Un tendone che si sistemava nel piazzale con panche, tavoli, tovaglie di plastica colorata e un furgone pieno di angurie che venivano affettate con enormi e affilati coltelli. Adoravo quelle fettone fresche, rosse, dolcissime. E ricordo mia mamma che mi riprendeva perché sputavo i semi con poca grazia e ancor meno educazione.

Oggi questo non accadrebbe più. I semi nelle angurie non ci sono più. Problema risolto.

Mentre scrivevo il pezzo precedente sullo stesso tema, mi sono accorto che la questione dei semi mancanti non riguarda solo i frutti. Riguarda anche le persone, i team e il modo in cui, spesso, ci sbarazziamo di ciò che potrebbe farci crescere.

In alcune delle organizzazioni che mi capita di frequentare, osservo la tendenza a eliminare sistematicamente ogni cosa (e persona) che possa creare attrito.

Si cerca il collaboratore che non fa domande scomode. Si predilige il collega con cui non si litiga mai. Si accetta di buon grado il feedback che fa sentire bene senza disturbare troppo. Meglio la riunione che finisce in accordo generale e l’ambiente in cui nessuno mette in discussione niente.

La classica azienda “seedless”. Piacevole, scorrevole, facile da… consumare.

Ahimè, sterile.

Il seme, in natura, è la parte più protetta e più dura del frutto, quella che spesso si sputa e si rimuove. Dentro c’è innestato il progetto perfetto per ciò che verrà dopo. Insieme la parte più preziosa e anche quella più scomoda.

Nelle relazioni professionali il seme (scomodo) ha molte forme:

• È il collega che dice quello che nessuno vuole sentire in riunione.

• È il collaboratore con carattere, che non si adatta facilmente e che quando ci crede trascina tutto il gruppo.

• È il feedback onesto che fa un po’ male ma che cambia il modo di lavorare.

• È la conversazione difficile che si rimanda per settimane perché non si sa come iniziare.

Tutte cose che, se eliminate, tolgono la possibilità di generare qualcosa di nuovo.

Lavorando con gruppi, team e organizzazion,i mi è capitato spesso di osservare questa dinamica in azione e di vederla scambiata per finta armonia.

Un gruppo che non litiga mai non è necessariamente un gruppo che funziona bene. Spesso è un gruppo che ha imparato a evitare le occasioni di crescita. Un leader che non riceve mai feedback critici non è necessariamente bravo; potrebbe solamente essere circondato da persone che hanno capito che non conviene darne.

L’assenza di attrito si sente subito come sollievo ma il potenziale danno si vede dopo, quando le persone si trovano davanti a una situazione critica e non hanno gli anticorpi per affrontarla, perché non li hanno mai potuti sviluppare.

Un team o un gruppo che sa dirsi le cose difficili, che sa ricevere un feedback senza chiudersi, che sa continuare una conversazione scomoda fino in fondo, ha i semi! Può sbagliare, può faticare, può avere momenti di tensione. Ma può anche imparare, adattarsi, generare qualcosa che prima non c’era.

Un team o un gruppo seedless è più facile da gestire. Ma non cresce. Esegue.

Ti lascio, al solito, con qualche domanda:

• Nel team in cui lavori (o in quello che guidi) quanto spazio c’è per il seme scomodo? Per la voce fuori dal coro, per il feedback che nessuno vuole dare, per la conversazione che si rimanda da troppo tempo?

• E se questo spazio non c’è, vale la pena chiedersi: stiamo coltivando un ambiente sano, o stiamo solo rendendo tutto più facile da consumare?

Ho guardato meglio. Niente. Polpa rossa, compatta, perfetta. E ho pensato: normale? Ho fatto una ricerca veloce e ho scoperto che sì, è normale dal momento che le angurie senza semi esistono dagli anni ‘90. Inoltre, oggi, rappresentano la maggioranza di quelle in commercio. Stessa cosa accade per l’uva e per alcune varietà di agrumi.

Il mercato ha decretato la sua sentenza: i semi sono un fastidio quindi… vanno eliminati.

Potremmo vederla come una scelta eccessiva e figlia della modernità, ma poi mi sono fermato su un pensiero: il frutto è il mezzo non il protagonista, anche se è quello che viene mangiato.

Lo so, sembra un paradosso. Ma dal punto di vista della pianta, la polpa del frutto è il mezzo, non il fine. È lì per attirare animali, uccelli, insetti… ovvero qualcuno che mangi il frutto e, spostandosi, lasci cadere il seme altrove. Il frutto potremmo definirlo come il “sistema di imballaggio e trasporto”. Elegante, colorato, profumato, dolce. Ma al servizio di qualcosa d’altro.

Il seme è il punto. Il seme è ciò che porta avanti la specie, che contiene il progetto, che ha dentro di sé tutto quello che servirà per dare vita a qualcosa di nuovo.

La polpa nutre. Il seme genera.

Quando togliamo il seme per pigrizia e comodità, otteniamo un frutto perfetto nell’apparenza e sterile nella sostanza. Buono da mangiare e incapace di riprodursi e assolvere al compito per cui è nato.

E qui è arrivato il secondo pensiero:

Brand curati nei minimi dettagli, comunicazione impeccabile, valori aziendali incorniciati in bella mostra nelle sale riunioni e nelle aree comuni. Presenza sui social costante, coerente, professionale. Una polpa perfetta.

E il seme? Il prodotto vero, la competenza reale, il valore concreto che quella struttura dovrebbe generare e trasmettere dov’è? Spesso il “seme” è diventato il fastidio da ottimizzare, da semplificare, da rendere meno “ingombrante”.

Ho visto aziende investire cifre considerevoli in rebranding e ricerca del purpose e quasi nulla in “evoluzione interna”. Ho visto organizzazioni con mission statements da brivido e processi che contraddicevano ogni parola. Ho conosciuto leader eccellenti nella gestione dell’immagine e incapaci di avere una conversazione (facile o difficile che fosse) con un proprio collaboratore.

Polpa abbondante. Semi assenti.

Il problema non è l’apparenza in sé. Un frutto bello e profumato attira e attrarre è necessario. Il problema è quando l’apparenza diventa il prodotto e la sostanza diventa il dettaglio sacrificabile.

Perché a quel punto hai un’organizzazione che funziona finché c’è qualcuno che la consuma: clienti, investitori, dipendenti motivati dall’entusiasmo iniziale. Ma che non riesce a riprodursi. Non genera nuova cultura, non forma nuovi talenti, non lascia niente che possa germogliare altrove.

È un frutto senza semi. Ottimo oggi. Sterile domani.

Ti lascio con qualche domanda:

• Se guardi l’organizzazione in cui lavori (o quella che stai costruendo) riesci a distinguere la polpa dal seme?

• Sai cosa c’è dentro che vale davvero, che potrebbe crescere, moltiplicarsi, portare avanti qualcosa?

• E quella parte lì, quella scomoda e preziosa la stai proteggendo o la stai “ottimizzando”, un po’ alla volta, per rendere tutto più facile da consumare?

Parlavamo di dolce… dolce perché ci fa sentire utili, competenti, generosi. E quando arriva la spinta a dare un consiglio, quasi non ce ne accorgiamo.

È una dinamica quasi inconscia, ed è qui che entra in gioco Michael Bungay Stanier dove, nel suo libro The Advice Trap, non l’ha trattata come una tentazione ma ne ha riconosciute ben tre. Le chiama, con un termine giocoso, le tre facce dell’Advice Monster. Tre spinte diverse, ognuna con una propria radice.

1. Tell-it (“So io, te lo dico subito”). La faccia orgogliosa e la spinta a dare la risposta perché la sappiamo, con l’ego professionale che cerca conferma. Chi la sente più forte è, di solito, chi ha più esperienza e quindi più materiale da voler condividere.

2. Save-it (“Devo salvarti da questo”). La faccia più tenera e la spinta a togliere di torno la fatica dell’altro. Parla della nostra difficoltà a stare nel disagio di chi sta cercando. Chi la sente più forte è chi ha empatia e chi rischia di confondere l’aiutare con il sottrarre la prova.

3. Control-it (“Solo se sono io a decidere, va bene”). La faccia più ansiosa e la spinta a non lasciare che le cose vadano dove non le stiamo dirigendo. Parla della nostra intolleranza al non-sapere-come-va-a-finire. Chi la sente più forte è chi è abituato a gestire e per cui il non-controllo è vissuto come rischio.

Il punto interessante è che ognuno di noi ha una faccia prevalente. E riconoscere la propria, invece di nasconderla e giustificarla, è già un ottimo inizio.

Bungay Stanier riassume la sua proposta in una forma che è stata molto citata nel mondo del Coaching:

Ossia non serve rispondere subito, serve solo chiedere ancora un po’.

Quale delle tre facce riconosci più spesso in te quando qualcuno ti porta un problema e la tua bocca si prepara a rispondere prima ancora che l’altro abbia finito di parlare?

Un imprenditore (chiamiamolo così, sinteticamente, anche se in questa figura si sommano i tratti di più persone che ho ascoltato) che in meno di dieci anni ha portato la sua azienda da due milioni di fatturato a nove. Ha assunto quaranta persone. Ha aperto un mercato estero. Ha attraversato il periodo del Covid senza chiudere. Nel farlo era sempre presente, sempre reperibile, sempre l’ultimo a rispondere alle e-mail alle undici di sera. Lui e la sua energia erano il motore.

A un certo punto, quello stesso imprenditore ti dice qualcosa come:

E poi, quasi sempre, aggiunge:

Ha ragione su entrambi i fronti. Ha fatto la cosa giusta per la fase in cui era. Ed è la stessa cosa che, per la fase in cui è adesso, gli si sta stringendo intorno.

Il Leader Eroe non è un difetto

Nella letteratura sulla leadership c’è un nome per la figura che ho descritto. Si chiama Leader Eroe. È il Leader che vede i problemi per primo, li risolve da solo, e dice al team cosa fare. Il modello ha una forza reale: in fase di start-up, in periodi di emergenza, in contesti dove la velocità di decisione conta più della qualità della collaborazione, funziona bene. Anzi, in molti casi è l’unico modello che regge.

Il Leader Eroe non è un cattivo modello di leadership. È stato, quasi sempre, il modello giusto per portare il Leader dove è arrivato. La sua competenza tecnica, la sua energia, la sua capacità di reggere il peso, sono le stesse qualità che gli hanno permesso di costruire quello che ha costruito.

Il punto è che quel modello ha una scadenza silenziosa. E la scadenza arriva quando l’azienda cresce, quando il team si allarga, quando le decisioni da prendere sono troppe perché passino tutte da una sola testa.

Il costo nascosto

Quando il Leader Eroe non si accorge in tempo che il modello ha esaurito la sua fase, il costo è pesante.

• Sul Leader. Sovraccarico continuo, isolamento decisionale, difficoltà a staccare senza sentire il telefono vibrare. È la traiettoria classica del burnout (con la particolarità che il Leader Eroe non lo riconosce come tale, perché: “Tanto sono io che ho costruito tutto, chi altri dovrebbe farlo?”). Il senso del dovere copre il campanello d’allarme e la stanchezza viene rinominata dedizione.

• Sul Team. Passività crescente con le persone smettono di proporre, di iniziare, di sbagliare, perché tanto è più veloce chiedere. I talenti migliori se ne vanno per primi, perché non trovano lo spazio di espressione professionale che cercavano. Chi resta è spesso chi si adatta bene alla dinamica di attesa. È esattamente il Team che il Leader non voleva costruire, e che tuttavia, un gesto dopo l’altro, ha finito per costruire.

L’aspetto beffardo è che, visto da fuori, il Leader Eroe sembra ancora “bravo”. Tiene le cose in piedi, prende decisioni rapide e risolve i problemi. Il degrado del sistema è invisibile finché non arriva un evento a renderlo evidente: una crisi, un’uscita chiave, una malattia del leader stesso e allora esplode tutto insieme.

Quella del Leader Coach è una postura, non una tecnica

L’alternativa che negli ultimi vent’anni si è affermata è quella del Leader Coach. Un Leader che, quando arriva un problema, non risolve subito, chiede. Che quando vede il Team incerto, non decide al posto suo, stimola ed esplora opzioni insieme. Che quando qualcuno si blocca, non prende il suo posto, lo aiuta a togliere ciò che lo sta bloccando.

Non è una tecnica, è una postura. E per essere onesti, è una postura che costa parecchio.

• Costa il piacere immediato di risolvere. Chi ha esperienza nel proprio mestiere prova soddisfazione nel dare la risposta giusta, perché è una gratificazione professionale reale. Il Leader Coach ci rinuncia consapevolmente. Non perché non conosca la risposta, ma perché sa che dando la sua toglie all’altro l’occasione di trovarne una propria, che potrebbe essere anche migliore o che comunque sarà più sua da portare avanti.

• Costa la tolleranza dell’ansia. Quando un collaboratore ti porta un problema e tu chiedi: “Tu come lo affronteresti?” invece di dire: “Fai così”, per qualche minuto non sai dove andrà a finire. Devi reggere quel non-sapere. Non tutti i leader ci riescono e il primo ostacolo è la loro stessa competenza, perché chi sa la risposta fatica a tacere.

• Costa il coraggio di accettare che l’altro sceglierà in modo diverso da come avrebbe scelto lui. E che qualche volta sbaglierà, per imparare. Il Leader Eroe pensa: “Se avesse fatto come dicevo io, questo errore non ci sarebbe stato”. Il Leader Coach pensa: “Questo errore, adesso, è una competenza in più che quella persona ha acquisito”.

Non è un’alternativa, è un ampliamento

Vale la pena dire una cosa che nei materiali di formazione spesso resta implicita: il passaggio dal Leader Eroe al Leader Coach non è un’alternativa netta (o sei l’uno o sei l’altro), è un ampliamento del proprio repertorio.

Ci sono momenti come un’emergenza vera, una decisione irreversibile, una situazione tecnica che chiede risposta rapida, in cui il ruolo del Leader Eroe è ancora la postura giusta. Un approccio di Coaching, in questi casi, rallenterebbe andando fuori tempo massimo. La differenza è tra assumere quel ruolo quando serve, e restarci per default.

Il Leader Coach maturo, quindi, non è il Leader che ha smesso di dare risposte, bensì è il Leader che ha imparato a scegliere consapevolmente quando dare una risposta e quando fare una domanda. Ed è, di solito, un Leader che ha visto sulla propria pelle il costo dell’accentramento eccessivo e ha deciso che quel costo non voleva più pagarlo.

Qualche domanda in chiusura

• In quali momenti del tuo lavoro senti che il ruolo di Leader Eroe ti sta ancora servendo?

