Quem cresceu assistindo às novelas da Globo como eu certamente lembra de uma cena clássica: o executivo influente entra na empresa, ajusta o terno, olha para a secretária e solta a frase dramática: “Cancele toda a minha agenda da tarde. Surgiu uma emergência!”.

Na infância, aquela cena parecia sinônimo de poder e importância. Hoje em dia minha visão é bem diferente: que líder é esse que não tem controle da própria rotina e precisa terceirizar o gerenciamento do seu tempo?

Mais do que a bagunça da rotina, a minha reflexão é sobre o impacto disso no time. Pense no liderado que passou uma semana inteira ensaiando, organizando os dados e criando coragem para pedir aquele alinhamento na 1:1. Aí, dez minutos antes do horário, chega uma notificação fria de cancelamento. O recado implícito que chega para ele é simples: os seus problemas e o seu desenvolvimento não são prioridades.

É exatamente para evitar esse tipo de descompasso que vou trazer uma minissérie de três edições: Roteiros de bolso para a liderança real. Não vamos falar de softwares caros ou de metodologias mirabolantes. Quero trazer 3 ferramentas simples que todo líder deveria ter à mão no dia a dia. Coisas que eu gostaria muito de ter conhecido lá no meu começo de gestão e que eu pratico atualmente.

Pega o café, hoje o papo é sobre a ferramenta mais básica e a mais mal utilizada de todas: o roteiro prático para uma reunião de 1:1.

A 1:1 não é checagem de planilha

O maior erro dos líderes é transformar a 1:1 em um status report de projeto. Se você passa 45 minutos apenas cobrando se a tarefa X foi entregue ou se a meta Y bateu, você está jogando a ferramenta mais potente de desenvolvimento no lixo. Para saber o status da demanda, existe o chat, o e-mail ou o software de tarefas.

A 1:1 é o espaço de confiança para alinhar expectativas, mapear gargalos e entender a pessoa por trás do crachá.

Se você senta nessa reunião sem uma estrutura simples, a conversa vira um papo raso de café ou uma cobrança tática chata.

Ferramenta #1: O roteiro de 5 perguntas de bolso para a sua 1:1

Nas suas próximas reuniões individuais, experimente levar apenas esta sequência de perguntas:

1. Como você está? (E escute a resposta de verdade. Não passe por isso como se fosse um cumprimento formal. É o momento de checar a energia da pessoa).

2. O que tem dado certo? (Dê espaço para o liderado reconhecer as próprias vitórias. Isso constrói o senso de maestria e mostra o que vale a pena replicar).

3. O que está te desafiando? (Aqui é onde os gargalos reais aparecem: atritos entre áreas, processos truncados ou excesso de volume).

4. O que você quer desenvolver? (Essa pergunta tira o liderado da operação e o força a pensar no próprio crescimento e nas habilidades que precisa calibrar).

5. Qual é o nosso próximo passo? (Feche a reunião com compromissos claros de lado a lado. O que ele vai fazer e o que você vai destravar como líder).

Como eu faço na prática (Os meus bastidores)

Eu explico isso muito abertamente para o meu time: 1:1 é uma agenda sagrada onde nós não falamos de tarefas ou de tático. Para mim, esse espaço serve para discutir carreira, entender como a pessoa está se vendo e se sentindo hoje no que está fazendo, como está a relação com o time, com a empresa e comigo enquanto líder dela.

Eu marco essas reuniões de forma mensal, religiosamente, mas deixo duas coisas sempre muito claras:

1. O liderado decide se vamos ter a agenda: Meu papel é sempre abrir esse compromisso e garantir o espaço pra gente conversar.

2. O liderado decide a nossa pauta.

Eu marco com uma semana de antecedência para eles terem tempo de se preparar. Mando até 4 ou 5 perguntas para a nossa conversa como referência, mas deixo claro que responder não é obrigatório. Se você quiser um arquivo com sugestões de perguntas, me dê um alô no Linkedin ;)

E aí eu tenho uma dinâmica diferente com cada liderado. Alguns gostam de ler suas respostas, outros respondem na hora, outros trazem pautas próprias e ignoram as perguntas, e outros só querem uma conversa bate-papo e pedir conselhos. E está tudo certo. Vou criando e construindo as agendas e relações com cada um conforme eles dão abertura. As perguntas são só uma sugestão mesmo, caso não saibam por onde começar ou o que esperar da agenda (ninguém gosta quando o chefe marca uma reunião sem dar nenhum contexto ou prévia, né?).

Os resultados disso eu costumo ver no médio e longo prazo. Vejo mais confiança e abertura, vejo um time mais aberto a tentativas e testes, mais aberto a falar de falhas e erros. E mais corajoso para assumir compromissos e responsabilidades.

Caso você queira um exemplo das perguntas que eu costumo mandar como prévia para o time, aqui estão algumas delas:

• O que está funcionando bem para você hoje?

• O que está te desafiando ou travando neste momento?

• O que você gostaria de desenvolver ou fazer diferente nos próximos meses?

• Como eu posso te apoiar sem fazer por você?

Ter uma estrutura simples tira o peso da improvisação e mostra para o seu time que aquele momento foi planejado exclusivamente para eles. Liderar com consistência é muito mais sobre manter rituais básicos bem feitos do que tentar inventar a roda a cada semana.

Pegue esse roteiro, salve no seu bloco de notas e mude o tom da sua próxima 1:1.

E lembre de compartilhar este roteiro com aquele par que precisa dar mais tração às conversas com o time ;)

Até a próxima terça!

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Queria compartilhar com você hoje sobre um material que li a respeito de técnicas de vendas baseadas no método socrático. Calma, calma, não vamos filosofar hoje, juro que tenho um ponto. Seguinte, a gente passa o dia inteiro tentando “vender” prioridades, prazos e ideias para a diretoria, mas continua tentando fazer isso na base do gogó, do atrito ou engolindo a seco.

Na Grécia Antiga, Sócrates não convencia as pessoas dando respostas prontas ou impondo a visão dele. Ele fazia perguntas estratégicas que faziam o outro refletir sobre as próprias suposições e chegar à conclusão sozinho.

Ou seja, se você aplicar essa mesma lógica quando um superior trouxer um “não” irreal ou uma demanda impossível, você pode mudar o jogo (com o perdão do trocadilho de IA - viu como sou eu quem escreve?). Em vez de parecer um líder reativo ou um “tirador de pedidos”, você pode passar a ser quem facilita a decisão.

Pega o café. Hoje o papo é sobre como usar a escuta, a repetição e a pergunta socrática para gerenciar para cima sem parecer confrontador.

A armadilha do "ganhar a discussão"

Quando a diretoria chega com uma demanda fora de hora (aquela clássica solicitação na sexta-feira às 17h), o líder amador costuma ir para um de dois caminhos ruins:

1. O confronto direto: Argumenta que o time está cansado, que é impossível e cria um clima de atrito. Ele pode até ter razão, mas passa a imagem de quem coloca obstáculo em tudo.

2. A submissão cega: Diz “sim, chefe”, repassa o chicote para o time e depois chora no rádio corredor porque a operação está sobrecarregada.

O segredo para não cair em nenhuma dessas duas ciladas é entender que você não precisa provar que está certo. Você precisa ajudar o seu superior a enxergar as consequências da escolha dele. E a melhor forma de fazer isso é usando a técnica: Escute, Repita e Pergunte.

O método socrático na prática com o seu chefe

A próxima vez que o seu superior trouxer uma objeção ou um pedido travado, tente usar esses três passos de bastidor:

1. Escute e identifique os critérios

Preste atenção nas palavras que ele usa. Em geral, diretores e C-levels estão preocupados com três coisas: prazo de entrega, risco para o negócio e impacto na meta principal do trimestre.

2. Repita (devolva o espelho)

Antes de responder ou rebater, devolva a informação confirmando as prioridades que ele mesmo definiu em reuniões anteriores. Isso mostra que você ouviu e desarma a defensiva:

“Você comentou na nossa última reunião de alinhamento que a nossa prioridade número um deste mês é a entrega do projeto X e que não podemos ter margem de erro ali, correto?”

3. Faça a pergunta de trade-off

Depois de confirmar os critérios, faça uma pergunta que obrigue o seu superior a comparar o novo pedido com as prioridades vigentes. Sem ir ironia, sem constrangimento, apenas com curiosidade e foco no negócio:

“Para a gente conseguir encaixar essa nova demanda até amanhã mantendo o padrão, qual dessas duas entregas prioritárias você prefere que a gente pause?”

Perceba a diferença: você não disse “não dá para fazer”. Você jogou a responsabilidade da escolha para quem tem a caneta, mostrando que toda decisão envolve abrir mão de algo.

Três exemplos de cenários reais para testar

Para ficar ainda mais claro, eu trouxe abaixo 3 exemplos, espero que te ajude:

• O chefe pede uma mudança de prazo irreal:

  • Repita: “Você me disse que o foco dessa entrega é garantir a segurança dos dados e evitar retrabalho, certo?”

  • Pergunte: “Para reduzir o prazo pela metade, você prefere que a gente lance uma versão simplificada sem os testes completos ou prefere manter a data original para não correr o risco?”

• A diretoria acha o orçamento da sua área alto:

  • Repita: “Você comentou que a meta da empresa este ano é acelerar o crescimento do produto Y.”

  • Pergunte: “Se a gente cortar essa fatia do orçamento agora, de qual meta de aquisição nós vamos abrir mão até o fim do semestre?”

• Quando vem um “preciso disso para hoje”:

  • Repita: “Você destacou que a urgência atual é resolver o problema do cliente X.”

  • Pergunte: “Se eu puxar o time todo para isso hoje, posso avisar a equipe Y que o projeto deles vai atrasar 24 horas?”

Liderar para cima não é sobre baixar a cabeça e nem sobre fazer um cabo de guerra de egos nas reuniões. É sobre dar visibilidade dos trade-offs reais do negócio.

Quando você para de confrontar as decisões e passa a conduzir reflexões por meio de perguntas inteligentes, a conclusão deixa de ser a sua opinião contra a dele, passa a ser uma escolha lógica da empresa.

Como você tem se relacionado com sua liderança? Esse é um tema comum das sessões de mentoria. Vamos conversar sobre isso para ajudar na sua carreira também? Clique aqui.

Até a próxima terça!

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Li num artigo recentemente uma provocação do Kai-Fu Lee (ex-Google e um dos maiores especialistas em tecnologia do mundo) que me fez dar uma freada de arrumação nos meus próprios pensamentos.

Ele dizia que cerca de metade dos líderes vai ter muita dificuldade para atravessar os próximos anos. E não é por falta de orçamento ou por não saber mexer nas novas ferramentas, mas por algo muito mais profundo: a recusa em mudar o próprio estilo de gestão e a forma de tomar decisões. Forte, né?

