Sur mon blogue, cette semaine, trois idées sur comment diriger quand ça brasse, incluant le cadre qu’un pilote de la marine au Vietnam m’a déjà décrit comme la différence entre revenir de mission et ne pas revenir : lsjacques.com/blogue/crise.

Et l’attention que tu y mets, à quel point est-elle utile?

On regarde ça cette semaine sur mon blog : lsjacques.com/blogue/futur

Fais-le souvent, fais-le bien, pour toi comme pour ton équipe, et tu atteindras régulièrement des résultats exceptionnels.

Poursuis ta lecture ici : lsjacques.com/blogue/objectif-outil

On y parle de résistance au changement, de gestion de conflit, et du monde qui dit systématiquement oui avant de dire non, ou encore qui dit non avant de finalement dire oui.

Tu peux le lire ici : lsjacques.com/blogue/trancher-resistance-conflit

Je te partage trois descriptions de tâches qui tiennent davantage la route et qui procurent trois avantages :

• Elles t’amènent à voir ton entreprise de haut, comme un système

• Tu peux t’y améliorer toute ta vie

• Elles sont complémentaires et interagissent étroitement

Lis le texte complet ici : lsjacques.com/blogue/job-pdg

J’ai écrit là-dessus cette semaine. Trois idées concrètes à appliquer dès maintenant.

Lis le texte complet ici : lsjacques.com/blogue/relation-temps

C’est ici : lsjacques.com/blogue/thayer-temps-pouvoir-extraordinaire

👉 Quand ça devient difficile, marathoniens et leaders perdent facilement de vue que rien n’est obligé - ni de finir, ni d’aimer ça, ni de le faire tout seul.

J’ai écrit là-dessus cette semaine, lis le texte complet ici : https://lsjacques.com/blogue/leaders-marathoniens

Demander de l’aide, c’est difficile - surtout quand on en a besoin

Le pire, c’est qu’on s’en rend compte souvent au pire moment : celui, justement, où on a besoin d’aide. Et comme on ne l’a pas fait souvent, ben... il y a de fortes chances que le problème empire et fasse plus de dégâts.

En passant, on ne parle pas ici de mandater une firme pour un mandat technique. C’est demander un coup de main quand tu es dépassé - ce qui demande d’être vulnérable ++.

Voici trois approches pour mieux demander de l’aide : le faire avant d’en avoir besoin, le faire souvent et pratiquer la vulnérabilité. C’est parfois quasiment trop simple pour l’écrire, mais si tu savais à quel point les entrepreneurs perdent ça de vue... Ce sont d’ailleurs trois approches que nous pratiquons couramment dans nos rencontres de groupe TEC/VISTAGE.

Développons donc un peu.

Demande de l’aide avant d’en avoir besoin

Si tu attends que tout ait vraiment dérapé, deux choses se passent. Pour toi : c’est plus gênant et les dommages sont plus importants. Pour tes aidants : c’est plus compliqué et ça demande plus d’expertise pour te sortir du trouble.

Penses-y : ce n’est pas facile de se faire aider par McKinsey, et encore moins par les Navy SEALs. Ça coûte cher, et ça laisse des traces.

Demande de l’aide souvent

Paradoxalement, si tu demandes de l’aide souvent, tu en auras moins besoin et l’aide requise sera plus facile à offrir.

Deux raisons :

1. La pratique rend meilleur. C’est comme au golf : le volume et l’entraînement préalables aident à frapper LE coup dont tu auras besoin pour gagner ton prochain tournoi.

2. Le problème n’aura pas le temps de prendre trop d’ampleur.

Pratique la vulnérabilité

Le niveau de difficulté d’une demande d’aide est proportionnel à la vulnérabilité requise.

Ainsi, te familiariser avec l’inconfort de la vulnérabilité adoucit la difficulté associée aux demandes d’aide.

La beauté, c’est que chaque acte de vulnérabilité rend le prochain plus facile. Voici plusieurs exemples de gestes de vulnérabilité :

• Nommer ses émotions ou avoir des émotions

• Demander de l’aide

• Vivre un moment difficile ou en parler

• Faire de son mieux

• Dévoiler une erreur qu’on a commise

Rappel : la vulnérabilité, ça se fait de façon symétrique, sinon c’est de l’exhibitionnisme.

