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Olá, pessoal! Eu adoro citações e frases curtas cheias de sabedoria! Winston Churchill uma vez disse que “É uma boa coisa para um homem sem educação ler livros de citações”. Ele queria mostrar a sua apreciação pela sabedoria e insights que podem ser obtidos em citações memoráveis.

Venho tentando escrever sobre Naval Ravikant a algum tempo, mas não sabia qual o melhor formato.

• Falar sobre sua história? Não é tão interessante quanto sua sabedoria.

• Fazer um resumo dos seus ensinamentos? Bem, a versão definitiva disso já foi feita no excepcional livro “O almanaque de Naval Ravikant: Um guia para a riqueza e a felicidade”. Na internet existem diversos resumos do seu texto mais famoso, “Como ficar rico, sem precisar ter sorte?”

Depois de refletir, decidi ir por um caminho diferente. O texto de hoje não tem o exemplo de estratégia que um empreendedor busca quando lê o bsb. No entanto, é um artigo bonito. Seguem aqui, 50 pérolas de sabedoria do grande Naval.

Antes vale explicar quem ele é:

Naval Ravikant é um empreendedor e investidor de tecnologia . Ele é cofundador e ex-CEO da AngelList, uma empresa avaliada em mais de US$4 bilhões. Ela oferece uma plataforma que ajuda investidores e empreendedores a se conectarem e tornou-se uma peça fundamental do ecossistema do Vale do Silício.

Além disso, Naval fez investimentos anjo em empresas como Twitter e Uber e é considerado por muitos como o melhor anjo do mundo.

Ele tem uma influência importante no mundo das startups e Venture Capital. Adicionalmente, ele também é amplamente reconhecido por sua filosofia de vida e seus insights sobre a liberdade financeira, a felicidade e o bem-estar. As suas reflexões têm inspirado muitas pessoas (eu inclusive) a repensar suas abordagens para o trabalho e a vida pessoal, promovendo uma visão mais equilibrada e intencional da prosperidade.

Naval Ravikant é um empreendedor, investidor e filósofo moderno conhecido por suas reflexões sobre startups, investimentos e a busca pela felicidade. Ele é cofundador e ex-CEO da AngelList, uma empresa avaliada em mais de US$4 bilhões. Ela oferece uma plataforma que ajuda investidores e empreendedores a se conectarem e tornou-se uma peça fundamental do ecossistema do Vale do Silício.

Além disso, Naval fez investimentos anjo em empresas como Twitter e Uber e é considerado por muitos como o melhor anjo do mundo.

Ele tem uma influência importante no mundo das startups e Venture Capital. Adicionalmente, ele também é amplamente reconhecido por sua filosofia de vida e seus insights sobre a liberdade financeira, a felicidade e o bem-estar. As suas reflexões têm inspirado muitas pessoas (eu inclusive) a repensar suas abordagens para o trabalho e a vida pessoal, promovendo uma visão mais equilibrada e intencional da prosperidade.

Seguem aqui 50 citações de Naval, todas retiradas do seu Twitter:

“A sociedade vai te pagar por criar algo que ela quer e entrega-lo numa larga escala”.

“Dinheiro não compra felicidade – ele compra liberdade”.

“Quanto mais perfeitamente você se encaixa na sociedade, menos livre você realmente é”.

“O objetivo da mídia é fazer com que todo problema seja seu problema”.

“Nada te fará mais produtivo do que ser dono do seu tempo. Nada te fará menos produtivo do que vendê-lo”.

“Quanto mais facilmente você se ofende, menos inteligente você realmente é”.

“Se você quer ser recompensado, precisa ser insubstituível. Se quer ser insubstituível, precisa ser único. Se quer ser único, precisa ser autêntico. Se quer ser autêntico, pare de ouvir todos e tudo. Isso está abafando o "você"”.

“Você está gastando tempo para economizar dinheiro quando deveria estar gastando dinheiro para economizar tempo”.

“Se você quer tomar a decisão errada, pergunte a todos”.

“A habilidade de manter a calma durante um conflito é um superpoder”.

“Seu sucesso na vida depende da sua capacidade de tomar boas decisões. Sua felicidade depende da sua capacidade de não se importar com os resultados”.

“A vida super ocupada não vale a pena ser vivida”.

“As três grandes decisões – o que você faz, onde você mora e com quem você está”.

“Se você precisa de um diploma para fazer isso, não vai te deixar rico”.

“Um motivo para meditar é provar a si mesmo o quão pouco você realmente precisa na vida”.

“Jejue, levante peso, corra, alongue e medite.

Construa, venda, escreva, crie, invista e possua.

Leia, reflita, ame, busque a verdade e ignore a sociedade.

Faça desses hábitos. Diga não a todo o resto. Evite dívidas, prisão, vícios, desgraças, atalhos e mídia. Relaxe. A vitória está assegurada”.

“A qualidade da sua mente é a qualidade da sua vida”.

“Eu, e somente eu, sou responsável por tudo o que penso e sinto”.

“Se você não sabe algo, é porque não está interessado nisso”.

“Quanto mais sério você se leva, mais infeliz você vai ser”.

“Imagine quão eficaz você seria se não estivesse ansioso o tempo todo”.

“As pessoas acham que não podem mudar a si mesmas, mas podem. As pessoas acham que podem mudar os outros, mas não podem”.

“A decisão mais importante que você toma é onde morar. Isso determina suas oportunidades de negócios, relacionamentos, abastecimento de comida e água, política, atividades e qualidade de vida diária”.

“Pessoas livres fazem escolhas livres. Escolhas livres significam que você terá resultados desiguais. Você pode ter liberdade ou resultados iguais. Não pode ter ambos”.

“Todos os retornos da vida vem dos juros compostos ganhos em jogos de longo prazo”

“Não são 10.000 horas, são 10.000 iterações”.

“Não é necessário dinheiro para fazer dinheiro, é necessário alavancagem para fazer dinheiro”.

“A maneira de vencer na vida é genuinamente não se importar, mas tem que ser genuíno”.

“Leva tempo para desenvolver seu instinto, mas uma vez desenvolvido, não ouça mais nada”.

“Quando o leitor está pronto, o livro aparece”.

“Os melhores investidores passam a maior parte do tempo caminhando e lendo”.

“Os melhores investimentos são do tipo "comprar e esquecer"”.

“Você está fazendo vendas porque falhou no marketing. Você está fazendo marketing porque falhou no produto”.

“Deixe tudo melhor do que encontrou”.

“Seja pago por fazer o que só você pode fazer de forma única”.

“Uma vida passada procurando atalhos é um longo caminho para lugar nenhum”.

“Pessoas prestativas não perguntam "como posso ajudar?" Elas simplesmente ajudam”.

“Seja o tipo de pessoa que seus filhos admirariam, mesmo se você não fosse pai deles”.

“Quais jogos você joga é mais importante do que o quão bem você joga”.

“Assim como você viaja para sentir falta de sua casa, você socializa para sentir falta de si mesmo”.

“Quanto maior o conteúdo emocional na conversa, mais ela precisa acontecer face a face”.

“Você pode admirar Elon Musk e Steve Jobs sabendo que não precisa ser como eles”.

“Trabalhar com quem você quer trabalhar, no que você quer trabalhar, é na verdade só brincar”.

“Altos que não levam a baixos subsequentes:

• Meditação, gratidão, oração, escrever em diário, amor incondicional.

• Yoga, exercício, brincar, caminhadas na natureza.

• Criar arte, ler por diversão, cantar, poesia.

• Praticar um ofício, perseguir a curiosidade, trabalhar por si só, fluxo”.

“Se o trabalho não requer criatividade, delegue, automatize ou deixe”.

“Preocupe-se com o produto, não com o resultado”.

“Se sua ideia de dinheiro é o que era ontem, você vai perdê-lo para as pessoas que sabem o que o dinheiro será amanhã”.

“A melhor coisa sobre envelhecer é que você sabe quem é e sabe o que quer”.

“A IA substituirá as pessoas que pensam que serão substituídas”.

“A única razão para envelhecer é aprender a não dar a mínima”.

Grande abraço,

Edu

DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

Primeiro, tinham muitas coisas interessantes acontecendo em áreas como Deep Tech, IA, Venture Capital e Creator Economy. Segundo, estava claro que o setor passaria por um período de purgatório após a fraude da FTX.

Passado um ano e meio, vamos descobrir como está a cryptoeconomia.

Se tiver apenas um minuto, segue o resumo do texto de hoje:

• Do período de bonança de 2020 e 2021, Crypto passou por uma tempestade perfeita: subida de juros, ajuste de preços, queda dos investimentos e fraudes.

• Nos últimos 18 meses muito coisa aconteceu: o ambiente regulatório melhorou (um pouco); os ativos se valorizaram; houve uma mudança comportamental; a inovação continuou.

• Blockhains podem ter diversos usos: reserva de valor, tokenização, engajamento, plataformas para transações, dentre outros.

• Os desafios para sua adoção são conhecidos: muita especulação, baixa adoção e falta de clareza regulatória. No entanto, uma coisa é certa: a tecnologia veio para ficar.

O Período de Bonança

Durante os anos de 2020 e 2021, ocorreram dois desenvolvimentos positivos na tecnologia blockchain. O primeiro foi a criação de soluções que viabilizaram que as blockchains operassem em escalas muito maiores do que antes. Isso viabilizou as as primeiras aplicações práticas.

No setor financeiro, soluções de Finanças Descentralizadas (DeFi) permitiram que serviços antes realizados apenas via intermediários, pudessem acontecer diretamente entre as partes interessadas. Um exemplo é o protocolo Uniswap, que permite que dois usuários transacionem cryptoativos entre si, sem a necessidade de corretoras e uma bolsa de valores no meio.

No universo dos games, foram lançados jogos coletivos. Milhares de participantes do processo de criação de um jogo recebiam tokens, que lhes davam direito a uma parte do valor econômico futuro oriundo das atividades do jogo em questão.

Por fim, o conceito de NFTs fascinou o mundo com a promessa de melhores modelos de negócios aos artistas. Aqui no bsb, escrevi um artigo sobre o tema.

Diversos projetos de DeFi, Games e NFTs começaram a ganhar tração. Além disso, o sedutor modelo de lançamento de tokens contribuiu para esse crescimento. Usuários recebiam em suas carteiras, tokens que valiam desde algumas centenas até milhares de dólares e podiam ser negociados imediatamente.

Em paralelo a esses desenvolvimentos, o mundo passava pela pandemia, com políticas monetárias e fiscais frouxas. Parte dos recursos injetados na economia foram enviados diretamente aos bolsos dos consumidores e foram utilizados para investimentos especulativos. Com a promessa de altos ganhos em pouco tempo, falta de regulação e fácil acesso, o mercado crypto era campo fértil.

O valor de mercado dos cryptoativos superou US$3 trilhões. Milhares de desenvolvedores entraram no setor. Com o sucesso de empresas como a Coinbase, os Venture Capitalists investiram mais de US$50 bilhões durante estes anos. Vários projetos captaram sem progresso concreto, baseado apenas em promessas.

Quando a maré baixa é que vemos quem está pelado

O que se seguiu foi uma tempestade perfeita. A subida dos juros desvalorizou ativos pelo mundo, especialmente aqueles de duration mais longa, caso de empresas de tecnologia e cryptoativos. O valor de mercado caiu de US$3 trilhões para US$800 bilhões. Isso resultou em chamadas de margem para empresas que operavam de forma alavancada e agressiva. O primeiro a cair foi o projeto de Stablecoin Luna, seguido pelo hedge fund Three Arrows Capital, além de alguns fundos e projetos menores. No final de 2022, foi descoberta uma fraude na corretora crypto FTX, uma das maiores e mais importantes da indústria.

O Estado da Cryptoeconomia

Desde então, muita coisa aconteceu:

1) O Ambiente Regulatório Melhorou (um pouco)

Houve avanços no tema das stablecoins, as atividades de trading foram mais reguladas e a frente de proteção ao consumidor também melhorou. O que mais se destaca, no entanto, foi a aprovação pela SEC (a CVM americana) do ETF de Bitcoin. Isso trouxe investidores mais tradicionais para o mercado de cryptoativos, aumentando a demanda. Atualmente, existem mais de US$60 bilhões investidos em ETFs de Bitcoins.

2) Os Ativos se Valorizaram

Os avanços regulatórios, somados à recuperação do valor das empresas de tecnologia – é sempre bom lembrar que crypto e empresas tech são altamente correlacionadas – fizeram com que os preços e volumes retomassem e se aproximassem das máximas históricas. É verdade que essa valorização tem se concentrado nas maiores blockchains, especialmente Bitcoin e Ethereum. Tokens de projetos menos maduros continuam valendo uma fração do seu auge.

3) Mudança Comportamental

O fim da FTX, Luna e Three Arrows Capital, três entidades cujos fundadores eram midiáticos e confrontacionais, trouxe uma melhoria ao ecossistema. Estes eram atores ruins que saíram da indústria. A condenação do fundador da Binance, a maior corretora do mundo, também contribuiu para uma mudança comportamental no setor como um todo.

O que isso quer dizer? (i) O nível de alavancagemr diminuiu, até mesmo porque algumas das empresas que ofereciam esse serviço quebraram; (ii) Fundos de Venture Capital diminuíram seus investimento; (iii) Os valuations foram ajustados; (iv) Empreendedores passaram a ser mais cautelosos; (v) A governança e modelo econômico passaram a ter maior alinhamento (por exemplo, lock-ups mais longos).

Não que tudo esteja resolvido. Ainda existem perguntas sobre os riscos das corretoras que operam globalmente sem ter operações locais, ou seja, escapando da regulação. Soma-se a isso o fato de que diversas atividades que ocorrem nas blockchains, como o exemplo da Uniswap mencionado acima, não são reguladas.

4) A Inovação Continuou

Existem três fontes de inovação em blockchain: desenvolvedores, empresas e governos.

No caso de desenvolvedores, houve uma queda significativa de 24%. Isso faz sentido, pois esse número é correlacionado com o valor de mercado dos cryptoativos.

No entanto, se olharmos o número de desenvolvedores com mais de um ano de experiência em blockchain, a tendência é positiva. Isso é importante, pois 75% de todo o código criado em blockchain é escrito por desenvolvedores com esse perfil.

Também temos visto novos projetos, como a Farcaster, uma rede social descentralizada que está ganhando popularidade, substituindo em parte a relevância do X/Twitter no mundo crypto.

No caso de grandes empresas, estamos vendo várias iniciativas usando blockchain.

• O PayPal lançou uma stablecoin de dólar com o objetivo de criar um tipo de PIX global.

• A Visa estendeu a VisaNet para aceitar pagamentos com a USDC.

• A Goldman Sachs está desenvolvendo uma plataforma para ativos digitais e vem testando a emissão de bonds usando blockchains.

No caso dos governos, um dos melhores exemplos está no Brasil. O Drex será uma moeda digital oficial, desenvolvida e emitida pelo Banco Central. Essencialmente, trata-se de uma versão digital do Real. Quando lançado, funcionará como uma extensão do dinheiro tradicional. Uma das grandes vantagens é que o governo conseguirá ter maior controle sobre as transações financeiras, o que poderá diminuir o volume de sonegações.

Conclusão: apesar dos inúmeros desafios, o ecossistema crypto se mostrou muito resiliente.

Mas para que servem as Blockchains mesmo?

Uma forma de entendermos onde estamos no ciclo de adoção de uma tecnologia é listar seus potenciais usos:

• Especular: A atividade de negociar pelo simples ato de apostar na subida ou descida de preços continua sendo a peça central da cryptoeconomia.

• Reserva de Valor: Existem aqueles que acreditam que o Bitcoin pode ser uma espécie de ouro digital, devido à sua escassez. É inegável que o Bitcoin têm atributos: possui governança, escassez, é isento de interferência de governos e é transportável. Existe uma razão para existir, portanto, possui valor.

• Tokenização: A bolsa de valores é um dos negócios mais lucrativos da história do capitalismo. Seria possível disruptá-lo? Talvez, mas já vi dezenas de projetos de tokenização falharem pois "na teoria é fácil, mas na prática é muito difícil". Atualmente, sou cético sobre esse uso, por uma combinação de risco regulatório e força dos incumbentes.

• Engajamento: Blockchains podem ser uma ferramenta através da qual empresas criam engajamento com seus consumidores. O melhor exemplo disso são os NFTs. O conceito de Propriedade Digital é algo natural para as novas gerações e possui muito potencial. Basta aparecer um empreendedor com a abordagem correta, que este hábito de nicho pode ganhar adoção em massa.

• Plataforma para Transações Financeiras: DeFi permite que diversas atividades possam ser realizadas sem a necessidade de intermediários. Este é outro uso que existe apenas em um nicho. A questão regulatória continua sendo o principal impeditivo para a adoção em massa. Contratos inteligentes firmados em blockchains, com a sua execução mediante o atingimento de certos eventos, sem a necessidade de cartórios, me parece algo factível. Além disso, acredito que existem várias verticais (como pagamentos) em que faz sentido soluções com blockchain ganharem espaço .

• Plataformas Digitais: A oportunidade é recriar serviços digitais que já consumimos por grandes empresas, mas de forma descentralizada. A ideia é de um Instagram ou Youtube em que não existe um dono que possa censurar um membro, mas que um membro pode ser banido caso não cumpra as regras pré-definida no código da rede social. Essa é uma uma oportunidade poderosa.

• "Moonshots": abordagens revolucionárias e transformacionais para a resolução de grandes problemas, em vez de melhorias incrementais. Alguns grupos vêm pesquisando formas de utilizar blockchains para certificar mídias criadas por humanos, diferenciando-as daquelas criadas por Inteligências Artificiais. Outros querem usar blockchains para fazer criptografia avançada. Para esses tipos de uso, atualmente não tenho clareza sobre a viabilidade.

Vale a pena investir em blockchains?

Podemos investir dinheiro, tempo, atenção e credibilidade. O ecossistema blockchain é o principal herdeiro do movimento Open Source, algo que precisa ser melhor compreendido pelo público em geral (estou devendo um artigo sobre isso no bsb). Eu acredito que a resposta a pergunta acima é sim, mas o ciclo de adoção será mais longo do que o sonho de 2020/21.

Ficou claro nestes últimos meses o quanto o regulador é importante. Diferente da IA, blockchains podem mudar as estruturas de diversos mercados. Com sua adoção, entidades poderosas (como bolsas de valores) poderiam perder sua importância. Isso é uma das razões de ser tão polêmica.

O futuro terá algum nível de adoção dessa tecnologia. Existe um possível caminho para que o Bitcoin se torne um ouro digital. O problema é que isso garante o futuro apenas do Bitcoin.

Indo além, um cenário realista é um em que apenas incumbentes utilizem blockchains para melhorarem suas operações.

Outro cenário, mais interessante, é se a tecnologia conseguir oferecer uma experiência superior para os usuários. Proporcionando algo que não era possível antes pode originar negócios disruptivos.

Ambos os cenários são possíveis. Os desafios são conhecidos: muita especulação, baixa adoção e falta de clareza regulatória. Atualmente, acredito mais na adoção de blockchains por incumbentes em setores mais regulados. A inovação estará em plataformas digitais.

No entanto, uma coisa é certa: a tecnologia blockchain veio para ficar. Cabe ao leitor não descartá-la e prestar atenção no seu desenvolvimento.

Grande abraço,

Edu

DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

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Oi, pessoal! pessoal! Em apenas 8 anos, Andrew Wilkinson transformou US$5 milhões em uma holding avaliada em mais de US$400 milhões ao adquirir empresas de tecnologia.

Ele não alcançou esse feito investindo em unicórnios, mas aplicando a filosofia de Warren Buffett no mercado de empresas de tecnologia. Hoje vamos conhecer a história da Tiny.

Se tiver apenas um minuto, segue o resumo do texto de hoje:

• Um designer prodígio e empreendedor bem sucedido, Andrew Wilkinson decidiu que não iria montar, mas sim comprar empresas estabelecidas.

• Ele estudou a filosofia de Warren Buffett por anos e adaptou ao mercado que conhecia: empresas de Internet e Tecnologia.

• A Tiny se diferencia de outros investidores pela sua rapidez, simplicidade e foco no longo prazo. Sua gestão é descentralizada e as empresas operam de forma independente.

• Essa estratégia possui uma uma ótima relação risco vs retorno. Não é tão glamoroso ou rápido quanto investir no próximo unicórnio, mas funciona.

Designer Prodígio

Andrew Wilkinson nasceu em 1986 em Victoria, no Canadá. Desde cedo, ele se interessou por programação e design, que aprendia no seu tempo livre. Com apenas nove anos de idade, criou um popular site sobre a Apple e teve a oportunidade de entrevistar Steve Jobs.

Wilkinson abandonou a universidade após apenas cinco meses de aulas. Ele queria construir coisas. Depois de alguns meses trabalhando em uma agência de design, decidiu lançar sua própria empresa. Em 2006, aos 20 anos, sem qualquer capital ou funcionários, fundou a MetaLab.

Seu talento para design o ajudou a conquistar clientes como Slack, Pinterest e TED. Esse portfólio estabeleceu a empresa como uma referência em design de alta qualidade e experiência do usuário.

A empresa cresceu rapidamente. No primeiro ano, faturou US$ 250 mil. Seis anos depois, a MetaLab gerava US$ 3 milhões em receita anual. Embora o negócio de agências geralmente tenha margens baixas, a MetaLab mantinha uma margem de lucro de 50%. Isso acontecia por dois motivos:

1. Gestão: Wilkinson geria a MetaLab com um rígido controle de custos. Cada gasto precisava ser justificado.

2. Arbitragem de custo: Enquanto seus clientes estavam no Vale do Silício, onde o custo dos designers era alto, os funcionários da MetaLab estavam em Victoria, que tem uma média salarial mais baixa.

Os lucros da MetaLab eram distribuídos via dividendos para Wilkinson anualmente.

Está sobrando dinheiro, e agora?

Wilkinson profissionalizou a MetaLab, de forma que não precisava estar no escritório todos os dias. Com 23 anos, ele tinha tempo e dinheiro nas mãos. O que fazer?

Ele decidiu incubar novos negócios usando os lucros da MetaLab. Seu raciocínio era simples: se conseguiu montar uma empresa de sucesso sem dinheiro, com capital disponível deveria ser mais fácil.

Em 2009, ele começou a incubar novas empresas, mas essas iniciativas foram um fracasso. As empresas nascidas na MetaLab eram dependentes da estrutura da empresa-mãe e compartilhavam recursos. Wilkinson precisava se desdobrar liderando diferentes empresas.

Na mesma época, ele também foi abordado por fundos de Private Equity que queriam comprar sua empresa. Ele descreveu a experiência de lidar com esses fundos como algo "miserável". Os investidores demoravam em suas análises, ofereciam acordos complexos e queriam transformar completamente sua companhia.

Warren Buffett

Em 2014, Wilkinson estava frustrado. Foi então que ele começou a estudar Warren Buffett e sua filosofia de investimentos.

Buffett construiu uma das maiores empresas do mundo investindo em ações de empresas subvalorizadas em relação ao seu valor intrínseco. Sua preferência é por empresas com fundamentos sólidos, como lucro consistente, pouca dívida, boas margens de lucro e alto retorno sobre o capital. As empresas da Berkshire Hathaway, sua holding, possuem uma clara vantagem competitiva sobre a concorrência. Ele gosta de investir em negócios simples, que consegue entender, dentro do seu chamado círculo de competência, ou seja, onde ele tem conhecimento diferenciado. Por fim, paciência e disciplina fazem com que Buffett faça poucos negócios, sem pressão para investir.

A Berkshire Hathaway opera de forma descentralizada. Cada empresa tem sua própria gestão, incentivos e negócios. Não existe qualquer tipo de sinergia operacional. Cada empresa é dona do próprio destino.

O trabalho de Buffett é alocar capital para as diferentes companhias de acordo com a performance e retorno sobre o capital investido. Ele também escolhe os CEOs de cada uma de suas empresas. Seu objetivo é não participar no dia a dia.

Wilkinson ficou encantado. Essa era a resposta aos dilemas empresariais que enfrentava.

Em 2016, ele montou uma holding. Seu sonho era criar uma versão em miniatura da Berkshire Hathaway, copiando o modelo de Buffett. O nome escolhido foi "Tiny", que em português traduz para "pequeno" ou "minúsculo".

Modus Operandi de Buffett:

1. Investir primordialmente o capital próprio: A Tiny não seria uma gestora de recursos de terceiros.

2. Comprar empresas nos setores em que o fundador tem conhecimento. No caso de Wilkinson, seria em Internet, Design e Tecnologia.

3. Foco no longo prazo e capital permanente: A Tiny não precisa vender empresas de forma precoce.

4. Comprar empresas por menos que seu valor intrínseco.

5. Modelo de gestão descentralizado: sem envolvimento no dia a dia.

6. Foco na alocação de capital: As empresas retornam todo o dinheiro excedente para a Tiny, que decide onde investir.

Começando com um Golaço

Depois de dois anos estudando tudo sobre o criador da Berkshire Hathaway, era hora de colocar o aprendizado à prova e fazer o primeiro investimento da Tiny.

Utilizando o conceito de investir apenas dentro do seu círculo de competência, Wilkinson começou a pesquisar empresas ligadas à tecnologia, design e Internet.

Wilkinson e seu sócio, Chris Sparling, que se juntou para ajudar no projeto de incubação, começaram a investir, mas não tinham qualquer experiência nessa atividade. Eles não sabiam fazer análises financeiras, não tinham noção de quais documentos eram necessários para formalizar uma oferta de compra e nunca haviam realizado uma diligência.

O que acreditavam era que (1) tinham bom senso; (2) as tecnicalidades poderiam ser aprendidas na prática; e (3) se mantivessem fiéis ao estilo de Buffett, poderiam ter sucesso.

A Dribbble era uma comunidade online e plataforma para profissionais criativos, especialmente designers. Os profissionais podiam mostrar seu trabalho, compartilhar ideias e se conectar com outros na indústria. A plataforma era um dos 1.000 sites mais visitados da internet, com uma legião de fãs. Em particular, chamava a atenção de Wilkinson o fato de que ela não era dependente do Facebook ou Google para tráfego. Além disso, era rentável e crescia ano a ano.

Wilkinson abordou os fundadores e perguntou se tinham interesse em vender. Ele viu a oportunidade porque a Dribbble era muito importante para os usuários, mas os fundadores não eram bons no lado de negócios. Em suas mãos, a empresa poderia ser maior. O que a Dribbble precisava eram alguns ajustes, algo que um time profissional poderia trazer.

Wilkinson gosta de se envolver imediatamente após uma aquisição, mas isso dura poucas semanas. Ele foca em “dar algumas marretadas nos negócios”, especialmente em alavancas de crescimento.

Em 2017, a Dribbble faturou US$ 2 milhões. Nesse ano, a Tiny comprou 100% da empresa por US$ 5,5 milhões. Junto com a compra, Wilkinson contratou um novo grupo de executivos.

Wilkinson orientou o time a expandir a oferta de serviços na plataforma, melhorar a experiência do usuário, integrar novas ferramentas, buscar parcerias e aumentar a monetização. O plano deu certo. Em 2023, a Dribbble faturou US$ 61 milhões, com EBITDA de US$ 8 milhões. Numa conta de padeiro, a Dribbble atualmente valeria algo em torno de US$ 120 milhões, um retorno de mais de 20x para a Tiny.

Foi um excelente começo.

Criando Vantagens Competitivas

Dinheiro é uma commodity. No mundo dos investimentos, se você vendeu uma ação de uma empresa, pouco importa se o comprador foi o fundo A, B ou C. Existem poucas formas de se diferenciar.

A Tiny é diferente nos seguintes elementos:

• Velocidade

• Simplicidade

• Longo Prazo

Velocidade: Wilkinson dá uma primeira resposta para uma oportunidade em até 48 horas após seu recebimento. Uma oferta de compra é apresentada em até 7 dias, e uma transação é fechada em 30 dias.

Simplicidade: A compra é feita em dinheiro, pago de uma vez. Não há estruturas de earn-out, pagamento em prestações ou uso de classes de ações diferentes.

Longo Prazo: A Tiny opera atualmente como uma empresa listada, em que Wilkinson e Chris têm 80% de participação. Isso significa que seu capital é permanente e predominantemente proprietário. Isso cria um alinhamento de longo prazo, pois empresas são feitas para operar na perpetuidade.

Por fim, a Tiny se compromete a manter a cultura da companhia adquirida. Existem ajustes no modelo de negócio e na operação, mas estes não mudam a identidade da companhia. O objetivo é comprar boas empresas e mantê-las a longo prazo. Dito isso, ela também pode vender empresas do portfólio.

Qual o lado ruim desse modelo para o vendedor? A Tiny gosta de pagar barato e nunca faz a maior oferta em um leilão. Como diria Warren Buffett, “O valuation que eu pago é a minha diligência”. As ofertas de compra vêm com uma boa margem de segurança.

A Tiny é o comprador ideal para um tipo específico de vendedor: pessoas que têm orgulho dos seus negócios, querem vê-los continuar a existir, mas também desejam fazer uma venda rápida.

Exemplos de situações comuns para a Tiny incluem: (i) Empresas que captaram dinheiro com Venture Capital, mas que, após muitos anos, não conseguiram atingir a escala necessária para uma grande venda. (ii) Empreendedores cujos sócios querem vender, mas que desejam continuar no negócio. (iii) Empresários que, após construírem uma empresa, querem iniciar uma nova jornada empreendedora.

Surfando a Onda Shopify

Em 2019, Wilkinson conheceu o Presidente da Shopify. A plataforma, que capacita pequenos lojistas a criarem soluções de e-commerce, estava em uma trajetória de crescimento exponencial. Wilkinson ficou fascinado com a empresa e queria encontrar uma forma de lucrar com esse movimento.

Na época, a Shopify estava criando um ecossistema de prestadores de serviços e produtos que poderiam ser oferecidos em sua plataforma. Esse seria o ponto de entrada para Wilkinson.

A Tiny montou uma subsidiária chamada WeCommerce, focada na aquisição e gestão de negócios dentro do ecossistema de parceiros da Shopify. A empresa comprou, construiu e expandiu um portfólio de empresas que oferecem ferramentas, aplicativos e serviços para os comerciantes da Shopify. Entre os ativos comprados, estavam criadores de temas para lojas e uma plataforma que permite aos comerciantes criar galerias "shoppables no Instagram", entre outros.

A estratégia deu tão certo que, em 2020, a WeCommerce fez um IPO. Em 2023, a própria Tiny se fundiu a ela.

Wilkinson descreveu a estratégia da WeCommerce como a de uma rêmora, um peixe conhecido por sua capacidade de se fixar a outros grandes animais marinhos, como baleias. Ela se associou à “baleia Shopify” e conseguiu surfar em seu crescimento.

A Estratégia da Tiny

A Tiny gosta de investir em negócios com as seguintes características:

• Altas margens, saudáveis e sustentáveis.

• Lucrativos, com lucros de pelo menos US$ 500 mil até US$ 50 milhões.

• Vantagem competitiva (ex: marca, comunidade ou nicho).

• Modelo de negócios simples.

• Boa equipe de gestão.

Em resumo, estes são negócios de internet de alta margem, que não precisam de muitas pessoas ou uma tecnologia complexa para operar.

Wilkinson gosta de descrever os negócios em que investe como "empresas Nova Zelândia". O que isso quer dizer?

É uma empresa que está no meio do nada, ninguém está prestando atenção, mas cresce de forma saudável e silenciosa. Não corre risco de entrar em uma guerra nuclear. É uma empresa autossuficiente e bem-sucedida, com independência de recursos.

Um ponto que Wilkinson detesta são empresas em setores que podem vir a competir com startups financiadas por Venture Capital. Ele aprendeu isso por experiência própria.

Em 2010, a MetaLab incubou uma empresa chamada Flow, um software de produtividade. Wilkinson investiu US$ 10 milhões nela, que acabou falindo. O problema foi a Asana, uma competidora fundada por Dustin Moskovitz, um dos cofundadores do Facebook. A Asana captou cerca de US$ 360 milhões para competir no mesmo mercado e foi a vencedora

Portfólio

A Tiny é dividida em três grupos operacionais:

1) Beam: Inclui a MetaLab e outras empresas de serviços. São agências que criam produtos digitais, como sites e aplicativos, para grandes empresas. A Beam é uma geradora de caixa para a Tiny.

2) WeCommerce: Reúne as empresas de software e temas digitais personalizados que apoiam comerciantes, principalmente no ecossistema Shopify.

3) Dribbble: Plataforma para designers, que atualmente possui outras empresas como parte de seu ecossistema.

O portfólio da Tiny é composto por ferramentas de software, empresas de mídia, job boards, marketplaces, comunidades e agências. Todas derivam do círculo de competência de Wilkinson e sua equipe. São 40 companhias, com receita consolidada de US$ 185 milhões, US$ 46 milhões de EBITDA e valor de mercado de US$ 400 milhões. No último ano, a empresa sofreu uma desvalorização de 45%. Wilkinson tem aproveitado esse momento para recomprar ações.

Como a Tiny procura empresas?

No melhor estilo Warren Buffett, Wilkinson sabe cultivar sua imagem. Ele se faz muito presente nas mídias sociais como X/Twitter e em podcasts. Da mesma forma que Buffett o faz, mas de uma forma diferente, com suas entrevistas na mídia tradicional e a reunião anual da Berkshire.

Empregando CEOs e Alocando Capital

As duas principais responsabilidades de Wilkinson na Tiny são (i) encontrar executivos para liderar as empresas adquiridas e (ii) alocar capital.

Encontrar talentos é uma das maiores dificuldades. Wilkinson remunera bem e contrata CEOs experientes. No entanto, o bônus é baseado no valor criado. A medida pela qual a performance é julgada é o Retorno Sobre Capital Investido. Os bônus dos executivos são utilizados para comprar ações na Tiny Holding, que é listada na bolsa do Canadá.

Da mesma forma, Wilkinson faz uma gestão focada em retorno financeiro. Recursos podem ser usados para financiar crescimento, fazer novas aquisições, recomprar ações ou distribuir dividendos.

Aprendizados

Eu adoro o modelo da Tiny. Ele é admirável por várias razões:

Primeiro, estou convencido de que esta é uma das melhores formas de construir patrimônio, especialmente quando consideramos o retorno ajustado pelo risco. Não é tão glamoroso ou rápido quanto investir no próximo unicórnio. Começar empresas é divertido e glorificado, mas escalar negócios já estabelecidos é mais fácil e menos arriscado.

Segundo, é uma abordagem prática: otimizar despesas, comprar empresas com desconto e buscar crescimento sustentável, com foco no retorno sobre o capital investido. A Tiny possui um tipo de disciplina financeira que é raro encontrar em empresas de tecnologia.

Terceiro, admiro o fato de que Wilkinson não copiou exatamente o que Warren Buffett faz. Ele pegou os princípios e adaptou-os à sua realidade e experiência. O nicho de pequenas empresas de Internet, Tecnologia e Design, que são pequenas demais para Private Equity e não atraentes para Venture Capital, é pouco atendido. Ele tinha uma vantagem e se colocou como um dos poucos provedores de liquidez, o que é uma forma inteligente de fazer bons negócios.

Por fim, gosto de quem pensa diferente e traça seu próprio caminho. Andrew Wilkinson tem muito a ensinar e, com apenas 38 anos e uma fortuna de US$ 400 milhões, quem sabe não estamos apenas no começo da trajetória do Warren Buffett desta geração.

Grande abraço,

Edu

DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

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Oi, pessoal! Todos gostam de uma previsão. O conceito do oráculo nos encanta desde o início da humanidade. Previsões são engajantes e atraem muitos cliques. Mas faz sentido fazer ou utilizar previsões? Se sim, de quem? No artigo de hoje, vou cobrir algumas das piores previsões sobre tecnologia e os aprendizados que podemos extrair delas.

Antes de entrar no texto, gostaria de agradecer a todos os leitores que enviaram mensagens nos últimos dias. Fiquei doente por quatro semanas, o que me impediu de publicar textos aqui no bsb. Felizmente, estou recuperado e mais animado do que nunca! Fica a lição de deixar um estoque de artigos prontos para qualquer imprevisto.

Se tiver apenas um minuto, segue o resumo do texto de hoje:

• Larry Ellison, Steve Ballmer, Steve Jobs, Paul Krugman, Robert Metcalfe, Andy Grove são alguns dos principais pensadores do mundo moderno. Eles também fizeram previsões completamente incorretas de temas que mudaram o mundo de tecnologia.

• Ao lermos uma previsão, é fundamental entender qual o incentivo e potencial conflito de interesse que possa existir.

• “É difícil fazer um homem entender algo, quando seu salário depende de ele não entender isso.”

• As melhores previsões são baseadas no princípio que “O futuro já chegou. Só não está igualmente distribuído ainda.”

O Negócio de Previsões

Meu pai costuma dizer: “Filho, é difícil fazer qualquer previsão, especialmente sobre o futuro”.

Para comprovar seu ponto, vamos listar algumas das piores previsões sobre tecnologia, o raciocínio por trás delas e o que de fato aconteceu. Todas foram realizadas por pessoas muito bem qualificadas para fazê-las.

Computação em Nuvem (2008)

“A indústria de computadores é a única indústria que é mais movida pela moda do que a moda feminina. Talvez eu seja um idiota, mas eu não faço ideia do que estão falando. O que é [nuvem]? É completo sem sentido. É insano.” - Larry Ellison na OracleWorld.

Quem fez? Larry Ellison, fundador da Oracle e um dos empreendedores mais bem sucedidos da história, dono de uma fortuna de US$170 bilhões.

