Una vez aquí te sueles preguntar…

“Vale, ya sé leer el P&L… ¿pero cómo voy más allá? ¿Cómo detecto el origen de los problemas y desviaciones?”

Significa bajar un nivel de detalle, entender qué hay debajo de los números agregados y por qué el resultado es el que es.

Esta serie forma parte de como abordar los frentes financieros que tiene una empresa. Un artículo imprescindible si quieres obtener mejoras a largo plazo en tu organización.

1. Qué es la contabilidad analítica y para qué sirve

La contabilidad analítica es el sistema que te permite entender de dónde salen los resultados, no sólo cuánto has ganado o perdido.

No se trata de repartir costes porque sí, sino de darles contexto para poder responder preguntas de negocio que, sin ese nivel de detalle, quedarían difusas u ocultas.

• Entender dónde se crea realmente el margen

• Separar qué parte del negocio escala y cuál no

• Distinguir costes que crecen con las ventas de costes estructurales

• Detectar dónde estás tomando decisiones a ciegas

IFRS no te obliga a reportar el margen bruto, margen de contribución o crecimiento rentable. Todo eso descansa sobre una analítica coherente que tienes que saber como construir.

📊 Punto CFO: la contabilidad analítica también te permite hacer benchmarking con otras empresas del sector. Sin embargo, el nivel de detalle de información que necesitarás del competidor es elevado y no existe en fuentes públicas gratuitas.

2. Un error muy común: empezar por la función

Uno de los errores más habituales es empezar la contabilidad analítica por función.

Se quiere ver rápido el margen por línea o el coste por departamento y empezar a repartir el coste entre personal, IT, estructura, etc.

El problema es que muchas veces la naturaleza del coste no está bien definida ni estandarizada. Tampoco están claros los criterios de reparto de la estructura, indirectos o como asignar correctamente los costes por cliente o producto.

El resultado es un P&L “sofisticado” que aparenta profesionalidad, pero depende demasiado del conocimiento subjetivo de quien lo ha preparado.

📊 Punto CFO: si no tienes bien definida la naturaleza del coste, cualquier análisis por función es discutible. Por eso la analítica empieza siempre por naturaleza.

3. Cómo se diseña una contabilidad analítica que funcione

Una contabilidad analítica se construye tomando bien unas pocas decisiones de diseño antes de empezar a añadir capas.

La naturaleza del coste

La primera decisión que hay que tomar. Asegúrate de que esta jerarquía es estable y reutilizable.
Si no está bien definida y estandarizada, todo lo demás se vuelve opinión. No basta con tener grandes categorías. Trabaja con varios niveles coherentes que permitan leer el negocio de arriba abajo sin redefinir conceptos cada vez.

Ejemplo: imagina una empresa que trabaja en 3 niveles (podrían ser menos o incluso más).

• Nivel 1: “GASTOS OPERATIVOS”

• Nivel 2: “SERVICIOS DE TERCEROS”

• Nivel 3: “LICENCIAS Y SUSCRIPCIONES”

• Aquí ya viene la descripción y el gasto específico: “ANTIVIRUS KASPERSKY”.

Los centros de coste

Aquí también puedes apoyarte de jerarquías según la complejidad de tu organización. Replicar el organigrama suele generar ruido. Los centros de coste deberían reflejar cómo se gestiona el negocio y dónde se toman decisiones, no cómo se reparte la gente.

Lo que recomiendo es analizar los procesos de la empresa de acuerdo a la cadena de valor del producto que se va a entregar. Esto te ayudará a hacer la distribución y transferencia de costes hasta llegar al producto o servicio terminado. En ventas de Saas o software, probablemente puedas basarte en departamentos, que serán bastantes menos que en una empresa productiva.

La distribución del coste

Otro punto crítico es la lógica de distribución del coste. Hay gastos fáciles de asignar y otros que admiten varias lecturas. Un gasto de gasolina, por ejemplo, puede imputarse a un vehículo, a un equipo comercial, a estructura o a un proceso concreto que quieras analizar.

Estas lecturas conviene afinarlas al final, cuando la naturaleza del coste ya está bien cerrada. Empezar repartiendo demasiado pronto suele generar más confusión que valor.

También es clave decidir qué no se asigna. Hay costes estructurales que es mejor dejar visibles, aunque “distorsionen” el margen. Repartirlos puede hacer que los números queden más bonitos, pero también puede ocultar rigidez y dificultar decisiones incómodas.

📊 Punto CFO: tanto en la asignación como la distribución del coste es contabilidad quien las define por criterios de origen y potenciales implicaciones tributarias. Sin embargo, tiene que entender el negocio y el criterio sobre el que hace una asignación a partir de conversar con las áreas respectivas para que este ejercicio sea realmente útil (esto evitará muchas discusiones y malos entendidos).

Estabilidad

Llegados a este punto habrás hecho un gran trabajo implicando a muchas personas y horas… Horas de planificación, correos, asignación y discusiones explicando a las áreas y dirección los motivos y el por que de las cosas.

Más allá del trabajo anterior, la contabilidad analítica tiene que ser estable porque si cambia cada año deja de ser una referencia. El maestro debe ser estable y como mucho ampliarse por arriba para absorber nuevas realidades.

📊 Punto CFO: soy consciente de lo tedioso, aburrido y largo que se puede hacer este procedimiento. No tengas prisa y comprométete en hacerlo poco a poco. Sobre la contabilidad analítica bien hecha, se harán análisis a muchos niveles.

4. El test de una contabilidad analítica que funciona

Necesitas una contabilidad que aguante preguntas incómodas dando respuestas robustas siempre.

Te dejo unas preguntas a responder respecto tu contabilidad analítica. Ponlas a prueba en cada cierre mensual.

• ¿Qué parte de la desviación del mes viene del negocio (precio, volumen, mix) y cuál viene de ineficiencias internas?

• ¿Qué procesos o áreas están consumiendo recursos sin que su impacto sea evidente en el P&L agregado?

• ¿Qué líneas, productos o clientes crecen en ingresos pero deterioran el margen de contribución?

• ¿Qué costes se están convirtiendo en estructurales sin que nadie lo haya decidido explícitamente?

• ¿Qué gastos sigues asignando por inercia, aunque ya no reflejen cómo funciona hoy el negocio?

Si tu analítica no puede responder a estas preguntas, es posible que estés registrando bien, pero gestionando a ciegas.

Conclusiones

Si algo debería haber quedado claro con este artículo es que la contabilidad analítica existe para entender por qué el negocio se comporta como lo hace. Repartir costes o explicar el cuadre es una función accesoria o una herramienta para llegar allí en todo caso.

💭 ¿Tenéis una contabilidad analítica útil y robusta en vuestra empresa? Si no sabes por donde empezar o quieres ponerla a prueba, escríbeme en cfodiario@gmail.com o agenda una llamada corta conmigo. Normalmente unos minutos bastan para ver como definir tu contabilidad analítica.

Hasta la próxima semana.

Te puede interesar:

La contabilidad la lleva mi madre.
Tenemos gestoría para eso…
Ya me avisan si hay algún problema.

Hay muchas soluciones posibles y todas pueden funcionar razonablemente bien.

Cuando la estructura es pequeña, cualquier decisión subóptima pasa desapercibida y tiene poco impacto. Pero ¿te has preguntado realmente qué es mejor?

• Tener una gestoría contable-tributaria que se encargue de todo

• Tener un contable interno que prepare la contabilidad y que la gestoría presente los impuestos

• Tener un CFO externo

• Tenerlo absolutamente todo internalizado: contabilidad, fiscalista, recursos humanos

La respuesta correcta… depende de dónde estés.

Lo que sí debe de cumplirse siempre es que te de visibilidad financiera real al coste adecuado para tu tamaño.

Estos dos conceptos (visibilidad y coste adecuado) cambian mucho entre 200K€ y 1M€ de facturación.

El coste que no aparece en la cuenta de resultados

Que todo “funcione” y que la empresa siga no es lo mismo que tener visibilidad financiera real.

Cuando los datos financieros viven en la cabeza de una persona o en un software que solo ella entiende; la decisión no es por datos, sino con intuición.

Esto es un defecto que suelen arrastrar muchas empresas familiares.

Otro coste que tampoco sale en ningún sitio es que la gestoría que “hace los impuestos” probablemente no esté haciendo planificación fiscal, sino solo cumplimiento.

Son dos servicios distintos, con precios y resultados muy distintos.

La diferencia entre una gestoría estándar y una asesoría fiscal activa puede ser de 5.000 a 20.000 euros anuales en optimización real:

• Estructura de retribuciones

• IVA deducible

• Amortizaciones aceleradas

• Fondos de comercio

• Anticipación de impactos antes de que ocurran

📊 Punto CFO: para hacerlo tangible: en una empresa de 500k, cada punto porcentual de mejora en margen son 5.000 euros. La pregunta es…

¿Cuánto te está costando no tener visibilidad financiera real?

A 250K€ ya merece la pena revisarlo y a 500K€ estás dejando varios miles de euros sobre la mesa cada año!

¿Qué modelo tiene sentido según dónde estás?

Hasta 300K€: la gestoría lo lleva todo

Con este volumen, la decisión más racional es delegar toda la función contable y fiscal a una gestoría externa. El coste es bajo, la carga operativa interna es mínima y la complejidad no justifica tener a nadie dedicado a ello en nómina.

Ponte tres condiciones no negociables:

1. La gestoría no puede ser tu única fuente de información financiera. Necesitas un mínimo de visibilidad propia: saber en diez minutos cuánto has facturado, cuánto has cobrado y cómo está la caja. Es importante tener un buen ERP, pero sobre todo una hoja bien montada con lo básico.

2. La gestoría tiene que hacer algo más que presentar modelos. Al menos una reunión trimestral donde alguien te diga donde estás y qué conviene hacer antes de que acabe el año.

3. No puede haber un único punto de fallo. Si la persona que “sabe dónde está todo” se va o enferma ¿cuánto tardarías en reconstruir el estado real de tu empresa? Ni que decir que si cometen un error que termina en sanción deben asumirlo ellos con su póliza de responsabilidad civil.

De 300-700K€: contable interno más gestoría fiscal

Algo que pasa a menudo es que el gerente no sepa qué margen tiene por línea de negocio. Sabe que “en conjunto va bien”, pero no sabe dónde gana de verdad y dónde está subsidiando pérdidas.

En este tramo lo que me parece mejor es un modelo mixto: alguien interno que lleve la contabilidad del día a día con software moderno (Holded, Sage, A3, etc.) y una gestoría externa que cierre los impuestos y haga planificación fiscal activa. En este punto la gestoría tiene mucho más valor si no se limita a registrar y pasa también a la optimización fiscal (la estructura de retribuciones, cómo tributar una operación no recurrente, cuándo conviene anticipar una inversión, etc.). Ese criterio fiscal es difícil de internalizar y caro de mantener dentro.

📊 Punto CFO: la separación contable por línea de negocio es uno de los cambios más resistidos y más rentables en este tramo. La resistencia suele ser operativa, “es mucho trabajo imputar costes”. Cuando se hace bien, aparece invariablemente que una línea está destruyendo caja que otra está generando.

Más de 700K€: internalización progresiva

Con este volumen ya incorporaríamos una figura de alto criterio financiero como son un responsable de finanzas, un controller o un director financiero.

Dicho esto, en materia tributaria y de asesoramiento fiscal la gestoría sigue siendo un recurso valioso. Lo que cambia es su rol: deja de ser el centro del modelo y pasa a ser un especialista externo con una función concreta.

En cualquier momento: el CFO externo

Al margen de los tramos, existe una figura que puede tener sentido en cualquier momento: el CFO externo. No es un modelo en sí mismo, sino un recurso que activas cuando necesitas criterio financiero de alto nivel sin el coste de una posición en nómina.

• Una operación compleja

• Estructuración una decisión de financiación

• Un momento de reestructuración y cambio

• Un momento donde la empresa ha crecido más rápido que tu capacidad de leerla

El CFO externo tiene fecha de caducidad natural.

A partir de 5-10M€, necesitas a alguien dentro y esta primera figura va perdiendo peso. El CFO externo no puede sustituir a un director financiero con visibilidad diaria y presencia en el equipo.

La gestoría no desaparece y sigue siendo la palanca fiscal durante todo este camino.

Preguntas que nadie se hace

La mayoría de gerentes saben que su modelo financiero podría mejorarse, pero no lo cambian porque es todo lo que conocen y “funciona”, el cambio da pereza o porque nadie desde dentro está presionando para hacerlo.

El problema es que cuando el modelo deja de funcionar, normalmente ya estás en medio de algo (una negociación con un banco, una sociedad nueva, una inspección, una línea de negocio que no rinde...). El coste de no haberlo resuelto antes es mucho más alto que el de haberlo resuelto con planificación. Habrá otras veces donde directamente ni lo veas, pero estés perdiendo competitividad por el camino.

Tres preguntas para esta semana.

• ¿Cuánto tardarías en saber, ahora mismo, cuánto tienes en caja y qué cobros tienes pendientes? Si la respuesta es “tengo que llamar a alguien y/o esperar a que haga X”, tienes un problema de visibilidad.

• ¿La última vez que hablaste con tu gestoría fue para presentar impuestos o para planificar? Si solo fue para presentar, ya sabes qué cambiar.

• ¿Solo hay una persona que entiende de verdad el estado financiero de tu empresa? Si la respuesta es sí, tienes un riesgo operativo que no aparece en ningún balance.

💬 Ninguna de estas tres preguntas requiere contratar a nadie todavía, pero requieren de honestidad. Si después de hacértelas tienes dudas sobre qué modelo encaja con tu momento, escríbeme en cfodiario@gmail.com o agenda una llamada conmigo y hacemos un diagnóstico rápido.

Hasta la próxima semana.

Te puede interesar:

Un fabricante que vende 20 millones le da mil vueltas, en dificultad financiera, a una consultora que factura 200. Lo dije la semana pasada en una nota y me respondisteis con la pregunta correcta: ¿por qué exactamente?

Porque facturar lo mismo no significa gestionar lo mismo. Pon tres empresas en fila, todas con la misma cifra de ventas, y verás que no juegan al mismo deporte.

Tres empresas y tres mundos distintos

Empresas de servicios

Una consultora vende horas y no compra nada por adelantado para entregar su trabajo. Tampoco tiene almacén, ni producto que se quede obsoleto. Su dinero apenas pasa tiempo fuera de la cuenta y el P&L es el estado financiero que más le importa.

¿Significa que su director financiero no tiene reto? Sí, pero en otro sitio. En estas empresas se trabaja en la economía del cliente: cuánto cuesta captarlo, cuánto deja a la empresa, cuánto se tarda en recuperar lo invertido en conseguirlo. Son métricas importantes, pero estables a nivel gestión y fáciles de replicar una vez las tienes montadas.

Si la empresa es pequeña probablemente no necesites un gran equipo financiero y baste con una buena gestoría.

Empresas de distribución

Venden producto de otros y el balance entra en la ecuación: compra mercancía antes de venderla, así que adelanta dinero y busca que rote rápido. Aparecen el inventario, el capital circulante y el stock en la estantería.

Las referencias tienen un efecto multiplicador ya que cada producto nuevo en catálogo es otra apuesta de caja, y gestionar la mezcla (qué compras, cuánto, de qué) se vuelve parte del trabajo financiero.

El equipo financiero tiene una tarea más difícil que en la consultora porque ahora el dinero se queda atrapado en cosas físicas.

Empresas que fabrican o transforman

Estas empresas no compran para revender, sino que acopian varios componentes y los transforman en un producto.

El proceso de transformación acumula todo lo del distribuidor más una capa nueva y mucho más difícil en la que entran procesos, reprocesos, n a n materiales y a nivel financiero:

• Escandallos

• Rendimientos que cambian

• Mano de obra

• Mermas

• Varios centros de coste

Cada producto tiene su propio ciclo de conversión de efectivo y existen muchas variables con efectos que explotan al cabo de varios procesos. Además, la información nace en la planta (donde es difícil de trazar) y tiene que llegar limpia hasta la contabilidad.

Tu equipo contable tiene que saber lo que se hace y con poca facturación, necesitarás de una estructura o CFO externo que te ayude. Tu sistema ERP también debe acompañarte con información rápida, precisa y veraz.

