🌎 Sguardo globale

Acciaio: contingenti tagliati, dazi al 50% e una prova nuova da chiedere ai fornitori entro il 1° ottobre

Dall’1 luglio 2026 l’acciaio entra in Europa con regole diverse. Il regolamento (UE) 2026/1384 ha sostituito la salvaguardia in vigore dal 2019 e scaduta il 30 giugno, e questa volta si tratta di uno strumento permanente, senza data di scadenza.

Il nuovo impianto normativo in sintesi:

• 18.345.922 tonnellate di contingenti esenti dai dazi all’anno, cioè i volumi che entrano senza pagare, distribuiti sulle 30 voci di prodotto dell’allegato I, dai laminati a caldo ai tubi senza saldatura, dalle barre alla vergella

• 50% di dazi ad valorem, calcolati sul valore della merce, per tutto ciò che supera il contingente: il doppio del 25% precedente

• circa il 47% in meno di volumi esenti rispetto ai contingenti del 2024, secondo il Consiglio dell’UE

• assegnazione trimestrale in ordine di arrivo, con i volumi rimasti liberi che slittano al trimestre successivo per tutto il primo anno, fino al 30 giugno 2027

La novità che vale una riga nel calendario è però un’altra. Dall’1 ottobre 2026 chi importa deve dimostrare in dogana il Paese di melt and pour, cioè il luogo dove l’acciaio è stato fuso in forno e colato in forma solida la prima volta. Conta quel passaggio, a monte della laminazione, del rivestimento e della spedizione, che spesso avvengono altrove. Il regolamento cita come esempio di prova il certificato di collaudo del produttore, il mill test certificate, e la Commissione europea deve stabilire entro il 31 agosto 2026 quali documenti verranno effettivamente accettati. L’obbligo vale anche per l’acciaio dei Paesi SEE, cioè Islanda, Liechtenstein e Norvegia, che restano fuori dai contingenti e dai dazi, ma non da questa richiesta.

I numeri che giustificano la stretta sono nel regolamento stesso: la sovracapacità siderurgica mondiale era pari a 602 milioni di tonnellate nel 2024, circa cinque volte il consumo europeo, e arriverà a 721 milioni entro il 2027. Nello stesso periodo l’industria europea ha perso oltre 30 milioni di tonnellate di capacità dal 2018, con impianti utilizzati al 67% nel 2024 e circa 30.000 posti di lavoro in meno.

Due scadenze allargano il perimetro. Dall’1 ottobre 2027 i dati sul Paese di fusione entreranno nel calcolo della distribuzione dei contingenti tra Paesi esportatori, ed entro il 30 giugno 2028 la Commissione valuterà se farne la base d’accesso. Soprattutto, entro il 30 giugno 2027 deve valutare se estendere le regole ai prodotti a valle che contengono acciaio in quantità significativa: chi importa componenti lavorati e non materia prima potrebbe rientrare nel perimetro. Da tenere presente anche che ferro e acciaio sono anche tra i settori interessati da CBAM, quindi sullo stesso acquisto si sommano due partite diverse.

🔗 Fonti primarie: Regolamento (UE) 2026/1384, Gazzetta ufficiale dell'UE · Consiglio dell'UE, adozione del regolamento · Commissione europea, consultazione sulle prove di melt and pour

💻 Procurement & Tech

Il 37% delle aziende sta provando l'AI sugli acquisti, ma solo il 2% l'ha davvero integrata

Achilles è una società britannica che gestisce reti di qualifica e monitoraggio dei fornitori, e ogni anno interroga le organizzazioni che fanno parte di quelle reti. La sua indagine annuale, uscita a marzo 2026, raccoglie le risposte di 2.805 organizzazioni in dieci mercati, Italia compresa, nei settori delle costruzioni, dell’energia, della manifattura, dei trasporti, dei servizi finanziari e della pubblica amministrazione. La lettura dei dati sull’AI è stata ripresa da Procurement Magazine l’11 agosto.

Tra chi ha risposto alle domande sull’adozione dell’AI, il 37% ha già l’AI in pilota, in produzione o in uso esteso su Procurement, rischio fornitori e sostenibilità. Ma solo il 2% dichiara di averla integrata pienamente in azienda. Il sentiment al riguardo resta favorevole, con il 45% di opinioni positive contro il 7% di negative, quindi quel salto mancante ha poco a che vedere con la diffidenza verso la tecnologia.

Le differenze sono nette a seconda del settore in cui opera chi ha risposto. Tra i comparti con almeno 25 rispondenti, i servizi IT (information technology) guidano l’implementazione dell’AI con il 62%, il trasporto marittimo segue con il 56% e il trasporto su gomma chiude al 26%, contro una media generale del 37%. I casi d’uso più diffusi restano concreti: automazioni di processo, assistenti virtuali, e gestione del rischio fornitori. Lo stesso vale per i benefici dichiarati, cioè più efficienza di processo, meno lavoro ripetitivo, e decisioni più informate.

La parte utile del rapporto sono le barriere, perché sono organizzative prima che tecnologiche:

• competenze interne e capacità di analisi dei dati insufficienti

• difficoltà di integrazione con gli ERP e i sistemi legacy, cioè i gestionali già in uso in azienda,

• dati sporchi e mal strutturati

• AI non ancora trattata come priorità strategica

Sullo sfondo, la stessa indagine segnala che solo il 6% delle organizzazioni ha visibilità completa oltre i fornitori di primo livello.

Adam Whitfield, responsabile Global Compliance ed ESG di Achilles, lo sintetizza così in una dichiarazione rilasciata in inglese e ripresa da Procurement Magazine (la traduzione è nostra, dall’inglese):

📌 Ne avevamo già parlato: nel numero #41 il Thomson Reuters Global Trade Report 2026 esponeva un dato quasi identico da un’altra angolatura. Nello specifico, meno dell’8% delle aziende dichiarava pieno controllo sul rischio fornitori.

🔗 Fonti: Procurement Magazine, i dati Achilles sull'adozione dell'AI · Achilles

📊 ProcureStat

I dati ufficiali Eurostat: l'AI arriva al marketing prima che alla supply chain

Se l’indagine Achilles racconta cosa dichiarano le aziende, i dati di Eurostat (ufficio statistico dell’Unione Europea) mostrano dove l’AI finisce davvero. Questi dati arrivano dall’indagine comunitaria sull’uso delle ICT (cioè delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione) condotta dagli istituti statistici nazionali su un campione di 157mila imprese basate in Europa.

Nell’UE il 19,95% delle imprese con almeno 10 addetti usa almeno un’applicazione AI, in crescita di 6,5 punti sul 13,5% del 2024. Nella manifattura la quota è 17,3%, in Italia 16,4%. La dimensione pesa molto: dal 17% delle piccole imprese si passa al 30,4% delle medie e al 55,0% delle grandi.

Il dato che riguarda chi lavora negli acquisti sta nella scomposizione per finalità d’uso. Tra le imprese europee che usano l’AI, il 34,7% la impiega per marketing e vendite e il 31,0% per l’organizzazione dei processi amministrativi e gestionali. La logistica è l’ultima della fila, al 6,1%. Nella manifattura il quadro non cambia: 30,4% su marketing e vendite, 6,6% sulla logistica.

🔗 Fonti primarie: Eurostat, «Use of artificial intelligence in enterprises» · Eurostat (dataset 1, dataset 2)

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📅 Date da segnare al rientro

30 dicembre 2026, EUDR. L’EUDR, EU Deforestation Regulation, il regolamento europeo sui prodotti a deforestazione zero, si applica agli operatori di grandi e medie dimensioni, con proroga al 30 giugno 2027 per le micro e piccole imprese, dopo la revisione adottata dal Consiglio dell’UE a dicembre 2025. Riguarda bovini, cacao, caffè, olio di palma, gomma, soia, legno e derivati. Restano circa 4 mesi per mettere in ordine la geolocalizzazione delle aree di produzione e le dichiarazioni di due diligence, cioè le verifiche documentate sull’origine di ogni lotto.

30 settembre 2027, CBAM. Il CBAM, Carbon Border Adjustment Mechanism, il meccanismo europeo di adeguamento del carbonio alle frontiere, è nel suo regime definitivo dall’1 gennaio 2026. Le importazioni di cemento, fertilizzanti, ferro e acciaio, alluminio, elettricità e idrogeno effettuate quest’anno stanno quindi già generando esposizione ai certificati. La vendita dei certificati apre nel 2027 e la prima dichiarazione annuale, con restituzione dei certificati relativi alle importazioni 2026, va presentata entro il 30 settembre 2027. Sotto le 50 tonnellate annue complessive di merci CBAM si resta esenti, con l’eccezione di elettricità e idrogeno.

🔗 Fonti primarie: Consiglio dell’UE, revisione EUDR · Parlamento europeo · Commissione europea, attuazione EUDR · Commissione europea, regime definitivo CBAM · DEHSt, l’autorità tedesca per lo scambio di quote di emissione

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Sguardo Globale

Bab el Mandeb: il blocco è realtà, l'export saudita dal Mar Rosso crolla a zero

Il 20 luglio scorso gli Houthi avevano annunciato un embargo marittimo contro le navi saudite in transito nello stretto di Bab el Mandeb, il passaggio che collega il mar Rosso all’oceano Indiano.

La ritorsione èra arrivata dopo giorni di scambi militari: l’Arabia Saudita aveva bombardato l’aeroporto di Sana’a, nello Yemen, per impedire l’atterraggio di un volo con dignitari Houthi di ritorno dai funerali di Ali Khamenei, la Guida suprema iraniana, ucciso il 28 febbraio scorso da un attacco aereo congiunto condotto da Stati Uniti e Israele. A quel punto gli Houthi avevano risposto colpendo con missili e droni l’aeroporto saudita di Abha. Nasruddin Amer, portavoce del gruppo, aveva motivato il blocco come risposta a un “ingiusto embargo contro gli yemeniti per oltre 10 anni.”

Una settimana dopo, quella minaccia è già cronaca consolidata. Gli Houthi hanno colpito e danneggiato diverse petroliere saudite in transito, e l’Arabia Saudita non ha caricato un solo barile di greggio per l’export da passaggio Bab el Mandeb dalla costa occidentale da quando l’embargo è scattato. Parte del traffico si è spostato sulla rotta (decisamente più lunga) del Canale di Suez, dove i flussi di greggio verso l’Asia sono più che raddoppiati, a 1,06 milioni di barili al giorno. Nel complesso, i carichi settimanali attraverso Bab el Mandeb sono crollati del 36% in due settimane, da un picco di 9,5 milioni di barili al giorno registrato a fine giugno scorso.

Il prezzo del petrolio ha subìto il contraccolpo, superando i 100 dollari al barile il 23 luglio per la prima volta in due mesi. Al 27 luglio le quotazioni si sono un po’ “raffreddate” grazie a una pausa nelle ostilità dirette tra Iran e Stati Uniti, ma la disruption a Bab el Mandeb prosegue a prescindere da quella tregua: secondo l’analisi di Windward ripresa da Al Jazeera, l’applicazione del blocco appare selettiva, le navi con equipaggio e destinazione cinesi continuano a transitare senza essere fermate, mentre gli operatori legati a Occidente e Arabia Saudita vengono avvisati di evitare la rotta. Nel frattempo il traffico attraverso lo Stretto di Hormuz resta ridotto a poche unità al giorno.

🔗 Fonti: Il Post, The National, Bloomberg, Al Jazeera

Procurement & Tech

Micron punta 500 milioni su un fornitore che quasi nessuno conosce (dentro un piano da 3 miliardi)

Micron Technology è una delle principali aziende tecnologiche americane, specializzata nella produzione di chip di memoria e dispositivi di archiviazione dati. Fondata nel 1978 e con sede a Boise, in Idaho, è oggi uno dei leader mondiali nei semiconduttori usati per intelligenza artificiale, smartphone e data center.

Il 9 luglio 2026 Micron ha annunciato un investimento fino a 3 miliardi di dollari per rafforzare la propria filiera negli Stati Uniti. Nell’operazione rientra un finanziamento da 500 milioni di dollari a GlobalWafers, azienda taiwanese che a Sherman, in Texas, gestisce l’unico impianto statunitense in grado di produrre wafer di silicio da 300 mm nell’ambito del CHIPS for America Program. Il wafer è la base fisica di ogni chip di memoria: niente wafer, niente produzione. Le due aziende hanno firmato anche un contratto di fornitura decennale che garantisce a Micron accesso diretto alla capacità produttiva dello stabilimento.

La tempistica non è casuale. Secondo Counterpoint Research, i prezzi di DRAM (la memoria di lavoro dei computer), NAND (memoria flash per l’archiviazione dati, come negli SSD) e HBM (memoria ad alta velocità usata nei chip per l’AI) sono cresciuti dell’80-90% fra la fine del 2025 e l’inizio del 2026, spinti dalla domanda di memoria dei data center per l’AI. Il fatturato trimestrale di Micron è più che quadruplicato rispetto allo stesso trimestre dell’anno precedente, raggiungendo i 41,46 miliardi di dollari, e il titolo in borsa è salito di circa il 700% in dodici mesi, portando la capitalizzazione oltre i mille miliardi di dollari. Il CEO Sanjay Mehrotra ha detto agli analisti che ci vorrà ancora tempo prima che la carenza di memoria rientri e che l’offerta del settore tornerà alla normalità solo gradualmente, non prima del 2028.

A commentare l’operazione è stato Ben Tessone, Senior Vice President e Chief Procurement Officer di Micron. Per Tessone, “garantirsi una fornitura affidabile di materiali critici” resta centrale per la crescita di lungo periodo dell’azienda e per la sua roadmap tecnologica. Che a commentare l’operazione sia stato chi si occupa di acquisti la dice lunga: quando anche il fornitore di un fornitore diventa un unico punto di rottura, tocca proprio a chi gestisce gli acquisti muoversi per primo.

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🔗 Fonti: Micron, CNBC, CNBC, Counterpoint Research

ProcureStat

La Greater Bay Area vale 2.150 miliardi di dollari. E da giugno ridurre gli acquisti in Cina può aprire un'indagine

La Greater Bay Area è un progetto economico e territoriale della Cina. Collega le regioni amministrative speciali di Hong Kong e Macao con 9 città della provincia del Guangdong, tra cui Guangzhou e Shenzhen.

In sintesi:

• 11 città

• oltre 88 milioni di persone

• circa 56.000 km² di superficie

Secondo i dati ufficiali del governo di Hong Kong, nel 2025 il PIL dell’area ha superato i 15.000 miliardi di RMB, circa 2.150 miliardi di dollari. A livello di singola città il 2025 conferma Shenzhen come prima economia dell’area, con 3.873 miliardi di RMB e una crescita del 5,5%, la più alta tra le quattro città cinesi di prima fascia. Seguono Guangzhou, con 3.204 miliardi di RMB e un +4,0%, e Hong Kong al terzo posto.

L’area cresce, ma in modo molto disomogeneo. Nel delta del Fiume delle Perle, il 2025 va da Shenzhen (+5,5%) a Foshan, praticamente ferma a +0,2%. Il Guangdong nel suo insieme è cresciuto del 3,9%, sotto il proprio obiettivo di circa il 5% e sotto la media nazionale. Shenzhen tira sulla tecnologia, la manifattura tradizionale arranca.

Il dato economico da solo non è la notizia. Il 15° Piano Quinquennale cinese (2026-2030) chiede di guidare la delocalizzazione delle supply chain industriali “in modo razionale e ordinato” e sostiene Hong Kong nel diventare un hub di servizi per le supply chain ad alto valore aggiunto.

Più rilevante per chi acquista:

• il 31 marzo 2026 è entrato in vigore il primo regolamento cinese organico sulla sicurezza delle supply chain (Decreto n. 834 del Consiglio di Stato),

• seguito il 13 aprile da un secondo provvedimento contro le “misure extraterritoriali improprie” straniere (Decreto n. 835).

Insieme introducono monitoraggio del rischio, riserve d’emergenza e, soprattutto, misure di ritorsione contro le sanzioni straniere. Secondo Al Jazeera, Pechino starebbe già lavorando a una terza norma, ancora in bozza, che permetterebbe ai procuratori cinesi di perseguire direttamente aziende ed enti stranieri. Il costo del lavoro e la logistica restano fattori importanti, ma ora si aggiunge una leva esplicitamente legale: la Cina può usare le proprie catene di fornitura come strumento in una disputa commerciale.

🔗 Fonti primarie: Decreto 834, gov.cn, Decreto 835, gov.cn, Comunicazione MOFCOM n. 24/2026 · Comunicato n. 5 del Ministero della Giustizia · Greater Bay Area, Governo di Hong Kong, Macao News

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Sguardo Globale

Lo Stretto di Hormuz diventa a pagamento: cosa rischia la supply chain globale

Il 14 luglio Trump ha annunciato via social media gli Stati Uniti come autoproclamati “Guardiani dello Stretto di Hormuz”, e che ogni nave in transito dovrà pagare una tariffa del 20% sul valore del carico come compensazione per “garantire la sicurezza nel tratto più volatile del mondo”.

La proposta ha fatto scattare l’allarme in tutta la filiera dello shipping. Hapag-Lloyd ha definito il pedaggio “fondamentalmente sbagliato”, ricordando che le tariffe del Canale di Suez o di Panama si giustificano con investimenti infrastrutturali enormi; nello Stretto di Hormuz non esiste nulla di simile. Per una Very Large Crude Carrier carica di greggio, il costo stimato da BIMCO (il Baltic and International Maritime Council, l’associazione internazionale di riferimento che raccoglie ed elabora i dati sui costi dello shipping globale) supera i 27 milioni di dollari a viaggio, un conto che inevitabilmente si trasferisce a valle nella catena di fornitura.

