Waar de oude spelers hun product met man en macht overeind houden, bouwt de nieuwe generatie in maanden iets dat net zo compleet is, maar tien keer prettiger om te gebruiken. Ongehinderd door legacy-code (bestaande, verouderde systemen), worden processen vanaf dag één anders ingericht. Met ook nog eens – en dat is misschien wel het belangrijkste! – toegang tot méér databronnen dan de gevestigde partijen ooit hebben durven combineren. We zien het gebeuren in accounting, in logistiek, in recht. En nu, heel concreet, ook in de Nederlandse makelaardij: HousApp.

Het belangrijkste criterium bij elk van onze investeringen is de kracht van het team. Nu zien veel teams er op papier best goed uit, maar bij HousApp is het meer dan dat. De combinatie van hun branche- en bouwervaring is zeldzaam compleet!

Sebastiaan heeft het aankoopproces van een huis zelf vijf keer doorlopen. Hij weet dus precies waar de pijn en frustratie zit; niet uit een rapport, maar uit eigen ervaring.
Ralph heeft bij eVision meegebouwd aan een bedrijf dat voor €150M werd overgenomen, en was medeoprichter van financieel platform Someday.
Tony en Tom hebben allebei laten zien dat ze ‘schaal kunnen maken’ (een bedrijf laten groeien), zowel bij Someday als bij Fixico, een autoreparatieplatform.

Dit is geen team dat moet leren hoe je een bedrijf bouwt. Ze hebben het al gedaan, en de uitvoeringskracht die daaruit volgt, is indrukwekkend.

HousApp begint niet met een grote, ingewikkelde belofte, maar met een tool die makelaars simpelweg tijd teruggeeft. Hun missie? Het plannen van bezichtigingen makkelijker maken voor makelaars én woningzoekers. Klein, laagdrempelig en direct voelbaar: minder tijdverlies, minder frustratie. Precies hierdoor ontstaat momentum, en krijg je de kans meer te doen voor je doelgroep: als je eenmaal in de dagelijkse workflow van een makelaar zit, komt vanzelf de vraag naar meer functionaliteiten en producten. Dat is een bewust gekozen, al bewezen strategie.

In drie maanden tijd, hebben ruim 500 makelaars zich al aangesloten bij HousApp. Welke route gaat HousApp bewandelen in hun strategie? Natuurlijk brengt elk route weer nieuwe mogelijkheden en uitdagingen met zich mee. Omdat het team AI-native werkt, met AI als kern en in alle toegevoegde lagen, verwacht ik dat ze daar prima mee om weten te gaan om hun stempel te drukken in de onroerend goed markt.

Er zullen alleen maar meer en meer sectoren te maken krijgen met zulke kleine, AI-native teams. Startups die met een scherpe propositie een stagnerende marktleider uitdagen, en vervolgens stap voor stap het hele werkproces van hun klant overnemen. En in Nederland is wat mij betreft HousApp een van de duidelijkste en inspirerendste voorbeelden!

Het is natuurlijk waar dat het ontbreken van tractie dé reden is waarom vervolgrondes mislukken. Andersom is het niet zo dat als de tractie ook maar een beetje in de buurt komt van wat de ondernemers hadden voorspeld, een vervolgronde op magische wijze voor hen verschijnt. Veel founders, per definitie optimistisch, lijken daar wel vanuit te gaan. Terwijl de trend juist is dat het veel moeilijker is geworden om een vervolgronde op te halen (bron: Carta). Daarom moet je als ondernemer zeer goed weten wanneer en hoe je een vervolgronde moet insteken.

Veel founders beginnen pas met fundraisen, als het geld bijna op is. Bij een seed-ronde kun je daar soms nog mee wegkomen. Je hebt een product gelanceerd en je hebt je eerste tractie. Dan is een bedrag van € 500K of meer heus wel binnen te halen. Bij een Series A, lukt je dat niet meer. Je wilt je team uitbreiden, opschalen, minstens € 2M ophalen. Een gedegen voorbereiding van je financieringsronde is dan cruciaal.

Professionele VC-investeerders willen je over meerdere kwartalen zien groeien. Ze willen data zien, patronen herkennen en de relatie bouwen. Wie pas contact opneemt als het dringend is, mist de opbouwfase van die relatie. Dan ben je niet meer aan het pitchen, dan ben je aan het smeken. Begin met het ophalen van je volgende ronde daarom al op het moment dat je de huidige ronde afsluit. Stuur bijvoorbeeld een maandelijkse nieuwsbrief naar je potentiële Series A VC-relaties, waarin je aangeeft wat je doel is en je performance.

Een ander punt waar voorbereiding voor nodig is, is je storyline. Sommige founders hebben mooie tractie en cijfers. Wat ontbreekt, is het verhaal over waarom het bedrijf nú, op dit moment, klaar is voor versnelling. Wat ga je doen met het geld, dat je nu nog niet kunt doen? Welk bewijsmateriaal laat zien dat extra kapitaal direct (meer) omzet genereert? Waar ga je naartoe als bedrijf? Wat onderscheidt jou van je concurrenten?

Investeerders in een latere fase kopen geen potentie meer. Ze kopen bewijs van schaalbaarheid. Dat is een fundamenteel ander verhaal.

Wat dit betekent voor founders? Begin vroeg. Bouw relaties op, nog voordat je geld nodig hebt. En zorg dat je verhaal ijzersterk is. Hiervoor heb je meestal meerdere gesprekken nodig. Bespreek intern waar jullie staan, waar jullie naartoe willen en hoe dat aan te pakken. Bespreek extern, met experts en ook VC’s, of jullie op de goede weg zijn, waar zij nog gaten zien in jullie aanpak en verhaal. De beste follow-on rondes die ik heb meegemaakt, voelden niet als fundraising. Ze voelden als een logische vervolgstap in een gesprek dat al maanden liep.

Het eerste type is de Verkoper van de Visie. Een sterk verhaal, een grote markt en een aanstekelijk enthousiasme. Totdat je vraagt naar hun klanten. “We hebben veel goede gesprekken gehad,” is dan het antwoord. Ze hebben nog geen live product, nog geen betalende klanten, maar willen wél een half miljoen euro ophalen om het product te bouwen.

Hun probleem zit niet in het idee. Hun probleem zit in de volgorde: ze willen geld ophalen óm te valideren, in plaats van geld ophalen omdát ze hebben gevalideerd. Een investeerder neemt echter geen risico op een deck, hoe mooi dat deck ook is. Hij neemt risico op bewijs.

Het tweede type is de Koppige Raiser. Deze ondernemer kan solide, vroege validatiesignalen laten zien. Heeft zelfs een aantal terugkerende klanten (retentie). Maar na een runway van twaalf maanden, is zestig procent van het eerste financieringsbedrag op, terwijl de metrics nauwelijks zijn veranderd. De oprichter heeft heel koppig het geïnvesteerde geld behandeld als vangnet, in plaats van als brandstof.
Venture Capital ophalen, betekent een klok aanzetten. Een investeerder steekt geen geld in jou en je team zodat je comfortabel kunt gaan bouwen. Hij steekt geld in jullie, omdat hij verwacht dat je snel genoeg groeit om opnieuw een ronde te kunnen ophalen, of om een exit mogelijk te maken. Wie dat tempo niet aanvoelt, verliest zijn positie voor de volgende ronde.