Por que? A Oracle produzia software e sistemas de hardware, principalmente focados em banco e gestão de dados. Especificamente, ela era focada em software on-premisse, de forma que a Nuvem era uma direta ameaça.

O que aconteceu? Em 2009 o mercado o mercado de software era avaliado em cerca de US$350bi de dólares, dos quais apenas 6 bilhões eram atribuídos a serviços na Nuvem.

Em 2023, o valor total do mercado de software alcançou US$600bi, sendo que US$400bi vieram de serviços na Nuvem, representando um crescimento anual de 40% ao longo de 15 anos.

Após anos resistindo à nuvem, a Oracle se viu obrigada a entrar nesse mercado.

iPhone (2007)

“Não há chance de que o iPhone vá conquistar uma participação significativa no mercado. Nenhuma chance. É um item subsidiado de $500. Eles podem ganhar muito dinheiro. Mas se você realmente observar os 1,3 bilhões de telefones que são vendidos, eu prefiro ter nosso software em 60%, 70% ou 80% deles, do que ter 2% ou 3%, que é o que a Apple pode conseguir.” – Steve Ballmer, CEO da Microsoft na época

Quem fez? Steve Ballmer foi um dos mais importantes executivos da história da Microsoft. Ele sucedeu Bill Gates como CEO da companhia, cargo que ocupou de 2000 até 2014. Sua fortuna é estimada em US$147 bilhões.

Por que? Ballmer não fez essa previsão porque considerava o iPhone um produto ruim. O raciocínio era que o celular era muito caro e, para que a massa de consumidores conseguisse comprá-lo, era necessário um novo modelo de negócios. O problema é que havia um novo modelo, mas Ballmer não conseguiu vê-lo até que fosse tarde demais.

A Apple conseguiu que as operadoras de celular subsidiassem uma parte do custo do iPhone. Adicionalmente, os consumidores compravam os celulares em prestações que eram incluídas na conta de telefone. Jobs foi um dos inventores da compra parcelada nos EUA. Dessa forma, o preço elevado foi diluído e o iPhone chegou às massas (nos Estados Unidos).

Na época do lançamento, Jobs estava muito focado nas relações com as operadoras. Em um momento do desenvolvimento do iPhone, a equipe que lidava com as negociações com as operadoras era tão grande quanto a equipe de desenvolvimento do software do telefone.

O que aconteceu? O iPhone é o produto para consumidor de maior sucesso de toda a história, com mais de 2 bilhões de unidade vendidas e mais de um trilhão de dólares em vendas.

Streaming de Música (2003)

“O modelo de assinatura para comprar música está falido. Acho que você poderia disponibilizar a Segunda Vinda [de Jesus Cristo] em um modelo de assinatura e ainda assim não seria bem-sucedido.” – Steve Jobs

Quem fez? Steve Jobs, fundador da Apple.

Por que? Jobs tinha duas premissas incorretas. A primeira era sua observação sobre os hábitos dos consumidores. Ele dizia que: “Os consumidores compraram discos de 45 rotações, depois compraram LPs, compraram fitas cassete, compraram cartuchos de 8 faixas, depois compraram CDs. Eles vão querer comprar downloads”.

A segunda era que não existia tecnologia capaz de oferecer streaming de música com a mesma qualidade que ter o download das músicas nos dispositivos. Por fim, o problema de coordenação em trazer grandes catálogos parecia ser algo impossível de ser resolvido.

O que aconteceu? Atualmente, a maioria da música é consumida via serviços de streaming. Globalmente e nos Estados Unidos, cerca de 65% e 84% da receita total da indústria musical vem das plataformas de streaming, respectivamente.

Apple (1997)

Em uma conferência de tecnologia em 1997, Michael Dell foi perguntado sobre o que ele faria se fosse o CEO da Apple. Sua resposta: “O que eu faria? Eu fecharia a companhia e devolveria o dinheiro aos acionistas.”

Quem fez? Michael Dell é o fundador e CEO da Dell Technologies. A empresa foi inovadora com a ideia de vender computadores diretamente aos consumidores, eliminando intermediários e reduzindo custos. Atualmente, a Dell Technologies é uma das gigantes do mercado de PCs. Além disso, Michael Dell tornou-se um prolífico investidor através do seu Family Office, o MSD Capital.

Por que? Nos anos 90, a Apple estava enfrentando uma série de desafios. A empresa havia perdido uma grande parte de sua participação de mercado para PCs que rodavam o sistema operacional Windows, fabricados por várias empresas concorrentes. A Apple estava sofrendo com problemas de gestão e uma linha de produtos confusa, com prejuízos ano após ano. Dell via a Apple como uma empresa em declínio, com um modelo de negócios que ele considerava insustentável.

O que aconteceu? Michael Dell não conseguiu prever o turnaround liderado por Steve Jobs. A introdução do iPod em 2001, seguida pelo lançamento do iPhone em 2007 e do iPad em 2010, colocou a Apple na vanguarda da inovação tecnológica. Essas inovações não só salvaram a empresa, mas também a transformaram em uma das companhias mais valiosas e influentes do mundo.

No caso da Dell, a empresa passou a enfrentar concorrência intensa no seu mercado, realizou uma aquisição altamente alavancada que limitou sua capacidade de investimento e, por fim, enfrentou dificuldades na transição para a computação em nuvem.

Os números falam por si só:

• Em 1997, a Dell valia US$4 bilhões. Atualmente vale US$100 bilhões.

• Em 1997, a Apple valia US$2,3 bilhões. Atualmente vale US$3,2 trilhões.

Internet (1998)

“O crescimento da Internet vai desacelerar drasticamente, à medida que a falha na “Lei de Metcalfe” se torna aparente: a maioria das pessoas não tem nada a dizer umas às outras! Até 2005, ficará claro que o impacto da Internet na economia não foi maior do que o da máquina de fax.” – Paul Krugman, economista

Quem fez? Paul Krugman é um dos mais influentes economistas do mundo. Ele é professor da Universidade de Princeton, autor de diversos livros e colunista do The New York Times. Em 2008 ele ganhou o Prêmio Nobel de Ciências Econômicas

Por que? A Lei de Metcalfe afirma que o valor de uma rede é proporcional ao quadrado do número de seus usuários. Em outras palavras, conforme a rede cresce, o número de possíveis conexões aumenta exponencialmente, aumentando significativamente seu valor e utilidade. Em resumo, Krugman não entendeu o poder do efeito de rede.

Internet (1995)

“Eu prevejo que a Internet... em breve se tornará espetacularmente uma supernova e em 1996 entrará em colapso catastrófico.” – Robert Metcalfe, inventor e cientista

Quem fez? Robert Metcalfe é um empreendedor e co-inventor da tecnologia Ethernet, que se tornou o padrão global para redes locais (LANs). Ele também é o criador da Lei de Metcalfe, que explica o Efeito de Rede.

Por que? Diferente de Krugman, Metcalfe deu uma série de explicações técnicas sobre por que acreditava no fracasso da Internet. Ele listou que (i) os links de dados da Internet ficariam sobrecarregados; (ii) O modelo de negócios proposto com tarifa fixa não geraria dinheiro suficiente para financiar o crescimento; (iii) Os investidores não estariam dispostos a suportar perdas a longo prazo; (iv) A Internet enfrentaria problemas significativos de segurança. Dentre outros.

O que aconteceu? Ambas a previsões estavam completamente erradas. Não é exagero dizer que a Internet foi a invenção mais importante do mundo desde a bomba atômica. Atualmente mais de 5 bilhões de pessoas tem acesso a rede, que transformou quase todos os aspectos da nossa sociedade.

Celular (1992)

“A ideia de um comunicador pessoal sem fio em cada bolso é um sonho impossível impulsionado pela ganância.” – Andy Grove, CEO da Intel

Quem fez? Andy Grove, um dos líderes mais influentes da história do Vale do Silício, foi CEO da Intel Corporation. Grove teve um papel crucial na transformação da empresa em um líder mundial na fabricação de microprocessadores, impulsionando a era do computador pessoal. Seu estilo de gestão, focado em disciplina e inovação, virou um exemplo no mundo da tecnologia.

Por que? Não há muito contexto específico sobre essa declaração. O que podemos entender é que a visão de Grove acabou direcionando a Intel a perder o crescimento do mercado de smartphones.

A empresa foi muito lenta para entrar nesse mercado e continuou a focar principalmente no mercado de PCs e servidores, onde já tinha uma posição dominante. Ela ficou atrás da competição e perdeu relevância. Empresas como Nvidia em IA e Arm em celulares tornaram-se companhias mais importantes.

Celular (1980)

No início dos anos 1980, a AT&T solicitou à McKinsey uma estimativa do mercado de telefones celulares até o ano 2000. A gigante da consultoria previu que seria um mercado “de nicho” com um tamanho de 900.000 assinantes. A recomendação foi que a AT&T não investisse em telefonia celular.

Quem fez? A McKinsey & Company é uma renomada empresa global de consultoria em gestão que ajuda organizações privadas, públicas e sociais a resolverem seus problemas mais complexos e a melhorarem seu desempenho.

Por que? A análise da Mckinsey foi ancorada na qualidade do produto na época. Os celulares eram muito pesados, as baterias acabavam rapidamente, a cobertura era irregular e o custo por minuto era muito alto. O que a empresa deixou de considerar foi que o desenvolvimento tecnológico continuaria de forma exponencial e a tecnologia iria não só melhorar, como baratear.

O que aconteceu? Atualmente existem cerca de 8.3 bilhões de celulares ativos no mundo, um número 9.222 vezes maior que a previsão da Mckinsey.

Aprendizados

Dwight D. Eisenhower foi o Comandante dos exércitos Aliados durante a Segunda Guerra Mundial e também Presidente Americano. Ele tem uma famosa frase sobre planejamento:

“Na preparação para a batalha, sempre descobri que os planos são inúteis, mas o planejamento é indispensável.”

Qualquer plano é baseado em previsões. Apesar de difícil, vejo várias pessoas que conseguem fazer previsões acertadas, a maioria delas dentro de suas áreas de expertise.

Seguem alguns aprendizados desta lista de previsões erradas e do que observo de pessoas que fazem previsões corretas:

1) Conflito de Interesses

A principal lição para mim é que executivos e investidores fazem previsões que se alinham com seus interesses. É por isso que temos que ter muito cuidado com entrevistas na mídia.

Por exemplo, você nunca vai ver um investidor de Venture Capital dizer “agora o momento é péssimo para investir em startups”, mas com certeza você já deve ter lido o oposto.

Existe uma citação de um autor americano, chamado Upton Sinclair, que é perfeita para definir essa dinâmica:

“É difícil fazer um homem entender algo, quando seu salário depende de ele não entender isso”.

• Larry Ellison criticou a nuvem, pois a Oracle dominava data centers locais.

• Steve Ballmer criticou o iPhone em parte porque a Microsoft queria entrar no mercado de celulares.

• Steve Jobs criticou o streaming de música, afinal o iTunes da Apple cobrava US$0,99 por música.

• Andy Grove criticou a computação móvel, pois a Intel dominava em PCs.

É muito difícil chegar à conclusão de que o mundo está mudando quando você está indo muito bem. É o Dilema do Inovador de Clayton Christensen.

2) Você vai errar e está tudo bem!

É impossível não errar no negócio de previsões. Aprender a fazer uma autocrítica sem jogar sua autoestima para o chão é essencial. Uma conclusão que podemos tirar da frase de Eisenhower é que previsões não são feitas para estarem certas, mas para te ajudar a aprender.

3) O Futuro Já Existe...

As melhores previsões que vejo seguem as seguintes características:

• Feitas por pessoas isentas de conflitos de interesses.

• Que são especialistas e genuinamente curiosas sobre um assunto

• Tem como base o contínuo crescimento de algum fenômeno que já existe na realidade, mas em pequena escala.

• Seus formuladores internalizaram o conceito de crescimento exponencial.

Isso me lembra da frase do escritor de ficção científica William Gibson:

“O futuro já chegou. Só não está igualmente distribuído ainda.”

Vamos pegar o caso do computador pessoal. Steve Wozniak foi um membro ativo do Homebrew Computer Club, um grupo de entusiastas da computação que se reunia na área da Baía de São Francisco durante a década de 1970. O protótipo do Apple I foi inicialmente apresentado para esse grupo, que gostou tanto que incentivaram Jobs e Wozniak a fundar a Apple. A previsão era que o interesse por computadores poderia ser algo universal. Para isso, seria necessário um produto democrático e fácil de usar. Este produto seria possível pois eles viam os avanços tecnológico no Vale do Silício. O futuro do computador já existia na década de 70, mas estava restrito ao Homebrew Computer Club.

Fontes

Para quem duvida que essas citações foram realmente feitas, segue a lista de referências:

• Computação na Nuvem (2008)

• iPhone (2007)

• Streaming de Música (2003)

• Apple (1997)

• Internet (1998)

• Internet (1995)

• Celular (1992)

• Celular (1980)

Grande abraço

Edu

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Oi, pessoal! O setor de tecnologia é dinâmico e movimentos estratégicos foram responsáveis pela criação e destruição de bilhões de valor em pouco tempo. Mas o que os CEOs e suas equipes estavam pensando quando tomaram essas decisões? É difícil saber, pois sempre que são perguntados, suas respostas são ensaiadas e filtradas por advogados e profissionais de relações públicas.

Uma das poucas formas de ter um acesso mais íntimo ao que se passa na cabeça deles é através dos seus e-mails. Nos Estados Unidos, é comum que num processo judicial, os e-mails de executivos envolvidos no processo tornen-se públicos.

Pesquisei o material de alguns processos e encontrei um conteúdo interessante. São 3 trocas de e-mails:

• Mark Zuckerberg dá uma lição de estratégia ao discutir a potencial compra do Instagram com seu CFO

• Kevin Scott, CTO da Microsoft, faz um diagnóstico preciso sobre o setor de Inteligência Artificial e a posição da companhia

• Steve Jobs manda um e-mail para si mesmo, colocando a vida em perspectiva

A Compra do Instagram pelo Facebook

Em 2012 o Facebook se via diante da mudança de comportamento causada pelo mobile. Os consumidores cada vez mais entravam na Internet utilizando o celular e não o desktop. Isso trazia um risco, pois o mobile trazia novas capacidades que o desktop não tinha e ao qual o Facebook não estava preparado. Uma delas era a capacidade de tirar fotos e fazer o upload em aplicativos e forma fácil e quase que instantânea. Somava-se a isso o GPS, que permitia aos posts terem localização. A oportunidade que existia era de uma nova startup criar uma nova rede social, que alavancasse essas capacidades e estivesse fora do controle do Facebook.

Nesse contexto, o CEO Mark Zuckerberg começou a circular a ideia de comprar competidores. Segue abaixo a troca de e-mails entre ele e o CFO da empresa na época, David Ebersman:

De: Mark Zuckerberg; Para: David Ebersman; Horário: Segunda-feira, 27 de fevereiro, 23:41:03 PST 2012

Uma questão de negócios que tenho pensado recentemente é o quanto devemos estar dispostos a pagar para adquirir empresas de aplicativos móveis como Instagram e Path, que estão construindo redes que são competitivas com as nossas. Essas empresas têm características semelhantes em que possuem milhões de usuários (até cerca de 20 milhões no momento para o Instagram), crescimento rápido, uma pequena equipe (10-25 funcionários) e nenhuma receita. Os negócios estão em fase inicial, mas as redes já estão estabelecidas, as marcas já são significativas e, se crescerem em grande escala, poderiam ser muito disruptivas para nós. Esses empreendedores não querem vender (muito inspirados pelo nosso sucesso), mas a um preço alto, como US$500 milhões ou US$1 bilhão, eles teriam que considerar. Dado que achamos que nossa própria ação está com um valor bastante agressivo atualmente e que estamos vulneráveis no mercado de mobile, estou curioso se deveríamos considerar ir atrás de uma ou duas dessas empresas. O que você acha disso?

Ao que o CFO respondeu:

De: David Ebersman; Para: Mark Zuckerberg; Horário: Terça-feira, 28 de fevereiro, 09:37:43 PST 2012

Eu tendo a ter uma barra alta para fusões e aquisições (M&A). Toda a pesquisa que vi indica que a maioria dos negócios não consegue criar o valor esperado pelo adquirente. Meu instinto é que muitos negócios são realizados porque o CEO está frustrado que a empresa não está onde ele gostaria que estivesse; eles preferem fazer algo a não fazer nada, e M&A parece ser a maior alavanca que possuem. Esse é um mau motivo para fechar um negócio. Então, para essas duas ideias especificamente, gostaria que você encontrasse uma explicação convincente do que está tentando alcançar.

(1) Neutralizar um potencial concorrente? Má razão, na minha opinião, já que outra empresa surgirá imediatamente no lugar deles. Sempre haverá consumidores que são instintivamente negativos em relação aos líderes do setor e querem trabalhar com os novatos. Sempre teremos novatos nos incomodando. Temos que vencer os concorrentes tendo produtos melhores.

(2) Adquirir talento? Parece caro para isso.

(3) Integrar seus produtos aos nossos para melhorar nosso serviço? Isso pode ser uma razão muito convincente, se você tiver uma visão clara de como a implementação seria excelente para os usuários e que não podemos fazer as melhorias de produtos nós mesmos em um prazo razoável.

(4) Outro motivo? Feliz em discutir mais.

Zuckerberg respondeu com os dois e-mails abaixo:

De: Mark Zuckerberg; Para: David Ebersman; Horário: Terça-feira, 28 de fevereiro, 09:55:42 PST 2012

É uma combinação de (1) e (3). O plano seria basicamente comprar essas empresas e deixar seus produtos funcionando enquanto, ao longo do tempo, incorporamos as dinâmicas sociais que eles inventaram em nossos produtos principais. Uma coisa que pode tornar (1) mais razoável aqui é que há efeitos de rede em torno de produtos sociais e um número finito de diferentes mecânicas sociais para inventar. Uma vez que alguém vence em uma mecânica específica, é difícil para outros substituí-los sem fazer algo diferente. É possível que alguém supere o Instagram construindo algo que seja melhor a ponto de obter migração de rede, mas isso é mais difícil enquanto o Instagram continuar funcionando como um produto.

(3) também é um fator, mas na realidade já conhecemos as dinâmicas sociais dessas empresas e vamos integrá-las nos próximos 12-24 meses de qualquer maneira. O plano de integração envolve construir suas mecânicas em nossos produtos, em vez de integrar diretamente seus produtos, se isso fizer sentido.

Por uma combinação de (1) e (3), uma maneira de ver isso é que o que realmente estamos comprando é tempo. Mesmo que alguns novos concorrentes surjam, comprar Instagram, Path, Foursquare, etc. agora nos dará um ano ou mais para integrar suas dinâmicas antes que alguém possa se aproximar de sua escala novamente. Dentro desse tempo, se incorporarmos as mecânicas sociais que eles estavam usando, esses novos produtos não ganharão muito impulso, pois já teremos suas mecânicas implantadas em grande escala.

Por fim, ele terminou dizendo o seguinte:

De: Mark Zuckerberg; Para: David Ebersman; Horário: Terça-feira, 28 de fevereiro, 10:43:09 PST 2012

Sobre o ponto acima, eu não quis sugerir que compraríamos essas empresas para evitar que elas competissem conosco de qualquer maneira. Comprá-las nos daria as pessoas e o tempo para incorporar suas inovações em nossos produtos principais, que é como faríamos a integração em vez de realmente combinar os produtos. Estou mais empolgado com o que as empresas poderiam fazer juntas se trabalhássemos para integrar o que elas inventaram nas experiências de mais pessoas.

A melhor aquisição do setor de tecnologia?

A aquisição do Instagram pelo Facebook por cerca de US$1bilhão é considerada um dos grandes sucessos da história do setor de tecnologia. O aplicativo saiu de 30 milhões de usuários em 2012 para mais de um bilhão de usuários ativos mensais em apenas seis anos.

O Instagram manteve sua identidade e tornou-se a plataforma mais importante do Facebook contra competidores como TikTok e Snapchat. De acordo com analistas de equity research, o Instagram como uma companhia independente teria um valor acima de US$100 bilhões, alguns dizem que mais de US$200 bilhões. Isso sem contar em sua influência cultural e engajamento.

Zuckerberg ofereceu, além dos US$1bi, uma boa dose de independência. O time do Instagram receberia uma injeção de capital e expertise do Facebook para continuar crescendo o seu produto.

Microsoft & OpenAI

Faziam anos que a Microsoft não estava na vanguarda da tecnologia, mas a sua aliança com a OpenAI, que começou com uma ONG em 2015, mas criou um braço empresarial quatro anos depois, permitiu a gigante de Seattle ficar a frente de rivais como o Google a Amazon.

Em junho de 2019, o CTO da Microsoft, Kevin Scott, mandou um e-mail com seus pensamentos sobre a OpenAI:

De: Kevin Scott; Para: Satya Nadella; Bill Gates; Enviado: Quarta-feira, 12 de junho de 2019, 07:16:11;

Assunto: Pensamentos sobre a OpenAI

O que é interessante sobre o que OpenAI, Deep Mind e Google Brain estão fazendo é a escala de sua ambição, e como essa ambição está impulsionando tudo, desde o design de datacenters até os chips, redes e arquiteturas de sistemas distribuídos, otimizadores numéricos, compiladores, frameworks de programação e as abstrações de alto nível que os desenvolvedores de modelos têm à sua disposição.

Quando todos esses programas estavam apenas competindo entre si para ver qual sistema de RL (Reinforcement Learning) conseguia alcançar a façanha mais impressionante em jogos, eu era altamente cético em relação aos seus esforços. Isso foi um erro. Quando eles usaram toda a infraestrutura que haviam construído para criar modelos de NLP (Natural Language Processing) que não podíamos replicar facilmente, comecei a levar as coisas mais a sério. E à medida que comecei a entender onde estavam todas as lacunas de capacidade entre o Google e nós para o treinamento de modelos, fiquei muito, muito preocupado.

Acontece que apenas replicar o BERT-large já não foi fácil para nós. Embora tivéssemos o template do modelo, demoramos cerca de 6 meses para treinar o modelo porque nossa infraestrutura não estava à altura do desafio. O Google teve o BERT por pelo menos seis meses antes disso, então no tempo que levamos para improvisar a capacidade de treinar um modelo de 340 milhões de parâmetros, eles tiveram um ano para descobrir como colocá-lo em produção e avançar para modelos de maior escala e mais interessantes. Já estamos vendo os resultados desse trabalho em nossa análise competitiva de seus produtos. Uma das métricas competitivas de Q&A (perguntas e respostas) que acompanhamos saltou 10 pontos percentuais no Google Search por causa de modelos semelhantes ao BERT. O auto-completar no Gmail, que é especialmente útil no aplicativo móvel, está ficando assustadoramente bom.

Temos pessoas muito inteligentes em ML (Machine Learning) no Bing, na equipe de visão e na equipe de fala. Mas as equipes centrais de deep learning dentro de cada um desses grandes times são muito pequenas, e suas ambições também têm sido limitadas, o que significa que mesmo quando começamos a alimentá-los com recursos, eles ainda precisam passar por um processo de aprendizado para escalar. E estamos anos atrás da concorrência em termos de escala de Machine Learning.

Satya Nadella respondeu rapidamente:

De: Satya Nadella; Para: Kevin Scott; CC: Amy Hood; Enviado: 12 de junho de 2019, 18:02:47

Assunto: RE: Pensamentos sobre a OpenAI

Email muito bom que explica por que quero que façamos isso... e também por que garantiremos que nossa equipe de infraestrutura execute.

Amy - para sua informação

A Parceria entre a Microsoft e a OpenAI

Menos de um mês depois desse e-mail, a Microsoft anunciou um investimento de US$1 bilhão na OpenAI, marcando o início de uma parceria estratégica. O objetivo era colaborar no desenvolvimento de tecnologias de inteligência artificial (IA) avançadas, incluindo o uso da infraestrutura de nuvem do Microsoft Azure para treinar e rodar modelos de IA da OpenAI.

Como parte do acordo, a Microsoft se tornou o fornecedor exclusivo de nuvem para a OpenAI, integrando suas tecnologias de IA com o Azure. Isso permitiu que a OpenAI usasse o poder de processamento da infraestrutura de nuvem da Microsoft para treinar seus modelos de IA em larga escala.

Ao longo dos anos, a Microsoft e a OpenAI colaboraram em vários projetos de IA. A Microsoft integrou modelos de linguagem natural da OpenAI, em seus produtos e serviços, incluindo o Azure AI e ferramentas de produtividade do Microsoft 365.

Em 2021, a Microsoft lançou o Azure OpenAI Service, permitindo que empresas acessem modelos poderosos de IA da OpenAI através da plataforma Azure. Essa integração facilitou o uso de IA avançada por desenvolvedores e organizações para diversos fins, desde atendimento ao cliente até análise de dados.

Em janeiro de 2023, a Microsoft anunciou um novo investimento multibilionário na OpenAI, somando US$13 bilhões de investimento total. Essa expansão da parceria visava acelerar a pesquisa e o desenvolvimento em IA, com foco em áreas como processamento de linguagem natural e aprendizado de máquina.

A colaboração entre a Microsoft e a OpenAI continua a se aprofundar. A Microsoft beneficia-se da inovação contínua da OpenAI, enquanto a OpenAI tira proveito da robusta infraestrutura de nuvem e dos recursos financeiros da Microsoft

E-mail de Steve Jobs para si mesmo

E para terminar o texto de hoje num tom poético, segue um email que Steve Jobs enviou para si mesmo, um ano antes de morrer:

De: Steve Jobs; Para: Steve Jobs; Data: Quinta-feira, 2 de setembro de 2010 às 23:08

• Eu cultivo pouco do alimento que como, e do pouco que cultivo, não fui eu quem criou ou aperfeiçoou as sementes.

• Eu não faço nenhuma das minhas próprias roupas.

• Eu falo uma língua que não inventei ou refinei.

• Eu não descobri a matemática que uso.

• Sou protegido por liberdades e leis que não concebi, não legislei, e não faço cumprir ou julgo.

• Sou movido por música que não criei.

• Quando precisei de atendimento médico, fui incapaz de ajudar a mim mesmo a sobreviver.

• Eu não inventei o transistor, o microprocessador, a programação orientada a objetos ou a maioria das tecnologias com as quais trabalho.

• Amo e admiro minha espécie, vivos e mortos, e sou totalmente dependente deles para minha vida e bem-estar.

Enviado do meu iPad

Grande abraço

Edu

DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

Olá, pessoal! As últimas duas semanas fiquei sem publicar artigos, mas o hiato foi bem utilizado na pesquisa de novos assuntos e temas. Estou animado para compartilhar com vocês nas próximas semanas.

A valorização recente da Nvidia é impressionante. Fundada em 1993, a empresa está avaliada hoje em US$2,3 trilhões. Somente este ano, suas ações subiram 84% e triplicaram nos últimos 12 meses. O gráfico que compara o desempenho das ações da Nvidia com o índice de ações americano S&P 500 nos últimos cinco anos é chocante.

Mas, o que explica essa performance excepcional? Inteligência Artificial. As receitas da divisão de negócios de data centers da Nvidia quadruplicaram em um ano. Grandes empresas como Amazon Web Services, Microsoft Azure e Google Cloud, não param de comprar os chips de IA da companhia. Nos últimos 12 meses, suas receitas totais dobraram, enquanto suas despesas aumentaram apenas 10%.

No entanto, o valor de mercado reflete não apenas a situação atual, mas principalmente as expectativas de lucros futuros. O foco do artigo de hoje é justamente oferecer uma análise mais aprofundada sobre a companhia. Para aproveitar ao máximo este texto, vale a pena revisitar nosso primeiro artigo sobre a empresa.

Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• A dominância da Nvidia em Inteligência Artificial é uma aula de estratégia calcada em princípios básicos (i) Foco nos Clientes; (ii) Conseguir se antecipar a novas demandas e (iii) Especialização e parcerias estratégicas.

• A Nvidia possui vantagens competitivas tanto no hardware quanto no software. Na verdade, essa relação entre os dois ajuda a companhia a capturar mais valor econômico.

• A empresa possui diversos competidores, mas nenhuma que consegue rivalizar com ela no segmento de chips para IA.

• Consciente que sua dominância no mercado de IA não deve continuar de forma tão absoluta quanto hoje, a Nvidia esta atacando outras frentes. Aplicativos de IA e Omniverso são duas apostas da empresa.

A Aposta em Inteligência Artificial

Jensen Huang, co-fundador e CEO da Nvidia foi o primeiro líder de uma empresa de chips semicondutores a apostar agressivamente em Inteligência Artificial.

Inspirado pelo sucesso da AlexNet, uma competição acadêmica de algoritmos, onde os vencedores da edição de 2012 utilizaram uma abordagem baseada em redes neurais para alcançar resultados excepcionais. Foi nesta época que Jensen percebeu o potencial de IA.

As redes neurais imitam a estrutura cerebral de um mamífero, organizando múltiplos "neurônios" que realizam cálculos simples e interagem entre si. Para desenvolver sua tecnologia, os participantes da AlexNet optaram por utilizar as GPUs (Unidades de Processamento Gráfico) da Nvidia, que se mostraram mais eficazes que os tradicionais CPUs (Unidades de Processamento Central) para executar os cálculos paralelos requeridos pela inteligência artificial.

Já fazia algum tempo que equipe da Nvidia demonstrava interesse pelas redes neurais, estudando os trabalhos de Ilya Sutskever, ex-pesquisador sênior da OpenAI, e de Geoffrey Hinton, frequentemente citado como o "padrinho das redes neurais modernas".

Diferentemente dos softwares convencionais, que são desenvolvidos antes de serem testados contra os resultados desejados, as redes neurais começam com o resultado final em mente, ajustando-se progressivamente até atingirem esse objetivo. Convencido dessa nova direção no desenvolvimento de software, Jensen e sua equipe fizeram uma das apostas mais acertadas do capitalismo moderno. Eles tiveram uma visão clara e precisa do futuro.

OpenAI: o Primeiro Cliente

A Nvidia, originalmente conhecida por seus chips GPUs, amplamente utilizados em jogos 3D para computadores, buscava novos horizontes. Apesar de seu sucesso nesse nicho, as ações da empresa não apresentavam grandes movimentações há anos, levando-a a explorar outros mercados potenciais.

Foi então que a empresa decidiu desenvolver um supercomputador especificamente para equipes focadas no desenvolvimento de redes neurais:

“As pessoas pensam que construímos GPUs. Mas esta GPU pesa 32 quilos e tem 35.000 peças. Dessas, 8 são da TSMC. É tão pesada que precisa de robôs para ser construída. Parece mais com um carro elétrico e consome 10.000 amperes. Vendemos por US$ 250.000. É um supercomputador.”

Durante uma conferência no início da década de 2010, Jensen mencionou seu "Supercomputador de Inteligência Artificial". Elon Musk, interessado pelo projeto enquanto doador da OpenAI, uma organização filantrópica focada em desenvolvimento de IA, contatou Jensen dizendo: "Eu quero um desses!". É muito legal ouvir ele contando a história:

Em 2016, o supercomputador DGX foi concluído, e Jensen fez questão de entregar pessoalmente a primeira unidade à OpenAI. Ele sabia a importância desse momento.

Voltando ao tema central, a expectativa de lucros futuros de uma empresa está intrinsicamente ligada ao tamanho do seu mercado. Para a Nvidia, as oportunidades com IA são vastas. Outro fator crucial são as barreiras à entrada que a empresa impôs. No caso da Nvidia, ela detém vantagens significativas tanto no hardware quanto no software, posicionando-a como líder em um campo altamente competitivo e lucrativo.

Um Hardware Desejado por Todos

Os supercomputadores de IA da Nvidia estão no centro do desenvolvimento de modelos de inteligência artificial como o ChatGPT.

Treinamento é o processo onde um modelo de IA aprende a realizar uma tarefa específica, como responder a um chat. Isso é feito alimentando o modelo com grandes quantidades de dados e ajustando seus parâmetros internos, o que permite ao modelo desenvolver padrões e entender como os dados se relacionam.

Inferência, por outro lado, é o uso de um modelo já treinado para fazer previsões ou tomar decisões com base em novos dados. Quando interagimos com um modelo como o ChatGPT, estamos realizando inferências.

Treinamento exige uma quantidade substancial de poder computacional, enquanto a inferência é geralmente mais rápida e consome menos recursos. O gargalo atual da indústria são os supercomputadores voltados ao treinamento.

Grandes empresas como Meta, Google e OpenAI possuem "fazendas" de supercomputadores IA, onde treinam modelos intensivamente — algumas vezes por centenas ou até milhares de dias para um único modelo.

Para ilustrar a escala envolvida, usando a mais recente arquitetura de chips da Nvidia, a Hopper, a OpenAI conseguiu treinar um modelo com 1,8 trilhões de parâmetros em aproximadamente 21 milhões de "horas Hopper". Com um conjunto de cerca de 16.000 chips, isso levaria 54 dias, custando US$63 milhões.

A Nvidia tem se dedicado a aumentar a capacidade de processamento de seus chips. Em sua última conferência anual, ela apresentou uma nova arquitetura chamada Blackwell, que permitiria à OpenAI treinar o mesmo modelo em apenas 11 dias.

Desde o lançamento de sua primeira arquitetura de supercomputador em 2016 a Nvidia aumentou a capacidade de processamento dos seus supercomputadores em 260 vezes em oito anos.

A empresa não só foca em chips que realizam mais cálculos por segundo, mas também na capacidade de comunicação entre eles, crucial para computação paralela e redes neurais. Essa eficiência também contribui para reduzir o tempo necessário para treinar um modelo. Além disso, os novos núcleos tensoriais Blackwell reduzem significativamente os custos operacionais e o consumo de energia, tornando a operação até 25 vezes mais barata.

Estas melhorias têm implicações profundas, possibilitando o desenvolvimento de modelos de IA mais avançados e abrindo portas para aplicações até então inviáveis, marcando uma era de inovação sem precedentes na computação.

No entanto, o hardware não é a única vantagem da Nvidia.

O Software CUDA

Como destacado no artigo sobre a App Store, a dominância em hardware se torna substancialmente mais valiosa quando acompanhada pelo controle do software. Um exemplo é a Apple com o iPhone, onde todos os dispositivos devem obrigatoriamente utilizar o sistema operacional iOS.

Os acionistas da Nvidia têm motivos para se sentirem confiantes, pois a empresa estabeleceu uma relação similar entre hardware e software com o CUDA (Compute Unified Device Architecture). CUDA é uma plataforma e modelo de programação desenvolvidos pela Nvidia que facilita a programação de suas GPUs. Antes de sua criação, programar GPUs exigia uma equipe especializada e, muitas vezes, um PhD na área.

CUDA oferece uma extensa biblioteca de códigos, debuggers e APIs, permitindo que programadores utilizem linguagens simples e comuns que normalmente não são adequadas para manipular diretamente o hardware. Isso proporciona uma maior agilidade e eficiência quando programadores utilizam GPUs da Nvidia, tornando o CUDA o padrão para os principais modelos de IA em uso hoje.

Do ponto de vista econômico, a estratégia com CUDA foi uma jogada de mestre. O software opera em uma arquitetura fechada, o que significa que um algoritmo escrito em CUDA só funcionará em chips da Nvidia. Isso eleva significativamente o custo de troca para clientes que consideram migrar para GPUs de concorrentes.

Explicada as principais barreiras de entrada, vamos cobrir brevemente a concorrência:

Competição na Indústria de Chips

Intel e AMD

A Intel, outrora líder indiscutível no mercado de semicondutores, viu sua posição ser abalada por uma série de erros estratégicos. A empresa, que opera de forma verticalizada — desenhando e produzindo seus próprios chips —, encontrou desafios tanto no design, competindo com Nvidia e AMD, quanto na produção, enfrentando a TSMC. Esses desafios resultaram na perda da liderança técnica em chips para a TSMC, um revés do qual a Intel ainda não se recuperou. Em um encontro com investidores, o próprio CEO da Intel expressou que é "embaraçoso" admitir que a tecnologia de data center da empresa não avançou em cinco anos. Adicionalmente, fracassos no mercado de chips para celulares exacerbaram suas dificuldades tecnológicas. Atualmente, a Intel é a empresa que mais perde participação no mercado de data centers. O preço de sua ação reflete essa dinâmica:

Por outro lado, a AMD, sob a liderança de uma CEO que é prima de Jensen Huang, conseguiu desenvolver um hardware que, em alguns casos, é considerado igual ou até superior ao da Nvidia para processos de inferência. No entanto, quando considerados conjuntamente, os produtos da Nvidia ainda se mostram superiores. Embora a AMD tenha adotado uma abordagem de software mais aberta do que a Nvidia, o que poderia agradar a comunidade de desenvolvedores, sua adoção ainda é relativamente baixa. Atualmente, a AMD detém 7% do mercado de chips para IA, enquanto a Nvidia possui uma dominante participação de 70%.

Gigantes da Tecnologia: Google, Amazon e Apple

• Google: Conhecido por sua densidade de talentos e lucratividade, o Google desenvolveu seu próprio modelo de IA, o Gemini, treinado em suas unidades de processamento tensorial, TPUs. Ao lançar o TensorFlow, o Google se propõe a oferecer uma alternativa viável ao ecossistema CUDA da Nvidia. No entanto, apesar de ter sido líder incontestável, permitiu que a Nvidia o ultrapassasse.

• Amazon: A gigante liderada por Jeff Bezos introduziu seus próprios chips, Trainium e Inferentia, mas parece estar atrás de seus concorrentes no desenvolvimento de chips e software de IA. No entanto, com o poder da AWS e recursos financeiros abundantes, a Amazon está bem posicionada para capitalizar no mercado de IA.

