Let op, laatste kans! Op vrijdag 18 september organiseren we een Praktijkdag Goed bestuur voor iedereen, waarin we in de ochtend een mini-cursus Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht verzorgen. Hier vind je meer informatie.

‘Ik denk dat we nog een lange weg te gaan hebben.’ Aan de andere kant van de lijn viel de voorzitter van de RvT stil. ‘Wat bedoel je precies, Marian?’ ‘Nou, dat we serieus het gesprek aan moeten met elkaar, over hoe we toezicht willen houden. En elkaar daar ook aan mogen herinneren.’ ‘Maar we hebben toch een toezichtsvisie? Die hebben we pas vorig jaar laten opstellen. Dat hoeven we toch niet opnieuw te doen, ik dacht dat we dat afgehandeld hadden.’

En dat is precies het probleem, dacht Marian bij zichzelf. De voorzitter wilde steeds maar alles afhandelen. Ze moest toegeven, de vergaderingen van deze RvT waren bijzonder efficiënt. Ondanks de omvang van de stichting duurde de vergadering nooit langer dan twee uur. Er waren zelden extra vergaderingen nodig.

Maar dat was ze nu opgebroken, bij de voorgenomen gezamenlijke nieuwbouw met een andere stichting. Het project was al jaren in voorbereiding, maar plotseling afgeblazen. Aan de buitenwereld werd verteld dat het over geld ging: een gemeente die onbetrouwbaar was in toezeggingen, waardoor de business case niet rond kwam. Maar de RvT-leden wisten dat het probleem bij de bestuurder lag. Die had te veel geëist in de samenwerking met de andere stichting, wat een sluimerend conflict was geworden met zijn collega-bestuurder van die andere stichting. Die had om die reden het project te elfder ure stopgezet.

Nu verschilden de leden van de RvT van mening, over wat ze hiermee moesten. Naar de buitenwereld toe was het zaak om het meningsverschil netjes te houden. Intern waren er stevige woorden gevallen. Een lid van de RvT had de bestuurder er flink op aangesproken. Misschien terecht, maar de manier waarop zat Marian dwars. Het was (niet voor de eerste keer) een discussie tussen dat ene lid en de bestuurder geworden. De bestuurder had gevraagd hoe de rest van de RvT er eigenlijk over dacht. Het was stil gebleven, omdat de anderen naar woorden zochten en zich afvroegen waar ze hun mening op moesten baseren. De voorzitter had toen snel de zaak gesust: het was een vervelende situatie, ieder had daar zo z’n mening over, maar het was niet terug te draaien en er moest ook geen halszaak van worden gemaakt.

Marian had het gevoel dat daarmee de RvT een kans had laten liggen om een goede rol te spelen. Want wat was eigenlijk de maatschappelijke meerwaarde van die samenwerking? Wat waren de randvoorwaarden? Dat goede, verdiepende gesprek was nooit gevoerd. Een schipbreuk was misschien voorkomen, maar zoiets zou zomaar weer kunnen gebeuren. Waarvoor hadden ze die toezichtsvisie dan eigenlijk? Nadat ze had opgehangen na het gesprek met de voorzitter, vroeg ze zich af of ze nog wel verder wilde in deze raad van toezicht.

De RvT heeft alleen autoriteit als orgaan

Bovenstaand verhaal, is fictief maar (hopelijk) realistisch. Het laat zien dat je er nog niet bent met een toezichtkader (of -visie, zie ook dit blog) op papier. Het moet een levend document worden, en daarvoor zal de RvT als team moeten functioneren. Want alleen de RvT als geheel, als groep, vervult een rol richting het bestuur. Anders gezegd: alleen de RvT als orgaan heeft autoriteit richting het bestuur. Individuele meningen van leden van de RvT zijn precies dat: een individuele mening, waar het bestuur niets mee kan of hoeft.

Zonder gezamenlijke visie spreken de leden van het intern toezicht niet elkaar aan, maar richten zich steeds individueel op de bestuurder. Ze zijn geen echte eenheid, alleen in hun stilzwijgende overeenkomst dat alle leden af en toe hun persoonlijke mening mogen geven, zonder dat de anderen ze daarop zullen aanspreken. De bestuurder mag z’n eigen conclusies trekken, zoals zichtbaar wordt in de illustratie hierboven.

Dat gaat niet altijd goed. Zoals blijkt uit de casus. Een voorgenomen samenwerking gaat op het laatste moment niet door. Een van de leden van de RvT maakt daar een punt van. We hebben het hier toch al eerder over gehad? Toen hebben we toch gezegd dat we dit geen goed idee vonden? Hoe kan het dat we nu pas horen dat de samenwerking geklapt is? Hadden we daar niet over geïnformeerd moeten worden?

De andere leden van de raad van toezicht krabben zich achter de oren: wat hadden we ook weer precies gezegd? Was daar eigenlijk een besluit over genomen? De bestuurder had destijds de opmerking van dat ene lid wel gehoord, maar had niet de indruk dat dat de gedeelde mening van de hele raad was. Dus dacht dat hij wel door kon. De voorzitter had gedacht dat tussen de regels door voor de bestuurder het wel duidelijk was, dat de RvT dat niet zo’n goed idee vond.

De vijf frustraties van teams

Er is een beroemd boek van Patrick Lencioni, “The Five Dysfunctions of a Team” uit 2002, in het Nederlands vertaald als vijf ‘frustraties van teamwork’. Die worden vaak als een piramide weergegeven, waarbij onderling vertrouwen de basis is, en aandacht voor resultaten het topje. Op zich klopt dat, maar voor raden van toezicht zou ik die volgorde om willen draaien.

Om de visie van een raad van toezicht levend te krijgen, is zoiets als vertrouwen te abstract om over te praten. Begin als raad van toezicht liever te praten over wat het resultaat van jullie werk zou moeten zijn. Wanneer kun je tevreden terugkijken op een jaar toezichthouden? Bij wie wil je daarover feedback vragen?

De vraag naar resultaat kun je ook opvatten als de vraag op welk resultaat je toezicht wilt houden. Wanneer zijn we tevreden over het beleid van het bestuur? Op welke resultaten letten we, bij welke doelgroep, om te weten of de strategie de juiste is, en de uitvoering ervan voldoende op weg is? Dat zijn voor de hand liggende vragen, maar het antwoord erop is niet zomaar gegeven.

De antwoorden op bovenstaande vragen geven wel een concreet houvast hoe de visie op toezicht eruit ziet in de praktijk. Pas als er een duidelijk resultaat is, waar iedereen zich aan verbindt, is er een basis om een team te worden. Daarna komen (in mijn ogen) de andere ‘frustraties’ van Lencioni aan bod:

• Verantwoordelijkheid nemen naar elkaar, de bestuurder en de buitenwereld, voor dat gezamenlijke resultaat;

• Betrokkenheid (commitment) bij genomen besluiten, als er overeenstemming (consent) is, dat die het resultaat dichterbij brengen;

• Ruimte en de basis voor conflict, als dat nodig is om een meningsverschil uit te praten. Omdat je weet dat iedereen betrokken is, en verantwoordelijkheid neemt voor het gezamenlijke resultaat, hoef je niet bang te zijn een afwijkende mening te geven, zelfs niet als dat schuurt;

• Vertrouwen als het lukt om samen goed uit het conflict te komen. Niets wat zoveel vertrouwen laat ontstaan, als het samen doormaken van een moeilijke periode, waarin mensen eerlijk zijn geweest.

De RvT als het nationale elftal

Is dit moeilijk? Zeker. Maar niemand zei dat intern toezicht makkelijk was. Ik vergelijk het ook wel eens met een nationaal elftal. Spelers van verschillende clubteams, daar vaak de besten van hun team, komen bij elkaar en moeten in korte tijd op elkaar ingespeeld raken om een gezamenlijk resultaat te bereiken. Met alleen losse uitblinkers lukt dat niet. Je zult je moeten committeren aan een gezamenlijke visie. Dat werkt alleen als je het gezamenlijke resultaat voor ogen houdt.

Dank voor het lezen! Ik schrijf (ongeveer) wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Abonneer nu

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 2: Intern toezicht is divers én eenduidig.

Het boek dat ik hierover schreef (Goed bestuur voor iedereen) is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde ook een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Delen

Eerst even iets heel anders: de NIVOZ-leergang Pedagogisch Leiderschap voor Bestuurders gaat vanaf 1 januari 2027 de vierde jaargang in. Die leergang is bedoeld voor bestuurders in onderwijs en kinderopvang, die hun pedagogisch leiderschap onderzoeken en daarop willen reflecteren. We hebben nog plek voor deelnemers. Lees hier het verhaal van Thijs-Jan van der Leij, een van de deelnemers van de leergang van dit jaar. Neem gerust contact op, als je hierover vragen hebt.

Dit is het tweede deel van een tweeluik over het Policy Governance-systeem, en ook over de reden waarom ik het zelf maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht noem. (Lees hier het eerste deel.)

In het vorige blog schreef ik dat Policy Governance een systeem is, dat in 10 principes alle facetten van bestuur en toezicht beschrijft. Het is ooit ontwikkeld door John en Miriam Carver (vandaar ook de term Carver Governance). Drie van de tien principes vind ik echt onderscheidend, waarvan systematische verantwoording er één is. In dit vervolgblog licht ik dat begrip nader toe, om duidelijk te maken waarom ik uiteindelijk gekozen heb om over maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht te spreken.

Verantwoording als dialoog

Verantwoording heeft naar mijn idee vaak een te negatief imago, alsof het alleen maar om strenge controle gaat. Soms vertrouwen bestuurders me toe dat ze het niet zouden accepteren als hun raad van toezicht hun om verantwoording zou vragen. Of zijn er raden van toezicht die zeggen dat ze liever een positieve, stimulerende rol willen spelen en van vertrouwen uit willen gaan. Daarbij vinden ze controle uitoefenen niet passend.

Dat is wel begrijpelijk, maar het klopt niet. De enige harde, wettelijk beschreven taak die toezichthouders namelijk hebben, is het ‘benoemen, schorsen en ontslaan’ van het bestuur. Daarvoor zul je als toezichthouder op gezette tijden toch echt een oordeel moeten uitspreken over het beleid. Dat heet ook wel de ‘toezichthoudende rol’, die overigens goed onderscheiden moet worden van de rol als werkgever.

Maar inderdaad, alleen controleren als er iets mis is, dat werkt niet. Vandaar mijn pleidooi voor systematisch, zorgvuldig toezicht, waarin je je oordeel systematisch baseert op steeds dezelfde ijkpunten, óók als het goed gaat. Dan kan er een dialoog ontstaan. Omdat het dan zowel voor bestuur als intern toezicht voorspelbaar is, op welke inhoudelijke verwachtingen getoetst wordt. Er ontstaat een doorgaand gesprek over de hoofdlijnen op de lange termijn, in plaats van een ad hoc gesprek over losse beleidsinitiatieven. Waardoor verantwoording niet meer het afrekenen is, waar iedereen zo’n hekel aan heeft, maar een inspirerend gesprek kan worden (al kan dat nog steeds een lastig gesprek zijn).

Het unieke aan Policy Governance is, dat het oordeel over de redelijkheid door de RvT in gezamenlijkheid wordt genomen, waarbij vooral wordt afgewogen in hoeverre de keuzes van het bestuur en de bereikte resultaten in lijn zijn met de verwachtingen, waarden en belangen van de maatschappelijke belanghebbenden (de careholders). Niet de individuele voorkeur van een lid van de RvT telt, maar de gezamenlijke afweging ten opzichte van wat ze weten wat voor belanghebbenden op lange termijn van belang is. Daarvoor is die dialoog met belanghebbenden onmisbaar.

‘Redelijke interpretatie’ als sleutel

In een dialoog staat het antwoord niet vast. Dat komt in het Policy Governance-systeem tot uiting in het begrip redelijke interpretatie. Dat slaat op de ruimte die de bestuurder heeft, om keuzes te maken binnen de ijkpunten. De bestuurder kiest de aanpak, de indicatoren, en rapporteert of hij/zij zelf vindt dat het resultaat voldoende op niveau is.
Vervolgens is het aan het intern toezicht om na te gaan of zij die interpretatie inderdaad redelijk vinden, zoals gezegd op basis van de waarden en verwachtingen van de maatschappelijke omgeving. Als dat zo is, accepteert het intern toezicht de rapportage. Daarmee kan het intern toezicht zijn toezichthoudende verantwoordelijkheid vervullen over de volle breedte van het beleid, zonder de rol van het bestuur over te nemen.

Maar doen we dat niet allang?

Misschien lijkt bovenstaand proces op het eerste gezicht niet meer dan het formaliseren van een proces dat doorgaans nu ook al plaatsvindt. In veel gevallen blijken namelijk de scherpe doelstellingen uit plannen en begrotingen minder realistisch dan gedacht. De (tussen)rapportages van het bestuur, worden ook nu al in redelijkheid beoordeeld, in onderling overleg tussen bestuurder en toezichthouder. Alleen: dat gebeurt nu vaak stilzwijgend en intuïtief. Zonder duidelijke ijkpunten, zonder systematische reflectie op de dialoog maatschappelijk belanghebbenden en zonder expliciete uitspraak of het beleid voldoende in ontwikkeling is. Dat gaat goed zolang het goed gaat, maar vaak blijft er ‘onder water’ toch ongemak, wat snel kan escaleren als het echt mis gaat.

Met Policy Governance wordt de dialoog over wat redelijk is, explicieter gevoerd en meer naar voren gehaald. Hij begint al bij het formuleren van de ijkpunten, en het gesprek over en met de maatschappelijk belanghebbenden. Deze dialoog wordt voortgezet op het moment dat er verantwoordingsrapportages met concrete gegevens zijn. Zo ontstaat een permanente dialoog, waarmee misverstanden en escalaties voorkomen kunnen worden.

Met ijkpunten geeft het intern toezicht vertrouwen en ruimte aan de bestuurder. De bestuurder geeft aan de andere kant ruimte aan de controlerol van het intern toezicht, op basis van periodieke rapportages die expliciet getoetst worden aan gezamenlijke ijkpunten. Steeds gevoed door maatschappelijke waarden en verwachtingen. Zo vervult ieder zijn rol en is adequate verantwoording naar de buitenwereld mogelijk.

Waarom ik toch de term niet veel meer gebruik

Policy Governance werd begin deze eeuw in Nederland geïntroduceerd door wijlen Jan Maas. Hij schreef met Helmie van Ravestein het eerste Nederlandse boek over Policy Governance. Zelf volgde ik in 2010 de officiële Policy Governance Academy in Londen, nog verzorgd door John en Miriam Carver. Door het systeem toe te passen in mijn advieswerk, raakte ik zelf steeds meer verbonden met het gedachtegoed. Ik werd actief in de internationale Govern for Impact-gemeenschap, van mensen die met het systeem werken en het verder ontwikkelen. Met Helmie vertaalde ik in 2016 een startboek: Aan de slag met Policy Governance.

Policy Governance is altijd controversieel geweest. Het werd (en wordt) te strikt systematisch gevonden, het stelt hoge eisen aan zowel bestuur als toezicht, het is veel werk voor zowel bestuur als toezicht, het dwingt het intern toezicht meer los te laten en het bestuur zich scherper te verantwoorden. Last but not least dwingt het bestuur en toezicht samen tot meer transparante maatschappelijke verantwoording en dialoog. (De meeste van die kritiekpunten zie ik overigens niet als nadelen, maar juist als kracht.)

Waar ik tegenaan liep, is dat die kritiekpunten steeds uitvergroot werden. Op basis van enkele bezwaren werd het hele systeem dan aan de kant geschoven. Dat vond ik jammer, omdat het gesprek dan niet meer ging over de krachtige aspecten ervan.

Om die reden schreef ik het boek ‘Goed bestuur voor iedereen’ (2024), waarin ik de oorspronkelijke tien principes heb vertaald in zes principes. Door de strikte definitie van Policy Governance en de term zelf los te laten, kon ik vrijer schrijven en het dichter bij de Nederlandse, Rijnlandse bestuurscultuur brengen, die minder hiërarchisch is, en zich meer richt op de machtsbalans tussen bestuur, toezicht en medezeggenschap.

Ik heb deze benadering ‘maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’ genoemd, omdat de maatschappelijk inbedding, dialoog en verantwoording voor mij de sleutel tot goed bestuur is. Je weet als bestuur en toezicht pas weet of je je werk goed gedaan hebt, als je daarover in dialoog gaat met je maatschappelijk belanghebbenden. Eigenlijk ligt het best voor de hand: als bestuur en toezicht het maatschappelijk vertrouwen willen herwinnen, dan zullen ze zelf maatschappelijk verantwoording moeten geven. Dat is niet eenvoudig, en gaat niet vanzelf. Gelukkig herkennen steeds meer toezichthouders en bestuurders het belang ervan en gaan hiermee aan de slag.

Dank voor het lezen! Ik schrijf (ongeveer) wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Abonneer nu

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Het boek dat ik hierover schreef (Goed bestuur voor iedereen) is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde ook een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Delen

De tekst in dit blog is volledig zelf geschreven, en is vrij van AI

In het kort

Het Policy Governance®-systeem is een systeem om het doel en de werking van effectief bestuur en toezicht te beschrijven. Het systeem staat ook wel bekend onder de naam ‘het Carver model’, ‘Carver governance’, of kortweg ‘Carver’.

Het systeem is ontwikkeld door de Amerikaan John Carver en zijn vrouw Miriam Carver. Zij hebben een ‘service mark’ laten registreren, om de integriteit van het systeem te kunnen bewaken, vandaar de ® bij de naam. Na het overlijden van John Carver in 2024 is het service mark overgegaan naar het Canadese adviesbureau The Governance Coach. Er is geen verdienmodel, er zijn geen royalties. Het gebruik van het Policy Governance-systeem en het schrijven erover is vrij, mits er naar het service mark verwezen wordt, vandaar dat ik de ® gebruik.

Policy Governance is het enige samenhangende en complete systeem dat ik ken, dat alle aspecten van bestuur en toezicht beschrijft, zowel wat betreft de interne werking, als de verhouding van bestuur en toezicht ten opzichte van de organisatie en de omgeving. Het systeem wordt wereldwijd door vele honderden, wellicht zelfs duizenden besturen gebruikt, vooral door non-profit organisaties, maar ook door bedrijven. Het is universeel toepasbaar, van heel kleine tot heel grote organisaties, en voor iedere organisatiestructuur. Policy Governance is een belangrijke inspiratiebron geweest voor de in 2021 verschenen ISO Guidance for Governance 37000.

Principes van Policy Governance

Het Policy Governance-systeem is oorspronkelijk beschreven in 10 principes. Die tien principes zijn wat Policy Governance is, meer is het niet. Er is weliswaar veel over geschreven, maar dat is allemaal interpretatie, die verschillend toegepast en uitgelegd kan worden. Sommige van die principes zijn vrij voor de hand liggend. De kracht van het systeem zit in het de samenhang ervan.

Daarom is het toch een hele uitdaging, omdat enkele van die principes minder voor de hand liggend zijn, maar juist de doorslag geven. Ik licht er hier drie uit, die wat mij betreft het meest onderscheidend zijn ten opzichte van gangbare opvattingen over governance.