Además para los financieros, las historias complejas son más difíciles de contar, más difíciles de resolver y más difíciles de financiar.

Esta dificultad aumenta en tres frentes distintos que se van encendiendo a medida que subes de nivel y conviene mirarlos por separado porque cada uno se resuelve con herramientas distintas.

1. La tesorería: el dinero que tienes pero no puedes usar

El primero no es ganar dinero con tu facturación en la cuenta de pérdidas y ganancias, sino que esté disponible cuando lo necesitas.

Entre que pagas algo y que lo recuperas cobrando pasa un tiempo. Durante ese periodo tu dinero está en forma de mercancía, en producto a medio hacer, en facturas que aún no te han pagado. Cuanto más largo sea este hueco, más dinero necesitarás inmovilizado solo para funcionar un día normal.

Lo que descoloca a casi todo gerente es esto: dos empresas con el mismo beneficio pueden vivir en mundos de tesorería opuestos hasta el punto que una empresa rentable puede cerrar por quedarse sin liquidez.

Este frente lo desmonto en dos piezas:

1. Sobre el working capital: cuánto dinero tienes atrapado ahora mismo y por qué.

2. Sobre el ciclo de caja: cuántos días tarda en volver y qué palancas tienes para acortarlo.

2. El coste: no saber qué ganas de verdad con cada cosa

El segundo cuesta más de ver y es saber de dónde sale tu margen.

Cuesta más porque tu cuenta de resultados te dice cuánto has ganado en total, pero no te dice qué producto te quita margen, qué cliente es rentable y cuál no.

Las dificultades del fabricante se disparan en este frente: cuando transformas el coste de un producto no te llega, lo tienes que construir (materiales, mano de obra, rendimientos, mermas, repartidos entre centros de coste). Si esas políticas de costeo no están súper definidas estás frito, ya que estás decidiendo precios y surtido a ciegas.

1. Sobre los escandallos: cómo se calcula de verdad lo que cuesta fabricar una unidad, ladrillo a ladrillo.

2. Sobre la contabilidad analítica: cómo, una vez tienes el coste unitario, lo organizas para leer el negocio entero por producto, cliente y línea.

3. Los sistemas y el dato: decidir con información en la que no te puedes fiar

Se cuida muy poco y sostiene a los otros dos: que la información con la que decides sea fiable y llegue a tiempo.

Puedes tener clarísimo qué quieres mirar (la caja, el margen por cliente) y aun así no poder, porque los datos no existen, no cuadran, o tardas dos semanas en sacarlos.

Cuando la información se maneja en silos cada departamento tiene su Excel y casi siempre te lleva a necesitar “ajustes” en cada cierre o a cuestionar el informe que tienes delante. Esto es un problema de sistema...

Este frente lo cubro en dos piezas:

3. Sobre el ERP: hasta dónde debe llegar el sistema de tu empresa y cuándo empieza a limitarte.

4. Sobre la importancia del dato: por qué el dato fiable es la materia prima de todo lo demás y cómo se construye esa fiabilidad.

Cómo encajan los tres

Estos frentes no van sueltos. Son una secuencia que se construye de abajo arriba:

• El dato es el cimiento: si no registras bien no ves nada

• El coste es la lectura: sobre un dato fiable entiendes de dónde sale el margen

• La tesorería es la consecuencia: con margen y dato claros gestionas el dinero sin sustos

Por eso el fabricante de la nota es el caso extremo: pelea las tres capas a la vez. Cuanto más arriba subes en lo que vendes, más abajo tienes que empezar a construir.

¿Qué hacer el lunes?

Sitúate en la escala: ¿vendes horas, producto de otros o lo fabricas tú? Eso te dice cuántos frentes tienes abiertos.

Después hazte las tres preguntas, con tu equipo delante: ¿cuánta caja tengo atrapada? ¿qué me da margen de verdad? ¿me fío de mis números?

Donde no haya respuesta clara y rápida, ahí está tu frente dominante. No ataques los tres a la vez y empieza por los fundamentos: si tu dato no es fiable arreglar la tesorería es construir sobre arena.

Si al hacerte las tres preguntas te has quedado en blanco en alguna (o no sabes por cuál de los tres frentes empezar en tu caso concreto), escríbeme a cfodiario@gmail.com o agenda una llamada corta conmigo. En 15 minutos podemos encontrar las palancas para la mejora.

💬 Y por curiosidad: de los tres (tesorería, coste, dato), ¿cuál es el que más te quita el sueño? Dímelo en los comentarios, que las próximas semanas las dedico a desmontarlos uno a uno, de dos en dos.

Hasta la próxima semana.

Te puede interesar:

Si habéis seguido esta serie… lo conocéis. Es el mismo que se llevaba el 50% del CAPEX a cambio de un llave en mano, al que le adelantamos el 40% para aprovisionar material y que nos pidió meses después un incremento del 7%. Aquella la resolvimos: supuestamente absorbieron 40.000€ del incremento, no pagamos un euro de más y yo me comprometí verbalmente a seguir contando con ellos para el resto de etapas.

Pero eso fue el capítulo anterior…

Esta vez el proveedor no nos ha apretado de forma directa. Ha optado por una vía indirecta y sutil para salirse con la suya de igual forma.

Tres jugadas que no son errores

No hay mejor sensación que creerse el más listo, el rey del gallinero. No os engaño… Me sentí muy “inteligente” al no ceder en la anterior negociación.

1. Cambió la estructura por una más barata a última hora. Esta no pierde calidad al obligarnos a modificar cimentaciones y reforzar elementos no previstos. Él ahorra en su partida y en la mía aparece un sobrecoste: unos 15.000€ de mi bolsillo.

2. 60 días de espera adicional porque “en agosto nadie trabaja”. Con el activo parado cada semana tiene precio. El coste de oportunidad de esos dos meses lo tengo cuantificado en 25.000€.

3. Cambió el orden constructivo porque cree que así evita una cláusula sobre penalidad vinculado a la velocidad y los hitos del proyecto. Esto no nos cuesta nada, pero aporta incertidumbre y disconfort en la planificación.

Por separado, son solo tres contratiempos de obra, pero cuando las vi juntas entendí su propósito.

Cobra lo mismo entregando algo más barato, tarda dos meses de más y enturbia el terreno para que reclamarle sea más difícil.

Es decir, estos 40.000€ los camufla y me los pasa a mí.

📊 Punto CFO: el reorden de la secuencia de actividades no te desarma del todo, pero te empuja a una discusión que no querías. Cuando el contrato ata penalizaciones a hitos por fases, quien controla el orden de ejecución controla si esos hitos son exigibles tal como se escribieron y a partir de ahí todo se vuelve interpretable.

Por qué la palanca de siempre ya no me sirve

En la negociación anterior gané, pero pagué con una moneda que no volvería a tener: les prometí continuidad. No fue una frase de cortesía, sino un compromiso real y ellos ya lo percibieron como tal.

Además, todas las etapas del proyecto tienen que ejecutarse con el mismo proveedor por compatibilidad técnica.

La amenaza clásica “me voy con otro“ no existe hasta que no haga otro proyecto independiente en 2028.

Un impago tampoco lo contemplo.

Pienso que un mal acuerdo es mejor que un buen juicio. No pagar nos metería en un pleito, congelaría una obra que necesito terminar y quemaría totalmente una relación cuando tengo por delante dos etapas más.

📊 Punto CFO: yo conozco al 100% mis palancas y él no. Sabe que hay un proyecto en 2028 y que es grande, pero no sabe cuán atado estoy hasta entonces ni con quién hablo. Decirle que tengo a otro proveedor muy cerca para 2028 es verdad y que él lo interprete como una sombra sobre las etapas 2 y 3 es cosa suya.

La diferencia entre información asimétrica y farol es que la primera la sostienes si te la piden por escrito. Antes de sentarte, escribe en una columna tus palancas reales y en otra las que él cree que tienes. Negocia con la segunda y no digas nada que no puedas defender si te llaman el bluf.

Lo que me queda es el calendario

Me queda una cosa, y resulta que es la buena: gran parte del proyecto todavía no está adjudicada y tengo otro mucho más grande en el pipeline.

Mi plan no tiene nada de jurídico.

1. Le pido presupuesto para la etapa 2 con la naturalidad del que planifica (son presupuestos, tengo que organizarme, necesito cerrar el plan de inversión).

2. Cuando llegue, negocio con él para obtener su mejor precio y consigo una propuesta escrita.

3. Cuando ya tengo “el mejor precio”, saco a relucir mis argumentos y pido una rebaja de 25.000€ por el retraso. Uso la etapa 3 como zanahoria e incluso le pongo el proyecto 2 sobre la mesa (sin comprometerme).

La persona con la que hablo es el director comercial y ese detalle importa. Un director comercial puede darte un descuento en una oferta, pero no puede explicar internamente o decidir sobre un impagado, por mucho que quiera. Lo que de verdad le duele es perder la etapa 3 de un proyecto que ya tiene medio metido en su forecast. Le estoy pidiendo justo aquello que sí puede firmar.

Y me queda una carta que no gasté en junio: en aquella reunión mi compañero dejó caer, con toda la calma, que al sector la noticia le iba a caer como piedra en el zapato. Esa palanca sigue intacta porque el sector sigue con los ojos puestos a cómo evoluciona nuestro proyecto.

📊 Punto CFO: negocia siempre contra el presupuesto (si puede ser que ya lo haya emitido y firmado) y nunca contra la factura que ya te hayan enviado. Una factura emitida es una posición fácil de defender ya que tiene un responsable dentro de su organización, está contabilizada y rebajarla es admitir un error políticamente caro para él. Una oferta en preparación no es de nadie todavía y deja de ser un conflicto para convertirse en una condición comercial.

Por qué no reclamo los 15.000€

Los 15.000€ de las cimentaciones los pediré, pero como táctica. No los pelearé hasta el final.

No tengo claro que la razón sea toda mía. Es un debate de ingeniería sobre quién debía prever qué, y en ese terreno entramos los dos con argumentos. Si lo peleo, pongo en riesgo lo que sí sé que me voy a cobrar.

Prefiero ganar una sola cosa que dependió al 100% de él. Los 25.000€ del retraso son un número que entiende, que no admite discusión técnica y que puedo justificar sin abrir ningún debate paralelo. Pedir los 15.000€ y soltarlos me sirve para tener algo que ceder, que en una negociación vale casi tanto como lo que pides.

Qué haría yo el lunes

Si estás en una situación parecida, esto es lo que sacaría de aquí:

1. Cuenta las jugadas juntas, no por separado. Es un tema de fuerza moral y para ello necesitarás haber documentado el daño y lo que perdonas.

2. Haz inventario de las palancas que te quedan y no de las que tuviste. Si ya prometiste continuidad no puedes venderla dos veces. Lo que te queda es la alternativa real, vía legal y lo que aún no has adjudicado.

3. Cóbrate por lo menos la cosa que sea más cuantificable y difícil de discutir.

💬 ¿Te ha pasado algo parecido? Te hablo del proveedor que no te aprieta de frente, sino que va moviendo las condiciones poco a poco hasta que un día haces la cuenta. Si tienes un proveedor crítico y no ves por dónde cogerlo, escríbeme a cfodiario@gmail.com o agenda una llamada corta conmigo . Entre los dos seguro que encontramos la manera de encontrarle una solución.

Hasta la próxima semana.

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A partir de ahí, podemos entrar en análisis verticales, horizontales, comparativas interanuales o contra presupuesto. Todo es útil.

Pero hay un punto previo que condiciona cualquier análisis posterior y que suele pasarse por alto:

¿Cómo están agrupados los costes?

Puedes tener delante una cuenta de resultados perfectamente cuadrada, auditada y formalmente impecable…
y que aun así sea prácticamente inútil para analizar o gestionar la empresa porque la forma en que los costes están agrupados te impide pensar.

En este artículo no vamos a tratar el P&L como un hecho administrativo y neutro,
sino como lo que realmente es: una decisión de diseño que refleja si estás leyendo el negocio

• Por naturaleza de los costes

• Por función dentro del modelo operativo.

1. Una cuenta de resultados y dos formas de leer el negocio

La cuenta de resultados es la misma en la parte de arriba y abajo. Los ingresos no cambian y el resultado neto tampoco.

Lo que sí cambia es cómo interpretas lo que ocurre en medio.

En medio es donde puedes ver:

• Si el negocio escala o no

• Si crecer empeora el margen

• Dónde están los verdaderos cuellos de botella e ineficiencias

1.1. Agrupar por naturaleza

Responde a en qué tipo de cosas se gasta el dinero.

Es la estructura natural de:

• La contabilidad financiera y el ERP

• La fiscalidad y la auditoría

1.1.1. ¿Cuándo tiene sentido agrupar por naturaleza?

• En empresas pequeñas o en fases tempranas

• Cuando el foco está en control y supervivencia

• Para presupuestos, cierres mensuales y control del gasto

• Para cumplimiento contable y fiscal

Por ejemplo, agrupar sueldos, seguridad social, servicios exteriores, alquileres o amortizaciones.

📊 Punto CFO: el P&L por naturaleza es excelente para controlar costes y tener disciplina financiera. Es poco útil si buscas entender qué parte del negocio los genera. Es mi favorito para hacer análisis dentro de una sóla unidad de negocio o macroproceso.

1.2. Agrupar por función

Responde a para qué se gasta el dinero dentro del modelo de negocio.

Es la estructura natural de:

• La gestión y toma de decisiones estratégicas

• La escalabilidad del negocio

• La conversación con dirección, consejo e inversores

1.2.1. ¿Cuándo tiene sentido agrupar por función?

• Cuando el negocio empieza a escalar

• Cuando quieres entender si crecer mejora o empeora el margen

• Cuando tienes varias líneas, unidades o canales

• Cuando necesitas saber dónde se crea o se destruye valor

• Cuando el foco ya no es sobrevivir, sino asignar capital y recursos

Por ejemplo agrupar producción / prestación del servicio, logística, ventas, marketing, administración o estructura.

📊 Punto CFO: es excelente para tomar decisiones, analizar márgenes y entender la economía real del negocio.
Es peligroso si no está bien reconciliado con la contabilidad, porque puedes estar gestionando un margen que no existe. Es mi favorito cuando el objetivo no es “gastar menos”, sino decidir mejor dónde gastar.

1.3. Resumen

2. Ejemplo de varias lecturas en un negocio

A partir de aquí vamos a trabajar con los mismos números, sin cambiar ni un euro de gasto ni el resultado final y apoyándonos en un análisis vertical.

La diferencia está en cómo la leemos.

2.1. Lectura por función

La lectura por función permite entender cómo funciona económicamente el negocio.

Aquí el foco está en qué parte de la organización consume recursos para generar ingresos. Se ve con claridad que:

• El coste de servir al cliente es elevado (Operaciones -43,4 %), pero deja un margen de producción del 56,6%, lo que indica que el servicio genera valor, aunque no con un margen excesivamente holgado.

• El coste de crecer es visible y cuantificable: Comercial y Marketing suman alrededor del 15% de los ingresos, lo que permite evaluar si ese esfuerzo está bien invertido.

• La estructura (IT, Dirección y Administración) aparece separada y medible, algo clave para analizar escalabilidad.

El resultado de explotación del 16% se entiende como la consecuencia lógica de este reparto: un negocio que funciona, pero en el que cada bloque pesa y condiciona el crecimiento.

2.1. Lectura por naturaleza

La lectura por naturaleza pone el foco en en qué se gasta el dinero, independientemente de para qué.

Aquí aparecen mensajes distintos:

• El negocio es claramente intensivo en personas: los gastos de personal representan un 33,2% de los ingresos.

• Los costes directos del servicio pesan casi tanto como el personal, lo que refuerza la idea de un modelo operativo exigente.

• La estructura “dura” (IT, alquileres, servicios exteriores y amortizaciones) está contenida y no parece desproporcionada.

Desde esta óptica, el EBIT del 16% parece razonable y no hay ninguna línea que dispare alarmas evidentes.

👇 ¿Quieres la hoja que he utilizado para hacer estos cálculos? Déjamelo en comentarios y te la hago llegar por correo!

2.3. Lectura híbrida

Si tuviera que elegir una sola forma de presentar un P&L para gestionar, elegiría el híbrido casi siempre.