Pour te préparer à une transition importante

Parlant de choses difficiles... La vente de l’entreprise où nous travaillons est une des transitions les plus importantes et difficiles que les leaders aient à vivre. Que nous soyons propriétaires ou non.

Andrea Steinbrenner sera avec nos groupes TEC/VISTAGE du 14 au 17 juillet pour améliorer notre préparation à la vente de notre entreprise.

Nous explorerons avec elle trois questions :

• Ton entreprise est-elle prête?

• Es-tu prêt, personnellement, à ce que ton entreprise soit vendue?

• Le marché est-il prêt? (nous parlerons notamment de valorisation)

Elle est CPA, donc elle pourrait parler du volet financier toute la journée. Elle parle cependant surtout du volet personnel (émotif et relationnel) en lien avec le transfert d’entreprise pour les cédants, les acheteurs et les leaders impliqués.

Dans la vraie vie, elle est propriétaire d’une entreprise qui accompagne des entrepreneurs dans ce genre de transition et elle a elle-même pris la relève de son cabinet.

Il ne reste plus beaucoup de places, mais si jamais ça t’intéresse de participer, fais-moi signe : lsjacques@lsjacques.com. Il nous arrive de faire des miracles.

Seuls les bébés aiment se faire changer... et encore

Une fois qu’on est propre, plus personne n’aime se faire changer. Par contre, on adore l’idée que les autres, eux, changent.

On peut vivre longtemps dans l’illusion que c’est plus simple et plus rapide que les autres changent.

Tu n’as plus le droit d’être surpris

C’est souvent ce que je dis à mes membres et clients quand ils me décrivent, avec beaucoup de précision et d’exaspération, comment quelqu’un dans leur entourage refait toujours la même (maudite) chose.

Tu veux des résultats différents? Agis différemment. Tu ne peux pas changer personne d’autre.

Même Michael Jackson le disait (avec plus de style que moi) :

If you wanna make the world a better place
Take a look at yourself and then make a change
Na-na-na, na-na-na, na-na-na-na
Uh-huh.

Tu veux changer le monde? Alors, la seule chose que tu puisses faire, c’est changer ce que tu fais. Désolé de te le rappeler.

La bonne nouvelle, c’est que ça fonctionne - mieux que la plupart de tes autres options en tout cas.

Changer n’est pas un désaveu

S’améliorer n’est pas un désaveu par rapport à ce que tu as été ou à ce que tu as déjà décidé. Ce n’est même pas un aveu que tu aurais pris une mauvaise décision.

Je t’invite à voir le changement comme le résultat d’une prise de contact avec la réalité et d’un réajustement pour t’approcher de tes ambitions.

Si tu n’aimes pas le terme changer, appelle ça évoluer. Apprendre. S’ajuster. Faire une transition. Agir avec authenticité et rigueur avec tes intentions.

Prends un terme qui résonne pour toi et ton monde.

Mais pète la résistance inconsciente - la tienne ou celle de ton monde - qui protège une bonne décision du passé. Surtout quand elle est de plus en plus décalée avec le présent et le futur que vous voulez bâtir ensemble.

Changer n’est pas un désaveu.

Cette phrase, prononcée par Harvey Goldberg lors de son dernier séjour à Québec, résonne encore.

Voici deux idées qui vont prévenir l’incompréhension quand tu vas communiquer à l’avenir. Ce n’est que 1,2 % du contenu que nous aborderons le 9 juillet lors de notre atelier sur l’influence à l’écrit.

Évite IL FAUT

Je suis certain que tu as déjà demandé quelque chose à quelqu’un et tu as eu une réponse du type « Ben voyons, fais-toi-en pas! »

Frustrant, n’est-ce pas?

Je n’étais pas là, mais je gagerais un vieux 2 $ que ta demande a commencé par Il faut.

Si tu dis Il faut qu’on fasse (...), ou Il est important de (...), tu penses communiquer avec détermination et assurance, mais tu lances un message confus et tu t’achètes du trouble.