• E in quali, invece, comincia a intrappolarti?

L’immagine mi è tornata alla mente, in questi giorni, per una ragione che riguarda il mio mestiere.

Un Coach, prima di tutto e da sempre, è un veicolo. Non è chi decide la destinazione. Non è chi guida al posto del viaggiatore. È chi rende possibile il tragitto: gestendo il processo, garantendone la solidità, tenendo la rotta anche quando la strada si fa impervia.

Il passeggero, il Coachee, resta il protagonista indiscusso del viaggio.

Il mezzo cambia forma, ma non natura

Nel diciannovesimo secolo, i Tutor delle università inglesi cominciano a essere chiamati Coach, perché “trasportavano” gli studenti verso il superamento degli esami.

Nel 1974, Tim Gallwey pubblica The Inner Game of Tennis e sposta l’accento in modo definitivo: la vera partita non si gioca sulla tecnica, si gioca nello spazio interiore. Il Coach smette di essere solo l’istruttore che corregge il gesto e diventa la persona che accompagna l’atleta (poi il professionista, il manager, il leader…) nel gestire in modo più funzionale le interferenze che gli impediscono di esprimere a pieno il suo potenziale. Ciò è ben spiegato nella formula della prestazione:

Si tratta di un cambio di ruolo in cui il Coach non porta più ciò che serve, bensì aiuta a togliere ciò che è di troppo.

E qui arriva la parte scomoda.

La tentazione della soluzione

Perché una volta che accettiamo che il mestiere è accompagnare a gestire le interferenze (e non aggiungere consigli, non dare soluzioni, non dire cosa fare) dobbiamo anche riconoscere che questa modalità è, oggigiorno, contro natura.

La tentazione più dolce, quando qualcuno ci porta un problema, è dare la nostra soluzione. Ne abbiamo una, spesso più di una, che nasce da anni di pratica, letture, casi visti. Pare tutto molto efficiente e velato di generosità. Fa sentire utili e in fondo si è pagati per essere utili, no?

Michael Bungay Stanier la chiama Advice Trap, la trappola del consiglio. Il nocciolo sta tutto qui: nella dolcezza di quel gesto. Nella soddisfazione di sentirsi la persona che ha la risposta. Che è esattamente il gesto che, se lo facciamo come Coach, disattiva quello per cui l’altro è venuto a cercarci.

Perché dare consigli spegne quello che vorremmo accendere

C’è anche una ragione tecnica, non solo intuitiva.

Edward Deci e Richard Ryan, in decenni di studi sulla motivazione intrinseca, hanno mostrato che la spinta interiore delle persone si tiene viva a tre condizioni: sentirsi autori delle proprie scelte (autonomia), sentirsi capaci (competenza), sentirsi in relazioni autentiche (relazionalità).

Ogni volta che, invece di fare una domanda, diamo una soluzione, togliamo autonomia e sottraiamo l’esperienza di competenza. Stiamo dicendo, senza dirlo:

Va bene una volta ogni tanto, in emergenza, in un contesto tecnico che chiede risposta rapida. Ma se diventa la postura di default, soprattutto nei ruoli di guida, di leadership, di accompagnamento, togliamo al passeggero il suo posto di guida. La carrozza continua a muoversi, ma nessuno la sta più abitando.

Un riconoscimento, non un rimprovero

Scrivo questa cosa senza puntare il dito verso nessuno. È una tentazione che sentiamo tutti, anche dopo anni di pratica. Anzi: forse la si sente di più adesso rispetto a quando si era all’inizio, perché adesso si hanno più risposte. L’esperienza è diventata un magazzino e il magazzino chiede di essere svuotato.

E vale ben oltre il Coaching in senso stretto. Vale per il Leader che accompagna il suo team, per il Formatore che segue un percorso, per il Genitore che ascolta un figlio, per chiunque abbia sviluppato competenza in un ambito e si trovi a un certo punto davanti a qualcuno che sta cercando la propria strada.

La disciplina è tutta qui: ricordarsi che, se siamo in quella conversazione, il nostro ruolo non è offrire il magazzino. È tenere il volante fermo mentre l’altro trova la sua strada. E accettare che, a volte, la strada che sceglie non è quella che avremmo suggerito noi.

Una domanda, anzi due

Nel tuo ruolo, che sia di Coach, di Leader, di Formatore, di Insegnante, di Genitore, in che momenti senti di più la tentazione di dare la soluzione al posto della domanda?

E cosa ti chiede, davvero, quella tentazione, quando si presenta?

Ogni situazione è un mondo a sé. Ci sono relazioni professionali in cui la fiducia è stata davvero compromessa, come nel caso di una promessa non mantenuta, una responsabilità evitata, una comunicazione gestita male, un errore lasciato lì senza cura. Ma mi chiedo quante volte, usando la parola “fiducia”, stiamo in realtà parlando di altro.

Fiducia e rispetto, ad esempio, non sono sinonimi.

La fiducia, tendenzialmente, si costruisce nel tempo. Attraverso prove accumulate, storie condivise, promesse mantenute e anche promesse mancate, purché gestite bene. Non si decide di fidarsi di qualcuno da un giorno all’altro: si arriva a farlo, dopo un percorso. È spesso più un risultato che un punto di partenza.

Il rispetto è diverso. È una scelta. Può essere fatta dal primo giorno, con qualcuno che non conosciamo ancora, anche quando siamo in disaccordo. Può esserci anche quando la fiducia non è ancora nata o quando si è incrinata e non dipende da quanto tempo lavoriamo insieme, né da quante volte quella persona ha mantenuto la parola. Dipende da come decidiamo di trattarla, indipendentemente dal resto.

Confondere le due cose può avere un costo. Se pensiamo che il problema sia la fiducia, tendiamo ad aspettare. Lavoriamo sul lungo periodo, accumulando prove e nel frattempo il danno si allarga. Se invece il problema è il rispetto, possiamo intervenire ora. Già oggi, nella prossima conversazione.

Un responsabile può dire: «Non mi fido più di lui!». Poi, guardando meglio, emerge che quel collaboratore continua a consegnare, partecipa, segnala problemi, si prende carico di pezzi di lavoro che altri non vedono. Però in riunione viene interrotto, trattato con sufficienza, ascoltato solo quando conferma ciò che il gruppo ha già deciso. In quel caso non è ancora il momento di chiedergli più fiducia. È il momento di ripristinare rispetto.

Allo stesso modo, se una persona ha sbagliato una consegna, posso non fidarmi ancora del suo modo di gestire le scadenze. Ma posso comunque parlarle senza sarcasmo, darle criteri chiari, ascoltare la sua versione e riconoscere ciò che continua a portare nel lavoro. Questa è la differenza: la fiducia riguarda ciò che posso affidare a una persona, il rispetto riguarda il modo in cui scelgo di stare davanti a quella persona.

E a volte diciamo: “non mi fido” quando, più onestamente, dovremmo dire: “non sto più facendo lo sforzo di rispettarti pienamente”. È una frase scomoda, ma nei team fa una grande differenza.

Il terzo elemento che manca

C’è però qualcosa che precede sia la fiducia, che il rispetto e che quasi mai viene nominato quando le relazioni si inceppano: la gratitudine.

Non la gratitudine sentimentale, quella delle frasi fatte. Parlo di qualcosa di molto più concreto: la capacità di vedere quello che l’altro sta dando, anche quando il rapporto è in difficoltà.

In un team in tensione, può succedere che una persona arrivi sempre preparata alle riunioni, ma venga ricordata solo per il modo brusco. Oppure che un collaboratore stia reggendo una parte invisibile del lavoro, mentre tutti guardano solo alla consegna mancata. La gratitudine, in questo senso, non è “essere buoni”. È tornare a vedere tutto il campo.

Quando una relazione entra in crisi, l’attenzione va quasi automaticamente su ciò che manca: la fiducia tradita, la promessa non mantenuta, il contributo che non arriva, il comportamento che ci ha ferito o irritato. È comprensibile, ed è anche una trappola.

Perché in quel momento tutto quello che l’altro sta ancora dando smette di essere visibile. Il tempo, l’impegno, la presenza, anche solo il fatto di essere ancora lì, dentro una relazione faticosa, invece di uscirne mentalmente o operativamente. Viene dato per scontato, o peggio, diventa invisibile nel rumore del conflitto.

Non per negare il problema, non per fare finta che vada tutto bene, non per giustificare ciò che non va giustificato. Ma per non ridurre l’altra persona alla parte più difficile della relazione. Per ricordarci che stiamo trattando con una persona intera, non con una caricatura del problema che stiamo vivendo.

Perché la gratitudine prepara il rispetto

Quando siamo arrabbiati con qualcuno, rispettarlo è difficile. Non impossibile, ma difficile. La mente cerca conferme alla storia che abbiamo già costruito: questa persona non è affidabile, quindi non merita fiducia. E se non merita fiducia, forse non merita nemmeno rispetto.

La gratitudine interrompe questo circuito. Ci costringe a fare una cosa scomoda: cercare, anche quando non ne abbiamo voglia, qualcosa che quella persona ha fatto o sta facendo che abbia valore. Non per assolverla, non per chiudere il conflitto troppo in fretta, ma per evitare che il conflitto diventi l’unica lente attraverso cui la guardiamo.

Da lì, il rispetto diventa una scelta un po’ meno faticosa, certo non scontata, ma possibile.

Ho visto questa dinamica molte volte, lavorando con team in difficoltà. Il momento in cui qualcuno riesce a dire: «Nonostante tutto, riconosco che questa persona ha fatto questo», spesso non chiude il conflitto, ma apre uno spazio. Non ricostruisce subito la fiducia: quella viene dopo, anche molto dopo. Però permette al rispetto di rientrare nella stanza e quando rientra il rispetto, diventa di nuovo possibile lavorare sul problema senza distruggere la relazione.

Una mappa per orientarsi

Proviamo a fare sintesi. Tre elementi, tre tempi diversi.

1. La gratitudine è una pratica quotidiana. Si allena guardando quello che c’è, non solo quello che manca. Si può fare anche in un momento di conflitto. Anzi, forse va fatta soprattutto allora.

2. Il rispetto è una scelta. Si può fare subito, indipendentemente dalla storia condivisa ed è il “pavimento” di ogni relazione professionale funzionale. Può esserci già quando la fiducia non c’è ancora, o non c’è più.

3. La fiducia è un risultato. Arriva dopo. Non si decide, si guadagna lentamente, attraverso comportamenti coerenti nel tempo. Non possiamo chiederla con insistenza, né accelerarla con atti di forza. Possiamo solo creare le condizioni perché cresca.

Per questo, quando una relazione professionale si inceppa, la domanda giusta non è sempre: “Come facciamo a ricostruire la fiducia?”. A volte è troppo presto per quella domanda.

Forse le domande giuste sono altre, e vengono prima.

• Dove è finito il rispetto?

• In che modo posso trattare questa persona con dignità anche se sono deluso, arrabbiato o stanco?

• Quanto riesco a vedere almeno una cosa che sta dando, o che ha dato, senza lasciare che il problema cancelli tutto il resto?

Le risposte a queste domande rappresentano il punto da cui ripartire.

Non necessariamente per tornare come prima. A volte non si torna come prima, e va riconosciuto, ma per lavorare in modo più lucido su ciò che è successo, su ciò che manca e su ciò che può ancora essere costruito.

Pensa a una relazione professionale che in questo momento è in difficoltà: un collega, un collaboratore, un responsabile, un socio, un cliente.

Manca fiducia? E se invece il primo problema fosse il rispetto, cosa cambierebbe nel modo in cui ci lavori da domani mattina?

E ancora… c’è almeno una cosa, in quello che quella persona fa o ha fatto, per cui potresti esserle grato anche solo un po’? Cosa cambia tutto questo?

Per anni avevo dato per scontata la versione più “classica”, quella che conosciamo tutti e che ci ripetono fin da bambini, ossia:

“Tratta gli altri come vorresti essere trattato tu”.

Un principio che attraversa culture e tradizioni. Lo troviamo, ad esempio, nel Vangelo: “Fate agli altri ciò che vorreste fosse fatto a voi”, in una delle regole etiche più condivise nella storia del pensiero umano.

E in quel momento ho pensato: cavolo, questa regola, per quanto nobile, parla di noi! Non di chi abbiamo davanti.

Una regola generosa, ma centrata su di sé

Cercando su internet ho trovato un riferimento di cui non ero a conoscenza: negli Stati Uniti tale distinzione viene chiamata “Golden Rule” (la regola d’oro) in contrapposizione con la “Platinum Rule” (la regola di platino). Non entro nel merito di chi l’abbia formalizzata e quando, lascio il riferimento per chi vorrà approfondire. Quello che mi interessa è la differenza che mette in luce, tanto nella vita privata, quanto in quella professionale.

La regola d’oro sembra un atto di generosità quando diciamo:

“Mi metto nei tuoi panni, provo a immaginare cosa vorrei se fossi al tuo posto e te lo offro”.

Sembra una grande prova di altruismo ed empatia. Ma il punto di partenza resta sempre lo stesso: IO, con i miei bisogni, le mie preferenze, il mio modo di sentirmi rispettato, ascoltato, motivato… proiettati su di te.

Può funzionare, se siamo sufficientemente simili. Il problema è che, in un team, raramente lo siamo perché solitamente si ricerca l’eterogeneità, la ricchezza di approcci, di punti di vista, di risorse. Ognuno è unico e cosa c’è di meglio che sommare tante meravigliose unicità?

Come si traduce in azienda

Pensiamo al manager che delega “come vorrebbe essere delegato lui”: dando ampia autonomia fin da subito, perché per lui la fiducia si dimostra così. Ma la persona a cui sta delegando, magari alle prime armi o semplicemente con un altro stile di apprendimento, avrebbe bisogno di check-in più frequenti all’inizio. Non per mancanza di fiducia, ma per arrivare a costruirla. Così il manager, convinto di fare bene, lascia la persona agire in autonomia ma poi si stupisce quando le cose non vanno.

Pensiamo a chi dà feedback “come vorrebbe riceverlo”: diretto, sintetico, senza troppi preamboli, perché per lui/lei è un segno di rispetto e di efficienza. Ma chi lo riceve veramente potrebbe aver bisogno di un minimo di contesto, di sentire riconosciuto lo sforzo prima della correzione. Non perché sia più fragile, ma perché elabora il feedback in modo diverso. Risultato: lo stesso messaggio, pensato come attento, arriva come una bocciatura.

In entrambi i casi, l’intenzione era buona… però purtroppo non veniamo misurati sulle intenzioni bensì sui risultati. La “regola d’oro” misura la generosità con il proprio metro e in un contesto fatto di persone diverse, con storie, ruoli e modi di funzionare diversi, quel metro non è unico e non è universale.