Esse texto me pegou em um momento muito específico. Eu mesma venho me desafiando bastante no dia a dia a mudar a minha própria forma de gerir. Não é só olhar um dashboard no final do mês, concluir uma métrica e apresentar um report bonito. O meu desafio real tem sido em como usar esses dados para reestruturar processos e conduzir o time de um jeito diferente.

Pega o café. Hoje o papo é sobre a diferença entre usar informações para prestar contas e usar dados para liderar de verdade.

O dado pelo dado não paga o boleto

Durante muito tempo, o nosso papel como liderança parecia ser o de “analista sênior”: a gente olhava o número, tirava uma conclusão rápida e repassava o tático para a equipe. Mas a verdade é que a tecnologia e os dados sozinhos não mudam o ponteiro de uma área se a estrutura ao redor continuar a mesma.

Eu tenho refletido muito sobre isso. Se eu apenas olho o dado e digo “olha, a conversão caiu” ou “esse processo está lento”, eu só estou relatando a tempestade. Penso que o papel da liderança começa, de verdade, depois disso:

Como eu uso esse dado para redesenhar o processo do time? > Como eu mudo a forma de orientar as pessoas na 1:1 para que elas tenham autonomia para corrigir a rota antes do problema estourar?

Analisar dados é fácil. Difícil é ter a coragem de mudar o ritual de trabalho e a condução das pessoas com base no que esses dados estão esfregando na nossa cara.

Mudar a postura dói mais do que mudar a ferramenta

A grande armadilha da gestão é achar que o problema é a falta de processo ou a falta de software. Na maioria das vezes, o gargalo é o nosso próprio viés de querer controlar a execução em vez de facilitar o caminho.

Quando eu me proponho a mudar a forma de conduzir o time a partir dos dados, eu preciso aceitar três coisas na prática:

1. Dados mostram gargalos em processos, não em pessoas: Se um projeto atrasa com frequência, a primeira reação do líder amador é cobrar o liderado. O líder sênior olha para o processo: “Onde está o gargalo de aprovação que eu mesma criei e que está travando essa entrega?”.

2. Conduzir o time é ensinar a pensar: Não adianta eu entregar a conclusão pronta. Se o dado mostra um problema, o meu papel nas reuniões é provocar o time com as perguntas certas para que eles construam a solução e assumam o compromisso.

3. Mudar a rota exige desapego: Se a análise me mostra que um processo que eu criei há seis meses não funciona mais, eu preciso ser a primeira a descartar a ideia. Ter apego aos próprios processos é o caminho mais rápido para virar um gestor ultrapassado.

Como virar essa chave na rotina?

Se você também sente que precisa evoluir a forma como conduz o time e estrutura a área, eu te trago 3 ideias práticas para testar:

• Involuindo a conversa de dados: Nas reuniões de resultado, pare de perguntar “o que aconteceu?” (isso o relatório já diz). Mude para: “Com base nesse número, qual processo nosso precisa ser ajustado até sexta-feira para isso não se repetir?”.

• Desenhe o processo com quem executa: Não tente reestruturar a rotina da área sozinha na sua mesa. Apresente os dados para o time e diga: “A nossa meta é X e o processo atual está engasgando aqui. Como vocês sugerem que a gente redesenhe isso?”.

• Avalie a sua própria condução: No final da semana, pergunte-se: “Eu passei mais tempo cobrando tarefas do que tirando barreiras e ajustando os caminhos para o time rodar melhor?”.

A tecnologia vai continuar entregando relatórios cada vez mais rápidos e perfeitos. Mas a capacidade de olhar para a realidade dos números, engolir o orgulho, reestruturar os processos e guiar pessoas com empatia e firmeza... isso continua sendo 100% humano.

Eu sigo aqui me desafiando a ser menos “analista de relatórios” e mais uma facilitadora da estrutura do meu time. E você?

Você tem usado os dados da sua área para mudar a sua forma de liderar ou apenas para explicar o passado para o seu chefe?

Até a próxima terça!

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Depois de três semanas conversando com quem quer chegar à cadeira de gestão, estamos de volta ao nosso formato tradicional. E vamos reabrir os trabalhos falando sobre o que acontece quando a porta da sua sala (num melhor estilo velha guarda quando líderes tinham salas exclusivas) fecha e a bucha cai no seu colo.

Vamos falar francamente: todo mundo quer o bônus de ser líder. Que seja o salário melhor, o status, a autonomia ou o crachá bonito. Mas a liderança real, aquela que dá o frio na barriga de bastidor, é feita quase que exclusivamente de decisões difíceis. Daquelas que você leva para casa e fica remoendo na hora de dormir (o líder que nunca demorou pra dormir pensando em alguma decisão que atire a primeira pedra).

Pega o café. Hoje o papo é sobre os momentos em que ter o cargo significa ter o estômago para fazer o que precisa ser feito.

A lista de cicatrizes que ninguém posta no LinkedIn

Se a sua rotina de gestão está confortável demais, você provavelmente está negligenciando alguma decisão importante. Ser uma liderança de verdade é se deparar com cenários onde não existe resposta 100% certa. Eu costumo brincar que o líder não tem um dia de paz, e quando tem, pode apostar, vai durar pouco (e nem sempre tem a ver com o time diretamente). É escolher o menor prejuízo.

Quer ver? Vamos listar alguns clássicos do mundo real:

• Mexer na “maçã podre” que todo mundo finge que não vê: Sabe aquele profissional tecnicamente genial, mas que destrói o clima do time, responde atravessado e cria picuinhas nos bastidores? Todo mundo na empresa sabe quem é. Mas ninguém tem coragem de mexer. Demitir por comportamento exige estômago, porque o tático vai gritar no curto prazo, mas salvar a cultura do time no longo prazo é o seu papel.

• Dizer “não” para o seu superior para proteger a equipe: A diretoria chega com uma demanda impossível na sexta-feira às 17h que vai quebrar o final de semana de todo mundo. O líder amador diz “sim, chefe” e repassa o chicote para o time. O líder sênior respira fundo, entra na sala do diretor e dá um voto de coragem. Ele banca o trade-off: “Para entregar isso agora, nós vamos atrasar o projeto X que é prioridade do trimestre. Qual o caminho você escolhe?”. Difícil, né? Pois é.

• Dar o feedback que pode fazer a pessoa chorar, mas que vai salvá-la: Passar a mão na cabeça para evitar o choro na mesa é o jeito mais rápido de estagnar a carreira de alguém. A conversa difícil de alinhamento dói na hora, mas é o único remédio contra a mediocridade.

Por que a gente trava na hora de bater o martelo?

Eu poderia te trazer a resposta mais óbvia: somos humanos. Mas, acredito que nós (estou SUPER me incluindo nisso, acredite) travamos porque, no fundo, todo mundo tem a necessidade de ser aceito e de ser o “líder legal”. Só que buscar a aprovação do time ou do chefe em cada movimento é a receita perfeita para virar um gestor omisso.

Se você quer resolver o problema da sua área, tente mudar a sua postura diante desses dilemas:

• Pare de buscar o consenso: Decisões estratégicas raramente têm 100% de aprovação. O seu papel não é fazer uma votação para ver o que o time acha mais confortável. O seu papel é ouvir os dados, colher os riscos e decidir. Ponto.

• Assuma o ônus do cargo: Se você precisou cortar um projeto ou desligar alguém, não terceirize a culpa para o “processo do RH” ou para a “diretoria”. Quando você diz “eu não queria fazer isso, mas me mandaram”, você perde o respeito do time na hora. Assuma a decisão como sua.

• Mensure o custo da omissão: Sempre que você adiar uma demissão difícil ou um feedback desconfortável, pergunte-se: “Quanto o time está pagando em cansaço e frustração só porque eu estou com medo de resolver isso hoje?”. O preço de não decidir costuma ser mais caro do que o desconforto de agir.

Demitir quem precisa ser demitido, frear as loucuras de cima, bancar o erro do liderado quando o plano dá errado e puxar a responsabilidade para si quando o bicho pega.

Isso não é o que atrapalha o seu trabalho de gestão. Isso é ser líder. O resto é só preencher planilha e aprovar férias no sistema.

Qual é a decisão difícil que está na sua mesa hoje e que você está empurrando para a semana que vem? Me conte lá no Linkedin ;)

P.S.: hoje é meu aniversário, e queria te contar que estou muito feliz de dividir esse dia conversando com você! Obrigada por fazer parte dessa comunidade. Como sempre: seu feedback será muito importante pra mim, seja nos comentários ou respondendo este e-mail.

Até a próxima terça!

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Hoje nós fechamos a nossa trilha especial de três edições sobre como cavar a sua oportunidade de promoção. Se você é uma liderança, a sugestão de bastidor é a mesma: termine de ler e mande este texto para aquele liderado que está confuso sobre os próximos passos da carreira. Nós já falamos sobre como aproveitar um chefe bom e como crescer quando o chefe é difícil. Mas o fechamento de hoje é para quem está super perdido. Você olha para a cadeira de gestão, acha que quer chegar lá pelo status ou pelo salário, mas sente um frio na barriga e não sabe se aguenta o tranco dos B.O.s do dia a dia. E o pior: não tem com quem conversar sobre isso sem parecer desmotivado.

Pega o café. Vamos falar sobre como testar a sua vontade antes de aceitar o cargo.

O romantismo do cargo vs. a realidade dos B.O.s

O mercado vende a liderança como o único caminho de sucesso. Você entra na empresa como analista e assume que o topo do mundo é virar coordenador ou gerente.

Mas a verdade que ninguém te conta no processo seletivo é que liderar é deixar o tático confortável para trás e passar a resolver problemas de comportamento, ego, vaidade e processos quebrados. Dá muito mais trabalho do que bater a sua própria meta técnica. E tudo bem se você descobrir que prefere ser um especialista focado na execução.

A sua dúvida não é sinal de incompetência; é sinal de maturidade. Errado é aceitar a cadeira apenas pelo bônus e depois adoecer o time porque você odeia fazer 1:1 ou dar feedbacks difíceis.

Tá, mas como descobrir se a liderança é para você?

Se você está nesse limbo e não quer tomar uma decisão às cegas, eu te trago 3 sugestões básicas para testar o seu perfil no dia a dia:

• Procure um porto seguro fora da empresa: Na nossa pesquisa da edição #50, muita gente reclamou da solidão por não ter com quem conversar. Procure mentores externos, conexões no LinkedIn ou profissionais mais experientes em outras empresas. Pergunte para eles: “Qual é a parte mais chata e desgastante do seu dia como líder?”. Ouça o lado B da cadeira.

