Não é que ficou ruim necessariamente. É que ficou outra coisa.

Eu acho que existe um tamanho máximo pra uma empresa manter a cultura que fundou (isso aqui não é teoria de cultura organizacional não, tá? É só percepção minha mesmo). Não tenho certeza de qual é esse número, e desconfio que ele muda dependendo do tipo de empresa, de setor, de quem são as pessoas. Mas a sensação de que esse limite existe, eu já ouvi de muita gente que passou por isso. E já vivi também (inclusive relatei na última edição)

O antropólogo Robin Dunbar ficou famoso por propor que o ser humano consegue manter relações sociais genuínas com até 150 pessoas (eu tenho oficialmente 7 bons amigos hoje, pra além das minhas relações de família. Eu questionoo até esse antropólogo aí haha). Mas ele vai dizer que, acima disso, esse grupo começa a precisar de regras formais, hierarquia, processo, pra funcionar. Sendo um ambiente corporativo então, essas regras se estabelecem bem antes disso inclusive).

Dentro de uma empresa, isso se traduz numa coisa concreta: quando você não conhece mais todo mundo pelo nome, a cultura começa a depender menos das pessoas e mais dos sistemas, dos cargos. Mas sistema não é necessariamente cultura, e sim uma espécie de tentativa de mimetizar o que a cultura fazia de forma orgânica enquanto ainda eram poucas pessoas.

O problema é que o mercado não está muito interessado em qual é o seu tamanho ótimo. Investidor quer crescimento. Cliente grande quer saber se você tem estrutura e não vai deixar ele na mão. Ranking de agências mede faturamento. Daí tudo ao redor empurra na mesma direção: cresce, cresce, cresce. E quem decide ficar pequeno de propósito parece, pra dizer o mínimo, sem ambição.

A gente já até viveu um movimento no mercado, especialmente entre fundadores que já passaram por um ciclo de crescimento e viram o que ficou pra trás. Gente que intencionalmente decide não pegar aquela conta que exigiria dobrar o time. Que passa conta pra outra agência pra não precisar contratar dez pessoas novas. Que prefere manter a margem menor e o ambiente melhor. Mas tá LOOOONGE disso virar uma regra.

E mesmo quando a empresa ainda está num tamanho administrável, tem outro problema que aparece mais cedo do que parece: as subculturas. Você tem quinze pessoas e já dá pra notar que o time de criação tem um jeito de trabalhar, um vocabulário, uma forma de tomar decisão que é diferente do time de atendimento. Isso é até natural e em alguma medida desejável. Mas há risco de quando essas subculturas param de se falar, quando cada grupo começa a entender a empresa de um jeito, e a cultura vira uma colcha de retalhos que ninguém mais reconhece como uma coisa só.

No começo dos anos 2000 a solução prática era derrubar as paredes rsrsr. Você lembra? Escritórios todos com umas vigas no meio e cheio de mesas. Não resolveu rsrs. A solução mais comum hoje que a maioria das empresas tenta é criar mais processo, mais ritual, mais comunicação institucional. Reunião geral toda semana, formas de comunicação interna, documento de valores reescrito. E tudo isso ajuda mesmo. Mas nenhum desses instrumentos substitui o que acontece quando você tem dez pessoas numa sala e a cultura se transmite por osmose, por observação, por convivência. Esse é o momento que as subculturas prevalecem.

O que me parece cada vez mais honesto é reconhecer que cultura organizacional tem um custo de manutenção que sobe conforme o tamanho. E que tem um ponto onde esse custo fica alto demais pra pagar sem desvirtuar o que você queria preservar.

Desculpa se você chegou até aqui esperando uma regra matemática pra encontrar esse ponto. Se eu tivesse essa fórmula eu nem precisaria escrever newsletter mais, venderia curso hahaha.

Boa sorte por aí. Até a próxima.

Mas aí, amiguinho, a conta chegou. Dois anos depois os acionistas pediram pra ver lucro. A conta não fechava do jeito que precisava fechar, óbvio. E aí veio a solução: fusão com outra agência. Também óbvio. Uma empresa de mesmo tamanho, MASSSS conhecida no mercado pelo apelido de “agência padaria”. No melhor sentido do termo: entregava rápido, cumpria prazo e não deixava cliente esperando. Mas sem muita reflexão. Fazer o que

A narrativa era bonita: a primeira absorveria a segunda, cultura mais reflexiva prevaleceria, e a velocidade da padaria seria um complemento, não o tom.

Óbvio que foi o contrário.

Em poucos meses o ritmo mudou. A entrega rápida virou padrão e o tempo de pensar antes de responder foi comprimido. E nem por maldade de ninguém, nitidamente nao era isso, mas porque era o que o momento pedia.

O que me ficou não foi a frustração com o resultado. Acabou que sai de la e hoje nem existe mais. Todo mundo também saiu. E eu acho que foi uma coisa mais específica que gerou isso: ninguém que construiu aquela cultura foi consultado. Nenhuma conversa sobre o que seria preservado, o que seria negociado, o que seria perdido.

Não quero ser romântico aqui, na maioria das vezes empresa não consulta funcionários para decisão estratégica, óbvio. O ponto aqui é que, em empresas enxutas, a cultura é IMPRETERIVELMENTE vista no olho de cada pessoa. Então, alguma consulta, em algum nível, é possível. Mas nunca é feita.

E aí você entende uma coisa sobre cultura organizacional: cultura não é (só) o que a empresa declara, mas também o que fica de residual quando a pressão aumenta. O que as pessoas fazem nesses momentos criticos é a cultura real.

E cultura genuína é demorada pra construir e rápida pra desmontar. Aquelas doze pessoas tinham criado algo que levou tempo e convivência e erro e conversa. Quando o ambiente mudou, não teve tempo pra transferir isso. E o dado mais complexo: cultura não entra na conta de lucro. Infelizmente.

