Nos primeiros 12 meses desde que lancei meu primeiro curso, faturei em torno de R$ 1.2 milhão, entre os infoprodutos e algumas consultorias, que vendi principalmente aos alunos.

Tire os gastos com ads e alguns outros custos e não sobra nada estratosférico, mas mais do que eu ganhava como diretor de marketing. E o que para mim é o principal: com mais liberdade, construindo ativos que são meus (os cursos) e me gerando audiência como consequência.

Só que aí eu cheguei num dilema.

Para sustentar esses resultados, ou escalá-los ainda mais, eu precisaria me dedicar mais. Mas eu comecei a achar que não vale a pena. Nessa edição, vou explicar por que um negócio de infoproduto não é tão bom quanto parece; e a vida de creator também não é tão boa quanto fazem acreditar.

O que o mercado de infoproduto exige para que você tenha sucesso nele?

Com o tempo, você começa a entender que cada mercado exige um modelo de aquisição, e cada modelo de aquisição tem um playbook que precisa ser seguido.

Ele até pode mudar um pouco de um negócio para outro, mas é como as diferentes receitas para uma carbonara: elas existem, mas o que varia está na sutileza, não na essência. No fim, 95% da receita de uma boa carbonara já está mapeada. É o mesmo com os playbooks de aquisição.

De modo que se você quiser escalar no mercado de infoproduto, não dá para achar que vai fazer isso sem precisar seguir o playbook dele. E ele tem vários níveis.

Dá para fazer um dinheirinho só fazendo uns posts? Até dá, mas pouco.

Dá para fazer um dinheirinho fazendo posts mais uns ads? Dá, fica um pouco melhor, mas não vai longe.

Então se você quiser realmente escalar e ganhar dinheiro, precisa ficar melhor e melhor no playbook. Aliás, isso é marketing: decifrar o playbook que funciona para o seu negócio e ficar bom em executá-lo.

Só que foi justamente aí que surgiu o dilema: será que eu quero continuar escalando nesse playbook?

Tem algumas coisas que eu fiz e faço bem. Meus produtos são muito bons. A proposta de valor é clara e validada. Minha comunicação vende. Os anúncios batem a conta. Ads, landing page e orgânico têm coerência entre si. Funciona.

Mas….

Eu posto muito pouco.

• Nos últimos 4 meses, fiz na média 1 post por semana no Instagram.

• Faz mais de 2 meses que não postava uma edição da newsletter.

• Youtube eu criei e parei. Também não faço lives.

• Eu não estudo hooks, trends nem estudo a pauta.

Por exemplo, veja meu volume de produção vs. o que o Jonas Castro produz, em cada rede:

Já na parte de mídia paga eu sou melhor, mas só faço o que o mercado convencionou, ridiculamente, a chamar de “perpétuo”. No mais:

• Não faço lançamentos.

• Raramente paro para otimizar landing pages

• Nunca recriei uma VSL nem olhei as métricas de retenção delas.

• Os ads eu renovo, mas não com a frequência que deveria (faço de 4 a 6 por mês).

Ou seja: tem muito do playbook que eu deveria implementar e não implemento. E não é falta de tempo. Falta de tempo é o que a gente diz quando não quer admitir que escolheu botar o tempo em outro lugar.

E contratar um time? Daria, sim. Mas, num negócio de infoproduto, um time não faz nada se não estiver na linha de frente, puxando a locomotiva. Por mais que você contrate, o negócio de infoproduto é você. E você não terceiriza ser você. É a sua imagem, a sua cabeça, o seu conhecimento - e não me vem com “cria um clone de IA”.

O problema é que esse caminho não só aumentaria o risco do negócio, elevando o custo fixo e a pressão por resultados, como exigiria - e essa é a pior parte - que eu virasse um creator full time (ou quase isso). Até porque, se o time estiver fazendo o bem trabalho dele, vai exigir de mim. E será que eu quero?

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Um empreendedor que produz conteúdo ou um criador de conteúdo?

Até onde eu quero ir com isso? Essa pergunta ficou voltando para mim.

E essa pergunta é importante porque, de tempos em tempos, a gente precisa quebrar a lei da inércia. É normal que, depois de dar um passo, você queira dar o outro. Depois de subir um degrau, você mire o próximo. Não precisa pensar - a gente simplesmente funciona assim. E é por isso que você precisa refletir: esses passos estão me levando para onde eu quero ir?

O que eu percebi é que, se eu continuasse nesse caminho, ele asfixiaria as minhas outras atividades e pretensões profissionais. Quando eu saí da posição de diretor de marketing da minha primeira startup, há pouco mais de 3 anos, foi para poder voltar a ter a agenda livre para tocar novos projetos. Eu me sentia asfixiado. E veja só: meus infoprodutos surgiram justamente desse espaço que foi aberto. Só que agora eram eles que estavam fazendo minha agenda lotar novamente.

Se fosse isso que eu quisesse para a minha vida, estaria tudo bem. Mas não é. Além dos meus infoprodutos, eu tenho outros negócios que eu estou desenvolvendo, inclusive com sócios e um funcionário, que ainda estão em fase de desenvolvimento de produto mas que se derem certo podem virar novas startups. Abrir mão deles para para ficar criando conteúdo 100% do tempo não faz sentido para mim.

De uma perspectiva de estilo de vida, isso tiraria de mim algo que eu valorizo muito - ter tempo livre para poder criar novas coisas. Sem contar que aí o que hoje é divertido (criar conteúdo) passaria a ficar chato, exaustivo, cerceador.

De uma perspectiva de negócio, também não. Embora o infoproduto represente uma certeza de dinheiro já agora, eu não considero esse um dinheiro que vale a pena ganhar, pois o custo dele seria reduzir as chances de eu criar um outro negócio que, eventualmente, a longo prazo, possa ser até melhor - pois menos dependente de mim.

Vale a pena ter infoprodutos e criar conteúdo, mas você precisa delimitar até que ponto.

Esses dias, ouvi algo como: “um dos maiores riscos na vida profissional é ficarmos bons numa vida que não gostaríamos de ter”. Quando a gente vai dando um passo depois do outro, irrefletidamente, corremos o risco de deixar isso acontecer.

Para mim, é indiscutível que os produtos digitais e a criação de conteúdo fazem parte, sim, da vida que eu quero levar. Em especial para quem presta serviço/vende conhecimento, eles são uma parte indispensável do playbook de aquisição de clientes. Inclusive, tenho um curso inteiro sobre como você percorre esse caminho.

Mas tem que cuidar com o sonho que vendem por aí. Porque a promessa de alta margem e liberdade pode virar facilmente, num segundo momento, um business frágil e dependente de um esforço que você não está mais disposto a colocar.

Então não, eu não abandonei o infoproduto. O título foi um pouquinho dramático. Eles ainda são uma parte importante do jardim da minha vida profissional que eu vou continuar cuidando para que cresça. Mas eu delimitei até onde vai esse jardim. Coloquei cercas nele. Para garantir que nesse jardim haja espaço para eu plantar outras coisas - explorar teses, produtos, sociedades, ideias. Esse estilo de vida me faz bem. E talvez faça a você também.

Nossa sociedade parece estar se idiotizando, e tenho convicção de que você percebe isso. Talvez você não enxergue onde está o podre, mas sente o cheiro.

Primeiro, paramos de ler livros. No Brasil, quem compra livros já é uma minoria. E quem lê eles então? Até eu tenho lido pouco, admito. Chega ao ponto de ser ridículo: na pesquisa Retratos do Brasil, sempre foi comum que o autor favorito mais citado seja Machado de Assis. Claro, é o único que os respondentes lembram… Mas só porque estudaram em literatura. Se Machado fosse lido assim, veríamos os livros dele nas gôndolas das livrarias. Alguém já viu?

Depois, matamos o ensino superior. Eu fiz administração na UFRGS, o que na época era para ser a melhor universidade do país - mas já era lamentável. Na cidade em que vivo, Santa Cruz do Sul, a universidade daqui chegou a ter 12 mil alunos. Hoje não tem 3 mil. Vestibular só não passa quem não quer. A indústria do diploma matou o ensino superior, que já estava na UTI. E o nível, vish.

Agora, já nem cursos queremos fazer. Não queremos o esforço do aprendizado. Queremos uma skill do Claude que faça o que precisamos sem que precisemos aprender. As vendas de cursos vão bem, obrigado, segundo relatórios da própria Hotmart, mas uma coisa é comprar, outra é fazer.

Não vou nem entrar no mérito da qualidade. Passe pelas vitrines das livrarias e você vai ver o tipo de livro que é lido. Procure os cursos mais vendidos e você vai ver o naipe do conteúdo. Mas deixemos isso de fora - pelo menos estão lendo e buscando conhecimento!

O resultado dessa superficialização progressiva é que, hoje em dia, até ler um parágrafo longo já é desafio grande demais para a maioria das pessoas. Imagina ler, sei lá, Grande Sertão: Veredas - que além de longo é lento!

A lentidão morreu. E com ela o pensamento (que é lento).

- Claude, resume aí?

Ninguém mais tem tempo para perder tempo.

Evitar o mal caminho

Isso eu não li em lugar nenhum, é opinião pessoal: no passado, na geração dos nossos pais e avós, a vida era difícil. Disso não há dúvidas. As restrições eram maiores - e escassez não era um termo usado apenas em discursos motivacionais para setup de mindset. Era realidade medida na quantidade de comida na panela.

Mas a vida não tinha muitos maus caminhos. Comiam o que nascia da terra. Não tinha trakinas no supermercado. Dinheiro para refrigerante, apenas quem fosse rico. Drogas eram coisas raras. Celular não existia. Hoje em dia, parece o oposto: o básico da vida está mais facilmente contemplado, ao passo que os descaminhos são muitos - e se proliferam. Conseguir dizer não é uma competência nova. E difícil.

Dizer não pro doce.

E também para as drogas.

Desligar o celular.

Sair da cadeira ou do sofá.

Fechar a aba da IA.

Mas tudo isso exige energia. E o problema é que, além de idiotizada, a nossa sociedade está cansada. Extremamente cansada. Que energia sobra, ao final do dia, para desligar o celular e pegar um livro?

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A sociedade cansada

Tem um livro, Deaths of despair, que mostra como as mortes autoinflingidas (como derivadas de overdose, suicídio e alcoolismo) estão crescendo, há décadas, para grandes segmentos da população norte-americana. E estamos falando apenas do obituário. Pense em todos aqueles que ainda não morreram por fora, mas pouco resta por dentro, corroídos por ansiedade, depressão, obesidade mórbida, infelicidade...

Vivemos numa era tecnologicamente avançada, materialmente próspera, mas psicologicamente podre. E eu poderia ir além: socialmente anêmica, politicamente falida, etc.

Infelizmente, isso é terreno fértil para o hábito podre e idiotizante do scrolling. Perto do alcoolismo, da obesidade mórbida e das drogas - que mal faz um celularzinho para me servir de ópio inocente e esquecer a realidade?

Por um dia, mal nenhum. Como hábito, essa idiotização coletiva.

Nadar contra a corrente

Nada contra a corrente é difícil. Esses dias, vi uma entrevista do Eduardo Giannetti da Fonseca, que é um senhor de quase 70 anos, economista, filósofo, escritor e membro da Academia Brasileira de Letras. Ou seja, alguém que você nunca diria que tem dificuldades de “dizer não” ao entorpecimento do mundo digital. Mas mesmo ele disse que, todos os dias, “trava um combate corpo a corpo” contra as distrações.

O que sobra para nós?

Culpabilizar quem se deixa levar não é errado. Ao fim e ao cabo, cabe a cada um simplesmente dizer não. Apagar o celular. Pegar um livro. E condicionar a sua vida para como quer que ela seja.

Mas a força da nossa vontade vai só até certo ponto. A partir dele, ela esbarra em fatores conjunturais maiores que nós - e, no combate corpo a corpo, acabamos perdendo. Eu, por exemplo, acho que não tenho lido mais de 10 livros por ano. Acontece que meu filho nasceu… Entre ler e trabalhar, tenho priorizado o trabalho (que já sofreu em termos de carga horária). Entre ler e fazer exercício, tenho priorizado a saúde física (porque sinto que nela estou mais defasado). Entre ler e… bem, o dia tem 24 horas, não tem tanta coisa assim para tirar.

E essa é a minha vida que, sinceramente, não é tão difícil. Se eu realmente quisesse ler, era só revisar algumas prioridades. Mas a vida de muita gente é um arrastão de dificuldades. O cansaço não vem do nada. A idiotização não é apenas falta de consciência do indivíduo. É um sintoma de uma sociedade doente, de um sistema econômico que precisa de reparos e de valores de vida que perderam o rumo.

Nadar contra a corrente não é fácil, mas é a única opção que me parece saudável.

Hoje em dia virou regra: times de marketing enxutos, funções aglutinadas, tudo caindo nas costas de uma pessoa só.

Às vezes é só você.

Às vezes é você mais um estagiário.

No máximo, uma agência pontual e operacional dando apoio.

Na prática, tudo o que acontece de marketing na empresa depende de você. E isso tem um lado bom - você aprende muito, toca várias frentes, vira referência.

Mas tem também o problema que motiva este texto: você fica preso ao operacional. Faz tanta coisa, faz tanta coisa, faz tanta coisa... que nunca sobra espaço para liderar projetos maiores, sair da rotina de apagar incêndio e assumir um papel mais estratégico.

Como é que se sai disso?

O faz-tudo quase sempre está preso ao porte da empresa

Antes de qualquer plano de fuga, uma constatação: a figura do faz-tudo, no sentido ruim, costuma estar presa a um certo porte de empresa.

Normalmente, ela aparece em empresas pequenas - porque mesmo com a tendência de redução dos times, se o cenário de marketing é minimamente complexo, uma pessoa só não dá conta. E quando a mesma pessoa é orquestradora e executora principal, isso tende a não se sustentar.

Então o primeiro caminho para deixar de ser esse faz-tudo operacional é buscar contextos em que a operação é mais complexa. Existem dois jeitos de fazer isso.

Caminho 1: ir para uma empresa maior

Atenção: não estou dizendo grande. Estou dizendo maior.

Uma estrutura com quatro, cinco, seis pessoas de marketing (podendo incluir freelas) já exige orquestração, já tem gente especializada em algumas funções, e provavelmente a régua já está mais alta do que no seu contexto atual.

Você talvez não entre como liderança. Provavelmente vai entrar numa vaga de time e crescer junto conforme a estrutura cresce.

Caminho 2: fazer a própria empresa crescer

O segundo jeito é seguir no barco enquanto a complexidade aumenta. Se a empresa cresce, você naturalmente vai caindo para posições mais sêniores.

A vantagem? Quem fez o negócio crescer costuma ter a ficha 1 para liderar a área. Não foi única e exclusivamente você, claro - tiveram outras áreas -, mas você estava lá, fez acontecer, e isso tem mérito. Você vira gestor mais rápido.

O problema é que isso depende de você acertar o tiro. A mesma startup que pode crescer para caramba e te levar junto pode falir, e daí você está procurando outro emprego.

Então tem uma leitura de negócio aqui: o barco em que você está é bom? A onda que você está surfando é boa de ser surfada? Se não for, talvez o melhor seja uma movimentação lateral.

Mas como aplicar para uma vaga se eu sou um faz-tudo?

Este é o primeiro problema concreto.

Embora eu defenda muito o generalismo, no início de carreira esse perfil pode impor um teto difícil de furar. Aplicar para uma vaga como “faz-tudo”... uma vaga de quê? O que é que você domina?

Mesmo que sua função atual seja um-pouco-de-tudo, você precisa pegar uma ou duas funções e colocá-las embaixo do braço. Por exemplo, CRM, copy, mídia paga, conteúdo. A ponto de que, quando perguntarem o que você domina, você consiga responder com clareza.

Ah, e “eu entendo de marketing” não é uma boa resposta. Não no início da carreira. Você precisa ser mais específico. Porque, nesse estágio, você provavelmente ainda não teve experiência suficiente para lidar em alto nível com as complexidades do marketing. E não tem problema nenhum nisso. Todo mundo começa por baixo.

O problema é você sugerir que entende de marketing quando, na verdade, ainda não entende. Aí um empregador vai ouvir, vai perceber, e pior do que alguém que admite que não sabe é alguém que diz que sabe mas na verdade não sabe.

Então busque fincar sua bandeira em alguma função de domínio, seja ela qual for. Essa será a sua carta de entrada para o mercado. E busque fazer isso mesmo que você talvez nem tenha uma zona de domínio. Mesmo assim, diga que tem (e depois corra atrás para entregar o que prometeu).

Isso tudo é para evitar que você seja interpretado como alguém que diz que sabe um pouquinho de tudo, mas na prática não sabe nada.

Mas repare que isso vale para vagas iniciantes. Se você pleiteia uma posição de head de marketing e vem com um discurso de meu foco é mídia paga, aí o efeito é o contrário: “especialista demais”.

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Não fique patinando na especialização

Conseguiu entrar com uma zona de domínio? Ótimo. Mas não fique patinando nela, porque, senão você vira um especialista - e aí trava de novo.

Ser generalista é ruim para entrar, porque você entra em vagas operacionais que exigem especialização de função. Mas é bom para crescer, pois você cresce para vagas de gestão que exigem visão do todo.

Mas como dar esse pulo?

Digamos que você seja uma pessoa de mídia paga. Não tente virar nota 95 de 100 nessa função. Assim que bater 85-90, comece a treinar alguém júnior, negocie com o empregador o orçamento para um estagiário, ou treine uma AI para fazer parte do que você faz. O objetivo é liberar sua cabeça para a próxima função.

Depois, você mergulha em CRM. Depois em copy. Depois em estrutura de dados. Depois em construção de dashboards. Depois em análise desses dashboards e leitura de negócio.

A cada função adicionada, sua base de competência amplia.

Se você fizer isso do jeito certo, naturalmente vai começar a ocupar uma posição de conectar os pontos das outras pessoas. Tem um estagiário de mídia, uma agência de social, um analista de CRM/WhatsApp/automação - e você é a única pessoa do time capaz de sentar com todos esses caras e dizer como o trabalho de cada um precisa ser feito, porque você entende.

Quando começar a dominar branding, leitura de negócio, produto (para discutir com a área de produto), vendas (para discutir com a área comercial), rotina de gestão (para trazer transparência ao CEO e à diretoria), você perceberá: agora sim você está começando a dominar marketing como um todo.

Já está pronto para uma vaga de gerência.

A trajetória, resumida

Resumindo a rota do faz-tudo-ruim (no início) para o faz-tudo-bom (no estratégico):

1. Escolha uma das grandes áreas do marketing. Marketing normalmente se divide em growth e branding. A distinção entre elas é principalmente de perfil. É fácil identificar: perfil mais analítico, de números → growth. Perfil mais de comunicação, estética → branding.

2. Dentro dessa área, encontre a skill que o negócio mais precisa. Em growth, é CRM? Mídia? Tracking? Automação? O que mexe o ponteiro? Em branding, é copy? Social? E-mail? SEO? Design? Produção fotográfica? Onde estão as principais zonas de diferencial?

3. Foque ali até a curva de aprendizado começar a cair. É o momento de passar para a próxima função, para não ficar preso num vício de especialista.

4. Vá acumulando subfunções dentro da sua área. Dominou mídia? Vá para CRM. Dominou CRM? Estude automação. Para liberar espaço para as novas funções, contrate alguém júnior ou construa um sistema que faça o que antes só você fazia.

5. Aprenda a conectar o trabalho das pessoas. Esse é o sinal que você está pronto para subir. É quando você deixa de ser analista de mídia, vira coordenador de growth. Deixa de ser analista de conteúdo, vira coordenador de comunicação. Até que depois você assuma o marketing como um todo.

O primeiro grande shift mental

Quando você dá esse passo, o objetivo muda.

Antes era: como eu entrego cada vez mais?

Agora é: como eu habilito os meus pares - e o pequeno time que começa a se formar embaixo de mim - a entregarem cada vez mais?

Na função de coordenador, você vai ser muito mais medido pela capacidade de fazer os outros trabalharem bem do que pela sua capacidade de trabalhar bem.

