Io lavoro in ricerca e sviluppo. Le fragranze le uso, le testo, le approvo. Ma di contratti non mi occupo. Quindi chiedo: perché me lo chiedi?

E lui me lo spiega, con la tranquillità di chi descrive una procedura standard. Stanno rinegoziando il contratto quinquennale con uno dei grandi fornitori di fragranze — un nome che troveresti in metà dei prodotti del tuo bagno. E lui sta raccogliendo munizioni. Lamentele, ritardi, non conformità, qualsiasi cosa. Non per risolvere i problemi: per metterle sul tavolo all’ultimo minuto e destabilizzare il team del fornitore. Ottenere uno sconto mentre l’altra parte è ancora intenta a ricomporsi.

“L’ho imparato alla scuola di negoziazione, in Francia,” mi dice. Come si dice: ho fatto un corso di Excel.

Poi aggiunge una cosa che non ho più dimenticato: “A volte i fornitori sono preparati. Riconoscono la tattica, non si scompongono, e la trattativa torna sui binari. A volte sono completamente spiazzati. E lì si vede la differenza.”

A volte preparati, a volte spiazzati. Tu quale dei due vuoi essere?

“Noi non ne abbiamo bisogno”

Ho passato più di vent’anni dentro multinazionali non italiane. Procter & Gamble in Germania. Reckitt Benckiser tra Stati Uniti, Regno Unito e Germania. Novozymes in Danimarca. RKW in Germania. Ero io la straniera, l’italiana dentro sistemi tedeschi, anglosassoni, nordici. Sedevo dalla loro parte del tavolo, e dall’altra parte, spesso, c’erano aziende italiane.

Da quella posizione ho visto una cosa che dall’Italia non si vede.

In Italia circola una convinzione, quasi mai detta ad alta voce ma solidissima: noi siamo negoziatori nati. Abbiamo il mercato, la parlantina, la flessibilità, l’arte di arrangiarci. La negoziazione ce l’abbiamo nel sangue. La formazione sulla negoziazione? Roba per chi il talento non ce l’ha.

Intanto, dall’altra parte del tavolo, le persone che negoziano con le aziende italiane vengono mandate a scuola. Corsi strutturati, tattiche con un nome, preparazione con un metodo. Il responsabile acquisti della mia telefonata non era un genio del male: era un professionista che applicava quello che gli avevano insegnato. La destabilizzazione dell’ultimo minuto non era un’improvvisazione — era una tecnica, appresa in aula, con tanto di logica dietro: chi è emotivamente scosso concede di più.

Ed ecco l’asimmetria che nessuno vuole vedere: da una parte il talento naturale, dall’altra il talento naturale più il metodo. Indovina chi porta a casa i margini migliori, sui grandi contratti, anno dopo anno.

Il talento è vero, sia chiaro. Gli italiani al tavolo sanno leggere le persone, costruire relazioni, trovare soluzioni creative dove altri vedono vicoli ciechi. Il problema non è il talento. Il problema è credere che il talento basti contro chi si prepara.

Il silenzio che costa un contratto

Seconda storia, stessa azienda, altro tavolo.

Un fornitore italiano, tecnologie davvero interessanti — di quelle che in R&D ti fanno brillare gli occhi. Gli mandiamo una richiesta di specifiche tecniche. Passano i giorni. Silenzio.

Nel sistema tedesco quel silenzio ha un significato preciso: scarsa professionalità. Non rispondono, quindi non sono affidabili. Il fornitore stava scivolando fuori dalla lista dei preferiti, tecnologie interessanti o no.

Io però l’italiano lo parlo, in tutti i sensi. E sapevo che il silenzio, dall’altra parte, significava probabilmente l’esatto contrario: si stavano rompendo il collo per trovare le informazioni. Nella cultura italiana rispondi quando hai la risposta — presentarsi a mani vuote è quello che ti fa fare brutta figura, mica il silenzio.

Li ho chiamati. Confermato: stavano lavorando come matti. Allora ho chiesto la cosa che per un’azienda tedesca vale oro e per un’azienda italiana è quasi contro natura: una data. Entro quando arrivano le informazioni?

La resistenza era palpabile. Impegnarsi su una data, per iscritto, quando ancora non hai la soluzione in mano? E se poi non ci arriviamo? C’è un fatalismo antico in questo — il vecchio “domani potrei essere morto” — che dentro casa nostra è quasi saggezza, e fuori è veleno.

Alla fine la data l’ho estorta. L’hanno comunicata, l’hanno rispettata, e tutto è finito a tarallucci e vino: fornitore di nuovo in lista, relazione salva.

Ma fermiamoci un attimo su cosa è successo davvero. Nessuno, in questa storia, ha lavorato male. Il fornitore stava facendo esattamente quello che nella sua cultura è il massimo della serietà: lavorare a testa bassa e rispondere con la soluzione pronta. Il cliente stava applicando esattamente il suo criterio di serietà: chi è professionale comunica, e comunica date. Due definizioni di professionalità, entrambe legittime, che non si vedevano a vicenda.

Quella volta in mezzo c’ero io, per caso. Ma quante volte non c’è nessuno in mezzo? Quante tecnologie eccellenti escono dalle liste fornitori per un silenzio interpretato male? Quel contratto non si perde in una trattativa: si perde prima, senza che nessuno se ne accorga, e nel report trimestrale finisce sotto “il cliente ha scelto un altro fornitore”. Il costo dei dettagli culturali non appare in nessun bilancio, ed è per questo che nessuno lo gestisce.

Non è un problema di lingua

A questo punto qualcuno pensa: basta l’inglese. Assumiamo gente che parla bene l’inglese, magari il tedesco, e siamo a posto.

Le due storie che ho raccontato smontano l’idea da sole. Il responsabile acquisti e io parlavamo la stessa lingua. Il fornitore italiano l’inglese lo masticava abbastanza. Il problema non è mai stato il vocabolario: era la grammatica invisibile sotto — cosa significa un silenzio, quanto vale una data, cosa succede davvero nell’ultima ora di una trattativa e perché.

Quella grammatica non si impara con un corso di lingua. E — questa è la parte scomoda — non si impara nemmeno solo con l’esperienza, se l’esperienza la fai sempre dalla stessa parte del tavolo. Puoi negoziare con i tedeschi per vent’anni e continuare a interpretare i loro comportamenti con categorie italiane. Ti sembrerà di conoscerli. Conoscerai la tua idea di loro.

Da dove parlo

Io quella grammatica l’ho imparata nel modo più lento e più costoso possibile: vivendoci dentro. Cinque paesi, tre lingue, sistemi aziendali dove ero io quella che doveva decifrare i codici — la riunione dove il mio silenzio veniva letto in un modo che non intendevo, la data che i colleghi danesi si aspettavano e io non capivo perché fosse così importante darla.

Per questo il mio lavoro oggi non è insegnare agli italiani “come sono fatti i tedeschi”, in slide, con le bandierine. È portare al tavolo quello che si vede solo dall’altra parte: come vengono letti — davvero — i comportamenti italiani da chi sta di fronte, quali tattiche arrivano preparate dall’altra parte, e cosa fare, concretamente, prima ancora di sedersi.

Perché la preparazione, alla fine, è tutta lì. Il potere negoziale non nasce al tavolo: nasce prima. E la domanda con cui vale la pena chiudere è la stessa del responsabile acquisti: dall’altra parte arriveranno preparati.

Tu quale dei due vuoi essere?

Se guidi un’azienda che lavora con Germania, Austria, Svizzera o Nord Europa e qualcosa in queste storie ti è suonato familiare, scrivimi e ci prendiamo trenta minuti: ti dico cosa vedo nel tuo caso specifico. Mi trovi a: lucia@kontextitalia.com .

Non un framework, non un’analisi, non una riflessione sulla leadership. Solo una storia — quella di un viaggio da Tirana a Pristina, di un uomo che guida e parla, e di quello che succede quando qualcuno ascolta davvero.

Ulvi esiste, questo viaggio è successo.

La vede uscire dall’aereoporto, il passo sicuro e lo sguardo concentrato sulla piccola folla di tassisti fuori dal terminal. Un sorriso sollevato quando riconosce il proprio nome sul biglietto scritto in fretta. Una stretta di mano, capisce quasi subito che quel viaggio non resterà muto.

Lo capisce da come si siede, da come appoggia la valigia con cura, da come apre il computer e inizia a lavorare senza creare distanza, come se il silenzio non fosse una barriera ma uno spazio condiviso. Ulvi mette in moto, lascia Tirana alle spalle e prende la strada verso nord, quella che si arrampica tra le montagne e che lui conosce a memoria, curva dopo curva, come si conosce qualcosa che non si può dimenticare.

Accende una Camel, abbassa appena il finestrino. Il fumo esce lento. Lei ogni tanto alza gli occhi e guarda fuori, e lo fa con un’attenzione che lo spiazza: non guarda per passare il tempo, guarda come se quelle montagne avessero qualcosa da dire. Non scatta foto, non commenta. Guarda.

È lì che inizia a parlare.

All’inizio poco, frasi spezzate, come se stesse provando il suono della propria voce. Lei non interrompe, non riempie i vuoti, non cerca di guidarlo. E proprio per questo lui continua, lasciando che i pezzi della sua vita escano senza un ordine preciso, come vengono, come si presentano.

Le racconta di Prizren, della città in cui è nato, delle lingue che si mescolavano senza bisogno di scegliere, del turco in strada, dell’albanese in casa, di un tempo in cui le differenze non erano ancora diventate muri e filo spinato. Poi il racconto cambia direzione, senza preavviso.

Le dice che sei mesi prima del matrimonio hanno ucciso la sua fidanzata.

Non usa la parola guerra subito, ma è lì, dentro quella frase. È nel modo in cui lo dice, nel fatto che non aggiunge dettagli. Non serve. È chiaro che non è stata una perdita privata. È stato qualcosa di più grande, qualcosa che ha attraversato le persone come un’onda cieca, lasciando dietro di sé vuoti che non si riempiono.

Dopo quella frase, tutto il resto trova un senso.

Le racconta di quando si è arruolato: non per vocazione, ma perché si sentiva di aver perso tutto, e di non aver niente da perdere. Le racconta delle missioni NATO in Kosovo, della Macedonia, e poi di luoghi ancora più lontani, in Africa, dove ha capito che il dolore non ha lingua e non ha confini, e che gli occhi delle persone restano uguali anche quando cambia tutto il resto.

Si fermano a caricare l’auto.

Mentre aspettano, prende il telefono e le mostra le sue poesie. Le traduce con Google, una dopo l’altra, come se quel passaggio imperfetto bastasse. I versi parlano di Prizren, del fiume che scorre sotto i ponti, di nomi che non si pronunciano più, di mani che non ha più potuto stringere, di suoni che restano nel corpo anche quando il silenzio sembra tornato. Lei legge senza fretta. Non capisce la lingua originale, ma capisce tutto il resto. Glielo restituisce con uno sguardo diverso.

A un certo punto, il rumore improvviso di una Harley Davidson lo attraversa come una scarica. Il corpo reagisce prima della mente, un sussulto, un suono trattenuto che comunque esce. Subito arrivano le scuse, ripetute, quasi automatiche. Lei non minimizza, non lo guarda con compassione. Resta semplicemente lì. E questo lo fa andare avanti.

