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“Sono pieno di contenuti che sono andati benissimo, ma che poi mi han portato solo 100 follower.”

Sono seduto di fronte al lago di Garda, dove vive da qualche anno.

Sono andato a stanarlo lì e trovi tutto il resto dell’intervista nell’episodio: le società, i festival in perdita, la vita che si è costruito.

Ho deciso di condensare qui solo l’ultimo segmento, quello sui contenuti, come una piccola guida pratica: com’è fatto un buon contenuto per Dario Vignali?

Chi è Dario Vignali

Dario apre un blog nel 2013 dalla sua cameretta e arriva a 300.000 euro di fatturato in due anni. Quello è il trampolino di lancio da cui fonderà Marketers.

Oggi Marketers è un gruppo che comprende Yoga Academy, Kalemana Festival, Arya Training e tante altre aziende: fatturato aggregato attorno ai 5 milioni, più di 60 persone, nessun ufficio, zero capitale esterno. Il Financial Times li ha messi tra le realtà europee a più forte crescita. I due festival ospitano 4.000 paganti a testa.

In soldoni: Dario è uno che di contenuti campa da tredici anni — e non solo di contenuti.

Ci devi essere te dentro

“La singola variabile che muove tutto è mettere te stesso dentro al contenuto.”

Oggi la gente consuma senza guardare chi ha pubblicato. Like, condivisione, prossimo post.

Dario racconta di artisti e personaggi dello spettacolo che ogni tanto gli mettono like a un contenuto virale senza avere idea di chi sia — un post gli ha portato il follow di Jovanotti — che quasi sicuramente non ha idea di chi sia Dario.

Quindi la riscrittura di un contenuto passa da “come si fa questo” a “come io ho fatto questo”. E quando parli di cosa pensi di qualcosa, devi avere un’idea tua, originale, non una presa in prestito da quello che dicono tutti.

C’è un corollario: devi aver fatto qualcosa che chi legge o ascolta vorrebbe aver già fatto.

Il post da 5.000 follower era un post sul suo trasferimento in Trentino. Parlava d’altro, ma lui ci ha infilato dentro la sua nuova vita in montagna. La gente ci si è rivista. Chi è questo che si è trasferito e fa l’imprenditore da lì? Anch’io vorrei andare tra i monti. Fammi vedere!

Dal post al profilo. Da lì il follow (se il profilo è convincente).

Perché fai quello che fai?

Il secondo ingrediente per Dario è l’empatia.

Per empatia lui intende quando senti che una persona è simile a te e che in qualche senti che ti rappresenta, e qui entrano in gioco i valori.

I valori di questa persona mi somigliano?

Dentro al contenuto non basta il cosa e il come. Ci va il perché fai le cose.

È un tema su cui lui insiste dal 2013 e che chiama sistema di credenze: le persone non comprano un brand per quello che vende, lo comprano per quello che rappresenta.

L’esempio che cita è sul running. Ci sono brand che vendono magliette a 300 euro e pantaloncini a 500. Non stai comprando il tessuto, stai comprando l’appartenenza a un club. Vedi un altro vestito uguale per strada e vi riconoscete: siete entrambi dei runner che vogliono l’eccellenza.

Valori, prima che pantaloni.

È utile?

Dario manda una mail a settimana, ogni lunedì. Dentro ci deve stare, sempre:

• un aneddoto, che è la storia che tiene la gente incollata

• dentro l’aneddoto, un posizionamento — un cliente importante che ha gestito, un’esperienza professionale vera — reputazione, insomma

• un case study, cioè lui che fa vedere come ha fatto una cosa

• una chicca, qualcosa per cui uno chiude e dice che è stata utile

Se quando chiudi la mail senti che hai imparato qualcosa Dario si è posizionato nella tua testa. Se devi scegliere qualcuno con cui lavorare sceglierai lui.

Se dovessi riassumere questa parte direi: dai valore prima di riceverlo. Un classico del posizionamento da esperti.

Devi spaccare la testa di chi guarda

Gli ho chiesto qual è il miglior contenuto che ha fatto.

Ha tirato fuori un video di anni fa su come aumentare i follower su Instagram: mezzo milione di visualizzazioni, clienti in arrivo per anni. Quando aveva ancora il corso collegato, quel singolo video portava quasi 8.000 euro al mese di fatturato da solo.

Cosa c’era di diverso? In quel video mostrava roba che nessun altro diceva. All’epoca Dario seguiva attori, modelle, atleti olimpici e quindi il video non raccontava “pubblica un post al giorno, sii autentico”.

Raccontava cambi di paradigma di chi ci lavorava dentro.

La sua tesi è che chi sta in un mercato da dieci anni vede cose che a chi comincia sono invisibili. L’utilità di cui scrivevo sopra è trovare e raccontare quelle cose. Dall’altra parte c’è gente abituata a sentire le stesse tre frasi ripetute da chiunque si sia appena improvvisato in quel mestiere.

È lì che scatta quello che lui chiama spaccare la testa: uno chiude e dice aspetta, cosa ho appena letto, non avevo capito niente di questa roba. Gli completi il puzzle davanti agli occhi, gli fai vedere che c’è molto di più di quanto pensasse, e soprattutto gli porti chiarezza.

La chiarezza per Dario è la chiave. Per lui la vendita avviene quando ci sono tre cose: autorevolezza, fiducia e chiarezza. Le prime due sono i due ingredienti di sopra. La terza è quella che chiude l’accordo.

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Ho controllato sui miei numeri

Sono andato a guardare se questa roba regge sul mio canale (anche se è molto più piccolo del suo).

L’episodio con Gian Segato di Anthropic ha fatto 51.025 visualizzazioni. La mediana dei miei episodi lunghi oggi è 1.052.

Il titolo era “Quello che non hai capito dell’AI (secondo Gian di Anthropic)”. La miniatura era Gian che guarda in camera con la faccia di uno sorpreso, la scritta “il futuro esponenziale”, e la mia faccia dall’altra parte. Niente logo Anthropic.

Non è la biografia di un ospite. È una promessa di spaccare la testa: quello che non hai capito. Sul mio canale i titoli-tesi fanno circa tre volte le impression dei titoli che presentano un ospite.

La tesi c’è, i valori ci sono e io? Ho lavorato 10 anni nel mondo tech. Direi che un gran pezzo della mia vita l’ho passato in questo settore.

Prova a rivedere i tuoi contenuti migliori: rispettano i consigli di Dario? Fammelo sapere nei commenti!

Ascolta l’intervista a Michela su [YouTube] · [Spotify] · [Apple Podcasts]

Un ragazzo scrive un post su LinkedIn: la storia di Andreolli è pericolosa per i giovani.

È pericolosa perché li incita a prendersi dei rischi e non è bravo chi prende dei rischi, è bravo chi vince e Michela non ha ancora vinto. Citarla come storia di imprenditoria vuol dire dire a dei ventenni di lanciarsi nel vuoto. Rischiamo di dare lezioni pericolose.

Ma chi è Michela Andreolli?

Classe ‘98, ingegnere. Amazon a vent’anni, Google a ventiquattro, dimissioni a venticinque. Nel 2024 fonda Arke, un ERP nativo AI per le PMI manifatturiere, e chiude un pre-seed con Dig Ventures1, Vento, 2100 Ventures e Ithaca. Oggi è sola founder, otto persone, un prodotto costruito dentro le fabbriche italiane.

Nessuna di queste righe conta, secondo il post. Sono solo cose che ha fatto. Non sono vittorie.

La risposta di Michela, durante l’intervista:

«È vero che se fallisco mi faccio male, ed è vero che se fallisco non ho i milioni dietro dei miei genitori. Ma il rischio me lo sono preso io. Perché devi dire a tutta la mia categoria che non va bene?»

Ho intervistata Michela Andreolli a Trento, a margine del Festival dell’Economia.

Mentre montavo l’episodio, il paese stava facendo la stessa cosa del post di LinkedIn con un’altra azienda, questa volta un po’ più conosciuta.

Vedi, lo sapevo io che era tutta una farsa

Il 20 agosto esce il bilancio 2025 di Re-Forme, la società di Cristina Fogazzi, in arte Estetista Cinica.

Dodici giorni dopo ci sono un video di scuse, una newsletter intitolata La Waterloo dell’Estetista Cinica, e una fila di gente che spiega dove ha sbagliato.

Mettiamole a fianco:

• a Michela dicono “non puoi essere una storia perché non hai ancora vinto”

• alla Fogazzi dicono: “hai smesso di vincere, quindi sei un fallimento”

Ora, lo so che le due aziende sono diversissime, a stadi di maturità diversa e che affiancarle da un punto di vista dei risultati non ha senso.

Ma dal punto di vista culturale in tutti e due i casi si va a cercare il punto debole — quello che fa dire finalmente “Ah ecco lo vedi che non era capace! C’era il trucco! Lo sapevo io!”.

Per la Andreolli la troviamo nel curriculum: Amazon, Google, quindi era destinata, quindi chissà da che famiglia viene, chissà che connessioni che aveva, insomma non vale. Per la Fogazzi la troviamo nel bilancio: allora era fortuna, allora non era mai stato vero, allora vedi che era tutta una bolla di instagram.

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È capitato anche a me

Quando sono stanco, frustrato, quando qualcosa non sta andando come voglio, mi capita di guardare uno che ce l’ha fatta e mettermi a cercare. È figlio di. Aveva i soldi. Conosceva la persona giusta.

Trovo il motivo per cui lui poteva e io no, e per due minuti sto anche meglio. Vedi Giulio è il mondo che ti rema contro e non sei tu che hai guardato una stagione intera di Ted Lasso ininterrottamente da stamattina invece di rispondere alle mail2.

Sono scuse.

Nel novantanove per cento dei casi non c’entra niente con la persona che ho preso di mira. Sono frustrato per altro, e quella persona è solo il posto comodo dove scaricare la mia frustrazione. Quando mi capita divento anche io il ragazzo del post.

Questa mentalità non mi ha mai portato da nessuna parte. Tutte le volte che nella mia vita ho fatto un passo avanti vero, è stato perché ho avuto il coraggio di provarci, non perché ho trovato la scusa giusta per non farlo.

Meglio non fare niente

Quindi, ricapitolando:

• Se sei figlio di e ti fai il culo: non vale, avevi la rete.

• Se non te lo fai: sei un pigro.

• Se ci provi e non ottieni risultati: sei uno sfigato.

• Se i risultati arrivano: aspetto che inciampi, e il giorno che inciampi ti spiego che era solo fortuna.

Non c’è mossa che ti salva. E quando non c’è mossa che ti salva, l’unica cosa razionale è non muoversi.

Ha un nome clinico, quella cosa: impotenza appresa. La impari quando scopri che qualunque leva tiri, arriva sempre la scossa. A un certo punto smetti di tirare le leve.

Per un pomeriggio è pure comodo ma su una vita intera è una delle condizioni che fanno stare peggio. È difficile uscirne perché quando impari che le cose andranno male ti muovi con cautela anche in situazioni che non la richiedono.

Dai che si parte! Ma con che soldi?

Michela entra in Amazon — e più in generale in Big Tech — per mettere via i soldi per fare impresa.

Proprio come i soci di Bending Spoons che si sono coperti i costi iniziali con lo stipendio del lavoro di uno di loro in consulenza (se non conosci la storia ne ho scritto qui).

Il padre di Michela fa il carrozziere, è un artigiano. La famiglia fa i sacrifici per l’educazione, una borsa di studio la porta in una scuola privata a Milano.

«Io venivo da Pero, e mi sono ritrovata nella realtà della gente con l’autista.»

Nonostante questo inizia a lavorare quasi subito per poter essere indipendente. È la stessa volontà di emancipazione che continua a guidarla ora:

«Io volevo avere potere. Voglio essere indipendente, voglio poter avere un impatto nel mondo. Quindi bisogna fare i soldi. Come si fa a fare i soldi? Facendo impresa, perché hai equity in qualcosa.»

E sul “se vuoi puoi”, che di solito è roba da poster motivazionali, ha una lettura schietta:

«Se vuoi puoi significa che se vuoi puoi farti un culo così per farlo succedere. Se io dovessi convincermi del fatto che non è vero che se vuoi puoi, sto ferma. Perché provare? Se tanto una figlia di un carrozziere non può diventare miliardaria, allora non ci provo neanche.»

Michela su questo è molto onesta. Non dice che ce la farà sicuramente, ma dice che convincersi del contrario è il modo più veloce per non alzarsi dalla sedia.

Torniamo alla sua domanda: “Il rischio me lo sono preso io. Perché devi dire a tutta la mia categoria che non va bene?”

Non c’è una buona risposta.

Ora, le iniquità sistemiche nella società sono vere. Non voglio ridurre tutto a un discorso di “fai le cose e andrà tutto bene”. Le iniquità sono grandi, sono documentate, e chi parte con una rete che attutisce i colpi parte avvantaggiato.

È un fatto.

Ma tutte questi elementi sono una diagnosi, non un permesso di soggiorno per lo sconforto.

Puoi usare questa diagnosi per capire il mondo e prendere una strada per crescere, oppure per dire a tutti che è meglio non provarci. La prima via ti serve. La seconda ti tiene fermo, e ti fa pure soffrire mentre sei fermo.

Io tifo per chi si butta. Non perché vincerà — la maggior parte non vincerà. Fare impresa è difficile.

Ma una vita passata a cercare la cosa dietro agli altri è una vita passata a spiegare, a sé stessi, perché non tocca a noi. E l’ho fatto abbastanza volte da sapere come ci si sente i giorni dopo, col rimorso.

Dove trovi Michela: LinkedIn · Arke

Mi sembra di essere stronzo a chiedere. Tipo che entri di casa di uno e gli dici “oh ma che brutto divano!”.

La conversazione va più o meno così:

“Benvenuta a Cosa Sposta Irene!

Prima dell’intervista mi sono fatto due conti:

• In Francia e Germania investono 10 volte quello che investiamo noi

• Nel Regno Unito 50 volte

• Negli Stati Uniti 500 volte.

Ma che senso ha investire in Italia?”

Irene scoppia a ridere.

Questo è quello che mi sono portato a casa.

Se preferisci ascoltare invece di leggere, trovi l’intervista completa su YouTube e Spotify.

L’inflection point

La tesi di : l’Italia è nel punto esatto della curva in cui gli altri ecosistemi sono passati anni fa.

Se gli Stati Uniti sono un altro sport, Francia, Germania, UK non sono mercati così distanti dal nostro per numero di consumatori e di aziende. Quello che loro hanno avuto prima di noi è un meccanismo:

1. Siamo alla seconda, forse terza generazione di founder (gente che ha fatto un’exit, o che è stata tra le prime assunzioni in un’azienda che poi ha fatto exit, tipo Bending Spoons)

2. Adesso queste persone reinvestono. Insegnano ai più giovani. Connettono le persone.

Tradotto: è l’effetto volano2. Il capitale e il know-how che escono da un’azienda che ce l’ha fatta tornano dentro all’ecosistema e ne finanziano la successiva. In tutte le altre geografie è successo molto prima. Secondo Irene, in Italia sta succedendo adesso.

E la prova è nel suo stesso cap table3.

Investo in startup invece di comprare la casa al mare

Italian Founders Fund è finanziata da 160 persone che hanno lavorato ad altri progetti prima e hanno deciso di reinvestire i loro soldi. Irene dice:

“Persone che potevano fare qualunque altra cosa con i loro soldi, e che storicamente facevano altro.”

Cos’è altro? Un imprenditore che dieci anni fa faceva un’exit non metteva i soldi in un fondo di venture. Comprava la casa al mare, o al massimo finanziava il proprio progetto successivo. Oggi ci sono 160 imprenditori — età, origine, storia diversissime — che hanno deciso di scommettere su IFF.

È causa ed effetto insieme, dice. Sono lì perché siamo a un punto di svolta, e il fatto che ci siano è il punto di svolta.

Uno degli orgogli più grandi, mi racconta, è vedere le portfolio company nuove che ricevono assegni — anche piccoli — dai founder delle portfolio company vecchie. Non serve aver fatto una mega-exit per firmare un angel check da qualche migliaio di euro. Serve dire: li spendo qui, perché ci credo.

Quello, dieci anni fa, in Italia non esisteva.

Il gap che si è chiuso

Quando scriveva il blog dalla Valley, l’obiettivo dichiarato era uno: chiudere il gap di mindset tra i founder italiani e quelli di San Francisco. Vedeva ragazzi arrivare con grandi idee e zero istruzioni per l’uso.

“Oggi quel gap è chiuso. I ragazzi giovani che vedo hanno il mindset di mangiarsi il mondo. Anche in Italia.”

Cosa mancava, prima? L’ambizione e la conoscenza delle regole base di come ci si muove in un contesto internazionale.

Le capitava di parlare con founder italiani che volevano raccogliere in Silicon Valley e le dicevano, orgogliosi: «Vogliamo spaccare il mondo, tra dieci anni vendiamo a 50 milioni».

E qui se non hai letto l’articolo dove spiego come funziona il venture capital potresti essere confuso.

50 milioni sono un sacco di soldi, giusto?…non proprio.

Per la matematica del venture, che è strana e controintuitiva, un’azienda di quelle dimensioni non è interessante.

La colpa è dei founder che non si informano? In parte si. Allo stesso tempo chi ti spiegava come funziona il venture capital in Italia dieci anni fa? Ricordo ancora la mia confusione quando mi parlavano di Angel List4 la prima volta che ho messo piede in Silicon Valley. Angeli? Ma di che parlate?

Il gap culturale era enorme, ma Irene parla con founder tutti i giorni e dice che si è chiuso.

L’edge italiano

Ok, ma se vuoi davvero fare ritorni, perché non limitarti a investire dove i ritorni ci sono già? Dopo l’imbarazzo iniziale non mollo l’osso.

Risposta: IFF investe in tutto il mondo. Metà investimenti in Italia, metà fuori. Il vincolo è che ci sia un team italiano, un mercato italiano, un italiano all’estero.

E il motivo è che su quell’angolo lì loro hanno un vantaggio che nessun altro ha:

“Se sei un founder italiano, a livello culturale, di network, di mindset, io riesco a connettere con te meglio di qualunque altro investitore.”

L’ha visto. Anche quando investiva dalla Silicon Valley in founder italiani, «c’è una scintilla diversa».

Da qui le due strade all’unicorno5:

1. Parti dall’Italia perché il mercato italiano è abbastanza grande da costruirci un unicorno restando qui. (Il caso JetHR o Cato: mercato enorme, espandibile in tutte le direzioni.)

2. Parti dall’Italia perché hai un insight o un network particolare qui — e appena ti sei preso quel pezzetto, esci, ti espandi, diventi il player europeo. (È la tesi dietro Winwood, la loro portfolio nell’hospitality: parti dall’Italia per prenderti l’Europa.)

Quello che non accetta è la terza via, quella nostrana per tradizione: divento carino, bello, e vendo per 30 milioni a un’azienda più grossa. Ogni volta che investono — e investono al pre-seed6 — si chiedono una cosa sola: qual è la road to unicorn di questa azienda? Sanno che sarà improbabile ma se una strada, anche stretta, non esiste proprio, non è aria.

Le aziende buone sono poche

“Il capitale è molto più una commodity rispetto al talento.”

Ribaltiamo la prospettiva di chi guarda il venture dal lato del founder. Un founder che ha bisogno di soldi li trova in mille modi. Un fondo che ha bisogno di talento — parliamo di founder outlier — non lo trova in mille modi.

Il talento è raro.

Questo significa che il vero lavoro Irene è convincere il founder più forte del mondo a prendere i suoi soldi e non quelli di Sequoia o di Y Combinator7.

Uno dei vantaggi che offre IFF sono i 160 LP8. Ogni LP è un founder con un network. Le aziende su cui investe IFF non ricevono solo un bonifico: ricevono clienti, advisor, intro.

Esempio concreto — Cato, la startup che vende software agli uffici gare (che avevo intervistato): nel giro di sei mesi hanno coinvolto almeno 15 LP. Alcuni sono diventati clienti, altri advisor, altri hanno presentato l’advisor giusto.

Quando il capitale inizia a diventare abbondante il network sposta.

Licenziare è difficile — crescere ancora di più

Ho chiesto a Irene se domani potesse cambiare una regola con un colpo di bacchetta quale sarebbe.

La sua risposta è impopolare e lei lo sa: rendere più semplice licenziare.

Per Irene questo problema è grosso soprattutto per le startup.

Una startup che punta all’unicorno non ha una traiettoria lineare. Fa la fisarmonica: si allarga, si stringe, si riallarga. Onde tecnologiche, cigni neri, Covid. Se l’ecosistema non ti lascia fare la fisarmonica, quando tiri, si rompe tutto.