Porque el híbrido resuelve un problema real:
la contabilidad necesita disciplina y la dirección necesita decisiones.

• El P&L por naturaleza es mi base porque es el que mejor se ancla a la realidad contable: salarios, amortizaciones, servicios exteriores… ahí no hay mucho debate.

• El P&L por función es muy potente para explicar el modelo, pero tiende a ser “interpretativo”: depende del criterio de asignación, y eso lo convierte en un arma de doble filo.

• El híbrido te deja lo mejor de ambos: rigor contable + lectura operativa.

En el híbrido ocurre algo importante:
Defines un Coste de ventas (COGS) claro (–43,1%) y obtienes un margen bruto (56,9%). Este es diferente al margen de producción anterior porque añade los sueldos y salarios de este centro de costes, pero le quita elementos de administración no ligados a la producción.
Esa sola decisión ya cambia la conversación: pasas de “cuánto gasto” a “cuánto me cuesta realmente servir”.

Pero, /a la vez, mantienes dentro de cada bloque elementos por naturaleza (personal, alquileres, servicios, etc.), lo que impide que el P&L se convierta en un paseo.

4. Lo que yo hago (y por qué)

En la práctica, yo no elijo una sola forma de presentar el P&L. Uso las tres, pero cada una para una cosa distinta.

El P&L por naturaleza es mi base.
Es el que me da el ERP, el que utilizo para PGC, fiscalidad y Hacienda, y sobre el que construyo la contabilidad analítica. Me ocupo de estandarizar esa naturaleza del coste en todos los departamentos y centros de coste, porque sin eso no hay control posible.

El P&L por función lo uso solo en algunos reportes de muy alto nivel, cuando necesito explicar el negocio “desde fuera”. Es útil para contar la historia, pero como herramienta de gestión diaria me parece limitada: acabas discutiendo asignaciones en lugar de decisiones.

Para gestionar uso un híbrido.
Defino bien el coste de ventas (COGS), el margen bruto y, cuando tiene sentido, el margen de contribución. A partir de ahí, agrupo el resto en bloques que ayuden a pensar (operaciones, comercial, marketing, estructura) sin perder nunca la naturaleza del coste dentro de cada bloque.

En presentaciones lo hago siempre igual:
enseño el híbrido para decidir, y mantengo el P&L por naturaleza en anexos para poder reconciliar cifras, justificar desviaciones o bajar al detalle si hace falta.

Conclusiones

Bien, ahora ya sabes cómo se diferencian y qué utilidad tiene cada tipo de presentación de la cuenta de resultados.

Ahora solo te queda lo más “fácil”, construir o validar tu sistema de asignación. Idealmente en tu ERP o en el peor de los casos en un Excel.

Lo importante aquí, es que aproveches este artículo para hacer una revisada de como asignas los costos entre diferentes centros. Es importante que estos sirvan a las preguntas que te haces en el día a día:

• ¿Qué ineficiencias tenemos?

• ¿Cómo puedo aumentar mis ventas sin aumentar en la misma medida mis gastos?

💭 ¿Necesitas ayuda definiendo o construyendo tu contabilidad analítica? Escríbeme en cfodiario@gmail.com o agenda una llamada corta conmigo. Normalmente unos minutos bastan para ver como definir tu contabilidad analítica.

Hasta la próxima semana.

Te puede interesar:

“Mi empresa vale dos millones”.

Lo dijo el roscón de reyes y los cafés, con tanta seguridad… Quién no iba a creerle? Aún así, le pregunté de dónde salía.

“Facturo casi un millón, y por aquí se paga a dos veces ventas”.

Seis meses después recibió una oferta de compra: 1,2M€ y con condiciones.

No es que el comprador fuera un pirata, sino que el cuñado había confundido tres cosas distintas que no coinciden nunca:

• Lo que él cree que vale

• Lo que alguien pagaría

• Lo que él se llevaría al bolsillo al final

Lo que vale tu empresa depende de quién pregunta

El número que se imprime no es el número que se cobra

En los artículos anteriores de esta serie vimos cómo se llega a una valoración: los tres métodos clásicos (múltiplos, flujos de caja y valor de reposición) y después por qué un comprador paga un premium cuando hay sinergias de por medio. Hemos aprendido incluso como deberíamos evaluar una startup y por qué es tan diferente a una empresa tradicional.

Hoy vamos al paso siguiente, el que casi nadie le explica al dueño: cuando ya hay un número sobre la mesa, ese número no es lo que termina en tu cuenta.

Valor de empresa no es lo mismo que lo que vale tu bolsillo.

Cuando alguien dice “mi empresa vale X”, está usando una sola palabra para dos cosas que un comprador serio jamás confunde.

El valor de empresa (lo que en las operaciones llaman enterprise value) mide lo que vale el negocio operativo: la maquinaria, los clientes, la marca, la capacidad de generar beneficio. Es independiente de cómo lo hayas financiado y se suele estimar por múltiplos de EBITDA o por suma de flujos de caja.

El valor de tus participaciones es lo que te corresponde a ti como dueño después de saldar tus obligaciones y recuperar la tesorería. Es lo que denominamos precio o equity value.

Valor de tus participaciones = Valor de empresa − Deuda financiera + Tesorería y equivalentes

Que la deuda reste y la caja sume puede sonar a error, pero tiene toda la lógica cuando lo miras desde el lado del que compra. Quien adquiere tu empresa se queda también con tu tesorería y hereda tu deuda (la tendrá que pagar).

Imagínate dos talleres idénticos que tengan los mismos clientes, camiones y beneficio operativo. El negocio en sí (la capacidad de ganar dinero) vale lo mismo en los dos: 900K€. Lo que cambia es qué hizo el dueño durante los años:

• En el taller A hay 300K€ en tesorería

• En el taller B hay 300K€ en deuda financiera

El taller A tiene un precio dos veces mayor al del taller B por una diferencia en el balance.

📊 Punto CFO: el ajuste de cierre no se hace solo con deuda financiera y caja, sino con deuda financiera neta y con un nivel pactado de circulante (normalized working capital). No te veas tentado en vaciar el circulante antes de vender (aprietas el cobro a clientes, estiras el pago a proveedores, liquidas stock). En el momento de firmar una carta de intención de presentar oferta (LOI) el comprador exigirá un nivel “normal” de capital circulante a fecha de cierre y te descontará la diferencia del precio.

Adicionalmente, hay otras normalizaciones cómo depurar los activos improductivos o afectos a otra actividad o incluso “sacar el inmueble de la valorización”. Joshua Novick lo explica muy bien en este artículo.

El múltiplo no es una tabla de multiplicar

El múltiplo “dos veces ventas” no es una “ley” física del universo que aplique siempre. Es un atajo que resume decenas de juicios sobre tu negocio. El comprador considerará muchas más cosas, sinergias a parte:

• Si el negocio crece o se estanca

• Si dependes de pocos clientes

• Si la empresa funciona sin ti

• Si tu posición competitiva está amenazada

No voy a reabrir aquí cómo se construye un múltiplo (eso está en el primer artículo de la serie), pero sí conviene ver lo lejos que pueden quedar dos empresas con el mismo beneficio:

Mismos resultados, pero también el doble de valor. Toda la diferencia está en el riesgo que percibe el comprador: el riesgo se paga (o se castiga) en el múltiplo. Quien te diga “en mi sector se paga a tanto” te estará dando la media de muchas empresas que no son la tuya.

📊 Punto CFO: ojo con qué EBITDA estás multiplicando. El comprador no aplica el múltiplo a tu EBITDA contable, sino al EBITDA normalizado: te retira el sueldo de dueño por encima de mercado, el coche de empresa de tu pareja, el alquiler que cobra la sociedad patrimonial de la familia por encima del precio real, los gastos personales colados en la cuenta de explotación. A veces normalizar sube el EBITDA (porque cargas muchos extraordinarios que un comprador no tendría) y a veces lo baja. El número que de verdad se multiplica es ese, no el de tus cuentas anuales.

Una última trampa: que se paguen 1,2M€ no es que cobres 1,2M€

Incluso habiendo rebajado expectativas y con una cifra ya acordada, la estructura del acuerdo decide cuánto de ese precio toca el vendedor de verdad y cuándo.

Los compradores rara vez ponen todo el dinero sobre la mesa el día de la firma. Reparten el riesgo con diferentes mecanismos:

• Earn-out: una parte del precio se paga solo si la empresa cumple objetivos en los próximos 2-3 años. Sobre el papel cobras 1,2M€; en la práctica, 700K€ ahora y 400K€ si mantienes el beneficio. Si el negocio flojea o si el nuevo dueño toma decisiones que lo hunden, ese tramo se evapora.

• Pago aplazado (vendor loan): financias tú mismo parte de tu propia venta. Cobras a plazos. Si el comprador quiebra… Será difícil que cobres.

• Retención de garantía (escrow): un 10-20% del precio se queda bloqueado en una cuenta entre 12 y 24 meses por si aparece una contingencia como una inspección de Hacienda, un pleito laboral, una deuda no reconocida, etc.

• Permanencia obligatoria: te atan a seguir trabajando en tu propia empresa como empleado durante un periodo de hasta 3 años.

Por eso una oferta de “1,2 millones” puede significar 650.000 € seguros y el resto sujeto a que todo salga bien durante tres años. Es un precio real. No es la verdad de lo que vas a cobrar.

Conviene verlo como lo que es: una cascada que va perdiendo agua en cada escalón.

El titular decía 1,2M€. Lo seguro el día de la firma son 530K€ y lo demás vendrá en un futuro.

Con esto no quiero ponerme negativo o dar a entender que vender una empresa no sea un buen negocio, sólo que a veces se habla de los números con demasiada ligereza y conviene entender que vender una compañía no es un proceso tan sencillo como acordar un precio en base a un múltiplo.

📊 Punto CFO: la pregunta que separa al gerente del financiero es “¿cuánto es cash a cierre, libre y sin condiciones, y cuánto está sujeto a riesgo?”.

Si firmas un earn-out ligado al EBITDA, pero pierdes el control operativo el día del cierre acabas de regalar ese tramo. Por eso en muchas adquisiciones, la relación de confianza que haya entre las dos partes es vital para que haya un acuerdo y un SHA, por bien redactado que esté, casi nunca cubrirá todas las situaciones posibles.

Qué hacer con esto el lunes

Primero, deja de hablar de “lo que vale mi empresa” como si fuera un solo número. Separa los tres: valor de empresa, valor de tus participaciones y cash neto a cierre. Cuando alguien te lance una cifra, pregunta siempre “¿eso es valor de empresa o lo que cobro yo?”.

Segundo, si vender está en el horizonte (aunque sea a cinco años), trabaja el múltiplo, no solo el beneficio. Reducir la dependencia de un cliente grande, montar un equipo que funcione sin ti y limpiar las cuentas de gastos personales sube el múltiplo. Y subir el múltiplo medio punto vale más que un buen año de beneficios.

Tercero, el día que recibas una oferta, no mires el titular: fíjate en la cascada de cobro y el calendario de pagos antes de emocionarte.

Recuerda:

Valor de empresa - Deuda neta + tesorería +/- ajustes = Precio de empresa

Precio de empresa ≠ Pago recibido

✉️ ¿Estás pensando en vender, comprar o dar entrada a un socio en los próximos años y quieres saber qué número es el que de verdad importa en tu caso? Escríbeme a cfodiario@gmail.com o agenda una llamada corta conmigo. Normalmente 15 minutos son suficientes para encontrar el camino a seguir.

Hasta la próxima semana.

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Pero existen otras alucinaciones igual de dañinas para nuestro trabajo:

Las mentiras que nos contamos a nosotros mismos.

Todas las empresas con las que he trabajado (especialmente cuando son de nueva creación) son fantasiosas, soñadoras y optimistas cuando hablamos de presupuestar y proyectar a medio plazo.

• Vamos a crecer más que la media del sector

• Los cambios tecnológicos, la IA no nos va afectar

• Nuestras fortalezas son incuestionables y nuestras debilidades no existen

• No tendremos churn-rate, nuestros clientes van a seguir fieles

Hacer un modelo que considere estos puntos, no es tan difícil: yo lo he hecho y cualquiera puede llenar celdas y empezar a formular hasta que el CEO esté contento con los números.

(Como si estos se fueran a cumplir…)

El Excel lo aguanta todo

Supongamos que todo lo que te propones se puede cumplir… ¿Mejor crecer a toda costa, no?

Además una expansión casi siempre significa reducir la tesorería vía uso de working-capital o CAPEX.

Es posible que maximices el crecimiento y la cuota de mercado, pero tus opciones pueden quedar restringidas por un balance deteriorado o un mercado que no te acompaña.

El camino conservador significa sacrificar crecimiento en ventas para ganar eficiencia. Es cierto que incrementar márgenes y posición de tesorería suena siempre como un buen plan, pero el riesgo a que tus competidores te adelanten puede ser un problema a medio plazo.

Entonces..?

El punto óptimo está en el medio. Las empresas necesitan el punto justo de agresividad y eso depende de la dirección y propiedad.

Es responsabilidad del CEO y CFO decidir qué nivel de riesgo están dispuestos a arriesgar y como compensarlo.

Cuando el Excel y tú alucináis juntos

La mayoría de empresas cometen el error de inicio, en su Plan de Ventas.

Hablamos del pricing, de la fuerza comercial y productiva y la capacidad de colocar productos y servicios a clientes.

Normalmente, esta parte es la primera en la que se fijan directores y dueños y por eso…

Becario de finanzas: voy a subir las ventas en un 50% en 12 meses. Si tengo 5 comerciales, solo tengo que llegar a 20. En lugar un turno de 8 horas en la fábrica, haremos dos turnos.

CFO experto: esto significaría tener otra delegación fuera de nuestro radio de acción en Aragón. La compraríamos o lo haríamos orgánicamente? En cualquier caso necesitaremos recursos… Respecto al segundo turno, necesitaremos nuevos mandos, asegurar que las máquinas pueden trabajar a destajo y por supuesto el personal necesario.

📊 Punto CFO: es fácil incrementar un porcentaje fijo respecto al año anterior sin pararse a razonar que 7,5 comerciales no existen en nuestro universo (son siete u ocho). Si te quedas en 7 no llegarás a todo el mercado; si alcanzas los 8, asumirás una ineficiencia temporal.

Conclusiones

La IA puede inventarse datos.

En cambio el Excel no se equivoca solo. Exagera nuestras convicciones cuando le pedimos que confirme lo que ya creemos.

Un buen modelo financiero es el que te obligue a parar un momento antes de darlo por válido.

Antes de cerrar un presupuesto o un plan financiero, a mí me ayuda hacerme siempre algunas preguntas sencillas:

• ¿Qué tendría que pasar para que este escenario no se cumpla?

• ¿Qué decisiones reales estoy simplificando detrás de un porcentaje?

• ¿Qué parte de este crecimiento depende de capacidades que hoy aún no tengo?

💭 ¿Tus excels ya llegaron a su límite? Si necesitas ayuda puedes escribirme en cfodiario@gmail.com o agendar una llamada de 15 minutos conmigo. Entre los dos seguro que podemos arreglarlo

Hasta la próxima semana.

Sólo para los que quieran saber como vender más:

No es tanto en la sucesión, el dinero, ni los impuestos…

Muchos problemas surgen de la confusión

No saber diferenciar propiedad, gestión y liderazgo como si fueran la misma cosa.

Esa confusión en una empresa familiar, sale cara.

Tres roles distintos que casi nunca se separan

En cualquier empresa, familiar o no, existen tres planos distintos:

• Propiedad: quién es dueño, asume riesgo y espera retorno

• Gestión: quién dirige el día a día y toma decisiones operativas

• Liderazgo: quién marca rumbo, genera confianza y cohesiona

Este componente emocional hace que los roles se mezclen con facilidad y que surjan tensiones innecesarias.

Ejemplos muy habituales:

• Propietarios que quieren decidir lo operativo pisando a los directivos y mandos intermedios.

• Gestores puestos a dedo que no tienen autoridad real (muy típico en empresas familiares que ponen un hombre de paja porque no se entienden entre ellos).

• Líderes “naturales” sin responsabilidad formal porque no forman parte de “la familia”.

