Un bacio clandestino su una panchina di Central Park e uno youtuber famoso che passa, in cerca di momenti da rendere virali sui propri canali. Un cocktail micidiale. Il giovane si avvicina alla coppia con lo smartphone acceso, li prende in giro con il più classico dei “get a room” (in italiano: “trovatevi una stanza”) e filma anche quando gli viene chiesto di smettere. Poche ore dopo, com’era prevedibile, quel video effettivamente registra milioni di visualizzazioni.

È successo a fine luglio. I malcapitati sono Nathaniel Cullerton, 45 anni, partner di Wachtell Lipton Rosen & Katz, uno degli studi legali più prestigiosi al mondo, e Kelsey Borenzweig, 29 anni, associate dello stesso studio. A riprenderli è stato Jay Guapõ, imbecille (“nel senso che imbelle”, ben inteso) con circa tre milioni e mezzo di follower e un format basato proprio sull’interazione con sconosciuti in pubblico.

Se questa storia vi sembra in qualche modo familiare è perché, proprio su questi lidi estivi, l’avevamo già vista quasi uguale. Riavvolgiamo il nastro di un anno.

È il 16 luglio 2025 al Gillette Stadium di Foxborough in Massachusetts. La kiss cam di un concerto dei Coldplay inquadra Andy Byron, CEO di Astronomer, abbracciato a Kristin Cabot, Chief People Officer della stessa azienda. I due, accortisi di essere sul maxischermo, cercano istintivamente di nascondersi. Chris Martin, dal palco, con il tatto dei poeti, commenta: “Either they’re having an affair or they’re just very shy” (“o hanno una relazione clandestina o sono solo molto timidi”). Era la prima delle due opzioni.

Quindici secondi di video. Tanto è bastato per distruggerli professionalmente e umanamente.

La scena fece il giro del mondo. Il popolo del web identificò i protagonisti in men che non si dica. Meme, articoli e ricostruzioni delle loro vite private apparirono ovunque. Ne parlò chiunque, a qualsiasi latitudine. Un’azienda fin lì del tutto sconosciuta al grande pubblico (d’altronde si occupa di orchestrazione di flussi dati, mica di prodotti di largo consumo), divenne arcinota e menzionata nelle conversazioni da bar di gente che ancora posta su Facebook quelle catene sul divieto di utilizzo delle proprie immagini.

Sono due episodi diversi, ma con tanti punti in comune. Infatti, entrambi riguardano storie extra-coniugali, nascono da effusioni scambiate in uno spazio pubblico e costituiscono atteggiamenti sanzionabili rispetto ai regolamenti dei luoghi di lavoro delle persone coinvolte. Dulcis in fundo, in entrambe qualcuno ha pensato bene di intromettersi e trasformare vicende umane come tante altre in contenuti irrinunciabili da dare in pasto a miliardi di persone.

La logica conseguenza non può che essere la perdita del lavoro, e fin qui - obiettivamente - poco da dire, ma soprattutto l’intromissione del mondo intero in vicende private di famiglie in crisi, con i tanti benpensanti che popolano questo disgraziato pianeta in prima fila a dare giudizi morali. Ed è proprio qui che nasce la stortura e il rischio che ne consegue, che riguarda anche i più integerrimi di noi.

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1. Il problema professionale

Della natura extra-coniugale dei rapporti deve interessare solo a chi è sentimentalmente coinvolto e non ho la minima intenzione di spenderci una parola di più. Ma, in generale, sia chiaro che non è reato (e nemmeno sbagliato) che persone che lavorano insieme si innamorino. Anzi, spesso è indice di un buon clima aziendale. Tra l’altro, per la cronaca, chi scrive è il frutto di una torbida liaison intraziendale iniziata 44 anni fa e degenerata nella formula del “finché morte non ci separi”. Che è una perifrasi per dirvi che, se i miei non si fossero conosciuti e innamorati sul luogo di lavoro, voi non stareste leggendo queste parole.

È evidente però che questa riflessione non vuole essere una difesa delle relazioni clandestine sul posto di lavoro. Il problema sorge quando un rapporto amoroso tra colleghi - per di più se gerarchicamente dipendenti - non viene dichiarato con trasparenza a chi di dovere, nell’ottica di trovare (con la massima discrezione, ça va sans dire) una soluzione. Situazioni di questo tipo rappresentano un serio problema di governance e danno vita a conflitti di interesse, fossero anche solo potenziali, in grado di esporre l’organizzazione al sospetto di favoritismi e alla possibile alterazione della parità di trattamento.

Pertanto, un’azienda che venisse a conoscenza di vicende del genere è obbligata a occuparsene. Questo implica un’indagine interna strettamente riservata e mirata a sentire le versioni dei fatti delle persone coinvolte, con l’obiettivo di stabilire se ci siano state violazioni delle policy o se sussistano questioni di opportunità da tenere in considerazione. Il risultato, in aziende di grandi dimensioni, in cui magari non c’è alcun tipo di interazione tra i due componenti della coppia, può anche essere l’assenza di provvedimenti. Più probabile però che serva una riassegnazione dei ruoli o addirittura prevedere l’uscita di uno o di entrambi i soggetti. Sulla forma e sulle tempistiche di quest’ultima soluzione incide in maniera decisiva il grado di correttezza che le persone coinvolte dimostrano nei confronti dell’azienda.

Serve quindi senso di responsabilità da parte di tutti, senza alcuna spettacolarizzazione.

Nel caso degli avvocati newyorkesi, per ora, si sa solo che lui (partner) è stato sospeso in attesa di un’indagine interna e che il suo imminente passaggio a un altro prestigioso studio legale è saltato per via dell’esposizione mediatica negativa che ha ricevuto. Non è chiaro se anche lei sia sotto indagine o se sia stata sospesa. Ad ogni modo, per quel che è dato sapere, sembra che lo studio di entrambi stia agendo lontano dai riflettori. E questo è senza dubbio positivo.

Ma Astronomer?

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2. Drop the mic

Non tutti hanno la stessa responsabilità nella costruzione di una valanga.

Nel caso di Astronomer, il primo amplificatore fu Chris Martin (voglio credere involontariamente). Di certo, la sua battuta era innocente e non premeditata. Ma venne pronunciata da un palco, davanti a decine di migliaia di persone, mentre due volti erano proiettati su uno schermo gigantesco, nell’era degli smartphone che catturano tutto. Sarebbe servita maggiore sensibilità.

Quella frase invece trasformò una reazione imbarazzata di due esseri umani in una storia perfetta per la logica malata dei social: forse quei due avevano una relazione clandestina. Da quel semplice dubbio, la rete fece il resto. Con le conseguenze che tutti conosciamo.

Nel caso degli avvocati a Central Park, invece, il meccanismo è ancora più evidente. Jay Guapõ non è un passante che documenta incidentalmente un fatto. È un creator di professione. L’attenzione è la materia prima del suo business e gli sconosciuti che incontra diventano il contenuto, che lo vogliano o meno, che ne siano consapevoli o meno.

Qui la domanda interessante non è se sia possibile filmare qualcuno in uno spazio pubblico. Tecnicamente sì, credo (ma non sono un giurista). È se tutto ciò che possiamo legittimamente riprendere possa anche diventare un contenuto a disposizione delle masse. E soprattutto: chi monetizza sull’attenzione del grande pubblico può considerarsi completamente estraneo alle conseguenze personali che quell’attenzione produce?

Il caso Astronomer poteva essere quanto meno un’opportunità per riflettere su questa deriva e imparare a identificare, valutare e mitigare un nuovo rischio. Invece, più di qualcuno ha deciso di salire in cattedra senza conoscere nemmeno le basi di certe materie e a distanza di un anno dobbiamo constatare il fallimento pressoché totale della divulgazione che c’è stata attorno a quell’episodio.

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3. La mossa “geniale”

Una decina di giorni dopo il famigerato concerto, Astronomer fece una mossa che venne celebrata all’unanimità da quelli che di professione si esprimono su tutto lo scibile, spesso senza sapere realmente di cosa stanno parlando: ingaggiò Gwyneth Paltrow — guarda caso ex moglie di Chris Martin — come “very temporary spokesperson”. Nel video, Paltrow fingeva di rispondere alle domande che tutti stavano facendo all’azienda sulla questione virale, salvo poi ignorarle e parlare di data workflow e prodotti Astronomer.

Forbes arrivò a presentare l’operazione come un possibile “crisis playbook for CEOs”. In Italia, diversi commentatori si accodarono sulla stessa linea, definendo “geniale” la scelta. Ma era davvero crisis management? Ovviamente, no. Era marketing di grande impatto e scarsissimo senso etico, senza alcun tipo di possibilità di incidere realmente sulla natura del problema per risolverlo.

L’iniziativa, infatti, è stata senza dubbio efficacissima nell’attirare l’attenzione del grande pubblico. Ma lo sarebbe altrettanto un intervento di Mattarella che spiega la Costituzione twerkando. Da qui a dire che giovi alla sua reputazione, però, ce ne passa. Quel video era di pessimo gusto perché rimestava – senza che fosse necessario o almeno opportuno - in una vicenda umana molto triste. Ovvero quella extra-coniugale, su cui l’azienda non sarebbe dovuta entrare mai.

Milioni di visualizzazioni dimostrano che una campagna è virale e questo, dato il contesto, giova solo all’agenzia di marketing che l’ha realizzata (peraltro, di proprietà di un’altra star hollywoodiana, ovvero Ryan Reynolds). Il nesso tra la viralità e il miglioramento delle condizioni dell’azienda manca del tutto, ma su questo ci torneremo tra un attimo.

Qual era, poi, il senso di fondo? Fare uno spottone (ignobile) ai propri prodotti? Ma Astronomer non vende nemmeno al grande pubblico. Si occupa di infrastrutture dati per le aziende. I suoi clienti sono Chief Technology Officer, data engineer e decision-maker di grandi aziende, che dubito siano stati contenti di vedere la loro professionalità in qualche modo associata a questioni del genere. Insomma, l’azienda non aveva sicuramente bisogno di diventare “famosa” e di essere riconosciuta da miliardi di persone che non solo non usufruiranno mai dei loro servizi, ma non hanno nemmeno le competenze per comprenderli.

Pete DeJoy, che subentrò ad Andy Byron diventando CEO ad interim, scrisse che Astronomer era diventata improvvisamente un “household name”. Ma ci fosse stato qualcuno/a che gli abbia chiesto: ma che ve ne fate dell’household name, che tra due mesi nessuno si ricorderà più di voi? Viviamo però nell’epoca più ego-riferita della storia e la domanda dev’essersi persa nei meandri della vanità e di chi la ammira.

Inoltre, quel video spostava il focus. E, contrariamente a quel che pensa chi non capisce una fava di gestione dei rischi e delle crisi, questo è un errore importante. Anche perché non lo faceva spegnendo le critiche sulla governance compromessa dell’organizzazione, ma tentando di distrarre l’attenzione dal problema per riportarla alla vicenda di costume che tanto ci ha fatto chiacchierare sotto l’ombrellone.

Il problema sta tutto qui: l’azienda avrebbe dovuto mantenere un atteggiamento professionale sulla questione, anche nell’ottica di tutelare se stessa da un “circo” che stava subendo senza che nessuno gli attribuisse particolari colpe. Invece, ha scelto di cavalcare un’onda che non la riguardava, con una certa smania di protagonismo che nel lungo periodo – quando tutti forse metteranno meglio a fuoco la questione – è probabile che venga vista esattamente per la porcata che è stata.

I due top manager si sono dimessi e, francamente, non poteva essere altrimenti. Hanno sbagliato e in quelle posizioni di vertice, per di più in aziende in forte crescita e partecipate da fondi di investimento di primaria rilevanza, gli errori pesano. Ma perché umiliarli così?

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4. Un anno dopo

Il tempo che passa consente anche di verificare cosa resta di un incidente come quello del concerto dei Coldplay dopo che la viralità si è esaurita e i meme sono scomparsi dai social.

Pete DeJoy, innanzitutto, è stato successivamente confermato al timone di Astronomer ed è ora CEO permanente. Non sembra che l’azienda abbia una nuova risorsa con il titolo di Chief People Officer, ma è possibile che abbiano assunto una persona con un job title diverso o che il ruolo sia stato inglobato all’interno di un’altra funzione. Comunque, pare che l’organizzazione sia tornata a parlare di prodotti, servizi, clienti e crescita.

La notorietà generalista, com’era prevedibile, è evaporata del tutto. Nessuno si ricorda più di Astronomer in quanto tale, se non quando accadono episodi analoghi come quello degli avvocati newyorkesi e la mente torna alla coppia del concerto dei Coldplay facendo sì che ci si chieda “com’è che si chiamava quell’azienda?”.

Non esistono invece dati pubblici attendibili che consentano di attribuire al video di risposta con Gwyneth Paltrow un ruolo misurabile (positivo o negativo che sia) sull’andamento del business. L’azienda non è quotata e non ha particolari obblighi di reporting verso il mercato. Secondo fonti non ufficiali, il fatturato sarebbe cresciuto da circa 24,5 milioni di dollari nel 2024 a una stima di 39,5 milioni lo scorso anno. Una crescita importante, certamente dettata da buoni fondamentali e da un settore in enorme espansione. Va però messa in prospettiva. L’anno precedente il tasso era stato nettamente superiore e comunque il valore assoluto dei ricavi è ancora basso, in proporzione ai capitali raccolti.

Nel 2025, poco prima dello scandalo, Byron commentava infatti un altro round di finanziamento da 93 milioni di dollari annunciando l’intenzione di raggiungere la profittabilità entro due anni. Questo significa, con ogni probabilità, che il bilancio era in perdita. Nulla di strano, è un elemento comune a tantissime aziende in forte espansione. Ma per trarre conclusioni sull’effettivo stato di salute di Astronomer e sull’incidenza della vicenda in oggetto bisognerebbe capire se sono stati fatti progressi sugli utili. Magari sì, ma è difficile da credere. Anche perché, dalle notizie di stampa, sembra che l’aumento di ricavi sia andato di pari passo con una crescita importante dei costi di struttura (nuove assunzioni, uffici più grandi, ecc.).

Tutte queste però sono considerazioni iper-generiche che non meritano più di tanto approfondimento. Il punto su cui credo si possa essere tutti d’accordo è che la traiettoria di Astronomer sembra coerente con quella antecedente all’incidente e con quella di tantissime altre aziende di quel tipo. Insomma, molto rumore per nulla. Per l’azienda questa non è mai stata una vera e propria crisi. Poteva essere gestita con logiche molto diverse e – perché no? – con una maggiore eleganza.

Per chi commenta, invece, è stata un’occasione persa. E, infatti, eccoci di nuovo a Central Park, a distanza di dodici mesi esatti.

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Conclusione

Sarebbe eccessivo dire che il caso Cullerton sia stato causato o quantomeno sdoganato da quello del concerto dei Coldplay. Ma di certo appartengono allo stesso ecosistema, che ancora non abbiamo eradicato.

Viviamo in un mondo in cui non solo è legale, ma è anche socialmente premiante filmare l’imbarazzo di persone sconosciute per renderlo contenuto e in cui è normale far partire un’identificazione del (non) “personaggio” mediante un’investigazione collettiva, per ricostruirne matrimonio, carriera e stipendio. Questa è una forma di intrattenimento raccapricciante, che fa del male in primis a chi la subisce, ma – secondo me – anche a chi la fruisce.

Io divento matto quando i commentatori si riempiono la bocca di crisis management utilizzando le metriche dell’engagement, quando bisognerebbe parlare innanzitutto di senso di responsabilità, di lezioni apprese e di miglioramento continuo. Se questi sono i risultati, mi pare evidente che abbiamo fallito su tutta la linea. Anziché mettere in discussione l’elemento che ha portato a una situazione incresciosa (in questi casi: il mancato senso di opportunità rispetto al rendere virali determinati contenuti), abbiamo finito per esaltare chi l’ha utilizzato come leva promozionale. E poi ci siamo abbracciati forte, in un moto di compiacimento collettivo.

Chi ricopre ruoli dirigenziali o di rilievo deve rispondere di eventuali conflitti di interesse sul lavoro, ovviamente. Se però la sua vita privata deve essere sconvolta e la punizione deve diventare la fossa dei leoni, stiamo aggiungendo un problema senza risolvere quello originario.

Nella gestione delle crisi, che contrariamente al sentire comune è un’attività che parte dalla preparazione in “tempo di pace”, bisogna sapere che la responsabilità è una strada a doppio senso. Diventa difficile pretenderla, se non la si dà. Perché è come imboccare un tunnel in contromano, con un tir lanciato nella direzione opposta.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Il sistema immunitario svolge una funzione essenziale: protegge l’organismo da ciò che riconosce come estraneo. Virus, batteri, tossine e più in generale tutti gli elementi non identificati come parte del “sé” vengono attaccati attraverso una complessa rete di anticorpi. Nella maggior parte dei casi, è un meccanismo straordinariamente efficace. In altri, può diventare un limite. Infatti, quando reagisce in modo eccessivo o identifica come minaccia ciò che potrebbe persino contribuire alla sopravvivenza dell’organismo, la sua funzione protettiva si trasforma in resistenza al cambiamento. Non è cattiveria. Semplicemente, il suo obiettivo è conservare l’equilibrio esistente.

Le organizzazioni, in fondo, funzionano allo stesso modo. Ogni tentativo di trasformazione altera equilibri consolidati, redistribuisce potere e mette in discussione abitudini e rendite di posizione. Per questo il cambiamento incontra sempre una forza uguale e contraria. Viene percepito come un corpo estraneo rispetto al funzionamento abituale del sistema.

Il futurologo svedese Magnus Lindkvist ha sintetizzato questo fenomeno con una provocazione tanto ironica quanto illuminante: la resistenza al cambiamento in un’organizzazione è una funzione del numero dei dipendenti elevato alla potenza del numero dei manager. Non è una formula matematica, ma un modo efficace per spiegare come la complessità della resistenza cresca in modo esponenziale con il numero degli attori coinvolti e dei livelli decisionali chiamati a difendere l’assetto esistente.

Proviamo ad applicare questo principio al calcio italiano. I “dipendenti” non sono soltanto quelli federali, ma l’intero ecosistema che vive attorno alla FIGC (le leghe, i club, i procuratori, i media, la politica, gli sponsor, gli opinionisti e tutti coloro che, direttamente o indirettamente, partecipano alla costruzione degli equilibri del sistema). I “manager”, invece, sono i centri di potere che quegli equilibri li governano e li difendono. Quando un progetto promette di modificare radicalmente quel sistema, la probabilità che si attivino meccanismi di resistenza non è un’anomalia. È una legge organizzativa.

Io credo che sia questa la chiave di lettura da considerare per comprendere ciò che è accaduto alla FIGC in questi giorni. Il 10 luglio, Giovanni Malagò nomina Paolo Maldini Direttore Tecnico della Nazionale con il compito di ridisegnarne l’identità sportiva. Leonardo assume il ruolo di Advisor. Nei giorni successivi, prende forma il nuovo progetto e vengono valutati diversi profili per la panchina azzurra. Dai “sogni” Carlo Ancelotti e Pep Guardiola, all’alternativa realistica Andrea Pirlo. Sembrava tutto fatto, ma improvvisamente la traiettoria cambia di colpo.

La ragione (o meglio, il pretesto) principale è il ruolo di Pirlo come Ambassador di Fonbet, società di scommesse russa. Il dibattito sulla scelta tecnica lascia rapidamente spazio allo scontro politico-istituzionale e il progetto si arresta prima ancora di vedere la luce. Il 26 luglio, infatti, la candidatura del tecnico bresciano viene stoppata da Malagò stesso. E il giorno successivo arrivano anche le dimissioni di Maldini e Leonardo, che – al di là della scelta del nome - si sentono di fatto sfiduciati nel metodo e quindi impossibilitati a proseguire.

Sedici giorni! Tanto è durata quella che avrebbe dovuto essere la più ambiziosa operazione di rifondazione della storia del calcio italiano, prima di essere impallinata da un sistema che la vedeva scomoda.

Ma di chi è la colpa?

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1. Il (non) problema CT

Quando Paolo Maldini ha accettato l’incarico di Direttore Tecnico della FIGC, le sue prime parole sono state: “Ho sentito la possibilità di fare e la volontà di tutti di partecipare al rinnovamento”. A posteriori, mi pare chiaro che o ha capito male lui o gli hanno mentito in maniera spudorata (io propendo per la seconda). Ma al di là di queste considerazioni, la sua era una chiara dichiarazione d’intenti che lasciava intendere una volontà che andava ben oltre la nomina di un Commissario Tecnico. Eppure, in queste poche giornate in cui è stato in carica, la narrazione mediatica si è concentrata esclusivamente su un tema: la ricerca dell’allenatore.

In realtà, il nome del CT rappresentava soltanto un tassello di un disegno molto più ampio. L’obiettivo era ripensare l’identità tecnica del calcio azzurro, costruendo una linea metodologica comune tra le diverse nazionali e ridefinendo criteri di selezione, principi di gioco e processi decisionali. Un qualcosa che nel calcio italiano non si era mai visto, nonostante i tanti proclami. Insomma, Maldini e Leonardo si sono concentrati sul gettare le basi per lo sviluppo di una nuova filosofia di calcio in cui l’allenatore (a prescindere da chi fosse) era visto come un garante della coerenza rispetto alla visione complessiva.

In quest’ottica, si comprende meglio anche la scelta di un outsider come Andrea Pirlo rispetto ad allenatori ben più quotati. Al netto delle polemiche che sarebbero esplose successivamente, la sua candidatura non è nata come un ripiego. Al contrario, Pirlo rappresentava la figura sulla quale costruire un percorso di medio-lungo periodo su quello stesso solco che avrebbe prodotto le ipotesi di Ancelotti e Guardiola (irrealistiche, ma necessarie a chiarire a tutti quali fossero le ambizioni). Una scelta coerente con la logica di un progetto che non cercava tanto il risultato immediato, quanto più un cambio di rotta capace di durare nel tempo.

È una scelta discutibile? Certamente, come tutte. E non sapremo mai se avrebbe prodotto un successo o un fallimento. Ma un progetto di trasformazione si deve valutare sui risultati che produce. Se prevalgono le paure prima ancora di iniziare, è evidente che manca la volontà di cambiare davvero.

Da qui, la scelta di Maldini – a mio giudizio inevitabile (e come sempre coerente) - di rassegnare le proprie dimissioni, insieme a Leonardo. Non perché, come si legge indegnamente da più parti, non abbiano preso l’allenatore da lui espressamente indicato sulla base di una serie di valutazioni (sui motivi del veto a Pirlo ci torniamo più avanti), ma perché viene stravolto il senso profondo del ruolo che l’ex capitano del Milan e della nazionale era stato chiamato a ricoprire.

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2. Andrea Pirl*

La reazione conservatrice di un sistema minacciato dal cambiamento c’è stata ed è dimostrata dai sorrisoni dei vertici dello sport e del calcio italiano nel commentare quella che è una delle più colossali figuracce che il mondo del pallone nostrano abbia mai collezionato (e ultimamente sono pure tante). Da sola, però, non basta a produrre gli effetti clamorosi che abbiamo visto, per di più in così poco tempo.

Se gli anticorpi hanno trovato il modo di attaccare in maniera incontrollata il corpo estraneo, va anche detto che qualcuno ha lasciato loro più di una porta aperta. Sono stati commessi errori, diversi per natura e responsabilità, che hanno prestato il fianco a un progetto che in tanti non vedevano l’ora di affossare.

Il primo, e certamente il più evidente, è di Andrea Pirlo. Accettare il ruolo di Ambassador di Fonbet, bookmaker russo, è stata una scelta quantomeno inopportuna. Non serve attribuire alla vicenda significati che non ha per riconoscere il problema. Le accuse di appoggio politico alla Russia di Putin sono pretestuose, così come gli attacchi alla morale da parte di chi gira la testa dall’altra parte davanti a qualsiasi schifezza. Tuttavia, ci sono decisioni che andrebbero ponderate andando oltre quelli che sono gli indubbi benefici economici.

Chi ha l’ambizione di ricoprire un incarico di rilevanza, che sia la panchina della nazionale italiana o un altro, deve sapere che non conta solo l’aspetto tecnico, ma anche il capitale reputazionale che si costruisce nel tempo. In un contesto segnato da una guerra in corso, un accordo di questo tipo è indiscutibilmente una macchia. Ci si deve ravvedere, liberandosi dagli obblighi contrattuali e dimostrando di aver compreso l’errore. A Pirlo, però, non è stata nemmeno data questa possibilità. È la dimostrazione che l’intento era soprattutto bloccarne la nomina e che della sponsorizzazione in sé non fregava veramente niente a chi ne ha preteso (metaforicamente) la testa.

Mi auguro comunque che, a prescindere dalla nomina a CT ormai sfumata, vi sia una presa di coscienza su questo e una riparazione tempestiva.

3. Capitano, mio Capitano

Quanto a Maldini, devo premettere che nella mia personalissima scala della stima verso gli altri esseri umani (esclusa mia moglie, se mai arrivasse fin qui) lui sta in cima. E, se si volta, vede il vuoto.

Tuttavia, mi riesce difficile pensare che non fosse al corrente della “questione Pirlo”. Andriy Shevchenko, infatti, ex bomber rossonero, oggi Presidente della federazione ucraina, nonché carissimo amico sia di Maldini che di Pirlo stesso, in tempi non sospetti, ma comunque recenti, aveva espresso amarezza per la collaborazione di quest’ultimo con Fonbet. La sensazione è che abbia sottovalutato il rischio.

A sua parziale discolpa, però, da Arrigo Sacchi in poi lo hanno allenato a difendere a zona. E mentre lui si preoccupava del progetto tecnico, chi doveva coprire lo spazio “reputazionale” (ovvero Malagò) non ha giocato d’anticipo, intercettando e risolvendo la minaccia. E quando la difesa non ragiona di reparto, prendere gol è un attimo.

Ci sono poi state da parte sua e di Leonardo alcune leggerezze a livello comunicativo. Raccontare pubblicamente interlocuzioni che sarebbero dovute restare confinate ad ambiti riservati non è stato il massimo della diplomazia. Il caso più evidente è aver fatto il nome di Carlo Ancelotti in conferenza stampa, nonostante fosse già impegnato come Commissario Tecnico del Brasile. Ma, parliamoci chiaro, non è assolutamente nulla che possa giustificare gli attacchi che ha ricevuto. Su tutti, quello di aver commesso un illecito sportivo in relazione a questa situazione specifica.

Maldini e Ancelotti sono amici da una vita, sono stati ex compagni di squadra al Milan e in nazionale prima e poi - ancora al Milan - capitano e allenatore. Sondare informalmente la disponibilità di massima di un professionista non configura una violazione in sé, se poi ci si comporta con correttezza. Se Ancelotti avesse anche solo vagamente aperto all’idea, la FIGC si sarebbe dovuta muovere direttamente con la Confederação Brasileira de Futebol per capirne la disponibilità a liberarlo (anche accettando un secco rifiuto) e solo eventualmente discutere dei termini. Ma non siamo nemmeno arrivati a quel punto.

Eppure, nonostante dal Brasile non sia giunta notizia di lamentele o ricorsi, c’è chi non ha esitato un attimo a stracciarsi le vesti. E anche questo, a mio avviso, è indicativo del fatto che Maldini fin dall’insediamento aveva un mirino disegnato in fronte da parte di tutti quelli che vedono il cambiamento di metodo come una minaccia.

4. Pezzi ‘e core

C’è anche chi ha sollevato il potenziale conflitto di interesse dei primogeniti di Maldini e Pirlo. Entrambi stanno infatti muovendo i primi passi della loro carriera nel mondo degli agenti, ma nessuno dei due ha ancora conseguito l’abilitazione all’esercizio della professione. Anche qui, quindi, sono state prese delle situazioni ancora perfettamente gestibili, come ulteriori pretesti per far saltare il banco.

