自 2019 年創業以來，我每天都在思考同一個問題：如何讓個人、團隊，乃至整個公司一起成長？我將這 7 年來所有踩過的坑、驗證過的方法，以及淬鍊出的心得，都寫進了《成長 Growth》這份電子報。

無論你是創業者、上班族，或還在探索方向的學生，如果你也渴望突破瓶頸，在人生與事業上找到清晰的成長路徑，相信這裡的分享能給你一些啟發。

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首先，我現在並沒有退場的計畫。

奉「以終為始」為圭臬的我，在這 7 年的創業過程中，確實一丁點都沒想過這件事。即使知道總有一天會遇到，就像是 Memento mori（勿忘你終有一死）。

雖然「退場」與「退休」的意義不同，但在這篇文章裡，姑且將它們視為相同的事。畢竟，通常「退場」與「退休」都會擁有眾人所嚮往的「財務」與「自由」。

不同的是，創業者的「退場」有可能會以任何形式再次「進場」；而「退休」則是離開職場，進入人生的下一階段。

讀完《師父的最後修煉》後，我對於「退場」有了全新的認知。它與我從小到大所理解的「退休」，甚至是所謂的「提早退休」，存在根本上的差異。

或者說，大眾對於「退休」的認知，往往只專注在「財務」與「自由」。

創業者在整個社會中，本就是相對特殊的存在。他們的退場或退休，直覺上有所不同也是理所當然。然而，我認為，不論是一般員工或創業者，對於「退休規劃」背後的邏輯與認知，其實是一樣的。

因此，停更一年的《成長 Growth》，想跟大家分享讀完《師父的最後修煉》後，對於「退休」的所思所想。

創業者的退場與提早退休

「提早退休」一直是每個人嚮往的狀態。

除了財務自由外，更重要的是擁有更多時間的自由，去做自己想做的事。創業者確實是更有機會「提早退休」的一群人：只要能將自己的事業成功賣給另一間公司，或者提早交棒，便能在相對年輕時取得財務自由，從此過著人人稱羨、享受人生的生活。

是嗎？

我一直認為是如此。直到讀完《持續買進》與《師父的最後修煉》，才發覺並非如此。尤其對於那些「有事業成就」的人來說，更不是如此。

實際上，能夠提早退休的人，高機率也是有事業成就的一群人，而這群人當然包括創業者。

為什麼？

大家可以想像一下：你是一個創業數十年的公司老闆，每天無時無刻都在打拚事業，也做出了不錯的成績。在 40 歲時，你感受到一些倦怠，決定退場，並且成功退場。

一下子，你獲得了這輩子最大筆的金錢。然而，從此這個事業不再需要你，或者你不再是這個事業的主角。你會有什麼感受？

《持續買進》與《師父的最後修煉》中，都描述了一些成功人士：他們陷入自我懷疑、存在感焦慮，以及對一手打拚的公司必須放手的種種掙扎。

最後，他們採取了讓其他人感到匪夷所思的做法：以某種形式再次「進場」，找回自己的人生意義。

有人重新打造一門事業；有人轉為投資人；也有人開始引導創業者。不論選擇哪一種形式，他們再次進場，往往不是因為錢不夠，而是因為找到了足以取代原本事業、讓自己持續投入的人生意義。

關鍵在於退場（退休）前的無形需求

那麼，如何快樂地「提早退休」？

《師父的最後修煉》說得很好，關鍵在於：對他人仍有貢獻。

書中提到，服務是成功創業者從事業中創造使命感的重要因素。畢竟，他們的事業本來就在服務客戶；許多創業者也認真地照顧或服務員工與社群。

當退場的業主說自己失去了使命和身分時，他們真正失去的，或許是無法再以某種形式服務他人的感覺，以及無法和志同道合的夥伴一起服務的機會。

那種形式，會逼著他們設定優先要務、持續衡量進步，也帶來成就感。

因此，退場或退休並不只是財務的問題，尤其在「提早退休」這件事上更是如此。那些無形的需求更加關鍵，也往往更容易被忽略。

一般所謂的「退休」呢？我認為也是一樣。

一樣可能會有失去重心的感受，一樣會有無形的需求。只是相較於這些成功人士，那樣的感受沒有來得那麼強烈，因此更不容易察覺。

我們更容易以為，自己的退休生活會很開心愉快；但實際上，卻可能失去生活重心，沒有善用辛苦工作多年所掙得的自由。

以人生的終為始吧

想像一下：如果現在就能夠退休，你想要如何度過剩下的人生？

可能是環遊世界，可能是每天睡到自然醒，也可能是沉浸在書香與音樂的世界裡。只是，這些事情是否能夠持續滿足你無形的需求？

回到現實，離退休可能還有 10 年、20 年，甚至 30 年。除了逐步實現所謂的財富自由，還有哪些無形的需求，需要持續累積與追求？

該如何找到那些深層且無形的需求，我目前也不知道是否有最佳實務，更不知道該如何開始。

但讀完那兩本書後，至少讓我知道：這件事值得從現在開始尋找。我相信，從這個問題出發，在此時此刻更認真地思考自己想過的人生，會讓未來的自己走得更加堅定。

Sincerely,

政祥 👋

自 2019 年創業以來，我每天都在思考同一個問題：如何讓個人、團隊，乃至整個公司一起成長？我將這 6 年來所有踩過的坑、驗證過的方法，以及淬鍊出的心得，都寫進了《成長 Growth》這份電子報。

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還記得 2022 年底，ChatGPT 剛推出的那個冬天嗎？當時，它還像個有趣的小玩具，大家爭相試玩。誰也沒想到，這只是風暴的序幕。接著，Perplexity、Claude、Gemini 等 AI 模型與服務如雨後春筍般湧現，整個產業被熱錢點燃。我們的心態也跟著三級跳：從最初的好奇，到深怕被淘汰的 FOMO 焦慮，再到現在，AI 幾乎成了職場的基本技能。短短兩年半，世界變了：企業的要求從「會用最好」變成了「必須會用」。身處這場 AI 革命的中心，我們不禁要問：下一步呢？機會在哪？挑戰又有多大？我是軟體公司的創辦人，這是我每天都會自問的問題。在 2025 年過半的此刻，我想以雇主的視角，和你聊聊我看到的未來人才趨勢：關於機遇、挑戰，以及我們該如何應對。

警鐘：從「AI 優先」到「反射性使用」，新標準已然確立

跨國電子商務公司 Shopify 執行長 Tobias Lütke，在 2025 年 4 月 7 日，於社群平臺 X 公布了一封內部備忘錄，明確指出「反射性使用 AI（Reflexive AI Usage）」將成為公司全體員工的基本工作期待。「反射性使用 AI」，指的是將 AI 自然地融入日常工作，無需刻意決策。就像呼吸一樣，從產品經理用它寫 PRD、設計師生成 Wireflow，到工程師協作開發，AI 必須成為本能。

無獨有偶，2025 年 4 月 29 日，美國教育科技公司 Duolingo 在 LinkedIn 宣布成為一家「AI 優先」的公司，不僅停止外包 AI 可完成的工作，更將其納入招募與績效評估。

這兩家指標性公司的宣告，如兩記重拳，讓我們意識到：AI 風暴的中心，並不只是「取代那些重複性高的工作」如此簡單，搞不好受到最大衝擊的，就是我們這些自認為熟悉科技的數位人才。

機會：當 AI 成為你的超級助理與破門磚

對於數位人才，AI 是一個近乎全能的超級助理。產品經理能用它快速生成市場報告與原型，將心力解放到更關鍵的策略與用戶洞察上—麥肯錫報告指出，這能提升 40% 的生產力。設計師能用它做為「靈感永動機」，拓寬視野。工程師則得到一位「智慧程式夥伴」，研究顯示開發時間最多可縮短 50%，同時提升軟體品質。

更關鍵的是，AI 是一塊強大的「破門磚」，賦予每個人解決跨領域問題的能力。原本的「程式麻瓜」能為自己打造工作小工具；「設計麻瓜」也能做出傳達想法的線框稿。成為數位跨領域人才的門檻，從未如此之低。

效率躍升與專業破門，讓「一人解決市場需求」成為可能，也讓近年來持續熱門的「一人公司」概念變得更加可行。然而，凡事皆有代價。當 AI 為所有人賦能時，也正悄悄地為資深專家帶來前所未有的挑戰。

挑戰：專業的詛咒？經驗的快速「貶值」

AI 賦能降低了專業門檻，意味著初階人才的產出，可能看起來與資深專家無異。這並非危言聳聽，2024 年微軟與 LinkedIn 的調查早已揭示殘酷現實：超過七成的主管，寧願選擇「AI 能力強但經驗少」的新人，而非「經驗豐富但不懂 AI」的專家。 這就是我所說的—專業與經驗的「貶值」。我們過去賴以為生的護城河，正在被 AI 快速填平。

儘管資深專家不斷警告 AI 的潛在風險—創造力流失、品質隱憂、責任歸屬等等，但企業的選擇卻很誠實。 微軟執行長 Satya Nadella 透露，其公司已有高達 30% 的程式碼由 AI 編寫，且比例持續上升。

這背後的驅動力很簡單：商業效率。 提升效率就是降低成本，用更少的人滿足一樣的需求，換取更高的利潤。當「資深」不再是理所當然的護身符，我們該如何重新定義自己的價值？

應對策略：把自己當成一家公司，創造你的獨特價值

數位人才如何應對？問題看似複雜，但身為雇主，我認為答案只有一個：持續創造你的獨特價值。 做到這點，最有效的心態就是：把自己當作一家「公司」來經營。

你的顧客是現在與潛在的雇主。你的「產品」，就是你為他們創造的價值。以下三項，便是這家公司最核心的產品線：

1. 當責 (Accountability)

AI 最大的限制：缺乏問責性

儘管 AI 的運算能力卓越，但它本質上缺乏「問責性」。因此，所有由 AI 輔助的決策，其最終成果的品質與風險，仍必須由專業人才來監督與承擔。

這也預示著，未來人才的核心職能將從「執行」轉向「決策與擔責」。然而，這種更高層次的責任，絕非被動地消化雇主「安靜雇用」下所衍生的額外工作。

相反地，它是一種主動的自我定位策略：人才必須有意識地去識別並掌握那些 AI 與多數人無法勝任的領域—如商業模式的創新、跨部門的複雜協調與危機中的最終裁決。承擔這些關鍵責任，才是鞏固個人專業護城河的根本之道。

舉例來說，一個當責的產品設計師，會將自己視為專案的「共同擁有者」，而非單純的「執行者」。他會主動探究設計背後的商業目標，並以此校準自己的成功定義。在設計過程中，他策略性地使用 AI 擴大思考邊界，但始終保留自己最關鍵的價值：獨特的判斷力與洞察力。專案上線後，他會持續主動追蹤數據，與產品經理共同分析成效，並推動後續的優化迭代。因為對他來說，這不僅是一個任務，這是他的作品。

2. 提升跨領域解決問題的能力

人才價值的本質：解決關鍵挑戰

專業人才的根本價值，在於為企業解決關鍵挑戰、驅動商業利益。在 AI 日益普及的趨勢下，單一領域或具備固定模式的問題將逐漸自動化。

然而，那些對企業發展至關重要、卻又橫跨多重領域的複雜議題，正是 AI 的能力邊界，也是頂尖人才展現其不可替代性的絕佳契機。培養跨領域的整合與洞察力，不僅是解決這類複雜問題的關鍵，更是未來人才定義自身價值的核心策略。

舉例來說，當一個新功能的使用率低迷時，一般工程師等待產品經理開出具體的優化任務。但一位具備跨領域思維的工程師，會主動去探勘使用者行為數據，結合行銷漏斗來分析。他可能發現，問題並非功能本身，而是某個 API 的回應速度在行動裝置上過慢，導致了用戶在關鍵步驟大量流失。他提出的解法，就不僅是優化那支 API，而是包含前端體驗的整體改善方案。此刻，他解決的已不是一個技術問題，而是一個商業上的問題。

3. 讓 AI 成為你的強大軍火庫

精通 AI，是未來入場券，而非加分項

若你已能反射性地使用 AI 協作，解決工作乃至跨領域的難題，恭喜你，你就是這個時代最稀缺的人才。

若還不熟悉，請立刻行動：一方面刻意練習，學以致用；另一方面，將自己投入推廣 AI 的環境中，讓學習自然發生。

舉例來說，一位產品經理在規劃下一季的產品路線圖（Product Roadmap）時，不再是花兩週時間人工閱讀零散的產業報告和競品評論，或者單純詢問 AI：「幫我規劃下一季的產品路線圖，以達到 20% 的使用者成長」。他會將十幾個競爭對手的官網、上千條使用者評論、以及近半年的所有相關新聞，全部餵給 AI。接著，他問的不是「幫我總結」，而是：「假設你是我們的競爭對手，你會從哪個角度攻擊我們現有的產品線？」以及「在這些用戶抱怨中，是否存在一個還沒有人滿足的、高價值的潛在需求？」此刻，AI 不再是文書助理，而是一個能 24 小時運作的虛擬市場策略團隊。

有價值的人事物，依舊會讓人付費，這是商業世界恆久不變的真理。AI 時代會淘汰那些可被複製的技能，最終留下的，是你獨一無二的思考、判斷與責任感。開始像經營事業一樣經營自己吧。

願你乘浪而行，成為那個無法被取代的價值創造者。

如果你在產品、職涯或人生規劃上遇到困難，需要外部視角協助分析，歡迎預約我的個人諮詢。我會根據實際經驗，協助你釐清問題、找到可行的解決方案。

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政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 5 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族、學生，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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「實驗思維」是我創業這幾年中，學到且最受用的解決問題重要能力，能夠在複雜的商業環境中，以快速、有效且低成本的方式，找到一條正確的路，並且持續優化，直至達成目標。雖然是如此強大的能力，但在團隊內部討論時，發現到，那些找不到答案且無法單純以專業來回答的問題，可能會讓大部分人感到不知所措、躊躇不前，或者是憑直覺地選擇一種做法去執行，因此決定寫下這篇文章，分享如何使用「實驗思維」來解決問題。

什麼是「實驗思維」？

實驗思維是將每次的行動視為一種測試，透過不斷測試，找到問題的最佳解。也就是說，在你真正去做之前，其實並沒有十足地把握那是否是最好的或正確的選擇，但沒有關係，即使沒有成功也不是最重要的，最重要的是，不怕持續失敗，而是持續在實驗過程中取得關鍵資訊，讓你一步步靠近問題的解答，這就是實驗思維。

在《精實創業》中的精實實驗（Lean Experimentation）便是一種實驗思維：精實實驗是一種開發和快速推出新產品與服務的流程或商業模式，用最少的時間和資源來測試和驗證產品、服務和功能的假設，以實驗驗證商業假設，並且快速更新、迭代產品。

在數位產品中很常見的 A/B 測試，也是實驗思維的體現：透過測試某一個變量在兩個不同版本（A、B 版本）間的差異，比較哪一個版本的成效比較好，若成效顯著，便放大此版本，達成商業上的目標。（詳閱：《資料導向的策略驗證：A/B 測試的終極指南 》）

因此，實驗思維是以科學家實驗精神，運用做實驗的思考邏輯，來解決商業、產品等沒有標準答案的問題。

為什麼實驗思維很重要？

• 資料導向決策：不再是「猜測」、「憑感覺」的決策。實驗思維協助你用科學的方式做決定：產生假說 → 收集證據 → 確定結果。越好的決策，失敗機率就越小，提高成功機率。此外，實驗思維能夠協助你解決你所不熟悉的商業問題。更多資料導向決策，可參考之前在《成長 Growth》發表的文章：

• 顧客優先：實驗思維讓你可以很直接地根據顧客的回饋與他們和產品的互動而行動，因此能讓你更有機會打造出對於顧客真正有價值的產品。如果你產品處在早期，實驗思維能夠幫助你更快速地達到產品市場契合度（Product-market Fit）。此外，你也能更快速地從實驗的過程與結果中學習。

• 確保組織敏捷：實驗思維能夠幫助你對動態且不斷變化的環境迅速作出反應，這意味著你能快速辨識並應對新興的趨勢或挑戰。

適合進行實驗的時機

視情況而定。簡而言之，何時進行實驗是否合理，取決於你自己的評估。如果是產品開發，你可以在產品生命週期的各個階段進行實驗：在商業構想和假設驗證階段、在功能和產品開發的過程中，以及在產品上市後，確保產品持續改進。如果是數位行銷，可以在訊息溝通、行銷活動規劃等時機進行實驗。一般來說，只要對一個想法沒有把握會成功時，或者想找到最佳解時，就會是一個適合進行實驗的時機。一旦想法被驗證，那麼這個想法不只變得很有價值，也會明確引導你走向成功。

另一方面，我們可以用排除的角度，來評估是否當下要進行實驗：排除不適合進行實驗的情況，其他情況都能夠進行實驗。我認為不適合進行實驗的情況只有一種，就是實驗成本高過你所能承受的成本的時候，例如：需要較高實驗成本的硬體產品、不能影響到顧客的客人的 B2B2C 商業模式等，就不適合進行頻繁且大量的實驗，而是用其他方式或者選擇其他成本較低的實驗來驗證。

如何規劃並執行一場實驗？

Step 1. 制定可以實驗的假說

制定假說從一個想要優化的想法開始，這個想法是想要改變或者優化某個東西，來達到目標，例如：對於一個 App 而言，你認為針對付費方案提供折扣，可以有效提高營收。這就是一個優化的想法，優化的想法所提及的內容，一定是尚未發生但期望發生的事情，因此一定會有預期以外的風險。

將一個想法，套用到自己身上，就形成了一個假說，以上述例子而言，假說就會是：「如果我的 App 能夠針對付費方案提供折扣，那麼來自 App 的營收便能有效提高」，這個假說很具體地指出優化的方向，但距離可以實驗還差一個關鍵元素，那就是數據。一個可以實驗的假說，必須在實驗結束後，能夠具體驗證假說是否正確，因此必須具體描述優化的行為與目標，數據便是一個關鍵。回到上述假說，數據會落在折扣與營收：「折扣是多少，才能有效提高營收？」、「營收提高多少才算是有效？」，一旦能夠具體回答這些問題，就可以形成能夠實驗的假說，例如：「如果我的 App 能夠針對付費方案提供 6 折優惠，那麼來自 App 的營收便能提高 20%」有了可以實驗的假說，接下來要規劃實驗的類型。

Step 2. 選擇實驗方式

實驗的核心概念是以遠低於實際完成所花費的成本，來驗證假說，因此只要能夠符合此核心概念，就是一場實驗，因此實驗方式非常多樣，以下列出常見的實驗方式：

• 客戶訪談 / 調查（Customer interviews/surveys）：以質化與量化方式，深入了解客戶需求。要注意的是，此測試方式所得到的結果，是客戶自認為的結果，而非客戶真實行為所產生的結果，因此在解讀上要格外小心，尤其是在詢問願付價格的時候。

• 櫃檯服務測試（Concierge Testing）：透過人工方式提供服務，來模擬一個完全自動化或已開發完成的解決方案。一方面直接測試概念，是否能夠滿足使用者需求，另一方面能夠透過面對面的互動，深入了解使用者的行為與偏好，指引後續開發。

