<para quem assistiu Stranger Things, fica bem mais fácil visualizar como isso funciona>

Cinquenta anos depois, a descrição continua surpreendentemente atual.

E talvez essa seja uma das coisas mais curiosas sobre RPG quando colocamos sua história ao lado da indústria de games. Nesse período, videogames passaram por várias gerações de consoles, gráficos 3D, internet, multiplayer, mobile, free-to-play, streaming e chegaram a produções que consomem centenas de milhões de dólares. O RPG de mesa continua dependendo, essencialmente, de algumas pessoas imaginando coisas juntas.

Claro que a mesa ganhou novas formas. Hoje você encontra gente jogando por plataformas online e, no extremo oposto, grupos alugando salas temáticas para fazer sessões presenciais completamente imersivas. Em São Paulo existem espaços como a Taverna Medieval, e sim, tem gente que vai fantasiada.

O jogo continua parecido. O que mudou radicalmente foi tudo que passou a existir ao redor dele.

Um hobby que dependia quase exclusivamente de encontrar outras pessoas para jogar passou a movimentar plataformas digitais, livros, eventos, assinaturas, crowdfunding, conteúdo, séries de televisão e propriedades intelectuais inteiras.

O RPG entrou no sistema

Dungeons & Dragons nasceu da comunidade de wargames, jogos muito mais interessados em simular batalhas do que em contar a história de um personagem específico. A grande mudança aconteceu quando, em vez de comandar um exército, cada jogador passou a controlar um personagem que ganhava experiência, encontrava equipamentos e continuava existindo de uma sessão para outra.

Boa parte do vocabulário que usamos naturalmente nos videogames estava sendo construída ali: classe, experiência, HP, loot, party, XP, progressão de personagem e, se atualizarmos o glossário para 2026, farmar aura.

A ideia encontrou mercado rapidamente. A TSR, criada para publicar D&D, saiu de cerca de US$ 50 mil em vendas em 1975 para uma receita próxima de US$ 27 milhões no início dos anos 1980. Em 1983, vendeu quase 1,9 milhão de cópias de seus principais livros de regras, enquanto Dungeons & Dragons já havia alcançado algo entre 3 e 4 milhões de jogadores. Why Tsr Hobbies Is So Profitable

O RPG começou então a escapar das lojas especializadas. Vieram novos sistemas, romances, brinquedos, licenciamento e até o desenho de Dungeons & Dragons, lançado em 1983 e conhecido por aqui como Caverna do Dragão.

Era a primeira grande época de ouro do RPG, mas havia uma característica econômica curiosa naquele mercado: RPG era eficiente demais em entregar entretenimento para relativamente pouco consumo.

<aqui talvez muita gente consiga traçar paralelos com a própria área de trabalho rs>

Uma pessoa comprava os livros, reunia outras quatro e aquele grupo poderia continuar jogando por meses ou anos. Nem todo mundo precisava comprar o produto e, depois que as regras estavam na mesa, gerar mais algumas dezenas de horas de entretenimento custava praticamente nada.

Para o jogador, excelente. Para uma empresa tentando construir receita recorrente, um pouco menos.

A indústria respondeu aumentando aquilo que poderia vender ao redor da experiência: novas edições, aventuras, cenários, suplementos, miniaturas e acessórios. Diferentes sistemas apareceram, o mercado passou por vários ciclos e o RPG perdeu parte do protagonismo cultural dos anos 1980, mas nunca desapareceu.

<e aqui nem vou entrar no sujeito com uma impressora 3D produzindo as próprias miniaturas e destruindo mais uma linha de receita no processo>

Ainda existia, porém, um problema que nenhum novo livro resolvia: coordenação.

Você precisava conhecer gente interessada, encontrar alguém disposto a mestrar e descobrir um horário em que cinco adultos estivessem disponíveis ao mesmo tempo.

Meus amigos literalmente colocaram RPG na agenda.

Sim. Bookaram a agenda para jogar.

Talvez seja a parte mais fantástica de toda essa história.

A internet como facilitador

A digitalização do RPG aconteceu de uma maneira diferente daquela que vimos em boa parte do entretenimento. O físico não precisou morrer para que o negócio ganhasse uma camada digital.

Roll20 permitiu que grupos jogassem à distância, Discord facilitou comunicação e D&D Beyond levou fichas, regras e gerenciamento de personagens para o navegador. A plataforma cresceu o suficiente para ser comprada pela Hasbro por US$ 146,3 milhões em 2022, quando já tinha quase 10 milhões de usuários registrados.

Tudo isso reduziu a fricção para jogar, mas a mudança realmente interessante aconteceu quando o RPG deixou de exigir que você estivesse jogando para participar.

As pessoas começaram a assistir.

<viva, viva. Voltamos para a economia da atenção>

Parece absolutamente normal hoje porque já passamos anos assistindo outras pessoas jogarem videogame na Twitch e no YouTube, mas o RPG tinha uma vantagem particular nessa transição: uma campanha já nasce como narrativa.

Tem personagem, conflito, improviso, humor, desenvolvimento e continuidade. Você pode acompanhar uma campanha praticamente como acompanha uma série, com a diferença de que nem os próprios participantes sabem exatamente para onde a história vai.

A mesa virou conteúdo.

E um conteúdo particularmente interessante para plataformas porque uma sessão pode facilmente durar três, quatro, cinco horas. Se existe audiência disposta a acompanhar, temos muitas horas de atenção sendo geradas por uma estrutura de produção relativamente simples.

Foi aí que o RPG começou a resolver um problema econômico que carregava desde o começo: se antes o valor estava quase todo concentrado nas poucas pessoas sentadas ao redor da mesa, agora aquela mesma mesa poderia gerar valor para milhares de pessoas que nunca jogaram uma única sessão.

Quando jogar quatro horas começou a valer para quem estava assistindo

O Critical Role talvez seja o exemplo mais completo dessa transformação.

O projeto começou em 2015 com um grupo de atores de voz transmitindo suas sessões de Dungeons & Dragons. Uma década depois, aquilo se transformou em uma empresa de mídia com negócios que passam por streaming, eventos, livros, quadrinhos, produtos licenciados, assinaturas e produção audiovisual.

Em 2019, o grupo abriu um Kickstarter pedindo US$ 750 mil para produzir uma animação baseada nos personagens de sua campanha. Terminou com US$ 11,38 milhões levantados por quase 89 mil apoiadores.

Depois veio a Amazon e The Legend of Vox Machina virou série do Prime Video.

O interessante não é apenas alguém ter levantado US$ 11 milhões em crowdfunding. É observar de onde aquela propriedade intelectual veio.

Os personagens foram criados jogando. A história foi desenvolvida jogando. O público acompanhou tudo acontecendo e criou relação com aquele universo antes de existir uma série, um filme ou um grande orçamento de produção.

Quando chegou a hora de transformar aquilo em outro produto, a IP já tinha sido testada diante do consumidor.

Critical Role levou essa lógica ainda mais longe. Depois de construir boa parte da audiência jogando Dungeons & Dragons, criou a Darrington Press e lançou Daggerheart, seu próprio sistema de RPG.

Faz sentido. Se a audiência é sua, a comunidade é sua e os personagens são seus, continuar dependendo para sempre do sistema de outra empresa significa deixar uma parte relevante da cadeia de valor fora de casa.

E não precisamos ir tão longe

No Brasil, Ordem Paranormal fez algo parecido.

Cellbit começou a transmitir a campanha em 2020 e muita gente chegou ao RPG pelo caminho inverso daquele que seria normal algumas décadas atrás. Em vez de comprar um livro, aprender as regras, procurar uma mesa e depois descobrir outras histórias, começou assistindo outras pessoas jogarem.

A partir dali vieram novas temporadas, livro de regras, quadrinhos, produtos, crowdfunding e videogame.

É uma mudança importante porque, durante décadas, a audiência de uma campanha era praticamente igual ao número de pessoas sentadas naquela mesa. Agora existe uma segunda população inteira ao redor dela.

Só entre janeiro e novembro de 2023, vídeos relacionados a tabletop RPG passaram de 300 milhões de visualizações no YouTube globalmente.

Nem todo mundo que assiste vai comprar um livro ou montar uma campanha, mas nem precisa. Pode comprar merchandise, ir a um evento, apoiar um crowdfunding, assistir a uma adaptação ou simplesmente continuar entregando horas de atenção para aquele universo.

O RPG passou a capturar valor também de quem gosta de RPG, mas não necessariamente joga RPG.

Então o RPG está vendendo muito mais?

Não necessariamente.

Dungeons & Dragons chegou aos 50 anos falando em mais de 50 milhões de fãs ao redor do mundo, mas isso não significa que a popularidade cultural do RPG esteja se convertendo linearmente em mais livros vendidos.

A própria Hasbro ajuda a mostrar isso. Wizards of the Coast e Digital Gaming faturaram US$ 2,19 bilhões em 2025, mas boa parte do crescimento veio de Magic: The Gathering , enquanto Dungeons & Dragons registrou queda de receita no período.

A leitura mais interessante, portanto, não é simplesmente que estamos vendendo mais RPG.

O espaço econômico ocupado pelo RPG ficou maior.

Uma campanha pode gerar audiência enquanto acontece, construir uma comunidade, vender produtos e, principalmente, desenvolver personagens e universos diante do próprio consumidor.

E isso acontece justamente quando ficou absurdamente caro descobrir se alguém se importa com uma nova propriedade intelectual.

Um grande videogame pode passar quatro, cinco ou seis anos em desenvolvimento, consumir dezenas ou centenas de milhões de dólares e só então encontrar o público. Uma campanha de RPG começa pelo outro lado: algumas pessoas, uma mesa e uma história.

Se ninguém se importar, o custo de descobrir isso foi pequeno. Se milhares ou milhões começarem a acompanhar, você acabou de receber um sinal de demanda antes de colocar algumas centenas de milhões de dólares em cima da ideia.

Talvez seja essa a parte mais interessante de olhar para o RPG cinquenta anos depois.

O jogo não precisou mudar radicalmente para encontrar um lugar na economia atual. Continuamos rolando dados, criando personagens e provavelmente gastando tempo demais discutindo se deveríamos abrir uma porta que claramente foi colocada ali pelo mestre para ser aberta.

O que mudou foi quantas pessoas podem estar do outro lado dessa mesa.

Nos anos 1980, o negócio dependia principalmente de vender alguma coisa para quem jogava. Hoje, uma boa campanha também pode valer pela quantidade de gente que nunca vai jogar uma única sessão, mas quer assistir, acompanhar, financiar e consumir aquele universo.

Em uma indústria obcecada por encontrar a próxima grande IP e cada vez mais preocupada com quanto custa errar, existe uma ironia interessante nisso tudo.

Uma das formas mais baratas de descobrir se as pessoas se importam com um universo ainda pode começar exatamente como em 1974:

algumas pessoas em volta de uma mesa, alguns dados e uma boa história.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

<na verdade, “descobri” é uma palavra generosa porque aparentemente isso existe há anos e eu que estava atrasada>

PokeTibia é basicamente o que o nome promete.

Alguém pegou a estrutura de Tibia, colocou Pokémon dentro e transformou aquilo em um MMORPG no qual você caça, captura Pokémon, melhora seu time, vende coisas para outros jogadores e repete o processo provavelmente muito mais vezes do que deveria.

Again and again and again.

Pois bem... até aqui, parece apenas uma adaptação animada de duas coisas que já existiam e são bem consolidadas.

Vamos olhar como esses jogos realmente funcionam.

Para capturar um Pokémon, você precisa de Pokéballs. Para conseguir Pokéballs, precisa de dinheiro. Enquanto joga, consegue recursos, experiência e itens que podem ser vendidos ou usados para melhorar seu arsenal.

Então volta para caçar.

Só que agora seu personagem está melhor, seu patrimônio aumentou e talvez você consiga capturar aquele Pokémon que antes era difícil demais.

A atividade continua parecida.

O incentivo mudou.

O jogador começa a fabricar os próprios objetivos

Grande parte da progressão não depende de alguém colocando uma missão na sua frente.

Qual seria o ritmo no PokeTibia?

1. Quero aquele Pokémon

2. Preciso de dinheiro

3. Então preciso farmar

4. Quero evoluir

5. Preciso de recursos

6. Então volto para caçar

Fica ai um video para aprender

Captura conversa com economia. Economia conversa com progressão. Exploração gera recursos que voltam para a economia.

E matar a mesma criatura pela centésima vez pode ter razões diferentes.

Você queria experiência. Depois precisava do drop. O preço daquele recurso subiu. Apareceu uma tarefa diária.

Ou você simplesmente decidiu que quer ficar rico dentro de um servidor de Pokémon baseado em Tibia.

<não estou julgando porque definitivamente já fiz coisas economicamente menos justificáveis dentro de jogos…>

Nesse ponto, PokeTibia já começa a ganhar um espaço interessante.

Existe uma diferença importante entre produzir uma nova atividade para o jogador e produzir um novo motivo para ele repetir uma atividade que já existe.

O primeiro exige conteúdo.

O segundo exige sistema.

Até o azar tem uma economia

No PokeXGames, uma Poké Ball comum custa $5 dentro do jogo. Uma Great Ball custa $20, uma Super Ball $50 e uma Ultra Ball $130. Quanto mais cara, maior a eficiência de captura.

Cada tentativa tem um custo.

E o sistema acompanha quanto você já gastou tentando capturar determinado Pokémon. Conforme esse valor se aproxima ou ultrapassa o valor de referência da criatura, sua probabilidade de captura aumenta.

Você ainda pode gastar mais do que o Pokémon vale, e criaturas raras ficam fora dessa proteção.

Ou seja: até o azar foi colocado dentro de uma estrutura econômica.

Enquanto caça, o jogador também encontra itens e stones que podem ser vendidos para NPCs ou negociados com outros jogadores.

O Market permite colocar itens à venda, criar ordens de compra e negociar offline. Também mostra preços mínimo, máximo e médio da semana anterior e cobra uma taxa de 2% nas transações.

<eu genuinamente gostaria que algumas plataformas financeiras reais tivessem uma interface tão transparente>

Ao mesmo tempo, o jogo precisa consumir o que produz.

Stones são usadas permanentemente para melhorar Pokémon. Pokéballs desaparecem. Taxas retiram dinheiro das negociações. Recursos viram crafts.

O jogo cria torneiras e ralos por todos os lados e coloca o jogador no meio decidindo onde vale a pena gastar tempo e dinheiro.

Até atividades recorrentes entram nessa lógica. A Daily Catch recompensa determinadas capturas com experiência, Pokéballs, tokens e outros recursos.

O conteúdo já estava lá.

O jogo só encontrou outro motivo para você usá-lo.

Agora faça o jogador aparecer

O PokeXGames também tem recompensas diárias.

Normalmente, 21 logins em dias diferentes são suficientes para completar o ciclo mensal do Daily Gift.

Você precisa aparecer com frequência. Não precisa necessariamente ficar lá por cinco horas, por mais que isso possa acabar acontecendo quando aquilo vira um hábito.

Entra para pegar a recompensa, olha o Market, vê uma Daily Catch interessante e lembra daquele Pokémon que ainda precisa evoluir.

E aí entra o VIP.

Parte das recompensas melhora para assinantes e algumas áreas, profissões e funcionalidades como Fly, Surf e Teleport estão associadas ao acesso VIP.

Quanto mais tempo você passa naquele mundo, mais coisas acumula, mais objetivos cria e maior tende a ser o valor das facilidades que reduzem atrito.

É assim que uma quantidade relativamente limitada de conteúdo ganha usos diferentes.

O mesmo Pokémon pode ser experiência, captura, Daily Catch, fonte de recursos ou algo que outro jogador quer comprar.

A produção aconteceu uma vez.

Os sistemas continuam reorganizando o valor dela.

Quanto vale uma hora de conteúdo?

Nas últimas semanas falei bastante aqui sobre uma indústria em que produzir jogos ficou caro, enquanto convencer alguém a jogar ficou cada vez mais difícil.

Falamos sobre jogadores concentrando centenas de horas em títulos antigos e sobre o risco de gastar anos e centenas de milhões de dólares produzindo alguma coisa que talvez não encontre espaço quando chegar ao mercado.

PokeTibia está obviamente em outra escala.

Não estou sugerindo que a solução para o custo dos AAA seja colocar Pikachu dentro de Tibia.

<embora eu provavelmente jogaria>

Mas ele levanta uma pergunta interessante:

quanto valor você consegue extrair de cada unidade de conteúdo que produz?

Porque talvez essa seja uma forma mais interessante de olhar para eficiência dentro de um jogo.

Se um mapa leva meses para ser construído e o jogador passa por ele uma vez, existe uma relação bastante direta entre custo de produção e horas de entretenimento.

Quando economia, progressão, raridade e objetivos recorrentes se sobrepõem naquele mesmo mapa, essa relação muda.

Talvez seja por isso que jogos antigos, tecnicamente simples e muitas vezes bastante feios continuem sustentando comunidades por tantos anos.

Eles aprenderam a fazer o jogador querer voltar.

Ou tiveram um timing bom de lançamento, construíram comunidade e fizeram todas aquelas outras coisas que conversamos praticamente todas as terças por aqui.

Provavelmente uma combinação de tudo isso.

Mas, olhando para a quantidade de capital que essa indústria está queimando para produzir cada nova hora de entretenimento, talvez exista uma métrica mais interessante:

quantas horas de jogo uma hora de desenvolvimento consegue criar?

Porque conteúdo acaba.

Um bom sistema consegue continuar encontrando motivos para usá-lo.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Falamos de jogos AAA, de indies tentando disputar atenção, de franquias que custam centenas de milhões de dólares, de publishers cada vez menos dispostas a errar e, na semana passada, de uma indústria que produz mais jogos do que nós temos tempo de jogar.

Hoje eu quero ir um pouco na contramão disso tudo.

A pauta surgiu de uma conversa com um amigo durante a semana sobre uma plataforma que parece quase simples demais para merecer tanta atenção. Ela não tem os gráficos mais impressionantes, não tem milhares de jogos e definitivamente não está tentando convencer o jogador hardcore a abandonar PlayStation, Xbox ou PC.

Mesmo assim, em algumas semanas de 2025, conseguiu vender mais unidades nos Estados Unidos do que algumas dessas plataformas .

Estou falando da Nex Playground.

A Nex nasceu em 2017, fundada por ex-profissionais de Apple, Google, Microsoft e Meta. Curiosamente, seu primeiro produto relevante não foi um videogame, mas o HomeCourt, aplicativo que usava visão computacional para analisar treinos de basquete pelo iPhone.

Em 2018, levantou US$ 4 milhões em uma rodada seed com nomes como Mark Cuban, Steve Nash e Jeremy Lin. Depois vieram US$ 8,5 milhões na Série A, com participação da NBA, Dreamers Fund e Alibaba Entrepreneurship Fund <Alibaba sempre dá um jeito de aparecer nessas histórias, né?> e outros US$ 25 milhões em uma Série B, em 2021, liderada pela Blue Pool Capital.

Pelas três rodadas divulgadas, são cerca de US$ 37,5 milhões captados.

É dinheiro!

Mas também é uma quantia curiosamente pequena quando colocada ao lado dos valores que estamos acostumados a discutir por aqui. Estamos falando de uma empresa inteira financiada, nessas rodadas conhecidas, por uma fração do orçamento de desenvolvimento de alguns grandes jogos atuais.

Só que o ponto mais interessante não é quanto dinheiro a Nex levantou.

É o que ela decidiu fazer com ele.

Enquanto boa parte da indústria passou os últimos anos construindo jogos maiores, mundos maiores e plataformas com cada vez mais opções, a Nex tomou uma direção quase oposta:

menos jogos, menos escolhas, menos complexidade e um público extremamente específico.

Famílias.

Mais especificamente, pais que querem deixar os filhos jogarem videogame sem precisar fazer uma due diligence antes de entregar o controle.

E essa proposta simples começou a produzir números difíceis de ignorar.

O jogador que a Nex não quer disputar

Antes de entender por que a Nex Playground começou a aparecer entre os hardwares mais vendidos dos Estados Unidos, é preciso entender para quem ela não foi feita.

Você não vai comprar um Nex Playground para jogar o próximo FPS competitivo. Não vai encontrar um catálogo preocupado em disputar o AAA do ano e provavelmente não vai passar a madrugada discutindo frame rate na internet.

Esse não é o jogo que a Nex está tentando jogar.

A plataforma foi construída ao redor de uma proposta específica: família, primeira infância e crianças. O tipo de videogame que os pais compram, colocam na sala e não precisam investigar cada novo jogo antes de deixar o filho jogar.

O catálogo é fechado e curado. Não há publicidade dentro dos jogos, microtransações ou compras individuais <cartao de credito eh perigoso na nossa mao, imagina na mao de uma crianca de 6 anos>. A plataforma possui certificação KidSAFE+ e segue as exigências da COPPA nos Estados Unidos. Até a câmera, necessária para reconhecer os movimentos, processa as imagens localmente e possui uma tampa física.

Não é apenas segurança infantil como configuração adicional.

Segurança e controle fazem parte da proposta comercial.

E isso muda quem devemos considerar o verdadeiro cliente da Nex.

A criança é o player.