Il sistema italiano è progettato per il caso opposto: il sistema ingabbia dipendenti e imprenditori come se ogni assunzione fosse un matrimonio per sempre. Vuoi tu azienda sposarti nella buona e nella cattiva sorte? Non proprio.

Allo stesso tempo il problema numero uno delle startup locali è che non trovano abbastanza talento, abbastanza in fretta.

Nell’ecosistema tech — parla solo di quello — quella protezione serve molto meno che altrove, perché se sei bravo e la startup ti lascia andare, ce ne sono altre venti che ti vogliono domani.

Il risultato del sistema attuale, aggiungo io, è che sei più incentivato a non sbagliare che a provare qualcosa di coraggioso. Giochi in difesa. Assumi meno perché poi sai che lasciare a casa è complicato.

È un po’ come quando nel 2013 non ho investito sui Bitcoin a 300$ perché erano già troppo alti — troppo rischioso — e mi sono perso tutta la crescita successiva. Se non avessi avuto paura di perdere 300$ ne avrei guadagnati molti di più.

Ma basta con i miei rimpianti, torniamo a Irene.

Cosa sposta per Irene Mingozzi?

Quando Lorenzo le ha raccontato IFF, la sua reazione è stata: stanno mettendo in piedi esattamente quello che avevo in testa.

“Alla fine cosa sposta sono le persone. Io sono tornata indietro per le persone, e faccio questo per le persone.”

Il filo rosso — il team, i 160 LP, i founder che scelgono di prendere capitale da loro — è fare le cose insieme con una missione. Una cosa che, dice, nella sua esperienza non aveva mai visto da nessun’altra parte.

Quando parla di missione le si accendono gli occhi.

Ma quindi?

La domanda di partenza era: ha senso investire in startup in Italia, o ci stiamo accontentando?

La scommessa di Irene, riassunta, è questa:

• il momento è quello giusto — l’effetto volano della prima generazione di founder sta partendo adesso;

• il gap di ambizione si è chiuso — i founder giovani sanno giocare a questo gioco;

• l’edge è reale — su un founder italiano un fondo italiano connette meglio di chiunque;

• e il talento, non il capitale, è la risorsa scarsa — quindi vince chi sa portare più della semplice quota.

Separo, come sempre, i fatti dalle promesse.

Fatto: 160 imprenditori italiani hanno messo capitale in un fondo. Dieci anni fa non sarebbe successo.

Promessa: che da qui escono le exit. Il tallone d’Achille resta lì. Irene non lo nasconde. In Italia le grandi exit si contano sulle dita di una mano, e non c’è mai stato un fondo di venture italiano che abbia restituito un 3x ai suoi LP. Yet, dice. Non ancora. Aggiunge che non c’è nemmeno mai stato un fondo costruito come il loro — forma diversa, dinamiche diverse. «Ci rivediamo tra dieci anni e ti dico se abbiamo fatto bene. Perché adesso non lo so». Apprezzo l’onestà.

Per capire com’è andata provo a chiederle come misurerebbe il successo.

È il 2030-2035: le prime IPO9 e acquisizioni importanti metteranno centinaia di italiani con un capitale interessante in mano. Cosa ne faranno? Casa al mare, o startup successive e nuovi fondi? Negli Stati Uniti la PayPal Mafia10 è il motore di mezzo ecosistema. In Italia, di esempi così, ne abbiamo tre.

Ne servono decine.

È una strada in salita. Ma quando, per le startup, non lo è? Come sempre li teniamo d’occhio, come tutti i casi interessanti, e ne riparliamo tra qualche exit.

Ci vediamo a fine agosto, dopo la pausa estiva. Ciao!!

Un giornalista del Corriere della Sera fa notare la contraddizione: “ma non è che così Satispay cannibalizza il proprio prodotto?” Dalmasso risponde:

“Non siamo una società che si preoccupa di cannibalizzare parte del proprio prodotto. Siamo qui per cannibalizzare il prodotto degli altri.”

Direzione banking 🔜

Due annunci:

1. Le carte. Tre carte di debito fisiche su circuito Mastercard: Red (inclusa nell’abbonamento Plus da 3,99€/mese), Metal (9,99€/mese) e Velvet (39,99€/mese, Mastercard World Elite, lounge aeroportuali illimitate). Tutte con zero commissioni di cambio e versione digitale immediata nel wallet. Non mi dilungo sui dettagli — c’è tutto sul loro sito.

2. Gli investimenti. Compravendita di oltre 1.000 azioni ed ETF direttamente in app. Commissione fissa di 0,89€ a operazione. Piani di accumulo gratuiti sugli ETF Vanguard. Si parte da 1 euro con le quote frazionate.

Tradotto: dopo l’IBAN arrivato a inizio anno, ora Satispay ha tutti i pezzi di un conto corrente. Stipendio, carta, risparmio, investimenti.

Questa mossa continua nella direzione già tracciata di togliere (di nuovo) le commissioni sui pagamenti sotto ai 10€. Tra le righe si legge che non si fa margine sui pagamenti ma sui servizi e ci si arriva tramite l’abitudine di utilizzo — cosa che sta già avvenendo grazie ai buoni pasto.

Le domande ad Alberto

Perché le carte, e perché adesso?

La tesi del mio precedente articolo era che pagare il caffè con la carta ormai si fa con Apple Pay e Google Pay.

Dalmasso non lo contesta, ma mi racconta perché secondo lui è tempo anche per Satispay di andare in quella direzione.

Racconta un mondo che dopo il Covid si è ribaltato. Prima era l’esercente a decidere come pagavi. Oggi si adatta a quello che vuole il consumatore. Insomma, Satispay non è più percepito come un dealbreaker per il commerciante. Vuoi pagare un caffè con la carta? E vabbè, pagami questo caffè con la carta.

Questo significa che la crescita dei secondi conti correnti digitali è esplosa, e Satispay non vuole perdere questo treno. L’opportunità poi, per Dalmasso, è di diventare il conto di riferimento per i suoi utenti puntando sull’esperienza utente semplice e pratica che l’ha sempre contraddistinto.

In più Satispay conosce gli esercenti, i consumatori e i lavoratori: 410.000 persone ricevono buoni pasto o fringe benefit sull’app. La digitalizzazione dei servizi finanziari, dice, è una sfida pensata 18 mesi fa “da interpretare da protagonisti”.

Tradotto: non combattiamo più le carte. Le emettiamo noi, e ci andiamo a prendere lo spazio dei conti correnti tradizionali.

Perché Satispay e non Revolut?

Qui mi risponde a raffica:

• Con Revolut non puoi pagare a rate in 400.000 negozi,

• Revolut non ha i buoni pasto

• e Revolut non ha i punti spendibili in centinaia di migliaia di esercizi fisici

Il vantaggio che rileva Dalmasso è sul network commerciale. Era esattamente la conclusione a cui ero arrivato anche io ad aprile. Sono una cosa che Apple e Google non possono replicare.

E la valutazione da un miliardo?

Nello scorso articolo scrivevo che Satispay valeva 80 volte i ricavi al momento del round del 2022. Dalmasso non parla di nuovo round: parla di conferma per gli investitori e di terreno preparato “per una crescita di valutazione”. La celebrazione, dice, arriverà con l’adozione.

I numeri che mette sul tavolo:

• Centinaia di migliaia di conti completi con carta già quest’anno

• L’intera base utenti convertita in 2 anni-2 anni e mezzo

• A fine 2028 un’azienda oltre i 300 milioni di fatturato annualizzato

Separo i fatti dalle promesse.

Fatto: a giugno 2026 l’ARR1 è 120 milioni, +75% anno su anno. A dicembre 2024 il run rate era 60. Raddoppiato in 18 mesi.

Promessa: altri 2,5x nei prossimi 30 mesi, con un terzo che deve arrivare da prodotti che oggi hanno zero ricavi.

È una strada in salita. Ma quando per le startup non lo è?

L’ultima domanda

Chiudo con una provocazione:

“Ciao Elsa2 ve la comprate o ve la fate in casa?”

Dalmasso ride, poi risponde sul serio. Non crede che loro vogliano vendere. Ma il verticale — educazione finanziaria prima ancora che previdenza — lo stanno valutando eccome: “Se parli a dipendenti che ricevono il welfare aziendale su Satispay, hanno il TFR. È un ottimo angolo.”

Di Ciao Elsa dice che gli piacciono spirito e missione. Poi una frase in chiusura che mi fa alzare le orecchie: “Vogliamo fare acquisizioni in tempi molto rapidi, e i target che stiamo guardando sono altri.”

Quali?

“Se le annuncio poi mi alzano i prezzi e le valutazioni e diventano incomprabili.”

Ma quindi?

Ad aprile chiudevo così:

“La scommessa originale — il pagamento semplice — è andata. La scommessa nuova — welfare e servizi finanziari stratificati sul network — è aperta.”

Tre mesi dopo la scommessa nuova ha un volto:

• una carta Mastercard,

• un IBAN dove accreditarti lo stipendio,

• azioni ed ETF a 89 centesimi.

E ha una data: fine 2028, 300 milioni annualizzati, un terzo dai nuovi servizi.

I player sul mercato non mancano. Un sacco di italiani ha già un conto tradizionale che si è digitalizzato, Revolut cresce3, Apple e Google presidiano il tap.

A sentire Dalmasso l’ottimismo è totale — ma è il suo mestiere.

La mia opinione è che le probabilità di una buona crescita su questo segmento ci siano. Il network dei 450.000 esercenti e dei buoni pasto è un vantaggio vero che nessuna neobank ha.

Resta la domanda che nessun comunicato stampa può dire: quante di quelle centinaia di migliaia di carte verranno effettivamente attivate entro dicembre?

Satispay li teniamo d’occhio. Ne riparliamo a fine anno. Fino a quel momento in bocca al lupo ad Alberto e soci!

“Ciao, piacere Marta”
"Ciao, sono Mario”

L’imbarazzo di questo momento è come un epicentro di un terremoto: percepibile in un raggio concentrico a quattro tavoli di distanza sulla scala Tinder1.

Si tratta di un primo appuntamento da app di dating, tipo Tinder per intenderci. Marta e Mario si vedono in quel momento per la prima volta e se anche te dopo un po’ di swipe ti sei ritrovato in una conversazione simile sai di cosa parlo. Conoscersi tramite app di dating è strano e imbarazzante.

Nonostante il cringe l’online dating è in forte crescita. Secondo lo studio di Stanford HCMST2 la percentuale di coppie che si conoscono tramite app di dating è tra il 25% e il 30%. Lo stesso studio mostra che “online” è diventato il canale d’incontro più comune per le coppie eterosessuali intorno al 2013, con circa il 39% delle coppie etero che nel 2017 dichiaravano di essersi conosciute online, e il 60-65% per le coppie dello stesso sesso.

Non ci sono dati per l’Italia, ma spesso gli Stati Uniti sono precursori di fenomeni che poi arrivano anche qui.

Insomma, ci conosciamo sempre di più online e ci frequentiamo sempre di più con persone conosciute online. Questo fenomeno è amplificato quando le persone si muovono per lavoro e per studio e si trovano a doversi ricostruire una vita in un posto dove non hanno radici.

Secondo l’ISTAT più di 1 milione di persone l’anno spostano la residenza, con dati più significativi nel Mezzogiorno che tra il 2023 e il 2024 ha perso 107mila giovani laureati diretti verso il Centro-Nord3.

Un siciliano a Bologna

Lo sa bene Iacopo Livia, Siciliano trasferito a Bologna. Un passato a Torino, dove ha studiato, e una vita nuova tutta da reinventarsi nel capoluogo dei tortellini.

Prende in affitto dei campi da Beach volley, compra 400€ di pubblicità su Instagram e scrive:

Si presentano in 150 persone. È un successo.

Iacopo capisce che non è solo. Ci sono tante altre persone che sentono lo stesso bisogno di comunità e di connessione.

Da qui parte la storia di play2match, che un anno e mezzo dopo quella prima partita organizza 150 partite al mese tra Bologna e Torino. Non è una vera e propria app di dating, ma è anche un’app di dating.

“Not a dating app”

Play2match subito dopo le partite di beach volley organizza una cena. È qui che succede la magia: prima giochi assieme, poi socializzi e vedi come si comportano gli altri in un gruppo.

Magari scatta la scintilla, l’ammmore. O magari no. È tutta lì la differenza: quando togli le aspettative (protagoniste dell’appuntamento tra Mario e Marta) le interazioni diventano più rilassate.

Questa delle app di dating che non sono proprio app di dating è una categoria in cui play2match non gioca da sola. Gli altri due esempi più celebri nella categoria “not dating” sono:

1. Timeleft
   Organizza cene tra sconosciuti — sei persone abbinate da un algoritmo in un ristorante a sorpresa, di solito il mercoledì sera. Oggi presenti in 280 città in 62 paesi.

2. WeRoad
   Tramite WeMeet, un’app di eventi che nasce dalla community dei viaggi di gruppo.

In realtà lo stesso WeRoad è stato più volte riconosciuto come un ottimo modo per conoscere non solo amici, ma anche per broccolare far nascere connessioni romantiche.

Ne parla il CMO sul suo profilo LinkedIn:

“Mi piace sempre fare riferimento a Tinder, e ci sono molto affezionato perché abbiamo sempre scritto nelle nostre pagine, fin dagli inizi di WeRoad, che la maggio parte dei nostri viaggiatori è single (ma non siamo tinder LOL).”

— Fabio Bin, CMO WeRoad

La tensione interessante è nella negazione. Esattamente come quando dici “non pensare all’elefante” — ecco, ci ho pensato — scrivere “non siamo un’app di dating” ti fa pensare al dating. Allo stesso tempo però abbassa la posta in gioco e la pressione della performance, e proprio per questo rende l’incontro più rilassato e paradossalmente più fertile.

La stessa Timeleft che non si definisce app di dating lascia intendere che sia un buon modo per imbattersi nella prossima cotta. Ti sto strizzando l’occhiolino? Ma no, ti sbagli.

Play2match

Play2Match dopo la crescita organica e improvvisa oggi sta raccogliendo capitali tramite una campagna di crowdfunding. Ho scavato nelle loro metriche assieme a Iacopo Livia, fondatore e CEO dell’azienda nella mia ultima intervista.

No anzi non è un’intervista. È una partita a Beach volley. La puoi vedere o ascoltare per intero su YouTube o su Spotify.

«Lasciare Apple? Edoardo ma tu non hai ancora 40 anni.»

Tradotto: guarda che è una crisi di mezz’età. Comprati una cabrio, dei pantaloni rossi, fai un viaggio, ma non fare cazzate. Hai un lavoro in Apple, un team di cento persone.

Perché mai dovresti andartene?

Il fatto è che se c’è una costante nella vita di Edoardo è partire. A questo punto della sua storia è già la terza volta che succede.

L’ho intervistato per capire quali sono secondo lui i motivi per cambiare, dato che sembra che a lui il cambiamento non faccia così paura.

Il segnale principale è che hai smesso di imparare

«Continuerò a fare cose sempre diverse fino a quando continuerò ad imparare.»

È la frase con cui Serra apre e chiude la conversazione: il giorno in cui smette di imparare è il giorno in cui inizia a guardare l’uscita.

Qualche esempio:

• Web Brainstorm, la sua azienda dopo la prima exit, «andava bene», ma non imparava più nulla. Uscito.

• Apple, nove anni dopo: «ho imparato quello che dovevo imparare». Fuori.

• Stepful, dopo quattro anni: team di ingegneria stabile, prodotto ormai maturo. «Io ho fatto, finito.»

Il coraggio, la visione, il colpo di testa — tutte cose che arrivano dopo. Quello che origina il movimento è chiedersi: ma io sto ancora imparando qui?

Quando la risposta è no Serra inizia a pianificare il prossimo passo.

Sintomo: è finito lo spazio creativo

Serra racconta che a un certo punto il suo ruolo in Apple era diventato «applicare un playbook». La roadmap arrivava dall’alto. Lo spazio di manovra, la creatività, «erano proprio minimi». Restava la gestione umana del team — tenerlo motivato, importante, per carità — ma la parte creativa era sparita.

La creatività che non trovava sbocco nel lavoro, dice, «la sfogavo con un po’ di codice». Risolveva i bug nel tempo libero.

Sintomo: il mattino ti tradisce

«Se la startup è quella giusta, quando ti svegli al mattino è quello che vuoi fare.»

È il test più semplice (e secondo me funziona anche fuori dalle startup). Nel suo ultimo lavoro tante mattine mentre era in macchina avrebbe preferito andare a fare altro.

Quando la cosa che fai non ti assorbe è una questione di tempo prima che diventi un lavoro e basta. Non c’è niente di male ad avere un lavoro, ma essere emotivamente distante fa prendere decisioni per allontanarsi e non per crescere.

Se ti svegli spesso e ti senti di voler fare altro inizia a valutare altre strade. Molto probabilmente è ora di partire.

Sintomo: comanda il conto in banca

Concentrarsi solo sui soldi è un altro segnale che Edoardo ha citato nell’intervista. È un po’ controintuitivo. Se la paga è buona perché dovresti cambiare?

Per Edoardo il successo finanziario è la conseguenza di una mission, di una visione. Nel momento in cui l’obiettivo finanziario passa davanti a tutto il resto, «le cose iniziano a non funzionare più».

Devo ammettere che ripensando al mio percorso anche a me è successo qualcosa di simile.

I soldi per Edoardo sono un risultato. Quando diventano una giustificazione “almeno guadagno tanto” — in genere sono il segnale che il resto ha smesso di avere senso.

Non mollare?

Ecco allora adesso non facciamo diventare questo articolo un incoraggiamento a mollare al primo sintomo di noia, appena è dura o quando hai una mattina pesante.

Serra ci ha messo tre anni a mollare Satisfly nonostante non funzionasse. «Doveva fare il suo corso», dice. Mollare subito lo avrebbe lasciato con il dubbio del forse-avremmo-potuto-farcela. Un buon imprenditore è anche uno che non molla davanti alle difficoltà.

Ma quindi bisogna mollare? Andare avanti? Un passo avanti? Uno indietro? Una mano alla cabeza? Un movimento sensual???

È in queste situazioni di incertezza che si vede l’esperienza. Chi c’è già passato nota subito che si sta raccontando delle cazzate. In questo Serra è spietato con sé stesso da giovane.

Satisfly1 era un prodotto carino, ma non indispensabile. Serra mi racconta che si erano innamorati dell’idea. «Volevamo avere ragione.» Ogni segnale negativo lo rileggevano col bicchiere mezzo pieno: la compagnia aerea non capisce, manca la massa critica, i clienti sono lenti.

Edoardo Serra ha imparato due cose da quest’esperienza:

1. Leggi la sfortuna come informazione.
   Quando ti va male una, due, tre, quattro, cinque volte — non è sfortuna ma sono informazioni. Se fosse stato un progetto prioritario la controparte avrebbe trovato un modo per far funzionare le cose. Non è stato così.

2. Ascolta le domande fuori dall’eco-chamber.2
   Se qualcuno ti chiede ma perché fate così? e non hai una risposta ragionevole è un problema.

Sono esperienze comuni e sono errori che anche io ho commesso nelle varie avventure imprenditoriali che ho avuto. Anche conoscendo questi bias3 è difficile evitarli, soprattutto quando sei una persona curiosa ed entusiasta!

Qui torna il sintomo del primo problema. Se invece di imparare sei sei in una stanza a convincerti di avere ragione puoi fare due cose:

1. Cambiare il tuo atteggiamento e quello del tuo team

2. Trovare una stanza dove le persone affrontano con onestà intellettuale le domande

Sta a te decidere.

Il prossimo passo

Il libro di Serra parte da una giornalista che gli chiede cosa vuoi fare da grande?

«Da grande» suppone un punto di arrivo. Una scelta definitiva. Un’identità che, se sbagli, paghi per sempre. È una domanda che ti mettono in mano da bambino — pompiere, astronauta — e che porta dentro un ricatto: scegli, e non cambiare mai più.

Lui rifiuta la premessa. Non c’è un punto di arrivo. Non scegli per sempre. Scegli il prossimo passo. Si può cambiare strada.

Tutti i sintomi di sopra — smettere di imparare, il playbook, la fatica del mattino, il conto corrente che decide — sono varianti della stessa cosa: il segnale che non c’è più il prossimo passo.

Serra in questi giorni sta lasciando Stepful, l’ultima azienda che ha fondato. L’azienda funziona, ha appena chiuso un grosso round di finanziamento per crescere, ma lui non trova più quello che cerca. Non sta più imparando.

Quando gli chiedo cosa cerchi oggi mi risponde impatto, legacy, significato.

