema decisional.

Y eso exige un tipo de liderazgo mucho más atento al diseño que al entusiasmo.

En la conversación empresarial abundan todavía dos errores opuestos. El primero es la fascinación. Asumir que la tecnología resolverá por sí sola problemas de foco, coordinación o eficiencia que en realidad son organizativos. El segundo es la desconfianza defensiva. Pensar que toda nueva capa técnica deteriora necesariamente la autonomía o el criterio. Ninguno de los dos extremos ayuda demasiado.

Esto no va de si la tecnología es buena o mala para el criterio. Va de si la organización está preparada para que la tecnología lo vuelva más exigente.

“La madurez digital no se mide por la cantidad de herramientas, sino por la calidad del juicio que sobrevive a ellas”.

Esto tiene una derivada especialmente importante en los Consejos y en la alta dirección. Cuanto más sofisticado es el entorno técnico, más fácil resulta caer en una especie de delegación blanda. Nno se cede formalmente la decisión, pero sí se cede el marco desde el que esa decisión se vuelve pensable. El Consejo sigue votando, la dirección sigue aprobando, el comité sigue supervisando. Pero la lógica de lo que aparece como razonable, prioritario o inevitable ya ha sido configurada por el sistema técnico y por quienes lo controlan.

No siempre hace falta una abdicación explícita para que el criterio se debilite. A veces basta con una dependencia progresiva del lenguaje, de la visualización o de la promesa de precisión.

Por eso gobernar la tecnología no significa frenarla ni idealizar una vuelta al control artesanal. Significa construir capacidad institucional para no dejarse gobernar pasivamente por aquello que se adopta. Significa mantener viva la conversación sobre lo que el sistema muestra y sobre lo que deja fuera. Significa proteger espacios donde el dato, el modelo y la herramienta no cancelen la pregunta estratégica, sino que la obliguen a ser mejor.

En el fondo, todo esto devuelve la idea muy sencilla y muy incómoda a la vez de que ninguna tecnología, por sofisticada que sea, nos ahorra la parte más difícil de dirigir. Elegir entre tensiones. Nombrar renuncias. Defender prioridades. Sostener decisiones sin certeza completa. Hacerse cargo.

La tecnología puede ayudar mucho a hacer todo eso mejor. Pero no puede hacerlo en nuestro lugar.

Y quizá esa sea una de las lecciones más importantes de esta época. No que la tecnología reste importancia al criterio, sino que lo somete a una prueba más dura. Una prueba donde ya no basta con tener intuición, ni con ser prudente, ni con rodearse de expertos. Hace falta algo más. Hacen falta organizaciones capaces de comprender que cada herramienta importante amplía sus capacidades al mismo tiempo que les exige una forma más adulta de gobernarse.

Porque la tecnología no sustituye el criterio. Lo pone a prueba.

Y no todas las organizaciones están preparadas para aprobar ese examen. ¿La vuestra lo está?

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Frutologías: Historia política y cultural de las frutas, de Federico Kukso.

Cómo lo he disfrutado. Original, inteligente y entretenido. Un libro delicioso, en todos los sentidos, que utiliza las frutas como punto de partida para hablar de ciencia, historia, cultura, economía y civilización. Con una mezcla muy lograda de divulgación rigurosa y curiosidad contagiosa, el autor convierte algo aparentemente cotidiano en una puerta de entrada a preguntas mucho más amplias sobre cómo vivimos, cómo consumimos y cómo nos relacionamos con la naturaleza.

Cada fruta es aquí una historia. El plátano, la manzana, la naranja o la sandía dejan de ser simples alimentos para convertirse en protagonistas de relatos atravesados por migraciones, comercio global, colonialismo, innovación agrícola, cambio climático y transformación cultural. Kukso demuestra que detrás de cualquier objeto cotidiano existe una red inmensa de conexiones invisibles, y que comprenderlas cambia nuestra forma de mirar el mundo.

Lo más interesante de este libro es precisamente esa capacidad para despertar asombro. El autor escribe con ligereza, humor y profundidad al mismo tiempo, logrando que temas complejos resulten accesibles sin perder densidad intelectual. En un momento en el que la hiperespecialización nos hace perder contexto, el libro reivindica algo esencial: la curiosidad interdisciplinar.

“Las frutas no son solo lo que comemos. Son historia, geopolítica, ciencia y cultura empaquetadas en forma de naturaleza”.

¿Un artículo?

In AI world, future belongs to students who can think beyond the machine, de Ashish Dhawan y Pramath Raj Sinha.

En un mundo donde la inteligencia artificial puede responder casi cualquier pregunta, la ventaja ya no estará en memorizar respuestas, sino en saber formular mejores preguntas. La IA convierte el conocimiento en algo abundante y accesible, pero eso desplaza el valor hacia capacidades más difíciles de automatizar, tal y como hemos visto en mi articulo de hoy: criterio, curiosidad, pensamiento crítico y comprensión contextual.

Lo que me gusta del artículo es que no plantea una oposición entre humanos y máquinas, sino una redistribución de roles. La IA puede acelerar análisis, generar opciones y automatizar tareas cognitivas, pero sigue dependiendo de algo tan profundamente humano como decidir qué merece atención, qué problema vale la pena resolver y bajo qué principios hacerlo. En ese escenario, disciplinas tradicionalmente consideradas “blandas”, como comunicación, juicio, capacidad de conectar ideas o interpretar consecuencias, empiezan a adquirir una relevancia mucho más estratégica de la que tenían en modelos educativos centrados únicamente en eficiencia o especialización técnica.

La educación deja de consistir en preparar a alguien para una profesión concreta y pasa a consistir en prepararlo para navegar entornos que cambiarán constantemente. Y eso obliga a replantear no solo qué enseñamos, sino cómo entendemos el talento. Porque si las máquinas empiezan a encargarse de gran parte de la ejecución intelectual, lo que diferenciará a las personas no será cuánto saben, sino su capacidad para pensar más allá del sistema que tienen delante.

¿Otro artículo?

What to read to become a better writer, de The Economist.

Recupero este artículo de hace unos años sobre qué leer para escribir mejor y que parte de una idea bastante incómoda para nuestra época, y es que escribir bien no consiste en sonar inteligente, sino en pensar con claridad. Frente a la obsesión contemporánea por el contenido rápido, la productividad o los “trucos” de escritura, el texto reivindica algo mucho más básico y más difícil… precisión, sencillez y reescritura. La buena escritura aparece así menos como un acto de inspiración y más como una disciplina intelectual.

Lo interesante es que muchas de las obras que recomienda no enseñan únicamente a escribir, sino a observar. Escribir bien exige desarrollar sensibilidad hacia el lenguaje, entender ritmo, tono y ambigüedad, y aprender a eliminar aquello que sobra. En un entorno saturado de opinión instantánea y textos generados automáticamente, por eso vuelvo a traer este artículo, esa capacidad empieza a tener un valor distinto. La claridad deja de ser estética para convertirse en criterio.

Además, fijaos en la paradoja, porque nunca habíamos escrito tanto. Mensajes, posts, correos, prompts… y, sin embargo, quizá dedicamos menos tiempo que nunca a pensar cómo lo hacemos. La IA probablemente hará que producir texto sea trivial. Precisamente por eso, lo diferencial ya no será llenar páginas, sino transmitir ideas con voz, intención y estructura propias. Porque cuando cualquiera puede generar palabras, escribir bien deja de ser una habilidad técnica. Pasa a ser una forma de pensamiento.

¿Una reflexión?

How About Never—Is Never Good for You?, de Robert Mankoff.

Esta viñeta de The New Yorker de hace unos cuantos años, se convirtió en un modismo de uso común en los Estados Unidos y también en el título del libro de Mankoff que recorre su trayectoria dentro de una de mis revistas de cabecera.

Pero, pensadlo, representa una escena que seguro habéis vivido en alguna ocasión, y que transforma la evasión en una especie de cortesía absurda. Ya no se rechaza directamente; se gestiona la distancia con humor, agenda y ambigüedad.

Años después de su publicación sigue funcionando porque anticipa algo muy contemporáneo. Vivimos hiperconectados, llenos de herramientas para comunicarnos… y, sin embargo, cada vez cuesta más sostener conversaciones, encuentros o vínculos que exijan tiempo y presencia real. La eficiencia organizativa ha terminado colonizando incluso las relaciones humanas. Todo se coordina, se optimiza y se pospone.

Una viñeta que no se burla solo de un ejecutivo ocupado. Se burla de una cultura donde decir “nunca” empieza a sonar más honesto que fingir disponibilidad permanente.

“Once men turned their thinking over to machines in the hope that this would set them free. But that only permitted other men with machines to enslave them”. Frank Herbert, DUNE.

Esta semana se celebró en Barcelona la X edición de Advanced Factories, donde tuve el honor de participar y mantener interesantes conversaciones con importantes actores del sector industrial, y me ha gustado ver cómo la industria ha abrazado con entusiasmo la idea poderosa de que más tecnología significa necesariamente una operación más inteligente. Sensores, conectividad, automatización avanzada, sistemas MES, analítica industrial, gemelos digitales, mantenimiento predictivo, inteligencia artificial aplicada a planta...

El imaginario de la Industria 4.0 se ha construido sobre esa promesa. La de más visibilidad, más capacidad de anticipación, más eficiencia, menos error, menos fricción. Todo eso tiene sentido. Y, en muchos casos, es cierto.

Pero el problema empieza cuando se da por hecho que la inteligencia tecnológica arrastra consigo, de manera automática, una inteligencia organizativa equivalente. Y eso… pues no siempre ocurre.

“Una fábrica puede ser muy inteligente y, aun así, tomar malas decisiones”.

La industria 4.0 ha sido explicada demasiadas veces como una evolución natural del aparato productivo, casi como un destino inevitable. La narrativa es seductora utilizando términos como “digitalizar”, “integrar”, “automatizar”, “medir mejor”, “decidir antes”. Sin embargo, bajo esa secuencia aparentemente lógica se esconde una simplificación importante. Porque una planta no se vuelve más inteligente solo por incorporar tecnología. Puede volverse más visible, más sensorizada, más rápida, incluso más eficiente en determinados procesos. Pero eso no implica, por sí solo, que piense mejor.

Pensar mejor no es registrar más datos. No es automatizar más respuestas. No es reducir la variabilidad de una parte del sistema mientras se ignora lo que ocurre en el conjunto. Pensar mejor exige algo que ninguna arquitectura tecnológica regala por defecto. Me refiero a capacidad de interpretar, de contextualizar, de priorizar y de decidir con criterio en condiciones imperfectas.

Y ahí es donde aparece el verdadero desafío.

La industria lleva años invirtiendo en tecnología, pero no siempre al mismo ritmo en capacidades organizativas para gobernarla. Se despliegan herramientas antes de revisar procesos, se conectan máquinas antes de redefinir responsabilidades, se levantan cuadros de mando antes de aclarar quién debe decidir qué cuando algo se desvía. Y eso lo que nos deja son plantas técnicamente sofisticadas sostenidas por organizaciones que siguen operando con marcos mentales demasiado antiguos.

“El problema no es digitalizar la fábrica. El problema es creer que digitalizar la fábrica equivale a transformarla”.

La automatización es un buen ejemplo. Bien diseñada, reduce errores, mejora estabilidad y libera capacidad humana para tareas de mayor valor. Mal entendida, se convierte en una forma elegante de desplazar el criterio. Cuanto más se automatiza una secuencia, más fuerte se vuelve la tentación de asumir que el sistema “ya piensa” por nosotros. Y ahí empieza la fragilidad.

Porque los sistemas automatizados suelen funcionar muy bien mientras el mundo se parece a aquello para lo que fueron diseñados. Lo hacen peor cuando aparece lo no previsto. Una anomalía no modelizada, una interrupción en la cadena, una combinación de variables inusual, una interacción no contemplada entre sistemas, una tensión entre objetivos locales y globales... Es decir, exactamente el tipo de situaciones que abundan en cualquier operación industrial real.

La industria no vive solo de la repetición. Vive, sobre todo, de la gestión inteligente de excepciones.

Y las excepciones no se gobiernan solo con automatización. Se gobiernan con criterio humano, experiencia operativa, comprensión sistémica y una cultura que no haya confundido obediencia al sistema con inteligencia del sistema.

“Automatizar sin comprender es una forma sofisticada de perder el control”.

Uno de los efectos más delicados de la Industria 4.0 es su impacto sobre la distribución del poder organizativo. No siempre se habla de ello, pero está ahí. A medida que la decisión operativa se apoya más en sistemas, algoritmos, modelos y plataformas, el peso relativo del conocimiento tácito de planta cambia. Lo que antes se resolvía desde la experiencia del operario, del supervisor o del responsable de mantenimiento empieza a ser mediado por una lógica sistémica que, en apariencia, es más objetiva y más eficiente.

A veces lo es. Otras veces, simplemente es más visible.

El riesgo no está en que el dato entre en la planta. El riesgo está en que el dato expulse la conversación. Que la recomendación del sistema deje de ser una aportación y se convierta en un cierre prematuro del juicio. Que la planta se llene de capacidad de monitorización y pierda, simultáneamente, capacidad de interpretación. Que la organización empiece a corregir desviaciones sin preguntarse ya por qué están ocurriendo.

Cuando eso sucede, el sistema funciona, pero la organización aprende menos.

Y una industria que aprende menos es una industria más vulnerable, aunque produzca bien durante un tiempo.

En este punto, el papel del mando intermedio se vuelve decisivo. Tradicionalmente, el mando industrial ha sido una figura de traducción entre estrategia y operación, entre estándar y contingencia, entre objetivo y realidad material. Conoce la planta, entiende los ritmos, interpreta señales que no siempre caben en un reporte y convierte abstracciones en decisiones concretas. En muchos entornos 4.0, esa figura corre el riesgo de quedar atrapada en una tierra de nadie. Ni decide como antes, ni ha sido siempre reentrenada para gobernar el nuevo entorno digital con criterio.

Se le exige ejecutar mejor, pero no necesariamente pensar distinto.

Ahí aparece una de las grandes contradicciones del momento y es que la industria habla mucho de transformación, pero no siempre transforma a quienes tienen que hacerla operativa cada día.

“La planta no se vuelve más inteligente cuando sabe más el sistema; se vuelve más inteligente cuando decide mejor la organización”.

La visibilidad en tiempo real es, probablemente, una de las mayores aportaciones de la Industria 4.0. Pero también una de sus mayores trampas. Ver más no es lo mismo que entender mejor. Una planta puede conocer al segundo consumos, paradas, rendimientos, desviaciones, niveles de inventario, temperaturas, rechazos, tiempos de ciclo y mil variables adicionales. Y aun así, seguir sin responder a qué importa más ahora y por qué.

Porque el dato muestra. No jerarquiza. Eso sigue siendo trabajo humano.

La jerarquización exige entender contexto, tensiones de negocio, compromisos con cliente, capacidades reales del sistema, estado de la cadena y efectos colaterales de cada decisión. En otras palabras, exige gobierno. Y el gobierno no aparece automáticamente cuando se despliega una plataforma industrial avanzada.

De hecho, muchas organizaciones llenas de tecnología padecen un problema curioso: han mejorado su capacidad de observar sin mejorar igual su capacidad de decidir. Detectan antes la desviación, pero no necesariamente saben mejor qué sacrificar, qué escalar, qué aceptar como pérdida razonable o qué corregir de raíz. El tiempo de reacción baja, pero no siempre sube la calidad del juicio.

Y eso es peligroso, porque la velocidad da una falsa sensación de control.

La Industria 4.0 también ha modificado la relación entre eficiencia y resiliencia. Durante mucho tiempo, el ideal industrial estuvo asociado a la eliminación sistemática de fricción: menos stock, menos tiempos muertos, menos margen ocioso, menos redundancia, menos variabilidad. Ese ideal sigue teniendo una lógica poderosa. Pero en entornos más inciertos, más conectados y más vulnerables a interrupciones, una operación extremadamente optimizada puede convertirse en una operación extremadamente frágil.

Cuanto menos margen queda, menos espacio hay para absorber lo inesperado.

“La eficiencia sin comprensión es solo velocidad hacia el error”.

La resiliencia industrial no consiste en renunciar a la eficiencia. Consiste en no absolutizarla. En entender que una planta, una red logística o una operación de supply chain no necesitan solo producir bien en condiciones normales; necesitan también aguantar, adaptarse y recomponerse cuando las condiciones dejan de ser normales.

Eso exige decisiones que no siempre parecen eficientes en el corto plazo. Exige capacidades redundantes, criterio distribuido, conversación entre funciones, liderazgo presente y un diseño organizativo capaz de sostener tensiones entre coste y flexibilidad, entre automatización y juicio, entre estándar y adaptación.

La tecnología ayuda. Pero no reemplaza ese trabajo.

Desde una mirada humanista, además, la cuestión es aún más importante. La Industria 4.0 no debería deshumanizar el trabajo industrial ni convertir a las personas en simples extensiones de un sistema de alertas. Debería hacer justamente lo contrario, liberar a la operación de una parte de la carga repetitiva para elevar el nivel del trabajo, la autonomía y la capacidad de decisión. Debería dignificar, no empequeñecer.

Cuando la industria 4.0 se usa solo para controlar mejor, supervisar más o exigir más velocidad sin rediseñar el sentido del trabajo, no está transformando. Está modernizando la presión.

Y eso, tarde o temprano, deteriora tanto la cultura como el rendimiento.

“La tecnología debería ampliar el juicio humano, no anestesiarlo”.

Por eso la conversación seria sobre Industria 4.0 no puede centrarse solo en tecnologías habilitadoras, arquitecturas o casos de uso. Tiene que entrar en cuestiones menos vistosas y más decisivas, como qué decisiones se acercan a planta, qué capacidades humanas necesitan reforzarse, cómo se reconfigura la autoridad operativa, qué espacio queda para cuestionar al sistema, cómo se aprende del error cuando una parte de la respuesta ya está automatizada, y qué tipo de liderazgo exige una operación cada vez más densa en tecnología.

Ese es el terreno menos glamuroso de la transformación… Y probablemente el más importante.

La industria 4.0 bien entendida no consiste en poner inteligencia en las máquinas. Consiste en construir organizaciones capaces de usar esa inteligencia sin volverse más torpes, más rígidas o más dependientes. Consiste en elevar el nivel de la conversación entre ingeniería, operaciones, mantenimiento, tecnología, supply chain y dirección. Consiste en reconocer que la planta del futuro no será mejor solo porque esté más conectada, sino porque esté mejor gobernada.

Eso implica liderazgo. Pero no un liderazgo que añada discursos épicos sobre el futuro industrial, sino uno capaz de tomar decisiones incómodas en el presente. Redefinir roles, revisar incentivos, invertir en formación real, proteger espacios de criterio frente a la automatización excesiva y aceptar que la transformación no se mide solo por los sistemas desplegados, sino por la calidad del juicio que la organización conserva o desarrolla gracias a ellos.

Una fábrica inteligente sin organización pensante puede ser espectacular en una presentación. Pero es una mala noticia en el mundo real.

No va de cuánta tecnología hay en la planta, sino qué capacidad de pensar ha ganado o perdido la organización desde que esa tecnología entró.

Porque la industria 4.0 fracasa cuando nadie se atreve a preguntarse si el sistema, además de conectado, está siendo realmente comprendido.

Y esa, probablemente, es una de las preguntas más decisivas del nuevo ciclo industrial.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un proyecto?

Tickets y facturas bajo control, de Holded.

Los que me conocéis, y estáis al frente de pequeños proyectos y startups, sabéis que siempre recomiendo Holded como una herramienta fantástica para llevar el día a día de la gestión. Generar facturas es realmente sencillo y preparar todo para la presentación de impuestos es cuestión de unos pocos clicks de ratón.

Pues bien, si ya me gustaba, ahora ya ni os cuento. Han incluido el uso ilimitado de su función de escaneo de tickets y facturas en cualquiera de sus planes. Una funcionalidad que hará las delicias de los que, como yo, viajamos con asiduidad y tenemos que andar “recolectando” tickets y justificantes de gastos; y por otro lado, de los responsables de contabilizar estas cosas dentro de nuestras organizaciones. Sí, puedes digitalizar y contabilizar todos tus gastos sin teclear nada, sin límites de escaneo y sin costes extra. Solo tienes que subir la foto o el PDF y la IA de Holded hace el resto en segundos.

Cuando una cosa es buena, hay que compartirlo con el resto.

¿Un libro?

La guerra subterránea; el litio, el cobre y la batalla por la energía, de Ernest Scheyder.

Uno de esos libros que explican el mundo sin necesidad de grandes titulares. El periodista de Reuters se adentra en la batalla silenciosa por los minerales críticos (litio, cobalto, níquel, tierras raras…) que están en la base de la transición energética y de la nueva economía tecnológica. Una guerra que no se libra con armas visibles, sino con concesiones mineras, cadenas de suministro, regulación y geopolítica.

El autor muestra cómo la electrificación depende de una infraestructura material compleja y, en muchos casos, frágil. Estados Unidos, China, Europa y otros actores compiten por asegurar acceso a estos recursos mientras intentan equilibrar sostenibilidad, seguridad nacional y presión social. El resultado es un tablero donde la independencia energética y la dependencia mineral conviven en tensión permanente.

Lo más interesante del libro es su capacidad para conectar lo global con lo local. Desde comunidades afectadas por nuevos proyectos mineros hasta decisiones estratégicas en despachos gubernamentales, dejando claro que la transición verde no es solo una cuestión tecnológica, sino también política, económica y social. El futuro energético se está construyendo… pero no sin fricciones.

“La transición energética no será solo eléctrica. Será, sobre todo, mineral”.

¿Un artículo?

Los planes de China para luchar en el espacio, de Kathrin Hille, Sam Learner, Sam Joiner, Irene de la Torre y Dan Clark.

Fantástico artículo interactivo de Financial Times y que no describe un futuro lejano, sino algo que ya está en marcha: la militarización progresiva del espacio como nuevo dominio estratégico. Satélites que pueden ser interferidos, cegados o destruidos, sistemas capaces de rastrear y atacar desde órbita, y capacidades duales (civiles y militares) que difuminan la línea entre infraestructura y arma. Lo que antes era soporte (comunicaciones, navegación, inteligencia) empieza a convertirse en objetivo y, al mismo tiempo, en herramienta de ataque .

Lo más inquietante no es la tecnología, sino su lógica. El espacio deja de ser un entorno pasivo para convertirse en un sistema activo de ventaja militar. Controlar órbita baja, proteger satélites o negar el acceso al adversario ya no es accesorio y condiciona lo que ocurre en tierra, mar y aire. La guerra no se traslada al espacio; se reconfigura a través de él. Quien domina ese plano no solo ve más, sino que decide antes y actúa con mayor precisión.

Además, a diferencia de otras carreras armamentísticas, aquí la visibilidad es limitada y la atribución compleja. Muchos sistemas son invisibles hasta que se utilizan, y su impacto puede ser indirecto pero decisivo. Eso introduce una nueva forma de poder menos basada en la destrucción inmediata y más en la capacidad de degradar silenciosamente las capacidades del otro. En ese escenario, el espacio deja de ser frontera. Pasa a ser infraestructura crítica del poder.

¿Un workshop?

IA para gente curiosa, de @686f6c61

Un buen Amigo me hace llegar este fantástico workshop de 170 slides en el que podemos ver qué es y no es la inteligencia artificial y otros fundamentos básicos, usos prácticos, agentes y orquestación, modelos, gobernanza, seguridad.

Realmente completo, bien tratado y abierto a nuevas actualizaciones.

¿Un gráfico?

Data centers vs. Megaprojects, de Paul Graham.

Estamos ante un gráfico que no compara simplemente inversiones; compara formas de ambición colectiva. Durante el siglo XX, los grandes proyectos (ferrocarril, programa Apolo, sistema de autopistas…) concentraban enormes recursos durante décadas, movilizando economías enteras hacia un objetivo común. Hoy, la inversión en centros de datos aparece como algo distinto… intensa, rápida, pero fragmentada. No responde a una narrativa única, sino a múltiples decisiones distribuidas, impulsadas por empresas más que por Estados.

Lo interesante es la diferencia en el patrón. Los megaproyectos históricos eran largos, visibles y políticamente explícitos. Los centros de datos, en cambio, crecen rápido, en ciclos más cortos y con menor visibilidad pública, pero con un impacto potencial igual o mayor. No construyen carreteras ni cohetes; construyen capacidad computacional, que a su vez habilita todo lo demás. Es una inversión menos tangible, pero más transversal: no resuelve un problema concreto, sino que amplifica la capacidad de resolver muchos.

Y ahí está el cambio de fondo. Hemos pasado de una era donde el progreso se materializaba en infraestructuras visibles a otra donde se construye en capas invisibles. Esto ya no va de qué gran proyecto estamos ejecutando, sino qué tipo de mundo estamos habilitando sin darnos cuenta. Porque mientras antes la ambición se medía por lo que se veía, ahora se mide por lo que permite… aunque no siempre sepamos aún hacia dónde. Pensadlo.