Het derde type is de Te Vroege Schaler. De fundamenten kloppen: de startup heeft een duidelijk Ideaal Klantprofiel (Ideal Customer Profile; ICP), echte retentie, een product dat werkt. Maar dan wil de ondernemer € 3 miljoen ophalen om vol in te zetten op sales en marketing. Terwijl de sales motion, de gekozen verkoopmethode, nog niet eens herhaalbaar is bewezen! De klantacquisitiekosten (Customer Acquisition Cost; CAC) en terugverdientijd houden geen stand onder een scherpe blik, de sales is volledig ongedocumenteerd en daarnaast nog steeds founder led: de oprichter is nog bij elke verkoop betrokken.

Brandstof gooien op een vuur dat nog niet volledig brandt, verspilt zowel de brandstof (de financiering), als de runway. Schalen werkt alleen als het fundament al stevig staat.

Geen van deze drie typen ondernemers is lui, of dom. Wat ze nog meer gemeen hebben? Ze zijn vaak gedreven, en slim. Maar… ze hebben een gesprek met ons op het verkeerde moment (te vroeg, te laat), of met de verkeerde aannames over wat een investeerder wil zien.

De beste gesprekken die ik voer, zijn met ondernemers die precies weten waar ze staan. Ondernemers die eerlijk zijn over wat er nog ontbreekt. Weten en delen wat de tekortkomingen zijn, is geen zwakte. Het is juist het begin van een goede samenwerking. Veel succes met fundraisen!

Het begint voor mij al met de uitdrukking ‘proof of concept’: je wilt toch geen bewijs van het product leveren? Je wilt bewijs leveren dat jouw product voldoende waarde oplevert om jouw prijs te rechtvaardigen! De uitdrukking zou dan ook ‘proof of value’ moeten zijn, en aan zo’n proof of value zouden een aantal voorwaarden moeten hangen.

Zorg ervoor dat de proof of value een duidelijke kop en een staart heeft. Hou een kick-offmeeting met alle personen die aan de pilot meedoen, waarin je het traject uitlegt en de verwachtingen voor iedereen gelijkzet. Plan ook de evaluatiesessie alvast in. Door de verwachtingen vooraf vast te leggen, voorkom je dat je targets gaan bewegen wanneer de situatie binnen de pilot klant verandert.

Precies omdat je product in beweging is, moet je ervoor zorgen dat de pilot gedurende een beperkte tijd loopt. Hierbij is zes maanden waarschijnlijk te lang, en twee weken te kort.

Bij de verwachtingen is het belangrijk uit te leggen dat de resultaten of waarde uit de pilotperiode, gerealiseerd worden binnen de beperkte scope van die pilot. Als de klant het product voor het gehele bedrijf wil hebben, of na de pilot wil blijven gebruiken, dan moeten ze het product kopen, zonder proof of value.

Een andere noodzakelijkheid voor een goede proof of value, is de deelname in dit proces van de ‘Economic Buyer’: degene die bij de klant over het budget gaat. Als deze persoon niet meedoet, zou je niet door moeten gaan met een pilot. De buyer neemt de uiteindelijke beslissing om wel of niet te kopen; hun betrokkenheid is essentieel.

De intentie van een proof of value moet zijn dat de klant eigenlijk automatisch klant wordt, wanneer er aan vooraf gedefinieerde resultaten of uitkomsten wordt voldaan. Dit laatste punt is af en toe lastig in grote organisaties. Daarom is het zo belangrijk dat de intentie van de klant, inclusief de economic buyer, vooraf duidelijk zijn uitgesproken.

Bovengenoemde punten lijken misschien evident. Toch zie ik veel van de bovenstaande punten niet altijd terugkomen in proofs of value. Ik hoop dat deze blog ondernemers helpt om hun pilots goed te structureren, en langdurige klantrelaties over te houden aan de trajecten. Veel succes!

Dat je tegenwoordig softwareproducten goed kunt nabouwen, en ze gelijk kunt integreren tot een soepel lopende software-tool is evident. Speciaal dank voor Randall Lucas voor zijn uitstekende werk op dit gebied! Toch zie ik, specifiek met de gedachte van de ‘make-or-buy decision’ van AI, vier terreinen waarop een onderneming een duurzaam concurrentievoordeel kan bepalen.

Zoals econoom Porter mij tijdens de studie heeft geleerd, ligt duurzaam concurrentievoordeel in een bepaalde uniekheid t.o.v. je concurrenten. Een grote, soms vergeten toevoeging is dat jouw unieke aspect ook voor je klanten relevant moet zijn. Het belang van uniekheid is gebleven, juist in de tijd van AI. Neem bijvoorbeeld de mogelijkheid om te diversifiëren naar een additionele toegevoegde waarde, waardoor het lock-in effect groot wordt. Of een positionering (en bijbehorende visie) die simpelweg anders is dan dat van anderen. Op deze manier kun je jezelf beter onderscheiden en kun je jezelf onmisbaar maken voor je klant. (Zie voor een voorbeeld van verkoopdiversificatie mijn vorige blog over RegLab.)

Een tweede component dat als schild kan dienen voor een AI-kopie, is het hebben van een niet-softwaregedeelte. Als je software embedded is op een chip die je verkoopt, of als je software sterk hardware-gerelateerd is, dan heb je strategisch gezien een betere uitgangspositie. Het hebben van een hardware-component betekent wel dat je schaling een stuk ingewikkelder wordt, en daarom vinden wij vanuit Arches Capital het meestal lastig om daarin te investeren.

Een derde manier om een hoog niet-kopieergehalte te bereiken, is door het hebben van veel gebruikers op jouw platform. Nog beter wordt het, als deze vele gebruikers het platform dagelijks gebruiken. Heb je een tool waar maar een paar mensen toegang toe hebben, eentje die ze 1x per maand gebruiken? Dan is de kans dat deze vervangen wordt groter, dan een tool waar meer dan honderd mensen dagelijks mee werken. De tooling die vaak gebruikt wordt, ligt hoogstwaarschijnlijk dichter bij het core-systeem van het bedrijf.

Het vierde terrein is dat van platformen die een bepaalde database voor de klant aanhouden: een database met bedrijfsspecifieke data die door de klant zelf wordt aangelegd, en ook nog eens voortdurend wordt aangevuld. Een voorbeeld: als je CRM-pakket de historie van al je klantcontacten bijhoudt, inclusief mails, belletjes, vergadernotities, dan wordt het lastiger dit systeem te vervangen door een AI-tool.

Ik hoop met deze blog wat inzichten te geven in hoe ik denk over de ‘SaaSpocalypse’, en tegelijkertijd ondernemers wat houvast te geven. Naar welke kant kunnen jullie je product bewegen om een goede strategische uitgangspositie te bewerkstelligen? Succes met ondernemen!

