Il y a sept ou huit ans. J’occupe un poste en direction interrégionale, après une quinzaine d’années dans l’administration pénitentiaire. Il faut choisir une photo de moi pour un site institutionnel — le genre de tâche qu’on règle en dix minutes entre deux dossiers plus sérieux.

Les clichés défilent. Quelqu’un dont c’était le métier de soigner notre image en écarte un.

“Pas celle-ci. Vous souriez trop avec les dents.”

Je n’ai rien répondu. J’ai ri, je crois, c’est ce que je fais quand une phrase me sèche. Et le fait est qu’elle m’a séchée. Sur le moment, j’ai trouvé ça vaguement absurde, et j’ai continué ma journée.

Ce n’était pas de la malveillance, c’était un conseil, formulé par une personne compétente dont le travail consistait précisément à savoir quelle image une institution comme la nôtre pouvait donner d’elle-même. Il faisait son métier, et il le faisait bien.

Ce qui me frappe aujourd’hui, ce n’est ni la phrase, ni la personne.

C’est qu’on ne m’a rien reproché ce jour-là : ni une décision, ni une note, ni même une manière de conduire une réunion difficile. En vingt ans, personne n’a jamais mis en doute mon sérieux professionnel.

Ce qu’on a écarté, ce n’est pas mon travail : c’est une image de mon visage. Et pas même le fait de sourire, le fait que ça se voie trop. Un sourire fermé serait passé sans remarque.

Il existait donc, quelque part, une quantité de joie acceptable, et j’étais au-dessus.

Voilà où j’en suis. J’ai quitté l’administration. Finis l’uniforme, la hiérarchie, le service à consulter. Et il m’arrive encore, aujourd’hui, devant une photo prise pour mon activité, de me trouver trop souriante. La phrase a survécu à l’institution qui l’a produite. Elle n’a plus besoin de personne pour être prononcée.

Ce que la gravité protégeait

Il faut être juste avec le sérieux, parce qu’il ne sort pas de nulle part.

En détention, la gravité est un outil de travail. On ne plaisante pas sur certains sujets, jamais. On n’affiche pas son trouble devant une équipe qui va devoir intervenir dans dix minutes. Un visage qui ne laisse rien filtrer, dans certaines situations, protège les personnels autant que le déroulement de l’action.

Ce n’est pas une pose, c’est une compétence, et je l’ai acquise comme les autres.

Le problème n’est pas là. Le problème, c’est que cet outil ne s’arrête pas là où finit son utilité.

Il déborde, il passe des situations de crise aux réunions ordinaires, puis des réunions à la manière de se tenir dans un couloir, puis du couloir au choix d’une photographie. Ce qui était un geste professionnel mobilisable et rangeable, devient un état permanent, et un état permanent, on cesse de le voir. On finit par le prendre pour un trait de caractère.

C’est la mécanique même de la suradaptation : un comportement qui nous a servies quelque part continue de tourner partout, longtemps après que la situation qui l’exigeait a disparu.

Il n’était que le messager

Reste la question que je ne me suis pas posée à l’époque, et qui est pourtant la seule intéressante. Pas pourquoi on m’a dit ça. Mais pour qui.

L’homme qui parle ce jour-là n’est pas le destinataire de mon sérieux. Il transmet un format. Il existe une image de ce à quoi doit ressembler une femme qui exerce une fonction d’autorité dans une institution régalienne, et ce format, personne ne l’a jamais écrit. Aucune note de service ne le définit, personne ne l’a signé. Mais tout le monde sait le mesurer, au degré près, sur une photographie, en trois secondes.

Il faut dire un mot de ce qui se joue là pour les femmes, sans en faire le sujet de ce numéro. On demande ordinairement aux femmes de sourire davantage : dans la rue, en réunion, sur les photos. Puis quelque chose s’inverse à mesure qu’on monte : le sourire cesse d’être ce qu’on attend de vous pour devenir ce qui vous rend moins crédible. Je n’ai pas de chiffre à vous donner, et je me méfie de ceux qu’on produit sur ce sujet. Je n’ai que ce que j’ai vu, et ce que me racontent les dirigeantes que j’accompagne : beaucoup ont connu les deux injonctions à quelques années d’écart, sans qu’aucune des deux ne leur ait jamais été expliquée.

Ce que j’en ai fait

Je n’ai pas changé. Sourire, rire, ce n’est pas une manière de me présenter que j’aurais choisie un jour : c’est constitutif. Je n’ai jamais su faire autrement, et je n’ai jamais essayé. Dans les périodes les plus tendues, j’ai continué d’apporter des fruits pendant le dépouillement des élections professionnelles, de plaisanter en cellule de crise, d’appeler un par un les agents immobilisés à leur poste pour prendre de leurs nouvelles quand la situation critique ne permettait pas d’organiser la relève habituelle. Je ris souvent en réunion, aujourd’hui encore.

Alors relisons la scène : on m’a dit une fois de sourire moins. Je n’ai pas obéi une seule fois.

Et pourtant la phrase tourne encore.

C’est là que je veux en venir, parce que c’est ce que je vois chez presque toutes les dirigeantes que j’accompagne. On n’obéit pas à l’injonction, on obéit à la peur qui l’accompagne. Le comportement ne change pas, c’est le doute qui s’installe, et il n’a pas besoin qu’on lui cède pour faire son travail. On continue de rire, et on se demande chaque fois si on aurait dû.

Or cette peur n’est jamais floue. Elle contient une prédiction, précise, qu’on ne formule presque jamais à voix haute. La mienne, je peux la nommer aujourd’hui : je craignais qu’on ne me prenne pas au sérieux, qu’une femme trop souriante ne fasse pas le poids dans une institution régalienne, que ça se paie, un jour, sur un poste.

Ce n’est pourtant jamais arrivé en vingt ans. Personne n’a jamais mis en doute mon travail.

La peur avait fait une prédiction. La réalité ne l’a jamais validée et la peur est restée.

C’est ça qu’il faut aller regarder : non pas l’injonction, qui appartient à quelqu’un d’autre et sur laquelle vous n’avez aucune prise, mais plutôt a prédiction que vous portez à sa place.

Le test du destinataire

Voici un geste que je pratique, et qui prolonge directement ce numéro.

Repérez, sur la semaine écoulée, trois moments où vous vous êtes retenue :

• Un rire ravalé en réunion, un emballement rangé avant même d’être formulé.

• Une photo écartée.

• Une phrase reprise avant l’envoi.

Pour chacun, trois questions dans cet ordre. Jamais « pourquoi » : « pourquoi » fabrique des justifications, et vous en trouverez d’excellentes.

• À qui s’adressait cette retenue ? Cherchez une personne, un nom.

• Qu’est-ce que je craignais qu’il se passe ? Une phrase, au futur, aussi précise que possible.

• Est-ce déjà arrivé, factuellement ?

La troisième question est celle qui travaille. Certaines de vos retenues sont justes : il existe des situations où se tenir est exactement le bon geste, et il faut le reconnaître sans complaisance. Mais il y en aura au moins une où le nom n’a plus aucun pouvoir sur vous, et où la conséquence redoutée ne s’est jamais produite ni en dix ans, ni en vingt.

Zoom sur… Une question, pour finir.

Vous connaissez la phrase, la vôtre. Elle vous a été dite une fois, il y a longtemps, sur un ton qui n’était même pas dur, peut-être par quelqu’un qui pensait vous rendre service.

Lui a cessé de la dire depuis longtemps. Il ne s’en souvient probablement pas.

Depuis combien de temps la répétez-vous à sa place ?

Cette édition résonne particulièrement si vous dirigez une organisation, une administration ou une équipe dans un environnement où l’on attend de vous une certaine tenue, et si vous vous surprenez, encore aujourd’hui, à vous demander si vous en montrez trop.

Une fois par mois, je reçois 5 femmes dirigeantes pour un entretien d’une heure. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace confidentiel pour nommer la prédiction qu’on porte, et vérifier si elle s’est déjà réalisée une seule fois.

Il reste 1 créneau en juillet, et 2 créneaux en août.

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Y a pas que le travail dans la vie

Un tableau — Madame Vigée Le Brun et sa fille Julie, musée du Louvre.

En 1787, Élisabeth Vigée Le Brun présente au Salon de Paris un autoportrait où elle tient sa fille dans ses bras. Elle est reçue académicienne depuis quatre ans, elle peint Marie-Antoinette, à une époque où les femmes artistes sont le plus souvent cantonnées au genre mineur de la nature morte. Sur la toile, sa bouche est entrouverte. On voit ses dents.

Le tableau plaît. Il devient même l’emblème de la tendresse maternelle. Mais une partie de la critique s’arrête sur ce seul détail. Barthélemy Mouffle d’Angerville, avocat et écrivain, y voit une mignardise que réprouvent les artistes, les amateurs et les gens de goût : en riant elle montre les dents. Et il ajoute que cette affectation est surtout déplacée chez une mère.

Deux cent trente ans plus tard, un homme a écarté une photo de moi pour la même raison, avec presque les mêmes mots.

Le tableau est au Louvre, et visible en haute définition sur Google Arts & Culture. Allez regarder ce qu’on lui a reproché.

La Brève du Leader fait une pause durant le mois d’août. je vous retrouverai pour le prochain numéro le 7 septembre.

Je vous souhaite un bel été, prenez soin de vous !

Caroline

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La Brève du Leader, pour les leaders éclairés

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Lundi dernier, après une semaine off, j’ouvre l’ordinateur et il ne se passe rien.

Pas de salle à installer, pas de groupe qui attend, pas de dernière relecture à six heures du matin. Rien.

Au mois de juin, juste avant ma semaine off, j’ai animé trois formations de deux jours en deux semaines. La première portait sur « l’intelligence émotionnelle du Leader » auprès de l’encadrement supérieur de l’administration pénitentiaire. Les 2 autres réalisées auprès de l’encadrement intermédiaire dans un groupe associatif du médico-social étaient une formation managériale.

J’ai préparé comme je prépare toujours, c’est-à-dire beaucoup et probablement trop. C’était exigeant. J’ai tenu, et j’ai aimé ça, cette forme d’intensité où l’on sait exactement pourquoi on se lève. Et surtout l’impact qu’on finit par mesurer sur les personnes qu’on rencontre.

Ensuite j’ai enchainé par une belle fête de famille à l’occasion des 18 et 20 ans de mes enfants, un cap à passer pour la maman que je suis.

Puis un départ à l’étranger avec ma sœur et mes enfants. Du bruit, des rires, des tablées qui n’en finissent pas.

Et lundi, le silence.

Je dois préciser quelque chose, sinon on va me lire de travers. Je ne suis pas quelqu’un qui redoute la solitude, en tout cas je ne la redoute plus. Je la choisis, je la chéris, j’ai construit une partie de ma vie autour d’elle. Ce n’est pas le problème.

Le problème, c’est qu’après juin, ce silence-là n’était plus du silence.

C’était un vide. Et il paraissait abyssal.

Le vide laissé par le succès

J’avais du temps et les soirées étant un peu longues, j’en ai profité pour visionner un documentaire mis en ligne récemment par France Télévisions, en trois volets sur Léon Marchand, filmé pendant un an par son propre père, après les Jeux Olympiques de Paris.

Je l’ai souvent raconté ici, j’ai un lien particulier avec le parcours de cet athlète car c’est grâce à lui que je me suis formée à la préparation mentale après l’avoir écouté en interview en 2024.

Je l’ai regardé en pensant y trouver ce qu’on trouve d’habitude dans ce genre de film : la méthode, la discipline, les six heures du matin.

Il y a une scène qui n’a rien à voir avec ça.

Après les Jeux de Paris, Bob Bowman — l’entraîneur de Michael Phelps, devenu le sien — vient le voir. Il lui dit qu’il est très fier de ce qu’il a accompli. Et dans la même phrase, il ajoute qu’il est désolé pour tout ce qu’il va traverser maintenant.

Il ne s’excuse pas d’un échec. Il s’excuse de la victoire.

Aujourd’hui, je pense que le vide ne vient pas de ce que vous avez raté. Il vient de ce que vous avez réussi.

Ce que la France n’a pas vu

Ce que Bowman avait vu venir est arrivé. À l’automne, Léon Marchand déclare forfait pour les championnats du monde de Budapest. Six semaines sans nager. Puis un départ en Australie, pour respirer, c’est le mot qu’il a employé à l’époque.

Et dans le documentaire, il le dit sans détour : il ne sait plus pourquoi il doit aller nager. Il y a eu des matins où il a éteint le réveil et s’est recouché. Simplement.

Nous parlons du sportif le plus titré des Jeux de Paris. Quatre médailles d’or, une de bronze, la vasque éteinte devant un pays entier.

Ce que le pays n’a pas vu, c’est le mois de novembre.

Et ce que nous pouvons retenir, ce n’est pas la fragilité d’un jeune homme de vingt-trois ans, c’est l’inverse. Ce phénomène a un nom en psychologie du sport — on parle des post-Olympic blues.

La déclaration de consensus du Comité international olympique sur la santé mentale des athlètes, publiée en 2020, dit d’ailleurs une chose que je n’ai jamais oubliée depuis que je l’ai lue : ce sont les athlètes engagés le plus entièrement qui y sont le plus exposés.

Le système ne paie pas l’arrivée

Il y a une raison mécanique à cela, et elle est presque insultante de simplicité.

En 1997, le neuroscientifique Wolfram Schultz publie dans Science un travail qui renverse ce qu’on croyait savoir sur la récompense. Les neurones dopaminergiques ne s’activent pas quand on obtient ce qu’on voulait. Ils s’activent pour l’imprévu, et surtout pour le signal qui annonce la récompense. Face à une récompense parfaitement prévue — celle qu’on a poursuivie pendant des mois, celle qu’on voit venir — ils ne répondent plus.

Le système paie la poursuite. Il ne paie pas la prise.

Ce qui veut dire que le vide du lundi n’est pas un défaut de gratitude. Ce n’est pas le signe que ça n’en valait pas la peine, ni que vous êtes une ingrate qui ne sait pas se réjouir. C’est le fonctionnement normal d’un appareil qui a été construit pour vous faire courir, pas pour vous faire arriver.

Le sommet est vide par conception.

Lui, on l’avait prévenu

Reste une différence, et c’est elle qui devrait vous intéresser.

Léon Marchand a Bowman. Il a un deuxième entraîneur à Toulouse. Il a un kinésithérapeute qui l’a connu bébé, un frère de dix-sept ans qui se poste dans les tribunes pour être la dernière voix qu’il entend avant de plonger, des parents eux-mêmes anciens athlètes de haut niveau, un groupe d’entraînement à Austin, une préparation mentale. Je sais de quoi je parle : j’ai été formée par Thomas Sammut, qui a été son préparateur mental avant Paris.

Autour de cet homme, il y a une dizaine de personnes dont le métier consiste à surveiller son évolution et son état interne.

Et malgré tout cet appareil, il a fallu que quelqu’un dise à voix haute :

ce qui t’attend maintenant va être dur, et ce n’est pas normal que personne ne te l’ait dit.

Vous, vous recevez un mail de félicitations. Et un nouvel objectif.

Personne ne s’excuse pour votre réussite. Personne ne vous prévient qu’après le closing, après la prise de poste, après le plan social mené jusqu’au bout, après les trois semaines où vous avez été admirable, il va y avoir un lundi. Et que ce lundi-là, vous ne pourrez le dire à personne, parce que dire j’ai réussi et je ne ressens rien, ou pire encore, je me sens vidée, dans une organisation, ça ne s’entend pas comme de la lucidité. Ça s’entend comme de l’ingratitude.

Alors on se tait. Et on fait la seule chose qu’on sache faire à ce moment précis : on repart. On se donne un nouvel objectif, tout de suite, parce que courir fait moins mal qu’atterrir.

C’est exactement le geste qui nous maintient dans la machine, mais c’est aussi qui nous essouffle puis nous épuise.

Le débrief inversé

Il existe un protocole pour ça. Il ne vient pas du développement personnel : il vient de l’institut qui prépare les athlètes britanniques.

Ils appellent ça la Performance Decompression. Née après Tokyo, redéployée pour Paris 2024, et étendue aux équipes d’encadrement — pas seulement aux athlètes, en quatre phases.

L’analyse de la performance arrive en dernier. Avant elle, obligatoirement : une phase appelée Time Zero, un espace où plus rien n’est évalué. Puis une conversation guidée de quatre-vingt-dix minutes, avec un collègue formé, dont l’objet unique est de faire sens de l’émotion qui entoure la performance.

En sport de haut niveau, on ne vous laisse pas analyser ce que vous avez fait avant d’avoir traversé ce que ça vous a fait.

Nous faisons exactement l’inverse. Le retour d’expérience est calé le lundi. L’émotion, elle, n’est traitée nulle part.

Voilà ce que j’appelle le débrief inversé. Sa version artisanale tient en trois temps :

— Le temps zéro d’abord. Deux jours où rien de ce que vous faites n’est évalué par quiconque, vous comprise. Ce n’est pas du repos. C’est une suspension de la mesure. C’est là, et seulement là, que la récupération mentale commence.

— L’émotion ensuite, à voix haute, avec une personne. Quatre-vingt-dix minutes, trois questions, dans cet ordre : qu’est-ce que j’ai réellement fait ? Qu’est-ce que ça m’a coûté ? Qu’est-ce que je saurais refaire ?

— L’analyse en dernier. Les chiffres, les ratés, ce qu’on améliorera la prochaine fois.

La semaine d’après la vôtre

Peut-être que contrairement à moi, vous ne traversez pas cette période actuellement, mais vous l’avez sans doute vécue, il y a quelques semaines, ou quelques mois.

Sur cette période, trouvez le moment où vous avez obtenu ce que vous vouliez — le poste, le dossier bouclé, la crise refermée, la reconnaissance enfin arrivée.

Maintenant, regardez la semaine qui a suivi.

Qu’est-ce que vous en avez fait ?

Si la réponse est j’ai enchaîné, c’est la réponse de presque tout le monde. Et la vraie question n’est pas de savoir pourquoi vous avez enchaîné. Elle est de savoir ce que vous fuyiez en enchaînant.

Cette édition résonne particulièrement si vous venez de terminer quelque chose de lourd — une transformation, une négociation, une période où l’on a compté sur vous sans relâche — et que depuis, vous traversez un silence que vous ne savez pas nommer, et encore moins dire.

Une fois par mois, je reçois 5 femmes dirigeantes pour un entretien de 45 minutes. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace pour poser à voix haute ce qui ne s’entend nulle part ailleurs : que vous avez réussi, et que ça n’a rien rempli.

Il reste 3 créneaux d’ici la fin juillet.

https://calendly.com/temanaconseils/entretien-decouverte-femmes-dirigeantes

Y a pas que le travail dans la vie

Léon – Au-delà de l’or

Trois épisodes de quarante minutes, en ligne depuis le 10 juillet sur france.tv.

La particularité de ce documentaire tient à qui tient la caméra. Xavier Marchand est journaliste reporter d’images à France Télévisions. Il est aussi le père de Léon, et lui-même ancien nageur olympique. Il co-signe le film avec le réalisateur Sacha Vučinić. La musique originale est signée The Blaze — le groupe que son fils écoute pour s’échauffer avant les courses.

Je n’en ai tiré qu’un fil, celui de l’année d’après. Il y en a beaucoup d’autres, et le plus troublant n’est pas dans la piscine : c’est un garçon qui compose de la musique et ne la fait écouter à personne, parce qu’il ne se sent pas légitime.

La question qui ouvre le documentaire est posée par Léon lui-même. Que reste-t-il quand on a déjà tout accompli à vingt-trois ans ?

C’est aussi la nôtre. Nous avons juste mis plus longtemps à y arriver.

Je vous laisse j’ai piscine ;-)

À très bientôt,

Caroline

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La Brève du Leader, pour les leaders éclairés

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J’ai été DRH aux anciennes prisons de Lyon. On m’avait confié la réorganisation du travail d’une partie des surveillants, avec un objectif net : réduire les heures supplémentaires qui pesaient sur le budget autant que sur les équipes. J’ai construit le dossier. Je l’ai porté, défendu, ajusté. Le chef d’établissement l’a validé. Rien, dans ce projet, n’était une lubie personnelle : c’était une commande d’institution, examinée et approuvée en haut lieu.

Puis est venu le moment de la mise en œuvre.

Et avec lui, les mécontentements. Les organisations syndicales, la tension qui monte, une réunion où l’on attend des réponses. Je m’y présente comme celle qui a porté le projet — c’est mon rôle, je l’assume pleinement. Sauf que, dans cette salle, le chef d’établissement ne me couvre pas. Il me désavoue, devant tout le monde. Tout en maintenant, dans le même souffle, la mise en œuvre de ce qu’il venait de désavouer.