Anos depois eu entendo a lógica dos acionistas. Empresa que não se sustenta financeiramente não dura pra ter cultura nenhuma. Mas a forma como a maioria das fusões e reestruturações acontece trata as pessoas como variável de ajuste, não como parte do que vai ser preservado ou perdido.

E aqui entra outra questão em cena: naquele processo algumas pessoas não queriam crescer daquele jeito. Parte do valor daquela cultura era exatamente o tamanho dela. Nem sempre doze pessoas numa sala é um problema a ser resolvido com fusão. Se tivesse perguntado, provavelmente a resposta seria: “vamos ficar desse tamanho aqui. Tá legal. Tá empatando as contas e tá ótimo”. Droga, fui romântico de novo.

Na próxima a gente fala sobre essa vontade de ficar do mesmo tamanho.

Boa sorte por aí. Até a próxima.

Tava lendo esse post no Linkedin sobre uma vaga de alta remuneração não ser aberta em linkedin. E cruzo isso com uma parada que sempre defendi que um CMO não escolhe agência pelo Instagram dela.

Parece óbvio quando você fala em voz alta, mas tem muita gente que fica obcecada em otimizar o grid, a legenda, o posicionamento de marca, como se aquilo fosse o que destrava a conta grande. Não é. Não quero dizer que nao ajuda, mas logo chego nisso.

Na cabeça desse CMO tem budget pra justificar, diretoria pra convencer, histórico pra proteger. O Instagram da agência é o décimo item da lista, se aparecer. A área de compras vem muito antes do pensamento estratégico e criativo (infelizmente).

E o mesmo vale pra vaga de liderança. Processo seletivo estruturado, centenas de candidatos no LinkedIn, entrevistas em fases. Tudo isso acontece. Mas a vaga que muda de patamar de verdade, aquela que ninguém postou ainda quando já foi preenchida, essa segue sendo resolvida por indicação. Sempre foi. (Novamente, infelizmente).

É um traço real e ainda muito presente no mercado: as relações pessoais continuam sendo mandatórias. E isso fecha possibilidades. Além de toda camada excludente, continua privilegiando quem já está dentro do círculo, quem tem o contato certo, quem foi apresentado pela pessoa certa na hora certa.

Isso tudo eu acho que acontece muito por causa do “custo do risco”. A gente já falou disso aqui. Um recrutador que abre uma vaga desse porte no LinkedIn assume um processo caro, demorado e sem garantia. Milhares de currículos. Entrevistas que não convertem. E no fim, se der errado, a culpa é dele por não ter ido pelo caminho conhecido. Um CMO que aposta numa agência fora do eixo Rio-SP por exemplo, tentando fugir da média paulistana, corre o risco real de a empresa não ter a estrutura necessária pra acompanhar uma conta daquele porte. E se não der certo, quem paga o preço é ele.

Há um custo real (seja financeiro ou emocional mesmo) em romper com o padrão. E recrutadores e CMOs também precisam dos seus empregos, afinal. Então ficam no seguro. Por favor, eu não estou justificando, apenas entendendo as razões aqui, enquanto escrevo. E o seguro, quase sempre, é quem já foi indicado por alguém de confiança, seja uma pessoa pra se contratar, ou um novo parceiro de negocio.

Dito tudo isso, sim, o seu LinkedIn contribui, sim. O Instagram da agência ajuda, claro. Não dá pra dizer o contrário. Mas, aqui, na minha leitura, são complementos, não protagonistas. E entender isso não é desistir de cuidar da sua presença digital ou da sua firma, muito pelo contrário.. É parar de procurar falha no que você posta quando o jogo é muito mais complexo, e até mais incontrolável do que parece.

No fim das contas não chego a lugar nenhum, mas registro que fica esse incômodo latente no mercado de saber que parte do jogo acontece num lugar que você não tem acesso. Tomara que esse jogo mude um dia.

Boa sorte por aí. Até a próxima.

Eu entendo o sentimento. Já tive ele. Tá tudo certo. Mas E SE, nós nos perguntarmos: eu tô com saudade do mercado ou tô com saudade de uma fase da minha carreira?

Porque tem uma diferença enorme entre as duas coisas. A fase que a gente romantiza quase sempre coincide com um momento em que a gente estava aprendendo tudo pela primeira vez. Cada projeto era novo. Cada aprovação era uma surpresa. A sensação de criar algo e ver no ar ainda causava alguma coisa difícil de nomear. Isso vai embora com o tempo, e não tem mercado que segure. Só que é mais confortável dizer que o mercado piorou do que admitir que a surpresa foi embora por dentro. Nós fazemos isso muito com muita coisa na nossa vida, pensa aí.

E aí a gente constrói essa memória coletiva de uma era de ouro que, quando você vai atrás dos fatos, tinha muita coisa problemática que simplesmente não entrou no relato. Os orçamentos eram maiores, tudo bem. Mas as relações de trabalho eram piores. A liberdade criativa que todo mundo lembra era liberdade pra quem já estava dentro de um círculo bem específico. A indústria que se sente nostálgica é a mesma que demorou décadas pra ter alguma diversidade real nas mesas de decisão (as vezes nem tem ainda). E esse detalhe some quando a saudade fala mais alto. Porque a nostalgia é romântica.

Se a gente olhar pros dados do Censo de Diversidade das Agências Brasileiras, realizado pelo Observatório da Diversidade na Propaganda, o resultado não surpreende quem está no mercado, quanto mais alto o cargo, menor a diversidade. Mulheres negras representam 17% do quadro geral das agências, caem para 13% entre gerentes, chegam a 6% nas diretorias e ficam em 3% entre CEOs. Isso hoje, imagina como era antigamente. É muito importante a gente botar isso na balança quando ficarmos nostálgicos. Por dois motivos.