• 奧茲巫師測試（Wizard of Oz Testing）：與櫃檯服務測試概念類似，一樣是透過人工方式提供服務，不同的是，使用者會以為他們正在與一個功能完整的系統互動，但實際上系統背後的回應是由人員操作控制的。由於使用者認為他們是在與系統互動，相較於櫃檯服務測試，更貼近最終產品的使用情境，故能得到更貼近真實的測試結果。

• 冒煙測試（Smoke Testing）：又稱為假門測試（Fake Door Testing）、粉刷門測試（Painted Door Testing）。這個實驗會建立一個網站到達頁（Landing Page）或者行銷活動，推廣一個尚未存在的產品或功能，然後透過追蹤使用者互動來衡量興趣。

• 原型測試（Prototype Testing）：建立一個簡化但無功能的產品原型，利用這個原型來收集使用者對其設計、版面配置以及可用性的建議。

• A/B 測試（A/B Testing）：比較兩個產品或功能版本，了解哪個表現最佳。此方法最適用於大量使用者，針對體驗與商業模式進行細微且持續的優化。詳閱：

Step 3. 規劃實驗並執行

選擇好實驗方式後，接下來就是規劃實驗執行的細節，主要有以下重點：

• 衡量實驗成功與否的指標：必須明確定義，避免在後續解讀實驗結果時，有模擬兩可的空間。此外，這個指標應與你實驗假說高度相關，並且有能力可以收集得到。

• 實驗對象：這會是你實驗假說中受眾的子集合，必須注意樣本數量與樣本多樣性。樣本數量過低或者樣本多樣性不足，實驗結果都會容易產生偏誤。

• 時間：實驗預計何時開始與結束，這會與樣本量高度相關。

• 實驗數據的收集與分析：以終為始思考，避免因缺少資料而無法做完整的分析或者受到實驗分析與數據影響產生不理性的決策，包括：

  • 如何分析實驗數據，來驗證假說？

  • 該收集哪些數據，才能進行分析？

  • 分析結果不顯著或者不好也不壞時，該如何做下一步的決策？

規劃好後，便可以按照計畫開始執行實驗。

Step 4. 分析實驗結果

根據實驗規劃時所提的分析方式，來分析質化與量化的數據，驗證是否符合假說。此外，透過分眾分析，能夠得到更多洞察。至此，一場實驗就順利完成，最後就是根據實驗所產生的假說與洞察，進行下一步：如果實驗成功，便可實際採用證明有效的假說；若失敗，則了解從實驗中得到的哪些重要的資訊與洞察，並調整。當然，也有可能會引導你再進行其他實驗，取得更強而有力的結論。

這就是使用「實驗思維」來解決問題，接下來分享一個實際的冒煙實驗案例。

定價頁面的冒煙實驗

這是一個新創團隊在創業初期時，為了了解潛在付費使用者對於功能與價錢偏好的實驗。這個新創團隊在創業初期時，成功吸引並留著了一批早期免費使用者，他們的下一步是要將這些免費使用者轉換成付費使用者，然而在這個時刻，遇到了最關鍵的 2 個問題：1. 使用者最願意付費的功能是什麼？ 2. 願意付多少錢？這 2 個問題皆是付費問題，我們都知道付費問題，要透過訪談或問卷挖掘到真正的洞察是非常困難的，那麼該如何有效得到洞察，並自信地規劃接下來要開發 A 功能，並以 B 價格收費？這個新創團隊做了一個定價頁面的冒煙實驗：在使用者會瀏覽的官網，放上一個真實的定價頁面，頁面上所述的功能都尚未實現，行動呼籲（Call To Action, CTA）按鈕則是洽詢客服，因此，客服便能夠直接面對那些對方案有興趣的使用者，詢問他們最想要的功能與測試價格。最後，他們得到了這些使用者最想要的功能與願付價格，一步步開展他們的事業。

從上述案例可以發現，透過定價頁面的冒煙實驗，不僅能夠指引團隊開發功能的優先順序，了解願付價格，還能夠收集潛在付費使用者名單，當真的付費功能推出時，便能夠主動聯繫這些使用者，提供早鳥優惠，吸引他們成為第一批付費使用者，開始建立口碑。以上案例為真實案例，經部分調整後作為案例與各位分享。

「實驗思維」是一種資料導向來做決策與解決問題的思考方式，不僅讓問題能夠有效被解決，也能夠從失敗中學習，具備了不怕持續失敗的科學家精神。你，準備好開始一場屬於你自己的實驗了嗎？

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 5 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族、學生，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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智慧型手機自 iPhone 問世以來已經 18 年（2007 - 2025），App 已經成為一個服務必備的載體，雖然訂閱制的付費模式，建立起使用者與 App 開發者間長期正向循環的關係，但面對消費者（toC）訂閱制的 Apps，在變現方面依舊面臨巨大的挑戰。2024 年末，拜讀了〈The Subscription Value Loop: A framework for growing consumer subscription businesses〉。，收穫良多，因此與大家分享「訂閱制價值循環」框架，以及 Hikingbook 如何開始應用這個框架。

訂閱制價值循環（The Subscription Value Loop）

訂閱制是顧客定期付費，來獲取商品或服務，商品或服務本身必須讓顧客持續感受到其獨特的價值與物超所值，才能讓他們願意持續付費購買，否則顧客將會立刻轉身離開。因此，訂閱制的商品與服務，必須非常專注在價值的創造與傳遞，這就是訂閱制價值循環，整個價值循環共 3 步驟：

1. 創造價值：首先產品實際創造的價值必須符合它所承諾的價值，比如說：

   1. Spotify 承諾的價值：你可以輕鬆地尋找適合各種時刻的音樂或 Podcast

   2. Netflix 承諾的價值：持續娛樂全世界，感動每一位粉絲

   3. Hikingbook 承諾的價值：你可以輕鬆做好準備，安全徜徉戶外，自由分享經歷，並在社群找到源源不絕的靈感

   確認實際創造出來的價值符合所承諾的價值後，接下來便要快速且高效地連結新的使用者與產品的價值，並且持續提供價值，讓他們願意持續使用。

2. 傳遞價值：產品所承諾並創造的價值必須高效地傳遞給更多的使用者知道並使用，可以透過口碑、自然流量、可持續的付費流量等方式散播出去。

3. 從價值中獲得利益：高效地將免費使用者轉成付費訂閱者，將所獲得的利益重新投入，強化前面 2 大區塊。

訂閱制價值循環的 10 個優化策略

了解訂閱制價值循環後，下一步便是評估在循環中的哪一個環節最具有優化價值的，針對那一個環節擬定優化策略，在〈The Subscription Value Loop: A framework for growing consumer subscription businesses〉文章中，羅列了以下 10 個優化策略，我將這 10 個策略依據階段重新分類，並在每個階段的最後，分享我認為最具影響力的策略：

創造價值

1. 打造獨特且符合承諾價值的產品

這是整個訂閱制價值循環最重要且最根本的優化策略。每個產品都會有其獨特價值主張，好的產品能夠快速地讓使用者理解並感受到其獨特價值，進而滿足他們的需求。因此，從使用者最一開始接觸到的各種行銷素材所傳達的訊息，產品本身內的文案、圖片、影片等多媒體素材，到產品功能的功用與體驗，要能夠扣緊其獨特的價值主張，如此代表著產品定位非常明確，使用者能夠很直覺地體現產品所帶來的價值。一旦產品的價值能有效被創造並感受到，使用者便會很自然且更高意願地成為產品的訂閱者一員，甚至是推薦給其他人。

2. 在剛進入產品（Onboarding）時，傳遞立即的價值

現今使用者專注與耐心的時間是越來越短，因此在使用者剛進入產品時，會是他們最專注且願意給產品展現自己的時間，更是將他們轉換為訂閱者的最佳時機，即使他們尚未使用過。一旦離開，要在下次回來時溝通產品價值，就會變得非常困難，這就是為什麼現今 App 或者 SaaS 產品，會在 Onboarding 的過程中，盡可能地說服使用者先訂閱。此外，這樣做一方面能讓使用者產生稟賦效應（Endowment Effect），另一方面將原本的訂閱獲取問題（Subscriber acquisition problem）轉變為訂閱留存問題（Subscriber retention problem），對於產品開發者而言，能有更多的策略可以執行。因此，優化 Onboaridng，最大化讓使用者在第一時間感受到產品價值，會是整個訂閱價值循環重要且關鍵的一步。

3. 區別並持續強調產品所承諾的獨特價值

在這個數位時代，每一個人在生活與工作上會使用各種數位產品裡的特定功能，滿足特定的需求，這些特定功能是否皆來自訂閱後所加值的，使用者不見得會主動意識到，尤其隨著時間過去，更難意識到這件事。因此，產品必須要讓訂閱者知道：「我因為花了錢訂閱這個產品，因而能有效滿足我的需求。」若是免費增值（Freemium）的產品更會需要讓訂閱者了解其中差異，進而讓他們願意持續訂閱。注意，不是要頻繁大張旗鼓地提醒訂閱者：「你是訂閱者！」，而是把握每次產品與訂閱者接觸的機會，適時地明示與暗示：因為有了這些需要訂閱的功能，讓你變得更好。如果產品本身內部有社群的功能，賦予訂閱者專屬徽章、介面，與一般免費使用者做出身份區隔，也會是讓訂閱者意識到差異的有效做法。

4. 善用激勵策略

訂閱留存問題（Subscriber retention problem）是最難優化的問題之一，然而這是成功的訂閱產品重要基礎。對於消費型產品而言，必須想方設法獲得消費者的注意，強化他們與產品的互動，否則隨著時間過去，便會消失在他們的生活中，進而離開產品。在這樣的背景下，以激勵的方式鼓勵使用者更主動、頻繁與產品互動，絕對是一個絕佳策略，不論是遊戲化機制、挑戰、比賽都是激勵策略下的具體應用。再搭配前一個策略：區別並持續強調產品所承諾的獨特價值，便能有效讓訂閱者持續依賴產品，進而持續訂閱。

在這 4 個策略中，我認為最具影響力的策略是：

1. 打造獨特且符合承諾價值的產品：一個不獨特或者價值不符的產品，無法讓使用者持續使用，要掏錢訂閱，更是難上加難，因此訂閱型產品的定位、解決什麼問題、滿足哪些需求要非常清楚、易懂。

2. 在剛進入產品（Onboarding）時，傳遞立即的價值：Onboarding 是與使用者溝通價值最佳時機，因此必須定期且持續優化，確保新進來的使用者能以最快速度了解產品。

傳遞價值

1. 優化網站提高行銷效率（以 App 為主的產品）

對於以 App 為主的產品，網站仍是一個獲取使用者，甚至是轉換成訂閱者非常重要的管道，主要有以下 3 個原因：

1. 更好且一致的行銷活動體驗：現今，每一個人幾乎都會有 2 個以上的智慧裝置，透過網站可以更容易透過不同裝置來接觸到使用者，對於新使用者或者在電腦上看到行銷活動的使用者，可以提供更好且一致的體驗，不需要先下載 App 或者請使用者拿出 App，一切都在網站上完成，當下載或開啟 App 時，系統自動套用使用者在網站上所做的更動，如此可大幅降低行銷活動的跳出率。

2. App 難以追蹤數據：任何行銷活動，不論是付費或者免費，使用者獲取的流程基本上就會是：行銷活動所在的網站 → 應用程式商店 → App，平臺的轉換讓追蹤數據變得困難且會增加作業成本，再加上 2021 年 Apple 推出應用程式追蹤透明度制度（App Tracking Transparency, ATT），更難有效追蹤。因此，若整個轉換過程都發生在網站上，便能夠很容易追蹤數據，讓行銷團隊能更好且完整掌握數據，進行測試與優化。

3. 避開 15% - 30% 的內購佣金（In-app purchase commission）：若能在網站上完成訂閱，再引導使用者下載 App 獲得完整的體驗，便能避開 Apple 與 Google 的 15% - 30% 內購佣金，這對於 App 開發者會是一個極大的優勢。

2. 口碑行銷

這是最強而有力的行銷方式，也是所有產品開發者夢寐以求的狀態：一個擁有好口碑的產品，藉助口碑的力量，強力散播到四處，讓所有潛在使用者知道產品的獨特價值。不僅能降低付費行銷的依賴度，也能強化整體行銷的效率。

要最大化口碑行銷，首先在「創造價值」階段已經累積相當的量能，接著透過會員推薦制度（Members Get Members，MGM）、品牌搜尋引擎優化（Branded SEO）、順暢的社群分享機制等策略，讓口碑可以走得更快更廣。

在監測數據上，可以使用淨推薦值（Net Promoter Score, NPS）來監測，並且還能圈出推薦型的使用者，招募他們成為產品傳教士（Product Evangelist），建立起良好的開發者與使用者之間的溝通橋樑。不過 NPS 無法知道實際上真的分享產品的使用者有多少，也無法得知實際上因為口碑而獲得的使用者數量，如要更深入了解，可以監測口碑係數（Word of Mouth Coefficient, WoMCo)，詳情請參考〈How to systematically measure and drive Word of Mouth acquisition〉。

口碑行銷也是我認為是傳遞價值中最重要的策略，口碑傳播力道無遠弗屆，滲透力強，且幾乎不需要付出成本，而口碑也是「網路效應」一個重要的指標。

從價值中獲得利益

1. 優化定價與方案組合

要從價值中獲得最大利益，最高效的策略便是優化訂閱的定價與方案組合，並且要定期審視，評估優化的必要，確保數量 × 定價可以取得最大的成果。可以透過A/B 測試（詳情請參考《資料導向的策略驗證：A/B 測試的終極指南》）得到最佳的定價與方案組合，要注意在測試期間，要盡量避免讓使用者因發現有不同的定價，而產生不信任感。

2. 優化訂閱頁面與出現的時機

訂閱頁面是獲得利益必經途徑，因此持續優化訂閱頁面是「從價值中獲得利益」重要的一步。

優化訂閱頁面在 UI/UX 專業領域內有許多最佳實務，包括：免費試用時間軸、強調最受歡迎的功能、讓「免費試用」與「訂閱」的按鈕明顯、預設選擇高利益的方案並顯示「推薦方案」、顯示折扣等等，針對團隊不確定是否比較好的設計，規劃 A/B 測試，透過最佳實務與 A/ B 測試，便能持續優化訂閱頁面，提高訂閱轉換率。

當有一個高訂閱轉換率的訂閱頁面，接著就是讓此頁面適時出現在使用者面前，以下是常見的 4 個時機，每個時機都會有優缺點，必須根據實際狀況選擇適合的時機：

1. 註冊後，Onboarding 之前

   1. 優點：新註冊使用者一定會看到，且他們會知道產品有提供更好且完整的功能。

   2. 缺點：對於一些使用者而言，會覺得惱人。此外，如果使用者尚未體驗到「啊哈時刻」（Aha Moment），甚至還不熟悉產品，會很容易降低訂閱轉換率。

2. 在 Onboarding 之後

   1. 優點：提供一些時間讓使用者可以建立對產品的心理認知與投入。如果 Onboarding 做得好，理想上能讓使用者在看到訂閱頁面前，體驗到「啊哈時刻」，提高訂閱轉換率。

   2. 缺點：在 Onboarding 後顯示訂閱頁面，可能會讓一些想要試用的使用者感到不知所措或認為過於複雜，而不願意試用。也會因為 Onboarding 的流程變得比較複雜，而讓使用者感到不耐煩，產生想要趕快跳過的想法，而讓訂閱轉換率降低。

3. 在產品剛開啟後

   1. 優點：提醒使用者有更好且完整的功能，並且能確保讓每一個使用者會多次看到訂閱頁面，來增加轉換率。

   2. 缺點：對於一些使用者而言，會覺得惱人。此外，如果出現時機過於頻繁，將過度打擾，容易導致免費使用者的流失率提升。

4. 點選付費功能時

   1. 優點：這是最好的使用者體驗，讓他們明確知道訂閱後可以使用的功能。並且，能夠根據使用者有興趣的功能，顯示客製化的訂閱頁面，可以更有效說服，提高訂閱轉換率。

   2. 缺點：容易導致訂閱頁面觀看率過低，建議必須結合上述其他時機點，來維持一定的觀看率。另一方面，會有讓使用者誤以為訂閱後只有這單一功能的風險，即使訂閱頁面上會說明可以獲得的好處，使用者不見得有辦法找到每個功能的入口，或在有相對應需求時，意識到他可以使用這些付費功能。

3. 降低非自願流失的機率

非自願流失指的是自動續訂時扣款失敗，導致訂閱被取消，發生的原因可能是：

1. 信用卡卡號過期

2. 信用卡遺失或被盜刷

3. 信用卡額度不足

4. 其他原因被銀行拒絕

為了降低非自願流失的機率，採取以下策略：

1. 催繳（Dunning）：當續訂扣款失敗時，一方面重新嘗試扣款，另一方面給予扣款失敗的訂閱者寬限期，亦即讓他們能維持訂閱身份一段時間，並在這期間內要求他們修正帳務資訊，以維持訂閱。在這期間，要持續與訂閱者溝通，隨著離寬限期結束時間越近，內容也要跟著說明嚴重性，避免最後流失掉，挽回將會非常困難。

2. 訂閱支援第三方支付：像是 Apple Pay、Google Pay、LINE Pay 等第三方支付，因使用範圍廣，使用者會更主動注意帳務資訊保持在最新可使用的狀態，因此若訂閱的付款方式能支援第三方支付，能夠降低非自願流失的機率。

4. 策略性促銷

促銷能吸引對價格敏感的潛在訂閱使用者，也能夠進一步了解他們的願付價格（Willingness to pay, WTP）。對於數位產品而言，新增一個訂閱使用者邊際成本幾乎是 0，因此即使折扣很深，也能保持足夠的利潤，提高整體營收。

採用促銷策略的最重要關鍵是，折扣應只針對那些願付價格較低的使用者，避免侵蝕願付價格較高使用者所產生的營收，因此，產品必須要有能力根據人口統計、行為、地理位置等資料來分群，根據這些分群的特性舉辦促銷活動，提供相對應的折扣，讓營收最大化。

在這 4 個策略中，我認為最具影響力的策略是：

1. 優化定價與方案組合：我們都知道，最佳方案組合搭配最佳價格，便能獲得最高營收，因此這絕對是一個極具影響力的策略。只是要最佳化定價與方案，僅能透過不斷測試取得，然而太過頻繁的測試，勢必會引來使用者很大的反感，所以執行時，必須格外小心。

4. 策略性促銷：可以最大化訂閱人數，進而提高整體營收，但要注意不能太過頻繁促銷，避免使用者會有折扣的預期心理，讓原價不再具有吸引力，因此如何有策略地促銷，便是這個策略最關鍵之處。

訂閱制價值循環的應用：以 Hikingbook 為例

Hikingbook 的商業模式是 toC 訂閱制服務，非常契合訂閱制價值循環，因此我們在去年（2024）底將此框架導入至產品開發策略與流程中：

• 優化價值循環是今年（2025）開發 OGSM 重點策略之一：當我了解到訂閱制價值循環的框架後，開始思考 Hikingbook 的價值循環，發現到許多可以優化的地方，經過內部討論後，決議成為今年開發 OGSM 重點策略之一，目前已經著手優化中，我相信今年全面的優化，讓我們不論是在價值的創造、傳遞與獲得利益都將會有突破性成長。