Le projet est resté. La décision aussi. Mais la responsabilité de son coût, elle, venait de changer d’épaules. Elle était désormais sur les miennes.

Ce que j’ai compris ce jour-là

Je suis sortie de cette réunion avec une sensation que je n’ai jamais oubliée. Ce n’était pas encore la colère — elle est venue plus tard. Sur le moment, c’était une forme de stupeur froide. J’avais fait exactement ce qu’on attendait de moi. La décision avait été prise à plusieurs, validée par la hiérarchie, assumée collectivement — jusqu’à ce qu’elle dérange. À l’instant précis où elle a coûté quelque chose, le « nous » s’est dissous, et il n’est resté qu’un « elle », moi.

On peut avoir porté une décision juste, examinée, validée par toute une hiérarchie — et se retrouver seule à en payer le prix le jour où elle cesse de plaire.

Le « nous » qui devient « elle »

Pendant longtemps, j’ai rejoué cette scène en cherchant ma faute. Qu’est-ce que j’aurais dû faire autrement ? Formaliser davantage l’accord par écrit ? Anticiper le désaveu ? Me couvrir ? C’est le réflexe de toute dirigeante consciencieuse : si on m’a désavouée, c’est que j’ai forcément manqué quelque chose.

Or c’est exactement là que se niche l’erreur.

Être désignée n’est pas être coupable. Dans les fonctions à haute responsabilité, il existe une asymétrie qui n’a rien à voir avec la qualité de votre travail : la décision se prend à plusieurs, mais lorsqu’elle dérange, l’institution a besoin d’un visage. Un seul. Et ce visage, c’est rarement celui qui a validé en dernier ressort — c’est celui qui a porté, exécuté, incarné la décision. Celui qu’on voit, vous.

Ce n’est pas un défaut de votre travail. C’est une propriété du pouvoir quand il se partage à la montée et se concentre à la descente.

Jusqu’au sommet le plus prestigieux

On pourrait croire que cette mécanique s’arrête à un certain niveau de responsabilité. Qu’en haut, tout en haut, on finit par être protégée. J’ai repensé à tout cela il y a quelques mois, en regardant Laurence des Cars, présidente-directrice du Louvre, s’avancer devant la commission du Sénat.

Huit bijoux de la couronne venaient d’être dérobés dans la galerie d’Apollon. Moins de huit minutes, un préjudice estimé à quelque 88 millions d’euros. Et là, devant les sénateurs, la voix par moments chargée, elle a prononcé une phrase que je n’ai pas oubliée :

« Je prends ma part de responsabilité ».

Sa part. Pas toute la part.

Car les faits la dépassaient largement. Depuis sa prise de fonctions, elle avait alerté les pouvoirs publics sur l’obsolescence du bâtiment et le sous-équipement du musée. La Cour des comptes elle-même a relevé un sous-investissement chronique dans la sécurité. La défaillance était structurelle, ancienne, budgétaire — donc, pour partie, politique. Et pourtant, c’est elle qui a porté la chute visible. Elle qui a fini par remettre sa démission, acceptée quelques mois plus tard comme un « acte de responsabilité ».

À la tête du plus grand musée du monde comme dans une maison d’arrêt de province, le même mécanisme. La décision, ou la carence, était collective. La désignation, elle, ne l’est jamais.

Je le vois aujourd’hui chez les femmes dirigeantes que j’accompagne. Beaucoup portent encore, des années après, une décision dont on les a rendues seules responsables alors qu’elle avait été prise, validée, partagée. Elles n’en parlent presque jamais. Parce qu’avouer le désaveu, dans leur esprit, revient encore à avouer une faute. Et ce silence coûte cher : il laisse la désignation réécrire le verdict qu’elles portent sur elles-mêmes.

Zoom sur… Séparer votre part du reste

Alors voici le geste que je propose, et il tient dans une distinction. Le jour où l’on vous désigne, prenez le temps — pas dans l’urgence de la réunion, mais plus tard, au calme — de poser noir sur blanc deux colonnes. Dans l’une : ce qui relève réellement de vous. Vos décisions, vos actes, ce que vous auriez pu conduire autrement. Dans l’autre : ce qui relève du système, de la hiérarchie, des moyens, des arbitrages qui vous précédaient.

Ce n’est pas un exercice de défense, c’est un exercice de clarté décisionnelle. Parce que tant que les deux colonnes restent mélangées, vous portez tout, et l’on ne tient pas dans la durée en portant ce qui ne nous appartient pas.

Prendre sa part, toute sa part, mais seulement sa part.

Une question pour finir

Repensez à la dernière fois qu’on vous a tenue pour seule responsable de quelque chose. Regardez vos deux colonnes. Combien de ce que vous portez encore, aujourd’hui, appartient en réalité à l’autre colonne ?

Cette édition résonne particulièrement si vous avez porté, un jour, une décision validée en haut puis désavouée en bas — et si vous en gardez, des années après, une responsabilité qui n’était pas toute la vôtre.

Une fois par mois, je reçois quelques femmes dirigeantes pour un entretien d’une heure. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace confidentiel pour poser à voix haute ce qui n’a jamais eu d’autre endroit pour être dit, et pour séparer, enfin, votre part du reste.

Il reste 5 créneaux en juillet.

Prendre RV pour un échange confidentiel

Vous ne recevrez pas la Brève du Leader lundi prochain. On se retrouve le 20 juillet.

A bientôt,

Caroline

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Une dizaine de regards tournés vers moi, qui attend de voir où je veux les emmener. Et moi, debout, à la seconde que je connais par cœur : celle juste avant.

J’ai préparé, structuré, pensé chaque transition. Et il arrive toujours ce moment où je leur propose quelque chose qui n’a pas grand chose à voir avec ce pour quoi ils pensent être venus. Un exercice qui les sort de leur posture, qui engage autre chose que leur tête. À l’instant où je lance la consigne, je ne sais pas encore. Je ne sais pas s’ils vont s’y plonger ou rester au bord, polis, sur la réserve. Devant moi, des gens qui dirigent des hommes et des femmes, et des équipes toute l’année. Des gens qui ne s’autorisent pas facilement à ne pas maîtriser.

Et puis ça bascule.

Je vois des corps se relâcher, des visages se figer, mais à l’intérieur : ce silence particulier de quelqu’un qui assimile, qui fait le pont entre ce que je viens de dire et sa propre vie. Quelques secondes plus tard, un regard qui s’allume. La découverte de quelque chose qui va déplacer un geste dans leur pratique, ou dans leur façon de tenir leur poste. Puis une série de questions, et des échanges profonds.

C’est gagné. Et ça, deux fois cette semaine, ça n’a pas eu de prix.

Deux salles, deux ambiances

Ces deux salles n’avaient rien en commun.

Pas le même métier, pas les mêmes outils : d’un côté l’intelligence émotionnelle avec les outils de la préparation mentale, de l’autre le management avec des outils ludo-pédagogiques.

Ce n’était pas non plus les mêmes mots pour dire ce qui pèse mais quelque chose d’identique s’est joué dans les deux. Au moment où je leur ai ouvert un espace pour s’arrêter, j’ai vu la même chose monter. Le soulagement de gens à qui personne ne demande jamais comment ils tiennent, parce qu’on les croit solides et parce qu’ils le sont.

Ce qu’on porte sans le poser

Dans une salle, il y avait des cadres de l’administration pénitentiaire, dans l’autre, des chefs de service qui dirigent des équipes en EHPAD, en protection de l’enfance, des métiers où l’on porte l’humain à bout de bras, du matin au soir, où l’on prend des décisions qui engagent des vies, où l’on porte une responsabilité qu’on ne dépose pas en fermant la porte du bureau le soir.

J’y ai apporté des outils différents car c’étaient deux mondes, deux besoins. Mais j’y ai mis la même chose de moi : cette volonté de tout donner, du début à la fin, de permettre à chacun de trouver ses réponses, ou de se donner les moyens de les chercher. Et ce qui a fait bouger les lignes, ce n’est pas d’abord l’outil, c’est l’espace, cette autorisation, rare, de s’arrêter et de regarder ce qu’on porte.

Ce que ces deux univers ont permis est précieux et c’est malheureusement menacé. À l’heure où l’on coupe partout les budgets de formation des cadres, les temps de cohésion, tout ce qui ressemble à un moment pour souffler ensemble, ces deux journées étaient exactement ce dont ces personnes avaient besoin sans toujours pouvoir le nommer.

Et c’est là que je pense à vous. Vous n’êtes ni cadre pénitentiaire ni responsable d’EHPAD. Mais vous portez, vous aussi, des équipes, des décisions, le moral des autres, parfois leur avenir. Et comme eux, vous n’avez probablement aucun endroit où ne pas tenir.

On croit que tenir, c’est une qualité et c’en est une. Mais tenir sans jamais pouvoir déposer, ce n’est pas de la solidité, c’est de la sur-adaptation. On finit par confondre les deux et la sur-adaptation a un coût, il ne se présente pas tout de suite, mais il se présente toujours.

Zoom sur… le switch mental

Il y a un outil que j’ai évoqué durant ces formations sans le dérouler. Le voici, parce qu’il sert précisément ce dont je vous parle.

Ce qui empêche de déposer une charge, ce n’est pas la charge. C’est qu’elle continue de tourner quand on n’est plus devant elle. La décision qu’on rejoue à minuit, la conversation qu’on réécrit mentalement sous la douche.

Le switch mental sert à couper cette boucle. On se donne un signal, un mot que l’on se dit intérieurement, stop, ou un geste comme, la main qui marque un arrêt.

Le signal n’efface pas la pensée, il l’interrompt. Et c’est le geste d’après qui compte : aussitôt, on dirige son attention ailleurs, vers quelque chose de concret et de présent. Le souffle, un objet devant soi, la vaisselle qu’on est en train de faire. Et la consigne donnée à son cerveau que ce n’est pas le moment, qu’on y reviendra plus tard.

Ce n’est pas un interrupteur magique, c’est un entraînement. Au début la pensée revient et on recoupe. À force, la boucle se déclenche moins, et tient moins longtemps.

Une question, pour finir.

La vraie question n’est pas de savoir si vous tenez. Vous tenez, je le sais. Elle est plus dérangeante. Si vous deviez, là, maintenant, nommer le dernier moment où vous avez pu déposer ce que vous portez sans avoir à rassurer personne, sans avoir à décider quoi que ce soit, lequel serait-ce ? Et à quand remonte-t-il ?

Cette édition résonne particulièrement si vous dirigez une organisation, une équipe, une fonction où l’on attend de vous que vous soyez le point d’appui des autres sans que personne ne se demande sur quoi, vous, vous vous appuyez.

Une fois par mois, je reçois quelques femmes dirigeantes pour un entretien d’une heure. Ce n’est pas un échange commercial. C’est précisément un endroit où ne pas tenir : un espace confidentiel pour poser à voix haute ce qui n’a, ailleurs, nulle part où être dit.

J’ai ouvert 5 créneaux en juillet.

Réserver un échange avec Caroline

On peut diriger pendant des années sans jamais s’autoriser cela. Ce n’est pas une faiblesse, c’est juste que personne ne nous l’a jamais proposé.

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La Brève du Leader, pour les leaders éclairés

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Petite parenthèse avant d’entrer dans le vif, parce que celle-ci me tient à cœur.

Au mois d’avril, j’ai enregistré un épisode pour le podcast Peaceful Mind, et on y a parlé sans détour : mes vingt ans derrière les murs, Fleury-Mérogis, la gestion de l’extrême — et ce jour précis où j’ai compris que je n’étais plus fière de ce que je faisais.

C’est sans doute la conversation la plus personnelle que j’aie donnée sur mon passage de la prison à la préparation mentale.

À écouter ici ou à regarder là.

Et si vous l’écoutez, dites-moi ce que vous en avez pensé !

Le jour de ma plus belle note

2010, je viens de valider un Master 2 en gestion des ressources humaines, repris à la Sorbonne en parallèle de mon poste de cadre pénitentiaire. J’arrive major de promotion, avec une mention bien. Moi qui n’avais jamais décroché la moindre mention pendant toutes mes années de fac, je termine première.

Je dirige depuis dix ans. Je suis DRH à la maison d’arrêt de Fleury-Mérogis, mère de deux enfants de deux et quatre ans, et ce matin-là, j’arrive à un rendez-vous que j’ai sollicité moi-même auprès du service des ressources humaines de mon ministère. Je l’ai demandé pour une raison simple : voir ce que ce diplôme tout juste obtenu pouvait m’ouvrir, quelles responsabilités on pourrait me proposer maintenant. J’y arrive avec quelque chose qui ressemble à de l’élan.

La personne qui me reçoit ouvre mon dossier. Elle fait le point, à voix haute, comme on récapitule une situation. Cadre supérieure, deux jeunes enfants, un conjoint qui exerce, lui aussi, de hautes responsabilités au ministère de la Justice.

Et puis elle lève les yeux et me dit cette phrase :

« Au vu de votre situation familiale et de la charge de votre mari, je ne pense pas que vous puissiez exercer davantage de responsabilités. Il va falloir faire des sacrifices. »

Je suis sortie de ce bureau hors de moi.

Une phrase d’un autre temps

J’ai reçu une éducation chrétienne. J’ai grandi avec l’idée qu’il fallait souffrir pour mériter, que rien de bon ne s’obtenait sans douleur, que le sacrifice était la condition même de la réussite.

Cette grammaire-là, je la connaissais par cœur, je l’avais respirée toute mon enfance.

Et pourtant, ce jour-là, je ne me vivais pas du tout dans le sacrifice. Au contraire, il me semblait parfaitement normal de tout vouloir, une vie professionnelle pleine et une vie de famille pleine, et hors de question que ma situation, ou celle de mon mari, vienne freiner la mienne. Je ne m’interdisais rien, simplement, je ne mettais pas encore de mot sur les efforts que je fournissais pour tout mener de front. Je les faisais mais je ne les nommais pas.

C’est pour ça que la phrase m’a heurtée à ce point. On projetait du renoncement sur une vie que je vivais, moi, comme un choix.

J’ai cru d’abord à une maladresse. Une formule d’un autre temps, prononcée par une personne mal inspirée. Il m’a fallu des années pour comprendre que ce n’en était pas une. C’était un programme, et qu’il ne m’était pas adressé à moi seule.

Le mot qu’on réserve aux femmes

Un point, quand même, avant d’aller plus loin. À un homme, même poste, même diplôme, même conjointe en responsabilités, mêmes enfants en bas âge, on n’aurait pas parlé de sacrifice, on lui aurait parlé d’ambition. Le même effort ne porte pas le même nom selon qu’on est un homme ou une femme, et ce glissement de vocabulaire pose, sans le dire, que pour une femme, monter suppose de perdre.

Subir ou accepter

Sacrifice et effort ne sont pas deux mots pour la même chose. Le sacrifice, on le subit : c’est un renoncement, une perte de soi qu’on accepte sans contrepartie garantie, souvent parce qu’on a appris qu’il le fallait.

L’effort, lui, on le choisit : c’est une dépense consentie, orientée vers un objectif qu’on a soi-même fixé, où la difficulté est un moyen et non un abandon. Dans le premier cas, on cède. Dans le second, on paie, en connaissance de cause, un prix qu’on a décidé.

Et voici ce que j’observe régulièrement chez les femmes dirigeantes que j’accompagne. Quand l’une d’elles se saborde, échoue à un moment où tout était réuni pour qu’elle réussisse, ce n’est presque jamais une question de compétence. C’est qu’au fond, sans se l’avouer, elle n’a jamais consenti au prix. On lui a demandé un sacrifice qu’elle n’a pas choisi, et quelque chose en elle a refusé de payer une facture qui n’était pas la sienne. Le désalignement ne fait pas de bruit, il fait juste échouer.

Quand une croyance devient une culture

Et il y a plus grave que le tort qu’on se fait à soi. Une dirigeante qui a intégré le sacrifice comme une évidence ne se contente pas de l’exiger d’elle-même. Elle l’attend des autres, sans même s’en apercevoir. Elle trouve normal qu’on réponde le soir, qu’on décale ses congés, qu’on encaisse sans broncher parce que c’est exactement ce qu’elle fait. Celle qui pose une limite lui semble un peu moins sérieuse, un peu moins engagée. Celle qui se sacrifie, elle la reconnaît, elle la distingue, elle la promeut.

Et c’est ainsi, de proche en proche, que le prix qu’on s’impose à soi devient le ticket d’entrée qu’on impose aux autres. Une équipe entière finit par comprendre que, pour avoir sa place, il faut renoncer à quelque chose de soi. On ne l’a jamais écrit nulle part. Personne ne l’a décidé. C’est dans l’air, et l’air, on le respire sans le voir.

Une croyance privée, à force d’être vécue tout haut, devient une culture. Et le plus redoutable, c’est qu’elle a toujours l’air d’une vertu.

Un autre chemin, déjà tracé

Cette idée que la réussite passerait nécessairement par le sacrifice et la souffrance, le sport de haut niveau commence à la défaire.

Il y a deux ans, je me suis formée à la préparation mentale auprès de Thomas Sammut, le préparateur mental de Léon Marchand.

Sa méthode porte un nom qui résume tout : la performance par le bien-être.

Son constat est limpide : la performance par la dureté, par la pression permanente, fonctionne à court terme, et à un coût que personne ne veut regarder. Sur la durée, c’est le contraire qui tient : un athlète qui se connaît, qui récupère, qui s’appuie sur sa singularité plutôt que de la mater.

Ce qui vaut dans un bassin olympique vaut dans un comité de direction. Et il y a encore beaucoup de monde, dans l’entreprise, pour en douter. C’est précisément à ces personnes-là que je m’adresse.

Zoom sur… Le prix à payer

Voici la question que je pose, en séance, à celles qui confondent les deux. Elle sert avant de s’engager dans ce qui coûtera : un poste, une exposition nouvelle.

Mais elle sert tout autant lorsque quelque chose, dans votre vie, ne fonctionne pas : ce qui vous échappe, vous pèse ou vous épuise sans que vous sachiez bien pourquoi. Là aussi, posez à plat le prix réel, et demandez-vous si vous y êtes prête.

• Ce que je choisis de payer. Quel est le coût véritable de ce que je vise, ou de ce que je tiens, en temps, en énergie, en présence ailleurs, et suis-je vraiment prête à le régler ?

• Ce que je refuse de sacrifier. Qu’est-ce qui, dans ma vie, n’est pas négociable et que je ne laisserai pas filer en pertes par défaut ?

• Ce que je fais si je ne sais pas. L’absence de réponse est déjà une réponse : le signe qu’il faut s’arrêter avant de payer à l’aveugle.

Un prix qu’on choisit, on le porte. Un sacrifice qu’on subit, on le paie deux fois.

Une question pour finir

Je sais ce que cette question a d’inconfortable. Se la poser pour de bon oblige à trancher, et trancher, parfois, veut dire renoncer. C’est précisément ce qui nous retient : tant qu’on ne nomme pas le prix, on n’a pas à choisir, on peut tout garder en suspens. Mais une vie en apparence parfaite, qu’on tient au prix d’un sacrifice qu’on n’a jamais vraiment choisi, finit par sonner creux. Et je crois qu’il vaut mieux renoncer en conscience que réussir à côté de soi.

Alors la prochaine fois qu’on vous parlera de sacrifice, un supérieur, un dossier, ou cette voix héritée qui murmure qu’il faut souffrir pour mériter, ne discutez pas le mot tout de suite. Posez-vous d’abord celle-ci : est-ce un prix que je choisis, ou un renoncement qu’on m’impose ? La réponse ne changera peut-être pas votre décision. Mais elle changera celle qui la prend.

Cette édition résonne particulièrement si vous occupez un poste à responsabilités et que vous êtes face à des choix que vous ne savez plus très bien comment arbitrer : un cap à prendre, une charge à accepter ou à laisser, un renoncement qu'on vous présente comme le prix de la réussite. Ces arbitrages-là, on les porte le plus souvent seule. Et à un moment, on ne distingue plus très bien ce qu'on choisit vraiment de ce qu'on subit sans l'avoir décidé.

Une fois par mois, je reçois 5 femmes dirigeantes pour un entretien d’une heure. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace confidentiel pour mettre des mots sur ce qu’on vous a appris à appeler sacrifice, et vérifier ce que vous payez vraiment, sous la posture.

