Notre ordre du jour

• Le problème de l’accidental manager

• Se comporter en hôte, comme à la maison

• Puiser dans l’énergie du conflit pour vos réunions du quotidien

• Refuser de se faire voler sa chaise de bureau sans rien dire

• Adopter la méthode pédagogique de la classe inversée

• Considérer chaque réunion comme une œuvre d’art

Le problème de l’accidental manager

Les chiffres varient selon les sources mais ils révèlent une constante : plus de la moitié voire près de 80% des managers sont promus à cette fonction sans formation au management ou accompagnement interne ou externe. D’où ce nom de « manager accidentel » en bon français.

Vous imaginez donc que ces managers n’ont pas été formés à l’animation de réunions.

Chacun reproduit, avec plus ou moins de succès, ce qu’il a connu, entendu dire, et ça donne, pour citer ce que me confiait un DRH qui m’a sollicité pour une formation à la Conduite de réunions :

- Aucun ordre du jour n’est envoyé lors de l’invitation

- Les décisions sont reportées de réunions en réunions

- Des participants monopolisent la parole tandis que bien sûr d’autres sont silencieux

- Le temps prévu pour la réunion est régulièrement dépassé.

Le problème des mauvaises réunions (et la science des réunions l’a prouvé) est que lorsque nous en vivons une, nous ne nous en débarrassons pas si facilement. Nous en parlons avec nous-même dans notre tête, nous en parlons aux autres. La réunion crée une déperdition de temps et une charge mentale conséquente.

Alors que les réunions bien menées sont d’incroyables opportunités d’inclusion, d’innovation, de retour sur investissement, et de nombreuses autres choses positives.
Steven Rogelberg, auteur de La surprenante science des réunions.

Obsédée en ce moment par nourrir ma créativité, seul rempart contre notre remplacement par les IA, selon les prophètes Linkedin, j’ai lu ce mois-ci ce livre sur les meilleurs Ted Talks : il synthétise les conseils de 100 conférenciers TED. Comme je vois le sujet des réunions partout, la fiche 68 m’a donné envie d’explorer les autres conférences TedX sur ma thématique de prédilection.
J’en tire un ou 2 aspects intéressants ci-après donc c’est bien évidemment subjectif !

Couverture du livre Le meilleur des Ted Talks sur la Créativité et la fiche 68

Se comporter en hôte, comme à la maison

C’est moi qui précise “comme à la maison” mais vous comprenez l’idée :

N’oubliez pas qu’en tant que leader de réunion, vous êtes fondamentalement un hôte. Vous avez rassemblé ce groupe. Et en tant qu’hôte, vous voulez que les gens se sentent appréciés et accueillis. Vous les saluez. Et si deux ou trois personnes ne se connaissent pas, vous faites les présentations parce que vous êtes l’hôte. Steven Rogelberg, déjà cité plus haut, il est chercheur en science des réunions.

Ces conseils ont l’air évidents, mais à combien de réunions avez-vous assisté dans lesquelles les présentations n’ont pas été faites ? Beaucoup, de mon côté. Je suis même parfois obligée de demander qu’on me présente les personnes que je ne connais pas. Cela fait partie des étapes de l’inclusion en début de réunion.

Se comporter en hôte, c’est aussi considérer le temps des participants (et le vôtre) comme une ressource précieuse : respecter l’heure de début et de fin prévue.

Votre pouvoir pour faire de vos réunions une réussite | Steven Rogelberg | 13 minutes

Puiser dans l’énergie du conflit pour vos réunions du quotidien

Priya Parker, facilitatrice de conflits, raconte le décalage qu’elle vit entre les moments intenses de facilitation de conflits et les réunions ennuyeuses du quotidien : une réunion de CODIR, une fête d’anniversaire, une baby shower…

Elle propose de mettre un peu de piquant dans les rassemblements quotidiens pour qu’ils soient davantage porteurs de sens et qu’ils répondent vraiment aux besoins de l’organisateur et des participants.

J’en ai déjà parlé, la première étape est d’adopter un objectif spécifique et contestable.

Elle propose ensuite de « provoquer une bonne controverse », en lien avec votre objectif de réunion. En vrai, ça me semble un peu sensible de le faire sans accompagnement.

Et enfin, créer des règles éphémères, valables pour ce rassemblement spécifique. Une vraie idée à creuser, je me note d’en faire une newsletter prochainement.
Quelques exemples de règles :
- Pour un dîner d’équipe où différentes générations se réunissent et ne partagent pas les mêmes attentes sur l’usage du téléphone : la première personne qui regarde son téléphone paie l’addition.
- Pour un dîner de mères, si vous parlez de vos enfants, vous devez boire un shot.

Les règles sont puissantes parce qu’elles nous permettent de modifier temporairement et d’harmoniser notre comportement. (…) Elles nous permettent de nous réunir au-delà de nos différences, de nous connecter pour donner du sens ensemble sans avoir besoin d’être pareils.

👉🏾 C’est la conférence que je trouve la plus originale, même si je trouve que ses conseils ne sont pas immédiatement applicables au travail, hors moments de séminaire (ça demande un peu de réflexion).

3 étapes pour transformer les rencontres quotidiennes en moments porteurs de changement | Priya Parker | 10 minutes |

Refuser de se faire voler sa chaise de bureau sans rien dire

Accepter automatiquement des réunions dans son agenda, c’est comme se faire voler sa chaise de bureau sans rien dire, affirme ce speaker de manière plutôt marrante.

Chaque jour, nous laissons nos collègues — qui sont par ailleurs des gens très, très sympathiques — nous voler. Et je parle de quelque chose de bien plus précieux que du mobilier de bureau. Je parle du temps. Votre temps.
David Grady

Plutôt que d’accepter immédiatement toutes les réunions qui vous sont proposées via la messagerie électronique, ce conférencier propose de cliquer sur le bouton « Peut-être ».

Ensuite, prenez contact avec la personne qui vous a invité à la réunion. Dites-lui que vous êtes très enthousiaste à l’idée de soutenir son travail, demandez-lui quel est l’objectif de la réunion et dites-lui que vous souhaitez savoir comment vous pouvez l’aider à atteindre cet objectif.
David Grady

Le résultat selon lui : « Les gens pourraient tout simplement commencer à changer de comportement parce que vous avez changé le vôtre. Et ils pourraient même vous rapporter votre chaise. »

Comment sauver le monde (ou du moins vous-même) des mauvaises réunions
| David Grady | 7 minutes

Adopter la méthode pédagogique de la classe inversée

“Depuis plus d’une décennie, l’idée de la « classe inversée » transforme le style de cours magistral traditionnel”, affirme cet enseignant universitaire.

Le concept de la classe inversée : « C’est très simple : en gros, vous vous enregistrez au préalable, vous envoyez votre cours à vos étudiants, ils le regardent avant de venir en classe, et lorsqu’on se retrouve dans la même pièce en cours, on se concentre davantage sur les discussions, les exercices pratiques, le travail d’équipe. »

En vérité, la pédagogie inversée existe dans différentes modalités, plus vastes que cette définition simpliste : j’en suis très fan dans mes formations car elle engage les apprenants dans leur apprentissage et mobilise en général l’intelligence collective.

Le conférencier raconte comment il a appliqué le concept à ses réunions d’équipe, ses retours d’expériences concluants et riches d’enseignements.

💡Dans les cas que j’ai vécus d’envoi d’une vidéo ou d’un audio au préalable, cela a supprimé le besoin de se réunir : les échanges se sont faits en one to one ou sur le réseau social de l’entreprise, en mode asynchrone.

Finies les réunions à sens unique ! | Brent Stubbs | 10 minutes

J’aime beaucoup cette citation qui résume ma pensée sur le sujet des réunions :
Avec l’essor de la technologie, nos occasions de nous réunir sont plus vastes et devraient donc être plus magiques. Se retrouver dans la même pièce devrait consister à mobiliser la puissance collective de notre intelligence, à réfléchir de manière collaborative, à faire preuve de créativité pour résoudre des problèmes. Malheureusement, le mot « réunion » est devenu l’euphémisme universel pour désigner une perte de temps. Brent Stubbs

Considérer chaque réunion comme une œuvre d’art

« Et si nous considérions les réunions comme une page blanche ? » s’interroge Lisa Wube (je n’ai pas bien compris à quel titre elle intervenait dans ce TedX…).

Elle rappelle les règles classiques que la science des réunions a défini comme incontournables pour une « bonne » réunion : des objectifs clairs, l’établissement d’un ordre du jour, un compte-rendu.

Elle ajoute que chaque leader de réunion peut se poser en artiste ou même en directeur artistique de ses réunions pour les transformer et y mettre de la créativité.

Cela veut dire par exemple innover en variant les formats, favoriser la liberté d’expression des participants car l’art est fait pour communiquer.

Tout comme l’artiste conceptuel essaie plusieurs designs pour obtenir le résultat souhaité pour son œuvre, j’aimerais que nous commencions à envisager les réunions de la même manière. L’objectif est de partager. Il n’y a pas de solution unique, mais la beauté et l’art résident dans la découverte, dans l’essai de différents types de réunions dans différents cadres, en rassemblant les gens pour les amener à parler d’eux-mêmes, à apporter quelque chose de nouveau en les inspirant et donc en les motivant, en aidant à relier les pensées et les idées.
Lisa G. Wube

L’art des réunions | Lisa G. Wube | 7 minutes

Mot de la fin

Je ne vous recommande pas de regarder toutes les conférences, elles sont vraiment inégales (mais vous pourrez regarder avec confiance ma conférence TedX, quand je serai appelée comme speaker 😉).

Parmi les 5 concepts explorés ici, choisissez celui qui vous parle le plus et demandez-vous : Quel est le plus petit pas que je peux mettre en place pour incarner cette attitude lors de ma prochaine réunion ?

Le vrai apprentissage, au-delà des vidéos, consiste à pratiquer, expérimenter et évaluer les résultats obtenus (puis rebelote). C’est ce qu’on fait ensemble en formation ou en accompagnement individuel orienté leadership de réunions.

Voilà un mot doux d’une participante :
C’est la formation que j’attendais sans savoir que j’en avais besoin. Mes collaborateurs ont remarqué le changement (positif) et moi, je me sens carrément mieux dans mes animations de réunions. Une formation qui change la vie.
Fadila, manager

Je suis curieuse de lire vos réactions, expériences, questions… soit par mail soit en laissant un commentaire : quelle attitude vous stimule le plus pour vos prochaines réunions ?

A très bientôt,

Carole

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Notre ordre du jour

• Le rang, une notion évidente quand on comprend de quoi il s’agit

• Négliger son rang (et celui des autres) conduit à des conflits et abus de rang parce que le rang agit comme une drogue

• Le rang n’est ni bien ni mal en soi, il faut l’utiliser de façon constructive

• Connaître ses rangs pour éviter les abus non intentionnels (se désintoxiquer)

• Quelques mots sur le livre « S’asseoir au cœur du feu »

Le rang, une notion évidente quand on comprend de quoi il s’agit

J’ai découvert la notion de rang dans ma formation de coaching Integrative Tansformational Approach, conduite par Belkacem Ammiar. Comme avec l’inclusion selon Will Schutz et les polarités, j’ai reçu un choc en comprenant ses implications. Mais surtout, elle expliquait pas mal de situations que j’avais vécu dans différentes interactions, en tant que DG avec mes collaborateurs, en tant que seule fille dans ma fratrie de 4 grands frères pour ne citer que 2 exemples.

Dans l’une des premières formations interentreprises à la conduite de réunions que j’animais, j’ai pris du temps pour expliquer le concept de rang, même si ce n’était pas au programme.
Dans les mises en situations, la moitié des participants (des managers) s’excusait presque d’avoir organisé la réunion en l’introduisant. J’ai oublié leurs mots exacts, mais je me souviens du malaise que j’ai ressenti.
L’autre moitié (non managers) m’expliquait qu’à peine ils ont ouvert la réunion, une autre personne (le directeur marketing, l’expert scientifique…), prenait le leadership. → Ces personnes avaient un rang plus important que le leur.

La notion de rang vient du Process Work (autrement appelée Psychologie orientée processus), développé par Arnold Mindell, facilitateur de grands groupes multiculturels et de conflits à l’international. Il l’a en particulier exposé dans son ouvrage « S’asseoir au cœur du feu ».

Arnold Mindell (1940 - 2024) - Photo by Kira Held

La définition du rang est très large : « Tout ce qui rend les gens différents les uns des autres, au niveau social, psychologique, culturel, contextuel ». Le rang confère des pouvoirs et des privilèges que les autres (ceux qui n’ont pas ce rang) ne possèdent pas.

La « liste » non exhaustive de rangs, qui pour Arnold Mindell, sont des facteurs de conflit dans beaucoup de cultures :

Dans les organisations, on peut rajouter des rangs plus spécifiques : fondateur de l’organisation, titre de PDG, délégué syndical, neveu du boss, collaborateur qui a de l’ancienneté, expert d’un sujet…

A ce stade, je me demande si la notion de rang, telle que la conçoit Arnold Mindell vous semble évidente, comme les participants à la formation Conduite de réunions ? Poursuivons, cela va peut-être s’éclaircir.

Négliger son rang (et celui des autres) conduit à des conflits et abus de rang parce que le rang agit comme une drogue

Quand vous regardez la liste plus haut, vous comprenez sans doute qu’on a tous du rang.

Selon les contextes, ce rang et donc le pouvoir qui lui est associé peut être plus ou moins important.

A l’hôpital, un médecin aura du rang dans la hiérarchie hospitalière. Face à son patient aussi : il a beau avoir 2 heures de retard sans s’excuser (ceci est un abus de rang), son rang fera qu’on restera (souvent) sagement assis à attendre son tour. Mais dans la file de la Poste, le fait qu’il soit médecin ne lui donne aucun rang donc aucun privilège particulier.

Arnold Mindell nous dit :

« Le rang constitue une drogue. Plus on en a, moins on est conscient de la manière dont les autres peuvent être touchés négativement. ».

Ce qu’il constate dans les conflits, c’est d’une part qu’on a rarement conscience de nos rangs : ils nous semblent « normaux » parce que souvent nous n’avons rien fait pour en bénéficier (un héritage, une caractéristique qu’on a reçue à la naissance…).
Et d’autre part, on n’est pas conscients de l’impact de ce rang sur les non détenteurs de ce rang.

Différentes situations peuvent se produire :

1. Des conflits de rang : entre le manager et l’expert d’un sujet, entre un nouveau venu dans l’entreprise et un ancien.

2. Des abus de rang, c’est-à-dire placer quelqu’un dans une position dans laquelle il ne peut pas nous répondre du fait de notre rang. Un manager qui affirme « Je suis le manager mais en vrai, on est tous au même niveau, ya pas de différence entre nous », “oublie” que c’est lui qui décide des congés, de la mobilité, voire des augmentations de ses collaborateurs. Ça crée une dissonance ces derniers : ils ne peuvent pas tout dire en toute franchise, vous avez une caractéristique qu’ils n’ont pas et vous n’en n’êtes pas conscient.

3. De l’incompréhension voire du mépris pour ceux qui n’ont pas le même rang, par exemple :

• Les personnes de la génération X pensent que la génération Z est plus impertinente, moins impliquée dans l’entreprise.

• Quand on est en bonne santé, on a du mal à comprendre les personnes malades : certains vont affirmer qu’ils sont des poids pour le système de santé et voudront les faire payer davantage, considérant que c’est de leur faute.

Un exemple : Je participais à une séance de partage d’expérience en ligne. L’animateur Paul a commencé la réunion en avouant que c’était la première fois qu’il animait ce type de réunions. Un autre participant, Nicolas, lui a répondu de ne pas s’inquiéter : il en était lui à sa 8^ème session. Au fil de l’heure, Nicolas a donné un conseil par ci par là à Paul, puis de plus en plus. Et vous devinez la suite, il a pris le leadership de la session. Voilà comment un conflit de rang a abouti à un abus de rang sur Paul mais aussi sur nous autres simples participants. J’étais complètement sidérée par la manière de faire de Nicolas.

L’impact des abus de rang est énorme : ceux qui les subissent se sentent impuissants au départ. Cette émotion se transforme en jalousie, colère, révolte, selon les personnes… puis en volonté de vengeance et lutte de pouvoir.

Arnold Mindell explique ainsi les conflits interraciaux, donnant l’exemple du rang de Blanc aux Etats-Unis face aux Noirs et Latinos.

Le rang n’est ni bien ni mal en soi, il faut l’utiliser de façon constructive

Le rang étant comme une drogue, on peut s’en désintoxiquer (j’en parle plus bas). Mais on ne peut pas, généralement, s’en débarrasser.

J’ai expliqué plus haut l’impact de nos rangs et privilèges quand on n’en est pas conscient. C’est pareil voire pire quand on les cache.

En animation de réunion, « La tâche du facilitateur n’est pas d’abolir l’utilisation de rang ou de pouvoir, mais de les remarquer et de rendre leurs dynamiques visibles et explicites pour tout le groupe. » Arnold Mindell

Selon les contextes, il s’agit de les :

- Assumer comme un état de fait, sans en faire toute une affaire ni les minimiser (en avoir une conscience minute après minute, dit Mindell)

- Exposer au groupe pour les empêcher de nuire (les rangs, pas les personnes !): dans notre culture de coaching, quand nous constituons une équipe de coachs pour une intervention, un de nos premiers partages est d’énoncer nos rangs aux autres coachs. Ils en prennent simplement acte.

- Célébrer : par exemple, se réjouir d’avoir cette compétence avec nous pour enrichir le groupe.

J’aime beaucoup cette phrase de Mindell : « Le rang peut être aussi bien un médicament qu’une maladie » : l’idée est de l’utiliser d’une manière constructive au sein de nos équipes, groupes, communautés, familles…

Un exemple : nous avions manqué d’inclusion dans une Assemblée Générale avec nos bénévoles. Elle partait en revendications de toutes sortes. J’ai raconté cette anecdote dans cette newsletter. Ce que je rajoute ici est que cette AG a été sauvée par le recadrage ferme et bienveillant du premier président de l’association, quand elle est devenue une véritable association de patients. Heureusement qu’il était dans la salle et a su se positionner en utilisant son rang !

Connaître ses rangs pour éviter les abus non intentionnels (se désintoxiquer)

Arnold Mindell propose plusieurs exercices pour identifier ses rangs.

Ce que je vous propose plus simplement pour les repérer et s’en désintoxiquer, c’est :

1. Vous saisir de la liste plus haut et de remplir les catégories : couleur de peau, classe économique, genre… Qu’est-ce qu’il vous apparaît : faites-vous plutôt partie du mainstream comme le nomme Mindell, c’est-à-dire de la majorité ? Quels privilèges sont associés à ces rangs et que d’autres n’ont pas ?

2. Prenez chacun de vos contextes de réunions récurrentes (réunion d’équipe, famille, engagement associatif…) : quels sont vos rangs ? Quels sont ceux que vous minimisez parce qu’ils vous semblent « normaux » ? Se pourrait-il qu’ils aient un impact sans que vous vous en rendiez compte sur la dynamique du groupe ?

Un autre exercice à faire en étant accompagné est de repérer les abus de rang dont vous avez été victimes et ceux que vous avez provoqués vous-même. Comme le rappelle Mindell « Victimes et persécuteurs, nous sommes les deux à la fois ». Il appelle cette démarche « brûler son bois sec ». En faisant ce travail, nous récupérons l’énergie bloquée en nous par ces abus pour la remettre en circulation au service de nos projets, de la Communauté…

Dans ma culture de coaching ITA, c’est un pré-requis de brûler son bois avant d’intervenir. Nous travaillons sur nous pour éviter que les problématiques des clients nous rappellent un vécu antérieur. Dans ce cas, nous serions inutiles car hautement inflammables.

Quelques mots sur le livre « S’asseoir au cœur du feu »

Je n’ai fait qu’effleurer ici le sujet du rang et même le contenu du livre.

C’est un livre qui porte un projet de société, la démocratie profonde, une démocratie où on écoute toutes les voix, celles du mainstream (la majorité) mais aussi les voix minoritaires.

C’est un livre qui nous propose de nous “asseoir au cœur du feu”, c’est-à-dire d’affronter les conflits « au lieu de s’enfuir en courant », car « éviter les conflits crée les conflits ».

C’est un livre dont la deuxième lecture en plein mois d’aout 2026 pour écrire cette newsletter m’a serré le cœur plusieurs fois : j’ai retraversé mes vécus de conflits, actualisé mes rangs… Je voyais bien mon rang de femme plus jeune et en bonne santé face à ma mère âgée, quand j’avais le réflexe de m’impatienter.

Je nous souhaite d’être capables au niveau individuel, dans nos communautés, au sein de la société et à l’international, d’être plus conscients de nos rangs et de nous asseoir ensemble au cœur du feu de nos conflits pour éviter la guerre.

Je suis curieuse de lire vos réactions, expériences, questions… soit par mail (cliquer sur le bouton juste en bas), soit en laissant un commentaire.

Est-ce que cette notion de rang vous paraît évidente maintenant ? Vos rangs vous viennent-ils en tête après cette lecture ?

A très bientôt,

Carole

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Notre ordre du jour

• Aucun animateur de réunions ne veut vivre des émotions désagréables

• La préconnexion, c’est organiser des rencontres individuelles avant le moment collectif

• Pourquoi recueillir les avis de vos participants avant la réunion

• Les 3 règles d’or à respecter

• Ce que n’est pas la préconnexion

Aucun animateur de réunions ne veut vivre des émotions désagréables

Dans la vie, en général, on aimerait tous éliminer les émotions désagréables (non, pas vous ?).

Dans les réunions, c’est pareil, tout animateur de réunions veut limiter les émotions désagréables, pour lui-même et chez ses participants : colère, ennui, confusion, incompréhension…

« Comment gérer les imprévus en réunion ? » est la question qui revient systématiquement dans mes accompagnements sur les réunions.

On cherche à éviter l’émotion de surprise et avec elle, le fait de se sentir démuni, de ne pas savoir comment réagir sur le moment, de perdre éventuellement la face.

Alors si aucun animateur de réunions ne veut vivre des émotions désagréables, vos participants non plus.

Hippolyte (j’ai pris le premier nom au hasard dans le calendrier) a appris le départ de son N+1 pour un autre poste dans une réunion banale, avec effet pour… le lendemain.
8 mois après, il en parlait encore comme la pire réunion de sa vie.

« On savait vaguement que l’événement allait se produire, mais on ne savait pas quand et ni vraiment de quelle manière. J’ai trouvé en tout cas que ça a été formalisé de manière un peu abrupte, même notre responsable avait l’air un peu surpris. Ya eu un silence et quelques-uns d’entre nous ont bredouillé quelques félicitations. Moi je n’ai rien dit, j’étais trop sous le choc. »

La préconnexion, c’est organiser des rencontres individuelles avant le moment collectif

Vous allez annoncer une décision importante lors d’une réunion, ça peut être (liste non exhaustive) :

- Un sujet d’organisation du travail comme la répartition des rôles et responsabilités (qui fait quoi), une réorganisation des horaires, du télétravail au niveau de l’équipe…

- La priorisation de vos activités comme le choix des objectifs du trimestre/de l’année, l’arbitrage entre plusieurs projets (qu’est-ce qu’on arrête, qu’est-ce qu’on lance), la répartition du budget de l’équipe…

- Votre fonctionnement collectif : le feedback sur un incident, de nouvelles règles de fonctionnement…

Eh bien, avant cela, vous allez voir chaque participant pour recueillir son avis, ses réactions : vous partagez avec eux votre réflexion à date et vous écoutez ce qu’ils ont à dire, en positif et en négatif.

On verra plus bas qu’il ne s’agit ni de les persuader ni de les manipuler (je vois venir vos objections).

Ce procédé se pratique souvent en politique, avec plus ou moins de succès, mais en entreprise, on a tendance à vouloir gagner du temps et tout annoncer à tout le monde en même temps ou alors à quelques heureux élus.

Mais on perd en efficacité : une info importante risque d’être découverte en réunion et il faudra peut-être se réunir de nouveau, le temps d’y trouver une solution.

On est ici dans le champ d’une décision participative : vos participants ou collaborateurs ne prennent pas la décision, c’est vous qui la prenez et l’assumez, mais ils y contribuent par leurs avis.

Vous pourrez clarifier avec eux ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas. Par exemple « La décision de faire X est arrêtée, mais la façon dont on va l’appliquer dépend de vos retours terrain.” Vous ne demandez pas leur validation sur le QUOI, mais leur éclairage sur le COMMENT.

Evidemment, quand leur retour est positif, c’est le plus simple.

Quand le retour est négatif, vous allez pouvoir discuter avec la personne pour clarifier ce qu’elle ne comprend pas ou encore les risques qu’elle entrevoit. Peut-être les avez-vous minimisé ou ils sont dans votre angle mort.

En revanche, si un participant bloque totalement en amont, vous gagnez au moins une chose : le jour J, vous ne serez pas surpris. Vous pourrez amener le sujet en introduction de votre réunion ou pendant, en disant : “Je sais que ce point fait débat et que certains ont des réserves fortes, nous prendrons le temps d’en parler.” Vous gardez la main.

Voyons les (autres) bénéfices de la préconnexion.

Pourquoi recueillir les avis de vos participants avant la réunion

L’idée générale est que les participants ne seront pas surpris et que de votre côté, vous pourrez affûter vos arguments avant. C’est de la diplomatie interne, en quelque sorte !

