Uma conversa comum pode ir para qualquer direção.

Uma conversa comercial precisa ter destino.

É por isso que precisamos ter um objetivo claro quando conversamos com o nosso potencial cliente → levar a interação do ponto A (onde o cliente ainda está avaliando se vale a pena continuar essa conversa) até o ponto B (que vai depender do seu processo comercial).

Veja bem, controlar a conversa. Não monopolizar a conversa.

Saber escutar o cliente, estimular ele a falar mais para entendermos a fundo o que ele quer e precisa, se mostrar realmente interessado, escutar enquanto ele fala e não somente fazer de conta que está ouvindo e já pensando na próxima pergunte. Primeiro escute bem, quando o cliente parar de falar, daí que vocÊ pensa em como conduzir a próxima pergunta. Não tenha pressa. O cliente precisa perceber que ele tem a sua atenção.

Faça sempre perguntas que te ajudem a entender o que o cliente quer e precisa. Se o cliente desviar do foco, volte fazendo perguntas para entender bem o problema do cliente.

Pense assim:

Se o prospect começa falando de preço antes de você entender o problema, traga a conversa novamente para o diagnóstico.

Se começa contando assuntos irrelevantes, escute, crie conexão e depois retorne para o objetivo.

Você não precisa empurrar. Você precisa direcionar a conversa para conseguir levar o potencial cliente até o próximo passo do seu processo de vendas. Para a maioria dos processos comercial, após uma primeira abordagem, seja reativa ou ativa, o próximo passo é o agendamento de uma reunião.

Então, o objetivo da abordagem é coletar o máximo de informações para entender se vocÊ pode ajudar esse potencial cliente.

Leia mais sobre isso no livro SPIN: Alcançando excelência em vendas.

Se você tem um produto ou serviço que pode atender esse cliente. O próximo passo é conduzi-lo para uma reunião, onde vocÊ poderá apresentar melhor seu produto/serviço e seguir os demais processos comerciais.

DESAFIO DESSA SEMANA

Em três conversas comerciais, observe:

• onde a conversa saiu do objetivo;

• quem estava controlando o fluxo;

• qual pergunta poderia trazer o prospect de volta.

Venda não é improvisação. Venda é direção.

Nos vemos na próxima semana onde o tema vai ser “a primeira impressão”.

A Marketing & Vendas é uma newsletter enviada semanalmente às terças-feiras, de forma gratuita, onde você tem contato com o conteúdo de fronteira que estamos consumindo. Lembre-se de favoritar as nossas edições e também adicionar nosso contato em sua lista, assim, você garante que sempre receberá a Marketing & Vendas na sua caixa de entrada.

• “Esse mês parece que está mais fraco.”

• “Os clientes estão demorando para decidir.”

• “Acho que estamos fazendo poucas propostas.”

• “O mercado deu uma esfriada.”

O problema não é ter percepção sobre o negócio, porque quem está na operação diariamente naturalmente desenvolve uma sensibilidade importante sobre o mercado, mas administrar vendas apenas pela sensação é parecido com dirigir um carro sem painel, porque você até consegue continuar andando, só não sabe exatamente a velocidade, quanto combustível ainda existe ou quando alguma coisa começou a dar errado.

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Por isso, vendas precisa de números.

E não estou dizendo que você precisa criar uma planilha com cinquenta indicadores que ninguém vai olhar depois da segunda semana, porque um empresário pode começar acompanhando apenas quatro números que já mostram muita coisa sobre a saúde comercial da empresa.

1. Quantos novos contatos entram no seu funil?

O primeiro número é bastante simples: quantos potenciais clientes entram no seu processo comercial durante determinado período?

Pode ser por semana ou por mês, dependendo da dinâmica do seu negócio, mas esse número precisa existir.

Imagine uma empresa que normalmente precisa conversar com 100 potenciais clientes para conseguir fechar dez vendas, mas em determinado mês apenas 40 pessoas entraram no processo comercial.

Provavelmente o problema daquele mês não está na negociação, no preço ou no vendedor. O problema começou antes. Faltou gente entrando no funil.

O funil começa justamente pela prospecção e qualificação, avançando depois para apresentação, negociação, fechamento e pós-venda.

Nenhuma empresa consegue gerar vendas de maneira consistente quando existem poucas oportunidades sendo criadas no início do processo.

Por isso, o primeiro número que você precisa conhecer é:

Quantas novas oportunidades comerciais estamos gerando?

Sem volume suficiente na entrada, qualquer meta comercial começa a depender de sorte.

2. Quantas reuniões realmente acontecem?

Agora imagine outro cenário.

Sua empresa conseguiu gerar 100 contatos durante o mês, mas apenas dez avançaram para uma conversa comercial mais séria.

Nesse caso, talvez você não tenha um problema de prospecção.

Você pode ter um problema de qualificação, abordagem inicial, público-alvo ou até mesmo proposta de valor.

É justamente nesse momento que acompanhar as etapas separadamente começa a fazer diferença, porque olhar apenas o faturamento final não mostra onde o dinheiro está sendo perdido.

Você precisa saber quantas pessoas demonstraram interesse suficiente para avançar no processo e conversar sobre o problema que sua empresa resolve.

Se entram muitos contatos, mas quase ninguém chega a uma reunião, existe um vazamento importante no funil.

E aumentar ainda mais o número de leads pode simplesmente aumentar o desperdício.

3. Quantas propostas viram vendas?

Esse talvez seja um dos números mais importantes de todos.

Imagine que sua empresa realizou 20 reuniões, apresentou dez propostas e fechou cinco contratos.

Você possui uma conversão.

No mês seguinte, a empresa realiza 30 reuniões, apresenta 20 propostas, mas fecha novamente cinco contratos.

O faturamento pode até ter permanecido parecido, mas alguma coisa mudou no processo, porque agora foi necessário um esforço comercial muito maior para gerar praticamente o mesmo resultado.

É por isso que acompanhar apenas o número de vendas pode esconder problemas importantes.

Tem que ter uma atenção especial à conversão entre contato, reunião, proposta e fechamento, justamente porque cada passagem do funil mostra onde o processo comercial está funcionando bem e onde precisa de ajuste.

Uma conta simples já ajuda bastante:

Taxa de conversão = quantidade de vendas ÷ quantidade de propostas apresentadas.

Se você apresentou dez propostas e fechou quatro, sua conversão foi de 40%.

Agora você possui uma referência.

Quando essa taxa cair, existe uma pergunta concreta a ser investigada: o problema está na qualidade das oportunidades, na apresentação, na proposta comercial, na percepção de valor, na negociação ou no acompanhamento?

Perceba como o número não entrega sozinho a resposta, mas mostra exatamente onde você precisa começar a procurar.

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4. Quanto cada venda coloca dentro da empresa?

Por último, existe um número que frequentemente muda completamente a estratégia comercial: o valor médio das vendas.

Imagine duas empresas que fazem dez vendas por mês.

A primeira possui vendas médias de R$ 1.000, enquanto a segunda possui vendas médias de R$ 3.000.

O número de clientes fechados é exatamente o mesmo, mas o impacto financeiro é completamente diferente.

Por isso, aumentar o faturamento não significa necessariamente buscar mais clientes.

Em alguns casos, a empresa pode aumentar sua receita melhorando a oferta, criando versões mais completas do produto, oferecendo serviços complementares ou direcionando o esforço comercial para oportunidades com maior potencial.

Esse número também ajuda a entender quanto esforço comercial vale a pena colocar em cada oportunidade.

Uma operação que vende contratos de R$ 50 mil naturalmente suporta um processo comercial diferente de uma operação que vende produtos de R$ 200.

O painel comercial que cabe em uma folha

Se você ainda não acompanha seus números comerciais, comece de maneira simples.

Todo mês, registre:

Novos contatos gerados → reuniões realizadas → propostas apresentadas → vendas fechadas.

Depois, acompanhe quanto essas vendas representam em receita e calcule as principais conversões entre as etapas.

Em pouco tempo, você começa a enxergar padrões que antes pareciam invisíveis.

Talvez sua empresa descubra que gera muitos contatos, mas poucos chegam até uma reunião.

Talvez perceba que realiza excelentes reuniões, mas poucas propostas são fechadas.

Ou talvez descubra algo ainda mais interessante: o processo funciona muito bem, mas simplesmente existem poucas oportunidades entrando no funil.

Quando você conhece seus números, o problema deixa de ser “precisamos vender mais” e passa a ser algo muito mais específico.

E problemas específicos são muito mais fáceis de resolver.

Vendas podem ser previsíveis

Vendas não deveria ser uma surpresa descoberta no último dia do mês, porque quanto mais cedo você acompanha o comportamento do funil, mais cedo consegue corrigir a rota.

Por isso, antes de começar a próxima semana, abra seu CRM, sua planilha ou até mesmo uma folha de papel e descubra estes quatro números do último mês: quantos contatos entraram, quantas reuniões aconteceram, quantas propostas foram apresentadas e quantas vendas foram fechadas.

Depois compare com os meses anteriores.

Talvez a resposta para vender mais já esteja na sua frente há bastante tempo, só que escondida dentro dos números que ninguém estava acompanhando.