Posto e premesso che è giusto e sacrosanto che ci siano delle regole a tutela degli interessi collettivi, davanti a un potenziale conflitto di natura privata il passo indietro è solo una delle soluzioni possibili. A volte è necessario, ben inteso. Ma qui, per entrambi, eravamo ancora lontanissimi da questa necessità. Una soluzione semplicissima e alternativa era vietare ai figli ogni coinvolgimento - anche solo di natura economica - nella rappresentanza di calciatori con passaporto italiano (e quindi convocabili) fino al termine del mandato dei padri con la FIGC. C’è qualcuno che crede che sarebbe stato un problema?

Peraltro, senza invocare eccezioni ad personam, perché i limiti devono valere sempre per tutti, faccio notare che Paolo Maldini in particolare è stato capitano della nazionale quando suo padre Cesare era Commissario Tecnico. E, giustamente, nessuno ha mai avuto nulla da eccepire. Questo a significare che i comportamenti e la storia del soggetto in questione avrebbero meritato quanto meno il diritto – che si dovrebbe a tutti - a una valutazione seria della situazione, che fosse mirata a trovare soluzioni trasparenti per evitare conflitti di interesse (perché è un problema reale, che non va ignorato), ma con il presupposto irrinunciabile della fiducia fino a prova contraria.

Discorso analogo vale per Pirlo, naturalmente, che nel corso della sua lunga e brillante carriera non è mai stato associato a comportamenti inadeguati da questo punto di vista.

5. Malagòl

Sul gradino più alto del podio, però, io ci metto gli errori di Giovanni Malagò. Partito con un progetto ambiziosissimo affidato a un gigante del calcio di specchiata competenza e incommensurabile carisma, in soli 16 giorni è riuscito nell’impresa di farsi mettere all’angolo da figure come il Ministro dello Sport Abodi e il Presidente del CONI Buonfiglio, che – in tutta onestà - non mi sembrano dei maestri di scacchi del pensiero.

Il primo ha parlato di figuracce, ma lo scorso anno è stato aspramente criticato dal terapista del calciatore Fagioli per aver espresso una condanna morale verso il suo paziente (ludopatico) mentre il Governo tentava di affossare il Decreto Dignità del 2018 per reintrodurre la pubblicità al gioco d’azzardo durante partite di calcio ed eventi sportivi. Il secondo, peraltro suo successore, in questi giorni ha più volte messo il becco sulla scelta del CT (non si capisce a che titolo), senza che nessuno gli ricordasse che solo qualche settimana fa ha raggiunto il suo picco di notorietà per il fuori programma a Wimbledon 2026, quando Sinner lo ha cortesemente invitato a scrostarsi dal divano riservato al team per uscire dalla foto celebrativa.

Un progetto di trasformazione così profondo e soprattutto appena abbozzato avrebbe avuto bisogno di sostegno e protezione. E Malagò, sulla carta, avrebbe tutte le carte in regola per reggere determinate pressioni. Invece, ogni ipotesi di scelta è diventata subito pretesto per una controversia irrisolvibile se non con l’azzeramento e la rimozione dei suoi protagonisti.

Malagò ha chiamato Maldini per lavorare a un rinnovamento tecnico totale, ma a lui spettava la responsabilità politica e istituzionale di creare le condizioni perché quel progetto potesse svilupparsi senza essere travolto. Se avesse davvero creduto nella discontinuità, avrebbe dovuto fare quadrato attorno al gruppo di lavoro e al processo in corso. Dall’ex Presidente del CONI, nonché ex Presidente della Fondazione Milano-Cortina 2026, ci si aspetterebbe maggior attenzione nell’imporre riservatezza nelle fasi iniziali, anticipare i rischi reputazionali, verificare le possibili vulnerabilità e costruire intorno alle nuove scelte un consenso sufficiente a sostenerle quando fossero arrivate le inevitabili resistenze. Invece, non c’è stato nulla di tutto ciò.

È qui che la storia smette di riguardare gli errori di chi voleva cambiare il sistema e comincia a indirizzarsi verso la reale volontà del sistema di rinnovare se stesso. Viene quasi il dubbio di un’operazione studiata a tavolino per stroncare sul nascere ogni pretesa di diversità gestionale.

Le nuove nomine di Ranieri come Direttore Tecnico e di Mancini come allenatore sono infatti espressione di una linea della conservazione. Persone degnissime, sia chiaro, ma come lo erano gli altri che fin qui hanno fallito per colpe non loro (se non in minima e non decisiva parte). Il problema è che nessuno di loro due si è mai espresso sull’esigenza di ribaltare da cima a fondo un sistema calcio che - dopo 3 mondiali guardati da spettatori e una crisi tecnica, morale e anche economica – andrebbe rifondato da zero.

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Conclusione

Alla fine di questi sedici giorni da commedia dell’arte resta la netta sensazione che anche oggi il cambiamento lo facciamo domani. Con calma, che c’è tutto il tempo.

Intanto, perché non continuare in appassionanti dibattiti sulla presunta incapacità di Maldini di fare squadra, nonostante sia uno dei capitani più iconici della storia del calcio? O perché non intavolare una discussione sulle indecorose scelte che avrebbe fatto Maldini per il ruolo di CT, nonostante stampa e italiano medio chiedessero a gran voce un nome di spicco, dimenticandosi che solo 10 giorni fa in finale al mondiale c’erano due CT con un palmares identico al mio (quindi nullo) come allenatori di club?

Si sente da più parti che Maldini non sarebbe in grado di confrontarsi con gli altri e vorrebbe pieni poteri. Parliamone. Io sarei incline a dire che se chiamo Cannavacciuolo perché cucini a casa mia, poi lo lascio lavorare e mi occupo del mio. Non ho la pretesa di dargli indicazioni solo perché ho visto ogni singola puntata di MasterChef. Sbaglio? Ecco, a me pare che in Italia – e nel calcio in particolare – ci sia una fastidiosa avversione alla competenza e una costante sovrapposizione di ruoli. E i risultati si vedono tutti.

Poi è evidente che chiunque può sbagliare e, in questa storia, come in tutte le vicende umane, ciascun interprete ha la sua dose di responsabilità. Alcune delle critiche rivolte a Maldini erano e sono anche legittime o quantomeno appartengono alla normale dialettica che accompagna qualsiasi scelta importante. Ma siamo d’accordo o no che serva un cambiamento profondo, che si stenta a vedere nel nuovo corso azzurro? La sera dell’eliminazione ai playoff contro la Bosnia mi pare il consenso fosse unanime.

Personalmente, io sarei ripartito da quella consapevolezza sulla necessità di una rivoluzione. E poi mi sarei preoccupato di gestire tutte quelle interferenze che è normale si incontrino sulla strada verso un obiettivo ambizioso.

Si sarebbe potuto fare meglio, ma la restaurazione anche no. Avevamo bisogno di un cambio di marcia, ci siamo ritrovati con un cambio di marcio.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Nel Belpaese, quello degli “italiani brava gente”, c’è un nuovo eroe. Un martire, per l’esattezza. Un padre di famiglia di Grinzane Cavour, in provincia di Cuneo, che - a dispetto delle origini piemontesi - si è guadagnato suo malgrado il titolo di “fratm ingiustamente carcerato”. Ad attribuirglielo, una certa destra italica (evidentemente ispirata da uno dei più eminenti Padri della Patria, ovvero Checco Zalone) che non esita ad augurargli una presta libertà invocando addirittura l’istituto della grazia presidenziale. Il suo nome? È Mario Roggero.

Roggero è un gioielliere vittima di una rapina (l’ennesima) consumata il 28 aprile 2021 nel negozio di sua proprietà. Nel tardo pomeriggio, tre uomini armati di coltelli e di una pistola, che si rivelerà successivamente un’arma giocattolo, fecero irruzione nella gioielleria minacciando lui, la moglie e la figlia e costringendoli a consegnare denaro e preziosi custoditi nella cassaforte. Terminata la rapina, i tre uscirono dal negozio dirigendosi verso l’automobile con cui erano arrivati. È a questo punto che si verificò la sequenza di fatti destinata a consegnare il povero malcapitato alle patrie galere.

Secondo la ricostruzione accolta in tutti i gradi di giudizio e divenuta definitiva con la recente sentenza della Corte di Cassazione, infatti, Roggero impugnò il proprio revolver (peraltro detenuto illegalmente), uscì dalla gioielleria e inseguì i rapinatori all’esterno, esplodendo diversi colpi d’arma da fuoco, in mezzo alla gente. Due dei rapinatori morirono a causa delle ferite riportate, mentre il terzo rimase ferito e riuscì inizialmente a fuggire prima di essere arrestato.

I giudici hanno ritenuto che, nel momento in cui Roggero sparò, non sussistessero più i presupposti della legittima difesa, poiché il pericolo attuale per l’incolumità del gioielliere e dei suoi familiari era ormai venuto meno. I rapinatori, tra l’altro, vennero colpiti di spalle e poi presi a calci, quando erano già esanimi in terra. Su questa base, Roggero è stato quindi definitivamente condannato a 14 anni e 9 mesi di reclusione per il duplice omicidio e il tentato omicidio del terzo rapinatore.

Gli sono state comunque riconosciute in parte delle attenuanti, tra cui quelle generiche (pur avendo i giudici sottolineato la “mancata resipiscenza” di Roggero, che ha continuato a ritenere pienamente giustificata la propria condotta, senza manifestare un effettivo ravvedimento) e quelle relative alla provocazione, in quanto ha agito palesemente in uno stato d’ira determinato dal gravissimo fatto ingiusto subito (fatto che ha consentito di scendere sotto il minimo edittale ordinario previsto per l’omicidio volontario).

Le motivazioni delle sentenze, poi, non si limitano alla ricostruzione materiale dei fatti del 2021, ma dedicano spazio anche alla vicenda personale dell’imputato. In particolare, viene richiamato un precedente giudiziario risalente al 2005, conclusosi nel 2007. In quell’occasione Roggero, nel corso di un violento diverbio con il fidanzato della figlia, impugnò una pistola e minacciò il giovane e i suoi genitori. Per quei fatti patteggiò una pena di due mesi di reclusione, successivamente sostituita con una sanzione pecuniaria, per il reato di minacce aggravate dall’uso dell’arma.

Insomma, una vicenda squallida sotto ogni punto di vista, che in un Paese normale si sarebbe dovuta concludere con questa sentenza definitiva. Invece, a quanto pare, siamo solo all’inizio. Con la politica che si intesta battaglie e l’opinione pubblica che si spacca.

Io, che pure – come tutti – ho una mia opinione nettissima (credo già chiara, da questa introduzione), penso sia necessaria una riflessione più approfondita e mirata a trovare una base su cui ritengo si possa essere d’accordo tutti. Perché in gioco non c’è solo il destino di un uomo, ma il ruolo dello Stato e la tenuta sociale e democratica dell’Italia.

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1. La vicenda giudiziaria e la povertà del dibattito

Il caso Roggero ha prodotto un curioso cortocircuito nel dibattito pubblico italiano. Per giorni, si è parlato di una giustizia lontana dai cittadini, di magistrati ideologizzati e di un uomo condannato per essersi semplicemente difeso. Eppure, chiunque voglia comprendere la questione non può sostenere che sia questo il problema.

Nessun giudice ha mai negato che Roggero fosse stato vittima di una violentissima rapina o ha mai minimizzato il trauma subito da lui, dalla moglie e dalla figlia. Al contrario, proprio quel trauma è stato valorizzato e ha inciso sensibilmente sul trattamento sanzionatorio, che altrimenti sarebbe stato ben più pesante.

La questione processuale era un’altra: stabilire se gli spari esplosi all’esterno della gioielleria, quando i rapinatori erano ormai in fuga, costituissero ancora una reazione difensiva oppure una risposta punitiva. I giudici, in tre gradi di giudizio indipendenti, hanno ritenuto che il pericolo fosse cessato e che, venuto meno il requisito dell’attualità dell’offesa richiesto dall’articolo 52 del codice penale, non fosse più configurabile la legittima difesa. È una conclusione inattaccabile. Ma anche non lo fosse, è intellettualmente disonesto sostenere che essa sia il frutto di un’invenzione della magistratura.

Anzi, il dato forse più sorprendente è un altro. La disciplina applicata dai giudici è proprio quella risultante dalla riforma della legittima difesa approvata nel 2019, fortemente voluta dalle stesse forze politiche che da anni rivendicano una tutela più ampia per chi subisce una violazione del domicilio. Quella riforma ha certamente ampliato gli spazi della difesa legittima, ha introdotto nuove presunzioni e ha rafforzato la posizione di chi reagisce a un’aggressione. Ma non ha mai eliminato un principio fondamentale: la difesa deve essere contestuale all’offesa. Quando il pericolo è terminato, la reazione non è più difesa.

È qui che il dibattito pubblico si impoverisce e diventa tifo da stadio. Si preferisce accusare i magistrati di aver applicato una legge che il Parlamento ha scritto e approvato. Se davvero si ritiene che Roggero avrebbe dovuto essere assolto, allora il confronto dovrebbe spostarsi sul terreno corretto: quello legislativo. Bisognerebbe chiedersi se l’ordinamento debba consentire di uccidere un aggressore anche quando sta fuggendo, accettando tutte le conseguenze che una simile scelta comporterebbe.

Ed è proprio qui che emerge il rischio più grande. Una disciplina che legittima l’uso della forza anche dopo la cessazione del pericolo trasforma inevitabilmente il diritto di difesa in un diritto di punire. Ma nelle democrazie liberali la punizione non appartiene al cittadino. Appartiene esclusivamente allo Stato.

Confondere questi due piani significa avvicinarsi, passo dopo passo, a una concezione della giustizia in cui il monopolio della forza viene sostituito dalla vendetta privata. Vogliamo davvero un Paese così? Io no.

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2. Graziami e di audaci saziami

La condanna definitiva di Roggero ha immediatamente riaperto un altro dibattito, altrettanto delicato: quello sulla concessione della grazia.

Lo stesso gioielliere ha dichiarato di voler chiedere un provvedimento di clemenza con queste parole: “ha graziato uno scafista che ha ammazzato 30 persone, ha graziato la Minetti, per cui io penso che il Presidente dovrebbe mettersi una mano sulla coscienza e poi vedere”. Nel mentre, il Ministro della Giustizia Carlo Nordio ha già annunciato l’avvio dell’istruttoria necessaria per valutare l’eventuale trasmissione della pratica al Presidente della Repubblica. Dal punto di vista istituzionale, si tratta di una procedura legittima. Sotto il profilo politico, tuttavia, la questione appare assai più problematica.

La grazia non rappresenta un quarto grado di giudizio. Non serve a correggere una sentenza ritenuta ingiusta né a sostituire la valutazione dei giudici con quella del Capo dello Stato. La responsabilità penale di Roggero è ormai definitivamente accertata. L’eventuale concessione della grazia presuppone esclusivamente valutazioni di carattere umanitario, personale o eccezionale, non un riesame del merito della vicenda.

Eppure, il dibattito pubblico sembra muoversi in direzione opposta. Molti invocano la grazia non perché ritengano sproporzionata la pena in relazione alle condizioni personali del condannato, ma perché continuano a considerare ingiusta la condanna stessa. In altre parole, si chiede al Presidente della Repubblica di fare ciò che l’ordinamento gli vieta espressamente: sostituirsi ai giudici.

Mattarella, peraltro, come ha ricordato lo stesso Roggero, viene nuovamente posto al centro di una questione del genere dopo la tanto discussa concessione della grazia a Minetti, di cui anch’io ho parlato in questa newsletter (qui). Così, la natura stessa dell’istituto ne esce alterata. E Sergio Matterella in quanto persona, non in quanto rappresentante della più alta carica dello Stato, diventa l’ultimo e unico baluardo a difesa di un principio sacro di ogni democrazia moderna, ovvero la separazione dei poteri esecutivo, legislativo e giudiziario.

Nel caso Roggero, la questione appare ancora più delicata. Le sentenze descrivono una condotta che i giudici hanno qualificato come duplice omicidio volontario e tentato omicidio, escludendo sia la legittima difesa sia l’eccesso colposo. Nelle motivazioni, inoltre, viene evidenziata la persistente convinzione dell’imputato circa la piena legittimità del proprio operato, elemento valorizzato anche ai fini del trattamento sanzionatorio. Alla luce di tali considerazioni, l’eventuale esercizio del potere di grazia finirebbe inevitabilmente per assumere un significato che travalica quello costituzionalmente previsto.

Se una parte del Paese ritiene eccessivamente restrittiva la disciplina della legittima difesa, la risposta non può essere l’uso estensivo della grazia. Semmai, bisognerebbe passare dal Parlamento, attraverso una modifica della legge.

Utilizzare la clemenza individuale per neutralizzare gli effetti di una disciplina generale significherebbe trasformare un’eccezione in un precedente, a beneficio degli “audaci”. È un pericolo enorme.

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3. Parole, parole, parole

Ogni grande vicenda giudiziaria, ormai, segue un copione prevedibile. Prima ancora che vengano depositate le motivazioni della sentenza, il processo si sposta dai tribunali ai social network, ai programmi televisivi e alle dichiarazioni di personaggi che, pur non avendo alcuna competenza, godono di una capacità di influenza significativa. Il caso Roggero, purtroppo, non ha fatto eccezione.

Calciatori, ex sportivi, personaggi televisivi, opinionisti e influencer hanno espresso solidarietà al gioielliere, spesso accompagnando tale sostegno con affermazioni quali “ha fatto bene”, “dovevano dargli una medaglia”, “lo Stato dovrebbe ringraziarlo” o “chi entra in casa d’altri deve sapere che rischia la vita”.

Non è il sostegno umano a destare preoccupazione. È comprensibile che molti cittadini si identifichino in un uomo che ha subito una rapina violenta, che ha visto minacciata la propria famiglia e che porta sulle spalle il peso psicologico di una vicenda drammatica. Io stesso, senza alcun falso perbenismo, non posso garantire che reagirei diversamente.

Ciò che preoccupa è l’assoluta superficialità con cui si trasformano sentimenti di comprensione in affermazioni di principio sul funzionamento della giustizia.

Quasi nessuno di coloro che hanno commentato pubblicamente il caso sembra aver inquadrato la vicenda, né si è confrontato con il dato giuridico essenziale: la condanna non deriva dall’aver reagito alla rapina, ma dall’aver continuato a sparare quando, secondo tre diversi gradi di giudizio, l’aggressione era ormai terminata. Ma il dibattito è stato costruito come se la magistratura avesse stabilito che un cittadino debba lasciarsi uccidere senza reagire. È indegnamente falso.

Se passa l’idea che la legittima difesa coincida con la possibilità di eliminare fisicamente chiunque ci minacci, il passo successivo è inevitabile: la progressiva delegittimazione del monopolio statale della forza. Se il cittadino diventa giudice della colpevolezza, dell’entità della pena e della sua immediata esecuzione, allora il processo penale perde la propria funzione e lo Stato abdica al proprio ruolo.

Le parole dei personaggi pubblici, soprattutto quando raggiungono milioni di persone, non sono mai innocue. Contribuiscono a costruire il senso comune. Possono rafforzare la fiducia nelle istituzioni oppure alimentare l’idea che esse siano inutili, ostili o addirittura nemiche dei cittadini. Nel caso Roggero, una parte del dibattito pubblico ha scelto la seconda strada. Non si è discusso se la legge fosse adeguata o se il Parlamento dovesse modificarla. Si è preferito delegittimare i giudici, trasformandoli nei responsabili di una decisione che, invece, costituisce la diretta applicazione della normativa vigente.

È un meccanismo che produce facile consenso, soprattutto nella superficialità dei social, ma che nel lungo periodo rischia di erodere il fondamento stesso dello Stato di diritto. Perché ogni volta che si insegna ai cittadini che la giustizia è soltanto quella che coincide con il proprio sentimento morale, si indebolisce l’idea che la legge debba valere anche quando conduce a risultati che non ci piacciono.

A questo proposito, mi viene in mente un passaggio del film “Le idi di marzo”, in cui il candidato alla presidenza Mike Morris (interpretato da George Clooney) è contrario alla pena di morte. Questa posizione politica diventa centrale in uno scontro televisivo, dove un giornalista gli chiede quale sarebbe la sua reazione se sua moglie venisse assassinata e lui risponde affermando che desidererebbe che l’assassino morisse. Tuttavia, provocato sulla presunta incoerenza di questo suo pensiero, aggiunge un concetto fondamentale: chi è vittima di un reato così grave non può decidere le pene, in quanto troppo accecato dalla rabbia e dal dolore. Per poter stabilire una punizione equa ed etica servono la legge e lo Stato, che hanno la capacità di essere migliori del singolo.

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4. La soluzione

La vicenda Roggero evidenzia un disagio reale, che sarebbe un errore liquidare come semplice populismo. Molti cittadini avvertono una crescente insicurezza, percepiscono lo Stato come incapace di proteggerli e temono che chi delinque finisca troppo spesso per beneficiare di un sistema lento, inefficiente e incapace di assicurare una pena certa. Ignorare questo sentimento sarebbe tanto sbagliato quanto assecondarlo senza alcuna riflessione.

La risposta, tuttavia, non può essere quella di ampliare progressivamente gli spazi della giustizia privata. La storia dimostra che ogni volta che lo Stato rinuncia al monopolio della forza, il risultato non è una maggiore libertà, ma una società più violenta, nella quale la sicurezza dipende dalla capacità del singolo di difendersi e non dalla forza delle istituzioni. È la legge del più forte ed è aberrante.

Se esiste una riforma davvero necessaria, essa riguarda il funzionamento complessivo della sicurezza e della giustizia penale. Occorrono processi più rapidi, affinché la risposta dello Stato arrivi quando è ancora percepita come giusta, e garanzie sull’effettiva esecuzione delle pene. Serve investire nella prevenzione, nel controllo del territorio e nelle indagini, perché la migliore legittima difesa è quella che impedisce al reato di verificarsi.

Ancor più importante, però, è recuperare il significato costituzionale della pena. L’articolo 27 della Costituzione afferma che le pene devono tendere alla rieducazione del condannato. Non si tratta di un principio di indulgenza, ma di una scelta di civiltà. Punire significa certamente proteggere la collettività, ma anche creare le condizioni affinché chi ha commesso un reato possa, se possibile, non tornare a commetterne altri. Una pena che umilia senza rieducare produce soltanto recidiva, mentre una pena certa, proporzionata e orientata al reinserimento rafforza invece la sicurezza collettiva.

È su questo terreno che dovrebbe svilupparsi il confronto politico: come rendere lo Stato più capace di prevenire i reati, più rapido nel giudicarli e più efficace nell’eseguire le condanne. Non su come trasformare ogni cittadino in un potenziale esecutore materiale della pena.

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Conclusione

Il caso Roggero continuerà probabilmente a dividere l’opinione pubblica ancora a lungo. È inevitabile. Le vicende che intrecciano paura, violenza e autodifesa parlano direttamente alla parte più istintiva di ciascuno di noi. Proprio per questo rappresentano il banco di prova più difficile per uno Stato di diritto.

Le regole non esistono per disciplinare i casi facili. Sono pensate per quelli che mettono alla prova le nostre convinzioni più profonde. Questo vale anche e soprattutto nel mio lavoro, ovvero nella gestione dei rischi e delle crisi. Se non le rispetti, arrivano problemi ben più grandi di quelli che si possano immaginare.

Mario Roggero è stato certamente vittima di una rapina brutale. Ma questo non impedisce di riconoscere che da un certo momento in poi egli abbia assunto il ruolo di autore di gravissimi reati. Le due affermazioni non si escludono a vicenda. Anzi, convivono nella stessa vicenda umana e processuale. Perché una vittima non è sempre una persona buona e giusta.

Lo Stato di diritto si misura nella capacità di tenere insieme questa complessità, senza cedere alla tentazione delle semplificazioni. Il giorno in cui accetteremo che sia il cittadino a decidere chi merita di vivere e chi di morire, ci sarà da avere paura davvero. Perché avremo rinunciato non soltanto a una regola giuridica, ma all’idea stessa di civiltà su cui si fonda la nostra democrazia.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

C’è una frase che Leonardo Del Vecchio amava ripetere: “Ho costruito qualcosa che durerà”. Aveva ragione. Luxottica – o meglio EssilorLuxottica, dopo la fusione con i francesi guidata dallo stesso fondatore nel 2017 – non solo esiste ancora dopo tanti anni, ma nel 2025 ha fatturato 28,5 miliardi di euro. E, ad oggi, dà lavoro a oltre 200.000 persone nel mondo. Eppure, Delfin (la Holding di famiglia con sede in Lussemburgo) sta vivendo un momento caratterizzato da forti tensioni, con gli otto eredi che non riescono a mettersi d’accordo praticamente su nulla. Al punto che la matassa è in mano a un tribunale locale, che cerca di sbrogliarla indirizzando quello che il testamento non ha risolto. Questo potrebbe ripercuotersi sul futuro della sua creazione e sulla stabilità delle altre società partecipate dalla cassaforte lussemburghese. Tra le tante: Mediobanca, Banca MPS, Assicurazioni Generali e UniCredit, ovvero player “di sistema” che tutto necessitano, tranne che lotte intestine tra i soci di primario rilievo.

Il quadro è reso ancora più complicato dal fatto che – al 30 giugno - il titolo del colosso di occhiali è crollato di oltre il 40% dal valore di metà gennaio per via di attese di crescita ridimensionate, timori sulla domanda mondiale e dubbi sull’effettivo mercato potenziale degli smart-glasses. E questa svalutazione, pur in un contesto di assoluta solidità dei risultati finanziari dell’azienda, riduce le opzioni a chi, come Leonardo Maria Del Vecchio, il quartogenito e certamente il più chiacchierato degli eredi, vorrebbe acquistare le quote di alcuni fratelli interessati alla vendita, facendosi finanziare dalle banche e usando la propria quota di partecipazione come garanzia.

Insomma, a poco più di quattro anni dalla morte di Del Vecchio, l’azienda da lui creata vive il primo vero momento di difficoltà. Non tanto sul piano dei fondamentali di business, quanto su quello della governance e – soprattutto – della leadership della famiglia Del Vecchio che, oltre alle quote, non pare aver ereditato la stessa capacità del suo capostipite.

Tutto questo ci offre uno spunto per ricordare una volta di più l’importanza del succession planning nella gestione aziendale.

Questo è un caso eclatante per la rilevanza del patrimonio e delle società coinvolte. Si tratta però di un tema trasversale, che non riguarda solo imprenditori e imprenditrici. Per quanto in un contesto come quello italiano caratterizzato da un ecosistema di PMI a trazione familiare la questione assuma proporzioni particolarmente rilevanti per la categoria, certe riflessioni sono fondamentali anche per i manager di grandi organizzazioni senza una proprietà chiaramente identificabile in una persona o in una famiglia. Per garantire la continuità di strutture che dipendono da figure chiave, infatti, è ugualmente richiesta un’adeguata pianificazione successoria.

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1. Dissidi e dissensi

Il piano di successione predisposto da Leonardo Del Vecchio è una mera suddivisione delle quote fatta “con il bilancino”. Alla sua morte, avvenuta nel giugno 2022, la proprietà di Delfin è stata definitivamente ripartita in parti uguali tra gli otto eredi: i sei figli, la moglie Nicoletta Zampillo e Rocco Basilico, figlio della moglie e da tempo parte integrante della famiglia. Una scelta coerente con la volontà di evitare favoritismi e di mantenere un equilibrio tra i diversi rami familiari, ma che non indirizza in alcun modo la questione della leadership.

Dal punto di vista strettamente patrimoniale, l’architettura è anche elegante: nessun socio dominante, nessun erede a beneficiare più di altri dei frutti dell’albero piantato a suo tempo da Del Vecchio. Il problema è che una holding non è soltanto un contenitore di partecipazioni. È soprattutto un centro decisionale. E quando nessuno dispone di una maggioranza, ogni decisione diventa il risultato di un compromesso.