Mas quem escolhe a plataforma, paga pelo hardware, assina o serviço e decide se aquele aparelho continua no meio da sala é o adulto.

A Nex não precisa apenas criar uma experiência divertida para a criança. Precisa criar uma experiência segura, simples e previsível o suficiente para que os pais não pensem duas vezes antes de deixá-la jogar.

E esse público começou a ganhar escala.

Durante duas semanas de novembro de 2025, dados da Circana colocaram o Nex Playground entre o segundo e o terceiro hardware de games mais vendido dos Estados Unidos em unidades. Em uma dessas semanas, ficou à frente do Xbox.

Durante apenas 12 dias do período de festas, foram mais de 300 mil aparelhos vendidos.

A Nex havia vendido cerca de 5 mil unidades em 2023. Em 2024, foram aproximadamente 150 mil. Em 2025, anunciou mais de 650 mil unidades vendidas e, já em 2026, caminhava para ultrapassar 1 milhão de aparelhos.

A projeção da companhia era chegar a aproximadamente US$ 150 milhões de receita em 2025 e atingir o break-even pela primeira vez.

A parte mais interessante é que praticamente nenhuma das ideias por trás do Nex Playground é realmente nova.

Uma câmera reconhecendo o corpo? Kinect.

Videogame como atividade física? Wii Fit.

Famílias pulando juntas na frente da televisão? A Nintendo vendeu mais de 100 milhões de Wiis explorando justamente isso.

A Nex não inventou esse comportamento.

Ela pegou coisas que a indústria já provou que funcionam e reorganizou essas peças dentro de outro modelo de negócio.

Da Nintendo, existe um pouco de Wii Sports e Wii Fit, mas também há algo do Nintendo Switch Online: você não precisa convencer o consumidor a comprar cada experiência individualmente. A assinatura transforma um catálogo inteiro em parte do valor daquele ecossistema.

A Nintendo faz isso particularmente bem com seus jogos antigos. Donkey Kong, Mario, Zelda e tantos outros continuam gerando valor porque existe uma geração de adultos disposta a pagar para reencontrar aquilo que jogava quando era criança.

Nostalgia, afinal, também é um ativo.

A Nex entendeu isso de uma maneira diferente.

Ela não tem quarenta anos de propriedade intelectual própria. Então foi ao mercado buscar familiaridade emprestada.

Fruit Ninja, Tartarugas Ninja, Sesame Street, Barbie e Rubik’s convivem com Bluey, Peppa Pig e propriedades presentes no repertório das crianças de hoje.

O catálogo conversa com duas pessoas ao mesmo tempo.

A criança reconhece aquilo que assiste hoje.

O pai reconhece aquilo com que brincava ou jogava anos atrás.

E aquele videogame não precisa convencer apenas a criança de que parece divertido. Também convence o adulto de que aquele é um ambiente que ele conhece.

O jogo já não precisa estar no hype para continuar valendo dinheiro

Agora chegamos à parte que mais me interessa: a economia do modelo.

O Nex Playground custa hoje US$ 299 nos Estados Unidos.

Não é exatamente dinheiro de brinquedo. Mas também não é preciso comprar um novo jogo de US$ 60 ou US$ 70 toda vez que a criança enjoar do anterior.

O aparelho vem com cinco jogos. Para acessar o restante da biblioteca, entra o Play Pass: US$ 49 por três meses ou US$ 89 por ano, aproximadamente US$ 7,42 por mês.

E aqui existe uma decisão importante.

A Nex não quer que você compre os jogos.

Você sequer pode comprar individualmente a maior parte das experiências disponíveis. A própria companhia deixa claro que venda individual não faz parte do modelo de negócio.

Você paga a assinatura e recebe acesso ao catálogo, com dezenas de jogos e novos conteúdos adicionados regularmente.

Sem publicidade.

Sem microtransação.

Sem aquela maravilhosa experiência de descobrir na fatura do cartão que alguém precisava urgentemente de uma roupinha digital.

Só que existe uma segunda camada econômica nessa biblioteca ainda mais interessante.

Fruit Ninja. Tartarugas Ninja. Barbie. Sesame Street. Peppa Pig. Bluey. Rubik’s.

Propriedades completamente diferentes, mas que carregam uma característica valiosa: alguém já gastou dinheiro construindo o reconhecimento delas antes de a Nex chegar.

Aqui precisamos separar hipótese de fato.

Não sabemos quanto a Nex paga por essas licenças nem como é estruturado o revenue share com desenvolvedores e detentores das IPs. Seria errado afirmar que a empresa está comprando jogos antigos “a preço de banana”.

Mas a estratégia é clara.

A Nex não precisa criar uma franquia do zero, passar anos apresentando personagens ao mercado e depois gastar milhões convencendo uma família de que aquela propriedade é interessante.

Ela parte de algo que já chega à sala carregando reconhecimento.

E reconhecimento reduz atrito.

Fruit Ninja talvez seja o melhor exemplo.

O jogo surgiu em 2010 e virou um símbolo daquela primeira geração de games para smartphones. Já não ocupa o mesmo espaço cultural de quinze anos atrás.

Mas isso não significa que seu valor econômico tenha desaparecido.

A propriedade já foi apresentada ao mercado. Milhões sabem como funciona. E parte daqueles adolescentes que cortavam frutas na tela de um iPhone em 2011 são justamente os adultos que hoje decidem qual videogame colocar na sala para os filhos.

Um ativo que saiu do hype não necessariamente perdeu valor.

Talvez só tenha mudado de comprador.

É aqui que a Nex transforma familiaridade em uma espécie de CAC terceirizado.

Ela não pagou para construir Fruit Ninja na memória daquele pai. Não construiu Barbie, Tartarugas Ninja ou Sesame Street.

Mas consegue incorporar parte desse reconhecimento à plataforma através de licenciamento e desenvolvimento de experiências para o Playground.

Para o adulto, diminui a sensação de comprar uma caixa desconhecida cheia de jogos desconhecidos.

Para a criança, coloca personagens familiares na tela.

E para a Nex, essas propriedades cumprem uma função que vai além de vender um jogo.

Elas precisam ajudar a justificar US$ 89 no próximo ano.

Em um modelo tradicional, cada jogo precisa gerar receita suficiente para justificar desenvolvimento, marketing e distribuição.

Dentro de uma assinatura, pode cumprir outra função: atrair uma família, aumentar o uso, reduzir churn ou simplesmente ser mais uma razão para renovar.

Talvez seja justamente aí que esteja a parte mais inteligente do Nex Playground.

A empresa não precisa encontrar o próximo fenômeno cultural. Pode encontrar valor econômico em propriedades maduras, antigas ou fora do centro da conversa, desde que continuem reconhecíveis para aquela família.

Em uma indústria obcecada pelo próximo grande lançamento, a Nex parece confortável fazendo uma pergunta bem menos glamourosa:

quanto ainda vale um jogo depois que todo mundo parou de falar sobre ele?

A parte difícil começa depois de vender a caixa

É aqui que a Nex fica particularmente interessante.

Em uma indústria onde estúdios passam anos queimando capital para descobrir no lançamento se existe espaço para mais um jogo, a Nex decidiu não disputar a mesma corrida.

Encontrou um público específico, entendeu quem tomava a decisão de compra e juntou peças que a indústria já havia provado: o Wii mostrou que famílias jogariam juntas, o Kinect transformou o corpo em controle, a Nintendo monetizou nostalgia e as assinaturas transformaram catálogos em receita recorrente.

Nada disso, isoladamente, é revolucionário.

Talvez seja justamente esse o ponto.

A Nex organizou essas peças ao redor de um consumidor que as grandes plataformas não estavam necessariamente priorizando.

E os primeiros números mostram que havia espaço.

Mas vender quase um milhão de aparelhos não significa necessariamente ter construído uma plataforma. Agora precisamos descobrir quantas dessas famílias continuam jogando, quantas assinam o Play Pass e quantas renovam.

Porque hardware gera uma venda.

Plataforma precisa gerar hábito.

A Nex ainda é privada e não conhecemos sua margem de hardware, attach rate do Play Pass ou churn. Ainda é cedo para dizer que encontrou uma fórmula economicamente superior.

Mas ela encontrou um gap.

Enquanto parte da indústria gasta cada vez mais para disputar os mesmos jogadores, uma startup relativamente pequena resolveu procurar outro público.

Ou, melhor:

resolveu procurar quem paga pelo jogador.

A Nex transformou isso em produto.

Agora precisa provar que consegue transformar em plataforma.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

….. Só tem um detalhe

Hoje eu não quero falar como alguém que acompanha balanços, fusões ou estratégias de publishers.

Quero falar como jogadora.

Entender por que, mesmo tendo tantas opções, a gente quase sempre escolhe voltar para as mesmas.

Acho que, durante muito tempo, a indústria acreditou que o recurso escasso do jogador era dinheiro <e, de certa forma, também é>, porém acredito que o recurso mais escasso seja o “tempo”.. Hoje vamos falar de algo que gosto muito…

Bem-vindo à economia da atenção.

Esse conceito é um daqueles que parecem óbvios demais, mas poucas pessoas param para entender de onde veio. Curiosamente, ele é muito mais antigo do que TikTok, Reels ou qualquer algoritmo.

A expressão economia da atenção parece ter surgido com as redes sociais, mas ela é bem mais antiga. Ainda em 1971, o economista Herbert Simon escreveu uma frase que continua absurdamente atual: “uma riqueza de informação cria uma pobreza de atenção.”

A lógica é simples. Quanto mais informação existe disponível, mais disputada se torna a nossa capacidade de prestar atenção. Hoje essa disputa acontece em escala industrial. Plataformas, streamings, redes sociais, aplicativos e jogos competem diariamente pelo mesmo recurso: algumas horas livres do nosso dia.

Nunca estivemos tão conectados. Nunca tivemos tanto conteúdo disponível. E, justamente por isso, nunca foi tão difícil decidir onde investir o nosso tempo.

Foi justamente pensando nisso que assisti, esta semana, a um vídeo da psicóloga Lisa Guerra falando sobre outro conceito que conversa perfeitamente com essa discussão: o paradoxo da escolha.

A ideia parece contraintuitiva. Nossa primeira reação é imaginar que, quanto mais opções temos, melhor. Mas nem sempre é assim. Em muitos casos, o excesso de alternativas aumenta a ansiedade, dificulta a decisão e faz com que a gente saia menos satisfeita com a escolha que fez.

Já parou para pensar nisso? Existe um motivo para muitos restaurantes de alta gastronomia terem um cardápio enxuto, enquanto outros estabelecimentos oferecem dezenas e dezenas de pratos. Não é apenas uma questão operacional. Um cardápio menor reduz a carga de decisão, transmite especialização e torna a escolha muito mais simples. Quando tudo parece uma boa opção, decidir é fácil. Quando existem centenas delas, escolher também significa abrir mão de centenas de outras.

E talvez seja exatamente isso que esteja acontecendo com os games.

Estamos vendo uma verdadeira onda de remakes. Muita gente interpreta isso como falta de criatividade da indústria. Eu, sinceramente, acho que essa é uma leitura superficial.

Durante anos, a indústria acreditou que mais jogos significavam, automaticamente, mais valor para o jogador. E, por algum tempo, isso até fez sentido. Havia menos oferta, menos concorrência e cada novo lançamento realmente representava algo novo para explorar.

Mas e se o excesso de opções estiver produzindo justamente o efeito contrário? E se, em um mercado saturado, revisitar algo que já conhecemos for muito mais confortável do que investir dezenas de horas aprendendo um universo completamente novo?

Durante muito tempo, os jogos competiam principalmente entre si.

Hoje, não mais.

Um lançamento novo disputa espaço com a série que acabou de chegar ao streaming. Com o livro parado na cabeceira. Com a academia depois do trabalho. Com o jantar em família. Com aqueles quinze minutos <que a gente sabe que nunca são só quinze> de vídeos curtos antes de dormir.

A indústria não compete mais apenas pelo seu dinheiro. Ela compete pelo seu tempo de tela. Em um mundo de dopamina barata, scroll infinito e notificações disputando a nossa atenção o tempo todo, convencer alguém a abrir um jogo já virou um desafio. Convencer essa mesma pessoa a permanecer nele é uma batalha ainda maior.

E acho que é justamente aí que começamos a entender algumas das mudanças mais importantes da indústria nos últimos anos.

Talvez seja por isso que alguns dos maiores sucessos recentes não sejam, necessariamente, os jogos mais completos ou os mais longos, mas aqueles que conseguem encontrar um espaço na rotina das pessoas. Aqueles que exigem menos esforço para voltar, que já fazem parte do hábito e que, de alguma forma, se tornam a escolha mais fácil quando sobraram apenas algumas horas livres no dia.

Porque, convenhamos.

Depois de um dia inteiro de trabalho, resolver um puzzle gigantesco ou aprender quinze sistemas diferentes nem sempre parece divertido. Não é que os jogadores tenham ficado menos curiosos ou menos inteligentes.

Eles simplesmente estão cansados.

E isso muda completamente a forma como consumimos entretenimento.

E nem é porque eles são melhores, simplesmente porque já os conhecemos. Isso faz com que busquemos previsibilidade e, assim, sabemos como orquestrar nosso tempo para que aquilo caiba na nossa rotina maluca.

Então eu deixo uma pergunta.

Qual é o jogo para o qual você sempre volta?

Aquele que você abre quase no automático, mesmo sabendo que existem outros trinta na biblioteca esperando uma chance.

Aquele que você comprou em uma promoção dizendo: “depois eu jogo” e, seis meses depois, continua com exatamente duas horas registradas na Steam.

Talvez essa resposta diga mais sobre o momento que a indústria vive do que qualquer relatório financeiro. Porque, de nada adianta estudar uma DRE ou um balanço patrimonial se você não consegue construir um bom guidance sobre para onde aquela empresa está caminhando. E, neste caso, talvez o melhor guidance esteja justamente no comportamento do jogador.

E agora eu quero fazer uma pesquisa com vocês.

Deixa aqui nos comentários duas respostas:

🎮 Qual é o jogo para o qual você sempre volta?

🛒 E qual foi aquele jogo que você comprou dizendo “depois eu jogo”, mas nunca passou de duas horas de gameplay?

Tenho a impressão de que essas respostas vão dizer muito mais sobre o comportamento do jogador moderno do que muita pesquisa de mercado por aí.

Nos vemos na próxima terça.

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Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Não porque conseguiu competir com Counter-Strike. Outros estúdios tentaram fazer isso durante anos.

O impressionante é que fez isso em apenas cinco.

Quando a Riot Games anunciou o Project A, em outubro de 2019, durante a comemoração dos dez anos de League of Legends, parecia improvável que uma empresa conhecida por um MOBA conseguisse entrar justamente no gênero mais consolidado do PC. Counter-Strike dominava esse mercado havia mais de duas décadas, tinha uma comunidade extremamente fiel e uma vantagem impossível de comprar: milhões de jogadores que haviam passado anos aprendendo mapas, economia, movimentação e recoil.

Mas olhando para trás, fica claro que a Riot nunca tentou simplesmente criar um FPS melhor que Counter-Strike. Ela fez uma pergunta diferente: como seria um FPS pensado para ser jogado, assistido e compartilhado desde o primeiro dia?

A Riot não era especialista em jogos de tiro, mas já era especialista em comunidades. Fundada em 2006 por Brandon Beck e Marc Merrill, a empresa passou mais de uma década aprendendo a operar um jogo como serviço. League of Legends não era apenas um sucesso de audiência; era um laboratório de atualizações constantes, campeonatos globais, criadores de conteúdo e monetização por cosméticos.

Quando a Tencent assumiu o controle da Riot entre 2011 e 2015, a empresa ganhou ainda mais capacidade para investir no longo prazo e deixou de depender exclusivamente de League of Legends. Valorant surgiu justamente dessa estratégia de transformar a Riot em uma publisher multiproduto, ao lado de Teamfight Tactics, Wild Rift, Legends of Runeterra e, mais tarde, Arcane.

É por isso que, quando Valorant foi lançado oficialmente em junho de 2020 <e aqui nem vou falar sobre a pandemia e a correlacao>, ele já parecia muito maior do que um jogo recém-chegado ao mercado. A Riot não estava lançando apenas um novo FPS. Ela colocava no ar um ecossistema construído sobre quinze anos de experiência administrando comunidades, esports e jogos que continuam evoluindo muito depois do lançamento.

Essa diferença explica por que tantos concorrentes tentaram desafiar Counter-Strike sem sucesso, enquanto Valorant conseguiu ocupar um espaço que parecia inalcançável.

Durante muitos anos, a Riot foi praticamente sinônimo de League of Legends. Apesar do enorme sucesso do jogo, depender de uma única franquia era um risco para qualquer empresa. Valorant nasceu justamente como parte da estratégia de diversificar o portfólio da Riot e provar que ela conseguia construir outro grande ecossistema competitivo fora do universo de Runeterra. Mais do que lançar um novo jogo, a empresa queria mostrar que sua maior competência não era fazer um MOBA, mas criar comunidades capazes de durar décadas.

Mas, afinal, o que faz Valorant ser tão diferente?

Na superfície, Valorant parece apenas uma mistura entre Counter-Strike e Overwatch.

O jogo mantém a estrutura clássica dos FPS táticos: duas equipes de cinco jogadores se enfrentam em rounds alternando ataque e defesa, enquanto administram uma economia para comprar armas e equipamentos. A grande diferença está nos agentes. Cada personagem possui habilidades próprias e ocupa uma função específica dentro do time, permitindo que o jogador contribua mesmo antes de dominar toda a mecânica do jogo.

Essa decisão parece pequena, mas muda completamente a experiência de quem está começando. Enquanto Counter-Strike exige centenas de horas até que um iniciante consiga competir em igualdade, Valorant reduz essa barreira sem abrir mão da profundidade competitiva.

A Riot também resolveu investir pesado na infraestrutura. O jogo foi lançado com servidores de 128 ticks e o Vanguard, um sistema anticheat em nível de kernel que gerou polêmica justamente pelo alto nível de acesso ao computador. Para a empresa, porém, essa era uma escolha estratégica: em um FPS competitivo, confiança vale tanto quanto jogabilidade.

Mas nenhuma dessas decisões explica, sozinha, o crescimento de Valorant.

A grande sacada aconteceu antes mesmo do lançamento.

Durante o beta fechado de 2020, a Riot distribuiu chaves de acesso exclusivamente por meio de transmissões na Twitch. Para jogar, primeiro era preciso assistir.

Parece um detalhe, mas foi uma mudança enorme na forma de lançar um jogo. Em vez de usar streamers apenas para divulgar Valorant, a Riot transformou criadores de conteúdo em parte da distribuição. O lançamento acontecia ao mesmo tempo dentro da Twitch e dentro do próprio jogo.

Foi nesse momento que percebi que a Riot tinha criado um jogo tão bom de assistir quanto de jogar.

Os números mostram o tamanho desse ecossistema. Segundo o Esports Charts, a final do Valorant Champions 2024 ultrapassou 1,4 milhão de espectadores simultâneos nas plataformas monitoradas. A Riot, por sua vez, afirma que o torneio alcançou 44 milhões de espectadores únicos considerando toda a sua rede de distribuição.

Mas o diferencial de Valorant não está apenas na audiência. Está na forma como ela gera receita.

Em 2023, a Riot reorganizou o competitivo em ligas internacionais parceiras e passou a dividir receitas com as organizações. Em 2024, a empresa distribuiu US$ 78,4 milhões às equipes do VCT, sendo US$ 44,3 milhões provenientes de produtos digitais. Em 2025, esse valor chegou a US$ 100 milhões.

Grande parte desse dinheiro vem das cápsulas de equipes. O jogador compra um pacote com skins e itens cosméticos para apoiar sua organização favorita, enquanto Riot e clubes dividem a receita. Em vez de depender apenas de patrocínios, o próprio torcedor ajuda a financiar o cenário competitivo.

A economia do jogo segue a lógica do free-to-play: jogar é gratuito, mas a monetização acontece principalmente por meio de skins, passes de batalha e coleções limitadas. Diferentemente de Counter-Strike, essas skins não podem ser revendidas. Elas permanecem vinculadas à conta do jogador, permitindo que a Riot controle toda a economia do jogo e mantenha a receita dentro do próprio ecossistema.

Coleções como Prime, Reaver, RGX, Elderflame, Kuronami e Champions deixaram de ser apenas cosméticos. Elas se tornaram símbolos de identidade dentro da comunidade e ajudam a financiar um ciclo em que jogadores, organizações e Riot crescem juntos.

Esse talvez seja o aspecto mais interessante de Valorant. Enquanto muitos enxergam skins apenas como itens estéticos, a Riot as transformou em um dos pilares do seu modelo de negócios.

Se existe um país que mostra como esse modelo funciona, é o Brasil.

Nos primeiros anos, equipes como Gamelanders, Team Vikings, Vivo Keyd e FURIA ajudaram a construir a base competitiva do país. Foi desse cenário que surgiram nomes como Sacy, um dos primeiros brasileiros a ganhar relevância internacional.

A virada aconteceu em 2022. A LOUD reuniu Sacy, Saadhak, pANcada, Less e aspas e conquistou o Valorant Champions, tornando-se a primeira equipe brasileira campeã mundial da modalidade. Mais do que um título, aquela line colocou o Brasil definitivamente no mapa competitivo de Valorant.