Isso é uma mudança sinistra de modelo mental.

É também uma prova de teste. Se você começa a fazer o cara de branding conversar com o cara de growth, a mídia rodar bem com a agência, o freela se integrar com o time interno, o comercial alinhar com o marketing - bem, aí você está ocupando uma posição única e de muito valor. É um habilitador e conector de pontas.

É o que um bom generalista faz.

E aqui você volta a ser faz-tudo, em alguma medida. Porque tudo o que o time bota a mão, você precisa estar junto: validando, direcionando, acompanhando. No mínimo para decidir se aquela pessoa deveria estar no time e se deveria estar fazendo o que está fazendo.

Quando você sentar nessa cadeira de gestão, reserve o maior orçamento para contratar a pessoa mais sênior do time para cobrir a sua principal lacuna. Se você é uma liderança que vem de growth, por exemplo, a pessoa mais sênior abaixo de você tem que ser de comunicação. Você aprende com ela, ela cobre os buracos que você teria, e você agrega ao trabalho dela - porque consegue mostrar o que ela sozinha não conseguiria ver.

Vai ser ótimo para os dois.

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Cuidado para não virar estratégico demais cedo demais

Nesse processo todo, nunca caia na tentação de ser “estratégico demais”, cedo demais.

Apesar de você querer estar vendo o todo, mais direcionando do que fazendo, a pior coisa que existe é um líder que não sabe colocar a mão na massa. Um líder que nunca passou pela operação. Um líder desconectado do fazer.

Passei por um caso recentemente. Estava numa consultoria, precisávamos definir uma vaga. A empresa tinha quase nenhum time interno de marketing - só um cara em posição de diretor, acompanhando um monte de agências.

O problema? Ele era diretor havia tanto tempo que tinha perdido o contato com o tático. Não tinha a menor condição de direcionar uma agência.

Só havia dois caminhos: contratar alguém abaixo dele para direcionar o operacional, ou rebaixá-lo. Mas não fazia sentido manter duas estruturas - um diretor, um gerente, e várias agências embaixo. Para aquele porte de empresa, bastava um gerente sênior.

O cara foi demitido. Abriu uma vaga de gerente sênior.

Ele não foi demitido porque dominava o estratégico. Ele foi demitido porque não dominava o tático e o operacional.

E hoje em dia, cada vez mais, o estratégico e o operacional estão se fundindo. Você tem times, tem IA, tem que validar outputs - seja de pessoa, seja de máquina. Se você não conhece as melhores práticas, não tem bom senso sobre o que está sendo feito, não tem referência, e só dialoga em nível de planejamento estratégico e decisão de negócio... para a maior parte das empresas (excluindo as muito grandes, com estruturas enormes), você simplesmente não encaixa.

O segundo grande shift mental

Quando você chega na cadeira de gestão, além de continuar responsável pelos trabalhos operacional e tático, você ganha uma camada estratégica pela qual também vai ser cobrado: fazer planejamento, decidir tamanho de time, validar gastos, medir retorno, ajudar a tomar decisões de negócio.

Seu know-how de marketing passa a ser aplicado à decisão em nível de negócio.

É o segundo shift:

• O primeiro foi: agora não sou cobrado pelo que entrego, sou cobrado por fazer os outros entregarem mais.

• O segundo é: agora também sou tomador de decisão em nível de negócio - não apenas olho para dentro do marketing, mas olho para o negócio pelas lentes do marketing.

E a diferença aqui é trazer o conhecimento de marketing para a mesa das decisões de negócio - algo que provavelmente ninguém mais na sala sabe fazer.

É um diferencial enorme.

A rota para o estratégico

Essa é a rota para deixar de ser faz-tudo e ocupar posições mais bem remuneradas e estratégicas. A palavra “estratégica” é cansativa de usar, eu sei - mas no marketing, como em qualquer contexto, ela tem um significado concreto.

Para quem está nesse processo - saindo da operação, querendo crescer na área - convido a conhecer o meu curso Full Stack Marketing. Lá eu aprofundo todas essas questões de carreira: passo a passo do crescimento, quando é hora de ser generalista, quando é hora de ser especialista, diferenças entre pequena, média e grande empresa, agência versus cliente, papel do marketing em diferentes segmentos.

Além de direcionamentos de carreira, o curso oferece uma babagem de conhecimento técnico - tudo o que você precisa para dominar as duas funções essenciais de quem quer crescer em marketing: (1) direcionar o time olhando para baixo e (2) dialogar em nível de negócio com diretoria, CEO e demais líderes.

Conhecer o Full Stack Marketing

Um funcionário tem estabilidade, mas frequentemente acha que ganha pouco perto do que entrega. Um prestador tem liberdade, mas cansa de ter que prospectar novos clientes. O empreendedor tem a possibilidade de riqueza, mas com um enorme risco financeiro e carga de estresse.

Qual caminho seguir?

Quando é o melhor momento para cada um deles?

Qual dá mais dinheiro?

As respostas que você der a essas perguntas vão definir suas escolhas de carreira. A importância delas é enorme. Mesmo assim, raramente temos consciência de onde estamos nos metendo ao tomar essas decisões.

Quando eu decidi empreender, aos 22 anos de idade, eu não fazia a menor ideia do que me aguardava - e o tamanho dessa ignorância eu só pude perceber depois. Até que deu certo, mas nem por isso é um caminho que eu recomende.

Hoje, tendo empreendido, prestado serviço e contratado muitos funcionários, tenho uma perspectiva mais sóbria sobre cada um desses caminhos.

Nessa edição, dividirei ela com vocês.

Os 3 caminhos

Dentro do marketing, existem 3 principais escolhas profissionais.

• Funcionário é aquele que vende sua carga horária em troca de salário, deixando o resultado proporcionado por esse trabalho para o empregador.

• Prestador é parecido com um funcionário, mas decide não ficar fixo. Ele vende não a sua hora, mas a aplicação do seu conhecimento através de serviços.

• Dono é um funcionário de si mesmo, com a diferença de que tem equity, e isso muda completamente o jogo da recompensa financeira.

Para entender qual é melhor, precisamos pesar prós e contras.

O dilema do funcionário: estável, mas lento.

O funcionário costuma ter um crescimento inicial mais rápido. No início da carreira, é mais fácil passar numa vaga do que prospectar clientes ou abrir um negócio. Com 3 ou 4 anos mandando bem, não é difícil alcançar posições que pagam de 5 a 10 mil reais.

Mas existe um problema: o teto é baixo. Para ganhar mais, você precisa do “amém” de alguém. E no geral você precisa respeitar a lógica corporativa:

Estagiário → Analista → Coordenador → Gerente → Diretor

Isso leva teeeempo. Às vezes, você passa anos recebendo apenas ajuste salarial. A cada 2 ou 3 anos, alguma promoção. Mas uma por vez. E para isso acontecer, vagas de liderança precisam surgir. A empresa precisa crescer. Ou você precisa trocar de empresa.

E mesmo quando seu desempenho é bom, ele não é o único fator que determina crescimento. Tem política interna, timing, orçamento, e toda aquela coisa.

De uma perspectiva financeira, é raro um funcionário enriquecer. Menos ainda de uma hora para a outra. Ao mesmo tempo, também é raro passar por dificuldades.

Ele é uma espécie de meio-termo.

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O dilema do prestador: livre, mas exige prospecção.

O prestador de serviço costuma ter uma dificuldade maior, especialmente no início da carreira. Passar em uma vaga geralmente é mais fácil do que prospectar clientes. Ele não tem autoridade, experiência, portfólio, reputação - vai prospectar clientes como? Nessa fase, nem o tipo de serviço que ele presta está amadurecido.

Por isso, chegar nos primeiros 5- 10 mil de renda líquida tende a ser mais difícil do que no caminho do funcionário. Você fica preso em trabalhos operacionais e ainda por cima incertos.

O lado bom é que, depois que a roda começa a girar, o teto é mais alto. Porque o limite do quanto você ganha não depende mais de um empregador. Depende apenas da sua capacidade de conquistar a receita que depois vai entrar pro seu bolso.

De modo que se você acertar no serviço e validar um canal de aquisição de clientes, o reconhecimento financeiro vai vir muito mais rápido do que esperar uma promoção. Além de que o valor/hora tende a ser muito melhor.

E em coisa de 6 meses ou 1 ano, talvez você tenha simplesmente mudado de patamar de vida - talvez dobrado ou triplicado sua renda - algo que seria impensável para um funcionário.

O teto é mais alto e as restrições ao crescimento são menores, sim, mas ainda limitados às horas de trabalho. Chega uma hora que você já nem para prospectar tem mais tempo, terceirizar é difícil e cobrar mais tem um limite.

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O dilema do dono: escalável, mas incerto.

Ao dono, ninguém impõe um teto.

Ao contrário do funcionário, ele não precisa pedir um aumento.

Ao contrário do prestador, sua renda não está vinculada às horas trabalhadas.

Ele não trabalha para o negócio dos outros, nem é ele próprio o seu negócio. Ele tem um negócio, ou seja, construiu um ativo com potencial de escala e valuation.

Pode ganhar muito, mas muito - e nada impede que seja muito rápido. Pode enriquecer de uma hora para outra - e nunca mais precisar trabalhar.

Mas todo grande retorno carrega grandes riscos.

O pior cenário dele não é ser demitido. Não é ficar sem ganhar dinheiro. É perder tempo e dinheiro num negócio que nunca deu certo.

Pouca gente sabe, mas a @taglivros quase faliu antes de dar certo. Passamos meio ano concebendo a ideia. Mais meio ano colocando ela na rua. Mas quase não entrava cliente - e nosso dinheiro ia acabando. Era março ou abril de 2014 quando fizemos as contas: tínhamos caixa até outubro.

Se não atingíssemos o breakeven, encerraríamos o negócio - tendo perdido quase R$ 30 mil reais cada um e 1 ano e meio das nossas vidas. Como escreveu Eduardo Giannetti: “apostar na criação, em qualquer campo da atividade humana, é como entrar numa enorme loteria. O custo da aposta tem que ser pago na entrada, levando consigo muitas vezes a melhor parte das esperanças e energias de uma juventude”.

Empreender é uma aposta com probabilidades não muito animadoras. Felizmente, as coisas deram certo para mim. No feriado do dia 7 de setembro, acertamos na configuração das campanhas e os clientes começaram a entrar.

Mesmo assim, a empresa demorou até ter condições de me pagar bem. 3 anos de pois de fundar meu negócio, eu ainda não ganhava nem R$ 5 mil. Quando já faturávamos quase R$ 20 milhões por ano, eu ainda ganhava menos que minha gerente.

Não tem nada de errado nisso. Eu que escolhi receber menos para contratar ela. Porque a aposta é outra: vou abrir mão agora para ganhar mais depois, quando a empresa estiver melhor.

Anos depois, quando eu saí da empresa e vendi minha participação, ganhei um dinheiro. Nada astronômico, mas que teria levado um bom tempo para ganhar se eu tivesse dependido apenas de salário. São os benefícios de ter construído um ativo.

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A rota otimizada para ganhar dinheiro

Ok, mas e aí, no fim das contas qual é melhor?

Qualquer pessoa sensata sabe que depende. Do perfil, ambição, situação financeira, talento. Dito isso, não pretendo ficar em cima do muro. O caminho mais eficiente para ganhar dinheiro costuma ser o seguinte.

Passo 1: começar como funcionário.

É o jeito mais fácil de entrar no mercado. Isso permite que você:

• adquira experiência

• garanta uma base financeira

Especialmente se você conseguir entrar numa empresa em que o trabalho é feito em alto nível. Além de aprender muito, você vai ter um bom case para contar.

Nessa etapa, busque por posições de liderança. Pois isso permite aumentar a sua alçada decisória: gerenciar pessoas, orçamentos, dialogar com o nível estratégico.

Isso é rico para qualquer um - especialmente se você não tiver uma condição financeira confortável. É melhor garantir antes de arriscar.

Esse é o primeiro degrau e costuma tomar de 4 a 7 anos. É o tempo de receber 2 ou 3 promoções e chegar em alguma posição de coordenador ou até gerente.

Passo 2: ganhar dinheiro como prestador.

Se você decide começar já na prestação de serviço, corre o risco de ficar preso a jobs operacionais. E o problema aqui não é ser operacional (pois todo mundo começa aí) mas é o fato de ficar preso neles. Enquanto um funcionário cresce em complexidade, assumindo desafios maiores numa empresa em crescimento, pode ser que você continue, anos depois, fazendo as mesmas coisas - apenas para outros clientes. Você travou seu aprendizado.

Isso não acontece quando a prestação de serviço vem como um segundo ato. Pois agora, você já passou do vale da morte, pois tem alguma experiência e autoridade. Nessa altura do campeonato, você já não precisa vender apenas serviços operacionais. Provavelmente, já pode incluir consultorias, estratégia, mentorias e CMO as a service no seu portfólio de serviços.

Talvez você até já tenha feito alguns projetos, nas horas vagas do seu trabalho, conquistando alguns cases e clientes e se sentido confiante de pisar no acelerador da prospecção e assumir esse foco profissional.

Se der certo, você vai ganhar não apenas um retorno financeiro, mas novas skills: em especial visão de negócio e capacidade de prospecção, que serão úteis para caso queira empreender.

Passo 3: arriscar o empreendedorismo.

Embora esse seja o terceiro ato, pois exige uma maior complexidade e risco, não acho que ele deve acontecer necessariamente depois. Minha sugestão é que você busque empreender desde o início, paralelamente a todo o resto.

Primeiro, porque uma ideia de negócio não vem assim, de uma hora para outra (nem um cofundador para executar ela com você). Ela é resultado de muito testar, discutir, construir, vender, dar errado, pivotar.

Segundo, porque empreender é arriscado demais para você simplesmente se jogar (apesar de ter sido isso que eu fiz). É sensato ter algum sinal de que há um potencial de fato antes de apostar as fichas.

O nível de risco exige um certo backup, que a essa altura vem na forma de experiência (que maximiza a chance de você fazer dar certo) e patrimônio (que alivia a pressão financeira).

Se você é bom mesmo - e aqui vai uma provocação - é porque você confia na sua capacidade de gerar resultado. Então para que gerar resultado para os outros? O problema é que empreender não é caminho óbvio. Empreender no quê?

Profissionais de marketing, pelo viés do que conhecem, acabam virando infoprodutores (lançando cursos, mentorias ou co-produzindo alguém nesse mercado) ou donos de agência (tráfego, full-service, etc). São os caminhos mais próximos e óbvios.

Mas dá para ir mais longe. Por exemplo, criar um SaaS ou abrir um e-commerce. Só que isso vai exigir encontrar um co-founder e iniciar um business fora da sua zona de domínio. A maioria não quer, ou nem tem a competência, para dar esse salto.

O que é que você quer?

Até aqui, eu fui extremamente racional. Analisei os caminhos de carreira como faria um estrategista. Pesei prós e contras. Mas existe uma variável que ficou fora do modelo - e que talvez seja a mais importante de todas: vontade.

O que é que você quer?

Eu conheço muita, mas muita gente que fica paralisada tentando descobrir qual é “o melhor caminho”. De tanto analisar, raciocinar, ponderar, já nem sabe mais o que é que ela quer.

A razão otimizadora ensurdeceu a capacidade de ouvir os próprios desejos.

Mas será que existe um melhor caminho sem isso?

Quando eu decidi empreender, aos 22 anos de idade, dei um tiro no escuro.

Eu não fazia ideia das consequências. Fui inocente.

E deu certo.

Não serei insensato de sugerir que “deu certo porque era minha vontade”. O papo motivado de siga seus sonhos não é comigo. Tampouco vou iludir para as probabilidades desse sucesso, como já deixei claro.

Mas que sentido tem em percorrer um caminho sem vontade? Às vezes, é preciso apostar em si mesmo.

E embora aos 22 anos eu não soubesse o que precisaria para tomar uma decisão mais sóbria, de uma coisa eu já sabia: era isso que eu queria. Nem que fosse para dar errado.

Então analise. Pondere. Construa estratégias.

Mas não deixe que isso ensurdeça a pergunta mais importante de todas:

O que é que eu realmente quero?

Afinal, em todos eles, dá para ser feliz e bem sucedido.

Dá para fazer dinheiro com marketing?

Eu não gosto dessa vibe caçadora de dinheiro que o marketing se tornou. Mas fato é que o conhecimento de marketing é um grande alavancador de receita. Especialmente hoje em dia. Isso vale para profissionais autônomos, criadores de conteúdo, funcionários, empreendedores - quase todo mundo.

Independentemente de qual vai ser seu caminho de carreira, se você quiser aprender marketing de alto nível, convido a conhecer os meus cursos. Ao longo dos últimos anos, me dediquei a transformar meu conhecimento em ensino, assim ajudando a acelerar e profissionalizar quem trabalha com marketing.

Conhecer os cursos

Existe uma armadilha no mercado de serviços: quanto mais você cresce, mais difícil se torna continuar crescendo. Porque o esforço comercial só aumenta.

Aí você tenta abrir ainda mais contatos.

Marcar ainda mais reuniões.

Fazer um pitch ainda mais convincente.

Mas não resolve.

Assim que um projeto fecha, você precisa correr atrás do próximo.

Cansa. E, principalmente, não escala.

E mesmo que você tenha contratado pessoas e tirado de si parte da prestação do serviço, é provável que a prospecção ainda dependa de você. Só que agora surge um problema: você já não tem o tempo necessário para fazer o que o crescimento do negócio exige.

E é por isso que escalar serviços é tão difícil.

Em vez de otimizar sua prospecção, o segredo está em ficar menos dependente dela.

Neste artigo, você vai entender como o Education-Led Growth resolve esse problema e por que ele está se tornando um dos modelos mais poderosos de aquisição hoje.

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O problema da prospecção ativa

A trajetória de uma empresa de serviço é quase sempre a mesma.

Ela começa com o fundador como prestador de serviço. Ele é tanto quem prospecta quanto quem atende. Com o tempo, ele começa a filtrar clientes, otimizar a prestação do serviço e cobrar mais.

As coisas vão bem. Mas então ele percebe que, como prestador, está apenas vendendo hora. E como o dia tem 24 horas, começa a bater num teto. Como sair disso?

Então, na tentativa de escalar, ele começa a contratar pessoas para executar por ele. Assim, ele fica apenas supervisionando e prospectando, mas já não faz mais tudo sozinho.

Isso em teoria. Na prática, terceirizar serviços é complexo. É preciso:

• Manter nível de qualidade;

• Contratar e reter talentos;

• Fazer a máquina girar sozinha;

• E ainda por cima fazer essa conta bater.

Nem sempre dá certo. E o problema está sempre em 2 dimensões:

Gargalo operacional

Aqui está o desafio de sair da execução. Você resolve isso com contratação ou com produtização (SaaS, automação, IA). Isso permite aumentar a capacidade de entrega. Mas resolver a operação não resolve o crescimento.

É por isso que, no marketing, quase todo mundo que tem uma agência pensa em uma hora sair dela. Porque mesmo quando você consiga escalar a operação e fazer ela rodar relativamente sozinha, o gargalo passa a ser o comercial.

Gargalo comercial

Esse é o verdadeiro gargalo. Mesmo quando a operação escala, a aquisição continua dependente do dono. Isso acontece porque vender serviços exige:

• autoridade

• confiança

• domínio técnico

E isso não é facilmente transferível para um processo comercial. O resultado é previsível: o dono vira o gargalo da receita.

Isso acontece até em empresas maiores. Por exemplo, conversei com os fundadores de uma empresa de gestão financeira que fatura cerca de R$ 20 milhões ao ano. Conseguiram crescer bem com prospecção ativa, mas agora bateram num novo teto: o processo comercial que os trouxe até aqui, já não tem sido suficiente para avançar.

O enfraquecimento dos modelos tradicionais

Esse problema não é isolado. Ele reflete uma mudança maior no mercado. Nos últimos anos, dois movimentos aconteceram em paralelo.

De um lado, o mercado de educação digital passou por uma transformação profunda.