• Apple: Rumores indicam que a Apple está desenvolvendo seus próprios chips de IA. Contudo, parece que a empresa tem se concentrado mais em retornar capital aos acionistas por meio de recompra de ações do que em investir em inovação.

Disruptores e Competidores Emergentes

Além dos grandes nomes, várias startups bem financiadas, como Grog, Cerebras e Graphcore, estão entrando no mercado de chips para IA. Pessoalmente acredito ser muito difícil para uma startup conseguir vencer nesse mercado. Por fim, existem mais de 50 empresas na China estão buscando uma fatia deste mercado, impulsionadas pelo contexto geopolítico atual, o que adiciona uma camada extra de competição global.

O Futuro da IA & Nvidia

Com 70% de participação de mercado em um setor tão dinâmico quanto a Inteligência Artificial, é improvável que a Nvidia mantenha um domínio tão expressivo indefinidamente. Uma participação de mercado de 30-40% me parece mais provável no futuro. Isso não significa, no entanto, um pessimismo em relação à empresa. Pelo contrário, acredito que ela continuará como líder incontestável. No entanto, grandes empresas como a Amazon vão conseguir capturar parte do mercado, especialmente em suas áreas de influência. Capacidade de distribuição nunca deve ser subestimada. Também veremos o crescimento de empresas chinesas, que devem ganhar mercado, mesmo que apenas localmente.

Jensen Huang e a liderança da Nvidia parecem preparados para esses desafios. Eles estão posicionando a empresa para transcender seu papel atual como um mero fabricante de supercomputadores e chips para IA, explorando novos territórios:

Aplicações de IA

A Nvidia está de olho no mercado de aplicações de IA, uma estratégia que se assemelha à abordagem da Apple com seus serviços, como o AppleTV+. A Nvidia já possui aplicações de IA em desenvolvimento para áreas como a descoberta de medicamentos e suporte a enfermeiras, mostrando seu potencial de diversificar para além do hardware. Esse pode ser um nicho muito interessante, especialmente devido a falta de investimentos em empresas de aplicação.

Metaverso & Omniverso

O conceito de metaverso, que gerou grande expectativa antes de ser ofuscado pelo avanço da IA, ainda representa uma área de interesse para a Nvidia. Após os cortes significativos de investimento da Meta no projeto do metaverso, a Nvidia enxerga uma oportunidade de atuar como provedora de infraestrutura para essa nova fronteira digital, algo que chamam de Omniverso.

Essa direção é uma extensão natural do histórico da Nvidia no mercado de jogos 3D para computadores e reflete sua capacidade de adaptar sua expertise tecnológica a novas aplicações e mercados.

Aprendizados

Analisar a trajetória da Nvidia é como participar de uma aula magistral sobre estratégia. Embora algumas pessoas argumentem que a sinergia entre redes neurais e os GPUs da Nvidia tenha sido parcialmente fruto do acaso, isso não diminui em nada as conquistas significativas da empresa. Aqui estão alguns aprendizados importantes que podemos extrair da história da Nvidia:

• Foco nos Consumidores: A equipe da Nvidia manteve-se atenta ao uso que os pesquisadores faziam de suas GPUs. Essa atenção aos detalhes e às necessidades dos usuários guiou o desenvolvimento dos produtos. A lição é clara e valiosa: sempre ouça seus clientes.

• Antecipar o Futuro: Wayne Gretzky, frequentemente comparado a Michael Jordan no hóquei, quando questionado sobre o segredo de seu sucesso, disse: "Eu patino para onde o disco vai estar, não onde ele está." Jensen Huang mostrou uma visão semelhante ao posicionar a Nvidia no então nascente mercado de IA, uma decisão que provou ser extremamente acertada.

• Especialização e Parcerias Estratégicas: A colaboração entre a TSMC e a Nvidia é um dos casos de maior sucesso no capitalismo moderno. Separadamente, talvez nenhuma das duas empresas conseguisse superar a Intel, mas juntas, elas se posicionaram anos à frente de qualquer outro concorrente.

Quer saber mais?

Para aqueles interessados em aprofundar seu entendimento sobre IA e o papel da Nvidia neste campo, recomendo explorar uma série de artigos do bsb relacionados ao tema que podem enriquecer ainda mais seu conhecimento:

• Nvidia

• TSMC

• A História da Inteligência Artificial

• Explicando a OpenAI

• Oportunidades em IA

• O que Van Gogh nos ensina sobre IA

Grande abraço

Edu

DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

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Walt Disney, os Irmãos Warner, Steven Spielberg e George Lucas moldaram o cinema do século XX. No entanto, no século seguinte, nenhum outro indivíduo impactou tanto essa indústria quanto Thomas Tull, fundador da Legendary Entertainment.

Adotando uma estratégia focada na análise de dados e na alocação eficiente de capital, Tull construiu um estúdio de cinema do zero, transformando-o em uma das empresas mais bem-sucedidas do setor. Sob sua liderança, a Legendary produziu filmes icônicos como a trilogia "The Dark Knight" e foi fundamental na ascensão de diretores renomados como Christopher Nolan.

Além dos sucessos cinematográficos, a trajetória de Tull e da Legendary representa uma verdadeira lição de empreendedorismo e coragem. Demonstram como é possível alcançar o sucesso em uma indústria sem ter experiência prévia, desde que se adote uma abordagem inovadora e diferenciada.

Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• Autodenominado "nerd por dados", Thomas Tull sempre buscou oportunidades através de uma abordagem analítica, frequentemente não percebida pelos especialistas da indústria. Ele chamou essa tática de "Moneyball para X".

• Sua Tese de Investimentos para criar a Legendary era baseada na falta de capital institucional no setor de cinema, o fato que entrenimento é o segundo maior produto de exportação dos EUA e que a indústria carecia de uma uma abordagem analítica rigorosa, o forte de Tul

• Parceria com investidores e estúdios; foco em franquias e blockbusters; inovação em conteúdo e tecnologia; expansão internacional e mercados emergentes; obsessão com dados foram os pilares da Legendary

• A coragem de Tull em apostar em um setor que ele não conhecia, confiando que uma abordagem baseada em dados poderia ser um diferencial competitivo, é uma história inspiradora que ressalta o valor da inovação e da audácia

Quem é Thomas Tull?

Thomas Tull cresceu numa família liderada por uma mãe solteira, ajudando a sustentar suas duas irmãs mais novas ao cortar grama no verão e remover neve de calçadas e garagens no inverno. Para fugir das adversidades, mergulhou no universo da fantasia e da ficção científica, com obras como a trilogia "Senhor dos Anéis" e "Duna" entre suas favoritas durante a infância.

Disciplinado nos esportes, ele conquistou uma bolsa de estudos em uma pequena faculdade de Nova York, graças ao seu desempenho atlético. Durante a faculdade, já mostrava seu espírito empreendedor ao vender camisetas no campus.

Embora tenha considerado cursar direito, o ímpeto empreendedor de Tull prevaleceu. Eu tive a oportunidade de conhecê-lo durante uma palestra sobre negócios no setor de entretenimento na Universidade de Stanford, onde ele disse: “Eu sempre soube que precisava trabalhar para mim mesmo ou, pelo menos, ter meu próprio negócio”.

Em 1993, aos 23 anos, Tull fundou uma lavanderia, marcando o início de uma carreira distinta. Autodenominado "nerd por dados", ele sempre buscou oportunidades através de uma abordagem analítica, frequentemente não percebida pelos especialistas da indústria. Ele chamou tática de "Moneyball para X".

Moneyball para X

A abordagem "Moneyball", tema de um livro e filme homônimos, é uma estratégia utilizada pelo time de beisebol Oakland Athletics que se concentra no uso de estatísticas e análise de dados para tomar decisões. Esta metodologia geralmente leva a escolhas não convencionais, mas eficazes, que desafiam as normas estabelecidas de um setor. Thomas Tull adotou esse conceito, denominado “Moneyball para X”, para indicar que tal abordagem pode ser aplicada em diversos setores, não apenas no beisebol. Ao longo de sua carreira, ele utilizou essa estratégia em várias ocasiões.

Em sua primeira empresa, uma lavanderia, Tull implementou um sistema computadorizado que ajustava os preços dos serviços ao longo do dia para atrair clientes em períodos de baixa demanda e maximizar a receita em horários de pico. Esse modelo se provou um sucesso e levou à expansão do negócio em uma cadeia chamada Smart Watch.

A sua próxima empresa foi no campo de contabilidade. Tull notou que muitos contadores que compraram franquias da Jackson Hewitt Tax Services preferiam a estabilidade de um salário fixo ao invés de assumirem riscos como empreendedores. Isso o inspirou a adquirir centenas de franquias, consolidar operações, reduzir custos e, finalmente, vendê-las a um fundo de private equity. Este empreendimento também foi bem-sucedido.

Após essas experiências, Tull voltou sua atenção para o setor de tecnologia, ingressando em um fundo focado em Tecnologia, Mídia e Telecomunicações (TMT). Com o tempo, ele identificou o setor de entretenimento como uma área promissora.

Sua tese de investimento baseava-se em três pilares:

1. O entretenimento é um dos maiores setores ainda não dominados pelo capital institucional. Seu plano era criar uma entidade grande e profissional o suficiente para atrair investidores e capitalizar sobre a “institucionalização” do setor, uma estratégia comum em private equity

2. O entretenimento é o segundo maior produto de exportação dos EUA. Com a globalização em ascensão, essa tendência favoreceria o setor

3. A indústria carecia de uma abordagem analítica rigorosa, o forte de Tull

Além disso, como um aficionado por ficção científica e quadrinhos, Tull tinha um interesse pessoal em envolver-se na produção de conteúdos que lhe eram queridos.

Ele contratou uma empresa especializada em dados para analisar anos de performances de filmes, e os insights foram reveladores:

1. Os consumidores vão ao cinema em média 12 vezes ao ano, com poucos filmes concentrando a maior parte da bilheteria. Portanto, focar em potenciais blockbusters seria estratégico

2. Filmes baseados em material já existente, como livros ou quadrinhos, tinham maior probabilidade de sucesso

3. Produções de maior orçamento tendiam a ser mais lucrativas

4. Nenhum estúdio mostrava superioridade consistente na produção de filmes de sucesso. Os executivos tinham uma crença total em sua capacidade de selecionar filmes e nos “talentos” (termo usado para agrupar os diretores, roteiristas e atores), sem realizar pesquisas de mercado antes de autorizar a produção de um novo filme

Com essas informações, Tull concluiu que seria possível criar um novo estúdio de cinema e fazer dele um negócio escalável. Detalhe: Tull não tinha qualquer experiencia no setor de entretenimento.

Legendary Entertainment

Fundada em 2005 por Thomas Tull, a Legendary iniciou sua jornada com 500 milhões de dólares provenientes de fundos de private equity. Tull descreveu o processo de captação desse montante como "a experiência mais difícil da minha carreira, da minha vida". Ele conseguiu levantar os recursos comprometendo-se a investir seu próprio dinheiro, aliado a uma linha de crédito do JPMorgan e capital de entidades como ABRY Partners, Bank of America, M/C Partners e Columbia Capital.

Equipado com o capital necessário, Tull lançou a Legendary não apenas como uma produtora e estúdio de cinema, mas com uma abordagem operacional distinta das práticas convencionais de Hollywood:

1. Parceria com investidores e estúdios: diferentemente de muitos estúdios de Hollywood que operam de forma independente, a Legendary optou por trabalhar colaborativamente com investidores e outros estúdios. Essa estratégia permitiu à empresa co-financiar filmes de grande orçamento, compartilhando riscos e lucros, o que mitigava a exposição financeira enquanto maximizava o retorno potencial

2. Foco em Franquias e Blockbusters: a Legendary focou na produção e desenvolvimento de franquias de filmes que possuem grande apelo de merchandising e potencial de longevidade. Exemplos notáveis incluem a trilogia "O Cavaleiro das Trevas", "Godzilla" e "Jurassic World". Este enfoque em blockbusters e franquias populares não apenas alavancou o sucesso financeiro da empresa, mas também influenciou a indústria cinematográfica a investir significativamente em propriedades comprovadas capazes de gerar múltiplas fontes de receita

3. Inovação em Conteúdo e Tecnologia: A Legendary também investiu significativamente em tecnologia e conteúdo digital, explorando novas maneiras de engajar o público, como plataformas de conteúdo online. Esses investimentos colocaram a empresa na vanguarda da evolução tecnológica no campo do entretenimento

4. Expansão Internacional e Mercados Emergentes: Tull estava particularmente focado em penetrar no mercado chinês, onde fundou a Legendary East. Esse braço da empresa foi projetado para desenvolver e produzir conteúdo que ressoasse tanto com públicos ocidentais quanto asiáticos, capitalizando sobre a importância crescente do mercado chinês na indústria cinematográfica global

5. Obsessão com dados: vou explorar esse tema em detalhes abaixo.

Abordagem Analítica

Logo após iniciar suas operações, a Legendary Entertainment adquiriu a Applied Analytics Group (AAG), uma empresa sediada em Boston especializada em análise de dados. Tull, priorizando uma análise objetiva e desprovida de influências, optou por manter a equipe da AAG distante de Hollywood. Este isolamento tinha como objetivo assegurar que as análises não sofressem qualquer viés devido ao prestígio ou às personalidades famosas da indústria cinematográfica. Na verdade, a própria Legendary não era sediada em Los Angeles.

A AAG compilou uma vasta gama de dados de múltiplas fontes, incluindo redes sociais, plataformas de streaming, pesquisas de opinião e comportamentos de compra de ingressos. Utilizando ferramentas avançadas de rastreamento e análise, a empresa pôde entender em detalhes as preferências e comportamentos do público.

Racionalizando o Marketing

Utilizando os dados coletados, a Legendary foi capaz de segmentar o público de forma eficiente, identificando nichos de mercado e adaptando suas campanhas de marketing para alcançar esses grupos específicos com mensagens personalizadas. Por exemplo, ao descobrir que um filme de super-heróis tinha uma forte base de fãs numa certa faixa etária e região geográfica, a empresa direcionava sua publicidade para maximizar o engajamento desses segmentos.

A empresa também desenvolveu um modelo que calculava a probabilidade de diferentes perfis de público assistir a um filme. Perfis com mais de 80% de probabilidade de assistir a um filme recebiam menos atenção de marketing, considerando que já estavam praticamente garantidos como espectadores. Similarmente, perfis com apenas 15% de chance eram geralmente ignorados nas campanhas de marketing, pois a probabilidade de convertê-los era muito baixa. Em vez disso, a Legendary concentrava seus recursos em perfis com cerca de 40% de probabilidade de assistir ao filme, onde o marketing tinha um potencial real de aumentar a audiência.

Um ótimo começo

O primeiro parceiro estratégico da Legendary foi a Warner Bros. Ela ofereceu a infraestrutura para distribuir e promover filmes globalmente, uma capacidade que Tull, ainda novo na indústria, não possuía. As duas empresas concordaram que a Legendary co-financiaria e co-produziria 25 filmes selecionados da Warner Bros, assumindo cerca de 50% dos custos de produção de cada um. Em troca, a Warner Bros receberia uma taxa de distribuição de cerca de 10%, e os lucros seriam divididos proporcionalmente.

O primeiro grande projeto dessa parceria foi Batman Begins, dirigido por Christopher Nolan. O filme teve um orçamento de US$150 milhões e arrecadou US$373 milhões mundialmente. Mais importante ainda, ele pavimentou o caminho para sequências extremamente lucrativas, incluindo O Cavaleiro das Trevas, que muitos consideram o melhor filme de super-herói de todos os tempos, arrecadando mais de US$1 bilhão globalmente.

O cinema é uma indústria de altos riscos, dependente de alguns grandes sucessos. Apesar de um ano de 2006 difícil, a Legendary conseguiu produzir vários hits nos anos seguintes, como 300, Godzilla, a trilogia Se Beber, Não Case, e Jurassic World, que sozinho gerou US$200 milhões para a empresa. A preferência da Legendary por filmes de ação com diálogos escassos provou ser uma estratégia bem-sucedida, especialmente na China, onde a simplicidade narrativa minimizava problemas com censura.

Um negócio da China

Tull estava particularmente focado no mercado chinês, que permitia a exibição de apenas 34 filmes internacionais por ano. Com o mercado chinês emergindo como o maior do mundo, era crucial garantir uma presença significativa. Tull fez várias viagens ao país, onde conheceu Wang Jianlin, então o homem mais rico da China e proprietário do conglomerado Dalian Wanda Group, que também possuía a maior rede de cinemas na China e havia adquirido a AMC, uma das maiores redes de cinema dos EUA.

As conversas entre Tull e Wang levaram à aquisição de 2% da Legendary por parte de Wang. Não muito tempo depois, começaram as negociações para a venda de 80% da Legendary para o Wanda Group. No início de 2016, o negócio foi fechado, com a Wanda Group assumindo o controle da Legendary ao pagar US$3,5 bilhões por 80% da empresa, enquanto Tull manteve uma participação de 20%.

No ano seguinte, Tull deixou a Legendary para se dedicar a Tulco Holdings, sua holding de investimentos pessoais. O filme mais recente lançado pela Legendary foi a nova adaptação de Duna.

Impactos da Legendary

A abordagem da Legendary de concentrar recursos em grandes franquias e blockbusters baseados em propriedade intelectual consagrada tornou-se padrão em Hollywood, embora isso tenha reduzido a diversidade de produções cinematográficas. Atualmente, alguns tipos de filmes, como comédias românticas, encontram espaço principalmente em serviços de streaming.

A coragem de Tull em apostar em um setor que ele não conhecia, confiando que uma abordagem baseada em dados poderia ser um diferencial competitivo, é uma história inspiradora que ressalta o valor da inovação e da audácia. Isso me faz pensar na coragem que meu pai sempre me inspirou a ter.

Falando em meu pai, hoje é o aniversário dele! Deixem nos comentários um "parabéns" para o meu chegado, a quem amo tanto.

Grande abraço

Edu

DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

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Olá, pessoal! Em março, a justiça americana iniciou uma ação antitruste contra a Apple, acusando-a de manter um monopólio ilegal no mercado de smartphones. Poucos dias antes, a Comissão Europeia aplicou uma multa de US$1,9 bilhões à fabricante do iPhone. Recentemente, Jon Stewart, apresentador na AppleTV+, o serviço de streaming da empresa, criticou publicamente a Apple. Ele alegou que o cancelamento de seu show foi, em parte, devido a pressões para que ele evitasse discutir o monopólio das gigantes da tecnologia.

Normalmente quando pensamos na empresa fundada por Steve Jobs, não associamos a empresa a práticas monopolistas, censura ou problemas judiciais. O que está acontecendo?

No coração destas controvérsias encontra-se um de seus pilares: a App Store. No artigo de hoje vamos entender seu funcionamento, incentivos e polêmicas.

Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• O sucesso do iPhone & App Store foi maior que o de qualquer outro produto na história. Foi o principal responsável pela valorização da empresa, que foi de US$73 bilhões para US$2,65 trilhões de dólares em 16 anos

• Com o lançamento do iPhone, a Apple viu a oportunidade de transcender seu papel como fabricante de hardware para se tornar uma empresa com efeito de rede. Para conseguir realizar essa mudança, a Apple teria que mudar um aspecto fundamental da Internet, que é a sua liberdade

• Ao forçar os desenvolvedores a pedirem permissão para operar em seu sistema, a Apple acumulou poder. No mundo de negócios, pedir permissão quer dizer ser forçado a pagar um pedágio. Os 30% de comissão que a Apple cobra são um número 10 vezes maior que a média da indústria de pagamentos

• Nos últimos anos a empresa tem sido processada por por empresas como a Epic Games, Spotify, Meta, Microsoft, X (de Elon Musk) e Match Group (proprietária do Tinder) devido as politicas da App Store

Computador no Bolso

Em 9 de janeiro de 2007, o mundo presenciou um dos momentos mais significativos na história da tecnologia: o anúncio do primeiro iPhone por Steve Jobs, então CEO da Apple. Este momento marcou o início de uma nova era para os smartphones.

Antes do iPhone, os smartphones eram dispositivos desajeitados. Metade teclado, metade tela. A experiência de navegação na web era frustrante, com sites que mal funcionavam em celulares e velocidades de internet lentas.

Mas o que fazia do iPhone um produto especial?

1. Sua interface era intuitiva e amigável, com a tecnologia multi-touch

2. Possuía um design premium, usando materiais de alta qualidade, que lhe davam uma aparência elegante e minimalista

3. Copiava as mesmas funcionalidades do bem sucedido iPod

4. Por fim, uma integração entre hardware e software no ecossistema da Apple (Mac, iPod, etc.)

Estas características inicialmente conquistaram o mundo. Porém, foi alguns meses mais tarde que a Apple executou seu movimento mais estratégico: o anúncio de uma loja de aplicativos exclusiva para o iPhone. Isso transformou o iPhone de um simples telefone com internet e música em um dispositivo versátil, um verdadeiro "canivete suíço" digital com uma vasta gama de recursos e aplicativos.

Criação de Riqueza Como Nunca Antes Vista

Os smartphones revolucionaram o mundo. Em média, as pessoas dedicam cerca de três horas e meia por dia aos seus dispositivos móveis, com 90% desse tempo gasto em aplicativos.

O sucesso do iPhone & App Store foi maior que o de qualquer outro produto na história.

Desde o lançamento do primeiro iPhone, mais de 2,3 bilhões de unidades foram vendidas, consolidando-o como o carro-chefe da Apple. Em 2023, o iPhone sozinho gerou mais de US$200 bilhões em receita para a empresa, representando 60% de seu faturamento total. No cenário global, a Apple detém cerca de 25% do mercado de smartphones, enquanto nos EUA, sua participação excede 60%. Devido ao seu posicionamento de preço premium, a Apple captura impressionantes 85% do lucro operacional total da indústria de smartphones. Esse domínio financeiro permite à empresa investir robustamente em pesquisa e inovação, mantendo sua posição de liderança na principal plataforma computacional para consumidores de nossa era.

Isso sem contar com os produtos adicionais. Por exemplo, se a divisão responsável pelo Airpod, fone de ouvido da Apple, fosse separada em uma empresa independente, ela teria um valor de mercado de US$175 bilhões de dólares.

Desde o lançamento do iPhone, o valor de mercado da Apple saiu US$73 bilhões para US$2,65 trilhões de dólares. Em 2011 ela tornou-se a maior empresa do mundo em termos de valor de mercado, posição que manteve quase ininterruptamente até ser recentemente superada pela Microsoft.

A Loja dos Aplicativos

A Apple não monetiza o iPhone apenas com a venda de hardware. ela também obtém receita significativa através da App Store. É curioso notar que Steve Jobs inicialmente resistiu à ideia de permitir que desenvolvedores externos criassem aplicativos para o iPhone, cedendo apenas após considerável pressão dessa comunidade. Em julho de 2008, a App Store foi lançada, disponibilizando inicialmente 500 aplicativos.

É aqui que a história fica mais complexa. Uma das controvérsias mais notáveis de Steve Jobs foi sua preferência por sistemas fechados (Closed Source) em oposição a sistemas abertos (Open Source). Esse é um tópico que planejo explorar em detalhe em um artigo futuro, dado seu impacto significativo e mal compreendido na indústria de software.

Em geral, quando um software é desenvolvido, espera-se que seu código seja acessível ao público para revisão, modificação e aprimoramento. Esse conceito é conhecido como Open Source. O Android, sistema operacional móvel, é um exemplo proeminente de software Open Source. Qualquer um pode construir um celular e utilizar e criar sua própria versão do Android, modificando-o conforme desejar.

Apesar da tendência da indústria de software ser em direção ao Open Source, a Apple, seguindo a visão de Jobs, permanece como um dos principais defensores dos sistemas fechados. Esta é uma divisão filosófica fundamental na abordagem ao desenvolvimento e distribuição de software, impactando diretamente a inovação, a colaboração e a liberdade dos usuários e desenvolvedores.

Minha loja, Minhas regras

A Apple defende a necessidade de curadoria da experiência do cliente como justificativa para exercer controle total sobre a App Store. Para que um aplicativo seja admitido, desenvolvedores devem aderir a uma série de diretrizes rigorosas que abrangem desde o design e interface até o conteúdo e funcionalidades. Após o desenvolvimento, cada aplicativo é submetido a uma revisão pela Apple, que decide sobre sua aprovação ou rejeição.

A monetização da App Store pela Apple ocorre de três maneiras:

• Comissão sobre Vendas: a Apple cobra uma comissão de 30% sobre todas as vendas de bens e serviços digitais realizadas dentro dos aplicativos. Importante notar que esta comissão não se aplica a serviços que são intermediados pelo aplicativo mas consumados no mundo físico, como corridas de Uber, compras no Mercado Livre ou pedidos pelo iFood. Por outro lado, assinaturas de serviços como Netflix ou Disney+ feitas por um iPhone estão sujeitas à taxa. Para assinaturas, a comissão é reduzida para 15% após o primeiro ano de assinatura contínua.

• Taxa do Programa de Desenvolvedores: há também uma taxa anual para adesão ao Programa para Desenvolvedores da Apple.

• Publicidade: similar ao Google Ads, a Apple permite que desenvolvedores paguem para ter seus aplicativos promovidos no topo das buscas na App Store. Um caso notório foi o do TikTok, que investiu para aparecer como primeiro resultado ao buscar por “Instagram” na loja.

Em 2022, o ecossistema da App Store facilitou mais de US$1,1 trilhão em faturamentos e vendas globais. Esse valor representa um crescimento impressionante em relação aos anos anteriores, com US$868bi em 2021, US$643bi em 2020, e US$519bi em 2019.

Atualmente, a App Store abriga mais de 1,8 milhões de aplicativos, contribuindo significativamente para a criação de bilhões em valor de mercado para empresas baseadas em aplicativos como Tencent (US$320bi), Netflix (US$260bi), Bytedance (US$250bi), Alibaba (US$185bi), Uber (US$160bi), Airbnb (US$103bi), Pinduoduo (US$157bi), Meituan-Dianping (US$80bi), NuBank (US$56bi), Spotify (US$54bi), entre outras. No Brasil, além do já citado NuBank, temos outros unicórnios baseados em aplicativos, como iFood e 99 Taxi.

A popularização do smartphone também democratizou o acesso à internet, expandindo significativamente o mercado potencial para as empresas de internet já estabelecidas, que souberam se adaptar à era dos dispositivos móveis. Gigantes como Alphabet (US$1,9 trilhão), Amazon (US$1,9tri) e Meta (US$1,2tri) atualmente geram a maior parte de suas receitas a partir de atividades mobile.

Embora esses números contem uma história de sucesso e inovação sem precedentes, eu gostaria de dar um cavalo de pau nesse artigo e oferecer agora uma perspectiva diferente:

Quando a Internet Deixou de Ser livre?

A estratégia de negócios da App Store é explicada pela “Teoria da Agregação”, um conceito proposto por Ben Thompson, tema de artigo do bsb. De forma breve, a teoria sugere que, ao contrário do mundo físico, onde a oferta de produtos é limitada pelo espaço físico, como as prateleiras de um supermercado, a Internet oferece uma capacidade quase infinita de oferta.

No entanto, mais crucial do que a oferta ilimitada é a capacidade de agregar a demanda dos consumidores. Empresas que conseguem centralizar essa demanda atuam como intermediárias essenciais entre consumidores e fornecedores, cobrando um "pedágio" sobre transações econômicas.

A Teoria da Agregação sustenta o sucesso dos negócios de efeito de rede. Instagram, Facebook, Twitter, Airbnb, Uber, TikTok e PayPal são todas redes.

Historicamente, os fabricantes de hardware, seja a Dell, HP ou Positivo Tecnologia, não conseguiram implementar esse modelo de negócios. O motivo é que a Internet é uma plataforma aberta. Qualquer um pode criar e visitar um site sem pedir permissão, contanto que siga as leis vigentes.

A Apple, com o lançamento do iPhone, viu a oportunidade de transcender seu papel como fabricante de hardware para se tornar uma empresa com efeito de rede. Existia um racional econômico. Primeiro, potencialmente aumentaria as margens da empresa. Enquanto um iPhone tem margem bruta de 37%, a divisão de serviços da Apple, da qual a App Store é o principal negócio, tem margem bruta de 71%. Segundo, aumentaria o mercado potencial, obtendo receitas adicionais de serviços.

Para conseguir realizar essa mudança, a Apple teria que mudar um aspecto fundamental da Internet, que é a sua liberdade.

Quando usamos a Internet num computador, seja como consumidor ou desenvolvedor, não precisamos pedir permissão para a empresa que fabricou nossos computadores. Também não precisamos pedir permissão à proprietária do nosso sistema operacional, como a Microsoft, dona do Windows.

No entanto, nós precisamos pedir permissão e seguir as regras da Apple quando usamos o iPhone. Ao forçar os desenvolvedores a pedirem permissão para operar em seu sistema, a Apple acumulou poder. No mundo de negócios, pedir permissão quer dizer ser forçado a pagar um pedágio. Os 30% de comissão que a Apple cobra são um número 10 vezes maior que a média da indústria de pagamentos.

Um advogado poderia dizer, “Olha, Edu, mas quando você começa a usar o iPhone, você concordou com os termos de uso”. É verdade, mas estes termos são complexos de ler e ainda mais de entender.

Muitas pessoas acreditam que isso não é um grande problema. É comum o discurso de que “O iPhone é muito bom, com ele posso fazer coisas que nunca poderia antes. Qual o problema?”.

O problema é que ela pegou uma tecnologia que era livre e se colocou como controladora de uma porcentagem relevante dela. Ao fazer isso, ela transformou a Internet em algo centralizado, menos interessante, dinâmico e justo.

Em 2023, a divisão de serviços da Apple, que inclui a loja de aplicativos, faturou US$85 bilhões. Vamos estimar que metade seja da App Store. São US$42 bilhões que poderiam virar economia para usuários ou receita para as empresas que de fato criaram os produtos.

Depois de 16 anos, essa taxa ainda faz sentido? Ao cobrar um pedágio de 30% sobre mais de 25% do mercado de smartphones, a App Store torna-se praticamente uma peça central da infraestrutura da Internet. Ativos de infraestrutura costumam ser regulados. E é isso que estamos começando a ver.

Todos contra a Apple

Em 2020, a Epic Games, criadora do jogo Fortnite, entrou em uma disputa legal com a Apple. A Epic argumentou que a Apple poderia manter um negócio lucrativo cobrando uma taxa de apenas 8%, mais alinhada com as taxas de outros marketplaces, em vez dos 30% usuais.

Desafiando as políticas da App Store, a Epic implementou seu próprio sistema de pagamento dentro do aplicativo, o que levou à rápida remoção de Fortnite pela Apple.

Antecipando essa medida, a Epic processou a Apple e lançou uma campanha de marketing que evocava a icônica propaganda da Apple de 1984.

Ao longo do processo, a Epic enfrentou derrotas em várias instâncias, mas a Apple também não emergiu completamente vitoriosa.

A batalha da Epic não é isolada. Recentemente, gigantes como Meta, Microsoft, X (de Elon Musk) e Match Group (proprietária do Tinder) uniram forças solicitando à justiça que impedissem a Apple de implementar mudanças na App Store. Estas alterações, exigidas pela Comissão Europeia na Europa, incluem permitir alternativas aos sistemas de pagamento da Apple.

O Governo entra em Campo

O Spotify acusou a Apple de práticas antitruste perante a Comissão Europeia em 2019, alegando que a empresa limitava a competição no mercado de streaming de música através das políticas da App Store.

Após quatro anos de investigação, a Comissão concluiu que a Apple havia abusado de sua posição dominante, impondo uma multa de US$1,9 bilhões e exigindo mudanças em suas políticas, como a proibição de impedir desenvolvedores de informar usuários sobre assinaturas mais acessíveis fora da App Store.

Mês passado o Departamento de Justiça dos Estados Unidos moveu uma acusação antitruste contra a Apple. A alegação é que a empresa engajou-se em um comportamento ilegal amplo e sustentado para preservar seu poder de monopólio, limitando o acesso a componentes críticos de hardware e software e impedindo concorrentes de acessarem o ecossistema do iPhone. Um exemplo citado é o bloqueio de serviços de jogos em nuvem, que poderiam diminuir a dependência do iPhone.

A Apple defende suas práticas, argumentando que as restrições visam proteger a privacidade e a segurança dos usuários. Segundo a empresa, a ação judicial "prejudicaria nossa capacidade de inovar e de desenvolver a tecnologia que as pessoas esperam da Apple".

E Agora?

A história nos mostra poucos exemplos de empresas tão influentes e prósperas como a Apple enfrentando o escrutínio do governo por questões antitruste. Casos emblemáticos como o da Standard Oil e da AT&T resultaram na divisão dessas corporações em entidades menores. No entanto, não parece provável que o mesmo destino aguarde a Apple. A empresa já demonstrou que luta com unhas e dentes na justiça contra qualquer movimento que possa prejudicar seus lucros.

A divisão de serviços da Apple não apenas possui as margens mais lucrativas da empresa, como também é crucial para o seu crescimento futuro. Qualquer desafio a essa divisão poderia representar um risco significativo para o valor da companhia.

Um professor de Stanford costumava dizer para "nunca apostar contra uma empresa cujo produto é amado pelos consumidores". O desfecho mais provável parece ser uma flexibilização das políticas estritas da App Store, permitindo que o iPhone mantenha sua posição dominante até que surja uma alternativa superior. Não é sem motivo que a OpenAI está explorando o desenvolvimento de hardware. Esse projeto esta sendo feito junto com Jony Ive, designer que trabalhou décadas na Apple e foi um dos pais do iPhone. Na lista de potenciais investidores para essa nova empresa esta Laurene Jobs, ex-esposa de Steve Jobs.

Após 16 anos, talvez os consumidores estejam prontos para algo mais inovador. As inovações em novas versões do iPhone parecem incrementais, e a Apple tem se apoiado mais na familiaridade dos usuários com sua interface do que em avanços tecnológicos.

Talvez seja hora de a Apple fazer uma introspecção e perguntar-se:

"Nesta situação, o que Steve Jobs faria?"

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Edu

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Olá, pessoal! Existem tecnologias que especialistas preveem que vão chegar num futuro próximo. O problema é que esse futuro nunca chega. Um exemplo são carros autônomos. A ideia de veículos capazes de substituir motoristas, liberando-os para outras atividades, é um desafio que a indústria automotiva vem tentando resolver há décadas.

No artigo de hoje, vamos explorar o estágio atual de desenvolvimento dos carros autônomos, com ênfase no FSD 12, o mais recente sistema de condução autônoma da Tesla. Este avanço introduz uma abordagem inovadora à Inteligência Artificial, baseando-se em uma arquitetura avançada de redes neurais. Apesar de ter sido lançado há menos de dois meses, o sistema já demonstra resultados promissores e sinaliza um caminho viável para a completa autonomia veicular.

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• Existem seis níveis de autonomia para um automóvel. Atualmente nenhum modelo chegou no nível 5, o mais alto, de automação completa

• A Tesla usava uma lógica linear para seus onze primeiros modelos de software para carros autônomos. No modelo 12, ela mudou completamente a abordagem para o problema, adotando uma Rede Neural

• Criar um modelo de carro autônomo usando Redes Neurais só tornou-se possível nos últimos anos. Era preciso de uma frota grande o bastante, com capacidade de obter dados, banda larga de alta velocidade, chips capazes de processar os modelos e inteligência para tratamento de dados

• Em um mundo que avança em direção à automação, a Tesla se posiciona na corrida para liderar o segmento de carros autônomos.

O que é um Carro Autônomo?

Um carro autônomo é definido como um veículo dotado de tecnologia capaz de perceber as condições ao seu redor, tais como tráfego, pedestres e obstáculos, permitindo-lhe ajustar sua rota e velocidade sem a necessidade de intervenção humana.

A Sociedade de Engenheiros Automotivos (SAE) desenvolveu um framework para classificar os níveis de automação veicular. Essa classificação vai desde o controle integral por um motorista humano até um veículo que pode operar de forma totalmente independente, sem ninguém a bordo. Sob essa perspectiva, apenas um veículo que opera sem a necessidade de um motorista pode ser considerado completamente autônomo.

Este framework divide a tecnologia em seis níveis. Nos três primeiros níveis (0, 1 e 2), o motorista está no controle do veículo, mas conta com o auxílio de vários sistemas de segurança, como câmeras, alertas de colisão e freios de emergência. Nos níveis 3 e 4, o carro opera de forma autônoma em certas situações, embora o motorista possa ser solicitado a assumir o controle. No nível 5, o veículo opera de forma totalmente autônoma, sem necessidade de intervenção humana em qualquer momento.

A questão crucial é: em que estágio da automação nos encontramos atualmente? A resposta varia. A maioria dos carros encontra-se no nível 0, enquanto alguns modelos alcançaram o nível 1. Os veículos da Tesla equipados com o software FSD 12 situam-se no nível 2. Existem alguns modelos que atingiram o nível 3, como o Audi A8L, o primeiro carro a alcançar esse patamar. No nível 4, há muito poucos modelos, sendo o Mercedes-Benz S-Class um exemplo. Contudo, os veículos dos níveis 3 e 4 enfrentam a limitação de não conseguirem operar constantemente nesses níveis de automação.

A Busca pela Autonomia

A história dos carros autônomos representa a continuação da busca por um futuro onde as estradas sejam mais seguras e o transporte, mais acessível. Anualmente, cerca de 1,3 milhão de pessoas perdem a vida em acidentes de trânsito ao redor do mundo, sendo está a principal causa de morte para indivíduos entre 5 e 29 anos.