Se vuoi sapere la direzione che sta per prendere la trovi nell’intervista completa. Ma qualsiasi cosa deciderà di fare io faccio il tifo per lui, proprio perché se ne sta andando da un posto comodo anche senza aver deciso bene verso cosa. Significa che c’è un prossimo passo.

Qual è l’ultima cosa che ti ha insegnato il tuo lavoro? Prova a metterci una data. Se non riesci a scriverla, Edoardo ti ha già dato la sua risposta.

Sento queste parole da Gian Segato mentre lo intervisto. Gian oggi lavora in Anthropic e fa un mestiere strano: misura le capacità dei modelli. O come dice lui “costruisce il microscopio”.

Questo articolo è il riassunto ragionato di quella conversazione, più qualche conto che in video non c’era spazio di fare.

Trovi l’intervista su YouTube e su Spotify.

Se non conosci Gian Segato

La traiettoria, in breve:

• Cresce in provincia di Padova con la passione per i computer.

• All’università si iscrive a Economia e costruisce Uniwhere, un’app per accedere ai dati della propria carriera universitaria. Gian prende gli accessi in maniera diciamo…indipendente. Quando l’Università di Padova prova a chiudere gli accessi, gli studenti protestano così tanto che l’ateneo è costretto a lasciare l’app online.

• Si sposta a Berlino in cerca di capitali e talenti.

• Uniwhere viene usata da un terzo degli studenti italiani ma manca un business model convincente.

• Gian decide di vendere l’app e inizia a sperimentare. Scrive un blog.

• Il blog viene letto da qualcuno in Replit. Lo notano. Gli fanno un’offerta. Gian finisce a vivere negli Stati Uniti: prima a New York e poi a San Francisco. Lì costruisce uno dei primi coding agent della storia, rilasciato a settembre 2024.

• Oggi lavora ad Anthropic, dove sviluppa i benchmark che misurano le capacità agentiche dei modelli.

Gian è stato uno dei primi ospiti di Cosa Sposta di sempre, nel settembre 2024, la settimana esatta in cui usciva Replit Agent. Abbiamo parlato di come si facesse il pricing di un coding agent e nessuno al mondo aveva una risposta, perché di coding agent ne esisteva uno.

Nessuno si preoccupava di finire i token, al tempo.

Ho riguardato l’episodio prima di questa seconda intervista: annuivo con l’aria di chi ha capito la portata della cosa.

Non l’avevo minimamente capita.

L’Italia ha capito l’AI e non è indietro. Però…

Sarò sincero: temevo il solito discorso sull’Italia indietro di cinque anni.

Invece Gian dopo aver passato tre giorni a incontrare i maggiori clienti italiani di Anthropic — Generali, Unipol, Pirelli, Bending Spoons, Satispay — mi dice il contrario:

“In termini di applicazione tattica, use case, implementazione, l’Italia è al passo. Per certi versi c’è più implementazione qui che in America. La cosa dove c’è un gap è l’interiorizzazione di cosa significa essere su un esponenziale.”

Questa è la frase attorno a cui gira tutta l’intervista. L’Italia sa usare i modelli. Quello che invece manca — e manca anche a New York, agli Stati Uniti e all’Europa intera, secondo Gian — è la capacità di pianificare cosa succede se il raddoppio continua allo stesso ritmo.

Il raddoppio lo capiscono solo in un fazzoletto di terra in Silicon Valley perché devi esserci dentro per capirlo.

Ma il raddoppio di cosa, esattamente?

Il raddoppio

Per misurare il progresso dei propri modelli Anthropic fa una cosa semplice: li confronta con gli umani. Quanto ci metterebbe un esperto umano a fare la stessa identica cosa?

Quel “tempo umano” viene chiamato time horizon del modello.

Tra il 2021 e il 2022 il modello riusciva a implementare una piccola funzione in Python. Tempo umano: 6 minuti. Oggi, con Mythos, il time horizon è di 17 ore.

La velocità di questo intervallo raddoppia ogni 4 mesi.

Mentre parliamo Gian mi ricorda che gli umani non ragionano bene in esponenziale, e in natura gli esponenziali veri sono rari.

Se sia una self-fulfilling prophecy2 o un fenomeno con cause concrete è dibattibile. Ma che la curva esista ed è sia misurabile non è in dubbio.

Salti quantici dell’AI

Il progresso dei modelli è continuo, ma la percezione è discreta. Ok, la frase è un po’ teorica. Mi spiego meglio.

Quando la curva di crescita dell’intelligenza di un modello attraversa una soglia dall’esterno sembra che sia successo tutto in una notte. Non è così.

Qualche esempio:

1. Opus 4.5 non era “categoricamente diverso” da Sonnet 4.5 ma nonostante questo ha superato la soglia per cui una persona non tecnica riesce a costruirsi un prototipo di applicazione web con Claude Code. Per chi ha vissuto gli anni del “ho un’idea, mi serve uno sviluppatore”, la differenza percepita è come un interruttore: prima non potevi, adesso puoi.

2. Mythos ha superato un’altra soglia: fare hacking sistematico, su larga scala.

E su questo secondo punto Gian mi racconta una cosa molto curiosa:

“I modelli sono generali. Più sono intelligenti in determinate aree, più tipicamente sono intelligenti in tutte le altre. Quindi: se Mythos è in grado di essere un super hacker, cos’altro è in grado di fare?”

La specializzazione — il principio naturale per cui più ti concentri più migliori — per i modelli sembra non valere, anzi succede proprio il contrario. Ed è esattamente il motivo per cui la stessa tecnologia che accelera la ricerca farmaceutica può, in mani sbagliate, accelerare l’ingegnerizzazione di un patogeno.

Insomma, la tecnica è una leva lunga — e la leva la puoi usare per alzare il masso o per lanciarlo addosso a Willy Coyote.

Da qui la filosofia di Anthropic, che lui formula così: non “visto che andiamo veloci ci serve sicurezza”, ma “se investi in sicurezza puoi andare più veloce”.

Ammetto di essere sollevato mentre sento queste parole da una persona che lavora a un progetto che può sviluppare un patogeno mortale.

Anthropic in Italia

Anthropic ha aperto un ufficio in Italia. Se anche tu ti stai chiedendo il perché ecco i motivi che mi ha condiviso Gian:

1. l’Italia è un paese G7 ed è diventata di recente il quarto esportatore al mondo3. È un’economia di un certo peso. Tendiamo a dimenticarcelo.

2. Il mercato italiano è fatto da poche grandi enterprise e tantissime piccole aziende. Una piccola azienda non può assumere un analista finanziario specializzato ma con un abbonamento mensile a Claude si ritrova un analista, uno sviluppatore e qualcuno che controlla i contratti. In questo caso la frammentazione del tessuto produttivo italiano è un argomento a favore.

3. L’Europa è uno dei mercati che cresce di più per Anthropic in questo momento.

Sulla sostenibilità economica “queste aziende bruciano cassa e non staranno mai in piedi” — Gian smonta il paragone con Uber4: l’80% dei ricavi di Anthropic arriva da clienti enterprise, non da abbonamenti consumer pagati con i soldi del venture capital per provare a creare un’abitudine. In più dal primo gennaio 2026 il numero di clienti che spende più di un milione di dollari è cresciuto di 14 volte.

Nel frattempo il costo dell’intelligenza scende di circa 10 volte l’anno: la frontiera si sposta su entrambi gli assi, capacità e prezzo. Come sia possibile merita una sezione a parte.

L’AI diventa 10 volte più intelligente ogni anno

Se il time horizon è il righello delle capacità, la Pareto frontier è il righello dei costi.

I modelli vivono su due assi:

1. Cosa sanno fare.

2. Quanto ti costa farglielo fare.

Per ogni livello di spesa esiste il miglior modello disponibile in quel momento: se accetti di pagare meno scendi di classe — da un Opus a un Sonnet a un Haiku — e rinunci a un po’ di capacità. La curva che unisce questi punti, i migliori compromessi disponibili, è la Pareto frontier.

Tutto quello che sta sotto la curva è fuori: esiste già un modello che fa di più allo stesso prezzo, o le stesse cose a meno.

La frontiera non si alza solo nel punto più alto. Si sposta completamente a ogni rilascio di un nuovo modello. Sonnet 4.6 è più capace di Opus 4.5 — il modello di punta della generazione precedente — e costa meno. Tradotto: il top di gamma di ieri diventa la fascia media di oggi, allo stesso ritmo con cui la punta si allontana.

Considerato che il costo dell’intelligenza scende di circa un ordine di grandezza all’anno quello che oggi costa 10 tra dodici mesi costerà 1.

Gian la inquadra come la storia di ogni rivoluzione tecnologica: l’IBM degli anni Settanta costava decine di migliaia di dollari per fare operazioni banali, oggi un chip Apple di serie M te lo metti in tasca per meno di 1000$.

È l’esponenziale che fa il suo lavoro.

Non lavoreremo meno, ma forse l’avevi già notato da solo

Avere un motore sempre acceso che macina mentre tu gli dai spintarelle non riduce il lavoro e personalmente sento di non aver mai lavorato così tanto in vita mia dall’avvento dell’AI.

Durante l’intervista ho chiesto a Gian se uno che sta dentro Anthropic, a San Francisco, torna a casa e ha l’orto e le galline, oppure ha gli agenti che vanno non-stop e il MacBook con il coperchio socchiuso per non farlo andare in stand-by.

Risposta: niente galline.

Gian è alla massima potenza dentro il vortice, fa “dai tre ai quattro lavori”. La sua impressione di fondo è netta: lavoreremo di più, cambierà la composizione del lavoro, e l’impatto culturale sarà più profondo di quanto immaginiamo.

Si spinge fino a dire che le categorie di destra e sinistra, nate dalla rivoluzione industriale, dovranno necessariamente evolvere davanti a una tecnologia che automatizza il lavoro cognitivo.

Queste sono le sue previsioni, si capisce. L’unico dato oggettivo è il raddoppio ogni quattro mesi. Ma è interessante sentire le previsioni di qualcuno che vive così vicino alla frontiera.

× 2 × 2 × 2 × 2 × 2 × 2 × 2 × 2 × 2 × 2 × 2 × 2 × 2

Quando ho intervistato Gian la prima volta, il time horizon dei modelli si misurava in minuti. Alla seconda, in ore. Ci siamo dati appuntamento tra un anno.

Continuando allo stesso ritmo saremo al terzo raddoppio.

La domanda con cui chiudo non è se l’esponenziale continuerà — su quello Gian è netto, “non rallenterà anytime soon”. È se a quel punto, da qui, lo avremo interiorizzato.

Appuntamento a giugno 2027. Chissà come sarà il mondo a quel punto.

• Metti like alle foto degli altri,

• guadagni gettoni,

• con i gettoni compri like per le tue foto.

Oppure paghi e ricevi tutti i like che vuoi. L’app ha un enorme successo (come puoi vedere dalle quasi 100mila view di questo video di 13 anni fa o dalle 3000 recensioni sullo screenshot su App Store), ma non ha vita lunga. Instagram non ama le app che commerciano like e chiude gli accessi di terze parti a tutte le app di queste genere.

Tredici anni dopo gli stessi fondatori non costruiscono più app che vivono sulla piattaforma di qualcun altro. Le piattaforme, loro, se la comprano:

• Evernote

• WeTransfer

• Vimeo

• Eventbrite

• AOL

tra i nomi più celebri dei prodotti acquisiti da Bending Spoons.

Crescono e comprano così tanti prodotti che lunedì 8 giugno 2026 Bending Spoons deposita alla SEC1 il documento per quotarsi al Nasdaq2. Ticker3: $BSP. Valutazione secondo i report di 20 miliardi4.

Bending Spoons è passata dallo sviluppo di un’app per i like su Instagram a venti miliardi in tredici anni.

Ma cos’è diventata?

Partiamo dagli ultimi eventi: qualche mese fa Apollo — un fondo di private equity — vende AOL5 a Bending Spoons per circa un 1,5B$. AOL fa 400M$ di EBITDA. Se fai il conto AOL è valutata poco meno di quattro volte gli utili. È un prezzo a cui si comprano flussi di cassa stanchi. È un prezzo da fondo di private equity.

Oggi Bending Spoons chiede al mercato di valutarla quindici volte i ricavi. È giusto valutarla così?

Perché se è un fondo di private equity allora il prezzo è veramente esagerato, ma se si tratta di una tech company? Ho cercato la risposta nel multiplo della quotazione, nel loro percorso e in come operano.

Prendiamo il boccaglio, le pinne e gli occhiali e dai che si parte con questo deep dive estivo.

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1. Non c’è nessun cucchiaio

Per capire cos’è Bending Spoons sono partito dall’inizio. Spoiler: c’è poca Silicon Valley e tanto rimboccarsi le maniche.

Luca Ferrari e soci si conoscono a scuola. La prima azienda si chiamava Evertale: un diario potenziato dall’intelligenza artificiale. Venture capital alle spalle, e un patto tra loro: chi riceve l’offerta di lavoro più alta la accetta e mantiene il gruppo, così gli altri possono lavorare al progetto a tempo pieno. Ferrari finisce in McKinsey. Lavora a Evertale nei weekend, finché non raccolgono un milione. Dai che si parte.

Passano tre anni ma Evertale non decolla. Gli investitori decidono di non esercitare le loro liquidation preference e lasciano che i fondatori si ricomprino le quote e i 40mila euro che restano in cassa per la cifra simbolica di 1€.

È la prima acquisizione di Bending Spoons.

Da quei 40mila a giugno 2013, a Copenhagen, nasce Bending Spoons. Il nome è una citazione da Matrix:

«Non c’è nessun cucchiaio.»

Tieni in mente la frase sui cucchiai che poi ci ritorniamo.

Il team di Bending Spoons lascia Copenaghen per l’Italia e inizia a cucinare, come dicono i giovani. Si concentrano sulle app. Tra queste c’è quella dei like di Instagram.

Questo periodo gli insegna una lezione importante: comprare è meglio di costruire. Scoprono che sono fortissimi ad scalare la classifica dell’App Store, a migliorare i paywall, a costruire tecnologia — e che è più semplice farlo partendo da una base solida di un’app già stata validata.

Ottimizzare, piuttosto che ripartire ogni volta da zero.

La prima acquisizione è un’app per personalizzare la tastiera. 10mila euro. Con la cassa che genera, comprano la successiva. Poi un’altra. Per cinque anni l’azienda cresce così: reinveste i flussi di cassa di quello che ha comprato per continuare a comprare.

Nel 2018 il salto quantico: comprano Splice da GoPro, un’app di video editing.

Si alza il livello.

Il salto successivo arriva nel 2021 con Remini — l’app che migliora le foto con l’AI. Da lì in poi i prodotti sono sempre più famosi e la scala sempre più grande.

Se vuoi saperne su questa fase della storia Riccardo Bassetto la racconta benissimo nella sua newsletter Technicismi.

Ma torniamo alla nostra domanda iniziale.

🥄🥄🥄

Se vuoi approfondire i 351 azionisti di Bending Spoons puoi farlo su Saikoo — che ringrazio per aver sponsorizzato questo articolo.

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Ricevo una piccola commissione se poi inizi ad usarlo.

2. Che animale è Bending Spoons?

Bending Spoons sta in un punto strano della mappa. Da una parte il private equity. Dall’altra Constellation Software, l’azienda canadese che compra software da trent’anni. Constellation magari te la ricordi nell’articolo su TeamSystem. È un ospite fisso di questa rubrica.

Per chi non è un appassionato di private equity6 di solito il copione funziona così:

1. compra un’azienda,

2. la migliora (o almeno ci prova, questa è la parte più rischiosa),

3. la rivende cinque anni dopo a un prezzo più alto.

Constellation fa l’opposto. Compra piccole software house, le tiene per sempre, e lascia che i vecchi proprietari le gestiscano quasi senza toccare nulla.

Bending Spoons tiene le aziende per sempre, proprio come Constellation. Ma interviene in profondità, proprio come un fondo di private equity — ma con delle differenze sostanziali:

• Il private equity si concentra sul cambio di management — spesso da poi per scontato che il management sceglierà sulla sorte dei dipendenti. Nel caso di Bending Spoons questo non è mai successo. I prodotti restano, ma la parte umana dell’azienda viene rifondata. Credo che questo sia per evitare il rischio che i vecchi dipendenti riportino l'azienda sulla stessa traiettoria negativa in cui si trovava.

• Il CEO di un'azienda di private equity non vuole condividere gli utili con il fondo: i suoi incentivi sono sulla crescita dell'azienda che ha in gestione. Questo perché il fondo cresce quando l’azienda cresce. La conseguenza però è che il CEO proverà a investire sulla crescita dell’azienda anche quando è impossibile.

• Bending Spoons impara da un’acquisizione all’altra perché il team è sempre lo stesso. Le persone che hanno lavorato a Evernote ora stanno lavorando su AOL, portandosi tutto quello che imparano in un playbook che continua a crescere. È questa la vera macchina di Bending Spoons.

Bending Spoons ha l’orizzonte di un compounder (Constellation) e le mani di un operator (fondo di Private Equity) e un team di ristrutturazione che ha visto tanti progetti diversi. È questa la combinazione che provo a valutare oggi perché è un animale strano.

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3. I round

Parliamo di investimenti e vediamo se da qui riusciamo a dare una risposta netta.

Per anni Bending Spoons cresce in bootstrap: si finanzia con la propria cassa. Una volta validata la crescita e il modello, apre agli investitori.

• Fine 2022: primo round esterno rilevante, circa 340M$, valutazione sopra il miliardo. Tra gli investitori c’è anche Ryan Reynolds — si esatto è Deadpool.

• Febbraio 2024: 155M$ di equity, valutazione 2,55B$. Entrano Durable Capital, Baillie Gifford, Cox, Tamburi (e pure Fedez).

• 30 ottobre 2025: 710M$ — 270M$ di capitale nuovo, 440M$ di secondario, cioè soci che monetizzano (beati loro) — a una valutazione di 11,7B$. Lead, T. Rowe Price. Sempre lo stesso giorno un pacchetto di debito da 2,8B$.

• Il giorno prima, l’annuncio dell’acquisto di AOL.

È la curva di un razzo, con sempre più carburante, in questo caso liquidità — che si ottiene con il debito.

Torniamo alla timeline:

• 13 marzo 2026, deposito confidenziale.

• 8 giugno, il filing pubblico. Bookrunner: Goldman Sachs, J.P. Morgan, Allen & Company, più mezza piazza affari europea — Intesa, UniCredit, Banca Akros.

E arriviamo ad oggi. Quindi, ricapitolando: abbiamo finanziamento su equity, come una tech company, ma anche debito, come un fondo di private equity.

Anche qui niente risposte nette.

🥄🥄🥄

4. Ma a parte la finanza? Parliamo dei numeri reali? Si capisce qualcos’altro?

Qui c'è poco da dire a Bending Spoons. Sono fortissimi.

Partiamo dai ricavi:

• 2023: 387M$

• 2024: 671M$

• 2025: 1.31B$

È una crescita esplosiva e fanno pure utile: 278M$ nel 2025, contro 127M$ dell’anno prima.

Questi numeri, da persona che ha fatto impresa, mi fanno sentire come quando vedevo i voti in matematica assieme alla mia compagna di classe che ora lavora per Airbus. Io non andavo male, ma giocavamo su due campionati completamente diversi.

Sono valori da tech company in piena salute. L’unico asterisco, se vogliamo trovarlo, è sull’origine della crescita.

Da dove arriva?

In gran parte la crescita di Bending Spoons arriva dalle acquisizioni, ma l’abbiamo visto. È il modello che dichiarano pure loro:

1. Compri AOL

2. AOL fa 500M$ di ricavi

3. Il fatturato di Bending Spoons fa un salto quantico

Questo però cambia la valutazione. È qui che nasce la domanda di questo articolo: una tech company che cresce con questi numeri costruendo nuovi prodotti merita un multiplo da sogno. Una che cresce con questo ritmo ma comprando a debito merita una valutazione coerente con il percorso.

Ma il percorso qual è?

🥄🥄🥄

5. I prodotti comprati

Più di cinquanta acquisizioni. Cinquecento milioni di utenti attivi al mese, nove milioni che pagano. Una macchina immensa che segue lo stesso copione dalla prima acquisizione di peso: Evernote.

È il 2022.

Quando Bending Spoons compra Evernote l’azienda è in rosso ed è rimasta indietro. Il prodotto è lento, goffo e Notion si è preso il mercato. Bending Spoons migliora profondamente il prodotto. Lo riscrive tutto da capo. Poi limita il piano gratuito a cinquanta note e alza i prezzi, in media, del 60%.