Maatschappelijk belanghebbenden (careholders)

In de eerste plaats stelt het systeem dat bestuur en toezicht hun taak uitoefenen namens de maatschappelijk belanghebbenden, oorspronkelijk ‘morele eigenaren’ genoemd. Een term die ik steeds vaker gebruik, is ‘careholders’, in analogie met ‘shareholders’ van bedrijven.

Bestuur en toezicht dienen de waarden en belangen van die maatschappelijk belanghebbenden als leidraad te hanteren voor het richting geven aan het resultaat en de werkwijze van de organisatie. Ik formuleer het ook wel eens als: “Besturen is het vertalen van waarden in resultaten.”

Bestuur (en toezicht!) zouden om die reden in structurele dialoog met deze maatschappelijk belanghebbenden moeten zijn, om te bepalen wat de leidende principes van de organisatie zouden moeten zijn, en om verantwoording te geven over de bereikte resultaten.

Deze dialoog is de basis voor goed bestuur en toezicht, niet een extraatje of alleen een manier om draagvlak te verkrijgen voor een strategie. Het is eerder andersom: pas als bestuur en toezicht een goede dialoog met maatschappelijk belanghebbenden hebben, weten ze waar de strategie uiteindelijk toe zou moeten leiden.

‘Policies’ oftewel ijkpunten als leidraad

Ten tweede: die leidende principes worden vertaald in ‘policies’—vandaar het woord Policy in Policy Governance. Deze policies zijn leidend voor al het handelen van bestuur en toezicht. ‘Policy’ kan letterlijk worden vertaald worden als ‘beleidsuitspraak’. Ik noem dat ijkpunten.

Het systeem maakt onderscheid in vier typen ijkpunten: twee typen die het domein zijn van de uitvoerend bestuurder, en twee typen die het domein zijn van de raad van toezicht. Daarmee kan het werk van bestuur en toezicht volledig en in samenhang worden beschreven. Deze samenhang is de unieke kracht van het Policy Governance-systeem. Je ziet ze hieronder terug in de vier kwadranten van de Policy Governance-cirkel. Verderop licht ik die nader toe.

Focus in verantwoording

Ten derde: in de ijkpunten voor het werk van de bestuurder wordt onderscheid gemaakt tussen Beoogde Resultaten en Kaders voor de Uitvoering. Deze twee typen bepalen samen de beleidsruimte voor de bestuurder. Over deze ijkpunten geeft de bestuurder regelmatig en structureel verantwoording aan de toezichthouder. Op deze manier ontstaat er een glashelder onderscheid tussen de rol voor bestuurder en toezichthouder. Ook zorgt de structurele verantwoording voor een voortdurende dialoog over resultaten en kaders, zowel binnen als buiten de organisatie.

De ijkpunten kunnen meer of minder gedetailleerd zijn, afhankelijk van de ‘interpretatieruimte’ die het intern toezicht aan het bestuur wil geven, om slagvaardig zelfstandig besluiten en initiatieven te nemen. Het effect van die initiatieven toetst het intern toezicht achteraf, op basis van passende gegevens.

De flexibiliteit van het formuleren van ijkpunten, het kiezen van het juiste abstractieniveau, gecombineerd met een strikte verantwoordingsdiscipline zorgt ervoor dat bestuur en toezicht elkaar versterken in hun rol. Daarnaast zorgt het ervoor dat het gesprek tussen bestuur en toezicht steeds op de juiste, waardengeladen ijkpunten gefocust wordt en er niet onnodig lang bij details wordt stilgestaan. Het zorgt voor slagvaardig bestuur dat zelf de benodigde beslisruimte heeft en voor stimulerend intern toezicht dat kan interveniëren waar dat nodig is.

Het toezichtkader en verantwoording volgens Policy Governance

Door de vier kwadranten uit het schema hierboven te hanteren bij het opstellen van een toezichtkader (in Policy Governance-jargon de policy manual) kan iedere raad van toezicht, samen met het bestuur, een passende en toch complete werkwijze beschrijven voor de verwachtingen die ze willen stellen aan het intern toezicht en het samenspel met het bestuur. Inclusief toetsingskader voor de inhoudelijke aspecten en dialoog met en verantwoording naar de omgeving.

De linkerkant van het cirkelschema betreft de twee domeinen waar het intern toezicht zelf voor verantwoordelijk is. Dit betreft de eigen werkwijze en de verhouding tussen het intern toezicht en de besturder. De rechterkant van het cirkelschema betreft de inhoudelijke aspecten van het intern toezicht. Voor de verantwoording hierover is de bestuurder verantwoordelijk. Deze twee kwadranten betreffen de inhoudelijke ijkpunten voor zowel de beoogde resultaten, als de kaders voor de uitvoering.

Maatschappelijke verantwoording en dialoog

Met deze indeling zijn de rollen en verantwoordelijkheden van bestuur respectievelijk intern toezicht steeds goed te onderscheiden. Ten tweede geeft het houvast voor het proces van verantwoording. Die verantwoording is geen afrekening, maar een dialoog. Die dialoog tussen bestuur en toezicht, toezichthouders onderling, maar vooral met de maatschappelijke omgeving is voor mij de ware kracht van het systeem. Doordat de ijkpunten en de verantwoording een duidelijke focus hebben, is de dialoog goed ingebed, en kan hij diepgang krijgen.

Policy Governance heeft ook altijd kritiek gekregen. Dat is de ene reden waarom ik de term niet meer zoveel gebruik: ik vind de discussie over wat Policy Governance precies is minder belangrijk, dan wat je met de principes ervan kunt bereiken. De andere reden is, dat ik liever een term gebruik, die de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bestuur en toezicht vooropstelt.

In een volgend blog ga ik in op de kritiekpunten op Policy Governance, en hoe ik tot mijn eigen interpretatie ben gekomen, onder de noemer ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’.

Dank voor het lezen! Ik schrijf (ongeveer) wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Abonneer nu

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Het boek dat ik hierover schreef (Goed bestuur voor iedereen) is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde ook een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Delen

Deze blog bestaat volledig uit zelf geschreven tekst vrij van AI

Goed toezicht vraagt systematisch werken

Goed intern toezicht begint bij een systematische werkwijze. Het ligt voor de hand die te beschrijven, al doen (verbazingwekkend genoeg) lang niet alle intern toezichtorganen dat. Aan de ene kant begrijpelijk, maar aan de andere kant een gemiste kans, en zelfs een risico. Want als het spannend wordt, helpt het om houvast te hebben aan een toezichtkader. Sterker: het opstellen en onderhouden van een toezichtkader helpt om misverstanden en onnodige escalaties te voorkomen.

Maar wat is precies een toezichtkader en wat een toezichtvisie? Daarover bestaan geen eenduidige definities. Zelf gebruik ik bijgaand schema. Daarin zie je verschillende blokjes met documenten die bestuur en toezicht kunnen gebruiken om hun manier van werken te structuren. De basis wordt gevormd door de wetgeving (lichtblauwe blok links) en statuten en reglementen (donkerrode blok bovenaan). Dat zijn documenten met een juridische status die de inzet van juristen en/of de notaris vergen.

Verhelderen van verwachtingen

Naast de juridische documenten is het handig om wat documenten te hebben als leidraad voor de praktijk van het intern toezicht. Intern toezicht vraagt tegenwoordig een zorgvuldig afgestemd samenspel. Daarvoor is het belangrijk verwachtingen helder te hebben. Een goed toezichtkader doet precies dat: het verhelderen van verwachtingen tussen toezicht en bestuur.

Dat zo’n toezichtkader er is, is de verantwoordelijkheid van het intern toezicht zelf. Om dat duidelijk te maken, maak ik in het schema onderscheid tussen de documenten voor het intern toezicht (donkerblauwe blok links) en de documenten voor het bestuur (paarse blok rechts). Op dat paarse blok ga ik hier verder niet in, behalve dan dat je daar kunt zien dat het strategisch beleidsplan (oftewel het koersplan) volledig in het domein van het bestuur valt.

De documenten voor het intern toezicht bestaan uit twee blokken: het toezichtkader en het toetsingskader.

Het toezichtkader

Het toezichtkader zie ik als een moderne variant van het klassieke reglement intern toezicht. Waar het reglement meestal nogal juridisch van aard is en daardoor minder leesbaar en praktisch bruikbaar, is het toezichtkader juist zo praktisch mogelijk, zodat het een praktische leidraad kan zijn voor het ‘dagelijkse’ handelen van het intern toezicht.

Het toezichtkader heeft drie onderdelen: de toezichtvisie, een beschrijving van de werkwijze, en een beschrijving van het samenspel.

• De toezichtvisie beschrijft de uitgangspunten van het toezicht. Hoe zien we onze rol? Wat is onze toegevoegde waarde ten opzichte van het bestuur? Hoe verhouden we ons tot de maatschappelijke omgeving? Wanneer zijn we tevreden over ons werk als toezichthouders?

• De werkwijze beschrijft wat daarvoor nodig is. Wat verwachten we van elkaar qua houding en gedrag? Hoe zijn we samengesteld? Hoe vergaderen we? Wat verwachten we van de voorzitter? Wat is de rol van commissies? Dit gedeelte kun je zo lang en kort maken als je wilt. Vaak worden bijvoorbeeld aparte reglementen opgesteld.

• De beschrijving van het samenspel is wat ook wel het ‘informatieprotocol’ wordt genoemd. Welke informatie mag het intern toezicht verwachten van het bestuur? En, heel belangrijk, wat kan het bestuur verwachten dat het intern toezicht, in zijn verschillende rollen, met deze informatie doet? Dat laatste aspect (vervulling van de verschillende rollen) wordt nog niet altijd beschreven, maar zorgt vaak voor de grootste misverstanden.

Steeds vaker wordt het toezichtkader de toezichtvisie genoemd. Dan verwijst toezichtvisie dus niet naar een onderdeel, maar naar het geheel. Als die trend doorzet, zal ik mijn terminologie moeten aanpassen.

Het toetsingskader

Het toetsingskader beschrijft vervolgens de inhoudelijke verwachtingen over het beleid, die het intern toezicht heeft. Hier gaat het om de criteria die bestuur en toezicht vooraf bepaald hebben, om de voortgang van het beleid mee te monitoren. Zo’n toetsingskader zie je gelukkig ook steeds vaker. Er bestaan ook misverstanden over. Het toetsingskader bevat geen strategische doelen of kpi’s. Die staan namelijk in het strategisch plan, en we hebben al gezien dat dat tot het domein van het bestuur behoort.

In het toetsingskader staan de criteria waarmee het intern toezicht systematisch monitort of de de strategie nog steeds de goede strategie is. Dat is niet altijd objectief vast te stellen. Die criteria noem ik daarom ijkpunten, om aan te geven dat het om relatief ruime criteria gaat, waarin veel ruimte is voor keuzes door het bestuur. Sommige ijkpunten zullen zelfs nooit volledig gerealiseerd worden.

De ijkpunten vormen in die zin niet een eindpunt, maar eerder een startpunt voor de dialoog tussen bestuur en toezicht. Hoe die dialoog gevoerd wordt, is afhankelijk van wat het intern toezicht beschreven heeft bij de werkwijze. En die is weer gebaseerd op de visie op de eigen positie en rol, die omschreven staat in de toezichtvisie. Zo hangen de onderdelen van het toezichtkader met elkaar samen.

Delen

Conclusie en tips

Hoe je de documenten ook noemt, toezichtkader, toezichtvisie, handboek governance of nog weer anders, ik hoop dat bovenstaande uitleg een goed houvast geeft om na te gaan welke aspecten ze zouden moeten beschrijven. Nog een paar tips.

• Als je tijd gestoken hebt in het opstellen van een toezichtkader, gebruik het dan ook. Spreek op de vergaderagenda of de jaaragenda momenten af, waarop expliciet op het gebruik van het toezichtkader gereflecteerd wordt. Pas zonodig zaken aan.

• Gebruik het toezichtkader voor de jaarlijkse zelfevaluatie, zodat jullie steeds beter een gezamenlijke benadering ontwikkelen en onderlinge verwachtingen verhelderen. Wees niet bang elkaar te bevragen en zonodig aan te spreken om die verwachtingen scherp te krijgen. Dit is precies waar het toezichtkader van meerwaarde kan zijn: te voorkomen dat onuitgesproken verwachtingen onder de oppervlakte blijven sudderen.

• Het reglement is vaak statutair verplicht. Mijn advies is om dat zo beknopt mogelijk en waar mogelijk naar het toezichtkader te verwijzen. Dat voorkomt overlap en verwarring. Veel modellen voor het reglement van brancheorganisaties zijn naar mijn smaak veel te uitgebreid. Je kunt uit die modellen dan de componenten halen die je in een toezichtkader zet.

• Het toezichtkader is daarnaast bij uitstek te gebruiken bij werving van nieuwe toezichthouders en als inwerkprogramma. Dat is het moment om het eventueel te herzien: vraag feedback van de nieuwe toezichthouders na de inwerkperiode.

• Voorbeelden van toezichtkaders en toetsingskaders vind je op de website van de Professionele Dialoog (kijk bij Community → FAQ)

  Nog geen abonnee? Meld je hieronder aan en ontvang iedere week een blog. Je ontvangt geen spam en afmelden kan altijd weer.

Leestips

Wat ik verder zoal aan interessante dingen tegenkwam de afgelopen tijd, die ik graag met mijn lezers deel.

De raad van toezicht als middelbareschool-projectgroep

Ik ben altijd op zoek naar goede weblogs over intern toezicht. Deze is een van mijn favorieten: Super Cool & Huper Critical. Vraag me niet naar het waarom van de titel. Dit bericht vond ik specifiek interessant: over waarom een raad van toezicht als collectief vaak zo slecht functioneert.

Super Cool & Hyper Critical

When the Boardroom Resembles a Grade-School Project Group

A very difficult issue is on the Board’s agenda…

Read more

a month ago · 3 likes · Super Cool & Hyper Critical

Nieuwe teamfoto’s op onze website

Het afgelopen jaar ben ik stapje voor stapje bezig geweest met het samenstellen van een team van adviseurs, en het aanpassen van mijn website. Daar horen ook nieuwe foto’s bij. Ik ben erg blij met de foto’s die Bay Hagebeek gemaakt heeft. Het resultaat is zichtbaar op onze teampagina.

Praktijkdag Goed bestuur voor iedereen

We hebben al mooi groepje mensen dat zich heeft aangemeld voor de Praktijkdag Goed bestuur voor iedereen op 18 september in Utrecht, maar er kunnen zeker nog mensen bij. Neem een kijkje op de website en meld je aan!

Wie nieuwsgierig is naar de conclusie: denk ik dat het Fotomuseum-debacle voorkomen had kunnen worden met die nieuwe Code? Deels, maar de Code is slechts een voorwaarde. Voegt de Code dan wel iets toe? Ja, dat denk ik wel, maar vooral als RvT’s die Code echt gaan gebruiken én zich daarover verantwoorden.

Foto: langs de Cabot Trail in Victoria County, Nova Scotia, Canada

Niet afvinken, maar in gesprek

Full disclosure: ik ben op verzoek van Cultuur+Ondernemen (de houder van de Code) ambassadeur van de Code. Dat doe ik overigens vanuit een onafhankelijke positie, ik krijg er verder niets voor. Ik ben ambassadeur geworden, omdat ik de Code een goede code vind. Hij is beknopt en bevat niettemin de essentiële onderwerpen. Hij is geschreven in duidelijke taal, onderverdeeld in 7 (of 8) principes, met steeds een lijstje aanbevelingen.

De Code is geen verplichting, ook dat is een goede zaak. En tegelijk is dat een valkuil. Want zodra je iets op papier zet, zeker als het om duidelijke aanbevelingen gaat, is de neiging van bestuurders en toezichthouders groot om het als afvinklijst te zien. De Code is echter bedoeld als ‘handvat voor het goede gesprek’.

Toezichtsvisie en ijkpunten

Hoewel de Code dus (gelukkig) niet veel veranderd is ten opzichte van de vorige versie, zijn er twee vernieuwingen die ik eruit wil lichten. Die hebben direct te maken met de onverkwikkelijke ontwikkelingen rond bestuur en toezicht van het Fotomuseum. Het gaat om:

• De aanbeveling (voor grotere organisaties) om een toezichtsvisie op te stellen (Principe 7, aanbeveling 4)

• De aanbeveling voor raden van toezicht om expliciet toezicht te houden op de sociale veiligheid (Principe 7, aanbeveling 5)

Het hebben van een toezichtsvisie is relevant, omdat een raad van toezicht daarmee verwachtingen kan verhelderen. Tussen bestuur en toezicht, tussen toezichthouders onderling, en niet in de laatste plaats de verwachtingen tussen het intern toezicht en belanghebbenden.
Zo’n toezichtsvisie (ook wel toezichtkader) moet je dan wel echt gebruiken. Zoals gezegd, daar zit een valkuil, want alleen een visie op papier maakt geen verschil. Je moet als raad van toezicht eerst zelf de diepe wens hebben het goede gesprek te voeren. Dan is zo’n toezichtsvisie een middel om jezelf scherp te houden.

Het expliciete toezicht op de sociale veiligheid betekent, dat het intern toezicht het bestuur systematisch zal moeten bevragen over het beleid op het gebied van sociale veiligheid. En dan niet zozeer de plannen, maar vooral de effecten van die plannen bij de betrokkenen. Dat kun je alleen in de goede rol doen, als je van te voren de verwachtingen expliciet maakt. Dat kun je doen door ijkpunten te gebruiken.

Het Fotomuseum en de Code

In het geval van het Fotomuseum had het gebruik van een toezichtsvisie kunnen helpen om ervoor te zorgen dat de raad van toezicht, ondanks spanningen, systematisch bleef reflecteren op zijn eigen rol. De opkomende zorgen over de sociale veiligheid hoefden niet te verrassen. De vraag is: hoe bespreek je die zorgen vanuit de goede verantwoordelijkheid? Te weten die als toezichthouder, in plaats van die als ‘superbestuurder’.

De toezichtsvisie had daarnaast geholpen, om het gesprek met het personeel vanuit de goede rol te voeren. Leden van de RvT hadden elkaar kunnen aanspreken om rolvast te blijven, en duidelijk kunnen zijn naar het personeel (dat blijkbaar om de bestuurder heen de RvT benaderd had, wat ook niet hoefde te verrassen) wat zij wel en vooral wat ze niet van de RvT konden verwachten.

Daarnaast hadden ijkpunten op het vlak van sociale veiligheid geholpen om rolverwarring tussen bestuur en toezicht te voorkomen. Het toezicht had die kunnen gebruiken, om systematisch het beleid op het gebied van sociale veiligheid te toetsen, zonder te snel op de spreekwoordelijke stoel van de bestuurder te gaan zitten. In dit geval intervenieerde de RvT te snel, door zelf een onderzoek in te stellen, en haalde daarbij ook nog eens de rollen van toezichthouder (controleur) en werkgever door elkaar. Het gesprek op basis van verantwoording over ijkpunten had nog steeds een ongemakkelijk en schurend gesprek kunnen zijn, maar dan wel vanuit de goede rollen en met heldere verwachtingen.

De toezichtsvisie was er niet, de ijkpunten waren er niet, de verantwoording was er niet, de communicatie met personeel als interne belanghebbenden kon niet zorgvuldig afgebakend worden. De zorgen namen toe, en ook de externe druk van een stuk in de krant. En dan kan er van alles gebeuren, zo blijkt maar weer.