Embora o conceito tenha sido longamente idealizado pela indústria, a verdadeira jornada científica em direção aos veículos autônomos teve início nas décadas de 1950 e 1960, período em que pesquisadores começaram a explorar maneiras de automatizar a condução por meio da tecnologia. Com o advento das décadas de 1980 e 1990, os avanços em tecnologia de computadores e sensores tornaram o sonho dos carros autônomos mais palpável.

O assunto passou a ser levado mais a sério em 9 de outubro 2010, quando o Google anunciou que havia “ desenvolvido tecnologia para carros que podem dirigir sozinhos. ... Embora este projeto esteja muito no estágio experimental, ele oferece um vislumbre de como o transporte pode parecer no futuro graças à ciência da computação avançada. E esse futuro é muito emocionante.” Esse projeto evoluiu até tornar-se uma empresa independente em 2016, chamada Waymo.

Carro da Waymo

Tesla

Vocês já estão familiarizados com minha admiração pela Tesla, tema de um artigo que escrevi no ano passado. Esta empresa se distingue no setor automotivo por operar com a agilidade de uma startup de tecnologia, apesar de contar com mais de 100.000 funcionários. Desde o início, Elon Musk alimentava o sonho de desenvolver carros autônomos, uma visão que foi integrada ao sistema operacional dos veículos da Tesla, permitindo atualizações contínuas.

Em 2014, a Tesla introduziu a ideia de um sistema de direção autônoma avançado com o lançamento do Autopilot. Esse sistema disponibilizava funcionalidades como o controle de velocidade adaptativo e assistência de manutenção de faixa. Em 2016, a empresa avançou ainda mais ao anunciar o pacote Full Self-Driving (FSD), prometendo a capacidade de condução de ponto a ponto sem intervenção humana. Esse pacote foi oferecido como uma opção adicional, com a promessa de ampliar suas capacidades por meio de atualizações de software.

O FSD foi lançado no melhor estilo Elon Musk: o nome era grandioso, as ambições também. As ambições não foram cumpridas no prazo prometido, mas o produto lançado era um dos melhores do mercado.

Musk previu, em 2017, que a Tesla teria um carro totalmente autônomo em breve. Em 2019, ele renovou suas previsões, afirmando que, até o final de 2020, a empresa teria um milhão de robô-taxis nas ruas. No entanto, essas previsões não se materializaram. Apesar disso, o software continuou a evoluir. A cada nova versão, a Tesla aprimorava a precisão, segurança e confiabilidade do sistema. Foram lançadas 11 versões do Full Self-Driving (FSD).

Foi então que a empresa fez uma auto reflexão. Apesar dos avanços, o produto evoluía devagar. Os clientes não amavam. Era preciso de uma nova abordagem.

Um problema muito difícil

Existe uma piada entre engenheiros que sugere que quando alguém afirma que um projeto está 99% completo, na realidade, ainda falta 50% do trabalho. Isso porque o 1% restante abrange os aspectos mais complexos do projeto, que podem demandar tanto tempo quanto todo o progresso anterior. Essa observação se aplica especialmente ao desenvolvimento de carros autônomos.

Desenvolver uma solução que permita a um carro autônomo navegar por uma estrada vazia não representa um grande desafio. O verdadeiro teste está em programar o veículo para lidar com situações de fronteira, ou seja, cenários raros e imprevisíveis. São nessas condições de fronteira que os acidentes tendem a ocorrer, destacando a complexidade e os desafios associados à automação veicular completa.

Isso quer dizer que para criar carros 100% autônomos, o que é mais difícil, é o mais importante.

Além disso, existe um ceticismo por parte da população em relação a entrar em um carro autônomo preparado para lidar com apenas 95% das situações. Muitas pessoas preferem assumir o controle do volante a confiar em um veículo que só consegue reagir a 95% dos cenários, mesmo que, estatisticamente, esse carro autônomo seja mais seguro do que um motorista mediano.

A abordagem inicial da Tesla na construção de seu software de carro autônomo tentava programar uma resposta para cada cenário possível. Ela uma solução de "força bruta". Essa estratégia, apesar de extensiva, não é particularmente elegante e tem dificuldades em abranger todas as possibilidades imagináveis. Na verdade, essa era a abordagem adotada por quase todas as empresas no setor, resultando em uma evolução que frustrava tanto a opinião pública quanto os consumidores. A manchete de uma reportagem da Bloomberg em 2022 resumiu bem a situação: “Mesmo após investirem US$ 100 bilhões, os carros autônomos ainda não estão chegando a lugar algum”.

A Navalha de Ockham

Existe um princípio lógico conhecido por afirmar que a melhor solução é aquela que apresenta o menor número de premissas possíveis. Em outras palavras, entre várias alternativas para explicar um fenômeno, a mais simples tende a ser a mais provável. Esse princípio é conhecido como a Navalha de Ockham. Foi baseando-se neste princípio que a Tesla promoveu uma mudança significativa na direção do seu programa de carros autônomos.

Uma Nova Abordagem

O sistema de direção autônoma da Tesla foi construído usando uma lógica linear. Isso quer dizer que cada situação é uma linha de código. Se você pudesse ver a programação, seria algo assim:

• Se o sinal esta vermelho, pare

• Se o sinal está verde, ande

• Se o sinal está verde, mas existe um objeto à frente parado, pare

• Se o sinal está verde e o objeto começa a andar, ande

• E assim por diante

O último modelo, o FSD 11, tinha mais de 300 mil linhas de código com instruções como esta.

A próxima geração, o FSD 12, seria desenvolvida de uma maneira completamente diferente. Em vez de seguir uma lógica linear, esse novo modelo adotaria uma abordagem de ponta a ponta, utilizando uma lógica de imitação.

A Tesla desenvolveu uma Rede Neural, que consiste em computadores organizados de forma similar ao cérebro dos mamíferos. As Redes Neurais são o mesmo tipo de arranjo computacional usado por empresas como a OpenAI para criar modelos como o ChatGPT. A ideia subjacente é que nosso cérebro não possui um único centro de processamento, mas sim bilhões de neurônios que se conectam e compartilham informações. O cérebro humano funciona como uma rede de neurônios, representando o exemplo mais avançado de computador existente. Portanto, concluiu-se que os computadores deveriam ser organizados de maneira similar. Apesar de parecer simples, essa conclusão é o resultado de décadas de pesquisa em Inteligência Artificial.

Exemplo de uma Rede Neural

Em vez de programar centenas de milhares de linhas de código, a Tesla planejou alimentar sua rede neural com vídeos de seus melhores motoristas, permitindo que o modelo aprendesse por imitação. Os dados de entrada seriam esses vídeos. Ao processá-los, o modelo ajustaria suas reações a cada situação específica.

Parece simples? Bom, não é. Nem um pouco.

Primeiramente, devemos reconhecer a coragem da Tesla em descartar quase uma década de pesquisa sobre um tema e, essencialmente, começar do zero. Em segundo lugar, é importante compreender que somente agora conseguimos construir um modelo de carro autônomo utilizando essa abordagem inovadora.

Timing é Tudo

Nos últimos anos, diversas peças se encaixaram, possibilitando a tentativa de criar um software para carros autônomos através de uma abordagem baseada em Rede Neural.

Primeiro, a Tesla obteve permissão de um milhão de seus motoristas para gravar suas viagens. Foi somente nos últimos anos que a empresa conseguiu alcançar essa escala de veículos equipados com câmeras. Uma frota dessa magnitude é capaz de gerar uma quantidade de dados suficiente para treinar um modelo de rede neural com tal nível de complexidade.

Segundo, os vídeos capturados por cinco câmeras em cada um desses milhões de carros são enviados à Tesla todas as noites, resultando em um volume imenso de dados. Essa transferência de dados só se tornou viável com a disponibilidade atual de banda larga de alta velocidade (pelo menos nos Estados Unidos), algo impensável há dez anos.

Terceiro, o processamento desses modelos exige chips de altíssima potência, que só foram desenvolvidos recentemente pela NVIDIA. Trata-se de um exemplo clássico de uma teoria que não podia ser posta em prática até que a tecnologia necessária se tornasse disponível.

Por fim, a Tesla demonstra uma excepcional habilidade em engenharia de dados. De tudo o que é filmado, apenas 1% é enviado de volta à empresa. Isso é possível graças ao uso de compressão de vídeo, filtros e redes neurais nos próprios carros, selecionando apenas as informações que são úteis. Por exemplo, vídeos de situações em que o carro freia subitamente são valiosos para o modelo, enquanto imagens de um carro trafegando por uma estrada vazia a uma velocidade constante não são e, portanto, não são enviadas.

A abordagem da Rede Neural apresenta-se como uma solução elegante e simples. Na minha opinião, é uma metodologia superior àquelas adotadas por outras empresas no ao tentar resolver desafio.

Por exemplo, um dos problemas resolvidos por essa abordagem é a questão ética. Durante meu MBA, analisei um estudo de caso sobre como os desenvolvedores de carros autônomos deveriam programar um veículo para a seguinte situação: “Se o carro permanecer parado, duas mulheres idosas morrem, mas se ele se mover, um jovem morre”. A decisão envolve um dilema moral. Ao programar uma resposta específica, a Tesla estaria assumindo um papel divino. No entanto, ao adotar a abordagem de Rede Neural por meio do treinamento por imitação, a empresa evita ter que programar essa decisão diretamente. O modelo tende a convergir para a ação que os melhores motoristas tomariam, apoiando-se na “sabedoria da maioria”, um conceito muito similar ao da democracia em que vivemos. Isso é genial!

Do ponto de vista da coleta de dados, os carros da Tesla que utilizam o FSD 12 empregam três principais "olhos" eletrônicos: radar, câmeras e LiDAR, que é a detecção e medição por luz. Esses são os dados de entrada. Eles são processados pelo modelo de Rede Neural, que está em constante aprimoramento. As instruções geradas pelo software, como frenagem, direção e aceleração, representam as saídas do sistema.

Com o lançamento do FSD 12, a Tesla começou a receber feedbacks extremamente positivos dos usuários. Alguns descreveram a experiência de ser conduzidos pelo sistema como tão impressionante quanto a primeira vez que usaram o ChatGPT.

Carros autônomos são bons para o mundo

Os carros autônomos trazem múltiplos impactos positivos para o mundo, incluindo a redução de acidentes, menos veículos nas ruas, aprimoramento da logística, diminuição da poluição, aumento da comodidade, maior democratização do transporte e redução de multas.

No entanto, um dos principais aspectos negativos é o potencial desemprego que essa tecnologia poderia causar. Creio que, em várias categorias, como no setor de caminhões, a adoção do transporte autônomo ocorrerá em um momento oportuno. Cada vez menos pessoas estão dispostas a se tornar caminhoneiros, uma tendência que preocupa as empresas do setor e o governo.

A Tesla vai ganhar a corrida pelo carro autônomo

Vários leitores me cobram que o bsb é bom para analises sobre o passado e presente, mas apenas ofereça pistas sobre o futuro. Diante disso, segue uma previsão: eu acredito que a Tesla será a primeira companhia a dominar a tecnologia de carros autônomos e que ela fará isso até o final da década. Ela fará isso pois a abordagem de Redes Neurais é o caminho a seguir e apenas ela possui a capacidade de executá-la.

Ela é a empresa com a maior frota capaz de coletar dados. Vamos pensar. Quanto custaria para o Uber construir um equipamento de 5 câmeras e colocar em cima de carros? A resposta: muito. Ela está anos a frente da competição. O fato de ter “o melhor modelo”, somado com uma marca que representa alta tecnologia, traz a confiança final que os consumidores precisam.

Em um mundo que avança em direção à automação, a Tesla se posiciona na corrida para liderar o segmento de carros autônomos.

Grande abraço,

Edu

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Olá, pessoal! A Inteligência Artificial está prestes a colocar em nossas mãos ferramentas capazes de criar filmes com qualidade equivalente às melhores produções de Hollywood.

Estamos presenciando o início da democratização do cinema ou estamos diante do fim da nossa evolução artística? No futuro, será que consumiremos exclusivamente conteúdos criados por computadores?

Na jornada para encontrar respostas a essas perguntas, encontrei inspiração no meu pintor favorito: Van Gogh.

Ainda não é assinante do bsb? Convido você a experimentar! É simples: basta clicar no link e, em seguida, registrar seu e-mail na página principal do nosso site.

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• A Sora, nova ferramenta da OpenAI, reduz drasticamente o custo de produção de vídeos e isso terá impactos profundos na sociedade. Para tentar entendê-los, podemos olhar para o impacto da tecnologia de fotografia

• Não é exagero afirmar que a fotografia desempenhou um papel indireto no desenvolvimento da arte moderna e pós-moderna tal como a conhecemos. Com a capacidade das câmeras de criar imagens realistas rapidamente, os artistas buscaram novas formas de expressão, afastando-se da representação realista

• Van Gogh pintou em "A Noite Estrelada" não o que viu, mas o que sentiu. Essa obra transcende uma mera representação da realidade, servindo como um lembrete de que arte é a realidade filtrada pelos sentidos do artista

• Como nos diferenciaremos em um mundo onde a criação de conteúdo está democratizada? Investindo em nós mesmos, aprendendo a expressar e viver de maneira mais rica, e a traduzir experiências em trabalhos criativos. A tecnologia substituirá o replicável, mas só o ser humano pode expressar sentimentos e emoções

Textos, Imagens e Vídeos

No mês passado, fomos apresentados a um novo produto da OpenAI. A Sora é um modelo de inteligência artificial capaz de criar vídeos de até um minuto a partir de descrições em texto, conhecidos como prompts. Descrever essa capacidade em palavras é um desafio, então seguem alguns exemplos disponíveis no site da empresa:

Prompt: Vários mamutes gigantes se aproximam, caminhando por um prado nevado, seus longos pelos lanosos levemente balançam ao vento enquanto caminham, árvores cobertas de neve e montanhas dramáticas com picos nevados ao longe, a luz da tarde com nuvens esvoaçantes e um sol alto ao longe cria um brilho quente, a vista baixa da câmera é deslumbrante capturando o grande mamífero peludo com bela fotografia e profundidade de campo.

Prompt: Vista de drone das ondas quebrando contra os penhascos ásperos ao longo da praia do ponto Garay em Big Sur. As águas azuis que se quebram criam ondas com pontas brancas, enquanto a luz dourada do sol poente ilumina a costa rochosa. Uma pequena ilha com um farol situa-se ao longe, e arbustos verdes cobrem a borda do penhasco. A queda íngreme da estrada até a praia é uma façanha dramática, com as bordas do penhasco projetando-se sobre o mar. Esta é uma vista que captura a beleza bruta da costa e a paisagem acidentada da Pacific Coast Highway.

Prompt: Close-up extremo do olho de uma mulher de 24 anos piscando, de pé em Marrakech durante a hora mágica, filmagem cinematográfica em 70mm, profundidade de campo, cores vivas, cinematográfico.

A ferramenta ainda não foi lançada oficialmente, mas em poucos meses estará disponível para qualquer pessoa interessada em utilizá-la. Ao assistir a esses vídeos, me lembrei da frase do autor de ficção científica Arthur C. Clarke: “Qualquer tecnologia suficientemente avançada é indistinguível da magia.”

Sou um apaixonado por filmes. Após assistir a um, eu busco documentários que revelam os bastidores da produção. Posso passar uma tarde inteira me divertindo com as histórias sobre a construção dos cenários do novo filme de Duna e os desafios logísticos de filmagens no deserto.

Set do Filme Duna Parte 2

Produzir cinema é uma tarefa difícil e cara, tanto para filmes live action quanto para animações. No artigo do bsb sobre Pixar, mencionei que o processo de criação de um filme leva, em média, quatro anos. A renderização de um único quadro – processo que converte imagens bidimensionais em tridimensionais – pode levar até 24 horas. Considerando que um filme possui 24 quadros por segundo, para um longa de uma hora e quarenta minutos, seriam necessários mais de 400 anos para completar apenas o processo de renderização.

No caso da Pixar, a empresa utiliza mais de 2.000 computadores operando em paralelo, o que acelera significativamente o processo. Essa rede de computadores é tão poderosa que figura entre os 25 supercomputadores mais potentes do mundo.

Processo de Renderização

Toda onda de inovação tecnológica é desencadeada por algo inicialmente caro, mas que eventualmente se torna significativamente mais acessível. No contexto da Inteligência Artificial, o conteúdo é um dos primeiros produtos a ser drasticamente barateado.

O ChatGPT tem reduzido o custo associado ao processo de ideação e elaboração de roteiros. Com a Sora, o custo de produção de um filme, especialmente os gastos com gravação, que geralmente são os mais elevados, torna-se praticamente insignificante.

Em resumo, a Sora é uma ferramenta que reduz drasticamente o custo de produção de vídeos.

Por exemplo, os artistas não precisarão mais viajar para locais exóticos. Se desejarem filmar em um deserto semelhante ao do filme Duna, basta especificá-lo no prompt.

Uma das primeiras preocupações que surgem com o advento de uma nova tecnologia é o seu impacto econômico. A indústria do entretenimento, que emprega dezenas de milhares de pessoas, já está respondendo a essas mudanças. A greve de Hollywood, também abordada em um artigo do bsb, foi uma das primeiras manifestações em reação a esta tecnologia.

No Brasil, dubladores criaram um movimento reivindicando a regulamentação do uso de inteligência artificial em filmes e outras produções audiovisuais. A preocupação do setor é que artistas humanos sejam substituídos por sistemas capazes de imitar vozes reais, utilizando padrões vocais identificados em registros disponíveis na internet.

Essas preocupações são legítimas. Existem impactos de curto prazo previsíveis. Dublagem é algo que IA já nos mostrou que consegue fazer muito bem, como o vídeo do discurso do presidente da Argentina, Javier Milei, abaixo nos mostra.

Seu discurso inteiro foi dublado para inglês com sua voz e sotaque usando IA. No entanto, ainda é incerto como a IA transformará a indústria de criação de conteúdo a longo prazo.

Diante de algo tão incerto, tentei traçar algum paralelo com uma situação parecida do passado. O nascimento da câmera fotográfica traz boas analogias com o surgimento de IA e seu impacto na arte.

A Câmera e a Liberdade Artística

Em 1839, o mundo testemunhou o desenvolvimento da primeira câmera fotográfica destinada ao uso comercial: a câmera Daguerre, nomeada em homenagem ao artista e inventor francês Louis Daguerre.

Embora a câmera Daguerre exigisse 30 minutos de exposição à luz para produzir uma fotografia, esse tempo era significativamente menor do que as horas necessárias para os dispositivos fotográficos das primeiras décadas do século XIX.

Abaixo uma imagem da câmera, na esquerda uma imagem do próprio Daguerre e à direita aquela que se acredita ser a primeira fotografia de um rosto humano.

A inovação da câmera reduziu drasticamente o custo de produção de um retrato e de captura de imagens da vida real. Até então, a forma convencional de obter "um retrato" era encomendá-lo a um pintor.

A pintura de retratos, especialmente de pessoas comuns, não era considerada uma tarefa glamourosa, assemelhando-se mais a um ofício, como a carpintaria, do que a uma arte. O prestígio maior para os artistas residia na pintura de cenários e figuras históricas.

Nos dez anos seguintes à invenção, mais de 100 mil parisienses haviam posado para retratos com a câmera. Isso indica que a tecnologia efetivamente substituiu uma das funções artísticas mais práticas.

O lado negativo é que artistas que não se adaptaram à fotografia perderam uma fonte de renda. Por outro lado, a fotografia democratizou um serviço antes exclusivo das elites, além de liberar muitos artistas para explorarem novas técnicas de pintura.

Importante também mencionar o impacto da fotografia além das artes. Sua capacidade documental tornou-a uma ferramenta poderosa para a persuasão pública. Ao documentar o sofrimento humano, a fotografia contribuiu para o surgimento da filantropia moderna.

Embora a tecnologia da câmera estivesse disponível há décadas, foi somente a partir da década de 1870 que seu impacto artístico se tornou evidente. Uma geração de artistas cresceu considerando a fotografia uma parte integrante de suas vidas, e nesse período, também ocorreram vários avanços na ciência óptica.

A fotografia foi uma força motriz por trás do Impressionismo. Com a capacidade das câmeras de criar imagens realistas rapidamente, os artistas buscaram novas formas de expressão, afastando-se da representação realista.

Pintores como Claude Monet, Vincent Van Gogh, e Pierre-Auguste Renoir migraram do realismo para o impressionismo, enfocando na transmissão de emoções humanas mais do que na simples reprodução da realidade. Esse movimento permitiu aos pintores se concentrarem no que as câmeras não podiam capturar, inspirando o surgimento do impressionismo como um movimento artístico revolucionário.

“Impressão, Nascer do Sol”, pintado por Claude Monet em 1872

Por exemplo, com um entendimento avançado sobre cor, os impressionistas sabiam que colocar áreas de cor pura lado a lado poderia criar um efeito visual mesclado na percepção do observador.

Eles passaram a enfatizar a natureza subjetiva da arte, mostrando que ela representa não uma percepção universal, mas sim uma experiência individual e momentânea traduzida em pintura. Esse processo transformou a arte para sempre.

O impressionismo foi o precursor dos muitos "ismos" da vanguarda artística, que levou ao alto modernismo, ao cubismo e, finalmente, à abstração completa em meados do século XX.

Não é exagero afirmar que a fotografia desempenhou um papel indireto no desenvolvimento da arte moderna e pós-moderna tal como a conhecemos.

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Vincent Van Gogh

Van Gogh, auto retrato

O pintor holandês Vincent Van Gogh nasceu em 1853 na Holanda e demonstrou uma paixão pela arte desde a juventude. Lutando contra problemas de saúde mental ao longo de sua vida, ele enfrentou dificuldades para manter empregos e teve uma existência tumultuada. Aos 28 anos, havia se mudado novamente para a casa dos pais.

Com o suporte financeiro e emocional de seu irmão mais novo, Theo, Van Gogh começou a levar a pintura mais a sério.

As suas primeiras obras focavam em estudos de personagens e paisagens. Em comparação com suas obras mais celebradas, estas primeiras pinturas apresentavam uma paleta de cores mais limitada.

No entanto, esse estilo mais sóbrio estava em linha com a arte da época, que valorizava a representação realista de cenas.

Em 1886, Van Gogh mudou-se para Paris com seu irmão. Na França, teve contato com as obras de Monet e outros impressionistas, o que o levou a adotar uma paleta de cores mais vibrante e a desenvolver um estilo de arte que refletia sua percepção pessoal do mundo.

Infelizmente, Van Gogh sofreu um novo colapso mental, resultando no trágico episódio em que ele se automutilou, cortando sua própria orelha. Ele passou meses em um hospital antes de se internar voluntariamente em uma instituição psiquiátrica em Saint-Rémy, França, em 1889.

Durante sua estadia no asilo, que adotava uma abordagem progressista para o tratamento de pacientes, o contato com a natureza era estimulado. Van Gogh viveu um período de intensa produtividade artística, criando cerca de 150 pinturas em um ano.

A Noite Estrelada

Em 23 de junho de 1889, Vincent Van Gogh criou sua obra mais icônica, "A Noite Estrelada".

A Noite Estrelada

Alguns aspectos merecem destaque: Van Gogh pintou "A Noite Estrelada" de memória, em um estúdio. Há uma teoria de que os efeitos colaterais de um medicamento para epilepsia podem ter influenciado a predominância da cor amarela na obra.

Em uma carta ao pintor francês Emile Bernard, Van Gogh mencionou que considerava "A Noite Estrelada" um fracasso por ser muito abstrata e irrealista.

Quatorze meses após concluir "A Noite Estrelada", Van Gogh morreu por suicídio aos 37 anos, tendo vendido apenas uma pintura em vida.

Hoje, "A Noite Estrelada" está exposta no Museu de Arte Moderna (MoMA) em Nova York, sendo a terceira obra mais visitada do mundo, superada apenas pela Mona Lisa e pela Capela Sistina.

“A Noite Estrelada” e a Inteligência Artificial

Van Gogh capturou em "A Noite Estrelada" não o que viu, mas o que sentiu. Essa obra transcende uma mera representação da realidade, servindo como um lembrete de que arte é a realidade filtrada pelos sentidos do artista. A fotografia documental não exige um artista, mas "A Noite Estrelada" sim.

Essa reflexão nos ensina sobre os avanços em Inteligência Artificial Generativa. Assim como a invenção da câmera alterou a prática artística, ferramentas como DALL-E e Sora transformarão a criação artística. Acredito que a IA potencializará nossa criatividade ao invés de substituí-la, transformando todos em potenciais artistas e tornando a criação artística mais acessível.

Atualmente, para produzir um filme de sucesso, é preciso uma carreira de décadas. Em Hollywood, apenas alguns diretores têm controle final sobre suas obras. Ferramentas como a Sora democratizarão esse poder.

Isso me faz pensar em "Ratatouille", onde o crítico Anton Ego diz: “Nem todos podem se tornar grandes artistas, mas um grande artista pode vir de qualquer lugar”.

Como nos diferenciaremos em um mundo onde a criação de conteúdo está democratizada? Investindo em nós mesmos, aprendendo a expressar e viver de maneira mais rica, e a traduzir experiências em trabalhos criativos. A tecnologia substituirá o replicável, mas só o ser humano pode expressar sentimentos e emoções.

Como será a arte em um mundo de IA?

Vou me permitir uma certa especulação. Eu acredito que a Inteligência Artificial nos conduzirá a uma era de "mídia infinita". A IA se tornará uma criadora capaz, instantânea e econômica, permitindo que qualquer tipo de mídia, seja filme, quadrinho ou romance, seja produzido sob demanda, ad infinitum.

Economicamente, as empresas que possuem grandes propriedades intelectuais deverão se beneficiar. Elas poderão produzir novo conteúdo a um custo significativamente menor em comparação com os orçamentos astronômicos de produções como "Os Vingadores", que demandam centenas de milhões de dólares.

A arte produzida por IA tem o potencial de nos satisfazer e mimar, pois será criada para atender especificamente aos nossos gostos. Contudo, enfrentamos o risco de sermos menos desafiados por ela. Teremos que buscar proativamente conteúdos que nos provoquem desconforto e estimulem a reflexão.

Existe, ainda, o risco de um crescente isolamento. As referências culturais compartilhadas, que servem como um tecido que une a sociedade, podem se desvanecer. Décadas atrás, a escassez de fontes de mídia significava que as pessoas consumiam basicamente o mesmo jornal, assistiam aos mesmos programas de TV e liam os mesmos livros — era o chamado mainstream.

A internet já alterou essa dinâmica, diversificando as fontes de conteúdo e fragmentando a atenção do público nas redes sociais, mas ainda existem alguns pontos culturais compartilhados. Se o custo da mídia se tornar insignificante, cada indivíduo poderá consumir conteúdos completamente distintos, potencialmente acentuando sentimentos de solidão e distanciamento.

Mas isso são apenas especulações, que espero tenham feito você, caro leitor, sentir alguma coisa.

Grande abraço,

Edu

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Olá, pessoal! No futuro próximo, será necessário assumir maiores riscos técnicos para criar grandes empresas de tecnologia. OpenAI, Anduril e SpaceX são ótimos exemplos.

O empreendedorismo esta se movendo para a fronteira tecnológica. Isso é motivado pelos avanços recentes em múltiplos setores: IA, Tecnologias Climáticas, Energia Nuclear, Espaço e Biotecnologia. Paralelamente, com casos de sucesso, cresce o interesse de investidores.

Para concluir a série sobre Economia Espacial, vou cobrir a Varda e apresentar frameworkspara para criar empresas de alta tecnologia.

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• Deep Techs são empresas que utilizam a ciência para transformar o que é escasso em abundante, superando grandes desafios científicos e de engenharia

• Elas podem ser ótimos negócios: possuem produtos inovadores, com IP proprietária. Atuam em mercados novos, sem competidores diretos ou produtos substitutos à vista. As barreiras de entrada são elevadas, e os fornecedores tendem a atuar em um espírito de parceria

• Existem três conceitos essenciais para criar uma Deep Tech:(i) Timing; (ii) Planejar, Comunicar e Entregar e (iii) Captação e Monetização

• Atualmente múltiplos setores estão passando por evoluções, abrindo espaço para novas empresas: IA, Tecnologias Climáticas, Energia Nuclear, Espaço, Biotecnologia e Blockchain.

Quando a Ciência Encontra os Negócios

Nas últimas duas décadas, os investidores concentraram-se em software na nuvem e mobile. No entanto, essa tendência tem mudado nos últimos cinco anos. A Inteligência Artificial é o exemplo mais notório. Outros setores "não-tradicionais" para investidores de tecnologia também têm experimentado um desenvolvimento acelerado. Exemplos incluem Tecnologias Climáticas, Energia Nuclear, Espaço e Biotecnologia, as chamadas “Deep Techs”.

Por anos, este setor foi considerado o patinho feio do Venture Capital. Atualmente, uma nova geração de empreendedores, inspirados por figuras como Edwin Landm, Akio Morita, Henry Ford e Elon Musk, está liderando o caminho para transformações significativas na sociedade.

Nos últimos meses, tenho escrito bastante sobre o tema: Inteligência Artificial, Biotecnologia, Longevidade, Fusão Nuclear, Tesla, Anduril, TSMC, Nvidia e SpaceX.

Mas, o que exatamente significa "Deep Tech"?

Para mim, são empresas que utilizam a ciência para transformar o que é escasso em abundante, superando grandes desafios científicos e de engenharia. Tal progresso geralmente resulta em avanços significativos na nossa capacidade de fazer coisas, possibilitando o surgimento de novos negócios.

Diferentemente das startups de tecnologia mais convencionais, que focam em melhorias incrementais ou aplicações de software, as Deep Techs enfrentam desafios complexos com soluções inovadoras que têm o potencial de alterar significativamente mercados e indústrias.

Estas empresas são centros de inovação científica e de engenharia, o que implica duas principais consequências: (1) longos períodos de desenvolvimento e (2) uma alta demanda por capital financeiro e humano. Embora eu já tenha escrito que buscar investimentos não é o caminho óbvio para todas as empresas, no caso das Deep Techs, isso é absolutamente essencial.

As Deep Techs também têm o potencial de causar impactos significativos na sociedade, economia e meio ambiente. São empresas nas quais se investe com a expectativa de altos retornos. Um exemplo é a Moderna, empresa de biotecnologia que foi uma das primeiras a disponibilizar uma vacina contra a COVID-19 no mercado.

Por que fazer uma empresa difícil?

Vamos considerar o cenário oposto: suponha que você fundou uma empresa fácil. Por fácil, digo uma empresa que faz um serviço ou produto de baixa complexidade e que pode ser rapidamente replicável por outros.

Primeiro problema: o valor criado para a sociedade é mínimo. Segundo problema: com muita competição, é difícil capturar uma parte do valor criado para si. Além disso, é preciso lidar com a rotina diária de trabalhar em uma empresa com poucos diferenciais ou barreiras de entrada. Como diz minha esposa: “Tudo é stressante, então vamos trabalhar em coisas em que vale a pena o stress”.

Construir empresas de tecnologia sempre foi difícil. Nos últimos 20 anos, com o surgimento da computação em nuvem e dos smartphones, tornou-se mais fácil iniciar uma startup. Por exemplo, em vez de investir em servidores físicos, qualquer pessoa pode agora utilizar serviços de nuvem como o AWS. Para marketing, não é preciso de milhões para anunciar na televisão. Basta criar boas campanhas em redes sociais.

Por fim, as ingremes curvas de adoção das tecnologias de nuvem e mobile, somadas a um modelo eficiente de consumo de capital, geraram um valor sem precedentes para os empreendedores e investidores.

Não estou sendo hiperbólico. Algumas das maiores empresas da história da humanidade são empresas de tecnologia baseadas nestas duas plataformas. Apple, Microsoft, Google, Facebook e Amazon tem valuations trilionários. Entre os disruptores, Uber, Airbnb e Bytedance atingiram valuations de dezenas de bilhões com poucos anos de operação.

O problema é que a concorrência aumentou. Empreender nessas plataformas é cada vez mais desafiador.

Os empreendedores digitais de 2024 estão lançando um número cada vez maior de empresas que, no lado B2C, competem por uma atenção cada vez menos disponível do consumidor. No lado B2B, os orçamento empresariais estão cada vez mais concentrados nas mãos dos incumbentes.

É neste contexto que as Deep Techs chamam atenção. Elas possuem produtos inovadores, com anos de desenvolvimento protegendo sua propriedade intelectual. Atuam em mercados novos, sem competidores diretos ou produtos substitutos à vista. As barreiras de entrada são elevadas, e os fornecedores tendem a atuar em um espírito de parceria, ao invés de competição. Num grande mercado, existe uma oportunidade real de deixar um legado significativo na sociedade. Em resumo:

As Deep Techs são ótimos negócios, se você conseguir construí-las.

Como Criar uma Deep Tech

Os desafios para fundar uma Deep Tech são enormes. Inicialmente, há o risco técnico e/ou científico. O número de profissionais capazes de trabalhar com uma nova tecnologia é limitado. Devido à complexidade dos produtos, os compradores tendem a ser cautelosos. É necessário arrecadar uma quantidade significativa de dinheiro para financiar Pesquisa e Desenvolvimento. E a lista continua.

Minha experiência com Deep Techs veio quando fui diretor no Capricorn, um investidor tradicional em empresas na vanguarda do conhecimento. Lá aprendi o seguinte framework. Existem três conceitos essenciais para um empreendedor de Deep Tech:

1. Timing

2. Planejar, Comunicar e Entregar

3. Captação e Monetização

Vou usar o caso da Varda para explicar esse framework. A Varda é uma das startups mais ambiciosas que já conheci. É uma empresa que atua simultaneamente nas áreas espacial, biotecnológica e de testes hipersônicos.

A Varda Space Industries projeta, constrói e opera espaçonaves destinadas à fabricação de materiais em microgravidade. Seu objetivo é produzir materiais no Espaço que são difíceis de serem criados na Terra, retornando esses materiais para o planeta com sua cápsula de reentrada atmosférica.

1) Timing

A primeira lição para um empreendedor de Deep Tech é identificar o momento certo para lançar a empresa. Não basta desenvolver uma nova tecnologia no vácuo. É crucial entender o contexto.

É preciso responder à pergunta "Por que agora é o momento certo?". Normalmente a resposta é algo do tipo: “O processo X era impossível. Devido ao surgimento da tecnologia Y, este processo talvez seja possível. Se eu desenvolvê-lo primeiro, posso ganhar o mercado e ser o player dominante”. No caso da Varda, a resposta foi a redução no custo de transporte para o Espaço.

Com os avanços da SpaceX, o custo por quilo para enviar cargas ao Espaço caiu de US$66.000 para menos de US$3.000, com a expectativa de redução para abaixo de US$500 no futuro próximo. Isso tornou o Espaço mais acessível do que nunca.

A Varda foi fundada na expectativa de que o custo de transporte de cargas ao Espaço continue caindo. Se essa expectativa não se concretizar, a empresa não vai funcionar. Por outro lado, esperar mais tempo significaria enfrentar competidores mais bem financiados e na frente no desenvolvimento de produto.

Conforme o custo de transporte espacial cai, surge a pergunta: o que podemos fazer no Espaço? Indústria, é uma das potenciais respostas. Mas, fabricar o quê?

Bem, já que vamos levar algo até o Espaço para ser fabricado, melhor que seja algo de alto valor agregado. Atualmente, os três produtos de maior valor por quilo são: (i) chips de computador; (ii) produtos farmacêuticos; (iii) cabos de fibra óptica ultraeficientes.

Quando expliquei ao meu pai que a Varda planeja construir uma fábrica no Espaço, ele perguntou: “Por que eles não fazem uma fábrica aqui em São Bernardo?”. Ótima pergunta. Deixe-me responder com outra:

Em que temperatura a água evapora?

Se você fizer essa pergunta a um aluno de ensino médio, ele responderá: 100 graus celsius. Se perguntar à um engenheiro, a resposta será “depende”. De vários fatores, para ser exato: pressão atmosférica, fonte de calor, superfície de evaporação, quantidade de impurezas, gravidade, entre outros.

Isso significa que, alterando essas variáveis, a água não evapora a 100 graus. Pode ser acima ou abaixo disso. A engenharia química foca em manipular as variáveis de um processo para obter resultados diferentes.

Variação da temperatura em que a água evapora de acordo com a pressão aplicada

Existe, no entanto, uma variável importante que não conseguimos alterar: a gravidade, que é relativamente a mesma em todo o planeta.

Mas e se pudéssemos “desligar” a gravidade?

Os fundadores da Varda tiveram a seguinte ideia: se conseguissem levar os equipamentos necessários para realizar um processo químico no Espaço, poderiam testar se a ausência de gravidade influenciaria o resultado.

A pesquisa acadêmica, baseada em experimentos realizados na Estação Espacial Internacional, confirmou a hipótese. Sem gravidade, a convecção e sedimentação, dois fenômenos importantes na criação de novos produtos, não acontecem. Uma série de novas possibilidades se abrem. Uma delas é a cristalização de proteínas de uma forma que não é possível na Terra. Isso tem aplicações diretas na indústria farmacêutica, um mercado grande e de alto valor.

A hipótese era: acessar o Espaço nunca foi tão barato. O poder computacional permite à indústria farmacêutica fazer milhões de simulações de novos compostos. As simulações de maior potencial podem ser testadas e fabricadas no Espaço. Para isso, é preciso criar o equipamento para fazer a fabricação de compostos de alto valor agregado no Espaço e para trazê-los sem que estraguem.