Fare uno sforzo in più

La “regola di platino” richiede un passaggio ulteriore. Non basta chiedersi “cosa vorrei io”, ma sarebbe più giusto chiedersi “cosa vuole davvero questa persona, in questo ruolo, in questo momento?”. E spesso la risposta non è scontata, non si vede a colpo d’occhio, va cercata.

Carl Rogers, parlando di ascolto autentico, diceva qualcosa di simile, ossia:

“Per essere davvero d’aiuto a qualcuno, bisogna entrare nel suo quadro di riferimento interno e vedere la situazione con i suoi occhi, non con i propri prestati a lui.”

È un esercizio diverso dall’immedesimazione spontanea. Richiede di mettere tra parentesi, per un momento, il proprio modo di funzionare.

In azienda, questo significa fare domande prima di agire:

• Come preferisci ricevere feedback?

• Di che tipo di supporto hai bisogno in questa fase?

• Cosa ti farebbe sentire che ti sto dando fiducia?

Domande semplici, quasi mai fatte.

Le metafore che uso nei miei corsi

Nelle Arti Marziali questo principio si allena fisicamente, prima ancora che mentalmente. Chi pratica sa che la stessa tecnica, applicata con la stessa forza e lo stesso tempismo, funziona con un compagno di pratica e non funziona con un altro. Chi è più rigido va affrontato con più morbidezza. Chi cede va sostenuto con più struttura. Non esiste “la tecnica giusta” in assoluto: esiste la tecnica giusta per quella persona, in quel momento e per saperlo, devi prima “sentire” chi hai davanti, non applicare uno schema imparato a memoria.

C’è un’altra immagine, forse ancora più immediata per chi non viene dal mondo delle Arti Marziali: il ballo di coppia. Chi conduce non può farlo come vorrebbe essere condotto. Deve sentire il corpo dell’altro: il suo equilibrio, il suo tempo, la sua tensione, e adattare la conduzione a quello che percepisce, momento per momento. Non è una rinuncia alla propria guida: è la condizione affinché quella guida funzioni. Se conduci ignorando chi hai tra le braccia, non state ballando insieme: stai trascinando e prima o poi quel qualcuno inciampa, si irrigidisce o smette di seguirti.

È lo stesso lavoro che chiediamo a un leader, di non applicare il proprio stile preferito a chiunque, ma costruire un repertorio abbastanza ampio da poter incontrare persone diverse, in modi diversi e da lì, farle muovere insieme.

Tanto per farci una domanda scomoda

Non si tratta di buttare via la regola d’oro, anzi, è un buon punto di partenza, soprattutto quando non conosciamo ancora una persona. Ma se ci lavoriamo insieme ogni giorno, se la conosciamo da mesi o da anni, forse è il momento di fare quel passo in più: chiedere, osservare, verificare. Anche solo con una domanda diretta, fatta una volta ogni tanto:

“Tu, in questo momento, di cosa avresti bisogno da me?”

A te la domanda di oggi: c’è qualcuno nel tuo team a cui stai dando “il tuo meglio”, ma forse non è quello di cui ha bisogno?

Non era una battuta. Era una constatazione fatta con il tono di chi se ne sta accorgendo nel momento stesso in cui pronuncia quelle parole. E nei dieci secondi seguenti, entrambi abbiamo cercato negli occhi dell’altro qualcosa che non c’era: una scappatoia.

Da Coach mi è capitato altre volte, e in forme diverse, di trovarmi in questa situazione che, probabilmente, è capitata anche a te. Riprendendo un’immagine popolare la potremmo definire: il paradosso del calzolaio con le scarpe rotte.

Come Coach siamo competenti e preparati tecnicamente nel sostenere lo sviluppo e l’evoluzione altrui attraverso il metodo, il processo e gli strumenti di dialogo. Ma quando c’è da costruire una “mappa di sviluppo” per noi (che non significa partecipare a una formazione o a un aggiornamento), diventiamo schivi, pigri o ci capita di fermarci prima ancora di cominciare.

Spesso questo non riguarda solo i Coach, ma vale per tutti i mestieri chiamati a guidare, insegnare, sviluppare ed educare: formatori, manager, responsabili HR, mentor, insegnanti, psicologi, counselor e compagnia cantante. Individui e professionisti in grado di “leggere le persone” molto più e meglio di quanto leggano sé stessi.

Tre ipotesi sul perché succeda

Mi sono fatto qualche idea sul perché vada così: tre, per la precisione, e nessuna di queste nasconde una colpa.

• La prima è che la competenza di lettura, quando è allenata, lavora più facilmente verso l’esterno che verso l’interno. Leggere l’altro è un mestiere: ci alleniamo per anni, apprendiamo modelli, facciamo supervisione e mentoring, maturiamo centinaia di ore di sessione che affinano la nostra abilità. Guardare a noi stessi, invece, richiede una capacità diversa, fatta di pause, di silenzio, di ritmi che rallentano, di riduzione del rumore di fondo e di volontà di non spiegare tutto e subito. Tutte cose che, da fuori, sappiamo essere fondamentali. Da dentro, però, costano fatica e la priorità sembra sempre abitare altrove.

• La seconda è che, per chi accompagna, lavorare su di sé sembra spesso secondario rispetto al fare bene il proprio mestiere. È un trucco antico, una botola che si apre e ci dice che il lavoro su di sé arriverà «quando avremo più tempo», «dopo questo progetto», «la prossima volta che faremo una pausa». La prossima volta, però, è sempre dopo; intanto le sessioni continuano, i percorsi avanzano, le persone davanti a noi cambiano e noi no. La cura del professionista resta in fondo alla lista, sotto la voce “appena posso”.

• La terza, e forse la più sottile, è che spesso ci manca una mappa simile a quella che utilizziamo con i nostri Coachee, collaboratori o allievi. Quella granularità che permette di distinguere il sintomo dalla radice che lo genera sembra dissolversi quando proviamo a rivolgerla verso di noi. Tutto rimane in forma nebulosa: «Vorrei essere più presente», «Vorrei comunicare meglio», «Vorrei avere più impatto». E se si parte da un semplice desiderio, di solito, non ci si allena e non si arriva al risultato.

La stessa mappa, in due direzioni

Intorno a questa terza ipotesi ho costruito, negli ultimi anni, una pratica e una mappa. La chiamo modello delle Competenze Evolutive: uno specchio per noi Coach e una lente per guardare ai nostri Coachee.

L’idea è che la stessa mappa che usiamo per accompagnare e stimolare il cliente possa servirci come specchio per noi stessi. Dunque, specchio quando la giro verso di me e lente quando la giro verso l’altro. Non sono due strumenti diversi, bensì lo stesso strumento usato in due direzioni. Potremmo definirle come due facce della stessa medaglia.

La differenza, sottile ma decisiva, sta nell’approccio. Quando uso la mappa come lente sull’altro sfruguglio, stimolo, creo profondità. Quando la uso come specchio su di me, accetto di guardare dove non avevo previsto di posare lo sguardo, di toccare nervi scoperti. Ed è proprio questa seconda attitudine che, da calzolai, tendiamo ad abitare meno.

L’ascolto, i tre livelli e la metafora del kata

Provo a renderlo concreto con un esempio sull’ascolto. È una delle competenze che, come Coach, formatori e leader, abbiamo studiato e sperimentato di più. Possiamo citare modelli, livelli e tecniche. Sappiamo cos’è l’ascolto attivo e probabilmente lo abbiamo applicato spesso. C’è una distinzione, però, che nella pratica fa tutta la differenza:

1. L’ascolto come soft skill: è un’abilità che conosci, sai cos’è, puoi spiegarla. Sta più a livello di approccio teorico, di libro che hai letto, di comportamento che provi a replicare senza troppa determinazione.

2. L’ascolto come abito comportamentale: lo pratichi con attenzione, ti ricordi di farlo, sei in controllo del tuo ascolto; nasce da dentro e si esprime verso l’esterno. Funziona quando le condizioni sono favorevoli. Ma se sei stanco, infastidito o sotto pressione, l’abito si scuce.

3. L’ascolto come competenza evolutiva: non ci pensi più. Ti viene naturale. Anche quando sei stanco, distratto o in disaccordo. È diventato parte di te e il corpo anticipa la mente.

I praticanti di arti marziali conoscono bene questa progressione. La sperimentano nello studio del kata. Prima conosci la forma e impari la sequenza dei movimenti. Poi la eserciti finché diventa più fluida, ma sei ancora in controllo, ossia pensi al gesto mentre lo fai. Infine, se sei costante, dopo molto tempo arrivi ad “abitare il kata”: non pensi più allo schema, il corpo risponde prima che la mente formuli il pensiero. La differenza fra il secondo e il terzo livello è lo spazio che separa chi sa una cosa da chi è quella cosa.

E qui arriva la domanda scomoda, quella che il paradosso del calzolaio pone a chiunque accompagni le persone:

Di tutte le competenze che stimoliamo, trasmettiamo e raccomandiamo, quante sono diventate, in noi e per noi, una “Competenza Evolutiva”? E quante sono ancora ferme al livello di semplice comportamento esteriore, fragili e dipendenti dalle condizioni dell’ambiente?

Un invito spassionato

Non c’è una risposta giusta. Nessuno di noi ha tutte le competenze del modello allenate allo stesso modo. Quello che però possiamo fare, prima di chiedere a qualcun altro di allenare le sue, è guardare in faccia le nostre.

L’osservazione consapevole non è ancora allenamento. Ma è il primo passo per iniziare e, quasi sempre, è anche la fase che, da calzolai, si tende a rimandare. Perché è il momento in cui smettiamo di guardare solo fuori e accettiamo di essere anche noi, da qualche parte, dentro la mappa che maneggiamo ogni giorno per gli altri.

Forse è proprio così che la mappa diventa davvero nostra: quando smettiamo di usarla solo come strumento di lavoro e cominciamo a tenerla aperta anche davanti allo specchio.

Quando hanno smesso di muoversi, abbiamo guardato il risultato. Qualcuno era scettico, un altro ironizzava.

C’era una persona molto distaccata sulla destra. Due erano vicine, ma rivolte in direzioni diverse. Una guardava fuori dalla finestra. Un manager era al centro in evidente stato di agitazione, più vicino a una persona da cui credeva di stare lontano e più lontano da chi credeva di avere accanto.

Erano lì da un’ora a parlarmi del proprio team. Reciproca stima. Buona comunicazione. Qualche difficoltà di coordinamento con altre funzioni, niente di grave. Tutto razionale, tutto sensato, e tutto vero, dal loro punto di vista.

E adesso, senza verbalizzare, il loro corpo aveva parlato.

Una pratica che parla per forme

Quello che avevano appena fatto è una scultura vivente. È una pratica che viene dalla tradizione delle Costellazioni Organizzative, adattata al contesto formativo. Si chiede ai partecipanti di rappresentare il proprio sistema usando lo spazio: vicinanze, distanze, orientamenti, posture. È esattamente quello che dice il nome: una scultura, ma fatta di persone. E come ogni scultura, parla per forme, non per parole.

La domanda interessante, però, non è come funziona la scultura, è perché funziona sempre e così bene. Quel gruppo, per dare un riferimento, è composto da persone che gestiscono complessità per mestiere, persone con la razionalizzazione iper-allenata.

E proprio in questi casi la scultura è uno specchio particolarmente potente.

La razionalizzazione come barriera invisibile

Quando si parla del proprio team, si parla con le categorie del team. Comunicazione, ruoli, processi, dipendenze, disaccordi. Sono parole accurate e, per loro natura, descrivono cose visibili e nominabili. Quello che resta fuori sono le distanze affettive, gli orientamenti silenziosi, chi sta vicino a chi senza saperlo, chi guarda altrove, non ha un nome tecnico e quindi non viene visto.

Non perché venga nascosto, bensì per “cecità linguistica”: se non ho una parola per dirlo, fatico a vederlo.

La scultura forza un cambio di linguaggio, toglie il vocabolario tecnico e mette in primo piano il corpo. Non è una metafora, non è un esercizio di gruppo, non è un gioco di ruolo. È la rappresentazione del sistema e come ogni sistema in scala, mostra cose che il sistema reale nasconde perché è troppo grande per essere visto tutto in una volta.

Cosa appare davanti agli occhi di chi guarda

Cosa si vede, quando un team si guarda allo specchio?

Si vedono le distanze. Non quelle dichiarate, quelle reali. Persone che si descrivono come molto vicine che mettono tre metri di spazio tra sé e l’altra. Persone che si dicono in tensione e che si posizionano accanto, di fianco, come compagne di squadra. Bisogni che emergono, risorse che si manifestano in una forma diversa da quella descritta dalle parole. Lo spazio parla con una voce quasi sempre più vicina al vero.

Si vedono gli orientamenti. Chi guarda verso il gruppo. Chi guarda verso un singolo. Chi guarda verso la porta. Chi guarda verso un punto vuoto della stanza. Si materializza un diverso futuro, un assente, qualcosa che il gruppo evita di nominare.

Si vede chi è al centro e chi è al margine, chi è ingaggiato e chi lo è meno. E qui spesso si scoprono cose: il centro non sempre è dove tutti credevano che fosse e il margine quasi mai è dove ce lo si aspettava.

Il mestiere del facilitatore, in quel momento

Il mio mestiere, lì, non è spiegare la scultura e non è interpretarla per loro. Sarebbe un attimo cedere alla tentazione più forte, quella di riempire il silenzio con un’analisi, dare un significato preconfezionato. Ma quel significato sarebbe il mio, non il loro e nel sistema che stiamo guardando, io non c’entro.

Il mio mestiere è stimolare con poche domande, e poi tacere. Cosa percepisci? Cosa noti che non avevi previsto? C’è qualcosa, nella scultura, che ti chiede di muoverti? Quale bisogno si sta manifestando? Cosa chiede di essere detto?

Poche domande. Poi il silenzio.

Quel silenzio non è vuoto: è il sistema che lavora su sé stesso, senza più la cortina di parole che di solito lo copre. Il debriefing che segue è quasi sempre più nitido di qualsiasi analisi fosse stata fatta in precedenza. Non perché la scultura abbia rivelato qualcosa di magico, ma perché ha tolto il filtro che le parole frapponevano alla realtà.

Ti propongo alcune riflessioni:

• Se il tuo team facesse adesso una scultura, senza parole, solo con il corpo nello spazio, cosa vedresti?

• Chi sarebbe al centro? Chi al margine? Chi guarderebbe verso il gruppo, e chi verso un punto fuori che il gruppo non vede?