Le racconta dell’ospedale in Albania, della granata che lo aveva aperto e che non avrebbe dovuto lasciargli scampo. Le racconta di lei, della donna che allora non era nessuno per lui e che invece ha fatto una scelta precisa: donare il proprio sangue a uno sconosciuto. Non c’era motivo. Non c’era storia. Solo un gesto.

Le racconta di come abbia voluto incontrarla dopo, per ringraziarla. Di come da quel gesto sia nata una relazione costruita senza promesse grandi, ma su qualcosa di più solido: la presenza. Adesso la chiama ogni ora, brevi telefonate che non interrompono il viaggio ma lo tengono insieme, come un filo che non si deve spezzare.

Le racconta del figlio, diciotto anni, che lavora con bambini autistici. E mentre ne parla si sente qualcosa cambiare, appena, come se in quella scelta del figlio ci fosse una direzione diversa da quella che lui ha conosciuto. Una forza che non passa dalla resistenza, ma dalla capacità di stare.

La strada continua, le montagne cambiano luce.

A un certo punto lei si addormenta.

Il computer resta acceso sulle ginocchia, la testa appoggiata al finestrino, il respiro che si fa regolare. Ulvi rallenta leggermente, senza pensarci, come se quel sonno avesse bisogno di essere custodito. Il silenzio torna, ma non è lo stesso dell’inizio.

E lì, mentre guida e lei dorme, si accorge della domanda.

Perché le ha raccontato tutto questo.

Non è il viaggio, non sono le ore insieme, non è la solitudine. Non è nemmeno lei, o almeno non solo. È qualcosa che ha a che fare con il fatto che, per qualche ora, le sue parole sono esistite fuori da lui, senza essere giudicate, senza essere corrette, senza essere ridotte.

Forse racconta per ricordare.

Forse racconta per non lasciare che tutto diventi indistinto.

O forse racconta perché ha bisogno che qualcuno, anche per caso, porti via con sé un pezzo di quella storia.

Arrivano a Pristina.

Lei si sveglia piano, raccoglie le sue cose, scende. Si salutano, un sorriso caldo e una stretta di mano.

Ulvi resta fermo qualche secondo, le mani sul volante.

E capisce.

Non ha raccontato per sé.

Ha raccontato perché certe storie devono continuare a passare di mano in mano, anche tra sconosciuti, finché restano abbastanza vive da impedire che si ripetano.

Perché non esiste nessuna ricchezza, nessun guadagno, nessun orgoglio etnico che possa valere il dolore inflitto a qualcun altro.

E se anche una sola persona lo ricorda, allora raccontare non è stato inutile.

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Stavamo parlando di negoziazione, di come gestire lo stato emotivo quando la conversazione si fa difficile, di cosa succede nel corpo quando l’altro alza la voce o quando il silenzio dura qualche secondo di troppo. Roba concreta, tecnica, applicabile. Il tipo di contenuto per cui le persone si iscrivono a un corso di negoziazione, a differenza, diciamo, di un corso sulla gestione delle riunioni.

A un certo punto qualcuno ha detto: “Sembra facile, ma come fai a gestire te stesso quando arrivi lì dopo tre riunioni di fila?”

Ho aspettato che qualcuno ridesse. Nessuno ha riso.

Ho guardato la stanza e ho visto quello che vedo quasi sempre quando si tocca questo argomento: tutti stavano annuendo, non per educazione, ma con la precisione di chi riconosce qualcosa che gli appartiene. Arrivano alle trattative, alle conversazioni che contano, ai momenti in cui dovrebbero essere completamente presenti, già pieni. Pieni dell’ultima riunione, di quella prima ancora, del messaggio letto di corsa nel corridoio tra una e l’altra, della decisione presa alle undici e mezza che non convinceva nessuno ma che nessuno ha detto ad alta voce.

Non c’è stato un momento di transizione. Nessuno spazio in cui smettere di essere lì e diventare qui.

Eppure nessuno, fino a quel momento, lo aveva detto ad alta voce. Perché le riunioni sono un argomento al tempo stesso onnipresente e intoccabile: se ne parla sempre, ci sono corsi, libri, framework, persone che guadagnano bene spiegando come renderle più brevi e più efficaci. Un’industria intera costruita, con grande serietà, intorno al problema sbagliato.

Il problema non è la durata di una riunione, anche se capisco che tre ore su un argomento che poteva essere una email abbiano un certo fascino autodistruttivo. Non è nemmeno il numero: ci sono organizzazioni con calendari così densi che trovare uno slot libero richiede la stessa pianificazione strategica di uno sbarco in Normandia, e organizzazioni con pochissime riunioni in cui ogni singola parola pronunciata è un capolavoro di vaghezza operativa. La quantità non è il punto.

Il punto è cosa ti lasciano addosso.

Ogni riunione lascia qualcosa. A volte è una decisione, che è lo scopo dichiarato, quello per cui teoricamente ci si siede intorno a un tavolo o si apre una videocall. Più spesso lascia qualcosa di meno definito: una tensione irrisolta, una domanda rimasta sospesa, una dinamica tra due colleghi che si è incrinata in modo quasi impercettibile e che nessuno ha nominato. Oppure, semplicemente, quella particolare forma di stanchezza che non viene dal fare, ma dall’essere stati in ascolto vigile per novanta minuti su un argomento che non richiedeva la tua presenza ma che richiedeva la tua firma.

E poi, cinque minuti dopo, sei seduto di fronte a qualcuno che vuole negoziare qualcosa. O dare un feedback difficile. O prendere una decisione che ha conseguenze reali.

La domanda che il partecipante ha fatto in aula non era una domanda tecnica sulla negoziazione. Era una domanda sulla capacità di essere presenti, che è una cosa completamente diversa e molto meno insegnata. Come si fa a resettare? Come si fa ad arrivare da qualche parte davvero, non solo fisicamente?

La risposta onesta, quella che raramente si sente nei corsi di management, è che non si fa. Non automaticamente. Non senza una qualche forma di intenzione.

La maggior parte delle persone che conosco, e che lavorano a livelli in cui le conversazioni difficili sono parte ordinaria della settimana, ha sviluppato nel tempo una certa abilità nel sembrare presente anche quando non lo è del tutto. È una competenza, a modo suo: impari a fare le domande giuste, a tenere il contatto visivo, a produrre i segnali esteriori dell’attenzione mentre una parte di te è ancora nella stanza precedente a rimestare qualcosa che non si è chiuso. Funziona abbastanza bene finché la conversazione rimane in superficie. Quando invece la posta in gioco si alza, quando l’altro dice qualcosa di inaspettato o la trattativa prende una piega che non avevi previsto, quella parte di te che non era ancora arrivata si fa sentire nel modo peggiore e al momento peggiore.

Non è una questione di tecnica negoziale. Non è nemmeno una questione di esperienza. È una questione di banda cognitiva disponibile, e la banda cognitiva non è infinita, anche se i calendari aziendali sembrano costruiti sull’ipotesi che lo sia.

C’è un fenomeno che la psicologia cognitiva studia da decenni e che nelle organizzazioni viene sistematicamente ignorato: la decision fatigue. Roy Baumeister, psicologo della Florida State University, ha dimostrato attraverso una serie di esperimenti ormai classici che la capacità di prendere decisioni di qualità si deteriora progressivamente nel corso della giornata, non in funzione della difficoltà delle decisioni, ma del loro numero. Ogni scelta, anche piccola, anche banale, consuma una quota della stessa risorsa. Quella risorsa non è illimitata e non si rigenera con un caffè.

Lo studio più citato a riguardo riguarda i giudici israeliani, analizzati in migliaia di udienze: la probabilità di ottenere la libertà condizionale era significativamente più alta nelle prime ore del mattino e subito dopo le pause, e crollava progressivamente nel corso delle sessioni. I giudici non diventavano cattivi o distratti. Diventavano esausti, e un cervello esausto tende verso la scelta più semplice, che nelle aule di tribunale significa quasi sempre mantenere lo status quo, e nelle sale riunioni significa quasi sempre rimandare, delegare o non decidere nulla.

Il punto che nessuno vuole affrontare davvero, non nei corsi di time management e non nelle discussioni sulla produttività, è questo: le riunioni non consumano solo tempo. Consumano capacità. Ogni decisione presa, ogni tensione gestita, ogni non-detto registrato lascia meno di qualcosa disponibile per quello che viene dopo. I neurologi lo chiamano con un nome preciso, i manager lo chiamano stanchezza, e le organizzazioni lo chiamano problema personale.

E siccome è un problema personale, la soluzione proposta è sempre individuale: impara a gestire meglio il tempo, migliora la tua resilienza, sviluppa la capacità di staccare tra una riunione e l’altra. Consigli ragionevoli, tecnicamente. Che però partono dall’assunto che il sistema sia dato e la persona debba adattarsi, che è esattamente l’assunto che vale la pena mettere in discussione.

Perché la vera domanda non è come fai tu a gestire tre riunioni di fila prima di una negoziazione importante. La vera domanda è perché quelle tre riunioni erano tutte necessarie, tutte in quel momento, tutte con te dentro. E questa è una domanda di leadership, non di agenda.

Un leader che capisce la decision fatigue non organizza il calendario in modo diverso per sé stesso. Lo organizza in modo diverso per le persone che dipendono da lui. Mette le conversazioni che richiedono presenza piena in momenti in cui quella presenza è ancora disponibile. Non convoca riunioni preparatorie a riunioni decisive. Non riempie il pomeriggio di chi deve negoziare la mattina seguente. Protegge la capacità cognitiva del suo team come proteggerebbe qualsiasi altra risorsa scarsa, perché lo è.

Non è un atto di gentilezza. È un atto di intelligenza operativa. Le persone che arrivano alle conversazioni che contano con la testa libera prendono decisioni migliori, negoziano meglio, ascoltano meglio, e gestiscono l’imprevisto senza collassare alla prima complicazione. Quelle che arrivano già svuotate producono l’effetto opposto, indipendentemente da quanta esperienza hanno e da quanti corsi hanno frequentato.

Una leadership più umana e più produttiva non inizia con un discorso motivazionale né con un nuovo framework da implementare. Inizia con una domanda molto concreta da farsi prima di convocare la prossima riunione: questa persona, domani, ha bisogno di essere capace di fare qualcosa che conta? Se la risposta è sì, forse la riunione può aspettare. O durare meno. O non coinvolgerla affatto.

È una piccola scelta. Ma è esattamente il tipo di scelta in cui si vede la differenza tra chi gestisce persone e chi le guida.

Cover image: creata con AI ispirata a Rothko. Nell’immagine è nascosta una porta socchiusa. Riesci a vederla?

Una delle prime cose che faccio quando entro in una nuova azienda in missione di fractional managment è chiedere i preventivi non vinti.

La reazione, quasi sempre, è la stessa. Un momento di silenzio. Qualcuno che guarda qualcun altro. Uno sguardo che dice chiaramente: ma da che pianeta viene questa?

Poi arriva la risposta: “Non ce lo siamo mai chiesti.”

Non li hanno persi di vista. Non li hanno archiviati male. Non li hanno analizzati. Punto.