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Eu já falei sobre isso aqui, salvo engano meu. O que te faz um bom diretor de arte, um bom redator, um bom estrategista, não tem quase nada a ver com o que te faz um bom gestor de pessoas. Mas a gente promove como se fossem a mesma coisa. Como se dominar um ofício fosse garantia automática de saber liderar quem o pratica.

E tem uma coisa que torna isso ainda mais torta: a gente promove em cima do potencial que a pessoa tem no cargo atual dela. Não no cargo que ela vai ocupar. Você é incrível como sênior, então vai virar coordenador. Eu sei que parece fazer sentido na superfície. Mas dificilmente se está avaliando se aquela pessoa tem algum instinto pra conversas difíceis, pra aquele feedback que ninguém quer dar e que, se não for dado, vai custar caro meses depois.

Sem nenhum preparo, o que acontece é previsível: o novo gestor faz o que sabe fazer. Ele executa. Corrige o trabalho dos outros em vez de desenvolver o liderado. Centraliza porque delegar é mais lento e ele sabe fazer mais rápido. Não por mal, mas porque nunca aprendeu outro jeito. E aí a equipe não cresce, o gestor fica sobrecarregado, e todo mundo acha que o problema é compatibilidade de perfil quando o problema é bem mais estrutural.

Eu já vivenciei isso em alguns lugares. Não diretamente, sempre tive um privilegio de estar muito bem liderado. Mas você deve lembrar aí de um colega que foi ficando desmotivado, não por falta de capacidade, mas por liderança frágil. E também o contrário, líderes que foram desgostando do ofício porque não foram preparados para esse posto.

Porque não há preparo pra essa transição. No máximo jogam um curso online no onboarding. O novo gestor entra na função sem saber que gerir bem é uma profissão dentro da profissão, com sua própria curva de aprendizado, seus próprios erros. E quando ele tropeça, o diagnóstico normalmente é “não tem perfil de liderança”. Como se perfil fosse algo que é inato à pessoa, e não algo que se constrói com intencionalidade e orientação.

O que me pega é que a indústria investe em desenvolvimento técnico o tempo todo. Curso de estratégia, workshop de criação, treinamento de ferramenta nova. Mas desenvolvimento de gestão é tratado como soft skill nebulosa que a pessoa ou tem ou não tem. Não é assim. Você aprende a gerir da mesma forma que aprendeu tudo o mais: praticando, errando, recebendo feedback, tendo alguém que te mostra o que você não tá vendo e por aí vai.

A conta que não fecha é essa: a gente retira a melhor pessoa de uma função em que ela era excelente, coloca ela numa função pra qual não foi preparada, e mede o resultado como se o problema fosse (só) dela. O ciclo se repete. O gestor que não foi bem vira o profissional difícil de encaixar. E a empresa já tá ocupada promovendo o próximo. Enfim, não chego muito a lugar nenhum, mas só o alerta pra que cada vez menos a gente caia nesse erro. Tomara.

Boa sorte por aí. Até a próxima.

E além dos bons argumentos dele, me veio uma pergunta que não sai da cabeça: quem a gente acha que vão ser os seniors daqui a dez anos?

Os seniors de hoje entraram como juniors. Erraram em projetos reais, aprenderam com feedback na marra, pegaram briefing ruim e tentaram fazer alguma coisa de bom com aquilo. Esse processo todo, por mais caótico que seja, é onde a profissão se aprende. Se a gente fecha essa porta agora, tá basicamente apostando que os seniors de hoje vão ficar pra sempre, ou que a tecnologia vai resolver também esse problema quando chegar a hora. É uma aposta arriscada e a gente nem tá discutindo direito se quer fazê-la.

Mas tem uma coisa que me preocupa MAIS do que a questão técnica de quem vai executar o quê. É o que a gente perde culturalmente. Porque olha: boa parte das mudanças que a gente viu nessa indústria nos últimos anos vieram da oxigenação que novas gerações trouxeram. Não estou romantizando o junior. Estou falando de perspectiva nova, de questionamento, de “por que a gente ainda faz assim?”. Sem essa renovação, o que sobra é uma indústria cada vez mais repetindo a si mesma, com as mesmas referências, os mesmos vícios, as mesmas respostas. Uma agência sem junior não é só uma agência mais enxuta. É uma agência com pouca renovacão no seu modelo.

Eu sei que parece resolvido então, “contrate mais Juniors, ora”. Mas tem um outro lado dessa conversa que a Passa também me trouxe (já falei pra lerem a Passa?).

Porque esse movimento não nasceu do nada. Ele é sintoma direto de uma relação cliente-agência que tá cada vez mais espremida. Fee menor, escopo maior, prazo impossível, pagamentos a perder de vista. Como você sustenta uma equipe grande fazendo mais com menos dinheiro? Trabalho custa caro. E deve custar, porque deve ser bem pago. Então, nessa lógica perversa, faz “sentido” cortar quem custa mais pra entregar menos.

O que é curioso é que dessa vez o movimento foi o inverso do que eu já vi acontecer. Na minha carreira, já assisti cena parecida com sinal trocado: demitiram todos os seniors caros, ficou um bom de ideia e uma galera de junior executor barato. Agora tá acontecendo o contrário. Em ambos os casos, alguém pagou o pato. E em ambos os casos, o motivo real foi o mesmo: a conta não fecha.

E aí fica a pergunta que o vídeo não responde (até porque não sei se alguém sabe essa resposta): se o trabalho tá sendo feito pela IA, pra onde vai o dinheiro que sobrou? Porque se a resposta for “ficou na margem do cliente”, então a gente tá tendo a conversa errada. Não deveríamos estar conversando sobre formas técnicas/tecnologicas de resolver o problema, mas pra onde está indo o dinheiro que está na mesa hoje.

