⌚ Sept minutes de lecture.

Le 23 septembre à Montpellier, c’est l’Odyssée. Une soirée pour vivre le Management autrement, pas pour qu’on te le raconte. Cette année, pour Tenir cette promesse, j’ai dû changer complètement mon approche. Je te raconte pourquoi.

Une participante (merci à elle 😉) m'a laissé un avis sur la soirée l'an dernier, avec une critique qui m'a suivi longtemps. Elle aurait voulu qu'on lui montre plus d'images du terrain des entreprises, plutôt que des témoignages a posteriori de dirigeants qui reviennent sur ce qu'ils ont vécu. "Visionner des passages des vidéos plutôt que des retours d'anciens qui n'apporte pas grand-chose," écrivait-elle. Elle n'était pas repartie avec un truc à tester, ni marquée par un élément particulier.

Sur le coup, j’ai senti que j’avais raté quelque chose, sans arriver à mettre le doigt dessus.

En fait, j’ai deux publics. Des gens qui pratiquent déjà (un management lean ou un management centré sur le développement des gens et qui veulent aller plus loin. Et des gens curieux, avec une appétence pour le développement humain, qui ne savent pas encore trop où se situer.

Je me suis longtemps demandé si je ne faisais pas fausse route en essayant de satisfaire les deux à la fois dans la même soirée.

Ce que j’ai mal dosé

Je passe mon temps sur le terrain de mes propres clients, à leur répéter : va voir, ne te contente pas de ce qu’on te raconte. Et sur ma propre soirée, celle que j’organise chaque année, j’ai fait exactement l’inverse. J’ai construit des moments de récit, des scènes commentées, des insights que je livrais moi-même. Utile pour l’un des deux publics, pas pour l’autre.

Alors je me suis posé la question que je pose d’habitude à mes clients sur leur pratique : qu’est-ce que je garde, qu’est-ce que je laisse filer. Et j’ai trouvé ma réponse.

Pour rassembler mes deux publics dans la même salle, je n’ai pas besoin de choisir l’un contre l’autre. J’ai besoin de leur montrer, à tous les deux, le même terrain brut. Voir et faire voir, ça parle autant à celui qui pratique depuis dix ans qu’à celui qui découvre.

Ce que je change, et pourquoi c’est un vrai changement pour moi

Cette année, je ne raconte plus les entreprises. Je les montre.

Tenir, le documentaire, projeté en salle de cinéma, filme trois dirigeants en plein travail, pas en train de commenter leur travail : Laurent qui dirigent une brigade de cuisine. Melvin, qui dirige une entreprise d’énergies renouvelables. Fabien au FC Versailles, un club de foot.

Aucune voix off. Aucun moment où je me tourne vers la caméra pour te dire ce qu’il faut retenir. Ici, je pratique avec eux, à l’écran, avec mes propres incertitudes. Personne ne vient te dire quoi penser. Toi non plus, tu ne vas rien recevoir de mâché.

23 septembre, Pathé Odysseum, Montpellier. → Réserve ta place

Une preuve concrète de ce que ça veut dire

Chez Ambiance Énergie, Melvin ne se bat pas contre des équipes qui traîneraient les pieds. Il se bat contre de la variabilité : la météo, les fournisseurs, la disponibilité des clients, les délais EDF. Le genre de choses qui, ailleurs, deviennent une excuse toute faite pour subir, ou pour pondre des plans d’action qui ne survivent jamais au premier imprévu, avec des équipes réduites à exécuter sans comprendre.

Ce qu’on va voir dans le documentaire, c’est un chemin différent : entraîner les gens à s’adapter plutôt que de les figer dans une procédure. Travailler la flexibilité des moyens de production. Investir dans le développement des personnes plutôt que dans un plan qui s’écroule dès que la météo change. Ce n’est pas plus rapide, et ce n’est pas gagné d’avance. Mais au bout de quelques mois, ça se voit sur la satisfaction client, sur la santé économique de l’entreprise, sur les marges et sur la relation avec les fournisseurs.

C’est facile à dire en une phrase. C’est difficile à Tenir sur la durée, avec de vraies pressions économiques qui ne s’arrêtent jamais. C’est exactement ça que la caméra devait capter, pas le discours sur la méthode.

Ce que ça veut dire pour toi, le 23 septembre

Si tu pratiques déjà le Lean, tu vas reconnaître de vrais gestes, pas une démonstration préparée pour toi. Si tu découvres, tu vas comprendre quand même, en observant, sans qu’on t’explique rien.

Juste après la projection, place aux questions. Une avant-première, comme au cinéma : tu peux interroger directement Laurent, Nicolas, Melvin, Fabien, Kentin devant toute la salle.

Et si tu veux aller plus loin, prolonger la conversation avec plus d’intimité, il y a Connexion & Gourmandise, en plus petit comité, autour d’un buffet gourmand. Trois dirigeants inspirants avec leur managers et collaborateurs et deux formats d’échange.

Deux formules, pour que ça reste accessible au plus grand nombre.

• 30€ TTC pour la projection, le documentaire et les questions à la salle.

• 90€ TTC avec la prolongation en petit comité et le buffet gourmand.

Je ne sais pas encore si ce changement va marcher. Je sais juste qu’il est plus honnête que ce que je faisais avant.

Petit clin d’œil à Axelle, qui me réclame chaque année dans les retours de satisfaction un atelier cocotte géant pour cent personnes 😉 . On n’y est pas encore, mais j’essaie d’amener plus de terrain et plus d’interactivité et on verra le 23 septembre si c’est déjà un pas dans la bonne direction.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.
Christophe Ordano

P.S. Le 23 septembre, Pathé Odysseum, Montpellier. Réserve ta place ici.

⌚ Aujourd’hui en 5 min environ…

• Une réunion filmée au FC Versailles, club de foot suivi cette saison par Canal+, sans script

• Un sponsor principal, une accession en Ligue 3, la construction d'un stade : Fabien ne veut pas tout porter seul

• Ce que ça change quand le rôle du dirigeant, c'est d'orienter, pas de faire

• Le geste précis, filmé, où Fabien crée les conditions plutôt que la solution

• Le 23 septembre à Montpellier, tu vois cette entreprise en vrai : http://bit.ly/4uPTgGj

Les micros grésillent encore. Fabien plaisante, j’ai un micro qui enregistre. Personne n’est encore dans le sujet.

Puis il enchaîne, sans transition, sans qu’on lui ait rien demandé.

Je pense qu’aujourd’hui, les leaders de la boîte ne sont pas tous au clair sur le jeu auquel on joue. Moi, là où j’ai avancé, c’est que je suis au clair. Et aujourd’hui, ce n’est pas clair.

Sa voix cherche encore les mots.

« J’ai la conviction, le sentiment, l’impression que mon temps est mal alloué. Je passe une vingtaine d’heures avec mes collaborateurs chaque semaine et je ne crée pas suffisamment de valeur. »

Personne ne lui a posé la question. C’est le genre de phrase qu’aucune interview cadrée ne fait sortir. On est là pour vivre l’instant, pas pour se la faire raconter après coup. C’est tout l’enjeu du documentaire Tenir, en avant-première le 23 septembre à Montpellier : http://bit.ly/4uPTgGj

Un sponsor principal à trouver. Une accession en Ligue 3 à préparer. Un stade à construire. Fabien porte plusieurs chantiers lourds en même temps, et il le sait : il ne veut pas les porter seul.

Son rôle, tel qu’il le vit ce jour-là, ce n’est pas de résoudre chaque sujet à la place de son équipe. C’est d’orienter, offrir une boussole et donner envie d’avancer plutôt que dire quoi faire.

Ça se voit quelques minutes plus tard, avec Kentin, en charge du dossier sponsor. Fabien commence par challenger.

Attends, ça pourrait donner quoi ?

Pas de réponse toute faite. Une question qui renvoie Kentin à chercher lui-même. Puis Fabien oriente, sans trancher à sa place.

Peut-être se focaliser sur les top des 20 marques les plus pertinentes pour lui.

Une piste, pas une consigne. À Kentin de l’explorer, de la creuser, de voir si elle tient. Ce que Fabien fait ensuite, c’est se rendre disponible pour l’aider sur ce chemin-là.

Ok, donc Kentin, on voit ça ensemble cet aprèm.

Il ne fait pas à sa place. Il ne le laisse pas non plus seul avec l’idée. Il challenge, il oriente, il soutient. Trois gestes distincts, dans la même heure.

Ça a un nom en Lean : le Kaizen. Une idée qui émerge, un potentiel qu’on nomme ensemble, un test préparé et lancé tout de suite, un retour collectif sur ce qui a marché. Ce n’est pas un projet, ni un séminaire. C’est ce que le management visuel et les routines terrain rendent possible au quotidien : des collaborateurs qui apprennent en marchant, pas qui exécutent une consigne.

Tu veux voir concrètement comment ça se passe, sur le terrain, sans montage ni script ? C’est exactement ce que tu verras le 23 septembre à Montpellier : http://bit.ly/4uPTgGj

Et toi, sur le sujet le plus lourd de ta boîte en ce moment, tu orientes et tu donnes envie, ou tu résous à la place de ton équipe parce que c’est plus rapide ?

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. Ce genre de management, ça ne se raconte pas dans une newsletter. Ça se voit. Le 23 septembre, on pousse la porte de trois entreprises qui vivent la même tension que Fabien, chacune à sa façon : FC Versailles, Ambiance Énergie, La Brigade de Véro. Une seule date, 250 places dans un cinéma.
Réserve ta place ici : http://bit.ly/4uPTgGj

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Ce qu’une équipe accepte de perdre, sur le papier, chaque semaine

• Pourquoi arrêter de produire un jour permet d’en produire plus le reste de la semaine

• La fausse idée qu’on se fait tous sur comment aider une équipe à mieux travailler

• Un effet inattendu que même un dirigeant expérimenté n’avait pas vu venir

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Mardi, 9h. À La Brigade de Véro, les team leaders ne sont pas sur la ligne. Ils sont dessus, autrement.

Un collaborateur revoit avec son équipe où placer les bacs de produits frais, pour que rien ne traîne trop longtemps à température. Un autre reprend la façon d’aménager les étagères, pour repérer plus vite un produit périmé avant qu’il parte en poubelle.

Plus loin, deux team leaders regardent pourquoi le service du matin démarre en retard une fois sur trois.

Personne n’est dans un bureau. Personne ne remplit un rapport.

Laurent et Nicolas ont mis ça en place il y a plusieurs mois. Une journée par semaine, sanctuarisée, pour que les équipes aillent voir sur place ce qui coince vraiment.

Je pensais, comme beaucoup de dirigeants, qu’aider une équipe à mieux travailler, ça voulait dire lui donner plus. Plus de procédures. Plus de contrôle. Plus de cadre.

C’est l’inverse qui marche. C’est là qu’intervient le kaizen, l’amélioration continue par petits pas, portée par ceux qui vivent le geste au quotidien. Pas un projet, une pratique installée dans le calendrier, chaque semaine.

Le principe est contre-intuitif au départ : tu perds du temps de production pour gagner en compréhension. Et une équipe qui va voir sur place, plutôt que de deviner depuis un bureau, ne gagne pas en règles supplémentaires.

Elle gagne en trucs à la con retirés. Le geste inutile. L’attente qui n’a pas de raison d’être. Le contrôle qui rassure le dirigeant mais qui ralentit tout le monde.

C’est exactement ce qu’on a filmé pendant des mois pour le documentaire Tenir, chez La Brigade de Véro avec Laurent et Nicolas, chez Ambiance Énergie avec Melvin, chez FC Versailles avec Fabien et Alexandre.

Et ce n’est pas une belle histoire lisse. Personne n’est aligné dès le premier jour. Ça tâtonne, ça résiste, ça prend du temps. C’est la réalité du terrain, pas une story de transformation miracle.

Avant-première le 23 septembre à Montpellier : bit.ly/4uPTgGj

Le 23 septembre, tu seras dans cette salle avec 250 autres dirigeants et managers qui se posent la même question que toi. Tu verras Laurent hésiter avant de lâcher le contrôle. Tu verras le moment où ça bascule, ou pas. Et tu te reconnaîtras, parce que c'est exactement ce que tu vis dans ta boîte, en ce moment même.

Cette histoire, je la suis depuis le tout début. En 2023, j'ai passé 24h en immersion chez eux, au tout premier stade de leur pratique. Un an plus tard, Romain racontait leurs premiers résultats, en direct.

Tenir, c'est la suite. Pas un souvenir, pas un bilan sur scène. Leur pratique quotidienne, aujourd'hui, telle qu'elle est.

La Brigade de Véro pratique le Lean depuis plusieurs années. Récemment, Romain m’a confié l’effet qui l’a le plus marqué : impliquer ses équipes chaque semaine les amène à mieux consommer la matière première et les outils, les machines.

Résultat, certains investissements attendus, une nouvelle ligne, une machine, finissent par être repoussés. Pas parce que Romain ne veut pas investir. Parce que ça ne se justifie plus.

Le résultat ne se voit pas la première semaine, sur le planning de production. Il se voit dans ce qu’on n’a plus besoin d’acheter, des mois plus tard (sur le CAPEX).

Tes prochains investissements, tu les fais parce que tes équipes en ont vraiment besoin, ou parce que personne n’a eu le temps d’aller vérifier sur le terrain ?

Réponds-moi directement à cet email. Je lis tout.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. Si toi aussi tu crois à ça, une entreprise véloce et résiliente où le levier c’est l’apprentissage et le développement des gens, viens le voir en vrai.