En effet, quelqu’un peut entendre un ou plusieurs de ces messages :

• J’ai appris que

• Je viens d’avoir l’idée de

• Je pense que

• J’ai envie

• Je préfère

• Je suis préoccupé par

• Je propose

• Je te demande

Demander, c’est différent de proposer. C’est aussi différent d’être préoccupé d’une situation ou de ses conséquences. Si tu utilises une formulation comme Il faut, qui peut vouloir dire l’un ou l’autre, tu crées de la confusion.

Rappel : les grands leaders préviennent la mauvaise interprétation.

Devant la tentation de commencer ta phrase par Il faut, fais une pause et demande-toi ce dont tu as besoin et quelle est ta demande. Puis, commence par Je et choisis un verbe qui a de la traction. Tu en connais plein.

Et récolte les fruits de cet effort.

Les adverbes n’aident pas les verbes faibles

Les gens qui commencent leurs phrases par Il faut finissent par s’impatienter du manque d’effet. Ils ont alors tendance à ajouter des adverbes pour gagner en intensité.

Désolé de te l’apprendre : ton message n’est pas plus fort si tu dis Il faut vraiment qu’on fasse (...), ou Il est très important de (...)

Les plus grands chercheurs ont passé des années à essayer de trouver la différence entre courir vite et courir très vite.

Ils ont abandonné ou sont morts pauvres et désespérés.

Je crois en toi, mais je doute que tu arrives à mesurer la différence entre falloir et falloir vraiment. Ou entre important, très important et très très important.

Rappel : les grands leaders préviennent la mauvaise interprétation.

Devant la tentation d’ajouter un adverbe, demande-toi plutôt quel verbe communique ce que tu veux. Au lieu de « il faut vraiment qu’on règle ça », essaie par exemple « je veux qu’on règle ça aujourd’hui ». Un verbe précis porte plus loin que dix adverbes.

Gagner vs être un champion

Georges St-Pierre a été conférencier à la dernière conférence des membres de TEC. Dans la période de questions, quelqu’un lui a demandé quelle différence il faisait entre gagner, et être un champion.

Sa réponse te sera utile.

Il a raconté l’histoire d’un de ses amis, qui aspirait lui aussi à se battre professionnellement, et qui a refusé de l’accompagner aux États-Unis pour s’entraîner. La raison? Le fond de l’auto de GSP était trop rouillé.

Un obstacle. Une bonne raison de rester chez soi.

Le gars a quand même gagné des matchs dans la UFC. Mais l’histoire ne se souviendra pas de lui.

De GSP, oui.

Turbulences d’aujourd’hui vs logique d’hier

Par temps de turbulence, le danger n’est pas la turbulence elle-même. C’est d’y répondre avec une logique construite dans le passé.

Cette formulation est attribuée à Peter Drucker (1909-2005).

Je sais, ce n’est pas facile. Drucker a grandi dans le « passé », et c’est sa logique qu’on invoque pour dire de ne plus s’y fier?

La vie des leaders est remplie de ce genre de paradoxes. Pour en rajouter, intéressons-nous à Lee Thayer (1928-2020), un autre « ancien » 😵‍💫.

Mode « Je sais » vs « J’apprends »

Dans Leadership: Thinking, Being, Doing, Lee Thayer distingue deux modes.

En mode « Je sais », j’applique ce que je sais, ce que je crois et ce que je pense. Quand ça ne fonctionne pas comme je le souhaite, ce sont les autres qui n’ont pas compris ou c’est la réalité qui doit changer. Quand je me surprends à penser « Si seulement telle ou telle chose était différente! », je suis dans ce mode.

En mode « J’apprends », je suis à la recherche de signaux et de connaissances utiles à l’atteinte de mon objectif. Quand ça ne fonctionne pas comme je le souhaite, je suis déterminé à changer ce que je sais, ce que je crois et ce que je pense.

On pourrait le paraphraser ainsi : While the Learning mode engenders life, the Knowing mode endangers it. Scusez l’anglais, le jeu de mots ne fonctionnerait pas sinon.

