“Enhorabuena. Quiero que a partir del lunes eres el manager del equipo.”

Contestas dando las gracias.

Acabas la llamada y te quedas mirando la pantalla, intentando averiguar qué significa exactamente eso.

No hay una reunión donde alguien te explique qué se espera de ti ahora, qué deja de ser tu trabajo, ni cómo se va a saber si lo estás haciendo bien.

Supones que debe ser así.

Llevo unos días preguntando a managers cómo fue esto para ellos. Van 41 respuestas por el momento (la encuesta sigue abierta).

• 3 de 41 dicen que alguien les explicó con claridad qué se esperaba de ellos.

• 15 recibieron una explicación vaga y

• 23 no recibieron ninguna.

No sabemos por qué eso es así, pero se pueden hacer hipótesis. Yo voy a hacer una.

En 1990, Elizabeth Newton hizo un experimento en Stanford. Unas personas golpeaban con el dedo el ritmo de una canción muy conocida sobre una mesa. Otras escuchaban y tenían que adivinarla.

Quienes golpeaban calculaban que acertaría el 50%.

Acabó acertando el 2,5%.

Dentro de tu cabeza suena la canción entera, perfecta. Pero fuera de ella solo se escuchan unos golpecitos en una mesa.

Para la persona te asciende, que ya lleva años siendo manager, ya no tiene tanto misterio serlo. Piensa que “haciéndote manager” ya sabes un poco de qué va.

Es la maldición del conocimiento.

Y con esas seguimos enviando a personas a hacer un trabajo para el que no llegan preparadas.

Nos leemos.

P.D. La encuesta sigue abierta. Si la respondes, además de hacerme un favor, podrás ver lo que han contestado en todos los temas agrupados. Son cinco minutos.

Ya sabes, la idea de que si tienes un martillo, todo parece un clavo.

Cristian me llevó a otra variante: ¿qué pasa cuando el martillo además es NUEVO?

Con el nuevo martillo que tenemos (la IA), hay ganas de aplicarlo a TODO. Y claro, no todo es un clavo.

Vamos a un caso concreto.

El cerebro de la empresa

Se está poniendo de moda la idea del COMPANY BRAIN.

Imagina el caso: la empresa obliga a que todas las reuniones tengan transcripciones, y procesa todos los documentos, emails y mensajes de Slack para que la IA tenga todo el contexto. La IA lo cruza todo y le cuenta a la dirección cómo va la empresa, con recomendaciones afinadas incluidas. Todo en tiempo real.

Sobre el papel es brillante. Información perfecta, sin intermediarios ni filtros.

Pero el efecto es otro: cada reunión ocurre dos veces. Primero, la reunión para la IA, donde la gente se corta, mide cada frase y nadie menciona lo que de verdad le preocupa. Y después la de verdad: en otra sala, en el pasillo, por privado.

Y montones de grupos de WhatsApp/Telegram para decir lo que no quieres decir delante de la IA en los canales oficiales.

La dirección cree tener más información que nunca, pero lo que tiene es un magnífico espejismo.

¿Por qué pasa esto?

Varias personas explicaron este efecto hace décadas.

Te sonará la idea de que al medir cambias lo que mides. Esto es eso, pero peor. No solo te miden, sino que lo que digas se usa para decidir cosas que te pueden afectar (y no siempre para tu beneficio).

Donald Campbell lo formuló como ley en el 76: una métrica que se sabe que se usa para tomar decisiones acaba corrompiendo aquello que pretendía medir.

La gente ya no optimiza la reunión o el mensaje para el fin original, sino también para lo que cree que la IA va a contar de ella y lo que piensa que eso le podría afectar.

Chris Argyris lo llamó con otro nombre: “rutinas defensivas”. Cuando lo que digas puede llegar arriba y usarse en tu contra, aprendes rapidísimo a decir solo lo que no puede usarse en tu contra.

El espejismo

Así que la dirección acaba trabajando con un mapa falsificado, que es peor que uno incompleto, porque lo usa pensando que es información más perfecta que antes.

¡Qué belleza!

Mientras tanto, además de estar dirigida con datos de un espejismo, la empresa entera paga el impuesto de la doble información: cada conversación importante cuesta el doble de tiempo y esfuerzo.

Supongo que ya hay pocas personas que nieguen que la IA puede procesar toda la información de la empresa. Yo creo que puede y que cada vez lo hará mejor.

Para mí, la pregunta es otra: ¿Qué hace la gente cuando piensa que esa información se puede usar en su contra?

Y la respuesta ya la sabíamos antes de la IA: las personas se comportan como personas, no como fuentes de datos puros.

Nos leemos.

Hace unos días me invitaron al podcast de Lambdacast y acabamos hablando de varias cosas:

• de cómo evoluciona el rol de manager con la IA y qué sigue exactamente igual

• de qué es importante, ahora que ejecutar es barato

• de qué hacer cuando te llegan propuestas trabajadas por la IA

• de las performance reviews basadas en IA

• de la “deriva del error”

• de la parte incómoda de la privacidad de los datos

• de cómo se redefine el career path de los juniors y de qué podemos hacer para ayudarles

• de en qué contextos no ha cambiado casi nada

• de las tendencias que vemos (sí, jugamos un poco a futurología)

Lo pasé muy bien durante la conversación. Si te interesa, te dejo la grabación aquí:

Nos leemos.

Ojo, no soy súper abierto y extrovertido. Si me conoces, ya lo sabes. Si no, ya lo verás. No soy desagradable, pero tampoco soy el rey de la fiesta.

No tengo todavía claro cómo resolver esto a largo plazo. Pero una cosa que sí puedo hacer es crear los contextos donde yo mismo necesito estar presente. Y eso es exactamente lo que hemos hecho dentro de ManagerPro: hemos construido una serie de talleres online en directo.

Hoy abrimos las primeras plazas de dos workshops:

• Fundamentos de Management: para managers que llevan menos de tres años en el rol, o que llevan más pero sienten que van improvisando. Feedback, One on Ones, bajo rendimiento, managing up... Primera sesión el 17 de junio.

• Resolución de Conflictos: para managers con experiencia que tienen un conflicto concreto y activo. Doce sesiones. Las conversaciones que llevas semanas posponiendo, las dinámicas que frenan al equipo, las dinámicas interpersonales que nadie nombra. Primera sesión el 16 de junio.

Serán grupos pequeños para hablar de estos temas y practicarlos en un entorno de alta confianza.