Il contesto è già fragile. Il cessate il fuoco tra USA e Iran di metà giugno si è incrinato rapidamente: nei giorni intorno all’annuncio si contavano appena 14 navi in transito giornaliero, contro le 37 di una settimana prima. In condizioni normali, dallo Stretto passano circa 21 milioni di barili di petrolio al giorno, pari a un quinto dei flussi mondiali.

Per il procurement, la questione va oltre il prezzo del barile. I contratti di fornitura di energia, materie prime e semilavorati che fanno riferimento a prezzi spot legati al greggio del Golfo sono esposti a una volatilità strutturale nuova: non più ciclica, ma politico-tariffaria. Per il procurement, la questione va oltre il prezzo del barile. I contratti di fornitura di energia, materie prime e semilavorati che fanno riferimento a prezzi spot legati al greggio del Golfo sono esposti a una volatilità strutturale nuova: non più ciclica, ma politico-tariffaria. La clausola che permette di sospendere gli obblighi contrattuali quando si verificano eventi eccezionali e imprevedibili, quella che i legali chiamano “causa di forza maggiore”, torna al centro delle rinegoziazioni.

Il ministro degli Esteri iraniano Araghchi ha risposto con ironia, dicendosi d’accordo sul principio ma rivendicando il ruolo di “guardiani naturali” dello Stretto per l’Iran. Sullo sfondo, i noli marittimi sul Golfo Persico restano instabili e l’Unione Europea ha ribadito che il diritto internazionale del mare non prevede pedaggi in acque internazionali.

🔗 Fonti: CNBC, The Guardian

Procurement & Tech

Amazon: tre mosse AI che cambiano la logistica e il Procurement

In questa edizione Amazon merita un approfondimento a sé, perché negli ultimi trenta giorni ha mosso tre pedine diverse sullo stesso scacchiere: automazione dei magazzini, gestione della spesa e sostenibilità. Guardarle insieme racconta qualcosa di più grande.

Al Delivering the Future di Londra, Amazon ha svelato la nuova generazione del robot Proteus. La novità non è la forza (sa già spostare carrelli da 400 kg) bensì il linguaggio: Proteus processa comandi in linguaggio naturale, ricevendo istruzioni dai colleghi come se fosse un operatore umano. Scott Dresser, VP di Amazon Robotics, lo ha sintetizzato così: “Gli dici cosa va fatto, lui decide priorità, percorso, tempistica. Diventa il tuo assistente per la movimentazione dei materiali.” Il sistema è attualmente in fase pilota; il deployment europeo è previsto nella prima metà del 2027, parte di un investimento da oltre 10 miliardi di euro nelle operations europee con l’obiettivo di creare 25.000 nuovi posti di lavoro nel continente.

Inoltre, all’Amazon Business Exchange 2026, Céline Vuillequez, VP di Amazon Business Europe, ha presentato Amazon Quick: un assistente AI disponibile ai clienti Prime Business che si collega a migliaia di applicazioni, automatizzando task ripetitivi e producendo deliverable completi, dai report comparativi alle presentazioni. Il punto è il contesto: secondo l’ultimo State of Procurement Report di Amazon Business, il 73% dei senior leader considera i dati e l’analisi critici per migliorare le operations nei prossimi due anni, ma il 47% dei decision-maker fatica a gestire l’efficienza operativa con le risorse disponibili. L’azienda ams OSRAM, integrandosi con SAP Ariba, ha ridotto i tempi di approvazione degli acquisti da sette giorni a meno di uno.

Infine, nel Sustainability Report 2025, Amazon dichiara per il terzo anno consecutivo il 100% di copertura elettrica da rinnovabili, una riduzione dell’intensità carbonica del 38% dal 2019, e 52.700 furgoni elettrici in circolazione (+68% sull’anno precedente). AI installata in 820 facility per rilevare perdite e guasti meccanici; sistemi che identificano materiali nei prodotti invendibili per ottimizzare il riciclo.

La lettura d’insieme è questa: Amazon sta costruendo un’infrastruttura in cui robot, AI applicata agli acquisti e sostenibilità fanno parte dello stesso sistema visto da angolazioni diverse.

Con Compri: i nostri agenti AI leggono lo storico dei contratti, segnalano le anomalie di spesa e confrontano le proposte dei fornitori, così il team Procurement guadagna capacità senza aggiungere persone.

🔗 Fonti: Procurement Magazine(I,II)

ProcureStat

CXMT: la Cina entra nel mercato globale dei chip di memoria

Il 15 luglio 2026 è iniziato il book-building per la più grande IPO di semiconduttori dell’anno: ChangXin Memory Technologies (CXMT), il principale produttore cinese di chip DRAM, punta a raccogliere 29,5 miliardi di yuan (circa 4,3 miliardi di dollari) sulla borsa STAR di Shanghai. La quotazione è prevista per il 27 luglio.

I numeri di CXMT sono difficili da ignorare: nel primo trimestre 2026 i ricavi sono cresciuti del 719% su base annua, con un utile netto che ha superato i 33 miliardi di yuan in un solo trimestre. I prezzi medi di vendita si trovano oggi a un 5-10% dai livelli di Samsung e SK Hynix, una distanza che fino a un anno fa sembrava incolmabile.

Cosa ha cambiato le carte in tavola? La domanda di memoria per i data center AI è strutturalmente superiore all’offerta. In questo contesto, CXMT ha conquistato una quota del 7,7% del mercato globale DRAM nel 2025, diventando il quarto produttore mondiale. Tencent ha firmato un accordo pluriennale da oltre 20 miliardi di yuan per la memoria DDR5 per server; Apple starebbe trattando con Washington l’autorizzazione a comprare chip CXMT per i propri dispositivi, spinta dall’aumento dei costi che ha già influenzato i prezzi di iPad e MacBook.

Il tema rilevante per il procurement non è solo finanziario. La quotazione di CXMT segnala l’accelerazione della strategia cinese di autosufficienza nei semiconduttori. Secondo Reuters, l’IPO sarà la maggiore offerta A-share nel settore da quando SMIC è entrata in borsa nel 2020. Il messaggio implicito alle supply chain globali: il duopolio Samsung-SK Hynix-Micron si sta per fare meno stretto, almeno per le memorie standard.

🔗 Fonti: Reuters (via MSN/The Edge Malaysia), South China Morning Post

Focus Compliance

PepsiCo: il 70% degli ingredienti sono ora certificati come sostenibili.
E lo Scope 3 aspetta ancora

PepsiCo ha pubblicato i risultati del suo programma Positive Agriculture per il 2025: il 70% degli ingredienti chiave risulta oggi approvvigionato in modo sostenibile, in aumento rispetto al 66% dell’anno precedente. L’obiettivo per il 2030 è il 90%. L’azienda dipende da oltre 50 colture provenienti da 61 paesi, il che rende la supply chain agricola uno degli asset più complessi da certificare nel settore food & beverage.

La definizione adottata da PepsiCo per “ingrediente sostenibile” richiede che la materia prima superi una soglia minima dello 0,01% del volume annuale di approvvigionamento e superi un processo strutturato di risk assessment. Non è la certificazione più rigorosa sul mercato, ma è verificabile e scalabile.

Il dato meno comunicato è l’altra faccia del report: PepsiCo ha rimandato ancora la pubblicazione delle metriche Scope 3. Le emissioni di filiera, ovvero quelle generate dai fornitori e dalla logistica a monte e a valle, rimangono il punto cieco di quasi tutti i grandi programmi ESG nel settore. Supply Chain Dive ha riportato questo ritardo come un segnale del fatto che raccogliere dati credibili lungo filiere di 61 paesi è ancora fuori dalla portata operativa di molte aziende, anche quelle con risorse significative.

Per i procurement manager italiani, la traiettoria di PepsiCo è istruttiva per due motivi: il progresso graduale e misurabile funziona meglio della promessa ambiziosa non documentata; e lo Scope 3 resta il problema irrisolto, che la nuova direttiva CSRD renderà sempre più difficile da rinviare.

🔗 Fonti: Supply Chain Dive, Supply Chain Digital

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Sguardo Globale

Mondiali 2026: la più grande operazione logistica nella storia del calcio

Per la prima volta nella storia, la Coppa del Mondo FIFA si gioca contemporaneamente in tre Paesi sovrani: Stati Uniti, Canada e Messico.

• 16 città

• 104 partite

• 48 squadre

E dietro a ogni cross e a ogni tiro di rigore c’è una macchina di Procurement transfrontaliero che ha richiesto anni di preparazione.

La scala è inedita. FIFA ha dovuto abbandonare il classico modello per cui ogni città ospitante gestisce la propria logistica in autonomia e adottare una strategia di supply chain centralizzata che tratta il Nord America come un unico territorio unificato, sfruttando il framework USMCA (United States-Mexico-Canada Agreement). Le rotte di Procurement sono state pre-validate anni in anticipo con le autorità doganali dei tre Paesi, per permettere a tonnellate di apparecchiature broadcast, kit delle squadre e materiali di hospitality di attraversare le frontiere senza frizioni.

Una scelta interessante è quella delle infrastrutture modulari e temporanee. Buona parte delle tribune, delle strutture hospitality, dei media center e degli overlay che sono stati installati, saranno smontati e riutilizzati dopo il torneo. Si tratta di un modello rental e circolare, con due impatti diretti per il Procurement: maggiore importanza della due diligence sui fornitori (diritti umani, performance ambientale, sourcing responsabile) e un impatto ambientale ridotto, grazie al minor numero di strutture permanenti da smaltire post-evento.

I numeri di Rock-it Cargo, partner logistico ufficiale del torneo, danno l’idea della scala: oltre 5.000 camion e veicoli, circa 93.000 metri quadrati di magazzino (l’equivalente di 13 campi da calcio), più di 450 tonnellate di equipaggiamento da stoccare e movimentare. Mattias Grafström, Segretario Generale FIFA, ha commentato così la scelta del partner: “In Rock-it Cargo abbiamo trovato il partner perfetto a cui affidare i servizi logistici critici per il più grande Mondiale FIFA di sempre”.

Sul fronte tecnologico, Lenovo è Official Technology Partner con un Intelligent Command Centre basato su analytics in tempo reale e digital twin degli stadi. Sul versante retail, Fanatics gestisce una delle operazioni di on-site retail più grandi e complesse mai viste nello sport, basata su on-demand manufacturing e produzione localizzata nei tre Paesi host. Jim Bureau, CEO di Loftware, sintetizza così la lezione: “La sola visibilità non basta. Quando le supply chain collaborano, condividono dati e agiscono insieme, si muovono più velocemente, si adattano in modo più intelligente e trasformano la complessità in opportunità”.

🔗 Fonti: Procurement Magazine, Supply Chain Digital

ProcureStat

AInflation: dal silicio allo scaffale, in numeri

Per visualizzare la velocità con cui l'effetto AI sta passando dalla parte alta della filiera al prezzo finale, abbiamo messo in fila cinque indicatori USA degli ultimi mesi. Si parte dal +27% YoY del PPI delle componenti elettroniche (maggio 2026), passando per il +5,6% sui capital goods importati, fino al +20% di MacBook e iPad e al +14% YoY del CPI software e accessori. La cascata è netta: in meno di un trimestre, il rincaro nato sui chip è arrivato sullo scaffale.

🔗 Fonti: Financial Times, Bureau of Labor Statistics (I), Bureau of Labor Statistics (II)

Procurement & Tech

AInflation: sale il prezzo dei chip, e a cascata MacBook, iPad e Xbox

Il boom dell’intelligenza artificiale sta iniziando ad avere impatti concreti sul portafoglioio non del Procurement. I dati USA dello scorso maggio sono espliciti: il PPI (Producer Price Index, l’indice dei prezzi all’ingrosso) delle componenti elettroniche e accessori, cioè semiconduttori e moduli di memoria, è salito del 27% su base annua, uno scatto verticale senza precedenti nell’ultimo decennio. Il prezzo dei capital goods importati (che include chip e apparecchiature da data center) è cresciuto del 5,6% nello stesso periodo.

Le conseguenze per il consumatore finale sono arrivate puntuali. Il 25 giugno Apple ha aumentato del 20% i prezzi di MacBook e iPad. Microsoft ha seguito poche ore dopo, alzando di 100 dollari il prezzo della Xbox Series S 512GB (da 399 a 499 dollari) e di 150 dollari sui modelli da 1TB. L’indice CPI (Consumer Price Index, l’indice dei prezzi al consumo) USA per “computer software e accessori” è passato da territorio negativo (-5% a fine 2025) a circa +14% YoY in aprile 2026: un’oscillazione di quasi venti punti in pochi mesi.

Da cosa dipende? Secondo un’analisi di Stephen Miran (ex membro del Consiglio dei governatori della Federal Reserve degli Stati Uniti) e altri economisti della Fed, una parte significativa della pressione viene dalle flash drive, accessorio essenziale per lo storage necessario al training dei modelli AI. La domanda di chip di memoria è oggi il collo di bottiglia dominante nell’infrastruttura AI globale, come segnalato anche dalla Deutsche Bank Research.

Una nota sul perimetro. Elettronica e software sono categorie marginali sul totale dei consumi USA (rispettivamente circa il 2% e meno dell’1%). Quindi l’impatto macro sull’inflazione resta contenuto. Il punto è un altro: Apple e Microsoft hanno aperto la strada. Se aziende così esposte al pubblico alzano i prezzi senza grandi reazioni, altri operatori potrebbero leggerlo come un’autorizzazione implicita a fare lo stesso. La cosiddetta “AInflation” potrebbe quindi propagarsi a categorie ben più pesanti del paniere.

C’è già un primo segnale fuori dalla filiera dell’elettronica: i salari dell’edilizia USA sono cresciuti del 4,3% YoY, contro una media nazionale del 3,4%. Una possibile spiegazione è la corsa alla costruzione di data center, che assorbe manodopera specializzata. Il nuovo Chair della Federal Reserve, Kevin Warsh, ha definito l’AI una forza che un giorno sarà “significant disinflationary force”. Per ora, però, è il contrario.

🔗 Fonti: Financial Times, CNBC

Focus Compliance

Cinque mosse per ridurre il rischio fornitori nel 2026

I dati di partenza fanno male. Secondo il Thomson Reuters Global Trade Report 2026, il 72% dei professionisti del trade indica la volatilità tariffaria USA come la singola variabile regolatoria più impattante: un anno fa era il 41%. Meno dell’8% delle aziende dichiara di avere pieno controllo sul rischio fornitori, mentre la maggioranza continua ad assorbire perdite superiori alle attese.

Le cinque strategie suggerite sono concrete e tutte attivabili senza progetti pluriennali.

1. Trasformare il risk assessment da esercizio periodico a monitoraggio continuo. Indicatori come l’allungamento dei tempi di pagamento, il declino del rating creditizio o l’aumento dei DSO compaiono mesi prima che un fornitore fallisca davvero. Una dashboard di rischio live che integra tariff change, sanzioni, instabilità regionale e segnali di credito sui fornitori è ormai il livello minimo per chiunque gestisca spesa significativa con terze parti.

2. Diversificare in modo strutturale. Il commercio USA-Cina è calato di circa il 30% nel 2025, con 165 miliardi di dollari di flussi reindirizzati verso nuovi partner e hub regionali secondo McKinsey. Il 73% delle aziende dichiara progressi sul dual-sourcing e il 60% sta regionalizzando le supply chain. Attenzione però alla tier-N visibility: solo il 56% delle organizzazioni riesce a tracciare l’origine dei materiali fino al terzo o quarto livello, anche se è proprio lì che le disruption nascono più spesso.

3. Passare dalla supplier performance review trimestrale al monitoraggio continuo. Un trend in calo sulla puntualità delle consegne su tre settimane consecutive può anticipare di mesi un problema di capacità o un’incidente finanziario.

4. Rinforzare i contratti. Step-in rights, audit clause, business continuity requirement e obblighi di reporting finanziario per i fornitori critici sono leve di rischio sottoutilizzate. Particolarmente rilevante in un contesto in cui i contratti pluriennali si fanno più rari e quelli short-term tendono a essere troppo leggeri sulle tutele.

5. Il rischio fornitore non è un workstream a sé. Sta all’intersezione tra Procurement, finance, legal, compliance e operations, ed è efficace solo quando queste funzioni condividono visibilità e accountability.

🔗 Fonti: Procurement Magazine, Thomson Reuters

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Sguardo Globale

Petrolio: l’accordo c’è, ma il prezzo dei barili resterà alto fino a fine anno

Sembrava il momento del sollievo. Il 14 giugno scorso il Presidente degli Stati Uniti Donald Trump ha annunciato un memorandum d’intesa tra USA e Iran per rimuovere il blocco navale americano nei confronti dei porti iraniani e riaprire lo Stretto di Hormuz entro 30 giorni, riportando in circolo il 15-20% della fornitura globale di petrolio e gas naturale liquefatto. I mercati hanno tirato il fiato: il Brent è sceso sotto gli 80 dollari al barile, dopo aver superato quota 110 a maggio.

Peccato che i trader stiano correndo troppo. Riaprire lo Stretto non basta: serve che le navi raggiungano le loro destinazioni e che i processi di produzione e raffinazione ripartano, e tutto questo richiede tempo. Secondo Kpler, società che monitora via satellite il traffico navale e i flussi di materie prime, ci sono 118 petroliere cariche ferme nel Golfo, e lo sminamento delle rotte le farà uscire molto più lentamente del solito. La stima degli analisti riportata da The Economist: produzione del Golfo al 30-50% dei livelli di febbraio entro metà luglio, 60-70% a metà settembre, 80-90% solo a fine anno.