Questo è il punto dove di solito emerge il racconto «azienda brutta e cattiva che licenzia tutti e rovina i prodotti». Le aziende che compra Bending Spoons sono state ridimensionate — un esempio è WeTransfer dove il personale è stato ridotto del 75% — ma allo stesso tempo c’è anche un prodotto completamente riprogettato.

Quindi, i licenziamenti ci sono, ma qual era l’alternativa per queste aziende?

Evernote stava morendo dissanguata. AOL era stata svalutata da Verizon e parcheggiata in un fondo. Spesso le aziende che compra Bending Spoons sono asset con un destino segnato: poco interesse dal mercato, un management che non ha più la forza o la voglia di trasformarle, e un lento declino in corso.

Bending Spoons è spesso tra i compratori di ultima istanza. Il taglio dei costi, da fuori, è feroce. Da dentro è il prezzo della sopravvivenza. L’alternativa non è «questa azienda sarebbe andata avanti indipendente e felice». L’alternativa è una lenta agonia.

Questo non rende il modello indolore per chi ci lavorava — attutito per quanto possibile con generose buonuscite pagate da Bending Spoons ai dipendenti delle aziende che compra — ma cambia il giudizio sul modello. Bending Spoons non vuole spremere le aziende fino ad asfissiarle completamente ma vuole rimetterle in piedi.

Il resto del portafoglio dopo Evernote segue lo schema con una scala sempre più grande:

• Vimeo 1,38B$ in contanti.

• Eventbrite, comprata intera in borsa a 4,5$ ad azione

• AOL per 1,5B$

E su tutto, una parola che ripetono: hold forever. Teniamo per sempre. Non vendiamo mai.

Questa è la differenza più profonda rispetto a un fondo. Un fondo compra per rivendere. Bending Spoons compra per tenere. Se è vero — e finora lo è stato — allora il metro del private equity non è quello giusto.

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6. Il multiplo

Abbiamo visto tutta la storia, il modo in cui opera e un po’ di numeri. Torniamo alla alla domanda da cui eravamo partiti: il multiplo7 ha senso?

Per rispondere a questa domanda ho provato ad affiancare Bending ai vicini di casa. Rispetto a una tech company venti miliardi sono tanti o pochi?

Partiamo dall’anno scorso

Sul fatturato 2025 di un 1,3B$: circa quindici volte i ricavi. Sull’EBITDA rettificato di 700M$: circa ventotto volte — e contando i 2,8B$ di debito nell’enterprise value, oltre trenta.

Insomma, è un bel multiplone. Ma se guardiamo al futuro?

Guardiamo al futuro

Un’azienda che raddoppia l’EBITDA in un anno non si valuta sullo storico ma sulla crescita attesa. Nel 2026 le previsioni sono di:

• 1,4B$ di EBITDA atteso → circa quattordici volte

• Sui ricavi a regime → intorno a otto volte.

Se valutiamo i valori attesi questa diventa una storia molto più ragionevole.

Ma come sono valutate aziende simili?

La mediana delle società SaaS quotate sta intorno a 6-7 volte i ricavi e — dato che sorprende molti — circa 26-27 volte l’EBITDA. Il miglior quartile arriva a 13-14 volte i ricavi. L’S&P 500, il listino delle migliori aziende americane, sta intorno a ventidue volte l’EBITDA.

Roper Technologies, un compounder che cresce comprando software oggi tratta intorno a 12-14 volte l’EBITDA, contro una sua media storica di 22. Cresce del 12% l’anno.

Constellation Software che avevamo citato prima, l’unico che fa un mestiere simile a Bending Spoons da trent’anni, tratta a un premio enorme: decine di volte gli utili. Se l’è guadagnato in trent’anni, con poco debito e con la reputazione di chi non svuota le aziende comprate.

A questo punto secondo me abbiamo tutti gli elementi per rispondere alla domanda in modo sensato.

Rispetto a una tech company, venti miliardi non è un multiplo alto. Sull’EBITDA previsto — quattordici volte — Bending Spoons sta più in basso della mediana SaaS, assieme a Roper. Sull’EBITDA passato — trenta volte — è in linea con la mediana SaaS, sotto Constellation. È cara se guardiamo ai ricavi, ma cresce molto in fretta di chiunque in quella lista.

Bending Spoons è cara solo se la paragoniamo ai multipli del private equity. Cioè ai prezzi che paga quando compra AOL a quattro volte.

Il prezzo conferma una frase che ripete spesso Ferrari:

“25% private equity, 75% società tecnologica”.

Il prezzo alto o basso dipende interamente da quale vicino di casa ti scegli. Se mettiamo Bending accanto ad Apollo è carissima, ma se la confrontiamo con un SaaS è normale — quasi economica. Di fianco a Constellation sembra in sconto.

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7. Ma quindi quanto vale Bending Spoons?

Torniamo all’inizio: la risposta è nel multiplo. Bending Spoons quando dichiara di valere 20B$ — perché il prezzo quando fai una quotazione in borsa lo proponi te — conferma la tesi di Ferrari.

E ci mancherebbe.

Ma la cosa di cui sono più curioso — e credo lo siamo tutti — è: come la pensa il mercato?

«Non c’è nessun cucchiaio». Il senso, in Matrix, è che il limite non è nel cucchiaio. È nell’occhio di chi guarda.

“Non cercare di piegare il cucchiaio. È impossibile. Cerca invece di fare l’unica cosa saggia: renditi conto che il cucchiaio non esiste.”

Vale anche qui. I venti miliardi sono solo nel filing oggi, e sarà la prospettiva nell’osservatore — qui parliamo del mercato — che deciderà quanto vale quel cucchiaio.

Lo scopriremo prestissimo. Nel frattempo sono felice di scrivere di un’azienda che ha alzato per sempre il livello di ambizione del tech locale.

Un’azienda italiana che arriva sul NASDAQ, partendo da 40mila euro e un progetto che sembrava al capolinea.

Un’azienda che ha inventato un modello nuovo, così diverso dalla media del mercato che ho dovuto scrivere sette paragrafi per cercare di decifrare di che si tratta.

Un’azienda che ha dato azioni non solo agli investitori ma anche ai dipendenti, che dal momento in cui sbarcheranno in borsa diventeranno liquide.

Come direbbero in Bending Spoons: “Impossible. Maybe.”

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Oggi vive a Londra e ha fondato Visum Labs, una boutique di AI che lavora con SaaS, fintech e manifatturiere. Non le manda a dire e mi ha raccontato di quanto il mondo delle startup e dell’AI in alcuni casi sia solo un teatrino.

Forse l’AI non risolverà tutti i problemi del mondo

Tutti raccontano oggi l’AI come una forza che cambierà tutto e che succederà improvvisamente. Leonardo la pensa diversamente: le cose stanno cambiando, ma l’adozione sarà graduale. Nonostante i grandi proclami in effetti ChatGPT è sul mercato da ormai quattro anni.

I low hanging fruit — i casi d’uso più ovvi — esistono e funzionano. Customer support, scrittura mail, il commerciale che si appoggia all’AI per ricordarsi cosa ha detto al cliente. Sono progetti utili e nei prossimi cinque anni tante aziende venderanno “implementazioni AI” alle PMI italiane.

Ma le cose che davvero spostano il conto economico — quelle che tolgono cinquanta persone da un processo regolamentato bancario — richiedono un livello di profondità che nei maggior casi viene sottovalutato.

Si tratta dei dati.

I dati sono come i capannoni

L’investimento per fare costruire l’infrastruttura dei dati è come comprare un capannone: non produce valore immediatamente.

Nel caso del capannone:

• compri il capannone

• ci metti le macchine

• le macchine producono

• hai più prodotto da vendere

La data infrastructure è esattamente la stessa cosa: quando manca puoi sviluppare solo gli use case scontati che si fanno anche con ChatGPT.

Le aziende che vogliono usare l’AI sul serio devono affrontare la fase noiosa: strutturare e documentare la propria conoscenza, dati strutturati e non strutturati, in un formato che un LLM possa consumare. È un lavoro di precisione e poco sexy, che si sposa male con i proclami su LinkedIn.

Quando hai le idee (o i dati) confusi l’AI amplifica la confusione. Ne avevamo già parlato con Matteo Bossolini, il fondatore di Cato.

In più, visto che l’AI è incentivata a darti sempre una risposta — qualsiasi risposta — e a farti usare token, non ti dirà mai “non lo so”. Se mancano i dati ti risponderà “ottima domanda!” e poi inventerà di sana pianta.

La parte più difficile è come avere chiarezza. Implementare l’AI è relativamente semplice, ma se non sai cosa vendi, a chi, come, e con che dati l’AI non automatizza un bel niente e ti rende solo più veloce nel produrre confusione.

A Y Combinator ti prendono a sberle

Cambio tema: ma cos’ha imparato Leonardo da Y Combinator? Il takeaway numero uno di Y Combinator non è il prodotto, la tecnologia o il pitch.

È chiedersi ogni giorno: qualcuno paga per il tuo prodotto?

Ogni settimana a YC ti chiedono se hai venduto. Se non hai venduto, ti prendono a sberle.

È tutto qui.

Il loro motto è “Make something people want”. Leonardo l’ha corretto in “Make something people pay“. Ne ho parlato con Alberto Savoia sul tema della validazione: non c’è niente di meglio per validare un prodotto di qualcuno che paga per comprarlo.

Quando non vendi, come è stato nel caso di Leonardo, è giusto decidere se vuoi andare avanti — magari con un’idea diversa — o lasciare il progetto. Lui con grande onestà ha ammesso che si è reso conto che l’azienda che voleva fare non era più la sfida che voleva affrontare. Torniamo sui motivi tra un attimo, ma il punto importante è che entrare in quel frullatore che è YC gli ha permesso di capirlo in qualche settimana — invece di galleggiare per mesi nell’indecisione e nell’incertezza.

È il caso delle startup che hanno ricevuto soldi da venture capital che oggi galleggiano nella terra di nessuno. Sono aziende troppo grandi per essere autofinanziate ma troppo piccole per essere unicorni1, con incentivi (board, round, aspettative di crescita) che le obbligano a fare scelte che non hanno senso per la dimensione a cui possono ambire.

YC è netta: o l’azienda catches fire — si propaga velocemente come un incendio — oppure quasi sicuramente non lo farà. E se non succede? Allora si fa pivot2 fino a quando il fuoco non parte. Ma su mille pivot solo uno diventa una billion dollar company. Gli altri 999 muoiono, e il founder ha speso tre o quattro anni della sua vita a far partire l’incendio.

Leonardo commenta:

“Il founder è il minatore che cerca l’oro e se il VC ha cento minatori tu ne hai uno solo: te stesso.”

E quindi: vuoi fare i soldi o vuoi essere figo?

Leonardo dopo aver provato il percorso del venture capital ha le idee chiare:

“Tu vuoi fare i soldi o vuoi essere figo? Se vuoi essere figo devi fare la startup con i fondi di venture capital. Però sei figo solo per i cinque scemi che sono interessati di startup VC-backed in Italia.”

Dopo YC Leonardo ha scelto consapevolmente di fare un’azienda non VC-backed. Il suo ragionamento è semplice: fare un po’ di soldi con più probabilità è meglio che provare a farne tantissimi con poca probabilità. È una scelta legittima. È più simile all’imprenditore manifatturiero in provincia di Bergamo che fattura qualche milione con un buon utile — e va bene così.

Le scelte sono personali

Sono sempre stato circondato da persone pragmatiche. Nasco da una famiglia veneta di artigiani. È un filtro con cui guardo il mondo naturalmente e ho sentito molta vicinanza con Leonardo in questo.

Quello che mi porto a casa è che le narrazioni sono importanti. Mantenere un fare pratico — anche terra terra — resta un vantaggio competitivo quando si vuol fare impresa.

Le startup non sono una religione. L’AI non è magia. I VC non sono i tuoi amici, neanche quando sono i più founder-friendly del mondo.

Capire i propri incentivi, e capire gli incentivi di chi ti sta intorno, è probabilmente la skill più importante che si può imparare facendo impresa. Curiosamente ne parlava anche la persona più ricca che ho mai intervistato.

Tutto il resto mi sa che è intrattenimento.

Siamo pronti.

Con più di di 260 episodi all’attivo Made It è uno dei podcast più di successo in Italia. Sponsor come ING, BCG, Revolut. Le puntate video, negli ultimi sei mesi, viaggiano sui 200.000 visualizzazioni. Top 1% dei podcast più condivisi al mondo, top 5% tra i più guardati. Hai detto niente.

Mentre esulto per i miei modesti mille iscritti qui su Substack (benvenuti!) e rivedo l’episodio con Inès mi chiedo: ma c’è un ingrediente segreto? Come si fa a crescere così?

Ecco quello che ho notato.

Non c’è una cosa sola, sono mille piccole cose

Visto da fuori un progetto come questo può sembrare semplice: inviti gli ospiti, registri la puntata, pubblichi il contenuto.

La realtà è che richiede un sacco di tempo, anche per i contenuti più brevi. Un buon esempio è il video del tram di ING marchiato Made It: quindici secondi di video, un’ora e un quarto alla fermata ad aspettare. La parte di attesa è invisibile da fuori.

Ogni martedì escono gli episodi con:

• montaggio principale

• versione audio

• short su Instagram, Tik Tok e LinkedIn

• ricondivisioni varie sui social

• e da poco anche una pubblicazione qui su Substack

Inès, Camilla e l’editor producono e pubblicano questa quantità di artefatti ogni settimana da sei anni.

Visto da fuori vedi (o ascolti) le interviste, metti like se l’algoritmo te li consiglia. Dietro le quinte è la redazione di un piccolo magazine.

Come diventare un grande podcast in soli sei anni e 260 interviste

Per Inès Made It è un impegno full-time da due anni. Gli anni precedenti sono stati di costruzione: episodi prodotti la sera, primi sponsor di startup che pagavano poco (perché potevano pagare poco), pacchetti di puntate venduti scontati anche solo per coprire i costi.

Ringrazia esplicitamente il marito, che è stato il suo più grande supporto. Per anni, da Made It, non ha guadagnato nulla. La gente sente “podcast da 200.000 view” e immagina i soldi. La realtà è anni di lavoro non pagato, una fanbase costruita un episodio alla volta, e un pubblico che impiega tempo a verticalizzarsi abbastanza da attrarre clienti come ING o BCG.

La preparazione

Le chiedo cosa è cambiato in sei anni. Mi risponde: i primi trenta secondi del video, l’algoritmo di YouTube, e il confronto con i podcast americani.

Ma quello che noto io è un’altra cosa.

Le domande preparate, l’ascolto di tutte le interviste di chi sta per intervistare per non fare le stesse domande, riascoltare le interviste prima di pubblicarle e scrivere e registrare l’intro dopo, a freddo, per capire dove mettere il focus sull’episodio e migliorare l’engagement.

Sei anni di questa roba. 260 volte. Come dicono gli americani: you have to get your reps in, le reps sono le volte che ripeti un esercizio. Qui non è diverso.

Non c’è nessun trucco

“Qual è il trucco per far crescere un podcast” è una domanda che si fa chi non è ancora arrivato a pubblicare la decima puntata. Da fuori sembra che debba esserci una scorciatoia. Non può essere che ci voglia tutto questo tempo. Da dentro, dopo 260 episodi e sei anni, si vede che la scorciatoia non c’è.

Quello che ti raccontano come trucco è quasi sempre la cosa che ti tiene lontano dalla 261esima puntata.

Get your reps in.

Hai indovinato.

È ancora un software TeamSystem. Poi accende la tv e c’è la nazionale di calcio. Indovina che logo sponsorizza gli Azzurri.

Anche se non hai mai sentito parlare di questa azienda c’è una buona probabilità che tu stia usando almeno uno dei prodotti di TeamSystem nella tua quotidianità.

TeamSystem è ovunque nell’economia italiana e ha un piano preciso: comprare ogni piccola software house italiana — e ora europea — prima che lo faccia qualcun altro.

È una storia che vale la pena raccontare perché dentro ci sono un modello di business in espansione, una questione finanziaria aperta, e una domanda che nessuno sembra chiedersi: cosa succede a un’azienda quando le persone che hanno costruito i prodotti se ne vanno?

Capitolo I — Il Modello

TeamSystem nasce nel 1979 a Pesaro come software gestionale per piccole imprese.

Resta autonoma per 25 anni per poi passare prima a Bain Capital, poi a HgCapital e infine a Hellman & Friedman nel 2015, fondo di private equity americano con una specialità precisa: comprare aziende software verticali, consolidarle, finanziarle a debito, rivenderle a multipli alti. L’acquisto di TeamSystem costa 1,2 miliardi1.

Il playbook di Hellman & Friedman si chiama buy-and-build:

1. Compri un’azienda leader nel suo segmento,

2. La usi come piattaforma per comprarne altre più piccole,

3. Ogni acquisizione porta ricavi ricorrenti e margini alti,

4. Il tutto finanziato a debito ripagato man mano con il flusso di cassa delle aziende acquisite.

In dieci anni, TeamSystem fa più di settanta acquisizioni. Danea Soft, Fatture in Cloud, AliasLab, MBM Italia in Italia. Software del Sol in Spagna, Mikrogrup in Turchia, Clémentine e Sellsy in Francia, Green Invoice in Israele.

Buy-and-build, come dicevamo.

I risultati:

• Nel 2025 TeamSystem chiude l’anno a 1,15 miliardi di euro di ricavi, in crescita organica del 12%.

• L’EBITDA raggiunge 579 milioni (+24% sull’anno precedente), con un margine del 50,2%.

• L’ARR2 — i ricavi annuali ricorrenti — superano il miliardo. L’88% dei ricavi totali sono ricorrenti.

• I clienti sono 3,1 milioni.3

Sono numeri da società quotata in borsa top di gamma. Solo che TeamSystem non è quotata. È in mano al private equity4 dal 2000.

Hellman & Friedman, nel 2021, la rivende a se stessa — un trasferimento da un fondo all’altro dello stesso proprietario — a 2,9 miliardi5.

Nel 2023 vende una minoranza a Silver Lake6 a una valutazione superiore ai 6 miliardi7. Poi entrano anche ADIA, il fondo sovrano di Abu Dhabi, e CapitalG, il fondo di Alphabet8

In vent’anni il valore d’impresa cresce di ventidue volte.

I numeri sono perfetti. Però.

Capitolo II — Il debito

Però c’è un’altra parte del bilancio: quella che TeamSystem mostra a chi le ha prestato i soldi. Questo perché TeamSystem ha emesso miliardi in obbligazioni9 e quindi pubblica trimestralmente i conti per chi quelle obbligazioni le detiene.

Qui le cose si fanno interessanti.

A luglio 2025, dopo l’ultima ondata di rifinanziamento, TeamSystem ha sul groppone 3,4 miliardi di euro di debito.

3,4 miliardi su un 1,15 miliardi di ricavi annui10. È circa tre volte il fatturato annuale.

Nel 2016 il debito era 700 milioni. Nel 2021, dopo il trasferimento fondo-a-fondo, era salito a 1,15 miliardi. Nel 2024 era a 1,9 miliardi. A luglio 2025 ha superato i 3,4 miliardi.

Mi sono fatto un grafico per vederlo meglio, che inizia a diventare un’insalata di numeri.

Mentre leggevo questi numeri ho scoperto un dettaglio importante: una parte del rifinanziamento di luglio 2025 — fino a un massimo di settecento milioni — è stata distribuita direttamente agli azionisti11.

Tradotto: Hellman & Friedman (& soci) si mettono in tasca settecento milioni, prestati dal mercato, garantiti dai flussi di cassa di TeamSystem. È quello che in finanza si chiama dividend recap, e in italiano si potrebbe chiamare farsi pagare in anticipo l’uscita.

Le agenzie di rating non l’hanno presa benissimo. Il giorno del finanziamento Standard & Poor’s ha rivisto l’outlook da “Positivo” a “Stabile”, mantenendo il rating a B-12.

A questo punto molti di voi si staranno chiedendo: ma come fa una società da un 1,15 miliardi di ricavi a sostenere 3,4 miliardi di debito?

La risposta è nella cassa che genera ogni anno. Nel 2024 erano 415 milioni, nel 2025 la capacità di cassa è cresciuta ancora. La cassa copre gli interessi — stimabili in 150-200 milioni all’anno dopo il rifinanziamento — e lascia spazio per le acquisizioni.

Funziona, ma solo a una condizione: l’EBITDA deve continuare a crescere. Mai fermarsi!

Quindi la domanda importante diventa: da dove viene la crescita di TeamSystem?

Capitolo III — Da dove viene la crescita

Per rispondere serve guardare dentro l’azienda. I numeri del 2024, gli ultimi disponibili con il dettaglio per divisione, lo mostrano chiaramente.

TeamSystem ha sei divisioni. La più grande si chiama “Micro”.