Era o bastante para os fundadores da Varda começarem a empresa.

Capsula da Varda sendo preparada

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2) Planejar, Comunicar e Entregar

Ser um empreendedor em Deep Tech é como ser um equilibrista. Por um lado, é preciso montar uma equipe altamente técnica e realizar os investimentos necessários. Por outro, é essencial estabelecer e atingir marcos técnicos viáveis e comunicá-los eficazmente aos investidores.

Embora a ideia de planejar as ações de uma empresa com base nas expectativas dos investidores não me agrade, na realidade das Deep Techs, esse é frequentemente o caso.

O procedimento operacional padrão segue aproximadamente esta sequência:

1. O empreendedor obtém financiamento, definindo marcos técnicos a serem alcançados

2. Após recrutar talento técnico e atingir esses marcos, o empreendedor busca mais capital

3. Com o capital adicional, a equipe realiza pesquisas de mercado para compreender a demanda específica por seu produto futuro. O foco do desenvolvimento do produto é ajustado, e mais recursos são captados. Esse ciclo se repete várias vezes

4. Eventualmente, a empresa consegue assinar contratos de venda e monetizar seu produto

No exemplo da Varda, um dos fundadores, Delian Asparouhov, veio de um fundo de Venture Capital. Ele recrutou como cofundador um ex-executivo da SpaceX, Will Bruey, que se tornou CEO.

Cada Deep Tech tem suas exigências específicas, tanto em termos de talento técnico quanto de planejamento e marcos técnicos.

Capsula da Vara sendo recuperada depois do pouso

Para a Varda, as três habilidades essenciais que a equipe precisava eram: (1) Fabricar no Espaço; (2) Retornar a carga à Terra; (3) Vender esse serviço para alguém que queira.

Will e Delian formaram uma equipe altamente experiente com mais de 70 engenheiros. Os fundadores também estabeleceram vários marcos técnicos, tais como:

• Finalizar o estudo dos motores nos primeiros três meses.

• Concluir a revisão preliminar do design da nave espacial e da cápsula até o final do primeiro ano.

• Realizar o primeiro voo de teste.

Após alcançar esses marcos, a empresa captou a Série A. Will e Delian colocaram um senso de urgência na equipe. O cronograma era baseado no número de dias desde o início da empresa. Em uma entrevista, Delian mencionou: "Estamos no dia 452 e precisamos concluir X, Y e Z até o dia 480". Um dos valores da empresa é "Os trens partem no horário".

3) Captação e Monetização

É crucial para uma Deep Tech compreender a linguagem dos investidores e seus incentivos. Um fundo Venture Capital tem o objetivo de retornar o capital investido aos seus clientes em cerca de dez anos. Considerando que leva de dois a três anos para realizar os primeiros investimentos, isso significa que, após investir em uma startup, o fundo espera obter retorno em sete a oito anos.

Para que um fundo possa vender sua participação em uma empresa de Deep Tech dentro do prazo do fundo, a startup precisa começar a gerar receita por volta do terceiro ano depois do investimento.

Isso implica que uma Deep Tech não pode se limitar ao desenvolvimento de seus produtos indefinidamente; é necessário comercializá-los dentro de um prazo razoável.

É importante destacar que a meta é alcançar a monetização. Não necessariamente significa “monetização com o produto final”. Se a Deep Tech conseguir gerar receita a partir de partes de seu produto, ou vendendo algum serviço ou tecnologia que esteja pronto antecipadamente, já esta valendo.

Encontrando a própria Sorte

O principal objetivo da Varda é a fabricação de produtos no espaço. A empresa planeja colocar cápsulas em órbita que, ao longo de períodos de 30 a 60 dias, produzirão compostos químicos. Após a conclusão do processo químico, as cápsulas retornarão à Terra. De maneira simplificada, o processo envolve quatro elementos principais:

• Veículo de lançamento, que a Varda terceiriza para a SpaceX

• Ônibus de lançamento, adquirido da RocketLab

• Módulo de fabricação, feito pela Varda

• Cápsula de reentrada, também feito pela empresa

Os fundadores da Varda sabiam da necessidade de gerar vendas. No desenvolvimento de seus produtos, a cápsula estaria pronta antes do módulo de fabricação. A ideia era monetizá-la.

Recentemente, a Varda divulgou um vídeo da cápsula reentrando na atmosfera. É lindo de ver.

Em agosto de 2021, a China testou um míssil nuclear hipersônico, causando preocupação no Departamento de Defesa dos EUA. O sistema de defesa americano não estava preparado para mísseis dessa natureza. Seria preciso desenvolver a capacidade defensiva e ofensiva em tecnologia hipersônica. A simulação de voos hipersônicos na Terra é extremamente desafiadora, e o custo de utilizar uma cápsula Dragon da SpaceX para tais testes seria proibitivo.

Foi então que a Varda viu uma oportunidade, oferecendo suas cápsulas, que são mais acessíveis financeiramente em comparação com as da SpaceX e capazes de atingir altas velocidades hipersônicas durante a reentrada.

A Varda propôs à Força Aérea a utilização do período de reentrada para que ela pudesse realizar uma série de testes. Isso seria feito após a conclusão dos testes com o módulo de produção. O custo seria viável. O governo aprovou e firmou um contrato de US$60 milhões com a Varda. A empresa chamou essa linha de receita de “Reentrada como Serviço”.

Em termos de captação de recursos, a Varda já arrecadou mais de US$150 milhões de investidores renomados do Vale do Silício.

Deep Techs são Importantes

Após décadas de progresso científico liderado pelo governo, as startups de deeptech estão tomando à frente do movimento. Já houve uma passada de bastão do setor público para o privado nos últimos anos.

O ponto é que as startups Deep Tech trazem uma disposição a tomada de risco que é difícil de encontrar nas grandes companhias. Essas startups se apoiam em pesquisas acadêmicas e governamentais, além de apoio financeiro do terceiro setor e governo, para conduzir uma agenda de inovação.

As Deep Techs também estão empoderadas pelos inúmeros casos de sucesso no setor. Capital e casos de sucesso atrai talento, criando um círculo virtuoso.

Grande abraço,

Edu

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Olá, pessoal! Após um hiato de duas semanas sem publicar artigos, retorno energizado de uma visita ao Vale do Silício. Muitas temas para apresentar a vocês: Inteligência Artificial, Realidade Virtual, Veículos Autônomos, Biotecnologia, Blockchains e, obviamente a Engenharia Espacial.

Este texto é o segundo de uma série de três artigos sobre o tema. O primeiro ofereceu uma visão geral do setor. Hoje, farei uma análise da empresa que catalisou seu crescimento: a SpaceX. Com novas informações sobre a espaçonave Starship animando o mercado, este é um momento propício para reavaliar a empresa.

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• A SpaceX tem uma missão grandiosa, mas é guiada por uma métrica simples: diminuir o custo de transporte para o Espaço. Essa métrica faz parte de uma estratégia elegante de dominação e expansão de mercado

• O custo de transporte do Falcon 9 da SpaceX é 23x mais econômico que o ônibus espacial desenvolvido pelos incumbentes e pela própria NASA

• Seu desenvolvimento de produto é inteligente. Foguetes criados para a NASA, posteriormente atendem o setor privado. Ela possui uma mentalidade de startup, com testes diários e iterações rápidas

• A espaçonave Starship, a mais recente inovação da empresa, promete revolucionar a exploração espacial, indicando uma mudança de paradigma no setor

DISCLAIMER: durante quatro anos, atuei como diretor de investimentos na Capricorn, um fundo acionista da SpaceX. Este texto baseia-se no meu conhecimento sobre a empresa, utilizando exclusivamente informações de domínio público.

A Transportadora Espacial

Fundada por Elon Musk em 2002, a Space Exploration Technologies Corp (“SpaceX“) é uma empresa de transportes e serviços espaciais que faz o design, fabricação e operação de foguetes, naves espaciais e satélites.

A SpaceX entrou para a história ao desenvolver o primeiro foguete privado a alcançar órbita usando propulsor líquido (Falcon 1, em 2008). Também foi a primeira companhia a desenvolver uma nave capaz de se acoplar na Estação Espacial Internacional (Dragon, em 2012). Adicionalmente, foi a primeira empresa a desenvolver um serviço de transporte de tripulações para o Espaço.

Na linha de seu fundador, a SpaceX é uma empresa com grandes ambições. Sua missão é uma das mais ousadas já vistas: Transformar a Humanidade em uma espécie multiplanetária.

Sede da SpaceX

Este objetivo reflete o compromisso da empresa em avançar as fronteiras do conhecimento e da tecnologia, visando desenvolver a infraestrutura necessária para sustentar a vida humana em Marte. Tal missão é impulsionada por uma crença: a longo prazo, a sobrevivência da humanidade dependerá da capacidade de colonizar outros planetas.

Apesar de sua inspiradora visão de futuro, a gestão é pragmática. Toda a empresa está alinhada em otimizar uma métrica: o custo de transporte para o Espaço. Inovações, produtos ou processos são continuamente revistos e ajustados para diminuir o custo por quilo de carga transportada.

A SpaceX cultiva uma mentalidade de startup e de primeiros princípios, caracterizada por testes rápidos, iteração contínua de produtos e eliminação de componentes supérfluos. Ela também se beneficia de um modelo de integração vertical, construindo seus foguetes e naves espaciais “in-house”.

Dentre suas estratégias de redução de custos, a reutilização de foguetes se destaca como a mais significativa. Relançar o mesmo foguete reduzir o custo de lançamento em mais de 65% e ser até 30x mais econômico, considerando todos os custos envolvidos.

Sua trajetória financeira também é impressionante. A SpaceX fez US$2.3 bilhões de receita em 2021, US$4.6bi em 2022 e US$9bi em 2023. As projeções para 2024 são de US$15bi, com o Starlink tornando-se a maior divisão da companhia.

Uma Empresa de Foguetes?

Desde jovem, Musk foi ávido leitor de ficções científicas. “Fundação”, a clássica série de livros de Isaac Asimov, é uma de suas inspirações. Para Musk, os propósitos mais nobres na vida são:

1. Prolongar a duração da civilização humana

2. Minimizar a probabilidade de períodos sombrios

3. Caso algum ocorra, reduzir sua duração

Esses propósitos são diretamente inspirados por Asimov.

Inicialmente, Musk queria comprar um foguete russo para enviar a Marte, mas o governo local recusou-se a vender-lhe um. Isso o levou a fundar sua própria empresa para construir foguetes do zero.

Uma das suas primeiras contratações foi Gwynne Shotwell. Executiva com ampla experiência em vendas para o Governo Americano, ela começou como COO e depois virou Presidente da empresa. Quem está com ela na foto abaixo? Este que vos escreve.

Shotwell e Edu

Ajudinha do Governo

A parceria da SpaceX com a NASA é um marco na história exploração espacial. Mais que isso, é um exemplo do potencial de Parcerias Público-Privada. Como discutido no artigo anterior, a administração da NASA estava frustrada com a falta de competição na indústria espacial, aliada à baixa qualidade e alto custo dos foguetes. Essa situação era causada pelos contratos de margem-garantida e pela posição duopolista da Lockheed Martin e Boeing. As duas empresas haviam formado uma Joint Venture, monopolizando a venda de foguetes nos Estados Unidos.

Em 2006, a SpaceX ganhou um contrato no âmbito do programa Commercial Orbital Transportation Services da NASA. O objetivo desse programa era fomentar o desenvolvimento de novos veículos de transporte para a Estação Espacial Internacional (ISS).

A SpaceX recebeu da NASA, a fundo perdido, US$278 milhões. Com estes recursos, a empresa desenvolveu a cápsula Dragon e o foguete Falcon 9. Ambos foram projetados para transportar carga para a ISS. Em 2010, já estavam em operação.

Dragon acoplando na ISS

A colaboração evoluiu com o programa Commercial Resupply Services, permitindo que a SpaceX iniciasse voos regulares de reabastecimento para a ISS com a cápsula Dragon a partir de 2012. Esse programa existe até hoje.

Em 2014, a SpaceX entrou em uma nova fase de cooperação com a NASA ao ser selecionada para o Programa de Tripulação Comercial, com o objetivo de desenvolver sistemas de transporte de tripulação seguros, confiáveis e econômicos para a ISS.

Após anos de desenvolvimento, em maio de 2020, a SpaceX realizou seu primeiro voo tripulado, marcando o retorno do lançamento de astronautas do solo americano desde 2011, bem como a primeira vez que uma empresa privada transportou seres humanos para a órbita.

Astronautas a bordo da Falcon Heavy

Desde então, a SpaceX tem realizado várias missões tripuladas para a NASA, consolidando sua posição como um parceiro indispensável na jornada de exploração espacial.

Financiamento

A SpaceX exemplifica o tipo ideal de empresa para Venture Capital. Possui uma missão grandiosa. Atua em um mercado grande e através do seu sucesso, consegue expandir esse mesmo mercado.

Seus competidores são incumbentes lentos, com altas margens e produtos de baixa qualidade. Por outro lado, seu produto é inovador e superior, estabelecendo uma vantagem competitiva. Sua tecnologia proprietária é outra barreira de entrada.

Por fim, é liderada por um experiente empreendedor. É o casamento perfeito, afinal construir foguetes custa muito dinheiro.

A lógica estratégica da SpaceX é elegante. A empresa é 100% orientada a diminuir o custo de lançamento por quilo em órbita. Sempre que ela consegue diminuir esse custo, ela o repassa aos clientes. Ela não faz isso porque é “boazinha”, mas por três motivos:

1. Consegue tomar mercado dos competidores, diminuindo suas capacidades de crescimento

2. Ela aumenta a vantagem sobre os incumbentes e potenciais novos entrantes, que precisam oferecer transporte a um custo menor, que atualmente apenas ela consegue fazer devido a sua escala, tecnologia e expertise

3. Com custo de lançamento mais baixo, ela consegue expandir o seu mercado potencial. Quanto mais barato for o lançamento de cargas ao Espaço, novas atividades econômicas ficam viáveis. E quem estas novas empresas espaciais vão querer contratar? A SpaceX

Nos primeiros anos, Musk financiou a empresa com recursos próprios, oriundos da venda de sua participação no PayPal. Ele investiu US$100 milhões no desenvolvimento do Falcon 1. A primeira rodada de financiamento externo aconteceu em 2008, liderado pelo Founders Fund.

Não foi um investimento seguro. Depois do primeiro lançamento de sucesso em 2008, a empresa teve três lançamentos seguidos que explodiram e quase foi à falência. O momento transformador foi o primeiro contrato com a NASA.

Explosão de um dos foguetes da SpaceX

A SpaceX é atualmente avaliada em US$180 bilhões. É a segunda empresa privada de tecnologia mais valiosa do mundo. Perde apenas para a Bytedance, dona do TikTok.

Produtos e Modelo de Negócios

A SpaceX possui três linhas de negócio: Lançamento, Voos Tripulados e Starlink.

1) Lançamentos

Ela é líder isolada no serviço de transporte de cargas ao espaço, sendo pioneira no uso de foguetes reutilizáveis. Com mais de 300 lançamentos bem-sucedidos, a SpaceX não atende apenas a NASA, seu principal cliente, mas também uma vasta gama de empresas privadas, incluindo o transporte de satélites e constelações de microsatélites.

Os clientes têm à disposição diversas opções de serviço, incluindo lançamentos exclusivos, caronas em lançamentos já programados, missões com tripulações e missões de reabastecimento da ISS. A SpaceX opera com dois tipos de foguetes:

Falcon 9

O primeiro foguete de classe orbital capaz de ser reutilizado, o Falcon 9 trouxe uma queda agressiva nos custos de lançamentos, marcando um avanço tecnológico significativo na indústria espacial.

Até abril de 2022, a SpaceX cobrava US$62 milhões por lançamento do Falcon 9, ou US$2.8 mil dólares por quilo de carga útil em órbita. Em contraste, o programa de ônibus espacial da NASA custava US$1.6bi por lançamento, ou US$66 mil dólares por quilo de carga útil.

O custo de transporte do Falcon 9 é 23 vezes mais econômico que o do ônibus espacial.

Lançamento Falcon 9

Falcon Heavy

O Falcon Heavy, capaz de transportar cargas mais pesadas, incorpora três núcleos de motor reutilizáveis do Falcon 9, totalizando 27 motores Merlin.

Falcon Heavy

2) Voos Tripulados

A SpaceX possui contratos com a NASA para levar tripulações para a ISS e também já vendeu voos para clientes privados, incluindo turismo espacial. O documentário da Netflix sobre a primeira missão que conta apenas com civis é um bom exemplo.

3) Starlink

O Starlink, serviço de acesso à Internet de alta velocidade, baixa latência e cobertura global, tornou-se a maior linha de receita da empresa. Com uma constelação planejada de até 42.000 satélites, o Starlink visa prover internet em áreas rurais e remotas, já contando com mais de 2,3 milhões de clientes. A SpaceX planeja usar os lucros do Starlink para financiar o desenvolvimento de novos foguetes.

Antena da Starlink

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Starship, o Foguete que vai mudar tudo

O Starship, nova espaçonave da SpaceX, está sendo projetada para ser totalmente reutilizável, reduzindo drasticamente os custos de transporte espacial e permitindo o transporte de grandes volumes e até 100 passageiros por lançamento. Vale lembrar que até hoje, menos de 700 pessoas foram até o Espaço.

A espaçonave é feita de alço inoxidável, utiliza metano e oxigênio como combustíveis, tem 121 metros de altura e nove metros de diâmetro. Internamente pode transportar 1.000 metros cúbicos, ou seja, praticamente uma Estação Espacial inteira por lançamento.

Starship

Este foguete representa a visão de Elon Musk de tornar a vida multiplanetária uma realidade, com a capacidade de transportar infraestrutura e passageiros para a Lua, Marte e além. A Starship será a espinha dorsal da SpaceX e do transporte humano espacial.

O desenvolvimento preliminar ocorreu entre 2012 e 2016. Desde 2019, a empresa vem realizando testes.

Reutilizável e Acessível

Ao atingir a meta de uma espaçonave totalmente reutilizável, com mínima ou nenhuma necessidade de reposição de peças entre os voos, a SpaceX tem o potencial de revolucionar o transporte espacial, tornando-o mais semelhante à aviação comercial.

Supondo que uma Starship realize 100 voos antes de ser aposentada, o custo de enviar cargas para o espaço poderia cair drasticamente dos atuais US$2.500 a US$3.000 por quilo para apenas US$500 a US$200. Isso considerando que os custos de pesquisa e desenvolvimento da SpaceX sejam plenamente amortizados.

Protótipos do Starship

Fabricação em Escala

A produção em massa de Starships visa reduzir custos significativamente, permitindo a construção e operação paralela de dezenas de espaçonaves. A empresa está atualmente construindo uma Starfactory no Texas para realizar essa produção em escala.

Starship factory

Implicações da Starship

Com a capacidade de realizar até três lançamentos semanais, uma única Starship poderia transportar mais carga em um ano do que todas as missões espaciais combinadas na história.

Esta capacidade revolucionária tem amplas implicações, especialmente considerando que muitos projetos espaciais enfrentam restrições severas devido aos altos custos de lançamento, além de restrições de peso e volume. A redução desses custos poderia significar uma mudança de paradigma para a indústria espacial.

Simulação da Starship

Por exemplo:

O Telescópio Espacial James Webb (JWST) tinha um orçamento inicial de US$500 milhões em 1997. No fim, custou US$10 bilhões.

Por que isso aconteceu?

O problema é que por causa de restrições de volume e peso, os engenheiros precisam redesenhar o telescópio inúmeras vezes. Todos os componentes precisam ser customizados e feitos de materiais nobres, numa escala menor que o padrão. O resultado final é um satélite complexo, caro e feito sob medida.

Se o custo de transporte for barato e seja possível transportar grandes volumes. O satélite terá um preço final mais próximo do orçado.

Consequências da Popularização do Espaço

A Starship tem o potencial de democratizar o acesso ao espaço, trazendo consequências como:

1. Melhoria e redução do custo de serviços de internet via satélite

2. Turismo espacial mais acessível

3. Exploração viável da Lua e de Marte

4. Capacidade de sonhar com viagens "Ao Infinito e Além"

Uma das primeiras missões programadas no Starship é levar o bilionário japonês Yusaku Maezawa e uma pequena tripulação em uma viagem ao redor da Lua.

Quem já está vendo o potencial do Starship são os próprios funcionários da SpaceX. Nos últimos anos, várias pessoas oriundas da empresa vêm empreendedor na economia espacial.

Testes e Desenvolvimento

O primeiro voo de teste do Starship ocorreu em abril/2023. Os foguetes subiram 15 quilômetros antes de cair e se autodestruírem por causa de falha múltipla dos motores. Os dados coletados do voo permitiram à equipe fazer mais de 1.000 mudanças na espaçonave. O segundo voo aconteceu em novembro de 2023. Outro fracasso. O próximo teste será realizado em março/2024.

Fracassos nunca desestimularam Musk. Projeto atrás de projeto, críticos foram céticos que a empresa não iria conseguir entregar o que prometeu. No final, quem riu por último foi a equipe da SpaceX.

Imagem do último teste do Starship

E daí?

A SpaceX é um exemplo de empreendedorismo inspirador. É prova cabal que não há setor imune a melhorias disruptivas. Ela possui uma missão grandiosa, mas é guiada por uma métrica simples: diminuir o custo de transporte para o Espaço. Essa métrica alinha desde o desenvolvimento de produtos, até a estratégia comercial.

A empresa não apenas desafia o status quo, mas também pavimenta o caminho para uma nova era de exploração da economia espacial, com a Starship no centro desse avanço. A SpaceX está construindo não apenas veículos de lançamento, mas também a infraestrutura para um ecossistema espacial emergente.

Grande abraço,

Edu

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Olá, pessoal! Este artigo é o primeiro de uma série de três sobre Exploração Espacial. Hoje, vamos analisar a indústria espacial como um todo. Na próxima semana, focaremos na SpaceX e, no último artigo, listarei lições práticas que podemos extrair desta nova geração de startups ligadas ao Espaço. Fiquem tranquilos, essas lições são úteis para a construção de empresas de tecnologia aqui na Terra.

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• A humanidade só ocupa permanente algum lugar quando existem incentivos econômicos. A exploração espacial dos últimos anos está acontecendo porque diversas atividades e projetos estão se tornando economicamente viáveis

• Apoiada por uma política pública eficiente, a NASA financiou a SpaceX, que conseguiu reduzir drasticamente o custo de colocar produtos em órbita, tornando o espaço mais acessível do que nunca

• Paralelamente, questões geopolíticas e o desenvolvimento de sistemas distribuídos no espaço estão impulsionando o crescimento do setor

• A indústria espacial está tornando o mundo mais conectado, rápido, transparente e, potencialmente, com produtos mais acessíveis

Por que ir ao Espaço?

Na série da AppleTV+ “For All Mankind” somos apresentados a uma versão alternativa da história. Nela, é a União Soviética e não os Estados Unidos que conseguem colocar o primeiro homem (e mulher) na Lua. Esse é o gatilho para que a corrida espacial não chegue ao fim. EUA e URSS continuam competindo, o que leva a um avanço científico acelerado. Múltiplas bases operam na Lua já nos anos 80. Em 1995, quatro missões chegam até Marte e em 2012 a humanidade já explora comercialmente os minérios de um asteroide.

Uma pergunta que as pessoas fazem na série, e no mundo real, é por que ir para o Espaço? Afinal, temos tantos problemas a resolver na Terra. Uma visão cínica é que até hoje as razões foram apenas por motivos não-racionais: na década de 60, um jogo de propaganda política entre Capitalismo e Socialismo. Atualmente, uma diversão de bilionários de tecnologia.

A verdade é que a Humanidade só ocupa de forma permanente algum lugar quando existem incentivos econômicos.

Foi a corrida ao ouro que levou a ocupação da Califórnia. As Américas só foram colonizadas quando os Portugueses e Espanhóis encontraram formas de ganhar dinheiro. Já na época do Programa Apollo, não existia incentivo econômico para continuar indo para a Lua e por causa disso ninguém mais pousou na Lua em mais de 50 anos.

A evolução tecnológica está mudando essa realidade. Hoje temos múltiplas atividades econômicas que estão começando a ficar viáveis. E quem gosta de entrar num setor quando ele está nascendo? Empreendedores e Investidores de Tecnologia.

O Espaço não vai ser explorado porque temos uma visão nobre pela sobrevivência da Humanidade. Ele será explorado para que as pessoas ganhem dinheiro. O fato que nesse processo nos tornaremos uma espécie interplanetária é simplesmente um subproduto.

Projeto de Colônia em Marte

Num tom pessoal, quero antes de mergulhar no texto, agradecer ao meu mentor e ex-gestor Ion Yadigaroglu, Managing Partner do Capricorn e Board member da SpaceX, por me ensinar tanto sobre essa indústria durante o tempo em que trabalhamos juntos.

Uma Breve História do Espaço

A Corrida Espacial

Ganhamos acesso ao Espaço em 1944, quando Wernher von Braun e os nazistas lançaram o foguete V-2, o primeiro objeto criado pelo homem a ultrapassar 100 km de altitude, marcando a fronteira com o Espaço. O objetivo desse lançamento era bombardear Londres.

Treze anos mais tarde, os soviéticos lançaram o primeiro satélite, o Sputnik, gerando uma crise nos Estados Unidos e intensificando a Guerra Fria. A superioridade tecnológica soviética surpreendeu o mundo.

Depois da Segunda Guerra ter acabado com a bomba criada pelo Projeto Manhattan, será que alguma inovação do outro lado da Cortina de Ferro poderia deixar o Ocidente de joelhos?

Sputnik

Em resposta, em 1958, os EUA fundaram a NASA, embora a URSS mantivesse a liderança, lançando satélites avançados e colocando o primeiro homem em órbita. Em 1962, o presidente JFK estabeleceu o objetivo de enviar um homem à Lua e trazê-lo de volta em segurança até o final da década. Para liderar este projeto, os EUA recrutaram o mesmo cientista nazista Wernher von Braun.

Em 20 de julho de 1969, Neil Armstrong tornou-se o primeiro homem a pisar na Lua, marcando um "pequeno passo para o homem, um salto gigantesco para a humanidade". No total, seis missões Apollo foram bem-sucedidas, com a última em 19 de dezembro de 1972, desde então ninguém mais pousou na Lua.

Vídeo da Apollo 11

O custo desse sucesso foi elevado, aproximadamente US$ 283 bilhões, representando cerca de 4% do orçamento do governo americano da época. Atualmente, o orçamento da NASA representa cerca de 0.4%.

Satélites, Estações e Ônibus Espaciais

Embora os americanos tenham ganho a corrida à Lua, os soviéticos mantiveram a vanguarda, lançando a primeira das seis estações espaciais. Na década de 70, empresas privadas começaram a lançar satélites para telecomunicações, enquanto o Pentágono desenvolveu o sistema de geolocalização global, o GPS. Na frente científica, missões não-tripuladas alcançaram Marte e Vênus.

Com a redução de seu orçamento, a NASA buscou formas mais econômicas de enviar astronautas ao Espaço, dando origem ao programa de Ônibus Espacial. Este programa inovador contava com uma aeronave reutilizável, embora os foguetes fossem descartados após cada missão. O Ônibus Espacial desempenhou um papel crucial na construção da Estação Espacial Internacional (ISS), uma colaboração entre EUA, Rússia, Europa, Canadá e Japão, e um marco na conquista espacial.

Estação Espacial Internacional ISS

Entretanto, os custos elevados foram um problema tanto para a ISS quanto para o Ônibus Espacial. A ISS custou aproximadamente US$150bi, com manutenção anual de US$3.1bi. O Ônibus Espacial teve um custo de cerca de centenas de milhões por astronauta enviado à ISS. Além disso, houve duas missões trágicas com acidentes fatais. O programa foi cancelado pelo presidente Obama em 2011, e os Estados Unidos perderam a capacidade de enviar astronautas ao Espaço por meios próprios.

A Entrada do Setor Privado

Em 2005, o Administrador da NASA, Mike Griffin, estava frustrado com o monopólio no transporte espacial criado pela fusão da Lockheed Martin e Boeing na United Launch Alliance (ULA). Conforme discutido no artigo da Anduril no início do ano, o modelo de contrato de margem-garantida incentivava uma abordagem conservadora, sem espaço para inovação entre os prestadores de serviço. Griffin tomou a iniciativa de desafiar o setor privado a desenvolver novas soluções para o transporte de cargas até a Estação Espacial Internacional.

Nave de carga da SpaceX para a ISS

 A NASA forneceria apenas as especificações, dando maior liberdade criativa aos engenheiros de empresas privadas.

Parte do financiamento viria da própria NASA, através de capital não-reembolsável. Essencialmente, a Agência Espacial Americana passou de uma entidade que construía seus próprios foguetes e naves, para uma que os comprava como um serviço.

Este programa inovador foi denominado Commercial Orbital Transportation Services (COTS).

SpaceX e a Reutilização

A startup de Elon Musk, a SpaceX, estava em um ciclo de desenvolvimento sem grandes progressos, para não dizer a caminho da falência, até a introdução do COTS. Com esse programa, a empresa não só obteve financiamento para desenvolvimento, mas também conquistou o cliente mais cobiçado da indústria espacial.

A mudança na política pública, onde o governo deixou de ser o financiador e operador principal para se tornar apenas o financiador, resultou em uma eficiência significativamente maior. O custo de enviar qualquer coisa para a órbita reduziu drasticamente, tornando o Espaço mais acessível do que nunca.

Fonte: NASA, The Planetary Society, The Economist, Payload

A SpaceX conseguiu diminuir os custos de transporte para o espaço principalmente através da reutilização de foguetes. Ela é a empresa com a tecnologia avançada e o menor custo. Em 2020, a empresa fez história ao enviar astronautas americanos de volta ao espaço.

Foguetes da SpaceX pousando para serem reutilizados

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A Nova Era Espacial

Nos sites especializados, notícias sobre a indústria espacial surgem diariamente, demonstrando os rápidos avanços de governos, empresas, investidores e startups.

Apenas oito anos após o lançamento do primeiro foguete reutilizável da SpaceX, o número de objetos lançados ao Espaço aumentou em 11 vezes, passando de 222 em 2015 para 2.664 em 2023.

Número de objetos lançados ao Espaço

Essa Renascença Espacial está sendo impulsionada por três fatores principais:

1. Queda Exponencial do Custo de Transporte

2. Geopolítica

3. Sistemas Distribuídos

1) Queda Exponencial do Custo de Transporte

Um pré-requisito fundamental para qualquer atividade espacial é a saída da Terra. Se o custo de transporte se reduz exponencialmente, o número e a variedade de atividades possíveis no espaço aumentam proporcionalmente.

Seria viável, por exemplo, criar uma fábrica no espaço?

Com um custo de envio de carga para o Espaço de US$50.000 por kg, a ideia de uma fábrica espacial não é economicamente viável. No entanto, se esse custo cair para cerca de US$1.000 por kg, já começa a fazer sentido para a produção de chips semicondutores avançados, produtos farmacêuticos ou super cabos de fibra óptica.

2) Geopolítica

As sanções econômicas impostas à Rússia devido à Guerra da Ucrânia tiveram um impacto significativo na indústria espacial. Com a restrição ao uso das naves Soyuz, uma das principais vias de acesso ao espaço ficou indisponível para a maioria dos países e empresas. Além disso, a expertise espacial russa, centralizada na Roscosmos (equivalente à NASA russa), ficou fora do alcance de países como a União Europeia, que mantinha diversos projetos em colaboração com a agência russa. A exclusão da Rússia da economia global também afetou o fornecimento de componentes espaciais, levando empresas ao redor do mundo a buscar alternativas para reduzir essa dependência.

China, a Potência Espacial

Foguete Long March 5

As tensões entre China e EUA também influenciam o cenário espacial. A China tem um programa espacial robusto e em rápida evolução, tratado como prioridade nacional. Desde o lançamento de seu primeiro astronauta ao espaço em 2003, a China alcançou marcos importantes: foi o primeiro país a pousar uma sonda no lado afastado da Lua, o segundo a pousar um rover em Marte e o terceiro a trazer amostras lunares de volta à Terra. Além disso, a China construiu o maior telescópio do mundo, implementou o Beidou (um sistema de navegação por satélite de próxima geração) e assinou um acordo com a Rússia para construir uma base de pesquisa lunar.

A China, não sendo parte da ISS, optou por construir sua própria estação espacial, a Tiangong, ou "Palácio Celestial". Esta estação já está operacional e, pelas imagens, parece ser mais avançada que a ISS.

Tiangong (imagem acima) e ISS (imagem abaixo)

O governo chinês considera o Espaço como um domínio estratégico e, em caso de conflito, possivelmente adotaria estratégias para neutralizar os satélites dos EUA por meio de guerra eletrônica ou capacidades antissatélite.

A Corrida Espacial histórica nos mostrou que a competição pode ser um forte motivador para avanços tecnológicos e estratégicos.

3) Sistemas Distribuídos

Do ponto de vista de engenharia, uma mudança significativa nos sistemas operacionais espaciais foi a transição do modelo centralizado para o distribuído.

Imagem da constelação de satélites da Starklink

O emprego de múltiplos satélites pequenos, em vez de poucos grandes, oferece diversas vantagens, como redução de custos, maior flexibilidade e cobertura ampliada. Esses satélites menores estão revolucionando a infraestrutura de comunicação espacial, permitindo a formação de constelações que asseguram uma cobertura de comunicação contínua, com menor latência e mais confiabilidade.

Além disso, podem ser equipados com uma variedade de sensores, câmeras e instrumentos científicos, ampliando suas funcionalidades. A diminuição no custo de lançamento destes satélites para órbitas baixas os torna mais viáveis economicamente em comparação com satélites maiores. Essa abordagem também facilita lançamentos mais frequentes, o que possibilita testar diversas tecnologias e designs. Em resumo, o uso de vários satélites pequenos apresenta uma solução mais acessível, econômica e em constante desenvolvimento para redes de comunicação espacial.

A Economia Espacial

O Espaço é um exemplo clássico de domínio de duplo-uso, atendendo tanto necessidades civis quanto militares. Estimativas de organizações como a Euroconsult, BryceTech, Morgan Stanley e a Space Foundation apontam para uma economia espacial na casa dos US$ 400 bilhões. Vamos explorar os componentes dessa economia:

Lançamento

Esta é a área que mais experimentou disrupções na última década, com grande crédito à SpaceX e seus foguetes reutilizáveis, como o Falcon 9. Espera-se que a tendência de redução de custos continue, impulsionada por melhorias em eficiência, produção em escala e, crucialmente, aumento da concorrência. Muitas startups bem financiadas estão no caminho para comercializar e escalar capacidades de lançamento orbital.

Foguete da SpaceX

Comunicações por Satélite

A indústria de satélites está vivenciando um renascimento, impulsionado tanto pela redução dos custos de lançamento, discutidos anteriormente, quanto pela evolução na capacidade de processamento dos semicondutores. São três efeitos exponenciais compostos: (i) diminuição do custo de transporte de carga; (ii) Aumento de eficiência dos semicondutores; (iii) Ganhos de produtividade via constelações de satélites.

Uma subárea importante são as tecnologias de localização, como o GPS, Beidou (sistema chinês), Galileo (da União Europeia) e Glonass (da Rússia). Há startups inovadoras desenvolvendo serviços avançados de geolocalização para drones, carros autônomos e outras tecnologias emergentes.

Satélites para Observação da Terra

Imagine se pudéssemos ter um mapa tridimensional e em tempo real de todo o planeta. Com tal tecnologia, uma infinidade de aplicações e tecnologias se tornariam possíveis, desde carros autônomos até realidade aumentada. Além disso, seria possível monitorar o clima, responder a desastres naturais, acompanhar conflitos, gerir recursos e planejar o desenvolvimento urbano. É nessa direção que estamos indo.

Nos últimos anos, as tecnologias de observação da Terra via satélite, que medem características do ar, água e solo, têm se desenvolvido rapidamente, impulsionadas pelos avanços mencionados anteriormente em comunicações por satélite. Em 2012, a NASA e o Serviço Geológico dos Estados Unidos lançaram um satélite de observação terrestre ao custo de US$ 1 bilhão. Hoje, um satélite com capacidade semelhante da Planet Labs custa menos de US$ 300 mil. Essa redução drástica de custos está democratizando o acesso a essa tecnologia, antes exclusiva de governos e forças militares.

Imagem gerada pela Planet Labs da destruição de uma usina hidrelétrica na Ucrânia

Essa indústria, na verdade, é um ecossistema que inclui empresas dedicadas à coleta de dados, fornecimento de infraestrutura e serviços de plataforma, análises e insights, bem como desenvolvimento de aplicações para diversos clientes.

Ao aumentar a transparência no monitoramento da Terra, esses recursos podem revelar desde violações cometidas na guerra da Ucrânia até os impactos do aquecimento global e a existência de campos de concentração na China.

Imagem gerada pela Planet Labs

Defesa

O espaço, outrora visto como um santuário distante das disputas terrenas, está se tornando um palco para conflitos internacionais. As estratégias avançadas de cibersegurança agora contemplam operações espaciais, incluindo a desestabilização de satélites inimigos. À medida que o acesso ao espaço se torna mais acessível e econômico, a probabilidade de lançamento de ataques a partir de estações espaciais está aumentando. Esta nova realidade implica que o espaço não é mais um ambiente neutro, mas sim um domínio estratégico sujeito a táticas de guerra modernas, incluindo ciberataques e operações militares.

