Em 2014, durante a preparação para a Copa do Mundo, alguém decidiu que o Brasil precisava ter sua própria resposta à vuvuzela sul-africana. Grandes eventos nacionais costumam produzir esse tipo de fenômeno: uma ideia surge em algum gabinete, ganha apoio institucional, recebe uma embalagem patriótica e, em pouco tempo, passa a ser tratada como se respondesse a uma necessidade que sempre esteve ali, esperando para ser descoberta.

Foi assim que nasceu a Caxirola, instrumento concebido por Carlinhos Brown a partir do caxixi, aquele pequeno chocalho usado principalmente na capoeira. A versão para a Copa era de plástico, colorida com as cores brasileiras e apresentada como o instrumento oficial da torcida. A iniciativa recebeu a chancela do Ministério do Esporte, foi licenciada pela FIFA, apresentada à então presidente Dilma Rousseff e seria fabricada com o chamado plástico verde, produzido pela Braskem a partir do etanol da cana-de-açúcar.

A empresa responsável pela fabricação e distribuição falava em vender 50 milhões de unidades, ao preço de R$ 29,90 cada. Se a previsão se confirmasse, estaríamos diante de um negócio de quase R$ 1,5 bilhão. Havia artista famoso, Copa do Mundo, governo, FIFA, sustentabilidade, orgulho nacional, grande empresa, cobertura de imprensa e uma projeção de vendas que impressionava pela quantidade de zeros.

Faltava apenas uma coisa: saber se alguém queria comprar aquilo.

É aqui que entra um francês chamado Jean-Baptiste Say, economista e empresário nascido em 1767, num mundo em que ainda era forte a ideia mercantilista de que a riqueza de uma nação dependia principalmente da quantidade de ouro, prata e dinheiro que ela conseguia acumular. Say propôs deslocar a conversa para outro lugar. Dinheiro, dizia ele, não é riqueza, é um instrumento que facilita as trocas. A riqueza está nos bens e serviços que somos capazes de produzir e que outras pessoas consideram úteis.

Parece uma distinção teórica até olharmos para uma padaria.

O padeiro compra farinha, água, fermento, gás, equipamentos e trabalho. Mistura tudo e produz pão. Quando vende esse pão, recebe dinheiro, que depois usa para comprar carne, roupa, combustível, ferramentas ou pagar uma consulta médica. O dinheiro circula, mas por trás dele existe uma troca de produção por produção. O padeiro consegue consumir aquilo que os outros produziram porque antes produziu alguma coisa que alguém considerou valiosa.

Foi dessa percepção que nasceu o raciocínio posteriormente popularizado como Lei de Say e resumido, principalmente depois das críticas de John Maynard Keynes, na frase “a oferta cria sua própria demanda”.

E essa frase talvez seja uma das maneiras mais eficientes de entender Say errado.

Ela parece sugerir que basta fabricar alguma coisa para que apareça alguém disposto a comprá-la. Produza uma Caxirola e, de alguma forma misteriosa, surgirá uma demanda por Caxirolas. Só que Say não estava dizendo isso. O raciocínio era outro: quando você produz alguma coisa que possui valor para outras pessoas, recebe em troca meios que lhe permitem demandar aquilo que elas produziram.

Produção, nesse sentido, não pode ser confundida simplesmente com fabricação. Uma fábrica pode funcionar durante meses, consumir matéria-prima, energia, trabalho, transporte, engenharia e capital e terminar o processo com um enorme depósito cheio de objetos que ninguém deseja. Houve movimentação econômica, houve notas fiscais, houve caminhões na estrada, gente trabalhando e máquinas funcionando. Mas a questão decisiva continua sendo se, ao final, foi criado valor.

Cinquenta milhões de Caxirolas seriam certamente cinquenta milhões de objetos de plástico. Não seriam necessariamente cinquenta milhões de unidades de riqueza.

Se ninguém quisesse comprá-las, teríamos feito algo bastante diferente de produzir riqueza: empregado recursos valiosos para fabricar algo que as pessoas consideravam menos valioso do que os próprios recursos consumidos na fabricação.