Il ne reste qu’un seul créneau en juin. J’ai commencé à en ouvrir quelques uns sur juillet, avant une pause de 3 semaines en août.

Prendre RV avec Caroline pour un entretien condifentiel

On peut réussir autrement. Le sport l’a prouvé. Reste à le décider.

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Au début de ma carrière, j’ai vécu un drame qu’aucun directeur de prison, avant moi, n’avait eu à gérer dans ces fonctions. Un événement d’une violence rare, une journée entière à tenir, avec mes collègues d’infortune, une prison debout, davantage avec ce que j’étais qu’avec ce qu’on m’avait enseigné.

Cet événement a été une déflagration pénitentiaire à l’époque. Il a marqué une génération. J’ai reçu des témoignages, et encore aujourd’hui, je sens la compassion de ceux qui l’ont connu.

Après ce type d’événements, l’administration n’est pas avare de récompenses. Certaines sont symboliques, d’autres peuvent avoir des répercussions financières ou impactent favorablement le déroulé de carrière. Les conséquences ne sont pas anodines.

Je ne savais pas vraiment à quoi m’attendre, l’événement ayant eu un caractère exceptionnel. Mais je connaissais les distinctions qu’on avait accordées, avant moi, pour des événements spectaculaires, et bien moins graves.

J’ai fini par recevoir une récompense que j’ai vécue comme un entre-deux.

Quelque chose s’est ouvert que je n’attendais pas. Pas de la déception mais une inéquité. Un écart si grand entre l’épreuve et la mesure qu’on lui donnait que je l’ai ressentie, cette récompense, comme une non-récompense, presque comme un mépris. Un trou béant, dans une période où j’étais déjà vulnérable.

Ce n’était pas la récompense

Longtemps, j’ai cru que le problème, c’était le contenu de la reconnaissance. Qu’on m’avait mal mesurée. Que la bonne distinction, la bonne phrase, aurait réparé l’écart.

J’ai compris bien plus tard que ce n’était pas ça, c’était la mécanique. La même qui avait structuré vingt ans de ma vie sans que je la voie.

Dans la fonction publique, votre carrière est dessinée. Elle dépend de la promotion qu’on vous donne ou qu’on ne vous donne pas, du poste qu’on vous propose, d’un regard qui n’est jamais tout à fait le vôtre, et pas toujours du mérite. On apprend, sans le décider, à attendre son verdict de l’extérieur.

Le carburant qui s’épuise

Il y a un mot pour ce que j’attendais : la motivation extrinsèque.

Tout ce qui vient de l’extérieur : le statut, la promotion, le mot du supérieur, la place dans l’organigramme. Ce n’est pas illégitime, c’est même utile : ça permet d’avancer, de se situer.

Mais ça ne dure jamais, parce que ça dépend d’un environnement qu’on ne maîtrise pas. La promotion qui ne vient pas. Le supérieur qui change. Le mérite qu’on ne voit pas. Vous pouvez tout faire correctement et ne rien recevoir en retour.

L’autre carburant, c’est la motivation intrinsèque. Ce qui vous porte de l’intérieur, indépendamment du regard posé sur vous. C’est le seul qui tienne dans la durée.

Plus haut, plus seule

Les dirigeantes sont particulièrement exposées à ce piège, pour une raison simple : plus vous montez, moins on vous renvoie quoi que ce soit.

Vous portez des décisions dans l’ombre. Vous bouclez des dossiers énormes que personne ne verra jamais. Et au-dessus de vous, il y a de moins en moins de monde pour remarquer ce que vous tenez. La reconnaissance arrive plus tard, plus petite, ou pas du tout. Alors beaucoup continuent d’attendre, en organisant toute leur vie intérieure autour d’un verdict qui dépend d’autres qu’elles. J’ai été cette femme-là pendant vingt ans.

Même la bonne récompense n’aurait pas suffi

Voici l’angle qu’on ne voit pas. On croit que le problème, c’est que la reconnaissance n’est pas venue à la hauteur. Que si elle l’avait été, on serait réparée.

Aujourd’hui, je n’en suis plus très sûre. Avec le recul, je ne crois pas qu’une distinction plus juste aurait soigné ce que je ressentais. L’attente était trop grande pour qu’un geste extérieur, quel qu’il soit, la comble. C’est la nature même de l’extrinsèque : il faut le renouveler sans cesse, et on n’en a jamais assez. L’applaudissement retombe. Le lendemain matin, le doute est intact.

Léon Marchand l’a raconté à sa façon. Au plus haut niveau de la natation, ce qui l’a tenu, ce n’étaient pas les médailles, c’était ce que lui avait ouvert la préparation mentale. Une meilleure connaissance de lui-même, de son entourage, le fait que quoiqu’il arrive, il aurait toujours l’amour de ses proches.

Ceci lui a donné un rapport tranquille à lui-même, posé très tôt : connaitre qui il est, et savoir que ne pas monter sur le podium ne le déferait pas. Le nageur le plus titré de sa génération s’appuie sur une reconnaissance qui ne dépend pas du podium.

Alors la vraie question change. Ce n’est plus : pourquoi ne m’a-t-on pas reconnue à ma juste valeur. C’est : qu’est-ce que je devrais, moi, attendre de moi.

Zoom sur… un outil

Trois lignes pour déplacer la source

C’est exactement ce qu’on travaille en préparation mentale. Et il y a un outil simple pour ça, que j’utilise avec les dirigeantes que j’accompagne : le tableau de fixation des objectifs.

On y distingue trois niveaux.

Le résultat : la médaille, la promotion, la reconnaissance : il dépend des autres et de l’environnement, vous ne le maîtrisez pas.

La performance : votre niveau réel, mesurable.

Et le comportement : ce que vous faites concrètement pour y arriver, et qui ne dépend que de vous.

L’erreur, c’est de fixer son objectif sur le résultat. Vous le visez, mais vous ne le tenez pas dans votre main.

Le geste consiste à poser votre objectif sur le comportement.

Avant un comité décisif, par exemple : le résultat, être validée, ne dépend pas de vous. Votre objectif, lui, peut être la façon dont vous préparez vos arguments, dont vous régulez votre pression, dont vous tenez votre posture jusqu’au bout. Ça, c’est à vous. Et c’est là-dessus que vous apprenez à vous reconnaître. En général, c’est lorsqu’on se concentre sur le comportement en oubliant le résultat que ce dernier arrive.

La médaille que je n’ai jamais demandée

J’ai une preuve, dans ma propre vie, que ce déplacement a eu lieu.

En quittant l’administration pénitentiaire, on m’a décerné la médaille de l’Ordre national du mérite, une distinction d’État, attendue chaque année par beaucoup de fonctionnaires comme la reconnaissance d’une carrière. À ce jour, je n’ai jamais demandé qu’elle me soit remise. Elle est là, quelque part à m’attendre, et je ne sais pas très bien quoi en faire.

Il y a quelques années, imaginer qu’on me la remettrait m’aurait profondément honorée. Aujourd’hui, ne pas aller la chercher ne me coûte rien. Ce n’est pas du dédain, je finirai peut-être par solliciter quelqu’un. C’est juste que le verdict s’est déplacé, et que le moment n’est pas encore venu.

Une question, pour finir.

De qui attendez-vous, en ce moment, une reconnaissance qui ne vient pas — ou qui ne vient jamais tout à fait à la hauteur de ce que vous portez ? Et si elle venait demain, dans les mots exacts que vous espérez : combien de temps tiendrait-elle avant que le doute ne revienne ?

Cette édition résonne particulièrement si vous dirigez depuis assez longtemps pour avoir porté, seule, des décisions que personne n’a vues — et si vous attendez encore, parfois, qu’on vous dise que c’était à la hauteur.

Chaque mois, je reçois quelques femmes dirigeantes pour un entretien d’une heure. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace confidentiel pour poser à voix haute ce qui n’a jamais eu de reconnaissance à la mesure, et commencer à déplacer la source.

Il reste 2 créneaux en juin.

Solliciter un entretien confidentiel

A bientôt,

Caroline

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Samedi, dix-huit heures. Je passe au supermarché pour quelques courses rapides, la liste griffonnée sur un coin de papier, déjà la tête ailleurs.

Au rayon des fruits, je tombe sur une amie que je n’avais pas vue depuis des mois. On s’arrête, on se raconte en accéléré. Et au détour de la conversation, elle me glisse qu’elle cherche un logement pour un mois à Paris, en juillet. Si je connais quelqu’un qui connaît quelqu’un.

Je lui dis que je vais mettre mes antennes en alerte.

Et déjà, sur le trajet du retour, ça tourne. Je pense à un ami dont la mère, vieillissante, vient de quitter son appartement en proche banlieue. Peut-être.

Le soir même, je lui envoie un message. Le lendemain, il m’appelle pour en parler. Très vite, je comprends que le budget ne collera sans doute pas. Et là, je me surprends à ressentir une pointe de déception. Un peu comme si c’était à moi de faire coïncider les deux. J’ai presque envie de discuter le prix.

Puis je me ravise. Ce n’est plus de mon ressort. Cette question ne m’appartient pas.

Câblée pour résoudre

Mais c’est bien l’histoire de ma vie. Vouloir trouver une solution à tout, tout le temps, y compris quand on ne me le demande pas.

Pendant vingt ans, on est venu me voir avec des problèmes — des surveillants, des situations, des crises. J’étais câblée pour ça : on m’apportait une difficulté, je cherchais l’issue. C’était mon métier, et c’était ma fierté.

Sauf que ce réflexe ne s’arrête pas à la porte du bureau. Il vous suit jusqu’au rayon des fruits. Aujourd’hui, je sais l’identifier quand il me rattrape. Il y a quelques années, c’était une autre affaire : je me retrouvais à m’impliquer beaucoup trop, avec beaucoup trop de monde.

La posture qui nous rend indispensables est aussi celle qui nous met hors d’atteinte.

Ce qui n’était pas à moi

Ce réflexe a un nom flatteur. On l’appelle le sens des responsabilités, et c’en est un, longtemps. C’est même ce qui fait qu’on vous confie des fonctions à enjeu : vous êtes celle sur qui ça repose, celle qui trouve, celle qui tient.

Pendant dix ans, en établissement pénitentiaire, notamment comme DRH, j’ai été le point où convergeaient les difficultés de tout le monde. Les personnels, les syndicats, les problèmes d’organisation de service, de congés, les problèmes de nounou, les aménagements horaires, les changements de poste, les demande de mutation anticipée. J’étais, comme personnel de direction, le réceptacle de tout ça. Et j’ai appris à porter, beaucoup, vite.

Le problème n’est pas là. Le problème, c’est qu’à force d’être le recours de tout le monde, on ne sait plus faire la différence entre ce qui nous incombe et ce qu’on s’attribue. On prend en charge ce qu’on ne nous a pas confié. On porte la situation de l’autre en plus de la sienne. Les dirigeantes que j’accompagne le décrivent presque toutes, avec les mêmes mots : l’impression de ne jamais être simplement avec quelqu’un, mais toujours en train de gérer sa situation. La générosité, vue de l’extérieur. La sur-adaptation, vécue de l’intérieur.

Ne plus savoir ne pas savoir

Et puis il y a un cran au-dessus, plus discret, que j’ai mis longtemps à voir.

Quand j’ai envisagé de devenir coach, j’ai failli y renoncer. Pour une raison qui me paraissait imparable : j’étais certaine d’être incapable de tenir une posture basse.

Un mot sur ces deux postures, parce qu’elles disent presque tout.

En posture haute, on est celle qui sait, qui tranche, qui apporte la réponse — la posture du consultant, et souvent celle du manager à qui l’on demande d’avoir toujours une longueur d’avance. En posture basse, on ne donne pas la solution : on questionne, on accompagne l’autre vers la sienne, on accepte de ne pas savoir, celle du coach, de l’accompagnant. Vingt ans à délivrer des solutions m’avaient rendue efficace. Ils m’avaient aussi rendue inapte à quitter la posture haute.

Or rester en permanence en posture haute coûte cher. À soi, d’abord, parce qu’on s’épuise à tout porter. Mais aux équipes aussi : à force de résoudre à leur place, on les prive de la chance de trouver seules, on les rend dépendantes de notre réponse. Savoir passer, par moments, en posture basse - poser une question plutôt que donner la solution, laisser un silence faire son travail, n’est pas un renoncement. C’est souvent ce qui sert le mieux ses équipes. Et soi.

Car c’est là le coût le plus discret de la posture haute. Pas la fatigue, ça, on le sait. Mais ceci : celle qui a réponse à tout finit par ne plus rien laisser l’atteindre. Ni un doute, ni une aide qu’on lui tend, ni sa propre fatigue. Elle reste joignable par tout le monde, sauf par elle-même. Être hors d’atteinte de soi, c’est exactement ça : être si occupée à répondre aux autres qu’on ne s’entend plus.

Ce qui m’a déplacée, ce n’est pas une méthode. C’est de m’être faite accompagner à mon tour. De découvrir, en m’asseyant de l’autre côté, qu’il existait une place où l’on n’avait pas à tout résoudre. Et que ne pas avoir la réponse n’était pas une défaillance.

Zoom sur… Une question

De quoi es-tu responsable ?

En 2023, je choisis d’être coachée à mon tour.

Au cours de l’accompagnement, j’ai passé une séance entière à parler de mon fils de quatorze ans, que je n’arrivais plus à convaincre d’honorer ses séances de sport. À chaque fois, je découvrais après coup qu’il n’y était pas allé. Et à chaque fois, le conflit, puis la colère qui me rendait inaudible.

Mon coach m’a demandé ce que j’avais fait, moi.

J’ai listé : expliqué l’importance du sport, ses bienfaits sur la santé, accompagné jusqu’au club, proposé un autre sport, un autre lieu. J’ai montré l’exemple en ayant moi-même une pratique régulière. J’ai parfois un peu menacé aussi, je l’avoue.

Tout, en somme. Il m’a alors posé ces mots :

« Une fois que tu as fait tout ça, de quoi es-tu responsable ? »

Cette phrase m’a libérée.

Je me la pose désormais chaque fois que je me sens happée par un sujet, au travail comme à la maison. Et je la pose dans tous mes accompagnements. Elle produit le même effet.

Il y a quelques temps avec une cliente, qui avait monté un bel événement pour son entreprise et se mettait une pression terrible : il fallait que le contenu des intervenants soit à la hauteur des attentes de son patron et des participants. Comme si cette hauteur-là lui appartenait. La question a fait le même travail.

C’est la question qui libère.

Une question pour finir

Repensez à la dernière fois où vous avez pris en charge une difficulté qu’on ne vous avait pas confiée. Pas par calcul, par réflexe. Et demandez-vous, honnêtement, ce que vous portiez à ce moment-là : la situation de l’autre, ou votre propre incapacité à ne pas la porter.

Cette édition résonne particulièrement si vous êtes celle vers qui tout converge — au travail, en famille, partout — et que vous ne savez plus très bien où finit votre responsabilité et où commence celle des autres.

Une fois par mois, je reçois quelques femmes dirigeantes pour un entretien de 45 minutes. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace pour poser, à voix haute, ce qu’on porte sans toujours s’en rendre compte — et regarder en face ce qui, là-dedans, n’est pas à soi.

J’ai rouvert quelques créneaux : il en reste quatre en juin.

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Y a pas que le travail dans la vie

Je lis en ce moment Quatre jours sans ma mère, le premier roman de Ramsès Kefi, prêté par mon ami Estelle.

Un soir, Amani, soixante-sept ans, quitte sa maison sans prévenir. Pas de dispute, pas de valise. Juste un mot laissé sur la table. Son mari et son fils, restés là, cherchent à comprendre.

On a beaucoup dit de ce livre qu’il était un hommage à ces femmes qui tiennent les foyers sans bruit et sans reconnaissance — jusqu’au jour où elles s’éclipsent, juste pour respirer.

Je ne vous en dis pas plus. Mais il y a, dans cette femme qui a tout porté pour tout le monde, quelque chose qui prolonge ce numéro bien après la dernière page. Une question qui ne se referme pas : à force de porter, que reste-t-il qui soit à nous ?

Je vous souhaite une bonne semaine :)

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Pendant vingt ans comme directrice de prison, j’ai fait des astreintes.

Ce que ça signifie ? Pendant 1 semaine, 7 jours d’affilés, on est disponible et mobilisable pour son travail. Soir, week-end, nuits, joignable 24/24. Une fois par mois, une fois par trimestre ou tout le temps en fonction du poste occupé.

Quand on dirige en milieu pénitentiaire, l’astreinte n’est pas une ligne sur un planning, c’est une corde tendue en permanence entre soi et l’éventualité du pire. Il pouvait être deux heures, trois heures du matin. Un événement grave, une intervention à conduire, des décisions à prendre debout dans un bureau mal éclairé pendant que le reste du monde dormait.

Et le lendemain, j’étais au travail entre huit et neuf heures. Comme si de rien n’était.

Je ne me suis jamais demandé, à l’époque, si c’était soutenable. La question ne se posait pas. On était debout la nuit, on était présent le matin, et entre les deux il ne se passait rien : aucun temps prévu pour absorber ce qu’on venait de traverser. Je faisais comme tout le monde : je faisais comme si c’était normal.

Ce n’était pas normal. Mais il m’a fallu des années, et un autre métier, pour le formuler.

Pourquoi on trouve ça normal

Si on ne se pose pas la question, c’est qu’on a appris à ne pas se la poser. La fatigue, dans notre culture professionnelle, n’est pas un signal d’alerte : c’est une preuve. La preuve qu’on s’engage, qu’on tient son rang, qu’on mérite la place qu’on occupe. Traiter ses mails le soir, rouvrir son ordinateur le week-end, rester debout la nuit et reprendre le matin — tout cela s’est mis à ressembler non pas à un coût, mais à une vertu. Plus on encaisse, plus on est sérieuse.

Et quand on exerce dans une fonction au service d’une cause plus grande que soi - l’hôpital, l’école, la justice, la sécurité, cette logique se durcit encore. On ne se dépense pas pour soi, on se dépense pour ce qui nous dépasse. Alors comment justifier qu’on s’arrête ? Au nom de quoi réclamerait-on un temps de répit quand la cause, elle, ne s’arrête jamais ? J’ai longtemps porté cette équation sans la voir. Elle a un nom qu’on ne prononce pas : l’endurance comme valeur morale. Et tant qu’on y croit, la récupération ne paraît pas seulement inutile. Elle paraît presque indécente.

Ce que le contrat ne dit pas

Cette semaine, j’animais une Masterclass devant un groupe de femmes dirigeantes, toutes passées par Sciences Po, toutes en responsabilité. À un moment, l’une d’elles a pris la parole. Trente ans de carrière, des postes de direction de plus en plus exposés. Et elle a dit une chose essentielle :

En trois décennies, je n’ai jamais vu, dans aucune entreprise, un seul moment où l’on était considérée comme légitime à récupérer.

Pas une seule fois. L’idée même lui semblait étrangère à la culture de l’entreprise.

On vous dira « repose-toi bien », éventuellement « merci », on vous emmènera peut-être au restaurant (moi ça ne m’est jamais arrivé), on vous félicitera d’avoir tenu. Mais après une période qui vous a essorée, vous êtes censée être à pied d’œuvre dès le lendemain matin. Disponible, opérationnelle, comme avant. La récupération ne figure nulle part au contrat, ni dans le contrat écrit, ni dans le contrat tacite, celui que personne ne signe mais que tout le monde respecte.

C’est là que les sportifs de haut niveau ont, sur nous, une longueur d’avance considérable.

Un athlète s’entraîne, il performe, il récupère. Les trois temps font partie du même cycle, et le troisième n’est pas une faveur qu’on lui accorde quand il a été méritant : c’est une condition de la performance suivante. Aucun préparateur ne demanderait à un coureur d’enchaîner sans jamais souffler. Ce serait absurde et ça le casserait.

Dans le monde du travail, nous nous entraînons, nous performons, nous nous entraînons, nous performons. Et nous ne récupérons jamais.

La récupération ne fait pas partie du programme. Elle n’a pas d’horaire, pas de case, pas de légitimité. On la prend en cachette ou on ne la prend pas.

« Tu as pris ta demi-journée ? »

Et quand on essaie de la prendre, le système se charge de nous rappeler à l’ordre.

Je l’ai vécu. À l’époque où mes enfants étaient petits, j’ai eu pendant un temps une nounou à domicile que je devais libérer à 18h00. Au-delà, son compteur d’heures sup se mettait en route. Mais pas le mien.

Régulièrement, la même petite phrase tombait de la part de mon patron quand je quittais une réunion qu’il avait programmée à 17h30.