Turismo

Existem duas categorias principais no turismo espacial: suborbital e orbital. O voo suborbital acontece quando uma nave espacial ultrapassa a linha de Kármán, que marca a fronteira de 100 km entre a Terra e o espaço, mas não atinge a velocidade necessária para entrar em órbita. Este tipo de turismo tem sido mais destacado pela mídia, com exemplos notáveis sendo Jeff Bezos e sua empresa Blue Origin, e Richard Branson com a Virgin Galactic. Ambos realizaram viagens que ultrapassaram a linha de Kármán, mas não chegaram a entrar em órbita. Para o público geral, a diferença entre alcançar o espaço suborbital ou orbital muitas vezes não é clara ou significativa.

Richard Branson no Espaço em viagem da sua empresa Virgin Galactic

Fabricação

A redução dos custos de lançamento espacial abre portas para o aproveitamento da microgravidade do espaço na criação de fábricas para produtos de alto valor. A microgravidade é particularmente vantajosa na fabricação de materiais sensíveis que não podem ser perturbados durante o processo de produção. Entre os exemplos estão semicondutores, órgãos humanos e medicamentos.

Por exemplo, a empresa Varda está empenhada em cristalizar ritonavir em microgravidade para entender como a gravidade afeta a estrutura cristalina. O ritonavir é um caso notório de polimorfismo em produtos farmacêuticos, onde variações na simetria e estrutura dos cristais resultam em diferenças significativas na solubilidade e biodisponibilidade. Ao realizar a cristalização de produtos farmacêuticos na órbita terrestre baixa, a Varda busca descobrir como a microgravidade pode ser utilizada para produzir resultados polimórficos inovadores.

Pesquisa com Cristalização sendo realizada na ISS

Se a Varda despertou seu interesse, não se preocupe, ela será o tema do último artigo da nossa série sobre o espaço no bsb.

E daí?

1. A transição da NASA de desenvolvedora e financiadora para apenas financiadora da tecnologia espacial foi o início da nova Era Espacial em que vivemos

2. A SpaceX foi a pedra fundamental desse renascimento espacial, diminuindo o custo de envio de cargas ao Espaço

3. Em paralelo, inovações em semicondutores e comunicações aumentavam a demanda por lançamentos

4. O ecossistema empreendedor de tecnologia começou a ver no Espaço uma nova área de atuação, atraindo empreendedores e investidores para o setor

5. A vida na Terra está sendo transformada: teremos comunicações mais eficientes, um mundo mais transparente (para o bem e para o mal), viagens mais rápidas e uma possível redução nos custos de produtos.

Grande abraço,

Edu

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Olá pessoal! Com mais de 430 milhões de assinantes em todos os seus canais do YouTube, MrBeast, o nome artístico de Jimmy Donaldson, é um exemplo emblemático de sucesso no mundo do entretenimento moderno. Sua jornada é também a história de um empreendedor extremamente focado, munido de uma visão clara, objetivos bem definidos e uma ética de trabalho rigorosa. Hoje, no bsb, vamos explorar seus playbooks e trajetória.

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• A história de MrBeast é prova de como conhecimento e dedicação acumulados em uma plataforma vencedora geram ganhos extraordinários. Ele aposta em si mesmo, diariamente, com todos os recursos que possui. Além disso, usa sua escala como um diferencial

• Enquanto a maioria dos canais de YouTube se foca num nicho, MrBeast quer atender o maior mercado potencial, para isso, ele cria vídeos a partir de temas simples e acessíveis

• Flywheel do MrBeast: a cada novo vídeo ele doa mais dinheiro, o que aumenta o número de usuários, que leva ele a ganhar mais dinheiro, de forma que pode doar mais dinheiro no vídeo seguinte e o ciclo se repete

• MrBeast consegue ganhar dinheiro criando empresas em segmentos diferentes de entretenimento, mas utiliza o seu poderoso canal de distribuição, construído por mais de 10 anos

O Maior Youtuber de História

"Ninguém vai me vencer. Eu gasto mais dinheiro do que qualquer outra pessoa, pois reinvisto todos os lucros. Minha equipe é composta pelos melhores profissionais do mercado. Dedico todas as horas do meu dia pensando em como fazer vídeos melhores. Meu plano é fazer vídeos para o YouTube pelas próximas décadas."

Jimmy Donaldson, o MrBeast

A escala de MrBeast é realmente impressionante. Em todos os seus canais do YouTube, ele possui mais de 430 milhões de inscritos, sendo 233 milhões apenas no canal principal, 63 milhões nos canais internacionais e o restante em canais focados em Gaming, Filantropia e Reações. Estes canais já acumularam mais de 61 bilhões de visualizações.

Em 2023, ele ganhou cerca de US$82 milhões apenas com sua participação na receita do YouTube. Além disso, monetiza seus vídeos por meio de parcerias com marcas que patrocinam seus conteúdos. Com uma incrível capacidade de distribuição, MrBeast também lançou duas empresas: uma rede de hambúrgueres e uma marca de chocolate. A Forbes estima sua fortuna em US$500 milhões.

De uma pequena operação composta por ele e amigos próximos, hoje sua escala de produção se assemelha à de grandes empresas de cinema, empregando mais de 250 pessoas em três estúdios na Carolina do Norte, onde foi criado e ainda mora.

Origem Humilde

Jimmy Donaldson nasceu em 1998 e foi criado por uma mãe solteira que trabalhava no exército americano. Em 2010, com apenas 11 anos, ele começou a postar vídeos no YouTube. Seu primeiro vídeo foi sobre um jogo chamado "Battle Pirates" e alcançou 20.000 visualizações. Foi nesse momento que Jimmy descobriu sua paixão e propósito: criar vídeos para o YouTube com o maior alcance possível.

MrBeast começou a postar no Youtube quando a plataforma ainda estava começando

Em 2012, aos 13 anos, ele lançou seu canal atual. O nome "MrBeast" surgiu do codinome "MrBeast6000", gerado aleatoriamente pelo servidor do Xbox quando Jimmy começou a jogar online. Seus primeiros vídeos focaram em games e não alcançaram o mesmo sucesso do primeiro, mas Jimmy persistiu na produção de conteúdo.

É importante destacar que MrBeast não teve vantagens. Infelizmente, a indústria do entretenimento frequentemente oferece mais oportunidades para aqueles com conexões no meio, como é o caso de filhos de artistas que, com o apoio dos pais, conseguem papéis e contratos mais facilmente.

Aos 15 anos, ele foi diagnosticado com a doença de Crohn, que causa inflamações severas no aparelho digestivo. Esse foi um ponto de virada em sua vida. Ele perdeu peso e não tinha energia nem para sair da cama. Após completar o tratamento, decidiu dedicar-se integralmente ao YouTube, deixando de lado o baseball (sua segunda paixão) e começando a produzir um novo tipo de conteúdo, mostrando seu rosto.

10.000 horas? Não, 40.000 horas!

No livro "Outliers", Malcolm Gladwell defende que para se tornar mestre em qualquer área é necessário praticar pelo menos 10.000 horas.

Quando Jimmy se formou no ensino médio, sua mãe lhe deu um ultimato: sair de casa ou se matricular na faculdade comunitária. Sem dinheiro para se sustentar sozinho, ele optou pela faculdade, mas não frequentava as aulas. Em vez disso, dedicava-se de 7h da manhã até às 22h criando e editando vídeos. Na internet, Jimmy encontrou um grupo de jovens igualmente obcecados pelo YouTube. Durante 1.000 dias consecutivos, paralelamente à produção de vídeos, ele discutia estratégias com o grupo no Skype, visando melhorar a qualidade e o alcance dos vídeos. O objetivo era desvendar o funcionamento do algoritmo do YouTube. Debates sobre a duração ideal de um vídeo, a melhor thumbnail, ajustes de brilho e o número de cortes em vídeos de sucesso eram comuns.

Canal do MrBeast

A métrica-chave era (e ainda é) a retenção. De todas as pessoas que assistem a um vídeo, uma pequena porcentagem, abaixo de 50%, assiste até o final. O grupo almejava criar vídeos com taxas de retenção acima de 70%, posicionando-se em destaque. A mentoria e a colaboração com pares foram cruciais para o crescimento exponencial de Jimmy.

Com mais de 10.000 horas de dedicação e o compartilhamento de aprendizados com o grupo, a experiência acumulada foi multiplicada por 4 a 5 vezes. Com mais de 40.000 horas de experiência, Jimmy realizou uma microanálise completa da plataforma do YouTube e estava bem posicionado para crescer. Todos os membros do grupo desenvolveram grandes canais.

Quando perguntado sobre seu "superpoder", MrBeast responde: "Sou um nerd de dados. Quero entender, nos mínimos detalhes e com uma obsessão irracional, como um sistema funciona. Com esse conhecimento, posso entender a estrutura de incentivos e criar produtos que o sistema acelera, em vez de emperrar."

E como o YouTube funciona, na visão de MrBeast? Os usuários e a plataforma preferem vídeos que mostram coisas difíceis de realizar, ou seja, que são visivelmente caras e trabalhosas. Por exemplo, um vídeo em que alguém conta de zero a 100.000 sem parar, algo que ele literalmente fez. Segue vídeo abaixo:

Com o crescimento do canal, a monetização chegou a US$20 mil por mês. Nesse ponto, ele revelou à mãe que não estava frequentando as aulas e decidiu se tornar um Youtuber em tempo integral.

Vale ressaltar um aspecto. Pessoalmente, MrBeast não é chamativo. Ele tem um jeito leve e brincalhão, mas não possui o tipo de carisma comum em artistas. Não é considerado engraçado, articulado ou fisicamente atraente. Ele é, em falta de um termo melhor, normal. Ainda assim, superou quase todos os outros canais do YouTube, com exceção de uma gravadora musical indiana e do canal infantil Cocomelon. Somando todos os seus canais, ele é o maior.

Na pesquisa deste artigo ouvi várias entrevistas de pessoas que conviveram com ele. As palavras “não” e “limite” estão fora do seu vocabulário. Na sua opinião, qualquer coisa pode ser feita, basta trabalhar e criar as condições. Além da sua intensidade, ele é descrito como uma pessoa ultra focada.

Reinvestimento para Crescimento

Em 2013, Jimmy publicou um vídeo de um minuto no qual prometia usar toda a receita de publicidade para criar um vídeo épico, caso alcançasse 1 milhão de visualizações. À primeira vista, isso pode não parecer inovador, mas foi um movimento disruptivo para a indústria de entretenimento, que costuma ser avessa a investir capital próprio. Um amigo que trabalha na indústria comentou: “O artista nunca paga coisas do próprio bolso”.

A ideia de um Youtuber reinvestir os lucros de um vídeo em outro era inusitada na época. Ele foi criticado pela comunidade de criadores, mas o fato é que a ideia se mostrou eficaz e permanece central para sua estratégia até hoje. A escala dos vídeos acompanha o crescimento do canal.

Seu raciocínio era simples: o melhor uso para o dinheiro que eu ganho é investir em mim mesmo e no meu canal.

Manter essa postura mesmo quando o canal se tornou uma empresa com dezenas de funcionários mostra a agressividade de MrBeast. Alguns vídeos custam milhões de dólares, como o do Squid Game, que chegou a cerca de US$4 milhões. Ele literalmente recriou todos os sets da série Squid Game da Netflix dentro de um dos seus estúdios pessoais.

Em entrevistas, ele menciona frequentemente operar com alavancagem financeira. Em situações assim, ele usa a receita futura do estoque de vídeos (backlog) como garantia para empréstimos.

Ele também opera com uma mentalidade de portfólio: alguns vídeos podem não gerar lucro, mas permitem experimentar algo novo e aprender com isso.

Atos de Caridade Públicos e Absurdos

Em junho de 2017, uma marca propôs patrocinar um vídeo de Jimmy, oferecendo US$5 mil. No entanto, Jimmy pediu US$10 mil e criou um vídeo no qual doava todo o valor a um morador de rua. O vídeo viralizou e ajudou Jimmy a estruturar uma abordagem de utilizar recursos de patrocínio para fazer doações.

A ideia era que, com cada novo vídeo, o número de usuários aumentaria, ele obteria mais recursos e, consequentemente, poderia doar mais dinheiro. Isso atrairia mais pessoas para o canal, criando um ciclo virtuoso. Esse seria o seu modelo de sucesso. Existem muitos vídeos de MrBeast simplesmente doando dinheiro. Um de seus principais projetos filantrópicos foi uma campanha para plantar 20 milhões de árvores, para a qual atraiu doações de figuras como Elon Musk, empresários e empresas de tecnologia.

Em um vídeo subsequente, Jimmy deu US$100 mil à sua mãe para quitar o financiamento imobiliário de sua casa. Segue um trecho da conversa:

• Mãe: “Não quero esse dinheiro, é seu”

• Jimmy: “Mas se eu não te der o dinheiro, eu não terei um vídeo viral”.

• Mãe: “Você está me usando para ter visualizações?”

• Jimmy: “Sim, mas você ganha dinheiro também, então ambos estamos felizes”

Esse episódio ilustra uma controvérsia em torno de MrBeast: ele transforma suas ações de caridade em conteúdo lucrativo, o que gera críticas sobre a autenticidade de sua generosidade. Especialmente pela forma detalhista com a qual ele cria os vídeos.

Um dos vídeos mais polêmicos é o que MrBeast pagou pela cirurgia de catarata de 1.000 pessoas.

As doações de MrBeast frequentemente assumem a forma de jogos. Em um deles, ele deu uma gorjeta em barras de ouro. Em outro, levou um grupo de fãs a uma ilha, prometendo a propriedade da ilha, avaliada em US$800 mil, para quem ficasse mais tempo. Seu vídeo mais popular recriou o show "Squid Game" da Netflix, com prêmio de US$456 mil para o vencedor.

No Brasil, esse tipo de conteúdo já é bem conhecido, com programas como “Quem Quer Dinheiro” e “Portas da Esperança” de Silvio Santos, desde a década de 90.

Audiência como Commodity

Com a convivência de múltiplas gerações nos dias de hoje, surge um interessante debate sobre suas diferenças de valores e percepções. No contexto de MrBeast, a ideia de que seu conteúdo é apelativo é mais prevalente entre gerações mais velhas. Já a maioria da Geração Z tende a ver sua postura como admirável.

O conceito de "Audiência Commodity" sugere que o consumo de mídia é uma forma de trabalho. As pessoas dedicam tempo criando uma "commodity" chamada atenção, que é vendida aos anunciantes. As empresas de mídia conseguem que as pessoas trabalhem para elas enquanto acreditam estar se divertindo. Muitos não percebem que se tornaram uma commodity. Como diria Tristan Harris, ex-designer do Google “Se você não está pagando pelo produto, você é o produto”

MrBeast compreende intuitivamente essa dinâmica. Ele incentiva sua audiência a se ver como uma commodity. O usuário entende que ao assistir os vídeos do MrBeast, está ajudando causas filantrópicas. Para gerações mais velhas, ser considerado uma commodity pode ser visto como negativo. Já para as gerações mais jovens, familiarizadas com o funcionamento do YouTube e das redes sociais, isso já faz parte de sua realidade.

Apesar da grande escala, MrBeast continua crescendo de forma acelerada

O Negócio MrBeast

Enquanto a maioria dos Youtubers foca em nichos específicos, MrBeast almeja que seu conteúdo tenha apelo global, buscando ideias simples e universalmente compreensíveis, capazes de transcender diferentes culturas.

Do ponto de vista de negócios, ele combina múltiplas fontes de receita. Diferente de muitos criadores, ele não diversificou suas fontes de receita para diminuir a dependência de uma única fonte ou para maximizar lucros. Em vez disso, adicionou novas fontes apenas para aumentar o orçamento de produção de seu canal principal, visando a criação de vídeos maiores e o crescimento acelerado de sua audiência.

Suas receitas provêm de (i) publicidade no Youtube, (ii) acordos de patrocínio, (iii) merchandising, além de negócios paralelos como (iv) MrBeast Burger, (v) Feastables e (vi) investimentos em empreendimentos.

1) Publicidade no Youtube: Ano passado, MrBeast faturou US$82 milhões com anúncios automáticos nos vídeos.

2) Acordos de Patrocínio: Ele realiza apresentações curtas promovendo marcas dentro de seus vídeos, com estimativas de faturamento entre US$30 e US$90 milhões anuais.

3) Merchandising: Vende itens de sua marca, principalmente roupas, com estratégias de lançamentos limitados e colaborações com terceiros.

4) MrBeast Burger: Lançada em dezembro de 2020, a rede virtual de hambúrgueres trabalha com mais de 1.600 restaurantes e está próxima de gerar mais de US$100 milhões em vendas. A rede possui um aplicativo próprio (que já teve mais de 1 milhão de downloads), além de trabalhar com os principais aplicativos de entrega dos EUA. A rede abriu a primeira unidade num lançamento que contou com a presença do próprio MrBeast. Vejam a loucura que foi no vídeo abaixo:

5) Feastables: Marca de chocolates, D2C lançada em janeiro de 2022, que oferece uma experiência gamificada para os consumidores. No primeiro ano a empresa faturou US$10 milhões e no segundo faturou US$200 milhões!

6) Investimentos: MrBeast investiu em startups de consumo, jogos e economia criativa, bem como empresas como Backbone (controlador de jogos), Creative Juice (ferramentas para criadores) e Current (banco digital para adolescentes). Estes investimentos são feitos com capital proprietário e um fundo de US$20 milhões lançado pela Night Media, sua empresa de gestão de talentos.

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O Dono da Distribuição

Distribuição é o principal problema para bens de consumo e serviços. Uma empresa que opera neste setor precisa ser capaz de criar conteúdo que engaje seus potenciais consumidores.

Bens de consumo são muito competitivos e em muitos casos facilmente substituíveis. Marca é o diferencial. A melhor maneira de criar marca é com história e conteúdo. Plataformas sociais como Instagram, Twitter, YouTube e TikTok são onde as pessoas estão cada vez mais indo para consumir tal conteúdo e onde as marcas do futuro estão sendo construídas.

MrBeast pode contornar os enormes gastos de marketing que as empresas de consumo precisam fazer. Ele já possui a atenção de centenas de milhões de pessoas. Além disso, enquanto a propaganda de uma empresa como a Procter & Gamble pode criar interesse a curto prazo, seus conteúdos são um ativo próprio que pode continuar a atrair novos fãs.

Expansão Internacional

Ao perceber que apenas 10% do mundo fala inglês, MrBeast decidiu dublar todos os seus episódios, resultando em mais de 70 milhões de inscritos em seus canais internacionais.

Confiança na Plataforma

A maioria dos criadores tem uma relação de amor e ódio com suas plataformas. Por um lado, são elas que permitiram que seus negócios prosperassem. Por outro, controlam seus destinos. MrBeast afirma recorrentemente que não tem o menor interesse em sair do YouTube.

Na sua visão, o YouTube é a plataforma mais democrática com os criadores e possui uma escala inigualável através do Android. Criar uma plataforma própria desvirtuaria da sua missão de fazer os melhores vídeos possíveis, com o maior alcance.

Qualidade

O conceito de qualidade para MrBeast é combinação de boa produção com o foco em maximizar a viralidade do vídeo.

Qualidade é mais importante que quantidade. É mais fácil criar um vídeo com 50 milhões de visualizações do que 100 vídeos com 500 mil. MrBeast tem um Google doc com milhares de ideias, cerca de 200 destas têm potencial viral. Depois que a ideia é escolhida, a execução precisa ser perfeita. Em vários casos ele já cancelou um vídeo depois de ter gasto milhões se a qualidade esta ruim.

Diferente de jornais de televisão que adoram uma tragédia, a sua pauta é intencionalmente positiva. Em suas palavras, é mais fácil fazer um vídeo focado em algo negativo, do que positivo.

Em termos de infraestrutura, MrBeast possui três estúdios, além de centenas de hectares de terra em volta para produção. O último estúdio que ele comprou é o maior de toda a Costa Leste dos Estados Unidos, ou seja, perde apenas para alguns estúdios de Hollywood. 

Foto de parte do novo estúdio

Filantropia e Relação com Dinheiro

Quando começou a ganhar dinheiro, Jimmy diz que ficou um pouco deslumbrado: comprou roupas de grife e carros. Depois que sua casa foi assaltada e ele perdeu a maioria dos itens, refletiu e chegou à conclusão que viver de forma materialista não faz sentido para ele.

Sua meta atualmente é morrer sem dinheiro. A "Beast Philanthropy" é uma ONG criada para combater a fome. Essencialmente, ela funciona como uma empresa de logística, distribuindo alimentos para comunidades em vulnerabilidade. Seu programa de alimentação está rapidamente se tornando um dos maiores dos Estados Unidos e ele pretende expandi-lo internacionalmente.

E daí?

1. Aposte em si mesmo: MrBeast fez algo cada vez menos comum no mundo da tecnologia. Ele apostou em si mesmo com todos os seus recursos, incluindo dinheiro. Ele construiu o maior canal de YouTube com força bruta, dedicação absoluta e estudo por mais de dez anos

2. Timing da plataforma: MrBeast entendeu como o YouTube funcionava anos antes da competição e conseguiu manter e aumentar essa vantagem

3. Primeiro crie a distribuição, depois venda o produto: MrBeast criou um uma audiência que conhece e confia em seu trabalho. Depois de 10 anos de trabalho, apenas nos últimos anos ele começou a lançar novas empresas, orientadas ao mercado consumidor

4. Tenha uma mensagem alinhada com seu consumidor: as pessoas sabem o que esperar de um vídeo do MrBeast. Prêmios e doações em dinheiro, somados a mega produções, com temas fáceis de compreender.

Grande abraço,

Edu

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Olá pessoal! Vocês sabiam que em quase todas as simulações feitas pelo Departamento de Defesa americano sobre um conflito entre China e Estados Unidos, a China sai vitoriosa? Mas, existe uma startup, avaliada em mais de 8 bilhões de dólares, que está buscando mudar essa realidade. Estou me referindo à Anduril, o tema do artigo de hoje!

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• A parceria público-privada no setor de Defesa foi fundamental durante a Segunda Guerra Mundial e início da Guerra Fria. Este foi um período de incrível inovação. Dos anos 70 em diante, a estrutura de incentivos errada levou a gastos excessivos, ineficiência e lentidão

• A trajetória da Anduril reforça a ideia de que é possível empreender em qualquer setor, mesmo em um campo tão difícil quanto o de Defesa.

• O campo de batalha mais importante da atualidade é o Software. Esta é a especialidade e foco da Anduril

• Analisar a história das relações público-privada é crucial, especialmente em países como o Brasil, onde o governo desempenha um papel central na economia

A História da Defesa

Segunda Guerra Mundial

Antes do início da Segunda Guerra Mundial, a tarefa de projetar e construir armamentos recaía majoritariamente sobre os governos. As empresas se engajavam nessas atividades apenas em tempos de conflito, visto que a demanda por esses produtos era limitada durante períodos de paz.

No entanto, essa dinâmica sofreu uma mudança radical durante a Segunda Guerra Mundial. O presidente Roosevelt e sua equipe perceberam a necessidade de mobilizar todos os recursos disponíveis para garantir a vitória. Logo após o ataque a Pearl Harbor, Roosevelt instaurou o War Production Board, um órgão designado para transformar as fábricas americanas em centros de produção de armamentos e equipamentos bélicos.

Propaganda do War Production Board

A escala dessa transformação foi gigantesca. Analisando em números: em 1941, aproximadamente 3 milhões de automóveis foram produzidos nos Estados Unidos. Já no período da guerra, de 1942 a 1945, apenas 139 veículos saíram das linhas de montagem. Essas fábricas foram adaptadas para produzir armamentos, tanques, veículos militares e motores de aeronaves. Metade da produção industrial de armamentos do mundo vinha dos Estados Unidos, um fator decisivo para a derrota do nazismo.

O governo americano também foi bem-sucedido em atrair renomados cientistas e engenheiros para iniciativas estratégicas, como o Projeto Manhattan. Estes esforços pavimentaram o caminho para invenções revolucionárias como o computador pessoal, GPS, internet, aviação comercial, entre outros.

Parceria Público-Privada

Um dos desafios cruciais enfrentados pelo War Production Board foi persuadir as empresas a venderem para o Governo, especialmente num contexto de mútua desconfiança. Para superar esse obstáculo, um dos métodos eficazes adotados foi a implementação de contratos de "margem garantida" (cost-plus). Esses acordos previam a contabilização de todos os custos envolvidos, sobre os quais se aplicava uma margem de lucro predefinida (entre 6 a 15%), que assegurava os lucros do setor privado.

Essa modalidade de contrato mostrou-se particularmente adequada para encomendas de produtos em fase de desenvolvimento, com custos ainda indeterminados, eliminando o risco financeiro para as empresas. Era difícil para uma empresa como a Ford quantificar quanto custaria para produzir tanques de um dia para outro. Adicionalmente, esses contratos eram orientados para metas relacionadas a prazos de entrega, desempenho e qualidade. Embora houvesse o risco de o custo final superar significativamente o orçamento inicial, a urgência de vencer a Guerra justificava essa abordagem. A prioridade era obter o melhor equipamento no menor tempo possível.

O resultado dessa sinergia público-privada foi uma era de inovação sem precedentes, capaz de deixar o Vale do Silício envergonhado: o Pentágono foi erguido em apenas 16 meses. O Projeto Manhattan criou a bomba atômica em três anos. E na década seguinte, o Programa Apollo alcançou um feito histórico ao colocar um homem na Lua em menos de dez anos.

Guerra Fria

Após a Segunda Guerra, a indústria retornou o foco ao consumidor e negócios, mas logo surgiu um novo confronto global: a Guerra Fria. Em resposta à ameaça soviética, o governo americano fez volumosos investimentos em Defesa, dando origem ao Complexo Militar-Industrial. Esse sistema, integrando o Departamento de Defesa (DoD) e as empresas fornecedoras, transferiu uma parcela significativa da tecnologia e capacidade de produção de armas do controle governamental para o setor privado americano.

Durante os anos 50, a indústria de Defesa era o destino preferido dos engenheiros talentosos. Atualmente o cenário é diferente. A preferência recai sobre empresas de tecnologia como Google ou startups. Nessa época, os Estados Unidos desenvolveram cinco gerações de aviões de combate, três gerações de bombardeiros, dois tipos de porta-aviões, mísseis balísticos lançados por submarinos e reatores nucleares. Foi nessa época que empresas como Boeing, Lockheed Martin, Raytheon Technologies, Northrop Grumman e General Dynamics se consolidaram como grandes fornecedores para o DoD. Desde então, essas empresas não apenas mantiveram essa posição, como aumentaram sua participação sobre o orçamento de Defesa.

Avião SR-71

Influência da Defesa no Vale do Silício

36% dos gastos globais com pesquisa estavam de algum modo ligados ao Departamento de Defesa. Esse substancial orçamento foi fundamental para o crescimento do Vale do Silício. Com financiamento federal e contratos generosos, as empresas da região avançaram no desenvolvimento de tecnologias críticas para manter os Estados Unidos na vanguarda. Em 1947, metade do orçamento da Escola de Engenharia de Stanford vinha de contratos com o DoD. Esse tema foi coberto no artigo do bsb sobre o nascimento do Vale do Silício.

Desaceleração

O orçamento do DoD era maior que todos os outros gastos do Governo Americano somados. No final dos anos 60, ficou claro que essa dinâmica era insustentável. Paralelamente, a percepção da ameaça soviética começou a diminuir. O ritmo de evolução tecnológica russa era baixo. O DoD passou a focar mais no controle de gastos do que na inovação. Essa mudança resultou em maior burocracia, redução da liberdade para novos projetos e um declínio nos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento.

Traduzindo em números: atualmente as principais empresas de tecnologia investem de 10 a 20% de suas receitas em P&D, enquanto startups alocam entre 60 e 70%. A tendência em vários setores de aumentar o gasto em P&D. As empresas de Defesa, por outro lado, investem apenas entre 1 e 4%.

Evolução dos gastos com Pesquisa e Desenvolvimento, nitem como os números de Defesa se mantiveram estáveis

A cultura e o senso de urgência mudaram, priorizando processos em detrimento de resultados. Os contratos de margem garantida tornaram-se problemáticos, incentivando empresas a prolongar e encarecer contratos. Um engenheiro que iniciou na Lockheed Martin nos anos 50 participou do desenvolvimento de 27 aeronaves diferentes até os anos 90. Hoje, um engenheiro da mesma empresa pode passar décadas sem ver o ciclo completo de desenvolvimento de um avião. Por exemplo, o custo do desenvolvimento do F-35, o novo jato de combate americano, já ultrapassou 1,6 trilhão de dólares.

Tempo de Demora de Desenvolvimento de Jatos

O Último Banquete

Com o fim da Guerra Fria, o governo dos Estados Unidos planejou reduzir significativamente os gastos com Defesa, um cenário que colocava em risco as empresas do setor, já vítimas de uma crescente ociosidade. Em 1993, o Secretário de Defesa americano, Bill Perry, convocou uma reunião com CEOs das principais empresas de defesa, em um evento simbolicamente denominado "O Último Banquete". Neste encontro, ele alertou que, diante dos iminentes cortes orçamentários, muitas dessas empresas não sobreviveriam e que o governo não interviria para salvá-las.

A resposta a essa problemática foi uma intensa onda de consolidação no setor. Atualmente, apenas dez empresas controlam 80% dos contratos do DoD.

Consolidação do Setor de Defesa

A perspectiva naquela época era otimista: o Ocidente havia vencido a Guerra Fria, os países soviéticos estavam se abrindo ao mundo, a China abraçava o capitalismo, e a supremacia militar americana era incontestável comparada à de qualquer outro país. Será que era preciso gastar tanto em Defesa?

Software está comendo o mundo

Entrando no século XXI, as grandes corporações que atendem ao DoD não são mais as primeiras (ou segundas) escolhas para os melhores engenheiros e cientistas. Simultaneamente, as empresas do Vale do Silício também se afastaram do setor de Defesa, voltando-se para atender às demandas de consumidores e negócios.

A forma como a tecnologia é desenvolvida evoluiu. O software tornou-se o componente essencial de qualquer tecnologia avançada. Metodologia Agile, testes rápidos, “mova-se rápido e quebre as coisas”. Novas ferramentas e arenas de combate emergiram, incluindo Inteligência Artificial, equipamentos operados pela Internet, Drones e Cybersegurança. A superioridade tecnológica militar dos Estados Unidos e seus aliados, antes vista como um meio eficaz de prevenção de guerras, começou a ser questionada.

Uma desconexão tornou-se aparente. As câmeras dos iPhones eram superiores às utilizadas em combate, qualquer Tesla possuía mais inteligência artificial que um veículo militar. Até 2019, o arsenal nuclear americano ainda dependia de disquetes.

A conclusão, alcançada tanto por Democratas quanto Republicanos e um crescente número de pessoas do DoD, era preocupante: os Estados Unidos poderiam estar perdendo sua vantagem tecnológica. Nas palavras do General C.Q. Brown: “Precisamos acelerar a mudança, ou perderemos”. Ter o melhor hardware já não era suficiente; era essencial possuir também o software de ponta.

A premissa da vitória definitiva do ocidente mostrou-se equivocada. Vários países emergiram como competidores do modelo liderado pelos EUA, como Rússia e China. Essas nações viram no software uma oportunidade de desenvolver uma nova geração de armamentos. Um exemplo notável são os grupos de hackers associados aos governos russo e chines.

Diante desse panorama, o Pentágono iniciou parcerias com uma nova geração de empresas do Vale do Silício, caracterizadas pela agilidade, inteligência e alinhamento com as tendências futuras da tecnologia bélica. Essas empresas buscam inovar e desafiar as tradicionais corporações do setor de defesa. Entre elas, a Anduril se destaca como a mais bem-sucedida. Mas antes de mergulharmos mais a fundo nesse tópico, é importante conhecermos seu fundador.

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Palmer Luckey

Palmer Luckey

Palmer Luckey é uma figura fascinante. Na adolescência, ele já demonstrava um espírito empreendedor ao comprar iPhones danificados, consertá-los e revendê-los com lucro. Além disso, tinha um hobby peculiar: adquiria videogames antigos e os modificava, por exemplo, transformando um Nintendo 64 em um dispositivo portátil. Aos 16 anos, Luckey começou a explorar o mundo da realidade virtual (VR), movido pela convicção de que um sistema de VR eficiente pode democratizar o acesso a experiências que, atualmente, estão restritas apenas aqueles que tem recursos para viajar.

Essa ideia o levou a captar fundos por meio de uma plataforma de crowdfunding (ele captou 9x o valor inicialmente pretendido), e, posteriormente, a fundar a Oculus VR. Com investimentos do Founders Fund, de Peter Thiel, a empresa rapidamente chamou a atenção do mercado. Apenas dois anos após sua fundação, o Facebook adquiriu a Oculus VR por US$2bi, rendendo a Luckey cerca de US$700m com a venda, aos 22 anos.

Modelo da Oculus VR

No Facebook, Luckey continuou a desenvolver o Oculus. No entanto, em 2016, ele se envolveu em polêmicas políticas, incluindo seu apoio a Donald Trump, o que culminou em sua demissão em 2017. Esse episódio, amplamente coberto pela mídia e redes sociais, não é o foco deste artigo.

Despedido e movido por uma mistura de fúria e determinação, Luckey começou a empreender no dia seguinte. Em suas palavras, “eu acordava todos os dias com os pulsos cerrados de raiva. Eu ia provar para todos que conseguiria construir uma nova empresa!” Luckey identificou o setor de Defesa como o campo ideal para seu próximo empreendimento. Sua tese era:

1. Mercado enorme: o DoD tem um orçamento anual superior a 800 bilhões de dólares

2. Incumbentes são burocráticos e lentos

3. Uma missão clara e nobre ajudaria a recrutar talento. Em suas palavras: "certas ameaças só podem ser contidas com o uso da força. Tecnologia militar superior é essencial para a manutenção de um mundo democrático."

No primeiro slide da apresentação de captação de recursos da Anduril, Luckey afirmava: “A Anduril vai salvar a civilização ocidental, economizando centenas de bilhões de dólares dos contribuintes enquanto lucra dezenas de bilhões ao ano”.

História da Anduril

A Anduril, batizada com o nome da espada de Aragorn em "O Senhor dos Anéis", que significa “A Chama do Oeste” em élfico, foi fundada sob uma feliz coincidência. Palmer Luckey teve a sorte de encontrar exatamente no mesmo fundo que investiu na Oculus VR, um novo sócio, Trae Stephens, que estava determinado a investir em um “disruptor do setor de Defesa”. Stephens não só liderou o investimento inicial na Anduril como também se tornou um dos co-fundadores e atual Executive Chairman.

Nos primeiros meses, a empresa focou mais em contratar advogados e lobistas do que engenheiros. Luckey não via risco em conseguir produtos inovadores, mas sim em conseguir comercializá-los junto ao DoD. A complexidade de navegar pelos requisitos de conformidade governamental exigia aliados dentro do DoD que acreditassem na visão da Anduril: criar soluções de defesa inovadoras baseadas em software de ponta.

Para vencer os incumbentes a Anduril não poderia fazer algo um pouco melhor ou mais barato, precisava fazer algo completamente diferente.

Incentivos Errados

Um desafio significativo para a Anduril foi mudar a mentalidade no DoD, especialmente no que tange aos contratos de margem garantida. A empresa almejava operar com um modelo de contrato de preço fixo, assumindo tanto os lucros quanto os riscos de produção. Este modelo reflete a lógica operacional do setor privado.

A SpaceX, liderada por Elon Musk, já havia pavimentado o caminho para essa mudança contratual, tendo sucesso em vender para o governo (neste caso, a NASA) sob termos novos e mais flexíveis. A época era propícia para essa transformação, como Victor Hugo disse: “Nada é mais poderoso do que uma ideia cujo tempo chegou”.

Com uma combinação de liderança inspiradora, equipe talentosa, acesso a capital e investimento próprio em seus produtos — uma abordagem contrária à norma da indústria de depender de financiamento governamental para pesquisa — a Anduril começou a se destacar. A empresa rapidamente garantiu contratos significativos e desenvolveu parcerias com agências governamentais, marcando sua trajetória com crescimento acelerado e conquistas notáveis, atraindo talentos tanto do setor tecnológico quanto do setor de defesa.

Produtos

O roteiro de produtos da Anduril é norteado por quatro critérios essenciais:

1. Ser de interesse do Pentágono

2. Ser relevante para o Congresso

3. Ser algo em que a Anduril se destaque

4. Atuar em áreas onde outros estão falhando

A empresa percebeu a dificuldade de comercializar software para o DoD, que tradicionalmente valoriza mais o hardware. Assim, a estratégia adotada foi desenvolver software avançado e “empacota-lo” a hardwares específicos.

Lattice OS

Primeiramente, a empresa desenvolveu o Lattice, um sistema operacional generalizado baseado em Inteligência Artificial e projetado para capacitar um único operador a gerenciar vários sistemas autônomos. Sua arquitetura aberta permite a integração de diversas plataformas e cargas úteis, possibilitando a composição dinâmica de diferentes ativos robóticos, como AUVs, UASs e veículos terrestres tripulados ou autônomos. Este foi um projeto ambicioso e de alta complexidade.

O Lattice OS representou um avanço significativo na integração e no gerenciamento de sistemas autônomos, oferecendo uma vantagem estratégica para as forças militares modernas.

Hardwares

A Anduril lançou inicialmente uma Torre de Vigilância para a fronteira EUA-México, seguida pelo Anvil, um drone projetado para neutralizar drones inimigos. A empresa também desenvolveu sistemas aéreos não tripulados, como o Ghost e o Altius, além de submarinos não tripulados e outros projetos confidenciais.