Se você conhece um empresário que administra vendas mais pela sensação do que pelos indicadores, compartilhe esta edição com ele.

✨Até semana que vem.

O papel da Nakao como marca é ajudar as empresas a resolverem seus problemas de marketing. Para alcançar esse objetivo, é crucial compartilhar as melhores práticas de marketing e vendas que as maiores companhias do mundo utilizam. Acompanhar os principais números do funil comercial e tomar decisões de vendas com base em indicadores é uma dessas melhores práticas que todo empresário precisa conhecer.

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Preparei uma edição com foco em um dos erros mais comuns em vendas: acreditar que vender depende de talento, quando o que realmente sustenta resultado é processo, frequência e acompanhamento.

Imagine duas empresas que vendem praticamente a mesma coisa, atendem clientes parecidos e possuem produtos com qualidade semelhante, mas enquanto uma consegue manter um ritmo constante de vendas, a outra vive em uma montanha-russa, comemorando um mês excelente e entrando em pânico no mês seguinte.

Quando isso acontece, a explicação normalmente vem rápido: “precisamos de mais leads”, “o mercado está ruim”, “o vendedor não está performando” ou, talvez a campeã de todas, “nosso preço está alto demais”. Minto, a campeã de todas é “o marketing não está funcionando”.

Pode ser que alguma dessas respostas esteja correta, mas também pode existir um problema muito mais simples escondido na operação: a empresa não possui um processo comercial suficientemente claro para descobrir onde está perdendo vendas.

E esse problema é mais comum do que parece.

Vender muito não começa no fechamento

Existe uma ideia perigosa no mundo dos negócios de que um grande vendedor consegue transformar praticamente qualquer oportunidade em cliente, quase como se vender fosse uma combinação de carisma, improviso e capacidade de convencer pessoas.

Só que vender não é um talento mágico, porque um processo comercial consistente depende de estrutura, acompanhamento, pessoas, ferramentas e gestão dos números.

O processo passa por etapas como prospecção, qualificação, apresentação, follow-up, negociação, fechamento e pós-venda, e isso muda completamente a forma de analisar um problema comercial, porque em vez de perguntar apenas “por que não estamos vendendo?”, começamos a perguntar em qual etapa estamos perdendo oportunidades?

Essa pequena mudança de pergunta pode mudar uma empresa inteira.

Se cem pessoas entram no seu processo e apenas vinte chegam até uma reunião comercial, existe um problema.

Se muitas reuniões acontecem, mas poucas propostas são apresentadas, existe outro problema.

Se dezenas de propostas são enviadas e quase nenhuma vira contrato, provavelmente existe outro.

Perceba que dizer apenas “precisamos vender mais” não ajuda muito, porque cada uma dessas situações exige uma solução diferente.

Antes de contratar outro vendedor, desenhe seu processo

Um processo comercial eficiente precisa ser simples o suficiente para ser seguido e estruturado o suficiente para ser medido.

Uma boa maneira de começar é desenhar quatro grandes momentos:

1. Contato: quantas pessoas realmente entram em uma conversa comercial com sua empresa?

2. Reunião: quantas dessas pessoas demonstram interesse suficiente para entender sua solução?

3. Proposta: quantas oportunidades recebem uma proposta concreta?

4. Fechamento: quantas propostas realmente viram clientes?

Essa lógica de acompanhar contato, reunião, proposta e fechamento existe porque permite analisar as conversões entre cada etapa e identificar onde o funil está quebrando.

E quando você começa a acompanhar essas conversões, vendas deixa de ser apenas uma sensação.

Você começa a enxergar números.

Imagine que sua empresa envia 20 propostas por mês e fecha quatro contratos. Agora você possui uma referência.

Se no próximo mês foram enviadas 40 propostas, mas novamente apenas quatro contratos foram fechados, trabalhar mais não necessariamente resolveu o problema, porque provavelmente existe alguma falha na qualificação, apresentação, percepção de valor ou negociação.

É exatamente por isso que olhar os números muda a qualidade das decisões comerciais.

E existe dinheiro escondido no follow-up

Agora chegamos em uma das partes mais negligenciadas do processo comercial. O acompanhamento.

Quantas propostas sua empresa enviou nos últimos meses que simplesmente ficaram esquecidas em uma conversa de WhatsApp, em uma caixa de entrada ou na memória de algum vendedor?

Provavelmente mais do que deveria.

Você nunca deve terminar uma conversa comercial importante sem tentar definir qual será o próximo passo, porque o problema do follow-up improvisado é que o vendedor começa a depender da própria memória para administrar dezenas de oportunidades simultaneamente.

E memória não é CRM.

Nem precisa começar com um sistema sofisticado.

Pode ser uma ferramenta simples, desde que você consiga responder algumas perguntas fundamentais: quem é o cliente, em qual etapa está, quando aconteceu o último contato e qual é a próxima ação?

Quando essas informações deixam de existir apenas na cabeça do vendedor, a empresa começa a construir algo muito mais importante do que uma boa semana de vendas.

Ela começa a construir previsibilidade.

Ah, e se vocÊ for proprietário ou gestor, tem que ter visibilidade sobre quantos potenciais compradores tem dentro do seu processo comercial hoje. No meu, por exemplo, hoje temos 47 empresas que estão em alguma fase do funil.

Quer uma atividade prática?

Abra uma planilha, seu CRM ou até mesmo uma folha de papel e coloque todas as oportunidades comerciais abertas neste momento.

Depois, organize cada uma delas entre contato, reunião, proposta e fechamento. (pode ter mais etapas? pode, mas estas já chegam)

Agora faça três perguntas:

• Onde existe o maior número de oportunidades paradas?

• Em qual passagem do funil você perde mais pessoas?

• Quantas oportunidades estão sem uma próxima ação definida?

Talvez você descubra que não precisa imediatamente de mais leads.

Talvez você precise melhorar sua apresentação.

Talvez precise qualificar melhor.

Talvez tenha dezenas de propostas que simplesmente não receberam acompanhamento.

E talvez a venda que sua empresa está procurando não esteja no próximo cliente que ainda nem conhece sua marca, mas naquela oportunidade que já conversou com você e ficou esquecida dentro do funil.

Para concluir

Empresas que conseguem crescer comercialmente crescem porque constroem processos que vendedores conseguem repetir, gestores conseguem acompanhar e números conseguem revelar.

Por isso, antes de perguntar “como podemos vender mais?”, experimente fazer uma pergunta um pouco mais inteligente:

“Em qual etapa do nosso processo comercial estamos deixando dinheiro na mesa?”

Pegue agora as últimas 20 oportunidades comerciais da sua empresa e descubra onde elas estão no funil, porque provavelmente existe uma resposta importante escondida nesses números.

Se esta edição fez você lembrar de alguém que vive dizendo que precisa vender mais, compartilhe com essa pessoa.

E se precisar de ajuda no seu comercial, me chama

✨Até semana que vem.

O papel da Nakao como marca é ajudar as empresas a resolverem seus problemas de marketing. Para alcançar esse objetivo, é crucial compartilhar as melhores práticas de marketing e vendas que as maiores companhias do mundo utilizam. Construir um processo comercial organizado, acompanhar o funil de vendas e entender onde as oportunidades estão sendo perdidas é uma dessas melhores práticas que todo empresário precisa conhecer.

Muitos dos desafios enfrentados pelos líderes de comunicação não acontecem por falta de estratégia.

Eles acontecem porque algumas crenças, que funcionaram em determinado momento, continuam guiando a operação mesmo quando a empresa já não consegue crescer com elas.

São crenças que geram sobrecarga, lentidão e gargalos de execução.

Estas são as seis mais comuns.

Crença nº 1: “Nossa equipe consegue absorver mais um projeto.”

No início, parece verdade.

Mas projeto após projeto, a equipe passa a operar no limite. As demandas aumentam. As prioridades se acumulam. E o que era exceção vira rotina.

O resultado? Projetos importantes começam a competir entre si por atenção.

Nova crença:

Precisamos aumentar nossa capacidade de execução, não apenas distribuir melhor o trabalho.

Crença nº 2: “Essa demanda é pequena demais para envolver um parceiro.”

Essa é uma das mais perigosas.

Pequenas demandas raramente chegam sozinhas.

Quando dezenas delas ficam dentro da empresa, acabam consumindo o tempo dos profissionais mais estratégicos da equipe.

E, pouco a pouco, a comunicação passa a gastar mais energia executando do que pensando.

Nova crença:

Demandas pequenas também consomem capacidade operacional e precisam de um fluxo eficiente de execução.

Crença nº 3: “O problema é falta de estratégia.”

Na maioria das grandes empresas, não é.

O que normalmente vemos são bons planos, bons direcionamentos e objetivos claros.

O gargalo está na capacidade de transformar tudo isso em entregas consistentes.

Nova crença:

Estratégia sem execução não gera impacto.

Crença nº 4: “Contratar mais pessoas é a única solução.”

Aumentar headcount nem sempre é viável.

Além do custo, existe tempo de contratação, integração, treinamento e gestão.

Muitas vezes o desafio não é estrutural.
É operacional.

Nova crença:

Existem formas mais inteligentes de aumentar a capacidade de entrega sem aumentar a estrutura interna.