Boa sorte por aí. Até a próxima.

Falei pra ela ter claro o que era negociável e o que era inegociável. Parece sólido. É o tipo de coisa que soa bem num podcast de carreira. Mas quando fui dormir fiquei remoendo e cheguei numa versão melhor: na real, o que importa é saber o que é um não pra você. Porque tudo o que não for esse não, tem que poder ser sim.

Deixa eu explicar com o meu caso. Quando saí de agência, eu tinha um não muito claro: não voltar a ser diretor de arte. Isso era inegociável, era o meu não de verdade. Mas eu tinha outros nãos menores que fui carregando junto, tipo não querer trabalhar com criação, não querer fazer coisas voltadas pra fora da empresa. E fui tratando esses nãos menores com o mesmo peso do grande. Como se todos fossem igualmente firmes.

Só que esses nãos menores foram mudando. As áreas mudam, as empresas mudam, os cargos mudam, você muda. E quando a pessoa não percebe isso, ela vai ficando rígida sem necessidade. Começa a recusar coisas que não são o problema de verdade, só porque entraram no pacote dos princípios numa época que já passou.

Tem uma diferença enorme entre ter valores e ter uma lista de exigências. O não inegociável é o que te mantém fiel a você mesmo, é o que não muda independente da empresa, do cargo, do momento do mercado. Mas quando você transforma cada preferência numa convicção, cada desconforto num limite, você fica tão cheio de nãos que começa a não fazer mais sentido o próprio ofício. E aí não é integridade, é rigidez.

Eu entendo de onde vem isso. A gente fica queimado, passa por situações ruins, aprende na marra o que não quer. E vai anotando tudo como lição permanente. Só que nem toda lição é pra vida toda. Algumas são pra aquele contexto, aquela empresa, aquela fase. Guardar elas pra sempre é deixar o passado mandar no presente.

CLARO NE, a flexibilidade que eu tô falando não significa abrir mão de tudo nem aceitar qualquer coisa. Mas sim saber distinguir o que é princípio do que é preferência. Cargos que fazem sentido pra você talvez ainda nem existam do jeito que você imagina. A pessoa que ficou muito amarrada nos próprios critérios pode passar reto por uma oportunidade boa porque ela não cabia exatamente na caixinha que ela desenhou lá atrás.

Então se você tiver nesse momento agora, de tentar entender o próximo passo: pega um papel e escreve o seu não de verdade. Um. Dois no máximo. O que é realmente intransponível, o que faz você saber que vai pra direção errada. Esse você protege. O resto mantém em aberto. Deixa o mercado te surpreender um pouco.

Boa sorte por aí. Até a próxima.

Esse personagem do “humildão” é muito brasileiro, muito nosso. E no trabalho ele aparece com força total.

Você entregou um projeto que deu certo. A apresentação foi bem. O cliente aprovou. E aí alguém da equipe fala “ficou incrível” e você já sai com o “ah, foi todo mundo junto”, “o time todo ajudou”, “na verdade foi sorte”. E às vezes foi mesmo trabalho coletivo, tudo bem reconhecer isso. Mas às vezes você fez a parte mais difícil, você que resolveu o problema, você que ficou até tarde, e você ainda assim distribui o mérito todo pra não parecer o quê, exatamente? Desumilde?

Porque é isso que a gente aprendeu. Que pegar crédito é desumilde. Que aparecer é prepotência. Que falar “eu fiz isso e ficou bom” soa feio. E aí o mercado foi aproveitando muito bem essa cultura toda.

Sabe o que acontece quando você não pega o crédito? Alguém pega. Não necessariamente de má fé. Às vezes só porque você deixou o espaço aberto e a pessoa preencheu. O gestor precisa nomear quem fez o quê, e na dúvida lembra de quem falou, não de quem fez. E você, que fez, ficou quieto por educação.

Isso acontece de formas bem explícitas. Ideia apresentada em reunião por uma pessoa, aprovada, virou case, virou apresentação em evento, e o nome que apareceu no slide era de outra. Não porque houve um roubo calculado. Mas porque quem teve a ideia não reivindicou, e quem apresentou ocupou o espaço que ficou vago. O mercado não espera você ter humildade pra te dar o crédito depois. Ele simplesmente segue.

MERMÃO, PEGA ESSE CRÉDITO PRA VOCÊ. Sério. Falar “eu pensei nisso” não é arrogância. “Eu resolvi esse problema” não é soberba. Você pode reconhecer o time E ainda assim reconhecer o que foi seu. As duas coisas existem ao mesmo tempo, sem contradição.

Humildade de verdade não é se apagar. É ter clareza do que você fez sem precisar inflar e sem precisar diminuir. Essa versão distorcida que a gente pratica, de sair desvalorizando o próprio trabalho antes que alguém faça isso por você, não é virtude. É defesa. E defesa vira hábito, e hábito vira identidade, e aí de repente você nem sabe mais distinguir quando tá sendo genuinamente generoso ou quando tá com medo de parecer que se acha.

Então da próxima vez que entregarem um elogio pelo que você fez: receba, pae. Fala obrigado. Para por aí. Não precisa explicar quanto custou nem que tá usando faz três anos.

Boa sorte por aí. Até a próxima.

Se você nunca viu essa pergunta sendo feita, é powue raramente é feita em voz alta. Ela aparece no olhar de quem te pergunta onde você trabalha, quando o recrutador hesita antes de continuar a conversa, na sua própria cabeça quando você vê mais um colega anunciando uma nova posição no LinkedIn.