« Tu as pris ta demi-journée ? »

Dite sur le ton de la blague, mais on sait toutes ce qu’une blague transporte. Dans la culture où je travaillais, rester tard prouvait l’engagement, même quand il ne se passait rien. Partir à l’heure, c’était devenir un peu suspecte.

Plus tard, j’ai recommencé. Cette fois pour le sport. Je quittais des réunions entre midi et deux en disant simplement : « Désolée, j’y vais. » Et j’y allais.

Je mentirais si je disais que je vivais les choses sereinement. C’est faux, et je culpabilisais de ne pas être cette cadre parfaite qui peut rester tardivement comme ses collègues masculins.

Je voudrais être honnête avec vous, parce que c’est ici que beaucoup d’analyses s’arrêtent trop vite. Le système a une responsabilité immense dans cet épuisement. Une responsabilité première, même. Une organisation qui ne ménage aucun temps de récupération, qui fait de la fatigue la preuve du sérieux, qui regarde de travers celle qui s’autorise un espace, cette organisation fabrique une part du mal qu’elle observe ensuite chez ses cadres. Je ne le minimise pas. Je l’ai trop vu.

Mais voici ce que je sais aussi, et qui change tout : sur le système, nous n’avons pas de prise. Sur ce que nous décidons d’en faire, nous en avons une.

Je n’ai pas réformé la culture pénitentiaire en partant à dix-huit heures ou en partant faire une sortie running sur ma pause déjeuner. Je n’ai convaincu personne. J’ai simplement refusé de laisser une organisation décider, à ma place, de ce qui comptait dans ma vie. La phrase sur la demi-journée a continué de tomber. J’ai continué de partir.

Zoom sur… La récupération active

Reste une objection, et elle est légitime : si l’organisation ne prévoit aucun temps pour souffler, où le loger ?

C’est là qu’intervient ce que j’appelle la récupération active. Non pas le repos qu’on attend passivement — les vacances dans six mois, le week-end qui répare — mais des fenêtres courtes, délibérées, qu’on installe soi-même dans la journée, et qui rechargent réellement.

La micro-sieste en est l’exemple le plus net. Un spécialiste du sommeil m’avait marquée, il y a des années, en expliquant qu’un quart d’heure de sieste redonnait deux heures de vigilance. Je le pratique aujourd’hui. Et avec le recul de mon ancien métier, je sais ce que je ferais si je devais réaménager des locaux professionnels : à l’époque, j’avais fait installer des douches pour qu’on puisse faire du sport entre midi et deux. Aujourd’hui, j’y ajouterais des salles de sieste. La sieste reste taboue en France. Ses effets, eux, ne le sont pas.

Trois fenêtres possibles, à tester :

• Un quart d’heure de micro-sieste, là où vous pouvez vous isoler, même brièvement.

• Quelques minutes de respiration guidée entre deux rendez-vous, avant que la tension du précédent ne contamine le suivant.

• Un sas, le soir, entre le travail et chez vous — dix minutes où vous ne traitez rien, où vous ne répondez à personne.

Aucune de ces fenêtres ne demande l’autorisation de qui que ce soit. C’est précisément ce qui les rend tenables.

La question qui reste

Reconnaître la responsabilité du système n’oblige pas à attendre qu’il change. Et il ne changera pas, ou pas à temps pour vous. La charge ne baissera pas. On vous en remettra toujours davantage, parfois même avec bienveillance, par des gens qui ne vous veulent aucun mal. La seule variable sur laquelle vous gardez la main, c’est le temps que vous décidez de vous rendre, et que personne, dans votre organisation, ne pensera jamais à vous offrir.

En formation de préparation mentale, Thomas Sammut et nos formateurs disaient régulièrement ceci :

Les dirigeants sont les athlètes de l’entreprise.

Il a raison sur un point précis : nous nous entraînons et nous performons comme eux. Il nous manque seulement ce qu’ils ont compris depuis longtemps : qu’on ne tient pas dans la durée sans récupérer, et que récupérer n’est pas faiblir.

Alors la question n’est pas de savoir si votre organisation vous y autorise. Elle ne le fera pas.

La question, c’est : qu’allez-vous décider d’en faire, vous ?

Cette édition résonne particulièrement si vous occupez un poste où l’on attend de vous une disponibilité sans faille — direction, management, fonction exposée — et où l’idée de récupérer ne vous a jamais semblé vous être permise.

Une fois par mois, je reçois quelques femmes dirigeantes pour un entretien de quarante-cinq minutes. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace pour regarder, à voix haute et sans témoin, ce que vous portez vraiment sous la posture — et ce que vous pourriez vous autoriser à reposer.

J’avais ouvert cinq créneaux en juin. Il en reste deux.

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Performer, ce n’est pas tenir jusqu’à la rupture. C’est savoir, aussi, s’arrêter à temps.

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La Brève du Leader, pour les leaders éclairés

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Cette photo est un vestige de mon ancienne vie de directrice de prison.

A l’époque je revêts cet uniforme pour de rares cérémonies.

Je n’aime pas le porter.

Quand on m’y oblige, je me sens dissociée.

Aujourd’hui encore, cette photo ne suscite jamais l’indifférence.

Elle dit quelque chose que je ne voyais pas à l’époque.

Pendant 20 ans, j’ai porté un uniforme certains jours de cérémonie. J’ai surtout porté une posture chaque jour.

Celle de la femme responsable, au sang-froid imperturbable, jamais débordée. Celle qui brigue le poste d’après.

Qui répond à ses mails le dimanche soir.

Qui cherche, sans pouvoir le formuler, la validation de sa hiérarchie et de son administration.

Je travaille avec rigueur, je porte ma fonction avec sérieux. Je m’efforce d’être sincère mais je ne suis pas sûre d’être moi-même.

J’ai mis en place, sans m’en rendre compte, une version durcie de moi qui me permet de tenir.

Aujourd’hui, mes nouveaux interlocuteurs ne reconnaissent pas la femme de cette photo. Ils ont raison. Cette femme-là tenait. Celle d’aujourd’hui vit.

J’ai renoncé à beaucoup de choses en quittant ce statut de fonctionnaire. Mais la somme de ce que j’y ai gagné est infiniment plus grande

J’accompagne aujourd’hui des femmes dirigeantes qui pensent, comme moi à l’époque devoir évoluer vers une meilleure version d’elle-même.

Et aujourd’hui, c’est l’histoire de l’une d’elle que je veux vous raconter.

Une belle leçon de singularité

Mardi matin, je m’installe devant l’écran de mon ordinateur pour la dernière séance d’un accompagnement en préparation mentale de six mois. La cliente que je vais retrouver, je vais l’appeler Chloé entre dans la visio, café à la main.

Je sais que je la retrouve après une grosse période professionnelle pour elle et c’est la raison pour laquelle on a placé cette séance ce jour-là. Elle me confirme que la période a été intense, la plus intense de son année professionnelle. Il y a 6 mois, lorsque nous avons commencé l’accompagnement, cette période l’avait énormément fait douter d’elle-même. Elle était persuadée de ne pas être à sa place et de ne pas avoir les épaules pour tenir.

Ce mardi à 9h00, elle est là, sereine, fatiguée sans être épuisée. L’événement qu’elle préparait s’est bien déroulé, sans catastrophe, sans crise.

Alors qu’elle me raconte ce qui s’est passé, j’ouvre la synthèse de notre première séance, celle où je note l’objectif fixé, et les indicateurs qui lui permettront de savoir qu’elle l’a atteint en fin d’accompagnement.

Je relis à voix haute ce qu’elle m’avait dit vouloir en arrivant. Retrouver confiance en elle, parler avec fluidité en réunion, cesser d’être tétanisée par une cliente qui la mettait sous tension, exister dans des moments de représentation où elle s’épuisait à compenser ce qu’elle pensait ne pas être.

Elle écoute, elle sourit, et elle me dit, presque amusée :

Je crois que je voulais devenir quelqu’un que je ne suis pas, en fait.

C’est cette phrase qui a déclenché ce numéro.

Ce qu’elle voulait en arrivant

Ce qu’elle voulait en arrivant, je l’entends souvent. Elle voulait l’aisance des autres, cette capacité, qu’elle observait autour d’elle, à entrer dans une pièce et à y prendre toute la place, à convaincre sans effort, à rayonner.

Elle voulait, au fond, devenir une autre femme, une qui n’aurait pas eu besoin de récupérer après chaque réunion, une qui n’aurait pas senti le ventre se serrer avant chaque prise de parole, une qui aurait traversé sans effort des moments que ses collègues, eux, semblaient vivre avec aisance.

Et elle pensait que c’était ça, le travail d’accompagnement : devenir cette femme-là, une autre qu’elle. Le coaching, pour elle, c’était la promesse d’une transformation. On lui enlèverait l’introversion, la sensibilité au regard, la pesanteur du social, et on lui installerait à la place une carrosserie plus solide.

C’est aussi ce que vend une bonne partie du marché du développement personnel aux femmes dirigeantes.

Transformez-vous.

Incarnez votre puissance.

Devenez la meilleure version de vous-même.

Comme si exister à un poste à haute responsabilité supposait, au préalable, de devenir une autre.

Ce qui s’est réellement passé en six mois

Pendant six mois, nous avons travaillé. Chloé a découvert les outils que je propose, a appris à pratiquer la cohérence cardiaque. Elle a tâtonné, bataillé pour trouver un moment dans sa journée où elle peut s’échapper de l’open space et pratiquer sa séquence de 5 minutes pour reprendre de l’air.

Elle a noté dans un carnet ce qu’elle traversait à mesure. Elle a appris à reconnaître les premiers signaux physiques de la montée de stress, et à intervenir avant qu’ils ne prennent toute la place.

Tout cela, ce sont des outils. Ils ont leur utilité, ils ont leur efficacité. Mais ce n’est pas l’essentiel de ce qui s’est joué.

Ce qui s’est réellement joué en six mois est beaucoup plus discret, et beaucoup plus important.

Chloé a cessé, lentement, de se battre contre elle-même. Elle a accepté de regarder celle qu’elle est vraiment avec ses caractéristiques : son introversion, sa sensibilité, sa créativité, sa curiosité, sa discipline aussi. Elle a regardé qui elle était, et elle a appris à aimer cette personne et ce qu’elle pensait être des « défauts. »

C’est la partie que je préfère dans mes accompagnements, quand la personne prend conscience qu’elle « s’aime bien » comme disait Léon Marchand à un journaliste dans une interview qui m’a amenée là où je suis aujourd’hui.

Les bénéfices pour Chloé sont immenses. La cliente qui la tétanisait n’est pas devenue une cliente facile, et comme elle l’a reconnue elle-même, elle n’en fera pas une amie. Ça tombe bien ce n’est pas ce qu’on lui demande. Cette cliente reste imprévisible et parfois injuste.

C’est le rapport à cette cliente qui a changé. Aujourd’hui, Chloé sait que ce n’est pas elle qui provoque ces réactions. Elle sait reconnaître les signaux d’une autre femme en surcharge, et elle a appris à ne plus prendre pour elle ce qui ne lui appartient pas.

Les moments de représentation continuent de lui demander de l’énergie. Elle a juste arrêté de leur demander, en plus, de ne pas lui en demander.

Et surtout, elle a fait le deuil de l’autre femme. Celle qu’elle voulait devenir, qui entrait dans les pièces avec aisance, qui rayonnait, qui drivait les réunions. Cette femme-là n’existe pas en elle. Elle ne se construira pas, parce qu’elle n’est pas son architecture intérieure.

En revanche, il y a une femme qui tient sa place, ne se laisse pas impressionner par une cliente difficile, sait ressentir les signaux faibles d’un mécontentement avant tout le monde, et utiliser cette sensibilité comme une force créatrice.

Le moment où elle a cessé de vouloir construire cette autre femme est le moment où elle a commencé à exister à sa fonction sans s’épuiser à le compenser.

Le travail intérieur ne transforme pas une dirigeante. Il met fin à la guerre qu’elle se livrait.

Une promesse à reconsidérer

Je dis cela en sachant exactement ce que je dis.

Le marché qui s’adresse aux femmes dirigeantes vous promet l’inverse. Il vous promet de devenir une autre : plus charismatique, plus assertive, plus stratégique, plus solaire. C’est une promesse séduisante parce qu’elle se loge précisément à l’endroit où vous souffrez, à l’endroit où vous comparez ce que vous êtes à ce que vous avez l’impression de devoir être.

Mais cette promesse a un coût caché.

Elle vous maintient dans une lutte inutile. Elle vous fait penser que si vous n’êtes pas encore arrivée à être cette autre femme, c’est qu’il faut continuer à travailler sur vous, à vous corriger, à vous perfectionner, à vous battre.

Or c’est précisément ce combat-là qui vous épuise, plus encore que la fonction elle-même.

Dans une autre vie professionnelle, j’ai longtemps observé ce que produit la guerre intérieure chez ceux qui n’ont plus rien d’autre à porter qu’eux-mêmes. J’ai vu des hommes et des femmes s’effondrer non pas sous le poids des événements extérieurs, mais sous le poids de la lutte qu’ils menaient contre eux. Ce qu’il y a de plus coûteux à porter dans une vie, ce ne sont pas les épreuves. Ce sont les guerres qu’on se livre à soi-même pour ne pas être celui ou celle qu’on est.

Une dirigeante qui sort de cette guerre-là libère une quantité d’énergie que rien d’autre n’aurait pu lui rendre. Pas parce qu’elle est devenue quelqu’un de plus, parce qu’elle a cessé de se soustraire à elle-même.

L’outil — le carnet

Pendant ces six mois, Chloé a tenu un carnet. Pas un journal de bord structuré.

Un carnet où elle écrivait, à la fin des journées difficiles, ce qui lui passait par la tête. Souvent ses émotions brutes, souvent des phrases qu’elle s’adressait à elle-même pour reprendre du recul.

Ces gens-là, je les connais pas, c’est pas ma famille.

Je pratique moi aussi cet exercice depuis quelques temps. On l’appelle parfois le journaling, parfois l’écriture expressive.

Le principe est simple. Une fois par jour, ou plusieurs fois par semaine, on prend dix minutes pour écrire sans intention, sans destinataire et sans relecture, ce qui traverse la tête. On n’écrit pas pour produire un texte. On écrit pour mettre à distance ce qui, sans cela, continuerait à tourner.

Le geste matériel d’écrire — la main, le stylo, la page — produit un effet que rien d’autre ne produit. Ce qui était dans la tête se trouve sur la page. Ce qui était fondu dans la confusion intérieure prend une forme. Et ce qui prend une forme cesse d’avoir le même pouvoir.

C’est l’un des outils les plus simples, les moins coûteux, et les plus puissants pour travailler sur soi. Il ne demande aucun équipement, aucune compétence, aucune disponibilité particulière. Il demande de s’autoriser à écrire des choses qu’on n’écrirait jamais pour quelqu’un d’autre. C’est exactement pour cela qu’il fonctionne.

Et vous.

Vous occupez une fonction qui vous demande beaucoup. Vous l’avez méritée, vous l’exercez avec sérieux, et vous savez qu’elle est à la hauteur de vos compétences. Mais quelque chose en vous, à certains moments, vous chuchote que vous n’êtes pas tout à fait la femme qu’il faudrait être pour ce poste, que d’autres y seraient plus à l’aise, plus naturelles, plus solaires.

Depuis combien d’années est-ce que vous essayez de devenir cette femme-là ?

Et qu’est-ce qui se passerait, dans votre fonction, si vous cessiez ?

L’invitation

Cette édition résonne particulièrement si vous occupez une fonction à forte exposition — direction, fonction de représentation, poste où la façon dont vous existez compte autant que ce que vous décidez — et que vous sentez, sans tout à fait pouvoir le nommer, qu’une partie de votre fatigue vient de ce que vous essayez d’être en plus de ce que vous faites.

Une fois par mois, je reçois 5 femmes dirigeantes pour un entretien de 45 minutes. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace pour poser, dans un cadre confidentiel, la question qu’on ne pose nulle part ailleurs :

qu’est-ce que je serais capable de produire à mon poste si je cessais de me battre contre celle que je suis ?

Les créneaux sont ouverts pour le mois de juin.

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Y a pas que le travail dans la vie

Les Voleurs d’innocence, de Sarai Walker.

Je viens de finir ce roman et je n’arrive pas à le quitter. L’histoire des six sœurs Chapel, dans une Amérique des années 1950, frappées par une malédiction étrange : chaque fois que l’une d’elles se marie, elle meurt. Iris, la cadette, sera la seule survivante. Et pour le rester, elle devra changer d’identité. Pendant des décennies, elle deviendra Sylvia Wren, une artiste-peintre reconnue, à mille lieues de son ancienne vie.

Le roman s’ouvre sur le moment où une journaliste finit par la rattraper. Et où Iris doit décider si elle continue à être Sylvia ou si elle reprend son vrai nom.

Ce livre m’a tenue en haleine, et il a résonné, en sourdine, avec le sujet de ce numéro. Une femme qui devient une autre pour survivre, et qui passe sa vie entière à payer le prix de cette autre qu’elle n’est pas. La fiction grossit le trait. Ce que Chloé m’a renvoyé cette semaine, et ce que j’observe chez beaucoup de dirigeantes que j’accompagne, en est la version atténuée, quotidienne, presque invisible.

Mais c’est la même mécanique.

À très bientôt,

Caroline

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La Brève du Leader, pour les leaders éclairés

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18 juin 2003. J’ai 25 ans, je suis directrice de la maison centrale de Moulins-Yzeure, et ce matin-là un surveillant abat une collègue avec son arme de service avant de prendre l’établissement en otage. J’ai déjà raconté cette journée ici, deux fois, sous deux angles.

Pour (re)découvrir cet événement

Il y a un fragment que je n’avais jamais écrit.

Quelques minutes après les coups de feu, je suis sortie sur le parvis de l’établissement pour comprendre ce qui se passait. La jeune femme victime était étendue là. Je l’ai vue.

Et c’est précisément cette image que mon cerveau a effacée.

Tout le reste est intact. Je peux dérouler la chronologie de la journée à la minute près. L’appel au GIGN, la phrase du négociateur, la pendule à 9h30, les décisions prises, les heures d’attente, l’ordre dans lequel les choses se sont enchaînées.

Vingt-trois ans plus tard, je tiens encore ce fil sans hésiter. Mais l’image du corps sur le parvis, elle, n’est plus là. Mon cerveau l’a retirée. Je sais qu’elle a existé. Je ne peux pas la revoir.

La faille qui n’en était pas une

Pendant longtemps, j’ai pris ce trou de mémoire pour une défaillance. Je me disais qu’une directrice solide aurait dû tout retenir, tout garder, être capable de tout regarder en face — que cet effacement disait quelque chose de fragile en moi, une zone qui n’avait pas tenu.

Il y avait même de la culpabilité dans ce regard que je portais sur moi. Autour de moi, des collègues avaient vécu la même journée, et eux se souvenaient. L’image ne les avait pas quittés, et certains en sont restés durablement marqués. Que mon cerveau m’ait protégé de ce qu’il ne leur avait pas épargné, à eux, je l’ai longtemps porté comme une forme d’injustice dont j’aurais été la bénéficiaire.

J’avais tort sur toute la ligne. Ce n’était pas une zone qui n’avait pas tenu, et ce n’était pas un privilège volé. C’était l’inverse d’une faille : c’était mon cerveau qui faisait, seul, sans que je ne lui demande rien, le tri le plus juste possible — garder tout ce dont j’avais besoin pour décider et tenir, mettre de côté ce qui n’aurait fait que m’écraser sur le moment.

Ce que vous prenez pour une faille de votre mémoire est souvent le travail le plus juste de votre cerveau.

Ce que le cerveau fait, tout seul

Sous une pression d’une intensité extrême, le cerveau ne traite pas tout de la même façon. Il y a ce qui sert l’action — l’enchaînement des faits, les options, les décisions — et il y a ce qui ne sert pas l’action et ne ferait que peser : une image fixe, par exemple, que vous ne pouvez de toute façon pas changer. L’organe trie. Il vous garde opérationnelle en gardant l’utile au premier plan et en repoussant le reste.

Le corps, lui, enregistre tout. C’est une distinction que pose le neurologue Antonio Damasio dans ses travaux sur l’émotion : il y a ce que le corps capte — immédiat, automatique, total — et il y a la prise de conscience de ce qui a été capté, qui est une autre chose, plus lente, et qui peut ne pas suivre au même moment. Ce jour-là, mon corps a tout su. Ma conscience, elle, a été protégée de l’image.

