Agosto foi mês de consolidação — dos dois lados do Atlântico. No Brasil, o Marista abriu a área de M&A, o SEB repatriou a PlayPen e investidores compararam a Stance Dual em SP. Além disso, o mercado ainda está digerindo a notícia de que Yduqs e Afya conversam sobre uma fusão que criaria o maior grupo de educação do país. No Reino Unido, o boom de aquisições de escolas independentes mostrou seu primeiro sinal de ressaca, com o colapso simultâneo de três negócios do QED Schools Group.

Marista estrutura área de M&A e mira 100 escolas até 2027

Sob o novo superintendente Alessandro Marques da Luz — ex-Pitágoras/Kroton e 12 anos de SEB —, o Marista Brasil criou uma área de fusões e aquisições dedicada. A rede fatura R$ 2,2 bi/ano, tem 97 escolas (63 pagas, 34 sociais) e mais de 100 mil alunos. Meta para 2027: chegar a 100 unidades, o que exige comprar pelo menos três colégios. Cerca de 60% do caixa é reinvestido nas próprias operações. Luz estima o mercado brasileiro em mais de 20 mil escolas particulares e aposta em concentração, não consolidação: “o mercado não vai se consolidar, ele vai se concentrar.” Leia na Exame

O grupo Marista É o quarto maior grupo do país entrando oficialmente na disputa por ativos, mas com uma lógica diferente da dos consolidadores de capital aberto. Vale monitorar.

Yduqs e Afya confirmam conversas de fusão

Em 24 de agosto, Yduqs e Afya divulgaram fatos relevantes confirmando negociações preliminares para uma possível combinação de negócios. A ação da Yduqs disparou até 12,1% no pregão, cotada a R$ 8,82. A Afya, listada na Nasdaq, subiu apenas 0,77% — o mercado já precifica a Yduqs como a maior beneficiária de qualquer acordo. Um dia antes, o colunista Lauro Jardim (O Globo) havia noticiado a chegada de executivos da Bertelsmann — controladora relevante da Afya — a São Paulo. Leia no LatinFinance

Uma fusão Yduqs-Afya criaria o maior grupo de educação do Brasil, juntando ensino superior generalista com o segmento mais protegido do setor (vagas de medicina).
Mas fusões geram valor? Escrevemos sobre isto - leia aqui.

SEB compra 100% da PlayPen e repatria escola bilíngue

O SEB, grupo da família Zaher, fechou a compra integral da Escola Cidade Jardim | PlayPen, colégio bilíngue tradicional de São Paulo que estava com a britânica Cognita desde 2012 — justamente a aquisição que marcou a estreia da Cognita na América Latina. Valor não divulgado; negócio ainda depende de aprovação do Cade. A PlayPen mantém marca e autonomia acadêmica. Leia na Forbes

Este é o primeiro movimento de “repatriação” relevante (A cognita já havia vendido uma escola menor em Londrina) num mercado que, nos últimos anos, andou na direção contrária — grupos estrangeiros (Cognita, Affinitas/Oakley) comprando ativos brasileiros premium. Sinaliza que grupos nacionais como o SEB também têm apetite e capital pra disputar esse segmento de ticket alto.

Paulo Blikstein no Roda Viva: ceticismo qualificado sobre IA na educação

Em entrevista ao programa Roda Viva (TV Cultura), no dia 17 de agosto, o professor da Columbia Paulo Blikstein — ex-Stanford, formado em Engenharia pela Poli-USP — defendeu que a tecnologia só cumpre função educativa quando articulada a projetos de investigação e criação do próprio aluno, não como substituto do professor. Citou a “Missão Ásia” da Fundação Itaú (expedição a China e Coreia do Sul) e reforçou que tentativas de substituir o professor por máquina fracassam desde os anos 1950. Leia a coluna no Jornal JA

A entrevista vale como contraponto útil ao entusiasmo comercial em torno de IA generativa em edtech. Para quem faz due diligence de produtos de IA educacional, a pergunta de Blikstein — “quem decide os rumos da educação quando a máquina responde antes que a pergunta amadureça” — é literalmente uma pergunta de risco de produto, não só filosófica.

Reino Unido: três aquisições do QED Schools Group não vão sair do papel

Wycliffe College, Lomond School e Warminster School — as três escolas que o QED Schools Group (fundado por Anita Gleave, ex-Chatsworth Schools e ex-Blenheim International) anunciou que assumiria neste ano — tiveram os pais comunicados de que os negócios não devem avançar. Lomond disse que o QED “não conseguiu cumprir prazos de conclusão”; Warminster segue “conversas com outras organizações”. O QED não confirmou nem negou o cancelamento, apenas afirmou que “continua trabalhando ativamente por uma solução”. Leia no School Management Plus

É o primeiro sinal público de que nem todo consolidador com “apoio de investidores privados” tem funding e execução à altura do apetite anunciado. Bom lembrete de due diligence pra quem acompanha o boom de aquisições de independent schools no Reino Unido: anúncio de intenção de compra não é fechamento de negócio.

Grupo compra a Stance Dual e contrata ex-diretora da Band

A tradicional escola Stance Dual, na Bela Vista (SP), foi vendido.
O movimento vem junto da contratação de uma ex-diretora da Band para a nova gestão. Leia no Estadão

Mais uma escola bilíngue paulistana trocando de mãos — reforça o padrão do mês (Marista, PlayPen) de movimentação em ativos de ticket médio-alto em São Paulo.

Justiça condena família catarinense por homeschooling há 13 anos

A Vara da Infância e Juventude de Blumenau (SC) condenou, no fim de julho, a família Vieira — que pratica educação domiciliar há 13 anos — a matricular os quatro filhos em escola regular e pagar multa de 40 salários mínimos (~R$ 65 mil). Os filhos falam múltiplos idiomas (inglês, francês, latim, alemão, russo), tocam piano e violino e somam cerca de 300 medalhas de xadrez; o mais velho, de 19 anos, já cursa duas graduações. O caso é o segundo recente no país, depois da condenação do influenciador Tiba Camargos. O PL 1.338/2022, que regulamenta o homeschooling, foi aprovado na Câmara em 2022 e segue parado no Senado, mesmo com parecer favorável da relatora em 2025. Leia na Gazeta do Povo

É o tipo de caso que devia acelerar — e não travar — a regulamentação federal. Enquanto o Judiciário aplica o art. 55 do ECA de forma literal, sem espaço pra avaliar resultado educacional concreto, famílias com resultados mensuráveis continuam sendo tratadas como caso de suspeita, não de sucesso pedagógico. Para o mercado, o imbróglio jurídico também trava um possível nicho de serviços de apoio ao homeschooling — currículo, avaliação, certificação — que em outros países já é um setor consolidado.

Do Mint Education Notes

Cinco textos autorais publicados por nós ao longo de agosto — para quem quiser aprofundar além do clipping:

O que os diretores excepcionais fazem de diferente #3 - Parte 3 da resenha do livro sobre o que os diretores excpecionais fazem de diferente na gestão de escolas.

O cenário atual das Edtechs no Brasil: Sobreviver, o setor aprendeu. Escalar, ainda não.

O que os professores excepcionais fazem de diferente: Depois dos diretores, chegou a hora do professor. Resenha do livro: What Great Teachers Do Differently

Fusão dá certo? - Em educação e fora dela, a resposta é a mesma. R$ 6,8 bilhões evaporados numa fusão, o maior banco da América Latina construído em outra — o que uma década de casos revela sobre quem ganha e quem perde

Escala 6x1 e o impacto na educação - Um detalhe pouco discutido no texto que tramita em Brasília pode custar até R$ 32 bilhões por ano ao setor, subir a mensalidade em dois dígitos e fechar escolas pelo caminho

No setor educacional isso fica particularmente claro. Educação privada no Brasil é um mercado de poucos players gigantes e a grande maioria são dezenas de milhares de pequenos e médios negócios familiares — escola de bairro, curso técnico, faculdade regional — tocados por gente que apostou capital próprio, patrimônio da família, anos de trabalho, pra construir algo que funciona. É esse empreendedor que vai sentir o aperto primeiro, e mais forte. E depois, toda a cadeia - como professores, país e por fim, as crianças.

Vale entender o mecanismo com calma, porque ele é mais sutil do que “jornada menor, custo maior” — e é exatamente esse tipo de detalhe técnico que costuma passar batido até virar prejuízo tempos depois.

Duas coisas que estão sendo discutidas como se fossem uma só

O debate público sobre essa reforma mistura dois assuntos diferentes.

Um é a redução da jornada legal, de 44 para 40 horas (ou 36, se a PEC 221/2019 avançar). Isso encarece a hora trabalhada de um jeito direto: menos horas pelo mesmo salário mensal, hora mais cara. Sobe cerca de 10% no cenário de 40 horas, 22% no de 36. Foi esse número que a nota técnica do Ipea, de fevereiro de 2026, capturou, e é esse número que está circulando na imprensa.

O outro assunto é bem menos falado: como o segundo dia de descanso vai ser tratado no texto da lei. E é aqui que quem mexe com folha docente precisa prestar atenção.

O detalhe que multiplica o problema

Professor horista no Brasil não recebe só pela hora-aula dada. A Súmula 351 do TST garante que o salário mensal do horista já embuta o descanso semanal remunerado. A conta de mercado é: hora-aula vezes número de aulas semanais vezes 4,5 semanas do mês vezes 7/6, sendo esse 1/6 o acréscimo pelo descanso.

O 1/6 vem de uma lógica simples: um dia de descanso pra cada seis dias úteis. Se a semana passa a ter dois dias de descanso pra cinco úteis, e se esse segundo dia entrar no texto da lei como um segundo descanso remunerado, em vez de folga compensatória, a razão muda pra 2/5. O multiplicador sobe de 7/6 para 7/5. Isso sozinho já significa 20% a mais no pacote do professor horista.

Parece um detalhe técnico até você lembrar que o ensino superior privado brasileiro tem mais de 80% dos professores em regime horista, e que no conjunto da rede — infantil, fundamental, médio e superior — essa fração fica perto de 55% da folha docente.

E o ponto mais delicado é que essa mudança não é automática. O sábado já é dia de descanso pra mais de trinta milhões de comerciários, bancários e administrativos brasileiros há décadas, e em nenhum desses casos ele virou um segundo descanso remunerado — continua sendo folga compensatória, com o cálculo em 1/6. A pergunta que decide o tamanho do impacto pro setor educacional é se o professor vai ser tratado do mesmo jeito que esses trinta milhões de trabalhadores, ou se uma brecha no texto vai puxar o gatilho do 2/5 só pra essa categoria.

Três cenários, e uma diferença que pesa bilhões

Um estudo encomendado pela CONFENEN à consultoria NumbersTalk modelou o impacto separando cinco frentes — custo-hora, descanso ampliado, encargos, contratações extras e hora-atividade — e chegou a três cenários.

No cenário mais brando, jornada de 40 horas sem mudança no descanso, o impacto sobre a folha da educação privada fica perto de 9,3%, algo como R$ 9,3 bilhões por ano no setor inteiro.

No cenário considerado mais provável se o texto não trouxer uma salvaguarda específica, o descanso ampliado se estende aos horistas. O impacto sobe pra 17,3%, R$ 17,3 bilhões por ano — um número que já passa da margem operacional da maior parte das escolas do país.

No cenário mais severo, com a PEC 221/2019 aprovada, 36 horas e dois descansos plenos, o impacto vai a 31,6%, R$ 31,6 bilhões por ano.

A diferença entre o primeiro cenário e o segundo é de aproximadamente R$ 8 bilhões por ano. E ela não depende de negociação salarial, nem de produtividade, nem de nada que o empreendedor controle. Depende de uma escolha de redação legislativa. Uma linha de texto.

Quem sente o aperto primeiro

Esse choque não cai igual em cima de todo mundo, e é aí que o desenho da lei se torna um problema de concentração de mercado, não só de custo agregado.

Os grandes grupos de capital aberto do setor conseguem absorver boa parte do choque comprimindo margem e repassando parte pro preço. Não é indolor, mas não ameaça a sobrevivência do negócio.

Já a maioria absoluta das escolas do país — pequenas, familiares, tocadas por quem fundou o negócio com capital próprio — opera, como todo empreendedor neste país, com margem apertada. É exatamente esse segmento que sustenta o grosso do emprego docente e do acesso à educação privada nas cidades médias e nos bairros mais populares. E é esse segmento que, no cenário considerado mais provável, vê a margem inteira desaparecer de um ano pro outro. Empreendedor que levou dez, quinze anos construindo uma escola do zero vê o negócio ficar inviável por causa de uma linha de texto que ele não escreveu e não tem como negociar.

O custo que cai sobre as famílias

É fácil essas contas ficarem abstratas em bilhões de reais e porcentagem. Mas o efeito prático aparece direto na mensalidade e na decisão de cada família.

No cenário central, um reajuste de mensalidade de 8% a 11% seria necessário só pra escola manter a margem que já tinha. Pra quem já está no limite do orçamento, decidindo entre manter o filho na particular ou não, esse valor costuma ser o empurrão final.

Um pedido simples: coerência, não privilégio

A CONFENEN não está pedindo pra professor trabalhar mais ou descansar menos. Está pedindo que o segundo dia de descanso do professor seja tratado do mesmo jeito que já é tratado pra trinta milhões de outros trabalhadores brasileiros em escala 5x2: folga compensatória, com o descanso remunerado continuando a ser só o domingo, a menos que a própria categoria negocie diferente em convenção coletiva.

É um pedido de simetria, que não mexe na Súmula 351 nem no artigo 320 da CLT. Só fixa, no texto da nova lei, a mesma interpretação que já vale pra praticamente todo o resto do mercado de trabalho no país.

Ronald Reagan resumiu bem esse tipo de armadilha regulatória: “o governo não é a solução para o nosso problema, o governo é o problema”. Não é o caso de descartar a reforma. O problema é a pressa de aprovar um texto que resolve pouco e quebra muito, sem medir o efeito colateral em quem carrega o país nas costas.

Sem essa salvaguarda, o efeito não é só mais caro: é uma reforma que penaliza desproporcionalmente quem empreende em escala menor, empurra família de renda mais baixa pra fora da escola que ela escolheu, e faz tudo isso sem entregar um grama de ganho de produtividade em troca. Não é assim que se destrava o crescimento do país.

O desafio? Quem decide essas mudanças em Brasília não é quem vai sentir o efeito na ponta, pra variar..

Esse contraste entre as duas ações no mesmo dia, pela mesma notícia, já ilustra um padrão que vale registrar antes de qualquer coisa, porque ele vai se repetir em praticamente todos os casos deste texto. No curto prazo, o mercado não está avaliando a tese estratégica de longo prazo que a empresa descreve no comunicado. Está avaliando, basicamente, o múltiplo: quanto está sendo pago, com que estrutura, e se aquilo bate com o valuation que cada lado já carregava antes da conversa vazar. É um julgamento rápido e um tanto mecânico — e é por isso que a reação de quem compra e a de quem é comprado quase nunca andam juntas.
Hoje, o mercado leu a consolidação como algo bom pro lado da Yduqs, e mais neutro (ou até levemente negativo) pro lado da Afya. Se esse veredito do primeiro dia vai se confirmar depois, com sinergia de verdade aparecendo no resultado trimestral, é outra história — e é justamente a história que este texto quer contar, olhando pra trás em vez de tentar adivinhar pra frente.

Na nota que soltou pra bolsa, a Yduqs usou uma frase que já ouvimos dezenas de vezes: considera “a consolidação como uma importante alavanca para a geração de valor aos acionistas”. É a frase que toda empresa usa antes de anunciar uma fusão. A pergunta é se isso realmente aconteceu da última vez — e da vez anterior, e da vez anterior a essa.

Fusão dá certo? A resposta curta é: raramente, e quando dá, costuma ser por um motivo bem específico — quase nunca o motivo que aparece no comunicado do dia do anúncio. E isso não é mérito nem demérito das fusões em educação especificamente. É assim que fusão funciona de um modo geral, em qualquer setor.

Fomos atrás dos números pra sustentar essa afirmação. Em cada caso abaixo, olhamos o preço da ação no dia (ou no ano) em que a fusão foi anunciada ou concluída, e comparamos com o preço de hoje. Chamamos essa diferença, ao longo do texto, de valor criado ao acionista — um jeito simples de responder à pergunta. Começamos pelos casos de educação, no Brasil e fora dele, com uma passagem mais detalhada por um caso que o livro Class Clowns (cuja resenha fizemos em diversos textos neste substack) documentou com uma riqueza de detalhes que vale a pena reproduzir aqui. Fechamos com dois espelhos de fora do setor — um recente e desastroso, outro antigo e bem-sucedido, que mostram esse mesmo padrão em setores bem diferentes — e com o que a academia de finanças já sabe há décadas sobre por que isso acontece.

Os casos que o Brasil já viveu

Kroton + Anhanguera (2014) → Cogna hoje

A fusão foi estruturada como troca de ações: cada ação da Anhanguera virou 0,4548 ação da Kroton. O negócio criou, por um tempo, “a maior empresa de educação do mundo em valor de mercado” (Como mencionado, cá estamos com a grandiosidade da fusão novamente), superando a americana Apollo Education Group. Fazia sentido no papel: consolidar as duas maiores redes de ensino superior privado do país, ganhar poder de negociação, capturar sinergia de custo, e sobretudo dominar o financiamento via FIES, que em 2014 estava no auge. A ação fechou aquele ano cotada a R$ 15,50, depois de subir 64% — a melhor da Bovespa pelo segundo ano seguido — com a companhia valendo R$ 22 bilhões.

O problema veio de fora, e rápido. Já em 2015 e 2016 o governo reformulou as regras do próprio FIES, encurtando prazos e endurecendo condições de financiamento — a fonte de receita que sustentava boa parte das duas companhias que tinham acabado de se fundir. A empresa passou anos sendo negociada na casa dos centavos, tratada como penny stock, com prejuízos líquidos recorrentes. Hoje, COGN3 (o nome que a Kroton adotou em 2019) fecha perto de R$ 2,14, com valor de mercado ao redor de R$ 4,8 bilhões. Valor criado ao acionista desde o fechamento de 2014: uma perda de mais de 86% — e olha que 2014 nem foi o pico da ação, foi só o fechamento do ano. A ação chegou a subir mais de 200% em 2025, um dos melhores desempenhos da bolsa naquele ano, mas devolveu boa parte do ganho em 2026. O detalhe mais revelador, segundo o próprio CEO Roberto Valério: essa recuperação recente não veio de nova fusão. Veio do oposto — fechamento de campi deficitários e redução de dívida. Onze anos depois da fusão original, o que devolveu algum valor ao acionista foi disciplina operacional, não escala.

Kroton + Somos Educação (2018) — a diversificação que saiu cara

Quatro anos depois da fusão com a Anhanguera, a mesma companhia (ainda Kroton, prestes a virar Cogna) voltou ao mercado pra comprar a Somos Educação, maior rede de educação básica do país, por R$ 4,6 bilhões — R$ 23,75 por ação da Somos, negócio fechado em outubro de 2018. A lógica era boa no papel: diversificar a receita para longe do FIES, que já vinha sofrendo com as mudanças regulatórias desde 2015. Só que a execução saiu pela culatra quase imediatamente — a margem líquida ajustada da companhia caiu 32% já no trimestre seguinte à conclusão do negócio, pressionada pelo custo da própria aquisição e pelo aumento de despesa financeira.

O desfecho, anos depois, é ainda mais revelador do que o tropeço inicial. Em 2023, a Cogna trocou ativos com a Eleva Educação: vendeu as 51 escolas herdadas da Somos por R$ 964 milhões, e comprou o sistema de ensino B2B da própria Eleva por R$ 580 milhões — uma troca, não uma venda pura de caixa. Um ano depois, vendeu também a divisão de livros científicos e técnicos ao Grupo GEN por míseros R$ 62,5 milhões. Somando essas duas saídas, o que voltou em caixa não chega perto do cheque de R$ 4,6 bilhões pago em 2018. A tese de diversificar para educação básica não estava errada — a própria Cogna projeta hoje que serviços para escolas e universidades devem chegar a 50% da receita em dez anos. O erro foi pagar um preço, e montar uma estrutura de capital, que a operação simplesmente não sustentou no curto e médio prazo.

Kroton + Estácio (2016-2017) — a fusão que não saiu do papel

A mesma Kroton tentou repetir a dose comprando a Estácio, oferecendo 1,281 ação da Kroton para cada ação da Estácio, num negócio de R$ 5,5 bilhões. O conselho da Estácio aprovou em junho de 2016. Em junho de 2017, o Cade negou, apontando risco de formação de monopólio em diversas praças. Não há “valor criado ao acionista” pra medir aqui, porque a fusão nunca aconteceu — e esse é justamente o ponto. Mais de um ano de expectativa de mercado, jogado fora por uma decisão regulatória. Em educação superior brasileira, com poucos players concentrando fatia relevante de matrícula em praças específicas, risco antitruste não é rodapé de apresentação de investidor. É variável que pode zerar o negócio inteiro depois de meses de trabalho.

Ânima + Laureate Brasil (2021)

Em outubro de 2020, depois de uma disputa acirrada com a Ser Educacional — que chegou a assinar um contrato próprio de R$ 4 bilhões pelos mesmos ativos e teve que ser indenizada em R$ 180 milhões pela Ânima por conta da cláusula de “go-shop” —, a Ânima venceu a corrida pelos ativos brasileiros do grupo americano Laureate. O preço final: R$ 4,4 bilhões, equivalente a 10,7 vezes EV/Ebitda ajustado 2020. Fizeram parte do pacote a Universidade Anhembi Morumbi, a Universidade Potiguar, a UniRitter, a UNIFACS, entre outras — 16 instituições de ensino superior, mais de 330 mil alunos, e um salto imediato da Ânima para 4º maior grupo educacional do país.

Diferente dos outros casos desta lista, os primeiros anos pós-fusão mostraram execução operacional genuinamente boa. Em 2021 e 2022, a Ânima bateu recorde de receita em sequência, e o lucro líquido mais que dobrou em 2022, para R$ 250,6 milhões. A base de ensino a distância cresceu cerca de 14 vezes graças aos ativos herdados da Laureate. É um contraponto direto ao padrão de destruição de valor dos outros casos: a tese operacional de fato funcionou.

O problema apareceu do lado financeiro. A alavancagem, controlada antes da aquisição, disparou para 5,4 vezes dívida bruta/Ebitda em 2022 — pressionando a cobertura de juros a apenas 0,6 vez o EBIT, patamar de risco. Levou até 2023 pra companhia recolocar a alavancagem abaixo do covenant de 3,5 vezes que ameaçava vencimento antecipado de dívida.

E tem a cauda do caso, que talvez seja o pedaço mais revelador de toda essa lista. Dentro do próprio acordo com a Laureate, a Ânima já revendia simultaneamente a marca FMU (51 mil alunos em São Paulo) ao fundo americano Farallon, por R$ 500 milhões — parte da engenharia financeira para reduzir o cheque líquido desembolsado. Cinco anos depois, em julho de 2026, a Ânima anunciou a recompra dessa mesma FMU por R$ 410 milhões mais R$ 150 milhões de dívida assumida, a 10 vezes o Ebitda da FMU contra os 3,3-3,7 vezes que a própria Ânima negociava em bolsa. ANIM3 caiu mais de 32% num único pregão (Escrevemos sobre isso em outro artigo, aqui)

Pouco antes de fechar a compra da Laureate, em fevereiro de 2021, a Ânima desdobrou suas ações na proporção de 3 para 1, e o papel fechou aquele dia a R$ 31,03 — o que equivale, já ajustado ao desdobramento, a R$ 10,34. Hoje ANIM3 negocia perto de R$ 2,51. Valor criado ao acionista desde o desdobramento pré-Laureate: uma perda de cerca de 76%. É um resumo cruel do caso inteiro: a fusão original provou que a tese operacional funcionava, mas a alavancagem e uma recompra polêmica consumiram, e mais, todo o valor que a boa execução tinha gerado.

Vitru + UniCesumar (2021-2022)

A Vitru (então dona só da Uniasselvi) fechou, em agosto de 2021, a compra de 100% da UniCesumar por mais de R$ 3,2 bilhões — negócio que juntou as duas maiores redes de ensino a distância do país, com forte presença também em Medicina presencial pela UniCesumar. A companhia já vinha de um IPO na Nasdaq em setembro de 2020, precificado a US$ 16 por ação - neste preço de estreia, a Vitru valia cerca de US$ 370 milhões.