Ik was fietsend naar kantoor toegegaan, en had mijn fietskleren nog aan. Pieter en Joost kwamen uiterst keurig aan in pak, met stropdas: het contrast kon niet groter zijn. De verschillen werden bepaald niet kleiner tijdens het gesprek… ik had dan ook nooit verwacht dat ik na acht jaren met deze heren een succesvolle exit zou hebben!
In dat eerste gesprek kwamen twee grote uitdagingen naar voren. Zo lag de IT-organisatie volledig buiten hun bedrijf, en Joost en Pieter hadden allebei weinig ervaring met IT. In dat gesprek vertelden ze me bijvoorbeeld dat het product al af was (dat bleek ietwat optimistisch.) Daarnaast was er nog geen enkel plan hoe ze het klantenbestand van RegLab wilden uitbreiden. Althans, ze wilden hun netwerk gebruiken. Nu hadden en hebben ze ook een groot netwerk, maar voor elke startup hoort er een schaalbaar, liefst voorspelbaar salesmodel te liggen.

Toch was ik getriggerd. Deze nieuw opkomende compliance-markt leek me interessant. De anti-witwasrichtlijnen zouden ongetwijfeld alleen maar toenemen, en het product van RegLab (kort voor Regulatory Lab) zou een hoge lock-in hebben bij klanten; dit soort producten lenen zich nu eenmaal niet voor eenvoudig overstappen naar een andere aanbieder.

In maart 2020 kwamen we Joost en Pieter weer tegen, in de accelerator van verzekeringsbedrijf ARAG. Binnen deze accelerator was strateeg en growth marketeer Douwe Wester bezig een aantal goede startups tot wasdom te laten komen. We zagen dat er nu wél een voorspelbaar salesmodel lag. Ook waren de mannen zich inmiddels bewust van de kennisleemte op technisch vlak. Door een CTO aan te trekken én een investering van onze kant, was het bedrijf paraat om een groeispurt te gaan maken, en zo hun leidende marktkennis omzetten naar een leidende marktpositie in Nederland.

Bij een groeiend team, en een investering vanuit ons, behoort een niet-uitvoerend bestuurder. Iemand die je kan begeleiden bij het opschalen van het interne bedrijf qua processen, die je kan helpen bij het aannemen van de juiste mensen, en die je ook op persoonlijk vlak advies kan geven. Frank van Loon was voor ons de uitgesproken kandidaat hiervoor. Hij heeft RegLab vanaf het begin begeleid, en er bij de start veel uren in gestopt, om te zorgen dat Joost en Pieter de best mogelijke begeleiding kregen. Daarna ging het snel.

RegLab werd redelijk rap marktleider in Nederland op het gebied van Wwft-software voor advocatenkantoren. Daarna lonkte natuurlijk het buitenland! Wij wilden daarbij graag nogmaals investeren, maar Joost en Pieter hebben dat altijd afgehouden. Ze vonden dat ze genoeg hadden verwaterd (zie blog 41: Leningen), en zagen de groei ook zonder investeringsgeld goed doorgaan. Natuurlijk vonden wij dit jammer. Ik denk ook nog steeds dat het bedrijf nóg groter had kunnen worden met nog een investeringsronde.

Net als eerst in Nederland, moest de markt klaargestoomd worden. Dit kost veel tijd en energie; het reizen, de communicatie, je netwerk gebruiken om de juiste mensen in stelling te brengen in de juiste landen… Net zolang totdat de eerste klanten komen. Gelukkig kwamen die: het model bleek buiten Nederland ook te werken.

Naast internationaliseren, ging RegLab diversifiëren: het bedrijf ging zich ook richten op investeringsfondsen die met dezelfde complianceproblematiek worstelden. Op dat gebied was wel meer concurrentie, maar… ook meer potentiële klanten. In korte tijd kregen ze een aantal prominente Nederlandse fondsen als klant.

Met deze twee ontwikkelingen staat RegLab aan de vooravond van een mooie, consistente groei. Voor ons een goed moment, om uit te stappen. Met private-equityfonds Smile Sail hebben we samen een betrokken en energieke nieuwe aandeelhouder gevonden, die RegLab naar een volgend niveau kan tillen. We wensen hun daarbij veel succes!

Joost, Pieter, bedankt voor deze reis! Jullie doorzettingsvermogen, integriteit en kennis hebben dit tot een succes gemaakt! Ik wil jullie bedanken voor de mooie stappen die we samen hebben gezet, en ik hoop jullie nog vaak te zien in de toekomst!

https://www.reglab.com/

In de laatste financieringsronde, in 2022, stapten ook Move Energy en Dow Jones in. Achteraf was dit een strategisch goede zet van Dow Jones, dat hierdoor een eersterangs kijkje in de keuken kreeg van Eco-Movement. De goede samenwerking die in de jaren daarna werd opgebouwd, leidde uiteindelijk tot de algehele verkoop van Eco-Movement aan dit mooie bedrijf, dat onder andere eigenaar is van The Wall Street Journal, de grootste krant van Amerika.

Terugkijkend gaat mijn dankbaarheid uit naar iedereen die van Eco-Movement een succes heeft gemaakt: medewerkers, oud-partners, huidige partners, co-financiers, onze investeerders – vooral die van de eerste ronde – maar bovenal natuurlijk Roderick en Falco. Zonder hun doortastendheid, bescheidenheid en harde werk, zou het bedrijf er niet zijn geweest—en zeker niet waar het nu staat! Wat ik zo speciaal vind? Dat is niet zozeer de uitkomst van de exit, maar dat de samenwerking zo plezierig, open en bijna als vanzelf is gegaan!

Een stap terug: na de lancering van ChatGPT is er een strijd ontstaan tussen de verschillende AI-engines. Deze engines worden wel ook Large Language Models (LLMs) genoemd, of: generatieve engines. De strijd is op meerdere vlakken; verticaal, horizontaal en op kwaliteit.

Natuurlijk speelt de kwaliteit van de engine een belangrijke rol, dat spreekt voor zich. Daarnaast strijden de engines om de bedrijven die AI gebruiken voor hun eindklanten (verticaal): deze bedrijven zullen nauwgezet in de gaten houden welke LLM het beste voldoet aan hun specifieke wensen. Ook proberen alle LLMs zo veel mogelijk gebruikers en zoekopdrachten via hun eigen platform te laten verlopen (horizontaal). Hierdoor zien de traditionele zoekbedrijven hun gebruikers wegvloeien naar de nieuwe AI-platforms. Iets wat vooral Google en Facebook/Meta direct in hun advertentie-inkomsten raakt.

Waar je als bedrijf eerder streefde naar zoekmachineoptimalisatie (SEO), om zo hoog mogelijk in de lijst staan bij Google of andere zoekplatformen, streef je nu naar de eerste plek op de AI-platformen. De zoekoptimalisatie voor deze generatieve platformen heeft de naam GEO gekregen: Generative Engine Optimization.

Werkt GEO anders dan SEO? Ja. Bij GEO draait het niet alleen om het gevonden kunnen worden op algemene content, maar speelt ook het locatie-aspect een belangrijke rol. Oftewel, optimalisatie voor locatie, regio en taal. Ook kijkt GEO of, en hoe, advertenties zijn afgestemd op een geografische locatie.