Le documentaire Tenir en avant-première le 23 septembre à Montpellier, il reste des places et elles partent : bit.ly/4uPTgGj

P.P.S. 35h de kiff, le livre que j’ai écrit avec Chloé Medina pour les collaborateurs et les managers de proximité, sera disponible ce soir-là.
Même lien 😉 bit.ly/4uPTgGj

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• La nuit du 19 décembre où j’ai fini par voir cette peur en face

• Ce que je refusais de comprendre dans le fait de tout porter

• Comment j’ai mis des mois à changer ma façon de résoudre un problème

• Ce que ça a fini par changer sur un site e.commerce qui pesait des millions

• Pourquoi je fais l’Odyssée le 23 septembre à Montpellier

Le tableau “Suivi des problèmes” que j’ai construit à l’époque.
Chaque post-it : un problème, sa cause profonde, sa contre-mesure, mais surtout son apprentissage !

4h du matin, le 19 décembre. Je suis dans le jardin, en caleçon, téléphone en l’air, à chercher du réseau.

Les gars d’astreinte de l’enseigne des Magasins U viennent de m’appeler. Le site ne répond plus. Je me connecte. Pas de commandes perdues, mais le flux qui remonte les commandes vers les entrepôts est bloqué. À cette époque, Système U tourne en flux tendu, en direct du frais. Si ce flux ne repart pas, c’est toute la chaîne d’approvisionnement qui casse.

Je répare, debout dans le froid, pendant que la maison dort.

Ce n’est pas la première fois qu’on m’appelle en premier. Thomas, Joël et JC ont largement le niveau. Ils pourraient recevoir cet appel à ma place. Mais depuis des mois, c’est vers moi que tout le monde se tourne, et une part de moi aime ça.

Cette nuit-là, dans ce jardin, une question me traverse : pourquoi je porte tout ça seul, alors qu’ils pourraient le faire ?

Je suis con de vouloir tout porter.

Pas par manque de méthode. Par confort. Être celui qu’on appelle, c’est aussi être celui dont on a besoin et sur le moment, ça me rassure.

Avec le temps, je comprends que ce confort a un prix : il freine mon propre développement et il freine la croissance de l’entreprise.

Un jour, je tombe sur l’approche de Toyota et là, tout bascule. Développer les gens n’est pas un supplément d’âme. C’est la clé. Trouver des alliés, ce n’est pas déléguer pour souffler. C’est ce qui fait grandir tout le monde, moi y compris.

Je suis con d’être passé à côté de la puissance de la stratégie lean pendant si longtemps.

Cette question ne me lâche pas dans les jours qui suivent. Nous commençons à noter chaque problème sur un post-it. Pas pour le résoudre vite et passer au suivant, mais pour comprendre sa cause profonde, avec Thomas, Joël, JC, et trouver la contre-mesure ensemble.

Le tableau grandit, semaine après semaine. Ce n’est plus moi qui répare dans mon coin. C’est nous qui regardons où ça coince, et qui apprenons à le corriger.

Un plan d’action, ça éteint un feu. Un exercice de résolution de problème, ça développe quelqu’un. Je confondais les deux depuis des années.

Petit à petit, le site web devient plus stable qu’il ne l’a jamais été. Il finit par générer entre 3 et 3,5 millions d’euros de chiffre d’affaires sur de quelques semaines, dont le plus gros en quelques heures.

Mais le vrai résultat n’est pas là. Thomas, Joël, JC gagnent en autonomie. Ils deviennent chacun référent sur des pans entiers du site, là où avant tout remontait vers moi. L’entreprise se dote de capacités qu’elle n’avait pas avant : elle peut absorber un pic, une panne, un projet, sans qu’un seul homme tienne tout debout.

Moi, je suis enfin libéré. Pas pour souffler. Pour retourner voir Système U avec d’autres projets, apporter plus de valeur que celle d’un pompier de nuit. Le client final, lui, reçoit un service plus stable, sans jamais savoir qu’un système a failli casser un 19 décembre.

Tenir, ce n’est pas tout porter seul. C’est Tenir sa promesse, Tenir son ambition, et faire en sorte que ceux qui t’entourent Tiennent avec toi.

Qui, autour de toi, t’empêches de Tenir, parce que tu tiens tout à sa place ?

Dis-le-moi en réponse à cet email.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. Cette stratégie, ce n'est plus seulement la mienne. C'est celle de Laurent et Nicolas de La Brigade de Véro, de Melvin d’Ambiance Énergie et encore Fabien et Alexandre de Club de Foot FC Versailles.

Rendre leurs équipes plus fortes, pour ne plus tout porter seuls et Tenir leurs promesses.

C’est le thème de notre documentaire Tenir que nous diffusion le 23 Septembre au cinéma à Montpellier.

Tu pourras aussi échanger avec tous ces dirigeants et leurs équipes.

Pour réserver tes places c’est ici : bit.ly/4uPTgGj

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Ce que le client retient vraiment de ton service, et ce n’est pas ta vitesse

• Le concept derrière l’écart entre les deux crêpières

• La méthode en trois gestes pour commencer à le pratiquer

• Comment ce même principe se rejoue sur un chantier, dans un restaurant, en réanimation

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Je suis planté devant deux stands de crêpes, à une fête foraine. Ils se font face, à trois mètres l’un de l’autre.

À gauche, une crêpière verse la pâte pour une commande nutella. Elle se retourne pour chercher le pot, coincé derrière les confitures. Elle revient, cherche une spatule propre, la sienne vient de tomber par terre. Elle relit le ticket pour se rappeler si c’était nutella ou nutella-banane.

Le client regarde son téléphone. Puis la file derrière lui. Puis son téléphone.

Je traverse les trois mètres et je regarde l’autre stand.

À droite, une deuxième crêpière prend la même commande. La pâte est déjà en pichet, dosée. Le nutella est dans un pot ouvert, à portée de main, avec sa propre spatule dédiée. Elle verse la pâte d’un geste, tartine, plie, encaisse. Trois minutes, montre en main.

Même recette. Même prix. Même geste de base.

Je reviens vers la première file. Elle n’a pas bougé.

La deuxième crêpière n’a pas la main plus rapide. Elle a juste arrêté de chercher.

On crois souvent que le problème dans nos entreprises c’est la vitesse, alors on pousse nos équipes à aller plus vite. Mais regarde encore la scène. La différence entre les deux stands ne vient jamais de la rapidité des gestes. Elle vient d’un seul détail. Tout ce qui pouvait être préparé avant l’arrivée du client, la deuxième crêpière l’avait déjà fait.

C’est exactement ce que le Lean appelle le SMED. Et c’est un des outils les plus mal compris. Beaucoup de dirigeants pensent que ça veut dire faire un changement en moins de dix minutes. Ce n’est pas ça.

Shigeo Shingo, qui a formalisé cette méthode chez Toyota, dit une chose plus simple. Le SMED sert à réduire le temps pendant lequel le client n’est pas servi. Rien d’autre.

Concrètement, ça se joue en trois gestes.

Le premier, c’est séparer. Tu regardes ce qui se fait pendant que le client attend, et ce qui pourrait se faire avant qu’il n’arrive.

Le deuxième, c’est convertir. Tu déplaces un maximum de ces gestes vers l’avant.

Le troisième, c’est fluidifier. Une fois que tout ce qui pouvait être anticipé l’a été, tu simplifies ce qui reste.

Ce n’est pas du rangement, ce n’est pas du 5S. Le 5S organise ton poste de travail. Le SMED regarde le moment précis où ton client attend, et déplace tout ce qui peut basculer avant ce moment.

Pour le client, ça change l’attente vécue. Pour le collaborateur, ça change la pression au moment où quelqu’un le regarde faire. Pour l’entreprise, ça change la capacité à servir plus de monde sans ajouter une seule personne.

Si tu es sur les toits, tu la connais par cœur, cette scène. L’équipe est montée, les panneaux sont dans le camion, le client attend son installation depuis des semaines. Et c’est là qu’on découvre que le kit de fixation ne correspond pas à la charpente. Il faut redescendre, chercher la bonne référence, parfois repasser commande. La journée est perdue, le chantier suivant prend du retard, le client rappelle pour savoir ce qui se passe.

Le SMED, ici, c’est simple. Vérifier la compatibilité du kit avec la charpente avant de charger le camion, pas une fois sur le toit. Tout ce qui peut se contrôler au dépôt, la veille, ne doit jamais se découvrir chez le client.

Dans un restaurant, c’est le serveur qui repart en cuisine chercher la carte des vins pendant que la table attend, plutôt que de l’avoir déjà en poche en arrivant à table.

En réanimation, c’est l’infirmier qui cherche le bon dosage au moment où le patient se dégrade, plutôt que d’avoir le chariot d’urgence déjà vérifié avant que la situation ne se présente.

Le principe ne change jamais. Ce qui peut être vérifié, préparé ou anticipé avant que quelqu’un attende doit sortir du moment où quelqu’un attend.

Ce principe n’a pas de plafond. Le record du monde du pit stop en Formule 1 est de 1,80 seconde, tenu par l’écurie McLaren depuis le Grand Prix du Qatar 2023. Les mécaniciens ne courent pas plus vite pendant l’arrêt, ils sont accroupis, immobiles, prêts avant même que la voiture ne freine.

Le Lean ne cherche pas à faire travailler les gens plus vite. Il cherche à faire en sorte que, quand ils commencent, tout soit déjà prêt.

Combien de temps, aujourd’hui, tes clients passent-ils à attendre que ton équipe commence, plutôt qu’à attendre que ton équipe finisse ?

Réponds-moi directement à ce mail avec ce que tu viens de repérer dans ta boîte. Je lis chaque réponse.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. La semaine prochaine, je t’explique pourquoi le vrai gain de temps n’est presque jamais là où on le cherche. On le travaille en vrai, sur du concret, à L’Odyssée le 23 septembre à Montpellier, avec la première de Tenir, un documentaire tourné caméra à l’épaule dans trois entreprises, sans script ni interview préparée, et 250 dirigeants venus faire exactement ce travail sur leur propre boîte.
Inscriptions ici : https://www.billetweb.fr/lodyssee-time-to-gemba-2026

• Pourquoi “il faut qu’elle se déstresse” est la mauvaise question

• Le bilan que tout environnement de travail fait chaque jour sans qu’on le voie

• Ce que Patrick chez Burger King a compris avant beaucoup de managers

• Ce que trois boîtes sur des marchés sous tension m’ont appris

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Tu es avec moi. Cette semaine, sur le Gemba d’une entreprise que j’accompagne.

Une collaboratrice hésite devant son écran. Elle recommence trois fois la même action.

Son manager se penche vers moi et me glisse, avec la meilleure intention du monde : “Il faut vraiment qu’elle se déstresse”.

Tu l’as pensé toi aussi, non ? Sur quelqu’un de ton équipe. Peut-être sur toi-même.

Pose-toi une question simple. Si cette collaboratrice pouvait décider de ne plus être stressée... elle l’aurait probablement déjà fait.

Donc la vraie question n’est pas comment l’aider à gérer son stress. C’est : qu’est-ce que son environnement lui fait subir, là, maintenant, pendant qu’elle hésite devant cet écran ?

Je regarde la scène encore une minute. L’écran affiche trois logiciels ouverts en même temps. Un post-it collé sur le clavier avec une procédure à moitié barrée. Un collègue passe et lui pose une question urgente pendant qu’elle essaie de se concentrer.

Rien de tout ça n’apparaît dans un rapport RH. Et pourtant chaque élément lui coûte de l’énergie avant même qu’elle ait commencé son vrai travail.

Chaque jour, un environnement de travail fait deux choses en même temps. Il retire de l’énergie mentale. Et il en redonne.

Ce n’est pas une idée que j’invente. C’est ce que le Toyota Production System fait depuis le début.

Le Standard retire l’incertitude d’un geste. Le 5S retire la charge de chercher une information qui traîne. L’Andon fait qu’un problème n’est jamais porté seul. Le Management Visuel rend visible ce qui coûte sans qu’on le voie.

Ces outils ne sont pas que des outils de performance. Ce sont des outils qui retirent du coût mental au travail pour redonner de l’espace aux personnes.

💡 Le Lean, ce n’est pas qu’une histoire de productivité. C’est un système construit depuis 70 ans pour que l’environnement redonne plus d’énergie qu’il n’en prend.

Patrick manage plusieurs Burger King. Pas le secteur qu’on imagine spontanément quand on parle de développement des personnes. Et pourtant c’est là que j’ai vu ce principe le plus clairement.

En mettant en place des standards simples, Patrick ne demande pas à son équipe d’être plus efficace. Il a retiré ce qui leur coûtait sans rien leur apporter. Et là quelque chose de différent s’est passé. Il a pu arrêter d’être le pompier de chaque question et commencer à faire son vrai travail : développer les personnes.

C’est ça que j’ai documenté en entier dans La Face Cachée. Vidéo terrain, analyse, cahier de pratique. Tu peux y accéder maintenant : https://www.go.time-to-gemba.fr

Ce même mécanisme, je suis en train de le filmer dans trois entreprises pour le documentaire Tenir.

FC Versailles. National 1. Ligue 2 dans le viseur. Canal+ en diffuseur. Fabien pose la question à son équipe autour du board : qui prend le sujet ? Qui lève la main ? Le silence qui suit ne vient pas d’un manque d’envie. Il vient d’un cadre qui n’existe pas encore. Celui où les gens savent qu’ils peuvent.