E lógica faz algum sentido se você olhar de onde ela veio, ja escrevi sobre ela aqui. O mercado não tem uma cultura sólida de crescimento interno. Promoção orgânica é um unicórnio. Reajuste salarial que acompanha o mercado então, nem se fala. Então o que sobrou foi esse o movimento lateral como estratégia de crescimento. Você não sobe dentro da empresa, você pula pra uma empresa maior. Faz sentido. Muita gente fez isso e deu certo.

Mas aí o meio vira o fim, e a movimentação deixa de ser uma estratégia e passa a ser o próprio indicador de saúde profissional. E quem não tá se movendo começa a parecer parado. E parado, no vocabulário corporativo, é quase um xingamento.

Mas claro que tem uma coisa que essa lógica ignora completamente: a possibilidade de alguém estar bem onde está. De ter encontrado um lugar que faz sentido, com gente boa, projeto interessante, equilíbrio que demorou anos pra construir. PO ISSO EXISTE. Não é comum, mas existe. E a pessoa que tá nessa situação não recebe abordagem de recrutador porque não tá no radar de quem busca perfis “em movimento”. E não vai atrás porque não precisa. E aí, aos olhos do mercado, ela sumiu.

Sempre que você ouvir “às vezes eu fico pensando se eu deveria tá buscando alguma coisa.” Pergunte se a pessoa ta insatisfeita. Se o salário tava defasado. E você vai descobrir que muitas vezes é só o desconforto de parecer parado pra fora enquanto, por dentro, tava tudo bem. Esse é o efeito colateral de uma cultura que romantizou o movimento: ela fez a estabilidade parecer suspeita.

E veja bem, CLARO que ambição é importante. Por favor nao me entenda mal Mas maturidade profissional TAMBÉM é exatamente o oposto: saber distinguir o que é ambição real do que é “ansiedade comparativa” disfarçada. Nem todo mundo que fica muito tempo num emprego tá acomodado. Às vezes a pessoa simplesmente chegou num lugar que funciona. E isso, convenhamos, é difícil demais de encontrar pra sair correndo só porque o mercado acha estranho você ter ficado. Isso deveria ser premiado: Troféu de “encontrou o lugar que funciona pra si”. Poxa ficar pode ser uma escolha. E escolha não é o mesmo que rendição.

Boa sorte ai. Até a próxima.

O problema não é que o LinkedIn seja falso. É que ele era, mesmo com todos os defeitos, um termômetro. Você abria o feed e conseguia calibrar algumas coisas: quem foi promovido, o que as empresas estavam contratando, que tipo de benefício aparecia nos posts de eMpLoYeR brAnDinG. Era distorcido, mas era alguma coisa. Dava pra triangular.

Agora, com todo mundo (todo mundo é muita gente, eu sei) desacreditado da plataforma, o que sobrou? A maioria das pessoas não encontrou uma alternativa. Só largou o termômetro ruim sem pegar nenhum outro.

E a alternativa mais óbvia seria a conversa com os amigos. Aquela troca franca sobre salário, sobre promoção que não veio, sobre proposta que chegou, sobre o que você tá ganhando e o que acha que deveria ganhar. Esse tipo de papo que, quando acontece, sempre rende um “caramba, não sabia que era assim”.

Só que a gente não tá tendo essas conversas. Ou tá tendo muito menos do que deveria ACHO EU (me perdoa se você está tendo, mas você é a excessão).

Anos de LinkedIn moldaram um profissional que aprendeu a se apresentar, não a se abrir. A vulnerabilidade virou risco de imagem. Falar que tá perdido na carreira parece fraqueza. Perguntar quanto o amigo ganha parece invasão. Admitir que tá insatisfeito parece ingratidão. Daí a gente fica na versão curada de si mesmo até com quem conhece faz dez anos.

O resultado é esse: sem LinkedIn pra comparar e sem amigos pra conversar de verdade, você navega no escuro. Aceita proposta sem referência. Ou até pro outro lado, fica em emprego ruim sem saber se o mercado tá pior ainda. Acha que todo mundo tá bem porque ninguém tá dizendo que não tá.

Eu sei que não é simples. Tem tabu em torno de dinheiro no Brasil que vem de longe. Mas parte do problema é esse personagem profissional que a gente construiu e que não consegue mais sair da frente quando a gente tá com um amigo tomando uma cerveja. Esse amigo provavelmente sabe mais sobre o mercado real do que qualquer post.

Pergunta quanto ele ganha. Fala quanto você ganha. Isso não é fofoca, é dado.

Espero que você consiga. Boa sorte aí. Até a próxima.

Durante muito tempo eu olhei para isso com uma mistura de preguiça e desdém, confesso. Achava um mecanismo de defesa meio bléh. Um escudo de quem, no fundo, morre de medo de ser descoberto como uma fraude. Eu tentava ativamente não ser essa pessoa. Brigava contra qualquer instinto de autopromoção porque sempre carreguei aquela crença romântica, quase ingênua, de que se o seu trabalho for realmente bom e relevante, ele vai aparecer sozinho. Mas repare, eu disse que eu brigava contra um instinto. Porque por mais que eu brigasse contra, aquilo também estava em mim.

Mas a verdade é que o trabalho não fala por si. Ele é mudo. Se você não der uma voz a ele, alguém vai dar. E é aí que a batalha de tentar ser o “humildão” no mundo corporativo se revela uma guerra ingrata. O silêncio, que na nossa cabeça soa como elegância e segurança, na leitura do mercado pode (as vezes) ser traduzido apenas como irrelevância, ou mesmo até uma falta de ambição… me entende?