Si te interesa, ahí tienes la información.

Ya iré avisando por aquí de cómo me está resultando esta estrategia para cubrir mi necesidad de conexión.

Nos leemos.

12 visitas. 9 son tuyas.

Si te suena, bienvenido al club. Yo también lo he vivido, con YouTube y con otras cuantas cosas.

Hay una frase que nos repetimos todos los que hemos estado en esa situación: “done is better than perfect”. En general estoy de acuerdo. Los que sois mínimamente exigentes con lo que hacéis, seguro que tenéis cajones llenos de proyectos que no han visto la luz “porque no están al nivel”.

Pero el aforismo esconde una suposición que falla en un caso muy concreto.

Funciona bien cuando nadie espera nada de ti, cuando no hay un “nivel” con el que comparar. Sacar algo mediocre es mejor que no sacar nada, porque el feedback que recibes y tu aprendizaje te ayudan a calibrar.

La cosa cambia cuando hay un mercado, un estándar marcado por productos o creadores que llevan años puliéndolo.

Ahí “done” no es suficiente.

Si quiero hacer el próximo Duolingo, hay cosas que los usuarios dan por supuestas: racha diaria, gamificación, UX sin fricción. Son el baseline. Si mi app no los tiene, no es que sea peor. Es que no existe como opción.

En YouTube es igual. Si mis vídeos no están muy por encima de la media, no tengo 12 visitas porque mi contenido sea flojo. Tengo 12 visitas porque no he llegado al estándar de lo que el espectador espera.

Hay proyectos que fallan por no salir. Y otros que salen… pero no pasan la nota de corte.

Nos leemos

No suelo pensar en

“¿cuál es la mejor jugada ahora?”.

Pienso en otra cosa:

¿En qué posición me deja esta jugada?

Para mí, una buena posición no es la que tiene una jugada brillante. Es la que te deja muchas jugadas razonables.

Una mala posición es justo lo contrario: una en la que solo tienes una o dos... y ninguna te gusta.

En la vida real pasa algo parecido. No sé qué hará la competencia. No sé qué regulación aparecerá. No sé qué tecnología dejará obsoleto lo que funciona hoy.

Así que optimizar para “la mejor jugada” es, en el fondo, apostar a que el tablero no va a moverse. Y, en mi experiencia, el tablero siempre se mueve. Cada vez más rápido.

La opcionalidad es aceptar eso.

No saber qué va a pasar... y, aun así, construir una posición desde la que varios futuros sean viables.

Ver cada decisión no solo como una que produce un resultado, sino también como una que define qué decisiones podrás tomar después.

Por eso, cuando tengo que decidir, no busco la jugada perfecta.

Busco algo más modesto: quedarme en una posición desde la que aún pueda decidir bien.

Nos leemos.

Conduces 30 minutos al aeropuerto.

Estadísticamente, el momento más peligroso de tu viaje no es el despegue, ni la turbulencia sobre el Pacífico, ni el aterrizaje.

Es el trayecto en coche.

Tu viaje de 30 minutos al aeropuerto es más peligroso que las 14 horas volando.

Más del doble.

Un cacharro de toneladas de metal volando a 10.000 metros es 190 veces más seguro por kilómetro recorrido que tu coche.

¿Por qué?

No es por una mejora puntual, por un gran avance (los ha habido también). Pero, sobre todo, por:

• Miles de pequeñas mejoras

• Cada una redujo el riesgo una fracción minúscula

• Durante 70 años

• Sin parar

Un ciclo continuo de accidente → investigación → pequeña mejora.

Ejemplos de esas “mejoras insignificantes”:

• Cambiar el color de las luces en la cabina.

• Ajustar el ángulo de los asientos.

Ninguna “movió la aguja”, como nos gusta decir en las empresas.

A finales de los años 50 había del orden de 40 accidentes fatales por cada millón de vuelos.

Hoy estamos en torno a 0,06–0,08 accidentes fatales por millón de vuelos.

Ahora cambia de contexto

Lo que suelo ver: un manager analiza una posible mejora para su equipo, proceso o proyecto. Hay una forma de mejorarlo. De reducir los errores un 2%.

“Solo es un 2%. No mueve la aguja. Concentrémonos en cambios que realmente impacten.”

Suena razonable.

Cualquier manager sensato diría lo mismo.

Pero si en aviación o en medicina pensaran así, no te interesaría coger un avión o pisar un quirófano.

Por qué rechazamos mejoras marginales

El cerebro tiene una trampa brutal con las mejoras pequeñas.

No las reconoce como progreso.

Prefiere:

• “Resuelto del todo” o

• “No vale la pena”

Odia las mejoras marginales, porque siguen dejando incertidumbre. No son “finales”, no tienen el chute emocional que tiene “problema resuelto”.

Y eso dificulta la acumulación de mejoras.

¿El management después de 70 años?

El management se suele mover por modas, frameworks nuevos y grandes promesas.

¿Qué pasaría si, en lugar de eso, implementáramos pequeñas mejoras?

Si empezáramos a compartir entre nosotros qué nos funciona.

Qué experimentos hacemos.

Cómo nos van.

¿Qué sería el management dentro de años si acumuláramos mejoras pequeñas, una tras otra?

No parece épico.

Pero tampoco lo parecía cambiar el color de una luz en una cabina.

Nos leemos.

Cuando se encuentra mal, me pregunta:

—¿Tengo fiebre?

Si el termómetro marca 36,5 °C, se tranquiliza.

Todo bien.

Da igual si ha dormido poco, si no come bien o si está agotada.

El número indica que está bien.

Lo llevamos a otro contexto

Ahora cambia este ejemplo por tu equipo, empresa u organización.

Y cambia la temperatura que marca el termómetro por un KPI.

Tener un número que te guíe da tranquilidad.

Pero, como ves en la historia de mi hija, tiene un problema grande.

Cambia la pregunta de:

¿Estamos consiguiendo lo que queremos?

a:

¿Está bien el número?

Lo que debería ser una señal que nos informa se convierte en un faro.

En una guía.

Esto tiene nombre.

En economía se conoce como la Ley de Goodhart:

Cuando una métrica se convierte en objetivo, deja de ser una buena métrica.

No porque la métrica sea mala.

Sino porque pasa a ocupar el lugar del juicio.

El termómetro ya no es un dato más sobre nuestra salud.