La Brigade de Véro. Des milliers de repas cuisinés maison livrés chaque semaine. La caméra était là le jour où les équipes n’arrivaient pas à formuler leur problème en une phrase. Quand ils y sont arrivés, tout le reste est devenu fluide.

Ambiance Énergie. Melvin est sur les chantiers à 6h du matin. En rendez-vous client l’après-midi. Il essaie d’apprendre à ses équipes à décider sans lui. Plus la boîte grandit, moins il peut être partout. Tenir, pour lui, c’est apprendre à lâcher sans perdre.

Trois boîtes. Trois comptes dans le rouge. Trois équipes qui apprennent à ne plus laisser un seul homme porter le bilan.

Tenir sort en salle le 23 septembre à Montpellier. et on y présente aussi 35h de kiff !, le premier livre écrit pour ceux qui font le travail, pas pour ceux qui le dirigent.

La prochaine fois que tu es sur ton propre Gemba, essaie un calcul simple. Regarde tout ce qui coûte de l’énergie à tes collaborateurs avant même qu’ils aient commencé leur vrai travail.

Ton compte est-il dans le rouge ou dans le vert aujourd’hui ?

Je te lis si tu réponds directement à cet email.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. Le 23 septembre à Montpellier, on projette Tenir en salle et présente 35h de kiff !
250 places : https://www.billetweb.fr/lodyssee-time-to-gemba-2026

Chloé avait une observation que je n’avais pas voulu voir.

Et c’est elle qui avait raison.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Pourquoi défendre une idée est souvent ce qui l’empêche de devenir bonne

• Le verbatim brut d’une co-autrice qui a testé jusqu’à trouver ce qui tenait

• Le seul cadre pour diverger sans se perdre en réunion

• Un geste applicable dès demain matin, sans budget, sans permission

Depuis plusieurs mois, j’écris 35h de kiff ! avec Chloé Medina.

Un livre pour les collaborateurs et managers de proximité qui veulent arrêter de subir les dysfonctionnements du quotidien : des gestes simples, testables dès le lendemain matin, sans budget, sans permission.

Le premier livre sur le travail écrit pour ceux qui le font, pas pour ceux qui le dirigent.

Ce matin, je reçois ce message sur Slack :

“Hello Christophe, j’espère que tu vas bien ! Grosse réflexion ce matin haha, je me suis levée tôt car quelque chose me travaillait au sujet de l’encadré pour les managers dans nos chapitres. J’ai posé mon raisonnement sur une page Notion. On en reparlera tout à l’heure si tu veux ! Je te souhaite plein de force pour cette journée !”

Le contexte : j’avais proposé la semaine dernière d’ajouter un bloc “manager” à chaque chapitre du livre. L’intention était claire, faire en sorte que les managers qui lisent le livre y trouvent leur compte, soutiennent leurs équipes, ne se sentent pas exclus.

Chloé a testé tous les angles.
Parler au collaborateur.
Parler au manager.
Parler aux deux.
Montrer ce que le manager ne voit pas.
Montrer ce qu’il peut faire.

À chaque fois, le même résultat : le bloc manager cassait le contrat du livre.

Le message central de 35h de kiff ! : tu peux agir seul, dès demain, sans permission.
Dès qu’un bloc manager apparaît, le message implicite devient autre chose.
Ton geste ne suffit pas, ll faut que quelqu’un au-dessus modifie le système.

J’aurais pu défendre mon idée, trouver un compromis et insister sur l’intention.
Je ne l’ai pas fait.

Le réel avait parlé. L’idée ne tenait pas. L’intention, elle, était juste.

On a lâché le bloc manager du tome 1 et en lâchant cette idée, on a trouvé quelque chose de plus puissant : un livre qui change le regard du manager sur ses équipes sans jamais lui parler directement. Et le tome 2 35h de kiff ! sera construit pour lui.

La croyance implicite dans cette situation : “Si l’intention est bonne, il faut tenir l’idée.”

Le Lean propose autre chose avec le PDCA, pas un outil de gestion de projet, un cycle d’apprentissage.

Plan : on pose une intention, pas une solution.
C’est le moment de diverger. Chercher, explorer, proposer sans juger.

Do : on teste le plus petit truc possible.
On confronte l’idée au réel.

Check : on observe ce que le réel montre.
Pas ce qu’on espérait, ce qui s’est passé.

Act : on ajuste, l’idée évolue ou on la lâche.
L’intention, elle, reste.

Le problème dans la plupart des réunions : on diverge et on converge en même temps. On cherche des idées pendant qu’on les juge. On propose pendant qu’on sélectionne.

Les idées fragiles meurent avant d’avoir eu droit à une vraie expérience. Celles qui survivent sont souvent celles que quelqu’un a défendues le plus fort pas celles que le réel aurait validées.

La règle est simple, avant ta prochaine réunion de résolution de problème, annonce dans quel mode vous entrez.

Divergence : on cherche, on explore, on ne juge pas encore.
Convergence : on choisit, on décide, on s’engage.

Pas les deux en même temps. Jamais.

Pas besoin de budget. Pas besoin de permission. Juste une phrase avant de commencer.

Nous sommes à quatorze semaines de la mise en ligne de 35h de kiff ! . On produit sous contrainte de temps, de format, de contrat avec le lecteur. Et c’est précisément cette contrainte qui force les meilleures décisions.

Tenir une idée quand le réel dit non, c’est du confort.
Lâcher l’idée pour garder l’intention, c’est du Kaizen.

Dans ta boîte, combien d’idées sont encore en vie uniquement parce que quelqu’un les défend et pas parce que le réel les a validées ?

Réponds directement à cet email avec un exemple. Je lis tout.
Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. 35h de kiff ! : le premier livre écrit pour ceux qui font le travail, pas pour ceux qui le dirigent sort en avant-première le 23 septembre à Montpellier. Ce soir-là, on projette aussi Tenir : trois entreprises (FC Versailles - La Brigade De Véro - Ambiance Energie) filmées sans script, sans mise en scène, avec leurs équipes dans la salle. 250 places. https://www.billetweb.fr/lodyssee-time-to-gemba-2026

P.S.2 Tu veux lire un chapitre en avant-première ?
Réponds à cet email avec "chapitre" et je t'envoie un extrait de 35h de kiff ! avant tout le monde.

• Ce que tu vois quand un manager répond à tout et ce que tu ne vois pas

• Pourquoi cette habitude se construit avec les meilleures intentions

• Le mécanisme qui désactive la pensée sans qu’on s’en rende compte

• Une question que tu vas te poser ce soir sur ton propre terrain

Il est 9h12.

Corentin s’approche de son responsable avec une feuille à la main.

“On a un écart sur la ligne 3. Je sais pas trop comment…”

Avant qu’il finisse sa phrase, le manager répond.

“C’est le réglage du débit. Tu vois le bouton à droite ? Tu montes à 4,2.”

Corentin acquiesce, retourne à son poste, exécute.

Dix minutes plus tard, une autre équipière arrive.

Même scène. Même réflexe. Réponse immédiate.

Le responsable enchaîne toute la matinée comme ça. Il ne s’agace jamais et se montre toujours disponible.

À 11h, je lui pose la question : “Tu penses que tes équipes progressent vite ?”

Il sourit et me dit “Je fais tout pour les former.”

Je dis rien.

Ce qu’il croit : je transmets mes savoirs, je les aide à monter en compétences.

Ce que je vois : personne ne réfléchit sur cette ligne. Parce que personne n’a à le faire.

Il y a un concept dans la pratique Lean qui nomme exactement ça.

On l’appelle la chaîne d’aide ou le Andon.

L’idée est simple : quand un équipier vient avec un problème, tu ne donnes pas la réponse de suite.

3 réflexes à avoir :

1. Remercier la personne d’oser remonter un problème ou un doute

2. Evaluer si la personne a le bon niveau de compétences d’autonomie

3. Le cas échant former / responsabiliser

Si tu évalues que la personne a le bon niveau de compétences et d’informations par rapport à ce problème, alors je t’invites à ne pas répondre et lui renvoyer la balle.

Tu poses par exemple une autre question qui l’amène à trouver lui-même.

“Pourquoi c’est un problème ? ”

“Qu’est-ce que tu as déjà essayé ?”

“Qu’est-ce que tu observes ?”

“D’après toi, qu’est-ce qui se passe ?”

Trois secondes de silence inconfortable pour que la personne réfléchisse et se projette sur des solutions plutôt que de dépendre de toi.

Ce n’est pas du tout la même chose que d’écouter une réponse.

Dans une PME industrielle avec qui j’ai la chance de pratiquer, le passage de “je réponds” à “je questionne” a eu un effet mesurable en moins de trois mois.

Il n’était pourtant pas moins disponible. La différence est que les équipiers avaient commencé à résoudre avant de venir. Et la charge de résolution a migré de façon naturelle.

T’es peut-être en train de te dire que toi, c’est différent parce que tes questions sont complexes. Que tes équipiers ont besoin de toi pour avancer. Que prendre le temps de questionner ralentit tout le monde.

C’est exactement ce que pensait ce responsable à 9h12.

La dernière fois que tu as répondu à la place de quelqu’un : est-ce que tu lui as rendu service, ou est-ce que tu as juste évité d’attendre ?

Ce que j’ai observé ce matin-là chez Corentin et son responsable, c’est exactement pour ça qu’existe La Face Cachée : Le terrain des autres pour progresser sur le tien.

Pas pour montrer des process. Pas pour expliquer le Lean.

Pour te mettre face à un autre dirigeant ou manager, filmé dans son quotidien réel, avec ses vraies tensions, ses vrais collaborateurs. Et pour que tu te dises : “Ca n’arrive pas qu’à moi”

Parce que le jour où tu vois ce réflexe chez quelqu’un d’autre, le manager qui répond, l’équipier qui attend, le silence qui n’arrive jamais, tu sais enfin comment changer le tien.

Et c’est ce que je veux t’amener à faire avec La Face Cachée.

Chaque mois : un cas terrain filmé avec une analyse sur ce que la caméra ne montre pas toujours. Un cahier d’exercices concrets pour t’aider à passer à l’action facilement et un live entre dirigeants / managers pour échanger et grandir ensemble.

Tu l’auras compris, ce n’est pas un cours. C’est un miroir.

C’est d’ailleurs ce qu’on va voir lors du premier live le 11 juin prochain avec avec deux managers de chez RSM.

Si tu souhaites y assister, tu peux t’inscrire ici : https://www.go.time-to-gemba.fr/live

Et si tu veux découvrir La Face Cachée, la première entreprise analysée est Burger King. Tu vas découvrir comment Patrick, multi franchisé, a construit un système pour développer l’autonomie des personnes.

Tu peux retrouver cette première analyse juste ici : https://bit.ly/4tZuymp

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. La prochaine édition : ce que j’ai vu dans une entreprise où le dirigeant avait tout optimisé et où personne ne savait plus pourquoi.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Ce que tu fais vraiment quand tu compenses à la place de tes managers

• Pourquoi recruter plus vite reproduit le même problème à l’échelle suivante

• La découverte d’Andy Grove dans High Output Management sur le multiplicateur managérial

• Ce que Blitzscaling appelle le stade Village et ce qu’il exige de toi

• Le seul investissement qui te libère au-delà de ta capacité personnelle

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Il est 10h30.

Je suis dans les locaux d’un cabinet en forte croissance. Le dirigeant enchaîne les échanges debout dans le couloir.

Un collaborateur s’approche. “Je ne peux pas prendre plus de dossiers. Je suis à bloc.”

Il cherche. Réorganise. Redistribue.

Cinq minutes plus tard, un manager d’équipe. “Je n’y arriverai pas ce mois-ci. On a trop de problèmes.”

Il absorbe. Il arbitre. Il trouve.

Et encore un autre. “On va devoir décaler la livraison de mercredi”

Je l’observe pendant deux heures. Chaque signal de saturation remonte à lui. Chaque arbitrage de capacité passe par lui. Il est le point de convergence de tous les “je ne peux pas ou je ne peux plus.”

À la fin de la matinée, je lui pose une question.

“Combien de temps tu passes à résoudre des problèmes que tes managers devraient gérer ?”

Il réfléchit. “Beaucoup.”

“Et sur la construction du système qui leur permettrait de les gérer seuls ?”

Un silence plus long.

“Si j’avais recruté plus vite, ça tiendrait.”

C’est vrai en partie. Et c’est le moyen le plus sûr de reproduire exactement le même problème à l’échelle suivante.

Ce que tu produis vraiment

Dans High Output Management, Andy Grove, fondateur d’Intel, pose une question simple.

À quoi sert vraiment un manager ?

Sa réponse change tout. Ce qu’un manager produit, ce n’est pas ce qu’il fait lui-même. C’est ce que son équipe produit. Multiplié par ce que les équipes qu’il influence produisent à leur tour.

Un entraîneur de football n’est pas jugé sur ses propres buts. Il est jugé sur les buts de son équipe.

« La formation est l’activité à plus fort levier qu’un manager puisse faire. » — Andy Grove, High Output Management

Grove chiffre le retour de la formation. 12 heures passées à former 10 collaborateurs qui récupèrent chacun 2 heures par semaine : 20 heures récupérées. Pas une fois. Chaque semaine. Définitivement.

Ce dirigeant règle des problèmes. Il arbitre. Il compense. Il produit lui-même. Son multiplicateur est de 1.

Ses managers, formés, avec un système clair sur lequel s’appuyer, auraient un multiplicateur de 9. Multiplié par le nombre de managers dans la boîte.

