今回のコラムは、ニューヨークを拠点に活動するレイ・イナモトによるコラム「ブランドをめぐる、4つの普遍的な問い」です。時代の変化を煽る言説があふれる今、ブランドをめぐる本質的な問いは、実のところ昔から大きく変わっていません。これからのブランド戦略を考えるうえで押さえておきたい普遍的な問いを、4つの切り口から提示します。

ビジネスやマーケティングに関する記事やYouTube動画を見ていると、その見出しには「激変する〇〇」や「〇〇の変化」といった決まり文句がよく目につく。とりわけChatGPTが登場した2023年以降は、「AI」と言えば読まれる、売れるといった空気すら感じるほど、時代の変化 × AIという言葉を掲げた記事や書籍があふれている。

もちろん、世の中が変わればブランドづくりの方法も変わる。だが、その根底にある本質まで変わるわけではない。変化に振り回されないためにも、今回はブランド構築における普遍的な問いを、次の4つの切り口から整理してみたい。

1. 価値をどう証明するか

2. 何をどう伝えるか

3. 担い手は誰か

4. テクノロジーとどう向き合うか

1. 価値をどう証明するか

マーケティングやブランドの世界では、7〜10年ほどの周期で「主役」が入れ替わってきた。かつて、その中心にいたのはCCOだった。だが2015年ごろから、その座はCMOへと移っていく。そして近年、その重心はCFO（チーフ・フィナンシャル・オフィサー）へ移りつつあると僕は考えている。

もちろん、CFOがマーケティングの表舞台に立つという意味ではない。企画を立て、実行していくのは、CCOやCMOだ。しかし、その企画にどれだけの予算を投じるかという判断には、CFOの存在が大きく関わる。

しかも今、ブランドはマーケティング部門だけのテーマではなく、企業価値や成長戦略に関わる経営課題になりつつある。だからこそ、ブランドへの投資を前に進めるには、CFOの理解を得ることが欠かせない。

問題はここにある。多くのCFOは、「ブランドが価値を生む」とは考えていない。

「ブランド＝イメージ」「ブランディング＝販促施策」と捉えられることが、いまだに少なくないからだ。そう考えれば、CFOがブランドへの投資に慎重になるのも無理はない。

ブランドがどのように事業や企業の価値を高めるのか。それを、ビジネスの言葉で語れるか？

ごく当たり前の問いのように聞こえるが、実はいま、多くの日本企業のマーケティングやブランド担当者が直面している壁でもある。

ブランドを一つの部署や担当者だけの責任にしている限り、議論は表面的な「ブランディング」の話にとどまり、成長戦略にはつながらない。

そのためにはまず、これまでも繰り返し述べてきたように、ブランドを「信頼による差別化」と捉え直す必要がある。そしてブランドをマーケティング施策の一つではなく経営の言葉で語り、経営陣が向き合わなければならない。

2. 何を、どう伝えるか

6月に行われたカンヌ・ライオンズで、ユニリーバのCMO、リアンドロ・バレト氏が語った「Poetry & Plumbing（ポエトリーとプラミング）」という言葉が印象に残っている。

ポエトリー（詩）は、ブランドの意味をつくること。プラミング（水道管）は、その意味を広く届けるための仕組みだ。「ポエトリーなくしては何も意味を持たない。プラミングなくしては何も広がらない」という考え方である。つまり、問われるのは「何を伝えるか」だけではない。それを「どう伝え、どう広げるか」までを一体で考える必要がある。

イスラエルの歴史学者、ユヴァル・ノア・ハラリ氏は、人間を他の動物と分ける大きな特徴の一つとして、「ストーリー」を語り、共有する力を挙げている。ストーリーは、これからも重要だ。

ただし、その伝え方は変わっていく。多くの情報が、とりわけ若い世代の間では短尺動画を通じて伝わる今、長く語ること以上に、一言で本質を伝える力が求められている。俳句のように、短く、簡潔に、それでいて意味が残る言葉。そうした言葉こそが人の心に届き、誰かから誰かへと伝わりながら生き続けていく。

FIFAワールドカップ2026では、その原理がリアルタイムで証明された。

ノルウェー対イングランドの準々決勝を前に、航空会社のノルウェー・エアシャトルはInstagramでブリティッシュ・エアウェイズに、こんな賭けを持ちかけた。

「負けた国の航空会社が、勝った方のロゴを24時間プロフィール画像にしよう」

試合はイングランドが2対1で勝利。ノルウェー・エアシャトルは約束どおり、プロフィール画像をブリティッシュ・エアウェイズのロゴに変更し、さらにプロモーションコード「#FBALLCOMINGHOME」を使ったフラッシュセールを展開した。

すると、マレーシア航空やオーストリア航空までが自発的にこのやり取りに加わり、最後には両社が本社で握手する動画まで公開された。FIFAにスポンサー料を支払うことなく、32万を超える「いいね」を集め、大会を象徴する航空会社のマーケティング施策の一つとなったのだ。

ここには、「Poetry & Plumbing」の構造がそのまま表れている。

ストーリーは人を深く共感させる。一方でポエトリーは、一瞬で意味を伝える。

ノルウェー・エアシャトルが生み出したのは、誰もがすぐに理解でき、誰かに話したくなるシンプルなアイデアだった。そして、それを他の航空会社やファンたちが自発的に拾い上げ、広げていった。彼ら自身が「水道管」となったのだ。

もちろん、メディアの広告枠を買い、ストーリーを広げる方法もある。たとえば、ナイキのワールドカップキャンペーン「Rip the Script」は、著名なスポーツ選手を起用し、大規模な広告投資によって多くのビューを獲得した。

しかし、ワールドカップ期間中にSNS上で再生された関連動画の70％以上は、ブランド公式や著名人の投稿ではなく、個人のコンテンツクリエイターによる投稿から生まれていた。

これから問われるのは、どれだけ多くの広告枠を買えるかだけではない。「誰かに話したくなるポエトリーを生み出せているか」が、勝負になる。

3. 担い手は誰か

次に問われるのが、「ブランドをつくり、伝える担い手は誰か」ということだ。企業に聞けば、「もちろん自分たちだ」と答えるだろう。ブランドの根幹を定め、仕組みをつくるのは、確かに企業の役割だ。

一方で、そのブランドを人々に伝える役割は、かつて象徴的な一人の人物が担うことも多かった。キリスト教ならイエス・キリスト、全盛期のNikeなら、マイケル・ジョーダンだ。

人は本質的に、企業ではなく「人」に共感する。

そして、情報の透明性がかつてないほど高まった今、企業が一方向に発するメッセージよりも、自分と同じ立場にいる人の言葉のほうが、信頼できると感じられる場面が増えている。ブランドを伝える「担い手」の輪は、企業の外側へと広がっているのだ。

企業がブランドの根幹をつくることはできる。しかし、そのブランドが最終的にどう受け取られ、どう語られていくかまで、企業が決めることはできない。その主導権は顧客の側にある。

アメリカのコスメブランド、e.l.f. Beautyはその象徴的な存在だ。既存の化粧品大手とは異なる立ち位置から成長してきた同社は、売上の約25％をマーケティングに投じ、数千人規模のマイクロクリエイターと連携している。さらに、560万人を超えるロイヤルティ会員から得たファーストパーティデータを組み合わせ、消費者とともにブランドをつくる仕組みを築いてきた。

そこでは、広告代理店や企業だけがブランドをつくる主役ではない。ファンやクリエイター自身が、ブランドを伝え、育てる担い手になっている。

さらに一歩踏み込んだ例がある。沖縄・恩納村にある、経営難に陥ったリゾートホテルの再建プロジェクトだ。

一時は稼働率が15％まで落ち込み、経営が行き詰まっていたこのホテルの再建を引き受けたのは、映像クリエイターでSNSコンサルタントの片岡力也氏だった。

片岡氏は、この取り組みを「ど素人ホテル再建計画」と名付け、再建の過程そのものをSNSで公開した。ホテル名から、客室のコンセプト、スポンサー、インテリアに至るまで、さまざまな意思決定にフォロワーを巻き込み、投票を通じてホテルを一緒につくり上げていった。

この再建を可能にしたのは、SNSで話題をつくる技術だけではない。人が参加したくなる過程をつくり、その参加の積み重ねをブランドそのものへと変えていく設計だった。ブランドは、企業が完成形を決めて一方的に届けるものから、人々との関係や参加の積み重ねによって形づくられるものへと変わっている。

つまり、ブランドとは企業がつくる「もの」ではない。その活動の先に生まれる「結果」なのだ。

4. テクノロジーとどう向き合うか

2022年のChatGPT登場以来、AI企業の競争は「何ができるか」に集中してきた。より賢く、より速く、より安く。いわば、スペックの戦いだ。

そのなかでAnthropicは2026年初頭に、スペック競争とは異なる軸の広告を打ち出した。

Claudeの機能や性能は、一切語らない。代わりに描かれたのは、AIとの会話に突然広告が入り込む世界だ。フィットネスについて相談した男性には「身長アップインソール」が、母親との関係を相談した男性には「年上女性向けデートサイト」が勧められる。

そして、最後にこう訴える。

「AIに広告が来る。でも、Claudeには来ない。」

OpenAIがChatGPTへの広告導入を発表したことを痛烈に皮肉りながら、自社との違いをコメディーとして描いた広告だ。BGMには大御所ラッパーDr. Dreの “What’s the Difference” が使われ、「俺とお前の違いは何なんだ？」というメッセージが重ねられている。

ここでAnthropicが訴えたのは、「Claudeのほうが優れている」ということではない。「自分たちは何をするのか」ではなく、「何をしないのか」を示すことで、Claudeというブランドの違いを際立たせた。

広告公開後、ClaudeのDAUは11％増加し、AppleのApp Storeでは無料アプリのトップ10入りを果たした。ここで示唆的なのは、テクノロジーへの信頼が、機能や性能だけで積み上がるものではなくなっていることだ。何を大切にし、何をしないのか。そうした価値観や姿勢で勝ち取るものになり始めている。

こうした動きは、AI企業に限らない。

2025年、Doveは、AIによって人間を代替しない方針を公式に打ち出した。2026年前半には、アパレルブランドのAerieやフィットネス企業のEquinoxなども、AIでつくられたコンテンツに対して明確な批判を示すキャンペーンを展開している。

AIで「何ができるか」ではなく、「何をしないか」。

AIのツールやコンテンツがあふれるほど、この問いは重要になる。新しいテクノロジーをただ取り入れるのではなく、自分たちのブランドは何のために使い、どこに線を引くのか。明確な軸を持っておくことは、今後ますます重要になるだろう。

4つの問いを並べてみると、共通する方向性が見えてくる。

1. 価値の証明は、「クリエイティブな評価」から「ビジネスの成果」へ。

2. 伝え方は、長く語る「ストーリー」から、速く届く「ポエトリー」へ。

3. 担い手は、「企業」から「消費者」へ。

4. テクノロジーとの向き合い方は、「何ができるか」より、「何をしないか」へ。

変わっているのは、手法や担い手、そして伝わり方だ。

一方で、価値を生み、それを伝え、人との関係を築き、信頼を積み重ねるというブランドの本質は変わらない。何が変わり、何が変わらないのか。その見極めこそが、これからのブランドを左右する。

ブランドのスコアがアクションにつながらない理由

ブランド戦略についてご相談をいただく際、いちばん多いのは「ブランドのどこかに深刻な問題が起きている」という話ではありません。むしろ、「プロダクトは評価されている」「顧客満足度も悪くない」「メディアにも取り上げられている」、それなのに次の一手が決めきれない。そういった内容であることがほとんどです。

ブランド認知度や好意度、業界内でのランキングなどを定期的に調査・観測している企業や事業も多くあります。一方で、その結果を次のアクションにつなげるのは簡単ではありません。

原因の一つは、ブランド構築を循環型のプロセス「ブランドのフライホイール」として捉えたとき、その循環のどこかに詰まりがあっても、それが「どこで」「なぜ」起きているのかが明らかになっていないことです。

I&COは今年7月、この「詰まり」を可視化するため無料診断ツール「The Flywheel Checkup」を公開しました。20の質問に回答することで、自社ブランドの循環がどこで停滞し、どのような取り組みが必要かが明らかになります。診断結果は16タイプに分かれ、公開以来1,000回以上使っていただいています。

🎬 「The Flywheel Checkup」を実際に活用する様子を、動画メディア「PIVOT」でご紹介いただきました

　　▶️ 活用する様子はこちら　【ブランドと成長戦略】

　　▶️ 前提となるブランド・シフトの考え方についてはこちら【ブランドとは何か？信頼による差別化だ】

ブランドは、4つの関係の循環でつくられる

I&COが提唱する「ブランドのフライホイール」は、ブランド構築のプロセスを認知から購入へと降りていく「ファネル」ではなく、以下の4つの関係が回り続ける循環として捉える考え方です。

• COMPANY →（が生み出す）→ PRODUCT
  企業の信念・独自の視点が、プロダクトやサービスに翻訳される

• PRODUCT →（が魅了する）→ CUSTOMERS
  そのプロダクトが顧客を惹きつける

• CUSTOMERS →（が信頼する）→ BRAND
  顧客の体験と信頼が、ブランドの資産として積み上がる
  

• BRAND → （が差別化する）→ COMPANY
  強くなったブランドが、採用・提携・新規事業といった企業活動そのものを押し上げる

これら4つの関係がつながって初めて、ブランド構築は「回り続ける」状態になります。逆に言えば、どこか一つが詰まっていれば、他の3つの関係がどれだけ健やかでも循環は完成しません。

「The Flywheel Checkup」は、まず企業ブランド（コーポレートブランド全体）またはプロダクトブランド（特定の製品・サービス）のどちらを診断したいかを選び、続いて4つの関係に沿ったパートごとに設問に答える構成となっています。

結果として出てくるのは、総合スコア、最大の課題、ブランドのタイプ、そして次に向き合うべき3つの問いです。

パートごとの状態の組み合わせによって、診断結果は16タイプに分かれます。ここからは、そのうち4つのタイプをピックアップし、診断結果の文面から一部を抜粋して見ていきます。

タイプ1 ：市場成果型
次の一手は「COMPANY → PRODUCT」にあり

プロダクト／サービスも顧客もブランドも機能しています。次は、その中心にある「信念」を言葉にしていく段階です。

市場が求めるものを的確に作り、顧客の支持を得て、ブランドも企業活動を後押ししている。すべてが順調に見えるなかで、次に向き合いたいのは、「なぜ自分たちはこれをやるのか」という信念を、社内で共有された統一された言葉にしていくことです。

この言語化は、組織が大きくなるとき、新規事業に挑戦するとき、経営の世代交代を迎えるときに、確かな判断軸として効いてきます。市場の追い風が吹いているいまこそ、信頼の源泉を社内の共通言語に落とし込んでいく好機です。

これから取り組むべき、3つの問いかけ

• なぜ自分たちはこの事業をやっているのか。一文で言い表せるか。

• 創業者・経営者の頭の中にしかない判断軸は、いつ、誰が引き継ぐか。

• 社内メンバーそれぞれが、異なる言葉で同じ意味を語っていないか。

この診断結果に対するI&COの視点

4タイプのなかで、最も「いま困っていない」のがこのタイプです。そのため取り組みが後回しになりがちですが、信念が言語化されていない状態は、追い風が止まった瞬間に判断の拠り所がなくなることを意味します。市場に選ばれている理由が、市場側の事情にあるのか、自分たちの独自性にあるのか。順調なうちにこそ、この問いに落ち着いて向き合うことができます。

タイプ2 ：理念共感型
次の一手は「PRODUCT → CUSTOMERS」にあり

信念があり、顧客はそれに共感しています。次は、その共感をプロダクト／サービス体験とブランドの還流へとつなげ、循環を一本の線にしていく段階です。

経営の信念に共感してくれる人たちがいる。これは大きな資産です。次のテーマは、その共感を「実際のプロダクト／サービス体験」で裏づけ、さらに「ブランドの還流」として企業全体の競争力へと変換していくことです。共感は確かに存在していて、それをかたちあるものへ育てていく段階にあります。

次の一歩は、共感を体験で裏づけること。そして、その体験を語れる事実（ファクト）に変えていくこと。ファンの想いを、経営の力へと翻訳していく作業が鍵になります。

これから取り組むべき、3つの問いかけ

• ファンが共感しているのは「言葉」か、それとも「実際の体験」か。

• 信念とプロダクト／サービスの間にある翻訳の余地は、誰が埋めるべきか。

• このブランドへの共感を、経営の競争力にどう変換するか。

この診断結果に対するI&COの視点

理念やパーパスの言語化に力を注いだ企業ほど、このタイプに行き着きます。言葉は磨かれ、共感も集まっているものの、その言葉がプロダクトの意思決定にまで降りていない状態です。理念は、機能・仕様・体験のどこに現れているかを説明できて初めてブランドになります。「私たちの信念が、この場面のこの挙動に現れている」と言えるかどうか。それがこのタイプの分岐点です。