O resultado imediato foi bom no operacional: a fusão consolidou a Vitru como a maior plataforma de ensino digital do Brasil, e a receita cresceu de forma consistente nos anos seguintes. Mas a ação sofreu na Nasdaq — chegou a cair mais de 40% desde o IPO antes de a empresa decidir, em 2024, migrar o capital de volta para o Brasil, listando-se na B3 como VTRU3 numa operação de incorporação reversa (a primeira do tipo no mercado brasileiro).

Na B3, hoje VTRU3 negocia perto de R$ 13,42 , com valor de mercado ao redor de R$ 2 bilhões. Convertendo o valor de mercado atual pelo câmbio de hoje (~R$ 5,16/US$), a Vitru vale agora cerca de US$ 387 milões — menos de 5% acima do patamar em dólar que valia no dia da estreia na Nasdaq, seis anos atrás. Ou seja: a empresa triplicou a base de alunos, pagou R$ 3,2 bilhões por um ativo do tamanho da própria companhia, virou líder isolada do setor — e o valor de mercado em dólar ficou, na prática, estagnado.

É um caso que ilustra bem outro ponto que vale registrar: às vezes o problema não é a fusão em si. A tese operacional da Vitru sempre fez sentido; o que não fazia sentido, aparentemente, era pedir a um investidor americano pra entender e precificar corretamente uma rede de ensino a distância brasileira.

As lições que vieram de fora

2U + edX (2021) — o preço de comprar no topo do ciclo

A 2U pagou US$ 800 milhões pela edX em 2021, no auge da euforia de ensino remoto durante a pandemia. No dia do anúncio, a companhia valia cerca de US$ 4 bilhões em bolsa. A operação adicionou cerca de US$ 500 milhões de dívida ao balanço; a ação caiu 86% quase imediatamente. Em maio de 2024, a 2U estava avaliada em menos de US$ 35 milhões.

Cengage + McGraw-Hill (2019-2020) — outra que não saiu do papel

Fusão de iguais avaliada em US$ 5 bilhões, anunciada em maio de 2019.
O Departamento de Justiça americano exigiu um pacote de desinvestimento tão grande — cerca de US$ 175 milhões em ativos — que as empresas concluíram que o negócio “se tornaria inviável economicamente”. Mesmo roteiro do Cade barrando Kroton-Estácio: sem fusão, sem valor pra medir, só a lição de que o regulador entra na conta antes de qualquer sinergia prometida.

Nord Anglia Education — quando funciona, funciona diferente

Sob controle da EQT desde 2008, a Nord Anglia cresceu de seis escolas para mais de 80 unidades em 30 países através de mais de 21 aquisições desde 2017, sempre escolas premium com ticket médio de US$ 25 mil ao ano. Em março de 2025, um consórcio liderado pela EQT avaliou a companhia em US$ 14,5 bilhões — devolvendo US$ 5,4 bilhões aos investidores do fundo anterior. Não é uma ação negociada em bolsa todo dia, então não dá pra aplicar o mesmo cálculo de “preço de ontem contra preço de hoje”. Mas o padrão salta aos olhos de qualquer jeito: não foi uma fusão monumental de uma vez só, foi um processo disciplinado de compras pequenas e recorrentes.

Vale uma ressalva importante, que o próprio Class Clowns levanta e que a gente só descobriu relendo o livro com atenção: o sucesso da Nord Anglia (e de rivais como a GEMS, de Dubai) não vem exatamente de “escala global”, como o marketing dessas empresas sempre sugeriu. O livro mostra que mais da metade da lucratividade da Nord Anglia, na época em que fez seu segundo IPO, vinha desproporcionalmente da China — e que antes de uma aquisição relevante, essa fatia passava de dois terços. GEMS, por sua vez, tira a maior parte do lucro de cerca de cinquenta escolas concentradas nos Emirados Árabes. A explicação é simples: educação básica tem pouquíssimo custo fixo compartilhável entre países — professor, aluguel, material didático são custos por escola, não por rede global. A vantagem dessas empresas não é ser grande no mundo. É ser dominante numa fatia bem específica e lucrativa do mercado, geralmente ligada a expatriados de alta renda. Escala, aqui, é local — mesmo quando o discurso institucional é global.

O caso que Class Clowns documentou em detalhe: Houghton Mifflin

Se tem um capítulo do livro que merece ser contado devagar, é a saga de Houghton Mifflin — uma editora de material didático americana fundada em 1832, que passou por praticamente todas as formas possíveis de destruição de valor via M&A ao longo de duas décadas.

Tudo começa com Nader Darehshori, que assumiu a Houghton em 1990 prometendo dobrar o faturamento até 2000. Sem crescimento orgânico suficiente pra sustentar a promessa, ele partiu pra aquisições — a maior delas, a compra da D.C. Heath por US$ 455 milhões em 1996, quase o dobro do que a vendedora esperava receber, deixando a até então conservadora Houghton com um nível de dívida inédito na história da empresa. O jornal da própria cidade da editora duvidou publicamente que a transação fosse “histórica”, como Darehshori dizia — apontando que “a empresa tem tido dificuldade de crescer tanto vendas quanto lucro”. Em 2001, Houghton foi vendida à francesa Vivendi por US$ 2,2 bilhões — negócio hoje lembrado como parte da bolha de aquisições do CEO Jean-Marie Messier, que também comprou dezenas de outras empresas em menos de dois anos antes de a Vivendi reportar um prejuízo de US$ 12 bilhões em 2001 e Messier ser demitido.

Um ano depois, a Vivendi revendeu Houghton com prejuízo — desta vez para um consórcio de private equity liderado por Bain Capital e Thomas H. Lee Partners, por US$ 1,7 bilhão, 25% a menos do que a Vivendi tinha pago. Em 2006, um banqueiro irlandês de 37 anos chamado Barry O’Callaghan — que já tinha levado sua própria empresa, a Riverdeep, à falência de capital aberto uma vez, depois de gastar US$ 300 milhões comprando sete empresas em dois anos e meio — comprou a Houghton dos fundos de private equity por incríveis US$ 3,33 bilhões, mais de vinte vezes o Ebitda ajustado da editora. Onze meses depois, ainda sem ter conseguido refinanciar a dívida da primeira compra, O’Callaghan convenceu os mesmos credores a dobrar a aposta e financiar a compra da Harcourt Education por US$ 4 bilhões — negócio batizado de Houghton Mifflin Harcourt (HMH), fechado às vésperas da crise de 2008, com mais de US$ 7 bilhões em dívida nova sobre uma empresa que gerava menos de US$ 100 milhões de lucro operacional real ao ano.

O que veio depois é didático: dois anos de reestruturações de dívida sucessivas (mais de US$ 4 bilhões convertidos de dívida em ações, numa negociação em que o investidor bilionário John Paulson decidiu manter O’Callaghan no comando mesmo assim, por recomendação de Michael Milken), seguidos, em maio de 2012, pelo pedido de recuperação judicial. Quando a poeira baixou, a receita da HMH em 2011 — depois de anos de fusões, bilhões em sinergia prometida e um batalhão de bancos de investimento — era quase idêntica à receita da Houghton isolada em 2005. “Era quase como se os negócios nunca tivessem acontecido”, escreve o autor Jonathan Knee.

A companhia reabriu capital em novembro de 2013 a US$ 12 por ação — abaixo até da faixa que os próprios bancos tinham sugerido. Paulson, que segundo estimativas do livro havia investido mais de US$ 1 bilhão comprando a dívida da empresa a preço de banana, conseguiu recuperar bem menos do que isso. Daqui pra frente, porém, a história muda de tom: livre de dívida pela primeira vez em quase uma década, a HMH cresceu de forma consistente sob nova gestão, e em 2022 foi vendida à gestora Veritas Capital por US$ 21 por ação — 36% de prêmio sobre o preço de mercado da época, avaliando a empresa em US$ 2,8 bilhões. Valor criado ao acionista, só para quem comprou na reabertura de capital em 2013 e vendeu em 2022: cerca de +75% em nove anos — um retorno perfeitamente respeitável. Mas pra quem investiu qualquer dinheiro nas rodadas anteriores, entre 2006 e 2011, o resultado foi a perda quase total do capital. A mesma empresa, o mesmo produto, praticamente o mesmo tamanho de negócio no fim das contas — só que dois grupos de investidores completamente diferentes teriam respostas opostas à pergunta “essa fusão deu certo?”, dependendo exclusivamente de em que momento entraram.

Dois espelhos fora da educação

Depois de olhar tantos casos do setor, vale fechar com dois exemplos de fora da educação — um bem recente, ainda estampando manchete todo mês, e um mais antigo, que já provou o tempo todo que funcionou. Juntos, eles resumem bem por que a maioria das fusões dá errado, e o que muda quando alguém acerta.

Arezzo + Soma: a fusão que ainda não saiu do noticiário

Em agosto de 2024, Arezzo&Co e Grupo Soma se uniram para formar a Azzas 2154, criando o maior conglomerado de moda da América Latina (cá estamos novamente nas grandiosas ambições iniciais das fusões) — mais de 24 mil funcionários, 2 mil lojas, 34 marcas, incluindo Arezzo, Hering, Farm e Reserva. A promessa, segundo a própria companhia, era de R$ 4,5 bilhões em sinergias ao longo dos anos seguintes.

A ação estreou em 1º de agosto de 2024 a R$ 49,54, avaliando a empresa recém-formada em R$ 10,23 bilhões. Dois anos depois, em julho de 2026, o papel era negociado a R$ 16,42, com valor de mercado de R$ 3,39 bilhões. Valor criado ao acionista em dois anos: uma queda de 66,9%, o equivalente a R$ 6,84 bilhões evaporados — e no mesmo intervalo o Ibovespa subiu 39,4%. Se olharmos ainda mais para trás, para a véspera dos primeiros rumores de fusão em janeiro de 2024, quando Soma e Arezzo separadas valiam juntas R$ 11,4 bilhões, a destruição de valor é ainda maior.

O que explica essa queda não foi só operacional, embora o primeiro resultado trimestral pós-fusão já tenha vindo ruim — queda de 35,8% no lucro, empresa queimando caixa. O problema, que se arrasta até hoje, é de governança pura. Alexandre Birman (ex-Arezzo) e Roberto Jatahy (ex-Soma) nunca construíram uma relação de trabalho funcional. O acordo de acionistas original blindou demais as unidades de cada empresa em vez de forçar integração real, sem uma hierarquia clara de decisão final em caso de desacordo. O desgaste avançou por etapas: rumores de “divórcio” em março de 2025 (queda de 10% num dia), um acordo emergencial de governança em junho de 2025 que não resolveu nada, e finalmente, em maio de 2026, uma ação cautelar pré-arbitral movida por Jatahy contra Birman na Justiça do Rio, levada à Câmara de Arbitragem da B3, com liminar congelando a estrutura operacional da empresa. Hoje se discute um plano de cisão em até três empresas separadas. O JP Morgan resumiu o problema numa frase que serve de alerta pra qualquer fusão: as questões de governança “já extrapolaram as conversas internas e envolveram liminares judiciais, processos arbitrais, contratação de bancos para estudar alternativas estratégicas e até investigação da CVM.”

Dois anos de fusão, e a pergunta mais básica de todas — quem manda quando os dois sócios discordam — segue sem resposta clara.

Itaú + Unibanco: a fusão que funcionou

Para que este texto não seja um mar de lágrimas, vale a pena contar esse caso que mostra como uma fusão, desde que feita como o nome sugere, pode dar certo.

Em 2008, Itaú e Unibanco se uniram para formar o maior conglomerado financeiro privado do hemisfério sul (não deixou a grandiosidade de lado). A diferença começou antes mesmo do anúncio público: Pedro Moreira Salles (Unibanco) e Roberto Setubal (Itaú) negociaram o acordo pessoalmente, em cerca de 20 reuniões reservadas, ao longo de mais de um ano, antes de envolver qualquer outro executivo. Quando os times das duas empresas foram finalmente chamados — na sexta-feira anterior ao anúncio de segunda-feira —, o desenho de poder já estava fechado havia meses.

E esse desenho era claro. Roberto Setubal, que já vinha entregando resultado consistente à frente do Itaú havia anos, assumiu o comando executivo do banco combinado. Pedro Moreira Salles assumiu a presidência do conselho de administração. O controle acionário ficou dividido meio a meio entre a Itaúsa (famílias Setubal e Villela) e a Cia E. Johnston (família Moreira Salles), formalizado numa holding própria, a IUPAR, com um acordo de acionistas explícito determinando que as decisões estratégicas relevantes fossem tomadas “de forma conjunta e harmônica, em bases inequivocamente estáveis e permanentes” — cláusula que segue valendo quase vinte anos depois, sem uma única ruptura pública de governança.

O ponto central, segundo quem participou das negociações à época: não houve disputa por quem ficaria com qual cargo. A escolha foi por quem já tinha o melhor histórico de execução em cada função — Setubal como executivo operacional, Moreira Salles como presidente do conselho — em vez de uma divisão de poder pensada para equilibrar o ego de cada lado. Mais, sempre houve respeito e admiração entre os sócios e a cultura do banco foi de fato fundida - com o melhor do Itaú e o melhor do Unibanco.
É exatamente o oposto do modelo que Arezzo e Soma adotariam dezesseis anos depois, de proteger e preservar a estrutura de comando de cada empresa original dentro da nova companhia, sem definir quem decide o quê quando os dois lados não concordam.

O resultado está nos números. O Itaú Unibanco continua, quase duas décadas depois, o maior banco privado da América Latina, com valor de mercado hoje na casa de R$ 460-470 bilhões. Não dá pra isolar com precisão o “preço da ação no dia antes da fusão” contra o de hoje, porque o papel passou por várias bonificações e desdobramentos ao longo desses anos — mas quem investiu em ITUB e segurou nos últimos dez anos, contando dividendos reinvestidos, teve um retorno acumulado acima de 570%. Não é um exagero dizer que a fusão de 2008 é hoje tratada, dentro e fora do mercado financeiro brasileiro, como referência de como fazer esse tipo de negócio dar certo — e o motivo, quando você olha de perto, nunca foi somente a sinergia de custo ou escala. Foi o foco em excelência e no melhor para o negócio, criando uma cultura fruto de uma fusão de fato, com o melhor de cada lado.

O que a academia diz sobre fusões

Fusões é um dos temas mais estudados em finanças corporativas há décadas, com um volume de evidência que raramente é mencionado na hora em que uma fusão é anunciada.

O número mais citado vem de uma revisão publicada na Harvard Business Review em 2011, conduzida por Clayton Christensen: entre 70% e 90% das fusões e aquisições fracassam em entregar o valor prometido. Não é um número novo — um estudo da KPMG do ano 2000, publicado pela The Economist, já tinha achado que em mais da metade das operações o valor da empresa combinada simplesmente deteriorou. O que intriga quem estuda o assunto é que a estatística não muda com o tempo, mesmo com exércitos de bancos e consultorias em cada negócio.

Duas explicações concorrentes tentam dar conta do porquê. A primeira, batizada de hubris hypothesis pelo economista Richard Roll, num dos artigos mais citados da área, argumenta que executivos de empresas compradoras tendem a superestimar sistematicamente sua própria capacidade de avaliar e integrar um alvo de aquisição — pagando mais do que deveriam mesmo quando o preço de mercado já reflete o valor real do ativo. É basicamente a versão corporativa da “maldição do vencedor” que se vê em leilões. Trabalhos posteriores de Hayward e Hambrick mostraram algo ainda mais curioso: quanto mais elogiada a imprensa deixa um CEO depois de um sucesso recente, maior o prêmio que ele tende a pagar na aquisição seguinte.

A segunda explicação, de Michael Jensen, é menos sobre psicologia e mais sobre incentivo. Quando uma empresa gera mais caixa livre do que consegue reinvestir com retorno acima do custo de capital, existe um incentivo estrutural pra que o management use esse caixa em aquisições — mesmo destruidoras de valor — em vez de devolvê-lo ao acionista via dividendo. Crescer por aquisição aumenta o tamanho e o prestígio de quem comanda, mesmo quando não aumenta o retorno de quem é dono do capital.

Cruzando essas duas teorias com tudo o que vimos acima, alguns alertas ficam claros:

O primeiro é o mais simples: qual múltiplo está sendo pago, comparado com o múltiplo que o próprio comprador negocia em bolsa. Toda vez que esse número destoa muito — o mercado reage mal no primeiro dia, e historicamente tem razão.

O segundo é como a operação é financiada. A literatura clássica de Myers e Majluf sobre seleção adversa sugere que empresas tendem a preferir pagar com ações próprias quando acham que a própria ação está sobrevalorizada — o que deveria, na teoria, deixar o mercado mais desconfiado de fusões pagas em papel do que em dinheiro. E dívida excessiva, como toda a saga de Houghton Mifflin ilustra, transforma qualquer soluço de mercado num problema existencial.

O terceiro é regulatório: se o risco de bloqueio do Cade, ou do equivalente em outros países, foi precificado desde o início ou tratado como formalidade — Kroton-Estácio e Cengage-McGraw-Hill morreram exatamente por ignorar isso.

E o quarto, que talvez seja o mais subestimado de todos porque não aparece em nenhuma planilha de sinergia: existe uma estrutura de comando e de resolução de conflito definida antes da assinatura? E existe, de fato, uma fusão de culturas possível entre as duas empresas — ou o que está em jogo é só sinergia de custo e corte de gente brilhando numa planilha de M&A?

Para finalizar

Juntando todos os casos — dentro e fora da educação — e a literatura, o fio comum é sempre o mesmo. Fusões que destruíram valor pagaram múltiplo muito acima do próprio valuation do comprador, financiaram a operação com dívida que virou problema no primeiro trimestre de vento contrário, trataram risco regulatório como formalidade, e não definiram, antes da assinatura, quem manda e o que acontece quando os sócios discordam.

E, acima de tudo, não pararam pra perguntar se as culturas das duas empresas eram sequer compatíveis com uma fusão de verdade — pergunta que a Arezzo aprendeu da forma mais dolorosa possível, e que o Itaú respondeu, quase vinte anos atrás, sem nunca precisar dizer isso em voz alta. É essa a pergunta que separa os dois casos com uma nitidez rara em finanças corporativas — e é por isso que ambos seguem servindo de caso de aula, um pelo motivo certo, outro pelo errado.

Fusões que geraram valor — Nord Anglia é o exemplo mais limpo, Itaú-Unibanco é o mais didático sobre governança, a Ânima-Laureate é o caso mais instrutivo por mostrar as duas faces ao mesmo tempo — compartilham o oposto: múltiplo de entrada disciplinado, capital que não depende de tudo dar certo no curtíssimo prazo, uma estrutura de comando clara desde o dia zero, e culturas organizacionais que, checadas com honestidade antes da assinatura, realmente cabiam debaixo do mesmo teto.

Fica a pergunta em aberto pra Yduqs e Afya, que só o tempo — e o Cade — vão responder: em qual dos dois grupos essa combinação vai entrar.

Raramente alguém senta pra entender o que, na prática, diferencia um professor que sustenta resultado de um que só ocupa a sala. Whitaker passou décadas estudando exatamente isso, e o livro condensa em dezenove capítulos o que ele chama de "as coisas que mais importam". Não vou passar pelos dezenove com a mesma profundidade - só nos que mais conversam com como a gente pensa capital e operação em educação.

Gente, não programa (de novo)

O livro abre repetindo a mesma provocação do livro dos diretores. Currículo novo, metodologia nova, plataforma adaptativa - nada disso pesa tanto quanto quem está na frente da sala. Whitaker é direto: a diferença entre escola boa e escola mediana não é o que ela comprou, é quem ensina. Ele usa o exemplo do “open classroom”, modelo pedagógico que bombou nos EUA nos anos 70 e sumiu depois. A ideia não era ruim, mas sua execução dependia de um professor excepcional pra funcionar, e a maioria não era.

A expectativa é sobre você

Whitaker conta que, numa palestra pra professores, uma delas perguntou se podia corrigir provas enquanto ele falava. Segundo ela, era assim que os alunos tratavam a aula dela mesmo. Ele resume sem rodeio: até o pior professor tem expectativa alta em cima do aluno. A diferença não está aí. Está na expectativa que o professor tem de si mesmo.

Professor bom cobra mais de si do que cobra da turma. Se a aula não engaja, o problema não é “essa geração aí”, é o plano de aula. Dá pra fazer o mesmo exercício com qualquer negócio de serviço com entrega individual. Quando a régua de performance está sempre em cima do cliente — “esse aluno não colabora”, “esse pai não participa” - geralmente é sinal de operação sem accountability. Mais pra frente, no capítulo “Quem é a Variável?”, Whitaker fecha essa ideia: na sala de aula, a variável é o próprio professor. Não o aluno. Não a turma. Não o bairro. Essa frase, pra mim, sai fácil do contexto escolar e serve pra qualquer time.

Relação não é mágica

Só criar vínculo com o aluno não resolve. Virou chavão pedagógico “relação é tudo”. Ele discorda. Relação sem consistência e sem exigência clara não sustenta aprendizado, só deixa a sala mais confortável. O que funciona é o trio: relação, expectativa e consistência juntos.

Acho que dá pra enxergar o mesmo viés em operação escolar. Tratar clima e engajamento como se bastassem pra medir qualidade. Clima bom sem rigor acadêmico é sintoma de escola educada, mas frouxa academicamente. NPS alto per se não é proxy de aprendizado, é proxy de simpatia.

Escolher o modo certo

O autor propõe que todo profissional que lida com gente opera em um de três “modos”: modo negócio (claro, direto, foca em resultado), modo pai (protetor, às vezes indulgente demais) e modo criança (reage no mesmo nível emocional do outro). O erro mais comum é o professor cair no modo criança quando o aluno provoca — discutir no mesmo tom, levar pro pessoal. O profissional excepcional segura o modo negócio o tempo inteiro, mesmo provocado.

Serve fácil pra pensar em qualquer liderança de linha de frente numa rede — coordenador pedagógico, gerente de unidade. Não escala bem quando essa camada intermediária reage no modo criança toda vez que um pai reclama ou um aluno aprontar.

O professor também é filtro

Esse tema já tinha aparecido no livro dos diretores. Aqui Whitaker desce ele um andar: cada professor é, dentro da própria sala, o mesmo filtro que o diretor é pra escola inteira. Se ele reclama de um aluno difícil no corredor, isso vaza pra outros professores, que passam a temer o aluno antes de nem conhecer. Se ele segura a insatisfação e mantém o tom, o problema fica contido ali.

No fundo é uma tese sobre como cultura se propaga numa organização com muitas camadas. Rede com uma unidade só sustenta cultura pela proximidade física do fundador. Rede com cinquenta unidades depende de cada professor, em cada sala, replicando o padrão sem ninguém olhando por cima do ombro. É o mesmo desafio de qualquer operador de franquia ao escalar, só que aqui o produto entregue é formação de gente. Isso torna qualquer inconsistência bem mais cara.

Baseie toda decisão nos melhores

Mesmo título do capítulo equivalente no livro dos diretores. Não é coincidência — Whitaker repete a tese de propósito, porque acha que é a mais mal aplicada na prática. A história que ele conta é boa: A placa de “Você esta sendo filmado” em loja de antiguidade. Quem essa placa atinge? Não o ladrão, que já sabe que roubar é crime. Atinge o cliente honesto, que fica desconfortável se sentindo vigiado.

Regra geral criada pra conter uma minoria problemática acaba punindo quem já fazia certo. Whitaker usa isso pra decisões de gestão escolar o tempo todo. Cartaz de “limite de 20 cópias” na sala dos professores incomoda quem nunca abusou da copiadora e é solenemente ignorado por quem abusa. A pergunta que ele recomenda fazer antes de qualquer política, prova ou regra nova — “o que os melhores vão achar disso?” — dá pra aplicar direto em política de RH de rede escolar. Regra pensada pro pior da equipe, na prática, desmotiva o melhor.

O núcleo

O livro fecha num tom mais pessoal, quase um manifesto. Whitaker diz que, no fim, a diferença entre professores não está numa lista de técnicas. Está num núcleo de crenças. Ele conta um exemplo dele mesmo: quando virou diretor, parou de cobrar plano de aula por escrito de professor que já entregava resultado. Percebeu que estava cobrando organização pra ele próprio, não aprendizado pro aluno. É esse tipo de decisão que só se sustenta quando a liderança sabe, com clareza, o que importa de verdade e o que é só ruído de processo.