Eén van de bedrijven die je helpt je bedrijf te optimaliseren voor GEO, is onze nieuwe investering Promptwatch. Dit is een typische venture capital-casus. Misschien wel de snelste die ik ga meemaken. Promptwatch levert bedrijven de tooling om zich te optimaliseren voor AI-engines. Met een spectaculaire groei, hebben ze zich in korte tijd ontpopt als Nederlandse marktleider. Hun grootste concurrent komt uit Duitsland, heeft recentelijk EUR 7m opgehaald, en zat in juli op € 650k ARR (Annual Recurring Revenue). In Amerika heeft een bedrijf in deze markt in augustus $ 35m opgehaald. Promptwatch heeft een achterstand in geld én tijd ten opzichte van deze bedrijven. Waarom zijn we dan toch ingestapt?

Naast dat we vinden dat Gijs en Klaas topondernemers zijn, die in zeer korte tijd een goed product hebbent neergezet, gaan wij ervan uit dat de GEO-markt geen winner-take-all-markt is. Er zullen meerdere (grotere) spelers actief zijn, en er zal zéker een consolidatieslag gaan plaatsvinden. Enerzijds vanwege de hoeveelheid geld die in deze markt wordt gepompt door venture capital, anderzijds doordat er een barrière is tot overstappen (lock-in effect) van het ene naar het andere platform. Vandaar dat we niet verwachten dat er één speler komt, die de hele markt pakt.

Ook is de focus van Promptwatch anders dan hun concurrenten. De concurrenten hebben een duidelijke focus op grote ondernemingen, die met grote deals hun groei realiseren. Promptwatch richt zich op online marketing agencies; bedrijven die hun klanten helpen bij SEO, en nu dus ook GEO. Zo bereikt Promptwatch niet alleen de kleinere bedrijven die met GEO aan de slag willen, maar ook enkele grotere die worden begeleid door digital agencies. Daarnaast heeft Promptwatch een Product-Led Growth (PLG) strategie voor de longtail: kleinere bedrijven—ook startups—kunnen zelf hun GEO optimaliseren door het product van Promptwatch via selfservice te gebruiken.

Er kan nog veel gebeuren in deze markt. Zowel aan de kant van de GEO-klant, de kant van de GEO-softwareleveranciers als Promptwatch, maar zeker ook aan de kant van de AI-platformen zelf. Bij die laatste groep is de zoektocht (pun intended) naar hun eigen businessmodel nog niet voltooid, verwacht ik. Dat maakt het spannend en ook mooi om van dichtbij mee te maken. Ik hoop voor alle ondernemers dat jullie zo goed mogelijk gevonden kunnen worden op AI-platformen!

Het team van simpl.energy is zo prettig in de omgang, communiceert zo uitstekend, en is zo gebalanceerd, dat het voor mij totaal niet had uitgemaakt of ze nou hun onderneming in de energiesector hadden uitgebouwd, compliance software hadden verkocht of een ander softwaregebied hadden gekozen. Tom, Jorrit en Reinout zijn ook nog eens enorm capabel: alle drie werkten ze eerst bij zonneauto-ontwikkelaar Lightyear, en hebben daar een boel ervaring opgedaan. Met simpl.energy helpen ze bedrijven het maximale uit hun energieaansluiting te halen.

Het is duidelijk dat netcongestie een uitdaging is in Nederland en de in ons omringende landen—de validatie van het probleem was dan ook redelijk makkelijk. De oplossing voor dit probleem, is dat allerminst. Het is helemaal niet gemakkelijk om ervoor te zorgen dat grote elektriciteitsverbruikers áchter de meter worden geoptimaliseerd. Om ervoor te zorgen dat ze echt het maximale uit hun elektriciteitsaansluiting halen. Als bedrijf moet je de ervaring hebben om het én technisch mogelijk te maken, én te zorgen voor een goede klantbeleving. Op beide vlakken is simpl.energy, nu al een van de marktleiders, goed op weg—en hun doortastendheid en gedrevenheid, brengt hen zonder twijfel nog veel verder.

De klanten van simpl.energy zijn onder te verdelen in twee groepen:
1. De overschotgroep. Bij deze klanten is het de vraag hoe ze extra waarde kunnen halen uit hun overtollige energie (denk aan zonnepanelen, batterijen).
2. De groeigroep. Dit zijn bedrijven die nu niet verder kunnen groeien; samen met andere grootverbruikers staan ze in de wachtrij voor een uitbreiding van hun aansluiting.

Simpl.energy is begonnen met het aansluiten van een aantal van deze complexe groeigroepklanten op hun software. Hiermee kunnen ze het energieverbruik van die klanten optimaliseren—puur door het slimmer te verdelen van de hun beschikbare stroom. Zo helpen ze deze bedrijven die willen groeien, maar dat eerder niet konden.

Wij zijn blij en dankbaar dat we onderdeel mogen zijn van deze ondernemersreis. We steunen Tom, Jorrit en Reinout dan ook op alle vlakken waar we kunnen! Zodat niet alleen hun bedrijf een mooie toekomst heeft, maar ook al die bedrijven die nu tegen de grenzen van hun groei aanlopen door energietekorten.

We beseften dat er enorme behoefte is aan iets overkoepelends. Een aanpak waarbij constant eenzelfde methodiek wordt gebruikt. Waardoor je op basis van gedegen kennis kunt besluiten wat je wel gaat doen, maar vooral ook; wat je níet gaat doen als ondernemer.

Onze oplossing voor zo’n overkoepelende aanpak, is de Arches Capital Academy. Een mooie, pretentieuze naam, voor een (in mijn ogen) tamelijk eenvoudige oplossing. Vanuit een duidelijke methode, werken we vraaggestuurd met onze portfolio-ondernemers. Zo komen we tot een verhoging van hun kennis. Kennis die zij vervolgens weer relatief makkelijk kunnen doorgeven aan hun teams. We streven er echter altijd naar, meerdere oprichters/ondernemers uit een team in de sessies te krijgen. Want door als team onderling te sparren, versnelt het leerproces aanzienlijk. Dat streven naar sámen kennis opdoen, vind ik een van de prettigste uitgangspunten van ons programma.

Het Academy-programma bevat alles wat ondernemers willen (en moeten) weten om hun onderneming beter aan te sturen. De vier pijlers zijn:
1. Strategie Een langetermijnvisie, en een weg om daar te komen;
2. Team Mentale weerbaarheid, cultuur en aannamebeleid;
3. Organisatie Sales en product;
4. Cash Financiële huishouding en levensvatbaarheid.

Ons doel is ondernemers krachtiger te maken, zodat zij betere keuzes maken. Voor zichzelf, voor hun collega’s en voor het bedrijf. Zodat ze hun onderneming harder kunnen laten groeien. Voor ons, is het contact en de communicatie met al deze ondernemers waanzinnig interessant, en biedt het een mooi reflectiemoment: sluit hetgeen wij bieden, nog steeds goed aan bij de behoefte?

De meeste expertise kan worden aangeboden door onze angels. Alleen voor heel specifieke gevallen, maken we gebruik van externe experts – stuk voor stuk meester op hun vakgebied, en met een duidelijke focus op groeiondernemers. Deze experts zijn overigens bijna altijd oud-ondernemers, die zelf ook de groeicyclus hebben meegemaakt en weten hoe moeilijk en uitdagend zo’n cyclus is.