Aspas rapidamente deixou de ser apenas um destaque nacional para se tornar um dos duelistas mais respeitados do mundo. Less consolidou-se como referência na função de Sentinela, enquanto Sacy e Saadhak se tornaram símbolos de liderança dentro e fora do servidor. A ida de Sacy e pANcada para a Sentinels mostrou que o talento brasileiro também havia se tornado um ativo global.

Essa conexão entre jogadores e torcida continua sendo uma das maiores forças do jogo. O próprio Esports Charts registrou queda na audiência em português durante o Champions 2024 na ausência da LOUD, mostrando que o público acompanha muito mais do que partidas: acompanha histórias, organizações e jogadores.

Ao mesmo tempo, uma nova geração começa a surgir. Jogadores como tkzin representam o próximo ciclo do cenário brasileiro, reforçando uma característica importante do modelo da Riot: o competitivo foi desenhado para renovar talentos continuamente, conectando ranqueadas, ligas regionais e o circuito internacional.

E talvez essa seja a maior vantagem de Valorant sobre seus concorrentes. Counter-Strike, Overwatch, Apex Legends e até Marvel Rivals disputam o mesmo tempo do jogador. A diferença é que a Riot conseguiu integrar jogo, criadores de conteúdo, esports e monetização em um único ecossistema, onde cada parte fortalece a outra.

Esse modelo também tem seus riscos. Ao centralizar praticamente todo o ecossistema, a Riot assume a responsabilidade pelo balanceamento do jogo, pela sustentabilidade do competitivo e pelo interesse contínuo da comunidade. Se a audiência cair ou a venda de cosméticos perder força, todo o sistema sente o impacto.

Ainda assim, Valorant mostrou que era possível desafiar um dos gêneros mais consolidados da indústria sem tentar copiar seu principal concorrente.

Enquanto Counter-Strike continua sendo a referência em FPS tático, a Riot construiu uma proposta diferente: um jogo pensado para funcionar como plataforma de conteúdo. Gameplay, criadores, esports e monetização foram desenhados para crescer juntos, alimentando um ciclo em que cada parte fortalece a outra.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Era meme de Assassin’s Creed Black Flag Resynced, comparação com o jogo original, gente dizendo que “esse sim é o Assassin’s Creed de verdade”, nostalgia para todos os lados e aquela sensação de que bastou acertar uma franquia querida para tudo voltar ao normal.

E, para ser justo, existe motivo para o entusiasmo. O jogo ultrapassou 3 milhões de cópias vendidas na primeira semana, mostrando que Assassin’s Creed continua sendo uma das propriedades intelectuais mais fortes da indústria.

Só que, enquanto a internet comemorava o retorno de uma franquia, a Ubisoft estava tendo uma conversa completamente diferente com investidores.

Nos resultados financeiros mais recentes, a empresa deixou claro que quer construir uma operação mais previsível, com receitas recorrentes, um catálogo que continue gerando caixa por anos e um portfólio capaz de absorver melhor os inevitáveis altos e baixos de um blockbuster.

Quando coloquei essa mudança ao lado da reestruturação da Xbox e de um dado impressionante da Steam, comecei a enxergar um padrão difícil de ignorar. As maiores empresas de games parecem estar redesenhando seus negócios para sobreviver em uma indústria onde desenvolver um AAA custa cada vez mais caro, demora cada vez mais tempo e errar ficou muito mais custoso.

A Ubisoft quer previsibilidade

O dado que mais me chamou atenção no relatório da Ubisoft não foi a quantidade de cópias vendidas de Assassin’s Creed.

Foi outro.

84% das reservas líquidas da empresa vieram do catálogo antigo.

Isso significa que a maior parte do dinheiro da Ubisoft hoje já não vem do lançamento mais recente. Ela vem de jogos que continuam vendendo, recebendo jogadores e gerando receita anos depois de chegarem ao mercado.

Durante muito tempo, o modelo das grandes publishers era relativamente simples: investir centenas de milhões de dólares em um AAA, esperar cinco ou seis anos de desenvolvimento e torcer para que aquele jogo pagasse a conta.

Hoje esse modelo ficou muito mais arriscado.

Os orçamentos cresceram, os ciclos de produção ficaram mais longos e um único fracasso pode comprometer anos de investimento.

Talvez por isso a Ubisoft tenha passado a falar tanto sobre pipeline diversificado, back catalog, receita recorrente e live services. O objetivo continua sendo lançar grandes jogos, mas a empresa quer que sua saúde financeira não dependa exclusivamente deles.

Essa mudança parece sutil, mas muda completamente a forma como uma publisher administra o próprio negócio.

A Xbox chegou à mesma conclusão por outro caminho

Se a Ubisoft parece ter percebido essa mudança antes que ela se tornasse um problema, a Microsoft chegou ao mesmo ponto depois de um processo muito mais doloroso.

Os últimos meses foram marcados por novas demissões, cancelamentos de projetos e uma reorganização profunda da divisão Xbox. Depois de investir dezenas de bilhões de dólares na aquisição da Activision Blizzard e ampliar significativamente sua estrutura, a empresa agora concentra boa parte do discurso em eficiência operacional e retorno sobre o capital investido.

O trecho que mais me chamou atenção foi justamente um dos menos comentados. Em documentos internos divulgados durante a reestruturação, a liderança da Xbox reconhece que, em um ano típico, a divisão perdia cerca de US$ 0,64 para cada US$ 1 investido. Independentemente da metodologia utilizada nesse cálculo, a mensagem é bastante clara: aumentar a escala já não basta. O investimento precisa produzir retorno.<quem diria>

No fundo, Ubisoft e Xbox estão tentando resolver o mesmo problema.

Uma fortalece catálogo e receitas recorrentes; a outra reduz custos e simplifica sua estrutura. São estratégias diferentes para enfrentar a mesma realidade: depender de um único grande lançamento ficou caro demais.

E talvez o dado mais interessante de todos venha justamente da Steam.

A Steam mostra onde o dinheiro realmente está

Segundo dados da Alinea Analytics, a Steam faturou aproximadamente US$ 11,1 bilhões no primeiro semestre de 2026.

O número já impressiona por si só, mas existe um detalhe muito mais importante.

Cerca de 79% dessa receita veio de jogos lançados antes de 2026.

Vale parar alguns segundos para pensar no que isso significa.

A maior plataforma de PC do mundo continua crescendo, mas esse crescimento acontece principalmente porque o catálogo continua vendendo. Jogos antigos seguem movimentando bilhões de dólares anos depois do lançamento.

O catálogo deixa de ser apenas uma biblioteca de títulos antigos. Ele passa a funcionar como um ativo econômico que produz receita continuamente.

Isso ajuda a explicar por que tantas publishers passaram a olhar suas propriedades intelectuais de forma diferente. Um jogo bem-sucedido já não precisa gerar caixa apenas no mês do lançamento. Ele pode continuar sendo uma fonte relevante de receita durante muitos anos.

Enquanto isso, o X continua discutindo outra coisa

É curioso observar como existem duas conversas completamente diferentes acontecendo ao mesmo tempo.

No X, a discussão gira em torno de Assassin’s Creed Black Flag Resynced. Comparações com o jogo original, memes, nostalgia, debates sobre fidelidade ao clássico e uma sensação generalizada de que a Ubisoft finalmente reencontrou o caminho.

Enquanto isso, executivos e investidores estão olhando para indicadores completamente diferentes. Eles querem saber quanto do faturamento vem do catálogo, quanto da receita é recorrente, qual é o custo para manter equipes de milhares de pessoas e como reduzir a volatilidade de um negócio que passou a exigir investimentos gigantescos.

Separadamente, essas histórias parecem não ter relação. Uma fala do sucesso de Assassin’s Creed, outra de demissões na Xbox e a terceira de um levantamento sobre a Steam.

Mas basta dar um passo para trás para perceber que todas apontam para a mesma transformação.

A Ubisoft descobriu que um catálogo forte produz mais previsibilidade do que depender exclusivamente do próximo blockbuster. A Microsoft percebeu que escala, por si só, não garante retorno financeiro e iniciou uma reestruturação profunda. A Steam mostra que quase 80% da receita continua vindo de jogos lançados antes deste ano, reforçando que a cauda longa se tornou um dos ativos mais valiosos da indústria.

Durante décadas, o grande desafio das publishers era lançar o próximo sucesso. Agora elas também precisam construir empresas capazes de atravessar os anos em que esse sucesso simplesmente não acontece.

Na minha visão, essa é a mudança mais importante da indústria hoje. Enquanto boa parte da discussão continua concentrada no próximo trailer ou no próximo lançamento, as maiores empresas do setor já estão tentando responder outra pergunta: como tornar o negócio mais resiliente quando até os blockbusters deixaram de ser garantia de retorno?

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~ Isa

Confesso que pensei duas vezes antes de escrever este texto. Ele é mais técnico do que os anteriores e mergulha em uma discussão que, à primeira vista, parece interessar apenas a quem trabalha com games. Mas, quanto mais pesquisava, mais percebia que o assunto ia muito além da indústria. O que está acontecendo nos estúdios hoje é, na verdade, uma discussão sobre eficiência, capital e tomada de decisão. E isso interessa a qualquer pessoa que goste de entender como os mercados mudam. O texto ficou mais longo do que o habitual, mas tenho quase certeza de que, quando você chegar ao final, vai entender por que ele precisava ser escrito assim.

Semana passada a gente conversou sobre Com ou Sem Licença?

A conclusão daquele texto era relativamente simples: possuir uma grande propriedade intelectual continua sendo uma vantagem, mas deixou de ser garantia de sucesso. Hoje, muito mais importante do que conseguir a licença de uma franquia famosa é conseguir executar um bom jogo dentro de um orçamento que faça sentido. Afinal, nenhuma IP salva um projeto que custou caro demais para dar retorno. Qual é o seu breakeven?

Enquanto escrevia aquele texto, fiquei com uma pergunta que acabou nem entrando na versão final. Se a vantagem competitiva deixou de estar apenas nas franquias, onde ela foi parar?

Achei que fosse demorar um pouco até encontrar uma boa resposta. Só que bastou acompanhar a última temporada de resultados financeiros da indústria para começar a perceber um padrão. Empresas completamente diferentes passaram a usar exatamente o mesmo vocabulário.

A Microsoft falando sobre simplificação da estrutura e disciplina operacional depois de uma sequência histórica de aquisições — sem nem falar do layoff desta semana. A Ubisoft revisando seu pipeline, cancelando projetos e estabelecendo metas agressivas de redução de custos. A Electronic Arts reforçando que vai concentrar investimentos nas franquias com maior potencial de retorno. A Embracer desmontando parte do império que ela mesma construiu poucos anos antes. E, no meio de tudo isso, a Saber Interactive dizendo simplesmente que faz AAA “de forma mais inteligente”.

Nenhuma dessas empresas disputa exatamente o mesmo mercado. Algumas vivem de franquias anuais, outras de jogos single player, algumas publicam, outras desenvolvem, algumas controlam plataformas inteiras. Ainda assim, todas começaram a repetir palavras como eficiência, produtividade, retorno sobre investimento, disciplina de capital e foco. Ora, ora... se não é o Sherlock Holmes aparecendo.

Quando empresas tão diferentes passam a falar a mesma língua ao mesmo tempo, normalmente significa que seus interesses começaram a convergir. Isso importa porque eficiência virou uma vantagem competitiva tão importante quanto tecnologia ou propriedade intelectual.

Foi aí que comecei a olhar para a indústria por outro ângulo.

Durante boa parte da década passada existiu uma corrida quase voraz para descobrir quem conseguiria construir o projeto mais ambicioso da geração. Ninguém dizia isso de forma explícita, mas era exatamente o que acontecia. Mundos maiores, campanhas mais longas, equipes maiores, mapas mais detalhados, mais sistemas, mais atividades paralelas, mais cinematics, mais horas de conteúdo. A ambição parecia ser medida pelo tamanho da produção e, durante algum tempo, essa estratégia funcionou.

A geração do PlayStation 4 coincidiu com um período em que dinheiro era barato, investidores recompensavam crescimento e a indústria expandia praticamente todos os anos. Entre 2020 e 2024, praticamente todas as grandes empresas entraram numa corrida por estúdios, impulsionadas por um período de capital abundante e pela sensação de que crescer era a prioridade absoluta.

Nesse contexto, atrasar um projeto por um ano ou contratar mais algumas centenas de pessoas parecia um problema administrável. O custo financeiro de carregar essas produções era relativamente baixo e o crescimento do mercado fazia parecer que sempre existiria demanda suficiente para justificar jogos cada vez maiores.

Só que o ambiente econômico mudou muito mais rápido do que a forma de produzir jogos.

A melhor maneira de enxergar essa mudança talvez seja responder a uma pergunta bem simples: quanto custa um fracasso hoje?

Durante o processo de aquisição da Activision Blizzard pela Microsoft, documentos internos da Sony revelaram que Horizon Forbidden West custou cerca de US$ 212 milhões para ser desenvolvido ao longo de cinco anos, enquanto The Last of Us Part II ficou em torno de US$ 220 milhões apenas em custos de produção. Esses números chamaram atenção porque, durante muito tempo, os orçamentos dos AAA eram praticamente um segredo da indústria.

O curioso é que eles deixaram de parecer casos isolados. Um relatório citado pela autoridade concorrencial britânica mostrou que diversos jogos AAA aprovados para lançamento em 2024 e 2025 já partiam de orçamentos superiores a US$ 200 milhões, antes mesmo de considerar marketing, distribuição, localização, operação pós-lançamento e todos os custos indiretos de manter uma produção desse tamanho.

A partir desse ponto, a matemática muda completamente. Quando um projeto custa algumas dezenas de milhões de dólares, ele pode encontrar um público específico, construir reputação aos poucos e crescer ao longo do tempo. Quando ultrapassa os US$ 200 milhões, a margem para erro praticamente desaparece. O jogo deixa de precisar apenas vender bem; precisa recuperar anos de desenvolvimento, centenas ou milhares de profissionais envolvidos, campanhas globais de marketing e ainda produzir retorno suficiente para convencer investidores de que aquele capital foi bem alocado. Quanto maior o orçamento, menor o espaço para um desempenho apenas “bom”.

É por isso que alguns dos maiores fracassos recentes chamam tanta atenção. Concord, Suicide Squad: Kill the Justice League, Redfall, Forspoken e Skull and Bones são jogos completamente diferentes entre si, desenvolvidos por equipes diferentes, em empresas diferentes e com problemas criativos próprios. Ainda assim, todos compartilham uma característica: ciclos extremamente longos de desenvolvimento, mudanças de direção ao longo da produção, estruturas enormes e custos elevados. O prejuízo não veio apenas porque venderam menos do que o esperado, mas porque projetos desse tamanho precisam se transformar em fenômenos para justificar o capital investido.

Enquanto isso, outro movimento acontecia do outro lado da indústria.

Desde 2022, o setor atravessa uma das maiores ondas de reestruturação da sua história. Estimativas apontam mais de 45 mil profissionais afetados por demissões, atingindo empresas como Microsoft, Sony, Electronic Arts, Riot, Unity, Epic Games, Embracer, Ubisoft e diversas outras. Em praticamente todos os comunicados oficiais, as justificativas se repetem: reorganização, foco estratégico, redução de custos, revisão do pipeline, eficiência operacional... again and again.

É claro que parte dessas demissões aconteceu por conta do excesso de contratações durante a pandemia, mas essa explicação, sozinha, já não parece suficiente. Reduzir custos melhora o resultado do próximo trimestre; aumentar produtividade melhora a capacidade de gerar retorno durante a próxima década. São discussões completamente diferentes, e foi justamente nesse contexto que a entrevista da Saber Interactive me chamou atenção.

Quando perguntaram qual era o segredo para continuar produzindo jogos considerados AAA em um momento em que tantas empresas pareciam reduzir escopo, Tim Willits respondeu com uma frase quase despretensiosa: “Nós fazemos AAA de forma mais inteligente.”

À primeira vista, parece apenas um slogan corporativo. Mas quanto mais eu pensava nessa resposta, mais ela parecia resumir exatamente o que o restante da indústria também vinha tentando dizer, ainda que usando palavras diferentes.

A Saber não está propondo abandonar grandes jogos nem defendendo equipes pequenas ou projetos baratos. O argumento é muito mais interessante. Segundo Willits, quando joga alguns títulos concorrentes consegue literalmente “ver dólares voando pela tela”. Não porque os jogos sejam ruins, mas porque enxerga recursos enormes sendo investidos em detalhes que pouco alteram a experiência final do jogador. Veja aqui o que estou falando

The Game Business

Saber Interactive: “We can just do AAA games smarter”

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2 months ago · 9 likes · 1 comment · Christopher Dring

Achei essa observação particularmente interessante porque ela muda completamente a pergunta. Durante muito tempo, a indústria discutiu quanto custava fazer um grande jogo. Hoje, começo a achar que a pergunta mais importante é outra:

Quanto do dinheiro investido realmente chega até o jogador?

Essa pergunta me lembrou imediatamente um livro publicado há cinquenta anos.

Em 1975, Frederick Brooks lançou The Mythical Man-Month, uma das obras mais importantes da engenharia de software. A ideia que ficou conhecida como Brooks’ Law é quase contraintuitiva: adicionar pessoas a um projeto atrasado frequentemente faz com que ele atrase ainda mais.

Quando li isso pela primeira vez, achei apenas uma curiosidade sobre desenvolvimento de software. Hoje olho para a indústria de games e tenho a impressão de que ela finalmente começou a sentir esse efeito na prática.

Um AAA moderno envolve estúdios espalhados pelo mundo, equipes terceirizadas, publishers, licenciadores e centenas — às vezes milhares — de profissionais tomando decisões coordenadas durante cinco, seis ou sete anos. Em algum momento, parte relevante do orçamento deixa de financiar o jogo e passa a financiar a própria complexidade de manter aquela estrutura funcionando. <Para quem leu o Guia do Mochileiro sabe bem que isso nao funciona>

Fui procurar se essa era apenas uma percepção minha e encontrei uma revisão acadêmica de mais de duzentos post-mortems de desenvolvimento de jogos. A conclusão foi curiosa: os problemas mais recorrentes não estavam ligados à tecnologia, mas à gestão, organização das equipes e comunicação entre áreas.

Talvez seja justamente aí que Space Marine 2 se torne um caso tão interessante.

O jogo ultrapassou sete milhões de jogadores e se transformou no maior sucesso da história da Focus Entertainment, mas o que mais chama atenção é a clareza da proposta. Em vez de tentar competir em todas as frentes possíveis, concentra praticamente todo o investimento em uma fantasia muito específica: fazer o jogador se sentir um Space Marine enfrentando hordas gigantescas de Tyranids. Quando milhares de inimigos aparecem simultaneamente na tela, fica evidente onde o orçamento foi investido.

Esse detalhe parece simples, mas talvez explique boa parte dos sucessos recentes. Helldivers 2, Palworld, Clair Obscur e Balatro são jogos completamente diferentes, porém todos sabem exatamente qual experiência querem entregar e concentram recursos nela.

Durante muito tempo, a indústria acreditou que aumentar conteúdo significava aumentar valor. Hoje começo a achar que as duas coisas deixaram de caminhar juntas.

Essa mudança também acompanha o cenário macroeconômico. Durante mais de uma década, capital era abundante e investidores premiavam crescimento. Depois de 2022, juros mais altos aumentaram a pressão por rentabilidade e cada projeto passou a disputar recursos com alternativas muito menos arriscadas.

Não por acaso, praticamente todas as grandes publishers começaram a falar sobre eficiência ao mesmo tempo. Não porque criatividade tenha deixado de importar, mas porque criatividade sem disciplina financeira passou a ser um risco caro demais para projetos que custam centenas de milhões de dólares.

A inteligência artificial provavelmente acelerará essa discussão. Quase todas as grandes empresas já falam sobre IA para acelerar prototipagem, localização, QA e tarefas repetitivas. O problema é que produzir conteúdo mais rápido não significa que esse conteúdo precisava existir. Se a tecnologia apenas aumenta a quantidade de sistemas e ativos sem melhorar a experiência do jogador, ela reduz custo de produção, mas não aumenta valor.

Quando volto para o texto da semana passada, a conexão fica inevitável.

Naquela ocasião, a discussão era sobre propriedade intelectual. Minha impressão era que uma grande licença já não bastava para garantir sucesso. Agora começo a achar que o mesmo vale para orçamento.

Nem uma IP famosa, nem um cheque maior parecem suficientes para criar vantagem competitiva de forma consistente. A indústria passou muitos anos aprendendo a construir jogos maiores. Agora precisa aprender a gmdecidir onde vale a pena investir.

Isso não representa o fim dos AAA. Grand Theft Auto VI provavelmente será um dos produtos de entretenimento mais caros da história, e a Nintendo continua demonstrando que algumas empresas conseguem sustentar ciclos longos de desenvolvimento com retornos extraordinários.

O que me parece cada vez menos provável é que toda publisher consiga repetir essa estratégia.

Durante anos, a indústria observou exceções e tentou transformá-las em regra. Todo mundo queria construir seu próprio GTA Online, seu próprio Fortnite, seu próprio fenômeno permanente. Só que exceções raramente funcionam como modelo operacional.