Goed bestuur, compliance en het verschil

Terug naar het belang van de Code. Uiteindelijk draait goed bestuur om het gesprek over de maatschappelijke waarde die de organisatie creëert. Wat mogen belanghebbenden van ons verwachten, en hoe vertalen we dat in merkbare resultaten? En inderdaad ook: blijft het bestuur met de werkwijze binnen de gestelde kaders? Dat laatste is de vraag naar compliance. Die is belangrijk, maar goed bestuur is meer dan dat. Uiteindelijk gaat het erom, of je in gesprek durft te gaan over de maatschappelijke (meer)waarde van de organisatie. Dat moet steeds de focus zijn van het samenspel.

In mijn optiek heeft de Code pas echt gewerkt, als intern toezichtsorganen zich gaan verantwoorden over hoe ze het gesprek met het bestuur over de maatschappelijke meerwaarde gevoerd hebben. Dat is de bedoeling van de Code. Gebeurt dat niet, dan hoeven er uiteraard niet gelijk dingen zo ontzettend mis te gaan bij het Fotomuseum. Maar of er daadwerkelijk maatschappelijke waarde gecreëerd wordt, is dan niet de verdienste van de raad van toezicht.

De vraag is welke raad van toezicht je wil zijn: die compliance afvinkt, of het gesprek over maatschappelijke waarde aangaat. Die vraag stellen, en dat opschrijven in een toezichtsvisie, dat is een goede start.

Oh en nu je hier toch bent even iets heel anders. Ik was te gast in de podcast Geïnspireerd goed besturen van Verus, om te reflecteren op de vijf interviews met bestuurders die daarvoor verschenen zijn. Beluister hier het gesprek. Misschien in een volgend blog meer daar over.

Dank voor het lezen! Ik schrijf (ongeveer) wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Abonneer nu

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 6: Het intern toezicht ontwikkelt en verbetert zich continu en systematisch.

Het boek dat ik hierover schreef (Goed bestuur voor iedereen) is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde ook een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Delen

Datum en Tijden

De Praktijkdag vindt plaats op vrijdag 18 september 2026.

• 09:30 - 12:30u (ochtend)

• 12:30 - 13:15 (lunch)

• 13:15 - 16:00 (middag)

• aansluitend borrel

Locatie: Union House, Oudegracht 245A 3511 NL Utrecht

Opgeven kan via deze link

Ochtendgedeelte

In de ochtend verzorgen Hartger Wassink en Özlem Yalvaç (zie onze Team-pagina) een introductie-cursus Goed bestuur voor iedereen. Je maakt kennis met de zes principes van maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht, zoals beschreven in het boek Goed bestuur voor iedereen van Hartger Wassink.

Na deze ochtend:

• Weet je wat maatschappelijk belanghebbenden zijn, en waarom de dialoog met deze groepen essentieel is voor goed bestuur en toezicht;

• Heb je geoefend met het formuleren van ijkpunten voor het samenspel tussen bestuur en toezicht;

• Ga je naar huis met een checklist voor de verantwoording door het bestuur op basis van de ijkpunten.

Middaggedeelte

In de middag gaan we uitwisselen over de praktijk van intern toezicht. Dit doen we aan de hand van thema’s, afgeleid van de zes principes. Het is niet nodig dat je al volgens de zes principes werkt. Mogelijke thema’s zijn:

• De dialoog van intern toezicht met belanghebbenden

• Werken met ijkpunten en een toetsingskader

• Samenspel: rollen van intern toezicht en de jaarkalender

Na een korte toelichting op de werkwijze bepalen we op de middag zelf welke thema’s er precies aan de orde worden gesteld, en hoe we de groepen indelen.

De bedoeling is, dat deelnemers hier eigen ervaringen inbrengen, elkaar bevragen, en tips en advies geven. De gesprekken worden deels begeleid door een van onze adviseurs, die afwisselend aanschuiven.

In het slotgedeelte worden vragen uit de gesprekken plenair beantwoord door Hartger Wassink.

Na deze middag:

• Heb je zicht op de vele variaties die er zijn in het vormgeven aan maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht;

• Heb je praktische inspiratie en tips opgedaan, op basis van ervaringen van collega’s;

• Heb je houvast om de werkwijze van je eigen raad van toezicht meer effectief te maken en het samenspel met het bestuur te verdiepen.

Kosten

• Deelname aan de hele dag kost €495 (incl lunch en borrel)

• Deelname ochtend introductiecursus €395 (incl lunch)

• Deelname middag uitwisseling €195 (incl borrel)

Kom je met meer mensen van een organisatie? Dan krijgt iedere deelnemer 100 euro korting op het ochtendgedeelte, en/of 50 euro op het middaggedeelte. Voor twee deelnemers betaal je dan (bijvoorbeeld) €690 voor de hele dag, in plaats van €990.

Voor deelname aan de ochtend wordt het volgen van de online cursus Goed bestuur voor iedereen van harte aangeraden. Deelname hieraan (zelf even inschrijven via het platform Wij-leren.online) kost €49,95 p.p. Dit bedrag wordt achteraf in mindering gebracht op de factuur.

Voor wie?

De Praktijkdag Goed bestuur voor iedereen is bedoeld voor intern toezichthouders, bestuurders en bestuurssecretarissen die van elkaar willen leren om hun intern toezicht meer in lijn te brengen met maatschappelijke verwachtingen en het samenspel met het bestuur meer diepgang te geven. Tijdens de dag staan de zes principes van maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht centraal. Het is niet nodig om hier al actief meer te werken. Als je er nog helemaal onbekend mee bent, wordt aangeraden ter voorbereiding de cursus te volgen, of het boek te lezen.

Waarom deelnemen?

Er worden steeds hogere eisen gesteld aan bestuur en toezicht. Hoewel er duidelijke principes te geven zijn voor maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht, kan de praktische uitwerking verschillen van organisatie tot organisatie. Uit ervaring weten we, dat (met name) leden van intern toezichts-organen graag willen uitwisselen met anderen. Die gelegenheid willen we hierbij geven.

Deelname vraagt een open houding, de bereidheid om ervaringen te delen (concrete situaties en voorbeelden blijven uiteraard vertrouwelijk) en het onderkennen dat er geen ‘beste antwoorden’ zijn.

Community-activiteiten en FAQ

Deze praktijkdag staat niet op zichzelf, maar is onderdeel van onze community-activiteiten. We zijn van plan ongeveer twee keer per jaar een dag als deze te organiseren. Op basis van ervaringen en ideeën van deelnemers kan de opzet nog aangepast worden. Daarvoor ontvangen we graag feedback en tips!

Verder bieden we via de website antwoord op veelgestelde vragen (FAQ), en delen we af en toe praktische tips en voorbeelden. Als je hiervan op de hoogte wilt blijven, kun je je abonneren op de Substack-nieuwsbrief van Hartger Wassink.

Heb je vragen voor de FAQ? Stuur ze gerust alvast in! Alle vragen worden vertrouwelijk behandeld. Als ze opgenomen worden in de FAQ, zullen ze nooit herleidbaar zijn tot individuele situaties.

Dank voor het lezen! Ik schrijf (ongeveer) wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 6: Het intern toezicht ontwikkelt en verbetert zich continu en systematisch.

Het boek dat ik hierover schreef (Goed bestuur voor iedereen) is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde ook een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Sinds ik in 2008 voor het eerst deze conferentie bijwoonde ben ik gegrepen door de kracht en de logica van de principes. In mijn advies- en schrijfwerk ga ik er altijd weer op terug, en ook de zes principes die ik ontwikkelde voor maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht zijn niets anders dan een vertaling en aanpassing aan de Nederlandse situatie (veelal met raden van toezicht) van de oorspronkelijke tien principes.

Logisch

Kenmerk van de benadering is de systematiek die ermee ontstaat. Het intern toezicht ontleent z’n autoriteit aan het invulling geven aan de waarden en langetermijn verwachtingen van (maatschappelijk) belanghebbenden, op basis waarvan het intern toezicht ijkpunten hanteert om toezicht te houden op het bestuur (en tegelijk de verantwoordelijkheid van het bestuur haarscherp afbakent), over welk toezicht het intern toezicht zich weer verantwoordt richting belanghebbenden. Deze werkwijze omschrijft het intern toezicht, om zichzelf periodiek te evalueren en z’n werkwijze zonodig aan te passen, en ook om ervoor te zorgen dat de werkwijze consistent blijft bij wisselingen van samenstelling.

Het klinkt ontzettend logisch en simpel, en dat is het ook. Het is alleen veel werk. Je zult een systematische dialoog met belanghebbenden moeten hebben (en eerst maar eens bepalen wie dat eigenlijk zijn), ijkpunten moeten formuleren, een zorgvuldig proces van toezicht moeten afspreken met het bestuur, je eigen werkwijze zodanig beschrijven dat je die ook als leidraad kunt gebruiken voor de praktijk en systematische evaluatie (en werving en inwerken van nieuwe leden). En dan vervolgens weer hierover je verantwoorden.

Dan lijkt het een stuk makkelijker om dat allemaal maar te laten zitten. Hou het op de verplichte reglementen, een toezichtvisie die op 1 A4 past, een toetsingskader dat je hebt ontleend aan een voorbeeld van een andere club of de brancheorganisatie. Dat alles vink je af voor de Code, je gooit het in een la en vervolgens bekijk je iedere vergadering wel wat er op de agenda staat en wat je daarvan zou willen vinden. Inderdaad een stuk minder werk, maar wacht maar tot er problemen ontstaan en hoeveel werk je er dan aan hebt.

Cynisch

Sorry dat ik wat cynisch klink. En er zullen nu mensen afhaken omdat ik nogal arrogant klink en wat badinerend doe over het harde werk van veel raden van toezicht. Ik wil zeker niets aan afdoen aan de inzet van veel toezichthouders, maar ik vraag me wel eens af of het de goede manier van hard werken is. En ik weet dat zij zich dat zelf ook regelmatig afvragen, omdat ze dat tegen me zeggen.

Misschien helpt het om in plaats van hard werk het over discipline te hebben. We begrijpen allemaal dat succesvolle mensen, of het nou in organisaties, de sport of in de kunst is, discipline nodig hebben. Om het talent dat je hebt, verder te ontwikkelen.

Goed bestuur en toezicht doe je niet intuïtief goed. Maar dat geldt ook voor het runnen van een grote organisatie, het uitvoeren van een complex muziekstuk, het winnen van medailles als sportteam. Dan snappen we dat dat tijd kost, een systematische aanpak, ondersteuning met plannen, zonodig een coach, en bovenal een samenhangende, gedeelde visie. Waarom zouden we zoiets cruciaals en belangrijks als intern toezicht dan niet zo systematisch willen benaderen?

Het mooie van het systematische werken met de Policy Governance-principes vind ik, dat het gaat om die gedeelde visie, de gedeelde waarden. Je kunt dat alleen maar goed doen, als je als toezichthouder en bestuurder bereid bent je dienstbaar op te stellen aan dat hogere doel. Als je bereid bent steeds naar jezelf te kijken, hoe je jouw bijdrage beter kunt laten aansluiten op die van anderen. En wat jij te leren hebt, om je rol nog beter te vervullen. Niet om zelf hogerop te komen, maar om de organisatie beter te laten realiseren waarvoor hij ooit is opgericht, voor wat de bedoeling ervan is.

Dan gebeuren er twee dingen: er ontstaat een nieuwe openheid in het gesprek tussen bestuur en toezicht, omdat de ego’s niet meer in de weg zitten. En toezichthouders ervaren plotseling een nieuwe, ongekende voldoening van hun werk, omdat ze eindelijk ervaren wat de meerwaarde van hun rol is.

Optimistisch

Die ervaring gun ik iedereen, en bovenal de belanghebbenden en begunstigden van de organisaties die het betreft. Dat is waarom ik voorlopig nog optimistisch blijf proberen uit te leggen wat de meerwaarde van systematisch werken is.

Nog tot slot: onlangs meldde de 1000e abonnee van dit weblog zich aan. Het is een cliché, maar ik ben werkelijk beduusd van dat aantal lezers. Ik ga mijn best doen de verantwoordelijkheid waar te maken. Reageer gerust op dit bericht, stuur me vragen en laat me weten waar ik over zou kunnen schrijven.

Dank voor het lezen! Ik schrijf (ongeveer) wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 6: Het intern toezicht ontwikkelt en verbetert zich continu en systematisch.

Het boek dat ik hierover schreef (Goed bestuur voor iedereen) is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde ook een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Marilieke (ik heb af en toe contact met haar dus ik gebruik haar voornaam) gebruikt in haar college het onderscheid tussen agency en stewardship. Dat zijn twee paradigma’s van waaruit je naar de rol van het intern toezicht kunt kijken. Toen ze daarnaar gevraagd werd in het lunchcollege gaf Marilieke aan een zekere diversiteit in de raad van toezicht (of -commissarissen) wel goed te vinden. Dat wil zeggen: een intern toezichtsorgaan met zowel mensen die werken vanuit het agency als vanuit het paradigma van stewardship.

Foto: Kieke Kurstjens

Paradigma’s

De eerste groep (agency) laat zich meer leiden door een behoefte aan controle, vanuit een basishouding van wantrouwen (“Klopt dat wel?”) de tweede (stewardship) gaat meer uit van een houding van vertrouwen en ziet zichzelf meer als coach en sparring partner van de bestuurder (“Wat kunnen we voor je doen? Als er iets is, horen we het wel, hè?”) Deze beschrijvingen zijn van mij overigens, niet van Marilieke.

Net als Marilieke denk ik dat agency en stewardship inderdaad allebei aanwezig moeten zijn in het intern toezicht. Een RvT die helemaal ‘agency’ is of helemaal ‘stewardship’ — dat werkt niet. Maar de gezonde verbinding tussen de twee paradigma’s zit denk ik eerder in de afwisseling van rollen die de RvT vervult, dan in kenmerken van individuele leden – ik weet overigens niet of dat is zoals Marilieke het in het college bedoelde.

Hoe dan ook, waar het mij om gaat, is dat ik uit ervaring weet dat als er enkele leden zijn die overwegend vanuit agency kijken, terwijl anderen juist sterk vanuit stewardship werken, er zich steeds heel lastige, fundamentele meningsverschillen voordoen. En dat komt helaas in de praktijk nogal eens voor.

Informatie en vertrouwen

Agency en stewardship gaan uit van een fundamenteel andere informatiebehoefte, en de wijze van bespreken van die behoefte. Als je redeneert vanuit agency, ga je uit van wantrouwen (desnoods ‘gezond’) en wil je in principe ongelimiteerd informatie kunnen opvragen of opzoeken. Ga je uit van stewardship, dan ga je uit van vertrouwen en zul je je steeds afvragen: hoeveel informatie is redelijkerwijs genoeg en waar schaadt het opvragen van nog meer informatie de vertrouwensrelatie?

Dat behoud van vertrouwen is van levensbelang, want informatie-uitwisseling is waar goed bestuur en toezicht om draait. De belangrijkste informatie is die, die gaat over waar het bestuur twijfelt, een dilemma heeft, zich realiseert dat het een fout gemaakt heeft zelfs. Het is kwetsbaar om die informatie te delen. Vaak is het onvolledige informatie, of informatie die laat zien dat de organisatie (nog) niet op orde is. Die informatie deelt het bestuur alleen als het vertrouwen heeft, dat het intern toezicht er goed mee omgaat. Alleen maar uitgaan van wantrouwen levert daarmee het risico op, dat het bestuur juist de meest relevante informatie niet deelt.

Ten tweede: er zal altijd een informatietekort zijn. Ik gebruik wel eens het volgende gedachte-experiment. Stel, het bestuur beschikt over 10% van de beschikbare informatie over de organisatie. en het intern toezicht krijgt weer 1% van de informatie van het bestuur. Het intern toezicht zal het dan moeten doen met gemiddeld 0,1% van alle informatie in de organisatie. Laat het intern toezicht dan tien keer zoveel informatie krijgen, of voor mijn part honderd keer zoveel (met de consequenties voor verantwoordingslast en tijdsbesteding!) en het intern toezicht zal nog steeds 90% van alle informatie uit de organisatie missen. Het intern toezicht kan dus niet anders, dan erop vertrouwen, dat de gecondenseerde informatie die het krijgt, de op dat moment meest relevante, passende informatie voor zijn taak is.

Hoe combineer je agency en stewardship?

Wat is dan de oplossing voor het omgaan met de inherente tegenstelling tussen agency en stewardship? Is het te combineren? Ik denk het wel. Het vraagt van het intern toezicht om vooraf zo zorgvuldig mogelijk op te schrijven (in een toezichtkader) hoe het met de verschillende rollen om wil gaan. Met name het onderscheid tussen de toezichthoudende (controlerende) en adviserende rol.

De toezichthoudende rol heeft z’n oorsprong in het agency-paradigma. Daar mag (moet!) de RvT de vraag stellen: klopt dat wel? Het meest duidelijk komt die rol naar voren bij het goedkeuring van de begroting en de jaarrekening. Dat zijn altijd vergaderingen die net even spannender zijn, net een andere lading krijgen. Wat te maken heeft met de ondertoon van wantrouwen die er onlosmakelijk mee verbonden is. Niet erg, maar juist daarom moet je dat goed inkaderen: welke informatie is daarvoor nodig, welk format voor rapportages en tegen welke criteria komt het intern toezicht tot een oordeel? Deze zorgvuldigheid kan het inherente wantrouwen goed inkaderen, zodat er geen negatieve spiraal ontstaat.

Ten tweede beschrijft de RvT in dat toezichtkader ook hoe hij z’n sparrende-adviserende rol wil vervullen, en (alweer) met welke informatie en voorbereiding en welke onderliggende criteria voor de richting van het advies. Die rol heeft meer te maken met het stewardship-paradigma.

De crux is, dat door de beoogde wijze van vervullen van deze rollen vooraf te bespreken met elkaar in de RvT, en met het bestuur, en ze op te schrijven in het toezichtkader, en dat dan weer periodiek te evalueren, er een expliciet gesprek is over de gezamenlijke visie op toezicht. Alle leden van de RvT, en het bestuur, weten van te voren waar ze aan toe zijn en wat ze van elkaar kunnen verwachten. En dus ook: waar ze elkaar op kunnen aanspreken. Bijvoorbeeld als een lid van een RvT te veel vanuit wantrouwen een gesprek ingaat, dat als ‘sparrend-adviserend’ op de agenda staat.

Een goed gesprek vraagt een stevige afbakening

Door op deze zorgvuldige manier te werken, ontstaat er een stevig afgebakende ruimte voor het gesprek, waarbinnen scherp gediscussieerd en stevig van mening verschild kan worden. Zowel binnen het intern toezicht, als tussen toezicht en bestuur. De zorgvuldige procedure zorgt er tegelijk ook voor, dat het intern toezicht uiteindelijk tot een eenduidig advies of oordeel komt.

In de sparrende rol kan het bestuur binnen dezelfde stevige afbakening dilemma’s en onzekerheden in scenario’s op tafel leggen. Daar ontstaat, als iedereen goed is voorbereid, een reflectieve, ‘emergente’ dialoog, waarin de groep tot volledig nieuwe inzichten kan komen. Op die manier vervult de raad van toezicht een echte meerwaarde ten opzichte van het bestuur.