Il n’a pas un problème de capacité. Il a un problème de multiplicateur.

Tribu ou Village : où en es-tu ?

Dans Blitzscaling, Reid Hoffman décrit les stades par lesquels toute organisation passe en grandissant.

La Tribu : une vingtaine de collaborateurs. Tout le monde se connaît. Les décisions se prennent dans le couloir. La culture se transmet par osmose. Pas besoin de l’écrire. Elle est vécue.

Le Village : entre 50 et 250 collaborateurs. L’entreprise est trop grande pour fonctionner à l’informel. Et pas encore assez structurée pour tenir seule. C’est le stade le plus fragile.

« Au stade Village, le vrai travail du dirigeant n’est plus de produire. C’est de construire les managers qui permettent aux équipes de produire. » — Reid Hoffman, Blitzscaling

À ce stade, Hoffman est précis sur ce que le dirigeant doit faire. Trois missions. Fixer la culture. Construire et développer les managers qui encadrent les équipes. S’assurer que tout le monde a les ressources pour travailler.

C’est tout.

Tout le reste est un signal que le dirigeant travaille encore dans la boîte. Travailler dans la boîte, c’est faire à la place des autres. Travailler sur la boîte, c’est construire le système qui permet aux autres de faire.

Hoffman ajoute quelque chose de contre-intuitif : tu peux tolérer des managers imparfaits pendant une phase de croissance rapide. À une condition. Construire en parallèle le système qui les développe.

Ce dirigeant tolère les managers imparfaits. Mais il ne construit rien en parallèle. Il compense à la place.

Il est dans le pire des deux mondes.

Ce que le Lean nomme

Le Lean pose la même question avec ses mots.

Tu ne peux pas améliorer ce qui n’est pas stable. Et tu ne peux pas stabiliser ce qui n’a pas de mode de fonctionnement clair.

Un standard, dans la pratique Lean, c’est la meilleure façon connue à ce jour de faire quelque chose. Pas une règle gravée dans le marbre. Un point de départ pour apprendre et progresser ensemble.

Ses managers n’ont pas de standard pour gérer la capacité. Pas de routine pour voir les problèmes avant qu’ils remontent. Pas de cadre pour décider seuls.

Ce n’est pas leur faute. C’est un système qui n’a pas encore été construit.

Et tant qu’il n’existe pas, le dirigeant le remplace. Avec son temps. Avec son énergie. Avec sa présence quotidienne.

Former ses managers, construire ce système : ce n’est pas une dépense RH. C’est le seul investissement qui te libère au-delà de ta capacité personnelle.

Ce dirigeant a commencé. Il dédie du temps chaque semaine à former ses managers plutôt qu’à résoudre à leur place. Les premiers mois sont inconfortables. Les problèmes remontent encore. Mais moins. Et différemment.

Le multiplicateur commence à jouer.

Cette semaine, combien de fois tu as résolu un problème que tes managers auraient dû gérer seuls ?

Si cette question touche quelque chose, réponds directement à cet email. Je lis tous les messages.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Client mécontent et équipe épuisée : les deux faces d’une même pièce

• Ce que le Lean nomme : la variabilité comme cause commune

• La chaîne que personne ne remonte dans le bon ordre

• Ce que ça change en vrai : Majdah, RSM, résultats concrets

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📊 Scène : la semaine qui devait passer

Lundi matin. Le manager regarde le planning de la semaine.

Quinze livrables à traiter. Cinq collaborateurs. Trois livraisons promises pour jeudi.

“Ça devrait passer.”

Mercredi matin. Deux urgences arrivent en même temps. Un collaborateur absent. Un client qui rappelle.

“Où en est mon dossier ?”

“On y est, je vous rappelle en fin de journée.”

Jeudi 17h. Trois dossiers en retard. Deux collaborateurs restent. Le manager reste aussi. Il gère.

Vendredi matin. Le client envoie un email.

Le manager répond. Puis il regarde le planning de la semaine prochaine.

Quinze livrables. Cinq collaborateurs.

“Ça devrait passer.”

⚠️ L’idée fausse qui nourrit la boucle

“On a les ressources. En ajustant mieux le planning, ça devrait passer.”

C’est ce que se disent la plupart des dirigeants en croissance.

Et pourtant, ça ne passe jamais tranquillement.

Pas parce que l’équipe manque de volonté. Parce que le système produit de la variabilité.

Un scientifique japonais avait vu ça venir.

Genichi Taguchi était statisticien. Dans les années 80, il a formulé quelque chose de simple qui a changé la façon dont les entreprises pensent la qualité. (Source : Introduction to Quality Engineering, 1986)

Imagine un cabinet qui doit rendre un rapport stratégique à son client chaque lundi à 9h. L’idéal : le rapport arrive complet, sans retouche, à l’heure. Parfois il arrive le vendredi. Parfois le mardi. Dans les deux cas, ça coûte. Trop tôt : le client n’est pas prêt, le rapport attend dans une boîte mail, il est relu dans la précipitation. Trop tard : le client reporte sa décision, il rappelle, il doute.

Taguchi a mis des maths là-dessus : chaque écart par rapport à la cible génère une perte réelle. Et cette perte n’est pas proportionnelle à l’écart. Elle accélère. Un jour de retard coûte peu. Deux semaines de retard coûtent quatre fois plus.

Ce principe s’applique à n’importe quel livrable dans ta boîte. Le devis qui sort trois jours en retard. La commande expédiée en deux fois. La feature livrée en dehors du sprint. Chaque écart à la cible génère une perte. Chez toi. Chez ton client. Dans la tête de ton collaborateur.

Le Lean nomme la cause : le Mura, la variabilité. Ce que peu de dirigeants voient, c’est que le Mura ne génère pas qu’une seule douleur. Il en crée deux simultanément :

La charge arrive de manière irrégulière
→ L'équipe subit des pics de surcharge et des creux
→ La qualité et les délais deviennent imprévisibles
→ Le client attend, rappelle, se plaint
→ Le manager gère les urgences au lieu de développer l'équipe

Client mécontent. Équipe épuisée. Même cause. Même chaîne.

💪 L’exercice Lean pour répondre à ça

L’exercice Lean pour aligner charge et capacité, c’est le plan de lissage.

Attention : ce n’est pas un exercice pour éliminer la variabilité. Elle existera toujours. C’est un exercice pour travailler régulièrement dessus, apprendre à mieux réagir, et construire une organisation plus forte face aux aléas.

Mais cet exercice a des prérequis. C’est là que presque tout le monde s’arrête.

Sur la plupart des terrains où je vais, le plan de lissage est tenté. Il ne tient pas. Pas parce que le dirigeant manque de rigueur. Parce que les fondations ne sont pas posées.

La chaîne, dans le bon ordre :

Pour lisser la charge
→ il faut connaître la séquence de travail idéale

Pour connaître cette séquence
→ il faut avoir défini le contenu réel du travail
  (combien de temps, dans quel ordre, avec quelle variation)

Pour définir ce contenu
→ il faut savoir quelles compétences clés y sont associées

Pour développer ces compétences
→ il faut créer des conditions de stabilité et d'apprentissage

Pour créer ces conditions
→ il faut un team leader qui développe ses collaborateurs
  plutôt que d'absorber les urgences à leur place

La plupart des entreprises commencent par le haut. Et ratent tout le bas.

📊 Ce que ça change en vrai : Majdah, RSM

Majdah, manager RSM, a remonté cette chaîne dans le bon ordre.
Elle en parle dans cette newsletter et dans notre podcast L’Œil du Gemba.

Avant :

• 80% du temps en urgences

• 65% de respect des délais

• Managers en mode pompier permanent

Après :

• 2% du temps en urgences

• 94% de respect des délais

• Gain de productivité ×4 sans baisse de qualité

Bonne nouvelle : Majdah revient très prochainement en live sur le podcast pour partager les résultats concrets, chiffres à l’appui. Abonne-toi sur YouTube pour ne pas rater l’épisode.

Ce qui a changé ?
Pas les personnes. Pas les heures. La façon de comprendre le travail réel avant d’essayer de le lisser.

Remplace “bilans comptables” par le livrable principal de ton équipe :

→ La livraison d’un site pour une agence web
→ Un rapport de mission pour un cabinet de conseil
→ L’expédition d’une commande pour un e-commerce ou une production
→ Une feature mise en production pour une équipe tech
→ Une proposition commerciale pour une équipe sales
→ L’onboarding d’un nouveau collaborateur pour n’importe quelle boîte en croissance

La chaîne est identique et le Mura aussi.

Dans ta boîte, le planning se fait depuis le bureau ? Ou quelqu’un va sur le terrain s’intéresser au travail réel, à l’expertise du geste et à la formation des collaborateurs ?

Et enfin, ton planning est basé sur ce que le travail devrait prendre ou sur ce qu'il prend vraiment ?

Réponds à cet email avec ce que tu observes chez toi. La chaîne commence souvent plus tôt qu’on ne le croit.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Ce que j’ai vu dans un cabinet de développement qui avait “bien intégré” l’IA

• Ce que trois dirigeants disent vraiment de l’IA sans filtre

• Ce que le Lean dit sur la relation entre l’outil et l’être humain

• La seule chose que l’IA ne peut pas faire à ta place

• Une question à te poser cette semaine

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Thomas dirige un cabinet de développement, une vingtaine de personnes, clients PME et ETI.

Je suis là depuis le matin. Réunion de revue d’une livraison client.

Un développeur présente une fonctionnalité livrée la veille. Le code tourne. Les tests passent. L’interface est propre.

Thomas hoche la tête.

“C’est bon pour toi ?” je lui demande.

“Ouais. Ça tourne.”

“Tu l’as relu ?”

Silence.

“On a les tests.”

Je lui demande d’ouvrir le fichier. On lit ensemble. Trois minutes. Je lui pointe un bloc.

“Tu ferais ça comme ça, toi ?”

Il regarde. Il regarde encore.

“Non. Jamais.”

Pas un bug. Pas une erreur que les tests auraient détectée. Quelque chose de plus subtil. Une décision que personne dans l’équipe n’aurait prise, mais que tout le monde a laissé passer parce que l’IA l’avait générée et que ça tournait.

Une future faille de sécurité.

Thomas me dit : “On valide si ça marche. On ne valide plus si c’est bien.”

C’est la phrase de la journée.

La croyance implicite

“Si les tests passent et que le client est content, c’est que c’est bon.” C’est le nouveau standard implicite dans beaucoup d’équipes qui ont intégré l’IA. La vitesse devient le critère. Le résultat visible devient le juge. Ce que personne ne dit à voix haute. Mais que j’entends de plus en plus sur le terrain.

Adrian, fondateur de Nematis, le dit sans détour. L’IA peut devenir “un piège à cons”. Pas parce qu’elle est mauvaise. Parce qu’elle est confortable. Elle produit vite, ça a l’air bien, personne ne pousse plus loin. Et progressivement, l’équipe perd la capacité de voir la différence entre ce qui est bon et ce qui passe.

Sophie, fondatrice d’Issanka, le formule autrement. L’IA, c’est une intelligence dite artificielle. Par chance, on est tous dotés d’une intelligence organique. C’est bien de s’en servir. Et que ce soit elle qui prenne le dessus.

Yann, co-fondateur d’All In It, cadre le problème différemment. Ce qu’il automatise avec l’IA, ce sont les workflows qui fonctionnent déjà. Pas les autres. Parce qu’automatiser un processus bancal, c’est juste le rendre bancal plus vite.

Trois dirigeants. Trois secteurs. Le même constat. L’outil ne pose pas de questions. C’est toi qui dois continuer à en poser.

Il y a un mot pour ça

Le Lean appelle ça le jidoka.

La traduction habituelle : “arrêt au défaut”. C’est vrai. Mais c’est incomplet.

Le mot japonais s’écrit avec le kanji 働. Ce caractère contient le radical humain. Ce n’est pas un détail graphique. C’est le sens entier du concept.

Jidoka ne signifie pas automatiser. Il signifie donner la sagesse à la machine, c’est encoder ce que “bien fait” avant de déléguer.

Et quand quelque chose s’écarte de ce standard — quand ça ne ressemble pas à ce qu’un praticien aurait produit — tu t’arrêtes. Pas parce que tu surveilles tout. Parce que tu sais encore reconnaître quand quelque chose cloche.

C’est exactement ce que Thomas avait perdu sans s’en rendre compte. Pas la capacité de coder. La capacité de voir quand quelque chose ne ressemble pas à ce qu’il ferait lui-même.

Le jidoka ne demande pas de vérifier 100% des outputs de l’IA. Ce serait ingérable. Et à côté du sujet. Ce qu’il demande : maintenir le muscle du jugement pour que l’arrêt soit possible quand il le faut. Si tu ne sais plus ce que “bien fait” veut dire dans ton métier, tu ne peux plus encoder cette sagesse. Et sans ce standard, tu n’as plus de signal pour t’arrêter.

Ce que Thomas a construit

Thomas a instauré trois pratiques avec son équipe.

Une : écrire régulièrement ses savoirs avant de déléguer à l’IA. Qu’est-ce que “bien fait” veut dire sur ce sujet, dans ce métier, pour ce client ? Si tu ne peux pas l’écrire, tu ne peux pas le reconnaître dans ce que l’IA produit.

Deux : une pratique individuelle quotidienne. Avant de fermer un livrable généré, une question explicite : est-ce que je ferais ça moi-même ? C’est un geste court. Quelques minutes, mais c’est lui qui maintient le muscle du jugement. Un muscle qu’on n’exerce plus, ça s’atrophie.