• O custo de aquisição aumentou

• A competição cresceu

• A exigência de qualidade subiu

Se antes era possível escalar vendendo cursos com margens altas e CAC baixo, hoje essa conta ficou muito mais difícil de fechar. Como resposta, o próprio mercado de educação começou a buscar formas de aumentar o LTV: mentorias, consultorias, plataformas. Ou seja, a educação passou a olhar para serviços para sobreviver.

Do outro lado, o mercado de serviços enfrentou um problema diferente. Ali a conta bate, mas o modelo não escala. O problema está na excessiva dependência na prospecção ativa do fundador, além de uma incapacidade estrutural de converter leads frios. Assim, ao contrário da educação, o serviço bate num teto comercial baixo.

É aqui que os dois mundos se encontram:

• Educação precisa monetizar melhor

• Serviços precisam escalar aquisição

E é dessa união que surge o Education-led growth.

Se do ponto de vista do negócio essa união de educação e serviço faz sentido, também faz do ponto de vista do cliente. Afinal, o serviço é, essencialmente, a terceirização de algo que o cliente poderia, se soubesse, fazer por ele mesmo.

• Ele pode aprender a investir. Mas pode contratar um assessor.

• Ele pode aprender a fazer gestão financeira. Mas pode contratar um BPO.

• Ele pode aprender a emagrecer. Mas pode contratar um programa nutricional.

Na educação, eu ensino você a fazer. No serviço, eu faço por você. E é nessa sinergia que reside a força de upsell do modelo.

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O que é Education-Led Growth

Agora estamos prontos para definir e entender o modelo: education-led growth é uma estratégia de crescimento que usa produtos educacionais para atrair, qualificar e converter clientes - enquanto geram receita no processo.

No modelo tradicional:

• você investe para atrair leads

• investe para educar esses leads

• e só depois tenta monetizar

No education-led growth, essa lógica se inverte:

• você cria um produto educacional

• esse produto atrai e qualifica os leads

• e ainda gera receita antes da venda principal

E assim você passa a ganhar dinheiro para captar e qualificar clientes. Afinal, se antes educação = comercial (custo), agora educação = produto (receita).

Essa mudança transforma completamente a dinâmica de crescimento. Porque, em vez de depender de prospecção para gerar demanda, você passa a construir um sistema onde a própria aquisição se paga (e ainda alimenta a venda do serviço).

Esse modelo está efervescente por conta da conjuntura atual do mercado, mas não é novo. Antes do boom do digital, lá em 2002, teve uma empresa do mercado financeiro que percebeu o poder da educação para a aquisição de clientes. E não é que deu certo? Essa é a história da XP Investimentos, que tracionou via education-led growth.

Hoje, empresas nativas digitais como Suno, Nord e Clube do Valor operam essa mesma lógica, mas agora num ambiente digital.

E isso não é exclusivo do mercado financeiro. A mesma lógica vale para SaaS B2B, prestadores autônomos, agências de marketing, consultorias, clínicas da área da saúde, empresas de BPO e qualquer negócio cujo serviço seja sustentado por um conhecimento que seu público deseja dominar.

Como funciona o Education-Led Growth

Funciona assim:

1. Você cria um produto educacional. Um curso, programa ou conteúdo estruturado que resolve um problema relevante.

2. Esse produto funciona como topo de funil. Ele atrai pessoas interessadas no tema.

3. Ele qualifica o lead automaticamente. Quem compra já entende o problema, reconhece sua autoridade e confia na sua abordagem.

4. O serviço entra como consequência. A jornada natural é: aprender → tentar → contratar.

É como se, em vez de sair pescar em alto mar, você construísse um pesque-pague privado (e ainda cobrasse ingresso para os peixes entrarem nele).

Deixa eu dar o meu exemplo.

Quando comecei a prestar serviço, todos meus clientes vinham da minha rede de contatos, que era limitada. Para ir além dela, eu precisaria começar a prospectar. Mas eu não queria isso. Por isso, em vez de tentar escalar no serviço, decidi pelo braço de educação. E assim, no finalzinho de 2024, lancei o Full Stack Marketing.

Para conseguir fazer isso, eu precisei dizer não para novos projetos. Reduzi drasticamente minha receita de curto prazo, mas aumentei minha capacidade ociosa para dedicar ao novo projeto. Mas valeu a pena.

Em 2025, vendi mais de 1.2 milhão, dos quais 80% vieram do curso e 20% de projetos de consultoria. E o melhor: nenhum deles eu precisei prospectar. Todos foram para alunos ou efeito colateral da minha produção de conteúdo.

Meu jogo estava diferente.

Education-Led Growth vs. Inbound Marketing

Para entender melhor esse modelo, vamos compará-lo com outros 2 modelos conhecidos: o clássico inbound marketing e o mais recente founder-led growth.

O inbound marketing tradicional é a estratégia de utilizar conteúdo gratuito para gerar leads. Funciona muito bem, obrigado - mas ainda trata o conteúdo como custo, ou seja, parte do processo comercial. O modelo aqui ainda é o de venda direta de serviço.

Já o founder-led growth nada mais é do que a versão 2.0 do inbound marketing, adaptada aos tempos da creator economy. Essa estratégia, além de produzir conteúdo tal como propõe o playbook do inbound marketing, coloca o fundador como peça central desse modelo, servindo como rosto da marca e aumentando autoridade.

O education-led growth contempla essa criação de conteúdo, mas vai além:

• o conteúdo deixa de ser custo e passa a ser produto

• o produto gera receita

• a receita financia a aquisição

Essa é a mudança estrutural. Em vez de ser apenas criação de conteúdo de marketing, o education-led growth representa uma nova linha de receita, com produtos educacionais.

Como implementar Education-Led Growth

Implementar um modelo de education-led growth é viável. Eu mesmo fiz isso sozinho, ainda que em pequena escala, então não é algo restrito a empresas grandes ou altamente estruturadas.

Mas isso não quer dizer que seja fácil.

Se fosse, todo mundo estaria fazendo. A dificuldade de execução do modelo está no fato de que vender produto digital é muito diferente de vender serviço. Para o modelo funcionar, você precisa desenvolver um conjunto de capacidades que a maioria das empresas de serviço não tem.

1) Domínio de marketing (não apenas vendas)

Empresas de serviço tendem a ser boas em processo comercial, mas fracas em aquisição. Muitas cresceram com indicação, networking, prospecção ativa ou, no máximo, alguns posts no LinkedIn. No education-led growth, isso muda completamente.

Você passa a depender de conteúdo, distribuição e conversão em escala. Isso exige domínio de social media, copywriting, tráfego pago, CRM e arquitetura de funis - habilidades que, na maioria dos casos, nunca foram desenvolvidas em profundidade.

2) Capacidade de transformar execução em ensino

Saber fazer não é o mesmo que saber ensinar.

É comum ver profissionais excelentes na prática que, quando tentam explicar o que fazem, acabam recorrendo a generalidades. Isso acontece porque serviço nasce da execução, enquanto produto educacional nasce da abstração.

Transformar experiência em ensino exige síntese, didática e clareza - coisas que não fazem parte do dia a dia operacional da maioria dos prestadores.

3) Capacidade de produzir conteúdo

Produção de conteúdo não é apenas postar em rede social. Um curso já é, por si só, um conteúdo em vídeo - e precisa ser bem estruturado, bem comunicado e bem distribuído.

Muitas empresas esbarram nisso porque não têm ninguém disposto ou preparado para assumir esse papel. É comum ouvir que ninguém gosta de aparecer, que não há tempo ou que isso não faz parte da cultura da empresa.

E mesmo quando existe alguém capaz de produzir conteúdo, ainda é preciso ajustar a mão: entender o que a audiência quer, encontrar formato e manter consistência.

Se alguém não endossar esse papel (e esse alguém normalmente é o dono), o modelo dificilmente vai para a frente.

4) Mentalidade de produto (não apenas conteúdo)

Um dos erros mais comuns é achar que basta gravar algumas aulas, organizar em módulos e dar um nome para aquilo. Na prática, isso raramente funciona.

Um produto educacional precisa de proposta de valor clara, definição de transformação, alinhamento com o ICP do serviço e um posicionamento competitivo. Conteúdo por si só não é produto - e é isso que separa quem cria algo que vende de quem apenas publica material.

Sem dominar esses elementos, o resultado tende a ser o mesmo: cursos mal posicionados, conteúdo sem tração e investimento em mídia que não retorna. E aí vai concluir que o modelo não funciona, quando, na verdade, o problema está na execução.

No fundo, o education-led growth exige uma combinação de capacidades que raramente coexistem: marketing, conteúdo, produto e serviço. E é justamente isso que o torna poderoso. Se fosse simples, viraria commodity.

Vender produtos digitais não é trivial.

Vender produtos digitais batendo a conta, menos ainda.

Vender produtos digitais batendo a conta e gerando upsell para o serviço, menos ainda.

É para ajudar você a implementar esse modelo do jeito certo que eu criei o Edu-Led Growth.

Meu curso que ensina a implementar o Education-Led Growth no seu negócio

Já existem muitos cursos sobre “conteúdo”, “infoprodutos” ou “tráfego pago”. Mas nenhum sobre como combinar cada uma dessas coisas - e muitas outras - a fim de implementar um braço de educação.

Por isso, criei o Edu-Led Growth, um curso que nasce da minha experiência prática em três frentes:

• escalando produtos digitais

• vendendo serviços e consultorias

• e construindo negócios como a @taglivros

Foi essa combinação que me permitiu conectar os pontos e traduzir esse modelo em um playbook. Dentro do curso, você vai estruturar o modelo de ponta a ponta:

• Estratégia: faz sentido criar um braço de educação no seu caso?

• Produto: qual produto educacional devo criar?

• Conteúdo: como estruturar a produção de conteúdo?

• Mídia: como usar tráfego pago para escalar aquisição?

• Upsell: como converter alunos em clientes de serviço?

• Operação: de que precisarei para fazer isso funcionar?

Ao final, você não terá apenas uma compreensão teórica do education-led growth. Você terá um plano claro para implementar o modelo no seu negócio.

Se você é consultor, agência ou empresa de serviço (ou SaaS) e quer aprender a usar produtos digitais para escalar sua receita, o Edu-Led Growth foi criado exatamente para você.

Acessar o curso

E fiz isso:

• Sem contratar.

• Sem prospectar ativamente.

• Sem audiência prévia nas redes.

• Sem depender de rede de contatos.

• E com uma rotina relativamente tranquila.

Parece discurso de guru, eu sei. Mas antes que me acusem de fazer aquilo que eu mais detesto nessa galera (que é iludir os outros), já adianto:

• Não foi nada fácil.

• Não existe “método”.

• A probabilidade de dar certo é baixa.

Para mim, aconteceu assim:

Quando saí da @taglivros, eu não fazia ideia do que viria depois. Então comecei prestando serviço. No início foi ótimo: trabalhei menos, ganhei mais e me senti leve — sem time, metas ou operação.

Ufa.

Mas aí comecei a sentir a dor de todo prestador: escalar.

Tanto o comercial quanto a execução dependiam de mim. E eu não queria ficar fazendo prospecção ativa. Não era meu estilo. Também não queria o pepino de contratar e treinar funcionários.

Então tomei uma decisão difícil: parei de aceitar projetos.

Em 2024, minha receita com serviços despencou para menos de R$ 90 mil. Em troca, ganhei o tempo para criar meu curso, o Full Stack Marketing.

Já em 2025, a receita com serviços subiu para R$ 325 mil – sendo que todos eles foram vendidos para alunos ou efeito colateral da criação de conteúdo. E o melhor: uma receitinha extra de ~R$ 900 mil com o curso.

Nessa edição, eu vou mostrar a você como fiz isso.

Bora?

Apesar de eu ter optado pelo “1-person-business”, o playbook que eu vou apresentar serve também para empresas de serviço.

Quando a prospecção vira gargalo e operação, dor de cabeça.

A trajetória de uma empresa de serviço é quase sempre a mesma.

Ela começa com o fundador como prestador de serviço. Ele é tanto quem prospecta quanto quem atende. Com o tempo, ele começa a filtrar clientes, otimizar a prestação do serviço e cobrar mais.

As coisas vão bem. Mas então ele percebe que, como prestador, está apenas vendendo hora. E como o dia tem 24 horas, começa a bater num teto. Como sair disso?

Então, na tentativa de escalar, ele começa a contratar pessoas para executar por ele. Assim, ele fica apenas supervisionando e prospectando, mas já não faz mais tudo sozinho.

Isso em teoria. Na prática, terceirizar serviços é complexo. É preciso:

• Manter nível de qualidade;

• Contratar e reter talentos;

• Fazer a máquina girar sozinha;

• E ainda por cima fazer essa conta bater.

Nem sempre dá certo. É por isso que, no marketing, quase todo mundo que tem uma agência pensa em uma hora sair dela. Escalar serviço é dor de cabeça. Mas mesmo quando você consegue escalar a operação e fazer ela rodar relativamente sozinha, o gargalo passa a ser o comercial.

Por exemplo, conversei com os fundadores de uma empresa de gestão financeira que fatura cerca de R$ 20 milhões ao ano. Eles estão em situação melhor do que quando eram prestadores. Mas agora bateram num outro teto: o processo comercial que os trouxe até aqui, baseado na prospecção ativa, não tem sido suficiente para avançar.

Mais cedo ou mais tarde, surgirá a pergunta inevitável: “Será que eu deveria criar um curso e começar a produzir conteúdo?” Ou, na versão corporativa: “Será que devemos abrir um braço de educação para nutrir o funil e destravar o comercial?”

A pergunta é a mesma. E a resposta me parece bem óbvia.

Criando um braço de educação para servir de topo de funil e escalar a prospecção.

Muita gente ainda não percebeu, mas o modelo de negócios de serviço está passando por uma transformação profunda. Cada vez mais, o serviço se torna apenas o fundo do funil de um modelo mais robusto, que tem a educação como porta de entrada.

• Nutricionistas escalando clínicas de emagrecimento;

• Educadores financeiros escalando assessorias e gestoras de patrimônio;

• Contadores e tributaristas escalando serviços jurídico-contábeis;

E assim por diante.

Você pode ser apenas professor ou criador de conteúdo, vendendo seus cursos? Pode.

Você pode ser apenas consultor ou prestador, vendendo seus serviços? Também pode.

Mas está cada vez mais difícil.

Na educação, o CAC está cada vez mais alto e é difícil bater a conta sem um “high-ticket” para monetizar a base. Nos serviços, só quem já está consciente do problema fecha contrato, e esse tipo de lead não aparece em escala sem antes ser educado.

A educação tem escala, mas não monetiza tão bem. Já o serviço monetiza bem, mas não tem escala comercial. Agora junte as duas peças e você terá um modelo de negócios muito mais robusto.

Por isso, ultimamente, educação e serviço têm se fundido num modelo de negócios híbrido — o Education-Led Growth. Funciona assim:

• Os cursos servem de topo de funil e escalam seu processo comercial;

• Como cada aluno dos seus cursos é um possível lead do seu serviço, na prática você ganha dinheiro para captar leads;

• Como você tem serviços, você consegue monetizar melhor essa base de alunos do que tem apenas os cursos;

• Seu LTV/CAC é muito melhor do que o dos concorrentes e assim você domina os canais de aquisição e ganha volume.

Ou seja, quem faz educação + serviço tem um modelo mais forte do que quem faz só um, ou só outro.

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Educação e serviço precisam pertencer a uma mesma estratégia.

Se do ponto de vista do negócio essa união de educação e serviço faz sentido, também faz do ponto de vista do cliente. Afinal, o serviço é, essencialmente, a terceirização de algo que o cliente poderia, se soubesse, fazer por ele mesmo.

• Ele pode aprender a investir. Mas pode contratar um assessor.

• Ele pode aprender a fazer gestão financeira. Mas pode contratar um BPO.

• Ele pode aprender a trocar sua torneira. Mas pode contratar um hidráulico.

Na educação, eu ensino você a fazer. No serviço, eu faço por você. E é nessa sinergia que reside a força de upsell do modelo. Mas para isso eles precisam estar alinhados, dentro de uma mesma estratégia.

De nada adianta você vender um curso sobre “educação financeira básica” se o seu serviço é gestão de patrimônio. Quem quer aprender educação financeira básica não tem dinheiro para alocar. Há um descompasso de público. Mais inteligente é fazer como a Suno (imagem) e comunicar para quem já está investindo.

É aquela coisa: eu ensino a investir (educação), mas eu também posso investir por você (serviço). E isso fica evidente já no menu do site. Não tenha dúvidas que há um time comercial tentando fazer upsell de todos os alunos dos cursos ($) para produtos de consultoria e wealth ($$).

Portanto, trate a educação e o serviço como ofertas distintas para um mesmo público, dentro de uma mesma estratégia. Do contrário, vão ser apenas duas BUs ou linhas de produto que não se comunicam.

Como ganhar dinheiro captando leads.

Para vender um serviço, você precisa tanto gerar leads quanto convertê-los. E isso custa. Primeiro, você atraí-los através de algum canal de aquisição: outbound, eventos, anúncios, o que for. Depois, você precisa convertê-los. E isso é difícil, pois nem todos estão prontos para comprar.

É por isso que você se esforça para demonstrar autoridade, provar que domina o que está falando e mostrar o valor do seu serviço. Agora repare no termo que o mercado convencionou chamar esse processo: educar o cliente. Você pode tentar fazer isso no processo comercial. Ou você pode fazer isso com… bem, com educação.

Depois de passar horas lendo suas recomendações de ativos, talvez até depois de ganhar dinheiro acatando algumas delas, o cliente já está propenso a confiar na sua gestão de patrimônio. “Os caras são bons”, ele pensa. Quando você contar para ele que você presta esse serviço, estará com a faca e o queijo na mão para fazer a venda.

Lead quente. E o melhor: você não gastou para captar e aquecer esse lead. Você ganhou dinheiro para fazer isso. Ele pagou pelo produto educacional ($) e agora vai pagar pelo serviço ($$).

Quando comecei a prestar serviço, todos meus clientes vinham da minha rede de contatos, que era limitada. Para ir além dela, eu precisaria começar a prospectar. Mas eu não queria isso. O braço de educação me atraía muito mais, até por interesse pessoal.

Há anos eu vinha coletando material e arquitetando um futuro curso de marketing na minha cabeça. Por isso, em vez de tentar escalar no serviço, decidi pelo braço de educação. E assim, no finalzinho de 2024, lancei o Full Stack Marketing.

Para conseguir fazer isso, eu precisei dizer não para novos projetos. Reduzi drasticamente minha receita de curto prazo, mas aumentei minha capacidade ociosa para dedicar ao novo projeto. E que bom que eu fiz isso, porque foi muito mais difícil fazer dar certo do que eu imaginava.

Mas deu.

Em 2025, vendi por mais de 1.2 milhão, dos quais 80% vieram do curso e 20% de projetos de consultoria. E nenhum deles eu precisei prospectar. Todos foram para alunos ou efeito colateral da minha produção de conteúdo. Meu jogo estava diferente.

E olha que eu ainda deixo muito dinheiro na mesa. Eu poderia ativar um funil comercial, escalar mentorias, ampliar a oferta de cursos, criar um modelo de assinatura. Mas não fiz nada disso ainda porque preferi ir com calma. Fazer menos, mas sem grandes complexidades. Tanto que o “time” que toca tudo isso hoje sou eu + 1 freela (part-time).

Meu caso é apenas um exemplo (dos pequeninhos, aliás) de que criar um braço de educação e produzir conteúdo é uma das melhores formas de escalar um business de serviço. Mas cuidado: é bem mais difícildo que fazem você acreditar. Uma coisa é vender e prestar serviço. Outra é começar a jogar o jogo do conteúdo.

O jogo do conteúdo. Ou o que você precisa para criar um braço de educação.

Muita gente menospreza a dificuldade dos produtos digitais. Foram levados a acreditar, pelos gurus das redes sociais, que qualquer curso online dá dinheiro.

Aí a pessoa grava um curso mal pensado, faz uns posts sem graça, sobe uns ads que nem ela aguenta assistir até o final e se surpreende quando os posts flopam, os ads não dão ROAS e o curso não escala… Depois vão lá culpar a agência.