Define qué significa “estar sano”.

Un problema conocido

En ingeniería este problema está muy identificado: la productividad no puede reducirse a una cifra simple sin dañar el sistema1.

Pero no pasa solo ahí.

Pasa en educación, cuando enseñar se convierte en sacar notas.

Pasa en sanidad, cuando reducir tiempos de espera es lo único que importa.

Pasa en ventas, cuando una métrica de cierre pesa más que ofrecer un buen producto o servicio.

So… what?

Las métricas sirven para detectar anomalías, para hacer visibles patrones, para iniciar conversaciones…

Son señales importantes.

El problema aparece cuando una métrica deja de ser una señal y se convierte en un sustituto del pensamiento.

Entonces, lo que no entra en la métrica deja de verse, el corto plazo empieza a pesar más que el largo y los problemas reales se posponen.

Desde fuera, todo parece funcionar.

Los números acompañan.

Hasta que dejan de hacerlo.

Y entonces nadie entiende muy bien qué ha pasado.

El termómetro puede marcar la temperatura perfecta mientras el paciente empeora.

Nos leemos.

Alrededor de 60 senadores, según las fuentes, habían conspirado para asesinarlo. El plan era claro. El objetivo, compartido.

Minutos después, el cuerpo de César tenía 23 heridas de arma blanca, pero solo una fue mortal.

Sesenta personas dijeron que participarían. Veintitrés actuaron. Una sola lo mató.

Incluso en la Antigua Roma, los trabajos en grupo ya funcionaban así.

Cuantos más, mejor

Solemos pensar que sumar gente a un proyecto lo hace más sólido, más seguro, más consensuado.

Pero cuando hay demasiadas personas implicadas, la responsabilidad se diluye y corremos el peligro de que cada cual asuma que “alguien más lo hará”.

Participar no es lo mismo que actuar

Muchos conspiradores estaban allí para poder decir que formaban parte, para no quedarse fuera si el plan funcionaba, para proteger su posición política.

Lo habrás visto: entras a una llamada de Zoom con 20 personas, 12 tienen la cámara apagada. Al final todo el mundo asiente, pero nadie es dueño real de la iniciativa.

Output no es impacto

23 puñaladas parecen muchas. Pero solo una cambió la historia.

Igual te suena: muchas iniciativas en paralelo, muchos equipos “contribuyendo”, muchos updates en Slack.

Y al final del quarter te preguntas qué de todo eso realmente aportó algo.

Por qué esto sigue pasando

Cuando algo es realmente crítico, deberíamos dejar claro tres cosas: quién decide, quién ejecuta y quién solo opina.

Pero hacerlo implica costes reales:

• Dejar gente fuera (y que quizá se sienta excluida)

• Concentrar buena parte del riesgo en unas pocas personas

• Renunciar a la ilusión del consenso

Me encantaría que funcionase, que todo el mundo fuese responsable. Es una idea que me atrae, en serio.

Pero en la práctica lo que observo es que cuanto más gente añades, más se disuelve la responsabilidad.

Y eso no es una buena idea cuando planeas algo importante (aunque no sea una conspiración).

Nos leemos.

“De qué habláis exactamente en esas reuniones de superalto nivel? ¿Qué tipo de conversaciones tenéis cuando estáis los C*O encerrados en una sala?”

Me confesó que siempre había imaginado esas reuniones como conversaciones de semidioses decidiendo el destino de la gente como si estuvieran jugando al Risk. O quizá, en el otro extremo, sacando un Excel aburrido con un roadmap de alto nivel, marcando filas de colores y contando los minutos para que acabe cuanto antes.

La realidad que yo he vivido no es ninguna de esas dos opciones.

La traducción simultánea

En mi experiencia, la mayor parte del tiempo estás intentando entender qué demonios dice el otro.

El CFO vive en un universo donde todo se mide en márgenes, runway y EBITDA. El CTO vive en deuda técnica, escalabilidad y time-to-market. Ventas piensa en cierres de trimestre y pipeline. Producto en roadmaps y feedback de usuarios. El CEO intenta juntar todo eso y llevarlo al board.

Todos tienen “razón”. Y todos están incompletos.

La cosa (muy simplificada y casi de caricatura) va más o menos así:

CTO: Necesitamos seis meses para deshacernos del hardware antiguo en los datacenters.

CFO: No tenemos seis meses. Hay que hacerlo antes del cierre del año.

CPO: Si dedicamos el tiempo a eso no podremos avanzar en las características del producto que necesita ventas para poder escalar y no estar todo el tiempo dedicándolo a hacer facturas por cada pequeño cliente.

Es reconciliar realidades que parecen incompatibles sin que la empresa se rompa por el camino.

Y no todo se explica por el rol. Con el tiempo aprendes que dos CFOs pueden ocupar el mismo asiento y producir reuniones completamente distintas. No es solo finanzas versus tecnología. Es cómo comunica la persona que ocupa ese rol, qué tolera, qué evita, cómo reacciona bajo presión.

Entender el estilo y la personalidad de quien tienes delante a veces es más útil que entender su área funcional. Porque el mismo rol, realizado por dos personas distintas, genera decisiones distintas.

Lo que nadie quiere decir

La información importante casi nunca llega directamente.

Porque cuanto más arriba estás, más filtrada llega la información. La gente no quiere darte malas noticias. O no quiere parecer que se está quejando. O cree de verdad que puede resolver el problema antes de que te enteres.

Así que pasas tiempo leyendo entre líneas de tu propia organización. Para entender qué está pasando realmente y por qué lo que se planificó no está yendo como pensabas.

Decidir sin saber

Nunca tienes toda la información que necesitarías para tomar una decisión con confianza.

• ¿Deberíamos entrar en este mercado? Tenemos pistas, hipótesis, intuiciones. Pero no lo sabemos con seguridad.

• ¿Es este el momento de pivotar? Todos recordamos aquella vez que debimos hacerlo y no lo hicimos. ¿Es esta vez igual? ¿O tal vez no?

• ¿Invertimos en esta tecnología? Parecería que sí, pero hace tres años dijimos lo mismo de otra cosa que no funcionó.

La conversación no es “qué dice el análisis”.

Es “cuánto estamos dispuestos a apostar en esta dirección con lo poco que sabemos”.

Y cada decisión consume algo: tiempo para probar, crédito personal para sostenerla, energía del equipo para ejecutarla o margen para corregirla después.