Crença nº 5: “A comunicação precisa apenas de criatividade.”

Criatividade é fundamental.

Mas grandes organizações também precisam de governança, previsibilidade e controle.

Sem processo, até as melhores ideias enfrentam dificuldades para acontecer.

Nova crença:

Comunicação corporativa precisa equilibrar criatividade e operação.

Crença nº 6: “Nossa equipe só precisa trabalhar mais rápido.”

O problema raramente está no esforço das pessoas.

Na maioria dos casos, as equipes já estão trabalhando no limite.

O que falta é capacidade operacional para acompanhar a velocidade que o negócio exige.

Nova crença:

O crescimento da comunicação depende da capacidade de execução disponível.

A comunicação corporativa está se tornando cada vez mais estratégica para as organizações.

Mas estratégia sozinha não resolve o desafio.

As empresas que conseguem avançar mais rápido são aquelas que entendem uma verdade simples:

Comunicação não precisa apenas de ideias. Precisa de capacidade para fazer acontecer. É exatamente nesse espaço que a NAKAO atua.

Como braço operacional de comunicação, ajudamos grandes empresas a ampliar sua capacidade de execução, acelerar projetos e manter qualidade e governança — sem aumentar suas equipes internas.

Hoje, o desafio não é ter mais demandas. É conseguir executá-las. Para isso, conte conosco.

Contrate a Nakao

Durante anos nos acostumamos a colocar o Google como centro de nossa estratégia de marketing digital.

Quando as pessoas queriam pesquisar sobre algum lugar, comprar alguma coisa, aprender uma nova habilidade ou um novo conhecimento era para o Google que elas corriam.

E nossa missão era deixar a marca visível para ser encontrada, considerada e com alguma competência, escolhida.

Mas, as novas tecnologias estão mudando a forma como as pessoas descobrem, comparam e escolhem produtos e as marcas precisam correr para se adaptar a esse novo cenário.

O comportamento do consumidor mudou, de novo

Há anos sabemos que a única constante é a mudança e em meio a esse novo cenário teremos de lidar com clientes que transitam em diferentes canais dependendo da compra, idade, renda e contexto.

A jornada de compra além de estar não-linear, também está sendo estimulada por diferentes pontos de contato no ambiente online.

Podemos ter um cliente na cozinha pedindo uma dica para a Alexa e solicitando que ela execute a compra pela Amazon enquanto lava a louça ou cozinha.

Ao mesmo tempo que cria automações no Claude ou no GPT para analisar o que tem na sua geladeira e fazer a compra no supermercado de sua preferência.

E também está olhando as ofertas de carne no jornal impresso da sexta-feira.

Não tá fácil para as marcas. Que agora precisam coordenar diferentes formatos, mensagens e canais para que a sobreposição de exposição em diferentes formatos e canais aumente a familiaridade, contexto e chance de consideração (desde que a mensagem e a oferta façam sentido).

O cliente não precisa estar procurando para começar a comprar

Hoje, as pessoas sequer reconheceram que tem um problema e nem estão procurando um produto, mas recebem uma recomendação enviada por um amigo, veem um vídeo que apareceu aleatoriamente no feed, em uma conversa dentro de um grupo ou um episódio de podcast ouvido durante o caminho para o trabalho e a decisão de compra já começa a ser construída.

Daqui um pouco já estão vendo avaliações em sites de compra e avaliando preços.

Antes, o consumidor pesquisava para descobrir. Agora, muitas vezes, ele descobre e depois pesquisa.

Quando a marca aparece apenas no momento em que o clietne já está procurando uma solução, entra em uma disputa mais concorrida e cara. A preferência muitas vezes começou a ser construída antes, por conteúdo, recomendação, demonstração e presença recorrente.

O feed virou um lugar de descoberta, consideração e formação de preferência

Como as redes sociais se tornaram tão presentes no dia a dia das pessoas, é por ali que as pessoas estão buscando as informações. Seja sobre um lugar, sobre algo que querem comprar, algo que querem fazer, comer ou aprender.

O feed oferece a oportunidade de mostrar que existe um problema, que sua categoria é quem resolve esse problema, e dentro dessa categoria existe a sua marca, que dentre as outras é a melhor opção. Ou seja, está ajudando a criar interesse.

Nesse cenario uma boa estratégia de conteúdo precisa ser feita.

Como as marcas controem presença antes da intenção?

As marcas que se detacam estão combinando três frentes:
Creators, para demonstrar produtos ampliar alcance e gerar confiança por meio de conteúdo mais humano.

Comunidades, para criar proximidade, escutar o mercado e manter o relacionameto recorrente.

Curadoria e ditorias de conteúdo, para transformar o canel em uma referência sobre o setor. Quase como uma revista digital que as pessoas querem acompanhar.

Informação, entretenimento e atualidade podem atrair atenção. Mas a estratégia precisa fazer mais do que isso: precisa ajudar a marca a construir relevância antes de o cliente decidir comprar.

Quem ajuda o consumidor a compreender um problema, enteder qual categoria pode resolvê-lo e reconhecer sua marca como uma boa opção sai na frente quando o gatilho de compra é despertado.

Nos vemos na próxima semana

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Quando um cliente diz “está caro”, qual é a primeira reação da maioria dos vendedores?

Oferecer desconto.

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Só que isso pode ser um erro. Ao reduzir o preço imediatamente, você passa a impressão de que o valor inicial não era justo — e ainda perde margem sem descobrir o verdadeiro motivo da objeção.

Na próxima vez que ouvir “está caro”, responda com tranquilidade:

“Entendo. Quando você diz que está caro, está comparando com outra proposta ou o investimento ficou acima do que você planejava?”

Essa pergunta faz duas coisas importantes:

1. Ajuda você a descobrir a objeção real.

2. Evita conceder desconto sem necessidade.

Talvez o cliente esteja comparando soluções diferentes. Talvez ainda não tenha percebido todos os benefícios. Ou talvez precise apenas de uma condição de pagamento melhor.

Depois de ouvir a resposta, conecte sua solução ao resultado que o cliente deseja:

“Faz sentido. O ponto principal é que nossa solução ajuda você a [resultado esperado]. Considerando esse ganho, o investimento ainda parece alto para você?”

A regra é simples:

Primeiro investigue. Depois esclareça. Só então negocie.

Desconto não deve ser a primeira resposta. Deve ser uma decisão estratégica.

Coloque essa pergunta em prática nas próximas conversas e observe como muitos clientes começam a explicar o que realmente está impedindo a compra.

Boas vendas!

Nos vemos na próxima semana

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A solução criada por eles parecia óbvia. Um aplicativo que permitia armazenar arquivos na nuvem e acessá-los de qualquer lugar. Nascia ali o Dropbox, uma ferramenta que, para quem entendia tecnologia, resolvia um problema enorme de forma simples, elegante e prática.

O primeiro sinal positivo veio rápido. Eles validaram a ideia com um vídeo de demonstração dentro da comunidade tecnológica, chamaram atenção, conseguiram investimento e provaram que havia algo promissor ali. Mas, quando o produto chegou ao público mais amplo, veio a surpresa: as pessoas não reagiram da mesma forma.

O problema não estava necessariamente no produto. O Dropbox funcionava, resolvia uma dor real e tinha uma proposta inovadora para aquele momento. O problema estava na forma como o valor era comunicado. Para quem estava dentro do projeto, tudo parecia evidente; para o cliente comum, ainda era confuso entender por que ele precisava daquele serviço.

Esse é um erro muito mais comum do que parece. Muitas empresas têm boas soluções, bons produtos, experiência acumulada e capacidade real de gerar resultado, mas não conseguem transformar tudo isso em uma mensagem clara para o mercado. Elas explicam demais, usam termos técnicos demais e partem do princípio de que o cliente tem o mesmo contexto que elas têm.

Foi exatamente isso que aconteceu com o Dropbox. A equipe conhecia tão bem o produto que não percebia mais como era estar do outro lado, sem entender conceitos como armazenamento em nuvem, sincronização de arquivos ou acesso remoto. Então decidiram simplificar a explicação de uma maneira diferente: em vez de falar sobre tecnologia, começaram com uma história.

Imagine que você vai sair de casa e percebe que esqueceu sua carteira no bolso de outra calça. Seria ótimo ter um “bolso mágico” que permitisse acessar sua carteira de qualquer lugar, a qualquer momento. O Dropbox fazia exatamente isso, só que com seus arquivos.

Essa mudança foi poderosa porque tirou a explicação do campo técnico e levou para uma situação cotidiana. O cliente não precisava entender a tecnologia por trás do produto; ele precisava entender o benefício na própria vida. A partir dali, a página inicial do Dropbox passou a ter basicamente o vídeo e um botão de chamada para ação, e o resultado foi um aumento expressivo na conversão.

Esse caso mostra uma verdade importante para qualquer empresário: o valor da sua solução não está apenas no que ela entrega, mas na forma como o cliente consegue perceber essa entrega.

A equipe do Dropbox sofria com algo conhecido como a maldição do conhecimento. Quanto mais você sabe sobre determinado assunto, mais difícil fica explicar esse assunto para quem não sabe. O que parece simples para você pode ser complexo para o cliente, justamente porque você já passou anos estudando, testando, errando, ajustando e acumulando repertório sobre aquilo.