• Comece a liderar pelo exemplo, não pelo cargo: Liderança não depende de crachá. Na próxima reunião confusa do time, experimente puxar a organização dos próximos passos ou ajudar um colega júnior que está patinando em uma entrega. Se você sentir prazer em ver o outro performar bem por causa da sua ajuda, você já tem o coração da gestão.

• Observe o seu atual líder sem julgamento: Em vez de apenas criticar o seu chefe no rádio corredor, mude a ótica. Assista às reuniões focando em como ele gerencia os stakeholders, como ele reage sob pressão do board e como ele defende o time. Pergunte-se: “Eu teria estômago para segurar essa bucha se o lugar fosse meu?”.

Subir na carreira exige autoconhecimento. O movimento é seu, mas a escolha do destino também. Não tenha pressa de sentar em uma cadeira só porque todo mundo diz que é o caminho certo. Escolha o jogo que você quer jogar, sabendo exatamente o preço dele.

Você quer ser líder porque gosta de desenvolver pessoas ou apenas porque o mercado te disse que esse é o único jeito de crescer?

Até a próxima terça, de volta ao nosso formato tradicional do Manual!

E lembre de compartilhar este fechamento com quem precisa alinhar as expectativas sobre o futuro ;)

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Na semana passada, eu comecei aqui uma trilha especial de três edições (veja aqui a primeira). O foco desta série não é quem já gerencia equipes, mas quem está na operação hoje olhando para o futuro e querendo entender como cavar a sua oportunidade de promoção.

Se você já é uma liderança, a sugestão continua a mesma: termine de ler e encaminhe este texto para aquele liderado do seu time que tem potencial e precisa calibrar a postura. O primeiro texto foi sobre como aproveitar um chefe que te apoia.

Mas e quando o cenário é o oposto?

Pega o café. Hoje o papo é para quem gosta da empresa, vê espaço para crescer, mas simplesmente não pode contar com o próprio líder: seja porque a relação é fria, porque falta confiança ou porque ele é o clássico gestor focado apenas no tático dele.

O líder não é o dono da sua carreira

É muito fácil cair no papel de vítima quando o nosso líder direto não é um mentor. A gente pensa: “Ele não me dá feedback, ele não me elogia, então eu nunca vou ser promovido aqui dentro”. É um pensamento confortável, mas que te deixa estagnado.

Esperar o chefe perfeito para começar a se movimentar é terceirizar o seu futuro. Se você quer liderar, a primeira coisa que precisa entender é que o seu gestor é apenas um dos stakeholders do jogo, não o dono do tabuleiro inteiro.

Dá para aprender a jogar e construir a sua marca na empresa independente dele. Senioridade não depende de permissão; depende de postura e de como você transita pelos bastidores.

Construa pontes fora do seu feudo

Se o canal de comunicação com o seu líder está congestionado ou não tem profundidade, você precisa abrir novas vias de tráfego. Uma empresa é um sistema vivo, cheio de outras áreas que precisam resolver problemas todos os dias.

O seu crescimento e a sua visibilidade aumentam quando você começa a se tornar útil para além do seu escopo direto. Se você trabalha no marketing, por exemplo, o que te impede de marcar um café de 15 minutos com alguém de vendas ou de produto para entender o que está travando a rotina deles?

Fazer esse tipo de networking interno de forma genuína (ou seja, sem alguém mandar você fazer isso) — com o pretexto real de entender as dores da empresa para entregar um trabalho melhor — cria uma rede de aliados. Quando o board ou outros diretores começam a notar que você resolve problemas que cruzam as fronteiras da sua área, a sua marca pessoal começa a se consolidar, quer o seu chefe queira, quer não.

Quem não é visto, é microgerido

Aqui entra um bloco que a gente precisa encarar: se o seu líder não confia em você ou não te dá espaço, o remédio é o excesso de visibilidade. Eu sempre falo isso para os meus mentorados e vale muito para quem quer crescer.

O profissional que tem um chefe difícil tende a se fechar, responder o mínimo e tentar “se esconder” na operação. É o pior erro que você pode cometer. Quanto menos o seu líder sabe o que você faz, mais ele vai te cobrar o tático ou ignorar o seu valor.

Então, mude a estratégia. Comece a reportar seus passos com antecedência, documente as suas entregas e mostre o impacto real do que você terminou. O liderado estratégico deixa o ambiente tão transparente que o chefe perde o argumento para criticar ou segurar o crescimento. Se ele não te dá o palco, crie o seu próprio lastro de dados.

Tá, mas como crescer sem depender dele na prática?

Se você está nesse limbo e quer tentar virar o jogo por conta própria, eu te trago 3 sugestões:

• Traduza o seu trabalho em impacto de negócio: Pare de falar a linguagem das suas tarefas diárias. Quando for apresentar algo, mostre como aquilo ajudou a economizar tempo de outra equipe ou como acelerou um processo. Mostre que você já pensa como o board pensa.

• Crie os seus próprios rituais de desenvolvimento: Se o seu líder não faz 1:1s profundas, faça você a sua própria autoavaliação com frequência. Busque feedbacks com os seus pares e com pessoas de outras áreas com quem você colabora. Use o ambiente como o seu termômetro, não apenas a opinião de uma pessoa.

• Seja o adulto da sala nas reuniões: Quando o cenário estiver confuso ou o seu líder estiver focado em picuinhas táticas, mude o tom da sua fala. Traga a conversa de volta para o objetivo principal: “Para a gente não perder o prazo do projeto X, qual é a decisão que precisamos tomar aqui hoje?”. Assumir a facilitação do caos é postura pura de liderança.

Ninguém vai bater na sua mesa e te entregar um mapa perfeito de carreira. Ambientes bagunçados ou lideranças fracas são cenários excelentes para você testar o seu jogo de cintura e a sua capacidade de influenciar pessoas sem ter a autoridade do cargo.

Se o seu chefe não te desenvolve, use a empresa inteira como escola. O movimento é seu.

Você está gastando energia reclamando do líder que tem ou está ocupado construindo a marca que a empresa precisa?

Até a próxima terça, no último capítulo da nossa trilha: para quem está super perdido e não sabe se quer ou não a cadeira de liderança.

E lembre de compartilhar este texto com aquele colega ou liderado que precisa desse empurrão ;)

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Nas próximas três terças-feiras, vamos fazer algo diferente por aqui. Baseado nas respostas que recebi na pesquisa da edição 50, quero trazer para você uma trilha que não é para quem já gerencia equipes, mas para quem está na empresa hoje olhando para a cadeira de liderança e pensando: “como eu chego lá?”.

Se você já é líder, o meu convite é simples: termine de ler e encaminhe este texto para aquele liderado do seu time que tem potencial e quer crescer. É um excelente pretexto para abrir a próxima 1:1 de vocês ;)

Existe um romantismo no mercado de que a empresa ou o chefe têm a obrigação de “te dar uma oportunidade”. Bobagem. Quem constrói o cenário e o movimento para a promoção é você. Sair do lugar de vítima e assumir o controle do jogo é o primeiro comportamento sênior que você precisa ter.

Pega o café. Hoje o papo pra começar essa série é para quem está no melhor dos mundos: você tem um líder que te apoia. Mas será que você está aproveitando isso direito?

Ter um líder que te desenvolve não é sorte, é recurso

Se o seu gestor atual é alguém que abre portas, te dá feedbacks estruturados e se importa com o seu crescimento, você tem em mãos um recurso valioso (e se esse líder lê essa news todas as semanas, pode apostar que é sobre essa pessoa que estamos falando!). Mas ter um mentor interno não serve para nada se você se senta na reunião de braços cruzados esperando que ele dite o que você deve fazer.

Vai por mim, líder bom não gosta de profissional passivo. Se ele tem que carregar (ou te cobrar sobre) o seu plano de carreira nas costas, você já está mostrando que não tem a postura de autonomia que a cadeira de gestão exige.

Se você quer entender se o caminho da liderança é mesmo para você (porque o tático é confortável, mas o B.O. de pessoas é pesado), você precisa usar o seu chefe como um laboratório em tempo real. E a melhor forma de fazer isso é mudando a postura nas reuniões e nas 1:1s que vocês já fazem.

Tá mas como extrair o melhor do seu líder na prática?

Se você quer evoluir mais rápido e testar a sua maturidade, você pode começar com essas três sugestões abaixo:

• Mude a pergunta na 1:1: Em vez de chegar na reunião apenas listando o que você entregou, inverta o jogo. Pergunte: “Quais são os maiores desafios ou os pontos cegos que a nossa área está enfrentando hoje e que o board está cobrando de você? Como eu posso puxar uma tarefa para aliviar esse tático?”. Liderança começa quando você ajuda a resolver o problema de quem está acima. Uma frase que eu falo muito e cabe super aqui: chefe feliz não enche o saco. Se o chefe do seu chefe está feliz, então é um caminho perfeito.

• Peça o feedback de “cicatriz”: Cursos e certificados dão teoria, mas o jogo corporativo se aprende com a realidade. Pergunte para o seu gestor: “Qual foi a decisão mais difícil que você teve que tomar no último mês, mesmo com dados imperfeitos? O que você considerou antes de bater o martelo?”. Ouça os bastidores para entender o peso das escolhas.

• Peça para liderar um projeto piloto: Você não precisa esperar a promoção para liderar. Peça para coordenar uma iniciativa menor que envolva outras pessoas da equipe ou de outras áreas. É aí que você vai testar o seu jogo de cintura: como engajar ex-colegas sem ter a autoridade do cargo? Como alinhar os interesses de todo mundo? Como apresentar resultados e justificativas? Se você patinar ali, tudo bem, o seu líder está ali como rede de segurança para calibrar a sua régua.

Ter um líder que joga junto é o cenário ideal para você descobrir se quer o bônus e o ônus da gestão. Mas lembre-se: ele pode te mostrar o campo e te dar a chuteira certa, mas quem corre e chuta para o gol é você.

Aproveite o espaço seguro para errar, aprender e se autoavaliar com frequência enquanto você tem alguém experiente validando o seu próximo passo.

Você está usando o seu líder como um mentor ou está apenas esperando que ele faça o trabalho de te promover?

Até a próxima terça, onde vamos falar sobre o cenário oposto: como crescer quando você não pode contar com o seu chefe.

Lembre de compartilhar com algum colega ou liderado que está nessa situação ;)

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Em uma mentoria recente, uma líder que acabou de assumir a primeira gestão me trouxe uma angústia bem comum: o medo de não ter o conhecimento técnico para liderar o time inteiro.

O caso dela é o clássico cenário de marketing. Ela construiu a carreira em uma das várias trilhas da área e, de repente, ganhou o escopo completo para gerenciar. O time agora tem especialista em dados, em design, em performance... coisas que ela nunca operou na vida.