• E tu, dove ti metteresti, sapendo che il tuo corpo direbbe la verità prima della tua testa?

“Mi sono accorto che mi ero affezionato a una versione di me che non c’è più.”

Quel Coachee non disse “Mi è successo qualcosa di brutto”. Non disse “Ho perso qualcosa”. Disse mi ero affezionato. Come se il problema non fosse l’evoluzione in sé, ma la difficoltà a salutare un sé precedente. Come se quella vecchia versione fosse stata, per anni, una specie di compagnia affidabile e adesso si trovasse a doverla congedare.

Ho pensato a quella frase per giorni. Mi è tornata in mente ascoltando Marco Guzzi, poeta e filosofo, che del “rinascere” fa il centro di tutto il suo lavoro. Per Guzzi morire prima di morire non è una formula mistica o consolatoria, bensì un esercizio di “igiene interiore”: lasciar morire ogni giorno la versione di noi che non ci serve più, perché qualcos’altro possa nascere.

Sembra una frase grande, di quelle che ti fan tremare. In realtà, se la si prende sul serio, è una pratica “piccola”, fatta di passaggi minimi. Smettere di citare il proprio curriculum come prova di chi siamo, riconoscere quando ci raccontiamo storie vecchie su noi stessi e non aggrapparsi alle competenze che ci hanno definito ma che oggi non ci appartengono più del tutto.

Memento mori non è carpe diem

Il memento mori (lo so, torno di nuovo su questo tema) contemporaneo si è spesso confuso con il carpe diem: vivi ogni giorno come se fosse l’ultimo. Sembrano compatibili, no? Però, sotto sotto, sono diametralmente opposti.

• Il carpe diem, a mio avviso, chiede di intensificare e spremere il giorno per cavarne quanto più sapore possibile. È un’estetica della pienezza e la sua versione contemporanea: “Vai, vivi al massimo, non rimandare, riempi ogni ora del tuo tempo” è una delle scorciatoie più stancanti e meno salutari del nostro tempo.

• Il memento mori chiede l’opposto: di lasciar andare. Non per disinteresse, ma per non illudersi di trattenere. È un’etica della spogliazione, non dell’accumulo.

Padre Guidalberto Bormolini (che se non conosci ti invito ad ascoltare), nel suo lavoro di tanatologo, lo afferma con precisione: la consapevolezza della morte non serve a darci più adrenalina, serve a darci più verità. Ci ricorda che non siamo i nostri ruoli, le nostre identità professionali, le nostre versioni curate. Siamo persone che muoiono e proprio per questo (e grazie a questo), possono permettersi di rinascere.

Non è aggiunta, è sottrazione

Nei percorsi di Coaching che accompagno, i passaggi importanti hanno quasi tutti questa forma: prima si lascia andare qualcosa, poi qualcos’altro prende posto. Non è mai un’aggiunta. È quasi sempre una sottrazione, prima.

La persona che era “il o la manager affidabile dell’area X” non smette di esserlo a partire da una competenza nuova. Smette di esserlo a partire da un’accettazione: quella vecchia identità non basta più e va onorata e ringraziata come ci si congeda da un compagno che ha fatto la sua strada con noi. Solo allora si fa spazio per qualcos’altro: un ruolo diverso, una pratica diversa, una qualità relazionale diversa.

È qui che il katà métron entra silenziosamente in gioco. Misura non significa solo dosare lo sforzo, ma anche dosare l’attaccamento alle versioni di sé che abbiamo costruito. Senza misura, ci portiamo dietro tutte le persone che siamo state, come una collezione di vestiti che non possiamo più indossare ma che ci dispiace buttare. E così il guardaroba, a un certo punto, smette di chiudersi fino a esplodere.

Forse non si tratta di morire ogni giorno

Forse, e qui mi metto in discussione anche io, la formula di Guzzi va alleggerita per chi vive in mezzo al lavoro e alle giornate ordinarie.

Morire ogni giorno suona impegnativo perché assomiglia a una pratica monastica, che per chi sta in ufficio o in laboratorio o in viaggio è difficile da abitare letteralmente e pienamente.

Però c’è una versione minore della stessa pratica, che è più affrontabile e altrettanto utile: lasciar morire qualcosa ogni tanto. Non identità intere, bensì dettagli. Lascio andare l’idea che dovevo essere quello bravo a fare una certa cosa, lascio andare il bisogno di essere riconosciuto in un certo modo, lascio andare la fantasia che il mio passato professionale debba garantirmi il futuro. Lascio lo stile con cui ho lavorato finora e che, magari, non risponde più alla persona che sono diventato.

Bastano questi piccoli congedi, fatti con tempo e onestà, perché lo spazio per qualcosa di nuovo si apra. Non serve la liturgia, serve l’attenzione.

C’è una sorta di sorpresa, nei racconti, che è quasi più presente della fatica fisica. Persone competenti, lucide, abituate a leggere le situazioni, che non hanno saputo leggere la propria. È come se avessero perso temporaneamente la facoltà di valutare il proprio limite. Come se quel limite si fosse mosso, sempre un passo più avanti e ogni volta si fossero convinte di avere ancora margine.

Il Professor Galimberti ci ricorda che i Greci avevano una parola precisa per questa dinamica. La chiamavano hybris.

L’unico “peccato mortale” dei Greci

Hybris è una di quelle parole che la cultura contemporanea ha lasciato “decantare” fino a ridurla a un sinonimo elegante di arroganza. Per i Greci, però, era qualcosa di molto più tecnico e Galimberti la ripropone bene quando ricorda che, per loro, l’etica non si fondava su comandamenti ma sul senso del limite. E hybris era esattamente questo: la stupida trasgressione del limite. Non l’orgoglio, non la superbia in senso morale, ma l’incapacità di vedere fin dove arriva la propria misura.

Per i Greci era l’unico vero peccato mortale. Più ancora dell’omicidio o del furto. Perché era la radice da cui prendeva vita il resto. Chi perdeva il senso del proprio limite era destinato alla rovina e nelle tragedie greche, infatti, la rovina arrivava sempre. Edipo, Aiace, Agamennone, persone capaci, talvolta eroiche, accecate dal proprio stesso valore al punto di non riconoscere più dove doversi fermare.

Il pericolo principale per l’essere umano non viene dall’esterno, viene dal fatto che il proprio limite, dall’interno, si vede male. Soprattutto da chi sta performando ed è concentrato sulla rincorsa.

Il burnout, una sorta di hybris contemporanea

Provo a tenere insieme due cose che di solito teniamo separate.

• Da una parte: la storia di chi va in burnout. È quasi sempre la storia di chi “funzionava troppo”. Persone competenti, che reggevano i carichi, che venivano gratificate e riconosciute proprio per la loro capacità di assorbire i colpi, lo stress, la tensione. Persone che avevano la sensazione, spesso confermata da chi le circondava, di poter sempre dare un giro di vite in più.

• Dall'altra: l'intuizione greca. La hybris non rappresenta un difetto morale, ma una cecità tecnica sul proprio limite. Accade soprattutto a chi è in fase espansiva, a chi sta riuscendo, a chi viene applaudito.

Quando le metto vicine, mi sembra che combacino. Il burnout, letto da questo angolo, non è in primo luogo una questione di carichi di lavoro. È una forma di hybris: l’errore antico di chi smette di credere al proprio limite perché funziona così bene da non averne più percezione diretta. Finché il limite non passa al contrattacco, presenta il conto e allora arriva tutto insieme, in modo improvviso, come nelle tragedie.

Non è un caso che le persone in burnout descrivano la cosa esattamente con il linguaggio della tragedia:

“Mi è crollato addosso. Non l’ho visto arrivare. Era come se fossi un altro.”

Memento mori come antidoto alla hybris

C’è un dettaglio che rende il quadro più interessante. I Greci, e poi le tradizioni sapienziali successive (Padre Guidalberto Bormolini lo ricostruisce con precisione nel suo lavoro di tanatologo e monaco) avevano una tecnica concreta per non scivolare nella hybris: il memento mori. Ovvero: Ricordati che devi morire. Detto non come minaccia e nemmeno come pratica consolatoria, ma come strumento di autoriflessione e centratura interiore.

Il ragionamento non fa una grinza: se mi ricordo che il mio tempo è finito, fatico molto di più a dimenticare il limite. Il memento mori restituisce la cornice che impedisce alla capacità espansiva di confondere “posso fare ancora un pò di più” con “non esiste un limite, una soglia”. E quindi è la condizione per poter vivere katà métron, secondo misura, dentro una corretta proporzione.

Bormolini lo dice in forma quasi tecnica: la consapevolezza della morte ci rende eticamente consapevoli di ogni atto. Tradotto nel linguaggio organizzativo di oggi: chi ricorda di dover morire fatica molto di più a sostenere ritmi che alla lunga producono burnout. Non perché si diventi cinici, al contrario, perché si smette di trattare il proprio tempo come una risorsa infinita.

Una domanda scomoda

Occhio, chiamare hybris il burnout rischia di suonare diagnostico, o peggio ancora, moralista. Come se chi va in burnout se la fosse voluta e cercata, come se fosse colpa della sua arroganza. Non è quello che sto dicendo, e sarebbe falso dirlo.

Il burnout ha cause sistemiche, organizzative, di mercato, che il filosofare non risolve. Aziende disegnate male producono burnout indipendentemente dalla qualità interiore delle persone. Quindi, su quella parte si lavora con la progettazione del lavoro, con i carichi, con le decisioni di leadership, non con i Greci.

Però c’è uno strato che la sola lettura sistemica non spiega. Spiega perché certe condizioni favoriscono il burnout, non spiega perché chi va in burnout, spesso, non si è fermato prima o non è stato fermato dagli altri. IN questo l’antica parola hybris dice qualcosa che la parola stress non dice.

Dice che il problema non è solo cosa accade fuori, ma cosa smettiamo di percepire dentro. Dice che ricordare di dover morire è una pratica laica di igiene personale e professionale, oltre che spirituale. Dice che katà métron (o secondo misura) non è un consiglio di prudenza borghese, è una forma di lucidità sulla finitezza del proprio tempo.

La domanda che mi porto via, e che propongo, è semplice, meno agevole e comoda di altre:

Se la risposta tarda ad arrivare, forse, vale la pena dedicarci qualche minuto.

Stava descrivendo un collaboratore con cui ha una situazione delicata da mesi: prestazioni insufficienti, clima nel team che si è deteriorato e nessuno che nomina “l’elefante nella stanza”. Gli ho chiesto perché non ne ha parlato con il diretto interessato e la risposta è stata immediata:

Mi sono “inciampato” su quella frase. Non per giudicarlo, eh. Anzi, lo capisco benissimo. Mi sono fermato perché ho visto qualcosa che conosco, che noto e che in tutta onestà affligge anche me (il bello del Coaching è anche questo: da Coach ti ritrovi di fronte ai tuoi schemi): il modo in cui la gentilezza può diventare una giustificazione conveniente per non fare cose difficili.

Lo dico da persona che si sente un estimatore entusiasta della gentilezza. Prova ne è il fatto che da quando ho scoperto il Club Uomini Gentili, l’idea di farne parte mi piacerebbe. La gentilezza credo mi appartenga in diverse sue declinazioni.

Eppure mi sovviene un dubbio.

Il tema della gentilezza è imperante: leadership gentile, feedback gentile, ambienti di lavoro gentili, iniziative, libri, podcast. E, quindi, mi chiedo:

Non è che, in mezzo a tutto questo, la gentilezza sta diventando la scusa per evitare il confronto?

La differenza tra essere gentili ed essere cortesi

C’è una distinzione che trovo utile e che viene dallo psicologo Aziz Gazipura: la differenza tra essere nice (carini, cortesi) ed essere kind (premurosi).

Essere “carini”, spiega Gazipura, è radicato nella paura. Paura di dispiacere, di creare tensione, di essere giudicati. È una postura difensiva travestita da virtù. Essere davvero gentili, invece, è una scelta. Quella di prendersi cura dell’altro anche quando farlo non è a costo zero. Anche quando richiede di dire cose che l’altro non vuole sentire.

La cortesia gestisce la superficie delle situazioni.
La gentilezza si prende cura di ciò che sta in profondità.

Il manager della mia sessione era cortese. Probabilmente anche genuinamente a disagio all’idea di ferire qualcuno. Ma la sua “gentilezza” stava lasciando il collaboratore senza le informazioni di cui aveva bisogno per migliorare. Stava privando il team di un confronto che avrebbe potuto sbloccare mesi di tensione. La cortesia, qui, non stava proteggendo nessuno. Proteggeva (solo) lui.

La gentilezza che diventa evitamento collettivo

Il fenomeno non riguarda solo i singoli. Nelle organizzazioni esiste quello che in letteratura viene chiamato toxic niceness, ossia gentilezza tossica. È il team che “va sempre d’accordo”, dove le riunioni sono rilassate, i toni sono bassi, nessuno alza mai la voce. In superficie sembra un ambiente sano e idilliaco.

Poi ci entri dentro e scopri che nessuno si dà feedback veri da mesi, che le tensioni esistono ma non vengono nominate, che la pace è in realtà un silenzio concordato. Quella non è gentilezza. È evitamento sistematico con un bel vestito addosso.

Alcune ricerche, tra cui un report del Peaceful Leaders Academy (un blog/sito americano di formazione sulla gestione dei conflitti), ci dicono che quasi la metà delle persone coinvolte in un conflitto lavorativo sceglie semplicemente di non affrontarlo. Non perché il conflitto non esista, ma perché è più facile far finta che non ci sia.

Cosa c’entrano gli schermi

A mio avviso (ma potrei sbagliarmi!), c’è un amplificatore di tutto questo: il modo in cui comunichiamo oggi.

I canali digitali come direct message, e-mail, Slack, WhatsApp, hanno reso l’evitamento talmente economico che quasi non ce ne accorgiamo più. Un tempo, non rispondere a qualcuno richiedeva comunque di incrociarlo in corridoio, di reggere uno sguardo, di inventarsi una scusa. Oggi basta non rispondere o farlo online. Tutto a portata di pollice.

Il ghosting non è più una stranezza. È diventato uno stile di gestione del conflitto che risulta normalizzato, trasversale alle generazioni e ai contesti. E c’è sempre una narrazione gentile disponibile per giustificarlo: "Non voglio creare tensione”, “Preferisco lasciar perdere”, “Non è il momento."

Il risultato è che abbiamo “perso la mano”. Il confronto interpersonale, che significa reggere la tensione di una conversazione difficile, stare in una discussione senza fuggire, dire una cosa scomoda con cura è una vera e propria competenza. Come tutte le competenze, si atrofizza se non viene usata.