‘Complexity happens by default. Simplicity happens by design’.

La innovación tiene una extraña capacidad para resultar atractiva incluso cuando no cambia nada. Se la invoca con facilidad, se la financia con entusiasmo moderado y se la comunica con una mezcla muy reconocible de ambición y prudencia. Se crean equipos, laboratorios, pilotos, metodologías y rituales. Se abren espacios para experimentar. Se celebran casos de uso. Se organizan sesiones para pensar el futuro. Todo parece sugerir que la organización se está moviendo.

Y, sin embargo, muchas veces no se mueve tanto.

No porque no haya talento, ni ideas, ni tecnología suficiente. Tampoco porque falte conciencia de que algo debe cambiar. El problema suele ser otro, y mucho más estructural: la organización intenta innovar sin revisar la forma en que decide. Quiere resultados distintos preservando intacta la lógica que convirtió el pasado en el único terreno legítimo de validación.

La innovación no muere cuando faltan ideas. Muere cuando las decisiones siguen perteneciendo al mundo que intenta superar.

En muchas empresas, la innovación se concibe como una capa añadida al sistema, no como una revisión del sistema mismo. Se la sitúa en los márgenes para que explore, pruebe, observe y proponga. Pero el núcleo decisional permanece casi intacto. Las grandes prioridades siguen ordenadas por la lógica del negocio vigente. Los recursos se asignan con métricas pensadas para estabilidad. El riesgo se evalúa con categorías diseñadas para proteger el presente. El tiempo de maduración exigido a lo nuevo es el mismo que se le exigiría a una línea consolidada. Y, en ese marco, lo innovador entra en la organización en posición de inferioridad.

No compite en igualdad de condiciones.
Compite frente a un sistema que no fue diseñado para dejarle sitio.

Este es uno de los grandes malentendidos del management contemporáneo. Se da por hecho que innovar consiste en generar ideas, prototipos o iniciativas atractivas, cuando en realidad la dificultad decisiva aparece más tarde: en el momento en que la organización debe aceptar que una innovación relevante no puede evaluarse solo con la lógica que sirvió para optimizar lo que ya existía.

Ahí es donde muchas compañías se detienen. No porque duden del valor potencial de una iniciativa, sino porque no se sienten capaces de legitimarla dentro de su propio modelo de decisión. Y entonces hacen lo que mejor saben hacer: retrasan, matizan, piden más evidencia, amplían el piloto, añaden capas de validación, elevan el umbral de certeza. Todo con apariencia de rigor. Todo, en el fondo, al servicio de una sola idea: que lo nuevo debe probarse hasta dejar de parecer realmente nuevo.

Algunas organizaciones no bloquean la innovación. La agotan pidiéndole que se parezca demasiado pronto a aquello que pretende transformar.

La cuestión no es menor, porque define qué entiende una empresa por futuro. Si cada iniciativa debe atravesar el mismo filtro que el negocio vigente para demostrar su legitimidad, la organización no está innovando. Está permitiendo variaciones aceptables dentro de un marco que no se toca. El resultado no es transformación. Es decoración estratégica del presente.

Esto no significa que la innovación deba operar al margen de toda disciplina. Esa caricatura también ha hecho daño. Innovar no consiste en romantizar el riesgo ni en celebrar cualquier novedad por el mero hecho de ser nueva. Significa algo mucho más exigente. Significa construir una forma distinta de tomar ciertas decisiones, sabiendo que no todas las preguntas pueden responderse con el mismo nivel de evidencia ni en el mismo horizonte temporal. Y ese es el verdadero reto.

Porque una organización no demuestra madurez innovadora cuando tiene muchos proyectos en marcha. La demuestra cuando es capaz de sostener una decisión relevante antes de que todos los indicadores del presente la hagan confortable. Cuando sabe distinguir entre la prudencia necesaria y la comodidad analítica. Cuando entiende que algunas apuestas no pueden legitimarse solo con las métricas del negocio actual porque, precisamente, están llamadas a alterar su lógica.

Innovar no es renunciar al criterio. Es aceptar que el criterio también debe evolucionar.

Esto afecta de lleno al management. Innovar bien no es solo cuestión de liderazgo visionario, ni de cultura abierta, ni de talento creativo. Todo eso ayuda, pero se queda corto si la organización no revisa su arquitectura decisional. Cómo se asignan recursos. Cómo se decide qué madura y qué no. Qué margen existe para sostener una línea antes de exigirle retornos comparables a los del negocio consolidado. Qué nivel de autonomía tienen quienes están más cerca de la oportunidad. Qué peso tiene la lógica financiera inmediata frente a la lógica estratégica de largo plazo.

En muchas empresas industriales y tecnológicas, esta tensión es especialmente visible, porque la innovación convive con sistemas de operación muy exigentes, con márgenes que proteger, con activos intensivos y con cadenas de decisión construidas para minimizar error. Todo eso es comprensible. Pero si no se crea un espacio de legitimidad distinto para ciertas decisiones de futuro, la organización solo aceptará innovaciones que no la obliguen a cambiar demasiado.

Y entonces se produce la paradoja. Empresas que hablan continuamente de transformación, pero que solo validan aquello que no altera de verdad su forma de gobernarse.

No es un problema de discurso.
Es un problema de estructura.

A menudo se dice que innovar exige cultura de experimentación. Es cierto, pero no suficiente. La experimentación, por sí sola, puede convertirse en un magnífico mecanismo de aplazamiento si no desemboca en decisiones reales. Muchas organizaciones experimentan mucho y transforman poco. Aprenden cosas interesantes, prueban soluciones prometedoras, identifican oportunidades valiosas… y luego no cambian sus prioridades, no reordenan recursos y no cierran renuncias para dar espacio a lo que han descubierto.

La innovación, en esos casos, se convierte en conocimiento sin consecuencias.

Una prueba de concepto no transforma nada si el sistema no está dispuesto a traducirla en prioridad.

Esto tiene un coste organizativo alto, aunque no siempre visible. Los equipos aprenden que innovar es explorar, pero no necesariamente alterar nada importante. Que el piloto tiene prestigio, pero no siempre destino. Que pensar distinto es valorado, siempre que no obligue demasiado a decidir distinto. Con el tiempo, la energía innovadora se vuelve menos ambiciosa. Se adapta. Se especializa en proponer aquello que la organización puede digerir sin fricción.

Y ese es uno de los modos más eficaces de domesticar el cambio. No prohibirlo, sino acostumbrarlo a no tensionar demasiado.

La innovación también fracasa ahí. No solo en la falta de presupuesto o de capacidad técnica, sino en la pedagogía silenciosa que enseña a lo nuevo a no molestar demasiado.

Ya he escrito en otras ocasiones sobre la idea de que la tecnología, la innovación y la transformación no fallan solo por sus límites técnicos, sino por el sistema de decisiones en el que intentan desplegarse. Si la organización no revisa cómo decide, qué teme perder y qué está dispuesta a sacrificar, lo nuevo queda subordinado a una lógica que siempre favorecerá al presente.

Eso es especialmente delicado en contextos de incertidumbre geopolítica, tensión competitiva y aceleración tecnológica como los actuales. Porque la organización necesita cada vez más capacidad de adaptación, pero suele responder reforzando mecanismos de control. Más seguimiento, más validación, más prudencia, más exigencia de retorno visible. En nombre de la seguridad, se estrecha el espacio de maniobra justo cuando el entorno exigiría ensancharlo.

Cuanta más incertidumbre hay fuera, más tienden algunas organizaciones a endurecer por dentro el modelo que les impide cambiar.

La innovación no necesita menos disciplina. Necesita otra disciplina. Una que no confunda protección del negocio con blindaje de la lógica vigente. Una que entienda que hay decisiones que deben evaluarse no solo por su probabilidad de éxito inmediato, sino por su capacidad de abrir futuro, de desarrollar aprendizaje o de evitar dependencias peligrosas. Una disciplina capaz de convivir con la incomodidad de apostar sin garantías plenas, pero con razones suficientes.

Esto exige, además, una relación más honesta con la renuncia. No se puede innovar de verdad sin dejar cosas fuera. No se puede construir una apuesta si no se liberan recursos, atención y legitimidad política. El management de la innovación no consiste solo en incubar lo nuevo. Consiste también en protegerlo de un sistema que, si no cambia, lo absorberá como simple variación.

Por eso innovar sin cambiar la forma de decidir es, en el fondo, una contradicción. Puede producir discursos modernos, iniciativas atractivas e incluso ciertos éxitos parciales. Pero no produce transformación sostenida. Para eso hace falta revisar quién decide, con qué marco, bajo qué horizontes y con qué idea del riesgo.

Y esa revisión no es un detalle metodológico. Es una decisión de gobierno… y no es sencillo.

Al final, la innovación no necesita solo imaginación, tecnología o presupuesto. Necesita una organización dispuesta a aceptar que el futuro no puede construirse con exactamente el mismo mecanismo de validación que sirvió para administrar el pasado. Necesita una arquitectura de decisión capaz de distinguir entre lo que debe seguir optimizándose y lo que debe empezar a legitimarse de otra forma.

Ese es el punto donde la innovación deja de ser una función y se convierte en una prueba de madurez directiva.

Porque innovar sin cambiar la forma de decidir no es transformar. Es decorar el cambio.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Los sueños de Einstein, de Alan Lightman.

Un libro delicioso para quien quiera disfrutar de un libro que se lee… y se piensa. Una pequeña obra maestra que combina ciencia, literatura y filosofía con una elegancia poco habitual. A través de una serie de relatos breves, el autor imagina los sueños de un joven Albert Einstein mientras trabaja en la teoría de la relatividad. En cada uno de ellos, el tiempo se comporta de forma distinta. Se detiene, se curva, se repite, se fragmenta… y con ello, cambia también la forma en que las personas viven, aman, recuerdan y toman decisiones.

El libro no pretende explicar la física de forma técnica, sino explorar sus implicaciones humanas. ¿Qué pasaría si el tiempo fuera finito? ¿Y si se repitiera eternamente? ¿Y si cada persona viviera en su propio ritmo temporal? A través de estas preguntas, Lightman convierte un concepto abstracto en algo profundamente íntimo. El tiempo deja de ser una magnitud para convertirse en una experiencia.

En pocas páginas, cada relato abre una reflexión que podría ocupar libros enteros. Es un texto que se lee despacio, casi como un ejercicio de contemplación, y que invita a detenerse en lo esencial, en cómo vivimos el tiempo que tenemos.

“Cuando el tiempo cambia, cambia todo lo que creemos importante”.

¿Otro libro?

The Laws of Simplicity: Design, technology, business, life, de John Maeda.

Me he vuelto a leer esta pequeña joya de un gran tipo al que tuve el placer de conocer hace años en Estados Unidos cuando todavía dirigía el MIT Media Lab y con el que afortunadamente, todavía mantengo contacto.

Un libro breve, elegante y muy útil para entender una idea que parece sencilla, pero no lo es. Simplificar no significa empobrecer, sino eliminar lo que sobra para que lo importante pueda aparecer con más claridad. Maeda, diseñador, tecnólogo y académico, propone en este libro diez leyes para pensar la simplicidad en productos, servicios, tecnología y organizaciones.

Además este libro no trata la simplicidad como una cuestión estética, sino estratégica. Reducir, organizar, ahorrar tiempo, aprender, generar confianza… cada una de sus leyes apunta a una forma distinta de hacer que lo complejo sea más habitable. En un mundo saturado de información, interfaces, procesos y ruido, la simplicidad deja de ser una preferencia de diseño para convertirse en una ventaja competitiva.

Maeda entiende muy bien la tensión entre simplicidad y complejidad. Doy fe. Y no trata de negar la complejidad del mundo, sino de diseñar mejores formas de relacionarnos con ella. Y sí, lo he vuelto a leer porque estos mundos que nos han tocado…, y además, no debemos confundir sofisticación con valor.

“La simplicidad no consiste en quitar por quitar, sino en dejar espacio para que lo esencial respire”.

¿Un artículo?

El misterio del buen juicio, de Janan Ganesh.

Este articulo, en Financial Times, se adentra en una cualidad que rara vez se mide bien y casi nunca se enseña de forma explícita. Me refiero al buen juicio. A través de figuras como Anthony Eden, muestra cómo alguien con inteligencia, experiencia y formación impecables puede fracasar estrepitosamente cuando el contexto exige algo distinto a lo aprendido. El problema no es la falta de conocimiento, sino la incapacidad de aplicarlo con criterio cuando las circunstancias cambian.

Lo interesante es que el texto desmonta la intuición muy extendida de que el juicio es una consecuencia natural de la inteligencia. En realidad, ocurre lo contrario en muchos casos. Cuanto más sofisticado es el marco mental de una persona, mayor es el riesgo de forzar la realidad para que encaje en él. El buen juicio no consiste en saber más, sino en interpretar mejor cuándo lo que sabes deja de ser suficiente. Es una mezcla incómoda de experiencia, prudencia, contexto y, sobre todo, capacidad de autocorrección y humildad.

En un entorno donde cada vez disponemos de más información, más análisis y más capacidad de predicción, incluida la de la propia inteligencia artificial, esta diferencia se vuelve crítica. Porque el fallo ya no suele estar en los datos, sino en cómo se utilizan. Y ahí es donde se separan dos perfiles. Por un lado quienes toman decisiones apoyándose en lo que saben… y quienes son capaces de cuestionarlo justo cuando más seguros parecen estar.

¿Un proyecto?

Ellas Innovan, de Raquel Maquieira, Laura Rodríguez y Berta Caro.

Estamos ante algo más que una iniciativa sectorial. Estamos ante un intento deliberado de ampliar el espacio donde se toman decisiones en innovación y tecnología. No se plantea como una red cerrada ni como un gesto simbólico, sino como un punto de encuentro entre perfiles diversos para enriquecer una conversación que tradicionalmente ha sido limitada en perspectivas.

Lo interesante es el enfoque. Ellas Innovan no gira únicamente en torno al impulso del liderazgo femenino, sino a algo más estructural. Mejorar la calidad del liderazgo en contextos complejos. En un entorno marcado por la transformación industrial, la escasez de talento digital y la presión competitiva, integrar más miradas no es una cuestión de representación, sino de capacidad real para entender problemas y tomar decisiones con mayor profundidad.

En ese sentido, la iniciativa desplaza el debate desde el gesto hacia el impacto. No se trata de visibilidad, sino de cómo se construyen espacios de decisión más ricos en talento, más densos en criterio y mejor preparados para transformar organizaciones reales. Y ahí está precisamente su valor, en recordar que ampliar el liderazgo no es un fin en sí mismo, sino una condición necesaria para competir mejor en un entorno cada vez más exigente.

Mucha suerte, y gracias por contar conmigo.

“Passion is a feeling that follows action. It tends to be created or discovered, not predicted or planned. You don't find your Passion. It finds you as you get in the mix and try things".

Existe una idea seductora en el liderazgo contemporáneo que consiste en que un buen líder es aquel que reduce tensiones, armoniza diferencias y mantiene la organización en un estado constante de equilibrio emocional. Se valora la empatía, la cercanía, la capacidad de generar buen clima. Todo eso importa. Pero cuando el liderazgo se redefine exclusivamente como gestión emocional positiva, algo esencial se desdibuja.

Liderar no consiste en evitar el malestar. Consiste en sostenerlo cuando es necesario.

“El malestar no siempre es un problema; a veces es la consecuencia inevitable de decidir de verdad”.

Decidir implica renunciar. Priorizar implica excluir. Transformar implica alterar equilibrios que durante años parecían inamovibles. Cada vez que una organización redefine su estrategia, automatiza procesos, rediseña su modelo operativo o cierra una línea de negocio, alguien pierde algo en forma de influencia, seguridad, estabilidad o relevancia.

Pretender que estos movimientos estructurales no generen incomodidad es desconocer la naturaleza misma del cambio.

En muchas organizaciones se ha desarrollado una cultura de “evitación”. Las decisiones difíciles se aplazan para no incomodar. Los conflictos se suavizan hasta diluirse. Las prioridades se formulan con tal ambigüedad que nadie puede sentirse desplazado. Se confunde consenso con alineamiento real.

El resultado es una organización tranquila, pero estratégicamente inerte.

“La armonía permanente suele ser síntoma de que nada importante está cambiando”.

Evitar el malestar genera una sensación inmediata de estabilidad. Pero esa estabilidad es frágil. Cuando las tensiones estructurales no se abordan, se desplazan al futuro. Y el futuro no suele ser indulgente.

En el ámbito de la transformación digital y la Industria 4.0, esta dinámica es especialmente visible. La introducción de nuevas tecnologías no es solo una cuestión técnica; altera roles, redistribuye poder y redefine competencias. Algunos perfiles ganan centralidad. Otros la pierden. Algunos procesos se simplifican. Otros desaparecen.

Cada una de esas decisiones tiene impacto humano.

El liderazgo que intenta proteger a todos de cualquier incomodidad termina protegiendo a la organización de su propia evolución.

Liderar implica aceptar que el malestar es una señal de que algo se está moviendo. No se trata de glorificar el conflicto ni de adoptar una postura insensible. Se trata de reconocer que el crecimiento organizativo conlleva fricción.

La cuestión relevante no es cómo eliminar esa fricción, sino cómo gestionarla sin perder legitimidad.

“El liderazgo no se mide por la ausencia de conflicto, sino por la capacidad de sostenerlo con dirección”.

En procesos estratégicos complejos, el malestar suele surgir en tres dimensiones. La primera es la renuncia. Cuando se decide apostar por una línea de negocio, se descartan otras. Cuando se invierte en automatización, se redefinen funciones. Cuando se prioriza una geografía, se posterga otra. Cada renuncia genera resistencia, explícita o silenciosa.

La segunda dimensión es la incertidumbre. El cambio altera la previsibilidad. Aunque la dirección sea clara, el tránsito genera dudas legítimas. El liderazgo que evita esta incomodidad recurre a mensajes excesivamente optimistas o ambiguos. El liderazgo maduro reconoce la incertidumbre y la contextualiza.

La tercera dimensión es el cuestionamiento de identidad. Las organizaciones, como las personas, desarrollan narrativas sobre quiénes son. Cuando una transformación redefine esa identidad, como por ejemplo, al pasar de fabricante tradicional a empresa industrial digitalizada, el malestar no es solo operativo, es cultural.

Ignorar estas dimensiones no elimina la incomodidad; la convierte en cinismo.

En otros artículos no dejo de insistir en que la tecnología no transforma por sí sola. Amplifica lo que ya existe. Si la cultura evita el conflicto, la digitalización no lo corregirá. Si el liderazgo rehúye decisiones incómodas, la automatización no las resolverá.

“La tecnología puede acelerar procesos, pero no sustituye el coraje de decidir”.

El malestar productivo es distinto del malestar tóxico. El primero nace de decisiones coherentes con una visión clara. Aunque incomode, se percibe como parte de un propósito mayor. El segundo surge de la arbitrariedad, la incoherencia o la falta de dirección. El liderazgo responsable distingue entre ambos.

No todo malestar es legítimo. Pero el malestar derivado de decisiones estratégicas bien fundamentadas no debería evitarse por miedo a la reacción inicial.

Existe una tendencia creciente a equiparar liderazgo con confort emocional. Sin embargo, el liderazgo también es responsabilidad estructural. Significa cerrar proyectos que ya no generan valor. Significa redefinir equipos. Significa decir no a iniciativas atractivas pero dispersas.

Cada una de esas decisiones genera incomodidad.

“Las decisiones que no incomodan a nadie suelen ser irrelevantes”.

El liderazgo que evita sistemáticamente el malestar envía una señal implícita, y no es otra que “aquí el conflicto es más peligroso que la mediocridad”. Con el tiempo, esa señal modela la cultura. Se aprende que es mejor no plantear tensiones, no cuestionar inercias y no desafiar estructuras.

La organización gana tranquilidad superficial y pierde capacidad de evolución.

En entornos industriales, donde la eficiencia y la resiliencia son críticas, evitar el malestar puede resultar especialmente dañino. Retrasar una inversión necesaria para no generar fricciones internas puede comprometer la competitividad futura. Mantener estructuras obsoletas para evitar conversaciones incómodas puede erosionar la agilidad.

El precio de la comodidad suele pagarse en forma de irrelevancia.

Liderar implica elegir qué tipo de malestar se está dispuesto a asumir. ¿Qué preferís? ¿El malestar de la decisión o el malestar de la decadencia? Ambos existen. La diferencia es que uno es activo y el otro es pasivo.

“Evitar el malestar hoy puede significar garantizar uno mayor mañana”.

La confianza en el liderazgo no se construye evitando tensiones, sino gestionándolas con coherencia. Cuando las personas perciben que las decisiones difíciles se toman con criterios claros y se explican con honestidad, el malestar inicial puede transformarse en respeto.

La autoridad moral del líder se refuerza cuando asume el coste emocional de las decisiones necesarias.

Sostener el malestar no implica dureza innecesaria. Implica claridad. Implica explicar por qué se toma una decisión, qué renuncias implica y qué horizonte se busca. Implica acompañar a quienes se ven afectados sin renunciar a la dirección.

El liderazgo contemporáneo necesita recuperar esta firmeza serena. No es autoritarismo. Es responsabilidad. En un entorno donde el cambio es constante y la complejidad creciente, la comodidad permanente es incompatible con la relevancia estratégica.

“Ninguna organización madura sin atravesar tensiones; ningún liderazgo madura evitando incomodidades”.

En última instancia, liderar no es gestionar emociones para mantener la calma superficial. Es construir dirección en medio de la fricción. Es aceptar que el progreso tiene costes y que el papel del líder no es eliminarlos, sino integrarlos en una narrativa coherente.

La pregunta decisiva no es cómo evitar toda incomodidad, sino qué incomodidades son coherentes con el futuro que queremos construir.

Porque una organización puede parecer estable mientras evita tensiones.
Pero solo crece cuando aprende a atravesarlas.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

How to Win an Information War: The Propagandist Who Outwitted Hitler: BBC R4 Book of the Week, de Peter Pomerantsev.

Llevo un par de semanas con muy poco tiempo, pero ayer volviendo de un viaje de trabajo pude terminar este libro… y cómo me ha gustado.

Es una obra fascinante que rescata una historia tan desconocida como reveladora, la del periodista y propagandista Sefton Delmer, uno de los arquitectos de la guerra psicológica británica contra el nazismo. Lejos de los campos de batalla tradicionales, este libro nos sitúa en otro frente igual de decisivo, el de la información, la narrativa y la percepción.

El autor reconstruye cómo Delmer diseñó campañas de propaganda dirigidas directamente a la población alemana, utilizando radios clandestinas, desinformación selectiva y técnicas que hoy reconoceríamos como operaciones de influencia. Pero lo verdaderamente interesante es el enfoque. No se trataba solo de difundir mensajes, sino de comprender profundamente al adversario, sus miedos, sus contradicciones y sus puntos débiles. La guerra se libraba en la mente.

Lo que convierte este libro en especialmente relevante hoy es su conexión con el presente. En un mundo donde la desinformación, las campañas digitales y la manipulación narrativa forman parte del juego geopolítico, la historia de Delmer funciona como un espejo incómodo. Nos recuerda que la batalla por la verdad nunca ha sido neutral, y que las herramientas cambian… pero las dinámicas persisten.

“En una guerra de información, no gana quien tiene la verdad, sino quien logra que los demás la crean”.

¿Un paper?

Artificial Intelligence Index Report 2026, del HAI (Stanford University Human-Centered Artificial Intelligence).

La edición de este año confirma algo que ya no admite discusión, y es que la inteligencia artificial ha dejado de ser una tecnología emergente para convertirse en infraestructura central de la economía y la sociedad. El informe muestra una aceleración simultánea en capacidades técnicas, inversión y adopción, pero introduce el matiz clave de que el ritmo del desarrollo está superando claramente la capacidad de comprensión, medición y gobernanza del fenómeno .

Lo más relevante no es solo cuánto ha avanzado la IA, sino cómo está cambiando su naturaleza. La adopción ya no es experimental, sino operativa; las empresas integran IA en procesos críticos, los modelos mejoran más rápido y a menor coste, y la competencia global se intensifica con EEUU liderando en modelos y China cerrando la brecha . Al mismo tiempo, el informe pone de relieve una fragmentación creciente en la regulación, con decenas de países desarrollando marcos distintos y costes de cumplimiento muy dispares . La IA no solo evoluciona como tecnología; se está configurando como un campo de competencia geopolítica y normativa.

El informe apunta a una tensión que va a marcar la próxima década. La distancia entre lo que la IA puede hacer y lo que somos capaces de gestionar colectivamente. No se trata solo de talento, inversión o innovación, sino de instituciones, métricas y marcos de decisión que todavía no están a la altura del cambio. En ese contexto, la ventaja no estará únicamente en desarrollar mejores modelos, sino en entender, gobernar y aplicar esa capacidad con criterio antes que otros. Porque la carrera de la IA ya no es solo tecnológica. Es organizativa. Y, cada vez más, política.

¿Una entrevista?