Pasamos mucho tiempo gestionando la incertidumbre.

La inevitable política

Sí, hay política. Pero no suele parecerse a conspiraciones maquiavélicas.

Es más mundano: Ventas y Producto tienen dos visiones legítimamente distintas de qué debería priorizar la empresa. Ambos tienen buenos argumentos. Recursos limitados. Y sus visiones no son fáciles de reconciliar. Son apuestas distintas.

A veces la conversación es simplemente:

“Si le damos esto a Ventas, ¿cómo se lo explicamos al resto del equipo para que no sienta que estamos ignorando sus problemas?”

Hay otra capa que no siempre se ve desde dentro: muchas de estas conversaciones también están orientadas hacia fuera. No solo decidimos qué hacer, sino cómo se va a explicar lo que hacemos a inversores, board, accionistas o cualquier stakeholder relevante.

No siempre porque “manden”, sino porque el relato externo condiciona el margen interno. Qué se puede prometer, qué se puede retrasar, qué se puede admitir como error y qué no. Parte del trabajo del C-level es preparar esa traducción antes incluso de que la pregunta llegue.

¿Cómo validamos que la estrategia se sigue?

Es extremadamente difícil.

Primero, ya es extremadamente difícil tener una estrategia de verdad (no un plan, no un roadmap).

Y luego está que al llevarla a la práctica las pequeñas desviaciones de implementación, interpretación y “la maldita realidad™” hacen que sea muy difícil llevarla a la práctica.

Así que parte de estas reuniones consiste en preguntar:

“¿Cómo vamos respecto a lo que acordamos la semana pasada? ¿Por qué?”

Y escuchar los porqués.

Y volvernos a alinear en lo importante.

Es como ser el director de una orquesta que no puede oír a todos los músicos al mismo tiempo e intenta deducir si están tocando la misma canción, preguntándoles a cada uno cómo les va con su parte.

Cuando no tienes razón

En ese nivel, a menudo no tienes razón.

Puedes estar sentado ahí pensando “esto no tiene ningún sentido” mientras los demás asienten. O al revés: estar convencidísimo de algo y ver que nadie más lo ve.

Y lo peor: a veces tienes razón, pero no puedes demostrarlo (o no sabes cómo explicarlo para que vean lo mismo que para ti es claro). Y otras veces estabas equivocado, pero tardas meses en darte cuenta.

Eso erosiona. La seguridad. La credibilidad. La paciencia. La energía.

Entonces, ¿Vale la pena?

Es cierto que es duro, cuesta y desgasta.

Pero es un trabajo profundamente necesario.

En biología existe el concepto de “factor limitante”: para saber si algo es importante en un ecosistema, basta con quitarlo y observar qué pasa. El efecto que observas es la importancia de ese elemento.

He visto qué pasa cuando el C-level no funciona. Cuando cada área tira en su dirección, cuando las decisiones importantes se posponen indefinidamente, cuando la gente en los equipos siente que nada tiene sentido porque no hay un “por qué” claro que conecte lo que hacen con algo mayor.

Sin estas conversaciones difíciles, sin ese trabajo invisible de traducción y alineamiento, una organización no tiene rumbo. Y sin rumbo, es fácil que también pierda el propósito.

Así que sí: vale la pena.

Nos leemos.

Un ensayo visual muy bien hecho, con una tesis seductora.

Me gustó. Mucho.

Pero también me notaba incómodo. Más incómodo a medida que avanzaba el vídeo.

Era muy fácil estar de acuerdo.

La tesis

El argumento central es más o menos este:

Para entender una sociedad no hay que escuchar lo que dice, sino mirar lo que construye.

Los victorianos construían:

• Alcantarillas como catedrales.

• Estaciones de bombeo con orgullo estético.

• Infraestructura pública pensada para durar y para inspirar.

Nosotros construimos cajas grises, aparatos invisibles, soluciones “que no molesten”.

Aires acondicionados colgados en fachadas.

Funciona, pero es feo.

Conclusión del vídeo: no hemos perdido capacidad técnica, hemos perdido visión. Solo valoramos la eficiencia.

Pero... ¿Es realmente así?

El sesgo del superviviente

El vídeo muestra lo mejor de la era victoriana.

Lo que sobrevivió.

Lo que se conservó.

Lo que merece cámara lenta y música melancólica.

Pero eso no era lo normal.

Era lo excepcional.

El pasado que vemos es el pasado que ha sobrevivido.

Comparar lo mejor de ayer con lo ordinario de hoy es un truco narrativo muy eficaz… y también muy engañoso.

Recuerdo estar discutiendo una decisión y que alguien argumentara:

“Pues a X (pon aquí el nombre de tu competencia) les ha ido muy bien haciendo Y”.

Lo que suele pasar ahí es esto:

1. Comparas solo con lo mejor de la competencia e ignoras a todos los que lo intentaron y fracasaron.

2. Comparas tu realidad, de la que conoces todos los experimentos que salieron mal, con la versión editada del éxito ajeno, donde no ves ninguno de sus fracasos.

Es el mismo error, aplicado a otra escala.

Más gente cambia las reglas

En el vídeo se pone el ejemplo de una farola preciosa.

De hecho, se comenta que seguramente fue una de las primeras farolas de Londres. Y que se hizo un concurso para ver qué farolas colocarían en el paseo al lado de Támesis.

En el momento en que se construyeron, esas farolas eran excepcionales.

Hoy las farolas son infraestructura básica.

Son omnipresentes.

Cuando no tienes que hacer 50 farolas, sino 10.000, cada farola no se trata como un monumento.

No necesito explicarte cómo cambia una organización cuando pasa de 100 a 10.000 personas. Es muy difícil que ese cambio de escala no afecte a cómo funciona y a lo que prioriza.

La ornamentación también era “waste”

Diseñar una estación de bombeo como un palacio no hacía el sistema más robusto ni más eficiente.

Lo que sí cambiaba era el contexto:

• el coste de la mano de obra que limpiaba y mantenía esas molduras,

• y unas leyes laborales muy distintas a las actuales.

Pero además cumplía una función importante:

Mostrar poder, progreso y ambición.

Vendía una idea: somos un imperio orgulloso.

Era estética, sí.

Pero también propaganda e identidad.

En las organizaciones que más conectan a las personas, no todo lo que se hace está ligado a la eficiencia.

Algunas cosas se hacen para plantar una bandera.