La gentilezza richiede coraggio

Il confronto non è il contrario della gentilezza. Ne è, spesso, la forma più alta.

Dire a qualcuno che il suo lavoro non è all’altezza (ovviamente con rispetto, cura per la persona e attenzione alle parole) è un atto (stra-)gentile. Tacere per non disturbare, lasciare che la situazione peggiori o si risolva da sola, evitare per mesi una conversazione necessaria: questo non è gentilezza. È cortesia. E la cortesia, da sola, non costruisce relazioni. Le amministra.

La gentilezza vera ha bisogno di qualcosa che il vocabolario della leadership chiama raramente con il suo nome: il coraggio. Non l’aggressività, non la durezza, bensì il coraggio. Quello di stare in una conversazione difficile, di non scappare, di prendersi la responsabilità di dire quello che si vede guardando negli occhi l’altro.

Torno al manager della mia sessione. Alla fine ha ragionato a lungo, non su come dare il feedback ma su cosa lo stava trattenendo. Perché la conversazione con il collaboratore, a ben guardare, era già chiara in testa. Era l’altra, quella interiore, che non aveva ancora trovato un suo spazio e una sua dimensione.

La prossima volta che rimandi una conversazione difficile pensando di non voler ferire qualcuno, prova a chiederti: sto proteggendo l’altro o sto tenendo una posizione di comodo che sta proteggendo me?

La usa nei suoi interventi come metafora di ciò che in ambito organizzativo diamo per scontato. Si parla continuamente di “persona al centro” con orari flessibili, benefit, permessi, attenzione al bilanciamento vita privata e lavoro. Tutto vero, tutto utile, tutto indispensabile. Ma è la strada, non è l’autista. E Brescianini, con il suo “stile benedettino”, afferma:

E le persone centrate sono quelle che hanno fatto un pezzo di lavoro su di sé. Sanno chi sono, riconoscono cosa le muove, distinguono quando stanno bene dal quando stanno “forzando la mano”.

Rileggendo questa verità (che è anche una provocazione) me ne viene un’altra, un altro gioco di parole, che mi sembra starci bene insieme:

Se le si guarda bene, da vicino, sono due operazioni diverse. La prima guarda in verticale: il perché di quello che faccio. Altrimenti detto vocazione: la direzione, la fatica sana di cui parla Brescianini quando cita la Regola di Benedetto. È il lavoro come risposta a una domanda profonda. Nobile no?

La seconda guarda in orizzontale: la misura di quello che faccio. La proporzione. Il buon senso che mi impedisce di saltare la cena per un mese di fila, di confondere disponibilità totale con professionalità, di dimenticare che chi mi sta accanto ha bisogno del mio tempo, non solo di briciole.

Per anni ho creduto e forse anche condiviso con altri (e un pò me ne pento) che bastasse la prima. Trovato il senso, il resto viene da sé? No, non è così. Non è così per niente.

Quando il senso, da solo, non basta

Ho visto persone trovare il loro senso e proprio per questo smettere di essere sensate. Il lavoro diventare ossessione. La missione diventare la scusa perfetta per non fermarsi mai. Il dono di sé diventare sacrificio senza limiti in una sorta di burnout vocazionale: il lato ombra del “sto facendo quello che mi fa stare bene”, tanto bene da non accorgermi che il corpo, le relazioni, la famiglia ne stanno pagando il conto.

Avere trovato il senso non garantisce di essere sensati.

Anzi, spesso è il contrario: più il senso è forte, più si rischia di andare fuori giri. Il senso giustifica qualunque cosa. E chi ha trovato la sua strada guarda spesso con una certa intolleranza e diffidenza chi gli chiede di dosare il passo.

E sull’altro versante, la sensatezza senza senso produce qualcosa di altrettanto triste: la correttezza anestetizzata. Il lavoro fatto bene per inerzia, con gli orari giusti, le pause giuste, le ferie giuste, ma senza che nessuno (prima di tutto chi lo fa) sappia più perché lo sta facendo. È sopravvivenza organizzata. Non che sia un male eh! Ma è meno di quello che potremmo chiedere a una vita “adulta”.

Due competenze, non una sola

Forse la cosa più utile sarebbe smettere di pensare che siano alternative.

Non è “o trovi il senso o sei sensato”. Non è così! È che servono entrambe, contemporaneamente e si tengono in tensione l’una con l’altra. Sono complementari e si compenetrano.

I greci avevano una formula che il Prof. Umberto Galimberti riprende spesso nei suoi interventi: κατὰ μέτρον (katà métron), secondo misura. L’idea è semplice e antica: vivere conoscendo i propri limiti, dentro una proporzione. Per loro era la condizione dell’eudaimonia* e il suo contrario aveva un nome preciso: hybris, la tracotanza di chi supera la misura perché pensa di poterla superare. Trovare un senso senza κατὰ μέτρον, oggi, lo chiameremmo “burnout da purpose”.

Quello che Brescianini chiama centratura, io lo leggo come la capacità di tenere senso e misura in mano nello stesso momento. Non è un equilibrio statico, è un equilibrio dinamico, come un praticante marziale che si muove senza perdere la radice. La radice è il senso e il movimento è la sensatezza.

E adesso la domanda vera, quella che a me disturba sempre un po’ quando me la faccio a fine giornata:

Del lavoro che stai facendo in questo periodo, sei più in difficoltà con il senso o con la sensatezza?

Sinceramente la risposta che più di frequente mi do, ha a che fare con la sensatezza. E nel tuo caso?

*Eudaimonia: stato stabile di autorealizzazione, prosperità e benessere profondo ottenuto vivendo secondo virtù e realizzando il proprio potenziale.

Spesso capiamo perfettamente che dovremmo dare feedback più diretti e costruttivi. Lo vogliamo fare, ci proviamo e poi, quando apriamo bocca, escono cose del tipo:

“Sai, ultimamente sei un po’... non so, meno presente. Dovresti impegnarti di più.”

Possiamo gongolarci e premiare la nostra intenzione ma l’esecuzione rimane un piccolo disastro. Ciò che manca non è la volontà, bensì la mancanza di una struttura che la sorregga. Ed è qui che entra in scena il modello SBI.

Di che cosa si tratta

SBI non è il cugino meno famoso dell’FBI americana! È un acronimo che descrive un modello sviluppato dal Center for Creative Leadership e sta per Situation – Behavior – Impact, che tradotto suona più o meno così: Situazione, Comportamento (con la B non c’era una parola che rendesse bene l’idea), Impatto.

È, nella sua essenza, una grammatica per approcciare il feedback. Una modalità al tempo stesso precisa, verificabile e rispettosa.

Analizziamo il tutto nel dettaglio:

• Situation (ovvero la situazione). Quando e dove si è svolto ciò di cui voglio parlare? Non in astratto, non “di solito” o “spesso”, ma in quale momento specifico e concreto.

• Behavior (ovvero il comportamento). Cosa ho osservato esattamente? Non cosa ho interpretato, non cosa ho sentito, ma il comportamento specifico e oggettivo: quello che una telecamera avrebbe ripreso.

• Impact (ovvero l’impatto). Qual è stato l’effetto concreto di quel comportamento su di me, sul team, sul risultato, sull’ambiente? Non un giudizio sulla persona, ma la descrizione dell’onda che il comportamento in questione ha generato.

Tre elementi indispensabili da trattare e toccare in sequenza.

Perché funziona

Quando diamo feedback senza struttura, capita che tendiamo a saltare direttamente alle conclusioni. Dal comportamento osservato passiamo, in una frazione di secondo e spesso inconsciamente, a un giudizio sulla persona. È un meccanismo che il buon Daniel Kahneman chiamerebbe “pensiero veloce”.

Così un “Sei sempre aggressivo in riunione” non rappresenta un feedback ma un verdetto sull’identità.

Utilizzando il modello SBI siamo obbligati a fare il percorso inverso: tornare ai fatti, descrivere ciò che è accaduto realmente e lasciare che sia il contenuto, non il giudizio, a portare il peso della conversazione.

Un esempio pratico

Riprendiamo il nostro Franco dell’articolo precedente, che nel frattempo è sopravvissuto alla presentazione e ora siede in una riunione di team.

Scenario:

Proviamo a vedere come il manager potrebbe interagire con Franco, prima senza usare il modello SBI e poi usandolo.

• Senza SBI: “Franco, sei sempre un po’ prevaricatore nelle discussioni di gruppo. Dovresti lasciare più spazio agli altri.” Franco si irrigidisce. Si sente attaccato. Probabilmente pensa: “Io prevaricatore? Ho solo partecipato alla riunione. E che caz.…”

• Con SBI: “Franco, durante la riunione di stamattina [Situation], ho notato che hai interrotto Giulia tre volte mentre stava presentando la sua idea [Behavior]. Il risultato è che lei ha smesso di parlare e non ha completato il suo ragionamento. Il team ha perso quel contributo e ho visto che anche tu alla fine eri frustrato perché la discussione non andava da nessuna parte [Impact].”

Si nota la differenza? Nel secondo caso Franco non ha ragione di difendere la sua identità (specie se ha ben applicato il 2° Assioma della Pragmatica della Comunicazione Umana) dal momento che non è stata attaccata. Può solo confrontarsi con quello che è accaduto e questo rappresenta il punto di partenza di una conversazione vera.

SBI non si applica solo ai feedback critici

Un errore che si potrebbe commettere è quello di usare l’SBI esclusivamente per gestire situazioni o conversazioni difficili. Ma il modello funziona altrettanto bene con i feedback positivi. Infatti:

“Bravo Franco” è un apprezzamento generico che dura lo spazio di un sorriso e di una pacca sulla spalla.

“Franco, nella call con il cliente di ieri [Situation], hai risposto alla domanda difficile sui tempi di consegna senza incertezze, portando dati precisi e riconoscendo apertamente il rischio [Behavior]. Il cliente ci ha scritto dopo ringraziandoci per la trasparenza e io ho sentito che la fiducia nel nostro team è salita di un gradino [Impact]”. Una restituzione così Franco se la ricorda eccome e soprattutto saprà come comportarsi la prossima volta.

SBI e Radical Candor: strumenti che si parlano

Se il Radical Candor (già trattato) risponde alla domanda: “Ho il coraggio di dire questa cosa?”, l’SBI risponde alla domanda: “So come dirla?”.

I due modelli non sono alternativi, sono complementari. Puoi avere tutto il coraggio del mondo, ma se il tuo feedback è vago, interpretativo o carico di giudizio, l’altro si chiude e si mette sulla difensiva. Puoi avere la struttura SBI perfetta, ma se la usi senza una reale cura per la persona senza quel “Care Personally” di Kim Scott suonerà meccanica e fredda.

La combinazione virtuosa è quella di chi entra nella conversazione con l’intenzione giusta e con le parole giuste. Non è un caso che nei programmi di sviluppo manageriale più efficaci questi due strumenti vengano quasi sempre insegnati e proposti insieme.

Qualche attenzione prima di iniziare

Prima di usare l’SBI nel prossimo feedback, tieniamo a mente alcune cose.

• Essere specifici sul comportamento, non sull’interpretazione. “Hai guardato il telefono due volte mentre ti parlavo” è un comportamento. “Eri distratto” è un’interpretazione. Solo il primo permette una risposta costruttiva.

• Parlare in prima persona sull’impatto. “Ho percepito che il team si è demoralizzato” è più potente e meno aggredibile di “il team si è demoralizzato”. L’impatto descritto parla di esperienza personale che è sicuramente più onesta e più efficace.

• Lasciare spazio alla risposta. L’SBI non è un monologo. Dopo aver descritto situazione, comportamento e impatto, giusto fare una pausa e invitare l’altro a dire la sua. Spesso scopriremo un contesto che non conoscevamo.

La struttura è fatta per liberare non per imprigionare

C’è una contestazione che mi viene fatta spesso:

“Ma se uso uno schema, non sembrerà artefatto? Poco autentico?”

La risposta che tendo a dare suona più o meno così:

“Uno spartito non rende la musica meno vera, spesso la rende solo eseguibile. Così il feedback efficace non nasce dall’improvvisazione, bensì dalla pratica. E la pratica ha bisogno di una struttura su cui poggiarsi, almeno all’inizio, fino a quando il tutto non diviene così naturale da non servire più.”

L’SBI non è una gabbia, è come l’impalcatura che, una volta tolta, lascia in piedi una costruzione più solida e funzionale.

L’elenco credo sia oramai familiare ai più: pensiero analitico e critico, creatività e pensiero laterale, intelligenza emotiva, leadership, comunicazione efficace, collaborazione, apprendimento continuo. Competenze trasversali reali, strategiche. Nessuno lo mette in discussione.

Il problema a mio avviso, (anzi la necessità) è un altro. Ed è di ordine pratico.

Il paradosso delle macro-competenze

Dal mio punto di vista, le competenze chiamate in causa sono competenze composite, ovvero etichette ombrello che aggregano sotto di sé una pluralità di caratteristiche, capacità, attitudini e comportamenti diversi. Dire a qualcuno “devi sviluppare la tua intelligenza emotiva” o “lavora sul tuo pensiero critico” è un po’ come dire a un musicista “suona meglio”: l’indicazione è corretta, ma non è abbastanza granulare e specifica da guidare un allenamento reale.

Provo a sintetizzarlo così:

E il percorso, come sa chiunque abbia lavorato seriamente sui temi dello sviluppo personale o professionale, non si percorre tutto d’un fiato. Si costruisce passo dopo passo, agendo su aspetti puntuali, specifici e allenabili: come quelli che vengono chiamati abiti comportamentali, ovvero quelle qualità interiori che, una volta acquisite, generano comportamenti esteriori efficaci in modo stabile e non episodico.

È esattamente sulla considerazione di questo gap che nascono il mio approccio, il mio modello e il mio ultimo libro.

Un approccio granulare che passa per le Competenze Evolutive

Nel mio libro Allenare le Competenze Evolutive propongo un modello che scompone il grande territorio delle competenze trasversali in 19 micro-competenze, distribuite su tre famiglie:

1. Competenze Interiori
   Consapevolezza valoriale · Consapevolezza emotiva · Fiducia in sé · Autocontrollo · Affidabilità · Adattabilità.

2. Competenze Relazionali
   Accoglienza · Fiducia nell’altro · Gestione del conflitto · Incisività · Assertività · Ascolto · Feedback.

3. Competenze Gestionali
   Apprendere e comprendere · Definire l’obiettivo · Progettare l’azione · Ispirare e motivare · Mediare · Coltivare il talento.