C’est fascinant de constater à quel point Lee Thayer et Carol Dweck ont convergé à conclusions similaires malgré des approches différentes. Nous explorerons tout ça la semaine prochaine avec la Dre Eve Meceda.

Quand on parle de conduite, c’est toujours les autres qui conduisent mal.

C’est un peu la même chose quand on parle de mentalité de croissance : si seulement tout le monde apprenait et comprenait aussi vite que nous!

Bonne nouvelle : La conférencière internationale Dre Eve Meceda se joindra à nos groupes du 9 au 12 juin justement pour parler de growth et de fixed mindset.

Elle parlera d’être soi-même plus souvent en mode d’apprentissage (growth mindset) et moins souvent dans un état d’esprit fermé (fixed mindset). Encore mieux : nous verrons avec elle comment influencer les autres à adopter plus souvent une mentalité de croissance, et conséquemment, délaisser un peu plus la mentalité fixe.

Ton rêve enfin réalisé! Il reste quelques places, tu peux me communiquer ton intérêt et si l’espace le permet, ça me fera plaisir de t’y inviter.

Les vertus de l’oubli

Je me souviens... ça fait cute sur les plaques d’immatriculation, mais des fois, on devrait s’améliorer à oublier.

Des fois, de vieux conflits se résoudraient mieux si les personnes impliquées oubliaient.

Vouloir une résolution ET s’attacher à nos traumas complique souvent la situation.

Se souvenir, c’est parfois une bonne stratégie pour prolonger les traumas et s’éloigner de la résolution.

Qu’est-ce que tu aurais avantage à oublier?

Ça prend 10 minutes pour préparer un message d’une heure, et ça prend une heure à préparer un message de 10 minutes

Dans les mots de Churchill :

If you want me to speak for two minutes, it will take me three weeks of preparation. If you want me to speak for thirty minutes, it will take me a week to prepare. If you want me to speak for an hour, I am ready now.

Churchill fait référence à un discours, mais bien articuler son message, c’est important à l’oral autant qu’à l’écrit.

Tu veux avoir plus d’influence (et perdre moins de temps pour préparer des communications d’impact)? Inscris-toi à notre atelier-conférence du 9 juillet - les renseignements et les inscriptions sont ici. Nous aborderons des principes et des tactiques utiles surtout à l’écrit et qui influenceront aussi ta façon de parler, et de penser.

📌 C’est gratuit pour les membres de mes groupes, et pas cher pour leurs collègues-invités. En plus, il y a un rabais Early Bird jusqu’à deux semaines avant l’événement et des rabais supplémentaires de volume.

Histoire vécue : Une gestionnaire arrive à notre première rencontre le souffle court. Elle me dit qu’elle est intimidée.

Moi : Ah? Qui t’intimide?

Elle : Ben... toi!

Moi : 😳 Euh... moi?

Elle : Oui, toi, tu as une grosse réputation dans notre organisation. Notre boss parle souvent de toi et elle voulait qu’on se rencontre pour qu’on travaille ensemble. Moi aussi, mais là, je me sens intimidée.

Finalement, elle a pris une respiration profonde et on a commencé à travailler ensemble.

Cette conversation a été le début d’une longue réflexion. Moi, dans ma tête, je suis encore le kid qui ne veut pas être pris en dernier quand on sépare les équipes dans le cours d’éducation physique. Jamais je n’aurais l’idée d’intimider quelqu’un. Et pourtant.

Fascinant, n’est-ce pas? Une intimidation peut être vécue par quelqu’un et ne venir d’aucune intention extérieure.

Ce même phénomène prend forme de différentes façons. En voici deux autres particulièrement pertinentes dans notre vie de leader.

Ce n’est pas parce que tu te sens agressé que quelqu’un voulait t’agresser

Il arrive qu’on se sente agressé. Une parole, un geste, un regard, une négligence... notre cerveau vit ça comme une agression. Une menace à notre survie.

Le réflexe naturel : attribuer la responsabilité à quelqu’un et l’agresser en retour. C’est une stratégie de défense classique.

Le problème, c’est que la première agression n’est souvent pas intentionnelle. Mais la 2e, celle qu’on initie, l’est. Pour l’autre, c’est la première agression, et elle mérite rétribution. Tu m’agresses? Je vais t’agresser, tu vas voir. Ça escalade vite.