As dezenove coisas que fazem um professor excepcional, resumidas

Os capítulos acima foram os que mais renderam pra essa resenha, mas o livro tem dezenove pontos ao todo. Deixo aqui um resumo rápido dos outros, pra quem quiser o mapa completo:

• Gente, não programa, é o que define a qualidade de uma escola.

• Expectativa clara desde o primeiro dia, sustentada o ano inteiro. Não só no discurso de boas-vindas.

• Quando fala alguma coisa, cumpre. Ameaça vazia ensina o aluno a ignorar a próxima.

• Quando o aluno erra, o objetivo é simples: não deixar acontecer de novo. Não é vingança, nem fazer o aluno “pagar” por algo.

• Expectativa alta pro aluno, mais alta ainda pra si mesmo. É essa a variável que separa professor bom de mediano.

• Relação importa, mas sozinha não é mágica. Só funciona junto com consistência e exigência.

• Fica no “modo negócio” a maior parte do tempo. Nada de modo pai, nada de modo criança.

• Entende que a variável da sala é ele mesmo. Não o aluno, não a turma, não o contexto.

• Foca no aluno primeiro, com visão ampla, sem perder colega e escola de vista.

• Cria clima positivo, tratar todo mundo com respeito, sabe usar o elogio na hora certa.

• Filtra o que reclama, espalha do que é bom. Mau humor de um professor vira boato. De um professor excepcional, não sai da sala.

• Repara a relação mesmo quando não precisaria. Pedir desculpa não é fraqueza.

• Sabe ignorar o irrelevante e responder ao que importa sem transformar tudo em crise.

• Age com intenção. Nada acontece por acaso, nem “porque sempre foi assim”.

• Antes de decidir qualquer coisa, pergunta: o que os melhores vão achar disso?

• Sabe quem fica mais confortável e quem fica menos confortável com cada decisão. E trata todo mundo como se já fosse gente boa.

• Tem empatia e clareza de como é visto pelos outros, mesmo quando acha que está sendo justo.

• Mantém prova padronizada em perspectiva. O que importa é aprendizado. Nota é só termômetro.

• Se importa de verdade com o aluno, porque sabe que comportamento e crença vêm de emoção, não de regra.

Essa resenha caminha junto com a série que fizemos sobre What Great Principals Do Differently, do mesmo autor (Parte 1, Parte 2, Parte 3) . Lidos juntos, os dois livros dão um mapa bem completo de onde a qualidade de uma escola realmente se decide: na liderança e na sala de aula, ao mesmo tempo.

Vale lembrar, antes de ir pro dado mais recente, o tamanho que esse ecossistema já teve por aqui. Em levantamentos anteriores da própria Abstartups, edtech já chegou a representar 17,3% de todas as startups mapeadas no Brasil — o maior segmento entre startups no país —, concentrado sobretudo no Sudeste: 58,7% das empresas localizadas na região, com forte predominância de São Paulo, e com educação básica respondendo por 50,7% das soluções ofertadas. É esse universo grande e geograficamente concentrado que, anos depois, o novo estudo revisita — só que agora com uma pergunta mais dura: quantas dessas empresas, de fato, saíram do lugar?

E é justamente esse ponto que o estudo da Abstartups com a USP ajuda a explicar por dentro. O levantamento cruzou dados autodeclarados de 368 edtechs ativas que integram o Mapeamento de Startups 2025 e chegou a um número que, lido ao lado do cenário global, faz todo sentido: 44,6% dessas startups já estão no mercado há mais de cinco anos, Mas apenas 15,7% chegaram ao estágio mais avançado de expansão. Sobreviveram ao inverno. Só que a maioria não conseguiu, ou não quis, virar negócio de escala.

Isso conecta direto com um exercício que a gente faz sempre que analisa empresa: separar missionário de mercenário. Empreendedor mercenário entra num setor porque enxergou multiplicador rápido, capta grande, cresce queimando caixa alheio e sai na primeira janela de liquidez. Empreendedor missionário tem ambição maior do que dinheiro — o negócio é veículo de alguma coisa que ele acreditava antes do primeiro investidor aparecer, e continua acreditando depois que o último for embora. Em edtech, a gente vê esse padrão com uma clareza incomum. Os mercenários já saíram faz tempo — foram atrás do próximo setor com múltiplo mais gordo assim que ficou claro que educação não entrega ciclo de venda curto, nem métrica de retenção de app de consumo, nem exit em três anos. Sobraram os missionários. E não por acaso: 66,3% das edtechs brasileiras nunca receberam investimento nenhum, o que quer dizer que a maioria desse universo nunca teve outra opção além de continuar por convicção — ou fechar.

Aqui cabe uma confissão que soa contraditória vindo de quem é fundo: a gente costuma alertar empreendedor de educação sobre aceitar dinheiro de fundo. Não porque capital seja ruim. Porque o timing do fundo simplesmente descasa do timing que educação exige. Fundo tem ciclo de investimento, janela de retorno e pressão de portfólio rodando em trimestre. Educação tem calendário letivo, decisão de compra institucional e janela de aumento de receita que só abre uma ou duas vezes por ano — no início do semestre, na virada do ano letivo. Quando esses dois relógios não batem, quem paga a conta é a empresa. Ela para de correr atrás do retorno que o próprio negócio pede e passa a correr atrás da demanda do capital que entrou — contratando rápido demais, prometendo curva de crescimento que a escola não compra nesse ritmo, queimando caixa pra apresentar número bonito no próximo board. Dinheiro desalinhado, nesse setor, custa caro. Custa mais caro do que a falta de dinheiro.

E dito isso, um alerta na direção oposta, pro empreendedor missionário: impacto não basta. O negócio precisa ser lucrativo, ponto final. Neste setor, especificamente, lucro precisa ser palavra dita em voz alta e repetida sem cerimônia — em pitch, em board, em conversa de corredor. Não existe justificativa de “estamos transformando vidas” que sustente margem negativa por anos a fio. Quem carrega bandeira de propósito tem, paradoxalmente, mais obrigação de provar que sabe fazer conta, porque é fácil esconder disciplina financeira atrás de discurso bonito. Missão sem lucro é ONG. E o setor já tem ONG suficiente — o que falta é empresa.

Pra quem está pensando em empreender agora, o recado é de otimismo com os pés no chão. Tem muita janela de oportunidade e muita digitalização ainda por fazer em educação. A matéria-prima continua sendo a mesma de sempre — professor e giz, saliva e lousa — só que operando dentro de um ambiente cada vez mais digital, o que cria espaço pra quem entender o produto certo pro momento certo. Mas entender o setor significa entender os meandros dele: ciclo de vida longo em B2B, onde a venda demora e a fidelização também, e LTV curto em B2C, onde o aluno ou a família troca de solução com a mesma facilidade que troca de aplicativo. Quem monta tese ignorando essa diferença estrutural monta tese errada.

Mudar o país passa por educação. E educação, historicamente, sempre passou por gente disposta a carregar isso além do próprio balanço — professor que fica, diretor que assume responsabilidade, fundador que não desiste no primeiro inverno de capital. O Brasil não vai resolver o próprio gargalo educacional com mercenário de passagem. Vai resolver com quem ficou depois que a festa acabou. Sobrou o missionário. E é nele que a gente aposta.

Dar valor a quem se importa

O capítulo 17 é o mais pessoal do livro. O título original, “Make It Cool to Care”, é difícil de traduzir direito — não é sobre tornar algo “descolado”, é sobre tirar o estigma de se importar. Whitaker descreve o objetivo que guiou a própria atuação dele como diretor, e que ele diz nunca ter dito em voz alta pra ninguém da equipe: fazer com que, na escola, ninguém tivesse vergonha de se importar. Não com metodologia específica. Não com meta de indicador. Com o ato de se importar em si — com aprendizado, com colega, com o aluno mais difícil de alcançar.

A ilustração central é o relato de uma professora — cujo aluno mais difícil, um adolescente com histórico disciplinar pesado, chega até ela pedindo ajuda com um poema que estava escrevendo, sem nenhum constrangimento de ser ouvido pelos colegas. O argumento é que essa professora não estava preparando aluno pra prova estadual nenhuma. Estava construindo um ambiente onde se importar — com o que quer que fosse o foco do momento — não custava capital nenhum. Uma vez estabelecida essa norma, qualquer iniciativa pedagógica nova encontra menos resistência, porque a resistência nunca foi ao conteúdo. Era ao risco social de parecer que se importa.

Reparar mesmo quando não precisaria

O capítulo 18 traz uma observação comportamental que vale pra qualquer relação hierárquica, não só na escola: os melhores profissionais — professor e diretor — raramente precisam pedir desculpa, porque raramente maltratam alguém. E, mesmo assim, são os que mais voltam atrás pra reparar um deslize mínimo (”sinto se fui impaciente ontem”), mesmo quando a outra parte nem tinha percebido problema nenhum. Já o profissional mais difícil precisa reparar o tempo todo — e é justamente o que menos faz isso.

Whitaker propõe uma frase simples como ferramenta de desescalada em conflito com pai ou responsável: dizer “sinto muito que isso tenha acontecido”. Não assume culpa, não concorda com a reclamação, mas desarma a maior parte da interação hostil. O mais interessante do capítulo, aliás, não é a técnica em si — é o argumento de que ensinar essa habilidade pros professores mais resistentes da equipe, mesmo que por razão egoísta, só pra se livrar de uma situação chata mais rápido, reduz a carga de conflito que, de qualquer jeito, acaba caindo na mesa do diretor.

O problema que a maioria evita resolver

O capítulo 19 encara de frente algo que toda liderança escolar reconhece, mas que pouco livro de gestão trata com essa franqueza: o que fazer com professor negativo ou ineficaz — que existe, segundo Whitaker, em praticamente toda escola, inclusive nas melhores. Ele descarta a estratégia mais comum e chama ela pelo nome: evitar. Evitar dar responsabilidade, evitar interação, evitar conflito. Em centenas de treinamentos com diretor ao longo da carreira, nunca ninguém relatou que essa estratégia resolveu o problema. Porque não resolve. Só adia o custo e transfere ele pros professores que fazem o trabalho direito — obrigados a compensar a lacuna do colega fraco, calados, ano após ano.

A solução que ele propõe não é confronto direto nem demissão sumária — é presença física constante e não anunciada. Visitar sala de aula com regularidade, sem checklist burocrático, até virar rotina. O raciocínio é simples: o bom professor gosta quando o diretor aparece; o fraco prefere ser deixado em paz. Então a visita frequente funciona como termômetro natural — deixa o bom confortável e o fraco desconfortável o suficiente pra mudar. Ele também recomenda dar aos professores mais fracos tarefas de exposição pública (organizar a festa de fim de ano, por exemplo), porque visibilidade tende a puxar esforço que, escondido, nunca apareceria. E fecha sem meio-termo: se nada disso funciona, cabe ao diretor mudar o comportamento da pessoa — ou o vínculo empregatício dela. “Evitar” não é estratégia, é a ausência de uma.

Esse é provavelmente o capítulo com aplicação mais direta, e mais desconfortável, pra qualquer M&A em educação básica. Rede que compra escola herda, junto com o corpo docente, os professores que a liderança anterior evitou confrontar — às vezes por anos. Due diligence de capital humano costuma olhar pra qualificação e custo de folha. O livro sugere que o dado mais preditivo de risco pós-aquisição é comportamental: quantos casos de baixo desempenho a liderança atual está evitando resolver, e há quanto tempo isso já dura.

Expectativa no início do ano: “ainda estamos invictos”

O capítulo 20 explora algo que soa simples, mas que Whitaker trata como uma das janelas mais subestimadas do calendário escolar: o começo do ano, quando — nas palavras dele — “ainda estamos invictos”. Nenhum aluno foi encaminhado ainda. Nenhuma nota ruim foi lançada. Nenhuma discussão com pai aconteceu. É o momento de menor resistência pra estabelecer, junto com a equipe, sem impor de cima pra baixo, expectativa de comportamento — como a decisão coletiva de nunca usar sarcasmo ou gritar com aluno, formulada como pergunta (”quando o sarcasmo é apropriado em sala?”) em vez de regra imposta.

Liderança não é evento

O capítulo final antes da conclusão amarra o livro todo numa distinção entre clima e cultura. Clima, pra Whitaker, é o tom do dia — muda fácil, com uma ação pontual: um vídeo viral do diretor fantasiado, uma campanha de arrecadação. Cultura é o padrão persistente por trás da decisão do dia a dia. E essa só muda com repetição consistente. Não com evento isolado, por mais criativo ou emocionante que seja.

A imagem mais afiada do capítulo é a de um gerente de loja fantasiado de dinossauro no caixa, cumprimentando cliente. Um cliente na fila comenta, com inveja, que gostaria que o próprio gestor “se vestisse de dinossauro” também. Whitaker questiona a premissa: o que essa pessoa quer de verdade não é a fantasia. É ter um gestor presente, comunicativo, consistente. A fantasia só funciona porque, presumivelmente, aquele gerente já tem crédito de liderança acumulado em todos os outros dias. Sem esse lastro, o mesmo gesto pode virar palhaçada em vez de carisma.

Essa distinção vale direto pra comunicação institucional de rede educacional — e, por extensão, pra qualquer estratégia de branding ou marketing escolar construída em cima de “momento” ao invés de consistência percebida por professor e família ao longo do ano inteiro. O argumento não é contra esses eventos. É contra confundir eles com o trabalho real de construir cultura, que é, por definição, mais lento, mais repetitivo e bem menos fotogênico.

Avaliação final

What Great Principals Do Differently não é livro sobre gestão financeira, expansão de rede ou tecnologia educacional — e essa ausência, meio paradoxalmente, é o que torna ele útil pra quem investe ou opera nesse setor. O livro descreve, com base em estudo comparativo e décadas de observação direta, o mecanismo comportamental por trás de algo que todo operador de múltipla unidade sabe de forma intuitiva mas raramente consegue nomear com precisão: por que duas escolas com o mesmo currículo, a mesma marca e o mesmo nível de investimento entregam resultado completamente diferente.

Tem limitação clara pro leitor deste boletim, também vale dizer. É escrito a partir da experiência de escola pública americana, com um tom motivacional que às vezes soa repetitivo — os mesmos princípios (foco nos melhores, comportamento antes de crença, consistência) voltam, reformulados, em quase todo capítulo. Não tem uma linha sobre estrutura societária, governança de rede ou economia de escala. E o autor, coerente com a proposta do próprio livro, evita de propósito discutir política educacional mais ampla — inclusive o tema de prova padronizada, tratado com uma neutralidade quase estudada.

Ainda assim, pra quem avalia aquisição, integra equipe de liderança pós-M&A ou só tenta entender por que uma unidade da rede supera as outras, o livro entrega algo raro: uma linguagem precisa e replicável pra descrever a variável mais difícil de precificar em qualquer tese de investimento em educação — a qualidade da liderança escolar, unidade por unidade.

Essa foi a última parte da série sobre What Great Principals Do Differently, de Todd Whitaker. As partes 1 e 2 cobrem os fundamentos sobre pessoas e programa, autoconhecimento do diretor, contratação e retenção de talento docente, e a dinâmica de mudança organizacional.

Se tiverem sugestões de livros que gostaria de ver por aqui, nos envie um email para educacao@mintcapital.com.br

Até a próxima.

Julho reforçou uma dinâmica que já vínhamos acompanhando: capital ficou mais seletivo, mas não ficou parado. No Brasil, o mercado educacional segue em plena digestão do novo marco regulatório do EAD — as portarias que saíram ao longo do mês mostram o MEC tentando dar previsibilidade a um jogo que mudou de regras em 2025. Lá fora, a consolidação segue via aquisições pontuais e cheques estratégicos em IA, muito mais do que megadeals. E o mercado de capitais brasileiro deu um recado claro: operações mal explicadas continuam sendo punidas com violência, independentemente do apetite geral por consolidação no setor.

Brasil

M&A e movimentos societários

Ânima anuncia recompra da FMU por R$ 410 milhões — e o mercado reage mal. (Brazil Journal) Em 14 de julho, a Ânima Educação informou que firmou contrato para adquirir 100% das cotas da FMU — rede com 51 mil alunos em seis campi em São Paulo, que a própria Ânima havia vendido anos atrás e que hoje está em recuperação judicial — por R$ 410 milhões. Somada à dívida líquida assumida de R$ 150 milhões, o valor implícito da operação chega a cerca de R$ 560 milhões, um múltiplo de 10,5x EV/Ebitda da FMU. A FMU fechou os últimos doze meses até março de 2026 com receita líquida de R$ 281,7 milhões e Ebitda ajustado de R$ 52,9 milhões. O pagamento será feito em duas parcelas: R$ 240 milhões à vista no fechamento e o restante em 2029 (ou três anos após aprovação do Cade), com valor mínimo de R$ 170 milhões corrigido pelo CDI. A operação depende de aprovação do Cade, com conclusão estimada para o fim do ano.

A reação do mercado não deixou dúvidas: as ações da companhia tiveram a maior queda intradiária desde o IPO da Ânima em 2013 — mais de 32% num único pregão —, já que o múltiplo pago é mais de três vezes superior ao qual a própria Ânima negocia em bolsa (cerca de 3,3x Ebitda). O BTG Pactual cortou a recomendação de compra para neutra, com preço-alvo revisado de R$ 7 para R$ 4, questionando publicamente a lógica da operação após anos em que a companhia vinha justamente reduzindo dívida e convencendo investidores de que o ciclo de grandes aquisições havia ficado para trás (Seu Dinheiro). O Goldman Sachs, por outro lado, viu mérito estratégico na aquisição — a FMU tem nota máxima (5) na avaliação do MEC —, ainda que também tenha reforçado a atenção do mercado para a estratégia de alocação de capital da companhia daqui para frente. Vale destacar que a decisão de recomprar um ativo que a própria empresa já havia se desfeito é incomum, e o mercado seguiu dividido sobre a tese por trás dela. Para quem acompanha consolidação no setor, o episódio é um lembrete de que nem toda aquisição “estratégica” é lida como tal pelos investidores, especialmente quando a narrativa de disciplina financeira já estava consolidada.

Ainda sobre a Ânima: também em julho, Rômulo Faccini Castanho — membro do bloco de controle — informou ao mercado que elevou sua participação individual em ações ordinárias para cerca de 8,6%, com o bloco de controle somando quase 37% das ordinárias (Visno Invest). A companhia reforçou que o movimento não tem como objetivo alterar a estrutura de controle ou administração.

Layers lança fundo de M&A dedicado a edtechs latino-americanas. (Startupi | Educador21) A edtech brasileira, criadora do “SuperApp da Educação” e presente em mais de 9 mil instituições de ensino, anunciou em 10 de julho a criação de um programa estruturado de fusões e aquisições com capital dedicado de R$ 5 milhões — parte dos R$ 21 milhões captados em rodada liderada pela canadense Constellation em 2025. O foco está em soluções de engajamento escolar, vendas/marketplace e integradores de sistemas, atendendo educação infantil, básica e superior.

Regulação

MEC publica novas portarias sobre o marco do EAD. (Notícias Concursos) O calendário regulatório do novo marco da educação a distância seguiu avançando em julho. A Portaria SERES nº 355, assinada em 22 de julho, reconheceu 29 cursos superiores de graduação a distância, e a Portaria nº 356, de 24 de julho, reconheceu outros 27 — somando 56 cursos em 29 instituições, com áreas que vão de tecnologia e saúde a formações digitais mais nichadas, como coding e digital security. O reconhecimento do MEC garante validade nacional aos diplomas e elegibilidade para Prouni e Fies. É um sinal de que, apesar da reformulação regulatória de 2025, o pipeline de credenciamento de EAD segue funcionando — o que interessa a quem investe no segmento e queria ver o quanto a “peneira” do novo marco realmente restringe a oferta.

Prouni e Fies abrem inscrições do segundo semestre. (Ministério da Educação) O MEC divulgou o calendário do Prouni 2026/2 (inscrições de 7 a 10 de julho, regidas pelo Edital nº 51/2026) e do Fies (inscrições de 14 a 17 de julho). O Prouni desta edição ofertou 471.304 bolsas — 219.725 integrais e 251.579 parciais — distribuídas em 380 cursos e 879 instituições privadas. É o tipo de dado operacional que interessa a quem acompanha captação de alunos nas grandes redes: o volume de bolsas ofertadas dá uma leitura indireta do apetite (ou da necessidade) das IES privadas por esse canal de aquisição de alunos.

Tecnologia e capital

Arco Educação recebe R$ 300 milhões do BNDES para IA. (O Povo | Business Moment) O BNDES aprovou financiamento de R$ 300 milhões para a Companhia da Arco — dona de marcas como SAS, Sistema Anglo, Positivo e SAE Digital. O recurso será direcionado à IA generativa e preditiva aplicada ao ensino: tutoria personalizada, automação de diagnóstico de aprendizagem e apoio à criação e correção de planos de aula e avaliações. É um dos maiores aportes de capital de fomento já direcionados especificamente a IA educacional no Brasil, e reforça a Arco como a consolidadora com mais musculatura financeira para acelerar esse tipo de investimento — o que deve ampliar a distância em relação a concorrentes menores no segmento de sistemas de ensino.

Pesquisa da Abstartups/USP escancara o gargalo de capital das edtechs brasileiras. (Forbes Brasil) Um levantamento com 368 startups ativas, divulgado em 21 de julho, mostrou que 66,3% das edtechs brasileiras nunca receberam qualquer tipo de investimento e que, apesar de 44,6% delas estarem no mercado há mais de cinco anos, apenas 15,7% chegaram ao estágio mais avançado de escala. Mais da metade (51,4%) opera com no máximo cinco funcionários. É um contraponto interessante ao noticiário de fundos e aportes: o grosso do ecossistema segue sobrevivendo com capital próprio, e o funil entre “sobreviver” e “escalar” continua estreito — o que, na prática, sustenta a tese de consolidação por parte de players como Layers e Arco, que têm capital para comprar o que o mercado de VC não está financiando.

Mundo

M&A e investimento estratégico

Coursera investe US$ 100 milhões na LearnVector, nova empresa de Andrew Ng. (Business Wire) No dia 28 de julho, a Coursera anunciou um aporte estratégico de US$ 100 milhões na LearnVector, companhia de aprendizado “AI-native” fundada e liderada por Andrew Ng — cofundador e presidente do conselho da própria Coursera e uma das figuras mais influentes do campo de IA. A tese da LearnVector é usar agentes de IA para criar experiências de aprendizado personalizadas, um-para-um, endereçando a demanda crescente por desenvolvimento contínuo de habilidades. O investimento veio junto com os resultados do segundo trimestre da Coursera, que reportou receita de US$ 299 milhões, elevou a projeção anual para US$ 1,22–1,245 bilhão e confirmou sinergias de pelo menos US$ 85 milhões após o fechamento da fusão com a Udemy, concluída em 11 de maio. É um movimento que confirma o padrão do ano: a consolidação de plataformas (Coursera-Udemy) caminha lado a lado com apostas específicas em IA aplicada ao aprendizado, tratadas cada vez mais como ativos estratégicos separados do core business.

Sanoma compra a polonesa Fluentbe. (EdTech Chronicle) Em 22 de julho, a editora e grupo educacional finlandês Sanoma anunciou a aquisição da Fluentbe, plataforma polonesa de tutoria de idiomas baseada em IA — mais um exemplo do apetite europeu por ativos de AI tutoring com tração comprovada.

CyberNut compra a Neptune, ampliando segurança digital estudantil. (EdTech Chronicle) Em 9 de julho, a CyberNut anunciou a aquisição da Neptune Navigate, plataforma de cidadania digital, para expandir sua oferta de segurança do aluno voltada a distritos escolares de K-12 nos Estados Unidos — segmento que segue como um dos mais ativos em M&A de nicho no mercado americano.

Panorama consolidado: o M&A de EdTech segue ativo, mas mais discreto. Levantamentos setoriais mostram que o ritmo de transações em EdTech caiu de patamar entre o primeiro e o segundo trimestre de 2026 (de 19 negócios no 1T para 9 no 2T, segundo dados da New Market Pitch), mas com um detalhe relevante: praticamente todas as operações recentes têm valores não divulgados, sinalizando que os compradores — sejam eles operadores estratégicos ou private equity — estão migrando para aquisições pontuais e específicas, e não para movimentos de grande porte com holofote. A leitura geral do setor para 2026 segue otimista: o mercado global de EdTech foi estimado em cerca de US$ 205 bilhões em 2025, crescendo a um CAGR de 14%, com fundos de private equity carregando “dry powder” recorde mirando o setor.