タイプ3 ：プロダクト評判型
次の一手は「CUSTOMERS → BRAND」にあり

信念があり、プロダクト／サービスもあり、ブランドの評判も外部から得られています。次は、その評判と顧客の実体験をより重ね合わせていく段階です。

このタイプで注目したいのは、フライホイールの中段、顧客が体験を通じてブランドを語る部分です。外部評価（ブランド調査、メディア露出、社員の誇り、新規取引）は高い水準にある一方で、実際の顧客接点での「らしさ」には、まだ伸びしろがあります。

ここで大切にしたいのは、評判と実体験を重ね合わせていくこと。顧客が日々触れる接点（サポート、UI、購入体験、フォロー）に、ブランドの信念を改めてつなげていく。広告予算よりも、接点の質に投資していくフェーズだと考えます。

これから取り組むべき、3つの問いかけ

• 顧客が自社を語る言葉と、社内の自社を語る言葉は、どれくらい重なっているか。

• ブランドへの期待と、実際の体験の差が最も大きいのは、どの接点か。

• 顧客接点を最も担っている現場に、ブランドの信念はどこまで届いているか。

この診断結果に対するI&COの視点

評判が先行しているブランドは、実は最もリスクの高い状態でもあります。期待値が体験を上回っている限り、顧客は静かに離れていくからです。逆に言えば、ここは最も投資対効果が読みやすいフェーズでもあります。落差の大きい接点を一つ選び、そこを集中的に磨く。派手ではありませんが、循環をつなぎ直す確実な一手です。

タイプ4 ：顧客信頼型
次の一手は「BRAND → COMPANY」にあり

信念・プロダクト／サービス・顧客の関係はいずれも健やかに機能しています。次は、その積み重ねを採用・提携・新規事業といった企業全体の力へと広げていく段階です。

フライホイールの前半が美しく回っています。経営の信念が事業に翻訳され、それが顧客を惹きつけ、信頼を蓄積している——多くの企業が到達できない水準に届いています。

次のテーマは、その信頼を「企業全体の競争力」として育てていくこと。優秀な人材の獲得、新規パートナーからの問い合わせ、株主や投資家からのブランド価値評価。これらを顧客満足と同じ水準まで引き上げていく余地があります。広報・IR・採用・社員エンゲージメント、それぞれの領域にブランドという共通言語を埋め込むことで、循環が完成していきます。

これから取り組むべき、3つの問いかけ

• 顧客からの信頼の源泉を、経営指標に翻訳できる言語があるか。

• 採用面接で「このブランドに携わりたい」と言われるために、いま育てるべきものは何か。

• 株主・取締役会で、ブランドを「経営の話」として語れているか。

この診断結果に対するI&COの視点

このタイプの企業では、ブランドづくりがマーケティング部門の中に閉じてしまっていることが少なくありません。顧客からの信頼という最大の資産が、社内で「顧客満足度」という一つの指標に閉じ込められたままになってしまっている状態です。ここで必要なのは新しい施策ではなく、すでにある信頼を経営の言語に翻訳し直す作業です。ブランドが経営会議の議題になることで、循環が次の循環につながります。

「The Flywheel Checkup」診断結果の見方

今回ご紹介したのは、フライホイールを構成するつながりのうち、それぞれ一箇所で循環が止まっているタイプです。実際の診断結果を見ると、いくつか重要なことが見えてきます。

1. 診断の目的は、「弱点」を見つけることではない

診断結果が示したいのは、「できていないこと」ではありません。すでに機能している力を、次にどこへつなげれば循環が完成するのか。その優先順位を明らかにすることです。

2. 総合スコアより、「循環の詰まり」に目を向ける

総合スコアが高くても、一箇所に滞りがあれば、フライホイールはそこで止まります。逆に総合スコアが控えめでも、詰まっている場所が一箇所であれば次にやるべきことは明確になります。

3. 次の一手は、「目新しいこと」とは限らない

すべてのタイプに共通するのは、必要な打ち手の多くが、すでに持っているものの「翻訳」だということです。信頼を経営指標に、評判を体験に、理念をプロダクトに、成果を言葉に。ゼロから作るのではなく、つなぎ直すというアクションに、フライホイールの実務的な意味があります。

まずは5分、自社のブランドを診断してみてください

診断結果は全部で16タイプあります。4つすべてが健やかに回っている「循環確立型」から、すべてがこれからの「基礎構築型」まで、どのタイプにもそれぞれに次の一手があります。

診断結果が出たら、まずは「自社の実感と合っているか」「3つの問いに、いまどう答えるか」をぜひ、社内で話してみてください。

▶ 診断はこちら：https://brandshift.iandco.com/flywheel/

そこから先、具体的にどう動かしていくかをより踏み込んで考えたい場合には、I&COにご相談ください。「ブランド構築 = 信頼による差別化」を加速させるパートナーとして、戦略から実装まで伴走します。

また「The Flywheel Checkup」は、数十〜数百名規模の組織に向けた有料のエンタープライズ版もご用意しています。社員が回答することで、階層や職種による認識のギャップを可視化でき、継続的な診断によってブランドの浸透度の変化を追うこともできます（別途ご相談ください）。

▶ ご相談・お問い合わせはこちら：https://iandco.com/ja/contact

今回は、7月13日に開催した「I&CO Foresight ‘26」より、株式会社LIXIL 常務役員 Design & Brand Japan の羽賀豊氏と、パナソニック コネクト株式会社 取締役 執行役員 シニア・ヴァイス・プレジデント CMOの山口有希子氏、I&CO Tokyoの近藤まり子によるトークセッションの内容をお届けします。

近藤：ここ数年、経営者の方々とお話しする中で、「社内からどうブランドを構築していくか」という課題をよく伺うようになりました。そこで今日は豊富な実践知をお持ちのお二人をお招きし、「ブランドのフライホイール」の起点となる組織の北極星を定め、それを社員の行動やプロダクトへと浸透させるプロセスに焦点を当てていきます。

近藤：羽賀さんは、LIXILで国内市場のブランド、デザイン、マーケティングを統括する一方、ハイエンドブランド「NODEA」の立ち上げをリードし、直近1年ほどはLIXILブランドの再定義と実行に取り組まれています。また、山口さんは、ブランド構築、デザイン、マーケティングをグローバルで統括するとともに、担当役員として社内のカルチャー＆マインド改革を推進されています。

本日は会場に200名以上の方にお越しいただいていますので、まずは皆さんに「社内から始めるブランド構築のどこに難しさを感じていますか？」という質問を投げかけてみたいと思います。羽賀さんと山口さんのお二人は、この選択肢をご覧になってみていかがでしょうか。

山口：「目指すべき状態についての認識がすり合っていない」。これは、推進する側にとっては大変ですね。

羽賀：そうですね。ただ、ブランドを構築していくうえでは、その共通認識をどうつくるかというところが、まさに肝になると思います。

近藤：最も多い課題が「目指すべき状態についての認識がすり合っていない」、次いで「表面的な施策で終わってしまう」に票が集まりました。一方、「トップ自身が障壁になっている」は、10％を下回る結果となりましたね。

皆さんが感じている課題も見えてきたところで、ここからは、お二人が実際にどのように社内でブランドを動かしてきたのかを具体的に伺っていきたいと思います。

「社員が何に誇りをもっているか」を言葉にする

近藤：組織が目指していく北極星、つまり組織の拠り所となるパーパスやブランドの方向性を定めるところから、フライホイールは回り始めます。お二人はその北極星をどのように見つけ、形にしていったのでしょうか。まずは山口さんに伺います。

山口：2022年にパナソニックがホールディングス化し、事業会社としてパナソニック コネクトができたことを機にパーパスをつくりました。社内には8つの事業部があり、それぞれが違うビジネスを推進しています。パソコンのようなわかりやすい製品を扱う事業もあれば、専門的な産業用機械を扱うBtoB事業もある。そうした中でグローバル共通のパーパスやバリューをつくるのは、ものすごく大変な試みでした。アンケートや対話を重ねながら、組織の一番コアにあるものをカービング（彫刻）していくような感覚でしたね。

みんなが何にプライドを持って働いているのか、この会社のどこを本当に好きなのかを言語化し、腹落ちする言葉にしていく。そこが一番のチャレンジだと思います。そうして生まれたのが「現場から 社会を動かし 未来へつなぐ」というパーパスです。

近藤：さまざまな事業や会社を串刺しする言葉をつくろうとすると、どうしても表現が丸くなり、自分たちらしさを出すのが難しくなるように思います。一方で、パナソニック コネクトは「現場から 社会を動かし 未来へつなぐ」、LIXILは「Lifescape Design」と、それぞれ各社らしい言葉に行き着いています。自分たちらしさを前に出すために、どのようなことを意識されたのでしょうか。

山口：共通項は探しますが、お客様に提供している価値までが丸くなるわけではありません。利益を出し続けているということは、そこに必ず尖った価値があり、お客様から選ばれているということ。大切なのは丸くならないようにすることよりも、自分たちらしい価値を見つけることです。それはどの会社にも絶対にありますが、言語化するのが難しいんですよね。

羽賀：LIXILも本当に同じような状況です。15年前にTOSTEMやINAXなど異なる5社が集まってできた会社なので、もともとブランドを串刺しする共通の何かがあったわけではありません。

ただ、それぞれの会社が大切にしてきた価値観や創業者の言葉をたどると、「人の暮らしに貢献したい」「自然から学ぶ」「自然とともに暮らす」といった感覚が見えてきました。単に既存の共通項を探すのではなく、社員みんなが「これが自分たちの会社だ」と思える感覚を見つけることにこだわったことで、自分たちらしい言葉に行き着いたのだと思います。

こうして生まれたのが、空間と時間を掛け合わせた住体験のデザインを意味する「Lifescape Design」、そして「愛すべき日常を、つくろう。」というブランドスローガンでした。

羽賀：私たちは家そのものをつくっているわけではありませんが、ドアや窓、キッチンといった日々の小さな体験の積み重ねは人生に大きな影響を与えます。ブランドムービーでは、ある夫婦が結婚して家に住み、子どもが生まれ、成長して巣立ち、やがて家族を連れて戻ってくるまでを描きました。人生という時間軸でお客様と向き合っていく、私たちの思いを込めています。

近藤：このブランドムービーは、社内外からの反応も非常に良かったと伺っています。北極星を定めるうえで大切なのは、会社やそこで働く人の中にある「らしさ」の粒を見つけ、それを突き詰めていくこと。その積み重ねが、丸くならない、自分たちらしい言葉につながっていくんですね。

「言葉」から「仕組み」へ

山口：社内から価値を「カービング」していくうえでは、さまざまな部門とどれだけ深く連携できるかが重要だと思っています。特にグローバルでは、例えば北米とヨーロッパで好まれる英語表現が異なるといったようなこともある中で、互いに歩み寄りながら、誰もが自分たちの北極星として使える言葉にしていく必要があります。そこに至るまでには、相当なパワーが必要でした。

近藤：北極星を決めるプロセスそのものが、すでに社内へ浸透させるプロセスそのものになっていたんですね。

羽賀：LIXILは今年の春に発信を始めたばかりで、社内への浸透もまさに進行中です。説明会やアンケートを行うと、すぐに共感する人もいれば、様子を見る人や、気持ちや態度がなかなか変わらない人もいる。マーケティングを展開する時のターゲットと同じように、社内にもセグメントが存在するんですよね。だからこそ、まずは共感してくれる人を見つけ、その輪をどう広げていくかに注力しています。各部署のキーパーソンに共感してもらえれば、その人の影響力を通じて、さまざまなレイヤーへアプローチしていくことができますから。

山口：新しいパーパスやブランドコンセプトは社員にとって初めて触れるものなので、まずは繰り返し言葉に触れてもらうことが重要だと思います。私たちの場合、ローンチ時には社長を一番のアンバサダーと位置づけ、継続的に発信してもらいました。

ただ、日々ものづくりに携わる社員が「現場から 社会を動かし 未来へつなぐ」という言葉を自分の仕事と結びつけるのは、簡単なことではありません。そこで、社員が体現すべき行動指針（コア・バリュー）もセットでつくり、人事部門や総務部門と連携して、評価制度やマネージャー研修にもその価値を組み込みました。さらに、社内コミュニケーションのトーン＆マナーやオフィスの空間デザインまで一貫させることで、パーパスを言葉だけでなく、日々の仕事や体験の中でも感じられるようにしています。そういう意味では、デザインは浸透を支える大きな力になりました。

山口：ブランドは、マーケティング部門だけのものではなく、経営そのものの北極星です。だからこそ、人事、総務、事業部のトップとも連携し、全社で動かしていくことを大切にしています。

ブランドを社内実装するために

近藤：最後に、お二人が考える「ブランドを社内に実装するうえで大切なこと」を、一言ずつ伺いたいと思います。まず山口さん、いかがでしょうか。

山口：あえて社名とリンクさせて、「Connect（つながり、つなげる）」という言葉を選びました。パナソニックグループには事業領域を社名に掲げる会社が多いなか、パナソニック コネクトは事業領域ではなく、ある意味でパーパスそのものを社名に掲げています。

ブランドは、人と人、組織と組織、そして各事業部のコンセプトがつながってこそ浸透していくものだと思います。つながり続け、つなげ続ける。その地道な積み重ねが、社内への浸透には欠かせません。

近藤：今おっしゃった「各事業部のコンセプトがつながる」というのは、どういう状態なのでしょうか。

山口：「現場から 社会を動かし 未来へつなぐ」という全社のパーパスと、それぞれの事業部が目指すことや日々の活動が、きちんとつながっている状態です。言葉の表現を一律にそろえることよりも、その根底にある考え方が一貫していることが大切だと思っています。

近藤：ありがとうございます。羽賀さんはいかがですか。

羽賀：私の一言は「共感と継続」です。社内の人が共感しなければ、なかなか一人ひとりの行動にはつながりません。私の部門だけで社内すべての活動を見られるわけではないので、最終的には現場の一人ひとりが自分なりに理解し、咀嚼して、行動に移していく。そこまで広がって初めて、ブランドが組織に根づいていくのだと思います。表面に貼ったシールのようなものではなく、心の奥底にある価値観に触れ、「これだ」と思える瞬間がなければ、活動は続きません。

羽賀：その共感を生み出すうえでは、社外からの評価も大きな力になります。代理店向けの年次大会で「愛すべき日常を、つくろう。」というブランドスローガンを発表した際には、お取引先の社長が涙を流しながら「自分たちが会社としてやらなければならないことを、もう一度思い出させてくれた」と言ってくださったんです。そこで、共感が持つ力の大きさを実感しました。

近藤：共感があるからこそ、一人ひとりが自分なりに咀嚼して、行動に移していけるんですね。

羽賀：そこがとても大きいと思います。単なるメッセージや広告ではなく、「自分たちはこういうことをやっていくんだ」という意識が一人ひとりの中に根づき、行動に表れる。どこまで響くかを事前に計算することはできませんが、社内外を問わず、人の感情に触れ、共感を生むことは、本物のブランドになるために不可欠だと思います。

そして、もう一つ大切なのが継続です。うまくいくまでやり続ければ、成功率は100％になる。ブランドは何でも包み込むものではなく、「自分たちはここを大切にする」と範囲を定めるものでもあります。その核となるエッセンスを、ぶれずに言い続けられるかどうかが肝だと思います。

近藤：ブランドを社内に実装するうえで最も大切なこととして、山口さんからは「Connect（つながり、つなげる）」、羽賀さんからは「共感と継続」という言葉をいただきました。羽賀さん、山口さん、本日はありがとうございました。

近藤 まり子（こんどう まりこ）

I&CO Tokyo 代表。Publicis Groupe Japan / ビーコンコミュニケーションズ、博報堂アイ・スタジオを経て、2021年4月にI&CO Tokyoに参画。2024年7月より現職。企業のパーパス・ビジョン策定とその後の実行フェーズの支援、日本・アジアとグローバルの相互展開を強みとする。

今回は、7月13日に開催した「I&CO Foresight ‘26」より、株式会社Mizkan 上席執行役員 日本＋アジア事業 CEO・槇 亮次氏と、I&CO創業パートナーのレイ・イナモトによるトークセッションの内容をお届けします。

マーケティングとは経営そのものである

レイ：僕が槇さんと初めてお会いしたのは3年ほど前、槇さんがMizkanに入社されて間もない頃でした。マーケティング本部長として入社された当時、社内にどのような課題を感じ、まず何から着手されたのでしょうか。