Il vero rischio per chi compra è la coda lunga sui prezzi. Morgan Stanley (riportato da The Economist) prevede un deficit di offerta di 3,4 milioni di barili al giorno nel terzo trimestre e un Brent in media a 90 dollari tra luglio e settembre, 80 dollari nell’ultimo trimestre: circa 20 dollari in più rispetto a quanto stimato a febbraio. Rystad Energy aggiunge che il rischio di nuove tensioni può tenere un premio fino a 10 dollari al barile ancora a lungo.

🔗 Fonti: Economist, CBC

ProcureStat

Il petrolio scende dai massimi toccati durante la guerra, ma dobbiamo scordarci il barile a 60 dollari per un bel po’. Le stime di Morgan Stanley parlano di un Brent in media a 90 dollari tra luglio e settembre e a 80 dollari nell’ultimo trimestre, ben sopra i livelli pre-conflitto. Per chi pianifica budget e contratti energia, vale la pena tenerlo a mente.

Procurement & Tech

L’AI ha fame di energia, ora il vero collo di bottiglia è la corrente

Per mesi abbiamo parlato di chip. Il vero limite dell’AI oggi è un altro: l’elettricità. Gli hyperscaler americani dovrebbero spendere circa 800 miliardi di dollari quest’anno per costruire data center, ma costruirli su terra è sempre più difficile. Corrente e macchinari scarseggiano, le comunità locali protestano e alcuni Stati americani hanno già vietato o stanno valutando di vietare nuovi cantieri.

Quanto è grave? Così: SpaceX, sbarcata in Borsa il 12 giugno con la più grande IPO di sempre (75 miliardi raccolti, e Elon Musk, il fondatore, è diventato il primo trillionaire della storia), vende agli investitori anche l’idea di mettere i server direttamente in orbita, dove il sole è abbondante e i vicini non esistono. Tra i clienti che già affittano capacità di calcolo del suo data center terrestre Colossus ci sono Anthropic e Google. Fantascienza o no, dice molto su quanto sia diventata preziosa la capacità energetica.

Sul Pianeta Terra, intanto, la conseguenza per chi compra è concreta: assicurarsi l’energia richiede impegni finanziari in anticipo. Il 13 giugno il provider Switch ha portato le proprie linee di credito a quasi 10 miliardi di dollari (oltre 6 miliardi di revolving più 3,5 miliardi di lettere di credito) proprio per sostenere il Procurement energetico e dare alle utility la garanzia finanziaria che pretendono prima di allocare la potenza. Come spiega la CFO Madonna Park, l’azienda ha costruito una piattaforma integrata che mette insieme sviluppo dei campus, approvvigionamento energetico e design dei data center. Procurarsi la corrente è diventato un prerequisito per costruire.

🔗 Fonti: Economist, Procurement Magazine

Focus Compliance

La supply chain è diventata il nuovo bersaglio dei cyber attacchi: colpito il 43%, ma solo il 6% controlla i fornitori a fondo

Gli hacker hanno cambiato strategia: invece di sfondare la porta principale, entrano dalla finestra del fornitore. Secondo il Cyber Breaches Survey del governo britannico, il 43% delle aziende ha subito una violazione o un attacco nell’ultimo anno. Eppure solo il 15% valuta formalmente i rischi cyber dei propri fornitori diretti, e appena il 6% spinge la due diligence oltre il primo livello della filiera.

«Il rischio nella supply chain è proprio dove gli attaccanti si stanno spostando, e questi dati mostrano che la stragrande maggioranza delle aziende non ha praticamente alcuna visibilità», avverte Muhammad Yahya Patel di Huntress. A peggiorare il quadro c’è il phishing, che ha colpito il 38% delle aziende ed è stato l’incidente più dirompente per il 69% di chi ha subito una violazione. E qui entra l’AI: «Sta ampliando la superficie d’attacco più velocemente di quanto le aziende riescano a tracciarla», nota Patel. E aggiunge: «Quando tre aziende su quattro che sperimentano l’AI non hanno alcun framework di sicurezza attorno, si sta costruendo su basi instabili».

I casi reali non mancano. Marks & Spencer ad aprile 2025 ha subito sei settimane di blocco digitale e circa 300 milioni di sterline di mancati ricavi; a settembre 2025 JLR ha fermato la produzione negli stabilimenti chiave (Solihull, Halewood e Wolverhampton), con impatti a cascata sui fornitori legati ai suoi sistemi. Da Maersk e l’attacco NotPetya del 2017 (300 milioni di dollari di danni) la lezione è sempre la stessa: serve continuità operativa, patch management e piani testati. Non a caso la quota di aziende che dichiara perdite finanziarie da incidenti cyber è più che raddoppiata, dal 2% al 5% in un anno.

🔗 Fonti: Supply Chain digital (I), Supply Chain Digital (II)

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🇪🇺 "Made in Europe": Bruxelles alza il muro, Pechino minaccia ritorsioni

La Commissione Europea sta portando avanti l’Industrial Accelerator Act, ribattezzato già “legge Made in Europe”, e la reazione di Pechino non si è fatta attendere: il Ministero del Commercio cinese ha annunciato “contromisure” se le aziende cinesi verranno danneggiate.

I fatti: la nuova legge è il tentativo più serio dell’UE di rispondere all’export cinese ad alto contenuto tecnologico. L’obiettivo è portare la quota del manifatturiero sul PIL UE al 20% entro il 2035 (oggi siamo al 14,3%). La norma imporrà restrizioni sugli investimenti esteri sopra i 100 milioni di euro in settori strategici come batterie e pannelli solari, quando provenienti da Paesi che controllano oltre il 40% della produzione globale.

Per i nuovi investimenti, almeno il 50% dei lavoratori dovrà essere europeo, le aziende locali dovranno essere coinvolte nel processo produttivo e i fornitori esteri dovranno trasferire know-how tecnologico ai partner europei. È di fatto la versione specchiata di quello che la Cina ha imposto alle multinazionali occidentali per decenni con le joint venture obbligatorie.

I numeri che giustificano la stretta sono impressionanti: secondo l’OCSE, i produttori cinesi ricevono sussidi pari a 3-9 volte quelli disponibili nei Paesi ricchi. Nel frattempo, mentre USA e Cina trattano una tregua commerciale, Pechino sta cercando di tenere aperti i canali con l’Europa, che resta un mercato d’esportazione fondamentale.

Per i Procurement Manager: se la vostra azienda lavora con fornitori provenienti dalla Cina su settori strategici, è il momento di studiarne l’impatto. La legge prevede anche restrizioni sugli appalti pubblici e potrebbe ridisegnare le filiere dell’automotive, delle energie rinnovabili e delle batterie. Pechino sostiene che la legge vìoli i principi OMC e si dichiara aperta al dialogo, ma le minacce di contromisure restano sul tavolo. Per i fornitori cinesi attivi in Europa, lo scenario più probabile sono nuovi obblighi di partnership locale.

🔗 Fonti: Financial Times, Commissione Europea

🚁 Procurement militare: i droni stanno cambiando le regole (e l'Europa è in ritardo)

Mentre la guerra USA-Israele contro l’Iran ha mostrato che i droni a basso costo possono mettere in difficoltà anche le forze armate più potenti, l’Europa scopre di avere un problema strutturale: il suo mercato della difesa è frammentato, e il Procurement del settore pubblico non è attrezzato per le armi software-driven.

I numeri raccontano il divario: Helsing, leader tedesco dei droni, vale circa 14 miliardi di dollari. Quantum Systems e Stark, altre due aziende tedesche del settore, valgono meno di 5 miliardi ciascuna. Confrontate con Anduril, Palantir e SpaceX negli USA, sono pesi piuma. Il motivo? Mentre le startup americane vendono al Pentagono come cliente unico, quelle europee devono navigare in un mercato di 30 acquirenti potenziali, ciascuno con le proprie regole.

Ricardo Mendes, CEO della portoghese Tekever, individua il problema strutturale: senza team di engineering e sviluppo prodotto in ogni Paese cliente, è complesso capire le esigenze specifiche delle forze armate locali e non si può lavorare in sicurezza su progetti sensibili. Una sede unica con divisioni commerciali sparse nel continente non basta.

Ma il problema più interessante per i buyer pubblici è un altro. Christoph Petroll, responsabile del programma droni del centro innovazione delle forze armate tedesche, spiega che le armi AI-enabled creano un dilemma: stoccare droni che diventano obsoleti in pochi mesi non ha senso. La sua proposta? Un nuovo tipo di contratto che paghi i fornitori non per i volumi consegnati, ma per la capacità di produzione. Tradotto: pago oggi un piccolo lotto, ma anche la capacità di scalare la produzione in tempi rapidi se serve. Una rivoluzione, ma richiede di cambiare le leggi sul Procurement pubblico.

Qualche segnale c’è: a febbraio la Germania ha ordinato droni d’attacco per 269 milioni di euro da Helsing e Stark, e Quantum Systems consegnerà 210 milioni di euro di equipaggiamento alla Bundeswehr nel 2026. Lo schema SAFE (Security Action for Europe) dell’UE prevede 150 miliardi di prestiti agli Stati membri per il Procurement difensivo, con preferenza per fornitori europei.

Per i Procurement Manager (anche quelli che non lavorano nella difesa) la lezione è interessante: i contratti basati su “capacità di produzione” anziché “volumi” sono un modello che potrebbe applicarsi a tutti i settori dove la tecnologia evolve velocemente, dall’AI ai semiconduttori.

🔗 Fonti: The Economist I, The Economist II

🔒 Curiosità

🤖 AI in crisi di approvvigionamento: GPU, memoria e CPU tutte sold out

Mentre tutti parlano dell’AI come prossima rivoluzione industriale, i suoi fornitori non riescono a tenere il passo. Ad aprile Anthropic ha avuto outage (interruzioni temporanee del servizio) medi di 30 minuti al giorno, OpenAI ha chiuso temporaneamente Sora (il motore per la generazione di video basati su prompt testuali) per liberare capacità di calcolo, e GitHub ha smesso di accettare nuovi abbonamenti per il suo bot di programmazione.

Benvenute e benvenuti nel più grande crunch della supply chain hardware degli ultimi anni.

I numeri della corsa alla potenza di calcolo computazionale sono vertiginosi: il 20 aprile Anthropic ha annunciato una partnership da 100 miliardi di dollari con Amazon per garantirsi fino a 5 gigawatt di capacità server, e il 24 aprile ha aggiunto altri 40 miliardi da Google. I cinque hyperscaler (Alphabet, Amazon, Meta, Microsoft, Oracle) stanno investendo centinaia di miliardi a testa nei data center: il loro capex combinato è cresciuto del 190% dal 2024, passando da 234 a 677 miliardi di dollari.

Il problema è che i fornitori hardware non sono rimasti al passo: gli investimenti dei produttori di chip, memoria, networking e cooling sono cresciuti solo del 45%, da 153 a 223 miliardi. Risultato: prezzi alle stelle e disponibilità quasi a zero.

Le GPU Nvidia H100 (lanciate nel 2022) costano oggi il 30% in più rispetto a novembre, perché chi non riesce ad avere quelle nuove ripiega sulle vecchie. Andy Jassy, CEO di Amazon, ha ammesso che i chip Trainium2 sono praticamente sold out, e una parte significativa della capacità del Trainium4 (in arrivo entro fine 2026) è già stata prenotata. Sul fronte memoria, i tre big (SK Hynix, Samsung, Micron) hanno già venduto la maggior parte della produzione 2026 di HBM (High Bandwidth Memory).

Anche TSMC, il più grande contract manufacturer al mondo, è al limite. Il CEO C.C. Wei ammette che la fornitura è “molto stretta” e che “non ci sono scorciatoie”: costruire una nuova fabbrica richiede 2-3 anni. La spesa in capex di TSMC è scesa dal 50% sul fatturato del 2022 a un terzo nel 2026. Sam Altman di OpenAI gli ha chiesto pubblicamente di aumentare la capacità produttiva, mentre Elon Musk ha annunciato una “Terafab” insieme a Intel, che però non aprirà prima del 2028.

Per i Procurement Manager: la storia è un caso da manuale di mismatch tra domanda e offerta. Migliorare il software richiede mesi, espandere le supply chain hardware richiede anni. Se la vostra azienda dipende da capacità cloud o sta progettando workflow AI-intensive, è il momento di bloccare contratti pluriennali e considerare provider alternativi. La “tokenmaxxing” potrebbe finire prima del previsto.

🔗 Fonti: The Economist, SemiAnalysis, Morgan Stanley - BigGo Finance

🖼️ Meme del giorno

🌱 Sostenibilità

🍎 Il report Apple 2026: 20 GW di rinnovabili nuove, ma le emissioni sono ferme

Il 16 aprile Apple ha pubblicato l’Environmental Progress Report 2026, e i numeri raccontano una storia interessante per chi si occupa di Procurement sostenibile: si può fare moltissimo sui fornitori, ma a un certo punto si arriva a un muro.

I successi sono concreti: nel 2025 Apple e i suoi fornitori diretti hanno aggiunto 20 gigawatt di energia rinnovabile (evitando oltre 26 milioni di tonnellate di CO2), risparmiato 17 miliardi di galloni d’acqua e diversificato oltre 600.000 tonnellate di rifiuti dalle discariche. Dal 2021 al 2025 le emissioni di produzione lorde sono dimezzate, scendendo a 8,15 milioni di tonnellate di CO2 equivalente.

Però c’è il rovescio della medaglia: a fine 2025 le emissioni di gas serra erano del 60% inferiori al 2015, ma identiche al 2024. Tradotto: la curva si è appiattita. Carolina Milanesi di Creative Strategies ha commentato che “i restanti 15 punti percentuali per arrivare al -75% si trovano in parti dell’impronta carbonica che gli investimenti in energia pulita da soli non possono risolvere”.

Il Supplier Code of Conduct di Apple impone a tutta la filiera l’uso di elettricità 100% rinnovabile entro il 2030 per la produzione Apple. Per riuscirci i fornitori stanno usando nuove strutture di Procurement, comprese partnership corporate in Cina, Giappone e Corea del Sud. Apple stessa ammette però che “il Procurement cost-effective resta una sfida” e fa pressing per politiche che permettano alle rinnovabili di competere a pari possibilità con i combustibili fossili sussidiati.

Sul fronte materiali, Apple ha raggiunto il 100% di sourcing riciclato per oro, tantalio, terre rare per magneti, cobalto delle batterie e stagno per saldature. Ma il report ammette criticità: contaminazione nel processo di riciclo, limiti tecnici nel recuperare materiali da rifiuti complessi, e tracciabilità non sempre disponibile.

Per i Procurement Manager: la lezione è che imporre requisiti di rinnovabili e materiali riciclati ai fornitori funziona, ma a un certo punto serve ripensare il prodotto. Apple ha approvato 70 nuovi detergenti più sicuri nel 2025 e ne ha 300 in lista validata. Il prossimo step della sostenibilità non è “comprare più verde”, ma “progettare diversamente”.

🔗 Fonti: Supply Chain Dive, Apple Environmental Progress Report 2026

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Team Compri

⛽ Lo Stretto di Hormuz diventa un casello: 2 milioni di dollari a nave, pagamento in Bitcoin

No, non è la trama di un film distopico. L’Iran sta letteralmente facendo pagare un pedaggio alle navi che attraversano lo Stretto di Hormuz, e accetta pagamenti in yuan cinesi, Bitcoin e stablecoin USDT.

I fatti: dopo l’attacco USA-Israele all’Iran del 28 febbraio scorso, l’Iran ha bloccato lo Stretto attraverso cui normalmente passava il 20% del petrolio mondiale e il 20% del GNL globale. Il traffico è crollato del 95%: da 100-120 navi al giorno a meno di 10. L’8 aprile è stato annunciato un cessate il fuoco temporaneo, ma lo Stretto resta “effettivamente chiuso”, con l’Iran che decide chi passa e chi no, e a quale prezzo.

Quanto costa passare? Fino a 2 milioni di dollari per petroliera, secondo gli analisti. L’IRGC (Guardiani della Rivoluzione) accetta pagamento in yuan o crypto per aggirare le sanzioni USA. TRM Labs conferma transazioni in Bitcoin e potenzialmente USDT, anche se l’entità dei pagamenti on-chain non è ancora chiara.

L’impatto sulla supply chain è devastante: il Golfo Persico rappresenta il 30-35% delle esportazioni globali di urea e il 20-30% dell’ammoniaca, input critici per l’agricoltura mondiale. L’indice GEP di volatilità delle supply chain è schizzato a 0,57 a marzo, il livello più alto da tre anni. Il prezzo del petrolio Brent ha superato i 114 dollari al barile. La benzina negli USA è aumentata del 40%.

E anche se il ‘cessate il fuoco’ dovesse reggere, gli analisti stimano che ci vorrà almeno fino a luglio per tornare alla normalità: ci sono 400 petroliere cariche che aspettano di uscire dal Golfo, ma solo 100 navi vuote pronte ad entrare. È come un ingorgo autostradale dove tutte le macchine vanno nella stessa direzione.

Per i Procurement Manager: se la vostra supply chain dipende da energia, fertilizzanti, petrolchimici o GNL dal Golfo, il momento di attivare fornitori alternativi era ieri. I costi di shipping sulle rotte legate al Golfo hanno già un War Risk Surcharge fino a 1.500 dollari per container.

🔗 Fonti: CNBC, CNN, Fortune, PrNewsWire

🇨🇳 La Cina vara la "legge anti-supply chain straniere": ecco perché dovreste preoccuparvi

Il 7 aprile scorso, il Consiglio di Stato cinese ha pubblicato il “Regolamento sulla Sicurezza Industriale e delle Supply Chain”, 18 articoli entrati in vigore immediatamente, senza periodo di transizione. Tradotto: Pechino ha appena trasformato le supply chain in una questione di sicurezza nazionale.