Mientras la empresa es pequeña el sistema aguanta, pero al crecer… Esto es un conflicto asegurado.

📊 Punto CFO: los problemas se expresan a través de las personas, pero casi siempre nacen de la arquitectura organizativa.

El mito del “hijo natural”

Uno de los relatos más dañinos en la empresa familiar es este:

“Mi hijo acabará llevando la empresa.”

No porque sea falso, sino porque se suele decir sin haber definido qué significa “llevar”.

¿Será el propietario, director general o un referente familiar?

Ser hijo no te convierte automáticamente en buen gestor ni en buen líder. Dicho de otra forma:

Forzar esa equivalencia provoca tres efectos perversos:

1. Personas que ocupan cargos para los que no están preparadas → Errores de decisión

2. Equipos que dejan de confiar en la dirección → Pérdida de talento

3. Familias que confunden protección con irresponsabilidad → La suma de las dos anteriores

Cuando se fuerza a alguien que no quiere

No sólo pasa en Hollywood. A muchos hijos se les empuja “porque toca”.

• No quieren dirigir

• No se sienten cómodos liderando

• Simplemente no han elegido ese proyecto

Existen muchas maneras de minimizar estas posibilidades (acercando al joven a la empresa, probándolo en distintos roles, dándole experiencia externa) y de asegurarse de que, si hay sucesión, se produce con preparación real.

En cualquier caso, forzar a alguien a dirigir una empresa familiar suele acabar en:

• Desmotivación

• Decisiones conservadoras

• Bloqueo del crecimiento

• Incapacidad de adaptarse a cambios o nuevas tendencias

Desde fuera, la empresa y el apellido “viven”, pero poco a poco la competitividad se irá erosionando.

Lo más grave es que una vez se toma este camino, nadie se atreve a corregir el error. El padre está satisfecho porque ve realizado su sueño, el hijo lo acepta a regañadientes y el coste hundido va profundizando en medio de la parálisis.

El consejo de administración como válvula de protección

Aquí es donde muchas empresas familiares encuentran una salida inteligente.

El Consejo no buscará quitar poder a la familia o sustituirla. Asegurará que la organización se mantenga profesionalizada.

Por naturaleza, un consejo bien estructurado permite:

• Separar propiedad y gestión

• Proteger a los herederos de roles que no desean

• Introducir criterio externo

• Profesionalizar sin romper cultura

Mediante el uso de consejeros externos, el Consejo protege la familia de sí misma cuando el sistema se vuelve demasiado emocional.

Conclusiones

En muchas empresas familiares, la confusión de roles se mantiene por ignorancia, sin mala fe. El sistema ha funcionado durante años alrededor de una persona concreta, el fundador.

El fundador no es el problema, pero cuando todo depende de él, nadie más puede asumir realmente el control, la gestión o el liderazgo.

Mientras eso no se afronte, cualquier conversación sobre sucesión será prematura.

¿En qué etapa está tu empresa ahora mismo, y cuál es el número que más te preocupa en este momento?

Responde en los comentarios o si quieres que miremos juntos donde puedes mejorar escríbeme a cfodiario@gmail.com o ten una llamada de 15 minutos conmigo.

Hasta la próxima semana.

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Eso fue exactamente lo que nos pasó.

En septiembre del año pasado cerramos un proyecto que incluía mucha obra. Contratamos varios proveedores, acordamos precios y firmamos contratos.

Uno de estos proveedores se llevaba el 50% del CAPEX a cambio de un “llave en mano”, es decir ocuparse de todo.

Le avanzamos el 40% para que aprovisionara material.

Justo antes de que entrara en la obra la administración paralizó el proyecto... y cuando lo retomamos ese proveedor llegó con una petición de incremento del 8%.

Tenía nuestro dinero, pero no había comprado el material y… sabía que solo él podía ejecutar en el plazo que nos quedaba para no perder unas licencias que nos habían costado años conseguir.

La extorsión como forma de negociación

Semana 1: mira pues estoy mirando quién me lo hace al precio que acordamos.

(Lo único que acordé fue un contrato de suministro y puesta en marcha.)

Semana 2: es que nadie lo quiere hacer al precio que pactamos. Ya me dirás tú…

(Me intenta responsabilizar.)

No es un término jurídico, pero describe bien lo que ocurre: un proveedor que conoce tu dependencia y decide monetizarla en el momento de máxima vulnerabilidad.

Generalmente, lo construimos nosotros sin darnos cuenta, cuando:

• Concentramos una partida crítica en un solo proveedor

• Adelantamos dinero sin cláusulas de contingencia

• Dejamos que el tiempo apriete sin tener alternativas trabajadas

En este caso coincidieron parcialmente los tres factores y el proveedor lo aprovechó.

Lo primero que hice fue ordenar el análisis en tres planos distintos porque mezclarlos en una negociación es el camino más rápido a equivocarte.

Quién tiene razón legal

El contrato nos favorecía.

• Establecía condiciones que nos daban margen para decidir el inicio de los trabajos

• Incluía causas de resolución por inoperancia a partir del año

• El proveedor había aceptado el adelanto del 40% sin objeción (de hecho ya había enviado parte del material)

Quién tiene razón moral

Más discutible.

Nosotros le obligamos a detener la entrega, aunque él decidió parar la producción. Ahora presionaba sabiendo que el tiempo nos apremiaba. Hablábamos de un 6% sobre su partida, un 3% sobre el CAPEX total del proyecto.

Yo sabía que sus márgenes iniciales ya eran ajustados y que habían peleado el proyecto para abrirse mercado con nosotros. Probablemente trabajaban a un 8-10% cuando la media del sector ronda el 12-15%.

Quién tiene el poder real

No estaba nada claro.

En condiciones normales, el poder lo teníamos nosotros: somos relevantes en el sector y tenemos influencia sobre otros clientes potenciales de ese proveedor. De todas formas, con la licencia en riesgo, el equilibrio se había invertido y ellos lo sabían.

📊 Punto CFO: antes de entrar a cualquier negociación con un proveedor crítico, vale la pena mapear estos tres planos por separado. La razón legal te da cierta salvaguarda, la razón moral te da argumentos útiles si sabes negociar y el poder real te dice cuánto puedes apretar sin que se rompa.

Digo que la razón legal te da cierta salvaguarda porque sigo pensando que un acuerdo malo es mejor que un buen litigio. Sabemos que la justicia es lenta.

La partida

En el primer artículo de esta serie, hablé del coste del tiempo al elegir proveedor. Aquí el tiempo volvía a ser la variable que lo cambiaba todo, pero en sentido contrario: ya no era una ventaja a capturar, sino una presión que gestionar.

Entramos a la reunión con varios interlocutores de su lado: el gerente comercial y, reforzándolo, el gerente comercial de la UE y el gerente general para Iberia (una alineación de Champions si me permitís la analogía).

De nuestro lado, el gerente general de la unidad de negocio y yo. Él con 60 años y una vida en el sector y yo con la mitad que él, pero los números muy claros.

Los roles no los pactamos de forma explícita antes de entrar, aunque es algo que recomendaría hacer siempre. Surgió de forma natural porque nos conocemos bien y hay química: yo asumí el papel técnico, guardián de los números y de los intereses del socio inversor, que además es extranjero y no estaba en la sala. Mi compañero habló de recorrido, de condiciones análogas con otros clientes de nuestro perfil, y de algo que en el sector tiene peso: nuestra influencia.

El mensaje que construimos tenía dos capas.

1. Yo dejé claro que pagaríamos lo que hiciera falta porque el tiempo nos apremiaba, pero que nos reservábamos el derecho a ejercer acciones legales una vez terminado el proyecto.

2. Mi compañero, con toda la calma del mundo, hizo saber que al sector la noticia le iba a caer como piedra en el zapato.

No dimos ningún ultimátum. Fue una conversación en la que cada uno sabía lo que había encima de la mesa.

📊 Punto CFO: en una negociación con asimetría de poder, el objetivo no es ganar el 100%. A veces el argumento legal no convence, pero la reputación sectorial sí. Para mí lo más efectivo es tener palancas distintas y saber cuál activar en qué momento.

El cierre

Después de varias rondas, ellos hicieron el “esfuerzo” de absorber 40.000€ del incremento solicitado y nosotros no pagamos un euro de más. Yo me comprometí verbalmente a seguir contando con ellos para 2027 y en futuros proyectos, algo que además nos venía bien porque su producto es genuinamente bueno.

No fueron meras palabras dulces.

De mi parte fue un compromiso real y ellos lo percibieron como tal.

Eso también es parte de la negociación: cuando ofreces algo tiene que tener valor de verdad y ser creíble.

La obra sigue adelante, las licencias están a salvo y la relación con el proveedor es sólida.

Qué hacer cuando te encuentres en esta situación

Antes de entrar, ordena tus argumentos en los tres planos: legal, moral y poder real. No los mezcles en la conversación, valen más por separado.

Define límites claros antes de sentarte: qué buscas, qué busca la contraparte y qué es lo mínimo que aceptarías. Sin eso, improvisas bajo presión y normalmente sales peor.

Si vas acompañado, pactad los roles antes de entrar. La complementariedad no se improvisa bien cuando hay tensión.

Identifica qué puedes ofrecer que tenga valor real para el otro lado. Un compromiso creíble vale más que una amenaza vacía.

Por último, si el proveedor es crítico y no tienes alternativa, acepta que vas a ceder algo, pero controla cuánto y en qué condiciones. El objetivo no es coste cero, sino no perder más de lo que sería razonable.

Empieza hoy revisando qué proveedores concentran riesgo crítico en tu operación y si tendrías margen real si alguno decidiera presionarte.

💬 ¿Te has encontrado en una situación similar? ¿Cómo lo resolviste? Me interesa especialmente saber si el argumento que más pesó fue el legal, el económico o la relación.

Y si la situación con tus proveedores es crítica o te abruma, puedes escribirme en cfodiario@gmail.com o reservar una cita de 15 minutos conmigo. Es la mejor manera de ver si puedes llevar tus finanzas a otro nivel.

Hasta la próxima semana.

Si quieres leer más sobre proveedores y negociación.

He coescrito este texto con Dani Biadiu de Invertir Con Sentido Común. A todos los que os guste invertir como a mí, os recomiendo sus análisis para facilitaros la tarea de manteneros al día y detectar oportunidades.

Hace poco expliqué qué es el churn rate, cómo se calcula y por qué un 15% de abandono anual puede destruir silenciosamente un negocio en crecimiento.

Aún así, es diferente entender la métrica de saber qué hacer con ella dentro de una organización real.

Dani lleva años trabajando en Amphora: un operador logístico con servicios recurrentes, por lo que el churn rate es clave para medir el desempeño en los próximos meses.

Le pedí que nos cuente su experiencia.

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La perspectiva desde dentro: Dani Biadiu, Amphora

Esta sección la escribe Dani Biadiu, de Invertir Con Sentido Común.

Para poner un poco en contexto, llevo trabajando en Amphora desde hace más de tres años. La empresa es un operador logístico con una base tecnológica muy fuerte. Cuando entré éramos 38 personas y ahora ya somos más de 250. En mi departamento, finanzas, éramos únicamente el Head of Finance y yo y hoy ya somos 13 personas en el equipo.

Una de mis funciones, y también de mi equipo, es medir bien el churn rate. Como comentaba mi compañero Marc, hay diferentes maneras de calcular el churn. En nuestro caso utilizamos el revenue churn, ya que creemos que es la métrica más representativa para medir el impacto real en facturación.

Y tiene sentido porque no es lo mismo que se te vaya un cliente que factura 30.000 euros al año que uno que factura 3 millones.

En una empresa de software puede tener más sentido utilizar el logo churn (cuantos pierdes en absoluto) porque estos son más parecidos entre sí.

Muchas veces, cuando un cliente se va por “x” razones:

• Ya sea por problemas operativos

• Por errores que hemos cometido por nuestra parte o,

• Porque ha encontrado un operador logístico más económico

El equipo de operaciones se pone las manos en la cabeza.

Y es normal... A nadie le gusta perder un cliente.

Pero, a veces, es preferible que un cliente se vaya.

¿Por qué? Porque puede que ese cliente tenga un margen de beneficio muy bajo o incluso negativo. Es decir, puedes perder facturación, pero acabar ganando más beneficio. Tu margen se expande porque ese cliente te estaba generando pérdidas operativas.

No obstante, por nuestra parte, intentamos adoptar prácticas que reduzcan las fricciones con el cliente y que nos permitan identificar los problemas lo antes posible.

📊 Punto CFO: este tema lo tocaremos en otra ocasión, pero aquí Dani está hablando del margin churn. Una métrica estratégica en este tipo de negocios donde a partir del ARR y % MB medio del cliente, se calcula el margen que “se está dejando de ganar”.

Cómo minimizar el churn rate

1. Comunicación

El Account Manager (AM) realiza una reunión mensual con el cliente para que pueda darnos feedback sobre diferentes temas: operativa, transporte, plataforma, incidencias, necesidades, etc.

Con esto logras varias cosas.

Primero, que el cliente se sienta escuchado. Segundo, que puedas detectar posibles mejoras en tu operativa. Por último, te ayuda a anticiparte a posibles necesidades del cliente, reforzando la percepción de que no somos solo un proveedor, sino un partner logístico que busca mejorar continuamente el servicio.

Además de estas reuniones mensuales, también es muy importante que el cliente tenga un contacto diario y fluido con su Account Manager, ya sea a través de WhatsApp o email.

Al final, en una operativa logística pueden surgir incidencias en cualquier momento: un pedido urgente, un problema con un transportista, una entrega que no llega a tiempo o cualquier situación concreta del día a día. Por eso, que el cliente sepa que puede escribir a su AM y recibir una respuesta rápida es primordial.

📊 Punto CFO: no puedes tratar a todo el churn como un problema.

• Churn evitable

• Churn estructural

No confundas perder un cliente problemático con un problema de retención. Te podría llevar a invertir recursos en salvar cuentas que no deberían salvarse.

2. Datos

El cliente siempre se va a quedar con lo que has hecho mal y rara vez va a recordar todo lo que has hecho bien.

Por eso es tan importante tener datos.

En nuestro caso, cuando un transportista pierde un paquete, el cliente se enfada. Y es normal que se enfade. Pero cuando le enseñas los datos y le explicas que, por ejemplo, en el último mes ha habido 5 siniestros, pero se han entregado correctamente 1.000 envíos, la conversación cambia.

Porque muchas veces la percepción y la realidad no van de la mano. El dato no elimina el problema, pero ayuda a ponerlo en contexto y eso, en una relación con un cliente, es muy importante.

3. Contratos a largo plazo

Otra práctica que adoptamos para reforzar la relación con el cliente son los contratos a largo plazo.

En algunos casos, realizamos nuevos contratos con tarifas más ajustadas para que el cliente firme acuerdos de entre 1 y 3 años. Esto le da más visibilidad y estabilidad al cliente, pero también nos permite a nosotros construir una relación más sólida y planificar mejor.

Ahora bien, por nuestra parte también debemos cumplir ciertos SLAs, es decir, ciertos niveles de servicio acordados previamente. Si no cumplimos con esas métricas, el cliente tiene la posibilidad de cancelar el contrato e irse.

Aunque esto pueda parecer un riesgo, también genera confianza. Porque el cliente entiende que existe un compromiso real por nuestra parte. No se trata solo de firmar un contrato a largo plazo, sino de demostrar con hechos que nuestro servicio está a la altura.

📊 Punto CFO: los contratos con SLAs incorporados hacen algo más que reducir churn: convierten la calidad de servicio en una métrica financiera auditable. Si el SLA es vinculante y tiene consecuencias contractuales, el equipo operativo tiene incentivos reales para cumplirlo. Eso alinea operaciones y finanzas de una forma que ningún dashboard interno consigue por sí solo. Además es un argumento de venta: el cliente no compra solo precio, compra previsibilidad.

Para cerrar

El churn no se resuelve con más ventas ni con mejores dashboards… Se resuelve eligiendo bien la métrica, separando las señales del ruido y teniendo sistemas que detecten el problema antes de que el cliente haya tomado la decisión.

Amphora lo hace con revenue churn, reuniones mensuales, datos contextualizados y contratos con SLAs reales.