O meu começo foi muito parecido com o dela. Eu vim de uma trilha mais generalista, muito focada em conteúdo, planejamento e eventos. Design, por exemplo, foi algo que só cheguei perto usando Canva e Paint. Como é que você cobra ou direciona alguém que domina uma ferramenta que você mal sabe abrir?

A insegurança bate forte. Especialmente se a gente tem no histórico algum ex-chefe que a gente olhava e julgava: “esse cara não sabe nada do meu tema”. Quando a gente assume a cadeira, tudo o que não quer é cometer os mesmos erros que antes apontava nos outros, né?

Pega o café. Hoje o papo é sobre por que você não precisa ser o melhor executor do time para ser um ótimo líder.

O calcanhar de Aquiles virou ponte

O que eu aprendi com os anos, e tenho orientado essa mentorada, é que a falta de domínio técnico em um tema pode ser, na verdade, um excelente gatilho para você se conectar com o time.

Você não precisa fingir que sabe. O time fareja a arrogância de longe (e o medo também). Em vez de tentar fingir (ou correr pra tentar aprender) uma senioridade técnica que você não tem, que tal descer um degrau e perguntar com humildade? Sim, juro.

Mudar a abordagem e abrir o jogo abre portas. E pode ser tão simples quanto usar essas perguntas nas suas próximas 1:1s:

• “Como você prefere ser orientado no dia a dia?”

• “No que eu posso te apoiar mais para o seu trabalho fluir?”

• “Como você prefere receber feedbacks?”

• “O que as suas lideranças passadas acertaram com você? E o que elas erraram?”

Não existe um manual de “como ser líder da posição X”. Liderança não é sobre gerenciar processos estáticos; é sobre gerenciar pessoas. E pessoas são diferentes. Entender o que move cada liderado é o que realmente importa, e não se você sabe mexer no código ou no software que ele usa.

A responsabilidade da visibilidade é de quem faz

Tem outra dinâmica de bastidor que a gente precisa conversar e se alinhar aqui nessa edição: se o líder não sabe o que o liderado faz, a culpa também é do liderado. Leia de novo: se o líder não sabe o que o liderado faz, a culpa também é do liderado. Agora leia isso lembrando que você também é um liderado.

Como líderes, nós temos a missão de dar o norte, remover barreiras e garantir o contexto. Mas o liderado tem a obrigação de dar visibilidade para o líder sobre o que está fazendo, o que entregou e quais são os próximos passos. Ponto.

A comunicação é uma via de mão dupla. Se o profissional some na operação, não reporta e espera que você adivinhe o valor da entrega dele, tem algo errado. Muitas vezes, quando o liderado não consegue explicar ou dar visibilidade do próprio trabalho, é porque nem ele mesmo sabe o impacto real do que está fazendo. E aí, de verdade, não dá para colocar a culpa nas costas do líder.

Ok. E como resolver na prática?

Se você está sofrendo com a síndrome de impostor por não dominar o tático de todo mundo, tente algumas coisas simples (que já fui dando ao longo dessa edição):

• Gerencie o impacto, não o clique: Você não precisa saber como o designer chegou naquela imagem ou como o analista montou aquela query. Você precisa saber fazer as perguntas certas: “Essa entrega resolve o problema do cliente X?”, “Como isso impacta a nossa meta de conversão?”. O seu papel é olhar o macro.

• Cobre o acordo de visibilidade: Deixe claro para o seu especialista: “Eu não vou entrar no detalhe da sua ferramenta, por isso eu preciso que você me traga o status e os gargalos com frequência. Combinado?”.

• Aposte no interesse genuíno: Peça para a pessoa te explicar o projeto como se estivesse explicando para alguém de fora da área. Você vai aprender sobre o tema e ela vai se sentir valorizada pelo domínio que possui.

O bom líder não é aquele que faz o gol; é aquele que garante que o atacante tem a chuteira certa, o campo bem demarcado e a bola no pé para chutar. Deixe o tático para quem foi contratado para executar e foque em dar a estrutura que eles precisam para brilhar.

E se você quiser saber mais sobre o programa de mentorias, clique aqui pra gente conversar ;)

Até a próxima terça!

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Na pesquisa que fiz para a edição #50, a exaustão apareceu entre as respostas. A solidão da cadeira vem acompanhada de um cansaço que quase ninguém confessa no café da empresa.

Muitos líderes tentam resolver isso na base do gogó. Falam sobre saúde mental, defendem o equilíbrio de pratos nas 1:1s e dizem que a empresa se importa com as pessoas. Mas a verdade é que líderes exaustos criam times exaustos.

O comportamento do líder dita o ritmo da cultura, não o slide bonitinho do RH. Se você não consegue colocar limites na sua rotina, o seu time assume que também não pode. E aí o tal do burnout pode começar a se instalar na operação.

Pega o café. Hoje o papo é sobre como a nossa falta de descanso destrói a performance de todo mundo.

O cérebro também cansa de escolher

Como líderes, nós tomamos centenas de decisões por dia. Vai desde a priorização de um projeto até a palavra exata para usar em um feedback difícil. O problema é que o cérebro tem um limite de energia. Quando a gente não se desconecta de verdade, a qualidade dessas decisões despenca.

A gente começa a dar respostas atravessadas, perde a paciência com o tático e patina em problemas simples.

Cuidar do nosso extracampo (o sono, o descanso, o lazer, o treino) não é luxo. É métrica de performance profissional. Um líder esgotado perde o julgamento crítico e só quer se livrar do problema o mais rápido possível.

Se você trabalha no limite da sua bateria, a sua régua cai e você passa a cobrar do time um ritmo que você mesma não aguenta sustentar.

A cilada do líder que mente pelo exemplo

Ainda nesse tema, existe um perfil comum no corporativo que vale ser mencionado aqui: o líder que prega uma coisa e faz outra. Ele mente pelo exemplo.

É o gestor que diz para o time desligar o computador às 18h, mas manda mensagem no grupo às 21h com o famoso: “não precisa responder agora, é só para eu não esquecer”. É o líder que finge que está tudo bem quando a área está um caos, ou que manipula a realidade para parecer o herói que trabalha doente.

Esse tipo de postura é um péssimo exemplo disfarçado de dedicação. O time não escuta o que a gente fala; ele copia o que a gente faz. Quando você envia um e-mail na sua folga, a mensagem real que chega no rádio do liderado é: “Para performar como ela, eu preciso abrir mão da minha vida também”.

O time só começa a adoecer porque tenta emular o comportamento disfuncional de quem está no topo.

E como colocar limites no mundo real?

Se você quer que o seu time renda mais, você precisa ensinar a eles como desligar. E isso se ensina fazendo. Eu trouxe 3 coisas básicas e simples para sugerir pra você isso:

• Use o agendamento de mensagens: Teve uma ideia excelente às 22h? Não mande no chat. Use a função “Agendar envio” para que a mensagem chegue na caixa do seu liderado às 9h do dia seguinte. Proteja o descanso de quem trabalha com você.

• Tire as notificações do celular: Se você está de folga ou no final de semana, desative os alertas do e-mail corporativo. O mundo não vai acabar se você responder na segunda-feira. E, se acabar, alguém vai te ligar (já ouviu falar que notícia ruim chega rápido? Pois chega, pode apostar).

• Pergunte sobre capacidade real: Nas reuniões de planejamento, pare de aceitar prazos impossíveis. Pergunte para o time: “Com a carga de trabalho de hoje, esse projeto entra sacrificando o quê?”. Forçar essa escolha evita a sobrecarga.

A confiança do movimento depende de você ter energia para guiar o barco. Liderar exige maturidade para entender que o trabalho nunca vai acabar. A sua mesa vai estar cheia amanhã, independentemente de você ter sacrificado a sua noite de sono ou não.

Seja o exemplo de entrega, mas também seja o exemplo de limite. O seu time agradece.

Você tem sido o líder que inspira pelo resultado ou o líder que assusta pela exaustão?

Até a próxima terça!

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Há pouco mais de um ano, um post meu viralizou no LinkedIn. Foi sem planejamento, sem pretensão, daquele jeito que a internet adora. Ali, eu entendi que tinha um caminho interessante para a minha marca pessoal. O post seguinte foi sim mais direcionado, estratégico, com processo. Resultado: mais de 1.700 pessoas altamente nichadas se inscreveram para receber meus textos.

Foi aí que me vi naquele clássico dilema do marketing amador: e agora, o que eu faço com essas pessoas?

Assim eu decidi criar uma newsletter semanal. Não vou mentir: ao longo desse caminho, VÁRIAS vezes repensei se deveria torná-la quinzenal, mensal ou simplesmente desistir e cancelar. A rotina engole a gente junto com a ideia de “quem sou eu pra escrever sobre isso para outras pessoas?!”. Mas eu não fazia — e não faço — por obrigação. Isto aqui é um prazer pra mim. Eu gosto do tema, gosto de sentar para estudar, de me preparar e de organizar as ideias. Gosto de estar no Uber, ter um estalo sobre um desafio real de gestão e anotar o rascunho da próxima edição no celular.

Hoje, eu cheguei na edição #50. São 50 semanas seguidas produzindo esse conteúdo.

Pega o café. Hoje o papo não é sobre um framework de mercado; é sobre os bastidores da vida real e o que esses 50 capítulos me ensinaram sobre equilibrar os pratos.

A vida real de quem também está na trincheira

Se você abre essa newsletter toda semana esperando a palavra de uma “guru iluminada” que tem todas as respostas, sinto frustrar suas expectativas. Eu estou longe de ser a dona da verdade (e depois de 50 semanas espero que você tenha concluído isso).

Eu vivo a vida real da liderança exatamente como ela é: como CLT, batendo meta, gerenciando orçamento e liderando pessoas no dia a dia. Tudo o que escrevo aqui passa pelo meu próprio estômago primeiro. Quando a gente falou aqui sobre o erro de achar que falar é o mesmo que comunicar, sobre confundir autocrítica saudável com autossabotagem, ou sobre os primeiros 90 dias... eu estava falando de dores que eu também sinto na pele. É um misto do que vivo, do que já passei e do que eu acompanho com meus mentorados e networking.

Para poder construir cada linha desse Manual, eu preciso estudar, ler e, principalmente, me autoavaliar com frequência. Escrever sobre liderança me obriga a ser uma líder melhor. É um exercício de autoconhecimento: eu preciso (ao menos tentar) garantir que o que eu coloco no papel é o que eu tenho coragem de sustentar na minha prática. E a vida prática nem sempre é tão simples quanto colocar nessas linhas.

Liderar é uma escolha fantástica, cheia de benefícios e alegrias. É o caminho que escolhi para a minha carreira. Mas é cada B.O. que aparece por dia que, se a gente não tiver um porto seguro para dividir, o peso engole a nossa essência e o nosso gosto pelas coisas que nos desafiam e ensinam.