Finché il fondatore è stato presente, il problema non si è posto. Le quote, in realtà, le aveva già suddivise in questo modo, mantenendo però l’usufrutto in capo a sé. E la sua autorevolezza evidentemente è bastata a evitare conflitti o quanto meno a ricomporli prima che venissero percepiti all’esterno. Quando però la sua figura è venuta meno, il sistema ha iniziato a mostrare le proprie fragilità.

Negli ultimi quattro anni le divergenze tra gli eredi sono progressivamente emerse, fino a trasformarsi in un vero e proprio scontro sulla governance della holding. Le tensioni non riguardano tanto la gestione operativa di EssilorLuxottica, che continua a essere guidata da Francesco Milleri con risultati industriali di rilievo, quanto il modo in cui Delfin dovrebbe esercitare il proprio ruolo di azionista e definire le strategie del Gruppo e delle altre importanti partecipate.

Il punto di maggiore frizione è rappresentato dal già menzionato progetto promosso da Leonardo Maria Del Vecchio, che ha proposto di acquistare le quote dei fratelli Luca e Paola, portando così la propria partecipazione in Delfin dal 12,5% al 37,5%. L’operazione, del valore di circa dieci miliardi di euro, dimostra il chiaro intento di superare l’impasse e creare un solo azionista di riferimento capace di imprimere una direzione. La proposta, però, ha incontrato ostacoli sul piano legale e finanziario, alimentando ricorsi e nuove tensioni.

Il nodo principale è concettuale, ancor prima che pratico. Da una parte c’è chi ritiene che, senza una figura unica in grado di assumersi la responsabilità delle decisioni, il rischio sia quello di un progressivo immobilismo. Dall’altra c’è chi teme che concentrare il controllo nelle mani di un erede significhi tradire lo spirito con cui Del Vecchio aveva costruito la successione e alterare gli equilibri tra i diversi rami della famiglia. Due visioni legittime, ma difficili da conciliare.

Nel frattempo, alcune delibere assembleari e diversi aspetti dell’assetto successorio sono oggetto di contestazione. E sebbene nei mesi scorsi si sia intravista la possibilità di una composizione delle controversie, la soluzione definitiva non è ancora stata raggiunta. Ed è qui che emerge il vero insegnamento della vicenda: un equilibrio nella distribuzione delle quote non produce automaticamente anche una stabilità decisionale. Anzi.

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2. Stallo alla Messicana

Nei film western esiste una situazione nota come Mexican standoff. Tre persone si puntano reciprocamente la pistola. Nessuno può sparare senza essere colpito a sua volta. Nessuno può arretrare senza concedere un vantaggio agli altri. Il risultato è che tutti restano immobili. È una metafora efficace per descrivere ciò che sta accadendo oggi in Delfin.

Come abbiamo visto, l’assetto immaginato da Leonardo Del Vecchio aveva l’intento (nobile) di preservare l’unità della holding nel lungo periodo. Ma il fondatore non ha tenuto conto dell’aspetto umano. O comunque l’ha sottostimato pesantemente. Infatti, se anche l’operazione di Leonardo Maria andasse in porto (e ad oggi sembra assai improbabile, perché le banche sono restie a finanziarla), il problema non sarebbe risolto. Le regole di governance della holding prevedono maggioranze qualificate per le decisioni più importanti e sarebbe comunque costretto a costruire alleanze per raccogliere il consenso di altri rami della famiglia. Ma ne ha le qualità? I dubbi, soprattutto dopo le diverse occasioni in cui ha cercato e ottenuto un’esposizione mediatica, sono più che fondati.

La partita che si sta giocando, quindi, non riguarda tanto il controllo assoluto della holding — che nessuno, realisticamente, potrebbe ottenere — quanto la possibilità di diventare il perno attorno al quale costruire una maggioranza stabile. È un gioco politico, ma in famiglia. Nelle grandi imprese familiari, la leadership non sempre coincide con il possesso della maggioranza del capitale. Più spesso è esercitata da chi ha la capacità di rappresentare un punto di riferimento riconosciuto dagli altri soci. Una figura che oggi sembra mancare.

Le cronache degli ultimi mesi raccontano di assemblee rinviate, ricorsi incrociati, lettere pubbliche, richieste di documentazione, difficoltà nel reperire i finanziamenti necessari all’operazione di riassetto e accuse reciproche sulla gestione della holding. Quella che in una famiglia “normale” (ammesso che ne esista una) potrebbe sembrare un’ordinaria disputa per l’eredità, in Delfin si trasforma in un caso di interesse pubblico per la posizione centrale che negli anni essa ha assunto nel capitalismo italiano ed internazionale, grazie alla credibilità dell’azionista di riferimento che fin qui ha rappresentato un elemento di stabilità. Oggi non è più così.

Cosa succederebbe se questa situazione si protraesse nel tempo? Gli azionisti di maggioranza relativa sono chiamati a esprimersi sulle grandi operazioni straordinarie, sulle nomine e sugli indirizzi strategici. Se viene meno la capacità di decidere quando il contesto lo richiede, il problema è lontano dall’essere banale. La prima vera prova del nove per i Del Vecchio potrebbe arrivare già nella primavera del 2027, quando è previsto il rinnovo del Consiglio di Amministrazione di EssilorLuxottica. Per com’è la situazione oggi, è difficile immaginare che Delfin possa affrontare l’appuntamento con la giusta serenità.

Il paradosso dell’intera vicenda è che il patrimonio è unito, ma le persone sono divise. E nessun meccanismo giuridico, per quanto sofisticato, può sostituire quella fiducia reciproca sulla quale si fonda qualsiasi sistema di governo, familiare o aziendale che sia.

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3. Un film già visto

La vicenda della famiglia Del Vecchio sta attirando l’attenzione mediatica per l’eccezionalità del patrimonio coinvolto e per il peso delle società partecipate. Ma, al netto delle sue peculiarità, non è nulla di particolarmente nuovo nel panorama del capitalismo.

Le imprese familiari entrano spesso in difficoltà quando devono affrontare il passaggio da una generazione alla successiva. È un fenomeno studiato da decenni. Secondo numerose ricerche, soltanto una netta minoranza di queste aziende arriva integra alla terza generazione. Le ragioni sono molteplici: la dispersione della proprietà, la crescita del numero degli eredi, gli interessi personali divergenti, le differenti propensioni al rischio e le visioni strategiche incompatibili.

La storia è ricca di esempi, anche ben più eclatanti.

Pensate a quanto successo alla famiglia Gucci, che si trovò coinvolta in una lunga stagione di conflitti interni che contribuì a indebolire il controllo della famiglia sull’azienda, aprendo la strada all’ingresso di nuovi azionisti fino alla perdita definitiva del controllo nei primi anni ‘90. Naturalmente le difficoltà del marchio non furono determinate soltanto dalle dispute familiari, ma è difficile negare che quelle divisioni abbiano reso molto più fragile la governance del Gruppo proprio nel momento in cui il settore del lusso stava cambiando profondamente.

Persino la famiglia Agnelli, spesso considerata un modello di continuità, ha conosciuto momenti di forte tensione. Dopo la scomparsa di Gianni Agnelli e, successivamente, di Umberto, la definizione dei nuovi equilibri familiari ha richiesto anni di assestamento, fino ad arrivare alle recenti controversie ereditarie che hanno coinvolto alcuni membri. Exor continua a funzionare e si è consolidata la leadership di John Elkann, ma è innegabile che il peso della famiglia e delle aziende nel panorama imprenditoriale internazionale siano lontani dai fasti passati.

Ben inteso che le successioni che funzionano non sono necessariamente quelle prive di conflitti. Quelli, peraltro, sono fisiologici. Ogni famiglia è composta da persone con caratteri, aspirazioni e sensibilità differenti. La differenza sta nella cultura imprenditoriale che si intende sviluppare anche all’interno della famiglia.

Quando esistono regole condivise, una leadership riconosciuta su basi meritocratiche e un progetto industriale che tutti considerano prioritario rispetto agli interessi individuali, le divergenze trovano sempre una composizione. Quando invece manca una figura riconosciuta come capace di trovare una sintesi tra le diverse posizioni, tutto tende ad amplificarsi. È una dinamica arcinota nella teoria delle organizzazioni.

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4. Le regole auree della successione

Nella mia attività professionale, mi capita spesso di avere a che fare con imprese guidate da figure carismatiche che svolgono funzioni che vanno ben oltre a quelle del ruolo che ricoprono. Queste persone sono vere e proprie custodi della cultura aziendale, garanti dell’identità dell’impresa e, soprattutto, arbitre naturale dei conflitti. Nel quotidiano, molte decisioni non vengono prese perché previste da uno Statuto o un regolamento interno, ma perché tutti riconoscono alla leadership un’autorità che va oltre gli organigrammi. Il problema sorge quando questa figura viene a mancare (talvolta, purtroppo, improvvisamente). E l’organizzazione scopre quanto fosse dipendente.

Sarebbe ingeneroso leggere la vicenda di Delfin come il fallimento di una famiglia. È piuttosto la dimostrazione di quanto, per sostituire un imprenditore del calibro di Del Vecchio, l’applicazione delle buone prassi successorie non sia minimamente bastata. Sarebbe servita una programmazione gestionale a 360° mirata a sensibilizzare, formare ed esercitare le nuove generazioni – secondo le attitudini di ciascuno - al compito che, inesorabilmente, prima o poi, sarebbe toccato loro. È questa la vera eredità, che nessun testamento può distribuire.

Una buona pianificazione successoria, quindi, dovrebbe rispondere anche alla seguente domanda: chi sarà in grado di garantire continuità al progetto imprenditoriale? In Delfin, non è per niente chiaro.

Il dibattito sulle successioni degne di nota si concentra quasi sempre solo sulla distribuzione del patrimonio. È un tema delicato, che tocca inevitabilmente la sfera affettiva e il senso di giustizia all’interno di una famiglia. Ma un conto è la titolarità delle quote di una società e il godimento dei rendimenti generati. Un altro è il lavoro in azienda e la capacità di gestire un business. Sono questioni che rispondono a logiche diverse. La prima ha a che fare con la sfera dei diritti. La seconda con quella della capacità e della responsabilità.

Imprenditori e imprenditrici possono scegliere di lasciare la stessa partecipazione a tutti i figli, ma questo non implica che tutti abbiano la stessa attitudine e ambizione a guidare un’organizzazione, a negoziare con gli stakeholder, a prendere decisioni in condizioni di incertezza o ad assumersi il peso delle conseguenze. Nei modelli imprenditoriali più evoluti questa distinzione è ormai acquisita. In Italia più che altrove, invece, sembra un dogma che gli eredi debbano “lavorare” (virgolette d’obbligo) in azienda e assumere ruoli di responsabilità, pur senza avere le qualità necessarie. Ma chi ricopre determinati incarichi deve possedere competenze, esperienza e credibilità, che però si costruiscono nel tempo con un percorso professionale. Non sono elementi che si tramandano in linea di sangue.

Questo principio non riguarda soltanto le imprese familiari, in realtà. Ogni organizzazione dipende, seppur in misura diversa, da figure chiave. Ed è – o almeno, dovrebbe essere - loro precisa responsabilità organizzarsi una successione interna. Eppure, ancora oggi, manager di ogni ordine e grado instaurano dinamiche di potere basate sull’asimmetria informativa e sull’impedire ai propri sottoposti di sviluppare la professionalità necessaria per sostituirli in caso di necessità. La ragione è tanto ovvia quanto miope: hanno paura di non sentirsi più necessari. Quel che non capiscono, però, è che così si rendono dannosi.

Il vero succession planning consiste nel costruire una leadership distribuita, creare occasioni di crescita per le nuove generazioni, trasferire conoscenze, responsabilità e relazioni prima che sia necessario farlo. Significa accettare che la continuità non dipende da una persona, ma anzi dalla capacità di rendere l’organizzazione meno dipendente dai singoli.

Il problema? È un processo lungo, che richiede anni e tanto impegno.

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Conclusione

Quando si osservano vicende come quella di Delfin, la tentazione è sempre quella di cercare un colpevole. Ma la successione non è mai un evento a sé, per cui si possono attribuire facili responsabilità. È un processo complesso. E, in quanto tale, non può essere ridotto alla stesura di un testamento, per quanto accurato, né alla ripartizione delle quote.

Del Vecchio ha costruito una delle più straordinarie storie italiane del Novecento. Partito da una piccola bottega di Agordo, ha dato vita a un gruppo capace di ridefinire un intero settore industriale, fino a trasformare un produttore di montature nel leader mondiale dell’occhialeria. Ancora oggi EssilorLuxottica continua a crescere, a investire, a innovare e a rappresentare un punto di riferimento globale nella salute visiva e nelle nuove tecnologie applicate agli occhiali. Adesso, però, la sfida è cambiata e riguarda il futuro.

Chi fonda un’impresa spesso costruisce il proprio successo attraverso decisioni prese in autonomia. Chi la eredita, invece, deve imparare a fare scelte che siano collegiali. È un cambiamento radicale, in cui l’autorità personale deve lasciare spazio alla buona governance e l’intuizione individuale deve trasformarsi in metodo.

È per questo che il caso Delfin va osservato con attenzione. È un monito che offre un insegnamento prezioso a chiunque abbia responsabilità di governo all’interno di un’impresa: un patrimonio si può ereditare, ma le capacità gestionali e la cultura imprenditoriale si costruiscono con il tempo.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Il 26 dicembre 2004 ero sul lungomare di Patong Beach, a Phuket, in Thailandia. Avevo 16 anni ed ero in vacanza con i miei genitori. Un’onda anomala ci sorprese all’improvviso mentre stavamo passeggiando e ci scaraventò all’interno di un negozio. Quel giorno, lo tsunami del sud-est asiatico uccise circa 230.000 persone in 14 Paesi. Noi, per miracolo, sopravvivemmo. Ma di questa storia ho già parlato nel mio Ted Talk.

Il punto è che – sicuramente anche a causa della mia esperienza, oltre che per la più classica delle deformazioni professionali - mi capita spesso di ripensare a quanto sarebbe stato semplice evitare tutti quei morti con le tecnologie che abbiamo a disposizione oggi. Ancora di più ci ho pensato nei giorni scorsi, leggendo del terribile terremoto in Venezuela e di come i sistemi di telecomunicazione abbiano contribuito a salvare delle vite. Ancora poche, purtroppo. Al momento in cui scrivo, infatti, la conta dei decessi ha superato le 2.000 unità. A cui vanno aggiunti i dispersi, i feriti e gli sfollati. Insomma, l’ennesima tragedia umanitaria. Ma saremo mai in grado di scongiurarle?

Nonostante i numeri ancora drammatici, dovuti a cause complesse che andremo ad analizzare nel dettaglio, negli ultimi vent’anni l’innovazione tecnologica ci ha comunque consentito di fare passi da gigante e sviluppare una capacità di risposta rapida a eventi di questo tipo.

Pensate a cosa succederebbe ora se ci fosse un sisma di magnitudo 9.1-9.3 al largo delle coste di Sumatra, in Indonesia. Verrebbe immediatamente rilevato dai sismologi, come fu – per la verità – già nel 2004. La differenza è che, oggi, anche nell’Oceano Indiano c’è una rete di boe e mareografi per valutare il rischio tsunami (al tempo era presente solo nel Pacifico). E, soprattutto, i protocolli di allerta e i canali di comunicazione consentirebbero decisioni molto più rapide per notificare le Autorità e le popolazioni, disponendo l’evacuazione dalle coste.

In quell’occasione, le onde ci misero circa 15-20 minuti ad arrivare sui litorali della provincia di Aceh, nel nord di Sumatra, e circa 2 ore a raggiungere la Thailandia, lo Sri Lanka e l’India. Un arco temporale, soprattutto quest’ultimo, che ai giorni nostri sarebbe ampiamente sufficiente per salvare decine di migliaia di persone.

E la dimostrazione di ciò, per quanto possa sembrare paradossale, arriva anche dal Venezuela. Il problema è che lì è stato tutto velocissimo e reso complicato da un contesto che definire fragile è un eufemismo. Ma comunque, a qualcuno sono bastati 30 secondi per mettersi in salvo.

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1. La ricostruzione del dramma

Alle 18:47 locali del 24 giugno scorso, la costa settentrionale del Venezuela è stata colpita da due violenti terremoti di magnitudo 7.2 e 7.5, verificatisi a meno di un minuto di distanza l’uno dall’altro. La successione ravvicinata dei due eventi sismici e l’epicentro a soli 10-13 chilometri di profondità hanno amplificato enormemente gli effetti distruttivi, provocando il collasso di migliaia di edifici e danni estesi alle infrastrutture, in particolare nell’area metropolitana di Caracas e nello Stato costiero di La Guaira.

Nelle prime ore successive al sisma, i soccorritori si sono trovati di fronte a uno scenario di devastazione diffusa, anche perché la stragrande maggioranza degli edifici non era costruita secondo i moderni criteri antisismici. Con il passare dei giorni, il numero dei morti è aumentato costantemente e tuttora più di 40.000 persone risultano disperse o non rintracciate.

Le operazioni di risposta hanno subito evidenziato i limiti della macchina organizzativa venezuelana. In numerosi quartieri di Caracas e soprattutto a La Guaira, i primi interventi sono stati condotti quasi esclusivamente da residenti, volontari e familiari delle persone intrappolate, spesso con mezzi di fortuna e scavando a mani nude. Le squadre specializzate e gli aiuti internazionali hanno raggiunto progressivamente le aree più colpite, ma - in molti casi – solo dopo la cosiddetta “golden window” delle prime 72 ore.

La gestione della crisi è stata ulteriormente complicata dalle arcinote condizioni strutturali del Paese. Il terremoto ha colpito un Venezuela già segnato da anni di instabilità economica, deterioramento dei servizi pubblici, carenze nel sistema sanitario e forte riduzione della capacità amministrativa. Ospedali già sottodimensionati si sono rapidamente saturati e le stesse strutture sanitarie hanno riportato danni ingenti. Interruzioni della rete elettrica, delle telecomunicazioni e della viabilità, poi, hanno ostacolato il coordinamento e la distribuzione degli aiuti.

Come non bastasse e come spesso accade in questi casi, le organizzazioni internazionali avvertono anche del crescente rischio di epidemie dovuto al sovraffollamento dei rifugi, alla scarsità di acqua potabile e alle difficoltà nel garantire adeguati standard igienico-sanitari.

Sul piano politico, il disastro rappresenta il primo grande banco di prova per il governo ad interim guidato da Delcy Rodríguez, dopo la destituzione di Maduro ad opera degli USA a inizio anno. Pur avendo richiesto e ottenuto un ampio intervento internazionale, l’esecutivo è stato oggetto di diffuse critiche per la lentezza della risposta iniziale, per il coordinamento ritenuto insufficiente fra autorità civili e militari e per la difficoltà nel fornire informazioni alla popolazione. Tant’è che in diverse aree colpite si sono registrate proteste spontanee.

Episodi di saccheggi e accuse di comportamenti impropri da parte di alcuni membri delle forze di sicurezza completano il quadro di un’emergenza già di per sé molto complessa.

In definitiva, il terremoto - pur eccezionale per intensità - non costituisce da solo motivo sufficiente per giustificare l’entità della catastrofe. La verità è che l’elevato numero di vittime e di danni è determinato da una combinazione tra la catastrofe naturale e le vulnerabilità preesistenti.

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2. Qualcosa però ha funzionato

Nel bilancio di una tragedia di queste dimensioni, c’è anche un elemento che merita attenzione. E che dimostra come la tecnologia possa contribuire concretamente alla riduzione del rischio. In alcune aree del Venezuela, infatti, il sistema di allerta sismica integrato negli smartphone Android ha fornito ai cittadini alcuni preziosi secondi di preavviso prima dell’arrivo delle onde più distruttive del terremoto.

A Macaracuay, quartiere della zona orientale di Caracas rimasto tra quelli meno colpiti, migliaia di telefoni Android hanno visualizzato un messaggio di allerta circa trenta secondi prima della scossa principale. Quel margine di tempo, apparentemente minimo, è stato sufficiente per consentire a molte persone di interrompere ciò che stavano facendo, allontanarsi da finestre e oggetti pericolosi o uscire dagli edifici quando le condizioni lo permettevano. Tra loro, anche Patricia Aloy, collaboratrice dell’Ambasciata d’Italia a Caracas, che ha raccontato all’Ansa di aver ricevuto l’avviso sul cellulare e di essere riuscita a portarsi all’esterno pochi istanti prima dell’inizio delle forti oscillazioni.

Il sistema, denominato Android Earthquake Alerts System (AEAS), è stato sviluppato da Google in collaborazione con ricercatori dell’Università di Berkeley in California e dell’Università di Harvard. Il suo funzionamento è stato descritto in uno studio pubblicato sulla rivista Science nel luglio 2025. A differenza dei tradizionali sistemi di allerta, che si basano esclusivamente su reti dedicate di sismometri, questo sfrutta gli accelerometri presenti negli smartphone Android. Sono gli stessi sensori utilizzati, ad esempio, per orientare automaticamente lo schermo del dispositivo. Quando numerosi telefoni nella stessa area rilevano simultaneamente un movimento compatibile con il passaggio delle onde sismiche primarie (onde P), il sistema stima automaticamente la posizione dell’epicentro, la magnitudo dell’evento e le aree che saranno raggiunte successivamente dalle onde secondarie (onde S), che sono responsabili della maggior parte dei danni agli edifici. Se il tempo disponibile lo consente, viene inviato un avviso “Take Action” agli utenti.

Il principio fisico su cui si basa l’allerta è semplice, ma estremamente efficace: il messaggio viaggia attraverso le reti di telecomunicazione praticamente alla velocità della luce, mentre le onde sismiche si propagano nel sottosuolo a pochi chilometri al secondo. Questa differenza rende possibile un breve intervallo di preavviso che, a seconda della distanza dall’epicentro, può variare da pochi secondi fino a diverse decine di secondi. Un tempo insufficiente per evacuare un’intera città, evidentemente. Eppure, come in questo caso, utile per adottare comportamenti protettivi basilari.

Secondo i dati pubblicati dagli autori dello studio, dal suo lancio nel 2021 il sistema ha rilevato oltre 18.000 terremoti. È operativo in 98 Paesi e protegge una popolazione di circa 2,5 miliardi di persone. Il Venezuela, fortunatamente, rientrava tra i Paesi coperti dal servizio. E il terremoto del 24 giugno 2026 rappresenta uno dei casi più significativi in cui l’allerta è stata effettivamente ricevuta dalla popolazione prima dell’arrivo delle onde più distruttive.

Colpisce, in questo contesto, l’assenza dell’Italia dall’elenco dei Paesi coperti dal servizio. Pur essendo uno degli Stati europei con la più elevata pericolosità sismica, l’Android Earthquake Alerts System non è attualmente disponibile sul territorio italiano, mentre è già attivo in Francia, Germania, Spagna, Portogallo, Grecia, Svizzera, Austria e San Marino.

La scelta non dipende da limiti tecnologici del sistema, ma da valutazioni regolatorie, istituzionali e di integrazione con i sistemi nazionali di monitoraggio e protezione civile.

Il caso venezuelano riporta quindi al centro una questione più ampia: quanto valore attribuire, nella gestione del rischio sismico, a strumenti capaci di offrire anche solo pochi secondi di anticipo? In un terremoto, quei secondi possono fare la differenza tra essere colti di sorpresa e avere almeno la possibilità di reagire.

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3. I sistemi di mass notification nella gestione delle crisi

L’efficacia dimostrata dall’Android Earthquake Alerts System durante il terremoto in Venezuela non deve indurre a sopravvalutarne il ruolo. Per comprenderne il valore è necessario, prima di tutto, comprenderne i limiti. Come detto, il sistema rileva l’evento quando è già iniziato, sfruttando la differente velocità con cui si propagano le onde sismiche e le comunicazioni. Il tempo di preavviso dipende quindi dalla distanza dall’epicentro. E in questo caso, purtroppo, è stata poca.

Anche quando l’allerta arriva in tempo, però, l’efficacia della risposta dipende principalmente da piani di emergenza già predisposti e da un’organizzazione adeguatamente preparata. Un avviso tempestivo non può compensare vulnerabilità strutturali profonde né sostituire le politiche di prevenzione. A maggior ragione in un contesto come quello venezuelano.

Queste precisazioni introducono un tema più ampio, spesso trascurato nel dibattito pubblico: un sistema rivolto ai singoli per un uso privato non può sostituire soluzioni tecnologiche professionali di allerta e gestione dell’emergenza a beneficio dell’intero sistema. La gestione di una crisi su larga scala richiede quindi strumenti con finalità completamente diverse. Le piattaforme di mass notification, ad esempio, sono progettate per supportare organizzazioni pubbliche e private, amministrazioni, strutture di protezione civile, aziende sanitarie, gestori di infrastrutture critiche e grandi imprese nella diffusione rapida, coordinata e verificabile delle informazioni durante un’emergenza.

Queste piattaforme consentono di raggiungere simultaneamente gruppi di destinatari attraverso canali di comunicazione multipli. E di creare anche i cosiddetti “alberi di chiamata” per automatizzare i processi di notifica ed escalation, permettendo – tra l’altro - di indirizzare i messaggi in base alla posizione geografica dei destinatari, monitorare in tempo reale chi abbia ricevuto l’allerta, raccogliere conferme di ricezione, attivare procedure operative predefinite e coordinare l’azione di team distribuiti. Tutte funzionalità imprescindibili per una risposta corretta a una crisi. Il loro impiego, infatti, non si limita ai terremoti, ma si estende a qualsiasi evento critico.

La differenza sostanziale riguarda quindi la funzione svolta. L’Android Earthquake Alerts System aiuta il cittadino a reagire a un evento già in corso, mentre una piattaforma di questo tipo consente di organizzare una risposta collettiva, coordinata e strutturata.

Da grandi crisi come l’11 settembre e il già citato maremoto nell’Oceano Indiano molti Paesi e organizzazioni hanno investito proprio nello sviluppo di sistemi integrati di allerta e di mass notification, riconoscendo che la disponibilità dell’informazione in sé non è sufficiente. Altrettanto decisiva è la capacità di recapitare i messaggi alle persone giuste, nel momento giusto e con istruzioni immediatamente comprensibili.

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4. Il punto della situazione in Italia

Il confronto con il caso venezuelano porta inevitabilmente a chiedersi quale sia lo stato dell’arte in Italia. Il nostro Paese dispone di IT-alert, il sistema nazionale di allarme pubblico gestito dal Dipartimento della Protezione Civile e basato sulla tecnologia cell broadcast, che consente di inviare messaggi direttamente a tutti i telefoni cellulari presenti in una determinata area geografica, senza la necessità di installare applicazioni o effettuare registrazioni preventive.

Dal febbraio 2024, il sistema è pienamente operativo per diversi scenari di emergenza, tra cui incidenti nucleari o industriali rilevanti, collasso di grandi dighe e specifici rischi vulcanici. Diversa è invece la situazione per il rischio sismico e di maremoto.

Con una direttiva della Presidenza del Consiglio dei ministri del 12 febbraio 2026, la fase di sperimentazione di IT-alert per queste fattispecie è stata prorogata - su richiesta dell’Istituto Nazionale di Geofisica e Vulcanologia - fino al 31 dicembre di quest’anno. L’obiettivo è di completare la messa a punto delle procedure di attivazione e del coordinamento con le autorità competenti.

Ciò significa che, ad oggi, l’Italia non dispone ancora di un sistema pienamente operativo di allerta alla popolazione in caso di evento sismico. La stessa Protezione Civile evidenzia, nella documentazione tecnica relativa a IT-alert, che in caso di terremoti tsunamigenici molto vicini alle coste italiane potrebbe non essere sempre possibile trasmettere un’allerta con un anticipo sufficiente a consentire l’attuazione delle misure di autoprotezione. Si tratta anche di un limite legato alla geografia del Mediterraneo. Rispetto agli oceani, le distanze tra le possibili sorgenti sismiche e le coste italiane sono spesso molto ridotte, lasciando a disposizione un intervallo di tempo estremamente breve.