Educação online é um mercado como qualquer outro. Para você conseguir ganhar dinheiro nele, você precisa mandar muito bem. Eu disse que vender educação é mais escalável do que vender serviço, não que é mais fácil.

Você vai precisar aprender a jogar esse jogo.

1. Você precisa de tempo para encontrar um produto.

Parece óbvio, mas um curso não é sempre a melhor resposta. Voltando ao exemplo da Suno: ela cresceu vendendo não apenas cursos, mas recomendações e análises de ativos por assinatura. E repare no tamanho do portfólio, com opções desde R$ 9,90 até R$ 290,80/mês.

E mesmo que um curso seja o melhor caminho, por que diabos o seu curso é o que seu público vai querer comprar? Tem muito curso no mercado e é preciso encontrar um diferencial.

Eu falei do meu período de sucesso. O que eu não falei é que no ano anterior eu já tinha tentado lançar um curso, mas não deu certo. O conteúdo era quase o mesmo, mas ele tinha outro nome, outro público e outra comunicação. Não vingou.

Como uma enfermeira que não encontra a veia do paciente, eu precisei de diversas iterações até chegar no Full Stack Marketing. Levou quase um ano.

Talvez você e seu time acertem mais rápido. Mas não esqueçam: as prateleiras do mercado de educação online estão cheias. Não dá para colocar qualquer coisa ali.

2. Você precisa entender de marketing.

Empresas de serviço tendem a ser boas em processo comercial, mas fracas em marketing. E está certo. Fora algumas que conseguiram tracionar aquisição com inbound, a maioria nunca precisou de grande expertise em marketing.

O problema é que esse time comercial vai ter pouca utilidade quando o desafio for vender seus produtos educacionais. O modelo de aquisição é outro. Agora, você vai precisar mandar bem em social media, copy, tráfego, CRM, arquitetura de funis — funções que você nunca desempenhou em alto nível.

Só que nem sempre a empresa sabe que não está preparada para esse novo modus operandi. Aí ela define criar o braço educacional, coloca a responsabilidade nas costas de uma pessoa despreparada (e que ainda tem outras coisas para fazer), manda um oi, sumida para a agência e… frustração!

Não é diferente para o prestador. Tenho um amigo que foi CFO de diversas startups e hoje presta consultoria. Excelente profissional. Ele me disse que estava pensando em gravar um curso e começar a criar conteúdo. Legal. Mas se ele não trouxer alguém que entende de marketing, ou ele se dedicar a aprender, não vai dar certo.

Cada modelo de aquisição exige um conjunto de expertises. E o modelo de aquisição para educação exige domínio de marketing. Não dá para menosprezar isso.

3. Você precisa produzir conteúdo.

Dentro de todas as funções do marketing, uma é a mais essencial: produção de conteúdo.

Ah, mas eu sou ruim na frente das câmeras.

Não tem ninguém na empresa que gosta de aparecer.

Mas eu não uso redes sociais.

Infelizmente, isso é problema.

É por isso que tem sido mais fácil para creators criarem empresas do que para empresas virarem creators: a maioria das empresas não tem ninguém capaz de produzir conteúdo! E mesmo que você seja essa pessoa, ainda é preciso “ajustar a mão”, ou seja, entender que tipo de conteúdo sua audiência quer.

Eu precisei aprender alguns básicos. Filmo com o celular mesmo? Uso lapela? Qual? Essa luz tá boa? Fico de pé ou sentado? Leio ou improviso? Quais os formatos de edição? Aliás, edito eu mesmo?

Criar conteúdo é uma habilidade treinável, mas que exige disposição e tempo. Se você acha que vai pegar 10 minutos a cada 2 semanas para “gravar uns vídeos”, vai ser muito difícil tracionar.

4. Você precisa ganhar dinheiro com público frio.

Antes, eu mencionei uma empresa de gestão financeira que estava faturando 20 milhões, lembra? Na ideia de começar um braço de educação, eles rodaram um primeiro curso presencial. Fecharam todas as 20 vagas a R$ 5 mil cada uma.

Uhul, sucesso!

Será?

O problema é que todos os 20 alunos já eram clientes da consultoria e as vendas foram feitas pelo próprio time comercial. Foi uma ótima ação de monetização da base, mas que não serviu para a aquisição, que era a tese central.

Não tem problema vender para a base. Mas se você quer um braço de educação que sirva de topo de funil, ele precisa ir além da sua base adquirida. Você precisará de uma máquina de aquisição que converta público frio.

Quão eficiente será essa máquina, ou seja, quanto de dinheiro você vai ganhar (ou perder) para adquirir um novo cliente em educação depende não só da sua competência, mas também do seu mercado e da sua estratégia.

Para mim, o braço de educação precisa dar dinheiro. Ele não funciona se for apenas um topo de funil que empata em resultado mas traz leads para meus serviços. Até porque meu foco não é escalar tanto assim nos serviços.

Mas tem operações que decidem sangrar o custo de aquisição até o limite do prejuízo, pois importa mais o tamanho da base de leads e a taxa de upsell depois. O dinheiro daquela mesa é maior que o dinheiro da mesa da educação.

Em qualquer caso, a conta precisa bater. E converter público frio, criando audiência do zero, exige um nível de acerto que não se consegue tão fácil. Uma coisa é fazer. Outra, é fazer funcionar.

Aula gratuita sobre como implementar um braço de educação no seu negócio

Escalar serviços é difícil, mas viável. Hoje em dia, uma só pessoa pode gerar muito resultado. E nem precisa virar influencer.

No último mês (dez/25), por exemplo, eu fiz apenas:

• 1 post no Instagram.

• 8 post no Linkedin.

• 2 edições da newsletter.

• 0 novos ads.

Eu poderia ter feito mais? Sim, mas não quis. Tenho outros focos, como você também tem. Afinal, somos profissionais que criam conteúdo, não influencers. Queremos resultados, não ficar postando life style, seguindo trends ou explorando polêmicas.

Se você quiser ajuda para escalar seus negócios com conteúdo e produtos digitais, clica aqui e acesse minha aula gratuita.

Acessar aula

Nas últimas décadas, a busca pelo sucesso (no sentido mais restrito e óbvio) parece ter ganhado cada vez mais espaço nas nossas cabeças. Consequentemente o trabalho, como forma de alcançar esse sucesso, acabou também ganhando um peso cada vez maior entre nossas prioridades. Trabalho, trabalho, trabalho!

Mas é claro que não basta hard work, daí o mantra da alta performance:

Trabalhar melhor. Entregar mais. Ganhar mais.

Trabalhar melhor. Entregar mais. Ganhar mais.

Trabalhar melhor. Entregar mais. Ganhar mais.

E assim ad eternum.

Depois de 10 anos operando assim, a cabeça de muita gente pifa. Que vida é essa? Nos tornamos ultra produtivos, às vezes até ultra bem sucedidos, mas percebemos que isso não foi suficiente para nos tornarmos ultra felizes.

Ué.

Nessa edição, quero explorar a tese de que conforme nossa produtividade aumenta, diminui nossa capacidade de viver uma boa vida. Porque tudo vira otimização. Tudo vira task. Tudo vira utilitário. Só que a vida não está aí para ser otimizada. Ela exige um modus operandi diferente, que estamos progressivamente perdendo.

Bora?

A alta performance é requisito do sucesso

Do esporte ao mundo corporativo, as pessoas de maior destaque nas suas carreiras são também, quase sempre, as mais focadas em performance. Elas fazem mais do que os outros, sabem mais que os outros, exigem mais do que os outros, entendem mais que os outros. É assim que, com o tempo, ocupam os rankings ou os grandes cargos de gestão. E é por isso que tá todo mundo buscando a tal da alta performance.

Conforme essas pessoas progridem nas suas próprias carreiras, elas tendem a ficar mais e mais focadas. As reuniões conduzidas por você enquanto era coordenador eram muito diferentes das que agora você conduz, como diretor. Você é uma máquina de performance e, como é disso que depende seu sucesso, você otimiza essa máquina todos os dias.

Toda reunião que você entra, todo livro que você lê, toda conversa que você tem, toda newsletter que você assina, todo evento que você vai, tudo, absolutamente tudo, é carne que entra nessa máquina de moer que virou sua rotina de trabalho. Você faz isso por um dia, uma semana, um mês, um ano, uma década… jogando em alto nível! Que fôlego!

O problema é que, com o tempo, esse modus operandi otimizador vira não uma feature que você ativa quando começa a trabalhar, mas estilo de vida que você já não sabe como desligar. Na maioria das vezes, você nem percebe que é assim - mas você é. E quando isso é carregado para as demais esferas da vida, você começa a perceber que nem sempre esse é o melhor modus operandi. E sofre.

Um amigo meu, fundador e CEO de uma startup de relativo sucesso, disse que precisou trabalhar em terapia o vício de ficar “gerenciando” a própria esposa. Ele mesmo admitiu que a palavra gerenciar aqui parecia inadequada, mas era o que acontecia. Acostumado a lidar com grandes problemas, quando a esposa apresentava os dela, ele logo decompunha o problema e direcionava as melhores rotas. “Ela sentia como se eu estivesse diminuindo os problemas dela”, ele me disse. “Mas não era isso, eu apenas estava endereçando esses problemas como endereço qualquer outro”.

Só que não era assim que ela compreendia. Até porque o relacionamento não é pauta de trabalho, e cada um resolve os seus ao seu modo. Ali, ele não era o chefe, apenas um companheiro. O acolhimento, nesse contexto, era um modus operandi melhor do que o otimizador. Mas como não interferir, se você sabe que consegue resolver melhor?

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No dia a dia comum, a alta performance é inconveniente

Para que um empreendedor, esportista ou qualquer profissional atue em alto nível, é preciso construir um contexto: treinadores, colegas de trabalho, fornecedores, todos devem ser de alto calibre - e treinados pelo tempo a trabalhar em conjunto.

É esse entrelaçamento de fatores, um equilibrado cruzamento de genialidades e talentos, que permite que a alta performance surja. Isso não é comum. Tanto que são pouquíssimos os empreendedores, atletas ou quaisquer outros profissionais que conseguem chegar nesse nível. E os que conseguem, levam tempo.

Só que aí quando você sai daquele seu mundinho construído e volta pro dia a dia das pessoas comuns, é como se você caísse de um abismo. A sua régua chegou a ser tão alta, mas tão alta, num determinado domínio da vida, que você, de forma ingênua, espera que as demais pessoas precisam atuar em nível semelhante nos seus domínios. Obviamente, isso não acontece.

Aí você vai contratar um arquiteto para fazer a reforma da sua casa e o que é que vai acontecer? Frustração. Você, que nem arquiteto é, vai perceber mil coisas que deveriam ter sido diferentes. Depois você decide casar e a organizadora contratada não consegue fazer um bom planejamento, e lá vai você se indignando novamente. E assim por diante, você vai medir todas as esferas da vida a partir da régua que você mede a si mesmo. Mas isso é horrível para você. Porque, quando a régua é muito alta, tudo e todos parecem baixos.

“Quanto mais nos elevamos, mais parecemos pequenos aos olhos dos que não sabem voar”, escreveu Nietzsche. O que acontece aqui é parecido, mas com o ponto de vista de quem está voando: quanto mais nos elevamos, mas parecem pequenos aos nossos olhos aqueles que não sabem voar (Ao menos no âmbito do domínio profissional).

Mas onde está o botão de desligar? Se você é um arquiteto de alto nível, como deixar de reparar (e automaticamente julgar) um imóvel quando você entrar nele? Se você é um gastrônomo de alto nível, como se satisfazer com o buffet da esquina? Não é fácil, mas é preciso saber separar as coisas. Pelo bem da sua felicidade mundana.

Tenha orgulho da altura que você chegou, na régua da performance. E cultive esse modo otimizador que fez você chegar lá. Mas não esqueça de desligá-lo, quando você sair do trabalho. Pois o trabalho você deve otimizar, sim, mas a vida… bem, essa você deve apenas viver, sem tentar sempre consertá-la, sem tentar sempre performá-la, e isso apesar de todas as imperfeições que ela vai apresentar.

• Conheça o Full Stack Marketing, meu curso para profissionais que desejam sair do operacional e dominar a visão estratégica da área de marketing.

Conhecer o Full Stack Marketing

O Mr. Beast, que é um dos principais produtores de conteúdo (especialmente para o YouTube), publicou um tempo atrás no Twitter: “quando os vídeos feitos por inteligência artificial forem tão bons quanto os construídos por seres humanos, eu me pergunto o que vai ser do YouTube e como isso vai impactar os milhões de criadores de conteúdo que hoje vivem da plataforma. Tempos amedrontadores.”

Na época, eu fiz um reel comentando a declaração. Afirmei que essa ideia de que a IA vai dominar as redes sociais me parece uma catastrofização exagerada, baseada numa compreensão equivocada do comportamento humano.

Minha tese é a de que existe uma parcela dos conteúdos nas redes sociais que são “conteúdos de scroll”, aqueles que a gente assiste deitado no sofá e sempre com um pouco de culpa por não estar fazendo nada mais produtivo ou saudável. Normalmente, não importa quem produziu esses conteúdos. O que importa é que são viciantes de assistir. Concordo que esses conteúdos serão cada vez mais dominados pela IA.

Mas essa é só uma parcela dos conteúdos que consumimos. Quando seguimos alguém, desejamos seguir uma pessoa. Eu não quero apenas ver uma peça de conteúdo dela. Eu quero acompanhar o jeito que ela pensa, os pontos de vista que ela tem, as opiniões que ela dá e a consistência que constrói ao longo do tempo. Ou seja: as pessoas consomem conteúdo, mas elas seguem pessoas. Os criadores importam.

O problema é que as redes sociais perderam isso de vista. Há alguns anos, desde que o TikTok reinventou o algoritmo e todas as principais redes sociais entraram na onda, o jogo deixou de ser “criar conteúdo para minha audiência” e passou a ser “criar conteúdo que engaja o algoritmo”. Se você fizer isso bem, será distribuído. Se não fizer, não será. Não importa se você tem uma base enorme de seguidores. É o que Jack Conte, CEO da Patreon, chamou de the death of the follower, ou a “morte dos seguidores”.

E isso funcionou muito bem, obrigado. Pois mais engajamento = mais tempo de tela = mais inventário de anúncios = mais receita = mais poder para a rede social. Tanto é que, apesar das reclamações, seguimos usando… Mas por quanto tempo? Essa dopaminização excessiva dos nossos feeds, apesar de produtiva no curto prazo, talvez seja um tiro no pé do longo prazo.

Na virada desse ano, o CEO* do Instagram, Adam Mosseri, fez uma publicação que começa quase como uma admissão de erro: “O principal risco que o Instagram enfrenta, conforme o mundo muda rapidamente, é a nossa plataforma não conseguir acompanhar”. E a grande preocupação aqui: a inteligência artificial está solapando a autenticidade dos nossos feeds.

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Claro. Quando o foco mudou do creator e sua audiência para o conteúdo e sua taxa de engajamento (a tal da “morte dos seguidores”), foi como se a rede social tivesse aberto as portas para qualquer um que conseguisse criar qualquer merda que gerasse cliques, comentários e salvamentos. Acontece que, nesse meio tempo, surgiu um creator capaz de fazer isso melhor do que ninguém: a inteligência artificial. Ela está elevando ao limite o volume de conteúdo criado e transformando nosso feed em uma enorme junk food intelectual. Cadê meus amigos? Cadê minha família? Cadê as pessoas que que eu decidi seguir?

A enxurrada de conteúdo criado por inteligência artificial vai criar uma demanda ainda maior por conteúdo autêntico. “Indivíduos, e não páginas ou marcas, estabeleceram que existe um mercado significativo para conteúdo feito por pessoas”, escreveu Mosseri. “Passamos a nos voltar para conteúdo feito pelos próprios criadores, em quem confiamos e admiramos.”

Mas como validar isso? Como separar a IA-que-se-passa-por-humano do humano de verdade? “Rapidamente, a IA será capaz de criar qualquer estética que você quiser, inclusive uma estética imperfeita que se passe como autêntica”, afirmou Mosseri. “Nesse ponto, precisaremos mudar o foco para quem está dizendo algo, e não para o que está sendo dito.”

Pessoas consomem conteúdo, mas seguem pessoas. O autor importa tanto quanto a obra. Quem publicou importa tanto quanto o que foi publicado. O criador importa tanto quanto o conteúdo. E importará cada vez mais, apesar do descaso recente dos algoritmos.

Talvez estejamos vendo uma nova inflexão. A ressurreição do seguidor, quem sabe? Se o algoritmo devolverá um pouco do poder de escolha, eu não sei. Mas Mosseri ao menos aponta para um maior peso aos criadores. “Quem está por trás de cada conta?”, questiona Mosseri. “Em um mundo de abundância infinita e descrédito generalizado, os criadores que conseguirem manter a confiança e sinalizar autenticidade — sendo reais, transparentes e consistentes — vão se destacar.”

Se e como isso vai acontecer, só o tempo dirá. Mas eu acho que as implicações para quem cria conteúdo são claras: não adianta caçar posts virais, criar dark channels, comprar seguidores ou explorar qualquer outro hack de conteúdo. No fundo, o que importa é construir em torno de você uma audiência que se importa com você e queira acompanhá-lo. Cedo ou tarde, de um jeito ou de outro, as redes sociais vão beneficiar isso. “O critério está mudando de ‘você consegue criar?’ para ‘você consegue criar algo que só você poderia criar?’”, afirma Mosseri.

Tomara.

*Tecnicamente, Adam Mosseri não é CEO, mas Head do Instagram. Isso acontece porque o Instagram não é uma empresa autônoma, e sim uma unidade de negócio dentro da Meta. Assim, só existe um CEO, que é o Mark Zuckerberg, e Mosseri é um diretor que responde para ele. Porém, para fins práticos, como líder último do Instagram, para esse produto ele atua quase como se fosse um CEO. Por isso, eu preferi trazer esse título.

• Conheça o Full Stack Marketing, meu curso para profissionais generalistas da área.

Nesse mesmo dia do ano passado, em 31/12/2025, eu estava terminando de editar a última aula do Full Stack Marketing.

Exportei o arquivo.

Fiz upload na plataforma.

Pronto, ufa, bora pro ano novo!

Passei 3 meses de trabalho intenso, fazendo tudo sozinho: conteúdo, roteiro, gravação, animação, edição. Queria ter finalizado antes do Natal, mas não deu. Então não descansei muito naquele recesso. Mas consegui bater a minha meta ainda em 2024: tirei o FSM de dentro de mim.

Logo de cara, o curso emplacou. E eu poderia seguir essa história de sucesso contando como o ano de 2025 desenrolou bem para mim. Mas eu estaria omitindo a parte que considero mais importante: os 18 meses de incerteza e confusão que precederam esse lançamento.

É sobre esse período que eu quero falar, a fim de passar uma mensagem de final de ano para vocês.

Respeitando o período de amadurecimento

Em 2023, o embrião do que viria a ser o Full Stack Marketing já estava na minha cabeça. Mas eu não conseguia tirar ele de mim. Passei a virada daquele ano frustrado com isso.

Na época, ele tinha outro nome: defender of the brand. Eu já tinha feito uns posts, criado uma página de vendas e até esboçado a estrutura do conteúdo, mas não estava gerando muito interesse.

Até aí, ok. Eu já tinha passado por isso. Às vezes, é apenas questão de bater no peito e bancar. Uma hora a galera percebe. Mas eu sentia que tinha alguma peça faltando. Algo estava errado. A ideia ainda não estava madura.

Tudo na vida exige tempo de amadurecimento. O problema é que a gente nunca sabe qual é o tempo de amadurecimento do projeto que temos em mãos. 1 mês? 1 ano? 5 anos? Nunca? E, nesse período, bate insegurança. Com frequência, desistimos.

O tal do defender of the brand ficou 1 ano e meio incubado na minha cabeça, sem ver a luz do dia. Mas todo dia eu ajustava alguma coisa. E a cada ajuste eu sentia que me aproximava, me aproximava... Às vezes, eram questões pequenas, do tipo como chamar um determinado módulo. Outras, eram questões maiores, do tipo mudança de público-alvo. E assim, aos poucos, as peças foram se encaixando. Até que, em meados de 2024, de repente tudo ficou claro para mim. É isso! É isso!