Para decir: “esto lo hacemos porque nos importa algo”, “porque somos así”.

Porque hay un propósito mayor que “hacer más dinero que ayer”.

La desaparición de la autoría

Aquí el vídeo roza algo importante, pero creo que se queda corto.

Antes, las cosas tenían nombres y apellidos.

• Bazalgette diseñó el alcantarillado de Londres.

• Eiffel firmó una torre.

• Brunel puso su prestigio en puentes y estaciones.

Si funcionaba, eras alguien.

Si fallaba, eras el responsable.

Eso generaba dos cosas muy poderosas: responsabilidad personal y orgullo de autor.

Cuando tu nombre va ligado a una obra, no haces algo “suficientemente bueno”.

Haces algo que te dé estatus.

Algo que pueda sobrevivir al juicio del tiempo.

Hoy, casi nada de lo público tiene autor.

Tiene:

• un comité,

• una comisión,

• una licitación,

• una línea en un excel presupuestario.

Nadie firma. Nadie gana prestigio.

Pero tampoco nadie asume la culpa.

Sin autor, no hay incentivos para destacar.

Es difícil que algo sea ambicioso, arriesgado o memorable si se diseña por comité.

No es necesario que el autor sea una sola persona.

Puede ser un equipo.

Pero para que algo sea memorable, tiene que haber una visión clara detrás.

Antes había mecenas. Ahora hay presupuestos

El vídeo habla de visión, pero evita hablar de mecenazgo.

Los victorianos tenían:

• un país con una visión,

• ingenieros con ambición,

• promotores que querían dejar huella.

Hoy tenemos:

• presupuestos anuales,

• ciclos electorales cortos,

• titulares diarios analizando cualquier fallo.

El presupuesto no requiere belleza.

Busca ser previsible.

Tu organización probablemente tiene:

• objetivos trimestrales,

• presupuestos anuales,

• un board preguntando por resultados cada 90 días.

¿A qué crees que se parece más?

Un patrón que se repite

El vídeo no va solo de arquitectura y diseño.

Yo veo el mismo patrón que aparece cuando decimos:

• que antes vivíamos más conectados con la naturaleza,

• que antes la música era mejor,

• que antes las relaciones eran más auténticas.

El mecanismo suele ser este:

1. El presente es complejo e incómodo.

2. El pasado se idealiza, seleccionando lo que nos interesa e ignorando el resto.

3. Se concluye que hemos perdido algo esencial como sociedad.

Mi tesis es que es fácil hacerte trampas a ti mismo cuando intentas explicar qué está ocurriendo.

Pero también es fácil caer en la trampa contraria: asumir que lo que sea que idealizas del pasado (la belleza, la simplicidad...) es imposible por la escala, los comités o los presupuestos.

Es más difícil.

Pero sigue siendo posible construir algo memorable.

Nos leemos.

P.D: Si quieres sacar tus propias conclusiones, el vídeo está aquí:

El libro me gustó muchísimo la primera vez que lo leí, pero al leer a Adrián volví a fijarme en un concepto concreto: el tilt.

El término tilt viene del pinball.

Estas máquinas tenían un mecanismo que detectaba si el jugador las inclinaba demasiado para mover la bola. Inclinar la máquina era una técnica “ilegal” para controlar el juego, que “legalmente” solo debía hacerse mediante dos palancas a los lados que golpeaban la bola cuando bajaba, los famosos flippers.

Para evitar esa trampa, la mayoría de las máquinas incorporaban un sistema de detección de inclinación de la máquina. Si la inclinabas demasiado, aparecía un mensaje:

TILT

La máquina te quitaba el control. Los flippers quedaban muertos y veías, con indefensión, cómo la bola seguía su camino hasta caer por el desagüe sin que pudieras hacer nada.

Pasamos al póker

En el póker, el concepto se recicló.

Entrar en tilt significa seguir jugando cuando ya no estás pensando bien. Puede ser por una mala racha… o por una demasiado buena. En ambos casos empiezas a tomar decisiones más emocionales que racionales.

¿Tiene base la idea?

La psicología parece estar bastante de acuerdo con esta intuición de los jugadores de póker.

Cuando las emociones son intensas, tanto negativas como positivas, aprendemos peor.

Con una activación moderada estamos atentos, curiosos y flexibles. Con una activación alta perdemos perspectiva.

En el caso de emociones negativas, la amígdala toma el mando y entramos en modo supervivencia. La atención se estrecha. La parte del cerebro que compara, matiza y aprende pasa a un segundo plano.

En el caso de emociones positivas intensas, el exceso de dopamina distorsiona nuestra percepción del riesgo. Todo parece fácil. Ignoramos señales de alerta. Creemos que somos mejores de lo que realmente somos.

En ambos casos seguimos decidiendo, pero peor.

No es que no aprendamos nada. Aprendemos asociaciones simples.

Cuando estamos asustados o enfadados:

• Qué evitar.

• A quién culpar.

Cuando estamos eufóricos:

• Que “siempre funciona así”.

• Que somos más competentes de lo que somos.

Lo que no aprendemos es cómo hacerlo mejor.

¿Qué hacer cuando entras en tilt?

No hay técnicas mágicas, pero el orden importa.

Primero, detectar.

Señales físicas, urgencia por actuar, pensamiento único.

El pulso más alto, el cuerpo tenso, la necesidad de responder ya, el pensamiento que se vuelve rígido.

Como si solo hubiera un camino posible.

Después, pausar.

No decidir.

No responder.

No cerrar nada importante.

Y solo entonces, intentar autorregularte con las herramientas que conozcas y te funcionen. Sin menospreciar a otras, las dos que más me han ayudado a mí son estas.

Physiological sigh (suspiro fisiológico)

Consiste en hacer dos inhalaciones seguidas por la nariz, una profunda y una segunda más corta sin exhalar entre medias, y después soltar el aire despacio por la boca.

Es fisiología1.

Durante el estrés, algunos alveolos pulmonares tienden a colapsarse parcialmente. Ese segunda inhalación de aire los reinfla, mejora el intercambio de oxígeno y ayuda a eliminar CO₂ acumulado. La exhalación lenta activa el sistema parasimpático, algo así como un freno para el cuerpo.

El mensaje que recibe el cerebro es que no hay una emergencia inmediata.

No resuelve nada. Pero baja un poco la intensidad.