Proprio per questo motivo, tuttavia, la rapidità delle procedure di rilevazione, decisione e diffusione dell’allerta assume un’importanza ancora maggiore.

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Conclusione

Il terremoto del Venezuela, a mio avviso, è un monito che va oltre al semplice resoconto delle vittime. È una storia che parla del complicato rapporto tra il tempo disponibile e la capacità di utilizzarlo nelle situazioni di crisi. E del ruolo che può giocare la tecnologia.

Nel 2004, il tempo c’era. Mancavano però le infrastrutture e i sistemi in grado di trasformare l’informazione in un’azione coordinata. E il prezzo è stato salatissimo. Ventidue anni dopo, quel panorama è profondamente cambiato. Oggi esistono strumenti di allerta individuale, piattaforme professionali di mass notification per coordinare la risposta delle organizzazioni e sistemi pubblici di emergenza come IT-alert. Sono soluzioni complementari di una stessa strategia di resilienza. La tecnologia, però, da sola, non basta. Può ridurre i rischi e le conseguenze solo quando è inserita in un sistema più ampio fatto di prevenzione, infrastrutture adeguate, ruoli, responsabilità, procedure, formazione ed esercitazione della capacità decisionale.

La vera domanda da porsi, quindi, non è se questi strumenti funzionino o se siano utili. La risposta è sì, ve lo garantisco. Il punto è se siamo in grado di renderli pienamente operativi prima che si verifichi la prossima emergenza e se sappiamo gestirli correttamente, per massimizzarne i benefici. Questa è una capacità che non si costruisce durante una crisi. Si progetta e si integra nelle organizzazioni, tra cui gli Stati e le rispettive popolazioni, quando tutto sembra tranquillo. È adesso quindi che si decide quante possibilità avremo di salvarci, quando servirà davvero e il tempo inizierà a essere misurato in secondi.

Io nel 2004 sono stato incredibilmente fortunato e il mio jolly me lo sono già giocato. Ho imparato però che non si può contare sulla fortuna, ma solo su una coscienza individuale e collettiva mirata a raggiungere una combinazione di tre obiettivi necessari per gestire efficacemente le crisi: prepararsi, prepararsi e prepararsi.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Un convoglio merci carico di GPL deraglia nei pressi della stazione. Un’esplosione e un incendio che avvolge anche le abitazioni circostanti. Trentadue morti (tra cui tre bambini) e oltre cento feriti (di cui alcuni sfigurati a vita). È la tragica notte del 29 giugno 2009, passata alla storia come la “Strage di Viareggio”.

Nei giorni scorsi, la Corte di Cassazione ha messo la parola fine a uno dei processi più lunghi e dolorosi della storia giudiziaria italiana. Diciassette anni dopo, le condanne sono definitive. Mauro Moretti, ex Amministratore Delegato di Ferrovie dello Stato e di Rete Ferroviaria Italiana, dovrà scontare cinque anni di reclusione. Con lui, altri undici imputati tra ex dirigenti del Gruppo e di società ferroviarie austriache e tedesche addette alla manutenzione dei carri.

Questa sentenza è importantissima innanzitutto per le famiglie delle vittime, che l’hanno attesa per quasi due decenni. Ma lo è anche per tutta la comunità professionale, perché afferma una volta di più un principio che nel dibattito pubblico italiano fatica ancora a trovare piena collocazione: la responsabilità sulla sicurezza non si delega.

In questo articolo, com’è mia abitudine, voglio analizzare la questione sotto la lente professionale della gestione del rischio. Ma prima servono due premesse fondamentali.

La prima è che non ho letto le carte giudiziarie e non mi addentro nel merito delle responsabilità individuali degli imputati, per giudicare a mia volta se sia stato giusto o meno condannarli o se l’entità della pena comminata sia congrua. Sono riflessioni che non mi competono. E, comunque, le sentenze si rispettano, pur nella piena consapevolezza che la giustizia non sia infallibile. La seconda è che non ho mai lavorato o collaborato con nessuno dei soggetti coinvolti. Non posso quindi esprimermi sulla morale personale e sulle intenzioni che hanno condotto alle decisioni giudicate penalmente rilevanti.

Tutto ciò non per mettere le mani avanti ed esimermi dalle valutazioni, che anzi farò. Ma solo per chiarire che l’obiettivo di questa riflessione è discutere un principio che riguarda chiunque svolga un’attività professionale, a prescindere che sia in un ruolo apicale o meno, e che ha a che fare con il senso di responsabilità individuale e la gestione dell’eterno conflitto tra controlli e profitti.

La speranza (mi rendo conto ambiziosa) è di contribuire, anche in minima parte, allo sviluppo di una consapevolezza che porti a evitare – o quanto meno a ridurre la probabilità - di altre tragedie simili in futuro.

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1. La dinamica dei fatti e la catena di responsabilità

Alle 23:48 di quel giorno, quel treno merci stava trasportando ben quattordici vagoni contenenti GPL quando è deragliato nei pressi della stazione viareggina a una velocità di circa 90 chilometri orari. La causa del deragliamento, secondo le indagini, è stata il cedimento improvviso dell’assile del primo carro cisterna, che presentava una cricca da fatica sviluppata nel tempo, favorita da corrosione e deterioramento progressivo del materiale. Durante lo sviamento, la cisterna ha urtato alcune strutture metalliche poste lungo il binario (tra cui un picchetto ferroviario) e si è squarciata. Dal serbatoio, è fuoriuscita una grande quantità di gas liquido, che ha rapidamente formato una nube infiammabile causando un’esplosione.

Non si è trattato, quindi, di un evento imprevedibile, ma di una combinazione di fattori preventivabili: il danneggiamento progressivo del componente che avrebbe dovuto essere individuato durante la manutenzione e un’inadeguata pianificazione degli aspetti inerenti alla sicurezza del trasporto di merci pericolose. In altre parole, al di là del guasto in sé, la causa sistemica è stata un insieme di gravi carenze di natura tecnico-manutentiva e gestionale che consentirono a un mezzo gravemente degradato di rimanere in esercizio fino al cedimento.

Secondo le sentenze, le responsabilità di queste mancanze sono distribuite tra diversi soggetti a più livelli del sistema ferroviario. Da qui le condanne. Nei diciassette anni di processo che sono seguiti, infatti, il tema centrale è stato esattamente questo: a chi spettava garantire che un convoglio di quel tipo, su quella tratta, quella notte, viaggiasse sicuro? La risposta della Corte di Cassazione — arrivata dopo sette gradi di giudizio — è chiara: quella responsabilità risaliva fino ai vertici.

I giudici hanno ritenuto che Mauro Moretti, in quanto Amministratore Delegato della Capogruppo, avesse assunto una “effettiva posizione gestoria” che lo rendeva responsabile delle politiche di manutenzione e sicurezza dell’intera rete, incluse quelle delle società partecipate. Non era lui a verificare fisicamente lo stato dei carri, ma le scelte sui controlli, sulle risorse allocate alla riparazione dei mezzi e sulla cultura della sicurezza che permea un’organizzazione di quella dimensione erano anche e anzi innanzitutto di sua competenza.

E l’ultimo grado di giudizio ha confermato che quella catena di causalità, per quanto lunga e mediata, è sufficiente a fondare una responsabilità penale.

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2. Un caso analogo: Castellucci e Autostrade per l’Italia

Giovanni Castellucci è stato Amministratore Delegato di Autostrade per l’Italia dal 2006 al 2019. In quel periodo, sono avvenute due tragedie distinte, entrambe legate a infrastrutture gestite dal Gruppo, che raccontano una storia in qualche modo simile a quella di Viareggio.

Il 28 luglio 2013, un autobus precipita dal viadotto Acqualonga di Monteforte Irpino, in provincia di Avellino, causando quaranta morti. L’inchiesta accerta che il viadotto presentava problemi strutturali noti, che la manutenzione era inadeguata e che i controlli previsti non erano stati eseguiti con la dovuta sistematicità. Nel luglio 2024, la Cassazione ha reso definitiva la condanna di Castellucci a sei anni di reclusione per omessa verifica delle condizioni di sicurezza dell’infrastruttura e mancata adozione di misure idonee a prevenire il cedimento strutturale. Da quel momento, Castellucci si trova in carcere.

Da detenuto, l’ex manager sta affrontando anche il processo per il crollo del Ponte Morandi, che il 14 agosto 2018 è collassato sotto il maltempo causando la morte di quarantatré persone. In primo grado, la Procura di Genova ha chiesto diciotto anni e sei mesi. La ricostruzione dell’accusa è impietosa: “vent’anni di scelte continue a sfavore della sicurezza”, motivate da “profitto, prestigio e dividendi agli azionisti”. I pubblici ministeri hanno documentato come Castellucci fosse a conoscenza delle criticità strutturali del viadotto Polcevera (a quanto pare attestate in numerosi report tecnici e segnalazioni interne) e come non fosse intervenuto per evitare di interrompere la redditività della rete autostradale. Secondo l’accusa, Castellucci “gestiva Autostrade come la sua gallina dalle uova d’oro”.

Due tragedie tecnicamente diverse tra loro e differenti dalla Strage di Viareggio, anche per le valutazioni giudiziarie sulle responsabilità penali individuali che ne sono conseguite. Ma con una costante difficile da ignorare: in tutti questi casi, secondo le ricostruzioni dei giudici, la sicurezza è stata sistematicamente derubricata nella scala delle priorità rispetto agli obiettivi economico-finanziari. Non si è trattato quindi di errori estemporanei, ma di scelte organizzative ricorrenti che si erano ormai consolidate nella cultura delle rispettive aziende.

I risultati, purtroppo, sono sotto gli occhi di tutti.

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3. “Un precedente pericolosissimo” per chi?

Date le evidenti similitudini tra i casi sopra menzionati, è naturale che anche le difese di Moretti e Castellucci abbiano alcuni argomenti in comune. Tra questi, il fatto che i reati contestati siano colposi e non dolosi, le responsabilità operative delegate a strutture specifiche e il principio secondo cui i manager di vertice di organizzazioni così grandi e complesse non possano conoscere ogni dettaglio dei processi aziendali.

La difesa di Moretti, in particolare, ha definito la sentenza “profondamente ingiusta” e ha parlato di “precedente pericolosissimo per la responsabilità dei manager”. Lo stesso ex Amministratore Delegato di Ferrovie dello Stato, parlando con il Corriere della Sera appena dopo la sentenza, ha dichiarato di andare in carcere “con la schiena dritta e la testa alta”, ribadendo la sua convinzione che la condanna crei un presupposto sbagliato.

È un tema importante, che richiede una risposta articolata. Non per difendere le sentenze nel merito, che - come ho già scritto – è una questione non mi compete, ma perché certe affermazioni denotano una sottovalutazione dell’importanza della governance. E, da professionista esperto di gestione del rischio, ritengo che sia del tutto inaccettabile.

Il punto, evidentemente, non è che un top manager di un grande Gruppo debba occuparsi anche dell’operatività. Sarebbe una follia. La questione è che i dirigenti di quel livello hanno una responsabilità precisa sull’orientamento delle priorità, sulla conseguente allocazione delle risorse e sull’imprinting culturale che danno alle organizzazioni che dirigono. E a questa non possono e non devono derogare. Pur comprendendo l’esigenza di ricercare una certa profittabilità, anche attraverso il controllo dei costi e le decisioni di budget che ne derivano, le scelte del management non possono mai andare a discapito di diritti fondamentali come la salute e la sicurezza delle persone.

È chiaro che qualche elemento possa sempre sfuggire e lo è altrettanto la complessità gestionale che queste persone si trovano ad affrontare, che poi è anche il motivo per cui sono lautamente pagate. Ma se un sistema funziona nel suo complesso e ciascuno fa il proprio dovere, almeno i rischi maggiori vengono prevenuti.

Sentire i legali di queste persone lamentare presunte ingiustizie e addirittura la pericolosità di un certo approccio, per quel che mi riguarda, equivale a un’ammissione implicita di inadeguatezza dei loro assistiti rispetto alle cariche che ricoprivano. Infatti, se non loro, chi altro poteva incidere sulla corretta indicizzazione delle priorità, per garantire che la sicurezza venisse sempre al primo posto?

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4. La colpa di organizzazione

Nel diritto, esiste il concetto di “colpa di organizzazione”, che è il principio cardine della responsabilità amministrativa degli enti (come le società, ad esempio) introdotta in Italia dal D.Lgs. 231/2001. L’azienda è ritenuta responsabile per un reato commesso da un amministratore o un dirigente se dimostra una negligenza gestionale, ovvero l’incapacità di prevenire l’illecito predisponendo misure adeguate.

L’impresa ha quindi l’obbligo di adottare, attuare e aggiornare un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo idoneo a prevenire reati specifici (tra cui le violazioni inerenti alla sicurezza). La “colpa” si configura quando l’accusa dimostra che il reato è stato reso possibile o agevolato proprio dalla mancanza o dall’inefficacia di tali protocolli preventivi. L’ente può invece esimersi da responsabilità provando che, prima del fatto, aveva adottato ed efficacemente attuato un modello adeguato e che il colpevole ha eluso fraudolentemente i controlli.

Questo è uno snodo chiave per comprendere la vicenda e il ruolo dei manager. Infatti, ai sensi di questo decreto, nel caso in questione, Ferrovie dello Stato e le altre società del Gruppo coinvolte nell’incidente non sono state ritenute responsabili. Eppure, nel processo, questo tema specifico è stato ampiamente discusso.

Ma com’è stato possibile assolvere l’ente, pur ritenendo l’Amministratore Delegato e altri dirigenti in posizioni chiave colpevoli? I giudici hanno ritenuto che il modello organizzativo del Gruppo fosse formalmente idoneo ed efficace. Sono state quindi le persone deputate ai controlli ad essere negligenti nello svolgimento delle proprie funzioni. Per l’appunto, nelle motivazioni delle sentenze, si trovano ampi riferimenti a gravi carenze organizzative, gestionali e di sicurezza del sistema ferroviario, ma sempre imputabili al ruolo dei singoli e non al modello in quanto tale. Questa distinzione è importante perché la “colpa di organizzazione” non si configura quando il manager intende la delega come un meccanismo che lo esenta dalle responsabilità di supervisione e controllo. È così che un sistema formalmente conforme diventa inefficace.

Questo principio, peraltro, non nasce dai processi contro Moretti o Castellucci. Esiste da molto prima. Il Testo Unico sulla Sicurezza sul Lavoro (D.Lgs. 81 del 2008), ad esempio, stabilisce all’articolo 17 che la valutazione dei rischi e la designazione del Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione sono obblighi non delegabili del datore di lavoro. Questa non è altro che la traduzione giuridica di un principio preciso: il datore di lavoro (o il manager che ne esercita le funzioni) può affidare ad altri l’esecuzione operativa delle misure di sicurezza, ma non trasferire la responsabilità ultima per quelle misure.

Quello che i processi degli ultimi anni stanno facendo è semplicemente applicare questo principio, estendendone la logica a contesti organizzativi molto complessi, dove la catena tra la decisione del vertice e la tragedia è lunga e mediata da decine di passaggi intermedi. Questa però non è un’esimente, ma anzi - se viene dimostrato che il vertice ha costruito quella catena in modo tale da allontanarsi da eventuali problemi – può diventare un’aggravante.

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5. Una lezione per tutti

La verità è che la sentenza di Moretti, come quella che ha riguardato Castellucci qualche anno fa, deve fungere da monito non solo ad amministratori e dirigenti, ma a tutta la comunità professionale (compresi i consulenti, ovvero la categoria a cui appartengo). E più che allarmarci – o, peggio, lamentarci - per la presunta pericolosità, dovremmo coglierla come un’opportunità per migliorarsi e migliorare.

Questi processi riguardano chiunque abbia un ruolo nella gestione di rischi rilevanti, come quelli inerenti alla tutela delle persone. E, a proposito, le domande che ci dovremmo porre sono semplici, ma al contempo richiedono risposte brutalmente oneste.

Ognuno di noi, infatti, sa che non è infrequente - in organizzazioni di ogni ordine e grado – che gli investimenti economici in sicurezza e le risorse deputate ai controlli siano sacrificati sull’altare del budget e dei tagli. Oppure che la gestione dei rischi sia vista come un costo e non come un elemento che abilita il raggiungimento degli obiettivi. O ancora che la scrittura di una procedura basti a dare quel falso senso di conformità, anche se la cultura aziendale è palesemente inadeguata. E tutto ciò è profondamente sbagliato.

Finché continueremo a vedere determinati adempimenti come un mezzo per dimostrare la rispondenza a una norma e garantirsi una via di uscita dalle responsabilità formali e giudiziarie, ignorando il senso profondo di quel che facciamo, saremo condannati a commentare queste tragedie e a gestirne gli effetti. Equivale a tradire la ragion d’essere del nostro lavoro e la missione che, in teoria, ci dovrebbe appassionare.

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Conclusione

Castellucci è già in carcere da un po’ e credo ci rimarrà a lungo. Moretti è appena entrato, dopo diciassette anni di processi, e sono convinto che uscirà presto. I tribunali hanno deciso che sia giusto così, ma - indipendentemente da quel che ciascuno di noi possa pensare – dobbiamo essere d’accordo sul fatto che questa è una sconfitta per tutti. È la conseguenza di una tragedia che non sarebbe dovuta succedere e che ha strappato ai propri cari decine di persone.

In questi giorni, in particolare su LinkedIn, ho letto diversi post di persone che – a differenza mia - hanno incrociato il proprio percorso con l’ex Amministratore Delegato di Ferrovie dello Stato. Tutti si dicevano amareggiati, perché convinti della caratura morale del manager. Il problema non è mettere in dubbio questa percezione, ben inteso. Ma, pur capendo il dispiacere, non trovo il senso di commenti del genere. Mi ricordano le dichiarazioni tipo dell’uomo comune intervistato dopo l’arresto del vicino: “sono incredulo, salutava sempre”.

Da quel che si legge, Moretti ha iniziato a scontare la sua pena consegnandosi spontaneamente e collaborando. Immagino che non sarà per lui un periodo facile e umanamente non provo certo gioia per quella che è stata la sua sorte giudiziaria, al di là delle responsabilità. Ma adesso la riflessione collettiva su di lui è chiusa.

Penso che a noi tutti, professionisti ancora attivi nei rispettivi ruoli, tocchi concentrarci su cosa non sta funzionando, per evitare che ricapiti. Questa è, con le dovute proporzioni, la nostra pena. Lamentarci della pericolosità di una sentenza è solo un altro modo per schivare le nostre responsabilità. E, se continuiamo così, sarà solo questione di tempo prima che accada tutto di nuovo.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Quando in Italia parli di patrimoniale può finire solo in due modi: male o malissimo. Ma io ho tendenze masochiste e nei disastri ci sguazzo dalla mattina alla sera. E allora, potevo esimermi?

Il tema è di quelli che scaldano gli animi, più che i cuori. Spesso, infatti, il dibattito è iper-polarizzato. Da una parte, chi considera le tasse sui beni l’unico strumento possibile per redistribuire la ricchezza. Dall’altra, chi le vede come una minaccia alla proprietà privata e al risparmio, alla stregua dell’esproprio proletario. E chi spera di veder nascere un confronto costruttivo, fosse anche per capire meglio la questione e formarsi un’opinione che vada oltre ai proclami, rimane deluso. D’altronde, in questa epoca social in cui tutto dev’essere divisivo per forza, altrimenti non crea engagement, vale sempre la massima di Padre Florestano Pizzarro - alias Corrado Guzzanti - secondo cui: “Nel mezzo, ce sta un grandissimo chissenefrega”.

Ecco, in questo articolo, come sempre in questo spazio, vorrei provare a ragionare nel merito con razionalità e senza pregiudizi ideologici. Non per fare tribuna politica, ma perché sono convinto che la perdita di coesione sociale sia uno dei principali rischi di questi tempi. E io di questo mi occupo. Pertanto, è mio dovere provare a offrire delle proposte di soluzioni. O, almeno, analizzare quelle esistenti.

Ai curiosi che mi leggono solo per capire come incasellarmi, invece, dico di stare tranquillissimi. Quando si tratta di condividere con il mondo la mia (irrinunciabile) opinione, non sono timido per niente.

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1. Partiamo dalle basi

Per valutare se valga la pena anche solo ragionare sull’ipotesi di una nuova tassa di questo tipo, credo sia prioritario comprendere quelli che sarebbero gli impatti diretti. Questo significa, molto banalmente: chi la subirebbe e in che percentuale rispetto al proprio patrimonio; e quanto ci guadagnerebbe lo Stato, a parità di altre condizioni.

Sì, lo so benissimo che la questione è più complicata di così e che ci sono diversi altri fattori da considerare, tra cui i problemi implementativi pratici e l’incertezza rispetto all’effettivo beneficio. Sono punti che, ve lo prometto, affronterò più avanti. Ma converrete con me che, se già questa prima valutazione di massima dovesse dare un esito deludente, non avrebbe nemmeno senso parlare del resto.

Allora, limitandoci a questo punto, va chiarito come - nel dibattito italiano - spesso si faccia riferimento a proposte di vario genere, anche molto differenti tra loro. Per semplicità di ragionamento e questioni di spazio, qui analizziamo solo quelle più discusse in tempi recenti.

La prima è quella avanzata nell’autunno 2025 dal Segretario Generale della CGIL Maurizio Landini, ovvero un “contributo di solidarietà” dell’1-1,3% sui patrimoni netti superiori a 2 milioni di euro, esclusa la prima casa. Si stima che riguarderebbe circa 500.000 persone, ovvero poco meno dell’1% degli italiani. E, secondo i promotori, sarebbe in grado di generare maggiori introiti nelle casse dello Stato per circa 26 miliardi di euro ogni anno.

Un’altra, se vogliamo più tecnica e meno politicizzata della precedente, è quella avanzata da un gruppo di 134 economisti italiani di oltre 50 università all’interno di un Manifesto presentato al Senato con Oxfam Italia. Questa è più selettiva sulle persone da “colpire”. Prevede infatti una soglia a 5,4 milioni di euro, che vorrebbe dire ricomprendere circa lo 0,1% della popolazione, con aliquote progressive fino al 3,5% oltre i 21 milioni. E il gettito stimato si aggirerebbe tra i 13 e i 16 miliardi di euro annui.

Il primo dato incontestabile che emerge, quindi, è il seguente: il “sacrificio” verrebbe richiesto a una percentuale molto esigua di contribuenti. Non è ancora un’informazione sufficiente a farsi un’opinione completa sulla questione, come ho già detto. Ma se vogliamo avere un confronto serio, non si può dire che “si sta parlando di mettere le mani nelle tasche degli italiani” senza ulteriori precisazioni. Questa sarebbe propaganda a suon di slogan e non darebbe alcun contributo al dibattito.

Quanto a ciò che recupererebbe lo Stato, ammettiamo – per ipotesi - che sia realistico un importo di 10-15 miliardi di euro all’anno (quindi una stima ancora più prudenziale di quella avanzata dal gruppo di economisti). È una cifra rilevante o tutto sommato marginale nel contesto delle finanze pubbliche? Anche questo è opinabile, ma i freddi numeri ci dicono che le tre principali voci di spesa dello Stato italiano secondo la Classification of the Functions of Government di Eurostat sono:

1. La Protezione Sociale, ovvero pensioni, invalidità, disoccupazione, e assegni familiari, che nel 2024 ammontava a circa 468 miliardi di euro (~21% del PIL, contro una media UE del 19,2%).

2. La Sanità, che nel 2024 ammontava a circa 146 miliardi di euro (~6,6% del PIL, contro una media UE del 7,7%);

3. L’Istruzione, che nel 2024 ammontava a circa 89 miliardi di euro (~4% del PIL, contro una media UE del 4,7%).

Escludendo la prima voce, per cui - in proporzione - spendiamo già più dei Paesi partner, con l’importo stimato di cui sopra potremmo in linea teorica aumentare la spesa sanitaria (+7-10%, magari per ridurre le liste di attesa nel pubblico) o investire in istruzione (+11-17%, con tutti i benefici che ne potrebbero derivare). Oppure scegliere un mix combinato delle due o, ancora, guardare ad altre voci di spesa. Sono solo esempi giusto per dare un’idea. Anche perché su come utilizzare quell’extra gettito si potrebbe discutere per anni.

Comunque, per quanto visto fin qui, io personalmente deduco che il tema sia quantomeno degno di un’attenta valutazione. E allora, proseguiamo.

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2. Il fisco italiano e il concetto di giustizia sociale

La stragrande maggioranza di chi interviene nel dibattito sulle politiche fiscali concorda sul fatto che, in linea di principio, sia corretto che a contribuire di più sia proprio chi ha di più. Ma a me resta il dubbio che certe dichiarazioni vengano fatte più per ragioni di consenso e appeal elettorale che per reale volontà di vedere applicato questo assioma.

Se così non fosse, sarebbe difficile comprendere come mai il sistema fiscale italiano sia ormai progressivo solo nella forma. Le aliquote IRPEF, infatti, aumentano con il reddito, in ottemperanza al secondo comma dell’art. 53 della Costituzione (sulla progressività della contribuzione, appunto). Ma, nella parte “alta” della distribuzione, questa progressività si appiattisce. La percentuale di tasse sui redditi superiori a 50.000 euro lordi all’anno è la stessa di quelli superiori ai 100.000, ai 500.000 o, addirittura, ai 5.000.000.

A rendere la progressività una questione tutt’altro che sostanziale ci sono anche le “flat tax”. Un chiaro esempio è il regime forfettario per le partite IVA individuali, che prevede che – fino a 85.000 euro di fatturato - si paghi il 5% per i primi 5 anni e poi il 15% a regime. C’è poi quella per i neo-residenti regolamentata dall’art. 24-bis del Testo Unico delle Imposte sui Redditi. Un regime speciale pensato per attirare in Italia persone molto facoltose provenienti dall’estero, che possono scegliere di pagare una somma fissa annuale (relativamente bassa, quando non proprio ridicola) sulla generalità dei redditi prodotti altrove.

Fin qui, le imposte sui redditi.

Ma le tasse sulle successioni, che sono delle patrimoniali, non fanno certo eccezione. Secondo i dati del rapporto OCSE sulla tassazione delle eredità, l’Italia raccoglie da questo genere di imposte lo 0,1% del totale delle entrate fiscali. È tra i valori più bassi d’Europa. Belgio e Francia superano l’1%, la Germania lo 0,7%. Su un patrimonio di 10 milioni di euro ereditato da una singola persona, in Italia si pagano circa 360.000 euro di tasse. Se poi gli eredi sono più di uno, l’importo si abbassa ulteriormente per l’effetto della franchigia di 1 milione di euro per ciascuno. In Francia, con il medesimo patrimonio, un erede unico pagherebbe circa 4,3 milioni di euro. E in caso di più eredi la riduzione sarebbe comunque marginale, perché la franchigia è di soli 100.000 euro.

Non stupisce quindi che l’ascensore sociale nel nostro Paese sia bloccato. Lo è da secoli. Lo studio più citato al mondo sull’immobilità sociale intergenerazionale riguarda proprio noi. Guglielmo Barone e Sauro Mocetti, due economisti della Banca d’Italia, hanno infatti confrontato i registri fiscali fiorentini del 1427 - prima ancora dell’ascesa dei Medici - con i dati dei contribuenti del 2011. Molti cognomi delle famiglie più ricche erano ancora sovrapponibili (e dubito siano cambiati in questi 15 anni). In circa 25 generazioni, la mobilità sociale è stata limitata. Un risultato che ha stupito gli stessi autori dello studio, che hanno parlato di un “pavimento di cristallo” che impedisce quella naturale osmosi tra ceti che dovrebbe caratterizzare una società meritocratica.

Questo è il contesto in cui si inserisce il nostro dibattito. Da parte mia, quindi, confermo che qualche riflessione in più questa opportunità la merita. E allora, di nuovo, proseguiamo.