Trois : une relecture collective. Une à deux fois par semaine. Vingt minutes. Un développeur prend un livrable généré et le présente à l’équipe. Il défend chaque choix, explique chaque décision. Pas pour corriger. Pour pitcher. La pression du pair fait ce que la pratique solo ne peut pas : elle révèle ce qu’on ne sait pas encore formuler.

Trois mois plus tard, Thomas me dit que la relecture collective est devenue le moment le plus dense de la semaine. Pas le plus long. Le plus dense.

“On a retrouvé quelque chose qu’on avait perdu sans s’en rendre compte.”

Dans ton équipe, est-ce que quelqu’un est encore capable de dire pourquoi un livrable est bien — pas juste qu’il fonctionne ?

Réponds directement à cet email. Je lis tout.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

Une agence à Montpellier. Une quinzaine de personnes, plusieurs langues dans l’équipe, trois ans d’existence et une croissance à tenir.

Je l’ai reçue dans l’émission l’œil du Gemba ce mois-ci. Et elle m’a dit quelque chose que j’entends rarement avec autant de précision.

Elle avait donné un document de référence à un collaborateur. Elle lui avait expliqué. Elle pensait que c’était suffisant.

Quelques semaines plus tard, le travail n’est pas revenu comme elle l’avait imaginé.

Elle me le dit avec une lucidité que peu de dirigeants ont le courage de formuler :

“Dans ma logique, c’était suffisant. Sauf qu’il y a des personnes qui sont peut-être plus juniors que moi et qui ont besoin d’être un peu plus accompagnées.”

Puis elle ajoute :

“Moi, je suis une allergique à la documentation. Je trouve ça barbant. Et je me suis dit... je leur impose ça.”

Elle a vu le problème. Elle l’a nommé.

Mais ce qu’elle décrit, ce n’est pas un problème de documentation. Ce n’est pas un problème de collaborateurs juniors. C’est une croyance. Et elle coûte cher dans toutes les boîtes qui grandissent.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Ce que Sophie a vécu chez Issanka et ce que ça révèle

• La croyance qui fait rater la transmission dans toutes les boîtes en croissance

• Ce qu’est un standard et pourquoi c’est radicalement différent d’un process

• Ce que ça change concrètement dans ton équipe

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La croyance que presque tous les dirigeants portent

Quand tu expliques quelque chose à un collaborateur, qu’est-ce qui se passe dans ta tête ?

Tu transmets. Tu as fait ta part. La balle est dans son camp.

C’est logique. C’est même raisonnable.

Le problème, c’est que cette logique part d’une hypothèse fausse. Elle suppose que ta façon de faire les choses est directement accessible à l’autre. Que ce qui est évident pour toi est évident pour lui. Que ton niveau de maîtrise et son niveau de compréhension sont au même endroit.

Sophie l’a formulé mieux que je ne l’aurais fait : “Dans ma logique, c’était suffisant.”

Quatre mots. La croyance est entière.

Ta logique n’est pas sa logique. Ta maîtrise n’est pas son point de départ. Ce qui suffit pour toi ne suffit pas forcément pour quelqu’un qui n’a pas encore tes années de terrain derrière lui.

Ce n’est pas un problème de personnes. C’est un problème de dispositif. Et un dispositif, ça se construit.

Ce qu’est vraiment un standard

Quand on entend “standard” dans une boîte, on pense souvent process. Checklist. Document à remplir pour que quelqu’un vérifie.

C’est pas ça.

Un process, c’est : “Fais exactement ça, dans cet ordre.” Il contrôle. Il ne forme pas.

Un standard, c’est différent. C’est la meilleure façon connue aujourd’hui de faire quelque chose. Avec le pourquoi dedans. Avec la marge pour progresser quand quelqu’un trouve mieux.

Sophie l’a dit autrement, mais c’est exactement ça :

“Je te donne la recette du gâteau. Mais si tu veux lui donner une autre forme, vas-y, du moment que tu respectes les grandes lignes.”

Un standard n’est pas une cage. C’est un point de départ solide.

Il répond à deux questions que ton collaborateur ne posera jamais à voix haute : “Comment je fais ?” et surtout “Pourquoi je fais comme ça ?”

Sans la deuxième réponse, il ne peut pas s’adapter quand la situation change. Il applique sans comprendre. Et quand quelque chose sort du cadre, il improvise ou il te rappelle.

C’est exactement ce que Sophie a vécu.

Ce que ça change concrètement

Quand un collaborateur a un standard, trois choses se passent.

Il sait quoi faire, il devient de plus en plus autonome. Pas parce qu’il est plus compétent qu’avant. Parce qu’il a compris le pourquoi de chaque étape. Il peut raisonner, pas juste exécuter.

Il peut signaler quand quelque chose ne marche plus. Un collaborateur qui comprend le pourquoi voit quand le standard ne correspond plus à la réalité. Il peut le dire. Il peut proposer mieux.

Et toi, tu te libères d’une charge mentale que tu ne vois même plus. Chaque fois que tu ré-expliques la même chose à quelqu’un de nouveau, c’est du temps qui aurait pu aller ailleurs. Un standard bien construit coupe cette boucle.

Ce qui manquait à Sophie n’était pas la volonté de transmettre. C’était le dispositif pour le faire sans que ça repose entièrement sur elle.

Deming l’a résumé ainsi : 94% des problèmes dans une organisation viennent du système, pas des individus.

Sophie avait un individu compétent. Elle n’avait pas encore le système pour que sa compétence se transmette.

La question pour toi

Prends une compétence clé dans ton équipe. Quelque chose que tu maîtrises parfaitement.

Si tu devais la transmettre à quelqu’un de nouveau demain matin : est-ce que tu as quelque part un document qui dit le comment ET le pourquoi ?

Ou tu repars de zéro à chaque fois ?

Si tu repars de zéro : tu as une expertise. Pas encore un standard. Ton savoir reste dans ta tête. Uniquement dans ta tête.

Et le jour où tu es absent, débordé, ou que la personne part, il disparaît avec toi.

Réponds directement à cet email. Je lis tout.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement. Christophe Ordano

P.S. Ce que Sophie a ouvert dans notre conversation, c’est le début d’une chaîne. Un standard posé, c’est nécessaire. Mais il y a un deuxième moment dans la transmission. Celui où ton collaborateur doit savoir s’arrêter quand il doute. Sans ce moment, les problèmes s’accumulent en silence. On en parle jeudi prochain.

“On trace tout maintenant. On ne laisse plus rien passer.”

Je regarde le bac. Il déborde. Des pièces entassées, des post-its illisibles, des étiquettes déchirées. Rien n’a bougé depuis longtemps.

“Vous analysez les défauts à quelle fréquence ?” je lui demande.

Silence gêné.

“On les vide quand ça déborde.”

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Pourquoi un bac rouge qui déborde est pire qu’un bac rouge inexistant

• La croyance qui transforme un outil d’apprentissage en bac de décharge

• Ce que le Jidoka change vraiment dans ta façon de traiter un défaut

• Le seul geste à faire cette semaine sur ton terrain

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L’outil est là. La pratique, non.

Ce dirigeant a fait quelque chose que la plupart ne font pas. Il a rendu les problèmes visibles. Il a posé un bac rouge sur le plan de travail. Il a dit à ses équipes de ne plus ignorer les défauts.

C’est déjà bien au-delà de la moyenne.

Mais quelque chose s’est cassé entre l’intention et la pratique. Et cette cassure, je la vois dans beaucoup d’entreprises que je visite.

La croyance qui l’a piégé est celle-ci : “Si j’ai un bac rouge et que je vide les défauts régulièrement, je gère mes problèmes de qualité.”

C’est faux. Et c’est coûteux.

Vider un bac sans analyser ce qu’il contient, c’est exactement comme prendre des cachets contre la fièvre sans chercher pourquoi tu as de la fièvre. La douleur disparaît. La cause reste. Et elle revient.

Ce qu’est vraiment un bac rouge

Le bac rouge, c’est une caisse physique posée sur le plan de travail où chaque collaborateur dépose ce qui pose problème : une pièce douteuse, un livrable qu’on n’est pas sûr de valider, une anomalie qu’on ne veut pas laisser filer dans le flux. L’idée est simple. Ne pas ignorer le problème. Ne pas le cacher. Le rendre visible pour y revenir.

Mais y revenir, c’est le mot clé. Et c’est là que presque tout le monde s’arrête.

Un défaut dans ce bac, ce n’est pas juste une pièce non conforme. C’est un signal. Il te raconte quelque chose sur ton processus. À quel moment la chose a déraillé. Pourquoi personne n’a stoppé avant que le problème continue d’avancer. Ce signal a une histoire. Et si tu vides le bac sans lire cette histoire, tu perds la seule information qui compte.

C’est ce que le Lean appelle le Jidoka. Derrière ce mot japonais, une idée simple : ne pas laisser un défaut continuer à avancer dans le processus. L’arrêter à la source, au moment où il apparaît, avant qu’il se propage et coûte dix fois plus cher à corriger en bout de chaîne.

L’opposé du Jidoka, c’est ce qu’on fait naturellement sous pression. On voit le problème. On le met de côté. On continue. Parce qu’on n’a pas le temps. Sauf que le problème qu’on ne traite pas maintenant revient toujours, plus tard, plus gros, plus cher.

Le bac rouge n’est donc pas un outil de tri. C’est un outil de priorisation. Il sert à passer d’une logique de réaction à une logique d’apprentissage.

Ce que ça change concrètement

Dans cette entreprise, on a passé trente minutes devant le bac rouge ensemble. On n’a pas vidé les pièces. On les a regardées une par une.

Première question posée sur chaque défaut : à quel moment dans le processus ce problème est-il apparu ? Pas où il a été détecté. Où il est né.

Deuxième question : est-ce que ce défaut est déjà apparu avant ? Sous quelle forme ?

En trente minutes, on a identifié que 80% des défauts dans ce bac venaient du même poste. Pas parce que les personnes travaillaient mal. Parce qu’une techno avait évolué trois mois plus tôt sans que personne ne le remarque. Une étape du procédé avait changé. La façon de faire n’avait pas suivi.

On a fait évoluer le standard. On a formé les personnes concernées sur le poste. La semaine suivante, le volume de défauts sur ce poste avait chuté de 60%. Pas parce qu’on avait travaillé plus vite. Parce qu’on avait enfin lu ce que le bac rouge essayait de dire depuis trois mois.

Le geste de cette semaine

Tu n’as pas besoin d’un outil de plus. Tu n’as pas besoin d’une réunion supplémentaire.

Tu as besoin d’un quart d’heure devant ton bac rouge, ou devant l’équivalent dans ton activité, que ce soit un tableau de non-conformités ou une pile de dossiers en erreur.

Prends les trois premiers problèmes. Pose-toi une seule question sur chacun : est-ce que ce problème est déjà apparu avant, sous une forme proche ?

Si la réponse est oui, tu n’as pas un problème de défaut. Tu as un problème de cause racine non traitée. Et aucun bac rouge au monde ne réglera ça à ta place.

C’est ça, la vraie valeur du Gemba. Pas voir plus de problèmes. Voir ce que les problèmes te disent.

Dans ta boîte, ton bac rouge te parle depuis combien de temps sans que tu l’aies vraiment écouté ?

Réponds-moi directement. Je lis tout.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

Le vrai sujet, ce n’est pas les outils. C’est l’endroit d’où tu regardes.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Le piège invisible dans lequel tombent la plupart des dirigeants qui veulent se lancer

• La scène terrain qui m’a tout appris sur ce sujet

• Ce qu’est le Gemba et pourquoi ça ne ressemble pas à ce que tu imagines

• La seule question à poser pour savoir par où commencer

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Ce que font la plupart des dirigeants quand ils découvrent le Lean

Ils s’inscrivent à une formation. Ils apprennent les outils. Le A3. Le bac rouge. Le PDCA. Le management visuel. Et ils rentrent dans leur bureau, ouvrent leur ordinateur, et commencent à remplir des A3 en salle de réunion.

C’est là que ça se grippe.

Pas parce que les outils sont mauvais. Parce qu’on les utilise au mauvais endroit. Un A3 rempli loin du terrain, c’est une hypothèse habillée en solution. Un bac rouge installé en réunion, c’est une liste de problèmes supposés, pas observés. Un PDCA lancé depuis un bureau, c’est un cycle d’amélioration qui tourne dans le vide.

Les outils Lean ne fonctionnent que si tu pars de la réalité. Et la réalité, elle n’est pas dans la salle de réunion.

La scène qui m’a recadré

Il y a quelques années, je débarque chez un dirigeant. Une cinquantaine de personnes, des services. Des problèmes partout. Des urgences en cascade. Des équipes épuisées.

Il avait déjà essayé des choses. Un logiciel de planning. Des réunions hebdomadaires. Des tableaux de bord. Des A3 remplis en comité de direction. Des bacs rouges installés après une formation de deux jours.

Rien ne tenait.

Le premier jour, je lui propose un truc simple. “On va faire un tour.”

Il lève les yeux de son écran. “Un tour ? Maintenant ? J’ai trois réunions cet après-midi.”

Oui. Maintenant. Sans ordre du jour. Sans tableur.

On passe 45 minutes à marcher dans les bureaux. Je pose des questions simples aux gens qu’on croise : “C’est quoi ta principale galère ce matin ?” “Tu attends quoi pour avancer ?”