Cosa dice la legge? Le autorità cinesi potranno avviare indagini di sicurezza contro governi, organizzazioni e individui stranieri che adottano “divieti discriminatori” o azioni che danneggiano la sicurezza delle supply chain cinesi. Le contromisure possibili vanno da restrizioni commerciali e sugli investimenti fino a limitazioni sull’accesso al mercato.

Perché è diversa dalle leggi precedenti? La Cina aveva già strumenti come i controlli sulle esportazioni e le leggi anti-sanzioni, ma erano frammentati. Questo regolamento è il primo framework unificato specifico per la sicurezza delle supply chain. Come spiega Cameron Johnson di Tidalwave Solutions: questa legge “formalizza il passaggio della Cina dal considerare le supply chain come solo economiche a trattarle come un asset di sicurezza nazionale“.

L’aspetto più preoccupante per le multinazionali: la legge non si limita a colpire azioni governative straniere. Potrebbe estendersi a condotte commerciali che impattano la stabilità delle supply chain cinesi. Per esempio, un’azienda europea che decide di diversificare rispetto alla Cina potrebbe teoricamente finire sotto la lente del regolatore.

Per i Procurement Manager europei: è tempo di fare un assessment serio. Quanto della vostra supply chain passa dalla Cina? Quali componenti critici dipendono da fornitori cinesi? E soprattutto: avete un piano B nel caso in cui Pechino decida che la vostra strategia di diversificazione sia una “minaccia alla sicurezza”?

🔗 Fonti: Supply Chain Brain, Morgan Lewis, geopolitechs

🖼️ Meme del giorno

🔒 Curiosità

🎮 Hasbro hackerata: quando un cyberattacco manda in tilt Monopoly, Transformers e Play-Doh

Chi l’avrebbe mai detto che gli hacker avrebbero preso di mira il produttore di Monopoly? Eppure il 28 marzo scorso, Hasbro ha scoperto un accesso non autorizzato ai propri sistemi e ha dovuto mettere offline parte dell’infrastruttura IT. Il risultato? Settimane di ritardi su ordini e spedizioni per uno dei colossi mondiali del giocattolo.

La storia è un déjà vu inquietante: nel 2025 è stata Jaguar Land Rover a finire sotto attacco, 5 settimane di produzione ferma, 5.000 fornitori coinvolti, danni stimati per 1,9 miliardi di sterline all’economia britannica. Il governo UK ha dovuto garantire un bailout da 1,5 miliardi di dollari per evitare il collasso della filiera automotive.

I numeri del problema: secondo una ricerca recente, il 61% delle aziende ha subìto una violazione della supply chain nell’ultimo anno, e quasi un terzo ha riportato interruzioni operative o perdite economiche. Nel caso Hasbro, il centro di distribuzione di Midway in Georgia, appena inaugurato per ottimizzare la logistica, si è ritrovato a gestire ordini con processi manuali di emergenza.

Il pattern è sempre lo stesso: gli hacker non attaccano il forte, attaccano il fornitore più debole. Mango è stata colpita attraverso un fornitore di marketing. Collins Aerospace attraverso il software MUSE. JLR attraverso un account Jira di un contractor. Come dice un esperto di cybersecurity: le PMI sono il “ventre molle” della supply chain, con difese più deboli e meno personale dedicato alla sicurezza.

La lezione? La cybersecurity non è più un problema solo dell’IT ma anche del Procurement. Se il vostro fornitore critico viene hackerato, la vostra produzione si ferma. Punto. Tempo di inserire requisiti di cybersecurity nei contratti di fornitura e di verificare che i vostri partner abbiano piani di continuità operativa degni di questo nome.

🔗 Fonti: Supply Chain Dive, Tech Crunch, Supply Chain Brain

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Team Compri

💣 Golfo Persico: le supply chain globali sono ancora sotto pressione

Il conflitto in Iran sta aggiungendo un nuovo strato di caos a una supply chain globale già messa a dura prova. L’attacco statunitense e israeliano, e le successive azioni di rappresaglia, impattano tempi di consegna, disponibilità di forniture, rotte marittime e (molto probabilmente) anche i ricavi aziendali.

Il punto più critico? Lo Stretto di Hormuz. Un suo blocco avrebbe conseguenze enormi sul traffico container diretto verso i porti del Golfo. Qualsiasi piano di ritorno del trasporto container nel Mar Rosso nel 2026 è ora congelato: chi stava rientrando dalla rotta del Capo di Buona Speranza si ferma di nuovo. Rerouting attorno all’Africa significa aggiungere fino a due settimane ai tempi di transito.

Il problema strutturale è che molte aziende non sanno dove siano davvero i loro rischi. Come spiega Dean Alms di Aravo, non è così inusuale che un’azienda ignori che il suo fornitore principale abbia 17 stabilimenti nel mondo, uno dei quali in Medio Oriente, e quindi non riesca a valutare le proprie esposizioni finché non è troppo tardi.

I dati Gartner sono impietosi: durante un blocco della supply chain, quasi i due terzi delle aziende si aspettano perdite di fatturato, con un aumento medio del 40% nel cost-to-serve. E secondo DP World, il 38% dei cargo owner nordamericani ha perso almeno 1 milione di dollari in un solo anno a causa di instabilità della supply chain.

La lezione per il Procurement? Mappare la supply chain fino ai fornitori di secondo e terzo livello diventa cruciale. Diventa pura sopravvivenza.

🔗 Fonti: ISM (1), ISM (2), NRF

🏛️ Il Procurement pubblico e l'elefante nella stanza: corruzione e gare pilotate

Un’inchiesta del Financial Times pubblicata questa settimana racconta due storie che vale la pena conoscere, non perché riguardino direttamente le PMI, ma perché mostrano cosa succede quando il Procurement smette di essere una funzione indipendente e diventa uno strumento di potere.

Il caso Ungheria: sono stati analizzati quasi 350.000 contratti pubblici dal 2010 a fine 2025. Risultato: 13 uomini vicini all’entourage di Viktor Orbán hanno vinto oltre €28 miliardi in appalti governativi: un aumento di 15 volte rispetto ai cinque anni precedenti la sua elezione. Queste aziende vincevano il 69% dei contratti in procedure a offerta unica (senza concorrenza), contro una media nazionale del 29%. L’UE ha congelato circa €18 miliardi di fondi destinati all’Ungheria per questo motivo. Un esperto dell’autorità antifrode europea ha commentato: le statistiche indicano una distorsione delle procedure competitive, anche se i bandi rispettavano formalmente le regole.

Il caso Sudafrica: il commissario nazionale della polizia, Fannie Masemola, è stato incriminato per corruzione legata a un appalto da 360 milioni di rand (~$20M) per servizi medici a 180.000 agenti. Il contratto è stato poi cancellato perché, tra le altre cose, il sistema informatico del fornitore era incompatibile con quello della polizia. Commento di un giornalista investigativo: “È imbarazzante che la polizia abbia assegnato un appalto a un uomo già sotto indagine per frode da parte della stessa organizzazione.”

Perché interessa anche a chi lavora nel Procurement privato? Perché entrambi i casi ricordano che la separazione tra chi decide la strategia di acquisto e chi valuta i fornitori è l’unico meccanismo che rende il Procurement credibile. Ogni volta che questo confine si sfuma, nel pubblico come nel privato, i costi esplodono, la qualità crolla e i controlli arrivano sempre troppo tardi.

🔗 Fonti: HVYLYA, Daily Maverick, Mail Guardian

🎙️ Podcast Compri Bene

Già che parliamo di Procurement nel settore pubblico: hai già ascoltato l’ultima puntata del podcast?

Il nostro Co-Founder Edoardo ha intervistato Alessio Di Giacomantonio, CPO di Publiacqua S.p.A., che ha raccontato cosa significa fare Procurement in un’azienda pubblica: garantire controllo, tutelare chi decide, e allo stesso tempo non rallentare la macchina. Un equilibrio delicato da mantenere, soprattutto quando ci sono investimenti e scadenze da rispettare.

🎧 Ascolta l’intervista! ⬇️

🖼️ Meme del giorno

♻️ Focus Sustainability

🔋 Minerali critici: la nuova frontiera del Procurement sostenibile

Litio, cobalto, terre rare, rame. Se ne parlava già come di una bomba a orologeria per le supply chain. Questa settimana la situazione ha fatto un passo avanti concreto.

Il 19 marzo, USA e Giappone hanno firmato un Action Plan sui minerali critici che punta a ridisegnare l’intero mercato globale di queste materie prime. L’accordo va ben oltre i due paesi: l’obiettivo dichiarato è costruire un accordo plurilaterale con tutti i partner “allineati” per contrastare il dominio cinese. Pechino controlla oggi il 60% del mining globale di terre rare e fino al 90% della capacità di raffinazione, e non esita a usare questo controllo come leva geopolitica.

Il meccanismo più interessante (e rivoluzionario)? I price floor border-adjusted: prezzi minimi garantiti tramite meccanismi tariffari tra i paesi aderenti, per rendere economicamente sostenibile estrarre e raffinare minerali nei paesi alleati anche quando la Cina tenta di abbassare i prezzi di mercato per eliminare la concorrenza. Un’idea che rompe decenni di libero mercato puro, ma che riflette il nuovo paradigma: la sicurezza di approvvigionamento vale quanto (o più) dell’ottimizzazione dei costi.

Per il Procurement, questo si traduce in due implicazioni pratiche:

• Nuovi scenari di dual sourcing: chi già lavora su strategie di diversificazione per terre rare e metalli da batteria ha un vantaggio enorme rispetto a chi dipende ancora da un unico fornitore cinese.

• Costi a lungo termine più prevedibili: se il meccanismo funzionerà, ridurrà la volatilità di prezzo che oggi rende quasi impossibile pianificare la spesa in queste categorie.

Il deal EU-USA completa il quadro. Il 26 marzo, il Parlamento Europeo ha approvato con 417 voti favorevoli il cosiddetto Accordo di Turnberry (siglato in Scozia nel luglio 2025). Il deal abbatte le tariffe EU sui prodotti industriali americani a zero, in cambio di un tetto del 15% sui dazi USA sulle merci europee. L’UE ha inserito solide salvaguardie: una sunset clause al 2028 e una sunrise clause che lega le riduzioni tariffarie al rispetto degli impegni americani. Nota non secondaria per il Procurement: l’accordo garantisce alle aziende europee l’accesso ai minerali critici australiani allo stesso prezzo dei competitor locali, un punto che Von der Leyen ha presentato come condizione non negoziabile.

Il percorso però non è ancora completato: i governi nazionali devono negoziare la forma finale della legge, e il primo trilogo è fissato per il 13 aprile.

🔗 Fonti: Supply Chain Dive (1), Supply Chain Dive (2), Euronews, Metal Tech News

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Alluminio e tinplate: dazi al 50%, Corte Suprema e ora anche la guerra 🥫⚖️

Se nelle ultime due settimane hai ricevuto richieste di adeguamento prezzi sui materiali metallici, sappi che non sei il solo. Il panorama si è fatto particolarmente complicato, e conviene capire cosa è successo davvero.

Primo capitolo: la sentenza della Corte Suprema degli Stati Uniti del 20 febbraio 2026. L’amministrazione Trump ha visto cadere i dazi “reciproci” imposti tramite l’International Emergency Economic Powers Act. La notizia ha fatto il giro del mondo, ma ha creato molta confusione. Fatto importante da sapere: i dazi Section 232 su acciaio e alluminio non sono stati toccati. Restano in vigore al 50%, com’era da giugno 2025. Quindi nessun sollievo per chi compra packaging metallico, componenti in alluminio o acciaio.

Secondo capitolo: il balletto delle indiscrezioni. A metà febbraio il Financial Times ha riportato che l’amministrazione stava valutando un ammorbidimento selettivo delle tariffe sui metalli, proprio perché uno studio della Fed di New York aveva dimostrato che nel 2025 quasi il 90% del costo dei dazi era stato pagato da aziende e consumatori americani, non dagli esportatori esteri. I mercati hanno reagito subito: il contratto sull’alluminio al London Metal Exchange ha perso quasi l’1% in una sola seduta, con picchi di ribasso intraday di oltre il 2,7%. Ma la Casa Bianca ha smentito e per ora le tariffe al 50% restano lì.

Il risultato pratico? Il Midwest Premium, ovvero il sovrapprezzo che gli acquirenti americani pagano sull’alluminio rispetto al prezzo di mercato globale, ha superato per la prima volta 1 dollaro per libbra a fine gennaio. Il Can Manufacturers Institute è esplicito: il settore dipende per quasi l’80% dal tinplate importato e si aspetta rincari maggiori nel 2026 rispetto al 2025.

Terzo capitolo: la guerra. Il conflitto in Medio Oriente ha aggiunto un’ulteriore variabile. Il Medio Oriente nel 2025 rappresentava circa il 21% delle importazioni americane di alluminio grezzo secondo l’Aluminum Association, ma adesso la situazione geopolitica complica le rotte commerciali, e i costi.

Per chi fa Procurement: questo è esattamente il momento per rivedere i contratti di fornitura sui metalli. Se non hai clausole di price escalation legate agli indici di commodity, aspettati richieste di rinegoziazione unilaterali. Se ce le hai, usale come strumento di dialogo trasparente con i fornitori, non come scudo. E se il tuo settore usa imballaggi in latta o alluminio, considera che l’effetto sarà visibile anche sullo scaffale: i cibi in scatola sono già tra le categorie con i rincari più netti a fine 2025.

🔗 Fonti: Supply Chain Dive, Informatore

🛢️📈 Non solo sul carburante: come lo shock energetico colpisce tutta la supply chain

Il Brent ha superato i 100 dollari al barile il 12 marzo, per la prima volta dal 2022. Da inizio anno il prezzo è salito di quasi il 76%. La causa diretta è la crisi di Hormuz: secondo l’Agenzia Internazionale dell’Energia, siamo di fronte alla più grande interruzione di approvvigionamento nella storia del mercato petrolifero globale, con la produzione mondiale di greggio a marzo in calo di 8 milioni di barili al giorno, circa il 7,5% dell’offerta mondiale.

Ma fermarsi ai prezzi della benzina che aumentano sarebbe un errore. Per chi lavora negli acquisti, lo shock si trasmette su tre livelli.

Livello 1: i costi diretti di trasporto ed energia. È il più visibile. In Italia tra il 1° e il 9 marzo il prezzo del diesel è aumentato del 25,8%, mentre nello stesso periodo il Brent era salito del 24%. Quell’1,8% di differenza non è giustificato dall’aumento del greggio: secondo un’analisi di Unimpresa equivale ad un rincaro tra 8 e 20 centesimi al litro in più che i distributori stanno aggiungendo al di là di quanto sarebbe giustificato dai costi reali. Per le aziende con forte dipendenza dal trasporto su gomma, l’impatto è già in fattura.

Livello 2: tutto quello che usa petrolio come input. Qui si concentra il rischio meno discusso. Lo Stretto di Hormuz non blocca solo il greggio: blocca anche lo zolfo, essenziale per produrre fertilizzanti, semiconduttori, nichel e rame. Circa la metà dello zolfo globale trasportato via nave passa da lì. La scorsa settimana il prezzo dello zolfo in Cina è aumentato del 15%. Il prezzo dell’urea, uno dei fertilizzanti più diffusi, in alcuni mercati è passato da 485 a 665 dollari per tonnellata in pochi giorni. Per chi compra componenti in plastica, imballaggi flessibili, fertilizzanti o materiali chimici: i preventivi ricevuti dieci giorni fa potrebbero già non essere più validi.

Livello 3: l’effetto macro su tassi e credito. È il più lento ma potenzialmente il più duraturo. Secondo Oxford Economics, le attuali quotazioni energetiche implicano un’inflazione europea 0,5-0,6 punti sopra le previsioni di febbraio. Il mercato stima che la BCE potrebbe dover alzare i tassi non una, ma due volte entro fine 2026. Tradotto: credito più caro, supply chain financing più oneroso, e fornitori piccoli sotto pressione di cassa proprio quando i costi salgono.

Lo scenario è ancora in rapida evoluzione. Trump ha dichiarato questa settimana che la guerra “finirà molto presto” e il Brent ha fatto un rimbalzo negativo di oltre 30 dollari in 24 ore, per poi risalire. Gli analisti di Barclays ipotizzano un ulteriore rialzo ben oltre i 120 dollari se la situazione dovesse persistere ancora qualche settimana.

Tre cose concrete da fare adesso:

1. Mappare l’esposizione ai petrolchimici nella propria base di fornitura, non solo l’energia diretta, ma quanti input chiave hanno un’alta intensità di derivati del petrolio

2. Rivedere le clausole di price escalation nei contratti: non per proteggersi dai fornitori, ma per costruire meccanismi trasparenti che evitino rinegoziazioni d’emergenza

3. Monitorare la liquidità dei fornitori più piccoli: in periodi di stress energetico le PMI fornitrici sono spesso le prime ad andare in difficoltà di cassa, e un fornitore in crisi è un rischio di continuità, non solo un problema di prezzo

🔗 Fonti: Ansa, PBS, Euronews, Investimenti Magazine, Liberacr

🖼️ Meme del giorno

♻️ Focus Sustainability

LEGO e il Procurement net zero: mattoncino per mattoncino

In mezzo a notizie di dazi, petrolio a 100 dollari e surcharge da paura, vale la pena alzare lo sguardo e guardare un’azienda che sta costruendo resilienza nel modo più solido possibile: trasformando i propri fornitori in partner climatici. LEGO Group è un case study che chi fa Procurement non dovrebbe ignorare, non perché sia una storia di grandi ideali, ma perché è un modello operativo replicabile.