• 價值循環為功能規格書（Feature Specification）的核心內容之一：訂閱制價值循環讓我了解如何以價值的角度來看待產品，因此在內部討論後，將價值循環的概念導入至功能規格書中，一方面能更聚焦功能所產生的價值、傳遞與獲益上，一方面對齊公司所有內部成員的想法：針對哪一群人創造了什麼樣的價值，我們如何有效傳遞這功能的價值，並且從中達到我們要的目的，這個目的可以是營收的成長、訂閱使用者的增加，也可以是使用者體驗變好、提高留存率等等，讓我們每次的推陳出新都更有影響力。

訂閱制價值循環雖然主題是 toC 訂閱制的 App，但實際上背後的思維是以價值的角度，思考產品優化的策略，因此只要是訂閱制的產品，不論是 toC、toB，都能從中找到成長的機會，讓你有效率地產生願意付費的價值，找到有效率傳遞價值的方式，最後有效率地獲得你該有的利益。

祝找到自己獨特的價值！

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 5 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族、學生，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

訂閱《成長 Growth》，即時收到最新文章，讓我們一起成長。

A/B 測試是在數位世界很常使用的策略驗證方式，也是我常會使用的策略驗證方法之一，當一個新的策略在使用者體驗、商業行為具有很大的潛在影響力，內部團隊對於策略的成效無法有足夠信心與共識，且能夠做 A/B 測試時，便會開啟一個 A/B 測試，讓數據告訴我們這個策略的有效性。

在這篇指南將幫助你了解 A/B 測試所需的一切：A/B 測試是什麼？為什麼需要？該如何執行？

什麼是 A/B 測試？

A/B 測試（A/B Testing），又稱作拆分測試（Split Testing），是一種隨機測試，是統計學假設檢定和雙母體假設檢定的應用，用來測試某一個變量在兩個不同版本（A、B 版本）間的差異，比較哪一個版本的成效比較好，若成效顯著，便放大此版本，達成商業上的目標。

如果有超過兩個版本，稱為 A/B/n 測試（A/B/n Testing），也就是說 A/B/n 測試是 A/B 測試的多版本延伸。舉例來說，我們針對手機上的首頁按鈕點擊率進行 A/B/n 測試，假設 A 版本是目前的版本，我們提出了 B、C、D 三個實驗版本，每位到訪的訪客隨機會看到 A、B、C、D 四個版本的其中一個，觀察哪一個版本可以得到最高的點擊率，如下圖所示，實驗一段時間後，發現 C 版本有最好的點擊率且比 A 版本好很多，故可以將 C 版本取代 A 版本，成功達到了提高首頁點擊率的目標。需要注意的是，實驗版本越多所需要的樣本數就會越多。

雖然 A/B 測試是統計學上的應用，若擁有相關知識，可以更靈活操作並且能識別並避免，在規劃與執行過程中會影響到結果的問題，讓最後測試出來的結果更能反映真實，但是若你完全不具備相關知識，只要理解 A/B 測試背後的核心概念，並且按部就班地遵循文章下方所提到的步驟執行，依舊可以成功地執行 A/B 測試。

為什麼需要 A/B 測試？

1. 資料導向的決策

A/B 測試讓你能夠根據受眾行為與其產生的數據來確認這樣的策略是否有效，而不再依賴假設、個人主觀經驗與想法，能夠減少適得其反的風險，提高決策效率。

2. 了解受眾偏好，洞察受眾行為

A/B 測試背後的核心精神是，隨機給每一個受眾一個版本，看他們是否會產生預期的行為，由於每一個版本背後都會有待驗證的假說，因此你能夠歸納、比較出哪一個假說讓受眾更容易產生預期行為，進而了解受眾的偏好，這些洞察又能促使下一次優化。

3. 專注關鍵指標並持續優化

A/B 測試的目標都是針對某一個數據的優化，因此你能夠透過 A/B 測試來專注在你認為最重要的關鍵指標，並持續不斷地優化，直到難以再優化為止。

4. CP 值高：低成本高影響

A/B 測試讓你能夠在無法確定策略是否有效的情況下，不需要執行整個重新設計或開發新的功能等需要投入許多資源事情，而是將原有的流程、畫面，持續進行小幅度的調整，便能夠改善成效，並了解受眾偏好與行為。

如何執行 A/B 測試？

Step 0. 先決條件：數據監控

監控數據是 A/B 測試可以執行的先決條件，你必須要讓產品能夠收集到使用者的行為數據，例如：頁面瀏覽量、點擊、功能使用狀況等資料，這些資料能讓你了解現況、找出需要優化的指標，也才能夠讓 A/B 測試上線後，評估其成效。

除了自己資料庫儲存的資料外，可以使用數據監控服務，如：Google Analytics、Amplitude 等，收集與分析大量的行為資料。有了監控數據的基礎架構，就可以開始A/B 測試的第一步。

Step 1. 定義目標

首先 A/B 測試的目標應對齊你的商業目標，換句話說，A/B 測試的目標要能夠直接或間接影響商業目標，才能確保 A/B 測試的結果能有效帶來商業上的成長。例如，你的商業目標是：

• 營收成長，那麼你的 A/B 測試目標可以是優化付費關鍵流程中的其中一步驟。

• 註冊人數成長，那麼你的 A/B 測試的目標可以是優化註冊關鍵流程中的其中一步驟。

再來，A/B 測試目標必須符合 SMART 原則（詳閱《從固定思維到成長思維：10 個翻轉人生的作法》），也就是目標必須具體（Specific）、可衡量（Measurable）、能夠達成（Achievable）、與商業目標有相關（Relevant）、有時限（Time-bounded）。因此，符合 SMART 原則的 A/B 測試目標架構是：

以上述例子而言，可以設定以下目標：

• 營收成長：在 3 個月內，優化定價頁面的轉換率從 2% 至 3%。

• 註冊人數成長：在 1 個月內，優化註冊頁面的註冊率從 70% 至 80%。

在這架構中，最困難設定的是 [時間範圍] 與 [Y]%：

• [時間範圍]：若預計會做 n 次 A/B 測試，每次 A/B 測試需要時間 t，那麼
  [時間範圍] ≧ nt。其中 t 可以透過下方的步驟 5 設定停止規則推估。

• [Y]%：可以參考競品或產業的平均來設定，若無法找到這些基準，我建議是設定一個稍微保守的數字，也就是較容易達成的目標，原因是這樣較容易創造多個小成功，逐步在心裡產生正向的循環，累積起來成為大成功。

Step 2. 制定假說

制定假說是 A/B 測試中最重要的步驟之一，這個假說會清楚地指引你測試的方向。假說的架構是：

以上述例子而言，可以制定以下假說：

• 營收成長：如果我們改變「購買按鈕」的顏色，就能優化定價頁面的轉換率，因為「購買按鈕」更容易被看到。

• 註冊人數成長：如果我們新增 Google 帳號登入，就能優化註冊頁面的註冊率，因為使用者可以更簡單地註冊。

可以從架構中看到，在制定假說的過程中，必須回答以下 2 個關鍵問題：

• 我們要改變什麼，才能優化關鍵指標？

• 為什麼改變這些東西，便能夠優化關鍵指標？

可以透過質化與量化資料來回答上述問題：

1. 鎖定測試標的：為了最有效率的優化，首先先從關鍵流程的行為數據中，找到你認為優化空間最大且可以優化的頁面，這就是你測試的標的。

2. 辨識最值得改變之處：根據團隊的專業知識、經驗、最佳實務、使用者行為數據、回饋等， 經過思辨、討論後，辨別出頁面上可以優化且最值得改變的地方，這就會是這次實驗要測試的地方，而前面的資料就是為什麼能優化的原因。

Step 3. 設計實驗組與對照組

在上一步驟，我們制定假說要改變 X 來優化，在目前未改變的 X 就是對照組，針對 X 的改變所產生的版本便是實驗組。特別要注意的是，X 要如何改變通常會有無限種做法，因此，每一個實驗組背後都要有能夠支持它的具體原因，亦即為什麼 X 改成 B 能夠驗證假說是正確的？

以上述例子而言，可以設計以下組別：

• 營收成長：X 為「購買按鈕」的顏色，原本按鈕顏色是黑底白字：

  • 對照組：黑底白字的「購買按鈕」

  • 實驗組：橘色白字的「購買按鈕」，因為橘色比黑色更顯眼。

• 註冊人數成長：X 為 Google 帳號登入，原本沒有 Google 帳號登入：

  • 對照組：沒有 Google 帳號登入

  • 實驗組：新增 Google 帳號登入，因為現今大部分人都有 Google 帳號，透過 Google 帳號登入既快速又安全。

實驗組至少需要 1 組，若超過 1 組，便是文章開頭提到的 A/B/n 測試。那實驗組該如何設計呢？實驗組的設計是統整質化與量化資料的綜合評估結果，雖然理論上越多的實驗組越能夠找到更好的版本，但實驗組越多，所需要的樣本數會越多，執行上的成本越大，分析解讀也會越複雜，因此建議要控制實驗組數，但若真的有很多實驗組，除了用 A/B/n 測試外，也可以評估拆成多次 A/B 測試，得到最終的結果。

Step 4. 分群與分流

在這一步驟，我們要定義 A/B 測試的測試對象是誰，通常預設是全體使用者，因為這樣測試結果的成效會是最大的，但也可以只針對某一特定的一群人測試，例如：App 的使用者、某一國家的使用者、或者是 18 - 24 的女性使用者，若有這樣的需求，你就要進行分群。除了要注意是否有能力分出想要的群體外，另外更要注意，若分群的群體越小，最後的成效就會越小，即使測試成果是顯著的，另一方面若群體過小，會導致樣本數不足，造成測試結果無法有效分析，因此若要分群，務必評估分群的必要性。

確定測試對象後，接著就是分流：將測試對象分到測試組別的其中一組。分流有 2 個變數可以操作：

• 分流單位：以什麼資料來分流，最常見的分流單位是使用者，也可以根據時間、性別、年齡或行為資料來分流。

• 分流機率：分到一個測試組別的機率，通常是所有測試組別皆有相同機率（50/50），但在一些情況下可以設定不同機率，例如：90/10。

舉例來說，假設總共有 4 組測試組別（3 組實驗組＋1 組對照組），以使用者為單位、50/50 機率來分流，那麼每一位使用者各 25% 的機率會被分到這 4 組的其中一組，且一旦分組後，直至測試結束前，都會是同一組。

必須要注意的是分流的時間點，最佳時間點是當分流完成後的下一步，便進入測試，如此能夠確保每一次的分流都是有效的分流，避免有些人被分流後，卻因為各種不可控的因素，從未進入到測試流程中，影響到樣本數。以上述例子為例：

• 營收成長：測試的是定價頁面，所以最好的分流時間點是在使用者發出定價頁面的網頁需求時，這樣可以確保分流完後，便會看到某一個版本的定價頁面。

• 註冊人數成長：測試的是註冊頁面，所以最好的分流時間點是在使用者發出註冊頁面的網頁需求時，這樣可以確保分流完後，便會看到某一個版本的註冊頁面。

Step 5. 設定 A/B 測試停止規則

首先，不能因為結果達到了顯著便停止測試，這樣的結果可能是偽陽性（False Positive, Type I Error），那究竟該何時停止呢？A/B 測試的停止規則應由樣本數與測試時間長度來決定：

• 樣本數：樣本數必須足夠到能夠代表母體，如此測試結果才有統計上的意義。

• 測試時間長度：建議至少要有 2 個完整使用者行為週期，並且必須包含平日與週日，來減少外在因素對於測試結果的影響，如：推播、行銷活動、平日與週日的流量變化等等。另外，足夠長的時間長度能夠降低心理學上新奇效應（Novelty Effect）與首因效應（Primacy Effect）所帶來的影響：

  • 新奇效應：指人們因對於新事物的好奇心而展現興趣，會想要嘗試看看，也就是「新鮮感」。由於 A/B 測試的新設計，引發使用者的好奇心，嘗試用用看，而非真的受到新設計的吸引。因此必須要有足夠長的時間，消退使用者的好奇心，才能做有效的比較。

  • 首因效應：指人們傾向於對首先見到的事物有更好的印象，也就是「先入為主」。由於 A/B 測試的新設計，會造成使用者不習慣，進而拒絕使用。因此必須要有足夠長的時間，讓使用者適應、習慣、採納新設計，才能做有效的比較。

你可以使用 A/B 測試樣本數預估工具：A/B-test size calculator，得到預估的樣本數與時間長度。

如果預估出來的樣本數過高，該怎麼辦？那麼就必須接受測試結果有比較高的不確定性，亦即較容易會有偽陽性或偽陰性（False Negative, Type II Error），以上述的 A/B-test size calculator 而言，可以做以下調整：

• 提高預期優化的幅度（Expected improvement over control）：這數值的專業術語是最小可檢測效應（Minimum Detectable Effect，MDE），測試中可以被檢測到的最小效果差異，即在測試中希望觀察到的最小變化幅度，以便確認該變化具有統計學上的顯著性。因此，若數值越大，那麼要達到統計顯著的樣本數就可以越少。

• 降低檢定力（Power）：檢定力是可以正確觀察到統計顯著的機率，想要正確觀察到的機率越高，就需要更高的檢定力，樣本數就會增加。所以降低檢定力，可以讓所需樣本數減少。

• 降低信心程度（Required confidence level）：對於測試結果具有顯著性的信心程度，信心程度越高，就代表測試結果越具有說服力。因此降低信心程度，能夠讓樣本數減少。

Step 6. 開始跑 A/B 測試

完成前面 5 步驟，便可以按照計劃進行測試。測試執行期間必須確保測試能夠順利進行，並且不要一直「偷看」測試結果，避免因為自認為看到某種趨勢（實際上是不可能看出趨勢的），而提早結束測試，宣布結果。耐心地，遵守步驟 5 所設定的停止規則，等到足夠的樣本數與時間，才結束測試。

Step 7. 分析與解讀結果

坊間有很多第三方 A/B 工具，可以協助你做 A/B 測試，測試結束後幫你分析與解讀，但若你沒有使用，那麼可以參考以下 2 種主要分析方法，注意這部分會涉及到統計學，但我僅針對商業上的實務操作說明，如欲了解實際原理，請自行搜尋。

頻率推論（Frequentist Inference）

計算 p-value，檢定測試結果是否具有統計顯著性，特別要注意的是，所謂的統計顯著，不是指實驗組 B 優於對照組 A 的機率，而是「若兩者沒有差別，看到此測試結果的機率」，因此 p-value 越小，就表示兩者有差異的機率就越高，通常會設定 p-value < 0.05，代表測試結果具有統計顯著性。另外，也會計算信賴區間（Confidence Interval），了解在某個信心水準下，實際關鍵指標會落在哪個範圍內，通常會設定 95% 信賴區間。最後，當你使用頻率推論時，會需要選擇單尾檢定（One-tail Test）與雙尾檢定（two-tail Test），在商業上，我們只想確認實驗組 B 是否比對照組 A 好，不需要確認 B 是否比 A 差，因此採取單尾檢定即可。

你可以使用 A/B-test calculator，以頻率推論的方式分析測試結果。

貝氏推論（Bayesian Inference）

透過事後機率（Posterior Probability），檢定測試結果是否具有統計顯著性。貝葉斯推論利用貝氏定理結合新的證據及以前的事前機率，來得到新的事後機率；而頻率推論則只考慮證據，不考慮事前機率。貝氏推論會算出實驗組 B 優於對照組 A 的機率，通常會設定 95% 為是否顯著的門檻，但由於貝氏推論的分析結果，不像頻率推論是給出非黑即白的二分法結果，因此在後續解讀上可以有更多詮釋空間，例如透過貝氏推論算出來 B 優於 A 的機率是 80%，你可能認為已經足夠高，所以最後仍選擇 B。因為貝氏推論的結果較為直觀、更貼近商業問題，並且不需要這麼多的樣本數，因此後來我在 Hikingbook 上執行的 A/B 測試，都用貝氏推論來分析。

你可以使用 Bayesian A/B-test Calculator，以頻率推論的方式分析測試結果。

如果測試結果沒有達到統計顯著，那麼可以檢定分群後的測試結果是否有達到統計顯著，例如：根據不同裝置、地區、性別、新舊用戶等來分群。可以這麼做的主要原因是，雖然整體而言沒有差異，但對於某一群人的結果可能是有達到統計顯著的，若能找到這樣一群人，就可以選擇針對這一群人用實驗組 B 來呈現，其他人則維持對照組 A。

Step 8. 實作優勝者

分析完測試結果後，若達到統計顯著，或者在某一群人有統計顯著，那麼就可以實作優勝者，將測試得到的結論規劃進開發流程，實作完成後仍需要監測關鍵指標一段時間，確認關鍵指標是否如預期提升，以及使用者回饋是否良好等，這樣才算是成功且有效地優化關鍵指標。

Step 9. 持續迭代

持續迭代是 A/B 測試非常重要的一件事情，不論測試結果如何，都能夠從中得到一些洞察與執行 A/B 測試可以優化之處，根據洞察產生新的假說，優化 A/B 測試的執行，重新一輪新的 A/B 測試，持續優化指標，達到有效地成長。

常見問題

了解 A/B 測試的概念與執行方式後，在實際執行可能仍會遇到一些疑問，以下是我整理出來的幾個常見問題，來自我自己在優化 Hikingbook 實際執行 A/B 測試的經驗，所遇到的疑問與學習，放在文章最後與大家分享：

Q: A/B 測試的結果不顯著，但測試的假說是根據最佳實務（Best Practice）與觀察市場上的做法而產生的，應該會是一個有效的策略，這該怎麼辦？
A: 首先，既然一開始決定要做 A/B 測試，就要盡可能確保測試過程中不會有問題，導致結果失準，在這樣前提下，就該相信並採納測試出來的成果，否則打從一開始就不需要投入這些資源來做一個想相信就相信，想推翻就推翻的測試。以這樣的思維，建議可以採取以下 4 種做法：
1. 同時使用頻率推論與貝氏推論來交叉比對，協助判斷。
2. 即使在整體沒顯著的情況下，分析不同分群是否有達到顯著性，如上面文章所提。若有，可在這分群中，採用實驗組，其餘則維持原本的對照組。
3. 降低對結果的信心程度，來增加顯著的可能性。另外，可採取反面論述的假說，一般 A/B 測試看得是正向的改善是否顯著，那反面論述，則看負向的影響是否顯著，若不顯著，則表示，實驗組在關鍵指標上都不帶來正面與負面的影響，可根據自身風險承受度與其他角度的評估，採用實驗組。特別要注意的是，不該事後改變假說，亦即因看到結果不顯著，而採用反面論述來說服自己，這應該是在規劃 A/B 測試時，就該確定的。另一方面，當用反面論述時，意味著你假設策略會帶來負面影響，意圖透過測試，來否決這樣的假設，然而，以實務經驗來說，除非策略非常有問題，否則會帶來負面影響的機率是低的，所以是否仍有必要做 A/B 測試，需自行再做評估。
4. 根據這次的結果，優化並重新計畫 A/B 測試。