Essa maldição aparece todos os dias em sites, apresentações comerciais, propostas, reuniões de venda e conteúdos de empresas. O empresário acredita que está sendo claro, mas o cliente continua sem entender exatamente o que a empresa faz, qual problema resolve e por que aquela solução é diferente das outras opções do mercado.

O mais perigoso é que, quando o cliente não entende valor, ele compara preço. E quando tudo vira comparação de preço, a venda fica mais difícil, a negociação fica mais desgastante e a empresa começa a depender de desconto para fechar negócio.

Então, o que fazer?

Contrate uma agência de propaganda para escrever as suas peças de comunicação. Publicitários estudam muito sobre como transmitir mensagens para os consumidores. Não arrisque.

✨Até semana que vem.

O papel da Nakao como marca é ajudar as empresas a resolverem seus problemas de marketing. Para alcançar esse objetivo, é crucial compartilhar as melhores práticas de marketing e vendas que as maiores companhias do mundo utilizam. A clareza na comunicação de valor para fazer o cliente entender, confiar e comprar é uma dessas práticas que todo empresário precisa conhecer.

A Marketing & Vendas precisa da sua ajuda para chegar a mais pessoas que podem gostar desse assunto, compartilhe!

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Poucos carros. Pouco trânsito. Estacionamento fácil. Espaço sobrando para quem chegou cedo.

Agora imagine essa mesma avenida alguns anos depois: pedágios, radares, faixas exclusivas, placas de publicidade, congestionamento e terrenos caríssimos ao redor.

Foi mais ou menos isso que aconteceu com a internet social.

No começo, tudo parecia livre. O Orkut era gratuito, simples, comunitário. As marcas entravam, criavam comunidades, conversavam com o público e ocupavam espaço quase sem custo. Mas o Orkut não encontrou um modelo forte de monetização. Não virou uma grande máquina de receita. E saiu de cena.

Depois veio o Facebook.

Também começou parecendo um território aberto. As empresas criavam páginas, publicavam conteúdos e alcançavam sua própria audiência de graça. Por um tempo, parecia justo: você construía uma base de seguidores e conseguia falar com ela.

Mas então veio o IPO.

E quando uma empresa abre capital, o jogo muda. Ela deixa de prestar contas apenas aos fundadores, usuários e investidores privados. Passa a responder a acionistas. E acionistas querem crescimento e previsibilidade nos lucros.

A consequência foi clara: o alcance orgânico caiu, a mídia paga ganhou força e o acesso à audiência ficou cada vez mais caro. A plataforma que um dia aproximou marcas de pessoas passou a cobrar pedágio por essa conexão.

Hoje, em muitos casos, falar com a própria audiência nas redes sociais parece comprar horário na TV: quem paga mais aparece mais e no melhor horário.

A pergunta é: estamos vendo o mesmo filme começar de novo com a inteligência artificial?

A Anthropic, dona do Claude, protocolou de forma confidencial documentos preliminares para um IPO, em uma disputa direta com a OpenAI pela abertura de capital.

Traduzindo para o português claro: a inteligência artificial está crescendo rápido, mas custa caro demais para operar.

Servidores, chips, energia, infraestrutura, equipes técnicas, pesquisa, segurança, produto, distribuição. Nada disso é barato. E se essas empresas forem para a bolsa, o mercado vai cobrar uma resposta simples: como isso vira lucro?

É aí que as marcas precisam prestar atenção.

Hoje, a IA ainda está em uma fase generosa. Muitas ferramentas oferecem planos gratuitos, testes, créditos, modelos acessíveis e recursos poderosos por valores relativamente baixos. Pequenas empresas conseguem usar tecnologias que, poucos anos atrás, seriam exclusivas de grandes companhias.

Um empreendedor pode criar textos, roteiros, imagens, propostas comerciais, pesquisas, campanhas, automações, análises de dados e ideias de conteúdo com uma velocidade que antes exigiria uma equipe inteira.

Esse é o momento Orkut da inteligência artificial.

O momento em que o acesso ainda parece fácil. Mas nenhum acesso subsidiado dura para sempre.

Quando a pressão por margem aumentar, algumas mudanças são previsíveis: planos gratuitos mais limitados, recursos avançados em planos mais caros, publicidade integrada às experiências, redução de limites de uso, cobrança maior por API, pacotes corporativos mais caros e diferenciação mais agressiva entre usuários comuns e empresas.

A própria OpenAI já sinalizou essa possibilidade.

Então, já sabemos que a AI vai ficar maior, mais presente e mais poderosa. Mas provavelmente também ficará mais disputada, mais regulada, mais cara e mais estratégica.

Por isso, a pergunta para as marcas não é: “Devo usar inteligência artificial?”

A pergunta certa é: “Quanto da minha operação eu consigo aprender, testar e melhorar agora, antes que o acesso fique mais restrito?”

Empresas que esperarem a IA amadurecer demais podem chegar atrasadas. Vão pagar mais caro, depender de consultorias, comprar ferramentas prontas e competir com marcas que já aprenderam a usar IA no dia a dia.

Já quem começar agora pode criar vantagem em áreas essenciais:

→ Atendimento ao cliente, com respostas mais rápidas e organizadas.

→ Marketing, com produção de conteúdo, segmentação e análise de comportamento.

→ Vendas, com roteiros, propostas, follow-ups e qualificação de leads.

→ Gestão, com resumos, relatórios, diagnósticos e apoio à tomada de decisão.

→ Treinamento, com materiais internos, simulações e padronização de processos.

Mas existe um cuidado importante: usar IA não significa terceirizar o pensamento.

A marca que apenas copia e cola respostas genéricas vai virar mais uma no meio da multidão. A vantagem real está em transformar a inteligência artificial em uma extensão da estratégia da empresa.

A IA precisa aprender o posicionamento, o tom de voz, a proposta de valor, as dores do cliente, as objeções comerciais e os diferenciais da marca.

Em outras palavras: a empresa não deve usar IA para parecer moderna. Deve usar IA para ficar mais eficiente, mais inteligente e mais próxima do cliente.

O empreendedor que entende isso agora pode construir repertório antes da maioria.

Quando a avenida encher, quem já conhece os caminhos alternativos andará mais rápido.

A história já mostrou o padrão: plataformas começam abertas, conquistam usuários, tornam-se indispensáveis e depois mudam as regras para capturar mais valor.

Foi assim com redes sociais.

Foi assim com mídia digital.

Pode ser assim com a inteligência artificial.

A diferença é que, desta vez, as marcas foram avisadas.

Aproveite enquanto a IA ainda está acessível. Teste ferramentas. Crie processos. Treine sua equipe. Organize seus dados. Desenvolva prompts próprios. Documente aprendizados. Automatize tarefas simples. Use a tecnologia para vender melhor, atender melhor e decidir melhor.

Porque amanhã talvez ainda seja possível fazer tudo isso.

Mas dificilmente será tão barato, tão aberto e tão livre quanto é agora.

Nos vemos na próxima semana

A Marketing & Vendas é uma newsletter enviada semanalmente às terças-feiras, de forma gratuita, onde você tem contato com o conteúdo de fronteira que estamos consumindo. Lembre-se de favoritar as nossas edições e também adicionar nosso contato em sua lista, assim, você garante que sempre receberá a Marketing & Vendas na sua caixa de entrada.

A justificativa vem rápido: “Vamos ganhar agilidade. Vamos responder mais rápido. Vamos ter mais controle interno.”

E aí a empresa contrata. Aumenta o headcount. Sobe o custo fixo. Cria mais reuniões. Mais alinhamentos. Mais estrutura.

E seis meses depois, nada mudou. Ou pior: piorou.

Porque agilidade para quê? Para apagar incêndio mais rápido?

É nesse ponto que a ilusão se revela: empresas confundem movimento com direção. Confundem ter gente trabalhando com ter trabalho estruturado. Confundem agilidade operacional com clareza estratégica.

E no fim, aumentam capital social, aumentam passivo, mas não fazem o que realmente precisava ser feito: planejar. E executar o que foi planejado.

A Nakao trabalha com empresas que cansaram de reagir. Que perceberam que marketing não é sobre ter um time grande — é sobre ter um time alinhado com o que precisa ser construído. E isso não se resolve contratando mais gente. Se resolve tendo plano.

Porque sem plano, não importa quantas pessoas você tenha. Elas vão estar ocupadas — mas não vão estar construindo nada.

Três erros que empresas cometem ao montar time interno sem estratégia:

→ Contratar para reagir, não para construir. Time interno bem estruturado é ativo estratégico. Mas time contratado às pressas para “dar conta do dia a dia” vira custo operacional sem retorno. Porque o dia a dia de uma empresa sem planejamento é apagar incêndio. E incêndio nunca acaba — só muda de lugar.

Se você está contratando para ganhar agilidade em resolver urgências, você não está resolvendo o problema. Está institucionalizando ele.