Il punto di partenza è brutalmente onesto: oltre il 99% delle emissioni di CO2 di LEGO proviene dall’esterno delle proprie operations, cioè dai fornitori. Scope 3, il più difficile da gestire. La risposta non è stata una dichiarazione di intenti o un report ESG. L’azienda ha lanciato il Supplier Sustainability Programme, con target di riduzione delle emissioni a breve termine (2026 e 2028) per i 52 fornitori ad impatto più alto, carbon accounting obbligatorio con report annuali, e un dettaglio chiave: l’accesso a un team dedicato di esperti di sostenibilità messo a disposizione dei fornitori che ne hanno bisogno.

I numeri dietro l’impegno sono concreti: spesa in iniziative ambientali aumentata del 60% nel 2023, capacità solare cresciuta del 61% negli impianti propri, metà dei materiali usati per i mattoncini che entro il 2030 dovrà provenire da fonti sostenibili, tra cui bioplastiche dalla canna da zucchero e mattoncini trasparenti da marmo riciclato. Il COO Carsten Rasmussen è esplicito: “La sostenibilità è una licenza ad operare ed è un requisito nel modo in cui facciamo business, incluso come selezioniamo i nostri fornitori.”

Il collegamento con oggi. Proprio mentre il petrolio supera i 100 dollari e i costi energetici esplodono, il modello LEGO mostra un’altra faccia della medaglia: le aziende che hanno già investito nella transizione energetica dei propri fornitori sono strutturalmente meno esposte ai prossimi shock. Un fornitore che ha convertito i propri processi alle rinnovabili è meno vulnerabile ai picchi del Brent. La sostenibilità non è solo ESG, ma anche una protezione contro il rischio commodity.

La lezione per la PMI italiana: non serve l’organico di LEGO per iniziare. Il primo passo è fare un’analisi di esposizione energetica della propria base fornitori. Chi dipende di più dai derivati del petrolio? Chi ha processi ad alta intensità energetica? È la stessa mappatura che serve per gestire il rischio di oggi, ed è anche la base per costruire un programma di qualifica sostenibile per domani.

🔗 Fonti: Procurement Magazine (1), Procurement Magazine (2), LEGO

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Team Compri

🚧🚢 Lo Stretto di Hormuz è chiuso. Il mondo paga.

Il 28 febbraio USA e Israele hanno lanciato l’Operazione Epic Fury contro l’Iran. Entro poche ore la Guardia Rivoluzionaria ha bloccato lo stretto: cinque petroliere sono state colpite, 150 navi sono rimaste ferme, e Maersk, MSC e COSCO hanno sospeso tutto. Il corridoio è stato blindato.

Perché fa così paura. Per quello stretto di 20 miglia passava il 31% del greggio via mare, il 30% del jet fuel europeo, un quinto del GNL mondiale. Non solo petrolio: alluminio, fertilizzanti, zucchero. Ogni giorno di blocco equivaleva a 13 milioni di barili che non arrivavano a destinazione. Una rotta di fondamentale importanza.

I mercati hanno già risposto. Il Brent è salito del 13% in 48 ore, il gas europeo TTF è aumentato del 76% in una settimana, i tassi delle grandi petroliere hanno segnato un record storico di $423.736 al giorno, +94% in un solo weekend. Goldman Sachs e Barclays hanno avvertito: se fosse durata oltre due settimane, si sarebbe andati a $100 al barile. Qualcuno ha parlato di $120. Per confronto: durante la crisi energetica del 2022 il TTF aveva toccato €340/MWh. Oggi il sistema è partito da una posizione più fragile, con lo stoccaggio UE al 30%.

Il rischio non è uguale per tutti. Arabia Saudita e UAE avevano pipeline alternative, ma con capacità insufficiente a compensare un blocco totale. Kuwait, Qatar e Bahrain non avevano vie d’uscita. Giappone e Corea del Sud importavano rispettivamente il 75% e il 70% del loro petrolio dal Medio Oriente, con riserve di GNL che coprivano appena 2-4 settimane. La Cina aveva riserve strategiche stimate in 900 milioni di barili, quasi tre mesi di copertura, ma se la crisi si fosse protratta sarebbe stata costretta a competere sui mercati atlantici. Il vero vincitore inatteso? La Russia, che ha visto India e Cina aumentare la dipendenza dal suo greggio.

Lo stretto è “tecnicamente aperto”, ma è come un aeroporto con tutti i voli cancellati. I grandi assicuratori marittimi, Gard, Skuld, London P&I Club, hanno rimosso la copertura war risk per il Golfo Persico. Per ogni grande petroliera, un singolo punto percentuale di aumento assicurativo equivaleva a $2,74 milioni per viaggio. Nessun armatore si è mosso. Il risultato è stato identico a un blocco fisico totale.

Per il Procurement il danno è già concreto. Le rotte deviate via Capo di Buona Speranza hanno aggiunto 10-14 giorni ai tempi di transito e fino al 30% ai costi logistici. Automotive, farmaceutica, elettronica: tutti i settori hanno rischiato rallentamenti o fermi produttivi. I settori gas-intensivi europei, chimica, fertilizzanti, acciaio, vetro, stanno già valutando tagli alla produzione. Se Hormuz e Suez venissero compromessi simultaneamente, saremmo di fronte a uno scenario Covid, o peggio.

Lo Stretto di Hormuz era nei risk register da decenni. Eppure, quando è successo, la maggior parte delle supply chain non aveva un piano B.

La domanda per i Procurement Manager: avete una mappa reale dei vostri single point of failure, o la state disegnando adesso, sotto pressione?

🔗 Fonti: kpler, CNBC, Procurement Magazine

🇮🇳🇨🇦 Intesa India-Canada sull’uranio

Prima l’UE. Ora il Canada. L’India sta costruendo la supply chain energetica del futuro, un contratto alla volta. Il 2 marzo 2026, durante la prima visita bilaterale di un Premier canadese in India dal 2018, Mark Carney e Narendra Modi hanno siglato una Strategic Energy Partnership che copre LNG, LPG, uranio, solare e idrogeno. Al centro: Cameco, la più grande società di uranio al mondo, fornirà 22 milioni di libbre di combustibile nucleare all’India dal 2027 al 2035. Valore del contratto: 2,6 miliardi di dollari canadesi.

Perché adesso. L’obiettivo dichiarato dell’India è arrivare a 100 GW di capacità nucleare entro il 2047, dodici volte i livelli attuali. Il problema è strutturale: oggi produce circa 600 tonnellate di uranio all’anno mentre la domanda proiettata supera le 1.800 tonnellate, un gap di tre volte. Le riserve interne sono scarse e di bassa qualità. Con 1,4 miliardi di abitanti e un’industrializzazione che accelera più velocemente di qualsiasi altra grande economia, l’India non può permettersi di dipendere dal mercato spot per il combustibile dei suoi reattori. Senza contratti pluriennali blindati, l’ambizione nucleare indiana resta sulla carta.

Non è solo uranio. I due paesi hanno firmato 6 MoU aggiuntivi, con l’obiettivo di portare il commercio bilaterale da $13 miliardi a $50 miliardi entro il 2030, quasi quattro volte i volumi attuali. Sul tavolo anche la collaborazione su small modular reactors, reattori di nuova generazione, AI e semiconduttori. Un MoU separato tra il Ministero delle Miniere indiano e il Dipartimento per le Risorse Naturali canadese copre l’intera filiera dei minerali critici: esplorazione, estrazione, lavorazione e promozione degli investimenti. L’accordo sull’uranio è l’ancora. Il resto è la rete.

Il quadro più grande. Questo accordo non è isolato. È parte di una strategia indiana deliberata di diversificazione delle forniture su scala globale, costruita accordo per accordo, partner per partner. New Delhi sa che la sicurezza energetica del prossimo decennio si decide oggi, nei contratti pluriennali firmati adesso. Il CEO di Cameco Tim Gitzel lo ha confermato: stiamo assistendo a una tendenza strutturale di buyer sovrani che bloccano grandi volumi da più fornitori simultaneamente, in una finestra in cui la domanda cresce e le forniture disponibili diventano sempre più incerte. Chi non si muove adesso, troverà il mercato già occupato.

🔗 Fonti: Bloomberg, Cameco

♻️ Focus Sustainability

🚗🔋 Stellantis ha perso $26 miliardi sugli EV. Ora i fornitori pagano il conto.

Il 6 febbraio 2026 Stellantis ha annunciato una svalutazione da $26,5 miliardi legata alla sua strategia EV. Le azioni sono crollate del 28% in una sola seduta, il peggior giorno nella storia del titolo. Il management ha ammesso che le previsioni sull’adozione degli EV erano “eccessivamente ottimistiche”. Tre settimane dopo, è arrivata l’indagine: lo studio legale Levi & Korsinsky sta esaminando se le comunicazioni pubbliche tra il Q3 2025 e il 6 febbraio riflettessero accuratamente la comprensione interna della società sullo stato reale dei suoi asset EV.

La supply chain paga il conto più salato. Quasi $8 miliardi dei writedown sono pagamenti cash destinati ai fornitori che devono essere compensati per ordini cancellati, spalmati su quattro anni a partire dal 2026. Non sono numeri astratti: sono contratti rescissi, capacità produttiva costruita su previsioni sbagliate, e fornitori specializzati che hanno investito in componenti EV che ora non servono più. I charges includono anche il ridimensionamento dell’intera supply chain EV, revisioni alle garanzie contrattuali e un net loss complessivo di $26,3 miliardi per il 2025, a fronte di un profitto di $6,5 miliardi nel 2024. Un anno. Una inversione da $32 miliardi.

Non è solo Stellantis. Ford ha annunciato $19,5 miliardi in writedown EV, GM $7,6 miliardi, Volkswagen $6 miliardi. John Murphy di Haig Partners ha definito il tutto “il singolo errore di capital allocation più grande nella storia dell’industria automotive”, prevedendo almeno $100 miliardi totali di writedown nel settore. Non è una crisi di una singola azienda. È una crisi sistemica di previsione della domanda, costruita su assunzioni che il mercato non ha mai confermato.

Il reset della strategia. Stellantis ha ceduto la sua quota del 49% nella joint venture canadese per le batterie a LG Energy Solution. Ha cancellato il nuovo pickup elettrico Ram, eliminato i modelli PHEV di Jeep e Chrysler, e sta puntando tutto sul ritorno al V8 HEMI per i pickup Ram. L’obiettivo dichiarato era EVs al 100% delle vendite europee e 50% USA entro il 2030. Oggi l’elettrico rappresenta il 19,5% delle vendite in Europa e il 7,7% negli USA. I segnali c’erano. I downgrade di Wall Street Zen e Morgan Stanley sono arrivati rispettivamente il 31 gennaio e il 3 febbraio, giorni prima del crollo. Il mercato aveva già risposto. Il management ha ignorato il segnale troppo a lungo.

La lezione per il Procurement: costruire una supply chain basata su previsioni ottimistiche senza trigger di uscita è una scommessa, non una strategia. Quando la domanda reale diverge dal piano, i fornitori pagano per primi: cancellazioni unilaterali, compensazioni forzate, capacità produttiva specializzata che diventa overnight inutilizzabile. Avete clausole di flessibilità nei vostri contratti pluriennali, o state ipotizzando che le previsioni del business non cambieranno mai?

🔗 Fonti: AXIOS, PR Newswire

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🏈 Super Bowl LX: la masterclass di Procurement che muove $1 miliardo

Il Super Bowl LX si è giocato l’8 febbraio 2026 a Santa Clara, California. Patriots contro Seahawks, oltre 1 miliardo di dollari di impatto economico, e dietro le quinte c’è stata una macchina logistica e di Procurement che ha fatto impallidire la maggior parte delle supply chain aziendali.

Questo non è stato solo un evento sportivo. È stata la seconda giornata dell’anno per consumo di cibo negli USA dopo il Thanksgiving. Ogni tifoso ha speso in media $58 in cibo e bevande. Gli spot pubblicitari sono costati cifre astronomiche. E tutto ha dovuto funzionare perfettamente, perché il mondo intero stava guardando.

Anni di pianificazione logistica hanno coinvolto NFL, città ospitante, provider di trasporto e centinaia di vendor. Un evento durato poche ore ma che ha generato $600 milioni di revenue diretta alla NFL e un boost di $300-500 milioni per la città ospitante.

“L’impatto economico è importante, ma l’impatto sociale è ciò che conta davvero“ ha spiegato Zaileen Janmohamed, President e CEO del Bay Area Host Committee, “Vedere i residenti orgogliosi di mostrare al mondo dove vivono: è per questo che lo abbiamo fatto.”

Centinaia di camion heavy-duty hanno trasportato il campo da gioco in unità a temperatura controllata. L’intervallo (half-time show) ha richiesto props, sistemi di illuminazione e audio arrivati da tutto il paese. E le due squadre? Ciascuna ha richiesto “tra 4 e 6 grandi aeromobili” solo per trasportare team e famiglie. I camion hanno portato anche le concessioni allo stadio, abbastanza cibo e bevande per decine di migliaia di spettatori.

Ma la parte più interessante è il programma di Procurement, che ha il nome di Super Bowl LX Source, progettato per coinvolgere business della Bay Area, con focus su aziende locali e diverse-owned.

Il programma ha creato un database di fornitori event-ready in grado di gestire contratti Super Bowl e sfruttare opportunità di lungo termine con NFL, team e partner. Il contracting è durato 15 mesi (dicembre 2024 - febbraio 2026). I business accettati hanno ottenuto visibilità per subcontracting e sviluppo professionale. Come legacy, sono stati inclusi nel directory Super Bowl usato da NFL anche dopo l’evento.

Tradotto: non è stato un evento one-off. È stato un programma che ha costruito relazioni di lungo termine tra fornitori locali e uno dei brand sportivi più grandi al mondo.

La lezione per il Procurement: invece di centralizzare tutto con mega-fornitori, NFL ha costruito un ecosistema di supplier locali con capacity building integrato. Il risultato? Supply chain più resiliente, impatto economico distribuito e relazioni durature invece di transazioni spot.

Domanda per i CPO all’ascolto che si occupano specificatamente di gestire eventi o progetti complessi: avete solo comprato forniture, o avete costruito ecosistemi di fornitori che creano valore condiviso?

🔗 Fonti: Procurement Magazine, Superbowl.com

🏎️ F1 2026: reset motori = reset supply chain

La F1 sta per cambiare tutto. Nel 2026 arriva un nuovo regolamento motori che sulla carta sembra tecnico, ma se lo guardi con l’occhio Procurement è un terremoto di relazioni cliente-fornitore, lock-in tecnologici e rischi regolamentari enormi.

Il motore non è “un pezzo”. È una piattaforma integrata molto costosa, nell’ordine dei milioni di dollari. E adesso quella piattaforma cambia completamente, riscrivendo la mappa di chi fornisce cosa a chi.

I contratti pluriennali più importanti del motorsport? Mercedes diventa il super-fornitore: quattro team (McLaren, Mercedes, Williams, Alpine) dipenderanno dai loro motori. Più clienti significa più volume, più dati, più peso negoziale. Red Bull fa il salto più rischioso: passa da compratore a produttore in-house per la prima volta, in partnership con Ford. Una transizione che tipicamente comporta nuove filiere e una curva di apprendimento ripida. Ferrari rimane sia produttore sia fornitore di due team, incluso il nuovo Cadillac. Honda torna con Aston Martin, mentre Audi entra ex novo con power unit proprietario.

La FIA ha definito il perimetro dei vendor qualificati, e nello specifico sono 6 manufacturer: Alpine, Audi, Ferrari, Honda, Mercedes, Red Bull Ford. Tutti gli altri sono solo rumore mediatico.

Il framework impone paletti chiari:

• componente elettrica vicino al 50% della potenza totale

• carburante 100% sostenibile

• costi contenuti

Il regolatore sta influenzando direttamente le strategie make vs buy di ogni team.

Ma il vero reset è tecnico. Viene eliminato l’MGU-H (recupero energia da scarico). Al suo posto, l’MGU-K (recupero in frenata) diventa molto più potente: da 120 kW a 350 kW. Quasi il triplo. Risultato: metà della potenza arriva dall’elettrico. E qua cambia tutto per il Procurement: aumentano criticità e valore di batterie, elettronica di potenza, cablaggi high voltage, gestione termica. Sale il rischio di “component scarcity” su categorie dove la domanda esterna (auto elettriche, data center, difesa) già spinge fortissimo.

Poi c’è il carburante: dal 2026 si passa ad “Advanced Sustainable Fuels” certificati, derivati da carbon capture e biomassa. In pratica, si comprerà da una filiera certificata con standard, audit e rischio reputazionale.

F1 2026 è il vero supply chain drama: un’industria che cambia specifica e vendor set contemporaneamente. Vince chi ha la migliore integrazione verticale, la filiera più resiliente e la capacità di assorbire cambi regolamentari senza buttare via mesi di lavoro. Il bello è che lo vedi in pista. Ma la partita si gioca mesi prima, nei contratti e nelle qualifiche fornitore.

🔗 Fonti: Motorsport.com, FIA, Formula 1, Sky Sports

🖼️ Meme del giorno

♻️ Focus Sustainability

🧪 PFAS 2026: i "forever chemicals" che mandano in tilt il Procurement

I PFAS (sostanze perfluoroalchiliche) sono sostanze chimiche sintetiche usate ovunque: tessuti impermeabili, cosmetici, schiume antincendio, imballaggi alimentari.