En 45 minutes, on identifie trois blocages qu’il ne voyait plus. Pas parce qu’il était un mauvais dirigeant. Parce qu’il ne mettait plus les pieds sur son propre terrain depuis des mois.

Le troisième problème qu’on a trouvé ce jour-là, c’était une validation qui passait systématiquement par lui — un détail en apparence, trois heures perdues par jour dans l’équipe. Il s’est arrêté, il a regardé l’équipe, et il a dit : “Ça fait six mois que je pensais que c’était un problème de motivation.”

Ce n’était pas un problème de motivation. C’était un problème de système. Et il était là, visible, à vingt mètres de son bureau.

Ce que Toyota a compris et qu’on oublie systématiquement

Il y a un principe fondamental dans la pratique Lean.

Avant d’améliorer, il faut comprendre. Avant de comprendre, il faut voir. Et pour voir, il faut aller là où les choses se passent vraiment.

Pas la salle de réunion. Pas le tableau de bord. L’endroit où ton équipe travaille, où ton client est servi, où les problèmes surgissent et où les solutions naissent.

C’est ce qu’on appelle le Gemba. Le mot vient du japonais. Il désigne littéralement “l’endroit réel”. Et dans la pratique, ce que ça veut dire concrètement, c’est ceci : les vraies réponses ne sont pas dans ton bureau.

Par quoi commencer en Lean ?

Par le Gemba.

Pas un outil. Pas une certification. Pas un consultant qui te sort un plan en 47 slides.

Une promenade. Cette semaine. Sur ton terrain. Avec une seule intention : apprendre quelque chose que tu ne sais pas encore.

La question que tu poses à chaque personne que tu croises n’est pas “comment tu vas ?” et ce n’est pas non plus “tu es dans les délais ?”

C’est : “Qu’est-ce qui t’empêche de faire un bon travail aujourd’hui ?”

Pose-la. Écoute. Note. Réfléchis avec les personnes du terrain.

Ce que tu vas entendre va te surprendre. Pas parce que tes équipes te cachent des choses. Parce que tu ne leur avais pas posé la question depuis longtemps.

Ce qui se passe après

Aller sur le terrain, c’est le premier pas.

Mais regarder sans grille de lecture, ça ne suffit pas. Tu vas voir des tensions. Des files d’attente invisibles. Des décisions qui traînent. Et tu ne sauras pas toujours ce qui est un signal faible, ce qui est structurel, ce qui mérite d’agir en premier.

Les dirigeants qui progressent vite ne vont pas sur le terrain les mains vides. Ils ont observé d’autres entreprises avant. Et ça leur a donné des repères qu’ils n’auraient pas construits autrement.

C’est exactement ce que La Face Cachée permet.

Ce n’est pas une formation. Ce n’est pas un abonnement à des vidéos. C’est une communauté de pratique autour du Gemba : des dirigeants et managers qui s’entraînent à voir ensemble, à partir de terrains réels filmés, chaque mois. On observe une entreprise. On analyse ce qui se joue vraiment. On partage ce que ça révèle sur sa propre boîte. Et on repart avec des repères concrets pour son prochain Gemba.

Le premier cas, c’est Burger King. J’y ai passé du temps sur le terrain et ce que j’y ai vu m’a appris plus sur le management que beaucoup de formations. Pas parce que c’est une enseigne connue. Parce que c’est l’un des systèmes de production les plus exigeants qui soit : une qualité constante, à grande échelle, avec des équipes jeunes et un renouvellement permanent. Quand tu comprends comment ça tient de l’intérieur, tu ne regardes plus ta propre boîte de la même façon.

Ce cas sort en avant-première. Si tu veux le recevoir en premier avant la mise en ligne officielle envoie-moi un email avec “Burger King” en objet. Je te l’envoie directement.

→ christophe.ordano@keenly.fr

La question pour toi

Ferme ton ordinateur deux minutes. Pense à ton équipe. Où est-ce que le temps disparaît chaque jour ? Si la réponse ne vient pas tout de suite, c’est peut-être le signe qu’il est temps d’aller voir.

Réponds-moi. Je lis tout.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. Le Gemba, c’est le point de départ. Mais il y a quelque chose que j’observe régulièrement sur le terrain : les dirigeants qui y vont savent voir les problèmes et pourtant, ils ne savent pas lesquels traiter en premier. La semaine prochaine, je te parle de la différence entre un problème urgent et un problème important. Ce n’est pas la même chose. Et confondre les deux, ça coûte cher.

• Pourquoi on finit par ne plus voir ses propres problèmes

• La solution qu’on n’attendait pas dans une boîte digitale

• Ce que le management visuel change vraiment

• 3 mécanismes à observer dans ta propre entreprise

• Ce que tu peux faire cette semaine

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Nadia est DAF dans une agence de marketing digital d’une soixantaine de personnes. Elle vient d’une grande structure du CAC 40, très processée, très outillée. Quand elle rejoint JVWeb, elle découvre une réalité différente : beaucoup de flux, des dizaines de clients à facturer, et un sujet recouvrement qui traîne.

15% du chiffre d’affaires quelque part dehors. À plus ou moins long terme, pas tout en danger. Mais 15% quand même.

On teste des choses pendant plusieurs mois. Les fichiers Excel sont là. Les tentatives de relances automatisées aussi. Ça ne tient pas.

Pourquoi on finit par ne plus voir ses propres problèmes

Avant de parler de la solution, il faut s’arrêter sur quelque chose que Nadia dit presque en passant dans le podcast et qui m’a frappé plus que les chiffres.

“On subit la production tous les jours, tous les jours, tous les jours. Et ça me paraissait normal. Je pensais que c’était la vie d’un DAF. Mais c’est pas vrai.”

Ce n’est pas de la résignation. C’est un mécanisme bien documenté que les chercheurs en entreprise appellent la normalisation de la déviance — le processus par lequel des anomalies répétées finissent par être intégrées comme des standards acceptables. On arrête de les signaler. On arrête même de les voir.

Dans le cas de Nadia : 15% du CA dehors n’était pas un signal d’alarme. C’était devenu une contrainte du métier. Quelque chose qu’on gère. Pas quelque chose qu’on résout.

C’est exactement ce que j’observe sur le terrain depuis des années. Les entreprises ne souffrent pas d’un manque d’information. Elles souffrent d’un excès de tolérance pour ce qui est visible mais non traité. Le fichier Excel montrait les 15%. Il ne créait aucune tension pour agir dessus.

La solution qu’elle n’attendait pas

Pour débloquer la situation, Jonathan lui propose une solution qu’elle n’attendait pas dans une entreprise digitale.

Un tableau. Avec des post-it.

« Comment ça, des post-it ? Je dois en faire 100 ? Dans une boîte digitale ? »

Elle résiste. Sa collègue aussi. Jonathan ne cède pas. Il ne dit pas que c’est la meilleure solution. Il dit juste : si tu n’y arrives pas avec ce que tu as, c’est qu’il faut changer de méthode.

Elles commandent les post-it. Elles font le tableau sérieusement. Et là, quelque chose se passe que ni l’une ni l’autre n’avait anticipé.

Ce n’est pas seulement que tout devient visible. C’est que la nature de leur travail change. Avant, elles passaient du temps à chercher : rouvrir un mail, retrouver une note, se demander où en était tel dossier. Avec le tableau, elles passent leur temps à agir. Chaque post-it a un statut clair. Chaque promesse de paiement à une date. Quand un client dit “je paie dans 3 jours”, le post-it se déplace dans la zone calendrier correspondante. Dans 3 jours, il resurgit. Plus aucun oubli possible.

Et il y a une chose en particulier que Nadia raconte — un détail qui dit tout. Avant, quand un client promettait de payer, elles notaient dans un fichier. Deux semaines plus tard, elles découvraient qu’il n’avait pas tenu sa promesse. Le délai entre la promesse et le constat était de deux semaines. Avec le tableau, ce délai est de 3 jours. Exactement celui promis par le client.

En 6 à 7 mois : de 15% à 2-3% du CA à l’extérieur. Pas un outil. Pas un logiciel. Un tableau, des post-it, et un rythme qui tient dans la durée.

Ce que j’observe dans ce cas

Ce cas illustre trois mécanismes que je retrouve dans presque toutes les entreprises que j’accompagne.

1. Le réflexe outil masque le vrai problème

Quand quelque chose coince, le premier réflexe est presque toujours le même : chercher un logiciel. Un ERP, un CRM, un outil de reporting, une automatisation. C’est ce que Nadia a fait. Elle voulait un ERP. Jonathan a refusé : pas parce que l’outil était mauvais, mais parce que l’outil n’était pas le problème.

Le problème, c’était l’absence de visibilité sur ce qui se passait réellement. Installer un ERP sur un processus invisible n’aurait fait qu’automatiser le chaos. Le Lean dit ça depuis des décennies : avant d’optimiser, il faut comprendre. Avant de comprendre, il faut rendre visible.

2. Ce qu’on voit change ce qu’on fait

Il y a une différence fondamentale entre savoir que 15% du CA est dehors et voir chaque dossier en retard affiché sur un mur. Le premier est une abstraction. Le second crée une tension physique, immédiate, qui appelle l’action.

C’est ce que Toyota a compris avant tout le monde avec le management visuel : un problème qu’on peut voir est un problème qu’on ne peut plus ignorer. Un chiffre dans un fichier, ça se referme. Un post-it rouge sur un tableau, ça reste là jusqu’à ce qu’on le traite.

3. La discipline est le vrai levier — pas l’outil

Nadia dit quelque chose d’important en fin d’épisode. Elle dit que le plus difficile dans le Lean, ce n’est pas de mettre en place les outils. C’est de ne pas lâcher quand ça marche bien. Parce que quand les résultats sont là, le premier réflexe est de relâcher la vigilance. Et c’est là que tout s’effondre silencieusement.

Le tableau post-it existe encore aujourd’hui chez JVWeb. Pas parce qu’il est obligatoire. Parce qu’il est utile chaque semaine. Un outil qu’on garde, c’est un outil qui résout un vrai problème. C’est le seul test qui vaille.

💡 La normalisation de la déviance — ce mécanisme par lequel on finit par trouver normaux les problèmes qui durent — est l’un des signaux les plus silencieux dans une entreprise. La question n’est pas “est-ce qu’on a des problèmes ?” mais plutôt “lesquels a-t-on arrêté de voir ?”

Ce que tu peux faire cette semaine

Étape 1 — Identifie ton “15%” : Dans ton entreprise, qu’est-ce qui traîne depuis plus de 3 mois sans être vraiment résolu ? Pas les urgences du moment. Les sujets qu’on remet à plus tard parce qu’ils semblent gérables. C’est là que se cachent les 15%.

Étape 2 — Rends-le visible : Pas dans un fichier. Sur un tableau, un mur, un endroit physique où ton équipe passe tous les jours. Donne un statut à chaque élément. Date chaque promesse.

Étape 3 — Tiens le rythme 4 semaines : Pas pour avoir des résultats en 4 semaines, mais pour voir si l’outil tient. Si tu ne le regardes plus au bout de 2 semaines, c’est qu’il ne résout pas le bon problème. Recommence avec un angle différent.

Dans ta boîte, qu’est-ce que tu subis en ce moment en pensant que c’est normal ?

Réponds-moi directement. Je lis tout.

🎙 L’ÉPISODE COMPLET

Nadia raconte tout : le avant, le déclic, et ce qui a vraiment changé

45 minutes de terrain, sans filtre. Comment elle a vécu la résistance au post-it, ce que ça a changé dans sa relation à ses collabs, et pourquoi elle estime être encore au début du voyage.

→ Écouter l’épisode

À VENIR — LA FACE CACHÉE

Et si tu pouvais observer d’autres situations comme celle-ci, chaque mois ?

Des entreprises filmées sur leur terrain. Les tensions réelles, les décisions difficiles, les solutions qui marchent vraiment. Et après chaque cas, mon analyse des signaux faibles et des points de bascule — et des éléments et templates que tu peux intégrer de suite à ton entreprise pour que tu sortes de l’opérationnel, et que ton équipe gagne en autonomie. Le premier cas arrive très prochainement. Si ça t’intéresse, réponds à cet email — je t’enverrai les infos en avant-première.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

Christophe Ordano

P.S. Ce cas illustre quelque chose que j’observe régulièrement : les meilleures transformations ne commencent pas par un grand projet. Elles commencent par quelqu’un qui accepte de regarder vraiment ce qui se passe. Je t’en parle plus en détail jeudi prochain.

Un client commande un plat. La cuisine annonce qu’il manque un ingrédient. Situation inhabituelle.

Le serveur se fige. Regarde vers la cuisine. Regarde vers le client. Va chercher le manager.

Le manager arrive, évalue la situation en dix secondes, propose une alternative. Le client accepte.

Personne n’a mal géré. Mais trois personnes ont été mobilisées pour une décision que n’importe quel serveur expérimenté aurait prise seul.

Tu te reconnais dans ce scénario ? Pas au restaurant. Dans ta boîte.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Pourquoi tes standards écrits sont indispensables et pas suffisants

• Ce que l’IA révèle sur le niveau réel de tes équipes

• Ce qu’est vraiment un standard Lean et comment il développe l’intelligence

• Le principe du Jidoka et comment l’appliquer cette semaine

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L’idée fausse qui coûte cher

Voici ce que la plupart des dirigeants en croissance font.

Ils documentent. Chaque process. Chaque fiche de contrôle. Chaque procédure. Un travail sérieux, nécessaire, bien fait.