Torre de Vigilância

Ghost

Dive

Adicionalmente, a Anduril é uma empresa muito aquisitiva. Com sua expertise e experiência com o DoD, ela consegue comprar startups menores e colocar seus produtos em diferentes projetos e licitações.

O Futuro da Defesa

Qualquer empresa tem uma visão sobre o setor em que opera. No caso da Anduril, ela acredita que o futuro dos conflitos será determinado por sistemas avançados e não pelas ferramentas tradicionais de defesa.

A empresa acredita que o uso de sistemas descentralizados é mais eficaz do que um sistema central, que pode ser facilmente destruído no início de um conflito. Unidades militares menores, autônomas e interconectadas, capazes de hackear sistemas inimigos e operando com múltiplos drones, são o futuro dos batalhões.

Fonte: Anduril

Do ponto de vista geopolítico, o consenso hoje entre os políticos americanos é que faz sentido fornecer armas para países e grupos alinhados com os interesses americanos. Um bom exemplo disso é o recente conflito na Ucrânia.

A lógica, de certa forma otimista, é que se países conseguirem demonstrar que possuem sistemas avançados e que qualquer invasão pode ser repelida rapidamente, o número e a escala de conflitos diminuiriam drasticamente. Para isso, a indústria de defesa precisa continuar inovando.

E daí?

1. A trajetória da Anduril reforça a ideia de que é possível empreender em qualquer setor, mesmo em um campo tão desafiador quanto o de Defesa.

2. A coragem do Founders Fund em investir numa empresa de hardware, um tabu em Venture Capital. Além disso, o fundo arregaçou as mangas a ponto de um dos sócios virar co-fundador da Anduril. A atuação deste investidor merece aplausos.

3. O sucesso da companhia também destaca a importância da existência de empreendedores com expertise e liberdade financeira, caso de Palmer Luckey. Fica a provocação aos milhares de investidores brasileiros que preferem ficar na renda fixa, enquanto nosso país segue cheio de desafios.

4. Analisar a história das relações público-privada é crucial, especialmente em países como o Brasil, onde o governo desempenha um papel central na economia. Observar a evolução na mentalidade dos stakeholders do DoD é particularmente inspirador.

Grande abraço,

Edu

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DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

Para ouvir a versão em áudio, clique AQUI

Oi pessoal! Hoje quero falar sobre o próprio bsb. Com mais de 30 mil leitores e 64 artigos desde o lançamento, vale a pena parar por um momento para discutir esse projeto. Em especial, quero compartilhar a lista de empresas e temas que serão cobertos em 2024.

Se você ainda não é assinante, experimente o bsb! Basta clicar no link abaixo e deixar seu e-mail na caixa do site principal.

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Qual a missão do bsb?

O Bits, Stocks & Blocks existe para ajudar seus leitores a se prepararem para o mundo em que estamos vivendo, de múltiplas transformações causadas pela tecnologia.

Don Valentine, fundador da Sequoia Capital, tinha a seguinte filosofia: “Quando existe mudança num mercado, isto se reflete em confusão e turbulência. Onde existe turbulência, existe indecisão. A partir de um ambiente de indecisão, aparece oportunidade”.

No bsb eu quero te ajudar a entender estas mudanças, para que você veja dentro da turbulência quais são as oportunidades.

Nunca antes na história tivemos duas plataformas tecnológicas maduras (Cloud e Smartphone), em paralelo com o surgimento de três novas (Inteligência Artificial, VR e Blockchain), somado a um ferramental disponível (ex: dinheiro, talento, práticas de gestão) para construção de novas empresas. Também nunca antes vivemos um momento em que a Tecnologia foi tão dominante. As maiores empresas atualmente são todas de tecnologia. Este é o setor que melhor recompensou investidores, empreendedores e funcionários.

Aqui no bsb você vai aprender sobre as principais tecnologias, tendências, empresas de sucesso e suas estratégias. Nós produzimos um conteúdo de alta qualidade e também somos bem humorados!

Alguns temas que aparecem com frequência nos nossos textos: (i) Como os incumbentes podem se defender; (ii) Como identificar novas oportunidades para empreender e investir; (iii) Frameworks para decidir que tipo de estratégia funciona para a sua empresa.

O meu sonho é conseguir influenciar pessoas o bastante para que o Brasil seja um celeiro de inovação e empresas de sucesso. O produto disso é a aceleração do crescimento do Brasil.

A lógica é simples. Nosso país possui um problema seríssimo de longo prazo: o baixo crescimento. Um dos componentes fundamentais para crescimento é produtividade. Tecnologia e Inovação aumentam a produtividade. Portanto, se aumentarmos a penetração de tecnologia, de forma inteligente, na nossa sociedade aumentamos a produtividade e portanto o crescimento. É um pensamento cartesiano, coisa de engenheiro (da Poli).

Se você quer negar o impacto da tecnologia, não correr atrás e prefere ficar escondido atrás de reclamação, carteis, regulação e todo tipo de desculpa xexelenta, bom o problema é seu.

Aqui vale um disclaimer. No bsb nós somos otimistas! Pessimistas parecem espertos, mas otimistas ganham dinheiro. Nós fazemos parte do segundo grupo. Também somos realistas, mas sem otimismo, não se constrói coisa alguma.

E como as coisas tem ido?

Até que bem! A cada nova edição a newsletter vem crescendo, os textos recebem bons feedbacks. Apesar de saber que tem muita coisa para ser construída ainda, estou animado. Em particular, dentre os leitores existem centenas de formadores de opinião como empreendedores, CEOs, executivos C-level em geral, desenvolvedores, investidores e acionistas das maiores empresas do Brasil. Isso é bacana pois traz uma perspectiva de impacto mais imediata.

Nosso Benchmark: o Daily Observations

A meta do bsb é criar um conteúdo que tenha a mesma relevância e profundidade, mas na escala brasileira e com foco em tecnologia, que o Daily Observations.

O Daily é uma newsletter privada lançada pelo fundo Bridgewater Associates, um dos maiores do mundo, fundado por Ray Dalio. Em suas páginas estão a síntese de décadas de conhecimento acumulado pelo fundo e oferece uma perspectiva diferente sobre as tendências econômicas. Seus artigos não oferecem recomendações de investimento, o objetivo é ajudar as pessoas a pensarem, trazendo algo que ainda não tenham considerado. O Daily é lido pelos principais investidores e membros de equipes econômicas governamentais pelo mundo todo.

A nossa principal diferença é a leveza. Eu sou um nerd de negócios e tento ser mais bem humorado que o Ray Dalio.

Exemplo de um Daily Observations

O que não fazemos

Tão importante quanto explicar ao que o bsb se propõe, é afirmar o que não fazemos:

1. Cobrir notícias: muitos leitores pedem para escrevermos artigos sobre temas como crise de governança na OpenAI, com a demissão e recontratação de Sam Altman. Esse é o tipo de conteúdo que seria popular, mas eu simplesmente não conseguiria fazer algo melhor do que os sites de notícia, como o The Information.

2. Dicas ou Recomendações de Investimento: aqui não tem bizu. O bsb não tem “carteira recomendada” ou coisa do tipo. Repetindo: não fazemos recomendações de investimentos! Tem empresa que faz isso bem. O bsb não se propõe a isso.

3. Visões institucionais: todos os textos são minhas análises e opiniões pessoais. Não constituem a visão de nenhuma empresa, pessoa ou instituição ao qual eu esteja afiliado.

4. Auto-ajuda: o bsb não vai dizer que “qualquer um pode fazer qualquer coisa”, mas entendemos que uma pessoa boa em algo pode vir de qualquer lugar.

5. C**** Regra: se algum dia eu começar a ser igual esse cara abaixo, me avisem.

Fonte: Praying for Exits

Performance em 2023

O lado bom: no ano passado senti que encontrei a minha voz como escritor. Textos como os da Shein, Epic Games e Tesla são bons exemplos. Coincidentemente, os temas com análises mais profundas (e longas), são os mais compartilhados e que recebem mais feedbacks.

No primeiro ano o bsb foi de zero à c.10 mil leitores. Em 2023 o crescimento foi de 3x, terminando o ano com 30 mil. A taxa de abertura se manteve saudável, em 47%, com picos de 52%. O click through rate está em c.3%, o que não é ruim, dado que os artigos, de forma geral, não têm links ou CTAs.

O lado ruim: certas ideias não funcionaram, a transição do Substack para o Beehiiv foi custosa e gerou mais fricção do que eu esperava. Alguns leitores ativos não foram tombados e outros que já tinham optado por não receber a newsletter acabaram ficando na lista. Já conversei com várias pessoas que tiveram problemas, mas fica aqui minhas desculpas públicas.

Por fim, quero agradecer ao meu Pai, que faz questão de revisar todos os artigos antes que eu os publique.

Metas para 2024

Para esse ano estou focando nos 4C:

• Conteúdo: é, e sempre será, a peça chave do bsb. A meta é continuar entrando artigos semanais e que cada texto sobre um assunto seja a referência, em português, sobre o tema abordado. Além disso, vou começar um conteúdo específico para as redes sociais.

• Crescimento: para continuar crescendo numa base maior, vou precisar inovar e testar novas estratégias. A meta é chegar aos 100.000 até o final de 2024, mantendo um bom open rate. Redes sociais devem ajudar.

• Comunidade: ficar mais próximo dos leitores. Ouvir o que vocês acham, ter mais feedbacks e interações. Me fazer mais disponível.

•  Criatividade: criar pelo menos um projeto novo para o bsb. Pode ser um conteúdo mais longo, alguma ferramenta ou software. Ainda estou brainstorming.

Pesquisa! Ajude o bsb a ser melhor!

Pessoal, dando uma pequena pausa no texto, quero pedir sua ajuda com essa pesquisa sobre o bsb. Para dar um estímulo, vou sortear três cópias do livro “O almanaque de Naval Ravikant: Um guia para a riqueza e a felicidade” para quem participar. Demora menos que 5 minutos.

Preencha a Pesquisa do bsb!

Conteúdo para 2024

Vamos ao que interessa. Aqui no bsb eu escrevo três tipos de artigos:

1. Deep Dives de Empresas

2. Temas e Tendências

3. Perfil Inovadores

Abaixo segue a minha lista, sem ordem específica, de temas que serão cobertos durante o próximo ano:

1) Deep Dives

• Anduril (esse é o da semana que vem!)

• Spotify

• Neuralink

• Constellation Software

• Midjourney

• Roblox

• As líderes de IA: Jasper, Hugging Face e Scale AI

• As Empresas de Lagos de Dados

• TOTVS

• Netflix e a Guerra dos Streamings

• Bumble, Tinder e o Business dos Aplicativos de Namoro

• ASML

Série Empresas Chinesas

• TikTok, Bytedance e a conquista da Internet

• Pinduoduo: o eCommerce chinês maior que o Alibaba

• Baidu: como uma empresa perde a liderança

Série Big Tech:

• Microsoft

• Alphabet

• Meta

• Apple

• Amazon

Temas e Tendências  

• Como a Inteligência Artificial de fato funciona?

• Inventando com Princípios

• O que está acontecendo em Deep Tech?

• Os dois Heróis de Steve Jobs

• A Oportunidade em Corporate Venture Capital

• Open Source

• Brasil, o país do MIN (Meli, iFood e Nubank)

• As Empresas Anti-Tendência

• A Sociedade dos Memes

• Cybersecurity

• Descentralização

• Micro-Saas e o Empreendedorismo bootstrapped

• Overview sobre Climate Change

• Como ser mais Técnico?

• Uma Análise sobre o Dilema do Inovador

• A Economia Espacial

Inovadores

• A Primeira Influencer

• Palmer Luckey

• Naval Ravikant

• Paul Graham

• Barry Diller

E novos temas que podem aparecer a qualquer momento! Tem alguma sugestão? Me mandem um e-mail para [email protected] 

Oi, outra pequena pausa no texto. Cada artigo do bsb é baseado em mais de 20 horas de pesquisa direta, além do conhecimento acumulado de anos de estudo. Se você está gostando, que tal compartilhar com seus colegas e amigos via WhatsApp? Eu agradeço imensamente!

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E daí?

A partir desse ano vou terminar todos os textos com uma nova seção, chamada “E daí?”. A ideia é conectar os principais aprendizados e insights do texto com outros temas do bsb. Um leitor me deu um excelente feedback que apesar dos textos do bsb serem bons, faltava algo que os conectasse com a realidade dos leitores.

O E daí? de hoje é simples: O Bits, Stocks & Blocks existe para ajudar seus leitores a se prepararem para o mundo em que estamos vivendo, de múltiplas transformações causadas pela tecnologia. Se essa proposta te agrada, espero contar com você como leitor! Esse ano tem muita coisa bacana!

Grande abraço,

Edu

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DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

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Oi pessoal! Estamos alguns dias do Natal e no espírito de alegria dessa época do ano, o artigo de hoje é diferente. Vou contar a história de empreendedorismo mais inspiradora que li em 2023. Cortersia do Shaan Puri, que foi o primeiro a descobrir sobre Sarah Moore.

Sem nenhum dinheiro, vindo do nada, Moore comprou uma empresa milionária de pacote para ovos. Parece chato? Caro leitor, eu peço que você confie em mim e aperte os cintos, pois a história de hoje é boa!

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo:

• Contra todas as probabilidades, Sarah Moore conseguiu vencer na vida. Para isso ela teve ajuda fundamental de duas famílias

• Com MUITA ralação, cara de pau e engenhosidade, ela montou um “fundo de private equity sem dinheiro” e comprou uma empresa de embalagens

• A opção de Empreendedorismo por Aquisição pode ser um caminho para muitos obterem mais flexibilidade em suas vidas

• Poucas coisas são mais bonitas que investir em alguém que não tem a mínima confiança ou fé em si mesma e mostrar que ela tem valor

Veio do Nada

Sarah Moore cresceu praticamente sem pais, mudando de orfanato para orfanato. Ela era a definição de “criança-problema”: faltava na escola, só queria ir em festas, desrespeitava as pessoas, foi presa mais de uma vez e frequentemente arrumava confusão. Aos 15 anos, ela morava com uma mulher alcoólatra que tinha o hábito de expulsa-lá de casa por alguns dias.

A mãe de uma amiga sua, Nathalie Brackens, passou a oferecer casa, comida e roupa lavada para Moore sempre que ela era “banida”. Um dia Brackens perdeu a paciência com essa situação e decidiu que ela e seu marido iriam adotar Moore.

O início não foi fácil, na primeira semana ela continuou com o mesmo comportamento. Seu novo pai adotivo a chamou para uma conversa e deu uma lição de moral. Em suas próprias palavras: “Ele disse o mesmo discurso que várias pessoas já tinham me dado, que eu não devia mentir, que tinha que me comprometer comigo mesma e etc…mas a intencionalidade era diferente. Vinha de um lugar de carinho e preocupação real comigo, enquanto as outras pessoas falavam com a intenção que eu simplesmente deixasse de incomoda-lás”. Foi o primeiro ponto de virada para Moore, que começou a estudar e trabalhar.

Ajudando como garçonete num restaurante humilde de Cleveland, ela conheceu os Greens, um casal mais idoso. Eles, que não tinham filhos, ficaram encantado com a garçonete mais dedicada que tinham visto na vida e ofereceram um trabalho para Moore em sua empresa siderúrgica.

No final do colegial, Moore conseguiu ficar na lista de espera da Northeastern University. Os Greens recomendaram a ela que conseguisse mostrar que podia pagar a faculdade sem bolsa. Como a Universidade não tinha muitos recursos, se ela pudesse pagar a faculdade, suas chances de serem aceitas seriam maiores.

O problema é que ela não tinha dinheiro algum. O casal Green então ofereceu para pagar sua faculdade.

Os casais Brackens e Greens transformaram não apenas a vida de Moore, mas também sua forma de pensar e ver o mundo.

Antes ela acreditava que não respeitava as pessoas. Com eles aprendeu que na verdade ela acredita em si mesma e nos seus valores, e se importa menos em ser aceita socialmente.

Antes ela acreditava que não tinha poder algum. Depois entendeu que com raça podia fazer a diferença.

Antes acreditava que era sem valor. Depois entendeu que todos tem valor.

A sua meta de vida passou a conseguir ser, para pelo menos uma pessoa, o que estes casais foram para ela, ou seja, alguém que investe em outra pessoa que não tem a mínima confiança ou fé em si mesma e mostrar que ela tem valor.

Encontrando seu Caminho

Como implementar uma missão tão nobre num mundo capitalista como o nosso? Primeiro Moore percebeu que carreiras como assistente social não tinham o perfil dela. Administração fazia mais sentido, mas ela continuava sendo uma aluna mediana. Ela decidiu colocar 100% da sua energia em melhorar suas notas. Seu lema: “Eu não posso decepcionar os Brackens e Greens”.

Depois de formada, ela continuou trabalhando na empresa da família Green para pegar experiência profissional, com a meta de aplicar para um MBA. Ela foi aceita…em Harvard.

No MBA, Moore ficou frustrada com o estilo de trabalho de seus colegas. A maioria deles tinha todos os privilégios do mundo: vinham de famílias estruturadas, com dinheiro, tinham rede de contatos, saúde e inteligência. No entanto, a maoria escolhia uma vida corporativa, com pouca flexibilidade ou controle sobre seus destinos.

Moore queria liberdade acima de tudo. Empreendedorismo era a única opção. Sem experiência como gestora ou conhecimento de tecnologia, montar uma startup não parecia fazer sentido. Foi então que ela esbarrou no modelo de Search Fund.

Search Fund é um tipo de veículo de investimento em que o gestor do fundo capta (poucos) recursos com investidores para procurar uma empresa para comprar. Depois de ter identificado e negociado a transação, ele volta aos mesmos investidores para buscar um montante muito maior de recursos para comprar a totalidade da empresa-alvo. Depois da aquisição, o gestor deixa a cadeira de investidor e se torna o CEO da empresa adquirida. Quando ele vende a empresa, fica com um percentual dos lucros.

Em geral, o gestor é um jovem, ambicioso, que fez MBA em uma escola de elite. Não é preciso ter experiência operacional ou investir dinheiro do próprio bolso. Nas palavras de Moore: “Eu não tinha dinheiro ou experiência, então era perfeita para isso”.

Só tinha um problema. Quem é dono da empresa não é o gestor, mas sim os investidores. O gestor fica com um percentual do lucro e precisa se comprometer a vender a empresa num certo período de tempo. Isso não é o conceito de liberdade e empreendedorismo que Moore queria, era como se fosse outro emprego.

Ela decidiu então numa ideia ousada: ela replicaria a estrutura do Search Fund, mas faria isso sem dinheiro de investidores. Ela iria comprar uma empresa sem ter o dinheiro. Nascia assim a Kenston Green Capital.

Um Fundo de Private Equity sem dinheiro

Se existe uma palavra para definir a forma como Moore opera é alavancagem. Como não tinha dinheiro, ela precisava fazer tudo da maneira mais barata possível.

1) Time

Sem conseguir pagar uma equipe, ela escreveu um job description para um estágio não-remunerado:

“A Kenston Green é uma pequena e não-ortodoxa empresa de private equity. O estagiário irá trabalhar para uma excêntrica e despretensiosa MBA de Harvard e estará exposto a transações de M&A, advogados, contadores, due diligence e negociações diariamente. O estagiário nos ajudará a gerenciar o nosso processo de prospecção que tem um alto volume de companhias.

O trabalho não vai incluir: modelagens financeiras complexas, análises complexas ou qualquer coisa que você ou outra pessoa considere uma perda de tempo.

Esse estágio não é pago, mas eu vou dar cartas de recomendação para qualquer consultoria, banco ou fundo e te ajudarei no application do seu MBA, caso seja de seu interesse”.

No final do processo de seleção, Moore havia contratado 50 estagiários.

2) Escritório

A sede do Kenston Green era a biblioteca de Harvard. O problema é que esta é reservada apenas para alunos e ex-alunos, que a acessam com uma carteirinha oficial da escola. A engenhosa Moore não se abalou e fez 50 carteirinhas falsificadas para que seus estagiários pudessem entrar na biblioteca.

3) Pesquisa

Moore focou sua busca na região de New England. Ela montou uma base de dados de empresas da região, nesse post do Linkedin ela explica como que fez. A partir dela, começou a força bruta. Todo dia ela mandava centenas de emails, faxes e cartas em busca de uma empresa que atendesse os parâmetros. Foi um processo custoso, com MUITOS erros e becos sem saída, mas Moore não desistiu. Falhar simplesmente não era uma opção.

Critérios de Investimento

É incrível que mesmo sem qualquer experiência com investimentos, Moore elaborou um modelo de estratégia vencedora. O que ela fez foi simplificar ao máximo. Dado que ela não tinha qualquer experiência setorial em específico, não filtrou por setor. Também não elaborou uma tese de investimentos. Moore queria uma empresa que se encaixasse nos seguintes atributos:

Financeiros

• Receita de US$ 4 a US$ 20 milhões

• Três ou mais anos de operações lucrativas e fluxo de caixa positivo

• EBITDA de US$ 1,5 milhão ou mais

• Margens EBITDA de pelo menos 15%

Características da Indústria/Empresa

• Indústria fragmentada, grande e em crescimento

• Forte potencial de crescimento orgânico e/ou consolidação da indústria

• Componente significativo de receita recorrente preferencial

• Base diversificada de clientes com altas taxas de retenção

• Proposta de valor clara para o cliente

• Vantagem competitiva única e distinta

Perfil de Gestão

• Proprietário em busca de liquidez e venda completa da empresa

• Proprietário disposto a se envolver durante o período de transição

• Forte equipe de gestão intermediária ansiosa para permanecer na empresa

Pacote de ovos: um grande negócio!

Depois de muitos falsos positivos, eventualmente ela encontrou uma empresa chamada EggCartons. Primeiro a empresa atendia os parâmetros financeiros, critério que 95% dos negócios não atendia. Segundo ela quis entender se o negócio era uma commodity. A empresa possuia uma série de patentes, encomendava os produtos de todo o mundo e depois os revendia nos EUA. Não tinha operação fabril. O melhor de tudo, era um negócio muito simples de se entender. Comprar com A e vender para B, enquanto isso o produto fica no estoque.

Fechando o Deal

Moore queria fazer a negociação da forma mais simples possível. Profissionais de finanças, com nossa costumeira arrogância, jogamos termos técnicos para deixar o outro inseguro. Ela foi contra essa tendência. EBITDA, NOPLAT, termos como esse não iriam funcionar. Ela queria pagar um múltiplo sobre o lucro da empresa, algo entre 3-5x o lucro do ano. Era assim que o valuation seria feito.

Seller’s Note e Dívida

Para evitar ter que levantar dinheiro com investidores, Moore negociou um Seller’s Note. Isso quer dizer que o vendedor toparia receber parte do valor da venda da empresa algum tempo depois que o negócio foi fechado. Na prática, o vendedor esta te financiando, como se fosse um banco dando um empréstimo.

Se ela conseguisse um empréstimo bancário para pagar por 75% do valor da aquisição e o vendedor topar receber os 25% restantes no futuro, Moore poderia comprar a empresa sem desembolsar recursos. Arriscado? Sim, mas factível, especialmente no mundo de juros a 0% que estávamos vivendo em 2017

Para conseguir isso, ela teria que convencer um banco a dar o empréstimo. Ela falou com mais de 100 bancos até conseguir um que topasse a estrutura.

Depois de um ano e meio ralando, em que ela até mesmo foi cobaia de exames clínicos para ganhar dinheiro (um dos testes a deixou cega por um dia), Sarah Moore era a proprietária da Eggcartons.com

Mais que ovos, SpaceX

Os primeiros movimentos de Moore como CEO foram errados. Ela queria entender a demanda de ovos das diferentes espécies, contratou e demitiu errado. Até que teve um dia em que uma funcionária lhe mostrou a lista dos pedidos do ano anterior: 40% das vendas não eram para produtores de ovos! Ela comprou uma empresa de ovos, mas levou uma empresa de embalagens especiais. Moore decidiu focar nesse segmento. Hoje a Eggcarton.com tem como clientes empresas como Boeing, SpaceX, Disney, Estádios Esportivos. Se algo precisa de proteção e separação, a Eggcarton.com pode fornecer.

Moore é a primeira a admitir que ela teve sorte. Covid foi um grande impulsionador, por causa do aumento da demanda por produtos de emabalagem (ela disse que o negócio cresceu 5x durante a pandemia).

Aprendizados

Essa história tem tantos ensinamentos que vale a pena separar alguns:

Empreendedorismo por Aquisição

Nossa economia tem dezenas de milhares de empresas que foram fundadas sem investidores, são saudáveis, mas por uma série de razões o fundador quer vender. Pelo fato de serem pequenas, são muito ilíquidas. Aqui existe uma enorme oportunidade para empreendedorismo com um grau menor de risco. Não precisa ser um negócio como a Eggcartons.com, pode ser algo mais simples.

Uma vez eu vi a história de um cara que tinha um business de lavagem de piscina. Ele tinha 400 clientes. Quando foi aposentar, ele financiou dois funcionários. Do lado dele, monetizou a companhia, do lado dos funcionários, viraram empreendedores donos do seu negócio depois de trabalhar para pagar a dívida.

Num mercado de trabalho cada vez mais competitivo, em que viéses como “Não contrato ninguém com mais de 40 anos”, essa pode ser a porta para a liberdade que muitos procuram.

Todos Precisamos de Ajuda

Podemos fazer o bem não apenas doando dinheiro ou servindo numa ONG, apesar disso ser muito importante também. A verdade é que todos os dias temos a oportunidade de dar uma força para alguém que precisa. É aquela mentoria, dica, pedido de café. Você nunca sabe o que virá disso. Uma ajuda a alguém com potencial pode ter efeitos positivos por anos a fio.

Na minha vida tenho uma história parecida. Bernardo, Pedro, Colin, Peter, Jayme, Roberto, Luiz, Bill, Ion, quanta gente me ajudou para chegar até aqui. Não tem bala de prata. É na “filantropia de guerrilha”, que vejo muito impacto tangível na vida das pessoas. É como aquela efeito borboleta.

Hoje Sarah Moore consegue ajudar diversas pessoas a acreditarem mais em si mesmas. Ela gere sua empresa com essa mentalidade e ajuda com mentoria várias pessoas.

Talvez você não tenha capacidade de adotar uma pessoa ou pagar a faculdade de alguém, mas pode fazer algo.

Eu adoro essa história aqui que meu amigo Samor contou no BJ.

O Poder da Alavancagem

Me dá um certo receio em dizer que alavancagem é algo bom num pais de juros altos como o Brasil, mas fica claro numa história como essa o poder que alavancagem pode trazer. Uma das mais formas poderosas formas de fazer as pessoas criarem patrimônio é tomando alavancagem prudente. No caso dela, foi uma bem estruturada e com garantias (as ações da companhia). Também foi um caso extremo, dado que ela literalmente investiu $0 do próprio bolso, mas é um tema para pensar com carinho e que vou explorar no bsb em outros artigos.

Citação

Frank Capra foi um dos maiores diretores de cinema de todos os tempos. Foi o primeiro a dirigir um filme que ganhou os cinco principais Oscars (Filme, Diretor, Roteiro, Ator e Atriz). Logo que voltou da Segunda Guerra, ele dirigiu “A Felicidade Não se Compra”, um dos clássicos do cinema e o primeiro (e melhor) filme de natal.

Para terminar a temporada de artigos do bsb de 2023, eu deixo vocês com o final de filme mais emocionante que existe, pois ninguém é um fracasso quando tem amigos.

Um Feliz Natal!

Grande abraço,

Edu

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Imagem do Site do Founders Fund

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Oi pessoal! Seja empreendendo, escrevendo, investindo, doando e influenciando, o prolífico e controverso Peter Thiel desafia o status quo e quer tirar o mundo da estagnação tecnológica.

Suas apostas contrárias ao consenso lhe renderam um dos melhores track-records como investidor de tecnologia da história. Para entender o mundo das startups, você precisa compreender Peter Thiel.

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo do texto:

• Você pode não gostar dos valores e opiniões de Peter Thiel, mas tem algo a aprender com ele sobre como mudar o mundo. Ele ten um diagnóstico claro e toma ações em diferentes campos que se retroalimentam

• Todas a iniciativas de Thiel são focadas em tirar o mundo do que chama de Estagnação Tecnológica

• Thiel atua em diferentes frentes: Investimentos; PayPal Máfia;

  Conteúdo; Thiel Fellowship; Filantropia; Política

Quem é Peter Thiel

Peter Thiel

Nascido na Alemanha e naturalizado americano, Thiel mudou de país inúmeras vezes durante a sua infância por causa da carreira de seu pai. Na passagem da família pela Namíbia, estudou em uma escola com regras rígidas e punições corporais. Esta experiência foi transformadora para o jovem, que desenvolveu um desgosto pela conformismo, regras e status quo, que evoluiu por uma crença no libertarianismo e individualismo. Ele foi um aluno brilhante e se formou em Filosofia e Direito na Universidade de Stanford. Apaixonado por ficção científica e fã declarado do Senhor dos Anéis, seis de suas empresas têm nomes oriundos da saga de J.R.R. Tolkien.

Depois de formado, trabalhou como advogado e no mercado financeiro. Frustrado com a falta de propósito do seu trabalho, ele voltou para a Califórnia e conheceu a Internet. Animado com o potencial, montou um fundo de US$1m focado em tecnologia. Ele conheceu Max Levchin, que tinha uma ideia de criar uma empresa utilizando criptografia. Essa empresa passou por algumas iterações, até que eles lançaram em 1999 o PayPal, do qual Thiel foi co-fundador e CEO.

Peter Thiel e Elon Musk

A ideia era criar uma carteira digital que poderia fazer com que os consumidores transferissem valores pela Internet. A empresa começou atacando um nicho pequeno, mas crescente: vendedores do maior marketplace da época, o eBay. O PayPal continuou crescendo, fundiu-se com a X, de Elon Musk, fez o IPO em 2002 e foi comprada pelo eBay por US$1.5bi. A empresa eventualmente passaria por um spin-off, tornando-se uma empresa independente, que hoje tem valor de mercado 3x maior que o próprio eBay, c.US$60bi. Thiel ganhou US$55m com a venda e passou a ser investidor de tecnologia.

50 anos de Estagnação Tecnológica

Thiel é um filósofo que tem a capacidade de pensar diferente e independente. Suas visões de mundo são contrárias ao senso comum.

Seu diagnóstico é que fazem 50 anos que estamos vivendo uma Estagnação Tecnológica. Este é o principal problema que precisamos resolver como sociedade.

Estagnação não quer dizer que estamos parados, mas sim que estamos crescendo pouco.

Livro de Tyler Cowen, que aborda o mesmo tema

A maioria das pessoas não sentem que o progresso tem sido devagar. Muitos diriam que este é rápido, talvez rápido demais.

Thiel advoga o contrário. Os avanços tecnológicos dos últimos anos estão restritos a Software e Tecnologia da Informação. São apenas nos “Bits”, não nos “Átomos”, ou seja, no mundo real. Se você entrar num quarto em 1973 e tirar o smartphone e o computador, este se parece muito com um quarto dos dias de hoje.

Alguém poderia rebater o ponto de Thiel com algo na linha de: “Poxa, mas se olharmos relativo a outros períodos da história, estamos muito melhores”

O ponto é que essa é uma análise relativa. Peter Thiel pensa em termos absolutos. Pouco importa que o EUA é o pais mais desenvolvido do mundo ou que o mundo esta no seu auge tecnológico. Para Thiel, poderíamos e deveríamos estar muito além de onde estamos.

A chamada do site do seu fundo resume bem: “Nos prometeram carros voadores, mas no lugar recebemos o Twitter”. Alguns exemplos:

Aeroespacial: fomos para a Lua em 1969 e desde 1972 nunca mais voltamos.

Energia: a bomba atômica foi criada em 1945 e a bomba de Hidrogênio em 1953, seguido dos reatores nucleares para energia elétrica. Desde então, pouco evoluiu.

Transporte: hoje voamos mais lentos do que na década de 70, dado que o Concorde, com seus voos supersônicos, foi aposentado.

Saúde: não conseguimos curar o câncer e nem mesmo o Alzheimer, mesmo sabendo que um terço das pessoas acima de 85 anos sofrem dessa terrível doença.

Jetsons com seu carro voador

Quais as consequências deste problema?

Tecnologia leva a crescimento econômico. É com crescimento que a nossa sociedade funciona atualmente. Os governos democráticos, como os Estados Unidos, surgiram durante perídos de crescimento. Na década de 30 a economia contraiu, o que criou um campo fértil para ditaduras…

É da natureza humana. Conseguimos dividir um bolo de forma mais igualitária quando sabemos que este está crescendo. Sem crescimento, para cada vencedor tem um perdedor, vira um jogo de soma-zero.

As regiões de alto crescimento hoje no mundo estão mais ligadas ao tema da tecnologia chegando aos que nunca a tiveram (ex: China e Sudoeste Asiático), do que surgimento de novas tecnologias.

Por que estamos assim?

Thiel acredita numa combinação de motivos:

1. Regulação: sua visão libertária é que regulação fez o custo de inovar ficar impraticável. Por que tantos engenheiros foram para o mercado financeiro? Simples, a regulação para criar uma nova empresa em várias áreas da engenharia, como foguetes e telecomunicações é enorme. Um exemplo: não podemos voar jatos supersônicos atualmente pois a regulação proíbe, dado que fazem muito barulho.

2. Cultural: como sociedade, baixamos as nossas expectativas e começamos a olhar o mundo de forma mais pessimista. Vemos a Humanidade como anjos caídos, no lugar de primatas que evoluíram. Pense num filme sobre o futuro que você viu recentemente. Muito provável era uma distopia e não uma utopia tecnológica.

3. Ciência: maior regulação + problemas culturais criaram uma comunidade científica focada em incrementalismo, aversa a risco e permeada por dogmatismo. Passaram-se os anos do Projeto Manhattan e Apollo. A figura do cientista maluco hoje existe apenas nos filmes infantis. Ele afirma que “o que falta é coragem, não genialidade”

4. Falta de Foco: na visão de Thiel, no campo político deixamos o tema de estagnação tecnológica de lado para focar em dezenas de causas que têm sim importância, como pautas de minorias, mas que são menos fundamentais quanto o progresso tecnológico. Politicamente Incorreto? Sim, e muito, mas Thiel não tem problema com isso. Ele acredita que governos de direita e esquerda são quase que iguais para que exista esse grau de radicalização que vemos hoje e enquanto perdemos tempo brigando, o mundo evolui cada vez mais devagar e fica mais arriscado.

Ele gostaria de ver como prioridade temas que nos unem, como Economia, Ciência e Religião. Com a evolução destes, ficaria mais fácil cuidar de temas secundários, não por não serem importantes, mas que não englobam todos.

Mesmo acreditando nisso, ele apoia causas de minorias. Assumidamente Gay, Thiel é doador de causas LGBTQ+, mas insiste em dizer que decidir sua posição política por causa de uma tema como esse não é a forma correta de pensar.

Como resolver a Estagnação Tecnológica? Atuando em múltiplas direções de forma agressiva:

1. Investimentos

2. PayPal Máfia

3. Conteúdo

4. Thiel Fellowship

5. Filantropia

6. Política

1) Investimentos e Empreendedorismo

Depois que saiu do PayPal, Thiel fundou vários fundos de investimento em tecnologia. Por que vários e não apenas um fundo com diferentes times e produtos? No melhor viés libertário, ele é contra qualquer tipo de centralização.

Gestoras criadas por Peter Thiel

O Founders Fund é o principal deles e foca em (i) Encontrar formas de apoiar o desenvolvimento tecnológico, pois tecnologia é o motor de crescimento do mundo industrializado e (ii) Ter excelentes retornos para seus clientes.

A estratégia pode ser resumida em investir em pessoas espertas resolvendo problemas difíceis.

Diferente da maioria dos Venture Capitals, Thiel é o maior investidor dos fundos que gere. Ele é 20% do capital dos fundos, quando a média da indústria é o gestor colocar apenas 1%. Alinhamento total.

Fundado em 2005, o Founders Fund é hoje um dos fundos mais respeitados do Vale do Silício, em pé de igualdade com Sequoia, Benchmark e a16z. Seu portfólio inclui empresas como SpaceX, Airbnb, Facebook, Stripe, dentre outras. Na América Latina investiu no NuBank. O Valar Ventures foca em mercados internacionais, o Mithril em Growth e o Thiel Capital é flexível.

O fato é que em poucos anos, o Vale do Silício tornou-se líder em diversas áreas da tecnologia, mesmo algumas em que não tinha tradição, como biotecnologia e aeroespacial. Paralelamente, o Founders Fund é investidor nestes setores, como no caso da SpaceX, onde participou do primeiro cheque institucional (ao lado do Capricorn, onde trabalhei).

De todos os investimentos, o mais famoso foi o cheque de US$500 mil que ele escreveu para o Facebook, na primeira rodada, que lhe trouxe um retorno de mais de US$1bi e foi cena do filme a Rede Social.

Utilizando seu capital e alavancando com recursos institucionais, Thiel investe em empresas que estão buscando reverter a Estagnação Tecnológica.

2) PayPal Máfia

O PayPal é uma das empresas mais importantes do Vale do Silício. A forma como a empresa foi gerida, com alta queima de caixa em Custo de Aquisição de Clientes (CAC), que se justificava pelos Ganhos (LTV) que o cliente trazia, se tornou uma regra da indústria, o tal do Unit Economics, analisando LTV sobre CAC. Sua estratégia de growth hack, em que ela dava dinheiro para as pessoas usarem o PayPal, foi outra referência.