Foi só nesse momento, um ano e meio depois da decisão de criar o meu curso, que eu me senti pronto para tirar ele de dentro de mim. Foi a partir daí que pude iniciar meus 3 meses de imersão intensiva, aproveitando a janela criativa que havia se aberto. Mas, chegar nisso...

O Full Stack Marketing precisou de 2 metas de final de ano só para sair do papel: 2023 foi o ano de incubação; 2024, o de criação. Só depois disso é que chegaria 2025, o ano da validação.

A coragem de passar pelo processo

O que eu quero dizer é que precisei de 3 anos para transformar aquelas ideias poderosas, mas ainda confusas, em algo pronto para ser compreendido pelas outras pessoas (e comprado por elas).

Muitos alunos, a fim de entender se o FSM era para eles, me mandaram mensagens dividindo seus desafios e objetivos profissionais. E o que eu percebi é que tem muita gente ralando. Muita gente se esforçando (e se fodendo, sejamos sinceros) para lidar com a complexidade dos desafios que se colocaram. Porque é sempre assim mesmo, para todo mundo que almeja coisas difíceis de alcançar.

Além de talento, é preciso uma alta dose de coragem e resistência para que cada um de nós sejamos capazes de passar pelo nosso processo, seja ele qual for. O que mais tem é gente indisposta de enfrentar esse processo. Desiste antes. Ou nem dá o primeiro passo. Vive na margem do processo dos outros. E é compreensível. Afinal, nada garante que ao final do processo você vai encontrar o sucesso. Talvez encontre o fracasso - e a desistência decorrente dele. Mas você só vai saber se for até o fim e descobrir o que é que tem lá. Não adianta ir até a metade.

Portanto, a todos vocês, em especial meus alunos, desejo um 2026 cheio de conquistas. Mas lembrem: se elas não vierem, que o ano tenha servido para aproximar vocês delas. O que importa é o processo.

• Quem quiser uma dose extra de reflexão: O que meu terapeuta disse das minhas reflexões de ano novo: diga-me suas mais íntimas resoluções de ano novo e te direi quem és.

Esses dias um amigo veio falar comigo porque precisava formar um time de marketing.

É uma vaga de head que eu devo anunciar?

De marketing ou de growth?

O que dá pra exigir dessa pessoa?

As coisas são um pouco confusas no marketing. Às vezes, nem a gente sabe o cargo que tem.

E isso cria 2 problemas:

1. Recrutadores que contratam errado

2. Profissionais que se posicionam errado

Nessa edição, vamos esclarecer um pouquinho.

Bora?

Por que head não é um cargo?

A primeira coisa que quase ninguém entende é que cargo e função são coisas diferentes (ou deveriam ser).

Há quem trate head como um cargo, ou seja, depois do analista, do coordenador e do gerente vem o head. Logo antes do diretor. A rigor, penso que isso está errado.

O head é o cabeça, ou seja, o último responsável por algo. Você pode ser head de alguma business unit, por exemplo (head de e-commerce), ou de alguma função (head de inbound). É um título que define responsabilidade. Mas esse head pode ter diferentes cargos: diretor, gerente, coordenador ou até analista.

É uma vaga de head que eu devo anunciar?, perguntou meu amigo.

Eu: Depende. A rigor, o que você quer é, sim, um head. Mas o problema de abrir uma vaga de head é que ela não especifica o cargo. É para que nível? Se você já sabe que quer um gerente, por exemplo, abra logo um gerente de marketing.

Ele: Mas e se eu ainda não defini a senioridade?

Eu: Aí até pode colocar head, mas sabendo que vai ter muita gente aplicando e achando que é uma vaga super sênior, mesmo que eventualmente nem seja, porque o head passa essa impressão.

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O problema do growth hacker

Assim você entende que toda vaga é composta de 2 partes: o cargo e a função.

___________ de ____________

cargo de função

gerente de marketing

coord. de growth

É por isso que lambanças como growth hacker mais atrapalham do que ajudam. Que diabos é isso? Existe uma filosofia ali, ok — assim como agile é uma filosofia de desenvolvimento, mas o cargo ainda é desenvolvedor; ou como design thinking é uma filosofia de design, mas o cargo continua sendo designer, e não design thinker ou qualquer invenção do tipo.

Nada impede de, na descrição, exigir habilidades de growth hacker ou experiência com experimentação, algo do gênero, se para você isso fizer sentido. Mas na descrição, não no título da vaga.

Para aumentar de cargo, amplie sua função

Isso já esclarece muita coisa, tanto para quem deseja se posicionar no mercado quanto para quem deseja contratar. Mas isso tem uma implicação ainda maior e que define o seu crescimento financeiro.

Pense que o cargo é o que define o quanto você vai ganhar. E que a função define o escopo com o qual você vai trabalhar. Ok, mas e daí? O lance é que um influencia o outro no jogo do crescimento.

Se você tem uma função restrita, como social media, é muito difícil que você chegue no cargo de diretor. Porque quase não há diretores de social media. Normalmente, para ampliar de cargo, você precisa ampliar de função.

Por isso, um analista sênior de social media, para crescer, acaba virando coordenador de comunicação:

• analista sênior (cargo) de social media (função)

• coordenador (cargo) de comunicação (função)

Ele pula de social media para comunicação como um todo, abraçando influencers, design, produção e edição de vídeo, etc. Se a empresa for média ou grande, talvez ele consiga ainda virar gerente (cargo) dentro de comunicação (função). Se a empresa for pequena, talvez para virar gerente (cargo) ele vá precisar abraçar o marketing (função) como um todo. E assim por diante. Diretores (cargo) com frequência precisam abraçar, além do marketing, também vendas (função) ou customer success (função).

São assuntos como esse que eu abordo no Plano Head de Marketing, meu curso dedicado a aconselhamento de carreira. Aos assinantes da newsletter, liberei uma das aulas gratuitamente:

Acessar aula gratuita

Esses dias fiz uma mentoria em que a pauta era simples: “meu plano de marketing não está sendo aprovado”. Antes mesmo da conversa começar, eu já suspeitava do que iria encontrar. Pela minha experiência, quando o CEO rejeita um plano repetidas vezes, o problema quase nunca está no plano em si - mas na relação entre quem apresenta e quem avalia.

Dito e feito. Eu até olhei o plano e fiz alguns comentários, mas no geral quase tudo já estava ali. Mas estava de um jeito que não funcionava. Por quê? Quais foram os erros invisíveis?

É isso que vou abordar nessa edição.

1. O QUE APROVA UM PLANO NÃO É O PLANO EM SI, MAS A CONFIANÇA DO CEO EM VOCÊ

Você apresenta o seu plano. O CEO faz careta e apresenta algumas críticas. Você vai lá e ajusta. Ele continua descontente com algumas coisas. Você ajusta de novo… Até que ele cansa e ok, tá bom assim, mas ninguém fica inteiramente satisfeito. Por quê?

A verdade dura é que, quando as críticas se tornam recorrentes e difusas, não é o plano que está sendo criticado. O plano vira bode expiatório. O que está sendo colocado em dúvida é a sua capacidade de fazer um bom plano. Isso nunca é dito explicitamente, mas sempre é sentido.

E o problema é que, quando não há confiança, nem o plano mais coerente vai satisfazer. Ao contrário, quando há confiança, às vezes até as ideias mais mirabolantes parecem sensatas. Portanto, quando isso acontece, deixe de tentar melhorar o slide ou acertar a projeção e pense: como eu posso fazer ele confiar em mim? Prepare o terreno antes de plantar a semente. (Mais sobre isso na frente).

2. UM PLANO SEM UMA NARRATIVA É SÓ UM AMONTOADO DE ANÁLISES ALEATÓRIAS

“Aqui eu mostro as iniciativas que…”

“Nesse slide está a jornada do cliente…”

“Essas são as métricas de performance da mídia paga…”

Enquanto você mostra slides com análises, métricas e benchmarks, o que passa na cabeça do CEO é: “Mas que diabos isso tudo significa?”. Não porque ele não entenda o conteúdo, mas porque ele não entende a lógica por trás dele.

Um plano não é uma lista de análises aleatórias que conduzem a uma lista de ações aleatórias. Você precisa mostrar a lógica por trás delas - é essa lógica que vai gerar concordância ou discordância, que vai animar ou frustrar.

A galera do marketing está acostumada a usar narrativa no branding ou na comunicação de vendas. Mas não é só ali que ela importa. Você precisa narrar a estratégia. É por isso que Ben Horowitz disse certa vez que “O erro que as pessoas fazem é achar que narrativa diz respeito apenas ao marketing. Não, a narrativa é a própria estratégia”.

Não existe estratégia sem narrativa.

O problema é que a maioria dos profissionais de marketing não têm clareza da estratégia. E aí quando você não sabe qual é a ideia a ser comunicada, bem, você comunica uma série de coisas e torce para que elas colem. E aí o plano parece uma colcha de retalhos. Qual é o ponto disso que você está mostrando?

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3. QUEM NÃO ENVOLVE A LIDERANÇA NO PROCESSO PERDE O BUY-IN ANTES MESMO DE APRESENTAR

Pense assim: na essência, alguns livros poderiam ser resumidos a uma ou duas ideias centrais, certo? Só que se você lesse apenas essas ideias centrais, não teria o mesmo efeito. Você precisa ler todas aquelas 300 páginas para que algumas poucas linhas façam profundo sentido. Você precisa percorrer o raciocínio para absorver a conclusão.

O mesmo acontece com o CEO. Um plano é apenas o output de um processo de planejamento. Se você não envolve a liderança nesse processo, é como se você entregasse a ela apenas as ideias centrais, sem conduzi-la pelo raciocínio capaz de fazer essas ideias terem sentido.

Por isso, eu frequentemente sugiro para que os profissionais de marketing parem um pouco de pensar no plano, no plano, no plano. Em vez disso, foquem na primeira parte do processo: analisar os resultados passados. Se o futuro ainda está incerto, busque dominar o passado.

Alinhados quanto à leitura do passado? Agora mapeie as oportunidades do presente. O que há de principal a ser melhorado? Mostre quais são as cartas que estão na mesa. Garanta que as oportunidades que você vê sejam as oportunidades que ele também vê (e vice-versa).

Pronto, agora sim, depois de garantir que vocês estão vendo o negócio do mesmo ponto de vista, você pode se debruçar para traçar um plano. Defina uma linha estratégica mestra, priorize as oportunidades de acordo com ela e então apresente o como aquilo vai ser colocado de pé.

4. O CEO PRECISA SENTIR QUE O PLANO É DELE, AINDA QUE TENHA SIDO VOCÊ QUEM FEZ

Os maiores sinais de aprovação não aparecem na apresentação final – aparecem durante as conversas preliminares. Toda vez que o CEO diz:

“Eu também venho pensando isso”

“Isso faz sentido pra mim”

“É exatamente esse o ponto”

Você está vendo algo poderoso acontecer: convergência de premissas.

Quando o CEO percebe que você enxerga o negócio do mesmo ângulo que ele, passa a surgir uma confiança silenciosa: “Se essa pessoa pensa como eu, talvez eu possa pensar como ela” - é o que você fez ele pensar, ainda que esse pensamento possa ser inconsciente.

É só a partir daí que nasce a confiança - e que aumenta a propensão dele a confiar no plano que você em breve apresentar, seja ele qual for.

Certa vez, Steve Jobs falou que todos os diretores dele concordavam com ele. E depois concluiu: os que não concordavam foram demitidos. A plateia riu. Mas ele falava sério. A conclusão dessa história não é que você deva dizer amém a tudo. Discordâncias são saudáveis - mas desde que sejam periféricas. O núcleo das decisões precisa parecer compartilhado. Caso contrário, parece que vocês estão jogando jogos diferentes.

Foi você quem fez o plano, sim, mas você precisa garantir que a visão do CEO esteja contemplada nele.

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5. NÃO COLOQUE NADA SÓ PARA PREENCHER SLIDE OU EXCEL.

“… com isso, a meta é crescer 30% nos resultados de mídia paga”

O CEO levanta a mão, interrompe.

“Só uma perguntinha. Por que 30%?”

“Bem, porque…”, você gagueja.

“Porque eu precisava colocar alguma meta”

Não é isso que você responde, mas é isso o que todos concluem.

Quando isso acontece, sua credibilidade é destruída na hora. Se você colocou aqueles 30% sem pensar direito, o que mais você não pode ter feito sem fundamento? É isso que você faz o CEO pensar. E ele está certo de pensar assim.

Mais uma ou duas dessas e o CEO vai começar a fazer o papel de detetive, buscando pelos erros e tentando pressionar você contra eles. Quando a coisa começa a andar pro esse caminho, é porque a confiança já desmoronou. Não há plano que resista a essa atmosfera. É como plantar uma semente em solo seco.

Muitos profissionais querem fazer o plano mais completo possível. “O que mais eu posso colocar?”, pensam eles. Mas mais não significa melhor. O plano não precisa ser completo, ele precisa ser correto. É mil vezes melhor você deixar algo de fora do que encher linguiça sem premissa sólida. É melhor falar “isso eu não consegui projetar”, mas sabendo explicar por que, do que colocar “a meta é crescer 30%”, sem ideia de por que diabos foi esse o número. Seu plano não precisa ter tudo, mas tudo o que nele tem precisa ser potente e coerente.

DESENVOLVA A HABILIDADE DE PENSAR A ESTRATÉGIA

O nome disso que vocês estão fazendo, afinal de contas, é planejamento… o quê? Estratégico. Quem for construir ele com cabeça operacional, vai sempre criar algo que se parece muito mais com uma colcha de retalhos de ideias soltas.

Não que as ideias ali contidas sejam ruins. Mas é que um plano não é um conjunto de ideias. Um plano é uma escolha de um caminho em detrimento de outros. O que na essência um plano de marketing responde é: “por causa disso, eu sugiro que a gente foque nisso, e não naquilo. Para isso, precisamos de…”

Se essa lógica não fica clara, se essa fundamentação não existe, bom, aí não há um plano. Só um conjunto de ideias. E boa sorte tentando dar sentido a elas tanto para o CEO quanto para você mesmo.

É por isso que uma das maiores armadilhas é ser “bom executor”. A execução é indispensável, sem dúvida. Mas sem estratégia ela é cega. Por isso, o crescimento na carreira de marketing – assim como um bom planejamento – vem para quem entende o jogo, não só de quem corre atrás da bola.

Se você quiser aprofundar essa transição do operacional para o estratégico, é exatamente isso que eu ensino no Full Stack Marketing. Pois eu percebi que ferramenta qualquer curso ensina. Mas visão estratégica, quase nenhum. Se quiser conhecer, clique aqui.

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Para quem gosta dos meus conteúdos mas ainda não é meu aluno, chegou a hora.

Eu tenho 2 cursos:

• O Full Stack Marketing, que custa R$ 1297;

• E o Plano Head de Marketing, que custa R$ 497.

O FSM é meu produto principal e foca em skills técnicas.

O PHM é meu produto complementar e foca em direcionamento de carreira.

Se comprado juntos, saem por R$ 1794. Na Black, você leva ambos por apenas R$ 870. Mais de 50% de desconto.

E uma garantia: se houver oferta melhor que essa nos próximos 12 meses, eu estendo os benefícios dela para você.

Não vai ter momento melhor que esse.

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Vejo você nas aulas!

Qualquer CEO ou líder de marketing parece ter sempre uma ideia viva na mente: talvez eu deva trocar a minha agência. A história se passa mais ou menos assim:

1. A empresa precisa crescer, mas não sabe como.

2. Na esperança de encontrar as respostas, contratam uma agência.

3. Nos primeiros meses, vai tudo bem. O mato é alto e os planos são promissores.

4. Até que os resultados murcham. A paciência acaba.

5. E o ciclo vicioso se repete: talvez eu deva trocar a minha agência.

Mas será que o problema é só a agência?

Não.

Uma agência nunca vai ser a resposta para o seu marketing

Por trás da contratação de uma agência tem quase sempre uma ideia equivocada, que é a causa dos problemas: a de que a agência vai ficar responsável pelo marketing. Não vai.

Eu sei que é conveniente acreditar nisso, especialmente quando quem contrata é um CEO sem experiência em marketing. É justamente para isso que estou contratando a agência, ele diria. Doce ilusão.

Já as agências não fazem questão de desmentir essa imagem. Se ele quiser achar que eu vou ser a resposta para o marketing dele, melhor. Claro, assim é mais fácil assinar o contrato - mas não sem instalar uma bomba relógio na relação.

Mas por que uma agência não vai “fazer o seu marketing”?

A agência é uma parte do marketing, nunca o todo.

Marketing não é uma função que pode ser inteiramente terceirizada. Você pode terceirizar a gestão de tráfego, a criação de sites, o conteúdo, o CRM. Mas o marketing como um todo, não. Ele envolve decisões de posicionamento, de produto, de público – coisas que só quem está dentro do negócio pode definir. Quando se tenta transferir isso para fora, o resultado é um marketing fragmentado, um quebra-cabeças que até tem as peças certas, mas está montado errado.

A agência é um braço operacional, não estratégico.

Mesmo que cubra um escopo amplo — campanhas, conteúdo, design, CRM, mídia — a agência ainda vai operar dentro de uma lógica de execução. Ela te ajuda a operar a estratégia, não a pensá-la. Até porque lida com dezenas de contas e não dorme pensando no seu negócio. Ela não vai conhecer a fundo o seu cliente, nem o seu produto. É natural: a agência tem seus próprios problemas para resolver. Esperar que ela pense o marketing como um sócio é ilusão. A operação ela até consegue fazer bem dando ctrlc + ctrlv de boas práticas, mas a estratégia não.

A agência precisa ser direcionada, não apenas cobrada.

Se a agência é uma parte, e não o todo; e se ela é a operação, e não a estratégia; então a conclusão lógica é que precisa ter alguém dentro da empresa que saiba extrair o melhor da agência. Só que se essa pessoa for um CEO que não entende e nem quer entender de marketing, ele não vai conseguir dar os direcionamentos ou m fazer as perguntas certas. É esse par interno – que pode ser o próprio fundador/CEO ou então um head de marketing – que precisa garantir que a operação está indo para a direção certa. Sem esse pilar interno, a empresa vira refém da agência. Porém, com ele, a agência deixa de ser apenas uma linha de produção de tasks que levam do nada pro lugar nenhum e vira um braço operacional da estratégia.

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Boas práticas para fazer a agência mandar bem

Agora que você já entendeu até onde vai a responsabilidade da agência e a partir de onde começa a sua, vem o próximo passo: decidir se deve contratar uma agência, qual contratar e como gerenciá-la.

Quanto maior sua empresa, mais especializada deve ser a agência

Se você ainda é pequeno, prefira agências full stack – aquelas que fazem de tudo, de tráfego pago a flyer. Elas têm um nível de especialização menor (ninguém faz tudo muito bem), mas conseguem colocar o marketing em movimento com um custo baixo. Você não terá um marketing refinado, que fique claro, mas ele vai sair do chão.

Conforme o time cresce, prefira agências especializadas – tráfego, SEO, produtoras, etc. Seus primeiros funcionários serão generalistas, o que significa que (1) eles mesmos farão parte do que antes a agência que fazia e (2) que eles precisarão de um apoio especializado para algumas funções. Em vez de uma agência-faz-tudo-meia-boca, agora você quer expertise técnica para elevar a régua em alguma função.

Contrate terceiros para complementar seus funcionários.

“Qual deve ser minha estrutura de marketing?”, muitos me perguntam. Sempre depende. Porque quem você vai contratar depende de quem você já contratou. A primeira pessoa é quase sempre o fundador. Se ele for mais analítico do que comunicador, deve usar o orçamento para trazer alguém de branding, e não de growth (apesar de que a maioria faz o contrário, por viés e conforto).