Et ils pensent que leurs équipes sont autonomes.

Ce n’est pas vrai. Et un dirigeant que j’accompagne depuis deux ans l’a formulé mieux que je ne l’aurais fait. On parlait de l’IA dans son équipe. Certains collaborateurs produisaient de meilleures choses avec. D’autres produisaient des choses catastrophiques.

Il m’a dit : “L’IA amplifie le monstre en toi.”

Si tu sais reconnaître ce qui est bon, l’IA t’accélère. Si tu ne sais pas, elle t’accélère aussi. Dans la mauvaise direction.

C’est exactement le même mécanisme avec tes process documentés. Le système a l’air solide. Jusqu’à ce que quelque chose sorte du cadre. Et là, personne ne sait quoi faire. Pas parce qu’ils n’ont pas les fiches. Parce que personne ne leur a appris à voir.

Un standard ne te dit pas quoi faire. Il t’aide à voir.

C’est là que la plupart des dirigeants se trompent.

Un standard Lean n’est pas une procédure à suivre à la lettre. Ce n’est pas une liste de règles qui couvre tous les cas possibles. C’est un point de repère. Quelque chose qui permet à une personne de reconnaître rapidement si la situation est normale ou anormale.

Et une fois qu’elle a vu l’anormal, elle sait quoi faire. Soit elle résout le problème elle-même. Soit elle appelle son manager pour les bonnes raisons, au bon moment, avec les bonnes informations.

Le Lean appelle ça le Jidoka : former les personnes à détecter les situations anormales grâce aux standards. La clé n’est pas de compter les défauts après coup. C’est de développer dans chaque personne la capacité de voir tôt que quelque chose ne va pas, et de savoir réagir.

Le standard développe le Jidoka. L’un ne va pas sans l’autre.

Une procédure appliquée sans que personne ne comprenne pourquoi elle existe enferme les gens. Elle les rend dépendants du système. Et le jour où le système ne couvre pas le cas, ils attendent.

Une équipe formée à comprendre ses standards, à s’y référer pour se repérer, à détecter l’écart et à réagir : c’est une équipe dont l’intelligence est dans les têtes, pas dans les fichiers.

Documenter est indispensable, mais cela ne forme personne.

Attention à ce que je dis ici.

Documenter tes process est une priorité absolue. Les fiches de contrôle, les standards écrits, les procédures de ta boîte, c’est la colonne vertébrale de ton organisation. Sans ça, rien ne scale.

Le problème n’est pas la documentation. Le problème, c’est quand elle remplace la compétence au lieu de la soutenir.

Un standard Lean n’est pas “juste” un fichier à ouvrir quand on ne sait pas quoi faire. C’est un croquis mental. Quelque chose qu’une personne a ancré par la pratique jusqu’à pouvoir l’adapter quand la situation change.

Le fichier est là pour retrouver ce qu’on sait. Pas “juste” pour remplacer ce qu’on ne sait pas.

Retour au serveur du début

Il n’avait pas besoin d’une fiche de plus.

Il avait besoin d’avoir appris à voir que la situation était récupérable.

C’est ça, le vrai travail, pas juste écrire les procédures, mais développer les gens pour qu’ils sachent quoi faire quand les procédures ne suffisent plus.

Dans ta boîte, tu passes ton temps à écrire des fiches ou à former des gens ?

Réponds à cet email, je lis tout 😉

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

Christophe Ordano

P.S. La cuisine Burger King que tu vois sur ces photos, c’est là que j’ai observé pour la première fois ce mécanisme à grande échelle. J’ai filmé tout ça. Je prépare quelque chose pour te le montrer de l’intérieur. Prochainement.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• La scène dans cette salle de réunion

• Pourquoi les données ne font pas changer

• Ce qui a finalement marché

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Je sors de cette réunion cette semaine. J’ai pris des notes dans le train du retour. Voilà ce que j’ai observé.

C’était une réunion dans un cabinet de conseil.

Le dirigeant avait tout préparé. Deux colonnes sur le tableau. D’un côté, les responsables qui avaient changé leurs pratiques de travail. De l’autre, ceux qui n’avaient rien touché.

L’écart de marge était là. Noir sur blanc. Impossible à contester.

Avant d’entrer dans la salle, il m’avait dit : “Là, ils vont pas pouvoir ignorer ça.”

J’avais un doute.

La réunion s’est passée comme presque toujours dans ces situations. Les responsables qui performaient ont hoché la tête. Les autres ont regardé les chiffres. Ont reconnu l’écart. Ont dit que c’était intéressant.

Deux semaines plus tard, rien n’avait changé.

Les chiffres parlent. Mais ils ne racontent pas d’histoire.

Karl Weick est chercheur en management. Sa découverte centrale : les gens n’agissent pas sur les faits. Ils agissent sur l’histoire qu’ils se racontent à partir de ces faits.

Et cette histoire, elle ne se construit pas devant une slide.

Elle se construit dans l’expérience. Dans la conversation. Dans le contact physique avec une réalité qu’on ne peut plus mettre à distance.

Weick a théorisé ça dans Sensemaking in Organizations. Mais honnêtement, c’est sur le terrain que j’ai compris ce qu’il voulait dire.

Un chiffre en réunion collective, c’est une abstraction. Le cerveau peut le traiter sans se sentir personnellement concerné. Et en présence de ses pairs, chaque responsable interprète l’écart à travers son propre filtre.

Celui qui performe moins ne voit pas un écart de marge. Il voit une comparaison inconfortable et en plus “en public”.

Le réflexe naturel : hocher la tête et attendre que ça passe.

Ce qui a finalement fait bouger certains

Quelques semaines après cette réunion, j’ai proposé autre chose.

Pas de nouveaux chiffres. Pas de nouvelle réunion.

Une visite, un gemba. Passer une demi-journée avec un des responsables qui performait. Voir ses routines, sa façon d’organiser son équipe, comment il traitait un dossier.

Deux responsables ont accepté.

Ce qui s’est passé pendant ces visites n’a rien à voir avec ce qui s’était passé en salle. Ils ont vu des gestes concrets. Entendu les mots d’un confrère, pas d’un consultant. Posé des questions sans enjeu de réputation.

Et à un moment, l’un d’eux a dit une phrase que je n’oublie pas :

“Je faisais exactement l’inverse sans m’en rendre compte.”

Pas un chiffre qui avait produit ça. Une expérience vécue, dans une relation de confiance, avec quelqu’un qui faisait partie de son monde.

Les données pointent la direction. Le Gemba révèle la réalité.

C’est ça que j’observe depuis des années sur le terrain.

Les données te disent où regarder. Elles ne font jamais traverser le seuil.

Ce qui fait traverser le seuil, c’est le moment où quelqu’un voit la réalité de ses propres yeux. La formule à voix haute. Et s’étonne de ce qu’il dit.

Quand tu as quelqu’un dans ton entreprise qui “sait” mais ne bouge pas, la bonne question n’est pas : comment je lui explique mieux ?

C’est : comment je lui crée une expérience qui lui permette de voir par lui-même ?

Dans ta boîte, quand quelqu’un ne change pas malgré les chiffres, tu fais quoi ? Tu rajoutes des données ou tu l’emmènes sur le terrain ?

Réponds-moi directement. Je lis tout.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement. Christophe Ordano

P.S. Pendant que j’écris ces lignes, je pense à un autre cas de cette semaine. Un chef d’équipe qui résistait depuis 6 mois. On a découvert qu’il ne résistait pas au changement, il protégeait quelque chose. Je t’en parle jeudi prochain.

On s’installe. On reprend un sujet qui traîne depuis presque un an : les briefs clients.

Chaque brief prend entre 2 et 3 heures. Collecter les infos pendant le rendez-vous, structurer, rédiger, partager. Le compte-rendu arrive parfois trois jours après la réunion. Pendant ce temps, le client attend. L’équipe perd le fil.

Il y a un an, le problème avait été identifié. La solution semblait évidente : développer un outil interne. La demande est partie chez les ingénieurs.

Depuis, on attend. La roadmap est pleine. D’autres priorités passent avant.

Je connais cette scène. Je l’ai vue dans des dizaines de boîtes. Ce qui m’intéresse, c’est ce qu’elle révèle sur le système de travail.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Ce que Toyota avait compris sur le Kaizen au poste de travail

• Pourquoi l’IA change les règles du jeu sur le terrain

• Ce qui s’est passé dans cette agence ce jour-là

• Ce que quelques heures de travail ont rendu possible

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Le Kaizen n’a jamais attendu les ingénieurs

Dans le système Toyota, le Kaizen ne part pas du bureau. Il part du terrain.

Ce n’est pas la direction qui identifie le problème et commande la solution. C’est la personne au poste de travail qui voit le problème, propose l’amélioration, la teste, l’affine.

Le Kaizen, c’est donner au terrain la capacité d’améliorer son propre environnement de travail. Pas demain. Pas quand la roadmap se libère. Maintenant.

Pendant des décennies, ce principe s’est heurté à une limite concrète : certaines améliorations nécessitaient du code. Et le code, c’était réservé aux développeurs.

L’IA vient de faire sauter cette barrière.

Ce qui s’est passé dans l’agence

Voilà les deux chemins que j’observe sur le terrain, côte à côte :

On a ouvert ChatGPT ensemble. Mais pas pour taper une question dans le vide.

On a chargé les 50 derniers briefs de l’agence. Quelques heures de travail — structurer, nettoyer, alimenter. Et on a demandé à l’outil de faire ce qu’aucun ingénieur n’aurait eu le temps de faire : analyser les patterns.

Les erreurs qui reviennent le plus souvent. Les briefs qui font avancer les projets et renforcent la relation client. Ceux qui déraillent — et pourquoi, selon le secteur, selon le type de client, selon l’interlocuteur.

En quelques heures, l’agence avait ce qu’elle cherchait depuis un an : une connaissance structurée de ses propres pratiques. Pas théorique. Extraite de sa propre data.

Un brief qui prenait 3 heures se prépare maintenant en 5 minutes — nourri par ce que l’agence sait déjà faire, pas par ce qu’un développeur externe aurait imaginé.

Ce que j’ai vu aussi, c’est un déplacement de posture. Le commercial ne cherche plus à “prendre des notes” pendant le rendez-vous. Il cherche à “bien s’exprimer”, parce que l’enregistrement capture tout. Son attention passe du stylo à la conversation. Du compte-rendu à la relation client.

Ce n’est pas un outil de productivité. C’est un changement de regard.

Ce que ça change vraiment

L’IA est souvent présentée comme une révolution technologique. Je ne pense pas que ce soit là que se joue l’essentiel.

Ce qui se joue, c’est une question de système de travail.

Tant que les équipes pensent que les outils doivent venir des ingénieurs, elles attendront. Le terrain subira le problème en silence. Et les ingénieurs, débordés, prioriseront autre chose.

Le jour où le terrain comprend qu’il peut créer sa propre amélioration en quelques heures — avec ce qu’il a déjà — quelque chose change.

Ce n’est plus “j’ai un problème, j’attends une solution”. C’est “j’ai un problème, je crée mon outil.”

C’est ça, le Kaizen au poste de travail. L’IA en est devenu l’outil naturel.

Et ça, c’est la base d’une organisation qui veut éviter la maladie des grandes entreprises : celle où le terrain observe les problèmes sans jamais pouvoir les résoudre.

Dans ta boîte, c’est quoi le “brief qui traîne depuis un an” ?

Réponds directement à cet email. Je lis tout.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

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📈 Ce que change vraiment le Lean dans une agence en croissance

En 2016, JVWEB est en plein boom.

Le chiffre d’affaires grimpe, les clients affluent, l’équipe grossit.

Mais derrière cette dynamique, la tension monte.

Un CEO sous pression. Des équipes au bord de l’épuisement. Des décisions à prendre sur tout, tout le temps.

La croissance devenait un piège.

Jonathan Vidor et son équipe ont alors amorcé un virage :

Un basculement de posture.

Non plus structurer par les process, mais par l’apprentissage.

Aujourd’hui, JVWEB c’est :

• Des équipes qui montent en compétence, qui proposent, qui améliorent.

• Un turn-over passé de 30% à moins de 10%.

• Un dirigeant qui retrouve du souffle, et une croissance qu’il choisit.

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Qu’as-tu pensé de cette newsletter ?

Réponds directement à cet email pour me le dire.

Qu’est-ce qui t’a marqué ? Inspiré ? Surpris ? Je lis chaque réponse avec attention

Si elle t’a plu, n’hésite pas à la partager avec un·e dirigeant·e ou manager de ton entourage.

💡Qui suis-je ?

J’ai découvert le modèle Lean de Toyota il y a près de 15 ans, et ça a révolutionné mon approche en tant que manager et chef d’entreprise.

Il m’a permis de gérer la croissance de mon entreprise et de la revendre quelques années plus tard à un acteur clef du marché.

Aujourd’hui, je fais ma mission de familiariser les patrons et managers de demain à cette pratique, et partager la méthode de Toyota au plus grand nombre.

Je les emmène avec moi sur le terrain, dans ma quête d’amélioration et de croissance.

Depuis 2016, je cogère Keenly et Learning to Scale, dans lesquels nous avons accompagné plus de 900 patrons et managers de demain dans leur quête d’amélioration et de croissance, en les familiarisant au Lean (Qonto, Theodo, Aramis Auto, JVWEB, RSM Sofira, Leocare, etc.)