Rappelons-nous que :

1. L’ouverture en réunion ne s’improvise pas

Demander à vos participants de réagir en direct sur une annonce ou une décision que vous venez d’évoquer, c’est un peu comme jeter quelqu’un dans une eau à 10°C sans l’avoir prévenu : le premier réflexe, c’est le choc, pas la natation synchronisée.

Au pire, vous obtiendrez des réactions de colère, des claquements de portes…

Au “mieux”, du silence. Attention : ce silence ne vaut pas accord, vos participants sont simplement dans une énergie de sidération.

En collectant leurs avis en amont, vous éliminez l’effet de choc et démarrez le travail collectif en douceur.

2. C’est une preuve de reconnaissance de vos participants

En les interrogeant en amont, vous montrez que vous attachez de l’importance à leur avis, avec une curiosité sincère.

Et comme vous allez réellement prendre en compte leur avis, vous les associez à la décision.

Des individus qui sortent de réunion avec le sentiment d’avoir été entendus en ressortent généralement avec un meilleur état d’esprit.

3. Vous pourrez vous préparer en désamorçant les oppositions

C’est toujours plus facile d’essayer de se comprendre et de s’écouter quand on est l’un en face de l’autre que quand on est devant un public de 10 personnes voire plus.

Vous pourrez ainsi enrichir votre décision en cherchant une 3^ème voie ou des solutions aux points qui vous auront été remontés.

Votre présentation sera plus concrète, fertilisée si j’ose dire, des retours terrain.

La préconnexion, c’est mettre toutes les chances de votre côté pour réussir votre moment collectif et votre transformation, si vous respectez quelques règles d’or.

Les 3 règles d’or à respecter

Voir tous les participants (ou aucun)

Dans l’idéal, il vous faut échanger avec chacun des participants d’une manière ou d’une autre.

« Oublier » un participant, c’est courir le risque qu’il se sente exclu et qu’il vous le fasse payer (cher).

Bien évidemment, en fonction du nombre de membres de votre équipe ou de participants, cette règle peut être plus ou moins compliquée à mettre en œuvre, je vous le concède.

Mais la préconnexion ne concerne pas vos réunions hebdomadaires de routine. Elle s’applique uniquement aux 2 ou 3 décisions stratégiques majeures de l’année.

Et 15 minutes investies en 1-to-1, c’est peut-être 2 heures de débat stérile et 3 réunions de crise économisées ensuite.

Adopter une réelle posture d’ouverture

L’objectif n’est pas de convaincre et ça, c’est difficile, surtout si c’est votre idée et que vous pensez bien sûr que c’est la meilleure solution. Il va vous falloir activer le mode curiosité sur votre tableau de bord interne pour voir votre solution avec le regard de votre interlocuteur.

L’ouverture va aussi se manifester dans les questions que vous allez poser, avec des questions ouvertes : « Quelles sont tes réactions après ce que j’ai dit ? » plutôt que « Tu es d’accord ou pas avec cette idée ? ».

Organiser un rendez-vous formel

Une tentation serait de parler de ce projet à la machine à café, dans le chat du réseau social d’entreprise ou entre deux réunions.

Le mieux est d’organiser un vrai rendez-vous, à un moment où votre interlocuteur est disponible.

Pas besoin que ça dure une heure, 15 à 30 minutes peuvent suffire.

Ce que n’est pas la préconnexion

• Une fuite organisée d’informations pour évaluer le degré d’acceptabilité du projet, comme ça arrive en politique politicienne.

• Vider la réunion de sa substance et en faire une pièce de théâtre où tout est déjà ficelé : la préconnexion n’exclut ni les échanges pendant la réunion ni les désaccords. Elle supprime simplement la violence du choc. Le débat en réunion peut ainsi être plus constructif que défensif.

• Une garantie : il peut y avoir des jeux d’acteurs, je pense par exemple à une directrice dans le médico-social qui me racontait que la préconnexion avec des représentants syndicaux était un casse-tête : ce qu’ils lui disaient en face à face n’était pas ce qu’ils affirmaient en réunion de Comité social et économique.

• Une injonction : il y aura peut-être des décisions sensibles où vous ne pourrez pas faire de la préconnexion. Et c’est ok, comme disent les jeunes.

En conclusion

La préconnexion individuelle, c’est une technique que vous aurez désormais dans votre besace de manager pour les annonces importantes : vous pourrez discerner pour quelles réunions l’utiliser, en fonction de l’importance stratégique des annonces de décisions.

Je suis persuadée que la qualité de nos réunions dépend de la qualité des relations que nous tissons individuellement avec chacun.e de nos participants.

Je suis curieuse de lire vos réactions, expériences, objections sur cet “art de connecter avec vos participants individuellement avant la réunion” soit par mail, soit en laissant un commentaire.

A très bientôt,

Carole

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Notre ordre du jour

• Mon inscription à une fête a été rejetée par l’organisatrice

• Embauchez le videur de votre boîte de nuit

• L’évidence : inviter les participants compétents, responsables et intéressés

• L’angle mort : accepter les participants « bénéficiaires »

• L’inévitable : manœuvrer les participants incontournables du fait de leur rang

• La quantité des participants compte aussi

Mon inscription à une fête a été rejetée par l’organisatrice

L’organisatrice est une autrice coach dont un des bouquins m’avait été recommandé. Après avoir lu le livre, je me suis inscrite à sa newsletter hebdomadaire, je la lis 3 fois sur 4, à peu près.

J’en retire au moins une chose à chaque lecture : une référence de livre ou de podcasts, une expérience à mener, une façon de voir la vie et de se poser des questions.

Alors quand elle a annoncé dans sa newsletter qu’elle organisait une fête chez elle début juillet, j’ai sauté sur l’occasion. J’avais très envie de la rencontrer, de baigner dans son univers. Je me suis donc inscrite. Il y avait bien une question qui m’a paru étrange sur le formulaire d’inscription : j’ai répondu honnêtement que je ne voyais pas de quoi elle parlait. 2 heures après, je recevais ce message (j’ai volontairement supprimé les détails, ce qui est important, c’est le processus et pas le contenu) :

Carole,
Merci de ton message à l’occasion de la fête XXX.
Et le 2 juillet, nous célébrons XXX. C’était quelque chose pour moi et pour plusieurs d’entre nous.
Toi, tu me lis dans la newsletter. La fête du 2 juillet n’est donc pas ton rendez-vous : c’est une soirée destinée à XXXX.
On se retrouve dans (nom de sa newsletter).
Tendresse,
C.

J’ai traversé plusieurs émotions :

Déception « bon, ok, j’ai essayé de la rencontrer, tant pis ce sera pour une prochaine fois »

Frustration : « J’ai peut-être encore une chance si je plaide ma cause ?».

Agacement : « ça ne se fait pas de refuser des gens, en plus ce n’était pas si clairement exprimé dans sa newsletter sinon, je ne me serais pas inscrite »

Colère : « Je vais me désinscrire de sa newsletter et arrêter de lire quoi que ce soit d’elle ».

Puis est venu un éclair de compréhension : « elle applique le principe qu’évoque Priya Parker, la guru new-yorkaise des rassemblements « que ton objectif soit ton filtre ».

Et de l’admiration : « waw, il y a des gens qui ont les cojones de dire non à des participants, ils ne sont pas des people pleasing. ».

Elle aurait pu céder par facilité, parce que dire non est quand même plus difficile que dire oui.

Nous avons eu un échange par mail dans lequel je contestais non pas le principe d’être éjectée mais plutôt la formulation de l’objectif de la fête, peu clair selon moi.

Elle l’a reconnu, a réécrit son objectif, s’est excusée.

Et j’ai passé une excellente soirée… ailleurs.

Embauchez le videur de votre boîte de nuit

Que se serait-il passé si elle m’avait incluse dans la fête malgré tout, je me suis demandée ?

Je me serais peut-être sentie de trop, n’arrivant pas à connecter avec les personnes présentes.

« Make purpose your bouncer » affirme Priya Parker, la référente new-yorkaise des rassemblements et c’est le principe qu’a appliqué cette organisatrice.

Ce mantra a été traduit en français par « Voyez votre objectif comme un filtre ».

Mais le mot « bouncer » est beaucoup plus fort que « filtre », il signifie « videur ».

C’est comme si votre objectif se tenait à l’entrée de votre salle de réunion comme dans une boîte de nuit : il décide qui entre.

Laissez-le décider de ce qui fait partie de votre réunion et de ce qui en est exclu. Quand vous avez un doute sur quelque chose, y compris sur un détail infime, revenez à votre objectif et prenez votre décision en fonction de lui. Priya Parker

L’objectif de la réunion est donc le critère essentiel qui va vous aider à choisir vos participants.

Priya Parker décrit 3 types d’objectifs que j’ai formalisé sous forme de feux tricolores :

Retrouvez le détail dans la newsletter Les 3 types d’objectifs de réunion (et lequel prioriser pour avoir le sourire en fin de réunion).

En entreprise, je distingue 3 types de participants.

L’évidence : inviter les participants compétents, responsables et intéressés

Dans le milieu de la facilitation, l’acronyme CRI est souvent utilisé pour transmettre comment faire le choix des participants à une réunion.

Les 3 critères sont cumulatifs. Vos participants sont :

Compétents : ils connaissent le sujet, ils peuvent contribuer utilement.

ET

Ils sont Responsables : si décision il y a, elle pourra être prise en séance parce qu’ils ont le pouvoir de le faire.

ET

Ils sont Intéressés par le sujet, ils ont une motivation à participer.

On connaît tous des participants (on l’a sûrement été, nous-mêmes) :

• incompétents mais ils veulent contribuer,

• compétents mais pas intéressés

• responsables mais pas compétents et encore moins intéressés.

Plein de combinaisons sont possibles. Réunir des participants CRI, c’est l’idéal, of course.

L’angle mort : accepter les participants « bénéficiaires »

Une autre catégorie de participants souvent sous-estimée est celle de participants qui sont intéressés mais ne sont ni compétents ni responsables mais ils peuvent bénéficier de la réunion.

Bien sûr, tout dépend de votre objectif de réunion. Il ne faudrait pas non plus qu’accepter ces participants conduisent à accepter tout le monde.

Lors d’un atelier sur la réunionite, un participant m’avait raconté qu’il militait pour qu’il n’y ait qu’un participant par service pour limiter le nombre de personnes dans les réunions de son entreprise. Ça peut être une piste, je ne connais pas son terrain de jeu et en quoi limiter le nombre de participants est un enjeu.

Il me semble qu’il faut discerner et savoir accepter des participants qui apprennent de la réunion, sans forcément contribuer activement.

Je pense à des stagiaires, alternants, apprentis, nouveaux arrivés mais aussi des personnes qui vont avoir à appliquer ou transmettre la décision que le groupe va prendre : ce n’est pas la même chose de recevoir la décision par mail ou note interne que d’avoir été présent pour l’expliquer ensuite.

Toutefois, pour l’avoir vécu, participer une réunion et ne pas s’exprimer est inconfortable.

En tant qu’animateur de réunion, vous pouvez dire une phrase en ouverture de réunion pour donner du sens à leur présence et trouver les mots justes pour inclure malgré tout ce.s participant.s qui seront a priori silencieux :

« Bienvenue à Untel qui participe à notre réunion pour découvrir notre fonctionnement, il observera notre réunion »

« Nous accueillons Unetelle qui assiste à nos échanges parce qu’elle aura à expliquer la décision que nous prenons aujourd’hui à nos publics par téléphone, elle pourra ainsi expliquer les tenants et aboutissants ».

L’inévitable : manœuvrer les participants incontournables du fait de leur rang

Certains participants ont un rang particulier : un responsable hiérarchique, un leader syndical, un des fondateurs de l’entreprise, le chouchou du boss, toute une variété de personnages dont la présence peuvent être plus ou moins imposée.

Ne pas les associer risque d’être plus coûteux que de le faire. S’ils sont compétents, responsables et intéressés, tout va bien a priori.

Farid raconte : « J’ai été nommé, il y a quelques mois, pilote d’un projet important. C’est la première fois que cela m’arrive. J’ai constitué mon équipe, mon groupe projet et nous nous sommes réunis pour lancer le chantier. Après la réunion, un cadre d’un autre service est venu me voir pour me faire comprendre que j’avais intérêt à l’associer au projet et à le mettre dans le groupe si je ne voulais pas qu’il ralentisse tout. Il a un vrai pouvoir de nuisance et je l’ai intégré au groupe. » Farid, chef de projet dans le secteur aéronautique

Face à un participant a priori incontournable, votre défi en tant qu’animateur de réunion ou chef de projet, sera d’en faire un allié (ma conviction est que la qualité des réunions dépend de la qualité des relations interindividuelles existant hors réunions).

Si c’est possible et sans risque pour vous, allez voir cette personne avant la réunion en tête à tête et coconstruisez sa manière d’être associée au projet, quelle place elle aimerait occuper.

Ce faisant, vous honorerez son rang et vous diminuez le risque qu’elle ait des comportements contre-productifs parce qu’elle a besoin d’être incluse et qu’on la reconnaisse.

Tout comme les participants « bénéficiaires » de la réunion (je n’ai pas trouvé de meilleur terme, si vous trouvez mieux, je suis preneuse), vous aurez aussi un mot pour présenter ces participants incontournables en début de réunion car :

Le tâche du facilitateur n’est pas d’abolir l’utilisation du rang ou du pouvoir, mais de les repérer et d’en mettre en évidence les dynamiques afin que l’ensemble du groupe puisse en prendre conscience.
Arnold Mindell, facilitateur de conflits à l’international : il a développé le concept de rang, dans son livre Sitting in the fire.

La quantité des participants compte aussi

On me demande souvent combien de personnes il faut pour une réunion « efficace ».

Je réponds : « ça dépend ».

Oui ceci est une réponse facile mais c’est vrai.

Tout dépend de :

- Votre configuration de collectif : si par exemple, votre conseil d’administration comporte 24 membres, vous n’avez pas le choix de tous les réunir (mais bon, ça, vous le savez).

- L’objectif de votre réunion (encore lui !) : l’enjeu va être de le formuler très spécifiquement et de le partager à vos commanditaires et vos participants, comme un contrat qui engage chacun.e.

Je me souviens d’une réunion où nous étions une dizaine de collaborateurs en distanciel pour lancer un projet. La cheffe de projet l’animait et nous a guidé pour produire des idées sur une plateforme collaborative en ligne. C’était un joyeux désordre où des idées les plus farfelues que les autres étaient sorties (avec de surcroit des difficultés techniques parce que nous découvrions complètement cet outil).

L’animatrice m’a confié après la réunion : « Je ne ferai plus jamais cela, nous étions trop nombreux, la prochaine fois, je ferai des formats plus réduits en termes de nombre de participants pour produire de meilleures idées ».

J’ai été surprise, parce qu’en tant que participante, j’avais passé un bon moment.

J’ai compris que nous n’avions pas le même objectif : en tant que DG, mon intérêt était d’acculturer et d’embarquer tout le monde à ce projet.

Elle, en tant que cheffe de projet, voulait des idées utiles pour la suite de sa mission.

Mais si vous voulez absolument réduire le nombre de participants, vous pourrez toujours évoquer la règle des deux pizzas, un concept imaginé par Jeff Bezos, fondateur et PDG d’Amazon. Elle circule pas mal sur le net, j’ignore si elle est toujours d’actualité.

L’idée est de limiter le nombre de participants afin que chacun puisse manger au moins une part de pizza si on la coupe en 4. Cela fait donc 8 personnes maximum si on a 2 pizzas. (C’est sans compter ceux qui auraient besoin de déguster une pizza entière pour se sentir rassasiés, mais ça c’est une autre histoire).

Pour conclure et passer à l’action

Pour chacune de vos réunions importantes ou chronophages, vous pourriez :

1. Clarifier votre objectif de réunion.

2. Distinguer parmi vos participants :
   - Les participants CRI
   - Les « bénéficiaires »
   - Les incontournables.

3. Ces deux phases vous aideront à :
   - définir ce que vous attendez de chacun et le leur repréciser à la rentrée
   - en exclure certains, peut-être, avec douceur.

   - réfléchir à ce que vous pouvez mettre en place pour que chacun se sente inclus.

On se retrouve le 30 juillet.

J’ai décidé de continuer à publier cet été, toujours les 15 et le 30 : à la rentrée, je vais inclure de nouvelles séquences dans mes formations à l’animation de réunions.
Je vais (re)potasser quelques sujets, je vous en ferai profiter à travers la newsletter.
Les éditions d’été attendront sagement votre retour de vacances sur Substack.

Passez un bel été, déconnectez-bien !

Et si vous voulez profiter de l’accompagnement Spécial rentrée pour traiter un sujet crucial pour votre rentrée, ça se passe ici.

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Une newsletter différente, plus légère, pour continuer à vous rafraîchir entre deux épisodes de canicule.

Je cherche en ce moment à nourrir ma créativité et à faire des liens entre les idées.

Etrangement, même des choses qui n’ont rien à voir avec des réunions me ramènent à ce sujet.

Les cognitivistes appellent ça la frequency illusion : une fois qu’on a un sujet en tête, l’attention sélective fait son travail et le détecte partout.

Voici donc 8 mots qui m’ont interpellé ces derniers temps, le lien que je fais avec les réunions et les questions que j’ai envie d’explorer.

Peut-être aurez-vous l’envie de les explorer à votre tour.

1/ Poisson rouge

J’ai lu le roman graphique « 9 secondes », adapté du livre La civilisation du poisson rouge de Bruno Patino, directeur éditorial d’Arte, journaliste.

Il cite une donnée troublante : la durée d’attention d’un millennial serait de 9 secondes, à peine plus que celle d’un poisson rouge.

L’auteur nous propose un autre projet que de nous transformer en poisson rouge, addicts que nous sommes aux écrans.

Le chiffre fait réfléchir. Quand nous démarrons nos réunions, en particulier en visio, nous avons tout intérêt à capter d’emblée l’attention de nos participants, sinon nous la perdons. Et nous aurons du mal à la récupérer.

Note pour moi-même : qu’est-ce que je dis dans les 9 premières secondes de mes introductions de réunion et cela va-t-il capter l’attention des participants ?

2/ Moby Dick

Je n’ai jamais lu ce classique (+/- 900 pages) et ce n’est pas faute d’avoir essayé, notamment quand j’ai appris que Michel-Edouard Leclerc recommande cette lecture à tout dirigeant car « Tout patron cherche sa baleine blanche », affirme-t-il.

Quand j’ai vu que Off Campus proposait un cours sur ce livre, j’ai sauté sur l’occasion.

L’anecdote racontée par la conférencière m’a donné envie de m’y atteler sérieusement.

Deux scènes de dîners s’opposent : la table du capitaine (silence et terreur) et celle des harponneurs (bruit et joie).
2 salles, 2 ambiances.

(Vous savez que pour moi, les pots de départ sont des réunions donc les dîners aussi.)

Point à qualifier à chaque fin de réunion : Quelle ambiance règne à mes tables de réunion ?

3/ Emotions

J’ai relu d’anciennes notes et j’ai retrouvé une idée dont j’ai perdu la source :

Le rôle du manager est d’éviter de créer des émotions « négatives ».

J’ai noté aussi : « Confronter ses collaborateurs en public, c’est leur faire vivre une expérience de honte. ».

Les émotions n’ont pas souvent une place explicite au travail, même si elles sont pourtant bien présentes.

On vit pas mal d’émotions en réunion : l’ennui, l’enthousiasme, l’orgueil, la confiance, la jalousie, l’indignation… Ou encore le soulagement quand elle se termine.

Emotions et réunion, c’est une relation que j’ai très envie de traiter. Elle fait naître en moi beaucoup de curiosité et de perplexité, je ne sais pas encore par quel bout l’attraper, même si j’ai déjà abordé le sujet de la préparation émotionnelle des réunions.

Prêter attention et noter pour ma prochaine réunion : Quelles émotions me traversent avant - pendant - après ?

4/ Justice restaurative

Le numéro de printemps 2026 de la Revue dessinée raconte une enquête journalistique sur la justice restaurative, en suivant l’histoire de Karine, victime d’une emprise psychologique par son ex-mari.

Elle participe à des réunions entre des victimes et des auteurs d’infractions : dans la même pièce, il y a des personnes qui ont a priori des raisons de ne pas vouloir se rencontrer.

Ces conversations éprouvantes ont un effet sur la réinsertion des détenus et le processus de réparation des victimes (et de Karine en particulier).

A réfléchir : Quelles conversations a priori “contre-nature” je pourrais provoquer ?

5 / Lofi Girl

J’ai découvert la chaîne YouTube Lofi Girl : « Connecting people through music », dans la newsletter The Story Line de Noémie Kempf. 👇🏾

Pour celles et ceux qui se demandent QUI DIABLE est cette Lofi Girl : eh bien, c’est d’abord une chaîne YouTube française, lancée en 2015 sous le nom de ChilledCow, qui diffuse depuis 2017 un flux ininterrompu de lo-fi hip hop (ces beats feutrés faits pour réviser, travailler ou s’endormir).

La chaîne compte 16 millions d’abonnés ! Quand je m’y suis connectée pour la tester en rédigeant cette newsletter, nous étions 20 000 connectés en même temps sur la musique de référence. (J’ai vite arrêté, je préfère le silence quand je me concentre).

Une façon de se rassembler, à défaut de se réunir, à une période où, rappelle Noémie Kempf, l’étude annuelle de la Fondation de France (édition 2025) précise qu’une personne sur quatre se sent régulièrement seule.

Ça m’a interrogé : mes réunions créent elles vraiment du lien, mes participants se sentent-ils plus ou moins seuls qu’avant ?

6/ Nature

Dans ma newsletter « La malédiction des réunions hors sol », je vous proposais d’inviter vos clients dans vos réunions.

J’ai découvert, toujours dans la newsletter citée en point 5, un autre type d’invités spéciaux dans les processus de gouvernance : des arbres, rivières ou chauves-souris…

C’est le principe des “conseils interespèces” en Norvège pour « donner la parole au vivant ».

J’avais déjà repéré que l’entreprise Norsys, qui a développé le concept de permaentreprise, a annoncé en 2024, la nomination d’un représentant de la nature au sein de son conseil d’administration, en tant qu’actionnaire. Une première en France et en Europe.

Je me demande : qui est absent.e de mes réunions et dont la présence enrichirait les échanges ?

7/ Pommes de terre

Dans le MOOC de psychologie sociale auquel je me suis inscrite sur Coursera, la règle du jeu proposée par l’équipe pédagogique s’apparente à la mobilisation de l’intelligence collective, à travers une image inspirée du maître zen Seung Sahn : “Together action”.

Il l’explique qu’en Corée, quand on lave des pommes de terre ensemble dans une bassine, elles se frottent les unes aux autres et se nettoient mutuellement. Lavées une par une, ça prend bien plus de temps.

Le frottement, la confrontation avec les autres, c’est ce qui nettoie.

Ma question : Est-ce que je crée les conditions d’un frottement sain dans mes réunions ?”

Visuel issu du Mooc Psychologie sociale de Coursera by Université de Wesleyan

8/ Palabre

Je retiens de ma visite de l’exposition Stock au Pavillon de l’Arsenal à Paris la présentation des greniers collectifs de riz.

Ils sont connus sous le nom de lumbung, en Indonésie. Ils existent depuis le Ier millénaire avant notre ère.

La surélévation du grenier permet aux villageois de disposer d’un espace ombragé où l’on peut se tenir assis.

Ni privé ni sacré, l’espace sous le grenier accueille des discussions collectives ou sert de lieu de médiation et de transmission orale. La présence du stock au-dessus des têtes lui confère un poids, à la fois physique et symbolique : parler sous le lumbung, c’est s’exprimer devant la communauté, mais c’est aussi se mesurer au grain qui assure sa subsistance.

C’est presque un critère d’une « bonne » réunion : on ne parle pas dans le vide, on parle avec les enjeux réels au-dessus de la tête.

Je m’interroge : comment préparer et conduire des réunions ancrées dans le réel de nos projets ?

Image provenant de l’exposition Stock, architectures de survie et de transmission

Ok, je vois des réunions partout, mais vous êtes d’accord qu’il y avait bien un lien ici, non ?

Si vous avez des questions, des commentaires, ou si vous repérez des réunions là où il n’y en avait a priori pas, je vous répondrai avec plaisir.

On se retrouve le 15 juillet !

Carole Avril
Chief Meeting Officer

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Notre ordre du jour

• Les entretiens rendent votre management visible, tout comme les réunions

• Un entretien est une réunion avec de plus forts enjeux interpersonnels

• 3 conseils que tout le monde est d’accord de mettre en pratique mais n’applique pas forcément

Les entretiens rendent votre management visible, tout comme les réunions

C’est la période des entretiens d’évaluation de mi-année, m’a rappelé l’un de mes coachés qui prépare les siens.

Il n’y a pas que ces entretiens-là. La pratique managériale, la loi et la règlementation sont généreuses avec les managers : elles leur ont concocté tout un tas d’entretiens à réaliser.

Pour les besoins d’une formation « L’entretien managérial individuel, levier de développement du collaborateur » que j’anime sur une journée, j’ai recensé pas moins de 17 types d’entretiens, parmi lesquels :

• L’entretien professionnel, obligatoire à un rythme de 1-4-8 ans et transformé en « entretien de parcours professionnel » (EPP) depuis la loi du 24 octobre 2025. Son objectif est d’envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié.

• Les entretiens de mi-carrière (autour de 45 ans, en lien avec la visite médicale) et de fin de carrière (avant 60 ans) : ils doivent aborder des thématiques élargies comme la prévention de l’usure professionnelle et les aménagements de poste (obligatoire depuis la même loi que précédemment)

• L’entretien de recadrage, que tout manager connaît. C’est le premier qui est cité dans mes formations au management. Son corollaire, l’entretien de félicitations est à 99% oublié, en revanche. Si on fait des entretiens pour recadrer un collaborateur, on peut aussi en faire pour le féliciter !

