This is a challenge big enough to make your knees shake and, at the same time, so complex and visionary that it might not survive past the next meeting.

Here is some context on Guayaquil, the “Pearl of the Pacific,” turned into one of the most violent cities in the world. Until a few years ago Ecuador was known as an island of peace: in 2020 its homicide rate was 6.7 per hundred thousand inhabitants, among the lowest in Latin America. It closed 2025 with 9,216 intentional homicides and a rate of 50.9, the most violent year in its history and one of the highest figures in the world. Guayaquil, the country’s largest city and main port, is the epicentre: it accounts for roughly a third of all national homicides, and neighbouring Durán (an industrial city, part of Greater Guayaquil) climbed past 100 violent deaths per 100,000 inhabitants. The reason is geographic and economic rather than cultural: cocaine from Colombia and Peru leaves for the United States and Europe through these ports, and control of those routes is settled with bullets. And the more Ecuador’s exports grow, the more opportunities and incentives there are to contaminate the cargo with drugs.

“Vacunas” and extortion have become a normal operating cost for business owners, shopkeepers and truckers. Teenagers are recruited as hitmen; in the first quarter of 2026 alone, 148 minors aged 12 to 17 were murdered. On top of that there is a destruction of the social fabric (harder to measure), with families forced to migrate, firms relocating operations and entire neighbourhoods that stopped going out for a walk. Guayaquil has not fallen to the level of the Medellín of the 90s, or the San Salvador of the turn of the millennium, but it could head down that dangerous road.

Designing the first meeting

The meeting the Guayaquil Chamber of Commerce had planned could have ended the way they usually do: a diagnosis, a list of problems, a few good ideas on how to move forward. Many meetings, in many parts of the world, become a space for collective catharsis; sometimes it feels good just to be part of the conversation, and we even discharge our own responsibility, since we feel that at least we contributed a “good discussion.” A second level is to produce a document, or a manifesto, and try to get it in front of whoever holds office. And all of that, in practice, achieves little more than the conversation with your buddies after the second beer.

The result always has the same structure: first nostalgia (the port we once were, the orderly city we once were), then the catalogue of what is missing and, at the end, everyone’s favourite part, the hunt for the culprit. The national government. The municipality. Customs. The business owners. The citizens who don’t protest and live on bread and circuses. In short, it is always “the others…”

With Miguel Ángel González, the Chamber’s president, we set out to do something different. That we not stop at the diagnosis, nor at a letter to Santa Claus, but that in the same morning we move from the pessimistic narratives and the necessary diagnosis to collaborative strategies and actions that every leader could take part in.

We designed the process together between IDE Business School and the Chamber of Commerce, and the methodology was Strategic Doing, with some variations I had used in meetings to move “from shock to action” (yes, like the process I describe in my book, and which is the process for designing collaboration in complex environments at the Strategic Doing Institute, the US-based global network I now lead together with Ed Morrison). Two workshops were held, Think Tank Guayaquil and Forjando Guayaquil, with roughly eighty business and civic leaders in each. This was a pro-bono collaboration by IDE, and the facilitators who supported me were my competitiveness students from the executive master’s programmes.

This article is not the chronicle of a success story; it is an almost real-time account of the facts and progress that emerged from that first meeting, and of why I believe there is immense potential in what is happening. I am going to focus on three things:

1. What changed in that room and why.

2. How the group moved from conversation to action, leading to the rebirth of the Junta Cívica de Guayaquil, and

3. What this new Junta could learn from cities that have already been through something similar.

From talking about the past and problems, to talking about opportunities and challenges

If I have to point to the exact moment the room turned around, it was not an idea or a slide. It was a change in how people were speaking.

For the first hour, Guayaquil’s situation was discussed in the past and the conditional (and I let it go on that way on purpose). What we were. What we had. What would happen if the government acted, if there were a different culture, if someone else moved first. And the whole diagnosis was built on one division: us and the others. Us who suffer it, them who decide it. A room that talks that way has already concluded, without noticing, that the problem is not with us.

After the urban competitiveness diagnosis, we moved into working groups on security, infrastructure, productivity, innovation, talent, governance and positioning. The instruction was not to list problems in more depth and detail but to answer two sets of questions:

1. What would success in this challenge look like? How would we know we had reached that desired city? What would we see, feel, do in that city that we do not do now?, and

2. What tangible and intangible assets, professional and personal skills do we have today, in this room, at this table, that we can combine to create an opportunity to reach the success we have just described?

That is where the conversation moved to the present, and “the others” disappeared from the story. The design of the meeting, running simultaneously across 6 groups, was working.

There was no revolutionary idea in that room, nor a single vision of Guayaquil 2050. There was a paradigm shift that happened in real time: using the tensions recorded in the diagnosis, turning the initial pessimism into opportunities and, above all, starting from what we do have.

The security table on day two was a very good example of this process. A trust and fiduciary expert proposed a vehicle to channel private contributions to security with traceability. A lawyer offered his time to draft a legal reform built from firms’ real needs. A port security specialist proposed that anti-narcotics scans be analysed by an external entity outside the country, to take extortion and the risk to local personnel off the board. A university general manager offered facilities, professionals and contacts. And a healthcare entrepreneur offered medical screening and care for police officers, guards and drivers, with an argument that stayed with me: a safe city is not built with cameras and donations alone, it is built with people who are physically and mentally healthy enough to work, produce and protect.

None of them brought that prepared. We did not want political statements or prefabricated solutions. All those assets already existed in the city. The only thing missing was a conversation with the right structure so they could find each other, emerge, be discovered by the group itself and be combined in a different context. That is what in Strategic Doing we call recombinant innovation, and it is what Steven Johnson called the adjacent possible: the new almost never arrives as a revelation, it arrives by recombining what is already within reach.

A city too central to fail

It is worth saying why this is not only a local matter. In my doctoral research on contagion in industrial networks I found that systemic risk does not depend on a node’s size but on its centrality and connectivity. It is not too-big-to-fail, it is too-connected-to-fail and too-central-to-fail.

Roughly 85% of Ecuador’s non-oil foreign trade moves through Guayaquil’s port system. When insecurity raises the cost of a container in Guayaquil, that surcharge travels to the banana grower in Los Ríos, the flower producer in Cayambe, the shrimp farmer in El Oro, and so on. When confidence falls in Guayaquil, it is not one city that falls, it falls across the whole country; and when a city like Guayaquil becomes a node of insecurity, it infects all the other cities.

Guayaquil is not at risk because it is Ecuador’s largest city, but because it is its most connected one.

An adaptive problem, not a technical one

For years Guayaquil has tried to solve its problems with master-plan logic: a study, an ordinance, an announcement, a pompous intervention in one neighbourhood. That logic works for technical problems, the ones that are hard but have a known solution and an expert able to apply it. Ronald Heifetz, at Harvard, drew the distinction that matters here: adaptive problems have no prior answer, they require the affected people themselves to change their practices, and for that reason no authority solves them alone (I have taken up these themes in other posts of The Butterfly Effect that you can read).

A simultaneous crisis of security, institutional trust and narrative is a textbook adaptive problem. That is why grand city plans fail there, and why a civic network running many small experiments, under a portfolio of projects, has a better chance of creating sustainable transformations than a perfectly ring-bound (and perfectly useless) Vision Guayaquil 2050 document.

A city is not a sum of firms. It is an ecosystem, and ecosystems have a property that sums do not: the capacity to recombine.

The work of César Hidalgo and Ricardo Hausmann in the Atlas of Economic Complexity shows that a territory’s productive future depends not on how much it produces, but on how diverse its accumulated capabilities are and how close they sit to one another. Territories do not leap to distant sectors, they move to the adjacent. Guayaquil holds a notable and scattered stock: port logistics, agro-industry, food processing, trade, private healthcare, financial services, a large university system, a consolidated export base. The problem is not that it has nothing to work with. The problem is that those capabilities are poorly connected to each other.

An asset gathering dust

Here comes the part that was not in the script.

The last workshop ended 8 months ago. In theory that was where everything could have wrapped up and where these things usually meet their fate: a nicely laid-out PDF, two press mentions and, afterwards, silence. That is not what happened in Guayaquil, because the process was designed from the start to be something different. The participants stayed engaged and, on their own initiative, began looking for a way to give institutional shape to everything that had come out.

They considered two conventional routes: build a think tank from scratch incubated in the Chamber, or set up internal committees by topic. Both had the same flaw, and they spotted it themselves: they turned something that needed to belong to the whole city into a trade association matter. A civic movement born as a department of a private institution is born with its ceiling already installed.

It turns out Guayaquil already had this. Around fifty years ago the Junta Cívica de Guayaquil was created, a citizens’ effort that brought together business and trade association leaders and later added other forces in the city (the Junta Cívica was formally established in 1992, but there were earlier attempts from the 70s). In its best decades it did not merely make proposals: it channelled them to mayors and authorities, and several ended up as foundations and organisations that outlived the governments that saw them born. Then it faded. It had been dormant for close to twenty years, with valid statutes and outstanding debts.

The decision they took is, to me, a brilliant signal: instead of founding something new, they paid the old Junta’s debts and brought it back to life. It is recombinant innovation applied to an institution, exactly the same move as the security table, except the asset being recombined is a piece of civic history. Paying someone else’s old, glory-free debts worked as a signal: it does not say “we are here to see whether it works,” but “we are here to make it work.” And you don’t have to explain yourself, everyone in Guayaquil understands the Junta’s role, though it will have to be explained to those under 40.

Today the new Junta Cívica de Guayaquil is chaired by Miguel Ángel González, with Isabel Noboa, one of the most respected business figures in the city and the country, as vice-chair. An interim director has been appointed and close to two hundred people and institutions are joining, still without a governance structure but around the thematic tables that emerged from the workshops.

Two hundred people joining in a short time is an important fact. Derek Sivers explains that the lone nut, the one dancing alone, does not create the movement; the first follower does, because that is who turns an eccentric into a leader. Then, past a certain point, the social cost flips: joining is no longer strange, staying out is. Guayaquil passed that point. It is on the steep part of the curve, which is precisely where these processes tend to go wrong, and that is why I allow myself to offer brief lessons from projects we know well at the Strategic Doing Institute.

What Oklahoma City, Charleston and Cleveland can offer Guayaquil

None of these cities went through what Guayaquil is going through in terms of insecurity. But all three hit bottom in their own way and came out ahead. And in all three the engine was organised civic leadership, not a saviour or a master plan or a 500-page report.

These are not cases I pulled from a book. Oklahoma City and Charleston, among several other processes, were conceived by Ed Morrison, my partner and friend, and it was from that accumulated practice that Strategic Doing was later formulated. Cleveland was the work of his brother, Hunter Morrison, who passed away in December 2025.

Oklahoma City was in worse shape than it sounds. After the 1980s oil collapse its downtown was dead, it had lost a major United Airlines investment and its young people were leaving. In 1993 Mayor Ron Norick and the Chamber, led by Ray Ackerman, made a counterintuitive bet in an anti-tax city: they asked residents for one additional cent of sales tax, temporary, to fund nine quality-of-life projects, debt-free and paid in cash. They won by a narrow margin, with polling against them. The programme (MAPS) raised roughly $350 million. The lesson is not the buildings, it is the sequence: MAPS was repeated three more times because the first one delivered what it promised, on time and on budget. Trust was not requested, it was earned with evidence.

Charleston is the brightest case and also the most uncomfortable. Under Joe Riley, mayor for forty years, the city cut crime substantially, revived its historic core, created Waterfront Park on land slated for privatisation and built a nationally recognised affordable housing policy, almost all of it through public-private partnerships. It is uncomfortable because its main ingredient, four decades of continuity, is exactly what Guayaquil cannot take for granted.

Cleveland defaulted in 1978, the first major US city to do so since the Depression. It spent almost two years unable to place bonds and under state financial supervision. Recovery came not from a master plan but from long, unspectacular work rebuilding relationships between city hall and the private sector, anchoring every civic aspiration in a concrete, visible project. Hunter Morrison led that planning work for three decades. He was never formally part of creating Strategic Doing, but reading his work in Cleveland makes it obvious where several of the ideas his brother turned into a discipline came from: the civic economy, collaboration among actors who do not report to one another and, above all, the pattern Hunter practised throughout his career, hold the frame, give away control.

Six patterns for the new Junta Cívica

I am not going to propose a recipe to follow. It would contradict everything above. What does help are patterns: recurring situations and responses that have worked, to be adapted locally.

Start from assets, not from gaps. Diagnoses that look in the rear-view mirror work well if they serve to move forward, not to paralyse; whereas diagnoses that analyse today’s tensions or shortfalls and turn them into challenges the city must face help mobilise the group toward action. That is why traditional economic consulting reports, which are a sum of technical diagnoses, rarely lead to execution; they stay at the description of the problem and jot down an endless list of actions that are almost always a déjà vu of some previous plan (problem 1, action line 1.1, projects 1.1.1, tasks 1.1.1.1… all with their KPIs and targets). The Junta Cívica should open with an agile diagnosis of each identified challenge, take an inventory of the assets the city has, represented in the people, firms and institutions present in the Junta, and only once those opportunities have been defined collaboratively, turn them into an action plan. One example during the first workshop was what the security group already proposed: inventory the strengths and capabilities the Chamber’s members already have, understand the typologies of crime, seek out and share best practices, and on that basis the collaboration opportunity of “safe productive and logistics corridors” was created, an opportunity that moved from the workshop to reality and is already being executed.

Make the whole city visible in the room. This is the biggest risk and it should be said plainly. The Junta was born from a business chamber and its credibility depends on not stopping there. This is the difference between the first workshops we ran and the work the new institution will have to do. A Junta Cívica meeting as two hundred businesspeople will be read, fairly, as a trade association with a new name. The southern and north-western neighbourhoods, the universities, the cultural collectives, informal traders and women’s organisations are not courtesy invitations: they are part of the asset inventory. They are not invited to listen, they are there to contribute. The Junta’s very strength, having diversity and a large membership, will also be its Achilles’ heel.

A project you can see and appreciate in under 12 months. In a city with broken trust, argument does not convince, evidence does. The secure transport corridor and the shared monitoring network are good candidates because they depend mostly on the businesses themselves. They are quick wins that let you demonstrate collaborative action. Though they do not solve the challenges, they are a way to build trust, prove execution and keep the course.

Give away ownership without letting go of the frame. This is Hunter Morrison’s pattern, and perhaps the hardest to sustain. The Junta should hand execution, naming and credit for each project to whoever is doing it, and keep only the frame. Its power is not in executing works (though it could have certain specific roles in delivering projects that support the urban ecosystem), it is in convening, inspiring, keeping the vision of where the city wants to go, creating the space to discuss and incubate those ideas and sustaining the civic spirit.

Measure in thirty-day cycles and think in thirty-year arcs. Short cycles to correct as you go, a generational horizon so you do not give up when the mayor, the president or the city’s mood changes. Hunter Morrison in Cleveland used to tell his teams that their real clients were two or three years old.

Build governance meant to last, one that keeps leadership alive over time. The warning that follows from the three cities we have used as examples: Riley led for forty years in Charleston, Morrison was involved for three decades in Cleveland, and Oklahoma City chained four MAPS programmes across different mayors but with the same civic coalition behind them. The common factor is not political leadership, it is the permanence of supporting institutions that distribute that leadership across the urban ecosystem. It will be hard for Guayaquil to have that leadership again through politics (it did, for nearly two decades between the late 90s and the early 2000s), and that is precisely the strongest argument for the Junta Cívica: if continuity cannot live in an office, it has to live in a network.

So, can the Junta save Guayaquil?

As you can tell, I am quite enthusiastic about what I am seeing in Guayaquil. Nothing is guaranteed and anyone promising a miracle is selling smoke, but there is something very interesting happening here in the middle of a rather chaotic and demoralising environment.

What I do know, because I was there, is that the initial paradigm has already changed. A room that walked in talking about the past and blaming others walked out talking about the present and about real, executable opportunities where nobody dodges the bullets (forgive the intentional pun). One hundred and sixty people discovered there was more city, and more opportunity, among them than they had thought. And an institution dormant for twenty years exists again because someone chose to pay its debts rather than found a new one with a nicer logo.

This is a case in progress, not a closed case, and I prefer to tell it that way. I will keep working alongside the Junta Cívica and I will document what happens in real time, stumbles included, because civic transformation stories are almost always told at the end, once we know how the match turned out, but we rarely get the chance to see the origin of these processes.

In complex systems (a city is definitely the perfect example of a very complex and vast system), large transformations almost never start large. They start with a small perturbation in the right place, and the right place is the most connected node, the one with the greatest capacity to generate cascade effects, or positive butterfly effects. Now comes the hard part, which is not imagining the city but acting.

See you in my next posts of The Butterfly Effect.

Recommended and used readings

• Morrison, E., Hutcheson, S., Nilsen, E., Fadden, J. and Franklin, N. (2019). Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership. Wiley.

• Morrison, E. (2026). Hunter Morrison’s Career: A Pattern Language Perspective. Technical Note, Strategic Doing Institute.

• Morrison, E. (2025). From Stage Gates to Ecosystem Design: Building Opportunity Funds for the Next Generation of Innovation. White Paper, Strategic Doing Institute.

• Heifetz, R. (1994). Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press.

• Heifetz, R., Grashow, A. and Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership. Harvard Business Press.

• Jacobs, J. (1961). The Death and Life of Great American Cities. Random House.

• Ostrom, E. (2010). “Beyond markets and states: polycentric governance of complex economic systems”. American Economic Review, 100(3).

• Hausmann, R., Hidalgo, C. et al. The Atlas of Economic Complexity. Harvard Growth Lab.

• Johnson, S. (2010). Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. Riverhead Books.

• Sivers, D. (2010). “How to start a movement”. TED.

• Ecuadorian Observatory of Organized Crime (OECO), Pan American Development Foundation. Intentional homicide bulletins, 2025 and 2026.

• Global Initiative Against Transnational Organized Crime. Ecuador’s criminal crisis (2025).

• Ministry of the Interior of Ecuador, open data on violent deaths.

• Guayaquil Chamber of Commerce and IDE Business School (2025). Working group reports, Think Tank Guayaquil and Forjando Guayaquil.

• Autoridad Portuaria de Guayaquil and Subsecretaría de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial, data on the port system’s share of non-oil trade.

• Encyclopedia of Cleveland History (Case Western Reserve University), entries on the 1978 default and city planning.