Si te has quedado con ganas de profundizar en cómo el churn afecta al ARR y por qué ambas métricas hay que leerlas juntas, tienes el artículo completo aquí.

💭 ¿Tienes claro cuánto os cuesta realmente cada baja? Déjalo en comentarios.

Hasta la próxima semana.

Me ha gustado mucho contar con Dani esta semana. Es un placer escribir con él y ver negocios desde ópticas distintas…

¿Cómo es posible que vendamos más y tengamos menos dinero que antes?

Lo que viene a continuación es lo que nadie te explica en cada etapa. Desde los primeros euros hasta el millón de facturación: los retos financieros reales, las decisiones que determinan si llegas al siguiente nivel y los errores que se repiten siempre de la misma forma. Lo he visto desde los dos extremos.

• Probé desde 0, con la incertidumbre de no saber si el modelo funcionaba

• Hoy en día trabajo en una multinacional donde los problemas son otros

0-100K: la etapa de la prueba

Todo el mundo habla de validar el negocio en esta etapa, pero a mí me gusta primero diferenciar entre tener una empresa y autoempleo.

Un autónomo que factura 90.000 euros al año y trabaja 60 horas semanales no tiene necesariamente un negocio que compense las vacaciones no pagadas. Un negocio es algo que puede funcionar, al menos parcialmente, sin que tú estés presente. Esa diferencia importa financieramente porque cambia lo que tienes que exigirle a los números.

Lo que validar realmente significa en términos financieros

100.000 euros en facturación suena bien hasta que corres los números.

En esta etapa los costes suelen ser contenidos, pero tu mayor inversión no aparece en ninguna cuenta: es tu tiempo.

Muchos gerentes en esta etapa no se están pagando lo que valen, o directamente no se están pagando.

Si generas 100.000 en ingresos y tus costes operativos están en 40.000 euros, el margen bruto parece razonable. Pero si ahora le restas el sueldo de un trabajador, la gestoría, impuestos y el periodo de vacaciones… Cada uno sabrá evaluar si el riesgo le compensa el potencial beneficio extra. Además, muchas veces este beneficio tiene que ser reinvertido para seguir escalando.

Los hábitos que hay que construir antes de salir de esta etapa

Separa las finanzas del negocio de las tuyas desde el primer cobro. Muchos autónomos o trabajadores independientes NO lo hacen… Esto distorsiona tu burn rate real y crea problemas serios si alguna vez tienes que presentar números a la administración, un banco o a un inversor.

Conoce tu punto de equilibrio de memoria. Aunque no tengas una base financiera es muy importante para tener sensibilidad y poder montar fácilmente

Separa desde el primer cobro lo que le corresponde a Hacienda. Evitarás sorpresas si una vez a la semana, mueves un porcentaje a una cuenta separada reservada para impuestos.

📊 Punto CFO: el precio es la decisión financiera más importante de esta etapa. Antes de escalar nada, calcula el margen real de una venta típica:

Incluyendo el valor de tu tiempo!

Si ese número no cubre una contribución proporcional a tus costes fijos no deja beneficio real. El precio tiene que cambiar antes que crezcas.

100K-500K: donde aparecen las primeras grietas

En este periodo la empresa tiene otra forma: tienes más clientes, algo de equipo y algunos procesos aunque sean informales. Con esta nueva escala, los números que no se hayan definido bien anteriormente, empezarán a “jugarnos” en contra.

El margen se erosiona sin que nadie lo vea

Cuando la empresa era más pequeña, el precio tenía sentido con la estructura de costes de entonces. Pero la estructura habrá cambiado: personal que rinde de forma diferente al fundador, más tecnología y algo de backoffice. Probablemente el precio no se haya tocado porque revisarlo genera fricción comercial y nadie quiere esa conversación con los clientes.

La consecuencia pueden ser unas ventas crecientes, pero un margen idéntico al de cuando se estaba en la etapa anterior.

Y es que no es lo mismo facturar mucho que ganar mucho…

El resultado contable no te muestra la tesorería

Normalmente, un negocio que crece consume caja antes de generarla. Contratas en enero, facturas en marzo y no cobras hasta mayo.

Con más razón, cada euro de crecimiento en ventas requiere financiación antes de que veas el retorno.

Eso significa que puedes tener el resultado contable en positivo y la cuenta corriente en rojo al mismo tiempo. Muchas veces esto se puede paliar con una buena gestión de tesorería o financiación bancaria; pero tiene que planificarse con antelación. Es decir, vincular tus expectativas de caja a tus expectativas contables.

Ese hueco de la tabla en enero y marzo, no aparece en la cuenta de resultados, pero lo verás en el extracto bancario.

📊 Punto CFO: una proyección de caja a 12 semanas, actualizada cada viernes con datos reales de cobros y pagos, es la herramienta más barata y más ignorada en la gestión financiera de una pyme en crecimiento.

La mayoría ya tiene un presupuesto más o menos funcional que se revisa cada diciembre, pero en esta etapa lo más importante es que el gerente sepa cuánta liquidez tendrá a pocas semanas vista. En una empresa grande, con procesos, esto ya lo saca el ERP o el equipo contable de forma periódica, pero aquí necesitas un método propio (aunque sea solo un Excel bien construido).

500K-1M: la etapa de la profesionalización

Si has llegado hasta aquí, enhorabuena. El negocio ya tiene músculo: hay equipo, procesos y probablemente clientes recurrentes.

De la misma forma, con un volumen mayor los errores también se pagan más caros.

Las contrataciones que se hicieron demasiado pronto

Contratar en anticipación del crecimiento a veces es necesario. Por ejemplo si quieres abrir una nueva delegación comercial. Aún así, este tipo de “inversiones” siempre entrañan incertidumbre, riesgo.

La pregunta que debes hacerte antes de tomar esta decisión es:

¿En cuántos meses se amortiza esta contratación con el negocio incremental que se supone que va a generar o soportar?

El precio sigue sin revisarse

En un negocio de 900.000€ de facturación, un 5% de diferencia de margen bruto son 45.000€ y esto es mucho cuando lo llevas a la línea del resultado neto.

📊 Punto CFO: en esta etapa necesitas una contabilidad analítica funcionando y construida con criterios sólidos. No es suficiente con saber cuánto factura la empresa, sino saber cuánto gana:

• Cada línea de negocio

• Cada cliente

• Cada proyecto

En caso contrario, cuando el margen global caiga, no habrá forma de saber qué lo está arrastrando. También es útil para decidir qué parte del negocio priorizar ya que es la más rentable.

+1M: la complejidad que viene

El negocio cambia drásticamente.

Por debajo del millón, el gerente puede tener el negocio en la cabeza: conoce bien a todo el equipo, a los clientes, los proyectos y los números con suficiente aproximación. A partir del millón, eso deja de ser posible. Para las empresas que no hacen la transición a tiempo, se tomarán decisiones con información incompleta sin saberlo.

La estructura que crece más rápido que el negocio

Relacionado con las contrataciones, el backoffice suele crecer de forma escalonada cuando superas ciertos umbrales: contable, recursos humanos, oficina técnica, mandos intermedios…

Si no se gestiona bien su rendimiento, tus costes fijos crecerán (al menos a corto plazo) más rápidamente que tus costos variables.

El reporting que no existe o llega tarde

Por debajo del millón, el gerente puede funcionar con intuición y revisiones mensuales; pero por encima, necesita datos con una frecuencia y una granularidad distintas.

El negocio es lo suficientemente complejo como para que una desviación que no se detecta a tiempo tenga semanas de recorrido antes de que alguien la vea.

Una empresa que cierra el mes y recibe el resultado tres semanas después está tomando decisiones sobre información que tiene casi dos meses de antigüedad cuando se actúa sobre ella. Para ese momento, el problema lleva seis semanas instalado y corregirlo cuesta el doble.

El estándar al que hay que aspirar en esta etapa es cerrar el mes en los primeros cinco días hábiles del mes siguiente.

📊 Punto CFO: el salto más importante que hace un CFO en esta etapa es empezar a gestionar lo que pasó y empezar a gestionar lo que va a pasar. Eso requiere un modelo financiero vivo (no un presupuesto estático) y un cuadro de mando con indicadores adelantados que se nutra de datos reales de forma diaria con tus procesos de registro.

Qué hacer con esto

Cada etapa tiene su prioridad financiera y confundir la prioridad de una etapa con la de otra es uno de los errores más frecuentes que veo.

Si estás en 0–100K: cierra el precio antes de escalar nada. Un precio malo se multiplica y cuesta mucho de corregir.

Si estás en 100K–500K: construye la proyección de caja y actualízala cada semana. El resultado contable positivo no garantiza que la cuenta corriente aguante el crecimiento.

Si estás en 500K–1M: introduce contabilidad analítica antes de que el margen global te obligue a hacerlo con urgencia. Saber qué parte del negocio gana dinero y cuál lo consume es clave para crecer con de forma sana y sostenible.

Si estás en +1M: el problema suele ser de sistemas y de información. ¿Con qué frecuencia y con qué nivel de detalle tienes los números reales del negocio? Ahí está la palanca.

💬 ¿En qué etapa está tu empresa ahora mismo, y cuál es el número que más te preocupa en este momento?

Escríbeme a cfodiario@gmail.com o responde directamente aquí. Si prefieres que lo miremos juntos, agenda una sesión de 60 minutos. Suele ser suficiente para saber exactamente dónde está el problema.

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Parece buena noticia, crecer un 20%. Cerraste contratos nuevos y el equipo de ventas cumplió objetivos.

Lo que pasa es que por el camino perdiste otros 30 clientes y terminaste creciendo solo un 5%.

De esos 30, muchos no hicieron ruido ni llamaron para quejarse. Tampoco te mandaron un email de baja con una explicación. Simplemente no renovaron, no contestaron al seguimiento, o avisaron en el último momento con un “ya no lo necesitamos”.

Lo que el churn rate intenta decirte

La tasa de abandono es el ritmo al que una empresa pierde clientes (o ingresos recurrentes) en un periodo determinado.

La fórmula básica:

En el ejemplo de antes: 30 bajas / 200 clientes iniciales = 15% de churn anual.

Si todavía no te parece relevante, vamos a ponerlo en contexto.

Con un 15% de churn, en 5 años habrás perdido la mitad de tus clientes actuales… aunque hayas seguido vendiendo.

A medida que creces necesitas más ventas nuevas solo para quedarte en el mismo sitio.

📊 Punto CFO: la tasa de abandono tiene una gran aplicación en negocios de ventas recurrentes (suscripciones, servicios). Si tus contrataciones actuales son altas pero tienes un churn rate alto, tu ARR es muy débil o tendrás que llevar a cabo acciones muy agresivas para seguir creciendo.

Churn de clientes vs. churn de ingresos

No todos los clientes valen lo mismo: perder 5 clientes pequeños puede tener menos impacto que perder uno grande. Por eso conviene distinguir dos versiones:

• Logo churn (o churn de clientes): el porcentaje de cuentas que se dan de baja.

• Revenue churn: el porcentaje de ingresos recurrentes que desaparece por bajas o downgrades.

Una empresa puede tener un logo churn del 10% y un revenue churn del 2% si las cuentas que se van son las más pequeñas (igual que en el caso anterior). Necesitas las 2 para contar la historia completa.

📊 Punto CFO: el revenue churn neto es la métrica que más debería preocuparte. Si las expansiones de clientes existentes compensan las bajas, puedes crecer sin adquirir un solo cliente nuevo. Eso se llama net negative churn, y es el signo más sano que puede mostrar un modelo recurrente. Empresas como Snowflake han crecido durante trimestres enteros con tasas netas negativas, lo que significa que su base instalada factura más cada año por sí sola.

Clave para entender el churn: análisis por cohortes

El churn agregado es útil como termómetro rápido, pero tienes que mirarlo por cohortes si quieres entender de verdad por qué se van tus clientes.

Una cohorte es un grupo de clientes que entraron en el mismo periodo. Analizarlos por separado revela algo que el churn global oculta: cuándo se va la gente, no solo cuántos se van.

Ejemplo

Imagina una empresa de software con contratos anuales:

• La cohorte de Q3 2022 se fue mucho más rápido en el primer año. ¿Qué pasó? ¿Una campaña de captación masiva con el cliente equivocado? ¿Un producto que no estaba listo?

• El grupo de Q1 2023 parece mejor, pero es pronto para saberlo.

• Las cohortes más antiguas muestran que el churn se estabiliza: los clientes que superan el año 2 tienden a quedarse.

Ese patrón tiene nombre: early churn. Y es el más caro, porque la empresa ya invirtió en adquirir ese cliente (CAC) pero no ha tenido tiempo de recuperarlo.

📊 Punto CFO: el análisis de cohortes debería estar cruzado con el canal de adquisición y el segmento de cliente. En muchas empresas el 80% del churn viene de un segmento concreto o de un canal específico y cuando lo encuentras, tienes una decisión muy clara: o cambias la propuesta de valor para ese segmento o dejas de captarlo activamente.

Lo que hay que hacer el lunes

El churn no es un problema de ventas, más bien de modelo:

• Escaso valor añadido del servicio

• Mala distribución

• Mal servicio postventa

Si tu churn es alto, añadir más ventas no lo va a arreglar y solo hará el problema más difícil a medio plazo. Lo que necesitas es entender primero en qué punto del ciclo de vida se van tus clientes y por qué.

Tres acciones concretas:

• Calcula tu revenue churn neto, no solo el logo churn

• Segmenta el churn por cohorte y canal de adquisición

• Identifica tus 5 últimas bajas significativas y traza el patrón

Como norma general, si el churn se estabiliza por debajo del 5% anual en un modelo B2B, tienes una base sólida sobre la que construir.

💭 ¿Sabes cuál es el revenue churn neto de tu negocio? Si no tienes esa cifra clara, escríbeme a cfodiario@gmail.com con el asunto "churn" y hacemos un diagnóstico rápido juntos.

Hasta la próxima semana.

Después es ponerse a rascar y descubrir que lo que tienen es un programa contable con muchas aspiraciones: varios Excel paralelos y una persona que realmente entiende cómo encaja todo.

Esto puede funcionar en las primeras etapas de un negocio, pero no es un ERP. Cuando factures 3, 5 o 10 millones se podría convertir en un riesgo estructural:

Contable y fiscalmente: no lograr cuadrar las cuentas o incurrir en una falta tributaria

Operativa y estratégicamente: no entender nada de lo que le está pasando a la empresa

Qué es realmente un ERP (y qué no es)

En castellano, todos lo llamamos “sistema” o “ERP”, pero el acrónimo proviene del inglés: ERP significa Enterprise Resource Planning.

Muchas veces confundimos este concepto organizativo con “un software contable”. Esto sucede porque la contabilidad es el núcleo duro informativo que toda organización está obligada a tener. Todos los eventos de una organización, tendrán un impacto contable en algún momento.

Sin embargo, el ERP puede hacer mucho más. Es el sistema que convierte cada movimiento operativo en impacto financiero coherente.

• Una venta no es solo una factura → Es salida de stock, margen bruto, impacto en tesorería, previsión de cobro…

• Una compra no es solo un asiento → Es rotación, necesidad de financiación, consumo real…

A partir de aquí, los hay de más o menos desarrollados, pero si el sistema no conecta los puntos, sólo está registrando hechos… Y registrar no es gestionar.

📊 Punto CFO: existen empresas con un ERP que “cuadra”, pero nadie sabe realmente el margen por línea; el cierre se hace en veinte días; el stock se ajusta a final de trimestre “porque siempre hay diferencias”.

En esas empresas el crecimiento dará fruto a un montón de problemas porque el sistema no acompaña, no aporta datos valiosos para la gestión.

De dónde vienen los ERP?

La contabilidad es casi una disciplina que ha acompañado a la humanidad a través de la historia. Las primeras civilizaciones ya tenían necesidad de “contabilizar” la producción, asignar cuotas de trabajo y repartir grano entre sus ciudadanos.

El ERP original nació en las fábricas. A la industria pesada de los 1960 no le preocupaba tanto la fiscalidad, como que no faltara material. Los llamados MRP (Metal Requirements Planning) eran herramientas de planificación de materiales, muy técnicas y rígidas.

En la década de los 80, evolucionaron a los MRP II incorporando planificación de capacidad, costes y algunos módulos financieros. Empieza a aparecer la idea de integrar operaciones y finanzas.