Je trouve qu’il faut s’arrêter là-dessus une seconde. Sans entraînement, sans préparation, sans que j’en aie la moindre maîtrise, mon cerveau a su, en quelques secondes, ce que je pouvais porter et ce que je ne pouvais pas. C’est un organe d’une puissance qu’on sous-estime presque toujours.

Ce que ça coûte quand même

Je ne veux pas pour autant enjoliver cette partie de mon histoire et glorifier un cerveau qui serait bienveillant. Ce serait malhonnête.

Parce que ce que le cerveau met de côté ne disparaît pas. Après cet événement, j’ai développé un syndrome post-traumatique. Pendant des années, une détonation, un feu d’artifice, un bruit sec me faisaient sursauter. Le maniement des armes est devenu difficile. Et j’ai vécu longtemps avec une peur de fond : que les images reviennent, un jour, sans prévenir.

L’image était rangée. Elle n’était pas effacée du monde. Elle attendait quelque part.

Je le dis nettement, parce que la nuance est importante et qu’elle engage ma manière de travailler : un syndrome post-traumatique relève du soin. Il se traite, dans un cadre thérapeutique, avec des personnes formées pour ça. Je suis moi-même allée chercher un suivi psychologique quelques mois après cet événement — et c’était la bonne porte.

La préparation mentale ne fait pas ce travail-là, et je ne prétendrai jamais le contraire. Ce que mon cerveau a fait sur le parvis de cette prison face à l’événement qui reste le plus difficile de ma carrière professionnelle n’était pas un soin. C’était un réflexe de survie — précieux, mais brut, et qui a son revers.

Un organe qui se travaille

Il y a pourtant quelque chose à retenir de ce réflexe brut. C’est tout l’objet de la formation que je construis en ce moment sur l’intelligence émotionnelle du leader.

Mon cerveau a fait ce tri sans entraînement, sans préparation, sans aucune maîtrise de ma part. C’est dire la capacité de l’organe. Et ce qui se déclenche seul, en urgence, peut aussi se cultiver — autrement, en amont, dans le calme. Non pas pour mieux effacer le jour venu mais pour avoir moins besoin d’effacer.

La préparation mentale ne touche pas au traumatisme et ne déloge aucune image. Elle travaille ailleurs : apprendre au cerveau à gagner en lucidité, à réguler ses émotions plutôt que de les subir, à canaliser les pensées qui tournent, à récupérer entre deux situations difficiles. Non pas pour ne plus rien ressentir le jour où l’épreuve arrive — mais pour l’aborder depuis un point d’appui plus solide. Pour décider, sous pression, à partir d’un meilleur état interne.

Le même organe qui vous protège en urgence, sans vous demander votre avis, est celui que vous pouvez rendre plus clair et plus solide pour les fois où vous aurez à tenir.

Les deux faces d’une même pièce

Voici un geste que je propose, et qui prolonge directement ce numéro. Je l’appelle les deux faces d’une même pièce, inspirée de la théorie du modèle des parties.

Prenez une chose que vous vous reprochez. Votre perfectionnisme, peut-être. Votre besoin de tout contrôler. Cette difficulté à déléguer vraiment. Ou cette habitude d’anticiper systématiquement le pire scénario. Vous la connaissez, cette chose — vous la rangez du côté de vos défauts, de ce qu’il faudrait corriger.

Maintenant, retournez la pièce. Cherchez l’autre face, méthodiquement : ce fonctionnement, à un moment de votre parcours, qu’est-ce qu’il a rendu possible ? De quoi vous a-t-il protégée ? Le perfectionnisme a sans doute construit la fiabilité sur laquelle repose aujourd’hui votre réputation. Le besoin de contrôle vous a permis de tenir dans des environnements où rien n’était stable. Anticiper le pire vous a fait voir venir des risques que d’autres n’ont pas vus.

Retourner la pièce n’efface pas la face que vous n’aimez pas — un frein reste un frein. Mais vous cessez de ne voir qu’elle. Et de là, vous pouvez décider, lucidement, quoi en faire : la garder, la réguler, l’accompagner. Pas vous en accabler.

Le moment qui vous a marqué

Vous tenez. Vous avez traversé des choses difficiles dans votre parcours — pas forcément un drame, mais une crise majeure, un plan social, un conflit qui a duré des mois, un événement qui a laissé une trace. Et vous fonctionnez très bien depuis.

Il y a peut-être, dans ce parcours, un épisode qui vous a marqué plus durablement. La semaine la plus dure de votre carrière, dont il ne vous reste que des bribes. Le visage de la personne à qui vous avez annoncé son licenciement. Une réunion de crise entière durant laquelle vous avez dû prendre des décisions lourdes. Vous avez sans doute rangé ces événements de vie quelque part sur une étagère.

Une fois par mois

Cette édition résonne particulièrement si vous occupez une fonction à fort enjeu — direction générale, direction d’institution, fonction de cadre dirigeante — et que vous avez traversé, au moins une fois, un événement qui a marqué. Quelque chose que vous portez encore, en partie seule, parce que ça n’a jamais trouvé d’endroit où être déposé.

Une fois par mois, je reçois 5 femmes dirigeantes pour un entretien d’1h. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace pour ne pas laisser votre cerveau faire seul, indéfiniment, le tri de ce qu’il a mis de côté — et pour regarder comment l’entraîner à aborder la suite depuis un point d’appui plus solide.

Il reste 2 créneaux en mai.

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À très bientôt,

Caroline

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La Brève du Leader, pour les leaders éclairés

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Été 2016. Je suis à Londres, au parc Harry Potter avec mes enfants. Ce n’est pas vraiment un parc d’attractions. C’est un lieu où l’on entre dans les coulisses du tournage. Il y a des décors reconstitués, des costumes vitrinés, et surtout des écrans où défilent des témoignages.

Costumières, dresseurs d’animaux, techniciens lumières, maquilleuses, gens dont personne ne connaît le nom et qui parlent, devant la caméra, de leur contribution à cette saga. De la robe qu’elles ont cousue. De la chouette qu’ils ont dressée. De la scène qu’ils ont éclairée.

Ce qui m’arrête, ce n’est pas la magie du film. C’est leurs visages : une fierté tranquille, sans esbroufe, sans surjeu, une fierté qui dit

j’ai fait quelque chose, et ce quelque chose a sa place dans une œuvre plus grande que moi.

Je sors du parc à la tombée du soir. Mes enfants courent devant. Une question me traverse, à laquelle je ne sais pas répondre :

Depuis quand est-ce que je n’ai pas été fière de ce que je fais ?

J’étais directrice de prison depuis seize ans. Je gérais plusieurs milliers d’agents. Je tenais des arbitrages que peu de gens auraient pu tenir. Mes évaluations annuelles étaient impeccables. Et pourtant, cette question m’a accompagnée sur le trajet du retour, jusqu’à la maison, jusqu’à des années plus tard. Cinq ans, exactement, avant qu’elle ne devienne une décision. Celle de quitter l’administration pénitentiaire.

Cette fierté que j’avais connue

Le plus troublant dans cette question, c’est que je connaissais parfaitement la réponse. Je savais reconnaître cette fierté quand je la voyais sur les visages des techniciens du parc, parce que je l’avais ressentie moi-même, des années plus tôt.

Je ne suis pas arrivée dans l’administration pénitentiaire par hasard ou par défaut. En troisième année de droit, j’avais rejoint le GENEPI, une association qui envoie des étudiants donner des cours à des personnes détenues. J’y suis restée trois ans. J’y ai découvert un univers que personne dans ma famille ne connaissait, des hommes et des femmes que la société tient à distance, et une question qui ne m’a plus quittée :

qu’est-ce qu’on peut encore construire avec des gens qui sont privés de leur liberté ?

Le concours de directrice n’a pas été une voie de garage. Il a été une vocation. J’y suis arrivée à vingt-deux ans avec une conviction et un feu. Les premières années, je ne me posais aucune question sur ma fierté. Elle était là, partout, dans la moindre journée. Une procédure mise en place pour mieux accueillir les familles. Un agent qu’on avait soutenu dans une période dure. Une crise traversée et un établissement qui tenait. La fierté, à cette époque, je n’avais pas besoin d’aller la chercher dans un parc d’attractions. Elle était mon carburant quotidien.

Et puis quelque chose s’est désamarré, au fil des années, sans que je sache nommer le moment exact.

Le capteur qui s’éteint avant les autres

On parle beaucoup de fatigue. On parle de surcharge, de burn-out, de perte de sens. Ce sont des mots utiles, mais ils sont presque toujours posés sur la mauvaise étagère. Ils décrivent des symptômes. Ils ne nomment pas le capteur qui s’éteint en premier, et qui annonce tous les autres.

Ce capteur, c’est la fierté.

Pas la fierté narcissique, pas l’orgueil de se montrer. La fierté tranquille de savoir, à la fin d’une journée ou d’une semaine, qu’on a produit quelque chose dont on pourrait raconter l’histoire à un inconnu, en dîner, sans rougir et sans s’ennuyer soi-même.

La possibilité de répondre à cette question qui me fait face chaque jour :

aurais-tu changé quelque chose à cette journée si tu avais su que c’était la dernière ?

Quand cette fierté-là s’éteint, on continue, on tient, on gère, on enchaîne. Les compétences sont toujours là, les arbitrages tombent toujours juste, les équipes ne voient rien. Mais à l’intérieur, quelque chose s’est désamorcé. Et personne ne le nomme, parce que ça n’a pas la couleur d’un problème. Ça n’a la couleur de rien. C’est précisément ça, le problème.

Ce que la fierté n’est pas

Voilà le piège dans lequel tombent la plupart des dirigeantes que j’observe. Elles confondent fierté et réussite. Elles se disent :

Mais si, je suis fière, regarde mon parcours, regarde mes résultats, regarde ce que j’ai construit.

Et c’est vrai. Elles peuvent légitimement être fières de tout ça.

Mais le passé composé de la fierté n’est pas la fierté. J’ai été fière n’est pas je suis fière. La fierté qui compte, celle qui nourrit l’engagement et qui rend la posture supportable dans la durée, c’est une fierté au présent de l’indicatif. Elle se mesure à la semaine, parfois à la journée. Elle répond à la question :

qu’est-ce que j’ai produit ces derniers jours dont je sois encore capable de parler avec un peu de feu dans la voix ?

Si la réponse demande plus de trente secondes, ce n’est pas une dirigeante fatiguée. C’est une dirigeante dont le carburant interne n’est plus alimenté par ce qu’elle fait.

Une nouvelle n’est pas un verdict

Je voudrais m’arrêter ici un instant, parce que ce que je viens d’écrire pourrait laisser entendre qu’une fois la fierté éteinte, il ne reste qu’à partir. Ce n’est pas vrai.

Une fierté éteinte n’est pas une condamnation, c’est une information. Et l’information ne dit pas toujours change de poste. Elle dit parfois change la façon dont tu habites ton poste. Elle dit parfois cherche, à l’intérieur même de ce que tu fais, ce qui peut redevenir une source de fierté quotidienne. Elle dit parfois accepte que cette période-ci ne soit pas faite pour vibrer, et organise-toi pour que la suivante le soit.

J’ai vu des dirigeantes raviver leur fierté en restant exactement là où elles étaient, en redéfinissant leur périmètre, en reprenant la main sur un projet qu’elles avaient délégué par fatigue, en s’autorisant à dire non à ce qui ne les nourrissait plus pour mieux dire oui à ce qui pouvait encore les porter. J’en ai vu d’autres pour qui le départ a été la seule réponse honnête.

Aucun chemin n’est plus noble que l’autre. Le seul chemin qui ne marche jamais, c’est celui de l’évitement : continuer à tenir en se persuadant que cette question peut attendre. Elle ne peut pas attendre indéfiniment. Mais entre poser la question et partir, il y a un espace immense, et la plupart des réponses se trouvent dedans.

Le journal des fiertés

Voici un exercice que je propose à plusieurs dirigeantes que j’accompagne. Je l’appelle le journal des fiertés. Il ne demande pas de stylo de luxe, pas de retraite en montagne. Il demande trois minutes par semaine et une honnêteté qu’on ne se concède pas souvent.

Une fois par semaine, à un moment qui vous appartient, vous répondez par écrit à trois questions :

• Qu’est-ce que j’ai produit cette semaine que j’aurais raconté avec un peu de feu à un inconnu ce week-end ?

• Si la liste est vide ou tiède, depuis combien de semaines est-elle vide ou tiède ?

• Qu’est-ce qui, dans mon poste actuel, pourrait encore nourrir cette fierté — et qu’est-ce qui ne le fera plus jamais ?

L’exercice n’est pas de produire une réponse satisfaisante. L’exercice est d’observer, semaine après semaine, ce qui revient et ce qui s’absente. La régularité fait remonter la vérité que la performance quotidienne enfouit. Et cette vérité, parfois, change une vie. Plus souvent, elle change la façon dont on habite la sienne.

Et vous.

Vous tenez. Vos chiffres sont bons. Vos équipes vous font confiance. Vos arbitrages tombent juste. Vous savez que vous êtes à votre place : vous avez les compétences, l’expérience, la légitimité.

Et pourtant. Quand votre conjoint ou votre meilleure amie vous demande, un dimanche soir, ce qui vous a fait vibrer cette semaine au boulot, vous êtes capable de raconter sans hésiter ? Ou est-ce que vous tournez autour, vous évoquez vaguement un dossier intéressant, vous changez de sujet ?

La vraie question n’est pas : suis-je épuisée. Elle est : suis-je encore capable de raconter mon métier avec du feu dans la voix ?

Cette édition résonne particulièrement si vous occupez un poste de direction depuis plusieurs années : direction générale, direction d’institution, fonction de cadre dirigeante — et que vous sentez, sans pouvoir tout à fait le nommer, qu’un capteur s’est éteint quelque part. Pas une crise. Pas un effondrement. Juste un silence là où il y avait, avant, une voix qui aurait dit oui, ce que je fais a du sens, et j’en suis fière.

Une fois par mois, je reçois 5 femmes dirigeantes pour un entretien d’1h. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace pour reposer à voix haute la question qu’on n’arrive plus à se poser seule : de quoi suis-je encore fière, et qu’est-ce que je voudrais pouvoir raconter dans un an ?

Il reste 2 créneaux en mai.

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Caroline

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La Brève du Leader, pour les leaders éclairés

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Vendredi, 18h. Je rentre chez moi avec le téléphone d’astreinte au fond du sac. C’est une boîte noire. Légère. Banale. Trois cents grammes qui contiennent une semaine entière de ma vie.

Pendant sept jours, je dois pouvoir être joignable, sobre, lucide, à toute heure du jour et de la nuit. C’est moi qu’on appelle si une prise d’otage se déclenche, si un détenu meurt en cellule, si un agent fait une tentative de suicide, si un mouvement collectif éclate dans une coursive.

Je suis directrice de prison depuis quinze ans. J’ai géré des crises majeures, des nuits blanches dans les cellules de crise, des drames qui ne se racontent pas en dîner. Et pourtant, ce vendredi soir, comme tous les vendredis soir d’astreinte, je sens la même chose au creux du ventre. Pas de l’angoisse, pas de la panique. Une vigilance qui ne se relâche pas. Un moteur qui ne coupe jamais tout à fait.

Je rentre. Je fais à manger pour mes enfants. Je ris à leur table. Et une partie de moi reste en arrière, à écouter, à surveiller, à se demander.

Cette boule, je l’avais à 25 ans. Je l’ai encore à 40. Je pensais qu’avec le temps, elle finirait par s’éteindre. C’est l’inverse qui s’est produit.

Ce que ma mère savait avant moi

Dans sa jeunesse, ma mère faisait du saut en parachute.

Quand j’étais enfant, je lui ai demandé un jour si elle avait moins peur, à mesure que les sauts s’accumulaient. Elle m’a regardée et elle m’a dit :

« Plus tu sautes et plus tu as peur. »

Je n’ai pas compris à l’époque. Je trouvais ça absurde. La peur, c’est l’ignorance. Quand on sait, on n’a plus peur.

J’ai mis vingt ans à comprendre ce qu’elle voulait me dire. On ne s’endurcit pas. On apprend à mesurer ce qu’on risque.

Du flou au précis

On nous a vendu l’idée que l’expérience aguerrit. Qu’à force de gérer des crises, des conflits, des décisions impossibles, on finit par développer une carapace, une distance, une forme de calme intérieur qui transforme le chaos en routine. Ce n’est pas vrai.

Ce que l’expérience donne, c’est autre chose. Elle donne des gestes presque automatiques dans l’action. Elle donne une posture qui ne tremble pas en surface. Elle donne la capacité à décider sous pression sans que les mains ne tremblent. Mais à l’intérieur, elle développe surtout autre chose : la conscience aiguë de ce qui peut arriver.

À 25 ans, quand j’ai géré ma première crise majeure, j’avais peur de l’inconnu. À 40 ans, j’avais peur de tout ce que je savais possible. La différence est de nature, pas de degré. La peur du débutant est diffuse. La peur de l’expérimentée est précise. Elle a un nom. Elle a un visage. Elle a la mémoire de tout ce qu’on a déjà vu.

C’est cette peur-là, précise, documentée, expérimentée, qu’aucun palmarès ne fait taire.

Ce qu’on porte seule

Je le retrouve dans presque chaque accompagnement.

Il y a quelques mois, je travaillais avec une dirigeante du secteur public — une femme à la trajectoire impeccable, au niveau d’engagement très au-dessus de la moyenne, dont le palmarès ne souffrait aucune contestation. Lors de l’une de nos premières séances, elle m’a confié quelque chose qui m’a frappée. Elle avait observé, autour d’elle, les trajectoires de dirigeants de la génération précédente. Plusieurs s’étaient effondrés en arrivant à la soixantaine.

« Je n’ai pas encore connu un dirigeant qui arrive à la soixantaine en n’ayant rien — pas un cancer, pas un infarctus, pas une dépression, pas une vie personnelle en miettes. »

Elle ne me racontait pas une peur abstraite. Elle me racontait une peur précise — nourrie par ce qu’elle avait vu, plusieurs fois, de ses propres yeux. Et le dimanche soir, elle avait la boule au ventre la veille de la reprise. Pas par incompétence. Par lucidité.

Cette lucidité, beaucoup de dirigeantes la portent. Et elles la portent seules, parce que la dire serait s’exposer. La dire serait risquer qu’on les croit moins solides, moins capables, moins faites pour le poste. Alors elles se taisent. Elles travaillent. Elles font tourner la machine. Et la boule du dimanche soir, ou du vendredi 18h, ne s’en va pas.

Ce doute n’est pas une faiblesse. C’est le coût lucide de tout ce qu’elles ont vu.

Le tri de la vigilance

Pendant des années, j’ai cru qu’il fallait faire taire cette peur. La pousser au fond, lui faire honte, l’ignorer. C’est ce qu’on apprend dans les fonctions à enjeu — et c’est précisément ce qu’il ne faut pas faire.

La peur de la dirigeante expérimentée ne se combat pas. Elle ne disparaîtra pas, et c’est sain qu’elle ne disparaisse pas — c’est elle qui maintient la vigilance, qui anticipe, qui prépare. Mais quand elle occupe tout l’espace, elle cesse de protéger et commence à coûter.

Ce que la préparation mentale apprend à faire, c’est un geste précis que j’appelle le tri de la vigilance.

Une fois par semaine, à un moment qui vous appartient, vous prenez quelques minutes pour répondre à trois questions :

• Quelle peur précise ai-je portée cette semaine ? (la nommer, lui donner un visage)

• Qu’est-ce que cette peur a permis — anticipation, préparation, vigilance active ?

• Qu’est-ce que cette peur n’a fait que ronger — sans rien protéger de plus ?

Ce qui revient dans la deuxième question, on le garde. Ce qui revient dans la troisième, on le pose. Pas en se faisant la leçon, pas en s’accablant, pas en se promettant d’arrêter. Simplement en distinguant ce qui sert de ce qui use.

C’est court. Ce n’est pas magique. Mais c’est la différence entre une vigilance qui protège et un poids qui s’accumule.

Et vous.

Vous gérez. Vous tenez. Vos équipes vous font confiance, vos décisions sont solides, vos arbitrages tombent juste. Et pourtant, il y a ces moments — le dimanche soir, la nuit avant un conseil d’administration sensible, le matin d’un arbitrage difficile — où quelque chose se serre dans le ventre.

Ce n’est pas un signe d’usure. Ce n’est pas un signe que vous n’êtes plus à la hauteur. C’est le prix de votre lucidité.