De reacties op het programma van de ondernemers zijn overwegend positief (oké, eerlijk gezegd, zijn ze allemaal positief…). We verwachten dan ook dat dit gestructureerde leiderschapsprogramma onze ondernemers nóg beter zullen maken, waardoor hun bedrijven nog harder kunnen groeien. Of die verwachting klopt? Vraag me dat over vijf jaar... dan weet ik het!

Ik vind dat veel mensen er nogal dogmatisch in staan. Hun standpunt lijkt gebaseerd op hun eigen ervaringen met thuiswerken en op kantoor werken. Van de manager die denkt dat zijn mensen niets doen als ze thuiswerken, tot de programmeur die volledig tevreden thuis online werkt en geen meerwaarde ziet in een kantoorplek. In de praktijk zie ik echter dat álle vormen heel goed kunnen werken: een combinatie van thuis en kantoor, volledig thuis, maar óók volledig op kantoor.

Het grote verschil tussen de twee uitersten? Er liggen andere basisprincipes aan ten grondslag. De juiste keuze is afhankelijk van enerzijds de bedrijfsstructuren en -processen, en anderzijds de mensen die in het bedrijf werken. Niet ieder bedrijf heeft het type werk of werknemers dat volledig thuis kan werken, en niet elk bedrijf draait het beste met verplichte aanwezigheid.

Bij de keuze voor thuiswerken of niet, spelen twee aspecten een belangrijke rol:

1. Het aannamebeleid en de wijze van inwerken van nieuwe werknemers.
Op kantoor kun je een gebrek aan processen makkelijk opvangen; bij een probleem, kun je altijd even naar iemand toelopen voor hulp. Online werkt dat net wat moeilijker. Daarom wil je van tevoren na hebben gedacht: met welke teamleden moet de nieuwe medewerker nauw contact hebben? Welke informatie moet beschikbaar zijn voor deze nieuwe aanwinst? Hoe kunnen we de nieuweling zo optimaal mogelijk laten presteren? Ik zeg niet dat deze vragen onnodig zijn bij bedrijven die geheel op kantoor werken, maar bij volledig online werken, zijn ze cruciaal.

2. Het nadenken over en uitrollen van de cultuur en waardes die je in het bedrijf wilt hebben.
Bij bedrijven die volledig remote werken, is het nog belangrijker dat de processen en de gewenste cultuur duidelijk zijn. Wat zijn die gewenste werkprocessen? Wat is het vergaderritme, wat zijn de doelen? Welke bedrijfscultuur streef je na? Als werknemers thuis werken, is het als leidinggevende veel lastiger ongewenst gedrag te zien en bij te sturen.

Mijn conclusie? Kies wat het beste bij jouw startup past. Besef alleen wel dat het moeilijker is een bedrijf volledig online aan te sturen. Denk in dat geval extra goed na over de processtructuren en over wie je aanneemt. Niet iedereen is geschikt voor online werken! Sommige personen gedijen gewoon veel beter in organisaties die volledig op kantoor werken. Des te knapper vind ik het dan ook als een bedrijf volledig remote werkt én succesvol is!

Jonathan is een meervoudig ondernemer. Hij heeft eerst bij Dealroom gewerkt, en is daarna zijn eigen databedrijf begonnen in de blockchainwereld. Dit bedrijf deed het goed, zij het niet geweldig, en is uiteindelijk overgenomen door CB Insights, een grote dataprovider. Jonathan heeft een aantal jaren in hun organisatie mogen werken voordat hij The Grid opstartte. Jonathan is één brok rauwe, humoristische en charmante energie. The best of both worlds van een Dutch Anglo-Saxon, of Engelse Nederlander.

Jordan heeft een juridische achtergrond en brengt een ongekende drive, gecombineerd met een niet-aflatend oog voor details. Gespecialiseerd in Intellectueel Eigendom en datarecht, is Jordan operationeel de juiste man op de juiste plaats. Jordan komt uit Texas, en lijkt in niets op de stereotiepe Texanen die ik ken. Zowel Jordan als Jonathan wonen ook al een tijd in Amsterdam.

The Grid draait om de metadata in het blockchain ecosysteem: Jordan en Jonathan maken inzichtelijk welke assets er op een bepaalde blockchain te vinden zijn, plus wie de aanbieders zijn van deze assets. Ze hebben ervoor gekozen om eerst de Solana blockchain in kaart te brengen; een van de vijf grootste blockchains ter wereld. En… de eerste betalende klanten zijn al binnen. Aan hen levert The Grid op een consistente manier realtime data aan. Dit gaat zo goed, dat Jordan en Jonathan net opdracht hebben gekregen voor het in kaart brengen van een tweede blockchain.

De datamarkt is een winner-take-all markt. Op termijn zal er per blockchain maar één bedrijf zijn die consistente en realtime metadata kan aanleveren. Om de grootste speler te worden, zal The Grid op termijn de grootste blockchain in kaart moeten brengen: Ethereum. Ze hebben al goede tractie. Laten we kijken of ze in de toekomst ook Ethereum kunnen kraken!

De angst om te verliezen, wordt goed beschreven door Daniel Kahneman in zijn boek ‘Thinking, Fast and Slow’: de meeste mensen zijn zó bang om te verliezen, dat ze niet durven inzetten op winst. Ik denk dat ondernemers hierop een uitzondering zijn. Want: wáárom zou je gaan ondernemen, met alle (rationele) kansen tegen? Zulk lefgedrag past precies bij deze theorie: de manier waarop je zaken bekijkt, is van invloed op je keuzes en de uitkomst. Een van de prominente grondleggers van dit gedachtegoed, is Carol S. Dweck in haar boek ‘Mindset’. De manier van kijken en keuzes maken, heeft in mijn ogen zeker betrekking op ondernemers--maar geldt het ook voor investeerders?

Als je speelt met angst om te verliezen, maak je overduidelijk andere keuzes. Je kiest op basis van verliesbeperking en niet op basis van winstmaximalisatie. Dat zie je ook bij investeerders: durfkapitalisten met minder durf, gebruiken twee instrumenten om verliesbeperking in te bouwen.

Het eerste typische instrument voor verliesbeperking, is het inbouwen van vereiste mijlpalen voor vroegefase-ondernemers. Investeerders gaan dus onder voorwaarde van te behalen mijlpalen een investering aan. Deze mijlpalen worden meestal uitgedrukt in omzet, klanten, gehaalde acties, of een combinatie daarvan. Het gevolg? De ondernemer richt zich compleet op deze mijlpalen. De vraag is of in de sterk veranderende omgeving waarin startups zich bevinden, mijlpalen die maanden geleden zijn vastgelegd, nog wel de ‘goede’ zijn. Het antwoord? Vaker niet, dan wel.

Dus waarom toch die mijlpalen? Inderdaad, om verlies te beperken. Als je niet gelooft dat de ondernemer gaat doen wat hij belooft, dan moet je mijns inziens niet investeren in haar/zijn bedrijf. De realiteit van startups in de vroege fase, is simpel: ze halen het, of ze halen het niet. Er zit niet zo veel tussen—en dat wat er al tussen zit, levert niet het gewenste resultaat. Dus stel jezelf de vraag: “Help ik op lange termijn de startup door mijlpalen in te bouwen? Of zouden ze alle ruimte moeten hebben om te zoeken naar de maximale waarde van hun product/bedrijf?”