Autocompasión

A veces, después de equivocarme, mi diálogo interior suena así:

“Eres idiota. Tenías todo el día para avanzar y no lo has terminado. Eres un desastre. Así no vas a llegar a ningún lado.”

Esa crítica no me ayuda a mejorar.

Lo que sí me ayuda, cuando consigo hacerlo, es otra cosa: parar y traducir esa voz.

“Hoy hice menos de lo que me había propuesto. Me siento frustrado y un poco enfadado. Me importa mucho sentir que avanzo en lo que quiero conseguir y noto que no estoy consiguiendo acertar con mis estrategias.”

Nombrar la emoción sin juzgarla. Separar lo que pasó de lo que me estoy diciendo. Recordar que soy humano, y que lo que siento tiene que ver con una necesidad importante para mí que no está siendo atendida.

A veces es claridad. A veces descanso. A veces reconocimiento. Ponerle nombre ya suele darme una claridad que baja la intensidad. Y con ello recupero una parte de mi cerebro más útil para decidir qué hacer.

Es un enfoque muy alineado con las propuestas de Carl Rogers y Marshall Rosenberg.

En conclusión

Cuando estás en TILT, no es momento de decidir. Gracias, Adrián, por recordármelo.

Nos leemos.

P.D. El resumen de Adrián tiene muchas claves del libro y pienso que merece mucho la pena.

La cabeza de Sussudio

[RESUMEN] Decide y apuesta. Del póquer a la vida real

A ver. Esta semana estreno nuevo episodio del podcast y aprovecho para charlar con el libro por aquí también…

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9 months ago · 8 likes · 2 comments · Adrián Sussudio

La respuesta es inmediata: “¿Qué datos tenemos que respalden esto?”

Silencio incómodo. Idea descartada. Siguiente punto del día.

Hay una idea que se ha colado en las empresas sin pasar por el filtro del pensamiento crítico: que si tenemos suficientes datos, tomaremos automáticamente mejores decisiones.

Los datos como un oráculo moderno.

No me malinterpretes: los datos son tremendamente útiles. Sirven para detectar errores, medir impacto, comparar alternativas, optimizar procesos, evitar autoengaños épicos. Son excelentes para responder preguntas concretas:

• ¿Funciona mejor esta campaña que aquella?

• ¿Dónde abandonan los usuarios?

• ¿Qué variante convierte más?

Pero los datos tienen límites claros que a menudo olvidamos.

Lo que los datos no pueden hacer

Los datos hablan del pasado. Describen lo que ya ocurrió. A veces sugieren correlaciones, rara vez explican causas reales. Y casi nunca proponen algo verdaderamente nuevo.

Son brillantes afinando lo que existe: puedes mejorar una campaña, ajustar un embudo, pulir una funcionalidad. Pero ningún dashboard te dirá qué producto no existe aún, qué necesidad oculta no has cubierto o qué categoría completamente nueva deberías crear.

Netflix no empezó a producir series originales porque los datos de streaming lo pidieran a gritos. Lo hizo porque alguien imaginó un futuro distinto para la empresa. Los datos vinieron después, para optimizar qué producir y cómo distribuirlo. Primero fue la apuesta. Luego, el análisis.

El falso “rigor”

Esgrimir el argumento de “no tenemos suficientes datos” para no probar algo es rechazar una idea antes incluso de darle la oportunidad de existir.

Claro que no tienes datos, melón.

No puedes tener datos de algo que todavía no existe.

Todo aquello para lo que hoy tenemos métricas empezó siendo una hipótesis en la cabeza de alguien que arriesgó algo para llevarla a la realidad.

Cuando decimos que queremos ser data-driven estamos poniendo el foco en manos de lo que ya pasó. Lo sensato sería ser data-informed: los datos ayudan en el camino, pero son las personas las que deciden hacia dónde ir.

Qué hace falta, además de datos

Para crear algo nuevo hacen falta hipótesis, intuición, imaginación, conversaciones y una cantidad razonable de fe.

Fe para probar sin saber si va a funcionar.

Y, desde luego, una vez en marcha, datos que te respalden o que te digan cuándo cambiar de rumbo.

Los datos no sueñan.

Nos leemos.

Reserva tu plaza aquí

Voy a estar en directo mañana a las 18:00 (España) para hablar sobre cómo puedes dar feedback difícil sin generar conflictos.

Voy a compartir la técnica exacta que me ha salvado de arruinar conversaciones profesionales importantes (y que he enseñado a muchos otros managers).

Cualquiera puede dominar la técnica si la conoce:

• Cómo expresar lo que te importa sin que la otra persona se ponga a la defensiva.

• Cómo mantener la claridad y el respeto, incluso si el feedback es difícil.

• Cómo transformar conversaciones difíciles en oportunidades.

Espero verte allí.

P.D: ¿No puedes asistir mañana? No te preocupes, te enviaré la grabación después... ¡Pero solo si te registras! Así que asegura tu plaza aunque no puedas asistir en directo.

Dos años después, Steve Sasson presentó un invento a los directivos de Kodak.

Era un aparato tosco de 3,6 kilos, del tamaño de una tostadora, con cables por todas partes. Sasson lo colocó sobre la mesa de la sala de juntas y pidió permiso para hacer una demostración.

Presionó el único botón del dispositivo.

Esperó 23 segundos mientras la máquina grababa datos en una cinta de cassette.

Otros 23 segundos para enviar los datos al televisor de la sala.

Finalmente, apareció en la pantalla: una imagen en blanco y negro de 100x100 píxeles.

Sasson había inventado la primera cámara digital de la historia.

La respuesta de los directivos fue clara: “Es interesante, pero ¿para qué querría alguien ver sus fotos en un televisor?”

Kodak archivó el proyecto.

No es que lo rechazaran completamente. Registraron la patente en 1978 (que les daría miles de millones hasta 2007). Permitieron que Sasson continuara investigando. Incluso esperaban que, eventualmente, harían la transición a lo digital.

Pero esperaron.

Esperaron al momento perfecto para lanzar cámaras digitales sin canibalizar su negocio de películas fotográficas.

Esperaron a que el mercado madurara.

A tener la tecnología perfecta.

Ese momento nunca llegó.

Sony, Canon, Fujifilm y Nikon no esperaron.

En 2012, Kodak se declaró en bancarrota.

La empresa que inventó la fotografía digital fue destruida por ella.

¿Serías capaz de reconocer el momento perfecto cuando llegue?

Supongamos por un momento que el momento perfecto existe.