• MAPS programme, City of Oklahoma City.

• Joseph P. Riley Jr. Center for Livable Communities, College of Charleston.

Una perla que dejó de brillar.

Comencemos con algo de contexto sobre Guayaquil, la “Perla del Pacífico”, convertida en una de las ciudades más violentas del mundo. Hasta hace pocos años Ecuador era conocido como una isla de paz: en 2020 su tasa de homicidios era de 6,7 por cada cien mil habitantes, de las más bajas de América Latina. En 2025 cerró con 9.216 homicidios intencionales y una tasa de 50,9, el año más violento de su historia y uno de los registros más altos del mundo. Guayaquil, la ciudad más grande y el principal puerto del país, es el epicentro: concentra alrededor de un tercio de los homicidios nacionales, y la vecina Durán - una ciudad industrial, parte del Gran Guayaquil- llegó a superar las 100 muertes violentas por cada 100.000 habitantes. La razón es geográfica y económica antes que cultural: por estos puertos sale la cocaína de Colombia y Perú hacia Estados Unidos y Europa, y el control de esas rutas se disputa a bala. Y mientras más crecen las exportaciones del Ecuador, más oportunidades e incentivos para contaminar la carga con drogas.

Las “vacunas” y la extorsión se han convertido en un costo operativo normal para empresarios, comerciantes y transportistas. Adolescentes son reclutados como sicarios, por ejemplo, solo en el primer trimestre de 2026 fueron asesinados 148 menores de entre 12 y 17 años. Además, existe una destrucción del tejido social (más difícil de medir), con familias que emigraron a la fuerza, empresas que trasladaron operaciones y barrios enteros que dejaron de salir a caminar. Guayaquil no ha caído al nivel de la Medellín de los 90s, o la San Salvador de inicios del milenio, pero podría ir por ese peligroso camino.

Diseñando la 1ra reunión.

La reunión que la Cámara de Comercio de Guayaquil tenía prevista podía haber tenido el mismo resultado de siempre: un diagnóstico, una lista de problemas, algunas buenas ideas de cómo avanzar. Muchas reuniones, en muchas partes del mundo, se convierten en un espacio de catarsis colectiva, a veces nos hace sentir bien ser parte de la conversación, e incluso nos descargamos de nuestra responsabilidad, pues sentimos que al menos contribuimos con una “buena discusión”. Un segundo nivel, es crear un documento, o un manifiesto, y tratar de hacerlo llegar a la autoridad de turno. Y todo eso, en la práctica, no logra mucho más que la conversación con tus panas después de la segunda cerveza.

El resultado siempre tiene la misma estructura: primero la nostalgia (el puerto que fuimos, la ciudad ordenada que fuimos), después el catálogo de lo que falta y al final, la parte favorita de todos, la búsqueda del culpable. El gobierno central. El municipio. La aduana. Los empresarios. La ciudadanía que no protesta y vive de pan y circo. En fon siempre son “Los otros…”

Con Miguel Ángel González, presidente de la Cámara, nos propusimos hacer algo distinto. No nos quedáramos en el diagnóstico, ni en una carta a papá noel, sino que en la misma mañana pasáramos de las narrativas pesimistas y el necesario diagnóstico, a estrategias y acciones colaborativas en las que todos los líderes pudieran participar.

El diseño del proceso lo trabajamos entre el IDE Business School y la Cámara de Comercio, y la metodología fue Strategic Doing, con algunas variaciones que Yo había usado en reuniones para pasar del Shock a la Acción (sí, como el proceso que describo en mi libro, y que es el proceso para diseñar colaboraciones en entornos complejos en el Strategic Doing Institute, la red global con sede en USA, que hoy lidero en conjunto con Ed Morrison). Se hicieron dos talleres, Think Tank Guayaquil y Forjando Guayaquil, con cerca de ochenta empresarios y líderes en cada uno. Esta fue una colaboración pro-bono del IDE, en la que los facilitadores que me apoyaron fueron mis alumnos de competitividad de las maestrías ejecutivas.

Este artículo no es una crónica de un caso de éxito, es un recuento practicamente en tiempo real de los hechos y avances que surgieron de esa primera reunión, y porqué creo que hay un potencial inmenso en lo que está sucediendo. Voy a enfocarme en tres cosas:

1- Qué cambió en esa sala y por qué.

2- Cómo el grupo paso de la conversación a la acción que lleva al rrenacimiento de la Junta Cívica de Guayaquil, y

3- Qué podría aprender esta nueva Junta de ciudades que ya pasaron por algo parecido.

De hablar del pasado y problemas, a hablar de oportunidades y retos.

Si tengo que señalar el momento exacto en que la sala se dio la vuelta, no fue una idea ni una lámina. Fue un cambio en la forma de hablar.

Durante la primera hora, la situación de Guayaquil se habló en pasado y en condicional (y lo dejé continuar así a propósito). Lo que fuimos. Lo que teníamos. Lo que pasaría si el gobierno hiciera, si hubiera otra cultura, si otro se moviera primero. Y todo el diagnóstico estaba construido sobre una división: nosotros y los otros. Nosotros los que sufrimos, ellos los que deciden. Una sala que habla así ya decidió, sin darse cuenta, que el problema no es con nosotros.

Después del diagnóstico de competitividad urbana, pasamos a mesas de trabajo sobre seguridad, infraestructura, productividad, innovación, talento, gobernanza y posicionamiento. La consigna no era listar problemas de manera más profunda y específica sino responder dos grupos de preguntas:

1- ¿Qué significaría tener éxito en este reto? ¿Cómo sabríamos que hemos llegado a esa ciudad deseada? ¿Qué veríamos, sentiríamos, haríamos en esa ciudad que no hacemos ahora? ,

2- ¿Qué activos tangibles e intangibles, habilidades profesionales y personales tenemos hoy, en esta sala, en esta mesa, que podamos combinar para crear oportunidades para llegar a ese éxito deseado que acabamos de describir?

Ahí la conversación se movió al presente, y “los otros” desaparecieron del relato. El diseño de la reunión que se estaba ejecutando de forma simultánea en 6 grupos, estaba funcionando.

No hubo una idea revolucionaria en esa sala o una sola visión del Guayaquil 2050. Hubo un cambio de paradigma que se dio en tiempo real: usar las tensiones registradas en el diagnóstico, transformar el pesimismo inicial en oportunidades, y en especial, empezar por lo que sí tenemos.

La mesa de seguridad del día dos fue un muy buen ejemplo de este proceso. Un experto en fideicomisos propuso un vehículo para canalizar aportes empresariales a seguridad con trazabilidad. Un abogado ofreció su tiempo para redactar una reforma legal construida desde las necesidades reales de las empresas. Un especialista en seguridad portuaria planteó que los escáneres antinarcóticos sean analizados por una entidad externa fuera del país, para sacar del tablero la extorsión y el riesgo sobre el personal local. El gerente de una universidad puso a disposición instalaciones, profesionales y contactos. Y un empresario de salud ofreció exámenes y atención médica para policías, guardias y choferes, con un argumento que quedó dando vueltas: una ciudad segura no se construye solo con cámaras y donaciones, se construye con gente sana, física y mentalmente, capaz de trabajar, producir y proteger.

Ninguno trajo eso preparado. No queríamos declaraciones políticas ni soluciones prefabricadas. Todos esos activos ya estaban en la ciudad. Lo único que faltaba era una conversación con la estructura correcta para que se encontraran, emergieran, fueron descubiertos por el propio grupo y combinados en un contexto diferente. Eso es lo que en Strategic Doing llamamos innovación recombinante, y es lo que Steven Johnson llamó lo adyacente posible: lo nuevo casi nunca viene de una revelación, viene de recombinar lo que ya está a la mano.

Una ciudad demasiado central para fallar

Vale la pena resaltar, porqué esto no es un asunto solamente de una ciudad. En mi investigación doctoral sobre contagio en redes industriales encontré que el riesgo sistémico no depende del tamaño de un nodo sino de su centralidad y su conectividad. No es too-big-to-fail, es too-connected-to-fail y too-central-to-fail.

Por el sistema portuario de Guayaquil se mueve alrededor del 85% del comercio exterior no petrolero del Ecuador. Cuando la inseguridad encarece un contenedor en Guayaquil, el sobrecosto viaja hasta el bananero de Los Ríos, el florícola de Cayambe, el camaronero de El Oro, etc. Cuando la confianza cae en Guayaquil, no cae una en ciudad, cae en todo el país, y cuando una ciudad como Guayaquil se convierte en un nodo de inseguridad, contagia a toda las otras ciudades.

Guayaquil no está en riesgo por ser la ciudad más grande del Ecuador, sino por ser la más conectada.

Un problema adaptativo, no un problema técnico.

Guayaquil ha intentado durante años resolver sus problemas con la lógica del plan maestro: un estudio, una ordenanza, un anuncio, una intervención pomposa en un barrio. Esa lógica funciona con problemas técnicos, los que son difíciles pero tienen solución conocida y un experto capaz de aplicarla. Ronald Heifetz, en Harvard, hizo la distinción que aquí importa: los problemas adaptativos no tienen respuesta previa, exigen que las propias personas afectadas cambien sus prácticas, y por eso ninguna autoridad los resuelve sola (he abordado estos temas en otros posts de The Butterfly Effect que pueden leer).

Una crisis simultánea de seguridad, confianza institucional y narrativa son problemas adaptativos, de manual. Por eso los grandes planes de ciudad fracasan ahí, y por eso una red cívica, que hace muchos experimentos pequeños, bajo un portafolio de proyectos tiene más chance de crear transformaciones sostenibles que un documento de Visión Guayaquil 2050 perfectamente anillado (y perfectamente inútil).

Una ciudad no es una suma de empresas. Es un ecosistema, y los ecosistemas tienen una propiedad que las sumas lineales no tienen: la capacidad de recombinarse para convertirse en exponenciales.

El trabajo de César Hidalgo y Ricardo Hausmann en el Atlas de la Complejidad Económica muestra que el futuro productivo de un territorio no depende de cuánto produce, sino de qué tan diversas son las capacidades que ya acumuló y qué tan cerca están unas de otras. Los territorios no saltan a sectores lejanos, se mueven a lo adyacente. Guayaquil tiene un acervo notable y disperso: logística portuaria, agroindustria, alimentos, comercio, salud privada, servicios financieros, un sistema universitario grande, una base exportadora consolidada. El problema no es que no tenga con qué. El problema es que esas capacidades están mal conectadas entre sí.

Un activo empolvado.

Aquí viene la parte que no estaba en el guión, pero que demuestra que el diseño inicial del proceso fue el adecuado. El último taller terminó hace 8 meses. En teoría ahí podía haber acabado todo y empezaba el destino habitual de estas cosas: un PDF bien diagramado, dos noticias en prensa y, después, silencio. No pasó eso en Guayaquil, porque el diseño del proceso estaba planeado desde el inicio como algo diferente. Los participantes quedaron enganchados y, por iniciativa propia, empezaron a buscar cómo darle cauce institucional a todo lo que había salido.

Consideraron dos caminos convencionales: crear desde cero un think tank incubado en la Cámara, o armar comisiones internas por tema. Ambos tenían el mismo defecto, y lo detectaron solos: convertían en asunto gremial algo que necesitaba ser de toda la ciudad. Un movimiento cívico que nace como departamento de una institución privada, nace con el techo ya puesto.

Resulta que Guayaquil ya tenía eso. Hace cerca de cincuenta años se creó la Junta Cívica de Guayaquil, un esfuerzo ciudadano que reunía a líderes empresariales y gremiales y que después sumó otras fuerzas de la ciudad (formalmente la Junta Cívica se formó en 1992 pero hubo otros intentos desde los 70s). En sus mejores décadas no solo hizo propuestas: las encaminó hacia alcaldes y autoridades, y varias terminaron convertidas en fundaciones y organizaciones que sobrevivieron a los gobiernos que las vieron nacer. Después se fue apagando. Llevaba cerca de veinte años empolvada, con estatutos vigentes y deudas pendientes.

La decisión que tomaron es, para mí, es una señal brillante, en vez de fundar algo nuevo, pagaron las deudas de la vieja Junta y la revivieron. Es innovación recombinante aplicada a una institución, exactamente el mismo movimiento de la mesa de seguridad, solo que el activo recombinado es un pedazo de historia cívica. Pagar deudas ajenas, viejas, sin gloria posible, funcionó como una señal: no dice “estamos aquí para ver si funciona”, sino “estamos aquí para hacer que funcione”. Además no tienes que dar explicaciones, todos en Guayaquil entienden el rol de la Junta, aunque habrá que explicar a los que tienen menos de 40 años.

Hoy la nueva Junta Cívica de Guayaquil la preside Miguel Ángel González y la vicepreside Isabel Noboa, una de las empresarias más respetadas de la ciudad y del país. Hay una directora temporal designada y cerca de doscientas personas e instituciones sumándose, todavía sin una estructura de gobernanza pero alrededor de las mesas temáticas que salieron de los talleres.

Doscientas personas que se han sumado en poco tiempo, es un dato importante. Derek Sivers explica que el “lone nut”, el loco que baila solo, no crea el movimiento; lo crea el primer seguidor, porque es quien convierte a un excéntrico en un líder. Después, a partir de cierto punto, el costo social se invierte: ya no es raro sumarse, es raro quedarse afuera. La nueva Junta Cívica de Guayaquil pasó ese punto. Está en la parte empinada de la curva, que es justamente donde estos procesos suelen equivocarse, y por eso me permito proponer lecciones breves de proyectos que conocemos bien en Strategic Doing Institute.

Lo que Oklahoma City, Charleston y Cleveland, le pueden aportar a Guayaquil.

Ninguna de estas ciudades vivió lo que vive Guayaquil en materia de inseguridad. Pero las tres tocaron fondo a su estilo y salieron adelante. Y en las tres el motor fue liderazgo cívico organizado, no un salvador o un plan maestro o un reporte de 500 páginas.

No son casos que saqué de un libro. Oklahoma City y Charleston, entre varios otros procesos, fueron ideados por Ed Morrison, mi socio y amigo, y de esa práctica acumulada nació después la formulación de Strategic Doing. Cleveland fue obra de su hermano, Hunter Morrison, que falleció en diciembre de 2025.

Oklahoma City estaba peor de lo que suena. Tras el colapso petrolero de los ochenta su centro estaba muerto, había perdido una gran inversión de United Airlines y se le iba la gente joven. En 1993 el alcalde Ron Norick y la Cámara, liderada por Ray Ackerman, hicieron una apuesta contraintuitiva en una ciudad antiimpuestos: pidieron a los ciudadanos un centavo adicional de impuesto a las ventas, temporal, para financiar nueve proyectos de calidad de vida, sin deuda y pagando en efectivo. Ganaron por margen estrecho, con encuestas en contra. El programa (MAPS) recaudó cerca de 350 millones de dólares. La lección no es la obra, es la secuencia: MAPS se repitió tres veces más porque la primera cumplió lo prometido, a tiempo y en presupuesto. La confianza no se pidió, se ganó con evidencia.

Charleston es el caso más luminoso y también el más incómodo. Bajo Joe Riley, alcalde durante cuarenta años, la ciudad bajó el crimen sustancialmente, recuperó su centro histórico, creó el Waterfront Park en un terreno que iba a privatizarse y levantó una política de vivienda asequible reconocida nacionalmente, casi todo mediante alianzas público-privadas. Es incómodo porque su ingrediente principal, cuatro décadas de continuidad, es exactamente lo que Guayaquil no puede dar por descontado.

Cleveland entró en default en 1978, la primera gran ciudad estadounidense en hacerlo desde la Depresión. Estuvo casi dos años sin poder colocar bonos y bajo supervisión financiera del estado. La recuperación no vino de un plan maestro sino de un trabajo largo de reconstrucción de relaciones entre el municipio y el sector privado, anclando cada aspiración cívica en un proyecto concreto y visible. Hunter Morrison dirigió esa planificación durante tres décadas. Nunca formó parte oficial de la creación de Strategic Doing, pero al leer su trabajo en Cleveland resulta evidente de dónde salieron varias de las ideas que su hermano, Ed, terminó convirtiendo en disciplina: la economía cívica, la colaboración entre actores que no se reportan mutuamente y, sobre todo, ese patrón que Hunter practicó toda su carrera, hold the frame, give away control.

Seis patrones para la nueva Junta Cívica

No voy a proponer una receta a seguir, eso sería contradictorio con todo lo anterior y lo que predico. Lo que sí sirve son patrones: situaciones que se repiten y respuestas que han funcionado, para adaptar localmente.

Empezar por los activos, no por los faltantes. Los diagnósticos que miran por el retrovisor funcionan bien si es que sirven para avanzar, no para paralizar; en cambio los diagnósticos que analizan las tensiones o carencias actuales y los convierten en retos que la ciudad debe enfrentar, ayudan a movilizar al grupo hacia la acción. Por eso es que los reportes de consultoría económica tradicional, que son una suma de diagnósticos técnicos, rara vez llevan a ejecución; se quedan en la descripción del problema y se anotan una lista de acciones interminables que casi siempre son un “dejà vu” (una repetición) de algún plan anterior (problema 1, línea de acción 1.1, proyectos 1.1.1, tareas 1.1.1.1… y todos con sus KPIs y metas). La Junta Cívica, debería abrir con un diagnóstico ágil de cada reto identificado, hacer un inventario de los activos que tiene la ciudad, representada en las personas, empresas, e instituciones representadas en la Junta, y solo una vez que se han definido esas oportunidades de manera colaborativa, transformarlos en un plan de acción. Un ejemplo durante el 1er taller fue lo que el grupo de seguridad ya propuso: inventariar las fortalezas y capacidades que ya tienen los socios de la Cámara de Comercio, entender las tipologías del delito, buscar y compartir las mejores prácticas, y en base a esto se creó la oportunidad de colaboración “corredores productivos y logísticos seguros”, una oportunidad que pasó del taller a la realidad y ya se está ejecutando.

Hacer visible la ciudad completa en la sala. Este es el riesgo más grande y conviene decirlo sin rodeos. La Junta nació de una cámara empresarial y su credibilidad depende de que no se quede ahí. Esta es la diferencia entre los primeros talleres que hicimos y el trabajo que tendrá que hacer la nueva institución. Una Junta Cívica que sesione entre doscientos empresarios será leída, con razón, como un gremio con nombre nuevo. Los barrios del sur y del noroeste, las universidades, los colectivos culturales, los comerciantes informales y las organizaciones de mujeres no son invitados de cortesía: son parte del inventario de activos. No están invitados a escuchar, están ahí para contribuir. La propia fortaleza de tener diversidad y cantidad de miembros, será el talón de Aquiles de la Junta.