A economia tem essa característica pouco sentimental. Ela não recompensa automaticamente o esforço, a complexidade da operação, o número de reuniões realizadas, a quantidade de autoridades envolvidas ou a beleza da apresentação em PowerPoint. No final do processo aparece alguém que não participou de reunião alguma, não viu a planilha de projeção de vendas, não recebeu explicações sobre a importância estratégica do projeto e não tem obrigação nenhuma de colaborar com o entusiasmo de seus idealizadores.

Esse alguém é o consumidor. E foi justamente ele que resolveu atrapalhar a história.

A Caxirola não conquistou a torcida. Durante um clássico entre Bahia e Vitória, milhares delas foram distribuídas no estádio e centenas começaram a ser arremessadas no gramado. Aquilo que deveria se transformar na trilha sonora brasileira da Copa passou a ser considerado um risco à segurança. Pouco depois, a Caxirola seria proibida na Copa das Confederações e nos estádios da própria Copa do Mundo.

O instrumento oficial da Copa terminou impedido de entrar na Copa.

Seria fácil olhar para o episódio e dizer que Jean-Baptiste Say estava errado, porque a oferta claramente não criou demanda alguma. Mas isso significaria atribuir a Say uma ideia que ele nunca defendeu. O fracasso da Caxirola demonstra justamente outra coisa: fabricar alguma coisa não significa automaticamente criar valor.

E há uma segunda camada nessa história que me interessa ainda mais.

O projeto reunia praticamente todos os elementos que costumamos associar ao sucesso antes dele existir. Havia chancela governamental, grande empresa, celebridade, sustentabilidade, símbolos nacionais, exposição na imprensa e previsões extraordinárias de vendas. Cada novo elemento parecia confirmar a solidez do anterior, criando aquela atmosfera na qual a própria quantidade de gente importante envolvida começa a funcionar como prova de que a ideia deve ser boa.

Só que nenhum daqueles elementos respondia à pergunta que realmente importava: por que uma pessoa colocaria a mão no bolso, tiraria trinta reais e os entregaria em troca de uma Caxirola?

É aí que o mercado produz uma espécie de plebiscito diário, no qual não existe discurso de campanha capaz de obrigar o eleitor a comparecer. Cada consumidor vota comprando, recusando ou simplesmente ignorando. E, nesse plebiscito, a abstenção vale tanto quanto o voto contrário.

Friedrich Hayek ajudou a entender por que esse processo é tão difícil de substituir por planejamento. O conhecimento necessário para decidir o que deve ser produzido não está concentrado em uma sala, mas espalhado entre milhões de pessoas que possuem gostos, prioridades, renda, circunstâncias e alternativas diferentes. Nenhum ministério, conselho administrativo ou departamento de marketing consegue conhecer tudo isso antecipadamente.

Por isso o empresário trabalha sempre com hipóteses. Ele imagina que existe uma necessidade, cria um produto, investe recursos e coloca sua ideia diante do público. Quando acerta, o lucro sinaliza que as pessoas atribuíram àquilo um valor maior do que o custo necessário para produzi-lo. Quando erra, o prejuízo leva uma mensagem bem menos agradável, mas igualmente importante: talvez aqueles recursos pudessem ter sido utilizados de outra maneira.

O problema começa quando conseguimos evitar essa mensagem.

Empresas privadas também erram espetacularmente. A diferença é que, em condições normais, o prejuízo aparece no balanço, o capital desaparece e alguém precisa mudar de estratégia ou fechar as portas. Em projetos bancados ou protegidos pelo poder público, a mensagem pode ficar muito mais difusa. O fracasso pode ser atribuído à falta de investimento, o programa pode mudar de nome, receber mais recursos ou simplesmente continuar porque o prejuízo foi espalhado entre contribuintes que jamais participaram da decisão.

Talvez seja por isso que a Caxirola seja uma história tão boa para além da Caxirola. Todos nós fabricamos nossas próprias versões dela.