Q: 由於產品剛上線沒多久，使用者數量少，與 A/B 測試預估樣本數有很大落差，該怎麼辦？
A: A/B 測試背後的核心概念是，透過收集受眾行為資料，來進行更有信心地決策，但若能測試的樣本數量過少，則不建議做 A/B 測試，可以改成收集受眾想法，採取質化訪談、量化問卷等方式，雖然信心程度較 A/B 測試低，但在產品前期仍是一個很有效的方式（詳閱《成長策略的生命週期（1）：驗證策略》）。若實際可收集到的樣本數與預估樣本數差距在可接受範圍，那麼可以採取上面文章所提到的，藉由降低對結果的信心程度，也就是增加風險，來減少預估樣本數，讓 A/B 測試仍可以進行。

Q: 我一定要經過 A/B 測試的驗證才能執行策略嗎？
A: 當然不見得，你可以採取其他驗證策略的做法，詳閱《成長策略的生命週期（1）：驗證策略》。然而，隨著產品逐漸成熟，要如何透過優化產品持續成長，將會變得晦暗不明，你所想得到的策略，信心程度會不比早期，這時若能導入 A/B 測試，將能大幅提高策略有效性，是一個 CP 值很高的投資。

結論

A/B 測試是一個非常強大的工具，協助你用資料導向來決策、驗證，並優化指標。透過系統化地測試、分析和優化你的產品，你可以做出有效推動長期成長的決策。請記住，A/B 測試並非一次性的工作，而是一個持續優化的過程，讓你能夠在商業上持續成長。因此，開始測試吧！

參考資料

1. Birkett, A. (2022, December 13). What Is A/B Testing? The Complete Guide: From Beginner to Pro. CXL. https://cxl.com/blog/ab-testing-guide

2. False Positives and False Negatives. (n.d.). Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/False_positives_and_false_negatives

3. Georgiev, G. (n.d.). A/B Testing with a Small Sample Size. Analytics Toolkit. https://blog.analytics-toolkit.com/2019/a-b-testing-with-a-small-sample-size

4. Alvis. (2020, June 30). 操作 A/B Testing 前你一定要考慮的 4 大因素！. 維斯洞察 Alvis Insight. https://alvis.tw/blog/a-b-testing-part2

5. 貝氏推論. (n.d.). 維基百科. https://zh.wikipedia.org/zh-tw/贝叶斯推断

6. Change in A/B-Test Evaluation Method. (2016, March 30). ABTestguide. http://ondi.me/change

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 5 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族、學生，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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你想到了一個好的成長策略，也驗證了此策略背後的假說是正確的（如何有效驗證策略？請看《成長策略的生命週期（1）：驗證策略》），現在要走向策略生命週期的最後一階段：執行，該怎麼有效執行，最大化成功機率呢？我將在這篇文章分享執行策略與該有的思維。

一個成長策略會有無數個執行策略

以會員推薦制度（Members Get Members，MGM）為例，這是一個在多數狀況下能有效獲取類似使用者的成長策略，其中獎勵機制是 MGM 是否能夠成功的重要因素之一，有的服務是用累計制，有的使用即時獎勵制，甚至還有用公益機制（每邀請一個人加入，就捐款給公益單位），對於身為產品經理的你，該用哪種機制比較好？這些獎勵機制就是 MGM 其中的一個重點執行策略，這就是所謂的「一個成長策略會有無數個執行策略」。

這代表什麼意思？這意味著你所想的成長策略，成敗與否會和整體執行有很大的關係，要一次命中是非常困難的，好一點是得到一個不差的成果，最差狀況是與預期結果相差甚遠，得到一個失敗的結果。這也代表，有好的成果，表示策略確實是有效的，這個成功的榮譽屬於你與執行團隊；但若失敗了，可能是你想的策略有問題，也可能是執行策略的問題，或者都有問題，不見得有辦法能清楚釐清問題的癥結點，當然你不該將責任推卸給執行團隊，若你認為這個策略是沒有問題的，那接下來該怎麼做呢？首先，我們先來談執行時必須具備的思維。

執行策略必須具備的思維

1. 做，或是不做。沒有嘗試

當策略走到其最後的生命週期：執行的時候，參與其中的所有人都必須全力以赴，否則易走向失敗一途。因此，在策略開始走它的生命週期前，若決定要往前走，必須審慎評估所有資源是否能夠到位，所有相關人員是否具備相關能力、知識與正確的心態，如此策略才能夠有效地發揮效用，降低最後得到一個不怎麼樣的成效的機率，也能夠避免失敗時找到一個容易的理由，來說服自己與他人這不是自己的問題。

例如，身為產品經理的你認為 MGM 是個很好的成長策略，MGM 的獎勵機制是否足夠簡單且吸引人？有沒有足夠且優秀的產品團隊、行銷團隊等成員能夠花費足夠多的心力執行此策略？這些都會大幅影響到 MGM 最後的成果，而你必須要能全心全意地推動此策略的執行，盡可能爭取資源，並且確保這些資源被有效運用，才能讓 MGM 發揮最大效益；若沒辦法達到共識或足夠資源，就該先解決這些問題，而不是抱持嘗試心態地先做做看（其實是賭賭看），這樣的執行幾乎都不會成功。

2. 別有一次成功的錯誤期待，策略執行是一個持續優化的實驗

當有一次就要成功的期待，將容易產生「不成功，便成仁」的思維，雖然能有破釜沈舟之決心，但一旦失敗也容易灰心喪志，遭到各方責難。然而，一個策略的執行往往需要隨著狀況持續優化，找到並系統性地調整影響這個策略成效的關鍵因素，就像實驗般地控制變因，直至找到策略執行的成功方程式，才是執行策略要有的思維。

例如，你想要舉辦線上挑戰來提高使用者黏著度並增加數據資料，你知道規則與獎勵會是影響成效的關鍵要素，當然你也希望透過這次挑戰來促使使用者提供更多資料，那該怎樣去設計規則與獎勵？你可以使出渾身解數找到你認為最適合的規則與獎勵（如果有辦法找得到），對此次活動抱有高度期待，如果成功就持續舉辦，但如果失敗，則就表示此策略不適用，再想下一個策略；但你也可將挑戰當作是一場實驗，你無法有信心把握哪樣的規則與獎勵是最好的，於是預計舉辦 3 場相同的挑戰，每一次選擇一個事先設計好的規則與獎勵，看哪一次的成果是最好的，未來就能持續以此規則與獎勵來舉辦線上挑戰。可以發現這兩個背後思維非常不同，而後者的實驗思維，才能夠有效地將線上挑戰這個策略發揮出來。

3. 與其找出失敗的可能原因，不如找出下一步的執行策略

這是一個很反直覺的思維，當我們面對失敗時，為了記取教訓，很直覺地做法就是找到失敗的原因，然後對症下藥，但實際上這樣做會遇到 2 個問題：

1. 無法找到失敗的真正原因：失敗受到過程中無數個因素影響，彼此之間都有所關聯，你無法很乾淨明確地將這些因素釐清，再加上人傾向找出單一失敗原因，容易過度簡化造成失敗的因素，甚至誤以為這個因素對於失敗的結果有因果關係，但實際上只是統計有相關性（統計學的重要概念：相關性不等於因果性），進而影響下一步策略的判斷。

2. 即使真的找到了失敗真正原因，可能也無法對症下藥：例如你真的找到了真正造成失敗的原因：因為決策者沒有這樣的思維導致失敗，或者發現因為公司資源缺乏而失敗，或者執行當下的外在環境導致失敗。然而，這些問題可能都是你目前無法解決的，即使知道了，也無法提供你下一步策略。

因此與其花費許多心力在尋找失敗的原因，不如重新盤點手上現有資源、優勢等，擬定下一次的執行策略。

執行策略

執行策略會依據前一階段驗證策略的方向而定。在《成長策略的生命週期（1）：驗證策略》提到，驗證一個策略可以採取以下 3 個方向：

1. 第三方資料：利用非自己內部與受眾的資料、專業知識來驗證你的成長策略是否可行。最簡單的驗證方式，但信度也是最低。

2. 受眾想法：直接詢問你的受眾想法，讓他們告訴你這樣的策略是否有效。你會需要投入一些資源了解受眾，想辦法知道他們真實的想法，你會得到比第三方資料更可靠的結果。

3. 受眾行為：直接觀察受眾行為，來驗證策略效果。這會需要投入相當比例的資源才能做到，但能夠得到最高的信度，畢竟行為是最真實的語言。

驗證策略的結果信度越高，在執行階段就能有更高的把握度與更高的成功機率。驗證策略與執行策略的對應關係如下圖：

接下來，就來一一詳述這 3 大方向的執行策略。

實驗性的執行策略

你用第三方資料來驗證你的成長策略是有機會成功的，你決定要開始執行，這時候你的成長策略是具有非常高的不確定性與更高的主觀性（往往會以「我認為」、「我覺得」開頭），也很容易在內部出現分歧的意見，且難以彼此有效說服，因此你的執行策略要以實驗的心態去執行，將每一個執行的可能性分門別類，計畫成數個實驗，讓你能夠在內部更容易取得初步共識，也能夠用更寬廣的視野看待此信度較低的策略，保持彈性。另一方面，必須避開非贏即輸的高昂賭注上，確保有足夠資源能夠進行第二次、第三次的實驗。這就是實驗性的執行策略，將不確定性高且關鍵之處，轉化成實驗參數，透過系統性地不斷優化參數，觀察受眾的反應，找到最成功的參數做法。

可以利用 A/B 測試來執行，或者持續單一實驗的方式來優化，例如：第一次實驗過程中發現成效不彰，那可以開始準備第二次實驗，第三次實驗⋯⋯直至成功或者放棄這個策略。持續單一實驗與 A/B 測試的不同處在，A/B 測試必須要盡可能控制所有變因，僅在要測試的變因做變動，其餘變因要盡可能一致，如此才能夠在統計上去驗證這個測試變因是否有影響力。然而，持續單一實驗則是一種隨著時間持續優化的做法，想辦法逼近你期待的成果，因此若在第二次實驗得到了一個好的成果，無法在邏輯上直接將好成果歸因於第二次實驗的參數，因為第一次實驗與第二次實驗已在不同的時空背景，但至少你更有機會逼近了期待的結果。

例如，MGM 獎勵該怎樣設計比較好？你可以先用各種你認為合理的角度得到好幾個獎勵設計的準則，不論內部是否有共識，直接讓你的使用者以具體的行為高速你答案吧，透過實驗性的執行策略絕對能夠得到一個更好的成果。

驗證性的執行策略

在驗證階段時，你的策略與受眾想法不謀而和，表示這個策略是高機率有效的，於是你信心大增，認為這樣做肯定有效，投入更多的資源執行，預期執行成果會如你所想像的好，那麼你正在走向高風險的狀態，而不自知。

為什麼會如此？因為說是一回事，做又是另一回事。我們了解受眾想法的方式，是用口頭說明、文字、圖片、影片，甚至是原型（Prototype）來讓受眾了解我們的想法、提供的解決方案，當受眾了解後才能依據他的經驗，分享他的想法，在這一來一往溝通的過程中，一定會遺失、誤解某些資訊，再加上詢問的當下，通常都不是正確的情境，僅能透過想像來回答，甚至有可能連他自己也不曉得是怎樣，這就是為什麼受眾想法會是一個信度中等的驗證策略，因此若你百分百全然相信這樣的驗證結果，那麼會讓自己置身於高風險的狀態。

在這樣情況下，怎樣的執行策略是最適合的呢？答案是驗證性的執行策略，你相信這樣的驗證結果，意即受眾確實有這樣的想法，這是我們一個很好的成長機會，但也對這結果持保留的態度，有一些事情尚未如此具體，必須執行下去才會知道，要用驗證的心態來執行這個策略：小步快走，並持續收集回饋，確保你從無到有的過程中，都能夠走在受眾的期待或者超過他期待的軌道上，一旦偏離，也能夠快速修正調整，一步步滿足他的需求。

放大的執行策略

在驗證階段，你已經觀察出一小群的受眾，如你預期般地展現出類似的行為，驗證了你的成長策略確實是可行的，那麼下一步執行就是將這樣的結論放大到整個產品，讓你的所有受眾產生相同的行為。需要注意的是，放大的過程中要確保與前一階段驗證所使用的操作流程、機制、情境、說明等相同，否則可能會得到不預期的結果。例如，你用 A/B 測試驗證出 B 版本能夠得到較好的結果，那麼實際執行時，便是將 B 版本直接取代 A 版本，讓所有受眾都直接體驗到 B 版本，而不該在 B 版本又加上或減少東西，如要這麼做，那就會是另一個 A/B 測試。

如果這個行為是非常顯著且極度重要的，且你的產品仍在早期，那麼你甚至可以奮力一搏，用這樣的結論來精簡你的產品，將其餘功能捨去，專注在這個顯著也重要的行為，讓你的受眾更容易了解產品的價值，將有機會獲得巨大的成功，Instagram 便是一個非常有名的案例，從一個打卡分享照片的程式，轉而變成專注分享照片的程式，獲得了巨大的商業成功。

執行是策略生命週期最後一個也是最重要的一個階段，也是最容易被策略決策者忽略的一個階段，策略再厲害，執行不到位，依舊得不到預期的成果，但一個稀鬆平常的策略，能在出色的執行下，可能得到超出預期的成果。抱持著持續優化的執行策略思維，針對不同狀況採取實驗性、驗證性或者放大的執行策略，將能夠讓策略發揮出更高的效益。

在這系列文章中，我分享了策略生命週期中的驗證與執行，你有得到什麼啟發或想法嗎？或者是否有幫助到你的工作呢？歡迎留言讓我知道，願每個策略都能夠走完它的一生，我們下次見。😃

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 5 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族、學生，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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不久前，Hikingbook 的其中一位夥伴，在公司群組分享了他做完用戶訪談後，從用戶處得到的回饋，其中包含了針對某個功能權限的更動。考慮到現在隱私權意識的高漲，這位夥伴認為這是一個值得提出讓大家討論的議題。在這討論的過程中，我提出了一個需要取得更多資料的問題，我的夥伴思考了一會後問：「這資料該如何取得？」，我當下提供了一些方向，並在事後針對這個策略的下一步，與夥伴進行了一次更深的討論。在這過程中，我意識到不是每一個人都能夠清楚了解一個策略的生命週期，以及該如何有效的讓一個策略往前走，這樣一個解決問題的能力，是我在創業這 5 年中，針對公司的成長策略，不斷地閱讀、請教與上課，並持續與共同創辦人討論，從實務中累積出來的能力。在這篇與下一篇文章，將與大家分享我認為一個成功的成長策略必須經過的生命週期，如果你是決策者，當你了解並按部就班地執行策略的生命週期，將能更有效地在早期評估策略的效益與策略的執行；若你不是決策者，也能夠有效說服決策者提供資源，採取行動。

成長策略的生命週期：誕生、驗證、執行

一個完整的策略一定會經過 3 個階段：

• 點子：策略的點子來自於一個有待解決的問題，你認為能夠解決或者改善此問題的想法，便是此問題的策略，因此策略的廣度與深度，與問題高度相關，如何正確地定義問題，是產生好策略的重要關鍵，這就是為什麼會有這句名言：「問對一個好問題，往往比得到答案更有價值。」

• 驗證：一旦有了對於問題的策略，接下來要評估與驗證此策略的可行性與有效性。在誕生的階段，可以只屬於思考上的辯證，但從這階段開始，你必須投入一些資源才能有效地驗證，並且投入資源的程度會與策略的影響程度成正比，與你的風險耐受程度成反比，亦即策略影響力越大、風險耐受度越小，就需要投入越多的資源來驗證，以確保執行策略的結果是真如你所想的模樣。因此，若你有著「nothing to lose」的決心，甚至可以跳過驗證階段，直接執行策略。

• 執行：你已經投入一些資源，驗證了一個高機率可行的策略，接下來就是策略生命週期的最後一階段，也是最困難的階段：執行。再厲害的策略，沒有強大的執行力，終究會失敗，因此好的執行策略與執行團隊，將會是成敗關鍵，這部分將會在下一篇與大家分享。

策略驗證讓你更有信心地冒險

如前述所說，驗證策略是需要投入資源的，亦即會提高成本，那為什麼還需要先驗證策略，再去執行？就算驗證成功了，但執行仍有機會失敗，不是嗎？所以直接執行更快速不是嗎？是的，策略驗證無法保證成功，表面上拖延了策略執行的時間，但實際上你能透過驗證策略，能夠在前期快速地趨吉避凶，讓你更有信心地冒險，加速成功的機會。

效法他人過往成功的策略，是一個很有效的策略，但在《世上沒有最好的成長策略，只有天時地利人和的策略》提到：一個別人用很有效的策略，不見得在你身上就會有效，因此盲目執行，成功你會覺得是自己厲害，失敗會覺得是策略有問題，但實際上，成功是好運，失敗是你的問題，而非策略問題。因此在挪用前，你必須驗證在你身處的狀況下此策略仍是有效的，來提高成功的機率，避開失敗。另一方面，有些策略的影響性很大，當執行下去後要改回來是非常困難的，如：商業模式從一次買斷改成訂閱制，這樣的策略若沒有足夠的驗證就執行下去，將會是一場不可收拾的災難。

如果你不是決策者，你要說服決策者採納此策略，那麼策略驗證絕對是決策者同意的必要條件，策略驗證讓你有說服力。

策略驗證的 3 大方向

驗證策略是資料導向決策過程中最重要的一環，在《如何擬定更好的成長策略？從「資料導向」決策開始》提到資料正確性是整個資料導向決策過程中的關鍵，若沒有小心謹慎處理，很容易變成「垃圾進，垃圾出」的狀況而不自知，造成錯誤的決策，引發後續一連串的災難。因此，資料來源會是策略驗證最核心的一部分，我們可以根據取得的成本與信度分成 3 大資料來源：第三方資料、受眾想法與受眾行為，現在就讓我們一探究竟。

第三方資料

成本：★☆☆

信度：★☆☆

適用於通用常見的策略，如：MGM、燒錢搶市等，利用你所能取得的管道，網路、AI、人脈等，取得能夠佐證此策略有效的資料，資料來源的公信力越高、越多具有公信力的人提到相同的策略，那麼可信度就越高。在使用第三方資料時，務必要注意這些資料是在怎樣的時空背景與脈絡下產生的，才有機會進一步了解其策略成功或者失敗背後可能的原因。

不論這些資料是多困難取得，透過第三方資料來驗證策略，所要投入的資源都是 3 個裡面最少的，整體可信度也是最低的，原因是這些資料都與你自己無關，都是在當時成功的，不是相同的時間、相同的產品、相同的人事物，因此再多的第三方資料，都難以強力支撐「你現在去執行這個策略會有效」的論點，只能強化這論點「這個策略確實對於那些人在當時有效，對我們可能也是如此」。因此，對我而言，除非後 2 個策略確實有執行上困難或者成本考量，否則至少都該以後 2 個策略來做驗證的依據，第三方資料則是用來強化這個策略是否需要更多驗證這件事，畢竟需要得到可信度更高的驗證，就必須投入更多資源。

受眾想法

成本：★★☆

信度：★★☆

如果用經濟學來比喻，第三方資料如同總體經濟，可以提供你大方向、整體性的輪廓，那麼受眾想法就是個體經濟，具體了解每一個受眾對於這個策略的想法，歸納出結論。所謂的「具體了解每一個受眾對於這個策略的想法」並非直接了當的問受眾「你覺得這個策略如何？」，而是利用策略背後的假說，精心設計受眾可理解且能回答的問題，透過他們的回覆，洞察他們真實的想法，歸納結論，驗證策略。

