En entornos altamente complejos o incluso hostiles, el posicionamiento no es marketing, sino el marco cognitivo (mental y semántico) en el que los grupos de interés ubican a una organización, empresa o persona.

Operar sin analizar tu ubicación en el espacio público y sin tener una estrategia de posicionamiento, te expone a riesgos, dificultades e incluso bloqueos por parte de actores mal informados o con incentivos directos o indirectos para frenar o eliminar tu actividad.

Por eso, hablar de posicionamiento en empresas estratégicas y reguladas no es en absoluto cosmético. Hablamos del negocio, de la cuenta de resultados y hasta de la supervivencia de la compañía a medio plazo.

Y lo digo por experiencia. He visto empresas estratégicas, beneficiosas para un país o una comunidad, con tecnología puntera, equipos sólidos y mercados enormes a las que se dificulta su actividad o se ralentiza su desarrollo. No por falta de capital ni de clientes, sino porque los entornos no reparan en su carácter estratégico o son directamente hostiles.

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Qué es un entorno altamente complejo u hostil

No hablo de mercados con alta competencia donde varias empresas disputan cuota de mercado. Un entorno altamente complejo, o incluso hostil, es un escenario o un contexto en el que por razones institucionales, sociales, regulatorias o políticas la actividad de una empresa se ve dificultada, hasta el punto de poner el riesgo su cuenta de resultados y hasta su propia supervivencia.

Un entorno altamente complejo puede ser un territorio en el que por razones de desconocimiento sobre el carácter estratégico para lo público de la actividad de la compañía se le ponen trabas o se ralentizan licencias, permisos o ayudas.

El entorno se convierte en hostil cuando operan actores cuyos incentivos no pasan por competir mejor, sino por dificultar o bloquear tu actividad, expulsarte del mercado o imponer normas que hagan inviable tu modelo de negocio. Ya hablé sobre esto hace poco en ¿Adversario o enemigo?.

En un mercado competitivo, tus rivales quieren ganarte. En un entorno complejo se dificulta tu actividad con barreras directas o indirectas.

Y en un entorno hostil, sencillamente quieren que desaparezcas.

En esas circunstancias, conviene que la compañía se familiarice con dos conceptos que trataré de explicar de manera didáctica: posicionamiento y estrategia.

Qué es el posicionamiento

No tiene nada que ver con el diseño de marca, los lemas corporativos ni el marketing. El posicionamiento es la categoría conceptual, regulatoria y política en la que los decisores, los reguladores y los grupos de presión te encasillan. Es el espacio concreto que ocupas en el mapa de intereses de terceros, con todas las cargas, sospechas o privilegios que ese espacio conlleva.

Dicho de otra manera: el posicionamiento determina desde qué marco se juzgan tus actos. Si estás mal ubicado tu operación, tu cuenta de resultados y hasta tu supervivencia pueden estar en riesgo.

Por eso, hablar de posicionamiento no es cosmético, sino estratégico.

Qué es la estrategia

Existen muchas definiciones de estrategia, pero por ser lo más didáctico posible, diría que una estrategia es el plan integral para alcanzar tus objetivos basándote en el conocimiento profundo de ti mismo, del contexto y de tus entornos de interés.

Por lo tanto no es una declaración de intenciones ni una mera hoja de ruta ni un cronograma de tareas. Es la toma de decisiones sobre la asignación de recursos limitados para pasar de una situación de vulnerabilidad a una posición ventajosa.

Sin diagnóstico de posicionamiento no hay estrategia posible. Solo hay movimiento. Y el movimiento sin dirección, en un entorno altamente complejo u hostil, acelera tus dificultades.

Permíteme un ejemplo para ilustrar cómo funciona esto en la práctica.

Imaginemos una empresa cuya tecnología permite transformar un residuo complejo en un recurso aprovechable mediante procesos industriales avanzados. Tecnología real, patentada, con mercado.

Se define como una planta de tratamiento de residuos. Y esa definición la mete automáticamente en el peor marco posible: el de las basuras, el rechazo vecinal, la regulación punitiva y los inspectores con incentivos para frenarla.

Primer movimiento de reposicionamiento: deja de ser una planta de residuos y pasa a ser una empresa de tecnología industrial — patentes, procesos avanzados, innovación. Ese encuadre les abre acceso a programas de I+D, inversores de capital riesgo y una percepción institucional completamente distinta.

Segundo movimiento: orienta su actividad hacia la generación de valor estratégico para un sector prioritario en la agenda regulatoria. De golpe sus interlocutores en la administración ya no son inspectores con incentivos para sancionarla, sino ministerios con incentivos para apoyarla.

La instalación es la misma. Lo que entra por la puerta es lo mismo. La posición en el mapa institucional es radicalmente distinta.

Eso es reposicionamiento estratégico. La maniobra deliberada para cambiar tu ubicación en el tablero sin alterar la naturaleza esencial de tu actividad. No se trata de disfrazar la realidad. Se trata de encuadrar la actividad en la categoría técnica, social, económica y regulatoria que mejor proteja los intereses de la organización.

El reposicionamiento no consiste necesariamente en cambiar el discurso para el público general (aunque a veces sí). Consiste en elegir con precisión quirúrgica en qué mesa regulatoria te sientas, a qué interlocutor político aspiras, quiénes son tus aliados naturales y qué adversarios quedan fuera de juego por haber cambiado el terreno en el que se libra la partida.

Y todo eso no se improvisa. Parte de un análisis y pasa por una estrategia.

Te espero en el búnker.

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A partir de hoy me tomaré unos días de desconexión.

No es que esté especialmente cansado. No es eso. Ni mis ritmos son ya los de antes ni ahora gestiono mis energías tan mal como acostumbraba. Pero el cuerpo me pide desconectar. Y cuando mi cuerpo habla, he aprendido a escucharle.

Necesito desenchufar mi cerebro de la absurda obligación de estar conectado a todas horas. Desconectar como mecanismo de supervivencia. Para limpiar la cabeza y volver a ver con claridad. Para que me vengan nuevas ideas y para entender mejor las que ya vinieron, pero que no me termino de creer1.

Elegí el eclipse de ayer como punto de inflexión. Porque es un poco eso: el comienzo de algo nuevo, la apertura de nuevos caminos, decir adiós a lo que ya no eres.

El eclipse me recuerda que hay fuerzas mucho mayores que nosotros operando en silencio. La luna interponiéndose entre la tierra y el sol durante unos minutos exactos, en un baile que lleva miles de millones de años repitiéndose para recordarnos que no somos, ni seremos jamás, dioses.

Siempre he sentido que los eclipses marcan umbrales. Momentos en los que algo termina y algo empieza. No lo digo como superstición, sino como una intuición personal. Y a estas alturas de la película, he aprendido a fiarme más de mis intuiciones que de mis análisis racionales.

Siento en mi cuerpo que me van a pasar cosas. Que voy a iniciar una nueva etapa. Y quiero prepararme para recibirla con la cabeza clara y los ojos bien abiertos.

No lo sé todavía con exactitud. Pero algo me dice que el guerrero que llevo dentro se desvanece poco a poco y que ha llegado el momento de dejar nacer al mago. Que estoy en mi camino de vuelta, regresando a casa, a mi Ítaca, aunque todavía no sepa dónde se encuentra exactamente2.

Desconectaré de las pantallas para conectar con el cielo.

Porque no hay mayor demostración de nuestra pequeñez que alzar la mirada al cosmos. Entonces nos damos cuenta de lo poco que controlamos. Y de la necesidad de cultivar, cada día, nuestra humildad.

No veré series, ni haré scroll, ni miraré el móvil si no me llaman.

Me bañaré temprano en el mar. Miraré a lo lejos. Caminaré por la montaña cuando el sol empiece a caer. Sin más rumbo que el me dicten mis pies.

Me aburriré de mí mismo.

Y eclipsaré al guerrero para permitir que vaya asomando el mago.

Eso es todo lo que tengo planeado.

Vuelvo en unos días. Con las ideas más claras y con ganas de contarte lo que el cielo me diga. Si es que me dice algo.

Te espero en el búnker.

Escribo esto desde Marruecos. Y no, no estoy de vacaciones.

Llevo meses viajando aquí, trabajando en proyectos de acceso a este mercado tan pujante y tan desconocido a la vez.

Me gustaría contarte lo que voy aprendiendo y lo que me está haciendo pensar esta experiencia. Porque se habla poco de la acción sobre el terreno, de dar el primer paso, de atreverse. Y eso es, exactamente, skin in the game. Jugarse la piel. Exponerse. Tener algo que perder, pero también la oportunidad de ganar.

Hay una duda que me persigue últimamente: si la inteligencia artificial va a monopolizar el saber y procesar la información mejor que cualquiera, ¿cuál será el valor del trabajo humano?

Desde mi punto de vista, la clave no reside en acumular conocimiento, sino en el valor de la acción. La IA puede analizar el pasado y simular miles de futuros, pero carece de un cuerpo con el que asumir consecuencias. No puede cruzar una frontera real ni jugarse la vida por lo incierto.

Me recordaba hace poco Lula Bueno el caso de Marco Polo: su verdadero mérito no fue inventar Oriente, sino atreverse a pisarlo. Pasó más de dos décadas arriesgando el pellejo en lo desconocido y, al regresar, lo tildaron de fabulador. La auténtica innovación siempre parece una locura a ojos del sedentario.

En un mundo donde la información será omnipresente y barata, la remuneración no vendrá por lo que sabes, sino por tu audacia. El mercado dejará de premiar al sabio para premiar al explorador: al que pone el cuerpo, asume el riesgo y regresa para contarlo.

Muy pronto nadie pagará por saber. Pagará por atreverse. Por ir. Por estar donde nadie ha estado todavía.

El mercado no va a pagar el conocimiento, lo siento mucho. Pagará la acción sobre el terreno.

En Marruecos lo veo cada día. El acceso al mercado no es una cuestión de estrategia teórica. Es una cuestión de presencia, de arriesgarse y de estar expuesto.

Cuando llegas a otro país tienes dos opciones: llegar a enseñar o llegar a aprender. La primera cierra puertas. La segunda las abre todas. La actitud que funciona es abierta, humilde, respetuosa y paciente. Cuando llegas a otro continente, eres tú el que se adapta. No al revés. No existe una manera correcta de hacer las cosas en abstracto. Existe la manera local. Y aprender a respetarla es el primer paso de cualquier relación posible.

En Marruecos observo cada detalle y escucho con atención antes de abrir la boca. Allí el ritmo de las conversaciones y el valor de los tiempos son muy distintos a lo que estamos acostumbrados. Una reunión no empieza con una agenda rígida. Empieza con el té, con la pregunta por la familia, con un tiempo de conversación que en Europa llamaríamos informal pero que aquí es la base donde se construye todo. Solo observando puedes entender cómo funciona realmente este país.

Hay un momento en que sabes que hay una alianza posible. Ese click no siempre es fácil de describir, pero se siente. En mi experiencia ocurre por cuatro vías: un valor compartido, una experiencia o contacto común que tiende un puente, un gesto inesperado que demuestra interés auténtico más allá del negocio, o una visión compartida sobre algo más grande que la transacción inmediata.

Una alianza no es un contrato. Es un compromiso que debe beneficiar a ambas partes de manera concreta y visible. Y la otra parte no es solo la persona física o jurídica, es su país. Las alianzas sólidas incorporan además una dimensión que va más allá de los dos que se sientan a la mesa: un impacto en la comunidad, en lo público, un propósito compartido que las hace resistentes al tiempo y a los cambios.

Las alianzas no se construyen desde la barrera. Se cultivan con tiempo, con coherencia y con los pies en el suelo.

En el mundo real, en el de ahora y en el que vendrá, si no tienes skin in the game, no hay compromiso posible.

El futuro no será ya de quien más sabe, sino de quien más se atreva.

Te espero en el búnker.

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He leído por ahí que los curriculum vitae, en el tiempo que viene, ya no servirán para nada.

No lo comparto. Y no hablo del formato, que eso es lo de menos. Hablo del fondo. De lo que somos. De quiénes somos. De lo que hemos vivido.

Acostumbramos a poner mucho énfasis en los éxitos. Pero nos olvidamos de los fracasos, de las caídas, de las cicatrices. Y en mi opinión, nada dice más de una persona que esa parte que no todo el mundo se atreve a contar o que, si se cuenta, se hace con la boca pequeña, como pidiendo perdón, con una cierta vergüenza.