Queste 19 competenze non sono un’alternativa alle soft skills richieste dal mercato: ne sono il substrato. Sono le fondamenta che, allenate in modo incrementale e progressivo, costruiscono dall’interno le capacità composite che il mondo professionale (e non solo) chiede all’esterno.

Il lavoro interiore è ciò che trascuriamo quasi sempre

Noto inoltre, ma forse sbaglio, che quando si parla di sviluppo professionale, la tendenza è saltare direttamente alle competenze visibili: come comunico, come gestisco un team, come mi organizzo. Comprensibile voler andare al sodo, sono i comportamenti più richiesti, i meglio valutati, i primi a comparire nelle job description.

Questo approccio potrebbe, però, nascondere una falla strutturale: è come costruire il piano superiore di un palazzo senza curare le fondamenta. Prima o poi, la struttura scricchiola e mostra delle crepe.

Le Competenze Interiori (ovvero consapevolezza valoriale, consapevolezza emotiva, fiducia in sé, autocontrollo, affidabilità, adattabilità) possono sembrare meno operative delle altre, meno “spendibili” in un colloquio. In realtà rappresentano il substrato, l’humus su cui tutto il resto mette radici, cresce e si regge. Un professionista che non conosce i propri valori fatica a mantenere la rotta sotto pressione. Chi non riconosce le proprie emozioni non riesce a gestirle. Chi non ha fiducia in sé non comunica con assertività.

Il lavoro interiore non è un lusso per chi ha già risolto tutto il resto. È la condizione necessaria per fare bene tutto il resto.

La mappatura: dalle macro-competenze alle micro-competenze

Per rendere visibile il legame tra le macro-competenze ricercate dal mercato e le competenze trattate nel mio libro, ho mappato le 10 competenze più citate dai grandi enti di ricerca internazionali, identificando per ciascuna le 3 micro-competenze fondamentali che ne costituiscono il nucleo allenabile.

Il risultato è significativo: tutte e 19 le micro-competenze presenti nel mio modello trovano posto nella mappatura. Nessuna esclusa. Questo dimostra che il framework delle Competenze Evolutive non è una proposta alternativa alle classificazioni globali, ne è la declinazione operativa, granulare e sviluppabile nel tempo.

Una progressione che parte dall’essere e arriva al fare (e al far fare)

Il modello di lavoro e di approccio descritto nel mio libro nasce per colmare lo spazio tra conoscere una competenza e svilupparla davvero. Le Competenze Evolutive sono più che “semplici” skills e sono analizzate da una prospettiva diversa: non liste di comportamenti da replicare, ma qualità da coltivare dall’interno, partendo dalla conoscenza di sé per espandersi verso la relazione con gli altri e la capacità di guidare il cambiamento.

Il libro non offre risposte o ricette magiche, offre qualcosa di più utile:

Una struttura, un percorso e strumenti pratici per allenare in modo puntuale le 19 micro-competenze che stanno alla base di ciò che il mercato del lavoro considera essenziale.

Perché le competenze del futuro non ci arrivano dall’esterno, bensì emergono dall’interno, quando decidiamo di guardarle, riconoscerle e allenarle nel modo giusto.

Se ti interessa il mio libro lo trovi cliccando qui.

Entrambi escono dalla stanza sollevati e il lavoro rimane a metà.

Spesso scambiamo questo tipo di atteggiamento per gentilezza quando, in realtà, è una forma di “abbandono professionale” che manca di un feedback sincero e costruttivo.

Dare feedback è una delle competenze relazionali più potenti che abbiamo a disposizione e, allo stesso tempo, uno dei più evitati, inutilizzati e distorti. Forse è per questo che, spesso, le aziende mi chiedono aiuto su questo fronte.

Kim Scott, ex manager di Google e Apple, si è interrogato a lungo per capire il perché di questa dinamica disfunzionale, ricavandone un modello semplice, pratico e sorprendentemente onesto: il Radical Candor.

Due assi, quattro quadranti e un pò di consapevolezza in più

Il modello presentato da Scott è semplice e costruito su due dimensioni che, incrociate, definiscono qualità ed efficacia del feedback:

1. Cura per la persona. Ovvero, quanto ci interessa davvero il benessere e la crescita di colui/colei che abbiamo di fronte? Qui si parla di atteggiamento altruistico autentico.

2. Livello di sfida diretta. Ovvero, quanto siamo disposti a dire ciò che vediamo, anche se è scomodo? Quanto siamo capaci di non addolcire la pillola e non rimandare il confronto?

Incrociando questi due assi, si ottengono quattro quadranti che definiscono differenti modalità di feedback:

• Candore Radicale (Radical Candor) - Alta cura, alta sfida.
  È il quadrante virtuoso in cui si dice la verità perché si vuole realmente il bene dell’altro e il suo miglioramento. Si tratta di un feedback esigente ma profondamente empatico e costruttivo.

• Empatia rovinosa (Ruinous Empathy) - Alta cura, bassa sfida.
  Il quadrante più frequentato, soprattutto in alcuni nostri contesti aziendali. Si vuole bene alla persona, tanto da non volerla ferire o farla sentire a disagio. Il risultato? Non la si aiuta a crescere. È la “gentilezza” che, nel lungo periodo, fa più danni dell’indifferenza.
  [Per la cronaca io sono partito da qui]

• Aggressività offensiva (Obnoxious Aggression) - Bassa cura, alta sfida.
  Si dice tutto quello che si pensa, senza filtri e senza alcun interesse reale per l’altro. Tecnicamente onesto, ma relazionalmente distruttivo. È il classico capo che si vanta dicendo “io almeno sono diretto e dico le cose come stanno”, ma che lascia dietro di sé una scia di collaboratori demoralizzati (o peggio che se ne vanno alla prima occasione).

• Manipolazione non sincera (Manipulative Insincerity) - Bassa cura, bassa sfida.
  Non si dice nulla di vero e allo stesso tempo non ci si preoccupa minimamente dell’altro e della sua evoluzione personale e professionale. Si annuisce, si sorride fintamente magari poi spettegolando alle spalle. È il quadrante del disimpegno tossico travestito da diplomazia.

Vediamo un esempio pratico

Franco Rossi (classico nome di fantasia, non me ne vogliano i “veri” Franco Rossi) è un project manager di talento all’interno di una azienda di respiro internazionale. Ha preparato una presentazione strategica per un cliente: visivamente impeccabile, ma con un’analisi dei dati superficiale che rischia di essere smontata in pochi minuti durante la prossima riunione.

Vediamo come gli potrebbero rispondere quattro differenti manager, ognuno in grado di incarnare una delle caratteristiche dei quadranti analizzati.

• Il manager in “empatia rovinosa” dice: “Ottimo lavoro Franco, le slide sono bellissime. Forse qualche dato in più non guasterebbe, ma va benissimo così.” Franco va alla riunione, il cliente lo massacra sui numeri e non si spiega perché il suo capo non lo abbia avvertito per tempo.

• Il manager in “aggressività offensiva” dice: “Questa analisi è ridicola e piena di buchi. Come ti è venuto in mente di presentare una roba del genere a un cliente importante?” Franco incassa il colpo, si sente umiliato e corregge la presentazione ma la prossima volta si guarderà bene dal chiedere un parere in anticipo, se questo è il trattamento.

• Il manager in “manipolazione non sincera” dice: “Sì, sì, molto bella. Vediamo come va.” Poi, a riunione fallita, si lascia andare con gli altri colleghi in un: “Ve l’avevo detto che Franco non era pronto per questo cliente”. Fine di qualsiasi fiducia.

Infine:

• Il manager in “candore radicale” dice: “Franco, la struttura è solida e la grafica è ottima, si vede che ci hai lavorato tanto. Ho però una forte preoccupazione sull’analisi dei dati: se il cliente fa le domande che fa di solito, rischiamo di fare una pessima figura. Hai un’ora oggi per rinforzare quella parte? Se vuoi, una volta finalizzata la guardiamo insieme.” Stessa valutazione di fondo, risultato completamente diverso. Franco sa esattamente cosa sistemare, capisce il perché e, soprattutto, sa che il manager è un alleato che fa il tifo per lui!

Lo so è difficile (e ne vale la pena)

Il Radical Candor non è un approccio naturale. Richiede di allenare contemporaneamente due muscoli che spesso usiamo in modo separato: quello dell’empatia e quello del coraggio.

L’ostacolo più grande non è quasi mai l’aggressività, bensì l’Empatia Rovinosa. Siamo culturalmente programmati per evitare il conflitto e per proteggere le relazioni attraverso il silenzio e la negazione, confondendo la gentilezza con l’assenza di attrito. Ma una relazione professionale sana non è quella priva di tensione: è quella in cui la tensione viene usata al servizio dell’evoluzione di entrambi.

Kim Scott suggerisce di utilizzare una bussola semplice e infallibile. Prima di dare un feedback, chiediamoci:

Se evitiamo di parlare per non sentirci noi a disagio, siamo nell’Empatia Rovinosa. Se “vomitiamo” parole solo per sfogare la nostra frustrazione, siamo nell’Aggressività Offensiva. Se parliamo perché vogliamo davvero, sinceramente, che l’altro migliori siamo nel quadrante giusto!

Tre domande facili, facili per iniziare da subito

Non serve stravolgere il proprio stile comunicativo da un giorno all’altro. Iniziamo dal provare a farci tre domande prima del prossimo feedback che andremo a dare.

1. Sto parlando del comportamento o dell’identità?
   Dire “L’analisi in quella presentazione era debole” è radicalmente diverso da dire “Sei superficiale”. Si critica il fatto, si rispetta la persona.

2. Conosco abbastanza questa persona?
   Il Radical Candor poggia sulla fiducia. Se la relazione è fredda o inesistente, una sfida diretta verrà quasi certamente percepita come un attacco. Costruisci prima la “cura”, poi alza il livello di “sfida”.

3. Sto emettendo un verdetto o aprendo un dialogo?
   Il feedback onesto non è una sentenza definitiva, ma un invito a esplorare insieme come poter migliorare e creare valore.

Un’organizzazione (ma anche una famiglia, un gruppo di amici o una squadra sportiva) in cui le persone hanno il coraggio di dirsi le cose per come sono, con cura, rispetto e intenzione, è un sistema che impara più in fretta, che disinnesca i problemi prima che diventino crisi e che trattiene i talenti. Perché offre qualcosa di estremamente raro: la certezza di essere visti per quello che si è davvero.

Il Radical Candor è il più alto atto di rispetto professionale. Dice all’altro:

E tu, in quale quadrante ti rifugi più spesso quando devi dare un feedback difficile? E quale, invece, vorresti imparare ad abitare di più?

Entri in un piccolo ristorante della periferia di Tokyo. Non hai ancora aperto bocca e il cameriere ti ha già portato un bicchiere d’acqua calda perché fuori piove e sei infreddolito. Sul sedile trovi un cuscino leggermente rialzato, perché hai una borsa a tracolla che non sapresti dove poggiare. Quando finisci il pasto e cerchi con gli occhi il conto, è già lì, discretamente posato sul bordo del tavolo.

Queste piccole attenzioni hanno un nome: Omotenashi (parola che ho scoperto grazie a un post Instagram che mi è stato consigliato!).

Non si tratta di semplice ospitalità, bensì della capacità di “leggere l’altro” prima che parli, di anticiparne il bisogno prima che diventi richiesta, di creare le condizioni affinché la persona di fronte a noi si senta nel posto giusto.

Ora chiediamoci: quante volte, nel nostro lavoro, qualcuno ha fatto questo per noi? E quante volte lo abbiamo fatto noi per gli altri?

La logica reattiva governa le nostre giornate

Siamo cresciuti più o meno tutti in contesti professionali che premiano la risposta rapida, non la previsione. Il bravo collaboratore è quello che risolve i problemi quando si presentano. Il bravo manager gestisce le crisi. Il bravo venditore risponde alle obiezioni.

Se ci pensiamo si tratta di un approccio “reattivo”.

È un modello che funziona, per l’amor del cielo! Ma potrebbe avere un costo nascosto: ogni volta che aspettiamo che qualcosa si rompa per intervenire, bruciamo energia. Ogni volta che costringiamo un collega o un cliente a manifestare una richiesta prima di accorgercene, stiamo perdendo un’occasione di connessione autentica.

Stiamo rinunciando a qualcosa di molto più potente della sola competenza tecnica, una sorta di “cura anticipatoria”, non indispensabile ma potente.

Cos’è davvero l’ascolto anticipatorio

L’Omotenashi affonda le radici nella cultura giapponese, ma la sua struttura può essere applicata ovunque. A mio avviso si regge su tre elementi:

1. Osservazione. Per anticipare un bisogno dobbiamo smettere di guardare l’altro con l’obiettivo di ottenere qualcosa. Dobbiamo semplicemente osservare. Notare come entra in riunione, come il tono delle e-mail è cambiato nelle ultime settimane, come la voce si incrina parlando di un certo progetto. L’ascolto comincia prima che l’altro apra bocca.

2. Interpretazione del contesto. Se un cliente ci manda tre e-mail in un giorno sullo stesso tema, il bisogno esplicito è una risposta tecnica, quello implicito è rassicurazione. Se un membro del team smette di intervenire nelle riunioni, il bisogno esplicito sembra “non voler disturbare”, quello implicito potrebbe essere richiamare l’attenzione.

3. Azione discreta. L’Omotenashi non si annuncia. Non dice: “Ho capito che avevi bisogno di questo, ecco a te”. Agisce e basta. È l’aspetto più controcorrente in un’epoca che premia la visibilità e la riconoscibilità di ogni gesto. L’ascolto anticipatorio non cerca applausi, cerca il risultato.

Cosa dicono quelli bravi

Non si tratta solo di buone maniere o sensibilità personale. Le scienze cognitive e organizzative confermano l’efficacia di questo approccio da angolazioni diverse.

Edgar Schein ci ricorda che le organizzazioni sono piene di persone che dicono di ascoltare, ma stanno solo aspettando il loro turno per parlare. L’ascolto vero — quello che precede il bisogno — richiede una forma di umiltà che non è affatto naturale nelle culture competitive.

Amy Edmondson ha dimostrato che i team ad alte prestazioni non sono quelli senza problemi, ma quelli capaci di percepire i segnali deboli di disagio prima che diventino crisi. Questa capacità ha un nome: sicurezza psicologica e si costruisce proprio attraverso gesti anticipatori, non con dichiarazioni di principio.

Tre contesti in cui l’Omotenashi cambia le cose

NEL RAPPORTO CON I COLLEGHI
Un collega sta lavorando su un progetto con una scadenza ravvicinata. Non chiede aiuto, ma nelle ultime riunioni risponde a monosillabi e l’umorismo che lo caratterizzava è sparito.