O que vocês me contaram

Para celebrar essa marca, eu fiz uma pesquisa com quem acompanha a news toda semana (se você ainda não respondeu, te convido a fazer aqui, no final dela eu te dou como agradecimento um kit especial para facilitar sua rotina de líder). Eu queria entender se o movimento estava gerando o impacto certo. E ler as respostas de vocês foi um misto de acolhimento e validação.

Muitos me disseram que usam esses textos quase como um “escudo”, um lembrete semanal de que não estão ficando loucos e de que não estão sozinhos na solidão da cadeira. Outros me contaram que o texto sobre a imperfeição dos dados foi o “sacode” com o pé no chão que precisavam para destravar uma decisão. Teve quem confessou que o maior erro atual tem sido ser “legal demais” e acabar perdendo a autoridade, ou evitar conversas difíceis para não gerar atrito.

Ver que as taxas de abertura e cliques costumam ficar na casa dos 40% toda semana é ótimo para as métricas. Mas ver que vocês voltam para ler o texto com calma dias depois, que salvam para consultar no momento do caos e que usam os scripts práticos nas 1:1s de vocês... isso é o que dá sentido para mim ♥

Os feedbacks, os puxões de orelha e as respostas das enquetes são o que me impede de flutuar no romantismo corporativo. Você ajuda a calibrar a minha régua.

O Manual Não Oficial da Liderança Real nasceu para ser isso: um espaço seguro, honesto e sem filtros para quem precisa liderar no mundo real. Ser insistente e consistente com esse projeto me ensinou que a empatia na liderança não é ser suave; é estar presente, com constância, mesmo quando o cenário é de incerteza.

Obrigada por dividir a mesa comigo nesses 50 cafés de terça-feira. Nós estamos construindo juntos a liderança que a gente gostaria de ter tido.

E você? Há quanto tempo está na consistência de um projeto ou de um movimento que te desafia de verdade? Me conta no Linkedin!

Até a próxima terça, com carinho e muita gratidão, Fernanda Fabian

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Todo mundo fala sobre a Síndrome do Impostor. Você abre o LinkedIn e tem mil artigos ensinando a acolher o profissional que entrega muito, mas se acha insuficiente. Mas vamos falar sobre o oposto?

Aposto que você tem (ou já teve) no time aquela pessoa que tem a autoimagem inflada. Ela acha que dá um show, que a entrega dela é impecável e que o próximo passo lógico é uma promoção. Mas a realidade da ponta entrega outra coisa: prazos estourados, refação e uma entrega morna.

O maior desejo do líder nesses momentos é mandar a real: “Olha, você não é tão bom quanto você acha que é”. Mas falar isso desse jeito só gera defesa, racha o time e não resolve o problema.

Pega o café. Hoje o papo é sobre o desafio de calibrar a régua de quem está desalinhado com a própria realidade.

O perigo da "reunião de achismos"

O grande erro do gestor ao tentar corrigir essa postura é entrar no jogo do “eu acho”. Você diz: “Eu acho que a sua entrega faltou profundidade”. A pessoa responde: “Mas eu acho que fiz o meu melhor e ficou ótimo”.

Pronto. Você acabou de transformar uma conversa de desenvolvimento em uma briga de opiniões: o seu gosto contra o dela. E, nesse cenário, ninguém ganha.

Para baixar a bola de quem tem excesso de confiança sem destruir o relacionamento, você precisa de duas coisas: recorrência e fatos. Esperar o ciclo oficial de avaliação do RH para dizer que a pessoa está abaixo da régua é negligência. Essa calibração precisa acontecer no dia a dia.

Como calibrar as réguas antes que vire um problema?

Se você tem alguém no time que precisa desse choque de realidade, talvez valha o teste de instituir uma rotina de autoavaliação com lastro:

1. Force a autoavaliação antes da 1:1: Não deixe a pessoa ser surpreendida na reunião. Peça para ela preencher três perguntas simples antes do encontro:

• “Quais foram os seus 2 principais resultados entregues este mês?”

• “Qual foi a qualidade real dessas entregas de 0 a 10 e por quê?”

• “Onde você sente que travou ou precisou de ajuda?”

2. O script do alinhamento de expectativas: Quando a pessoa chegar dizendo que a entrega foi nota 10, mas foi nota 6, você não diz que ela está errada. Você traz o critério.

• Não diga: “Eu não gostei desse relatório, achei fraco.”

• Diga: “Você avaliou sua entrega como 10, mas o nosso combinado para este projeto envolvia os critérios X, Y e Z. O material entregue cobriu apenas o X, e tivemos que refazer Y. O que aconteceu no meio do caminho para a nossa régua estar tão diferente?”

3. Troque a opinião pelo dado: Se a pessoa acha que tem “ótima iniciativa”, puxe o histórico do gerenciador de tarefas. Mostre os prazos atrasados ou o volume de refação. O sênior argumenta com dados; o amador argumenta com intenção. Mostre que o que você avalia não é a intenção dela, é o impacto real no negócio.

E se o espelho for seu?

Essa provocação também vale para o outro lado da mesa. Às vezes, o líder com a régua desalinhada é você. Você acha que está arrasando na liderança, mas o time está patinando e o board cobrando.

Se você não tiver a coragem de fazer a sua própria autoavaliação com fatos — olhando para o turnover do seu time, para os prazos estourados da sua área e para os ruídos de comunicação —, você também vai se tornar o profissional que acumula certificados mas não resolve problemas reais.

Maturidade profissional é ter a coragem de se olhar no espelho sem filtro. Ajudar o seu time a enxergar os próprios pontos cegos não é ser “mau”; é dar a eles a oportunidade de crescer de verdade.

Você está ajudando o seu time a enxergar a realidade das entregas ou está aceitando o teatro da alta performance?

Até a próxima terça!

Estamos perto da edição #50 e para essa edição especial criei uma pesquisa com 6 perguntas para te conhecer melhor! Clique aqui para responder. Ah, quem responder ganha presente, claro, preparei um kit super inédito e especial para você ;)

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Muitos profissionais crescem na carreira acreditando em uma promessa implícita: “basta entregar o melhor resultado que o reconhecimento vem”. Você domina a técnica, bate as metas e, finalmente, ganha a cadeira de líder.

Aí o jogo muda.

De repente, você percebe que projetos tecnicamente impecáveis morrem na praia, enquanto ideias medianas — mas bem defendidas nos bastidores — ganham orçamento e holofote. O seu primeiro instinto é o ranço. Você diz: “Eu odeio a politicagem corporativa. Não nasci para esse jogo”.

Pega o café. Hoje o papo é para te mostrar que o que você chama de “jogo” é, na verdade, psicologia aplicada. E ignorar isso não te torna mais ético, te torna apenas menos eficaz.

A entrega técnica virou apenas o pré-requisito

Na cadeira de liderança, a sua capacidade de proteger o seu time e aprovar seus projetos não depende do quão bom é o seu report, mas de como você lê as forças invisíveis da empresa.

Empresas são sistemas vivos feitos de pessoas. E pessoas têm medos, ambições e egos. Se você entra em uma reunião estratégica achando que o que está na mesa são apenas números, você já começou perdendo.

O seu papel como líder mudou: você deixou de ser o executor principal para ser o conector de interesses. Se você não aprender a navegar nessas dinâmicas, você não vai conseguir blindar o seu time da pressão que vem de cima.

3 regras não escritas para você parar de operar às cegas

Se você quer que suas ideias parem de ser ignoradas, talvez valha o teste de olhar para as reuniões sob outra ótica:

1. A moeda de troca é a segurança (não o trabalho): O cérebro humano é uma máquina de detectar ameaças. Quando um diretor questiona o seu projeto, ele raramente está atacando sua competência. Ele está tentando mitigar o risco dele. Se você não der segurança para quem decide, sua ideia será rejeitada. Mapeie o que o outro precisa para se sentir seguro antes de pedir aprovação.

2. Pare de falar a sua língua, fale a dele: O diretor de vendas quer bater a meta; o CFO quer previsibilidade; o CEO quer inovação para o conselho. Liderança estratégica é traduzir o seu projeto na linguagem do interesse de quem ouve. Se você quer orçamento, não fale de “melhoria de processo”, fale de “ganho de eficiência que reduz custo”.

3. As decisões raramente são tomadas na reunião: A reunião oficial é apenas o palco para o aperto de mãos. O “jogo” real acontece no café, no 1:1, no alinhamento prévio. Se você chega na reunião para apresentar uma ideia e ninguém ali sabia dela antes, você deu um passo em falso. Use os bastidores para colher objeções e ajustar a rota antes dos holofotes acenderem.

O jogo corporativo acontece quer você queira, quer não. Você pode escolher ser uma peça que se move conforme o tabuleiro manda, ou pode compreender as regras para proteger sua área e evoluir sem perder sua essência.

Construir a liderança que gostaríamos de ter tido também passa por aprender a navegar no mundo real, sem o filtro do romantismo.

Você está focado em ter razão ou em ter aliados para fazer o que precisa ser feito?

Até a próxima terça!

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Contratar profissionais seniores é um dos maiores investimentos (e riscos) que você faz. A expectativa é alta: você quer alguém que chegue resolvendo, que tenha autonomia e que “tire o lixo da frente” sem precisar de babá.

Mas aí o profissional chega. O currículo é impecável, passou por empresas grandes, domina as ferramentas. Só que, na prática, ele trava. Ele espera a ordem, ele não assume a responsabilidade pelo erro, ou ele simplesmente não consegue navegar na ambiguidade.

Recentemente, vi isso acontecer com um mentorado: ele apostou em uma bagagem técnica incrível, mas o comportamento sênior não veio junto. O resultado? Frustração e um gap de entrega que o time não consegue suprir.

Pega o café. Hoje o papo é sobre como identificar a senioridade real antes de assinar o contrato.

O sênior que "pede licença" vs. o sênior que "pede perdão"

A maior diferença entre um Pleno e um Sênior não é o que eles sabem fazer, mas como eles se posicionam quando as coisas dão errado.

Um profissional sênior de verdade não é aquele que nunca erra, mas é aquele que sabe o que fazer com o erro. É quem tem visão de dono e não precisa de validação para cada pequeno passo. Se você precisa dizer o “como” para um sênior o tempo todo, você não contratou um sênior; contratou um operacional caro.

Identificar isso em uma entrevista de 60 minutos é difícil, mas não é impossível. O segredo está em sair das perguntas teóricas (”Como você faz X?”) e entrar nas perguntas de cicatriz.

3 perguntas que podem ajudar a filtrar a senioridade

Para não cair na cilada do “Sênior de LinkedIn”, tente levar esses ganchos para a sua próxima entrevista:

1. “Me conte sobre uma decisão importante que você tomou sem ter todos os dados e que deu errado. Como você comunicou isso e o que fez em seguida?”