¿Cómo sabrías que es ESE momento?

Si en 1975 alguien en Kodak hubiese dicho “este es el momento perfecto para apostar por lo digital”, ¿le habrían creído?

Probablemente no.

Habrían encontrado razones para dudar:

• “Pero nuestro negocio de películas está en su mejor momento”

• “La tecnología aún es muy primitiva”

• “¿Y si esperamos a que mejore?”.

Kierkegaard tenía una frase para esto: la vida se vive hacia adelante, pero se comprende hacia atrás.

Nunca tendrás la certeza en el momento de decidir. Esa certeza solo llega después, cuando ya no importa.

¿Cuántas oportunidades has dejado pasar esperando estar “más seguro”? ¿Cuántas veces has reconocido después que “ese era el momento”... cuando ya era tarde?

El momento perfecto es como el horizonte: se aleja a medida que te acercas.

¿Qué ocurre mientras esperamos al momento perfecto?

Cada día que esperas, el sistema cambia. No de forma obvia, pero cambia. Oportunidades que hoy existen mañana desaparecen. Personas que hoy están disponibles mañana tienen otros proyectos. Contextos que hoy son favorables mañana son diferentes.

Frustrado por la falta de interés interno, Sasson llevó su idea a Sony, el principal competidor de Kodak.

Sony sí vio el potencial.

Mientras Kodak esperaba el momento perfecto para lanzar lo que ellos mismos habían inventado, Sony lanzó la Mavica en 1981 usando las ideas de su propio ingeniero rechazado.

Canon y Nikon desarrollaron sus propias cámaras digitales. Fujifilm invirtió masivamente en la tecnología.

Cuando Kodak finalmente decidió competir en serio en los años 90, el mercado ya tenía otros líderes.

El coste de esperar no es cero. Es acumulativo e invisible.

El problema del conocimiento previo

William James, el padre del pragmatismo, argumentaba que el conocimiento surge de la acción, no al revés.

No puedes saber si algo funcionará hasta que lo intentas.

Es como querer aprender a nadar leyendo manuales en la orilla. Puedes estudiar la técnica perfecta durante años, pero si no te tiras en algún momento a la piscina, seguirás sin saber nadar.

Mucha de la información relevante sobre una decisión solo aparece DESPUÉS de tomarla.

Kodak podría haber aprendido sobre el mercado de cámaras digitales lanzando productos imperfectos en los 80. Habrían descubierto qué querían los consumidores, qué funcionaba y qué no.

En cambio, esperaron a tener más claridad. Y esa claridad nunca llegó desde la inacción.

La trampa de la decisión perfecta

Hay ciertas frases que, cuando las escuchas, pueden despertar en ti una reflexión. Suenan como esto:

• “Esperemos a tener más datos antes de decidir.”

• “Mejor lanzamos cuando esté perfecto.”

• “Todavía no es el momento, esperemos al próximo trimestre.”

Ojo, que no digo que SIEMPRE sea un problema esperar. Pero creo que si te encuentras pensando así, requiere pararse un momento a pensar.

Porque mientras esperábamos, el mundo avanza, ciertas oportunidades se pierden, entre ellas la oportunidad de aprender del hecho de hacerlo.

Nassim Taleb lo explica con el concepto de “opcionalidad”: cada acción te da opciones que la inacción nunca proporciona.

Si empiezas ese proyecto imperfecto, descubres problemas reales que puedes resolver.

Si esperas a que sea perfecto, solo acumulas problemas imaginarios que nunca resolverás porque nunca empiezas.

Entonces, ¿Existe el “momento perfecto”?

Sí, existe. Pero únicamente podrás saber cuál es cuando ya sea tarde. Así que no es útil intentar buscarlo.

Mientras buscamos la perfección, renunciamos a lo bueno que ya podríamos tener y al aprendizaje derivado de poner algo en la realidad.

Los directivos de Kodak no eran estúpidos. Sabían que la fotografía digital era el futuro. De hecho, lo inventaron ellos mismos.

Su error no fue ignorar el cambio.

Su error fue creer que existía un momento perfecto para ejecutarlo.

Como en tantas otras cosas, un momento suficientemente bueno es mejor que el momento perfecto.

Nos leemos.

Cuando un proyecto tiene tanto de mí que lo considero “mi hijo”. Le pongo mucho cariño, lo cuido, lo pulo... me cuesta desconectar de un proyecto así.

Alguien podría decir, viendo mi comportamiento, que soy “obsesivo”. No soy muy fan de ese adjetivo, pero es cierto que si algo me gusta le dedico mucho espacio mental.

Este último año, ese proyecto ha sido ManagerPro.

Y creo que se nota. Cada módulo, cada ejemplo, cada dramatización está pensada muchas veces.

Reviso estudios, experiencias de otros, recojo mis experiencias... Y luego descartamos.

Mucho.

Nos aseguramos de que lo que queda sea útil de verdad.

No es un proceso rápido. Pero creo que ni mi compañeros de Codely ni yo podríamos hacerlo de otra manera.

Queremos que quien entre salga siendo mejor manager.

Si has pensado en entrar, esta semana tienes una excusa: con motivo del Black Friday, todos los packs tienen 100 € de descuento.

Puedes echarle un vistazo aquí: https://managerpro.team

Nos leemos

El ascensor tarda en subir.

Entonces aparece ella. Llega con paso rápido y mirando su móvil. Se detiene junto a la puerta del ascensor. Pulsa el botón.

Una vez.

Dos veces.

Tres.

El botón sigue igual, encendido, indiferente a su impaciencia. Pero ella insiste, como si el ascensor necesitara motivación.

La gente alrededor finge no mirar, aunque todos lo hacen. Tú incluido. Y en ese momento piensas: ¡Qué absurdo!

Pero ¿seguro que tú no haces lo mismo?

El botón en las organizaciones

En management tenemos nuestros propios botones:

Pedir el reporte otra vez. Pedir información es parte del trabajo. El problema es cuando la frecuencia no responde a una necesidad real sino a tu ansiedad. Si el proyecto dura tres meses y pides actualizaciones diarias, estás pulsando el botón. Tu equipo pierde más tiempo informándote que trabajando.

Intervenir cuando no toca. Entras en una conversación en la que no puedes aportar, das feedback que nadie necesita, sugieres cambios... No porque tenga sentido, sino porque estar callado se siente como “no aportar”.