Assim como os funcionários devem ser escolhidos para gravitar em torno do fundador, os terceiros (freelas e agência) precisam ser escolhidos para gravitar em torno dos funcionários. Sem isso, dá confusão – a gente já não sabe quem é dono do quê. Mapeie as funções chave do seu marketing, ou seja, aquilo que precisa ser muito bem feito. Entenda se o time tem as skills necessárias para mandar bem nessa função. Se não tiver, contrate terceiros para ajudar.

Prefira agências menores e com o dono perto.

É comum que as empresas, por orçamento, escolham pelo preço. Só que, em serviço, o barato quase sempre significa sem experiência. Tem casos em que isso faz sentido. Mas não vá esperando contribuição de estrategista… Ele vai executar o que você pedir, mas se você não souber o que pedir, nada acontece. Nesse caso, pagar barato pode ser um tiro no pé. Lembre-se: quanto mais júnior for o profissional, maior deve ser o seu domínio técnico para ser capaz direcioná-lo.

Se você estiver contratando justamente porque quer acesso a esse domínio técnico, então faz sentido uma agência menor e com o dono perto. É melhor que um freela pois tem menos dependência – não corre o risco da pessoa simplesmente não responder mais, por exemplo – e melhor que uma agência grande pois garante a presença de alguém que vai pensar a estratégia com você. Apenas garante que esse dono seja bom e que ele conseguirá estar presente.

Procure agências com expertise no seu segmento.

As agências estão vivendo momentos turbulentos. Antes, saber operar uma ferramenta ou outra era razão suficiente para ser contratada. Hoje em dia, não basta saber mexer no Business Manager ou Active Campaign, por exemplo. Isso aí um estagiário faz. É preciso dominar boas práticas.

Só que varejo é diferente de e-commerce. Infoproduto é diferente de SaaS. É difícil dominar as boas práticas de tantas indústrias diferentes. Portanto, além de conhecimento técnico na função em específico (ex: gestão de tráfego), a agência precisa ter domínio de segmento. Descubra esse track record antes de contratar – é como olhar o currículo de um funcionário.

A minha agência de tráfego: um relato real

Antes, eu tinha uma pessoa operando o tráfego comigo, mas começaram a surgir desafios técnicos além da nossa experiência. Lembrei do Rafael Markovits, meu aluno e dono da Indominus Digital, especializada no meu segmento, e pedi uma ajuda.

Ele analisou nossa conta, fez ótimas recomendações sem cobrar nada e nem mencionou a agência — uma postura que me chamou atenção. Meses depois, quando a pessoa que cuidava do tráfego saiu e decidimos elevar a régua técnica, chamei o Rafael para assumir a operação. Agora vejam o racional por trás dessa decisão:

• Especialização: como eu sei fazer marketing, não queria uma agência full stack que fosse fazer tudo malfeito. Busquei uma agência focada em tráfego pago.

• Complementariedade: isso me permitiu focar em conteúdo, que é algo que eu faço melhor e é menos terceirizável.

• Expertise setorial: como eu estava entrando no mercado de infoproduto, queria alguém que já tivesse “feito lançamentos” e outras peculiaridades do segmento.

• Proximidade do dono: o Rafael atua diretamente nos projetos, com ele posso debater a estratégia de tráfego – e as vezes até outras coisas – em alto nível.

O trabalho da agência é perfeito? Não, mas nenhum é. Nem o meu. Nem dos meus sócios. Nem dos meus funcionários. Com todos eles você vai se frustrar. Com todos eles você vai precisar desenvolver a relação. Fazer isso é mais difícil do que acreditar que trocar de agência vai resolver. Mas muito mais eficiente.

Essa edição foi patrocinada pela Indominus Digital, agência liderada por Rafael Markovits. Rafael tem 7 anos de experiência em growth e performance, tendo gerenciado mais de R$ 200 milhões em orçamento de mídia. Sua agência é especializada em aquisição de clientes e leads através de campanhas online e seu foco são clientes em fase de escala. Se você quiser conversar com o Rafael, ele disponibilizou contato direto ao seu Whatsapp:

Falar com Rafael (Whats)

Faaala galera!

Eu trabalho com marketing há tempo suficiente pra ter visto a área perder o respeito. Virou baderna. Neste artigo, quero mostrar não só como isso aconteceu, mas também o que está se apresentando para o futuro da profissão. Bora?

A amadorização dos profissionais de marketing

Ao longo dos últimos anos, o termo “profissional de marketing” foi perdendo o peso — e o respeito — que um dia teve. Antes, marketing era um campo que sabidamente não era para qualquer um. Exigia entendimento de comportamento humano, dinâmica de mercado, visão de negócio. Quem entrava sabia que o jogo era complexo e que os resultados viriam com tempo e consistência.

Mas então vieram as redes sociais e criaram uma ilusão perigosa: a sensação de que marketing tinha virado um jogo fácil. Todo mundo passou a se achar especialista. Quem não tem um sobrinho que trabalha com marketing?

Durante um tempo, esse amadorismo até que deu resultado — porque o mato era alto. Bastava saber criar um site, configurar campanhas, postar nas redes, acompanhar relatórios e pronto. A demanda era enorme, e qualquer um que soubesse operar as ferramentas tinha espaço. Essa foi a era das “ novas” profissões na área: o copywriter, o gestor de tráfego, o gestor de automações...

Mas o tempo passou, a tecnologia barateou e o conhecimento se espalhou. O que antes era diferencial virou commodity. Hoje, todo mundo sabe fazer. Em alguns casos, nem precisa de alguém que faça, pois as próprias ferramentas começaram a fazer por conta própria – como as campanhas advantage que praticamente não demandam estruturas complexas e tornam dispensável parte do trabalho que antes justificava um analista de mídia.

Quando operar ferramenta deixou de ser diferencial, essa galera começou a perceber que não estava mais à altura do desafio. Porque uma coisa é fazer, outra é gerar resultado com o que foi feito.

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Por que o sobrinho não deu certo no marketing

Duas coisas começaram a acontecer ao mesmo tempo, que dificultaram a vida “do sobrinho do marketing”:

1. De um lado, a régua começou a subir. Não bastava mais fazer. As coisas já estavam feitas. Agora precisava fazer bem — e cada vez melhor. Opa. Eu sei fazer sites, mas sei fazer sites que convertem? Eu sei fazer campanhas, mas sei fazer campanhas que trazem resultado?

2. Do outro lado, veio a enxurrada de profissionais. Uma multidão de novos profissionais entrou no mercado, o que enriqueceu os vendedores de novas profissões e criou um oceano vermelho para as funções operacionais. Se fazer sites já não é mais suficiente, agora ainda por cima tem 10 pessoas além de você capazes de fazer o mesmo. O valor desse serviço cai — oferta e demanda.

Cruze esses dois vetores e você vai perceber que o resultado só poderia ser a frustração, tanto das empresas quanto dos profissionais. Das empresas, com suas contratações e seus resultados. Dos profissionais, por tomarem um sufoco nos desafios reais do mercado de trabalho.

E assim o sobrinho não deu certo no marketing.

O que as empresas já começaram a perceber

“Marketing não dá certo”, foi a primeira reação do mercado. Mas é claro que dá certo, basta olhar em volta. Ademais, qual é a outra opção: ficar sem marketing? Isso é que certamente dá errado. Então aos poucos o mercado foi entendendo que marketing não dá certo mesmo, “se você tiver as pessoas erradas”.

Assim, enquanto o mercado se enchia de apertadores de botão, o profissional sério virava exceção. E ele começou a ser valorizado. Os times de marketing cheio de estagiários começaram a perceber que eles ficavam só batendo cabeça: faziam, faziam, fazia, mas não geravam resultado. E que não tinha ninguém para entender por que diabos as coisas não estavam funcionando, menos ainda para direcionar o que é que precisaria ser feito.

Começou um movimento lento, mas consistente, de seniorização. Não por que as empresas queriam pagar mais, mas por que isso se mostrou necessário. Elas torceram o nariz, mas não tinha jeito: sem direcionamento, a operação não geraria resultado. Só que não tem tanta gente que saiba direcionar. E preencher essas vagas ficou difícil. Um gap salarial começou a aumentar cada vez mais:

No plano operacional, onde residem os profissionais mais juniores, normalmente até o nível de analista ou coordenação de função (mídia, crm, conteúdo, etc.), existe uma multidão competindo pelas mesmas vagas. Vagas, aliás, que estão reduzindo por conta da inteligência artificial. Os salários ali estão cada vez menores.

No plano estratégico, se vê o contrário. Apesar da enorme oferta de profissionais, as posições mais sêniores continuam difíceis de preencher. E por quê? Porque atuar no nível estratégico exige muito mais do que dominar ferramentas. Exige entendimento profundo de produto, compreensão de público, visão de negócio, capacidade de traduzir diretrizes da liderança em planos executáveis e criar estruturas sólidas de gestão — entre muitas outras competências.

É isso que separa o amador do profissional, o júnior do sênior, o que apenas fala do que o que já fez acontecer. E esse salto não se conquista em dois ou três anos postando nas redes sociais, mas vivendo o jogo real — sujando as mãos, errando e gerando resultado em empresas de verdade.

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As máscaras estão caindo: uma onda de profissionalização

Por isso tudo, o marketing está passando por uma profissionalização silenciosa. Um retorno ao essencial. Menos “marketing digital” e mais marketing num mundo digital. São coisas muito diferentes.

O mercado está finalmente, ainda que aos poucos, separando o hype da substância. Como diria o filósofo Chorão, “quem é de verdade sabe quem é de mentira”. Às vezes não de início, mas o tempo faz a função de mostrar...

Lá na faculdade, lembro de ter lido Kotler. E ele já dizia algo do tipo: que o verdadeiro marketing não era sobre ferramentas, mas sobre entender pessoas tendo o propósito da venda. Dã. Mas isso é óbvio, sr. Kotler.

Pelo jeito, não é óbvio para todo mundo.

Naquela época, eu e meus colegas saíamos da faculdade frustrados por termos aprendido tão pouco. Hoje em dia, nem faculdade a galera faz mas já acha que zerou o jogo. E meu problema com isso não é a falta de um diploma, que fique claro. Eu nem acho que graduação seja algo necessário. O que precisa mesmo é de conhecimento, experiência e capacidade crítica. O ensino superior até já foi uma boa forma de adquirir parte dessas coisas, mas hoje em dia tem sido cada vez menos.

Cliquei em “graduação de marketing digital”, caí num tecnólogo de 4 semestres por a partir de R$ 99 por mês. Eu não conheço o programa da Uniasselvi em específico e não quero ser injusto, mas uma afirmação eu posso generalizar: a régua do ensino nas faculdades é baixíssima. Sempre foi, a meu ver, mas a indústria do diploma fez piorar.

Há pouco tempo, fui convidado para dar uma aula numa instituição de ensino superior bem conceituada. A proposta: R$ 200 por hora ministrada, sem considerar o tempo de preparação. Por um módulo de 4 horas, eu receberia R$ 1.200. Não, obrigado.

Não são apenas os gurus do marketing digital que vendem a ilusão de domínio — as próprias faculdades também entraram no jogo. A pessoa sai de lá com um diploma na mão e dois ou três cursinhos de “copy” e “gestão de tráfego”. Como ela não vai achar que sabe, se todo mundo à sua volta está dizendo que ela sabe? Quem vai dar a real para ela?

O mercado de trabalho, é claro.

Quando o funcionário não conseguir mandar bem com os conhecimentos que adquiriu.

Quando o empreendedor não obtiver resultado com seu marketing.

Quando as empresas não conseguirem contratar gente boa e optarem por soluções de inteligência artificial.

Bem, aí vai ficar claro. Como já está ficando…

Na minha época, a gente saía da faculdade sabendo que não sabia nada. Entrávamos num estágio sedentos por ter um contexto a partir do qual aprender o que a faculdade não havia nos ensinado. E corríamos atrás de conhecimento feito loucos, a fim de preencher esse gap que sabíamos existir (e crescer na carreira).

O problema é que a galera de hoje não é capaz nem de perceber o tamanho da sua própria ignorância. E é aí que mora o perigo. Porque uma coisa é não saber, mas saber que não sabe. Dá para correr atrás. Outra é não saber, mas achar que sabe. São esses que já estão quebrando a cara.

A maioria dos cursos foca no ferramental

Em 2014, eu fundei minha primeira empresa, a @taglivros. Eu sabia que se eu não fizesse um marketing muito bom, ela não daria certo. Então eu não apenas precisei contratar muitos profissionais de marketing como também me tornar um. Contratando, eu percebi o quão difícil é encontrar bons profissionais. Operando, eu percebi o quão difícil é se tornar um.

E enquanto eu vivia tudo isso, eu acompanhava o que se falava sobre marketing: os influenciadores, os gurus, os cursos — afinal, eu precisava estar por dentro. Só que eu achava quase tudo superficial. Quase tudo desconectado da realidade. Quase tudo simplesmente… ruim. Estava eu lá, precisando mandar bem e buscando qualificação, mas não encontrava boas fontes — além da minha própria experiência e da troca com colegas.

Só que criticar é fácil. “Então o que é o marketing de verdade, sr. sabichão?”, alguém poderia questionar. Eu sempre quis apresentar uma alternativa, mas nunca tinha tido tempo. Nem me julgava preparado.

Quando saí da @taglivros, dez anos depois de ter fundado a empresa, pude me dedicar ao meu tão aguardado projeto de educação: criei o Full Stack Marketing, um curso para quem é profissional sério e busca dar esse pulo do operacional ao estratégico — seja como funcionário, prestador de serviço ou dono do próprio negócio.

E o mais importante: sem aliviar a mão, sem maquiar a realidade e sem inventar modismos. Optei pelo avesso do que eu via por aí: fiz um conteúdo denso, às vezes até difícil de assimilar, mais difícil ainda de colocar em prática — mas que veio do âmago da experiência real. Spoiler: a vida real é difícil.

Ele tem tudo o que você precisa? Não, pois nada tem. Mas ele tem tudo o que eu acho que você precisa e que você vai ter dificuldade de encontrar por aí. E com o maior didatismo que me foi possível.

O Full Stack Marketing já tem milhares de avaliações e a nota média segue de 4,9. Se você pensar que meu público tem muita gente sênior, que já consumiu muito conteúdo e tem a régua alta, não deixa de surpreender (e me deixar feliz). Aliás, hoje mesmo recebi essa mensagem:

E se você quiser conhecer o Full Stack Marketing, clique no botão abaixo.

Conheça o Full Stack Marketing

Desde 2014, eu trabalho com marketing. Lá no início, enquanto meus sócios cuidavam do produto e da operação, eu fui desbravar os anúncios online. E deu certo. De lá para cá, minha empresa faturou mais de 250 milhões de reais. E isso vendendo livros. Nada mal, né?

Mesmo assim, preciso admitir que eu já senti inveja de muitos “empreendedores do digital”. Porque eu nunca botei muito dinheiro no bolso. Afinal, livros não têm uma boa margem e as despesas operacionais eram grandes.

De modo que, quando eu descobri que tinha muita gente ganhando milhões fazendo um trabalho de marketing pior do que eu fiz, assumo que fiquei desconfortável. Seria tão mais fácil usar meu conhecimento para vender outras coisas de maior apelo comercial! Aumento de pênis, técnicas de sedução, programas de emagrecimento. Eu não faria isso, mas… mas será?

Se a inveja chegou a me corroer, se a tentação chegou a me atrair, eu que tenho uma boa estrutura financeira, uma empresa de sucesso e um bom padrão moral (assim penso eu), ou seja, uma “cabeça no lugar” — que diabos esse canto da sereia não pode fazer com as pessoas que ainda buscam desesperadamente seu lugar ao sol no mundo do sucesso material?

Eu sei que o estrago pode ser grande — porque já vi muita gente presa nessa corrida do status e da riqueza.

Como ganhar dinheiro?

Como ganhar dinheiro?

Como ganhar dinheiro?

É a ideia fixa na cabeça dessa galera que, na busca da independência financeira, passam a vida inteiramente dependentes dos seus conceitos vencidos de sucesso.

E é por isso que decidi escrever essa edição: para fazer uma análise crítica sobre a podridão moral que virou o “marketing digital” e expor o funcionamento das suas engrenagens espúrias.

Para ilustrar, peguei alguns trechos de uma live do @thiagofinch, que é um dos grandes do “mercado do digital”. Mas a crítica não é para ele, e sim para a corja de charlatões que ele (na minha opinião) representa.

Preparados? Vamos nessa.

Eu tenho tido vergonha de dizer que trabalho com marketing

Eu sou empreendedor e vivo de marketing desde o primeiro dia da minha carreira. E, olha, confesso: tenho sentido nojo da forma como o tal “marketing digital” tem sido usado. O que nasceu como ferramenta para dar vida a ideias, negócios e projetos virou uma vitrine grotesca de promessas descabidas - exploradores se fantasiando de empreendedores para vender sonhos irreais a pessoas desesperadas.

Durante muito tempo, fiquei em silêncio. Me concentrava no meu trabalho, construindo minhas empresas, equipes e resultados. Mas chega uma hora em que o silêncio vira cumplicidade. O que a gente chama hoje de “marketing digital” se transformou numa indústria da ilusão. Para cada empresa séria que usa marketing como engrenagem real de crescimento, existem dezenas de vendedores de atalhos, hacks e métodos milagrosos.

É por isso que o “marketing digital” ficou numa caixinha, como se estivesse separado do resto da vida profissional. Por que esses caras não estão na Nike, na Apple, na Salesforce, na Samsung, sei lá, em qualquer empresa normal? Porque, no fundo, eles sabem que não têm nada para entregar de verdade fora desse teatro montado. O marketing deles não acontece nas salas de reunião, mas no feed do Instagram.

Eu sei que, para muitos, a afirmação desse sonho de riqueza funciona como uma bengala sem a qual o caminhar parece impossível. Mas eu não acho que a mentira sirva de consolo, nem a ilusão de guia. Do setor público à vida privada, é vício desse país buscar atalhos. E essa é a brecha através da qual a charlatanice faz morada.

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É mais fácil vender promessa do que vender produto

Para deixar claro: eu não sou contra ensinar marketing. Longe disso. Eu mesmo tenho um curso de marketing. O problema não é o ensino, mas a desonestidade que virou norma nesse mercado.

Como disse, eu fundei uma empresa chamada @taglivros. Sem marketing, ela não existiria hoje. Foi o marketing que fez as pessoas descobrirem um clube de assinatura de livros que ninguém nunca tinha visto antes. Graças a ele, hoje imprimimos livros, pagamos royalties para escritores, contratamos dezenas de pessoas e entregamos literatura na casa de milhares de assinantes. Isso é marketing de verdade: um motor de prosperidade, uma engrenagem que conecta produto, público e propósito.

Só que, nesse mesmo período, uma outra turma percebeu algo ainda mais rentável. Eles descobriram que é mais fácil ganhar dinheiro vendendo a promessa de riqueza com marketing do que usar marketing para vender produtos reais. Não preciso de livro, software, roupa, serviço — eu vendo a ideia de que você vai ficar rico se aprender o meu método. E quanto mais eu vendo essa ideia, mais eu consigo mostrar que o meu método funciona. Profecia autorrealizável.

Se o empreendedorismo pode ser um motor de prosperidade, o marketing é uma das engrenagens que faz ele funcionar. Só que, nesse novo arranjo, o marketing deixou de estar a serviço de um produto e passou a vender… a si mesmo. É o marketing vendendo o próprio marketing. Uma caixa vazia embrulhada como presente.

A prova? Quem mais lucra com esse “marketing digital” não são os profissionais que aplicam em empresas sérias, mas aqueles que vendem cursos de como fazer marketing digital.

A mentira virou mercadoria

E como essa máquina funciona? O truque é simples: fantasiar a incerteza como se fosse um método infalível. E para “provar” a eficácia, usam exceções como regra. São os cases de sucesso — e servem de “prova social”, como gostam de chamar. Mas alguém ainda acredita que isso prova alguma coisa?

A cada dez mil que compram, sempre haverá cinco que prosperam — provavelmente porque prosperariam de qualquer forma. São esses cinco que sustentam a propaganda (se é que eles existem de verdade, dado que conheço gente que cria depoimentos fake usando inteligência artificial...)