Un proyecto que se pueda ver y apreciar en menos de 12 meses. En una ciudad con la confianza rota, el argumento no convence, la evidencia sí. El corredor de transporte seguro y la red de monitoreo compartida son buenos candidatos porque dependen sobre todo de los propios empresarios. Son quick wins que permiten demostrar acciones colaborativos. Aunque no solucionan los retos, son una forma de crear confianza, demostrar ejecución y mantener el camino.

Entregar la propiedad sin soltar el marco. Es el patrón de Hunter Morrison, y quizás el más difícil de sostener. La Junta debe entregar la ejecución, el nombre y el crédito de cada proyecto a quien lo esté haciendo, y quedarse solo con el marco. Su poder no está en ejecutar obras (aunque podría tener ciertos roles específicos en ejecución de proyectos de apoyo al ecosistema urbano), está en convocar, inspirar, mantener la visión de hacia dónde quiere ir la ciudad, crear el espacio de discusión e incubación de esas ideas y sostener el espíritu cívico.

Medir en ciclos de treinta días y pensar en arcos de treinta años. Ciclos cortos para corregir sobre la marcha, horizonte generacional para no rendirse cuando cambie el alcalde, el presidente o el humor de la ciudad. Hunter Morrison en Cleveland solía decirle a sus equipos que sus verdaderos clientes tenían dos o tres años de edad.

Armar una gobernanza pensada para perdurar, que permita mantener el liderazgo a lo largo del tiempo. La advertencia que se desprende de las tres ciudades que hemos usado como ejemplo: Riley lideró durante cuarenta años en Charleston, Morrison estuvo involucrado tres décadas en Cleveland, y Oklahoma City encadenó cuatro programas MAPS con alcaldes distintos pero la misma coalición cívica detrás. El factor común no es el liderazgo político, es la permanencia de instituciones de apoyo que distribuyen ese liderazgo en el ecosistema urbano. Será difícil que Guayaquil vuelva a tener ese liderazgo por la vía política (lo tuvo por casi dos décadas entre finales de los 90s e inicios de los 2000), y ese es precisamente el argumento más fuerte a favor de la Junta Cívica: si la continuidad no puede vivir en un cargo, tiene que vivir en una red.

Entonces, ¿puede la Junta salvar a Guayaquil?

Como se podrá notar, Yo estoy bastante entusiasmado con lo que estoy viendo en Guayaquil. Nada está garantizado y cualquiera que prometa un milagro estará vendiendo humo, pero acá hay algo muy interesante que está sucediendo en medio de un entorno bastante caótico y desmotivante.

Lo que sí sé, porque estuve ahí, es que el paradigma inicial ya cambió. Una sala que entró hablando del pasado y culpando a otros salió hablando del presente y de oportunidades reales y ejecutables, donde nadie le saca el cuerpo a las balas (perdón por este intencional juego de palabras). Ciento sesenta personas descubrieron que entre ellas había más ciudad y oportunidades de las que creían. Y una institución dormida durante veinte años volvió a existir porque alguien decidió pagar sus deudas, en lugar de fundar una nueva con un logo más bonito.

Este es un caso en proceso, no un caso cerrado, y prefiero contarlo así. Voy a seguir acompañando a la Junta Cívica y voy a ir documentando lo que ocurra en tiempo real, incluidos los tropiezos, porque los procesos de transformación cívica casi siempre se cuentan al final, cuando ya se sabe cómo terminó el partido, pero pocas veces tenemos oportunidad de ver el origen de estos procesos.

En sistemas complejos (una ciudad es definitivamente el ejemplo perfecto de un sistema muy complejo y amplio), las transformaciones grandes casi nunca empiezan grandes. Empiezan con una perturbación pequeña en el lugar correcto, y el lugar correcto es el nodo más conectado, con mayor capacidad de generar efectos cascada o efectos mariposa positivos. Ahora toca lo difícil, que no es imaginar la ciudad sino actuar.

Nos vemos en mis próximos posts de The Butterfly Effect.

Lecturas recomendadas y usadas para este post

• Morrison, E., Hutcheson, S., Nilsen, E., Fadden, J. y Franklin, N. (2019). Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership. Wiley.

• Morrison, E. (2026). Hunter Morrison’s Career: A Pattern Language Perspective. Technical Note, Strategic Doing Institute.

• Morrison, E. (2025). From Stage Gates to Ecosystem Design: Building Opportunity Funds for the Next Generation of Innovation. White Paper, Strategic Doing Institute.

• Heifetz, R. (1994). Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press.

• Heifetz, R., Grashow, A. y Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership. Harvard Business Press.

• Jacobs, J. (1961). The Death and Life of Great American Cities. Random House.

• Ostrom, E. (2010). “Beyond markets and states: polycentric governance of complex economic systems”. American Economic Review, 100(3).

• Hausmann, R., Hidalgo, C. et al. The Atlas of Economic Complexity. Harvard Growth Lab.

• Johnson, S. (2010). Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. Riverhead Books.

• Sivers, D. (2010). “How to start a movement”. TED.

• Observatorio Ecuatoriano de Crimen Organizado (OECO), Fundación Panamericana para el Desarrollo. Boletines de homicidios intencionales, 2025 y 2026.

• Global Initiative Against Transnational Organized Crime. Ecuador’s criminal crisis (2025).

• Ministerio del Interior del Ecuador, datos abiertos de muertes violentas.

• Cámara de Comercio de Guayaquil e IDE Business School (2025). Informes de los grupos de trabajo, Think Tank Guayaquil y Forjando Guayaquil.

• Autoridad Portuaria de Guayaquil y Subsecretaría de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial, datos de participación del sistema portuario en el comercio no petrolero.

• Encyclopedia of Cleveland History (Case Western Reserve University), entradas sobre el default de 1978 y planificación urbana.

• Programa MAPS, City of Oklahoma City.

• Joseph P. Riley Jr. Center for Livable Communities, College of Charleston.

It’s entirely possible that, with the best intentions in the world, we’re killing sustainability. And the ones killing it aren’t the politicians who cast doubt on it and on “global warming.” It’s being killed by those who reduced sustainability strategy to a set of checklists, indicators, reports, seals, rankings, and awards. Today we “audit” corporate sustainability with almost liturgical devotion, and the sustainability report, printed on recycled paper and delivered by couriers on two-stroke combustion motorbikes, is the final output we use to measure and celebrate our progress. And meanwhile, the core of the productive system we claimed we wanted to transform remains, in essence, as un-”sustainable” as it was before.

Wait, wait. It’s not that this first crusade to raise awareness about “going green” was useless. Of course it wasn’t. It built awareness and opened new spaces where topics no one used to discuss are now debated, reported, measured, and rewarded. But the first wave of sustainability has lasted too long, and it refuses to give way to the second: the one about real, collective impact on productive systems. And I think the first wave doesn’t want to disappear because it has become very lucrative (for the wallet and for the ego) to say your company ranks among the most sustainable in the country or the industry… whatever that’s supposed to mean. And although there are examples, several of them, of real impact, the truth is that the sheer amount of resources and effort doesn’t justify the poor results we’re getting in sustainability.

Let me put it more bluntly: I think the ESG checklist became the perfect alibi for changing nothing. We report better, but we don’t produce any differently. And the market, which is nobody’s fool, has already started to notice. Meanwhile the deniers, the ones who reject that there’s a real environmental problem and that business has an important role in solving it, are lining up one after another to pile on sustainability now that it’s down.

This article isn’t a critique of sustainability agendas. It’s an attempt to get the effort back on track by shifting the current paradigm, centered on corporate sustainability reports, toward sustainable business ecosystems, which is where change can actually happen. How do we do that? Here are a few ideas.

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The symptom

For fifteen years we were told sustainability was an unstoppable wave. It was. But in 2025 something happened that’s worth facing head-on: global “green” investment funds recorded close to 84 billion dollars in net outflows. It’s the first year of negative net flows since Morningstar started tracking green funds in 2018. It’s not that people stopped believing in sustainability. It’s that the market started punishing greenwashing, ambiguity, and weak real-world performance.

The failure isn’t sustainability’s. It belongs to the mindset that reduced it to reporting, ranking, and compliance.

I’m not against measuring. Measuring is necessary: for transparency, for access to capital, for talking to buyers who demand traceability. The problem shows up when we confuse the thermometer with the cure, when the indicator stops being a means and becomes an end in itself. Call it the fetishism of the indicator: the result doesn’t matter, only measuring the result does.

Let’s do an exercise. Add up everything your company (or the corporation you work for) has invested over the last decade in the sustainability agenda: the annual reports, the consultants who wrote them, the entire teams built for monitoring and compliance, the ISO certifications, the audits, the standards that have to be renewed year after year. It’s probably a pretty big number, isn’t it?

I’m not saying it was money down the drain. It helped bring order, provide transparency, open certain markets. But let’s be honest: it didn’t do what matters most. It didn’t move the needle on sustainability tied to productivity and competitiveness. We reported for a whole decade and we still produce almost the same way, and the opportunities in environmental sustainability have gone uncapitalized.

Now imagine that same budget put to work differently: funding projects that solve realistic sustainability challenges, not just inside your company but together with your productive ecosystem, across the board, with suppliers, clients, universities, and other players. Can you picture the effect? It would be enormous. It’s almost literally a butterfly effect waiting for someone to redirect the energy. Instead of one more report: a real-impact project, a transformation of traditional value chains into sustainable ones, a scalable portfolio of green initiatives.

Maybe that’s why the so-called green agenda, the 2030 Agenda, the sustainability agenda in general is under such attack today, especially in the United States, but also across much of the world. Some are already signing its death certificate. I don’t share that pessimistic outlook. The sustainability agenda hasn’t died. What has died is the traditional way we were doing it: without solving real challenges, busy copying copy-paste models sold to us by the usual consultancies, whose pockets, by the way, we lined very nicely.

Let’s stop making reports about reports. Let’s start solving productive sustainability challenges.

Why a checklist won’t solve a sustainability problem

Let me go back for a moment to my doctoral thesis at Lancaster, in the UK (I promise it’s relevant here). I studied how crises spread through the global production network: more than 42 countries, more than 35 industries per country, millions of possible interconnections. And I found something that changed the way I see economics: the risk that one industry infects the others doesn’t depend on its size, but on how connected and how central it is within the system. Against the classic Too-Big-to-Fail, I called it Too-Connected-to-Fail and Too-Central-to-Fail.

Why am I telling you this in an article about sustainability? Because the underlying lesson is the same: the problems that truly matter are systemic; they live in the connections, not in the isolated nodes. And there’s the trap: we measure sustainability company by company, when the real problems belong to whole value chains, regions, and sectors. It’s like trying to understand an anthill by looking at a single ant through a magnifying glass.

Snowden and Boone explained it with their Cynefin framework in a Harvard Business Review article. There are technical problems, solved with experts, manuals, and best practices, and there are complex problems, where cause and effect are only visible in hindsight and no prior recipe guarantees the outcome. The checklist is a splendid tool for the technical, but applying it to a complex problem (which is almost everything in sustainability and competitiveness) is like trying to tame a living system with an Excel template: you can fill it in, but it transforms nothing.

First shift: from problems to challenges

This is where adaptive strategy comes to the rescue. And it starts with something that looks like a play on words but, I promise you, changes the physics of the system: stop describing problems and start framing challenges. And I do mean challenges, not problems: the shift in that single word is the whole point.

The problem-led approach sounds like this: “we have deforestation, low productivity, informality, poor traceability, and scarce financing.” All true. But it’s all focused on the current situation rather than on mobilizing action, and that’s paralyzing. A problem framed that way summons no one. Well, let me correct myself: it summons the people who want to complain and hand out blame.

The challenge-led approach takes those same facts and turns them into a question that mobilizes:

How might we double the export value per hectare, without deforestation, by connecting small producers to premium markets? What does that future look like when it works? What would we see, and what would we do, if that scenario came true?

Notice the shift in energy? That question (what Morrison and Hutcheson, in their Strategic Doing methodology, call a framing question) admits no single owner. It forces you to recombine assets, it convenes players who weren’t talking to each other, and it pushes toward experiment (action) instead of lament. A good challenge isn’t answered with a report; it’s answered by doing.

Second shift: from the company to the ecosystem

If the first shift changes the question, the second changes the unit of analysis. Sustainability doesn’t become strategic when a company reports better. It becomes strategic when an ecosystem learns to turn sustainable assets into productivity, innovation, and territorial value.

Latin America overflows with sustainable assets: clean energy, biodiversity, agribusiness, critical minerals, water, forests, young talent, food culture. What we often lack are ecosystems capable of capturing the value of those assets. And value, as Hidalgo and Hausmann showed (in the Atlas of Economic Complexity) with their idea of the product space, doesn’t come from accumulating resources, but from recombining existing capabilities to produce more sophisticated things.

Steven Johnson called it the adjacent possible: innovation is rarely a brilliant leap out of nowhere; it’s almost always a new combination of pieces that were already on the table. The ecosystem is precisely the infrastructure that lets those pieces find each other. It’s not a nice metaphor: it’s competitive infrastructure.

Without an ecosystem, each player optimizes its own part. With an ecosystem, the system learns, scales, and solves.

The key: adaptive strategy, not a master plan

At this point, the temptation is to write a 200-page strategic plan (I just read one that ran 630 pages, what a waste), with its timeline, its KPIs, and its five-year roadmap. Resist that temptation. A complex system isn’t controlled with a master plan; it’s cultivated with adaptive strategy. And Strategic Doing (www.strategicdoing.net) is the most practical grammar I know for doing exactly that in the real world.

Its principles, brought down to productive sustainability, would look like this:

• Leadership by convening, not by hierarchy. No one “controls” an ecosystem. You lead by opening spaces and asking better questions. Which doesn’t mean there’s no leadership or no action plan; there is.

• Recombinant innovation with what already exists. You start by taking inventory of the assets you have, not by asking for new budgets for things you don’t.

• Small pilots (pathfinders) before big bets. Cheap experiments that make value visible in 90 to 180 days.

• Sustained cadence. An ecosystem isn’t designed in a single workshop; it’s kept alive by a routine of short, frequent meetings that keep adjusting course. Those routines build a culture of change and collaboration.

And yes, I’ll say it again: leadership is needed, not just to keep the cadence, but to get started. Someone has to begin. In my book Del Shock a la Acción I affectionately called this person “the lunatic who dances alone”; Derek Sivers popularized it as the lone nut and his first follower. The lesson is the same: the first person to stand up and dance looks ridiculous, and it’s the first follower who turns them into a leader and their crazy idea into a movement. Leaders have to dare to say the first challenge out loud.

A model to organize all of this

I bring all of the above together into a simple sequence, moving from an abundance of assets to evidence of value. It’s a discipline, not a “green” public policy:

1. Inventory of sustainable assets. What resources, capabilities, networks, and know-how already exist and are underused?

2. Productive challenge. What real economic challenge unlocks value and sustainability at the same time?

3. Ecosystem map. Who has to sit at the table for that challenge to be possible?

4. Recombinant innovation. What new combination of assets creates an advantage that doesn’t exist today?

5. Pathfinder. What small pilot tests the opportunity in 90 to 180 days?

To keep this from staying abstract, three challenges Latin America could take up tomorrow:

• Traceable agribusiness: from commodity to premium origin, with zero-deforestation traceability.

• Mining and clean energy: turning critical minerals into value chains, technical jobs, and territorial legitimacy, while avoiding “green extractivism.”

• Biodiversity: from landscape to a platform for bio-inputs, functional foods, cosmetics, and regenerative tourism.

In all three, the assets are already there; what’s missing is the ecosystem to recombine them.

Someone has to start dancing

Let’s go back to the beginning. We’re not killing sustainability by measuring too much, but by confusing measurement with strategy. The thesis isn’t “fewer reports”; it’s less obsession with KPIs and more capacity to change the productive system.

From the company to the ecosystem. From the problem to the challenge. From the report to the pathfinder. From the natural asset to the competitive advantage. Four shifts that require waiting for no one: they require someone to dare to frame the first challenge and launch the first pilot. Like a butterfly flapping its wings, a small, well-placed experiment in a well-connected node can set off changes we can’t even imagine today.

So the question I’ll leave you with isn’t whether you believe in sustainability. It’s simpler and more uncomfortable: are you willing to be the lunatic who starts breaking the mold of rankings and reports, and builds a portfolio of real-impact projects instead?

See you at the next butterfly effect…

DISCLAIMER: I use AI tools to facilitate and accelerate translation and to polish the writing of my posts, but there is still a human being writing these words and reviewing every paragraph. The ideas expressed here are my own and represent my personal opinions, not those of the institutions where I work.

Recommended (and used) readings for this post:

• World Bank (2026). Latin America and the Caribbean Economic Update, April 2026.

• ECLAC (2025). Productive Development Policies in Latin America and the Caribbean 2025.

• European Commission (2024). EU Deforestation Regulation: implementation timeline.

• Hidalgo, C. A. and Hausmann, R. (2009). “The building blocks of economic complexity.” PNAS, 106(26).

• IEA (2025). Global Critical Minerals Outlook 2025.

• Johnson, S. (2010). Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. Riverhead Books.

• Lorenz, E. N. (1963). “Deterministic Nonperiodic Flow.” Journal of the Atmospheric Sciences, 20(2).

• Morningstar (2026). Global Sustainable Fund Flows, February 2026.

• Morrison, E. and Hutcheson, S. (2019). Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership. Wiley.

• Prado, J. J. (2021). Del Shock a la Acción.

• Prado, J. J. Doctoral thesis, Lancaster University, International Trade Network (Too-Connected-to-Fail / Too-Central-to-Fail).

• Sivers, D. (2010). How to start a movement (TED / “first follower”).

• Snowden, D. J. and Boone, M. E. (2007). “A Leader’s Framework for Decision Making.” Harvard Business Review.