Quienes me han leído saben que tengo un pasado que podría parecer un lastre. He estado en la cárcel, sí. Y he abusado de las drogas. Lo he contado en Cuando todo tu mundo estalla en mil pedazos.

Durante un tiempo viví como un estigma mi pasado. Como algo que había que esconder, minimizar, mantener fuera de la conversación profesional (y hasta personal).

Hasta que dejé de hacerlo.

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Esta foto la hizo mi padre en febrero de 2018, el día que salí a primera hora de la mañana de la prisión de Alcalá Meco. Me subí a un tren con dirección al sur, sin querer mirar atrás. En aquel momento pensaba que no tendría futuro profesional ninguno. Que mi pasado sería una mancha para siempre. Pero, al mismo tiempo, mirando el mar, sentía esperanza. Me había convertido en alguien más humilde, más fuerte y algo más sabio. Cuando miro esa foto, me doy cuenta de que muy dentro de mí intuía, ya entonces, que la vida me daría una segunda oportunidad.

No fue fácil. Pero llegó un momento en que decidí aceptar mi sombra e incorporarla con naturalidad a mi historia. No como confesión, sino como dato. Como parte de lo que soy.

Lo que quiero compartir aquí es, por un lado, cómo llegué a descubrir que no era un estigma si yo no lo etiquetaba de tal forma; y, por otro, cómo llegué a entender que mis cicatrices me fortalecían.

A no estigmatizarme me ayudaron, sobre todo, personas del ámbito profesional y algún amigo. Me hicieron ver que no había tal estigma, que había aprendizaje. Que lo que yo vivía como una mancha era, en realidad, una oportunidad.

Tengo que decir que, en mi caso, casi todas las personas que me ayudaron a ver las cosas desde ahí fueron mujeres. Líderes, por cierto. Mujeres exitosas. Los hombres, en cambio, no sé muy bien por qué, me decían que lo mejor es que me fuera a otro continente. Vamos, que desapareciera.

A entender que mis cicatrices me fortalecen, me ayudaron los asuntos que he ido llevando durante los últimos siete años. Las situaciones profesionales que afronto y las personas a las que ayudo exigen una empatía que solo tengo por haber vivido lo que viví. Mi experiencia, por dura que fuera, no es un lastre, sino un activo. No ayudo a pesar de mi pasado, sino gracias a él.

Cuando cuento en una reunión, sin paños calientes, que he estado en la cárcel o que he abusado de las drogas, la mayoría se queda en shock. Es solo al principio. Luego algo cambia y da paso a la empatía y al reconocimiento. La valentía suele premiarse, y aunque no siempre sea así, merece la pena el riesgo. Al menos, esa es la única manera en la que entiendo mi existencia.

Por eso, jamás oculto mis cicatrices. Como tampoco mis fracasos.

No me siento orgulloso de mis errores, pero tampoco me avergüenzan. La vergüenza paraliza; la aceptación libera. Soy quien soy tanto por mis caídas como por las veces que me he levantado. Negar lo primero o restar valor a lo segundo sería desmantelar mis propios cimientos.

Vivimos en un mundo saturado de trayectorias perfectas y perfiles impolutos construidos para no asustar a nadie. Es una ficción que cada vez aguanta menos. Lo que genera confianza no es la perfección, sino la verdad. Y la verdad, casi siempre, tiene cicatrices.

Si has cometido errores o has fracasado, acéptalo. Eso también eres tú. Cuéntalo cuando sea tu momento. En el tiempo que viene harán falta personas que hayan salido de las profundidades y sepan hablar de la oscuridad porque la conocen. Esas personas ofrecen algo que ningún perfil inmaculado ni ninguna IA puede replicar: saben lo que es jugarse la piel.

Elisabeth Kübler-Ross lo dejó escrito en una frase que me ayudó a aceptar mi propia historia:

“Las personas más bellas que me he encontrado son aquellas que han conocido la derrota, el sufrimiento, la lucha, la pérdida, y han encontrado su camino para salir de las profundidades.”

Te espero en el búnker.

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Algunos de vosotros me habéis preguntado qué significa esa frase con la que cierro todos mis artículos.

“Te espero en el búnker.”

Ha llegado el momento de explicarlo.

El búnker no es un lugar. Es una manera de afrontar los asuntos y de trabajar.

Es el lugar imaginario desde el que gestiono las situaciones complejas. Un espacio que tiene unas reglas muy claras: se para, se analiza, se protege y se actúa. En ese orden. Sin saltarse ningún paso.

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Llevo más de veinticinco años en la consultoría estratégica, gestionando asuntos complejos y crisis. Y lo que más me ha enseñado este oficio no te lo explican en ninguna escuela de negocios. Está en la práctica de los casos concretos y en las reuniones difíciles. En las llamadas que llegan a horas intempestivas. Y también en los momentos en que un cliente deja de hablarte como proveedor y empieza a hablarte como confidente.

Eso no surge en dos días. Se construye sobre una sola base: la confianza.

Lo que ocurre dentro del búnker

Siempre digo a mis colegas que somos una mezcla de abogados y psicólogos. Al menos en la consultoría que yo practico, que está pegada al terreno y a la acción, no solo a los papeles.

Un buen consultor no llega con soluciones prefabricadas. Llega con preguntas. Escucha. Se involucra. Empatiza. Y en algún momento, si hace bien su trabajo, el cliente deja de verle como un proveedor y empieza a verle como alguien de confianza. Alguien con quien puede hablar de verdad.

Me ha pasado. Clientes que han compartido conmigo situaciones que iban mucho más allá del encargo profesional. Que han llegado a ser amigos. Que han confiado en mi criterio en momentos en los que el criterio era lo más complejo de aplicar.

Nada de eso hubiese sido posible sin dos cosas que para mí son innegociables: discreción y confidencialidad. Se confunden muchas veces, pero son cosas distintas. La confidencialidad es una obligación impuesta (el “qué” no puedes decir de forma estricta). La discreción es un criterio propio (el “cómo”, “cuándo” y “ante quién” actúas con prudencia).

Cuando alguien entra en el búnker conmigo, lo primero que hacemos es parar. Parece obvio. Pero no lo es. Nos cuesta parar en este mundo tan orientado al hacer, al ruido, a los fuegos artificiales. La mayoría llega queriendo actuar de inmediato, y eso casi siempre empeora las cosas. Parar para analizar con serenidad lo que está pasando, entender quiénes están en el tablero y por qué, es el primer trabajo. Y es el que casi nadie quiere hacer porque parece una pérdida de tiempo justo cuando más prisa hay.

No comienzo un solo trabajo sin el tiempo prudente para analizarlo.

Después hay que enfocar. Cuáles son los objetivos, qué se hace, cuándo y por qué. No estoy hablando de un informe de doscientas páginas con quince frentes abiertos. Me refiero a una estrategia clara que se pueda sostener y ejecutar.

Y finalmente, la acción. El plan concreto. Qué vamos a hacer y cuándo, sobre un cronograma a corto, medio y largo plazo.

Y entonces, y solo entonces, salimos del búnker.

Si hay algo que de verdad define el búnker, y que lo diferencia de cómo trabajan muchas consultoras grandes, es precisamente esa combinación de discreción y confidencialidad.

En las grandes consultoras es habitual que el equipo que te atiende incluya becarios, analistas junior, gente que rota cada pocos meses. Y aunque existan murallas chinas sobre el papel, la realidad es que cuanta más gente pasa por un asunto, menos controlable es. Yo trabajo de otra manera. Pequeño, cercano, sin intermediarios.

Lo que entra en el búnker, se queda en el búnker.

Eso no es una frase bonita. Es la condición que hace posible todo lo demás: que un cliente pueda hablarme de verdad, sin medir cada palabra.

Y en los tiempos que vivimos, con la IA generando documentos y análisis a una velocidad que hace pocos años era impensable, esto es más relevante que nunca. La tecnología puede producir un informe en minutos. Pero no puede sustituir la confianza que se construye cuando alguien sabe que lo que comparte contigo no va a salir de ahí. Por eso los pequeños seguimos teniendo, y seguiremos teniendo, nuestro espacio.

El búnker como refugio

Pero el búnker no es solo el espacio donde trabajo con otros.

Es también el refugio al que me retiro cuando necesito parar yo. Ese lugar interior de sosiego al que me sumerjo cuando la complejidad del entorno lo hace necesario o simplemente necesito pensar con claridad. El silencio antes de la acción. La pausa antes de la palabra.

Todos necesitamos un búnker. Un espacio propio, real o imaginario, donde el ruido no entre y las decisiones se tomen desde la calma.

El mío se llama así desde hace años. Y desde ahí, cuando las cosas se complican, es desde donde trabajo mejor.

Si hablamos desde la perspectiva de esta newsletter, el búnker son tus comentarios a lo que escribo y el chat privado entre nosotros donde me compartes tus inquietudes o tus dudas.

Cuéntame lo que quieras. Comparte alguna situación de crisis que hayas vivido o alguna situación compleja que requiriese coraje, paciencia o estrategia. Y si estás en medio de una crisis, soy todo oídos.

Solo el hecho de compartirlo ya es curativo. Y si puedo ayudarte a hacer un diagnóstico, encantado lo haré.

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Te espero en el búnker!

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Yo tenía un ego que me lo pisaba.

No lo digo con orgullo ni con vergüenza, simplemente como hecho. Fue el mundo corporativo el que lo agrandó hasta casi matarme. Necesité mucho trabajo y renuncias para meterlo bajo llave y cultivar, cada día, un poquito de humildad:

Hablando de mis errores, reconociendo mis límites o dándole espacio a los demás.

Todavía estoy aprendiendo. El ego sigue ahí y, a veces, intenta salir, pero ahora soy más consciente. En cuanto asoma la cabeza, lo reconozco y le pego un cachiporrazo. Y así, una y otra vez. Es un estupendo entrenamiento.

Hoy puedo decir sin dudarlo que fui mucho mejor jefe en mi segunda etapa que en la primera.

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El ego en la vida personal tiene sus problemas. Pero en los negocios, en cualquier entorno donde se compita por poder, reconocimiento o resultados, tiene sus propias consecuencias. Y tarde o temprano pasa factura.

Llevo tiempo dándole vueltas a cómo el ego puede dañar lo colectivo: una compañía, una organización o un país.

Hay profesiones, lugares, empresas, donde si no tienes un ego que te lo pisas es muy difícil progresar. Cada año conozco personalmente los casos de tres o cuatro personas abrasadas por su ego o por el de personas de su entorno. Y no me sorprende, porque hemos llegado a un punto en el que existen atmósferas tan llenas de ego que de haber plantas en esos lugares se secarían de inmediato.

¿Pero cómo es posible que haya tanta gente haciendo negocios o política con un ego tan hinchado y tóxico? La respuesta es sencilla: porque funciona. Al menos durante un tiempo.

En muchos entornos competitivos, el ego te da seguridad para decidir rápido. Te da la capacidad de no dudar en el momento en que dudar te hundiría. Te hace parecer (y a veces ser) un depredador. Un killer, como he escuchado alguna vez.

El ego es como una droga. Te desinhibe, te convierte en un osado, en un macho alfa, en un trepa, en alguien a quien ni su propia ignorancia puede detener.

Y precisamente por eso es tan difícil renunciar a él. No es un lastre que llevas sin darte cuenta. Es una máscara, un personaje. Una herramienta que en algún momento te funcionó.

El problema no es lo que el ego te da, sino lo que te quita.

Porque el ego termina arrancándote todo lo que de verdad importa. Y arrastra a todos los que, ciegos de admiración, te hacían la ola.

He visto alianzas que se rompieron no por incompatibilidad de intereses, sino porque alguien necesitaba quedar por encima del otro en una negociación.

He visto decisiones tomadas no para generar valor, sino para que una idea concreta (la del directivo, la suya, la que lleva su nombre) saliera adelante por encima de otras mejores.

Incluso he visto a consultores experimentados hundir a sus clientes por el empeño de imponer su propio criterio en plena crisis, priorizando su ego sobre la solución.

Por que una cosa está clara: el ego ciega. Te empodera, te envalentona, pero te ciega.