Jensen Huang: la competencia en el ámbito de las TPU, por qué deberíamos vender chips a China y la ventaja competitiva de la cadena de suministro de Nvidia, de Dwarkesh Patel.

La conversación de Dwarkesh Pater con Jensen Huang no gira tanto en torno a la IA como producto, sino a algo más estructural, la infraestructura que hace posible la inteligencia artificial. Huang insiste en una idea que rompe con la narrativa dominante y es que, según él, el cuello de botella no está en los modelos ni en el talento, sino en la capacidad física de producir y escalar compute. Chips, memoria, packaging, energía, cadenas de suministro… todo aquello que durante años fue invisible se ha convertido en el verdadero campo de batalla de la IA.

Lo interesante es cómo redefine la ventaja competitiva. Nvidia no compite solo con mejores GPUs o software como CUDA, sino construyendo un ecosistema completo que anticipa y controla los puntos críticos del sistema. Huang describe un enfoque donde el liderazgo no se basa en elegir ganadores, sino en habilitar a todos los actores mientras se asegura el control de la infraestructura clave. Esa lógica cambia el juego, y en lugar de apostar por aplicaciones concretas, se posiciona en la capa que permite que todas ellas existan.

El mensaje es más amplio de lo que parece. La revolución de la IA no es únicamente un avance tecnológico; es una reconfiguración industrial a gran escala, donde el poder se desplaza hacia quienes dominan la capacidad de producir, escalar y operar sistemas complejos. No se trata de quién tiene el mejor modelo sino quién puede sostener el sistema que hace posibles todos los modelos. Y esa diferencia, cada vez más, define el equilibrio de poder en la nueva economía.

¿Una reflexión?

Perseverar hasta encontrar tu lugar…

Hace unos días compartí en mi LinkedIn un fragmento de las palabras que Harrison Ford pronunció al recibir un premio en los XXXII Annual Actor Awards. Y no pude evitar reflexionar sobre ello:

“Vivimos en una época que glorifica la inmediatez. Pero la realidad suele parecerse bastante poco a este relato: dudas, desorientación, trabajo silencioso, avances modestos... y una sensación de no haber encontrado todavía del todo tu sitio.

Y ahí es donde se juega mucho más de lo que parece.

Una carrera sólida no siempre se construye sobre certezas tempranas. A menudo se construye sobre perseverancia, sobre la voluntad de seguir, de aprender, de probar, de caer y volver a intentarlo. Y también sobre algo igual de decisivo, aunque a veces menos reconocido: la Pasión por aquello que uno hace.

En esto de la tecnología, la industria, la innovación o la transformación empresarial, esto es especialmente cierto. Desde fuera, muchas trayectorias parecen lineales. Pero cuando uno las observa de cerca... ¡sorpresa! Años de búsqueda, esfuerzo poco visible, adaptación continua y compromiso con un oficio que exige mucho antes de devolver algo.

Y hay profesionales que no destacan solo por lo que saben, sino porque persisten.

Porque siguen cuando todavía no hay reconocimiento.
Porque sostienen la curiosidad cuando los resultados tardan
Porque no abandonan la exigencia cuando el camino se vuelve incierto.

Y eso importa... y mucho.

Porque la perseverancia, por sí sola, puede convertirse en mera resistencia. Y cuando se combina con Pasión, cambia de naturaleza. Deja de ser solo aguante y se convierte en energía de construcción. En profundidad. En vocación. En una forma de vínculo con el trabajo que permite atravesar etapas difíciles sin perder el sentido.

La Pasión no elimina la dureza del camino, pero sí puede darle dirección.

Y a eso sumadle eso de "encuentra tu lugar”, que no significa llegar a un punto cómodo o definitivo. Significa encontrar un entorno, una misión, un propósito, una conversación o una comunidad donde lo que haces tiene sentido para ti y donde puedes desplegar mejor lo que eres.

Hay personas que florecen cuando encuentran proyectos que les retan, equipos que les elevan y una cultura donde el esfuerzo no se reduce a ejecutar, sino también a crecer, aportar y construir con otros.

... y también todo lo contrario.

Por eso, cuando hablamos de talento, quizá convendría hablar menos de brillo inmediato y más de recorrido. Menos de éxito instantáneo y más de consistencia. Menos de perfiles “acabados” y más de personas con hambre de aprender, con resiliencia y con una Pasión que no depende solo de la recompensa inmediata.

Al final, muchas de las trayectorias que más admiramos no nacen de una irrupción repentina. Nacen de una fidelidad profunda a un trabajo, a una vocación y a una forma de estar en el mundo.

Y eso, en un tiempo obsesionado con la velocidad, sigue teniendo un valor extraordinario”.

“Somewhere it's raining; somewhere it's sunny; somewhere a seed just popped out of the ground. It's nice to remember these things when you stub your toe”.

El diagnóstico ya está hecho. Y está bien hecho. El informe Draghi, “The future of European competitiveness”, publicado en septiembre de 2024, es probablemente el documento más lúcido, ambicioso y bien fundamentado que ha producido la Unión Europea sobre su propia fragilidad competitiva en las últimas dos décadas. Antes, el informe Letta había puesto encima de la mesa la fragmentación del mercado único. Antes aún, la Comisión Europea había publicado decenas de comunicaciones sobre autonomía estratégica, soberanía digital, semiconductores, transición verde, inteligencia artificial. Así que no, Europa no tiene un problema de análisis. Tiene un problema de velocidad. Y la velocidad, en un entorno geopolítico como el actual, no es una cuestión operativa. Es una cuestión de supervivencia industrial.

Lo que Draghi describe es un ciclo vicioso que cualquier directivo reconocería de inmediato. Baja inversión, baja innovación, baja productividad, bajo dinamismo industrial. Y vuelta a empezar. Lo que propone para romperlo es una inversión adicional de entre 750.000 y 800.000 millones de euros anuales, el equivalente a casi un cinco por ciento del PIB europeo. Una cifra que, como él mismo señaló ante el Parlamento Europeo, no es nueva. Es lo que costaría cumplir los objetivos que la propia Unión ya se ha fijado en descarbonización, digitalización, defensa e innovación. No estamos hablando de un plan de expansión. Estamos hablando de financiar lo que ya hemos prometido hacer.

”Europa no carece de visión. Carece de la voluntad de ejecutarla al ritmo que el mundo exige”.

Y aquí es donde empieza el problema real. Porque Europa sabe diagnosticar. Sabe legislar. Sabe regular. Lo que no sabe, o no quiere, es ejecutar con la determinación y la velocidad que exige un escenario donde sus dos principales competidores juegan con reglas distintas y con una impaciencia estratégica que Bruselas no puede, o no quiere, igualar.

Mientras la Unión Europea delibera, Estados Unidos ejecuta. El Inflation Reduction Act movilizó más de 360.000 millones de dólares en inversión industrial en un plazo que Europa necesitaría años solo para aprobar el marco regulatorio equivalente. Pero no es solo política industrial, es también presión comercial directa. En abril de 2025, la administración Trump impuso aranceles “recíprocos” del veinte por ciento a las importaciones europeas. Y hace unas semanas, la oficina del Representante Comercial de Estados Unidos inició nuevas investigaciones bajo la Sección 301 contra la Unión Europea por exceso de capacidad manufacturera. Europa ya no compite solo por atraer inversión; compite mientras su principal aliado comercial la trata como adversario arancelario. China, por su parte, no delibera ni ejecuta. Planifica a largo plazo, subvenciona sin complejos y construye capacidad industrial a una escala continental. Por poner un simple ejemplo, para 2030, su capacidad de fabricación de paneles solares duplicará la demanda mundial. En baterías, cubrirá al menos toda la demanda global. Europa, mientras tanto, sigue debatiendo cómo armonizar las ayudas de Estado entre veintisiete países con veintisiete agendas políticas distintas.

No se trata de copiar el modelo americano ni de emular el dirigismo chino. Sería un error, además de una ingenuidad. Se trata de entender que la ventana para construir capacidad industrial y tecnológica propia se estrecha, y que cada año de retraso en la ejecución no es un año neutro, es un año de pérdida de posición, de fuga de talento, de dependencia acumulada. José Manuel Durão Barroso, expresidente de la Comisión Europea, lo describió diciendo que la decadencia económica de Europa es una crisis en cámara lenta. Y lo peor de las crisis lentas es que permiten la procrastinación disfrazada de prudencia.

Las cifras confirman esa lentitud. Un año después de la publicación del informe Draghi, apenas un once por ciento de sus recomendaciones habían sido implementadas. Según el Comité Económico y Social Europeo, la cuota europea del capital riesgo global ha caído del veinticinco por ciento a apenas un dieciocho por ciento en una década. Ninguna empresa europea creada en los últimos cincuenta años ha alcanzado una capitalización de mercado superior a los cien mil millones de euros manteniéndose en Europa. Más de un tercio de los unicornios europeos terminan relocalizándose en Estados Unidos, no por falta de talento o de ideas, sino por un ecosistema regulatorio, financiero y de escalado que castiga el crecimiento. Fenomenal todo.

“El problema europeo no es de ideas. Es de escala, de velocidad y de voluntad política para ejecutar lo que ya se ha decidido”.

Hay quien argumenta que Europa compensa su lentitud legislativa con rigor regulatorio. Es verdad que la regulación europea es, en muchos ámbitos, más sofisticada que la de sus competidores. El AI Act, el CBAM, la taxonomía verde, la directiva de reporting de sostenibilidad… son instrumentos potentes y, en muchos casos, necesarios. Pero la acumulación regulatoria tiene un coste que rara vez se calcula con honestidad. Más de la mitad de las pymes europeas identifican las cargas regulatorias y administrativas como su mayor obstáculo. Cuando innovar cuesta más en compliance que en I+D, algo falla en el diseño del sistema. No se trata de desregular por desregular, sino de asumir que hay una tensión real, no retórica, entre proteger y competir. Y que resolver esa tensión exige algo más que añadir una nueva capa de supervisión.

El informe Draghi señala algo que resulta particularmente revelador para quienes trabajamos cerca de la estrategia y los Consejos de Administración dentro del ámbito tecnológico e industrial, y es que la Unión Europea ha invertido masivamente en sectores de tecnología media, como la automoción tradicional, pero ha subinvertido crónicamente en intangibles, en software, en investigación de frontera. El presupuesto del European Innovation Council para 2024 fue de apenas 256 millones de euros. El de DARPA, su equivalente estadounidense, supera los 4.000 millones. Quince veces más. No es una diferencia de grado. Es una diferencia de ambición sistémica. Y esa diferencia no se corrige con un programa más ni con un fondo nuevo. Se corrige con una decisión política sobre qué tipo de economía quiere ser Europa en 2035.

“Regular sin ejecutar es una forma elegante de perder relevancia”.

Porque el fondo de la cuestión no es técnico. Es político y, en última instancia, de gobierno. Europa tiene una estructura de toma de decisiones que fue diseñada para el consenso, no para la urgencia. Veintisiete estados miembros, vetos cruzados, ciclos legislativos que tardan de media diecinueve meses en producir una norma operativa. En un mundo donde un cambio arancelario se anuncia un martes por la mañana y redefine cadenas de suministro enteras antes del viernes, esa cadencia es insostenible. No es que el modelo europeo sea malo. Es que fue concebido para un mundo que ya no existe. Uno en el que el comercio era estable, la tecnología avanzaba de forma gradual y la seguridad estaba externalizada en la OTAN.

Hoy, ese mundo ha desaparecido. La energía barata rusa ya no está. El mercado chino ilimitado, tampoco. La garantía de seguridad estadounidense se ha convertido en una variable, no en una constante. Y mientras escribo este artículo, el Estrecho de Ormuz, por el que transita más de una cuarta parte del comercio marítimo mundial de crudo, lleva semanas con el tráfico severamente restringido tras el inicio de la guerra entre Estados Unidos, Israel e Irán en febrero de 2026. Un alto el fuego frágil, un bloqueo naval estadounidense sobre puertos iraníes, primas de seguro multiplicadas por cinco y una conferencia franco-alemana para coordinar la navegación futura en el estrecho cuando la guerra termine. Europa no produce la crisis, pero la padece. Y su respuesta, una vez más, es convocar una conferencia. La dependencia energética europea ya no es un riesgo teórico que aparece en informes prospectivos. Es una vulnerabilidad que se activa en tiempo real, cada vez con menos margen de reacción. Y Europa se enfrenta a la necesidad de financiar simultáneamente su transición energética, su autonomía tecnológica, su rearme defensivo y su cohesión social, con un presupuesto comunitario que apenas representa el uno por ciento de su PIB y unos mercados de capitales fragmentados que impiden movilizar el ahorro privado con la eficiencia necesaria. El Comité Económico y Social Europeo expresó a principios de este año que Europa necesita aumentar la inversión pública y privada hasta al menos el cinco por ciento de su PIB, con foco en tecnologías críticas, un mercado único más integrado y una regulación simplificada. Pero entre la necesidad y la acción sigue habiendo un abismo de gobernanza.

El sector industrial lo sabe mejor que nadie. Un estudio reciente de CLEPA reveló que el ochenta y seis por ciento de los proveedores europeos de automoción cita la competitividad como su principal desafío, catorce puntos más que hace apenas seis meses. Casi el setenta por ciento enfrenta ya competencia directa de importaciones chinas. La mitad prevé reducir su capacidad de producción en Europa Occidental en los próximos cinco años. Y el setenta por ciento anticipa márgenes inferiores al cinco por ciento, el umbral mínimo para sostener inversión en tecnología, talento y capacidad productiva. No estamos ante un ajuste cíclico. Estamos ante una erosión estructural de la base industrial europea que se produce, paradójicamente, mientras la Comisión Europea publica el plan más ambicioso de política industrial de su historia.

“La brecha no está entre lo que Europa sabe y lo que ignora. Está entre lo que decide y lo que ejecuta”.

Hay, sin embargo, señales de que algo empieza a moverse, aunque sea con la lentitud habitual. El Industrial Accelerator Act, publicado en marzo de 2026, introduce mecanismos de compra pública preferente para producción europea, acelera permisos y refuerza el screening de inversiones extranjeras. El endurecimiento del CBAM avanza. La Comisión ha adoptado un nuevo marco de vigilancia sobre subvenciones extranjeras que amplía significativamente sus poderes de intervención. Son pasos relevantes. Pero son pasos dentro de un sistema que sigue operando a una velocidad incompatible con la del problema que pretende resolver. Mientras Bruselas aprueba un reglamento de permisos acelerados, Washington impone un bloqueo naval y Pekín cierra el acceso al atolón de Scarborough en el Mar de China Meridional. La asimetría no es solo económica. Es de tempo.

Lo que Europa necesita no es otro informe, ni otro plan, ni otra hoja de ruta. Necesita lo que Draghi pidió en Estrasburgo con una franqueza poco habitual en las instituciones comunitarias, y que no es otra cosa que la integración real. Mercados de capitales unificados. Supervisión financiera centralizada. Capacidad de decisión por mayoría cualificada en las áreas que importan. Una política industrial que no sea la suma de veintisiete políticas nacionales compitiendo entre sí por la misma inversión, sino una estrategia continental con prioridades claras, financiación suficiente y mecanismos de ejecución reales.

“El riesgo de Europa no es el declive abrupto. Es la irrelevancia gradual”.

Desde mi perspectiva, esta situación plantea una pregunta incómoda que pocas organizaciones europeas se están haciendo con la seriedad que merece… ¿qué significa operar en un continente que legisla como primera potencia mundial pero que ejecuta como una confederación de mercados medianos? ¿Cómo se planifica una estrategia industrial a diez años cuando el marco regulatorio puede cambiar tres veces en ese periodo y la financiación pública depende de ciclos políticos nacionales? ¿Cómo se compite en IA, en semiconductores, en energía limpia, cuando el ecosistema de escalado obliga al mejor talento a irse a Boston, a San Francisco, a Shenzhen?

No son preguntas retóricas. Son preguntas de Consejo. Y requieren respuestas que vayan más allá del optimismo institucional y del pesimismo resignado. La respuesta más honesta probablemente sea que Europa sigue teniendo activos extraordinarios. Una base industrial diversificada, talento técnico de primer nivel, un mercado de cuatrocientos cincuenta millones de consumidores, instituciones democráticas sólidas, un Estado de derecho que, pese a sus tensiones, sigue siendo un activo competitivo real. Pero esos activos se deprecian si no se movilizan. Y se movilizan con ejecución, no con documentos.

El tiempo para diagnosticar se ha agotado. Lo que queda es el tiempo para decidir. Y decidir, en el contexto europeo, significa aceptar costes políticos que hasta ahora nadie ha querido asumir, como la cesión de soberanía en áreas clave, concentración de recursos en sectores estratégicos aunque eso implique abandonar otros, reforma de una gobernanza que premia el consenso sobre la velocidad, y aceptación de que competir con Estados Unidos y China no es una cuestión de principios, sino de capacidad industrial, financiera y ejecutiva.

Europa tiene el diagnóstico. Tiene el plan. Tiene, incluso, el dinero si consigue movilizarlo. Lo que le falta es lo más difícil de fabricar. Urgencia. Y la urgencia, a diferencia de la regulación, no se legisla. Se ejerce, o se pierde.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

The Infinity Machine: Demis Hassabis, DeepMind, and the Quest for Superintelligence, de Sebastian Mallaby.

Hace unas semanas os recomendé esta entrevista a Hasssabis en The Economist. El caso es que cuando la leí encargué de inmediato el libro.

El libro es una crónica apasionante sobre una de las historias más relevantes y menos comprendidas de la inteligencia artificial contemporánea. A través de la figura de Demis Hassabis y el ascenso de DeepMind, el libro reconstruye cómo una visión casi científica-filosófica, crear inteligencia general, terminó convirtiéndose en uno de los proyectos más ambiciosos del planeta.

Bhaskar no se limita a narrar hitos tecnológicos como AlphaGo o los avances en biología computacional. Lo que hace es más interesante. Muestra la combinación de talento, obsesión, cultura científica y ambición que hay detrás de DeepMind. Un laboratorio que nace con vocación casi académica, pero que acaba integrado en una de las mayores corporaciones del mundo, Google. Y en ese tránsito aparece uno de los grandes dilemas de nuestro tiempo: ¿puede una tecnología con implicaciones globales desarrollarse dentro de estructuras corporativas tradicionales?

El libro destaca precisamente por su capacidad de conectar lo técnico con lo estratégico. La carrera por la inteligencia artificial no es solo una cuestión de algoritmos, sino de poder, de gobernanza y de propósito. Hassabis aparece como una figura compleja. Científico, emprendedor y, en cierto modo, arquitecto de un futuro que todavía no sabemos interpretar del todo. La “máquina infinita” no es solo la IA, sino la ambición humana de comprender y replicar la inteligencia.

“El mayor reto de la inteligencia artificial no es construirla… es decidir qué hacer con ella”.

¿Un artículo?

Sam Altman may control our future, can be he trusted?, de Ronan Farrow y Andrew Marantz en The New Yorker.

Este artículo no es solo la historia de un fundador, sino la de alguien situado en un punto crítico del poder contemporáneo. Altman ha pasado de ser un operador brillante en Silicon Valley a convertirse en una figura que, de forma directa o indirecta, influye en el desarrollo de una tecnología con impacto global. Su papel en la evolución de OpenAI, desde laboratorio con vocación idealista hasta actor central en una industria multimillonaria, refleja una transformación que va más allá de una empresa. Es el paso de la IA de experimento a infraestructura.

Lo que recorre el artículo no es tanto la tecnología como la confianza. El reportaje recoge tensiones internas, dudas sobre su estilo de liderazgo y episodios como su destitución temporal en 2023, donde incluso desde dentro se cuestionó su transparencia y relación con la verdad. La figura de Altman aparece así atravesada por una dualidad difícil de resolver. Por un lado, el impulsor de una de las innovaciones más relevantes del siglo; por otro, un líder cuya capacidad de concentrar poder genera inquietud en un entorno donde las consecuencias de esa tecnología aún no están plenamente comprendidas.

Una invitación a pensar sobre qué significa confiar en individuos cuando el alcance de sus decisiones supera el de las instituciones que deberían supervisarlas. La inteligencia artificial no solo está redefiniendo industrias, sino también los equilibrios de poder. Y en ese contexto, la cuestión deja de ser quién lidera estas compañías para pasar a ser si los mecanismos de control, gobernanza y responsabilidad están a la altura de lo que está en juego.

¿Otro artículo?

𝗟𝗮 𝗽𝗿𝗼́𝘅𝗶𝗺𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗶𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗿𝗮́ 𝗻𝗼 𝘀𝗲𝗿𝗮́ 𝗮𝗿𝘁𝗶𝗳𝗶𝗰𝗶𝗮𝗹. 𝗦𝗲𝗿𝗮́ 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹.

Hace unos días reflexionaba sobre un artículo de Isabelle Hau en Stanford Social Innovation Review y es que mientras la inteligencia artificial concentra titulares, inversión y expectativas, hay una pregunta más silenciosa y quizá más decisiva que empieza a emerger y es sobre qué capacidades humanas se vuelven más valiosas precisamente cuando las máquinas empiezan a hacer cada vez mejor lo que antes considerábamos inteligencia.

No basta con hablar de IQ o incluso de EQ. En una época marcada por algoritmos, automatización y vínculos cada vez más mediados por tecnología, empieza a cobrar fuerza la 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹, la capacidad de generar confianza, sostener tensiones, reparar vínculos y construir sentido compartido.

La tesis es importante porque desplaza el foco. El desafío no sería solo aprender a convivir con sistemas más inteligentes, sino evitar que esa misma sofisticación tecnológica erosione aquello que nos hace profundamente humanos. La soledad y la desconexión no son solo una cuestión emocional, sino un problema social, económico y hasta de salud pública.

Creo que aquí hay una idea de fondo que merece atención y de la que ya he hablado, y escrito, en más de una ocasión. La tecnología puede amplificar información, velocidad y capacidad analítica, pero no sustituye fácilmente la presencia, la confianza ni la calidad del vínculo. Y si no invertimos deliberadamente en esas capacidades, corremos el riesgo de construir instituciones muy avanzadas técnicamente… y cada vez más débiles humanamente.

Estamos ante una cuestión central en ámbitos como la educación, el liderazgo y las organizaciones. Pensemos en 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗱𝗶𝘀𝗲ñ𝗮𝗿 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗶𝗻𝗰𝗼𝗿𝗽𝗼𝗿𝗲𝗻 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗿𝘁𝗶𝗳𝗶𝗰𝗶𝗮𝗹, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗿𝘃𝗲𝗻 𝘆 𝗿𝗲𝗳𝘂𝗲𝗿𝗰𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮 𝗜𝗔 𝗻𝗼 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗲𝗺𝗽𝗹𝗮𝘇𝗮𝗿 𝘀𝗶𝗻 𝗰𝗼𝘀𝘁𝗲.

Gratitude doesn’t change reality, but it changes the place from which we make decisions. And in leadership, that changes everything.

Durante los últimos años, muchas organizaciones han demostrado una capacidad extraordinaria para adoptar tecnología. Plataformas en la nube, sistemas de analítica avanzada, automatización, inteligencia artificial, herramientas colaborativas. Todo se despliega rápido. Cada vez más rápido. A veces, incluso con orgullo. La velocidad se ha convertido en un indicador implícito de modernidad.

Sin embargo, bajo esa aceleración técnica, deberíamos preguntarnos a qué ritmo está creciendo el criterio con el que decidimos usar esa tecnología.

Porque la tecnología escala bien. El criterio… no tanto.

“La tecnología se puede desplegar en semanas; el criterio se construye en años”.

La transformación digital se ha convertido en un proceso eminentemente técnico. Se planifica, se ejecuta, se mide. Se habla de arquitecturas, de integraciones, de roadmap. Mucho menos de cómo cambia la forma de decidir, de liderar o de trabajar cuando esas tecnologías entran en juego. Como si el impacto humano fuera un efecto secundario, no el núcleo del cambio.

Este desequilibrio explica muchas de las frustraciones actuales en torno a la innovación. No porque la tecnología no funcione, sino porque funciona más rápido de lo que la organización es capaz de comprender.

Las plataformas escalan. Los sistemas aprenden. Los modelos optimizan. Pero la organización sigue tomando decisiones con marcos mentales diseñados para otro contexto. Se aplican lógicas del pasado a realidades radicalmente distintas. Y ahí aparece la fricción.

“Cuando la tecnología avanza más rápido que el pensamiento, la fricción no es técnica; es humana”.

Uno de los efectos más visibles de este desajuste es la ilusión de control. Cuantos más datos tenemos, más dashboards construimos (¿recordáis mi último artículo?). Cuantos más sistemas desplegamos, más creemos entender lo que ocurre. Pero entender no es lo mismo que ver. Y ver no garantiza decidir mejor.

En muchas organizaciones, la proliferación de tecnología ha generado una dependencia creciente de sistemas que pocos entienden del todo. Se confía en outputs, en recomendaciones, en alertas automáticas. El criterio se desplaza silenciosamente desde las personas hacia las herramientas. No porque se haya decidido así, sino porque resulta cómodo.