Het tweede verliesbeperkingsinstrument: liquidatiepreferenties (ook wel: liq prefs). Eerlijk is eerlijk, ook wij gebruiken liquidatiepreferenties in onze deals: het recht bij een exit je investeringsbedrag terug te krijgen. Vroegefase-startups kunnen echter beter niet akkoord gaan met te véél liquidatiepreferenties. Gezien de onzekere levensvatbaarheid van een beginnende onderneming, is het ook als investeerder niet verstandig om grote liq prefs te eisen—laat staan participating liquidatiepreferenties (waarbij de investeerder ook nog deelt in de resterende verkoopopbrengst). Waarom? Omdat het niet goed is voor de motivatie van de ondernemers. Een bedrijf beginnen, heeft al een hoog alles of niets-gehalte. Als je dan ook nog achter in de rij staat bij het verdelen van geld bij een eventuele exit… Bovendien is de kans groot dat vervolginvesteerders prompt preferenties willen die nog groter zijn dan die uit een vorige ronde. Met als gevolg dat er bij een eventuele verkoop nog minder overblijft voor de ondernemers. Vaarwel, motivatie…

Bedenk als investeerder goed met welke instelling je investeert en startups begeleidt. Speel niet om verlies te voorkomen, speel om te winnen!

Voor de duidelijkheid; deze vuistregels gebruik ik voor onze investeringen in b2b-softwarestartups in Nederland.

Voor een eerste investeringsronde verwacht ik van een startup dat:

- zij met onze investering binnen 18 maanden omzet kunnen gaan draaien, zonder extra investeringen;

- hun ‘burnrate x 20’ ongeveer overeenkomt met het bedrag dat op willen halen aan investering. De burnrate is hierbij de huidige kostenbasis. Het geld dat door omzetgroei wordt binnengebracht, gaat het bedrijf weer in om nog harder te kunnen groeien;

- hun jaaromzet (vaak vermeld als ARR; Annual Recurring Revenue) ongeveer gelijkligt aan onze investering. Dus bij een ARR van 600K wordt de investering geen 2,5M, maar iets als 500K-1M;

- hun forecast na 18 maanden richting break-even loopt (bij een ‘normale’ forecast; niet te optimistisch). Op deze manier onderhandel je als startup nooit met je rug tegen de muur, en heb je de keuze of je in een latere fase een vervolgronde wilt ophalen.

Voor een vervolgronde verwacht ik dat:

- de dan geldende waardering x2 gaat. Onze rendementseis bij een vervolgronde ligt hoog: 100%. Zo kunnen we investeringen in startups die niet goed lopen, compenseren;

- het investeringsbedrag van de vervolgronde 2x zo hoog ligt als bij de vorige ronde;

- wij mee moeten doen in de vervolgronde, als blijk van vertrouwen in de startup. Dit zal een (impliciete) vereiste zijn van de vervolginvesteerder;

- wij zeker 20% van die ronde op ons willen nemen—en misschien wel meer.

Voor een waardering verwacht ik dat deze:

- fair is voor beide partijen, maar wat is fair? Een te hoge waardering leidt tot (te) hoge verwachtingen, een te lage waardering leidt tot te veel verwatering van de ondernemers—en beide gevallen leiden tot uitdagingen in vervolgrondes (zie ook: ‘Waarderingen’). Ons uitgangspunt: na onze eerste investeringsronde hebben de ondernemers nog altijd ten minste 50% van de aandelen in handen;

- bij een eerste ronde in lijn ligt met de marktmultiples. Bedrijven die andere bedrijven kopen, kijken altijd naar hun eigen multiples; deze marktmultiples zijn de best mogelijke indicatie van je eigen multiple. (Zie voor meer uitleg over multiples mijn blog ‘Waarderingen’);

- bij een vervolgronde makkelijker te bepalen is, omdat je als ondernemer dan het omzetniveau kunt gebruiken in je argumentatie van de waardering;

- in de buurt ligt van soortgelijke deals. Wij doen natuurlijk meerdere deals per jaar waar we mee kunnen vergelijken. Ondernemers kunnen een drietal of vijftal andere ondernemers die recentelijk een ronde hebben gedaan, vragen naar hun waardering én hoe deze tot stand is gekomen. Was dat op basis van groei, investeringsbedrag, omzetniveau, …?

Ik hoop dat deze vuistregels beide partijen helpen bij het voorkomen van onrealistische verwachtingen, en bij het tot stand komen van deals. Veel succes!

Mijn samenvatting van een pitchdeck is:
‘Dit is waarom we dit doen, in deze enorme, snelgroeiende markt, met deze gave oplossing, in deze unieke niche, waardoor we deze tractie laten zien, met dit team, want we willen dit doel bereiken met deze middelen.’

Laten we de zin ontleden.

1. Start with why. Waarom doen we dit? (Probleem)     Dit is waarom

2. Wat is dit? (Oplossing)                                                 we dit doen

3. Wat zijn de waardestuwende factoren?                     in deze enorme, snelgroeiende markt

4. Hoe ziet onze oplossing eruit?                                    met deze gave oplossing

5. Wat is de concurrentie?                                               in deze unieke niche

6. Wat is de tractie? (Klanten, omzetgroei, enz.)          waardoor we deze tractie laten zien

7. Met welke supersterren?                                             met dit team

8. Wat is je toekomstvisie? (1,5 - 5 jaar)                        want we willen dit doel bereiken

9. Wat hebben we nodig? (De ask, vraag)                      met deze middelen

Er zijn natuurlijk heel veel dingen nog toe te voegen, maar dit is voor mij de essentie. De volgorde staat uiteraard niet vast– wees niet dogmatisch! Het verhaal is leidend, niet de slides.

Besef dat de personen die je pitchdeck bekijken, dit in zeer korte tijd doen (lees: 1-3 minuten). En dus moeten de slides vloeien als een rivier. Luca Banderet van het Zweedse J12 noemt in dit verband de “Yes”-slide: hij stelt voor met een trend of kans de lezer je deck in te trekken. Test je deck óók op mensen die nog niet zo goed bekend zijn met je business, niet alleen bij je medeondernemers!

Wil je graag meer lezen over pitchdecks? Zeer de moeite waard:

-        David Beckett schreef meerdere boeken over pitchen en is in Nederland de autoriteit op dit gebied. Hij deelt de eerste plaats met Nathalie Mangelaars.

-        Robert Verwaayen heeft zijn visie op pitchdecks gegeven in zijn blog ‘Voor de pitch master’—ik hoop dat meer van mijn VC-collega’s dit gaan doen!

-        Guy Kawasaki is voor mij de onbetwiste wereldleider op het gebied van pitchdecks; ik refereer dan ook vaak aan zijn pitchdeck.

-       Luca Banderet heeft ook een mooie blog geschreven over pitchdecks. Zijn blog ‘How to create a compelling pitch story’ maakt duidelijk hoe VC-investeerders denken.

Tot slot: blijf dicht bij jezelf – een pitchdeck is geen zwart-wit discussie, maar een discussie mede op basis van voorkeuren. Ik hoop vooral dat deze blog de kans vergroot dat je een investering ophaalt, en dat je zo tijd kunt besparen. Veel succes met ondernemen!