La vraie question n’est pas : comment faire pour ne plus avoir peur. Elle est : qu’est-ce que cette peur protège encore — et qu’est-ce qu’elle ne fait plus que ronger ?

Post-scriptum

Ma mère a arrêté le parachutisme au treizième saut. Ce n’est pas la peur qui l’a fait arrêter — la peur, elle l’avait déjà à chaque saut depuis le premier. C’est une cheville fracturée à l’atterrissage. Mes grands-parents ont de nouveau respiré ;-)

Je crois qu’il y a une leçon là-dedans. Ce qui nous arrête, ce n’est presque jamais ce qu’on craignait. C’est le corps qui décide pour nous, quand on a continué trop longtemps à serrer les dents. La peur, elle, ne fait pas tomber, elle prévient.

Cette édition résonne particulièrement si vous occupez un poste à fort enjeu — direction générale, direction d’institution, fonction de cadre dirigeante — depuis assez longtemps pour avoir vu les choses tourner mal au moins une fois. Et que cette mémoire continue de peser, sans que vous puissiez la déposer nulle part.

Une fois par mois, je reçois 5 femmes dirigeantes pour un entretien d’1h. Ce n’est pas un échange commercial. C’est un espace pour poser à voix haute ce qui ne peut pas être dit ailleurs : la vigilance qu’on garde toujours allumée, la peur précise qu’on porte seule, le coût silencieux de tout ce qu’on a vu.

Il reste 3 créneaux en mai.

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À très bientôt, Caroline

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Quand l’expérience devient un angle mort

Quand on pense ne rien avoir de particulier

Récemment, j’ai enregistré un podcast.

On m’a posé une question simple :

“Comment on passe de 20 ans dans l’administration pénitentiaire… à la préparation mentale ?”

Et en répondant, j’ai réalisé quelque chose que je n’avais jamais formulé aussi clairement.

Quand j’ai quitté mon poste de directrice de prison, après plus de 20 ans, j’étais convaincue d’une chose : je ne savais rien faire de particulier.

J’avais “juste” managé.
“Juste” géré des crises.
“Juste” pris des décisions sous pression.

Rien de vraiment différenciant. J’étais entourée de collègues qui savaient faire la même chose que moi. Et je ne connaissais personne avec mon parcours qui avaient sauté le pas vers la création d’entreprise.

Cette difficulté aurait aussi existé si j’avais dû partir dans le salariat, ou envisager un autre poste dans la fonction publique. Finalement c’est la peur de l’inconnu qui me terrorisait.

Avec le recul, je mesure à quel point cette croyance était fausse.

Mais surtout, à quel point elle est répandue. Il ne se passe pas une semaine sans que je ne croise des femmes brillantes qui pour pleins de raisons envisagent un changement dans leur vie professionnelle et ne voient plus, au moment du basculement, que les compétences qu’elles n’ont pas.

Le paradoxe de l’expertise

Plus vous accumulez de l’expérience, plus vous avez tendance à la banaliser, à la normaliser.

Si je sais le faire, tout le monde sait le faire.

Parce que ce que vous faites :

• vous le faites depuis longtemps

• vous le faites efficacement

• vous le faites sans même y penser

Alors vous finissez par croire que ça n’a pas de valeur et que tout le monde sait faire pareil.

Mais c’est faux.

Ce que vous avez appris dans des environnements exigeants n’est pas toujours visible.

Mais c’est précisément ce qui fait la différence.

Ce que le milieu carcéral m’a appris sans le dire

Pendant 20 ans, j’ai évolué dans le milieu carcéral, un environnement où :

• l’imprévisible est la norme

• les décisions engagent des conséquences lourdes

• l’humain est au centre, dans toute sa complexité

Et sans m’en rendre compte, j’ai appris :

à lire entre les lignes
à détecter les signaux faibles
à gérer la pression
à décider sans avoir toutes les informations.

Mais surtout à me connaitre suffisamment pour savoir me gérer moi-même dans ces moments-là.

Et ça, c’est une compétence précieuse qui ne s’écrit nulle part sur un CV.

Pourtant à l’époque, si vous m’aviez posé la question, je vous aurais dit que je ne me connaissais pas bien. Parce que je ne savais pas m’écouter.

J’ai eu à gérer de nombreuses crises, et pourtant, chaque semaine où je débutais une astreinte, j’avais l’appréhension de l’événement qui pouvait survenir et la crainte de ne pas savoir y faire face.

Aujourd’hui, ça me parait fou de m’être à ce point laisser envahir par ces peurs sans être capable de les contenir à leur place.

Le modèle des 4 étapes (et où vous êtes coincé.e)

Avec le recul, j’ai compris que ce que je vivais n’était pas un manque de compétences.

C’était l’effet… du développement même de mes compétences.

Il existe un modèle très simple pour comprendre cela : les 4 étapes de la compétence.

1. Vous ne savez pas… et vous ne le savez pas

On appelle cette étape l’incompétence inconsciente.

Au début, tout paraît simple.

On ne voit pas encore la complexité.

C’est l’exemple de la personne qui ne sait pas conduire et qui pense qu’il suffit juste de tourner le volant de la voiture ;)

2. Vous découvrez ce que vous ne savez pas

Puis vient une phase inconfortable. Il s’agit de l’incompétence consciente.

vous réalisez l’écart
vous doutez
vous vous sentez parfois illégitime

Cette phase intervient en général quand on commence à mesurer l’ampleur de la tâche, qu’on côtoie des personnes qui nous paraissent tellement plus avancées que soi.

Le cerveau apprend à détecter les bons problèmes.

3. Vous savez… mais vous devez y penser

Il s’agit de la compétence consciente.

Vous progressez.

Vous faites bien.

Mais cela demande encore de l’énergie.
La performance est fragile : une distraction et tout s’effondre.

4. Vous savez… mais vous ne le voyez plus

On parle de compétence inconsciente.

Et c’est là que le piège se referme.

Vous êtes devenue compétent.e.

Mais cette compétence est devenue automatique.

vous ne la remarquez plus
vous ne la valorisez plus
vous pensez que c’est “normal”
vous avez parfois du mal à la conceptualiser, et à l’enseigner.

Elle vient souvent avec l’expérience sur un poste ou dans une activité.

La compétence qui se retourne contre vous

Quand j’ai quitté mon poste, j’étais exactement à cette étape : compétente, expérimentée, solide

Mais incapable de le voir.

Parce que tout ce que je savais faire était devenu invisible.

Vous ajoutez à cela un manque de confiance et d’estime de soi prononcé et vous obtenez le bon combo du doute permanent !

Et si le problème n’était pas votre niveau… mais votre regard ?

La plupart des personnes que j’accompagne n’ont pas un problème de compétence.

Elles ont un problème de perception.

Elles doutent, minimisent, cherchent ailleurs ce qu’elles ont déjà.

Bien souvent, elles font aussi souvent fonctionner les logiques de comparaison et trouvent mille qualités à d’autres qui seraient inexistantes chez elles.

Quand je leur demande si elles ont conscience qu’elles inspirent peut-être aussi cela à d’autres, le silence s’installe. Pas un silence de gêne, un silence d’introspection et de réflexion.

Tant que ce regard ne change pas, rien ne change vraiment

Zoom sur… 3 exercices pour retrouver votre valeur

On ne change pas de trajectoire en accumulant toujours plus.

On change en reprenant conscience de ce qui est déjà là.

Parfois on court après la bonne formation, le bon manuel, le meilleur podcast. On cherche à l’extérieur ce qui est déjà là, à l’intérieur.

Un peu comme on cherche le bonheur, comme on cherche ses lunettes quand on les porte sur le bout de son nez (ce n’est pas de moi, mais de Woody Allen :))

C’est exactement ce que permet la préparation mentale.

Je vous propose quelques petits exercices :

1. Le scan de compétence

Prenez une feuille.

Listez :

• 10 situations complexes que vous avez traversées

• 10 décisions difficiles que vous avez prises

Puis demandez-vous :

Qu’est-ce que ça dit de moi ?

2. L’ancrage des états internes

Vous avez déjà été :

• lucide

• solide

• courageux.se

Mais vous ne savez pas toujours y revenir.

La préparation mentale permet de :

• réactiver ces états

• les stabiliser

• les mobiliser à volonté

3. L’observation des pensées

Votre cerveau vous dira souvent :

“ce n’est pas suffisant”, “ce n’est pas exceptionnel”

Ce ne sont pas des faits.

Ce sont des pensées.

Il existe des outils comme la méditation pour prendre du recul, ne plus s’y identifier, retrouver de la clarté.

Ou encore le stop mental qui consiste à visualiser un panneau “stop” ou une image qui permet de mettre à l’arrêt ce type de pensées quand elles surviennent.

Pourquoi ce travail change tout

Parce que tant que vous pensez ne pas être prêt.e, vous attendez, vous doutez, vous vous freinez

Alors que le problème n’est pas votre niveau C’est votre perception.

Ce que je propose aujourd’hui

C’est exactement ce travail que je fais avec les femmes que j’accompagne.

Des femmes performantes, engagées, responsables

Mais qui :

• ne voient plus clairement leur valeur

• sentent qu’un cap doit être franchi

Sans s’épuiser. Sans se trahir.

👉 Il reste 2 places pour mai. Le point de départ : un échange de 30 minutes, confidentiel, sans engagement

Prendre RV avec Caroline pour un échange-découverte sans engagement

Mais souvent, c’est là que tout commence.

Et vous ?

Si vous deviez être honnête : qu’est-ce que vous savez faire… mais que vous ne reconnaissez plus ?

Y a pas que le travail dans la vie

Un livre – Comment optimiser votre intelligence émotionnelle de Daniel Goleman et Cary Cherniss

J’ai lu ce livre en préparant la formation que je vais animer à l’ENAP les 23 et 24 juin sur l’intelligence émotionnelle du leader.

Et il m’a rappelé quelque chose d’essentiel : l’intelligence émotionnelle n’est pas un “plus”.

C’est une compétence centrale du leadership.

Ce que j’ai trouvé particulièrement intéressant dans ce livre, c’est qu’il ne se contente pas de définir l’intelligence émotionnelle.

Il montre très concrètement ce que cela change dans l’action.

Dans la prise de décision.
Dans la relation à l’autre.
Dans la capacité à tenir dans la durée.

Les auteurs s’appuient sur des années de recherche pour démontrer que ce qui distingue les leaders performants sur le long terme, ce n’est pas leur niveau d’expertise technique, c’est leur capacité à :

• reconnaître leurs émotions

• comprendre ce qui se joue chez les autres

• réguler leurs réactions dans les moments de tension

Ce que j’ai trouvé particulièrement juste, c’est cette idée :

• on ne devient pas plus efficace en contrôlant ses émotions

• mais en apprenant à travailler avec elles

C’est exactement ce que je constate dans mes accompagnements.

Et c’est aussi le cœur de la formation que je proposerai à l’ENAP :

• apprendre à rester lucide… quand la pression monte

• décider sans être piloté par ses réactions

• installer une forme d’autorité calme

Pour les cadres pénitentiaires qui me lisent : les inscriptions sont ouvertes directement auprès de l’ENAP

Un sujet qui, à mon sens, n’est plus optionnel aujourd’hui.

Merci d’avoir lu ce numéro jusqu’ici

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Le jour où j’ai arrêté d’attendre

Récemment, Claire, une femme que j’ai accompagnée m’a posé une question en apparence simple :

“Comment tu as su que tu devais quitter l’administration pénitentiaire ?”

Sur le papier la décision peut paraitre audacieuse. Quitter un emploi de cadre supérieur dans la fonction publique, bien rémunéré, avec un statut intéressant, la sécurité de l’emploi et la garantie d’un bonne retraite pour l’incertitude de l’entrepreneuriat.

La vérité, c’est que ça ne s’est pas joué en un jour.

Il y a eu deux prises de conscience.

Quand la fierté disparait sans bruit

La première, je l’ai raconté ici

Elle s’est produite en 2016, dans un endroit improbable : le parc Harry Potter, avec mes enfants.

En regardant ces professionnels passionnés, j’ai réalisé une chose très simple :

Je n’étais plus jamais fière de ce que je faisais.

Ce n’était pas une crise, pas un événement, juste une sensation qui s’installe et qui ne part plus, mais assez tenace pour qu’elle trace un sillon dans ma vie.

Le piège invisible de la reconnaissance

La deuxième s’est produite en 2021.

Je ne l’ai jamais racontée.

Cette année-là, l’administration pénitentiaire change de cap. Un directeur des services pénitentiaires est nommé à sa tête.

Quelqu’un que je connais bien, avec qui j’ai travaillé pendant quatre ans.

Je suis euphorique, je me prends à rêver que les choses vont changer, que peut-être même on pensera à moi pour un poste génial.

Qu’enfin je vais accéder à ce que je cherche depuis 20 ans : la reconnaissance institutionnelle !

Ca a duré 48 heures. Puis une fissure s’est créée et j’ai réalisé : une fois encore, j’attendais une chose qui ne dépend pas de moi et qui n’arrivera pas, parce que cette personne a d’autres chats à fouetter que de penser à mon plan de carrière.

Je mesure que cette attente de reconnaissance qui est le sens et le sel de ma vie professionnelle depuis tant d’années est un poison insidieux qui finit par me ronger.

Une phrase de mon enfance me revient :

On est jamais mieux servie que par soi-même !

Je comprends que si je veux cette reconnaissance, je vais devoir aller la chercher moi-même.

Et dans un environnement où, pour une fois, tout dépendra de moi : l’entrepreneuriat !

Pourquoi la peur prend le contrôle

La deuxième question de Claire sur mon saut dans le vide a été celle-ci :

N’as-tu pas eu peur ?

Bien sûr que j’ai eu peur.

D’autant que j’ai un rapport très fort à la sécurité financière. Ce n’est pas pour rien que je suis devenue fonctionnaire.

Alors j’ai fait ce que beaucoup font : j’ai rationalisé.

Pour cela, j’ai imaginé le pire : que mon business ne me rapporte rien.

Puis j’ai regardé combien de temps je pouvais tenir avec mon épargne sans revenu. C’est irrationnel parce que c’était impossible que mon business ne me rapporte rien, mais j’avais besoin de ça. ça m’a permis d’objectiver.

Cette démarche assez simple m’a rassurée sur un point : je n’allais pas me retrouver à la rue 😉

Mais ça n’a pas fait disparaître la peur.

Ce qui décide vraiment quand vous hésitez

Quand vous êtes face à une décision importante, ce n’est pas votre “volonté” qui prend le dessus. C’est votre système de survie.

Le même qui disait aux hommes préhistoriques de fuir devant le danger.

Plus précisément, voilà ce qu’il se passe :

• l’amygdale (centre de détection du danger) s’active

• elle envoie un signal d’alerte

• votre cerveau cherche immédiatement à revenir vers le connu

Même si ce connu vous abîme.

Pourquoi ?

Parce que votre cerveau préfèrera toujours une situation néfaste pour vous mais connue à une situation incertaine qui pourrait vous apporter de potentiels bénéfices.

Résultat :

Vous ressentez de la peur.
Vous doutez.
Vous ralentissez.

Pas parce que ce n’est pas la bonne décision. Mais parce que votre cerveau essaie de vous protéger.

Pourquoi on reste… même quand on sait

C’est là que beaucoup se bloquent.

Ils restent.

Ils attendent.

Ils espèrent que quelque chose va changer.

Alors que, souvent, au fond : la décision est prise depuis longtemps mais elle n’est pas encore assumée.

Ce que j’observe aujourd’hui dans mes accompagnements :

Le problème n’est presque jamais la décision.

C’est la capacité à faire avec ce que la décision déclenche

• La peur.

• Le doute.

• L’incertitude.

À un moment, j’ai compris que je pouvais continuer à analyser, à calculer, à anticiper.

Mais que la décision ne se prendrait pas là.

Elle se jouerait ailleurs, dans quelque chose de plus discret : ma petite voix intérieure

Celle qu’on entend… mais qu’on ne suit pas.

Ce qui fait vraiment passer à l’action

Il y a eu plusieurs étapes.

D’abord, des actions concrètes :

• un bilan de compétences

• une analyse de ma situation financière

Mais le vrai basculement s’est fait ailleurs : dans le travail sur moi

Je me suis faite accompagner par un coach.
J’ai commencé le Reiki.
Je me suis formée à la préparation mentale.

Et j’ai appris quelque chose d’essentiel : on ne prend pas une décision difficile avec un mental saturé.

Et on ne la met pas en oeuvre quand on est en mode survie, en tout cas pas tout seul.

La seule question qui compte vraiment

Il y a une question que je pose souvent aux personnes que j’accompagne quand elles sont pétries de doute :

Si tu n’avais pas peur, qu’est-ce que tu ferais aujourd’hui face à cette situation ?

Si la réponse est claire alors ce n’est pas un problème de stratégie, c’est un problème de croyances limitantes.

Zoom sur… Comment ne plus subir la peur

On ne supprime pas la peur. On apprend à la réguler.

Concrètement, voilà ce qui change tout :

1. La méditation
Pour observer ses pensées sans s’y identifier.

2. La cohérence cardiaque
Pour calmer le système nerveux et sortir du mode “alerte”.

3. Les ancrages
Pour revenir rapidement à un état stable.

4. L’imagerie mentale
Pour entraîner son cerveau à envisager un futur choisi.

Ce que ça change quand on les utilise vraiment

Est-ce que j’utilise vraiment ces outils ?

Oui. À 100%.

Et je vois la différence :

• je prends des décisions plus vite

• je maitrise d’avantage mes émotions

• je reste plus lucide

• la peur est toujours là… mais elle ne décide plus

Les bénéfices de ne pas affronter seul.e

C’est exactement ce travail que je fais avec les femmes que j’accompagne.

Des femmes performantes, engagées, responsables.

Mais qui sentent qu’un cap doit être franchi sans s’épuiser, sans rester bloquées, sans se trahir

J’ouvre 2 places d’accompagnement pour le mois de mai.

Le point de départ est simple :

👉 un échange confidentiel, sans engagement

Mais souvent, c’est là que tout commence.

Mon premier geste pour dompter ma peur !

Y a pas que le travail dans la vie

Un film : Compostelle de Yann Samuell

Ce film avec Alexandra Lamy m’a marquée pour ça.

Des personnages qui fuient et qui finissent par se rencontrer eux-mêmes : un jeune qui veut échapper à la prison, une femme en pleine rupture qui apprivoise sa solitude.

Mais la vie finit toujours par nous remettre face à ce qu’on évite.

Un rappel utile aussi pour moi, pour laisser ma peur de côté et m’engager sur El Camino qui m’appelle depuis trop de temps :)

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Récemment, j’ai enregistré 2 podcasts. Deux temps d’échange, deux temps d’introspection sur mon parcours professionnel.

Et j’ai pu revenir sur une prise de conscience que j’ai eue en quittant mon job de directrice de prison.

Quand j’ai quitté l’administration pénitentiaire après plus de 20 ans,
j’étais convaincue d’une chose :

je n’avais pas de compétences spécifiques.

J’avais “juste” managé.
“Juste” géré des crises.
“Juste” pris des décisions sous pression.

Rien de vraiment différenciant, pensais-je.

Alors que pendant 20 ans, j’ai dû faire face à un nombre important de situations de stress et de prise de décision sous pression.

Avec le recul, je réalise à quel point cette croyance était fausse.

Et surtout, à quel point elle est partagée.

Beaucoup de professionnels que j’accompagne aujourd’hui — dirigeants, cadres, hauts potentiels — sous-estiment profondément ce qu’ils savent déjà faire.

L’école invisible : ce que les environnements extrêmes enseignent sur l’humain

Avec le temps, j’ai compris que mon parcours m’avait donné quelque chose de rare :

Une lecture fine de l’humain.

Dans cet univers, on apprend très vite :

• à décoder sans que tout soit dit

• à gérer l’imprévisible

• à décider sans avoir toutes les informations

• à rester debout quand tout vacille

Et surtout à faire face à soi-même

Car dans certaines situations, ce n’est plus une question de compétence technique.

C’est une question de posture intérieure.

Qui suis-je quand la pression monte ?
Qu’est-ce que je fais de mes émotions ?
Comment je décide quand j’ai peur ?

Reconnaître la valeur de ce qui semblait “ordinaire”

Pendant longtemps, je pensais que ce que j’avais appris n’avait de valeur que dans ce contexte-là.

Et puis j’ai changé d’environnement.

Et j’ai vu.

Des dirigeants brillants déstabilisés par le doute, la pression, la solitude.

Des professionnels compétents freinés par leurs pensées, leurs émotions, leurs croyances.