Il preventivo è uscito, non è tornato, e l’azienda è andata avanti. Il prossimo preventivo è partito dalla stessa cartella, con la stessa procedura, con le stesse tempistiche. E probabilmente con lo stesso risultato.

L’esperienza si accumula. Non si capitalizza.

C’è una distinzione che vale la pena fare subito.

Imparare sbagliando funziona. Chiunque abbia lavorato sul campo per qualche anno lo sa: certi errori insegnano più di qualsiasi corso. Il problema non è l’errore. Il problema è la struttura con cui lo elabori.

L’esperienza non strutturata ha un tetto. Raggiunto quel tetto, smette di insegnare. L’errore si ripete, e tu hai la sensazione di avere esperienza perché lo riconosci. Ma riconoscere un errore e sapere come non rifarlo sono due cose diverse.

Le grandi organizzazioni lo sanno. Le aziende che lavorano in contesti ad alto rischio hanno sviluppato nel tempo un sistema in cui ogni progetto complesso genera una revisione strutturata: cosa ha funzionato, cosa non ha funzionato, cosa cambia la prossima volta. Non come esercizio retorico. Come atto operativo.

Lo chiamano lesson learned. Chi lavora ad alto rischio non può permettersi di ripetere gli stessi errori. Il costo è troppo alto. Quindi costruisce il processo che trasforma l’errore in cambiamento strutturale.

Le PMI quasi mai ce l’hanno. Non perché non vogliano imparare. Perché nessuno ha mai progettato quel loop.

“Post mortem” è il termine che usano in alcune multinazionali. Il nome già dice tutto: analizziamo il cadavere dopo che è morto.

Lesson learned è più onesto: c’è qualcosa da portare avanti. Ma anche il lesson learned, senza un output operativo concreto, diventa riflessione collettiva. Utile. Non sufficiente.

L’output che manca è quasi sempre lo stesso: una modifica al processo.

Torno ai preventivi non vinti. Analizzarli non è autocritica. È design. Le ragioni per cui un preventivo non torna sono quasi sempre le stesse: tempistiche, formato, capacità di rispondere alla domanda reale del cliente invece di quella dichiarata.

Cose identificabili. Cose modificabili. Spesso cose toglibili.

La sottrazione è controintuitiva. Quando qualcosa non funziona, l’istinto è aggiungere. Più controllo, più verifiche, più passaggi. Il risultato è un processo più pesante che produce gli stessi errori con più fatica.

Il lesson learned fatto bene fa l’opposto: identifica cosa togliere. Qual è il passaggio che rallenta. Qual è la validazione che non aggiunge valore. Qual è l’abitudine che nessuno ha mai messo in discussione perché c’è sempre stata.

Nel caso dei preventivi: forse il formato è costruito per chi lo scrive, non per chi lo legge. Forse risponde a domande tecniche quando il cliente vuole sapere altro. Forse arriva tardi perché il processo interno non distingue l’urgente dall’ordinario.

Non sono problemi di motivazione. Sono problemi di design.

Questo è il valore che un fractional manager porta in modo quasi immediato: uno sguardo esterno su processi che l’azienda non riesce più a vedere perché ci vive dentro.

Non è competenza superiore. È distanza.

Chi è dentro un processo da anni smette di vederlo. Lo esegue. Le domande ovvie diventano domande strane. E chi le fa viene guardata come un’aliena: stessa specie, stesso pianeta, ma con una prospettiva che dall’interno non si riesce più ad avere.

Le antenne non sono un superpotere. Sono semplicemente il punto di vista di chi non ha ancora imparato a non fare le domande ovvie. E finché nessuno le fa, il prossimo preventivo parte dalla stessa cartella, con la stessa procedura, con le stesse tempistiche.

Una delle ultime volte che ho chiesto i preventivi non vinti, dopo il silenzio di rito, qualcuno ha aggiunto: “Ma tanto ormai sono persi.”

Sì. Quelli sono persi.

Il punto è il prossimo

Immagine creata con intelligenza artificiale, ispirata a Donald Judd. Riesci a vedere la porta socchiusa?

C’è una conversazione che si ripete, con variazioni minime, ogni volta che due consulenti si trovano nella stessa stanza.

Di solito inizia con un nome.

“Conosci Marco Bianchi?”

Una pausa. Non troppo lunga. Il tempo giusto per decidere cosa dire.

“Sì. L’ho incrociato su un progetto.”

Silenzio educato. Che tradotto significa: Marco Bianchi mi ha rubato un cliente, non lo so con certezza ma lo sospetto, e comunque non mi fido.

La conversazione continua. Si parla d’altro. Ma il nome è rimasto lì.

Ho sentito questa storia in molte versioni.

Il personal trainer che non passa mai i contatti di un collega perché “non si sa mai.” Il coach che parla in modo vago dei propri metodi perché “sono anni che li sviluppo.” Il temporary manager che custodisce i clienti come se fossero beni deperibili. Il formatore — e qui mi autoincrimino — che pensa due volte prima di citare un collega bravo, perché citarlo significa renderlo visibile.

La logica è impeccabile. Ed è completamente sbagliata.

In Italia ci sono sessanta milioni di persone. La maggior parte di loro non ha mai lavorato con un coach. Non ha mai fatto un percorso di formazione manageriale. Non ha mai ingaggiato un consulente per nulla.

La torta non è piccola. La torta è enorme. E per la maggior parte, inutilizzata.

Se ogni professionista portasse nel mercato anche solo dieci persone che non ci avevano mai pensato, il settore raddoppierebbe. Senza togliere niente a nessuno.

Ma non è questo che succede. Quello che succede è che ci guardiamo tra noi, contiamo le fette, e decidiamo che la difesa è la strategia migliore.

Mullainathan e Shafir, nel loro lavoro sulla scarsità, documentano qualcosa di preciso: la percezione della scarsità non è solo uno stato materiale. È uno stato mentale che occupa banda cognitiva e distorce le decisioni. Chi opera dalla scarsità vede meno opzioni, anche quando esistono. Si concentra su quello che potrebbe perdere invece che su quello che potrebbe costruire.

Axelrod aggiunge un tassello: la cooperazione emerge naturalmente nei contesti in cui il gioco si ripete nel tempo e la reputazione conta. Se il mercato è frammentato, opaco, fatto di relazioni che non si consolidano, la diffidenza diventa la risposta razionale. Non è cinismo — è adattamento a un contesto che non premia la fiducia.

Ho lavorato in contesti internazionali abbastanza a lungo da notare che questo meccanismo non è universale. Altrove i professionisti si citano, si raccomandano, si passano i clienti quando non sono la persona giusta per quel lavoro. Non per generosità astratta — perché hanno capito che un mercato che cresce fa bene a tutti.

Mi sono chiesta perché qui sia diverso. E mi sono imbattuta in Hofstede — un dataset sulla cultura nazionale che non conoscevo e che si è rivelato più illuminante di molti libri di management. Non racconta storie. Misura.

Quello che misura sull’Italia è questo: altissima evitanza dell’incertezza, tra le più elevate in Europa. Combinata con un forte orientamento normativo — rispetto per le tradizioni, diffidenza verso il cambiamento, focus sul risultato immediato piuttosto che sulla costruzione nel tempo.

Il risultato documentato: si preferisce difendere quello che si ha piuttosto che costruire qualcosa di nuovo. Il mercato funziona così da sempre. Perché rischiare?

Non è cinismo. È una risposta culturalmente coerente a un contesto percepito come imprevedibile. Il che non la rende meno sbagliata — ma la rende almeno comprensibile.

Quello che non capisco ancora è se sia modificabile.

Se basti renderlo visibile (come sto facendo adesso, con scarsa modestia) o se il contesto debba cambiare prima che cambino i comportamenti. Se la fiducia si costruisce persona per persona, relazione per relazione, o se serve qualcosa di strutturale che non so nominare.

Non ho la risposta.

Ho solo la frustrazione di chi vede il meccanismo girare, ha trovato una spiegazione parziale in un dataset che non sapeva di cercare, e continua a chiedersi perché sia così difficile smettere di contare le fette di una torta che potrebbe essere tre volte più grande.

La cover image è stata generata con AI, ispirata a Giorgio Morandi. Riesci a vedere la porta?

It’s seven in the evening.

The things that mattered, I finished those around five. Maybe four-thirty.

But the list isn’t done.

There are the utility bills to save on Google Drive. Not urgent — they exist, they’ve been paid, they’re somewhere already. Just not in the right folder. The right folder exists. The bills, technically, are not in it yet.

Ten minutes.

Thirty minutes later.

Then there’s the list of lists.

Not today’s list — that one is almost done. The master document where I track all the documents where I track the things I need to do. It needs updating. If I don’t update it now, tomorrow I won’t know where to start.

I always know where to start tomorrow.

But the list needs updating.

There are also two emails. They arrived this afternoon. They don’t require an answer today. I know this. They’re sitting there, though, and as long as they’re sitting there I can see them, and as long as I can see them I can’t quite leave.

I answer them.

They didn’t require an answer today.

It’s quarter to eight.

The bills are in the right folder. The list of lists is updated. The emails have been answered.

The list is done.

I feel productive.

I am, by most measurable standards, exhausted.

I’ve spent years teaching that growth doesn’t mean doing more. I have the research, the case studies, the theoretical frameworks. I can explain with considerable precision why staying busy is a trap — why the sense of forward motion is not the same as direction, why a completed to-do list is not the same as a meaningful day.

I’m quite good at explaining this.

The bills are in the right folder.

Here is what I’ve come to understand about staying busy, from the inside.

It works. Not in the way that matters, but in the way that gets you through the evening. As long as there is something to do, you don’t have to decide what was actually worth doing. As long as the list isn’t finished, you don’t have to ask whether it was the right list. As long as you’re moving, you don’t have to look at the direction.

Staying busy is not a character flaw. It’s a very efficient avoidance strategy with an excellent short-term cost-benefit ratio.

The medium term is another matter.

I don’t have a clean solution to offer. I have one question I ask myself, on the evenings when I notice I’m checking boxes with a little too much satisfaction:

Am I doing this because it’s worth doing?

Or am I doing this because it’s easier than deciding what’s worth doing?

The two look very similar from the outside.

From the inside, you know immediately.

The cover image was generated with AI, inspired by Mark Rothko. Prompt: “Abstract painting inspired by Mark Rothko. Two large horizontal fields of muted color — deep amber and soft grey — bleeding into each other. A quiet tension between the two fields, as if one is waiting for the other to stop. Warm, slightly exhausted palette. One thin vertical element on the right side slightly open, like a door ajar. No text, no people. High resolution, editorial quality.”

Can you see the door?

C’è un momento preciso in cui una rete commerciale smette di crescere.

Non è quando il mercato cambia. Non è quando arriva un concorrente più aggressivo. È quando ogni decisione che conta — ogni proposta, ogni trattativa, ogni relazione con un cliente strategico — passa ancora dalle mani di una sola persona.

Il titolare. Il responsabile commerciale. Il manager che sa tutto, decide tutto, e senza il quale il team funziona a metà.

Il collo di bottiglia ha un nome. Quasi mai lo diciamo ad alta voce.

Il primo segnale che si ignora

C’è un indicatore semplice, quasi banale, che vale più di qualsiasi dashboard: i clienti chiamano ancora te.