Es muy posible que, con las mejores intenciones del mundo, estemos matando la sostenibilidad. Y no la están matando los políticos que dudan de ella y “el calentamiento global”. La están matando quienes han reducido la estrategia de sostenibilidad a un cojunto de check lists, indicadores, reportes, sellos, rankings y premios. Hoy se “audita” la sostenibilidad en las empresas con devoción casi litúrgica, y los reportes de sostenibilidad, impresos en paper reciclado -entregados por repartidores en motos con motores a combustión de dos tiempos-, son el resultado final con el que se miden y celebran los avances. Y mientras tanto, el core del sistema productivo que decíamos querer transformar sigue, en lo esencial, es tan poco “sostenible” como antes.

Espere, espere, no es que esta primera cruzada por generar conciencia por “lo verde” no haya servido. Claro que sí, ha generado consciencia y nuevos espacios donde temas que no se discutían antes ahora se debaten, se reportan, se miden y se premian. Pero la 1ra ola de la sostenibilidad ha durado demasiado y no quiere dar paso a la 2da la del impacto real y colectivo en los sistemas productivos. Y creo que la 1era ola no quiere desaparecer porque se ha vuelto muy lucrativo para el bolsillo y para el ego, decir que nuestra empresa esté rankeada entre las más sostenibles del país o la industria… Lo que sea que eso signifique. Y aunque sí hay ejemplos, varios, de impacto real, lo cierto es que la cantidad de recursos y esfuerzos no justifica los pobres resultados que estamos consiguiendo en sostenibilidad.

Voy a ponerlo más claro, creo que el checklist ESG se convirtió en la coartada perfecta para no cambiar nada. Reportamos mejor, pero no producimos distinto. Y el mercado, que no es tonto, ya empezó a notar la diferencia. Y los negacionistas de que existe un verdadero problema ambiental y que la empresa tiene un rol importante en resolverlo, se están apilando uno detrás de otro, para hacer leña del árbol torcido de la sostenibilidad.

Este artículo no es una crítica a las agendas de sostenibilidad, es más bien un intento por reencaminar los esfuerzos cambiando el paradigma actual, centrado en los reportes de sostenibilidad empresarial, hacia los ecosistemas de negocios sostenibles, que es donde realmente se pueden generar cambios. ¿Cómo hacerlo? A continuación doy algunas ideas.

El síntoma.

Durante quince años nos dijeron que la sostenibilidad era una ola imparable. Lo era. Pero en 2025 pasó algo que conviene mirar de frente: los fondos de inversiones “verdes” globales registraron cerca de 84 mil millones de dólares en reducciones netas. Este es el primer año de flujos netos negativos desde que Morningstar empezó a seguir a los fondos de inversión verdes en 2018. No es que la gente haya dejado de creer en la sostenibilidad. Es que el mercado empezó a castigar el lavado de cara, la ambigüedad y el bajo desempeño real.

El fracaso no es de la sostenibilidad. Es del mindset que la redujo a reporte, ranking y compliance.

No estoy en contra de medir. Medir es necesario para la transparencia, para el acceso a capital, para hablarle a compradores que exigen trazabilidad. El problema aparece cuando confundimos el termómetro con la cura, cuando el indicador deja de ser un medio y se convierte en un fin en sí mismo. A eso se le llama fetichismo del indicador, no importa el resultado, sino medir el resultado.

Hagamos un ejercicio. Suma todo lo que tu empresa (o la corporación donde trabajas) ha invertido en la última década en la agenda de sostenibilidad: los reportes anuales, los consultores que los redactaron, los equipos enteros creados para el seguimiento y el compliance, las certificaciones ISO, las auditorías, los estándares que hay que renovar año tras año. Seguramente es una cifra bastante grande, ¿verdad?

No digo que haya sido dinero tirado. Sirvió para ordenar, para dar transparencia, para acceder a ciertos mercados. Pero seamos honestos, no sirvió para lo que más importa: no movió la aguja de la sostenibilidad ligada a la productividad y competitividad. Reportamos una década entera y seguimos produciendo casi igual, y las oportunidades de la sostenibilidad ambiental no se han capitalizado.

Ahora imagina ese mismo presupuesto puesto a trabajar de otra manera, financiando proyectos que resuelvan challenges realistas de sostenibilidad, no solo dentro de tu empresa, sino en conjunto con tu ecosistema productivo, de forma transversal, con proveedores, clientes, academia y otros actores. ¿Alcanzas a dimensionar el efecto? Sería enorme. Es, casi literalmente, un efecto mariposa esperando a que alguien redirija la energía. En lugar de cada reporte, un proyecto de impacto real, una transformación de cadenas productivas tradicionales a sostenibles, un portafolio escalable de iniciativas verdes.

Quizás por eso, la llamada agenda verde, la Agenda 2030, la agenda de sostenibilidad en general está hoy tan atacada, sobre todo en Estados Unidos, pero también en buena parte del mundo. Hay quienes ya firman su certificado de defunción. Yo no comparto ese futuro pesimista. La agenda de sostenibilidad no ha muerto. Lo que ha muerto es la forma tradicional en que la veníamos haciendo: sin resolver retos reales, ocupados en copiar modelos de copy-paste que nos vendieron las consultoras de siempre, a las que, de paso, les llenamos muy bien los bolsillos.

Dejemos de hacer reportes sobre reportes. Empecemos a resolver challenges productivos de sostenibilidad.

¿Por qué un checklist no va a resolver un problema de sostenibilidad?

Permítanme regresar un momento a mi tesis doctoral en Lancaster-UK (prometo que tiene que ver con este tema). Yo estudiaba cómo se contagian las crisis en la red global de producción: más de 42 países, más de 35 industrias por país, millones de interconexiones posibles. Y descubrí algo que cambió mi forma de ver la economía: el riesgo de que una industria contagie a otras no depende de su tamaño, sino de qué tan conectada y qué tan central es dentro del sistema. Lo bauticé, frente al clásico Too-Big-to-Fail, como Too-Connected-to-Fail y Too-Central-to-Fail.

¿Por qué te cuento esto en un artículo sobre sostenibilidad? Porque la lección de fondo es la misma: los problemas que de verdad importan son sistémicos, viven en las conexiones, no en los nodos aislados. Y ahí está la trampa: medimos la sostenibilidad empresa por empresa, cuando los problemas reales son de cadenas, de regiones y de sectores enteros. Es como intentar entender un hormiguero mirando a una sola hormiga con lupa.

Snowden y Boone lo explicaron en su modelo Cynefin en un artículo de Harvard Business School. Hay problemas técnicos, que se resuelven con expertos, manuales y buenas prácticas, y hay problemas complejos, donde las relaciones de causa y efecto solo se ven en retrospectiva y ninguna receta previa garantiza el resultado. El checklist es una herramienta espléndida para lo técnico pero aplicarlo a un problema complejo (como casi todo en sostenibilidad y competitividad) es querer domar un sistema vivo con una plantilla de Excel: se puede llenar, pero no transforma nada.

Primer giro: de problemas a challenges

Aquí es donde la estrategia adaptativa entra a rescatarnos. Y empieza por algo que parece un truco de lenguaje, pero que, te aseguro, cambia la física del sistema: dejar de describir problemas y empezar a formular challenges (retos, en español, pero prefiero mantener el término en inglés).

El enfoque problem-led suena así: “tenemos deforestación, baja productividad, informalidad, poca trazabilidad y financiamiento escaso”. Todo es cierto. Pero también todo enfocado en la situación actual, no en movilizar acciones, es paralizante. Un problema descrito de esa forma no convoca a nadie; bueno corrijo, convoca a los que quieren quejarse y repartir culpas.

El enfoque challenge-led toma esos mismos hechos y los convierte en una pregunta que moviliza:

¿Cómo podríamos duplicar el valor exportado por hectárea, sin deforestar, conectando a los pequeños productores con mercados premium? ¿Cómo imaginas ese futuro funcionando? ¿Cómo veríamos y haríamos si ese escenario se da?

¿Notas el cambio de energía? Esa pregunta (lo que Morrison y Hutcheson, en su metodología Strategic Doing, llaman una framing question) no admite un responsable único. Obliga a recombinar activos, convoca a actores que antes no se hablaban y empuja hacia el experimento (la acción) en lugar del lamento. Un buen challenge no se contesta con un reporte; se contesta haciendo.

Segundo giro: de la empresa al ecosistema

Si el primer giro cambia la pregunta, el segundo cambia la unidad de análisis. La sostenibilidad no se vuelve estratégica cuando una empresa reporta mejor. Se vuelve estratégica cuando un ecosistema aprende a convertir activos sostenibles en productividad, innovación y valor territorial.

América Latina rebosa de activos sostenibles: energía limpia, biodiversidad, agroindustria, minerales críticos, agua, bosques, talento joven, cultura alimentaria. Lo que muchas veces no tenemos son ecosistemas capaces de capturar el valor de esos activos. Y el valor, como enseñaron Hidalgo y Hausmannm (en el Atlas de la Complejidad Económica) con su idea del espacio de productos, no aparece por acumular recursos, sino por recombinar capacidades que ya existen para producir cosas más sofisticadas.

Steven Johnson lo llamó lo posible adyacente: la innovación rara vez es un salto genial desde la nada; casi siempre es una nueva combinación de piezas que ya estaban sobre la mesa. El ecosistema es, precisamente, la infraestructura que permite que esas piezas se encuentren. No es una metáfora bonita: es infraestructura competitiva.

Sin ecosistema, cada actor optimiza su parte. Con ecosistema, el sistema aprende, escala y resuelve.

La clave: estrategia adaptativa, no plan maestro

Llegados a este punto, la tentación es escribir un plan estratégico de 200 páginas (acabo de leer uno de 630 páginas-qué despropósito), con su cronograma, sus KPIs y su plan a 5 años. Resiste a esa tentación. Un sistema complejo no se controla con un plan maestro; se cultiva con estrategia adaptativa. Y Strategic Doing (www.strategicdoing.net), es la gramática más práctica que conozco para hacerlo en entornos reales.

Sus principios, aterrizados a la sostenibilidad productiva, quedarían así:

• Liderazgo por convocatoria, no por jerarquía. Nadie “controla” en un ecosistema. Se lidera abriendo espacios y haciendo mejores preguntas. Lo cuál no significa que no haya liderazgo ni un plan de acción.

• Innovación recombinante con lo que ya existe. Se empieza por inventariar los activos disponibles, no por pedir presupuestos nuevos para cosas que no tenemos.

• Pilotos pequeños (pathfinders) antes que grandes apuestas. Experimentos baratos que hacen visible el valor en 90 a 180 días.

• Cadencia sostenida. El ecosistema no se diseña en un taller; se mantiene vivo con una rutina de encuentros cortos y frecuentes que van ajustando el rumbo. Esas rutinas crean cultura de cambio y colaboración.

Y sí, lo repito otra vez, hace falta liderazgo, no solo para mantener la cadencia sino para arrancar, hace falta alguien que empiece. En mi libro Del Shock a la Acción lo llamé, con cariño, “el loco que baila solo”; Derek Sivers lo popularizó como el lone nut y su primer seguidor, el first follower. La lección es la misma: la primera persona que se para a bailar parece ridículamy es el primer seguidor quien la convierte en líder y a su ocurrencia en un movimiento. En los líderes tienen que atreverse a formular el primer challenge en voz alta.

Un modelo para organizar todo esto

Junto todo lo anterior en una secuencia simple, que va de la abundancia de activos a la evidencia de valor. Es una disciplina, no una política pública “verde”:

1. Inventario de activos sostenibles. ¿Qué recursos, capacidades, redes y saberes ya existen y están subutilizados?

2. Challenge productivo. ¿Qué reto económico real desbloquea, a la vez, valor y sostenibilidad?

3. Mapa del ecosistema. ¿Quién tiene que sentarse a la mesa para que ese challenge sea posible?

4. Innovación recombinante. ¿Qué combinación nueva de activos produce una ventaja que hoy no existe?

5. Pathfinder. ¿Qué piloto pequeño prueba la oportunidad en 90 a 180 días?

Para que no quede en abstracto, tres challenges que América Latina podría tomar mañana mismo:

1. agroindustria trazable, de commodity a origen premium con trazabilidad cero deforestación;

2. minería y energía limpia, para convertir minerales críticos en cadenas de valor, empleo técnico y legitimidad territorial, evitando el “extractivismo verde”;

3. biodiversidad, de paisaje a plataforma de bioinsumos, alimentos funcionales, cosmética y turismo regenerativo.

En los tres, los activos ya están; lo que falta es el ecosistema que los recombine.

Alguien tiene que empezar a bailar

Volvamos al inicio. No estamos matando la sostenibilidad por medir demasiado, sino por confundir la medición con la estrategia. La tesis no es “menos reportes”; es menos obsesión con los KPIs y más capacidad para cambiar el sistema productivo.

De la empresa al ecosistema. Del problema al challenge. Del reporte al pathfinder. Del activo natural a la ventaja competitiva. Cuatro giros que no requieren esperar a nadie: requieren que alguien se atreva a formular el primer challenge y a lanzar el primer piloto. Como una mariposa que bate sus alas, un experimento pequeño y bien colocado en un nodo bien conectado puede desatar cambios que hoy ni siquiera imaginamos.

Así que la pregunta que te dejo no es si crees en la sostenibilidad. Es más simple y más incómoda: ¿te animas a ser el loco que empieza a romper el molde de rankings y los reportes, y un portafolio de proyectos de impacto real?

Nos vemos en el próximo efecto mariposa…

Lecturas recomendadas y usadas para este post:

• Banco Mundial (2026). Latin America and the Caribbean Economic Update, abril 2026.

• CEPAL (2025). Panorama de las políticas de desarrollo productivo en América Latina y el Caribe 2025.

• Comisión Europea (2024). EU Deforestation Regulation — implementation timeline.

• Hidalgo, C. A. y Hausmann, R. (2009). “The building blocks of economic complexity”. PNAS, 106(26).

• IEA (2025). Global Critical Minerals Outlook 2025.

• Johnson, S. (2010). Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. Riverhead Books.

• Lorenz, E. N. (1963). “Deterministic Nonperiodic Flow”. Journal of the Atmospheric Sciences, 20(2).

• Morningstar (2026). Global Sustainable Fund Flows, febrero 2026.

• Morrison, E. y Hutcheson, S. (2019). Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership. Wiley.

• Prado, J. J. (2021). Del Shock a la Acción.

• Prado, J. J. Tesis doctoral, Lancaster University — International Trade Network (Too-Connected-to-Fail / Too-Central-to-Fail).

• Sivers, D. (2010). How to start a movement (TED / “first follower”).

• Snowden, D. J. y Boone, M. E. (2007). “A Leader’s Framework for Decision Making”. Harvard Business Review.

Hay un dato que debería incomodarnos a todos quienes enseñamos, diseñamos y ejecutamos estrategia (desde una empresa hasta un país). En promedio el 70% de las estrategias “bien diseñadas” nunca se ejecutan como estaban planeadas. No es una cifra aleatoria. Es lo que muestran décadas de estudios: Kaplan y Norton la ubican cerca del 90%, Kotter en el 70%, otros estudios de implementación en el 67% (Sull, Homkes y Sull, 2015). Escoge el número que prefieras. Todos apuntan a lo mismo: la mayoría de las estrategias se mueren apenas tocan la realidad.

Durante años nos contamos un cuento tranquilizador para explicarlo: Hubo mala ejecución o un liderazgo débil, “la gente no se comprometió.” Entonces compramos mejor software, contratamos más gerentes de proyecto, hacemos más talleres de alineamiento. Es decir le metemos “más y mejores” recursos al sistema para ver si algo mejora, o contratamos consultores más caros y “expertos”. Pero el porcentaje de éxito, rara vez se mueve.

El problema no es que ejecutemos mal la estrategia. Si la ejecución es el problema, entonces la estrategia también estaba mal planteada, y viceversa. No hay como lavarse las manos. El problema es que se sigue usando y enseñando un modelo de estrategia que asume que la estrategia y la ejecución son dos cosas distintas. La gran gran mayoría de gente sigue tratando a la estrategia como si se tratara de una competencia entre “diseñar la estrategia” y “ejecutar la estrategia”. Son los mismos que siguen viendo a las organizaciones ya sea como un organigrama (lineal y rígido) o ya sea como un ecosistema (sin estructura ni liderazgo claro). Veo cientos de posts por semana en LinkedIn en esa línea. Por un lado, romantizamos la estrategia atada al propósito y por otro lado, ejecutamos acciones que nos alejan de ese propósito deseado porque el mercado cambió, y esperamos a la siguiente planificación estratégica para evaluar lo qué falló.

Esta visión binaria de la estrategia está haciendo bastante daño y generando mucha confusión. No se trata de escoger entre diseñar o ejecutar, o escoger entre estrategia y planificación estratégica, sino aprender cuando usar la una o la otra, y cual es la cadencia y flujo adecuado que realmente sirve para avanzar.

El problema no es que ejecutemos mal la estrategia. Si la ejecución es el problema, entonces la estrategia también estaba mal planteada, y viceversa. No hay como lavarse las manos.

Analicemos brevemente la evolución del concepto de estrategia para entender cómo nació y cómo se deformó paulatinamente. Veremos también cómo existen esfuerzos (no tan nuevos) por volver a hacer de la estrategia una práctica que genere cambios reales en las organizaciones y entornos donde se aplique, en especial en entorno complejos, multistakeholder y volátiles, como los que se han convertido en la norma en el mundo actual.

El origen: la estrategia militar.

La palabra viene del griego strategós, que significa “el general”, el que conduce el ejército. Durante más de dos mil años, estrategia y guerra fueron prácticamente sinónimos.

Alrededor del siglo V antes de Cristo, en la China, Sun Tzu escribió El arte de la guerra. Su entorno era brutal: reinos en guerra permanente, recursos escasos, y un margen de error que se pagaba con la vida. De ahí salieron ideas que todavía repetimos: conocer el terreno, conocer al enemigo, ganar antes de pelear, vencer sin combatir. La estrategia, desde su cuna, fue el arte de usar bien lo que tienes contra un adversario, en condiciones de incertidumbre.

Muchos siglos después, ya en plena era napoleónica, Clausewitz publicó De la guerra (1832). Su aporte fue distinto y profundo: la guerra real nunca se parece al plan, porque está llena de lo que él llamó “fricción”, esa suma de imprevistos, niebla y azar que separa lo planeado de lo que de verdad ocurre. Suena conocido, ¿no? Hace dos siglos atrás, alguien ya había escrito que el plan no sobrevive al contacto con la realidad.