É como dizer: “Dedique-se ao futebol, você pode ficar multimilionário! Quer a prova? veja o Neymar.” Nessa, ninguém cairia — pois sabemos que, no futebol, os sucessos são raros. Mas no marketing, eles fazem essa raridade parecer norma — e o processo que gerou ela, método replicável. Todo o resto, que não aplica esse método e portanto não obtém esses resultados, é estúpido. Está deixando a oportunidade passar.

O público-alvo também não é aleatório. Profissionais de marketing, como eu, são mais difíceis de enganar. Nós conhecemos as ferramentas e sabemos como o jogo é jogado. Então, eles miraram em outro grupo: os vulneráveis. Gente que não entende do assunto, mas que tem uma vontade imensa de acreditar. Por isso você escuta tanto a expressão “do zero até ____”, porque é ali que as pessoas estão. O raciocínio é cruel: quando o desejo é grande, a razão encolhe.

Reparem em como ele usa visualização e projeção para realçar a dor e sublinhar o desejo, que a essa altura já está cegando qualquer resquício de capacidade crítica. É aí que entra a narrativa da “transformação”: você não vende produto, vende transformação, repetem como mantra. Claro, pois quase não há produto: o produto é a própria promessa de transformação, que nunca se concretiza.

Primeiro, a riqueza é adiada até que você compre. Depois, até que execute. Depois, até que execute direito. Depois, até que o dinheiro comece a entrar. Até lá, a culpa é sempre sua. “Você não aplicou o método corretamente”, dizem, enquanto você continua preso numa esteira infinita.

E nessa esteira não é só o dinheiro que se perde. Se vão também o tempo, a autoestima e a disposição ao trabalho honesto. Além de mais pobre, a pessoa sai desiludida e com sensação de incompetência. E o pior: acreditando que a culpa é dela.

Os outros, sempre os outros, estão bem: ganhando dinheiro de tudo que é jeito. Mas você, aparentemente só você, está fodido. É o único trouxa que não encontrou um jeito fácil de ganhar dinheiro. E esse sentimento é bom para eles. Porque quando você não aguentar mais essa sensação, a opção que se apresenta para sair dela é qual? Vou revelar isso para você amanhã, às 19h, na minha live secreta: “Do zero ao (x mil) em apenas (x meses) e sem precisar (alguma objeção)”

Não é apenas ignorância e ganância. É também desespero e inocência. Porque jovem que sonha com riqueza não tem discernimento para avaliar se aquele “método” é real ou não. Ele quer acreditar. E acreditar é mais forte do que qualquer racionalidade. Por isso a fórmula funciona tão bem.

A destruição dos valores tanto econômicos quanto morais

O impacto desse fenômeno vai muito além da transação de compra e venda. Essa comunicação molda valores. Ela reforça a cultura da ostentação e legitima a ideia de que enriquecer rápido é não só possível, mas desejável. Num país onde bilhões de reais foram desviados do Bolsa Família para casas de aposta, não surpreende que sejamos também o país do “marketing digital”.

Só que aqui é ainda pior que a aposta. Porque a aposta já desmente sua promessa no próprio nome: todos sabem que apostar envolve risco. No “marketing digital”, a promessa é travestida de método. É validada por “cases”. É apresentada como profissão. Não é aposta — é “garantia”. A aposta brinca com a sorte, o marketing digital brinca com a esperança:

É nesse ponto que o problema deixa de ser apenas individual e vira coletivo. Não é só gente enganada perdendo dinheiro: é uma transferência de renda regressiva, do pobre para o rico, que aumenta a desigualdade do país. É o oposto de um mecanismo de mobilidade social — é um funil de concentração de renda.

Esse discurso encontra terreno fértil num país pobre, com educação precária e que idolatra a ostentação como critério de sucesso. O jovem que escuta o funk ostentação, vai desejar o quê? Agora ele tem os “vídeos de venda” de marketeiros digitais que fazem a mesma coisa. Não surpreende que esses vendedores fiquem ricos. O problema é a mancha cultural que deixam.

Cuidado com seus sonhos, pois eles podem se tornar realidade

Ganhar dinheiro é preciso — mas há jeitos de enriquecer que empobrecem a sociedade inteira. O pipoqueiro da esquina, o professor, o enfermeiro, o prestador de serviço — todos eles exercem funções que têm um papel claro, honesto e contributivo. Esses, sim, sustentam o tecido social. Já os charlatões digitais drenam não só o dinheiro das pessoas, mas também sua confiança e seus valores.

Hoje, eu já não sinto inveja. Estão distantes os dias em que a minha cabeça juvenil almejava a riqueza com uma proporção desmedida. Eu sei que esse life style é apenas a casca de um ovo podre.

• Eu vejo carros de luxo, mas sei que sou mais feliz com minha kombi 1973.

• Eu vejo restaurantes caros, mas sei que sou mais feliz cozinhando para a minha esposa.

• Eu vejo viagens chiques, mas sei que sou mais feliz ficando em casa e brincando com meu filho.

• Eu vejo trabalhos que vendem fácil, mas sei que sou mais feliz trabalhando no que gosto e acredito.

Tem coisa mais simples que isso? Tem felicidade mais óbvia que essa? Mesmo assim, essa não é a vida que as pessoas buscam. Porque esse estilo de vida, embora traga felicidade, não traz tanta admiração nem permite ostentação. Cozinhar em casa — sério? Compare isso com o prazer de surpreender os amigos chegando para o churrasco num Porsche! Isso acontece porque as pessoas não buscam aquilo que deixa elas felizes. Elas buscam aquilo que elas acham que as outras admiram.

E é por isso que eu escrevo esse texto. Porque eu estou bem, obrigado. Mas nossas crianças estão querendo ser Youtubers, nossos adolescentes estão virando gurus em busca do seu primeiro “6 em 7” e, não à toa, nossos adultos estão gastando todo o dinheiro que ganham com remédios e terapia. A sociedade está ficando cada vez mais doente, e isso porque ela admira padrões de vida doentios. Só que a vida não é um programa de gamificação da Hotmart.

No fim das contas, o marketing pode ser uma engrenagem de prosperidade. Mas quando é sequestrado por charlatães, ele deixa de ser solução e vira parte do problema. E se a gente não acender a luz nesse palco, vamos continuar aplaudindo truques de mágica baratos enquanto os verdadeiros artistas — professores, empreendedores, cientistas, enfermeiros, médicos — seguem ofuscados nos bastidores.

Conheça seu próximo (e último) passo para o sucesso no marketing

Agora, vamos ao call to action. Pois toda essa baboseira pseudo-filosófica precisa agora ser “aterrissada”, e para isso vou precisar fazer uma inversão. Vamos lá:

Sabe por que não basta aprender marketing digital para ficar fico?

Simplesmente porque o que funcionava antes já não funciona mais. Você está usando os playbooks ultrapassados – e esse pode ser o motivo de você estar patinando. As regras do jogo já foram redefinidas, o problema é que poucos conhecem quais são elas. Você conhece?

Hoje em dia, é possível faturar muito mais do que os ~250 milhões que eu faturei – e isso sem precisar mostrar a cara, sem precisar ter um produto, sem precisar de sócios e sem sequer trabalhar. E saindo do zero.

Quando você souber o que eu tenho para ensinar, você vai perceber o quão claro é o caminho para chegar lá. E eu sei disso porque já estive na sua posição:

• eu olhava o preço das coisas no mercado;

• eu apertava meus joelhos nos assentos da classe econômica;

• eu levava minha garrafinha de água para o restaurante;

• eu lavava meu próprio carro nos finais de semana;

• eu esperava a black friday para trocar de celular.

Mas essa vida de restrições agora é passado.

E você pode viver o mesmo. A primeira onda passou, e você perdeu. Mas agora vem uma nova onda, muito maior — e você pode aproveitar.

Eu sei que parece ousado, mas acredite: se eu consegui – eu, que catava cupons no Google antes de fazer uma compra – você também pode. Mas para isso você precisa clicar no botão abaixo e prestar muita atenção no que eu vou ensinar…

Quero ficar PODRE DE RICO com marketing

Quando eu digo que hoje em dia todo mundo acha que entende de marketing, todos concordam - mas por ângulos diferentes.

• O CEO porque acha difícil contratar bons líderes para a área.

• O líder da área porque acha que o CEO fica se metendo a sabichão do marketing.

• O que fez faculdade porque acha que é o diploma que faz você saber alguma coisa.

O marketing parece ser uma das áreas em que a confusão reina. É como se ele não se baseasse em nada. E em quem seria? Kotler? O que diz a ciência? Sabe-se lá. Isso amplifica essa sensação de trabalhar como um cego em tiroteio.

É complexo mesmo. E é dessa complexidade (às vezes, esquecida) que eu quero falar.

A Ilusão de domínio

Acontece que a proximidade das redes sociais transformou o marketing em algo que parece estar ao alcance da mão. Antes, ele era um território mais distante, complexo, selvagem. Uma pessoa comum não se acharia capaz de fazer marketing, mais ou menos como eu não me sinto capaz de, sei lá, fazer uma cirurgia ou dar aconselhamento terapêutico.

Mas agora a sensação é de intimidade — como se bastasse estender a mão (para o celular, claro) para dominá-lo. Esse fenômeno tem até nome: ilusão de domínio. Um efeito psicológico que transforma pequenas tarefas superficiais em “estratégia” e faz muita gente acreditar que já compreendeu tudo.

De repente, “fazer marketing” virou sinônimo de postar nas redes sociais, impulsionar anúncios, subir uma landing page, setar uma automação ou criar uma página de site. Atividades que são apenas fragmentos de um universo muito maior passaram a ser confundidas com o próprio marketing. Não admira o boom de cursos prometendo “ganhar dinheiro na internet”. Parece tão simples: por que não tentar? Essa aparente simplicidade, porém, tem um preço. A quantidade de gente frustrada é enorme — empreendedores digitais, autônomos prestadores de serviço e funcionários em empresas tradicionais. Eles acreditaram nas promessas, fizeram cursos relâmpago e descobriram que, na prática, a teoria é outra.

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O oceano vermelho operacional

A culpa não é exatamente deles. A ilusão existe porque o marketing realmente parece fácil. Redes sociais aproximaram as ferramentas, baratearam a distribuição e criaram uma falsa sensação de domínio. Só que resultado real não aparece tão rápido. Entrar e gerar impacto com marketing não é o que parece: é uma disciplina complexa, que exige visão de longo prazo, consistência e estratégia. Não é hobby. É profissão. É um campo vasto, cheio de nuances e interdependências, que leva tempo para masterizar.

Esse cenário ficou ainda mais evidente nos últimos anos, quando o mercado recebeu uma enxurrada de profissionais para funções específicas: copywriters, gestores de tráfego, social media, especialistas em CRM, analistas de dados…

Mesmo assim, os times seguem mais perdidos do que nunca; as empresas continuam infelizes com suas agências; e os CEOs permanecem carentes de um braço direito confiável. Por quê? Porque já não é difícil encontrar quem execute. O desafio agora é direcionar essa execução para gerar resultado. E isso não é possível para quem domina apenas uma ou duas funções isoladas do marketing.

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O tese do profissional full stack

Aos especialistas, falta visão do todo. O trabalho operacional virou um oceano vermelho: saturado, competitivo e, muitas vezes, desconectado de uma estratégia maior. As oportunidades reais estão para quem sabe pensar estrategicamente e articular diferentes funções — para quem entende o ecossistema do marketing como um organismo vivo, onde cada ação precisa se conectar a um objetivo maior. É aí que surge o valor do generalista moderno: o profissional full stack, capaz de transitar entre canais, alinhar esforços e integrar equipes. Ele enxerga o mapa inteiro e não apenas uma peça do quebra-cabeça.

Só que, para se transformar nesse tipo de profissional, é preciso parar de tratar marketing como truque rápido e começar a tratá-lo como disciplina séria — um campo que exige profundidade, curiosidade e prática contínua. Nem todos estão dispostos a isso. Mas, se você for um deles, clique aqui e conheça o Full Stack Marketing, meu curso online para profissionais (sérios) de marketing.

Conhecer o Full Stack Mkt

Nesse mês de agosto, 7 meses depois de ter lançado meu curso, o Full Stack Marketing, atingi a marca de R$ 500 mil reais faturados.

Não é de cair o queixo, mas o resultado não deixa de impressionar se você considerar que eu toquei isso do zero, part-time e praticamente sozinho.

Como eu fiz isso será assunto de uma próxima edição, mas quero desde já agradecer a confiança dos meus > 500 alunos. Muito obrigado.

Agora vamos lá. Nessa edição:

• Por que eu acho que os dashs vão morrer

• Como eu uso IA para analisar meus resultados por mim

• Que ferramenta que você pode usar para fazer o mesmo

Bora?

Mas antes, se inscreve aí:

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Estamos vivendo a morte dos dashboards?

Devo admitir que nunca gostei muito de dashboards. Acho eles um pepino para criar e um pepino maior ainda para acompanhar. Porque o analista de BI, embora possa criar os dashs, não tem conhecimento de marketing para saber o que concluir deles. E aí sobra pra quem? Pra mim.

Se fosse só para olhar o resultado geral, beleza. Mas uma boa gestão de performance de marketing exige ramificações - por produto, canal, por cohort, etc. Acaba sendo muita coisa para olhar. E não dá para criar mil dashboards e olhar para eles todos os dias.

Quer dizer, até dá.

Mas depois não vá reclamar quando descobrir que tem dashs que nem sequer fazem sentido. Outros que você já não usa para nada. Outros que estão lá mas ninguém olha por falta de tempo. Ou até olham, mas falta expertise para saber o que concluir deles. Viram um entulho analítico.

Bom, mas fazer o quê?

No final do ano passado, lá estava eu contratando um analista de BI para organizar alguns dados no Tableau. Me irritei tanto, mas tanto... sabe quando você sente que está fazendo o “80/20 ao contrário”? Muito esforço e o resultado, uma porcaria.

2025, inteligência artificial, o fim dos empregos, todo aquele papo - e a gente quebrando cabeça nisso? O difícil deveria ser gerar o resultado, não acompanhar ele…

“Ninguém aqui quer dashboards”, eu disse ao time. “Queremos apenas um jeito eficiente de entender como estão os resultados e por que estão como estão. Não tem um jeito melhor de fazer isso?”

Pense que dashs são como placas de trânsito. Se você souber lê-las, você vai dirigir melhor, certo? Sim. Mas é um saco ficar lendo placas de trânsito. “Era a primeira saída ou a segunda? Puts, peguei a errada!” No trânsito, você não quer mais placas. Nem placas melhores. Você quer apenas chegar no seu destino. Se puder não ler placa nenhuma no caminho, melhor. Ou seja, você quer um GPS. Não, melhor ainda: você quer um carro autônomo.

E é isso que a inteligência artificial representa para a gestão de resultados: a possibilidade de um carro autônomo. Antes, quem dava utilidade para aquele monte de números agrupados num dashboard era o analista - aka. você mesmo. Agora, já não precisa mais ser. Por que não pular os dashs e partir direto para a conclusão que deve ser tirada com eles? Com a IA, isso já poderia ser feito.

Mas não. Em vez disso, lá estávamos nós construindo placas dashs.

Chega!

Cancelamos o Tableau, demitimos a analista de BI e decidimos construir nosso carro autônomo com inteligência artificial.

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Uma IA que acompanha meus resultados por mim

Aproximadamente 6 meses depois, minha vida está diferente.

Todos os dias pela manhã, meu time e eu recebemos um Whats com os pontos de atenção do dia anterior, o que garante que não haja nenhum ponto cego e me permite começar o dia já sabendo se há algo que eu precise investigar. Por causa disso, eu já consegui identificar problemas no checkout e oscilações indevidas no orçamento das campanhas de mídia, entre outras coisas.

Além disso, ela faz sempre um resumo das principais métricas do dia anterior + uma análise do acumulado da campanha até aqui + uma previsão de fechamento, que vai sendo atualizada dia a dia. Nem sempre eu olho para isso, mas está lá caso eu queira analisar um pouco mais.

Veja que, diariamente, eu não faço grandes investigações. Até porque eu nem teria tempo para ficar lendo todas as análises - menos ainda poder de execução para atuar em cima delas. Não faz sentido ficar analisando tudo, todos os dias. O que eu quero é apenas garantir que eu estou com o dedo no pulso dos resultados.

Porém, no fechamento da semana, aí sim é hora não só de acompanhar a evolução dos resultados como de entender suas causas - a fim de definir as prioridades de atuação que vão orientar o trabalho da semana.

Como aqui as análises são um pouco mais densas, decidi receber elas por email. E aí, com um café à mão, eu e meu time lemos os resultados da semana como se fosse numa newsletter. E depois debatemos na weekly, a fim de aterrissar isso nas pautas do dia a dia.

Um trechinho, para vocês sacarem a ideia:

E um vídeo em que eu apresento a metodologia analítica por trás do report semanal:

Depois, ainda tem a rotina mensal - momento para tirar a cabeça do tático e acompanhar a dinâmica estratégica do negócio: olhamos para evolução mOm e yOy, calibramos sazonalidade, acompanhamos o LTV, verificamos o equilíbrio entre aquisição de novos clientes e monetização de antigos - entre outros indicadores de saúde. Se o acompanhamento semanal ajuda você a direcionar o tático com o time e agência, o mensal ajuda você a debater o negócio com CEO e outras áreas. Mas ele ainda não está 100% pronto para ser dividido aqui com vocês.

Percebam que existem diferentes rotinas analíticas, cada uma com seu propósito, que ajudam a diluir a enorme complexidade enfrentada por um líder de marketing. Dessa forma, tudo se encaixa com mais naturalidade no dia a dia — muito melhor do que parar aleatoriamente para analisar e acabar se perdendo no universo infinito de dados de marketing.

Ah, e esses reports são apenas a base da inteligência, o ponto de partida a partir do qual estamos desenvolvendo uma experiência mais ampla. Mesmo assim, em suas primeiras versões, a solução já é melhor do que qualquer sistema de gestão de resultado por dashboards que eu tenha criado ou visto. E roda 100% sozinha.

O que era difícil ficou fácil.

Como criar algo assim?

Most AI products achieve 80% functionality quickly, but the final 20% takes 5-10x longer (Leonis Capital)

Mas não nos enganemos. Não basta subir um banco de dados em CSV num ChatGPT para chegar nesse resultado. Soluções de IA parecem mágica, mas só depois que já estão funcionando. Fazê-las funcionar exige muita engenharia.

Se fosse só para dizer “olha o que eu fiz com IA”, teríamos levado bem menos tempo, mas ficaria tosco. Daria um bom post de LinkedIn, mas não agregaria valor real. Tanto que, ao final do primeiro mês, nós já tínhamos uma primeira versão. Mas ela não ficou boa. Ela errava alguns dos cálculos e fazia análises superficiais, do tipo “a receita aumentou 10%” - grande coisa saber disso. Se fosse para isso, bem, aí era melhor continuar nos dashboards. Porque não adianta ter uma IA que automatize a análise se… bem, se ela não for uma boa análise.

Então fomos ajustando: limpando o dado que chega no banco, manipulando ele antes de entregar para os agentes, explorando as possibilidades da bedrock, delimitando os termos e bases de cálculo e principalmente refinando a metodologia analítica, que dá base aos prompts. A cada novo teste, resolvíamos 2 problemas e outro aparecia. Até que os erros foram ficando raros, as análises foram tendo utilidade e o uso da solução no dia a dia começou a superar nossas rotinas analíticas manuais. Isso levou meio ano.

Ficou melhor que um dash? Muito. Mas também foi bem mais difícil de construir. Para a maioria dos times, fazer tudo isso (e bem feito) internamente é inviável. Por isso, decidi transformar nossa solução numa startup: a mindfly.

Eu quero que, de um jeito fácil e até divertido, a mindfly deixe você no domínio dos seus resultados de marketing - seja para direcionar melhor time/agência no nível tático, seja para dialogar melhor com CEO/board no nível de negócio.

E tudo isso sem tomar muito tempo. Para usá-la, você:

• não precisa aprender uma nova ferramenta.

• não precisa envolver time técnico.

• não precisa escrever prompts.