I risultati di Micro sono stati:

• 302 milioni di ricavi nel 2024,

• crescita del 67% in un anno

• margine lordo dell’85%, il più alto del gruppo.

• Crescita organica del 24,5%13.

Per confronto c’è “Enterprise”:

• 191 milioni.

• Cresciuta del 5,3% organico — la più lenta del gruppo.

È la divisione che vende ERP alle medie e grandi imprese. È il prodotto storico di TeamSystem, quello costruito a Pesaro negli anni Ottanta e Novanta e aggiornato — più o meno — da allora.

Quindi: il prodotto che TeamSystem ha sviluppato in casa per quarant’anni cresce del 5%. Il prodotto che TeamSystem ha messo insieme comprando startup negli ultimi dieci anni cresce del 24%.

Quasi cinque volte tanto.

Questo lo confermano le parole del CEO Federico Leproux, in più di un’intervista:

“La nostra strategia consiste nel puntare fortemente sull’open innovation al fine di acquisire esternamente know-how, soluzioni innovative e skill che sarebbero difficili da sviluppare internamente.”14

Tradotto: noi compriamo l’innovazione perché farla in casa è troppo difficile. Il CEO lo dice apertamente: è la strategia ufficiale.

Non è sorprendente se consideriamo che il CEO Chairman, Leproux, viene da McKinsey e Bain, come il COO nuovo CEO15 Tommaso Cohen che ha passato nove anni in McKinsey prima di arrivare in TeamSystem.

Il management di TeamSystem arriva dalla finanza ed è costruito per comprare e integrare, non per costruire prodotti.

Ma dentro l’area Micro le stelle assolute, quelle che hanno fatto esplodere la divisione, sono due aziende italiane: Fatture in Cloud e Danea Soft.

Guardiamole un po’ più da vicino.

Capitolo IV — Le due stelle

Danea Soft. Software di fatturazione, gestione magazzino e amministrazione condominiale fondato a Padova nel 1995 da Vanio Benetollo. Comprato da TeamSystem nel 2012.

Nel 2024 — ultimo bilancio depositato — fa 32M di ricavi e 20M di utile netto. Margine netto del 62,4%. Trentasei dipendenti.16

Significa quasi 900mila euro di ricavo per dipendente, e 500mila di utile per dipendente. Sono numeri paragonabili a quelli di Google, fatti da una società con sede a Vigonza di trentasei persone.

Fatture in Cloud. Fondata a Bergamo nel 2013 da due ragazzi appena ventenni: Daniele Ratti e Matteo Milesi. TeamSystem nel 2015 compra il 51%17 dell’azienda. Nel 2015 fatturava 364mila euro. Nel 202418 79 milioni19. Margine netto del 54%.

Non molto sanno che Fatture in Cloud viene acquisita da Danea Soft, prima che da TeamSystem. Si torna sempre qui.

Entrambi i prodotti dopo l’acquisizione sono stati lasciati in pace. Brand intatto, sito intatto, founder al timone, sede separata, stack tecnologico separato. TeamSystem li ha comprati, li ha messi nel gruppo, e si è fatta da parte.

Ha funzionato magnificamente.

Adesso facciamo un calcolo veloce. Nel 2024 la Micro BU ha generato 302M di ricavi.

Fatture in Cloud, Danea Soft e Software del Sol — la consorella spagnola — pesano per circa 132 milioni. Il 44% dell’intera Business Unit Micro (questa è una mia stima, ottenuta sommando i bilanci delle tre società20).

Con un margine medio sopra il 50% sono le più redditizie del gruppo. Sono il motore.

Capitolo V — Come sta il motore?

Tra il 2024 e il 2025 sono caduti dei pezzi importanti da questo motore.

A maggio 2023 sull’organigramma pubblico di TeamSystem, il titolo di Daniele Ratti cambia. Non è più “Founder & CEO of Fatture in Cloud.” Diventa “Head of Growth, Micro and Small Business.”21

Il fondatore non è più al timone del prodotto che ha costruito.

In un’intervista di quel mese Ratti dice “oggi non so ancora per quanto rimarrò dentro l’azienda. Quello che mi piacerebbe fare nel futuro è di provare a essere imprenditore con nuovi stimoli e quindi rivivere un po’ tutta la “strada” percorsa fino ad oggi. ”22

E infatti a fine 2025 Daniele Ratti apre una nuova società, Endless Creativity, con Matteo Milesi — il co-fondatore di Fatture in Cloud, uscito assieme a lui dal gruppo.

Vanio Benetollo, fondatore di Danea Soft, era già uscito a fine 2021.23

Filippo Battiti, fondatore di Ciaomanager — la società di Trento dietro Hotel in Cloud che TeamSystem ha integrato e ribattezzato TeamSystem Hospitality — esce tra la fine del 2024 e l’inizio del 2025.

Nel frattempo lo stato delle società acquisite sul registro delle imprese cambia: Danea Soft Srl: cessata. AliasLab SpA: cessata. MBM Italia Srl: cessata. SkyLab Italia: cessata. Mondora, formalmente esistente, nel 2024 ha fatturato trentatremila euro contro i cinque milioni che faceva fino al 2022.

Tradotto: i prodotti continuano a girare, ma la società che li gestiva è stata legalmente assorbita dentro TeamSystem SpA. Le persone, i contratti, i conti — tutto è stato risucchiato dentro la madre.

Con l’assorbimento sparisce anche la trasparenza. Da quel momento in poi, capire come va il singolo prodotto diventa impossibile.

Chiariamoci: non si tratta di un esodo. Molti imprenditori restano anni in TeamSystem, anche dieci anni o più — è il caso di Daniele Ratti. Aggiungici che conciliare la cultura aziendale di un gruppo grande e managerializzato con le modalità operative di un founder che fa partire un prodotto da zero non è sempre possibile. Ci sta.

Insomma, la storia che sto scrivendo non è TeamSystem brutta e cattiva che caccia i founder. La storia parte da una domanda: chi resta e chi se ne va?

Torniamo al debito.

Capitolo VI — La matematica del debito

I fondatori che se ne sono andati erano al timone delle aziende che da sole, secondo la mia ricostruzione dai bilanci, rappresentano il 44% della business unit “Micro” — la divisione che è il motore di crescita di tutto il gruppo.

E come sta andando Micro?

Cresce. Nel 2025 — il primo anno completo senza i fondatori — la macchina tiene. Ricavi a 1,15 miliardi. EBITDA a 579 milioni. Crescita organica del 12%24. Nessun segnale di rallentamento visibile nei numeri aggregati.

C’è un punto ho visto diverse volte: quando un fondatore se ne va, l’inerzia regge per uno, due anni. I clienti sono sotto contratto. Le feature in roadmap sono già pianificate. Le persone chiave restano per un po’. L’impatto sull’innovazione, sulla competitività, sulla capacità di attrarre talento non si vede subito.

È questo il caso? In alcuni casi, come in Danea, i numeri a bilancio sono cresciuti significativamente anche dopo l’uscita del founder nel 2021. A questo si aggiunge che TeamSystem, come gruppo, è sempre riuscita a battere i target che si era prefissata.

Insomma, se guardiamo al passato il gruppo fa risultato.

Uno stress test

Adesso faccio uno stress test mio, non ufficiale. Prendo i numeri pubblici e li proietto.

Le aziende dei fondatori usciti — Fatture in Cloud, Danea Soft, Software del Sol, le altre — secondo i miei calcoli dai bilanci generano circa novanta milioni di EBITDA. Crescono organicamente del 18-22% l’anno. Aggiungono ogni anno tra i 15M€ e i 18M€ di EBITDA incrementale al gruppo.

Ipotizziamo che l’uscita dei founder sia davvero un problema.

Se la loro crescita organica, nella mia proiezione, scende a zero, il gruppo perde tre punti percentuali di crescita organica complessiva. L’EBITDA rallenta. La leva, invece di scendere a quattro volte in cinque o sei anni, ci mette otto o dieci anni. Hellman & Friedman non può uscire alla valutazione che vuole.

Se queste aziende cominciano a calare — diciamo del 10%, sempre nel mio scenario — il gruppo perde otto milioni di EBITDA. La crescita complessiva si avvicina allo zero. La copertura degli interessi scende. La leva resta a sei volte. Per sempre.

È uno scenario possibile. Le aziende SaaS che perdono il fondatore, perdono la roadmap, perdono i talenti chiave, hanno difficoltà a competere con startup nuove e con player internazionali entranti. È esattamente quello che sta succedendo nel mercato italiano della fatturazione elettronica adesso, mentre Aruba, SumUp, Sibill, Tot, Qonto, Fattura Elettronica App e altri attori si fanno spazio.

Allo stesso tempo TeamSystem ha un vantaggio molto forte per quanto riguarda il mondo della fatturazione, che è il software per i commercialisti. Quella è una porta d’ingresso privilegiata in questo mondo, difficile da attaccare perché restia al cambiamento. Ma c’è qualche primo movimento da parte dei competitor anche lì. La torta è ghiotta.

Tre cose contemporaneamente

La domanda che hanno tutti in sala è non è se TeamSystem ce la farà.

Ha quarantacinque anni di storia, seimila dipendenti, tre milioni di clienti, un prodotto che serve un pezzo fondamentale dell’economia italiana e ora europea. È un’infrastruttura.

La domanda è: TeamSystem ce la farà a continuare a crescere?

Il 2025 è stato un anno forte: crescita del 12%, margine al 50%, ARR sopra il miliardo. I numeri sono eccezionali.

Ma adesso TeamSystem deve fare, contemporaneamente, tre cose difficilissime da fare bene assieme:

1. Deve integrare dieci anni di acquisizioni in una piattaforma unica, perché il fondo ha bisogno di uscire a una valutazione che giustifichi sei miliardi di enterprise value25.

2. Deve continuare a crescere a doppia cifra, perché tre 3,4 miliardi di debito chiedono ogni anno il loro tributo.

3. Deve farlo mentre i alcuni dei fondatori chiave che hanno costruito il motore di crescita sono usciti, o hanno iniziato a dedicare il loro tempo ad altro.

È una sfida bella in salita.

Il passato del gruppo ha dato ragione al gruppo di Pesaro. Sono sempre cresciuti a doppia cifra — nettamente di più di quello che è il costo del denaro nei bond di cui parlavamo sopra.

Tra due o tre anni sapremo se TeamSystem è riuscita a diventare la piattaforma unica europea del software gestionale, oppure se la scommessa sulla crescita era troppo ottimista.

PS

Mi auguro che questa analisi ti abbia aiutato a capire un po’ meglio il mondo.

E riguardo a TeamSystem questo è il mio punto di vista su chi fa azienda:

“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better. The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming; but who does actually strive to do the deeds; who knows great enthusiasms, the great devotions; who spends himself in a worthy cause; who at the best knows in the end the triumph of high achievement, and who at the worst, if he fails, at least fails while daring greatly, so that his place shall never be with those cold and timid souls who neither know victory nor defeat.”

In bocca al lupo al nuovo CEO, Tommaso!

Ci vediamo alla prossima 👋

Durante l’intervista abbiamo aperto il suo computer e abbiamo messo una feature in produzione mentre parlavamo. Un toggle “amico di Belka” che fa partire i coriandoli quando è attivo. Per carità, una feature semplicissima, ma non abbiamo dovuto fare nulla se non scrivere il prompt.

Ma quindi con l’AI si lavora meno? Matteo mi dice proprio il contrario:

“Il modello non è che ti rende più veloce. Non lavori in meno ore. Assolutamente no. Spendi il tuo tempo in modo completamente diverso.”
— Matteo Bossolini

Prima Matteo scriveva codice e iterava sul codice per capire dove voleva arrivare. Adesso invece apre Miro, disegna il flusso per intero, definisce ogni pezzo, solo a quel punto lo passa al modello di intelligenza artificiale.

Il tempo che prima passava davanti all’IDE a scrivere codice, oggi lo passa a fare product research, design, revisione dei PRD1.

L’AI è un amplificatore

Quando hai le idee chiare, l’AI moltiplica l’output. Ma quando sei confuso amplifica il rumore. Duecento righe di confusione scritte in trenta secondi? Sono inutili.

Quindi come fa Matteo? Fa prototipazione in un branch separato2. Prova, riprova, itera, capisce cosa vuole. Poi butta via quel branch. Quando le idee sono chiare ne apre uno nuovo e dice al modello: voglio questo, con questa metodologia, con questa interfaccia.

Il prototipo serve a pensare3. Una volta che hai le idee chiare chiami l’AI e lo rendi reale.

Anche se non hai mai scritto codice questo fenomeno è evidente nei post di LinkedIn scritti integralmente con l’AI senza una tesi di fondo. Ci sono un sacco di parole ma suonano vuoti. Non è diverso nel codice.

Tre osservazioni

1. Il lavoro ha cambiato forma. Se ti consideravi capace perché riuscivi a produrre codice funzionante questa skill è diventata molto più economica. La leva sta sempre di più nella capacità di definire cosa va costruito.

2. Chi sa cosa vuole prospera. L’AI è lo specchio più impietoso mai inventato per la qualità del pensiero di chi la usa.

3. Il product research smette di essere una fase e diventa il collo di bottiglia. Matteo mi ha detto che oggi richiede molta più attenzione, perché sa che se la fa bene, dopo il modello “va liscio dritto”. Capire cosa vogliono le persone resta (come sempre) la chiave.

L’AI non sta risolvendo il vecchio problema di non avere le idee chiare ma lo sta rendendo molto più evidente.

Se vuoi saperne di più trovi l’intervista intera su YouTube e su Spotify.

Alla fine ho detto a mio papà: “Senti, io ho deciso. Non farò il commercialista.”
”E lui come l’ha presa?”
”Malissimo.”

C’è un proverbio yiddish che fa più o meno così: l’uomo progetta e intanto dio ride.

Il padre di Michele Pagani fa il commercialista. Mi piace credere che abbia sentito delle risate subito dopo la conversazione dove il figlio — fresco di esame di stato — gli diceva che non avrebbe scelto la professione1.

Ma come c’è arrivato Michele a decidere non sarebbe stato commercialista? Ma soprattutto, come finisci a fare il CEO di Flatmates, un’agenzia che lavora con i creator, con un background da commercialista??

Andiamo a Palazzolo sull’Oglio attorno agli anni 2000 per scoprirlo.

Il mondo fuori Palazzolo

Michele cresce a Palazzolo Sull’Oglio dove frequenta tutte le scuole fino al liceo. Palazzolo è un paese tra Bergamo e Brescia di 20mila abitanti2 che ho dovuto cercare su Google. Insomma, non me ne vogliano i palazzolesi3, ma non lo definirei il centro del mondo.

Poi arriva la Bocconi. L’universo di Michele si espande. Scopre che il mondo, fuori da Palazzolo, è sconfinato. Così grande da sentirsi un po’ fuori posto. Michele confessa che alle volte si sente “il più scemo della stanza”.

Ma le stanze in cui si sente scemo sono troppo interessanti, e quel disagio inizia a diventare una sensazione che ricerca. Insomma, Michele scopre il mondo.

Subito dopo vola a New York per una internship. Se questa storia fosse un film4 questo è il punto in cui gli spettatori iniziano a chiedersi se questo ragazzo farà mai il commercialista. Non hanno tutti i torti.

In testa, intanto, Michele tiene due binari.

1. Da una parte il percorso ufficiale: economia, esame di stato, commercialista.

2. Dall’altra una cosa partita per gioco al primo anno di università — un amico col padre che lavora per Adidas, un avanzo di magazzino di magliette, l’idea di farci sopra delle grafiche e di organizzare feste per venderle.

Ecco la tua taglia M. Si, sono iscritto in Bocconi.

L’agenzia che non doveva essere un’agenzia

Quelle magliette diventano un piccolo brand, il brand diventa una scusa per imparare a comunicare, il comunicare diventa un servizio per altri, e a un certo punto Michele e i suoi amici si ritrovano dentro a una protoagenzia. Costituiscono SRL nel 2011.

In parallelo Michele parte con una startup, WhatSpot — un Foursquare degli sport su tavola, con la geolocalizzazione degli skate spot e la gamification dei trick. Vincono un contest di Vodafone, entrano in H-Farm, sembra l’inizio di qualcosa. Non lo è. Il business plan, dice oggi Michele ridendoci sopra, l’aveva scritto coi libri dell’università e parlava, tra le altre cose, di magazzino. Per una startup.

Finiscono i soldi, liquidano. Però ha imparato a ragionare di metriche, di scalabilità, di come si tiene su una cosa che cresce.

In mezzo a tutto questo nel 2013 supera l’esame da commercialista.

È in partenza il treno al binario uno

Michele guarda i due binari della sua vita e si rende conto di una cosa molto semplice: il binario ufficiale gli pesa. Non riesce ad appassionarsi. E il commercialista, dice, è un mestiere totalizzante. Non lo puoi fare a metà.

L’altro binario, quello partito per gioco con le magliette, non sa ancora bene dove lo porterà ma sente che tutto sta andando in quella direzione.

Va da suo padre, glielo dice. È la scena all’inizio dell’articolo.

Può sembrare una scelta romantica di un ragazzo che segue il suo cuore. Ma da dentro è una scelta lucida. Michele sa che non sarà mai bravo in qualcosa per cui non riesce ad accendersi, e che preferisce buttare via un titolo costato anni piuttosto che passare i quarant’anni successivi a fingere.

San Diego, caos, e l’incontro con Gummy

Senza una strada tracciata gli anni successivi diventano naturalmente un caos esplorativo. Lavora per la sua agenzia, lavora part-time per una società di mobile advertising a New York disegnando app-wall — quei banner zeppi di app messe in fila per farti scaricare cose che non vuoi — per poi finire a San Diego a fare il channel marketing manager per un e-commerce di opere d’arte. Stipendio americano, budget incredibili, periodo bellissimo.

Poi i soldi dell’e-commerce finiscono.

Michele si stufa di avere il piede in troppe scarpe. Parla con di Gummy Industries, una persona che aveva conosciuto anni prima ai tempi di WhatSpot. Iniziano a collaborare e da Gummy finisce dentro a Flatmates. Quello che succede dopo è un successo dopo l’altro: agenzia di influencer marketing, poi management dei talent, poi creator agency, poi un’azienda da quasi 11 milioni di fatturato e cinquanta persone, di cui Michele oggi è CEO.

Michele ammette “ho fatto un sacco di cose diverse e per me non è stato semplice scegliere che direzione volevo prendere. Sono stati anni di grande confusione5”.

Esci dalla zona di comfort e spunta i task

A fine intervista gli ho fatto la domanda di rito: cosa sposta?

La risposta è arrivata quasi scusandosi, perché gli sembrava banale: non aver paura di uscire dalla zona di comfort, e usare quello come motore.

Quest’estate, mentre faceva il CEO di un’azienda che cresce a vista d’occhio, si è iscritto a un master di Harvard in finanza. “Roba hardcore”, dice lui. La cosa che lo gratificava di più era sentirsi di nuovo in difficoltà, di nuovo quello un po’ più scemo nella stanza. Palazzolo-Bocconi, ma vent’anni dopo.

Michele poi in coda aggiunge una seconda cosa, più piccola. Gli piace spuntare i task.

“Sono un soldatino. Se mi dici che tutti i mercoledì all’una devo mandarti un’emoji, io da qui all’eternità ti manderò l’emoji.”

Tenetele insieme queste due cose — la fame di sentirsi fuori posto e la disciplina del soldatino — ed è tutta lì la storia di uno che ha detto a suo padre che non avrebbe mai fatto il commercialista, e che dodici anni dopo gestisce l’agenzia con i creator più interessanti del paese.

È la cifra che gli investitori hanno messo dentro Satispay. Da Tencent, da Block di Jack Dorsey1, dall’ex capo del private equity di Tiger Global.

Ma per ottenere cosa? Un’app che ti fa dividere i soldi del calcetto? Non proprio.

Satispay ha fatturato 46 milioni di euro di ricavi l’anno scorso, ma ne ha persi 47. Dopo dieci anni, brucia ancora più di quello che guadagna. Allo stesso tempo è valutata2 oltre un miliardo.

Quindi o si sbagliano tutti, oppure la storia è più interessante di quello che dicono i numeri.

Sono andato a cercare ogni round di finanziamento, ogni lancio di prodotto, ogni bilancio disponibile per rispondere alla domanda: ma come sta Satispay?

ATTO 1 — Il problema del caffè (2013–2015)

Tre amici di Cuneo. Alberto Dalmasso, Dario Brignone, Samuele Pinta. Fine 2012, hanno una frustrazione molto italiana: entri in un bar, ordini un caffè, provi a pagare con la carta, e il barista ti guarda come se stessi cercando di rapinarlo.