Il problema? Sono praticamente indistruttibili e si accumulano nell’ambiente e nel corpo umano. Per questo li chiamano “forever chemicals“. Ossia: sostanze chimiche che restano per sempre.

Le organizzazioni seguono da anni il dibattito UE sui PFAS, ma il 2026 è diverso: le misure stanno entrando in vigore adesso, costringendo le aziende a dimostrare il controllo sui PFAS nei settori tessile, cosmetico, sicurezza industriale e nelle catene di fornitura con materiali riciclati.

Per i team Procurement la sfida è semplice ma brutale: individuare dove i PFAS possono essere presenti. Materiali, componenti, trattamenti superficiali, ausiliari di processo. E soprattutto: quanto velocemente possono cambiare tutto senza compromettere prestazioni o mandare a monte gli impegni con i clienti.

La Francia sta già facendo sul serio. Il 1° gennaio 2026 è entrato in vigore il divieto sui prodotti contenenti PFAS in 3 categorie:

• cosmetici

• tessuti per abbigliamento

• scioline (cere per far scorrere meglio sci e snowboard)

La Francia è un hub UE per la distribuzione transfrontaliera, quindi un divieto francese può rapidamente trasformarsi in vincolo di progettazione a livello UE.

Il lavoro di conformità è a monte: decisioni su formulazione prodotto, specifiche materiali, dichiarazioni fornitori e strategie di test devono essere implementate ben prima della spedizione. Affidarsi al principio “non aggiungiamo PFAS consapevolmente“ è sempre più inadeguato per applicazione normative e rischio reclami. Infatti, c’è un problema ancora più subdolo: le tracce di contaminazione. La conformità PFAS non riguarda solo l’aggiunta intenzionale. L’UE ha modificato il quadro POP per i PFOS, e dal 2026 le aziende dovranno controllare più attivamente le tracce in determinati materiali, soprattutto con materiali riciclati o catene multilivello.

Se nel vostro team di Procurement state aumentando il contenuto di materiale riciclato (per ESG, imballaggi o costi), avete bisogno di controlli che affrontino non solo i limiti PFAS, ma anche quelli POP. Altrimenti rischiate non conformità improvvisa dopo il ridimensionamento. Le aziende devono ampliare la governance PFAS oltre gli “elenchi sostanze vietate” e includere due diligence fornitori, screening mirati e specifiche di approvvigionamento che riflettano i vincoli POP.

La proposta di restrizione universale UE sui PFAS è ancora in valutazione da parte dell’ECHA, che ha dichiarato di completare la valutazione entro fine 2026. Per i dirigenti, il punto non è se il testo legale arriverà nel 2026, ma che la direzione è definita. L’eventuale restrizione sarà strutturata attorno a un gran numero di PFAS, deroghe limitate e periodi di transizione che premiano chi si muove per primo e penalizzano chi aspetta.

La conformità europea PFAS nel 2026 non riguarda più un futuro lontano: riguarda rispondere a divieti effettivi, gestire restrizioni già adottate e prepararsi a misure più ampie che arrivano entro fine anno. Chi aspetta, perde.

🔗 Fonti: Chemical Watch, EUR-Lex

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🤝 India-UE: il matrimonio da 2 trilioni che ridisegna le supply chain

Dopo 20 anni di trattative stop-and-go, India e Unione Europea hanno finalmente chiuso il loro Free Trade Agreement. Annunciato il 27 gennaio 2026, questo accordo collega 27 stati europei con una delle economie in più rapida crescita al mondo. Per i team Procurement, significa ripensare completamente le strategie di sourcing.

Il timing è perfetto (o disperato). Mentre l’amministrazione Trump minaccia dazi del 50% sui prodotti indiani e continua la guerra commerciale con l’Europa, New Delhi e Bruxelles hanno deciso di trovarsi alternative più affidabili. “Questo accordo accelererà il disaccoppiamento commerciale da partner inaffidabili, riducendo le vulnerabilità ai dazi on-again-off-again e alla weaponizzazione delle supply chain”, ha dichiarato Alex Capri della National University of Singapore alla BBC.

Per Bruxelles, l’India è l’alternativa alla Cina. Per New Delhi, l’UE è un mercato stabile dopo il fallimento dei negoziati con Washington. Per i CPO europei, è l’opportunità di diversificare il sourcing riducendo la dipendenza da fornitori ad alto rischio geopolitico.

Le tariffe che cambiano il gioco:

• Auto di lusso: da 70-110% a 40% (per veicoli sopra i €15.000, quota massima 200.000 unità/anno)

• Auto elettriche: tariffe invariate per 5 anni (protezione del mercato locale indiano)

• Tessile e gioielli: tariffe quasi azzerate, recuperando competitività persa nel 2023

• Vino e spirits: riduzione graduale su più anni (modello UK-India)

In cambio, l’India ha negoziato meno restrizioni sulle esportazioni di acciaio e il ripristino dei benefici GSP (Generalised System of Preferences). Per i Procurement manager che acquistano acciaio indiano, questo significa costi più prevedibili e meno burocrazia.

Ma attenzione: le barriere non-tariffarie sono il vero problema.

Le tariffe scendono, ma i Procurement team devono fare i conti con ostacoli regolamentari significativi:

1. CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism): la carbon tax europea rappresenta una sfida enorme. Ajay Srivastava (GTRI) avverte che il CBAM “funziona di fatto come una nuova tassa di frontiera sulle esportazioni indiane”, colpendo soprattutto le PMI con costi di compliance elevati. Implicazione per il Procurement: i costi di compliance CBAM devono essere inclusi nel TCO (Total Cost of Ownership) quando si valutano fornitori indiani.

2. Proprietà intellettuale: l’UE spinge per standard più rigidi su brevetti e protezione dati. Un tema critico per chi acquista farmaceutici e tecnologia dall’India, dove le normative IP sono storicamente più flessibili.

La lezione per il Procurement: Le tariffe che scendono non sono l’intera storia. I CPO devono rivalutare i fornitori indiani considerando il Landed Cost of Goods Sold reale, che include compliance CBAM e IP. Con l’implementazione prevista per il 2027, c’è tempo per rivedere le strategie di sourcing e diversificare contro la volatilità USA-Cina.

Ma attenzione: le barriere non-tariffarie potrebbero annullare i vantaggi delle tariffe ridotte se non vengono calcolate correttamente nel TCO.

🔗 Fonti: Al Jazeera, Yahoo! Finance, Procurement Magazine

💰 Oro a $5.000: il Procurement dell’elettronica nel caos

L’oro ha superato i $5.000 per oncia per la prima volta nella storia. Per gli investitori è una celebrazione, per i Procurement manager è un incubo. Quello che fino a ieri era “solo” una materia prima nel Bill of Materials, oggi è diventato un asset finanziario che fa tremare i budget.

Per chi acquista connettori, cavi, placcature aerospace o componenti medicali, questo è uno shock di costo materiale che sta costringendo a rinegoziare contratti dall’oggi al domani.

Natasha Kaneva, Head of the Global Commodities Strategy team di J.P. Morgan, aveva previsto questo scenario a fine 2025, ma è arrivato sei mesi prima. La banca ora prevede $5.055/oz nel Q4 2026, salendo verso $5.400/oz entro fine 2027. Tradotto: preparatevi al peggio.

I fornitori stanno bombardando i team con richieste di pass-through dei costi. I contratti a prezzo fisso firmati sei mesi fa? Stanno erodendo i margini di tutti, creando tensioni lungo tutta la supply chain. Category manager e CPO devono spiegare al CFO perché il budget materiali è esploso del 30% in un trimestre, e non è una conversazione piacevole.

La risposta immediata è stata attivare hedging tramite contratti forward e clausole di prezzo dinamico.

Chi ha investito in analytics AI-driven sta vedendo i benefici: scenario planning in tempo reale, valutazione del rischio fornitori, capacità di risposta rapida. Gli altri stanno improvvisando con Excel e preghiere.

Tendenza interessante che sta emergendo: il Procurement circolare accelera improvvisamente. Il recupero di e-waste e la rivendicazione di metalli preziosi diventano attrattivi quando l’oro vale $5.000/oncia. Aziende che prima ignoravano completamente il riciclo di componenti ora stanno costruendo programmi strutturati di reverse logistics. Quando i numeri cambiano, cambiano anche le priorità.

Come se non bastasse, il settore minerario si sta consolidando massicciamente. Zijin Gold ha appena acquisito Allied Gold per $4,01 miliardi. Per i Procurement team questo significa una cosa sola: meno fornitori, più potere di pricing concentrato, meno margini di negoziazione.

La lezione per il Procurement è brutalmente semplice: chi risponde rapidamente vince, chi aspetta perde. Significa mappare l’esposizione all’oro per ogni categoria merceologica, coordinare strategie di hedging con finance e treasury, rinegoziare contratti con clausole trasparenti e investire pesantemente nel riciclo. Ma significa anche collaborare con R&D per ridurre il contenuto di oro nei prodotti dove tecnicamente possibile. Alcune aziende stanno già esplorando materiali alternativi per connettori e placcature, con risultati promettenti.

La domanda vera è: il tuo team è abbastanza agile per adattarsi, o stai ancora aspettando che i prezzi “tornino normali”

🔗 Fonti: Procurement Magazine, J.P. Morgan Global Research

🖼️ Meme del giorno

🎙 Podcast Compri Bene

🤝 Procurement è una questione di persone — con Francesco Maffioli (Director of Purchasing - Carrier)

Nel nuovo episodio parliamo con Francesco Maffioli, che ha attraversato 25 anni di Procurement in settori molto diversi tra loro prima di arrivare a guidare gli acquisti in una grande multinazionale.
Ci racconta come fare integrazione tra global e regionale, come i champion interni accelerano l'adozione delle nuove tecnologie, e perché il Procurement deve essere coinvolto nello sviluppo dei nuovi prodotti dal primo giorno.

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Il team Compri Bene

🛢️ Venezuela Oil Reinassance - Quando Trump Decide di Rifare il Mercato Energetico Globale

5 gennaio 2026, Mar-a-Lago: Trump annuncia che le grandi compagnie petrolifere USA ricostruiranno il settore petrolifero venezuelano. Maduro è stato catturato dopo un’operazione militare USA, e improvvisamente un mercato considerato morto da anni potrebbe tornare in gioco.

Il Venezuela ha 303 miliardi di barili di riserve stimate - le più grandi al mondo. Ma la produzione attuale è meno dell’1% dell’offerta globale, crollata per anni di sottofinanziamento e perdita di manodopera qualificata.

Trump ha dichiarato: “Le nostre grandi compagnie petrolifere USA entreranno, spenderanno miliardi di dollari, aggiusteranno l’infrastruttura gravemente danneggiata e inizieranno a fare soldi per il paese. Poi, saranno rimborsate.”

PDVSA (Petróleos de Venezuela) è completamente da rifare: terminali export collassati, reti logistiche distrutte, infrastruttura azzerata. Bob McNally, Presidente di Rapidan Energy Group, stima che “solo stabilizzare la produzione esistente richiederà miliardi di dollari a una cifra bassa per workovers, energia, gestione acqua e riparazioni infrastrutture export.”

Stiamo parlando di un Procurement industriale massiccio: engineering contractors, equipment per raffinerie, sistemi logistici, infrastruttura portuale. Un cantiere da miliardi che potrebbe durare anni.

Se il Venezuela tornasse a produrre volumi significativi di greggio pesante, potrebbe:

• Riequilibrare le dinamiche di prezzo globali

• Offrire alternative al Medio Oriente per il greggio pesante

• Creare nuove rotte commerciali nei Caraibi

• Ridurre la dipendenza da mercati tradizionalmente instabili

Il rischio geopolitico che nessuno vuole vedere: Trump parla di lavorare con la Presidente ad interim Delcy Rodríguez per una “transizione democratica”, ma la stabilità politica è tutta da dimostrare. Zero garanzie costituzionali sui diritti di proprietà, storia di espropriazioni, e per finire Trump ha anche minacciato “azione militare” contro Colombia e Messico sul narcotraffico. L’instabilità regionale è tutt’altro che risolta.

Timeline realistica: Anche nello scenario più ottimista, ci vorranno 2-3 anni prima che il Venezuela produca volumi che impattano realmente il mercato globale. La ricostruzione di un’industria petrolifera collassata non si fa in mesi.

La lezione per il Procurement? I mercati di approvvigionamento possono riaprirsi improvvisamente per decisioni geopolitiche. Ma “nuovo mercato disponibile” non significa automaticamente “mercato affidabile”. La due diligence su stabilità politica, infrastruttura, e track record rimane fondamentale. Venezuela offre opportunità, ma porta rischi enormi che vanno valutati con estrema attenzione.

🔗 Fonti: AP News, The Guardian, Financial Times

🇸🇦 Arabia Saudita: 70% Local o Niente - La nazionalizzazione del Procurement

L’Arabia Saudita ha deciso di fare sul serio con la localizzazione degli acquisti. Obiettivo: 70% di contenuto locale in tutti i contratti governativi entro il 2030. Non è uno slogan, è policy ufficiale del programma Vision 2030 di Mohammed bin Salman.

I numeri che contano: Il paese sta investendo 3,3 trilioni di dollari in progetti infrastrutturali giganteschi come NEOM, The Line, e la futura Expo 2030 a Riyadh. Ogni contratto pubblico deve dimostrare quanto contenuto locale include, con incentivi fiscali per chi supera i target e penalità per chi resta sotto.

Come funziona in pratica? Le aziende devono registrarsi sulla piattaforma governativa “Taqeem” che calcola il punteggio di localizzazione basato su: percentuale di manodopera saudita, fornitori locali utilizzati, investimenti in R&D locale, e trasferimento tecnologico. Chi ha punteggi bassi viene escluso dalle gare o penalizzato nei criteri di valutazione.

L’Arabia Saudita vuole diventare hub manifatturiero globale, ma oggi importa quasi tutto. Risultato: le multinazionali devono aprire fabbriche locali, formare manodopera saudita, e costruire ecosistemi di subfornitori da zero. Chi non si adegua resta fuori da un mercato da trilioni di dollari.

Per esempio, Siemens ha aperto un centro di produzione di turbine a gas a Dammam. General Electric ha investito in un centro di eccellenza per energia rinnovabile. Honeywell ha creato un hub tecnologico per soluzioni smart city. Tutti necessari per competere nelle mega-gare pubbliche.

La localizzazione forzata sta ridisegnando le supply chain globali. Non è più questione di “dove costa meno produrre” ma di “dove DEVI produrre per accedere al mercato”. Chi pianifica ora vince, chi aspetta perde trilioni di opportunità.

🔗 Fonti: Procurement Magazine, MOF-SA

🖼️ Meme del giorno

🎙 Podcast Compri Bene

🛒 Procurement è guardare i dati (e usarli davvero) — con Ernesto Schianchi (Pittarosso)

Nel nuovo episodio del Podcast di Compri Bene parliamo con Ernesto Schianchi, Direttore Acquisti di Pittarosso.

Dalla gioielleria alla profumeria fino alle calzature: un percorso che dimostra come chi viene dal mondo delle vendite porta nel Procurement un’ossessione sana per i dati e per il risultato finale.

300 punti vendita, 90 milioni di visitatori all’anno, 27 milioni di paia vendute. Ernesto ci racconta come si gestiscono gli acquisti quando ogni negozio è diverso dall’altro, come si negozia con i brand per avere la prima gondola all’ingresso, e perché condividere i dati coi fornitori (invece che tenerli segreti) ti fa vendere il 60% in più.

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Il team Compri Bene

I numeri parlano chiaro: 3 miliardi di giocattoli venduti annualmente negli USA, per un valore di 155,7 miliardi di dollari di impatto economico totale secondo la Toy Association. Il mercato globale ha toccato i 121,3 miliardi nel 2025, con una crescita del 7% in dollari. Ma attenzione: la crescita in unità vendute era solo del 3%. Il resto? Inflazione pura, trasferita dai dazi al consumatore finale.

Il Natale 2025 ha confermato ciò che i procurement manager sanno da sempre: i giocattoli sono “recession-resilient”. Anche quando i budget familiari crollano, i genitori sacrificano altre spese pur di non deludere i figli. È questo che ha salvato il settore: non la strategia, ma l’emotività del prodotto.

⏱️ Dentro il Procurement dei giocattoli: quando il timing è tutto

Il Procurement dei giocattoli è una corsa contro il tempo costruita su tre pilastri: sourcing geografico, lead time, e gestione del rischio. Nel 2025, tutti e tre sono saltati.

Sourcing: La Cina produce ancora il 78% dei giocattoli venduti negli USA. I grandi player come Mattel e Hasbro hanno passato anni a diversificare: Mattel è scesa dal 50% al 40% di produzione cinese nel 2025, puntando su Indonesia, Thailandia, Malesia e Messico. Hasbro ha ridotto dal 90% del 2012 al 50% del 2024, con obiettivo <40% entro il 2026. Ma le PMI, che rappresentano il 96% del settore, non hanno né il capitale né il tempo per questi pivot. Il risultato: fino al 50% delle piccole e medie imprese rischia la chiusura.

Lead time: Tradizionalmente, il Procurement natalizio parte a gennaio-febbraio, con ordini piazzati entro maggio per arrivare ad agosto-settembre. Nel 2025, questa timeline è saltata. I dati mostrano che le importazioni di ottobre, il picco tradizionale, erano del 15% inferiori all’anno scorso. I retailer, terrorizzati dall’incertezza sui dazi, hanno ritardato gli ordini fino a settembre-ottobre, richiedendo consegne just-in-time. Per i buyer, questo ha significato comprimere 9 mesi di pianificazione in 2-3 mesi operativi.