J’te gage un vieux 2$ que ça va mal finir.

Tu veux moins d’agressions? Contre-attaquer est une option, mais tu en as beaucoup d’autres :

• demander d’expliquer un geste ou un comportement

• questionner sur l’intention

• nommer un besoin

• faire une demande

• sourire

• ne rien faire / ignorer

• respirer profondément
  

Toutes ces options ne sont pas bonnes tout le temps, mais elles ont le mérite de couper le cycle.

Fais un choix aligné sur tes intentions au lieu d’agir par réflexe.

C’est hyper rare, le monde qui te veut du mal. Surtout à ce stade-ci de ta vie. Le monde qui t’entoure est typiquement du monde important pour toi (et vice-versa).

Donc, ne les agresse pas.

Ce n’est pas parce que tu ne te sens pas respecté qu’on t’a manqué de respect

Les occasions de manquer de respect et de se faire manquer de respect sont innombrables : ça va vite, on travaille fort, le monde autour de nous travaille fort, on a toutes sortes de priorités chacun de notre bord.

Comme si ce n’était pas difficile, chacun définit et actionne le respect à sa façon. Quelqu’un peut faire quelque chose par respect et l’autre y percevoir un manque de respect.

Donc même si on était dans un pique-nique géant sans aucun enjeu, on trouverait des façons de se faire manquer de respect si on le cherchait.

Apprenons donc à répondre à un manque de respect perçu autrement qu’en manquant de respect à notre tour.

Comme leader, tu veux atteindre des résultats extraordinaires en équipe. Ta job, c’est de faire en sorte que quatre choses augmentent sans cesse : la clarté, la confiance, le focus et l’énergie. Vois ces quatre éléments comme le résultat de tout ce que tu fais (et ce que tu ne fais pas) - communications, rencontres, embauches, investissements, etc.

Sans surprise, ce sont quatre thèmes récurrents de notre blogue : écris CLARTÉ, CONFIANCE, FOCUS, ATTENTION ou ÉNERGIE dans la barre de recherche, tu vas trouver plein d’articles pertinents qui vont t’aider.

La clarté

La clarté est souvent confondue avec la compréhension. C’est une erreur coûteuse.

Beaucoup de monde me dit qu’ils ont communiqué quelque chose très clairement. Ma réponse est généralement : « Comment tu le sais? »

Ce n’est pas parce que tu as dit quelque chose clairement (pour toi) que c’est CLAIR et que tout le monde comprend la même chose. Une chose est certaine : tout le monde va comprendre quelque chose - « sa chose ».

Mais tant qu’ils n’auront pas verbalisé eux-mêmes leur compréhension, ou que tu n’auras pas constaté leur compréhension par des actions et des résultats concrets, tu ne sauras pas si c’est CLAIR.

La clarté, c’est la compréhension partagée. La compréhension d’équipe.

C’est plus complexe à atteindre qu’il n’y paraît.

D’ailleurs, on ne parle pas assez d’influence à l’écrit, une façon de communiquer qu’on utilise quotidiennement. Et contrairement à ce qu’on pourrait penser, l’intelligence artificielle ne diminue pas ce besoin, elle l’alimente. C’est pourquoi nous avons mis au programme un atelier à ce sujet le 9 juillet. Viens avec de la compagnie, ce sera un avant-midi payant pour vous!

La confiance

Ici, on réfère à plein de choses : à la confiance en soi de chaque personne de ton équipe. La confiance envers toi. La confiance en l’équipe. La confiance envers ton organisation de la part des personnes, des clients, des fournisseurs.

Confiance. Confiance. Confiance.

Tout ce que tu peux faire pour élever le niveau de confiance, c’est bon. N’essaie pas d’être efficient là-dessus. Sois efficace. Au pire, tu en auras trop. Ce sera tant mieux.

Le focus

Où est ton attention? Où est celle de ton monde?

Si le temps, c’est de l’argent... l’attention est de l’or.

Démonstration pour les sceptiques : Rappelle-toi des nombreuses fois où tu avais du temps, mais où ton attention était dispersée, ou sur la mauvaise chose. Ton temps ne valait alors pas grand-chose.