Dank voor het lezen! Ik schrijf (ongeveer) wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 2: Het intern toezicht is zowel divers van samenstelling als eenduidig in zijn communicatie.

Het boek dat ik hierover schreef (Goed bestuur voor iedereen) is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde ook een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Foto: NASA

Die wetswijziging vond en vind ik een goed idee, want nog maar een minderheid van Nederland is actief gelovig in de traditionele religies. Laat staan dat ze er de school voor hun kinderen op uitzoeken. Alleen, er is ook iets verloren gegaan met deze secularisatie. Namelijk de aandacht voor spiritualiteit in de vorming van kinderen. Niet voor niets is de leegloop van de kerken hand in hand gegaan met de aandacht voor zingeving en spiritualiteit die mensen nu zoeken in andere bronnen. God is misschien uit ons leven verdwenen, maar we zijn blijkbaar nog wel op zoek naar ‘iets’.

De mens is een zingevend wezen, en de vraag waarom we hier eigenlijk zijn en wat we met dat korte bestaan aanmoeten, blijft steeds de kop op steken. Niet voor niets vormden de recente nieuwe foto’s van onze aarde boven de oppervlakte van de maan het belangrijkste nieuws van de recente maanvlucht. Een kleine blauwe bol in het grote zwarte Niets. Het beeld is inspirerend en angstaanjagend tegelijk. De astronauten brachten als een soort moderne wetenschapspriesters het evangelie van verbinding door te getuigen van het besef dat we het met elkaar te doen hebben op de deze aardkloot, en dat al onze (menings)verschillen wegvallen als je van vanuit de ruimte naar onze wereld kijkt.

Grote vragen

Hoe belangrijk zingeving ook voor ons is, we vinden het moeilijk om ermee om te gaan. Voor onszelf, laat staan naar onze kinderen. We vinden dat eng. Misschien omdat het om zulke grote vragen gaat. Omdat het met onze sterfelijkheid confronteert. Met de relativering van ons bestaan. Nou ja, ik weet het ook niet, ik ben geen geestelijk verzorger.

Mijn punt is: we hebben daar in het onderwijs nog maar nauwelijks aandacht voor. Terwijl onderwijs onlosmakelijk verbonden is met de zin van ons bestaan. Als ik besturen en raden van toezicht begeleid, moet ik soms in de statuten kijken om te zien wat eigenlijk de (oorspronkelijke) grondslag van de school is. Missies en visies bulken van woorden als talent, inclusie, en kansen, maar woorden als compassie, ontmoeting, barmhartigheid, zin, eerbied of bescheidenheid kom je er (buiten bewust religieus geïnspireerde scholen) niet veel tegen. Dat soort dingen doe je thuis maar. Voor je het weet wordt je de een of andere ideologie aangewreven, wat erg verdacht is, want goed onderwijs zou kinderen geen idealen moeten bijbrengen. Toch?

Misschien moeten we wat minder bang zijn voor die idealen. Met scholen bereid je niet alleen kinderen voor op ‘de’ samenleving, je vormt ook de mensen die nu en later die samenleving gaan vormen. Dan moet je een idee hebben over hoe die ideale samenleving eruit ziet. Waartoe onderwijzen wij? Zonder idealen geen onderwijs.

Uitsluitend presteren

Als scholen niet meer vanuit een bepaalde levensbeschouwing onderwijs verzorgen, dan blijft alleen maar het kale functionele leren over. En dat is, paradoxaal genoeg, ook een levensbeschouwing. Scholen zenden dan ook de boodschap uit, dat dat gehoorzaam leren en presteren, binnen de hokjes en de regels, het belangrijkste is. De zingevingsvragen komen ergens daarna, in de gaatjes en hoekjes van het rooster. Of misschien wel helemaal niet.

Jongeren, kinderen ook, hebben enorme zingevingsvragen. Waarop geen antwoord komt in ons onderwijs. Vraag niet waarom: het is voor de toets, voor het examen. Ja, het systeem is oneerlijk, versnipperd, het sluit sommige kinderen uit. Word je hard van, goed voor later, zo is de wereld nu eenmaal. We sturen die jongeren daardoor zinloos op pad, zodra ze ‘klaar’ zijn met school. Vol met kennis, alle toetsen afgevinkt, alle werkstukken ingeleverd en beoordeeld (met AI of zonder, en dat geldt ook voor de leraren), maar geen idee wat ze te doen hebben op deze blauwe bol.

Geen wonder dat ze de weg kwijtraken. Bezwijken onder de prestatiedruk. In hun radeloosheid radicaliseren, sommigen dan, bij mensen die al dan niet met schimmige bijbedoelingen wel antwoorden lijken te hebben op de grote vragen.

Bronnen van zin

Van hier is het een grote stap naar de raad van toezicht, maar ik ga het toch proberen.

Mijn stelling is, dat als in de raad van toezicht de ‘grote’ zingevingsvragen niet aan de orde komen, het bestuur zich niet uitgenodigd zal voelen daar ruimte voor te maken. Zo’n bestuur(der) is vaak van goede wil, die voelen vaak wel ergens dat zingevingsvraagstuk en het belang ervan. Maar kunnen dat ook niet in hun eentje (of met z’n tweeën, of soms drieën). De dialogische ruimte in de RvT is nodig om de zin van en in het onderwijs te verkennen, te benoemen, er steeds woorden aan te geven, en te vertalen in wat dat betekent voor de leerlingen, de studenten. Vanuit welke bron dan ook.

Wat vraagt dat van de raad van toezicht? Dat weet ik ook niet goed. Ik vind zingeving ook ingewikkeld. Wat ik wel weet, is dat het helpt, om af en toe de vraag te stellen: wat is eigenlijk de zin van dit alles? Zien we nog de zin ervan, van wat er in deze organisatie gebeurt? Dan kun je met elkaar ook praten over de mogelijke bronnen van die zingeving. Dat hoeft niet altijd een religie te zijn. Mooie boeken, gedichten, muziek, ontmoetingen, de natuur, of gewoon het besef van onze nietigheid door het zien van een foto van de aarde vanaf de maan, kunnen ook een bron zijn.

De raad van toezicht zou zelf een bron van zin kunnen zijn. Misschien helpt het, om de vergadering van de raad van toezicht eens te beginnen met de vraag: hebben we er een nog beetje zin in vandaag?

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Maar wat de purpose, het oogmerk ofwel: de bedoeling is van de organisatie, dat bepalen bestuur en toezicht niet zelf. Dat kunnen ze alleen maar doen, voorzover ze daarvoor legitimiteit hebben van de maatschappelijke omgeving. Dat heet in het governance-jargon ook wel de ‘licence to operate’. Aan wie ontlenen bestuur en toezicht die licence to operate? Bij wie gaan ze te rade, om te weten wat de bedoeling zou moeten zijn? Door wie laten ze zich voeden voor dat gesprek?

We zijn ons steeds meer bewust van het belang van het betrekken van alle relevante belanghebbenden in het gesprek. In governance-jargon heet die ontwikkeling ook wel stakeholderism. Ik wil me hier richten op een specifieke groep belanghebbenden, die ik de maatschappelijk belanghebbenden noem. Dat zijn de belanghebbenden, waarvoor bestuur en toezicht kiezen om mee in gesprek te zijn, over het maatschappelijk resultaat van de organisatie.

Dat zijn niet per se de formele belanghebbenden. Stichtingen (en de meeste maatschappelijke organisaties zijn stichtingen) hebben niet eens formele belanghebbenden. Het zijn ook niet de klanten (begunstigden) van de organisatie. Al kan het wel om dezelfde mensen gaan, maar dan in een andere rol. Dat klinkt ingewikkeld en daarvoor heb ik dit schema gemaakt, om daar iets meer helderheid in te scheppen.

Je ziet in dit schema bestuur en toezicht als een yin-yang symbool in het midden staan. Tussen de organisatie, de klassieke driehoek, en de omgeving in. Die omgeving bestaat uit belanghebbenden. Dat zijn er oneindig veel, en daarom is het ook een open cirkel.

Het eerste probleem dat bestuur en toezicht dus op te lossen hebben is: hoe bepalen we, wie de meest relevante belanghebbenden zijn, om mee in gesprek te zijn? Dat zijn ten eerste de formele belanghebbenden, degenen die juridisch, statutair iets mogen vinden van bestuur en toezicht. Aandeelhouders bij een bedrijf, leden bij een vereniging of coöperatie. So far so good, maar zoals ik al zei: veel maatschappelijke organisaties hebben als stichting geen formele belanghebbenden. Dus die hebben sowieso het probleem: aan wie leggen we eigenlijk verantwoording af?

Dat is is geen echte verantwoording in de strikt juridische zin, maar je zou kunnen zeggen: een morele verantwoordingsplicht. Onlangs kreeg ik daar de mooie Engelse vraag voor aangereikt: “To whom do we owe duty?” Aan wie voelen we ons moreel verplicht, om te bespreken wat de grondslagen, de uitgangspunten van ons beleid zouden moeten zijn?

Het kenmerkende aspect hier, is dat het een keuze is van bestuur en toezicht, geen opgelegde verplichting. Het is de groep mensen die bestuur en toezicht opzoeken, omdat ze weten dat bij die groep de maatschappelijke legitimiteit van de organisatie belegd ligt.

Careholders en shareholders

Anders gezegd: het gaat om de mensen die geven om de organisatie. In het Engels (alweer) kun je heel mooi het onderscheid maken tussen shareholders en careholders. En als je geen shareholders hebt, heb je dus alleen maar careholders. Maar ook organisaties met aandeelhouders hebben mensen die geven om de organisatie. Die careholder zijn, en soms ook shareholder. Ik noem de voetbalclub Ajax. Die heeft zowel careholders als shareholders. En die belangen botsen nogal eens.

Hoe kom je er nu achter, wie de careholders van jullie organisatie zijn? Ik stel wel eens de vraag: wie zou morgen de organisatie opnieuw oprichten, als hij vandaag werd opgeheven. Een mooi voorbeeld daarvan is de voetbalclub Vitesse, die op een haar na failliet was, totdat er een groep mensen opstond, die zoveel om Vitesse geven (als Nijmegenaar vind ik dat wat lastig voor te stellen, maar ik doe mijn best) dat ze bij elkaar kwamen om de club te redden. Ze noemen zichzelf de ‘sterkhouders’ en dat vind ik ook een heel mooi woord voor deze groep belanghebbenden. Wie maakt zich sterk voor jouw organisatie?

Die careholders zijn niet zozeer de klanten, niet eens de medewerkers. Want die zitten op een andere plek in het schema. Maar zoals gezegd: het kan wel om dezelfde personen gaan. Alleen dan om klanten en medewerkers in hun rol als bezielde betrokkenen bij jullie organisatie.

Verantwoording en de cyclische dialoog

Met deze careholders heb je als intern toezicht niet het gesprek over de tevredenheid. Die verleiding is er wel, zeker als de careholders ook klanten en medewerkers zijn. Maar toch, het vraagstuk van de klanttevredenheid is een operationeel vraagstuk en hoort dus bij de bestuurder. Als intern toezicht heb je het gesprek over wat het bestaansrecht van de organisatie is, op langere termijn. Zelfs als deze klanten en medewerkers er zelf niet meer zullen zijn. Wat zou dan op langere termijn voor de maatschappij gerealiseerd moeten worden? Het gaat om de verschuiving van de focus van ‘wat is nu belangrijk voor mij’ naar ‘wat is op lange termijn belangrijk in het algemeen’? Als je dat gesprek voert, ontstaan vanzelf de contouren van het beoogd maatschappelijk resultaat van de (netwerk-)organisatie.

Met dat beoogd maatschappelijk resultaat gaat het bestuur in uitvoerende zin aan de slag. Het bestuur verantwoordt zich naar het intern toezicht, en samen verantwoorden ze zich naar die careholders, de maatschappelijk belanghebbenden. Zo ontstaat er een cyclisch, systematisch en zorgvuldig gesprek over de purpose van de organisatie. Dat is geen makkelijk gesprek, geen makkelijke vraag, maar wel heel belangrijk om het gesprek te voeren.

Netwerkorganisaties en careholders

Voor netwerkorganisaties is die cyclische dialoog extra belangrijk. Het netwerk wordt in stand gehouden door degenen die het hebben opgericht. Omdat ze een bepaald groter maatschappelijk belang ervaren, dat gerealiseerd moet worden, wat ze zelf niet kunnen realiseren. In dat netwerk kunnen ze zich bij uitstek richten op dat bredere maatschappelijke maatschappelijke gesprek.

Daarvoor heb je dan wel een breder gesprek nodig, dan alleen het gesprek met de leden als formele belanghebbenden (als het netwerk is ingericht als coöperatie of vereniging). Daar moet je ook de belanghebbenden om het netwerk heen betrekken, die zich sterk maken voor de brede maatschappelijke doelstelling die de organisaties via het netwerk trachten te realiseren.

Als het netwerk een eigen vorm van intern toezicht heeft, kan dat intern toezicht bij uitstek zich richten op dat bredere maatschappelijke gesprek. Wat is inclusief, passend, thuisnabij onderwijs? Wie maakt zich daar sterk voor, en van wie willen we daarover de mening serieus nemen? Jeugdzorgorganisaties, ongetwijfeld. De gemeenten in de regio. En ook natuurlijk, nog steeds, de ouders, leerlingen en medewerkers van de aangesloten scholen zelf. Maar dan in hun rol als bezielde betrokkenen bij die maatschappelijke doelstelling.

Zo kan het intern toezicht van een netwerkorganisatie erg behulpzaam zijn bij het voeden van het gesprek over de bredere impact die het netwerk wil maken, door het werk van de aangesloten organisaties.

En hoe zit het met die doelmatigheid?

Ik schreef al eerder dat specifiek de vraag naar doelmatigheid de scherpe vraag is, waar het intern toezicht van het netwerk zijn meerwaarde kan laten zien. Een concreet voorbeeld, nog steeds aan de hand van de samenwerkingsverbanden in het onderwijs.

Een scherp geformuleerd purpose van een aangesloten bestuur zou kunnen zijn:

Leerlingen ontwikkelen hun talenten optimaal, ongeacht hun achtergrond of leerbehoefte. Ze voelen zich onderdeel van de gemeenschap. Ze leren omgaan met diversiteit.

De inzet die het schoolbestuur daarvoor pleegt, zijn:

• Financieel: reguliere middelen van de overheid, en de inzet van extra middelen via het samenwerkingsverband

• Sociaal: de betrokkenheid van professionals, ouders en vrijwilligers

• Ecologisch: het gebruik van (fossiele) brandstof voor het vervoer van leerlingen naar een passende locatie

Om te bepalen of het beleid goed bij de maatschappelijke verwachtingen aansluit, weegt het intern toezicht van het betreffende bestuur af, of de investeringen in financiële, sociale en ecologische zin de opbrengst waard is geweest. Zo kan de vraag gesteld worden: hoeveel extra financiële, sociale en ecologische inzet van middelen vinden we gerechtvaardigd om leerlingen naar een andere locatie te laten reizen, omdat we daar beter kunnen bereiken wat de bedoeling is? Of: hoe kunnen we op onze eigen locatie beter werken aan inclusiviteit en diversiteit, omdat we daarmee minder middelen (op financieel, sociaal en ecologisch gebied) hoeven in te zetten?

Het gaat dus niet om een absoluut oordeel over voor of tegen inclusief onderwijs, maar steeds om een afweging van de inzet van middelen tegen een bepaald resultaat voor zoveel mogelijk leerlingen.

Dit schoolbestuur maakt onderdeel uit van een samenwerkingsverband. Voor het samenwerkingsverband is de purpose

Professionals van de aangesloten instellingen ervaren houvast voor het realiseren van inclusief en thuisnabij onderwijs.

De inzet die het bestuur van het samenwerkingsverband daarvoor pleegt, is:

• Inzet van toegekende middelen via scholen

• Inzet van eigen personeel en dat van aangesloten scholen (via inleen of samenwerking)

• Uitstoot van vervoer voor (bijvoorbeeld) ambulant begeleiders

Om te bepalen of het netwerk voldoet aan de maatschappelijke verwachtingen, zal het intern toezicht de afweging kunnen maken, of door het bestaan van het netwerk de professionals beter in staat zijn om inclusief en thuisnabij onderwijs te realiseren. Daarvoor geldt dus wel de voorwaarde, dat alle deelnemende organisaties inclusief en thuisnabij onderwijs inderdaad belangrijk vinden én zich hierover willen verantwoorden. Dat lijkt een open deur, maar zijn er deelnemende organisaties die er toch anders over denken. Dan is het goed, dat met het formuleren van deze purpose, dat fundamentele meningsverschil over het doel van het samenwerkingsverband direct op tafel komt te liggen.

Ten tweede: het intern toezicht weegt niet zozeer af of de aangesloten organisaties in voldoende mate inclusief onderwijs hebben gerealiseerd – dat is de verantwoordelijkheid van die organisaties zelf. Maar het kijkt of de inspanning van het netwerk daar voldoende aan bij hebben gedragen. Want als die mate van inclusief onderwijs volgens de professionals ook gerealiseerd had kunnen worden zonder het netwerk van het samenwerkingsverband, wat is dan de meerwaarde ervan? Dan kun je het beter opheffen.

Purpose, intern toezicht en transformatie

Wat ik hier verteld heb met steeds een voorbeeld uit het onderwijs, is net zo goed van toepassing op voorbeelden in andere sectoren. Ook in een regionaal zorgnetwerk gaat het om de vraag hoe en of het netwerk bijdraagt aan de purpose van de aangesloten instellingen. Dan moeten die aangesloten instellingen wel zorgvuldig weten wat hun purpose is. En dat gaat niet zozeer over wat die instellingen precies doen, als wel wat ze uiteindelijk willen bereiken. Want misschien kunnen ze, met ondersteuning van het netwerk, beter iets heel anders gaan doen, om dat maatschappelijk resultaat, die purpose, te bereiken.

Scholen zouden kunnen nadenken over heel andere organisatievormen, waarin de bijzondere leerbehoefte van leerlingen minder een probleem hoeft te zijn. Minder lessen in vaste klassen en roosters bijvoorbeeld. Een betere balans tussen hand- en hoofdwerk.

Zoals zorgregio’s en huisartsencoöperaties experimenteren met een andere inrichting en organisatie van de zorg. Zoals de bibliotheek, die een ontmoetingscentrum voor geletterdheid is geworden.

Door steeds, via een zorgvuldig geformuleerd purpose-statement in het oog te houden wat het beoogd maatschappelijk resultaat zou moeten zijn, en hoe we daarvoor de beschikbare middelen zouden kunnen inzetten, kan het intern toezicht een heel belangrijke aanjager van die maatschappelijke transformatie zijn.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

En je moet onderscheid maken tussen het resultaat dat de verantwoordelijkheid is van de aangesloten, en van het netwerk. Die beoogde resultaten zijn wel met elkaar verbonden, maar niet precies hetzelfde.