• O que buscar: Se ele culpar o mercado, o chefe ou a falta de dados, sinal amarelo. O sênior assume a premissa que usou e o plano de contingência que criou.

2. “Qual foi a última vez que você discordou frontalmente de uma estratégia da diretoria? Como você agiu depois que a decisão foi mantida?”

• O que buscar: Maturidade política. O sênior deveria saber discordar intensamente, mas se comprometer com a execução (disagree and commit). Se ele disser que “aceitou porque era o chefe”, falta postura.

3. “Se eu te der um objetivo X e te disser que não temos processo nem ferramentas para isso hoje, por onde você começa nas primeiras 48 horas?”

• O que buscar: Capacidade de estruturação. O sênior cria o caminho; ele não espera o mapa estar pronto. Ele vai falar de diagnóstico, de stakeholders e de priorização, não de “esperar o RH definir as regras”.

Anos de experiência podem ser apenas o mesmo ano repetido dez vezes. A senioridade real é medida pela densidade dos problemas que a pessoa consegue resolver sozinha e pela segurança que ela passa para o time quando o cenário é de incerteza.

Não contrate apenas pelo que a pessoa já fez. Contrate pelo nível de responsabilidade que ela é capaz de suportar sem quebrar.

Você está avaliando o que o candidato sabe ou como ele se comporta quando o manual de instruções acaba?

Até a próxima terça!

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Não existe nada que drene mais a energia de um gestor do que um sócio ou diretor mandando 50 mensagens por dia no Slack pedindo “status” de coisas irrelevantes.

A primeira reação é o ranço. A gente pensa: “Será que eles não confiam em mim? Por que não me deixam trabalhar?”. A tendência natural é se fechar, responder o mínimo e tentar proteger o time desse “ruído”.

Mas deixa eu te contar uma estratégia que parece loucura, mas funciona: reportar em excesso acalma líder ansioso.

Pega o café. Hoje o papo é sobre como usar a transparência radical para ganhar a paz que você precisa para executar.

Inunde o canal de comunicação

Recentemente, em uma conversa de mentoria, uma líder me contou como lidou com sócios que não paravam de “dar pitaco” no tático. A estratégia dela foi genial: ela começou a reportar excessivamente.

Tudo o que ela ia fazer, ela mandava. Tudo o que ela tinha acabado de fazer, ela mandava. “Oi, fulano. Começando a tarefa X agora.” “Tarefa X finalizada, seguindo para a Y.” “Atualizei o documento Z, está aqui o link.”

Sabe o que aconteceu? O “excesso de informação” preencheu o vácuo da ansiedade deles. Quando o stakeholder sente que sabe exatamente o que está acontecendo, ele para de perguntar. O silêncio deles não veio da falta de interesse, mas da saciedade de informação. Eles simplesmente “pararam de encher o saco”.

Crie barreiras de atrito (o teste do formulário)

Outro movimento dessa mesma líder foi organizar o caos das demandas que chegavam pelo chat. Ela criou um formulário simples para que os sócios abrissem qualquer nova solicitação.

O resultado? O formulário ficou lá, intocado.

Muitas vezes, a “demanda urgente” que chega no seu WhatsApp só existe porque o caminho entre a ideia do seu chefe e o seu celular é curto demais. Quando você coloca um pequeno processo no meio — um formulário, um campo obrigatório de “impacto esperado” — você força o outro a pensar se aquilo é mesmo prioridade.

Se a pessoa não tem disposição de preencher três campos, a demanda não era tão importante assim.

Como retomar o controle da sua agenda?

Se você está sendo “metralhado” por mensagens e pedidos táticos, talvez valha o teste de mudar o jogo:

• Sature a comunicação: Nas próximas 48 horas, reporte cada passo importante. Não espere a pergunta. Antecipe o status. Veja se a frequência de cobranças diminui.

• Institua o “filtro de entrada”: Pare de aceitar demandas por canais informais. Crie um lugar oficial (um Board, um formulário, um documento) e diga: “Para eu não perder o histórico e garantir o prazo, você pode colocar os detalhes aqui?”.

• Mude o nível da conversa: Assim que o tático estiver “calmo” por causa do excesso de reports, use as reuniões de alinhamento para falar de estratégia, não de tarefas. Se o status já foi enviado por texto, a reunião serve para decidir o futuro, não para listar o passado.

Microgestão, na maioria das vezes, é apenas ansiedade disfarçada de controle. E não tem nada sobre você, é mais sobre o seu líder. Mas, quando você assume o papel de “emissor constante”, você retoma o domínio da narrativa.

O líder sênior não é aquele que se esconde para trabalhar; é aquele que deixa o ambiente tão transparente que ninguém sente necessidade de vigiar o que ele está fazendo.

Você está gastando energia reclamando da interferência ou está ocupado demais dando a visibilidade que mata a ansiedade deles?

Até a próxima terça!

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Se você é nova na cadeira de liderança — ou se acabou de assumir um desafio maior — eu aposto que a sua ansiedade está gritando. Você quer mostrar resultado rápido, quer que o time te adore em duas semanas e quer que todos os processos funcionem perfeitamente antes do primeiro mês.

Recentemente, em uma sessão de mentoria, ouvi de uma líder exatamente esse relato: uma pressa agoniante de “chegar lá”. Minha resposta para ela foi um banho de água fria necessário: um mês e meio não mede transformação de liderança.

Pega o café. Hoje o papo é sobre o tempo que as coisas realmente levam e por que a sua auto-cobrança pode estar te cegando. Ah, e no final da edição de hoje eu te conto uma surpresa ;)

O ciclo de 90 a 180 dias

Nós vivemos na era do imediatismo, mas o comportamento humano não segue a velocidade do Slack. Uma mudança real na sua forma de gerir, na cultura do seu time e na percepção que a empresa tem de você leva, em média, de 90 a 180 dias.

Antes disso, você está apenas “limpando o terreno”.

Eu mesma já vivi isso. Após estar uns 6 meses na empresa, recebi um feedback da minha liderança: “Tem cerca de um mês para cá que eu vejo você brilhar e dominar o cenário”. O tal “brilho”, a segurança e o domínio só apareceram depois que o tempo de maturação agiu.

Se eu tivesse me julgado ou desistido no segundo mês, eu teria interrompido o processo antes da colheita.

A armadilha da auto-cobrança (especialmente para mulheres)

Existe um componente extra aqui: a auto-cobrança feminina. Muitas vezes, ninguém no board está apontando o dedo ou exigindo milagres em 45 dias. O C-level sabe que o jogo é de longo prazo.

Mas nós? Nós nos cobramos como se cada dia sem um “xeque-mate” fosse um fracasso. É a gente com a gente mesmo, em uma luta interna para provar que merecemos estar ali. Essa pressão não te torna uma líder melhor; ela só te torna uma líder mais ansiosa, e, acredite, o time sente o cheiro do desespero.

Como sobreviver aos primeiros 90 dias sem surtar?

Se você está nesse “limbo” do início de gestão, talvez valha o teste de ajustar a sua própria expectativa:

• Pare de medir o todo, meça as pequenas vitórias: Se nesta semana você conseguiu fazer uma 1:1 melhor que a anterior, ou se um processo de aprovação ficou 10 minutos mais curto, comemore. São esses tijolos que constroem o prédio que será visto daqui a 6 meses.

• Saia do “modo defesa”: Quando você está ansiosa para provar valor, você tende a se defender de tudo. Relaxe os ombros. O tempo está a seu favor, desde que você esteja em movimento constante.

• Aceite o tempo de “plantio”: Liderança é agricultura, não é fast food. Você está arando a terra e plantando sementes agora. Não adianta gritar com a semente para ela crescer mais rápido.

Se você está se sentindo insuficiente porque ainda não “revolucionou” a área em poucas semanas, acalme o coração. A sua liderança não é um sprint, é uma maratona.

Dê tempo ao tempo. Continue fazendo o básico bem feito, documentando seus movimentos e protegendo o seu time. O seu “momento de brilhar” vai chegar, mas ele raramente marca hora no calendário da sua ansiedade.

Você está respeitando o tempo de maturação da sua própria liderança ou está tentando colher o que ainda nem floresceu?

Até a próxima terça!

Estamos perto da edição #50 e para essa edição especial criei uma pesquisa com 6 perguntas para te conhecer melhor! Clique aqui para responder. Ah, quem responder ganha presente, claro, preparei um kit super inédito e especial para você ;)

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Se eu ganhasse um real para cada vez que ouço de líderes que “não dá para decidir porque os dados estão incompletos”, eu já teria me aposentado. Vejo isso em startups de dez pessoas e em gigantes do mercado.

O cenário é quase sempre o mesmo: ou a empresa não tem dado nenhum, ou tem dados suficientes para criar uma confusão generalizada.

E eu te entendo. É angustiante ter que deliberar e dar norte para um time quando o chão parece feito de areia movediça. Mas, querido líder, deixa eu te falar uma verdade: o cenário perfeito nunca vai existir.

Pega o café. Hoje o papo é sobre a coragem de agir quando o gráfico não te dá todas as respostas.

A ilusão do "tempo para arrumar a casa"

Muitos líderes caem na armadilha de achar que podem pedir uma trégua para o board: “Entendi o desafio, mas preciso de seis meses para arrumar nossa estrutura de dados antes de tomar essa decisão estratégica”.

Esquece. Isso não vai acontecer.

O board e o C-level não querem saber se o seu CRM está desatualizado ou se o dashboard está com bug. Eles precisam de resultados hoje. A expectativa sobre a sua cadeira é que você entregue performance com o time que tem, no cenário que existe.

Sua missão é tomar decisões que deem norte para o time, baseando-se nos números ao mesmo tempo em que aceita que eles são imperfeitos. Liderar não é ter certeza absoluta; é gerenciar riscos com as informações disponíveis.

Engolir a frustração e agir

A falta de dados precisos gera uma frustração enorme, mas você não pode deixar que ela vire paralisia. Se você não decide, o time patina. Se o time patina, a culpa da “falta de performance” (aquele diagnóstico preguiçoso que já falamos aqui) vai cair no seu colo.

Liderar no escuro exige algo que nenhum software entrega: julgamento e coragem.

O dado te dá o rastro do passado, mas é o seu instinto treinado e a sua leitura de contexto que definem o futuro. Você precisa aprender a “engolir” a imperfeição dos números e ter a coragem de bater o martelo. No final do dia, uma decisão 80% correta tomada hoje vale muito mais do que uma decisão 100% precisa tomada daqui a seis meses.

O que fazer quando o Excel te deixa na mão?

Se você está travado pela falta de números exatos, talvez valha o teste de mudar a sua abordagem:

• Trabalhe com faixas de confiança: Se você não tem o número exato, trabalhe com o “pior cenário” e o “melhor cenário”. Se o projeto ainda faz sentido no pior cenário, você tem o sinal verde que precisava para agir.