了解受眾的想法有 2 種做法：質化訪談與量化問卷，2 種做法可以都執行，可以增加信度，正確順序是先訪談而後問卷，若反過來可能會無法得到有效結論（這是市場調查的專業範疇，如大家有興趣，留言讓我知道，未來可針對此主題與大家分享）。

照理說，直接了解受眾想法，可信度會很高，然而，實務上，你會因為執行手法或者想探討的問題而難以得知他們真實的想法，即使透過專業市調人員盡可能避開了所有訪談與問卷的誤區，降低執行手法產生偏誤的機率，並且增加了問題的精確度。主因是想法與行為會有程度上的差異，並不是說受訪者說謊，而是在這樣情境下，他們會易於給出直覺反射性或者普世價值性的答案，舉例來說：「你是否會為了增加戶外安全，而付費？」，很容易得到的回答是「當然，畢竟安全是很重要的事情」，但當你推出這樣的產品與服務時，可能市場上並不買單。另一方面，有些問題是無法透過詢問的，如：願付價格問題，因為這就是人性，會盡可能以最低成本取得最高價值。因此，當要用了解受眾想法來驗證策略時，必須格外謹慎。

受眾行為

成本：★★★

信度：★★★

行為是最真實的語言，因此透過行為所產生的資料來驗證策略，可信度將會是最高的，但其執行成本也是最高的，必須盡可能將想法變成實際受眾可以體驗到的東西，這也是A/B測試（A/B testing）與最小可行性產品（Minimum Viable Product，簡稱 MVP）背後的概念。

這個驗證策略，最困難的點在於如何以最低成本有效地執行，畢竟如果做出完整的產品，那就是直接執行策略，而非驗證策略了，因此最關鍵處有 2：

1. 找出最核心要驗證的想法與策略，將最核心的部分盡可能貼近未來實際的樣子，其他部分則在可接受範圍內以最低成本方式完成，例如：上述所提的願付價格問題，如果這是一個尚未上市的全新產品，可以在能完整控制的通路上以不同訂價策略來測試。

2. 最核心的想法在驗證時有多貼近未來實際的樣子，若不夠貼近，那這樣的驗證將會無效。

雖然執行成本很高，然而一旦驗證成功，可以大幅減少驗證與真正執行策略中間所需要花費的資源，並且正式上線後，有高機率會得到如你所預期的結果。

選擇驗證策略的準則：策略影響力與你的風險耐受力

3 個策略驗證的策略：第三方資料、受眾想法、受眾行為，該如何選擇呢？首先，這 3 個策略是可以一起使用的，建議從成本由低到高執行，如此能夠以低成本方式篩選策略，並且每過一次驗證，策略的有效性就愈高。然而，在執行資源有限的情況下，若只能選擇一個方式來驗證，則選擇準則就是待驗證策略的影響力與你（決策者）的風險耐受力，策略影響力越大的，風險耐受力越低，就必須用信度高的驗證方式，來降低風險（並提高說服力）。

策略驗證是策略生命週期中容易被忽略的最重要一步，能夠有效去蕪存菁，降低風險，提高成功率，並且一旦進入了決策流程中，便能夠持續發生，不再是憑直覺、憑運氣，能夠有意識且不斷地篩選掉不好的策略，找到成功的策略，搭配精準執行，將能夠持續累積大大小小的成功，帶來無與倫比的成長與影響力。

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 5 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族、學生，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

訂閱《成長 Growth》，即時收到最新文章，讓我們一起成長。

在這資訊爆炸的年代，不論是個人成長、組織成長、產品成長，都能找到許多高成就人士如何成功的作法、產品的成長成功案例，前者例如：《原子習慣》、《與成功有約：高效能人士的七個習慣》，後者例如：Dropbox 會員推薦制度（Members Get Members，MGM）、Strava 的運動社群。當你細究時，會發現這些成功案例皆是從結果回推，發現他們有哪些習慣、執行什麼樣的策略，來歸納今日取得成功的原因，也確實他們因為這樣而成功了，這些策略也都無疑是個好策略，但下一個重要問題是：這樣的策略套用在我們自己身上，也會如他們一樣地大幅成長並取得成功嗎？

上個月，我與 Hikingbook 共同創辦人討論如何走入下一個市場的時候，在討論過程中深刻意識到了這個問題，也發現這問題是大家都會遇到的，例如：「別人的減重方式可以成功，為什麼我無法成功？」，於是決定寫這篇文章，分享我的看法。為何別人可以成功的策略，不見得能讓我們成功？我會著重與你分享我認為策略成功的 3 個充分條件，以及如何找到適合自己的成功方程式。

天時：成功的策略必須順勢

順應局勢的策略才有機會成功，換句話說，逆勢的策略難以成功，這也是為何時空背景不同，會讓同一個策略，別人能夠成功，但我們可能無法成功的關鍵原因之一。2022 年 COVID-19 全球疫情爆發，改變了全球所有人的生活，全球的商業也面臨了巨大的挑戰。視訊會議服務 Zoom 憑著穩定、功能齊全且快速滿足市場需求的優勢，即使競爭對手雨後春筍般地出來，仍能爆發式成長，成為視訊會議服務的全球領導者。Zwift 在 COVID-19 利用了他的 Zwift Meetup 的功能，連結車友們，讓他們能夠在家一起線上騎車，成功地在疫情期間大幅成長使用者。不論是 Zoom 或者是 Zwift，利用自己既有的不平等優勢，再加上看到疫情下的強勁需求，計畫出在疫情時特有的商業策略，成功地在商業上取得巨大的成功。

疫情是一個明顯且巨大的市場變化，很容易就能察覺並調整，然而一般而言，市場變化剛開始是緩慢而晦暗不明的，若不夠敏銳察覺，當發現時將為時已晚，進而市占率被競爭對手超越，甚至被市場淘汰掉，如：百視達被影音串流 Netflix 擊敗、Nokia 被智慧型手機 iPhone 淘汰等等。因此，一個成長策略的制定，必須根據當地市場狀況調整成一個順勢的成長策略，才有機會成功。

地利：成功的策略必須善用自身優勢

也就是說，你必須足夠瞭解自己的優勢與劣勢，並且加以利用，打造出屬於你自己獨一無二的成功方程式，即使競爭對手依樣畫葫蘆，複製你的成功策略，也難以取得比你好的成功，甚至還有可能失敗。

我們都知道 Dropbox 的 MGM 策略，讓他們使用者數量能以指數級倍數成長，MGM 策略非常仰賴既有用戶的推薦，必須要先擁有一群忠誠使用者，才能透過 MGM 加速成長，因此如在非常早期就採用並執行 MGM 策略，在沒有足夠使用者，或者過少的忠誠使用者的情況下，MGM 高機率會是個無用的策略。

2004 年臺灣超商開啟了咖啡市場，主打快速便利，為超商帶來更多的銷售，成為超商必爭之地，年營收更是每年屢創新高，2023 年 7-11 年營收突破新臺幣 170 億元，全家突破 50 億元，萊爾富 20 億元。相同的在超商引進咖啡的策略，不論是咖啡本身、服務、銷售方式、行銷，雖有所不同，但差異不大，然而 7-11 靠著先行者優勢、加上自身品牌與超商龍頭的強大優勢，在超商咖啡市場上，獲得比其他競爭對手更巨大的成功。

在成長的路上，對於任何的產品、公司，除了時機無法一模一樣外，所擁有的優勢與劣勢皆不盡相同，成功的策略必須根據自身狀況而調整，才能夠有效產生效益。

人和：成功的策略必須有效執行

所有的策略，必須有效執行，才能夠真的讓策略發揮效用，否則再高明的策略終究只是紙上談兵，這也是為什麼一流人才對於組織團隊是如此重要，以及現在世界最著名的 3 大管顧公司：麥肯錫公司（McKinsey & Company）、波士頓顧問公司（BCG , Boston Consulting Group）和貝恩策略顧問公司（Bain & Company）愈來愈重視執行重要性的原因。

除了上述 3 大管顧公司展現人才的重要性外，當代企業管理大師詹姆・柯林斯（Jim Collins）在他的著作中提到，卓越的公司是先找對人，再決定要做什麼；Salesforce 的創辦人馬克・貝尼奧夫曾說過：「獲取合適的人才是成長最重要的關鍵。招募人才不論是過去或是現在，都是我們最重要的工作。」；Apple 創辦人史蒂夫・賈伯斯也說：「我們成功的秘訣在於我們不遺餘力地雇用世界上最優秀的人才。」可以看到人才是這些世界頂尖公司持續成長不可或缺的重要關鍵。

找到成功策略的 3 個通則

一個策略，須擁有正確的時機（天時）並善用自身的優勢（地利）與有效的執行（人和），才能有機會成功，那該如何找到這樣的策略呢？以下是根據我自身經驗，收斂得到的 3 個通則，利用這 3 個通則，將能夠有效地找到自己的成功方程式：

延攬一流人才

要能夠有效執行策略，一流人才是不可或缺的。再好的策略，執行不到位，終將失敗。需要特別注意的是，一流人才不等於專業能力好，一流人才除了專業能力好之外，學習力、團隊合作能力、面對挫敗的韌性等方面，都會比普通人才來得好，也因為有這些特質，才能夠執行策略到位，甚至是超出預期。

史托克戴爾弔詭（The Stockdale Paradox）

史托克戴爾弔詭是《從 A 到 A+：企業從優秀到卓越的奧秘》所提出來的概念。史托克戴爾（Jim Stockdale）是美國海軍上將，在越戰期間被俘虜，在越共的戰俘營中是官階最高的美國軍官。上將被囚禁長達 8 年，遭受了 20 多次的酷刑，因此作者詹姆・柯林斯（Jim Collins）好奇上將當時究竟是怎麼熬過這 8 年的？史托克戴爾說：「我沒有喪失信心，我不但不懷疑自己最終能脫困，而且也相信我一定能活下來，這段經歷變成扭轉我人生的關鍵。」後來又說：「我從這個經驗中學到了很重要的教訓：一定要相信自己能獲得最後的勝利，絕對不可以失去信心，但同時也必須很有紀律，不管眼前的現實多麼殘酷，都必須勇敢面對，千萬不要把對未來的信心和面對現實的紀律混為一談。」

在成長的過程中，很多策略都是失敗的，或者更精確地說，是其所產生的結果往往未符合預期，因此要能夠找到成功的策略，必須持續不懈地試錯（trial and error），直到成功為止。因此在這痛苦難熬的漫長過程中，一旦對未來失去信心，或者視而不見目前的狀況，都將走向失敗，唯有史托克戴爾弔詭的強大心理素質，相信未來，面對現實，才能在這兩個端點中，開闢出一條成功的道路。

科學精神

當有了史托克戴爾弔詭的強大心理素質，像科學家般有計劃地不斷觀察、假說、實驗、修正，並持續試錯（trial and error），便是找到成功策略與最佳執行方式的不二法門。不同於一般的線性策略規劃，擁有科學精神的策略規劃，會以實驗的角度來規劃，可能是多個策略並行，可能是同一個大策略下面，實驗多個不同執行的方式，視失敗為下次實驗的養分，盡可能小步快走，快速迭代，直至找到成功的策略。

Hikingbook 前往下一個市場是一個新市場冷啟動問題，這是一個許多成功的世界級公司曾經遇過的困難問題，因此進入新市場的使用者獲取策略大方向是收斂的，包括：與當地的夥伴合作、自建當地團隊執行接地氣策略、舉辦當地獨有的行銷活動、給予當地受眾誘因等，考量現況，與共同創辦人經過多次討論後，決定以「給予當地受眾誘因」的策略來克服冷啟動問題，一開始成效是 0，完全沒有因為這個策略而進來的使用者，徹底失敗，經過檢討後，我們一致認為這個策略是有效的，大方向是沒有問題的，不管是考量我們所處的市場，或者是成功案例，只是在執行的細部策略上需要調整，由於執行策略該如何調整，沒有人知道，故我們決議讓市場告訴我們，以實驗思維去執行這個策略：提出針對執行策略的數個假說，快速到位地執行其中一個策略，沒有成效的就快速淘汰，替補下一個，直至找到足夠好的執行策略，如今我們仍在執行中，已經有看到一些初步的成果，比一開始的成果好上不少，我們相信這樣的做法，能夠讓我們有效地找到屬於我們自己的成功策略。

每一個人、產品、公司的成長策略都不相同，別人的成功案例不見得能夠轉換成自己的，自己的成功方式一樣也無法複製到其他人身上，但不變的是箇中心法：順應市場趨勢且善用自身優勢的策略，透過一流人才的執行，才能取得未來的成功，而這樣的策略，並不是從天而降的禮物，是要由能夠對未來充滿信心，但勇敢面對殘酷現實的領導者，以科學家精神持續實驗而找到的稀有珍寶。當萬事俱備之時，剩下的東風，就是時間，等待時機成熟，終能採收那豐厚的果實。

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 5 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族、學生，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

訂閱《成長 Growth》，即時收到最新文章，讓我們一起成長。

公司層級的產品驅動成長是「使用者優先思維」（User-first Mindset）的整體成長策略，形塑出以使用者為核心的公司文化，所有團隊（部門）成員都必須將「使用者優先思維」實踐於產品中，所有的任務與行動都將圍繞在產品。產品代表了公司，是公司最主要與使用者建立關係的地方，而非在業務或者是行銷等場合。

產品驅動成長模型（Product-led Growth Model）：優勢與適合對象

產品驅動成長模型是一個主要由產品本身來驅動成長的策略模型，也就是說公司的每一個部門與團隊，不論是設計、開發、行銷、顧客關係、業務團隊，都以產品為核心，從產品出發，開展出一系列的策略，策略成果不論成敗，都能夠為產品帶來正面影響，讓產品持續迭代，進而讓使用產品的人數持續成長。這樣的成長策略，帶來了以下優勢：

外部優勢

1. 使用者第一，提供良好的使用者體驗：產品連結了公司與使用者的橋樑，對於使用者而言，最重要的事情就是產品要解決他的問題，並滿足需求；對於公司而言，最重要的事情就是打造能夠解決使用者問題，並滿足需求的產品，進而獲得收益。因此，以產品驅動成長為主要策略的公司，可以很自然地將大部分資源（甚至是所有資源）投入產品，了解使用者的痛點與需求，確保打造出來的產品能夠有效解決使用者問題與滿足需求。

2. 產品就是最佳的獲客方式，不脛而走的口碑行銷：產品有了良好的使用者體驗，真正解決使用者問題與滿足需求，漸漸地會出現喜愛你產品的一群忠誠使用者，他們就會成為最佳的產品傳教士，分享你的產品給他的親朋好友，甚至是在社群、論壇推廣，逐漸擴散到整個市場。這種不脛而走的口碑行銷，力量非常強大、有效，而且還不需要花費任何的行銷資源。

3. 逐步建立難以超越的競爭優勢：若能貫徹產品驅動成長策略於行動中，產品將會快速迭代來滿足快速變動的市場需求，進而使產品具備強大的競爭力，建立起不平等的競爭優勢，讓後進者難以超越。

內部優勢

1. 聚焦：以產品為核心的成長策略，產品會貫穿公司整體的思維、資源與執行，促使所有團隊聚焦在產品上，不論是否是開發團隊的成員，都能夠以產品思維的角度，來擬定成長策略。公司資源的運用上，也將會重點投入在產品中。在產品的迭代上，則能夠聚焦在使用者的核心體驗上，讓產品始終維持在高品質、高穩定度上，持續滿足使用者的需求。

2. 上下一心：公司組織越大，團隊越多，凝聚共識越困難。在產品驅動成長的策略中，產品使用體驗是最重要的事，因此當內部意見紛歧時，能夠以相同的核心價值來說服彼此，達成共識，得到更好的整合。

產品驅動成長模型並非適用於所有產品，適用的產品必須滿足 2 大條件：

1. 容易取得與更新：容易取得的產品，由於取得成本很低，甚至是沒有的情況下，能讓對此產品有興趣但尚未使用過的人快速接觸到產品，這樣的特質，有利於快速散播；容易更新的產品，能夠將產品新功能、修正與優化快速地讓使用者體驗，有效地滿足使用者多變的需求。

2. 容易體現價值：一方面學習門檻低，不需要有許多教學，自然而然使用者就知道怎麼使用，了解產品能為他帶來的價值；另一方面也代表不需要有高昂的說服成本，來讓使用者願意嘗試使用看看。

因此，產品驅動成長模型通常都是數位產品，例如：Slack、Figma、Dropbox、Medium、Netflix 等，以產品為最主要的成長動能，使得他們早期的使用者數量能夠指數型成長。

產品驅動成長模型的 3 大核心：獲取、留存與轉換

產品驅動成長模型主要由 3 大核心組成：獲取（Acquisition）、留存（Retention）、轉換（Monetization），所有的成長策略都會從產品的角度出發，圍繞在這 3 大核心，換言之，如果有一個策略無法清楚地歸類在這 3 大核心中，那麼就必須重新思考，優化策略。

• 獲取（Acquisition）：獲取使用者，主要指的是免費使用者，思考該運用哪些策略來獲取對你的產品有興趣的使用者。需要注意的是，獲取的關鍵指標，不見得是越多人就越好，重點是真正是你產品 TA 的使用者越多越好，尤其是越早期的產品，找到 1 個核心使用者，比找到 100 個任意使用者來得重要。
  對於付費產品，亦即需要先付費才能使用的產品，這類產品有一個獨特特性：獲取即轉換，因此使用者進入門檻高，需要更強而有力的說服，所以要與轉換（Monetization）一同考慮，擬定整體策略，找出最核心的使用者，引發興趣，讓他們願意付費使用。

• 留存（Retention）：讓獲取到的使用者願意持續留下來使用你的產品，此處的重點是你的產品是否有滿足使用者的需求，包括解決通點或者是滿足心理上的需求，因此使用者體驗就會是很重要的一環。對於免費增值（Freemium）產品，有好的留存才能夠進行轉換，至於付費產品，則是有好的留存，才能夠讓使用者願意推薦給其他人，並繼續購買下一代產品。

• 轉換（Monetization）：讓留存下來的忠實免費使用者願意付費轉換成付費使用者，重點就會在付費流程的體驗與定價策略。訂閱模式產品使得轉換（Monetization）從僅有的一次，變成持續不間斷，擁有較長的生命週期，讓使用者能夠持續與產品維持良好的互動關係，因此在轉換（Monetization）上，除了須擬定免費轉換成付費的策略外，還包含了付費使用者的留存、挽回取消訂閱使用者與向上銷售（Upselling）等策略。

3 大核心的實踐：3 大核心 x 團隊

以公司整體來看，可以利用公司所有內部的團隊組織來實踐每一個核心。假設公司分為 3 個團隊：產品（Product）、行銷（Marketing）與客戶關係管理（CRM），那麼整個成長模型如下圖：

以獲取此核心為例，依據公司內部擁有的團隊拆解成：

• 產品驅動獲取策略（Product-led Acquisition）：透過產品本身來獲取新使用者，如：舊客帶新客（Member Get Member），提供誘因，讓使用者願意推薦給他們的親朋好友，獲取更多的使用者。以 Dropbox 為例，推薦好友使用 Dropbox，自己與好友都可以免費獲得更多儲存空間，如此便能夠 1 傳 2，2 傳 4，4 傳 8⋯⋯打開整個市場。