Una década después surge el concepto moderno de ERP: integrar producción, compras, ventas y contabilidad bajo una misma base de datos. Por primera vez los movimientos físicos de la empresa y su impacto financiero se unían.

No todo es ERP: el ecosistema real de sistemas

Uno de los errores más habituales es intentar que el ERP lo haga todo.

Hay empresas donde esto será posible y otras en las que no. Depende de la complejidad de la empresa.

En empresas de muchos volumen y tipos de procesos suelen convivir varios sistemas especializados:

La razón es que, por mucho que los ERPs estén avanzando y cada vez incorporen más y más funciones, fuera de la gestión básica, suelen quedarse algo limitados cuando las necesidades son exigentes.

• El ERP debe ser columna vertebral

• Si tienes varios vendedores, canales, clientes y productos usa el CRM

• Si tienes varios almacenes, referencias y unidades de medida un SGA te ayudará

• A cada caso relevante y desarrollado un sistema específico

📊 Punto CFO: una sola licencia es “más barata”, pero si intentas que el ERP sustituya todo, terminará siendo mediocre en varias cosas a la vez. Dónde está tu coste de oportunidad?

• Márgenes ineficientes

• Mermas de estoc

• Errores de planificación

Hasta dónde debe llegar un ERP

Tanto si manejas un Acces como el último modelo de Microsoft Dynamics, un ERP debe gobernar:

• Transacción

• Trazabilidad

• Datos maestros

• Coherencia financiera

No debe convertirse en:

• Herramienta de análisis estratégico profundo: para esto hay otras herramientas específicas, técnicas de ciencia empresarial y los planes de acción.

• Sustituto de liderazgo operativo: queremos humanos que tomen decisiones en base a su conocimiento y experiencia.

• Sistema hiperpersonalizado dependiente de una persona: en las compañías que funcionan los sistemas y actividades no son de los individuos, sino propiedad de la empresa.

Tipos de ERP según complejidad organizativa

Otra manera de ver su alcance es según el tipo de empresa y naturaleza de su actividad

1. ERP contable evolucionado

Adecuado para negocios con baja complejidad operativa.
Control financiero correcto, limitaciones en producción o logística avanzada.

Suelen funcionar bien hasta que el stock empieza a ser crítico o la producción requiere trazabilidad fina.

📊 Punto CFO: en este nivel pueden convivir Excel bien diseñados, Access, bases de datos sencillas o softwares de contabilidad ampliada. Si es tu caso, ten claro que cuando crezcas te tocará cambiar.

2. ERP modular flexible

Permiten crecer por capas, añadir módulos y adaptar procesos.

Son interesantes cuando el modelo no es estándar, pero exigen disciplina: si el ERP se convierte en un proyecto perpetuo (cada año un módulo más, una capa adicional de personalización, una excepción incorporada al sistema) empezará a perder su función original (por no hablar de los costes de desarrollo, implementación y fricción en la organización).

3. ERP estructurado orientado a proceso

Este tipo de ERP impone lógica, flujos y controles más formales, sin improvisación.. Muchos de estos ERP son “llave en mano” diseñados a partir de una vertical genérica, pero fuertemente adaptados al caso concreto de la empresa.

Por su naturaleza, son fruto de trabajos de auditoría de procesos y consultoría profunda y su implementación es mucho más cara.

Estos ERP encajan mejor en empresas que buscan profesionalización fuerte y escalabilidad ordenada, empresas grandes o multipaís.

Señales de que tu ERP empieza a limitarte

• El margen real se calcula fuera del sistema y suele tomar días

• El stock necesita “ajustes” periódicos (a veces hay mermas positivas)

• El cierre mensual supera los 15 días

• Cada departamento maneja sus propios Excel

• La información depende de una sola persona

Cuando eso ocurre el reto no será solo la mejora del ERP, sino gestionar el cambio de cultura: definir conceptos y procesos, manejar dato único, los datos como base para tomar decisiones, etc.

Cambiar de ERP sin ver nada de esto solo traslada el desorden a un entorno más caro.

Conclusiones

El ERP no es una decisión tecnológica del equipo de TI, afecta a toda la empresa y por ello es parte de la estrategia.

Cuando funciona no se nota y nadie habla de é, pero cuando no lo haga lo notas en la fricción entre las personas, las horas extra de tu equipo administrativo y en los resultados de la empresa: este margen que no has sabido ver, esta partida que os hace perder circulante, etc.

Cuando funciona nadie habla de él. Cuando no, lo notas en la fricción entre departamentos, en las horas extra del equipo administrativo, y en los números que no cuadran sin que nadie sepa exactamente por qué.

El sistema es condición necesaria, pero no condición suficiente. Un ERP ordenado te dará visibilidad sobre lo que ha pasado. Lo que haces con esa información (cómo anticipas, cómo decides, cómo gestionas la caja) ya es otra conversación.

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Precisamente de esa conversación trata la próxima mesa redonda de Sage: Pronostica tu caja sin una bola de cristal: IA práctica para CFOs ocupados, el jueves 28 de mayo a las 10:30 (hora española).

La conduce Javier Recuenco, especialista en IA y resolución de problemas complejos con foco real de negocio, junto a Elena Feo. Me he registrado y creo que vale la pena si gestionas la tesorería de una empresa en crecimiento y todavía dependes de Excel para el forecast.

👉 Reserva tu plaza aquí.

💭¿Qué ERP usáis en tu empresa?

Hasta la próxima semana.

Nota: esta es la primera vez que incluyo un patrocinio en CFO Diario. Lo hago porque el encaje me pareció orgánico. El artículo estaba pensado antes de que Sage apareciera, me he registrado al webinar, y creo que el tema es relevante para quien gestiona las finanzas de una empresa en crecimiento. No voy a patrocinar cosas que no encajen con lo que lees aquí cada semana.

Cada vez existen más empresas de SaaS y modelos de suscripción. No sólo como usuarios o consumidores, sino también B2B: piensa en software empresarial, servicios de mantenimiento o igualas a bufetes de abogados.

Entender el ARR no es sólo algo “bonito de startups”. Es fundamental para tomar decisiones estratégicas y explicar este tipo de negocios a inversores y stakeholders.

Los modelos basados en ingresos recurrentes no se explican del todo sólo con una cuenta de resultados.

Una empresa puede tener un P&L razonable y, aun así:

• Estar perdiendo clientes discretamente

• Depender demasiado de nuevas ventas para sostener ingresos

• No tener ninguna visibilidad real de lo que facturará dentro de 12 meses

Ahí empezamos a hablar de ingreso recurrente anual.

No es un sustituto del P&L. Es otra forma de mirar el negocio, especialmente cuando el valor no está en la venta puntual, sino en la continuidad del cliente.

1. ¿Qué es el ARR?

El ARR (siglas de Annual Recurring Revenue, o Ingreso Recurrente Anual) es una métrica que suma todos los ingresos recurrentes que una empresa espera recibir en un año a partir de contratos activos, especialmente suscripciones.

El ingreso recurrente anual

• No considera ingresos únicos o extraordinarios

• Sí recoge aquello que se espera que se repita año tras año

En otras palabras:

💡 ARR = Ingresos Recurrentes de Suscripción anualizados (por ejemplo, multiplicando el MRR por 12 si no hay churn)

No aparece en la cuenta de resultados porque no es una medida contable “oficial” (por ejemplo, no está regulada bajo las NIIF de IFRS o GAAP americano). Se trata de una métrica operativa, de análisis y de gestión.

2. El ARR no es una cifra única

En realidad existen muchas maneras de definir lo que es el ARR.

Según Ordway, el ARR aparece en más de la mitad del material publicado por empresas privadas de software y casi siempre lo hace con definiciones diferentes en base a 11 criterios.

1. Segmento de clientes: cliente final, pequeña, mediana o gran empresa, institucional.

2. Duración del contrato: se incluyen los planes mensuales o sólo superiores a 1 año?

3. Fecha de inicio y final considerada: fecha de reserva, fecha efectiva del contrato, primer ingreso?

4. Fecha final: notificación de cancelación, fecha final del contrato, fecha final de los cobros?

5. Canales de distribución: ventas directas o también a través de terceros?

6. Ciclo de vida del producto: se incluyen los productos en fase de prueba, los que están ya por quedar obsoletos?

7. Modelo de precio: precio basado en suscripción o uso?

8. Cambios de precio: se aplica al ARR de los que han renovado o todos?

9. Modelo de distribución: se incluye el ingreso por distribución?

10. Servicios profesionales: se incluyen servicios adicionales y complementarios?

11. Cambio de divisa: tipo de cambio constante, promedio o efectivo?

📊 Punto CFO: cuando leas “ARR” en un informe, pregunta siempre cómo está definido. En la mayoría de empresas, el ARR se calcula con información comercial a 12 meses vista, sin entrar en demasiados matices. Eso no lo invalida, pero sí limita lo que puedes concluir a partir de él.

3. ARR vs otras métricas

• El ARR mira hacia adelante y proyecta recurrentes.

• Los Ingresos IFRS miran hacia detrás y reconoce lo que efectivamente se ha ganado según la contabilidad legal.

Por eso, a veces…

Algunas razones habituales:

• Contratos anuales reconocidos linealmente

• Ramp-up de clientes nuevos

• Descuentos iniciales

• Churn que todavía no impacta en ARR visible

4. Cómo se calcula realmente el ARR

A primera vista, la fórmula parece sencilla:

Si lo vamos actualizando cada mes y este no deja de subir, señales de que la facturación futura seguramente también lo haga.

En la práctica esta fórmula se ajusta con otros conceptos.

• ARR nuevo: ingresos de nuevos clientes adquiridos

• ARR incremento (“Expansion ARR” en inglés): es el de incrementar de categoría de producto, de precio a un cliente ya captado. Venderle más.

• ARR churn: clientes que son dados de baja, ingresos “perdidos”.

• ARR decremento (“Downgrade ARR” en inglés): es el de reducir de categoría de producto, de precio a un cliente que se tenía. Venderle menos.

Puesto que cada cohorte se comporta de forma diferente, aquí deberías desglosarlo en categorías de clientes o segmentos en el cálculo y finalmente agregarlo para tu análisis general.

📊 Punto CFO: Si no separas crecimiento de nuevos, no sabes si tu crecimiento es comercial o si tu producto retiene y escala solo. De la misma forma, si no separas decremento de churn, estás mezclando señales de insatisfacción con señales de abandono.

4.1. Ejemplo simple

Una empresa SaaS tiene:

• 100 clientes pagando 100€/mes → MRR = 10.000€/mes

• Supongamos que ningún cliente cancela → ARR = 120.000€/año.

Pero si prevemos que 10 clientes cancelarán y 20 serán captados durante el próximo mes, el ARR neto cambia según esos movimientos. Se incrementaría en 10 clientes llegando a 132.000€/año.

👇 Si quieres que haga un artículo enseñando un caso práctico de ARR en una empresa, déjalo en comentarios.

5. Por qué el ARR importa tanto en negocios recurrentes

Dicho sin rodeos:
a muchos inversores les encanta ver gráficas que suben de forma suave y constante. Refuerza su sesgo natural hacia la previsibilidad.

Más allá de eso existen razones técnicas:

1. Visión de crecimiento predecible: aporta una base estable para planificar presupuesto, inversión o contratación. Dar “certeza” al negocio y eliminar incertidumbre es una de las cosas que se busca en este tipo de inversiones de riesgo.

2. Ver el potencial: en empresas que aún tienen EBITDA negativo o incluso sin ingresos reales, el ARR permite ver el potencial de la empresa.

3. Medir retención y expansión del cliente: vinculado con el churn rate o tasa de cancelación. Una métrica creciente sugiere que los clientes están reteniendo y pagando más (venta cruzada/ascendente).

4. Lenguaje común con inversores: en rondas de financiación, muchos inversores miran ARR como indicador de traction antes que EBITDA o ingresos contables.

6. Puntos de riesgo del ARR

Quizás resulta obvio, pero no puedes apoyarte solo en el ARR. Es como si un departamento financiero funcionara solo a través de ver los presupuestos y no viera el real ejecutado.

1. No mezclar ingresos únicos con recurrentes.
   Un proyecto puntual puede inflar tu cash flow, pero no forma parte del ARR.

2. No asumir que ARR = efectivo.
   Puede que se proyecten ingresos, pero el cash reale puede tardar meses en llegar.

3. No asumir que ARR = ingresos o cobros.
   Recuerda que nada del ARR ha sucedido todavía.

4. Entender churn y downgrades.
   Un ARR bruto puede verse bien, pero sin ajustar por churn puede dar una foto demasiado optimista.

5. Diferencias con IFRS
   Los equipos de finanzas deberían poder explicar fácilmente cualquier discrepancia entre ARR e ingresos contables.

Conclusiones

El ARR es un KPI clave para cualquier empresa con modelo recurrente (no solo SaaS).

1. Mide ingresos previsibles

2. Facilita planificación y valoración

3. Permite comparar salud del negocio año tras año

Pero recuerda que no sustituye a los ingresos contables ni a métricas de rentabilidad. Un CFO inteligente usará el ARR junto con otros KPI para contar una historia coherente y creíble del negocio.

💭¿Estás implementando el ARR en alguna línea de negocio?

Hasta la próxima semana.

Puedes tener un negocio rentable, con crecimiento razonable y márgenes aceptables, y aún así estar mucho más cerca de una crisis de lo que crees. No por lo que debes, sino por cuándo te lo van a exigir de vuelta.

Casi siempre se simplifica la conversación financiera a métricas cómodas que generan una ilusión peligrosa: que el riesgo es una foto estática.

No… La deuda es una secuencia de obligaciones distribuidas en el tiempo y si no consideras esta sucesión estás tomando decisiones a ciegas.

La ilusión del endeudamiento “razonable”

En 2023 aterricé en una empresa que tenía un EBITDA estable, clientes reconocidos y un equipo directivo muy competente.

Sobre el papel no había ninguna señal de alarma evidente. En las presentaciones que hacíamos para bancos

• “Deuda/EBITDA” = 1,5x

• “EBITDA/Intereses” = 10,4

Cuando reconstruí su calendario de deuda vimos que en menos de doce meses tenía que devolver más del 60% de su pasivo financiero.

Es un error conceptual pensar que la deuda es sostenible porque el ratio de endeudamiento es razonable.

Lo que en realidad deberías preguntarte es si:

Tu generación de caja está alineada con tus vencimientos.

Si en esa fecha no hay liquidez suficiente, las ratios ayudarán más bien poco.

La deuda no es corto o largo plazo, es encaje con la caja

La madurez de la deuda no consiste solo en diferenciar entre corto y largo plazo.

El kit consiste en entender cómo se distribuyen tus obligaciones en el tiempo y qué capacidad real tienes para atenderlas sin depender de factores externos. En este sentido, debes ver qué sucede con tu capacidad de pago ante diferentes escenarios de operaciones (subida de márgenes, pérdida de un cliente, indemnización masiva a trabajadores, etc.).

Veámoslo con unos ejemplos

• Una empresa industrial que tenga ciclos largos no puede vivir cómoda con vencimientos agresivos.

• Una empresa de servicios recurrentes con visibilidad de ingresos tiene más margen para asumir estructuras más tensas.

El error estructural: financiar largo con corto

Es un patrón bastante repetido que vimos en el artículo de las líneas de crédito: financiar activos de largo plazo con instrumentos de corto plazo.

Ejemplos:

• Comprar maquinaria con vida útil de diez años y financiar con deuda a tres.

• Ampliar instalaciones apoyándose en pólizas renovables.

Mientras todo fluya nadie cuestionará la estructura, pero en cuanto algo no cuadre o se desalinee, tendrás una dependencia absoluta de los bancos. Algo que sabrás que no es recomendable si te has leído mi artículo sobre relaciones con bancos.

El riesgo invisible: concentración de vencimientos

Más allá del plazo medio, cómo se concentran los vencimientos es un elemento igualmente importante.

Muchas compañías acumulan grandes volúmenes de deuda que vencen en el mismo periodo porque se negociaron en bloque generalmente por los siguientes motivos:

• Una necesidad que había en aquel momento

• Se creó una relación comercial con la contratación de productos (líneas, confirming, factoring, etc.)