El patrón es siempre el mismo: quien tiene el ego disparado no admite errores, se rodea de gente que le dice que sí a todo y no delega porque cree que nadie lo hace tan bien como él. Cuando algo sale bien es mérito suyo y cuando sale mal es culpa de los demás. Y ese patrón tiene un coste directo y medible: el talento se va, las ideas dejan de llegar, los problemas se ocultan hasta que explotan.

Lo que más cuesta ver es lo que tienes delante cada día.

Cuando trabajé para alguien con el ego disparado, aprendí a callarme. A suavizar. A medir cada palabra hasta que lo que quedaba ya no era lo que quería decir. No era cobardía. Era supervivencia.

Años después, siendo yo quien dirigía, reconocí esas mismas caras en mi equipo. Las caras de quien ha aprendido a no decir lo que piensa. Andando el tiempo entendí que yo me había convertido en un personaje que me había devorado, y que por eso esas caras me miraban así.

El talento no se va siempre por dinero. A veces se va porque ha entendido que decir la verdad no merece la pena.

Pero también se queda, pese a esas mismas circunstancias, y eso es peor, porque es ahí donde la organización peligra, herida de muerte por la lacra del ego que ciega las miradas no solo del jefe, sino de quienes actúan como súbditos.

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Conozco el final de la historia. Y casi siempre es el mismo.

Alguien deja de escuchar. Al principio nadie se atreve a decírselo, porque decírselo tiene un coste personal demasiado alto. Las señales de alarma llegan filtradas, suavizadas, casi inexistentes. Y cuando finalmente la realidad se impone (porque siempre se impone), lo hace de golpe y sin avisos previos, porque todos los avisos previos fueron silenciados.

La persona que cae en esos casos casi nunca entiende qué ha pasado. Desde dentro de su propio ego, todo parecía ir razonablemente bien. Nadie le había dicho lo contrario. Claro que no. No se atrevían. Había vivido el éxito, pero el éxito gobernado por el ego no es sostenible, sino efímero.

¿Te has dado cuenta de que son precisamente los líderes con el ego más disparado los que acaban tomando las decisiones más autodestructivas?

Pues eso sucede porque su entorno no se atreve a decirle lo que piensan con libertad o porque, aunque parcialmente se lo digan, el líder no escucha, no atiende, está a otra cosa, ciego de ego, con ese sentimiento de invulnerabilidad que solo esa droga te proporciona.

Es el riesgo de entender mal la lealtad: puede ser la antesala del colapso. Decir siempre que sí no es lealtad, sino negligencia.

Cuando empecé a meter mi ego bajo llave, lo primero que noté no fue que tomara mejores decisiones. Fue que comencé a recibir mejor información. La gente decía las cosas un poco más claras, un poco más pronto. Había confianza. Y con mejor información, por supuesto, las decisiones precisas, informadas, llegaron solas.

Además, en lo personal, empecé a sentirme mejor. Más liviano. Con menos carga. Y, sobre todo, con cero estrés. Y eso generó una energía de descompresión no solo en mí, sino en el grupo.

El mejor equipo que he conseguido formar en mi vida fue cuando empecé a cultivar la humildad.

No es un proceso que se termine. Claro que no. Cultivar la humildad no es un estado que se alcanza, es un ejercicio diario, como ir al gimnasio. Algunos días lo haces mejor que otros.

Pero sí puedo decir esto:

Ningún directivo brillante que conozco lo es gracias a su ego. A corto plazo funciona. A largo plazo, destruye.

Y hablo de brillante, no de exitoso. El éxito viene y va. La grandeza, en cambio, se queda; y esa solo se construye con humildad.

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Te espero en el búnker.

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Hay algo en lo que ninguna inteligencia artificial podrá sustituirnos.

Nuestra presencia. La mirada en el momento exacto. El silencio que dice más que cualquier argumento. Lo que transmitimos cuando creemos que no estamos transmitiendo nada.

He reunido en un documento lo que he aprendido asesorando a CEO y directivos en momentos de alta exposición. 13 notas concisas sobre comunicación no verbal. Sin teoría. Desde lo que he observado y vivido.

Descárgalo aquí: 13 notas sobre comunicación no verbal en tiempos de IA

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Hay diversos tipos de tonto útil. Está el que actúa por ignorancia, el que lo hace por ingenuidad o el que simplemente no presta atención. Lo puedes encontrar en distintos ámbitos, pero el que me interesa aquí es el que opera en las proximidades del poder. En un gobierno, en una empresa, en un sector, junto a un presidente, junto a un consejo de administración. Un actor con capacidad de decisión real que, pese a los datos y los indicios en contra, toma una decisión que beneficia en exclusiva a un tercero mientras cree, convencido, que está ayudando a sus propios intereses.

La clave del concepto está ahí: cree que hace el bien. No es un traidor. No es un corrupto en el sentido clásico. Es alguien que ha sido movido, orientado, encuadrado de tal manera que sus propias convicciones le llevan a actuar en beneficio ajeno. Eso es lo que lo hace tan valioso para quien lo utiliza, y tan peligroso para quien confía en él.

Me gusta la analogía jurídica: el tonto útil es análogo a la figura del cooperador necesario en el derecho penal. Aquel que no ejecuta el acto principal, pero sin cuya contribución el resultado no se habría producido. La diferencia es que el cooperador necesario, en el derecho penal, suele saber lo que hace. El tonto útil, por definición, no es consciente. Ya sea por ignorancia, por falta de visión suficiente o por irresponsabilidad.

A lo largo de mi carrera profesional lo he visto en múltiples ocasiones. Y lo he sufrido. Especialmente en el entorno de la industria tecnológica al que luego me referiré, que es donde este sofisticado mecanismo ha alcanzado sus mayores cotas de eficacia. Lo dejo ahí.

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En geopolítica: el arte de mover piezas ajenas

La Guerra Fría fue el gran laboratorio del tonto útil. El KGB tenía incluso un término técnico para el fenómeno: polezny idiot. Pero el concepto va mucho más allá de la propaganda soviética.

Pensemos en el papel que jugaron ciertos líderes europeos durante décadas de dependencia energética de Rusia. Cancilleres, expresidentes y directivos que, con genuina convicción sobre la bondad del diálogo y la interdependencia económica como herramienta de paz, construyeron una arquitectura de vulnerabilidad estratégica de la que tardaron décadas en querer despertar. No eran agentes rusos (que se sepa). Eran, en muchos casos, personas inteligentes y bienintencionadas que habían sido encuadradas en un relato coherente y cómodo. La invasión de Ucrania en 2022 fue, entre otras cosas, el momento en que algunos tontos útiles quedaron expuestos. No hace falta dar nombres.

El mecanismo es siempre el mismo: construir un relato lo suficientemente resonante con los valores del objetivo (la paz, la innovación, el progreso, el pragmatismo) como para que actúe sin necesidad de examinar el cuadro completo.

En los negocios: cómo te ayudan a cavar tu propia tumba

Kodak inventó la cámara digital en 1975. Sus propios ingenieros la desarrollaron en los laboratorios de la compañía. La dirección la archivó. No porque fueran estúpidos, sino porque los argumentos para no lanzarla eran perfectamente racionales: canibalizar el negocio de película fotográfica, que era enormemente rentable, no tenía ningún sentido a corto plazo. Quien les presentó esos argumentos (analistas, consultores, el propio mercado) no mentía. Simplemente eran cortoplacistas. Porque esa es una constante: el tonto útil jamás mira a largo plazo.

Nokia dominaba el mercado de móviles cuando Apple lanzó el iPhone en 2007. Sus directivos no ignoraban la amenaza; de hecho, tenían prototipos de teléfonos táctiles en los cajones. Pero el ecosistema de alianzas, operadoras y distribuidores que habían construido les dificultaba la evolución natural. Cada uno de esos socios, con sus propios intereses perfectamente legítimos, actuó como tonto útil de un proceso de obsolescencia que nadie diseñó conscientemente pero que resultó devastador.

En los negocios, el tonto útil no siempre tiene un cerebro maquinador detrás. A veces basta con un sistema de incentivos bien construido. El resultado es el mismo: alguien que debería proteger tu posición acaba socavándola, con la mejor de las intenciones.

En el lobby y los asuntos públicos: la pieza que faltaba

Aquí el mecanismo adquiere su forma más cruda y eficaz.

Cuando las grandes tecnológicas comenzaron su veloz crecimiento en los 2000 (con la “democratización” de internet) y su expansión en la década de 2010, necesitaban algo que no podían conseguir por sí solos: un marco regulatorio libre de trabas. La solución fue elegante. En lugar de combatir a los reguladores, los encuadraron. Les ofrecieron un relato poderoso: la innovación digital como motor de prosperidad, la regulación prematura como amenaza al empleo y la competitividad. “No se pueden poner puertas al campo”, decían mientras agitaban la bandera de la libertad. Legisladores de buena fe, académicos, think tanks y medios de comunicación fueron incorporando ese relato sin necesidad de que nadie les pagara directamente por hacerlo. Era un bonito relato. Resonaba con sus valores. Y les llevó a construir el marco regulatorio más ventajoso para un puñado de compañías que nadie ha conseguido jamás en la historia moderna. Legisladores, académicos, medios de comunicación y operadoras de telecomunicaciones se habían disparado en ambos pies.

Esto no es una teoría de la conspiración. Es estrategia de asuntos públicos bien ejecutada. La diferencia entre corrupción y este tipo de operación es que en la segunda no se opera exactamente con mentiras. Solo se elige muy cuidadosamente qué verdades se cuentan, en qué orden y a quién.

El tonto útil de una operación de lobby bien diseñada no sabe que lo es. Cree que ha llegado por sí mismo a sus conclusiones. Y lo más probable es que tenga razón: las ha alcanzado por sí mismo, a partir de la información que alguien se ha encargado de poner en su camino. Hasta que descubre, siempre demasiado tarde, que ha cavado su propia tumba.

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La vuelta de tuerca: esto también puedes hacerlo tú

No hay nada intrínsecamente perverso en el mecanismo. Solo en el uso que se hace de él. Si tus intereses son legítimos, si no media engaño deliberado, pero consigues que alguien pique ante tus argumentos sin ver más allá de ellos, has activado el mismo proceso en tu favor. Has construido un relato lo suficientemente coherente, lo suficientemente resonante con los valores o los intereses de esa persona, como para que actúe sin necesitar examinar el cuadro completo. ¿Manipulación? Bueno, un poco.

Esto sucede constantemente en política (donde hay tontos útiles por doquier), en geoestrategia o en operaciones de lobby. No es la excepción. Es el método.

¿Puede servirte a ti? Sí, con tres condiciones:

Primero, que tus objetivos sean genuinamente legítimos y que no construyas un relato falso.

Segundo, que identifiques correctamente quién es la pieza que necesitas mover. El tonto útil estratégico no es cualquiera: es quien tiene una capacidad que tú no tienes, y cuyos valores son compatibles (aunque no idénticos) con tus intereses.

Tercero, que construyas el relato desde sus valores, no desde los tuyos. Este es el error más común. Nos obsesionamos con explicar por qué algo es bueno para nosotros. La pregunta correcta es por qué es bueno para ellos. O, más exactamente, por qué creerán que es bueno para ellos.

La clave de bóveda de cualquier estrategia bien construida es esa pieza sin la cual el arco colapsa. Quien diseña la estrategia lo sabe. Quien la ejecuta, no necesariamente. Esa asimetría de información es, a la vez, el núcleo ético del problema y la razón de su eficacia.

Cómo no ser tú el tonto útil

Llegados a este punto, la pregunta más importante no es cómo activar a otros. Es cómo evitar que te activen a ti.

Hay cuatro señales de alerta:

Todo encaja demasiado bien. La propuesta que te hacen coincide perfectamente con lo que ya creías. Te resulta cómoda, familiar, casi obvia. Cuando algo encaja así de bien, pregúntate quién construyó ese encaje y para qué.

La información llega siempre del mismo lado. Los interlocutores son siempre los mismos. Las alternativas nunca se analizan con el mismo detalle que la opción preferida. Alguien ha preparado el terreno antes de que tú llegaras.

Te meten prisa. “No hay tiempo para más análisis.” “La oportunidad se cierra.” “Hay que decidir ahora.” La urgencia artificial es el instrumento más antiguo para impedir que pienses con claridad.