Añadir otra métrica. Un indicador más, un dashboard nuevo. La ilusión de que medir es gestionar.

Inventar la causa. Algo salió bien (o mal) y necesitas sentir que tienes una explicación. De esto ya hablé en otra ocasión.

¿Por qué lo hacemos?

En psicología a este efecto se le llama “ilusión de control”.

Resulta que la incertidumbre resultante de pensar que no tenemos control sobre algo nos incomoda mucho. Así que inventamos maneras de pensar que sí lo tenemos. Hacer algo, lo que sea, se siente mejor que esperar.

La próxima vez

Cuando vayas a pedir un update, a convocar una reunión, a “pasar a ver cómo va todo”... párate un segundo.

Pregúntate:

¿Esto es realmente para tener la claridad que necesito? ¿Va a aportar?

¿O estoy pulsando una y otra vez el botón del ascensor?

Nos leemos

• 18:00 (España)

• 10:00 (México, CDMX)

• 11:00 (Colombia, Perú, Ecuador)

• 13:00 (Argentina, Chile, Uruguay)

Voy a dar una charla en directo sobre uno de los temas más críticos (y más incómodos) para mucha gente: dar feedback.

Dar feedback es una de las tareas más importantes que tiene un manager, pero también puede ser una de las más incómodas.

Todos hemos sentido ese momento en que sabes que deberías decir algo… pero dudas:

¿Y si se lo toma mal?

¿Y si pierdo su confianza?

En esta charla voy a compartir un marco práctico para que eso no vuelva a frenarte:

• Cómo dar feedback sin que la otra persona se cierre o se ponga a la defensiva.

• Ajustando tu comunicación sin perder claridad.

• Cómo transformar conversaciones difíciles en oportunidades.

• Errores que destruyen la relación (y cómo evitarlos).

Para construir relaciones donde el feedback se espere, no se tema.

Si te interesa, puedes apuntarte aquí.

Espero verte.

P.D. Si no puedes asistir en directo, apúntate de todas formas. Enviaré la grabación a los apuntados.

Más coches por minuto, mayor eficiencia, menos carreteras nuevas que construir. Sin gastar nada extra. En mi hoja de cálculo sale perfecto.

A pesar de las recomendaciones de los ingenieros, decido probarlo. Ordeno hacer cambios en algunas autopistas para asegurar el 100% de ocupación. Este es el resultado:

Tú lo conoces por su otro nombre: atasco.

La teoría de colas lleva más de un siglo diciendo lo mismo: cuando la utilización de un sistema se acerca al 100%, el tiempo de espera crece de forma exponencial.

Donald Reinertsen (ingeniero, consultor, el tipo que conectó la teoría de colas con el desarrollo de producto) lo explica en The Principles of Product Development Flow: si pones cualquier recurso al máximo de su capacidad (una máquina, un proceso, un equipo), el flujo se rompe y el tiempo de entrega se dispara.

Por qué el sistema colapsa

Mientras el tráfico es fluido, cada vehículo mantiene una distancia de seguridad. Si alguien frena, el resto puede reaccionar sin colapsar. Pero cuando la carretera está llena, ese margen desaparece. Ya no hay espacio para absorber imprevistos.

El trabajo funciona igual. A medida que te acercas al 100% de ocupación, la variabilidad deja de tener dónde esconderse. Cada interrupción, cada dependencia acumula retraso. Y lo peor: los retrasos se propagan en cadena.

Cada tarea dura un poco más o un poco menos de lo previsto. Las personas tienen días buenos y días malos. Hay interrupciones, suministros que llegan tarde, reuniones que se alargan, decisiones que se posponen.

La variabilidad no es un fallo: es la condición natural de un sistema complejo.

La única forma de sobrevivir a la variabilidad no es eliminarla, sino absorberla. Y para absorberla necesitas margen.

A simple vista parece inofensivo: “podemos asumir un poco más de ocupación.” Pero en realidad estás robando capacidad de respuesta. El sistema sube la ocupación a costa de avanzar más despacio.

Por eso Reinertsen insiste: la eficiencia real no es ocupar el sistema, sino mantenerlo fluyendo. La carretera más productiva no es la que está llena de coches, sino la que mantiene el movimiento.

¿Qué nivel de ocupación es ideal?

Como en tantas otras cosas, el punto óptimo depende del contexto.

Si el coste de los retrasos es alto (porque hay clientes esperando, dependencias, bloqueos) conviene bajar el nivel de ocupación.

Si la capacidad es cara, puedes permitirte más nivel de ocupación a costa de entregar valor más tarde.

En conclusión

La velocidad de entrega ni siquiera me parece lo primero en lo que deberías centrarte, pero este texto viene como reacción a escuchar frases como:

“Mi trabajo es buscar tareas para que mi equipo esté ocupado”.

En casi todos los contextos, el factor limitante es el tiempo: lo único que nos iguala a todos. Cuando saturas el sistema, pierdes tiempo.

Nos leemos.

En 1961, antes de ser famoso y poco después de obtener su doctorado en psicología en Berkeley, Daniel Kahneman regresó a Israel. Allí trabajó junto a instructores de la escuela de vuelo de la Fuerza Aérea Israelí.

Los instructores estaban convencidos de haber descubierto algo evidente: cuando criticaban a un piloto por un mal aterrizaje, mejoraba la siguiente vez. Cuando lo elogiaban por uno perfecto, empeoraba después.

Creyeron que eso demostraba algo claro sobre la efectividad de la crítica frente al elogio.

Tiempo después, Kahneman comprendió que aquello no demostraba nada.

Lo que estaban viendo era simple regresión a la media: después de un aterrizaje extremadamente bueno o malo, lo normal es volver al promedio.

No era un efecto de la crítica ni del elogio. Era estadística básica.

Habían construido una teoría causal completa sobre puro ruido estadístico.

Los managers hacemos esto constantemente.

Rara vez toleramos el vacío de no saber. Nos sentimos arrastrados a explicar. Así que fabricamos causas: la última decisión, la comunicación, la motivación… cualquier cosa que nos devuelva la sensación de control.

Hay una fuerza mayor que la búsqueda de la verdad: la tranquilidad de sentir que entendemos.

Y lo entiendo, la alternativa no es agradable: ser paciente observando, recopilar información y reconocer que no siempre entenderemos las relaciones causales en un sistema complejo.

Pero me parece más peligroso creer que sabes que aceptar que no sabes.

Nos leemos.