• 行銷驅動獲取策略（Marketing-led Acquisition）：結合產品功能與行銷手法，來更有效地獲取新使用者，如：將產品最主要的功能或 USP（獨特價值主張）與個客需求結合，轉化成好懂、好擴散的行銷素材或活動規劃。以 Canva 為例，其強項在於「不是專業設計師也能快速上手、且能做出好看的設計」，因此透過強勢的 SEO 策略並定錨潛在使用者製作各種社群行銷圖片、海報等設計需求，讓潛在使用者在搜尋時找到產品、並且很容易開始使用（試用）。

• 客戶關係管理獲取策略（CRM-led Acquisition）：透過客服與使用者接觸的機會來獲取新使用者，如：主動推薦產品或者折扣、試用給有興趣但有疑問的訪客，降低這些訪客進入的門檻。

以這樣脈絡將 3 大核心運用團隊拆解完後，不僅可以得到 9 個不同方向的成長策略，並且更容易有效執行策略，另一方面也會凸顯每一個團隊自己的主戰場。以上面所列舉的 3 個團隊來說，產品開發團隊的主戰場是在留存，對於獲取的施力點與效果有限；反過來說，行銷團隊的主戰場則是在獲取，留存則較難施力；客戶關係管理團隊則也會是在留存。至於轉換，3 個團隊都有相當多的地方可以下手。因此，透過這樣的策略編制，讓每一個核心，都能夠有相對應的團隊來優化，每一個團隊都能有明確的守備範圍，讓彼此更緊密合作，共同讓產品成長。

用「漏斗思維」規劃團隊單一核心策略

在這樣的產品成長模型之下，團隊該如何針對每一個核心擬定策略？可以運用 OGSM、OKR 等目標設定框架，或者也可以使用簡單且可以根據實際現況調整的「漏斗思維」。

「漏斗思維」來自於著名的行銷漏斗，將實際上一開始到最後的流程逐步拆解開來，找出所有的關鍵步驟，定義每一個關鍵步驟到下一個關鍵步驟的轉換，那麼團隊要做的事情就是優化漏斗，可以是減少關鍵步驟，或者提高每一步驟的轉換率。以 App 產品為例，產品驅動獲取策略（Product-led Acquisition）可以使用 DRA 漏斗（Download, Registration, Activation）來制定策略；行銷驅動獲取策略（Marketing-led Acquisition）可以使用 AICD 漏斗（Awareness, Interest, Consideration, Download）來制定策略。

回到上述的舉例，便能夠得到 9 個漏斗，若每個漏斗都至少有 4 個關鍵步驟，那麼就能夠找到 36 個關鍵步驟、27 個轉換率，接著就能以全局的方式，找到需要目前最需要優化的數個關鍵步驟與該負責的團隊，開始著手優化，讓產品有效快速地成長。

Hikingbook 的成長模型

經過我與共同創辦人多年不斷的測試與優化，制定出Hikingbook 成長策略架構：以我們的願景與使命計畫而成的 OGSM＋上述的產品驅動成長模型。透過 OGSM 來確保策略能達成目標，並讓公司全體成員上下一心，對齊目標；另一方面，使用產品驅動成長模型來監測重要指標與持續優化各自的漏斗和轉換率。

2023 下半年，我們利用產品驅動成長模型中的產品驅動轉換策略（Product-led Monetization），針對定價頁面的轉換率進行優化，規劃了多次的 A/B Tests，讓我們定價頁面的轉換率成長了近 3 倍。

成長飛輪：產品驅動成長，成長驅動產品

產品驅動成長策略以產品為核心，對內不僅能夠讓所有團隊成員對齊目標、達成共識，更能夠聚焦在目標上；對外則能夠以使用者為中心，創造良好的使用者體驗，推動使用者獲取、留存與轉換的成長，這些成長又會驅動產品優化，能夠在快速變動的市場中，持續滿足使用者需求，形塑出獨特的成長飛輪，透過持續不斷地轉動成長飛輪，將能夠打造出具有市場價值與競爭力的產品。

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 4 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族、學生，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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持續關注《成長 Growth》的你，或許已經開始培養自己的成長思維，利用 OGSM 設定出了自己的成功，下定決心專注在自己的目標上，持續執行 OGSM 所列的計畫。如果過程十分順利，那非常恭喜你，能夠持續往自己的目標前進；但如果過程中你感覺不踏實，沒辦法清楚描繪現在的自己與距離目標到底還有多遠或多近，那麼可能是在成長過程當中，缺少了資料導向的決策。

資料導向決策（Data-driven Decision Making）是一個透過數據和分析，而非憑經驗、直覺，來做出選擇並解決問題的方法。這樣的決策方式，能夠有效且踏實地讓你在成長的過程當中，清楚了解你的成長，並確切評估是否需要調整。在網路、書籍已經有許多文章深入探討如何採用資料導向決策，因此以下的內容將著重在資料導向決策如何協助你成長。

開始導入資料導向前，必須要注意資料的正確性，否則很有可能會得到完全錯誤的結果。

垃圾進，垃圾出（Garbage in, garbage out）

小花想要知道臺灣工程師每天喝咖啡的習慣，於是在各大線上論壇發了一個線上問卷，詢問每天會喝幾杯咖啡，她列了 4 個選項：

1. 1 杯咖啡

2. 2 杯咖啡

3. 3 杯咖啡

4. 4 杯咖啡以上

經過數週的努力，小花總共得到了 500 份問卷，其中 290 份填寫 １杯咖啡，161 份為 2 杯咖啡，36 份為 3 杯咖啡，13 份為 4 杯咖啡以上。根據統計分析，小花得到了以下結論：超過半數的臺灣工程師每天喝一杯咖啡，高達 9 成的臺灣工程師每天會喝 2 杯以內的咖啡。

這份問卷看似沒問題，但實際上犯了 2 個錯誤：

1. 少了「不喝咖啡」的選項，這導致不喝咖啡的人在沒選項的情況下隨意選擇，造成了完全錯誤的統計結果。

2. 無法確定全部填答者是否皆為臺灣工程師，如果大多都非臺灣工程師，那麼這份問卷的統計結果就會得到一個完全錯誤的結論。

實務上，這些統計偏誤往往晦暗不明，因此在開始搜集資料前，必須仔細思考取得資料的整個過程是否有問題，並在開始搜集資料期間，持續確保過程正確無誤。

接下來所分享的概念，都會在資料正確的大前提下開展。

資料真實呈現成長的軌跡

「我覺得今年我比去年進步不大」、「我覺得我沒有完全掌握此技能」、「我覺得每個月都感受不到自己的成長」、「我覺得⋯⋯」這些「覺得」是從何而來？有沒有足夠的證據或跡象支撐？是真的如此，還是只是對自己的評價與感受？這些都必須透過資料來佐證，也許實際上你今年成長很多、技能也更很熟稔，只是不如預期，就像是實際上的你可能比你想像中更有錢（歡迎試算：How Rich Am I?），而資料能夠讓你了解真實的狀況。此外，這些資料也會真實地記錄下整個過程，因此正確且足夠的資料絕對是成長過程中的一大利器。接下來，談談資料如何協助我們持續成長。

資料增強了成長的動能

如果你定期兩個月追蹤體重，在今年 1 月 60 公斤，3 月 65 公斤，5 月 71 公斤，7 月 75 公斤，9 月 80 公斤，當你意識到自己體重的變化，且認為不能再往這個方向發展，你是否會更有意識的想要開始減重？這就是資料的力量。

你現在有一個想要達成的目標，代表著你意識到自己有不足或可以更好的地方，這表示你勇敢承認目前的你尚未成為或擁有達成目標後的狀態，並且想要開始行動。如果有足夠的資料，觀察自己，那麼你可以更具體明確知道自己目前的狀態是如何，更清楚了解距離目標的差距，就像是在漆黑的洞穴中看到一道光芒一樣，豪不猶豫地奔跑過去。

設定與追蹤明確的目標

以資料導向決策的方式來設定目標時，會強迫你回答以下 3 個問題：

1. 代表此目標的指標是什麼？若單一指標便能代表，就不要使用複數個指標，越少越好。

2. 達到目標的指標距離目前差距多少？

3. 如何定期或隨時取得此指標？

當你能夠回答上述 3 個問題，便表示你知道通往該目標的起點、終點與走得多遠。

追蹤目標的指標越容易取得越好，如此能夠高頻率監測，但如果設定的指標難以取得，甚至是無法取得時，則可用有正相關的指標來代替，比如說：你的目標是「明年要比今年更健康」，那麼問題將會是：

1. 健康的指標是什麼？

2. 達到健康的指標距離目前差距多少？

3. 如何定期或隨時取得健康的指標？

如果健康的指標是 BMI，那麼要定期或隨時取得 BMI，就要去測量身高與體重，然而體重相較身高較容易測量，再加上身高過了青春期後變化不大，故為了更容易追蹤目標，可將健康的指標改為體重。如果現實上，體重也很難取得，那麼就要再思考該怎麼衡量健康這個目標，就這樣不斷來回思考，直到找到適合的方式。

透過資料導向，在你準備要開始往目標邁進時，能夠很踏實地知道自己該怎麼走才能產生效益。

即時調整計畫已達目標

目標達成所設定的時間是否能預期達到？有了資料導向的決策，便能夠很容易透過資料來回答，並且根據實際狀況調整。例如：你為了要參加年底的馬拉松，從現在開始每個月累積跑 100 公里，到了 15 號時發現自己才累積了 40 公里，如果持續下去，預估自己月底只能跑到 80 公里，於是為了達到目標，決定在接下來的每天至少要跑 4 公里，來完成 100 公里的目標。

資料會「默默地」提醒你該動起來了，或者該稍微慢下來，而你必須有意識地關注你為目標所設下的指標。

持續優化

透過資料客觀地定期追蹤，提供了檢討並持續優化的絕佳機會。每一次的追蹤，一方面了解這段時間的努力是否有成效，另一方面能夠更準確預估達成目標的時間，不論預估時間是提前、準時或延後，都能夠持續優化：

1. 有哪些地方做得好的，繼續維持。

2. 哪些地方做得不夠好的，提出改善計畫。

3. 哪些地方該做而沒有做的，評估其可行性。

邊做邊調整，透過資料讓執行計畫變得越來越好，這也意味著，最一開始的計畫無需面面俱到才開始執行，記得「先做再學，而非先學再做」。

做出更有力的決策

「用資料說話」是資料導向決策的重點之一，因為資料真實地反映了現況，避免被自我主觀意識給蒙蔽，進而對現況有更真實的理解，做出更有力的決策。「我發現最近一個月網站流量變很差，必須開始著手改善」那到底是多差到需要改善？是變差 1 %？5%？還是10%？流量的變化是自然的波動？還是有問題？如果沒有足夠的資料來佐證，後續的動作都將只是病急亂投醫。

有資料支撐的決策會比憑直覺的決策來得有力，然而，這不代表憑直覺的決策就是不好的作法。很多時候，就是沒有資料或者資料難以取得，無法「用資料說話」，即使用相似資料來支持，也不見得比直覺來得好。這時候就只能憑著自身或眾人的經驗做出當下最好的決策，再透過邊做邊調整的方式，來達到目標。

資料導向決策對於個人成長到組織成長，都是一個非常有效的決策方式，讓個人或者組織中的每一個人真實地了解現況，真實地看到成長的軌跡，真實地認同要前往的目標與執行的方向。

2023 即將進入尾聲，2023 目標達成如何呢？不論達成狀況如何，歡迎用資料與我分享你成長的軌跡。😎

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 4 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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在《成長 Gorwth》首篇中提到「成長驅動」的 4 個要素：目標導向、專注未來、承擔風險、複利效應。在上一篇「通往成功的路線圖：使用 OGSM 實現你的目標」，探討了如何設定與實現你的目標，現在讓我們將目光移到「專注」。

人的能力有限，即使是萬中選一的天才也是，即使有無窮的機會與事物，在同一個時間點，每個人只能將自己的心思、精力放在幾件認為重要或想做的事物上。如果你仔細觀察，你會發現，有些人自始至終都將精力放在某個事物，有些人則頻繁地嘗試新事物，並且往往前者在其關注的領域的成就會較高，後者則是一般。這就是專注的力量，「水滴石穿，繩鋸木斷」，專注絕對是成功不可或缺的關鍵，然而同時，專注也帶來了更高的風險，當把所有資源集中投入在同一個地方、事物、目標，一旦失敗將會讓所有投入化為烏有，於是驅使你分散資源來降低風險，而忽略了分散資源將會提高失敗的機率，讓自己陷入失敗的迴圈中。因此，如何讓自己能夠持續保持專注在同一目標上，將會是成功的關鍵，接下來，讓我們一起探討專注對於成功的重要性以及它所帶來的風險與解決之道吧！

專注是成功不可或缺的關鍵

不論你對成功的定義為何，成功都是十分困難的，畢竟成功的狀態，是一個嚮往成為的樣子，是一個現階段的你想要達到但尚未達到的境界，因此唯有持續專注才有機會成功，若你分散力氣在其他方向，就會猶如多頭馬車，只能緩慢前進，甚至是最後哪裡也去不了。

設定清晰的目標

首先，專注最重要的就是你要去哪裡—如果不知道自己要去哪個地方，漫無目的，你並不需要專注，你需要的是找到你的目標。如果你開始有一些想法，那麼要自我反覆確認這是不是你目前真心想要達成的目標，或者這是不是你想要的成功。一旦確立了，接下來就是找到通往目標的道路，並且心無旁騖地向目標邁進，換句話說，便是制定可執行的計畫，並全心全意地持續執行。

制定可執行的計畫

有了清晰的目標，接下來便是找到對你而言通往目標的最佳路徑，也就是制定一個可執行的計畫。你可以使用 OGSM 或者其他制定計畫的方法，來制定出可執行的計畫。

持續且快速地迭代你的計畫

計畫永遠改不上變化，不論是執行計畫的過程，中間的產出，還是最終的成果，往往都會不如預期，可能成效不好，可能外在環境快速變化，可能有新的外圍機會等等；再加上隨著經驗的累積，得到更多的資訊，會產生新的見解與想法，或者身心受到成效的嚴重影響，這些內外部因素與不確定的氛圍，都將會驅使你調整計畫，甚至是改變（或放棄）目標。在不改變目標的前提下，必須快速滾動調整，適應新的局勢，開拓新的可能性。迭代的過程中，必須抵抗內外部的阻礙，你才能持續專注在既有的目標上獲得成功：

1. 遠離內在阻礙「放棄」，並以成長思維的角度看待不順遂

   這絕對是一場持久的心理戰，放棄是專注最大的敵人，當遇到挫折、失敗，名為「放棄」的細菌便會在你心中滋生，必須有意識地去抵擋，必須換個角度去看待這些負面的事情，才能夠去除「放棄」的想法，而擁有成長思維的人便能夠真正地將失敗視為成功之母，改善原本的計畫：一方面透過慶祝過程中的成長，肯定與鼓勵自己，讓自已能夠持續走在這條通往成功之路；另一方面，深刻了解過程的重要性，向過程學習，汲取經驗，優化計畫，讓自己穩定地接近目標。

2. 拒絕外部阻礙：非正相關事物，很多的建議可能不如預期的相關聯
   當你朝著目標前進時，你身旁的人會給你很多看法、建議，或者遇到各式各樣的機會，不論對方是基於怎樣的立場，聽起來都將是十分誘人，看起來會與你的目標有所關聯，於是「聽起來不錯，可以嘗試看看」、「這有機會，可以試試看」類似的聲音，不斷從內心底層冒出來，然而是否能真正地對你目標有所幫助，必須很有意識地去分析，才能夠看出箇中端倪，否則很容易分心到外圍的事物上，往叉路走去。
   Hikingbook 剛創業時，我收到很多登山服務相關的建議，比如說：帶團、開課、揪團等，這些都與登山有關，市場上也確實有一些顯性的需求，能快速讓公司有營收，更貼近損益兩平點，但這是我想要 Hikingbook 成為的樣子嗎？當我回頭看創立 Hikingbook 的初衷，看著 Hikingbook 的願景與使命時，立刻發現那不是我的目標，公司並未到了存亡之際，我認為我們應該把所有資源投入在既有目標上，持續耕耘。如今，我們談不上成功，但有了不錯的成果，也持續且穩定地朝目標前進，回頭看，我很感謝那時候的自己，做出了一個正確的決定。

專注亦大幅增加了失敗的風險

專注既然是成功不可或缺的關鍵，然而為什麼大部分人卻難以做到呢？在專注的過程中，當你越專注，你越容易感受到推力，越不容易感受到吸力，逐漸迷失方向，趨吉避凶在心中悄悄作祟，直到放棄，這就是為什麼專注如此困難的原因。上述所提的推力，就是風險。我們都知道要分散風險，換句話說就是「別把雞蛋放在同個籃子」，然而專注就是把所有雞蛋放在同個籃子裡，因此產生極高的風險，其中最大的風險有二：

一旦失敗，所有投入化為烏有

失敗，總讓人感到挫折。當專注後仍失敗，那個挫折感將以數百倍計。當然，擁有成長思維的人會認為「所有投入化為烏有」是錯誤的想法，但「稟賦效應」會在心中悄悄作祟，讓你擔心失敗的後果：失去原本擁有的資源，於是很自然地想要分散精力（也額外產生了「什麼都做，什麼都沒成效」的風險），避免表面上全盤皆輸的那一天。

機會成本

「有做有機會」是典型降低機會成本的心態，我這個要做，那個也要做，透過做很多事展現出高度積極的樣子，達到自我安慰，隨著時間推演，有可能因為這樣成功了，也有可能慢慢發現有些成果沒什麼成效，有些成果有短期效益，卻沒有長期效益。這些外圍的機會，通常表面上看起來都會與你正在做的事情相關，比如前面所述的，早期創業時，收到很多登山服務相關的建議，這些都是不錯的建議，也與當時我正在做的領域相關，有些建議當時真的要實作下去了，但是當時每當我看著公司的願景與使命時，總覺得不對勁，經過一段時間的討論與思考，終於決議暫緩。這也是為什麼有一個清晰目標是如此重要，並且必須定期檢視現在做的事情是否在通往目標的道路上，因此為了達到目標，你必須拒絕很多看似相關且有機會，但實際上與你目標並無太大關聯的事情。

專注，提高了機會成本，同時也增加了成功的機會；拒絕，是專注的表現。

突破專注造成的成功困境

專注是成功的雙面刃，為了達到目標，你必須持續投入足夠的資源，專注在目標上；另一方面，當你投入越多的資源在目標上，你的風險也越高。如何降低專注所造成的風險，是在達成目標的過程中，必須優先考慮的事情。

成長思維

擁有成長思維的人，視失敗為成功之母，視每次的行動為實驗，以小步快走的科學家精神，逐步驗證可行性，並獲得小小的成果與經驗，從成功中找尋關鍵要素，讓這些要素能夠在之後不斷重複地發生；從失敗中學習，作為下次計畫的重要參考。不斷重複這樣的過程，那些讓你遠離目標的挫折與誘惑，都轉化成持續專注與勇往直前的力量，直至成功。

有效的行動計畫

一個有效的行動計畫，能夠減少走冤枉路，降低時間風險；即使沒達成目標，也能夠得到部分成功，並獲得巨幅的成長。這也是為什麼需要在前期花一定的精力與時間來規劃計畫，並非為了制定出完美計畫（也沒有所謂的完美計畫），而是根據你所擁有的資源，規劃出對你而言最有效的計畫。如果不知道該如何計畫，請參考之前的文章《通往成功的路線圖：使用 OGSM 實現你的目標》。