Non il tuo venditore. Non il responsabile area. Te. Perché si fidano di te, perché con te hanno sempre trattato, perché l’azienda — agli occhi del cliente — sei ancora tu.

È una cosa di cui andare fieri, in un certo senso. Fino al giorno in cui non lo è più.

Perché le relazioni che non vengono trasferite non sono un patrimonio: sono un rischio. Il giorno in cui decidi di rallentare, di delegare davvero, di goderti quello che hai costruito — quel giorno scopri che il tuo team commerciale esiste sulla carta, ma i clienti non lo sanno.

Il venditore più bravo

C’è un errore che ho visto ripetersi con una regolarità quasi comica.

Il venditore migliore del team viene promosso. È giusto, è meritato. Diventa responsabile commerciale, team leader, sales manager — il titolo cambia, la logica è sempre la stessa: se vende bene, saprà far vendere bene gli altri.

Non è così.

Le competenze che servono per portare a casa una vendita sono completamente diverse da quelle che servono per supportare, formare, motivare chi vende. Un campione del tiro libero non diventa automaticamente un buon allenatore. Eppure lo promuoviamo, gli diamo una scrivania più grande, e poi ci sorprendiamo quando il team non cresce.

Il problema non è la persona. È che l’abbiamo messa in una posizione per cui non era equipaggiata — e spesso non glielo abbiamo nemmeno detto chiaramente.

I sistemi bellissimi che nessuno usa

Pipeline, CRM, indicatori, report settimanali. Costruiti con cura, presentati in riunione, adottati con entusiasmo il primo mese.

Poi: silenzio.

Il sistema c’è. I dati non ci sono. O ci sono, ma sono aggiornati male, inseriti per obbligo, usati come documentazione invece che come strumento di lavoro.

Ho visto team commerciali con CRM impeccabili sulla carta e nessuna visibilità reale su cosa stava succedendo nel portafoglio. E ho visto responsabili commerciali chiedersi perché i venditori resistevano — senza mai chiedersi se qualcuno avesse spiegato cosa c’era per loro nell’usarlo davvero.

Un sistema funziona quando le persone capiscono il perché. Non il perché dell’azienda: il perché loro. Cosa cambia nel loro lavoro quotidiano se lo usano bene. Se questa risposta non è chiara, il sistema diventa documentazione. Bella, inutile documentazione.

Pagare per i comportamenti sbagliati

Premio sui volumi. Classico, diffuso, apparentemente logico.

Risultato: i venditori vendono volumi. Danno sconti che non sarebbero stati necessari, chiudono contratti che erodono margine, portano clienti che costano più di quanto rendono.

Non perché siano disonesti o incompetenti. Perché il sistema li premia esattamente per quello. Abbiamo costruito un meccanismo perfetto per ottenere il contrario di quello che volevamo.

L’incentivo è un messaggio. Dice: questo è quello che conta per noi. Se il messaggio è sbagliato — se premia il volume invece del margine, l’acquisizione invece della fidelizzazione, il breve termine invece della costruzione — il team si comporta di conseguenza. Con grande efficienza.

E poi ci chiediamo perché i numeri non tornano.

Quello che non vediamo nel portafoglio

C’è una cosa che emerge quasi sempre quando si lavora con i team commerciali: il portafoglio clienti esistente vale molto più di quanto si pensi.

Non perché i clienti siano nascosti. Perché le opportunità non sono mappate. Si conosce il cliente, si conosce quello che compra. Non si conosce quello che potrebbe comprare, quello di cui ha bisogno e che non ha ancora chiesto, quello che sta comprando altrove e che potrebbe comprare da noi.

La caccia al nuovo cliente ha un’adrenalina che il lavoro sul cliente esistente non ha. È una soddisfazione immediata, visibile, celebrabile. Lavorare in profondità su un portafoglio già acquisito è più lento, più strategico, meno emozionante — e spesso molto più redditizio.

Il problema non è la motivazione. È che nessuno ha mai fatto la mappa.

Il re è nudo

Vi dicono che il problema è il team commerciale. Che vende poco, che non si aggiorna, che non usa gli strumenti.

A volte è vero.

Più spesso il problema è strutturale: relazioni non trasferite, promozioni senza equipaggiamento, sistemi senza senso, incentivi disallineati, portafogli non mappati.

Il team commerciale performa nel contesto che gli costruiamo intorno. Se il contesto è sbagliato, i risultati saranno sbagliati — indipendentemente da quanto le persone si impegnino.

Il collo di bottiglia non è quasi mai dove pensiamo.

Sala conferenze. Materiali preparati. Domande scritte, precise, in ordine.

Ne avevo tre. Fin dove possiamo spingerci sul prezzo. Cosa siamo disposti a perdere. Quando l’accordo smette di avere senso.

Io e il mio VP: due cavalieri scintillanti, armatura lucida, lancia in resta. Pronti. Mancava solo sapere in quale direzione caricare.

La risposta è arrivata in cinque parole.

“I cannot relate to this threat.”

Momento di silenzio.

Ho ripensato alla frase. L’ho girata. L’ho riletta nella mia testa.

Sì, avevo capito bene.

Regroup. Facciamo del nostro meglio.

Atto secondo. Exeunt Don Chisciotte e Sancho Panza.

Eravamo entrati cavalieri scintillanti. Siamo usciti Don Chisciotte e Sancho Panza.

Nel corridoio, senza dirlo esplicitamente, avevamo capito entrambi la stessa cosa: l’unica cosa che potevamo fare era caricare il mulino a vento e sperare che sembrasse una battaglia vera.

L’accordo si è chiuso. Con uno sconto che nessuno aveva autorizzato esplicitamente, su una minaccia che nessuno aveva valutato davvero.

Non mi sono mai tolta dalla testa che è andata bene, ma poteva andare meglio.

La teoria. Che esiste, ed è precisa.

Quello che è successo in quella sala conferenze ha un nome, una letteratura, e conseguenze misurabili.

Fisher e Ury, in Getting to Yes — il testo di riferimento sulla negoziazione basata sugli interessi — costruiscono tutto il loro framework attorno al concetto di BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement. L’alternativa migliore che hai se l’accordo non si chiude. La tesi è semplice: chi non conosce il proprio BATNA non può negoziare. Può solo cedere. Perché senza sapere quando ha senso alzarsi e andarsene, ogni pressione esterna pesa il doppio. La minaccia del cliente riempie il vuoto lasciato dall’assenza di chiarezza interna.

Deepak Malhotra, della Harvard Business School, va oltre. Nei suoi studi sulle dinamiche negoziali in contesti organizzativi, documenta che la maggior parte delle concessioni non necessarie non nasce da scarsa abilità negoziale. Nasce da mandati ambigui interni. Il problema, dice Malhotra, è quasi sempre a monte — non al tavolo.

C’è anche un meccanismo psicologico documentato: quando il negoziatore non ha parametri chiari, tende a sovrastimare la forza della controparte e a sottostimare la propria. La pressione esterna non cambia la realtà della trattativa. Cambia la percezione di chi negozia senza bussola.

La logica manageriale che genera questo scenario suona ragionevole: se dai parametri ai negoziatori, vanno al minimo. Meglio tenerli nell’incertezza, così si impegnano. È una logica che produce esattamente i risultati che voleva evitare: concessioni non necessarie, accordi chiusi in perdita di posizione, margini lasciati sul tavolo. E poi spiegazioni articolate sull’esito — il mercato era difficile, il cliente irragionevole, la concorrenza aveva prezzi impossibili.

A volte è così.

Spesso manca solo la riunione che non c’è stata. Quella in cui si decidono davvero gli obiettivi, i limiti, le priorità. Prima che la pressione esterna li renda urgenti. Prima che la decisione costi cara.

La trattativa non comincia quando ci si siede al tavolo.

Comincia quando si ha il coraggio di fare le domande difficili dentro casa propria.

E di aspettare che qualcuno risponda.

Anche se non arriva nessuno.

Recensione: spettacolo riuscito. Con una regia migliore, sarebbe stato un capolavoro

.

Then someone expensed a cigar.

It wasn’t a remarkable cigar. It was a mediocre cigar, smoked during a client dinner with a client who probably wasn’t worth the cigar either. But it was on the receipt. And someone — a serious man, with a leather briefcase — decided this could not happen again.

Version 2.0 was born. Three pages. With a dedicated section on cigars.

Then came the minibar incident.

Nobody knows exactly what happened. Accounts vary. Some say a regional director emptied two consecutive minibars in the name of “commercial entertainment.” Others say it was one. One minibar, not one director.

Either way: version 3.0. Five pages. Minibars appear four times. The nuts get their own paragraph.

The following year, someone booked a suite.

He had his reasons. They were wrong reasons, but he had them. The suite cost three hundred and fifty euros more than a standard room. The audit that followed cost twelve thousand euros in consulting hours.

Version 4.0. Eight pages. A table categorizing hotels by city. An appendix on suites. A footnote explicitly prohibiting “any unauthorized upgrade, including but not limited to: sea view, higher floor, king size bed unless strictly required for professional purposes.”

Nobody ever clarified when a king size bed is strictly required for professional purposes.

Today the travel expense policy is twenty-three pages long.

There is a separate form for taxis. Another for taxis taken after 10pm. A third for taxis taken after 10pm in cities with fewer than two hundred thousand inhabitants.

There are four approval levels. Level four is reserved for cases “exceptional and not covered by the policy,” which raises the philosophical question of what can possibly remain not covered by the policy.

The compliance team managing travel expenses consists of three full-time people. Their annual cost exceeds the total amount of irregular expenses from the past five years combined.

Someone, in a recent meeting, suggested simplifying things.

He was looked at the way you look at someone who, at a funeral, suggests putting on some upbeat music.

The meeting lasted three hours. The travel expenses of the attendees were approved at level three.

This is not a story about dishonest employees. Most people who expensed a cigar, emptied a minibar, or booked a suite were not criminals. They were people with maybe little common sense, crossing boundaries that had never been drawn explicitly.

The honest answer — the one organizations rarely say out loud — is that the cost of misbehavior was never really the problem. The problem was the signal it sent. The feeling that someone, somewhere, was getting away with something.

And so the policy grew. Not to save money. To save face.

There is a pattern here that goes well beyond travel expenses.

Every time something goes wrong in an organization, the instinct is to add a rule. A control. A form. A new approval step. The logic is impeccable: if this happened, we need a mechanism to prevent it from happening again.

What the logic misses is the compounding effect. Each new rule adds friction for everyone — not just for the person who caused the problem in the first place. Each new form takes time. Each new approval level slows things down. Each new exception category creates new edge cases that require new rules.

The organization becomes, gradually, a machine for managing its own complexity.

The question worth asking — the one that rarely gets asked — is not “what rule do we need to prevent this?” but “what would it cost us to simply absorb this?”

A mediocre cigar costs twelve euros. An audit costs twelve thousand. A compliance team costs three hundred thousand a year.

At some point, the cure is not just worse than the disease. The cure has become the disease.

Removing what doesn’t work is not a radical act. It’s basic arithmetic.

The hard part is admitting that what doesn’t work is often something we built ourselves, carefully, with the best of intentions, one amendment at a time.

If you’ve ever filled out a four-level approval form for a taxi receipt, you know exactly what I’m talking about. And if you’ve ever designed one — well. We’ve all been that serious person with the leather briefcase.