• não precisa gastar babilônias.

• não precisa fazer nada.

Só cruzar os braços e esperar a mágica acontecer.

Eu sei que parece exagero, mas juro que não é. Além de usar para mim, já estou implementando a ferramenta em alguns clientes beta — por enquanto apenas e-commerces, como a Birden Clothing Co e Le Creuset.

Se você quiser testar a solução, basta clicar aqui ou no botão abaixo.

Conhecer a Mindfly

P.S. Vou mesmo aposentar meus dashs? Posso demitir meu BI?

Meu objetivo com a mindfly não é matar todos os dashboard, muito menos os analistas de BI. Até porque nós não analisamos todos os seus dados. Por exemplo, se você quiser saber taxa de aprovação de cartão de crédito, precisará olhar no seu sistema de pagamento - nós decidimos não olhar para isso.

Para algumas empresas, a mindfly substitui quase integralmente a necessidade de um BI. E de dashboards. Para outras, não. Aí depende do tamanho da sua complexidade analítica. Se ela for muito grande, ou específica, talvez você queira complementar nossas análises com algumas outras. E se você quiser usar dashboards para isso, a escolha é sua. Mas a base da inteligência estará muito bem contemplada, em altíssimo nível, e por uma fração do custo que você levaria para chegar lá.

Obrigado, IA!

Fiquei um tempo sem publicar por aqui, mas por um bom motivo: nasceu meu filho! O Caetano está com 3 semanas de vida e, nesse momento, dorme aqui do meu lado.

Ah, as vantagens do home office! Mas nem vamos entrar nesse tópico, que é um saco sem fundo... Em vez disso, vamos falar sobre se vale a pena ser funcionário ou prestar serviço.

Ser funcionário ou prestar serviço?

Como funcionário, seu crescimento inicial tende a ser mais rápido e menos arriscado. Sem tanta dificuldade, você conquista posições que paguem de 5 a 10 mil reais. O problema é que o teto é mais baixo. E depois disso? As oportunidades existem, mas afunilam. Para ganhar um aumento, você precisa do amém de alguém. Esse é o dilema do funcionário.

Já como prestador, a parte difícil é chegar nos primeiros 5 a 10 mil reais. Você ainda não tem autoridade e nem experiência – o que dificulta tanto para saber como e qual serviço prestar quanto para prospectar clientes. Esse é o dilema do prestador de serviço. A vantagem, porém, é que o teto é mais alto. O limite do quanto você vai ganhar depende de você, não do empregador.

Ok, mas e aí? Funcionário ou prestador? Existem infinitos caminhos possíveis e cada um deve achar o seu. Nisso, é importante levar em consideração não apenas análises de caminhos otimizados, mas perfil e vontade pessoal. Dito isso, não ficarei em cima do muro: eu acho que o ideal é, primeiro, você adquirir experiência como funcionário, idealmente alcançando posições de liderança na área, e depois, alavancado por essa experiência, migrar para o modelo de prestação de serviço.

Por quê? Porque, se você for prestar serviço cedo demais, você tende a pegar apenas jobs operacionais – e é provável que você fique preso neles, sem oportunidade de explorar outras perspectivas no marketing. Como autônomo, você precisa percorrer um looongo trajeto até ter 5 ou 6 pessoas com você, gerenciar orçamentos relevantes e lidar com desafios complexos. É mais fácil alcançar isso trabalhando para alguém. Assim, você otimiza o aprendizado.

Até que você já adquire certa experiência e autoridade. Então, eu passaria a otimizar para o retorno financeiro & lifestyle - e no meu entendimento eles tendem a ser encontrados com mais facilidade na prestação de serviço. A vantagem é que, nessa altura do campeonato, você já não precisará prestar apenas serviços operacionais. Poderá também vender consultoria, atuar como CMO as a service ou board member de alguma startup, por exemplo. Não será fácil. Exigirá novas skills, como visão de negócio e habilidade comercial. Mas tende a ser mais promissor.

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A terceira via: virar empreendedor.

Existe ainda uma terceira via: empreender. Tanto como funcionário quanto como prestador, o que você está vendendo é seu serviço. Um próximo passo possível é colher você próprio os frutos diretos dos resultados que você é capaz de gerar. Ou seja, não vender hora. Nem vender projeto. Mas sim usar seu conhecimento para fazer uma empresa sua, que você tenha equity relevante, dar certo. É o mais arriscado, mas também o mais promissor.

Para isso, é preciso entender uma distinção simples, mas que muita gente não percebe: ser um profissional de marketing é diferente de um empreendedor que entende de marketing.

No primeiro caso, você oferece seu conhecimento em troca de um pagamento. No segundo caso, você usa seu conhecimento o para alavancar oportunidades de negócio que sejam suas. No primeiro caso, você é “a pessoa do marketing” do negócio dos outros. No segundo caso, você é “a pessoa do marketing” do seu próprio negócio (não apenas seu, mas também de seus cofundadores).

Ao dar esse passo, novas skills são requisitadas: de negócio, de produto, de governança, de formação de sociedade, etc. Além disso, esse é o mais arriscado de todos os caminhos - mas também onde está o ápice da extração de valor do próprio conhecimento.

E para quem é o Full Stack Marketing?

Apesar de eu ter muitos alunos no Full Stack Marketing que são (ou buscam se tornar) líderes de marketing em empresas como funcionários, o curso não é dedicado apenas a eles. Quase 35% dos meus alunos são prestadores de serviço. E uns 10% são CEOs ou empreendedores. A base de marketing que eu entrego é uma arma. Você pode apontá-la para qualquer alvo: seja para (1) crescer como funcionário; (2) para aprimorar sua prestação de serviços; ou (3) para fazer seu negócio crescer.

Caso você faça parte do primeiro grupo e queira crescer como funcionário, eu tenho um outro curso, chamado Plano Head de Marketing, que é focado em como crescer para posições de liderança. Ao contrário do FSM, o papo aqui não é técnico, mas sim de carreira.

Eu não tenho ainda nada equivalente para quem presta serviço ou empreende, mas estou pensando em criar. Se você tiver interesse, me avisa. Gostaria de entender quais são os dilemas nos quais você gostaria de ajuda.

Essa semana, lancei um novo curso: o Plano Head de Marketing, que ao lado do Full Stack Marketing compõe a minha contribuição para o universo do marketing.

Nessa edição, vou explicar para vocês mais diretamente sobre quais são as ideias neles contidas. Vou pular o discurso comercial (esse vocês já têm acesso nas páginas e nos anúncios) e abrir um pouco de como eu vejo o que eu próprio estou fazendo.

Vamos nessa.

A sistematização do marketing.

Talvez a grande contribuição do Full Stack Marketing tenha sido construir uma estrutura de conhecimento que dá compreensão à complexidade do marketing. O curso traz ideias novas, sim, e a galera enche páginas de anotação. Mas esse nem é o principal.

Mais útil do que trazer ideias novas é dar compreensão e estrutura para ideias antigas. Porque com frequência o marketing pode ser confuso e a gente se pega preso em partes desse emaranhado. Só que uma cabeça confusa executa confusão... Os bons profissionais são bons porque sabem o que estão fazendo.

Só que para saber o que você está fazendo, é preciso modelos mentais. A ciência médica decidiu dividir o corpo humano em sistemas: reprodutor, digestivo, nervoso, respiratório… Interpretar o funcionamento do nosso corpo dessa forma se mostrou útil. Alguém que não entende isso teria dificuldade de exercer a profissão de médico.

Só que, no marketing, não temos isso muito bem organizado. São ideias soltas e cada um cola elas na sua cabeça ao seu modo. E é justamente isso que produz confusão. Porque colar as coisas é difícil. Dar coerência e estrutura para ideias complexas é um trabalho por si próprio, que não temos tempo de fazer na correria do nosso dia a dia.

Foi isso que eu me propus a fazer. Levei mais de 10 anos adquirindo os aprendizados que ao longo de 2 anos eu busquei organizar e dar coerência. Eu dividi o marketing em 4 sistemas: gestão, growth, branding e dados. Todos eles precisam estar em funcionamento e sincronia, do contrário o organismo colapsa.

Então o Full Stack Marketing veio para ensinar o que profissionais de marketing precisam dominar a fim de garantir que todos esses sistemas estejam funcionando. Porque profissionais assim são difíceis de encontrar. Existem muitas pessoas que atuam em pedaços desse organismo, mas poucas capazes em atuar nele todo. Falta visão do todo.

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A visão do todo.

Gestão, growth, branding e dados não podem ser encarados de forma isolada. Dr. House não faria bons diagnósticos se entendesse apenas de cardiologia… O segredo não está apenas em entender cada um desses sistemas, mas a relação entre eles - a fim de priorizar ora um, ora outro. O todo é maior do que a soma das partes.

Só que conectar tudo isso é um desafio enorme. É por isso que os cursos de marketing se encaixam normalmente em 2 categorias:

• Os cursos verticais são os que se aprofundam em alguma pequena parte desse sistema. São técnicos e ferramentais, mas carecem de visão do todo. É você quem precisa juntar as partes, uma aqui e outra acolá, tentando decifrar o marketing a partir delas. Você faz um de social media, depois de tráfego, depois de branding, e assim vai indo, sem nunca chegar num todo coerente a partir das partes. Falta visão do todo.

• Os cursos horizontais são plataformas ou comunidades que oferecem uma penca de conteúdos. O problema não é a qualidade, mas a aleatoriedade e falta de conexão entre eles. No fim, dá no mesmo: são blocos isolados de conhecimento que você ainda via precisar costurar na sua cabeça. Falta visão do todo.

Com o FSM, eu busquei fazer algo diferente. Nele, tudo está conectado. Não tem uma ponta solta. Porque o que importa é a visão do todo construída a partir das partes, e não o somatório aleatório de partes isoladas, por melhor que elas sejam.

A carreira do Head de Marketing.

Com o tempo, eu percebi que havia ainda um outro modelo mental para ser decifrado nessa história toda. Uma coisa é entender o marketing, a fim de atuar nele. Outra coisa é entender a carreira do marketing, a fim de crescer nela.

Com o FSM, julgo ter atingido o 1º desafio. Quem quiser mandar bem no marketing, vai encontrar nele um prato cheio. E, sinceramente, ele até que cumpre bem o 2º desafio, como você pode testemunhar:

Só que o FSM nunca foi pensado para ser um programa voltado para a carreira, e sim para o que você precisa saber para mandar bem. Porque esse foi sempre o meu viés. Eu nunca fiz carreira no marketing, no sentido tradicional. Nunca fui contratado como funcionário. Sempre que vinham falar comigo de carreira, eu dizia “essa não é muito a minha praia”, antes de dar minhas opiniões.

Só que essas conversas eram sempre ricas. E, aos poucos, me fizeram perceber que na verdade eu entendia, sim, de carreira. Apenas a minha perspectiva era diferente. Eu vivi tanto “o lado de cá”, pois eu mesmo ocupei a cadeira de diretor de marketing, quanto “o lado de lá”, do founder, CEO ou empresário que contrata.

Então decidi que esse papo de carreira, que era não mais que um embrião dentro do FSM, se tornaria um curso completo. Assim, criei o Plano Head de Marketing, que busca sistematizar a lógica de crescimento dentro do marketing e assim guiar as escolhas de carreira e focos de desenvolvimento dos profissionais.

Para quem quiser entender a diferença entre eles:

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O que eu estou tentando construir com isso.

Juntos, meus cursos compõem uma forma de ver o marketing. Com eles, sinto que eu cumpro, ao menos momentaneamente, com o desafio intelectual que me coloquei.

Lanço meus cursos como um escritor publica seus livros: como se um pedaço de mim estivesse sendo plantado no solo do mundo. Isso me realiza. Mas que tamanho essa planta vai ser?

Ao desafio intelectual de criar os cursos, fica agora um desafio de business. Porque eu nunca quis ser só um cara que tem uns cursos. Esse é só um primeiro passo. Outras peças virão.

Quais são elas? Nem eu sei ao certo, embora esteja explorando algumas teses. O que eu sei é que, comum a todas elas, está a missão de ajudar líderes de marketing a mandar bem na posição e a decisão de fazer isso tanto com educação quanto com tecnologia.

Agradeço, de verdade, por você fazer parte dessa jornada.

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Edições atrás, eu disse que estava experimentando algumas coisas com IA. Uma delas saiu do forno: uma série de podcasts debatendo as ideias de cada módulo do Full Stack Marketing. Clique aqui e acesse o 1º episódio.

Eu adorei o resultado. Aprendi muito ouvindo - isso que eram as minhas próprias ideias que estavam em debate! Mas nem tudo são flores.

• Eu precisei revisar e editar cada episódio. Junto com genialidades, vieram alguns nonsense.

• A tradução do áudio ainda não fica legal. Por isso, por enquanto, mantive em inglês.

Agora vamos aos assuntos dessa edição.

A nova onda do marketing

Há tempos, o marketing é um campo efervescente. Mas ele não é perene.

Quanto fundei a @taglivros, em 2014, estava terminado a onda do conteúdo orgânico. Lembro de ter feito um benchmark com o Pedro Meneghetti, fundador do Have a Nive Beer, um clube de assinatura de cervejas.

“O que vocês fizeram para alcançar 11 mil assinantes?”, eu perguntei. A resposta: posts nas redes sociais e algumas ativações com micro influenciadores.

Não era possível.

Era justamente o que estávamos fazendo, sem sucesso. Por quê? Na época, eu não tinha clareza. Depois entendi que o jogo estava mudando.

O alcance orgânico das publicações estava em queda livre, pois o Facebook estava lançando sua plataforma de anúncios. Quer distribuir mais? Paga!

Paralelamente, ranquear as palavras-chave no Google já não era mais tão fácil quanto antes. A onda da criação de conteúdo orgânico estava arrefecendo.

Foi quando os surfistas do marketing começaram a procurar a nova onda da mídia paga. Eu fui um dos que desbravou esse início. Ah, custos de aquisição de R$ 25 para tickets de R$ 800! #saudades. Mas essa onda também arrefeceu.

Em 2014, o Google faturou $ 51 bilhões em ads. Dez anos depois, esse valor estava em $ 264 bilhões. O Meta, antigo Facebook, seguiu a mesma tendência: de $ 11 para $ 160 bi no mesmo período.

E daí? E daí que, com todo mundo colocando dinheiro nessas plataformas, elas encareceram - CPM e CPC nas alturas.

Buscando urgentemente otimizar esse gasto que já não retornava mais tão facilmente, o mercado foi surfar a onda das narrativas.

Ressuscitaram a profissão do copywriter, que nunca tinha morrido mas não tinha mais esse nome - eram os redatores, que agora caíram para os formatos dos anúncios e páginas de venda, a fim de otimizar a conversão que já não acontecia mais tão facilmente.

Tudo mudou novamente quando a Apple anunciou o famigerado o iOS 14. As campanhas ficaram doidinhas. E com a morte do Universal Analytics, os profissionais já não sabiam mais quais dados olhar e onde olhar.

Essa onda dos dados ainda está sendo surfada, e só não é tão grande pela baixa maturidade das empresas de sequer perceberem que precisam estruturar os dados de marketing.

Conteúdo orgânico —> Mídia paga —> Narrativa —> Dados —> E agora?

Já falo. Antes, vamos perceber como as profissões flutuam de acordo com as necessidades do marketing.

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As profissões quentes da área

Dei o exemplo do copywriter, mas podemos falar de diversas outras.

O analista de mídia foi a profissão quente nas agências de marketing a partir de 2014. Afinal, elas também precisaram se adaptar. Agora, já não podiam fazer apenas conteúdo & RP, precisavam entrar na “performance”.

De lá para cá, a profissão cresceu muito - e mudou até de nome. Assim como o redator foi reempacotado para copywriter, o analista de mídia foi reempacotado para gestor de tráfego. O mercado de cursos online é bom nisso: dar novos nomes para coisas antigas.

Já faz um tempo que as buscas pela profissão estão andando de lado, e eu prevejo que vai cair muito no futuro, mais ou menos como aconteceu no gráfico do copywriter - mas logo explico por quê.

A galera de dados está num bom momento. Aqui, eu trouxe as buscas pela profissão de engenheiro de dados, mas nesse mesmo movimento estão os analistas de BI e alguns gestores de tráfego mais técnicos e analíticos.

Já os anciões do marketing digital são as profissões de SEO e os Social Media, que parecem existir já desde sempre. SEO também tem andado de lado há um tempo, e a galera está apreensiva. Ninguém sabe dizer ao certo se a inteligência artificial vai acabar com as buscas orgânicas ou vai abrir um novo campo de atuação para a profissão.

(Ah, e não se deixe enganar por esse crescimento no final do gráfico. Eu fui ver e foi um aumento repentindo nas buscas por “Park Seo-joon”, mas não me pergunte quem ele é.)

Já a profissão de Social Media sempre cresceu nas buscas. Mas isso não parece indicar um florescer da profissão (apesar de mudanças recentes nos algoritmos terem favorecido novamente o conteúdo orgânico). Essa alta busca pela profissão indica muita gente entrando no mercado. O problema é que a maioria desses profissionais é puramente operacional - e não alcança relevância para o negócio. Às vezes, estão lá só para o feed “não parecer abandonado”.

E é aqui onde eu queria chegar: antes, não havia gente suficiente para fazer as coisas operacionais do marketing. E assim o mercado se abriu para quem sabia fazer. Criar site. Postar. Escrever emails. Criar páginas. Editar vídeo. Subir anúncios. Etc. E quem faz isso muito bem vai continuar tendo espaço, não quero ser catastrófico. Mas esse agora é um oceano já vermelho e que está recebendo um concorrente de peso: a inteligência artificial. O mercado para essas coisas está retraindo.

Será preciso surfar uma nova onda do marketing.

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O fim do trabalho operacional

Soluções baseadas em inteligência artificial já estão substituindo a necessidade humana para diversos trabalhos operacionais.

• Suporte (ex: Ada)

• SDRs (ex: Alice)

• Revisão, tradução e narração (ex: Eleven Labs)

• Criação de ads (ex: Icon)

Esses são exemplos de agentes de IA que fazem inteiramente o trabalho. Ou seja, substitutos. Na maioria dos casos, por enquanto a IA não está fazendo o trabalho, mas facilitando a vida de quem faz: criação de landing pages, edição de vídeo, design, por exemplo. “Ela potencializa, não substitui”, é o que dizem. Sim, mas mais ou menos.

A consequência primária da IA é aumentar produtividade. Quem antes entregava 1x, agora entrega 3x. Só que esse aumento de produtividade, por sua vez, gera uma redução dos times de marketing - que já estão visivelmente ficando menores. O que antes precisava de 10 pessoas, hoje precisa de 3.

E a implicação disso para os profissionais de marketing é clara. Até aqui, muitas profissões prosperaram porque faziam coisas que precisavam ser feitas. Afinal, tinha pouca gente que sabia fazer. Mas agora o cenário é outro. Se o trabalho operacional está saturado, o diferencial está cada vez mais em quem sabe direcionar.

Porque uma coisa é certa: a IA vai facilitar nossa vida para fazer muitas coisas, mas ela não vai gerar resultado no marketing por nós. Pelo contrário. Ela vai acelerar o processo que já está em curso de amadurecimento do mercado, elevando a régua do jogo. Não vá achando que basta saber fazer uns posts, setar umas réguas de email e configurar umas campanhas de mídia para crescer um negócio…

Então qual é a nova onda do marketing? É uma que sempre foi presente, mas nunca tão essencial: a onda da estratégia, que demanda a profissão do head de marketing, sem o qual a área é apenas um aglomerado de executores desnorteados que fazem, fazem mas não geram resultado. E tanto as empresas quanto os profissionais já estão começando a perceber isso.

A minha recomendação é que você passe a executar menos e pensar mais, independentemente da função em que atue. Pois o valor sempre esteve, mas está cada vez mais, no trabalho estratégico.

É por isso que, depois de ter fundado e atuado como CMO na @taglivros, eu decidi sair para ajudar profissionais de marketing a dar o pulo do operacional para o estratégico. Eu faço isso através do Full Stack Marketing, minha formação de líderes de marketing.

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