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3. Bisogna anche essere pragmatici

Un’analisi equilibrata della questione non può prescindere da una serie di elementi di criticità attorno alla patrimoniale, che esistono e non vanno ignorati. Io, senza la pretesa di scrivere un trattato, ne ho individuati principalmente tre. Il punto è capire se siano bloccanti o meno e, se no, come superarli.

Il primo è un punto osservato tra gli altri anche dall’economista Carlo Cottarelli sul Corriere della Sera e riguarda la cosiddetta “doppia imposizione”. La ricchezza si accumula con il reddito e il risparmio. Ed entrambi sono già tassati. Pertanto, introdurre una patrimoniale vorrebbe dire gravare due volte sul contribuente. È un argomento che ha una sua logica, ma che non vedo come possa far arenare il dibattito. In primis, abbiamo già visto come spesso i patrimoni siano frutto di un accumulo secolare. Poi, se anche non fosse così, l’incidenza di un’imposta di questo tipo riguarderebbe una piccola parte della popolazione e non avrebbe un peso tale da mettere in difficoltà chi la subisce. Lo reputerei comunque un sacrificio sensato, peraltro con un ritorno anche per i più ricchi. Ma su quest’ultimo punto ci torno più avanti.

Il secondo è un tema portato all’attenzione del dibattito anche di recente dall’ex Presidente del Consiglio, Matteo Renzi. Ed è il rischio di una fuga di capitali. Un altro punto che non è campato per aria, ma il fatto che venga opposto come ineludibile mi lascia molto perplesso. Intanto perché Renzi lo lega alla necessità di tagli alla spesa pubblica improduttiva. Per quanto sia concettualmente d’accordo con il suo monito, non vedo quale sia il nesso specifico. È benaltrismo. In aggiunta, diversi studi sono concordi nel ritenere che il numero di persone che effettivamente hanno spostato la residenza fiscale in risposta a una patrimoniale nei Paesi che l’hanno adottata è molto contenuto. Questo potrebbe valere a maggior ragione per un Paese meraviglioso come il nostro, in cui ci sono arte, cultura, paesaggio, clima, cucina e forte tradizione familiare. Chi lascerebbe davvero l’Italia per l’introduzione di una tassa con incidenza così esigua, con ogni probabilità lo farebbe comunque - con un mero fine speculativo - non appena ci fosse un qualsiasi altro Paese che offra condizioni migliori. Ma se seguiamo queste logiche di dumping fiscale, non ne usciamo più. Infine, anche ammettendo che questo fosse un problema rilevante, esistono strumenti in grado di disincentivare l’espatrio dei capitali. Penso alle cosiddette “exit tax”, ma anche al coordinamento con i partner europei per adottare politiche comuni ed evitare di farsi concorrenza.

Il terzo, ed ultimo, è la complessità nel valutare correttamente i patrimoni da tassare, che rende meno pratica l’introduzione di una tassa di questo tipo. Effettivamente, i beni illiquidi sono difficili da valorizzare annualmente in modo oggettivo. Sul patrimonio immobiliare, in particolare, bisognerebbe parlare dell’urgenza di una riforma del catasto, che prescinde dall’eventuale introduzione di una nuova imposta. Troppo spesso i valori catastali degli immobili sono di gran lunga inferiori ai prezzi di mercato e questo è un problema. In ogni caso, anche qui, si tratterebbe di fare selezione degli asset da considerare ai fini impositivi. Magari iniziando da quelli che, se immobilizzati, non contribuiscono alla crescita economica, allo sviluppo sostenibile o alla creazione di lavoro e, anzi, generano storture (si veda l’emergenza abitativa nelle grandi città).

Insomma, queste obiezioni - più che rappresentare argomenti assoluti contro la patrimoniale - servono da incentivi a progettarla bene. E allora, di nuovo, proseguiamo.

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4. Tax with benefits

Nel dibattito pubblico, sistematicamente, viene ignorato o comunque sottostimato un aspetto che a mio avviso costituisce un elemento fondamentale di valutazione, ovvero quello dei benefici collaterali di una patrimoniale ben progettata. Il fine di introdurla non sarebbe solo creare un extra gettito per aumentare gli investimenti, ma proprio ridefinire i parametri di politica fiscale per come li conosciamo.

Per come la vedo io, la patrimoniale dovrebbe servire innanzitutto a dare un nuovo impulso alla produttività e alla crescita economica. L’obiettivo dovrebbe essere quello di recuperare risorse a beneficio dell’economia reale. Ad esempio, aumentando le coperture per una riduzione del carico fiscale sui redditi dei lavoratori e riducendo l’attrattività delle rendite passive a beneficio degli investimenti nell’economia produttiva.

Aggiungo che, in un contesto in cui l’intelligenza artificiale sta cambiando radicalmente il mondo imprenditoriale e il mercato del lavoro, avere dei sistemi fiscali pesantemente dipendenti dai contributi dei lavoratori dipendenti rappresenta un rischio di concentrazione importante. Io non reputo folle ipotizzare che in futuro la tassazione si sposterà sempre di più, progressivamente, sui patrimoni. Se non per scelta, per costrizione.

Infine, c’è da considerare il costo sociale della disuguaglianza. La concentrazione crescente della ricchezza non è solo un problema etico. È un rischio per la stabilità economica e sociale. Ed è interesse anche dei più ricchi risolvere questo problema. Non contribuire in base alle proprie possibilità, infatti, genera una percezione — spesso fondata — di un sistema iniquo, che alimenta sfiducia nelle istituzioni, polarizzazione politica e addirittura spirali di violenza sociale. L’OCSE ha richiamato questo punto esplicitamente nel suo rapporto sulla tassazione delle successioni: “La disuguaglianza nella ricchezza è elevata ed è aumentata in alcuni paesi. Le eredità sono distribuite in modo diseguale, ed è probabile che crescano in valore con l’invecchiamento della generazione del baby boom”. Ignorare questo rischio non fa che accumulare tensioni che, prima o poi, in qualche modo, troveranno uno sfogo.

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Conclusione

La patrimoniale non può più essere il tabù che il dibattito italiano la fa sembrare. Non è nemmeno la soluzione a tutti i problemi del Paese, ben inteso. Ma deve iniziare a essere considerato uno strumento di politica economica con una sua dignità.

Capisco che in un’Italia in cui la tassazione è già molto elevata e i servizi pubblici non sono all’altezza, sentir parlare dell’introduzione di nuove tasse sia impopolare e anche snervante. Bisogna però fare lo sforzo di andare oltre l’atavico fastidio e iniziare a ragionare seriamente, senza pregiudizi.

Ai tanti che si oppongono strenuamente alla patrimoniale dico con molta sincerità e senza alcun intento polemico, politico o ideologico che – per quel che mi riguarda - l’unico motivo valido che ho letto o sentito a favore di questa posizione è il più che legittimo desiderio di non vedere intaccato in alcun modo il proprio patrimonio. Non è la migliore delle argomentazioni, ma è tutto ciò che avete.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Quando si affronta un tema politico, com’è questo, ma si vuole fare un ragionamento tecnico, la prima preoccupazione è – o almeno dovrebbe essere – quella di non farsi influenzare troppo dal proprio orientamento. In qualsiasi analisi sociologica, infatti, c’è una componente soggettiva ineliminabile. Ma se vogliamo che la riflessione abbia senso in chiave professionale e non diventi un comizio politico travestito da “parere dell’esperto”, è bene non lasciare che la propria visione del mondo prenda il sopravvento.

Io vi garantisco che, mentre scrivo, questo sforzo lo sto facendo. E che, sulle opinioni ideologiche, non ho né la vocazione al convincimento tipica di chi mira ad acquisire consensi, né la voglia o il tempo di mettermi a fomentare chi la pensa diversamente da me.

Allo stesso modo, però, detesto le false premesse di chi vuol far credere che sia perfettamente equidistante o – peggio – del tutto disinteressato. Io ho tanti difetti, ma l’ignavia proprio no. E allora lo dico chiaro e tondo: Vannacci è quanto di più lontano da quella che è la mia idea di come dovrebbe essere un esponente politico per meritarsi il mio voto. Ma davvero, non è questo il punto.

Il fine della riflessione è interrogarsi su un fenomeno che, stando ai sondaggi, assume proporzioni di una certa rilevanza, addirittura da poter fare da ago della bilancia alle prossime elezioni politiche. Un generale che scrive un libro che gli costa la sospensione dal servizio per 11 mesi, con stipendio dimezzato, perché avrebbe determinato una “lesione al principio di neutralità/terzietà della Forza Armata [...] compromettendo il prestigio e la reputazione dell’Amministrazione di appartenenza e ingenerando possibili effetti emulativi dirompenti e divisivi nell’ambito della compagine militare”, si dà alla politica, scala rapidamente le gerarchie di un partito (Lega), ne fonda un altro e nel giro di pochi mesi sembra già essere ben lanciato.

Com’è potuto succedere? Per me, la risposta è ovvia.

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1. Il pattern che si ripete

Cominciamo dai numeri, perché raccontano una storia già vista.

Secondo l’ultima rilevazione SWG per TgLa7 del 15 giugno 2026, Futuro Nazionale — il partito fondato da Vannacci dopo lo strappo dalla Lega — ha raggiunto il 5,3%, agganciando proprio il Carroccio. Per Antonio Noto, analista interpellato dall’Ansa, il 90% dei consensi del generale non viene dai partiti tradizionali del centrodestra, ma da astenuti e dall’area della destra anti-sistema. E questo in un quadro in cui Ipsos rileva che indecisi e astensionisti si attestano attorno al 40% dell’elettorato.

Proviamo però a fare un passo indietro. Dopo la fine dell’era Berlusconi-Prodi, il popolo italiano ha dimostrato con una certa regolarità di cercare qualcosa di diverso (almeno all’apparenza) rispetto a ciò che già c’era.

Nel campo che oggi viene definito di centrosinistra, il Movimento 5 Stelle è nato come risposta alla questione morale quando le vicende giudiziarie della classe politica erano al centro del dibattito pubblico. Ha esordito alle elezioni del 2013 prendendo circa il 25% dei consensi, in larga parte tra i giovani. Matteo Renzi, invece, è emerso nel PD come “rottamatore” di un partito percepito distante e gerontocratico. Ha scalato le gerarchie risvegliando un elettorato fin a quel momento solo potenziale e alle Europee del 2014 ha preso il 41%.

Spostandoci nell’area opposta, Matteo Salvini si è preso la Lega trasformandola da partito loco-regionale autonomista a forza nazional-populista. Ha raggiunto picchi di consenso che Bossi, con la sua Lega Nord, non avrebbe mai ottenuto. Infine, Giorgia Meloni si è imposta come leader di una coalizione che aveva esaurito ogni altra figura carismatica possibile restando tatticamente fuori dall’ammucchiata che ha sostenuto Draghi.

Pur nelle reciproche diversità, anche profonde in certi casi, tutti questi esempi hanno in comune il fatto di aver cercato e ottenuto una rottura netta con il passato. Non sono stati dei semplici ricambi generazionali. Vannacci è solo l’ultima espressione di una tendenza ormai consolidata, con uno schema abbastanza chiaro e di certo non casuale. È la manifestazione ricorrente di un fallimento dell’establishment politico nel sapere identificare la “minaccia” – intesa come l’elemento di disturbo – e contenerla prima che generi un impatto avverso.

La classe politica, da anni ormai, è incapace di “gestire il rischio”. Questo perché, collettivamente parlando, è autoreferenziale e non in grado di intercettare determinati segnali. Con il risultato che l’astensionismo è alle stelle, intere fette della popolazione si sentono tagliate fuori o lasciate indietro ed è molto facile per chi non ha un pregresso far leva sul malcontento, parlare alla pancia, proporsi come novità e costruirsi una base di consenso. Di che ci stupiamo?

Ben inteso che non sto dicendo che la politica debba sviluppare le abilità tipiche del risk management per una mera questione di tatticismi elettorali. È proprio una qualità necessaria per risolvere i problemi, dare risposte alle esigenze della popolazione e – quindi – come logica conseguenza, costruirsi una credibilità che alzi le barriere all’ingresso (oggi praticamente inesistenti).

Altrimenti, periodicamente, ci troveremo nell’illusione di provare a tirare fuori dal mazzo qualcosa di nuovo solo per il gusto di cambiare, pur sapendo che non funzionerà. E siccome la fantasia prima o poi finisce, più si va avanti e più la carta che esce somiglia a quelle vecchie, che - nella nostra storia - generalmente sono nere e piene di bastoni.

A occhio, direi che ci siamo quasi. Ma questa è un’opinione personale.

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2. L’elemento di novità di Vannacci

Chiarito che il fenomeno - nella sua dinamica - non è niente di nuovo, cerchiamo di capire quale sia la differenza di proposta su cui Vannacci sta facendo leva per accalappiare questi consensi.

La questione morale e il rinnovamento della classe dirigente sono temi già usati rispettivamente da grillini e renziani, che comunque non scaldano il cuore di quella parte di elettorato a cui il generale intende rivolgersi. Il populismo anti-europeista e la sicurezza sono più nelle sue corde, ma da soli non bastano. Vanno bene al massimo per saltare su un carro, poi serve qualcosa di più per “colpire” e non essere percepiti solo come un remake di qualcosa di già visto.

E allora, nella ricerca di un pretesto per vendersi come novità, Vannacci dev’essersi ricordato – consciamente o no, poco importa – che non c’è nulla che smuova più della paura. Così, alla domanda: “cosa c’è in abbondanza oggi, che io possa utilizzare e che spaventi realmente le masse?” la sua risposta è stata “l’incertezza”. A quel punto, serviva solo capire che soluzione proporre per dare l’impressione di poter risolvere questo problema.

Per affrontare l’incertezza, però, le opzioni sono solo due.

La prima è efficacissima, ma richiede tempo e sforzi non indifferenti. Ed è imparare l’arte del risk management. Voi direte: ma che c’entra? E io vi rispondo subito dicendovi che la definizione stessa di “rischio”, da standard internazionale di riferimento (ISO 31000), è proprio “l’effetto dell’incertezza sugli obiettivi”. Pensate quindi la potenza di acquisire la capacità di governare le variabili sul proprio cammino per continuare a perseguire con successo le proprie aspirazioni. Bellissimo!

Vannacci però è un pragmatico ed evidentemente non aveva la voglia di farsi tutto questo sbattimento per convincere noi elettori gonzi. Ha quindi optato per la seconda opzione, che è del tutto inutile, ma nel breve periodo – lo riconosco – sa essere un buon placebo: la nostalgia. Quella che ti fa vivere sereno e arroccato sulle convinzioni di sempre. Questa è la sua novità.

Da lì, la costruzione deliberata di posizioni mirate a tranquillizzare chi è rimasto indietro, attraverso un linguaggio che lavora sul significato letterale delle parole, estrapolandole da un contesto per farle sembrare neutre. A titolo esemplificativo, vediamo qualcuna delle citazioni attribuite al generale accompagnate dalle argomentazioni (va beh, si fa per dire) che utilizza quando poi i commentatori gridano allo scandalo:

• “Cari omosessuali, normali non lo siete, fatevene una ragione!” – ma intendeva solo che, secondo la distribuzione normale (in senso statistico) degli orientamenti sessuali della popolazione generale, non rientrano nella norma. [Ma le code della gaussiana non sono normali tanto quanto il resto della campana?]

• “[Paola Egonu] anche se è italiana di cittadinanza, è evidente che i suoi tratti somatici non rappresentano l’italianità” – ma intendeva semplicemente che l’italiano tipico/originario è bianco. [Se diventasse Presidente del Consiglio, dite che farebbe notare a Trump di non avere i tratti canonici dei nativi americani?]

• “Il lavaggio del cervello a cui siamo sottoposti giornalmente è volto a favorire l’eliminazione di ogni differenza tra uomo e donna, tra etnie (per non chiamarle razze), tra coppie eterosessuali e omosessuali” – ma intendeva banalmente rimarcare la necessità di riconoscere le differenze oggettive tra queste categorie di persone. [Quando lo capiremo questo concetto, noi sostenitori della diversity?]

C’è chi sostiene che la tecnica comunicativa di Vannacci sia sofisticata. A me pare di una semplicità senza eguali, perché lo scopo è far presa in tempi rapidi.

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3. Le praterie davanti a sé

Di fronte alla crescita di Vannacci, il sistema politico va in tilt e mostra una difficoltà che è essa stessa rivelatrice, ancora una volta, di una sostanziale incapacità di risposta a quello che potremmo definire un “evento critico”, sempre per stare nell’ambito del risk management.

Fratelli d’Italia e Lega si trovano in una posizione contraddittoria: hanno sempre promosso concetti analoghi, ma in maniera più sfumata. Pertanto, non possono attaccare Vannacci senza rischiare di alienare una parte importante del proprio elettorato. Anche perché, probabilmente, avranno bisogno di Futuro Nazionale in coalizione per vincere le prossime elezioni. Meloni, in particolare, potrebbe evolvere politicamente verso il centro, in quanto ormai istituzionalizzata, e lasciare all’alleato scomodo il “lavoro sporco”, complementandosi. Il rischio, però, è dargli altro spazio. Fino a vedere la propria leadership minacciata. Ma anche se lo insegue, l’elettore a un certo punto si chiederebbe perché votare la copia se può scegliere l’originale. E siamo da capo.

Il centrosinistra, invece, attacca il generale sul piano dialettico. Il problema, però, è di contenuti e di sostanza. Anche volendo focalizzarsi sul piano della comunicazione, usare argomenti che non arrivano né a chi oggi sceglierebbe Futuro Nazionale né a chi si identifica nell’astensione a oltranza, significa predicare ai convertiti. È del tutto inefficace.

Manca completamente, a destra come a sinistra, una visione per capire come andare a riconquistare in pianta stabile la fiducia di quell’enorme fetta di cittadini delusi dalla politica. Mi rendo conto che non sia un’impresa semplice, ma raramente nella storia repubblicana credo ci sia stata una tale penuria di proposte concrete per occuparsi delle sfide che preoccupano quotidianamente le persone: la sanità, il costo della vita, il lavoro, la pressione fiscale e la sicurezza.

Ben inteso che ambiente e diritti civili, per fare altri due esempi, sono temi fondamentali di cui bisogna parlare. Ma serve farlo con senso pratico, nell’ottica di spiegare che ricadute positive danno sulla società. Finché si resta solo sul piano dell’ideologia e della questione di bandiera, si alimenta lo scontro e si fertilizza il campo su cui Vannacci galoppa.

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Conclusione

Oggi parliamo dell’ascesa di Vannacci, ma è un pretesto per una riflessione più ampia sul ruolo che l’incertezza sta avendo sulla tenuta del quadro sociale e politico. E su come l’antidoto al veleno che affligge la società, come sempre, non sia un esponente o un partito politico (indipendentemente dalle preferenze di ciascuno), ma la cultura e lo sviluppo di una coscienza collettiva dei problemi.

Futuro Nazionale, a mio avviso, sta occupando uno spazio vuoto con il nulla. Non è il primo e (temo) non sarà nemmeno l’ultimo. Ma con queste premesse durerà il tempo che ci metteranno i suoi elettori a capire il bluff. E lo dico senza alcun giudizio, perché - se vogliamo essere onesti – più o meno tutti, nella nostra esperienza da elettori, siamo andati a vederne uno che presto o tardi ci ha delusi.

Allora la domanda è: come spezziamo questo circolo vizioso?

Lavorare nella gestione dei rischi insegna ad andare alla radice dei problemi, intervenire sulle cause profonde e – soprattutto – capire che il fattore umano è sempre preponderante. Se la politica versa in questa situazione, non è sfortuna. La causa siamo noi. E, purtroppo, non è solo un tema di mettere bene la crocetta in cabina elettorale, ma di scelte che si fanno quotidianamente e di contributo che ognuno di noi dà alla società in cui vive.

Io non ho la pretesa di avere soluzioni universali, ma credo che la strada verso l’uscita sia una sola e sia l’impegno ad andare avanti e non indietro. Perché la nostalgia è una giostra che gira in tondo, ma che non porta da nessuna parte.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

È sabato mattina su un tram della linea 15 che dal Duomo di Milano attraversa la città fino ad arrivare a Rozzano, quando una passeggera nota una chat sul telefono di un uomo seduto vicino. È un dipendente in pausa dell’azienda, ben riconoscibile dalla divisa. Sullo schermo, una fitta conversazione di un gruppo Whatsapp denominato “Ticinese Staff” in cui i partecipanti – tutti colleghi - si scambiano immagini di donne estratte dalle telecamere di sorveglianza dei mezzi pubblici accompagnate dai soliti commenti sessisti e volgari. Persone ignare riprese in momenti di ordinaria quotidianità, che diventano loro malgrado e a completa insaputa protagoniste di un passatempo becero e illecito.

La ragazza – indignata - fotografa il tutto e pubblica delle storie su Instagram avendo cura di censurare i nomi dei membri della chat e i particolari delle donne “catturate” negli screenshot. Come spesso accade in questi casi, poi, un’altra utente segnala le storie in questione all’attivista Carlotta Vagnoli, che rende pubblica la vicenda sui propri canali. Da lì, un fiume di reazioni a catena.

ATM interviene prendendo contatti con la ragazza, con Vagnoli e con altre donne che avevano ripubblicato contenuti sulla vicenda. Nelle ore successive, viene comunicata l’apertura di un’indagine interna, la presentazione di una denuncia alla Polizia Locale e il deposito di un esposto al Garante per la Privacy. E, il giorno dopo, viene data notizia di un indagato per eccesso abusivo a sistema informatico e cinque perquisiti dalla Procura di Milano, che coordina le indagini. Inoltre, tutti i partecipanti alla chat di gruppo vengono sospesi senza stipendio.

Anche il sindaco Sala, interpellato dalla stampa sulla questione, chiede ad ATM di far luce sull’accaduto e auspica interventi duri per far sì che queste persone non siano più messe in condizioni di nuocere.

In tutto questo caso increscioso, il dibattito pubblico si sta concentrando prevalentemente sulla questione morale di genere e sull’innegabile matrice patriarcale dell’episodio. È del tutto comprensibile e corretto. Sono riflessioni di primaria importanza, che non si fanno mai a sufficienza e su cui è evidente quanto serva ancora un’opera di sensibilizzazione diffusa. Io, però, mi concentrerò sugli aspetti che più mi competono per quello è che è il mio ambito professionale, ovvero quelli legati alla gestione di un rischio di questo tipo nelle organizzazioni coinvolte.

Perché se è vero che serve sviluppare una coscienza improntata al rispetto e al consenso, una diversa e migliore cultura del rischio aiuterebbe a prevenire episodi analoghi e a far sì che – anche quando dovessero comunque accadere - si possano prendere le contromisure più adeguate a contenere il fenomeno.

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1. L’esfiltrazione di dati da un sistema aziendale

Le telecamere di sorveglianza a bordo dei mezzi pubblici, in giro per la città e nelle stazioni della metropolitana sono uno strumento importante per garantire non solo la sicurezza dei passeggeri, dei cittadini e del trasporto pubblico locale in generale, ma anche la tutela del patrimonio. È sia una questione di deterrenza per la prevenzione di eventuali illeciti, che un elemento utile a supportare le indagini a seguito di incidenti di qualsiasi natura.

Sono sistemi che trattano dati personali. Registrano volti, corpi, abbigliamenti, movimenti e interazioni di migliaia di persone ogni giorno. E, in quanto tali, devono essere utilizzati in piena conformità a una serie di leggi e regolamenti.

Tra questi:

• Il Regolamento Generale sulla Protezione dei Dati (GDPR). In particolare, gli articoli 5 e 6 secondo cui le immagini raccolte non possono essere riutilizzate per finalità personali (tantomeno per la condivisione in chat private) e il trattamento dei dati deve avere una base giuridica, ovvero ATM le può utilizzare solo per le finalità preposte.

• Il Codice Privacy, che integra il GDPR nell’ordinamento italiano.

• I provvedimenti e le linee guida del Garante Privacy sulla videosorveglianza, che prevedono che le telecamere debbano essere utilizzate secondo criteri di necessità, proporzionalità e limitazione degli accessi. In sostanza, soltanto il personale autorizzato può consultare le registrazioni per finalità legittime.

• Lo Statuto dei Lavoratori (L. 300/1970). L’articolo 4 è rilevante perché le telecamere installate proprio sui mezzi possono incidere indirettamente anche sui lavoratori. E la loro installazione e gestione deve rispettare specifiche garanzie sindacali e autorizzative.

Al di là delle questioni morali emerse dalla vicenda, quindi, c’è subito una domanda di natura tecnica che merita una risposta: come ha potuto un dipendente (almeno) estrarre fotogrammi da questi sistemi e condividerli su un’app di messaggistica personale? Potreste pensare che sia semplice, ma in un sistema “normale” non dovrebbe essere così. La vicenda tocca infatti il cuore del principio di accountability del GDPR. Il titolare del trattamento non può garantire un rischio zero, perché è impossibile, ma deve dimostrare di aver adottato misure tecniche e organizzative adeguate al rischio (articolo 32 del Regolamento).

Nel caso di ATM, bisogna distinguere tra accesso legittimo, ma uso illecito delle immagini da parte di un operatore autorizzato e accesso non autorizzato ottenuto aggirando le regole. Il fatto che ci sia un indagato per accesso abusivo a sistema informatico non è motivo sufficiente per ritenere che il dipendente in questione non potesse legittimamente vedere le immagini. L’eventuale reato si configurerebbe anche nel caso in cui venisse accertato che, pur avendo regolari credenziali di accesso, abbia utilizzato le immagini per finalità diverse da quelle connesse con l’esercizio della propria funzione.

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2. I controlli, questi sconosciuti

Il punto in questione è che, se anche il dipendente fosse stato regolarmente autorizzato ad accedere ai sistemi di videosorveglianza, l’azienda avrebbe comunque potuto ridurre drasticamente il rischio di esfiltrazione con una serie di misure. A me ne vengono in mente sette.

La prima è la limitazione rigorosa degli accessi, secondo il principio del cosiddetto “least privilege”. L’accesso dovrebbe essere consentito solo al personale che ne abbia effettiva necessità, limitato esclusivamente alle telecamere del perimetro di propria competenza, con profili differenziati tra chi ha necessità di visione, esportazione e amministrazione del sistema. Un conducente, ad esempio, non avrebbe alcun bisogno di accedervi.

La seconda è il tracciamento e l’audit del sistema. Ogni consultazione dovrebbe lasciare traccia di chi ha aperto il filmato, quando l’ha aperto e per quanto tempo, ma - soprattutto - se l’ha esportato. I log dovrebbero essere immutabili e soggetti a verifiche periodiche.

La terza è il controllo dell’esportazione. Un sistema ben progettato dovrebbe impedire download diretti, consentire esportazioni solo previa autorizzazione di una figura responsabile, richiedere una motivazione registrata e notificare automaticamente esportazioni anomale.

La quarta è il watermarking e l’identificazione dell’utente. Le immagini visualizzate o esportate dovrebbero contenere l’identificativo dell’utente, la data e l’ora di visualizzazione o esportazione e il numero identificativo della sessione. In questo modo, chi eventualmente diffonde un’immagine sa che sarà immediatamente identificabile.

La quinta è l’impedimento a screenshot e copie. Esistono sistemi che disabilitano le funzioni di esportazione, limitano il copia/incolla, bloccano la registrazione dello schermo e usano workstation dedicate senza accesso a strumenti esterni. Naturalmente, una persona potrebbe ancora fotografare lo schermo con un telefono. Ma il rischio si riduce.

La sesta è il monitoraggio comportamentale. In un’infrastruttura matura si possono rilevare consultazioni massive, accessi fuori orario, visione di telecamere non pertinenti o accessi ripetuti a immagini di specifiche persone o aree.

[Nota bene: quelle che possono sembrare sofisticazioni tecniche complicate, in realtà, sono funzionalità già previste da molti sistemi di Security Information and Event Management e Data Loss Prevention.]