La giornata che Giorgio Nicastro di WayOut Consulting ha facilitato sull’intelligenza artificiale era così. Un gruppo di professionisti con background diversi ma con una domanda comune: cosa sta succedendo davvero, e cosa significa per noi?

Ho portato via molte cose da quella giornata. Ma una in particolare non mi ha lasciata.

A un certo punto è emersa una riflessione sulla formazione. Non sulla tecnologia in sé — sulle persone che vengono formate per usarla.

Pensa a un sales manager. Ogni giorno fa cold call, scrive script, cerca di capire chi chiamare e cosa dire. Strumenti come Perplexity potrebbero cambiare radicalmente il suo lavoro — ricerca sui prospect in pochi secondi, script personalizzati, preparazione delle call in un quinto del tempo. L’impatto sarebbe enorme, proprio perché lui è customer facing. È lì che si vince o si perde.

Eppure non è stato formato. Non ha accesso agli strumenti a pagamento. Il suo direttore sì.

Il direttore usa l’AI per preparare presentazioni, analizzare dati, scrivere report. Utile, certamente. Ma l’impatto commerciale reale sarebbe molto maggiore se quegli strumenti fossero nelle mani di chi parla con i clienti ogni giorno.

Non è una scelta consapevolmente escludente. È il modo in cui funziona l’adozione delle tecnologie nelle organizzazioni: dall’alto verso il basso, seguendo la gerarchia, fermandosi dove finisce il budget o l’attenzione.

Ma le conseguenze non sono neutre.

Chi impara a usare l’AI guadagna velocità, autonomia, capacità di fare cose che prima richiedevano più tempo e più persone. Chi non la impara resta dov’è — o arretra, perché il mercato si muove comunque.

Il divario si allarga. E si allarga dentro le organizzazioni, non solo tra di esse.

Yuval Noah Harari in Nexus dedica molto spazio a questa dinamica, e vale la pena fermarsi.

La sua tesi centrale è che le grandi rivoluzioni tecnologiche della storia non sono mai state neutrali. Hanno sempre amplificato il potere di chi era già in posizione di usarle — e hanno aumentato la distanza dagli altri. Non per cattiveria, ma per inerzia. Le tecnologie seguono il potere esistente, a meno che qualcuno non decida attivamente di interrompere quel flusso.

La stampa ha democratizzato l’accesso all’informazione — ma ci sono voluti secoli, e nel frattempo ha anche alimentato guerre di religione e propaganda. Internet aveva promesso un mondo piatto — e ha prodotto alcune delle concentrazioni di potere più grandi della storia. I social media avrebbero dovuto dare voce a tutti — e hanno creato algoritmi che amplificano chi già ha visibilità.

Ogni volta la promessa era apertura. Ogni volta il risultato reale dipendeva da chi controllava l’accesso.

Harari vede nell’AI qualcosa di qualitativamente diverso: per la prima volta stiamo costruendo sistemi capaci di prendere decisioni autonome su scala. Non strumenti che amplificano le capacità umane — agenti che agiscono al posto nostro. E se questi agenti vengono addestrati, governati e distribuiti da un numero molto piccolo di persone, il rischio non è solo l’inefficienza. È la concentrazione irreversibile del potere decisionale.

Con l’AI sta succedendo la stessa cosa. Ma c’è una differenza rispetto alle rivoluzioni precedenti: questa volta possiamo vederlo mentre accade.

La domanda che mi porto via da quella giornata non riguarda chi controlla l’AI nel mondo.

Riguarda chi la controlla nella tua azienda.

Harari ha ragione: le tecnologie seguono il potere esistente, a meno che qualcuno non decida attivamente di interrompere quel flusso. Ma quel qualcuno non è un governo, una legge, un accordo internazionale.

Sei tu. Nella prossima decisione su chi formi e chi no.

Puoi lamentarti di Musk. O puoi decidere che nel tuo perimetro la storia va diversamente.

Prima di entrare, hai fatto il tuo lavoro. Hai letto il sito, hai guardato la pagina LinkedIn, hai letto i valori aziendali. Crescita. Fiducia. Cultura dell’apprendimento. Le foto mostrano persone sorridenti in spazi luminosi. La sezione “lavora con noi” usa la parola “crescita” quattro volte in dodici righe.

Poi entri.

Non sto parlando di aziende cattive. Non esiste quasi mai un’intenzione consapevole di ingannare. Il problema è più sottile — e per questo più difficile da correggere.

La narrazione esterna di un’azienda è affidata a chi sa costruire narrazioni. I comportamenti interni appartengono ai manager, alle riunioni, alle conversazioni di corridoio. Questi due mondi raramente si parlano. E quando non si parlano, vince sempre il comportamento — perché è quello che le persone vivono ogni giorno, non quello che leggono sul sito.

Il punto di rottura più rivelatore è sempre lo stesso: la gestione dell’errore.

Durante un percorso formativo in un’azienda manifatturiera del nord Italia — duecento dipendenti, sito moderno, valori esposti in sala riunioni — emerge qualcosa a metà mattina, con la cautela di chi non si fida ancora del contesto.

L’ultima volta che un responsabile di linea aveva segnalato un problema di processo, era stato convocato dal suo direttore per “un chiarimento”. Nessuna sanzione formale. Nessun provvedimento scritto. Ma da quel giorno, i problemi di processo avevano smesso di essere segnalati.

L’azienda aveva dichiarato una cultura dell’apprendimento. Stava praticando qualcosa di diverso. E probabilmente non lo sapeva.

La domanda che mi faccio sempre, in questi momenti, è: perché il manager ha reagito così?

Raramente per cattiveria. Più spesso per tre ragioni che si intrecciano.

La prima è la pressione che scende. Quel manager stava probabilmente ricevendo pressione dal suo direttore, che la riceveva dal suo, in una catena in cui l’errore viene trattato come una minaccia da gestire, non come un’informazione da usare. La punizione non è una scelta consapevole — è il trasferimento automatico di un clima.

La seconda è il modello mentale. Alcune organizzazioni sono costruite per l’esecuzione, non per l’apprendimento. In quel modello, il compito di chi sta in mezzo è fare in modo che le cose girino senza intoppi. Un problema segnalato è un intoppo. Chi lo segnala è, involontariamente, un problema.

La terza è più sottile: l’insicurezza verso l’alto. Un manager che ammette che nel suo perimetro c’è un problema si espone. E se nessuno sopra di lui ha mai dimostrato che esporsi è sicuro, non lo farà.

Amy Edmondson, professoressa ad Harvard che studia questi meccanismi da decenni, chiama questo fenomeno assenza di psychological safety — la condizione in cui le persone non si sentono al sicuro nel portare cattive notizie, fare domande scomode, ammettere errori. La sua ricerca mostra una cosa precisa: un singolo episodio in cui qualcuno viene punito per aver parlato può distruggere la fiducia costruita in mesi. Le persone imparano in fretta cosa viene davvero premiato e cosa no — molto più in fretta di quanto i loro manager pensino.

Torniamo all’azienda con il profilo LinkedIn perfetto.

Nel product development esiste una pratica consolidata: prima di lanciare un prodotto, lo si testa. Si verifica che quello che prometti corrisponda a quello che consegni. Non farlo è un errore costoso — lo scopri sul mercato, quando è tardi.

Nell’employer branding non esiste nulla di simile. Si scrivono i valori, si pubblica la pagina careers, si assumono le persone. Il gap si scopre dopo — quando i nuovi entrati si accorgono che la realtà non corrisponde alla promessa. E a quel punto il danno è già fatto: alla fiducia, alla motivazione, alla reputazione dell’azienda come datore di lavoro.

Il test non richiede strumenti sofisticati. Richiede di sapere dove guardare.

Come si parla nei corridoi durante la pausa caffè — non nei meeting, non nelle presentazioni. Lì le persone sono ancora in scena. Nei corridoi no.

Come reagisce chi ti accoglie quando qualcosa va storto. La sala prenotata che non c’è, il proiettore che non funziona, il ritardo di mezz’ora sul programma. In quei momenti vedi il clima reale: chi si scusa e risolve, chi cerca il colpevole, chi abbassa gli occhi e aspetta che passi.

Che tipo di domande fanno i dipendenti in aula, quando si sentono abbastanza al sicuro da farle. Se non fanno domande, è già una risposta.

E sì — leggere il regolamento aziendale. Non per quello che vieta, ma per come lo vieta. Il tono di un regolamento dice più di mille pagine LinkedIn.

Questi non sono strumenti di audit. Sono cose che chiunque può osservare, se decide di guardare davvero.

La responsabilità non è solo del marketing che scrive la pagina careers. È della leadership che dovrebbe verificare che quello che si promette all’esterno sia coerente con quello che si pratica all’interno. Non come esercizio di immagine — come atto di rispetto verso le persone che quella promessa la prendono sul serio quando decidono di entrare.

Prima di aggiornare il profilo LinkedIn, ci sarebbe una domanda più utile — e più scomoda — da fare.

Cosa è successo, concretamente, l’ultima volta che qualcuno ha sbagliato?

Non cosa avrebbe dovuto succedere. Non cosa dice il manuale. Cosa è successo.

La risposta a quella domanda vale più di qualsiasi pagina careers.

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I didn’ t notice.

He kept assigning me projects I didn’ t understand.

Not in the sense that the brief was unclear. In the sense that I couldn’ t see why me, why now, why this particular combination of scope and people and complexity. A cross-functional project here, an international team there, a topic that had nothing to do with my official remit. Each one felt slightly too large. Each one required me to figure out something I didn’ t already know how to do.

I assumed it was coincidence, or perhaps disorganization. I was young enough to believe that the logic behind decisions was either obvious or absent.

I completed each project. Moved on to the next. Didn’ t connect the dots.

Karen Blixen, writing about a difficult period in her life in Out of Africa, asks herself a question that has stayed with me for years:

“The tight place, the dark pit in which I am now lying, of what bird is it the talon? When the design of my life is completed, shall I, shall other people see a stork?”

She is lying in difficulty and asking: is this pain part of a shape I cannot yet see? When my life is viewed from above, when the whole design is visible, will the path I stumbled along have drawn something beautiful?

I didn’t know this quote when I was working with him. I wish I had. It would have saved me considerable anxiety.

I understood what he had done years later, after I had left. Not during a formal reflection, not in a coaching session. Just one afternoon, looking back at a sequence of roles and projects and thinking: how did I get from there to here?

And then I saw it. The stork.

Every project he had assigned me was a talon. A specific, deliberate grip — placed exactly where I needed to be stretched, in exactly the sequence that would build something. He had seen a shape in me that I couldn’t see yet, and he had quietly arranged the conditions for it to emerge.

He never told me any of this. There was no conversation about my development plan, no speech about potential, no moment where he said: I see where you’ re going and I’ m helping you get there. He just kept choosing me for things that were slightly too big.

That is the thing about real leadership. It often doesn’ t announce itself.

We talk about leadership as if it lives in the visible moments. The speech at the all-hands. The feedback conversation. The performance review. The town hall where the strategy is unveiled.

Those moments matter. But they are not where leadership actually happens.

Leadership happens in the quiet decisions. Who gets assigned to what, and why. Who is invited into a room they haven’ t been in before. Who is given a project that is slightly too large, because someone has seen that they need to grow into it. These choices happen in minutes, in corridors, in the brief space between two meetings. No one applauds them. They don’ t appear on slides.