Als je dat beoogd maatschappelijk resultaat (ofwel: de purpose) zorgvuldig hebt geformuleerd, heb je veel meer houvast voor het gesprek tussen bestuur en toezicht. Dat geldt zowel voor de toezichthouders van de afzonderlijke organisaties, als voor het toezicht op de netwerkorganisatie zelf. Want de uitdaging van een netwerk is, dat er sprake is van gelaagd intern toezicht. Door op beide niveaus goed zicht te houden op de primaire doelgroep en het onderscheid tussen outcome en impact, kun je op ieder niveau het goede gesprek voeren.

Toezichthouders zullen steeds moeten vragen naar het resultaat bij de doelgroep. Die doelgroep is voor de deelnemende organisatie: de primaire doelgroep van cliënten (leerlingen, bewoners) voor wie de organisatie er is. Voor het netwerk is de doelgroep (doorgaans) de professional in een van de deelnemende organisaties, die werkt aan het gezamenlijke, grotere beoogd maatschappelijk resultaat.

En je weet, dat je als toezichthouder ook de vraag moet stellen: is dit resultaat alle investeringen waard geweest? Die vraag naar de doelmatigheid is zeker voor een netwerkorganisatie van grote relevantie. Zowel voor de toezichthouders op het netwerk zelf, als voor de toezichthouders van de deelnemende organisaties.

Intern toezicht gaat niet over het ‘hoe’

Bij het samenwerkingsverband van scholen zou de toezichthouder van een aangesloten schoolbestuur de volgende afweging kunnen maken. Als we beter passend en meer thuisnabij onderwijs kunnen realiseren voor meer van onze leerlingen, door gebruik te maken van een netwerksamenwerking met andere organisaties, dan zijn we doelmatiger geweest. Want met vergelijkbare inspanningen van onze organisatie, hebben we uiteindelijk meer kinderen geholpen. Leraren ervaren daarnaast minder werkdruk, meer betrokkenheid, en we hoeven minder busjes te laten rijden, dus ook wat betreft de sociale en ecologische hulpbronnen doen we het goed.

De toezichthouder van de netwerkorganisatie maakt een vergelijkbare, maar net iets andere afweging. Het netwerk bestaat niet rechtstreeks om leerlingen meer passend en thuisnabij onderwijs te bieden, maar om de scholen, dat wil zeggen: de leraren en schoolleiders daarbij te ondersteunen.

Dan is de eerste vraag: voelen leraren zich daadwerkelijk ondersteund bij het realiseren van passend onderwijs? Ervaren ze meer mogelijkheden om vorm te geven aan passend onderwijs? Ervaren schoolleiders, de directeuren van de scholen meer houvast om zich hierover te verantwoorden?

En de tweede vraag: was het de investeringen waard, die de deelnemende scholen hebben gedaan? De inzet van de financiële middelen, de inzet van leraren en medewerkers? Had die ondersteuning ook op een andere manier, met een andere inzet van middelen bereikt kunnen worden? Bijvoorbeeld door geen dure cursus in te kopen, maar leraren meer onderling van elkaar te laten leren? Dat zou misschien meer inzet van personeel vragen, maar zou besparen op inzet van financiële middelen.
Of inzet van een andere organisatie, die vastgelopen jongeren opvangt? Dat zou juist misschien de druk op het eigen personeel verlagen, maar weer meer financiële inzet vragen.

En je ziet dat geen van deze vragen gaat over hoe dat passende onderwijs er precies uit ziet. Dat is namelijk een operationeel vraagstuk. Daar hoeft het intern toezicht zich niet mee te bemoeien. Noch het intern toezicht van het samenwerkingsverband, en zelfs niet het intern toezicht van de deelnemende besturen zelf.

Wel heeft het intern toezicht van het netwerk een rol bij de inzet van een externe organisatie buiten het netwerk, als dat niet volgens de gangbare regelgeving voor het besteden van overheidsgeld zou zijn. Dan is het aan het intern toezicht om te bepalen, of ze dat risico toch willen nemen en met de externe toezichthouder het gesprek aan willen gaan, om een uitzondering te maken. Als kinderen overduidelijk beter geholpen kunnen worden met een activiteit die misschien niet precies volgens de boekjes klopt, maar uiteindelijk wel beter bijdraagt aan het beoogd maatschappelijk resultaat, dan is dat de meerwaarde van het intern toezicht. Om op dat punt het bestuur te steunen.

Toetsing op maatschappelijke waarde

Cruciaal om die steun te kunnen geven, is de afweging van het intern toezicht over de vraag of het onderwijs dat gerealiseerd wordt, aansluit bij de maatschappelijke verwachtingen. Dat gesprek moet dus steeds gevoerd worden, het liefst in een regelmatige dialoog met de maatschappelijke omgeving. Want wat ‘inclusief’, ‘passend’ en ‘thuisnabij’ is, dat is geen gegeven. Daar bestaan geen objectieve benchmarks voor. We hebben wel wat indicatoren: zo wordt er gemeten hoeveel kinderen naar het speciaal onderwijs gaan, het zogenaamde verwijzingspercentage. Maar wat zegt dat over ‘passend’ of ‘thuisnabij’? Voor sommige kinderen is het juist heel goed dat ze toch naar een gespecialiseerde school gaan, en niet naar een school in de buurt.

Dat vraagt om een afweging tussen inclusief en thuisnabij. Dat is geen gegeven, maar dat is iets dat je steeds opnieuw moet bespreken. Het bestuur ontwikkelt daar plannen voor, onderneemt initiatieven, en verantwoordt zich over de voortgang. Het intern toezicht bespreekt die voortgang en bepaalt of het voldoende is, gegeven de maatschappelijke verwachtingen. En die maatschappelijke verwachtingen moet je regelmatig toetsen in een dialoog met de belanghebbenden, waarover verderop meer.

De toetsvraag naar de voortgang van het maatschappelijk resultaat moet scherp beantwoord worden. Ook al gaat het soms om minder hard te meten resultaten, dat zagen we in de vorige blog in de tabel bij de outcome. Die is vaak per definitie alleen kwalitatief merkbaar, niet zozeer meetbaar.

Toch mag de raad van toezicht daar een oordeel over hebben. Veel raden van toezicht vinden dit spannend en ongemakkelijk. Is de strategie niet van het bestuur? Dat is zo. Maar het gaat hier dan ook niet om de strategie op zich, het gaat om wat er met die strategie in maatschappelijke zin bereikt is. Of daadwerkelijk de beoogde maatschappelijke waarde gecreëerd is, of de purpose gerealiseerd wordt. En die toetsvraag is wel degelijk een vraag voor het intern toezicht. Die houdt immers integraal toezicht?

Sterker: op het moment dat het intern toezicht de jaarrekening en het bestuursverslag goedkeurt, dan toetst het intern toezicht impliciet of er van voldoende maatschappelijk waarde sprake is. Dan kun je dat maar beter expliciet doen. Maar dan moet je dus wel een houvast hebben waaraan je toetst of er van voldoende maatschappelijke waarde sprake is.

Dan is er wel nog de belangrijke vraag: welke maatschappelijke verwachtingen betrekken we in dat gesprek over maatschappelijke waarde? En hoe wegen we die tegen elkaar af? Dan komen we op het thema belanghebbenden. Daarover gaat het volgende en laatste blog in deze serie.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Wat is purpose?

Purpose is een Engels woord, waar ik geen goede vertaling voor weet. Oogmerk komt nog het dichtst in de buurt. Je zou kunnen zeggen ‘doel’, maar dat is te simpel, te plat. Het gaat om een verder weg gelegen doel, een hoger doel, zogezegd.

Een jaar of tien geleden schreef Wouter Hart een bestseller met de titel Verdraaide Organisaties en hij introduceerde het begrip ‘de bedoeling’. Dat vind ik ook een mooi alternatief. Wat is eigenlijk de bedoeling in en van en met onze organisatie? Dat is een vraag die je steeds aan de orde kunt stellen en waarop nooit een definitief antwoord te geven is.

Dat je niet zomaar kunt bepalen, wat het eigenlijk is, is dan ook een belangrijk kenmerk van purpose. Want om die reden moet je er een zorgvuldig en goed gesprek, of beter: een dialoog over hebben, om steeds opnieuw (als bestuur en toezicht) te bepalen wat de bedoeling eigenlijk is.

Voor een dialoog heb je aan de ene kant een zorgvuldig beschreven uitgangspunt nodig, en aan de andere kant is de essentie van de dialoog om steeds ruimte maken om dat uitgangspunt steeds opnieuw inhoud en betekenis te kunnen geven.

Je purpose moet steeds opnieuw ‘geladen’ worden, zou je in moderne managementtaal kunnen zeggen. Al heb ik een hekel aan dat woord laden, alsof het om een geweer of een vrachtwagen gaat. Maar goed. Als dat werkt voor jou, gebruik gerust het woord ‘laden’. Zolang je je maar realiseert, dat dat een voortdurende dialoog vergt, geen uitgekiende marketingcampagne.

Het formuleren van je purpose: missie en beoogd resultaat

Wil je een goede dialoog hebben, om die purpose te kunnen laden, is belangrijk dat je je purpose eerst zorgvuldig formuleert. Pas dan heb je namelijk een stevig uitgangspunt voor dat verdiepende gesprek. Die purpose moet meer dan een mooie, inspirerende slogan zijn. Ik wil daar iets voor aanreiken, hoe je die purpose zorgvuldig formuleert.

En dat vind ik tegelijk een mooi moment, om in plaats van purpose, over het ‘beoogd maatschappelijk resultaat’ te gaan spreken. Toegegeven, dat bekt niet zo lekker als purpose. Waar het me om gaat, is dat de purpose een resultaat van de organisatie zou moeten beschrijven dat van centraal maatschappelijke betekenis is, zodanig dat je daar steeds naar wilt blijven streven. Zelfs als je er niet zeker bent of je het ooit zult bereiken.

Het formuleren van zo’n beoogd maatschappelijk resultaat klinkt makkelijker dan het in de praktijk is. Veel missie- en visiestatements beschrijven namelijk zowel wat de organisatie doet, en hoe de organisatie wil werken, als wat ze wil bereiken, en voor wie. Dat is op zich heel behartenswaardig, maar geen basis voor een zorgvuldig afgebakend gesprek tussen bestuur en toezicht.

En als zo’n missie-statement, dat alle kanten opgaat, het uitgangspunt voor het gesprek tussen bestuur en toezicht is, dan kan ook het gesprek alle kanten opgaan. Dan gaat het vaak vooral over het hoe en met een beetje pech maar weinig over wat er uiteindelijk voor de doelgroep bereikt is.

Dat zie ik in de praktijk ook terug: veel gesprekken tussen bestuur en toezicht gaan over het voldoen aan wet- en regelgeving, over de voortgang van het strategisch plan, over wat er in de organisatie allemaal gebeurt. Maar niet over wat het beoogde (maatschappelijke) effect van al die activiteiten is. Dat wordt als een gegeven beschouwd, dat de organisatie door haar bestaan en activiteiten alleen al een maatschappelijke bijdrage levert. Maar juist de onlosmakelijke samenwerking in netwerken, en de verschuivende activiteiten daarin, laten zien dat dat geen gegeven is.

Input, output, outcome en impact

Hoe kun je nu het gesprek tussen bestuur en toezicht beter richten op dat maatschappelijk resultaat, op die purpose? Ik maak daarvoor graag het onderscheid tussen input, output, outcome en impact. Sorry voor het Engels.

Laten we het voorbeeld nemen van een netwerkorganisatie van scholen, de zogenaamde samenwerkingsverbanden passend onderwijs. In zo’n netwerk komen reguliere scholen en speciaal onderwijs bij elkaar. De bedoeling is dat leerlingen zoveel mogelijk samen naar dezelfde scholen gaan, ook als ze extra ondersteuning nodig hebben.

Die willen we niet meer op afzonderlijke scholen geven, want dat onderwijs is veel duurder dan regulier onderwijs, kinderen moeten daar vaak veel verder voor reizen en groeien niet op met elkaar.

De vraag voor zo’n netwerk is: bereiken we dat dan ook? En daar doet zich iets interessants voor. De netwerken monitoren vooral de activiteiten en de output, maar niet de outcome. Dat geldt ook voor de raden van toezicht van de aangesloten besturen. Zij letten sterk op het geld van het samenwerkingsverband dat de eigen organisatie ten goede komt. Zo houdt iedereen elkaar gevangen in een gesprek over de korte termijn.

De meerwaarde van het netwerk zit natuurlijk in het gesprek over de lange termijn en het maatschappelijk resultaat. Het samenspel tussen bestuur en toezicht is daarbij bij uitstek de plek om dat gesprek te voeren.

De scholen die aangesloten zijn bij dat netwerk beogen iets te bereiken bij de kinderen, zij zijn de primaire doelgroep van begunstigden, dat is duidelijk. Maar zo’n netwerkorganisatie? Heeft die ook kinderen als primaire doelgroep? Of werkt die voor de scholen? En wie op die scholen dan? De directeuren, de leraren?

Dat is belangrijk om samen te bepalen in zo’n netwerk, want pas als je weet bij wie je wat wilt bereiken, kun je ook monitoren of je op de goede weg bent. Dat is alweer zo’n open deur. Maar in mijn ervaring hebben veel netwerkorganisaties geen goede indicatoren om te weten of het netwerk wel het maatschappelijk resultaat oplevert, wat het netwerk beoogt.

Begunstigden en het beoogd resultaat

Dus een eerste aspect van het beoogd maatschappelijk resultaat van het intern toezicht op netwerken is: wie is eigenlijk de primaire begunstigde van dit netwerk? Vaak is dat niet rechtstreeks de cliënt, de leerling, de bewoner. Maar is het de professional in dat netwerk.

Een tweede aspect van het beoogd maatschappelijk resultaat is: hoe ziet dat resultaat er uit? Je zou kunnen zeggen: die professionals willen zich ondersteund voelen, toegerust voor hun werk, met het oog op het realiseren van de grotere, omvattende maatschappelijke opdracht. Dat was immers de bedoelingachter het netwerk?

Het beoogd maatschappelijk resultaat voor het samenwerkingsverband zou dan kunnen zijn:

· Professionals en directeuren ervaren meer houvast voor het realiseren van inclusief, passend en thuisnabij onderwijs voor alle leerlingen in deze regio.

Dit is de outcome voor het netwerk. Dat realiseren van inclusief, passend en thuisnabij onderwijs is dan de impact waar het netwerk aan bijdraagt, maar waar het netwerk zelf geen invloed op heeft. Je kunt wel steeds afstemmen met de deelnemende organisaties, of zij inderdaad via dat netwerk in staat zijn om die impact te realiseren. Dat is het vraagstuk van het gesprek met belanghebbenden binnen en buiten het netwerk.

Doelmatigheid als hefboom

Een derde aspect van het formuleren van het beoogd maatschappelijk resultaat, is de verwachting van doelmatigheid. Doelmatigheid is een kernthema voor het intern toezicht en toch is er vaak maar een beperkt beeld van wat daarmee bedoeld wordt. In het jaarverslag lees ik dan terug dat de raad van toezicht toezicht heeft gehouden op de doelmatigheid, maar hoe ze dat precies gedaan hebben, blijft vaak onduidelijk.

Op het moment dat de begroting min of meer gerealiseerd is, en de tevredenheid van studenten, bewoners en cliënten voldoende was, dan wordt er al snel van uitgegaan dat het beleid doelmatig is geweest. Maar dan hebben we eigenlijk alleen maar gekeken naar de effectiviteit van het beleid.

De vraag naar doelmatigheid is, of het bereikte resultaat ook de gedane investeringen waard is geweest. Die investeringen zijn niet alleen financieel, maar ook sociaal (welke inzet vragen we van onze medewerkers en vrijwilligers) en ecologisch (welke hulpbronnen hebben we verbruikt, en vonden we dat het waard, gezien wat we bereikt hebben?). De vraag is ook: hadden we met andere investeringen (in tijd, mensen en ecologie) hetzelfde of zelfs een beter resultaat kunnen bereiken?

Doelmatigheid is juist voor netwerken een hefboom voor vernieuwing en transformatie. Omdat die laatste vraag in een netwerk veel beter gesteld kan worden, dan in de afzonderlijke organisaties. Als blijkt, dat leerlingen veel beter thuisnabij en inclusief onderwijs kunnen krijgen, als we leraren samen met andere organisaties (jeugdhulp, ouders, wijkcentra, sportverenigingen, bedrijven) laten samenwerken, dan hebben we met een netwerk de mogelijkheid om dat te organiseren. En we hebben met een netwerk de mogelijkheid om de nadelige effecten (bijvoorbeeld daling van het aantal leerlingen dat hulp nodig heeft) voor individuele organisaties te verzachten.

Meer hierover in het derde en volgende blog in deze serie, waarin ik dit met concrete voorbeelden zal uitwerken.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over Principe 4: Bestuur en toezicht versterken elkaar in ieders rol.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Onlangs hield ik een inleiding voor een groep commissarissen en toezichthouders onder de titel ‘Purpose afgestoft’. De vraag was om wat te vertellen over wat het voor intern toezichthouders betekent dat organisaties in steeds complexere netwerken samenwerken. Dat vraagstuk, dat ook wel met ‘netwerkgovernance’ wordt aangeduid, is een van de meest actuele vragen in bestuur en toezicht. Zeker in maatschappelijke organisaties.

Dat vraagstuk wil ik in deze blogserie onderzoeken aan de hand van het begrip purpose. Ik maak er een serie van, omdat het anders te lang wordt. Dit eerste blog is een inleiding.

In alle literatuur over netwerken lees je dat het succes van zo’n netwerk draait om de kracht van het gezamenlijke doel. Maar hoe is zo’n doel geformuleerd? Dat luistert nauw en daar is te weinig aandacht voor. Precies daar is het begrip purpose behulpzaam. Door de essentiële kenmerken van een purpose te onderkennen en zorgvuldig te formuleren, creëer je de noodzakelijke uitgangspunten zodat bestuur en toezicht ieder hun goede rol kunnen vervullen.

De vier blogs hebben de volgende onderwerpen:

1. Toezicht op meerwaarde van netwerken: wat is het probleem?

2. Purpose, missie, beoogd resultaat? En een uitstapje naar doelmatigheid

3. Gelaagd intern toezicht en de toets op maatschappelijke waarde

4. Intern toezicht en belanghebbenden; toezicht als aanjager van transformatie

Een opmerking vooraf: ik heb in dit verhaal niet de magic bullet voor perfecte governance en gegarandeerd succes van de netwerken. Wat ik wil aanreiken is een kader om beter over het vraagstuk na te kunnen denken, en het zorgvuldiger te bespreken, met name wat betreft het samenspel tussen bestuur en toezicht. Want juist in dat samenspel tussen bestuur en toezicht zit de meerwaarde van netwerken. In dat gesprek worden gangbare kaders ter discussie gesteld, en wordt – als het goed is – steeds opnieuw de bedoeling van het netwerk besproken. Het goed kunnen voeren van dat gesprek (in het Engels heet dat strategic foresight), daarin zit wat mij betreft de werkelijke meerwaarde van effectief intern toezicht.

Een tweede opmerking: ik spreek vooral vanuit mijn ervaring met maatschappelijke organisaties, minder met bedrijven. Toch hoop ik dat dit verhaal ook inzichten biedt voor bedrijven, oftewel for-profitorganisaties.