La settima, e forse più importante, è la formazione, la sensibilizzazione e la disciplina interna. Anche dal punto di vista del GDPR, le misure organizzative sono importanti quanto quelle tecniche. Protocolli scritti, formazione periodica, accordi speciali di riservatezza e procedure disciplinari chiare per chi viola le regole sono alla base di una corretta gestione di questi sistemi.

È possibile che tutti questi controlli fossero già in vigore in ATM? Sì, ma lo ritengo improbabile. Se ad accorgersi della questione è una passeggera a cui per caso casca l’occhio su una chat di un dipendente che, senza nemmeno preoccuparsi di chi ha intorno, si diletta a commentare con i colleghi immagini così riservate, è verosimile che qualche carenza a livello di governance dei sistemi ci sia stata.

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3. Investire nella cultura aziendale

C’è poi un’altra questione più profonda, che non riguarda i controlli.

Una chat Whatsapp utilizzata per condividere immagini rubate e commenti sessisti non nasce in una notte. Suggerisce un gruppo di lavoro, con ogni probabilità composto da soli uomini, in cui atteggiamenti di questo tipo erano abituali. Questo è un altro problema importante.

La diversity è una risorsa per qualsiasi organizzazione per tanti motivi. Tra tutti, menzionerei l’opportunità di beneficiare di diverse prospettive. Questo consente anche di evitare il rischio che un gruppo di persone troppo omogeneo per genere, etnia, età, background o altri fattori si costruisca la falsa percezione che determinati comportamenti possano essere accettabili solo perché non c’è nessuno attorno che faccia notare il contrario.

Qui poi siamo in presenza di un caso che travalica il limite della “questione di sensibilità” e sfocia nella palese violazione. Ma, di nuovo, se a ricordarti le più basilari regole di civiltà dev’essere un’utente sul tram, vuol dire che tutti i possibili filtri precedenti o non c’erano o non hanno funzionato.

ATM, come qualsiasi organizzazione che si trovasse in una situazione simile, dovrebbe porsi delle domande. Che cosa stiamo facendo perché la cultura aziendale sia migliore di così? Che cosa possiamo fare di più e/o di meglio? Non ho dubbi che delle policy esistano, ma il framework regolamentare interno non è sufficiente, se non viene applicato in concreto e non viene accompagnato da un’adeguata sensibilizzazione diffusa tramite iniziative di formazione periodiche.

Ad esempio, si parla tanto della necessità di introdurre l’educazione sessuo-affettiva nelle scuole per intercettare il problema alla radice sulle nuove generazioni. E va benissimo. Ma noi adulti ci sentiamo esentati in quanto ormai irrimediabilmente intrisi dell’ignoranza in cui siamo cresciuti? Io credo che si debba parlare di questi temi anche nelle aziende e nelle community professionali.

Se non basta la giustizia sociale a convincervi (e - per inciso - dovrebbe), sappiate che è anche una questione di buona gestione aziendale.

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4. La gestione dell’evento critico

Almeno a livello di reazione, ATM si è mossa molto bene e con tempestività dimostrando sincera attenzione al problema e volontà di risolvere con azioni concrete. Da quanto emerge dalle note ufficiali pubblicate, ma anche da ciò che riporta Carlotta Vagnoli, da parte dell’azienda c’è stato il riconoscimento del problema, il dispiacere per il danno arrecato dal comportamento improprio dei dipendenti e la condanna netta dell’accaduto, con le azioni che ne conseguono e che abbiamo già menzionato (indagine interna, denuncia alla Polizia Locale ed esposto al Garante Privacy).

Personalmente, non ho trovato corretta la scelta di intervenire sui social solo con delle storie Instagram, peraltro distanziate di diverse ore l’una dell’altra. Dal mio punto di vista, sarebbe stato più efficace un post sul profilo che rimanesse a futura memoria, anche come segno distintivo dell’impegno dell’azienda verso la questione. Ma questo è un parere su cui si può essere d’accordo o meno e non ha senso stare a discuterne più di tanto. Anche perché poi dovremmo aprire una riflessione potenzialmente lunga e complessa su come avrebbero dovuto scrivere quel post e non è certo questa la sede più opportuna.

Per quanto riguarda l’amministrazione comunale, invece, definirei la risposta un mix di luci e ombre. Mi pare che il Sindaco Beppe Sala si sia limitato al classico “compitino”. Una dichiarazione di circostanza, che non affonda in alcun modo nel cuore del problema e non dà alcun contributo alla risoluzione. Molto più centrate le parole di Arianna Censi - Assessora alla Mobilità, che ha ricordato come un fatto del genere assuma un maggiore rilievo quando a sbagliare è chi lavora nel servizio pubblico, perché in qualche modo tradisce la fiducia di milioni di persone. Ben inteso che Censi non va contro l’azienda, anzi. Com’è giusto che sia, l’Assessora si esprime proprio a tutela della “stragrande maggioranza delle lavoratrici e dei lavoratori di Atm” che “svolge ogni giorno il proprio compito con professionalità, dedizione e rispetto”.

Infine, tocca spendere due parole anche sulle dichiarazioni di Agostino Ghiglia – componente del collegio del Garante Privacy in quota Fratelli d’Italia – che ridimensiona l’accaduto adducendo come motivazione il fatto che le foto sono state condivise in un gruppo di sole “7 persone, in un Paese di 60 milioni” e addirittura sposta il focus sulla passeggera che avrebbe commesso un illecito fotografando lo schermo dell’autista.

L’argomentazione utilizzata da Ghiglia per sminuire la portata della vicenda trovo che sia tecnicamente debolissima, oltre che moralmente retrograda. Basta infatti inviare certe immagini a una sola persona sbagliata, perché potenzialmente finiscano alla mercé di miliardi di persone con danni irreparabili. Non sembra sia successo in questo caso, fino a prova contraria, ma il problema resta. Quanto all’eventuale illecito commesso da chi ha fatto partire la segnalazione, non mi esprimo perché non sono un legale. Rimando però alle dichiarazioni di Cathy La Torre, avvocata che ha assunto la rappresentanza della ragazza e che sottolinea come lei abbia avuto cura di oscurare i nomi dei membri del gruppo e abbia correttamente segnalato il fatto ai canali interni di ATM.

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Conclusione

Sarebbe riduttivo archiviare questa vicenda nel filone del sessismo. Non perché qui manchi, ben inteso. C’è ed è pure grave. Ma c’è anche altro.

Quello che è accaduto su quel tram è un segnale importante di un sistema culturalmente arretrato sotto più punti di vista. È l’ennesima dimostrazione di quanto manchi una coscienza collettiva sul rispetto della dignità delle persone, in particolare di sesso femminile, e di come la normalizzazione di certi comportamenti si rifletta sui controlli (o, meglio, sulla mancanza di essi). Un sistema che dà prova di tutta la sua inadeguatezza quando uno dei massimi esponenti dell’istituzione che dovrebbe garantire certi diritti finisce con il calpestarli nel nome del “così fan tutti”.

“Vorrei vedere le tue chat del calcetto, se giochi a calcetto, o la chat della palestra” – dice infatti Ghiglia. Io trovo che questa sia un’evoluzione perversa del neo-realismo all’italiana magistralmente rappresentato da Aldo, Giovanni e Giacomo in “Tre uomini e una gamba”. In questi tempi bui, prendiamo atto che anche il controllore è diventato Ajeje Brazorf.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Il 25 maggio 2026, nell’Aula del Sinodo in Vaticano, c’è stato un evento senza precedenti. Papa Leone XIV ha presentato la sua prima enciclica denominata “Magnifica Humanitas” dedicata alla custodia della persona umana nel tempo dell’intelligenza artificiale. Accanto a lui, ai cardinali e ai teologi, sedevano degli esperti di tecnologia. Tra loro, Christopher Olah - co-fondatore di Anthropic (la società statunitense nota per aver fondato Claude) e una delle voci più autorevoli a livello internazionale nel campo dell’interpretabilità dei modelli di AI, ovvero la disciplina che cerca di capire cosa succede davvero dentro questi sistemi quando producono un risultato.

Il Papa lo ha addirittura ringraziato dicendo: “A nome della Chiesa accetto il vostro invito a camminare insieme, per trovare un nuovo percorso per l’umanità”.

Confesso che quando ho letto la notizia, la prima reazione è stata di curiosità. Al punto che, tra le letture estive da ombrellone, credo che aggiungerò questa enciclica. Sarebbe la prima che leggo, nonostante i 13 anni di scuola cattolica (tra l’altro, al Leone XIII). Comunque, da tempo seguo con interesse il dibattito sull’AI e l’immagine di un personaggio di spicco di questo mondo seduto accanto al Papa non mi è sembrata tanto un evento mediatico, quanto più un segnale di svolta radicale: la conversazione su questa tecnologia ha cambiato livello. Non è più solo un tema per gli addetti ai lavori o i professionisti. Riguarda tutti, senza distinzioni. E credo che le organizzazioni, a prescindere dal grado di utilizzo e di maturità delle tecnologie AI al proprio interno, abbiano parecchio su cui riflettere.

La doverosa premessa è che non ho le competenze necessarie per commentare la questione sotto il profilo tecnologico o teologico. Ma non è quello che mi interessa fare qui. Questo articolo serve a offrire spunti di approfondimento su quelli che sono i rischi dell’AI, tra cui quello più rilevante: sviluppare un’avversione ideologica a uno strumento che, piaccia o no, ritengo ineluttabile.

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1. Cosa si dice sull’enciclica (in attesa di leggerla)

Magnifica Humanitas, a quanto leggo, parte da un assunto che vale la pena riportare, perché è meno scontato di quanto sembri se a proporlo è il leader dell’istituzione più conservatrice che esista su questo pianeta: la tecnologia non è “una forza antagonista rispetto alla persona”, né “di per sé un male”. Però — ed è qui il punto — “non è neutrale, perché assume il volto di chi la pensa, la finanzia, la regola, la usa”.

Da questo importante e sacrosanta consapevolezza discendono tre preoccupazioni centrali nella riflessione che ne deriva. La prima è la concentrazione del potere: il Papa avverte che chi controlla i modelli di AI rischia di imporre anche una propria visione morale del mondo, trasformando gli algoritmi in infrastrutture invisibili del potere. Motivo per cui - aggiungo io - sarà fondamentale sviluppare dei meccanismi di controllo e di accountability su questi strumenti. La seconda è il lavoro: l’enciclica denuncia il rischio che l’automazione sostituisca milioni di occupazioni senza adeguate protezioni sociali e critica anche le condizioni di chi oggi lavora (spesso in condizioni precarie) per addestrare questi sistemi. La terza è la governance: Leone XIV chiede trasparenza nelle logiche di selezione dei contenuti e usa una metafora forte dicendo che l’AI “deve essere disarmata”. Un passaggio non casuale, come spiega lui stesso, “perché occorrono parole in grado di attirare attenzione e risvegliare coscienze”.

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2. Il pensiero di Olah (e perché mi ha colpito)

Le dichiarazioni di Olah in quella sede meritano di essere riportate, perché non sono esattamente quelle che ci si aspetterebbe dal co-fondatore di un’azienda che costruisce sistemi di intelligenza artificiale: “Nelle conversazioni che abbiamo avuto con leader di tradizioni religiose e culturali, abbiamo trovato una convinzione condivisa e profondamente radicata: se questa tecnologia sta arrivando, deve andare bene per la nostra casa comune e per i figli che verranno”. Al di là dell’ovvia incidenza del marketing e delle scelte di posizionamento di questa dichiarazione, trovo comunque positivo che – nel processo di sviluppo di una tecnologia così disruptive - Anthropic scelga attivamente di confrontarsi con esponenti di spicco del sociale.

C’è però un altro dettaglio che trovo particolarmente significativo: l’azienda avrebbe organizzato un seminario con quindici leader teologici e religiosi per ricevere consulenza esterna sullo sviluppo di quello che hanno definito il “carattere morale” dei propri modelli. Un’azienda che costruisce intelligenza artificiale che chiede a dei teologi come si sviluppa una coscienza è un messaggio potente. E forse anche preoccupante, perché credo che sia un altro segnale inequivocabile di quanto questa tecnologia stia diventando pervasiva oltre ciò che i suoi stessi creatori siano in grado di controllare. Il fatto che Olah non ne faccia mistero equivale a un’ammissione pubblica, ma soprattutto denota – io credo - una certa onestà intellettuale.

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3. L’intelligenza è artificiale, ma i rischi sono veri

Qui arrivo al punto. Al di là delle grandi questioni filosofiche ed etiche, che lascio volentieri a teologi, filosofi e pensatori più attrezzati di me per esprimersi in maniera sensata, da professionista di gestione del rischio ritengo l’AI probabilmente la questione più rilevante (e sottovalutata) su cui organizzazioni e professionisti dovrebbero concentrarsi. E ben inteso che non è un qualcosa di prospettico, per il futuro. È un tema che va affrontato oggi.

Ma quali sono i rischi? Senza la pretesa di essere esaustivo, anche perché non basterebbe un’enciclopedia in 58 volumi, io ne ho identificati principalmente sei.

Il primo è l’avversione ideologica e la resistenza al cambiamento. Di fronte a una tecnologia che cambia così rapidamente e radicalmente le regole del gioco, la prima reazione spesso è quella tipica delle fasi del lutto: la negazione, che porta a prendere le distanze per principio, per timore, o semplicemente per la fatica di doversi aggiornare. È una reazione umana, che in qualche modo viene indirizzata nell’enciclica stessa, che richiama l’esigenza di non subire passivamente questa trasformazione. Ma c’è una differenza fondamentale tra interrogarsi criticamente su come usare una tecnologia – che è sano e anzi necessario – e rifiutarla come scelta individuale o addirittura organizzativa. Sarebbe come resistere all’informatizzazione, all’avvento di internet o al cloud. Tutte dinamiche che abbiamo già vissuto e che hanno dimostrato ampiamente come sia finita per chi ha scelto l’attesa o addirittura il rifiuto. Dal punto di vista del risk management, questo è probabilmente il rischio più sottovalutato, perché si presenta travestito da prudenza.

Il secondo è l’erosione delle competenze, la formazione di chi verrà dopo e l’impatto sociale che l’AI comporta. Questo è un rischio particolarmente preoccupante, perché la conseguenza (peraltro altamente probabile) è la distruzione di posti di lavoro in quantità importanti. Alcuni esperti lo chiamano “moral de-skilling”, ovvero la progressiva perdita della capacità di un lavoratore di valutare criticamente ciò che sta facendo. Il meccanismo è semplice: i professionisti di oggi hanno imparato facendo, per anni, i compiti che oggi vengono affidati ai sistemi di AI. Quel percorso fatto di tempo “perso”, di errori, di ripetizione, però, non era solo un modo lento di arrivare al risultato. Era la pre-condizione per costruirsi la competenza necessaria per lavorare. Se i giovani non attraversano più quel percorso, un po’ perché l’AI riduce la necessità di personale (e quindi ci sarà meno ricambio) e un po’ perché loro stessi saranno nativi di queste tecnologie, la domanda è: cosa succederà? Il rischio non è solo che l’AI commetta errori che non verranno identificati, ma che non saremo più in grado di farla evolvere. A mio avviso, ci sarà uno spostamento massiccio dal “learning by doing” alla formazione teorica, in grado di controllare l’applicazione pratica dei principi delle diverse discipline e delle relative professioni.

Il terzo è l’accountability, ovvero il vedere la tecnologia come strumento abilitante e non come delega di responsabilità. Qui si può trarre spunto da un principio che esiste da molto prima dell’avvento dell’intelligenza artificiale e che vale la pena recuperare. Il Testo Unico sulla Sicurezza sul Lavoro (D.Lgs. 81/08) stabilisce all’articolo 17 che la valutazione dei rischi è un obbligo non delegabile del datore di lavoro. Un processo che deve restare in capo a persone, con responsabilità definite, anche quando ci si avvale di strumenti e consulenze esterne. Secondo l’analisi pubblicata nel rapporto ministeriale su AI e sicurezza sul lavoro, delegare questa valutazione a un algoritmo violerebbe il principio di indelegabilità previsto dalla norma, configurando profili di responsabilità per il datore di lavoro. L’AI, quindi, non può sostituire il “fattore umano” e la responsabilità giuridica nella gestione della sicurezza. Il principio dell’indelegabilità, evidentemente, non riguarda solo la sicurezza sul lavoro, che in questa sede è riportata a mero titolo esemplificativo. Si tratta, in realtà, di un principio generale che vale per qualsiasi decisione organizzativa rilevante. L’AI può analizzare, suggerire e velocizzare. Ma se un manager, di fronte a una decisione sbagliata, rispondesse “l’ha deciso l’algoritmo”, starebbe abdicando al proprio ruolo e sarebbe inaccettabile. La responsabilità non si trasferisce a un sistema che non può essere chiamato a risponderne.

Il quarto è la sicurezza dei dati e delle informazioni. Ogni volta che carichiamo un documento, un dato o un’informazione in un sistema di AI stiamo facendo una scelta che richiede attente considerazioni sui rischi. Spesso, però, questa consapevolezza manca e nelle aziende gli investimenti in sensibilizzazione sono generalmente ancora molto carenti. Le normative più recenti, come l’AI Act europeo, il GDPR, la direttiva NIS2 e tante altre, impongono alle organizzazioni un innalzamento dei protocolli di sicurezza, perché l’intelligenza artificiale è diventata anche un vettore per attacchi di ingegneria sociale e per la sottrazione di dati. Ma la normativa da sola non basta, se non si traduce in policy interne chiare e - soprattutto - in un’incorporazione concreta di determinati principi nella cultura aziendale.

Il quinto è la continuità operativa e la dipendenza. L’adozione dell’AI viene descritta, da diverse analisi di settore, come il cambiamento più significativo dai tempi della migrazione al cloud. E a mio avviso, la portata dell’intelligenza artificiale è di gran lunga maggiore. Con essa, infatti, cresce un tipo di dipendenza che molte organizzazioni non hanno ancora mappato: cosa succede se costruiamo processi critici attorno a un fornitore di servizi AI e quel fornitore cambia condizioni contrattuali, ad esempio aumentando drasticamente i prezzi, o subisce un’interruzione di servizio prolungata? L’AI sta diventando un singolo punto di cedimento a livello sistemico e se è chiaro che la produttività aumenterà a dismisura, lo è altrettanto il fatto che all’orizzonte non ci siano alternative valide in caso di indisponibilità. Questo è un punto di attenzione che richiede misure di protezioni eccezionali in favore dei sistemi AI.

Il sesto sono i bias algoritmici. È il rischio più discusso nel dibattito pubblico, ma vale la pena riportarlo al suo significato pratico. Gli algoritmi avanzati possono generare risposte estremamente convincenti, ma non sono infallibili: possono commettere errori, produrre informazioni distorte e riflettere i bias presenti nei dati con cui sono stati addestrati. Non si tratta di un difetto occasionale, ma di una caratteristica intrinseca di qualsiasi sistema addestrato su dati storici, che per definizione riflettono le distorsioni del passato, ma non necessariamente predicono il futuro. Un’organizzazione che usa l’AI per decisioni come, ad esempio, la selezione del personale, le valutazioni delle performance o addirittura le promozioni, che tipicamente necessitano di un controllo umano competente ed esperto, rischia di importare i pregiudizi del passato nelle decisioni del futuro. Con l’aggravante che l’output di un sistema automatizzato tende a essere percepito come neutrale, anche se – come giustamente richiamato dall’enciclica del Papa – non lo è affatto.

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4. Il filo comune

La buona notizia è che questi sei rischi, in realtà, non rappresentano delle novità. Sono tutti temi che chi si occupa di gestione del rischio conosce da ben prima che esistesse l’AI.

Quello che cambia con l’intelligenza artificiale è la velocità e la scala. Un’organizzazione con scarsa propensione ai controlli strutturati, una catena di responsabilità poco chiara, una formazione carente e una cultura del rischio debole vedrà i propri rischi amplificati enormemente dall’AI. Al contrario, chi riesce a sviluppare un approccio solido alla gestione del rischio e a incorporare determinati principi nella cultura aziendale, può usare l’AI come leva di ulteriore efficienza e di aumento della produttività, pur con la dovuta attenzione e consapevolezza.

In altre parole, l’AI rende ancora più necessaria e fondamentale tutti i sani principi di risk management, che da “americanata” (definizione sentita davvero, giuro) si sta trasformando inesorabilmente in una disciplina centrale nella gestione aziendale.

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Conclusione

Il Papa dice che l’intelligenza artificiale deve essere “disarmata”, che non significa eliminata o temuta. Semmai, governata con consapevolezza. Olah, da un’angolazione completamente diversa, non dissente e anzi ammette che anche chi questa tecnologia la costruisce non ha tutte le risposte. E cerca aiuto fuori dal proprio campo.

Per le organizzazioni, credo che l’intelligenza artificiale sia uno strumento abilitante straordinario. E chiunque lo neghi si condannerà a essere tagliato fuori dal progresso. Ma, forse paradossalmente, l’AI riporta al centro la scelta umana, che spesso si perde in processi lunghi e farraginosi, oggi di gran lunga velocizzati e semplificati dalla tecnologia, e quindi anche il senso di responsabilità e la capacità degli individui di incidere nel processo decisionale.

Che la tecnologia serva a riportarci all’umanesimo e allo sviluppo del pensiero? Io sono convinto di sì, ma il percorso è lungo e pieno di insidie.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

La vicenda della grazia a Nicole Minetti è il classico caso che seguo per settimane con l’interesse del cittadino impegnato, fino a che non leggo i commenti di persone che all’apparenza sembrano pure soggetti funzionanti della nostra società. A quel punto, mi convinco che non mi resta che sperare che una bomba atomica mi prenda sugli incisivi prima di incappare nuovamente nelle due fazioni che a questo giro vanno per la maggiore: i “berluscones” nostalgici o – peggio – quelli che “così si mette in imbarazzo la più alta delle nostre cariche istituzionali”.

So già che con questa apertura mi sono inimicato una larga fetta dei miei 12 lettori. Ma io non ho la vocazione alla compiacenza in generale, figuriamoci qui dove dispenso il mio personalissimo verbo aggratis.

Comunque, che ci crediate o no, a me discutere nel merito della correttezza o meno della decisione sul caso in questione non interessa minimamente. Ognuno è liberissimo di farsi la propria opinione e io ho maturato la mia, che avrete anche intuito, ma che vi assicuro non essere il punto in questione di questo articolo.

Mi preme di più analizzare il metodo, ovvero il funzionamento del processo di concessione della grazia. In tutta onestà, non lo conoscevo. D’altronde non sono un giurista, ma un esperto di gestione dei rischi. E da professionista in questo ambito sono allibito dall’approssimazione con cui una decisione così importante viene istruita e deliberata. Con questi presupposti, mi pare evidente che qualsiasi procedura possa generare polemiche. A maggior ragione se riguarda un’esponente politica coinvolta in procedimenti giudiziari con ampia copertura mediatica.

Ma quel che più mi stupisce è il fatto che non si stia dibattendo della necessità di riformare una procedura palesemente inadeguata, che poi sarebbe la soluzione al problema su cui ci stiamo scannando un po’ tutti in questi giorni.

Però, si sa, è più facile darsi contro che risolvere un disaccordo.

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1. Sintesi dei fatti, per chi vivesse su Plutone

Nicole Minetti, ex consigliera regionale lombarda e protagonista delle “cene eleganti” di Silvio Berlusconi, è stata condannata in via definitiva a 3 anni e 11 mesi per favoreggiamento della prostituzione e peculato. La pena non è mai stata scontata perché, nel 2022, i legali avevano chiesto l’affidamento in prova ai servizi sociali come misura alternativa alla detenzione. L’udienza davanti al Tribunale di Sorveglianza per decidere nel merito di questa richiesta era fissata per il 3 dicembre 2025, ma all’inizio di quell’anno Minetti – che nel frattempo viveva tra l’Italia e l’Uruguay, dove ha ottenuto il riconoscimento dell’adozione di un minore affetto da gravi patologie - ha presentato domanda di grazia, sostenendo che la necessità di assistere il bambino nelle cure all’estero rendesse particolarmente gravosa l’esecuzione della pena.

Nel febbraio 2026, dopo il parere favorevole del Procuratore Generale presso la Corte d’Appello di Milano e del Ministro della Giustizia Carlo Nordio, il Presidente della Repubblica Sergio Mattarella ha concesso la grazia per motivi umanitari. La decisione del Quirinale, però, non è stata annunciata pubblicamente per tutelare la privacy del minore.

La notizia è emersa un paio di mesi dopo, alla vigilia del processo Ruby-ter, per uno scoop del Fatto Quotidiano. Nelle settimane successive, il giornale diretto da Marco Travaglio pubblica un’inchiesta a puntate di Thomas Mackinson che mette in dubbio i presupposti della grazia.

Nello specifico, ci sarebbero la testimonianza di una ex massaggiatrice di casa Cipriani – erede della storica dinastia di imprenditori e ristoratori italiani, nonché compagno di Nicole Minetti - su presunti festini in Uruguay con droga e prostitute asseritamente selezionate dalla stessa Minetti, che farebbe crollare il presupposto secondo cui quest’ultima avrebbe cambiato vita, e segnalazioni sulla possibilità di curare il bambino in diverse strutture italiane, che farebbero venire meno l’esigenza di trasferimento negli USA e quindi di espatrio per Minetti. In più, sarebbero emersi dubbi sulla procedura di adozione del bambino, su cui penderebbe un’indagine interna all’ente che l’ha gestita.

Il Presidente della Repubblica, a seguito di queste rivelazioni, ha chiesto nuovi accertamenti al Ministro della Giustizia. Il 3 giugno 2026, la Procuratrice Francesca Nanni ha trasmesso al Ministero le conclusioni delle nuove verifiche dichiarando che i fatti riportati dalle notizie di stampa “non corrispondono al vero” e che non emergono elementi che contraddicano il quadro probatorio già acquisito. Pertanto, due giorni dopo, il Quirinale ha preso atto delle conclusioni e ha confermato che non sussistono motivi per rivalutare il provvedimento di clemenza.

Tutto è bene quel che finisce bene. Una bella storia di giustizia che non si fa cogliere in fallo dal “quarto potere” e dimostra la sua integrità.

Ma siamo sicuri che sia proprio così?

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2. Come funziona il processo di grazia (in brevissimo)

La grazia presidenziale è disciplinata dall’art. 87 della Costituzione.

La domanda viene presentata al Ministero della Giustizia, che la trasmette alla Procura Generale competente per un’istruttoria e un parere. La Procura — come ha ricordato la stessa Procuratrice Nanni nella sua relazione — si attiene ai principi della sentenza della Corte Costituzionale n. 200 del 2006, che distingue tra documentazione “necessaria” e “raccomandata”, quest’ultima con il limite della “complessità e gravosità” per non incidere oltremodo sulle tempistiche procedimentali. Il Ministro, quindi, svolge prevalentemente un ruolo di interlocuzione istituzionale, sottoponendo la proposta basata sull’istruttoria della Procura al Presidente della Repubblica, che ha il potere di decidere nel merito.

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3. Il sistema dei controlli e i conflitti di interesse

È evidente come si tratti di una catena fiduciaria in cui ogni anello si fida del precedente, ma dove non esistono controlli approfonditi.

Il Presidente si fida dei presupposti su cui è basata la proposta del Ministro. Il Ministro si fida dell’istruttoria della Procura Generale (può al massimo richiedere di integrare le informazioni). La Procura Generale acquisisce la documentazione trasmessa dai legali del richiedente e istruisce la pratica, ma senza alcun obbligo di indagine analogo a quello che caratterizzerebbe un normale procedimento giudiziario. L’istruttoria è infatti basata sulla documentazione acquisita nel corso del procedimento, che – ribadisco - è fornita da chi richiede la grazia, con una mera verifica di massima (senza contraddittorio) delle circostanze addotte a sostegno della richiesta. Ben inteso, non è un difetto di questa vicenda specifica. È proprio la struttura del processo che funziona così.

Un problema ulteriore emerge quando i presupposti dichiarati nell’istanza sono contestati o contestabili, com’è certamente questo il caso (a prescindere dalla veridicità delle ricostruzioni giornalistiche).