El que gana no es el que te lo pidió. Este es el más difícil de ver y el más revelador. Cuando el beneficiario real de tu decisión está separado del solicitante por una o dos capas, la probabilidad de que estés siendo usado es muy alta.

La diferencia entre un líder y un tonto útil no está solo en la inteligencia, sino en el hábito de hacerse las preguntas adecuadas: ¿Quién es el gran beneficiado a medio y largo plazo? ¿En qué posición me colocará esto en el futuro? ¿De verdad no existe alternativa?

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No hay conversación más difícil que la que tenemos con nosotros mismos.

Tenemos unos sesenta mil pensamientos al día. Y de la mayoría no somos conscientes. Funcionan en segundo plano, como un programa que discurre sin que nadie lo haya ejecutado conscientemente. Sin embargo, esos pensamientos (lo que nos decimos, el tono con que nos lo decimos, el relato que construimos sobre nosotros mismos y sobre lo que nos pasa) determinan absolutamente todo. Lo que hacemos. Lo que no hacemos. Cómo interpretamos lo que nos ocurre. Las decisiones que tomamos. Nuestra actitud y el modo de ver el mundo.

He tardado mucho tiempo en entender (y mucho más en interiorizar) una idea que ha cambiado para siempre mi manera de ver la vida:

Y se construye con palabras. Con el lenguaje con el que miramos el mundo. Porque nuestros ojos más importantes no son los ojos. Son las palabras. Y todo empieza por dentro, en esa conversación silenciosa y constante que muchas veces no escuchamos porque no sabemos si quiera que existe o porque preferimos no oírla.

Ojo, no estoy hablando de hablar bien hacia fuera. Eso sabemos hacerlo razonablemente bien y mucho mejor ahora con los asistentes de IA. Ese no es el problema. Hablo de la conversación con uno mismo. De lo que te dices cuando nadie te escucha. De cómo te tratas cuando las cosas no salen como esperabas. De qué relato construyes sobre ti mismo cuando el entorno se complica. De cómo preparas a través de ese lenguaje interior una reunión importante, una entrevista o una comparecencia pública con la que te tiemblan las piernas.

Ahora soy muy consciente de lo mal que me hablé durante años. Y de cómo ese lenguaje interior (duro, a veces destructivo, negligente o incluso cobarde en algunos momentos) no me ayudó en absoluto a ser yo mismo.

Durante mucho tiempo me hablé desde el miedo. No era consciente de ello, que es precisamente lo más peligroso. Tomaba decisiones que parecían racionales pero que en realidad estaban contaminadas por un relato interior que repetía en silencio: que no había alternativa, que el mundo es así, que el coste de tratar de cambiar las cosas era demasiado alto. Me decía que sí cuando algo dentro de mí sabía que la respuesta tenía que ser no. Ignoré señales que eran claras. Construí un relato sobre mí mismo y sobre lo que me rodeaba que era quizá conveniente dadas las circunstancias, que me permitía sobrevivir, pero que, desde luego, no era auténtico. Y ese relato, sostenido durante años, acabó pasándome factura como ya expliqué aquí hace unas semanas.

La conversación a solas

El liderazgo tiene una conversación pública que todo el mundo ve y una conversación privada que muchas veces pasa inadvertida. Pero esa conversación privada, interior, a solas con uno mismo, determina lo que sucede mucho más de lo que parece.

He visto a líderes brillantes en público que se destrozan en privado. Que se hablan con una dureza impropia de quien debería inspirar. Que construyen un relato interior de insuficiencia, de amenaza permanente, de desconfianza en sus propias decisiones. Que lo que expresan no tiene nada que ver con su verdadero propósito interior. Y ese relato acaba filtrándose. En las decisiones que evitan tomar. En la rigidez con la que responden a la crítica. En la dificultad para delegar. En el miedo disfrazado de control.

Un líder que no cuida su lenguaje interior no puede ser coherente. Porque la coherencia no es solo entre lo que dices y lo que haces. Es entre lo que te dices a ti mismo y lo que haces.

Yo tardé en cambiar, lo reconozco. Mejor dicho, tardé en iniciar un proceso que me llevase a un cambio de enfoque. Porque fácil no es. Lleva su tiempo. Con avances y retrocesos. Pero al final, de lo que se trató, al menos en mi caso, es de sustituir las gafas con las que miraba el mundo. De sustituir mi software. De sustituir un relato que paraliza por otro que construye. ¿Cómo? Viviendo el presente. Hablándote desde la responsabilidad en lugar de desde la culpa. Desde la voluntad en lugar de desde la vergüenza. No es optimismo forzado ni autoengaño. Es elegir conscientemente las palabras con las que te describes a ti mismo y lo que te ocurre.

Un líder que se dice “somos un desastre” ante un error toma decisiones distintas que uno que se dice “nos equivocamos en esto y sé lo que tenemos que corregir.” El hecho es el mismo. El relato es distinto. Y el relato es lo que determina nuestra realidad.

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La meditación como punto de partida

El problema de la conversación interior es que, la mayor parte del tiempo, no la escuchas. Va tan rápido y está tan automatizada que simplemente ocurre. Sin que tú decidas nada.

La meditación fue para mí la herramienta que cambió eso. No la descubrí en un retiro espiritual ni en un libro de autoayuda. La encontré cuando no me quedó más remedio que parar y observar mi respiración para poder decirme: “estás vivo.”

Meditar es como sentarse a la orilla del mar a mirar las olas que vienen y van. Como sucede con nuestros pensamientos y con nuestras emociones. Sin la meditación es casi imposible observar el diálogo interno, ser consciente de él y activar el cambio. La meditación no te calla la cabeza. Te da la distancia suficiente para ver lo que hay dentro sin ser arrastrado por ello. Para observar el pensamiento en lugar de ser el pensamiento.

Es una práctica. Como ir al gimnasio. No funciona si la haces una vez. Funciona si la haces cada día, aunque sean diez minutos y aunque algunos días creas que no ha sido productivo.

La visualización: construir la realidad antes de que ocurra

Hoy no hay reunión importante, comparecencia, entrevista o conversación decisiva que no visualice antes con detalle. Desde días antes. Hasta en los pequeños gestos.

No es autosugestión. Es preparación mental del mismo tipo que la preparación técnica. Un abogado prepara sus argumentos antes de entrar a juicio. Un deportista ensaya sus movimientos antes de competir. Un líder debería preparar su conversación interior antes de enfrentarse a cualquier momento que importe. A veces no se hace por supuesta falta de tiempo, pero no nos damos cuenta de que no hacerlo tendrá un coste de tiempo mucho mayor. Parar, respirar y observar constituye la inversión que puede hacerse.

Lo que hago es muy concreto. Observo cómo me estoy vistiendo ese día. Me imagino llegando al lugar. Si lo conozco, mejor, y si no, me lo imagino. Me observo entrando en con seguridad. Esbozando una sonrisa. Miro a los ojos de mis interlocutores. Les saludo con amabilidad. Elijo con cuidado las palabras que voy a usar y las que voy a evitar (muy importante lo de las palabras que vas a evitar, porque muchas veces los automatismos hacen que se nos terminen escapando). Anticipo los escenarios difíciles y decido cómo voy a responder. No para controlar lo que no se puede controlar, sino para llegar con claridad en lugar de con miedo.

Aprendí esto de la programación neurolingüística, por la que me interesé no como receta sino como herramienta para entender el peso de las palabras. Cómo el lenguaje interior construye o destruye. Cómo lo que te cuentas sobre lo que te pasa acaba siendo tan determinante como lo que te pasa.

Visualizar es, en el fondo, hablarle al mundo antes de enfrentarte a él. Es la conversación interior puesta al servicio de la acción. Y cuando esa conversación es clara, coherente y honesta, la ejecución es distinta. No digo que sea perfecta. Porque nada lo es. Pero sí auténtica en términos de propósito.

No confundamos la práctica de la visualización en momentos puntuales con la nociva costumbre de estar todo el rato futurizando. No es eso. El futuro se construye siempre desde el presente, desde el aquí y el ahora. Visualizar, en mi opinión, no es nunca futurizar. Es prepararte hoy, conscientemente, para la acción de mañana. Mejor dicho, es empezar a actuar.

¿Y si el problema eres tú?

Puedes tener el mapa de actores más sofisticado del mundo. Puedes distinguir a la perfección entre adversarios, enemigos e idiotas. Pero si no sabes quién eres tú en ese mapa (si no tienes claridad sobre tus valores, tus límites, lo que estás dispuesto a defender y lo que no) entonces te faltan la brújula y la dirección.

Cuidar la conversación con uno mismo no es algo reservado a quienes dedican tiempo a su desarrollo personal o siguen algún tipo de terapia. Es la base desde la que se toman las decisiones que importan. Es el pilar que determina cómo nos mostramos al mundo. Hay que cuidarla con la misma disciplina con la que cuidas cualquier otra herramienta que consideras estratégica. Y más ahora, en los tiempos de la IA, cuando las palabras, justamente, han vuelto a un primer plano como nuevo lenguaje de programación y existe el riesgo de que terminemos dimitiendo de nuestro verdadero criterio.

Hay una última cosa que no quiero dejar de mencionar. He hablado días atrás de reconocer al idiota, al adversario, al enemigo en los demás. Pero ¿qué pasa cuando el relato que construimos sobre nosotros mismos está tan automatizado que no vemos con claridad quiénes somos realmente? ¿Y si soy yo el que está actuando como un idiota? La conversación con uno mismo es también la única que puede responder a esa pregunta. Si te atreves a hacerla, claro.

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En mi vida profesional nada me ha dado tantos dolores de cabeza como los idiotas que se han cruzado en mi camino. Entiendo que hablar de este modo pueda sonar prepotente. Pero estoy convencido de que muchas personas se van a identificar con lo que voy a explicar.

Ni los adversarios, ni siquiera los enemigos, son tan peligrosos como un idiota. El idiota tiene vida propia. Y su peligro viene de que es radicalmente imprevisible.

Antes de continuar, conviene que aclare a qué me refiero cuando hablo de “idiotas”. Lo uso de manera deliberadamente provocativa y en un sentido muy amplio.

Para mí, idiota es el vago que esconde su pereza detrás de excusas elaboradas. El cobarde que nunca da la cara cuando hay que darla. El que te dispara en un pie por su infinita torpeza sin tener ningún interés en dispararte. El que entorpece el trabajo sin aportar nunca nada. El que te hace perder el tiempo en reuniones interminables que no llevan a ningún sitio. El que bloquea decisiones por miedo a equivocarse. El que asiente en la reunión y luego torpedea en el pasillo.

Cuando hablo de idiotas no hablo de personas malvadas. Hablo de personas que, por estupidez, por miedo o por pura desidia, generan un daño que a menudo supera al de quienes actúan con la intención de hacerlo.

Por qué el idiota es más peligroso que un enemigo

El enemigo tiene una agenda. Puedes anticiparle, escanearle, neutralizarle. Sabes lo que quiere porque lo que quiere es claro: expulsarte o aniquilarte. Y esto, paradójicamente, te da opciones.

El idiota no tiene agenda. Tiene una manera de funcionar que genera daño sin pretenderlo, sin conciencia de ello y sin posibilidad de corrección propia. No puedes negociar con él porque no entiende que hay algo que negociar. No puedes disuadirle porque no percibe la amenaza que representa. No puedes razonar con él porque su problema no es de información sino de arquitectura mental, de actitud o de ambas cosas.

Esa es su peligrosidad real. No tiene intención de hacer daño. Simplemente actúa. O no lo hace cuando se espera que lo haga. No importa. El daño colateral te alcanza igual.

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Algunas variantes del idiota profesional

No todos los idiotas son iguales. Existe una gran diversidad y me encantaría que en comentarios me contases algún ejemplo con el que te hayas topado.

En mi experiencia, he identificado tres grandes variantes que conviene distinguir:

El idiota con poder es el más destructivo. Tiene capacidad de decisión, pero carece de criterio para ejercerla bien. Toma decisiones por impulso, por miedo o por quedar bien ante quien tiene encima:

Destruye proyectos, aplasta talento y genera una cultura de mediocridad a su alrededor sin ser consciente del daño que hace. Es especialmente peligroso porque su posición le protege y porque quienes le rodean aprenden rápido que señalarle tiene un coste alto.