La tecnología no pide explicaciones. El criterio sí.

“El problema no es delegar en la tecnología; es hacerlo sin darse cuenta”.

Este fenómeno es especialmente evidente en entornos industriales y de operación. Sistemas de planificación avanzados, algoritmos de optimización, gemelos digitales, mantenimiento predictivo. Todo ello aporta un valor enorme cuando se integra con conocimiento operativo y capacidad de decisión. Pero cuando se implanta como sustituto del pensamiento, empobrece la organización.

La eficiencia aumenta, pero la comprensión disminuye. Los problemas se corrigen antes de que alguien los entienda. Las excepciones se gestionan automáticamente. La organización se vuelve más rápida, pero también más frágil ante lo inesperado.

“Optimizar sin comprender es una forma sofisticada de perder resiliencia”.

La innovación, en este contexto, corre el riesgo de convertirse en ruido. Cada nueva tecnología promete resolver los problemas de la anterior. Cada nueva capa añade complejidad. La organización entra en una carrera permanente por actualizarse sin detenerse a preguntarse qué está aprendiendo realmente en el proceso.

Nunca hemos tenido tantas herramientas para decidir mejor y, sin embargo, muchas organizaciones sienten que deciden peor. Más lento. Con menos convicción. Con mayor miedo a equivocarse. ¿No es paradójico?

Esto no es un fallo tecnológico. Es un fallo de gobierno.

“La tecnología no elimina la necesidad de criterio; la hace más urgente”.

Desde una perspectiva estratégica, este desequilibrio tiene consecuencias profundas. Las decisiones se justifican cada vez más en base a lo que el sistema recomienda. El lenguaje se vuelve técnico. El debate se desplaza hacia la precisión del modelo, no hacia la legitimidad de la decisión. El criterio humano queda arrinconado, no porque sea menos valioso, sino porque es más difícil de defender frente a un algoritmo.

En ese punto, la tecnología deja de ser una herramienta y se convierte en un actor silencioso del poder organizativo.

Y cuando nadie se hace cargo explícitamente de ese poder, el riesgo aumenta.

“Toda tecnología que decide sin gobierno acaba gobernando sin responsabilidad”.

Este patrón se repite también en la innovación corporativa. Se lanzan pilotos, pruebas de concepto, experimentos. Se mide velocidad, escalabilidad, retorno potencial. Mucho menos se mide el impacto organizativo, el desgaste humano o la coherencia estratégica. Innovar se convierte en acumular iniciativas, no en aprender de ellas.

La innovación deja de ser una práctica reflexiva y se transforma en una carrera de adopción. Quien no corre, queda fuera. Quien corre demasiado, se pierde.

“Innovar no es incorporar más tecnología; es entender mejor lo que ya has incorporado”.

El problema de fondo es que hemos confundido madurez digital con sofisticación técnica. Una organización madura no es la que tiene más sistemas, sino la que sabe cuándo usarlos, cuándo cuestionarlos y cuándo detenerlos. La que entiende que no todo lo que puede automatizarse debería automatizarse sin más.

Ese discernimiento no se compra. Se construye. Requiere liderazgo, deliberación y una cultura que valore el pensamiento tanto como la ejecución.

Desde una mirada humanista, este punto es crucial. La tecnología debería liberar tiempo y energía para pensar mejor, no eliminarlos. Cuando la adopción tecnológica genera más urgencia, más presión y menos espacio para la reflexión, algo se ha torcido en el camino.

“La verdadera transformación digital no acelera el trabajo; mejora las decisiones”.

Las organizaciones que consiguen integrar tecnología con criterio suelen compartir un rasgo común, y es que no confunden velocidad con progreso. Saben parar. Revisar. Preguntar. Entienden que cada salto tecnológico exige un ajuste en la forma de liderar, de decidir y de responsabilizarse.

Eso implica aceptar que no todo puede escalar al mismo ritmo. La infraestructura sí. El software también. El criterio, no.

Y está bien que sea así.

“Que el criterio no escale como la tecnología no es un problema; es una protección”.

El riesgo aparece cuando pretendemos forzar ese escalado, cuando intentamos estandarizar decisiones complejas, automatizar dilemas o eliminar el juicio humano en nombre de la eficiencia. En ese punto, la organización puede parecer más moderna, pero se vuelve menos consciente.

No es cuestión de qué tecnología adoptar, sino qué capacidad de pensamiento estamos desarrollando para gobernarla. Qué conversaciones estamos teniendo en nuestros equipos. Qué decisiones estamos dispuestos a asumir. Qué renuncias estamos preparados para sostener.

La tecnología seguirá escalando. Eso no va a detenerse.
La cuestión es si el criterio será capaz de acompañarla.

Y si no lo hace, el problema no será técnico. Será profundamente humano.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

The Score: How to Stop Playing Somebody Else’s Game, de C. Thi Nguyen.

Un ensayo brillante y poco convencional que pone el foco en algo que rara vez cuestionamos, como son las reglas del juego en el que participamos. Nguyen, filósofo, parte de una idea inquietante y profundamente actual, y es que muchas veces creemos estar tomando decisiones libres, cuando en realidad estamos jugando juegos diseñados por otros, bajo métricas y objetivos que no hemos elegido.

El libro explora cómo los sistemas de puntuación, ratings, likes, rankings, KPIs…, moldean nuestro comportamiento, simplificando la realidad para hacerla medible, pero también empobreciéndola. Nguyen introduce el concepto de “agencia alienada”: cuando adoptamos objetivos externos como propios sin cuestionarlos. En ese momento, dejamos de actuar con criterio para empezar a optimizar resultados. Y eso tiene implicaciones que van mucho más allá de lo digital. Afecta a cómo trabajamos, cómo lideramos y cómo entendemos el éxito.

Lo más interesante del libro es que no demoniza los sistemas. Reconoce que los juegos y las métricas pueden ser útiles, incluso necesarios. Pero advierte del riesgo de confundir el marcador con el propósito. En un entorno donde todo es cuantificable, desde la productividad hasta la influencia, la pregunta clave no es cómo mejorar tu score, sino si ese score merece ser jugado.

“No todo lo que se puede medir merece ser optimizado”.

¿Otro libro?

The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions, de Dan Davies.

Un libro tan incómodo como necesario. Parte de una pregunta que resuena en cualquier organización compleja, y ésta es ¿cómo es posible que sistemas llenos de gente inteligente tomen decisiones sistemáticamente malas? Davies responde mirando no a las personas, sino a la arquitectura de los sistemas en los que operan.

El autor recupera ideas de la cibernética y del pensamiento sistémico para explicar cómo las grandes organizaciones pierden la capacidad de procesar información relevante. A medida que crecen, crean capas, incentivos y mecanismos de control que distorsionan la realidad. La información que sube está filtrada, la que baja está simplificada, y en el centro aparece la peligrosa ilusión de que alguien está realmente al mando.

Lo más interesante es cómo conecta esta dinámica con conceptos muy actuales. Métricas mal diseñadas, culturas corporativas orientadas a protegerse, y sistemas que optimizan objetivos internos en lugar de resultados reales. No es que nadie sea responsable; es que el sistema, tal y como está diseñado, hace casi imposible que alguien lo sea. Y ahí es donde el problema deja de ser operativo para convertirse en estructural.

“Un sistema que no puede ver sus propios errores no puede corregirlos”.

¿Un artículo?

How the Military is using Palantir to fight wars, de Blake Dodge.

Un interesantísimo artículo que describe cómo Palantir ha pasado de ser una empresa de análisis de datos a convertirse en una pieza central de la arquitectura militar moderna. A través de proyectos como Project Maven, la compañía ha contribuido a integrar inteligencia artificial en operaciones de guerra, automatizando tareas que antes dependían de analistas humanos, como la interpretación de imágenes de drones o la identificación de objetivos . La propuesta no es solo tecnológica, sino operativa. Y no es otra cosa que llevar la IA directamente al campo de batalla para acelerar la toma de decisiones.

Lo relevante no es únicamente la capacidad técnica, sino el cambio en el modelo de guerra que implica. Palantir no vende software aislado, sino sistemas que conectan datos, decisiones y acción en tiempo real, reduciendo el tiempo entre detección y ejecución. Esto transforma la guerra en un problema cada vez más computacional, donde la ventaja no está solo en armas o tropas, sino en la capacidad de procesar información mejor y más rápido que el adversario. En ese contexto, la IA deja de ser una herramienta de apoyo para convertirse en un multiplicador estratégico de poder.

Leído en perspectiva, el artículo apunta a una transición más profunda. La guerra, y, por extensión, el poder, se está redefiniendo en torno a la arquitectura del software. Igual que en su momento la superioridad aérea o nuclear marcó eras geopolíticas, hoy la ventaja se desplaza hacia quienes diseñan y controlan estos sistemas. La cuestión, además de quién tiene más recursos, es ver quién tiene mejores modelos, mejores datos y mejor integración entre ambos. Y eso sitúa a empresas tecnológicas como Palantir en un lugar que, hasta hace no tanto, estaba reservado exclusivamente a los propios estados.

¿Otro artículo?

Who is Demis Hassabis, the man behind Google DeepMind?, en The Economist.

Una excelente exploración de un personaje que encarna una ambición poco habitual. La de no aplicar la inteligencia artificial, sino entender la inteligencia en sí misma. Demis Hassabis no llega desde el mundo clásico de la ingeniería, sino desde la intersección entre neurociencia, videojuegos y teoría computacional. Esa mezcla explica por qué DeepMind no se concibió como una empresa de producto, sino como un laboratorio orientado a resolver un problema fundacional. Cómo construir inteligencia general, no soluciones específicas.

Lo interesante es la tensión que atraviesa su trayectoria. Hassabis ha intentado mantener una visión científica a largo plazo en un entorno cada vez más dominado por la urgencia comercial y la competencia geopolítica. La carrera por la IA ha empujado incluso a proyectos como DeepMind a moverse más rápido y a integrarse en estructuras corporativas más amplias. El resultado es una contradicción difícil de sostener, avanzar hacia sistemas cada vez más potentes mientras se intenta preservar control, seguridad y propósito científico.

¿Puede alguien realmente dirigir el rumbo de una tecnología como la inteligencia artificial, o solo acompañar su evolución? En un momento en el que la IA empieza a redefinir sectores enteros, ciencia y poder geopolítico, el papel del individuo, por brillante que sea, parece cada vez más limitado frente a la inercia del sistema. No, no estamos solo ante una revolución tecnológica, sino ante una dinámica donde la intención humana compite, cada vez más, con la lógica de la propia tecnología.

Just become what you want. No plan. Solve whatever problems take your interest and learn as you go “just in time”. Follow the fun.

Durante años, los datos fueron presentados como el gran correctivo de la intuición mal informada. Más información implicaría mejores decisiones. Más métricas, más objetividad. Más cuadros de mando, menos errores. La promesa era seductora y, en parte, legítima. Los datos podían ayudarnos a ver lo que antes solo intuíamos, a contrastar hipótesis y a reducir arbitrariedades.

Sin embargo, algo no ha salido exactamente como se nos prometió.

Las organizaciones nunca habían tenido tanta capacidad para medir, registrar, modelizar y visualizar lo que ocurre dentro y fuera de sus sistemas. Y, aun así, pocas veces se ha extendido tanto una sensación de desconcierto silencioso. Se dispone de más indicadores, más dashboards, más reporting, más trazabilidad y más seguimiento que nunca. Pero la abundancia de datos no siempre está produciendo más claridad. A menudo está produciendo algo distinto. Una forma sofisticada de saturación.

“Tener más datos no garantiza entender mejor lo que está pasando”.

La explosión del dato ha sido, sobre todo, una explosión tecnológica. Sensores, plataformas, analítica avanzada, inteligencia artificial, sistemas predictivos, visualización en tiempo real. Todo se mide. Todo se registra. Todo se compara. El problema no es esa capacidad. El problema aparece cuando la organización empieza a confundir disponibilidad de información con comprensión de la realidad.

Porque el dato no llega solo. Llega con una promesa implícita de orden. Sugiere que, si vemos suficiente, entenderemos suficiente. Y esa asociación, aunque intuitiva, es engañosa. Ver más no siempre significa entender mejor. A veces significa, simplemente, estar expuestos a más fragmentos de realidad sin un marco claro para organizarlos.

En ese punto, el dato deja de ser una ayuda y empieza a convertirse en una forma nueva de ruido.

Muchas organizaciones han ido sustituyendo conversaciones por dashboards. Donde antes había contraste de perspectivas, ahora hay indicadores. Donde antes se discutían prioridades, ahora se comparan métricas. Donde antes se formulaban preguntas estratégicas, ahora se responde con visualizaciones. El dato se presenta como neutral, casi incontestable, y el juicio humano empieza a parecer menos legítimo frente a la contundencia aparente del número.

“El dato no decide; legitima la decisión de quien lo usa”.

Ese desplazamiento no es menor. Cuando el dato se convierte en refugio, el criterio se debilita. Las decisiones difíciles se posponen hasta tener “más evidencia”. Las renuncias se disfrazan de conclusiones técnicas. La responsabilidad se diluye detrás de indicadores que pocos comprenden del todo, pero que casi nadie se atreve a cuestionar abiertamente.

Y, sin embargo, los datos no hablan por sí solos. Nunca lo han hecho. Hablan dentro de un marco interpretativo. Hablan desde un sistema de prioridades previo. Hablan, en realidad, desde decisiones ya tomadas sobre qué medir, cómo medir, con qué frecuencia y con qué finalidad.

Por eso el dato nunca es completamente inocente… Y mucho menos neutral.

Un dato aislado no es conocimiento. Es una señal. Una huella parcial. Una fotografía recortada de algo que ha ocurrido. Para que se convierta en criterio útil necesita contexto. Necesita relación con una hipótesis, con una estrategia, con una pregunta bien formulada. Sin eso, la información se acumula, pero no orienta.

“Los datos sin contexto no informan; confunden”.

Este problema se hace especialmente visible en organizaciones intensivas en tecnología, innovación o transformación. Se mide todo. Eficiencia, tiempos, productividad, rotación, uso, conversión, impacto, cumplimiento, capacidad, rentabilidad… ¡Todo! Pero muchas veces se mide sin una conversación suficientemente profunda sobre qué importa de verdad. Y cuando eso ocurre, el sistema empieza a optimizar lo que puede medir, no necesariamente lo que debería priorizar.

Lo que se mide, se empuja.
Lo que no, se desvanece.

Este desplazamiento tiene implicaciones muy serias. Porque cuando los indicadores se convierten en la lógica dominante, acaban imponiendo una jerarquía de prioridades que nunca ha sido debatida de forma explícita. No porque alguien la haya diseñado con mala intención, sino porque la organización, poco a poco, aprende a obedecer aquello que aparece en sus tableros.

Se empieza optimizando un indicador.
Y se termina reorganizando una cultura entera alrededor de él.

En muchos equipos directivos, el debate ya no gira en torno a opciones estratégicas, sino a variaciones porcentuales. Subió un 3%. Bajó un 5%. Mejoró una décima. Empeoró dos puntos. El lenguaje se desplaza del por qué al cuánto. Y cuando el cuánto se vuelve hegemónico, el para qué pierde centralidad.

Eso no significa que medir sea un problema. Lo sería no medir. El problema aparece cuando la organización deja de preguntarse qué está dejando fuera del campo visual. Porque no todo lo valioso es medible con facilidad. Y no todo lo medible es verdaderamente valioso.

“Optimizar indicadores no es lo mismo que tomar buenas decisiones”.

El exceso de datos también genera una ilusión particularmente seductora, la de control. Si todo está medido, parece que todo está bajo control. Si todo puede visualizarse, parece que todo puede gobernarse. Pero esa sensación es engañosa. La complejidad no desaparece porque la cuantifiquemos. A veces, simplemente cambia de forma. Se vuelve más ordenada en apariencia, más sofisticada en su presentación, pero no necesariamente más inteligible en su sustancia.

Las organizaciones corren entonces un riesgo muy específico, y es tomar decisiones muy precisas sobre problemas mal definidos.

Ese riesgo se acentúa con el auge de la analítica predictiva, los modelos avanzados y la inteligencia artificial aplicada a entornos de negocio. La sofisticación técnica aumenta, pero la capacidad real de explicar por qué una recomendación es correcta disminuye. Cuando el modelo sugiere una acción, el debate se desplaza hacia la confianza en el sistema y no hacia la legitimidad de la decisión.

Y ahí es donde el problema deja de ser técnico y se convierte en una cuestión de gobierno.

“Cuando el dato sustituye al criterio, la responsabilidad se vuelve difusa”.

Desde una perspectiva humanista, esta deriva resulta especialmente preocupante. Los datos no incorporan valores, solo reflejan estructuras de medición. No entienden de dignidad, de impacto relacional, de consecuencias culturales o de costes invisibles. Pueden aproximarse a algunos de esos elementos, pero no deliberan sobre ellos. No los jerarquizan éticamente. No se hacen cargo.

Cuando una organización se refugia en el dato para evitar conversaciones incómodas, no se vuelve más racional. Se vuelve más vulnerable a una forma elegante de irresponsabilidad.

Esto se ve con claridad en algunos entornos. Equipos saturados de reporting. Personas evaluadas por indicadores que no controlan del todo. Managers que pasan más tiempo explicando métricas que desarrollando criterio. Profesionales que sienten que su trabajo está cada vez más medido y cada vez menos comprendido.

El dato, mal gobernado, no empodera. Agota.

Y no lo hace solo por volumen, sino por desplazamiento de sentido. Porque el trabajador deja de sentirse parte de una conversación de valor para convertirse en objeto de seguimiento constante. La visibilidad aumenta, pero el margen interpretativo disminuye. La presión se intensifica, pero la comprensión de lo que realmente importa se debilita.

En la industria ocurre algo parecido. Más sensorización, más analítica, más trazabilidad, más optimización. Y, aun así, no siempre mejores decisiones. A veces, lo que emerge es una organización más rápida en detectar desviaciones, pero no necesariamente mejor preparada para interpretarlas. Más datos sobre la operación, pero no siempre más criterio sobre el sistema.

Eso es justamente lo que hace tan delicado el momento actual. No estamos ante una escasez de información. Estamos ante una escasez de interpretación de calidad.

“Los datos no eliminan el sesgo; lo desplazan”.

Ese desplazamiento es fundamental. Todo sistema de datos responde a decisiones previas. Qué variables se consideran relevantes. Qué horizonte temporal se privilegia. Qué umbrales activan alertas. Qué se define como éxito. Qué se acepta como pérdida tolerable. Todas esas elecciones están cargadas de supuestos, y esos supuestos rara vez se discuten con la profundidad que merecen.

Medir es decidir qué importa.
Y esa decisión nunca es puramente técnica.

Por eso hablar de organizaciones data-driven sin hablar de gobierno es insuficiente. No se trata de conducir por datos, sino de pensar con datos. Y pensar con datos implica contextualizar, deliberar, cuestionar y aceptar que el número no clausura la conversación, sino que debería enriquecerla.

La objetividad, en estos casos, no está en prescindir de la interpretación, sino en hacerla más consciente, más rigurosa y más discutible.

Porque una organización madura no es la que más mide.
Es la que mejor comprende lo que mide, lo que no mide y por qué.

Recuperar el contexto no significa renunciar al dato. Significa devolverle su lugar. Integrarlo en conversaciones estratégicas más amplias. Aceptar que hay decisiones que no pueden justificarse solo con métricas. Reconocer que el liderazgo sigue consistiendo, en última instancia, en elegir incluso cuando la información no es concluyente.

La abundancia de datos no nos hará más lúcidos por sí sola.
La lucidez sigue dependiendo de algo mucho más escaso. El criterio, contexto y responsabilidad.

Y si no somos capaces de construir esas tres cosas al mismo ritmo que crece la información, el resultado no será una organización más inteligente. Será una organización más ciega.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

La pregunta 7, de Richard Flanagan.

Un libro difícil de encasillar y, precisamente por eso, profundamente poderoso. A medio camino entre el ensayo, la memoria y la ficción, el autor construye un relato que entrelaza historia personal y tragedia colectiva para explorar algunas de las preguntas más incómodas del siglo XX, como la guerra, la culpa, la ciencia, el amor… y los límites de la razón humana.

El libro conecta la historia de su padre, superviviente de un campo japonés durante la Segunda Guerra Mundial, con la de los científicos implicados en el desarrollo de la bomba atómica. Desde ahí, Flanagan despliega una narrativa fragmentada pero hipnótica que nos enfrenta a la idea inquietante de que los mismos avances que simbolizan el progreso humano pueden contener la semilla de su destrucción. La inteligencia, la ciencia y la cultura no nos hacen necesariamente mejores; nos hacen más capaces.

Está escrito desde lo íntimo, reflexivo, sin concesiones. No busca respuestas fáciles ni consuelo. Más bien invita a habitar la incertidumbre, a aceptar que algunas preguntas, las verdaderamente importantes, no tienen solución definitiva. Y que quizá el valor está en seguir formulándolas.

“El conocimiento no nos salva de nosotros mismos”.

¿Otro libro?

Relatos para la próxima humanidad, de Javier Ochoa.

Un acertado regalo de mi querido Tomás (¡Gracias!). A través de relatos breves, mi admirado Javier plantea escenarios cercanos, casi inevitables, sobre inteligencia artificial, biotecnología, automatización o longevidad, invitándonos a pensar no tanto en lo que viene, sino en lo que ya está empezando a suceder.

Cada historia funciona como un pequeño laboratorio de ideas. No hay distopías estridentes ni utopías ingenuas, sino situaciones plausibles que obligan a detenerse y preguntarse por las implicaciones éticas, sociales y económicas de los avances tecnológicos. Javier no escribe para deslumbrar, sino para incomodar lo justo, para hacernos conscientes de que el futuro no será un accidente, sino la suma de decisiones que estamos tomando hoy.

Lo interesante del libro es su enfoque, donde la tecnología no aparece como protagonista absoluta, sino como catalizador de cambios más profundos. Identidad, trabajo, poder, relaciones humanas… todo se ve tensionado. Y ahí es donde encontramos el regalo que nos hace el autor, la posibilidad de anticipar debates que todavía no hemos sabido formular del todo.

“El futuro no llega de golpe. Se construye en pequeñas decisiones que, un día, ya no podemos deshacer”.

Sin duda, una excelente lectura para estos días de descanso.

¿Un artículo?

In search of Banksy, de Simon Gardner, James Pearson y Blake Morrison.

El reportaje de Reuters no se limita a intentar resolver uno de los grandes misterios del arte contemporáneo, la identidad de Banksy, sino que lo utiliza como puerta de entrada a algo más relevante y no es otra cosa que cómo se construye valor en la intersección entre anonimato, arte y mercado. Tras años de investigación, documentos judiciales, registros policiales y testimonios, los periodistas concluyen que el artista sería Robin Gunningham, aunque su entorno lo niega o matiza. Más allá del nombre, el trabajo muestra que la identidad no era un detalle accesorio, sino una pieza central del propio proyecto artístico y económico .

Lo interesante es que la investigación revela la arquitectura que sostiene ese fenómeno. Banksy no es solo un creador, sino un sistema. Una red de intermediación, autenticación y distribución que opera parcialmente fuera del circuito tradicional del arte. Su entidad Pest Control actúa como único verificador de autenticidad, mientras el mercado secundario ha movido cientos de millones de dólares sin que el artista participe directamente en la mayoría de transacciones. En ese contexto, la anonimidad no solo protegía al autor; estructuraba la escasez, la narrativa y, en última instancia, el precio .

Leído en perspectiva, el reportaje plantea una cuestión más amplia que trasciende el arte. Porque, qué ocurre cuando el valor de un activo depende más de la historia que lo rodea que de su materialidad. La posible “revelación” de Banksy no destruye su obra, pero tensiona el sistema que la sostiene. Si el misterio era parte del producto, hacer visible al autor obliga a reconfigurar dónde reside ahora el valor. En ese sentido, el caso Banksy no es una anomalía, sino un anticipo de dinámicas cada vez más presentes en la economía contemporánea, donde identidad, narrativa y escasez simbólica son tan determinantes como el objeto en sí.

¿Otro artículo?

The Rise And Fall of Peter Attia’s Longevity Empire, de Courtney Rubin y Deena Shanker.

El artículo sobre Peter Attia no es solo una historia personal, sino un recordatorio de cómo se construyen y se desestabilizan los referentes en la economía del conocimiento. Attia había consolidado su posición como referente en longevidad sobre una base de credibilidad científica, disciplina y narrativa rigurosa. La revelación de su relación pasada con Jeffrey Epstein introduce una disrupción no tanto en sus ideas, sino en el marco de confianza que sostenía su influencia .

Lo relevante no es el hecho aislado, sino cómo impacta en la lógica actual de reputación. En un entorno donde expertos, divulgadores y líderes construyen su valor sobre la percepción de integridad, cualquier elemento externo puede reconfigurar esa percepción de forma inmediata. El conocimiento ya no se evalúa solo por su contenido, sino por el contexto personal y moral de quien lo emite. En ese sentido, el caso refleja una tensión creciente entre credibilidad intelectual y escrutinio público permanente.