槇：最初に取り組んだのは、当時約180名いた本部のメンバー全員と対話をすることでした。一人ひとりがMizkanという会社をどのように見ているのか、これから何を成し遂げたいと考えているのかを丁寧に聞いていったんです。

そこで共通して見えてきたのは、率直に言えば「社員が会社や自社ブランドに自信を持ちきれていない」という課題でした。なかでも「味ぽん」についてはブランドのあり方そのものを改めて定義する必要があると判断し、そこから約1年をかけて新たな取り組みを進めた結果、シェアと売上の向上につなげることができました。

先ほどのキーノートセッションでレイさんも話されていましたが、私も、顧客からの信頼を非常に重視しています。「味ぽん」をはじめとする取り組みによってシェアや売上が伸びたのも、時代に合わせてお客様との信頼関係を築き直すことができたからだと思っています。

レイ：そうした成果を重ね、今年3月にはCEOに就任されました。マーケティング部門を率いる立場から経営を担う立場へと移られたわけですが、マーケティングと経営をそれぞれどのように捉えていらっしゃいますか。

槇：マーケティングとは何かと問われれば、私は本質的に経営そのものだと捉えています。そのため、立場が変わったことへの違和感はあまりありませんでした。むしろ意識しているのは、「経営」という言葉にどこか堅苦しい印象がつきまとっていることです。経営とは本来、非常に面白いもの。事業を通じて世の中を変えることができますし、自分たちの仕事によって誰かの人生が変わることもあります。マーケティングは経営そのものであり、そして経営とは本来エキサイティングで楽しいものである、というのが、私の考えです。

「味ぽん」再成長の起点となった価値の再定義

レイ：先ほど、時代に合わせて「味ぽん」のブランドをつくり直したというお話がありました。具体的にはどのようなことに取り組まれたのでしょうか。

槇：「味ぽん」は1964年に発売され、私が入社した時点で翌年に60周年を控えていました。長い歴史を持つ一方で、当時は成長がやや鈍化しており、ブランドの魅力や価値に自信を失いかけているメンバーが一定数いました。

ただ、60年近くにわたってお客様に愛され続けてきたという事実は、商品そのものに本質的な良さがあることの証明でもあります。見せ方や伝え方を変えればその魅力をもっと多くの方に届けられるはず。そう考え、チーム全体で「味ぽん」の独自価値やUAVを改めて定義しました。

それまでは「鍋物」や「おろし焼き肉」といった特定の料理との組み合わせを中心に訴求していましたが、商品を改めて見つめ直すと「味ぽん」は味のバランスが良く、幅広い料理に合うことが分かりました。そこで、特定のメニューに限定されない汎用性の高さこそが「味ぽん」ならではの価値であると捉え直したのです。

レイ：「ブランド」という言葉を使うと、どうしてもイメージや世界観といった抽象的な話になりがちです。一方で今のお話は、実際にどのようなシーンで使われるのかという具体的な観点でブランドを捉え直しているのが面白いですね。

ブランドを抽象論で捉えてしまっている企業からは、「ブランドに投資すべきかどうか分からない」「社内の賛同が得られず、予算が下りない」といった悩みをよく耳にします。こうした悩みを持つ方に向けて、何かアドバイスはありますか。

槇：ブランドを戦略的に活用することで成果を上げた事例は、世の中に数多く存在します。ファクトを求める相手には、ファクトに基づいて説明する。まさに「味ぽん」の再定義は、その一つの実例だと思います。

社会の変化を、ブランド成長の機会に変える

レイ：ちょうど「味ぽん」の話が出たところで、次のテーマである「社会変化との向き合い方」に移りたいと思います。商品そのものの揺るぎない価値に対して、それを取り巻く環境は変わっていきます。自炊率の低下や世帯数の減少といった社会の変化に対して、「味ぽん」のような歴史あるブランドは、どのように向き合っているのでしょうか。

槇：私自身は、そうした変化をできるだけ前向きに捉えるようにしています。世帯数や調理率が減少するという予測も、それほど悲観的には見ていません。仮にシェアが100％に達したとしても、お客様一人当たりの使用量が倍になれば、事業規模はさらに拡大する可能性があるからです。

こうした考え方の背景には、前職で約20年間携わったチョコレート事業での経験があります。私が入社した頃、国内のチョコレート市場規模は3,000億〜3,500億円ほどでしたが、20年後には約6,500億円にまで拡大していました。

ところが消費者インタビューで「前年よりチョコレートを食べる量が増えたと感じますか」と尋ねても、多くの方はそうは答えません。「自分の消費量が増えたかどうか」という実感値が、必ずしも市場全体の伸びと一致するとは限らないということです。

実際には各社が競い合い魅力的な商品や新しい食べ方を次々と提案したことで、市場全体は20年で約2倍に成長しました。トップブランドでさえシェアが5％に満たないほど多くのブランドがひしめく市場だからこそ、競争によって新たな需要が生まれ、市場そのものが広がったのだと思います。

そう考えると、人口や世帯数といった数字だけを見て自ら成長の限界を決めてしまうのはもったいない。「味ぽん」についても、従来の用途にとどまらず、使用シーンが広がっていることは客観的なデータからも確認できています。

レイ：社会の変化といった外部環境は、今後の経営やブランドづくりにおいて、どのような課題や可能性につながると捉えていらっしゃいますか。

槇：事業にとってはむしろ新たな機会になり得ると考えています。情報量が増え、社会の解像度が高まることで、これまで見過ごされてきた個人や社会の課題も次々と顕在化していくはずです。そこに解決策を提示できれば、国内事業にもまだ大きな成長の余地があります。

また、日本で顕在化している健康や食をめぐる課題は、いずれ海外でも同じように生じていく可能性があります。例えば、まだまだ出生率が高いアジアの国々では生活習慣病が急速に増えており、お酢はすでにそうした健康課題を抱える方々に使われ始めています。日本市場は国内の課題を解決するだけでなく、世界の将来を見据えた取り組みを先行して試す、いわばパイロット市場としての役割も担っていると考えています。

「人」を起点に、変化へ柔軟に向き合う

レイ：事業を成長させていくうえでは、組織の変革も欠かせないと思います。CEOとして、組織づくりにおいて最も大切にされていることは何でしょうか。

槇：最も重視しているのは「人」です。今後はAIの活用によって業務のあり方も大きく変わっていくと思いますが、単にAIの導入率を高めること自体を目的にするのではなく、あくまで人のために活用すべきだと考えています。

社員が成長を実感できるような仕事の任せ方を考えることや、より重要な業務に集中できるよう、時間の使い方を見直すこともその一つです。そうした意味でAIへの投資は、言い換えれば社員一人ひとりへの投資だと捉えています。

レイ：最後に、お客様に選ばれ続けるブランドを築くうえで、特に意識されていることはありますか。

槇：よく「顧客志向」という言葉が使われますが、私が大切にしているのはむしろ「顧客視点」に近い感覚です。これを日本語でうまく表現できずにいるのでレイさんにアドバイスをいただきたいのですが、英語で言う「Stay True to Consumer」は、日本語ではどのように表現するのがよいでしょうか。

レイ：「寄り添う」という言葉がしっくりくる気がしますね。

槇：なるほど、「寄り添う」ですね。価値観が多様化した今の時代に、あらゆる状況を想定して細かなルールを定めようとすると、かえって柔軟に動けなくなってしまいます。それよりも、お客様に寄り添うという考え方を軸に据えて、違和感があればいつでも見直せる前提で新しい取り組みを始める。そして、手応えがあればさらに展開を広げていく。重要なのは、こうしたサイクルを機動的に回し続けることだと考えています。

レイ：社員に対してもお客様に対しても、常に「人」を起点に考え、寄り添う姿勢が根底にあるということですね。槇さん、本日はありがとうございました。

今回は、先日開催した「I&CO Foresight '26」のイベントレポートをお届けします。

7月13日に、I&COの年次コーポレートイベント「I&CO Foresight ’26」を開催しました。今年も企業やブランドの未来を見据える約250名の皆さまにご参加いただき、活気あふれる場となりました。

当日は、レイ・イナモトによるキーノートセッションに続き、第一部として株式会社Mizkan 上席執行役員 日本＋アジア事業 CEO・槇 亮次氏とレイの対談を実施。第二部では、株式会社LIXIL 常務役員 Design & Brand Japanの羽賀 豊氏と、パナソニック コネクト株式会社 取締役 執行役員 シニア・ヴァイス・プレジデント CMOの山口 有希子氏をゲストにお迎えし、パネルセッションを行いました。

今回のニュースレターでは、その中から、レイ・イナモトによるキーノートセッション「Brand Shift 『信頼』で選ばれる時代の成長戦略」の内容をご紹介します。次回以降は槇 亮次氏とレイの対談、さらに第二部のパネルセッションの様子をお届けします。

※配信内容は変更となる可能性があります。あらかじめご了承ください。

信頼を循環させる「ブランドのフライホイール」

「ブランド」という言葉は、日本語でも英語でも広く使われている一方で、その意味は非常に曖昧です。さまざまな意味や概念を内包する言葉を英語で「スーツケース・ワード」と呼びますが、「ブランド」もその一つです。この言葉をもって何を指すのか、どう定義するのかは、人によって大きく異なります。

ここ15年ほどの間に、社会環境や情報伝達技術は大きく変化し、人が物事を認識したり価値を判断したりする仕組みそのものが変わってきました。それに伴い、企業や組織、プロダクトが顧客から認識されるプロセスも変化しています。だからこそ今、ブランドの定義も現代に合わせてアップデートする必要があります。

私が提示する結論は極めてシンプルです。ブランドとは、人気や世界観、イメージではありません。私はブランドを「信頼による差別化」と定義します。信頼だけでも差別化だけでもなく、「信頼による差別化」であることが重要です。

では、この「信頼による差別化」はどのように生まれ、ブランドの成長につながっていくのでしょうか。その仕組みを説明するのが、「ブランドのフライホイール」というフレームワークです。

フライホイールの起点となるのは、「COMPANY」です。会社が何のために存在し、社会にどのような価値を提供するのかを示すミッションや理念が、ここに該当します。

この「COMPANY」が、具体的な「PRODUCT」として形になります。顧客は企業が掲げる言葉だけではなく、実際に提供されるプロダクトやサービスを通じて、その企業の価値を体験します。

その体験が「CUSTOMER」を魅了し、期待に応え続けることで、企業やプロダクトに対する信頼が少しずつ積み重なっていきます。こうして獲得された信頼が、「BRAND」を形づくります。

こうして築かれたブランドは、競合との違いを生み出す差別化の源泉になります。機能や価格だけでは代替されにくい理由が生まれ、顧客から選ばれ続ける力へと変わっていくのです。信頼による差別化は、顧客との関係や事業の成長を通じて、会社や組織そのものを強くします。この循環が継続的に回ることで、ブランドは成長していきます。

これは、認知から購買へと導く従来の「マーケティングファネル」とは逆方向の考え方です。マーケティングファネルがブランドというイメージで外側から顧客を動かして購買につなげるものだとすれば、ブランドのフライホイールは、会社のミッションを起点に、プロダクトやサービスを通じて信頼による差別化を実現していくものです。

OpenAIとAnthropicの対照的な立ち位置

ここからは、何かと話題の多いOpenAIとAnthropicという2社を比較しながら、ブランドと信頼の関係を考えていきます。

OpenAIは世界に先駆けて汎用人工知能（AGI）を実現することを目標に掲げ、「ChatGPT」の提供で業界をリードしてきた会社です。動画生成AI「Sora」の発表、トランプ政権とサム・アルトマン氏による「Stargate」プロジェクト、さらにはAppleでデザイン部門を率いたジョナサン・アイブ氏の会社の買収など、次々と大きな話題を生み出しています。世の中の注目を集め期待を高めることに、非常に長けた会社だと言えるでしょう。

一方のAnthropicは、OpenAIを離れたメンバーによって設立され、「安全なAI」を掲げる会社です。提供するプロダクト「Claude」がどのような原則に基づいて判断し、振る舞うべきかをまとめた「Claude’s Constitution」を公開し、AIに求める倫理や道徳の指針を明文化しています。新しいツールや機能によってAIが支援できる領域を広げながらも、安全性を重視する姿勢を一貫して示してきました。

その姿勢を象徴するのが、AIの軍事利用をめぐる米国政府との対立です。政府との関係を悪化させれば、何百億円規模の事業機会を失う可能性もあります。それでもAnthropicは、「安全なAI」という自らの理念を曲げませんでした。

ミッションとは、掲げるだけの言葉ではありません。難しい選択を迫られたときに何を優先するのか、その意思決定に表れる企業の姿勢です。Anthropicの行動は、自らの理念を貫くことで信頼を生み、それを差別化へとつなげた一つの例だと私は考えています。

両社の違いは、広告に対する姿勢にも表れています。

OpenAIがChatGPTへの広告導入を発表したのに対し、Anthropicは今年2月、AIとの会話の途中に無関係な商品の宣伝が差し込まれる様子を描いたキャンペーン動画を公開。AIサービスに広告が入り込むことへの懸念を風刺し、話題を呼びました。

両社が積み重ねてきた信頼の差は、顧客の選択にも表れ始めています。新規法人顧客がAIモデルを導入する際の契約先を見ると、昨年12月までの6〜7ヶ月間のデータでは6割がOpenAI、4割がClaudeという比率でした。ところが、そこからわずか4ヶ月ほどで状況は逆転し、現在では7割以上の新規法人顧客がClaudeの導入を検討しているといいます。

「人類のための安全なAI」という姿勢がClaude Constitutionやプロダクトに体現され、そこから信頼が生まれる。そしてその信頼が、法人顧客がClaudeを選ぶ理由、つまり「信頼による差別化」につながっているのです。

Walmartが体現する、信頼による差別化

もう一つの事例として、Walmartを取り上げます。Kantarが2026年に発表したブランド価値ランキングでは、Walmartのブランド価値は前年から48％上昇しました。

Walmartはもともと「安さ」を強みに成長してきた会社です。しかしここ5年ほどは、価格だけでなく、顧客からの信頼につながる体験づくりにも力を入れています。AmazonやCostcoが会員登録という区切りを設けているのに対し、Walmartは誰もがアクセスできる開かれた存在であることを大切にしながら、店舗とオンラインを融合させた顧客体験を磨いています。その根底にあるのは、都市部に住む人や経済的に余裕のある人だけでなく、すべての顧客を尊重するという、創業時から受け継がれてきた考え方です。

AIの活用にもその姿勢が表れています。Walmartは、顧客向けのチャット機能から始めるのではなく、まず約200万人の従業員にAIを使ってもらい、日々の業務のなかで実践と改善を重ねていきました。そのうえで、徐々に顧客体験へと展開しているのです。こうした取り組みによりWalmartは、「ただ安いから選ばれる」のではなく、「Walmartだから選ばれる」存在になったと評価されています。

これからのブランド構築の本質

企業が自らのミッションを起点に、プロダクトやサービスを通じて顧客との信頼を積み重ね、その信頼を差別化へとつなげていく。「ブランドのフライホイール」が示しているのは、企業成長においてこうした信頼の循環をつくることの重要性です。

そして実は、この構造は企業だけに当てはまるものではありません。個人もまた、自らが大切にするものを起点に行動し、周囲からの信頼を積み重ねることで、選ばれる理由をつくることができます。私自身が掲げているのは、「Make What Matters（世の中に必要不可欠なものをつくる）」、そして海外で活動する日本人として大切にしている 「Make Japan Matter（日本を必要不可欠な存在にする）」という二つのミッションです。

企業であれ個人であれ、掲げる言葉だけではなく、それをどう行動に移し、信頼によって差別化していくか。そこに、これからのブランドをつくる本質があると考えています。

（レイ・イナモト）

*「ブランドのフライホイール」図は、I&COの登録商標です。

今年5月に刊行したレイ・イナモトの新著『ブランド・シフト 「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』の増刷が決定したことを記念して、以下の内容で書店イベントを開催いたします。

イベント概要

• イベント名：レイ・イナモト × 間澤崇　書籍出版・増刷記念トークライブ

• 日時：2026年7月21日 (火) 19:00 - 20:30

• 会場：青山ブックセンター本店
  　　　東京都渋谷区神宮前5-53-67 コスモス青山ガーデンフロア （B2F）

• 参加費：1,650円（税込）

• 形式：オフライン開催のみ

⭐️ イベント詳細ページはこちら（青山ブックセンターのウェブサイトに遷移します）

本イベントは、毎週火曜日に配信しているPodcast番組「Brand Shift〜だれも教えてくれない経営とブランドの話〜」の公開収録を兼ねたトークイベントです。