O vácuo de narrativa não existe em empresa nenhuma. Se você decide não bradar os seus feitos o ecossistema se encarrega de preencher esse espaço. E a matemática é cruel. Das duas, uma: ou um colega com mais gogó vai ocupar o holofote que deveria ser seu, ou, num cenário que é o puro suco do terror corporativo, alguém vai jogar o próprio confete usando o seu trabalho como papel picado. (Juro por tudo que eu já agradeci em silência ao universo por não trabalhar com ninguém assim hoje, me lembrando de quem já cruzei pelo caminho)

Mas por mais doloroso que seja admitir, esse confete é um crachá de acesso. O que eu tenho descoberto então, falando sobre trabalho aqui e na terapia, é que há formas e formas de fazer esse confete. Inclusive, dá pra jogar esse confete, SENDO HUMILDÃO. Reconhecendo quem fez com você. Compartilhando a rota e não correndo um pouquinho mais na reta final pra atravessar a linha de chegada sozinho, sabe?

A gente é treinado para achar que falar das próprias conquistas é feio, uma falta de educação corporativa. Só que a linha entre a modéstia e a autossabotagem não é tão fina assim. Quando você se recusa a jogar o jogo da visibilidade, você não está mudando o sistema, está apenas abrindo mão do controle sobre a sua própria história profissional. O desafio parece ser aprender a “jogar o confete de forma humilde”?!?

Assim, o dilema deixa de ser sobre se promover ou não, e passa a ser como fazer isso sem virar uma caricatura. E poder enfim se orgulhar do que faz, sem parecer prepotente ou arrogante. E eu tenho certeza que você pensou em alguém dos dois extremos agora. Alguém que é a caricatura. E alguém que reconhece todo mundo, divide os louros, porque sabe que sua entrega também foi de excelência.

Quem sabe dê pra parar de usar a autoafirmação como um mecanismo de defesa, como quem tenta desesperadamente justificar o próprio salário a cada call, e passar a usá-la como um movimento de ataque. Mas um ataque estratégico. Posicionar o seu valor de forma intencional, sem precisar gritar, e acima de tudo compartilhando as vitórias, já ninguém faz nada sozinho, afinal (se alguém se promover assim, é a cafonice que falavamos rsrsr).

Pra encerrar só queria registrar aqui, pra alegria e glória do meu psicólogo, que não sei exatamente onde eu comecei a achar que a invisibilidade era uma virtude. Provavelmente em algum conselho ruim. Porque a gente precisa mesmo aprender a bancar o que faz. Só sem virar o chato do confete, claro. Sabendo exatamente a hora estratégica de jogar um pouco dele no nosso ombro, e de quem estava lá com a gente.

Mas essa reflexão me levou a um rolê mais incômodo. A gente reclama que o texto de IA é genérico, cheio de fórmulas de marketing. Mas de onde a IA tirou isso? Ela não inventou o jargão corporativo do nada. Ela foi treinada em anos e anos dos nossos próprios press releases, dos nossos posts de liderança inspiradora, dos nossos manifestos de marca, etc. A inteligência artificial só aprendeu a regra do jogo que nós criamos. Até aí tudo bem (nada bem já que nós falavamos desse jeito, pra ela falar assim né).

Mas o próximo problema é que agora parece que o ciclo se fechou de uma maneira doida. De tanto lermos e produzirmos conteúdo otimizado para algoritmos, de tanto buscarmos a “copy perfeita”, começamos a internalizar esse modo máquina. A gente deu a volta completa. Abastecemos as IAs com tanta informação —> ensinamos elas a soarem tão “profissionais” —> e agora, nós aprendemos de volta com ela, e estamos escrevendo cheio dos jargões coporativos, ACRESCIDOS dos da IA.

A pergunta que fica aqui é: você saberia dizer com certeza se eu escrevi este texto sozinho ou se tive ajuda? Se você leu até aqui procurando pistas — uma palavra repetida, uma concordância estranha, um adjetivo exagerado — parabéns, você caiu na paranoia do novo Teste de Turing. (Esses travessões que eu coloquei aqui. Foram intencionais pra blefar ou foi uma IA falando)? A perfeição virou motivo de desconfiança. Assim como micro desvios propositais também.

Chegamos ao ponto bizarro em que, para provar nossa humanidade, precisamos reivindicar o erro. No meu post, eu falava da saudade de ler uma vírgula mal colocada, uma hipérbole sem sentido, uma muleta narrativa, mas que tivesse emoção. O erro virou nossa assinatura biometria. Se o texto tropeça, a gente relaxa: “eba, foi uma pessoa que escreveu”. Se o texto desliza suave demais, a gente liga o alerta de fraude.

O perigo nao é a IA escrever como nossos releases, mas nós começarmos a escrever exatamente como ela, só para nos adequarmos a um padrão de “qualidade” que nós mesmos inventamos.

É uma crise de identidade autoral. Queremos ser lidos, mas temos medo de escrever “errado”. Aí usamos a ferramenta para corrigir, e o resultado fica “certo” demais, logo, artificial. Parece aquela casa de espelhos. A gente olha para o texto e não sabe mais se está vendo o reflexo de um humano tentando ser profissional ou de um robô tentando ser humano, ou um humano, sendo robo, e voltando a ser humano.

Sei la eu não chego a lugar nenhum nesse texto porque não tem resposta, e nem quero ser ludista a ponto de dizer pare de usar IA. Só, sei la, posta logo o seu prompt e não o resultado dele.

A gente se vê.

Se você pegar textos e discussões de 2016 e comparar com as de agora, o choque não é pela diferença, é pela semelhança. Ainda discutimos fee justo como se fosse uma novidade. Ainda debatemos se agência deve ser parceira ou prestadora. Ainda tentamos convencer o mercado de que diversidade não é pauta “social”, é pauta de negócio. O curioso não é que esses temas existam. É que eles não envelheceram. Estão em loop.