• L’entretien de formation (départ et retour) : non obligatoire, il a pour but de cadrer la relation entre le collaborateur et son manager à l’occasion d’un départ en formation. Un exemple de dispositif, le 505, pour accompagner votre collaborateur partant en formation, par Jonathan Pottiez, expert de l’évaluation des formations.

Je pourrais vous citer encore les entretiens de forfait jours, de télétravail, de retour d’absence…

Vous comprenez ma démonstration : les occasions de se retrouver en face à face avec son collaborateur sont multiples. Et cela sans compter les « one to one », ces entretiens hebdomadaires ou tous les 15 jours pour faire le point avec ses collaborateurs sur le quotidien.

A quoi voit-on que vous managez ? Au fait que vous réglez les urgences entre deux réunions ? Que vous connaissez les dossiers mieux que vos équipes ? Ou que vous relayez les informations de la direction ?

Je crois que le management se voit quand vous animez une réunion et conduisez un entretien, quel qu’il soit. D’où l’importance de ces 2 actes managériaux.

Un entretien est une réunion avec de plus forts enjeux interpersonnels

Près de la moitié (plus exactement 47 %), de toutes les réunions à l’échelle mondiale sont des réunions en tête-à-tête. C’est l’affirmation d’une étude de 2022 « Entretiens individuels entre les managers et leurs subordonnés directs : une nouvelle opportunité pour la science des réunions » parue dans la Revue de psychologie organisationnelle.

Les auteurs estiment que ce type de réunions est si unique en son genre et important qu’il mériterait d’être davantage étudié par les chercheurs.

Ce qui est sûr, c’est qu’un entretien managérial est une communication professionnelle entre un manager et son N-1 qui comporte des ingrédients similaires avec la réunion de plus de 2 personnes.

Je ne sais pas pourquoi les gens pensent que les réunions, les animer et même y participer, c’est simple. Peut-être parce qu’elles sont tellement nombreuses et souvent mal conduites, on devient blasé : « Elles se suivent et se ressemblent toutes » ?

Mais pour que les réunions soient utiles au Business et enrichissantes pour les Humains, plusieurs ingrédients sont importants dans la forme.

Ici, j’adapte ce que j’ai écrit pour les réunions, je me paraphrase moi-même…

Ce qui fait un « bon » entretien :

1. Un but précis, à formuler clairement pour augmenter vos chances de rester focus et éviter les digressions.

2. Un lieu : en salle ou à distance, l’espace choisi influence grandement la dynamique de l’échange

3. Un écrit : tout commence par une invitation (un simple sms, un mail ou une invitation Outlook) et se termine par un relevé de décisions ou un mail qui acte ce qui a été convenu.

4. Un cadre temporel : un début, une fin, un lien avec les événements passés et futurs. L’entretien, quel qu’il soit, n’est en général pas un élément isolé et c’est important de la relier à ce qui s’est passé avant, et à ce qui va se passer après.

5. Une structure : des règles du jeu, un cadre, un déroulement clair et partagé.

6. Un enjeu relationnel : l’autre a son propre cadre de référence, sa propre histoire, ses propres préoccupations qui peuvent perturber ou simplement influencer sa posture durant l’échange. D’où l’importance pour un manager de savoir différencier son ressenti et les faits sur lesquels on peut plus facilement s’accorder.

Cela étant dit, selon l’étude précitée, la dimension relationnelle est la plus grosse différence avec une réunion de plus de 2 personnes. Autant on peut se cacher derrière celui qui parle beaucoup, autant en face à face, se cacher, garder le silence est plus difficile.

3 conseils que tout le monde est d’accord de mettre en pratique mais n’applique pas forcément

Des 6 ingrédients précédents, je tire 3 points d’attention tirés de mon expérience et valables pour tous vos entretiens :

1/ L’aménagement de l’espace est décisif. Avant votre entretien, en principe, vous avez prévu dans quel lieu va avoir lieu l’échange.

En distanciel, il va être important que chacun mettre sa caméra sur ON. Une manager m’a raconté qu’elle avait fait un recadrage caméra fermée. Elle avait le sentiment de parler dans le vide mais n’a pas osé demander à son collaborateur d’allumer sa caméra. Un tel entretien est inefficace et c’était aussi le sentiment de la manager. Elle fera mieux la prochaine fois.

En présentiel, prévoyez où chacun va s’asseoir, en sachant que :

- Le placement à 180°, en face à face, est considéré comme une position d’affrontement. Une manager me racontait qu’elle utilise ce placement uniquement quand elle fait du recadrage (encore lui).

- Le placement à 90° est davantage perçu comme une position de collaboration donc plus accueillant. Si vous avez un document à lire ou à remplir ensemble, c’est le positionnement à choisir. Si vous avez une table ronde, c’est l’idéal pour vous placer côte à côte.

- Le placement à 0 degré c’est-à-dire côte à côte est plus rare en entreprise. C’est celui que les grands de ce monde adoptent quand ils signent des accords entre leurs pays. Ils sont en situation d’égalité. Une autre manager me confie dans un registre plus personnel : « J’ai remarqué que quand j’ai des messages à faire passer à ma fille de 13 ans, je les passe dans la voiture, comme ça, je ne vois pas ses haussements de sourcils, ses grimaces. Le face à face est toujours plus confrontant que de se placer côte à côte. ».

Les différents placements pour un entretien.

2/ L’inclusion est primordiale. L’idée est de ne pas se jeter directement dans le vif du sujet, sans prendre le temps d’accueillir, de couper ostensiblement toutes vos notifications pour montrer que vous êtes disponible.

Vous pourriez ensuite démarrer en disant « L’objectif de notre échange est de bla bla bla, voilà comment il va se dérouler bla bla bla. Ok pour toi ? Avant d’entrer dans le vif du sujet, je te propose qu’on partage comment on arrive, comment on est en ce début d’entretien ».

Vous commencez brièvement : Par, « Je suis content que nous prenions le temps de faire le point sur (exemple) les retards concernant ce projet parce que bla bla bla.

Soyez sincère car si vous mentez, votre non verbal - votre regard, les expressions de votre visage, votre gestuelle… - vous trahira.

Ensuite, ce sera au tour du collaborateur. Veillez à ne pas commenter et juste accueillir ce qui est dit. Vous démarrez ensuite l’entretien proprement dit.

3/ La conclusion est incontournable. Je remarque 2 erreurs courantes dans les simulations d’entretien que je vois :

❌Le manager reformule lui-même la décision prise dans la suite logique d’une prise de parole à 80% du temps de l’entretien

❌La décision est souvent floue et laisse libre cours à des interprétations : « donc on a convenu que tu allais davantage communiquer avec tes collègues sur ce projet » ou « Tu m’as proposé que tu reviendrais vers moi pour me dire comment tu comptes finaliser ce projet ».

Vous êtes d’accord, ce n’est pas très concret :

- Communiquer quoi, à qui précisément, dans quels délais ?

- Revenir vers moi, comment (à la machine à café ?) quand (à la saint glin glin ?).

✅ Je vous propose :

D’abord, faire reformuler la décision ou vos engagements mutuels par votre collaborateur lui-même, en veillant à ce que ça soit précis et concret.

- Et puis, une fois que c’est clarifié et reformulé, vous pourriez demander à votre collaborateur : « Notre temps d’entretien se termine, Avec quoi tu repars de cet échange ? » OU « Comment ça se passe pour toi en fin de notre échange ? ».

J’aime beaucoup ces dernières questions de mon côté, parce qu’elles permettent de clôturer l’entretien et d’avoir un feedback. L’erreur serait de vous justifier par rapport à ce qui est dit et de recommencer l’entretien.

Quand je transmets ces 3 conseils, tous les managers dans la salle m’affirment que c’est évident voire même que c’est ce qu’ils font.
Quand je les mets en situation de pratiquer un entretien, ils font tout l’inverse.

Pourquoi ?

Être face à face avec une personne réveille en nous des peurs, des souvenirs, je ne sais pas exactement, qui font que ce qu’on sait en théorie, on n’arrive pas à l’appliquer, on fait comme d’habitude. Surtout la première fois.

La solution : s’entraîner, pratiquer et bénéficier de retours extérieurs. C’est ce qu’on fait dans mes formations expérientielles.

En conclusion sur les entretiens individuels, retenez que :

La qualité des interactions individuelles se construit (notamment) au cours d’entretiens individuels et sont un levier de cohésion d’équipe et de réunions où vos collaborateurs sont engagés.

Si vous avez des questions ou des commentaires, j’y répondrai avec plaisir.

On se retrouve le 30 juin !

Carole Avril
Chief Meeting Officer

PS : J’ai oublié de vous rappeler qu’un entretien se prépare ! Lire l’édition 5 sur les 4 types de préparations d’une réunion.

PS2 : Ce que je recommande ici doit s’adapter à votre culture d’entreprise, sinon c’est comme vouloir faire pousser un olivier sur la banquise, c’est peut-être une bonne idée mais il ne prendra pas racine. Pour construire ensemble les solutions de réunion adaptées à votre équipe, cliquez sur le lien :

Notre ordre du jour

• Les grands leaders sont réputés pour pratiquer les réunions en marchant

• Ce que marcher peut changer à vos réunions

• Organiser ses réunions en marchant avec la double règle des 3 P

• LA solution ultime contre la réunionite ?

Les grands leaders sont réputés pour pratiquer les réunions en marchant

« Les réunions en marchant, ma solution préférée » : c’est le titre d’un chapitre du livre d’Alexandre Dana : La chaise tue, Comment échapper à la sédentarité et remettre son corps en marche.

Avant la sortie du livre, ce multi-entrepreneur avait révélé lors d’un webinaire auquel je participais, qu’il avait réorganisé son agenda après avoir constaté que les réunions occupaient l’essentiel de son temps. Il avouait privilégier dorénavant les échanges écrits et le téléphone pour pouvoir marcher pendant les conversations.

C’est dire que j’étais curieuse du contenu du livre sur les réunions en marchant.

Déception : le sujet est traité en à peine 2 pages, centrées sur sa propre pratique :

Je ne peux pas écrire en marchant. Mais marcher me donne des idées et rend mes sessions d’écriture bien plus efficaces. Et les progrès de la technologie rendent de plus en plus efficace la transcription audio. À suivre ! Je peux, en revanche, parler en marchant. C’est ainsi que je réalise aujourd’hui 90 % de mes réunions, et c’est ma meilleure solution pour contrer la sédentarité ! Meilleure concentration, meilleure énergie, meilleure connexion avec mon interlocuteur.

On connait les réunions assis, les réunions debout. Qu’apporte de plus le fait de marcher ?

C’est ce que j’ai voulu explorer parce que personnellement, mes expériences de cette modalité de réunions sont d’intérêt variables :

- Une réunion à 3, en groupes de paires, en visio, chacune dans son coin de France dans la nature : plutôt sympa, on échangeait, il n’y avait pas d’enjeux.

- 2 ou 3 séances de coaching au début de mon activité : c’est surtout parce qu’il n’y avait pas de salle disponible dans les locaux de ma start-up cliente.

- En groupe de 5 dans une formation, nous devions nous balader et trouver des idées sur un sujet armés d’un feuille de paperboard. J’ai détesté l’expérience : c’était difficile de s’entendre dans la rue et de prendre en compte toutes les idées. J’étais contente de retourner dans la salle de formation.

Sans me laisser influencer par ces expériences, j’ai exploré le net et mes déambulations virtuelles m’ont conduites au guide assez complet « Walking meetings, le guide des réunions qui marchent ! » et j’apprends que :

- Steve Jobs était un habitué des walking meetings : c’est en marchant qu’il réalisait la plupart de ses discussions sérieuses

- Mark Zuckerberg privilégie les promenades dans les bois pour ses entretiens d’embauche. Depuis 2015, Facebook a installé une promenade d’un kilomètre sur le toit de son nouveau siège social à Menlo Park, en Californie, pour que les salariés y tiennent des réunions.

- Barack Obama est cité parmi les dirigeants qui privilégient la discussion en marchant pour prendre des décisions importantes.

- Emery Jacquillat, PDG de la Camif, réalise tous ses entretiens annuels, de mi-année et de fin d’année en marchant (lire son interview dans le guide Utopies).

Ce que marcher peut changer à vos réunions

Marcher dans les pas de ces grands leaders en jette quand même.

Comment cela, ça ne suffit pas ?

D’accord, examinons les 2 arguments récurrents en faveur de l’organisation de réunions en marchant :

1. La lutte contre la sédentarité

2. L’amélioration de la créativité et de la productivité.

Voyons le premier point : « valoriser l’activité physique au travail », je cite la Fédération Française du Sport d’entreprise.

Ai-je besoin de vous rappeler les multiples bienfaits de la marche et les méfaits de la sédentarité #lachaisetue ? Pour vous (re)mettre dans le bain sur le chemin, participez à un atelier de la Fresque du Mouvement pour « comprendre les effets de la sédentarité et de l’inactivité physique ». J’ai trouvé cela plutôt sympa et utile.

L’essentiel à savoir : l’Organisation Mondiale de la Santé recommande 2h30 de marche modérée par semaine.

Si chacune de vos réunions en marchant durent 45 minutes, vous aurez donc besoin de marcher durant 3 à 4 réunions par semaine pour atteindre les recommandations de l’OMS.

Peut-être que dans une vie d’entrepreneur, c’est jouable, mais dans une vie de salarié.e, cela me semble plus difficile à intégrer.

Deuxième et dernier argument mis en avant : l’effet de la marche sur la créativité.

L’étude de l’université de Stanford « Give Your Ideas Some Legs » de Marily Oppezzo and Daniel L. Schwartz est souvent citée en faveur des réunions en marchant parce qu’elle a exploré en 2014 « les bienfaits de la marche sur la pensée créative ». Les quatre expériences menées démontrent que la marche stimule la créativité en temps réel et peu après :

- La marche a augmenté la créativité de 81 % des participants en phase de divergence (émergence d’idées) « En marchant, les gens étaient plus bavards et leurs propos contenaient davantage d’idées créatives. »

- Son effet a été réduit (23 %) en phase de convergence, c’est-à-dire au moment du choix d’une solution parmi plusieurs options puis prise de décision. Au contraire, dans cette étape de la créativité, il vaut mieux être assis.

Mais.

L’étude ne parle absolument pas de « réunions » : la créativité des participants est évaluée individuellement et non en groupe. Or, la dynamique de la créativité seul.e ou en groupe n’est pas la même. Citer cette étude ne me semble pas adapté.

A ce stade de votre lecture, vous comprenez sans doute que je suis plus que réservée concernant les « réunions en marchant », dont on nous promet qu’elles sont la solution à la réunionite, qu’elles vont rendre les réunions plus dynamiques etc.

Vous pourriez avoir envie de tester et vous avez raison. Voici quelques points de repère si vous souhaitez les mettre en place : car il est possible d’en retirer “quelque chose”.

Visuel de la brochure Utopies
“Walking Meetings, le guide des réunions qui marchent”

Organiser ses réunions en marchant avec la double règle des 3 P

La première règle des 3P, inspirée du guide Utopies déjà cité consiste en : Prévenir, Planifier et Prévoir. Je la complète d’une autre règle des 3 P venant de l’analyse transactionnelle : Protection, Permission, Puissance.

La première règle des 3 P est logistique. Il s’agit de :

- PRÉVENIR les participants de la réunion : l’idée est qu’ils s’habillent en conséquence, vêtements, chaussures et qu’ils préparent cette réunion.

- PLANIFIER l’itinéraire de sa réunion pour en maîtriser la durée, s’assurer que le parcours n’est ni trop encombré, ni trop bruyant, ni trop pentus. Et vérifier la météo !

- PRÉVOIR tout ce dont vous aurez besoin de façon pratique (prise de notes, bouteille d’eau, crème solaire…).

La deuxième règle est davantage relationnelle : en organisant les réunions en marchant, vous donnez une permission à vos collaborateurs : celle de sortir dans un autre cadre que l’entreprise (en général, ces réunions se font à l’extérieur).
En vertu de la règle « Pas de permission sans protection », cette permission doit être adossée à des protections : la Puissance sera le résultat de cette démarche pour que vos réunions en marchant soient un plein succès.

Quelles protections envisager ?

- A votre niveau : Clarifier votre objectif, vos motivations pour pouvoir l’expliquer à vos collaborateurs en faisant si possible le lien avec la stratégie de votre entreprise. Une fois que c’est fait, vous pourrez utilement définir quels types de réunions se font en marchant, avec qui etc. Comme toute réunion, votre réunion co-walking n’échappe pas à en préciser l’objectif, le déroulement, bref la préparer.

- Au niveau de vos collaborateurs : vous assurer que l’état de santé de chacun.e leur permet de marcher. Faire des réunions en marchant avec certains de vos N-1 et pas avec les autres, serait sûrement mal perçu. Par ailleurs, interrogez-vous avant cette mise en place : les réunions en marchant se font-elles uniquement avec vous manager ou un groupe de collaborateurs pourrait décider d’en organiser ?

- Au niveau de votre hiérarchie : avoir le soutien de votre N+1 (et pourquoi pas expérimenter avec lui ?). Si ce type de réunions est généralisé, il vous faudra l’évoquer dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP).

Source : Bande dessinée de promotion des réunions en marchant provenant du CEDIP

LA solution ultime contre la réunionite ?

Clairement non, vous l’avez compris.

La promesse d’un article de Hello Work « Le co-walking, ou comment rendre (enfin) les réunions dynamiques » n’est clairement pas tenue. Ce n’est pas juste parce qu’on marche que la réunion est dynamique.

Je déduis de cette exploration que les réunions en marchant sont pertinentes essentiellement :

- Pour des entretiens, à 2 personnes. Marcher à 3 et rester au même niveau, sans exclure le troisième est difficilement faisable, en particulier dans un environnement urbain encombré.

- Seul.e, en marchant au téléphone, comme le fait Alexandre Dana. Ou en introspection, brainstorming avec soi-même, avec des arrêts réguliers pour noter ses idées.

Donc pas de réunions avec tous ses collaborateurs, en marchant gaiement (c’est peut-être moi qui visualisait cette image avec cette expression vague de “réunions en marchant” ?). Ou alors on marche ensemble pour le plaisir, ce n’est pas stricto sensu une réunion avec un objectif, un ordre du jour etc.

Il existe d’autres solutions (meilleures) pour rendre vos réunions dynamiques. Parlons-en.

Arrivez-vous à la même conclusion que moi concernant les réunions en marchant ? Racontez-moi.

Si vous avez des questions ou des commentaires, je les lirai et y répondrai avec plaisir.

On se retrouve le 15 juin !

Carole Avril
Chief Meeting Officer

PS : Vous croyez, comme moi, que chaque réunion mérite d’avoir un impact ? Partagez cette newsletter à quelqu’un à qui elle pourrait être utile pour développer son leadership

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Notre ordre du jour

• Quand un mot utilisé en réunion échappe au PDG de McDo et en fait la risée d’Internet

• Le fantôme de Nokia hante beaucoup (trop) les salles de réunion

• Les indices à collectionner tel Sherlock Holmes

• Le paradoxe de Stockdale appliqué à vos réunions (et au-delà)

Quand un mot utilisé en réunion échappe au PDG de McDo et en fait la risée d’Internet

Avez-vous vu ce tout récent bad buzz, la vidéo du PDG de McDonald’s, Chris Kempczinski, en train de présenter le nouveau Burger, le Big Arch Burger ?

Il le prend en main, assure à la caméra « J’aime ce produit, il est si bon » et en prend une bouchée de moineau.

Ses concurrents se sont empressés de le parodier, le PDG de Burger King, de Wendy’s… Les médias et tout l’Internet s’en sont donné à cœur joie avec des titres comme « Le PDG de McDonald’s a peur de son propre burger » ou encore « Le PDG de Mc Do mis à la sauce ».

Source : Brendan Kane. Vidéo à rechercher dans votre moteur de recherche préféré “pdg mcdo”

Certains commentateurs ont moqué la taille de la bouchée.

Pour d’autres analystes, en particulier Brendan Kane, spécialiste de la viralité et consultant pour Taylor Swift, Rihanna et autres célébrités, c’est l’utilisation du mot “produit” au lien de burger qui a créé la viralité négative de cette vidéo :

Il l’appelle un produit. Pas un burger. Pas de la nourriture. Même pas « ce truc ».
« Produit ». C’est là le nœud du problème. Voilà le jargon des salles de réunion qui s’est involontairement répandu. Et une fois qu’on l’a entendu, impossible de l’oublier. Il change complètement la perspective. Soudain, la posture rigide prend tout son sens. La bouchée hésitante devient logique. La vidéo, qui ressemble à un homme déjeunant tranquillement, prend des allures de conférence téléphonique trimestrielle sur les résultats financiers, avec une touche d’humour.

Qui utilise le mot produit en parlant de son déjeuner ? Personne… sauf dans les salles de réunions où le client est absent.

C’est la malédiction des réunions hors sol.

Le fantôme de Nokia hante beaucoup (trop) les salles de réunion

En 2009, Tricia Wang commence un poste de chercheuse ethnographe chez Nokia.

À l’époque, Nokia est l’une des plus grandes entreprises de téléphonie mobile au monde, dominant les marchés émergents comme la Chine, le Mexique et l’Inde.

Elle effectue un travail de terrain auprès des populations à faibles revenus, analyse les dépenses en téléphones portables des jeunes chinois, vivant comme eux, avec eux.

Elle sort de cette immersion avec une conviction et alerte les dirigeants de Nokia lors d’une réunion :

- Elle : “Le marché change. Même les plus défavorisés veulent un smartphone, ils sont prêts à tout pour s’en procurer un.”

- La direction : “Nous disposons de millions de points de données, et nous ne constatons aucun signe d’intérêt pour l’achat d’un smartphone. Votre échantillon de 100 personnes, aussi diversifié soit-il, est trop faible pour que nous le prenions au sérieux.”

L’ethnographe conclue sa conférence : « Eh bien, vous savez ce qui est arrivé à Nokia ? Leur activité s’est effondrée. Voilà le prix à payer pour avoir négligé un aspect crucial.”

L’incapacité de Nokia à intégrer un signal faible, le désir profond des utilisateurs pour une expérience “smartphone” que Nokia ne proposait pas encore a conduit à la faillite de l’organisation.

Tricia Wang appelle les “Thick Data” cette expérience humaine réelle qui doit selon elle compléter la rigidité des modèles statistiques, le Big Data.

Nous risquons, dans nos salles de réunion virtuelles et réelles, de nous entourer de murs invisibles, hantés par le fantôme de Nokia. Ils nous cachent la réalité de nos clients : des êtres humains qui galèrent avec notre produit, s’impatientent avec notre service client, cherchent des solutions à leurs défis, poursuivent leurs rêves... (je parle en nous, là, parce que je ne crois pas faire mieux que les autres).

Tricia Wang partage avec beaucoup d’humour cette anecdote Nokia dans sa conférence TEDx

Les indices à collectionner tel Sherlock Holmes

Pour diagnostiquer vos réunions en relation avec l’expérience client et vérifier qu’elles ne sont pas hors sol, munissez-vous de la loupe du détective et examinez vos scènes de crimes réunions.

Vous connaissez ma méthode. Elle est fondée sur l’observation des détails.
rappelle Sherlock Holmes à Watson dans Le Mystère de la vallée de Boscombe.

Quelques indices à surveiller :

⛔Le jargon : vous utilisez de façon extrême des termes et des sigles compris uniquement après un apprentissage intensif et une immersion d’au moins 6 mois. Certes, ce langage crée un sentiment d’appartenance mais il met aussi la réalité à distance.
C’est aussi utiliser le langage corporate :

On ne parle pas du témoignage client de Monsieur X : « j’ai mis une note de 1/5 (et si je pouvais mettre zéro, je l’aurais fait). J’ai essayé au moins 30 fois de joindre le service client et quand j’ai réussi à l’avoir, ils n’ont même pas été foutu de m’aider. Je me désabonne sur le champ ».

On va parler de “taux d’attrition sur le segment B2C”.

« On utilise des termes imbittables, incompréhensibles pour le commun des mortels, une vraie souffrance au quotidien », témoigne une des personnes interrogées pour cette newsletter (j’ai supprimé les exemples de jargon pour la confidentialité du témoignage).

⛔Le culte très répandu au Dieu PowerPoint : la réalité est cachée sous des beaux graphiques présentés sur de belles slides et souvent on parle à la place du client « Les clients ne voudront jamais cela », « Les clients préfèrent X » sans fournir de preuves mais surtout pour se donner raison face aux autres.

La conséquence : on reste en surface, on parle au lieu d’agir.

⛔L’obsession et le cloisonnement des processus internes : trop de réunions portent sur “comment on s’organise entre nous” au lieu de “comment on apporte de la valeur aux clients”. Souvent, il existe dans l’entreprise une direction des Relations clients dont les rapports ne sont pas lus et donc non exploités, comme si les problèmes des clients n’étaient pas l’affaire de tous.

⛔Vos ressentis personnels : faites confiance au malaise que vous ressentez en réunion : il est possible que la raison vienne des apartés, du fait qu’aucune décision n’est jamais prise mais il est peut-être aussi lié à un trop haut niveau de théorie versus le concret de vos activités.