And yet they draw the stork.

The reverse is also true, and harder to say out loud.

I have seen leaders who gave beautiful speeches about developing their people and then, when it came to the actual assignments, always chose the safest person for the job. The one who would deliver without friction. The one who didn’ t need to grow into it, because they were already there.

Efficient, yes. Good leadership, no.

Because when those leaders’ people looked back at their time together, there was no stork. Just a long, flat line of tasks completed without difficulty — and without growth.

I don’ t know if he ever thinks about those years. I don’ t know if he knew, consciously, what he was building — or whether it was simply his instinct, his way of paying attention to people.

What I know is that I left that job more capable than I arrived, in ways I didn’ t fully understand until later. And that the person who made that possible never gave a single speech about it.

He just kept choosing the right tie.

And assigning me to things that were slightly too big.

Thank you. Twenty years late, but sincerely.

—

If you have a manager like this in your past — someone who drew your stork before you could see it — this is a good week to tell them. And if you manage people now: what shape are you drawing for them, in the choices they’ ll only understand later?

What I did have was energy. And a very clear plan: work hard, and everything will work out.

Spoiler: it did not.

In those first months, I gave everything I had. I arrived early. I stayed late. I prepared presentations that were, honestly, very good. I read the briefings, asked questions, followed up on every open point. I was, by any visible measure, working hard.

And yet something was consistently off. My manager’s responses were always polite and always vague. Interessant. Wir werden sehen. Danke für dein Input. No real feedback. No signal. Just a kind of warm opacity that I could not decode.

Back in Italy, if you did something wrong, someone would tell you. Loudly, sometimes badly, but they would tell you. Here: nothing. Just courtesy and distance.

I started to fill the silence with my own explanation: probably I wasn’t good enough.

Then one day my manager called me into his office. A project review. I walked him through the data, proposed three solutions, explained my reasoning.

He listened. Then he leaned forward over his desk and said:

“Lucia. If I asked you to clean Piazza San Marco in Venice, you would start building a cleaning machine. I want you to sweep.”

Silence.

I was completely at a loss. Not because the feedback was harsh — the tone was still perfectly neutral, as always. But because I genuinely did not understand if this was a compliment or an accusation. From the flatness of his voice, I concluded it was the latter.

What he meant: you think too much. I want execution, and I want it fast.

What I heard: you are not right for this.

—

I redoubled my efforts. Arrived earlier. Stayed later. Prepared even more detailed analyses. The logic was simple and completely wrong: if I’m not enough, I’ll become enough by doing more.

At some point, exhausted and genuinely confused, I asked myself a question that should have been a warning sign:

If I’m really someone who can’t sweep, how on earth did I get here?

I didn’t have an answer. I just worked harder.

It took me a long time to understand what was actually happening.

Not that I wasn’t good enough. But that I was working extremely hard in the wrong direction — and no amount of effort was going to change that, because the problem wasn’t the effort. It was the map.

That organization needed someone who executes fast with minimal questioning. I am someone who needs to understand the system before she touches anything. Neither is wrong. But they are incompatible — and no amount of staying late bridges that gap.

I had mistaken velocity for direction. I was moving fast. I just wasn’t going anywhere useful.

The company I joined afterward was different. Same level of commitment from me. Same hours, same intensity, same tendency to build cleaning machines instead of picking up a broom.

But in that context, building the machine was exactly what they wanted. My instinct to systematize, to understand before acting, to ask one more question — those were assets, not liabilities.

I didn’t work differently. I worked in a direction that matched who I was.

The result was completely different.

I’ve spent twenty years in organizations since then. I’ve managed teams, run projects, watched people struggle and succeed.

One pattern comes up more than almost anything else: people working very hard, in the wrong direction, convinced that the problem is they aren’t working hard enough.

The organizations, meanwhile, rarely stop to ask whether the direction makes sense. They just ask for more effort. More commitment. More.

Hard work is necessary. It is not, by itself, sufficient. And it is not a strategy.

The question is never only how hard are you working. It’s toward what, in which context, and for whom.

Twenty-six-year-old Lucia, with her wrinkled business shirts and her Invicta backpack, was not failing because she wasn’t trying hard enough.

She was failing because she had no map. And instead of getting a map, she kept running faster.

If you recognize this — if you are currently working very hard and feeling like it’s still not enough — here is the question I wish someone had asked me back then:

Are you working hard in a direction that actually goes somewhere for you?

Because if the answer is no — if you’re sweeping a piazza that doesn’t need sweeping, in a city you didn’t choose — the solution isn’t more effort.

It’s a better map.

This is part of an ongoing conversation about leadership as a daily practice — not as a title, a speech, or a performance. If it resonated, I’d love to hear what it brought up for you.

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Una persona capace, che lavora, che ci mette impegno. E intorno a lei, un crescendo di segnali: i colleghi di altre funzioni che si lamentano, i progetti che non decollano, i feedback sempre più frustrati. Tutti vedono che qualcosa non funziona. Compresa lei, che a un certo punto smette di chiedersi “cosa posso fare meglio” e inizia a chiedersi “cosa c’è di sbagliato in me”.

La risposta che ci diamo, di solito, è semplice: non è abbastanza brava. Non ha le competenze, l’attitudine, la stoffa. Il problema è lei.

È una risposta comoda. Permette all’ organizzazione di non farsi domande. E permette a tutti di avere un colpevole.

Ma c’è un’ altra possibilità, che vedo nominare molto meno.

Il problema non è la persona. È il posto.

Ogni azienda ha delle regole non scritte. Non le trovi nella job description, non le spiegano all’ onboarding, nessuno te le dice esplicitamente. Ma sono quelle che decidono chi funziona e chi no.

Parlo del modo in cui le persone interagiscono tra loro. Di quanta trasparenza è richiesta. Di quanto diretto devi essere per farti ascoltare.

Ho visto contesti in cui la comunicazione era al limite dell’ aggressivo. Non per cattiveria, era semplicemente il modo in cui funzionavano le cose. Se volevi portare avanti un progetto in una struttura a matrice, dovevi essere assertivo, a volte sfacciato. Dovevi interrompere, ribattere, difendere il tuo punto con forza. Chi non lo faceva, spariva. Non perché non avesse idee valide, ma perché non le metteva sul tavolo nel modo che quel contesto richiedeva.

E ho visto persone capaci, persone con competenze solide, idee chiare, un’etica del lavoro impeccabile, che in quel contesto non riuscivano a emergere. Parlavano con un tono diverso. Aspettavano il loro turno. Non alzavano la voce.

In un altro ambiente sarebbero state apprezzate per la loro pacatezza, per la capacità di ascolto, per il modo in cui costruivano consenso invece di imporlo.

In quell’ ambiente, semplicemente, non funzionavano.

Nelle aziende esiste una paura silenziosa: perdere il talento. È raro, è costato fatica trovarlo, abbiamo investito per formarlo. E quindi ce lo teniamo, anche quando non funziona. Anche quando è evidente che quella persona e quel ruolo non si incontrano.

Ci raccontiamo che è questione di tempo, di adattamento, di “deve solo capire come funziona qui”. Intanto perdiamo l’opportunità di inserire qualcun altro per cui quel contesto sarebbe fertile. E intanto quella persona si convince, un po’ alla volta, di non essere abbastanza.

È una bugia gentile che fa danni da entrambe le parti.

Una felce nel deserto non cresce. Non perché sia debole, la felce è una pianta straordinaria. Ma ha bisogno di umidità, ombra, terreno ricco. Nel deserto, con il sole diretto e la sabbia, può sforzarsi quanto vuole: non fiorirà.

Un cactus nella foresta pluviale, stesso problema. Troppa acqua, troppa ombra, troppo di tutto quello che per lui è troppo.

Non è una questione di valore. È una questione di contesto.

Eppure la narrazione dominante continua a puntare il dito sull’ individuo. Fai un corso di comunicazione assertiva. Impara a farti valere. Adattati.

Come se a una felce potessimo insegnare a vivere senza acqua.

Ho avuto collaboratori così. Persone capaci, che nel mio team non funzionavano. E ho fatto una cosa che a molti manager sembra controintuitiva: li ho invitati a uscire.

Non con un “non sei abbastanza”. Con una conversazione diversa.

Sono partita dalla mia esperienza: anche io, all’ inizio della carriera, ero finita nel posto sbagliato e mi ero convinta che il problema fossi io. Ci ho messo anni a capire che non era una questione di competenza, ma di terreno. Poi ho parlato delle loro qualità, quelle vere, quelle che vedevo chiaramente ma che in quel contesto non riuscivano a esprimersi. E ho parlato delle richieste non scritte dell’ azienda: il tipo di comunicazione richiesto, il livello di assertività necessario, le dinamiche che nessuno esplicita ma che determinano tutto.

La conclusione non era “te ne devi andare”. Era: questo contesto non ti fa fiorire. E tu meriti un contesto che lo faccia.

Alcuni di loro li ho rivisti anni dopo. Avevano cambiato azienda, a volte settore. Stavano bene, facevano cose che gli somigliavano. Erano diventati — o forse tornati — sé stessi.

“Grazie dei consigli di carriera,” mi ha detto uno, con un sorriso complice.

Non mi aveva ringraziato per averlo lasciato andare. Mi aveva ringraziato per avergli detto la verità: non eri sbagliato tu.

Se ti riconosci in questa storia, se ti stai chiedendo cosa c’è di sbagliato in te, se ogni feedback sembra confermare che non sei abbastanza, fermati un momento.

Guarda il terreno in cui sei piantato. Quanto sole c’è, quanta acqua, che tipo di terra. Chiediti se le regole non scritte di quel posto sono regole in cui puoi prosperare, o regole che ti chiedono di diventare qualcuno che non sei.

A volte la risposta non è sforzarsi di più. È cambiare terreno.

E se invece gestisci qualcuno che “non performa”, qualcuno di cui tutti dicono che non funziona, prova a farti una domanda diversa.

Non “cosa c’è di sbagliato in questa persona”.

Ma: è una felce nel deserto?

E se lo è, il gesto più coraggioso non è tenerla. È aiutarla a trovare la sua foresta.

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Succede ogni volta, in ogni aula, in ogni settore: i casi che arrivano sono interni. Non il cliente difficile. Non il fornitore che non rispetta i tempi. Non il competitor che ci soffia il contratto.

Colleghi. Altre funzioni. L’ufficio accanto.

Lavoriamo per la stessa azienda. Lo stesso CEO firma i nostri stipendi. Eppure il conflitto interno è più frequente, più logorante, e spesso più difficile da risolvere di quello esterno.

Con un cliente posso essere assertivo. Con un collega devo conviverci domani, e dopodomani, e il mese prossimo. Il conflitto esterno ha confini chiari: noi e loro. Quello interno è più sfumato. Siamo tutti “noi”. In teoria.

La risposta più comune a questo problema si chiama formazione. Comunicazione efficace. Gestione dei conflitti. Ascolto attivo. Feedback costruttivo.

Serve? Sì. Lo insegno. Funziona.

Ma se mi fermo qui, sto trattando il sintomo.

Perché la domanda scomoda è un’altra: chi ha disegnato il sistema che mette queste persone una contro l’altra?