Yendo más allá, apunta a una transformación más amplia. La autoridad ya no es estable ni acumulativa, sino frágil y expuesta. En la era digital, donde la confianza se construye rápidamente pero se erosiona aún más rápido, la pregunta deja de ser quién tiene razón para pasar a ser en quién estamos dispuestos a confiar. Y esa diferencia, cada vez más, define quién tiene voz en el debate público.

¿Una reflexión?

Estas dos imágenes, separadas por apenas 66 años, condensan una de las transformaciones más profundas de la historia reciente. Del primer vuelo controlado al primer paso en la Luna. No es solo un salto tecnológico; es un cambio en la escala de lo imaginable. Lo que en 1903 era un experimento frágil sobre la arena, en 1969 se había convertido en una capacidad industrial, científica y organizativa capaz de llevar al ser humano fuera de su planeta.

Lo interesante no es la velocidad del progreso, sino la naturaleza del esfuerzo que lo hizo posible. Entre ambas imágenes hay avances en ingeniería, física, materiales o computación, pero también algo menos visible: visión a largo plazo, inversión sostenida, cooperación entre disciplinas y una narrativa colectiva que justificaba el riesgo. No fue una evolución lineal ni inevitable. Fue el resultado de decisiones estratégicas acumuladas durante décadas.

Y me ha dado por preguntarme, y preguntaros… ¿somos todavía capaces de sostener ese tipo de ambición colectiva? En un contexto donde la innovación es constante pero a menudo incremental, el contraste invita a reflexionar sobre qué hace falta para pasar de mejorar lo existente a redefinir lo posible. Porque el verdadero salto no fue únicamente tecnológico. Fue atrevernos a imaginarlo.

“Gratitude doesn’t change reality, but it changes the place from which we make decisions. And in leadership, that changes everything”.

La blockchain ha pasado por demasiadas fases en demasiado poco tiempo. Primero fue una rareza tecnológica. Después, una promesa de desintermediación total. Más tarde, un territorio colonizado por la especulación, la volatilidad y una inflación de promesas que terminó erosionando su credibilidad. Y ahora, con un lenguaje más sobrio y más corporativo, vuelve a aparecer en conversaciones serias sobre trazabilidad, contratos inteligentes, tokenización de activos y nuevas infraestructuras de confianza.

Ese recorrido ha dejado una consecuencia ambivalente. Por un lado, el escepticismo es comprensible. Por otro, sería un error pensar que todo ese ciclo invalida el potencial real de la tecnología.

La cuestión, por tanto, ya no es si blockchain fue sobrevendida. Lo fue.
La cuestión es si, una vez pasado el ruido, queda algo verdaderamente útil.

Y la respuesta, en mi opinión, es que sí. Pero solo si se formula la pregunta correcta.

“La blockchain empieza a ser útil cuando deja de prometer una revolución y empieza a resolver un problema concreto”.

Ese matiz lo cambia todo. Durante demasiado tiempo, la conversación se ha planteado en términos abstractos. Descentralización, disrupción, democratización del valor, eliminación de intermediarios… Son ideas poderosas, pero demasiado amplias para orientar decisiones serias en una organización industrial. El lenguaje grandilocuente seduce, pero no ayuda a gobernar.

La industria no necesita promesas generales. Necesita resolver fricciones reales. Necesita reducir costes de coordinación, aumentar trazabilidad, mejorar la confianza en determinados procesos, abrir nuevas formas de financiar o gestionar activos y hacerlo de manera compatible con la realidad física, regulatoria y operativa del negocio.

Ahí es donde la tokenización puede empezar a tener sentido.

Tokenizar un activo no es, por sí mismo, transformarlo. Pero puede convertirse en una forma de hacer más inteligente su representación, su gobernanza y su capacidad de generar valor. Eso exige salir de una lógica meramente financiera y entrar en una lógica mucho más exigente… la del problema real que se quiere resolver.

“La pregunta no es si podemos tokenizar un activo, sino si esa tokenización mejora realmente su gobierno, su trazabilidad o su capacidad de generar valor”.

En el ámbito industrial, este enfoque es especialmente relevante porque muchos activos no son solo patrimoniales; son operativos. Una máquina, una infraestructura, una instalación energética, una red logística o una capacidad productiva no valen únicamente por su precio de mercado. Valen por la función que cumplen dentro de un sistema. Su utilidad está ligada a contexto, mantenimiento, fiabilidad, dependencia tecnológica, regulación y propósito estratégico.

Eso obliga a ser más sofisticados.
No basta con preguntarse si un activo puede representarse digitalmente. Hay que preguntarse qué gana la organización si lo hace y qué complejidades nuevas tendrá que gobernar a cambio.

La tokenización puede aportar valor real en varios frentes. Uno de ellos es la trazabilidad. En sectores industriales donde la procedencia, la autenticidad, la certificación o la integridad documental importan, una infraestructura basada en blockchain puede reforzar la confianza, reducir disputas y dar continuidad al dato a lo largo de toda la cadena. No porque la tecnología sea mágica, sino porque aporta una lógica de registro compartido difícil de replicar con sistemas fragmentados y poco interoperables.

Otro frente es la gobernanza. Hay activos, derechos o relaciones contractuales cuya gestión hoy sigue siendo costosa, opaca o excesivamente dependiente de intermediaciones lentas. En esos casos, la tokenización puede introducir una capa de programabilidad y claridad que mejore el funcionamiento del sistema. No sustituye el criterio, pero puede reducir fricción en la ejecución.

Y un tercer frente, más delicado pero también más interesante, es el acceso al valor. En determinados activos industriales o infraestructuras, la tokenización puede abrir caminos nuevos para estructurar financiación, participación o liquidez, siempre que el modelo económico y regulatorio sea sólido. No como atajo, sino como diseño serio de una nueva arquitectura de acceso.

“En industria, el valor no está en digitalizar un activo, sino en hacer más inteligente la forma de gestionarlo”.

Este punto me parece crucial. La conversación útil sobre tokenización no debería girar en torno a si “todo será tokenizado”, porque probablemente no lo será, ni falta que hace. Debería girar en torno a dónde una representación digital programable puede mejorar la calidad del sistema. Donde aporte transparencia, confianza, divisibilidad razonable, seguridad jurídica o agilidad operativa.

Eso exige salir del pensamiento binario. Ni toda blockchain es humo, ni toda tokenización tiene sentido. Lo relevante es la capacidad de distinguir. Y esa capacidad, como casi siempre, no es tecnológica. Es estratégica.

En el terreno industrial, esta distinción importa especialmente porque el mundo físico impone una disciplina que el relato tecnológico a veces olvida. Una máquina no deja de requerir mantenimiento porque esté tokenizada. Una planta no se vuelve menos compleja por tener una representación digital más sofisticada. Una infraestructura energética no se hace automáticamente más resiliente por añadir una capa de trazabilidad. Lo físico sigue mandando.

Pero precisamente por eso la tokenización puede ser valiosa si se usa con criterio. Porque no sustituye la realidad, sino que puede hacer más gobernable su complejidad.

“Lo digital no sustituye la realidad del activo; puede mejorar la forma de entenderla, certificarla o gestionarla”.

Me parece especialmente prometedora la aplicación de estas lógicas en ámbitos donde convergen activos industriales, trazabilidad, certificación y marcos de valor compartido. Pienso, por ejemplo, en energía, mantenimiento de determinados activos críticos, certificaciones industriales, cadenas de custodia complejas o infraestructuras que necesitan una relación más sofisticada entre dato, propiedad y responsabilidad.

Ahí blockchain deja de ser una bandera ideológica y empieza a comportarse como una herramienta.

Y eso es una buena noticia.

Porque durante demasiado tiempo, muchas tecnologías emergentes han quedado atrapadas entre dos extremos igualmente estériles. Por un lado la promesa desmesurada y, por el otro, el desprecio reactivo. En ambos casos, la organización deja de pensar. O se entrega al entusiasmo o se refugia en el escepticismo. Lo difícil y valioso es hacer lo contrario, pensar con más matices.

En este sentido, la tokenización puede ser una gran oportunidad precisamente porque obliga a volver a preguntas muy básicas. ¿Qué es lo que hace valioso a este activo? ¿Qué parte de ese valor es transferible, trazable o programable? ¿Qué riesgos aparecen cuando lo representamos de otra manera? ¿Qué mejora concreta esperamos obtener? ¿Qué estructura de gobierno exigirá esa nueva capa?

Estas preguntas son mucho más importantes que la tecnología en sí. Porque son las que separan una innovación útil de una sofisticación innecesaria.

La mala pregunta tecnológica empieza por “cómo”; la buena empieza por “para qué”.

Hay además una lectura interesante desde mi lógica habitual. La tokenización, bien planteada, puede ser una forma de alinear mejor negocio, tecnología y sistema de confianza. Puede aportar eficiencia sin sacrificar visibilidad. Puede abrir oportunidades sin caer en la financiarización vacía. Puede mejorar la trazabilidad y la gobernanza en sectores donde eso tiene un impacto real sobre sostenibilidad, compliance, acceso al valor o continuidad operativa.

Pero para que eso ocurra hace falta una cosa que no suele aparecer en el entusiasmo inicial, disciplina.

Disciplina para no forzar casos de uso artificiales. Disciplina para aceptar que en muchos activos no compensa. Disciplina para distinguir entre una oportunidad tecnológica y una oportunidad estratégica. Disciplina, en definitiva, para no convertir una herramienta potencialmente útil en un nuevo capítulo de sobrepromesa corporativa.

La industria necesita menos fascinación tecnológica y más exigencia intelectual.

Eso vale también para el universo cripto. Más allá del ruido especulativo, lo verdaderamente interesante no está en la promesa de riqueza rápida ni en la retórica anti-institucional, sino en las preguntas que estas infraestructuras abren sobre confianza, propiedad, trazabilidad y nuevas arquitecturas de coordinación. Algunas de esas preguntas son fértiles. Otras no. Pero merece la pena analizarlas con más rigor y menos prejuicio.

No todo lo que viene del ecosistema cripto merece ser integrado.
Pero no todo merece ser descartado por asociación.

Y ahí, otra vez, la clave está en el criterio.

“El futuro de estas tecnologías no depende de su complejidad técnica, sino de la calidad del juicio con que se adopten”.

Por eso creo que el enfoque positivo más serio sobre blockchain y tokenización no consiste en decir que “van a cambiarlo todo”, sino en algo mucho más exigente como es identificar con precisión dónde sí pueden aportar valor real. Dónde mejoran un proceso de forma significativa. Dónde reducen fricción sin introducir una complejidad mayor. Dónde generan confianza verificable. Dónde abren estructuras nuevas que antes no eran viables.

La oportunidad existe. Pero no es masiva ni automática. Es selectiva. Y precisamente por eso puede ser importante.

En el ámbito industrial, esto obliga a elevar el nivel de conversación. A pasar del lenguaje de la moda al lenguaje del diseño. Menos “vamos a tokenizar” y más “qué sistema estamos intentando mejorar”. Menos fascinación por el instrumento y más atención a la arquitectura de gobierno que requiere.

Porque tokenizar con sentido no es una cuestión de modernidad. Es una cuestión de utilidad.

Y quizá esa sea la mejor noticia para una tecnología que ha vivido demasiado tiempo atrapada entre la promesa imposible y el descrédito fácil. Que, una vez despojada del ruido, todavía puede tener algo valioso que aportar.

No porque sea nueva. No porque sea compleja. No porque suene sofisticada. Sino porque, en algunos casos, puede ayudar a construir sistemas más trazables, más gobernables y más inteligentes.

Y eso, en industria, ya es mucho.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Una newsletter?

PadreCrypto.

Aprovechando la temática del artículo de hoy, permitidme que os recomiende esta newsletter. Porque no va de “criptobros”. Ésta es seria, directa y sin postureo sobre cómo sobrevivir y prosperar en el mundo cripto sin que nos engañen por el camino. La línea editorial mezcla tres obsesiones que para mi son fundamentales: seguridad, privacidad y sentido común. El foco no está en vender humo ni en prometer rentabilidades, sino en enseñar lo que de verdad marca la diferencia. Y es que en el mundo cripto el riesgo más grande casi siempre no es el mercado, sino los errores humanos, las malas prácticas y la falsa sensación de “esto a mí no me pasa”.

A lo largo de los correos, el autor insiste una y otra vez que si no controlas tu autocustodia, tus fondos no son realmente tuyos. Se explica por qué depender de terceros, como exchanges, herramientas o “soluciones fáciles”… te deja expuesto y vendido, y cómo muchas pérdidas vienen por cosas evitables, como el phishing, malas configuraciones de wallets, firmar a ciegas, usar mal una hardware wallet, o no entender por dónde salen tus datos cuando operas. Se aterriza todo con ejemplos reales, casos recientes y situaciones que le pueden pasar a cualquiera.

También hay un énfasis fuerte en privacidad y anonimato como parte de la seguridad. Operar sin privacidad te pone una diana en la espalda. Se tratan temas como VPN, compra anónima, UTXOs en Bitcoin, y especialmente el papel crítico de los RPCs y cómo pueden comprometer tu privacidad si no sabes lo que estás haciendo.

Y ya que estamos, también toca algo que casi nadie quiere mirar de frente pero es el más importante: El plan de herencia cripto. Porque si te pasa algo, o si simplemente nadie más entiende tu sistema, tus fondos pueden quedar inaccesibles para siempre. Aquí la seguridad no se plantea como “guardar una semilla en papel”, sino como diseñar un sistema robusto con passphrase, multifirma, redundancias y procedimientos.

El tono es personal, cercano y diría que provocador. Historias, analogías, lecciones prácticas y “verdades incómodas” para que no nos tomemos este mundillo a la ligera, porque lo que pretende esta newsletter es que, además de entender mejor el mundo cripto, ganemos tranquilidad, control y criterio para proteger nuestro patrimonio en un entorno donde la mayoría juega sin saber las reglas.

¿Un libro?

La filosofía bitcoin, de Álvaro D. María.

Ya lo recomendé en su día, pero aprovechando la temática del artículo y mi anterior recomendación, qué mejor que traer de nuevo este libro que, además, ha sido actualizado y ampliado.

Estamos ante un ensayo provocador que va mucho más allá de la tecnología para adentrarse en uno de los debates más profundos de nuestro tiempo. El papel del dinero, el Estado y la libertad individual en la era digital. Partiendo de Bitcoin no solo como innovación técnica, sino como fenómeno filosófico. Porque, ¿qué ocurre cuando el dinero deja de depender de los gobiernos?

El libro se apoya en tradiciones como la Escuela Austriaca de economía y el pensamiento liberal clásico para argumentar que Bitcoin representa una ruptura histórica. Un sistema monetario descentralizado, sin control estatal, que desafía la capacidad de los gobiernos para emitir dinero, intervenir en los mercados o financiarse a través de la inflación. Más que un activo o una inversión, Bitcoin aparece aquí como una forma distinta de entender la soberanía, la confianza y el poder.

Lo interesante es que el autor no se limita a describir la tecnología, sino que entra de lleno en sus implicaciones políticas y sociales. ¿Puede existir un sistema monetario completamente ajeno al Estado? ¿Qué consecuencias tendría para las instituciones actuales? ¿Estamos ante una evolución natural del dinero o ante una revolución que reconfigurará el equilibrio entre ciudadanos y poder público? El libro no esquiva estas cuestiones, y lo hace con una argumentación clara, aunque inevitablemente polémica.

“Cuando el dinero deja de ser controlado, el poder también empieza a redistribuirse”.

La filosofía de Bitcoin es una lectura estimulante para quienes quieren entender no solo qué es Bitcoin, sino por qué importa. Además, cuenta con un fantástico prólogo de mi querido Luis Torras.

ChatGPT and the meaning of life, de Harvey Lederman.

El ensayo parte de una inquietud cada vez más presente y es qué ocurre con el sentido de la vida en un mundo donde la inteligencia artificial podría hacer todo lo que hacemos, pero mejor. No se trata de un escenario apocalíptico en el que la IA destruye a la humanidad, sino de algo más sutil y potencialmente más desestabilizador. Un futuro en el que el trabajo humano deja de ser necesario para generar valor. Esa sensación recurrente de vértigo ante la posibilidad de que, en algún momento no tan lejano, todo el mundo pierda su empleo.

Lo interesante del texto es que no se queda en el impacto económico, sino que se adentra en una cuestión más profunda, la relación entre trabajo, dignidad y significado. Durante siglos, gran parte del sentido vital ha estado ligado a contribuir, descubrir, crear o competir en un marco donde el esfuerzo humano era imprescindible. Si ese marco desaparece o se diluye, no basta con resolver el problema material, los ingresos, el bienestar…, aparece un vacío más difícil de gestionar, qué significa vivir cuando ya no somos necesarios para producir.

El artículo no ofrece respuestas cerradas, sino que desplaza el foco hacia una transición cultural que apenas estamos empezando a entender. La promesa de una sociedad liberada del trabajo, una especie de abundancia gestionada por sistemas superinteligentes, puede ser al mismo tiempo una oportunidad y una pérdida. La cuestión no es solo cómo redistribuir riqueza o diseñar nuevas instituciones, sino cómo redefinir el propósito humano en un entorno donde la utilidad deja de ser el eje central de la identidad. Y esa, más que tecnológica, es una pregunta existencial.

¿Una entrevista?

Conversación entre Tyler Cowen y Harvey Mansfield, de Conversations with Tyler.

Una conversación que gira en torno al paso de una filosofía orientada a la virtud hacia una basada en los hechos. Mansfield sitúa en Maquiavelo el punto de inflexión, con su concepto de “verdad efectiva”, entendido como aquello que produce resultados reales, no lo que debería ser moralmente deseable. Esa transición, del ideal al hecho, no es solo filosófica, sino el germen de la ciencia moderna y de una forma de entender el poder que sigue vigente hoy.

Lo interesante de la charla es cómo conecta esa ruptura con tensiones contemporáneas. Mansfield no rechaza la modernidad, pero insiste en que dejó atrás la pregunta clásica sobre cómo vivir bien. Frente a una cultura obsesionada con datos, eficiencia y resultados, reivindica el valor de los textos clásicos y de la ironía como herramientas para pensar con profundidad. En ese contexto, conceptos como la democracia, el liderazgo o incluso la “virilidad” aparecen no como categorías cerradas, sino como fenómenos en transformación, a menudo mal entendidos o simplificados en el debate actual.

Una conversación que pone sobre la mesa la advertencia sutil de que el problema no es que hayamos avanzado demasiado, sino que hemos reducido el marco desde el que interpretamos ese avance. La modernidad es difícilmente reversible, pero eso no implica que sea suficiente por sí sola. La cuestión no es elegir entre pasado y presente, sino recuperar la capacidad de pensar más allá de la lógica inmediata del resultado. Porque cuando todo se mide por su efecto, lo que se pierde no es eficiencia. Es criterio.

When one worldview dominates your thinking, you'll try to explain every problem you face through that worldview. Read widely and realize there are many answers.

Durante años, la innovación fue sinónimo de incomodidad. Incomodaba a quienes dominaban el negocio actual, a quienes controlaban los presupuestos y a quienes se sentían seguros en estructuras que funcionaban. Innovar implicaba poner en cuestión decisiones pasadas, modelos de éxito consolidados y jerarquías implícitas. No era un proceso amable, pero sí transformador.

Hoy, en muchas organizaciones, la innovación ha perdido esa cualidad.

Se habla más que nunca de innovación, pero rara vez incomoda a alguien relevante. Se crean unidades específicas, se diseñan metodologías, se inauguran espacios modernos. Se lanzan pilotos, se celebran demos, se organizan eventos. Todo parece muy innovador, pero pocas cosas cambian de verdad. La innovación se ha vuelto socialmente aceptable.

Y eso debería preocuparnos.

“Cuando la innovación deja de incomodar, deja de transformar.”

La innovación corporativa se ha profesionalizado. Y, en ese proceso, se ha domesticado. Ha aprendido a convivir con el negocio existente sin cuestionarlo demasiado. A prometer futuro sin tocar el presente. A generar relato sin generar conflicto. El resultado es una innovación perfectamente integrada… y profundamente inofensiva.

No porque falte talento o tecnología, sino porque falta valentía.

Muchas organizaciones innovan sin tocar el poder. Sin alterar las decisiones clave. Sin modificar las prioridades reales. Se experimenta en los márgenes, se optimiza lo accesorio y se evita cuidadosamente aquello que pondría en cuestión el núcleo del modelo. La innovación se convierte en un ejercicio de safe exploration que no exige renuncias reales.

“Innovar sin riesgo no es innovar; es entretenerse.”

Este fenómeno se ve reforzado por la narrativa dominante sobre la innovación incremental. Mejorar un poco aquí, optimizar un proceso allá, digitalizar una parte del flujo. Todo eso tiene valor. Pero cuando la innovación se reduce exclusivamente a lo incremental, deja de ser una palanca estratégica y se convierte en una rutina operativa.

La innovación valiente no es necesariamente radical en lo tecnológico. Es radical en lo decisional. Se atreve a decir no. Se atreve a cerrar líneas de negocio. Se atreve a cuestionar métricas de éxito que ya no sirven. Y eso tiene un coste político que muchas organizaciones no están dispuestas a asumir.

“La innovación que no toca decisiones no toca el futuro.”

La transformación digital ha amplificado este patrón. Nunca ha sido tan fácil experimentar tecnológicamente. Plataformas, APIs, cloud, IA, automatización. El coste de probar ha bajado drásticamente. Pero el coste de decidir sigue siendo alto. Y, ante esa asimetría, muchas organizaciones prefieren experimentar sin decidir.

Se innova mucho.
Se decide poco.

La innovación se convierte así en una sucesión de pruebas que no desembocan en cambios estructurales. Proyectos que funcionan, pero no escalan. Ideas que gustan, pero no desplazan a nada existente. Equipos que trabajan intensamente, pero sienten que su impacto es limitado.

“La innovación que no escala suele ser innovación que no se quiso sostener.”

Este patrón genera frustración interna. Especialmente en los equipos de innovación, que acaban atrapados entre la expectativa de transformar y la realidad de no incomodar demasiado. Se les pide creatividad, pero dentro de límites implícitos. Se les anima a pensar diferente, pero a no tocar lo importante.

Con el tiempo, esa tensión desgasta. La innovación deja de atraer a perfiles con criterio y se llena de perfiles cómodos con el status quo. No porque falte talento, sino porque el sistema selecciona aquello que no genera fricción.

“Las organizaciones no pierden innovadores; los expulsan cuando innovar empieza a molestar.”

Desde una perspectiva humanista, esta deriva es especialmente problemática. La innovación debería ser una expresión de responsabilidad con el futuro. Una forma de anticiparse, de adaptarse y de cuidar la sostenibilidad del negocio y de las personas. Cuando se convierte en un ejercicio cosmético, traiciona ese propósito.

Innovar implica aceptar que algunas decisiones del pasado fueron correctas en su momento, pero ya no lo son. Implica reconocer límites. Implica renunciar. Y renunciar es una de las habilidades menos entrenadas en el liderazgo contemporáneo.

“No hay innovación sin renuncia.”

La valentía en innovación no consiste en asumir riesgos técnicos, sino en asumir riesgos organizativos. Cambiar incentivos. Redefinir roles. Redistribuir recursos. Alterar equilibrios de poder. Todo eso es mucho más difícil que lanzar un piloto tecnológico. Y mucho menos celebrable en una presentación.

Por eso tantas innovaciones se quedan a medio camino. No porque no funcionen, sino porque funcionan demasiado bien como para ignorar las implicaciones que tendrían si se tomaran en serio.

“La innovación fracasa más por miedo que por falta de ideas.”

Las organizaciones verdaderamente innovadoras no son las que tienen más proyectos, sino las que están dispuestas a cerrar los que no encajan con su visión futura. Las que saben decir no a oportunidades atractivas porque distraen del rumbo. Las que entienden que innovar no es sumar, sino elegir.

Elegir implica perder algo. Y ahí está el núcleo del problema.

Cuando la innovación deja de ser valiente, se vuelve predecible. Repite patrones. Sigue modas. Adopta tecnologías porque otros las adoptan. Se protege tras discursos de futuro mientras preserva cuidadosamente el presente. Parece moderna, pero piensa como siempre.

“La innovación cómoda es el mejor aliado del inmovilismo.”

Recuperar la valentía en innovación no significa apostar a ciegas ni glorificar el riesgo. Significa devolverle su dimensión política y estratégica. Aceptar que innovar es gobernar el futuro, no solo experimentar con él. Y gobernar implica decidir, asumir costes y sostenerlos en el tiempo.

No es cuestión de cantidad de proyectos innovadores. ¡Qué va! es algo más serio e importante: qué decisiones estamos dispuestos a tomar para que alguno importe de verdad.