Même en voyage, je pense à cette newsletter, en repérant cette vitrine de Porcelanosa
« Conçu en pensant aux gens »

Le paradoxe de Stockdale appliqué à vos réunions (et au-delà)

L’amiral James Stockdale, prisonnier de guerre pendant 8 ans au Vietnam a survécu en combinant un optimisme sur le long terme « je garde confiance en un dénouement heureux de cette captivité » et en même temps, une lucidité impitoyable à court terme « je fais face à la dure réalité que je vis, emprisonné et torturé ».

Sa rencontre avec le chercheur en management Jim Collins, a inspiré à ce dernier le concept de Paradoxe de Stockdale quand, après avoir analysé 1435 entreprises, il a découvert pourquoi certaines deviennent leader et passent de « performante » à « excellente » et pas les autres.

Elles aussi, comme l’amiral, affrontent la brutalité des faits « the Brutal Facts » sans pour autant perdre la foi. C’est raconté dans le best-seller « Good to Great » traduit en français par « De la performance à l’excellence ».

Voici quelques idées pour percer les murs invisibles des salles de réunions pour y faire entrer l’avis (la vie ?) des clients, les Brutal Facts, ce qui aura un impact au-delà, dans toute l’entreprise : vos réunions sont des miroirs de votre organisation.

✅ Idée 1 : Orienter client la culture de votre entreprise

Ce projet doit être impulsé au plus haut de la hiérarchie, par le comité de direction, indiquent les auteurs de la Boîte à outils de l’expérience client (prochaine édition à paraître en juin 2026). Je pense que vous pouvez aussi l’appliquer au niveau de votre service, même si cela n’irrigue pas toute l’entreprise.

Il s’agit surtout de faire évoluer les pratiques et les rites. Par exemple, la réunion d’équipe est un rituel ; l’orienter client c’est veiller à introduire systématiquement une séquence satisfaction client dans la réunion. Un regard externe “neutre” peut être facilitateur : faire animer par le responsable ressources humaines ou un consultant externe.

✅ Idée 2 : S’inspirer de la chaise vide d’Amazon

Un salarié d’Amazon explique : “Le problème c’est que le client n’est pas vraiment là à chaque réunion. Alors ce qu’on aime faire, c’est réserver une place pour lui.”

Dans les réunions en présentiel, c’est pratique, on laisse une chaise vide, ok.

En distanciel, cela me semble plus compliqué : et si on mettait un agent IA dans la “chaise” fictive ? me suggère Karine, experte en Intelligence Artificielle et en Marketing Relationnel. Le client IA pourrait parler et donner son avis en réunion.

L’idée est intéressante et à creuser, car la limite de la chaise vide d’Amazon est que chacun peut projeter ses propres suppositions et biais.

En complément de cette pratique, Amazon est connu pour rédiger des communiqués de presse fictifs avant de concevoir un produit, écrits du point de vue du client final avec des citations de clients.

Une idée qui force à penser résultat client !

✅ Idée 3 : Show, don’t tell « Montrer, ne pas raconter »

Utiliser la visualisation, c’est parler au cœur plutôt qu’à la tête. J’ai paumé la source de cette citation de l’hôte du podcast Outils du manager, il conseille aux managers :
Plutôt que de dire « Les clients en ont assez de recevoir des colis abîmés », montrez-leur des photos de colis endommagés.
Plutôt que de dire « Les clients ont besoin qu’on soit plus réactifs sur les délais », faites venir le client, emmenez vos collaborateurs chez des clients, faites des vidéos, des interviews…

En gros, sortez du PowerPoint.

C’est le Genchi Gentbutsu de Toyota, autrement dit “va et vois par toi-même” ou “Aller chercher l’information à la source”.

Initié par le visionnaire Taiichi Ohno, le genchi genbutsu invite les dirigeants à quitter leur bureau et à s’immerger dans le gemba (le « lieu réel » où se produit la création de valeur).
Ce faisant, ils peuvent combler le fossé entre la théorie et la réalité, acquérir des connaissances précieuses et élaborer des solutions plus éclairées et efficaces. Source

Résultat : avec votre équipe, vous allez passer plus de temps sur le terrain ensemble à résoudre les obstacles, apprendre des expériences et débriefer à la réunion suivante.

✅ Idée 4 : faire de vos participants aux réunions des porteurs de « réel »

En lien avec l’idée précédente, le programme de formation des nouveaux employés - ingénieur, comptable, juriste, peu importe - chez Zappos comporterait 4 semaines en tout dont deux semaines passées à décrocher le téléphone et à répondre aux appels clients.

L’objectif ? Que chaque collaborateur comprenne l’expérience client de l’intérieur, et pas seulement à travers le filtre des rapports, KPI…

Les réunions sont certainement plus riches.

✅ Idée 5 : traduire votre jargon en langage client

Ce qu’il faut retirer du bad buzz du PDG de McDonald’s, selon Brendan Kane :

La leçon est simple : utilisez le mot « burger ». Croquez à pleines dents. Avant de publier, demandez-vous honnêtement si ce que vous vous apprêtez à dire sonne juste.

C’est sûr, le vocabulaire compte : ma prof de sport en ligne, à la fin de chaque session nous dit « A bientôt pour une prochaine routine ». Elle dirait « A bientôt pour une prochaine séance », ça n’aurait pas le même effet. Avec routine, elle ancre en moi le fait de pratiquer régulièrement.

Mot de la fin : éviter la newsletter hors sol

Le risque pour moi avec cette newsletter : que mes propos soient hors sol !

Je me suis donc appuyée sur ma propre expérience, sur ma culture de coaching ITA, très axée sur la prise en compte du réel et surtout des échanges avec Thomas, Karine, Orane, GR : merci à vous d’avoir enrichi cette édition.

Bien sûr, j’ai aussi pensé à vous, chère lectrice, cher lecteur, en vous laissant une place à côté de mon bureau et en pensant à vous en rédigeant. Cela m’intéresse de savoir ce que vous évoque ces réunions hors sol ? Vous vivez cela ou pas du tout ? Votre retour peut se faire par mail ou en laissant un commentaire.

Pour faire entrer le client dans vos salles de réunion, intégrez les différents ingrédients progressivement, adaptez ces idées générales à votre activité spécifique, à votre culture d’entreprise et saupoudrez d’une grosse poignée de créativité. Si vous avez besoin d’aide, faites-moi signe.

Prochaine étape : inviter vos autres parties prenantes dans vos réunions 😅

Si vous avez des questions, j’y répondrai avec plaisir.

On se retrouve le 30 mai !

Carole Avril
Chief Meeting Officer

PS : Vous croyez, comme moi, que chaque réunion mérite d’avoir un impact ? Partagez cette newsletter à quelqu’un à qui elle pourrait être utile pour développer son leadership.

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Notre ordre du jour

• L’inclusion répond à la question : suis-je dedans ou dehors ?

• Négliger l’inclusion peut coûter cher

• Avant, après et hors de la réunion : comment l’inclusion se matérialise

• Pendant la réunion : les tours d’inclusion et de clôture, ce qu’ils sont et ce qu’ils ne sont pas

• Mettre en place l’inclusion sans passer pour quelqu’un de perché ou se ridiculiser face à son équipe

L’inclusion répond à la question : suis-je dedans ou dehors ?

Un leader doit investir 3 dimensions pour favoriser un haut degré de collaboration, de coopération et donc de performance collective dans son équipe : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture, selon l’approche du psychologue américain William Schutz décrite dans son livre « L’Elément humain ».

Je vous remets ce schéma présenté dans l’édition 21.

En découvrant ce modèle, j’ai enfin mieux compris et surtout nommé :

• Pourquoi certaines des réunions, séminaires, formations que j’animais ne “prenaient” pas, n’engageaient pas les participants

• Pourquoi j’étais dans l’erreur quand je rentrais bille en tête dans l’ordre du jour

• Pourquoi je me sentais mal dans certaines réunions quand j’y participais, sans pouvoir expliquer précisément ce qui se jouait.

Je vais laisser de côté pour cette édition le contrôle et l’ouverture, en me concentrant sur l’inclusion. Retenez que ce découpage est tout-à-fait artificiel, puisqu’en réalité, les 3 sont indispensables.

L’inclusion, en tant que concept dans les relations interpersonnelles, désigne les liens entre les personnes : le désir de recevoir de l’attention, d’interagir, d’appartenir, d’être unique. Puisque l’inclusion est essentielle dans le processus de formation de groupe, elle est habituellement le premier enjeu interpersonnel dans la vie de groupe.
Ma première décision concerne le fait que je veuille ou non faire partie du groupe, que je veuille être au-dedans ou au-dehors.
William Schutz - L’Elément humain - Editions Dunod

Lors des séminaires animés dans ma culture de coaching ITA développée par Belkacem Ammiar, nous faisons pratiquer des exercices spécifiques aux participants pour les inclure avant d’entrer dans le vif du sujet.

Dans les réunions plus classiques, à 2 ou à plusieurs, l’inclusion se concrétise tout simplement par un tour d’inclusion (j’explique plus bas ce point).

Prendre ce temps de l’inclusion a au moins 4 intérêts :

- Créer une unité de temps : les membres de l’équipe ont vécu des expériences personnelles et professionnelles en dehors du groupe. Le temps d’inclusion permet de se retrouver ensemble dans l’ici et maintenant et de recréer les liens.

- Renforcer le sentiment d’appartenance : par le partage des vécus individuels, la culture commune est nourrie et devient propice au développement de l’intelligence collective.

- Encourager la parole : parler dans les 5 premières minutes d’une réunion dédramatise, même pour les plus introvertis, la prise de parole ultérieure (mais nous verrons que l’inclusion va au-delà d’un tour de table).

- Nourrir l’estime de soi des participants : le processus d’inclusion en particulier fait naître chez chacun, le sentiment “je suis important” et plus profondément encore la sensation d’être vivant (le contrôle et l’ouverture nourrissent aussi l’estime de soi, sur d’autres versants).

L’inclusion est un préalable nécessaire à toutes les réunions menées en intelligence collective :

L’intelligence collective d’une équipe repose sur la qualité des relations en son sein. Celle-ci doit permettre à ses membres de mobiliser leur énergie pour le bien commun, de contribuer aux finalités de l’équipe et enfin d’être apte à poser et traiter « des sujets qui fâchent », et ce dans un très haut degré d’autonomie et de réactivité.
Belkacem Ammiar - L’intelligence collective - Editions Eyrolles

Négliger l’inclusion peut coûter cher

On a vu que l’inclusion entretient le sentiment d’être important.

Si ce sentiment n’est pas nourri d’une manière ou d’une autre, il y a fort à parier qu’en tant qu’animateur, vous le « paierez » pendant la réunion.

Une de nos pires craintes, Humains que nous sommes, est celle d’être ignoré.e, de se sentir insignifiant.

Quand les employés se sentent personnellement insignifiants, et quand une organisation ne les considère pas comme importants, de graves problèmes d’ambiance peuvent en résulter. William Schutz - L’Elément Humain

Les participants vont manifester ce sentiment d’être important de deux manières et cela va d’un extrême à l’autre.

D’un côté, ceux qui vont se dire « Bien que personne ne s’intéresse à moi, je les forcerai à m’accorder de l’attention par tous les moyens possibles. Je cherche les contacts parce que je ne peux pas supporter d’être seul » : il va y avoir des prises de parole hors sujet, des apartés…

De l’autre côté, et c’est plus étonnant, d’autres vont penser : « Puisque personne ne s’intéresse à moi, je ne vais pas courir le risque d’être ignoré : je les ignore en premier et je m’entends bien avec moi-même ». Cela va générer du retrait, des personnes qui ne vont jamais s’exprimer.

Ce sont des attitudes généralement inconscientes : les gens ne le font pas pour vous embêter spécifiquement.

Une année, nous avions tenté de changer l’ordre du séminaire rassemblant la centaine de représentants bénévoles de nos associations : nous avons commencé par une Assemblée générale dès l’arrivée des participants. Cela a été l’AG la plus compliquée que nous ayons vécue : des contestations sur les modes de scrutin, des interruptions, des interventions sans rapport avec le sujet. Nous ignorions que ce temps préalable s’appelait inclusion mais nous avons compris, à la dure, que nos bénévoles avaient besoin de temps pour se retrouver et créer du lien avant de passer au « vif du sujet ».

Autre exemple, une manager m’interroge : comment faire pour engager davantage mes collaborateurs pendant les réunions d’équipe ? Après quelques investigations, j’apprends que les réunions d’équipe se déroulent dans son bureau : ses collaborateurs rentrent les uns après les autres, elle continue à envoyer ses mails, elle jette à peine un regard à ceux qui rentrent.

On ne peut pas espérer de nos participants qu’ils s’impliquent, disent le fond de leur pensée si chacun ne se sent pas vu et reconnu.

Regardez vos réunions récentes : est-ce qu’elles ne manqueraient pas d’inclusion ?

Avant, après et hors de la réunion : comment l’inclusion se matérialise

C’est le moment d’introduire une subtilité : l’inclusion, ce n’est pas que pendant la réunion, à un moment donné et le reste du temps, ce n’est plus un sujet. Non, l’inclusion, c’est aussi avant le début de la réunion, après la réunion et même en dehors de la réunion.

Voyons cela.

Avant la réunion :

Une étude de 2013 menée par deux chercheurs en sciences des réunions et abritée par l’Université du Nebraska a démontré que le Small Talk, ces conversations informelles 5 minutes avant le début de la réunion au sujet de la météo, du week-end, d’un match de foot, ont une influence positive sur l’efficacité de la réunion. “Le Small Talk s’avère particulièrement bénéfique pour les personnes introverties”, affirme l’étude.

L’inclusion avant la réunion se traduit, dans des réunions en présentiel comme en distanciel, par saluer chaque participant.e par son prénom quand ils entrent dans la pièce en les regardant, en échangeant quelques mots avec eux et à aider les participants à lier connaissance si besoin.

Après la réunion

Thierry Delahaye, auteur de Animer une réunion, a cette jolie expression « Partir en restant » :

« Un groupe qui vient de travailler efficacement et dans une bonne ambiance relationnelle n’éclate pas en quelques secondes après la fin d’une réunion. L’animateur doit lui consacrer encore un peu de temps :

• pour revoir avec tel ou tel sa mission ou son planning ;

• pour aider une sous-commission à clarifier ses perspectives ;

• pour congratuler quelques collègues proches et saluer des collaborateurs plus éloignés ;

• pour recueillir des informations complémentaires, des échos d’autres réunions ;

• pour prendre ou modifier quelques rendez-vous ;

• pour écouter et percevoir des appels plus personnels et plus profond venant de collègues en difficulté qui souhaitent un entretien et n’osent pas le demander. »

Hors de la réunion :

Si vous incluez bien les participants autour de la réunion mais que vous les ignorez en les croisant dans le couloir, dans les vestiaires, en passant dans l’open space : votre attitude inclusive va paraître hypocrite ! Ne rigolez pas, j’ai des témoignages de cette réalité et peut-être en avez-vous aussi ?

Pendant la réunion : les tours d’inclusion et de clôture, ce qu’ils sont et ce qu’ils ne sont pas

Les premières minutes d’une réunion, quel que soit son type, sont cruciales. Si vous voulez créer les conditions de l’engagement de vos participants, il faut créer dès le début un climat propice pour que chaque participant se sente inclus, donc attendu et important.

Les temps d’inclusion sont en général absents des réunions classiques en entreprise et même parfois des séminaires. Dans certains milieux associatifs ou militants, ils sont plus répandus, d’où le risque est de paraître perché (voir ci-après).

En pratique, un tour d’inclusion est un tour de table de 1 ou 2 minutes : « Chaque participant, à tour de rôle, fait part de son état actuel ou offre un commentaire d’ouverture pour la réunion. Les réactions ne sont pas autorisées. » Source : Constitution Holacratie.

Le tour d’inclusion permet à tous les participants de prendre conscience de pensées susceptibles de les distraire et d’en faire part aux autres. L’équipe est donc plus présente et concentrée, prête à se mettre au travail.
Brian Robertson, La révolution Holacracy, Editions Alisio

Ce que sont ces tours de table

• Un sas entre l’activité précédente et le moment présent pour le tour d’inclusion et pour le tour de clôture, un sas entre la réunion-ci et l’activité suivante

• Un temps de parole sacralisé sans interruption (c’est tellement rare dans nos quotidiens !). On ne rebondit pas sur ce que dit l’autre.

• Une expression de soi dont chacun choisit le degré d’ouverture pour partager :

  • comment il arrive, en nommant ce qui occupe son esprit afin de s’en libérer et se concentrer sur la réunion

  • comment il repart de la réunion.

Ce qu’ils ne sont pas

• Un monologue genre discours à la Castro « Ils m’ont donné la parole, je la garde »

• Une thérapie de groupe en racontant sa vie et ses états d’âme du moment

• Un ordre du jour déguisé : “Je vais bien, et d’ailleurs pour le dossier X...”

• Un tribunal : profiter de ce temps de parole pour lancer une pique à un.e collègue

• Un icebreaker / brise-glace : pour mieux comprendre ce point, lire la newsletter du facilitateur Nouhad Hamam “4 raisons pour lesquelles les brise-glaces sabotent discrètement vos réunions de travail, et par quoi les remplacer”.

Pause auto-promo : Tout outil doit s’adapter à votre culture d’entreprise, sinon c’est comme vouloir faire pousser un olivier sur la banquise, c’est peut-être une bonne idée mais il ne prendra pas racine. Pour co-construire les solutions de réunion adaptées à votre management et à votre équipe, écrivons-nous :

Mettre en place l’inclusion sans passer pour quelqu’un de perché ou se ridiculiser face à son équipe

Introduire une pratique nouvelle est toujours délicat : comment s’assurer que la greffe prenne dans votre équipe ?

Je vous recommande d’y aller progressivement :

D’abord, le vivre vous-même un certain nombre de fois, dans un contexte bienveillant (avec votre conjoint.e, avec votre meilleur ami.e, …).

Ensuite, vous pourriez l’expérimenter dans vos entretiens managériaux, vos one to one. Vous pourriez l’introduire : « Avant qu’on rentre dans le vif du sujet, je te propose qu’on se partage brièvement comment on est là juste maintenant. Tout ce que tu me diras restera entre nous, je promets de ne pas répéter ce que tu m’as dit et je te demande de faire de même. Ça te va, on essaie ? Allez, je commence ! ».

J’avais mis en place les temps d’inclusion et de clôture avec notre délégué du personnel, après un certain nombre de réunions tendues, ça a tout changé. On pouvait ne pas être d’accord, cela n’affectait pas la relation.

Puis, avec votre équipe, le pratiquer pour la première fois avec un tiers, lors d’un séminaire ou dans un coaching d’équipe (avec moi par exemple 😉 ?) et décider ensemble de le conserver pour vos réunions d’équipe.

Enfin, vous pourriez commencer par utiliser un outil tel que « l’arbre à personnages » en interrogeant, en début et en fin de réunion « Choisissez un personnage qui représente le mieux votre état d’esprit là tout de suite maintenant et pourquoi ? ». A terme, vous n’aurez plus besoin d’outils.

Deux versions que j’aime beaucoup :

Une ressource pour trouver différents versions

Mot de la fin

On pense gagner du temps en attaquant le premier point de l’ordre du jour dès la première seconde.

En réalité, on perd du temps en comportements contre-productifs et on perd surtout l’engagement des participants.

Je me souviens d’un ancien président de la Fédération que j’ai dirigé : avec son accent du Sud, il démarrait les rendez-vous en se liant aux personnes, en apprenant à les connaître. Alors jeune et impatiente, j’avais l’impression de perdre mon temps. Venons-en aux faits, me disais-je !

J’ai depuis longtemps compris qu’il avait raison mais ne le lui dites pas si vous le croisez, parce que bavard comme il est, votre discussion risque de durer encore plus longtemps.

Et vous, vous ai-je convaincu de l’importance des 10 premières minutes (5 minutes avant et 5 minutes pendant la réunion) et 10 dernières minutes (5 minutes avant la fin et 5 minutes après la fin) ?

Si vous avez des questions, j’y répondrai avec plaisir.

On se retrouve le 15 mai !

Carole Avril
Chief Meeting Officer

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Notre ordre du jour

• La corvée de la réunion hebdo

• Mode d’emploi express de la réunion de triage et de son ordre du jour

• Tension : le gros mot qui fait avancer le Business et les Humains

• 2 angles morts à prendre en considération (que je ne connaissais pas à l’époque)

• L’adoption light de l’ordre du jour à la volée

• Sortir « énergisé » de la réunion hebdo

La corvée de la réunion hebdo

Une manager m’avoue récemment : « J’annule souvent ma réunion d’équipe au dernier moment, surtout quand je n’ai pas eu le temps de la préparer et que je ne sais pas trop quoi dire à mon équipe ».

Le lendemain, une collaboratrice non-manager me partage : « J’oublie souvent qu’on a une réunion d’équipe le lundi à 14h et je prévois des rdv à ce moment-là. Mon chef fait pareil. Du coup, cette réunion censée se dérouler chaque semaine saute souvent. Il faut dire qu’elle n’est ni vitale ni passionnante ».

Derrière ce désamour de la réunion hebdo, on retrouve souvent 3 scénarios classiques, avec leurs variantes :

• Le monologue du boss : Le manager prépare seul l’ordre du jour, personne ne propose de sujets, et la réunion finit en conférence descendante assommante.

• Le tour de table : On se demande « qui a quelque chose à dire ? ». Résultat : on oublie l’essentiel car personne n’a préparé et on parle de sujets secondaires pour combler le vide.

• La patate chaude : L’animation tourne entre les collègues. Selon les compétences de chacun, l’heure de réunion peut paraître plus longue qu’un voyage sur la Lune.

Et vous, dans quel cas se situe votre équipe ?

Une solution pour votre réunion hebdo : adopter l’ordre du jour « à la volée ».

C’est le socle des réunions opérationnelles du mode de gouvernance holacratie, une méthode de gouvernance dont Bastoun Talec nous parle un peu plus bas.

La bonne nouvelle ? Vous pouvez vous inspirer de cet outil sans adopter tout le système !

Tout outil doit s'adapter à votre culture d'entreprise, sinon c’est comme vouloir faire pousser un olivier sur la banquise, c’est peut-être une bonne idée mais il ne prendra pas racine.
Pour co-construire les solutions de réunion adaptées à votre équipe :

Mode d’emploi express de la réunion de triage et de son ordre du jour

Dans cette réunion courte et structurée, chaque participant arrive avec ses tensions (j’explique ce terme plus bas) et repart avec un début de réponses concrètes.

En holacratie, les collaborateurs sont réunis en cercle animé par plusieurs rôles dont un facilitateur et un secrétaire élu.

Après un tour d’inclusion, la réunion de triage démarre par différentes phases destinées à apporter les informations offrant une vue d’ensemble de la réalité actuelle du cercle. On passe alors en revue les éléments de check-lists et les indicateurs et on dispose d’un espace pour partager les nouvelles sur les projets. J’appelle cela les préambules à la réunion.
Brian Robertson, fondateur de l’holacratie, in La révolution Holacracy

On en vient ensuite au cœur de la réunion, l’ordre du jour « à la volée » ou émergent :

Puis est établi un ordre du jour qui recense les tensions à aborder pendant la réunion. Le cercle traite successivement chaque point, avec l’objectif d’épuiser la liste dans le temps imparti.

L’idée géniale est que l’ordre du jour se construit en 2 minutes en séance, avec les participants, à partir des besoins réels du moment, pas ceux d’il y a 2 jours. Chacun nomme son sujet en 2-3 mots maximum, sans en expliquer le contenu (very important, on ne commence pas encore le traitement des points à ce stade).

Par exemple,
Léa, Responsable site Web propose le point « MAJ site web ».
Marc, du Marketing ajoute : « Campagne E-mailing ».
Sarah, des affaires publiques : « Modification réglementation ».
Julie, rôle commercial : « Nouveau contrat ». 👇🏾

On termine la réunion par un tour de clôture.

Une fois la réunion de triage terminée, le secrétaire partage à tous les membres de cercle la liste des projets et prochaines-actions qu’il a notés durant la réunion, soit par courriel, soit dans une application qui envoie automatiquement des notifications.

Tension : le gros mot qui fait avancer le Business et les Humains

En français, le mot « tension » a une connotation négative.
Alors qu’en holacratie, le mot se veut neutre, c’est juste un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être. Et c’est là un frein important où il faut faire preuve de pédagogie.

Plus précisément, la Constitution Holacratie définit la tension comme suit :

Le sujet soulevé peut être un problème à résoudre ou une opportunité.

Par exemple :

· Pour un problème à résoudre :
Léa explique, quand c’est le tour de son point à l’ordre du jour « MAJ site web » : « Je viens de réaliser qu’une partie du nouveau site web ne peut pas être mise à jour en interne, il faut passer par le prestataire et ça engendre des frais, non prévus au budget. »

· Pour une opportunité :
Julie, en débutant son point « Nouveau contrat » va se réjouir du contrat gagné et préciser : « Je propose qu’on profite de ce nouveau client pour adapter notre processus d’onboarding client ».

Soulever une tension n’est donc pas se plaindre, c’est contribuer à faire avancer l’organisation, « le Business » et ensuite, on apporte collectivement des réponses concrètes pour traiter la tension.

Le facilitateur interroge Léa : « De quoi as-tu besoin ? ». En gros : « c’est sympa de nous dire tout ça, mais pourquoi tu nous en parles, il te faut quoi ? »

Va s’ensuivre un échange, des décisions puis le facilitateur demandera à Léa, porteuse de la tension, « Est-ce que tu as ce dont tu as besoin ? », elle répondra « oui » et on pourra passer au point suivant. Si elle répond « non », on continuera pour déterminer au moins une prochaine action (pas pendant des heures…) et Léa va peut-être se rendre compte qu’en fait elle n’a besoin de rien ou qu’elle n’est en réalité pas très au clair sur sa tension.