Resultados corporativos

Pearson mantém guidance após primeiro semestre misto. (TradingView / PR Newswire) Os resultados do primeiro semestre de 2026 (encerrado em 30 de junho) mostraram a divisão de Virtual Learning crescendo 19%, com aceleração da matrícula para 15% no semestre de primavera, enquanto a divisão de Ensino Superior cresceu 2%, blindada por um bom desempenho em courseware nos EUA mas pressionada pela educação superior internacional em mercados maduros. A companhia reiterou o guidance para o ano — lucro operacional ajustado entre £640 milhões e £685 milhões — e destacou a demanda crescente por requalificação profissional num mundo cada vez mais orientado por IA como uma de suas principais teses de crescimento.

Política regulatória

Reino Unido confirma avanço da taxa sobre estudantes internacionais. (ICEF Monitor) Em 13 de julho, o Department for Education britânico publicou sua resposta às 91 contribuições recebidas na consulta pública sobre a International Student Levy — taxa fixa de £925 por aluno internacional por ano, cobrada das instituições de ensino superior. O governo manteve a intenção de seguir com a cobrança, mas definiu uma implementação mais gradual: dois ciclos-piloto nos anos letivos de 2026/27 e 2027/28, sem cobrança efetiva nesse período, mas com o cálculo já sendo reportado às instituições. A medida chega em meio a um cenário de pressão financeira crescente sobre universidades britânicas, com queda na captação de alunos internacionais de mercados como China e Nigéria — tema que também foi endereçado em relatório do Comitê de Educação do Parlamento britânico, divulgado no mesmo mês, sobre risco de insolvência no setor. Para quem acompanha o setor global de ensino superior, é um lembrete de que a dependência de receita internacional — que sustentou a expansão de várias universidades britânicas na última década — está sendo repensada tanto pelo lado regulatório quanto pelo lado da demanda.

IA na sala de aula

Óculos com IA viram ferramenta de cola na Ásia — e escancaram o limite entre tecnologia e integridade acadêmica. (CNN) Uma reportagem da CNN mostrou como óculos inteligentes equipados com IA estão sendo usados para colar em provas nas sociedades asiáticas mais centradas em exames — Coreia do Sul, Taiwan, China e Hong Kong. Duas ocorrências recentes na Coreia do Sul, em provas de proficiência em inglês, foram os primeiros casos confirmados de cola com esse tipo de dispositivo no país; em Taiwan, um candidato a uma vaga de medicina foi flagrado após examinadores notarem o aquecimento incomum da armação dos óculos. Um pesquisador da Hong Kong University of Science and Technology demonstrou que óculos equipados com IA conseguem transmitir as questões da prova para modelos de linguagem, gerar respostas projetadas nas lentes e superar com folga a nota média dos candidatos. Como resposta, a China exigiu inspeção de todos os óculos no vestibular nacional deste ano — que reúne mais de 10 milhões de candidatos —, e o órgão que regula os exames de admissão da Coreia do Sul já discute com o Ministério da Educação medidas específicas de prevenção. No Reino Unido, o chefe do órgão regulador de exames da Inglaterra alertou que óculos e outros dispositivos com IA podem agravar o problema da cola. A dimensão do problema, segundo especialistas ouvidos pela reportagem, provavelmente é maior do que os casos reportados até agora sugerem.

Universidade chinesa propõe substituir aulas de inglês por formação em comunicação intercultural. (Exame) A Shenzhen University of Advanced Technology anunciou, no início de julho, um plano para eliminar gradualmente as aulas tradicionais de inglês, substituindo-as por disciplinas de comunicação intercultural — a começar pelos calouros de 2026, em caráter experimental. Segundo o reitor Zhao Wei, os avanços em tradução simultânea por IA já permitem conversas naturais entre pessoas de idiomas diferentes, reduzindo a necessidade de fluência em língua estrangeira; para ele, o mais relevante agora é a capacidade de interpretar diferenças culturais e construir confiança em ambientes internacionais. A proposta acompanha um debate mais amplo no ensino superior chinês — em seminário realizado em Hunan no fim de junho, dirigentes de outras universidades defenderam que o ensino de idiomas se apoie em quatro pilares (domínio da língua, comunicação intercultural, pensamento crítico e alfabetização em IA), e não apenas na competência linguística pura. A tendência já tem efeitos práticos: desde 2023, universidades como a Xi’an Jiaotong deixaram de exigir aprovação no exame nacional de proficiência em inglês (CET) como requisito para a formatura. Para o mercado de ensino de idiomas e cursos livres — inclusive no Brasil — é um sinal a observar: se a tese de que a IA reduz a necessidade de proficiência linguística avançar em outras geografias, o value proposition de cursos tradicionais de inglês pode precisar de reposicionamento.

Do Mint Education Notes

Três textos autorais publicados por nós ao longo de julho — para quem quiser aprofundar além do clipping:

Alocação de capital na escola (17 de julho) — Uma resenha de “The Outsiders”, de William Thorndike, usando a aquisição da FMU pela Ânima como gancho para discutir disciplina de alocação de capital. O texto detalha a reação do mercado ao anúncio — e contrasta a leitura crítica do BTG Pactual com a visão mais construtiva do Goldman Sachs sobre o mérito estratégico do ativo. A partir daí, resgata os traços em comum dos oito CEOs “outsiders” estudados por Thorndike e propõe um paralelo com as escolhas recentes de capital de Yduqs, Cogna e do setor educacional brasileiro como um todo.

O que os diretores excepcionais fazem — Parte 1 — Primeira parte da nossa resenha em três atos do livro “What Great Principals Do Differently”, de Todd Whitaker, lida com uma lente de due diligence e retenção de talento — o tipo de pergunta que qualquer investidor ou operador de rede de ensino deveria fazer antes de comprar uma escola: o que efetivamente diferencia a liderança de um bom diretor?

O que os diretores excepcionais fazem — Parte 2 — Sequência da resenha, aprofundando os princípios de liderança escolar mapeados por Whitaker e conectando-os a decisões práticas de gestão e retenção em redes de ensino — com a Parte 3 e fechamento da série previstos para agosto.

A escassez de professor é problema de liderança, não do mercado.

Whitaker cita um número que, mesmo vindo do contexto americano, soa familiar pra quem opera em mercado com rotatividade docente alta: um em cada dez professores larga a profissão depois do primeiro ano, e quase metade sai dentro dos primeiros cinco. Diante disso ele dedica um capítulo inteiro a estratégia de atração e retenção que não depende de aumentar salário, alavanca que a maioria dos diretores nem controla.

A ideia mais interessante do ponto de vista de operação escolar é construir funil de candidato de forma proativa, não reativa. Ele conta que, na primeira direção que teve - em uma cidade pequena, sem grande poder de atração - , se ofereceu pra dar palestra sobre entrevista e currículo nas faculdades de formação de professor da região. Isso deu acesso direto a estagiários antes de qualquer outra escola sequer saber que ele existia. Também negociou com supervisor de estágio pra que os alunos fossem alocados só com os professores mais fortes da escola - o que deixava a unidade mais atraente pras faculdades e, de quebra, funcionava como um período de observação longo antes da contratação de definitiva.

Isso descreve uma estratégia de pipeline que instituições costumam terceirizar. O ponto do Whitaker é que o mecanismo funciona mesmo numa unidade só - e depende inteiramente da iniciativa do diretor local. Numa rede consolidada isso levanta uma pergunta que quase ninguém faz: os diretores de unidade têm autonomia pra construir esse tipo de relação local, ou o recrutamento foi todo centralizado na matriz, perdendo acesso a candidato que só aparece via confiança pessoal com a liderança da escola?

“As pessoas não pedem demissão do emprego, pedem demissão do chefe”

O capítulo sobre retenção parte de uma afirmação que Whitaker trata quase como lei da gestão: o principal preditor de satisfação no trabalho é a qualidade do chefe direto. Aplicado à escola, isso quer dizer que fator fora do controle do diretor - vida pessoal do professor, salário de mercado - pesa menos do que a soma de pequenas ações de suporte visível. Aparecer fisicamente num momento difícil com uma turma. Agradecer por escrito. Perguntar de verdade o que o professor precisa quando manda um aluno pra direção, em vez de só resolver o caso e seguir em frente.

Tem um ponto de atrito interessante na parte sobre mentoria de professor novo, aliás. Whitaker argumenta que designar mentor por conveniência de horário ou proximidade da sala- que é o mais comum - pode ser um erro silencioso, porque o novo professor tende a copiar o comportamento de quem foi designado como mentor. Se essa escolha não tem intenção nenhuma por trás, a escola pode estar formando seus novos talentos à imagem de um professor mediano, sem nem perceber.

Mudar cultura em meses, não em anos

O décimo capítulo ataca de frente um lugar-comum repetido à exaustão em gestão: a ideia de que mudar cultura de organização leva de três a nove anos. Whitaker não nega o número em si - mas argumenta que ele descreve a velocidade de líder mediano, não algum limite físico do universo. A evidência dele é observacional, e é meio marcante: quando um professor fraco é substituído por um excelente no meio do ano, a cultura daquela sala muda visivelmente em uma semana. É o mesmo raciocínio do capítulo sobre quem é a variável, só que agora em nível de escola inteira. Se a cultura muda rápido nas mãos de um líder capaz, “leva anos pra mudar cultura” costuma ser um jeito educado de dizer “eu não sei fazer isso rápido” - ou uma desculpa confortável pra nem tentar.

Esse é, talvez, o ponto mais relevante do livro pra qualquer tese de M&A em educação. É comum, e prudente, modelar prazo de integração cultural pós-aquisição em ano, não em mês - principalmente quando a rede quer preservar a identidade pedagógica da escola comprada. O argumento de Whitaker não invalida essa cautela. Mas sugere um teste útil: a integração está travando por resistência cultural genuína e complexa, ou está travando porque a liderança local, ou a designada pela rede, simplesmente não sabe operar mudança com a intencionalidade - presença física, consistência diária, foco nos formadores de opinião da equipe - que o livro descreve como replicável?

Prova padronizada

No capítulo sobre avaliação padronizada, Whitaker evita de propósito entrar no mérito de se ela é bom ou mau instrumento de política pública - tema que ele mesmo chama de um dos mais polarizados entre educador. Em vez disso, propõe uma imagem simples: se o conjunto do que a escola deveria fazer é um círculo grande, e o que o teste padronizado mede de fato é um círculo menor dentro dele, o risco não é o teste em si. É deixar o círculo pequeno virar, na prática, o círculo grande - deixar a preparação pra prova substituir a missão inteira da escola.

Um estudo citado no livro, comparando diretores de escola que superaram expectativa em prova padronizada, mostra um padrão curioso: esses diretores não acreditavam mais no teste do que os pares menos bem-sucedidos. Só entendiam o valor instrumental dele - bom desempenho compra autonomia política e institucional - sem deixar que virasse o núcleo da identidade da escola. Já escola de baixo desempenho tendia a definir sucesso do aluno quase só em termos de nota, mesmo controlando por perfil socioeconômico do corpo discente.

Comportamento antes de crença

Um dos capítulos mais aplicáveis a qualquer processo de mudança organizacional - dentro ou fora da educação, sinceramente - discute quando focar em mudar comportamento e quando focar em mudar convicção. A tese é que tentar convencer alguém a acreditar em algo antes de agir raramente funciona com quem já resiste à mudança. Mas conseguir que a pessoa simplesmente pratique o novo comportamento, mesmo sem estar convencida, com frequência produz um resultado que muda a convicção depois. Não antes.

O exemplo mais aplicável: professor relutante em ligar pra pai de aluno raramente muda de ideia por argumento lógico sobre o benefício da comunicação. Mas, ao receber um roteiro pronto de como conduzir essas ligações e ser levado a experimentar, a maioria descobre na prática - não na teoria - que funciona. E passa a repetir o comportamento por interesse próprio, não por convicção pedagógica.

Lealdade: a quem, exatamente

Todo diretor espera lealdade da equipe, inclusive o menos eficaz. A diferença é a quem essa lealdade é dirigida. Diretor eficaz, segundo Whitaker, exige lealdade ao aluno - o que, na prática, quer dizer que decisão deve ser tomada pensando no que é melhor pro conjunto dos estudantes, não no que protege a autoimagem do próprio diretor ou evita conflito no curto prazo.

A decisão baseada nos melhores

O capítulo 14, um dos mais citados fora do meio acadêmico, propõe algo meio contraintuitivo: ao tomar decisão difícil, a tendência natural é “ensinar pro meio” - calibrar regra e política pensando no professor mediano, ou até no mais fraco, pra conter comportamento problemático. Whitaker defende o oposto. Toda decisão deveria ser calibrada pensando em como ela afeta os melhores professores da equipe, porque são eles que sustentam o resultado da escola, e são os que mais rápido saem - pra outra escola ou pra outra profissão - quando se sentem tratados como se fossem parte do problema.

Isso conecta direto com o capítulo seguinte, sobre perguntar sempre “quem fica mais confortável e quem fica mais desconfortável com essa decisão?” - usado, por exemplo, pra criticar o hábito comum de mandar bilhete genérico pra todos os pais por causa do comportamento de poucos, ou uma regra de sala que pune a turma inteira pelo comportamento de alguns. Nos dois casos, quem paga a conta emocional é sempre quem já fazia a coisa certa.

Entendendo os “high achievers”

O capítulo seguinte fecha esse bloco com um tema que manual de gestão escolar raramente trata com essa profundidade: como liderar, especificamente, os professores de altíssima performance. Esse grupo precisa de autonomia e reconhecimento - não de mais regra (que eles já seguiriam de qualquer jeito) nem de mais crítica (eles já se cobram mais do que qualquer avaliador externo consegue). O erro mais comum de liderança, pra Whitaker, é sobrecarregar os melhores professores com tarefa extra “porque eles dão conta”, até chegar na exaustão. Um padrão que, segundo ele, costuma preceder boa parte dos pedidos de desligamento dos profissionais mais difíceis de substituir.

Em qualquer rede que dependa de poucos professores-âncora por unidade - que é a realidade da maioria das escolas, dado como desempenho docente se distribui -, a saída desses profissionais é um risco operacional concentrado que quase nunca é monitorado como tal. O livro sugere um proxy simples: perguntar, na integração pós-aquisição, quem são os professores que a liderança da escola comprada chama de insubstituíveis, e se a política de retenção da rede foi pensada especificamente pra eles - ou só pensada em retenção agregada, no atacado.

Na terceira e última parte desta série fechamos com os capítulos 17 a 21. Como Whitaker define o objetivo final de um diretor (”tornar legal se importar”), a importância de reparar relação mesmo quando não seria estritamente necessário, como lidar com funcionário negativo sem cair na estratégia mais comum e menos eficaz - evitar - , e a tese que amarra o livro inteiro: liderança não é evento, é repetição.

É essa a tese de What Great Principals Do Differently: Twenty Things That Matter Most, já na terceira edição, de Todd Whitaker — professor da Universidade de Missouri, ex-diretor de escola e um dos nomes mais lidos nos EUA sobre liderança educacional. Não é um manual de gestão financeira nem operacional. É um livro curto, de leitura rápida, sobre comportamento de liderança, construído em cima de estudos comparativos que o próprio Whitaker conduziu ao longo da carreira — sempre contrastando escolas com diretores mais e menos eficazes.

À primeira vista o livro não tem nada a ver com o assunto deste Substack. É americano, tom motivacional, sem uma linha sobre finanças ou gestão empresarial. Mas ele descreve — com uma precisão que a maioria dos livros de gestão não tem — o mecanismo por trás de algo que todo operador de rede sabe na prática e quase ninguém sabe quantificar: por que trocar um diretor muda o resultado de uma unidade em um ano, e por que comprar uma escola mantendo a liderança anterior sem nenhuma diligência específica sobre ela é um risco de integração que raramente aparece em comitê de investimento.

Esta é a primeira de três resenhas, cobrindo os vinte pontos que, para Whitaker, separam diretores de resultado excepcional do resto. Hoje, os sete primeiros: pessoas, autopercepção, e como se constrói cultura de sala de aula.

Gente, não programa

O ponto de partida do livro já é uma provocação para qualquer setor que vive de vender solução. Segundo Whitaker, praticamente nenhuma inovação pedagógica — sala aberta, disciplina assertiva, fônica versus língua integral, 1:1 — é, sozinha, solução ou problema. Ele conta ter visto a mesma metodologia funcionar muito bem nas mãos de um professor e fracassar, feio, na sala ao lado, com outro professor. A conclusão dele é direta: só existem duas formas de melhorar uma escola de verdade — contratar professor melhor ou desenvolver o que já está lá. Programa até ajuda. Mas nunca substitui.

Vale como advertência para qualquer tese de investimento montada em cima de metodologia proprietária, plataforma de IA ou “modelo pedagógico” como driver principal de valor. Tecnologia escala processo. Sozinha, não escala qualidade docente. Rede que compra escola apostando que padronização curricular vai nivelar a qualidade entre unidades tende a subestimar o quanto essa qualidade ainda depende da liderança local — e da capacidade dela de desenvolver, ou substituir, seu quadro.

Autoconhecimento como habilidade, não traço de personalidade

Whitaker cita pesquisas em que professores avaliam a eficácia do diretor e o diretor se autoavalia. O padrão se repete: diretor eficaz tem uma percepção de si que bate com a percepção da equipe. Diretor menos eficaz se avalia tão bem quanto o primeiro grupo — só que a discrepância com a visão de quem trabalha com ele é grande. Confiança em si mesmo não é sinal de competência. Alinhamento entre o que você acha que é e o que os outros veem, esse sim.

O autor sugere formas baratas de calibrar essa percepção: circular fisicamente pela escola em vez de esperar o problema bater na porta do gabinete (ele chama isso de ser “o carrinho de sorvete” da escola, não o escritório fixo) e perguntar sistematicamente aos melhores professores o que está funcionando — porque, segundo ele, são eles que dão feedback de verdade construtivo, não queixa nem bajulação.

Quem é a variável

Um dos capítulos mais citados do livro parte de uma pergunta simples: qual é a variável real dentro de uma sala de aula? Não são os alunos. Professores da mesma escola, quando perguntados, conseguem prever com uma precisão meio incômoda quais colegas vão gerar mais encaminhamento disciplinar no ano seguinte — antes mesmo de conhecer as turmas. A variável é o professor. E, pela mesma lógica, a variável de uma escola não é corte de orçamento, perfil socioeconômico da comunidade ou decisão de conselho. É o diretor.

Whitaker cita um estudo com 163 escolas de fundamental II, comparando diretores acima e abaixo da média. A diferença não estava em recurso disponível, mas em quem os diretores achavam responsável pelo clima e pelos resultados da escola. O eficaz respondia “eu sou responsável”. O menos eficaz respondia “os professores são” ou “todos somos” — uma diluição de responsabilidade que, na prática, funciona como abdicação.

Ponto sensível para pós-M&A. Quando uma rede compra uma escola e o resultado cai, é tentador culpar o contexto: mudança de gestão financeira, reajuste de mensalidade, resistência cultural local. O diagnóstico de Whitaker manda olhar primeiro para a liderança da unidade — ela está assumindo o resultado ou terceirizando a explicação, ainda que discretamente, para fora do seu controle?

Respeito, todos os dias, o tempo todo

Whitaker dedica um capítulo a algo que soa óbvio mas ele trata como o traço mais difícil de sustentar: tratar todo mundo com respeito não na maior parte do tempo, mas sempre. O argumento é comportamental — um único deslize, um comentário sarcástico, uma humilhação pública, fica gravado indefinidamente na memória de quem sofreu e de quem assistiu, não importa quantos meses de tratamento exemplar vieram antes ou depois.

Por isso ele insiste tanto no elogio genuíno como ferramenta — não gentileza vazia, prática deliberada, desde que seja verdadeira. E desmonta, uma a uma, as desculpas mais comuns que diretor dá pra não elogiar mais (”se eu elogiar, a pessoa relaxa”, “não tenho tempo”): pra ele, são só formas de evitar um investimento barato e de retorno alto em clima organizacional.

O diretor como filtro

Um dos conceitos mais úteis do livro pra quem pensa em cultura de rede multiunidade é o do diretor como filtro. O humor, o tom, a informação que um líder escolhe compartilhar — ou segurar — se propaga pela organização de um jeito desproporcional. Diretor mal-humorado que não filtra isso contamina o clima da escola inteira. Diretor eficaz absorve o atrito do dia a dia e devolve pra equipe uma versão filtrada, funcional, do que realmente importa.

O exemplo mais didático do livro é o de um palestrante que avisa a uma plateia de diretores que existe “legislação ruim tramitando”, sem dar nenhum detalhe, e drena a energia da sala inteira com uma frase vaga — sem mentir, só filtrando mal. O mesmo mecanismo, segundo Whitaker, opera todo dia na escola: como o diretor narra uma reunião difícil na secretaria, uma queixa de pai, um corte de orçamento, decide se a equipe absorve aquilo como ansiedade generalizada ou como foco produtivo.

Ensinar, não só mandar

A maioria dos professores já faz o melhor que sabe fazer, argumenta Whitaker — inclusive em gestão de sala, porque nenhum professor escolhe, de propósito, lidar com turma indisciplinada. Se um professor não melhora, geralmente não é falta de vontade. É falta de repertório. Cobrar resultado (”aumentem as notas!”) sem ensinar o caminho é, na metáfora dele, como técnico gritando “corram mais rápido” pra atleta sem nunca ter ensinado técnica de corrida.

A ferramenta mais recomendada é simples e praticamente de graça: colocar professor na sala do outro. Ele conta o caso de um professor mediano que, depois de observar por acaso a rotina de uma colega de altíssima performance durante um treinamento paralelo, mudou o comportamento em sala sozinho — sem o diretor dizer uma palavra. A recomendação prática é começar pelo ponto de menor resistência: professor novo e melhor professor, que costumam topar primeiro esse tipo de troca.

Contratar bem: a alavanca mais rápida

O oitavo capítulo é sobre contratação, e a tese é meio contraintuitiva pra quem valoriza “encaixe cultural” acima de tudo: o objetivo não é achar um professor que se adapte à escola, é achar um professor bom o suficiente pra escola se adaptar a ele. Contratar por talento — definido de forma ampla: amor pelo aluno, inteligência, atitude, ética de trabalho, carisma — em vez de priorizar o que é fácil de medir mas fracamente correlacionado com desempenho real, tipo tempo de experiência ou titulação.

Pra rede em expansão via aquisição, a leitura é direta: diligência sobre corpo docente costuma virar item de compliance — formação, certificação, histórico. Mas o preditor mais forte de continuidade de resultado é uma coisa que não cabe em planilha: a qualidade subjetiva dos professores mais fortes de cada unidade, e se a liderança local consegue proteger e reter esse pessoal depois da transação.

Na próxima edição seguimos com os capítulos 9 a 16: recrutamento e retenção de talento docente num cenário de escassez de professor, dinâmica de mudança organizacional (e por que “mudar a cultura leva 5 anos” costuma ser desculpa, não diagnóstico), avaliação padronizada pela ótica do diretor, e o princípio — talvez o mais operacional do livro inteiro — de basear toda decisão nos melhores professores da equipe.

O mercado reagiu com a maior queda intradiária da ação desde o IPO da companhia, em 2013: mais de 32% num único pregão. Analistas destacaram que o múltiplo pago é mais de três vezes superior ao qual a própria Ânima negocia em bolsa (cerca de 3,3x Ebitda). O BTG Pactual cortou a recomendação de compra para neutra, com preço-alvo revisado de R$ 7 para R$ 4; o Goldman Sachs, por outro lado, viu mérito estratégico na aquisição — a FMU tem nota máxima (5) na avaliação do MEC —, ainda que também tenha reforçado a atenção do mercado para a estratégia de alocação de capital da companhia daqui para frente. No mesmo dia, fundadores do bloco de controle, comunicaram aumento de participação individual na companhia, elevando a posição do bloco a cerca de 37% das ações ordinárias.

Há, claramente, duas visões sobre esta aquisição hoje. De um lado, os insiders — os próprios fundadores, que nesta mesma quarta-feira comunicaram aumento de participação na companhia. Do outro lado, o mercado — o famoso Mr. Market bipolar de Warren Buffett —, que pode cometer exageros no curto prazo, exageros que costumam ser corrigidos no médio e longo prazo, caso esta compra, bem digerida e bem tocada, se transforme num ativo valioso. Se é um ativo valioso ou se foi ou não bem comprado do ponto de vista de alocação de capital, apenas o tempo dirá.