El idiota bienintencionado es el más frustrante. Quiere ayudar. De verdad. Pero su intervención sistemáticamente empeora las cosas:

Complica lo simple, ralentiza lo urgente, introduce ruido donde había claridad. Y como sus intenciones son buenas, resulta casi imposible confrontarle sin parecer injusto o cruel.

El idiota contagioso es el más silencioso y el más letal a largo plazo. Si estuviese solo, haría un daño limitado. Pero tiene una capacidad extraordinaria para degradar equipos enteros:

Su queja permanente, su cinismo, su resistencia pasiva se convierten en el tono dominante del grupo. Antes de que te des cuenta, ha convertido un equipo funcional en un equipo que solo trata de sobrevivir.

El error más común: intentar convencerle

La reacción natural ante un idiota es explicarle. Darle argumentos. Invertir tiempo en hacerle ver lo que parece evidente. Reunión tras reunión. Correo tras correo.

Es tiempo perdido.

El idiota no cambia de actitud porque carece de la arquitectura cognitiva necesaria para procesar la corrección. No es que no quiera entender. Es que no puede, o no sabe, o no le interesa lo suficiente como para hacer el esfuerzo. El resultado es siempre el mismo: tú frustrado, él igual que antes.

Hay un libro que ha tenido mucho éxito, Rodeados de idiotas de Thomas Erikson, que propone una tesis opuesta a la mía: que los idiotas no existen, que lo que llamamos idiotez es simplemente una diferencia de estilo de comunicación y personalidad. Su mensaje es de comprensión y tolerancia. Es un libro útil para entender por qué la gente funciona como funciona. Pero desde mi punto de vista no resuelve el problema de fondo:

Hay personas cuyo impacto sobre un proyecto, un equipo o una organización es sistemáticamente negativo, independientemente de sus intenciones, de la información que se les suministre o de su estilo de personalidad. Llamarles idiotas puede no gustar a algunos. Pero ignorar el daño que hacen es un lujo que no nos podemos permitir.

Cómo manejarlo

La gestión del idiota no es pedagógica. Es operativa.

No se trata de convertirle ni de convencerle. Se trata de diseñar el entorno para minimizar el daño que puede hacer. Eso significa distancia cuando es posible, cortafuegos cuando no lo es, y en casos extremos, salida. Tuya o suya, según el poder que tengas en ese momento.

Ya me había advertido un sabio profesor sobre el peligro de los idiotas. Él incluso llegaba a dar un porcentaje no menor de los que existen por el mundo, pero yo entonces era muy joven, tendría apenas 23 años, y no me lo terminé de creer. Y no sabes lo que me arrepiento, porque los idiotas me han dado más preocupaciones de las debidas hasta que he conseguido identificar la categoría, verlos de lejos y elaborar un sistema que me permite sortearles.

Algunos principios que me han funcionado:

Primero, identificarles pronto. El idiota se revela en las primeras semanas de cualquier proyecto o relación profesional. A veces, incluso, en los primeros días. Las señales están ahí desde el principio. El problema es que tendemos a ignorarlas porque queremos creer que las personas van a estar a la altura.

Segundo, no invertir tiempo en convencerles. Cada hora que dedicas a explicarle lo que debería ser evidente es una hora que no dedicas a lo que importa. Acepta que no va a cambiar y actúa en consecuencia.

Tercero, proteger al equipo. El idiota con poder o el idiota contagioso no solo te afecta a ti. Afecta a las personas que trabajan contigo. Una de tus responsabilidades como líder es crear un cortafuegos entre ellos y el daño que ese idiota puede hacer.

Cuarto, distancia. Metros si puedes. Kilómetros si tienes la suerte. Si la distancia física no es posible, desarrolla cuanto antes el arte de no estar nunca donde están ellos. Aprende a mirar el móvil con urgencia fingida cuando los ves venir por el pasillo. Descubre reuniones inexistentes a las que tienes que incorporarte de inmediato. Perfecciona la técnica de entrar al baño con urgencia justo cuando empiezan a hablar.

Y si aun así te atrapan, una regla de oro: jamás les des conversación por amabilidad. La amabilidad con un idiota es una invitación, una trampa. Y las invitaciones, ya lo sabes, les encantan.

El diagnóstico, como siempre, es el primer paso. Pero a diferencia del adversario o del enemigo, con el idiota el diagnóstico no abre una negociación ni una estrategia de neutralización sofisticada. Solo sirve la cirugía. Extirpar lo antes posible.

Y debe operarse tan pronto se detecte.

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Hay contextos en los que desentrañar si quien tienes enfrente es un adversario, un enemigo o sencillamente un idiota resulta capital.

Ya sé que hay personas a las que les incomoda hablar de según qué cosas. Hablar así, sin anestesia, de enemigos o de idiotas puede sonar provocativo si tienes tendencia a rehuir el conflicto o eres partidario del buenismo a toda costa. Lo entiendo. También yo era un poco así. Hasta que me di cuenta de que el conflicto, del tipo que sea, es inevitable si tienes intereses, principios o ideas que defender. Me atrevo a decirte, incluso, que la confrontación puede ser hasta una ventaja competitiva, y no solo en política, sino también en el mundo corporativo.

Pasar por la vida sin haber cosechado algún enemigo significa, desde mi punto de vista, que no has defendido tus ideas, tus principios o tus intereses con suficiente ahínco. Hay quien dice que si no se tienen enemigos hay que construirlos. Pues eso. Los enemigos pueden existir y en determinados contextos los tendrás siempre, aunque no quieras. Como también los idiotas (categoría que merece una entrega propia, y que tendrá la suya).

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Toda estrategia empieza con un mapa

Si has vivido alguna batalla sabes que antes de actuar, es necesario elaborar mapas de entornos (con zonas amigables y otras hostiles) y de actores (personas u organizaciones).

Pero un mapa de actores clave no es una lista de nombres con etiquetas de “aliado” u “oponente”. Eso sirve para poco. Un mapa real es un gráfico de fuerzas: quién depende de quién, quién tiene capacidad de bloquearte, quién tiene incentivos para que fracases aunque nunca lo verbalice.

En la esfera personal (familia, amigos, círculos de confianza) la dificultad es que la carga emocional distorsiona el análisis y la elaboración de un mapa mental. Precisamente las personas más cercanas son las más difíciles de clasificar con frialdad.

Sin embargo, en la esfera corporativa (accionistas, regulador, empleados, medios de comunicación, competidores, clientes) la complejidad es estructural: jerarquías formales, contratos, regulaciones, comités, obligaciones legales, intereses económicos y políticos de los accionistas. La complejidad viene dada, normalmente, por la arquitectura misma del entorno y no por la carga afectiva de las relaciones.

El error que suele cometerse en ambas esferas, como también en la política, es aplicar una lógica uniforme de “gestión de relaciones” a actores que tienen naturalezas radicalmente distintas. La gestión de entornos complejos no busca caer bien o hacer amigos. Busca mantener la viabilidad de tus objetivos.

Los entornos complejos no son hostiles por igual

Un entorno complejo no es simplemente un entorno difícil. Es un entorno donde coexisten actores con motivaciones heterogéneas, información asimétrica y reglas del juego que no todos respetan de la misma manera.

Vas a encontrar aliados, afines, neutrales, oportunistas, adversarios y enemigos. Cada categoría exige una lógica de relación distinta. El error más común es meter en la misma categoría a actores que realmente no pertenecen a ella.

Los adversarios y los enemigos son los dos polos de la oposición. Y son profundamente distintos.

Winston Churchill formuló la diferencia con una precisión que me encanta desde que la escuché por primera vez en boca de mi maestro en la universidad:

“Los adversarios están sentados frente a ti; los enemigos están sentados detrás de ti.”

El político inglés lo dijo en referencia al Parlamento, donde ambos grupos políticos (conservadores y laboristas) se sientan uno enfrente del otro, pero describe con exactitud dos naturalezas de oposición que exigen respuestas muy distintas.

El adversario compite por el mismo recurso o defiende una postura contraria, pero opera dentro de un marco de reglas compartidas. Sus incentivos son legibles. El conflicto con un adversario puede ser de suma cero en lo táctico (uno gana este contrato, esta cuota de mercado, este voto) pero es colaborativo en lo sistémico: ambos necesitan que el tablero siga existiendo. Con un adversario se negocia, se disuade, se compite con reglas. Y a veces, en otro plano o en otro momento, se colabora.

El enemigo es otra categoría. No busca ganar la partida dentro del sistema; busca sacarte del tablero, o destruir el tablero mismo. Su motivación no es racional en términos de recursos: es ideológica, personal o destructiva. No reconoce la legitimidad de tu posición. Cualquier concesión que hagas no es señal de buena voluntad para él: es munición.

Ahora que tanta gente juega al pádel utilizaré un símil que creo que se entenderá muy bien. Tus contrincantes son tus adversarios. Parece claro. Pero si cuando estás en la red uno de ellos remata una bola con todas sus fuerzas apuntándote a propósito a la cabeza, entonces ese se convierte en tu enemigo. ¿Se entiende? El enemigo te quiere aniquilar, mientras el adversario solo quiere ganarte en buena lid.

La diferencia no es tanto de grado, sino de naturaleza.

Confundir a un adversario con un enemigo (o a un enemigo con un adversario) es uno de los errores estratégicos más costosos que puede cometer un directivo, un líder político o cualquier profesional que opere en entornos de alta complejidad. Se trata de un error de diagnóstico de consecuencias nefastas. Y, según he podido comprobar decenas de veces, ninguna habilidad táctica lo compensa una vez cometido.

Tratar a un adversario como enemigo escala conflictos innecesariamente y fabrica oponentes permanentes donde podría haber habido competencia regulada, incluso colaboración puntual.

Tratar a un enemigo como adversario es peor: le ofreces tiempo, información y legitimidad a quien tiene un único objetivo, que es sacarte del tablero.

Los ejemplos abundan en los tres ámbitos: corporativo, político y profesional.

En el corporativo, el accionista que entra con discurso de creación de valor y en seis meses lidera una campaña para forzar tu salida. O la empresa competidora a la que tratas como amenaza existencial y resulta que era tu mejor aliado potencial frente al competidor que llegó después.

En el político, tratar como adversario al partido que compite por el mismo espectro ideológico, cuando en realidad es, sin lugar a dudas, tu enemigo. O el crítico incómodo (un juez o un periodista) al que tratas como enemigo hasta que unes a buena parte de sus compañeros de profesión en tu contra.

En el ámbito profesional, el colega que compite por el mismo ascenso y al que conviertes en enemigo real al confrontarle públicamente sin pruebas. O el colaborador difícil al que das información y explicaciones estratégicas sin darte cuenta de que cada conversación le da más munición.

En el mundo corporativo: el competidor no es tu enemigo

Una de las confusiones más frecuentes en el ámbito empresarial es elevar a la categoría de enemigo a quien es simplemente un competidor.

Dos empresas que compiten por el mismo segmento de mercado son adversarias. Tienen incentivos opuestos en lo táctico, pero comparten un interés estructural en que el mercado funcione, en que haya reglas claras, en que el sector mantenga credibilidad. No es inusual que esas mismas empresas colaboren en estándares sectoriales, en interlocución con reguladores o en la atracción de talento al sector. La competencia no elimina la posibilidad de alineación en otros planos.

El enemigo en el entorno corporativo tiene un perfil distinto: es el accionista que te traiciona con un competidor. Es el directivo interno que considera que su ascenso requiere tu salida. Es el actor externo, un fondo activista o un competidor en una situación desesperada que te hace una campaña negativa. Es un regulador con una agenda ideológica propia y ajena al mercado o al interés general, cuyo único objetivo es modificar las condiciones del juego de forma que tú dejes de ser un jugador.

Reconocerlo a tiempo cambia completamente la respuesta adecuada.

Donde más se confunden: el ámbito político

La política es el entorno donde esta confusión se produce con mayor frecuencia y con consecuencias más visibles. Y es comprensible: la retórica política tiene un incentivo estructural para convertir adversarios en enemigos, porque la enemistad moviliza y la adversidad, no.