持續對齊你的目標與行動

專注並非埋頭苦幹，球來就打，而是持續讓當下的執行方向都能不偏不倚地朝著目標前進，因此在執行過程中，持續對齊你的目標與行動，避免不知不覺或者受到誘惑而走偏。「知道哪些事情不做比做更重要」，如果你知道只要做好一件事情就能很接近目標，那麼一開始你就該全心全意做好這件事情，直至有更多的資源或者時機點成熟了，才去思考其他可能的機會。

專注？固執？見風轉舵？識時務者為俊傑

在創業圈，當公司發現原本的商業規劃遇到瓶頸與問題，並且難以克服時，決定做出根本上的商業轉變，這轉變被稱為「軸轉」（Pivot），這樣的概念，一樣適用在想要達成的目標上。在此狀況，衍生出了一個關鍵問題：軸轉的時機點為何？打死不退，是專注還是固執？嘗試了一段時間行不通，決定轉變，是見風轉舵還是軸轉？坦白說，沒有一個公認的標準去裁定是哪一種，事實上，也不該有公認的標準，畢竟，是哪一種狀況只有自己最清楚，接下來要怎麼走，也必須由你自己決定。你可以將以下問題捫心自問，讓自已更清楚現況：

• 這個目標依舊是現在的你想要達成的目標嗎？

• 你滿意現在的成果嗎？為什麼滿意／不滿意？

• 這個成果是一時的？還是具有永續性？

• 對於現況與剩餘的資源，還有機會更貼近目標嗎？那是什麼機會？或者為什麼沒機會了？

最後，當你很勇敢地持續專注在目標時，別忘了要有勇氣地給予世界上最珍貴的資源：時間。達成目標，一定需要足夠的時間，越難的目標，越需要時間的累積，然而，沒有人知道到底需要多少的時間，所以高度的堅持與耐心，是成功必要之特質。羅馬不是一天造成，成功絕非一蹴可幾，必須經過時間的千錘百鍊，而專注將會是你通往成功的一個好的開始。

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 4 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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「成長，來自於目標導向」，這是在《成長 Growth》的系列文章中不斷強調的概念，設定成長的目標，透過有計畫地執行，逐步靠近目標，最後成功地成長為心目中的樣子。

然而，不論是公司或者是個人，光是設定一個具體的成長目標，就是一件困難的事，更遑論如何有效達成目標，以及克服過程中那些比你想像中還艱困的難題與挫折。最糟的是，若設定了以為正確的目標，走了一條以為正確的路，但最後發現這不是想要的結果，或者眼高手低，抑或是回頭看才發現走錯了路，有可能會需要承擔巨大的後果，或者做出巨大的修正。

因此，使用一個設定目標的框架，如：OGSM, OKR 等，能夠迫使你思考真正的目標，並且指引你通往成功之路。Hikingbook 內部使用 OGSM 規劃公司、團隊到個人的目標，我們透過 OGSM 設定了清晰而具體的公司目標，並讓團隊每一個人都能夠很清楚其目標，凝聚全體，上下一心，一起往目標衝刺。另一方面，也讓個人成長目標能夠與公司目標對齊，不僅讓公司持續成長，個人也能夠一起成長。現在，就讓我來介紹如何使用 OGSM 畫出你完成夢想的路線圖吧。

OGSM 是什麼？

OGSM 是一個目標管理的框架，能將目標轉化為可以被具體執行，並能夠量化執行進度的計畫，不僅企業很常用來制定整體目標與策略，個人也能夠使用 OGSM 來設定目標與計畫。

OGSM 包含 4 個要素：

• Objective，最終目的：公司的願景、個人想要成為的樣子，這就是你的最終目的，基本上只會有一個，讓公司或者自己能夠專注在這個最終目的上。為了讓最終目的足夠清晰，你可以去想像如果已經達到那個目的，會是什麼樣子，或是問自己，你會用哪些關鍵字來描述這樣的狀態，比如說，你的最終目的是：「我要保持身體健康」，這目標就不夠具體，因為身體健康有太多可能性，你必須更具體定義你所謂的「身體健康」：「我要在生活作息上，早睡早起；在飲食上，多吃蔬果；在運動方面，養成規律運動的習慣，來保持身體健康」。愈多的關鍵字，愈能具體描述那個想成為的模樣，越能夠知道與現狀的距離。有了最終目的，你才能夠有效的設定具體的目標。

• Goal，具體目標：具體目標是實際支撐整個最終目的重要指標，通常一個最終目的會對應到多個具體目標，當完成所有具體目標之際，也就會是達成了你的最終目的，因此在擬定具體目標時會有 2 件要特別留意的事：
  - 所有具體目標加起來是否能代表你完成最終目的：針對最終目的提及的所有關鍵字，使用 MECE 方法，拆解成具體的目標。「在生活作息上，早睡早起；在飲食上，多吃蔬果；在運動方面，養成規律運動的習慣，來保持身體健康」，可以從「早睡早起」、「多吃蔬果」、「養成規律運動的習慣」這 3 個關鍵字各自對應到 1 個具體目標：「從現在起每天 11 點睡覺，6 點起床」、「從現在起每天的中餐與晚餐要吃 2 份蔬菜與 1 份水果」、「從現在起每週一、三、五、日到家裡附近的操場慢跑半小時」。規劃好後，回頭評估：是否這 3 個具體目標達成後，便完成了最終目的。若是，表示這就是一個很好的目標；若沒有，則要思考原因，調整你的最終目標與具體目標。
  - 這些目標是否夠具體且可以執行：換句話說，每個具體目標都應符合 SMART 原則。

• Strategy，策略：每一個具體目標都能透過多個策略來達成，要採取哪幾個策略，取決於你擁有的資源與優點，以及你的弱點。因此你必須進行盤點，自己擁有哪些資源與優點，能夠協助你達到具體的目標；而另一方面，你又有哪些弱點，會阻礙你達成目標？當你能最大化使用你的資源與優點，並避開你的弱點，你就更能有效完成目標，這就是策略。以「從現在起每天 11 點睡覺，6 點起床」為例，如果你是一個有紀律的人，因為工作忙碌，常常忘記時間，造成晚睡晚起，那麼透過「透過設定多個提醒鬧鐘，讓我知道這時間該睡覺與起床」策略，也許就可以達到目標；但如果你知道鬧鐘對你毫無作用，即使使用謎題鬧鐘也無用，那麼你就不該使用上述的多個鬧鐘策略，就要思考其他策略，如：請同住的人協助。你會發現，在這一階段，會被強迫思考具體該怎麼達到目標。唯有想出具體的策略，才能夠實現目標，完成你的最終目的。

• Measure，檢核：檢核是為了了解執行的進度，並檢驗策略是否有效。因此一個策略，會有多個檢核，每個檢核都代表著一個可以執行的任務。檢核與目標一樣都要足夠具體，因此必須符合SMART 原則。以「透過設定多個提醒鬧鐘，讓我知道這時間該睡覺與起床」為例，可以有以下 2 個檢核：
  - 從現在開始，設定 3 個睡覺鬧鐘，每個間隔 10 分鐘，直至 11 點，換句話說，將會設定 22:40、22:50、23:00 3 個鬧鐘，提醒自己工作該趕緊收尾睡覺。
  - 從現在開始，設定 3 個起床鬧鐘，每個間隔 10 分鐘，直至 6 點，換句話說，將會設定 05:40、05:50、06:00 3 個鬧鐘，確保能夠在 6 點前起床。

透過 OGSM 將你想要達到但抽象的最終目的 O ，逐步轉化為具體可執行的行動 M：
O：「在生活作息上，早睡早起；在飲食上，多吃蔬果；在運動方面，養成規律運動的習慣，來保持身體健康」➡️
G（其一）：「從現在起每天 11 點睡覺，6 點起床」➡️
S (其ㄧ)：「透過設定多個提醒鬧鐘，讓我知道這時間該睡覺與起床」➡️
M (其一)：「從現在開始，設定 3 個睡覺鬧鐘，每個間隔 10 分鐘，直至 11 點，換句話說，將會設定 22:40、22:50、23:00 3 個鬧鐘，提醒自己工作該趕緊收尾睡覺。」

透過 OGSM，也讓你能夠有效地追蹤執行成效，以相反順序的方式，從具體行動 M 一路追蹤回最終目的 O，了解目的達成的狀況，檢視是否有需要調整的地方，一步步地達成目的。

具體實踐 OGSM－以 Hikingbook 為例

在 Hikingbook 內部，從上到下全面實踐 OGSM。內部總共分成 3 層級，公司、團隊、個人，從最上層公司的最終目的一步步開展到個人可執行的具體任務（M），如此讓公司所有夥伴充分了解公司未來的發展，了解自己為什麼在這裡，為什麼要完成這些任務，上下一心，凝聚向心力，一齊努力地往相同目標前進。

• 公司 OGSM：從公司願景與使命出發，思考公司 3–5 年後會是什麼樣子，以此設定最終目的，以年度展開當年數個具體目標。策略與檢核現階段我們暫時沒有寫，因實際上執行策略與檢核，都將會具體呈現在團隊 OGSM。

• 團隊 OGSM：在公司 OGSM 的數個具體目標，成為團隊 OGSM 的最終目的，團隊領導者會在根據這些目的與團隊職能開展出後面的 GSM。例如：開發團隊會根據團隊的 O，訂定在產品上要達到怎樣具體的目標，開發或優化哪些功能，進而提高哪些關鍵指標。

• 個人 OGSM：每個公司夥伴都會有自己的 OGSM，包括我自己也是。個人的 O 不像是團隊的 O 直接來自於公司的 G，個人的 O 結合了團隊的目標、自己的個人職涯目標、與夥伴們彼此提供的 360 度回饋，接著根據自己的 O 制定出自己的 GSM。例如：有一位夥伴的 O 是成為一個快樂且有自信的專業人士，他就會以此目標思考，在工作與生活上該做哪些事情，來達到這個目標。

因此，每位 Hikingbooker 身上除了有團隊 OGSM 也會有自己的 OGSM。這 3 個階層的 OGSMs，都會在每月全公司的 all-hands 向大家分享進度與取得回饋，持續改善，形成一個正向的循環。

開始畫出自己的路線圖

你有下定決心想要達成的目標嗎？該是你踏出第一步，畫出路線圖的時候了！這是個人 OGSM 的 Google 試算表範本（記得使用建立副本，來複製此範本到自己的 Google 雲端硬碟中），寫出屬於你自己的 OGSM，將會是實現目標的第一步！

下載個人 OGSM 範本

如果你畫出了自己的目的路線圖，想要找人討論，讓自己的 OGSM 更貼近目標；或者想分享心得，甚至是遇到問題，歡迎直接回信，我將會親自一一回覆，期待你們的來信。

參考來源

感謝以下 2 本 OGSM 書籍，啟發我公司目標管理的知識與技能，深入了解 OGSM 的知識與實際用法，糅合自身實務經驗與想法，成功地將 OGSM 導入公司，讓 Hikingbook 能夠更穩健地成長並開拓新局，也讓公司所有成員一同成長：

1. 《OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！》 — 張敏敏著

2. 《OGSM變革領導：打造企業不斷創新的能力，建立靈活而且可以隨時擴充的全公司溝通系統工具》 — 張敏敏著

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 4 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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我在《打造成長驅動新創第一步：建立成長文化》中探討了身為一個組織的領導人該如何建立起成長文化的環境，讓團隊內的每個人成長，進而達到組織的成長。

至於個人的成長呢？不論你在工作上是哪一個職位，上至公司的執行長，下至初階員工，甚至是自由工作者或者退休人士，如果能夠持續成長，可以帶給你事業持續更上一層樓，增加生活的豐厚度，人生會變得更加美好。

固定思維 vs. 成長思維

這 2 個名詞起源於史丹佛心理學教授卡蘿・杜維克（Carol S. Dweck）的《心態致勝：全新成功心理學》，作者定義，固定心態是相信自己的才能來自天賦，無法透過後天努力與學習產生巨大的改變；天秤的另一端，成長心態，則相信自己的才能能夠透過努力與學習來發展。在現實上，其實很難一刀兩斷地說一個人就是固定思維或者是成長心態，往往大部分的人會在不同面相中展現出傾向某一種心態，或者是綜合。

具有成長思維的人更喜愛學習，更積極正向地面對挑戰，更開放地接受建議與批評，帶給周遭的人更多正能量，在職場與生活上，這些好的特質都會帶來好的影響。那麼我們該怎麼培養成長思維呢？如果你相信成長思維是可以培養的，這就會是具有成長思維很重要的第一步，因為有這樣的信念，才能開展後續的行動。接下來，我將分享 10 個培養成長思維的具體作法。

1. 培養自主學習的渴望

開始工作後你會發現，除非你所工作的環境對於學習有強烈的要求、所處的產業變化很快，產生了「資訊焦慮」，否則學習將不再像是在學校時期的這麼理所當然，工作上的專業也不見得有立即學習的需求，所以基本上不會有人強迫你去學習，再加上工作繁忙等因素，隨著時間過去，就很可能停留在相對停滯的狀態。

為了維持或強化自己在職場的競爭力，自主學習是最重要的關鍵；我們公司在招募人才時，自主學習絕對是首要的軟技能。我認為要能夠有效的自主學習，必須像科學家一樣的好奇與專注。如果你原本就是這樣的人，恭喜你，可以直接跳到第二點：「設立 SMART 成長目標」協助你快速成長。但若你自認並非是一個充滿好奇心，或覺得自己比較容易三心二意，你就會需要透過不斷練習，讓學習成為一種習慣。試著從你有興趣的主題開始，打開你的好奇心，看到不知道的東西，別急著跳走，勇敢正視它，多一步地去挖掘它，不斷重複這個過程直到變成一種習慣，在擴展到其他領域，逐漸成為一個自主學習的人。

2. 設立 SMART 成長目標

成長目標就是你想要成長的方向，人的一生是有限的，但可以有無限多種可以學習與成長的方向，如果沒有設下好的成長目標、給自己足夠的時間在這個目標上，那麼很容易隨著潮流東成長一點西成長一點，完全沒有累積。

設立目標最重要的就是必須足夠具體，具體的目標才能夠清楚勾勒 roadmap，才能夠評估進度與成效。「SMART」便是一個簡單明瞭的設立具體目標的框架：

• S：Specific 明確，明確的目標提供了清晰的方向。設定目標時越少「形容詞」，目標就越明確，比如說我的目標是「成為一個成功的人」，這就不夠明確，因為每個人的成功都不一樣，所以必須想的更深入，可能轉變成「成為獨角獸 CEO」、「成為年薪千萬的人」等等，都會是一個足夠具體的目標。

• M：Measurable 可測量，意思是目標要能夠用數字精確計算進度，換句話說你的目標要包含具體的數字。比如說「我想成為健康的人」就難以測量，因為健康的概念很複雜，應轉換成「我的 BMI 要降到 20」，如此你能夠在過程中隨時知道自己達成的進度。

• A：Achievable 可達成，設立的目標是你現階段能夠達成的，諸如像是「我要征服全世界」、「我要將蟑螂滅絕」這種一聽就知道不是現在做得到的事，就不是一個可行的目標。至於「成為年薪千萬的人」就是一個有可能達成的困難目標。這個目標是否能達成，只有你知道，只要你分析可行性是足夠的，那麼這目標對你而言就是可達成，即使他人覺得不可能。

• R：Relevant 相關，你所設定的目標是否與你自己或者其他更大的目標相關。比如說你設定的目標是「成為年薪千萬的人」但實際上你其實是希望自己能夠財富自由，或者有錢買房，那對你而言年薪有無千萬根本不重要，你的目標就會需要重新調整。

• T：Time-bounded 時限，目標是必須設定一個期限內完成的，比如說「我要在 10 年內成為年薪千萬的人」有了時間限制，才會更明確地將 roadmap 計畫出來，並且開始執行。

什麼樣的目標會符合 SMART 原則呢？以我而言，我在 2022 年設立了一個目標：「在 2023 年讀完 6 本商業書籍，精進商業思維」這樣的目標就符合 SMART 原則：

• S（Specific 明確）：讀商業書籍

• M （Measurable 可測量）：6 本商業書籍

• A（Achievable 可達成）：一年內讀完 6 本書，是可達成的（如果更有野心，一年讀完 12 本書並非難事）。

• R（Relevant 相關）：閱讀商業書籍能夠精進商業思維。

• T（Time-bounded 時限）：2023 年

利用 SMART 原則設定成長目標，能夠讓你清楚了解成長的方向、需要採取的行動、所需要的時間，以及確認自己是否達到那個期望的自己。

3. 擁抱挑戰

成長是一個從無到有的過程，過程中絕對是充滿挑戰的；或者更精確地說，因為有挑戰，有成長的空間與機會，沒有挑戰的過程，只是讓你更加熟稔你既有的知識、方法、能力，因此成長必須擁抱挑戰。

對我而言，創業本身就是一個擁抱挑戰具體的行為，創業的每一天都是全新挑戰，每日成長是創業的常態。要能夠持續擁抱挑戰，你需要保持樂觀、積極、與開放的心態。

「做不到」、「不可能」、「我不會」是拒絕挑戰最直接的反應；反過來說，「值得一試」、「雖然困難但有機會」、「沒試怎會知道」則是從能夠擁抱挑戰的人口中聽到的話。你會是哪一種人呢？你身邊的人又是哪一種人呢？

4. 慶祝過程中的成長

成長可能是漫長而辛苦的，因此，不要吝嗇為過程中的里程碑慶祝；即使在小，也能激勵你持續接受下一個新的挑戰。在成長過程中要能夠辨識出自己所花的心力，或者設下有意義的里程碑，達到了，就慶祝吧，為到目前為止所經歷的成長慶祝，犒賞自己、鼓勵自己，然後繼續下一階段的成長。

每個月我會和我帶領的夥伴 1 對 1 對談（1 on 1），不論當天討論什麼議題，最後我總是會問：「這個月有沒有什麼感到成就感的地方？」我始終相信成就感是工作最核心追求的部分，不論那是因為得到巨大的報酬、前所未有的成功，或者只是對自己的一句讚美。所謂的成就感與別人的賞識無關，你必須辨識自己的努力與成長才能意識到他，這些小小成就感都代表著小小的成長，而我希望透過這樣的對談，讓夥伴肯定自己，慶祝過程中的成長。

5. 專注過程而非結果

結果固然會是成長一個重要的指標，誰不想要有好的結果呢？然而結果往往不只是自己單方面做好就能夠有好結果，好的結果絕對是這趟辛苦的成長過程最大的獎勵，不預期的結果不見得自己不夠好或者不夠努力，成長重點是過程，結果是其附加的價值，因此成長思維重點是在過程而非結果。

創業的過程中，結果不如預期是日常，對我而言，了解執行過程中做對了哪些事情，沒做好哪些事情，為下一次的挑戰做準備，會比論功行賞，論罪責罰來得重要。獎懲很重要，但成長的路途上絕對是要吸收與淬鍊經驗，才能到甜美的果實。