Talvez a maior transformação dos games hoje seja menos tecnológica do que econômica. Depois de vinte anos aprendendo a produzir jogos cada vez maiores, os estúdios passaram a conviver com uma pergunta muito mais difícil: onde cada dólar realmente cria valor para o jogador?

A entrevista da Saber me parece importante justamente porque verbaliza essa mudança. Ela não anuncia um novo modelo de desenvolvimento; apenas coloca em palavras uma preocupação que já aparece em earnings calls, apresentações para investidores e processos de reestruturação espalhados por toda a indústria.

No fim, a vantagem competitiva parece estar migrando silenciosamente. Durante anos, ela esteve nas maiores equipes, nos maiores orçamentos e nas maiores franquias. Agora começa a aparecer na capacidade de transformar capital em experiências que o jogador realmente percebe e valoriza.

Talvez a frase mais importante da entrevista da Saber nunca tenha sido “fazemos AAA de forma mais inteligente”.

Foi a pergunta que ela me fez deixar de ignorar.

Quanto dinheiro a indústria continua investindo em coisas que o jogador simplesmente não valoriza?

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Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Pois bem.

Hoje vamos falar sobre uma das maiores ilusões modernas da indústria de games: a ideia de que quando apertamos “comprar” alguma coisa realmente passa a ser nossa.

Durante décadas essa relação era muito simples. Você comprava um livro e aquele livro era seu. Você comprava um CD e aquele CD era seu. Você comprava um jogo de videogame e aquele jogo era seu. Ele podia ficar parado por anos dentro de uma gaveta, podia ser emprestado para um amigo, vendido quando você precisava de dinheiro ou simplesmente guardado como uma pequena cápsula do tempo de uma época da sua vida.

Só que, aos poucos, a indústria mudou uma parte fundamental dessa equação. Ela não mudou o botão, porque ele continua dizendo comprar. Ela não mudou o preço, porque muitas vezes continuamos pagando valores de compra. Ela mudou algo muito mais estrutural: a relação jurídica e econômica entre consumidor e produto.

Comprar na verdade virou acessar.

Em grande parte do mercado digital, o consumidor não está adquirindo um objeto. Ele está adquirindo uma licença de uso vinculada a uma conta, uma plataforma e um conjunto de regras determinadas por uma empresa.

Essa discussão ficou tão relevante que deixou de ser apenas reclamação de fórum gamer. Reguladores começaram a questionar se empresas deveriam poder usar a palavra “comprar” quando aquilo que está sendo vendido não representa exatamente propriedade permanente daquele conteúdo.

É uma discussão quase filosófica.<ou seja eu adoro discutir essas coisas>

Passamos anos brincando com a ideia de “você não terá nada e será feliz” enquanto, pouco a pouco, colocamos nossas músicas, filmes, séries e agora jogos dentro de ecossistemas que pertencem a outras empresas.

Mas reduzir isso a uma discussão de nostalgia seria perder a parte mais interessante.

Porque a Sony não está discutindo a sua estante.

Ela está discutindo o futuro econômico do PlayStation.

A troca que nós mesmos escolhemos

Existe uma contradição curiosa na era digital: nós conseguimos exatamente aquilo que sempre pedimos.

Durante anos reclamamos das limitações do mundo físico. Queríamos ouvir qualquer música no momento em que desse vontade. Queríamos assistir qualquer filme sem precisar sair de casa. Queríamos comprar um jogo sem depender de estoque, entrega ou disponibilidade de uma loja.

E a tecnologia entregou tudo isso e tambem memes.

A pergunta que ficou para depois foi: qual era o custo dessa troca?

Porque o mundo físico realmente tinha limitações. Você não carregava todas as músicas já criadas pela humanidade dentro do bolso. Você tinha alguns CDs, alguns discos, algumas coisas escolhidas. Era uma biblioteca muito menor, mas existia uma relação completamente diferente com aqueles objetos.

Eles eram seus.

Com filmes aconteceu a mesma coisa. Você não tinha milhares de opções aparecendo em uma tela inicial tentando prender sua atenção. Você tinha alguns DVDs em casa, normalmente aqueles filmes que você gostava o suficiente para comprar e rever várias vezes.

Para o resto, existia a locadora.

Pensando hoje, a locadora era quase uma versão analógica do modelo de teste. Você alugava aquilo que ainda não sabia se queria ter. Experimentava. Descobria. E, em alguns casos, comprava depois.

O digital recriou uma parte dessa experiência com assinaturas e catálogos infinitos. A diferença é que removeu a última etapa: transformar acesso em posse.

Nós ganhamos quantidade, mas mudamos nossa relação com propriedade.

A nostalgia existe por um motivo

E é aqui que entra a parte emocional.

Porque ninguém sente saudade de esperar download, de trocar disco arranhado ou descobrir que uma loja não tinha estoque. O mundo antigo tinha problemas.

Mas existia algo naquela relação.

Abrir uma caixa de PlayStation, olhar o manual, ver a arte do disco e colocar um jogo novo pela primeira vez fazia parte da experiência.

Para muita gente, Crash Bandicoot não é só um arquivo executável. É uma memória de infância. É lembrar daquela ilha, daquele corredor fugindo de uma pedra gigante, daquele momento específico sentado na frente da televisão.

Esse é o ponto que muitas empresas entendem muito bem.

Jogos nunca foram apenas software.

Eles são propriedade intelectual, memória e vínculo emocional.

A decisão da Sony não é sobre plástico

Quando olhamos para essa transição pelo lado empresarial, a conversa muda completamente.

Claro, existe o argumento ambiental. Produzir menos caixas significa menos plástico, menos embalagem, menos transporte e menos uma cadeia física para sustentar. Existe uma eficiência real nisso.

Mas seria inocente acreditar que umas das maiores empresas de entretenimento do mundo toma uma decisão estrutural apenas pensando no destino de uma caixinha azul.

Empresas seguem incentivos econômicos.

E a mídia física tem uma característica extremamente inconveniente para qualquer plataforma: ela continua existindo depois da primeira venda.

Um disco pode circular durante anos. Pode ser emprestado, revendido e gerar diversas transações em que a empresa original não participa.

Para o consumidor, isso é propriedade.

Para uma empresa, é valor escapando do ecossistema.

O digital muda essa dinâmica porque centraliza a relação. A plataforma passa a controlar distribuição, preço, promoções, dados e relacionamento direto com o usuário.

Não é uma história de vilões e heróis.

É simplesmente uma história de incentivos.

O dinheiro explica melhor que qualquer comunicado

Quando uma empresa desse tamanho muda sua estratégia, normalmente o melhor lugar para entender o motivo não é no marketing.

É no balanço.

O PlayStation deixou há muito tempo de ser apenas uma caixa preta vendida para ficar embaixo da televisão. O console virou a porta de entrada de um ecossistema.

A venda de hardware continua importante, mas o verdadeiro valor está no que acontece depois que aquele usuário entra na rede.

A divisão de Game & Network Services da Sony mostra exatamente essa transformação. A empresa vem direcionando sua estratégia cada vez mais para conteúdo digital, serviços, assinaturas, add-ons e monetização contínua dentro da PlayStation Network.

A lógica muda completamente.

No passado, a relação econômica terminava quando você comprava um jogo.

Hoje, muitas vezes, ela começa ali.

Depois vem expansão, passe de temporada, assinatura, conteúdo adicional, moedas virtuais e uma relação que pode continuar por anos.

Esse é o motivo pelo qual empresas buscam modelos de plataforma. Uma venda única depende sempre do próximo sucesso. Uma base conectada cria previsibilidade.

E previsibilidade vale muito.

O mercado não gosta apenas de empresas que vendem muito.

O mercado gosta de empresas que conseguem estimar quanto vão continuar vendendo.

É por isso que receita recorrente virou uma das maiores obsessões do mundo corporativo.

A guerra agora é por IP

E talvez seja aqui que a discussão deixa de ser sobre mídia física ou sobre possuir um jogo e começa a tocar no verdadeiro ativo que todas essas empresas estão tentando proteger: propriedade intelectual.

Nunca existiram tantas ferramentas disponíveis para criar um jogo.

Isso não significa que fazer um grande jogo ficou fácil. Criar algo memorável, equilibrado e culturalmente relevante continua sendo extremamente difícil. Mas a barreira técnica caiu.

Motores gráficos, distribuição digital e inteligência artificial diminuíram parte da distância entre pequenos estúdios e gigantes bilionárias.

Hoje uma equipe pequena consegue disputar atenção ao lado de empresas com milhares de funcionários.

E isso muda completamente a pergunta das grandes publishers.

Durante muito tempo, escala era uma vantagem quase impossível de combater. Poucos tinham dinheiro, tecnologia e distribuição para colocar um jogo na frente de milhões de pessoas.

Em um mundo com milhares de opções, por que alguém escolheria justamente o meu?

É aqui que propriedade intelectual vira defesa competitiva.

Mecânicas podem ser copiadas<menos da Nintendo iykyk>. Sistemas podem ser adaptados. Tendências podem ser replicadas.

Mas décadas de relação emocional são muito mais difíceis de construir.

Existe uma diferença entre fazer um jogo de plataforma e carregar a memória de uma geração que cresceu jogando Crash Bandicoot.

Existe uma diferença entre criar um RPG medieval e carregar décadas de universo como The Elder Scrolls.

A Microsoft não pagou dezenas de bilhões pela Activision Blizzard apenas por linhas de código. Comprou Call of Duty, Warcraft, Diablo e décadas de relação construída com jogadores.

A Nintendo talvez seja o exemplo mais claro desse modelo. Sua força nunca veio apenas de ter o console mais potente, mas de controlar alguns dos personagens e universos mais reconhecidos do entretenimento.

É a mesma lógica da Disney.

Muitas empresas conseguem fazer filmes.

Poucas conseguem criar mundos que sobrevivem por gerações.

O preço da conveniência

Talvez a parte mais interessante dessa discussão seja que não existe um lado completamente certo.

O digital resolveu problemas reais. Trouxe acesso, conveniência e permitiu que mais pessoas descobrissem mais conteúdos do que qualquer geração anterior.

A questão é que toda evolução tecnológica redistribui poder.

Quando trocamos CDs por streaming, não deixamos de ouvir música. Pelo contrário, ouvimos mais do que nunca. Mas aquela relação mudou.

Quando trocamos DVDs por plataformas digitais, não deixamos de assistir filmes. Assistimos mais. Só que passamos a depender de catálogos, contratos e decisões de empresas que controlam aquele acesso.

Agora os games vivem o mesmo momento.

E talvez daqui algumas décadas olhar para uma caixa de jogo seja como olhar hoje para uma fita VHS: um símbolo de outra época.

A pergunta nunca foi se a tecnologia deveria evoluir.

Ela sempre evolui.<questao sera se vai ser o Charizard ou Mewtwo>

A pergunta é entender quem ganha mais controle quando ela evolui.

Porque a parte curiosa é que propriedade continua sendo extremamente valiosa.

As empresas sabem disso.

É exatamente por isso que gastam bilhões comprando franquias, protegendo personagens e construindo universos.

Enquanto elas fortalecem aquilo que possuem, nós aprendemos a viver em um mundo onde cada vez mais apenas acessamos.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Agora a Rockstar retorna para Vice City. Mas a cidade mudou.

A inspiração já não é mais a Miami romantizada de Scarface. É a Flórida da internet, dos vídeos virais, dos influenciadores, das câmeras corporais da polícia, das transmissões ao vivo, da vigilância constante e de uma sociedade hiperconectada. A promessa da Rockstar é construir o mundo mais denso que já produziu, com milhares de personagens reagindo de forma mais dinâmica graças aos avanços em inteligência artificial e sistemas de simulação. GTA está criando uma sensação nova de construir uma sociedade. Somente os filhos de The Sims conhecem isso.

Curiosamente, antes mesmo de os jogadores colocarem os pés nessa nova Vice City, GTA VI já havia chegado a outro lugar muito mais importante.

Wall Street. tantantan

Na mesma semana em que a comunidade discutia o remake envolvendo o retorno de Zelda: Ocarina of Time, outro assunto dominava uma conversa completamente diferente. Não era sobre gráficos, trailers ou mecânicas. Era sobre valuation, margem, cronograma de lançamentos, distribuição digital e poder de mercado. O jogo mais aguardado da década havia deixado de ser uma pauta de entretenimento para se tornar uma variável econômica.

Isso acontece porque GTA VI já não compete apenas com outros jogos.

Ele compete pela atenção de toda a indústria.

Durante décadas, Hollywood organizou seus calendários em torno dos grandes filmes da Marvel. Nenhum estúdio queria lançar um blockbuster na mesma semana de um novo Vingadores<que ninguem mais aguenta>. Nos games, algo semelhante está acontecendo diante de um único produto. Inclusive, vi o post do Antonio. Veja aqui. Achei interessante.

A melhor analogia talvez nem venha do cinema, mas da própria Flórida.

Quando um furacão é anunciado, ninguém tenta competir com ele. Escolas suspendem aulas, companhias aéreas cancelam voos, empresas reorganizam operações e cidades inteiras mudam sua rotina. Não faz sentido desafiar um evento dessa magnitude. A decisão racional é simplesmente sair da frente.

É exatamente isso que dezenas de publishers estão fazendo com GTA VI.

Executivos da indústria já admitiram que estudam antecipar ou adiar lançamentos para evitar dividir atenção com o novo jogo da Rockstar. Um deles resumiu a situação dizendo que a empresa está elaborando diversos cenários porque não quer estar “nem perto” do lançamento. Outro comparou GTA VI a um meteorito, afirmando que o objetivo agora é apenas ficar fora da zona de impacto.

Não é exagero.

Quando GTA V chegou às lojas, em setembro de 2013, respondeu sozinho por aproximadamente metade de toda a receita da indústria de games nos Estados Unidos durante aquele mês, mesmo tendo sido lançado apenas na segunda metade do período. Poucos produtos conseguem alterar o comportamento do consumidor. Menos ainda conseguem alterar o comportamento dos concorrentes antes mesmo de existirem.

É aqui que a discussão sobre os US$ 80 começa.

A Take-Two confirmou que GTA VI será lançado por US$ 79,99 na edição padrão, rompendo o teto de US$ 69,99 que havia se consolidado para grandes lançamentos nos últimos anos. A reação inicial foi previsível. Jogadores discutiram se o preço era abusivo. Analistas tentaram calcular quantos estúdios seguiriam o mesmo caminho. Manchetes se concentraram na inflação dos videogames.

Mas talvez a pergunta esteja errada.

O preço de GTA VI não é consequência apenas do aumento dos custos de desenvolvimento. Ele também reflete algo muito mais raro: a ausência de substitutos.

Se um novo Call of Duty custasse US$ 80, muitos consumidores poderiam simplesmente esperar uma promoção ou migrar para outro jogo de tiro. Se um novo Assassin’s Creed ficasse caro demais, existem dezenas de experiências semelhantes disponíveis no mercado.

Não existe outro GTA.

Essa ausência de concorrência direta produz algo que economistas conhecem muito bem: poder de precificação.

A própria Circana resumiu isso de forma elegante ao afirmar que apenas “os maiores dos maiores” conseguem sustentar um preço dessa magnitude. Não porque os consumidores gostem de pagar mais, mas porque o medo de ficar de fora reduz drasticamente a sensibilidade ao preço.

O FOMO virou ativo financeiro. <sempre foi>

É claro que os custos também cresceram. Equipes maiores, desenvolvimento mais longo, salários mais altos, marketing global e tecnologias cada vez mais sofisticadas transformaram os grandes AAA em projetos comparáveis a produções cinematográficas. Mas GTA VI foi além dessa lógica.

As estimativas mais aceitas colocam seu orçamento entre US$ 1 bilhão e US$ 1,5 bilhão, tornando-o possivelmente o jogo mais caro já produzido. Para efeito de comparação, The Last of Us Part II custou cerca de US$ 220 milhões. Marvel’s Spider-Man 2 ultrapassou US$ 300 milhões. Mesmo projetos gigantescos parecem pequenos quando colocados ao lado da escala imaginada para GTA VI.

Semana passada falei sobre outro jogo bilionário, mas de uma forma diferente. Veja aqui

Isso cria um paradoxo curioso.

Quanto mais caro um jogo se torna, menos empresas conseguem competir nesse nível.

O custo deixa de ser apenas uma despesa.

Ele passa a funcionar como uma barreira de entrada. Isso aqui é bate-papo sobre microeconomia.

A própria Take-Two parece compreender isso. Em seus comunicados aos investidores, a empresa trata GTA VI como o principal responsável pelo maior nível de receita projetado de sua história. O lançamento tornou-se o principal evento financeiro da companhia, o que deixa explícito o grande risco.

Mas existe outra pergunta ainda mais interessante.

Por que a Rockstar pôde esperar treze anos?

GTA Online.

Enquanto praticamente toda a indústria perseguia ciclos anuais ou bianuais de lançamento, GTA Online gerava receita recorrente suficiente para financiar um dos períodos de desenvolvimento mais longos da história dos games. A Rockstar não precisava lançar rapidamente. Ela podia esperar.

Pouquíssimas empresas possuem esse privilégio.

Esse talvez seja o verdadeiro diferencial competitivo construído ao longo da última década. GTA Online não apenas manteve a franquia viva, como também comprou tempo. E tempo, em desenvolvimento de software, costuma ser um dos ativos mais valiosos que existem.

Essa mesma lógica aparece na decisão de adiar novamente a versão para PC.

Aqui vai um meme do X:

A ausência da plataforma gerou reclamações imediatas da comunidade, mas dificilmente representa um erro estratégico. Historicamente, a Rockstar lança primeiro nos consoles, captura a maior parte da receita inicial, estabiliza infraestrutura, corrige problemas e depois inaugura um segundo ciclo comercial com a chegada ao PC, onde mods, criação de conteúdo e comunidades prolongam a vida útil do jogo durante anos.

O lançamento deixa de ser um evento.

Passa a acontecer em ondas.

Outra mudança aparentemente pequena revela uma transformação ainda maior.

Quem comprar GTA VI em mídia física encontrará apenas uma caixa.

Outro meme ai:

O disco desapareceu.

No lugar dele existe apenas um código para download.

A discussão pública girou em torno do colecionismo, da preservação digital e da frustração dos fãs. Tudo isso é legítimo. Mas economicamente a mudança é muito mais profunda.

Quando um disco existe, ele pode ser revendido, emprestado ou circular no mercado de usados. Quando existe apenas uma licença digital vinculada a uma conta, toda aquela economia paralela desaparece.

Cada venda passa a pertencer exclusivamente ao publisher.

A caixa continua existindo apenas porque ainda possui valor emocional. O produto verdadeiro já não é um objeto.

É uma licença.

Se tudo isso parece extremamente racional, existe também um enorme risco.

Quanto maior a expectativa, menor a margem para decepcionar.

Cyberpunk 2077 mostrou que hype não substitui qualidade. No Man’s Sky provou que promessas excessivas podem destruir reputações em poucos dias. Anthem consumiu centenas de milhões de dólares para praticamente desaparecer da conversa da indústria poucos meses depois.

A diferença é que nenhum desses projetos reorganizou calendários globais antes do lançamento.

GTA VI fez isso.

É justamente por isso que Strauss Zelnick descreveu este momento como “empolgante e assustador”. A Rockstar passou treze anos construindo um produto que precisa justificar não apenas um orçamento bilionário, mas uma expectativa construída por praticamente uma geração inteira de jogadores.

No meio dessa discussão toda, talvez exista uma conclusão ainda mais importante.

Durante muito tempo, a indústria de games cresceu multiplicando sucessos.

Hoje ela parece caminhar para um modelo diferente.

Poucos projetos concentram volumes cada vez maiores de capital, enquanto o espaço intermediário encolhe. O dinheiro, o talento, o marketing e a atenção passam a gravitar em torno de apostas gigantescas capazes de sustentar riscos igualmente gigantescos.

Nesse cenário, GTA VI deixa de ser apenas o maior lançamento da história dos videogames.

Ele se transforma em um experimento sobre os limites econômicos da própria indústria.

Como a Take-Two chegou até aqui

• 1997: nasce a Rockstar Games.

• 2001: GTA III redefine o conceito moderno de mundo aberto.

• 2002–2004: Vice City e San Andreas transformam GTA em um fenômeno cultural global.

• 2008: GTA IV aproxima narrativa de games do padrão cinematográfico.

• 2013: GTA V arrecada cerca de US$ 1 bilhão em apenas três dias.

• 2013–2026: GTA Online financia mais de uma década de desenvolvimento contínuo.

• 2026: GTA VI chega depois de treze anos e altera decisões de publishers, varejistas, plataformas e investidores antes mesmo de seu lançamento.

Talvez a pergunta mais importante nunca tenha sido se GTA VI venderá centenas de milhões de cópias.

A pergunta é outra.

O que acontece quando um único jogo passa a definir preço, calendário, distribuição, investimento e expectativa de uma indústria inteira?

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Depois de anos crescendo longe do mercado público, a SpaceX finalmente realizou seu IPO, levantando US$ 75 bilhões e alcançando uma avaliação próxima de US$ 1,8 trilhão. O interesse foi tão grande que a demanda superou os US$ 250 bilhões, um nível raramente visto mesmo entre as maiores empresas do mundo.