Desde Clausewitz, sabíamos que el plan no sobrevive al contacto con la realidad. Lo olvidamos cuando la estrategia se volvió un documento estático.

La Revolución Industrial: de la estrategia militar a la estrategia económica y empresarial.

La estrategia empresarial, como tal, no existía porque no existían empresas grandes que la necesitaran. Eso cambió con la Revolución Industrial.

Entre mediados del siglo XIX y principios del XX, los ferrocarriles, el acero y el petróleo crearon algo nuevo en la historia: organizaciones gigantescas que coordinaban a miles de personas. Este tipo de proyecto exigía nuevos modelos de integración y producción. Construir una red ferroviaria, una acería o una gran planta automotriz no se podía improvisar; había que planificar inversiones enormes durante muchos años. De ahí por ejemplo salió el Fordismo, el sistema de producción y planificación, más famoso -y exitoso- de la historia. Eso ya era estrategia, aunque todavía no se la llamaran así.

El historiador Alfred Chandler lo documentó En Strategy and Structure (1962) y La mano visible (1977) mostró cómo, a medida que las empresas crecían, aparecía una nueva figura para coordinarlas: el gerente profesional. La “mano visible” de la gerencia reemplazó en buena parte a la “mano invisible” del mercado dentro de la empresa. Y dejó una frase que marcó al campo entero: la estructura sigue a la estrategia.

En paralelo, en 1911, Frederick Taylor publicó los principios de la administración científica. Su mundo era el de la fábrica: cómo producir más, más barato, más parejo. Cronómetro en mano, descompuso el trabajo en tareas medibles. Taylor no hablaba de estrategia, hablaba de eficiencia operativa. Pero prestemos atención a esto, porque es importante para la historia de la evolución de la estrategia. Aquí nace una tradición distinta, la de la ejecución y el control, que mucho después vamos a confundir con la estrategia.

Tengamos en cuenta que ninguna de estas épocas, fue “tranquila” la volatilidad e incertidumbre siempre ha existido para las empresas y economías. Piense lo difícil que debe haber sido liderar cualquier proyecto empresarial, en medio de las guerras globales, las grandes migraciones y con transformaciones tecnológicas gigantes (la mecanización, la electricidad, el motor a gasolina, etc…).

La estrategia y la ejecución nacieron en cunas distintas. Una vino de la guerra; la otra, de la fábrica de Taylor. Más adelante se juntarán los dos conceptos…

La era dorada de la planificación (1950-1970)

Después de la Segunda Guerra Mundial, llegó el mundo soñado del planificador. Las economías occidentales crecían de forma sostenida y bastante predecible. Las empresas se diversificaban, se volvían conglomerados, y el problema central era cómo administrar ese crecimiento de manera ordenada. En el extremo, estaban las economías comunistas, con su planificación central y sus planes quinquenales, que se ejecutaban al pie de la letra y a punta de pistola. Por el otro, las economías capitalistas, donde se buscaba orden y planificación pero centrada más en el mercado y la empresa (con un fabuloso debate a nivel económico entre Keynesianos (Keynes) y Austríacos (Hayek), que de hecho tiene mucho que ver con cómo se termina dividiendo la estrategia entre quienes la ven como un proceso controlable y lineal, y quienes lo ven como un proceso emergente y no lineal).

En ese entorno, nace la planificación estratégica formal. Peter Drucker, en La gerencia de empresas (1954), pone al gerente y a los objetivos en el centro. Igor Ansoff, en Corporate Strategy (1965), entrega la maquinaria: una matriz de producto-mercado y un proceso paso a paso para llenarla. Y en Harvard, Kenneth Andrews formaliza en 1971 el modelo que todos conocemos como FODA: cruza tus fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas de afuera.

Casi al mismo tiempo entran en escena las grandes consultoras. El Boston Consulting Group populariza hacia 1970 su matriz BCG de crecimiento y participación, esas “estrellas”, “vacas lecheras” y “perros” que ordenaban un portafolio de negocios. La estrategia se vuelve una disciplina de cartera, de asignar capital entre unidades.

Todo esto compartía un supuesto cómodo: que el futuro se parecería bastante al pasado, lo suficiente como para planificarlo con números. En un mundo que crecía de forma estable, era un supuesto razonable.

Porter y la Era de la competencia (1980)

Los años setenta rompieron esa calma. Crisis del petróleo, inflación, estancamiento, y un competidor japonés que entraba a los mercados occidentales haciendo las cosas mejor y más barato. De pronto el problema ya no era administrar el crecimiento, sino sobrevivir a una competencia feroz.

Ese es el entorno que explica a Michael Porter. En 1979 y en Competitive Strategy (1980) propone una forma rigurosa de analizar por qué algunas industrias son más rentables que otras y cómo encontrar dentro de ellas una posición defendible. Las cinco fuerzas, las estrategias genéricas, la cadena de valor (1985): un arsenal analítico para entender la estructura de una industria y decidir dónde pararte.

Quiero ser muy claro acá, porque es fácil malinterpretarlo. Porter no envejeció mal. Porter es brillante, y lo seguimos usando. Lo que pasa es que su herramienta resuelve un tipo específico de problema, y lo resuelve mejor que casi cualquier otra cosa: el diagnóstico de competitividad industrial. Cuando necesitas entender el pasado y el presente de una industria, su rentabilidad, sus barreras, su poder de negociación, las cinco fuerzas son insuperables. Es una radiografía excelente del terreno donde compites.

Porter permite una radiografía extraordinaria de una industria. El problema es que una radiografía te dice dónde estás parado, pero eso es solo una parte de la estrategia, te dice donde estás, quizás incluso apunta a dónde ir, pero no cómo. Mucho menos cuando los límites tradicionales de una industria se van borrando para dar paso a los ecosistemas de negocios o los retos son socio-económicos (como veremos más adelante).

Una década después, la mirada se voltea hacia adentro. La visión basada en recursos (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) y las “competencias centrales” de Prahalad y Hamel (1990) dicen algo sensato: tu ventaja no está solo en la posición que ocupas, sino en los recursos y capacidades valiosos y difíciles de copiar que ya tienes. Sigue siendo, en el fondo, una estrategia de análisis y posición.

Y aquí, Mintzberg levanta la mano y hace la pregunta incómoda…

La crítica de Mintzberg: la estrategia es lo que se hace, no lo que se dice

Henry Mintzberg hizo algo que suena obvio pero casi nadie había hecho con rigor: comparó lo que las empresas decían que iban a hacer con lo que de verdad terminaban haciendo.

Mintzberg encontró que solo una fracción de la estrategia planeada (calcularon entre el 10% y el 30%) se ejecuta tal como estaba en el papel. Todo el resto de lo que una organización hace en la práctica, es lo que ellos llamaron estrategia emergente: patrones que se van formando con la acción, sin que nadie los haya decidido de antemano (Mintzberg y Waters, 1985).

Asimilemos mejor esto. Según los propios padres de la disciplina, la mayor parte de lo que una empresa hace en estrategia nunca estuvo en el plan.

Según los propios fundadores del campo, la mayor parte de lo que hace una empresa nunca estuvo en el plan.

Mintzberg no se quedó ahí. En su libro, El auge y la caída de la planificación estratégica (1994) demolió la idea de que se puede fabricar estrategia desde un escritorio, separada de la acción. Y más tarde, en Strategy Safari (1998), ordenó todo el campo en diez escuelas distintas, mostrando que ninguna tenía el monopolio de la verdad.

Esta es la grieta que atraviesa todo lo que vino después. Si la estrategia surge sobre todo del hacer, entonces un modelo que insiste en pensar primero y hacer después no solo es incompleto. En un entorno que se mueve rápido, es peligroso, porque te hace creer que tienes el control justo cuando no lo tienes.

Newton Vs Darwin: dos tipos de problemas, dos tipos de estrategia

Acá conecto con la idea central de mi libro Del Shock a la Acción y de los conceptos que manejamos en Strategic Doing Institute

Heredamos una forma de ver el mundo que lo trata como un reloj: lo desarmas, entiendes cada engranaje, predices el todo desde las partes y lo devuelves al equilibrio. Es un paradigma poderoso y eficiente. Con ese paradigma construimos la revolución industrial y buena parte del crecimiento del mundo desarrollado. Para los problemas que le calzan, lineales, causa-efecto y ordenados, el mundo visto como un reloj, es perfectamente válido.

El asunto es que un reloj es el modelo equivocado para un sistema complejo. Y casi todo lo que importa hoy (el desarrollo económico, el crecimiento de las ciudades, los sectores que buscan diferenciarse, la innovación y la estrategia empresarial en sí misma) es un sistema complejo, no un reloj. No tiene engranajes que puedas aislar. Tiene agentes que interactúan y producen comportamientos que no puedes predecir desde las piezas, y que cambian en el instante mismo en que intentas intervenir.

Hay una forma simple de saber en qué terreno estás. Heifetz distingue entre problemas técnicos y desafíos complejos o adaptativos (Heifetz, Grashow y Linsky, 2009). Un problema técnico está bien definido, la solución la conocen los expertos, y lo que falta es ejecutarla con disciplina: construir un puente, migrar un sistema. Un desafío adaptativo es otra cosa: el problema mismo está en discusión, ningún experto tiene la respuesta guardada, y avanzar depende de que mucha gente, que no tiene una línea de reporte directa entre sí aprenda y cambie de comportamiento.

Aquí está la clave que junta toda la historia anterior:

La estrategia tradicional es magnífica para diagnosticar y actuar sobre problemas técnicos. La estrategia adaptativa es para avanzar hacia adelante, en terreno complejo, cuando nadie tiene el mapa específico.

Pero esta no es una pelea por la exclusividad. Yo uso a Porter cuando quiero entender una industria, mirar su pasado y su presente, hacer un buen diagnóstico de un problema técnico, medible e incluso usar análisis econométrico. Y uso lo aprendido de Ed Morrison y Scott Hutcheson, y de forma más amplia de la estrategia adaptativa, cuando hay que moverse hacia adelante, tomar acción en medio de la incertidumbre, sobre todo en problemas complejos donde el mapa no existe todavía y hay que dibujarlo caminando con otros actores e instituciones. Una mira el terreno. La otra avanza a través de él. Como digo, más Darwin, menos Newton, pero obviamente sin dejar en el camino al padre las ciencias exactas.

La mala noticia es que la proporción de problemas complejos, no para de crecer. Hace medio siglo, Donald Schön lo bautizó como la pérdida del estado estable (Schön, 1971). McGrath le puso nombre estratégico: el fin de la ventaja competitiva, una época donde casi ninguna ventaja dura (McGrath, 2013).

La estrategia adaptativa: lo que Mintzberg empezó y otros estamos continuando

Desde Mintzberg e incluso antes (Hayek, Schumpeter, Nelson&Winter) la disciplina lleva décadas construyendo una respuesta. Lo hizo en desorden, con muchos nombres, pero todos beben de la misma fuente: la idea de que la estrategia se hace con la acción, no antes de ella.

Está la estrategia evolutiva, donde las rutinas de la organización mutan, se seleccionan y se conservan, como en la biología (Nelson y Winter, 1982). Está la estrategia como práctica, que estudia lo que los estrategas de verdad hacen en sus reuniones y conversaciones, no lo que deberían hacer en teoría (Whittington, 1996). Está la estrategia abierta, que suma más voces y más transparencia (Chesbrough y Appleyard, 2007). Está la efectuación, la lógica del emprendedor que arranca con los medios que tiene en la mano en lugar de una meta fija (Sarasvathy, 2001). Y está la teoría de la complejidad aplicada a la decisión, que nos enseñó que en terreno complejo no se analiza y luego se actúa, sino que se sondea con experimentos pequeños, se observa la respuesta y se ajusta.

Todas comparten cuatro ideas:

• La estrategia y la ejecución van entrelazadas, no en fila.

• El experimento es el motor, no una desviación del plan.

• La ventaja es pasajera, hay que renovarla todo el tiempo.

• La unidad que importa ya no es la empresa sola, sino la red.

A todo ese conjunto lo llamo estrategia adaptativa. Y no es lo contrario de planificar, que es la lectura errada. La evidencia muestra que la estrategia emergente mejora el desempeño, y lo mejora todavía más cuando se integra con la planificación en lugar de pelearse con ella (Andersen y Nielsen, 2009).

El problema es que casi toda esta literatura describe el qué y se queda corta en el cómo. Diagnostica el cambio precioso, pero no te dice qué hacer el lunes a las nueve de la mañana con quince personas en una sala. Ahí es donde entra Strategic Doing.

Cómo formulamos la estrategia en Strategic Doing

Strategic Doing toma todo lo anterior y lo convierte en una forma concreta de hacer estrategia. Y su decisión más importante, la que lo separa de practicamente todo lo demás, es esta:

No separamos el diseño de la estrategia de ejecución. Creemos que esa separación es el error de fondo.

El modelo tradicional dibuja dos cajas: primero la caja de “pensar la estrategia”, después la caja de “ejecutarla”. Entre las dos hay un traspaso, un “ahora es tu problema”. Alguien piensa y alguien hace. El que piensa generalmente es el “jefe”, el líder, el CEO, el Ministro o incluso el Presidente de un país. Y es justo en ese traspaso, donde se fuga el 90% del valor, porque para cuando la estrategia baja, no solo que el mundo ya se movió, sino que pocas personas tienen interés en participar en las acciones necesarias porque la estrategia les ha sido impuesta por alguien más.

Diseñar y ejecutar no son dos etapas. Son el mismo ciclo. Separarlas es lo que rompe la estrategia.

En Strategic Doing la estrategia no es un documento que se escribe una vez y se defiende. No es una consultoría en la que el experto dice lo que se debe hacer y después se retira para que alguien más haga la ejecución. Es un ciclo que no para de girar, y se sostiene sobre estas preguntas:

¿Dónde estamos? No el diagnóstico idealizado de un consultor, sino el punto de partida real de un diagnóstico colaborativo y ágil. No buscamos enfocarnos en problemas, sino en retos; una sutil diferencia que cambia todo el esquema de colaboración desde el inicio (problem-led approach vs challenge-led approach, algo que abordaré en algún post en el futuro).

¿Qué podemos hacer juntos? Qué activos tangibles e intangibles tenemos de verdad a la mano. Qué está dispuesto a poner cada quien sobre la mesa, con qué red contamos. Empezamos por los medios, no por los deseos. Pensamos dentro de la caja, no fuera de ella, usando innovación recombinante, nuestra sencilla pero poderosa herramienta para pasar de conversaciones defensivas y generalistas, a acciones colaborativas realistas.

¿A dónde queremos ir? Un futuro concreto y compartido, descrito con la claridad suficiente para saber si nos estamos acercando o no. No una visión de eslogan, sino un resultado que se pueda reconocer cuando llegue.

¿Cómo llegamos allá? No con un plan maestro a tres años, sino con pasos pequeños y reales que arrancan ya. Actúas, observas qué pasa, aprendes, y ajustas. Y vuelves a empezar el ciclo. La estrategia emerge de esa repetición, y se ejecuta con un plan y una cadencia consensuada.

Eso es un feedback loop, un ciclo de retroalimentación. Y no lo inventamos nosotros. Es exactamente lo que Mintzberg describió como estrategia emergente, pero puesto a funcionar. Es el sondear-observar-responder de la teoría de la complejidad. Es como el ciclo de mejora continua que Deming llevó a la industria décadas atrás pero para un mundo no-lineal. O el esquema divergente (brainstorming) y convergente (proyectos piloto) que ha popularizado el design thinking en el mundo de la innovación corporativa, pero con varias adecuaciones que creemos mejoran el proceso de colaboración y ejecución. En el fondo todos decimos lo mismo: en terreno incierto, no aciertas pensando más, aciertas iterando más rápido, en conjunto. Y esto es algo que la estrategia de los 60´s y 70´s, que todavía sigue siendo la más usada, no dice.

Ante problemas complejos, no se acierta pensando más o trayendo a más expertos, se acierta creado oportunidades recombinantes, iterando más rápido, con pasos pequeños que generan confianza y aprendiza y diseñando conversaciones en torno a retos no a problemas.

La diferencia es que Strategic Doing toma esa sabiduría dispersa y la convierte en algo que un grupo puede hacer, con reglas sencillas, en una sala, el lunes por la mañana. Porque en entornos de mucha velocidad, un puñado de reglas claras le gana a los planes elaborados (Eisenhardt y Sull, 2001).

La estrategia adaptativa: dos ideas finales

Si tuviera que comprimir todo en dos conceptos, serían estos.

El primero es la innovación recombinante. Los grandes saltos casi nunca vienen de inventar algo de la nada; vienen de combinar de forma nueva cosas que ya existen (Weitzman, 1998; Hargadon, 2003). Es la idea más democrática de la innovación, porque significa que cualquiera en la sala puede tener una pieza de la respuesta. Por eso la estrategia adaptativa no arranca preguntando “¿qué nos falta conseguir?”, sino “¿qué tenemos ya, entre todos, que nadie ha conectado todavía?”. Esa es la materia prima de cualquier estrategia hacia adelante.

El segundo es la idea de un sistema operativo para la estrategia. En un mundo estable bastaba con un buen plan, un documento. En un mundo complejo, un plan único se vuelve obsoleto antes de imprimirse. Lo que necesitas no es un mejor plan, sino algo que produzca planes buenos de forma continua y los actualice de forma recurrente: un sistema operativo adaptable. Igual que el sistema de tu computadora no te dice qué escribir, pero hace posible que escribas, edites y corrijas sin que todo se caiga, Strategic Doing no te entrega la respuesta, te da las reglas estables para que un grupo descubra la respuesta, la pruebe y la corrija una y otra vez (Morrison, 2021; Morrison, 2024).

Esta es mi conclusión: la estrategia tradicional no está muerta y Porter tiene su lugar de honor (de hecho, mi interpretación, es que Michael Porter se fue moviendo mucho más cerca de la estrategia adaptativa en los últimos 10 años de su prolífica carrera, con la estrategia de clusters, ecosistemas y shared value). Pero cuando el terreno es complejo y hay que moverse hacia adelante sin mapa, el viejo “primero pensar, después hacer” ya no alcanza. Eso yo lo aprendí a la fuerza cuando trataba de crear el 1er cluster del Ecuador en 2016 (tema que también analizaré en el futuro).