La réunion de triage est aussi « enrichissante pour l’Humain », parce qu’elle est centrée sur la personne qui porte la tension.

C’est un point majeur de ces réunions et ce qui me manque le plus quand j’assiste à des réunions « classiques ». En tant que membre de l’équipe, je suis au service de cette personne, pour l’aider à résoudre sa tension, même si je juge son sujet peu important ou que je ne suis pas réellement concernée.

Ça change des réunions où un.e participant.e, dans ce cas Léa, évoque un sujet puis :

Bruno dit « ça me fait penser à une autre question : est-ce que bla bla bla »,

Julie réagit : « Il m’est arrivé à peu près la même chose en 1999 et bla bla bla… »

Et ainsi de suite, sans qu’on ait traité le sujet amené par Léa.
On évite ainsi les digressions.
Focus sur Léa et sa tension !

En réunion de triage holacratique, Bruno pourrait demander de rajouter un point à l’ordre du jour, s’il s’agit d’une tension pour lui et Julie pourrait… taire son anecdote (ou la raconter à la pause) si elle n’aide pas Léa.

2 angles morts à prendre en considération (que je ne connaissais pas à l’époque)

Pour ceux qui ne le savent pas, j’ai mis en place une holacratie dans l’organisation que j’ai dirigée. Telle que je perçois aujourd’hui ces réunions et ce mode de gouvernance, avec le recul et ma casquette de coach d’équipes ITA, demander à ses collaborateurs d’amener leurs tensions requiert une bonne dose de confiance au sein de l’équipe et un degré d’ouverture important, en premier lieu du manager.

Récemment, j’ai assisté à un Codir où quand un de ses membres osait partager un “irritant”, le DG le prenait pour une remise en cause de sa propre action, se justifiait voire renvoyait l’accusation à son collaborateur. Impossible de faire des réunions de triage dans ces conditions. Ou alors, il n’y aura jamais de tensions amenées par l‘équipe, avec l’illusion que tout va très très bien chez nous et tomber ainsi dans le syndrome de l’évitement amical : on évite les sujets qui fâchent.

Or, l’ouverture n’est pas « donnée », elle se travaille et c’est le premier angle mort des managers, moi la première à l’époque.

Will Schutz, psychologue américain a centré ses recherches sur le développement des équipes, des organisations et a développé sa méthode « L’élément Humain ». Selon lui, l’ouverture suppose 2 dimensions préalables : l’inclusion et le contrôle, comme le montre ce schéma :

Source : 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif – Arnaud Tonnelé

L’autre angle mort est une dimension à traiter quand on met en place des organisations dites horizontales : c’est le concept de « rang » développé par Arnold Mindell, facilitateur de conflits à l’échelle internationale :

Le rang est « une caractéristique qui nous rend différents les uns des autres et qui nous procure du pouvoir dans un contexte donné »

Autour d’une table ou en visio, on se croit à parité. Pourtant, des rangs invisibles dictent souvent qui ose parler et de quoi : Léa est la cousine du N+1, Marc est délégué syndical, Julie est celle qui génère le plus de chiffre…

Si ces sources de pouvoir ne sont pas reconnues, elles sont des sources de conflits latents au sein de la réunion d’équipe.

L’adoption light de l’ordre du jour à la volée

Pour réduire ces 2 angles morts, une des solutions est d’assumer votre rang de manager, au moins au début, en animant la réunion, sans élection de facilitateur. Cela signifie que vous vous soumettez aux règles du jeu : ne pas couper la parole, demander “de quoi as-tu besoin ? » etc. Cela voudra dire aussi observer les dynamiques à l’œuvre dans les prises de parole de votre équipe (et la qualité des sujets abordés).

Les avantages de l’adoption de l’ordre du jour à la volée :

1. Plus besoin de concevoir à l’avance des ordres du jour ! Que cela ne vous dispense pas de préparer vos propres sujets #exemplarité.

2. S’il y a peu de sujets, la réunion est plus courte, toute votre équipe vous en saura gré.

3. Chacun est propriétaire de sa tension, ce qui libère le manager de la posture de celui qui résout tout. On implique chaque membre de l’équipe au service de la résolution de la tension.

Les points d’attention :

1. Faire preuve de pédagogie : ce qui est dur à s’approprier au début, c’est de juste d’annoncer 2 mots pour le sujet à aborder, chacun a tendance à vouloir expliquer de quoi il va parler.

2. S’il n’y a jamais de sujet voire des sujets peu importants, c’est un indicateur de l’état d’ouverture de votre équipe.

3. Si 2 collaborateurs ont le même sujet, par exemple, « Site internet », refuser que Marc dise « oh, je voulais parler de la même chose, ben je parlerai de mon sujet quand Léa parlera du sien ». Non non, on ajoute AUSSI le sujet de Marc. Pourquoi ? Parce que la tension de Marc est peut-être différente de celle de Léa, même si le titre est identique. Chacun doit avoir son espace dédié.

Mot de la fin : sortir « énergisé » de la réunion hebdo

« On doit sortir énergisé d’une réunion de triage sinon elle n’a servi à rien », nous avait affirmé l’intervenant de la certification de Praticien Holacratie.

Ce mantra peut servir à toutes nos réunions !

Il est toutefois conditionné au degré d’ouverture construit au sein de l’équipe.

Si vous avez des questions, avec plaisir pour y répondre et parler de vos réunions.

On se retrouve le 30 avril !

Carole Avril
Chief Meeting Officer

Last but nos least, Bastoun Talec vous explique en un audio de 5 minutes sa vision de l’Holacratie.

Le mot
- vient de Holon, en grec, qui signifie une partie laquelle embarque dans son écriture la totalité (figure fractale comme le chou romanesco ou le flocon de neige).
- et de Kratos : suffixe qui renvoie au pouvoir entendu comme étant la puissance d’agir.

Vous pouvez téléchargez la fiche Happy Work de déroulement d’une réunion de triage

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Notre ordre du jour

• Face à un texte complexe, oubliez vos 100 slides, lisez ensemble

• 3,5 ingrédients à anticiper avant votre atelier de lecture collective (le 0,5 c’est le bonus)

• Activité 1 : « La cadène », transformez une procédure rébarbative en aventure collective

• Activité 2 : « Pillage de bibliothèques », devenez des chasseurs de pépites

• Activité 3 : « L’arpentage », découpez un livre pour mieux le dévorer.

Aparté : cette newsletter fête sa première année 🎉

Un an tout pile qu’Impact Réunion paraît le 15 et le 30 de chaque mois.
Un an à explorer ce qui se passe quand plusieurs Humains se réunissent.
Un an à apprendre autant en écrivant ici qu’en animant des réunions, des formations, des séminaires, des ateliers…

Avant Impact Réunion, j’avais tenté de rédiger une newsletter mensuelle « Littérature et Management », encouragée par les propos de Michel-Edouard Leclerc : “Les managers ne lisent pas assez”. Dans un article passionnant de feue la revue Management, il raconte l’impact de la littérature sur son propre parcours : “Homme d’action, je dois tout à la littérature.”

Cette édition anniversaire honore donc deux de mes obsessions (oui, j’en ai d’autres 😅) : les réunions et les livres. L’idée m’en est venue par la découverte cette semaine en librairie d’un livre dénommé « Lire ensemble » : un titre qui résonne pour moi qui aime l’idée de mêler lecture et intelligence collective, c’est ce que je fais dans mes ateliers de co-lecture.

Pour finir cet aparté : je suis contente que vous soyez là, depuis le début ou plus récemment !

Place au sujet du jour 👇🏾

Face à un texte complexe, oubliez vos 100 slides, lisez ensemble

Quand paraît une nouvelle réglementation, la Loi de Finances par exemple, vous avez, en tant que manager, le choix entre :

A. Préparer 100 slides sur le sujet et les dérouler en mode descendant à vos équipes

B. Organiser un atelier interactif pour « rentrer dedans » ensemble.

❓Laquelle de ces deux options aura, selon vous, un effet moins somnifère ?

J’ai la faiblesse de croire que la réponse B va être plus efficace sur la cohésion d’équipes et la rétention des informations. Cependant, l’atelier prendra davantage de temps : 3 heures plutôt qu’une, à la louche.

Prendre ce temps, c’est accepter qu’une équipe, ça se construit, acte après acte, réunions après réunions.

Mircea Eliade affirmait : “Les livres nous obligent à perdre notre temps de manière intelligente”.

Lire ensemble participe de la création d’une culture commune pour devenir une équipe apprenante.

Peter Senge dans son ouvrage phare sur l’organisation apprenante « La 5e discipline, l’art et la manière des organisations qui apprennent », propose cinq caractéristiques, qu’il appelle « disciplines », à pratiquer pour qu’une organisation devienne apprenante. L’une des disciplines est d’engager des conversations réflexives, autrement dit « apprendre en équipe ».

Quand j’étais manager, j’avais envie de proposer des lectures collectives à mes collaborateurs mais je ne connaissais pas de méthode pour le faire (je vous en propose 3 ici) : la lecture est perçue comme une activité solitaire - peut-être le croyez-vous, vous-même ? - on n’apprend donc pas à « lire ensemble ».

3,5 ingrédients à anticiper (le 0,5 c’est le bonus)

Comme tout atelier d’intelligence collective, trois points sont à mettre en place avant votre activité de lecture collective :

1. Un cadre sécurisant, applicable au manager comme aux membres de l’équipe. Poser un cadre va permettre à chacun.e de s’exprimer sans crainte d’être moqué pour ses propos, ses erreurs.

2. Une préparation soignée, sur la sélection des textes, leur découpage éventuel, de la scénarisation de l’atelier, le matériel à prévoir (rien qui ne puisse se trouver dans des bureaux si c’est en présentiel). C’est d’ailleurs la partie que mes clients préfèrent me déléguer, pour qu’ils puissent, eux aussi, rester pleinement dans la posture « d’apprenant » avec leur équipe.

3. Un objectif clair qui va découler de votre contexte, de ce que vous souhaitez lire ensemble.

Quelques exemples de situation pour lesquels mettre en place ce type d’ateliers :

• Parution d’un texte officiel, loi, règlement etc. nécessitant des utilisateurs une adaptation, une remise à niveau, l’application de nouveaux processus. Ou encore parution d’un rapport majeur dans votre domaine d’activité, un guide de bonnes pratiques, un référentiel…

• Déploiement interne de textes pour répondre à un besoin nouveau ou pour s’adapter à une évolution du marché. Par exemple, le nouveau Projet stratégique du groupe, des documents RH ou managériaux…

• Embauche de nouveaux collaborateurs pour favoriser une appropriation plus rapide des documents majeurs de l’entreprise.

• Mise en perspective de votre activité : une lecture philosophique, un essai sociologique, un ouvrage sur le service client, une étude prospective, pour analyser les signaux faibles, nourrir la réflexion sur votre secteur ou la culture métier.

En bonus : anticipez votre posture d’animateur couplée à celle de manager. Votre rôle ne sera pas de détenir le savoir mais de créer les conditions pour que le groupe le construise. Concrètement, cela suppose de soigner les transitions entre les temps (individuel, sous-groupe, collectif), de réguler les échanges sans les étouffer et de garder l’objectif comme boussole quand la discussion s’emballe.

Activité 1 : « La cadène », transformez une procédure rébarbative en aventure collective

L’origine de cette activité est « Modèles de jeux de formation, Les jeux-cadres de Thiagi ».

La 4ème édition est à découvrir sur la Boutique du Mieux Apprendre

L’objectif de La cadène est d’apprendre une procédure complexe en coopération.

Cette procédure est décomposée en éléments distincts ou en étapes qui sont appris individuellement au moyen d’un écrit.

Puis les participants se mélangent : chacun apprend de ses collègues les autres étapes qu’il ignore et tout le monde se retrouve au même niveau d’information. Les participants apprennent ainsi les uns des autres.

Vient ensuite un temps de vérification des acquis, pour s’assurer que la procédure est maîtrisée, avec des exercices qui dépendent à la fois du sujet et de l’application qui sera faite de ces connaissances.

Ça a l’air complexe comme cela mais en réalité le processus est simple et favorise une vraie pédagogie inversée : le savoir est entre les mains des participants.

Ce qui suppose du manager une vraie posture d’humilité, d’accepter de ne pas savoir et d’apprendre de ses collaborateurs.

🎉 La cadène est mon activité préférée pour transmettre la Communication NonViolente et ses 4 « étapes », Observation, Sentiments, Besoins, Demande – OSBD. Réussite assurée !

Activité 2 : « Pillage de bibliothèques », devenez des chasseurs de pépites

Le nom « Pillage » est un peu violent mais en réalité, aucun livre n’est martyrisé ici, au contraire de l’activité 3. Sa source est la même que La cadène, activité 1.

L’idée de base : on a plusieurs livres sur le même sujet (trouvés par les collaborateurs ou le manager) et chacun en lit un, pour en tirer des applications pratiques ou répondre à des questions qu’on se pose collectivement sur le sujet.

Ensuite, il y a un partage en binôme des idées trouvées, puis par 4 (tout dépend de la taille de votre équipe).

A l’issue de ce temps, chaque équipe puis chaque personne sélectionne et présente à l’ensemble du groupe l’idée, la technique ou la réponse qui lui semble la plus pratique / intéressante / utile : adjectif à choisir selon votre objectif.

🎉J’ai utilisé cette technique pour un atelier de 3 heures avec des managers sur le thème de la prise de décision.

« Je suis maintenant convaincu par la puissance de délivrable du collectif
en temps limité sur une lecture et une thématique ». Un participant

Activité 3 : « L’arpentage », découpez un livre pour mieux le dévorer

Cette technique, issue de l’Education populaire, a été développée par l’association Peuple et Culture, pour favoriser la lecture de textes complexes, qu’on n’aurait sans doute jamais lu sans le soutien du collectif. Par exemple, ils ont fait lire Le Comte de Monte-Cristo ou encore Les Misérables sur 6 séances à des jeunes éloignés du système scolaire. J’ai d’ailleurs suivi leur formation à l’arpentage. Pour votre complète information, cette technique s’apparente à l’activité Méli-Mélo de chapitres dans le livre “Jeux-cadres de Thiagi”.

L’idée est de confier la lecture de différents chapitres d’un même livre à différents participants. Chacun étudie le chapitre qui lui a été confié, lors d’un temps de lecture individuel de 30 à 40 minutes selon le nombre de pages attribuées. Il en repère les points-clés puis les partage au groupe. S’ensuit une discussion orientée selon l’objectif de l’arpentage.

Au niveau technique pour le partage du bouquin, on peut photocopier les pages du livre ou acheter autant d’exemplaires que de participants. La pratique courante est de découper l’ouvrage, ce qui peut sembler irrespectueux pour certains puristes du livre. Pour le coup, le livre est violenté. Mais il peut servir à d’autres équipes ou être confié à un relieur, ce que font certaines associations.

🎉J’ai animé un arpentage de l’ouvrage « L’art de changer de vie en 5 leçons » de Philippe Gabilliet pour faire découvrir la méthode à des bibliothécaires. Nous avons vécu de beaux moments de partage.

Mot de la fin

Avec ces 3 méthodes éprouvées par mes soins sur le terrain, vous augmenterez les compétences de vos collaborateurs et les vôtres, en lien avec l’activité de votre équipe.

Votre atelier de lecture collective sera « utile pour le Business ET enrichissant pour les Humains ».

Ces trois activités n’ont qu’un défaut : elles donnent envie de s’y mettre tout de suite surtout si vous avez un texte complexe à faire infuser dans votre équipe. Non ? Qu’en pensez-vous ? Dites-le moi en commentaires ou en répondant à ce message.

Si vous cherchez une partenaire pour la préparation et l’animation de votre atelier et rester vous aussi en posture d’apprenant avec votre équipe, c’est exactement ce que je propose.

On se retrouve le 15 avril !

Carole Avril
Chief Meeting Officer

PS : Vous croyez, comme moi, que chaque réunion mérite d’avoir un impact ? Partagez cette newsletter à quelqu’un à qui elle pourrait être utile.

Partager Impact Réunion

Si vous avez aimé cette édition, n’hésitez pas à vous abonner.
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Quand vous décidez d’allumer votre caméra dans une visio, 3 options s’offrent à vous :

1. montrer le décor derrière vous, sans le filtrer

2. flouter votre arrière-plan

3. choisir un arrière-plan virtuel, du plus fantaisiste (pont de San Francisco, lunaire…) au plus corporate (bureau, bibliothèque…).

Notre ordre du jour

1. Votre arrière-plan est un élément stratégique de votre communication (2 études à l’appui)

2. Le meilleur choix : un arrière-plan révélateur avec des livres

3. En deuxième choix : le floutage ou le mur blanc

4. A éviter : les arrière-plans trop personnels ou fantaisistes

5. Même le meilleur décor ne fait pas tout !

Deux études démontrent que l’arrière-plan est un élément stratégique de votre communication

On se fait un avis sur les gens dès les premières secondes de la rencontre, de manière inconsciente et automatique. Parfois ces jugements peuvent s’avérer faux, mais ils sont au cœur de certaines de nos décisions : embaucher ou non quelqu’un, donner sa voix à un candidat aux élections, acheter une prestation à une entreprise….

Je ne vous l’apprends pas, les visioconférences sont très courantes depuis l’épidémie de Covid 19. Les auteurs de ces 2 études se sont interrogés : quel rôle jouent les arrière-plans sur la première impression qu’on se fait de notre interlocuteur ?

Étude 1 : Le point de vue de la relation client
Source : Choisir son arrière-plan pour réussir : le rôle de la révélation de soi en visioconférence, par Karabulut, Moore et Messinger, 2022.

Les chercheurs ont voulu comprendre comment le décor derrière nous peut être utilisé comme un outil de communication, au même titre qu’un vêtement ou une posture.

L’étude se concentre sur un concept clé : le degré de révélation.

• Est-il préférable de montrer un arrière-plan qui en dit long sur nos goûts, nos passions et notre personnalité (un fond “révélateur”) ?

• Ou vaut-il mieux rester neutre et anonyme, par exemple avec un mur blanc ou un logo d’entreprise (un fond “non-révélateur”) ?

Les chercheurs ont de plus analysé si les employés et les clients se rejoignent quand il s’agit de juger ce qui est “professionnel” ou “chaleureux”.

Étude 2 : L’impact visuel et les premiers jugements
Source : Premières impressions virtuelles : comment les arrière-plans Zoom influencent les jugements de confiance et de compétence, par Cook, Thompson et Ross, 2023

Cette seconde étude se focalise sur la première impression instantanée (celle qui se forme en une fraction de seconde). Elle explore comment notre cerveau juge la personnalité d’un inconnu simplement en voyant son visage associé à un décor spécifique sur Zoom.

Ici, l’approche est plus “visuelle” et teste des catégories de décors très précis :

• Une bibliothèque

• Un bureau

• Un salon

• Un fond flouté

• Un fond insolite ou humoristique.

L’objectif était de voir si, pour un même visage, le simple fait de changer d’image de fond modifie radicalement la perception de deux traits essentiels : la compétence (est-ce que cette personne sait de quoi elle parle ?) et la fiabilité (est-ce que je peux lui faire confiance ?).

Les résultats des 2 études convergent : le choix de l’arrière-plan a un impact significatif sur comment vous êtes perçus, en termes de crédibilité et de compétence. Ce n’est pas juste un simple décor, il communique, sans que vous le vouliez, des informations sociales.

Quel arrière-plan choisir ?

Le meilleur choix : un arrière-plan révélateur avec des livres

Le meilleur arrière-plan est de loin une vraie bibliothèque : elle véhicule une image de compétence et de confiance.

En second lieu, un décor réel de plantes peut aussi être une option en particulier quand il complète un mur blanc.

Dans les deux cas, ce qui fonctionne bien, c’est un décor révélateur de qui on est.

La première étude révèle une divergence de croyance entre des collaborateurs face à leurs clients :

- les collaborateurs choisissent des arrière-plans non révélateurs qui ne transmettent aucune information personnelle (murs nus, logo de leur entreprise) : ils pensent que cela projette une image de plus grande compétence et de sérieux

- les clients, au contraire, préfèrent les arrière-plans révélateurs car avoir des informations sur la personnalité, les goûts ou les passe-temps de leur interlocuteur renforce l’impression qu’ils sont plus chaleureux.

Mais l‘impact positif de l’arrière-plan révélateur va seulement jusqu’à un certain point : un nutritionniste avait derrière lui des cadres contenant des photos d’araignées. Résultat ? Effet défavorable sur les clients.

Donc, pour que l’arrière-plan ait un impact positif sur la perception de la qualité du service par les clients, il faut qu’il soit socialement admis. Si l’arrière-plan révèle des goûts trop bizarres, clivants ou effrayants (comme les araignées); il vaut mieux rester sur un fond neutre ou flou.

De même pour l’arrière-plan révélant une chambre ou le salon : impact négatif sur la perception de la compétence.

A défaut, on peut choisir un arrière-plan avec ces deux types de décors, mais l’impact est quand même moins fort, surtout si ce n’est pas bien fait, avec un fond vert par exemple (cf point 4).

En deuxième choix : le mur blanc ou le floutage

Le mur blanc est jugé plutôt froid, mais il a l’avantage d’être neutre. C’est un choix de sécurité que vous pouvez facilement valoriser en ajoutant une plante ou un objet socialement apprécié, comme un instrument de musique, pour gagner en chaleur sans perdre en sérieux.

Si vous n’avez pas le choix : par exemple, vous n’avez pas un espace de bureau chez vous ou il est trop désordonné, il vaut donc mieux soit choisir le mur blanc, soit flouter l’arrière-plan. Dans ces cas, montrer votre environnement personnel risque d’être contre-productif, selon les études.

Dans la première étude, les auteurs ont réalisé une autre campagne publicitaire sur Facebook pour le nutritionniste : il y avait une photo de lui avec un arrière-plan révélateur (vue sur une cuisine) et un arrière-plan non révélateur (la même chose mais en flouté). Les publicités montrant l’arrière-plan révélateur ont généré un taux de clics plus élevé, confirmant que les clients sont naturellement plus attirés par des prestataires qui partagent un aperçu de leur environnement personnel.

Mon interprétation est qu’il y avait ici cohérence entre le métier de nutritionniste et le décor de cuisine, ce qui a renforcé l’impression de compétence.

Je regardais récemment un webinaire d’un formateur qui avait un tableau blanc et des feutres derrière lui : son arrière-plan (réel) révélateur renforçait son discours.

A l’inverse, j’ai participé à une visio avec une décoratrice d’intérieur qui avait choisi un arrière-plan très flouté : j’ai ressenti un décalage entre son discours, elle essayait de me démontrer sa compétence et ce qu’elle acceptait de me montrer réellement de son travail de décoration chez elle.

Ce que disent les études est que quand on floute ou quand il y a un mur blanc, il faut compenser par d’autres éléments pour renforcer le sentiment de compétence et de chaleur : l’accueil, le sourire, l’humour…

A éviter : les arrière-plans trop personnels ou fantaisistes

Vous l’avez compris, deux types d’arrière-plans sont à proscrire car ils font chuter non seulement la perception de chaleur mais aussi celle de compétence. Ce sont, selon les études :

- les arrière-plans virtuels insolites ou fantaisistes, par exemple dans l’étude, une photo d’un morse sur une banquise. Ils dégradent instantanément votre crédibilité, même si votre visage inspire confiance à l’origine.

- les arrière-plans réels délivrant des informations personnelles jugées inappropriées en contexte professionnel, telles que le salon ou la chambre ou un loisir pas vraiment admis socialement, comme la collection d’araignées.

Je ne sais pas pour vous mais quand je fais face à une personne avec un arrière-plan virtuel, même très corporate, mon cerveau s’interroge, sans que je puisse l’en empêcher : qu’y a-t-il derrière ? qu’est-ce qu’elle cache ?

Ce que confirment les auteurs de l’étude 1 :

Dans une étude complémentaire, nous avons découvert que les clients s’attendaient à être moins satisfaits d’un employé qui utilisait un arrière-plan virtuel (par rapport à un arrière-plan réel). Il est possible que les arrière-plans virtuels, en particulier ceux qui ne révèlent rien, puissent être interprétés comme une rétention délibérée d’informations personnelles. Cela pourrait amener les clients à percevoir les employés comme peu dignes de confiance, avec des conséquences sur leur satisfaction.

Même le meilleur décor ne fait pas tout !

Robert Kelly, expert en géopolitique interviewé en direct sur la BBC, avait le décor parfait : carte du monde, livres… Ses enfants en ont décidé autrement.

Parfois, la seule vraie précaution reste de fermer sa porte à clé !

Une vidéo qui a été vue 64 millions de fois en 9 ans. La famille a su transformer ce buzz involontaire : elle donne des nouvelles des enfants à chaque date anniversaire de l’événement !

Plus sérieusement, l’arrière-plan est au service de votre réunion mais il ne remplacera jamais, même s’il est parfait, un accueil chaleureux, une écoute active, la maîtrise de votre sujet etc.

Mot de la fin

Votre décor parle à votre place. Il communique votre sérieux, votre chaleur, votre crédibilité en quelques secondes, avant même que vous ayez dit un mot.

Et bonne nouvelle, vous avez du contrôle sur votre arrière-plan de visioconférence, un point sur lequel la plupart des professionnels laissent au hasard.

Exercice (que j’ai fait aussi !) : Prenez une capture d’écran de votre prochaine visio et regardez votre arrière-plan avec l’œil d’un client. Que voyez-vous ?