Nada muito surpreendente.

Afinal, estamos falando da companhia que transformou foguetes reutilizáveis em realidade <agora não podem mais usar o meme “foguete não dá ré”>, criou uma constelação global de satélites e convenceu milhões de pessoas de que a humanidade pode, um dia, se tornar multiplanetária.

Mas existe uma história muito menos conhecida que talvez seja tão interessante quanto.

Ao longo dos últimos 14 anos, uma empresa também passou seu tempo vendendo uma visão de exploração espacial. Assim como a SpaceX, prometeu construir algo que muitos consideravam impossível, mobilizou uma comunidade extremamente engajada e arrecadou bilhões de dólares para perseguir uma ambição que parecia incompatível com a realidade econômica do setor.

A diferença é que, enquanto a SpaceX tenta levar a humanidade para além da Terra, esse projeto tenta construir digitalmente exatamente esse mesmo sonho: um universo persistente onde milhões de pessoas possam explorar sistemas estelares, viajar entre planetas e participar de uma civilização espacial em constante evolução.

Esse projeto se chama Star Citizen.

E talvez ele revele algo muito mais importante do que o futuro dos games.

Talvez ele revele uma mudança estrutural na forma como o capital está sendo mobilizado.

O jogo que ninguém queria financiar

Para entender o tamanho da história, primeiro precisamos entender o que é Star Citizen.

Lançado em 2012 por Chris Roberts, criador da série Wing Commander, o projeto nasceu com uma ambição que parecia incompatível com a realidade financeira da indústria. A proposta não era simplesmente criar mais um jogo ambientado no espaço, mas construir um universo inteiro capaz de funcionar como uma sociedade digital viva, onde exploração, comércio, combate, mineração e interação entre jogadores coexistissem dentro do mesmo ecossistema. O famoso sandbox.

A ideia era permitir que cada jogador encontrasse seu próprio papel dentro daquele universo. Alguns seriam comerciantes transportando cargas entre planetas. Outros atuariam como exploradores, mercenários, mineradores ou caçadores de recompensas. Tudo isso dentro de um ambiente compartilhado que tenta reproduzir um sistema econômico funcional, com planetas, estações espaciais, grandes naves e uma quantidade quase obsessiva de detalhes.

Era exatamente o tipo de projeto que grandes publishers normalmente evitam financiar.

Muito caro.

Muito arriscado.

Muito ambicioso.

Talvez por isso Chris Roberts tenha decidido seguir um caminho diferente. Em vez de convencer executivos, resolveu convencer jogadores.

Eu prometo que isso não é apenas uma história sobre um jogo espacial.

Na verdade, Star Citizen é provavelmente a parte menos interessante desta história.

O crowdfunding que nunca terminou

A campanha começou em outubro de 2012.

A ideia inicial era relativamente simples: levantar recursos suficientes para produzir um jogo que os grandes publishers não tinham interesse em financiar.

O que ninguém imaginava era que aquela campanha nunca terminaria.

Enquanto a maioria dos projetos de crowdfunding arrecada dinheiro, entrega o produto e encerra o ciclo, Star Citizen continuou captando recursos ano após ano, transformando uma campanha pontual em algo muito mais próximo de uma estrutura permanente de financiamento.

Em 2022, o projeto já havia ultrapassado a marca de US$ 500 milhões.

Em junho de 2026, a Cloud Imperium Games anunciou que Star Citizen e Squadron 42 haviam ultrapassado US$ 1 bilhão em financiamento da comunidade.

Um bilhão de dólares.

Para efeito de comparação, a própria FTC afirmou durante o processo contra a Microsoft que grandes jogos AAA frequentemente ultrapassam orçamentos de US$ 100 milhões ou US$ 200 milhões. Em 2014, a Activision chegou a projetar US$ 500 milhões para Destiny, valor que, na época, parecia quase impossível para um único projeto.

Star Citizen ultrapassou todos esses números. E fez isso vendendo acesso antecipado, assinaturas, naves digitais e participação contínua em seu desenvolvimento.

Eu sei.

Parece completamente irracional. Continue comigo por mais alguns minutos. E não, o ponto não é que alguém arrecadou US$ 1 bilhão. O ponto é perguntar por que esse dinheiro continua chegando depois de 14 anos.

O erro que quase todo mundo comete

A reação mais comum diante desses números costuma ser a mesma. Como alguém continua colocando dinheiro nisso depois de tanto tempo?

É uma pergunta legítima.

Mas talvez seja a pergunta errada.

A questão mais interessante não é entender por que as pessoas continuam comprando. É entender por que elas continuam financiando. Porque existe uma diferença importante entre as duas coisas.

Ao contrário de um consumidor tradicional, que compra um produto acabado, os jogadores de Star Citizen participam ativamente da construção do projeto. Eles acompanham atualizações, testam versões experimentais, participam de eventos, discutem funcionalidades futuras e observam o universo crescer em tempo real.

O produto final importa.

Mas a participação importa tanto quanto. E é justamente aí que a história deixa de ser sobre videogames.

É aqui que a história fica interessante.

Porque, se tudo isso fosse apenas fandom, a conversa terminaria aqui.

Mas talvez estejamos olhando para algo muito maior.

O conceito que explica tudo

Jeremy Heimans e Henry Timms chamaram esse fenômeno de New Power.

Segundo os autores, o modelo tradicional de poder funciona de maneira relativamente simples: poucas pessoas tomam decisões e muitas pessoas apenas consomem aquilo que foi criado.

O New Power funciona de forma diferente. O valor surge da participação em massa. As pessoas não querem apenas receber algo pronto. Elas querem ajudar a construir. Em um dos exemplos ligados ao livro, os autores usam Star Citizen para ilustrar aquilo que chamam de participation premium.

A ideia é poderosa.

A Roberts Space Industries não levantou centenas de milhões de dólares porque estava construindo apenas um jogo.

Ela levantou centenas de milhões porque conseguiu transformar espectadores em participantes. Cada nova contribuição reforçava o vínculo entre a comunidade e o projeto, criando um ciclo em que financiar, acompanhar e influenciar o desenvolvimento passaram a fazer parte da mesma experiência. Pode parecer uma diferença semântica, mas ela muda completamente a lógica econômica da relação.

Pertencimento é emocional.

Participação é econômica.

O que Star Citizen revela sobre o capital

Quando observamos Star Citizen isoladamente, ele parece uma anomalia.

Afinal, não é exatamente comum ver um jogo arrecadar mais de US$ 1 bilhão diretamente de sua comunidade.

Mas a história fica mais interessante quando ampliamos a lente.

O Kickstarter já movimentou mais de US$ 8,5 bilhões em pledges. A Patreon ultrapassou US$ 10 bilhões pagos a criadores. A Wikimedia recebe centenas de milhões de dólares em doações todos os anos. Os criadores da Roblox receberam mais de US$ 1,5 bilhão apenas em 2025. E a própria Creator Economy já movimenta centenas de bilhões de dólares globalmente.

Nenhum desses exemplos é exatamente igual ao outro. Alguns financiam projetos. Outros sustentam criadores. Outros mantêm plataformas ou bens públicos digitais.

Ainda assim, todos compartilham uma característica importante: o fluxo de recursos nasce da comunidade.

Isso não significa que comunidades estejam substituindo bancos, fundos ou mercados públicos. Na maior parte dos casos, elas funcionam como complemento, validação de demanda ou redução da necessidade de capital externo.

Mas o fato de milhões de pessoas financiarem diretamente projetos, criadores e plataformas revela uma mudança que seria difícil imaginar algumas décadas atrás.

Talvez a pergunta correta não seja se Star Citizen é uma anomalia.

Talvez seja por que continuamos tratando fenômenos cada vez mais frequentes como exceções.

O paralelo com a SpaceX

Agora voltamos para a pergunta que abriu este texto.

O que diabos isso tem a ver com a SpaceX?

A resposta é que talvez ambos os casos estejam revelando a mesma dinâmica sob formatos diferentes.

Obviamente, os dois casos são diferentes.

Quem investe na SpaceX busca retorno financeiro. Quem financia Star Citizen recebe acesso, experiência, status e participação. Mas existe uma semelhança entre eles. Nos dois casos, o dinheiro segue uma missão. No caso da SpaceX, a missão é tornar a humanidade multiplanetária. No caso de Star Citizen, a missão é construir o simulador espacial que ninguém mais teve coragem de financiar.

O que atrai capital é a visão.

É a narrativa.

É a sensação de participar de algo que parece maior do que uma simples transação econômica. Poucas pessoas se apaixonam pela SpaceX porque gostam de foguetes. Da mesma forma, poucos apoiadores permanecem em Star Citizen apenas por causa das naves digitais. O que mantém ambos os projetos vivos é a crença de que estão construindo algo que vale a pena existir.

Se você chegou até aqui, provavelmente já percebeu que este texto nunca foi realmente sobre Star Citizen.

O jogo era apenas a porta de entrada para uma pergunta maior.

Durante décadas, construir algo ambicioso exigia convencer bancos, fundos ou acionistas. O mercado de capitais era o principal mecanismo capaz de reunir milhares de pessoas em torno da mesma aposta.

O que casos como Star Citizen, Kickstarter, Patreon e Roblox sugerem é que uma nova alternativa começou a surgir.

Não estamos falando de um substituto para o sistema financeiro tradicional. Estamos falando de uma nova camada de financiamento, baseada em participação, identidade e alinhamento de interesses.

Quando milhões de pessoas decidem financiar diretamente projetos, criadores e plataformas, a comunidade deixa de ser apenas audiência. Ela passa a funcionar como uma fonte de capital, validação e distribuição ao mesmo tempo.

Talvez essa seja a transformação que estamos subestimando.

A discussão nunca foi sobre um jogo espacial.

Foi sobre a possibilidade de que comunidades estejam se tornando uma infraestrutura econômica relevante em um mundo cada vez mais digital.

Se isso estiver correto, o bilhão de dólares arrecadado por Star Citizen não é a notícia.

É apenas um dos primeiros sinais.

Obrigada ao Gabriel pela conversa que deu origem a esta tese. As melhores ideias costumam começar como comparações improváveis.

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~ Isa

Se você cresceu nos anos 2000 no Brasil, provavelmente vai lembrar do Yudi Tamashiro gritando “PlayStation! PlayStation! PlayStation!” no palco do Bom Dia & Companhia, enquanto milhões de crianças assistiam à televisão sonhando em ser a próxima pessoa a atender o telefone.

Durante anos, ganhar um PlayStation parecia quase um evento nacional. O videogame era um objeto de desejo. Era assunto na escola, tema de conversa no recreio e presença garantida nas vitrines das lojas de eletrônicos.

No meu caso, o PlayStation foi o segundo videogame da minha vida, logo depois do Nintendo 64. E, por mais que eu tenha um carinho enorme pela Nintendo, foi dentro do ecossistema da Sony que passei boa parte da minha infância.

Quando penso naquela época, minha memória não vai para gráficos, especificações técnicas ou números de vendas. Ela vai para jogos.

Crash Bandicoot.

Tarzan.

Tomb Raider.

Need for Speed.

Gran Turismo.

Mas, acima de todos eles, existe um que ocupa um lugar especial na minha memória: Crash Bandicoot.

Até hoje, quando penso em PlayStation, é impossível não lembrar daquele marsupial correndo desesperadamente por corredores cheios de armadilhas, desviando de pedras gigantes, pulando plataformas e colecionando frutas enquanto tentava sobreviver por mais alguns minutos.

O curioso é que, olhando para trás, Crash representa uma filosofia de design muito diferente daquela que domina boa parte da indústria atualmente.

Hoje estamos acostumados a mundos abertos gigantescos, mapas quase infinitos e centenas de horas de conteúdo. Jogos como GTA, Minecraft ou The Legend of Zelda: Tears of the Kingdom oferecem liberdade praticamente total para o jogador.

Crash seguia o caminho oposto. Era um jogo linear. Você sabia exatamente para onde precisava ir e o desafio estava em conseguir chegar até o final daquele caminho.

Talvez seja por isso que ele tenha funcionado tão bem.

<ou talvez tenha ajudado a aumentar a ansiedade de uma geração inteira. Ainda não tenho certeza>

O fato é que, mesmo depois de tantos anos, continuo guardando uma memória extremamente positiva daquele período.

Inclusive, se a vida adulta fosse um pouco mais generosa com o tempo livre, existe uma boa chance de que eu estivesse jogando Crash neste exato momento.

Mas este texto não é sobre Crash Bandicoot.

Também não é sobre o Yudi.

E nem sobre as tardes assistindo ao Bom Dia & Companhia.

Este texto é sobre a empresa que transformou o PlayStation em uma das marcas mais valiosas da indústria de entretenimento. Uma empresa que ajudou a definir como jogamos nos últimos trinta anos e que agora enfrenta uma pergunta bastante diferente daquela que enfrentava durante a era do PlayStation 1 e do PlayStation 2.

Hoje vamos falar sobre a Sony Interactive Entertainment, seus resultados mais recentes, os desafios que surgem para o modelo tradicional de consoles e o que o futuro pode reservar para uma das companhias mais importantes da história dos videogames.

A Sony entrou na indústria de games por um caminho improvável. Enquanto Nintendo e Sega já disputavam espaço no mercado, a empresa era conhecida por televisores, aparelhos de som e eletrônicos de consumo.

A história mais famosa conta que a Sony trabalhava em uma parceria com a Nintendo para desenvolver um acessório de CD para o Super Nintendo. Quando a parceria foi abandonada, a companhia decidiu seguir sozinha e criar seu próprio console.

O resultado foi o nascimento do PlayStation.

O primeiro console ultrapassou 100 milhões de unidades vendidas. O PlayStation 2 se tornou o videogame mais vendido da história. O PlayStation 4 consolidou a liderança da empresa em uma geração marcada pela expansão dos jogos digitais. Já o PlayStation 5 ultrapassou recentemente 77 milhões de unidades.

Mas talvez o aspecto mais interessante da Sony nunca tenha sido o hardware.

O PlayStation se transformou em uma das marcas mais fortes da indústria porque conseguiu construir uma biblioteca de franquias que acompanhou diferentes gerações de jogadores.

Existe um detalhe importante que costuma passar despercebido quando falamos sobre Sony.

Embora o PlayStation seja provavelmente a marca mais conhecida da companhia, ele representa apenas uma parte de um grupo muito maior.

A Sony atua em cinema através da Sony Pictures, possui uma das maiores gravadoras do mundo através da Sony Music, é líder global na produção de sensores de imagem utilizados em smartphones, fabrica câmeras profissionais, equipamentos eletrônicos e mantém diversas outras operações espalhadas pelo mundo.

Isso significa que, quando analisamos os números da empresa, precisamos tomar cuidado para não misturar os resultados do grupo com os resultados da divisão de games.

Os números apresentados neste texto referem-se especificamente à divisão Game & Network Services, responsável pelo PlayStation, PlayStation Network, PlayStation Store e PlayStation Plus.

Essa divisão registrou receita de aproximadamente ¥4,67 trilhões (US$ 31 bilhões) no último ano fiscal e hoje representa uma das operações mais importantes de todo o grupo Sony.

Mas ela não é a Sony inteira.

E talvez seja justamente essa diversificação que ajude a explicar por que a empresa consegue atravessar ciclos da indústria de games com menos volatilidade do que muitos de seus concorrentes.

Crash Bandicoot, Gran Turismo, Metal Gear Solid, God of War, Uncharted, The Last of Us, Bloodborne, Horizon, Ghost of Tsushima e Spider-Man ajudaram a construir algo que vai muito além de um catálogo de jogos.

Ao longo de três décadas<aiai viu>, essas franquias transformaram o PlayStation em uma identidade cultural. Muitos jogadores não escolhiam apenas um console; escolhiam uma biblioteca específica de experiências que só poderiam encontrar dentro daquele ecossistema.

Essa estratégia funcionou de forma extremamente eficiente durante anos. Jogos exclusivos atraíam consumidores, consumidores compravam consoles e a expansão da base instalada fortalecia ainda mais o valor desses jogos.

O problema é que a indústria mudou.

Existe um erro bastante comum quando observamos o mercado de videogames.

Muitas análises ainda tratam a venda de hardware como o principal indicador de sucesso de uma plataforma. Os resultados recentes da Sony mostram uma realidade diferente.

Hoje, uma parcela crescente da receita vem das atividades que acontecem depois que o console já está dentro da casa do consumidor. Jogos digitais, assinaturas, conteúdo adicional, microtransações e serviços passaram a ocupar um papel cada vez mais relevante dentro da operação.

Em outras palavras, o PlayStation continua sendo um videogame, mas economicamente se comporta cada vez mais como uma plataforma de distribuição digital.

Essa mudança ajuda a explicar praticamente todas as decisões recentes da companhia, desde o crescimento do PlayStation Plus até a expansão das franquias para PC.

Quando observamos especificamente a divisão Game & Network Services — responsável por PlayStation, PlayStation Network, PlayStation Store e PlayStation Plus — encontramos uma operação que, sozinha, gerou aproximadamente ¥4,67 trilhões (US$ 31 bilhões) de receita no ano fiscal encerrado em março de 2025.

Para efeito de comparação, esse faturamento é maior do que o PIB anual de diversos países e colocaria a divisão PlayStation entre as maiores empresas de entretenimento do mundo caso ela fosse uma companhia independente.

O lucro operacional atingiu aproximadamente ¥414,8 bilhões (US$ 2,8 bilhões), crescimento de cerca de 43% em relação ao exercício anterior.

O PlayStation 5 encerrou o período com aproximadamente 77,8 milhões de unidades vendidas, enquanto a PlayStation Network alcançou cerca de 124 milhões de usuários ativos mensais, o maior número já registrado pela plataforma.

Outro dado particularmente relevante é que aproximadamente 76% das vendas de jogos completos aconteceram em formato digital, reforçando uma tendência que vem se consolidando há vários anos.

Isso significa que o crescimento da Sony está vindo cada vez menos da venda de consoles e cada vez mais da monetização de uma audiência que já está dentro do ecossistema.

Quando um jogador compra conteúdo em Fortnite, Call of Duty, EA Sports FC, Roblox ou Genshin Impact dentro do PlayStation, a Sony participa economicamente daquela transação.

Esse talvez seja o dado mais importante do balanço.

O negócio continua crescendo, mas a origem desse crescimento mudou.

Existe uma ironia interessante nessa história.

A principal vantagem competitiva da Sony durante décadas foi justamente aquilo que agora ficou mais caro de sustentar.

Produzir um grande exclusivo moderno exige equipes maiores, ciclos de desenvolvimento mais longos e investimentos que frequentemente ultrapassam centenas de milhões de dólares.

Talvez seja por isso que a empresa tenha começado a levar algumas de suas principais franquias para o PC.

God of War, Horizon, Spider-Man e Ghost of Tsushima deixaram de ser ativos limitados a uma única plataforma e passaram a ser propriedades intelectuais globais.

Os exclusivos continuam importantes.

Mas a matemática da indústria mudou.

A Sony passou trinta anos aperfeiçoando uma estratégia baseada em consoles e exclusivos. Os resultados mais recentes mostram que ela continua colhendo os frutos dessa decisão, mas também revelam uma transformação silenciosa.

O PlayStation continua sendo um videogame para quem está sentado no sofá da sala. Mas, quando observamos a operação por trás da tela, encontramos algo muito diferente: uma plataforma global de distribuição, serviços, assinaturas e monetização digital que gera bilhões de dólares por ano.

Talvez esse seja o verdadeiro paradoxo da Sony: ela venceu a guerra dos consoles justamente no momento em que a indústria começou a depender menos deles.

E é justamente por isso que seus resultados são tão interessantes. Eles mostram uma empresa tentando descobrir como continuar crescendo em um mercado onde vender mais hardware já não é suficiente.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Mas dificilmente alguém responderia Take-Two.

E isso é curioso, porque talvez estejamos falando de uma das empresas mais importantes do entretenimento moderno. São poucas as companhias que podem afirmar que marcaram gerações inteiras por meio de diferentes franquias, plataformas e públicos.

Quando comecei a pesquisar para este texto, imaginei que escreveria sobre o adiamento de GTA VI. Algumas horas depois, percebi que talvez a história mais interessante não fosse sobre um jogo.

Talvez fosse sobre uma empresa que aprendeu a transformar propriedade intelectual em uma máquina de geração de caixa.

Aliás, sendo completamente honesta, quando penso em Take-Two, minha cabeça nem vai primeiro para GTA. Ela vai para Civilization e para aquele fenômeno quase universal de abrir o jogo prometendo jogar só mais um turno e descobrir, horas depois, que a madrugada inteira simplesmente desapareceu.

<10 reais para quem acertar qual é o meu char favorito — pagamento igual precatório rs>

Talvez poucas empresas entendam tão bem quanto a Take-Two o valor econômico do tempo que as pessoas estão dispostas a investir em um mundo virtual.

Como a Take-Two chegou até aqui

Fundada em 1993, a Take-Two nunca teve como principal diferencial a criação de consoles ou grandes inovações tecnológicas. Sua maior habilidade sempre foi reunir alguns dos estúdios mais talentosos da indústria e dar a eles tempo suficiente para trabalhar em projetos extremamente ambiciosos.