El resultado es que líderes que deberían estar gestionando una competencia legítima por el poder (con sus reglas, sus límites, sus posibilidades de acuerdo) terminan en una lógica de destrucción mutua que hace imposible cualquier gobernabilidad. Y líderes que deberían estar neutralizando amenazas reales a su posición o a sus proyectos se descubren dialogando indefinidamente con actores que nunca tuvieron intención de llegar a ningún acuerdo.

En política, como en la empresa y en la vida, la confusión de categorías no es un problema retórico. Es un problema que tiene graves consecuencias para tus accionistas, para los ciudadanos o para tu supervivencia como individuo.

El análisis y el diagnóstico mandan

Antes de diseñar cualquier respuesta ante la oposición, hazte una pregunta: ¿esta persona necesita que yo exista para conseguir lo que quiere, o lo que quiere es precisamente que yo deje de existir?

Si después de un análisis sosegado la respuesta es la primera, tienes un adversario. La gestión correcta es la competencia con reglas: disuasión cuando sea necesario, negociación cuando sea posible, acuerdos puntuales cuando sean convenientes. El respeto no es ingenuidad; es el lubricante que hace funcionar un sistema en el que ambos vais a seguir operando.

Si la respuesta es la segunda, tienes un enemigo. Y con los enemigos el diálogo no es una herramienta: es una concesión unilateral. La gestión correcta es la neutralización cuando tienes capacidad para ello, la contención cuando no la tienes y la retirada estratégica (sin remordimiento ni relato de derrota) cuando el coste de la batalla es demasiado grande.

Una última recomendación: revisa tu mapa con regularidad. Las categorías no son permanentes. Un adversario puede convertirse en aliado si los incentivos cambian. Un aliado puede derivar hacia la enemistad si su situación se deteriora lo suficiente. Y lo más peligroso de todo: alguien que creías adversario puede llevar tiempo operando como enemigo mientras tú seguías aplicando las reglas de la adversidad.

El diagnóstico no es un ejercicio que se hace una vez. Es una práctica continua si quieres calibrar en cada preciso momento las fuerzas dentro de tu ecosistema.

Salvo con el más peligroso de todos los actores: el idiota. Que rara vez deja de serlo. Pero eso lo veremos en la próxima entrega.

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Yo no tuve metodología cuando todo estalló. Fui gestionando cada frente como pude, con lo que tenía, cometiendo errores que hoy no cometería. Lo que sí tengo ahora, años después y con la perspectiva que da haberlo atravesado, es un método. Las grandes crisis no se cierran de un día para otro. Nadie debería prometerte atajos. Se amortigua el golpe, te levantas, aceptas, tomas acción, te recompones, mitigas los efectos, te adaptas, corriges. Pero con el tiempo, y si trabajas cada frente con orden y estrategia, avanzas. Y creces. Saber eso (creerlo, al menos), te mantiene en pie cuando no ves la salida.

En la entrega anterior, Cuando todo tu mundo estalla en mil pedazos, conté los cinco frentes que me estallaron en un corto periodo de tiempo: identidad, salud, reputación, carrera y asunto judicial. Hoy quiero hablar de cómo gestionar una situación así. Del enfoque que he desarrollado, a golpes primero y con método después, para acompañar a directivos, profesionales y figuras públicas que atraviesan crisis personales complejas con un frente judicial o mediático.

Lo primero que hay que entender es esto: una crisis compleja no se gestiona por partes. Se gestiona de manera integral, con visión de conjunto, porque cada área afecta a todas las demás. Quien solo trabaja lo jurídico, sin atender la salud ni la comunicación, comete un error. Quien se centra en la reputación sin haber estabilizado primero lo personal, construye sobre arena.

No existe una crisis de reputación que no sea también una crisis de salud. No existe una crisis judicial que no afecte profundamente a la identidad. Tratarlas por separado es no entender que todo está interconectado.

Hay un lugar donde aprendí que sin método el caos te devora más rápido que en ningún otro sitio: la cárcel. Sobrevivir allí (y hacerlo de manera que tuviera algún sentido) también requirió de método. Podríamos decir que esa “crisis” tiene una naturaleza propia. Será el tema monográfico de otra entrega. Pero no quería dejar de mencionarlo.

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Cinco áreas, un enfoque integral

A partir de todo lo vivido, y de los años de asesoramiento a empresas y acompañamiento a directivos y figuras públicas en situaciones de crisis, he desarrollado un enfoque integral que trata los frentes en juego de manera estratégica. No son cinco módulos independientes: son cinco dimensiones de una misma realidad que hay que trabajar de manera coordinada y simultánea.

I. Lo jurídico: la arquitectura del proceso

Cuando hay implicaciones legales, este frente no puede descuidarse ni un solo día. Sin embargo, muchas personas que atraviesan por un proceso judicial penal lo viven de manera reactiva: esperando el siguiente golpe sin haber anticipado nada. Yo lo viví así durante mucho tiempo.

Lo que aprendí es que un proceso penal largo tiene sus propios ritmos y momentos de exposición pública: la detención, la imputación, el procesamiento, el juicio, la sentencia. Y se debe tener previsto cada escenario y sus consecuencias. Cada uno de esos hitos puede convertirse en una nueva ola mediática y en un golpe a la identidad y a la reputación. Si no se anticipa, arrasa. Si se prepara, se puede gestionar. La diferencia es enorme.

Lo que también aprendí es que la estrategia jurídica y la comunicativa no pueden ir por caminos separados. La comunicación influye en el proceso. Lo que ocurre en el proceso afecta a lo que se puede decir. Quien no entiende esa conexión, ya sea el propio “cliente”, su abogado o su asesor de comunicación, comete errores que se pagan caro.

II. La salud: la base de todo

Sin salud, no hay gestión posible. Y la salud en una crisis severa se deteriora de manera silenciosa y rápida. El insomnio, la ansiedad, la depresión, el abuso de sustancias (legales o ilegales) como mecanismo de huida: son respuestas frecuentes y comprensibles, pero que si no se abordan con rapidez se convierten en un problema adicional que multiplica el daño.

Yo caí en una depresión profunda que duró años. Hubo momentos en los que estuve al límite. Y lo que aprendí, a la fuerza, es que la salud no es un lujo que se atiende cuando se ha resuelto todo lo demás. Es la condición para poder resolver todo lo demás. Sin ella, no hay capacidad de tomar decisiones, de comunicar, de sostener ningún proceso. Todo depende de esto.

La meditación ha sido, en mi caso, crucial. No solo como cultivo de lo espiritual, sino como práctica de atención y de silencio que permite tomar distancia de la tormenta y mantener una mínima estabilidad interior cuando todo el exterior está en caos. En muchos momentos la meditación me salvó la vida, y estoy convencido de que es uno de los recursos más potentes para atravesar situaciones extremas.

III. Lo personal: la identidad

Esta es el área más profunda y, a menudo, la más ignorada en medio del caos. Una crisis grave lo pone todo en cuestión: quién eres realmente, qué valores tienes, qué tipo de vida quieres vivir cuando todo esto pase. Son preguntas que el ruido del proceso (los abogados, los medios, las gestiones) ayuda a aplazar. Pero no se pueden aplazar indefinidamente.

Yo había construido durante años una identidad basada en el cargo, el poder y la apariencia. Cuando todo eso desapareció, no sabía quién era. Y esa desorientación es peligrosa: sin un sentido de identidad sólido, las decisiones en todos los demás frentes se toman desde el miedo, no desde la claridad.

Lo que he aprendido es que sin recuperar ese hilo de quién eres (más allá del cargo, la posición o lo que se ha perdido) todas las demás decisiones se toman en el vacío. Los valores propios son la única brújula que no falla en medio de la tormenta. Y encontrarlos, o reencontrarlos, es el trabajo más lento y el más necesario. No hay gestión posible de una crisis si uno no sabe desde dónde se está gestionando.

IV. La comunicación: qué decir, cuándo y cómo

La gestión de la comunicación en una crisis compleja es, probablemente, el área donde más errores se cometen. Y los errores de comunicación tienen consecuencias directas sobre el proceso legal, sobre la reputación y sobre la salud.

Mi enfoque parte de un principio que puede parecer contraintuitivo: la transparencia honesta, bien calibrada, es siempre más sostenible que cualquier otra estrategia. No se trata de contarlo todo, ni de contarlo siempre. Se trata de no mentir, de no construir narrativas que antes o después se derrumbarán, y de gestionar los tiempos y los canales con inteligencia.

Lo que he visto (y lo que yo mismo viví) es que hay una tendencia natural a querer controlar el relato a toda costa, a gestionar la imagen antes que la realidad. Es un error. La narrativa que uno construye sobre lo que ha pasado tiene que ser verdadera, o termina destruyendo lo poco que queda. Y el silencio total tampoco funciona: el vacío de información lo llenan otros, y raramente lo llenan a tu favor.

V. Los entornos: relaciones, espacios y contextos

Si la identidad es un trabajo interior, los entornos son el trabajo exterior. Y tienen una influencia decisiva en cómo se atraviesa una crisis. Los entornos en los que nos movemos (físicos, relacionales, profesionales) no son neutros: o sostienen el proceso o lo dificultan.

En el plano relacional, una crisis actúa como filtro implacable. La agenda se vacía. Las personas desaparecen. Y en ese proceso, aunque duele, hay una información valiosísima: en los momentos más oscuros se descubre quiénes son tus amigos de verdad. No la desperdicies. Saber quién está contigo es uno de los activos más importantes con los que puedes salir de una crisis.

En el plano físico y profesional, hay preguntas que conviene hacerse sin rodeos: ¿hay personas en tu entorno que te estén haciendo daño, aunque con buena intención? ¿Tu entorno físico te ayuda o te dificulta? ¿Hay decisiones de entorno (un cambio de ciudad, el alejamiento temporal de ciertos contextos) que podrían ser útiles ahora mismo?

A veces, irse es la decisión más valiente y más inteligente. Irse no es huir. Es separarse de lo que es tóxico. Yo lo hice cuando me fui a California. El problema es que no cerré bien el pasado antes de irme, y el pasado me persiguió. Los entornos cambian el ánimo, pero no cambian las consecuencias de las decisiones no resueltas. Hay que gestionar ambos: el cierre del pasado y el nuevo punto de partida.

Lo que sé ahora que no sabía entonces

Podría terminar aquí con una lista de consejos bien empaquetada. Prefiero compartir las verdades que me han costado más caras, por si a alguien le sirven para afrontar las dificultades con realismo, pero también con esperanza.

Los japoneses tienen una técnica de reparación de cerámica rota llamada kintsugi: en lugar de ocultar las grietas, las rellenan con oro. La pieza reparada no pretende ser lo que era. Es algo distinto, y más valioso precisamente por sus cicatrices. Eso es lo que he aprendido que es posible hacer con una vida.

Las crisis no avisan, pero sí dan señales. La intuición, la conciencia, el cuerpo: todo avisa mucho antes de que llegue el derrumbe. Aprender a escuchar esas señales y actuar en consecuencia es, probablemente, la forma más eficaz de gestión de crisis: la prevención.

El fracaso no es el final. Es, a menudo, el principio de algo mejor. No hay mejor maestro que el error propio, cuando uno es capaz de mirarlo sin castigarse y con honestidad.

No se puede gestionar una crisis en solitario. La tendencia a cerrarse, a no pedir ayuda, a gestionar todo internamente, es comprensible pero contraproducente. Los momentos más oscuros son exactamente los momentos en que más se necesita acompañamiento externo, lúcido y sin intereses. Pero cuidado con agarrarse a un clavo ardiendo. Quien te asesora debe saber lo que se trae entre manos y las interconexiones de los distintos frentes.

El tiempo lo cambia todo, pero no lo arregla todo. El tiempo da perspectiva. Pero si no se trabaja activamente en cada una de las cinco áreas (o las que sean en cada caso), el tiempo solo pasa. La travesía del desierto puede durar mucho más de lo necesario si no hay una hoja de ruta clara.

La vida va en serio. Somos responsables de nuestras decisiones. Las consecuencias son reales.

Y también lo son las oportunidades de empezar de nuevo.

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Hace quince años, todo mi mundo se vino abajo en cuestión de semanas.

Me vi involucrado en un asunto judicial penal. Salí en todos los telediarios. En todos los periódicos. En las redes sociales, me fusilaron al amanecer. Recuerdo perfectamente ese momento: la incredulidad, la vergüenza, la sensación de que el suelo desaparecía bajo mis pies.