Comme leader, ta responsabilité s’étend au-delà de ton attention et inclut l’attention de tes équipes. Nous y reviendrons, car c’est fondamental.

L’énergie

On parle ici du sens le plus pur de l’énergie, soit la capacité de faire du travail. C’est ta responsabilité d’avoir toi-même le meilleur niveau d’énergie possible. Et aussi d’élever l’énergie de ton équipe.

Sur une base continue.

Je ne parle pas de produire des décibels ou des mouvements. Ça peut être de l’énergie tranquille. De l’énergie profonde.

Je parle vraiment de la capacité à faire du travail. Ça peut se mesurer en unités de production, en dollars générés, bref, trouve des mesures qui génèrent du sens et travailles-y.

Revenons à la base...

Les humains vivent toutes sortes de tensions. Aujourd’hui, « tension » sera un terme englobant toutes sortes de concepts : contrariété, irritation, déception, frustration, impatience. On est à la limite du tourment ou de l’exaspération, mais pas tout à fait.

Ces tensions peuvent être liées à des événements externes, comme la météo ou la politique, internes, comme la maladie ou la fatigue, ou relationnels, comme la maladie de proches, des chicanes, un manque de respect perçu, etc.

Quand les humains extériorisent ces tensions, on dit typiquement qu’ils capotent.

Grâce à toutes tes années d’expérience, tu sais que comme humain, les occasions de vivre des tensions ne manquent pas - c’est l’abondance!

Or, comme on vit en société, on côtoie des humains. On est donc exposé à nos propres tensions et aussi à celles des autres régulièrement.

Toujours pas de surprise jusqu’ici?

L’affaire, c’est que les humains ont tendance à attribuer la responsabilité de leurs tensions aux autres, particulièrement aux humains qui sont en leur compagnie.

Que la contrariété soit d’origine externe, interne ou relationnelle ne change rien. Le cerveau se dit : « J’ai un problème, tu es à côté de moi, tu es donc responsable de mon malheur » (remarque que le cerveau tend à exagérer, il passe vite de la tension au malheur et pas n’importe quel malheur, car les personnes autour de nous sont importantes, on se voit avec elles toute notre vie et là, si j’ai des tensions et que je pense que l’autre en est la source, c’est le malheur et pas n’importe lequel, c’est le malheur É-TER-NELLLLLLL).

On arrive au punch : Arrête de capoter parce que les autres capotent. Ce n’est pas le fun que les autres capotent, mais si tu capotes parce que tu as l’impression qu’ils capotent, tu deviens la personne qui capote selon leur perspective, et ça leur donne une excuse de capoter.

Préviens le capotage en série, le carambolage émotif ou, dans un langage plus sobre, la propagation des tensions. Voici deux façons de le faire.

Communique sans propager tes tensions

Tu n’as pas fini d’avoir des tensions. Quand tu vas les vivre, facilite le travail des autres et communique sans les propager.

Tu peux utiliser le modèle de l’excellent Marshall Rosenberg servant à formuler un message pour prévenir une réaction défensive de l’autre et donc à avoir des discussions productives, même quand les tensions sont élevées.

Ça s’appelle la communication non violente (CNV). Le nom est terrible, on s’entend. Mais ce modèle fonctionne avec une efficacité déconcertante.

En 60 secondes, tu dis ce que tu as observé ou entendu; comment tu te sens; de quoi tu as besoin; ta demande.

Ça a un début et une fin et ça requiert d’organiser ses idées (ce qui en soi estompe les tensions). Voici un visuel moins bébé-lala que ceux qu’on voit dans Google Images.

Essaie-le. Les résultats sont intéressants :

1. Plus tu vas t’en servir, plus tu vas t’améliorer. Ça va même influencer ta façon de voir plein de situations.

2. Au lieu d’envoyer des tensions, tu vas envoyer des demandes. Ton monde ne sait pas trop quoi faire avec tes tensions, mais il sait généralement quoi faire avec tes demandes. Ils vont accepter, refuser, contre-proposer, bref, vous serez sur du terrain plus stable.