Si esto te sirvió, compártelo con alguien que todavía cree que el problema es la ejecución. Y dame tus comentarios…

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Referencias y lecturas recomendadas:

• Andersen, T. J., y Nielsen, B. B. (2009). Adaptive strategy making: The effects of emergent and intended strategy modes. European Management Review, 6(2), 94–106.

• Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Dow Jones-Irwin.

• Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. McGraw-Hill.

• Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

• Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure. MIT Press.

• Chandler, A. D. (1977). The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Belknap/Harvard.

• Chesbrough, H. W., y Appleyard, M. M. (2007). Open innovation and strategy. California Management Review, 50(1), 57–76.

• Clausewitz, C. von (1832). Vom Kriege (De la guerra). Dümmlers Verlag.

• Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Brothers.

• Eisenhardt, K. M., y Sull, D. N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 106–119.

• Hargadon, A. (2003). How Breakthroughs Happen. Harvard Business School Press.

• Heifetz, R. A., Grashow, A., y Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership. Harvard Business Press.

• Henderson, B. D. (1970). The Product Portfolio. Boston Consulting Group.

• McGrath, R. G. (2013). The End of Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.

• Mintzberg, H., y Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272.

• Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.

• Mintzberg, H., Ahlstrand, B., y Lampel, J. (1998). Strategy Safari. Free Press.

• Morrison, E. F. (2021). Strategic Doing: A Strategy Model for Open Networks. Tesis doctoral, University of the Sunshine Coast.

• Morrison, E. (2024). Applying Strategic Doing: Some Key Concepts in Adaptive Strategy. Strategic Doing Networks.

• Nelson, R. R., y Winter, S. G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Belknap/Harvard.

• Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145.

• Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.

• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.

• Prahalad, C. K., y Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.

• Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.

• Schön, D. A. (1971). Beyond the Stable State. Norton.

• Sull, D., Homkes, R., y Sull, C. (2015). Why strategy execution unravels. Harvard Business Review, 93(3), 58–66.

• Sun Tzu (siglo V a.C.). El arte de la guerra.

• Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.

• Weitzman, M. L. (1998). Recombinant growth. Quarterly Journal of Economics, 113(2), 331–360.

• Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180.

• Whittington, R. (1996). Strategy as practice. Long Range Planning, 29(5), 731–735.

Here’s a number that should bother everyone who teaches, designs, or executes strategy, whether for a company or a country. On average, 70% of “well-designed” strategies are never executed as planned. It isn’t a random figure. It’s what decades of studies show: Kaplan and Norton put it near 90%, Kotter at 70%, other implementation studies at 67% (Sull, Homkes and Sull, 2015). Pick whichever number you like. They all point to the same thing: most strategies die the moment they touch reality.

For years we told ourselves a comforting story to explain it. There was bad execution, or weak leadership, “people didn’t buy in.” So we bought better software, hired more project managers, ran more alignment workshops. We fed the system more and better inputs to see if it would improve, or we brought in more expensive, more “expert” consultants. And the success rate barely moved.

The problem isn’t that we execute strategy badly. If execution is the problem, then the strategy was poorly framed too, and the other way around. There’s no washing your hands of it. The problem is that we keep using and teaching a model of strategy that assumes strategy and execution are two separate things. The great majority of people still treat strategy as a contest between “designing the strategy” and “executing the strategy.” They’re the same people who still see organizations either as an org chart (linear and rigid) or as an ecosystem (no structure, no clear leadership). I see hundreds of posts a week on LinkedIn along those lines. On one side we romanticize strategy tied to purpose, and on the other we execute actions that pull us away from that desired purpose because the market changed, and then we wait until the next strategic planning cycle to assess what went wrong.

This binary view of strategy is doing far more damage than we realize, and creating a lot of confusion. It’s not about choosing between designing or executing the strategy, nor even between strategy and strategic planning, but about learning when to use each one, and what the right cadence and flow of strategy actually is to move forward.

The problem isn’t that we execute strategy badly. If execution is the problem, then the strategy was poorly framed too, and the other way around. There’s no washing your hands of it.

Let’s take a brief look at how the concept of strategy evolved, to understand how it was born and how it slowly got deformed. We’ll also see how there are efforts, not so new, to make strategy a practice that produces real change in the organizations and environments where it’s applied, especially in the complex, multistakeholder, volatile environments that have become the norm in today’s world.

The origin: military strategy

The word comes from the Greek strategós, meaning “the general,” the one who leads the army. For more than two thousand years, strategy and war were practically synonyms.

Around the fifth century BC, in China, Sun Tzu wrote The Art of War. His environment was brutal: kingdoms at permanent war, scarce resources, and a margin of error you paid for with your life. From there came ideas we still repeat: know the terrain, know the enemy, win before fighting, win without fighting. Strategy, from its cradle, was the art of making good use of what you have against an adversary, under conditions of uncertainty.

Many centuries later, in the middle of the Napoleonic era, Carl von Clausewitz published On War (1832). His contribution was different and profound: real war never looks like the plan, because it’s full of what he called “friction,” that sum of the unforeseen, the fog, and the chance that separates what was planned from what actually happens. Sounds familiar, doesn’t it? Two centuries ago, someone had already written that the plan doesn’t survive contact with reality.

Ever since Clausewitz, we knew the plan doesn’t survive contact with reality. We forgot it the moment strategy became a static document.

The Industrial Revolution: from military strategy to economic and business strategy

Business strategy, as such, didn’t exist because there were no large companies that needed it. That changed with the Industrial Revolution.

Between the mid-nineteenth and early twentieth centuries, railroads, steel, and oil created something new in history: gigantic organizations coordinating thousands of people. The kind of projects involved demanded new models of integration and production. Building a rail network, a steel mill, or a large automotive plant couldn’t be improvised; you had to plan enormous investments over many years. That’s where Fordism came from, for example, the most famous (and successful) production and planning system in history. That was already strategy, even if no one called it that yet.

The historian Alfred Chandler documented it. In Strategy and Structure (1962) and The Visible Hand (1977), he showed how, as companies grew, a new figure appeared to coordinate them: the professional manager. The “visible hand” of management largely replaced the “invisible hand” of the market inside the firm. And he left a phrase that marked the entire field: structure follows strategy.

In parallel, in 1911, Frederick Taylor published the principles of scientific management. His world was the factory: how to produce more, cheaper, more consistently. Stopwatch in hand, he broke work down into measurable tasks. Taylor wasn’t talking about strategy, he was talking about operational efficiency. But pay attention to this, because it matters for the story of how strategy evolved. Here a different tradition is born, the tradition of execution and control, which much later we’ll confuse with strategy.

Keep in mind that none of these eras was “calm.” Volatility and uncertainty have always existed for companies and economies. Think how hard it must have been to lead any business venture in the middle of global wars, mass migrations, and enormous technological shifts (mechanization, electricity, the gasoline engine, and so on).

Strategy and execution were born in different cradles. One came from war; the other from Taylor’s factory. The two concepts would only merge later.

The golden age of planning (1950-1970)

After the Second World War came the planner’s dream world. Western economies grew steadily and fairly predictably. Companies diversified, became conglomerates, and the central problem was how to manage that orderly growth. At one extreme were the communist economies, with their central planning and five-year plans, executed to the letter and at gunpoint. At the other, the capitalist economies, where the goal was order and planning but centered more on the market and the firm (with a wonderful economic debate between Keynesians (Keynes) and Austrians (Hayek), which actually has a lot to do with how strategy ends up split between those who see it as a controllable, linear process and those who see it as an emergent, nonlinear one).

In that environment, formal strategic planning is born. Peter Drucker, in The Practice of Management (1954), puts the manager and objectives at the center. Igor Ansoff, in Corporate Strategy (1965), delivers the machinery: a product-market matrix and a step-by-step process to fill it in. And at Harvard, Kenneth Andrews formalizes in 1971 the model we all know as SWOT: cross your strengths and weaknesses with the opportunities and threats outside.

Almost at the same time, the big consulting firms enter the scene. The Boston Consulting Group popularizes its growth-share matrix around 1970, those “stars,” “cash cows,” and “dogs” that organized a portfolio of businesses. Strategy becomes a portfolio discipline, about allocating capital across units.

All of this shared a comfortable assumption: that the future would look a lot like the past, enough to plan it with numbers. In a world growing steadily, that was a reasonable assumption.

Porter and the era of competition (1980)

The 1970s shattered that calm. Oil shocks, inflation, stagnation, and a Japanese competitor entering Western markets doing things better and cheaper. Suddenly the problem was no longer managing growth, but surviving fierce competition.

That’s the environment that explains Michael Porter. In 1979 and in Competitive Strategy (1980), he proposes a rigorous way to analyze why some industries are more profitable than others and how to find a defensible position within them. The five forces, the generic strategies, the value chain (1985): an analytical arsenal for understanding the structure of an industry and deciding where to stand.

I want to be very clear here, because it’s easy to misread. Porter didn’t age badly. Porter is brilliant, and we still use him. The thing is that his tool solves a specific kind of problem, and solves it better than almost anything else: the diagnosis of industry competitiveness. When you need to understand the past and present of an industry, its profitability, its barriers, its bargaining power, the five forces are unbeatable. It’s an excellent X-ray of the terrain where you compete.

Porter gives you an extraordinary X-ray of an industry. The trouble is that an X-ray tells you where you’re standing, which is only part of strategy. It tells you where you are, maybe even points to where to go, but not how.

And much less so when the traditional boundaries of an industry start to blur, giving way to business ecosystems, or when the challenges are socio-economic (as we’ll see further on).

A decade later, the gaze turns inward. The resource-based view (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) and the “core competencies” of Prahalad and Hamel (1990) say something sensible: your advantage isn’t only in the position you occupy, but in the valuable, hard-to-copy resources and capabilities you already have. At its core, it’s still a strategy of analysis and position.

And here, Mintzberg raises his hand and asks the uncomfortable question.

Mintzberg’s critique: strategy is what you do, not what you say

Henry Mintzberg did something that sounds obvious but almost no one had done with rigor: he compared what companies said they were going to do with what they actually ended up doing.

Mintzberg found that only a fraction of planned strategy (they estimated between 10% and 30%) gets executed as it was on paper. All the rest of what an organization does in practice is what they called emergent strategy: patterns that form through action, without anyone having decided them in advance (Mintzberg and Waters, 1985).

Let that sink in. According to the discipline’s own fathers, most of what a company does in strategy was never in the plan.

According to the field’s own founders, most of what a company does was never in the plan.

Mintzberg didn’t stop there. In his book The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), he demolished the idea that you can manufacture strategy from a desk, separate from action. And later, in Strategy Safari (1998), he organized the whole field into ten different schools, showing that none held a monopoly on the truth.

This is the crack that runs through everything that came after. If strategy emerges mostly from doing, then a model that insists on thinking first and doing second isn’t just incomplete. In a fast-moving environment, it’s dangerous, because it makes you believe you’re in control just when you’re not.

Newton vs. Darwin: two kinds of problems, two kinds of strategy

Here I connect with the central idea of my book From Shock to Action and the concepts we work with at the Strategic Doing Institute.

We inherited a way of seeing the world that treats it like a clock: you take it apart, understand each gear, predict the whole from the parts, and return it to equilibrium. It’s a powerful and efficient paradigm. With that paradigm we built the Industrial Revolution and much of the developed world’s growth. For the problems that fit it, the linear, cause-and-effect, orderly ones, seeing the world as a clock is perfectly valid.

The catch is that a clock is the wrong model for a complex system. And almost everything that matters today (economic development, the growth of cities, sectors trying to differentiate themselves, innovation, and business strategy itself) is a complex system, not a clock. It has no gears you can isolate. It has agents that interact and produce behaviors you can’t predict from the pieces, and that shift the moment you try to intervene.

There’s a simple way to know which terrain you’re on. Heifetz distinguishes between technical problems and complex or adaptive challenges (Heifetz, Grashow and Linsky, 2009). A technical problem is well defined, experts know the solution, and what’s missing is executing it with discipline: build a bridge, migrate a system. An adaptive challenge is something else: the problem itself is in dispute, no expert holds the answer, and progress depends on many people who don’t report to each other learning and changing their behavior.

Here’s the key that ties the whole story together:

Traditional strategy is magnificent for diagnosing and acting on technical problems. Adaptive strategy is for moving forward, in complex terrain, when nobody has the specific map.

That’s why it isn’t a turf war. I use Porter when I want to understand an industry, look at its past and present, do a solid diagnosis of a technical, measurable problem, even using econometric analysis. And I use what I’ve learned from Ed Morrison and Scott Hutcheson, and more broadly from adaptive strategy, when we have to move forward, take action amid uncertainty, especially in complex problems where the map doesn’t exist yet and you have to draw it as you walk, alongside other actors and institutions. One looks at the terrain. The other moves through it. As I say, more Darwin, less Newton, but obviously without leaving the father of the exact sciences behind.

The bad news is that the share of complex problems keeps growing. Half a century ago, Donald Schön named it the loss of the stable state (Schön, 1971). McGrath gave it a strategic label: the end of competitive advantage, an era where almost no advantage lasts (McGrath, 2013).

Adaptive strategy: what Mintzberg started and others of us are continuing

Since Mintzberg, and even before (Hayek, Schumpeter, Nelson & Winter), the discipline has spent decades building a response. It did so in disorder, under many names, but they all drink from the same source: the idea that strategy is made through action, not before it.

There’s evolutionary strategy, where the organization’s routines mutate, get selected, and get retained, as in biology (Nelson and Winter, 1982). There’s strategy as practice, which studies what strategists actually do in their meetings and conversations, not what they should do in theory (Whittington, 1996). There’s open strategy, which adds more voices and more transparency (Chesbrough and Appleyard, 2007). There’s effectuation, the entrepreneur’s logic of starting with the means at hand instead of a fixed goal (Sarasvathy, 2001). And there’s complexity theory applied to decision-making, which taught us that in complex terrain you don’t analyze and then act, you probe with small experiments, observe the response, and adjust.

They all share four ideas:

• Strategy and execution are interwoven, not in a line.

• The experiment is the engine, not a deviation from the plan.

• Advantage is fleeting; you have to renew it all the time.

• The unit that matters is no longer the lone firm, but the network.

I call that whole set adaptive strategy. And it isn’t the opposite of planning, which is the mistaken reading. The evidence shows that emergent strategy improves performance, and improves it even more when it’s integrated with planning rather than fighting it (Andersen and Nielsen, 2009).

The problem is that almost all of this literature describes the what and falls short on the how. It diagnoses the shift beautifully, but doesn’t tell you what to do on Monday at nine in the morning with fifteen people in a room. That’s where Strategic Doing comes in.

How we formulate strategy at Strategic Doing

Strategic Doing takes all of the above and turns it into a concrete way of doing strategy. And its most important decision, the one that sets it apart from practically everything else, is this:

We don’t separate the design of strategy from its execution. We believe that separation is the root error.

The traditional model draws two boxes: first the “think the strategy” box, then the “execute it” box. Between the two there’s a handoff, a “now it’s your problem.” Someone thinks and someone does. The one who thinks is usually the “boss,” the leader, the CEO, the Minister, even the President of a country. And it’s right there in the handoff that 90% of the value leaks out, because by the time the strategy comes down, not only has the world already moved, but few people have any interest in taking part in the necessary actions, since the strategy was imposed on them by someone else.

Designing and executing aren’t two stages. They’re the same cycle. Separating them is what breaks strategy.

At Strategic Doing, strategy isn’t a document you write once and defend. It isn’t a consulting engagement where the expert says what should be done and then withdraws so someone else can execute. It’s a cycle that never stops turning, held up by these questions:

Where are we? Not the idealized diagnosis of a consultant, but the real starting point of a collaborative, agile diagnosis. We don’t focus on problems, but on challenges; a subtle difference that changes the whole pattern of collaboration from the start (a problem-led approach versus a challenge-led approach, something I’ll take up in a future post).

What can we do together? What tangible and intangible assets do we really have at hand. What is each person willing to put on the table, what network do we have. We start with the means, not the wishes. We think inside the box, not outside it, using recombinant innovation, our simple but powerful tool for moving from defensive, generalist conversations to realistic, collaborative actions.

Where do we want to go? A concrete, shared future, described clearly enough to know whether we’re getting closer or not. Not a slogan-vision, but a result you can recognize when it arrives.

How do we get there? Not with a three-year master plan, but with small, real steps that start now. You act, observe what happens, learn, and adjust. And you begin the cycle again. Strategy emerges from that repetition, and gets executed with a plan and an agreed-upon cadence.

That’s a feedback loop. And we didn’t invent it. It’s exactly what Mintzberg described as emergent strategy, but put to work. It’s the probe-sense-respond of complexity theory. It’s like the continuous improvement cycle that Deming brought to industry decades ago, but for a nonlinear world. Or the divergent (brainstorming) and convergent (pilot projects) approach that design thinking has popularized in the world of corporate innovation, but with several adaptations that we believe greatly improve the process of collaboration and execution. At bottom we’re all saying the same thing: in uncertain terrain, you don’t get it right by thinking more, you get it right by iterating faster, together. And that’s something the strategy of the 60s and 70s, which is still the most widely used, doesn’t say.

Facing complex problems, you don’t get it right by thinking more or bringing in more experts. You get it right by creating recombinant opportunities, iterating faster, with small steps that build trust and learning, and by designing conversations around challenges, not problems.

The difference is that Strategic Doing takes that scattered wisdom and turns it into something a group can actually do, with simple rules, in a room, on Monday morning. Because in high-velocity environments, a handful of clear rules beats elaborate plans (Eisenhardt and Sull, 2001).

Adaptive strategy: two final ideas

If I had to compress it all into two concepts, these would be the ones.

The first is recombinant innovation. The big leaps almost never come from inventing something out of nothing; they come from combining existing things in new ways (Weitzman, 1998; Hargadon, 2003). It’s the most democratic idea in innovation, because it means anyone in the room might hold a piece of the answer. That’s why adaptive strategy doesn’t start by asking “what do we still need to acquire?” but “what do we already have, among all of us, that no one has connected yet?” That’s the raw material of any forward-looking strategy.

The second is the idea of an operating system for strategy. In a stable world, a good plan, a document, was enough. In a complex world, a single plan goes obsolete before it’s printed. What you need isn’t a better plan, but something that produces good plans continuously and updates them on its own: an adaptable operating system. Just as your computer’s operating system doesn’t tell you what to write, but makes it possible for you to write, edit, and correct without everything crashing, Strategic Doing doesn’t hand you the answer, it gives you the stable rules so a group can discover the answer, test it, and correct it over and over (Morrison, 2021; Morrison, 2024).