Met het woord purpose kijken we verder dan de directe, kortetermijndoelen van de organisatie. Dat is natuurlijk geen nieuw vraagstuk. Al heel lang is een van de kernvraagstukken voor bestuur en toezicht hoe je de balans houdt tussen toezicht op continuïteit, compliance en de korte termijn versus de maatschappelijke meerwaarde op de langere termijn. En dat vraagstuk van maatschappelijke meerwaarde (wat in de corporate governancecode duurzame langetermijn waardecreatie wordt genoemd) is net zo belangrijk voor bedrijven, als voor de maatschappelijke organisaties als de scholen, ziekenhuizen of culturele instellingen waar ik doorgaans mee werk.

Het verschil is misschien, dat voor maatschappelijke organisaties die maatschappelijke meerwaarde de kern van het bestaan is. Omdat er nu eenmaal meestal geen aandeelhouders zijn waar winst voor gemaakt moet worden. Dat lijkt aan de ene kant makkelijk voor een maatschappelijke organisatie. Die heeft immers geen aandeelhouders die steeds maar op korte termijn naar financiële resultaten vragen. Aan de andere kant blijkt dat veel maatschappelijke organisaties toch ook worstelen met het vraagstuk wat hun maatschappelijke opdracht nu eigenlijk is. Dus zo eenvoudig is het niet.

Deel 1: Toezicht op maatschappelijke meerwaarde: hoe ziet dat er uit?

Deze blogserie begin ik met een verkenning van het vraagstuk. Wat is toezicht op maatschappelijke meerwaarde precies? En waarom is het zo relevant voor netwerkorganisaties? Waarom zijn er überhaupt zoveel netwerkorganisaties?

Het vraagstuk van toezicht op maatschappelijke meerwaarde is de laatste jaren zo relevant geworden, omdat duidelijk wordt dat geen enkele organisatie zonder samenwerking kan, om de grote maatschappelijke vraagstukken van deze tijd aan te pakken. Organisaties zijn onderling afhankelijk geworden en verweven geraakt.

Hoe ziet dat er concreet uit? Wat zijn dat voor netwerken? Een paar voorbeelden.

• In de zorg gaat het bijvoorbeeld om samenwerking tussen zorginstellingen en woningcorporaties: hoe kunnen ouderen zo lang mogelijk thuis blijven wonen, en onze ouderenzorg betaalbaar en organiseerbaar blijft? De maatschappelijke waarde die hier wordt nagestreefd, is dat ouderen in de eigen omgeving blijven, en zelf regie houden.

• Een tweede belangrijke ontwikkeling is de regionalisering van de zorg. Huisartsen verlenen in afstemming met ziekenhuizen in hun regio steeds meer zorg, waarvoor patiënten voorheen naar het ziekenhuis moesten. Hier gaat het om nabijheid en persoonlijke aandacht.

• In het onderwijs gaat het om het streven naar passend onderwijs, om kinderen van alle leerbehoeften de goede ondersteuning te geven, zoveel mogelijk op de school in de buurt. De meerwaarde hier is een thuisnabije, inclusieve leergemeenschap van kinderen die samenopgroeien en elkaar ontmoeten.

• In culturele instellingen gaat het bijvoorbeeld om de omslag die bibliotheken maken van ‘boekuitleenbureaus’ naar een ontmoetingsplek in de wijk, waar allerlei ondersteuning wordt aangeboden. Mensen kunnen nog steeds boeken lezen en lenen, maar ook geholpen worden met het invullen van formulieren, het volgen van een cursus digitale vaardigheden of hun taal kunnen bijspijkeren. De meerwaarde hier is dat meer mensen meedoen met de maatschappij, een gevoel van verbinding en eigenwaarde.

Bijna altijd is het terugdringen van kosten een belangrijke prikkel. Maar net zo goed gaat het ook bijna altijd om het gezamenlijk realiseren van een bepaalde maatschappelijk waarde.

De voorbeelden laten daarnaast zien, hoe de complexiteit van het realiseren van de maatschappelijke opdracht is toegenomen. Intern toezicht kan zich niet meer alleen richten op de continuïteit van de eigen organisatie. Daar is een tweede oriëntatie van het intern toezicht bijgekomen, namelijk op de maatschappelijke meerwaarde. Juist in organisatienetwerken wordt dat dilemma extra scherp, omdat daar het bereiken van het gezamenlijke doel soms kan vragen dat een van de deelnemende organisaties kleiner wordt, of zichzelf zelfs opheft. Dat is een continuïteitsvraagstuk dat raakt aan het hart van de verantwoordelijkheid van intern toezicht.

Compliance versus purpose

De dubbele oriëntatie van continuïteit en compliance aan de ene kant, en de maatschappelijke meerwaarde aan de andere kant, leidt tot twee typen vragen voor het intern toezicht.

Bijvoorbeeld als we kijken naar een netwerk van onderwijsorganisaties, die samen inclusief, passend onderwijs nastreven voor alle leerlingen, ook de leerlingen met extra leerbehoeften. Het compliance-vraagstuk is dan: als er professionals van verschillende organisaties bij elkaar in een gebouw werken, wie is dan verantwoordelijk voor de kwaliteit van het handelen?

En bij zo’n regionaal zorgnetwerk: als de huisarts behandelingen verricht die bij de nazorg van de specialist horen, wie mag dan die zorg declareren bij de zorgverzekeraar? Want soms belt de specialist nog wel even in en kijkt met de huisarts mee. Dat is een continuïteitsvraagstuk voor het ziekenhuis: minder behandelen is voor het algemeen belang een goed idee, maar het ziekenhuis zelf krijgt minder inkomsten. En zo’n specialist kan niet eindeloos gratis geraadpleegd worden.

Dit zijn de vragen naar de randvoorwaarden, de kaders voor het netwerk. Klopt het financieel? Klopt de kwaliteitszorg? Klopt de manier waarop we met medewerkers omgaan? Enzovoort. Die dimensie vergelijk ik wel eens met de vlaggetjes die de skipiste afbakenen, zie het plaatje hieronder.

Een andere dimensie van vragen richt zich op het Ziel oftewel het bezielde doel van de organisatie. Waartoe dient het netwerk eigenlijk? Wat beogen we te bereiken voor de patiënt, de leerling, de bewoner? Dit tweede type vragen staat los van de continuïteit van de organisatie. Binnen die twee dimensies, van kaders en het uiteindelijke doel wordt de beleidsruimte voor het bestuur afgebakend: de skipiste, waar het intern toezicht zich bij voorkeur niet op dient te begeven, om rolverwarring te voorkomen.

Door zo duidelijk onderscheid te maken tussen randvoorwaarden en de bedoeling oftewel de purpose, kunnen scherpe afwegingen gemaakt worden in het samenspel van bestuur en toezicht. Want, zoals gezegd: ketensamenwerking kan ertoe leiden, dat organisaties er bewust op gaan sturen om kleiner te worden, of zelfs zichzelf op te heffen. Bijvoorbeeld in dat netwerk passend onderwijs: daar zijn al voorbeelden van, dat sommige organisaties helemaal verdwenen zijn. Omdat de grotere, maatschappelijke opdracht, de purpose, effectiever en doelmatiger op een andere manier bereikt kan worden.

Je moet uiteraard wel een heel goede reden hebben, om als intern toezicht te bepalen dat er iets anders belangrijker zou kunnen zijn, dan de continuïteit van de organisatie. Daar komt het woord purpose om de hoek kijken. En daarover gaat het tweede blog.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Share

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Subscribe now

Want ik geef toe, ik ben niet altijd honderd procent trots om te zeggen dat ik adviseur ben. Het is toch een wat afgeleid beroep, aan de zijlijn, terwijl andere mensen het ‘echte werk’ doen. En toch heb ik in de bijna 25 jaar dat ik nu als adviseur (en een tijd als onderzoeker) werk, ook bemoedigende reacties gehad. Die zorgen ervoor dat ik toch zin en betekenis kan ontlenen aan mijn werk. Omdat ik iets toe te voegen heb, denk ik. Wat is dat dan? Laat ik dat proberen uit te leggen.

Foto: Kieke Kurstjens

Wat we gemeen hebben

Aanvankelijk adviseerde ik vooral in het onderwijsdomein. Nog steeds doe ik daar het meeste werk (en onderwijs houdt mijn speciale belangstelling) maar gaandeweg ben ik breder geïnteresseerd geraakt in organisaties in het maatschappelijk domein: zorg, cultuur, wonen, sport. Dat is namelijk het domein waar we samen zorgen voor onze gemeenschappelijke ruimte en wat we daar samen doen en voor elkaar krijgen. Waar we zorgdragen voor dat wat we gemeen hebben, zoals een boektitel van Thijs Lijster luidt, een recente inspiratiebron voor mij.

Wat me daarbij vooral interesseert, is hoe we die organisaties in dat domein weer meer ‘van ons’ kunnen maken. Want in de loop der jaren, zo ongeveer vanaf de jaren ‘90, hebben we veel organisaties verzelfstandigd of zelfs geprivatiseerd. We dachten dat marktwerking de oplossing was. Dat zou zorgen voor efficiënte organisaties, die altijd de beste dienst verzorgden tegen de laagste kosten. Dat bleek tegen te vallen; zo werkt het maatschappelijk domein niet. In reactie daarop gaan er nu stemmen op, om het de overheid dan maar weer te laten regelen. Maar die overheid kampt zelf met grote uitvoeringsproblemen: de belastingdienst, de politie, en niet te vergeten het toeslagenschandaal.

Gewone mensen

En belangrijker: veel maatschappelijke functies waren nooit van die overheid. We hebben in Nederland een lange traditie waarin we in de gemeenschap onze zaken organiseren: wonen, zorg, onderwijs, cultuur. Daarvoor richtten we verenigingen op en coöperaties. Daar zaten gewone mensen in het bestuur en die regelden dat onderling.

Ondanks dat er weer veel coöperaties worden opgericht (zelf zit ik in het bestuur van een autodeelcoöperatie), kunnen we ook niet meer terug naar die tijd. Er worden nu eenmaal (veel) hogere eisen gesteld aan zorg, onderwijs, zelfs aan sport en cultuur. Het is echt moeilijker geworden om die organisaties te besturen en daar toezicht op te houden. Maar niet onmogelijk. Wat mij drijft is het uitzoeken hoe we, ondanks alle hogere eisen, bestuur en toezicht toch zo dicht mogelijk bij ‘gewone mensen’ (wie dat dan ook zijn) kunnen houden.

Hoe dan?

Hoe krijgen we dat voor elkaar? Drie accenten die ik in mijn werk leg, maken dat hopelijk duidelijk.

• Ten eerste wil ik in begrijpelijke termen over bestuur en toezicht spreken. Door jargon en veel Engels te gebruiken, sluiten we mensen buiten. Dat kan bewust zijn, gezellig ‘onder ons’ met de mensen die ‘het begrijpen’, maar daar wordt bestuur en toezicht niet beter van. En als we zelf niet goed begrijpen wat we eigenlijk zeggen, hoe kunnen we bestuur en toezicht dan verbeteren?

• Ten tweede door bestuur en toezicht in verbinding met die gewone mensen te brengen. Vaak vragen mensen me: hoe doe je dat dan? Die vraag verrast me steeds weer. Want wat is er zo moeilijk aan om op mensen af te stappen en te vragen: wat vind jij belangrijk, waar wij als bestuur en toezicht ons mee bezig zouden moeten houden? Je moet dan wel een zorgvuldig systeem hebben, om al die antwoorden goed tegen elkaar af te wegen, en na verloop van tijd weer te laten weten wat je ermee gedaan hebt.

• Dat is het dan ook het derde waar ik me voor inzet: het ontwikkelen van zorgvuldige, logische systemen voor bestuur en toezicht. Dar zit niet iedereen op te wachten. Sommige mensen willen zich niet zo vastleggen. Toch denk ik dat het nodig is. Bestuur en toezicht gaan over macht. Macht corrumpeert als je die niet goed inkadert. Dus moet je jezelf disciplineren, zoals Odysseus zich liet vastbinden om niet toe te geven aan de verleidingen van de Sirenen. Waar ongedisciplineerd bestuur en toezicht toe leidt, dat kunnen we helaas regelmatig in de krant lezen.

Voldoening

Met deze accenten hoop ik dat we weer de ervaring gaan krijgen dat we het samen doen, dat we het kúnnen, een organisatie goed en zorgvuldig besturen. Er is weinig dat meer voldoening geeft, om samen met elkaar iets moois voor elkaar te krijgen. Dat gaat vaak helemaal niet om geld, uiterlijk succes, ‘winnen’ of excelleren. Maar om delen van de ervaring, de goede en de slechte momenten, de verbinding ervaren op een gezamenlijk hoger doel.

Goed bestuurde organisaties, die in levende verbinding staan met de gemeenschap, helpen bovendien om ons gevoel van autonomie te versterken. We voelen ons vaak overgeleverd aan anonieme geldbeluste aandeelhouders, of aan overheidsbureaucraten die geen uitzondering kunnen maken. Maar als we ervaren dat de school, het ziekenhuis, de woningcorporatie, het theater, weer van ons is, dan hoeven we ons niet machteloos te voelen. (Dat zouden we trouwens ook kunnen doen met veel van onze bedrijven ; banken, supermarkten, verzekeraars, zuivelgiganten, zelfs technische bedrijven, er zijn veel voorbeelden van coöperaties en gedeeld eigendom).

Betrokkenheid

Het vergt meer van onze betrokkenheid. We zullen misschien wat minder tv kunnen kijken, wat vaker van de bank af moeten komen om ons in te zetten voor het gezamenlijke. Maar dan kunnen we ontdekken dat we ondanks onze verschillen heel goed kunnen samenwerken. En dat er dan meer ontstaat, dan alleen maar datgene waar de organisatie zich op richt. Verbondenheid, erkenning van verschil, hoop dat een betere toekomst mogelijk is en dat we dat zelf in de hand hebben. Dat is onbetaalbaar.

En daarom doe ik dit werk.

Leave a comment

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

De kritiek betrof in de eerste plaats mijn opmerking over toezicht op ‘de topstructuur’ van de organisatie en in de tweede plaats de rol van de remuneratiecommissie: heeft die nu wel of geen rol in de beoordeling van het beleid van de bestuurder? Op beide punten wil ik ingaan en ik wil concrete voorbeelden geven hoe je met dit dilemma om kan gaan.

Ten eerste de topstructuur. De tegenwerping die ik kreeg, was dat het bestuur wel degelijk betrokken kan zijn bij de samenstelling van de topstructuur, als je de combinatie van bestuur en ‘tweede laag’ ziet als de ‘bestuurlijke gemeenschap’. Ik citeer de reactie die ik kreeg (licht geparafraseerd):

“Het bestuur is afhankelijk van de tweede laag, en de keuze van de [top]structuur is dan ook niet neutraal. De discussie over de inrichting van het bestuur (2- of 3- hoofdig, taken en verantwoordelijkheden) hangt nauw samen met de inrichting van de directielaag onder het bestuur. Daarover moet het goede gesprek gevoerd worden.”

De bestuurlijke gemeenschap is weliswaar een mooie, Rijnlandse term, maar hij kan ons ook op het verkeerde been zetten. Want strikt genomen beoordeelt de RvT niet de ‘bestuurlijke gemeenschap’, maar alleen het statutair bestuur. Sterker, het is zo ongeveer de enige taak van het intern toezicht die wettelijk vastligt voor alle typen organisaties: ‘het benoemen, schorsen en ontslaan’ van het bestuur. Waarom zou je die scherp omschreven verantwoordelijkheid willen laten vervagen?

Wat is het goede gesprek?

Als je die verantwoordelijkheid al zou willen oprekken, dan moet je daarvoor een stevige onderbouwing hebben. En een duidelijk kader waar je alsnog op terug kunt vallen, als er verwarring ontstaat. En, ik ben eerlijk, dat kader ontbreekt vaak. Natuurlijk, het ‘goede gesprek’ moet erover gevoerd worden, maar zo’n gesprek ontstaat niet vanzelf. Wie bepaalt wat ‘het goede gesprek’ is, en wat zijn de grenzen ervan? Als er te veel onduidelijk is, dan zal het bestuur op hun hoede zijn. Dan denkt de raad van toezicht ofwel dat ze een goed gesprek hebben, terwijl het bestuur er het hunne van denkt. Of de raad van toezicht vraagt zich af, waarom het bestuur zo onwillig lijkt en gaat er meer achter zoeken.

Zolang er nog zoveel dingen misgaan en er nog zoveel berichten verschijnen over bestuurders en toezichthouders die onenigheid hebben over de beoordeling van het bestuur, lijkt me het belangrijk om een scherp onderscheid te maken tussen toezicht op de organisatie (rol controleur/toezichthouder), en dit te onderscheiden van de beoordeling van de bestuurder(s) als functionaris (rol werkgever).

IJkpunten: voorbeelden

Je kunt dit doen door scherp onderscheid te maken tussen de criteria (ijkpunten) die je gebruikt voor het beoordelen van het bestuur (als functie) en die je gebruikt voor het beoordelen van de bestuurder (als persoon, als functionaris). Bij de beoordeling van het bestuur gaat het om de vraag: is de organisatie in control en realiseert de organisatie wat er maatschappelijk gezien verwacht mag worden? Bij de beoordeling van de bestuurder gaat het om de vraag: vervult de bestuurder adequaat diens functie?

IJkpunten voor het domein personeel en organisatie kunnen zijn:

Het bestuur voorkomt dat:

• medewerkers onvoldoende zijn toegerust voor hun taak

• medewerkers onvoldoende ruimte ervaren om hun verantwoordelijkheden te vervullen

• er onvoldoende sprake is van een professionele cultuur van leren en feedback in de organisatie

• de organisatie onvoldoende is voorbereid op (nood)opvolging van de bestuurder

Criteria voor de beoordeling van de bestuurder kunnen zijn:

• de bestuurder leeft in houding en gedrag de waarden van de organisatie voor

• de bestuurder betrekt systematisch anderen in beleidsvoorbereiding en besluitvorming

• de bestuurder maakt optimaal gebruik van de deskundigheden van stafmedewerkers en leden van het managementteam

Met deze ijkpunten voor het beleid van het bestuur in onderscheid met criteria voor de bestuurder kan de raad van toezicht het gesprek over het functioneren van de organisatie goed scheiden van het functioneren van de bestuurder. Bij een meerhoofdig bestuur wordt met het verschil tussen deze ijkpunten en criteria gelijk duidelijk hoe de beoordeling van de bestuurders als personen anders kan uitpakken, dan de beoordeling van het beleid zelf.

Overigens ben ik er een groot voorstander van, dat bestuurders in eerste instantie zelf de criteria voor hun beoordeling formuleren. In die zin vind ik het werkgeverschap voor bestuurders anders dan ‘regulier’ werkgeverschap voor medewerkers. Ook hier gaat het me erom, zoveel mogelijk ruimte en verantwoordelijkheid bij de bestuurder(s) zelf te leggen. Daarover misschien nog eens een andere keer.

De rol van de remuneratiecommissie

Daarmee zijn we bij de tweede tegenwerping die ik kreeg: dat het, in tegenstelling tot wat ik stelde, het best handig kan zijn om de remuneratiecommissie ook het gesprek in de RvT over de beoordeling van het beleid te laten voorbereiden. Natuurlijk is het handig, maar als je niet oppast, leg je daarmee onevenredig veel gewicht over de beoordeling van het beleid van het bestuur bij de remuneratiecommissie. Waar meestal de voorzitter van de raad van toezicht deel van uitmaakt. Spreek die dan maar eens tegen, als je net nieuw bent in een raad. Of als bestuurder, als je weet dat dezelfde remuneratiecommissie over de beoordeling van jouw persoonlijke functioneren gaat.