Il problema in effetti c’era: le commissioni interbancarie su un caffè da un euro rendevano il pagamento con carta assurdo per i piccoli esercenti. Le carte erano pensate per acquisti grandi. L’Italia va avanti a contanti.

La loro idea era radicale. Saltare Visa. Saltare Mastercard. Collegarsi direttamente ai conti correnti via IBAN. Nessun circuito di carte, nessun terminale, nessun NFC. Solo telefono, importo, conferma3.

Gennaio 2013. Satispay S.p.A. nasce a Torino. Raccolgono 420 mila euro da angel. Poi 700 mila da un fondo seed nel 2014. Poi un Series A da 5,5 milioni a gennaio 2015 con Iccrea Banca. Qualche mese dopo, un’estensione da altri 3 milioni — stavolta con Jonathan Weiner e Ray Iglesias nella cap table. I co-fondatori di Google Wallet e Money20/20. Non male per tre ragazzi del Piemonte.

L’app esce a inizio 2015. Due versioni: Satispay Private per i consumatori, logo arancione. Satispay Business per gli esercenti, logo grigio. La UX è molto semplice, cinque tab: negozi, contatti, servizi, invita, profilo.

Il punto di svolta sta nel pricing: zero commissioni per gli esercenti sulle transazioni sotto i 10 euro. Venti centesimi fissi sopra. Nessun costo mensile. Nessun hardware.

È il sogno dei bar, panifici e piccoli negozi.

Questo è il momento della storia dove puoi scegliere: sono dei geni o sono dei matti? Satispay ha scelto di partire costruendo il network, per poi capire come fare soldi. Ogni investitore che ha firmato un assegno da quel momento in poi stava scommettendo che sarebbero stati in grado di monetizzare il network.

ATTO 2 — Costruire il network (2016–2019)

I quattro anni successivi hanno una missione chiara: far usare e installare l’app a sempre più persone.

Ricariche telefoniche. Bollettini postali. Pagamenti alla pubblica amministrazione via pagoPA. Bollo auto. Donazioni. Checkout online per gli e-commerce. Ogni funzione è un motivo per aprire l’app una volta in più alla settimana.

2017: arriva la prima tranche del Series B. 18,3 milioni di euro. Valutazione intorno ai 66 milioni.

Lo stesso anno arriva Apple Pay in Italia. Il competitor non è più solo il bancomat nel portafogli, ma diventano tutti gli smartphone Apple.

2018: aggiungono altri 10 milioni. Stavolta da Londra — Copper Street Capital guida, Greyhound Capital entra. Lo stesso Greyhound che ha investito in Revolut e N26. La valutazione supera i 100 milioni. Poi altri 5,2 milioni chiudono il B a 115 milioni post-money. Totale Series B: circa 33,5 milioni in tre tranche distribuite su 18 mesi. Tanti tentativi per una società che è ancora sostanzialmente pre-revenue.

Il 2018 porta anche il Salvadanaio. Tre modalità:

1. arrotonda i tuoi acquisti,

2. risparmia automaticamente il cashback,

3. oppure imposta un trasferimento periodico.

È una piccola funzione ma significa che adesso i soldi restano dentro Satispay tra una transazione e l’altra. L’app smette di essere uno strumento di pagamento e comincia a diventare un portafoglio.

Fine 2018: 500 mila utenti registrati. Volumi di transazione che triplicano anno su anno. Arriva anche Google Pay.

2019: la Brexit forza una mossa strutturale. Trasferiscono la licenza di istituto di moneta elettronica da Londra al Lussemburgo. Senza questa mossa nessuna espansione europea è possibile. Lanciano le gift card e i pagamenti ricorrenti.

Capitale totale raccolto fino al 2019: circa 42 milioni di euro.

ATTO 3 — Arriva il Covid (2020–2021)

A Marzo 2020 Satispay raggiunge un milione di utenti. Ci sono voluti solo 70 mesi per arrivarci.

Poi l’Italia si chiude, il contante diventa sospetto e il governo lancia il Cashback di Stato — un programma nazionale che premia i pagamenti digitali. Satispay è il prodotto giusto al momento giusto.

È un anno di grande crescita: 450 mila nuovi utenti e 35 mila nuovi esercenti nel solo 2020. Satispay debutta in Lussemburgo, Germania e Francia.

Novembre 2020: Series C. Chiedono 50 milioni e ne ottengono 93. Square mette 15 milioni. Tencent mette 15 milioni. LGT Lightstone circa 20 milioni. Entra TIM Ventures. Valutazione post-money: 248 milioni.

Fermiamoci un secondo. La società di Jack Dorsey e Tencent — le due entità che capiscono i pagamenti mobile meglio di quasi chiunque altro al mondo — firmano entrambe.

Ma firmano per una società che fa circa 4 milioni di ricavi.

2021: due milioni di utenti. Il volume transato tocca 1,2 miliardi di euro. Acquisiscono AdvisorEat, una startup di ristorazione business. Quasi nessuno capisce perché ma col senno di poi è il primo pezzo della strategia buoni pasto.

Ricavi 2021: 6,3 milioni. Perdita: 26 milioni.

Lo schema adesso è chiaro: ogni round finanzia una fase di crescita. Ogni fase di crescita produce crescita forte sugli utenti, anche trascurando le unit economics. Il focus è su diventare un prodotto di largo consumo e la crescita sugli utenti giustifica il round successivo.

ATTO 4 — Unicorno (2022)

28 settembre 2022. Satispay raccoglie 320 milioni di euro. Il più grande round di finanziamento mai fatto da una startup italiana. A guidare è Addition — il fondo di Lee Fixel, che dirigeva il private equity di Tiger Global. Entra Coatue, Greyhound raddoppia, Block e Tencent raddoppiano, entra Mediolanum.

Valutazione post-money: oltre un miliardo di euro. Satispay diventa quello che in gergo si chiama “unicorno”, cioè una società valutata più di 1 miliardo.

Al momento dell’annuncio Satispay ha 3 milioni di utenti e 200 mila esercenti. I ricavi dell’anno chiuderanno a 12,2 milioni. Perdita netta: 60,3 milioni.

Satispay viene valutata 80 volte i ricavi che produce.

La scommessa è sempre la stessa del 2013: un’app di pagamenti mono-paese4 crescerà così tanto che saremo in grado di monetizzare il suo network.

Con i 320 milioni raccolti l’azienda si espande e la velocità di prodotto accelera.

ATTO 5 — La Super App (2023–2024)

Qui la storia diventa interessante. Perché Satispay smette di essere un’azienda di pagamenti e comincia a provare a diventare qualcos’altro.

Settembre 2023: lancio di Satispay Buoni Pasto. Buoni pasto digitali, direttamente nell’app. Niente carta, niente cartoncino, solo un toggle alla cassa. Il mercato italiano dei buoni pasto vale 4 miliardi di euro l’anno per 600 milioni di buoni e Satispay può attivare 70 mila esercenti di ristorazione da un giorno all’altro perché il network commerciale ce l’ha già.

Satispay Buoni Pasto è il primo prodotto avvera la promessa del 2013: monetizzare la base utenti.

A metà 2025, il business buoni pasto raggiunge 100 milioni di euro di volumi con margini intorno al 10%. Sono 10 milioni di utile lordo da un verticale che non esisteva 18 mesi prima.

Ottobre 2023: partnership con D-Wave Quantum per ottimizzare i premi cashback. Sembra un comunicato stampa. Dicono 50% di efficienza in più. Non credo di capirne a sufficienza sui computer quantistici applicati al cashback per esprimere un parere, andiamo avanti.

2024: account per teenager a febbraio. Partnership con Viva.com ad aprile. Integrazione con Stripe a settembre che apre Satispay a ogni merchant italiano su Stripe senza bisogno di vendita diretta. La parte di prodotto comincia a galoppare.

Novembre 2024: 60 milioni di euro, Series E. Di nuovo Addition, Greyhound e Lightrock. Il round arriva con un cambio di governance — i diritti di voto dei fondatori passano da 3 a 5 voti per azione. I fondatori consolidano il controllo.

Fine 2024: 5 milioni di utenti. 380 mila esercenti. Ricavi: 46 milioni, +66% anno su anno. Run rate di dicembre: 60 milioni annualizzati. Perdita netta: 47,3 milioni. Cassa: 110 milioni.

Finalmente hanno invertito la tendenza sui ricavi ma le perdite restano ostinate.

ATTO 6 — La monetizzazione (2025–2026)

Il 7 aprile 2025 è il giorno in cui Satispay decide di fare soldi.

Due cambiamenti, stesso giorno.

1. Primo: finiscono le commissioni gratis sotto i 10 euro. Diventano l’1% su tutte le transazioni in negozio. 1,5% più 20 centesimi online sopra i 10 euro.

2. Secondo: iniziano i Punti Satispay. Un programma fedeltà — 1 punto per euro speso, convertibile in sconti presso 400 mila esercenti. Satispay si impegna per oltre 10 milioni l’anno per tre anni per finanziarlo. La logica è di dare ai consumatori un motivo per continuare a pagare con Satispay anche ora che gli esercenti pagano commissioni.

I primi dati: 0,3–0,4% di churn tra gli esercenti. Nonostante le lamentele nessuno sta cancellando Satispay perché ora costa troppo.

Maggio 2025: Salvadanaio Remunerato. È il primo prodotto di investimento con un fondo monetario di Amundi. 2,24% di rendimento annuo, nessun minimo, nessun vincolo. Iniziano a usarlo 115 mila investitori in sei settimane. A dicembre, 300 mila investitori e oltre 120 milioni depositati.

Novembre 2025: Paga in 3. Buy now, pay later. Tre rate a interessi zero per acquisti sopra i 30 euro. Fisico e online. IKEA Italia, Prénatal e altri al lancio.

Gennaio 2026: tre nuovi fondi di investimento con Invesco. Obbligazionario, bilanciato, azionario globale.

In 18 mesi, Satispay è passata da app di pagamento a pagamenti più buoni pasto più risparmio più investimenti più BNPL più programma fedeltà. Cinque nuovi flussi di ricavo stratificati sopra un network di 6 milioni di utenti.

ATTO 7 — Facciamo i conti

Ma quindi come sta Satispay?

Prima di guardare gli scenari bisogna dire una cosa scomoda: il mercato dei pagamenti semplici — quello del caffè, della spesa, del negozio sotto casa — non è più di Satispay. Apple Pay e Google Pay dominano quel segmento e come se non bastasse l’UE ha lanciato il progetto UE Wero per emanciparsi da Visa e Mastercard.

Questi sistemi funzionano con qualsiasi carta, non serve registrarsi, non serve un budget, non serve convincere l’esercente. Appoggi il telefono, paghi, fine. Non c’è innovazione che Satispay possa portare sul gesto del pagamento semplice che batta la comodità di un tap NFC con la carta che hai già. Il problema del caffè del 2013 l’hanno risolto altri, con strumenti più semplici e universali.

Questo cambia l’equazione. Il core business originale (i pagamenti consumer) sono diventati un campo dove Satispay non ha più un vantaggio. Di conseguenza il futuro dell’azienda dipende da quello che ci costruisce sopra.

E qui entra il welfare.

Il welfare sta in piedi?

La controllata SatisWelfare SpA ha fatturato circa 17,2 milioni nel 2024. Significa che il welfare pesava già per circa un terzo dei ricavi consolidati del gruppo. Il segmento ha un take rate del 10% sui volumi transati — sette volte quello dei pagamenti tradizionali.

Proviamo a costruire un modello. Servono delle assunzioni, le esplicito.

Se i volumi welfare nel 2024 erano nell’ordine dei 150–200 milioni e il fatturato è stato 17,2 milioni, il take rate effettivo si colloca tra l’8% e il 10%. Per le proiezioni uso il 10%, coerente con le dichiarazioni di Dalmasso.

1️⃣ Scenario 1 — L’obiettivo dichiarato (2026)
Satispay punta a 700 milioni di volumi annualizzati entro fine 2026. “Annualizzati a fine 2026” non significa che i volumi totali dell’anno saranno 700 milioni — la crescita avviene progressivamente. Il valore medio durante il 2026 potrebbe essere intorno a 500–550 milioni di volumi effettivi. Con un take rate del 10%, questo genera circa 50–55 milioni di ricavi welfare. È quasi l’intero fatturato che l’intero gruppo faceva nel 2024, da un solo ramo di business.

2️⃣ Scenario 2 — Quota di mercato realistica a regime (2028–2030)
Il mercato italiano dei buoni pasto vale circa 4,5 miliardi di euro, ma è solo il segmento buoni pasto. Il welfare aziendale più ampio — flexible benefit, buoni acquisto, rimborsi utenze, previdenza — ha stime che vanno dai 5 ai 20 miliardi a seconda di cosa includi. Prendiamo il perimetro su cui Satispay opera oggi: buoni pasto, buoni acquisto, fringe benefit. Un mercato complessivo ragionevole è 6-8 miliardi.

Oggi solo 3,5 milioni di lavoratori su 17 milioni potenziali hanno il buono pasto. Se la penetrazione cresce dal 20% al 35-40% nei prossimi cinque anni grazie al trend regolatorio e culturale favorevole, il mercato potrebbe arrivare a 8-10 miliardi. L’80% è ancora nelle mani dei tre operatori francesi — Edenred, Pluxee, Up Day. Se Satispay conquista il 10-15% del mercato, parliamo di 800 milioni–1,5 miliardi di volumi e 80-150 milioni di ricavi welfare.

3️⃣ Scenario 3 — Il ceiling teorico
Quota del 20-25%, livello top 3 player, con un mercato a 10 miliardi: 2-2,5 miliardi di volumi, 200-250 milioni di ricavi dal solo welfare. Siamo nel futuro distante.

Cosa significano questi numeri

Satispay ha un gross margin del 75%, superiore alla media fintech del 50–65%, ma l’EBITDA è ancora negativo per 39 milioni e la perdita netta nel 2024 è stata di 47,3 milioni.

Se il welfare arriva a generare 50-55 milioni di ricavi nel 2026 con un gross margin alto, e i pagamenti tradizionali continuano a crescere anche grazie alla nuova commissione dell’1%5, il punto di pareggio operativo diventa realistico tra il 2026 e il 2027. Il welfare da solo potrebbe coprire metà del gap di EBITDA attuale.

📈 Il caso ottimista: il volume transato tocca i 5 miliardi con il nuovo pricing, i ricavi salgono a 80–100 milioni dai pagamenti. Il welfare aggiunge 50–55 milioni. Gli investimenti hanno portato 120 milioni di depositi in sette mesi. Ogni layer di prodotto migliora il valore del cliente senza bisogno di acquisizione utenti.

📉 Il caso pessimista: questo è un business mono-paese. Germania, Francia e Lussemburgo sono trascurabili dopo cinque anni di tentativi. Sei milioni di utenti registrati non sono sei milioni di utenti attivi — e l’azienda non comunica la differenza. Con 110 milioni in cassa e 47 milioni di perdita annua hanno due anni di vita. La profittabilità entro fine 2026 è il target dichiarato. Se lo mancano, arriverà un altro round e le condizioni non saranno altrettanto favorevoli.

Altri possibili aree di pagamento?

C’è un altro scenario che vale la pena considerare: altri mercati regolamentati della monetica dove l’Italia è rimasta indietro e dove né Apple Pay né Google Pay possono entrare, perché non si tratta di un tap al POS ma di riscossioni con logiche locali.

Le mense scolastiche, per esempio. Due milioni di studenti pranzano ogni giorno a scuola, 400 milioni di pasti l’anno per un mercato da circa 1,2 miliardi di euro. Le famiglie pagano le rette con bollettini, MAV, bonifici manuali, a volte contanti. Diciannove operatori controllano il 95% del valore degli appalti e nessuno di loro ha innovato il lato pagamento. Il parallelo con i buoni pasto è quasi perfetto: flusso regolamentato, pagamento frammentato, player lenti, network commerciale già pronto.

Poi ci sono le associazioni sportive dilettantistiche. In Italia sono 112 mila, con oltre 13 milioni di tesserati che pagano quote associative e iscrizioni ai corsi per un volume stimabile tra i 4 e i 6 miliardi l’anno. Oggi quei pagamenti avvengono alla segreteria, in contanti o con bonifico. Ma dal primo gennaio 2026 la riforma dello sport impone fatturazione elettronica e tracciabilità digitale a tutte le ASD. È un trigger regolatorio che forza la digitalizzazione dei pagamenti in un settore che fino a ieri andava avanti a ricevute cartacee. Satispay ha sei milioni di utenti, molti dei quali sono genitori che pagano il corso di nuoto del figlio. Il network c’è già.

Non è detto che Satispay entrerà in questi mercati. Ma sono opportunità con lo stesso schema dei buoni pasto: mercato grande, pagamento analogico, operatori che non si sono mossi, e un network esistente che rende l’attivazione immediata.

Oppure vedremo l’acquisizione di qualche player (come è stato per Advisoreat) come Golee o ScuolaPay.

Ma quindi, questo unicorno?

La storia di Satispay non è solo quella di una startup italiana che diventa unicorno. Quello è il comunicato stampa, l’abbiamo letto tutti.

La storia vera sono tre ragazzi di Cuneo che non potevano pagare il caffè con la carta. Hanno deciso di renderlo possibile costruendo un network di pagamento completamente nuovo da zero. Lo hanno regalato per un decennio. Hanno raccolto mezzo miliardo di euro sulla promessa che una volta posseduto il network, i soldi sarebbero arrivati.

Nel frattempo il problema del caffè l’hanno risolto altri. Apple Pay e Google Pay hanno reso il pagamento con il telefono un gesto banale. Tap, fatto. Non serve un’app dedicata, non serve un budget, non serve che l’esercente aderisca a niente. Funziona con qualsiasi carta, su qualsiasi terminale. Il mercato dei pagamenti semplici — quello su cui Satispay è nata — è diventato un campo dove non ha più un vantaggio strutturale. Soffre la concorrenza dello stesso device che l’ha aiutata a crescere.

Ma Satispay ha fatto una cosa che Apple Pay e Google Pay non possono fare: ha costruito un network commerciale proprietario di 380 mila esercenti con un rapporto diretto. E quel network le ha permesso di entrare nel welfare aziendale — un mercato da miliardi dominato da operatori lenti che nessuno ama — e di costruirci sopra un business che nel 2024 valeva già un terzo dei ricavi del gruppo.

Il welfare non è un side business. È la ragione per cui Satispay potrebbe diventare profittevole. Senza welfare, con i soli pagamenti, la strada verso la profittabilità sarebbe molto più lunga e incerta.

Ora che la società è cresciuta sta girando l’interruttore: nuove commissioni, nuovi prodotti, nuovi flussi di ricavo. L’azienda non morirà. È troppo grande e radicata nella vita quotidiana di milioni di italiani per morire.

Ma c’è una differenza enorme tra non morire e restituire mezzo miliardo con un multiplo. Quella differenza è la missione che hanno davanti. Trasformare un’abitudine gratuita in un business da 150-200 milioni di ricavi, in profitto, in un singolo paese, partendo da 46 milioni in perdita, senza espandersi in Europa e con il tempo che stringe sulla cassa.

Il tutto mentre Visa, Mastercard, i bonifici istantanei gratuiti, Apple e Google Pay dominano il gesto del pagamento.

La scommessa originale — il pagamento semplice — è andata. La scommessa nuova — il welfare e i servizi finanziari stratificati sul network — è aperta.

Costruire il network era difficile. Ci hanno messo dieci anni e mezzo miliardo. Farci i soldi è ancora più difficile e stavolta il mezzo miliardo l’hanno già speso.

Lo sapremo entro il 2026.

Hai trovato questo articolo interessante? Leggi l’analisi su TeamSystem:

Pupazzetti da tre centimetri con dentro sedici giga.

L’azienda cresce. Trenta milioni di fatturato, venticinque dipendenti, uffici in tre continenti. Tutto funziona.

Poi però il mondo inizia a cambiare. Prima arriva il cloud, poi Apple toglie la porta USB dai computer. Il mercato delle chiavette inizia a restringersi, e dall’interno la pressione arriva puntuale: target non raggiunti, margini che si erodono e il team che chiede risposte.

Per diciotto mesi Matteo e i soci provano a salvare la struttura. Iniziano a rivendere power bank, cuffie, cover per telefoni. Tutti prodotti dove non hanno nessun vantaggio competitivo e che qualcun altro sta già facendo meglio. Non stanno facendo leva sulle loro competenze. Stanno cercando di non morire. L’urgenza è tenere in piedi quello che c’è — il team, gli uffici, i numeri — non costruire qualcosa di nuovo.

A un certo punto si siedono e si dicono: togliamoci la paura. Guardiamo in prospettiva. Facciamo qualcosa che ci piaccia.