Porque la innovación seguirá existiendo. Pero… ¿será transformadora o simplemente tranquilizadora?

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

How to build impossible things: Lessons in life and carpentry, de Mark Ellison.

Un libro singular que mezcla memoria personal, oficio artesanal y reflexión vital. El autor, considerado uno de los carpinteros más respetados del Reino Unido, ha dedicado décadas a restaurar algunos de los edificios históricos más emblemáticos de Europa. Desde ese lugar, entre herramientas, madera y estructuras centenarias, construye un relato que es tanto un homenaje al trabajo manual como una meditación sobre la vida.

Lejos de ser un simple manual de carpintería, el libro explora lo que significa aprender un oficio con paciencia, humildad y precisión. Describe cómo levantar estructuras complejas, restaurar piezas aparentemente irrecuperables o trabajar en proyectos donde el margen de error es mínimo. Pero en el fondo habla de la disciplina necesaria para dominar una habilidad, la importancia de los detalles y el respeto por los materiales, el tiempo y el conocimiento acumulado durante generaciones. Porque muchas de las cosas que parecen imposibles no lo son realmente; simplemente requieren tiempo, rigor y la voluntad de enfrentarse a problemas complejos sin buscar atajos. En ese sentido, la carpintería se convierte en una metáfora del pensamiento paciente y del valor de hacer bien las cosas en un mundo cada vez más acelerado.

“Las cosas imposibles rara vez lo son. Normalmente son solo cosas que todavía no sabemos cómo hacer.”

Un libro sobre el orgullo del trabajo bien hecho y sobre la inteligencia práctica que hay detrás de los oficios. Especialmente sugerente en una época que habla mucho de innovación tecnológica, pero a veces olvida que el progreso también se construye con manos, herramientas y conocimiento acumulado.

¿Otro Libro?

El tiempo. Los secretos de nuestro bien más escaso, de Stefan Klein.

Alguien me lo recomendó hace tiempo, pero no me había hecho con él hasta hace unas semanas… y chapeau!

Es una exploración fascinante sobre uno de los conceptos más universales y, al mismo tiempo, más enigmáticos de nuestra experiencia… el tiempo. Un libro que combina ciencia, filosofía y psicología para explicar de forma fantástica cómo percibimos el paso del tiempo y por qué nuestra relación con él es mucho más subjetiva de lo que solemos imaginar.

Recorre cuestiones que van desde la física hasta la manera en que nuestro cerebro lo experimenta. ¿Por qué el tiempo parece acelerarse con los años? ¿Por qué algunos momentos se dilatan y otros desaparecen en un instante? El tiempo no es solo una magnitud objetiva que miden los relojes, sino también una construcción psicológica profundamente ligada a la atención, la memoria y las emociones.

Además me gusta cómo deja caer cómo nuestra experiencia del tiempo depende menos de los minutos que pasan y más de cómo vivimos esos minutos. Cuando prestamos atención, aprendemos o vivimos algo nuevo, el tiempo parece expandirse; cuando caemos en la rutina, se comprime y desaparece. Entender esto no solo es una cuestión científica, sino también una invitación a vivir de manera más consciente.

“El tiempo no es solo lo que marcan los relojes, sino lo que somos capaces de experimentar. Pensemos en cómo habitamos el tiempo que tenemos”.

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¿Un artículo?

Economic power is returning to the physical realm, de Paul Achleitner.

Este interesante ensayo publicado recientemente en The Economist parte de una observación que contradice uno de los relatos dominantes de las últimas décadas y que se basa en que el poder económico no se está desplazando indefinidamente hacia lo digital, sino que está regresando al mundo físico. Durante años se asumió que el valor residiría principalmente en software, plataformas y datos. Sin embargo, las tensiones geopolíticas, las cadenas de suministro y la transición energética han devuelto protagonismo a aquello que literalmente se puede tocar, como son las fábricas, infraestructuras, minerales críticos, energía y capacidad industrial.

En este nuevo contexto, la ventaja competitiva depende cada vez más de controlar activos materiales estratégicos. Los semiconductores, las redes eléctricas, los centros de producción avanzados o el acceso a materias primas esenciales se han convertido en instrumentos de poder económico y geopolítico. Las rivalidades entre grandes potencias ya no se libran solo en el terreno tecnológico o financiero, sino en la capacidad de asegurar cadenas de suministro completas que garanticen autonomía industrial y resiliencia estratégica.

Si lo vemos en clave más amplia, el argumento sugiere que la economía global está entrando en una fase distinta a la de la globalización clásica. Durante décadas se optimizó la eficiencia y la deslocalización; ahora el énfasis se desplaza hacia seguridad económica, control tecnológico y soberanía productiva. En ese escenario, el poder ya no se mide únicamente por capital financiero o innovación digital, sino también por la capacidad de producir, transformar y asegurar los recursos físicos que sostienen la economía del siglo XXI.

¿Otro artículo?

El talento tecnológico que la industria 4.0 no puede seguir improvisando, de mi autoría para Merlín Digital Partner.

Siguiendo con la recomendación anterior, aquí va uno de mis recientes artículos que plantea una corrección necesaria a uno de los relatos más repetidos sobre la industria 4.0. La transformación industrial suele explicarse como una historia de sensores, datos, automatización o inteligencia artificial. Sin embargo, el verdadero cuello de botella no está en la tecnología, sino en la capacidad de las organizaciones para atraer, desarrollar y sostener el talento que puede convertir esas herramientas en productividad real. Sin personas capaces de integrar sistemas, interpretar datos y tomar decisiones con criterio, la digitalización se queda en una promesa incompleta.

Una brecha que no es solo cuantitativa, faltan perfiles técnicos, sino cualitativa. La industria necesita cada vez más perfiles híbridos, capaces de conectar mundos que históricamente han estado separados, como planta y software, operaciones y analítica, ingeniería y ciberseguridad… Cuando esa traducción falla, ocurre que nos encontramos empresas que invierten millones en tecnología pero avanzan muy poco en transformación real, porque nadie dentro de la organización sabe convertir esos sistemas en valor operativo.

Además, apunto a un cambio más profundo en cómo se entiende la competitividad industrial. La industria 4.0 no se juega únicamente en la adopción de nuevas herramientas, sino en el criterio, la cultura organizativa y el liderazgo que permiten utilizarlas con sentido. La tecnología avanza con rapidez, pero el talento capaz de gobernarla requiere tiempo, formación y visión estratégica. Y ese tipo de capital humano, como recuerdo en el artículo, no se improvisa.

Your success depends on the risks you take.
Your survival depends on the risks you avoid.

Durante años, la conversación sobre inteligencia artificial ha girado en torno a capacidades. Qué puede hacer. Hasta dónde llega. Qué tareas automatiza. Qué eficiencias promete. En paralelo, la conversación sobre gobierno corporativo seguía otro carril, más lento y más formal, centrado en roles, responsabilidades y control. Ambas conversaciones avanzaban sin tocarse demasiado. Hasta ahora.

Porque algo ha cambiado. La IA ya no se limita a ejecutar. Empieza a recomendar, priorizar, filtrar y anticipar. Y cuando eso ocurre, empieza a decidir, aunque no se le llame así.

La mayor parte de los Consejos de Administración siguen pensando en la IA como una herramienta sofisticada, pero subordinada. Algo que ayuda a analizar datos, a mejorar previsiones o a optimizar procesos. Sin embargo, en muchas organizaciones, la IA ya está influyendo en decisiones estratégicas mucho antes de que lleguen a la mesa del Consejo. Decide qué información se presenta, qué escenarios se consideran plausibles y qué riesgos se minimizan o se amplifican.

La decisión formal sigue siendo humana. El marco de decisión, no tanto.

“El problema no es que la IA decida; es que decidamos después de ella”.

Esta delegación silenciosa del criterio no suele ser intencionada. No hay una votación en el Consejo para ceder poder decisorio a un algoritmo. Ocurre de manera progresiva, casi invisible. Primero se confía en sistemas de recomendación. Luego se asume que los modelos “saben más”. Más tarde, se empieza a cuestionar al humano que discrepa del output. Y, finalmente, se confunde la recomendación con la mejor decisión posible.

En ese punto, el Consejo sigue votando, pero lo hace dentro de un marco ya condicionado.

La IA no desplaza al Consejo de golpe. Lo rodea. Le propone. Le sugiere. Le presenta escenarios optimizados. Y, poco a poco, reduce el espacio para el juicio independiente. No por imposición, sino por comodidad. Porque discutir contra un modelo bien entrenado exige tiempo, conocimiento y valentía. Y no siempre hay incentivos para hacerlo.

Este fenómeno plantea una pregunta incómoda: ¿quién gobierna realmente cuando el criterio está mediado por sistemas que pocos entienden y nadie cuestiona del todo?

“Cuando nadie sabe explicar por qué una recomendación es correcta, el problema ya no es técnico”.

La promesa de la IA es la racionalidad. Decisiones más informadas, menos sesgos, mayor consistencia. Pero esa promesa se apoya en la premisa frágil de que los datos reflejan la realidad de forma neutral y que los modelos optimizan aquello que realmente importa. En la práctica, la IA optimiza lo que se le pide optimizar. Y lo que se le pide responde a supuestos, prioridades y valores que rara vez se discuten explícitamente en los órganos de gobierno.

Cuando un Consejo acepta sin debate el marco de optimización de un sistema, está delegando más de lo que cree. Está aceptando una definición implícita de éxito, de riesgo y de valor. Y eso es una decisión estratégica, aunque se presente como técnica.

La dificultad se agrava porque la IA introduce una asimetría de conocimiento. No todos los consejeros entienden cómo funcionan los modelos. No todos tienen la misma capacidad para cuestionarlos. Esto genera una dependencia creciente de equipos técnicos o proveedores externos que traducen la complejidad en conclusiones aparentemente objetivas.

El riesgo no es la complejidad. El riesgo es la opacidad normalizada.

“Cuando el Consejo deja de entender el proceso, deja de gobernar el resultado”.

En este contexto, la IA puede convertirse en una coartada perfecta. Permite justificar decisiones controvertidas apelando a la neutralidad del modelo. Permite desplazar la responsabilidad hacia el sistema. Permite evitar discusiones incómodas sobre prioridades, impactos o consecuencias humanas. La decisión “la tomó el algoritmo”, aunque formalmente no sea cierto.

Este desplazamiento de la responsabilidad es especialmente delicado en ámbitos donde las decisiones tienen efectos profundos sobre personas, territorios o mercados. La IA puede recomendar cerrar plantas, ajustar plantillas, priorizar inversiones o modificar estrategias de precios. El Consejo puede ratificar esas decisiones sin haber discutido realmente los supuestos que las sustentan.

La gobernanza tradicional no estaba preparada para esto. Estaba pensada para supervisar decisiones humanas, no marcos algorítmicos de decisión. Para evaluar criterios explícitos, no modelos probabilísticos entrenados con datos históricos que arrastran sesgos y limitaciones del pasado.

Aquí aparece una tensión central del momento actual, y es la velocidad de la tecnología frente a la lentitud del gobierno.

“La IA avanza a ritmo exponencial; el gobierno sigue siendo deliberadamente humano”.

Esa lentitud no es un defecto. Es una protección. El gobierno corporativo no está diseñado para optimizar, sino para equilibrar. No busca la mejor decisión en términos matemáticos, sino la más responsable en términos estratégicos, éticos y humanos. Cuando la IA empieza a ocupar ese espacio sin un marco claro, se produce una colisión silenciosa.

El problema no es que la IA se use en el Consejo. Es imprescindible que se use. El problema es usarla sin redefinir el rol del Consejo. Sin clarificar qué decisiones pueden apoyarse en modelos y cuáles requieren deliberación humana. Sin establecer límites explícitos a la automatización del criterio.

Delegar análisis no es lo mismo que delegar juicio.

Sin embargo, muchas organizaciones actúan como si lo fuera. Confunden información con decisión. Recomendación con mandato. Y, en ese proceso, erosionan la función esencial del Consejo, que no es otra cosa que hacerse cargo de decisiones que no pueden reducirse a una optimización.

“No todo lo que puede decidirse con datos debería decidirse solo con datos”.

Desde una perspectiva humanista, esta cuestión es crítica. La IA no entiende de dignidad, de contexto moral o de responsabilidad social. Puede incorporar proxies, pero no valores. Puede optimizar objetivos, pero no deliberar sobre su legitimidad. Cuando el Consejo se refugia en la IA para evitar esas deliberaciones, abdica de su papel.

Este riesgo se ve amplificado por la narrativa dominante sobre la inevitabilidad de la IA. Se presenta como una fuerza imparable, ante la que solo cabe adaptarse. Bajo ese marco, cuestionar su uso parece retrógrado. Pero aceptar sin gobernar es una forma de renuncia que tendrá consecuencias profundas.

Renuncia al criterio.
Renuncia a la responsabilidad.
Renuncia al liderazgo.

“La tecnología no elimina la responsabilidad; solo la desplaza”.

Los Consejos que entienden esto empiezan a plantearse preguntas distintas. No preguntan solo qué modelo usar, sino qué decisiones están dispuestos a delegar y cuáles no. No preguntan solo por precisión, sino por impacto. No se conforman con dashboards; exigen explicaciones.

Gobernar la IA no consiste en frenar su uso, sino en reapropiarse del criterio. En decidir conscientemente dónde aporta valor y dónde introduce riesgos inaceptables. En aceptar que habrá decisiones menos optimizadas, pero más humanas. Y en asumir que esa elección es, precisamente, la esencia del gobierno.

La alternativa es un Consejo formalmente activo, pero estratégicamente desplazado. Presente en la votación, ausente en la definición del marco. Responsable ante la ley, pero no ante el proceso real de decisión.

Cuando la IA empieza a decidir antes que los Consejos, el problema no es tecnológico. Es político, organizativo y profundamente humano.

Y no estoy hablando de si la IA va a influir en las decisiones estratégicas. Eso ya está ocurriendo. Me refiero a si tenemos claro quién asumirá esa influencia.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un artículo?

Tech Media Collapse, de Yuval Halevi.

El artículo analiza un fenómeno que está pasando casi desapercibido fuera del sector digital y es el colapso del tráfico orgánico hacia los grandes medios tecnológicos. Según los datos recopilados por Growtika, diez de las principales publicaciones del sector han perdido de media un 58 % de su tráfico procedente de Google desde 2024, con casos extremos como Digital Trends (-97 %), ZDNet (-90 %) o The Verge (-85 %). En conjunto, estos sitios han perdido unos 65 millones de visitas mensuales en menos de dos años, una caída que cuestiona directamente el modelo editorial basado en SEO y monetización por volumen de visitas.

La explicación no parece responder a una sola causa, sino a una convergencia de cambios estructurales. Por un lado, los AI Overviews de Google ofrecen respuestas directamente en los resultados de búsqueda, reduciendo la necesidad de hacer clic en los medios. Por otro, Reddit y otras comunidades están ocupando posiciones en las búsquedas que antes pertenecían a publicaciones profesionales. Y, quizá más relevante aún, una parte creciente de los usuarios ya no empieza sus consultas en Google, sino en asistentes como ChatGPT, Claude o Perplexity. El resultado es un ecosistema donde buena parte del tráfico simplemente ya no entra en el circuito tradicional de la web.

Más allá del impacto puntual en los medios tecnológicos, el artículo apunta a algo más profundo. Hablo del modelo informativo de la web abierta está cambiando de forma radical. Durante dos décadas, crear contenido optimizado para buscadores garantizaba visibilidad. Ahora, las plataformas de inteligencia artificial y los sistemas de respuesta directa están absorbiendo ese papel. En ese nuevo escenario, el valor no estará tanto en publicar más contenido como en construir marcas, comunidades o conocimiento difícil de sintetizar automáticamente. La crisis del SEO no es solo un problema de tráfico; es una señal de que la arquitectura de la información en internet está entrando en una nueva fase.

¿Otro artículo?

The economics of superintelligence, de The Economist.

Un interesantísimo editorial que plantea un escenario que hasta hace poco pertenecía más a la ciencia ficción que al análisis económico. ¿Qué ocurriría si los sistemas de inteligencia artificial llegaran a superar ampliamente la capacidad cognitiva humana? En ese contexto, la cuestión central ya no sería la automatización de tareas concretas, sino la posibilidad de que una inteligencia artificial pueda realizar casi cualquier trabajo intelectual mejor que las personas, alterando de raíz la relación entre tecnología, productividad y crecimiento económico.

El impacto potencial sería extraordinario. Algunos escenarios apuntan a que la automatización de tareas cognitivas podría impulsar aumentos de productividad sin precedentes y acelerar el crecimiento económico global muy por encima de las tasas históricas. Pero esa expansión también generaría tensiones profundas, como una concentración de poder tecnológico, desplazamientos laborales masivos y sistemas económicos que tendrían que adaptarse a una producción cada vez menos dependiente del trabajo humano. La cuestión dejaría de ser simplemente tecnológica para convertirse en un problema de organización económica y gobernanza global.

El texto termina situando el debate en una dimensión más amplia. La aparición de una inteligencia artificial superinteligente obligaría a repensar conceptos fundamentales, desde el mercado laboral hasta la distribución de riqueza o el papel del Estado, en una escala que pocas innovaciones han exigido antes. ¿Están nuestras instituciones económicas y políticas preparadas para gestionar una transformación potencialmente mucho más rápida que cualquier revolución industrial anterior?

¿Y otro artículo?

Lo quiero todo, de Javier Gomá Lanzón.

Este delicioso texto de mi admirado Javier Gomá Lanzón, plantea una defensa inesperada frente a una de las máximas morales más repetidas. Que en la vida hay que elegir y renunciar. El ensayo cuestiona esa idea de resignación prudente que invita a conformarse con una porción limitada de experiencia. Frente a esa lógica, Gomá propone una aspiración más ambiciosa… desearlo todo. Lo grande y lo pequeño, la intensidad y la rutina, la pasión y la serenidad. Aceptando que ese deseo implica convivir también con el sufrimiento que acompaña a una vida plenamente vivida.

El texto se construye sobre una tensión clásica del pensamiento moral occidental, el equilibrio entre exceso y desesperación. El autor recupera conceptos que atraviesan la tradición filosófica, desde la hybris griega hasta la prudencia aristotélica, para mostrar cómo la cultura ha intentado históricamente domesticar el deseo humano. Sin embargo, su propuesta no es celebrar la desmesura, sino reconocer que la vida plena exige asumir contradicciones. Quien aspira a experimentar todas sus dimensiones debe aceptar que las cerezas más dulces se entrelazan inevitablemente con las más amargas.

Leído más allá de su dimensión literaria, el ensayo funciona como una reflexión sobre la condición humana contemporánea. En un mundo que tiende a administrar expectativas y reducir riesgos, nos recuerda que vivir intensamente no significa evitar los extremos, sino aprender a sostenerlos. El resultado no es una ética de la moderación ni una de la desmesura, sino una invitación a habitar la complejidad de la vida sin renunciar a su amplitud. Porque, en última instancia, quererlo todo no es ingenuidad. Es aceptar que la plenitud siempre viene acompañada de fragilidad.

‘The mediocre regret their words more than their silence; finer men regret their silence more than their words; the magnificent has nothing to regret’.

Durante años, la automatización ha sido presentada como un avance incuestionable. Automatizar significaba eliminar errores, reducir tiempos, mejorar costes y liberar a las personas de tareas repetitivas. En muchos casos, así ha sido. La automatización ha aportado eficiencia real y ha permitido a las organizaciones operar a una escala antes impensable.

El problema aparece cuando empezamos a confundir automatizar procesos con automatizar decisiones. Porque no son lo mismo.

“Automatizar una tarea es una mejora operativa; automatizar una decisión es un acto de gobierno.”

En demasiadas organizaciones, la automatización ha ido desplazándose silenciosamente desde la ejecución hacia el criterio. Sistemas que no solo hacen, sino que eligen. Workflows que no solo ejecutan, sino que priorizan. Algoritmos que no solo recomiendan, sino que activan acciones sin intervención humana. Todo parece lógico, eficiente y técnicamente impecable.

Hasta que deja de serlo.

La automatización funciona extraordinariamente bien cuando el problema está bien definido y el contexto es estable. Reglas claras, excepciones conocidas, objetivos inequívocos. Pero la mayor parte de las decisiones relevantes en una organización no cumplen esas condiciones. Están atravesadas por incertidumbre, valores en conflicto y consecuencias humanas difíciles de anticipar.

“Cuanto más humana es una decisión, menos debería automatizarse sin debate.”

Sin embargo, la presión por escalar y ganar eficiencia empuja a muchas organizaciones a automatizar más de lo que entienden. Se delega en sistemas porque “funcionan”, porque “son objetivos”, porque “reducen fricción”. Y, poco a poco, el espacio de deliberación se encoge.

La decisión sigue existiendo, pero ya no se discute. Simplemente ocurre.

Este desplazamiento es especialmente visible en entornos altamente digitalizados e industriales. Planificación automática, asignación de recursos, scoring de riesgos, priorización de inversiones, decisiones de pricing dinámico... Todo ello puede aportar valor si está bien gobernado. Pero cuando se implanta sin una reflexión explícita sobre qué decisiones estamos dispuestos a delegar, el riesgo aumenta.

“Cuando nadie decide conscientemente automatizar una decisión, la decisión ya se ha automatizado.”

La automatización tiene además un efecto psicológico poderoso: tranquiliza. Reduce la sensación de responsabilidad individual. Permite decir “el sistema lo decidió”. Y esa frase, aparentemente inocua, encierra una renuncia profunda. Porque el sistema no asume consecuencias. No responde ante personas. No rinde cuentas.

La responsabilidad sigue siendo humana, aunque la decisión se haya ejecutado automáticamente.

Desde una perspectiva de gobierno, este punto es crítico. Automatizar sin definir responsabilidades explícitas genera una zona gris peligrosa. Cuando algo sale mal, nadie sabe exactamente quién debía haber intervenido. El proveedor del sistema señala al cliente. El equipo técnico señala al modelo. El liderazgo señala al proceso.

Y la organización aprende poco.

“La automatización sin responsable es solo opacidad acelerada.”

Este patrón se ve amplificado por la narrativa de la objetividad. Se asume que un sistema automatizado es menos sesgado que una persona. A veces es cierto. A menudo no. Todo sistema incorpora supuestos, criterios y prioridades definidos por alguien en algún momento. Automatizar una decisión es congelar esos supuestos en el tiempo.

Y el mundo no deja de cambiar.

Cuando las condiciones varían, el sistema sigue decidiendo como si nada hubiera cambiado. La eficiencia se mantiene, pero la adecuación se pierde. La organización se vuelve rápida, pero torpe. Precisa, pero ciega.

“La eficiencia no compensa una decisión mal contextualizada.”

Desde una mirada humanista, la automatización plantea además una cuestión de dignidad. No todas las decisiones deberían reducirse a reglas o probabilidades. Algunas requieren escucha, empatía, comprensión del contexto. Automatizarlas puede ser técnicamente posible, pero éticamente discutible.

Esto no significa rechazar la automatización. Significa delimitarla.

Las organizaciones maduras no son las que automatizan más, sino las que saben dónde parar. Las que distinguen entre tareas repetitivas y decisiones con impacto humano. Las que entienden que liberar tiempo no sirve de nada si ese tiempo no se dedica a pensar mejor.

“Automatizar debería liberar criterio, no eliminarlo.”

Uno de los riesgos más sutiles de la automatización es que reduce la capacidad de aprendizaje. Cuando un sistema corrige automáticamente, la organización deja de entender por qué se produjo el error. El síntoma desaparece, pero la causa permanece. Con el tiempo, el conocimiento se externaliza al sistema y las personas pierden comprensión.

La organización funciona, pero no aprende.

Este patrón es especialmente peligroso en contextos de crisis o disrupción. Cuando el sistema falla, nadie sabe intervenir con criterio. La dependencia se vuelve evidente justo cuando más capacidad de decisión se necesita.

“La resiliencia no se automatiza; se construye.”

Automatizar no es decidir porque decidir implica asumir consecuencias, integrar valores y sostener una elección en el tiempo. La automatización puede ejecutar, incluso optimizar, pero no puede deliberar. No puede hacerse cargo del impacto humano de sus acciones.

Por eso, el debate relevante no es cuánta automatización queremos, sino qué decisiones estamos dispuestos a seguir tomando como organización. Cuáles requieren conversación. Cuáles requieren pausa. Cuáles requieren responsabilidad explícita.

Porque, si no lo hacemos, la automatización decidirá por defecto.

Y cuando eso ocurre, el problema no es tecnológico.
Es estratégico.
Y profundamente humano.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Finite and Infinite Games, de James P. Carse.

Uno de esos libros breves que, sin hacer ruido, te cambian la forma de mirar el mundo. Publicado originalmente en 1986, y rescatado en 2023, propone una distinción tan sencilla como poderosa y es que hay juegos que se juegan para ganar… y juegos que se juegan para seguir jugando.