C’est là que j’ai compris ce que j’avais appris n’était pas spécifique.

C’était universel

Et surtout : utile partout

De l’expérience brute à une méthode consciente

Pourquoi j’ai choisi la préparation mentale ?

Le déclic est venu de façon inattendue.

En 2024, au moment des JO de Paris, j’écoute une interview de Léon Marchand qui explique qu’il a failli arrêter la natation.

Ce qui l’a fait basculer ?

Le travail avec Thomas Sammut, son préparateur mental.

Grâce à lui, il s’est autorisé deux choses :

• retrouver du plaisir dans sa pratique sportive

• transformer ce qu’il pensait être une faiblesse (son introversion) en force

Ce jour-là, je me suis dit :

“C’est exactement ça que je veux faire.”

Accompagner des professionnels à :

• retrouver du souffle

• se reconnecter à leurs ressources

• transformer ce qu’ils subissent en levier

Déplacer la performance de l’exigence extérieure à la maîtrise intérieure

Aujourd’hui, j’accompagne des dirigeants, des cadres, des profils exigeants.

Pas pour “aller mieux”.

Mais pour performer autrement.

Concrètement, on travaille sur :

• la gestion des émotions

• la canalisation des pensées

• la capacité à se relâcher

• la mobilisation d’états internes (confiance, calme, lucidité…)

Avec une conviction forte : la performance durable passe par le bien-être, pas l’inverse

Transformer le rapport à soi : du contrôle à la présence

Pendant des années, j’ai fonctionné en apnée.

Dans le contrôle.
Dans la tension.
Dans l’exigence permanente.

Aujourd’hui, mon rapport au travail — et à moi-même — a profondément changé.

Depuis près d’un an je cumule près de 100 heures de méditation en pleine conscience.

C’est beaucoup et peu à la fois. Je médite chaque jour entre 15 et 30 minutes

Et les effets sont concrets :

• une meilleure régulation émotionnelle

• moins de dispersion mentale

• une capacité de concentration décuplée

• une présence beaucoup plus stable

Ce n’est pas spectaculaire. Mais c’est radical.

Relire son parcours : activer ce qui était déjà là

Si je devais résumer ces 20 années qui m’ont conduite à cette transition de vie, je dirais que rien de ce qu’on vit n’est perdu ou inutile

Chaque expérience :

• construit des ressources

• forge une posture

• révèle des capacités

Encore faut-il les reconnaître, les comprendre, les activer

C’est exactement ce que permet la préparation mentale.

Ouvrir la suite : accompagner sans formater

Aujourd’hui, je poursuis ce chemin.

Avec une ambition simple :

• aider des leaders à rester solides… sans se durcir

• performants… sans s’épuiser

• exigeants… sans se couper d’eux-mêmes

Si ce sujet vous parle et si vous vous reconnaissez dans certaines situations, c’est peut-être le moment d’en parler. J’ouvre 2 nouveaux créneaux pour des accompagnements individuels en avril.

Le point de départ est un entretien découverte sans engagement

Prendre un Rendez-vous découverte

Zoom sur… S’entraîner à la lucidité et installer un espace de régulation intérieure

Il y a un an, je n’avais jamais médité. Ne pas penser pendant 5 ou 10 minutes : impossible !

Et pourtant petit à petit, j’ai commencé puis mesurer les effets et les bénéfices.

Il n’y a aucune performance dans la méditation, rien à prouver.

Vous n’arrêterez pas de penser. L’idée est simple. Chaque fois que vous prenez conscience qu’une pensée arrive, vous la laissez passer comme un nuage dans le ciel et vous revenez sur une chose immuable : votre respiration.

Vous avez 100 pensées durant votre temps méditatif ? Ce n’est pas grave, 100 fois, vous revenez à votre respiration.

Je vous propose un point de départ simple.

Une courte méditation guidée que vous pouvez intégrer dans votre quotidien.

Installez-vous confortablement, en position assise.

Pas pour “vous détendre”.

Mais pour :

• observer ce qui se passe en vous

• ralentir

• retrouver de la clarté

Parce qu’on ne peut pas piloter ce qu’on ne perçoit pas

Bonne écoute !

Y a pas que le travail dans la vie

Un livre – Les Cerfs-volants de Romain Gary

C’est le dernier roman de Romain Gary.

Un livre sur :

• la résistance

• la fidélité à soi

• la capacité à rester debout dans des contextes incertains

Ce qui m’a touchée, c’est cette idée : même dans les environnements les plus contraints, il reste une liberté intérieure

Une façon de penser. De ressentir. D’aimer.

Merci d’avoir lu ce numéro jusqu’ici

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Je suis une cérébrale.

Une de celles qui répondent :

« je pense que… »

Quand on lui demande :

« que ressens-tu ? »

Pendant des années, j’ai été incapable de dire ce qui se passait dans mon corps.
Quelles sensations accompagnaient mes émotions.
Où elles se logeaient.
Comment elles circulaient.

Il faut dire que pendant près de 20 ans comme directrice de prison,
l’expression de mes émotions n’était pas vraiment une compétence attendue.

En début de carrière, à la suite d’un événement extrêmement grave qui avait coûté la vie à une collaboratrice, le directeur de l’administration pénitentiaire — préfet de son état — m’avait adressé cette phrase :

« Surtout, ne pleurez pas. »

Jeune, exposée, observée.
Le message était clair.

Tenir.
Ne pas montrer.
Rester droite.

Alors j’ai appris.

À contenir.
À maîtriser.
À fonctionner sans.

La dissociation émotionnelle

Il y a 18 mois, j’ai entamé un accompagnement en Reiki.

Une pratique énergétique douce qui vise à rééquilibrer le corps et les flux d’énergie, en travaillant notamment par apposition des mains.

À la fin de la séance, la thérapeute m’a dit simplement :

« Vous êtes coupée de vos émotions. »

Pas un jugement.

Un constat.

Et, pour la première fois, j’ai senti que ce n’était pas anodin.

Le corps, cet outil de régulation

C’est en me formant à la préparation mentale que j’ai réellement découvert cet univers.

Les émotions.
Les sensations.
Le corps.

J’ai compris une chose essentielle :

le corps ne ment jamais.

Nos tensions, nos douleurs, notre énergie, parlent en permanence.

Souvent bien plus justement que nos mots.

Mais encore faut-il apprendre à écouter.

Le coût invisible du contrôle

Dans les environnements à responsabilité, les émotions sont rarement vues comme des alliées.

On les tolère peu. On les encadre. On les invisibilise.

On valorise le contrôle.

La distance. La solidité.

Mais derrière ce contrôle, il se passe autre chose.

On refoule. On compresse. On met à distance.

Et on finit par perdre une information essentielle : ce que l’on est réellement en train de vivre.

E-motion, cette énergie en mouvement

Une émotion n’est pas un excès.

Ce n’est pas une faiblesse.

C’est un signal, une messagère.

Un indicateur très précis d’un besoin, d’un déséquilibre, d’une tension interne.

Quand on ne l’écoute pas, elle ne disparaît pas.

Elle se transforme.

En fatigue.
En irritabilité.
En perte de lucidité.
En décisions prises trop vite ou trop tard.

Observer son état interne

Dans une situation sous pression, ce n’est pas l’événement qui fait la différence.

C’est l’état interne dans lequel on se trouve.

Un même échange peut s’envenimer ou s’apaiser, se crisper ou s’ouvrir.

Et cette bascule ne dépend pas uniquement de notre intelligence ou de notre expérience.

Elle dépend de notre capacité à réguler ce qui se passe en nous.

De la maitrise défensive à la régulation consciente

On confond souvent maîtrise et contrôle.

Pendant longtemps, j’ai cru que maîtriser mes émotions signifiait ne pas les ressentir.

Aujourd’hui, je sais que c’est l’inverse.

La vraie maîtrise, c’est ressentir, comprendre, et choisir.

C’est ce qui permet une autorité différente.

Moins défensive.
Moins rigide.
Beaucoup plus stable.

Les leviers de régulation émotionnelle

C’est précisément ce travail que je propose aujourd’hui à des dirigeant.e.s.

Apprendre à :

• ne plus subir ses émotions,

• ne plus s’en couper,

• mais les utiliser comme un levier de lucidité.

Dans quelques semaines, j’aurai l’occasion de transmettre ces outils aux cadres supérieurs de l’administration pénitentiaire l’ENAP au cours d’une formation de 2 jours intitulée : l’intelligence émotionnelle du Leader.

Un environnement que je connais bien.

Et où ces sujets ne sont jamais théoriques.

Certains de mes abonnés à cette Newsletter sont d’anciens collègues. Si vous souhaitez d’avantage d’informations sur le contenu et les prérequis de cette formation, n’hésitez pas à me poser des questions par mail. Vous pouvez sinon vous inscrire via le catalogue de l’ENAP. J’ai hâte de vous retrouver !

Zoom sur… comment développer sa lucidité émotionnelle

Ce n’est pas un travail théorique.

C’est un entraînement.

Et il commence toujours par le corps.

1. Revenir au corps quand la tension monte

Identifier les premiers signaux : respiration courte, mâchoire serrée, agitation.
Ne rien faire d’autre que constater.

2. Utiliser la respiration pour stabiliser

Quelques minutes de respiration guidée (5 secondes d’inspiration, 5 secondes d’expiration) suffisent à apaiser le système nerveux.

3. Nommer l’émotion plutôt que la subir

Dire intérieurement : “je ressens de la colère”, “je ressens de la peur”.
Nommer, c’est déjà reprendre la main.

4. Identifier la pensée associée

Souvent automatique, souvent exagérée.
“Ça va mal se passer”, “je vais perdre le contrôle”…
La repérer permet de ne pas s’y soumettre.

5. Faire un pas de côté avant d’agir

Respirer.
Attendre quelques secondes.
Choisir sa réponse.

Ces micro-ajustements changent profondément la qualité de nos décisions.

Lucidité et responsabilité

Quand on développe cette lucidité :

on décide plus juste,
on communique plus clairement,
on s’épuise moins.

Et surtout, on crée autour de soi un climat différent.

Moins tendu.
Moins réactif.
Plus stable.

Y a pas que le travail dans la vie

Un livre - La cité aux murs incertains de Haruki Murakami

Dans cette oeuvre, l’auteur explore cette frontière étrange entre le monde rationnel et un monde plus intérieur, plus flou, plus sensible.

Un monde où tout ne se contrôle pas.
Où les repères vacillent.
Où l’on est obligé de ressentir plutôt que de comprendre.

Ce roman m’a marquée pour cela : il nous rappelle que vouloir tout maîtriser
nous éloigne parfois de l’essentiel.

Et que ce qui paraît incertain, instable, émotionnel est souvent précisément ce qui nous relie à nous-mêmes.

J’ai eu beaucoup de plaisir de (re)découvrir cet auteur qui est l’un de mes préférés et que je lis depuis plus de 20 ans.

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La semaine dernière, j’ai participé à une réunion de réseau sur le leadership féminin et l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Lors d’une table ronde, une femme prend la parole.

Cadre dirigeante dans une grande banque française.
Parcours impressionnant.
Poste à haute responsabilité.

Elle explique son organisation.

Trois soirs par semaine, elle parvient à quitter le travail à 18h30 pour coucher ses enfants.
Son mari prend le relais le reste du temps.
Elle ne peut pas assister aux rendez-vous médicaux.
Ni aux sorties scolaires.

Son rythme de vie tient en quelques mots :
son travail, son mari, ses enfants.

Elle ne dit rien du reste.

Rien sur le sport.
Rien sur le repos.
Rien sur ce qu’elle fait pour elle.

Qu’on s’entende : je ne porte aucun jugement.

J’ai moi-même vécu ce type de rythme il y a une quinzaine d’années.

Mais en l’écoutant, quelque chose m’a percutée.

Une question, simple et dérangeante :

est-ce que ce modèle est encore tenable ?

Le culte de la performance, une religion d’Etat ?

Nous avons été formés à la performance.

Très tôt. Dès l’école primaire, à coup de gommettes et de bons points.

Atteindre des objectifs.
Produire des résultats.
Faire mieux, avec moins.

La performance, au fond, repose sur deux piliers :

• l’efficacité — atteindre ses objectifs

• l’efficience — le faire avec un minimum de moyens

C’est un modèle puissant.

Et il faut le reconnaître : il nous a permis de construire énormément.

À l’échelle collective, depuis le néolithique, l’humanité a appris à produire, stocker, contrôler, optimiser.
À nourrir davantage de personnes.
À développer des sociétés complexes.

À l’échelle individuelle, la performance a permis à des générations entières de progresser, de s’élever, de réussir.

Elle a structuré nos carrières.

Elle a donné du sens à l’effort.

La face silencieuse de la performance

Mais la performance ne connaît pas de point d’arrêt.

Elle pousse à continuer. Toujours.

Un pompier en intervention en est une illustration très concrète.

Sous l’effet de la dopamine, il reste engagé, concentré, mobilisé.

Mais cette même mécanique peut le pousser à aller trop loin.

À rester alors qu’il faudrait sortir.

Parce que la dopamine, c’est une hormone puissante, une hormone qui ne dit jamais “ça suffit”.

Elle dit : “encore”.

L’impasse de la performance

Pendant longtemps, ce modèle a tenu.

Parce qu’il reposait sur une condition implicite : l’abondance.

Abondance de ressources.
Abondance d’énergie.
Abondance de perspectives.

Dans un monde stable et riche, on peut optimiser.

On peut accélérer.

On peut chercher à être le meilleur.

Mais ce monde n’est plus le nôtre.

Aujourd’hui, tout bouge.

Les environnements sont instables.
Les ressources se tendent.
Les repères vacillent.

Dans ce contexte, continuer à fonctionner uniquement en mode performance crée une tension permanente.

On compresse le temps.
On tire sur les ressources.
On entre en compétition.

Et cela finit par se payer.

Le moment où tout brûle

Le burn-out ne tombe pas du ciel.

Il dit quelque chose de très précis :

tout a été mobilisé.
tout a été consommé, consummé.
jusqu’à l’épuisement.

En 2024, 11 % de la population active est en burn-out.

Ce chiffre n’est pas anecdotique.

Il raconte un basculement.

Celui d’un modèle qui ne tient plus.

L’optimisation incessante de nos vies

Pendant longtemps, j’ai pensé que la solution était de mieux faire.

Mieux m’organiser.
Mieux prioriser.
Mieux tenir.

Préparer les repas faits maison le dimanche. Faire mon sport sur ma pause méridienne. Traiter mes mails devant une série le soir. Appeler mes parents sur mes trajets. Avancer un dossier sur la sieste de mes enfants.

Mais ce n’était pas une question d’organisation.

C’était une question de modèle.

La performance répond à une question :

comment produire davantage ?

Mais elle en oublie une autre, fondamentale :

comment tenir dans la durée ?

La robustesse, ou l’art de rester debout

Changer de logique

La robustesse ne cherche pas à faire plus.

Elle cherche à faire durer.

Elle ne vise pas le maximum.

Elle vise l’équilibre.

C’est une autre forme d’intelligence.

Moins spectaculaire.
Moins valorisée.
Mais profondément nécessaire.

Rechercher la sous-optimalité ?

Être robuste, ce n’est pas ralentir par défaut.

C’est refuser de fonctionner en permanence à flux tendu.

C’est accepter que :

tout ne soit pas optimisé,
tout ne soit pas maximisé,
tout ne soit pas rempli.

Dans ma propre trajectoire, cela a commencé par des choses très simples.

Réapprendre à dormir sans culpabiliser, y compris en pleine journée.
Réintroduire du sport sans objectif de performance.
Accepter de ne pas être disponible tout le temps.
Créer des espaces où je ne produis rien.

Au début, c’est inconfortable.

Parce que tout en nous a été construit pour optimiser.

Puis, progressivement, quelque chose change.

On récupère de la clarté.
De la lucidité.
De la stabilité.

Le pouvoir de dérailler

Nous avons appris à rester sur les rails :

objectifs, résultats, performance.

La robustesse demande autre chose.

Elle demande de savoir en sortir.

Pas par accident.

Mais volontairement.

S’autoriser à ralentir.
À bifurquer.
À ne pas aller au maximum.

C’est contre-intuitif.

Mais c’est souvent là que se recrée l’équilibre.

La responsabilité du Leader

Un leader qui fonctionne uniquement à la performance finit par s’épuiser.

Et il épuise les autres, son équipe.

Un leader robuste fait autre chose.

Il régule.

Il stabilise.

Il crée un cadre dans lequel les autres peuvent durer.

Ce n’est pas moins exigeant.

C’est autrement exigeant.

Zoom sur… Comment cultiver sa robustesse intérieure

Préparation mentale et performance ?

La préparation mentale est souvent associée à la performance.

Mais ce qu’elle m’a appris, en profondeur, c’est autre chose :

• Apprendre à réguler son état interne.

• Apprendre à ne pas se laisser embarquer.

• Apprendre à revenir à un point d’équilibre.

Des leviers très concrets

Avec le temps, j’ai identifié plusieurs points d’ancrage.

Diversifier ses sources d’équilibre.
Ne pas faire reposer toute sa valeur sur un seul domaine.

Revenir au corps.
Respirer. Sentir. Bouger.
Sortir du mental en boucle.

Se reconnecter au vivant.
Marcher. Observer. Ralentir.

Entretenir des relations qui nourrissent vraiment.
Pas seulement des relations fonctionnelles.

Créer des espaces de pause.
Du silence. Du vide. Du temps sans objectif.

S’exposer à autre chose.
L’art. La lecture. La pensée.

Rien de spectaculaire.

Mais mis bout à bout, cela change profondément la manière de tenir.

Et c’est cela qui ouvre, peu à peu, un autre état :

la sérénité.

Y a pas que le travail dans la vie

Un podcast - Les Lueurs, Sortir du culte de la performance

Ce numéro de la Brève du Leader m’a été inspirée par l’écoute de l’épisode de podcast Les Lueurs avec Olivier Hamant, chercheur et biologiste.

Et je dois dire que cela a fait bouger quelque chose en moi.

Pas de manière spectaculaire.
Plutôt en profondeur.

Comme quand une idée vient mettre des mots sur une intuition que vous portiez déjà sans parvenir à la formuler clairement.

Ce qui m’a frappée, c’est la radicalité tranquille de son propos.

Il ne dit pas simplement qu’il faut “ralentir” ou “prendre soin de soi”.
Il dit quelque chose de beaucoup plus dérangeant :

le culte de la performance est devenu contre-productif.

Dans un monde stable, optimiser fonctionne.
Dans un monde fluctuant, cela fragilise.

Ce renversement de perspective est puissant.

Parce qu’il oblige à regarder autrement des comportements que l’on valorise encore massivement : aller vite, être efficace, chercher le maximum.

Et à accepter une idée qui, pour beaucoup de leaders, reste inconfortable :

ce n’est pas en étant plus performants que nous allons tenir.

👉 Un épisode qui, pour moi, dépasse largement le champ scientifique.
Et qui résonne très concrètement avec nos manières de travailler, de décider, de diriger.

Découvrir le podcast avec Olivier Hamant

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Le jour où une carrière bascule

Il y a des événements qui marquent une carrière professionnelle de manière indélébile.

Pour moi, ce moment a eu lieu en 2003.

J’ai 25 ans.

Je viens de prendre mon premier poste de direction dans l’administration pénitentiaire.

Je dirige une maison centrale.

Le 18 juin, le chef d’établissement est en vacances.

Ce matin-là, un surveillant en poste au mirador tire sur une secrétaire administrative de l’établissement au moment où elle s’apprête à entrer pour prendre son service.

Elle s’effondre devant la porte.

Elle meurt quelques minutes plus tard dans les bras d’un de ses collègues sorti pour la secourir.

J’ai raconté cet épisode plus en détail dans une précédente édition de cette newsletter :

C’est sans doute l’événement le plus difficile que j’ai eu à traverser dans ma vie professionnelle.

Mais il y a un moment de cette histoire que je n’avais jamais raconté.

Deux ans après : le retour du drame

Presque deux ans après les faits, je suis convoquée comme témoin à la Cour d’assises.

L’homme qui est jugé est ce surveillant.

Je suis enceinte de cinq mois de ma fille lorsque je me présente au palais de justice.

Quand on est appelé à témoigner dans un procès d’assises, on ne peut pas assister au début des débats.

Pour garantir la neutralité et la sincérité des déclarations, les témoins attendent dans une pièce à part jusqu’à ce que leur tour arrive.

Je reste donc longtemps dans une petite salle. À attendre.

Puis quelqu’un vient me chercher.