• Busque o dado qualitativo: Se o dashboard está uma zona, vá para a ponta. Fale com os vendedores, ouça os clientes, pergunte para quem está na operação. Às vezes, o que o dado não mostra, o campo grita.

• Documente suas premissas: Decidir com dados incompletos não é “chute”. É decidir baseado em premissas. Documente: “Dada a falta de visibilidade em X, estamos assumindo Y para seguir com o projeto Z”. Isso protege o seu raciocínio e dá segurança para o time.

Pare de esperar perfeição

Os dados nunca vão estar 100% prontos. Nunca. Aceite isso não como derrota, mas como realidade.
A pergunta não é “quando os dados vão estar prontos?” — é “o que eu consigo decidir com o que tenho agora?”

Não finja que você tem certeza quando não tem.

Não diga: “Baseado nos dados, essa é a melhor decisão.” (quando você sabe que os dados são furados)
Diga: “Os dados não são perfeitos, mas apontam pra X. Vamos testar por 30 dias e ajustar conforme aprendemos.”

Você está sendo honesto e está decidindo. As duas coisas ao mesmo tempo.

Você não precisa de dados perfeitos para ser um líder excelente; você precisa de coragem para não deixar o seu time parado esperando por um milagre tecnológico que pode nunca chegar.

Você está usando a falta de dados como motivo para agir ou como desculpa para esperar?

Até a próxima terça!

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Se você abrir o LinkedIn agora, vai ser bombardeado por promessas de “liderança 5.0”, frameworks de Harvard e certificados que ficam ótimos no perfil. Mas me diz uma coisa: na hora que o caos aperta numa terça-feira à tarde, é a teoria do curso que te salva ou é o seu jogo de cintura?

O que eu mais vejo são líderes brilhantes, com prateleiras cheias de diplomas, mas que se sentem completamente perdidos e solitários na hora de tomar uma decisão difícil. Inclusive: Quantos cursos de liderança você já fez esse ano? Quantos livros leu? Quantos podcasts ouviu? Quantas frameworks decorou?

O fato é que liderança não se aprende apenas acumulando teoria.

Pega o café. Hoje a provocação é para você que acha que precisa de mais e mais informações para ser um ótimo líder.

Por que você ainda se sente sozinho na tomada de decisão?

Liderar é, por natureza, um exercício solitário. Você está no meio de um sanduíche: precisa filtrar a pressão que vem de cima e proteger a entrega de quem está embaixo. Muitas vezes, você não pode desabafar com o seu time e nem sempre o seu gestor tem tempo — ou abertura — para ser o suporte que você precisa.

Nesse vácuo, a gente corre para o próximo curso esperando que ele traga a “fórmula mágica”. Mas o curso te dá a resposta padrão para um cenário que não é o seu.

O que realmente destrava a maturidade de um líder não é mais teoria, mas sim ter com quem contar. Ter um espaço onde você possa tirar a armadura, confessar que não sabe o que fazer e ouvir de quem já esteve lá: “Calma, por aqui o caminho é esse”.

O movimento que gera confiança

Como eu sempre reforço por aqui: a confiança vem do movimento. Mas é muito difícil se movimentar com segurança quando você está no escuro, tentando adivinhar se a sua régua está torta ou se o ambiente é que está travando o seu time.

Saber onde você erra, onde você brilha e onde você está apenas “emulando” um líder que não é você, exige um espelho. E manuais de instrução não servem como espelho.

O que realmente pode destravar minha liderança?

Na minha opinião, não é mais um framework. Não é mais uma técnica nova. É ter com quem falar sobre o que você está vivendo.

E aí pode ser:

Uma comunidade de líderes onde você divide os perrengues reais e percebe que não é só você enfrentando aquilo.

Pessoas de confiança que já passaram pelo que você está passando e te mostram o caminho sem julgamento.

Uma mentoria onde alguém olha pro seu contexto específico e te ajuda a enxergar os pontos cegos.

O formato importa menos do que isso: ter um espaço onde você pode ser honesto sobre suas dúvidas, seus erros, suas inseguranças, e receber ajuda real. O importante é você saber que não precisa sofrer e resolver tudo sozinho, existem caminhos para acelerar seu conhecimento.

As perguntas que você não tem coragem de fazer sozinho

Quando você está só consumindo conteúdo, você aprende teoria. Quando você tem com quem trocar, você ganha espelho.

Sozinho, você pensa: “Meu time não tem iniciativa.”
Com alguém te provocando: “Será que você não está resolvendo tudo antes deles tentarem?”

Sozinho, você conclui: “Essa pessoa não serve pra liderança.”
Com alguém te questionando: “Você já deu feedback específico sobre o que precisa mudar? Você criou espaço pra ela crescer nisso?”

Percebe a diferença? Quando a gente estuda por conta própria temos a tendência a terceirizar a culpa, em uma conversa ou mentoria, você ganha uma visão macro do cenário que está vivendo. E as vezes sim, a culpa é sua e não do time, e tudo certo, é assim que se aprende e cresce.

Por que eu acredito em mentoria (sem forçar a barra)

Eu não sou imparcial nesse assunto. Eu vivo isso dos dois lados.

Como mentorada, eu tenho pessoas que me cutucam quando eu estou me sabotando. Que me perguntam “Fernanda, e se o problema não for eles, for você?” quando eu preciso ouvir isso.

Como mentora, eu vejo gente mudando não porque eu dei uma fórmula mágica, mas porque eu fiz as perguntas que destravaram o que já estava ali.

Não, eu não tenho todas as respostas. É ajudo meus mentorados a construir as suas respostas — baseadas na sua realidade, com o seu time, no seu contexto.

E olha, mentoria não é pra todo mundo. Tem gente que aprende melhor em comunidade. Tem gente que prefere trocar com pares. Tem gente que só precisa de um amigo que já liderou antes e é honesto.

O que importa é: você tem alguém?

Alguém que te pergunta as coisas difíceis? Alguém que te mostra o ponto cego? Alguém que te valida quando você está certo e te confronta quando você está se enganando?

Se a resposta é não, você está liderando no modo mais difícil que existe: sozinho.

Quer conversar sobre como mentoria pode te ajudar? Clica aqui e me conta quais são os seus desafios atuais. Vamos ver se faz sentido a gente trabalhar juntos.

Até a próxima terça!

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Existe um erro clássico, quase instintivo, que muitos gestores cometem na tentativa de ganhar a confiança do time: querer se posicionar contra as decisões da empresa para parecer “parceiro”.

Imagine que o seu time dedicou semanas a um projeto que eles adoravam. De repente, a estratégia da empresa muda e o projeto é cancelado ou engavetado. Para aliviar a frustração da equipe e não sair como o “vilão”, você solta aquele comentário: “Pois é, gente, eu também achei um erro cancelar, mas a diretoria não entende o que a gente faz aqui no operacional”.

Parece inofensivo. Parece que você está criando conexão e empatia. Mas, na verdade, você está entrando em um jogo corporativo onde você é o primeiro a perder.

Pega o café. Hoje o papo é sobre por que “jogar contra a casa” pode destruir a sua liderança lá na frente.

O custo de ser o "rebelde" da equipe

Eu entendo a tentação. A gente quer ser amado, quer ser a referência positiva que talvez não tivemos. Mas quando você se valida através da crítica à empresa, você cria uma divisão perigosa: “nós” (o time herói) contra “eles” (a empresa burocrática).

O problema é que, para o seu liderado, você é a empresa.

Quando você faz coro com a reclamação sem filtro, você perde o poder de sustentar as próximas decisões. Se você diz que a diretoria “não entende nada” hoje, como é que você vai convencer esse mesmo time a se empenhar no próximo projeto estratégico que vier de cima?

Você se torna refém da sua própria “parceria”. A pessoa vai olhar para você e pensar: “Por que eu vou me esforçar, se o meu próprio líder acha que a empresa toma decisões erradas?”. Você não gera conexão; você gera desmotivação autorizada.

O peso da cadeira

Liderar exige um certo nível de isolamento estratégico. Não é sobre ser falso ou concordar com tudo, mas sobre entender que o seu papel é dar contexto, não dar opinião pessoal desnecessária.

Já vivi situações onde eu discordava frontalmente de um corte de verba ou de uma mudança de rumo. O meu impulso era chegar no time e desabafar para ser acolhida. Mas aprendi que o papel do líder é processar a frustração “para cima” (com seus pares e diretores) e entregar para o time a clareza necessária para seguir em frente.

Se você discorda, lute no board. Se a decisão foi tomada, o seu papel é garantir que o time consiga operar dentro dela com o menor dano possível. Ser o “líder legal” que reclama junto só aumenta a insegurança do time e mina a sua própria credibilidade.

Mas eu não posso discordar de nada então?

Calma. Não é isso. Você pode (e deve) discordar. Mas existe uma diferença enorme entre discordar construtivamente em privado e deslegitimar publicamente.

Se você sente que está caindo nessa armadilha de tentar agradar o time sendo “contra o sistema”, talvez valha o teste de ajustar o tom:

• Substitua a reclamação pela transparência: Em vez de “Eles cancelaram o projeto porque não sabem de nada”, tente: “A empresa pivotou a estratégia para focar no objetivo Y. Isso significa que nosso esforço agora vai para lá. Eu sei que dói ver o projeto anterior parado, mas vamos focar no que gera valor agora”.

• Filtre o desabafo: Tenha um “par de confiança” ou um mentor fora do seu time para você reclamar da empresa. Com o seu time, você precisa ser o filtro, não quem joga mais lenha na fogueira.

• Assuma a sua parte no 50/50: Confiança não vem de falar mal dos outros, mas de ser coerente. O time respeita mais um líder que sustenta uma verdade difícil do que um que tenta ser “brother” e depois não tem autoridade para cobrar entrega.

O jogo corporativo não é sobre ser uma peça sem vontade própria, mas sobre entender que a sua autoridade é emprestada pela empresa que você representa.

Se você joga contra a empresa, você está, no fim das contas, jogando contra a sua própria cadeira. A liderança real exige coragem para ser o adulto da sala, mesmo quando a decisão não é a que você gostaria.

E aí, você está liderando para ser respeitado ou está liderando apenas para ser aceito?

Até a próxima terça!

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Tem muito profissional excelente adoecendo por aí não é por falta de competência, mas porque trabalha em lugares onde o caos é a regra.

Empresas onde:
Ninguém decide nada (ou decidem e mudam tudo no dia seguinte).
Ninguém confia em ninguém.
Ninguém explica o “porquê” das coisas.
Ninguém prioriza o que realmente importa.

Aí, quando o resultado não vem ou o time queima a largada, dão o diagnóstico mais preguiçoso de todos: “falta de performance”.