Esto nos obliga a tener marcados en el calendario los puntos X de máxima vulnerabilidad: el momento donde la empresa tendrá que hacer frente a pagos de capital importantes de préstamos a l/p, cubrir líneas a c/p y todo ello mientras es escrutada por el área de riesgos y tiene que coordinar actas notariales con el agente del banco y la gestión de tesorería.

Suena estresante, ¿verdad? Lo es y además muy arriesgado. Si fallas en este periodo todo se puede venir abajo.

Por qué ocurre: incentivos mal alineados

El banco tiende a favorecer plazos más cortos porque reduce su exposición y muchas veces el CFO suele centrarse en el tipo de interés, buscando optimizar el coste inmediato.

Entre ambos se construyen estructuras que parecen eficientes en el corto plazo pero que trasladarán el riesgo hacia el futuro. Es típico negociar ferozmente décimas de tipo mientras “te la clavan con comisiones escondidas”, aceptando calendarios que concentran tensión en momentos concretos.

Un ejemplo con dos empresas: la misma deuda, distinto riesgo

Imagina dos empresas con un EBITDA idéntico de 800K€ con idéntico ciclo de caja y necesidades de CAPEX, que son bastante constantes en el tiempo.

La empresa A, tenía acceso a líneas de crédito por 2M€ aprobado a 1 año y renovable año tras año algo que requerirá del análisis de riesgos. En este caso el ejemplo acompaña, porque los resultados son crecientes y la renovación es tácita pero… Si los resultados de la compañía bajaran en un año concreto, la renovación de la línea estaría en riesgo y probablemente toda la operación.

La empresa B, decidió un préstamo a 5 años por el mismo importe con una amortización lineal. Al haberse dado con anterioridad, la compañía no depende de los resultados de si misma para obtener esta financiación, ya viene dada y su devolución va relacionada a la planificación de incremento de ingresos que se hizo al preparar el plan de negocio. La empresa se puede centrar en la operación y no en la gestión bancaria y sigue teniendo flexibilidad para contratar una línea de crédito en caso de que lo necesite ya que su exposición a la deuda va bajando con los años.

Evidentemente, habría que completar este análisis con más parámetros como sería ver la posición de tesorería inicial para saber qué tan “al límite” va esta operación, pero creo que el ejemplo se entiende.

📊 Punto CFO: para el banco es más fácil darte 1M a corto plazo y 1M a largo plazo que 2M a largo plazo (intervienen conceptos de riesgos, incentivos comerciales y criterios de concentración). Diversificar la deuda entre varios bancos y productos, suele ser la mejor decisión.

El coste de comprar tiempo

Alargar plazos no es gratuito: normalmente implica mayor coste financiero y riesgo para la entidad bancaria por lo que no siempre es posible negociarlo en condiciones óptimas.

En entornos de tipos altos, fijar deuda a largo puede resultar incómodo desde el punto de vista del precio y, a pesar de que teóricamente se puede refinanciar, muchas veces el banco no está abierto a una novación o renegociación de los términos, por lo que “te toca pagar” hasta que llegue el vencimiento.

📊 Punto CFO: cuando alargas plazos, no solo estás comprando financiación para hacer inversiones o mantener tu negocio alineado. Compras tiempo y coste de oportunidad para ajustar y reaccionar o invertir en proyectos que permitan ganar más dinero en un futuro. Este último es el que debería ser a largo plazo y lo que encaja al 100% en lo que se conoce como deuda buena.

Espero que se haya entendido mejor por qué es importante controlar la madurez de la deuda. Te lo resumo en los siguientes conceptos:

1. Cuadra los pagos de deuda con las capacidades y necesidades de la empresa (inversión a l/p con deuda a l/p)

2. Ten en cuenta más factores que no solamente el tipo de interés a la hora de estudiar el coste

3. Trabaja con varias entidades y productos abiertos para tener máxima flexibilidad

💭 ¿En tu empresa hacéis este análisis o generalmente usáis la línea?

Hasta la próxima semana.

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• Control de cambio

• Crisis bancarias

• Inflación estructural

• Restricciones de divisas.

No como una excepción, sino el día a día.

Lo que más me llamó la atención no fue su currículum, sino su manera de pensar el negocio. Empezó vendiendo ropa a los 12 años y estudió administración para formalizar lo que ya hacía de forma intuitiva.

Cuando entró en su primera empresa grande, no fue a hacer informes. Tuvo la capacidad de poner orden donde imperaba el caos, implementar un ERP cuando nadie sabía bien qué era, y convencer a personas con 20 años de experiencia de que tenían que cambiar su forma de trabajar.

Lo que más rescato de esta conversación es algo que los financieros a veces olvidamos: el orden no es un fin en sí mismo, sino la condición mínima para poder tomar buenas decisiones. Sin información fiable, todo se decide por intuición. La intuición funciona cuando el negocio es pequeño y simple, pero al crecer, no es suficiente. Te traiciona.

También hablamos de muchas cosas interesantes, en el terreno:

• La tensión eterna entre comerciales y financieros

• De cómo un descuento que parece razonable puede destruir margen

• De cómo gestionar inventario cuando el acceso a divisas depende de decisiones políticas que no controlas

• De cómo se hace presupuesto cuando el entorno cambia cada semana

Puedes ver la entrevista completa en el link que te dejo. Es una hora bien invertida si te dedicas a las finanzas o gestionas un negocio.

Estaba un poco verde a la hora de hacer mi primera entrevista…

Te gusta como quedó el formato? Querrías más entrevistas? Si es así, dame tu apoyo para poder seguir trayendo profesionales top como Pedro.

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👇¿Quieres venir a contar algo interesante en el blog? Te leo!

Hasta la próxima semana.

“No siempre podremos para ganar más. A veces tenemos que invertir para no perder.”

Esta fue la frase que utilizó el CEO en la última reunión de consejo.

El contexto

A finales de 2024, el monotema en todos los comités de dirección era el mismo:
¿Cómo nos adaptaremos a la nueva jornada laboral de 37,5 horas semanales?

El Gobierno y Yolanda Díaz habían dejado claro que la medida llegaría. La única duda era cuándo y cómo.

A día de escribir este artículo, seguimos en 40 horas… Podríamos decir que este anticipo salió mal y que es uno de los precios a la inseguridad jurídica que hay en España.

Sin embargo, la jugada sí fue buena cuando hablamos de gestión del riesgo y también tuvo algunos efectos positivos en la plantilla y resultados en general.

Nuestro punto de partida

Trabajábamos con dos turnos de 8 horas, pero con frecuencia teníamos que añadir 2-4 horas extra para poder servir a tiempo.

Un modelo insostenible porque:

• Dependíamos de que el personal quisiera hacer extras (y un día podían decir que no)

• Según convenio esas horas costaban un 30% más

Opciones sobre la mesa

Mientras tanto, el absentismo crecía y ponía en riesgo la entrega a nuestro cliente principal.

La propuesta

Si la jornada bajaba a 37,5 horas, la situación sería todavía peor:
pagaríamos media hora extra más al día y seguiríamos sin margen para crecer.

Propusimos cambiar a jornadas de 4 días × 9 horas = 36 horas x semana

• Turnos fijos de mañana o tarde

• Días rotativos de lunes a sábado con un día de arrastre por semana (y, en un futuro, lunes a domingo)

• 3 días libres a la semana como incentivo

• Posibilidad de reforzar puntualmente con horas extra, mejor pagadas y más fáciles de aceptar

Objetivos:

1. Reducir absentismo y controlarlo mejor

2. Ganar flexibilidad para picos de producción

3. Anticiparnos al cambio legal

El análisis de riesgos

Sabíamos que este tipo de cambio (una modificación sustancial de condiciones de trabajo) no se puede hacer muchas veces:

• Algunos empleados se van

• Pueden haber indemnizaciones y derecho a paro para quienes no aceptaran

Hicimos una matriz de riesgos por trabajador considerando:

• Años trabajados (cada año sumaba +5% de probabilidad de acogerse al despido)

• Sexo masculino (+5%)

• Proximidad a jubilación (100% si faltaban 2 años, 90% si faltaban 3…)

Resultado:

• Value at Risk (100%): 1,4M€

• Value at Risk (95%): 900K€

• Valor esperado de pérdida: 320K€

• Payback (solo por ahorro en extras y absentismo): 12 años

No es una gran rentabilidad, pero ese no era el argumento.

La realidad tras el cambio

• Llegamos a 250.000€ en indemnizaciones

• El coste/output MOD se ha incrementado, pero reduciendo las horas extras hemos quedado casi con el mismo coste laboral

• Otros costes como la amortización o estructura se han diluido en mayor medida al ser capaces de producir más

• El absentismo ha caído un 3% por lo que el riesgo a no poder producir se ha reducido

• Ahora podemos crecer un 60% más de producción sin cambios estructurales ni inversiones (incorporación de un posible tercer turno dentro de la capacidad)

• Los trabajadores tienen 1,5 horas más libres por semana y un salario/hora más alto

📊 Punto CFO: muchas veces las iniciativas legislativas son poco consideradas con las pequeñas empresas. Nosotros teníamos personal y recursos para adaptar nuestros turnos y pagar indemnizaciones, pero qué pasa con un taller de 7 trabajadores?

Cómo lo vendimos al consejo

El error habría sido insistir en el ROI puro: con 12 años de payback, habría muerto en la mesa.

Lo presentamos como:

1. Seguridad de suministro → blindar la relación con el cliente clave

2. Capacidad de crecimiento a medio plazo

3. Cumplimiento legal anticipado → evitar una transición precipitada cuando la ley cambie

4. Mejor clima laboral y retención → menos rotación y más compromiso

5. Ventaja competitiva → estar listos cuando otros tengan que improvisar

Conclusión

No todas las inversiones se pueden defender con un Excel.

Algunas son como un seguro: su valor está en lo que evitan que pierdas, aunque pierdas un poco.

En este caso puedo decir que el cambio nos salió regular y que llevamos 1 año de ligero sobrecoste. Un sobrecoste pequeño comparado con lo que podría haber costado la desorganización provocada por el cambio a las 37,5 horas semanales.

Hay veces en que incluso la mayor previsión te puede llevar a fallar. Pero si te cubres adecuadamente, siempre habrá posibilidad de recuperación.

En este caso, el argumento ganador no fue el ahorro. Fue proteger el margen, mantener al cliente y poder dormir tranquilos.

💭 ¿Qué os parece nuestra jugada?

Hasta la próxima semana.

Si quieres profundizar sobre la gestión del riesgo corporativo, este artículo lo explica muy bien, en términos bien básicos.

Las ventas subieron un 15% y el EBITDA se situó en el 7%.

Pero llegó Navidad y cayó una contingencia del anterior management que obligaba a provisionar más de 10M€.

El año volvió a cerrar en negativo…

No hubo impagos. Pero el banco empezó a pedir más informes, controles y explicaciones.
Comentarios sobre “reducir concentración”. Dilaciones y un tono distinto en general.

Ya estábamos en Stage 2. Aunque no hubiera morosidad, había deterioro contable (una posible pérdida para el banco).

No lo sabíamos con certeza (nunca lo dicen explícitamente) pero lo notamos. El siguiente año nos tocó hacer malabares para sostener la empresa.

De hecho, si no fuera por el apoyo del grupo, la retirada silenciosa del banco podría haber provocado una crisis de liquidez con riesgo real de impago.

Qué son stage 1, 2 y 3

Desde la crisis de 2008 y con la llegada de la normativa IFRS 9, los bancos están obligados a evaluar el riesgo de crédito no solo cuando hay impago, sino desde que hay indicios razonables de que el cliente podría deteriorarse.

Por ello tu préstamo, póliza o financiación está clasificada internamente en una de estas tres etapas:

Cuando estás en stage 3, el banco se ve obligado a provisionar todo el crédito que te esté dando. Este punto, riesgo de pérdida a parte, limita la capacidad de colocación del banco porque “darte crédito se le hace caro”.

Cómo saber en qué stage estás (aunque nadie te lo diga)

Los bancos nunca te lo comunican formalmente. Aunque no te lo digan, puedes intuir en qué stage estás por cómo se comportan contigo.

Estás en stage 1 si…

• Te renuevan líneas sin problemas

• No te piden informes adicionales

• Las condiciones no cambian año tras año

• Te financias a tipos cercanos al EURIBOR (con excepciones según la operación)

Estás en stage 2 si…

• Empiezan a pedir más reporting

• Solicitan justificaciones que antes no pedían

• Dilatan las decisiones de crédito

• Introducen cláusulas nuevas (limitaciones, informes, covenants)

• No necesariamente reducen crédito, pero no lo aumentan sin que haya algún aval

Estás en stage 3 si…

• Te han bloqueado líneas o te comunican su reducción

• Estás en refinanciación o proceso judicial

• Han pedido avales o garantías adicionales sin negociación previa

• Ya te trata el departamento de recuperaciones

📊 Punto CFO: puedes estar en stage 2 aunque no hayas fallado ni un pago. Basta con que tu ratio de deuda/EBITDA se dispare, tu sector entre en crisis o tu cash flow se vuelva errático.

Qué puedes hacer si estás en stage 2

1. Reforzar el relato financiero
   → Cuadro de tesorería, previsión mensual, escenarios

2. Ordenar tu circulante
   → El EBITDA es importante, pero el banco se fija en la caja

3. Hablar claro y temprano con tu gestor
   → No esperes a tener un “no” encima de la mesa

4. Auditoría externa más allá de la presentación de EEFF.

   → Si se trata de una contingencia la explicación puede ayudar a estirar el chicle lo máximo posible.

5. Revisar covenants o condiciones mal planteadas
   → Si el problema es técnico, se puede negociar

6. Evitar decisiones que refuercen la sospecha
   → No pagar dividendos, no crecer sin caja, no pedir por si acaso

7. Apoyarte en el grupo o socios si hay deterioro parcial
   → Como hemos hecho nosotros: el grupo sale a dar la cara

Y si ya estás en stage 3…

En ese caso ya no se trata de explicar. Se trata de recuperar confianza, aportar garantías o diseñar una reestructuración de deuda que tenga sentido para ambas partes.

No estás negociando condiciones, sino tu supervivencia financiera.

Y eso ya no va de reporting. Va de garantías, tiempo… y credibilidad.

Un banco de color naranja nos dijo:

Para volver de Stage 3 a Stage 1, necesitamos ver al menos dos años seguidos de resultados positivos.

Conclusiones

Los bancos no te avisan. Solo provisionan, endurecen… y se alejan (algunos más rápido que otros, según su política de riesgo).

Lo que puedes hacer es:

• Cubrirte: diversifica líneas, mantén la comunicación viva y no te fíes de las sonrisas mientras el Excel tiemble.

• No caigas en la picaresca de no reportar beneficios porque “así me ahorro…” a la larga no tener acceso a financiación es peor.

Si notas señales de stage 2, actúa antes de que se convierta en un problema mayor.

Entrar a stage 3 es fácil. Salir de él… no tanto.

Hasta la próxima semana.

Te gustaría saber más sobre bancos?

Preparar un consejo es mucho trabajo… Mucho más de lo que parece desde fuera.

Piénsalo así: durante el mes, todas las personas de la empresa ejecutan actividades, toman decisiones y empujan sus resultados.
Esa información va subiendo por la organización: reuniones de equipo, comités internos, dirección general… hasta llegar al CFO y su equipo, que la ordenan, la contrastan, la validan con el CEO y, finalmente, la transforman en material para el Consejo de Administración.

Aquí fallan muchas empresas por confundir preparar información con preparar decisiones.

Este artículo va de cómo gestionar el Consejo para que aporte valor real, genere confianza y ayude a tomar mejores decisiones.

1. El consejo no empieza el día de la reunión

Uno de los errores más habituales es pensar que el consejo es solo la reunión.
En realidad, la reunión solo es la punta del iceberg.

Como ya se intuye en la introducción, gran parte del valor se construye antes y después del Consejo.

Intenta pensarlo como un proceso continuo en lugar de como un evento aislado.

¿Qué buenas prácticas te recomiendo?

1.1. Actualizaciones al socio: la base de la confianza

La empresa debería enviar al consejo una actualización periódica (investor update) mínimo mensual.