Fornitori e trade-off costo/rischio: La strategia “China-plus-one” - spostare produzione in Vietnam, India o Messico per ridurre l’esposizione alla Cina - è implosa quando Trump ha applicato dazi del 46% al Vietnam ad aprile 2025. Chi aveva scommesso su Vietnam come piano B si è ritrovato con costi insostenibili. Mattel, più lungimirante, aveva costruito una “super-plant” da 200.000 mq in Messico, vicino al suo secondo hub distributivo in Texas. Ma anche il Messico ha subìto dazi del 25%.

Il trade-off finale? Assorbire i costi o trasferirli al consumatore. La seconda opzione ha vinto: i prezzi al dettaglio sono aumentati del 25-30%, con prodotti che costavano 10 dollari nel 2024 venduti a 14,99 dollari nel 2025.

🖼️ Meme del giorno

🎄Cosa ha messo in crisi il Natale 2025

Non è stata solo una questione di costi. Il Natale 2025 ha svelato tre fragilità strutturali del Procurement dei giocattoli:

1. L’illusione della capacità produttiva alternativa: Vietnam ha solo 160 fabbriche toy-export contro le 10.000 della Cina. India, Indonesia e Thailandia non hanno né l’infrastruttura né la forza lavoro per assorbire volumi massicci in tempi brevi. Costruire nuovi impianti richiede 2-3 anni.

2. La dipendenza da materiali critici: I giocattoli usano plastica, elettronica e tessuti. I dazi del 10-30% su questi materiali hanno colpito tutta la filiera. Quando manca la schiuma isolante o i sedili per un aereo Boeing, si ferma un impianto da 100 milioni. Quando mancano componenti elettronici per un giocattolo da 15 dollari, il risultato è lo stesso: stop alla produzione.

3. Il collasso della fiducia tra anelli della supply chain: I retailer non si fidavano più degli importatori, gli importatori non si fidavano dei produttori, i produttori non si fidavano dei fornitori di materie prime. Il risultato: ordini cancellati, inventory lean spinto all’estremo, e scaffali vuoti a dicembre. Come ha detto il CEO di Hasbro, Chris Cocks: “Il secondo semestre è un po’ una scatola nera. Saremo cauti sugli inventory.”

🗝️ La lezione per CPO e buyer

Il Natale 2025 dei giocattoli è un case study perfetto per ogni procurement manager. Non è una storia di successo, ma di sopravvivenza. Le aziende che hanno retto - Mattel, Hasbro, LEGO - lo hanno fatto perché avevano iniziato a diversificare 3-5 anni prima, quando nessuno parlava ancora di dazi al 145%. Le PMI, che non avevano né capitale né tempo, sono state spazzate via.

La lezione? Il Procurement non si fa più anno per anno. Si fa per scenari geopolitici. Chi oggi sta costruendo supply chain resilienti per il Natale 2027 vincerà. Chi aspetta le notizie di domani per muoversi, avrà già perso.

🔗 Fonti: SCMR, Fortune, Supply Chain Dive, Circana

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⚠️ La Cina stringe sulle terre rare: Procurement europeo in trappola

1° dicembre 2025: la data che circola nei report interni delle aziende europee. È il momento in cui le nuove restrizioni cinesi sulle terre rare diventano operative, non solo sui materiali grezzi, ma su magneti ad alte prestazioni e tecnologie di raffinazione, senza i quali nessuna supply chain avanzata può funzionare.

La normativa finale pubblicata da Pechino estende i controlli a componenti finora considerati “a basso rischio”. Ma c’è di più: introduce la possibilità di richiedere licenza anche per prodotti prodotti fuori dalla Cina se contengono anche solo una traccia di input cinesi, o se sono stati realizzati con tecnologie sviluppate in Cina.

Per chi lavora nel Procurement, questo capovolge la mappa del rischio. La compliance non dipende più da ciò che si importa, ma da chi ha toccato cosa lungo la filiera, anche tre o quattro livelli più in basso. È un’esposizione più opaca, impossibile da controllare con gli strumenti tradizionali.

Questa è una leva geopolitica consapevole. Molte aziende occidentali non hanno alternative tecniche immediate. Se le licenze rallentano, i primi fermi produttivi potrebbero apparire a inizio 2026.

Bruxelles ha convocato tavoli tecnici d’urgenza, ma il nodo non è politico: l’Europa non ha la capacità di raffinazione per sostituire la Cina, né le competenze per produrre magneti ad alte prestazioni. Costruirle richiede anni che le aziende non hanno.

La vulnerabilità non è una variabile esterna. È integrata nel prodotto. E non si risolve cambiando fornitore.

Chi non inizia a ripensare la filiera ora, semplicemente, arriverà tardi.

🔗 Fonti: Chatham House, CSIS, CMS LawNow

👀 Tod’s e la filiera da €2 l’ora: il lusso costretto a guardare dove non vuole guardare

La Procura di Milano ha aperto un’indagine che sta riscrivendo il racconto del Made in Italy. Il caso riguarda Tod’s, uno dei marchi più prestigiosi del lusso italiano, accusato di aver beneficiato - tramite una catena complessa di subappalti - di manodopera pagata 2–3 euro l’ora in laboratori gestiti da imprenditori cinesi in Lombardia e nelle Marche.

Le accuse non riguardano solo le condizioni di lavoro, già di per sé gravi, ma anche il fatto che segnalazioni precedenti e audit interni avrebbero evidenziato anomalie, senza però generare contromisure adeguate.

Per il Procurement questa è una linea del fronte: se il rischio era visibile, ignorarlo diventa corresponsabilità.

Nel frattempo, la contro-narrativa non si è fatta attendere. Diego Della Valle ha denunciato “persecuzioni mediatiche” e parlato di un Paese che rischia di distruggere la sua stessa eccellenza. Ma Reuters riporta un dettaglio significativo: il fondatore stesso ammette che la reputazione del Made in Italy è in pericolo se le filiere non vengono ripulite. Tradotto: la difesa del brand passa ormai dalla trasparenza, non dalla retorica dell’artigianalità.

Questa vicenda è lo specchio di un problema strutturale: la filiera del lusso, spesso raccontata come perfetta, vive su un sistema di micro-fornitori che lavorano con margini impossibili. E quando la pressione sui costi si scarica a cascata, l’ultimo anello è quello che esplode.

La lezione è semplice e brutale: una supply chain è eticamente solida quanto il suo fornitore più debole. E non spetta al marketing decidere chi sia.

🔗 Fonti: AP News, Reuters

🖼️ Meme del giorno

🎙 Podcast Compri Bene

🏨 Procurement che tiene insieme tutto — con Nicola Rehnicer (Villa d’Este Hotel)

Nel nuovo episodio del Podcast di Compri Bene parliamo con Nicola Rehnicer, Group Director Purchasing di Villa d’Este Hotel. Dal retail alle startup fino all’hospitality di lusso: un percorso che mostra cosa significa fare procurement quando sei l’ingranaggio che collega davvero ogni reparto — dal magazzino alla sala, dalla tecnologia alla direzione.

Una conversazione schietta su come si costruisce valore negli acquisti, su come si portano innovazione e digitalizzazione senza creare paura, e su perché oggi chi lavora nel procurement deve avere pelle spessa, curiosità e velocità mentale più di qualsiasi altra funzione aziendale.

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Il team Compri Bene

Le proteine vanno a ruba, ma le fabbriche non tengono il passo

Negli Stati Uniti è scoppiata la febbre delle proteine: se non ne ha abbastanza, non è nemmeno colazione. Il problema? Le fabbriche non riescono a stargli dietro. Danone l’ha ammesso senza giri di parole: yogurt e drink ad alto contenuto proteico spariscono dagli scaffali appena arrivano, ma gli impianti americani sono al limite.

Risultato? Innovazioni congelate, gamma prodotti ridotta all’osso per concentrarsi solo su quello che riesce davvero a uscire dalle linee, e un piano d’investimenti urgente per dare respiro alle macchine.
Non è solo l’ossessione del fitness a spingere questa corsa. C’è anche la domanda crescente di chi assume farmaci dimagranti e cerca cibi più proteici.

Il paradosso è servito: da una parte il mercato che preme, dall’altra la produzione che soffoca e il confezionamento che va in affanno.
Nel mezzo, una verità scomoda: oggi il vero marketing è avere capacità produttiva. Puoi promettere quello che vuoi, ma se la fabbrica non regge, i calendari saltano.

La lezione per il Procurement: quando il mercato grida “più proteine!”, vince chi ha contratti flessibili sulla capacità (sia interna che esterna), priorità di gamma già concordate con produzione e finanza, e tempi di cambio formato che non divorano interi turni. Uno slogan si scrive in un pomeriggio. Una nuova linea ti serve mesi.

🔗 Fonti: Supply Chain Dive, ProFarmer, Reuters

♻️ Focus sostenibilità

La NFL e il “verde” che pesa in tonnellate

C’è chi parla di sostenibilità nelle presentazioni PowerPoint, e poi c’è la NFL che la fa sul serio: con contratti, camion e bilance.

Il nuovo manuale operativo della lega non è un manifesto di buone intenzioni. È una guida pratica che parte dai capitolati d’appalto e arriva al peso finale: tonnellate di cibo preparato ma non servito che finiscono alle mense solidali invece che nei cassonetti; moquette, tessuti e componenti che vengono recuperati e rimessi in circolo; stoviglie riutilizzabili che non restano in magazzino per sempre, ma girano davvero in un sistema organizzato di raccolta, lavaggio e reimmissione, gestito con la stessa precisione della biglietteria.

Qualche esempio concreto? A Santa Clara, i 49ers hanno introdotto bicchieri riutilizzabili nello stadio insieme a uno storico partner delle bevande: non è comunicazione, è un sistema che funziona partita dopo partita. A Philadelphia, gli Eagles hanno costruito una stazione di rifornimento a idrogeno alimentata dai oltre 10.000 pannelli solari del Lincoln Financial Field. Non progetti sulla carta: impianti che esistono e funzionano.

In questo sistema, NFL Green coordina le collaborazioni con banche alimentari, cooperative e operatori del riciclo, punta a recuperare quasi tutti i rifiuti dei grandi eventi e, in alcuni casi, produce anche energia rinnovabile dedicata. È acquisti allo stato puro: clausole contrattuali, obblighi di servizio, logistica al contrario, responsabilità condivise e indicatori che convincono anche il direttore finanziario.

La lezione per gli acquisti: il verde che conta nasce nei contratti (requisiti chiari su riuso, recupero e tracciabilità) e si misura alla fine, con i rifiuti evitati e i materiali recuperati. Meno promesse, più camion che tornano carichi.

🔗 Fonti: Procurement Magazine, San Francisco 49ers, Waste360, AP News

🖼️ Meme del giorno

🎙 Podcast Compri Bene

🔐 Procurement che innova e negozia sul campo — con Filippo Milanese (Dormakaba)

In questo nuovo episodio del Podcast di Compri Bene intervistiamo Filippo Milanese, SVP Chief Procurement Officer di Dormakaba, multinazionale svizzera leader nei sistemi di accesso per aeroporti, stadi e hospitality.

Un confronto diretto su Procurement che fa la differenza: come portare innovazione con i fornitori oltre la teoria, quali soft skill contano davvero nei team acquisti globali, e perché certe trattative si chiudono solo sporcandosi le mani (anche con una partita di ping-pong a notte fonda vicino Shanghai).

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⚙️ Nexperia sotto controllo olandese: l’Europa scopre la sua fragilità tecnologica

Ottobre 2025. Dopo settimane di tensione tra L’Aia e Pechino, il governo olandese ha deciso di mettere le mani su Nexperia, il produttore di semiconduttori con sede a Nijmegen ma controllato dal gruppo cinese Wingtech Technology.

È la prima volta nella storia che viene invocata la Goods Availability Act, una legge di emergenza nata per gestire crisi belliche, e ora utilizzata per una… crisi dei chip.

Dietro il linguaggio tecnico (“carenze di governance” e “rischi per la sicurezza nazionale”) si nasconde un problema ben più ampio: l’Europa è ancora dipendente dalla Cina per i chip più semplici ma più diffusi, quelli che fanno funzionare tutto — dai tergicristalli alle lavatrici.

I numeri parlano chiaro: Nexperia fornisce tra il 70 e l’80% dei semiconduttori “discreti” impiegati dall’industria europea. Quando l’Aia ha congelato le decisioni strategiche dell’azienda, l’intera supply chain automobilistica ha tremato.

L’ACEA ha già avvertito: se la situazione non si risolve in fretta, entro dicembre potremmo assistere a nuovi stop produttivi. La VDA tedesca parla apertamente di rischio “a effetto domino” per i fornitori Tier 1 e Tier 2.

La Cina, prevedibilmente, non l’ha presa bene: ha risposto con restrizioni sull’export dei componenti prodotti da Nexperia nelle sue fabbriche locali.

Morale della storia? L’Europa ha scoperto che anche i chip “banali” possono diventare armi geopolitiche.

💡 La lezione per il Procurement

Nel 2025 il vero vantaggio competitivo non è il prezzo, ma la trasparenza di filiera. Chi non sa dove — e da chi — vengono prodotti i propri componenti, non ha una strategia ma una scommessa.

È tempo di trattare anche i fornitori “minori” come partner strategici, di diversificare e costruire piani di continuità solidi. La resilienza costa, ma la fragilità costa di più.

🔗 Fonti: Governo NL, AP News, Financial Times, The Guardian

🎃 Focus Mercati

👻 Halloween 2025: tra dazi, logistica anticipata e la crisi (molto reale) delle caramelle

Dolcetto o scherzetto? Quest’anno, per chi lavora nel Procurement, è stato soprattutto… scherzetto.

Negli Stati Uniti, Halloween 2025 ha battuto ogni record: 13,1 miliardi di dollari di spesa secondo la National Retail Federation. Un boom reso possibile da acquisti sempre più anticipati — già da settembre — e da una supply chain che ha dovuto correre contro il tempo per non restare senza decorazioni e costumi.

Ma dietro le vetrine colorate e i dolci confezionati, il lato oscuro è tutto nella logistica. Il 90% dei prodotti a tema Halloween arriva ancora dalla Cina, e quest’anno i nuovi dazi americani al 30% su plastica e decorazioni hanno colpito nel pieno della produzione stagionale.

Un importatore di Chicago ha dichiarato a Bloomberg di aver speso oltre 800.000 dollari in dazi extra solo per riuscire a far arrivare in tempo maschere e gadget.

Le navi con i container arancioni — pieni di ragnatele finte e costumi di vampiri — sono partite già a giugno, mesi prima del solito, per evitare congestioni nei porti di Long Beach e Los Angeles.

Secondo S&P Global, il picco di importazioni di articoli di Halloween si è ormai spostato all’inizio dell’estate.

E poi ci sono le caramelle: Hershey’s ha annunciato aumenti di prezzo per il cacao alle stelle, mentre Mars Wrigley ha dovuto ricalibrare le linee di produzione a causa del costo dello zucchero, che la FAO stima in crescita del +41% rispetto all’anno scorso.

Risultato? Le PMI del retail si sono ritrovate tra tariffe, carenze e spedizioni aeree d’emergenza da 14 $ al chilo. Non proprio dolcissimo.

Una lezione per il Procurement? Le stagionalità non perdonano: o anticipi, o subisci.

Il Procurement moderno deve funzionare come un sistema meteorologico — capace di prevedere tempeste logistiche e prezzi fuori scala. Pianificare, simulare scenari, e collaborare a monte con logistica e marketing: è l’unico modo per evitare che una festa si trasformi in un incubo.

🔗 Fonti: NRF, Reuters, S&P Global, MarketWatch

🖼️ Meme del giorno

🎙 Podcast Compri Bene

💧 Procurement digitale e sostenibilità che scorre — con Alberto Pasa (Xylem)

In questo nuovo episodio del podcast Compri Bene, intervistiamo Alberto Pasa, Senior Director Global Indirect Category Management & Digital Procurement in Xylem Inc., multinazionale americana leader nel trasporto e nella purificazione dell’acqua.

Un confronto diretto su Digital Procurement, governance globale e impatto sostenibile, raccontato da chi gestisce categorie indirette complesse in un’infrastruttura critica come l’acqua.

🎧 Guarda e ascolta l’intervista! ⬇️

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🚁 Droni cinesi sui campi di battaglia: l’Europa corre ai ripari (ma è già in ritardo)

Ottobre 2025: dopo due anni di guerra in Ucraina e il recente cessate il fuoco a Gaza (entrato in vigore il 10 ottobre), l’Europa ha finalmente aperto gli occhi su una realtà scomoda. I droni commerciali cinesi hanno dominato i conflitti moderni, e l’Europa non ha alternative credibili.

DJI controlla il 76% del mercato europeo dei droni consumer e il 94% di quello enterprise. Ma il dato più preoccupante è un altro: gli stessi droni commerciali vengono convertiti per uso militare sui campi di battaglia, e l’Europa dipende quasi totalmente dalla tecnologia cinese.

I numeri parlano chiaro: la Russia ha prodotto 1,4 milioni di droni nel 2024, mentre l’Ucraina ne ha fabbricati solo 200.000. Il divario è significativo, e l’UE ha dovuto correre ai ripari con il Defence-AI Action Plan da 1,5 miliardi di euro.

La svolta normativa è arrivata a dicembre 2024: l’UE ha approvato nuove regole sul Procurement della difesa, obbligando gli Stati membri ad acquistare il 50% degli equipaggiamenti militari all’interno dell’Unione entro il 2030 e il 60% entro il 2035. L’obiettivo è ridurre la dipendenza da fornitori extra-europei, Cina in particolare.