Als ondernemer in spe, zou ik de zoektocht naar een medeoprichter beschouwen als een sales funnel (verkooptrechter): je moet er veel tijd in steken, en vooral ook kritisch zijn met wie je in zee gaat. Dit betekent dat je – in mijn ogen – minstens 10 tot 20 mensen zou moeten spreken die (enigszins) voldoen aan het profiel dat je hebt opgesteld. Op die manier leer je de afweging tussen verschillende mensen maken, en leer je ook steeds beter wat je precies zoekt.

Hoe vind je 10 tot 20 potentiële co-founders? Door heel actief naar de verschillende startupbijeenkomsten in Nederland te gaan, door LinkedIn af te struinen op mensen die lijken te voldoen aan je profiel, en door naar events en meetups gaan op het vakgebied van je op te richten bedrijf. Vertel mensen in je omgeving dat je op zoek bent naar een medeoprichter; vraag hen met wie je zou moeten praten. Ik verwacht dat je op deze manier zeker tot een twintigtal geschikte kandidaten kunt komen.

Nog een overweging: naast de inhoudelijke kennis van je co-founder, zul je ook (veel!) uren met deze persoon doorbrengen. Je moet dus op zoek naar een bepaalde chemie tussen jullie, is er sprake van onderling – het toverwoord! - vertrouwen? Bij iemand die je langer kent, is dat vertrouwen er al. Bij anderen zal dit moeten groeien. Doe daarom vooral ook referentiechecks: praat met mensen in de omgeving van je beoogde co-founder, voordat je een definitief besluit neemt—en raadt die ander aan hetzelfde te doen.

De beste teams zijn naast inhoudelijk complementair, ook in staat met elkaar te sparren—om steeds maar weer tot betere oplossingen te komen. Vooral dit laatste, waarbij een onderscheid tussen discussies over de inhoud en discussies over de persoon heel belangrijk is in de nuance, leidt er vaak toe dat startups het niet halen. Als je een goede, inhoudelijke discussie kunt voeren, gezamenlijk tot een oplossing kunt komen en daarna nog steeds goed door een deur kunt met elkaar, dán heb je een gezond reflectieproces. Leidt dit proces tot persoonlijke ergernis? Dan zou ik twijfelen aan het team. Dit beantwoordt ook gelijk de vraag of het verstandig is om met vrienden te ondernemen: kun je ruzie maken en weer door, of leidt het tot sluimerende ergernissen?

De hoofdreden dat startups het niet redden, is het uit elkaar vallen van het oprichtersteam. Naast het zorgvuldig selecteren van je co-founder, is het daarom ook zaak Good Leaver- en Bad Leaver-clausules op te nemen in jullie overeenkomst (zie blog 50). Veel succes met de zoektocht: ik hoop dat jullie ver komen!

Specifiek voor ondernemers: op welke clausules zou ik letten in de SHA? Ten eerste, de Good Leaver- en Bad Leaver-regeling (zie blog 50). De GLBL-clausule geeft aan wat er gebeurt wanneer één van de sleutelpersonen in een bedrijf vertrekt, of moet vertrekken. Daarnaast wordt er binnen de SHA-overeenkomst vaak gesproken over een gekwalificeerde meerderheid, of, in het Engels, Qualified Majority. Deze meerderheid is niet ‘de helft plus 1’, maar is vooraf vastgesteld, bijvoorbeeld op 75%. Deze gekwalificeerde meerderheid bepaalt bij zwaarwegende besluiten. Het is uitermate belangrijk dat de onderneming slagvaardig beslissingen kan nemen, dus dit is zéker een punt van aandacht en dus óók een discussie waard! Als laatste zou ik een distributiewaterval construeren; een specificatie van de volgorde waarin de verschillende groepen aandeelhouders winsten krijgen uitgekeerd (bijvoorbeeld op basis van de hoeveelheid risico, of hoeveelheid kapitaal). Stem deze waterval af met de andere aandeelhouders. Onthoud: in een eerste ronde is de verdeling nog vrij overzichtelijk, maar in latere rondes is het voor iedereen prettig om duidelijkheid te hebben. Over die latere rondes gesproken… Iets waar je als ondernemer bij stil moet staan, is dat die eerste SHA in vervolgrondes als basis wordt gebruikt. In de grote meerderheid van onze vervolgrondes bijvoorbeeld, laten de vervolginvesteerders de SHA-structuur en de grootste elementen daarvan, intact. Dit punt wordt vaak onderschat door ondernemers.

Als investeerder bekijk ik en beoordeel ik een SHA dan ook vooral met de optimalisatie van de vervolgronde in gedachten (zie blog 4). Dit is één van mijn stokpaardjes. Want: in de praktijk werkt het makkelijker voor investeerders om een investering te doen, als ze juridische documentatie tegenkomen die ze herkennen. De SHA is daar een onderdeel van. Als mogelijk toekomstige aandeelhouders publiceren wij onze termsheet op onze website, inclusief uitleg voor de ondernemers. Daarmee creëren we transparantie en vertrouwen. (Tip: Capital Waters toont nog veel meer juridische standaarddocumentatie omtrent investeringen en start-ups.)

Voor een optimale vervolgronde is het niet alleen voldoende dat de business goed draait; de waardering, cap table én juridische documentatie moeten aan bepaalde standaarden voldoen. De SHA is dus niet alleen belangrijk op het moment van tekenen, maar ook als basis voor een mooie toekomst van het bedrijf. Succes met ondernemen!

Een paar cijfers. In 2022 en 2023 bleef het totaal aantal deals elk kwartaal ver achter bij het jaar daarvoor: in 2021 scoorde elk kwartaal zelfs een derde hoger dan welk kwartaal ook in de twee jaren daarna (zie de grafiek hieronder).

Over de gevolgen van oorlogen, inflatie en rentestijgingen wordt al genoeg gespeculeerd—wat ik interessant vind, is te kijken naar de gevolgen hiervan voor ondernemers en de investeerderssector. Het opvallende is dat niet alleen het aantal exits, maar ook het aantal investeringen door private equity en venturen capitalist investeerders afnam.

De geldspiraal van ondernemers en investeerders die na een exit een deel van hun geld herinvesteren in (kleine) ondernemingen of fondsen, is een belangrijk mechanisme voor de gehele markt. Idealiter beweegt het geld zo snel mogelijk, maar op dit moment zie je dat de snelheid afneemt. Die afname is tot op zekere hoogte zorgelijk. Raakt het geld op? Is er geen geld om te investeren? Neemt de durf tot investeren af?

In beginsel is er zeker voldoende geld—kijk maar eens naar deze grafiek:

Hierin zie je de hoeveelheid geld die de afgelopen jaren aan fondsen is gecommitteerd. Fondsen met meestal een looptijd van 10 jaar, en een investeringsperiode van 5 jaar. In die vijf jaar doen ze het grootste gedeelte van hun investeringen—zo niet al hun investeringen.