→ Aumentar estrutura sem aumentar clareza. Mais gente não gera mais resultado se ninguém sabe o que precisa ser feito. Gera mais reunião. Mais alinhamento. Mais processo interno. E no fim, a empresa fica mais lenta — não mais ágil.

Clareza de direção vem antes de estrutura. Planejamento estratégico vem antes de contratação. Porque sem saber onde quer chegar, contratar mais pessoas só significa ter mais gente perdida junto.

→ Confundir execução com estratégia. Executar rápido é importante. Mas executar o quê? Se não há planejamento, execução vira ativismo: post todo dia, campanha toda semana, ação atrás de ação — mas nada conectado, nada sustentável, nada que construa marca de verdade.

Time interno eficiente não é aquele que faz muito. É aquele que faz o certo. E “o certo” só fica claro quando há plano.

O problema não é ter time interno. O problema é achar que time interno resolve falta de estratégia.

Porque estratégia não é quantidade de pessoas. É clareza de propósito, direção definida, e disciplina para seguir o que foi planejado — mesmo quando surge a tentação de mudar de rota a cada seis meses.

A Nakao não entra para substituir time interno. Entra para organizar o marketing antes que o time seja contratado — ou para estruturar o que o time interno deveria estar fazendo, mas não está porque nunca teve planejamento de verdade.

Planejamento estratégico não é documento de gaveta. É o que define o que o time vai executar, como vai medir resultado, e por que cada ação importa para a construção de marca no longo prazo.

Sem isso, não importa quantas pessoas você tenha. Vai estar pagando para reagir. E reação não constrói marca. Constrói cansaço.

No fim, a frase que toda empresa deveria ter colada na parede é simples: seguir a porra do plano.

Porque plano não é engessamento. É direção. E direção é o que diferencia empresa que cresce com fundamento de empresa que só corre — mas não sai do lugar.

Time interno sem plano é custo disfarçado de investimento. E custo, no longo prazo, cobra caro.

Este posto saiu de um insight após escutar o podcast da Isabela

Nos vemos na próxima semana

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Elas começam muito antes — na memória.

Ao longo do tempo, marcas vão ocupando pequenos espaços na mente das pessoas. Um nome repetido aqui, uma mensagem reconhecida ali, uma presença constante que, pouco a pouco, deixa de ser novidade e passa a ser familiar.

Quando chega o momento da escolha, quase sempre vence quem já estava lá.

Durante décadas, a publicidade tratou disso de forma direta: aparecer, repetir, ser lembrado. Não por acaso se dizia que “a propaganda é a alma do negócio”.

Com o passar do tempo, o vocabulário mudou.

A publicidade foi sendo rebatizada de marketing.
O marketing foi sendo subdividido em disciplinas, frameworks, metodologias e especializações.

A cada nova camada conceitual, o campo parecia ficar mais sofisticado — e ao mesmo tempo mais confuso.

Hoje, se você perguntar a dez empresários o que é marketing, provavelmente ouvirá dez respostas diferentes.

Alguns dirão que é redes sociais.
Outros dirão que é tráfego pago.
Alguns falarão de funis, automações ou inbound.

Poucos conseguem definir com clareza qual é o objetivo central de tudo isso.

No fundo, ele nunca mudou. Por isso, temos um artigo explicando o que é marketing (clique aqui)

Empresas investem em marketing para vender mais.

E a forma mais consistente de fazer isso continua sendo surpreendentemente simples: tornar a marca conhecida e lembrada.

Nos últimos anos, diversos estudos empíricos no campo da ciência do marketing vêm reforçando algo que a publicidade tradicional já intuía: crescimento está fortemente ligado à construção de memória de marca.

Na maioria dos mercados, quem cresce não é necessariamente quem “converte melhor”. É quem aparece mais.
Quem é lembrado com mais facilidade.
Quem se torna uma escolha mental disponível quando a necessidade surge.

Isso não significa que estratégia não importa. Mensagem importa. Posicionamento importa. Clareza de público importa. Mas tudo isso perde força se a marca simplesmente não estiver presente. Sem exposição suficiente, nenhuma narrativa sobrevive.

É nesse cenário que muitas empresas acabam caindo em um paradoxo curioso: investem uma enorme energia em otimizações táticas, enquanto permanecem praticamente invisíveis para o mercado.

Refinam funis que quase ninguém percorre.
Ajustam mensagens que poucas pessoas chegam a ouvir.

Foi justamente observando esse tipo de situação que a Nakao passou a organizar o marketing de seus clientes a partir de uma lógica diferente.

• Antes de sofisticar, é preciso garantir presença.

• Antes de otimizar conversões, é preciso existir na memória do mercado.

• Antes de acelerar, é preciso construir base.

Isso exige disciplina estratégica, não apenas execução tática.

Exposição não é gritar aleatoriamente.
Frequência não é repetição vazia.

Construir presença de marca significa escolher uma mensagem clara, sustentá-la ao longo do tempo e garantir que ela circule de forma consistente entre as pessoas certas.

É um trabalho de construção. Lento, muitas vezes silencioso, mas cumulativo.

Porque, no fim, a maioria das vendas acontece quando o cliente decide comprar — não quando a empresa decide anunciar.

E nesse momento, quase sempre vence quem já foi visto muitas vezes antes.

Reputação não nasce do impacto de uma campanha. Ela nasce da persistência de uma presença.

Nos vemos na próxima semana

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Por fora, filtros coloridos e números de visualizações; por dentro, um ambiente onde a conexão humana foi substituída por algoritmos viciantes desenhados para nos prender como zumbis.

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Você abre o Instagram para ver seus amigos, mas só encontra sugestões de estranhos. Tenta mostrar seus interesses, mas o sistema insiste em te empurrar o próximo vídeo viral. Se você sente que não controla mais o que vê e quem te vê, você não está sozinho.

A Miopia do Vídeo

Países votando leis para afastar menores das telas, pessoas conscientes se retirando e cerca de 30% do engajamento sendo feito por robôs.

Nesse cenário, o empreendedor caiu em uma armadilha: a miopia do vídeo.

Gasta-se tempo e dinheiro em produções cinematográficas assistidas por quase ninguém.

É um movimento de “copia e cola” alimentado pelo ego, onde profissionais fazem vídeos para se comparar com seus pares.

Uma competição de quem tem o escritório mais bonito que não move um ponteiro sequer do negócio.

Acreditamos que do outro lado existem clientes com tempo infinito, quando, na verdade, as redes viraram o “cigarro moderno”: um break hedonista usado para fugir de uma conversa chata ou matar o tempo no ponto de ônibus ou no elevador.

O “zoom out” estratégico

É hora de olhar para a produção desenfreada de vídeos como ela realmente é: uma estratégia custosa e de baixíssima efetividade para a maioria.

Tratar a rede social como o único pilar de marketing é como apostar que seu filho será o próximo craque da Seleção Brasileira — as chances estatísticas são mínimas.

O Instagram e o TikTok tornaram-se feiras de negócios onde a maioria são vendedores gritando, mas quase ninguém ouvindo.

*(importante lembrar que os vendedores hoje estão escondidos naqueles nomes de perfis genéricos, perfis sem face ou histórico, feitos para rentabilizar pelo engajamento. Ou estão te vendendo um produto ou serviço, ou estão te usando como produto de rentabilização nas plataformas).

Para não ser engolido por esse cadáver, você precisa:

1. Parar de produzir para o seu ego: Se o vídeo não gera conversão ou autoridade real perante o cliente (e não perante o concorrente), ele é desperdício.

2. Entender o contexto de consumo: Seu cliente está usando a rede social como uma fuga rápida. Sua mensagem precisa ser cirúrgica, e não um fardo.

3. Diversificar seus canais: Não construa sua casa em terreno alugado que está desmoronando. Fortaleça canais onde você detém a atenção (como esta newsletter, por exemplo).

O sentido de permanecer nesses ambientes deve ser a exposição estratégica de marca, e não uma escravidão ao algoritmo, muito menos uma atenção excessiva a métricas de vaidade como curtidas. Olhe o tempo de retenção de seu vídeo, onde está a média? 5 segundos?

Você está postando para vender ou apenas para manter as aparências em uma competição com seus concorretes que não tem fim?

Reflita: se as redes sociais acabassem hoje, seu negócio sobreviveria?

✨Até semana que vem.

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Nos últimos anos, o Brasil voltou a conviver com uma contradição conhecida. De um lado, sinais positivos de atividade, renda e emprego. De outro, famílias cada vez mais pressionadas por dívidas, parcelas, juros e compromissos assumidos no passado.

O lançamento do Novo Desenrola Brasil acontece exatamente nesse contexto. O programa, anunciado pelo governo federal em maio de 2026, busca renegociar dívidas de famílias, estudantes e empresas, incluindo medidas como descontos, juros reduzidos e possibilidade de uso do FGTS para abatimento de débitos.

Mas o ponto mais relevante talvez não esteja apenas no programa em si.

Está no que ele revela.

Segundo dados do Banco Central, o endividamento das famílias brasileiras chegou a 49,9% da renda acumulada em 12 meses, enquanto o comprometimento de renda alcançou 29,7%. Na prática, uma parte expressiva da renda mensal das famílias já nasce comprometida com dívidas contraídas anteriormente.