That’s the reason Strategic Doing exists: to be the operating system of adaptive strategy, to formulate and reformulate strategy in complex environments, where the perfect plan doesn’t exist but constant progress does.

Here’s my conclusion: traditional strategy isn’t dead, and Porter has his place of honor (in fact, my reading is that Michael Porter moved much closer to adaptive strategy in the last ten years of his prolific career, with cluster strategy, ecosystems, and shared value). But when the terrain is complex and you have to move forward without a map, the old “think first, do later” no longer cuts it. I learned that the hard way when I was trying to build Ecuador’s first cluster in 2016 (a topic I’ll also dig into in the future).

If this was useful, share it with someone who still believes the problem is execution. And leave me your comments.

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References and recommended reading

• Andersen, T. J., & Nielsen, B. B. (2009). Adaptive strategy making: The effects of emergent and intended strategy modes. European Management Review, 6(2), 94–106.

• Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Dow Jones-Irwin.

• Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. McGraw-Hill.

• Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

• Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure. MIT Press.

• Chandler, A. D. (1977). The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Belknap/Harvard.

• Chesbrough, H. W., & Appleyard, M. M. (2007). Open innovation and strategy. California Management Review, 50(1), 57–76.

• Clausewitz, C. von (1832). Vom Kriege (On War). Dümmlers Verlag.

• Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Brothers.

• Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 106–119.

• Hargadon, A. (2003). How Breakthroughs Happen. Harvard Business School Press.

• Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership. Harvard Business Press.

• Henderson, B. D. (1970). The Product Portfolio. Boston Consulting Group.

• McGrath, R. G. (2013). The End of Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.

• Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272.

• Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.

• Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari. Free Press.

• Morrison, E. F. (2021). Strategic Doing: A Strategy Model for Open Networks. PhD dissertation, University of the Sunshine Coast.

• Morrison, E. (2024). Applying Strategic Doing: Some Key Concepts in Adaptive Strategy. Strategic Doing Networks.

• Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Belknap/Harvard.

• Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145.

• Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.

• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.

• Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.

• Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.

• Schön, D. A. (1971). Beyond the Stable State. Norton.

• Sull, D., Homkes, R., & Sull, C. (2015). Why strategy execution unravels. Harvard Business Review, 93(3), 58–66.

• Sun Tzu (5th century BC). The Art of War.

• Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.

• Weitzman, M. L. (1998). Recombinant growth. Quarterly Journal of Economics, 113(2), 331–360.

• Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180.

• Whittington, R. (1996). Strategy as practice. Long Range Planning, 29(5), 731–735.

These were good and smart leaders: CEOs from corporations and banks, financial-ecosystem actors, public agencies, crisis committees thrown together in a hurry. Smart, capable people. And most of those meetings ended in one of two ways. Either paralysis by analysis, everyone waiting for data and certainty that were never going to arrive in time. Or the opposite failure: a flood of grand, unrealizable ideas, big disruptive moonshots, with nobody actually taking a step. I started calling the second kind cartas a Papá Noel, letters to Santa Claus. You could feel the energy drain out of the room week by week, from “everyone wants to be here” to apathy and empty chairs.

I wrote Del shock a la acción (From Shock to Action) out of that frustration. Not as theory. As a field manual, drafted in real time and tested in those same committees while the ground was still moving. It came out in May 2021.

I’ll be honest about what I thought at the time: I assumed it was a crisis book. Useful for the pandemic, maybe for the next sharp shock, and then it would age into a period piece. A document of a strange year.

I was wrong about that, and the way I was wrong is the whole point of this piece.

What the book actually argued

The premise was simple and, I thought, slightly heretical for a business book: the crisis of 2020 had no reference points. Every previous crisis I knew had a precedent you could reach for. The Great Depression, the 1970s energy shock, the 2008 financial collapse, Latin America’s serial banking crises: each one let you ask the normal questions. How did consumers behave last time? What did competitors do? Which government policies worked?

2020 broke that reflex. It wasn’t a financial crisis or a sectoral one. It was a crisis manufactured by the response to a virus, hitting every sector at once, with no historical analog close enough to be useful. We were all beginners. The self-proclaimed crisis-management experts were suddenly as inexperienced as everyone else.

So the book started somewhere uncomfortable: you cannot avoid this kind of wave. I leaned on a surfing analogy that I still think is the truest thing in the book. You don’t get to stop the big wave. You either climb on top of it or it drags you under. And you can’t control the weather, the wind, the crowd in the water, or the size of the set coming in. You can only control your own skill, your board, your rest, your state of mind. Obsessing over the variables you can’t touch is how you drown. Focusing on the ones you can is how you ride.

From there it laid out five steps. Not a recipe (I was emphatic about that) but the minimum viable sequence for moving a group from frozen to moving:

A realistic, agile diagnosis: fast, rigorous, but never the six-month consultancy report nobody reads past the executive summary. A new paradigm: the step I considered the real differentiator, where you learn that you cannot solve a complex problem with a linear mindset and linear tools. Designing scenarios: futures work, trigger maps, a preferred future to aim at. Seeking inspiration and collaboration: where ideas actually come from, and the adaptive questions that unlock them. And an agile action plan, built on recombinant innovation, prioritized ruthlessly, piloted fast.

That second step is the one I’d defend hardest, so let me stay on it.

The paradigm step: the watch and the chaos

The deepest argument in the book isn’t a technique. It’s a claim about what kind of problem you’re facing, because that determines which tools are safe to use.

We inherited a worldview from the Industrial Revolution that treats the world like a watch: take it apart, understand each gear, predict the whole from the parts, restore it to equilibrium. That worldview is extraordinarily powerful, for the problems it fits. It built modern manufacturing, logistics, accounting, public administration. I have no interest in throwing it away.

But a watch is the wrong model for a complex system, and most of what matters now (an economy in a shock, a city, a sector under transformation) is a complex system, not a watch. Complex systems don’t have gears you can isolate. They have agents interacting, producing behavior at the system level that you cannot predict from the components, and that shifts the moment you try to intervene. Apply watch-tools to a chaotic system and you don’t just fail. You can make things worse, with confidence, while your analysis tells you you’re in control.

I drew heavily here on the economic and business complexity literature, one of the most important leadership mistakes, is applying the management style of an ordered, predictable domain to a complex or chaotic one. Order calls for analysis. Complexity calls for probing: small safe experiments to see what the system does, then amplifying what works and dampening what doesn’t.

If that sounds familiar from some of my preview writings and talks, it is no coincidence. It’s the same think-do oscillation, the same variation-selection logic, that runs under the entire adaptive-strategy paradigm. I just didn’t have the academic label for it yet when I was living it in the crisis rooms. I called it a collection of skills and tools that happened to work. The name came later.

The thing I refused to sell: disruption

There’s a passage in the book I’d write the same way today, maybe with more force. I said it plainly and a little harshly: if you’re trying to escape a crisis by inventing the next great disruptive innovation, you’re probably wasting time and effort chasing the Holy Grail.

I want to be careful here, because this gets misread. Disruptive innovations exist. Good for the (very few) companies that find them. But in the real world that millions of entrepreneurs and companies in crisis-prone economies actually inhabit, the conditions for manufacturing disruption mostly don’t exist, and pretending otherwise is selling smoke. That’s not how innovation works in 99% of cases.

Here’s how it works in 99% of cases: you recombine things that already exist to create something new. Recombinant innovation. It comes from what you already have (your network, your city, your neighborhood, your company) reconnected under a different lens. The intellectual backbone is Weitzman’s (1998) recombinant growth model and Hargadon’s (2003) study of how breakthroughs actually happen: innovators don’t usually chase wholly new ideas, they move old ideas across contexts. Ford’s assembly line was borrowed parts from three other industries.

I built the book’s action step on that, because it’s the most democratic idea in innovation. If breakthroughs come from recombining accessible assets, then anyone in the room might be holding a piece of the answer. You don’t need a research lab and a genius. You need a structured conversation and the discipline to link what’s already there.

Why it reads better in 2026 than it did in 2021

I wrote a crisis book. But the thing I was treating as the emergency, the volatility, the lack of reference points, complexity outrunning our linear tools, the futility of long static plans, didn’t end when the pandemic did.

The years since haven’t returned us to the stable state. Supply shocks, an inflation whiplash, a geopolitical reordering, an AI wave rewriting whole job categories inside eighteen months. Donald Schön named this condition back in 1971 (the loss of the stable state) and argued institutions would have to learn to be in a permanent process of transformation (Schön, 1971). In 2020 that read like a description of an emergency. In 2026 it reads like a description of the operating environment.

Which means a book I wrote as a fire extinguisher turned out to be, mostly, a manual for the new normal climate. The five steps weren’t really crisis-only. They were adaptive strategy, written in the imperative mood and under deadline pressure, before I’d connected them to the formal literature.

I see that connection clearly now, and it’s why this is more than nostalgia for a book I’m fond of. The agile diagnosis is the sensing loop of any adaptive approach. The paradigm step is the complexity foundation underneath all of it. The collaboration step is open strategy and network thinking (Chesbrough and Appleyard, 2007). And the recombinant action plan runs on the same engine, Weitzman and Hargadon, that I now see powering the most operationally developed adaptive method out there, Ed Morrison’s and Scott Hutcheson´s Strategic Doing (Morrison, 2021; Morrison et al., 2019). From Shock to Action was my own interpretation of the operation process for complex challenges, we now have at the Strategic Doing Institute.

The book ends on three ideas: the power of a meeting, cadence, and “the madness of the leader.” A well-run meeting that produces a real next step. A rhythm that keeps you coming back to adjust. And the slightly crazy persistence to keep going when projects fail, to learn and run the next one. That’s a 30/30 cycle and a Pathfinder Project described in plain Spanish, two years before I’d have used those words. We were all circling the same structure from different directions.

LOOKING BACK…

The advice that closes the book is the same advice I would still give today, and it has less to do with technique than with temperament: find other crazy people. It is remarkable how perspectives change when you begin surrounding yourself with the right people. Loose, disconnected ideas become collaborative action, and you realize that you are not nearly as alone as the crisis once made you feel.

I originally wrote that as a motivational farewell. Since then, I have come to think it is the simplest and most powerful sentence in the book. Because if value comes from recombining assets across a network, then finding other people with assets is not a motivational issue, it is part of the strategy itself.

The network you build becomes your core team. Structured conversations governed by simple rules become the method. Recombinant opportunities define the field of action. And the small step forward -what we call pathfinder projects- becomes the deliverable, the execution on which we focus to produce results.

So, I do not believe that From Shock to Action has aged into a museum piece. The shock of 2020 was merely our first clear glimpse of a condition that has now become permanent. Looking back, I see that the book was never really about the pandemic. It was about how to act in complex environments, alongside people who often have neither the time nor even the intention to collaborate. And that, too, is our everyday reality.

A crisis only becomes an opportunity if you have the tools and the mindset to move from shock to action…

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DISCLAIMER: I use AI tools to facilitate and accelerate translation and to polish the writing of my posts, but there is still a human being writing these words and reviewing every paragraph. The ideas expressed here are my own and represent my personal opinions, not those of the institutions where I work.

In upcoming posts, I will explore more deeply the concept of Adaptive Strategy and the evolution of business and industrial strategy, as well as the persistent gap between strategy and execution—a topic that has recently gained significant attention across social media.

Further reading

• Chesbrough, H. W., & Appleyard, M. M. (2007). Open innovation and strategy. California Management Review, 50(1), 57–76.

• Hargadon, A. (2003). How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Harvard Business School Press.

• McGrath, R. G. (2013). The End of Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.

• Morrison, E. F. (2021). Strategic Doing: A Strategy Model for Open Networks. PhD dissertation, University of the Sunshine Coast.

• Morrison, E., Hutcheson, S., Nilsen, E., Fadden, J., & Franklin, N. (2019). Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership. Wiley.

• Prado, J. J. (2021). Del shock a la acción. Quito.

• Schön, D. A. (1971). Beyond the Stable State. Norton. (From the 1970 BBC Reith Lectures.)

• Weitzman, M. L. (1998). Recombinant growth. Quarterly Journal of Economics, 113(2), 331–360.

En los primeros meses de 2020 estuve sentado en muchas salas (virtuales) que, para ponerlo amablemente, parecían “pollos sin cabeza” (corriendo sin saber a dónde).

Eran buenas discusiones con actores altamente capaces e inteligentes, pero bajo un stress muy alto: liderazgo de bancos, actores del ecosistema financiero, agencias públicas, sectores enteros que no tenía idea de si este sería su fin (turismo, por ejemplo), comités de crisis armados al apuro. Gente inteligente, capaz. Y la mayoría de esas reuniones terminaba de una de dos formas: O parálisis por análisis, todos esperando datos y certezas que nunca iban a llegar a tiempo. O una avalancha de ideas grandiosas e irrealizables, grandes proyectos disruptivos de fantasía, o que requerían de reformas legales o grandes paquetes de subsidio estatal, sin que nadie diera un paso. Al segundo tipo empecé a llamarlo cartas a Papá Noel. Podías sentir cómo la energía inicial se escurría en las reuniones dando paso a la incredulidad o el negativismo. Muchas de esas reuniones pasaban de “todos quieren estar aquí” (literalmente las convocatorias se desbordaban), a la apatía y las sillas vacías. Y el reloj de la crisis seguía corriendo.

Escribí Del shock a la acción desde esa frustración. No como teoría. Como un manual de campo, redactado en tiempo real y probado en esos mismos comités mientras el piso todavía se movía. Lo escribí entre octubre 2020 y enero 2021, y se publicó en mayo de 2021. Cuando lo comencé a escribir, no tenía idea de que sería ministro de Producción pocos meses después y que el libro se podría a prueba en el campo de batalla real.

Voy a ser honesto sobre lo que pensaba entonces: asumí que era un libro de crisis. Útil para la pandemia, quizá para el próximo shock fuerte, y después envejecería hasta volverse una pieza de las bibliotecas. Un documento de un año raro.

En eso me equivoqué, y la forma en que me equivoqué es el punto central de este texto.

Lo que el libro realmente argumentaba

La premisa era simple: la crisis de 2020 no tenía puntos de referencia. Toda crisis anterior que yo conocía tenía un precedente al cual echar mano. La Gran Depresión, el shock energético de los setenta, el colapso financiero de 2008, las crisis bancarias en serie de América Latina, mis propias crisis profesionales mientras tuve el cargo de Presidente Ejecutivo del gremio bancario: cada una te dejaba hacer las preguntas normales. ¿Cómo se comportaron los consumidores la última vez? ¿Qué hizo la competencia? ¿Qué políticas aplicó el Gobierno?

2020 rompió ese molde. No fue una crisis financiera ni sectorial. Fue una crisis fabricada por la respuesta a un virus, golpeando todos los sectores a la vez, sin ningún análogo histórico lo bastante cercano como para ser útil. Todos éramos novatos. Los autoproclamados expertos en manejo de crisis quedaron de pronto tan inexpertos como cualquier otro ciudadano.

Así que el libro arrancaba en un lugar incómodo: no puedes evitar este tipo de ola. Me apoyé en una analogía con el surf que sigo pensando que es lo más cierto del libro. No te toca frenar la ola grande. O te subes encima o te arrastra. Y no puedes controlar el clima, el viento, la cantidad de gente en el mar, ni el tamaño de la siguiente ola. Solo puedes controlar tu propia habilidad, tu tabla, tu descanso, tu estado mental, los activos y habilidades que tienes a la mano. En fin la premisa del libro desde el arranque era que no hay que obsesionarte en lo que NO tienes, sino en lo que SI tienes o puedes combinar (esta alegoría, como se verá más adelante fue, la esencia del libro).

De ahí salieron cinco pasos. No un recetario (en eso fui enfático) sino la secuencia mínima viable para mover a un grupo de congelado en narrativas pesimistas, y con el agua al cuello.

1. Un diagnóstico ágil y realista: rápido, riguroso, pero nunca el estudio de consultoría de seis meses que nadie lee más allá del resumen ejecutivo.

2. Un nuevo paradigma: el paso que consideraba el verdadero diferenciador, donde aprendes que no puedes resolver un problema complejo con una mentalidad lineal y herramientas lineales.

3. Diseñar escenarios: trabajo de futuros, diagramas de gatilladores, un futuro preferido al cual apuntar.

4. Buscar inspiración y colaboración: de dónde nacen de verdad las ideas, y las preguntas adaptativas que las destraban.

5. Un plan de acción ágil, construido sobre la innovación recombinante, priorizado sin piedad, piloteado rápido.

No los voy a detallar todos aquí. Me enfocaré en aquello que fue esencial en ese momento y que me sigue pareciendo esencial cinco años después.

El paso del paradigma: el reloj y el caos

El argumento más profundo del libro no es una técnica. Es una afirmación sobre qué tipo de problema enfrentas, porque eso determina qué herramientas debes usar.

Heredamos de la Revolución Industrial una visión del mundo que lo trata como un reloj: lo desarmas, entiendes cada engranaje, predices el todo a partir de las partes, lo devuelves al equilibrio. Esa visión es extraordinariamente poderosa, para los problemas que le calzan (problemas técnicos, ordenados, de causa-efecto claros). Construyó la manufactura moderna, la logística, la contabilidad, la administración pública. No tengo el menor interés en descartar es que ha funcionado.

Pero un reloj es el modelo equivocado para un sistema complejo, y la mayor parte de lo que importa hoy, una economía en un shock, una ciudad, un sector en transformación, la estrategia empresarial, los ecosistemas de negocio, todos ellos, son sistema complejo, no un reloj. Los sistemas complejos no tienen engranajes que puedas aislar. Tienen agentes que interactúan, produciendo un comportamiento a nivel de sistema que no puedes predecir a partir de los componentes, y que se desplaza en el momento mismo en que intentas intervenir. Aplica herramientas de reloj, a un sistema complejo o caótico y no solo fallas, puedes empeorar las cosas, con plena confianza, mientras tu análisis te dice que tienes el control.

Me apoyé mucho aquí en la literatura de la complejidad económica, aplicada a la estrategia empresarial. El error de liderazgo más grave es aplicar el estilo de gestión de un dominio ordenado y predecible a uno complejo o caótico. El orden pide análisis. La complejidad pide sondear: pequeños experimentos seguros para ver qué hace el sistema, y luego amplificar lo que funciona y amortiguar lo que no.