Si potrebbe obiettare che il Presidente della Repubblica ha richiesto al Ministro nuove verifiche, che il Ministro ha dato mandato alla Procuratrice Generale di effettuarle e che queste hanno confermato il quadro della prima istruttoria. Ma le contro-obiezioni sono tanto banali quanto sacrosante, almeno per chi abbia voglia di ragionare senza pregiudizi sulla questione.

In primis, le ulteriori verifiche sono state effettuate dallo stesso identico soggetto che ha curato la prima istruttoria, che quindi – per cambiare parere - si sarebbe dovuto sconfessare radicalmente davanti all’opinione pubblica. È evidente il conflitto di interessi. Un soggetto terzo avrebbe potuto raggiungere la stessa identica conclusione, ma senza questo genere di condizionamenti. Poi sono stati utilizzati gli stessi criteri con cui è stata gestita la prima fase del procedimento. La Procura Generale ha infatti integrato l’istruttoria con nuove verifiche, ma sempre e solo sulle testimonianze presentate dai legali di Minetti. Non è stata convocata l’ex massaggiatrice in quanto definita inattendibile, perché smentita da altre testimonianze (quelle raccolte dai legali di Minetti in suo favore).

Marco Travaglio ha commentato dicendo che è “l’oste che giudica il proprio vino”. Nel gergo tecnico, questo è un “self assessment”. È considerato la forma più debole di verifica, che va benissimo come primo livello di controllo interno, ma che evidentemente non può sostituire un audit di terza parte quando la questione richiede un livello di formalità (e di attenzione) diverso.

Per intenderci, consentitemi un paragone da consulente con il mondo aziendale: se un’organizzazione che opera in un settore regolamentato applicasse le stesse metodologie nel proprio sistema di controlli ed emergesse una contestazione (grave) con conseguente ispezione di un’autorità di vigilanza, rischierebbe la revoca della licenza a prescindere dall’esito delle valutazioni di merito.

Nel sistema giudiziario italiano, invece, è tutto perfettamente legale. Dormiamo sereni.

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4. Il nodo della trasparenza

C’è un altro punto che reputo degno di nota, almeno per quella che è la mia prospettiva professionale.

Il Quirinale ha dichiarato che non c’è stata “inconsueta segretezza” nella decisione di non comunicare pubblicamente il provvedimento di grazia e ha argomentato la propria posizione dicendo che è prassi frequente, specialmente quando si tratta di tutelare dati sensibili. È una spiegazione che posso comprendere sul piano generale, ma che trovo molto debole nel caso di specie.

Nicole Minetti è un soggetto noto condannato per reati connessi all’esercizio di funzioni pubbliche. La (giustissima) logica della protezione della privacy di un minore in difficoltà è in conflitto con l’interesse pubblico. Per quanto doloroso, quest’ultimo deve sempre prevalere. Anche nell’ottica di evitare strumentalizzazioni di determinate situazioni e retropensieri, a questo punto legittimi, benché magari infondati, sull’opportunismo di Minetti e Cipriani nella scelta di adottare il bambino.

In questi giorni ho anche sentito e letto commenti indignati per il fatto che questa vicenda avrebbe in qualche modo impattato negativamente la reputazione del Presidente della Repubblica. Posto e premesso che l’unico strumento efficace di prevenzione di questo rischio è un sistema di controlli robusto, a meno che non si voglia sostenere l’alternativa (antidemocratica) del bavaglio alla stampa, trovo del tutto ipocrita che l’unica argomentazione a sostegno di questa ondata di indignazione sia l’affetto e la stima per Sergio Mattarella. Il Presidente è certamente persona degna e meritevole di rispetto, ma questo implica proprio il fatto che si debba poter esprimere delle critiche al suo operato, a maggior ragione in certe circostanze. Non ho dubbi sul fatto che sia in grado di reggerle e di rispondere, come peraltro ha fatto.

Inoltre, mi resta un fastidioso dubbio: chi oggi si straccia le vesti gridando più o meno alla lesa maestà di Mattarella, che farebbe se una decisione analoga l’avesse presa un Presidente meno affine al proprio pensiero e quindi meno gradito? Si pensi, a mero titolo esemplificativo, all’ipotesi di un Ignazio La Russa (oggi seconda carica dello Stato) al Quirinale.

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Conclusione

Il punto è che i controlli devono esserci sempre, devono essere adeguati al contesto e – ovviamente - devono valere per tutti, indistintamente. Perché quel che va garantita è la credibilità delle istituzioni democratiche, a prescindere da chi le rappresenti in un dato momento. Creare doppi standard di valutazione è molto pericoloso.

Comunque, il caso in questione sembra chiuso, almeno sul piano giudiziario. La decisione originaria regge e forse è anche giusto così. Ma questa vicenda ha portato all’attenzione dell’opinione pubblica una questione che reputo molto più importante della riabilitazione di Nicole Minetti in società: l’affidabilità dell’istituto della grazia.

E io, da cittadino e da professionista, sono molto preoccupato.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

La notizia social della settimana è stata indubbiamente l’intervista di Fabio Maria Damato, ex General Manager delle società di Chiara Ferragni, a Burnout – il podcast di Selvaggia Lucarelli all’interno della sua newsletter “Vale Tutto” qui su Substack. Complessivamente, sono circa tre ore e mezza di dialogo diviso in due parti. La prima, più lunga, è una ricostruzione della storia e delle origini di Damato, dell’incontro con Ferragni e del suo ruolo in azienda e nel “cerchio magico” dell’influencer prima dello scandalo. La seconda, leggermente più breve, ma comunque molto approfondita, entra nel merito delle vicende messe in luce dall’inchiesta di Lucarelli stessa.

In questo articolo, per quello che è il mio specifico ambito di interesse professionale (la gestione della crisi), mi concentrerò principalmente su quest’ultima parte e – in modo particolare – sui passaggi inerenti ai fatti chiave del cosiddetto Pandorogate.

Ci tengo perché, anche per me, il racconto della vicenda dalla prospettiva di Damato è un’opportunità per mettere un altro punto (l’ultimo?) alle diverse analisi e opinioni che ho espresso sulla questione, a partire proprio dalle risposte che ho dato alle domande di Selvaggia Lucarelli all’interno del libro “Il Vaso di Pandoro: Ascesa e Caduta dei Ferragnez”. E per dare la mia personalissima risposta alla domanda che tutti gli interessati alla vicenda si stanno ponendo in questi giorni: Damato è riuscito a riabilitarsi?

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1. Partiamo dalla forma

La premessa è che Fabio Maria Damato non lo conoscevo, se non per quei pochi contenuti in cui è apparso accanto a Ferragni. Troppo poco per esprimere un giudizio di merito non tanto sulla persona, su cui non ho certamente titolo per esprimermi, ma sulle responsabilità manageriali nella vicenda. Peraltro, credo che questa intervista sia stata la sua prima esposizione al grande pubblico in veste personale.

Comunque, io di accodarmi al plauso di tanti per il presunto coraggio che Damato avrebbe avuto nell’accettare un’intervista con Lucarelli non me la sento. Non certo perché lo reputi un passaggio inopportuno. Anzi, trovo che la scelta di confrontarsi con chi per prima ha avanzato delle critiche nei suoi riguardi sia giustissima. Ma siamo ormai fuori tempo massimo per questo genere di dimostrazioni e, in tutta onestà, credo anche che non gli restasse praticamente nulla da perdere.

Rispetto però molto la sua necessità di “chiudere un cerchio” e, soprattutto, l’atteggiamento che ha saputo dimostrare. Sarebbe infatti disonesto negare che, dal punto di vista squisitamente formale, Damato è stato impeccabile: pacato, garbato, perfettamente in controllo di sé e delle proprie emozioni, anche quando si è commosso nella parte finale, con una proprietà di linguaggio e una chiarezza espositiva che dimostrano senza dubbio intelligenza e una certa preparazione. Sotto questo aspetto, è stato una piacevole sorpresa. Non era né facile né scontato, a maggior ragione dato il contesto. E di questo gli va dato merito.

Tuttavia, a me la forma non basta. E allora veniamo ai contenuti.

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2. La sanzione a sorpresa

Il primo elemento rilevante che emerge dalla versione dei fatti di Damato è il racconto secondo cui l’articolo di Selvaggia Lucarelli su Domani del 15 dicembre 2022, ovvero quello che per primo sollevava dubbi sulla trasparenza dell’operazione Balocco, fu preso in seria considerazione. Addirittura, lui usa l’espressione “scoppia il panico” e sostiene che vennero subito coinvolti i legali, i quali però – cito testualmente – “non avrebbero ravvisato alcun profilo di rischio”.

Questo parere, a suo dire, non cambiò nemmeno dopo la visita dell’Autorità Garante per la Concorrenza e il Mercato (AGCM) di luglio 2023. Un’ispezione negli uffici è già indice di qualcosa di serio, anche perché le risorse di queste Autorità sono notoriamente limitate. Ma questo comunque non smosse l’assoluta tranquillità della squadra di “avvocati, tecnici ed esperti”.

Si arrivò così, il 15 dicembre 2023, esattamente un anno dopo, alla pesante sanzione dell’AGCM alle società di Ferragni e a Balocco. Ed è in quel momento che, secondo Damato, tutti cascarono dal pero.

Ora, io non ho elementi materiali per smentire questa ricostruzione, ma la trovo molto poco credibile. Ci sono legali bravi, decenti, mediocri e pure scarsi o addirittura disastrosi. Ma giuro che in una ventina d’anni di carriera devo ancora conoscerne uno che si esporrebbe con questa sicurezza sull’esito di una vicenda qualsiasi. A maggior ragione in un Paese come l’Italia in cui l’interpretazione di norme e regolamenti è tutt’altro che univoca e ampiamente demandata al singolo soggetto giudicante (sia esso un magistrato o un’autorità di controllo). Figuriamoci su un caso del genere, con una pubblicità ingannevole lampante fin dal principio. Quanto a tecnici ed esperti, invece, Damato non chiarisce mai che altri profili professionali avessero coinvolto e quindi non posso commentare.

In ogni caso, a mio avviso, è ben più probabile che ci sia stata da parte sua e di Ferragni una grave mancanza di consapevolezza, che ha impedito di intercettare segnali d’allarme clamorosi e di chiedere aiuto a dei professionisti qualificati (che, per inciso, non possono essere solo avvocati). Damato propone invece una ricostruzione che reputo di comodo nell’intento di spostare la colpa principalmente su chi li consigliava. Quando però Lucarelli – giustamente - gli chiede perché abbiano deciso di non rispondere al suo articolo, che era una decisione ancora confinata all’ambito della comunicazione, in cui sia Ferragni che Damato stesso erano maestri, l’ex General Manager si limita a rispondere serafico: “non ci sembrava necessario in quel momento”. Ma non erano nel panico?

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3. Ti rimborso anche se non ti conosco

In più occasioni, durante l’intervista, Damato esprime distanza dalle scelte di Ferragni sui modi di comunicare. Critica il discorso auto-celebrativo di Sanremo, che avrebbe invece fatto scrivere a Katia Follesa in chiave auto-ironica, la docu-serie “The Ferragnez”, ritenuta poco sensata dal momento che gran parte della vita dell’ormai ex royal couple dello star system italiano era già in bella vista su Instagram ogni giorno, e – naturalmente – il tanto discusso e criticato video di Ferragni con la tuta grigia, su cui declina ogni responsabilità.

Su quest’ultima iniziativa, in particolare, Damato aggiunge che è stata pensata “con la complicità e il supporto di qualcuno”. Senza però specificare chi. E si dice anche stupito del fatto che “nonostante un tavolo di 150 milioni di tecnici” si fosse comunque deciso di procedere in quel modo.

Il punto qui, però, non è se Damato stia dicendo o meno la verità. È l’assenza di un’alternativa credibile che – in quanto General Manager - avrebbe quanto meno potuto proporre.

A domanda precisa, infatti, il racconto degenera nel surrealismo. Damato sostiene che nell’immediato la sua idea era quella di ragionare su dei rimborsi per ristorare chi si fosse sentito danneggiato dall’operazione. Peccato che, come gli fa notare correttamente Selvaggia Lucarelli, al tempo nessuno aveva ancora avanzato alcuna richiesta in questo senso e non si sapeva nemmeno chi fossero questi eventuali soggetti.

Insomma, dopo due anni e mezzo, ancora non sembra aver capito quale fosse la strategia da tenere. In estrema sintesi, perché mi sono già espresso abbondantemente sulla questione: riconoscere l’errore (che non è stato solo “di comunicazione”) e le gravi carenze gestionali che l’hanno causato, scusarsi per aver usato strumentalmente un’iniziativa benefica per finalità commerciali e adoperarsi attivamente per riguadagnare la fiducia del grande pubblico.

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4. Il cartiglio e la rassegna stampa no, i vestiti di Sanremo sì

La domanda clou, almeno per quanto mi riguarda, è stata quella – puntualissima - su chi avesse scritto il cartiglio incriminato (poi ripreso anche dagli organi di stampa) in cui si menzionavano le vendite del Pandoro come contributo per la raccolta fondi benefica, quando in realtà è assodato che la donazione era stata già fatta prima e l’acquisto del prodotto non avrebbe inciso in alcun modo. Selvaggia Lucarelli ricorda anche all’intervistato che Fedez, a Belve di Francesca Fagnani, aveva alluso in maniera eloquente a Damato come colpevole principale dell’intera vicenda. Ma lui, anche in questo caso, nega di essere stato la regia dell’operazione e dice di non essere nemmeno sicuro di aver rivisto e approvato quel testo.

Vero o no, a questo punto, conta veramente poco. Ho trovato però molto curioso che nel respingere questa accusa Damato abbia detto: “non erano i vestiti di Sanremo, che nel caso erano imputabili a me”.

Questo, a mio parere, suggerisce un’interpretazione peculiare da parte di Fabio Maria Damato del ruolo di General Manager. Non si capisce infatti a che titolo lui entri nel merito di come si veste sul palco di Sanremo l’imprenditrice titolare delle aziende per cui lavora, ma si senta legittimato a rimanere escluso da una decisione fondamentale per l’impostazione di un’operazione commerciale rilevante.

Singolare è anche il fatto, giustamente sottolineato da Selvaggia Lucarelli, che nell’azienda da lui diretta nessuno si fosse reso conto di come gli organi di informazione stessero divulgando l’iniziativa o che nessuno si sia sentito di intervenire per correggere un errore così macroscopico. Damato, infatti, aveva negato l’esistenza di una rassegna stampa interna, in un altro dei passaggi che personalmente reputo meno credibili dell’intera intervista.

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5. Errare è umano, ma anche basta

In ultimo, c’è il passaggio in cui Damato - nel tentativo di spiegare come fosse strutturata l’operazione Balocco – dimostra ancora incertezza sul motivo per cui quell’iniziativa fosse intrinsecamente ingannevole.

Il meccanismo era semplice:

• Balocco ha pagato un lauto compenso alle società di Ferragni perché lei cedesse i propri diritti d’immagine per i pandori griffati. Oltre a questo compenso, su richiesta di Ferragni, sempre Balocco ha fatto una donazione di 50.000 euro in favore dell’Ospedale Regina Margherita.

• In virtù dell’accordo di cui al punto precedente, Ferragni promuoveva i pandori – che venivano venduti con un sovrapprezzo rispetto a quelli “classici” - nell’ottica di contribuire ad aumentarne le vendite.

Damato ritiene che con un’operazione così impostata fosse in qualche modo logico attribuire a Chiara Ferragni la beneficenza. In realtà, però, i soldi destinati all’Ospedale Regina Margherita li ha messi solo Balocco, sapendo che comunque avrebbe ricavato più soldi del normale per via del costo maggiorato del prodotto griffato. Ferragni invece ha incassato i compensi, senza contribuire finanziariamente alla causa. Al limite, si può dire che abbia rinunciato a una piccola parte del proprio guadagno.

Si può continuare a raccontare la favola dell’impresa filantropica e benefattrice oppure iniziare a essere chiari su quelle che erano le reali finalità di certe operazioni: guadagnare soldi e reputazione.

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Conclusione

Fabio Maria Damato ha scelto di parlare per la prima volta con il “giudice mediatico più severo” che potesse trovare. Ha rifiutato offerte economiche da altri media e domande concordate, cercando un confronto aperto e senza filtri, senza mai scadere nella polemica verso Chiara Ferragni o l’ex marito, che più volte l’ha accusato apertamente. Sul piano della coerenza personale, è una scelta rispettabile e molto elegante.

Sui contenuti, però, come ho scritto a sufficienza, emergono ancora delle carenze importanti.

Ad ogni modo, riconosco in Damato un tentativo di apprendimento della lezione e un’evoluzione umana e professionale conseguente alla vicenda che ha vissuto, che è dimostrata anche dalla piena consapevolezza di non poter ricercare un percorso analogo al precedente da replicare. In questo, la differenza con Chiara Ferragni – che appare ancora fortemente radicata nella sua idea perfetta di sé – è abissale.

In definitiva, l’intervista non l’avrà riabilitato del tutto e probabilmente era impossibile che lo facesse. Ma ha sicuramente giovato alla sua reputazione. L’importante è che, nel processo continuo di elaborazione di quel che ci succede nella vita, questo per lui sia un punto di ripartenza e non di arrivo.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Lunedì 25 maggio 2026, Roma, Vela di Calatrava. Ferrari presenta “Luce”: la sua prima automobile interamente elettrica. In mattinata, i vertici della casa automobilistica erano stati ricevuti al Quirinale dal Presidente della Repubblica Sergio Mattarella. E il giorno successivo l’onore della visita è toccato a Papa Leone XIV, a Castel Gandolfo. La cornice istituzionale e simbolica è chiara e sottolinea la portata storica dell’evento. Non è solo l’uscita di un nuovo modello. È un punto di svolta, che esce dal solco della tradizione del “Cavallino Rampante”.

Il giorno dopo, però, il titolo Ferrari crolla in borsa, bruciando circa 5 miliardi di capitalizzazione in una seduta. Contestualmente, si registrano i commenti a dir poco sprezzanti di personaggi di rilievo. E anche i social esplodono.

Insomma, una catastrofe?

Calma. La storia, come spesso accade, è più complessa di quello che sembra nelle prime 48 ore. Proviamo ad approfondire.

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1. Il crollo del titolo

Il dato che circola su tutti i media — il -8,37% del 26 maggio scorso — va letto in un contesto più ampio.

Secondo una ricostruzione accurata dell’andamento del titolo pubblicata da Newsauto, l’azione Ferrari aveva toccato il suo massimo storico il 21 febbraio 2025 a 482,10 euro. Tuttavia, una prima flessione (ancora più significativa di quella recente) era già arrivata durante il Capital Markets Day del 9 ottobre 2025, quando il piano industriale al 2030 presentato dal CEO Benedetto Vigna era stato giudicato dagli analisti troppo conservativo rispetto alla valutazione straordinaria del titolo. Da quel momento, il trend era diventato ribassista con una perdita - alla vigilia della presentazione della Ferrari Luce - di oltre il 35% rispetto ai massimi.

Il calo ulteriore del giorno successivo porta il titolo a 284 euro. Una discesa importante, certamente anche emotiva sull’onda delle (tante) critiche alla vettura, ma non la causa di un andamento che ha origini più profonde e che riguarda una correzione del prezzo già in atto da tempo.

Peraltro, oltre al fatto che in questi ultimi giorni il titolo ha già parzialmente recuperato, gli analisti sembrano concordi nel ritenere Ferrari Luce un modello di nicchia nella strategia del marchio, che quindi difficilmente inciderà in maniera significativa sulle prospettive reddituali della casa automobilistica. Secondo Mediobanca, infatti, rappresenterà appena l’1% dei volumi totali di vendita.

E sebbene diversi analisti abbiano fatto notare che la reazione del titolo è stata di gran lunga la più significativa mai rilevata per il design di un’auto, ritengo che il gradimento finora percepito non sia sufficiente per trarre conclusioni strutturali.

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2. Le critiche e il rischio di brand dilution

Chiarito il punto strettamente finanziario, bisogna considerare che Ferrari è un’icona e - in quanto tale - è pienamente legittimo e direi anche sacrosanto che chiunque (compreso chi non avrà mai la fortuna di potersi permettere un’auto del genere) esprima il proprio parere sui nuovi modelli. In questo contesto, ridurre la questione a una mera analisi dei dati contabili sarebbe un errore.

Va quindi detto che la stragrande maggioranza dei commenti sono stati ampiamente negativi. E tra i tanti, anche ironici, che sono diventati virali, quelli più “autorevoli” sono arrivati da due figure che con Ferrari hanno rapporti molto diversi.

La prima è Luca Cordero di Montezemolo, Presidente Ferrari dal 1991 al 2014, gli anni dei sette mondiali costruttori consecutivi in F1 e del dominio di Michael Schumacher. In una maniera che personalmente reputo poco elegante per chi ha legato indissolubilmente la propria storia professionale a quella della “Rossa”, Montezemolo ha dichiarato — a margine dell’assemblea di Confindustria: “si distrugge un mito, spero che tolgano il Cavallino”. Una critica impietosa e che non lascia spazio a interpretazioni.

L’altra, invece, è Flavio Briatore, Executive Advisor del Team Alpine in F1 e quindi in qualche modo esponente di spicco di un’azienda “competitor”. Briatore ha commentato il design con ben altro registro, dicendo testualmente: “questa i cinesi non la copiano”.

Al di là del fatto che si possa essere d’accordo o meno con certe opinioni, la rilevanza assunta dal fenomeno impone al management di Ferrari una riflessione. Ogni volta che un brand iconico cambia paradigma, il rischio principale non è come venga percepito il prodotto in sé, ma la coerenza identitaria con ciò che quel prodotto rappresenta.

Ferrari non è solo un costruttore di automobili. È uno dei brand più riconoscibili al mondo, costruito su decenni di vittorie in Formula 1, su un’aura di esclusività che si misura in anni di lista d’attesa, su una clientela che non acquista una macchina, ma dichiara un’appartenenza a un club esclusivissimo. Il cuore della questione che Montezemolo, Briatore e altri detrattori stanno ponendo è: ha senso una transizione di questo tipo o stravolge in maniera scriteriata un’identità che ormai è un culto?

La storia dell’industria motoristica di alta gamma offre risposte diverse. Il Cayenne di Porsche è stato contestato aspramente nel 2002, ma poi il suo peso sui ricavi della casa automobilistica di Stoccarda è diventato di primaria importanza. Harley-Davidson, invece, ha tentato l’avventura elettrica con la LiveWire e il mercato non l’ha seguita.

La Ferrari Luce è una berlina cinque posti da cinque metri di lunghezza. Una categoria di veicolo diversa da tutto ciò che Ferrari ha mai prodotto e anche un progetto con logiche di motorizzazione e di design senza precedenti. I primi riscontri dell’opinione pubblica sono problematici e, quindi, vanno tenuti nella giusta considerazione.

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3. Il confronto tecnico: Ferrari Luce vs Tesla Model S Plaid

Questo è un altro punto che reputo centrale per Ferrari e che va affrontato con attenzione. I dati che riporto di seguito sono tratti da fonti ufficiali. Nello specifico, dai siti rispettivamente di Ferrari e Tesla, appunto.

Il confronto è abbastanza impietoso su quasi tutti i parametri prestazionali: la Tesla è più veloce in accelerazione e in velocità di punta, ha maggiore autonomia ed è pure un’auto che esiste sul mercato da anni. La Ferrari “vince” solo sulla potenza di ricarica DC (350 kW contro 250 kW), che è indubbiamente un vantaggio tecnico, ma non è esattamente quello che definisce la percezione di un prodotto nel segmento del lusso.

Poi c’è la questione prezzo. La Tesla Model S Plaid costa meno di un quarto. E va bene sostenere che un confronto del genere sia sbagliato perché la Luce non si acquista per le specifiche tecniche, ma per quello che significa possedere una Ferrari (il brand, l’esclusività, le soluzioni proprietarie sviluppate interamente a Maranello e i motori derivati dall’esperienza in Formula 1 e nel WEC). Se però passasse il concetto che certe cifre sono ingiustificate per le qualità fondamentali del prodotto, il rischio è che chi compra venga tacciato di ingenuità (per non dire altro). E questo potrebbe avere un effetto a cascata anche sui clienti che acquistano gli altri modelli della gamma.

Insomma, Ferrari sta facendo una scommessa. Ma si è resa conto che sul piatto ha messo il suo asset principale (ovvero il brand)?

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4. La questione degli ordini e le dichiarazioni di Vigna

L’Amministratore Delegato di Ferrari, Benedetto Vigna, ha dichiarato che gli ordini ricevuti alla presentazione del 25 maggio hanno saturato la capacità produttiva del 2027. Affaritaliani, però, fa una precisazione fondamentale: il portafoglio ordini complessivo di Ferrari si estende sì verso la fine del 2027, ma considerando l’intera gamma e non specificamente la Luce. Confondere l’indubbia attrattività del Cavallino con il successo già acquisito della prima elettrica della gamma sarebbe quindi un errore di lettura. E il fatto che Vigna faccia dichiarazioni che poi rischiano di essere smentite (o quanto meno corrette) non è esattamente un segnale incoraggiante di serenità rispetto alla direzione presa.

Detto questo, c’è anche un altro fattore da considerare: più il modello viene criticato aspramente e più i clienti molto facoltosi (magari collezionisti) potrebbero essere incentivati all’acquisto. Se infatti la Luce finisse rapidamente fuori produzione, i pochi pezzi che verrebbero immessi sul mercato sarebbero considerati una rarità. Un paradosso, che però nel segmento del lusso non è poi così eccezionale e che potrebbe portare a un portafoglio ordini di rilievo in questa prima fase destinato a sgonfiarsi presto.

Se ci fosse una reale divergenza tra la reazione dei clienti e quella degli analisti finanziari, sarebbe comunque temporanea. Prima o poi, uno dei due sentiment si allinea all’altro. Resta solo da capire quale sia quello corretto. Gli investitori temono i costi di ricerca e sviluppo dell’elettrico e la possibile compressione dei margini nel lungo periodo. I clienti vedono ancora in Ferrari un oggetto del desiderio.

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5. Il rischio dell’inazione

Proviamo a immaginare uno scenario in cui Ferrari avesse deliberatamente scelto di non sviluppare alcun modello full-electric nella sua gamma. Come sarebbe stata accolta questa decisione? La risposta, con ogni probabilità, è: male.

Sul piano regolatorio, il problema sarebbe già concreto. L’Unione Europea ha confermato il divieto di vendita di nuove auto a combustione interna dal 2035. Ferrari ha ottenuto una deroga per i costruttori con meno di 10.000 immatricolazioni all’anno in Europa, ma quella deroga non è eterna ed è facile ipotizzare che il quadro normativo si stringerà progressivamente. Una casa automobilistica che nel 2026 non avesse ancora avviato lo sviluppo di una piattaforma elettrica si troverebbe nel 2030 in una posizione di forte ritardo, con meno tempo per affinare la tecnologia.

Sul piano finanziario, il paradosso sarebbe stato speculare a quello che abbiamo visto. Se il mercato ha punito Ferrari dopo aver presentato la Luce, non è detto che non l’avrebbe punita in modo anche peggiore se avesse dichiarato di volersi focalizzare esclusivamente sul termico. Gli investitori istituzionali sono sempre più vincolati da criteri ambientali e avrebbero progressivamente ridotto l’esposizione al titolo. E il premio di valutazione che Ferrari ha costruito come brand del lusso si sarebbe eroso nel momento in cui il brand avesse cominciato a essere percepito come anacronistico.

D’altronde, anche Bugatti, Lamborghini, Rolls-Royce e Bentley hanno già avviato la propria transizione verso l’elettrico o l’ibrido plug-in. In un ecosistema del genere, restare fermi sarebbe una scelta di posizionamento estremamente rischiosa.