6. 練習堅持不懈

成長的過程中前期是最難熬的，因為往往投資與報酬不成正比，必須了解到成功需要持續的努力，挫折是必經的過程，堅持不懈就會是非常重要的特質，無畏困難，勇往前行。

2023 年我的目標是透過寫作，寫下創業學到的知識、思維與能力，帶來更多正向的影響力，讓更多人看到。目前是寫「成長系列」的文章，已經寫了第 3 篇（包含這篇），截至目前為止，除了受邀成為「Meet 創業小聚」的專欄作家外，其餘成果皆不如自己的預期，然而我相信這些文章能夠鼓勵人並且更好，我深知這需要長期的累積，因此仍堅持地按照規劃持續撰寫成長主題，嘗試不同的推廣作法，在我創業的同時，撥出一些時間盡可能讓更多人看到與學習。

7. 從失敗中學習

成長過程中失敗乃常事，每次失敗都是絕佳的學習機會，不該將它視為一種自我能力的否定。可以詢問自己在整個過程中學到了什麼，並且思考在未來如何應用此次學習到的經驗。

2021 臺灣 Covid-19 疫情爆發，所有人被迫居家辦公，所有的戶外活動也幾乎停擺，Hikingbook 當然首當其衝，為了維持營收與維繫我們的使用者，我們透過問卷了解我們的使用者確實會在家做運動，於是快速地與健身教練合作推出線上居家登山體能訓練課程，然而報名人數總是沒辦法達成開班授課，為了行銷素材，我們在人數極少的情況下虧本地開了一堂線上課程，用實際上課的畫面來招生，最後仍以失敗收場。這個失敗的經驗讓我深刻了解到即使要快速市場驗證，前期的市場調查仍要有一定足夠的扎實，了解市場現況、需求與付費意願，有了比較具體的想像在透過快速迭代來驗證市場。

8. 讓自省成為一種習慣

透過自省可以了解自己的不足，知道自己的不足才能夠計畫成長的目標，因此定期地審視自己，勇敢面對自己，精進自己的好，改善自己的不好，當自省變成一種習慣，你將會慢慢成為一個更好的人。

自省是 Hikingbook 重要的文化，我們透過每個月 1 號的 all-hands，讓全體成員定期回顧上個月的工作狀況與成效，覺察自己的工作狀態，經由向大家報告的同時，也向自己喊話，我也會提供建議，協助夥伴在接下來當月的工作能更加順利，並更有成效。

9. 尋求回饋

回饋能夠看到你的盲點，強化你的強項與不擅長的地方，修正成長的方向，你不該視回饋為個人攻擊，或是工作考核，必須勇敢積極尋求回饋，讓自己更快速的成長。

我在 2022 年末將 360 度回饋導入公司內部，讓每位夥伴能全面收到來自其他夥伴的回饋，根據這些回饋與對自己的期待擬定 2023 個人目標。團隊成員都對此給予高度評價，而我也看到了他們在 2023 年更快速地成長。

10. 沈浸在擁抱成長文化的環境中

環境是影響一個人最重要的因素，在一個高度追求利益的環境，你很容易會成為一個利益至上的人；在一個向下沈淪的環境，你的思想與行為都會跟著向下沈淪；在一個擁抱成長文化的環境，你會快速地成長。因此，想成為怎樣的人，就去找那樣的環境，讓自己沈浸其中；相反地，即使有優渥的條件，仍必須果斷拒絕那些你認為不適合你的環境，否則你很快就會成為一份子。

Hikingbook 是一個高速成長的公司，我認為有很大的原因是我與共同創辦人努力地打造出擁抱成長文化的環境，讓團隊成員能夠持續成長，進一步讓公司成長。

讓每一天的自己，都比昨天更好

如果你已經知道上述 10 個作法並且執行，甚至內化了這些作法，恭喜你，持續保持耐心，你一定可以成長成你想要成為的人。如果不是，你可以先選擇對你而言較容易執行的做法，再慢慢納入其他做法，你將能從固定思維轉變為成長思維，很快地你會發現，每一天的你都會比昨天的你更好。

Sincerely,

政祥 👋

2019 創業至今，每一天我都在思考成長，個人的成長、團隊的成長、公司的成長。我將我的所思所學所做，寫成了《成長 Growth》，分享 4 年創業淬鍊出來的經驗，協助創業家、企業家、自媒體、上班族，不論在事業或者人生上，都能夠持續地快速成長。

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我在《新創即成長：成長驅動的 4 大要素》中探討了成長驅動的要素：

1. 目標導向

2. 專注未來

3. 承擔風險

4. 複利效益

如果你身為一家公司的領導人，該如何打造出這樣的組織或團隊呢？根據我 4 年的公司經營經驗，我認為必須透過 3 個面向來達成，缺一不可：

1. 文化：文化深深影響每一個人，在《你的行為決定你是誰》認為「企業文化是公司做決策的方法、成員每天用來解決問題的一套無形概念，以及他們私下的行為。」因此組織內若能建立起成長文化，便能夠培養組織內部的成長思維，促使組織成員積極主動地持續成長，並落實在日常工作當中。

2. 人：對於一個組織而言，不論是新創、大企業、政府、非營利組織，最重要的就是人。組織外部面對的是市場上的人，可能是你的客戶，可能是幫助你組織運行與成長的人，也可能是你的競爭對手或者是媒體，甚至是湊熱鬧的旁觀者；至於組織內部則是讓組織產生價值的成員們，一個成長驅動的組織，內部的成員必須具有成長思維，當每個成員都渴望成長，並且以成長思維的角度完成任務，整個組織將能夠持續成長，永不停歇，所以如何吸引並找到，具有成長思維或者有潛力培養出相關思維的人加入，對於想成為成長驅動的新創而言，便會是一個至關重要的課題。培養思維的關鍵就是從建立文化著手。

3. 框架：在商業上，框架（Framework）指的是用於管理過程或決策的一套規則系統，採用框架能把這些抽象的概念，轉化為具體的規則、措施與行動，高效地、全面地且一致性地落實在每個人的日常工作中。舉例而言，OKR、OGSM 是目標設定的框架；行銷漏斗（Marketing Funnel）是分析消費行為的框架；Scrum、Kanban 則是軟體工程中敏捷開發的框架。因此對於成長驅動而言，不論在成長驅動的 4 大要素上，或是培養組織成員成長思維與成長文化，新創必須要找到、揉合甚至是創造適合自己的框架，系統性地實踐其中。

在這篇文章中，我將先探討我們如何建立起成長文化，其餘部分將會在後續篇幅說明。

創辦人就是公司文化的起點

一間公司的起始點是一夥人要捲起袖子幹大事的那一刻開始，公司文化的起點也始於此，共同創辦人的一舉一動都將形塑出這間公司的文化，因此當開始建立團隊時，你認為公司要有哪些原則、核心價值、政策等等，都必須以身作則，並且身在其中與團隊成員一起遵循。

我在 2022 年底將 360 度回饋（360-degree feedback）正式導入到了 Hikingbook，每個團隊成員除了自評在 2022 年軟實力的表現與實踐公司核心價值的狀況外，也要提供回饋給其他成員，因此每個人都可以拿到所有成員給的加上自己的回饋，全方位了解自己的表現。但了解只是第一步，每個人必須根據大家的回饋與自己想要達成的目標，設定自己 2023 年的個人目標，在我們的 Retrospect & Perspect 會議中與所有團隊成員分享。當我們要建立這個回饋制度的時候，身為公司創辦人暨執行長的我，既可以選擇讓自己部分置身事外，也可以選擇完全身在其中，畢竟沒有人在我之上去監督或要求我，但我深知我的選擇，將會形塑出公司的文化，最後我選擇了後者，一起和團隊實踐 360 度回饋，讓每一個成員都能夠給我最真實的建議，我相信這個選擇不僅增強了公司的開放文化（UIETOE 中的 O），也是我能夠收到更多元回饋的寶貴機會，尤其是來自平常工作上不會直接合作的夥伴，進而持續優化公司經營。另一方面，我在設計 360 度回饋時，讓這些回饋是具名的，也就是說，每個人都可以知道這個回饋是由誰寫的，具名的回饋我思考了很久，看過許多國外文章，探討具名或匿名的好壞，而最後讓我做出決定的是我們的核心價值：UIETOE 中的 T。如果透明是我們的核心價值，那麼為何要違反我們所重視的價值，實施一個匿名回饋呢？

不放過自己與夥伴的靈魂拷問

3 月初，我們的實習生向團隊成員報告即將由她主導的行銷活動企劃，報告中的每一個重要環節與數字都能夠有相對應的資料去支撐，預估的成效也具有足夠的說服力，相較於過去把握度較低、或需要花較多時間在會議上討論的企劃，這次有明顯的進步，報告完後我稱讚說：「這次報告的很好，剩下就是執行面的問題」，她說前一天，帶她的主管（共同創辦人）針對這次的活動企劃，寫了非常多的問題給她，她當下看到時倒抽一口氣，才意識到還有許多地方還未思考足夠周全的，也很感謝能得到這些回饋建議，讓企劃的邏輯性與完整性更加強而有力，於是我就跟團隊說：「在執行任務的時候，要不斷問自己為什麼是這樣做，為什麼不是這樣做，有時候你無法說服的了自己，你可以選擇自圓其說就這樣讓他過去，或者是不斷地去挖深他直到被自己說服，當你能夠回答這些問題，就表示你有所成長，並且這些問題可能就會是成功的關鍵，千萬不要放過自己。」

在執行任務時，當遇到不確定的事情、數字與問題，會選擇忽略？還是「我認為應該是這樣，因為我就會這樣⋯⋯」來回答？還是去尋找強而有力的事證，以資料推論，以實驗佐證？而身為組織領導人或主管的你，是否能詢問關鍵性問題，不放過自己與夥伴，引導夥伴思考更透徹，執行更全面，這會是成長文化的開始。

提供學習新知的機會、容錯的空間、自省的時間與改變的契機

成長來自於自我學習與實驗精神，成長文化便是持續鼓勵這樣的精神與思維，並讓其能夠持續轉化成具體的行為。

我相信很多公司會提供學習新知的機會，如讀書會、進修補助等，而在 Hikingbook，我們會有固定的分享會，一方面讓團隊成員練習簡報技巧與經驗，一方面彼此學習，吸收新知；另一方面，我們在 Slack 上有一個 #news-and-sharing 的頻道，每個人都能夠在那頻道中，分享自己所看到的新聞或知識給所有成員，也能夠很自在地地回饋。

在 Hikingbook 我們鼓勵「合理的冒險」，只要事前評估足夠，即使存在較高的風險，仍會嘗試，也不會因為失敗而受罰，結束後不論成功或失敗都要去檢討，讓下一次變得更好。這個檢討絕對不是去找戰犯或者找到失敗原因，最後的成果往往是許多錯綜複雜因素下的綜合體，無法歸納出單一或數個特定原因造成這樣的結果，而且即使真的找到原因了，也難以對下一次的行動有所幫助，甚至因為過度簡化原因，反而增加了風險，因此關鍵在於透過這次的成果，得到了哪些寶貴的經驗與洞察，「如果重新再來，我會改成 OOO 的方式去做，但我會保留 XXX 的做法。」，並在規劃時，將其視為一次實驗，有意識地去假設、控制變因、觀察、改進，當下一次機會來臨時，便能夠更有機會的達成心目中的成果，而這樣的成果，將逐漸從無法事先預測的成功，變成可預測、可掌握的成功，我想那才是真正的成功。

形塑成長文化才能持續成長

當公司的每一位成員都能以成長思維來做決策與執行任務、以科學家精神不斷嘗試與實驗、並以探險家精神在已知與未知間探索更多可能性，那麼公司才有機會在瞬息萬變的 VUCA 時代持續保持競爭力，並持續成長。領頭打造並維護這樣的文化與環境，是公司領導階層責無旁貸的任務，也是公司能持續吸引、培養適合人才的關鍵。

To build a growth culture, leaders must create an environment that fosters innovation, experimentation, and risk-taking.

— Tony Hsieh

Sincerely,

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Startup = growth 是全球最知名早期創投 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 於 2012 年寫下他對新創的看法，放到今日依舊是歷久彌新，「新創就是成長」也是我創業過程中最大的體悟。

我和共同創辦人在 2019 年一起創立了 Hikingbook，協助超過 30 萬來自世界各地的戶外愛好者能夠安全、自在地探索自然。4 年的創業過程中，我們選擇了零募資創業，在非常有限的資金、人力與其他資源下，我們以成長思維，在公司內部建立成長文化，打造出高效能精實團隊，讓我們能夠每年以 2 倍速度快速成長。不論是否募資，新創之所以稱之為新創，關鍵就在成長，以創新的方式在市場上快速產生價值，推動高速成長，否則就只是一般中小企業。（延伸閱讀：Startup vs Small Business. What’s the difference?）

定義你的「成長」

既然「新創即成長」，那到底是要成長什麼？首先，必須定義自己所認為公司成功的樣子，一般而言，所謂成功的新創公司會有 3 個走向：

1. 上市、上櫃

2. 被企業併購

3. 自己長期經營

這 3 個方向，都有各自的成長目標與手段，但大抵而言，不會脫離營收、客戶數等商業指標。為了快速成長，有些新創內部的組織也會編制「成長團隊」，找出能夠持續成長的方式，推動公司成長。

成長驅動的 4 大要素

每年年末，我們會舉辦一年一度最重要的 Retrospect & Prospect 會議，回顧整年公司的狀況，思考 Hikingbook 如何成為現在的樣子，我們達成了哪些成果，做對了哪些事情，做錯了哪些事情。逐年統整與歸納後發現，在這些目標、成果，甚至是每日工作日常的背後，皆有以下 4 個要素，讓我們持續成長，成就了現在的 Hikingbook：

1. 目標導向，以終為始
   有目標才能真正的成長。目標提供方向，告訴組織每個人成長後會是什麼模樣，規劃出一條可以抵達目標的成長道路，朝同一個方向一起前進。有了目標，才能清晰了解該投入哪些資源，不該投入哪些資源，確保手上有限的資源能夠投入在最重要且最有效的目標成長項目中。
   
   以 Hikingbook 而言，我們的使命是提供易用且穩定的戶外服務，協助人們安全、自在地探索自然。當我們逐漸靠近使命時，便能創造出極大的價值，讓更多全球戶外愛好者成為我們的使用者，達到用戶數成長。在這樣的使命下，開展出產品團隊、行銷團隊與客戶關係團隊的目標：
   
   - 產品團隊：為了達成易用且穩定的服務，產品開發時最大的原則就是使用者優先（User First），所有新功能或舊功能的優化的規劃就會從此開始，在數據面了解這次的改動是為了優化哪個數據，在設計面要確保直覺簡潔，並且需考慮到網路狀態的影響；在開發層面，除了要維持系統穩定，也要保持 iOS 與 Android Apps 的邏輯一致性。
   
   - 行銷團隊：以「安全登山」為訴求與我們的使用者和剛認識我們的使用者溝通，輔以數據，為了能夠持續優化觸及率與轉換率，不斷實驗找出適合的分眾方式、時機、內容、渠道等，並且擁抱新科技，引進新作法，讓行銷團隊運作更有效率。
   
   - 客戶關係團隊：持續優化 Hikingbook 支援中心，讓我們的使用者遇到操作問題時，能夠隨時取得資訊，試著自行排除問題，不僅減少客服負擔，也能夠即時協助。
   
   成長必須以終為始地持續優化。

2. 專注未來，而非當下成果
   成長不是成果，而是達成成果的過程。不論你現在是好是壞，有營收還是沒營收，重點是現在與未來目標的差距，以及如何往前邁進。我們追求的是穩定成長，而非穩定成果。因此成長需要足夠的耐心，你必須始終保持積極樂觀，相信自己、相信未來，即使付出與回報不成比例，甚至毫無成果。
   
   Hikingbook 創立第一年幾乎沒有營收，說不沮喪、挫敗絕對是不可能的，但那些情緒無法改變現況，我們的眼光始終投向未來，思考如何可以做得更好，可以達到我們想要的成長，並且轉換成具體的行動。當下的失敗可以是一時的，也可以是永久的，端看你自己怎麼看待、以及怎麼想像未來。
   
   成長是今天比昨天好，即使只有 1 %，而成果是成長的果實。

3. 承擔風險，不怕失敗
   成長要能夠突破現狀，才能夠變成更好的自己，這也意味著不害怕追求成長所帶來的風險，甚至是失敗。「最大的風險是不去承擔風險」，而新創最大的優勢就是承擔風險的能力與彈性，相較於大型公司，沒有過去的包袱，能承擔的風險大於其他競爭者，組織也更有彈性，能夠因應快速市場變化快速調整，進而取得快速成長，得到巨大的報酬。
   
   4 年的創業，10 次嘗試可能 8 次失敗 1 次成果一般般 1 次成功，當發現成果不如預期或一般，要堅持？還是換個方式再試試？還是直接放棄？當得到一個好的成果，是單純運氣好？還是成功方程式又更清晰了一些？
   
   2020 年 9 月我們與登山嚮導兼健身教練合作，推出了登山體能科學化評估的服務，讓使用者能夠以數據來了解自身登山體能，並提供適其自身體能的登山路線，避免越級打怪，降低登山風險。當時我們認為風險頗高，但也認為是個有價值與成長潛力的服務，於是決定合作，雙方投入各自擁有的優勢資源，包括：產品設計、開發、行銷人力與教練的專業知識和時間，甫推出時，有不少使用者感到興趣瀏覽服務介紹頁面，但幾乎毫無轉換，於是持續優化迭代服務、也投入更多行銷資源試圖突破，然而依舊無起色，在 2022 年 8 月暫停服務。這是截至目前最令人印象深刻的失敗嘗試，也是最極具創新性的功能，如能成功，我相信會為彼此帶來巨大的成長。
   
   成長是一場又一場永不停歇的科學實驗，假設、驗證、優化，假設、驗證、優化，假設、驗證、優化⋯⋯。

4. 複利效應
   成長就是持續累積，累積與你目標一致的事情。時間是世界上最公平的東西，男女老少貧富貴賤，每個人每天都是 24 小時，而這也是新創最重要的資源，把時間放在同一件事，持續專注便能產生巨大且不對稱的優勢。
   
   Hikingbook Pro 甫推出時僅僅只有一個主要功能，雖然訂閱使用者寥寥可數，但並不是毫無一人，這表示 Hikingbook Pro 已經開始產生其價值，只是價值還不符市場的期待，於是我們持續投入資源迭代 Hikingbook Pro ，一開始不見起色，隨著時間累積，逐漸打開市場，逐漸有越來越多的訂閱者，也增加自己的市場競爭力，建立出其他競爭對手難以跨越的高牆，直至現在，我們仍不斷投入資源於其中，保持競爭力。
   
   要成長，就要持續累積，即使剛開始毫無成果。

新創，不成長毋寧死

以成長驅動新創，才能挑戰不可能，承擔風險，突破現狀；以成長驅動新創，能以創新的方式切進市場，為市場注入活水，產生更多可能性；以成長驅動新創，能夠與市場有更多連結與對話，創造出具有價值的產品與服務；以成長驅動新創，讓公司內部更有彈性與活力的面對未知的挑戰；以成長驅動新創，驅使你更專注在最重要的目標上，讓有限的資源效益最大化。成長就是新創的生存之道，而你需要持續地投入，並且耐心地等待開花結果。

Be urgent about your execution, but patient about the ultimate outcome.

— Dwayne Sye

Sincerely,

政祥 👋