Carse define los juegos finitos como aquellos con reglas fijas, jugadores conocidos y un final claro. Se juega para vencer. En cambio, los juegos infinitos no tienen una línea de meta definitiva. Las reglas pueden evolucionar, los participantes cambian y el objetivo no es ganar, sino prolongar el juego. Esta distinción, aplicada a la vida, la política, la educación o los negocios, resulta profundamente reveladora. Muchas organizaciones creen estar compitiendo para ganar un mercado cuando, en realidad, deberían estar construyendo un sistema que perdure.

El libro no es un tratado empresarial, pero ha influido en líderes que han entendido que la estrategia no siempre consiste en derrotar al rival, sino en sostener la relevancia a largo plazo. Pensar en términos infinitos implica priorizar la continuidad sobre la victoria puntual, el propósito sobre el beneficio inmediato, la evolución sobre la rigidez.

“Un jugador finito juega para ganar. Un jugador infinito juega para continuar el juego.”

¿Otro libro?

The Power Broker, de Robert A. Caro.

Lo compré hace años en Newark y todavía no me había puesto con él… y ¡me ha encantado!

Es mucho más que la biografía de un Robert Moses. Es una disección monumental del poder. Cómo se construye, cómo se acumula y cómo transforma ciudades, instituciones y vidas sin necesidad de ser elegido por nadie.

El libro narra la historia de Moses, el urbanista que moldeó Nueva York durante buena parte del siglo XX sin ocupar nunca un cargo electo. El libro reconstruye con una precisión impresionante cómo Moses utilizó organismos públicos, autoridades independientes y estructuras legales complejas para concentrar un poder extraordinario. Puentes, autopistas, parques, barrios enteros… todo pasó por sus manos. Y con ello, el destino de millones de personas.

Lo fascinante no es solo la magnitud de su obra, sino la forma en que el autor muestra la relación entre visión y arrogancia, entre eficiencia y autoritarismo. Moses creía estar construyendo el progreso. Y, en parte, lo hizo. Pero también destruyó comunidades, priorizó el coche sobre el peatón y consolidó desigualdades urbanas que aún hoy se sienten. El libro no juzga con superficialidad; expone. Y al hacerlo, nos obliga a reflexionar sobre los costes invisibles de las grandes decisiones.

“El poder revela al hombre. Pero también lo transforma.”

¿Un artículo?

How China’s universities joined the global elite, de Eleanor Olcott, Humza Jilani y Andrew Jack.

Un completísimo reportaje que documenta un cambio silencioso pero profundo. En apenas dos décadas, China ha pasado de ser un actor periférico en el sistema académico global a convertirse en una potencia científica con masa crítica, financiación sostenida y creciente presencia en rankings internacionales. El crecimiento no ha sido espontáneo. Ha sido estratégico, planificado y respaldado por una inversión pública continuada que ha permitido atraer talento, modernizar infraestructuras y escalar producción investigadora en áreas clave como inteligencia artificial, ingeniería o ciencias aplicadas.

Más interesante que el dato cuantitativo, número de publicaciones, patentes o posiciones en rankings…, es la arquitectura detrás del avance. Pekín ha entendido la universidad no solo como institución educativa, sino como instrumento de política industrial, tecnológica y geopolítica. La investigación se alinea con prioridades nacionales, el ecosistema científico se integra con la estrategia de innovación y la financiación no depende de ciclos políticos cortos. El resultado es un sistema que gana peso estructural en la generación de conocimiento global.

Pero, porque siempre hay un pero, el artículo también subraya las tensiones persistentes. Interrogantes sobre libertad académica, calidad real frente a volumen, dependencia del Estado y atractivo internacional a largo plazo. El avance es innegable, pero plantea una pregunta más amplia para Europa y Estados Unidos y es si el liderazgo universitario es una pieza central del poder en el siglo XXI, ¿pueden los sistemas occidentales mantener su primacía sin una visión estratégica equivalente? La competencia ya no es solo económica. Es también intelectual.

¿Otro artículo?

Why there’s no single best way to store information, de Ben Brubaker.

Este interesantísimo artículo explora una idea que a primera vista puede parecer técnica, pero que en realidad tiene implicaciones profundas para cómo pensamos la información, los sistemas y la tecnología. Y la conclusión no puede ser otra que no existe una única forma óptima de almacenar información. A través de ejemplos que van desde memorias biológicas hasta sistemas computacionales, desmonta la creencia de que la eficiencia o la uniformidad son sinónimos de “mejor”. En realidad, diferentes contextos y objetivos requieren soluciones distintas, y lo que funciona para un dominio puede ser inadecuado para otro.

Lo esencial del texto no es solo que haya variedad de métodos (memoria humana, ADN, unidades flash…) sino que cada forma de almacenamiento está íntimamente ligada a sus limitaciones, incentivos y prioridades ambientales. La memoria humana, por ejemplo, privilegia significado y conexiones semánticas; el ADN maximiza densidad y resiliencia en tiempos evolutivos; las memorias digitales buscan velocidad, replicabilidad y escalabilidad. Esta diversidad no es accidente, sino la respuesta lógica a diferentes demandas de uso, supervivencia y valor. Lo dicho, no existe una representación neutra o universal de la información, sino compromisos adecuados a cada propósito.

Si lo leemos desde una perspectiva más amplia, este análisis obliga a replantear la relación que tenemos con la tecnología y los datos. Cuando diseñamos sistemas, desde una base de datos hasta una plataforma de inteligencia artificial, solemos buscar “la mejor solución posible” como si la optimización tuviera una sola dirección. Pero el artículo nos recuerda que optimizar implica decidir qué priorizamos. Rapidez frente a durabilidad, densidad frente a accesibilidad, significado frente a replicabilidad. En un mundo donde la información es el recurso estratégico por excelencia, entender que no hay una sola forma “mejor” de estructurarla nos obliga a repensar la arquitectura de sistemas, la gobernanza de datos y, sobre todo, las preguntas que hacemos antes de elegir una solución tecnológica.

“Don't be part of the shoulda-woulda-coulda club. Make something happen”.

Delegar no es una herramienta de productividad.
Es una decisión de arquitectura organizativa.
Es una prueba de madurez directiva.

En demasiadas conversaciones sobre liderazgo, la delegación aparece como una recomendación táctica. Ya sabéis… reparte tareas, descarga tu agenda, empodera al equipo... Pero esa visión es superficial. Delegar no trata de eficiencia individual; trata de redistribuir capacidad de decisión dentro de un sistema. Trata de rediseñar el flujo del poder.

Y el poder nunca se mueve sin fricción.

En organizaciones que atraviesan procesos de transformación digital, Industria 4.0 o escalado internacional, esta cuestión se vuelve central. Se invierte en tecnología, se rediseñan procesos, se implantan plataformas, se habla de agilidad y autonomía. Sin embargo, cuando se observa dónde se toman realmente las decisiones relevantes, el patrón suele ser el mismo y nos encontramos que la autoridad continúa concentrada. El líder revisa, valida, corrige o interviene en lo que formalmente ya había delegado.

La transformación tecnológica avanza.
La transformación del modelo de decisión, no tanto.

Delegar exige una renuncia silenciosa. Exige aceptar que la organización puede, y debe, funcionar sin tu intervención constante. Esa renuncia no es trivial. Muchos líderes han construido su carrera siendo el punto de referencia, el que resolvía los problemas difíciles, el que intervenía antes que nadie. Su proximidad al detalle fue su ventaja competitiva. Les dio legitimidad.

Pero lo que fue virtud en una fase puede convertirse en límite en otra. Y es que…

“Cuando todo pasa por ti, la organización deja de escalar”.

La complejidad actual, tecnológica, regulatoria y competitiva, supera cualquier capacidad individual. No se trata de talento. Se trata de estructura. Ninguna persona puede absorber todas las decisiones sin convertirse en cuello de botella. Delegar, por tanto, no es una opción generosa; es una condición para que el sistema respire.

En entornos industriales y tecnológicos esta tensión es especialmente visible. Se habla de equipos autónomos, pero la autonomía es parcial. Se promueve la iniciativa, pero se corrige la desviación. Se celebra la innovación, pero se penaliza el error. El mensaje implícito es ambiguo, puedes decidir mientras no te equivoques.

Y eso no es delegar. Es distribuir carga manteniendo el control.

La delegación real implica transferir autoridad dentro de un marco explícito. No significa desaparecer. Significa definir prioridades, límites y riesgos aceptables, y después sostener la distancia. Significa aceptar que el camino elegido por el equipo puede no coincidir con el que el líder habría tomado.

“Delegar no es repartir trabajo; es redistribuir autoridad”.

Ese desplazamiento tiene implicaciones profundas. La delegación no es una cuestión de confianza ciega, sino de diseño consciente. Exige claridad estratégica. Sin claridad, la delegación genera confusión. Sin límites definidos, produce incertidumbre. Sin cultura adecuada, provoca miedo.

Delegar sin marco es abandono. Delegar con marco es gobierno distribuido.

No es la primera vez que digo que la tecnología acelera lo que ya existe, y lo mismo ocurre con la delegación. Si la cultura penaliza el error, la delegación será frágil. Si la información no fluye, la autonomía será ilusoria. Si los incentivos premian la obediencia más que el criterio, la iniciativa desaparecerá.

Delegar no es un acto aislado; es una coherencia sostenida.

Uno de los mayores obstáculos para delegar es el miedo al error. No al error trivial, sino al error que compromete resultados, reputación o confianza interna. Pero en organizaciones que aspiran a innovar o a operar con agilidad real, el error no es una anomalía. Es el coste inevitable de decidir cerca del problema.

La ausencia total de error suele indicar que nadie está asumiendo riesgos significativos.

“La delegación no se rompe por el error; se rompe por la reacción al error”.

Cuando el liderazgo responde a la primera desviación recuperando control y recentralizando decisiones, el mensaje implícito es devastador. La autonomía era provisional. En cambio, cuando el error se analiza dentro del marco estratégico y se convierte en aprendizaje estructurado, el sistema gana madurez.

Delegar es invertir en capacidad sistémica.

En, por ejemplo, la Industria 4.0, esta lógica adquiere una dimensión operativa muy concreta. La digitalización de planta, el uso intensivo de datos en tiempo real y la automatización avanzada exigen decisiones rápidas y contextualizadas. Si cada ajuste operativo debe validarse jerárquicamente, la supuesta agilidad tecnológica se diluye. La velocidad prometida por la tecnología queda neutralizada por la lentitud del modelo de decisión.

La tecnología puede acelerar procesos, pero no puede compensar un diseño organizativo que concentra autoridad.

Delegar es también una decisión sobre velocidad y resiliencia. Cuanto más distribuida está la capacidad de decidir, mayor es la capacidad del sistema para adaptarse sin colapsar. Cuanto más centralizada, más vulnerable se vuelve ante la saturación.

La cuestión no es solo eficiencia. Es robustez.

Delegar libera algo más que tiempo operativo. Libera foco estratégico. Cuando el líder deja de intervenir en cada detalle, puede concentrarse en aquello que nadie más puede hacer: anticipar escenarios, redefinir prioridades, cerrar renuncias difíciles, sostener tensiones estructurales entre corto y largo plazo.

Sin delegación, el liderazgo se diluye en gestión intensiva.
Y la gestión intensiva no construye dirección.

Aquí aparece una dimensión más incómoda… ¡el ego! Delegar implica aceptar que otros pueden decidir bien. Que el sistema puede funcionar sin tu presencia constante. Que tu relevancia no depende de estar en todas las conversaciones.

Para muchos líderes, esta transición es más emocional que técnica.

“El liderazgo maduro no necesita ser imprescindible; necesita ser eficaz”.

El argumento más frecuente para no delegar es que el equipo aún no está preparado. A veces es cierto. Pero conviene preguntarse cuánto de esa falta de preparación es consecuencia directa de no haber creado espacios reales de decisión. Si cada decisión relevante ha sido históricamente centralizada, el criterio colectivo no ha tenido oportunidad de desarrollarse.

La falta de delegación genera la incapacidad que luego la justifica.

Delegar es un proceso gradual. No se trata de entregar todo de golpe, sino de ampliar progresivamente el perímetro de responsabilidad. Exige acompañamiento, formación y claridad de expectativas. Pero exige también coherencia. Si el líder declara autonomía y luego interviene ante la primera desviación, el sistema aprende que la delegación es retórica.

La cultura de delegación se construye en lo cotidiano, en cómo se sostienen públicamente decisiones tomadas por otros, en cómo se gestionan desacuerdos y en cómo se comparte información crítica. Sin transparencia, no hay delegación sostenible.

En el fondo, delegar es aceptar que la organización debe pensar más allá del líder. Que la inteligencia colectiva supera a la individual cuando se diseña adecuadamente. Que la transformación no puede depender de héroes permanentes.

“Delegar es diseñar un sistema que no depende de ti para avanzar”.

No, delegar no es una “soft skill”. Es una decisión estructural que conecta liderazgo, tecnología, cultura y gobierno. Es la condición para que la estrategia no quede atrapada en la cúpula y pueda traducirse en acción distribuida. Es el puente entre la visión y la ejecución real.

Sin delegación, la innovación se concentra.
Con delegación, se convierte en capacidad organizativa.

Delegar no significa perder control. Significa rediseñarlo para que el impacto sea mayor que la presencia. Significa construir un sistema donde tu ausencia operativa no paralice el avance.

Quizá la pregunta más honesta que puede hacerse un líder no es si confía en su equipo, sino si está dispuesto a dejar de ser el centro. Porque, en última instancia, la delegación no mide la competencia del equipo. Mide la evolución del liderazgo.

Y ninguna organización se transforma si su liderazgo no está dispuesto a transformarse primero.

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Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Unfrozen: The fight for the future of the Arctic, de Mia Bennett y Klaus Dodds.

Este libro presenta un análisis lúcido y estratégico sobre cómo el deshielo del Ártico está reconfigurando el equilibrio global. Lejos de la narrativa simplista de “nueva fiebre del oro” o del “antojo que le ha dado a alguno por islas heladas”, los autores muestran que el Ártico es un espacio donde convergen cambio climático, soberanía, infraestructuras críticas, rutas marítimas emergentes, minerales estratégicos y rivalidades entre grandes potencias.

Además, desmonta mitos habituales, como la idea de una guerra inminente por el Ártico, y nos explica cómo, pese a las tensiones, ha existido una arquitectura de cooperación relativamente estable. Sin embargo, advierten que ese equilibrio es frágil. El retroceso del hielo abre oportunidades económicas, pero también expone vulnerabilidades, como la dependencia energética, impactos sobre comunidades indígenas, militarización creciente y la entrada de actores no árticos como China.

El libro destaca por su enfoque geopolítico y jurídico, combinando análisis de seguridad, gobernanza internacional y economía política. El Ártico no es solo una cuestión ambiental; es un laboratorio del orden internacional contemporáneo. Allí se cruzan transición energética, competencia tecnológica, soberanía marítima y resiliencia climática. Comprender lo que ocurre en el norte helado es entender hacia dónde se mueve el poder global.

“Cuando el hielo desaparece, no emerge un vacío: emerge política”.

¿Una entrevista?

‘España corre el riesgo de no estar entre los países que van a transformar la UE’. Entrevista de Raúl Conde a Alicia Coronil Jónsson.

Entrevista a mi admirada Alicia Coronil, economista jefe de Singular Bank en la que deja claro que Europa atraviesa un momento existencial en un mundo que ya no es atlántico, sino geoeconómico y fragmentado. Washington y Pekín dibujan un tablero bipolar, pero la realidad apunta a una triangulación más compleja en la que las potencias medias deberán actuar juntas si no quieren convertirse en irrelevantes. El debate no es ideológico, sino de masa crítica, unidad y capacidad ejecutiva. La Unión Europea aporta recursos, valores y apoyo militar, pero no siempre ocupa la mesa donde se negocian las decisiones estratégicas.

Y como no, también aparece España en la conversación. El riesgo no es solo la polarización interna, sino quedar fuera del núcleo que impulse la transformación europea. En un contexto donde Alemania, Francia, Reino Unido, Polonia o Italia están redefiniendo equilibrios a nivel defensa, autonomía estratégica, mercado de capitales, energía, disuasión nuclear…, España aparece ausente de algunos ejes decisivos. La fragmentación política, el exceso regulatorio y la falta de relato compartido dificultan posicionarse en una Europa que exige audacia y coherencia interna.

La competitividad, regulación, autonomía energética y reforma del Estado de bienestar no quedan fuera de la conversación y Alicia siempre habla claro. Sin reformas estructurales (mercado de capitales, unión bancaria, pensiones, desregulación inteligente, apoyo real a pymes…) Europa pierde tiempo y España pierde influencia. En un entorno donde la soberanía económica depende de reducir dependencias tecnológicas y energéticas, la cuestión no es retórica. Es estratégica. Como recordó Mark Carney en Davos: “si no estás en la mesa, estás en el menú”.

¿Un artículo?

Lo que las redes sociales nos dieron, por Janan Ganesh.

“Podemos prohibirlas, pero sería deshonesto negar lo que aportaron a la vida intelectual”.

Un artículo que plantea una posición incómoda en el debate actual sobre redes sociales a partir de una anécdota sobre Orson Welles descubierta de forma accidental en redes. En él, el autor defiende algo que hoy cuesta admitir, y es la serendipia digital y como ésta amplió el acceso al capital intelectual global. No solo difundió contenido existente, sino que permitió que ideas, talentos y hallazgos inesperados circularan con una velocidad y una amplitud inéditas.

La pérdida más profunda no es cuantitativa, sino cualitativa. Sin redes abiertas, el descubrimiento vuelve a depender del esfuerzo deliberado o de círculos cerrados. El adolescente curioso, o el adulto distraído, ya no tropezará con aquello que aún no sabía que amaba. Más interesante aún es la reivindicación del “genio de baja frecuencia”, esas personas que no son creadores profesionales ni comentaristas permanentes, pero que de vez en cuando producen una intuición brillante. Antes de Twitter, esos destellos quedaban confinados al ámbito privado; durante su auge, pudieron entrar en la conversación pública.

El texto no idealiza las redes. Reconoce su impacto negativo en el bienestar y la toxicidad del debate. Pero advierte contra una narrativa revisionista que las reduce a un error sin valor alguno. Me gusta su metáfora final sobre hablar con un personaje desagradable que, de vez en cuando, dice algo extraordinario. Puedes echarlo de la fiesta, pero la conversación no será necesariamente mejor. La cuestión no es si las redes fueron buenas o malas; es si sabremos preservar aquello que ampliaba la vida intelectual sin reproducir lo que la degradaba.

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¿Un vídeo?

Discurso de Kevin Spacey en Oxford Union.

Imprescindible la reflexión de Spacey sobre su propio destierro de Hollywood y la relación entre verdad, justicia mediática y reputación. Spacey, cuya carrera se vino abajo tras acusaciones de agresión sexual en 2017, y que condujeron a que Netflix cancelara futuros proyectos con él y lo separaran de House of Cards, ha llamado la atención recientemente por un discurso en el que sostiene que, en la industria del cine (¿sólo la del cine?), “la verdad no redime, avergüenza” y que el relato público a menudo prima sobre los hechos reales en detrimento de las personas implicadas.

Lo que hace interesante esta disertación no es tanto la figura de Spacey sino lo que su caso expone sobre el funcionamiento de los sistemas de reputación en la era digital y mediática. Hollywood, como cualquier sistema de atención global, actúa tanto como mercado cultural como máquina de narrativas. Eleva carreras rápidamente y las derriba de la misma forma cuando una historia encaja en la lógica de tendencia dominante. En ese ciclo, los matices procesales, las decisiones judiciales o las absoluciones pueden quedar eclipsados por el poder de la percepción pública, la presión social y la economía del escándalo.

Del punto de vista estratégico, este relato obliga a pensar en algo más amplio que un solo caso individual. En cómo se construyen, desplazan y consolidan reputaciones en ecosistemas mediáticos hiperconectados. No es solo cine o entretenimiento; es la lógica de atención y juicio en la sociedad digital, donde la gestión de la imagen, la narrativa dominante y la velocidad de la opinión pública pueden tener consecuencias irreversibles. Cuando la justicia mediática opera más rápido que los procesos formales, la verdad deja de ser un factor de reparación y pasa a ser un elemento incómodo en una narrativa que ya se escribió. IMPRESCINDIBLE.

‘When you need to learn quickly, learn from others.
When you need to learn deeply, learn from experience’.

La Industria 4.0 se ha contado durante demasiado tiempo como una historia tecnológica. Sensores, conectividad, automatización avanzada, datos en tiempo real, inteligencia artificial, gemelos digitales... El relato es conocido, seductor y, en parte, verdadero. Todo eso importa. Pero no es lo esencial.

Lo esencial es qué decisiones cambian cuando esa tecnología entra en la fábrica.
Y, sobre todo, quién se hace cargo de ellas.

“La Industria 4.0 no empieza en la máquina; empieza en la decisión.”

Digitalizar una planta no la transforma automáticamente. La vuelve más visible, más rápida, más transparente. Pero también expone con mayor crudeza las incoherencias que ya existían, como prioridades mal definidas, responsabilidades difusas, decisiones aplazadas y una cultura operativa basada más en el cumplimiento que en el criterio.

La tecnología no corrige esos problemas.
Los amplifica.

En muchas organizaciones industriales, la Industria 4.0 se ha abordado como un proyecto IT con impacto en operaciones. Se instalan sistemas esperando que el cambio emerja solo. Se conectan máquinas confiando en que los datos “hablarán”. Se despliegan plataformas con la esperanza de que la inteligencia llegue por acumulación.

Y, sin embargo, las decisiones siguen tomándose igual.
O peor… se dejan de tomar, confiando en que el sistema las resolverá.

“Cuando todo se mide pero nada cambia, el problema no es técnico.”

La fábrica digitalizada produce más señales, más alertas, más indicadores. Pero sin un marco claro de gobierno operativo, el exceso de información se convierte en ruido. Nadie sabe exactamente qué hacer con todo lo que ve. La visibilidad sustituye al criterio. La reacción sustituye a la decisión.

La Industria 4.0 exige rediseñar el modelo de decisión industrial. Quién decide ante una desviación, con qué información, en qué plazo y con qué margen de acción. Qué se resuelve en planta, qué se escala, qué se prioriza y qué se asume como pérdida aceptable.

Sin ese rediseño, la tecnología solo añade presión.

“La tecnología acelera; el gobierno decide si se avanza o se choca.”

Este punto es especialmente crítico en operaciones y supply chain. Sistemas avanzados de planificación, mantenimiento predictivo, optimización de inventarios o secuenciación prometen eficiencia. Y la entregan. Pero también introducen una dependencia nueva. Cuando el sistema sugiere, ¿quién valida? Cuando prioriza, ¿quién asume la renuncia implícita? Cuando automatiza, ¿quién responde por el impacto humano?

Si no hay respuestas claras, la Industria 4.0 se convierte en una externalización del criterio.

En planta, las consecuencias son muy concretas. Operarios y mandos intermedios reciben instrucciones más precisas, pero menos discutidas. La experiencia se relega frente al algoritmo. El aprendizaje se sustituye por ejecución automática. Y cuando algo falla fuera del patrón, la organización descubre que ha perdido capacidad de intervención.

“Optimizar sin comprender es una forma sofisticada de fragilidad.”

La excelencia industrial nunca ha sido solo eficiencia. Ha sido capacidad de respuesta. Capacidad de entender qué está pasando cuando el sistema se sale de lo previsto. La Industria 4.0 mal entendida mejora la eficiencia media, pero reduce la resiliencia ante lo excepcional.

Y lo excepcional, en industria, no es una anomalía.
Es la norma disfrazada.

La Industria 4.0 bien entendida no elimina la experiencia; la integra. No sustituye el juicio humano; lo eleva. Pero para que eso ocurra, necesita algo que rara vez se explicita, las renuncias. Renuncias a procesos heredados, a métricas que ya no sirven, a jerarquías que deciden demasiado lejos del problema.

Sin esas renuncias, la digitalización industrial se queda en capa.

“No hay transformación industrial sin renuncias explícitas.”

El problema no es la falta de casos de uso. Es la ausencia de decisiones estructurales. Se prueban pilotos, se conectan máquinas, se visualizan datos. Pero no se redefine la autoridad operativa. No se ajustan incentivos. No se clarifica qué decisiones se automatizan y cuáles deben seguir siendo humanas.

La Industria 4.0 avanza en tecnología y retrocede en gobierno.

Esto genera un desgaste silencioso. Equipos que sienten que trabajan para el sistema, no con el sistema. Mandos que pierden autonomía sin ganar claridad. Operaciones más rápidas, pero menos robustas. La eficiencia sube; la capacidad de absorción del error baja.

“La resiliencia industrial no se instala; se gobierna.”

Desde el management, el error más común es tratar la Industria 4.0 como una suma de proyectos. Pero la industria no se transforma por proyectos, sino por diseño. Diseño del modelo operativo, de los roles, de los flujos de decisión y de las responsabilidades.

La tecnología es un habilitador.
La transformación ocurre cuando se decide cómo se va a operar distinto.