Door twee rollen te combineren in één commissie zorg je niet alleen voor rolverwarring, maar mis je als raad ook een kans op verbreding van het perspectief op het beleid. Ik zie veel beleefde voorzichtigheid in raden van toezicht, zeker bij raadsleden die jonger zijn in anciënniteit. Niet omdat ze er geen mening over hebben (de kwaliteit van zorg, onderwijs, artistiek resultaat gaat ze wel degelijk aan het hart), maar omdat ze niet weten op basis waarvan ze die mening zouden mogen uitspreken. Ze missen houvast in ijkpunten en een expliciet moment, waarop hun de vraag gesteld wordt wat zij ervan vinden. Ik denk dat juist de mening van die mensen een enorme impuls zou kunnen geven aan de broodnodige ontwikkeling van het onderwijs.

Dat kan een lastig gesprek zijn. Zoals gezegd: lastige gesprekken moet je goed inkaderen. Daar heb je een zorgvuldige werkwijze voor nodig, met criteria (ijkpunten) waarop je oordeelt, passende gegevens en een afgesproken proces waarin bestuur en toezicht hun rollen op elkaar laten aansluiten.

Tot slot: wat er écht misgaat

Als er al iets misgaat op het vlak van werkgeverschap in raden van toezicht, dan is het dat ijkpunten ontbreken, of als ze er zijn, dat ze niet gebruikt worden, dat er geen passende gegevens over effecten en resultaten worden besproken, en er geen heldere werkwijze is afgesproken en beschreven ten aanzien van de verschillende rollen van het intern toezicht: controleur (toezichthouder), adviseur en werkgever. Daarmee zijn we terug bij het begin van de discussie: wat is eigenlijk die werkgeversrol? En daarover ging dat eerdere blog.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via de knop hieronder.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over Principe 4: Bestuur en toezicht versterken elkaar in ieders rol.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Foto: Kieke Kurstjens

Zelf heb ik de afgelopen jaren geëxperimenteerd met het geautomatiseerd schrijven van adviesrapporten met hulp van AI. Als AI weer- en beursberichten kan schrijven, dan zou een beknopt rapport op basis van standaardvragen toch ook moeten lukken? De resultaten waren op het eerste gezicht indrukwekkend, maar moesten bij nader inzien toch steeds goed nagelopen worden – waarmee de tijdwinst snel teniet werd gedaan. Een tweede probleem vond ik, dat de rapporten de scherpte misten, die je als adviseur er zelf wel in kan leggen. AI-tekst is toch vaak kauwgomtekst: in eerste instantie smaakvol, maar uiteindelijk weinig voedzaam. Ik gebruik AI nu nog wel, maar op de achtergrond (en nee, niet voor het schrijven van dit blog).

Garbage in, garbage out

In die ervaring komt voor mij voornaamste het bezwaar van AI naar voren, namelijk dat het alleen spiegelt, en niet zelf iets nieuws bedenkt. AI is erg goed in samenvatten van grote hoeveelheden informatie en op basis van een vergelijking met bestaande kennis, daar de hoofdpunten uithalen. De crux zit in die ‘bestaande kennis’. Hiervoor geldt het aloude GIGO-principe: garbage in, garbage out. Hoe algemener de kennis waarmee je werkt, hoe beter AI werkt, omdat er meer betrouwbare kennis beschikbaar is. Maar: hoe specifieker de niche waar je in zit, hoe minder houvast AI heeft en gaat hallucineren. En dat is een probleem voor toezichthouders.
Want de crux van het samenspel tussen bestuur en toezicht is, dat het vaak gaat om vragen waar nog geen antwoord op is. De ‘makkelijke’ vragen zijn al veel eerder, lager in de organisatie opgelost. Aan de bestuurstafel gaat het bijna per definitie om waardegeladen vragen met een meerduidig antwoord. Die vragen om subjectieve afwegingen, voorbij de objectieve kennis, protocollen en vastgestelde regels.

Pluriformiteit

De onmisbare, unieke rol van bestuur en toezicht is het nemen van besluiten, als de regels tekortschieten of elkaar tegenspreken. De keuze die je dan maakt, is een keuze op basis van je eigen morele overwegingen. Dat vraagt moed, zorgvuldigheid en een goede afstemming van belangen. Daarom bestaan raden van toezicht uit meerdere mensen, omdat je daarmee zo goed en zo kwaad als het gaat de pluriformiteit van de maatschappelijk omgeving kunt representeren.

In een goede dialoog tussen bestuur en toezicht komen de essentiële inzichten, toelichtingen en overwegingen van het bestuur naar voren, die je niet uit de stukken kunt halen. En die AI dus ook zal missen. AI kan je na een snelle scan van alle documenten ongetwijfeld een rijtje scherpe vragen aan toezichthouders meegeven. Maar met die scherpe vragen kun je onbedoeld al te snel de deur dichtgooien voor aarzelende overwegingen. Het naar boven halen van prille, tastende inzichten vraagt aandacht, persoonlijke betrokkenheid, ruimte maken in het gesprek, en stilte kunnen uithouden. Dat zijn persoonlijke capaciteiten, in het hier en nu, die je misschien wel kunt ondersteunen met AI, maar er niet door moet laten overvleugelen.

GenDia - generatieve dialoog

We spreken tegenwoordig over generatieve AI, genAI in het jargon. Misschien zouden we in plaats daarvan meer moeten spreken over de generatieve dialoog, een centrale term uit de dialoog-theorie van William Isaacs. GenDia, zou die term ook viral kunnen gaan? In een generatieve dialoog komen we in een samenspel tussen mensen tot passende inzichten. Die inzichten zou AI ook kunnen bedenken, maar het punt is, dat in een dialoog echte mensen dit samen doen. GenDia draait om menselijke interactie, waarbij mensen vanuit een diepere (morele) laag, vanuit verantwoordelijkheid die ze voor anderen voelen, zich verbinden op een gezamenlijke uitkomst.

Dat raakt aan een laatste punt dat ik wil noemen. Misschien meer gevoelsmatig, maar toch. Als het om belangrijke gesprekken gaat, willen we met een mens te doen hebben. We knappen af op AI-bots bij de klantenservice, omdat het niet om het praktische probleem gaat (ik snap best dat mijn pakje niet bezorgd is omdat het kwijt is geraakt in de kerstdrukte), maar om erkenning (ik wil van een echt mens horen dat het de bezorgdienst spijt dat het pakje kwijt is en nooit meer teruggevonden zal worden).

Ook de bestuurder wil met echte mensen van doen hebben, en niet het idee hebben dat er een AI-tool aan de andere kant van de tafel zit. In die menselijke interactie zit de vonk, de verbondenheid. Daar laten we onszelf zien. Of, met een groot woord: daar zetten we onszelf op het spel. Dat doet de bestuurder ook, dagelijks, dus het helpt als toezichthouders laten zien dat zij snappen, hoe belangrijk én hoe spannend dat voor de bestuurder is.

Voorwaarden voor goed AI-gebruik in intern toezicht

Kortom: AI is een veelbelovend en krachtig hulpmiddel. Net zoals een rekenmachine dat is. Om zo’n krachtig hulpmiddel te gebruiken, moet er sprake zijn van een stevige inbedding. In goede menselijke relaties, waarin vertrouwen en een heldere, gedeelde visie op het samenspel de basis is. En in een inhoudelijk toetsingskader, zodat er richting gegeven kan worden aan de vragen die uit de AI-analyses komen. Bestuur en toezicht zijn voorspelbaar voor elkaar, en kunnen elkaar versterken in ieders rol, in plaats van dat de bestuurder maar weer af moet wachten uit welke hoek de vragen nu weer gaan komen. Hieronder een samenvatting van de voorwaarden om AI te laten werken in de bestuurskamer.

• Een duidelijk toezichtkader, dat de rollen van bestuur en toezicht én van het intern toezicht zelf goed beschrijft. Omdat de kans groot is, dat AI vooral vanuit uitvoerend-bestuurlijk perspectief vragen gaat stellen. Dan zullen de vragen misschien zinnig zijn, maar dan is de kans op rolverwarring levensgroot.

• Een zorgvuldig werkproces, dat verder gaat dan het ‘informatieprotocol’ zoals dat heet. Wat meestal niet meer is dan een opsomming van documenten die de raad van toezicht wil hebben. Terwijl de echt belangrijke vraag is, wat de raad van toezicht met de informatie uit die documenten zou willen doen.

• Goede afstemming in de RvT als AI gebruikt wordt als ondersteuning. Het intern toezicht moet steeds de balans houden tussen diversiteit en eenduidigheid. Je moet voorkomen dat de scherpe, AI-gestuurde vragen van individuele toezichthouders het gesprek domineren of op het verkeerde spoor brengen.

• Zorgvuldig beschreven ijkpunten voor het beoogd resultaat, voor de bedoeling van de organisatie en dus het gezamenlijke doel van de dialoog tussen bestuur en toezicht. Zodat steeds duidelijk is wat het ‘hogere doel’ is waar ook het toezicht een bijdrage aan levert.

• Toezichthouders die zichzelf durven uit te spreken, ook over hun persoonlijke drijfveren en waarden. Die zich als mens kunnen laten zien, en nieuwsgierig zijn naar de drijfveren en waarden van anderen.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via deze knop.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 2: Het intern toezicht is zowel divers van samenstelling als eenduidig in zijn communicatie.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Update: ik schreef een vervolg op dit blog, naar aanleiding van een reactie.

Alleen: het is niet de rol van het intern toezicht, en nee ook niet, zelfs niet van de remuneratiecommissie. Ik zeg dat met nadruk, omdat de rolverwarring compleet is, als de remuneratiecommissie zichzelf deze ‘brede werkgeverstaak’ toedicht. Dan is er niet alleen rolverwarring tussen bestuurder en toezichthouder, maar ook rolverwarring binnen de raad van toezicht zelf. Het spijt me als ik hiermee inga tegen wat op goed aangeschreven cursussen van gerenommeerde opleidingen verteld wordt. Maar ik vind dit thema bij uitstek een symptoom van het gebrek aan systematische, logisch onderbouwde benaderingen van bestuur en toezicht. Met deze blog wil zorgvuldig uitleggen hoe ik het zie en tips geven de rolverwarring te voorkomen.

Het bestuur en de bestuurder(s)

In de eerste plaats: de remuneratiecommissie voert namens en onder verantwoordelijkheid van de RvT als geheel de werkgeverstaak uit. Niets meer, niets minder. De werkgeverstaak betreft het functioneren van de bestuurder als persoon. Alles wat te maken heeft met het functioneren van het bestuur als functie valt onder de rest van het toezicht. Inclusief de topstructuur (het woord alleen al), strategisch HRM (wat dat dan ook mag zijn) en de kwaliteit van het bestuursbureau.

Zoals gezegd: allemaal belangrijk, maar ze horen bij het werkgeverschap van het bestuur, omdat het om uitvoerende kwesties gaat. Waar de RvT uiteraard toezicht op houdt. Die verantwoordelijkheid (toezichthouden) moet de RvT zeer serieus nemen, maar het valt ‘gewoon’ onder toezicht, net als financiën, huisvesting, kwaliteit, ICT en al die andere thema’s. Je kunt er een aparte commissie voor inrichten, ook prima, maar het blijft gewoon toezicht. Het is belangrijk dat de RvT daarbij rolvast blijft, want als de RvT voor die zaken mede verantwoordelijkheid wilt dragen, wie houdt er dan nog toezicht?

Een simpele vuistregel voor het verschil tussen toezicht op de bestuurder en op het bestuur is, dat de criteria (ijkpunten) voor toetsing van het bestuur hetzelfde blijven als er een wisseling van bestuurders plaatsvindt. Terwijl de criteria voor beoordeling van de bestuurder veranderen als er een andere bestuurder komt.
Dat is logisch, want die laatste criteria zijn persoonsafhankelijk. Terwijl de toetsingscriteria voor de voortgang van het beleid op lange termijn over het algemeen langere tijd hetzelfde blijven. Dus als de remuneratiecommissie de nieuwe bestuurder volgens dezelfde criteria wil beoordelen als de vorige bestuurder, dan moeten er wat alarmbellen afgaan. Die criteria horen niet in die commissie thuis.

Do’s en don’ts voor de werkgeversrol

Wat zijn de do’s en don’ts van toezicht op werkgeverschap door het intern toezicht?

• Don’t: als RvT meepraten over of zelfs een beslissende stem willen hebben over personeelsbeleid en werkgeverszaken van het bestuur, inclusief de ‘topstructuur’.
  Do: als RvT toetsingscriteria hebben om het personeelsbeleid (inclusief dat van de topmanagers) van het bestuur, en dan vooral de effecten ervan, te monitoren.

  Ook do: een heldere argumentatie hebben voor de bestuurlijke inrichting van de organisatie (een- of meerhoofdig, eventuele portefeuilleverdeling). Betrek hierin gerust het advies van de bestuurder.

• Don’t: als remuneratiecommissie in gesprek met de bestuurder spreken een oordeel geven over de resultaten van het beleid (nog erger: daarvoor kpi’s of andere resultaatsafspraken gebruiken als beoordelingscriteria).
  Do: als remuneratiecommissie aan de bestuurders vragen op welke (persoonlijke) ontwikkelingspunten zij aan het eind van de periode beoordeeld mogen worden. Alle andere oordelen over het beleid in het algemeen worden op een andere manier in de RvT besproken.

• Don’t: als remuneratiecommissie jezelf een bijzondere verantwoordelijkheid toedichten binnen de RvT en jezelf afschermen, omdat de werkgeversrol een vertrouwelijke omgang met persoonlijke aangelegenheden betreft.
  Do: heldere beoordelingscriteria afspreken met de bestuurder(s) en na alle besprekingen de rest van de RvT bijpraten en zonodig gezamenlijk tot een besluit komen (in afwezigheid van het bestuur).

• Don’t: de voorzitter van de RvT tevens voorzitter van de remuneratiecommissie laten zijn.
  Do: een ander lid van de RvT die rol laten vervullen. De voorzitter van de RvT is de enige die af en toe een vertrouwelijk gesprek met de bestuurder(s) heeft waaruit niet gedeeld wordt met de rest van de RvT (uiteraard wel als het raakt aan een continuïteitsrisico). Vanwege die bijzondere relatie, en omdat de voorzitters van bestuur en toezicht sowieso regelmatiger contact hebben, moet iemand anders het voorzitterschap over het beoordelingsproces van de bestuurder(s) vervullen.

Rollen van het intern toezicht

Een lastig probleem in deze discussie is, dat er überhaupt veel onduidelijkheid is over de rollen van het intern toezicht. Op het eerste gezicht lijkt dat een beetje vreemd om te zeggen: is die consensus over die rollen er dan niet? Blijkbaar niet, want ik zie dat de rollen worden (soms drie, soms vier, soms vijf) heel verschillend benoemd en uitgelegd worden. Soms worden ze ook geen rol genoemd, maar taak, functie, of ‘positie’. Het meest verwarrende vind ik persoonlijk dat daarbij de eerste rol vaak ‘toezichthouder’ genoemd wordt. Alsof je de vier belangrijkste onderdelen van een fiets als volgt benoemt: de fiets, de banden, het zadel en het stuur. In deze post ga ik onder andere nader op die rollen in, maar ik wil er nog eens wat langer over schrijven. Omdat het gebrek aan eenduidigheid over die rollen blootlegt, dat er fundamentele, maar vaak onuitgesproken verschillen zijn in de visies op intern toezicht.

Tot slot: het belang van ijkpunten en criteria

Uit bovenstaande aanbevelingen wordt hopelijk ook weer eens duidelijk hoe ontzettend behulpzaam het is om als raad van toezicht te werken met heldere criteria. Bij voorkeur op drie gebieden:

• IJkpunten voor toetsing van het beleid van het bestuur;

• Ontwikkelingscriteria voor beoordeling van de bestuurder;

• Criteria voor houding en gedrag van leden van de RvT voor de evaluatie van de raad van toezicht zelf.

Zet dat alles samenhangend bij elkaar in een toezichtkader, toezichtsvisie of handboek toezicht en gebruik dit regelmatig. Het gebruik van ijkpunten betekent ook dat je afspraken moet maken over de manier waarop de raad van toezicht omgaat met informatie. Over het zogenaamde ‘informatieprotocol’ dat vaak van alles is, behalve een protocol, een volgende keer.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via deze knop.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 4: Bestuur en toezicht versterken elkaar in hun wederzijdse rollen.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Maar zelfs als je de zelfevaluatie serieus neemt, vraagt het van toezichthouders een open houding om er wat van te kunnen leren. Die houding is evenmin vanzelfsprekend. De grootste vijand van beter intern toezicht is een sterke overtuiging van de eigen kwaliteit van de leden van de RvT – ook wel de moraliteitsparadox genoemd. Zoals De Dijk-voorman Huub van der Lubbe ooit zei: ‘Om je talent te ontwikkelen, moet je je gebrek eraan onderkennen’. Van der Lubbe was naar eigen zeggen een matig getalenteerd zanger. Dus moest hij drie keer zo hard werken om succes te hebben.

Foto: Kieke Kurstjens

Gezamenlijke visie

Het zijn van een goede toezichthouder is er niet makkelijker op geworden. Er wordt minder geaccepteerd wat betreft fouten en problemen, en om meer transparantie gevraagd. Het intern toezicht moet veel meer systematisch en volgens een gezamenlijke visie kunnen werken. De RvT moet duidelijk kunnen maken hoe het toezicht houdt, waarop, met welke criteria, wat afwegingen zijn, en hoe het zich laat voeden. Niet in de laatste plaats: hoe het intern toezicht werkt aan de eigen kwaliteit en integriteit. Dat alles moet je pro-actief op orde hebben, want als er wat speelt en het komt in de krant, dan ben je te laat.

Daarnaast: als intern toezicht heb je niemand meer ‘boven’ je, die iets van je vindt. Behalve misschien een extern toezichthouder, of een meer of minder dwingende code van een brancheorganisatie, maar die hebben zelden rechtstreekse invloed. De vrijheid voor het maken van eigen afwegingen van het intern toezicht is groot, en de verantwoordelijkheid dus ook. Je moet zelf de verantwoordelijkheid nemen om aan je professionele ontwikkeling te werken, en actief feedback en verbeteringsmogelijkheden opzoeken. Ga er niet te snel vanuit dat jullie het prima doen, omdat het al jaren goed gaat.

De toezichtsvisie als basis

De beste garantie op een effectieve zelfevaluatie heb je, als je deze kunt baseren op je toezichtkader of toezichtvisie. Dat moet dan wel een document zijn, dat uitstijgt boven een generiek reglement. Het moet ‘eigen’ zijn, in de zin dat het jullie visie op intern toezicht en jullie werkwijze beschrijft. Heb je zo’n toezichtkader niet, dan heb je ook minder houvast, omdat je dan eigenlijk niet weet hoe je had willen werken, dus ook niet kunt bespreken of je jezelf aan die werkwijze gehouden hebt.