• Ventas y EBITDA proyectado 2 días antes del cierre

• Cierre preliminar 2–3 días después del cierre
  Comunicación inmediata ante eventos relevantes

No hacerlo genera cierta desconfianza y no permite a los consejeros preparar la reunión. Cuando los inversores no reciben información regular, suelen asumir dos cosas:

• Todo va increíblemente bien

• Algo no se está contando

En cualquier caso la comunicación siempre viene bien porque permite anticipar.

1.2. Qué debería incluir un investor update

Un email breve suele ser suficiente, centrado en highlights:

• Posición de caja y runway

• Crecimiento de ingresos

• ARR, churn si aplican

• Nuevos clientes y bajas relevantes

• Estado del pipeline para el próximo trimestre

• 2-3 temas clave o proyectos, como máximo

📊 Punto CFO: no esperes tres semanas después del trimestre para decir que has fallado el plan un 50%. Las malas noticias solo empeoran la situación si se retrasan.

En otras palabras, la regla número uno:

NO SORPRESAS

2️. Pre-meetings: evitar debates inútiles en público

Que no haya sorpresas no significa que que el Consejo solo esté para escuchar.

Aún así los temas sensibles no deberían aparecer por primera vez en la sala.

Los pre-meetings son conversaciones previas con consejeros clave. En la práctica, muchos Consejos se deciden más en estos espacios que en la reunión formal.

• CEO con presidente

• CEO y CFO con consejeros relevantes

• Otros directivos según el tema

Ejemplo claro:
Si se va a aprobar el presupuesto anual, tiene todo el sentido que CEO y CFO lo recorran previamente con los consejeros antes de la fecha señalada.

Haciendo esto conseguirás:

• Alinear expectativas

• Reducir fricción

• Que el debate del consejo sea mucho más productivo.

3️. Material previo: el Consejo empieza leyendo

3.1. Enviar la información días antes

Una condición necesaria para que el Consejo funcione es enviar el material al menos 48 horas antes.

Si se envía la noche anterior, nadie lo leerá bien, transformándose la reunión en una lectura con poco debate.

3.2. ¿Qué formato funciona mejor?

Aquí hay dos enfoques habituales:

Opción 1
El material previo es exactamente la misma presentación que se usa en la reunión.

Opción 2 (mi preferida)

• El pre-read es más detallado con todos los anexos y un estilo narrativo.

• En la reunión se presenta una versión condensada con los anexos escondidos, pensada para abrir debates.

Este segundo enfoque suele funcionar mejor porque de esta forma los consejeros debaten antes sobre el detalle o te llaman para aclarar puntos.

Cuando se llega a la reunión se han cerrado las cuestiones que no se entendieron y se centra la sesión en decisiones o generar consenso.

📊 Punto CFO: mantén siempre el mismo formato y orden. Algunos consejeros ven muchas empresas; una estructura reconocible evita confusión y preguntas innecesarias.

3.3. Pedir preguntas antes

Pedir explícitamente a los consejeros que envíen preguntas antes del consejo tiene dos efectos muy positivos:

1. Les obliga a leer el material y a significarse con sus opiniones

2. Marca los temas que realmente les importan

4️. La reunión del Consejo

4.1. Apertura: el resumen que hace el CEO

La reunión debería arrancar con una visión clara del CEO sobre prioridades, aprendizajes recientes y cambios estratégicos (en un tono contextual).

Un formato tipo DAFO ejecutivo suele funcionar muy bien para centrar la conversación. A mí me gusta enfocarme en las amenazas y oportunidades porque siento que son temas generalmente más subjetivos y de entorno que las debilidades y fortalezas.

Después de esto, conviene fijar el contexto con 2-3 métricas clave según el tipo de empresa, pero que deberían mantenerse constantes en el tiempo.

• Ingresos

• EBITDA

• Posición de tesorería y runaway

• algún indicador operativo relevante

4.2 Estructura para startups o empresas de nueva creación

En empresas en crecimiento, el bloque comercial debería estar siempre. El foco cambia según la etapa:

• Early stage o fase seed: nuevos clientes y crecimiento, financiación

• Más adelante: retención, eficiencia, pipeline

Aquí no se trata de enumerar datos, sino de explicar qué ha pasado, por qué y qué implica para el futuro.

Posteriormente pasaría a tratar los aspectos financieros de la compañía, generalmente enfocados en el P&L y la tesorería.

4.3. Estructura para empresas maduras

En empresas maduras, el objetivo del Consejo es entender si lo que ha pasado cambia algo relevante. Por eso te recomiendo una estructura clara y repetible.

4.3.1 Resumen de ventas y P&L

¿Vamos bien o vamos mal?

Me gusta comparar a través de las siguientes dimensiones:

• Periodo actual contra periodo anterior

• Periodo actual contra presupuesto

• Proyección a cierre contra presupuesto

De esta manera es más fácil responder a

Qué ha ido distinto a lo esperado y por qué?

Si algo se desvía, se explica a través de los anexos. Sino, se pasa rápido.

4.3.2. Balance y ratios financieros

Después del resultado toca entender la foto completa de la compañía.

• Estructura del balance

• Ratios de liquidez y endeudamiento

• Pool bancario

• Eventos financieros importantes: amortización, renegociación de condiciones, etc.

Aquí el foco no es el corto plazo, sino la salud financiera y la capacidad de la empresa para sostener su estrategia en el tiempo.

4.3.3. Sección rotativa: foco estratégico

Una parte del consejo debería dedicarse siempre a un tema concreto que vaya rotando de forma trimestral o cuatrimestral.

Algunos ejemplos habituales:

• Área comercial

• Operaciones o producción

• Inversiones y CAPEX

• Proyectos estratégicos

• Implantación de sistemas o procesos clave

Esto evita reuniones repetitivas o una visión parcial de las necesidades de la empresa.

4.4. La sesión cerrada

Suele ser un espacio solo para consejeros y CEO (a veces CFO):

• Evaluaciones de equipo directivo

• Temas sensibles (bonus, equity, M&A, reestructuraciones)

• Asuntos que no deben debatirse en abierto

5️. Después del consejo: consolidación de valor

La reunión no termina cuando se levanta la sesión. Muchos consejeros sí quieren involucrarse y ayudar. Solo que no siempre en formato “plenario”.

Buenas prácticas:

• Comida del consejo: hoy en día parece que está mal visto ir a comer con tu jefe, pero creo que ayuda a crear relaciones duraderas y de confianza. Muchas veces aparecerán ideas o planes que no se consideraron durante el Consejo.

• Pedir feedback informal

• Enviar acuerdos y follow-ups claros

• Crear grupos de trabajo para temas complejos con consejeros concretos

Ideas clave que marcan la diferencia

• El contexto es crítico

• Hay que controlar la conversación

• Evitar sorpresas a toda costa: por eso nos centramos tanto

• Más discusión y menos revisión

• Duración razonable (1-2 h suele ser suficiente)

Conclusiones: el Consejo es más útil de lo que piensas

Desde fuera, puede parecer que el Consejo es redundante, que el trabajo ya está hecho.

Bien gestionado, es una de las mejores palancas estratégicas que tiene una empresa.

Pero existe otro motivo por el que deberías usar las herramientas que te explico en este artículo: si las sigues, los consejeros se llevarán una buena impresión de la gestión de la empresa y te será más fácil transmitir las ideas o inquietudes cuando lleguen situaciones complicadas o se haga necesario conseguir más financiación.

💭¿Y tú, qué prácticas me recomendarías a la hora de organizar el Consejo?

Hasta la próxima semana.

El margen bruto es uno de los primeros cálculos que se aprenden en contabilidad y la primera línea de “ganancias” que nos encontramos en una cuenta de resultados.

Su importancia radica en cómo define la máxima rentabilidad a la que puede llegar un negocio, independientemente de cómo gestione el resto de sus gastos.

Este artículo va de entender qué es el margen bruto, por qué es tan difícil de cambiar y cuándo deberías (o no) preocuparte por él.

1️. Qué es realmente el margen bruto

El margen bruto es la diferencia entre los ingresos y el coste directo necesario para generarlos, antes de cualquier coste de estructura, crecimiento o financiación.

Mide cuánto valor económico queda en la empresa después de cumplir lo que ha vendido.

De forma simple:

El COGS incluye todos los costes directamente necesarios para entregar el producto o prestar el servicio:

• Materiales

• Mano de obra directa

• Costes operativos vinculados al cliente

• Infraestructura necesaria para cumplir el contrato

No incluye estructura, crecimiento, marketing ni dirección.

Visto como porcentaje sobre ingresos, el margen bruto permite:

• Comparar periodos

• Detectar tendencias

• Entender si el modelo mejora o se degrada al crecer

2. El margen bruto es estructural (y muy difícil de arreglar)

Una de las grandes confusiones habituales es pensar que el margen bruto se “optimiza” como cualquier otro gasto.

No es así.

No mejora con recortes rápidos o creciendo en facturación. Requiere de cambios reales en el modelo de negocio o el producto/servicio que estés vendiendo.

El margen bruto es bastante fijo, pegajoso (“sticky” en inglés) porque:

• El COGS suele crecer de forma casi proporcional a los ingresos

• Está ligado al diseño del producto, del servicio y del contrato

• Depende de decisiones tomadas mucho antes (pricing, cadena de valor, arquitectura operativa)

📊 Punto CFO: muchas veces se “mejora” el margen bruto desde finanzas moviendo costes fuera del COGS hacia OpEx, renegociando imputaciones o cambiando criterios internos. Contablemente puede parecer que el margen mejora, pero económicamente no ha cambiado nada.

3. No todo ingreso vale lo mismo

A través del MB podemos ver que un euro de ingreso no siempre tiene el mismo valor económico.

Dos empresas pueden facturar lo mismo y tener futuros completamente distintos, solo por su margen bruto.

Algunos ejemplos típicos:

• Productos estandarizados o software → márgenes altos

• Servicios intensivos en personas → márgenes bajos o neutros

• Modelos híbridos → márgenes variados (y a veces confusos)

📊 Punto CFO: si mezclas ingresos de perfiles muy distintos sin analizarlos por separado se esconden los problemas y se compensan entre sí. Por este motivo, es mejor analizar el margen bruto por línea de negocio, producto o tipo de cliente, no solo en agregado.

4. Margen bruto vs gastos operativos: dónde aparece el apalancamiento

Aquí está la clave que muchos pasan por alto.

• El margen bruto define el máximo teórico de rentabilidad

• El OpEx decide si alguna vez llegas a ese techo

Mientras que el COGS acompaña al ingreso, el OpEx debería escalar mejor con el tamaño.

Ejemplo claro

En la tabla inferior vemos tres escenarios para una cuenta de resultados. Con la misma facturación la empresa puede ganar eficiencia en el % MB de dos maneras:

• Incrementando precios al mismo coste (siendo mejor a la hora de vender)

• Disminuyendo costes siendo capaz de vender al mismo precio (siendo mejor a la hora de producir o crear).

En esta tabla de escandallos se ve claro. A pesar de que las dos estrategias aplicadas dan un mayor margen bruto a la empresa que ha subido precios, la rentabilidad parece mayor en la empresa que ha bajado costes.

👇 ¿Qué empresa preferirías tener y por qué?

Olvidemos los ejercicios unitarios y volvamos al escenario empresarial comparando 3 empresas que tienen las mismas ventas y gastos operativos, pero una eficiencia productiva diferente. La A sería la más eficiente y la C la que menos.

A medida que empeora el COGS suceden 3 cosas:

En primer lugar, el margen bruto y el EBIT disminuyen por lo que la empresa se vuelve menos rentable. Obtenemos menos beneficio, una menor utilidad, por cada euro vendido.

En segundo lugar, la empresa se vuelve menos escalable. Si mantenemos la tesis de que los gastos operativos escalan en menor proporción que el COGS al incrementar las ventas, veremos que el EBIT teórico máximo al que puede llegar una empresa sería su MB. En la segunda tabla, muestro cómo quedarían estas tres empresas al multiplicar por 5 su facturación y por 2 su OpEx (algo que me pareció razonable). La variación de la ganancia entre las empresas no hace más que incrementarse.

En tercer lugar, son más vulnerables tanto a una caída de ingresos como a un incremento no previsto de OpEx. Esto se ve con mucha claridad al analizar la distancia al punto muerto: las empresas con peor COGS necesitan caídas de ingresos mucho menores para entrar en pérdidas.

Por último, te dejo unas tablas de sensibilidad para que veas mejor la relación entre el EBIT y % EBIT respecto a lo que acabamos de trabajar.

5️. Cuándo deberías preocuparte de verdad por el margen bruto

Ya hemos visto que el margen bruto es bastante importante. ¿Cuándo debería ser una prioridad?

Depende principalmente de tres factores:

1. Ritmo de crecimiento: un negocio que crece rápido puede convivir con márgenes bajos. No es extraño sacrificar %MB para llegar a más clientes cuando se está empezando o explorando un mercado nuevo.

2. Tamaño del negocio: si el negocio es pequeño y tiene pérdidas, es fácilmente sostenible con recursos del socio u otras divisiones del grupo. Asegúrate que es a cambio de algo, como crecer rápido.

3. Distancia respecto al estándar del sector: si todos tienen un %MB del 15% y tú estás en el 5%, hay algo que debes mejorar.

5.1. ¿Y los bancos?

Es una métrica que los bancos también miran, para entender tu negocio. Aún así, no bases tu presentación en esta métrica, al banco le interesa mucho más el EBITDA.

6. Casos atípicos de margen bruto

Hay situaciones que no siguen el típico patrón de margen bruto y mejoras que hemos mencionado en el artículo. Conviene que los conozcas.

• Empresas tecnológicas: no es extraño encontrar empresas de I+D o “puro talento”, sobre todo de SaaS, con márgenes brutos súper elevados. Antes de caer en la tentación de definir que los márgenes son muy altos, asegúrate de que los costes y gastos están bien imputados. Muchas veces, estos se encuentran escondidos en los gastos operativos y terminan con un EBIT similar.

• Empresas dependientes de una persona: empresas pequeñas que dependen de contratos muy específicos gestionados por el fundador/jefe. Estos márgenes no suelen ser representativos del sector.

• Sectores con margen bruto negativo: en sectores cíclicos o muy dependientes de materias primas pueden haber períodos cortos en que todo el sector esté perdiendo dinero. Si esto sucede, asegúrate de no estar muy lejos de tus referentes y que tienes margen de tesorería para aguantar el golpe. Si existe el potencial de que la situación se eternice, busca pivotar a otra industria.

Una reflexión: margen bruto, IA y dinero barato

Durante años, muchos negocios han vivido cómodos con márgenes brutos mediocres porque había dos colchones:

• Capital disponible

• Expectativas de crecimiento

La irrupción de la IA está volviendo a tensionar esta ecuación.

Por un lado, aparecen modelos con costes variables muy reales (infraestructura, cómputo, licencias, talento especializado) que presionan el COGS desde el primer euro de ingreso.
Por otro, todavía existe financiación para crecer rápido… pero ya no a cualquier precio y todos intuimos que en este 2026 se acabará.

Esto genera una situación potencialmente peligrosa:

• Empresas con crecimientos fuertes y narrativa potente, pero con un margen bruto que no permite tener rentabilidad sin que algo cambie de verdad (atentos a la salida a bolsa de OpenAI).

Aquí es donde el margen bruto vuelve a hacer su trabajo como un test de efectividad del modelo de negocio.

Los negocios financiados pueden permitirse perder dinero durante un tiempo, pero con la certeza de que algún día empezarán a ganar dinero. Aún así la IA no puede eleminar las normas económicas básicas:

Si entregar valor cuesta demasiado, el problema no se arregla con más volumen ni con más financiación.

Conclusiones

Espero que este artículo te haya ayudado a entender porque el margen bruto es el mejor reflejo de cuánto cuesta realmente crear valor en tu negocio.

Antes de obsesionarte con el EBITDA, pregúntate:

• ¿Qué parte de cada euro de ingreso queda libre?

• ¿Es sostenible cuando crecemos?

• ¿O solo estamos comprando volumen?

💭 ¿Te gustaría que profundizara en cómo analizar el margen bruto por líneas de negocio o cómo evitar errores habituales en su cálculo?

Hasta la próxima semana.