L’approccio reattivo aspetta che le cose peggiorino ancora o che chieda.

L’approccio Omotenashi agisce prima. Non con un generico “Come stai?” — che spesso ottiene un altrettanto automatico “Bene, grazie” — ma con un gesto concreto: “Ho visto che hai la call venerdì. Ti ho preparato la bozza del report, così risparmi un pò di tempo.” Non hai fatto una domanda di circostanza. Hai rimosso un ostacolo. E in quel gesto c’è un messaggio preciso: ti ho visto.

NEL RAPPORTO CON I CLIENTI
I migliori consulenti, i migliori account manager, i migliori partner commerciali non aspettano la review di fine anno per capire se qualcosa non va. Leggono i segnali nel mezzo: un’e-mail con un tono leggermente più teso, una domanda che sembra tecnica ma nasconde un’insicurezza strategica, un silenzio che dura troppo.

Un’azienda americana di software si accorse che i clienti che non utilizzavano una certa funzione nei primi trenta giorni finivano per disdire l’abbonamento nel giro di sei mesi. Invece di aspettare la disdetta, iniziarono a contattarli al quindicesimo giorno. Non per vendere, ma per chiedere: “Come possiamo rendere la piattaforma più utile per voi?” Il tasso di abbandono crollò del 40%.

Nessuno aveva chiesto aiuto. Qualcuno aveva anticipato il bisogno.

NELLA COMUNICAZIONE INTERNA
A quante riunioni partecipiamo senza avere il contesto necessario per contribuire davvero? L’ascolto anticipatorio, applicato alla comunicazione, significa chiedersi di cosa ha bisogno quella persona per recepire ciò che stiamo per dire. Ha il tempo? Ha i dati? Ha le aspettative giuste rispetto a quello che stiamo per affrontare insieme?

È un cambio di prospettiva radicale. Non si comunica più partendo da sé ma partendo dall’altro: da cosa gli serve per poter contribuire, decidere e agire.

La sfida più grande: non aspettarsi nulla in cambio

C’è un trabocchetto sottile in tutto questo. L’Omotenashi autentico è privo di aspettative di ritorno. Il cameriere a Tokyo non porta il cuscino per avere una mancia più alta. Lo fa perché è la cosa giusta, in quel momento, per quella persona.

Nelle aziende occidentali siamo abituati a un’economia implicita del favore: ti aiuto oggi perché domani tu faccia lo stesso. Ma anticipare i bisogni degli altri con questa logica funziona solo nel breve. Le persone lo sentono e c’è un’enorme differenza tra chi si avvicina perché ti ha visto e chi lo fa perché sta “costruendo credito”.

La domanda che possiamo farci, come piccola bussola quotidiana, è semplice:

Se la risposta è sì, siamo sul sentiero giusto per l’Omotenashi.

Come iniziare da subito

Non serve rivoluzionare la cultura aziendale per cominciare, bastano piccole attenzioni praticate con costanza.

• Allungare la pausa. Nelle conversazioni, non avere fretta di rispondere. L’ascolto anticipatorio non è velocità, è profondità. Il bisogno reale si nasconde spesso dopo il silenzio.

• Distinguere la richiesta dal bisogno. Quando qualcuno ci chiede di rivedere un documento, il bisogno esplicito è una revisione. Quello implicito potrebbe essere rassicurazione o una seconda opinione su una scelta difficile. Rispondiamo cordialmente a entrambi.

• Agire prima di parlare. La prossima volta che intuiamo un bisogno, rispondiamo con un’azione altruistica senza annunciarla. La discrezione non è timidezza, è il cuore del gesto.

C’è un detto che riassume meglio di tutto quello di cui stiamo parlando:

“Il vero ospite non dovrebbe mai dover chiedere nulla.”

Trasportata nel mondo del lavoro, questa è una piccola rivoluzione silenziosa. Non nel senso di eliminare la comunicazione o la richiesta, ma nel senso di costruire contesti in cui le persone si sentano abbastanza viste, abbastanza sostenute, abbastanza considerate da non dover alzare la voce per essere ascoltate.

In un’epoca di rumore costante, notifiche e urgenze permanenti, forse il vantaggio competitivo più sottovalutato non è la velocità con cui diamo una risposta.

È la qualità della nostra attenzione prima che ci venga fatta la domanda.

Magari sbaglio ma nella sua costruzione ci vedo elementi attivatori il Pensiero Laterale (materia di competenza del buon Edward De Bono).

Divagazioni a parte, lo strumento in questione, l’ho scoperto durante il corso di Costellazioni Organizzative (della Scuola Altroove che consiglio), e da allora non ho smesso di pensarci. Ecco perché ho deciso di farne un articolo e condividere cos’è, da dove viene e come usarlo (che tu sia un manager, un coach, un team leader o semplicemente una persona alle prese con una decisione complessa ne puoi beneficiare).

Costellazioni Strutturali (queste sconosciute!): un approccio diverso ai problemi

Per capire il Tetralemma Negato, bisogna prima fare un passo indietro e parlare delle Costellazioni Strutturali, la cornice metodologica che ne da i natali.

Le Costellazioni Strutturali sono state sviluppate da Matthias Varga von Kibéd, logico e filosofo tedesco, in collaborazione con Insa Sparrer. Si collocano all’incrocio tra il pensiero logico-formale e la fenomenologia delle costellazioni sistemiche.

La loro caratteristica distintiva è che non rappresentano persone o relazioni (come nelle “classiche” Costellazioni Familiari), bensì posizioni logiche, stati interiori, polarità, valori, opzioni di scelta. È come se permettessero di portare fuori dalla testa i pensieri che si accavallano, li disponessero nello spazio e ci posizionassero in mezzo — per “sentirli”, non solo per analizzarli.

Alcuni principi fondamentali guidano questo approccio:

• Ogni struttura è un dettaglio dell’essere. Il modo in cui organizziamo riflette qualcosa di più profondo di noi.

• La forma contiene già la soluzione. La risposta non è chissà dove, bensì è nascosta nella struttura stessa del problema.

• Il movimento è conoscenza incarnata. Spostarsi fisicamente nello spazio produce comprensioni che la sola riflessione mentale non permette di raggiungere.

• Il non-sapere è parte del sistema. L’incertezza non è un ostacolo al processo che deve essere eliminato, ma una risorsa da includere.

Nota: l’ultimo punto, in particolare, è una piccola rivoluzione per chi lavora in contesti organizzativi dove l’incertezza viene spesso vissuta come debolezza! Ecco che il Tetralemma Negato la tratta come un segnale prezioso e ci costruisce sopra una delle sue posizioni chiave (solitamente la più “sfidante”).

La logica indiana del Tetralemma

Il Tetralemma affonda le radici nella logica indiana classica, in particolare nella tradizione buddista del catuṣkoṭi (letteralmente “quattro angoli”). Questa logica, a differenza di quella aristotelica occidentale basata sul principio del terzo escluso (da latino Tertium non datur che significa letteralmente [o almeno così dice internet] “una terza cosa non è data” o non esiste. Es. "A è B" o "A non è B"), propone che di fronte a qualsiasi affermazione esistano almeno quattro posizioni:

1. A ossia la prima opzione è vera, o valida, o giusta per me.

2. B (Non-A) ossia la seconda opzione è vera ed è opposta o alternativa alla prima.

3. Entrambi ossia entrambe le posizioni contengono qualcosa di vero o necessario.

4. Né l’uno né l’altro ossia nessuna delle due è giusta nel modo in cui le ho formulate.

Varga von Kibéd aggiunge una quinta posizione, che trasforma il Tetralemma in Tetralemma Negato:

5. Niente di tutto questo che descrive il territorio ancora senza nome, la soluzione che non ho ancora potuto vedere perché le categorie che usavo non la contenevano (Es. “E se fosse nulla di tutto questo?”).

Questa quinta posizione è meravigliosa (a mio avviso) oltre che la più rivoluzionaria. Non è una via di fuga o una resa: è un invito a sostare nell’ignoto abbastanza a lungo da permettere a qualcosa di nuovo di emergere. È lo spazio del “non ancora visibile”, che esiste già ma che la logica binaria solitamente applicata non lascia apparire.

A cosa serve il Tetralemma Negato

Immaginiamo di trovarci davanti a un dilemma come: “Devo continuare a investire su questo progetto o abbandonarlo?”, oppure “Devo mantenere questa partnership strategica o scioglierla?” o ancora “Il team ha bisogno di più autonomia o di più struttura?”.

La mente individuale (così come quella collettiva) tende a girare in circolo tra A e B, a costruire pro e contro, a sentirsi in trappola. Il Tetralemma Negato non fornisce la risposta, ma fa qualcosa di più utile: amplia lo spazio delle variabili che siamo in grado di percepire.

Attraverso il posizionamento fisico sulle cinque stazioni ci si permette di:

• Uscire dalla logica binaria che riduce ogni scelta a un aut-aut.

• Sentire corporalmente quale posizione porta energia e quale genera blocco (bisogna provarlo per crederci).

• Incontrare e dialogare con la complessità senza esserne sopraffatti.

• Scoprire opzioni creative che non erano visibili all’inizio.

In ambito aziendale, è particolarmente efficace per lavorare su decisioni strategiche difficili, conflitti tra visioni diverse all’interno di un team, momenti di stallo su scelte organizzative rilevanti e sessioni di coaching con leader e manager. Mica poco!

Come utilizzare lo strumento

La sperimentazione può essere condotta individualmente o in gruppo, con un facilitatore (un coach o un consulente preparati), in uno spazio sufficientemente ampio da consentire il movimento fisico. Può svolgersi in una sala riunioni libera da sedie e tavoli, in un’aula formativa o in qualsiasi ambiente che permetta di tracciare e occupare cinque posizioni distinte.

Per rendere concreto ogni passaggio, vediamo il caso di Marco, direttore commerciale di una media impresa, che da mesi si trova bloccato davanti a una scelta organizzativa:

Il suo team storico lavora bene insieme ma fatica a crescere, e lui valuta se inserire nuove figure esterne con profili più senior.

La tensione tra “mantenere la coesione del gruppo” e “portare competenze nuove dall’esterno” lo sta paralizzando.

1. Definire il dilemma

Il punto di partenza è formulare chiaramente la questione aperta, in forma di dilemma. Non serve che sia perfetta, anzi, la formulazione iniziale spesso evolve durante l’esercizio stesso. L’importante è che sia genuinamente aperta e sentita come rilevante da chi la porta.

Marco, accompagnato dal facilitatore, arriva (ad esempio) a questa formulazione:

“Punto sulla crescita interna del mio team attuale, oppure inserisco risorse esterne più strutturate?”

Le due posizioni vengono nominate semplicemente: A = crescita interna, B = innesto persone esterne.

2. Allestire le cinque stazioni

Si dispongono sul pavimento cinque posizioni fisiche (possono essere semplici fogli di carta con il nome scritto sopra oppure cartoncini o semplicemente punti indicati con del nastro adesivo) secondo questo schema spaziale:

              [ ENTRAMBI ]

  [ A ]                        [ B ]

        [ NÉ L'UNO NÉ L'ALTRO ]       [ NIENTE DI TUTTO QUESTO ]

La disposizione non è casuale: A e B si trovano sullo stesso piano orizzontale, Entrambi è in alto (la sintesi), Né l’uno né l’altro è in basso al centro (la negazione di entrambe), e Niente di tutto questo è in basso e leggermente defilato come se fosse un territorio ancora senza mappa.

3. Sostare su ciascuna posizione

La persona (Marco in questo caso) si posiziona fisicamente su ciascuna stazione. L’invito non è ragionare, ma ascoltare ciò che emerge: sensazioni nel corpo, immagini, parole, resistenze, sollievo. Il facilitatore accompagna con domande aperte e non direttive:

• “Cosa noti da qui?”

• “Come senti il corpo in questa posizione?”

• “Cosa si muove in te, stando qui?”

• “Cosa vuoi dire ad A?”

Ipotesi su quello che accade. Marco si avvicina alla stazione A ossia la “crescita interna”. Riferisce un senso di calore, ma anche qualcosa di pesante sulle spalle: “Mi sento responsabile di loro. Ma sento anche che potremmo girare in tondo.” Si sposta su B ossia l’innesto esterno. Il corpo si raddrizza, c’è più energia, ma emerge anche un’immagine: “Vedo le facce del mio team. Mi chiedo se si sentirebbero sfiduciati”.

Sulla stazione Entrambi fa silenzio. Poi: “In teoria sarebbe la soluzione perfetta. Ma non so come farlo senza creare conflitti”.

Su Né l’uno né l’altro Marco si irrigidisce: “Qui non mi piace stare. Eppure... sento che è onesta. Forse nessuna delle due opzioni, da sola, è quella giusta”.

È sulla quinta stazione — Niente di tutto questo — accade qualcosa di inatteso. Marco si ferma, respira più lentamente e dopo un momento dice: “Qui sento che manca qualcosa che non ho ancora nominato. Non è una questione di chi entra nel team. È una questione di direzione: dove vogliamo andare? Nessuno di noi lo ha detto chiaramente”.

4. Il dialogo tra le posizioni

Una volta esplorate tutte e cinque, la persona può tornare sulle stazioni che hanno generato più movimento, oppure sostare al centro e lasciare che le posizioni dialoghino tra loro — quasi fossero voci di un consiglio interno. Il facilitatore può stimolare: “Cosa vuole dirti questa posizione? Cosa ha da offrirti?”

Il facilitatore invita Marco a tornare su Niente di tutto questo e a parlare da lì verso le altre posizioni. Marco dice: “Da qui vedo che A e B sono entrambe risposte a una domanda che non ho ancora fatto al mio team: dove vogliamo essere tra tre anni? Forse prima di decidere chi entra o chi cresce, dobbiamo costruire insieme una visione”.

Addirittura in un lavoro di gruppo, questa fase può diventare una conversazione collettiva particolarmente generativa: scoprire che persone diverse “abitano” posizioni diverse con intensità diverse è già di per sé una mappa preziosa delle dinamiche in gioco.

5. L’integrazione

La fase conclusiva non ha come obiettivo una “decisione” nel senso tradizionale. Il facilitatore guida verso una domanda chiave:

Marco risponde senza esitazione:

“Vedo che ho trattato questo come un problema di HR, quando in realtà è un problema di strategia e di conversazione. Il passo successivo non è assumere o non assumere, è convocare il team per una sessione di visione condivisa. Dopo quella, la risposta verrà da sola.”