Dites-moi en commentaire comment vous réagissez aux résultats de ces études.

Laissez un commentaire.

On se retrouve le 30 mars,

Carole Avril
Chief Meeting Officer

PS : Vous croyez, comme moi, que chaque réunion mérite d'avoir un impact ? Partagez cette newsletter à quelqu'un à qui elle pourrait être utile.

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J’avais prévu de vous parler de la place de la caméra dans nos visioconférences (fond d’écran ou pas ? ouverte ou fermée, la caméra ?) : j’ai trouvé deux études contre-intuitives sur le sujet.

MAIS en ce moment, je réfléchis beaucoup au rôle du leader, je l’ai exploré dans ma dernière newsletter sur le film 12 hommes en colère et je me questionne sur l’efficacité des formations en management. J’en anime pourtant. Je me demande comment elles peuvent soutenir (vraiment) les managers.

BREF.

Ces réflexions m’interrogent sur la leader que j’ai été, celle que j’aurais voulu être et celle que je serais, si je redevenais manager aujourd’hui.

Je me suis plongée dans la littérature managériale et j’ai été frappée par ce chiffre 2 : il n’y aurait que deux priorités pour le manager. Examinons cela, je vous parlerai des études sur la caméra en visio une prochaine fois.

En attendant, voici notre ordre du jour :

1. Propos convergents de 3 auteurs en management

2. Viser l’équilibre de la polarité Business / Humain

3. Les réunions sont au service de ces deux priorités

4. Où nous mène tout ce jus de cerveau ?

Bonne lecture !

Mais avant cela, quelques news :

• Je revois toutes mes offres en ce moment, donc pas de liens de promotion dans cette édition, ce qui ne vous empêche pas de me contacter pour vos projets de coaching individuel ou collectif.

• Pour construire mes offres, j’ai interrogé des professionnels “Parlez-moi d’une réunion qui vous a marqué (positivement ou négativement)” : j’ai découvert des vécus personnels qui ont enrichi ma vision des réunions que je vous partagerai ensuite. Merci à ceux qui se sont prêté à l’exercice. Il est encore possible de me raconter votre histoire en 30 minutes chrono :

Propos convergents de 3 auteurs en management

Les responsabilités d’un manager se concentrent autour de, non pas 4, 6 ou 10 priorités mais juste 2. Même s’ils le disent avec des mots différents, leurs propos convergent :

Pour Stephen Covey, auteur de “Les 7 habitudes de ceux qui réussissent ce qu’ils entreprennent”, l’efficacité d’un.e leader de sa vie se mesure à sa capacité à équilibrer deux paramètres, la production « P » et la capacité de production « CP » :

Efficacité = équilibre P/CP

Il illustre le concept au moyen de la fable d’Esope de la poule aux œufs d’or, à écouter ici, avec ma voix s’il-vous-plaît (une minute 14 d’audio) :

Imaginons que vous ayez une poule qui produit des œufs en or (transmettez-moi le filon, si vous le trouvez) :

Cas 1 : Vous vous concentrez uniquement sur les œufs et négligez la poule : vous vous retrouverez bientôt sans unité de production, votre poule va agoniser.
➡️L’entreprise qui se concentre sur la production, les livrables, les biens matériels, diminue son rendement car bientôt, ceux qui produisent, les « ressources humaines » seront épuisées.

Cas 2 : vous vous occupez prioritairement de la poule sans jamais récolter les œufs : vous n’aurez bientôt plus les ressources nécessaires pour vous nourrir, vous et la poule.
➡️L’entreprise qui laisse péricliter son activité ne pourra plus rémunérer ses collaborateurs, ses actionnaires et les autres parties prenantes.

Pour Cédric Watine, hôte du podcast Outils du Manager, en vous confiant une responsabilité, votre organisation attend deux choses de vous : des résultats et de la rétention (autrement dit de la fidélisation), ce sont les 2 R du management.
Son propos rejoint Covey : « Vous pouvez être super sympa, communicant, inspirant, proche, etc. si vous n’obtenez pas de résultats, vous ne resterez pas longtemps en poste. Un patron, quand il évalue ses managers, regarde ses résultats ».

Il affirme : « Si vous obtenez des résultats au prix d’un énorme turnover, votre organisation ne sera pas très heureuse non plus. »

Selon Arnaud Tonnelé, auteur de “Brèves de coach, Comment le coaching peut changer le monde”, tout le monde s’accorde sur le fait que la responsabilité du dirigeant est de s’occuper prioritairement de la stratégie, « dans son sens le plus large : le métier de l’entreprise, la direction dans laquelle elle doit aller, ses priorités, l’allocation des ressources, son périmètre d’activités etc. ».

Mais selon lui, « il est assez peu fréquent (euphémisme) d’entendre que la responsabilité du dirigeant est aussi de s’occuper de son équipe dirigeante. ».

Il ajoute « En fait, cette « deuxième responsabilité » est tellement évidente qu’elle n’est bien souvent pas nommée. Malheureusement, ce qui n’est pas nommé n’est bien souvent pas pensé, donc pas (ou mal) réalisé. »

Petit schéma de synthèse des propos de ces 3 auteurs :

Viser l’équilibre de la polarité Business / Humain

Dans ma culture de coaching “Integrative Transformational Approach” développée par Belkacem Ammiar, auteur du livre Intelligence collective, nous analysons les cultures d’entreprise au moyen du concept ancien de polarités (vous voyez le Yin et le Yang ?) :

Une polarité est le couple de deux pôles qui, s’ils sont équivalents génèrent de l’équilibre dans le fonctionnement. S’ils sont déséquilibrés (c’est-à-dire qu’un pôle est prépondérant par rapport à un autre), cela générera des difficultés.

Ma traduction des propos de ces 3 auteurs est qu’il y a d’un côté le pôle “Business” et de l’autre, le pôle “Humain”.

Le leader a 3 options, je caricature volontairement :

Option 1 : consacrer l’essentiel de son temps et de son énergie sur le Business

✅Avantage : Une vision soutenue par la connaissance du terrain du leader.

❌ Inconvénients :

- Le leader déresponsabilise ses collaborateurs : trop présent sur les dossiers, il inhibe la réflexion et l’action de ses collaborateurs.

« Tout le monde est perdant :
• le leader, qui s’épuise et croit être mal entouré ;
• l’équipe, qui peine à se constituer en collectif ;
• la stratégie, qui se déploie mal ;
• l’organisation, qui sous-performe. »

- S’il ne s’occupe pas de l’Humain, personne ne peut se substituer à lui pour le faire. On revient à l’inconvénient du dessus.

Cette option 1 est le cas le plus fréquent :

« Aujourd’hui, dans de nombreuses organisations, le dirigeant consacre beaucoup de temps sur la stratégie, beaucoup moins sur le développement de son équipe dirigeante. Bien sûr, il passe du temps avec ses collaborateurs. Mais quelle énergie met-il à faire l’équipe, constituer le groupe, entretenir la cohésion, encourager l’entraide, valoriser ceux qui placent l’intérêt collectif au-dessus de leur intérêt individuel ? » Arnaud Tonnelé (pour les 2 citations)

Option 2 : consacrer l’essentiel de son temps et de son énergie sur l’Humain

Le cas pourrait être rencontré dans des organisations à but non lucratif ou dans le Service Public.

Que se passe-t-il quand le leader néglige le Business, c’est-à-dire ce pourquoi l’organisation existe :

✅Avantage : Une ambiance de convivialité, peu de conflits car on évite les sujets qui fâchent.

❌Inconvénients :

- Une perte de sens et de la direction globale, chacun.e y allant de sa propre compréhension de son activité, avec des risques de redondance et pire, d’actions contradictoires

- Une organisation qui repose sur la psychologie individuelle, voire même avec des abus de pouvoir, des jeux psychologiques pour garder ses privilèges ou en obtenir davantage.

Option 3 : équilibrer les deux, trouver la 3^ème voie

C’est la solution à privilégier. Et bien sûr, comme tout équilibre, il est fragile et dépendant des circonstances. Parfois, on va mettre davantage l’accent sur le Business, d’autres sur l’Humain.

C’est ce que Roger Merrill nomme des « cycles de déséquilibre » : certains moments sont plus intenses que d’autres et réclament davantage votre attention, par exemple, un lancement de produits, une crise dans l’équipe, la période de clôture...

« Les cycles de déséquilibre ne posent pas de problème à condition qu’ils restent des cycles. Là où rien ne va plus, c’est lorsque le cycle devient un mode de vie ».

Les réunions sont au service de ces deux priorités

Ces 3 auteurs en management confirment mon intuition des deux piliers des réunions (est-ce un biais de confirmation 🤗?) : elles doivent être utiles pour le Business et enrichissantes pour les Humains.

J’en déduis que se réunir, c’est agir :

• Pour le Business : concevoir la réunion comme une action en soi : elle produit des livrables et des décisions, elle mène à l’action après la réunion mais elle est aussi centrée sur l’activité du service (nos indicateurs, le suivi des projets…).

• Pour l’Humain : mener une double action, individuelle et collective.

Selon ma définition de la réunion : « Tout rassemblement de minimum 2 êtres humains en interaction l’un avec l’autre (ou les uns avec les autres) », les entretiens sont donc des réunions. Le manager organise des entretiens individuels ritualisés formels avec chacun de ses collaborateurs dans l’objectif de lui :

• Offrir son temps et sa présence régulièrement et pas seulement quand il y a urgence.

• Créer des relations individuelles de qualité avec chaque collaborateur pour mieux le connaître et pouvoir lui déléguer des missions à bon escient

• Prendre la température d’une décision, d’un projet avant ses réunions d’équipe et éviter la surprise, une émotion qui ne plaît en général pas du tout.

Ces entretiens sont, selon Cédric Watine, « le meilleur outil du manager ».

Ils viennent en complémentarité des réunions d’équipe, préparées, ritualisées et centrées sur le Business ET l’Humain.

La boucle est bouclée.

Mot de la fin : où nous mène tout ce jus de cerveau ?

Pour ma part, à accentuer cette polarité Business / Humain dans mes formations en management.

Pour vous, à examiner votre agenda (si vous voulez !) : quelle part accordez-vous au Business et à l’Humain (construction des relations individuelles et collectives) ?

Voilà, c’est tout pour aujourd’hui. Je suis curieuse de vos retours, réflexions 👇🏾

Laissez un commentaire.

A dans 15 jours,

Carole
Chief Meeting Officer 😉

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Attention spoiler, je révèle quelques ficelles du film. 3 possibilités :
1. Vous enregistrez cette newsletter : vous la lirez après avoir vu le film
2. Vous savez que vous ne verrez pas le film de si tôt : go pour la lire tout de suite et voir le film après (peut-être)
3. Vous l’avez déjà vu : go pour la lire tout de suite et enrichir votre perception.

Dans tous les cas, bonne lecture !

Notre ordre du jour

Une vraie leçon de leadership donnée par une fiction inspirée de la réalité

Leçon 1 : Obtenir le soutien du leader officiel

Leçon 2 : Préparer sa réunion

Leçon 3 : Prendre le temps du partage de représentations sans chercher à convaincre

Leçon 4 : Encourager, par votre positionnement, le leadership des autres participants

Mais avant cela :

Si vous souhaitez aller plus loin pour exercer votre leadership en réunions, vous pouvez :

• Lire gratuitement les précédentes éditions sur Substack

• Bénéficier d’un accompagnement individuel avec moi (répondre à ce mail)

• Bénéficier d’un accompagnement de votre équipe pour devenir collectivement expert.e.s en conduite de réunions

Une vraie leçon de leadership donnée par une fiction, inspirée de la réalité

Cour de justice de New York, salle 228, un procès se termine : un jeune homme de 18 ans est accusé d’avoir tué son père.

Les jurés quittent la salle d’audience pour délibérer.

L’accusé les regarde partir. Est-il inquiet pour sa vie ? Prie-t-il pour que les jurés le déclarent innocent ? Regrette-t-il le geste qui l’a conduit là ? Il vivait assurément un de ces moments cruciaux qui font basculer une vie, quelle que soit la décision prise.

Le juge a prévenu les jurés de leur « grave responsabilité : il s’agit d’un cas complexe d’un meurtre avec préméditation. Un homme a été tué et la vie d’un autre est en jeu. »
En cas de doute valable, ils devront rendre un verdict de non-culpabilité.
Le verdict de culpabilité entraînera la peine de mort.

Les jurés s’installent dans la pièce, autour de la grande table par numéro de juré.

Ils décident immédiatement d’un premier vote, à main levée : 11 jurés votent coupable, sauf le juré numéro 8.

Ainsi démarre le nœud dramatique de cette réunion à huis clos. Le film a été réalisé en 1957 par Sydney Lumet. L’histoire s’inspire de la propre expérience de juré du scénariste Reginald Rose.

Le premier vote à mains levées, 11 votent coupable, 1 seul non coupable

Leçon 1 : Obtenir le soutien du leader officiel

Le juré 1 est le président du jury. Il prend son rôle à cœur dès le début de l’installation dans la salle de délibéré : il préside en bout de table, découpe des papiers en prévision d’un vote à bulletin secret, trace des colonnes avec les numéros de chaque juré.

Il introduit la réunion en s’excusant presque de son rôle :

Dans la suite du film, on peut lui reconnaître qu’il ne prend aucunement ombrage de l’émergence d’un autre leader, le juré 8, incarné par Henry Fonda. Même s’il n’est pas d’accord avec lui, il le soutient, “dites-nous ce qui vous gêne, nous pourrons peut-être vous éclairer“. Il lui permet de s’exprimer et de faire ses démonstrations.

Le juré 8, le seul à voter non coupable, devient le leader officieux du jury. Dès le début, il est calme, une attitude qu’il conservera tout au long du film et en contraste avec l’attitude des autres en particulier ceux qui s’énervent, persuadés que le cas est facile et la sentence de culpabilité évidente. Non, lui reste à la fenêtre, concentré. Il se prépare à la réunion à venir.

Je l’appellerai désormais “notre leader” ou le “juré 8”, ok ?

A retenir pour votre leadership :

- Oubliez les petites phrases dans lesquelles vous vous excusez de votre rôle de leader

- Accueillez et soutenez le leadership d’un.e autre que vous, quand il est au service de votre mission. Et ce, même si vous avez un titre officiel : président, directeur, responsable, chef de (barrez la mention inutile).

- Si vous êtes participant.e à une réunion et que vous voulez infléchir son cours, le soutien du leader officiel me semble indispensable, sinon vous risquez de vous situer dans une situation critique.

La table de délibération du point de vue du président du jury

Leçon 2 : Préparer sa réunion

Notre leader se prépare donc en préservant son énergie dès l’entrée dans la salle de délibéré, en restant à l’écart, dans une forme de sas entre ce qui s’est passé avant (le procès) et la responsabilité de vie ou de mort d’un jeune homme, qu’il va exercer avec le collectif.

Il se promène la veille durant 2 heures dans le quartier de l’accusé. Il y a même acheté pour 6 dollars un couteau similaire à celui de l’arme du crime, un couteau à cran d’arrêt présenté comme unique par l’accusation car “le manche et la lame sont gravés”. Lorsque le couteau, arme du crime arrive sur la table autour de laquelle les jurés sont réunis, le juré 8 crée son premier coup de théâtre, en sortant le couteau qu’il a acheté.

C’est un premier coup de canif dans les certitudes de certains jurés.

A retenir pour votre leadership :

Que vous dire d’autre à part vous préparer ?
En particulier lorsqu’il s’agit d’une conversation cruciale, c’est-à-dire “une discussion entre plusieurs personnes qui se caractérise par :
(1) des enjeux importants,
(2) des opinions opposées et
(3) des émotions fortes.”
Définition tirée du livre « Conversations cruciales »

Coup de théâtre du jury 8 avec le même type de couteau que l’arme du crime

Leçon 3 : Prendre le temps du partage de représentations sans chercher à convaincre

Se préparer augmente la capacité à gérer les imprévus. Notre leader se retrouve face à la pression du groupe :

“Que décidez-vous, vous êtes seul contre tous ?”

Il assume cette position et a une ambition modeste :
- il ne cherche pas à démontrer que l’accusé est non coupable, il cherche à explorer la présence d’un “doute valable”
- il ne cherche pas à avoir raison, il cherche à ce que la décision soit prise après un échange d’opinions.

- Président du jury : Pourquoi votez-vous non coupable ?
- Juré 8 : Vous étiez onze à voter coupable. Je ne peux pas lever la main et envoyer un gosse à la mort sans en discuter.

A l’un des jurés qui lui rétorque “Je crois que ce garçon est coupable, discuteriez-vous pendant 100 ans, je ne changerai pas d’avis”, il répond “Qui parle de vous faire changer d’avis, ai-je dit ça ?”.

Notre leader a réussi à inverser le cours de cette réunion de jury parce qu’il voulait comprendre le point de vue de chacun, être convaincu, pas les convaincre. Le changement de vote des 11 autres est une conséquence de cette écoute humble.

Et alors que certains jurés mettent la pression pour décider vite, “On va expédier ça vite fait bien fait”, “ On a probablement tous quelque chose à faire après”, lui au contraire les somme de prendre le temps, « au moins jusqu’à l’heure du match de championnat de baseball ».

Ce que propose notre leader est ce qu’on appelle dans ma culture de coaching Integrative Transformational Approach - ITA, un partage de représentations : laisser s’exprimer les opinions, même et surtout les divergentes. Les jurés ont ainsi réexaminé ensemble preuves et témoignages du procès, les uns après les autres.

A retenir pour votre leadership :

Pour fonctionner en intelligence collective, il est nécessaire que chacun puisse exprimer son cadre de référence, lequel se construit à partir de son histoire, son présent et ses intentions futures. Le cadre de références façonne notre manière de percevoir le monde et d’interagir avec lui. La diversité des opinions des participants de votre réunion représente une opportunité de croissance, elle enrichit votre propre cadre de références et la décision à prendre.

• Une question à vous poser face à vos contradicteurs : et si 1% de ce qu’il ou elle dit est vrai ?

Leçon 4 : Encourager, par votre positionnement, le leadership des autres participants

En votant non coupable lors du tout premier vote à mains levés, notre leader s’est positionné et il n’a cessé de le faire par la suite. Tout en faisant preuve d’humilité, en assumant en même temps des “Je ne sais pas” ou “Je n’y avais pas pensé”.

Face à l’une des premières tentatives de hors-sujet “J’ai entendu une bonne histoire que je vais vous raconter”, il recadre le juré sur la raison d’être de leur réunion : “Nous ne sommes pas ici pour cela”.

Pour débloquer la situation du “seul contre tous”, notre leader propose un vote à bulletin secret : “Moi, je m’abstiendrai. S’il y a 11 bulletins coupable, je m’inclinerai et nous rapporterons à la cour le verdict de culpabilité. Mais si quelqu’un vote non coupable, nous continuerons à discuter.”

Couillu, non ?

Le vote est organisé : un autre juré - le juré numéro 9 - vote non coupable. Ce dernier explique : “Ce monsieur n’a pas hésité à rester seul contre nous. Il n’a pas dit que le gosse était innocent, il a dit qu’il avait des doutes. C’est courageux de résister seul à l’ironie de tous. Il cherchait un appui, il a pris ce risque. Je l’ai soutenu, je veux en savoir plus.”

Chaque juré “converti”, encouragé par notre leader, apporte par la suite un détail contribuant à éclairer le doute valable juré après juré, avec des arguments uniques pour chacun.

Face à la diatribe du juré ouvertement raciste “Je connais ces gens-là, c’est un milieu pourri, ils mentent comme ils respirent”, un juré, même pas encore converti au vote non coupable lui assène : “Maintenant asseyez-vous et n’ouvrez plus la bouche”.

A retenir pour votre leadership :

- Face à l’agressivité de certains jurés, notre leader a su garder son calme et entraîner les autres. Rudyard Kipling nous le disait dans le poème “Tu seras un homme” :

“Si tu peux conserver ton courage et ta tête
Quand tous les autres les perdront...”

Le juré raciste, à son tour seul contre tous

Mot de la fin

Bon ok, ce n’est qu’un film. Mais un excellent film tout de même.

Qui peut se targuer de rester calme, sans interrompre l’autre ou essayer de le convaincre durant 1h35 (durée du film et d’une réunion) ? Pas moi en tous cas, enfin pas toujours.

Influencer une réunion alors qu’on est en parité avec les autres participants, réclame subtilité, positionnement et d’avoir le soutien du leader officiel, pour éviter de devenir le bouc émissaire du groupe.

Notre leader a démontré une très forte intelligence émotionnelle. Confucius aurait dit “Pour devenir un leader, vous devez d’abord devenir un être humain “. En ce sens, le geste de notre leader envers le dernier juré à avoir changé d’avis est remarquable d’humanité.

J’arrête là mes divulgâchages pour vous encourager à (re)visionner ce chef d’œuvre du cinéma américain des années 50 avec un œil nouveau, sous l’angle du leadership.

• Voyez-vous une 5ème leçon à tirer de ce film ?

C’est tout pour aujourd’hui, à dans 15 jours,

Carole

* Les images proviennent du dossier pédagogique du Centre National du Cinéma

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Notre ordre du jour

1. Mes vœux pour celles et ceux qui en ont marre

2. Les 6 points de dérapage d’une réunion révélés par… un participant à mon atelier sur la réunionite

3. Mon mal de crâne, le SMS de ma mère et la science des émotions.

Mais avant cela :

Si vous souhaitez aller plus loin sur l’animation de réunions, vous pouvez :

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• Devenez Expert.e en conduite de réunions

• Bénéficier d’un accompagnement individuel avec moi (répondre à ce mail)

Mes vœux pour celles et ceux qui en ont marre

Mercredi 21 janvier, 11h30 : j’anime l’atelier « Comment survivre à la réunionite » dans un événement interentreprises.
3 personnes de la même organisation y participent, alors qu’elles auraient pu se répartir dans 3 autres ateliers. C’est dire la souffrance vécue d’un nombre excessif de réunions qu’elles vivent avec un ras-le-bol grandissant.

Alors, je m’adresse à toutes les personnes qui subissent la réunionite dans leurs organisations (et sans doute, vous aussi cher.e lecteur.trice) :

A vous qui participez à des réunions où l’animateur croit qu’une réunion, c’est : « moi je parle, les autres écoutent ». Je sais que vous luttez contre l’endormissement devant des slides rédigées en caractère 8, en entendant des informations qui auraient pu être transmises par mail.

A vous qui sentez bien que cette multiplication excessive et contre-productive de réunions est une perte de temps, mais qui n’avez même pas une lueur d’espoir que ça change. Je vois vos yeux qui pétillent quand je vous partage que d’autres réunions sont possibles.

A vous qui rattrapez le temps perdu en réunion en faisant des heures supplémentaires pour assurer les missions sur lesquelles vous serez évalué à la fin de l’année, lors d’un tristounet entretien avec votre N+1. Je sais que vous restez tard le soir ou travaillez le week-end, coincé entre la pression des réunions et celle des résultats.

A vous qui, dès le dimanche matin au réveil, avez un nœud au ventre et un mal de crâne, rien que de penser à la réunion du lundi matin. Je vois cette boule d’angoisse qui gâche votre week-end et vous vole votre repos.

A vous qui savez que vous animez des réunions molles, mal préparées mais ne savez pas faire autrement. Je sais que vous vous êtes retrouvés du jour au lendemain à animer des réunions sans avoir été formés.

A vous aussi qui croyez que c’est normal d’avoir un agenda saturé de réunions où s’échangent des discussions interminables sans décisions, au sujet d’actions que les équipes devraient être en train de faire, plutôt que d’en parler. Je vois que c’est ce que vous avez toujours connu et que vous fonctionnez par habitude.

Et bien sûr, à toutes les personnes qui décideront cette année de transformer vos réunions au travail. Je vous y encourage et vous soutiens.

Je vous souhaite, pour 2026, un agenda rempli de réunions businessement utiles et humainement vivantes.

Les 6 points de dérapage d’une réunion révélés par… un participant à mon atelier sur la réunionite

Mercredi 21 janvier, 11h40 : j’ai démarré l’atelier « Comment survivre à la réunionite ».
Je présente ma définition de la réunion et en quoi 6 ingrédients en font, contrairement aux idées reçues, un acte complexe.

1. Un but précis : en formulant clairement le but de votre réunion à vos participants, vous augmentez vos chances de rester focus et d’éviter les hors sujets qui font perdre du temps.

2. Un lieu : en salle ou à distance, l’espace choisi influence grandement la dynamique du groupe.

3. Un écrit : tout commence par une invitation (un simple sms, un mail ou une invitation Outlook), un ordre du jour, un relevé de décisions et se termine par un compte-rendu ou un relevé de décisions.

4. Un cadre temporel : un début, une fin, un lien avec les événements passés et futurs. La réunion n’est en général pas un élément isolé et c’est important de la relier à ce qui s’est passé avant, et à ce qui va se passer après.

5. Une structure : des règles du jeu, un cadre, un ordre du jour clair, partagé.

6. Un enjeu relationnel : Il ne faut pas négliger que l’autre est différent de nous, qu’il a son propre cadre de référence, sa propre histoire, ses propres préoccupations qui peuvent perturber ou simplement influencer sa posture durant la réunion.

« Lorsque deux personnes se réunissent, le monde s’invite dans la relation »
Belkacem Ammiar.

Les participants prennent des photos de cette slide - toujours flatteur, je l’avoue.

Mais ce qui m’a vraiment marqué, un participant prend la parole :

“D’ailleurs, c’est quand il y a un problème sur un de ces aspects que la réunion déraille”.