Durante le loro ricerche continuano a frequentare le fiere in Cina. È lì che vedono una cassa audio che si attiva con delle tessere NFC. E lì si uniscono i punti: sanno fare pupazzetti 3D, sanno lavorare con le licenze, sanno produrre in Cina. E nel frattempo stanno diventando genitori.

Togliamoci la paura

Nasce FABA: una cassa audio per bambini che si attiva con delle statuine. Ogni statuina contiene ore di contenuti audio — storie, musica, suoni. Il dispositivo è venduto quasi a prezzo di costo. Il business sta nei contenuti.

Matteo porta il prototipo ad alcune aziende di giocattoli. La risposta: “Ma voi siete pazzi?”

L’industria del giocattolo funziona con un modello preciso:

1. Pacco grande, anche meglio se dentro c’è più aria che prodotto.

2. Effetto wow all’apertura.

3. Uso: una settimana, forse un mese.

4. Il bambino si stufa, il genitore compra il prossimo.

5. Il ciclo si ripete. Torna al punto 1.

Un giocattolo che dura anni è un problema, perché smetti di vendere.

FABA fa il contrario. Se dopo sei mesi finisce in un cassetto, Matteo ha fallito. Il prodotto deve durare, altrimenti il modello non regge.

E il modello regge eccome: FABA diventa il giocattolo più venduto in Italia.

Due cose che non mi aspettavo di scoprire da questa intervista

1. FABA è come Netflix

Il punto più sorprendente dell’intervista è che FABA oggi ha un catalogo dove il quaranta per cento dei contenuti è prodotto internamente. Nessuna singola licenza pesa troppo sul fatturato. L’obiettivo dichiarato è creare personaggi proprietari così forti da poter uscire dal mondo FABA — diventare libri, giocattoli, serie TV, insomma delle vere e proprie IP1.

Il parallelo è Netflix. Netflix parte come una piattaforma dipendente dai contenuti altrui. Il modello è:

• Disney, HBO e tutte le varie aziende forniscono i contenuti originali

• Netflix li rivende online

A un certo punto però Netflix capisce che ha un grosso problema di dipendenza e se vuole controllare il proprio destino deve produrre IP proprie. Raccoglie un grosso round di finanziamento e costruisce un catalogo proprietario: Stranger Things, Bridgerton, Squid Game2 e tanti altri.

Matteo mi conferma che è esattamente la stessa direzione che ha anche FABA.

La dipendenza da contenuti o clienti altrui è un pattern comune. Lo vedo nelle agenzie, nelle società di consulenza, nei SaaS che dipendono da un’integrazione con un ecosistema che non controllano. La situazione è sempre la stessa: quando il valore che distribuisci non è tuo il vantaggio ha una data di scadenza.

2. I bambini che usano FABA hanno un vocabolario più ampio del 50%

FABA ha commissionato studi scientifici sull’effetto dei propri contenuti audio sui bambini in età prescolare. Il risultato: chi usa FABA ha un vocabolario più ampio del cinquanta per cento rispetto a chi non lo usa.

È un dato altissimo.

Il problema è che è difficile da spiegare. Il genitore medio guarda FABA e vede un giocattolo. Una cassa con un pupazzetto sopra. Non uno strumento educativo, non un investimento sullo sviluppo del linguaggio di suo figlio. Un giocattolo, nella stessa categoria mentale del dinosauro di plastica e della pista delle macchinine.

I giocattoli si possono fare anche diversamente. Si può fare roba che dura, che ha un impatto misurabile, che non dipende dal ciclo pacco-grande-effetto-wow-cassetto ma i tuoi clienti devono capirlo — e quella è tutta un’altra sfida.

Sembra che FABA sia nella direzione giusta per vincerla.

L’intervista completa è nell’ultimo episodio di Cosa Sposta. La puoi ascoltare su YouTube e su Spotify.

I'm still in the Whatsapp backchannel and a few weeks ago, Andrew Wilkinson posted a link in that group: a personality test he’d built, with a note that results were “pretty insane” and that he’d love feedback.

This is the kind of thing I’d normally skim past because it sounds like those Facebook quiz “discover what kind of vegetable you are”. But this was from Andrew. I know how serious he is when it comes to work and life design so I took it.

I expected to learn something mildly interesting about myself. I didn’t expect it to question ten years of my career in about forty minutes.

My work interest is…what?

The test maps a lot of different things, but I’ll focus on the professional profile. It's based on the RIASEC model2 across six types:

1. Realistic

2. Investigative

3. Artistic

4. Social

5. Enterprising

6. Conventional

Most people in the tech and startup world land somewhere in the Investigative-Enterprising zone. Analytical, systematic, execution-oriented.

My dominant profile came back as Artistic-Investigative-Social, with a very predominant artistic interest.

Artistic first? I was very confused.

I've been runing a software agency for 10 years now. I’m not a painter. I don’t have a Moleskine full of sketches. What does “Artistic” have to do with anything I actually do?

I kept reading.

What artistic actually means?

I did my fair amount of Claude and Google searches and I discovered that the Artistic type, in professional psychology, doesn’t mean I am Pablo Picasso3.

It means something more specific:

“You need your work to carry your personal interpretation. You can’t just execute someone else’s system.

You need to leave a mark — a perspective, an angle, a way of seeing that is distinctly yours. Structure doesn’t protect you, it suffocates you. You think in unexpected connections.

You care, sometimes irrationally, about the quality and coherence of what you produce.”

When the Artistic type is operating outside its natural context — in roles that reward replication over creation, consistency over vision — it slowly burns out from a mismatch between what the environment needs and what the person is built to give.

What I’ve been doing at Belka

Looking back, my best contribution to Belka was never really in the delivery side of the business.

I was the one who shaped how we presented ourselves to the world: the website copy4, the narrative behind our positioning, the LinkedIn presence, the Medium articles, the way we talked about our work in pitches and proposals, often caring too much about every single word of a document.

And then, a few years ago, I started COSA SPOSTA — a podcast interviewing Italian tech founders and digital product leaders. It was funded through Belka. It wasn’t, strictly speaking, my job. But it became the thing that consistently brought new clients through the door, built our reputation in ways that cold outreach never could, and — let's be honest — the most fun part of my work week.

The Artistic profile makes so much sense in this context. I succeeded at something the agency role had no box for, but was still valuable: bring customers through interesting content.

Leaving a mark

From the report's results:

You need to leave a mark — a perspective, an angle, a way of seeing that is distinctly yours.

I started thinking about another question: what is my “way of seeing that is distinctly yours”?

What do I do that someone else doesn’t? Looking back at my interviews I noticed a pattern.

I don’t like vague. When a guest says “it was really hard” or “we grew a lot,” something in me wakes up: how many hours per day is “hard”, exactly? How much growth, measured how?

The size of things, the specifics and the definition help me understand the scale, the risks, and more in general what was actually going on during that time.

I don't like ambiguity and I learned that a lot of the story lives in the specifics5.

I also noticed that the interviews I’m proudest of are personal without becoming therapy. There’s a line between going deep and going clinical, between intimacy and indulgence. I don’t always know how I navigate it — it's a narrow corridor — but I'm sure that in my best work the guest said something true that wouldn't belong in a press release.

The signature mark that I'm trying to leave is I want proof of how people think and why.

Measure the vague. Find the reality under the polished version. Peek under the professional narrative and find the human being making decisions inside of it.

Ok, so now what?

This is where most self-discovery articles turn into vague inspiration. Follow your passion. Honor your gifts. I am not a fortune cookie, so this is what I take out of this discoveries.

My best work is where the output carries my signature.
Things that are distinctly mine because of how I see the world and what questions I ask. Long-form profiles. Essays with a thesis. Conversations designed to make something real. This is the work I'm happy about6.

The Artistic type doesn’t mean I can’t do structured work.
It means I need creative ownership within whatever structure exists. I can work inside constraints — but it's hard to be an executor of someone else’s vision with no interpretive freedom.

The thing I’ve been treating as a side project is probably more aligned to me than I realised.
Cosa Sposta is not peripheral to my professional identity. It's the clearest expression of it. The question isn’t whether to take it seriously — it’s why I waited this long?7

Someone once said:

“You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future”

Il pastore tedesco è energico. Continua a correre. Fa avanti e indietro: dal lago ai suoi padroni. Riporta pietre, rami, sassi ai padroni e continua a correre avanti e indietro.

Li riporta.

Consegnato il bottino si scuote e riparte subito. Corre come una furia. Quando non gli viene lanciato di nuovo il bastone piange e si muove fino a che non glielo rilanciano.

Quando non glielo rilanciano va nel bosco e cerca un altro bastone. Spera sia migliore e venga lanciato.

Il golden retriever si muove lento nell’acqua.

Osserva lo specchio d’acqua. Si muove circospetto. Guarda in giù con lo sguardo perplesso, sembra che abbia perso un paio di occhiali.

Cammina e cerca.

Mentre il cane nero riporta svelto il bastone ai padroni il cane biondo continua a cercare lento.

Il cane nero a un certo punto, esasperato dall’assenza di attenzioni, prova a smuovere un sasso enorme. Lo muove con le zampe, prova ad afferrarlo con la bocca. Non ci riesce. Gli si siede affianco. Torna dai padroni. Piange.

Il cane biondo, dopo lunghe e circospette osservazioni, trova il bastone.

Lo porta ai proprietari che lo rilanciano pigramente nel lago. Il cane torna nel lago a cercare, con lo sguardo di un uomo in casa che ha perso gli occhiali, ma ignora il bastone lanciato.

I due cani sono vicini ma non interagiscono. Hanno due missioni diverse, in effetti.

È ora di tornare a casa e il cane biondo, chiamato dai padroni, torna subito. È docile. Dopo essersi scosso la pelliccia, entra un’ultima volta in acqua per cercare — cosa cerca? — se ne va.

Il cane nero quando viene chiamato segue subito i padroni senza voltarsi.

Al lago non ci sono più due cani.

Qualche settimana fa sono stato a Milano a intervistare Marcello Ascani. Ho parlato di lui in uno degli ultimi articoli che ho scritto, ma per i nuovi iscritti che non lo conoscono ecco un breve recap:

• È uno dei content creator2 sulla cresta dell’onda in italia nel settore del business.

• Ha più di un milione di iscritti su YouTube

• La sua azienda, Flatmates, è partita proprio grazie a YouTube

• La sua specialità sono le interviste e le trovi su YouTube.

Dunque il Sempre Vostro3, che da Agosto 2024 ha iniziato a fare prima un’intervista al mese su YouTube, poi una ogni due settimane4, ha deciso di intervistarlo per scoprire che COSA SPOSTA per Marcello.

Alla fine abbiamo parlato di YouTube marginalmente — e molto di più di come approcciarsi a un percorso creativo.

Questa intervista è stata una delle più difficili da preparare perché Marcello è completamente trasparente. Dai video a fine anno dove mostra il suo patrimonio, alle innumerevoli interviste, alle vacanze in giro per il mondo — si sa un po’ tutto di lui.

Quindi ho fatto quello che faccio sempre quando non so bene da che parte andare: è un dramma in due atti.

Atto primo: Disperazione

Ho visto almeno 10 interviste di Marcello, letto innumerevoli articoli, riassunto quello che ho scoperto su una mappa concettuale, consolidato tutti gli highlight con l’AI.

Insomma la sera prima avevo una cosa come 30 domande, un’AI che risponde con tutte le curiosità su Marcello che internet può trovare, un documento molto ordinato e le idee completamente confuse.

“Ma questa domanda gliel’hanno già fatta? E se esce un’intervista uguale a tutte le altre? Aspetta ma gli hanno già chiesto se è religioso? Che poi che cosa interessa a me se è religioso?”

Guidando verso Milano ho telefonato in cerca di spunti prima al mio socio Luca e poi alla mia ragazza. Sono entrambi persone molto pazienti e mi hanno ricordato che so fare le interviste, che non è la prima che faccio e di seguire il mio intuito.

Guido disperato verso Milano senza crederci troppo. Fine atto primo.

Atto secondo: Ignorare completamente le mie trenta domande e andare con il flow

Sono seduto davanti a Marcello, so che ho un paio d’ore per tirar fuori la migliore intervista che posso. So che Marcello è molto seguito e so che la sua faccia porterà molto traffico al mio canale. Voglio che l’intervista spicchi.

Apro il computer dove ci sono le domande e le rileggo un’ultima volta. Verranno ignorate completamente per i successivi 120 minuti, risultando in una delle migliori interviste che ho mai fatto.

Com'è successo?

Ho lasciato guidare l’ospite. Non ho seguito una struttura o delle domande fisse nella mia testa ma ho seguito quello che mi ha raccontato e che è importante per lui: avere idee chiare, obiettivi definiti e la sua visione del futuro. Ci siamo concentrati lì e guarda caso era proprio quello che avevo bisogno di sentirmi dire.

Cosa ho imparato

1. Devi sapere cosa vuoi

Marcello identifica la chiarezza di intenti come il suo più grande vantaggio rispetto a tante persone brillanti che conosce. Secondo lui molte persone intelligenti falliscono non per mancanza di talento, ma perché non sanno cosa vogliono — e finché non lo sai, non rinunci a nulla, non scendi a compromessi, e resti fermo.

Distingue nettamente tra il fine (che viene dalla pancia, dalla passione) e il mezzo (la razionalità come strumento per raggiungerlo). La razionalità non ti dice cosa vuoi, ma ti aiuta a capire i passi per arrivarci.

Insomma raga ascoltiamola questa pancia che spesso ci da delle indicazioni che il cervello non riesce a sentire. Detto da una persona come Marcello che si definisce molto razionale fa ancora più effetto.

2. La lotta contro l’autonarrazione narcisistica

Questo è il passaggio più profondo dell’intervista. Marcello si chiede costantemente:

1. Sto facendo le cose perché sono bravo e quello che faccio è utile,

2. o perché sono insicuro e ho bisogno di dimostrare qualcosa?

La storia che si racconta — e che vuole sia vera — è la prima.

Ma è consapevole del rischio: molti creator e imprenditori sono guidati da un bisogno ancestrale di approvazione mascherato da razionalità.

Quando si rende conto che anche lui si sta comportando così cerca di bloccare quel meccanismo o trasformarlo in qualcosa di costruttivo.

Il punto non è non sentirsi insicuri (tutti lo sono), ma non lasciare che l’insicurezza guidi eternamente le tue scelte.

3. Cosa Sposta: il fuoco per raggiungere il potenziale

In conclusione dell’intervista ho chiesto a Marcello di mettere a fuoco Cosa Sposta per lui.

Mi ha indicato tre cose che hanno avuto un grande impatto per lui:

• Gli scout (lavoro di gruppo, leadership, disciplina),

• Il liceo artistico (mente libera + disciplina = creatività applicata)

• L’apertura del canale YouTube

Ma il principio unificante è questo: quando vede del potenziale in sé stesso, brucia per raggiungerlo.

Non crede nel “se vuoi puoi” — se avesse voluto fare il calciatore, non sarebbe diventato calciatore. Ma ha messo a fuoco quello per cui è portato e ci ha investito tutto.

Ammette che questa mentalità è così pervasiva che può diventare un difetto: proietta questa stessa mentalità sugli altri. Vuole che anche loro sfruttino il loro potenziale, ma ha imparato che la vita degli altri non gli compete.

Come spesso accade alle persone che ottengono grandi risultati il loro più grande punto di forza può diventare il più grande limite5.

Che cosa mi porto a casa io

Sono una persona che dubita molto, e il mondo perfetto dipinto dai podcast, dagli imprenditori digitali e dei post ruggenti su LinkedIn mi fanno sentire spesso fuori posto, in ritardo.

Lo so che tanti scrivono le cose per tornaconto6 e tanti altri per affermarsi, ma l’effetto per me è lo stesso: chiedermi se sto andando in una direzione che ha senso.

Trovo dubitare della direzione così imbarazzante che inviare una mail scrivendo “sono una persona che dubita molto” — che mostra insicurezza — in un mondo di perfezione confezionata, mi rende nervoso. Ma cosa penseranno di me tutti quelli che scrivono delle cose strabilianti?

Ma torniamo alla realtà.

Parlare con una persona di successo come Marcello che ammette “tutti sono insicuri!” e che mi ha rivelato la sua ricetta:

1. Segui la pancia

2. Occhio a non fare le cose per ego

3. Spingi forte se vedi potenziale e segui la tua ambizione

Mi ha fatto bene. Ora vediamo di prendere questi punti e di farcene qualcosa.

PS
Se quest’ultima parte ti risuona ti consiglio caldamente l’ultima intervista che ho fatto all’autrice di Tiny Experiments.

Potrebbero sembrare domande semplici, ma quando ho provato a darmi delle risposte mi sono reso conto che avevo le idee piuttosto confuse. Quindi ho fatto quello che faccio sempre in questi casi: ho chiesto a chi ne capisce più di me.

Sono andato a visitare nella sede di Primo Capital a Milano, ho acceso le telecamere, i microfoni e mi sono fatto spiegare le cose.

Trovi l’intervista intera su YouTube e Spotify.

Perché esistono i fondi di Venture Capital?

Due parole chiave: rischio e innovazione.

Rischio

Il rischio è generalmente associato a sentimenti negativi. Non voglio rischiare, non prenderti rischi, stai attento, mettiti la canottiera.

In realtà, soffermandosi un attimo sulla cosa, il rischio rappresenta solo la probabilità che qualcosa succeda (o non succeda).

Innovazione

L’innovazione è il propulsore di questa storia. I fondi di Venture Capital nascono quando ci sono grandi rivoluzioni tecnologiche come la corsa allo spazio, internet, biotecnologie, robotica.

Si aprono scenari inediti di crescita esplosiva e nessuno riesce davvero a capire chi sarà il protagonista di queste rivoluzioni e chi sarà solo una meteora.

Quando nel 2011 troviamo una persona che ci dice:

“Nel futuro tutti metteranno le foto delle proprie vacanze su internet. Anche quelle un po’ personali e passeremo ore al giorno a vedere tutte queste foto nei ritagli di tempo”

Possiamo pensare che questa persona sia un po’ strana, che ha delle visioni assurde per il futuro.

Il fatto è che potrebbe essere il fondatore di Instagram, una società che verrà poi venduta a Facebook per 1 miliardo di dollari.

I fondi di Venture Capital (o anche VC) nascono proprio in questi momenti: nuove frontiere di innovazione (nel caso di Instagram parliamo dello smartphone) unite ad alta incertezza su chi saranno le startup che produrranno valore e quindi ricchezza e chi invece produrrà un flop.

Perché non possono prendersi questi rischi le banche?

In breve: perché le banche lavorano per abbassare i rischi.

Una banca che eroga un mutuo per guadagnare gli interessi sul capitale prestato farà tutti i controlli del caso per abbassare — quasi eliminare — il rischio che le rate non verranno pagate: controlli alla busta paga, perito per verificare lo stato della casa, addebito automatico sul conto. In più se dovessero esserci problemi la banca sa che potrà vendere la casa che è stata finanziata e recuperare il capitale prestato.

Ma cosa succede quando invece ci sono piani più ambiziosi di un mutuo, come nel caso delle aziende tecnologiche? In quel caso non è possibile abbassare il rischio. Le possibilità che l’investimento finisca in un niente di fatto non sono ipotetiche, sono la normalità.

Qui entrano in gioco i fondi di venture capital.

I fondi di Venture Capital

I fondi di venture capital (anche chiamati VC), vivono nella parte più estrema del rischio: cercano aziende che possano avere crescita esplosiva. Missioni difficili, ma con la possibilità di ritorni enormi.

La promessa che fanno i VC è che sai quanto puoi perdere al massimo — cioè il capitale investito — ma quando il modello funziona produce innovazione sostanziale, e di conseguenza ricchezza, su grande scala.

I VC nascono in settori come internet, la robotica, le biotecnologie, la corsa allo spazio. Settori dove nascono aziende di enorme successo, ma che non sono compatibili con i meccanismi di finanziamento bancario perché troppo incerti.

Gli esperti e imprenditori di successo in questi settori, o settori adiacenti, spesso sono proprio quelli che aprono dei fondi di venture capital per finanziare le nuove aziende, visto che ne capiscono.

Bene, immaginiamo di essere un grande esperto di robotica e di voler lanciare un fondo di VC. Come si comincia?

Bisogna prima di tutto trovare i soldi.

Chi sono i clienti dei venture capital?

Iniziamo con l’escludere l’indiziato numero uno: non sono le startup.

I “clienti” di un VC sono quelli che si impegnano a dare il capitale. Vengono chiamati Limited Partner, o in gergo LP.