書籍と同名の番組で共同パーソナリティーを務めるI&CO APAC COOの間澤崇とともに、書籍執筆の舞台裏や、刊行から2カ月を経た今だからこそ見えてきたことなど、書籍の内容をさらに掘り下げながら、ブランド構築の本質について語ります。

後半には、ご来場の皆さまからの質問にお答えするQ&Aセッションを予定しています。終演後には登壇者と直接交流いただける時間もご用意していますので、ぜひご参加ください。

登壇者プロフィール

レイ・イナモト（I&CO 創業パートナー）

米Creativity誌「世界で最も影響力のある50人」、米Forbes誌「世界の広告業界で最もクリエイティブな25人」に選出。米R/GA、AKQAを経て、ナイキ、アウディ、Xbox、グーグルなど世界的ブランドのデジタル戦略・クリエイティブを多数手がける。2013年、2019年には日本人として初めてカンヌ国際広告祭の複数部門で審査委員長を務めた。2016年にI&COを創業し、2019年に東京オフィスを開設。2026年5月に、新著『ブランド・シフト ―「信頼」で選ばれる時代の成長戦略―』（東洋経済新報社）を刊行。

間澤 崇（I&CO APAC COO）

愛知県豊田市出身。ニッセイアセットマネジメントでの資産運用業務を経て、アクセンチュアのストラテジーグループで金融・小売・通信・エネルギーなど幅広い業界の企業戦略コンサルティングに従事。2019年に、レイ・イナモト、高宮範有とともにI&CO Tokyoを設立。現在はAPAC地域統括COOとして、経営戦略・ブランド戦略・新規事業開発を手がける。

今回は、NECグループの独立シンクタンク「国際社会経済研究所（IISE）」のビジュアルシステム構築プロジェクトをご紹介します。

見えないプロセスをどう伝えるか

IISEは、未来を構想し、共創を通じて社会実装へとつなげる「ソートリーダーシップ活動」を牽引する組織です。しかし、そのプロセスは可視化しにくく、活動の意義や価値が外部から見えにくいという構造的な課題がありました。

その結果、NECの社員一人ひとりにとっても、ソートリーダーシップ活動やIISEを身近に感じにくい状況が生まれていました。社会をより良くしていく強い意志を視覚化し、かつ「IISEの活動だ」と想起できる象徴が求められていたのです。

この活動をNECグループのビジネスカルチャーとして根付かせるためには、IISEの思想とプロセスを直感的に理解できる形への変換が不可欠でした。社内外のステークホルダーが共通の認識を持って活動に参画するための視覚的基盤を新たに構築すること―― それが、プロジェクトの出発点となりました。

「記憶に残る象徴性」と「理解できる説明性」の両立

I&COがまず取り組んだのは、複雑に見えていたIISEの活動プロセスを整理し、それぞれのステップを名称とともに定義することでした。「未来の構想」「共感と共創」「社会へ実装」という三段階のフレームを設けることで、活動の流れを誰もが把握できる構造に落とし込んでいます。

同時に、IISEがこれまで大切にしてきた「星空」のモチーフを核に据え、活動全体を一つのデザイン体系として再構築しました。ソートリーダーを「一番星」、ソート（未来の構想）を「星座」、共に歩む仲間等の必要な要素を「一つひとつの星」に見立て、それぞれの関係性が伝わるストーリーを設計。さらに、それらを包み込む「括弧（ブラケット）」を加えることで、構想を現実に着地させる技術力と、社会実装への強い意志を象徴しています。

また、この仕組みは「使いやすさ」を重視して設計されています。IISEの多様な活動領域に対応するため、背景画像を自由に入れ替えられるルールを策定し、どのような領域においても一貫性を保ちながらビジュアルを制作できる動的なシステムを構築しました。静止画から動きのあるロゴまで、共通のロジックで機能するこの仕組みは、あらゆる領域でIISEがソートリーダーシップ活動を進めるための共通言語となっています。

11万人に届いたビジュアル、87.9%の満足度が示すもの

本プロジェクトのビジュアルシステムはソートリーダーシップ活動の説明に活用され、110,000名の社員へと届いています。また、ソートリーダーシップ活動のオンボーディング研修における満足度は87.9%を記録しました。

これらの数字が示しているのは、単なるデザインの刷新にとどまらない変化です。「見えにくい」とされていた活動が組織内で共通の言語として機能し始めたこと、そして新たにNECに加わった人々がIISEの活動を自分事として理解する入口が整ったこと――その二点において、ビジュアルシステムは確かな役割を果たしています。

社会課題の解決に向けた取り組みや、長期的な価値創造を目指す活動は、その複雑さゆえに、社内外のステークホルダーに届きにくいことがあります。今回のIISEのプロジェクトは、思想やプロセスを視覚言語に翻訳することが、組織文化の醸成や活動への参画を促す力を持つことを示しています。

今回は、佐賀県有田に拠点を置き、有田焼の企画・プロデュース・販売を手がける株式会社キハラ代表取締役の松本幸治さんに、I&CO APAC 代表の高宮範有がお話を伺いました。2000年のドイツ展示会での挑戦からシンガポール・パリへの展開、そして国内外で問い合わせが自然と集まる現在地まで、グローバル展開の実践知をお届けします。

海外展開を成功させている日本企業の取り組みには、文化や商慣習の違いを越えて信頼を築くためのヒントが数多くあります。このニュースレターでは、日本企業の海外展開を支援するI&COの視点も交えながら、海外で確かなブランドを築いている日本企業にお話を伺い、不定期のインタビューシリーズとしてお届けしてまいります。

産地に根付く”海外志向”のDNA

高宮：まず、御社が海外展開を意識するようになった背景からお聞かせいただけますか。

松本：実は有田は、歴史的にも海外志向の強い産地なんです。1600年代後半に大量輸出した歴史があり、幕末から明治初期には万博に佐賀藩が有田焼を出品したという経緯もあります。その歴史は地域の子どもたちへの教育として今も伝えられていて、活躍した人物の先祖が自分の家だったりする人も珍しくありません。だから、有田には海外志向が自然と根づいている。会話の中で海外の話は当たり前に出てきますし、若い世代が自分もやりたいと思うのは自然な流れだと思います。

高宮：有田焼を「輸出するもの」と捉える文化的な下地がもともとあった、ということですね。キハラとして最初に具体的な海外展開に動いたのはいつ頃のことでしょうか？

松本：2000年から2002年にかけて、焼き物関係の仲間10社ほどでグループを組んで輸出の会社を立ち上げ、ドイツで開催されるアンビエンテとテンデンスいう消費材の国際見本市に2年間で計4回出展しました。当時は有田焼らしい絢爛豪華なラインナップで挑んだのですが、見本市に来るバイヤーにはそれが刺さらず苦戦しましたね。出展期間中はそれなりに注文があるものの、出店が終わると注文も止まってしまう。約2年でグループは解散し、キハラがその業務を受け継いで、細々と続けていく形になりました。

高宮：その後キハラとして単独で動いていく中で、何か方向性を変えたことはありましたか？

松本：ターゲットを変えました。キハラはもともとアッパー向けではなく、デイリーユースで使えるプロダクトが主体です。そこで「有田HOUEN」というシリーズを立ち上げ、プロダクトデザイナー4名とグラフィック・アーティスト4名の計8名にコラボをお願いして、120～130種類のアイテムを一気に作りました。有田焼の「造形の美」と「加飾の美」の両方のアプローチで勝負しようという考え方です。

高宮：有田焼の強みである造形と絵付けをそれぞれ別の専門家に担ってもらうことで、より幅広い表現を目指したということですね。

松本：はい。大御所のデザイナーに依頼したこともあり、国内では「デザインプロダクトを手がける有田焼の会社」として、業界内で認知されるようになってきました。

その後、2007年頃からは、全国の伝産品を集めてPRするプロジェクトなどを通じて国際展示会への共同出展の声がかかるようになります。他のメーカーと一緒に出展する中で、一つの気づきがありました。焼き物は世界中に存在するので驚かれにくいんですが、和紙のような素材には、バイヤーが「何だこれは？」と強く関心を示すんです。素材やテクニックを見せることで、相手側からニーズに応じた問い合わせが来るのではないか ― そうした仮説を持ち始めました。

高宮：プロダクトを「売りに行く」のではなく、できることを見せてインスピレーションを与える。そうすることで向こうから問い合わせが来るかもしれない、という発想の転換ですね。

松本：そうですね。ただ当時はまだその仮説を形にできておらず、ずっとモヤモヤしていました。プロダクトには自信があったし、ちゃんと伝われば売れると思っていましたが、とにかくバイヤーやディストリビューターに認めてもらわないことには流通できない。ネットもSNSも今ほど普及していなくて、接点が限られることへの限界を感じていました。

シンガポールからパリへ。「縁」を起点にした展開

高宮：風向きが変わったのはシンガポールでの体験だったとお聞きしています。

松本：2012年のことです。以前からオンラインショップのバイヤーとして付き合いのあった方が独立して、シンガポールのショッピングモールでポップアップ販売会を開きたいと声をかけてくれました。その時に出会ったのが、現地の雑貨店「Supermama」のオーナー、エドウィンさんです。持っていった商品を全部預けて「売れた分だけもらえればいい」と委託販売をお願いしました。

高宮：そこから一気に動き始めたんですね。

松本：はい。古典柄をグラフィカルにアレンジした器を見たエドウィンさんから、「自分たちのデザインでプロダクトを作りたい」というリクエストをもらい、機会を逃したくないと思って一気に製作しました。そのコラボ作品が翌2013年のPresident’s Design Award（シンガポールのデザイン賞）を受賞して、それ以来、エドウィンさんとの仕事はずっと続いています。デザインは向こうにお任せして、こちらは作る。そのやり方で、お互いにインスピレーションを投げ合いながらプロダクトを増やしてきました。

高宮：シンガポールの体験が、次の展開にも応用できるモデルになったと。在庫リスクを取りながら現地パートナーに委ねることで、消費者との接点を作っていく、ということですね。

松本：そうですね。シンガポールで実績を作ったことで、その情報を見たフランス人からコンタクトが来たりと、実績が次の縁を呼んでくる状態に入り始めた感覚がありました。

高宮：その後、パリにリアル店舗を展開されています。これはどのような経緯だったのですか？

松本：有田焼400周年を迎える2016年に向けて、佐賀県の事業として2014年からパリのメゾン・エ・オブジェに3回出展しました。その頃にはスマートフォンやSNSも普及していて、バイヤーが事前にこちらのことを調べて来場してくれるようになり、ビジネス的な手応えもそれまでとはまったく違ってきていましたね。その出展をきっかけにフランスの若者から問い合わせがあり、まずは展示会の手伝いから関わってもらうことになりました。

そうした流れの中で、若い人たちを起点に何かできないかと考え、デザインコンペを企画しました。コンペを告知すると世界中から200名を超える応募が集まり、その中から10名に絞ってメゾン・エ・オブジェの会場で面接を行い、最終的に1名を有田に招いてワークショップを実施しました。実際に有田に来られるのは1名ですが、面接の段階で10名全員と直接関係が生まれます。選ばれなかった人とも、その後に別の形でものづくりにつながることがあり、結果としてネットワークが広がっていくんです。

高宮：コンペ自体が関係性を広げる仕組みになっていたんですね。有田に来る1名だけでなく、面接した全員とのつながりを資産として捉える発想が興味深いです。

松本：そうですね。コンペで毎年1名を有田に招くこの取り組みはしばらく続けていましたが、選ばれた人が必ずしもビジネス上の相性まで含めて良いとは限らない、という学びもありました。そこで今は、フランスで築いてきたネットワークを通じて、より確度の高い相手にピンポイントで声をかける形に変えています。

従来型の展示会の限界と、新たな可能性

高宮：現在は、大きな展示会への出展はあまり積極的にはされていないとのことですね。

松本：はい。シンガポールもパリも、店舗やSNSの情報を見て直接問い合わせが来る状態になっていて、展示会に出ていた頃より問い合わせは増えています。以前のようなBtoB展示会の役割は、少しずつ変わってきているのではないでしょうか。ただ、企業の取り組みを発信し、一般の方も集まるようなBtoCの場には、今でもビジネスのチャンスがあると感じています。

高宮：業者同士のマッチングよりも、一般の方も含めた間口の広い場のほうがビジネスの可能性が広がっているということでしょうか。具体的に最近、手応えを感じたイベントはありますか？

松本：日本のスペシャルティコーヒーの展示会「SCAJ」は熱気がありました。一般のコーヒーファンも来場しますし、世界中から出展者も集まります。そこでコーヒーカップを販売すると、非常によく売れるんです。その様子を見ている海外の出展者、たとえばコーヒーロースターの方々も「自分たちのオリジナルカップを作りたい」と声をかけてくれたりして、消費者の反応そのものがプレゼンテーションになっている感覚ですね。先ほど触れた「バイヤーに認めてもらわないと流通に乗らない」という難しさも、かなり薄れてきていると感じます。

高宮：松本さんご自身もおっしゃっていた通り、焼き物は世界中にある中で、有田焼が海外で支持される理由はどこにあるとお考えですか？

松本：圧倒的な技術力と原料の質です。熊本・天草の石から作る磁土は純度が非常に高く、焼き上がりの白さが際立っています。この石はアジアの限られた地域にしかなく、他国のメーカーは各地から輸入して混ぜ合わせながら使っているのが実情です。そこに、400年かけて蓄積されてきた製造技術のノウハウが重なっています。有田には、人間国宝のような作家から産業向けの量産品を手がけるメーカーまで、さまざまな層の作り手が集まっていて、原材料や技術を互いに共有しながら発展してきました。こうした産地としての集積は、一朝一夕で他の地域に再現できるものではなく、非常に希少な強みだと思います。

高宮：最後に、海外展開を目指す企業へ向けたメッセージをいただけますか。

松本：とにかく、自分たちの強みを明確にすることが大事だと思います。長く続いてきたことが強みなのか、原材料なのか、技術なのか、応用力なのか。海外に出て「何ができるんですか」と聞かれたとき、即答できるような強み。それを認識して、磨いて、そこで勝負する。それが成功への一番の近道ではないでしょうか。

対談を振り返って

海外展開を始めてしばらくは苦戦が続いたが、新たなアプローチでシンガポール・パリへと着実に販路を広げてきたキハラ。その歩みを辿ってみると、次の3つの学びが見えてくる。

1. 「できること」を即答できる状態をつくる

   原材料、技術、応用力――自社の強みを自分たちで把握していることが、現地のパートナーとの対話を成立させる前提になる。キハラの場合、有田焼の産地が持つ技術の幅広さと原料の優位性を深く理解していたからこそ、エドウィンさんやフランスの若者との協働が動き出した。

2. 仕組みとしての「縁」を設計する

   松本さんは縁の重要性を強調する。しかしそれは「偶然の出会い」を意味するのではない。展示会への継続的な出展、委託販売というリスクを取った判断、デザインコンペで生まれた10人のネットワークと、一つひとつの行動の積み重ねによって手繰り寄せてきたものだ。実績をつくり、それを発信し続けることで、次の縁を引き寄せる循環が生まれていった。

3. 消費者の熱狂で業界関係者を動かす

   展示会でバイヤーに認められなければ流通できなかった時代へのモヤモヤが、SCAJでコーヒーカップが飛ぶように売れる光景によって解消された、と松本さんは語る。消費者が熱狂する様子を横で見ているバイヤーや出展者が、自然と声をかけてくる。「売り込む」のではなく「熱狂が見える場所に出ていく」ことで、ビジネスの入口が広がっていった。

強みを言葉にし、リスクを取って実績をつくり、消費者が反応する場に立つ。その積み重ねが、バイヤー交渉でも展示会出展でもなく、「向こうから声がかかる」という状態を引き寄せた。グローバル展開の入口を探している企業にとって、この順序は参考になるはずだ。

（高宮 範有）

I&COでは今年より、財務、コミュニケーション、インターナルブランディングの各領域の視点から「2026年、強いブランドをつくるために」と題したシリーズ記事をウェブサイトに公開しています。今回はその第2弾をお届けします。企業が強いブランドを構築するために、今、何が必要なのか。本稿では、各記事の内容をダイジェストでご紹介します。

Vol.1〜Vol.3の概要は、こちらの記事をご覧ください。

Vol.4: 信頼の循環を「設計する」という発想

財務・コンサルティングの観点から見たブランド構築の本質は、BSに効く「信頼の循環」を意図して設計することにあります。

COMPANY → PRODUCT → CUSTOMERS → BRANDという四つの要素が回っている企業は、広告費をかけずとも顧客に選ばれ続けます。一方これらの要素がうまく回っていない企業は、キャンペーンが終わるたびに売上が元に戻ってしまいます。この違いはPLよりもBSに、より鮮明に現れるのです。