Claro, houve avanços. IA, automação, novas ferramentas, novos formatos de entrega. Mas repare: são avanços técnicos, não estruturais. Mudamos o como, mas seguimos emperrados no porquê. A tecnologia anda mais rápido do que as relações humanas que sustentam o mercado. E publicidade, no fim, é isso: relação de poder, expectativa, medo, status e negócios. Não tem jeito. É dinheiro. E nada disso se resolve com software.

Uma das razões para esse eterno déjà vu é que a publicidade é um mercado jovem que envelheceu mal. (Sim, tem mais de 100 anos, mas, né, comparado com outras indústrias, uma bebê). Cresceu rápido, ganhou relevância cultural, mas nunca resolveu seus dilemas fundacionais. Precisou improvisar. Criou mitos de genialidade que justificaram muita coisa. Romantizou caos para não falar de gestão. E quando você não resolve o problema na origem, ele vira pauta recorrente. Ano após ano.

Ah, claro. Nada do que tô falando aqui, não me inclui. Se eu sou parte dessa publicidade, e ela está assim, eu também não fiz minha lição de casa. Essas reflexões também me atingem diretamente, óbvio. Não faço essa reflexão sem pensar nisso.

Tem também um fator humano importante aqui: mudança estrutural dói. Rever modelos de remuneração implica abrir números. Falar sério sobre diversidade implica redistribuir poder. Discutir novos formatos de agência implica que alguém vai perder espaço. É mais confortável manter o debate em estado permanente do que atravessar o conflito real da mudança. O mercado aprendeu a discutir bem. Executar, nem tanto.

Existe ainda o efeito da memória curta coletiva. A publicidade adora se vender como inovadora, mas tem horror a histórico. São raras as empresas e pessoas abertas a revisitar debates antigos para entender por que falharam. Assim, cada geração acha que está levantando uma pauta inédita, quando na verdade está repetindo uma conversa interrompida. Sem acúmulo, não há avanço. Só rebranding de discurso.

Agora vamos às boas notícias?

No curto prazo, isso dá a sensação de estagnação. Como se estivéssemos correndo numa esteira: muito esforço, pouco deslocamento. Mas no longuíssimo prazo, as coisas mudam. Mudam devagar, de forma desigual, quase invisível. Algumas práticas hoje inaceitáveis eram regra dez anos atrás. Alguns debates que antes eram tabu hoje são obrigatórios. Felizmente. O problema é que esse ritmo não combina com nossa ansiedade (necessidade) por ruptura.

Talvez os temas se repitam justamente porque os avanços são insuficientes para encerrá-los. Enquanto não houver solução estrutural, o assunto volta. Enquanto diversidade for discurso e não redistribuição real, ela reaparece como pauta (e assim deve ser). Enquanto remuneração não refletir valor entregue, ela retorna como crise. O debate cíclico é um sintoma, não a doença.

Entrar em 2026 falando das mesmas coisas de 2016 pode ser frustrante, mas também revelador. Mostra onde o mercado prefere falar em vez de agir. Repensando o que disse até aqui, talvez o verdadeiro sinal de maturidade não seja criar novas pautas, mas finalmente encerrar algumas antigas. Inovação de verdade não é adicionar mais um tema à lista. É conseguir riscar um deles. Tomara que seja em 2026, senão a gente tenta em 2027 também :)

Um bom ano pra gente.

Repare no uso do talvez, porque eu não tenho muita certeza de nada.

Deveríamos ter levado nossa forma de ver o mundo para o trabalho, com nossas referências, limites, ritmos e subjetividades. Mas o que aconteceu foi o contrário. Levamos nossa relação com o trabalho para nossa forma de ver o mundo. E isso não foi exatamente uma decisão consciente: foi um transbordamento. Quando você passa quarenta, cinquenta horas por semana fazendo algo, é natural que aquilo influencie sua vida. O problema é quando essa influência ultrapassa a borda e, quando você percebe, tudo virou performance.

Pensa comigo. A gente começou a transformar tarefas da vida pessoal em mini projetos gerenciáveis. Alimentação virou metas. Exercício virou métricas. Leitura virou desafio anual. Lazer virou “priorizar o ócio produtivo”. E descanso… descanso virou uma espécie de produtividade espiritual. Você não descansa mais. Você “investe em descanso”. Você “otimiza o descanso”. Você transforma até o cochilo em KPI emocional.

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Se a gente olha para a prática, aparece uma cena mais incômoda. Pessoas recém-saídas do júnior já são chamadas de “gestoras”, mas não conseguem conduzir uma reunião sem travar. Profissionais tomando decisões gigantes sem repertório suficiente, porque o cargo pressupõe que deveriam saber. E empresas que criam layers e mais layers de liderança para justificar salários que não refletem entrega. Todo mundo parece supercapacitado, até o momento em que alguém precisa, de fato, liderar alguma coisa.

Isso tô falando no geral, tá? Macro do mercado. Mas na publicidade acontece uma coisa ainda mais específica (que talvez ate aconteça em outras indústrias mas não tenho profundidade), que é a pessoa simplesmente pedir o cargo, mesmo sem aumento de remuneração ou escopo, pra quando for pra outro lugar, galgar um salário e posição maior.

Só que como isso não é um padrão entre todas as empresas, lá naquele outro lugar espera-se de um gestor, de um sênior, uma coisa diferente, maior. E aí a pessoa não entrega, e aí, todo mundo se frustra.

E isso cria-se um efeito colateral perigoso: essa cultura de expectativas irreais. Se o título diz “líder”, espera-se visão estratégica, autonomia, tomada de decisão. Mas, quando a pessoa ainda está construindo o básico, a equação não fecha. Dá frustração para todos os lados: para quem acha que está aquém, para quem precisa do trabalho entregue, e para o time que não sabe para quem olhar. A inflação de títulos é quase uma loteria emocional.