En ese sentido, la Industria 4.0 es una decisión de modelo industrial, no de arquitectura tecnológica. Afecta a cómo se planifica, cómo se prioriza, cómo se reacciona y cómo se aprende. Sin un liderazgo dispuesto a sostener ese rediseño, la digitalización se queda en superficie.

“La Industria 4.0 fracasa cuando nadie se hace cargo del modelo.”

Hay además un riesgo cultural del que se habla poco. La digitalización puede fomentar una cultura de cumplimiento automático si no se acompaña de deliberación. Cuando el sistema “dice” y la planta “ejecuta”, la mejora continua se empobrece. La excelencia operativa no nace de obedecer mejor, sino de entender mejor.

Por eso, las organizaciones industriales que avanzan de verdad con Industria 4.0 invierten tanto en conversaciones como en sensores. Definen con precisión qué decisiones se acercan a planta y cuáles se escalan. Entrenan a sus equipos para interpretar datos, no solo para reaccionar a alertas.

Y aceptan que la tecnología no elimina el conflicto; lo hace visible.

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“Donde los datos incomodan, empieza la mejora.”

La Industria 4.0 también obliga a repensar la relación entre operaciones y estrategia. La visibilidad en tiempo real acorta ciclos, pero no sustituye la dirección. Sin prioridades claras, la planta optimiza lo que puede, no necesariamente lo que importa. El riesgo es optimizar localmente y deteriorar el sistema global.

Aquí el gobierno vuelve a ser clave. Definir qué indicadores mandan, cuándo se acepta una pérdida local para proteger un objetivo mayor y cómo se explican esas decisiones. Sin ese marco, la fábrica digitalizada corre rápido… hacia ninguna parte.

“La velocidad sin dirección es solo desgaste acelerado.”

El papel del liderazgo industrial cambia con la Industria 4.0. Menos supervisión manual y más criterio distribuido. Menos control por presencia y más responsabilidad por decisión. Esto exige líderes capaces de sostener tensiones: entre eficiencia y resiliencia, entre automatización y juicio, entre corto y largo plazo.

No es una transición cómoda.
Pero es inevitable.

La Industria 4.0 no es digitalizar la fábrica. Es rediseñar cómo se decide en ella. Es aceptar que la tecnología no resuelve dilemas; los hace ineludibles. Es asumir que cada automatización es una renuncia y cada dato, una prioridad implícita.

“La tecnología no quita decisiones; obliga a tomarlas.”

Cuando la Industria 4.0 se aborda así, deja de ser un proyecto y se convierte en una disciplina de management industrial. Exigente, incómoda y profundamente humana. Porque, al final, la fábrica sigue siendo un sistema de personas tomando decisiones bajo presión.

La pregunta relevante no es cuánta tecnología tiene la planta, sino qué decisiones han cambiado gracias a ella.

Si no ha cambiado ninguna, la Industria 4.0 no ha empezado.
Solo se ha digitalizado el pasado.

Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

Abundancia. Cómo construimos un mundo mejor, de Ezra Klein y Derek Thompson.

Provocadora lectura de mano de unos autores, experimentados periodistas, que proponen replantear cómo pensamos sobre el progreso, la política y las grandes transformaciones sociales. La tesis central es que muchos de los problemas que enfrentan hoy Estados Unidos y otras democracias ricas, desde la vivienda asequible hasta la transición energética y las infraestructuras, no se deben a falta de recursos o tecnología, sino a una mentalidad de escasez institucionalizada que ha convertido la regulación y el proceso en un obstáculo para construir, innovar y progresar.

Trazan una crítica aguda a lo que llaman “todo‑bagel liberalism” y que consiste en un progresismo preocupado más por bloquear lo que consideran malo que por promover lo bueno. Señalan que desde los años setenta, muchas políticas destinadas a corregir excesos del pasado, como la zonificación restrictiva, regulaciones ambientales rígidas, procesos burocráticos complejos…, han acabado frenando la construcción de viviendas, la expansión de energías limpias y la puesta en marcha de infraestructura esencial. En su lugar, proponen una “agenda de abundancia”, basada en una política que combine visión ambiciosa, construcción activa y reformas institucionales para liberar potencial económico y social.

Lo más interesante del libro no es solo su diagnóstico, sino la forma en que sitúa la discusión en un contexto más amplio de imaginación colectiva. Un libro que nos invita a pensar más allá de la redistribución y las compensaciones, hacia una política que produce más, más casas, más redes de energía limpia, mejores servicios de salud, transporte más eficiente y entornos más prosperos. Y sostienen que este enfoque podría no solo mejorar la calidad de vida, sino también revitalizar el tejido político y social que hoy mismo parece agotado.

Un libro que desafía la narrativa dominante sobre el progreso, y propone pensar de forma más ambiciosa y menos temerosa sobre qué puede significar construir un futuro más amplio y más justo.

“El progreso no solo necesita ideas brillantes; necesita la voluntad institucional de convertirlas en cosas que se pueden tocar, habitar y compartir.”

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¿Un artículo?

Cómo termina la Ilustración. Desde el punto de vista filosófico, intelectual y en todos los sentidos, la sociedad humana no está preparada para el auge de la inteligencia artificial, de Henry A. Kissinger.

Un artículo de 2018, con un título especialmente provocador, y en el que Kissinger aborda la inteligencia artificial como un hito histórico comparable a la imprenta o la impronta de la Ilustración, no simplemente como una revolución tecnológica sino como un cambio de paradigma civilizatorio. Según dice, la IA no solo transforma procesos y mercados; pone en cuestión la base misma d nuestra razón reflexiva, esa que ha definido la modernidad desde el siglo XVIII. Vivimos en una era donde los datos y los algoritmos estructuran lo que sabemos y cómo lo procesamos, pero no existe todavía un marco filosófico sólido que dé sentido a esa transformación.

No se trata de un manifiesto técnico, sino una meditación histórica y epistemológica. Parte de la historia intelectual. La imprenta permitió que la razón individual y la ciencia desplazaran las verdades tradicionales, dando lugar a la Ilustración. Y ahora estamos ante una revolución en la que las máquinas aprenden, toman decisiones y generan resultados que no siempre podemos comprender en términos humanos. Aquello que fue central, la introspección, el pensamiento contextualizado, la reflexión crítica…, corre el riesgo de ser desplazado por procesos automatizados que priorizan velocidad, optimización y predicción por sobre significado y juicio.

La provocación de Kissinger no es apocalíptica por sí misma, sino existencialmente ética. Si la IA redefine cómo pensamos, cómo conocemos y cómo actuamos como sociedad, entonces debemos reconocer que el modelo de la razón ilustrada ya no basta. Su advertencia es, en esencia, una llamada a reconciliar tecnología, filosofía y gobernanza antes de que los algoritmos dejen de ser herramientas para convertirse en estructuras de sentido por sí mismas. En ese sentido no se limita a avisar sobre los riesgos de la automatización o el progreso técnico, sino que nos invita a preguntarnos si la humanidad puede conservar y reinventar su autoridad cognitiva en un mundo donde las máquinas también razonan.

¿Otro artículo?

Las cinco grandes divergencias que dieron forma a la historia de la humanidad, de Michael Magoon.

Un fantástico artículo sobre los momentos estructurales en los que los caminos de diferentes regiones del planeta se separaron radicalmente en términos de desarrollo, bienestar y poder. No se trata solo de una crónica histórica, sino de una invitación a entender cómo decisiones, instituciones y prioridades económicas, no inevitables, llevaron a que unas sociedades prosperaran mientras otras quedaron rezagadas. La pieza convierte grandes patrones en análisis útiles para quienes piensan en desarrollo, geopolítica y políticas públicas.

Cada una de las cinco divergencias, desde la transición agrícola hasta la revolución industrial, desde la creación de instituciones extractivas o inclusivas hasta las decisiones sobre comercio y tecnología, funciona como una lente para entender no solo el pasado, sino también el presente desigual del mundo. Si algo deja claro es que no hay un destino predeterminado en la historia de las naciones; hay elecciones, estructuras de poder y marcos normativos que configuran trayectorias de crecimiento o estancamiento. Este énfasis en la contingencia histórica permite ver que la prosperidad o la pobreza no son fenómenos exógenos, sino resultados de procesos complejos que pueden, y deben, entenderse para ser transformados.

Leído desde la lógica de la estrategia y la toma de decisiones, el artículo es un recordatorio incómodo sobre cómo las grandes diferencias entre países y regiones no aparecen de la noche a la mañana ni responden a fuerzas inevitables. Son el resultado de elecciones acumuladas por parte de instituciones, incentivos, reglas del juego…, que moldean durante décadas cómo circulan el conocimiento, el capital y el poder. Entender esas rupturas históricas no es un ejercicio académico; es una herramienta para no repetirlas cuando se diseñan políticas, organizaciones o modelos de crecimiento hoy.

‘If you’re eager to learn, even if you aren’t particularly talented, then you can make it a long way despite your shortcomings. But if you’re not eager and curious, you’ll find your natural abilities often fall short of what is required’.

Durante años, la innovación ha sido presentada como una virtud incuestionable. Innovar es bueno. No innovar es peligroso. Innovar es avanzar. Bajo este marco, pocas organizaciones se atreven a plantear preguntas incómodas sobre el sentido, el ritmo o el impacto real de sus iniciativas innovadoras. El resultado es una paradoja cada vez más visible y es que nunca se ha innovado tanto y, sin embargo, pocas organizaciones sienten que estén yendo realmente a algún sitio.

La innovación se ha convertido en un imperativo cultural más que en una decisión estratégica. No innovar genera sospecha. Innovar tranquiliza. Comunica modernidad, ambición y futuro. Pero cuando innovar deja de ser una elección consciente y se convierte en una obligación defensiva, empieza a perder su capacidad transformadora y a generar ruido.

Ese ruido no es solo comunicativo. Es organizativo, cognitivo y humano.

En muchas compañías, la innovación ya no se percibe como una palanca para resolver problemas relevantes, sino como una sucesión ininterrumpida de iniciativas, pilotos, proyectos y experimentos que se solapan, compiten entre sí y rara vez se cierran del todo. Se acumulan capas de novedad sobre estructuras que no se revisan. Se añaden soluciones a problemas mal definidos. Se lanzan programas que no sustituyen nada, sino que se suman a lo existente.

El resultado es una organización aparentemente dinámica, pero internamente saturada.

Cuando la innovación se convierte en ruido, deja de aportar claridad y empieza a erosionar el criterio. Cada nueva iniciativa reclama atención, recursos y energía mental. Cada nueva prioridad compite con las anteriores. Cada nuevo discurso invalida parcialmente al anterior sin llegar a sustituirlo. El tiempo no alcanza para todo y la organización aprende, poco a poco, que lo más sensato no es comprometerse, sino esperar a que pase la siguiente ola.

En ese contexto, innovar ya no significa cambiar de verdad, sino adaptarse superficialmente al último relato dominante.

Una de las causas profundas de este fenómeno es la incapacidad de renunciar. Innovar sin cerrar es fácil. Innovar sustituyendo, no. Requiere decidir qué deja de tener sentido, qué se abandona y qué ya no se va a proteger. Exige asumir costes políticos, emocionales y reputacionales. Por eso muchas organizaciones prefieren innovar por acumulación. Suman, pero no restan.

La innovación, así entendida, se convierte en una forma elegante de evitar decisiones difíciles.

Este patrón se refuerza cuando la innovación se instrumentaliza como señal externa. Innovar comunica hacia fuera que la organización está “en ello”, aunque internamente no tenga claro para qué. Se lanzan laboratorios, hubs, programas y alianzas que funcionan bien como escaparate, pero que rara vez transforman el núcleo del negocio o la forma real de trabajar. La innovación se vuelve performativa. Importa más parecer innovador que serlo.

Mientras tanto, las personas dentro de la organización aprenden a convivir con esa saturación. Desarrollan una forma sofisticada de escepticismo. Escuchan el nuevo discurso, asisten a la nueva presentación y continúan trabajando como siempre, conscientes de que la mayoría de las iniciativas no sobrevivirán al siguiente ciclo. No es resistencia al cambio; es aprendizaje organizativo mal entendido.

El coste humano de este modelo es alto y poco visible. La innovación constante, cuando no está gobernada, genera fatiga cognitiva. Obliga a las personas a reconfigurar prioridades de forma permanente. Introduce una sensación de provisionalidad continua. Dificulta la construcción de sentido y debilita el compromiso. Trabajar en un entorno donde todo está siempre “en transformación” pero nada se consolida termina produciendo desgaste.

Y paradójicamente, cuanto más se habla de innovación, menos espacio queda para aprender de verdad.

La tecnología ha acelerado este fenómeno. Las nuevas herramientas prometen agilidad, eficiencia y escalabilidad. Pero también facilitan la proliferación de iniciativas. Nunca ha sido tan fácil lanzar un piloto, probar una solución o activar un proyecto. La barrera de entrada baja, pero la barrera de cierre sigue siendo alta. Así, la organización se llena de soluciones parcialmente implementadas, sistemas infrautilizados y procesos híbridos que nadie gobierna del todo.

La tecnología, en lugar de ordenar, amplifica el ruido existente.

En este punto, conviene distinguir entre complejidad e innovación. La innovación bien gobernada suele aumentar la complejidad a corto plazo para reducirla a medio. Introduce cambios que, tras un periodo de ajuste, clarifican, simplifican o mejoran el funcionamiento del sistema. El ruido, en cambio, aumenta la complejidad sin horizonte de resolución. Añade capas sin integrar. Multiplica excepciones. Genera dependencia de narrativas más que de resultados.

Cuando la innovación se convierte en ruido, deja de estar al servicio del negocio y empieza a exigirle sacrificios constantes. Tiempo, foco, energía y credibilidad se consumen en sostener el relato innovador. El negocio se adapta al discurso, en lugar de que la innovación responda a necesidades reales del negocio.

Este desplazamiento tiene consecuencias profundas en el liderazgo. Liderar en contextos saturados de innovación exige decir no con frecuencia. Exige proteger el foco. Exige aceptar que no todo lo nuevo es relevante y que no toda oportunidad merece atención. Sin embargo, muchos líderes prefieren sumar iniciativas antes que cerrar debates. Resulta menos incómodo añadir que elegir.

Así, la innovación se convierte en una coartada perfecta para la falta de gobierno.

Gobernar la innovación no significa frenarla, sino dotarla de criterio. Significa decidir para qué se innova, con qué límites, a qué ritmo y a costa de qué. Significa aceptar que innovar también implica renunciar, consolidar y estabilizar. Que no todo cambio es progreso y que no toda novedad crea valor.

Las organizaciones que innovan bien no son las que más iniciativas lanzan, sino las que mejor saben cuáles no necesitan. Son capaces de sostener la incomodidad de cerrar proyectos, de decir que no y de asumir que el foco es un recurso escaso. Entienden que innovar menos puede ser la condición para innovar mejor.

Desde una perspectiva humanista, esta cuestión es central. La innovación que no cuida a las personas termina erosionando el tejido organizativo que la hace posible. La creatividad no florece en entornos saturados. El aprendizaje no prospera donde no hay tiempo para reflexionar. La motivación se resiente cuando todo es provisional y nada se consolida.

Innovar debería ampliar la capacidad humana de decidir, no reducirla.

Cuando la innovación se convierte en ruido, la organización pierde profundidad. Se mueve rápido, pero sin dirección clara. Habla mucho de futuro, pero descuida el presente. Multiplica iniciativas, pero debilita la confianza en su capacidad de llevarlas a término. Y, con el tiempo, paga ese desequilibrio en forma de cinismo, desgaste y pérdida de credibilidad.

La solución no pasa por innovar menos por miedo, sino por innovar mejor por criterio. Por recuperar la pregunta incómoda que precede a toda innovación valiosa… ¿qué problema real estamos intentando resolver y qué estamos dispuestos a dejar atrás para hacerlo?

Responder a esa pregunta no garantiza el éxito. Pero evita algo quizá más peligroso como es confundir actividad con avance y ruido con transformación.

Porque innovar no es moverse.
Es decidir.

Y dicho esto, vamos con las recomendaciones…

¿Un libro?

El imperio de la IA: Sam Altman y su carrera por dominar al mundo, de Karen Hao.

Tenía pendiente terminar este regalo navideño y sí, no me extraña que se haya convertido en uno de los libros más controvertidos de 2025. Estamos ante una crónica crítica y profundamente documentada sobre la construcción de la inteligencia artificial contemporánea y la transformación de OpenAI de laboratorio idealista a imperio tecnológico con ambiciones globales. Hao, periodista especializada en IA y ex corresponsal en Silicon Valley, recorre el ascenso y los dilemas éticos, políticos y económicos que rodean al desarrollo de la IA generativa, explorando con rigor cómo esta tecnología está redefiniendo tanto la industria como la sociedad.

El eje de la narrativa es la propia OpenAI y su cofundador Sam Altman, a quien Hao describe no solo como una figura clave en la carrera por la inteligencia artificial general (AGI), sino también como un ejemplo del poder concentrado en unas pocas manos dentro de la industria tecnológica. Partiendo de sus primeros años como organización sin ánimo de lucro dedicada a la seguridad de la IA, el libro muestra cómo OpenAI evolucionó o mejor dicho, se desvió, hacia, como decía, un modelo comercial altamente competitivo y poco transparente, en el que los valores iniciales prometidos dieron paso a incentivos de escala, dominio de mercados y acumulación de recursos globales.

Hao contextualiza esta historia dentro de un fenómeno más amplio. La emergencia de una forma contemporánea de “imperio”, comparable a los grandes poderes económicos y políticos del pasado. A través de entrevistas, acceso privilegiado a documentos y reportajes sobre terreno, la autora expone cómo la carrera por la IA ha tenido impactos sociales y ambientales tangibles, desde la explotación laboral en tareas de anotación de datos en países como Kenia hasta la presión sobre recursos naturales en comunidades enteras, y plantea preguntas difíciles sobre quién se beneficia realmente de estas tecnologías y a qué coste.

Pero más allá del retrato de una empresa o de un CEO carismático, el libro funciona como una advertencia y una invitación a la reflexión. No se limita a narrar hechos; cuestiona la lógica de crecimiento a toda costa que ha definido el desarrollo de la IA generativa y sugiere que los verdaderos peligros no están en máquinas autónomas, sino en la forma en que el poder tecnológico, sin controles democráticos claros, puede distorsionar mercados, sistemas políticos y equilibrios sociales.

Es un recordatorio de que los imperios modernos no se construyen solo con máquinas. Se construyen con datos, con narrativas y con estructuras de poder que pocos cuestionan.

¿Otro libro?

Sobre el imperio de la Ley, de Javier Cremades.

Otro regalo navideño y que tenía pendiente terminar, pero aprovechando que mi querida Eliana me presentó a Javier hace unos días, justo antes de la presentación del libro, me animé a terminarlo.

Estamos ante un libro que debería ser de obligada lectura y más en los tiempos que corren. ¿Por qué? Pues porque va mucho más allá de una simple defensa del Derecho. Estamos ante un análisis profundo de cómo el Estado de Derecho, esa idea que a veces damos por obvia, es en realidad una conquista histórica frágil, constante y esencial para cualquier sociedad libre y próspera. El autor, un jurista con amplia trayectoria profesional y académico con visión global, nos recuerda que la ley no es una barrera burocrática, sino el tejido moral y operativo que permite la convivencia, la justicia y la confianza en las instituciones.

El libro combina historia, derecho comparado, filosofía política y momentos biográficos para mostrar cómo distintas civilizaciones han oscilado entre el imperio de la ley y el imperio de los caprichos del poder. Desde la Antigua Grecia y Roma hasta los modelos contemporáneos europeos y americanos, Javier expone cómo las normas (claras, transparentes, vinculantes para todos por igual) no solo protegen derechos, sino que crean estabilidad, atraen inversión, garantizan libertad y preservan la dignidad humana. Es, en esencia, un alegato por una gobernanza con límites, principios y responsabilidad compartida.

Me ha gustado mucho, el equilibrio entre rigor y claridad. Algo de agradecer para los que no somos profesionales del Derecho. Explica conceptos complejos con ejemplos cotidianos y casos históricos que todos podemos reconocer. Al hacerlo, invita al lector a mirar la ley no como un conjunto de reglas abstractas, sino como una herramienta viva que moldea sociedades, que decide si vivimos bajo arbitrariedad o bajo justicia, si los derechos son una promesa o una realidad tangible.

“Donde la ley deja de guiar, el poder empieza a mandar.”

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¿Un artículo?

Entre Algoritmos y Humanidad, de un servidor en La Voz de Galicia.

Una reflexión en la que planteo una idea tan sencilla como exigente y es que la inteligencia artificial ya no es una promesa futura, sino una infraestructura invisible que redefine cómo decidimos, trabajamos y nos relacionamos. Somos la última generación que recuerda un mundo plenamente analógico y, al mismo tiempo, la primera que debe decidir el marco ético y cultural en el que crecerán las siguientes. La IA, como el martillo que construye o destruye, no es neutral; amplifica la intención de quien la diseña y la gobierna.

No se trata de “humanizar” la tecnología a posteriori, sino de diseñarla desde el origen para el florecimiento humano y la sostenibilidad del planeta. Cada recomendación algorítmica que sustituye una elección personal reduce nuestra autonomía. De ahí la urgencia de una doble alfabetización, humana y algorítmica, que combine ética, pensamiento sistémico y comprensión real de cómo funciona la IA.

Porque la IA definirá el futuro según los valores que le incorporemos, y las próximas generaciones no nos juzgarán por la potencia de la tecnología, sino por a quién decidimos ponerla a servir

¿Otro artículo?

Presencia e inteligencia no son espectáculo, sino autoridad, de Laura Xicota.

Una reflexión valiente que pone el foco en un sesgo tan extendido como poco verbalizado, y es la tendencia a confundir presencia con superficialidad y a desconfiar del talento cuando este no viene envuelto en discreción. El artículo no busca confrontación, sino visibilizar que, por mucho que digamos, seguimos juzgando la credibilidad intelectual por la forma, como si pensar bien exigiera neutralidad estética o invisibilidad personal.

Uno de los aciertos del artículo es nombrar lo que rara vez se dice en voz alta: la penalización silenciosa de la visibilidad. Tener presencia (ocupar espacio, atraer miradas, destacar…) no siempre abre puertas; a menudo las cierra, especialmente en entornos que presumen de racionales y meritocráticos. Un texto que conecta experiencia personal con evidencia empírica para mostrar que este juicio no es anecdótico, sino estructural, y que afecta tanto a mujeres como a hombres, aunque con impactos desiguales.

¿Qué tipo de talento estamos perdiendo cuando exigimos contención como peaje para ser tomados en serio? Se pide autenticidad, pero se castiga cuando incomoda; se valora la diversidad, pero se desconfía de quien no encaja en el molde estético implícito del poder. La conclusión no es reivindicativa, sino lúcida. El verdadero talento nunca fue neutro, y una organización que confunde forma con fondo termina empobreciéndose sin darse cuenta.

¿Una reflexión?

De la ciencia ficción a la realidad. ¿Siguen vivas las Tres Leyes de Asimov?

El otro día compartía en mi perfil de LinkedIn una reflexión sobre la vigencia o no de las Tres leyes de la Robótica de Isaac Asimov y lo hacía compartiendo un vídeo de la BBC en las que el propio Asimov las explica.

Y la verdad es que funciona hoy menos como una pieza de ciencia ficción y más como un espejo incómodo del presente. Lo que nació como un recurso narrativo para ordenar relatos sobre robots se ha convertido, con el tiempo, en un marco mental recurrente para pensar la ética de la inteligencia artificial. No porque las leyes sean aplicables tal cual, sino porque anticipan la pregunta sobre cómo introducir límites, responsabilidad y sentido en sistemas cada vez más autónomos.

Lo verdaderamente brillante de Asimov no fue formular normas, sino diseñarlas para que entraran en conflicto. La ambigüedad deliberada entre daño, obediencia y autopreservación generaba dilemas irresolubles que alimentaban historias complejas. Hoy, esa ambigüedad reaparece cuando pensamos en quién define qué es daño en un sistema algorítmico, qué significa obedecer cuando las órdenes son datos, incentivos o probabilidades, cómo se equilibra la autonomía de un sistema con el control humano cuando la IA ya no es un robot físico, sino una red distribuida de agentes cognitivos…

Visto con ojos de hoy, el valor de las Tres Leyes no está en ofrecer respuestas, sino en recordarnos que la IA no puede gobernarse con reglas rígidas ni soluciones simplistas. Asimov no imaginó un mundo seguro por diseño, sino uno lleno de tensiones morales mal resueltas. Porque quizá la cuestión ya no es si podemos construir sistemas inteligentes, sino si somos capaces de construir marcos éticos que evolucionen con ellos. Porque la verdadera frontera, como no me cansaré de decir, no es técnica. Es de responsabilidad, criterio y liderazgo humano.

‘Try never to be the smartest person in the room. Surround yourself with people who challenge you, teach you, inspire you, and push you to be your best. And learn to recognize and appreciate people’s different talents’.