我々がコンサルタントとしてまず確認するのは「この循環のどこで摩擦が起きているか」です。経営企画・財務部門がブランド構築への投資を中期計画に組み込み、判断基準を部門横断で揃えること。それがフライホイールを回し続けるための、経営の仕事です。

本編はこちら
Vol.4: 信頼の循環を「設計する」という発想（I&CO APAC COO 間澤 崇）

Vol.5: 泡盛が回す「ブランドのフライホイール」

フライホイールの考え方を現在進行形のプロジェクトとして体現しているのが、沖縄県との琉球泡盛の海外展開です。海外での知名度がほぼゼロだった泡盛を「熟成年数によって価値が高まるプレミアムな蒸留酒」として再定義し、ウイスキーやラムと同じ土俵に立たせる。その価値を体現する顧客接点として、小売店の棚ではなくバーやレストランを起点に体験を設計する——こうした取り組みが、海外における琉球泡盛の可能性を広げています。

シンガポールではミシュラン星付きレストランを含む約30の飲食店に導入が進み、インドネシア、マレーシア、ラオスへと販路が広がりつつあります。スコッチウイスキーがスコットランドへの旅を生むように、泡盛が沖縄への旅の入り口になる日は、そう遠くないかもしれません。

本編はこちら
Vol.5: 泡盛が回す「ブランドのフライホイール」（I&CO APAC 代表 高宮範有）

Vol.6: あなたの組織とトップの「性格」が、ブランドを育てる鍵になる

ブランド構築の第一歩は、必ず組織の内側にあります。しかし、取るべきアクションは一律に設計できません。重要なのは「トップの意思決定スタイル」と「組織のコミュニケーションスタイル」という二つの軸を捉えることです。

ビジョンが強いトップには「届ける仕組みをつくること」が有効で、Anthropicやユニクロの理念教育はその好例です。合意形成型のトップには「決め方そのものを設計すること」が鍵となり、Siemensやパナソニック コネクトにおける取り組みがその実践として参照できます。また、理念で語る組織にはキリングループのように数字の骨格を持たせることで実行力が上がり、数字で語る組織にはMastercardのようにエモーショナルなビジョンを加えることで、社員の誇りと顧客接点が変わります。

どのタイプにも強みがあります。自社の性格を見極めた上で次の一手を選ぶことが、ブランド構築の実践的な出発点です。

本編はこちら
Vol.6: あなたの組織とトップの「性格」が、ブランドを育てる鍵になる（I&CO Tokyo 代表 近藤まり子）

三つの記事に共通するのは、ブランドを「表現活動」ではなく、企業活動そのもの、経営のインフラそのものとして捉える視座です。各記事では、具体的な事例や実務で使える指標など、より詳しい内容をお届けしています。ぜひご覧ください。

ビジネス環境がかつてないスピードで変化する今、企業が持続的な成長を実現するための鍵として、「ブランド構築」のあり方が問われています。

「I&CO Foresight ‘26」では、株式会社Mizkan 上席執行役員 日本＋アジア事業 CEOの槇 亮次氏、株式会社LIXIL 常務役員 Design & Brand Japan の羽賀 豊氏、パナソニック コネクト株式会社 取締役 執行役員 シニア・ヴァイス・プレジデント CMOの山口有希子氏をお迎えします。また、I&COからは創業パートナーのレイ・イナモトと Head of Tokyo の近藤まり子が登壇します。

企業の持続的な成長に必要なブランドとは何か。経営とブランドをどう結びつけるのか。そして、その実現に向けて組織はどのような一歩を踏み出せばよいのか。第一部では経営の視点からブランドの役割と可能性を探り、第二部ではより実践的なテーマとして、ブランド構築を推進するための具体的なアプローチや組織での取り組みについて議論します。ブランドと経営の未来を考える一日を、皆さまとご一緒できれば幸いです。

※ お申込み方法のご案内は、ニューレター末尾に記載しています。トークテーマや内容は一部変更となる場合がございます。

イベント概要

• イベント名： I&CO Foresight '26

• 日時： 2026年7月13日（月）16:00 - 18:30 / 18:30 - 懇親会

• 会場： 渋谷パルコ DGビル 18F DragonGate（東京都渋谷区宇田川町15番1号）

• 参加費：3,000円

• 形式： 完全予約制・オフライン開催のみ

プログラム　

• 16:00 - 16:30 | キーノート：レイ・イナモト
  Brand Shift -「信頼」で選ばれる時代の成長戦略

• 16:30 - 17:10 | セッション①：槇 亮次氏 × レイ・イナモト
  The Structure of Strong Brands - 日本企業の未来を切り拓く「強いブランド」の構造

• 17:30 - 18:20 | セッション②：羽賀 豊氏 × 山口 有希子氏 × 近藤 まり子
  Brand as a driving force -ブランドが動き出す瞬間をつくる

参加枠には限りがございますので、お早めにお申し込みください。詳細とお申込みは、以下のイベントサイトをご覧いただけますと幸いです。

⭐️ 詳細・お申込みはこちら → https://iandco.com/foresight

ブランド戦略の構築や実行に関わる方々、事業開発や商品企画に携わるビジネスリーダー、組織変革やイノベーション推進のご担当者など、企業やブランドの未来を見据える皆さまのご参加を、心よりお待ちしております。

今回は、Antway社のサービス「ツクリオ（Tsuklio）」のブランドプロジェクトをご紹介します。

新たなサービスカテゴリの創出

冷蔵・週替わりメニュー・サブスクリプションという形式で料理を届けるサービス「つくりおき.jp」。市場において圧倒的なシェアを誇る一方で、「自炊こそ最良の選択」という固定観念が、サービスの価値をより広く伝えていく際の障壁となっていました。

グローバルに共感される提供価値を、サービスの立ち位置やブランドとして明確に表現するにはどうすればいいか。それは単なるリブランディングにとどまらず、新たなサービスカテゴリそのものを創出するという大きな挑戦でもありました。

2020年のサービス開始から2026年1月の累計3000万食達成まで、「つくりおき.jp」が積み上げてきた提供価値「豊かな食卓を、手間なく叶える」を起点に、I&COはCEOインタビューや経営層・現場層とのワークショップ、顧客データの棚卸し、国内外の先行事例リサーチを経て、ブランドの提供価値を定義しました。

国境を越えて機能するネーミングとVIの設計

手料理は豊かな食卓を彩るが、負担も大きい。宅食サービスや冷凍おかずのサブスクサービスは便利であるものの、心まで満たされるとは限らない。多くの家庭が抱えるこうしたジレンマを前に進める存在としてサービスを位置づけ、今後、業界全体で育てていきたいカテゴリとして「手料理サブスク」を定めるとともに、その価値をブランドコンセプトへと落とし込みました。

サービス名の開発においては、提供価値の体現、持たせる意味の検討、商標調査に加え、USの英語ネイティブスピーカーやシンガポール現地へのヒアリングを重ね、文化や発音の壁を越えてサービス名が機能するかを繰り返し検証しました。こうして生まれたのが、新たなサービス名「ツクリオ（Tsuklio）」です。「手料理を”つくる”」を超えて、「家庭における豊かさや、次なる社会的なあり方を”つくる”」という意味を込めています。コンセプトの決定までには、経営層、社員、既存ユーザー、グローバルの潜在顧客に共感を得られるかの検証も重ねました。

ビジュアルアイデンティティの面では、ロゴ・カラーパレット・フォント・パッケージデザインから日英対応のブランドガイドライン・タグライン・Webサイト監修までを一貫して担いました。ロゴのシンボルは「ツ」とスマイルを組み合わせたもので、手料理を通じて心が豊かになる時間を届けたいという「ツクリオ（Tsuklio）」の思想を象徴しています。

こうして生まれた新たなブランド「ツクリオ（Tsuklio）」は、2026年3月に日本でリリースされ、すでにTsuklio名義でサービスを展開しているシンガポールとともに、様々な家庭の元へと届けられています。

単に既存のブランドを刷新するのではなく、「手料理サブスク」という新しいカテゴリそのものを定義し、その名を体現するブランドを構築した本プロジェクト。カテゴリ名・サービス名・ビジュアルアイデンティティが一体となって機能することで、国内外のユーザーに新たな価値軸を提示するブランドが誕生しました。

その起点となったのは、「名前や見た目をどう変えるか」ではなく、「自分たちのサービスが社会にどのような価値を提供するか」という問いでした。既存の強みを言語化し、それを国境や文化を越えて伝わる形へと育てていくプロセスが、グローバル展開を見据えるブランドにとって一つの示唆となれば幸いです。

このたび、I&CO創業パートナー レイ・イナモトの著書『ブランド・シフト ―「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』が発売となりました。本日より、全国の書店およびAmazon等での取り扱いが開始されます。

発売に先駆け、このニュースレターでは本書の内容を3回にわたってお届けしてきました。「良いものをつくるメーカー」から「信頼される強いブランド」へのシフト、ファネルに代わる「ブランドのフライホイール」という成長モデル、そして、これからの日本企業の可能性。本書への入り口としてぜひお読みください。

本書で得られる視点

「日本企業の存在感が薄れている」という声が、今や多くの現場で実感を伴って聞かれるようになりました。一方で、ユニクロ、トヨタ、アシックスのように、世界で確かな信頼を獲得している企業もあります。こうした企業に共通するのは、良い製品をつくるだけでなく、「信頼による差別化」を実現していることです。本書では、日本企業のブランドの現在地を示すとともに、これからの成長モデルを提示しています。

帯には、ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正氏よりコメントをいただきました。

目次

• プロローグ：⽇本の未来＝企業のブランド⼒

• 第1章：ブランドの定義
  そもそもブランドとはなにか？
  ブランドに関する誤解
  ブランドの価値
  信頼による差別化

• 第2章：ブランドの基盤
  ブランドの基盤を成す６つの要素
  必然と偶然の狭間にあるネーミング
  差別化の鍵「ポジショニング」とは？
  強いブランドの条件

• 第3章：テクノロジーの進歩とブランドの関係
  テクノロジーとブランドの因果関係
  従来のマーケティングが効かなくなった理由

• 第4章：ブランド・シフト
  「問い」のシフト：「ストーリー」から「信頼」へ
  「構造」のシフト〜「ファネル」から「フライホイール」へ
  「⽅法」のシフト〜「表現」から「再現」へ
  「関係性」のシフト〜「Viral（⼀瞬の注⽬）」から「Vital（⼀⽣の関係）」へ

• 第5章：ブランド構築の実践
  「ブランド・シフト」ワークシート
  ブランドに携わる⼈のためのプレゼン術

• エピローグ：「BrandJapan」のこれから

日本企業が未来を切りひらくために必要なブランドの考え方と、フライホイールによる新しい成長モデル。『ブランド・シフト —「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』を、ぜひ手に取っていただければ幸いです。

書籍の詳細・ご購入はこちら：https://brandshift.iandco.com/

今回は、I&CO創業パートナーのレイ・イナモトの新著『ブランド・シフト ―「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』の発刊に先駆け、本書の内容を抜粋してお届けします。このシリーズの第1回では「良いものをつくるメーカー」から「信頼されるブランド」へという提言を、第2回では「ブランドのフライホイール」という持続的成長の仕組みを取り上げました。最終回となる今回は、レイが本書を執筆した背景に迫ります。

この記事は、5月19日に発刊予定の書籍『ブランド・シフト ―「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』から一部を抜粋し、編集したものです。

“Japan is finished.”

あるアメリカ人の友人が、オンラインにこんな一文を投稿していたのを見かけた。もう15年以上前、2010年頃のことだ。

当時は、中国が初めて日本のGDPを上回り、「サムスンがソニーを世界のブランドランキングで追い越した」という見出しが話題になっていた時期だった。それでも日本のGDPは世界3位で、数字だけ見れば存在感はまだ確かに残っているようにも見えた。だから僕は、その発言に感情的に反論した。

しかし今、同じ言葉を冷静に、客観的に、統計的な視点から見つめ直すと、別の景色が浮かび上がってくる。日本企業がグローバル市場で徐々に後れを取りつつあるのは、もはや “空気”ではなく、データが示す現実だろう。そしてその差を生んだ要因の一つが、日本企業の「ブランド」が十分に進化してこなかったことにある、と僕は考えている。

イメージと実際の価値の間にある溝

一方で、日本に対する世界の関心は、決して薄れていない。旅行先としての日本の人気は周知の事実であるし、世界経済フォーラムが2024年に発表した旅行・観光開発指数（TTDI）でも、日本は世界3位にランクインしている。

しかしそれは、経済的な影響力とは別の話だ。

1945年から1980年代後半にかけての約40年間、日本はブランドイメージと価値を世界規模で着実に積み上げた。トヨタ、ホンダ、ソニー、パナソニックが国際展開を進め、「安くて質が良い日本製」という信頼が世界に浸透していった。しかし1990年代初めのバブル崩壊とともに、その価値は揺らぎ始める。中国が世界の工場となり、韓国の電子機器メーカーがグローバルリーダーへと台頭し、インターネットの時代にはアメリカが莫大な優位性を手にした。

料理、アニメ、ゲーム。製造業の力が衰える中、日本は文化的な領域で世界とつながるようになった。だが問題は、文化的な存在感が維持できていたとしても、経済的な影響力は別の方向へと流れてしまったという点にある。

「日本は海外での存在感を再構築する必要がある」——日本銀行総裁を2013年から2023年まで務めた黒田東彦氏も、そう語っていた。日本のブランドイメージは、実際のブランド価値をはるかに上回っている。この溝を埋めることが、今の日本に問われている課題だと思う。

古着屋に見つけた、日本の可能性

そんな問いを持ち続けていた僕に、ある小さな気づきがあった。

去年の夏、10代の娘が仲良くしているアメリカ人の友人が、ニューヨークから日本を訪れた。彼女にとって初めての日本だ。アニメショップ、コンビニ、回転寿司、渋谷での買い物——王道の観光スポットをひと通り制覇したのだが、彼女がいちばん関心をもって何度も足を運んでいたのは、意外にも、滞在先の近所にあった古着屋だった。

後から知ったのだが、英語圏のSNSでは「#usedinjapan」というハッシュタグが密かに広がっているらしい。日本の中古品は、その使用状態の良さや耐久性から高く評価されており、電通の2025年の調査では、64.7%の訪日客が日本の中古品に関心を持っていることが明らかになっている。「日本製」というだけでなく、「日本で使われてきたもの」にまで信頼が宿り、それ自体が価値として流通しているのだ。

これは政府が仕掛けたキャンペーンでも、誰かが設計したブランディングの結果でもない。積み重ねてきた行動と姿勢が、気づかないうちに信頼へと結晶化した現象だ。まさに「信頼による差別化」である。

中古品という一見地味な分野でさえ、日本の信頼は確かな価値を生み出している。そしてこれは偶然ではなく、日本のあらゆる産業に、まだ目に見えない形で眠っている可能性の一端に過ぎない、と僕は感じている。

Make Japan Matter

このニュースレターでは、全3回を通じて本書のエッセンスを届けてきたが、これらはすべて、一つの大きな問いに向かっている。

日本を、世界で必要不可欠な存在にするにはどうすればいいか。

これは今や、僕自身の大きなミッションだ。政治、金融、教育、産業——国の発展を支える要素は無数にある中で、「〇〇さえすればすべてが解決する」という単純な話でないことは、誰もが理解している。だが一個人として会社の仲間の力を借りながら、日本企業や経営者の方々とともに未来を考えることで、日本の前進に寄与することはできる。

本書では、その具体的な考え方と実践のためのフレームワーク、そして国内外の事例とインタビューをもとに、「信頼による差別化」をどう実現するかを記した。「Japan is finished」と言われたあの日から向き合い続けてきた問いへの、僕なりの答えをこの一冊に込めている。

日本企業が未来を切り拓くために必要なブランドの考え方と、フライホイールによる新しい成長モデル。『ブランド・シフト —「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』を、ぜひ手に取っていただければ幸いです。

書籍概要

• タイトル：『ブランド・シフト —「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』

• 発売予定日：2026年5月19日（火）

• 書籍の詳細・ご予約はこちら：https://brandshift.iandco.com/

今回は、PR戦略立案を手がける本田事務所代表の本田哲也氏と、I&CO APAC代表の高宮による対談をお届けします。本田氏は今年、アジア各国のPRプロフェッショナルと連携するネットワーク「PR Collective Asia」を設立。その設立の背景にも触れながら、ともにシンガポールを拠点に活動する二人が、日本企業がアジアで成長していくために必要な視点について語り合いました。