Je ne m’étais jamais formulé les choses de cette façon. Et pourtant, c’est logique.

Par exemple, quand la réunion manque de structure, on obtient une réunion mollusque ou invertébrée, une des manifestations de la réunionite, selon Didier Noyé. Il n’y a aucune structure dans les rôles des participants, le temps, le séquençage de l’ordre du jour…

Ou quand les enjeux relationnels ne sont pas traités, c’est la réunion volcanique (une autre manifestation de la réunionite, toujours selon Didier Noyé) : la réunion est un lieu d’affrontement implicite ou explicite. C’est le festival des petites phrases, du type :
· « Ne faussez pas le débat »
· « Ça ne marchera jamais »
· « Vous ne parlez pas sérieusement ? »

Pour passer à l’action :

• (Re)lire la newsletter « Pourquoi vous devez comprendre ce qu’est (vraiment) une réunion »

• Repérer lequel de ces 6 aspects fait dérailler vos réunions actuelles.

• Avant votre prochaine réunion, checker : est-ce que j’ai bien défini l’objectif de la réunion ? L’ai-je préparé relationnellement ? etc.

Mon mal de crâne, le SMS de ma mère et la science des émotions

Mercredi 21 janvier, 13h30 : j’ai mal au crâne, j’ai mangé en pilote automatique, je sens un point dans mon ventre, tout mon corps est lourd. Grosse flemme. J’attrape mon journal d’écriture et en écrivant, je comprends que c’est la réunion en visio de 14h30 qui me fait cet effet-là. Des pensées tournent en boucle dans ma tête, “j’ai pas envie d’y aller”, “on n’est pas assez préparé”, « untel aurait dû faire ceci ».

Mais.

J’ai plutôt envie d’arriver au mieux de mon énergie à cette réunion stratégique.

Je mets des mots sur ce que je vis, mes peurs (me sentir incompétente et à côté de la plaque) et mes besoins (contribuer, me sentir utile). Je me fais quelques demandes (rester à l’écoute de moi-même notamment) et je me prépare même à en faire à l’animateur si besoin est (poser un cadre à la réunion).

Durée de l’exercice : 10 minutes.

Résultats :
14h15 : Même le sms de ma mère qui se plaignait du retard du kiné que je lui avais choisi (vous savez, le genre de message qui d’habitude déstabilise juste avant un moment important) ne m’a pas perturbé. J’ai pu lui répondre tranquillement.

14h30 : Je suis arrivée plus consciente à cette réunion.

Et pendant la réunion ? J’ai senti que ma préparation émotionnelle portait ses fruits dès le début. Je me suis exprimée avec confiance, sachant comment j’avais envie de contribuer. Des règles du jeu ont été posées, j’ai senti un soulagement dans mes épaules. Au final, une réunion très enthousiasmante !

Magique ?
Je ne crois pas.

J’ai découvert en ce mois de janvier (le 21 aussi !) que nommer ses émotions et ses sensations corporelles porte un nom en psychologie des émotions « Affect Labeling » ou « Étiquetage des émotions ».

« Des recherches montrent que le simple fait de nommer ce que nous ressentons a un effet profond sur le système nerveux, réduisant immédiatement la réponse du corps au stress. ».
The extended mind - Annie Murphy Paul.

Nommer ce que nous ressentons à l’égard de ces moments d’interaction avec les autres (autrement appelées des réunions 😅) aide à nous apaiser.
D’où l’importance de la préparation émotionnelle dont j’ai déjà parlé (cf ci-dessous dans les liens). Elle s’intègre dans le développement d’une intelligence émotionnelle tournée vers l’action.

Pour passer à l’action :

• Lire mes newsletters Gérer les imprévus en réunion et Se réunir avec soi-même

• Tester cette préparation émotionnelle sur une réunion pour laquelle vous traînez les pieds

• Faire le point à la fin de la réunion : en quoi cela vous a été utile ou pas, ce que vous pourriez améliorer

• En bonus : me raconter !

Le mot de la fin

« Tu dois être la seule personne au monde à aimer les réunions ! », s’est exclamée une collègue formatrice quand je lui ai dévoilé mon sujet préféré.

C’est en pensant à elle que m’est venu le titre de cette édition.

C’est vrai que j’aime me réunir avec les autres - à condition que ce soit bien fait.

Et si je peux vous aider à les aimer un peu plus parce que vous y trouvez satisfaction, contribution et sens, alors je me sentirai très utile.

Je vous remercie tous, clients, collègues, amis, lecteurs de cette newsletter, qui par nos échanges, les histoires que vous me racontez, contribuent à alimenter l’exploration d’autres manières de se réunir. 🙏🏾

Vous pouvez, vous aussi, soutenir dès maintenant la lutte contre la réunionite :

Connaissez-vous quelqu’un pour qui cette newsletter serait utile ? Je serai ravie de lui partager des clés concrètes pour renforcer ses compétences en animation de réunion.

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A bientôt,

Carole

Mais

en ce mois de décembre où les journées raccourcissent tout en s’intensifiant avec les préparatifs des fêtes et les tâches à boucler avant la date fatidique du 31 décembre, j’ai préféré faire simple : je vous raconte 5 expériences vécues dont je tire 5 enseignements clés pour vous aider à transformer vos réunions.

En vérité, je vous partage l’essentiel de 9 mois de newsletters en une seule !

(Veinards 😅)

Notre ordre du jour

1. Le jour où, en tant que simple participante, j’ai fui une réunion à cause de son animation

2. Le jour où, en tant que DG, j’ai quitté une réunion parce que mes collaborateurs n’avaient pas préparé ce que nous avions convenu

3. Le jour où, en tant que DG, j’ai contaminé toute mon équipe de ma mauvaise humeur

4. Le jour où, en tant que coach, j’ai observé, navrée, un animateur affirmer « Je n’ai pas eu le temps de préparer cet atelier »

5. Le jour où, en tant que formatrice, je me suis intéressée au management intergénérationnel.

Le jour où, en tant que simple participante, j’ai fui une réunion à cause de son animation

La situation : alors que j’avais très envie (et je m’y étais même engagée) à participer à une réunion, au dernier moment, celui de partir rejoindre le lieu du rendez-vous, j’ai renoncé à y aller. Je me suis fait excuser. J’ai ressenti une ENORME baisse d’énergie en me visualisant subir l’animation :

- pas de cadre sécurisant pour les échanges ni de régulation : chacun parle quand il veut, combien de temps il veut

- pas de gestion du temps : on commence en retard et on finit 20 minutes après l’heure annoncée

- pas de création de liens entre les participants : nous sommes assis côte à côte, évoluant dans des dimensions parallèles.

(Mon erreur ici a été de ne pas avoir suffisamment anticipé l’impact de l’animation sur mon envie de participer. J’ai déjà essayé d’infléchir l’animation de cette réunion que j’ai fui mais je n’ai pas encore réussi).

L’enseignement à en tirer : vos participants attendent de vous certains comportements pour se sentir à l’aise dans la réunion que vous animez, pour s’engager pleinement. C’est important d’en être conscient. Vous pourriez partir de ce que vous-même attendez d’un animateur, sans considérer que c’est universel. Vous pourriez aussi évaluer votre réunion, demander à vos participants ce qu’ils en pensent.

La ressource : j’ai raconté cette anecdote dans la newsletter sur deux types de réunions, pré et post-mortem. Pour mieux comprendre les enjeux réels des réunions, je vous invite à lire la newsletter qui explique en quoi se réunir est un acte plus complexe que ce que l’on croit.

Le jour où, en tant que DG, j’ai quitté une réunion parce que mes collaborateurs n’avaient pas préparé ce que nous avions convenu

La situation : nous avions organisé une première réunion et avions conclu à des éléments que chacun devait préparer la fois d’après pour la réunion 2. Le jour de celle-ci, je constate que personne ou presque n’est prêt à partager son travail pour faire avancer notre projet. Je n’avais pas envie de perdre du temps dans une réunion qui me semblait inutile, j’ai donc redonné les instructions et reporté cette réunion.

L’enseignement à en tirer : le principe d’une réunion est que les participants sont présents simultanément. Cette réunion sera productive si chacun contribue à sa mesure à l’objectif. La préparation par les participants est donc capitale.
Si vous êtes en mesure de le faire, comme moi, vous pouvez reporter la réunion si personne n’a préparé, mais ce n’est pas l’idéal.

L’alternative est de mettre en place des astuces pour encourager les participants à le faire ou de prévoir une lecture silencieuse (ou un temps de réflexion) au début : chez Amazon, selon les documents publics, les réunions commencent par 15 à 30 minutes de silence total pendant lesquelles tout le monde, y compris Jeff Bezos lui-même, lit le support de la réunion. Chacun prend des notes dans les marges. Ce n’est qu’après cette lecture collective que la discussion commence.

La ressource : dans un webinaire d’avril 2025, j’ai partagé 10 astuces pour engager vos collaborateurs, il dure une heure.

Le jour où, en tant que DG, j’ai contaminé toute mon équipe de ma mauvaise humeur

La situation : Je sors d’une réunion de négociation difficile, je suis en retard sur la réunion d’après, je suis tendue. Mes collaboratrices m’attendent pour commencer, ce qui m’agace déjà. Au premier commentaire avec lequel je suis en désaccord, je m’enflamme, je m’énerve, j’abuse de mon rang de directrice générale pour imposer ma façon de voir.
C’est la dernière fois que cela s’est produit parce qu’ensuite j’ai compris (notamment) qu’il me fallait prendre soin de mes transitions entre une activité et la suivante.

L’enseignement à en tirer : L’enchaînement de réunions sans pause augmente le stress et la fatigue. A défaut d’une réflexion de toute l’organisation sur les modalités de réunion, chacun peut à titre individuel, en tant que participant ou animateur, mettre en place des sas de décompression entre chaque réunion. Cela permettra d’éviter que la précédente réunion contamine la suivante, en particulier si elle est chargée négativement : la négativité est plus contagieuse que la positivité.

La ressource : La newsletter « Survivre à une succession de réunions dans la journée » propose des idées et quelques questions à vous poser entre deux activités 👇🏾.

Le jour où, en tant que coach, j’ai observé, navrée, un animateur affirmer « Je n’ai pas eu le temps de préparer cet atelier »

La situation : dans le cadre du séminaire d’une grande entreprise, je suis en soutien de deux animateurs d’atelier et je les observe pour procéder ensuite à un feed-back.

Comme je le raconte dans la newsletter sur les expressions et tics de langage à éviter, l’effet a été immédiat sur moi, je me suis sentie « peu importante ». L’atmosphère du groupe s’est d’ailleurs détériorée au fur et à mesure de l’avancée de la réunion (évidemment, ce n’est pas la seule raison).

L’enseignement à en tirer : Supprimer cette phrase de votre vocabulaire tout d’abord. Elle est un signal très négatif pour vos participants : vous leur dites que la réunion (ou le sujet) n’est pas dans vos priorités, ce qui sabote votre intervention de façon invisible.

Ensuite, même si vous n’avez que 5 minutes pour réfléchir à votre réunion, je vous suggère d’être a minima préparé (et cela vaut en tant que participant ou animateur). Préparer sa réunion est une pratique évidente mais vraiment sous-utilisée.

La ressource : Vous retrouverez cette petite phrase parmi les 7 tics de langage qui sabotent votre réunion. Dans la newsletter « Gérer les imprévus en réunion », je distingue 4 manières de bien préparer vos réunions pour être capable d’anticiper les imprévus :

• La préparation logistique

• La préparation sur la forme et sur le fond

• La préparation émotionnelle de l’animateur.

• La préparation relationnelle (les 1 : 1 avant la réunion)

Le jour où, en tant que formatrice, je me suis intéressée au management intergénérationnel

La situation : très honnêtement, en tant que manager, je ne me suis jamais préoccupée de ce sujet, j’essayais de considérer chacun.e en tant que tel, et non par rapport à son contexte générationnel. Jusqu’à ce que je forme des managers, qui eux, considéraient le sujet comme un problème. En particulier une manager attribuait un conflit qu’elle avait eu avec un collaborateur à l’appartenance de cette personne à la génération Z. Et dans ces formations, j’ai beaucoup entendu des préjugés sur cette génération : “les Z sont moins engagés que nous au travail / ils ne respectent pas la hiérarchie / ils sont plus impertinents…”
Côtoyant dans mon entourage, une “gen Z” qui me raconte ses découvertes du monde du travail, j’ai lu le livre d’Olivier Friedman « Manager la gen Z : Mission (im)possible ? » aux éditions Gereso et je l’ai interrogé dans la newsletter 10, “Eviter les frictions générationnelles en réunion”.

L’enseignement à en tirer : connaître ces lignes de force générationnelles fait partie de la culture générale de manager, je pense que cela m’aurait été utile de les connaître. Evidemment, le risque est de catégoriser d’une autre manière les collaborateurs et de tomber dans la caricature : “Les Z sont comme ci”, “C’est un Y, il fonctionne comme ça” etc. Les clés de lecture générationnelles vous permettront d’adapter votre management aux caractéristiques de chacun : personnalité, aspirations, comportements.

La ressource : le schéma de synthèse pour animer une réunion qui satisfait toutes les générations.

Et si vous avez des a priori sur les autres générations que la vôtre, regardez cette vidéo TED de 11 minutes, de Leah Georges « Comment les stéréotypes générationnels nous freinent au travail », c’est en anglais sous-titré en français.

En conclusion

Le fil rouge invisible de ces histoires est de définir votre objectif de réunion, qu’il s’agisse d’un pot de départ, d’un entretien avec un collaborateur, de votre déjeuner de Noël, de la galette des rois ou d’une séance de créativité.

Votre objectif sera tout à la fois votre bouclier et votre boussole, vous arriverez préparé à votre réunion et prêt.e à faire face aux imprévus.

L’objectif de réunion est un outil, un filtre qui vous aide à décider de tous les détails, qu’ils soient grandioses ou triviaux. Se réunir, c’est faire une succession de choix : le lieu, la date, la nourriture, les participants, le programme, les sujets, les animateurs. Pratiquement tous ces choix seront facilités si vous savez pourquoi vous réunissez les gens, en particulier si la raison est originale, intéressante, voire provocatrice. Priya Parker

Voilà, c’est tout pour notre thématique du jour !

Il n’y aura pas de newsletter le 30 décembre, je pense que vous aurez autre chose à faire (et moi aussi 😊).

En 2026, je continuerai à explorer les réunions au travail. Plusieurs thématiques sont en réflexion, pour n’en citer que 5 :

- l’entretien managérial,

- l’aménagement de l’espace pour augmenter la qualité des échanges,

- comment bien gérer le temps

- comment mobiliser l’intelligence collective et engager vos participants

- improviser une prise de parole en réunion.

📩 Souhaitez-vous que je traite un sujet en priorité ? Je vous écouterai avec plaisir.

💻Connaissez-vous quelqu’un pour qui cette newsletter serait utile ? Je serai ravie de lui partager des clés concrètes pour renforcer ses compétences en animation de réunion.

Belle fin d’année, on se retrouve en 2026 !

Carole

Avoir le sourire en fin de réunion, c’est ce que je vous ai promis dans ma dernière newsletter, si vous priorisez un objectif spécifique, ciblé, audacieux.

Alors, vous avez bien fixé votre objectif (bravo !). Mais vous faites face à des agissements de participants qui sabotent votre réunion et sapent votre assurance.

Vous savez, c’est quand :

- une ou plusieurs personnes arrivent systématiquement en retard (et vous sentez obligé de les attendre ou de leur réexpliquer depuis le début) ;

- certains ont des discussions hors sujet, soit en aparté soit ouvertement, discussions qui en général ne sont pertinentes ni pour le groupe ni pour l’objectif (parce que si c’était intéressant, on ne s’en plaindrait pas) ;

- un.e participant.e se plaint, critique les autres (et en général monopolise le micro).

Vous sentez démuni.e et agacé.e par ces casse-pieds comportements qui vous freinent dans l’atteinte de vos objectifs. Une tendance serait de les minimiser « C’est normal, Jeannot est toujours en retard, il l’était même à son mariage », « Scarlett, c’est une vraie pipelette, on la connaît ».

La science des réunions est formelle : ils ont un impact négatif sur la réunion elle-même et sur ses participants.

Notre ordre du jour

1. Les comportements contre-productifs nuisent à votre performance collective

2. L’équation de Kurt Lewin vous aide à définir vos leviers d’action

3. Voir le processus primaire et repérer le processus secondaire

News

J’ai lancé cette newsletter fin mars 2025 (merci de me lire !) et c’est seulement depuis octobre 2025 que j’assume sur LinkedIn de me spécialiser sur la thématique des réunions en tant qu’acte de management et miroir des dynamiques d’équipe. J’ai lancé tout récemment des accompagnements individuels en plus des formations à la conduite de réunions : si vous connaissez un manager qui a du mal à manager ses réunions, transmettez-lui mon contact.

Fin janvier 2026, j’anime un atelier d’une heure “Comment survivre à la réunionite ?”.
Vous pouvez me solliciter pour intervenir dans votre entreprise, vos séminaires. Je suis à votre écoute pour préciser un thème (autour des réunions) qui vous conviendra spécifiquement.

Les comportements contre-productifs nuisent à votre performance collective

« Pourrais-tu arrêter ça, s’il te plaît ? », c’est ce qu’on a envie de CRIER aux participants qui adoptent ces comportements.

Et c’est d’ailleurs le nom de la première étude qui a analysé l’impact de ces comportements contre-productifs sur la collaboration dans une équipe.

L’étude démontre premièrement que les collaborateurs qui subissent ces pratiques en réunion vont moins s’exprimer car ils auront le sentiment que leur parole ne pourra pas être accueillie. Ensuite, ces comportements ont un effet sur la confiance entre collègues et le sentiment de soutien mutuel.

On peut se demander :

“Mais pourquoi ceux qui subissent ces comportements ne disent rien ?”

Les auteurs l’expliquent par la théorie de conservation des ressources, que l’on qualifie aussi de théorie du stress.

Les ressources sont des « objets, des caractéristiques personnelles, des conditions, ou des énergies qui sont valorisées pour elles-mêmes ou qui sont valorisées parce qu’elles constituent des moyens pour l’obtention ou la protection de ressources valorisées ». Stevan E. Hobfoll, inventeur de la théorie

L’idée de base de ce modèle est que les individus sont motivés pour obtenir, garder et protéger les ressources qu’ils estiment. Tout événement ayant des conséquences sur leur perte, perçue ou réelle, produira un état de stress psychologique.

Le stress psychologique est une réaction face à un environnement dans lequel il existe, soit une menace de perte des ressources, soit une perte effective des ressources, soit encore un manque de gain face à un investissement. Stevan E. Hobfoll

Je me souviens d’une de mes toutes premières réunions d’un groupe de travail : j’étais sidérée par la confiscation de la parole par l’animatrice de la réunion. Je me suis retenue pour ne pas exprimer ma frustration, toute mon énergie (ma ressource) a été consacrée à me contenir. Je n’ai pas pu exprimer mes idées et contribuer à l’objectif de la réunion aussi pleinement que j’aurais pu le faire.

Ces comportements contre-productifs affectent donc non seulement la satisfaction à l’égard de la réunion, mais aussi les résultats en termes de performance, au-delà de la réunion.

Sans compter le temps perdu à gérer ces comportements et les conséquences sur les cycles de travail suivants, puisque cette réunion a moins « produit ».

L’étude conclut : « Toute organisation souhaitant maximiser l’efficacité de ses réunions et optimiser le bien-être de l’environnement de travail (en particulier l’expression des collaborateurs, la confiance entre collègues et les avantages qui les accompagnent) doit prendre des mesures pour réduire, voire éliminer, les comportements contre-productifs ».

L’équation de Kurt Lewin vous aide à définir vos leviers d’action

Vous avez deux leviers d’action, en application de l’équation du psychologue Kurt Lewin qui affirme que tout comportement (B pour Behavior) est une fonction de la Personne (P) dans son Environnement (E) soit : B = f (P, E). Il suggère que personne et environnement sont en interaction constante et réciproque.

Votre premier levier va consister à agir sur la Personne aux comportements contre-productifs, en one to one, formel ou informel. Vous lui faites un feed-back d’ajustement de comportement, dans le cas où vous êtes son manager (ce n’est pas pareil si c’est votre boss !). Vous pourrez explorer avec cette personne ce qui génère ces comportements.

Votre second levier va consister à créer un Environnement où ces comportements sont rares. Par exemple, dans le cas de :

- Discussions hors-sujet :

o Laisser du temps pour s’inclure et être inclus avant le début de la réunion et pendant

o Annoncer votre objectif de réunion dès la convocation ou l’invitation Outlook, le rappeler en début de réunion et rester focus durant sa durée (et être exemplaire vous-même)

- Retard systématique d’une ou deux personnes aux réunions :

o Commencer et finir systématiquement vos réunions à l’heure

o Donner les informations les plus importantes en début de réunion pour donner à chacun l’envie de les entendre.

- Plaintes et lamentations durant les réunions :

o Définir des règles « de bonne conduite en réunion ».

o La méthode du Kir royal partagée par le podcast Outils du manager me plaît bien, 1/3 de temps de parole pour les difficultés et les excuses et 2/3 pour les réussites et les solutions :

Voir le processus primaire et repérer le processus secondaire

Dans ma culture de coaching ITA pour Integrative Transformational Approach, nous sommes attentifs à deux aspects, quand nous intervenons :

- Le processus primaire : ce que je pense qu’il se passe

- Le processus secondaire : ce qui est réellement en train de se passer quand il se passe ce qu’il se passe.

Je me souviens du premier séminaire que j’ai animé : le directeur commercial et le PDG de l’entreprise faisaient sans arrêt des petites blagues durant les exercices. Ça me perturbait un peu et j’avais des jugements sur leur comportements, qu’heureusement j’ai pu mettre de côté pour animer sereinement. C’est ensuite en supervision que j’ai eu accès à ce qu’il se passait réellement. Depuis, j’exerce mon regard pour percevoir ce qui se cache sous les comportements qu’on qualifie de difficiles, inadaptés, contre-productifs (je reste dans un vocabulaire soft, lol).

Ce qui est sûr, c’est que les jugements sur les comportements risquent d’englober la personne entière : « Untel est négatif, il n’arrête pas de se plaindre en réunion » et être eux-mêmes contre-productifs. Ils ne vous donneront pas l’élan de comprendre ce qu’ils expriment sur le rythme de votre réunion, les sujets abordés, votre qualité d’animation.

Ces comportements sont porteurs d’information, qu’il s’agira de décoder.

Les agissements individuels peuvent révéler des besoins non conscients (reconnaissance, sentiment d’appartenance, confiance…) de votre équipe. Par exemple, on a besoin de proximité et à la place, on s’engueule : le besoin est nourri, on est proches mais la stratégie n’est pas la plus efficace, on l’a vu en point 1.

Pour conclure

Le collaboratif, le travail en équipe sont survalorisés aujourd’hui.

Quand tout va bien, c’est top. Mais parfois, certains comportements nous laissent impuissants.

En tant qu’animateur et organisateur de réunion, face aux « comportements contre-productifs » vous pouvez, en plus d’être conscient.e de l’impact qu’ils ont sur la performance collective :

- Agir individuellement auprès de chaque « fauteur de troubles »

- Explorer le changement de l’environnement des réunions

- Et de façon plus « meta », prendre de la hauteur sur ce qui se joue réellement.

Y-a-t-il un comportement qui vous gêne en réunion et vous cherchez des solutions ? Faites-le-moi savoir.

C’est tout pour aujourd’hui, à dans 15 jours,

Carole

« Mais on n’a pas le temps de faire ça pour chaque réunion ! » m’a objecté un participant à ma dernière formation sur la conduite de réunions.

« Ça », c’est définir un objectif de réunion.

Décider pourquoi vous vous réunissez vraiment, pour reprendre l’expression de Priya Parker1, LA référence new-yorkaise des rassemblements, est la toute première bonne pratique que j’enseigne.

Une première étape essentielle sur laquelle perdre du temps avant la réunion, pour en gagner pendant.

Vous le saviez déjà ?

Lisez jusqu’au bout, vous risquez d’être surpris.

Notre ordre du jour

1. La psychologie derrière l’objectif de réunion

2. Votre objectif est votre filtre voire votre bouclier

3. Passer vos objectifs au test des feux tricolores

La psychologie derrière l’objectif de réunion

Quand vous organisez une réunion, définir votre objectif va vous permettre d’orienter la communication des participants et leur énergie vers un but partagé. Dans ma culture de coaching « Integrative Transformational Approach - ITA® », nous disons qu’ils sont « centrés sur l’Activité ».

Cette expression vient de l’Analyse Transactionnelle, une approche de la psychologie humaniste, qui identifie 6 façons pour nous, êtres humains, de structurer le temps que nous passons avec les autres : le retrait, le passe-temps, les rituels, l’activité, les jeux psychologiques et l’intimité.

Se centrer sur l’Activité va réduire les risques de jeux psychologiques durant la réunion.

Globalement, dans un jeu psychologique, les échanges se font sur la base de « sous-entendus », il y a deux niveaux dans la communication :
- un niveau social, officiel, que tout le monde entend
- un niveau caché, dit psychologique, éventuellement perceptible, mais pas toujours et pas par tous.

Un exemple : vous êtes en réunion avec votre équipe et vous demandez à l’un de vos collaborateurs : « As-tu terminé le dossier du client X ? »
Lui entend, de façon sous-entendue : « J’espère que tu t’y es enfin mis, tu es toujours en retard ! » (et c’est peut-être vraiment ce que vous pensez en réalité !).