3. Souvent, tu vas te rendre compte que tu n’as même pas de demande. Si tu communiques ton observation, ton sentiment puis ton besoin sans demande, ça s’appelle ventiler. Et tu l’auras fait de façon compétente. La tension va s’estomper au lieu de se multiplier. Bravo à l’avance.

La communication non violente inversée

Je te souhaite que le monde te parle en utilisant ce modèle. Ta vie serait tellement plus simple. Mais comme je souhaite aussi le bonheur éternel à tout le monde, l’abolition de la guerre et la gomme balloune gratuite à tous les enfants qui sont nés depuis la disparition des dinosaures, tu es mieux d’avoir un plan B.

Et surtout un plan dont l’exécution dépend de toi à 100%. Le voici : Applique la CNV à l’inverse pour ne pas dépendre de la qualité de la communication de l’autre.

Une personne vit des tensions capote en ta présence? Au lieu de capoter aussi, intéresse-toi à elle et demande-lui : Qu’est-ce que tu as vu? Qu’est-ce que tu as entendu? Qu’est-ce qui te frustre là-dedans? De quoi as-tu besoin? Quelle est ta demande?

On aide alors la personne à se comprendre elle-même, à se calmer et surtout, à formuler une demande.

Après, si on a une demande à gérer, on peut dire oui, on peut dire non, on peut négocier, on peut proposer quelque chose qui nous paraît plus utile. Une demande est beaucoup plus facile à gérer qu’une tension, surtout si elle n’est pas comprise.

Deux formations imminentes là-dessus

Nous avons justement deux formations qui s’en viennent sur le coaching, un ensemble de pratiques qui conduit à écouter et agir de façon productive avec d’autres humains. Comme toutes nos formations, elles s’adressent à des gestionnaires (PDG, entrepreneurs, VP, directeurs) à temps plein et qui veulent être meilleurs dans ce qu’ils font, et non à du monde qui voudrait devenir des coaches professionnels à temps plein.

Mises en situation de coaching

Grâce à des exercices fondés sur des situations réelles, développe des réflexes solides, des outils concrets et un cadre pour améliorer l’engagement, la confiance et la progression au sein de ton organisation.
Le 14 mai de 8h30 à midi, lunch inclus, à Québec. Clique ici pour les détails et l’inscription.

Élève la valeur de tes sessions de coaching

Un atelier pour les leaders qui souhaitent structurer leurs rencontres individuelles afin de développer des équipes performantes, responsables et engagées, sans s’épuiser.
Le 15 juin de 13h à 14h30, en visio. Clique ici pour les détails et l’inscription.

Pour tous les ateliers-conférences, les membres de mes groupes peuvent participer gratuitement, et leurs collègues et invités bénéficient d’un tarif préférentiel. Des rabais early bird de 20% s’appliquent jusqu’à deux semaines avant les événements, et il y a aussi des rabais de volume additionnels de 20% à partir de l’achat de quatre participations.

Pour consulter la programmation complète, c’est ici.

Harvey Goldberg, conférencier VISTAGE, était récemment de retour avec nos groupes TEC à Québec. Il nous a amenés à extraire plusieurs leçons du film 12 O’Clock High - en voici trois.

Les meilleurs leaders prennent soin d’eux en premier

Le film met en scène le Colonel Davenport dont la diète se limite au café et à la fumée de cigarette... et dont les décisions empirent à mesure que progresse le film. Se négliger pour prendre soin des autres n’est pas héroïque, ça ne fonctionne pas. Le problème prend de l’ampleur.

Je sais que tu le sais. Mais pourquoi c’est encore un enjeu? Pourquoi je continue d’entendre, chaque mois : Ouin, faudrait ben que je me remette en forme...

Ce n’est pas seulement une question de longévité. C’est une question de qualité de vie. De clarté décisionnelle. De qualité et d’impact de nos décisions. D’exemple à donner à nos enfants et à nos collègues.

Je ne fais la morale à personne. Mais prends soin de toi. Personne d’autre ne peut le faire pour toi. C’est la base.

Au besoin, les archives de ce blogue sont remplies de propos là-dessus, tu peux chercher avec le mot-clé « énergie ».