Foi assim com a criação da Rockstar Games. Foi assim com a aquisição da Firaxis, responsável por Civilization. Foi assim com BioShock, Borderlands, Mafia e, mais recentemente, com a compra da Zynga, em uma operação próxima de US$ 13 bilhões.

Olhando para o grupo hoje, parece que a empresa simplesmente acumulou franquias.

Na prática, ela acumulou comunidades.

Cada um desses universos continua vivo muitos anos depois de seu lançamento, sustentado por jogadores que seguem criando histórias, vídeos, modificações e novas formas de interagir com esses mundos.

GTA e a construção de uma memória coletiva

Talvez seja difícil medir, em uma planilha, o impacto cultural de uma franquia como GTA.

<goodwill>

GTA III praticamente definiu o conceito moderno de mundo aberto.

Vice City transformou uma cidade inspirada nos anos 1980 em um espaço onde milhões de pessoas passaram centenas de horas.

San Andreas virou um fenômeno social. Cheats anotados em folhas de caderno, revistas ensinando códigos secretos, lan houses lotadas, mods criados pela comunidade e discussões intermináveis sobre mistérios do mapa fizeram parte da infância e da adolescência de muita gente.

Muito antes das redes sociais dominarem a internet, GTA já funcionava como uma enorme experiência compartilhada.

Talvez seja justamente por isso que o mercado tradicional tenha dificuldade em precificar empresas como a Take-Two.

Não existe um modelo financeiro simples capaz de medir o valor de uma memória coletiva.

GTA V foi lançado em 2013.

Barack Obama ainda era presidente dos Estados Unidos, o PlayStation 4 sequer havia sido lançado e o TikTok ainda nem existia. Mesmo assim, mais de uma década depois, o jogo continua extremamente relevante.

Com mais de 215 milhões de cópias vendidas, GTA V deixou de ser apenas um produto para se transformar em um ecossistema permanente por meio do GTA Online.

Fortnite.

Roblox.

Minecraft.

League of Legends.

Counter-Strike.

Todos parecem caminhar na mesma direção.

A indústria, aos poucos, parece deixar de vender jogos isolados para construir plataformas capazes de sobreviver por muitos anos.

Os resultados mais recentes da Take-Two ajudam a entender por que o mercado continua tão otimista com a companhia, mesmo após o adiamento de GTA VI.

No último ano fiscal, a empresa reportou aproximadamente US$ 5,6 bilhões em Net Bookings, um dos principais indicadores utilizados pelo setor para medir a atividade operacional. Para o próximo exercício, a expectativa do management permanece extremamente forte, sustentada principalmente pela chegada de GTA VI.

O ponto que mais chamou atenção, entretanto, não foi o resultado do trimestre em si.

Foi a reação da administração diante do adiamento do jogo.

Em vez de transmitir preocupação, o CEO Strauss Zelnick reforçou diversas vezes que a prioridade continua sendo entregar a melhor experiência possível. A mensagem para o mercado foi relativamente clara: um atraso de alguns meses é irrelevante quando comparado ao potencial de uma franquia capaz de gerar receita por mais de uma década.

Naturalmente, o anúncio provocou volatilidade nas ações e levou analistas a revisarem projeções de curto prazo. Mas a leitura estrutural parece diferente.

A reação inicial ao adiamento de GTA VI foi bastante previsível. As ações caíram, projeções foram revistas e surgiram dúvidas sobre o impacto financeiro da decisão.

Mas existe uma pergunta interessante escondida nessa história.

O adiamento realmente destrói valor?

Ou ele protege valor?

A indústria recente oferece alguns exemplos caros de lançamentos precipitados. Cyberpunk 2077 <posso fazer um texto hmm>, Battlefield 2042 e Redfall mostraram que um projeto lançado antes da hora pode consumir anos de trabalho adicional e comprometer a reputação de uma franquia.

Se um único jogo consegue gerar receita por dez ou quinze anos, talvez esperar mais alguns meses seja uma decisão muito mais racional do que parece.

Enquanto pesquisava para este texto, uma hipótese começou a aparecer repetidamente.

Talvez a indústria de games não esteja mais tentando produzir mais jogos.

Talvez ela esteja tentando produzir menos jogos, mas transformá-los em ecossistemas permanentes.

Você não troca Fortnite por Fortnite 2.

Você continua em Fortnite.

Você não abandona Roblox porque um ano passou.

Você continua vivendo dentro dele.

Você não substitui GTA Online.

Você permanece naquele universo.

Sob essa perspectiva, o adiamento de GTA VI deixa de ser apenas uma decisão operacional e passa a fazer parte de um modelo econômico em que longevidade, comunidade e expectativa se tornam ativos estratégicos.

Se, depois de tudo isso, você ainda não conseguiu visualizar exatamente o que representa a Take-Two, talvez exista uma forma simples de resumir.

Entre em um Buffalo preto.

Dirija pelas ruas de Los Santos enquanto o rádio toca alguma música que você não escuta há anos.

Passe pela praia de Vespucci.

Suba até o observatório.

Cruze Vinewood no final da tarde.

E simplesmente pare para olhar a cidade.

Milhões de pessoas fizeram exatamente a mesma coisa.

Em países diferentes.

Em idiomas diferentes.

Em gerações diferentes.

Talvez essa seja a principal matéria-prima da Take-Two.

Não apenas jogos.

Mas lugares onde milhões de pessoas, em algum momento da vida, decidiram passar um pouco do seu tempo.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Os resultados recentes da Nintendo chamaram atenção por outro motivo.

A companhia entrou em um dos momentos mais importantes de sua história recente com o lançamento do Switch 2, sucessor direto de um dos consoles mais bem-sucedidos da indústria. Ao mesmo tempo, os números apresentados pela empresa levantam uma discussão que vai além do hardware, das especificações técnicas ou da disputa tradicional entre plataformas.

A Nintendo está entrando em um novo ciclo tentando responder uma pergunta relevante para toda a indústria: até onde uma marca construída ao longo de décadas consegue sustentar preços mais altos sem comprometer a demanda?

Essa questão parece simples, mas ajuda a explicar boa parte do que está acontecendo não apenas com a Nintendo, mas com praticamente todo o setor de games em 2025.

Mario 64, uma geração e a construção de valor

Meu primeiro videogame foi um Nintendo 64.

E como aconteceu com muita gente da minha geração, meu primeiro grande mundo virtual foi Mario 64.

Hoje é difícil explicar para alguém que cresceu em uma indústria acostumada com mundos abertos gigantescos o impacto que aquele jogo teve no final dos anos 1990. A ideia de explorar livremente o castelo da Princesa Peach e entrar em diferentes universos através de quadros espalhados pelas paredes parecia algo completamente novo.

Parte da experiência estava justamente na sensação de descoberta. Os jogos ainda não eram tão guiados quanto são hoje. Existia espaço para exploração, tentativa e erro, conversa entre amigos e horas gastas apenas observando cenários ou procurando passagens escondidas.

Passei tanto tempo naquele jogo que comecei a sonhar com ele.

Olhando para trás, percebo que aquela experiência não era apenas sobre videogames. Ela fazia parte de um período específico da tecnologia. Um período em que internet, computadores e consoles ainda carregavam uma sensação de novidade e descoberta.

Talvez seja por isso que tantas pessoas estejam revisitanto hoje as estéticas visuais do final dos anos 1990 e começo dos anos 2000. O crescimento da chamada Frutiger Aero, com seus céus artificiais, interfaces coloridas e visão otimista da tecnologia, parece muito menos uma tendência estética e muito mais uma tentativa coletiva de revisitar uma época em que o futuro parecia mais simples.

A Nintendo ajudou a construir parte dessa memória.

E isso importa porque memória também é um ativo econômico.

Como uma fabricante de cartas virou uma potência global

A Nintendo foi fundada em 1889<sim, em 1889>, em Kyoto, inicialmente como uma fabricante de cartas Hanafuda. Quando a empresa surgiu, videogames sequer existiam como conceito.

Ao longo de mais de um século, a companhia passou por diferentes tentativas de negócio até encontrar na indústria de entretenimento eletrônico o mercado que definiria sua identidade.

Desde então, participou de praticamente todos os momentos relevantes da história dos videogames.

O NES ajudou a reconstruir a confiança da indústria após o crash americano dos anos 1980. O Super Nintendo marcou uma geração inteira de jogadores. O Nintendo 64 foi uma das principais portas de entrada para os ambientes tridimensionais. O Wii expandiu o público consumidor para além dos jogadores tradicionais. O Switch transformou a forma como a indústria passou a enxergar consoles híbridos.

Paralelamente, a empresa construiu algumas das propriedades intelectuais mais valiosas do entretenimento global.

Mario.

Zelda.

Pokémon.

Animal Crossing.

Donkey Kong.

Metroid.

Kirby.

Poucas empresas conseguem manter personagens culturalmente relevantes durante décadas sem precisar reinventá-los completamente. Ainda menos conseguem transformar essas propriedades em jogos, filmes, parques temáticos, licenciamentos e produtos físicos simultaneamente.

Essa capacidade ajuda a explicar por que a Nintendo continua sendo uma das companhias mais valiosas do Japão e uma das empresas mais importantes da indústria global de games.

Nintendo em 2025: caixa, escala e relevância

O lançamento do Switch 2 acontece em uma posição bastante diferente daquela que a Nintendo enfrentava em ciclos anteriores.

O Switch original ultrapassou 150 milhões de unidades vendidas desde seu lançamento em 2017, tornando-se um dos consoles mais vendidos da história.

Mesmo com a desaceleração natural do ciclo de vida do console, a empresa continua sustentada por um ecossistema extremamente rentável de software, licenciamento e propriedades intelectuais.

Nos resultados divulgados em maio de 2025, a Nintendo reportou lucro operacional de 282,5 bilhões de ienes no ano fiscal encerrado em março, embora isso tenha representado uma queda de 46,6% em relação ao período anterior.

A queda era esperada.

Grande parte do mercado já entendia que a companhia estava atravessando o período clássico de transição entre gerações de hardware. Historicamente, esse costuma ser um dos momentos mais delicados para empresas de consoles.

A diferença é que a Nintendo atravessa essa transição carregando um volume de capital, propriedades intelectuais e reconhecimento de marca muito superior ao observado em outros ciclos.

O teste do Switch 2

Grande parte da cobertura sobre o Switch 2 se concentrou em especificações técnicas, desempenho gráfico e comparações com concorrentes.

A discussão econômica parece mais interessante.

O novo console foi lançado por US$ 449,99. Os jogos também chegaram mais caros e parte dos acessórios acompanhou o mesmo movimento.

Naturalmente, isso gerou resistência inicial em parte da comunidade. O setor inteiro atravessa um momento de aumento de custos e consumidores estão mais sensíveis a preços do que estavam alguns anos atrás.

Mesmo assim, a demanda permaneceu extremamente forte.

Mais de 2,2 milhões de pessoas participaram apenas do sistema de pré-venda no Japão. As reservas esgotaram rapidamente em diversos mercados e a Nintendo chegou a alertar consumidores sobre possíveis dificuldades de disponibilidade no lançamento devido à demanda elevada.

Os primeiros resultados parecem confirmar essa força inicial.

A Nintendo projetou inicialmente a venda de 15 milhões de unidades do Switch 2 no ano fiscal encerrado em março de 2026, número considerado conservador por parte dos analistas. A própria companhia reconheceu que a principal preocupação não era capacidade produtiva, mas o preço do produto.

Durante a apresentação de resultados, o presidente Shuntaro Furukawa afirmou que o Switch 2 possui um preço significativamente superior ao Switch original e que isso representa um desafio para acelerar a adoção da plataforma.

Esse comentário talvez tenha sido mais importante do que a própria projeção de vendas.

A Nintendo sabe que vender bem durante o lançamento era esperado. O verdadeiro teste será descobrir se o consumidor continuará aceitando preços mais elevados quando o entusiasmo inicial diminuir.

Em outras palavras, a empresa está medindo a elasticidade de demanda de uma das marcas mais fortes da indústria.

<Inclusive, comprar ou não um Switch 2 atualmente é uma das maiores dúvidas entre os meus amigos.>

O que os resultados mostram

Apesar da queda de lucro observada durante o último ciclo fiscal, a Nintendo projetou crescimento para o próximo ano.

A companhia espera que o lucro operacional avance cerca de 13%, atingindo 320 bilhões de ienes <uns 2bi USD> no exercício encerrado em março de 2026. Também projeta a venda de 15 milhões de unidades do Switch 2 e 45 milhões de unidades de software relacionadas ao novo console.

O mercado, no entanto, parece acreditar que esses números podem ser conservadores.

Diversos analistas sugeriram que a demanda inicial poderia levar as vendas para algo próximo de 20 milhões de unidades caso a companhia consiga sustentar o ritmo de produção.

Mais importante do que o número absoluto é o contexto.

A Nintendo está tentando aumentar preços em praticamente todas as camadas do ecossistema enquanto mantém o crescimento da base instalada. Caso consiga executar essa estratégia com sucesso, a implicação para a indústria será significativa. <nem vamos entrar na parte de que a Nintendo queria patentear as mecanicas desenvolvidas etc..>

Porque outras empresas inevitavelmente tentarão seguir o mesmo caminho.

O fator que ultrapassa a Nintendo

Existe ainda uma segunda discussão acontecendo paralelamente.

Nos últimos anos, a corrida por inteligência artificial transformou completamente a dinâmica do mercado de semicondutores e infraestrutura computacional.

Microsoft, Google, Amazon, Meta e OpenAI passaram a disputar componentes avançados em uma escala gigantesca. O resultado é uma pressão crescente sobre cadeias produtivas que também abastecem o setor de hardware.

Essa transformação ajuda a explicar por que tantas empresas de tecnologia passaram a revisar preços, margens e projeções.

Quando Furukawa menciona preocupação com preço, tarifas e adoção, ele não está falando apenas sobre videogames. Está falando sobre um ambiente econômico em que capacidade computacional se tornou um recurso muito mais valioso do que era poucos anos atrás.

Sob essa perspectiva, o Switch 2 acaba funcionando como um dos primeiros grandes testes de uma indústria de games que passa a competir indiretamente com a inteligência artificial pelos mesmos recursos produtivos.

A temporada de resultados é maior do que a Nintendo

Quanto mais eu analisava os resultados da Nintendo, mais difícil ficava enxergá-los de forma isolada.

Tencent, Electronic Arts, Take-Two, Microsoft e Sony enfrentam realidades diferentes, mas compartilham um problema semelhante: o custo de produzir jogos continua aumentando, os ciclos de desenvolvimento estão mais longos e o crescimento do mercado já não acontece na mesma velocidade observada durante as décadas anteriores.

Isso cria uma pressão natural por novas formas de monetização, maior eficiência operacional e expansão do poder de precificação.

Talvez a principal história desta temporada de resultados não esteja em um único console ou em uma única empresa. Ela parece estar espalhada pelos balanços do setor inteiro.

É justamente por isso que quero publicar um texto extraordinário nesta sexta-feira analisando os resultados das principais companhias de games em conjunto. Quando os números começam a ser observados lado a lado, algumas tendências estruturais ficam muito mais visíveis.

O lançamento do Switch 2 acontece em um momento particularmente interessante para a indústria.

A Nintendo entra em um novo ciclo carregando décadas de construção de marca, algumas das propriedades intelectuais mais fortes do entretenimento global e uma base de consumidores acostumada a associar seus personagens a experiências que atravessaram gerações.

Ao mesmo tempo, a companhia tenta equilibrar preços mais altos, custos crescentes de hardware, mudanças na cadeia tecnológica global e expectativas extremamente elevadas para o sucessor de um dos consoles mais bem-sucedidos da história.

Os próximos trimestres provavelmente dirão muito mais sobre a indústria de games do que apenas sobre a Nintendo.

Porque o desempenho do Switch 2 ajudará a responder uma questão que interessa ao setor inteiro: até onde consumidores estão dispostos a pagar mais por marcas que passaram décadas construindo relevância cultural.

Fontes: relatórios financeiros da Nintendo, earnings call FY2025/FY2026, Reuters, Polygon, GamesIndustry.biz e comunicados corporativos da companhia.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

E não, eu não estou falando de videogames.

Estou falando de Pachinko.

Acredito que vocês já tenham percebido que eu estou um pouco obcecada pelo Oriente ultimamente. E o texto de hoje não vai fugir muito disso.

Porque quanto mais eu estudo o Oriente, mais eu tenho a sensação de que muita coisa que o Ocidente trata hoje como inovação digital já existia ali de forma analógica há décadas.

O Pachinko talvez seja um dos melhores exemplos disso.

À primeira vista, ele parece apenas mais um jogo extremamente popular no Japão. Luzes fortes, estímulo visual constante, milhares de pessoas gastando dinheiro em máquinas metálicas e bairros inteiros ocupados por salões que parecem operar em um universo paralelo.

Só que o negócio começa a ficar muito mais interessante quando você percebe que aquilo não é só um jogo de azar disfarçado de entretenimento.

Existe uma lógica econômica inteira funcionando ali no meio. E é sobre isso que iremos falar hoje.

Esse final de semana eu estava conversando com um grande amigo meu e ele comentou sobre Pachinko. Até então, pra mim, era só mais um equivalente japonês de caça-níquel que o pessoal gosta absurdamente por lá. Mas ele me explicou que aquilo era muito mais interessante do que parecia, porque o sistema inteiro mexia com infraestrutura social, circulação de dinheiro, retenção humana e uma gigantesca zona cinzenta regulatória que o Japão basicamente aprendeu a tolerar ao longo das décadas.

E obviamente eu fui pesquisar mais.

O que eu encontrei foi uma indústria que se espalhou pelo Japão no pós-guerra, ocupou bairros inteiros, movimentou centenas de bilhões de dólares e operou durante décadas em uma fronteira nebulosa entre entretenimento, aposta e engenharia comportamental.

E talvez a parte mais curiosa seja que muita coisa que hoje domina mobile games, loot boxes, gachas e plataformas digitais já existia ali de alguma forma.

Porque quando você olha com atenção, o Pachinko parece menos um “cassino japonês exótico” e mais um protótipo extremamente antigo da economia moderna de atenção.

Inclusive, domingo eu estava assistindo Jujutsu Kaisen e, como uma obra do destino, teve um episódio quase premonitório sobre Pachinko, como se o universo soubesse que eu estava escrevendo isso. Qual a probabilidade? Na verdade, ela é bem alta, já que esse jogo é extremamente popular no Japão, principalmente em bairros cool como Shinjuku e Kabukicho.

Então hoje vamos falar sobre:

• como o Pachinko surgiu;

• como ele se infiltrou profundamente na sociedade japonesa;

• como funciona o Three Shop System;

• como o dinheiro circula dentro desse ecossistema;

• a relação histórica do setor com zonas cinzentas regulatórias;

• e, principalmente, como o Japão construiu uma máquina de retenção psicológica décadas antes da internet transformar atenção em modelo de negócio.

E sinceramente?

Depois de entender como isso funciona, talvez fique um pouco mais difícil olhar para loot boxes, gachas e algoritmos infinitos exatamente da mesma forma.

O jogo que nasceu no pós-guerra

O Pachinko começou a ganhar força no Japão entre os anos 1940 e 1950, principalmente no período pós-guerra, quando o país ainda tentava se reconstruir econômica e emocionalmente. A inspiração original veio de máquinas ocidentais parecidas com pinball e de brinquedos infantis chamados “Corinth Games”, mas o Japão acabou transformando aquilo em algo muito maior do que apenas entretenimento.

Os salões começaram a se espalhar próximos de estações de trem, centros comerciais e bairros densamente povoados. O trabalhador saía do expediente, passava algumas horas ali e depois voltava para casa. Aos poucos, o Pachinko começou a ocupar um espaço muito específico dentro da cultura japonesa, funcionando quase como um mecanismo cotidiano de escape em uma sociedade marcada por uma cultura corporativa rígida, repetitiva e extremamente pressionada socialmente.

Talvez por isso o Pachinko tenha crescido tão rápido. Ele entregava estímulo constante, sensação de possibilidade, pequenas recompensas e repetição contínua dentro de um ambiente construído justamente para manter as pessoas ali por mais tempo. Quando você olha hoje, é difícil não perceber como vários desses mecanismos lembram estruturas modernas de retenção digital.

O Three Shop System

Aqui a história começa a ficar realmente interessante, porque apostas em dinheiro são extremamente restritas no Japão. Em vez de proibir completamente o sistema, o país acabou desenvolvendo uma estrutura que funciona ao redor dessa limitação jurídica sem tecnicamente quebrá-la.

O jogador entra no salão, compra pequenas bolinhas metálicas e utiliza essas bolinhas nas máquinas. Dependendo do desempenho, ele ganha mais bolinhas, que depois podem ser trocadas por prêmios. Até aí, parece apenas um arcade estranho com estética de cassino. <para quem curte estatistica isso aqui define distribuicao normal>

A parte curiosa acontece depois.