Isso nos obriga a olhar para além da manchete econômica.

Durante muito tempo, crescimento foi tratado como sinônimo de expansão do consumo. Mais crédito, mais parcelamento, mais acesso, mais circulação. Em um primeiro momento, essa lógica produz movimento. As empresas vendem. A atividade reage. O mercado parece aquecido.

O problema é que consumo financiado não é a mesma coisa que crescimento estruturado.

Quando a base é frágil, o crédito deixa de ser ferramenta e passa a ser dependência. Quando a renda é limitada, o parcelamento deixa de organizar o presente e começa a comprometer o futuro. Quando os juros são altos, a conta chega mais pesada do que parecia no momento da decisão.

O Banco Central informou que, em março de 2026, a taxa média de juros do crédito livre para pessoas físicas estava em 61,5% ao ano.

Esse dado ajuda a explicar uma lógica que também aparece dentro das empresas.

Muitas organizações crescem tentando acelerar antes de construir base. Aumentam investimento sem clareza de direção. Expandem comunicação sem posicionamento. Fazem campanhas sem estratégia. Buscam resultado imediato sem revisar as estruturas que sustentam a decisão.

É nesse cenário que a Nakao observa uma semelhança importante entre economia, gestão e marketing.

Toda escolha feita para resolver o curto prazo sem organizar o longo prazo cobra juros.

Às vezes, esses juros aparecem no financeiro.

Às vezes, aparecem na marca.

Aparecem quando a empresa comunica muito, mas não constrói reputação. Quando vende mais, mas não fortalece percepção de valor. Quando cresce em volume, mas perde coerência. Quando corre para ocupar espaço, mas não sabe exatamente qual espaço quer ocupar.

A Nakao não acredita em crescimento sustentado apenas por estímulo, volume ou velocidade. Acredita em direção.

Acredita que marketing não deve funcionar como impulso isolado, mas como sistema. Um sistema que organiza escolhas, fortalece posicionamento, orienta comunicação e ajuda empresas a construir valor com consistência.

Crescer não é apenas vender mais hoje. É reduzir a dependência de atalhos amanhã. É construir uma marca que não precise explicar tudo de novo a cada ciclo. É tomar decisões difíceis antes que o mercado imponha decisões urgentes. É entender que reputação, assim como saúde financeira, não se reorganiza apenas no momento da crise.

Ela se constrói antes.

No Brasil, aprendemos muitas vezes a celebrar o movimento. Mas o próximo ciclo exigirá mais do que movimento. Exigirá empresas capazes de distinguir tração de endividamento estratégico, crescimento real de crescimento financiado, presença de posicionamento.

O futuro tende a premiar menos quem corre mais.

E mais quem constrói melhor.

Você também pode gostar de um dos conteúdos que veiculamos essa semana no linkedin:
- O custo invisível da comunicação internalizada (clique no link para ler)

- Times in-house estão sendo exigidos além da capacidade operacional que possuem (clique no link para ler)

- Ampliar o time interno de comuicação ou terceirizar a produção criativa? (clique no link para ler)

Nos vemos na próxima semana

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Todas elas entendem uma coisa: comunicação é estratégica. Operação de comunicação não é.

Por isso, todas têm uma pessoa estratégica de comunicação internamente — alguém que pensa, que define direção, que alinha com o negócio.

E terceirizam a operação do dia a dia com a Nakao.

Não é economia. É inteligência estrutural.

Porque contratar time completo de comunicação — designer, redator, social media, produtor de conteúdo, editor de vídeo — significa inflar estrutura, adicionar complexidade de gestão, aumentar passivo trabalhista e, pior, obrigar liderança a gerenciar gente fora do core de atuação da empresa.

E isso tem custo. Não só financeiro. Tem custo de tempo, de energia, de foco desviado do que realmente importa.

Enquanto isso, empresas menores estão fazendo o oposto. Estão contratando. Montando times internos completos. Adicionando headcount em áreas operacionais de marketing. E pagando o preço: mais gente para gerenciar, mais custo fixo, mais burocracia, mais lentidão.

E no fim, o resultado não melhora. A complexidade aumenta.

Porque a lógica é simples: se você não é uma empresa de comunicação, é totalmente errado montar um time operacional de comunicação.

Você não monta time de contabilidade interna completo. Terceiriza. Você não monta time jurídico completo. Terceiriza. Você não monta time de TI completo. Terceiriza.

Então por que, em comunicação, a regra seria diferente?

A Nakao trabalha ao lado de empresas que entenderam isso: mantenha estratégia interna. Terceirize operação externa.

Porque estratégia precisa estar dentro — alinhada com o negócio, conectada com a liderança, respondendo rápido às decisões da empresa.

Mas operação? Operação escala melhor fora. Com especialistas. Com estrutura já montada. Com eficiência que time pequeno interno nunca vai conseguir replicar.

Três razões pelas quais grandes empresas não montam time operacional completo:

Custo fixo versus custo variável. Time interno é custo fixo. Todo mês. Independente de demanda. Já parceria estratégica é custo variável: você paga pelo que usa, escala quando precisa, reduz quando não precisa. E em cenários de instabilidade, flexibilidade é vantagem competitiva.

Gestão de pessoas fora do core. Líder de indústria não deveria estar gerenciando designer. Líder de serviços não deveria estar mediando conflito entre redator e social media. Isso drena energia do que importa: liderar o negócio. Quando operação está fora, liderança foca em decisão estratégica — não em microgestão de área que não domina.

Qualidade e especialização. Time pequeno interno raramente tem o nível de especialização de uma agência estruturada. Porque agência respira comunicação. Atende múltiplos clientes. Resolve múltiplos desafios. E acumula repertório que time isolado, atendendo uma única empresa, nunca vai ter.

Philip Morris, Corteva, Viação União Santa Cruz, ProfiGen, Oktoberfest — empresas de setores completamente diferentes. Mas todas com a mesma estrutura: estratégia dentro, operação fora.

Porque elas sabem que contratar agência não é "terceirizar responsabilidade". É estruturar operação de forma inteligente.

A Nakao não substitui time interno. Trabalha ao lado dele. A empresa mantém alguém estratégico, que pensa, que alinha, que define. E a Nakao executa: planejamento, design, conteúdo, comunicação, campanha.

Com método. Com consistência. Com especialização.

Sem adicionar passivo. Sem inflar estrutura. Sem desviar foco da liderança.

Empresas pequenas olham para grandes empresas e pensam: "Eles têm time grande porque têm dinheiro."

Errado.

Eles têm resultado porque estruturam operação de forma eficiente. E eficiência, muitas vezes, significa não ter todo mundo dentro de casa.

Se você não é empresa de comunicação, não monte time operacional de comunicação.

Mantenha alguém estratégico. Terceirize a operação. E foque no que você faz melhor: tocar o seu negócio.

Porque no fim, empresa sólida não é aquela que tem mais gente. É aquela que tem a estrutura certa — enxuta, eficiente e focada no que realmente importa.

A velocidade nunca foi tão celebrada. Ferramentas surgem, formatos se multiplicam, plataformas disputam atenção em tempo real. Tudo parece apontar para a mesma direção: produzir mais, testar mais, aparecer mais.

Mas crescimento não se sustenta apenas pela capacidade de acompanhar o ritmo do mercado.

Ele depende da capacidade de interpretar esse ritmo.

Os dados apresentados pelo EMARKETER na abertura do Mídia Master 2026 ajudam a revelar um cenário importante para empresas e marcas na América Latina. (colei os dados ao final do artigo)

O Instagram segue com forte dominância nas redes sociais. TikTok, YouTube e Facebook disputam relevância logo atrás. O LinkedIn, mesmo sendo uma plataforma estratégica para reputação e negócios, aparece com menor participação.

Ao mesmo tempo, o Brasil se destaca como o país que mais usa inteligência artificial generativa diariamente na região. Novos formatos, como os microdramas, ganham espaço. O retail media avança para ambientes como a CTV. A comunicação se torna mais fragmentada, mais rápida e mais tecnológica.

E, ainda assim, há um dado que merece atenção especial: mesmo no país que mais adota IA generativa, 62% dos brasileiros preferem publicidade criada por humanos.

Esse contraste diz muito.

A tecnologia amplia possibilidades, mas não substitui discernimento.

Automação pode acelerar processos, mas não resolve ausência de direção.

Dados ajudam a enxergar padrões, mas não tomam decisões estratégicas sozinhos.

É nesse cenário que observamos o marketing como um sistema de escolhas, e não apenas como um conjunto de ferramentas.

Acreditamos no uso inteligente da tecnologia.

Mas não acreditamos que inovação seja sinônimo de automatizar tudo.

Acreditamos em marcas que entendem onde precisam estar, por que precisam estar e o que devem construir em cada ambiente.

Porque presença digital sem clareza vira ruído. Conteúdo sem estratégia vira somente volume de bullshit. Ferramenta sem objetivo claro vira distração para sua equipe e mais uma coisa para terem que fazer.

O mercado tem mostrado que a pergunta central não é apenas qual canal cresce mais, qual formato está em alta ou qual tecnologia deve ser incorporada. A pergunta mais importante continua sendo outra:

que tipo de marca estamos construindo enquanto tudo muda?