In aula vedo pattern che si ripetono.

C’è la scarsità di risorse. A volte reale, più spesso percepita. Budget che sembrano fissi, teste che sembrano non aumentabili, tempo che sembra sempre insufficiente. Quando le risorse sono scarse, ogni richiesta di un collega diventa una minaccia alla mia sopravvivenza.

C’è la questione delle priorità. Quello che è urgente per le vendite non è urgente per la produzione. Quello che è strategico per il marketing non è strategico per la finanza. Ognuno guarda il proprio pezzo, e il pezzo dell’altro sembra sempre meno importante.

E poi ci sono le metriche. Io vengo misurato sul mio risultato. Tu sul tuo. Se il mio obiettivo è consegnare velocemente e il tuo è contenere i costi, siamo strutturalmente in conflitto. Non per cattiva volontà. Per design.

In una multinazionale dove ho lavorato, a un certo punto si decise di allineare le metriche tra funzioni. Supply chain, operations, commerciale: tutti misurati sugli stessi indicatori.

Ha funzionato? In parte sì. La collaborazione è aumentata. I conflitti più accesi si sono attenuati. Le persone hanno iniziato a ragionare in termini di risultato complessivo, non solo del proprio orticello.

Ma ha anche creato ingiustizie. Ho visto la supply chain premiata in anni in cui operations aveva avuto seri problemi di qualità. Il numero finale era buono, ma la distribuzione del merito non rifletteva la realtà. Chi aveva lavorato bene si è sentito invisibile. Chi aveva creato problemi è stato premiato comunque.

Non è la soluzione ideale. È una soluzione imperfetta che ha prodotto risultati imperfetti. Come la maggior parte delle soluzioni vere.

La metafora che mi viene è quella del teatro.

Un regista decide chi entra in scena e quando. Decide le luci: chi viene illuminato, chi resta in ombra. Decide i tempi: chi parla prima, chi deve aspettare.

Se due attori entrano insieme per la stessa scena senza che nessuno abbia deciso chi deve parlare per primo, si calpestano. Non perché siano egoisti o incapaci. Perché manca la regia.

Molti imprenditori non sanno di essere registi. Hanno assunto attori bravi, hanno scritto un copione ragionevole, e si aspettano che lo spettacolo funzioni da solo. Poi si stupiscono dei conflitti nel backstage.

Quello che vedo nelle organizzazioni è spesso questo: attenzione altissima agli attori, attenzione media al copione, attenzione quasi nulla alla regia.

Gli attori sono le persone. Le loro competenze, la loro capacità di comunicare, di gestire lo stress, di collaborare. Su questo si investe: formazione, coaching, assessment.

Il copione sono i processi, le procedure, le metriche. Su questo si lavora meno, ma almeno se ne parla. Si sa che esistono.

La regia è il livello più nascosto. Chi ha deciso che queste due funzioni devono competere per lo stesso budget? Chi ha stabilito che questa priorità viene prima di quella? Chi ha disegnato un sistema dove il successo di uno implica il fallimento dell’altro?

Spesso nessuno. Il sistema si è sedimentato nel tempo, decisione dopo decisione, senza che nessuno guardasse l’insieme.

Non sto dicendo che la formazione sia inutile. Sarebbe autolesionista, oltre che falso.

Sto dicendo che formare gli attori mentre il copione li mette in conflitto produce risultati limitati. Le persone escono dall’aula con strumenti nuovi, rientrano in ufficio, e trovano lo stesso sistema che le aveva messe una contro l’altra.

E sto dicendo che riscrivere il copione senza ripensare la regia sposta il problema, non lo risolve. Puoi allineare le metriche e creare nuove ingiustizie. Puoi semplificare i processi e generare nuovi colli di bottiglia.

La verità che trovo scomoda, anche per me che lavoro in questo campo, è che non esiste un intervento singolo che risolve.

Esiste la scelta di guardare lo spettacolo intero. Attori, copione, regia. E decidere consapevolmente su quale livello intervenire, sapendo che ogni scelta ha un costo e nessuna è definitiva.

Chi progetta organizzazioni è un regista, che lo sappia o no. Può continuare a chiedersi perché gli attori litigano. Oppure può alzare lo sguardo e guardare cosa ha messo in scena.

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Alzo la mano. “Ma se abbiamo scelto la gestione remota e a matrice, dobbiamo dare ai manager gli strumenti veri per gestire le persone. E sappiamo che gli incontri di persona fanno la differenza. Come conciliamo questo?”

Qualche secondo di silenzio. Qualche cenno col capo. Si va avanti. Fine della riunione. Tutto normale.

Venti minuti dopo, a quattr’occhi: “Cerca di non essere troppo controversa in pubblico.”

Chiaro. Ricevuto.

Anni dopo, contesto diverso. Riunione strategica. VP della Ricerca e Sviluppo di una multinazionale. Commento su una decisione che non torna. Niente di aggressivo. Una domanda. Dopo, corridoio: “Do not dare to counter me in public.”

Nessuna risposta al merito. Solo il fatto che l’avevo detto davanti ad altri.

Questa è la matrioska. La prima bambola è quella che vedi. La riunione ufficiale. Quella dove si parla di cultura aperta, confronto costruttivo, feedback continuo. Quella dove “vogliamo sentire tutte le voci”. La seconda bambola è la riunione dopo la riunione. Quella dove ti viene detto, privatamente, che no, in realtà non tutte le voci. Non in quel modo. Non davanti a tutti. La terza bambola è quella dove non ci sei. Dove si decide davvero. Dove il tuo commento viene riletto non per il contenuto, ma per quello che segnala. “Non è allineata.” “È difficile da gestire.”

E poi c’è la quarta. La performance review. Sei mesi dopo. Surprise du chef. Comportamento di marzo che non ricordi. Senza contesto. Senza possibilità di replica, perché il momento è passato. La valutazione è già scritta. La conversazione è già successa. Altrove.

Il problema non è malafede. Il problema è superficialità. Superficialità mascherata da best practice. Si adottano linguaggi di cultura aperta perché “si fa così”, perché lo fanno tutti, perché suona bene. Ma nessuno si chiede cosa significhi davvero. Cosa costi davvero. Cosa richieda davvero. Si dichiara feedback continuo e poi si applica controllo gerarchico. Si parla di trasparenza e poi si gestiscono le conversazioni scomode a porte chiuse. Non per cattiveria. Per inconsapevolezza.

E quando nessuno si ferma a guardare la distanza tra quello che si dice e quello che si fa, quella distanza diventa la cultura. Non quella dichiarata. Quella praticata. Dichiari cultura aperta. Pratichi conformità. E chiami il risultato engagement.

Questa dissonanza tra quello che si dichiara e quello che si pratica ha un nome: cultura del feedback performativa. Si recita il copione della trasparenza, ma si applica la regola del controllo. E quando le persone vivono abbastanza a lungo dentro la matrioska, imparano. Imparano dove finisce davvero il perimetro. Imparano cosa si può dire. Imparano a decifrare. Diventano brave. Efficienti. Ciniche.

Il cinismo non è pigrizia. Non è negatività gratuita. È intelligenza applicata alla sopravvivenza. Quando capisci che il gioco ha regole nascoste, o impari a giocare con quelle, o paghi il prezzo di continuare a credere in quelle dichiarate. E la maggior parte delle persone, quelle competenti e intelligenti, non sono stupide. Smettono di credere. Non smettono di lavorare. Smettono di investire.

Il costo di questo cinismo non è una questione etica. È una questione di performance. Gallup lo ha misurato: le persone disimpegnate costano all’economia globale 8,8 trilioni di dollari in produttività persa. Ogni singolo dipendente disimpegnato costa alla propria azienda tra 3.400 e 10.000 dollari all’anno in stipendio perso per bassa produttività. Le aziende con alto disimpegno registrano il 37% in più di assenteismo, il 18% in meno di produttività, e fino al 43% in più di turnover.

Non sono numeri astratti. Sono riunioni che non producono nulla. Sono progetti che si trascinano. Sono persone che fanno il minimo indispensabile perché hanno imparato che fare di più non conta, o peggio, costa. Sono talenti che se ne vanno senza mai dire perché, lasciando dietro di sé solo exit interview educate e vaghe. E intanto, l’organizzazione continua a dichiarare cultura aperta, feedback continuo, e si chiede perché le persone non si impegnano.

Eliminare la dissonanza non è utopia. È pratica. E non richiede rivoluzioni culturali, richiede tre cose concrete che molte organizzazioni dichiarano di avere ma non praticano davvero.

Primo: formazione ai manager sul feedback. Il feedback non si improvvisa. È come operare da non medici. Puoi fare danni. I manager vanno formati. Non basta dire “siate più aperti”. Servono strumenti, linguaggio, pratica. Serve tempo allocato per farlo bene, non performance review a sorpresa una volta ogni sei mesi dove si tirano fuori comportamenti dimenticati senza contesto.

Secondo: coerenza dichiarata. Se non puoi permetterti dissenso pubblico, non chiamarlo “cultura aperta”. Chiamalo “cultura di allineamento”. Almeno è onesto. Le persone sanno navigare regole chiare. Ciò che non sanno navigare è l’ambiguità tra quello che viene detto e quello che viene praticato. La dissonanza logora. La chiarezza, anche quando è dura, almeno permette alle persone di decidere se restare o andarsene sapendo dove stanno.

Terzo: tempo allocato per il feedback vero. Non tempo rubato. Tempo protetto. Non “quando capita”. Non “appena possibile”. Tempo strutturato, regolare, dove le persone possono dire davvero cosa non funziona senza aspettare che esploda qualcosa o che arrivi la review formale. Il feedback continuo non è un valore. È una pratica. E come tutte le pratiche, o la proteggi nel calendario, o rimane una dichiarazione.

Il cinismo non nasce dalla cattiveria. Nasce dalla dissonanza. E la dissonanza costa. Costa produttività, costa talento, costa la capacità stessa di un’organizzazione di vedere i problemi prima che diventino crisi. Perché quando le persone smettono di dire quello che vedono, l’organizzazione diventa cieca. Non per mancanza di informazioni, ma per mancanza di fiducia che quelle informazioni contino davvero.

Un’organizzazione strutturata e conformista non può vestirsi da “hey bro”. Le persone lo sentono. E smettono di credere. Non serve chiamarlo feedback se è controllo. Non serve chiamarlo cultura aperta se poi pratichi la matrioska. Basta una bambola sola. Quella vera.

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Quando parliamo di autonomia in azienda, spesso la trattiamo come un valore. Qualcosa che “c’è” o “non c’è”.

In realtà l’autonomia non è un principio astratto. È una scelta organizzativa molto concreta, che riguarda una cosa sola: dove finisce il perimetro decisionale.

Il problema non è che questo perimetro venga negato. Il problema è che non venga esplicitato.

E questa non è una dimenticanza. È un meccanismo.

Lasciare l’autonomia implicita consente alle organizzazioni di tenere insieme due esigenze in tensione: da un lato, il bisogno di coinvolgere persone competenti, intelligenti, capaci di pensare; dall’altro, la difficoltà — o l’impossibilità — di riaprire decisioni che, di fatto, sono già state prese.

In questi contesti, il coinvolgimento diventa funzionale. Non perché sia falso in senso morale, ma perché serve a far lavorare il sistema senza nominarne i limiti.