Pega o café. Hoje o papo é para você que está tentando liderar enquanto a empresa parece travar todos os seus movimentos.

A ideia do “ambiente ideal”

Muitos líderes (eu inclusive, em alguns momentos da carreira) ficam esperando o dia em que a empresa vai “se organizar” para finalmente começarem a ser estratégicos.

E, vamos falar a verdade: esse ambiente ideal pode nunca chegar.

Já passei por empresas onde a desorganização era tanta que eu tive que gastar os meus primeiros meses apenas limpando o terreno. Centralizando processos, criando rituais que não existiam e montando a infraestrutura básica para o time não pirar. Na época, eu sentia uma alegria enorme quando um contratado novo dizia: “Nossa, aqui é tudo organizado”. Mas sabe o que é curioso? Esse é um mérito que raramente o board vai te dar. Eles só veem o resultado final, não o lixo que você teve que tirar da frente.

Se você está em uma empresa que trava tudo, o seu papel muda. Você deixa de ser apenas o gestor de metas e passa a ser um amortecedor de caos.

Os 3 sinais de que você está liderando no caos

1. Você refaz o mesmo trabalho 3 vezes porque ninguém alinha
Você apresenta uma proposta. Todo mundo aprova. Duas semanas depois, alguém de outra área fez outra coisa completamente diferente — porque ninguém avisou que já tinha sido decidido.

2. Você não consegue proteger seu time de mudanças repentinas
Segunda de manhã chega um “urgente” que muda toda a prioridade da semana. Você reorganiza tudo. Quinta chega outro “urgente” que cancela o anterior. Seu time não sabe mais em que acreditar.

3. Você gasta mais tempo justificando do que executando
Você passa mais horas explicando por que não deu pra fazer do que fazendo. Porque as decisões não ficam documentadas, então você tem que recontar a mesma história 5 vezes pra 5 pessoas diferentes.

Se você reconheceu pelo menos 2 desses cenários, você não está liderando. Você está sobrevivendo.

Ok Fer, me identifiquei (socorr), e agora, faço o que?

1. Pare de esperar o ambiente ideal
Você não vai ter a estrutura perfeita. Não vai ter budget. Não vai ter processos. Não vai ter alinhamento top-down.
Aceite isso não como derrota, mas como ponto de partida.

A pergunta deixa de ser “quando a empresa vai se organizar?” e passa a ser “o que EU posso fazer dentro do caos?”

Exemplo prático:
Se você não consegue reunião com todos os stakeholders, documente suas decisões num email e mande pra todo mundo: “Seguindo com X. Se houver objeção, me avisem até quinta. Depois disso, executamos.” - Você criou um processo onde não tinha.

2. Documente gargalos com fatos (não com desabafo)
Quando você vai reclamar que “nada funciona”, parece que você é o problema. Quando você documenta com dados, você vira solução.

Em vez de: “Ninguém decide nada aqui!”
Faça: “Projeto X está parado há 3 semanas aguardando decisão sobre Y. Impacto: atraso de Z. Decisores necessários: fulano e ciclano. Prazo crítico: próxima terça.”

E sabe o que acontece? Ou eles decidem, ou você tem prova documentada de que o problema não é sua execução.

3. Influencie pelo que você controla
Você não controla se a diretoria vai alinhar. Mas controla como seu time funciona.
Você não controla se outras áreas vão colaborar. Mas controla como você se comunica com elas.
Você não controla se vão te dar budget. Mas controla como você prioriza com o que tem. Foque no que você controla, SEMPRE!

Exemplo prático:
Se a empresa não prioriza, você prioriza pro seu time. Diga claramente: “Olha, eu sei que tudo é urgente lá em cima. Mas aqui dentro, vamos fazer nessa ordem: 1, 2, 3. Se mudarem tudo de novo, a gente ajusta. Mas hoje, é isso.”

E lembre da sua atuação como líder: Seja o filtro. A empresa pode estar no caos, mas seu time não precisa viver todo o caos.

Aceite que você não vai mudar a cultura da empresa sozinho. Mas você pode decidir até quando você aguenta. Tem hora que o melhor movimento é sair. E tá tudo bem.

Mas enquanto você estiver ali, faça diferente: documente, influencie, proteja. Não deixe o caos te convencer de que você é incompetente. E se você tem alguém no time que está dando o melhor mas o sistema trava tudo, mostre pra essa pessoa que o problema não é ela.

Até a próxima terça!

Esse é o tipo de dor que acaba aparecendo e que tratamos em mentoria. Quer saber mais sobre meu programa? Clique aqui e me conte quais são os seus desafios atuais.

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Nas mentorias, quando converso com pessoas que ainda não são líderes mas querem essa posição, eu sempre faço a mesma pergunta: “Por que você quer ser líder?”

E algumas respostas aparecem com uma frequência quase poética:

“Quero impactar a vida das pessoas.”
“Quero ser referência.”
“Quero desenvolver talentos.”

E olha, eu não duvido da sinceridade. De fato, quando isso acontece, é prazeroso demais. Eu já tive a felicidade de ouvir feedbacks que vão muito além das trocas de trabalho com liderados. Tem gente que me agradeceu por coisas que eu nem lembrava que tinha feito. Tem gente que disse que eu mudei a forma como ela enxerga a própria carreira.

Mas sabe o que pouco se fala? Isso não acontece do dia pra noite. E não acontece com todo mundo.

Pega o café. Hoje o papo é sobre a liderança que você não vê no LinkedIn: aquela onde você erra, machuca, decepciona — e ainda assim continua tentando.

Quer descobrir materiais práticos para o seu dia-a-dia como líder? Clique aqui

A verdade que ninguém te conta antes de virar líder

Quando me tornei líder, eu tinha um objetivo muito claro: não ser como vários líderes foram pra mim.

Eu tinha mais referências de como não ser do que de como ser. E foi tentando ser melhor que esses profissionais que passaram pela minha trajetória que eu errei. Muito.

Tenho certeza absoluta que muitos ex-liderados não falam bem de mim. Que eu fui a líder trauma deles. Que tem gente que saiu de uma reunião comigo achando que eu fui injusta, ou fria demais, ou que eu não entendi o lado delas.

Mas tem outros que eu fui a melhor referência de liderança que eles tiveram.

E sabe o que eu aprendi com isso? Tá tudo bem.

Eu não sou a mesma líder pra todos porque nem todos me abriram a possibilidade de ser a mesma líder. A gente conta com 50% do retorno, confiança e abertura do liderado, porque no final do dia é uma relação humana. Temos interesses. Temos atritos. Temos ganhos e derrotas juntos.

O que você precisa saber antes de assumir liderança

1. Você vai errar, e vai doer
Tem uma diferença entre saber que “liderança é difícil” e sentir na pele a frustração de dar um feedback que sai completamente torto. Ou de tomar uma decisão que você achava certa e descobrir que magoou alguém do time.

Você vai ter noites em que vai ficar remoendo: “Será que fui dura demais? Será que fui mole demais?”
E a resposta é: às vezes foi. E você só vai descobrir depois.

2. Nem todo mundo vai te dar a chance de ser bom líder pra eles
Você pode fazer tudo certo — dar feedback estruturado, criar espaço seguro, investir em desenvolvimento — e ainda assim, aquela pessoa não vai confiar em você.

Pode ser por algo que você fez. Pode ser por algo que o líder anterior fez. Pode ser porque vocês simplesmente não têm química.
E isso não te torna um líder ruim. Te torna humano.

3. Você não vai colecionar feedbacks lindos desde o primeiro dia
Aqueles posts do LinkedIn onde o líder compartilha mensagens emocionadas de ex-liderados? Isso existe. Mas demora.

Eu levei anos até receber o primeiro feedback que me fez chorar de felicidade. E no meio do caminho, recebi vários que me fizeram chorar de frustração.

Não se frustre se você chegou na liderança e não tem uma coleção de feedbacks positivos. Mas não desista de ter os seus.

O que fazer quando você não é a “melhor líder” de alguém

Uma mentora que eu admiro muito sempre me fala: “A confiança vem do movimento.”

Pensa numa criança aprendendo a andar de bicicleta. Ela não fica parada estudando física e aerodinâmica até ter certeza de que não vai cair. Ela sobe, pedala, cai, levanta, ajusta e tenta de novo.

A confiança — tanto do time quanto sua própria — não vem de você acertar tudo de primeira. Vem de você continuar se movendo mesmo depois de errar.

Quando você dá um feedback que sai torto: Reconhece, ajusta e tenta de novo na próxima.

Quando você toma uma decisão que decepciona alguém: Explica seu raciocínio, ouve o lado da pessoa e registra o aprendizado.

Quando você percebe que não está sendo o líder que alguém precisa: Seja honesto. Às vezes, a melhor coisa que você pode fazer é ajudar essa pessoa a encontrar o líder certo pra ela — mesmo que não seja você.

Mão na massa: O que fazer quando você erra

Aqui vai o que funciona pra mim quando eu erro (e acredita, ainda erro):

1. Reconheça em voz alta
“Olha, eu dei aquele feedback na terça e vim aqui te dizer que eu fui muito dura. Não era minha intenção. Vamos recomeçar?”

Assumir erro não te torna fraco. Te torna confiável.

2. Pergunte o que a pessoa precisa de você
“O que eu poderia fazer diferente pra ser um líder melhor pra você?”

Às vezes a resposta é surpreendente. E às vezes é impossível de entregar. Mas perguntar já muda a dinâmica.

3. Aceite que nem todo mundo vai te dar uma segunda chance
E tá tudo bem. Você não é obrigado a ser perfeito pra todo mundo. Você é obrigado a continuar tentando ser melhor.

A liderança é uma relação (e relações são imperfeitas)

Eu já fui a líder que alguém agradeceu em público. E já fui a líder que alguém saiu correndo quando viu meu nome numa empresa nova. Isso não faz de mim uma fraude. Faz de mim uma pessoa que está liderando outras pessoas, com tudo que isso tem de bonito e de complicado.

A liderança não é sobre ser a referência de todo mundo. É sobre continuar se movendo, continuar aprendendo, continuar errando um pouco menos a cada ciclo.

A provocação para você levar para a semana: Se você está esperando ser o “líder perfeito” para começar a liderar de verdade, você nunca vai começar. A confiança vem do movimento. Então se movimente.

E se você já lidera e ainda não tem aquela coleção de feedbacks emocionados, relaxa. Você não está atrasado. Você está construindo.

Até a próxima terça!

Você já foi o líder trauma de alguém? Eu fui. E tá tudo bem. Conta pra mim no LinkedIn como você lida com isso. E se você conhece alguém que quer ser líder mas ainda acha que é sobre “impactar vidas” sem sujar as mãos, encaminha essa edição ou o link do meu site aqui.

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