A resposta não nasce de uma plataforma. Nasce do posicionamento criado lá no Planejamento de Branding (se quiser fazer um, me chama). Nasce de consistência e da capacidade de transformar informação em decisão.

O futuro do marketing não será menos tecnológico. Menos veloz, menos transparente

Mas as marcas que permanecerão relevantes serão aquelas capazes de unir tecnologia, leitura de contexto e inteligência humana. As tecnologias estão surgindo com uma velocidade muito alta, mas o seu cliente, está adotando as novas tecnologias aos poucos.

Hoje, o que vai diferenciar uma marca não é apenas a sua velocidade de adaptação para atuar nas fronteiras da inovação mas o caminho estratégico que ela está percorrendo.

Pare, pense e planeje antes de fazer! Muita calma nessa hora.

Escale sua comunicação

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Os dados que embasaram o texto:

→ Instagram tem forte dominância (95,7%) em redes sociais na América Latina, com TikTok (78,4%), YouTube (75,5%) e Facebook (74,1%) brigando logo atrás. LinkedIn está na ‘lanterna’ com 48,8% de share.
→ Brasil é o país que mais usa IA generativa diariamente na América Latina (46% da população). Microdramas ganham espaço como formato. Retail media migra de site para CTV.
→ E ainda assim, mesmo no país que mais adota IA, 62% dos brasileiros preferem publicidade criada por humanos.

Ele queria revisar prioridades, tomar decisões importantes, pensar no próximo movimento da empresa. Mas antes das 9h já respondeu mensagens soltas no chat, apagou um incêndio que nem era dele, entrou numa reunião desnecessária, recebeu um “tem um minuto?” e terminou resolvendo um ruído entre áreas que ninguém teve coragem de decidir.

No fim do dia, a sensação é cruel: trabalhou o tempo todo, mas não avançou no que realmente importava.

Essa é a armadilha de muitos gestores, diretores e líderes hoje. A agenda está cheia, mas a atenção está quebrada.

E isso tem nome: ausência de filtro.

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Quando tudo exige resposta, o dia deixa de ser estratégico e vira apenas uma sequência de reações. Um e-mail, uma notificação, um telefonema, uma dúvida no corredor, uma mensagem que começa com “bom dia” e não diz o que quer. Tudo invade. Tudo compete. Tudo parece urgente.

Só que não é.

Em posições de liderança, ganhar mais poder de decisão também significa assumir uma responsabilidade desconfortável: decidir o que merece atenção e o que não merece.

Muita gente ainda lidera como se precisasse atender todo mundo, responder tudo, participar de tudo e resolver tudo. Mas isso não é liderança. Isso é sobrecarga disfarçada de comprometimento.

A verdade é que boa parte do desgaste corporativo não nasce do volume bruto de trabalho. Nasce da comunicação mal conduzida.

Ela aparece no leva e traz interminável de informações. Nos pequenos ajustes que nunca acabam. Na demanda simples que vira tensão porque ninguém alinhou direito. No processo travado porque um quer uma coisa, outro quer outra, e ninguém “mata no peito” a decisão.

Esse tipo de dinâmica corrói a energia de qualquer líder.

E o pior: ela cria a ilusão de produtividade. Afinal, você esteve ocupado o dia inteiro. Mas estar ocupado não é a mesma coisa que avançar.

Sêneca já dizia: “Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir.”

Essa frase continua atual porque liderança sem direção vira refém do barulho.

Se a sua agenda está lotada, mas sua atenção está dividida em mil pedaços, talvez o problema não seja falta de tempo. Talvez seja falta de direção, de critério e de proteção da sua energia estratégica.

E aqui existe um ponto importante que muita gente demora para perceber: nem toda demanda precisa passar por você.

Parte da maturidade estratégica de um líder está em entender o seu papel com mais clareza. Nem tudo o que chega até sua mesa deveria continuar ali. Em muitos casos, confiar a gestão da comunicação a quem domina método, processo e articulação entre diferentes interesses é o caminho mais inteligente.

Terceirizar certas atividades não é abrir mão do controle. É assumir consciência de papel.

É entender que seu trabalho não é ser uma central de triagem humana para tudo o que acontece na empresa. Seu trabalho é garantir direção, contexto, prioridade e decisão.

Quando a comunicação é bem organizada, o líder volta a respirar.

As áreas se entendem melhor. As demandas fluem com menos atrito. As decisões deixam de se perder no meio do ruído. E o que antes drenava energia começa a gerar tração.

No fundo, líderes estratégicos não precisam de mais horas no dia.

Precisam de menos fragmentação.

Precisam de menos ruído.

Precisam de estruturas que protejam sua atenção para aquilo que realmente move o negócio.

Porque a energia do líder é um recurso estratégico. E quando ela é desperdiçada em urgências mal filtradas, a empresa inteira sente.

Então aqui vai uma pergunta incômoda, mas necessária:

quantas das coisas que drenam seu dia hoje realmente exigem sua atenção — e quantas só chegaram até você porque faltou método, clareza e condução?

Responder isso com honestidade pode ser o começo de uma liderança mais leve, mais madura e muito mais estratégica.

Se no fim do dia você sente que trabalhou demais e avançou de menos, talvez esteja na hora de identificar o que está drenando sua energia e devolver tração à sua rotina.

Porque liderar não deveria ser viver apagando incêndios.
Deveria ser criar as condições para que o que importa, de fato, avance.

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À medida que a empresa cresce, as demandas de comunicação se multiplicam:

• Novas metodologias de gestão que precisam ser comunicadas

• Projetos de ESG

• Eventos em que pedem as coisas de última hora

• Alinhamentos constantes da liderança

• Pedidos dos vendedores

• Demandas do RH

• Comunicação institucional

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Tudo isso é estratégico. Tudo isso é necessário.

Mas há um detalhe silencioso: o time responsável por sustentar essa engrenagem raramente cresce no mesmo ritmo. Na maioria das vezes, não pode aumentar time interno.

E quando a execução não acompanha a estratégia, o impacto não é imediato. Ele é progressivo:

• Iniciativas perdem tração

• Mensagens perdem consistência

• A percepção interna começa a oscilar

• A liderança sente que “algo não está fluindo”

Não é incompetência. É capacidade operacional.

Em empresas maduras, estratégia não é o problema. O desafio é transformar decisões em entregas consistentes, no prazo e com qualidade.

É aqui que entra um novo modelo de parceria.

A Nakao atua como braço operacional de comunicação para empresas que já têm visão clara, mas precisam de reforço estruturado para executar.
Entramos para assumir entregas críticas, organizar fluxos, dar ritmo às iniciativas e garantir que o plano saia do papel — sem inflar time interno e sem criar estruturas pesadas.

No fim, o que está em jogo não é comunicação.

É alinhamento. É previsibilidade. É confiança interna.

Se você percebe que sua área poderia executar com mais consistência do que executa hoje, talvez o gargalo não esteja na estratégia.

Talvez esteja na capacidade operacional.

E isso é solucionável. Podemos te ajudar!

Nos vemos na próxima semana

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Falta mão de obra.

E a reação imediata é sempre a mesma: reclamar do governo, culpar o assistencialismo, lamentar o envelhecimento da população, discutir políticas públicas que nunca vão mudar no tempo necessário.

Mas enquanto o debate macro continua, a vaga continua aberta. E a operação continua travada.

Porque fatores macroambientais existem — e sobre eles, de fato, não temos controle. Não vamos reverter envelhecimento da população. Não vamos eliminar trabalhos temporários e bicos. Não vamos mudar assistencialismo governamental por decreto.

Então a pergunta real não é “por que está difícil contratar”. É “o que está ao nosso alcance fazer para atrair e reter as melhores pessoas — mesmo em um cenário adverso”.

E a resposta não está em salário. Não está em benefício. Porque salário, em trabalhos de chão de fábrica, é comoditizado. E benefício é facilmente equalizado pela concorrência.

A resposta está em algo que a maioria das empresas ignora: marca empregadora.

É nesse ponto que Sam Altman, CEO da OpenAI, entrega um insight brutal no Startup Playbook: “As melhores pessoas têm muitas oportunidades de trabalho. Elas querem entrar em foguetes. Se você não tem nada, vai ser difícil contratá-las.”

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E ele está certo. Mas não está falando apenas de startups de tecnologia. Está falando de qualquer empresa que depende de pessoas para operar.

Porque no fim, o trabalho de uma pessoa representa algo sobre ela. Seu sobrenome vira o nome da empresa onde trabalha. É o Fulano da Universal. O Ciclano da Oktoberfest. O Beltrano da Philip Morris.

E quando as pessoas conseguem expressar quem elas são — e no que acreditam — através da marca onde trabalham, a equação muda. Contratação fica mais fácil. Retenção fica mais forte. E em situações de igualdade de proposta, a marca mais forte leva vantagem.

Porque as pessoas escolhem trabalhar em empresas que têm visibilidade. Que têm reputação. Que têm presença no mercado.

É importante entender que marca forte não é apenas ferramenta de vendas. É ferramenta de atração e retenção de talentos. Porque comunicação clara, cultura publicizada e valores bem posicionados fazem a empresa ser reconhecida — não só pelo cliente, mas pelo mercado de trabalho.