「客観視」で捉え直す日本の強みと可能性

高宮：本田さんは日本でPRのキャリアを築く中、2023年にシンガポールへ拠点を移されました。アジアの中でもシンガポールに軸足を置かれた狙いを、改めてお聞かせいただけますか。

本田：シンガポールに移った一番の理由は、活動範囲をアジア全域に広げるためです。クライアントとお会いするには東京にいた方が合理的なんですが、日本企業に付加価値のある仕事をするという観点では、自分自身がアジアにいる方がいい。ハブとして機能するシンガポールに身を置くことで「日本企業のためにアジア全域をサポートできる体制を作った」というのが、より正確な表現です。

高宮：実際に移ってみて、想定通りだった点とそうでなかった点はいかがでしたか。

本田：良い意味での発見として、日本や日本企業、日本ブランドの人気が想像以上に高かったことが挙げられます。もともとグローバルファームに在籍していたので一定の実感はありましたが、シンガポールに来てその評価の高さを改めて認識しました。家電分野ではサムスンが強かったり、中国メーカーも品質を高めていたりといった状況はありますが、それでも「信頼できる」「仕事が丁寧」といったイメージにおいては日本が圧倒的に優位です。シンガポールに移る前は「日本が元気を失いつつあるから離れるのか」なんて言われることもありましたが、アジアにおける日本の評価の高さは、むしろ背中を押してくれる発見になりました。

高宮：日本にいると、なかなかその評価を実感する機会は少ないですよね。本田さん個人の、PRパーソンとしての変化はありましたか。

本田：最も大きいのは、客観性が身についたこと。20年にわたってグローバルでPRに携わってきたのでその感覚は持っているつもりでしたが、やはり実際に住んでみると物事の見方が変わります。

例えば、現地の方々がショッピングモールでダウンコートを楽しそうに選んでいる光景を見て最初は不思議に思っていたのですが、今では「日本人がハワイ旅行のために水着を選ぶときのワクワク感と同じなんだな」と理解できる。寒い場所に行くための服を選んだり計画したりすること自体が、彼らにとってはエキサイティングなわけです。こんなふうに、住んでみて初めて腑に落ちるというのは、PRのプロとして非常に重要な気づきでした。

高宮：その感覚はよくわかります。僕も日本とシンガポールを行き来するようになってから、3ヶ月くらいのスパンで日本を“定点観測”するからこそ気づけることがあると感じています。ずっといると当たり前になってしまうことが、少し離れることで改めて見えてくる。それはビジネスの感度にも直結することですよね。

ローカルインサイトが生むビジネスの突破口

高宮：日本企業がアジアで直面している課題として、現場でよく目にされるのはどのようなことでしょうか。

本田：日本企業はまず、数字としての認知度を気にする傾向があります。「この商品の認知度はこの国ではまだ30％です」という議論から入ってしまうんです。それはそれで大切ですが、決して本質ではない。重要なのは「その市場でどのようなパーセプションで見られているか」を客観的に把握することです。それが、結果として売上にも直結します。

インドネシアにおけるポカリスエットの事例がその典型です。当初ポカリスエットは、日本と同様「汗をかいた後に」というアプローチをとっていたのですが、現地市場ではそのコンセプトが十分に浸透せず、立ち上がりに苦戦しました。インドネシアはイスラム圏で飲酒の習慣がないため二日酔いもなく、汗をかくようなスポーツも日常的には行わない。そのため、日本で絶大な効果を発揮した「汗をかいた後に」というオケージョンがまったく響かなかったんです。その突破口となったのが、ラマダンの断食による脱水という社会的インサイトでした。製品も流通も何一つ変えないまま、「ラマダン明けに最適」という訴求に切り替えることで大ヒットを果たした。これはまさに、コミュニケーションのイノベーションですよね。

同じような話は、ロッテのキシリトールガムのベトナム展開にも見られます。ベトナムでは子どもの虫歯保有率が約8割と高いにもかかわらず、そもそも歯を大切にしようという価値観が十分に根付いていませんでした。ベトナムでビジネスをさらに成長させるには、単に製品を流通させて広告を打つだけでなく、保護者に対して「子どものうちから歯に良い習慣を」と伝えていく必要があります。そこで戦略PRの一環として、歯の健康に関する啓発活動を開始しました。この支援は現在も続いています。

高宮：おもしろいですね。僕もアジアに展開するブランドのプロジェクトに関わる中で、まさに同じことを感じています。成功している事例に共通するのは、過度にローカライズするわけでも日本らしさを捨てるわけでもなく、本来の価値を維持しながら現地の文脈で受け入れられているという点です。例えば、南部鉄瓶で有名な岩鋳さんに伺ったお話で印象的だったのが、日本で廃盤寸前だった灰皿がアジアのお香文化と結びつき、お香立てとして再評価されたというエピソード。こうした気づきは、現地の生活に深く入り込まなければ生まれないなと思います。

日本から出ることで客観性が生まれ、暗黙知化していたものが改めて見えてくる。自分自身は何も変わっていないのに、客観的に見た途端に景色が変わる。ポカリスエットやキシリトールの話も全く同じ構造だと思うんですが、こういった認知の取り方やコミュニケーション戦略という観点では、中国や韓国の企業がうまいなと思います。彼らは、自分たちが現地でどう見られるのが望ましいか、どのグループに属して見られるとビジネス上有効かをよく理解していますよね。

本田：それこそ客観性の力ですね。韓国は人口が日本の半分程度で、早い段階からグローバル展開を仕掛けざるを得なかったのに対し、日本企業は1億2000万人の国内市場を相手にマスマーケティングで成功してきたという強い経験がある。そのやり方をそのままアジアに持ち込もうとしてしまった結果として、中国や韓国に遅れをとってしまっているところがあるのではないか —— そんな課題感も、今回PR Collective Asiaを立ち上げた背景の一つです。

日本での正解を疑うことから始める

高宮：ローカルインサイトの重要性という観点は、まさにPR Collective Asiaの設計思想そのものですよね。本田さんのキャリアを考えると、エージェンシーのアジアネットワークを活用するという選択肢もあったと思うんですが、「コレクティブ」、つまり個のプロフェッショナルの集まりという形態を選ばれたのはなぜでしょうか。

本田：メガエージェンシーはアメリカやイギリス本社の場合が多く、欧米的な発想が起点になりがちです。もちろんエージェンシーとの連携も重要ですし、アジア全体に一括で展開するような仕事には適している面もあります。一方で、私自身が実現したいのは、各市場のローカルインサイトを起点とした戦略的なコミュニケーション設計を通じて日本企業を支援すること。そのためにはこのような体制が必要だと考えました。

かつては地図を広げて「世界100拠点にオフィスがあります」と示すことが魅力的に映った時代もありましたが、それも現在の潮流には合わなくなってきている。AIの台頭もあり、今後はさらにその傾向が強まるはずです。どのような人がどのようにサポートしてくれるのか、個人の存在感が問われる時代になっていると思います。

高宮：今回、PR Collective AsiaのロゴはI&COで制作させていただいたのですが、設立の思いを反映してPRの「P」と「橋」をモチーフにしました。日本と各国をつなぐ橋であると同時に、各ローカル同士をつなぐ橋でもある。組織の看板ではなく、人と人とがつながる。そんな思想を体現しています。

“PR Collective Asiaの目指す姿や提供価値を紐解いて、いくつかの案を検証していきました。その中で見えてきたのが、「橋を架ける」というコンセプトです。国と国、人と人、そしてローカルとグローバルをつなぐPRの力を、架け橋をモチーフにしたロゴとしてデザインしました。” 　I&CO Deisgner 齊木悠太

本田：フレキシビリティと専門性の両立を体現してくれるようなロゴですね。国が違えば、PRパーソンの在り方もメディア環境も、ステークホルダーの構造も全然違う。だからこそアジアを一括りにして画一的に扱うのではなく、各国の専門家を最適な形で組成して動けることが重要になると思っています。

高宮：最後に、アジアで事業を展開している日本企業へのメッセージをいただけますか。

本田：まずは日本での正解を疑うことだと思います。成功体験があればあるほど難しいのですが、「同じやり方では通用しない」という前提に立ち、日本での成功をそのまま輸出しようとしないことが重要です。そしてその出発点は、客観視です。その上で、日本のインサイトとローカルインサイトを掛け合わせられる体制を整えることが、これからのアジアでの競争力に直結すると思っています。6月には「Asia Insight 2026」というカンファレンスを開催し、味の素やダイキン、ロッテの担当者とASEAN各国のPRストラテジストが一堂に会し、このテーマを議論します。

高宮：課題感には多くの方がたどり着く一方で、そこからソリューションに至るのはなかなか難しいと感じます。カンファレンスには僕も現地で参加予定なので、そのギャップを埋めるような議論が生まれることを、今からとても楽しみにしています。

Asia Insight 2026 について

味の素・ダイキン工業・ロッテの担当者に加え、シンガポール・タイ・インドネシア・フィリピンのPRストラテジストが登壇し、日本側・現地側双方の視点からアジア市場攻略を議論します。

• 日時： 2026年6月1日（月）13:00〜16:00（12:00開場）、終了後に交流会あり

• 会場： 大手町三井ホール（千代田区大手町1-2-1 Otemachi One 3F）

• 参加費： 無料（事前登録制・定員300名）

• 申し込み： https://hondaoffice.co.jp/asia-insight

今回は、I&CO創業パートナーのレイ・イナモトの新著『ブランド・シフト ―「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』の発刊に先駆け、本書の内容を抜粋してお届けします。第2回となる今回のテーマは、持続的な成長を生み出す「ブランドのフライホイール」です。従来のマーケティング手法の限界と、信頼を起点とした新しいブランド構築の考え方をご紹介します。

この記事は、5月に発刊予定の書籍『ブランド・シフト ―「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』から一部を抜粋し、編集したものです。

ファネルの限界

「意味を買う時代」から「信頼で選ばれる時代」へ。このシフトに対応するには、ブランド構築のアプローチそのものを変える必要がある。

これまでのブランド構築は、マーケティングにおける「ファネル」の考え方を前提に設計されてきた。認知 → 関心 → 検討 → 購入という、一方向の流れである。企業は広告を通じて大量の見込み客を集め、段階的に絞り込んでいく。テレビCMや新聞広告が主役だった時代、この構造は有効に機能した。できるだけ多くの人にメッセージを届け、その中から購入者を獲得する——それがマーケティングの基本的な設計思想だった。

しかし、この手法には弱点がある。「購入」をゴールとしており、その先にある顧客との関係性が考慮されていない点だ。一度買ってもらえれば終わり、という発想では、信頼は積み上がらない。

加えて、デジタル時代の顧客は、もはや企業が用意した一本道を素直にたどらない。SNSで口コミを調べ、比較サイトを確認し、時には購入した後にブランドを認知することすらある。情報の非対称性が崩れ、顧客が自ら能動的に情報を取りに行く時代において、企業が一方的に「伝える」だけのアプローチは通用しなくなっている。今やファネルのモデルは、現実の顧客行動とかけ離れてしまっている。

そして何より、信頼は一方通行では築けない。

ブランドのフライホイールとは何か

では、ファネルに代わる考え方とは何か。本書の第4章で詳しく紹介する「ブランドのフライホイール」は、「信頼による差別化」を実現し、持続的な成長を生み出すための仕組みである。

フライホイールとは、重い円盤状の機械部品のことで、一度回り始めると慣性の力で回転が持続し、やがて加速していく性質を持つ。Amazon創業者のジェフ・ベゾスが「顧客体験の向上が集客を生み、それが売上を生み、投資を可能にし、さらなる顧客体験の向上につながる」という好循環を説明する際に、この比喩を用いたことで知られている。一度勢いがつけば、外部からの力を借りずとも自走し続ける、そんなイメージだ。

僕が提唱するブランドのフライホイールは、循環する4つのステップで構成される。

1. COMPANY：「会社」が生み出す「プロダクト」

2. PRODUCT：「プロダクト」が魅了する「顧客」

3. CUSTOMERS：「顧客」が信頼する「ブランド」

4. BRAND：「ブランド」が差別化する「会社」

会社がプロダクトを生み出し、そのプロダクトが顧客を魅了する。魅了された顧客が信頼を寄せることでブランドが育ち、そのブランドが会社を差別化する。差別化された会社は、より優れたプロダクトを生み出す力を持つ。こうして循環は続き、回転を重ねるごとに勢いを増していく。

この構造がファネルと根本的に異なるのは、「購入」が終点ではなく通過点に過ぎないという点だ。顧客との関係は購入後も続き、その積み重ねがブランドへの信頼となり、やがて会社そのものの競争力へと転化する。

こうした循環をつくることで、従来型の広告投資に依存しないブランド構築が可能になる。機能や価格で競争するのではなく、信頼を軸に選ばれ続ける企業になること——それこそが、信頼による差別化である。

循環を動かす4つの要素

フライホイールを実際に機能させるには、4つのステップそれぞれに対応する要素を丁寧に設計する必要がある。会社のミッションやビジョン、プロダクトの価値とその可視化、顧客とのつながりを深める体験設計、そして信頼による差別化。これらが有機的につながることで連鎖反応が起き、持続可能なブランドが育つ。

どれかひとつが欠けても、フライホイールはうまく回らない。たとえば優れたプロダクトがあっても、顧客との接点に一貫性がなければ信頼は育たない。パーパスやミッションがあっても、それがプロダクトや体験に反映されていなければ、言葉は空洞化する。逆に言えば、この4つが噛み合った時、ブランドは広告費をかけずとも「語られ、選ばれ続ける」状態に近づいていく。

現代におけるブランドとは何か。ブランドの構造はどうあるべきか。そして、「ブランドのフライホイール」をどのように活用し、企業の成長へとつなげるのか。こうした問いに対する基本的な知識と実践を、これまでの経験、事例、そして多数のインタビューに基づき、本書では紐解いている。

ブランドをつくることは、もはや特定の部門や担当者だけの仕事ではない。それは、会社の未来を設計すること、つまり経営そのものである。

日本企業が未来を切りひらくために必要なブランドの考え方と、フライホイールによる新しい成長モデル。『ブランド・シフト —「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』を、ぜひ手に取っていただければ幸いです。

書籍概要

• タイトル：『ブランド・シフト —「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』

• 発売予定日：2026年5月19日（火）

• 書籍の詳細・ご予約はこちら：https://brandshift.iandco.com/

今回はExtra Editionとして、I&CO創業パートナー レイ・イナモトの新著『ブランド・シフト —「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』のご案内をお届けします。現在、Amazonにて予約受付中です。

本書で得られる視点

「日本企業の存在感が薄れている」という声が、今や多くの現場で実感を伴って聞かれるようになりました。一方で、ユニクロ、トヨタ、アシックスのように、世界で確かな信頼を獲得している企業もあります。こうした企業に共通するのは、良い製品をつくるだけでなく、「信頼による差別化」を実現していることです。

本書では、日本企業のブランドの現在地を示すとともに、これからの成長モデルを提示しています。

目次

• プロローグ：⽇本の未来＝企業のブランド⼒

• 第1章：ブランドの定義
  そもそもブランドとはなにか？
  ブランドに関する誤解
  ブランドの価値
  信頼による差別化

• 第2章：ブランドの基盤
  ブランドの基盤を成す６つの要素
  必然と偶然の狭間にあるネーミング
  差別化の鍵「ポジショニング」とは？
  強いブランドの条件

• 第3章：テクノロジーの進歩とブランドの関係
  テクノロジーとブランドの因果関係
  従来のマーケティングが効かなくなった理由

• 第4章：ブランド・シフト
  「問い」のシフト：「ストーリー」から「信頼」へ
  「構造」のシフト〜「ファネル」から「フライホイール」へ
  「⽅法」のシフト〜「表現」から「再現」へ
  「関係性」のシフト〜「Viral（⼀瞬の注⽬）」から「Vital（⼀⽣の関係）」へ

• 第5章：ブランド構築の実践
  「ブランド・シフト」ワークシート
  ブランドに携わる⼈のためのプレゼン術

• エピローグ：「BrandJapan」のこれから

日本企業が未来を切りひらくために必要なブランドの考え方と、フライホイールによる新しい成長モデル。『ブランド・シフト —「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』を、ぜひ手に取っていただければ幸いです。

書籍概要

• タイトル：『ブランド・シフト —「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』

• 発売予定日：2026年5月19日（火）

• 書籍の詳細・ご予約はこちら：https://brandshift.iandco.com/

このたび、I&CO創業パートナーのレイ・イナモトが、書籍『ブランド・シフト ― 「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』を刊行いたします。発刊に先駆け、今回から全3回にわたり、本書の内容を抜粋してご紹介します。