Chaque jour, je me bats contre le management bureaucratique et financier, qui cause trop de dégâts sur la santé des personnes (burn-out), le gaspillage des talents (bore-out), les relations entre les gens, la perte de sens du travail (brown-out), la qualité des produits, la satisfaction des clients, l’impact environnemental, et la pérennité des boîtes.

Et dans les prochaines éditions hebdomadaires de la newsletter : je te partagerai des insights terrains, réflexions, et retours d’expérience pour comprendre le modèle Lean et te faire évoluer dans ta carrière de dirigeant ou team leader.

• Ce que j’ai observé en passant une matinée chez un dirigeant d’agence web

• Pourquoi tes tableaux de bord te montrent ce que tu veux voir, pas ce qui se passe vraiment

• Le mécanisme qui explique pourquoi rien ne change malgré tes efforts

• Ce que tu peux faire cette semaine pour voir ce que tes chiffres cachent
  

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En direct du Gemba : les mécanismes humains du changement · N°1/6

Stéphane me contacte un lundi matin. Ça fait dix-huit mois qu’il essaie de faire évoluer son agence. Rétrospectives, formations agile, nouveaux outils de suivi. Rien ne tient.

Je lui pose une question directe : est-ce qu’il a déjà passé une matinée avec l’un de ses chefs de projet chez un client, sans ordre du jour, juste pour observer ?

Il me répond qu’il a leurs comptes rendus de réunion.

Ce n’est pas ce que j’avais demandé.

Deux semaines plus tard, on se retrouve sur le terrain. Lui, moi, et Cyril, chef de projet depuis six ans, solide, apprécié de tout le monde en interne. On l’accompagne chez un client. Une PME régionale. Refonte de site livrée huit mois plus tôt. Dans les temps, dans le budget. Le client était “satisfait”, c’est ce que disait le compte rendu.

La réunion commence. Virginie, la directrice marketing, ouvre son ordinateur et partage son écran. Sans qu’on lui demande rien, elle dit : “On n’utilise presque pas le back-office. C’est trop compliqué pour mon équipe. Du coup on passe encore par l’ancienne version pour les mises à jour courantes.”

Cyril hoche la tête. Il savait. Il avait mentionné ce point dans un email trois mois plus tôt. Personne n’avait donné suite.

Dans la voiture du retour, Stéphane ne dit rien pendant cinq bonnes minutes.

Puis : “On a livré un projet. On n’a pas résolu leur problème.”

C’est là que le changement a commencé. Pas dans une réunion. Pas devant un tableau de bord. Dans cette voiture, avec cette phrase.

Ce que tes chiffres ne te montrent pas

Un NPS à 8/10 ne déstabilise pas. Trois projets livrés dans les délais non plus.

Le cerveau humain a cette capacité un peu étrange de traiter une information abstraite sans vraiment se sentir concerné. On peut voir “taux de satisfaction : 87%” pendant des mois sans que ça crée le moindre inconfort. Et c’est là que se niche le vrai danger pour une organisation qui veut éviter la maladie des grandes entreprises : on optimise ce qu’on mesure, et on devient aveugle au reste.

Mais quand tu te retrouves physiquement en face de Virginie, que tu l’entends dire qu’elle n’utilise pas ce que ton équipe a passé huit mois à construire, que tu vois Cyril qui le savait depuis trois mois mais ne savait pas à qui le dire vraiment, quelque chose d’autre se passe. La réalité devient incontournable.

💡 Kurt Lewin, l’un des pères de la psychologie sociale, appelait ça l’Unfreeze. Le moment où un système figé dans ses représentations reçoit un choc du réel suffisamment fort pour commencer à bouger. Sa conviction, que je partage pleinement après des années sur le terrain : les gens ne changent pas parce qu’on leur dit que c’est mieux. Ils changent parce qu’ils voient une réalité qu’ils ne peuvent plus ignorer.

C’est là que la plupart des projets de transformation échouent. On passe directement aux nouvelles pratiques, aux nouveaux outils, aux nouveaux process, sans jamais avoir créé ce choc du réel. Sans Unfreeze, pas de changement qui tient dans la durée.

Ce que Stéphane a fait le lendemain

Il a réuni ses chefs de projet. Pas pour parler de process ni de méthodo. Il a simplement raconté ce qu’il avait vu chez Virginie.

Trois chefs de projet ont levé la main. Ils avaient des situations similaires sur leurs propres comptes, depuis des mois, sans que personne ne le formule vraiment.

Ce n’était pas Cyril qui dysfonctionnait. C’était un angle mort sur l’entreprise : l’agence mesurait la livraison, pas l’usage réel par le client. Elle était dur avec les délais et douce avec les vrais problèmes terrain.

Ça, aucun compte rendu ne l’avait dit. Une matinée chez un client, oui.

Ce que tu peux faire cette semaine

Identifie un client que tu as livré il y a plus de six mois et dont tu n’as pas eu de retours concrets sur la façon dont il utilise ce que tu lui as construit.

Va le voir. Pas pour vendre, pas pour faire un bilan formel. Juste pour regarder avec lui, devant son écran, comment il se débrouille avec ce que tu lui as livré.

Et observe ce qui se passe dans les jours qui suivent, autant chez le client que dans ton équipe quand tu leur racontes.

C’est ça, le Gemba. Aller là où ça se passe vraiment.

Est-ce que tu sais vraiment comment tes clients utilisent ce que tu leur livres, ou est-ce que tu le pilotes principalement à travers des notes de satisfaction et des taux de renouvellement ?

Réponds-moi directement à cet email. Je lis tout, et je suis curieux de savoir ce que tu vas découvrir.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.

P.S. La semaine prochaine, un dirigeant·e avec qui j’ai la chance de travailler me dit : “mon collaborateur résiste, il ne veut pas changer.” Ce que j’observe sur le terrain depuis des années me dit quelque chose de très différent. Et ça va changer ta façon de lire les résistances dans ton équipe.

Depuis 6 ans, j’accompagne RSM dans leur pratique Lean.

C’est la première chose que Majdah m’a dite en s’installant face à la caméra.

“7 bilans par semaine, on est passé à 20.”

J’ai fait semblant d’être surpris. Mais en vrai, j’ai souri. Parce que je savais exactement ce qui s’était passé. Et ça n’a rien d’un miracle.

⌚ Aujourd’hui en 5min environ…

• Pourquoi ton équipe bosse à fond et produit deux fois moins qu’elle pourrait

• Ce que “ça dépend” révèle sur ton organisation

• Pourquoi venir prélever toutes les heures n’est pas du micromanagement

• Comment passer de 15 jours à 4h sans recruter personne

▶️ Voir l'interview complète

Quelques passages à ne pas manquer :

▶️ 00:06:30 — Le déclic "Je me suis dit mais pourquoi on subit cette période ? Il faudrait lisser notre travail pour l'aborder beaucoup plus sereinement, sans stress."

▶️ 00:15:41 — L’idée fausse qui bloquait tout “Je pensais honnêtement que les collaborateurs allaient mal le vivre. Non, au contraire, ils l’ont vu comme un challenge. C’était plutôt ludique.”

▶️ 00:28:33 — Le chiffre qui dit tout “On était sur du lead time de plus de 15 jours. Aujourd’hui on est à 4h.”

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Le problème qu’on ne voit pas

Imagine que tu clôtures tes comptes le 31 décembre.

Ton comptable te présente ton bilan le 15 mai.

Entre-temps, tu as recruté, signé un nouveau client, changé de stratégie. La conversation qu’il t’a préparée parle d’une réalité qui a 4 mois de retard. Ça ressemble à du conseil. Mais c’est du récit historique.

Majdah le sait. Elle l’a vécu de l’intérieur.

“Quand on arrivait en présentation des comptes, c’était la présentation de chiffres que le client connaissait déjà, sans valeur ajoutée.” ▶️ 00:03:45

Le problème, c’est que tout le monde dans son équipe bossait. Les collaborateurs produisaient. Elle supervisait. Les clients recevaient leurs bilans. Mais le système perdait du temps partout. Sans que personne ne le voie.

C’est exactement ça, la malédiction du sachant. Quand tu sais faire, tu ne vois plus pourquoi ça coince.

Ce que le Gemba révèle que les réunions cachent

Quand Majdah a commencé à regarder vraiment son terrain, elle a trouvé trois problèmes qui n’existaient nulle part dans ses rapports.

Le premier, c’est le stock invisible. 11 bilans traités par les collaborateurs, en attente de sa supervision. Deux semaines de production dormaient dans une file. Quand elle posait des questions sur un dossier, la personne avait oublié. Elle aussi cherchait. Tout le monde refaisait le chemin.

Le deuxième, c’est la pièce incomplète. Les collaborateurs commençaient à travailler sur un bilan avant d’avoir tous les éléments.

“C’est comme si tu commences à faire tes lasagnes mais tu n’as pas tes pâtes lasagne.”
▶️ 00:27:38

Tu reviens 20 fois sur le même dossier. Lead time : 15 jours. Pour 3h30 de travail réel.

Le troisième, c’est la formation décalée. Quand elle corrigeait une erreur 3 semaines après qu’elle a été faite, le collaborateur avait reproduit ce geste sur 10 autres dossiers. La formation arrivait trop tard. Elle corrigeait du passé, pas du futur.

Le reframe qui change tout

“La supervision doit intervenir dès que la pièce est terminée. Pour que quand je pose des questions, c’est encore frais dans la tête de mes collaborateurs.” ▶️ 00:11:54

C’est cette phrase qui a tout déclenché.

Majdah a arrêté d’attendre que les bilans s’accumulent. Elle est passée en prélèvement à la demi-journée. Elle venait chercher la pièce au moment où le collaborateur venait de finir. Mémoire encore fraîche. Correction immédiate. Formation en temps réel.

Résultat : stock supervisé zéro.

Mais son équipe ne l’a pas vécu comme du micromanagement.

“Je pensais honnêtement que les collaborateurs allaient mal le vivre. Non, au contraire, ils l’ont vu comme un challenge. C’était plutôt ludique.” ▶️ 00:15:41

Ils ont mis en place un plan prépa camion. Les collaborateurs posaient leurs pièces terminées. Ils savaient qu’elle allait passer. C’est devenu un jeu. “Alors Maj, t’en es où dans ta supervision ?”

💡 La supervision rapprochée n’est pas du contrôle. C’est du respect. C’est dire à ton collaborateur : ce que tu fais m’intéresse assez pour que je vienne le voir maintenant.

“Ça dépend” n’est pas une réponse

Il y a deux ans, si tu avais demandé à Majdah combien de temps prend la production d’un bilan, elle t’aurait dit : “Ça dépend.”

C’est la réponse de tous ceux qui n’ont jamais ouvert leur capot.

Le Lean lui a appris à le faire. Cycle social, cycle trésorerie, cycle fournisseur, cycle immobilisation. Chaque étape démontée, mesurée, documentée.

“Je suis en mesure de te dire que sur 80% de la pièce bilan, c’est fixe. On peut que l’améliorer, mais on peut pas passer plus de temps.”▶️ 00:21:22

3h30. Pas plus. Quand ça prend plus longtemps, il y a deux raisons seulement : la variabilité du dossier, ou une compétence à développer.

“Quand j’annonce ça à mes collègues : ‘C’est pas possible.’ Oui, mais tu passes combien de temps pour faire ta pièce bilan ? ‘Ça dépend.’ Mais personne a fait l’exercice de décortiquer.” ▶️ 00:21:59

Et en découpant par cycle, un bonus inattendu. Quand un client a besoin d’un bilan urgent, plusieurs collaborateurs peuvent travailler sur la même pièce, chacun sur le cycle qu’il maîtrise le mieux.

“Ça m’a permis de faire travailler en collaboration mes collaborateurs sur une même pièce et livrer le client en 24 heures, chose qu’on faisait pas avant.” ▶️ 00:25:46

La bataille se gagne avant

C’est la phrase que j’ai gardée pour la fin parce qu’elle résume tout.

Majdah a compris que la période fiscale se joue en octobre, pas en janvier. Son équipe avait un taux de mise à jour de 37% en octobre 2024. En octobre 2025 : 67%.

Concrètement, pendant que d’autres cabinets sont en mode bunker, téléphone coupé, mails en retard, équipes épuisées, Majdah a de la disponibilité pour ses clients. Elle peut décrocher. Elle peut conseiller. Elle est partenaire, pas prestataire.

“Le rendez-vous bilan, c’est plus juste regarder un bilan. C’est la conversation qui va être hyper intéressante.” ▶️ 00:33:46

Et ça, une IA peut présenter un bilan. Elle ne peut pas remplacer cette conversation.

Ce que ça change pour toi

Si tu gères une équipe qui produit, peu importe le secteur, trois questions à te poser cette semaine.

Est-ce que tu supervises en flux ou en stock ? Tu attends que ça s’accumule, ou tu vas prélever régulièrement ?

Est-ce que tu sais combien de temps prend vraiment ton geste de base, pas en théorie, mais après avoir ouvert le capot ?

Est-ce que ta formation arrive au bon moment, juste après la production, ou 3 semaines trop tard ?

Le terrain répond à tout ça. Encore faut-il aller le voir.

P.S. On mettra en description plus tard la photo du plan prépa camion de Majdah et un aperçu de sa matrice de compétences avec Dumbledore, Harry Potter et Hermione, oui vraiment 😉

Et si toi aussi tu as envie d’apprendre à changer ton regard sur ton terrain, je te réserve un truc sympa dans la prochaine newsletter. Reste dans le coin.

Sur ce, à ta croissance et ton épanouissement.