Empresas lançam produtos e confundem entusiasmo interno com demanda. Startups comemoram rodadas de investimento antes de descobrir se possuem um negócio sustentável. Criadores de conteúdo celebram milhões de visualizações que não se transformam em leitores, clientes ou assinantes. Instituições confundem repercussão com resultado. E nós mesmos, quando criamos alguma coisa, temos enorme facilidade para acreditar que o trabalho que tivemos para fazê-la deveria aumentar o valor que os outros atribuem a ela.

Mas o consumidor não sabe quanto sofremos para produzir aquilo. Nem precisa saber.

A Lei de Say permanece desconfortavelmente atual porque começa por uma constatação que fere um pouco nosso orgulho: para receber valor dos outros, precisamos oferecer algo que eles considerem valioso. Não basta trabalhar muito, investir muito dinheiro, conquistar apoio institucional ou produzir previsões otimistas. Também não basta desejar que o mercado reconheça aquilo que fizemos.

É preciso que exista alguém, inteiramente livre para dizer não, que resolva dizer sim.

A Caxirola não fracassou porque a Lei de Say deixou de funcionar. Talvez tenha fracassado justamente porque ela funcionou.

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Este texto foi originado pelo roteiro do Podcast Café Brasil 1045.

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Mas... o balconista conhece você porque houve convivência. Ele lembra do café sem açúcar, do pão mais torrado, talvez até do dia em que seu filho nasceu. A memória nasceu de uma relação.

Em Minority Report, a máquina conhece você porque seu corpo foi identificado, seus hábitos foram registrados e seu comportamento virou informação. E aí a cena começa a incomodar, porque a personalização depende da vigilância.

Em 2002 parecia um futuro distante. Hoje, o celular reconhece nosso rosto. O banco analisa nossos hábitos, o aplicativo conhece nossa localização, o relógio mede nossos batimentos, a plataforma sugere o próximo vídeo, a próxima música, o próximo produto. E a propaganda aparece segundos depois de uma conversa.

E nós aceitamos. Porque funciona. Tudo parece atento às nossas necessidades.

Por isso é tão difícil perceber a troca que está acontecendo. Não sentimos que estamos sendo observados, mas que estamos sendo bem atendidos.

A tecnologia elimina pequenos incômodos do dia a dia. Tudo fica mais rápido, mais limpo, mais fluido.

Mas o que acontece quando o que facilita nossa liberdade de movimento passa a ser aquilo de que dependemos para receber permissão para nos movimentarmos?

Durante muito tempo, a chave ficava no bolso, o dinheiro na carteira, o documento na gaveta, o mapa no porta-luvas. As ferramentas estavam separadas de nós. Podiam ser usadas, esquecidas, perdidas ou recusadas.

Aos poucos, essa distância foi diminuindo. O celular virou banco, mapa, agenda, câmera, carteira, bilhete de embarque, sala de reunião, álbum de família e companhia emocional.

Hoje, se você perde o celular, não perde só um aparelho. Perde uma parte operacional da vida. A tecnologia ainda está fora do corpo, mas já está profundamente incorporada à existência. Um chip implantado é o próximo símbolo dessa mudança.

Estamos trocando liberdade operacional por fluidez operacional. E as duas coisas não são iguais.

Fluidez é conseguir fazer algo rapidamente quando o sistema funciona.

Liberdade é conseguir fazer algo mesmo quando o sistema não funciona.

A pessoa fluida passa pela catraca aproximando a mão. A pessoa autônoma ainda consegue seguir em frente quando o leitor falha.

Pode chegar um momento em que tudo funcione perfeitamente: as portas se abram, os pagamentos aconteçam, os acessos sejam autorizados, os sistemas reconheçam nosso rosto, nossa voz, nossa mão e nossos hábitos. Tudo funcionando perfeitamente.

Aí descobriremos que funcionar perfeitamente não é a mesma coisa que ser livre.

Quero convidar você para ouvir o episódio completo do Café Brasil 1037 — Um chip para chamar de seu.

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