Os prêmios recebidos podem ser vendidos em uma loja separada, normalmente localizada próxima ao salão. Essa loja recompra os itens e entrega dinheiro ao jogador, enquanto o prêmio eventualmente retorna ao distribuidor original. Ou seja, o salão de Pachinko nunca entrega dinheiro diretamente. Tecnicamente, o jogador apenas ganhou um prêmio físico.

Na prática, obviamente, todo mundo entende o que está acontecendo.

E talvez essa seja uma das partes mais fascinantes do Pachinko: o Japão nunca resolveu completamente essa contradição jurídica porque o sistema acabou se tornando economicamente relevante demais para desaparecer. O resultado foi uma convivência quase silenciosa entre governo, indústria, jogadores e sociedade em torno de algo que funciona há décadas dentro de uma enorme zona cinzenta regulatória.

O chamado Three Shop System virou praticamente uma engrenagem econômica paralela operando dentro da legalidade japonesa sem nunca parecer totalmente confortável dentro dela.

Jogador > Loja do jogo > Troca de prêmio por dinheiro

O dinheiro absurdo por trás disso

Durante décadas, o Pachinko movimentou números completamente absurdos. Em 1994, estimativas colocavam o mercado japonês em cerca de ¥30 trilhões, algo próximo de US$300 bilhões na época. Em determinados momentos, a indústria chegou a movimentar mais dinheiro do que os mercados de cassino de Las Vegas, Macau e Singapura combinados.

No fim dos anos 1990, o setor representava aproximadamente 5,6% do PIB japonês e empregava mais de 330 mil pessoas diretamente. O Japão chegou a ter mais de 18 mil salões espalhados pelo país e milhões de máquinas em operação.

Isso ajuda a entender por que tantas empresas se aproximaram desse ecossistema. Fabricantes de máquinas, distribuidores, publicidade, licenciamentos, animes, música e até publishers de games passaram a operar em volta dessa indústria que basicamente transformou atenção humana em fluxo contínuo de dinheiro.

O Pachinko acabou se tornando também uma enorme máquina de monetização de propriedade intelectual, porque franquias de anime e videogame começaram a migrar para essas máquinas muito mais por lógica financeira do que artística.

Empresas como Sega Sammy cresceram justamente nessa intersecção entre games, arcade e Pachinko. Em alguns casos, franquias praticamente “mortas” reapareciam primeiro em máquinas de Pachinko antes de receber qualquer novo jogo, o que gerou críticas da comunidade gamer japonesa durante anos.

Só que financeiramente aquilo funcionava muito bem: o Pachinko monetizava nostalgia muito antes da indústria moderna aprender a fazer isso digitalmente.

A psicologia por trás da máquina

Talvez a parte mais desconfortável do Pachinko seja perceber o quanto ele antecipa mecanismos modernos de retenção. Porque as máquinas não são construídas apenas para divertir; elas são projetadas para manter atenção.

O ambiente inteiro trabalha para isso. Luzes fortes, feedback sonoro constante, sensação de quase vitória, recompensas variáveis e pequenos ciclos contínuos de esperança criam loops psicológicos extremamente eficientes, principalmente em pessoas inseridas em rotinas urbanas repetitivas e emocionalmente desgastantes.

E honestamente, depois de estudar o funcionamento disso tudo, fica difícil olhar para loot boxes, gachas, jogos mobile, feeds infinitos ou algoritmos de recomendação sem perceber ecos muito claros dessa lógica.

O Pachinko entendia algo que a internet moderna transformou em modelo de negócio: atenção humana é monetizável, e retenção emocional vale dinheiro.

Talvez por isso ele pareça tão moderno mesmo sendo um sistema extremamente antigo. A estrutura muda, a interface muda, mas a lógica continua parecida. Antes eram corredores apertados, fumaça, aço e barulho constante. Hoje são aplicativos minimalistas, notificações e feeds infinitos.

Yakuza, zonas cinzentas e poder econômico

Existe também uma camada inevitável de zonas cinzentas na história do Pachinko. Ao longo das décadas surgiram diversos relatos, investigações e discussões sobre possíveis conexões entre partes da indústria e grupos ligados ao crime organizado japonês, principalmente porque estamos falando de circulação massiva de dinheiro, estruturas paralelas de recompra e operações que durante muito tempo cresceram em fronteiras regulatórias extremamente nebulosas.

É importante separar fato de exagero cultural aqui. Nem toda operação de Pachinko possui relação com grupos criminosos e muitas dessas conexões foram reduzidas ao longo dos anos através de regulações mais rígidas, fiscalização financeira e mudanças estruturais no setor.

Ainda assim, ignorar completamente essa discussão também seria ingenuidade histórica. O Pachinko cresceu justamente em um espaço onde entretenimento, aposta, política e capital informal frequentemente se misturavam, especialmente durante períodos em que o Japão ainda estruturava melhor sua regulação financeira e criminal.

O declínio

Mesmo sendo gigantesco, o Pachinko começou a perder força nas últimas décadas, e isso também diz bastante sobre as mudanças do próprio Japão moderno.

A população envelheceu, os hábitos mudaram, o mobile gaming explodiu, a internet substituiu parte do escapismo físico e as regulações ficaram mais duras. Os jovens começaram a consumir atenção de outra forma.

Talvez a ironia mais interessante seja justamente essa: a lógica psicológica do Pachinko não desapareceu. Ela simplesmente migrou dos salões físicos para o celular, para os jogos live service, para os sistemas de gacha, para os feeds infinitos e para praticamente toda a economia digital moderna baseada em retenção.

O modelo sobreviveu. Só mudou de interface.

O que talvez a gente leia errado sobre Pachinko

Talvez o maior erro ao olhar para Pachinko seja tratá-lo apenas como uma excentricidade cultural japonesa, porque no fundo ele parece muito mais um laboratório extremamente antecipado de monetização comportamental.

O Japão construiu uma indústria inteira baseada em retenção, repetição, micro recompensas, estímulo constante e circulação contínua de atenção décadas antes do Vale do Silício transformar isso em infraestrutura digital global.

E talvez seja exatamente por isso que o Pachinko seja tão interessante de estudar hoje. Porque entender Pachinko não ajuda apenas a entender o Japão; ajuda a entender mobile games, monetização moderna, capitalismo de atenção e por que a internet atual parece tão eficiente em capturar comportamento humano.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Então leia até o final, porque talvez a parte mais importante dessa história seja justamente onde o Brasil entra nela.

O encontro reuniu nomes como Ricardo Geromel, cofundador da FCGI, empreendedor e autor do livro O Poder da China <Compre aqui>, que há anos aproxima Brasil e China através de negócios, tecnologia e capital, Fernando Penna, diretor executivo comercial da Tencent no Brasil, e Thiago Salomão, fundador e CEO do Market Makers <Veja aqui> e do M3 Club. Só nome de peso.

Em teoria, o evento era sobre China, tecnologia e oportunidades. Na prática, ele acabou funcionando quase como uma aula sobre escala.

Porque existe uma diferença enorme entre conhecer a Tencent e perceber o tamanho real da Tencent.

Quem joga provavelmente já ouviu falar da Riot Games, de League of Legends, Valorant, PUBG Mobile, Fortnite ou Clash Royale. O que boa parte das pessoas ainda não percebeu é que, em algum nível, quase toda a vida digital gamer moderna toca a Tencent de alguma forma. E talvez isso aconteça justamente porque a Tencent nunca construiu sua expansão global da mesma maneira que as gigantes ocidentais tradicionalmente fizeram.

Enquanto empresas americanas geralmente expandiram suas marcas de maneira explícita, transformando seus nomes em símbolos culturais globais, a Tencent construiu influência. Ela comprou participação em ecossistemas, investiu em plataformas, adquiriu infraestrutura, financiou comunidades e se posicionou nos bastidores da economia digital global até se tornar, praticamente sem alarde para o público geral, a maior empresa de games do planeta em receita.

O curioso é que reduzir a Tencent a uma “empresa de games” talvez seja justamente o maior erro de interpretação possível.

O próprio material apresentado por Fernando Penna durante o evento mostra isso de forma muito clara. A Tencent aparece ali como líder global em games e como uma companhia presente simultaneamente em cloud computing, streaming, inteligência artificial, pagamentos digitais, redes sociais, comunicação em tempo real, segurança digital, publicidade, fintechs e infraestrutura global de distribuição.

Ela se tornou uma espinha dorsal.

E talvez seja exatamente isso que o Ocidente ainda não conseguiu processar completamente sobre a China. <ou replicar>

Durante muito tempo, a indústria global tratou videogames como entretenimento. A China parece ter entendido os games como comportamento. Existe uma diferença enorme entre essas duas visões e ela muda completamente a forma como uma empresa cresce.

Quando você olha para a Tencent de maneira superficial, parece que ela simplesmente fez apostas extremamente inteligentes em estúdios de sucesso. Riot Games, Epic Games, Supercell e participações históricas em empresas como Ubisoft e Activision Blizzard fazem parte desse conglomerado insano. Mas quanto mais você aprofunda, mais fica evidente que os jogos nunca foram apenas o produto final.

Os jogos eram a isca.

A Tencent entendeu cedo que games não eram perfumaria. Jogos funcionam como ambientes de retenção social, construção de identidade digital, relacionamento comunitário e captura recorrente de atenção. E isso combina perfeitamente com o funcionamento do ecossistema chinês.

No Ocidente, ainda existe uma fragmentação relativamente clara entre aplicativos de mensagem, pagamentos, redes sociais, plataformas de vídeo, streaming e jogos. Na China, boa parte dessas funções acabou convergindo dentro de super apps. O WeChat talvez seja o exemplo mais importante disso.

O WeChat não é um “WhatsApp chinês”.

Ele é uma camada operacional da vida digital. Mensagens, pagamentos, criadores de conteúdo, mini apps, streaming, comércio, serviços e entretenimento coexistem dentro do mesmo ambiente. O material apresentado no evento mostra que a plataforma ultrapassa 1,3 bilhão de usuários ativos mensais e se tornou praticamente indispensável para a vida cotidiana chinesa.

Se liga

Isso muda completamente a lógica da monetização digital.

Enquanto boa parte das empresas ocidentais ainda compete por tempo de tela, o ecossistema chinês compete por fluxo. Fluxo de pagamento, fluxo social, fluxo de descoberta, fluxo de creators, fluxo de comunidade e fluxo de consumo.

Os games acabam funcionando quase como pontos gravitacionais dentro dessa estrutura.

Talvez por isso títulos como Honor of Kings tenham se tornado tão relevantes economicamente. O jogo não opera isoladamente. Ele existe conectado a um sistema inteiro de pagamentos, creators, vídeos curtos, lives, comunidade e distribuição social. O mesmo vale para League of Legends, Valorant e PUBG Mobile.

<quanto mais eu estudava o material da Tencent durante o evento, menos eu sentia que estava olhando para uma publisher tradicional e mais parecia que eu estava olhando para uma espécie de infraestrutura invisível da economia digital moderna>

Isso fica ainda mais evidente quando você observa o braço de cloud da empresa.

Uma parte importante da apresentação de Fernando Penna focava justamente em Tencent Cloud, EdgeOne e infraestrutura global. E aqui talvez exista uma das maiores desconexões entre percepção pública e realidade operacional da Tencent. O imaginário popular ainda associa a empresa principalmente a jogos, mas a companhia já opera infraestrutura distribuída em dezenas de regiões globais, incluindo presença local em São Paulo desde 2021.

No material, a Tencent mostra comparações diretas entre seus serviços cloud e AWS, Azure e Google Cloud, além de destacar aplicações voltadas para baixa latência <algo importante demais para gamers, mas também para o mercado financeiro> proteção anti-DDoS, comunicação em tempo real, IA, reconhecimento facial, verificação biométrica e transmissão de vídeo em escala global.

Isso parece distante da indústria de games até você lembrar que jogos modernos são, cada vez mais, plataformas online persistentes. Um live service de escala global depende muito menos apenas de design e muito mais de infraestrutura distribuída, baixa latência, segurança e retenção social.

A Tencent percebeu isso cedo.

Enquanto parte da indústria ocidental ainda discutia console wars, a Tencent estava construindo ecossistema, mobile-first, pagamentos digitais e infraestrutura cloud integrada ao comportamento social de centenas de milhões de pessoas.

<existe uma diferença enorme entre criar um produto e criar um ecossistema onde milhares de produtos passam a depender da sua infraestrutura>

Nos resultados mais recentes, isso começou a aparecer de forma ainda mais clara. A Tencent continua sendo uma máquina de geração de caixa em games, mas o ponto mais interessante talvez seja onde esse crescimento está acontecendo. A companhia voltou a mostrar força em games internacionais, principalmente apoiada por títulos como PUBG Mobile, Valorant, Clash Royale, Brawl Stars e pela estabilidade absurda do ecossistema da Riot Games, enquanto Honor of Kings continua funcionando quase como uma infraestrutura cultural dentro da China. Ao mesmo tempo, receitas de advertising, vídeo, creators e serviços ligados ao ecossistema WeChat seguem crescendo junto da expansão de IA e cloud computing.

E aqui existe uma leitura importante que talvez o mercado ainda esteja subestimando.

A Tencent não parece mais depender apenas do sucesso de um jogo específico da mesma forma que publishers tradicionais dependiam no passado. O modelo dela ficou estruturalmente mais resiliente porque a monetização acontece em múltiplas camadas ao mesmo tempo. O usuário joga, assiste creator, interage em comunidade, realiza pagamentos dentro do ecossistema, consome vídeo curto, utiliza serviços integrados e permanece dentro da infraestrutura da empresa durante praticamente toda sua jornada digital.

Isso é um gigante real.

Isso muda completamente a lógica econômica do negócio.

Enquanto parte da indústria ainda sofre tentando justificar budgets cada vez mais absurdos para produzir um único AAA, a Tencent continua fortalecendo ambientes recorrentes de retenção social e monetização distribuída. O jogo importa, obviamente. Mas o ecossistema importa ainda mais.

Talvez por isso a empresa continue investindo tão agressivamente em cloud, IA, comunicação em tempo real e infraestrutura global. Porque, no fim do dia, o objetivo parece menos “vender um jogo” e muito mais garantir que boa parte da vida digital contemporânea continue passando por algum pedaço da infraestrutura Tencent.

E talvez seja justamente aí que o Brasil começa a entrar nessa conversa de maneira muito mais relevante do que parece.

O Brasil não é apenas um grande mercado consumidor de jogos. O Brasil é um ambiente culturalmente compatível com economias digitais baseadas em comunidade, creators e engajamento social massivo. Poucos mercados do mundo possuem simultaneamente uma população gigantesca, forte cultura online, alto consumo de creators, adoção rápida de pagamentos digitais e uma relação tão intensa com jogos multiplayer e mobile.

Além disso, existe um fator geopolítico importante que normalmente passa despercebido quando o assunto é games: a China já é a maior parceira comercial do Brasil.

Isso inevitavelmente começa a transbordar para tecnologia, infraestrutura digital e entretenimento.

A própria Tencent já possui presença institucional no país e parece observar o Brasil muito além da lógica tradicional de expansão de mercado. O que o evento deixou implícito é que a empresa entende que a América Latina, especialmente o Brasil, pode funcionar como um dos próximos grandes ambientes de consolidação de creators, esports, cloud gaming, pagamentos digitais e comunidade online.

E honestamente, faz sentido.

O Brasil talvez seja um dos poucos lugares do mundo onde comunidade ainda possui um peso cultural gigantesco dentro dos games. LAN houses, MMORPGs, campeonatos locais, servidores privados, Discord, creators e fandoms continuam exercendo influência real sobre comportamento de consumo. Em muitos mercados mais maduros, parte dessa lógica comunitária acabou sendo substituída por consumo mais individualizado. No Brasil ela ainda pulsa com força.

Isso é extremamente valioso para empresas que operam ecossistemas de retenção social.

<existe uma ironia interessante nisso tudo. O mercado financeiro ainda costuma tratar games como entretenimento enquanto empresas como a Tencent claramente já tratam games como infraestrutura social.>

E talvez seja exatamente por isso que a Tencent pareça tão “invisível” para parte do público ocidental.

Nintendo, Sony e Microsoft ainda carregam símbolos culturais muito claros. A Tencent, por outro lado, opera frequentemente atrás das cortinas. Ela participa da infraestrutura que sustenta o ambiente digital moderno sem necessariamente precisar transformar sua própria marca em protagonista.

Só que essa invisibilidade começa a ficar cada vez mais difícil de sustentar.

Ao mesmo tempo, boa parte do mercado ainda insiste em analisar a Tencent quase exclusivamente sob a ótica regulatória chinesa ou apenas como “empresa de games”.

Essa talvez seja uma das leituras mais superficiais possíveis sobre a companhia hoje.

Porque a Tencent não parece mais operar apenas dentro da indústria de games. Ela parece operar entre as camadas invisíveis que sustentam a economia digital contemporânea.

Games foram apenas a porta de entrada mais eficiente.

E talvez essa tenha sido a principal sensação que ficou depois do evento do M3 Club e do Market Makers. Não a sensação de estar olhando para “o futuro dos games”, mas a percepção de que talvez a China esteja alguns ciclos à frente na compreensão do que games realmente se tornaram.

Não apenas entretenimento.

Mas comportamento, comunidade, infraestrutura e fluxo econômico.

Saí do evento com outra sensação também: eu quero muito conhecer a China. Não a caricatura geopolítica simplificada que normalmente circula no Ocidente, mas a China real que construiu esse ecossistema digital em escala quase impossível de compreender olhando de fora. Porque quanto mais eu estudo empresas como a Tencent, mais fica evidente que entender a próxima década da indústria global de games talvez dependa menos de olhar apenas para consoles e lançamentos e muito mais de entender como infraestrutura digital, comunidade, creators, pagamentos e comportamento estão começando a convergir em um único sistema.

E talvez seja justamente isso que a Tencent tenha entendido antes de todo mundo.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

<e talvez essa seja a frase mais importante da indústria latino-americana de games hoje>

Porque ela corta a camada mais confortável da conversa. É relativamente fácil olhar para um evento com mais de 154 mil visitantes, centenas de jogos, publishers internacionais, creators gigantes, business area cheia, reuniões B2B e cobertura global e concluir que a indústria latino-americana finalmente encontrou maturidade. Em parte, isso é verdade. A Gamescom LATAM 2026 mostrou uma região mais organizada, mais conectada e mais relevante do que parecia alguns anos atrás. O evento deixou claro que a América Latina deixou de ocupar um espaço periférico dentro da conversa global sobre games. Existe audiência, existe produção, existe creator economy, existe pipeline comercial e existe interesse internacional. O problema começa quando a conversa avança um pouco além da superfície e surge uma pergunta menos confortável: quem está financiando esse crescimento, quem está capturando valor e quanto desse valor realmente permanece na região?

A principal sensação que ficou da Gamescom LATAM 2026 é que a América Latina aprendeu a produzir relevância cultural em games antes de aprender a construir os mecanismos econômicos capazes de sustentar essa relevância no longo prazo. O evento mostrou público, criatividade, creators, publishers, infraestrutura de negócios, networking e visibilidade global. O que ainda apareceu de forma mais frágil foi justamente a camada anterior a tudo isso: o capital especializado disposto a correr risco antes que o projeto esteja pronto, antes que exista validação comercial e antes que uma plataforma global decida que aquele jogo merece atenção.

No fim, todo mundo gosta de apostar no talento emergente quando o risco maior já foi absorvido por alguém antes.

A tentativa de transformar comunidade em indústria

A primeira camada realmente interessante da Gamescom LATAM 2026 foi institucional. O evento claramente tenta ocupar um espaço diferente daquele tradicionalmente associado aos grandes encontros gamers no Brasil. Durante muito tempo, a lógica dominante desses eventos girava em torno de público, filas, anúncios, ativações de marca e presença de influenciadores. A Gamescom LATAM parece estar tentando construir outro tipo de identidade, mais próxima de uma plataforma de mercado do que de uma feira de entretenimento puro.

Isso aparece na expansão da área business, no crescimento das rodadas B2B, na presença de publishers internacionais, nos painéis sobre financiamento, discoverability, publishing, internacionalização e políticas públicas, além do próprio vocabulário utilizado por quem estava lá. O evento parece querer provar constantemente que a região já não deve ser enxergada apenas como uma praça consumidora de jogos, mas como uma cadeia produtiva legítima.

A comparação espontânea com a Brasil Game Show apareceu bastante em comunidades e comentários pós-evento, e o padrão era relativamente claro. Muita gente descreveu a Gamescom LATAM como um evento mais profissional, mais interessante para desenvolvedores e mais próximo da indústria do que do espetáculo tradicional de consumo gamer. Isso não significa que o evento tenha abandonado o público geral. A presença massiva de visitantes continua sendo parte essencial da relevância econômica e cultural da feira. O ponto é outro: o centro de gravidade parece estar mudando.

A Gamescom LATAM tenta se posicionar como infraestrutura. Ela quer mostrar que a região possui estúdios, IPs, profissionais, publishers, creators, instituições e capacidade de produzir negócios de forma consistente. Existe quase uma necessidade constante de demonstrar legibilidade para o mercado internacional, como se a indústria latino-americana ainda precisasse convencer o capital global de que merece ser levada a sério.