L’arte di sostare nello spazio ignoto

Il Tetralemma Negato insegna qualcosa di controcorrente rispetto alla cultura dominante della decisione rapida e dell’ottimizzazione: che alcune risposte richiedono prima di tutto di espandere la domanda.

Quando ci sentiamo bloccati tra due opzioni che non ci convincono del tutto, la soluzione raramente è scegliere tra quelle due. Più spesso, è accorgersi che esiste una terza via (o una quinta via) che non potevamo vedere finché restavamo all’interno della stessa cornice logica.

Questo strumento non risolve i problemi al posto nostro ma crea lo spazio perché qualcosa di nuovo possa mostrarsi. E nei contesti in cui le decisioni hanno un peso reale (per le persone, per i team, per le organizzazioni, ecc) questo spazio vale moltissimo.

Hai mai vissuto una situazione in cui la soluzione è arrivata non scegliendo tra le opzioni disponibili?

Le emozioni negative non esistono

Mazzucchelli ha trascorso quattro anni a lavorare in un campo rom della periferia milanese, guadagnando 400 euro al mese, tra coltelli puntati alla gola e sputi in faccia. In quel contesto ha fatto una scoperta:

“Le emozioni negative non esistono. Negativo è quello che tu te ne fai.”

Così la paura evitata diventa terrore, mentre affrontata un passo alla volta, si trasforma in coraggio.

La rabbia soffocata diventa ira distruttiva, mentre espressa e orientata funzionalmente, diventa forza di cambiamento (senza rabbia, ricorda Mazzucchelli, non ci sarebbe stata la Rivoluzione Francese né il suffragio femminile).

La tristezza anestetizzata porta alla deriva depressiva, mentre interrogata, diventa una bussola che indica cosa cambiare nella propria vita.

In una sorta di Intelligenza Emotiva for Dummies si potrebbe tradurre tutto questo in una frase del tipo:

“Se butti via l’emozione, butti via i dati che sono al suo interno — quei dati che ti servono per far svoltare la tua vita.”

Il gioco del parcheggiatore

Nel campo rom, Mazzucchelli, per settimane ripete ai ragazzi di smettere di rubare portafogli. Risultato: rubano di più. Finché non si ferma e si chiede: “E se stessimo sbagliando noi?” (noi adulti, noi psicologi, noi operatori).

Così la svolta arriva quando decide di farsi insegnare come si ruba un portafoglio. Quella diventa l’occasione per entrare in relazione vera e profonda con loro e solo allora guadagna la loro fiducia. Da lì nasce la metafora del parcheggiatore:

“Prima di far entrare qualcosa devi far uscire l’automobile dal box. Solo quando è vuoto puoi farne entrare un’altra.”

Una metafora per dire che non puoi chiedere a qualcuno di provare la tua macchina se prima non sei salito sulla sua e ci hai fatto un giro. Prima capisci come si guida la sua realtà, poi puoi invitarlo a salire sulla tua. Il risultato pratico fu straordinario: quei ragazzi, da cinque pomeriggi a settimana a rubare al centro commerciale, passarono a cinque pomeriggi a settimana in uno spazio neutro a leggere, scrivere, giocare e fare i compiti.

Da non dimenticare che:

“L’ascolto è l’antidepressivo più potente al mondo. È gratis, ma è molto potente.”

La quarta variabile: distribuire valore

Mazzucchelli descrive la trappola del sistema con cui tutti cerchiamo la felicità rappresentandolo con le variabili tempo, soldi, salute che si intersecano con le età della vita. La maledizione che viene svelata è che non riusciamo mai ad averle tutte e tre insieme: da giovani abbiamo tempo ed energia ma non soldi; da adulti abbiamo soldi ma non tempo e da anziani recuperiamo tempo ma l’energia è diversa.

La via d’uscita sta nel considerare la quarta variabile: il valore. Non qualcosa da accumulare, bensì da distribuire. Così:

“La felicità non si trova nell’accumulare. La felicità si trova nel distribuire.”

Prova ne è il fatto che lo psicologo Viktor Frankl, nei campi di concentramento nazisti, scopre che chi divide il proprio tozzo di pane con il compagno moribondo vive più a lungo di chi lo mangia tutto.

“Se mangi il pane tutto tu, stai alimentando il tuo corpo. Se lo spezzi, stai alimentando il tuo spirito. E quando sei nella merda fino al collo, non è la forza del corpo che ti farà vincere, ma la potenza del tuo spirito.”

La proporzione del 20% e dell’80%

Sul blocco che viene consegnato all’entrata del teatro è riportata questa frase:

“La vita è composta per il 20% da quello che accade e per l’80% da quello che te ne fai.”

Sul palco si narra la storia di due colleghi, stesso incidente d’auto, stessa realtà oggettiva. Esiti completamente diversi. Il primo pensa “che sfiga” e torna a casa a contagiare tutto e tutti con il suo pessimismo. Il secondo pensa “che sfida” e quella stessa giornata diventa l’inizio di qualcosa di nuovo.

“Sfiga o sfida: questa è una scelta tua. Tu la mattina decidi con quali lenti guardare il mondo.”

E ancora, con una delle immagini più efficaci della serata:

“Così come se mangi cibo scaduto il tuo corpo si ammala, se metti le idee sbagliate nella tua mente la tua mente si ammala. Magari di ‘non sono abbastanza’, di ‘non merito amore’, di ‘non ce la farò mai’. Sono tutte cazzate. Devi cambiare alimentazione mentale. Perché se cambi idea, cambi la tua vita.”

Siamo immersi nell’era del cuore

La chiusura dello spettacolo traccia una timeline: siamo passati dall’era del corpo (dove a contare era la forza fisica), all’era della mente (dove contavano le idee e l’intelligenza), fino all’era attuale — l’era del cuore — in cui la sfida si chiama sacrificio emotivo: andare dal collega con cui hai un conflitto e parlarci, chiamare tuo padre per dirgli ti voglio bene, affrontare quel nodo spinoso con il tuo partner, prendere quella decisione che rimandi da mesi.

“Nel mondo di oggi abbiamo bisogno di meno tecnica e più umanità.”

Due pensieri a margine dello spettacolo

Ascoltando Mazzucchelli, mi sono ritrovato più volte a pensare a me stesso, alla quotidianità e al lavoro che faccio ogni giorno (credo sia questo lo scopo dello spettacolo).

E in questo c’è un filo che attraversa la narrazione e che riconosco profondamente: il cambiamento non è mai un problema di informazioni mancanti. Tutti noi (così come i miei clienti: manager, imprenditori, professionisti) raramente non sappiamo cosa dovremmo fare. Il problema è un altro: che pur sapendolo, non agiamo.

Tra il sapere e il fare c’è esattamente quella zona che Mazzucchelli chiama il blocco al cuore, quella forma di paura che non è muscolare né intellettuale, ma emotiva.

Il cambiamento richiede un atto di coraggio prima ancora che una strategia e una buona dose di risolutezza perché quando provi a cambiare qualcosa l’universo ti mette alla prova, testa quanto sei determinato.

La metafora del parcheggiatore, in particolare, mi ha colpito perché descrive con precisione quello che in coaching chiamiamo ascolto attivo profondo — il livello di ascolto in cui non stai preparando la tua risposta, ma stai davvero entrando nel mondo dell’altro. È il prerequisito di qualsiasi accompagnamento efficace, che si tratti di un colloquio di coaching, di una sessione di costellazioni organizzative o di una conversazione difficile con un collaboratore.

E il concetto della quarta variabile — distribuire valore invece di accumularlo — mi riporta a qualcosa che scrivo e dico spesso: il potenziale inespresso non ha valore finché non viene messo in relazione. Non basta averlo. Bisogna scegliere di metterlo a disposizione. Di qualcosa o qualcuno che va oltre il proprio tornaconto immediato.

Mazzucchelli chiude con una domanda lasciata nell’aria: “C’è una decisione che sai già di dover prendere. Cosa stai aspettando?”

È una buona domanda. È, in fondo, la domanda da cui nasce qualsiasi percorso di crescita autentica e di cambiamento.

Come dice Lorenzo Campese:

“La sofferenza non è altro che il ritardo nel riconoscere la verità.”

Se vuoi esplorare come questi temi si traducono in un percorso concreto di sviluppo personale o professionale, sono qui.

Tra i vari tool utilizzati durante la sessione di lavoro c’è stata la Matrice “How-Now-Wow”, uno strumento di decision-making che, sinceramente, non conoscevo (ah come è bello imparare!) e che ho trovato geniale nella sua semplicità.

Nota: Se ti è già capitato di finire un brainstorming con una lavagna piena di post-it e la sensazione di non sapere da quale idea iniziare, questo è lo strumento che fa per te.

Cos’è la Matrice How-Now-Wow?

Nel processo di Design Thinking, dopo la “fase divergente” del doppio diamante in cui si generano tantissime idee, arriva il momento della “fase convergente”: ossia tocca fare pulizia, restringere il campo e scegliere.

È qui che la Matrice How-Now-Wow diventa uno strumento operativo che stimola le persone a pesare e posizionare ogni idea emersa, basandosi sulla valutazione congiunta di due dimensioni fondamentali:

1. Fattibilità (Asse Y). Ovvero, quanto è semplice implementare l’idea all’interno della struttura attuale? In che misura abbiamo le risorse economiche, tecniche e umane per farlo? Quali cambiamenti strutturali sono richiesti?

2. Originalità (Asse X). Ovvero quanto valore innovativo genera l’idea? Quanto è differente se confrontata con ciò che è già presente sul mercato? Che effetto avrà sull’esperienza dell’utente?

Rappresentando sul piano questi due elementi si ottiene una matrice 2x2 che suddivide le idee in quattro categorie ben distinte. Non c’è un ordine rigido per compilarla: si prende in mano un’idea e, discutendo, la si colloca nel quadrante ritenuto appropriato.

Nota: Prova a rendere incarnata la scelta. Crea la matrice usando del nastro adesivo o della corda, fornisci a ogni partecipante un post-it con riportato l’elemento da posizionare e chiedigli di muoversi tra i quadranti ascoltando le sensazioni corporee che prova e fare così la sua scelta. Al termine apri un piccolo confronto per tirare le fila.

Uno sguardo ai 4 quadranti della Matrice

Diamo uno sguardo ai quadranti della matrice per comprenderne significato e utilizzo:

• Idee NOW (caratterizzate da Alta Fattibilità, Bassa Originalità). Queste sono le idee “pronte, chiavi in mano”. Sono facili da implementare con le risorse attuali anche se non brillano per innovazione. Sono i classici Quick Wins, ottimi per iniziare subito a generare valore.

• Idee WOW! (caratterizzate da Alta Fattibilità, Alta Originalità). Rappresentano il Sacro Graal. Qui finiscono le idee che aspettavano solo di essere viste, nascoste sotto un velo di sabbia, che non solo sono fortemente innovative, ma anche facilmente realizzabili. Sono vere e proprie intuizioni su cui investire.

• Idee HOW? (caratterizzate da Bassa Fattibilità, Alta Originalità). Sicuramente idee brillanti, visionarie e dirompenti, ma che attualmente sono troppo complesse, costose o tecnologicamente irrealizzabili. Non per questo vanno cestinate, vanno custodite perché rappresentano potenziali obiettivi futuri da inserire nella roadmap strategica.

• Idee CIAO…NE (caratterizzate da Bassa Fattibilità, Bassa Originalità). Il quadrante in basso a sinistra accoglie quelle idee che oltre a essere complesse da realizzare, non spiccano nemmeno per originalità e appeal. Quindi, vanno semplicemente abbandonate.

Esempi di utilizzo

Il bello di questa Matrice è la sua duttilità. La sua logica si adatta perfettamente a contesti molto diversi tra loro. Vediamo assieme due esempi per comprenderne le potenzialità.

Miglioramento del benessere organizzativo

Immaginiamo un team HR che, dopo un lungo brainstorming, deve decidere quali delle iniziative (emerse) implementare per migliorare il benessere dei dipendenti.

• NOW (Fare subito). Istituire un orario flessibile in entrata/uscita di 30 minuti. Fattibilità altissima, originalità bassa (molti lo fanno già).

• WOW! (Idea vincente). Creare un sistema di “caffè al buio” aziendale: un algoritmo abbina casualmente due dipendenti di reparti diversi ogni mese per una colazione offerta dall’azienda. Fattibilità alta (costa poco, facile da gestire), originalità alta (crea connessioni inaspettate e rompe i silos).

• HOW? (Sogno futuro). Ristrutturare completamente gli uffici per creare, al proprio interno, un asilo nido aziendale. Originalità e impatto altissimi, ma fattibilità attualmente bassa per via di costi, tempi e permessi necessari.

Sviluppo del Personal Branding

Mettiamo il caso che un professionista voglia trovare modi per far risaltare il proprio profilo professionale per scovare nuove opportunità e si trovi davanti alla sua lista di idee da categorizzare.

• NOW (Fare subito). Aggiornare il CV e riscrivere la bio di LinkedIn inserendo le parole chiave giuste. Fattibilità alta, originalità bassa (è il minimo sindacale).

• WOW! (Idea vincente). Lanciare una micro-newsletter settimanale (o una rubrica video di 1 minuto girata col telefono) in cui condividere un errore commesso sul lavoro e spiegare cosa si è imparato. Fattibilità alta (costo zero, richiede solo costanza), originalità alta (mostra vulnerabilità, competenza e differenzia dai classici post auto-celebrativi).

• HOW? (Sogno futuro). Scrivere e pubblicare un manuale illustrato con esercizi e approfondimenti su temi specifici del proprio settore. Originalità alta, fattibilità bassissima (richiede un editore, tempo ed energie al momento mancanti).

Perché utilizzare la Matrice (e quando)

Il vantaggio di questa matrice è la sua capacità di trasformare una discussione generativa in un processo logico e visivo, incoraggiando i partecipanti a lasciar fluire i pensieri mentre organizzano le idee in modo funzionale.

Si utilizza come coronamento della fase di brainstorming e prima di passare alla realizzazione concreta delle soluzioni. In particolare, è uno strumento centrale quando si deve sviluppare un MVP (Minimum Viable Product). Per il primo rilascio di un progetto, infatti, si attingerà a piene mani dai quadranti NOW e WOW!, isolando le funzionalità chiave e lasciando gli HOW? per gli aggiornamenti successivi.

Avere buone idee è solo il primo passo verso la loro realizzazione. Saper scegliere quali trasformare in realtà è ciò che fa davvero la differenza tra un progetto che resta sulla carta e uno che porta reale valore agli utenti e al mercato.

E tu, come gestisci le idee dopo una sessione di brainstorming con il tuo team o quando devi prendere una decisione sui tuoi progetti personali?