E reconhecimento atrai gente. Gente boa. Gente que tem opção.

Três verdades sobre marca empregadora que a maioria ignora:

1. Salário igual, marca diferente, decisão óbvia. Duas empresas oferecem R$ 3 mil, mesmos benefícios, mesma carga horária. Mas uma é conhecida, tem presença, tem reputação. A outra? Ninguém nunca ouviu falar. Onde você acha que a pessoa vai querer trabalhar?

2. Marca forte não precisa pagar mais. Precisa ser reconhecida. E reconhecimento se constrói com comunicação estratégica, presença consistente e cultura que transpira para fora da empresa.

3. Cultura interna sem comunicação externa não retém talento. Empresa pode ter ótima cultura. Pode tratar bem os funcionários. Pode oferecer qualidade de vida. Mas se ninguém sabe disso, não adianta. Porque talento não vai procurar o que não conhece.

Publicizar cultura não é marketing vazio. É mostrar para o mercado de trabalho como a empresa opera, o que ela valoriza, como ela trata quem trabalha lá. E isso atrai quem se identifica — e afasta quem não se encaixa. O que é bom para os dois lados.

Visibilidade de marca reduz custo de contratação.

Empresa conhecida recebe currículo sem precisar caçar. Empresa desconhecida precisa ir atrás, pagar recrutador, rodar anúncio, insistir. E mesmo assim, muitas vezes não consegue preencher a vaga.

Marca empregadora forte transforma contratação de esforço em atração natural. E isso não é luxo. É economia.

Mas aqui entra o contraponto necessário — porque Sam Altman também alerta: “Resista ao desejo de ter mais pessoas.”

Funcionários são caros. Adicionam complexidade. Sobrecarregam comunicação. Geram inércia. E quanto mais gente, mais difícil mudar de direção.

Então a lógica não é “contratar todo mundo que aparecer”. É “atrair as melhores pessoas possíveis e construir operação eficiente com o mínimo de passivo humano necessário”.

Marca empregadora forte permite isso: escolher. Porque quando você é reconhecido, quando tem reputação, quando as pessoas querem trabalhar com você, você deixa de aceitar qualquer um e passa a selecionar quem realmente agrega.

A Nakao não resolve falta de mão de obra no mercado. Mas estrutura a comunicação e o posicionamento de empresas para que elas se tornem a escolha preferida de quem está disponível.

Planejamento estratégico. Branding que constrói reputação. Comunicação que mostra cultura. Presença que gera reconhecimento.

Isso não é campanha de RH. É estratégia de marca. E marca forte não atrai apenas cliente. Atrai talento.

Porque no fim, as melhores pessoas querem trabalhar em foguetes. E se sua empresa não parece um foguete — mesmo que seja —, elas vão escolher outra.

Marca empregadora não é sobre ter mais gente. É sobre ter a gente certa. E a gente certa só vem quando sabe quem você é.

Até a próxima semana!

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A digitalização ampliou os pontos de contato entre empresas e pessoas. Hoje, marcas podem estar em todos os lugares: redes sociais, mecanismos de busca, e-mail, vídeos, áudios, eventos online. A presença deixou de ser uma limitação técnica.

Mas isso trouxe um novo problema: estar em todos os canais não significa, necessariamente, estar no lugar certo.

O mercado, especialmente nos últimos anos, passou a operar sob uma lógica de ocupação. Empresas entram em canais digitais porque “precisam estar”. Criam perfis, publicam conteúdos, investem em mídia, testam formatos.

Marketing de conteúdo, redes sociais, SEO, e-mail marketing, influência, afiliados, webinars, podcasts — as possibilidades são inúmeras.

Mas, na prática, o que se vê é dispersão.

A presença digital virou uma soma de iniciativas isoladas, muitas vezes desconectadas entre si e, principalmente, desconectadas de uma estratégia maior.

É nesse cenário que surge uma distorção perigosa: confundir canal com estratégia.

Foi a partir dessa realidade que a Nakao passou a estruturar o marketing de forma diferente.

Não a partir dos canais disponíveis, mas a partir das decisões necessárias.

Antes de perguntar “onde estar”, a pergunta passa a ser outra:
qual papel o marketing precisa cumprir dentro do negócio?

Nem todo canal precisa ser ocupado.
Nem toda tendência precisa ser seguida.
Nem toda presença gera valor.

A Nakao não acredita em ocupação por obrigação.
Também não acredita em fórmulas universais de canais ideais.

Acredita em coerência.

Na prática, isso significa organizar o marketing como um sistema — onde cada canal tem função clara: atrair, educar, gerar confiança, sustentar relacionamento ou apoiar vendas.

Quando essa lógica não existe, o efeito é previsível: esforço alto, retorno difuso.

Ao longo dos anos, o que mais se observou não foi falta de investimento em marketing digital. Foi falta de direção.

Empresas que estavam em todos os canais — mas não conseguiam sustentar crescimento.
Equipes produzindo conteúdo — sem clareza de objetivo.
Ações sendo executadas — sem conexão entre elas.

Canais ampliam alcance.
Mas é a estratégia que sustenta resultado.

Marketing digital não é sobre presença.
É sobre construção.

Construção de percepção.
De autoridade.
De confiança ao longo do tempo.

E isso não acontece pela quantidade de canais, mas pela consistência das decisões.

O futuro não pertence às empresas que estão em todos os lugares.
Pertence às que sabem exatamente por que estão onde estão.

Nos vemos na próxima semana

A Marketing & Vendas é uma newsletter enviada semanalmente às terças-feiras, sempre às 6h da manhã, de forma gratuita, onde você tem contato com o conteúdo de fronteira que estamos consumindo. Lembre-se de favoritar as nossas edições e também adicionar nosso contato em sua lista, assim, você garante que sempre receberá a Marketing & Vendas na sua caixa de entrada.

A meta de uma empresa é ganhar dinheiro.

Não é “gerar impacto”. Não é “transformar o mundo”. Não é “construir legado”. Não é “ser referência no setor”.

É ganhar dinheiro.

E ganhar dinheiro de forma sustentável, com margem saudável, operação eficiente e crescimento que não destrói a empresa no processo.

Mas em algum momento, essa verdade elementar foi substituída por discursos vazios, promessas de atalho e gurus vendendo fórmulas mágicas para quem não quer fazer o trabalho duro.

E o empresário, empanturrado de conteúdo raso, perde o foco. Gasta energia com o que não importa. Investe tempo em tendência que não gera resultado. E esquece o básico: aumentar ganhos, reduzir inventário e reduzir despesa operacional.

Marketing não é sobre parecer relevante. É sobre ser lucrativo. E ser lucrativo exige clareza, disciplina e trabalho estruturado — não viral, não hack, não solução mágica, não achismos.

Porque no fim, empresa que não ganha dinheiro não constrói legado. Quebra.

Três ilusões que estão roubando energia do empresário:

→ A ilusão do propósito sem lucro. “Nossa empresa existe para transformar vidas.” Ótimo. Mas se não gerar caixa, vai transformar zero vidas — porque vai fechar em seis meses. Propósito não paga fornecedor. Não sustenta folha. Não financia crescimento. Lucro paga. E lucro vem de operação bem estruturada, não de manifesto bonito.

Empresas que colocam propósito na frente de rentabilidade não são nobres. São ingênuas. E ingenuidade, no mercado, cobra caro.

→ A ilusão do crescimento a qualquer custo. “Estamos escalando rápido.” Para quê? Se margem está sendo destruída, se operação está virando caos, se o caixa não sustenta a expansão, crescimento não é vitória. É bomba-relógio. Crescer sem lucro é queimar dinheiro em câmera lenta. E quando o dinheiro acaba, a empresa desaparece — não importa quantos clientes ela tenha.

→ A ilusão do atalho. Guru promete: “Fórmula secreta para 10x sua empresa em 90 dias.” E o empresário, cansado, sobrecarregado, desesperado por resultado, compra. Mas atalho não existe. O que existe é método, consistência e trabalho duro aplicado no lugar certo. E lugar certo é onde dinheiro entra — não onde ego é alimentado.

Empresário que gasta energia com qualquer coisa, menos onde realmente deve estar o foco, está sendo manipulado. Por conteúdo raso. Por promessa vazia. Por guru que vende solução mágica porque sabe que empresário cansado compra ilusão.

Mas ilusão não paga conta. E conta, no fim do mês, sempre chega.

A meta de uma empresa é ganhar dinheiro. E ganhar dinheiro exige três coisas: vender bem, reduzir inventário e reduzir despesa operacional.

Planejamento estratégico. Branding estruturado. Comunicação clara. Posicionamento que converte. Nada disso é sexy. Nada disso viraliza. Mas tudo isso sustenta empresa no longo prazo.

Porque no fim, legado não se constrói com discurso. Se constrói com caixa saudável, margem sustentável e operação que funciona.

E quem esquece disso não constrói empresa. Constrói projeto que vai quebrar — só não sabe quando.

A meta de uma empresa é ganhar dinheiro. Tudo o resto é consequência. Ou desculpa.

Até semana que vem! Se Deus quiser.