Si creano spazi che sembrano aperti. Si chiede alle persone di contribuire, esplorare, proporre. Si attiva energia reale.

Ma ciò che resta implicito è la parte più importante: che cosa è davvero in discussione, e che cosa no.

Un esempio chiarisce meglio di qualsiasi definizione.

Un gruppo di dirigenti della Ricerca & Sviluppo viene coinvolto per lavorare sui KPI dell’innovazione. Il progetto parte come se il framework fosse da costruire. Il lavoro è serio, il confronto è reale, le persone investono tempo e intelligenza. Solo alla fine, quando vengono aperte e verbalizzate le decisioni del board R&D, emerge che il framework era già stato definito.

Non comunicato prima. Non esplicitato. Ma definito.

A quel punto il lavoro assume un altro significato, retroattivamente. Non era uno spazio di scelta. Era uno spazio di adattamento.

Questo non è un errore di processo. Non è nemmeno una cattiva gestione della comunicazione. È il risultato coerente di un sistema che funziona così: quando il perimetro decisionale non viene detto, il coinvolgimento diventa una compensazione necessaria.

Serve a far partire il lavoro. Serve a raccogliere intelligenza. Serve a tenere in movimento l’organizzazione.

Ma il costo non sparisce. Viene solo spostato.

Lo pagano le persone, che scoprono tardi che lo spazio non era quello che sembrava. Lo pagano i professionisti chiamati a far funzionare processi decisi senza contributo operativo. Il risultato? “se seguissimo il processo corporate non lanceremmo mai un progetto”. Lo paga la fiducia, che si consuma senza mai rompersi apertamente. Lo paga l’organizzazione, che confonde partecipazione con responsabilità.

È qui che entra il lavoro più difficile, quello davvero sottrattivo.

Non togliere riunioni. Non semplificare framework.

Togliere l’ambiguità.

Dire, all’inizio: questo è già deciso. Questo è davvero aperto. Qui il contributo è reale, qui no.

È scomodo. Espone. Costringe a riconoscere che il contesto è cambiato. Ma è l’unico modo in cui l’autonomia smette di essere una promessa implicita e diventa una pratica reale.

Finché continueremo a trattare questi casi come errori, perderemo di vista il punto più importante: non è un problema di competenze o di buona volontà.

È un meccanismo sistemico. E come tutti i meccanismi, funziona finché qualcuno non decide di nominarlo.

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There was a moment — not a dramatic one, more an accumulative one — when I realized that many organizations don’t really work in their offices anymore.
They operate in their attic.

It didn’t arrive with a bang. No crisis, no burning platform.
More like a slow pressure, the kind you feel in the body before you can name it. Conversations that went on and on. Meetings that were full, but never quite alive. Decisions postponed, with perfectly reasonable explanations. Everyone competent. Everyone tired.

And that familiar weight in the room.

Attics don’t fill up by mistake. They fill up with care.
Everything that ends up there once had a reason to exist. A process introduced after a mistake. A report added “just to be safe”. A meeting created because, at the time, it genuinely helped.

That’s the part that makes this hard: most of what clutters our organizations was born from responsibility, not laziness.

The problem is not addition.
It’s never going back to look.

Over time, adding becomes the polite thing to do. Removing feels rude. Risky. Almost unethical. So we keep stacking things — rules, documents, checkpoints — until the work itself starts gasping for air.

What I see, again and again, is not a lack of skill.
It’s a lack of lucidity.

People are busy navigating structures instead of thinking. Energy goes into managing the system rather than doing the work. Accountability blurs, not because no one cares, but because too much stands between intention and action.

For years, my instinct was to improve. Better processes, clearer frameworks, smarter tools. If we designed it well enough, surely things would flow.

Lately, I’ve been questioning that reflex.

Because asking “what should we remove?” rarely works.
It sounds clean, but it lands hard. It puts people on the defensive. It assumes certainty we rarely have. It turns simplification into an ideological fight.

What helps more, in my experience, is a quieter question — one that leaves room for judgment.

What could we substitute?

In Feng Shui, there is a principle of substitution. You don’t empty a space violently. You don’t strip it bare and call it clarity. You replace what occupies it, so energy can move differently. One thing steps out, another steps in. Deliberately.

That idea translates surprisingly well into organizational life.

Substituting one report with an actual conversation.
Substituting a standing meeting with a simple decision rule.
Substituting layers of control with clearer ownership — where the context allows it.

No heroics. No grand redesign.
One choice at a time.

This is how space is really made. Not by declaring war on complexity, but by choosing, consciously, what deserves to stay close to the work.

And here is the uncomfortable truth we tend to dance around: when everything is necessary, nothing is essential.

Growth doesn’t always start by adding something new. Sometimes it starts by noticing that we’ve been living in the attic — and deciding, calmly, to move back into the room.

And lucidity is uncomfortable, because it often means admitting that what once worked — responsibly, even intelligently — no longer does.

Improvement feels productive. It keeps us busy, respectable, and safely away from harder questions.

When everything is necessary, nothing is essential. And insisting otherwise is often a way to avoid choosing.

The question is not what you should add next, but what you are still carrying upstairs and quietly pretending you need.

Simon Sinek è uno di quelli che, volenti o nolenti, hanno dato forma al modo in cui oggi parliamo di leadership.
Soprattutto negli Stati Uniti. In Italia meno, ma il suo eco arriva comunque: libri, TED Talk, citazioni che circolano come fossero verità universali.

Il suo messaggio più noto è semplice, elegante, seducente: Start with why.
Parti dal perché. Dai senso prima di dare direzione.

Dal loggione, questa cosa funziona.
Funziona perché rompe una narrativa povera: quella del “fai e basta”.
Funziona perché rimette al centro il significato, non solo il risultato.
Funziona perché, per molte persone, è la prima volta che qualcuno dice:
“Non sei sbagliato tu. Forse è vuoto il contenitore.”

Detto questo.

C’è un punto in cui il discorso di Simon Sinek inizia a scricchiolare.
Non per quello che dice, ma per come viene usato.

Il why è potente.
Ma non è neutro.
E soprattutto non vive nel vuoto.

Nel contesto italiano questo corto circuito è particolarmente evidente.
Concetti di leadership ad alta intensità valoriale vengono spesso innestati in organizzazioni che restano, nei fatti, profondamente padronali.

Da un lato, una narrazione esterna di libertà, fiducia, realizzazione.
Dall’altro, pratiche quotidiane fatte di controllo, direttive, regole che comunicano un messaggio molto più semplice:
io ti pago e tu fai quello che dico.

In questi contesti, parlare di purpose, sicurezza psicologica o leadership ispirazionale
non è solo inefficace.
Può diventare quasi violento.

Perché crea una frattura.
Parole alte, pratiche basse.
Visioni dichiarate, relazioni gerarchiche non negoziabili.

L’autorità, quella vera, non ha bisogno di ordinare.
Le persone agiscono perché hanno capito il contesto,
l’impatto di quello che fanno sul loro progetto
e il legame con l’organizzazione.

Il modello padronale funziona al contrario.
Dice al contadino come e quale campo arare.
E per reggere ha bisogno di presenza costante.
Perché senza controllo, quel modello non sta in piedi.

È qui che il why smette di essere uno strumento
e diventa una copertura.

Il pensiero di Sinek può essere utile,
ma solo dopo aver chiarito una cosa fondamentale:
le regole di ingaggio.

Prima di parlare di perché, un’organizzazione dovrebbe essere in grado di rispondere in modo chiaro a tre domande operative.

Fino a dove posso decidere, senza chiedere permesso?
Su quali scelte concrete ho autonomia reale, e su quali no.

Cosa succede quando la mia decisione non piace?
Vengo bloccato, corretto, o se ne discute a partire dal merito?

Perché faccio questo lavoro, davvero?
Qual è il legame reale tra quello che faccio ogni giorno, il progetto e l’organizzazione.

Se queste tre cose non sono chiare, il why non orienta.
Confonde.

Si parla di autonomia in modo ampio e rassicurante,
ma senza confini espliciti.

E senza confini, l’autonomia non responsabilizza.
Espone.

Il fallimento diventa quasi garantito.
E la lettura successiva è già pronta:
“non erano pronti”.

Il why funziona solo quando rende esplicito il contesto:
chi decide cosa,
con quali margini,
e perché quel lavoro conta davvero.

Se non sei disposto a chiarire le regole di ingaggio,
a rinunciare a una parte di controllo,
a sostenere decisioni che non avresti preso tu,

allora non ti serve un why.

Ti serve l’onestà di dire
che quello che stai chiedendo non è leadership,
ma obbedienza ben raccontata.

One of mine happened before my career even started.

I was interviewing for an internship, and the hiring manager looked at me and said, almost casually: “I can’t hire you. Women have the bad habit of getting pregnant.”

A silence.

A rush of heat.

And then the only answer that came to me: “Like your mother did.”

It wasn’t elegant.

It wasn’t strategic.

But it was real — and it was the first time I realized that sometimes, in order to survive, you have to break the rules before they break you.

Feeling Out of Place Isn’t a Flaw — It’s Information.

When I finally joined my dream company, P&G, I should have felt triumphant. Instead, I felt like I had crashed a party where everyone else already knew the choreography.

I was the daughter of two brilliant teachers — but I had no idea how the corporate world worked.

No references. No role models.

No one had ever explained “the rules”.

So I did what many emerging leaders do: I tried to imitate everyone.

Uniform thinking, uniform behavior, uniform ambition.

And of course, it didn’t work. Because you cannot grow by becoming someone else’s echo.

The Felce and the Cactus: What Environment Really Means.

A fern cannot thrive in the desert. A cactus cannot survive in the rainforest.

Both are strong. Both are resilient. Both are perfectly designed for their environment.

But neither wins by copying the other.

When I share this metaphor with emerging leaders, I see relief on their faces.

Because the problem often isn’t you. The problem is the ecosystem you’ re trying to grow in.

Are you a fern in a desert — sensitive, relational, intuitive, but stuck in a culture that rewards only speed and toughness?

Or a cactus in a rainforest — autonomous, sharp, pragmatic, but surrounded by bureaucracy and over-explanation?

The real courage is not to adapt endlessly.

The real courage is to choose where you can thrive.

Winning by Your Own Rules.

Here is what I wish someone had told me at the beginning of my career:

1. Your difference is not a weakness. It’s your blueprint.

2. Growth doesn’t happen in isolation.

3. Choose your ecosystem intentionally.

The Turning Point.

My turning point came when I stopped trying to win by the rules around me and began winning by my own rules:

- listening more than assuming;

- asking instead of pretending;

- growing at my pace, not the one expected from me;

- choosing environments that gave me space, not just tasks;

- speaking up, even when my voice was shaking;

This shift changed my career — and eventually led me to coaching and leadership development.

What Kind of Leader Are You Becoming?

If you’re reading this and feeling a little “out of place”, maybe nothing is wrong with you.

Maybe your ecosystem is simply not designed for your evolution.

Growth is not about climbing.

It’s about choosing the right ecosystem and letting your real self take root.

And when you do, something extraordinary happens: you stop surviving and you start expanding.

Every week on Substack, I write about leadership, growth, and the inner courage tobuild a career aligned with who you are.