 In 2022 liet de VS nog wel een groei zien, maar… dat waren hoofdzakelijk een aantal heel grote fondsen. In Europa en Azië ging er in 2022 veel minder geld naar fondsen. Dat zie je in deze grafiek terug:

Met een looptijd van 10 jaar zóu het geen probleem moeten zijn om mindere investeringsjaren op te vangen. En toch zien we dat de investeringen en ook de exits de laatste twee jaar achterblijven bij het geld dat is opgehaald. Het bedrag dat klaar staat om geïnvesteerd te kunnen worden, wordt dan ook groter en groter. Dit bedrag heet in vakjargon ‘dry powder’ (zie grafiek hieronder).

Je ziet dat de berg geld van private investeerders de afgelopen jaren met meer dan 20% is gegroeid (private equity), anders dan bij andere sectoren die ook afhankelijk zijn van investeringsgeld (vastgoed, infrastructuur).

Wat zegt de groei van ‘dry powder’ nu eigenlijk? Gaan fondsen geld teruggeven aan hun investeerders, met de mededeling dat ze het niet kwijt kunnen? Dat lijkt me niet. Blijven ze wat langer op het geld zitten uit onzekerheid? Staan we wellicht aan de vooravond van een ongekende groei van investeringen en exits? Dát zou me niet verbazen! Naarmate de positiviteit en optimisme weer toenemen, denk ik dat er steeds meer en meer geïnvesteerd gaat worden, en dat daardoor ook weer steeds meer exits gaan plaatsvinden. De grote vraag is: wanneer gaat deze periode van start? Of… is het al begonnen? Veel succes met investeren!

Bronnen:

Grafiek 1: https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/private-equity-exit-value-sinks-to-3-year-low-in-q1-81247928

Grafiek 2: https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/global-private-equity-entry-value-jumps-in-february-80767439

https://www.linkedin.com/posts/rimahharb_private-equity-exits-on-the-rebound-exit-activity-7122122308336410624-bv2i/

Grafiek 3: https://synoptek.com/insights/it-blogs/it-consulting/private-equity-and-technology-shaping-the-future-part-1/

https://www.mckinsey.com/industries/private-capital/our-insights/mckinseys-private-markets-annual-review

Grafiek 4: https://www.ft.com/content/cb161f56-de60-4a4d-bdf9-b0b3e0e62174

In mijn blog ‘Is het team het belangrijkst?’ vertelde ik al eens over deze good leaver/bad leaver-overeenkomsten. Ik vind dat oprichters al aan het begin met elkaar moeten afspreken wat er gebeurt als er een niet doorgaat. Ik denk zelfs dat deze overeenkomst heel strikt moet zijn: als je ermee stopt als oprichter, móet je al je aandelen terug verkopen. Zo zorg je ervoor dat het bedrijf na iemands vertrek verder kan. Elke andere optie is een verzwakking van de positie van het bedrijf. Een aandeelhouder die geen waarde meer toevoegt, maar nog wel allerlei rechten heeft? Dat wil je niet als je je bedrijf hard wilt laten groeien—en daarvoor financiering wilt ophalen.

De GLBL-clausule komt bij financieringsrondes sowieso op tafel. Want, naast waardering en mogelijke beslisrechten, is dit een van de hoofdpunten van onderhandeling met financierders. (Zie hier onder “Shareholder agreement” het voorbeeld van Capital Waters) De denkfout, die in mijn ogen vaak wordt gemaakt, is dat de oprichter de clausule leest alsof zij/hij diegene is die mogelijk vertrekt. Maar… deze clausule is er juist voor de oprichter die blijft! En zo behoor je de bepaling ook te lezen. Als je beseft dat deze is bedoeld ter bescherming van de blijvende oprichter en van wat jullie samen hebben opgebouwd, is de insteek van de clausule beter te begrijpen.

Wordt een GLBL-clausule vaak aangeroepen? Is deze daarom zo belangrijk? Ja! In ons portfolio van 18 bedrijven is de clausule bij 7 van de 18 aangeroepen. De clausule is dus enórm belangrijk! Wellicht denk je nu: ‘Is Arches Capital zo strikt, dat ze aansturen op een exit van oprichters?’ Dat is zeker niet het geval. Ik denk zelfs dat wij bij de coulantere VC’s horen. In slechts twee van de zeven gevallen, betrof het een ontslag van een CEO. Let wel, als minderheidsinvesteerder kunnen wij de clausule niet zelf aanroepen. Daar hebben we altijd een meerderheid voor nodig, een meerderheid die meestal bij de andere oprichter(s) ligt.

Ik hoop dat ik een bijdrage heb kunnen leveren aan het inzicht in GLBL voor beginnende ondernemers, of ondernemers in financieringsrondes. Succes!

Lang verhaal kort? De afgelopen week heb ik een heel proces doorlopen om te zorgen dat het team van Arches Capital én hun gezinnen, wordt gecompenseerd voor hun CO₂-voetafdruk. Natuurlijk letten we er daarnaast ook op onze afdruk op aarde zo klein mogelijk te houden: we reizen zo veel mogelijk met de trein en hebben alleen elektrische auto’s.

De eerste stap in bovengenoemd proces, was het berekenen van de CO₂-uitstoot van mijn team, hun gezinnen en mijzelf. Milieu Centraal heeft een mooie website waar je na het beantwoorden van enkele vragen een overzicht ontvangt van je (geschatte) uitstoot. Er wordt gekeken naar waar je woont, met hoeveel personen en hoe je woning is geïsoleerd. Ook vragen ze of je zonnepanelen hebt, een warmtepomp of andere compenserende zaken. Natuurlijk wordt óók naar je manier van reizen en forensen gevraagd. Uit alle antwoorden distilleert de website de totale CO₂-uitstoot van je gezin—met daarin zowel de zakelijke als de persoonlijke CO_2-afdruk verwerkt.

Er zijn meerdere bedrijven waar je vervolgens naar toe kunt om je CO_2-uitstoot te laten compenseren. Een snelle Google Search levert al meteen twee bedrijven op die voor jou bomen planten: Land Life en Trees for All. Ik heb overigens geen enkel belang in deze bedrijven, alleen een belang om het goede te doen. Vandaar ook dat wij één van hen hebben gekozen om ook voor ons bedrijf bomen te planten.

Voor een relatief klein bedrag per maand krijgen we nu, naast een mooie video en certificatie, voetafdrukcompensatie voor ons volledige team. De hoogte van het maandbedrag is uiteindelijk natuurlijk afhankelijk van de levensstijl van je teamleden en hun familieleden, maar mij viel het enorm mee.

Voor beursgenoteerde bedrijven komt er ook specifieke regelgeving aan op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen: de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Toch is het ook als niet-beursgenoteerd bedrijf goed hier aandacht aan te besteden. Breng in beeld wat jullie CO₂-stand is, maak plannen om te besparen, en in de tussentijd: compenseer!

Het compenseren van je CO₂-uitstoot lost heus niet meteen heel veel op voor het milieu, maar alle beetjes helpen. Ik hoop met deze blog dan ook meer bedrijven aan te sporen het goede te doen. Kijk ook eens hoe jullie de CO₂-voetafdruk van je werknemers kleiner kunt maken, en hoe je deze kunt compenseren.

Bedankt, Lotte Welten en Joeri Everaers van The Selection Lab. Mocht jij als lezer andere tips voor me hebben, laat het me vooral weten—graag zelfs!