Great leaders are hard to misunderstand

On est moins bien compris qu’on ne le pense. Plusieurs études le démontrent, notamment :

• Se connaître depuis longtemps n’aide pas

• Les leaders surestiment la clarté de leur feedback

• Les humains surestiment la clarté de leur message

L’incompréhension coûte cher - ça aussi, c’est largement documenté.

• Une firme de relations publiques estimait le coût total à 37 milliards dans les entreprises de plus de 100 000 employés aux États-Unis et au Royaume-Uni en 2011.

• Des vies ont déjà été perdues pour cette raison : ça a été documenté après l’explosion de la navette Challenger en 1986 et plus récemment, pour expliquer l’accident impliquant un avion d’Air Canada et un camion de pompiers à l’aéroport de LaGuardia.

Ce constat conduit à plusieurs recommandations :

1. Diminue le nombre de choses importantes chez vous

2. Simplifie ta stratégie d’entreprise et la prise de décision dans ton organisation (on en parle dans la dernière idée de ce bulletin)

3. Utilise le brief back pour valider la compréhension réelle

4. Viens à notre atelier de formation sur l’influence par écrit le 9 juillet

Rends la confusion difficile et ne laisse pas de place à l’interprétation. Ta vie sera plus simple et tu seras plus riche.

Les meilleurs leaders simplifient la prise de décision dans leur organisation

Durant la Seconde Guerre mondiale, les décisions prises par tous les niveaux de leadership servaient à raccourcir la guerre et à diminuer les dommages.

Ces principes guidaient ce que tout le monde faisait, peu importe le rang ou le corps de métier. Les généraux n’avaient pas à vérifier toutes les décisions prises par les subalternes, et ces derniers n’avaient pas à consulter leurs patrons (ou deviner leurs intentions) avant de proposer une opération ou d’agir : ils savaient comment analyser les situations et présenter les solutions.

Raccourcir la guerre. Diminuer les dommages. Simple. Évident. Une fois entendu.

Chez vous, c’est quoi une bonne décision? Comment peux-tu offrir un guide aussi élégant à tes leaders?

Récemment, je demandais à Claude de réviser un de mes textes. Un de ses conseils : ça ne se dit pas, un « problème utile ».

Au risque de me faire cibler par un de ses descendants, je ne l’ai pas écouté.

Ça peut être utile, un problème.

Si on est pour toujours avoir des problèmes, choisissons ceux qui vont nous permettre d’avancer!

Leaders, cherchons le trouble! Et comme des pros, à part ça!

Cadrer et recadrer

Malheureusement, certaines personnes évitent les problèmes.

Pire, certains développent un talent pour démontrer que leurs problèmes sont insolubles.

Leaders, pratiquons l’art inverse, celui de cadrer et recadrer les situations pour les rendre résolubles et porteuses de sens.

Découpons le proverbial éléphant en petites bouchées. Négligeons les problèmes insignifiants. Choisissons des problèmes d’impact. Célébrons les efforts et les succès.

Ne perds pas le succès de vue

Si tu passes ton temps à résoudre des problèmes sans te questionner sur la définition de ton succès, tu auras résolu des problèmes sans nécessairement connaître le succès.

Une quatrième idée en bonus : Une utilité additionnelle des problèmes

Voici ce que disait Jocko Willink dans son entrevue de 2020 avec VISTAGE.

Problems? Good. When we face problems, we are tested. We are forced to get creative to solve the problems—we have to adapt and overcome. We have to become more effective and more efficient. But perhaps the most good that comes from facing adversity is the strengthening of the team. Shared hardships bond us together. Don’t complain about problems or challenges. Simply say: “GOOD.”

Ce phénomène est fortement exploité dans plusieurs entités de l’armée et, dans une moindre mesure, dans les équipes sportives. Les problèmes sont inventés dans le but de renforcer les liens au sein de l’équipe.

Qu’est-ce que tu attends pour l’activer dans ton organisation? Inventer les problèmes, c’est peut-être aller trop loin, mais tu pourrais activer un narratif pour énergiser tes équipes suite aux embûches que vous avez surmontées.