第1回は、本書の出発点となる問い「なぜ今、ブランドについて語るのか」。良いものをつくっているにもかかわらず世界で存在感を発揮しきれていない日本企業の現状と、ブランドを経営の中心課題として据えるべき理由に迫ります。

この記事は、5月に発刊予定の書籍『ブランド・シフト ―「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』から一部を抜粋し、編集したものです。

日本の経営者からよく聞く悩み

「ウチはモノづくりの会社ですから」

こんな言葉を、日本企業の経営層の方だけでなく、現場の方々からもよく耳にする。そこには自社の強みを誇る気持ちと同時に、モノづくりだけでは十分に差別化できないのではないかという不安が見てとれる。言い換えれば、かつて日本経済を支えていた強みが、いまや足枷となりつつあるのではないかという危機感がにじんでいるのである。

またある時、大手企業のマーケティング担当役員の方がこんな嘆きを漏らしていた。

「巨額の費用をかけてアメリカの人気スポーツチームのスポンサーになっているんですが、ブランド認知がなかなか上がらないんですよね」

この企業が支援しているのは、アメリカで圧倒的な人気を誇るスポーツのチームで、ユニフォームに自社ロゴを掲示する権利を購入し、露出を増やそうとしているという話だった。露出が確実に保証されるのであれば、確かに悪い投資ではない。その考え方自体は理解できる。

さて、日本語で「ブランド」と言うと、少し前までは高級品や一流品を指す「ブランド物」を思い浮かべる人が多かっただろう。だが近年、日本企業の経営層からも「ブランド」という言葉を耳にする機会が増えてきた。特に海外で事業を展開している経営者や、日本のメーカーの駐在員としてアメリカにいる方々は、この「ブランド」という課題の重みを肌で感じているようだ。加えて、BtoC（消費者向け）だけでなく、BtoB（企業向け）領域の方々の口からも、「ブランド」という言葉を聞くようになった。

一方で、こんな声もある。「売上が伸び悩んでいるので、もっと広告を打ってブランディングを強化しようと思っているんです」。この発言には、日本企業における「ブランド」や「ブランディング」への理解の浅さが表れている。「広告＝ブランディング」ではないし、「露出＝ブランディング」でもない。もちろん、「売上向上施策＝ブランディング」でもない。公平に言うと、このブランドという概念、掴みどころがなく実に厄介なテーマだ。正しく理解されていないのも無理はない。

「ウチはモノづくりの会社です」

この言葉は、1960年代に日本企業が世界へ進出し始めた頃、「安くて質が良い日本製」という評判を支えてきた力の象徴だった。しかし2000年代以降、中国や韓国の企業が同等品質の製品を、より安価かつ大量に供給するようになると、多くの日本企業は苦戦を強いられることになった。

だが僕は、まさにこの「モノづくり」の精神こそが、これからの時代にブランドを構築するための大切な武器になると考えている。

「モノづくり」の先にあるもの

「Function（機能）よりもEmotion（感情）を」

海外、特にアメリカのマーケティング業界ではずいぶん前から言われてきたことだ。「人は機能を買うのではなく、意味を買う」という考え方も、すでに広く知られている。このような従来の概念に沿って、僕がマーケティングやブランド構築の本を書いたとしても、新しい示唆を提供することは難しいだろう。実際、その手の書籍はすでに世の中にたくさんある。

では、なぜ今改めてブランドについて書くのか。それは、ブランドのあり方が、大きな転換期を迎えているからだ。

近年、日本でもマーケティングやブランド構築の重要性がようやく認識され始め、この10年ほどで「CMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）」という役職を置く企業も増えてきた。このポジション自体は海外では古くから存在するものの、実は在任期間が短い傾向にある。転職が一般的なアメリカでは、CMOの平均在任期間はわずか数年ともいわれている。

どの業界にもいえることだが、仕事内容だけでなく、その方法や法則、そして定義そのものが時代とともに変化していく。マーケティングも例外ではない。そもそも僕が広告代理店に就職しなかったのは、従来の広告やマーケティングのやり方に疑問を抱いていたからだ。インターネットの普及により、人々の9割以上がモバイルを通じて瞬時にあらゆる情報へアクセスできるようになった今、受け手側の環境が大きく変わっただけでなく、発信する側の環境も一変した。かつては専門家の領域だった映像制作でさえ、いまでは誰でも簡単に行えるようになった。

こうした環境の変化に伴い、人々が企業や組織に抱く価値観も大きく揺らいでいる。テクノロジーも社会も、これからさらに加速度的に進化していくだろう。そんな中で、企業や経営者は「ブランド」との向き合い方そのものを変える必要があると僕は考えている。これまでのブランド構築は、「何をどう伝えるか」「どうすれば売れるか」といったマーケティング的思考に基づき、機能を超えた「意味」や「価値」を売ることに重点が置かれてきた。その考え方が不要になったわけではない。

しかし、これからは、「信頼」で選ばれる時代になる。

意味よりも、信頼。ブランドの本質が、静かに、しかし確実にシフトしている。「意味を買う時代」から「信頼で選ばれる時代」へのシフトに対応するには、ブランド構築のアプローチそのものを変える必要がある。

AIの時代に突入した今、虚構が現実よりも本物らしく見えてしまうことも少なくない。そんな時代において、「意味」や「価値」、すなわちストーリーだけでつくるブランドはもはや通用しない。

本書が考えるブランドとは、選ばれ続けるための理由――すなわち、「信頼による差別化」である。

ブランドは、経営課題そのものである

2007 年、僕は初めて「カンヌ・ライオンズ国際広告祭」に参加する機会を得た。当時はその名の通り、まだ広告の匂いが濃いイベントだった。テレビCM、新聞・雑誌広告、屋外広告などを中心に、いわゆるクリエイティブ部門の人たちが作った作品を、同じくクリエイティブの人たちが評価する、ある意味で閉じた世界だったと言える。言葉を選ばずに言えば、1980 年代からこの頃までは、クリエイティブ業界の人々がもてはやされ、もっとも脚光を浴びていた時代だった。

しかし、時代の変化は確実に進んでいた。2011 年、この祭典は名称から「広告」という言葉を外し、正式に「カンヌ・ライオンズ国際クリエイティビティ・フェスティバル」へと改称した。そして皮肉なことに、主役の座は広告代理店からビッグテック企業へと移り、2018～2019 年頃にはCMO （チーフ・マーケティング・オフィサー）がスターのように扱われるイベントへと姿を変えていった。

そして2025 年、再び僕が現地を訪れたとき、その場にまた新しい変化の兆しを感じた。それはCEO、つまり経営者たちの姿を以前よりも多く見かけるようになったことだ。かつてマーケティングやブランド構築といったテーマは、マーケティング部門や広報部門の領域にとどまり、経営者がこうしたイベントに自ら足を運ぶことはほとんどなかった。

ところが今、ブランドは明確に経営課題のひとつとして捉えられ始めている。言い換えれば、世界の経営者たちが「ブランドの力を無視できない」と感じ始めているのだ。そしてその変化は、ようやく日本にも訪れつつある。これまであまり耳にしなかった「ブランド」という言葉を、ここ1～2 年で日本の経営者の口から直接聞く機会が増えてきた。

ある日、帰国中にホテルの部屋でテレビをつけると、日本銀行の総裁（当時）・黒田東彦氏のインタビューが流れていた。その中で氏はこう語っていた。「世界における日本企業の存在感が薄れている」。海外で長年ブランド戦略の仕事に携わってきた自分にとって、胸が痛む言葉だった。だが同時に、まさにこれこそが日本企業がこれから直面する最も重要な課題の一つだと強く感じた。

モノづくり大国・日本は、これまで無数の優れた製品を世界に送り出してきた。しかし「世界での存在感が薄れている」と言われる背景には、少数の例外を除き、多くの企業が「良いものをつくるメーカー」にとどまり、「愛される強いブランド」へと成長しきれていない現実がある。だが裏を返せば、これは日本企業にとって大きなチャンスでもある。なぜならブランドのあり方が明確な経営課題となっている今、日本企業にはその伸びしろが大きく残されているからだ。

「商品は良いのに売れない、伝わらない」
「広告施策や世界観づくりに限界を感じている」

これらの課題は経営者だけでなく、マーケティングや広報の責任者・担当者、さらには製品開発や販売に携わる人々にも共通するだろう。本書は、まさにこうした課題に向き合う方々に届けたい一冊である。

次回も引き続き、本書の内容を抜粋してご紹介していきます。書籍『ブランド・シフト ― 「信頼」で選ばれる時代の成長戦略』の予約・販売情報については、発刊が近づきましたら改めてご案内いたします。

今回は、長崎県波佐見町で400年の歴史を持つ焼き物産地から生まれたブランド「HASAMI」を展開する株式会社マルヒロ代表・馬場匡平さんへのインタビューをお届けします。倒産危機からのV字回復、「友達5人」というターゲット設定、そしてアメリカのフォント会社との出会いをきっかけとした海外展開。その15年の歩みについて、I&CO APAC 代表の高宮がお話を伺いました。

海外展開を成功させている日本企業の取り組みには、文化や商慣習の違いを越えて信頼を築くためのヒントが数多くあります。このニュースレターでは、日本企業の海外展開を支援するI&COの視点も交えながら、海外で確かなブランドを築いている日本企業にお話を伺い、不定期のインタビューシリーズとしてお届けしてまいります。

「友達五人に買ってもらいたい」――HASAMIブランドが生まれるまで

高宮：馬場さんが代表を務める株式会社マルヒロは、400年の歴史を持つ長崎県波佐見町の焼き物産地を拠点に「HASAMI」ブランドを展開されています。馬場さんご自身は、創業家に生まれながら一度は家業を離れ、30代を目前にして地元に戻り会社を立て直されたんですよね。倒産危機という局面からのV字回復を経て、HASAMIというブランドが立ち上がっていった経緯について、教えていただけますか。

馬場：2009年からブランドを作り始め、2010年にHASAMIブランドを出しました。中川政七商店さんにコンサルティングをしていただきながら、当時の我々には大御所の方にデザインをお願いするような資金はなかったので、焼き物のデザインやグラフィックは自分と若い社員の二人三脚でやらなければならない状況でした。

そうした状況の中で、偶像を意識したマーケティングを行うよりも「僕の友達5人に買ってもらうとしたら？」という具体的なターゲットを置く方法を選びました。とにかく彼らに買ってもらいたい、と。でも、友達はみんな焼き物に興味がない（笑）。だからこそ、洋服のセンスがいい奴、音楽のセンスがいい奴――そういう身近な人たちに買ってもらえるブランドにすれば、その年代の人たちが年を取っていくときにも一緒に成長していけるよねと。グローバルがどうこうというより、まずそこが出発点でした。

高宮：手触りが感じられやすいところに照準を合わせて、しっかりその人たちに届く商品を作ろう、というスタートだったんですね。

馬場：そうです。一人いればそこから十人はファンがいるというじゃないですか。だからまずは友人たちに照準を合わせて、そこから世代が近いバイヤーさんだったりアパレルの人たちが取引を開始してくれて。それが初動にかなり助かった部分です。当時は潰れそうな会社だったので、「とにかく当たってくれよ！」という気持ちでした。

高宮：HASAMIというブランド名も印象的です。産地をそのままブランド名にされたのは、どういうお考えで決められたんですか？

馬場：「HASAMIしかない」という中川さんの後押しがありました。「産地を背負っていくなら、絶対この名前で出した方がいい」と。でも私たちは「これでコケたら地元に顔向けできなくなるな」とか、「地元に戻って間もない自分たちがHASAMIという名前を使っていいんだろうか」というためらいがあったんです。

高宮：確かに。波佐見焼はみんなでずっとやっているのに、急に言い出したな、という反応はあるかもしれないですね。

馬場：そうですね。ただ一方で、ずっと波佐見でやってきた人たちに「今まで誰も産地を押し出そうとしてなかったじゃないですか」っていう気持ちもありました。最後は、とにかく中川さんが「三文字のブランド名はとても強い。それが産地の名前というのは骨組みとして最高だ」とおっしゃるので、もう断れなくて、覚悟を決めました（笑）。結果的には、この名前を使っていなかったら、今のような結果にはなっていなかっただろうなと思っています。

産地を世界へつないだハウスインダストリーズとの出会い

高宮：実際に海外を意識し始めたのは、どのようなきっかけだったんですか？

馬場：ブランドを出して一年ちょっとが経った時に、ハウスインダストリーズというアメリカのフォントデザイン会社から連絡をもらいました。アンディさんとステフさんというご夫婦が日本に来た時に、CIBONEというライフスタイルショップで扱われていたうちのマグカップを見てくれて。その夫婦をアテンドしていたのがたまたま知り合いだったので、そのルートで連絡をいただいたんです。その時は「え？コーヒーマグ？アメリカが本場なんじゃないの？」と思いました。

高宮：なぜ馬場さんたちを選んだのか、何か理由を話されていましたか？

馬場：うちのマグカップの形は1960年代のアメリカのダイナーをコンセプトにしているんですが、アンディさんたちも1960年代のアメリカフォント文化をベースにしたデザインをやっていることと、日本の釉薬の色という組み合わせを気に入ってもらえたんじゃないかと思います。

それともう一つ、我々の町はプリントの技術力が高く、かつ量産の町であるというのも相性が良かったと思います。もともと培ってきたその技術を活かして、マグカップにフォントをプリントするコラボが実現しました。

高宮：全てのピースがバチッとはまっているような出会いですね。

馬場：そうですね。アンディさんとステフさん、素敵なご夫婦なんですよ。お声がけいただいた当時、私は二十五、六歳だったので、「これはチャンスだ」という気持ちで飛び込みました。

売上がどうこうというより、「自分たちにもこういうことができるんだ」ということのほうが大きかったですね。技術面では職人さんたちを信頼してお任せしていたので、私としてはもう「ラッキー、来たぜアメリカ！」みたいな気持ちで（笑）。

ちょうどその年、ハウスさんが日本で無印良品やハーマンミラーとコラボを出す年だったので、その流れの中に入れたことも恵まれていたと思います。無印、ハーマンミラーに続くコラボ第三弾のような見え方になった流れで、我々のことを知らない無印のお客さんたちにも興味を持っていただいたりしました。

インスタのDMから始まるコミュニケーション

高宮：その後、積極的に海外展開をリサーチされたり、現地に行かれたりということはありましたか？

馬場：実は、海外の展示会はほとんど出たことがありません。英語を話せない人間が行っても仕方ないというシンプルな理由です。2018年ごろに親しい友人たちとロサンゼルスへ行って営業回りをしたことは一度ありましたし、オランダの展示会には出ましたが、積極的に仕掛けていったわけではないんです。友人たちが紹介してくれるとか、そういう縁が一番大きいですね。マグを起点に知り合った友人たちが紹介してくれたり、それを覚えてくれていた海外の方が連絡してきてくれて取引が始まったりと、そんな形でもう15年くらいやってきています。

高宮：会社の戦略として仕掛けていったというよりも、作ったプロダクトが縁をつないでいってくれた、という感じですね。実際に取引が始まる時のパターンや、取引先のエリアにはどんな傾向がありますか？

馬場：問い合わせのパターンは三つあります。一つは既存の商品を卸してほしいというお店さんやレストラン、ディストリビューターさん。次に「マグカップにこういうプリントを別注できますか」という問い合わせ。そして「ゼロからこういう形の焼き物を作りたい」という依頼です。

エリアで言うと、通常の商品を取り扱ってもらうという意味ではディストリビューターさんを入れているアジア圏、韓国・中国が多いですね。アメリカやヨーロッパは「注文量は多いが一回限り」という傾向もあるんですが、去年、英語が話せる若い営業担当者が入ってくれたので、今年からそういった部分も進めていこうかなと思っています。

営業に関してはその若い方の感覚に任せています。15年やってきた自分が「これとこれをやっておいて」と指示するよりは、「どう動きたい？」と聞いて、それに対していいねと言いながら進める方がいいかなと。実際、インスタのDMが営業ルートになっていて、もうすでに何件か別注品の依頼を決めてきてくれているんですよ。すごいですよね。

高宮：インスタのDMを営業ルートにするというのは、さすがの感覚ですね。僕もマルヒロさんのインスタグラムを拝見していて、すごく良い編集だなと思っていたんです。日本の企業がグローバルに行こうとすると、「和」っぽさを押し出しすぎてしまうか、逆にスタイリッシュにしすぎてよくある感じになるかという傾向があるんですが、マルヒロさんの場合は今の日本らしさを表現しつつ、グローバルな感じで編集されていて。確かにこのインスタグラムを基点に営業すれば、魅力をダイレクトに伝えられるんじゃないかなと思います。