Membros da PayPal Mafia

O time que Thiel montou no PayPal era bom, mas tão bom, que ficou conhecido como “PayPal Máfia”. É tipo a seleção de 70 do Brasil, só tinha craques (do empreendedorismo). Estes vieram a fundar algumas das empresas mais bem sucedidas do Vale: Tesla, Linkedin, Palantir, SpaceX, Affirm, Youtube, Yelp, Yammer dentre outras. Alguns se tornaram grandes investidores, por exemplo, Roelof Botha, CFO do PayPal, hoje lidera a Sequoia Capital.

E quem estava lá, pronto para dar um cheque aos ex-colegas de trabalho? Peter Thiel, o Chefe da Máfia. Ele foi um catalisador e estimulou a formação de várias delas, usando seus fundos, reputação e conhecimento. A PayPal Máfia é a panelinha que mais criou bilionários do mundo.

Ele voltou a empreender, como um dos investidores-fundadores da Palantir Technologies, empresa de dados para governos com valor de mercado de US$40bi.

Ao manter a rede da PayPal Máfia, ele criou o principal polo de empreendedorismo bem sucedido per capita da história.

3) Conteúdo

Zero to One

Um leitor poderia dizer: “É fácil impactar o mundo quando você é muito rico”. É mais fácil sim, mas poucos têm a inquietação para fazê-lo. Enquanto ainda era aluno de faculdade, Thiel co-fundou um jornal, chamado “The Stanford Review”, com viés conservador e libertário, para trazer uma opinião diferente dos eventos na faculdade versus o que era publicado nos outros jornais. Em 1995, ele escreveu “O Mito da Diversidade”, livro que criticava o ambiente acadêmico das universidades de elite americanas. Esse assunto esta em voga novamente por causa dos ataques antissemitas nos campus destas escolas.

Em 2012 ele deu um curso sobre empreendedorismo em Stanford que virou o livro “Zero to One”, que é uma das leituras OBRIGATÓRIAS para qualquer pessoa que trabalha, investe ou empreende em tecnologia. Mais sobre o livro na seção “Citação”.

Thiel participa ativamente de podcasts, seminários e apresentações, que junto com seus livros, o ajudam a espalhar sua visão de mundo. 

4) Thiel Fellowship

• O que empreendedores extraordinários como Steve Jobs, Mark Zuckerberg e Bill Gates têm em comum? Não terminaram a faculdade

• Muito do motivo que pessoas talentosas vão para universidades de ponta é pelo prestígio

• Existem ideias de negócio que se demorarem um ou dois anos para serem lançadas, será tarde demais

• Thiel é cético sobre o tipo de aprendizado que se consegue extrair de uma faculdade de elite

Os quatro pontos acima explicam o motivo da Thiel Fellowship, um programa que dá US$100 mil para alunos de 22 anos ou menos para construirem coisas e largarem suas universidades. Ele criou uma forma de permitir que pessoas talentosas pudessem empreender sem terminar a faculdade e sem ficarem com medo que estão jogando suas vidas fora.

Se deu certo? Bom, as empresas fundadas pelos Thiel Fellows somam um valor de mercado acima de US$45bi e isso que estou excluindo o Ethereum, que foi fundado pelo Fellow Vitalik Buterin e tem valor acima de US$200bi no dia de lançamento deste artigo.

A Thiel Fellowship quer disruptar as melhores universidades do mundo, instituições que Thiel adora criticar por ajudarem a estagnação tecnológica.

5) Filantropia

Thiel uma vez disse que era contra a “inevitabilidade da morte de todos os indivíduos”. Sim, você leu certo. O cara quer parar até a morte. Ele é um dos maiores doadores para pesquisas anti-envelhecimento, em particular da Fundação Matusalém, que tem o objetivo explícito de fazer “Os 90 anos de idade serem iguais aos 50 anos até 2030.

Cobri mais sobre o tema de Longevidade num artigo do bsb.

6) Política

A última frente que faltava atacar era o governo. Membro do Partido Republicano, ele apoiou publicamente a campanha de Donald Trump, tendo discursado na convenção do partido que o selecionou como candidato. Depois da eleição, ele foi membro da equipe de transição e o articulador de uma reunião que Trump teve com os CEOs das principais empresas de tecnologia.

Por que ele apoiou Trump? Em suas próprias palavras, “votar e apoiar o Trump foi um pedido de ajuda não muito articulado”. A premissa era que Trump traria uma gestão mais capitalista e desafiaria o status quo de Washington. Depois ele diria que a gestão do ex-presidente foi “mais louca e perigosa” que ele poderia imaginar e se distanciou de Trump.

Thiel não parou no Executivo e em 2022 foi um dos maiores doadores para a eleição ao Legislativo, apoiando 16 candidatos.

Conclusão

Este foi um artigo difícil de escrever, precisou de bastante pesquisa. É mais fácil entender uma empresa do que uma pessoa, especialmente uma tão complexa quanto Peter Thiel. Sua ideologia é complicada, em algumas partes autocontraditória, vem passando por uma evolução (ele tem se mostrado cada vez mais conservador) e a forma como a ideologia se conecta com todas as suas iniciativas em certos momentos é fluída, em outros forçada e sem sentido.

Peter Thiel é um mistério e também mas uma das pessoas mais poderosas do mundo. Ele quer mudar o mundo e está conseguindo.

Citação

“O pensamento brilhante é raro, mas a coragem é ainda mais escassa do que a genialidade.”

“O mais contrário de tudo não é se opor à multidão, mas pensar por si mesmo.”

“As “melhores práticas” atuais levam a becos sem saída; os melhores caminhos são novos e não experimentados.”

“Num mundo de recursos escassos, a globalização sem novas tecnologias é insustentável.”

“Cada momento nos negócios acontece apenas uma vez. O próximo Bill Gates não construirá um sistema operacional. O próximo Larry Page ou Sergey Brin não criará um mecanismo de busca. E o próximo Mark Zuckerberg não criará uma rede social. Se você está copiando esses caras, não está aprendendo com eles.”

Peter Thiel, do livro Zero to One

Grande abraço,

Edu

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DISCLAIMER: essa newsletter não é recomendação de investimentos. Seu propósito é puramente de entretenimento e não constitui aconselhamento financeiro ou solicitação para comprar ou vender qualquer ativo. Faça a sua própria pesquisa. Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

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Oi pessoal 👋 ! No final do ano passado escrevi um artigo sobre 2022. Depois de um 2021 exuberante, o ano seguinte foi de ajustes. As ações listadas de tecnologia tiveram performance negativa, a liquidez diminuiu para o mercado como um todo, demissões em massa em startups e grandes empresas e Crypto quase colapsou com os casos de FTX e Luna. Hoje vou analisar o ano que esta quase acabando.

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Se tiver apenas um minuto, segue o resumo do texto:

• Os volumes de investimentos vêm diminuindo e o número de startups falindo aumentando.

• Fundos de Tecnologia estão captando menos e ajustando suas estratégias.

• A geopolítica está motivando diversos movimentos de fundos e empresas.

• Apesar do rearranjo de expectativas, as perspectivas de médio e longo prazo para tecnologia continuam positivas.

DISCLAIMER: Todas as opiniões e visões são pessoais do próprio autor e não constituem a visão institucional de nenhuma empresa da qual ele seja sócio, colaborador ou investidor.

Continuação de 2022

No livro “Sobre a Morte e o Morrer”, a psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross lista os cinco estágios do luto: negação, raiva, negociação, depressão e aceitação.

Fonte: “Sobre a Morte e Morrer”

2022 foi um ano de negação e raiva para empreendedores, trabalhadores e investidores de tecnologia. 2023 está terminando como um misto de negociação e depressão. Acredito que ainda não chegamos na fase de aceitação da nova realidade.

Esse ano viu a confluência de uma mudança na geopolítica global, com o aumento da tensão entre Estados Unidos e China, a subida das taxas de juros americana, o aumento da inflação pelo mundo todo e em paralelo duas guerras, na Ucrânia e no Oriente Médio. Um cenário desafiador.

Menos Investimentos

Eu não gosto que certos analistas fazem de tudo para apresentar dados ligados à startups de forma positiva. A verdade é que os volumes continuam caindo. O mercado americano possui mais dados, vou usá-lo como referência:

No total, as startups americanas captaram US$126bi nos primeiros três trimestres de 2023, de acordo com dados do PitchBook. Esta é uma queda anual expressiva, de 37%.

Fonte: PitchBook

O terceiro trimestre também foi o período com o menor volume de captação de recursos desde o início de 2018. O que isso quer dizer é que a o setor ainda esta desacelerando.

20% das transações foram “down rounds”, ou seja, feitas a um valor menor que o da última rodada. Considerando que Venture Capital opera via estrutura de ações preferenciais, qualquer “down round” tem um impacto significativo para os empreendedores e colaboradores das companhias. Para comparação, esse número foi de apenas 6.5% em 2021.

Sobre o mercado de IPOs, tivemos pouquíssimas operações, com destaque para ARM, com volume próximo de US$5bi, tendo à favor o vento da Inteligência Artificial. As outras ofertas foram pequenas, com volumes sub-institucionais.

Fechamento de Startups

Um número triste é o de fechamento de companhias. Usando dados da Carta como referência, 543 startups fecharam até o terceiro trimestre de 2023. Isso é mais que as 467 do ano passado inteiro. De novo a tendência continua negativa, dado que o último trimestre viu um recorde de empresas fechando, ou seja, o volume de fechamento de empresas esta acelerando.

Fonte: Carta

Nem toda empresa usa a Carta e a sua base de dados cresce a cada mês, mas isso dá uma boa noção da tendência.

Das empresas que fecharam, metade tinha investimento, a outra metade não. Esses dados também nos mostram o quanto o “Vale da Morte da Série B” é real, dado que das empresas que tinham captado investimento e fecharam, 90% fecharam antes de terem captado uma Série B.

Joseph Stalin é creditado com a frase: “uma morte é uma tragédia, um milhão de mortes é uma estatística”. Vamos analisar alguns destes casos:

A Zume Pizza, uma startup que captou US$445 milhões de investidores para automatizar a produção de pizza usando robôs, foi uma das grandes falências do ano. No Brasil a Voltz, startup de motos elétricas, está preparando sua recuperação judicial, com uma dívida de R$335 milhões, de acordo com notícia. Nem mesmo o setor de IA, tão festejado pelos investidores, escapou, a Olive AI faliu de ter sido avaliada em mais de US$4bi e ter >1.400 colaboradores. Por fim o WeWork pediu recuperação judicial. De acordo com a demonstração de resultados do Softbank, a empresa liderada por Masayoshi Son perdeu US$14bi na companhia.

Quebra do SVB

O Vale do Silício quase passou por um apocalipse com a quebra do SVB, banco das startups e fundos de tecnologia. Dias depois houve a venda do First Republic, o segundo banco mais utilizado pelo ecossistema empreendedor. Por ser uma peça fundamental da engrenagem de financiamento, o SVB gerou um impacto nos negócios, mas principalmente no psicológico dos stakeholders. Risco operacional é fácil de desconsiderar, pois quase nunca acontece, mas quando ocorre é uma catástrofe.

Fundos Menores

Não são apenas as empresas que sentiram a falta de recursos, os fundos de investimento também enfrentam um cenário mais adverso. Até o final de Setembro, os fundos de Venture Capital tinham captado apenas US$42bi, menos de um quarto dos US$172bi captados em 2022. Os motivos são diversos:

Os principais LPs, como são chamadas as instituições que investem em fundos, como fundos de pensão, entraram em 2023 com uma alocação à classe de Venture Capital maior do que tinham estabelecido em suas políticas. É o chamado “Efeito Denominador”. Quando o mercado público cai, a alocação em ativos privados cresce percentualmente simplesmente pelo fato desses ativos não terem mudado de valor. Isso foi acentuado por uma crescente alocação em venture capital nos últimos anos. Os LPs viram os fundos aumentarem de tamanho e frequência de captação. Animados com os excelentes resultados (no papel) + falta de melhores alternativas de investimento + uma provável dose de FOMO, continuaram investindo. De 2007 até 2021, o capital investido por LPs em fundos de VC globalmente aumentou de US$34bi por ano para US$142bi. A oferta também aumentou, apenas nos Estados Unidos, o número de fundos saiu de 1.619 para 5.338 durante o mesmo período.

A resposta dos fundos tem sido racional:

1. Diminuir a meta de captação: várias grandes gestoras, como a TCV, calibraram o tamanho de seus fundos dado o menor apetite dos clientes. Em alguns casos, os investidores captaram apenas 25% do esperado.

2. Cortar custos: o Greycroft, um dos fundos mais respeitados do Vale, depois de captar menos do que esperava, demitiu 25% do time de investimentos.

3. Investir mais devagar: com menos capital que o planejado, os fundos estão mais cautelosos em fazer novos investimentos.

4. Mudar a estratégia: o YCombinator decidiu fechar o seu fundo dedicado a empresas mais maduras, num esforço de aumentar o foco. Em paralelo, a YC também diminuiu o número de empresas investidas em 50% em 2023.

A Disputa Geopolítica afetando Tecnologia

“A globalização e o livre comércio estão quase mortos”. Esta frase foi dita no final de 2022 por Morris Chang, fundador da TSMC, a maior fabricante de chips semicondutores. Se em 2022 a polarização de Estados Unidos e China no mundo de tecnologia ficou clara, em 2023 ela se tornou um tema central.

Começando pelos Fundos de Venture Capital. Em 2023 vimos muitas gestoras de investimentos do Vale do Silício fazerem o spin-off do time que cobria a China em empresas separadas. Paralelamente, estes fundos começaram também a vender participações em startups chinesas. Seja por pressão de governos, sócios ou clientes, a verdade é que o ecossistema empreendedor americano e chinês estão se separando.

De início eu acredito que quem perde mais é a China. Por mais que os fundos focados nesse país possam ter uma boa performance, a cadeia de financiamento de tecnologia ainda é muito americana. Por isso quero dizer que os LPs, os principais fundos, os prestadores de serviços (ex: escritórios de advocacia, bancos) são desse país. Ao serem cortado dessa rede, as startups e fundos chineses sofrem.

Paralelamente, os Estados Unidos vem usando sua vantagem na área de semicondutores de última geração, peça fundamental para Inteligência Artificial. Alguns meses atrás o Presidente americano proibiu a venda destes para clientes chineses.

Além disso, também vemos pressão dos reguladores americanos sobre empresas como Bytedance, devido a coleta de dados de seus cidadãos. Anos atrás o Presidente Trump já havia pressionado para a Bytedance vendesse o TikTok, seu aplicativo de maior sucesso no mercado americano.

A mídia vem chamando essa nova realidade de “Guerra Tecnológica”, não sei se conseguimos prever todas as ramificações desses movimentos, mas venho me debruçando sobre esse tema e quando tiver conclusões, compartilho com vocês.

O Mundo é Lindo, se você é um dos Magníficos

Um leitor poderia dizer: “Poxa Edu, você está sendo muito negativo. Dá uma olhada no S&P 500, c.20% no ano. O Nasdaq então, nem se fala, +35%, ambos perto da máxima histórica...”

É verdade que os mercados estão indo bem. O que temos que entender é porque isso esta acontecendo.

Atualmente 7 empresas de tecnologia, apelidadas de “As 7 Magníficas”, representam 30% do valor de mercado do índice.

Estas 7 empresas vêm tendo uma performance extraordinária este ano nas bolsas:

1. Apple: +52%

2. Microsoft: +57%

3. Alphabet: +53%

4. Nvidia: +233%

5. Amazon: +71%

6. Meta: +171%

7. Tesla: +117%

PS: Durante 2024 vou escrever sobre todas essas empresas em detalhe 😉 

Por que essas estão indo bem?

Primeiro são empresas de ótima qualidade e líderes em seus mercados, peças fundamentais da infraestrutura digital do mundo.

Adicionalmente todas estas empresas tem grandes projetos em Inteligência Artificial, o principal tema de investimentos neste ano. Investimentos tanto de fundos quanto de empresas que querem ter projetos nessa área. O mercado reconhece que com Smartphone e Nuvem, foi gerado mais valor para os incumbentes do que para as startups.

É verdade que uma empresa como a Uber foi de zero para US$100bi, mas como isso se compara com a Apple, que multiplicou por 3, criando mais de US$2 trilhões de dólares de valor? Com IA, os investidores esperam que a mesma coisa aconteça. Além do que, é difícil ter acesso ao próximo Uber, mas comprar Apple qualquer um consegue. Em especial, IA parece precisar de muito mais capital, o que favorece os incumbentes.

As Sete Magníficas também tiveram excelente performance, seja com crescimento acelerando (ex: Nvidia), ou melhoria operacional e financeira (ex: Meta) nos últimos 18 meses. Por fim, houve um “Fly to Quality”, em que num mundo incerto, é melhor ser acionista das grandes e melhores empresas.

Os índices que possuem estas empresas, como S&P 500 e Nasdaq vêm performando bem…exatamente por causa dessas empresas.

Se pegarmos uma versão do índice S&P 500 em que cada empresa equivale a 0,2% do valor, ou seja, todas as empresas têm peso igual, seja a maior ou a menor do índice, a valorização em 2023 seria de apenas 3.9% versus o S&P 500 normal com c.20%. Isso quer dizer que a forte performance se deve majoritariamente à contribuição das 7 Magníficas.

Silver Lining

A expressão em inglês “Silver Lining”, quer dizer a linha brilhante em volta de uma nuvem escura, mas o significado é de “ver o lado bom das coisas”.

Eu decidi dedicar minha carreira ao setor de tecnologia. Acredito que Tecnologia vai ficar muito maior nas próximas décadas, em especial nos próximos 20 anos. O que estamos passando agora é apenas um rearranjo de expectativas devido ao aumento dos juros e do custo do dinheiro. Não afeta o longo prazo. É um soluço.

Estou muito animado com Inteligência Artificial. Robótica vai trazer a eficiência computacional para o mundo físico, como o vídeo abaixo nos mostra. Com a Tecnologia Nuclear, teremos energia mais limpa e abundante. Em paralelo, os estudos de longevidade nos farão viver mais e melhor. Como nossos antepassados fizeram, estamos caminhando para ir aonde nenhuma pessoa jamais foi, com a conquista do espaço. Esse mundo nos dará inúmeras oportunidades para construir e investir.

Meu otimismo com o mundo é apenas contrabalanceado com minhas preocupações com o Brasil. Decidi voltar a morar aqui no início de 2021 pois quero ajudar a fazer a diferença. Se não estudarmos, empreendermos, trabalharmos e investirmos mais em tecnologia, vamos crescer mais lento e nos frustrarmos com um mundo que anda mais rápido, mas em que ficamos mais pra trás. Precisamos de mais Nubanks, iFoods, MercadoLivres…

É por isso que escrevo o bsb e ano que vem virão novas iniciativas. Precisamos acelerar e ir muito mais rápido!

Citação

Fred Rogers, conhecido como Mr.Rogers, é uma instituição norte-americana. Seu programa, “A Vizinhança de Mr.Rogers”, foi ao ar de 1968 até 2001. O público alvo eram crianças de 3 a 6 anos, mas pela longevidade e carisma de seu apresentador, tornou-se um ícone cultural. A persona do Mr. Rogers é de uma pessoa “do bem”, justa, simpática e sempre pronta a ensinar. Tom Hanks interpretou Mr.Rogers recentemente num filme.

Depois de um artigo pesado como o de hoje, quero terminar com uma frase do Mr. Rogers:

“Minha mãe costumava me dizer sempre que houvesse alguma catastrofe na televisão, procure pelas pessoas que estão ajudando. Não importa a situação, você sempre vai encontrar pessoas que estão ajudando. Ao ver estas pessoas, você redescobre a esperança, não importa quão dificil esteja a situação”.

Grande abraço,

Edu

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Oi pessoal 👋 ! Poucos sabem, mas sou fã da Taylor Swift! Dado que essa semana vou ao show dela, a Miss Americana é a protagonista do artigo de hoje! Ela é uma das mais inteligentes empreendedoras da sua geração, utilizando as plataformas digitais desde o início da sua carreira para alavancar seu alcance e transformar a indústria musical.

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Antes de começarmos, gostaria de apresentar uma iniciativa aqui do bsb:

Aproveitando que essa semana tivemos no dia 19/11 o dia Internacional do Empreendedorismo Feminino, lançamos o Almanaque Atena, uma compilação de diferentes organizações que buscam ajudar as mulheres a prosperarem nas indústrias de Tecnologia e Financeira. O objetivo é trazer mais visibilidade para as diferentes iniciativas. O Almanaque será atualizado constantemente. Nós temos um problema de representatividade nestas indústrias e precisamos combatê-lo! Quer conhecer? clique abaixo:

Almanaque Atena

Segue o resumo do artigo de hoje:

• Taylor Swift começou sua carreira desafiando dogmas e indo contra as tendências da indústria musical.

• Seu modo de operar é intenso, especialmente quando se trata dos fãs, com quem ela interage a todo momento pela Internet, criando uma forte comunidade.

• Além do sucesso comercial e de crítica, Swift vem promovendo mudanças estruturais na indústria musical.

• O Fenômeno Taylor Swift é cheio de inteligência, mas vem acompanhando de uma forte ética de trabalho.

Taylor Swift Sociedade Anônima

Taylor Swift é uma artista que consegue unir enorme sucesso comercial com amplo reconhecimento artístico. No lado financeiro, a Bloomberg calcula sua fortuna em c.US$1.1 bilhão, o que faz dela a primeira artista musical a se tornar bilionária baseado apenas nos seus rendimentos com músicas e shows. Dr. Dre foi o primeiro músico a chegar nessa marca, mas foi com a venda da Beats, comprada pela Apple e não por sua música.

Uma parte relevante do patrimônio de Swift foi criada pela sua última turnê, a Eras Tour que deve gerar vendas de US$2.2 bilhões apenas nos Estados Unidos. A turnê chamou atenção até mesmo do Banco Central Americano, que citou os shows de Swift como um importante elemento para o crescimento do setor de turismo americano Unidos nos últimos meses.

Em termos de popularidade, ela detém o recorde de mais músicas na Billboard Hot 100 (188). Em 2019, a Associação de Música Americana a nomeou a Artista da Década de 2010. Recentemente a Billboard a colocou como a oitava maior artista de todos os tempos, sendo a mais bem posicionada artista contemporânea, ficando entre Michael Jackson e Steve Wonder.

Já no lado artístico, ela ganhou 12 prêmios Grammy, incluindo três prêmios de “Álbum do ano”, um recorde, equiparado apenas por Frank Sinatra, Steve Wonder e Paul Simon. Posso listar as dezenas de outros prêmios, mas deu para entender a dimensão. Tudo isso e ela tem apenas 33 anos.

Se projetarmos sua carreira poucos anos adiante, mesmo considerando uma desaceleração, é bem provável que Swift se torne a maior artista musical de todos os tempos por múltiplos critérios.

Eu quero focar o texto de hoje em três lições que conseguimos extrair da carreira de Swift:

1. Ir Contra a Tendência

2. Focar nos Fãs e Comunidade

3. Protagonizar para Disruptar

1) Ir Contra a Tendência

Taylor Swift nasceu na Pennsylvania. Seus pais são ex-executivos do mercado financeiro. Aos 13 anos, ela conseguiu convencê-los a se mudarem para Nashville, foco da música country americana. Swift bateu nas portas de todas as principais gravadoras da cidade, mas foi negada. Ela adotou então a estratégia de escrever suas próprias músicas e se apresentar nos bares da cidade, na expectativa que alguém a descobrisse. O que aconteceu pouco tempo depois.

Capa do primeiro álbum

A RCA Records gostou de Swift e quis fechar um contrato. Só tinha um problema. Na época, os dados indicavam um envelhecimento do público de música country. Uma adolescente que escrevia e cantava as próprias músicas simplesmente não teria um público grande o bastante para valer o investimento. A proposta foi direcioná-la para um segmento mais lucrativo do mercado. Em paralelo, ela iria cantar canções de outros autores, cujas pesquisas indicavam que tinham maior apelo ao público jovem. Este modelo já tinha funcionado com artistas juvenis como Britney Spears.

Logo no começo de sua carreira, Swift mostrou que seria diferente. Ela negou a oferta da RCA, algo impensável para um artista desconhecido. Nas palavras dela:

“Eu não queria ser outra cantora. Eu queria fazer algo que me fizesse ser diferente e sabia que era a minha escrita. Basicamente existem dois tipos de pessoas. As que me viam como artista e me julgavam pela minha música. Já as outras, me julgavam por um número, a minha idade, que não significa nada. Abandonar um acordo como uma gravadora não algo popular em Nashville, mas foi o que eu fiz”. Swift assinou com a Big Machine Records, uma gravadora recém criada, que tinha laços históricos com a Universal Music Group.

Investidores e Executivos analisam as tendências. É muito difícil ir para um cômite ou conselho de administração e dizer: “olha, essa indústria X esta encolhendo ano após ano, mas se nós investirmos nesse projeto aqui, isso vai conseguir reverter a tendência.”

Empresas simplesmente não funcionam desse jeito. Esse foi o erro da RCA e 99% da indústria também faria o mesmo. As gravadoras operam parecido com fundos, pois o negócio é relativamente semelhante: elas investem em artistas, na expectativa que estes retornem o investimento. Na verdade, esse setor está mais para Venture Capital, pois são poucos os artistas que dão certo, mas quando isso acontece, estes compensam a maioria que fracassa.

O que Taylor Swift fez foi criar um “produto” que reverteu a tendência e na verdade expandiu o mercado de country music, trazendo de volta o público mais jovem. Sua fórmula? Boas músicas, que funcionavam tanto para a crítica quanto ao público, cantadas por uma artista de muito talento, que se entregava no palco.

Uma particularidade sobre suas músicas é que as letras escritas têm os fãs em mente, e não ela. Por exemplo, ela escreve sobre vários dos seus ex-relacionamentos, mas faz isso se colocando quase como um personagem de uma história. Escrever apenas para si mesmo não é arte, é ego. Swift entende muito bem esse conceito.

Enquanto a indústria do entretenimento se tornou resistente a inovações, vide o cinema, cada vez mais formuláico, com filmes de franquia e super heróis. Swift foi mudando seu estilo a cada disco, no estilo do camaleão David Bowie. Essa postura artística também se traduziu em ganhos financeiros. A cada ano ela ganhava novos fãs, sem perder os antigos. Ela expandia seu mercado endereçável e em paralelo aumentava o “lifetime value” dos fãs.

As Diferentes Eras da Eras Tour

Se em 2006 ela era a adolescente do country, oito anos depois, com o álbum 1989, ela completou a transição para o pop. Ela foi então para o electro-pop com os álbuns Reputation e Lover. Nas palavras dela: “Você precisa se permitir um certo estilo de vida, vestuário e mantra, e depois descartá-los quando eles passam”. Mudar não é algo que os executivos de entretenimento gostam de fazer com seus produtos.

Uma mulher de 16 anos teve uma abordagem completamente oposta à da indústria e estava certa.

2) Focar nos Fãs e Comunidade

Na minha visão, esse é o ponto mais importante dos ensinamentos de Swift. Como mencionei no artigo sobre captação, o surgimento das redes sociais transformou a forma como as pessoas se comunicam, criando uma relação de duas direções. Se antes um artista precisava convencer um canal de televisão ou rádio para aparecer em seus programas e se expor, hoje todos podem ter seus canais diretos com os fãs, falar com eles e receber feedback.

Swift possui hoje +277 milhões de seguidores no Instagram. Antes disso, existia o Tumblr, uma plataforma em que as pessoas podiam criar blogs e sites próprios. Swift entendeu rapidamente o poder de ter um relacionamento direto com seus fãs. Essa era a forma mais pura de falar com quem consome sua arte. De 2006 a 2016, Swift interagiu mais de 27 mil vezes com seus fãs na plataforma. Ela dava likes, comentava, repostava e criava piadas internas. A mensagem que ela passava a eles era simples: eu sou uma de vocês.

Ao entrarmos na década de 2020, ela continua operando da mesma forma, só mudaram as plataformas. A mais recente é o TikTok, onde ela é vista comentando frequentemente nos posts dos fãs.

O que Swift entendeu é que a Internet era o lugar onde seus fãs estavam. Enquanto milhares de influencers postam fotos tentando criar uma aura de prestígio, luxo ou dinheiro, Swift foca nos seus fãs. Sua rede social não é sobre ela, mas sim sobre quem gosta de sua música.

O resultado disso é mais do que uma audiência. Ela tem uma comunidade online. Isso é muito valioso e empresas do mundo todo, especialmente em tecnologia, tentam replicar o sentimento de comunidade, pois este diminui os gastos de marketing e aumenta a retenção dos clientes.

Comunidade é um conceito meio vago, mas importante e vale um artigo próprio. Uma comunidade une pessoas que sob condições normais não estariam conectadas. Por exemplo, os Alumni de escolas e universidades são comunidades e criam campo fértil para captação de recursos junto aos ex-alunos. Criar uma comunidade é um excelente negócio e Swift é uma mestra nisso.

A forma como ela mantém essa comunidade também vale ser estudada. É como se fossem diferentes círculos concêntricos, com ela no meio. Quanto mais próximo, mais acesso a ela a pessoa tem. Para a maioria dos fãs, oferece sua música e shows. Para os mais ativos, interage online. Já os “super fãs” ganham isso e mais.

Os super fãs são os mais importantes membros de uma comunidade, pois eles trabalham ativamente para seu sucesso. São aqueles que compram os ingressos mais caros, vão várias vezes no show, divulgam nas redes sociais e te protegem se alguém te ataca. No mundo empresarial, os super fãs são os clientes que mais gastam, usam e tem a melhor retenção do seu produto.

No vídeo abaixo, Swift é vista presenteando os seus principais fãs com presentes de Natal e cartas escritas a mão pessoalmente por ela.

Swift trata seus super fãs com carinho. Ela os convida para as “Sessões Secretas”, encontros íntimos em sua própria casa, onde ela mostra músicas dos próximos álbuns e cozinha para eles. Esta é apenas uma das inúmeras iniciativas. A maioria delas consegue unir o objetivo de fomentar uma comunidade com métricas de negócio. Por exemplo, ela lançou versões de seus álbuns em vinil, o que dá para as pessoas um símbolo físico da sua devoção, mas também gera receitas para a artista. Em 2021, um em cada 25 vinis vendidos no mundo era da Taylor Swift.

No mundo dos negócios, uma das melhores campanhas para super fãs foi feita pelo Nubank, com o programa “NuSócios”, que premiava clientes de longa data do banco com ações do mesmo.

Diamante do programa NuSócios

Todo o esforço para criação de comunidade e tratamento dos fãs tem como premissa que qualquer produto que Swift for lançar terá uma altíssima qualidade. Seus shows tem tudo que existe de melhor em termos de tecnologia, são grandes em escala e duração. Os shows da Eras Tour mais de 3 horas.

Swift é uma marca que representa qualidade e o que existe de melhor em termos de música. Dessa forma, se ela muda seu estilo musical, os fãs dão o benefício da dúvida. “Se Swift agora é pop, ela vai fazer um pop de ótima qualidade”. Isso é super valioso e é raro na indústria musical. Se você duvida que marca é importante, te dou um exemplo: meu filho tem dois anos e meio e já reconhece Disney, Marvel, Mickey e o Teia (como ele chama o Homem Aranha) e só quer brinquedo destes personagens.

3) Protagonizar para Disruptar

Várias pessoas e empresas tentam mudar a forma como suas indústrias operam. No entanto, são aqueles que possuem poder que conseguem obter as mudanças mais transformacionais num curto espaço de tempo. Swift vem utilizando sua popularidade e alcance para transformar a indústria musical, nas mais diferentes frentes.

Swift vs Apple

Em 2015 a Apple lançou seu serviço de streaming para competir com o Spotify, o Apple Music. Como parte da estratégia de lançamento, a empresa daria 3 meses de graça para qualquer pessoa que assinasse o serviço. Durante esse período, a Apple simplesmente não iria pagar os artistas e gravadoras. Alguns dias depois do anúncio, Swift enviou uma carta pública para a companhia e seu CEO, Tim Cook, em que dizia que estava “chocada e desapontada com essa postura de uma empresa historicamente progressista e generosa como a Apple.”(…)”Se não pedimos iPhones de graça, não peça por nossa música de forma gratuita”.

Estamos falando da Apple, a maior e mais poderosa empresa do mundo, que não muda sua postura por ninguém. No artigo da Epic Games comentei sobre a briga bilionária entre as empresas e como a Apple não foi intimidada nem mesmo pela indústria de games. Mas Taylor Swift não é ninguém e poucas horas depois da carta a Apple anunciou que iria pagar os artistas por esses três meses do próprio bolso, assumindo o prejuízo.

Swift vs Spotify

Em 2014 Swift escreveu um artigo no Wall Street Journal, em que se posicionava contra as plataformas de streaming que ofereciam música de graça, o que era o caso do plano gratuito do Spotify. Ela disse: “Música é arte, arte é importante e rara. Sendo assim, é valiosa. Coisas valiosas precisam ser cobradas”. Pessoalmente não concordo muito com essa visão, pois o preço de qualquer coisa é definido por oferta e demanda. Com a internet a oferta se tornou infinita, de forma que os consumidores passaram a otimizar pelo que é mais conveniente. No entanto, quem sou eu na fila do pão? Swift decidiu tirar suas músicas do Spotify e ficou três anos fora da plataforma. O CEO da plataforma se envolveu pessoalmente nas negociações. Ela eventualmente acabou retornando, mas deixou seu recado.

Em um segundo movimento, este não contra o Spotify, mas ligado a partipação acionária que as três principais gravadoras possuem na plataforma de streaming, ela exigiu que toda vez que a Universal Music Group vendesse ações do Spotify, que parte dos lucros fosse repassado a todos os seus artistas contratados. Antes desse contrato, a Universal apenas repassava parte dos lucros para os artistas que gerassem lucro para ela. Não vou entrar muito nos detalhes da mecânica disso, deixo para um artigo sobre o Spotify, mas ela exigiu em seu contrato algo que beneficiou todos os artistas do gravadora.

Swift vs Antiga Gravadora

Essa foi a principal briga e seu movimento mais genial. Em 2018, depois de 12 anos com a Big Machine, Swift mudou de gravadora, indo para a Republic, uma subsidiária da Universal. Até aí sem problemas pois a Big Machine era parceira da Universal.

O que os donos da Big Machine perceberam era que os royalties que recebiam da obra de Swift representavam mais de 80% da receita da empresa. Sendo assim, o ativo “Catálogo Taylor Swift de 2006 até 2017”, seria algo que geraria muito caixa de agora em diante, mas sem dar trabalho, afinal a carreira e obra dela seriam gerenciadas por outra empresa. A forma de maximizar o valor desse ativo seria vendê-lo para um investidor financeiro.

A Big Machine decidiu então vender o catálogo para um consórcio chamado “Ithaca Holdings”, formado por fundos de Private Equity e liderado pelo executivo de músicos como o Justin Bieber e Kanye West, o último um notório desafeto de Swift depois que este a humilhou numa premiação.

Swift ficou furiosa com a situação, alegando ter sido proibida de usar as gravações de suas próprias músicas e nem ter tido a chance de competir para comprar seu catálogo.

O que ela fez então foi simplesmente brilhante. Taylor Swift era dona das letras e música, mas não das gravações. Ela decidiu que iria regravar todas as músicas de seus álbuns antigos. O nome das novas versões? “Taylor’s Versions”. Daria um baita trabalho? Sim, mas ela queria ter o controle da sua obra.

O Modus Operandi dela passou a ser que tão logo saísse uma nova versão de um álbum antigo, ela pedia aos seus fãs que se quisessem ouvir no Spotify sua música, que escolham a versão dela e não a original. O que você acha que aconteceu? Bem simples, suas versões arrebentam as antigas em popularidade.

Fonte: Billboard Data e Digital Native

Concluindo

Suas estratégias contrárias aos consensos, somados ao excelente trabalho de construção de comunidade e carinho com os fãs, além de movimentos disruptivos na indústria da música são incríveis. No entanto, não seriam tão impactantes sem uma forte ética de trabalho. Você pode criticar Swift por várias coisas, mas não que ela não é produtiva.

Durante o Covid ela lançou dois álbuns. Em 2021 ela re-gravou dois de seus álbuns antigos, trazendo material novo, incluindo uma versão com mais de 10 minutos de “All Too Well”. De 2019 até 2022 ela lançou uma média de 32 músicas por ano. Isso sem falar na Eras Tour, uma turnê global com shows de mais de 3 horas. Além disso, ela é generosa. Durante a Eras Tour, Swift pagou bônus gordos para todos os membros da equipe, inclusive a equipe de apoio, como caminhoneiros.

A conclusão que eu chego? O mundo é da Taylor Swift, nós apenas moramos nele.

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Citação

Bom, que pessoa melhor para citarmos aqui do que a musa do nosso texto de hoje? Seguem abaixo algumas de suas frases mais marcantes:

• "Você não é a opinião de alguém que não te conhece."

• "Seja você mesmo, não há ninguém melhor."

• "Sempre fui intimidada pelo medo de ser mediana”

• "Só porque há um furacão acontecendo ao seu redor não significa que você tenha que abrir a janela e olhar para ele."

• "Nunca acredite em ninguém que lhe diga que você não merece o que deseja."

• “Não importa o que aconteça na vida, seja bom com as pessoas. Ser bom para as pessoas é um legado maravilhoso a ser deixado.”

• “Sempre me esforcei para ter sucesso, não para ser famoso.”

Grande abraço,

Edu

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