Infine, c’è un altro tema identitario di segno opposto rispetto a quello che abbiamo visto finora. Ferrari si è sempre definita come un laboratorio di innovazione tecnologica applicata ai motori. Rinunciare all’elettrico avrebbe significato rinunciare al principale terreno di innovazione nel settore. Insomma, non sviluppare la Luce avrebbe voluto dire lasciare che altri scrivessero il futuro della propulsione ad alte prestazioni.

Magari la Luce non è un prodotto giusto nella forma in cui è stata presentata. Ma l’inazione, con ogni probabilità, sarebbe stata peggio.

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Conclusione

Io non ho la sfera di cristallo e non ne capisco a sufficienza del mercato dell’auto per fare previsioni definitive sul futuro di Ferrari. Però da esperto di resilienza organizzativa credo che la sfida dell’elettrico sia ineluttabile per qualsiasi costruttore.

La Luce è un oggetto (volutamente?) controverso e, per la natura del cambiamento che rappresenta, è fuori discussione che sia un punto di rottura che va digerito. Non è un processo che può essere immediato e servirà tempo. Sicuramente, però, il management Ferrari dovrà essere parte attiva di questo processo e lavorare per recuperare quella tensione verso l’esperienza sensoriale che questo modello pare aver disatteso.

Il punto non è tanto il design dell’auto, che semmai è una conseguenza della strada che si scegli di intraprendere, quanto il preservare il percepito di fondo anche adattando il concept e le soluzioni a un contesto in continua evoluzione. Venire meno a questa missione, vorrebbe dire distruggere una storia quasi centenaria e – soprattutto – privare il grande pubblico di un’icona che è diventata parte della vita di tutti.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Domenica 24 maggio, ultima giornata di Serie A. Dopo essere passato in vantaggio al primo minuto, il Milan perde in casa contro il Cagliari (già matematicamente salvo). La Roma e il Como vincono le rispettive partite, sorpassano i rossoneri in classifica e staccano gli ultimi due biglietti disponibili per la qualificazione alla prossima Champions League.

La settimana prima fu la Juventus a fare harakiri allo Stadium contro una Fiorentina che - quest’anno - è stata tutt’altro che irresistibile. 0-2 il risultato finale e addio al sogno di tornare nell’Europa che conta.

Due società di prestigio del nostro calcio (peraltro, non a caso, in crisi) unite dalla stessa sorte: quinto e sesto posto, relegate in Europa League - la serie B delle coppe europee.

La verità, però, è che si è trattato di uno psicodramma annunciato. Io stesso, che di lavoro non faccio né il commentatore calcistico né l’indovino, oltre un anno fa pubblicavo questo video tristemente (almeno per me, che sono milanista) premonitore.

Vediamo allora di approfondire la questione.

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1. Le reazioni delle proprietà

Lunedì 25 maggio, RedBird Capital Partners – azionista di maggioranza del Milan - emette un comunicato ufficiale per annunciare il licenziamento con effetto immediato dell’Amministratore Delegato Giorgio Furlani, del Direttore Tecnico Geoffrey Moncada, del Direttore Sportivo Igli Tare e dell’Allenatore Massimiliano Allegri. La motivazione? “La deludente sconfitta di ieri sera ha trasformato questa stagione in un fallimento inequivocabile”. Un management azzerato in ventiquattr’ore.

Martedì 26 maggio, invece, John Elkann – numero 1 bianconero – conferma Damien Comolli, Amministratore Delegato della Juventus e Luciano Spalletti, il Tecnico. Un’infusione di fiducia nelle persone chiave del progetto e un richiamo alla compattezza in un momento difficile.

Situazioni analoghe, scelte diametralmente opposte. Ma quindi, chi avrà ragione?

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2. Non è una questione di soldi

Sgombriamo subito un equivoco che rischia di fare da schermo alla questione reale: il punto non è certo che Milan e Juventus abbiano anteposto la sostenibilità finanziaria alle ambizioni sportive.

Anzi, oggi si può e si deve essere rigorosi nei conti anche come strumento per garantire la competitività sul campo. I tempi dei presidenti-mecenate a cui le perdite delle squadre servivano per posizionarsi in funzione di tutt’altri business sono finiti. Ed è anche un bene che sia così. Il problema è che le due proprietà hanno creduto che il mezzo migliore per raggiungere l’obiettivo economico fosse rinunciare alla propria essenza, che poi è ciò che le ha rese grandi.

Se nell’insediarti in qualsiasi organizzazione decidi di ignorare la cultura e le tradizioni che si sono consolidate nel tempo e ti privi delle competenze e delle esperienze esistenti, magari per paura di incontrare resistenze al cambiamento che proponi, ti condanni al fallimento. Se tieni questo approccio in un settore fortemente identitario come il calcio, vuol dire che di questo mondo non capisci assolutamente nulla.

Evolvere e stare al passo con i tempi è necessario, intendiamoci. Ma un conto è costruire su delle fondamenta solide. Un altro è distruggere tutto per il gusto di portare la propria (opinabile) idea. Finché le premesse sono queste, il risultato non può che essere deludente sia sul piano sportivo che su quello economico.

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3. “Non sapevo che solo il Real Madrid avesse più Champions”

Partiamo dal Milan, e partiamo dall’inizio.

Gerry Cardinale ha acquistato il Milan da Elliott nell’estate del 2022 per 1,2 miliardi di euro. Non esattamente spiccioli. A marzo 2023, alla MIT Sloan Sports Analytics Conference di Boston, parlando dei suoi investimenti nello sport, dichiara: “Una cosa che mi ha sorpreso è che il Milan è il secondo club più vincente nella storia della Champions League dietro al Real Madrid. Non lo sapevo.”

Immaginate un investitore straniero che compra i Chicago Bulls e dopo mesi dichiara compiaciuto di aver scoperto che ci ha giocato Michael Jordan. Come minimo, gli danno un biglietto di sola andata per Guantanamo. Invece, Cardinale questa uscita l’ha fatta anche con un tono compiaciuto, come se stesse condividendo una curiosità entusiasmante.

Al di là della questione di opportunità del manifestare apertamente la propria ignoranza, è proprio una mancanza di rispetto nei confronti dei tifosi (non solo del Milan) e del calcio tutto. Perché stai dichiarando candidamente di essere entrato in un settore a cui non sei interessato, se non per i ritorni economici (soprattutto potenziali) che genera.

Ben inteso che non è un dettaglio sentimentale. È una lacuna grave. Perché se non capisci cos’hai comprato, in che modo puoi prendere decisioni adeguate su come gestire quel bene? E infatti, dal giugno 2023 in poi, il Milan ha inanellato una serie di decisioni societarie che si commentano da sole. Su tutte, il licenziamento di Paolo Maldini.

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4. Quando l’algoritmo sostituisce il giudizio

Da qui discende una delle scelte più caratterizzanti della gestione RedBird: affidarsi agli algoritmi come strumento primario — e non di supporto — nelle decisioni di mercato. Cardinale aveva dichiarato fin dall’inizio di voler portare al Milan un vantaggio competitivo nel modo di usare i dati statistici. RedBird è proprietaria di Zelus Analytics, e i legami storici del fondo con il metodo Moneyball nel baseball americano erano stati presentati come un punto di forza.

Il problema è che questo metodo funziona in contesti molto specifici — sport con statistiche altamente standardizzate, meno dipendenti dall’aspetto emotivo del gioco. Il calcio europeo ai massimi livelli non è quel contesto. È un sistema in cui l’esperienza, la conoscenza delle persone e la capacità di leggere gli spogliatoi contano quanto, se non più, dei dati aggregati.

Il paradosso finale è che gli acquisti voluti dal management espresso dalla proprietà, che si era presentata come all’avanguardia nel data-driven football, sono stati quasi tutti sbagliati. E non solo nell’ultimo anno.

Nella buona prima parte della stagione rossonera, infatti, hanno brillato soprattutto Luka Modric, venuto al Milan a chiudere la carriera in omaggio al suo idolo Zvonimir Boban (ex numero 10 rossonero ed ex dirigente cacciato dalla precedente proprietà, di cui questa è solo un’estensione) e Adrien Rabiot, richiesta esplicita dell’allenatore, arrivato per un’occasione di mercato irripetibile (era stato messo fuori rosa all’Olympique Marsiglia per una rissa con un compagno). Insomma, due veterani scelti con criteri old-school. Il resto? Un disastro.

La Juventus ha seguito lo stesso copione. Damien Comolli, selezionato da Elkann per portare la cultura data-driven al club, aveva dichiarato a novembre 2025: “Il mercato bianconero è sempre più guidato dagli algoritmi.” Il consuntivo: acquisti estivi in larga parte fallimentari, un rapporto conflittuale con l’allenatore fin dall’inizio della sua esperienza nel club, e il quarto posto — con quella qualificazione in Champions League che era l’obiettivo minimo dichiarato — rimasto fuori portata.

Gli algoritmi, infatti, non ti dicono se un giocatore ha la personalità per reggere la pressione di un club come il Milan o la Juventus, né se il suo modo di essere è compatibile con quello dell’allenatore e della squadra. E quando chi allena e chi fa mercato hanno visioni diverse, i dati non risolvono il conflitto. Anzi, lo aggravano. Perché ciascuno usa i numeri più funzionali per difendere la propria posizione.

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5. Milanisti e juventini di successo (fuori dai rispettivi club)

La sintesi più lucida della crisi rossonera è arrivata proprio dal già citato Boban, nell’intervista su YouTube a Milan Hello del maggio 2025 (qui la prima e la seconda parte, che consiglio a tutti di guardare, a prescindere dal tifo o dall’interesse per il calcio).

Boban ha inquadrato la situazione con una chiarezza disarmante, parlando dei problemi della proprietà e dell’inadeguatezza dei massimi dirigenti. La sua è la descrizione di un conflitto di fondo sull’identità stessa del Milan — una tensione tra le scelte che la proprietà vorrebbe imporre all’organizzazione e quella che è la natura del club costruita in decenni. Una situazione che non porta da nessuna parte, se non alla distruzione del brand, che poi è il principale asset della Società, in un circolo vizioso che alimenta solo le contestazioni dei tifosi.

Adesso pagano Furlani (finalmente) e Moncada, ma anche Tare e Allegri (gli ultimi tra i colpevoli, a mio avviso). Ma il problema è che Cardinale resta e con lui il super-consulente Ibrahimovic, tanto grande come giocatore ai tempi che furono, quanto inadeguato al ruolo che ricopre oggi.

Sul fronte Juventus, invece, c’è un dato rilevante che dimostra molto bene il peso della dirigenza. Sotto la più recente gestione Elkann, si sono succeduti sei allenatori e una girandola di direttori tecnici. Il risultato è una squadra che ha perso identità, continuità e, alla fine, anche il quarto posto. Quando a decidere era Umberto Agnelli e la Juventus vinceva nove scudetti consecutivi, quattro Coppe Italia e faceva due finali di Champions, al timone del club come Amministratore Delegato c’era Beppe Marotta. Marotta oggi è Presidente dell’Inter campione d’Italia, che ha fatto anche due finali di Champions negli ultimi 4 anni. Evidentemente, non è una coincidenza.

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Conclusione

È ancora presto per capire come si muoveranno realmente i due club quest’estate per programmare la prossima stagione, ma le premesse non sono incoraggianti. Indipendentemente dalla decisione di cacciare (Milan) o tenere (Juventus) il management.

Al Milan sembra che la scelta della nuova direzione tecnica verrà affidata a Ibrahimovic, che però in estate si dividerà tra il Mondiale negli USA (sarà commentatore per Fox Sports) e la passione per la boxe. Stanno tornando di moda nomi già sondati anni fa e che parevano definitivamente tramontati, come quello di Rangnick – attuale CT dell’Austria. Un riavvicinamento con Maldini e Boban sembrerebbe – purtroppo - escluso. La Juventus invece si muove sottotraccia, per ora.

Di certo c’è che la mancata qualificazione alla prossima Champions League comporta la rinuncia a circa 80-100 milioni di euro di introiti. Questo richiederà uno sforzo extra in termini di idee a due proprietà che, finora, hanno dimostrato di averne alternativamente poche o troppe, ma sempre e solo confuse.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Ci sono tragedie che si commentano con fatica. Non perché manchino le parole, ma perché queste vanno pesate molto bene per dare un senso alle riflessioni che ne derivano. Questo è uno di quei casi.

Come tutti sapete, il 14 maggio 2026 cinque sub italiani sono morti in una grotta sottomarina alle Maldive. Monica Montefalcone, 51 anni, docente di ecologia marina all'Università di Genova, una vita dedicata allo studio e alla conservazione del mare. Sua figlia Giorgia Sommacal, 23 anni. Muriel Oddenino, 31 anni, ricercatrice. Federico Gualtieri, 23 anni, neolaureato. Gianluca Benedetti, 44 anni, istruttore subacqueo e capobarca. Persone appassionate, certamente competenti, con esperienza. Non stavano sfidando il destino per una bravata. Eppure, qualcosa è andato storto. E hanno perso la vita.

L'obiettivo qui è ragionare per provare a comprendere quali siano state le mancanze che hanno potuto causare un tale dramma e che lezioni apprendere per evitare che ricapiti.

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1. I fatti

La grotta di Alimathà, nell'atollo di Vaavu, non è un sito per principianti. L'ingresso si trova tra i 55 e i 60 metri di profondità. Al suo interno: passaggi stretti, cunicoli, sedimento che si solleva e azzera la visibilità, e le correnti del monsone di sud-ovest che in questo periodo dell’anno diventano particolarmente intense. I corpi di quattro dei cinque sub sono stati ritrovati nel segmento più remoto della cavità. Benedetti, invece, era all'ingresso, con le bombole completamente scariche. Durante le operazioni di recupero, purtroppo, ha perso la vita anche il sergente maggiore delle forze di difesa maldiviane Mohamed Mahudhee.

Le indagini delle autorità locali hanno immediatamente sollevato una questione sui permessi. Alle Maldive le immersioni ricreative oltre i 30 metri sono vietate senza autorizzazione speciale. Il gruppo aveva un permesso di ricerca scientifica, valido dal 3 al 17 maggio su sei atolli, ma la grotta in questione non era menzionata nel piano. E due dei cinque sub — in particolare Benedetti e Sommacal — non comparivano nella lista dei componenti del gruppo ufficialmente autorizzati. Inoltre, il Ministero del Turismo maldiviano ha sospeso a tempo indeterminato la licenza della Duke of York, ovvero l'imbarcazione che ospitava il gruppo.

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2. La zona grigia tra ricerca e attività personale

L'Università di Genova ha precisato, con una dichiarazione pubblica, che Monica Montefalcone e Muriel Oddenino si trovavano alle Maldive per una missione di ricerca sul monitoraggio dell'ambiente marino. Ma ha anche specificato che "l'immersione subacquea nella grotta non rientrava nelle attività previste dalla missione scientifica, ma è stata svolta a titolo personale".

È una distinzione rilevante e va compresa bene, perché riguarda una condizione strutturalmente ambigua e frequente in determinati contesti: il confine tra attività professionale e personale, che quando si è in trasferta di lavoro è spesso labile. Non per malafede, ma per la natura stessa di certe professioni. Un’ecologista marina alle Maldive per un progetto di ricerca, che in un pomeriggio libero decide di immergersi in un sito nelle vicinanze, non sta necessariamente commettendo qualcosa di sbagliato. Sta però entrando in una zona grigia di responsabilità, in cui la titolarità delle valutazioni del rischio può diventare confusa.

Ed è qui che si apre il problema di governance che intendo analizzare.

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3. Tre livelli di responsabilità, zero controlli

Guardo questa vicenda e vedo tre soggetti distinti, ciascuno con solo un pezzo del puzzle della sicurezza in mano.

Il primo è l'Università di Genova. L'ateneo aveva una missione attiva, con personale proprio sul campo. La norma UNI 11948 prevede che le immersioni nell'ambito di spedizioni di ricerca siano pianificate e supervisionate da figure come gli Operatori Scientifici Subacquei (OSS), con responsabilità formali di conduzione e controllo delle attività. All’OSS avanzato o al “capo missione” sono demandati l’obbligo di supervisione attiva, il controllo continuo delle condizioni operative e l’accertamento della presenza del supporto di superficie, oltre al mantenimento del registro delle immersioni e all’esecuzione di esercitazioni e procedure di emergenza. In questo caso, esisteva un piano operativo per le immersioni previste dalla missione? Il piano prevedeva una valutazione preventiva dei rischi? Chi aveva il mandato di approvare o vietare attività subacquee aggiuntive rispetto a quelle pianificate?

Il secondo soggetto è Albatros Top Boat, che gestiva l’imbarcazione “Duke of York”. Benedetti era al tempo stesso istruttore, capobarca e — secondo quanto riferito dal legale dell'agenzia — "il più alto in grado sullo yacht". La sovrapposizione di ruoli è già, di per sé, un segnale di attenzione in qualsiasi sistema di gestione del rischio. Quando la stessa persona è responsabile dell'organizzazione logistica, della conduzione tecnica e della supervisione della sicurezza, i conflitti di interesse — anche involontari e in completa buona fede — devono rappresentare un elemento di forte preoccupazione. Non pare esistesse, infatti, un referente esterno che potesse sollevare dubbi sulla sicurezza dell’immersione.

Il terzo soggetto è l’autorità maldiviana competente. Il permesso a operare c'era, ma da quel che emerge non era allineato rispetto all'attività svolta. Chi doveva verificare la corrispondenza tra il piano dichiarato e quello effettivamente eseguito sul campo? È probabile, data la rilevanza di certe attività al confine tra la sfera turistico-ricreativa e quella scientifica sull’economia del Paese, che ci sia anche un interesse a non inasprire più di tanto i controlli.

Evidentemente, a questo punto, sarà la magistratura a chiarire tutti questi dubbi. La Procura di Roma, infatti, sta indagando per omicidio colposo plurimo.

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4. L'esperienza non può sostituire i protocolli

C’è un altro punto fondamentale e già sollevato da più parti.

Monica Montefalcone era una sub esperta, premiata, con alle spalle anni di immersioni scientifiche alle Maldive. Gianluca Benedetti era un istruttore qualificato. Il gruppo non era composto da dilettanti avventurosi: era un team di professionisti con competenze reali e documentate. Eppure, cinque persone sono morte in una grotta a 60 metri di profondità, in un sito che non era incluso nel piano di missione.

Questo non è un paradosso, ma un pattern documentato nella letteratura sul rischio: l'overconfidence, ovvero l'eccesso di confidenza che l'esperienza accumulata può generare. Più siamo bravi in una data attività, più tendiamo a sottostimarne i rischi. È un meccanismo cognitivo involontario. Piloti esperti, alpinisti di alto livello: tanti, nella storia degli incidenti nelle rispettive discipline, hanno pagato un prezzo altissimo per l’eccesso di confidenza. Non perché fossero imprudenti in assoluto, ma perché la competenza, in assenza di un sistema esterno di controllo e verifica, può trasformarsi in un vicolo cieco fatale.

È esattamente per questo che i sistemi di gestione della sicurezza nelle attività ad alto rischio come questa prevedono ruoli e responsabilità formali indipendenti dall'esperienza individuale dei partecipanti. Non perché i protagonisti di certe iniziative non sappiano quello che fanno. Ma perché avere qualcuno con il mandato esplicito di mettere dei limiti protegge dagli errori che l'esperienza da sola non riesce a prevenire.

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Conclusione

Questa non è una storia di imprudenza individuale. Semmai, è una storia che racconta come la mancanza di un’adeguata governance possa trasformarsi in tragedia. In questa triste vicenda, ci sono pezzi fondamentali dell’organizzazione che sembrano mancare. E il risultato, purtroppo, è sotto gli occhi di tutti.

Se vogliamo trarne una lezione che abbia senso e che rispetti la memoria di chi non c’è più, è che definire ruoli e responsabilità chiari nelle attività (specialmente quelle ad alto rischio) non è mai burocrazia. È una questione di sicurezza o, addirittura, di vita o di morte.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.

Partiamo dai fatti, che in questa storia sono abbastanza eloquenti.

1. Una crociera, un paziente zero e ventuno giorni di silenzio

Il 1° aprile 2026 la MV Hondius — nave da spedizione della compagnia olandese Oceanwide Expeditions — salpa da Ushuaia, in Argentina, con 114 passeggeri e 61 membri dell'equipaggio. Destinazione: un itinerario di 46 giorni attraverso l'Atlantico meridionale. Antartide, Georgia del Sud, Isola di Nightingale, Tristan da Cunha, Sant'Elena, Ascensione. Posti che non si scelgono per caso, che costano e si prenotano con mesi di anticipo. Li frequentano persone appassionate e, si presuppone, preparate. Una di queste era Leo Schilperoord, 70 anni, ornitologo olandese che il 27 marzo si ipotizza abbia visitato la discarica di Ushuaia, probabilmente per avvistare il caracara gola bianca.

Tra il 4 e il 6 aprile, Schilperoord manifesta i primi sintomi di contagio da Hantavirus, un agente patogeno che si trasmette principalmente tramite il contatto con roditori infetti o l’inalazione delle loro deiezioni. Il medico di bordo lo visita. La compagnia non ha mai dichiarato quale fosse la diagnosi iniziale. L'11 aprile, Schilperoord muore. Il mattino dopo, il comandante Jan Dobrogowski convoca tutti nella sala briefing. In un video poi diventato virale, si vedono i passeggeri ricevere rassicurazioni: la morte è avvenuta per cause naturali, non c’è un rischio contagio.

Il 24 aprile la nave arriva a Sant'Elena. Scendono 32 passeggeri. Tra loro c'è Mirjam, la vedova di Leo Schilperoord. Prende un aereo per il Sudafrica. Quattro ore e quarantacinque minuti di volo, a contatto con decine di passeggeri ignari. Da lì, prova a imbarcarsi su un altro aereo per Amsterdam, ma viene immediatamente fatta scendere per via delle sue precarie condizioni di salute (era in sedia a rotelle, visibilmente malata). Due giorni dopo, muore in ospedale a Johannesburg.

Due coniugi deceduti, una nave, un’evoluzione clinica pressoché identica. È quanto serve perché il 27 aprile, a bordo della Hondius, scattino finalmente i protocolli di contenimento del contagio.

Il problema? Sono già passati ventuno giorni.

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2. "Non è contagioso" — quando la comunicazione fa disastri

Quella frase del comandante è il nodo centrale di questa vicenda. Non ho elementi per credere che Dobrogowski mentisse, ovviamente. Anzi, ritengo probabile che in quel momento nemmeno il medico avesse intuito la gravità della situazione. Il virus Andes è raro, i sintomi iniziali sono aspecifici e diagnosticarlo a bordo di una nave in mezzo all'Atlantico meridionale non dev’essere certo banale. Il punto, per quanto mi riguarda, è il sistema di gestione che ha consentito che le logiche commerciali e di marketing (“rassicura il cliente”) prevalessero sulla sicurezza. E che una leggerezza simile sia stata commessa da un comandante.

Oceanwide Expeditions gestisce crociere in zone remote del pianeta. Regioni dove il soccorso esterno richiede giorni, le strutture ospedaliere più vicine si trovano a ore di volo e le variabili ambientali — tra meteo e questioni logistiche — sono strutturalmente imprevedibili. In questo tipo di business, i protocolli di gestione delle emergenze (sanitarie e non) non sono un optional: devono essere parte integrante del prodotto per cui i passeggeri pagano, che siano consapevoli o meno.

La convinzione è che l’azienda non avesse pianificato adeguatamente l’eventualità di un'emergenza sanitaria. Peraltro, in un contesto come quello delle crociere, in cui il rischio è particolarmente alto.

Il CEO Remi Bouysset ha dichiarato che "non vi è alcuna indicazione che la fonte dell'infezione sia collegata alle condizioni della nave". Ma questa è la risposta a un’accusa che nessuno ha mosso. È un pretesto per distogliere l’attenzione dal cuore del problema, che non è tanto come il virus sia salito a bordo, ma cosa sia stato fatto per contenerne la diffusione (spoiler: nulla, per giorni).

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3. Il balletto dei porti — ovvero: cosa succede quando non esiste un protocollo condiviso

Al 27 aprile, la nave era ancora in mare, con decine di persone a bordo, in un ambiente contaminato e per di più chiuso (caratteristica che, come ben sappiamo, agevola la trasmissione dei virus).

Capo Verde nega l'attracco. Legittimo. Il Paese non dispone delle strutture per gestire un'evacuazione sanitaria di questa portata. Le Isole Canarie — territorio spagnolo, con risorse incomparabilmente superiori — vengono indicate dall'OMS come destinazione più adeguata. Il governo spagnolo acconsente, ma il presidente delle Canarie sembra scoprirlo dai giornali. Parla di "slealtà istituzionale" e riceve udienza presso i ministri solo il 7 maggio, ovvero tre giorni dopo la decisione.

La nave attracca a Tenerife il 9 maggio, nel porto di Granadilla de Abona (scelto appositamente perché isolato dai centri abitati). I passeggeri di 22 nazionalità diverse vengono trasferiti direttamente all'aeroporto e rimpatriati nei rispettivi Paesi. I 14 cittadini spagnoli vengono portati a Madrid in quarantena all'ospedale Ulla.

Epidemiologi ed esperti sanitari giustamente invocano prudenza, pur senza allarmismi. Comunque, alla fine, tutto sembra andato per il meglio. Il rischio, adesso, è che si pensi che il sistema abbia funzionato bene. Ma è davvero così?

In realtà, improvvisazione e mancanza di coordinamento hanno complicato un quadro già complesso. Se il problema resta confinato, dobbiamo ringraziare la dea bendata. Soprattutto, serve interrogarsi sulle lezioni apprese e prepararsi meglio per la prossima minaccia.

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4. Qualcosa ha funzionato (tardi, ma ha funzionato)

Nell’analisi del caso, bisogna anche raccontare i punti di forza della risposta. Quando è emersa l’effettiva criticità, l'OMS è intervenuta con prontezza e ha sollecitato le decisioni dei governi competenti, l'ECDC ha valutato il rischio, che per l'Europa – almeno per ora - resta "molto basso", e il Ministero della Salute italiano ha diffuso una circolare dettagliata, allertando le regioni e attivando gli Uffici di Sanità Marittima, Aerea e di Frontiera.

L'OMS ha anche avviato le procedure per rintracciare tutte le persone che potenzialmente sono entrate in contatto con la signora Schilperoord sui voli di rientro. Misure proporzionate, rapide e coordinate, che hanno portato all’identificazione anche di quattro cittadini italiani.

Il tracciamento però rischia di non essere sufficiente, se a monte non scattano subito le misure di contenimento delle minacce epidemiche.

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5. La pandemia che non c'è — e il rischio che non possiamo ignorare

Con grande sollievo di tutti, l'OMS ha dichiarato che il virus è noto da tempo e il suo comportamento pare non destare eccessiva preoccupazione, almeno dalla prospettiva di contenere un’eventuale diffusione di massa.

Ma questa vicenda non riguarda tanto il rischio pandemico, quanto più l’incapacità — dimostrata a più livelli, da parte di soggetti diversi, in sequenza – di percepire un rischio e di attivare i corretti processi di escalation per la gestione di incidenti, emergenze e crisi.

Questa è la storia di un armatore che gestisce rotte remote con piani sanitari d'emergenza discutibili. Di un equipaggio che rassicura con la comunicazione, anziché con i comportamenti. Di protocolli attivati in ritardo. Di reti istituzionali poco oliate. E nessuno di questi problemi è imputabile a un virus.

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Conclusione

La preoccupazione principale che emerge dall’analisi di questo caso non è l’esistenza di un virus potenzialmente letale, ma la mancanza di resilienza delle organizzazioni coinvolte e una cultura del rischio carente.

Siamo tanti vulnerabili quanto l’anello più debole della nostra catena e su questo dovremmo riflettere. Basta una défaillance di pochi per mettere in ginocchio tutti.

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Sono Alberto Mattia e sono Managing Partner di PANTA RAY, una società di consulenza specializzata in resilienza organizzativa, business continuity, gestione del rischio e delle crisi.