Y, en algún rincón oscuro de mi cabeza, durante un primer instante, un pensamiento que va más allá de lo metafórico: me quería morir.

Todo lo que viví en aquellos años (de la escalada al éxito material al descenso a los infiernos de la cárcel) lo cuento en mi libro Cazado (Península, 2017). Lo que aquí me interesa es algo distinto y, creo, más útil: hablar con honestidad sobre qué áreas de mi vida entraron en crisis simultáneamente y qué aprendí, a golpes, sobre cómo gestionarlas.

Porque una crisis personal grave (sobre todo cuando es pública o cuando tiene implicaciones legales, profesionales y de salud a la vez) no es solo un problema. Es un sistema de problemas que se retroalimentan. Y tratarlos por separado, sin visión de conjunto, es uno de los errores más comunes y costosos que he visto cometer, y que yo mismo cometí.

Antes del derrumbe: la crisis que nadie ve venir

Hay algo que aprendí con el tiempo y que me parece fundamental compartir antes de hablar de metodología: la crisis visible casi nunca es la primera crisis. Suele ser la consecuencia de otra que llegó antes, más silenciosa, y que no supimos o no quisimos atender.

En mi caso, unos dos años antes de que todo estallara por los aires, ya había experimentado una crisis de identidad y de propósito. Lo tenía todo de puertas para afuera: posición, títulos, dinero, prestigio y contactos. Pero me faltaba lo que de verdad importa. Había perdido el hilo de quién era yo. Vivía una vida que no era la mía.

No haber dicho que no a tiempo.

No haberme sabido ir de los trabajos, las personas y los entornos equivocados.

No haber escuchado a mi intuición, que me avisaba constantemente.

Todo eso fue acumulando presión hasta que todo reventó. No estalló en un área: estalló en todas al mismo tiempo.

Esta es, quizás, la primera lección: atender las crisis de identidad y de propósito antes de que se conviertan en crisis de todo lo demás. Si estás leyendo esto y reconoces en ti esa sensación de vacío, de desconexión, de vivir una vida que no es la tuya, no esperes a que la vida te obligue a parar. Para tú antes. Merece la pena.

Eso es lo que había debajo. Ahora, lo que reventó.

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Los cinco frentes de una crisis compleja

Cuando mi mundo explotó, lo hizo en cinco frentes que no surgieron todos el mismo día, pero que sí se simultanearon. No están ordenados por importancia, porque en una crisis real todos importan y todos se afectan entre sí. Lo que sí puedo decir es que ignorar cualquiera de ellos tiene consecuencias serias en todos los demás.

1. La crisis de identidad

Es la más profunda y, paradójicamente, la más ignorada. En medio del caos (el teléfono que no para, los abogados, los periodistas, los amigos que desaparecen) es casi imposible encontrar el espacio para hacerse la pregunta más importante: ¿quién soy yo más allá de todo esto?

Yo había construido durante años una identidad basada en el cargo, el poder y la apariencia que da el dinero. Cuando todo eso desapareció, no sabía quién era. Y esa desorientación es tremendamente peligrosa: sin un sentido de identidad sólido, las decisiones en los demás frentes se toman desde el miedo, no desde la claridad.

Recuperar la identidad no es un proceso rápido. Para mí, pasó por el silencio, por la meditación, por reencontrarme con el niño que fui y con los sueños que traicioné. Fue el proceso más largo, pero también el más valioso.

2. La crisis de salud

El cuerpo siempre habla. Y en una crisis severa, habla muy alto. Caí en una depresión profunda que duró años. Hubo momentos en los que estuve al límite. Si estoy vivo, creo que es un milagro, y no lo digo como figura retórica.

La salud, tanto mental como física, es la base de todo lo demás. Sin ella, no hay capacidad de tomar decisiones, de comunicar, de sostener ningún proceso legal, de construir nada. Y, sin embargo, es el frente que más se descuida en las crisis profesionales y reputacionales, porque parece que no hay tiempo para ello.

Error gravísimo. La salud no es un lujo que se atiende cuando se ha resuelto todo lo demás. Es la condición para poder resolver todo lo demás.

3. La crisis de reputación

Salir en los telediarios por un asunto penal tiene un efecto devastador e inmediato. La agenda se vacía. El teléfono deja de sonar. Los que se llamaban amigos desaparecen. En el mundo de los negocios, ese activo que se llama “agenda” se evapora como por arte de magia.

La reputación, una vez dañada, no se recupera con un comunicado ni con una entrevista bien gestionada. Se recupera con tiempo, con coherencia entre lo que uno dice y lo que hace, y con una narrativa honesta y sostenida. No con frases improvisadas, no con relaciones públicas de urgencia, no con silencio total. Con verdad contada a tiempo y de manera adecuada.

Aprendí que la transparencia (calculada, pero real) es el único camino sostenible. Todo lo que se esconde, antes o después, sale a la luz. Y cuando sale sin control, el daño es exponencialmente mayor.

4. La crisis profesional

Perdí mi posición. Perdí la proyección de futuro que creía tener. En un momento dado, no sabía si volvería a trabajar de manera relevante.

Lo que descubrí es que la crisis profesional es, en muchos casos, también una oportunidad de reorientación. No siempre se puede ni se debe volver al mismo lugar. A veces, la crisis te empuja hacia donde deberías haber estado desde el principio.

En mi caso así fue. Elijo con mucho cuidado en qué asuntos y lugares estar, y en cuáles no. Sin priorizar lo económico. Nada de eso estaba en mis planes. Y, sin embargo, ahora puedo reconocerme a mi mismo.

5. La crisis judicial

Cinco años de proceso judicial. Cinco momentos de exposición pública intensa: la detención, la imputación, el procesamiento, el juicio y la condena.

Ingresé en prisión en 2016 y allí estuve encerrado hasta 2018.

Dos largos años, con todos sus días y sus noches.

El frente judicial es el que más condiciona el resto cuando existe, porque impone sus propios ritmos y sus propias limitaciones. No se puede gestionar la comunicación sin tener en cuenta la estrategia jurídica. No se puede tomar ninguna decisión profesional o empresarial relevante sin considerar el impacto legal. Todo está conectado.

Sin embargo, en muchos casos que he visto, la persona en crisis delega todo en los abogados y desaparece de la gestión activa de su situación. Ese es otro error: el proceso judicial requiere un acompañamiento integral que va mucho más allá de lo estrictamente legal.

Entender la naturaleza de los cinco frentes fue, en sí mismo, parte de la salida. No se puede gestionar lo que no se comprende.

El próximo jueves te cuento cómo.

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Hay una pregunta que escucho cada vez más: ¿cuándo se va a estabilizar todo esto? Se formula con cansancio e incomodidad. A veces con cierta resignación. Pero la pregunta en sí ya contiene la respuesta: seguimos esperando que llegue la calma. Y no va a llegar. Al menos no como la recordamos.

Lo que vivimos no es una mala racha prolongada. Es un cambio estructural en el tipo de entorno en el que operamos. Los académicos lo llaman policrisis: múltiples crisis globales —geopolítica, climática, sanitaria, tecnológica, económica— que no se suceden, sino que se solapan y se retroalimentan. Su impacto conjunto es mayor que la suma de cada una por separado.

Cuando un fuego se apaga ya se está encendiendo el siguiente. Y así llevamos desde hace unos años, desde que el COVID-19 nos convulsionó hasta hacer patente nuestra extrema vulnerabilidad. Desde ese día ya no hemos podido sacudirnos la incertidumbre del cuerpo.

El coste real del desasosiego

El impacto de vivir en alerta constante no es solo personal. Es organizativo. Cuando los líderes operan en modo supervivencia —y muchos lo hacen, aunque no lo llamen así—, las decisiones se acortan en el horizonte, la tolerancia al riesgo se distorsiona y la estrategia se sustituye por el parche. Se gestionan síntomas. Se pospone lo importante en favor de lo urgente. Una y otra vez.

A eso se suma la economía de la atención. Estamos expuestos a un flujo sin fin de señales negativas que mantienen el sistema nervioso en tensión. Nuestro cerebro no distingue entre una alerta en el móvil y un peligro real: la respuesta fisiológica es la misma. El resultado acumulado es fatiga cognitiva, pérdida de foco y una capacidad mermada para pensar con claridad sobre lo que realmente importa.

Y en los equipos se nota. La rotación por agotamiento es uno de los problemas más subestimados en las organizaciones ahora mismo. No es que la gente quiera trabajar menos. Es que llevan demasiado tiempo trabajando sin poder bajar la guardia.

Por qué seguimos esperando la normalidad

Tendemos a interpretar la inestabilidad como una anomalía transitoria porque eso es lo que nos enseñó la experiencia anterior. Durante décadas, los ciclos económicos oscilaban, pero volvían al equilibrio. Las crisis tenían un principio y un fin reconocibles. Eso generó un patrón mental: aguanta, gestiona, espera la normalización.

Ese patrón hoy nos juega en contra. La interconectividad global hace que los shocks se propaguen de forma instantánea: un conflicto en Oriente Próximo impacta en el precio de la energía antes de que termine el día.

La velocidad de la información impide que los eventos se procesen con calma antes de que lleguen los siguientes. Y las instituciones que diseñamos en el siglo XX, nacionales y sectoriales, no tienen herramientas para gestionar amenazas que no respetan fronteras ni categorías.

Seguir esperando la normalidad en este contexto no es prudencia. Es una forma de parálisis.

Qué significa liderar en este contexto

No tengo recetas y desconfío de quién las ofrece, pero hay algunas cosas que me parecen claras y que me gustaría compartir:

• La primera es cambiar la pregunta. No cuándo se estabiliza esto, sino cómo construimos una organización que funcione bien en la inestabilidad. No es lo mismo gestionar para la excepción que diseñar para la norma. Las empresas que mejor han navegado los últimos años no son las que predijeron las crisis, sino las que tenían estructuras con margen de maniobra: reservas financieras, equipos con capacidad de respuesta, culturas que toleran la ambigüedad sin paralizarse.

• La segunda es distinguir entre ruido y señal. La sobreinformación no mejora las decisiones, las empeora. Uno de los hábitos más valiosos que puede desarrollar un directivo ahora mismo es la capacidad de ignorar deliberadamente. Menos actualidad minuto a minuto, más tiempo dedicado a entender las tendencias de fondo. Menos reacción, más lectura larga. El contexto importa más que la última noticia. En este sentido, resulta altamente recomendable tomar algo de distancia del aluvión de caos que transiten diariamente los informativos y las redes sociales.

• La tercera tiene que ver con los equipos. En entornos de alta incertidumbre, la gente no necesita líderes que finjan tener todas las respuestas. Necesita líderes que sepan estar en la incertidumbre sin transmitir el pánico que esta genera. Hay una diferencia importante entre la calma que paraliza y la calma que permite actuar. La segunda se construye, no se improvisa.

Aceptar la realidad que nos ha tocado

El mundo con el que crecimos, ese en el que la estabilidad era la regla y la crisis la excepción, no va a volver. Cuanto antes integremos eso, antes podremos dejar de gastar energía esperándolo y empezar a construir sobre lo que hay.

Eso no es pesimismo. Es precisamente lo contrario. El pesimismo es seguir midiendo el presente con la vara del pasado y concluir que todo va mal. La alternativa es aceptar que las reglas han cambiado y que hay trabajo real por hacer: en cómo nos organizamos, en cómo gestionamos nuestra atención, en cómo lideramos a personas que también están agotadas.

En definitiva, enfocarnos en lo que está en nuestra mano.

En este mundo en crisis permanente, el liderazgo ya no consiste en dar respuestas. Consiste en saber avanzar sin ellas.

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Elon Musk ha vaticinado recientemente que la inteligencia artificial (IA) supondrá el fin de la economía basada en la escasez y recomienda que te dediques a la fontanería o al cultivo de espárragos. Por su parte, el responsable de IA de Microsoft ha puesto fecha al ocaso del trabajo de oficina: “La mayoría de tareas se automatizarán en 18 meses”.