Il paradosso della supply chain: l’Europa vuole essere indipendente, ma per costruire droni competitivi servono batterie, motori, elettronica avanzata. E per tutto questo servono materiali critici. Il professor Andrea Gilli del Politecnico di Torino sottolinea: “Se vogliamo un’industria europea dei droni, dobbiamo essere in grado di produrre batterie migliori... Questo significa litio, cobalto e tutti quei materiali di cui la Cina ha il monopolio”.

Aziende europee come Parrot (Francia) e Quantum-Systems (Germania) stanno cercando di colmare il gap, ma la strada è in salita. La produzione europea rimane limitata rispetto ai volumi asiatici, e i costi sono significativamente più elevati.

La lezione per il Procurement? La dipendenza tecnologica da un singolo paese per materiali critici rappresenta un rischio strategico. Costruire supply chain alternative richiede anni e investimenti massicci, ma diventa sempre più necessario in un contesto geopolitico instabile.

🔗 Fonti: Procurement Magazine

🏅 Milano-Cortina 2026: quando il Procurement deve correre più veloce degli atleti

Mancano meno di 4 mesi alle Olimpiadi Invernali di Milano-Cortina 2026 (la cerimonia di apertura è fissata per il 6 febbraio 2026 allo Stadio di San Siro), e dietro le celebrazioni mediatiche c’è una macchina organizzativa che sta lavorando a ritmi forsennati.

I numeri del progetto sono impressionanti: 98 opere totali gestite da SIMICO (Società Infrastrutture Milano Cortina 2020-2026), di cui 67 opere di “legacy” destinate a rimanere come patrimonio permanente del territorio. Il budget complessivo è di 3,4 miliardi di euro per le infrastrutture più 1,7 miliardi per l’organizzazione dell’evento.

Ma lo stato di avanzamento desta preoccupazione: secondo l’ultimo aggiornamento della piattaforma “Open Milano Cortina 2026” al 31 luglio 2025, risultano completati solo 8 interventi sui 98 previsti. A ottobre 2025, i cantieri di Milano sono al 70% di completamento, mentre la situazione è più critica in altre sedi.

Le opere completate includono: la Venue Aerials Moguls a Livigno, i nuovi impianti per lo sci di fondo ad Anterselva, la riqualificazione della pista Eugenio Monti a Cortina, il centro del salto e il Padiglione Nicolaucich del Villaggio Olimpico a Predazzo, e lo stadio del fondo a Tesero.

Le sfide del Procurement olimpico sono uniche: non si può sforare la deadline (non esistono “rinvii olimpici”), non si possono accettare standard qualitativi inferiori (tutto il mondo guarderà), e serve coordinare decine di stakeholder diversi (comuni, regioni, comitato olimpico, fornitori privati) su 7 sedi di gara diverse: Milano, Cortina d’Ampezzo, Anterselva, Bormio, Livigno, Val di Fiemme e Tesero.

Il contesto è complicato anche da altre criticità: a inizio ottobre 2025, tre persone sono state arrestate per tentativo di infiltrazione negli appalti olimpici legati alla criminalità organizzata, mentre diverse opere hanno subito ritardi per problematiche geologiche e autorizzative.

La lezione? Quando la deadline non è negoziabile e il mondo intero sta guardando, il Procurement diventa mission-critical. Non c’è spazio per improvvisazione: serve pianificazione maniacale, relazioni solide con i fornitori, e la capacità di gestire imprevisti con rapidità.

🔗 Fonti: Sport e Finanza (1), Sport e Finanza (2)

🖼️ Meme del giorno

🍵 Curiosità

🥑 Il Guacamole Maledetto: Quando la Supply Chain Diventa Crimine Ambientale

Ogni anno gli Stati Uniti consumano oltre 1 milione di tonnellate di avocado. L’80% arriva dal Messico, per un valore di 4 miliardi di dollari. E dietro ogni toast instagrammabile c’è una storia che nessuno vuole raccontare.

I numeri: tra il 2014 e il 2023, la coltivazione di avocado ha causato la deforestazione di 40.000-70.000 acri di foresta tra Michoacán e Jalisco. Un’inchiesta del 2023 di Climate Rights International ha rivelato che giganti come Calavo Growers, Mission Produce e West Pak Avocado compravano da frutteti su terreni deforestati illegalmente. Questi avocado finivano negli scaffali di Costco, Kroger, Target, Trader Joe’s, Walmart e Whole Foods, etichettati come “sostenibili”.

La svolta di settembre 2025: l’industria messicana ha firmato un accordo con il governo federale. Da gennaio 2026, gli avocado da terreni deforestati illegalmente non potranno più essere esportati. Entro il 2030, obiettivo zero deforestazione globale.

Come funziona? Sistema di tracciabilità dal 2020: ogni avocado è tracciabile con barcode dal frutteto all’export. La piattaforma Guardian Forestal monitora i terreni e identifica i frutteti su aree deforestate dal 2018. Chi vuole la certificazione “Pro-Forest Avocado” deve verificare tutti i fornitori ed eliminare quelli su terreni deforestati.

La zona grigia: frutteti piantati su terreni deforestati tra 2018-2024 possono ancora qualificarsi se compensano i danni ambientali. Solo i terreni deforestati dal 2025 in poi saranno bannati per sempre.

Il dibattito: l’industria dice che solo il 3-5% della produzione è su terreni deforestati e parla di “copertura sensazionalistica”. Gli investigatori rispondono: “È un grave errore sottovalutare la severità: deforestazione, carenza d’acqua e collegamenti con il crimine organizzato.”

Il costo reale: 800 litri d’acqua per 1 kg di avocado. 2,4 kg di CO2 per kg. Quando le foreste native diventano monocolture, si perdono biodiversità, regolazione dell’acqua e stoccaggio del carbonio.

La lezione: l’85% dei 54.000 frutteti messicani dovrebbe qualificarsi nel 2026. Il restante 15% dovrà compensare i danni o uscire dal mercato. Chi compra avocado dovrà iniziare a chiedere: da dove viene? Ha la certificazione deforestation-free?

Perché il toast con avocado del brunch domenicale potrebbe costare molto più di quello che pensavi.

🔗 Fonti: Supply Chain Dive, Supply Chain Digital, CRI

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🏈 Dick’s Sporting Goods-Foot Locker: quando il Procurement vale $125M in sinergie

L’8 settembre 2025 si è chiusa una delle acquisizioni più strategiche dell’anno nel retail: Dick’s Sporting Goods ha completato l’acquisizione di Foot Locker per $2.4 miliardi, creando un gigante globale con oltre 3.200 negozi in 20 paesi.

Ma la vera notizia è nel Procurement: la transazione dovrebbe generare tra $100 e $125 milioni di sinergie nel medio termine, principalmente attraverso efficienze nel Procurement e nel direct sourcing. Ed Stack, Executive Chairman di Dick’s, non ha usato mezzi termini: “Siamo molto entusiasti del futuro di Foot Locker. Il team di classe mondiale che abbiamo messo insieme è impegnato a riportare Foot Locker al suo posto di diritto nel nostro settore.”

Numeri alla mano: Dick’s ha chiuso il fiscal 2024 con $13.44 miliardi di ricavi, mentre Foot Locker ha generato $7.99 miliardi. Ma l’acquisizione non è solo una questione di dimensioni - si tratta di complementarità strategica. Il cliente Dick’s tende a essere benestante, suburbano e più anziano, mentre il cliente Foot Locker è urbano, più giovane e appartenente alla classe media-bassa.

La chiave del successo Procurement? L’integrazione delle due catene di fornitura permetterà di sfruttare un potere d’acquisto combinato senza precedenti con i brand partner globali. Nike, Adidas, New Balance e gli altri big della sneaker culture si troveranno ora a negoziare con un unico colosso che controlla una fetta significativa del mercato retail sportivo globale.

L’operazione è attesa essere positiva per gli utili già nel primo anno fiscale completo post-chiusura, esclusi i costi one-time per realizzare le sinergie.

🔗 Fonti: PR Newswire

⚔️ Guerra Temu vs Shein: quando il Procurement diventa battaglia “mafia-style”

Se pensavate che la competizione nel Procurement fosse solo questione di prezzi migliori, Temu vi ha appena dimostrato il contrario. La piattaforma cinese ha accusato il rivale Shein di usare “tattiche mafia-style” per monopolizzare l’intera supply chain del fast fashion. E non è una metafora - è una guerra vera.

Le accuse sono da thriller: Temu sostiene che Shein “detiene fisicamente” fornitori che osano lavorare con entrambe le piattaforme, requisendo password e credenziali degli account Temu, costringendo i supplier a firmare documenti contro la loro volontà sotto minaccia di “terminazione contratti e penali estensive”.

La parola “suppliers” appare 350 volte nella causa legale dove Temu descrive uno “schema articolato per rallentare la crescita di Temu negli Stati Uniti” attraverso il controllo aggressivo della supply chain.

Il vero genio del male: Shein userebbe accordi esclusivi anticompetitivi per “sequestrare i diritti IP dei fornitori senza dovuta considerazione e spesso senza conoscenza dei supplier”, impedendo loro di vendere prodotti simili su altre piattaforme.

Temu smonta il mito Shein: mentre Shein si vanta di “tecnologie proprietarie e design innovativo”, Temu sostiene che il loro business model è “copiare design trendy, usare migliaia di fornitori captive per produrre copie, e rivendere con etichetta Shein”.

La supply chain come territorio di guerra: non parliamo più di partnership strategiche o negoziazioni win-win. Parliamo di controllo territoriale attraverso intimidazione, appropriazione di informazioni commerciali riservate e detenzioni fisiche di fornitori.

🔗 Fonti: Supply Chain Dive

🖼️ Meme del giorno

⚖️ Focus Compliance

🌳 EUDR: secondo rinvio per problemi IT (e il mercato va nel caos)

Il 23 settembre 2025, la Commissaria UE per l’Ambiente Jessika Roswall ha scritto al Parlamento Europeo annunciando che la Commissione sta valutando un ulteriore rinvio di un anno dell’EUDR (Regolamento sulla Deforestazione). È il secondo slittamento consecutivo.

Cos’è l’EUDR: Dal 30 dicembre 2025 (data attuale), chi importa nell’UE caffè, cacao, soia, olio di palma, legno, gomma e carne bovina deve tracciare ogni lotto fino alla parcella GPS di origine, dimostrare che non proviene da aree deforestate dopo il 31 dicembre 2020, e caricare tutta la documentazione in un sistema informatico UE. Sanzioni fino al 5% del fatturato globale.

Il calendario dei rinvii:

Timeline originale (novembre 2021):

• Grandi aziende: 30 dicembre 2024

• PMI: 30 giugno 2025

Primo rinvio (dicembre 2024):

• Grandi aziende: 30 dicembre 2025

• PMI: 30 giugno 2026

• Motivazione: “Preparazione diseguale degli stakeholder in EU e partner globali”

Secondo rinvio proposto (settembre 2025):

• Ulteriore anno di proroga per tutti

• Motivazione: “Il sistema IT della Commissione non regge il carico di dati previsto”

Il problema tecnico spiegato da Roswall: Il sistema deve gestire tutte le transazioni EUDR “a monte e a valle, dentro e fuori l’UE”. Le nuove proiezioni hanno portato a una “sostanziale rivalutazione al rialzo del carico previsto”. Senza correzioni, il sistema “molto probabilmente rallenterà a livelli inaccettabili o subirà interruzioni ripetute e prolungate”, con impatto sui “flussi commerciali nelle aree coperte dalla legislazione”.

Prossimi passi: Il rinvio necessita approvazione di Parlamento Europeo e Stati membri. Roswall ha annunciato che seguiranno colloqui con entrambi.

Per i procurement manager che importano prodotti EUDR:

Il secondo rinvio consecutivo su una legge proposta nel 2021 crea tre problemi pratici:

Problema 1 - Incertezza sugli investimenti: Chi ha speso per sistemi di tracciabilità non sa quando li userà effettivamente. Chi non ha speso è tentato di rimandare ancora.

Problema 2 - Prezzi di mercato instabili: I premium EUDR variano in base alle aspettative di implementazione. Con un possibile terzo slittamento, nessuno sa quale prezzo negoziare.

Problema 3 - Perdita di credibilità normativa: Come nota Fastmarkets, sarà “difficile per l’UE ritardare ancora senza perdere credibilità”. Ma se perde credibilità, il rischio è che quando la legge partirà davvero, l’enforcement sarà più severo per compensare.

La domanda non è più “se” l’EUDR entrerà in vigore, ma “quando” e “con quale livello di enforcement”. Chi non si prepara rischia grosso. Chi si prepara troppo presto immobilizza capitale. Il procurement è nel mezzo, senza certezze.

🔗 Fonti: ESG Today, FastMarkets

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🤖 L'Albania fa la storia: prima AI ministro del procurement al mondo

Mentre il mondo del Procurement si dibatte tra scandali e inefficienze, l'Albania ha appena tirato fuori l'asso dalla manica: Diella, la prima intelligenza artificiale al mondo nominata ministro del governo. Non è fantascienza, è realtà.

Chi è Diella? Il nome significa "sole" in albanese, ed è stata ufficialmente nominata Ministro del Procurement Pubblico l'11 settembre 2025. La sua missione è semplice ma rivoluzionaria: eliminare totalmente la corruzione negli appalti pubblici.

Perché proprio l'Albania? Il paese è al 80° posto su 180 nell'indice di corruzione di Transparency International. Gli appalti pubblici sono storicamente un festival di tangenti, con l'Albania descritta dagli esperti come hub per gang internazionali che riciclano profitti dal traffico di droga e armi.

Come funziona? Diella esaminerà ogni gara d'appalto in modo completamente oggettivo. Il Primo Ministro Edi Rama ha annunciato che le responsabilità saranno trasferite "passo dopo passo" dai ministeri al sistema AI, fino a rendere "tutta la spesa pubblica nel processo di gara trasparente al 100%".

I numeri parlano chiaro: da gennaio 2025, quando era solo un assistente virtuale sulla piattaforma e-Albania, Diella ha già processato 36.600 documenti digitali e fornito quasi 1.000 servizi. Sviluppata in collaborazione con Microsoft, appare come una donna in costume tradizionale albanese.

Le reazioni? L'opposizione grida allo scandalo: "La buffonata del Primo Ministro non può essere trasformata in atti legali dello stato albanese", ha scritto su Facebook il leader dell'opposizione Bardhi. I cittadini sono scettici: "Anche Diella sarà corrotta in Albania", commenta un utente sui social.

L'obiettivo finale? Rama punta all'ingresso nell'UE entro il 2030, e la lotta alla corruzione è requisito fondamentale. Il suo Partito Socialista promette di concludere i negoziati entro il 2027.

🔗 Fonti: Procurement Magazine, Al Jazeera, France24

✈️ Boeing: come mandare in rovina una supply chain da 60 miliardi

Se cercate l'esempio perfetto di come mandare in rovina una supply chain da 60 miliardi di dollari, Boeing è il vostro caso studio. Nel 2025, oltre il 60% dei fornitori aerospace intervistati da RBC Capital Markets ha identificato la produzione del 737 MAX come il problema principale del settore.

I numeri del disastro: Boeing ha perso quasi 12 miliardi di dollari nel 2024, ha 5.189 aerei in backlog e produce solo 27 MAX al mese. A questo ritmo, ci vorranno 153 mesi (13 anni) per smaltire gli ordini arretrati. La Federal Aviation Administration ha messo un tetto di 38 aerei al mese dopo che a gennaio 2024 è saltata via la porta di un 737 MAX 9 in volo.

Il problema è sistemico. Nel 2003 Boeing ha scelto la globalizzazione estrema per tagliare i costi. Ha venduto la divisione fusoliere di Wichita a Spirit AeroSystems per 900 milioni, ha esternalizzato componenti critici e ha trasformato i fornitori da partner strategici in semplici "cost center". Il risultato? Una catena di approvvigionamento talmente frammentata che quando manca la schiuma isolante si ferma tutto.

La crisi attuale? Problemi di supply chain su "foam insulation tape" e ritardi nelle consegne dei sedili. Roba che 20 anni fa Boeing risolveva internamente in una settimana, oggi manda in tilt la produzione di aerei da 100 milioni di dollari l'uno.

🔗 Fonti: Aviation Week, IEN

🖼️ Meme del giorno

🔥 Focus Scandali

💰 Lava Jato: quando 2 miliardi vanno in fumo

Il 2025 ha portato alla luce uno dei più grandi scandali di corruzione nel Procurement della storia recente. Lava Jato in Brasile ha visto l'arresto di 292 persone per un mega-schema di corruzione che ha coinvolto Petrobras e 13 aziende.

I numeri fanno paura: i contractor pagavano tra l'1% e il 3% del valore dei contratti come tangenti, per un danno totale di oltre 2 miliardi di dollari. Le tangenti venivano riciclate attraverso conti bancari offshore, camuffate come fee legali o servizi sovrapprezzati.

Come funzionava il sistema? Le aziende si coordinavano per manipolare le gare d'appalto, garantendosi contratti milionari in cambio di percentuali fisse pagate a funzionari corrotti. Un sistema perfetto che ha funzionato per anni, fino a quando non è saltato tutto.

Secondo PwC, le frodi negli acquisti sono ormai tra i tre crimini economici più dirompenti a livello globale, subito dopo cybercrime e corruzione classica. E non parliamo di spiccioli: le disruzioni dei fornitori costano alle organizzazioni cifre astronomiche in perdite di fatturato e produttività.

La morale? Forse l'Albania ha visto giusto: se gli umani sono corruttibili per natura, proviamo con l'intelligenza artificiale.

🔗 Fonti: MongaBay PwC

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