O episódio é um lembrete de quanto o mercado pesa, hoje, a disciplina de alocação de capital ao precificar uma aquisição.

Poucos temas têm tanto peso na criação (ou destruição) de valor de uma empresa no longo prazo quanto a forma como seus executivos decidem alocar o capital gerado pelo negócio. E não existe livro melhor para organizar o raciocínio sobre esse tema do que “The Outsiders” (Os Outsiders), de William N. Thorndike Jr.

É um livro que costumamos presentear os gestores das companhias em que investimos. Não por acaso: entendemos que a alocação de capital — mais do que crescimento de receita, margem ou execução operacional isolada — é o item que mais gera criação de valor para o investidor no longo prazo. (Falamos mais sobre geração de valor de empresas no longo prazo em nosso Substack da Mint Equities.)
Um CEO pode ser excelente operador e, ainda assim, destruir valor de forma sistemática se tomar as decisões erradas sobre onde colocar cada real que a empresa gera.

Thorndike estudou oito CEOs de empresas tão diferentes quanto General Cinema, Ralston Purina, The Washington Post Company, Berkshire Hathaway, General Dynamics, Capital Cities Broadcasting, TCI e Teledyne. Juntos, eles entregaram um retorno médio 20 vezes superior ao do S&P 500 ao longo de suas gestões: US$ 10 mil investidos com cada um desses CEOs, em média, valeriam mais de US$ 1,5 milhão 25 anos depois. Henry Singleton, da Teledyne, é talvez o exemplo mais extremo do livro: um dólar investido em 1963 valia mais de US$ 180 em 1990 — retorno composto de 20,4% ao ano, contra 8% ao ano do S&P 500 no mesmo período. Tom Murphy, da Capital Cities Broadcasting, é outro caso emblemático: construiu um processo de orçamento anual linha a linha com seus gestores, mas deixava as unidades de negócio praticamente livres no dia a dia — a combinação de descentralização operacional extrema com centralização total da decisão de capital é, para Thorndike, a marca registrada dos outsiders.

O argumento central do livro é simples de enunciar e difícil de praticar: a principal tarefa de um CEO não é operar a empresa — é alocar o capital que ela gera. Toda empresa tem, na prática, cinco formas de usar seu caixa: reinvestir na operação existente, adquirir outras empresas, pagar dividendos, pagar dívida ou recomprar ações. E três formas de captar capital: usar o fluxo de caixa interno, emitir dívida ou emitir ações. A combinação dessas escolhas, feita de forma racional e recorrente ao longo de anos, é o que separa empresas que compõem valor por décadas daquelas que apenas crescem em receita sem crescer em valor por ação.

Os CEOs “outsiders” tinham um punhado de traços em comum que vale destacar:

✅ Tratavam-se como investidores, não como gestores — centralizavam a decisão de alocação de capital e descentralizavam agressivamente a operação.

✅ Mediam o próprio sucesso pelo valor por ação no longo prazo, não pelo tamanho da empresa, pelo crescimento de receita ou pelo lucro contábil trimestral.

✅ Priorizavam geração de caixa sobre lucro reportado — o caixa é o que efetivamente pode ser realocado; o lucro contábil, muitas vezes, não.

✅ Recompravam as próprias ações de forma agressiva quando estavam baratas, e evitavam captar capital (dívida ou equity) quando ele estava caro.

✅ Tinham paciência para esperar anos pela oportunidade certa, em vez de usar o caixa disponível em aquisições medíocres só porque era isso que os pares estavam fazendo.

✅ Praticamente não faziam relações com investidores — a atenção estava nos números, não na narrativa.

O setor de educação brasileiro é, hoje, um bom laboratório para observar essas escolhas em tempo real. Nos últimos meses, os grandes grupos listados adotaram caminhos bem diferentes: a Yduqs encerrou em junho um programa de recompra de ações após investir R$ 100 milhões, tratando o próprio papel como a melhor alternativa de alocação disponível; a Cogna, por sua vez, combinou um aumento de capital de R$ 626,9 milhões via bonificação de ações com distribuição de dividendos e o encerramento de um programa de recompra que chegou a quase 25 milhões de ações; e o setor como um todo tem distribuído dividendos de forma recorrente a cada resultado trimestral. São escolhas distintas — recomprar, distribuir, reforçar capital — e cada uma comunica algo diferente sobre como a administração enxerga o retorno esperado de cada alternativa frente ao custo de capital do negócio.

Por que isso importa também para quem lê um blog de educação, e não só de finanças: instituições de ensino são, antes de tudo, negócios que precisam decidir constantemente onde investir o capital gerado — abrir um novo campus ou investir no atual; comprar uma faculdade concorrente ou desenvolver organicamente um novo curso; investir em tecnologia e IA na sala de aula ou reforçar o corpo docente; pagar dividendos ou reter caixa para uma aquisição futura. Uma instituição de ensino forte, no sentido financeiro do termo, não é apenas a que tem boa nota no MEC ou alta demanda de alunos — é também a que aloca capital de forma disciplinada entre essas alternativas, com o mesmo rigor analítico que os outsiders de Thorndike aplicavam a conglomerados industriais e redes de televisão.

Série Exame: Escolas da Bioma Educação

A revista Exame publicou em junho a continuação da série sobre escolas brasileiras que estão reinventando o ensino. Duas delas da Bioma Educação.

Colégio Apoio (Recife): robótica, yoga e 94% de aprovação no vestibular

A Exame perfilou o Colégio Apoio, escola pernambucana de 42 anos que combina metodologias ativas, robótica interdisciplinar e suporte socioemocional para sustentar resultados de aprovação acima da média.
Fonte: Exame — Como o Colégio Apoio uniu robótica e yoga para atingir 94% de aprovação no vestibular

A primeira turma formada sob o novo modelo pedagógico da escola atingiu 94% de aprovação em vestibulares, incluindo vagas na USP e na UFPE. O modelo combina mentoria semanal e aulas de yoga e respiração para a terceira série, além de um projeto de empreendedorismo em parceria com a UFPE, no qual os alunos desenvolvem produtos reais e os vendem em eventos públicos. Na robótica, a escola ficou em terceiro lugar nacional na Olimpíada Brasileira de Robótica, categoria artística, ao unir automação com artes visuais e teatro.

O Apoio é um exemplo de bandeira regional com resultado acadêmico comprovável e marca pedagógica diferenciada fora do eixo Rio-São Paulo.

Escola da Vila: Projeto de vida sem vocação pronta

A Exame entrevistou a direção da Escola da Vila (SP), uma das bandeiras da Bioma Educação, sobre os 45 anos da instituição e sua resposta pedagógica à complexidade do mundo atual.
Fonte: Exame — Formar líderes antirracistas: a estratégia social para os alunos desta escola de 45 anos

A escola estrutura sua proposta em quatro eixos — gosto por aprender, solidariedade ativa, rigor investigativo e diálogo entre digital e analógico — e rejeita o conceito de “vocação nativa” no programa de orientação de carreira, preferindo trabalhar escolha orientada por critérios conscientes. Em 2025, formalizou um protocolo interno de escuta, acolhimento e consequência para casos de racismo, e revisou o currículo de História, Artes e Língua Inglesa para incorporar perspectivas pós-coloniais — incluindo debates estruturados no modelo Lincoln-Douglas para treinar a escuta do contraditório em tempos de polarização.

🌎 Internacional — M&A

Inspired Education compra primeiras escolas privadas em Cayman e marca entrada do capital for-profit no Caribe

O grupo britânico Inspired Education, apoiado por private equity, adquiriu a Island Primary e a Island Montessori, em Cayman. A operação foi anunciada aos pais em carta no início de junho, seguida de uma reunião pública em 9 de junho para explicar a transação.
Fonte: Cayman Compass — Private equity-backed international group buys Cayman schools

É a primeira vez que escolas privadas em Cayman são compradas por um grupo internacional — a única outra escola internacional da ilha, a Cayman International School, é mantida por uma entidade sem fins lucrativos. A reação dos pais foi mista, com parte deles questionando o impacto do modelo for-profit sobre a proposta pedagógica. A fundadora da Island Montessori tentou tranquilizar as famílias garantindo que a liderança e o corpo docente seriam mantidos. A Inspired é apoiada por um consórcio que inclui Stonepeak, o fundo soberano de Singapura GIC, a Warburg Pincus e family offices como Oppenheimer e Mansour, e reportou receita superior a 1 bilhão de euros no ano fiscal encerrado em agosto de 2025.

O caso ilustra como a tese de consolidação de escolas premium já não se limita aos mercados tradicionais (Reino Unido, Oriente Médio, América Latina) e está penetrando em geografias menores e mais insulares, onde a oferta educacional historicamente dependia de fundações locais. Para quem acompanha a Inspired no Brasil — onde o grupo já comprou as operações premium da Eleva Global Schools, incluindo marcas como Gurilândia e Batutinhas —, o movimento em Cayman reforça o apetite do grupo por capilaridade global via aquisições pontuais, mesmo em mercados pequenos, desde que a demanda por educação internacional de elite esteja presente.

Brasil — Política educacional

Todos pela Educação inaugura série sobre a “agenda educacional” do ano eleitoral

Em artigo de opinião, Priscila Cruz e Olavo Nogueira Filho, do Todos pela Educação, abriram uma série de cinco textos no Poder360 sobre os desafios da educação básica brasileira às vésperas das eleições de 2026.
Fonte: Poder360 — Educação, eleições e o copo que está se enchendo

Os autores argumentam que a conclusão da educação básica até os 19 anos saltou de 54% em 2015 para 75% em 2025, e que o aprendizado adequado em português no 5º ano passou de 23% (2001) para 60% (2023). Ainda assim, destacam que o ritmo de melhoria perdeu força na última década e que o Brasil teve 12 ministros da Educação entre 2010 e 2022 — um a cada ano, em média. A série promete tratar, nos próximos meses, de políticas docentes, avaliação educacional, defasagem de aprendizagem, escola em tempo integral, uso de telas e mudanças climáticas nas escolas, ancorada na nova edição do documento de advocacy Educação Já Nacional.

Para investidores e operadores do setor, o texto funciona como termômetro da pauta que deve dominar o debate público em ano eleitoral — e, por extensão, o tipo de política (financiamento, avaliação, tempo integral) que poderá afetar tanto a rede pública quanto a articulação com redes privadas e consolidadoras. A menção ao novo PNE, recém-aprovado, e ao Sistema Nacional de Educação como conquistas recentes também sinaliza que o arcabouço regulatório de longo prazo está relativamente assentado — o que tende a dar mais previsibilidade para quem planeja investimentos plurianuais no setor.

Tecnologia & IA

Estudo de Stanford reforça ceticismo sobre adoção de tutores de IA em sala de aula

Um estudo da Universidade Stanford, divulgado em junho e reportado pelo K-12 Dive, mediu o uso real de tutores de IA em duas redes escolares americanas e encontrou números muito abaixo do recomendado para gerar ganhos de aprendizagem.
Fonte: School Information System — AI can’t fix the student-motivation problem

O acesso ao Khanmigo, tutor de IA da Khan Academy, saltou de 40 mil estudantes em 2023 para quase 1 milhão em 2026 — mas o uso recorrente não acompanhou esse crescimento. No estudo de Stanford, o tempo médio semanal de uso ficou entre 2 e 5 minutos por aluno, bem distante dos 30 minutos considerados necessários para ganhos mensuráveis em leitura, e apenas pouco mais da metade dos estudantes sequer abriu a ferramenta nos horários reservados para isso. A própria Khan Academy já havia reconhecido, em divulgação anterior, que só 15% dos alunos com acesso ao Khanmigo o utilizam de forma consistente, e está lançando neste verão americano um redesenho que ativa a IA automaticamente durante as atividades, em vez de depender da iniciativa do aluno.

O dado desafia a narrativa predominante entre investidores de edtech de que personalização via IA resolveria, por si só, o problema da aprendizagem individualizada. A lacuna entre acesso e uso reforça que a barreira não é tecnológica, mas de engajamento e integração pedagógica — um ponto relevante para quem avalia teses de investimento em ferramentas de IA voltadas a alunos (em vez de ferramentas voltadas a professores, como MagicSchool e Brisk, que têm mostrado sinais de adoção mais consistentes por resolverem dores operacionais concretas do corpo docente).

Radar: o trimestre consolida duas tendências que devem se acelerar no segundo semestre — a internacionalização das teses de consolidação de escolas premium (agora chegando a mercados insulares como Cayman) e o amadurecimento do debate sobre IA na educação, que sai do hype de 2023-2024 para uma fase de avaliação mais rigorosa de impacto real sobre aprendizagem.

Do Mint Education Notes

IA: Melhores ou Piores? Lições de Aristóteles

Publicamos uma reflexão sobre como a inteligência artificial pode tanto elevar quanto corroer competências humanas — na medicina, na educação e nos investimentos — partindo da notícia de que o Vaticano aceitou parceria com a Anthropic para discutir ética em IA.
Leia: mintedu.substack.com — IA: Melhores ou Piores? Lições de Aristóteles

O texto cruza um estudo sobre detecção de pólipos pré-cancerígenos (a precisão de médicos caiu quando a assistência de IA foi retirada) com dados sobre o Codio Coach na educação (ganhos de aprendizagem mensuráveis, mas risco de aprendizado superficial quando o feedback automático é excessivo) e com evidências do uso de IA em investimentos. A conclusão se apoia em Aristóteles e no conceito de phronesis — a sabedoria prática que nenhuma ferramenta consegue exercer sozinha — para defender que IA bem desenhada deve estimular a atenção humana, não substituí-la.

Alpha School: a escola das duas horas

Escrevemos também sobre a Alpha School, rede americana construída em torno do modelo “2 Hour Learning”, apresentando com profundidade tanto a defesa quanto a crítica ao modelo.
Leia: mintedu.substack.com — Alpha School: a escola das duas horas

O texto detalha a estrutura societária por trás da escola, o motor regulatório da expansão (vouchers e ESAs, não a tecnologia em si), as vozes favoráveis e as investigações críticas. Conclui que a Alpha é prova de conceito pedagógico-tecnológica — não um modelo de negócio diretamente transplantável ao Brasil, onde não existe um equivalente direto ao subsídio via ESA.

Estou para escrever sobre a Alpha Schools há tempos. Mas demorei pois não consegui chegar a uma conclusão a respeito. Resolvi, então, seguir sem uma conclusão. Este texto é o inicio de um dialogo. Na Alpha, são dois lados fanaticos. Os que criticam e os fãs declarados.

Esta edição é mais longa que o normal - e vai dar voz aos dois lados com nome e história, porque é assim que dá para entender o caso sem comprar o marketing nem o pânico.

O que é a Alpha School

A Alpha é uma rede escolas privadas K-12, fundada em 2014 em Austin. O coração é um modelo proprietário chamado 2 Hour Learning: a criança faz todo o conteúdo acadêmico - matemática, leitura, ciências, história - em cerca de duas horas pela manhã, num software adaptativo, e passa o resto do dia em oficinas de “habilidades de vida”: liderança, empreendedorismo, oratória, finanças, esporte, robótica.

A peça que mais chama a atenção: não há professores (ao menos assim chamados). No lugar deles, adultos chamados de “guias”, que não precisam dominar a matéria. O papel do guia é motivar, dar suporte e tocar as oficinas - o conteúdo fica com o software. Os guias começam recebendo, segundo a escola, US$ 100 mil por ano. A rede tem mais de uma dezena de unidades e diz estar a caminho de cinquenta campi, com expansão para Nova York, Miami, Flórida, Arizona, Virgínia, Califórnia e mais.

O slogan resume a promessa: “aprenda 2x em 2 horas”. A Alpha afirma que seus alunos aprendem o dobro mais rápido e ficam no top 1-2% nacional em testes padronizados; mais de 90% dizem amar a escola. Foi esse pacote - IA, dados relevantes, crianças felizes, metade do dia livre - que transformou a Alpha em assunto do New York Times à Fox News.

A origem: uma filha entediada

A história que a escola conta de si mesma começa com uma mãe frustrada. MacKenzie Price, formada em psicologia por Stanford, é a fundadora e a face pública. A narrativa, repetida em dezenas de podcasts, é sempre a mesma: ela colocou as filhas numa escola pública bem avaliada de Austin e, no meio do segundo ano, a filha chegou em casa dizendo que não queria mais ir porque “a escola é muito chata”. Foi o estalo.

A leitura dela sobre a escola tradicional é direta e ela a repete com prazer: o professor na frente da sala tentando ensinar muitas crianças em níveis completamente diferentes “simplesmente não funciona”; é um modelo de cem anos que treina obediência. Numa entrevista, ela resumiu: deram aos professores “um balde furado e a ordem de esvaziar o oceano”.

Vale registrar o que os críticos sempre lembram aqui: Price tem bacharelado em psicologia, nunca foi professora e construiu sua audiência - mais de um milhão de seguidores - como criadora de conteúdo sobre educação. Para os fãs, isso é justamente a vantagem: alguém de fora, sem os vícios do sistema, olhando o problema com olhos novos. Para os críticos, é uma vendedora vendendo um produto. As duas leituras conviverão por toda esta matéria.

O sócio discreto e o capital de software

Por trás da Alpha, há capital e uma estrutura de software já existente, o que ajuda a explicar sua velocidade de expansão. Joe Liemandt largou Stanford e fundou nos anos 1990 a Trilogy Software. Montou depois a ESW Capital - empresa que compra e opera dezenas de empresas de software. Por décadas foi quase impossível achar uma foto dele. A ligação com a Price é pessoal e antiga: o marido dela, Andrew Price, é executivo da Trilogy, chegou a CFO lá, e Liemandt foi padrinho do casamento do casal.

Puxando o fio societário, a proximidade é anda maior. A empresa-mãe das escolas, divulgada pela própria Alpha, é a Legacy of Education Inc. - registrada, até 2022, como subsidiária da Trilogy. A Trilogy entrou com pedido de patente do “2 Hour Learning” e detém o software. E, desde a explosão da IA generativa em 2022, Liemandt tirou cerca de US$ 1 bilhão da Trilogy/ESW para incubar produtos dentro da Alpha, onde atuou nos bastidores como “cara de produto” e “principal”. Ele diz ter ali “o melhor produto que construí em quatro décadas”: a plataforma TimeBack.

A ambição da TimeBack ele resume numa frase: um “Shopify para escolas” - empreendedores montando escolas em cima do motor da Alpha, como lojistas montam loja no Shopify. A Alpha física não é o produto; é o laboratório. O produto é a plataforma, num mercado que ele dimensiona em US$ 7 trilhões globalmente, com a meta de chegar a um bilhão de crianças. Guardar isso é essencial: a Alpha não é “mais uma escola cara” - é uma tentativa de aplicar lógica de software (margem alta, escala, P&D central) a um setor de mão de obra intensiva.

Por que a Alpha chama tanta atenção?

Três coisas combinadas. A promessa numérica, que soa absurda de propósito (duas horas contra sete; o dobro da velocidade). O timing, com a Alpha virando o caso-símbolo da pergunta “IA pode substituir o professor?” no exato momento em que todo mundo se faz essa pergunta. E o ângulo regulatório, que é o mais subestimado, mas importante para quem pensa o negócio.

O motor da escala: voucher e não IA.

Esse ponto ficou claro num relato do investidor Nick Gray sobre um encontro com Liemandt em Austin. Gray fez a pergunta diretamente: por que a Alpha não terminaria como a Success Academy, a rede de charters de Eva Moskowitz que, vinte anos atrás, também ia “mudar a educação” e hoje tem só 59 escolas, quase todas em Nova York?

A resposta de Liemandt foi que Moskowitz passou duas décadas brigando dentro do sistema - contra sindicatos, contra o departamento de educação, contra tetos estaduais de charters, precisando de aprovação para cada escola. A Alpha não briga: contorna. As ESAs (Education Savings Accounts) e os vouchers que se espalham pelos EUA permitem operar como empresa privada e pular toda a fricção. O Texas reservou um bilhão de dólares para seu programa; uma lei federal de crédito fiscal para bolsas entra em vigor em 2027. Como Gray resumiu: quando o dinheiro segue a família, e não a instituição, você não precisa vencer o sistema - só precisa construir algo que os pais queiram.

Esse é o destravador. A escalabilidade da Alpha depende menos da IA e mais da conversão de verba pública em poder de compra subsidiado. É a parte mais importante da história para investidor - e, como veremos, também a mais frágil.

Por que os fãs adoram

Os defensores não são ingênuos nem poucos.

A ex-aluna que respondeu o NYT. Peyton Price (parente da fundadora) foi aluna fundadora da Alpha, do terceiro ano até se formar em 2024, e hoje estuda em Vanderbilt. Quando o New York Times publicou uma matéria e a seção de comentários encheu de ceticismo, ela respondeu ponto a ponto, num texto que viralizou. Os argumentos dela são a melhor defesa que existe, porque vêm de dentro:

• Sobre telas: são duas horas de IA, não o dia todo; o resto é oficina, time e convívio. E não é “ChatGPT ensinando” - são apps adaptativos criados por especialistas.

• Sobre socialização: ela diz ter se sentido mais conectada na Alpha do que na escola anterior, onde só o recreio e o almoço sobravam para conviver.

• Sobre profundidade: a escola tradicional, na visão dela, desperdiça tempo enorme; o modelo personalizado cobre o conteúdo mais rápido. Prova viva: dos doze formandos da turma dela, onze foram para a faculdade (o décimo-segundo virou esquiador profissional), e ela não se sentiu menos preparada que os colegas da tradicional universidade de Vanderbilt - se algo, mais apta a tocar a própria educação.

Por que isso convence quem adora: porque é exatamente o que os pais de Austin relatam. A própria fundadora gosta de contar o caso de um menino acordando às 6h por vontade própria para bater a meta e poder ir à excursão - “esse não é um garoto que odeia escola”. Um pai de Austin, sobre os 30 dias de teste, disse algo que circula nos vídeos da escola: ver num mês o tipo de crescimento que a escola tradicional leva um ano para entregar é “de explodir a cabeça”.

As histórias das tardes. É aqui que os fãs ficam realmente animados, e há exemplos concretos circulando em vídeo e no próprio material da escola. Saeed, um aluno do ensino médio, terminava os cursos avançados pela manhã e usava as tardes para produzir conteúdo audiovisual ligado a projetos no mundo real. A escola leva crianças para aulas de hipismo num estábulo local, não porque cavalo entre no vestibular, mas para ensinar - no argumento deles - resiliência e paciência: quedas, recuos e platôs fazem parte, na pista e na vida. No campus de Austin, alunos do ensino médio passaram um fim de semana inteiro num hackathon ao lado de universitários da University of Austin. O argumento dos defensores: nenhuma sala tradicional entregaria isso, e é justamente o que sobra quando você comprime o acadêmico.

A leitura de quem não é cliente nem inimigo. Vale citar uma voz mais neutra, do podcast do American Enterprise Institute, um centro de pesquisa de orientação conservadora e pró-mercado. Ali, o pesquisador Nat Malkus reconhece que “quão bem o modelo funciona é uma questão em aberto” - a Alpha formou sua primeira turma de doze alunos só ano passado, e a maioria vem de famílias ricas - mas conclui que,

Os fãs adoram porque acreditam que a escola tradicional desperdiça o tempo e a curiosidade das crianças, e a Alpha devolve as duas coisas.

Por que os críticos criticam

A oposição também tem nome, e o ponto central dela não é “tecnofobia”. É o que se perde, e o que os números escondem.

O caso que furou a bolha: Brownsville. A investigação da WIRED (outubro de 2025), de Todd Feathers, com o título “Pais se apaixonaram pela promessa da Alpha. Depois quiseram cair fora”, mirou a unidade de Brownsville - uma das versões de menor mensalidade, a que deveria provar que o modelo funciona fora do nicho rico. A história central é dura. A filha de nove anos de Kristine Barrios travou numa lição de IXL - o software que servia de “professor de matemática”. Cada erro fazia o sistema empilhar mais questões; ela refez a mesma tarefa mais de vinte vezes sem poder avançar. Pediu ao guia uma exceção. A resposta foi não. No fim de semana, a menina desabou e disse que preferia morrer a continuar. Segundo a mãe, levou quase um ano para recuperar “a exuberância natural e o amor por aprender”.