Si eso te suena a mis otros escritos, o charlas, no es coincidencia. Es la misma oscilación entre pensar-hacer, la misma lógica de variación-selección, que corre por debajo de todo el paradigma de la estrategia adaptativa. Solo que todavía no tenía la etiqueta académica cuando lo estaba viviendo en las salas de crisis. Lo llamaba una colección de habilidades y herramientas que daba la casualidad de que funcionaban. El nombre llegó después.

Lo que me negué a vender: la disrupción

Hay un pasaje en el libro que escribiría igual hoy, quizá con más fuerza. Lo dije claro y un poco duro: si estás tratando de salir de una crisis inventando la próxima gran innovación disruptiva, probablemente estés desperdiciando tiempo y esfuerzo persiguiendo el Santo Grial.

Sin embargo, quiero ser cuidadoso, porque esta afirmación mía ha sido malinterpretada por algunos colegas y empresarios. Las innovaciones disruptivas existen. Bien por las (poquísimas) empresas que las encuentran. Pero en el mundo real que millones de emprendedores y empresas de economías propensas a la crisis habitan de verdad, las condiciones para fabricar disrupción casi nunca existen, y pretender lo contrario es vender humo. Así no funciona la innovación en el 99% de los casos.

Así es como funciona la innovación del día a día: recombinas cosas que ya existen para crear algo nuevo. Innovación Recombinante, mi libro fue de los 1eros en ponerlo en forma explícita con ese nombre (basado en conceptos que se originan en Strategic Doing con Ed Morrison). Nace de lo que ya tienes (tu red, tu ciudad, tu barrio, tu empresa) reconectado bajo una óptica distinta. El respaldo intelectual es el modelo de crecimiento recombinante de Weitzman (1998) y el estudio de Hargadon (2003) sobre cómo ocurren de verdad los grandes saltos: los innovadores no suelen perseguir ideas totalmente nuevas, mueven ideas viejas de un contexto a otro.

Construí el paso de “acción” del libro sobre eso, porque es la idea más “democrática” de la innovación. Si los grandes saltos vienen de recombinar activos accesibles, entonces cualquiera en la sala podría estar cargando una pieza de la respuesta. No necesitas un laboratorio de investigación y un genio. Necesitas una conversación estructurada y la disciplina de enlazar lo que ya está ahí.

Por qué se lee mejor en 2026 que en 2021

Escribí un libro de crisis, pero lo que yo trataba como la emergencia, la volatilidad, la falta de puntos de referencia, es decir la complejidad rebasando nuestras herramientas lineales, la ineficiencia de los planes largos y estáticos, no terminó cuando terminó la pandemia. Se volvió la normalidad.

Los años desde entonces no nos devolvieron al estado estable. Shocks de oferta, un latigazo inflacionario, un reordenamiento geopolítico, una ola de IA reescribiendo categorías enteras de empleo en dieciocho meses. Donald Schön nombró esta condición allá por 1971 (la pérdida del estado estable) y argumentó que las instituciones tendrían que aprender a estar en un proceso permanente de transformación (Schön, 1971). En 2020 eso se leía como la descripción de una emergencia, en 2026 se lee como la descripción del entorno normal en el que operamos.

Entonces, del Shock a la Acción, el libro que escribí como extintor de incendios resultó ser, un manual para operar en la nueva normalidad. Los cinco pasos no eran en realidad solo para la crisis, eran estrategia adaptativa, escrita en modo imperativo y bajo presión de fecha límite, antes de que los conectara con la literatura formal.

Veo esa conexión con claridad ahora. El 1er paso descrito en mi libro, el diagnóstico ágil, es una forma de hacer sentido de lo que pasa en un entorno de alta volatilidad, pero sin hacer grandes estudios de consultoría. El paso 2, cambio del paradigma es la base de complejidad por debajo de todo. El paso de colaboración es estrategia abierta y pensamiento en red (Chesbrough y Appleyard, 2007). Y el plan de acción recombinante corre sobre el mismo motor, Weitzman y Hargadon, que ahora veo dando fuerza al método adaptativo más desarrollado operativamente que existe, Strategic Doing creado por Ed Morrison y Scott Hutcheson (Morrison, 2021; Morrison et al., 2019). Del shock a la acción fue mi propia forma de enfrentar la crisis, con un conjunto de ideas y herramientas que ahora en Strategic Doing Institute estamos desarrollando de forma estructurada.

El libro cierra sobre tres ideas: el poder de una reunión, la cadencia y “la locura del líder”. Una reunión bien llevada que produce un próximo paso real. Un ritmo que te hace volver a ajustar. Y la persistencia un poco loca de seguir cuando los proyectos fallan, de aprender y correr el siguiente.

Viendo hacia atrás…

El consejo con que cierra el libro es el consejo que todavía daría, y tiene menos que ver con la técnica que con el temperamento. Busca otros locos. Es asombroso cuánto cambian las perspectivas cuando empiezas a juntarte con las personas adecuadas: las ideas sueltas y desconectadas, pasan a ser acciones colaborativas y te das cuenta de que no estás tan solo como la crisis te hizo sentir.

Eso lo escribí como una despedida motivacional. Desde entonces llegué a pensar que es la frase más sencilla y poderosa del libro. Porque si el valor viene de recombinar activos a lo ancho de una red, entonces encontrar a las otras personas con activos no es un tema motivacional, es parte de la estrategia en sí mismo. La red que construyes se convierte en tu “core team”. La conversación estructurada con reglas simples, es el método. Las oportunidades recombinantes, te definen el campo de acción. Y el paso pequeño hacia adelante, que llamamos proyectos pathfinder, se convierte en el entregable -la ejecución- sobre el que nos concentramos para dar resultados.

Así que no creo que Del shock a la acción haya envejecido hasta volverse una pieza de museo. El shock de 2020 fue apenas la primera mirada clara a una condición que hoy es permanente. Ahora lo veo, el libro nunca se trató realmente de la pandemia, sino de cómo actuar en entornos complejos, con gente que no tiene ni tiempo y a veces ni intención de colaborar y eso, también es nuestro día a día.

La crisis solo se convierte en oportunidad si tienes las herramientas y la mentalidad para pasar del shock a la acción…

MÁS INFORMACIÓN SOBRE STRATEGIC DOING

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DISCLAIMER: Uso herramientas de IA para facilitar/acelerar la traducción y limpiar la redacción de mis posts, pero hay un humano escribiendo estas palabras y revisando cada párrafo. Las ideas expresadas son mías y representan mi opinión, no la de las instituciones donde trabajo.

En los próximos escritos comenzaré a explorar de forma más profunda el concepto de Estrategia Adaptativa y la evolución de la estrategia empresarial e industrial, así como entender la brecha entre estrategia y ejecución, que se ha tomado las redes sociales recientemente.

Para seguir leyendo

• Chesbrough, H. W., & Appleyard, M. M. (2007). Open innovation and strategy. California Management Review, 50(1), 57–76.

• Hargadon, A. (2003). How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Harvard Business School Press.

• McGrath, R. G. (2013). The End of Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.

• Morrison, E. F. (2021). Strategic Doing: A Strategy Model for Open Networks. Tesis doctoral, University of the Sunshine Coast.

• Morrison, E., Hutcheson, S., Nilsen, E., Fadden, J., & Franklin, N. (2019). Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership. Wiley.

• Prado, J. J. (2021). Del shock a la acción. Quito.

• Schön, D. A. (1971). Beyond the Stable State. Norton. (De las conferencias Reith de la BBC, 1970.)

• Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.

• Weitzman, M. L. (1998). Recombinant growth. Quarterly Journal of Economics, 113(2), 331–360.

LEE EN ESPAÑOL

It was 1961 when a meteorologist named Edward Lorenz was running a program for the United States military. He was after something dull and predictable: a weather forecast. What he found, without meaning to, ended up changing the way we understand the world.

Lorenz discovered that tiny variations in a single starting variable produced, further down the line, patterns that were completely different from what anyone expected. Not only that: those small divergences seemed to reinforce themselves until they produced chaotic, impossible-to-predict results. He gave the phenomenon a name that became famous: under the right conditions, a butterfly flapping its wings in China could, eventually, set off a tornado in the United States.

It sounds like poetry. But it isn’t. It’s the most accurate description we have of the economic and business world we live in today.

An Unexpected Lesson: Too-Big-to-Fail vs. Too-Connected-to-Fail

For my doctoral thesis at Lancaster University, in the United Kingdom, I studied butterfly effects in the global economy. I kept asking myself how one specific node inside the enormous web of global production —dozens of industries, across dozens of countries— could end up spreading a crisis at a hellish speed, even to industries that, on the surface, had nothing to do with the one that was hit first.

I built a matrix I christened the International Trade Network: more than 42 countries, more than 35 industries in each one, and every buy-and-sell connection between them. Millions of possible iterations. And my most important conclusion was counterintuitive — though these days I see it confirmed every time I open the news:

The level of contagion an industry generates doesn’t depend on how big it is, but on how connected and central it is within the network.

A small but highly connected industry is more dangerous —and more vulnerable— than a giant but isolated one. That’s why my recommendation to policymakers was to stop obsessing over Too-Big-to-Fail and start paying attention to Too-Connected-to-Fail. I even went as far as exploring the idea of Too-Central-to-Fail.

We Live in Complex Systems, Not Clocks

Here’s the deeper problem, and it’s one we struggle to accept.

As entrepreneurs, leaders and decision-makers of every kind, we’re wired to see the world in a linear way. We look for tidy causes and effects. Our first instinct when we face a problem is to jump straight to the solution: logic, experience, the expert, whatever worked before. We treat the world as if it were a clock —a mechanism that, if you take it apart, you can understand and predict.

But the world isn’t a clock. It’s a complex adaptive system: an enormous number of interconnected elements interacting constantly, generating feedback loops and emergent properties. It’s never in equilibrium. Change is the rule, not the exception. And because of those emergent properties, it is literally impossible to make exact predictions.

That’s the bad news. But —and here’s the part that matters— all is not lost. Because even if we can’t predict, complex systems are full of patterns. And once we stop fighting the chaos and learn to read those patterns, we can navigate it. We can even take advantage of it.

From Shock to Action… and Strategic Doing

If we can’t predict the future, then planning it five years out in an 80-page document is, with all due affection, a waste of time. The map we draw today is obsolete at the first flap of a wing.

What we need isn’t a better plan. We need a better capacity to adapt. And that is exactly the bet we make in Strategic Doing, the methodology created by Ed Morrison and Scott Hutcheson. The core idea is as simple as it is liberating: in complex environments you don’t plan your way forward, you do your way forward. Through collaboration, through good questions (framing questions), through recombining the assets we already have (instead of obsessing over the ones we don’t), through piloting small, fast ideas, and through sustaining a cadence that keeps things moving. (We’ll unpack each of these ideas, one by one, in this blog, with practical examples.)

Instead of trying to control the tornado, we build organizations and teams agile enough to surf the wave rather than be dragged under by it. Because big waves —as we learned in 2020— can’t be avoided. Either you ride them, or they roll you.

What You’ll Find in This Blog…

The Butterfly Effect will be my space to explore, without solemnity but with rigor, these themes: complexity, adaptive strategy, evolution, competitiveness and collaboration. I’ll bring real-world examples —companies, industries, crises, opportunities—, some complexity theory brought down to earth so it’s actually useful, and always, always, an eye on what truly matters: moving from diagnosis to action.

There’s a story I tell often. The one about the lone nut who stands up and starts dancing by himself in the middle of a crowd. For a few minutes he looks like a madman. Until his first follower joins in. And just like that, he stops being a nut: he’s become the leader of something. A few seconds later, there are four of them. And before long, everyone’s dancing.

Every process of change needs someone willing to flap their wings first, even if at the start it looks like they’re dancing alone. If you’ve made it this far, you’re probably one of those nuts. So am I. So this is my first flap, and this page is my way of looking for the rest.

I’ll see you out there.

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Sources

Lorenz, E. N. (1963). Deterministic Nonperiodic Flow. Journal of the Atmospheric Sciences, 20(2), 130–141. (The seminal work on deterministic chaos and sensitivity to initial conditions.)

Prado, J. J. (2016). Essays on the Effects of Clusters and Networks on Industrial Growth During Economic Crises. Doctoral thesis, Lancaster University.

Morrison, E., Hutcheson, S., Nilsen, E., Fadden, J., & Franklin, N. (2019). Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership. Wiley.

READ IN ENGLISH

Corría 1961 cuando un meteorólogo llamado Edward Lorenz estaba modelando un programa para el ejército de los Estados Unidos. Buscaba algo aburrido y predecible: pronosticar el clima. Lo que encontró, sin proponérselo, terminó cambiando la forma en que entendemos el mundo.

Lorenz descubrió que mínimas variaciones iniciales en una sola variable generaban, más adelante, patrones absolutamente distintos a los esperados. No solo eso: esas pequeñas divergencias parecían reforzarse a sí mismas hasta producir resultados caóticos, imposibles de predecir. A este fenómeno lo bautizó con una imagen que se volvió célebre: bajo ciertas condiciones, una mariposa aleteando en China podría, eventualmente, terminar desatando un tornado en Estados Unidos.

Suena a poesía. Pero no lo es. Es la descripción más precisa que tenemos del mundo económico y empresarial en el que vivimos hoy.

Una lección inesperada: Too-Big-to-Fail Vs Too-Connected-to-Fail.

En mi tesis doctoral en la Universidad de Lancaster, en Reino Unido, investigué los efectos mariposa en la economía global. Me preguntaba cómo un nodo específico dentro de la enorme red de producción mundial —decenas de industrias, en decenas de países— podía terminar contagiando una crisis a una velocidad endemoniada, incluso a industrias que aparentemente no tenían nada que ver con la primera afectada.

Construí una matriz que bauticé el International Trade Network: más de 42 países, más de 35 industrias en cada uno, y todas sus interconexiones de compra y venta. Millones de iteraciones posibles. Y mi conclusión más importante fue contraintuitiva, pero hoy la veo confirmada cada vez que abro las noticias:

El nivel de contagio que genera una industria no depende de qué tan grande es, sino de qué tan conectada y central es dentro de la red.

Una industria pequeña, pero muy conectada, es más peligrosa —y más vulnerable— que una gigante pero aislada. Por eso mi recomendación a los hacedores de política fue dejar de obsesionarse con el Too-Big-To-Fail y empezar a mirar el Too-Connected-To-Fail. E incluso llegue a analizar el concepto del Too-Central-to-Fail.

Vivimos en sistemas complejos, no en relojes

Aquí está el problema de fondo, y es un problema que nos cuesta aceptar.

Como empresarios, líderes y tomadores de decisiones, estamos cableados para ver el mundo de forma lineal. Buscamos causas y efectos prolijos. Nuestro primer instinto frente a un problema es saltar a la solución: la lógica, la experiencia, el experto, lo que ya funcionó antes. Tratamos al mundo como si fuera un reloj -un mecanismo que, si lo desarmas, entiendes y predices.

Pero el mundo no es un reloj. Es un sistema complejo adaptativo: una enorme cantidad de elementos interconectados que interactúan constantemente, generando feedback loops y propiedades emergentes. Nunca está en equilibrio. El cambio es la norma, no la excepción. Y por culpa de esas propiedades emergentes, es literalmente imposible hacer predicciones exactas.

Esa es la mala noticia. Pero -y aquí viene lo importante- no todo está perdido. Porque aunque no podamos predecir, los sistemas complejos están llenos de patrones. Y si dejamos de pelearnos con el caos y aprendemos a leer esos patrones, podemos navegarlo. Incluso aprovecharlo.

Del shock a la acción… y Strategic Doing.

Si no podemos predecir el futuro, entonces planificarlo a cinco años con un documento de 80 páginas es, con cariño, una pérdida de tiempo. El mapa que dibujamos hoy queda obsoleto al primer aleteo.

Lo que necesitamos no es un mejor plan. Necesitamos una mejor capacidad de adaptación. Y esa es, exactamente, la apuesta que hacemos en Strategic Doing, la metodología creada por Ed Morrison y Scott Hutcheson. La idea central es tan simple como liberadora: en entornos complejos no se planifica el camino hacia adelante, se hace el camino hacia adelante. A través de la colaboración, de buenas preguntas (framing questions), de recombinar los activos que ya tenemos (en lugar de obsesionarnos con los que no tenemos), de pilotear ideas pequeñas y rápidas, y de sostener una cadencia que mantenga el movimiento. (Todos estos conceptos los iremos abordando, uno a uno en el este blog con ejemplos prácticos).

En lugar de intentar controlar el tornado, construimos organizaciones y equipos lo suficientemente ágiles para surfear la ola en lugar de que nos arrastre. Porque las olas grandes -ya lo aprendimos en 2020- no se evitan. O te subes encima, o te revuelcan.

¿Qué encontrarás en este blog…?

The Butterfly Effect va a ser mi espacio para explorar, sin solemnidad pero con rigor, estos temas: la complejidad, la estrategia adaptativa, la evolución, la competitividad y la colaboración. Voy a traer ejemplos del mundo real —empresas, industrias, crisis, oportunidades—, algo de teoría de la complejidad aterrizada para que sea útil, y siempre, siempre, una mirada puesta en lo que de verdad importa: pasar del diagnóstico a la acción.

Hay una historia que cuento seguido. La del loco que se levanta a bailar solo en medio de una multitud. Durante unos minutos parece un demente. Hasta que se le suma el primer seguidor. Y entonces deja de ser un loco: se convirtió en líder de algo. Pocos segundos después, son cuatro. Y al rato, todos bailan.

Todo proceso de cambio necesita de alguien dispuesto a batir sus alas primero, aunque al inicio parezca que baila solo. Si llegaste hasta acá, probablemente seas uno de esos locos. Yo también lo soy. Así que este es mi aleteo inicial, y esta página es mi forma de buscar a los demás.

Nos vamos a encontrar allá afuera.

Fuentes

• Lorenz, E. N. (1963). Deterministic Nonperiodic Flow. Journal of the Atmospheric Sciences, 20(2), 130–141. (El trabajo seminal sobre caos determinista y sensibilidad a condiciones iniciales.)

• Prado, J. J. (2016). Essays on the Effects of Clusters and Networks on Industrial Growth During Economic Crises. Tesis doctoral, Lancaster University.

• Morrison, E., Hutcheson, S., Nilsen, E., Fadden, J., & Franklin, N. (2019). Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership. Wiley.