Le moment où la responsabilité change de camp

Je traverse la salle d’audience.

Dans mon dos, le public. Les parents et la sœur de la victime.

Face à moi, la Cour.

Et à ma droite, l’accusé.

Je ne l’ai pas revu depuis quinze mois.

La présidente commence par me poser des questions sur l’organisation de l’établissement, le fonctionnement du service, le contexte.

Je réponds.

Puis vient le tour de l’avocat de la défense.

Il ouvre le dossier.

Et pose une question très précise.

Dans le dossier administratif du surveillant, il existe une mention ancienne.

Un médecin du travail avait formulé une réserve concernant l’affectation en mirador, en raison de difficultés psychologiques observées dans une autre prison.

L’avocat relève la tête et me regarde.

Pourquoi ne l’avez-vous pas interdit de mirador ?

La seconde où le doute s’installe

À cet instant précis, quelque chose bascule.

Je sens littéralement le sol se dérober sous mes pieds.

Parce que dans cette salle d’audience, en quelques secondes, la position change.

Je ne suis plus seulement le témoin d’un drame.

J’ai soudain le sentiment de devenir celle qui aurait pu l’empêcher.

Comme si la responsabilité venait de glisser vers moi.

Pourtant, je découvre cette information seulement après le meurtre.

Je n’avais jamais consulté ce dossier administratif.

Le médecin du travail ne m’avait jamais alertée.

Et même si j’en avais eu connaissance, il est loin d’être certain que j’aurais pris une telle décision.

Mais la question de l’avocat vient toucher un point sensible.

Une question qui me poursuit depuis des mois :

Aurais-je pu éviter ce drame ?

La mécanique intérieure de la culpabilité

Cette question n’est pas juridique.

Elle est intérieure.

Car même lorsque la responsabilité n’est pas objective, la culpabilité peut s’installer.

Elle se glisse dans un espace très particulier : celui du “et si…”

Et si j’avais su ?

Et si j’avais regardé ce dossier ?

Et si j’avais pris une décision différente ?

La question qui hante les dirigeants

Cette expérience m’a fait comprendre quelque chose que j’observe aujourd’hui très souvent chez les dirigeants que j’accompagne.

Lorsqu’un événement grave survient dans une organisation, une question apparaît presque toujours :

qu’aurais-je pu faire pour l’empêcher ?

Cette question est profondément humaine.

Mais elle repose souvent sur une illusion.

Pourquoi notre cerveau fabrique des coupables

La psychologie connaît bien ce phénomène.

Lorsqu’un événement grave survient, notre cerveau cherche une explication.

Un responsable.

Un moment précis où l’histoire aurait pu basculer autrement.

Les psychologues parlent de biais rétrospectif (hindsight bias).

Une fois que l’événement est arrivé, il semble soudain évident.

Comme si nous aurions dû le voir venir.

Comme si les signaux avaient été clairs.

Mais dans la réalité, la décision se prend toujours dans l’incertitude.

Avec des informations incomplètes.

Et une part irréductible d’imprévisibilité.

Le piège de la responsabilité asymétrique

Les sociologues des organisations observent un phénomène récurrent.

Lorsqu’un événement grave survient dans une organisation, la responsabilité se concentre presque toujours sur celui qui décide.

Même lorsque les causes sont multiples.

Même lorsque l’événement résulte d’une chaîne complexe de facteurs.

Cette concentration de la responsabilité produit ce que certains chercheurs appellent une responsabilité asymétrique

Le dirigeant est tenu responsable d’un résultat dont il ne contrôle pourtant qu’une partie des variables.

Dans ce contexte, la culpabilité devient presque inévitable.

Parce que décider signifie aussi accepter qu’un événement puisse se produire malgré vous.

Ce que la culpabilité fait aux dirigeants

Cette culpabilité ne disparaît pas toujours avec le temps.

Elle peut produire plusieurs effets.

Le premier est intérieur.

Certains dirigeants continuent pendant des années à se demander ce qu’ils auraient pu faire différemment.

Le second est comportemental.

Après un événement grave, la manière de décider change souvent.

On devient plus prudent.

Plus vigilant.

Parfois plus méfiant.

Les psychologues parlent ici du biais de disponibilité : un événement marquant devient un point de référence permanent dans nos décisions futures.

Dans mon cas, pendant des années, j’ai systématiquement écarté du mirador les agents qui me semblaient présenter un risque.

Une décision guidée par une seule idée :

ne plus jamais revivre cela.

Quand la peur d’un drame transforme les décisions

Ces mécanismes ne concernent pas seulement les individus.

Ils influencent aussi les organisations.

Après un drame, les règles se durcissent.

Les procédures se multiplient.

Les marges de manœuvre se réduisent.

C’est le fameux principe de précaution organisationnel.

Un réflexe compréhensible.

Mais qui peut aussi produire des décisions excessivement prudentes.

Parfois au détriment de la confiance ou de la responsabilité collective.

Pourquoi les femmes dirigeantes portent encore davantage

Dans les accompagnements que je mène aujourd’hui, je retrouve souvent cette question chez les femmes dirigeantes :

ai-je fait tout ce qu’il fallait ?

Les recherches en psychologie sociale montrent que les femmes ont tendance à internaliser davantage les responsabilités.

Elles attribuent plus facilement les échecs à leurs propres actions.

Et moins volontiers aux circonstances extérieures.

Dans des fonctions de pouvoir, ce mécanisme peut amplifier le sentiment de culpabilité.

Surtout lorsque les décisions prises ont un impact humain fort.

Responsabilité ou contrôle : la distinction qui libère

La préparation mentale propose un travail simple mais essentiel :

réapprendre à distinguer responsabilité et contrôle.

Une décision peut être prise avec sérieux.

Avec éthique.

Avec vigilance.

Mais aucun dirigeant ne peut contrôler toutes les variables d’une situation.

Accepter cette réalité ne signifie pas renoncer à sa responsabilité.

Cela signifie reconnaître les limites de son pouvoir.

Certaines décisions laissent des traces plus profondes qu’on ne l’imagine.
Si ce texte résonne avec votre expérience de dirigeant, je propose régulièrement des échanges confidentiels pour prendre du recul sur ces situations.

Vous pouvez réserver un moment d’échange ici :

Programmer un entretien découvert gratuit avec Caroline

Zoom sur… Un outil de préparation mentale : la cartographie du contrôle

Un exercice simple permet de travailler ce point.

Face à une décision difficile, prenez une feuille et tracez deux colonnes :

• Ce qui dépend de moi

analyse du dossier
choix des critères
conditions posées
suivi de la décision

• Ce qui ne dépend pas de moi

le comportement futur des personnes
les événements imprévus
les décisions d’autres acteurs
le contexte global

Cet exercice permet de remettre de la lucidité dans la décision.

Et surtout de ne pas porter indéfiniment ce qui ne vous appartient pas.

Y a pas que le travail dans la vie

Un film – Rue Malaga

Dès les premières images de Rue Malaga, quelque chose de très sensoriel s’installe.

Le marché de Tanger déborde de couleurs.
Les épices embaument l’air.
Les mains s’affairent dans une cuisine.
La ville semble vibrer au rythme d’une vie simple et chaleureuse.

Au milieu de ce décor apparaît Maria Angeles.

Une Espagnole de presque quatre-vingts ans qui vit seule dans l’appartement où elle a construit toute sa vie.

Chaque pièce raconte une histoire.
Chaque objet porte une trace.

Lorsque sa fille arrive de Madrid avec l’intention de vendre le logement, c’est bien plus qu’une décision immobilière.

C’est tout un monde qui menace de disparaître.

Maria résiste.

Avec obstination.
Avec malice parfois.

Et dans cette lutte inattendue pour conserver ce qui lui appartient, elle redécouvre quelque chose que l’on croit parfois réservé à la jeunesse : l’amour, le désir, la possibilité d’un nouveau chapitre.

Porté par la présence lumineuse de Carmen Maura, le film de Maryam Touzani (Le Bleu du caftan) célèbre avec délicatesse la pugnacité, les racines et la capacité à continuer d’habiter pleinement sa vie.

Il rappelle surtout une chose simple :

ce que nous avons vécu nous façonne.

Mais cela ne nous empêche pas d’inventer la suite.

Merci d’avoir lu ce numéro jusqu’ici

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Récemment, je suis retombée sur une histoire qui avait défrayé la chronique dans les années 80.

Une évasion spectaculaire de la prison de la Santé.

Un hélicoptère.
Un toit de prison.
Quelques minutes suspendues entre les miradors et le ciel.

Aux commandes : Nadine Vaujour, venue récupérer son mari détenu, Michel Vaujour.

L’histoire marquera toute une génération et inspirera plus tard le film La Fille de l’air, avec Béatrice Dalle.

J’étais enfant lorsque cette évasion s’est produite.

Je ne savais pas encore que cette histoire croiserait un jour mon propre parcours.

Quand l’histoire devient votre décision

Les années passent.

La cavale de Michel Vaujour prend fin lors d’un braquage à Paris.
Blessé par un tir policier, il survit mais devient hémiplégique.

Puis le temps fait son œuvre.

En 2003, après vingt-sept ans de détention, il devient éligible à une libération conditionnelle.

À ce moment-là, je suis directrice de la maison centrale où il est incarcéré.

Et c’est à moi de rédiger l’avis transmis au juge de l’application des peines.

Son projet de sortie est sérieux.

Insertion professionnelle.
Encadrement solide.
Évolution personnelle manifeste.

Tout indique que la libération est possible.

Et pourtant.

Le risque n’est jamais nul.

Quand la responsabilité devient personnelle

Dans ces moments-là, la décision n’est pas administrative.

Elle est existentielle.

Parce qu’une signature peut avoir des conséquences considérables.

Si tout se passe bien, personne n’en parlera.

Mais si quelque chose tourne mal, la responsabilité devient immédiatement visible.

Dans l’administration pénitentiaire, cela peut signifier :

• une carrière stoppée net,

• une mutation forcée,

• une exposition médiatique brutale.

• Dans les cas les plus graves, une mise en examen.

Le paradoxe est connu :
il existe beaucoup plus d’aménagements de peine réussis que d’échecs.

Mais ce ne sont jamais les réussites qui font la une.

Comment la peur infiltre les décisions

Dans ce contexte, la peur s’installe facilement.

Pas une peur spectaculaire.

Une peur plus subtile.

La peur d’être le fusible.
La peur d’être jugé rétrospectivement.
La peur de porter seul un événement imprévisible.

Les sociologues des organisations ont depuis longtemps observé ce paradoxe du pouvoir : le décideur est tenu responsable d’un résultat dont il ne contrôle pourtant qu’une partie des variables.

Les systèmes humains sont complexes.
Les informations sont incomplètes.
Les comportements restent imprévisibles.

Et pourtant, lorsqu’un événement survient, la responsabilité se concentre presque toujours sur celui qui a signé.

Dans ce type de configuration apparaît un biais bien connu en psychologie de la décision : la décision défensive.

Au lieu de décider en fonction de ce qui est juste ou pertinent, on décide en fonction de ce qui protège le plus le décideur.

On préfère l’inaction au risque.
Le statu quo à la responsabilité.

Quand la peur fabrique de mauvaises décisions

Alors pourquoi certains décideurs continuent-ils à assumer ces responsabilités ?

Les psychologues identifient plusieurs facteurs.

D’abord, la capacité à tolérer l’incertitude.

Ensuite, la solidité des repères internes : valeurs, éthique, sens de la mission.

Mais aussi une compétence rarement évoquée :
la capacité à réguler son propre stress face à l’enjeu.

Car la peur agit directement sur le cerveau décisionnel.

Elle active le système d’alerte.
Elle réduit la vision stratégique.
Elle pousse à privilégier la protection immédiate plutôt que la justesse.

Ce que les décideurs ont en commun avec les sportifs extrêmes

Ce phénomène n’est pas propre aux fonctions de pouvoir.

On le retrouve aussi chez les sportifs qui prennent des risques extrêmes.

Un.e alpiniste engagé.e dans une face difficile.
Un.e skipper solitaire au milieu de l’Atlantique.
Un.e athlète engagé.e dans une descente à très haute vitesse.

Tous savent que l’erreur peut coûter très cher.

Et pourtant ils continuent.

Non pas parce qu’ils ignorent le risque.

Mais parce qu’ils ont appris à cohabiter avec lui sans se laisser envahir par la peur.

La performance repose alors sur une compétence intérieure très précise : le lâcher prise.

Lâcher prise quand tout semble dépendre de vous

Contrairement à ce que l’on croit, le lâcher-prise n’est pas un abandon.

C’est un repositionnement.

Il consiste à distinguer deux choses :

• ce qui dépend réellement de moi

• et ce qui ne dépend plus de moi.

Un décideur peut analyser un dossier avec rigueur.
Poser les bonnes conditions.
Vérifier les garanties.

Mais il ne peut jamais contrôler totalement l’avenir.

À un moment, la décision doit être assumée.

Et c’est là que commence le travail intérieur.

La charge invisible des femmes dirigeantes

Cette dimension intérieure de la décision est rarement évoquée au premier abord par les femmes dirigeantes que j’accompagne.

Et pourtant elle pèse lourd.

De nombreuses femmes dirigeantes me parlent de cette sensation :

porter des décisions importantes tout en ayant très peu d’espace pour exprimer ce que cela implique.

La responsabilité est visible.

La charge morale, elle, reste invisible.

L’espace où déposer ce que personne ne peut entendre

C’est précisément pour cela que j’ai développé mes accompagnements en préparation mentale.

Un espace confidentiel.

Un lieu où l’on peut travailler :

la clarté décisionnelle,
la régulation émotionnelle,
et la solidité intérieure face aux responsabilités.

Parce que décider fait partie du leadership.

Mais porter seul le poids de la décision n’est pas une fatalité.

Si vous souhaitez avoir des informations sur cet accompagnement, écrivez-moi en message privé, nous pourrons échanger pour savoir si mon accompagnement est le meilleur moyen pour vous aider.

Zoom sur… désactiver les ancres de peur

Le week-end dernier, lors d’une formation, j’ai redécouvert un outil issu de la programmation neuro-linguistique (PNL) : la désactivation d’ancre.

Dans le langage de la PNL, une ancre est une association automatique entre une émotion et un stimulus.

Par exemple :

une situation de responsabilité peut être inconsciemment associée à la peur d’être jugé.

Chaque fois que la situation se présente, la même émotion se déclenche.

La désactivation d’ancre consiste à neutraliser cette association émotionnelle.

Le processus est simple :

1. Identifier précisément la situation déclencheuse.

2. Repérer l’émotion associée (peur, tension, anticipation négative).

3. Revivre brièvement la scène tout en introduisant une ressource interne différente : calme, recul, respiration.

4. Répéter l’exercice jusqu’à ce que l’intensité émotionnelle diminue.

Progressivement, le cerveau cesse d’associer automatiquement la situation à la peur.

La décision redevient plus lucide.

Y a pas que le travail dans la vie

Récemment j’ai découvert le podcast Les Lueurs, avec l’épisode d’Alexandra Rosenfeld qui raconte un autre type de combat.

Élue Miss France il y a vingt ans, elle incarnait l’image de la sportive invincible.

Mais en coulisses, elle vivait avec une maladie auto-immune douloureuse.

Pendant longtemps, elle a cherché des solutions partout.

Jusqu’au jour où elle trouve un apaisement inattendu dans la foi.

Elle résume son expérience par une phrase qui m’a marquée :

« J’ai toujours mal. Mais c’est redevenu soutenable. »

Parfois, le courage ne consiste pas à supprimer le poids.

Mais à apprendre à le porter autrement.

Pour découvrir l'épisode des Lueurs

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En 2017, je passe une visite de contrôle chez mon gynécologue.
J’ai 40 ans. Je suis cadre dirigeante dans l’administration pénitentiaire, je m’entraîne pour un semi-marathon, je fais plus de six heures de sport par semaine. Mon hygiène de vie me semble irréprochable.

Je me sens solide. Performante. Endurante.

Pendant l’examen, elle s’arrête.
Elle palpe une masse. Elle fait une échographie.

Le verdict tombe : un kyste volumineux. À opérer. À analyser. Peut-être cancéreux.

Elle me prescrit trois semaines d’arrêt.

Je n’ai jamais eu d’arrêt de travail.
Alors je négocie.

Elle me regarde calmement :

« Là, ce n’est plus une question d’agenda. C’est une question de responsabilité. »

Je capitule.

Lors de la visite pré-opératoire, l’anesthésiste me sermonne : mon taux de fer est si bas que je frôle la transfusion.

Pourtant, je tiens.

Et c’est précisément cela, le problème.

Après l’opération — bénigne — je ralentis.
Et je découvre que je vivais en contraction permanente.

La physiologie de la sur-adaptation

J’ai accompagné récemment une dirigeante d’une PME en forte croissance.

Objectifs ambitieux.
Équipes mobilisées.
Président engagé. Associés impliqués.

Elle ne veut pas faire moins.
Elle ne veut pas être celle qui ralentit.

Elle est épuisée.
Mais elle tient.

Ce que nous observons n’est pas d’abord un problème de motivation.
C’est un état de sur-adaptation physiologique.

Le système nerveux autonome fonctionne selon deux dynamiques :

• Activation (système sympathique)

• Récupération (système parasympathique)

Quand la pression devient chronique, l’activation ne redescend plus.

Le corps reste en mobilisation constante.

Cela produit :

• hypervigilance durable

• tension musculaire de fond

• respiration haute

• sommeil non réparateur

• baisse de variabilité cardiaque

La performance continue.
Mais elle repose sur une dette biologique.

Les architectures invisibles de l’exigence

Pourquoi ne ralentissait-elle pas ?

Parce qu’une structure interne l’en empêchait.

Des croyances structurantes :

« Ma valeur dépend de mon niveau d’engagement. »

« Si je relâche, je déçois. »

« Je dois être irréprochable. »

Ces croyances ont permis la réussite.

Elles deviennent problématiques quand elles empêchent toute régulation.

L’exigence devient défensive.

Le bénéfice caché : la sécurité derrière l’épuisement

En préparation mentale, nous explorons toujours ce que protège le comportement.

Car si l’épuisement persiste, c’est qu’il sert une fonction.

Dans son cas :

Être exemplaire lui garantit une place.
Être irréprochable la protège de la critique.
Être forte évite la vulnérabilité.

L’épuisement devient le prix d’une sécurité psychique.

Tant que ce bénéfice n’est pas conscientisé, aucun changement durable n’est possible.

Car lâcher l’épuisement, c’est accepter de perdre une illusion de contrôle.

Restaurer une performance régulée

La préparation mentale intervient ici comme discipline stratégique.

Nous travaillons sur trois axes :

1. La régulation neurophysiologique
Réentraîner le système nerveux à alterner activation et récupération.

2. La lucidité cognitive
Identifier les croyances et distinguer exigence saine et perfection défensive.

3. La sécurité intérieure
Installer une solidité qui ne repose pas sur la sur-performance.

Il ne s’agit pas de diminuer l’ambition.

Il s’agit de stabiliser la structure interne qui la soutient.

Si cette situation vous parle. Si vous êtes solide mais toujours contractée.

Si vous vous demandez comment tenir davantage, organisons un RV découverte pour identifier si la préparation mentale pourrait être une solution pour vous

Prendre un RV découverte avec Caroline

Zoom sur… comment réapprendre la détente volontaire

Aujourd’hui je vous propose un outil intéressant : la relaxation contracter-relâcher.

Conceptuellement, cet exercice restaure la capacité à différencier tension et relâchement.

Beaucoup de dirigeants vivent dans une tension de fond permanente sans en avoir conscience.

Protocole

1. S’installer dans un endroit calme, assis.e ou allongé.e

2. Contracter volontairement un groupe musculaire pendant 5 à 7 secondes.

3. Relâcher complètement.

4. Observer la différence.

5. Répéter sur plusieurs zones.

Cet entraînement :

• stimule le parasympathique,

• diminue l’hyperactivation,

• réinstalle une perception corporelle fine,

• restaure une marge de récupération.

Je vous souhaite une bonne écoute !

Y a pas que le travail dans la vie

Un livre : Lâcher prise - Le plus court chemin pour se libérer des blocages du Dr David Hawkins

Dans Lâcher-prise – Le plus court chemin pour se libérer des blocages, le Dr David R. Hawkins explique que résister à une émotion la renforce.

La lutte intérieure maintient la contraction.

Accueillir ne signifie pas abandonner.

Cela signifie cesser d’ajouter une tension psychique à une tension physiologique déjà présente.

Lâcher-prise, dans cette perspective, devient un acte stratégique.

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