Não foi caso único. A reportagem documentou outra criança que perdeu peso a ponto de o pediatra pedir, por escrito, que a escola fornecesse lanches; e pais relatando que os guias eram menos responsivos a questões emocionais do que um professor seria. E veio o detalhe que devia ter sido escândalo por si só: a IXL desativou a conta da Alpha por violação dos termos de uso e declarou que seu produto “não se destina, e não recomendamos seu uso, como substituto de professores”. Ou seja, a própria fornecedora avisou que aquilo não era para ser usado daquele jeito. Detalhe econômico que enfurece os críticos: a IXL é uma assinatura de cerca de US$ 20 por mês - cobrada, dentro da Alpha, a preço de até US$ 75 mil ao ano.

Os documentos vazados. Em fevereiro de 2026, a 404media, com documentos internos e ex-funcionários, foi além: a IA da Alpha estaria gerando planos de aula falhos que, pela própria documentação interna, às vezes faziam “mais mal do que bem”, e a empresa estaria raspando dados de outros cursos online sem permissão para treinar a própria IA. O título virou frase de efeito: “alunos estão sendo tratados como cobaias”.

A “mentoria premium” que era remota. A WIRED também apurou que, quando o aluno travava e marcava uma “coaching call”, 27 dos 31 coaches listados no ano de 2023-24 eram trabalhadores remotos nas Filipinas e na Colômbia, empregados por outras empresas de Liemandt - não professores credenciados. Para quem paga até US$ 75 mil esperando mentoria local cara a cara, é um descompasso e tanto.

A vigilância. Em campus rodam gravação de tela, registro de teclado e rastreamento ocular. Quando a criança leva o dispositivo para casa, o monitoramento por webcam continua, a menos que o pai desative manualmente. Para os críticos, é a peça que revela a alma do modelo: uma escola desenhada por uma cabeça de software empresarial, onde aprender vira métrica e métrica vira monitoramento.

A crítica de quem é da sala de aula. Um diretor de escola independente em Boston, professor com 25 anos de estrada, escreveu que o que o entristece no modelo é a perda do momento em que um aluno que penava finalmente entende um conceito e é celebrado pelos colegas - o tipo de coisa que não cabe num painel de métricas. Pesquisadores apontam que a evidência sobre “aprendizagem personalizada” e tutoria por IA é, na melhor das hipóteses, mista.

A crítica que mais pesa para quem leva número a sério. Os resultados espetaculares - top 1%, “2x” - vêm de análises internas nunca verificadas de forma independente. A escola prometeu enviar os dados brutos do MAP para auditoria externa; até meados de 2026, não chegaram. A própria fundadora já admitiu que as “duas horas”, na prática, são três a quatro. E paira a pergunta incômoda: o desempenho vem do modelo, ou da seleção de famílias de altíssima renda e altíssimo envolvimento, cujos filhos iriam bem em qualquer escola? Resultado não auditado, em corte autosselecionado, é um número que não se leva ao banco.

En resumo, os criticos criticam porque acham que a Alpha vende como ciência comprovada um experimento não auditado, e trata o vínculo humano no aprendizado como custo a cortar - com crianças pagando a conta quando dá errado.

O ponto onde os dois lados quase se encontram

Há um terreno comum que costuma passar batido. Os dois lados concordam que a escola tradicional desperdiça tempo e mata a curiosidade - a Price construiu a Alpha sobre isso, e mesmo críticos veteranos reconhecem o diagnóstico. A briga não é sobre o problema; é sobre a solução. Um lado acredita que software adaptativo mais tempo livre liberta a criança. O outro acredita que, sem um adulto que domine a matéria e construa relação, a personalização vira um loop que pune quem trava.

O padrão histórico, e o que muda desta vez

Toda geração ganha uma escola que promete mudar tudo. A Success Academy foi a anterior. A WeGrow, da WeWork, com bilhões e Gwyneth Paltrow na divulgação, fechou um ano depois junto com a empresa-mãe. O pitch de reinventar a educação sempre soa bom - e é justamente por isso que convém desconfiar. O que de fato é diferente na Alpha: ela não pede licença política para existir; cavalga a expansão dos vouchers. Essa diferença é estrutural e merece crédito. Mas é também a fonte do risco: a tese depende de uma política pública específica para continuar existindo, e de o modelo funcionar para crianças que não partem de vantagem - o teste que Brownsville sugere que ainda não foi vencido.

Três leituras para fechar.

A Alpha é prova de conceito pedagógico-tecnológica, não modelo de negócio transplantável. O motor que a destrava - verba pública seguindo o aluno para o privado, via ESA - não tem equivalente direto no arcabouço brasileiro. Sem esse subsídio, a mesma estrutura de custo vira mensalidade premium pura e o mercado encolhe para o topo da pirâmide de renda. Consolidadores e edtechs daqui devem ler a Alpha pelo que ela ensina sobre personalização adaptativa e redesenho do dia escolar - não como planta a copiar.

A variável que separa tese de hype é auditoria independente. Enquanto os dados brutos não passarem por terceiros, qualquer valuation ancorado no “2x” carrega prêmio de risco alto. Tratar a eficácia da Alpha como hipótese promissora, não como fato.

O perfil bimodal de aluno é um limite estrutural, não um detalhe. Criança autodirigida acelera; criança que precisa de vínculo humano para construir essa autonomia tende a sofrer ou sair. Isso significa churn embutido, teto de mercado e - como Brownsville mostrou - risco reputacional e de bem-estar que vira risco de marca e, eventualmente, jurídico.

A Alpha School pode estar antecipando uma mudança real no desenho da escola - ou apenas expondo, de forma radical, o quanto ainda sabemos pouco sobre o que faz uma criança aprender bem. O experimento é sério demais para ser reduzido a marketing, e inquietante demais para ser celebrado sem ressalvas. O que está em jogo não é só a eficiência de um novo modelo, mas a pergunta mais básica de todas: aprendizado é um problema de otimização, ou uma relação humana antes de qualquer coisa?

A Alpha pode estar certa sobre uma coisa importante: a escola tradicional desperdiça tempo, e a personalização adaptativa tem ganhos reais. E pode estar perigosamente errada sobre outra: a de que o vínculo humano no aprendizado é um custo a otimizar, e não o aprendizado em si. O experimento está rodando agora, com crianças de verdade. Os próximos anos - e, com sorte, alguns dados auditados - dirão para que lado a balança pende.

Quando uma escola consegue provocar entusiasmo genuíno e medo legítimo ao mesmo tempo, vale a pena olhar com atenção redobrada.

O próximo texto opinativo deste substack, voltaremos mais de 2000 anos no tempo. Para falar da educação de forma profundamente humana.

Até lá.

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Série Exame: Escolas da Bioma

A revista Exame publicou em maio uma série sobre escolas brasileiras que estão reinventando o ensino. Quatro delas da Bioma Educação.

Escola Balão Vermelho (Belo Horizonte/MG) Fundada em 1972, a Balão Vermelho é uma das pioneiras do construtivismo no Brasil. Em vez de acumular respostas, a escola treina alunos para fazer as perguntas certas - competência cada vez mais valorizada no mercado em tempos de IA generativa. O “Desafio Diplomático”, projeto emblemático do Ensino Médio, simula comitês internacionais em uma universidade parceira, exigindo que os alunos defendam posições com base em dados - exercício direto de combate à desinformação. Um detalhe que chama atenção: quando alunos do Ensino Médio detectaram comportamentos misóginos de colegas mais novos, a escola não chamou um palestrante externo — treinou os próprios estudantes para conduzir as rodas de conversa. O par a par funcionou melhor do que qualquer intervenção top-down.
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Escola Parque (Rio de Janeiro/RJ) Com quase 3.000 alunos em duas unidades (Barra da Tijuca e Gávea) e 56 anos de história, a Escola Parque é a primeira escola de carbono neutro do Brasil, com o selo Green School da UNESCO. Sua proposta de “cidadania planetária” se traduz em viagens anuais ao CERN (Suíça), trabalhos de campo nos cinco biomas brasileiros e um TEDx autorizado pela Fundação TED. Academicamente: média acima de 800 na redação do Enem e aluna com nota 1.000 na edição mais recente. A escola demonstra que compromisso com sustentabilidade e excelência acadêmica não são objetivos contraditórios — e que isso tem apelo de mercado crescente.
Link da Exame

Dual International School (Joinville e Florianópolis/SC) Fundada em 2009 em Joinville e hoje com unidades em Florianópolis e Blumenau, a Dual é referência em educação bilíngue e currículo IB no Sul do Brasil. A escola recusa o modelo de “importação acrítica” de identidade estrangeira: o bilinguismo inglês-português é trabalhado de forma transversal desde a educação infantil, sem abrir mão do rigor no português. Na prática, os alunos lançam satélites suborbitais da Base de Alcântara e levam projetos de mobilidade urbana à Câmara Municipal. Dado relevante para o mercado: 50% dos formandos seguem para universidades no exterior e 50% optam pelo Brasil — com um número crescente de instituições nacionais como FGV e PUC oferecendo acesso direto por diploma IB, sem vestibular.
Link da Exame

Escola Viva (São Paulo/SP) A Escola Viva completa 51 anos em 2026 com uma proposta que nasceu como ateliê de arte em 1974 e evoluiu para uma das escolas de vanguarda pedagógica de São Paulo. O projeto mais emblemático é a SIV (Simulação Viva), criada em 2012: uma simulação da Assembleia Geral da ONU com mais de 300 participantes, organizada inteiramente pelos alunos. Em 2025, dois alunos participaram de uma simulação internacional nas Nações Unidas e receberam o Diplomacy Award. A escola mantém comitês permanentes de cultura inclusiva e educação antirracista — e não evita temas incômodos. Para o mercado, é um caso de como projetos autorais de longo prazo constroem reputação de forma orgânica e duradoura.
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🇧🇷 Brasil — M&A

Beacon School entra no portfólio da Affinitas Education

A Beacon School, uma das principais escolas IB de São Paulo — com mais de 1.400 alunos e 15 anos de história —, passou a integrar o grupo Affinitas Education, plataforma de escolas internacionais e bilíngues fundada em 2021 e apoiada pela Oakley Capital. A transação foi reportada pelo Pipeline Valor em maio.
Pipeline Valor

A entrada da Beacon no grupo Affinitas/St. Francis representa mais um passo na construção de uma plataforma de educação premium no Brasil ancorada em currículo internacional. Com o portfólio da Affinitas já cobrindo 7 países e backing da Oakley Capital — uma das principais casas de PE focadas em educação na Europa —, a tese de consolidação do segmento de escolas IB no Brasil ganha corpo.

🇬🇧 Internacional — M&A

Cognita acelera saída do Reino Unido; Redshift Education consolida posição

A Cognita Schools anunciou a venda de mais quatro escolas independentes no Reino Unido para a Redshift Education: Salcombe Preparatory School (Londres), Glenesk School (Surrey), Colchester Prep and High School (Essex) e King’s School Plymouth. As quatro se juntam ao portfólio fundador da Redshift — Polam School & Nursery e Long Close School —, que também haviam sido adquiridas da Cognita no ano anterior.

➡ Com a transação, a Cognita passa a operar cerca de 16 escolas no Reino Unido, ante 39 há um ano. O movimento faz parte de uma reorientação estratégica declarada do grupo em direção à educação internacional — a grande virada sendo a venda de 12 unidades à Blenheim Schools em setembro passado. A conclusão desta última operação está prevista para setembro de 2026.

Comentários: A Cognita é um dos maiores operadores de escolas privadas do mundo, com forte presença na América Latina. Sua saída ordenada do mercado doméstico britânico — onde a tributação sobre escolas independentes introduzida pelo governo trabalhista está pressionando margens — sinaliza uma tendência de concentração de capital em mercados emergentes de alto crescimento. Para investidores no setor, o caso Cognita/Redshift ilustra como ativos de qualidade em mercados maduros sob pressão regulatória estão sendo absorvidos por operadores menores com visão de longo prazo, enquanto os grandes grupos pivotam para geografias mais favoráveis.

🌐 Tecnologia & IA

Retratado o estudo mais citado sobre ChatGPT na educação

Uma meta-análise publicada em maio de 2025 na revista Humanities & Social Sciences Communications (grupo Springer Nature), que havia se tornado a principal referência acadêmica para defensores do uso de IA em sala de aula, foi formalmente retratada em 22 de abril de 2026. O estudo, de autores da Universidade Normal de Hangzhou (China), havia sintetizado dados de 51 pesquisas e reportado que o ChatGPT teria um “grande impacto positivo na performance de aprendizagem” dos alunos, além de efeitos moderados em percepção de aprendizado e pensamento de ordem superior. O trabalho acumulou mais de 500 citações e quase meio milhão de leituras antes da retratação.

A editora apontou discrepâncias na metodologia que “comprometem a confiança na validade da análise e das conclusões”. Pesquisadores independentes já haviam levantado dúvidas: o estudo combinava estudos de qualidade e populações muito distintas, e havia sido produzido apenas dois anos e meio após o lançamento do ChatGPT — tempo insuficiente para pesquisa robusta sobre impactos cognitivos de longo prazo.

O caso é um alerta para gestores educacionais e investidores que tomaram o paper como evidência definitiva para decisões de adoção de IA. A narrativa de que “a ciência comprovou que o ChatGPT melhora o aprendizado” circula muito mais rápido do que uma retratação — e continuará sendo usada por vendors de edtech para embasar propostas comerciais. O episódio reforça a necessidade de due diligence rigorosa ao avaliar claims de impacto educacional baseados em pesquisa acadêmica recente sobre IA.

Mint Education Notes é publicado mensalmente em mintedu.substack.com

Este gesto reacendeu uma pergunta antiga em um contexto novo: a IA nos tornará melhores ou piores?

Essa mesma pergunta já tinha aparecido em outro lugar da minha agenda. Recentemente, moderei uma conversa sobre Inteligência Artificial na Educação, promovida pela Columbia Ventures Brazil, rede ligada a alunos e ex-alunos da Columbia University. Uma das questões debatidas foi exatamente essa, provocadora: a IA nos tornará melhores ou piores, quiça mais preguisosos?

No mesmo dia, li uma pesquisa publicada na Bloomberg que parece responder — pelo menos no campo da medicina - que ambas as coisas são possíveis. O estudo mostrou que, embora a inteligência artificial tenha ajudado profissionais de saúde a detectar com mais precisão pólipos pré-cancerígenos no cólon, essa vantagem se perdeu rapidamente quando a assistência foi retirada: a capacidade de encontrar tumores caiu de forma significativa em poucos meses. Segundo os cientistas, a IA provavelmente levou os médicos a se tornarem excessivamente dependentes de suas recomendações, “ficando menos motivados, menos concentrados e menos responsáveis ao tomar decisões cognitivas sem a assistência da IA.”

Esse fenômeno - de elevar desempenho, mas também corroer habilidades - não é exclusivo da medicina.

Na educação, há casos em que a IA funcionou como um acelerador de aprendizagem. O Codio Coach, ferramenta de IA baseada no método socrático, foi testado com 1.800 alunos entre 2023 e 2024: as notas medianas subiram 15%, as médias gerais aumentaram 12% e a taxa de conclusão dos cursos dobrou. Por outro lado, estudos com sistemas de tutoria inteligente mostram que feedbacks automáticos em excesso podem estimular um aprendizado superficial: alunos resolvem problemas rapidamente, mas sem compreensão profunda, e seu desempenho cai quando a ferramenta é retirada.

No mundo dos investimentos, a adoção da IA é igualmente ambígua. Uma pesquisa com hedge funds mostrou ganhos expressivos: um fundo especializado em estratégias impulsionadas por IA registrou retorno de 47% no primeiro semestre de 2025, muito acima do mercado.
Já na gestão corporativa, um estudo revelou que CFOs que integraram IA de forma estruturada esperam até 20% de aumento de receita e economia de custos. Entretanto, análises comparando modelos de IA mostram que, em tarefas que envolvem análise financeira, os melhores modelos acertaram menos de 50% das respostas.

Existem, portanto, dezenas de exemplos em que a IA amplia nossa visão, detecta o invisível e encurta caminhos antes restritos ao tempo e à acuidade de um especialista humano.
Mas qualquer habilidade que não é exercitada tende a se perder - e evidências mostram que o uso acrítico da IA pode corroer competências humanas.

Aristóteles dizia:

“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um ato, mas um hábito.”

Essa frase, escrita há mais de dois mil anos, é surpreendentemente atual. Ao olhar para nossa realidade, é tentador imaginar como Aristóteles reagiria à inteligência artificial. Afinal, o filósofo que sistematizou lógica, ética, política e ciência dedicou a vida a compreender como pensamos, aprendemos e agimos.

Para Aristóteles, a phronesis - a sabedoria prática - era essencial para a vida virtuosa. Não bastava saber o que é correto em teoria; era preciso aplicar esse conhecimento no momento certo, na medida certa, com as pessoas certas. Hoje, vemos máquinas capazes de processar volumes de dados inimagináveis, mas incapazes de exercer verdadeira phronesis. A IA calcula, prevê e otimiza, mas não “delibera” no sentido aristotélico, pois carece de experiência moral e propósito humano.

Outro ponto de tensão seria a causa final - o “para quê” das coisas. Toda ação humana, para Aristóteles, tem um fim último: a eudaimonia.

Ao projetar sistemas de IA, será que estamos claros sobre sua causa final? Ou estamos criando ferramentas poderosas sem um telos definido, deixando que interesses circunstanciais guiem seu uso?

Talvez Aristóteles nos lembrasse que a tecnologia, por si só, é moralmente neutra. O que importa é a virtude dos que a utilizam. Uma IA pode ser uma aliada no cultivo da sabedoria e no avanço do bem comum, ou pode acelerar vícios e desigualdades - tudo dependerá da bússola moral que a sociedade escolher.

Se quisermos colher os benefícios da inteligência artificial, precisamos incorporá-la de forma que preserve e até fortaleça o hábito virtuoso. Isso implica desenhar processos nos quais a IA não substitua a atenção humana, mas a estimule; nos quais o profissional não terceirize o raciocínio, mas o aprofunde.

Este é um tema que será melhor detalhado em breve aqui no Mint Education, com foco especial em como escolas e universidades podem usar IA para desenvolver, e não atrofiar, as capacidades humanas.

No fim, como em tantas áreas da vida, a diferença entre um remédio e um veneno está sempre na dose.

Abril foi um mês denso: o Brasil sancionou o novo Plano Nacional de Educação, o mercado de K-12 premium seguiu em movimento acelerado — com mais uma escola internacional trocando de mãos em São Paulo — e o debate sobre IA nas salas de aula ganhou uma perspectiva mais madura e pragmatica.

Brasil

Política & Regulação

Novo PNE sancionado após anos de espera ➡ O governo federal sancionou, em 14 de abril, a Lei nº 15.388/2026, que institui o novo Plano Nacional de Educação — o documento estratégico que vai nortear a educação brasileira pelos próximos dez anos. O plano tem 19 objetivos, 73 metas e 372 estratégias. A meta de financiamento é ambiciosa: 7,5% do PIB até o 7º ano de vigência e 10% até o final do decênio. É o maior compromisso formal com investimento público em educação já colocado em lei no Brasil. O debate agora passa a ser outro: como garantir que as metas saiam do papel. 🔗 Leia no MEC

Comentários: Metas de PIB são sinalizações políticas — mas criam pressão real sobre orçamento e regulação. Para o setor privado, mais dinheiro público circulando em educação significa mais demanda, mais concorrência e mais atenção regulatória. Mas o Brasil não melhora a educação porque gasta pouco. A educação pública não melhora porque o Brasil gasta mal. Vale acompanhar como o governo vai monitorar as 73 metas a cada dois anos.

✅ MEC lança ciclo 2026 do programa Educação Conectada ➡ O MEC abriu, a partir de 15 de abril, o período de monitoramento e planejamento para a Política de Inovação Educação Conectada (Piec). Número importante: a Estratégia Nacional de Escolas Conectadas (Enec) saltou de 42% em 2022 para 71,7% em 2026 — quase 30 pontos percentuais de avanço em quatro anos, com R$ 8,8 bilhões investidos e 99 mil escolas conectadas. 🔗 Leia no MEC

Debate & Ideias

✅ O festival de besteiras na universidade brasileira ➡ O agrônomo e ex-deputado Xico Graziano publicou no Poder360 um artigo que circulou bastante nos grupos de educação em março e abril. O mote: a discrepância entre os dados reais do agronegócio brasileiro — 28,4 milhões de pessoas empregadas, 26% das ocupações do país — e a narrativa adotada por um professor da Unicamp, que qualificou o setor como economicamente negativo em um canal institucional da universidade. Para Graziano, o problema não é a opinião em si — liberdade de expressão é sagrada — mas o uso do espaço acadêmico público para proselitismo político disfarçado de análise científica. O artigo cita nota do economista Antônio Márcio Buainain, especialista em mundo rural, que chamou o material de “panfletagem”. 🔗 Leia no Poder360

Comentário: O debate vai além do agro. A tensão entre academia e ideologia política é real — e afeta como famílias, empresas e jovens percebem o valor de uma graduação pública. Quando a universidade vira arena ideológica, quem perde é a própria credencial que ela emite.

🏫 M&A & Mercado K-12

✅ St. Francis College de São Paulo é vendido ➡ O St. Francis College anunciou a venda da escola para a Affinitas Education — grupo global de K-12 com presença em 7 países, 28 escolas, cerca de 18,5 mil alunos e 2 mil professores, e backing do fundo britânico Oakley Capital. A estrutura do deal, inicialmente, é de 50% St. Francis / 50% Affinitas. A escola mantém marca e liderança pedagógica. O Board de Governors passa a ter supervisão estratégica e financeira, com membros da Affinitas integrando o colegiado.

O St. Francis é o primeiro passo de uma estratégia clara de expansão no país da Affinitas.

Por que importa: O modelo da Affinitas é diferente do ISP ou da Nord Anglia. Em vez de aquisição total, opera via parceria federada — a escola mantém identidade e autonomia, enquanto a Affinitas entra com capital, sistemas e rede global. Para o mercado brasileiro, é um sinal de que o K-12 internacional premium em São Paulo continua na mira de grupos globais bem capitalizados — e que o modelo de entrada está se sofisticando: não é mais só comprar, é também co-construir. A call option para os 50% restantes existe, mas sem prazo ou obrigação imediata.

🌍 Mundo

IA & Tecnologia

✅ Cognita repensa IA nas escolas — colocando o professor no centro ➡ A Cognita, um dos maiores grupos globais de educação privada (com operações em mais de 15 países), publicou os resultados de seu piloto de IA em sala de aula. O programa, desenvolvido em parceria com a Flint, rodou em seis países com mais de 700 usuários. A conclusão central: quando a IA passa pelo professor — e não diretamente pelo aluno — os resultados são substancialmente melhores. Professores que usaram a ferramenta como “parceiro de raciocínio” conseguiram identificar equívocos conceituais mais rapidamente, reformular explicações em tempo real e personalizar perguntas para cada aluno. A adoção pelos professores foi mais consistente e mais profunda do que pelos alunos em uso autônomo. Nathan O’Grady, responsável pela implementação de EdTech na Cognita, resume: a IA só é eficaz quando os professores estão empoderados para usá-la — e isso exige formação estruturada, não apenas acesso à ferramenta. 🔗 Leia no TechRound

Comentário: Esse resultado importa muito além da Cognita. A indústria de EdTech gastou anos apostando que a IA substituiria ou contornaria o professor. Os dados apontam o contrário: o professor bem treinado com IA é mais eficaz do que a IA sozinha. Para investidores e operadores, isso muda a equação — o valor não está na plataforma isolada, mas na capacidade de integrar formação docente ao produto. Quem só vende licença de software vai perder para quem vende transformação de prática pedagógica.

📚 Leitura - publicas no Mint Education Notes em Abril

✅ Big Bang ou Snowball - duas formas de mudar uma escola ➡ Se você ainda não leu, acesse aqui. 🔗 No Mint Education Notes

Se quiser sugerir pautas ou comentar as notícias deste mês, é só responder por aqui.

Até a próxima edição. Obrigado por acompanhar o Mint Education Notes!

Presente e futuro da educação no Brasil e no mundo — conectando Educação, Capital e Ideias. © 2026 Mint Education · mintedu.substack.com

O problema das escolas raramente é saber o que precisa melhorar. O problema é como mudar de verdade.

E aqui aparecem dois caminhos bem diferentes:

Big Bang x Snowball

A maioria das escolas usa só um. As melhores sabem quando usar cada um.