海外とのコミュニケーションを増やしていく中で、日本にはないオーダーも出てきたりしていますか？

馬場：カップアンドソーサーへのニーズは面白いなと思いました。もともと東京オリンピックのタイミングで「純喫茶ブームが来るぞ」と思って、ソーサーを出したんですよ。でも、国内ではなかなか売れなかった。ところがその後、海外の感度が高い人たちからは必ず「カップアンドソーサーでお願いします」という別注をもらうようになったんです。映画会社とのA24とのコラボもそうですね。マグカップだけをドーンと出す文化はアメリカが日本に持ってきたものなのに、向こうの人たちの方がカップアンドソーサーに戻っていった。そこにはちょっと驚きました。

高宮：輸入された時にはソーサーがなくなっているのに、輸出する時はソーサーがついてくる、という。面白いですね。

分業の町から世界へ。価値観でつながるものづくり

高宮：製造工程についてもお聞きしたいです。一つのものを作るのに工程が五つあり、それぞれの工程を別会社が担っているというのが独特ですよね。どの工程をどの会社にお願いするかという組み合わせは、どのように決めているんですか。

馬場：作るものに応じて、各工程が一番得意な人たちでチームを組みます。たとえば型屋さんなら、大量生産のための型を作るのが得意な職人もいれば、量は作れないけれども複雑な形を型に落とし込むのが得意な職人もいる。同じ形の生地を100個作っても、どの窯元に持っていくかで仕上がりが変わってくるんです。絵付けが得意な窯元、不思議な釉薬を焼ける窯元、厳しい品質基準をクリアできる窯元――それぞれ強みが違います。100個のうち30、30、30と割り振ることで、同じ形でも最後の仕上がりが変わる。そうしたことも、私たちの町の強みだと思っています。

高宮：ウェブサイトを拝見した時に、商品によってクレジットされているメーカーが違うのがすごくユニークだなと思っていたんですが、まさにそういうことなんですね。

馬場：そうです。だからこの値段で作れるんですよとか、だからこういうものができるんですよ、という説明にもつなげやすい。「できます」の理由を具体的に伝えられるというのが、海外の方にも伝わりやすいところですね。400年という町の歴史や、一つの焼き物を作るのにこんなに会社をまたいでいるんだというのも、海外の方にはすごく刺さるんです。

高宮：ディストリビューターさんや海外のパートナーを選ぶ時に、大切にされていることはありますか？

馬場：最初はなかなか見極めが難しいんですよね。だから、やり取りを重ねる中で互いに尊重し合えるかどうかが最低条件になります。「たくさん買うから価格を下げてください」というスタンスの相手とは組めません。逆に「こんなものを作っているんだ」と目を輝かせてくれる人たちとは、積極的に一緒に取り組むようにしています。

特にアーティストの方とコラボレーションする場合は、一度、波佐見の町に来てもらうんです。職人たちが実際に作っている現場を見てもらい、「機械のように納期を守るのは難しいということも、この現場を見れば分かりますよね」と共有する。それでも「やりたい」と言ってくれる人と一緒に進めます。結局、価値観が合う相手と組む方がいい。それが、15年やってきてたどり着いた一つの答えです。

高宮： 最後に、海外展開を目指している企業へのメッセージをお願いします。

馬場： 私たちもまだ道半ばなので、正直なところ、むしろ教えてほしいという気持ちの方が強いです（笑）。一つだけ言えるとすれば、「好き嫌いははっきりさせて物事を決めてきた」ということ。それから、できないことに背伸びをしないという姿勢です。英語が話せない状態で行っても意味がないと考え、展示会にもあまり積極的に出ていなかったのも、その表れです。

ただ、今年から英語ができる社員が入ってくれたので、これまで準備してきた段階から次にどう動いていくかというフェーズに入ったと思っています。若い方の感性を信じて任せながら、一緒に進めていきたいですね。

対談を振り返って：「好き嫌いをはっきりさせる」が、世界への道をひらいた

友達五人という小さな照準から始まり、15年かけてアジア・欧米・アメリカへと広がったマルヒロとHASAMIの歩みからは、次の3つの学びが見えてくる。

1. 「この人たちに届けたい」と信じるものをつくり続ける
   「センスの良い友達五人」という具体的な人物像を起点にブランドを立ち上げたことが、結果として世界中の感度の高い消費者に届く普遍性につながっていった。マス市場を狙うのではなく、自分が「こういう人たちに届けたい」と思えるものを誠実につくり続ける。その姿勢が、文化や言語の違いを越えてブランドへの共感を育ててきた。

2. 強みを磨き、縁が広がる文脈を整える
   積極的な海外展開の戦略を描くことより、波佐見の分業体制が生む技術力やプロダクトの価値を磨くことに力を注いできた。その結果、プロダクトそのものが縁を引き寄せ、気がつけばグローバルなネットワークへとつながっていった。

3. できないことに背伸びをせず、できることにフォーカスする
   英語対応が難しい時期に大型展示会への出展を控えていたことや、英語ができる担当者が入るまで本格的な海外営業を急がなかったことは、一見すると慎重に見えるかもしれない。しかしそれは、無理に背伸びをせず、体制が整ってから動くという取捨選択でもある。「好き嫌いをはっきりさせて物事を決める」というスタンスはパートナー選びにも通じており、価値観の合う相手と関係を築いてきた。

これらの実践から見えてくるのは、「届けようとする前に、届く理由をつくる」というマルヒロの姿勢だ。プロダクトと産地への誠実な向き合い方が、少しずつ世界との縁を広げてきた。15年という時間の中で育まれてきたのは、そうした信頼の地層なのかもしれない。

（高宮 範有）

I&COではこのたび、創業パートナーのレイ・イナモトと、I&CO APAC COOの間澤崇によるPodcast番組「Brand Shift 〜だれも教えてくれない経営とブランドの話〜」の配信をスタートしました。今回のニュースレターでは、番組の内容を先取りしながら、全体像と聴きどころをお伝えします。

番組概要

• 番組タイトル：「Brand Shift 〜だれも教えてくれない経営とブランドの話〜」

• 配信：毎週火曜日

• テーマ：時代によって変わりゆく「ブランド」という概念を、経営の視点から捉え直す

• 制作：Podcast Studio Chronicle

MCプロフィール

レイ・イナモト（I&CO 共同創業パートナー）

飛騨高山出身。スイスの高校を経てミシガン大学で美術とコンピュータサイエンスを専攻後、1999年にニューヨークへ移住。R/GAを経て、AKQAでナイキ、アウディ、Google、Xboxなど世界的ブランドのデジタル戦略・クリエイティブを担当。米Creativity誌「世界で最も影響力のある50人」、米Forbes誌「広告業界で最もクリエイティブな25人」に選出。カンヌ国際広告祭では、モバイル部門・デジタルクラフト部門の審査委員長を日本人として初めて務めた（2013年・2019年）。2016年にI&COを設立し、2019年には東京オフィスを開設。

間澤 崇（I&CO APAC COO）

愛知県豊田市出身。ニッセイアセットマネジメントでの資産運用業務を経て、アクセンチュアのストラテジーグループで金融・小売・通信・エネルギーなど幅広い業界の企業戦略コンサルティングに従事。2019年に、レイ・イナモト、高宮範有とともにI&CO Tokyoを設立。現在はAPAC地域統括COOとして、経営戦略・ブランド戦略・新規事業開発を手がける。

日本企業のブランド力が、日本の未来を左右する

「JAPAN is finished.」

レイ自身が2000年代半ばごろ、身近なところで耳にしたこの言葉。当時の日本はGDPで中国に世界2位の座を明け渡し、韓国企業にも次々と追い抜かれ、グローバルでの存在感を失いつつありました。そうした状況の中で、一つの疑問が生まれます—— 技術力や製品品質では決して劣っていないはずの日本企業が、なぜグローバル市場で勝てなくなっているのか？

「日本企業のブランド力が、日本の未来を左右する」。この番組ではそんな問題意識のもと、I&COがグローバルの現場で積み重ねてきた実践知を、対話を通してお届けします。

#01：ブランドの意味の再定義

第1回では、MCを務めるレイと間澤の経歴と、番組を立ち上げた背景を紹介します。レイはグローバルな視点から、間澤は経営・事業の文脈から、ブランドというテーマをひもといていきます。

かつてブランドは「ストーリー」や「付加価値」「世界観」とともに語られてきました。しかしソーシャルメディアやAIの普及により情報の真偽が見えにくくなった今、重要になるのは透明性と一貫性、そこから生まれる信頼です。信頼によって選ばれる時代に、企業はどう向き合うべきか。第1回はその問いから始まります。

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#02：「間主観的現実」としてのブランド

第2回では、「そもそもブランドとは何か」という根本的な問いに向き合います。

イスラエルの歴史家ユヴァル・ノア・ハラリの研究を手がかりに、人類が約7万年前に獲得した「ストーリーを作る能力」とブランドの関係をひもとき、多くの人々がともに信じることで成立する「間主観的現実」の一つとしてブランドを捉え直すことで、その本質に迫ります。

レイと間澤の対話ではさらに、事実を理解させる「情報」と、人を動かす「ストーリー」の違いにも注目。ストーリーの力で広がってきたブランドの例としてキリスト教を挙げ、印刷技術がその拡散を後押ししたことに触れながら、テクノロジーの進歩とともに変化するブランド構築のあり方について掘り下げていきます。

エピソード #02は、3月17日（火）に配信予定です。ぜひ、番組をフォローしてお聞きください。

Podcast番組「Brand Shift 〜だれも教えてくれない経営とブランドの話〜」では今後も、「信頼による差別化」というブランドの新たな定義を手がかりに、ブランドと経営の関係について対話を重ねていきます。

今回のコラムは、ニューヨークを拠点に活動するレイ・イナモトによる「パーパスの先へ。ブランド論の新しい視点」です。

パーパス経営の限界に関する議論はすでに一巡していますが、重要なのは、その成否を評価することではありません。パーパスが本来果たそうとしていた役割は何だったのか。そしてこれからの時代、企業は何を拠りどころに成長していくのか。その前提を更新することにあります。

企業や個人を取り巻く環境、そして情報流通の構造が大きく変化するなかで、ブランドの築き方もまた新たな局面へと移行しています。本稿では、企業の成長に不可欠となる「信頼による差別化」という視点を提示します。

このコラムは、レイ・イナモトの「Why Brand Purpose Lost Its Plot—and How To Fix It」をベースに翻訳・編集したものです。

パーパスをとりまく”誤読”が起きた理由

2009年、サイモン・シネックのTEDxトーク「Start With Why」が公開された。のちに10年以上続く「パーパスブーム」の起点となった出来事だ。

その後、2010年前後から「パーパスドリブン・ブランディング」という考え方が急速に広がる。マーケティング業界ではパーパスを掲げるブランドが称賛され、アワードでもこうした動きを評価する流れが加速した。パーパスは、語るべき理念であると同時に、ある種の競争軸にもなっていった。

この広がりを支えたのが、シネックの提示した「Why, How, What」という構造の明快さだ。彼が「ゴールデン・サークル」と名づけたフレームワークは、「Whyから始めよ」という思想を誰もが共有できる形に視覚化した。シネックの成功は、思想の強さだけでなく、それを拡散可能なフォーマットに変換した点にあったといえる。

このフレームワーク自体は、いまも一定の価値を持っている。とりわけ組織づくりや人材育成の文脈では、「自分たちはなぜこの仕事をしているのか」という方向性と動機を共有する装置として機能する。本来その本質は、ブランド論というよりも、リーダーシップ論にあったのだ。

実際、シネックのトークの正式なタイトルは「How Great Leaders Inspire Action（優れたリーダーはいかにして行動を促すか）」である。

では、なぜそれがブランド論として語られるようになったのか。

広告業界出身のシネックは、アイデアを広める技術に長けていた。TED.comとYouTubeで合計1億回以上再生されたこのトークは、リーダーシップ論を再現可能なフレームワークへと変換し、ビジネスの文脈に乗せた。政治学者ダニエル・ドレズナーは著書『The Ideas Industry』で、シネックを「たった一つのアイデアで名声を得たプロフェッショナルな思想的リーダー」と評している。

シネックがAppleを例に挙げたことも、その広がりを後押ししたといえるだろう。マーケティングやブランディングの文脈で繰り返し語られてきたAppleの持つ象徴性は強く、このフレームワークを「顧客を惹きつけるための手法」として印象付けた。

こうしてリーダーシップの枠組みは、次第にマーケティングの枠組みとして流通するようになる。問いの向きが内から外へと反転したこと——それが、パーパスブームをめぐる根本的なずれだった。

「企業の論理」への揺り戻し

2020年頃になると、パーパス主導のアプローチは「広告業界が生んだ最大の嘘」「世界を変えるという、ブランドのまやかし」とまで批判されるようになった。

振り返れば、これは驚くべきことではない。パーパスを言葉として掲げるだけで、実際の意思決定や経営判断がそれと一致していなければ、いずれ信頼を失う。限界が露呈するのは時間の問題だった。

問題は、その反動が行き過ぎていることだ。

「パーパス経営の限界」が囁かれ始めた2023年頃から、多くの企業はパーパスを前面に出すこと自体を控えるようになっていった。短期的な業績や株主への説明責任を優先し、社会的な取り組みに関する発信の優先度下げる動きも見られた。世界最大の雇用主であるウォルマートをはじめ、大企業がパーパス主導の施策を縮小したのはその象徴的な例だ。その根底にあったのは、成長と収益を最優先する企業の論理だった。

だとすれば、ブランドはどこへ向かうべきか。パーパスを完全に捨て、利益だけを追求する姿勢へ戻ることが答えなのか？——もちろんそれは単純化しすぎた二項対立である。

パーパスという概念そのものが誤りだったわけではない。すでに多くの企業が気付いているように、問題は、それが意思決定や行動に落とし込まれていなかったことにある。

これからの時代に問われるのは、掲げた理念を日々の選択や判断にどう一貫して反映させるかという点にある。ただしそれは、短期的な浸透施策の話ではない。理念は発信によって広がるのではなく、意思決定や行動の一貫性を通じて、自然と外部ににじみ出ていく。その積み重ねが信頼を生み、結果としてブランドの強さを形づくっていく。

「誰かのために」という言葉が本物であるとき

「私たちのビジョンは、世界一になることではありません」

トヨタ自動車会長の豊田章男氏は、ある打ち合わせの場でそう語った。14年間にわたり同社の社長を務め、その間にトヨタを世界最大の自動車メーカーへと導いた人物からこの言葉が発せられたことは、率直に言って意外だった。

続けて豊田氏はこう述べた。

「私たちのビジョンは、街で一番になることです」

豊田氏が社長に就任したのは2009年。その直後、トヨタは世界で850万台を超える大規模リコールに直面する。アメリカ議会の公聴会で豊田氏は「人材と組織が育つスピードを超えて、北米での拡大を追い求めてしまった」と述べ、深く頭を下げた。トヨタの近代史における最大の危機だった。

それ以来、豊田氏は安全と品質を最優先する姿勢を明確にし、世界中の社員に向けて三つの信条を掲げている。

1. 「もっといいクルマをつくろう」

2. 「世界一ではなく、町いちばんを目指そう」

3. 「自分以外の誰かのために仕事をしよう」

注目すべきは、これらが社外に向けたパーパス・ステートメントではないという点だ。社員に向けて、日々の仕事の姿勢を問い続ける言葉である。顧客や社会に向けて「私たちはこういう会社です」と宣言するためのものではなく、社内の一人ひとりが何を大切にして働くのかを確認し続けるための指針として、長年にわたり積み重ねられてきた。

その一貫した姿勢が、結果としてトヨタへの信頼を国境を越えて根付かせている。理念を掲げることよりも、それを日々の行動に反映させ続けること。そこに「信頼による差別化」の源泉がある。

先述のとおり、ここ数年、ビジネスを牽引する多くのリーダーの関心は、成長や株主価値の最大化へと再び重心を移しつつある。それ自体は企業経営にとって不可欠な要素であり、否定されるべきものではない。だからこそ、「誰かのために」を言葉ではなく行動で示し続けるリーダーや企業の存在は、私たちにもう一つの基準を示してくれる。

パーパスを掲げるだけでは十分ではないということは、もはや誰もが知っている。

これから問われるのは、CEOをはじめとするリーダーの姿勢が、企業としての一貫性に結びついているかどうかだ。その一貫性が「信頼による差別化」を実現し、持続的な成長を支える。「信頼による差別化」は、これからのブランド論を考えるうえでの出発点である。本稿で提示したこの視点を、今後様々な形で掘り下げていきたい。