En este contexto, muchos profesionales miran la inteligencia artificial como un oasis de eficiencia. Otros, con el miedo de quien ve un tsunami acercarse. Y entre esos dos polos conviven el escéptico convencido de que esto es una burbuja a punto de estallar y el entusiasta que juguetea con la IA con la fascinación de un niño. Los cuatro se equivocan.

Los modelos de lenguaje de IA —ChatGPT, Gemini, Claude, Perplexity o similares— no son la panacea ni representan el diluvio del que tengamos que ponernos a cubierto. Tampoco son un juego o algo pasajero.

Quien no haya incorporado la IA en su trabajo, ya está tardando, y la empresa que no la utilice en sus procesos perderá competitividad. Esto es así. Pero hay que conocer no solo lo que las herramientas de IA pueden hacer por ti —y usarlas de manera estratégica—, sino también saber cuáles son sus limitaciones y por qué nunca van a poder sustituirte por completo, salvo que dimitamos de nuestras capacidades y atributos de manera absurda.

La IA es una herramienta de ejecución extraordinaria

Quien usa a diario herramientas de inteligencia artificial sabe que son útiles hasta el punto de volverse indispensables: ahorran tiempo, reducen esfuerzos y cuellos de botella, y automatizan tareas repetitivas. También sabe que sus respuestas requieren supervisión constante y que sus errores pueden ser silenciosos y convincentes.

Es cierto que muchos empleos se van a perder en el camino. La consultoría, los servicios jurídicos o buena parte de la gestión directiva se van a transformar en profundidad. Las tareas administrativas serán las primeras en automatizarse a través de agentes de IA. Nadie debería sorprenderse.

Pero eso no significa el fin del trabajo. Significa el fin del trabajo que no requiere juicio.

Los límites del lenguaje son los límites de la IA

Los modelos de lenguaje que usamos habitualmente se programan con palabras. Y ese es precisamente su límite: el mundo de la IA es el mundo del lenguaje. No entiende la realidad; calcula la probabilidad de que una palabra siga a otra en un contexto determinado. No tiene criterio en el sentido humano del término: no tiene valores, no tiene experiencia vital, no tiene piel en el juego. Tiene patrones aprendidos y reglas que otros le han puesto.

Ignorar este límite no es solo un error técnico. Es una renuncia al juicio que define al buen profesional.

Lo que la IA no puede hacer por ti

Esta lista no es exhaustiva. Pero estas son, a mi juicio, las capacidades que ningún algoritmo podrá replicar:

• Intuición estratégica. La capacidad de conectar información dispersa y aparentemente inconexa para tomar una decisión audaz. Esta habilidad se construye con cicatrices, no con datos. La IA puede ser inductiva o deductiva, pero no puede ser valiente.

• Criterio. La IA procesa lo que puede objetivarse: datos, texto, números. Es incapaz de revelar lo que aún no se ha podido articular. No corrige sesgos; los amplifica si no hay un humano que los detecte.

• Empatía real. La inteligencia emocional es clave para mantener la cohesión de un equipo y gestionar el impacto psicológico de la incertidumbre. Un chatbot puede simular compasión. No puede sentir el peso de una crisis.

• Capital semántico. La riqueza de ideas, conocimientos y significados que permite dar sentido a la realidad, no solo generar ruido informativo. Es lo que diferencia al analista que piensa del que teclea prompts.

El valor del contacto humano va a subir

Somos animales sociales. Y hablarle todo el rato a una máquina, la verdad, fastidia. El sociólogo Robert Putnam lleva décadas documentando que el capital social genuino —la confianza, la reciprocidad, las redes de apoyo reales— se construye mediante la interacción física, no a través de pantallas. Estamos más conectados que nunca y más solos que nunca. La conexión digital, asíncrona y filtrada, no replica la densidad del encuentro cara a cara.

Lo que viene, entonces, no es el fin del asesoramiento profesional. Es el encarecimiento de todo lo que implique hablar con una persona de verdad. Los servicios donde los clientes elijan deliberadamente a un humano frente a una máquina van a tener una prima. Prepárate para eso.

La consultoría de relleno está muerta

He oído que la consultoría está muerta. No es verdad. Lo que está muerta es la consultoría de relleno: la que infla diagnósticos con datos que cualquiera puede obtener, la que evita decirle al cliente lo que no quiere escuchar, la que vende horas en lugar de criterio. Esa tiene los días contados.

Lo mismo ocurre con los servicios jurídicos. No vamos a ser juzgados por máquinas, así que los abogados de carne y hueso van a seguir existiendo. Pero se acabó inflar las minutas con el trabajo que ahora puede hacer una máquina que cualquiera puede tener en casa.

Los asesores que sobrevivan, los de cualquier campo, serán los que entiendan que su valor ya no está en las horas de búsqueda de precedentes, análisis de datos, redacción de documentos —convertidos en commodity por la IA— sino en el juicio experto y en la capacidad de decirle al cliente lo que no quiere oír.

Qué hacer ahora

La IA puede ser tu aliada o tu enemiga. Será lo segundo tanto si la utilizas mal como si no la utilizas. No hay una postura pasiva que sea segura.

El nuevo conjunto de habilidades que importa no es el que te reemplaza, sino el que amplifica tu juicio:

1. Saber formular buenas preguntas a la IA (promptear con criterio, no con esperanza).

2. Identificar y corregir los sesgos que la IA introduce en sus respuestas.

3. Mantener el juicio analítico afilado: la IA no puede sustituirte si has dejado de pensar.

4. Desarrollar adaptabilidad real, no la que se menciona en los perfiles de LinkedIn.

5. Cultivar la inteligencia emocional como ventaja competitiva.

No me interesa una IA que decida por mí para que yo deje de pensar. Quiero una que analice datos para que mi decisión sea más sólida y más soberana. Si delegas el pensamiento estratégico, el problema no es tecnológico. Es de liderazgo.

Quien conoce el terreno, sabe posicionar su cuerpo y tiene el pulso para sacar la bola del búnker de la mejor manera posible eres tú. No una máquina.

La IA no tiene criterio ni sensaciones. Tú sí.

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Una crisis no es un problema que se pueda “solucionar” con una sola tecla; es un contexto complejo y poliédrico que requiere una visión de conjunto. Gestionar una crisis de forma parcial (atendiendo solo al balance de daños o a los titulares de prensa) es el camino más rápido al colapso.

Las cuatro caras del poliedro

Para que una crisis no te devore, debes dejar de verla como un problema técnico y empezar a gestionarla como un escenario vivo:

1. Cara técnica (la operativa): Es el suelo. Si el sistema cae, arréglalo. Pero no te engañes: resolver el fallo no es resolver la crisis; es solo detener la caída.

2. Cara narrativa (la autoridad): El silencio no es neutral, es una renuncia. Si tú no defines lo que pasa, lo harán otros por ti. La palabra es tu herramienta de mando.

3. Cara institucional (el poder): Toda crisis es un pulso de legitimidad. La confianza institucional es un activo que se construye durante años y se evapora en minutos. Gestionar esta cara implica entender qué actores clave pueden sostenerte o hundirte.

4. Cara humana (el miedo): Es la cara oculta. El miedo de tu equipo a perder su estatus paraliza la organización. La resiliencia no es aguantar el golpe, sino evitar que el equipo “se salve a sí mismo” hundiendo el barco.

Un fallo en la gestión de alguna de las facetas de la crisis podría arrastrar o contaminar a las demás y erosionar el conjunto de los intereses de la organización.

¿Y qué pasa con las crisis personales?

Del diagnóstico a la acción: Cómo mover el poliedro

Entender estas caras es el diagnóstico necesario, pero la verdadera gestión empieza cuando, al pasar a la acción, movemos todas las piezas de forma orquestada. No sirve de nada que los abogados ganen el juicio si, por el camino, la empresa pierde la confianza de sus clientes o si se han destruido todos los puentes con las administraciones públicas.

La gestión integral debe regirse por seis principios fundamentales que han de grabarse a fuego en el comité de crisis:

1) Jerarquía de decisiones: Detén la hemorragia técnica de inmediato.

2) Filtro de integridad: No compres una solución rápida hoy que destruya tu autoridad mañana.

3) Mesa única: Elimina los compartimentos estancos; un solo comité, una sola estrategia, cero agendas personales.

4) Alineación interna: En lo personal, asegúrate de que lo que haces sea coherente con lo que te dices a ti mismo.

5) Humildad estratégica: Déjate ayudar por quienes saben más que tú.

6) Integración de la fractura: La crisis solo termina cuando has asimilado la lección para fortalecer la estructura.

Conclusión: Realismo radical

Gestionar una crisis, ya sea un accidente con víctimas, el hackeo de los sistemas de una multinacional o un despido inesperado, no puede ser nunca un ejercicio de voluntarismo ni de optimismo ciego, sino de realismo radical.

La mirada única es un lujo que no podemos permitirnos. Solo quienes aceptan la complejidad y se atreven a mirar cada una de las caras del problema consiguen que la crisis sea un punto de inflexión y no el final del camino.

La verdadera experiencia no está en evitar que el jarrón se rompa, sino en saber cómo pegar las piezas cuando te encuentras en el suelo recogiéndolas.

Te espero en el búnker.

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El liderazgo real no se mide en el brindis del éxito, sino en el silencio del despacho cuando todo se desmorona y no hay nadie a quien llamar.

Lanzar una newsletter hoy parece un ejercicio de ruido innecesario. Las redes están saturadas de positivismo tóxico y consejos de manual. Sin embargo, este espacio nace por una carencia: falta un lugar seguro para hablar del barro.

He pasado 25 años en la intersección del poder y la adversidad. Como Doctor en Derecho y experto en estrategia de asuntos públicos, he asesorado a grandes compañías en sectores regulados. He visto cómo negocios y reputaciones se tambaleaban o pendían de un hilo. Pero este espacio no nace de mis títulos, sino de mis cicatrices.

Atravesando desiertos no es fruto de mi ego -a suficiente recaudo a estas alturas de mi película-. Es una respuesta.

De la empresa a la persona

He gestionado crisis corporativas, pero he aprendido que la batalla más difícil es la humana. La soledad del directivo no nace de la falta de equipo, sino del miedo: el miedo a que una debilidad personal contamine la acción de la empresa.

He tenido que navegar por procesos vitales de extrema dureza. Me he reinventado varias veces por necesidad, no por gusto. Sé lo que es el desierto porque he vivido en él. He aprendido que la fortaleza no se mide en la calma, sino en la capacidad de mantener la claridad cuando todo se desmorona.

Este es un búnker. Un lugar seguro donde la confidencialidad es la norma. Aquí el barro es real y el lenguaje es claro.

Por qué “Atravesando desiertos”

El liderazgo es un camino árido y solitario. El valor de un líder no está en su currículum, sino en su capacidad de enfrentar la incertidumbre y la batalla con coraje, y de resistir la pérdida y la derrota con humildad.

Escribo para quienes enfrentan decisiones complejas. Para quienes saben que, antes de actuar, hay que entender el peso del lenguaje y de la narrativa en una estrategia (tanto hacia fuera, como en la programación de nuestra cabeza).

Qué puedes esperar

Sin florituras. Sin teorías académicas. Experiencia real aplicada a la toma de decisiones:

• Análisis: Saber leer el contexto. Nada es lo que parece. Conviene pararse en seco y analizar las circunstancias y quienes en ellas intervienen, tratando de entender los marcos en los que los hechos se producen.

• Estrategia: La metodología es crucial en la resolución de los problemas complejos. La estrategia es parte del método. Y si no podemos tenerla, tengamos al menos una o dos acciones estratégicas. Simplificar la estrategia seleccionando unas pocas iniciativas de alto impacto.

• Gestión de crisis: Conseguir un enfoque capaz de transformar las crisis en oportunidades en un mundo cada vez más complejo, competitivo y repleto de incertidumbres. Con una mirada capaz de observar que todo problema, error o fracaso encierra, en el fondo, una magnífica oportunidad de cambio, de transformación y de mejora.

• Resiliencia ejecutiva: Transformar el factor humano en una ventaja competitiva. No estamos solos. Es esencial escuchar, entender al otro y tender puentes. Nuestra fuerza es proporcional a las alianzas que hayamos construido.

• … Y la narrativa como herramienta de autoridad, pues el discurso es una de las mejores herramientas para tejer confianza.

La verdadera experiencia se construye atravesando desiertos.

Bienvenidos al búnker.

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