Big Bang: quando mudança incremental não resolve

Como o nome sugere, é uma explosão. Rápida. De uma vez só.

É quando você olha para o sistema e se dá conta: ajuste pequeno não vai resolver.

Exemplos claros: cultura acadêmica fraca, baixa expectativa generalizada, aula sem estrutura, avaliações que não medem nada relevante.

Nesses casos, ir devagar só prolonga o problema. Você precisa virar a chave.

Na prática, Big Bang significa deixar explícito o que é aceitável e o que não é, redefinir o padrão de aula, alinhar todo mundo rapidamente e sustentar isso com consistência.

É desconfortável. Alguns professores não vão se adaptar. Alguns vão sair.

Em muitos casos, isso não é efeito colateral. É parte da mudança.

Já vimos isso em escolas tentando elevar o rigor: enquanto tratam como “ajuste”, nada muda. Quando tornam o padrão não negociável, o sistema reage.

O maior erro aqui é tentar resolver um problema estrutural com mudança incremental. Não funciona.

Snowball: quando você ainda não sabe o melhor caminho

Tem situações em que o erro é justamente o oposto: achar que dá para definir tudo de cima e implementar de uma vez.

Exemplos: uso de tecnologia e IA, novas metodologias de ensino, modelos de personalização, integração entre disciplinas.

Nesses casos, o problema não é falta de direção. É falta de certeza. É necessidade de testar antes de escalar.

Se você fizer Big Bang aqui, corre o risco de errar em larga escala, gerar rejeição desnecessária e perder credibilidade.

Então o caminho é Snowball: começa pequeno, testa na prática, aprende rápido, ajusta e só depois escala.

É menos heroico. Mas muito também muito eficaz.

Já vimos os dois lados: escolas tentando implementar tecnologia em larga escala desperdiçaram tempo e dinheiro. As que testaram bem, ajustaram e depois expandiram chegaram muito mais longe.

O risco aqui é outro: ficar confortável no piloto. Boa iniciativa que nunca escala também não resolve nada.

O erro mais comum - e mais emocional

Na prática, a escolha raramente é técnica. É emocional.

Snowball para evitar conflito. Big Bang para mostrar ação.

Mas a pergunta deveria ser outra:

Esse problema se resolve com ajuste… ou exige ruptura?

Na maioria dos casos, o melhor caminho não é escolher um. É usar os dois - em momentos diferentes.

Exemplo real de escola:

Big Bang na expectativa: “toda aula precisa ter rigor, clareza e participação ativa.” Snowball na prática: testar como isso acontece, com quais estratégias, em quais formatos.

Clareza forte no o quê. Flexibilidade inteligente no como.

Aplicando ao momento atual - IA na educação

Esse tema deixa tudo isso muito evidente.

Ignorar a IA leva à irrelevância. Impor tudo de uma vez gera caos.

Então o caminho tem sido:

Big Bang nos princípios - o que acreditamos sobre aprendizagem. Snowball na execução - como usar IA sem perder rigor.

Existem dois tipos de problema na escola.

Tem problema que melhora com ajuste. Tem problema que só melhora com ruptura.

Saber a diferença é uma das principais funções do líder.

Big Bang cria direção e quebra inércia. Snowball cria aprendizado e sustentabilidade. Não é sobre mudar rápido ou devagar. É sobre mudar do jeito que realmente funciona.

Seguimos aprendendo e construindo.

Depois da Bioma, passamos pelo ensino superior listado (Vitru, Cogna, Ânima, Ser e Yduqs), comparando margens, alavancagem e dinâmica de crescimento.

Fechamos com dois artigos publicados aqui durante o mês que passou: I) Por que professores ficam e II) Liderando Aprendizagem

1. Comparativo rápido

Resumo das empresas e seus resultados:

• Bioma (K‑12 premium): enxuga portfólio, melhora margem e reduz dívida; entra em 2026 com recorde de rematrícula e boa captação, sugerindo que a rede está pronta para crescer.

• Vitru: digital/semipresencial com foco em eficiência; cresce receita ~5–6%, bate 38,7% de margem EBITDA ajustada e converte mais de 50% do EBITDA em caixa livre, reduzindo alavancagem para 1,99x.

• Ânima: ecossistema com Core + Digital + Inspirali; cresce receita, melhora margens, gera mais de R$ 1,4 bi de caixa operacional e derruba alavancagem para 2,49x; medicina segue como âncora, e digital começa a colher o reposicionamento de oferta.

• Cogna: conglomerado com Kroton (superior), Vasta (B2B K‑12) e Saber (básica própria); cresce 9,8% em receita, expande margem bruta, melhora EBITDA gerencial; ainda carrega um custo financeiro relevante, mas mostra avanço em eficiência e impacto real em B2G e digital.

• Ser: case de híbrido/saúde com forte alavancagem operacional; cresce receita e EBITDA acima de 10% e quase dobra geração de caixa pós‑CAPEX; reduz alavancagem para 0,90x e ainda paga dividendos.

• Yduqs: grande player de superior que combina premium, digital e medicina; reforça disciplina financeira e geração de caixa, com indicadores operacionais em trajetória positiva e papel relevante em medicina e pós.

Pontos em comum:

• 2025 foi um ano de geração de caixa melhor para praticamente todos os players.

• A desalavancagem virou mantra - e está de fato acontecendo.

• O Novo Marco do EAD redefiniu estratégias: semipresencial ganha relevância, digital precisa de mais qualidade e presença física, e quem já estava preparado largou na frente.

2. Bioma Educação - o “ano 1” depois da arrumação de casa

O que mudou em 2025

A Bioma passou 2025 fazendo uma readequação de portfólio.

• Venda da Escola Mais em abril.

• Venda do cursinho Intergraus em setembro.

• Foco, daqui para frente, nas escolas contemporâneas, bilíngues e internacionais - marcas com posição clara, ticket mais alto e maior potencial de diferenciação.

Números das escolas premium (2025)

O recorte mais importante hoje não é o consolidado “antigo” com tudo dentro, e sim as escolas que ficaram.

Nas escolas premium:

• Receita líquida: R$ 324,9 milhões em 2025

  • –9,9% vs. 2024, mas a queda vem quase toda dos desinvestimentos.

  • Nas escolas mantidas, a base de alunos ficou praticamente estável; o ticket médio subiu cerca de 5%.

• Custos, despesas e corporativo

  • Custos e despesas operacionais: –8,3% vs. 2024.

  • Despesas corporativas: –11,1%, com redução de 0,5 p.p. como % da receita líquida.

• EBITDA ajustado ex‑IFRS (escolas premium)

  • 2025: R$ 18,4 milhões.

  • Crescimento de 3,7x vs. 2024, no recorte premium.

  • Margem sobre receita premium sobe 4,2 p.p.

• EBITDA ajustado total (incluindo estorno de aluguel)

  • Estorno/ajuste de aluguel: R$ 28,1 milhões.

  • EBITDA ajustado total das premium: R$ 46,4 milhões, margem de 18,7% (+3,3 p.p. vs. 2024).

Ou seja: a linha de receita encolhe porque a companhia vendeu ativos, mas a parte boa do negócio começa a gerar muito mais margem e caixa. Em um case de reestruturação, esse é o sinal que você quer ver.

Não recorrentes, desinvestimentos e “barulho” contábil

Todo ciclo de transformação vem com uma cauda de itens não recorrentes. Em 2025, a Bioma teve:

• Impacto líquido de -R$ 32,0 milhões , composto por:

  • Ganhos com efeito caixa dos desinvestimentos: +R$ 13,1 milhões.

  • Baixas contábeis e impairment sem efeito caixa: -R$ 45,0 milhões (principalmente desinvestimentos e impairment de goodwill da Escola Viva).

• Prejuízo consolidado de 2025: R$ 61,6 milhões, substancialmente impactado por baixas de impairment e baixas de ativos associadas às operações desinvestidas.

• Desconsiderando essas baixas contábeis, o lucro do 4T25 teria sido de R$ 2,0 milhões (2,4% da receita líquida do trimestre), indicando inflexão após a fase mais intensa de reestruturação.

O ano ainda carrega o “rastro” da reestruturação; o quarto trimestre já parece uma fotografia mais próxima da “vida normal” do portfólio que fica.

Caixa, dívida e imóveis

Na frente financeira, a Bioma usou 2025 para continuar desalavancando e organizar o balanço.

• Dívida líquida: R$ 21,4 milhões ao final de 2025.

• Saldo de caixa: R$ 12,1 milhões.

• Geração de caixa operacional: R$ 16,9 milhões.

• Desinvestimentos: R$ 17,6 milhões de entrada de caixa em 2025.

• CAPEX: R$ 12,3 milhões (acima do “recorrente”, puxado por adaptações de imóveis devolvidos e expansão de Viva e Dual).

Depois do balanço:

• Em fevereiro/março de 2026, a Bioma antecipou R$ 2,4 milhões de recebíveis vinculados à venda do Intergraus, com taxa abaixo do seu custo de dívida, para reduzir ainda mais a alavancagem.

Imobiliário:

• A companhia passou a carregar um CRI de R$ 11,5 milhões ligado ao imóvel da antiga unidade Mascote (Escola Mais), contabilizado por R$ 15,9 milhões.

  • O imóvel está à venda; a ideia é óbvia e correta: vender, quitar o CRI, reduzir dívida e liberar capital.

• Dois imóveis de uso próprio:

  • Florianópolis (sede do Colégio Autonomia).

  • Rio de Janeiro (parte das atividades da Escola Parque Gávea).

• Administração avalia continuamente operações de sale & leaseback, com potencial adicional de liberação de capital e ajuste da estrutura de capital.

Resultado: menos dívida, caixa ajudado por desinvestimentos, e ainda um “estoque” de imóveis com potencial de virar financiamento adicional da desalavancagem.

Operação: como 2026 começou

Os indicadores de início de ano trazidos no relatório da administração são animadores para quem olha 2026:

• Rematrícula:

  • Recorde de 89,3%, +0,2 p.p. vs. 2025, na mesma base de escolas.

• Captação de novos alunos:

  • Crescimento de 17,2% vs. 2025, também em base comparável.

• Base de estudantes:

  • Início de 2026 com ~8,7 mil estudantes, +1,5% vs. 2025, considerando as mesmas escolas.

Para onde a Bioma quer ir

A companhia diz que 2026 será guiado por quatro prioridades:

1. Vanguarda pedagógica
   Formação conjunta e continuada de educadores, cultura avaliativa comum, uso mais consistente de dados de aprendizagem e práticas alinhadas ao discurso de “escola contemporânea”.

2. Marcas desejadas
   Fortalecimento da identidade e do propósito de cada escola; marketing mais profissionalizado e focado em explicar valor, não só preço; construção de posicionamentos claros em cada praça.

3. Sustentabilidade financeira
   Crescimento de receita por aluno e por escola, disciplina de custos e Capex, gestão ativa de portfólio.

4. Excelência operacional
   Centros de serviços compartilhados, padronização de processos, ganho de escala em compras, cobrança e sistemas - sem perder a autonomia pedagógica onde ela é relevante.

3. Ensino superior - Vitru, Ânima, Cogna, Ser e Yduqs

Uma leitura sintética de cada grupo, com foco em 2025 e no 4T25.

Vitru (VTRU) - digital e semipresencial em modo “máquina de caixa”

Alguns números‑chave de 2025:

• Base de alunos: 915,4 mil (+11% vs. 2024), com 97,7% em EAD/semipresencial.

• Receita líquida: R$ 2.259,1 milhões (+5,5%).

• Lucro bruto ajustado: R$ 1.581,1 milhões (+7,0%), margem bruta ajustada de 70,0%.

• EBITDA ajustado: R$ 873,7 milhões (+10,1%), margem de 38,7% — maior margem anual já reportada.

• Lucro líquido ajustado: R$ 483,7 milhões (+61,2%), margem de 21,4%.

• Fluxo de caixa livre: R$ 571,3 milhões (+22,5%), conversão de 54,8%.

• Dívida líquida ex‑IFRS 16: R$ 1,6 bilhão, –15,5% vs. 2024; alavancagem de 1,99x EBITDA.

No 4T25, os resultados vieram acima do esperado (o seu highlight: +7% vs. BBI em EBITDA, +24% em EBT):

• Receita líquida: R$ 558,1 milhões (+5,3% vs. 4T24).

• EBITDA ajustado: R$ 202,4 milhões (+20,7%), margem de 36,3%.

• Lucro líquido ajustado: R$ 117,4 milhões (+21,9%), margem de 21,0%.

• FCL: R$ 119,2 milhões (+25,5%).

Pontos qualitativos:

• Captação da graduação crescendo 7,6% vs. 4T24;

• Semipresencial já 55% da captação do trimestre (+18,5% vs. 4T24), beneficiado pelo Novo Marco Regulatório (NMR);

• Ticket médio sob pressão (–6,3% na graduação EAD no 4T25), mas compensado por escala, retenção melhor e eficiência de custos;

• Desalavancagem constante, com 10 trimestres seguidos de queda da alavancagem.

Vitru segue como o case mais “puro” de educação digital/semipresencial com escala, margem alta e foco em geração de caixa.

Ânima - ecossistema com medicina forte e digital em reposicionamento

Em 2025, a Ânima reportou:

• Receita líquida: R$ 4.023,7 milhões (+5,8%), com crescimento em todos os segmentos (Core, Digital, Inspirali).

• EBITDA ajustado ex‑IFRS 16: R$ 1.206,8 milhões (+11,2%), margem de 30,0% (+1,5 p.p.).

• EBITDA ajustado (total): R$ 1.492,2 milhões (+9,6%), margem de 37,1%.

• Lucro líquido atribuível aos controladores: R$ 123,8 milhões (+45,3%).

• Geração de caixa operacional: R$ 1.488,9 milhões (+15,3%).

• Alavancagem: dívida líquida / EBITDA ajustado ex‑IFRS 16 de 2,49x (vs. 2,80x no 4T24).

Operacionalmente:

• Ânima Core:

  • Captação do ensino acadêmico +7,0% em 2025;

  • Ticket do ensino acadêmico +5,4%;

  • Margem operacional de 38,4% (vs. 37,7% em 2024).

• Ensino Digital:

  • Ticket do ensino acadêmico +7,7%;

  • Evasão melhorando 6,3 p.p. vs. 2024;

  • Impacto inicial do Novo Marco do EAD (suspensão de Engenharias e Licenciaturas a partir de setembro);

  • Margem operacional de 47,0% (vs. 38,4% em 2024).

• Inspirali (medicina e saúde):

  • Receita líquida +9,8%;

  • Base de alunos +2,6%;

  • Ticket médio +5,0%;

  • Educação médica continuada com base de alunos +81,3%;

  • Margem operacional estável em 52,8%.

A companhia reforça ainda o investimento pesado em qualidade acadêmica, IA aplicada (IA.RA, Learning Analytics) e reconhecimento regulatório (conceito máximo em uma quantidade relevante de avaliações in loco).

Cogna - conglomerado diversificado com foco em eficiência e “B2G + digital”

Os números completos de Cogna são extensos, mas a fotografia de 2025 pode ser resumida em:

• Receita líquida: R$ 7,0 bilhões (+9,8%), com crescimento em Kroton (superior), Vasta (B2B/K–12) e leve queda em Saber (básica própria).

• Lucro bruto: R$ 4,8 bilhões (+12,8%), margem bruta de 68,8%.

• EBITDA ajustado (visão gerencial): R$ 2,25 bilhões (pela reconciliação de DRE), com margem robusta.

• Resultado financeiro ainda pesado (–R$ 728 milhões), mas em linha com a estrutura de dívida e o ciclo de juros.

• Lucro do exercício: R$ 586,0 milhões (R$ 625,5 milhões atribuíveis aos controladores).

No 4T25 especificamente:

• Receita líquida: R$ 2,20 bilhões (+1,9% vs. 4T24).

• Lucro bruto: R$ 1,45 bilhão, margem de 66,1%.

• EBITDA gerencial: R$ 742,2 milhões.

• Lucro líquido atribuível aos controladores: R$ 220 milhões.

Alguns pontos qualitativos:

• Kroton segue como motor principal, com superior crescendo e base relevante de parcelamento próprio (PEP/PMT) e FIES.

• Vasta ganha peso como plataforma B2B e digital para educação básica, com o Plural e soluções de conteúdo/tecnologia.

• Saber ajusta portfólio de escolas próprias.

• PNLD e B2G continuam sendo linhas importantes, mas com volatilidade de cronograma e reconhecimento.

Cogna é, talvez, o case mais complexo de ler “numa tacada só”, mas a mensagem central de 2025 é: expansão de margem bruta, crescimento de receita, ganhos operacionais e ainda um custo financeiro que pesa, mas é gerenciável na medida em que a empresa avança em geração de caixa e refinanciamentos.

Ser Educacional - saúde, híbrido e desalavancagem acelerada

O release da Ser para o 4T25/2025 traz uma combinação de crescimento, margem e queda de alavancagem:

• Alunos de graduação híbrida: 182,0 mil (+10,4%), quinto ano seguido de crescimento da base.

• Receita líquida 4T25: R$ 572,9 milhões (+9,4%).

• Receita líquida 2025: R$ 2.216,5 milhões (+11,9%).

• EBITDA ajustado 4T25: R$ 150,4 milhões (+22,8%), margem de 26,3%.

• EBITDA ajustado 2025: R$ 559,6 milhões (+27,8%), margem de 25,2% (+3,2 p.p.).

• Lucro líquido ajustado 4T25: R$ 76,9 milhões (+112,1%).

• Lucro líquido ajustado 2025: R$ 239,4 milhões (+141,7%).

• Geração operacional de caixa líquida pós‑CAPEX 4T25: R$ 74,5 milhões (+227,9%), com conversão de 49,5% sobre EBITDA ajustado.

• GOC pós‑CAPEX 2025: R$ 289,0 milhões (+148,5%), conversão de 51,7%.

• Dívida líquida: R$ 504,7 milhões (–29,8% vs. 4T24).

• Dívida líquida / EBITDA ajustado UDM: 0,90x (vs. 1,64x em 4T24).

Operacionalmente:

• Fortíssima expansão em cursos de saúde e medicina

  • Vagas anuais de medicina: 1.001 (+6,4%).

  • Alunos de medicina: 4.032 (+12,3%).

  • Saúde já representa 65% da base híbrida e 47% da base total de graduação.

• Taxas de evasão:

  • Híbrido: 12,2% (vs. 12,5%).

  • Digital: 21,1% (leve alta de 1,6 p.p.).

• Ticket médio ex‑Prouni nos últimos 6 meses:

  • Híbrido total: +3,1%; ex‑medicina: +2,5%.

  • Digital: –2,0%.

Ser também aprovou R$ 61,1 milhões em dividendos (R$ 0,4789/ação), com pagamentos em abril e maio de 2026.

É um case clássico de crescer em saúde/híbrido, extrair alavancagem operacional e usar o caixa para pagar dívida e ainda devolver dinheiro ao acionista.

Yduqs - premium, digital e medicina sob o mesmo guarda‑chuva

A Yduqs encerrou 2025 com um desempenho que reforça sua trajetória de desalavancagem e geração de caixa, mantendo o crescimento moderado da receita e um foco operacional claro nas áreas de saúde e no portfólio premium.

Em resumo:

• Receita líquida: R$ 1,305 bilhão no 4T25 (+3% vs. 4T24). Crescimento anual de 3,2% (R$ 5,522 bilhões em 2025).

• EBITDA ajustado: R$ 459 milhões no trimestre (+16% vs. 4T24), com margem de 35% (alta de 4 p.p.). No ano, EBITDA ajustado de R$ 1,875 bilhão (+3%).

• Geração de caixa (FCA): R$ 630 milhões em 2025, permitindo reduzir dívida líquida, pagar dividendos (R$ 150 mi) e recomprar ações (R$ 154 mi).

• Dívida líquida/EBITDA ajustado: caiu para 1,46x (vs. 1,61x em 4T24), menor patamar da série recente.

• Base de alunos de medicina: saltou de 10,4 mil para 14,8 mil no ano (+42%), com 2.060 vagas autorizadas/habilitadas. Saúde já representa 47% da base total de graduação.

• Evasão: estável no híbrido (12,2%), mas subiu no digital (21,1% no 2S25, +1,6 p.p.), refletindo ambiente competitivo.

• Ticket médio (ex-PROUNI, últimos 6 meses): crescimento de 5,8% no total, puxado pelo híbrido (ex-medicina: +2,5%).

A Yduqs conseguiu o “feitiço” do momento no setor: cresceu a base de medicina (ativo estratégico de alto ticket), manteve a eficiência operacional (custos sob controle) e usou o caixa gerado para reduzir alavancagem de forma consistente (12º trimestre consecutivo de queda). O foco em saúde e no portfólio premium sustenta margens, enquanto o digital passa por ajustes. A dívida já está em nível confortável (1,46x), com custo médio caindo (CDI +1,03%).

4. Outros artigos publicados aqui em Março:

Obrigado pela leitura.

Disclaimer: A Mint é acionista controlador da Bioma Educação e possui participação na Anima, Cogna e Vitru.

E talvez o principal aprendizado seja simples: melhorar aprendizagem não é sobre esforço - é sobre alinhamento. Gente boa, trabalhando muito, em sistemas mal desenhados, com prioridades difusas. O resultado é previsível: muita iniciativa, pouca mudança real.

Abaixo, organizo os principais pontos em quatro blocos - sempre conectando ideia, método e prática.

1. Sistemas alinhados ao que realmente importa

Escolas de alta performance fazem uma coisa simples – e difícil – muito bem: colocam a visão no centro e alinham tudo ao redor dela.

Na prática, isso significa tratar três sistemas como peças de um mesmo motor:

• Sistema de instrução: professores, alunos e práticas de sala.

• Sistema de currículo: o que é ensinado, com quais materiais, em que sequência.

• Sistema de dados: como a escola enxerga, analisa e reage aos resultados.

O ponto-chave é: aluno no centro e recursos (pessoas, tempo, dinheiro) a serviço dessa visão. Misalignment aqui costuma aparecer de forma bem concreta:

• Currículo: apostila ou livro que não conversa com a BNCC ou com a matriz de avaliação que realmente importa.

• Instrução: professor tendo de trabalhar com textos complexos sem ter sido formado para isso.

• Dados: muitos relatórios, pouca clareza sobre onde estão as principais lacunas de aprendizagem.

O que líderes eficazes fazem?

1. Voltando à visão: definem com precisão o que “boa aprendizagem” significa na escola (por série, por componente).

2. Auditam os três sistemas com essa lente:

   • Currículo: está alinhado a padrões e metas de aprendizagem? Há buracos ou repetições?

   • Instrução: os professores têm as habilidades certas para o currículo que você exige?

   • Dados: o que você coleta permite diagnosticar e agir, ou apenas “cumprir tabela”?

3. Realocam recursos: ajustam gente, tempo e dinheiro para atacar os gargalos centrais, e não “o que sempre fizemos”.

Pergunta prática:
Se eu congelar o orçamento hoje, o uso de pessoas, tempo e dinheiro reflete mesmo nossas prioridades?

Se a resposta for “não sei”, o trabalho começa aí.

2. Cultura de instrução e de cuidado: não é “ou”, é “e”

Cultura não é o que está na parede - é o que acontece todos os dias.

Um erro comum é separar:

• cultura acadêmica forte

• cultura de cuidado

As melhores escolas integram as duas.
Cuidado melhora aprendizagem.

O Agreement Matrix: escolhendo a ferramenta certa

Uma chave interessante é pensar em dois tipos de alinhamento entre equipe:

1. Todos concordam com o objetivo?

2. Todos concordam com o “como” chegar lá?

Dependendo de onde sua escola cai nessas duas dimensões, você precisa de ferramentas diferentes:

• Alta concordância na meta, baixa no como → usar ferramentas de liderança/gestão (clarificar estratégias, processos).

• Baixa concordância em tudo → às vezes é preciso usar poder formal para proteger o básico (expectativas mínimas de prática, por exemplo).

• Alta concordância em meta e em como → cultura e melhoria contínua, com mais autonomia e corresponsabilidade.

O ponto é: não existe uma única “ferramenta de liderança” que serve para todas as situações. O contexto manda.

3. Desenvolver professores de forma contínua

Se o professor é o principal fator de impacto, o sistema precisa fazer o professor melhorar - constantemente.