Eu lembro muito isso na pandemia, que quando vê, tínhamos pessoas com 3 anos de mercado, tendo que gerir uma equipe que estava com a família toda acamada. Como uma pessoa com três anos de mercado e 25 anos de idade criou repertorio pra gerir isso? Inclusive escrevi um episódio sobre isso lá pelos idos de 2021 (meu pai já fazem 5 anos)

O mais curioso é que, muitas vezes, a origem dessa onda é boa: tentar valorizar pessoas. Fazer com que elas se sintam reconhecidas. Mas, quando reconhecimento vira só mudança de nomenclatura, sem mudança real de responsabilidade, a gente cria um mercado artificial, cheio de “chefes” que não chefiam, “estrategistas” que não estrategizam e “seniores” que, no fundo, estão só começando a entender o jogo.

E aí entramos numa discussão profunda sobre cultura. Já que empresa que infla cargo tentando resolver autoestima normalmente é a mesma que acredita que cultura se constrói com Happy Hour trimestral, manifesto na parede e documento de valores escrito em Helvetica. Mas cultura real não vive só em deck de apresentação. Cultura vive no “como as coisas são feitas de segunda a sexta às 11h da manhã”. Vive no tipo de responsabilidade que as pessoas assumem. Vive em como as decisões acontecem, e quem realmente tem maturidade para tomá-las.

A verdade é que cargo precisa refletir trajetória, não desejo. Por mais duro que eu possa parecer agora pra você que é mais júnior e tá galgando seu espaço, te juro que falo isso pensando em você mesmo. Ficar mais tempo num cargo é melhor pra você do que sair pulando de galho em galho ou “pedindo” promoção, já que quando você precisar trocar de firma (e você vai, infelizmente) vai ser ainda mais frustrante. Cargo precisa refletir repertório, não urgência de reter alguém. Precisa refletir consistência, não decoração de LinkedIn.

E talvez esse seja o ponto: não se trata de “podar ambição”, mas de respeitar tempo de construção. Toda carreira tem fases, e nenhuma fase é vergonhosa. O que é vergonhoso é fingir que está na fase 7 quando você mal passou da fase 3, e ainda ser cobrado como se estivesse na 10. A conta sempre chega, e normalmente chega na forma de estafa, insegurança e times desorientados.

No fim do dia, talvez a solução esteja em retomar um princípio simples: título é consequência, não ponto de partida. Você precisa ser contratado pela sua entrega passada, não pelo potencial do que irá entregar. A gente precisa falar menos de cargos e mais de prática. Menos de nomenclatura e mais de maturidade. No meio do barulho dos “líderes” que surgem todo mês, é só a consistência que fica. O resto… é espuma.

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À primeira vista, isso parece um elogio. Afinal, quem não gostaria de ser visto como versátil, adaptável e essencial? Só que, na prática, o papel do coringa pode ser uma armadilha silenciosa. Isso porque toda essa contribuição raramente cabe em uma caixinha clara dentro da organização. Se não está descrita no cargo, se não aparece no organograma ou nos critérios de avaliação, dificilmente vai virar promoção ou aumento. E para além disso. De reconhecimento mesmo. O trabalho é visível no dia a dia, mas invisível quando o papo é reconhecimento.

Em setores criativos, como publicidade e comunicação, esse fenômeno é quase regra. E sinceramente, não é por maldade. Mas quantas vezes você já ouviu falar sobre uma romantização de cargos que nem nome tinham. Ou quando algumas empresas popularizaram o “Diretor de Whatever”?! Lembra disso?

Eu lembro de ter um colega uma vez que mesmo ele sendo diretor de arte, era conhecido como o limpa pauta. Que basicamente era a pessoa que pegava todas as coisas “pequenas” e limpava da pauta de todo mundo. De direção de arte e redação, até social. Isso é legal, será? Pelo menos para esse profissional?

Então, a equipe é pequena, o prazo é curto, o cliente pede algo novo de última hora e alguém precisa dar conta. O coringa aparece como solução, e na hora parece funcionar. Mas a longo prazo, a pessoa passa a acumular funções sem que isso se traduza em valorização real. Muitas vezes esse profissional acaba sendo o mais indispensável para a operação, mas também o mais descartável quando a empresa resolve cortar custos, porque não existe um “número” que comprove a importância do que ele fazia.

Existe ainda uma dimensão de gênero e de perfil social nesse processo. Estudos já mostraram que mulheres e pessoas negras são mais frequentemente colocadas em posições de “apoio” que não recebem o devido crédito, justamente porque se espera delas mais colaboração, empatia ou disposição para “quebrar o galho” (obviamente que isso não é uma generalização para todas as empresas). Mas sem dúvida é um ponto que aprofunda o problema: o trabalho extra, que já não é reconhecido, recai mais fortemente sobre grupos que historicamente já recebem menos reconhecimento e menos espaço para ascender.

E aqui entra o dilema. Até quando vale a pena aceitar ser o coringa? É claro que desenvolver múltiplas habilidades é positivo, que aprender coisas fora do escopo enriquece qualquer carreira. Mas há uma linha tênue entre adquirir experiência sendo o profissional generalista que as empresas pedem e ser explorado. Entre contribuir de forma pontual e virar dependência estrutural da empresa.

Talvez a resposta esteja menos em recusar tudo ou aceitar tudo, e mais em escolher quais mesas valem a pena sentar. Se é para ser coringa, que seja em projetos que tragam aprendizado ou visibilidade real, e não apenas para tapar buracos. Ser múltiplo pode ser um diferencial, mas só se essa multiplicidade também for levada em conta quando chega a hora de reconhecer, promover e remunerar.

Boa sorte por aí. Até a próxima