Maar ook als je (nog) geen toezichtsvisie hebt, kun je aan de slag. Je moet ergens beginnen. Hoe zorg je nu voor een zinvolle zelfevaluatie? Hieronder een paar tips.

• Beter simpel en systematisch, dan uitgebreid, maar slechts eens in de zoveel jaar. De simpelste zelfevaluatie is het maken van een kort lijstje van maximaal vijf criteria voor houding en gedrag van leden van de RvT. Trek 10 minuten uit aan het eind van de vergadering om daar even op terug te blikken. Een lid van de RvT (beter niet de voorzitter) maakt aantekeningen en vat voorafgaand aan de volgende vergadering de opmerkingen samen.
  Als je merkt dat het een rituele dans wordt: kies dan andere criteria.
  Op de jaarlijkse zelfevaluatie vormen alle aantekeningen van de mini-evaluaties de startpunt voor het gesprek.

• Die criteria zijn idealiter onderdeel van de bescheven visie op toezicht. Als je die niet hebt, dan is het een goed idee op de eerstvolgende zelfevaluatie 1-2 uur uit te trekken om zo’n gezamenlijke visie op te stellen. Dit wordt in steeds meer Codes overigens ook gevraagd.
  Zodra je die visie hebt geformuleerd, kun je feedback vragen aan bestuurder(s) en/of medezeggenschap (of andere belanghebbenden) op die visie. Wat vinden zij ervan? Herkennen ze die visie in jullie werkwijze?

• Uiteraard kun je een van de checklists gebruiken die je kunt opvragen bij je branchevereniging voor intern toezicht, of een andere checklist die je via-via kunt krijgen. Die zijn vaak meer gericht op wat je op papier op orde hebt. Wat overigens erg zinvol is, dus zeker goed om regelmatig te checken. Er verandert best veel in regelgeving en codes, dus actualisering is eens in de paar jaar nodig.

• Maak er een gewoonte van, om eens in het jaar in een snelle ‘speeddate’-ronde elkaar individueel feedback geven. Welke tips en tops heb je voor elkaar? Hou het praktisch, gericht op concreet gedrag. Pak anders nog eens de handout van je laatste feedback-cursus erbij, als je niet meer weet hoe je goed feedback geeft.

• Voor de voorzitter: vraag expliciet om feedback van je collega-toezichthouders. Laat desnoods een vragenlijst anoniem invullen, of een extern adviseur feedback ophalen (zie hieronder) als je het risico op sociaal-wenselijke antwoorden te groot vindt.

• Laat eens in de drie jaar een zelfevaluatiebijeenkomst begeleiden. Deze meerwaarde van deze begeleiding kun je op verschillende manieren zo groot mogelijk maken. De extern adviseur kan:

  • …zorgen voor objectieve feedback van bestuurder(s) en medezeggenschap

  • …een grondige check op de actualiteit van documenten doen

  • …spiegelen in hoeverre de visie op toezicht en de werkwijze aansluit bij de laatste ontwikkelingen en de mores in andere branches

  • …helpen de wijze van toezicht verder te systematiseren en de verschillende aspecten ervan logisch met elkaar te verbinden

  • …ondersteunen bij het uitwerken van toezichtsvisie, toetsingskader en andere documenten

• Vertaal de opbrengsten van de zelfevaluatie in een professionaliserings- of ontwikkelplan voor de RvT dat je ieder jaar actualiseert. Bespreek daarbij hoe de opbrengst van individuele scholing ten goede komt aan de RvT als geheel. Denk ook aan informele scholing, zoals het gezamenlijk lezen van een relevant boek over intern toezicht.

• Maak een verslag van de zelfevaluatie, dat goed terug te vinden is, ook voor toezichthouders die na je komen. Neem een samenvatting van de opbrengst van de zelfevaluatie op in het jaarverslag van de raad van toezicht.

En uiteindelijk: verwerk de evaluatie weer in een actualisatie van jullie toezichtkader (of toezichtsvisie, of Handboek Intern Toezicht). Daarmee kun je een steeds betere balans vinden tussen papier en praktijk. In die wisselwerking verbeter je systematisch je intern toezicht én zorg je ervoor dat die werkwijze consistent blijft, ook bij wisselingen in samenstelling van het intern toezicht.

Leestips

• Voor de NVTZ schreven Sophie Bijloos en Marilieke Engbers een interessant rapport over zelfevaluaties.

• Adviseur Theo Stubbé schreef op basis van zijn jarenlange ervaring een Handboek Zelfevaluatie, dat een goed houvast geeft voor wie zich wat breder wil oriënteren op de zelfevaluatie.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via deze knop.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 6: Het intern toezicht ontwikkelt zich permanent en systematisch.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Zo zijn er in basisscholen steeds vaker brugfunctionarissen aanwezig; soms betaald door de gemeente. Of jeugdhulpprofessionals, op de loonlijst van een jeugdzorginstelling. Niet te vergeten de kindcentra, waar opvang- en onderwijsprofessionals naast elkaar voor de kinderen zorgen. In de zorg werken huisartsen en ziekenhuizen samen aan specialistische zorg, zonder dat altijd duidelijk is wie kan declareren. Ouderenzorg en woningbouwverenigingen aan zorgzame buurten, waarbij de kosten en risico’s gedeeld moeten worden. De voorbeelden zijn legio.

De veranderende rol van het intern toezicht

Logisch dat raden van toezicht daar in toenemende mate vragen over hebben. Tot zo’n tien jaar geleden waren die vragen er nauwelijks. Het contact met externe partijen (‘stakeholders’) was belegd bij de bestuurder en het intern toezicht merkte het wel als daarover iets te bespreken viel. Die houding is gelukkig aan het veranderen. Om drie redenen.

1. Toezichthouders realiseren zich, dat als het realiseren van het (maatschappelijk) resultaat in toenemende mate afhankelijk is van de participatie in een samenwerkingsverband, in wat voor vorm dan ook, dat zij zich zullen moeten verdiepen in wat er in zo’n samenwerkingsverband eigenlijk gebeurt.

2. De maatschappelijke opgaven zijn niet alleen intersectoraal, maar zelfs transsectoraal. Dat wil zeggen: ze stijgen boven sectoren uit, en maken sommige sectoren op termijn zelfs overbodig. Zo is op sommige plekken het speciaal basisonderwijs (sbo) al verdwenen. Een bewuste keuze van het schoolbestuur, om beter (inclusiever) onderwijs te kunnen bieden. Zo’n beslissing heeft direct betrekking op de ‘continuïteit van de organisatie’ – en het bewaken daarvan is een van de hoofdtaken van het intern toezicht.

3. Als de maatschappelijke opgaven zulke verstrekkende gevolgen kunnen hebben, dan zal het intern toezicht zijn rol als sparring partner (en ook die als toezichthouder-controleur) zorgvuldig en systematisch moeten vervullen. Het intern toezicht zal nauw betrokken moeten zijn bij de vraag wie mag bepalen wat de maatschappelijke opgave voor de organisatie is, waar de grenzen van de verantwoordelijkheid van de organisatie liggen, en wanneer je van ‘succes’ kunt spreken, als het om het realiseren van die opgave gaat. Gangbare sturingsinformatie schiet al gauw te kort. Eigen contact van het intern toezicht met belanghebbenden wordt onmisbaar, om goed geïnformeerd het gesprek met het bestuur aan te kunnen gaan.

Dit vraag veel van het intern toezicht. Het is denk ik de grootste rolverandering, of beter gezegd: aanvulling op de gangbare rollen, voor het intern toezicht die plaatsvindt, sinds de introductie van professioneel intern toezicht in maatschappelijke organisaties. In een recente podcast van de NVTZ legt Erik Dannenberg dit heel duidelijk uit. Hij spreekt over de zorg, maar het is niet moeilijk te vertalen naar sectoren als onderwijs, welzijn en zelfs cultuur.

En zo besteedt de Governancecode Sociaal Werk sinds december 2025 in het derde principe (Responsiviteit, inspraak en samenspraak) specifiek enkele bepalingen aan het toezicht van de RvT op netwerken.

De raad van toezicht ziet erop toe dat samenwerkingen en netwerken passen binnen de maatschappelijke doelstelling en strategie van de organisatie en dat deze meerwaarde opleveren voor inwoners en samenleving.

Dat is mooi geformuleerd, maar wat vraagt dit precies nu van intern toezicht? Het buzzword in veel publicatiesis ‘netwerktoezicht’, of ‘governance van ecosystemen’, zoals de NVTZ in het recente visiestuk ‘Toezien in een veranderende samenleving’ het noemt. Wat mij opvalt in veel van deze stukken, is dat het in de eerste plaats ingewikkelder wordt gemaakt, dan (volgens mij) strikt nodig is. En in de tweede plaats, dat het onderscheid tussen bestuur en toezicht vaak niet scherp genoeg is. Waardoor het nog steeds lastig blijft, voor intern toezichthouders om te weten wat hun rol nu precies is.

De vierde rol van het intern toezicht

Een eerste antwoord op die vraag heeft met die rollen te maken. Het intern toezicht zal werk moeten maken van zijn ‘vierde rol’, die vaak netwerker of ambassadeur wordt genoemd. Ik noem die ‘verbinder’, omdat het hier gaat om de raad van toezicht als verbinder tussen de maatschappelijke vraagstukken en het beleid van het bestuur. Die rol werd voorheen niet nodig geacht (zie hierboven), maar door de toegenomen complexiteit van maatschappelijke belangen en behoeften zal het intern toezicht hier een eigen visie en werkwijze op moeten ontwikkelen. Uiteraard steeds in afstemming met het bestuur, zodanig dat het voor dat bestuur meerwaarde heeft, en het bestuur niet voor de voeten gelopen wordt.

IJkpunten

En toch moet ook het intern toezicht niet bang zijn positie in te nemen ten opzichte van de bestuurder, als het gaat om de afweging van maatschappelijke belangen. Wie snijdt aan, dat het streven naar zo hoog mogelijke onderwijsopbrengsten ten koste gaat van de sociale ongelijkheid? Wie agendeert dat het streven naar een zo hoog mogelijke zorgproductie van de eigen organisatie uiteindelijk niet de meest doelmatige wijze van werken aan maatschappelijke gezondheid is? Wie trekt aan de bel, als blijkt dat de meest problematische doelgroepen juist niet bereikt worden, ondanks dat alle huidige cliënten tevreden zijn?

Als het bestuur dat niet zelf doet, dan zal de raad van toezicht dat moeten kunnen doen. Om te voorkomen dat de belanghebbenden zelf op de deur komen kloppen – en dan niet al te zachtjes, hebben sommige instellingen de afgelopen jaren gemerkt.

Om vanuit de goede rol te kunnen interveniëren, zal een raad van toezicht daarom een toetsingskader met ijkpunten moeten hebben. Dat zijn niet zozeer de prestatie-criteria voor de bestuurder (dat zit meer in de werkgeversrol, als je überhaupt al met prestatiecriteria zou willen werken), maar het zijn de agendapunten voor de doorlopende dialoog tussen bestuur en toezicht over wat onder ‘goed beleid’ wordt verstaan.

Die ijkpunten gaan onder andere over het maatschappelijke resultaat. Op welke doelgroepen willen we ons richten, en welk verschil willen we daar realiseren? Tegen welke inspanningen willen we dat resultaat realiseren?

En ook: als we dat maatschappelijke resultaat niet in ons eentje kunnen bereiken, welke kaders stellen we dan aan samenwerking met andere partijen? Let op dat het hier niet gaat om de vraag hoe die samenwerking wordt vormgegeven – dat is aan de bestuurder. Maar het intern toezicht kan zich wel richten op de vraag wat er niet mag gebeuren bij, of als gevolg van die samenwerking.

Systematische cyclus

Met die ijkpunten in de hand, kunnen bestuur en toezicht een systematische cyclus van monitoring van ontwikkelingen inrichten. Op welk moment willen zij praten over de voortgang op het maatschappelijk resultaat? Met welke gegevens? Wanneer verantwoordt het bestuur zich over de risico’s en kaders op het gebied van samenwerking? Wanneer mag het intern toezicht daar wat van vinden?

En, niet in de laatste plaats: welk gesprek met welke belanghebbenden is nodig, om die dialoog tussen bestuur en toezicht een goede inbedding te geven?

Gewoon goed toezicht?

Zo beschouwd is netwerktoezicht niet anders dan gewoon toezicht. Alleen met een extra accent op de meerwaarde en doelmatigheid van samenwerking.

Het veronderstelt echter wel, dat het helder is, wat de maatschappelijke doelstelling van de organisatie is, en hoe de meerwaarde van het netwerk vastgesteld wordt. Precies dat is vaak het grote probleem – ook zonder dat er transsectoraal gewerkt wordt. Door deze ontwikkelingen wordt nu (soms pijnlijk) duidelijk: het gesprek over die maatschappelijke doelstelling is niet makkelijk. De mooie ontwikkeling die ik zie, is dat de inhoudelijke gesprekken op het niveau van intern toezicht nu wel op gang beginnen te komen.

Een mooi voorbeeld vind ik, hoe bibliotheken zich de laatste 10-15 jaar hebben ontwikkeld van (oneerbiedig gezegd) boekenuitleenbedrijven tot ontmoetingsplaatsen voor geletterheid. En er zijn andere voorbeelden te geven, ook in de zorg.

Hoe de maatschappelijke doelstelling van een organisatie zich ontwikkeld, is niet op voorhand te voorspellen. Daarvoor is geen blauwdruk. Toch zal dit regelmatig onderwerp van gesprek moeten zijn tussen bestuur en toezicht. Sterker: precies dit is het belangrijkste gesprek dat bestuur en toezicht te voeren hebben met elkaar. Want als zij het niet doen, wie doet het dan wel?

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via deze knop.

Subscribe now

Dat ‘wekelijks’, daar is de afgelopen maanden de klad in gekomen. Excuses aan mijn vaste lezers. In 2026 hoop ik de wekelijkse frequentie weer op te pikken.

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 5: Maatschappelijke verantwoording is een doorgaande dialoog.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share

Ooit deed ik een training met paarden. Dat leek me een nogal idiote sessie, en bovendien had ik als wielrenner een hekel aan paarden. Nou ja, ik geef toe: ik was gewoon bang voor paarden (en voor honden). De training bleek een van de meest leerzame ervaringen te zijn die ik ooit gehad heb. Paarden reageren namelijk niet op je woorden (ze verstaan je niet), maar op je gedrag. En daar zijn ze heel gevoelig in, zoals veel dieren (en kleine kinderen). Het was confronterend te merken dat ik te rusteloos bleek om goed met paarden om te gaan.

Foto: Kieke Kurstjens

Jaren later ging ik in therapie (over de aanleiding daarvoor een andere keer). Als bij-effect daarvan bleek ik van mijn honden- en paardenangst af te zijn. Wonderlijk vond ik dat, totdat ik me realiseerde, dat ik door de therapie was veranderd. Die honden en paarden waren hetzelfde gebleven, maar mijn gedrag was veel rustiger geworden. En ik kon beter afstemmen op het gedrag van anderen.

Mindset en reflectie

Die ervaring heeft me geleerd, om daar nog bewuster mee om te gaan. Om niet alleen te luisteren naar wat mensen zeggen, maar ook te kijken en voelen hoe ze erbij zitten (of staan). Wat straalt hun lichaamshouding uit? Wat is de toon waarmee ze dingen zeggen? Hoe bewegen ze zich? Hoe is hun gezichtsuitdrukking? (En tegelijkertijd me zelf ook bewust te zijn van mijn eigen lichaamshouding natuurlijk). Daaruit kun je veel aflezen. Gek genoeg hebben we het daar nauwelijks over, terwijl dat gedrag voor iedereen zichtbaar en merkbaar is.

Een van mijn stokpaardjes is, dat er veel meer zorgvuldigheid verwacht wordt van intern toezichthouders in hun handelen. Het betrachten van die zorgvuldigheid gaat verder dan het hebben van de juiste expertise en passende vaardigheden. Naast knowledge en skills gaat het steeds meer over mindset. Kennis, vaardigheden en houding, in goed Nederlands.

Die houding, dat is het gedragsaspect. Wat betreft die houding, hebben we het vaak over het belang van reflectievermogen. Maar reflectie dekt niet helemaal de lading. Marilieke Engbers noemde het op LinkedIn al eens ‘reflecteren-in-actie’, waarmee ze bedoelt:

het vermogen om tijdens het handelen stil te staan bij je eigen denken, beslissen en beïnvloeden. […] hoe je het ook noemt, het gaat veel verder dan goed kunnen reflecteren.

Confronterend

Het gaat om de paradox van het kunnen stilstaan tijdens het handelen. Reflectie achteraf is tot daar aan toe, maar tijdens de actie in staat zijn om naar jezelf te kijken, en je effect op anderen te evalueren, dat is de kunst. Dieren en kleine kinderen zijn daarin genadeloos: zij laten je onmiddellijk weten wat jouw effect op hun is. Andere toezichthouders (en ook bestuurders) zijn vaak erg beleefd, geduldig en hebben geleerd niet gelijk de confrontatie op te zoeken.

Zoals de vraag: hoe gaan we hier eigenlijk met elkaar om? gemakkelijk als nogal confronterend worden opgevat. Terwijl hij, op het goede moment gesteld, en met de juiste open, nieuwsgierige toon, een heel krachtige start voor een goed gesprek over omgangsvormen, houding en gedrag kan zijn. De opbrengst van zo’n gesprek staat of valt met de vraag of je het wilt. Of je bereid bent te reflecteren op je handelen, feedback kunt en wilt ontvangen. Dat is het stukje mindset.

Tips voor het gesprek over het gesprek

Het goede nieuws is, dat die mindset te ontwikkelen is. Door klein te beginnen. Een paar suggesties:

• Onderbreek jezelf en stel eens een vraag: hoe is dat voor jou (jullie), als ik dit zeg?

• Als je merkt dat je zou willen reageren in een gesprek, doe het niet. Hou je in, sta stil en kijk goed naar de anderen. Hoe zitten ze erbij? Hoe reageren ze op elkaar? Toets je observaties, door ernaar te vragen: “Je bent al een tijdje stil. Wat zou jij hierover willen zeggen?”

• Benoem wat je ziet, hoe het gesprek verloopt. “We zijn wel fel in onze meningen vanavond, valt jullie dat ook op? Wat is er nodig om wat meer vragen te stellen aan elkaar?”

Dit is niet iets dat alleen de voorzitter zou moeten doen. Alle deelnemers aan het gesprek kunnen dit soort vragen stellen. Je zult merken, dat je er een ander register mee aanslaat. Waarmee uiteindelijk ook het inhoudelijke gesprek rijker zal worden.

PS Eerder schreef ik dit blog over ‘collectief reflectievermogen’ van de raad van toezicht.

Dank voor het lezen! Ik schrijf wekelijks een blog. Nog geen abonnee? Abonneer je via deze knop.

Subscribe now

Lees hier meer over de zes principes van mijn benadering voor ‘Maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht’. Dit blog ging over principe 6: Het intern toezicht ontwikkelt zich continu en systematisch.

Het boek is hier te bestellen (of bij je lokale boekhandel). Ik ontwikkelde een online cursus op basis van het boek. Lees hier meer daarover.

Is het je bevallen wat ik schreef? Deel dit bericht gerust met anderen!

Share