Le jeu psychologique va se révéler quand :

- Votre collaborateur, après quelques répliques, vous répond : « Tu n’y connais rien et puis si tu savais manager, tu m’aiderais plutôt que de me reprocher d’être en retard ! ».

- Ou vous-même, après quelques échanges en mode ping pong, vous explosez : « Arrête avec tes prétextes, il faut toujours être derrière ton dos ».

Le jeu peut ne pas aller si loin mais vous voyez l’idée, ce sont ces petites phrases qu’on prononce (ou qu’on subit) et qui nous mettent souvent mal à l’aise.

Votre objectif est votre filtre voire votre bouclier

Les jeux psychologiques peuvent se traduire également par ce que la science des réunions « science of meetings » appelle des counterproductive meeting behaviors (CMBs), c’est-à-dire des comportements contre-productifs en réunion.

Il s’agit des :

• discussions hors sujet,

• plaintes en tous genres,

• retards aux réunions etc.

Des comportements qui sont, vous l’avez vécu j’en suis sûre, une grande source de frustration et d’agacement en entreprise et qui impactent négativement l’expression et la confiance entre collègues.

Votre objectif sera donc votre filtre voire votre bouclier pour contrer, tout en douceur et en fermeté (si si, c’est possible), ces comportements contre-productifs : vous pourrez recadrer, remettre sur le bon chemin, en rappelant ce pourquoi vous êtes réunis.

Votre objectif de réunion soutiendra aussi votre prise de décisions :

L’objectif de réunion est un outil, un filtre qui vous aide à décider de tous les détails, qu’ils soient grandioses ou triviaux. Se réunir, c’est faire une succession de choix : le lieu, la date, la nourriture, les participants, le programme, les sujets, les animateurs. Pratiquement tous ces choix seront facilités si vous savez pourquoi vous réunissez les gens, en particulier si la raison est originale, intéressante, voire provocatrice. Priya Parker

Passer vos objectifs au test des feux tricolores

Priya Parker va plus loin que la majorité des ouvrages sur la thématique des réunions : elle estime qu’un objectif de réunion doit être audacieux et ciblé. Et si on reprend la citation plus haut : original, intéressant, voire provocateur.

Elle analyse les objectifs en 3 catégories, je les ai formalisé sous forme de feux tricolores :

1. Votre objectif est une catégorie de réunions : feu rouge

Par exemple :
- Pot de départ
- Réunion d’équipe
- Soirée de réseautage
- Formation de commerciaux
- Groupe de lecture…

Selon l’auteure, dans la mesure où une catégorie n’est pas un objectif, en réalité, vous n’avez pas d’objectif.

Nous nous berçons de la croyance erronée qu’il suffit de connaître le type de réunion (conseil d’administration, atelier, fête d’anniversaire, réunion publique) pour l’organiser. Priya Parker

C’est le point que j’ai le plus de mal à faire comprendre au départ.

Mes clients me disent (et c’est peut-être ce qui se passe dans votre tête également en ce moment) : « Je ne comprends pas, une réunion d’équipe, c’est une réunion d’équipe, je ne vois ce qu’on pourrait rajouter d’autre ».

Le risque, selon notre experte new-yorkaise en rassemblements :

Lorsqu’on ne s’interroge pas sur les motifs profonds pour lesquels on se réunit, on finit par revenir trop rapidement aux formats habituels et formels. Et on se prive de la possibilité de créer un événement mémorable, voire transformateur. Priya Parker

Voici quelques exemples d’objectifs de cette catégorie pour un séminaire d’équipe :

- Faire un team building
- Renforcer la cohésion d’équipe
- Améliorer la communication
- Motiver les troupes
- Se retrouver dans un contexte différent de celui du bureau.

Comparez avec la formulation « feu orange » :

2. Votre objectif est banal, quelconque (mais au moins vous faites l’effort) : feu orange

Vous avez passé le stade de la catégorie d’objectifs, vous faites un pas plus loin alors bravo !

Cela pourrait être pour votre séminaire d’équipe :

- Réfléchir à l’année qui vient
- Présenter les résultats du trimestre et les objectifs du prochain
- Former l’équipe au nouveau CRM
- Organiser une activité conviviale pour mieux se connaître
- Faire un bilan annuel avec chaque service

Les objectifs sont un peu plus précis, non ?

Comparez avec la formulation « feu vert » :

3. Votre objectif est spécifique, unique, matière à discussion : feu vert

A ce niveau, l’objectif est ancré dans votre réalité et répond aux besoins réels de votre organisation et de votre équipe.

On retrouve ici une idée forte chez l’autrice : l’objectif d’une réunion est une prise de position de son organisateur.

On trouve beaucoup de réunions qui font plaisir à tout le monde, mais elles sont rarement exaltantes. Les réunions qui cherchent à être différentes ont plus de chances de marquer les esprits. Priya Parker

Par exemple, pour le séminaire d’équipe, des objectifs de niveau 3 pourrait être :

- Définir 3 priorités stratégiques pour 2026 avec indicateurs de succès mesurables
- Préparer notre pivot stratégique : 3 scénarios d’évolution à 18 mois, débattus et priorisés collectivement
- Co-construire notre nouvelle organisation en mode hybride suite aux tensions constatées sur la répartition télétravail/présentiel
- Résoudre le conflit latent entre les équipes commerciale et technique en cartographiant nos interdépendances et en créant un nouveau pacte de collaboration.

C’est l’objectif à prioriser pour avoir le sourire en fin de réunion : non seulement vous aurez navigué entre les comportements contre-productifs de vos participants mais vous aurez atteint un but utile pour vous, votre équipe et votre organisation.

Mot de la fin

Si vous vous reconnaissez dans la fixation d’objectifs qui ressemblent à une catégorie de réunions (feux rouges) ou moyennement spécifiques (feux oranges), rassurez-vous, vous n’êtes pas seuls, j’ai été la première à le faire.

« Ganbarimasu », ai-je envie de vous dire c’est-à-dire « faisons de notre mieux », en japonais.

Faites simple. Allez-y progressivement, sans aller obligatoirement vers des objectifs provocateurs et audacieux : cela ne doit pas être une injonction. D’autant qu’en général, c’est plus facile d’être accompagné pour identifier et “tenir bon” sur ces objectifs de niveau 3. Retenez surtout l’idée d’être spécifique dans votre objectif.

A vous maintenant d’élaborer vos objectifs, en mode brainstorming, pour une réunion habituelle ou une nouvelle : commencez par la catégorie puis un pas après l’autre jusqu’au niveau 3, si vous y arrivez.

Racontez-moi le résultat que vous obtenez et les questions soulevées par l’exercice.

C’est tout pour aujourd’hui !

A dans 15 jours,

Carole

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Merci à cette personne entendue hier lors d’un tour de table : elle m’a donné l’idée, pour cette édition, de compiler les 7 tics de langage que j’entends le plus couramment de la part d’animateurs de réunion, souvent managers. Et d’explorer quelques alternatives.

Allons-y !

Notre ordre du jour

1. Le vrai problème posé par les tics de langage

2. 7 tics de langage à éviter

3. Identifier vos tics de langage pour vous en débarrasser

Le vrai problème posé par les tics de langage

Un tic de langage une expression contractée sans s’en apercevoir et que l’on exprime de façon inconsciente et en général répétitive.

Ainsi, vous ne maîtrisez ni son « acquisition » ni son expression. C’est le genre de petites phrases qui, quand on la signale aux personnes qui viennent juste de l’utiliser, tombent des nues, elles ne s’en sont souvent pas rendues compte.

Le vrai problème est que ces tics affaiblissent votre discours, ils le décrédibilisent (et vous aussi par la même occasion) parce qu’ils finissent par agacer vos interlocuteurs. Ils sont anodins en apparence, mais peuvent subtilement modifier l’atmosphère d’une réunion, créer de la distance ou saboter votre prise de parole.

Comme ce candidat à un recrutement qui m’a répété 7 fois en 5 minutes « au jour d’aujourd’hui ». Au lieu d’écouter pleinement son propos, je notais le nombre de fois où il prononçait cette expression.

Bien sûr, les tics de langage posent d’autres problèmes : ils sont souvent grammaticalement faux (comme « au jour d’aujourd’hui ») et il me semble qu’ils révèlent que vous ne maîtrisez pas totalement votre expression.

7 tics de langage à éviter

Il existe des centaines de tics de langage. Cela va de ponctuer son propos par « wesh », dans certains milieux, à les commencer par « en gros » ou « du coup » ou à affirmer (inutilement) « On ne va pas se mentir ».

Voici les petites phrases, regroupées sous le terme large de tics de langage, que j’ai le plus souvent rencontrées dans mes différentes missions pour améliorer la dynamique d’équipe en réunions.

1. « Euh »

Cette onomatopée est vraiment très répandue. Son problème est qu’elle révèle non seulement votre machinerie interne à la recherche du juste mot mais aussi votre stress.

L’alternative :

Restez en silence plutôt que dire euh. Votre silence durera quelques secondes et votre interlocuteur ne s’en apercevra même pas, ça lui permettra à lui aussi d’intégrer tranquillement vos propos.
Conseil d’un professeur qui me faisait passer un oral quand j’étais étudiante en droit.

2. « La Direction »

Je l’entends souvent de managers de proximité. Ils croient bien faire en relayant ainsi à leurs équipes les demandes de leurs N+1 ou 2. Ils ne réalisent pas que cette expression « la Direction » les excluent eux et les posent en simples exécutants voire en victimes de « plus haut ».

Or, un manager représente « la Direction » de l’entreprise auprès de son équipe, il en fait partie.

Bien sûr, sa posture est délicate quand il ne soutient pas cette décision ou sait qu’elle va provoquer des résistances dans son équipe.

L’alternative : émettre des propos plus longs et plus contextualisés, par exemple (à adapter) : « Lors du Comité de direction de la semaine dernière, la décision a été prise de (expliquer la décision). Les contraintes de cette décision sont…. et en même temps cela va permettre de (énoncer les 2 arguments en faveur de cette décision).

3. « On se revoit pour en parler. »

Souvent prononcée en fin d’entretien ou de réunion, cette expression révèle un point faible de vos temps collectifs : la conclusion des échanges et l’organisation du suivi des décisions est souvent, par manque de temps, bâclée. Les participants repartent avec des idées floues sur les suites ou le partage des responsabilités.

L’alternative : commencer à clôturer la réunion (ou l’entretien) 5 à 10 minutes avant l’heure de fin prévue et précisez les prochaines étapes et le qui fait quoi, dans quel délai. (j’imagine que ça a l’air évident, mais croyez-moi, cela ne se fait pas toujours).

4. « Est-ce que c’est clair pour tout le monde ? »

Tout dépend des équipes mais il est quasiment certain que personne ne répondra « non ce n’est pas clair », surtout si cette phrase vient en conclusion d’un propos déjà très long ou qu’on est pris par le temps. Si l’enjeu sur ce sujet est important, vous pouvez prendre le risque de l’alternative suivante.

L’alternative : Demander : “Qui veut bien reformuler notre décision avec ses propres mots pour vérifier si nous avons été clairs ?”

5. « Comme vous le savez » ou sa variante « je vous rappelle que »

Ces phrases partent du principe que certaines choses sont connues et qu’elles ne devraient même pas avoir besoin d’être rappelées. Cela fait un peu « donneur de leçons » (et personne n’aime se faire recadrer surtout en public) ou dans le cas d’une réponse à une question, cette expression revient à dire à l’autre que sa question est idiote.

L’alternative : rappeler les faits sans dire que vous les rappeler « Le projet stratégique 2025-2030 a énoncé cette action comme une priorité ». Et pourquoi pas chercher à comprendre ce qui n’est peut-être pas clair pour l’autre.

6. « Il faut que... »

Cette phrase passe-partout énonce une contrainte externe. « Ce n’est pas moi qui l’affirme, cela nous est imposé ». Comme avec « la Direction », elle est parfois utilisée pour déplacer la responsabilité sur quelqu’un d’autre, sur la législation, ou tout autre événement externe en dehors de notre pouvoir.

Une manager que je coachais a réalisé lors d’une séance qu’elle avait tendance à utiliser les contraintes externes pour « faire avancer » son équipe. C’était plus facile pour elle que de parler en « je » et d’assumer son positionnement.

L’alternative : donner du sens à la décision et reprendre son pouvoir en commençant votre phrase par « je », par exemple “Je tiens à (telle action) parce que….

7. « Je n’ai pas eu le temps de préparer ce point »

Cette « petite phrase » est un signal très négatif que vous avez d’autres sujets plus importants à traiter, ce qui dévalorise la réunion ou l’entretien. Si vous n’avez pas le temps de préparer, pourquoi mobilisez-vous mon temps ? je m’interroge dans ces cas-là. Ce tic de langage peut également potentiellement frustrer ceux pour qui cette réunion était à fort enjeu.

Lors d’une réunion que j’observais, l’animateur de la réunion a commencé par ces mots. L’effet a été immédiat sur moi, je me suis sentie « peu importante ». L’atmosphère du groupe s’est d’ailleurs détériorée au fur et à mesure de l’avancée de la réunion (évidemment, ce n’est pas la seule raison).

L’alternative : préparer toutes vos réunions même a minima, en définissant l’objectif de votre réunion et ce sur quoi vous voulez aboutir à la fin. Une autre serait de déléguer un rôle à un membre de l’équipe qui connaît bien le sujet.

Identifiez vos tics de langage pour vous en débarrasser

La première étape consiste à les identifier. Pour cela, vous pouvez solliciter une personne de confiance qui vous observe durant vos prises de parole.

J’ai révélé au candidat qui répétait sans arrêt « au jour d’aujourd’hui » : « J’ai compté cette expression 7 fois durant votre présentation de 5 minutes, cela a distrait mon attention ». Il m’a alors avoué que sa compagne lui avait fait la réflexion quand il avait répété son topo : il n’en avait pas tenu compte.

Je pense aussi à un directeur qui affirme sans arrêt « je parle sous le contrôle de » : cela exaspère toute son équipe et au-delà mais personne n’a (encore) osé le lui dire.

Donc, si on vous révèle vos tics de langage, peu importe qui vous en fait part, prenez-le au sérieux. Nous avons vu qu’ils vous décrédibilisent de façon très subtile. C’est un cadeau que l’autre vous fait.

La seconde étape va être de brainstormer les alternatives possibles pour chacune de ces expressions. Et de s’entraîner à les utiliser.

Conclusion

Un même tic peut me faire de l’effet (négatif) et ne pas vous en faire à vous.

Cela m’est déjà arrivé de dire à une collègue : « tu as remarqué qu’il a dit « le mot » au moins 10 fois en 5 minutes ? » Et l’autre de me répondre « ah non, je n’avais pas remarqué ».

Cet article du Projet Voltaire recense les tics de langage et les classe par catégories d’intention. Par exemple, quand on veut :
· marquer une conclusion : « et voilà », « au final »
· marquer son approbation : « c’est clair », « carrément »
· argumenter ou convaincre « Quelque part », « Vous voyez ce que je veux dire ».
et d’autres encore.

Pensez à vérifier si votre petit tic de langage préféré n’est pas dans la liste.

Je peux aussi mettre à votre service mon radar à tics de langage : répondez simplement à ce mail pour qu’on en parle.

C’est tout pour aujourd’hui !

Avez-vous reconnu l’un de vos tics de langage favoris parmi les 7 proposés ici ?
Ou pensez-vous à des tics de langage qui vous exaspèrent ?

Partagez-le en commentaires et laissez un like, ça encourage !

A très bientôt,

Carole

J’ai fui une réunion hier.
J’ai renoncé à participer à une réunion à laquelle j’avais très envie d’assister.
A cause de son animation.

Je sais, pour l’avoir déjà vu faire, que l’animateur ne crée pas un cadre sécurisant pour les échanges, qu’il ne gère pas le temps, et ne favorise pas les liens entre les participants.

Ma fuite m’a fait réfléchir. Les réunions sont si banales, courantes et pourtant nous tolérons des réunions insipides, à faible valeur ajoutée auxquelles souvent nous ne pouvons pas échapper. Des réunions « mortes ».

Alors, à l’approche d’Halloween, cette fête d’origine celtique où on célèbre justement ce qui fait peur – la mort - en la mettant en scène, j’explore ce thème avec 2 types de réunions venues de la gestion de projet : les réunions pré-mortem et post-mortem.

Vous pourriez les expérimenter pour répondre à votre plus grande peur d’animateur de réunion commune avec celle des managers (voir ci-dessous).

Oui, on va tuer vos projets. Soit avant qu’ils ne commencent, soit après qu’ils soient finis.

Pour mieux les sauver.

Notre ordre du jour

1. La peur commune des animateurs de réunion et des managers

2. En quoi les réunions pré et post-mortem répondent à cette peur

3. Le pré-mortem : anticiper le naufrage

4. Le post-mortem : l’autopsie sans accusation

5. Bonus Happy Halloween : RIP les projets inaboutis

La peur commune des animateurs de réunion et des managers

Le point commun entre les managers et les animateurs de réunions (souvent managers), que je rencontre dans les formations que j’anime, est la peur de ne pas être à la hauteur.

Cette peur est déclinée en 3 branches, lors des réunions :

1. La peur de perdre le contrôle du groupe ou de son équipe : c’est la crainte de ne pas savoir gérer les imprévus et les comportements difficiles : les perturbateurs, ceux qui monopolisent la parole, les silencieux, les opposants systématiques, les agressifs…

2. La peur de l’inefficacité et du jugement
Très liée à la peur de l’échec, c’est voir que les projets dérapent alors que vous êtes attendus sur vos résultats, que les réunions ne servent à rien, qu’elles sont une perte de temps.

3. La peur de ne pas savoir mobiliser et engager
L’inquiétude de ne pas réussir à capter l’attention, de voir des participants décrocher. Un manager me confiait : « J’ai peur que mon équipe s’ennuie dans mes réunions ». C’est aussi la peur que personne ne s’implique dans les décisions ou ne s’engage dans les actions définies après la réunion.

Ces peurs sont tout-à-fait légitimes, cela signifie que vous êtes conscients des enjeux.

En quoi les réunions pré et post-mortem répondent à cette peur

Ces deux méthodes peuvent être des antidotes à votre peur de ne pas être à la hauteur.

Face à la peur de perdre le contrôle : le pré-mortem et le post-mortem créent un cadre structuré : les comportements difficiles sont canalisés. Les opposants deviennent des contributeurs, les silencieux ont un espace pour s’exprimer, les tensions sont légitimées avant de devenir des conflits.

Face à la peur de l’inefficacité : ces réunions produisent des livrables concrets (liste des risques, plan d’action, axes d’amélioration). Impossible qu’on vous reproche d’avoir fait perdre du temps - vous créez de la valeur visible.

Face à la peur de ne pas mobiliser : en demandant à chacun d’identifier ce qui pourrait mal tourner (pré-mortem) ou ce qui s’est passé (post-mortem), vous engagez naturellement les participants. Ils ne sont plus spectateurs, ils sont co-auteurs.

Autrement dit : vous n’avez plus besoin de “contrôler” votre réunion. Vous créez les conditions pour que le groupe s’auto-régule.

Voyons comment.

Le pré-mortem : anticiper le naufrage

Voici l’exercice : dès le début de votre projet, vous rassemblez l’équipe (et pourquoi pas d’autres parties prenantes au projet) et vous leur proposez un voyage dans le temps.

Direction : dans douze mois.
Mauvaise nouvelle : le projet a coulé.
Question : qu’est-ce qui a provoqué le naufrage ?

Cette technique s’appelle le pré-mortem. Gary Klein, psychologue américain, l’a formalisée dans les années 2000 dans un article de la Harvard Business Review.

Le principe ? Transformer votre inquiétude naturelle en outil de prévention.

Comment ça se déroule ?
Comptez une bonne demi-journée de réflexion, idéalement dans les premières semaines du projet. Voici le déroulé :

Chaque participant réfléchit seul et note 3 à 5 catastrophes potentielles. Une idée par post-it. Ensuite, tout le monde affiche ses contributions au mur. Le groupe discute, regroupe les idées similaires, puis vote : quels sont les dangers les plus crédibles et les plus graves ?

Une fois ces menaces identifiées, l’équipe bascule en mode solution : pour chaque risque majeur, on imagine des actions préventives. Qui fait quoi, et quand ? Ces engagements sont placés sur une frise temporelle visible de tous.

Ce qui change vraiment : Cette méthode sollicite le biais de négativité du cerveau humain qui a une faculté prononcée à se focaliser sur ce qui ne va pas plutôt que sur ce qui va. Les personnes qui d’ordinaire freinent avec leurs “oui, mais...” deviennent des alliés. Leur vigilance n’est plus perçue comme négative, elle devient stratégique. Vous avez créé un espace légitime pour exprimer les doutes.

« Pourquoi la vie est-elle si injuste ? » se demande le personnage en se focalisant sur le petit point mauvais. Source

J’ai expérimenté ce pré-mortem quand j’étais DG : nous étions bloqués sur un projet important qui suscitait des tensions entre nous. J’ai fait appel à un facilitateur externe : il nous a fait travailler sur des raisons de l’échec quelques mois après le projet. Nous avons pu partager nos peurs et cela a été très libérateur et salvateur pour le projet.

Le post-mortem : l’autopsie sans accusation

Direction opposée : le projet est terminé. Quelques jours après la dernière action, vous réunissez l’équipe pour deux heures (environ) de bilan.

Mais attention, ce n’est pas un tribunal. C’est une exploration collective de ce qui s’est réellement produit, dans un cadre protecteur.

Les trois principes non négociables :

1. Transparence totale : on ne cache rien sous le tapis, même les ratés inconfortables

2. Zéro recherche de responsable : on cherche à comprendre, pas à condamner

3. Orientation solutions : chaque problème soulevé appelle une piste d’amélioration

Comment ça se passe ?
Préparez en amont un questionnaire pour recueillir les premières impressions individuelles.

Pendant la réunion, vous explorez ensemble des questions comme :

• Quelles ont été nos réussites à célébrer ?

• Quels obstacles avons-nous rencontrés ?

• Si nous devions recommencer, que changerions-nous ?

• Quels apprentissages emporter pour nos prochains projets ?

Répartissez les rôles entre un facilitateur pour guider la discussion, un preneur de notes pour capturer les éléments clés. À la fin, vous élaborez une liste de points d’attention voire un plan d’actions concret à mettre en œuvre dans l’organisation pour les projets en cours ou les futurs.

La meilleure solution pour ce post-mortem consiste à utiliser la méthode des 6 chapeaux de Bono. C’est un outil tout terrain pour partager les représentations d’un projet entre membres d’un collectif.

(pour plus d’infos sur cette méthode, répondez à ce mail)

Ce qui change vraiment : vous transformez la fin de projet en moment de reconnaissance (ce n’est pas juste “ouf, c’est fini, passons au projet suivant !”) tout en créant un espace où chacun peut exprimer ses frustrations sans déclencher de conflit. Cette étape est cruciale : il a été démontré par l’analyste transactionnelle Gysa Jaoui, avec son concept de la « boucle de réussite », qu’elle est nécessaire pour libérer de l’énergie avant d’entreprendre un nouveau projet.

Bonus Happy Halloween : RIP les projets inaboutis

Et si vous voulez commencer plus modestement, en solo, mes collègues de chez Wild is the Game ont formalisé une fiche Happy Halloween parfaite pour cela :

« Les projets qui ne se concrétisent pas, ça nous effraie... Et si à l’occasion d’Halloween vous en profitiez pour déterrer un projet inabouti ? »

3 étapes :

1. SE RAPPELER : Déterrez un projet de cette année qui n’a rien donné (vous savez, celui qui vous a bien pris la tête)

2. ILLUMINER : Cherchez une raison d’échec évidente et pourtant difficile à dire publiquement (comportement, prises de décisions, responsabilité personnelle)

3. PROGRESSER : Identifiez si ces mêmes raisons peuvent avoir un impact sur vos projets en cours.

Ce qui change vraiment : ce travail de réflexion vous permet de clôturer (et classer !) les projets pour éviter qu’ils restent actifs en arrière-plan dans votre tête, ainsi que dans celles de son équipe. Vous savez ce projet qu’on croyait enterré et qui resurgit de nulle part ?
La méthode de la clarification du mental confirme que boucler un projet allège votre mental, vous récupérez ainsi de l’énergie.

Si ce template Wild is the Game vous intéresse, répondez à ce mail, je vous l’envoie, avec l’aimable autorisation de Wild is the game.

Conclusion

Tout comme Halloween transforme la peur de la mort en célébration, les méthodes pré/post mortem transforment la peur de l’échec en outil de réussite.

· Avec le pré-mortem, on anticipe la “mort” fictive d’un projet et on apprivoise l’échec potentiel en le scénarisant et en trouvant des solutions.

· Avec le post-mortem, on célèbre le vécu réel, le projet “mort” pour en tirer des leçons de vie.

Bien sûr, il y a d’autres voies pour traverser la peur de ne pas être à la hauteur…

C’est tout pour aujourd’hui !

Alors, par quoi allez-vous commencer ? Un pré-mortem sur votre prochain projet ? Un post-mortem sur celui qui vient de se terminer ? Ou l’exercice Halloween en solo sur ce projet qui vous hante ?

Vous pourriez profiter des vacances de la Toussaint et d’être en effectif réduit pour expérimenter l’une ou l’autre méthode.

Avec plaisir pour en parler avec vous. Et laissez un like, ça fait toujours plaisir !

A bientôt,

Carole

News

Je crée un nouveau format d’accompagnement individuel pour que vous deveniez expert.e en animation de réunions. Si cela vous intéresse, contactez-moi en répondant à ce mail.