Isso exige sair de “treinamento pontual” e ir para aprendizagem contínua:

• foco no currículo real

• prática ativa (testar, errar, ajustar)

• colaboração com responsabilidade

Algumas práticas simples e eficazes:

• coaching com feedback estruturado

• tempo protegido para planejamento e reflexão

• observação de aula com propósito claro

Um ponto crítico:
separar desenvolvimento de avaliação.
Misturar os dois gera defensividade e mata a cultura.

Na gestão da mudança, um padrão aparece:

• ~30% embarcam rápido

• ~40% esperam

• ~30% resistem

O caminho é:

• começar pelos dispostos

• gerar evidência

• escalar com clareza sobre o que é mandatório

4. Liderar além da sala de aula: tecnologia, famílias e agilidade

O ambiente mudou – rápido. O curso traz um ponto óbvio que muita escola ainda resiste em aceitar: mudança é constante. Seu trabalho não é evitá-la, é antecipá-la e orquestrá-la.

Agilidade estratégica, operacional e cognitiva

• Agilidade estratégica: ler o ambiente (interno e externo) e ajustar rumo.

• Agilidade operacional: ajustar processos, ciclos, rotinas da equipe.

• Agilidade cognitiva: saber quando é hora de rever a visão e quando é hora de, simplesmente, executar melhor.

Dois estilos de mudança aparecem:

• Snowball: ir testando, ajustando e expandindo gradualmente.

• Big Bang: mudanças grandes, rápidas, em larga escala.

Nenhum é “melhor por princípio”. O contexto manda.

Falaremos mais sobre estes estilos num próximo post.

Tecnologia: começar pela teoria de mudança, não pelo gadget

Antes de adotar qualquer ferramenta tecnológica, a pergunta é:

• Que problema instrucional ou de equidade isso resolve?

• Qual é a teoria de mudança? Se isso funcionar, o que muda na prática da sala de aula e nos resultados dos alunos?

E um alerta importante: Cuckoo Effect (Peter Drucker). Qualquer inovação “estranha ao sistema” tende a ser rejeitada pela cultura dominante da organização. Então, se você quer que uma inovação sobreviva:

• Dê proteção, tempo e flexibilidade à equipe piloto.

• Afaste, temporariamente, essa iniciativa de processos que podem sufocá-la.

• Conecte-a explicitamente à visão e às prioridades já reconhecidas pela escola.

Famílias como parceiras reais

A pesquisa é clara: engajamento familiar consistente está associado a:

• Melhor desempenho acadêmico.

• Melhor comportamento.

• Mais habilidades sociais.

• Maior frequência e taxas de conclusão.

O papel do líder é mover a escola de uma lógica de “convite para eventos” para uma lógica de parceria:

• Co-criação de soluções.

• Comunicação transparente, respeitosa e de mão dupla.

• Programas e condições que ajudem tanto escola quanto família a exercer o papel de parceiro (não assumir que “eles sabem como fazer”).

Amarrando tudo: o que um líder escolar pode levar daqui

Se eu tivesse de sintetizar o curso em ações para um diretor hoje, seria algo assim:

1. Clarificar a visão de aprendizagem e alinhar currículo, instrução, dados e recursos (pessoas, tempo, dinheiro) a ela.

2. Construir uma cultura em que cuidado e rigor convivem, usando dados não só para notas, mas para relações, pertencimento e justiça.

3. Organizar a escola para que professores aprendam o tempo todo, com papéis de liderança docente claros, desenvolvimento bem desenhado e observação com feedback de verdade.

4. Adotar práticas ágeis para lidar com mudança, usando ferramentas simples como PDCA para testar, aprender e escalar.

5. Tratar tecnologia e família como parte estratégica do sistema, e não como anexos.

Tudo isso não depende de condições perfeitas. Depende de clareza, consistência e disposição para mexer nos sistemas – e em si mesmo – o tempo todo.

Seguimos aprendendo - e construindo.

Acompanhe os principais achados dos autores de Harvard Education Press que acabaram de ser divulgados.

1. Relações importam mais que salário

Em todos os contextos analisados – 13 distritos, em quatro estados norte‑americanos, ao longo de seis anos – a resposta se repetia: os professores ficavam por causa de com quem trabalhavam. Colegas que compartilham recursos, trocam experiências, abrem as portas da sala, dividem dúvidas e estratégias. Uma cultura em que o professor não está isolado, não é tratado como culpado em potencial, mas como profissional em desenvolvimento.

Os próprios autores lembram que “somos organismos relacionais”. Em outras palavras: não é só uma questão de “gostar de gente”; é estrutural. A docência é historicamente uma profissão do cuidado, e faz pouco sentido esperar que alguém permaneça em um trabalho de cuidado em um ambiente frio, competitivo ou punitivo.

O salário, segundo a pesquisa, apareceu como “adequado” na percepção geral – não como fator de entusiasmo. E aumentos não se traduziram, de forma linear, em mais esforço ou compromisso: a lógica “paga 10% a mais, o professor trabalha 10% mais” simplesmente não se confirmou. O que realmente diferenciava as redes de alta retenção era o tecido de relações e confiança entre professores e gestores.

2. O que caracteriza escolas de alta retenção

Larkin descreve essas escolas como “ecossistemas saudáveis para professores”. Não se trata de um conjunto fixo de programas copiáveis, e sim de um ambiente construído ao longo do tempo. Algumas características recorrentes:

• Baixo isolamento docente
  As escolas analisadas não eram espaços de “cada um por si”. Era raro encontrar professores trancados em suas salas, isolados. Em vez disso, predominavam práticas de compartilhamento: materiais, planejamento, conversas de corredor, parcerias improvisadas (“o professor da sala ao lado”, “o colega do plantão de corredor”).

• Liderança que apoia, não vigia
  Gestores atuavam menos como fiscais e mais como construtores de condições para o trabalho docente. Avaliação não era usada como “I gotcha” (peguei você errando), mas como oportunidade de desenvolvimento. Gestores, em muitos casos, faziam o possível para filtrar pressões externas e mudanças de política, protegendo os professores do “caos” do sistema.

• Indução que vai além do onboarding
  A pesquisa começou olhando para políticas de apoio a professores iniciantes. Havia mentores, coaches, encontros de formação, até ações simbólicas (como um tour pela comunidade local). Mas o mais interessante foi perceber que muitos docentes não citavam programas formais como motivo principal para ficar. O que contava mesmo eram as relações informais: a colega que ajuda na rotina, o grupo com quem se compartilha angústias e pequenas vitórias.

• Cultura de confiança e autonomia
  Os autores destacam movimentos de desenvolvimento profissional liderado pelos próprios professores. Em vez de um consultor externo falando para um auditório passivo, docentes apresentavam experiências uns aos outros, podiam escolher em que atividades participar e, às vezes, usar parte do tempo de formação para resolver demandas reais de sua prática. Isso comunica uma mensagem clara: a expertise do professor é valorizada.

3. O conceito de “teacher embeddedness”: fit, vínculos e ativos

Para explicar por que alguns professores ficam e outros vão embora, os autores usam o conceito de teacher embeddedness (algo como “enraizamento do professor no trabalho”). Em vez de tratar a permanência como uma decisão única – ficar ou sair – a ideia é enxergar uma acumulação de pequenos fatores que “seguram” o professor no cargo.

A metáfora usada por Larkin é simples e poderosa: em algumas escolas, como parte de desafios de leitura, o diretor é colado na parede com fita adesiva. Uma tira de fita não sustenta ninguém. Mas dezenas de tiras, uma sobre a outra, acabam segurando o adulto no ar. Cada pequeno elemento de conexão é uma fita a mais.

Esse enraizamento é analisado em uma grade 3x3, combinando três dimensões com três tipos de elemento:

• Dimensões

  1. A escola/organização

  2. A profissão docente

  3. A comunidade em que a escola está inserida

• Elementos em cada dimensão

  • Fit (aderência): o quanto o professor sente que combina com aquela escola, com a profissão, com aquela comunidade.

  • Links (vínculos): conexões humanas – colegas, redes profissionais, relações com famílias, ex‑alunos.

  • Assets (ativos): o que o professor valoriza e encontra ali – desde um trajeto curto até recursos pedagógicos, apoio a formação continuada ou clima de respeito.

Cada combinação (por exemplo, “vínculos na escola”, “fit com a comunidade”, “ativos na profissão”) é uma tirinha de fita. Sozinha, não garante nada. Mas a soma explica melhor a permanência do que indicadores genéricos, como “satisfação no trabalho”. Há professores satisfeitos que saem – e insatisfeitos que ficam. Olhar apenas para satisfação é raso; olhar para enraizamento é mais preciso e útil.

4. E quanto a políticas públicas e contexto?

A pesquisa passa por estados com políticas bem diferentes – de ambientes hostis à profissão a estados com histórico de investimento em equidade educacional. Políticas salariais, direito à negociação coletiva, modelos de avaliação e padrões de financiamento impactam, sim, a experiência docente. Porém, mesmo em cenários adversos, um ponto reaparece: o papel da escola e da gestão em mediar esses choques.

Gestores, em muitos casos, funcionavam como “barreira” entre oscilações políticas e o cotidiano do professor. Isso incluía, por exemplo, criar espaços específicos de apoio a professores de cor, enfrentar barreiras sutis ligadas ao racismo institucional e evitar que docentes de grupos minorizados carregassem sozinhos o peso da desigualdade estrutural.

5. O que isso implica para líderes escolares e redes?

Uma leitura apressada poderia concluir que “salário não importa”. A pesquisa não diz isso. Professores reconhecem o valor da remuneração e, em vários contextos, ela está aquém do desejável. O que os dados mostram é outra coisa: quando se trata de retenção, aumentos lineares de salário, isoladamente, não explicam por que as pessoas ficam – nem garantem que ficarão.

O que aparece como decisivo é a combinação de:

• Relações de apoio entre professores e entre professores e gestores;

• Uma cultura de confiança, em vez de controle punitivo;

• Estruturas que favorecem vínculos informais (tempo, espaços, rotinas que não esmagam o docente);

• Valorização explícita da expertise docente, inclusive por meio de autonomia na formação e participação em decisões (como contratações);

• Atenção intencional a grupos específicos, como professores iniciantes e professores de cor, reconhecendo que suas necessidades podem ser diferentes.

Para um diretor ou gestor de rede, a pergunta prática não é “quanto preciso aumentar o salário para o professor ficar?”, mas “quais são, hoje, as fitas de fita adesiva que já seguram meus professores aqui – e quais eu poderia fortalecer?”.

6. Conclusão: a permanência como construção diária

O trabalho de Larkin e Poole Patzelt desloca o foco do que empurra professores para fora (baixa remuneração, sobrecarga, falta de recursos) para o que os puxa para dentro e os mantém conectados: relações, pertencimento, reconhecimento e condições mínimas de exercer bem o ofício.

Ver retenção como embeddedness muda o tipo de pergunta que gestores, formuladores de política e equipes escolares fazem. Em vez de buscar uma “fórmula mágica” ou um programa padronizado de indução, a tarefa passa a ser construir, intencionalmente, um ecossistema em que professores não apenas sobrevivem, mas se enraízam.

No fim, a pesquisa da Harvard reforça uma intuição simples, mas frequentemente negligenciada em políticas educacionais: professores não ficam apenas por aquilo que recebem no fim do mês, mas – sobretudo – por aquilo que vivem todos os dias no lugar onde ensinam.

Os resultados do 4º trimestre das empresas listadas em educação no Brasil saem, em sua maioria, em março – e estarão detalhados na próxima edição do Mint Education Notes. Mas uma companhia já abriu a temporada: o Grupo Salta Educação.

A Salta é a segunda empresa listada focada em educação básica no Brasil, após a Bioma Educação, e seus números de 2025 ajudam a entender como o K‑12 privado está se consolidando como um ativo de crescimento com retorno consistente no país.

Além de Salta, fevereiro trouxe:

• um grande deal de K‑12 internacional na Ásia;

• a chegada de uma escola britânica à América Latina, especificamente São Paulo;

• dados preocupantes (e estratégicos) sobre queda de matrículas no Brasil;

• e movimentos regulatórios relevantes no Reino Unido, em paralelo a um debate mais maduro sobre IA em sala de aula.

Abaixo, o que de mais importante aconteceu – e o que isso sinaliza para quem opera, investe ou inova em educação.

1. Salta Educação: resultados de um grupo maduro.

Os resultados do 4T25 e de 2025 do Grupo Salta Educação reforçam uma tese central: é possível crescer em K‑12 com consistência, margens em expansão e retorno elevado sobre capital investido.

1.1. Expansão em alunos e escolas

O grupo encerrou 2025 com 164 mil alunos, alta de 27% em relação a 2024, distribuídos em 233 escolas (+26% vs. 184 em 2024).

Desse total:

• 139 mil alunos estão em escolas próprias (+8,5% ano a ano);

• 24 mil alunos são da marca Impulso, que opera 34 escolas públicas do Paraná via parceria público‑privada no Projeto Parceiro da Escola.

Em 2025, a Salta:
- inaugurou 16 novas escolas, combinando greenfield, brownfield e M&A;
- adicionou 10 colégios Antares no Ceará e novas unidades de marcas como Elite e Anglo Alante em SP, PE e GO.

O grupo fechou o ano com:
- 199 escolas próprias;
- 34 escolas na PPP com o Paraná;
- 93 escolas não maduras e 106 maduras (mais de cinco anos em operação com o grupo).

1.2. Receita, margem e maturação

Os números consolidados de 2025 mostram um ciclo de crescimento com ganho de eficiência:

• Receita líquida reportada: R$ 2.792 milhões, +26,6% vs. 2024.

• Receita líquida pró‑forma: R$ 2.848 milhões, +25,6%, considerando 12 meses do Colégio Antares.

• EBITDA ajustado (pré IFRS 16): R$ 547 milhões, +34,0% vs. 2024, com margem de 19,6% (+1,1 p.p.).

• EBITDA ajustado pró‑forma: R$ 562 milhões, +33,5%, com margem de 19,7% (+1,1 p.p.).

• Lucro líquido: R$ 121 milhões, crescimento de 58,4% ano a ano, com margem de 4,3% (+0,8 p.p.).

Do lado do top line, três motores aparecem claramente no release:

1. Aumento da base de alunos (orgânico + aquisições);

2. Maturação das escolas existentes;

3. Evolução do ticket médio, que cresceu 8,9% em 2025.
   

Cerca de 45% da receita líquida do ano veio de escolas maduras (mais de 5 anos), ante 51,1% em 2024 – queda explicada pelo peso maior das escolas mais novas, abertas ou adquiridas em 2025, mas cuja maturação tende a puxar margem para cima nos próximos ciclos.

1.3. Custos e Caixa

Em custos e despesas operacionais:

• Total de R$ 2.286 milhões em 2025, +23,8% vs. 2024

• Operação: R$ 2.159 milhões (+24,6%); Holding: R$ 127 milhões (+12,3%).

• Custos e despesas totais equivalem a 80,3% da receita líquida, melhora de 1,1 p.p. ano a ano.

A estrutura de custos segue bastante fixa: folha e aluguel somam mais de 70% das despesas, o que reforça a lógica de escala para diluir estrutura e elevar margens ao longo do tempo (tema destacado também na fala do CFO durante o call de resultados).

Em capital e caixa:

• Dívida líquida: R$ 1.222 milhões (vs. R$ 951 milhões em 2024).

• Dívida líquida / EBITDA ajustado: 2,2x, em queda ante 2,3x em 2024.

• Caixa e disponibilidades: R$ 987 milhões, com dívida bruta de R$ 2.316 milhões.

• Em setembro de 2025, o grupo emitiu R$ 700 milhões (R$ 200 mi em dívida bancária + R$ 500 mi em debêntures públicas), a uma taxa média de CDI+1,1%, usando parte dos recursos para pré‑pagar dívidas mais antigas e alongar o duration.

Em suma, o Grupo Salta é hoje um operador maduro de K‑12 no Brasil, com trajetória recente de crescimento relevante em receita e margem - um desempenho que, sem dúvida, merece atenção do mercado. Como investidores em K-12, vemos com bons olhos a chegada de mais um grupo listado em bolsa, pois isso amplia o debate, traz mais liquidez e reforça a relevância estratégica do K‑12 para o desenvolvimento do país.

2. Menos alunos no sistema: MEC registra queda de quase 1,1 milhão de matrículas em 2025

Em paralelo ao caso de sucesso de uma grande rede privada, o pano de fundo demográfico brasileiro segue pressionando o setor.

Dados do Censo Escolar 2025, divulgados pelo MEC e reportados pelo Valor Econômico, mostram que o total de alunos em escolas públicas e privadas caiu em quase 1,1 milhão de matrículas em 2025, uma redução de 2,27%, para 46 milhões de estudantes.

Quebras relevantes:

• Rede pública: queda de quase 800 mil alunos (‑2,12%).

• Rede privada: perda de 272,5 mil estudantes (‑2,86%).

O ministro Camilo Santana atribui o movimento a:

• queda no número de nascimentos (transição demográfica);

• menor repetência e distorção idade‑série, que reduzem a quantidade de alunos “retidos” no sistema.

Implicações estratégicas:

• A “maré” demográfica já não puxa o setor para cima. Crescer passa a ser, cada vez mais, uma questão de ganhar market share (da rede pública ou de outros privados) e de aumentar valor por aluno (ticket, serviços adicionais, jornadas complementares).

• O dado ajuda a explicar por que grupos consolidadores mantêm foco em aquisição de escolas independentes: com o bolo encolhendo, a fragmentação vira oportunidade.

• Para escolas isoladas, o cenário eleva a pressão por:

  • diferenciação acadêmica e de proposta de valor;

  • eficiência operacional;

  • e, em muitos casos, avaliação de eventuais parcerias, redes ou combinação de negócios.

3. KKR compra XCL por US$ 1,3 bi: tese de K‑12 premium na Ásia fica mais cara

No front internacional de M&A, a Bloomberg reportou que a KKR chegou a um acordo para comprar a XCL Education por cerca de US$ 1,3 bilhão.

Para quem não acompanhou, a KKR foi dona da Nord Anglia até 2017 (que opera os colégios Avenues, British Mobile em São Paulo).

Pontos‑chave do deal:

• A XCL opera uma rede de escolas K‑12 na Ásia, com presença marcante no Sudeste Asiático.

• O ativo é focado em segmentos premium e internacionais, atendendo famílias de alta renda e expatriados, com forte componente de currículo global (como IB) e ensino bilíngue.

Por que isso importa:

• Confirma o apetite de private equity global por K‑12 premium, em geografias com crescimento de renda e alta demanda por educação internacional.

• Funciona como benchmark implícito para operações de K‑12 de alta renda em outras regiões, inclusive na América Latina.

• Reforça a ideia de que escola básica, quando bem posicionada e operada com disciplina de capital, é vista como ativo de longo prazo, com fluxo de caixa previsível e upside de expansão regional.

Para o investidor brasileiro, o recado é complementar ao caso Salta: há capital global disposto a pagar múltiplos relevantes por plataformas K‑12 escaláveis e com posicionamento forte em segmentos específicos (premium, bilíngue, internacional).

4. Malvern College chega a São Paulo

No campo de marcas globais, fevereiro trouxe outra notícia relevante: o Malvern College, uma escola britânica, anunciou a abertura de seu primeiro campus na América do Sul, em São Paulo.

Contexto:

• Malvern se torna o primeiro “UK heritage brand” a abrir escola na América do Sul, somando‑se ao movimento de players globais como Nord Anglia, Inspired, Cognita e ISP, que vêm aumentando presença em LatAm.

• O segmento alvo é claramente a faixa mais alta de renda, sensível a:

  • certificações internacionais;

  • redes globais de ex‑alunos;

  • e acesso a universidades estrangeiras.

Para operadores e investidores locais:

• A competição no segmento premium/internacional vai além de infraestrutura e currículo – passa por marca, rede global e experiência consolidada em múltiplos países.

• Ao mesmo tempo, há espaço para parcerias (dupla marca, offering IB/local, programas conjuntos) e para redes brasileiras que queiram se posicionar como “ponte” entre educação nacional e internacional.

5. Regulação e preço no Reino Unido: limites para escolas especiais privadas

Fora do eixo Brasil–Ásia–LatAm, o Reino Unido trouxe um movimento regulatório que merece atenção.

Segundo o Schools Week, o governo britânico deve impor limites às mensalidades de escolas especiais privadas (para alunos com necessidades educacionais especiais e deficiências – SEND), como parte de um pacote de medidas apelidado de “profit before children crackdown”.

Elementos centrais:

• Criação de faixas nacionais de preço (“price bands”) para escolas SEND privadas que recebem alunos via funding público.

• Definição de padrões estatutários específicos para SEND, com foco em resultados, qualidade e transparência de custos.

• Motivação: conter custos explosivos para conselhos locais e casos de margens muito elevadas em contratos financiados majoritariamente com dinheiro público.

O Schools Week destaca que:

• O gasto anual de conselhos locais com escolas especiais independentes e não mantidas chegou a £ 2,1 bilhões em 2024–25, alta de 88% desde 2020–21.

• Escolas SEND privadas cobram, em média, cerca de £ 63 mil por aluno/ano, mais que o dobro dos ~£ 26 mil médios em escolas especiais mantidas pelo Estado.

O recado:
onde há forte dependência de recursos públicos e oferta limitada, o regulador tende a agir diretamente em controle de preço e margem. Para investidores em educação em segmentos de alta sensibilidade social (como SEND, saúde ou formação de professores), isso reforça a importância de:

• transparência de custos;

• governança robusta;

• e modelos de negócio que equilibrem retorno e “licença social para operar”.

6. IA em sala de aula: um professor veterano mostra o “jeito certo”

Enquanto capital e regulação avançam, o uso de IA em sala de aula vai ficando menos abstrato e mais concreto.

Na Scientific American, a professora Jen Roberts, com mais de 30 anos de experiência, descreve como integra IA ao seu trabalho diário “do jeito certo”.

Três pontos se destacam:

1. IA como segundo corretor, não como substituto

   • Roberts usa IA para “rever” suas correções em redações, comparando notas e feedbacks.

   • A ferramenta ajuda a reduzir vieses ligados a cansaço, humor ou preferências inconscientes, especialmente em turmas grandes.

2. Uso pedagógico explícito com os alunos

   • Ela mostra aos estudantes como usar IA para:

     • gerar rascunhos;

     • estruturar ideias;

     • revisar textos.

   • Ao mesmo tempo, enfatiza que professores percebem facilmente textos gerados integralmente por IA e que a aprendizagem depende da participação ativa do aluno.

3. Cuidado com privacidade e conformidade

   • Roberts evita recomendar diretamente ferramentas generalistas (como chatbots abertos) para uso individual de alunos, devido a leis americanas de privacidade infantil (COPPA, FERPA).

   • Em vez disso, prioriza ambientes educacionais com governança clara, onde dados dos estudantes são protegidos.

O artigo reforça dois eixos:

• IA como infraestrutura pedagógica e avaliativa, não apenas como tema de aula;

• necessidade de políticas claras de uso, formação de professores e escolhas tecnológicas que respeitem privacidade e integridade acadêmica.
  

Fevereiro em perspectiva: 4 linhas que conectam o mês

O que fevereiro de 2026 sinaliza, em conjunto:

1. K‑12 privado consolidado como tese de longo prazo no Brasil

   • Salta mostra que é possível combinar crescimento robusto de alunos e escolas, aumento de margem, desalavancagem e ROIC elevado – num mercado ainda fragmentado, com muito espaço para consolidação.

2. Demografia como novo limite (e novo filtro)

   • A perda de 1,1 milhão de matrículas em 2025 força o setor a disputar share e ampliar valor por aluno, em vez de depender de expansão inercial da base estudantil.

3. Capital global segue disposto a pagar por plataformas K‑12 bem posicionadas

   • O deal da KKR com XCL Education, somado à chegada de Malvern College ao Brasil, sinaliza que operações escolares com marca forte, proposta acadêmica clara e disciplina de gestão continuam na agenda de grandes fundos e grupos internacionais.

4. Regulação e sociedade questionando “lucro antes das crianças”

   • O movimento britânico de limitar mensalidades em escolas especiais privadas é um lembrete de que, onde há funding público e alta sensibilidade social, o debate sobre margem e preço tende a ganhar força.

Na próxima edição do Mint Education Notes, a ideia é aprofundar essa leitura com o conjunto dos resultados das empresas listadas em educação (superior, K‑12 e edtech).

Obrigado pela leitura.