Si tratta di entità con capitali pazienti, dato che un fondo di VC dura in media sui 10 anni. I 10 anni serviranno a trovare e selezionare le startup, fare gli investimenti e attendere che le aziende crescano.

Insomma, ci vuole tempo. E chi ha tempo?

• Fondi pensione — Hanno in pancia capitali per decine d’anni.

• Assicurazioni — Stesso motivo dei fondi pensione (pensa alle polizze vita: raccolgono premi oggi e tra 20 anni dovranno pagarti. In quei 20 anni devono far rendere il capitale da qualche parte).

• Gli stati — Vedono un valore strategico nei settori dove decidono di investire e danno liquidità ai VC per trovare le aziende migliori. In Europa esiste il Fondo Europeo degli Investimenti (FEI) con un mandato esplicito di sostenere lo sviluppo del venture. In Italia c’è Cassa Depositi e Prestiti, che ha il compito di sviluppare il mercato delle startup tecnologiche italiane.

• High Net Worth Individual e Family Office — Persone con capitali molto grandi che per passione, interesse o entrambe le cose decidono di investire con un VC. Detta semplice: dei Paperon De’ Paperoni, con un team dedicato a gestirne il patrimonio.

Un fondo è un prodotto finanziario. Tutti questi attori partecipano credendo nella tesi del fondo (”la robotica cambierà il mondo”) e sapendo che c’è la possibilità di un ritorno sostanzioso in cambio della loro partecipazione.

Una nota importante sul capitale: non si versa tutto subito.

Gli LP non mettono i soldi tutti sul tavolo il giorno uno. Fanno un impegno — chiamato commitment — e i fondi vengono “richiamati” solo quando serve fare un investimento concreto. Un LP che si impegna per 20 milioni non li versa subito: quei soldi arriveranno progressivamente negli anni, quando il fondo trova un’azienda in cui investire.

Come ha detto Niccolò Sanarico, General Partner di Primo Capital nell’intervista:

“I nostri conti correnti del fondo sono vuoti. È molto diverso dall’investire in borsa, dove metti i soldi tutti e subito.”

La tesi di investimento: il “prodotto” del fondo

Un fondo non è semplicemente “investiamo in startup”. È un prodotto finanziario costruito attorno a una tesi: dove investiamo, perché, e in quale fase.

I fondi si specializzano principalmente in due modi.

Per verticale tecnologico.
C’è il fondo di scienze della vita, il fondo software, il fondo AI-only, il fondo crypto. La specializzazione riflette le competenze del team di gestione. Se hai costruito la tua carriera nel mondo della biologia molecolare, capisci quali startup nel settore hanno le premesse per avere successo. Un generalista non ha questo vantaggio.

Per fase di sviluppo.
Una startup cambia nelle fasi della sua crescita. La fase seed è quella delle idee e dei prototipi: alta incertezza, investimenti piccoli (mezzo milione, 1-2 milioni). La fase early stage è quella della validazione commerciale: il prodotto esiste, si comincia a vendere. La fase growth stage è quella della scala: il modello funziona, si tratta di accelerare.

Ogni fase ha un profilo di rischio diverso.

Investire in una startup con un PowerPoint è molto più rischioso — ma potenzialmente molto più redditizio — che investire in una con già mille clienti paganti.

La tesi determina tutto il resto: che aziende cerchi, quanto grande deve essere il fondo, e che tipo di LP ha senso approcciare. Un fondo seed da 80 milioni — con investimenti da 2 milioni a testa — ha senso. Un fondo growth da 80 milioni farebbe un investimento e mezzo. È troppo piccolo.

I fondi hanno una scadenza

Un fondo di venture capital non è come un ETF che compri e vendi quando ti pare. Dura in media 10 anni e ha una struttura precisa.

I 10 anni si dividono in due fasi:

1. Primi 5 anni: investimento. Si costruisce il portafoglio. Si trovano le aziende, si investono i capitali, si segue lo sviluppo delle startup.

2. Secondi 5 anni: gestione e disinvestimento. Si smette di fare nuove scommesse (salvo seguire le partecipate già in portafoglio) e si lavora per valorizzare quello che si ha: vendere le quote, aspettare IPO1, cercare acquirenti.

Tutto questo è difficile. Un esempio è Snowflake — una delle storie di successo del venture americano. Dal primo investimento seed all’IPO in borsa ci sono voluti 12 anni. I fondi che hanno investito nel seed hanno dovuto aspettare oltre la durata standard.

Nella realtà, le startup vengono vendute spesso prima della quotazione in borsa: quando una startup raccoglie round più grandi, il fondo che aveva investito nelle fasi iniziali può vendere la propria quota ai nuovi investitori, intascando l’investimento iniziale più l’apprezzamento della quota. Chiaramente si tratta di capitale a rischio, quindi non è garantito.

Se a scadenza del fondo ci sono ancora partecipazioni non liquidate, le cose si complicano: si attivano clausole contrattuali, si cercano acquirenti, e nel caso peggiore si distribuiscono direttamente le quote agli LP — cosa che nessuno vuole.

Come guadagna chi gestisce il fondo?

Fin qui abbiamo parlato degli LP, cioè di chi mette i soldi. Ma chi gestisce il fondo — i General Partner, o GP — come ci guadagna?

Il meccanismo ha due livelli.

• Il 2%: la management fee. Ogni anno, il fondo trattiene circa il 2% del capitale committato per coprire le spese operative: stipendi, uffici, software, viaggi, tutto. Su un fondo da 100 milioni fanno 2 milioni l’anno. Coprono i costi, ma non fanno diventare ricco nessuno.

• Il 20%: il carried interest. Questa è la parte interessante. Una volta che il fondo ha restituito agli LP tutto il capitale investito (i 100 milioni di partenza) e superato un tasso minimo di rendimento concordato2 (hurdle rate), per ogni euro di guadagno aggiuntivo l’80% va agli LP e il 20% va ai GP.

È questo 20% che allinea gli interessi di chi gestisce il fondo con chi ci ha investito: entrambi guadagnano solo quando le cose vanno bene. Ed è questo 20% che spiega perché i VC cercano ossessivamente la startup che può diventare un gigante, e non si accontentano di aziende sane ma piccole.

C’è anche il fattore tempo nell’equazione. L’hurdle rate è solitamente espresso come un tasso interno di rendimento, quindi dipende da quando torni il capitale, non solo da quanto. Vendere al settimo anno può essere meglio che aspettare il dodicesimo, anche se il valore finale sarebbe stato più alto.

Com’è fatta una startup che piace a un VC?

Se in genere le banche si preoccupano di minimizzare il rischio, accettando di avere rendimenti modesti, i fondi di venture fanno esattamente l’opposto.

Sanno già in partenza che il 90% delle aziende finanziate non sarà in grado di generare ritorni per i loro investitori. Fa parte del gioco. Il punto su cui si concentrano quindi è l’opposto:

“Esiste una tesi che permetta a questa startup di diventare un’azienda enorme?”

🙋‍♂️ Perché è importante? Piccolo spiegone aritmetico.

Ipotizziamo: siamo un fondo e investiamo 100mila€ in 100 startup diverse.

100 startup × 100mila€ = il fondo vale 10 milioni.

Di queste 100 startup, almeno 90 sappiamo che falliranno. Le valutiamo zero.

Ce ne restano 10. Queste 10 dovranno avere una crescita di almeno 10 volte rispetto al valore di investimento iniziale solo per restituire il capitale iniziale.

Questo significa che una crescita del valore di 10 volte, per un fondo, non è una buona notizia. È la baseline. La realtà è che per fare profitto un fondo deve trovare aziende che possano crescere di almeno 10 volte.

Ma se fossi nelle scarpe di quello che valuta le startup di un fondo, tra una startup che può crescere 10 volte e una che può crescere di 100 volte cosa sceglieresti?

Quella da 100.

Perché dato che la probabilità che fallisca è sempre altissima, le possibilità di crescita sono l’unica cosa che contano.

Ma la mia idea è buona!

Quando i VC valutano una startup che può crescere fino a diventare un’azienda sana, magari con un fatturato di 3-4M€ e un discreto utile, vedono solo una cosa: poca possibilità di far crescere il fondo.

Si tratta potenzialmente di una buona azienda? Sì.

Interessa a un fondo di venture? Sembra proprio di no.

Un esempio concreto per capire perché. Un fondo seed da 100 milioni investe in 20-25 startup, acquisendo circa il 20% di ognuna. Man mano che le startup crescono e raccolgono nuovi round, la quota del fondo si diluisce: al settimo anno magari hai ancora il 10% o il 5%.

Per restituire il doppio del capitale — cioè 200 milioni — e generare il carried interest per i GP, quella società deve essere venduta a circa 1 miliardo. Solo per fare pari.

Questo non è un mondo gaussiano, dove i ritorni si distribuiscono normalmente intorno a una media. È un mondo esponenziale, dove poche aziende fanno quasi tutto. Le statistiche sui fondi chiusi lo confermano: su 100 fondi di venture, 25 hanno restituito almeno il doppio del capitale, 25 hanno fatto pari e patta, 50 hanno perso soldi.

Un portfolio manager di un grande family office ha raccontato di aver analizzato anni di ritorni: le aziende che avevano davvero fatto la differenza per i fondi in portafoglio erano state otto in tutto. Otto società, su centinaia di investimenti, avevano generato la stragrande maggioranza del valore.

Il vero lavoro dei VC? Trovare quelle otto aziende

La narrativa comune è “i VC ti rifiutano”. Ma anche i VC hanno lo stesso problema: le aziende con ottime possibilità di riuscita sono poche, quelle davvero forti?

Sono otto. Nel mondo.

La vera sfida di un fondo non è scegliere tra mille opportunità ovvie. È essere lì, essere pronti, avere la reputazione giusta per entrare nelle opportunità migliori prima degli altri. In un mercato sempre più competitivo, i fondi competono tra loro per accedere alle stesse poche startup eccezionali.

Dato che un anno e mezzo fa ho iniziato una serie di interviste YouTube (qui i risultati, se sei curioso) mi sono detto:

“Dall’alto dei miei 2mila iscritti forse è il caso di ascoltare che dicono quelli forti.

Resto pur sempre un principiante.”

Ecco i miei appunti.

1. Vince sempre il contenuto

Tutte le piattaforme di streaming oggi hanno lo stesso problema: trovare il contenuto giusto — dove giusto significa “ore di visualizzazione”.

Su questo Marcello ha le idee molto chiare: ogni contenuto, per funzionare, deve avere almeno una delle “tre I”. I migliori ne hanno due. I veri campioni ne hanno tre.

Le tre I sono queste:

Intrattenere

Il contenuto deve tenerti lì. Ritmo, montaggio, storia, tensione, curiosità, umorismo.

Marcello è molto chiaro su questo punto: se non intrattieni, nessuno arriva alla fine, e tutto il resto diventa irrilevante. È la soglia minima.

Informare

Il contenuto deve lasciare qualcosa di concreto. Un dato, un concetto, un modello mentale, un pezzo di realtà che prima non avevi.

Se dopo il video lo spettatore ha imparato qualcosa hai fatto centro.

Ispirare

Il contenuto deve muovere qualcosa. Un’ambizione, una domanda, un cambio di prospettiva. Siamo tutti bimbi di Casey Neistat.

Marcello poi aggiunge un dettaglio importante:

• Intrattenere ti dà reach

• Informare ti dà autorevolezza

• Ispirare ti dà fiducia profonda

Dal punto di vista economico, la fiducia è quella che monetizza meglio nel tempo, e infatti è la più difficile da costruire.

2. Non si vive solo di YouTube

Il modo più immediato di guadagnare su YouTube, quando hai un canale con un buon seguito, è tramite la pubblicità. È proprio YouTube a proporlo appena passate le 4mila ore di visualizzazione.

Ma come funziona? In soldoni YouTube viene pagato da AdSense2 ogni volta che mostra pubblicità durante i video. Questi soldi vengono poi divisi tra l’autore e YouTube.

Raccontata così sembra facilissimo vivere di pubblicità! Faccio più views, mostro più pubblicità, vivo di YouTube.

Giusto? Non proprio.

C’è un punto centrale che Marcello Ascani evidenzia:

“Ho passato quasi tre mesi negli Stati Uniti nel 2025 e ho parlato con un sacco di creator. Il mio corrispettivo americano guadagna quasi dieci volte di più solo di AdSense.

Un po’ perché fa più views, ma anche a parità di views siamo al triplo, al quadruplo, solo di CPM3”

Il punto non è l’algoritmo o la qualità. Il punto è: chi è il tuo pubblico? O ancora meglio: dov’è?

In Italia, a parità di lavoro editoriale, il valore economico per mille visualizzazioni è strutturalmente più basso. Non perché siamo scarsi, ma perché si tratta di un’economia meno ricca di quella americana e quindi il mercato pubblicitario paga meno.

Ascani lo chiarisce subito dopo:

“YouTube è un canale che ti permette di guadagnare anche con altri mezzi — come Mr. Beast che ha un’azienda di cioccolata — ma qui non c’è scelta. Siamo in un paese che ti costringe a farlo.”

Questo punto smonta il mito della qualità come soluzione a tutti i problemi.

Puoi fare ottimi contenuti, avere retention alta, community fedele, ma se l’audience è prevalentemente italiana, la monetizzazione AdSense ha un tetto basso. È un limite macroeconomico.

Il risultato pratico è semplice:

• o accetti che YouTube sia branding puro

• o devi trovare leve di monetizzazione alternative

• o devi spostare il mercato di riferimento

Se vuoi che YouTube sia una professione, ignorare questo punto significa costruire su fondamenta fragili o non capire le regole del gioco a cui stai giocando.4

Per me, che uso YouTube come asset e non come fine, questo punto è centrale.

3. Sponsorizzazioni

Il branded content — ovvero gli accordi diretti con i brand tipo NordVPN a Tintoria — diventa relativamente facile una volta che hai buone visualizzazioni, ma può diventare pericoloso.

La fiducia costruita con le persone che ti seguono non è illimitata. Il contenuto, anche quando è promozionale, deve comunque rispettare le “tre I”. Quando la collaborazione con un brand diventa abilitante allora funziona, ma se si tratta di qualcosa di alieno il pubblico lo sente.

“Ogni volta che lavori con un brand metti sotto test la fiducia che hai col tuo pubblico. Nel migliore dei casi il brand abilita un contenuto che altrimenti non potresti fare. Nel peggiore, stai compromettendo il contenuto in cambio di rendere sostenibile la macchina.” 

Inoltre Marcello ha raccontato che alle volte i brand cercano di controllare i contenuti, ma è importante tenere il punto:

“Il problema è quando l’azienda ti dice: ‘ok il tuo format della storia del nostro fondatore, però puoi parlare anche della sostenibilità del nostro brand?’. In quel momento smetti di raccontare una storia e inizi a fare comunicazione.

Non funziona e diventa difficile soprattutto quando il giorno dopo hai l’intervista e non si può più rimandare.”

4. Per andare internazionali non basta tradurre

Marcello ha raccontato che l’hanno scorso ha iniziato a doppiare i suoi video in altre lingue. Sta lavorando con un’agenzia specializzata che ha una qualità migliore del doppiaggio automatico di YouTube.

“Io non ci credevo al doppiaggio. Pensavo: perché uno dovrebbe guardarsi un’intervista a un imprenditore italiano tradotta, quando può vedere quella a un imprenditore americano?

Invece mi sono reso conto che alcuni video molto italiani sono quelli che funzionano meglio all’estero. Le aziende tipicamente italiane — Ferrari, Mutti — tradotte funzionano molto bene.”

Questo è perché quando un contenuto compete sul panorama internazionale funziona meglio quando è unico.

Ma cosa vuol dire avere un contenuto unico?

Quando un contenuto è diffuso — pensiamo alle interviste a una persona molto famosa e che si fa intervistare volentieri — la differenza fa il modo in cui viene intervistato. Un’intervista ad Elon Musk fatta da Joe Rogan o da Oprah sono due contenuti radicalmente diversi, dove il modo in cui viene fatta fa tutta la differenza anche se l’ospite è lo stesso.

Quando invece è un contenuto raro perché stiamo lavorando su una nicchia il cosa torna ad essere importante. È l’esempio di Marcello che si imbuca nelle aziende che trovi solo in Italia e che sono famose in tutto il mondo ma che non si trovano sui canali americani.

Insomma, ci sono tanti video di persone che suonano strumenti musicali, ma solo uno di un cowboy che fa una serenata con la tromba alle sue mucche.

5. Copiare fa bene

Alla domanda “cosa faresti se avessi sei mesi per far partire un canale da zero” Marcello risponde senza dubbi:

“Andrei all’estero, cercherei YouTuber che mi piacciono e che non sono già stati copiati in Italia, e farei un grande lavoro di copiaggio, perché in sei mesi non c’è margine di errore.” 

“Forse inizierei su TikTok e Instagram per validare i format, e una volta validati continuerei su YouTube. Poi Substack a pagamento e inizio a portarmi a casa i primi soldini.” 

“Finché non butti fuori una cosa e vedi se funziona, non lo sai. Copiare non vuol dire rifare paro paro, ma prendere una cosa che funziona e migliorarla.” 

Non serve inventare tutto, si può prendere qualcosa che funziona e migliorarlo. Funziona così in tutti i settori, per i creator vale lo stesso.

L’unico modo per scoprire se qualcosa funziona è validarlo sul mercato.

6. Chi ce l’ha fatta non ha mollato

“Se vai a rivedere i primi contenuti di molti creator che oggi hanno successo, sembrano video fatti da persone che…come lo dico senza offendere nessuno…che avevano dei problemi.”

Dice Marcello ridendo con affetto pensando agli inizi.

Continua:

“I creator che oggi vediamo molto grandi non sono partiti facendo contenuti migliori di quelli che si vedono oggi. Sono partiti prima, in un momento in cui c’era meno competizione, e hanno avuto più tempo per migliorare.”

La realtà è che lavorare sui contenuti, non arrendersi ma soprattutto sopportare l’imbarazzo iniziale5 sono ostacoli grandi per la maggior parte delle persone.

Molti che hanno abbandonato YouTube e che erano partiti durante gli stessi anni di Marcello hanno semplicemente mollato prima. Chi per altre opportunità, chi perché avevano perso slancio.

Questo evento mi riguardava più di quanto pensassi

Ammetto di essere andato all’evento perché volevo conoscere Marcello e proporgli un’intervista6, ma dopo pochi minuti che ascoltavo mi sono reso conto che invece questo evento mi stava parlando più di quanto avrei immaginato.

Questo perché l’argomento è stato trattato sia sulla parte di come sono fatti dei buoni contenuti, ma soprattutto da un punto di vista imprenditoriale. Insomma, prendendolo sul serio.

È un momento della mia carriera lavorativa in cui sto mettendo a fuoco gli equilibri tra i miei impegni su YouTube, Spotify, Substack — insomma tutto il content — e il mio impegno con Belka.

Le due cose sono già in sinergia: l’anno scorso il primo canale di acquisizione di nuovi clienti per Belka è stato proprio COSA SPOSTA.

Ma dove voglio sbilanciarmi? Quanto ha senso farlo? Sono un creator con un’azienda o sono un Founder con un podcast?7

Per prima cosa mi ha confermato una cosa che sospettavo già: con YouTube, a differenza degli Stati Uniti, in Italia non si diventa ricchi. È al massimo un lavoro — può essere ben pagato — ma resta un lavoro.

Si può vivere di YouTube. Marcello, per esempio, durante la serata ha dichiarato di aver incassato 78mila€ da AdSense l’anno scorso. Sono tanti soldi, ma considerati i numeri che fa non è una cifra astronomica, anzi.

Il grosso del suo fatturato — e parliamo di 10 volte tanto — arriva dalla sua azienda. Insomma YouTube resta un canale di distribuzione in Italia.

L’altro grande messaggio è su quello che in gergo startup è il TAM, il Total addressable market, cioè quanto è grande il mercato italiano. E questa serata mi ha confermato una sensazione che ho spesso: l’Italia, tutto sommato, è un paese piccolo.

Ma cosa cambia ora che so queste cose? Come si dosano gli impegni? Qual è il prossimo passo? Restano tutte domande aperte, su cui non ho ancora risposte chiare, ma come tutte le domande ampie ho imparato che le soluzioni si trovano un po’ alla volta.

E magari non è la risposta che cerco adesso — ma che mi riconosce tra il pubblico e che a fine serata mi ferma per dirmi che mi segue, che fa il tifo per me e che insiste per fare una foto assieme,

“Così la posso mostrare ai miei amici dicendogli che ti conoscevo prima che avessi 100mila follower.”

Per stasera mi basta.

PS
Grazie agli amici di Flatmates per aver organizzato l’evento! Seguite i co-founder + — che sono qui su Substack!