O problema é que legibilidade e maturidade são coisas diferentes. Um mercado pode se tornar mais organizado, mais fácil de explicar e mais visível sem necessariamente resolver seus gargalos centrais de financiamento, distribuição e captura de valor. A Gamescom LATAM 2026 mostrou avanço institucional real, mas também escancarou como a indústria regional continua profundamente dependente de estruturas externas para escalar. Plataformas globais, publishers internacionais, programas como ID@Xbox, redes sociais e mecanismos públicos de fomento ainda ocupam um papel central na transformação de talento local em oportunidade econômica sustentável.Veja aqui

O dinheiro aparece, mas ainda não no lugar mais difícil

Um dos números mais repetidos sobre a edição de 2026 foi a estimativa de mais de US$ 180 milhões em novos negócios gerados durante o evento, ampliando uma trajetória que já havia sido destacada na edição anterior. O dado é relevante e não deveria ser tratado como perfumaria estatística. Ele mostra que a Gamescom LATAM já consegue gerar pipeline comercial, aproximar empresas e inserir a região em fluxos internacionais de negociação. Para uma indústria que passou anos tentando convencer investidores e instituições de que games também são economia real, isso importa bastante. Veja aqui

Mas esse tipo de número exige leitura cuidadosa. “Negócios gerados” pode significar acordos de publishing, contratos de outsourcing, serviços, marketing, distribuição, tecnologia, co-desenvolvimento ou simplesmente pipeline comercial estimado a partir de reuniões realizadas durante o evento. Cada uma dessas categorias produz impactos completamente diferentes para a captura de valor local. Um contrato de outsourcing pode gerar receita relevante para um estúdio brasileiro, mas não necessariamente cria propriedade intelectual escalável. Um acordo de publishing pode levar um jogo latino-americano ao mercado global enquanto concentra boa parte do upside econômico fora da região. Interesse comercial ainda não é compromisso estrutural. Veja aqui

É justamente aqui que a frase “mostre o dinheiro” ganha força como diagnóstico e não apenas como provocação. O Brasil e a América Latina já conseguem mostrar talento, audiência, comunidade, criatividade, evento, associação de classe, marco regulatório e capacidade técnica. O ponto sensível parece estar exatamente na fase em que a maior parte dos projetos ainda é pequena demais para o capital tradicional e arriscada demais para investidores que não entendem a lógica específica da indústria de games.

A discussão sobre “falta de investimento” muitas vezes fica genérica demais para explicar o problema real. O gargalo parece mais específico: falta capital inicial especializado, capaz de financiar protótipos, vertical slices, pequenas equipes, primeiros ciclos de produção, marketing inicial e construção de IP antes que o projeto tenha validação suficiente para atrair plataformas ou publishers internacionais. Falta um tipo de financiamento que consiga entender simultaneamente jogo como tecnologia, cultura, produto, comunidade e risco criativo.

<o que, convenhamos, não combina muito com a cabeça de quem ainda tenta analisar estúdio de games usando lógica de planilha de SaaS>

Black Sailors e a dificuldade de transformar identidade em escala

O caso de Black Sailors, da Mandinga Games, talvez tenha sido um dos exemplos mais interessantes para entender a estrutura atual da indústria brasileira. O jogo parte de uma premissa profundamente ligada à história do país: pessoas escravizadas tomam um navio e partem para o mar aberto, transformando memória histórica em narrativa interativa, estratégia e imaginação. Existe algo muito importante nisso. A indústria local começa lentamente a perceber que diferenciação cultural também é ativo econômico.

Ao mesmo tempo, o próprio caminho do projeto revela fragilidades do ecossistema. Pelo que apareceu na cobertura e nos relatos pós-evento, Black Sailors conseguiu avançar graças a uma combinação entre apoio público, incluindo mecanismos ligados à Lei Paulo Gustavo na Bahia, e posterior entrada em programas como ID@Xbox. A sequência é reveladora: primeiro vem o fomento cultural, depois a possibilidade de dedicação integral ao projeto, depois o amadurecimento do produto e só então a aproximação de estruturas privadas mais robustas.

Esse padrão aparece repetidamente na indústria brasileira de games. Existe criatividade, repertório cultural e vontade de produzir IP próprio sem imitar eternamente modelos internacionais já saturados. O que ainda parece faltar é uma ponte sólida entre criação e escala. Sem financiamento inicial, muitos projetos nunca chegam ao estágio em que podem sequer ser avaliados por publishers ou investidores.

A indústria perde jogos antes mesmo de descobrir que eles existiam.

Black Sailors também aponta para outra discussão importante: a América Latina não precisa se limitar a funcionar como supply chain criativa da indústria global. A região possui capacidade de produzir propriedade intelectual própria, com linguagem estética, histórica e cultural diferenciada. O problema é que IP exige tempo, equipe, marketing, iteração, distribuição e financiamento paciente. Sem isso, o caminho mais fácil para muitos talentos continua sendo prestação de serviço para estruturas internacionais já consolidadas.

Creators como infraestrutura econômica

Outro eixo extremamente relevante da Gamescom LATAM 2026 foi o papel dos creators. Cellbit, creators ligados a Minecraft, RPG, esports, FPS e comunidades digitais apareceram muito menos como “atrações do evento” e muito mais como parte funcional da economia de distribuição dos jogos. Talvez esse seja um dos movimentos mais importantes da indústria atual: creators deixaram de ocupar apenas uma camada promocional e passaram a funcionar como infraestrutura.

Em um mercado saturado por lançamentos constantes, discoverability se tornou uma das maiores dores da indústria. Jogos não desaparecem por serem necessariamente ruins. Muitos desaparecem porque ninguém percebeu que eles existiam. Nesse contexto, creators funcionam como curadores culturais, canais de aquisição, validadores sociais e motores de conversa. Eles transformam lançamento em comunidade, recomendação em identidade e atenção em circulação orgânica.

Na América Latina isso ganha uma camada ainda mais forte porque linguagem local importa profundamente. Creators brasileiros entendem humor, timing, meme, referência e comportamento da própria comunidade de um jeito que campanhas globais dificilmente conseguem reproduzir. Quando publishers e plataformas se aproximam desses creators, não estão buscando apenas alcance bruto. Estão tentando acessar legitimidade cultural.

A contradição aparece quando olhamos quem controla a infraestrutura que transforma atenção em dinheiro. A audiência é local, a relação é local e a construção cultural é local, mas os principais mecanismos de monetização continuam concentrados em plataformas globais como YouTube, Twitch, TikTok, Steam e ecossistemas mobile. A América Latina produz relevância enquanto boa parte da captura econômica dessa relevância continua acontecendo fora da região.

Existe uma ironia estrutural nisso tudo. A indústria global precisa cada vez mais de autenticidade local para distribuir jogos de maneira eficiente, mas continua monetizando essa autenticidade através de plataformas centralizadas e internacionais.

O indie como centro criativo e fragilidade estrutural

O BIG Festival continua sendo uma das partes mais interessantes da Gamescom LATAM justamente porque ali aparece o lado mais vivo da indústria. Jogos autorais, experimentação estética, narrativas menos padronizadas e uma relação mais direta entre criador e comunidade produzem uma densidade criativa que dificilmente surge em eventos dominados apenas por grandes marcas globais.

A premiação de Clair Obscur: Expedition 33 como Melhor Jogo e Melhor Áudio reforça uma tendência importante do mercado contemporâneo: quando um jogo consegue unir identidade estética, execução técnica e legitimidade cultural, ele continua acumulando validação em múltiplas camadas da indústria. Ao mesmo tempo, projetos latino-americanos e brasileiros como A Rat’s Quest, A.I.L.A., Capote e Black Sailors mostram que a produção regional começa lentamente a perceber que diferenciação cultural pode ser vantagem competitiva em um mercado cada vez mais congestionado.

O problema é que o indie também concentra a parte mais vulnerável da cadeia. O estúdio independente precisa simultaneamente dominar criação, produção, pitch, marketing, networking, gestão financeira, comunidade e distribuição enquanto tenta sobreviver tempo suficiente para terminar um jogo. O mito do indie genial trabalhando no limite pode render ótimas histórias para palestras motivacionais, mas não constrói uma indústria sustentável. Constrói burnout.

A Gamescom LATAM, talvez sem perceber, acabou revelando exatamente isso: a região já possui talento criativo suficiente para chamar atenção global, mas ainda não construiu mecanismos robustos o bastante para garantir que esses estúdios consigam crescer sem depender constantemente de esforço heroico.

O estágio atual da LATAM

O consenso pós-evento é relativamente simples de entender. A Gamescom LATAM cresceu, bateu recordes, atraiu marcas globais, fortaleceu sua área business, deu espaço para indies e consolidou São Paulo como um ponto relevante do calendário global de games. Tudo isso é verdadeiro.

A leitura mais interessante começa justamente quando percebemos que público não é maturidade econômica, creator economy não significa captura local de valor e presença institucional não representa necessariamente comprometimento estrutural de capital. A América Latina parece estar entrando em uma fase intermediária muito estratégica. Já existe massa crítica suficiente para atrair atenção global, mas ainda não existe profundidade institucional suficiente para garantir captura proporcional do valor que a própria região ajuda a gerar.

Existe talento, mas o financiamento inicial ainda é fragmentado. Existe audiência, mas a infraestrutura de distribuição permanece externa. Existem creators gigantes, mas a monetização principal continua ligada a plataformas internacionais. Existem indies autorais, mas poucos mecanismos capazes de transformar esses projetos em empresas escaláveis de longo prazo.

No fim, a Gamescom LATAM 2026 deixou uma sensação muito específica: a região já aprendeu a produzir relevância cultural global em games. O próximo passo talvez seja descobrir como transformar essa relevância em estrutura econômica própria antes que ela seja absorvida quase integralmente pelas plataformas, publishers e infraestruturas que chegaram primeiro.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Ela comentou sobre a saída do Phil Spencer e a entrada da Asha Sharma no Xbox, e o jeito que ela trouxe o tema foi interessante justamente porque não vinha de dentro da indústria. Era um olhar mais limpo, menos contaminado pelo que já foi normalizado ao longo dos anos.
<às vezes quem está fora enxerga o sistema melhor do que quem está operando ele todos os dias>

O vídeo dela está aqui:

@harujigglyVai uma fofoquinha aí? Dito isso, agora só resta a gente convencer a Xaxa pra voltar com as mídias físicas e distribuição de consoles pro Brasil 🇧🇷😌💚 #xbox #xboxbrasil #xboxbr #ashasharma #xboxnobrasil

Tiktok failed to load.

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O ponto em si parece simples. Uma troca de liderança dentro de uma empresa grande. Só que isso acontece em um momento específico. O negócio de games da Microsoft continua enorme, continua relevante, mas já não cresce com a mesma facilidade.
<crescer depois de atingir escala nunca foi trivial, mas a indústria ainda finge que é>

Algumas linhas aceleram, outras perdem ritmo. O hardware perdeu peso ao longo dos ciclos recentes. O PC acompanha essa transição, mas não substitui completamente o papel do console. A operação continua funcionando, só que mais pesada, mais complexa e mais cara de manter.
<quanto mais camadas você adiciona, mais difícil fica justificar cada uma delas>

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Quando o Xbox precisava de direção

O ciclo do Phil Spencer começa depois de um dos momentos mais frágeis do Xbox. A geração do Xbox One deixou a marca desalinhada com o mercado. A percepção do jogador caiu, a base instalada ficou atrás da concorrência e o posicionamento perdeu direção.
<ninguém gosta de admitir, mas o Xbox já esteve muito perto de irrelevância>

A reorganização veio com mudanças concretas.

O Xbox Game Pass ampliou o acesso ao conteúdo e reduziu a dependência de lançamentos individuais. A biblioteca virou parte central da proposta. O modelo trouxe previsibilidade de receita e aumentou o tempo de permanência do jogador dentro do ecossistema.
<recorrência sempre parece elegante no PowerPoint>

Ao mesmo tempo, a Microsoft iniciou um ciclo agressivo de aquisições. A entrada da Bethesda adicionou portfólio relevante. A compra da Activision Blizzard trouxe escala, IPs globais e presença em múltiplas plataformas. Esses movimentos aumentaram a capacidade de produção e fortaleceram a presença do Xbox em diferentes frentes.
<comprar conteúdo é mais rápido do que criar consistência>

O Xbox deu uma guinada no que diz respeito a retenção do usuário.
<reter é sempre mais difícil do que atrair, só que isso aparece depois>

Esse reposicionamento funcionou. A marca voltou a ser competitiva. O acesso aumentou.
<funcionar no início não garante sustentabilidade no longo prazo>

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Os números que começaram a exigir mais precisão

Os resultados recentes ajudam a entender o momento.

A divisão de games da Microsoft continua relevante dentro do segmento de More Personal Computing. A receita de conteúdo e serviços segue como principal motor, impulsionada por assinaturas, microtransações e integração de novos ativos como a Activision Blizzard.
<o dinheiro começa a vir de onde o controle é maior>

O hardware apresenta ciclos mais voláteis. Em alguns trimestres, a queda nas vendas de consoles é compensada por crescimento em serviços. Em outros, essa compensação não é suficiente para manter o mesmo ritmo.
<hardware virou quase um custo necessário para sustentar outra coisa>

O Game Pass mantém uma base relevante de usuários, mas o crescimento desacelerou em relação aos primeiros anos. A expansão inicial capturou os early adopters e o mercado mais engajado. A partir daí, cada novo usuário passa a custar mais caro em aquisição e retenção.
<o usuário fácil já entrou, o resto exige esforço real>

A integração das aquisições aumenta a escala, mas também eleva o nível de exigência sobre retorno. O custo de manter a operação cresce junto com a complexidade.
<escala resolve um problema e cria vários outros>

O negócio continua grande.

Mas já não é simples de operar.
<só parecia mais simples quando estava crescendo mais rápido>

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O ponto em que a estrutura começa a pesar

A biblioteca precisa crescer para sustentar o valor percebido do Game Pass. Isso aumenta o custo de conteúdo. Os estúdios precisam entregar com consistência. Isso aumenta a pressão operacional. O hardware continua existindo dentro da estratégia, mesmo com redução de relevância relativa. Isso mantém uma camada adicional de complexidade.
<quanto mais peças você adiciona, mais difícil fica otimizar o todo>

A estrutura se mantém de pé, mas com mais atrito.
<atrito é invisível até começar a afetar resultado>

O crescimento inicial já não resolve sozinho os próximos ciclos.
<crescimento resolve muita coisa, até parar>

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A entrada de Asha Sharma

A escolha da Asha carrega um tipo específico de experiência. Ela vem de produtos que operam com escala, distribuição massiva e otimização contínua de retenção.

https://blogs.microsoft.com/blog/2026/02/20/asha-sharma-named-evp-and-ceo-microsoft-gaming/

A atuação dela em empresas como Meta e Instacart está ligada à construção de sistemas que crescem com eficiência, não apenas com expansão de produto.
<eficiência é o tipo de palavra que aparece quando o crescimento desacelera>

A presença dela desloca o centro das decisões.

Preço passa a ser variável estratégica. Acessibilidade entra como mecanismo de expansão. Distribuição deixa de ser limitada a um ambiente fechado. O Game Pass passa a ser analisado como sistema econômico, não apenas como proposta de valor.
<quando o produto vira sistema, a lógica muda>

O tipo de problema muda.
<e quem resolve também>

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Um ponto que já apareceu antes

Na semana passada eu escrevi sobre a Sony e a PlayStation Store. O comportamento das licenças digitais mostrou que o acesso ao jogo depende de validação periódica. O jogo continua instalado, mas o acesso exige verificação.
<a propriedade virou uma camada interpretável>

Esse detalhe técnico revela como o controle já está embutido na estrutura.

No caso do Xbox, esse controle aparece de forma mais direta dentro da assinatura. O acesso acontece dentro de um sistema que define as condições.
<controle de acesso é controle de receita>

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Padrões dentro da própria indústria

A Nintendo passou por um período de desalinhamento com o Wii U. A resposta veio com o Switch, que simplificou a proposta e alinhou formato e comportamento de uso.
<às vezes simplificar resolve mais do que escalar>

A Electronic Arts estruturou parte relevante da receita em serviços contínuos dentro de franquias recorrentes. A previsibilidade passou a depender mais de engajamento prolongado do que de lançamentos pontuais.

A Ubisoft buscou escala por meio de padronização e expansão de jogos como serviço. A operação ganhou eficiência, mas enfrentou desgaste na percepção de qualidade e identidade.
<eficiência e identidade raramente andam juntas por muito tempo>

Esses movimentos não são idênticos, mas aparecem no mesmo contexto de aumento de custo, necessidade de previsibilidade e pressão por retenção.
<a indústria inteira está tentando resolver o mesmo problema por caminhos diferentes>

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A mudança de contrato

Eu acompanhei a fase em que o jogo ocupava espaço físico e a relação com ele era direta.A transição para o digital manteve a sensação de continuidade. O que começa a aparecer agora é uma camada adicional de controle. O acesso depende de validação, assinatura ou integração com plataforma. <acesso virou condição, não garantia> O jogador continua jogando. Mas dentro de um sistema que define as condições desse acesso. <e esse sistema não é construído para o jogador>

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A mudança no Xbox acontece dentro de um contexto em que a indústria precisa sustentar acesso contínuo, retenção e monetização em escala.

A liderança acompanha essa necessidade.

O sistema passa a ser o centro da operação.

O jogo continua existindo dentro de uma estrutura que define as regras de acesso e captura de valor.
<o jogo continua sendo o produto, mas já não é onde o valor termina>

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Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

Existia uma relação direta, tangível, entre você e aquilo que você consumia. O jogo ocupava espaço na sua casa, assim como VHS, depois DVDs, depois caixas empilhadas em algum canto do quarto. Você não precisava refletir sobre propriedade, porque ela era óbvia.

Eu acompanhei essa transição acontecendo na prática. Vi o VHS virar DVD, o DVD virar mídia digital <teve ate a bolha do blue-ray>, e o físico desaparecer sem muita resistência. Em cada etapa, a promessa implícita era simples: o formato muda, mas aquilo que você comprou continua sendo seu.

E essa promessa sustentou toda a transição para o digital. <até agora>

O digital era uma promessa

Mesmo quando o digital ganhou escala, com plataformas como Steam e o próprio PlayStation, a percepção de propriedade foi preservada. Você abriu mão da caixa, mas não abriu mão do jogo <cult ASG>. A experiência deixou de ocupar espaço físico, mas continuou ocupando o mesmo lugar na mente.

O jogador aceitou a conveniência sem perceber que, junto com ela, vinha uma mudança mais profunda. A lógica parecia a mesma, só que mais eficiente.

Mas essa equivalência começa a se quebrar agora.

O evento que expôs a estrutura

Nas últimas semanas, começaram a surgir relatos de usuários de consoles da Sony observando comportamentos incomuns na biblioteca digital. Jogos comprados passaram a exibir um ícone de cadeado após um período offline, em alguns casos próximo de 30 dias, impedindo o acesso mesmo estando instalados localmente. Alguns usuários reportaram inclusive a presença de um contador de validade associado à licença, sugerindo que aquele acesso não era permanente, mas condicionado a uma verificação periódica.

A solução é simples: reconectar o console à internet e restaurar as licenças.

Mas a relação já não é mais a mesma, aparentemente.

Bug ou política? A discussão está no lugar errado

A Sony não comunicou formalmente uma mudança de política nesse sentido, o que abriu espaço para duas leituras. De um lado, quem trata o episódio como um bug de sistema. Do outro, quem vê isso como reflexo de uma lógica já existente no modelo digital.

Essa discussão, no fundo, é superficial.

Porque, independentemente da origem, o evento expõe como o sistema funciona. O jogo pode estar no seu console, mas o acesso depende de uma validação externa. O que parecia propriedade se revela como acesso condicionado.

E isso é um shift de uma palavra muito utilizada no mercado: mindset.

O desconforto psicológico

A reação da comunidade não vem de um problema prático, já que basta reconectar o console para resolver. O desconforto vem da exposição do que agora ficou evidente. Parte dos jogadores começa a questionar o valor do digital, outros defendem o físico, alguns minimizam dizendo que é só manter o console online.

Mas o incômodo real é outro.

É perceber que o contrato implícito mudou sem ter sido explicitamente renegociado.

E, para quem viveu a transição inteira, isso fica ainda mais evidente.

Mas o papo é muito mais do que apenas uma opinião

Durante muito tempo, o modelo era simples: você vendia um jogo e capturava o valor naquele momento. Hoje isso não sustenta mais a estrutura da indústria. Os custos aumentaram, os ciclos ficaram mais longos e o risco por título cresceu. Ao mesmo tempo, a necessidade de previsibilidade de receita e controle sobre o ciclo de vida do produto se tornou central.

Nesse contexto, o digital deixa de ser apenas conveniência. Vira o cerne para manter a estrutura em pé.

Controle de acesso é controle de receita

Ao centralizar a distribuição, plataformas passam a controlar quem acessa, quando acessa e por quanto tempo acessa. Isso elimina o mercado secundário, reduz a perda de valor ao longo do tempo e permite reativar monetização continuamente.

Esse nível de controle só é possível quando o acesso deixa de ser totalmente independente e passa a depender de validações constantes.

E é exatamente isso que esse episódio evidencia.

O erro de leitura do mercado

A leitura mais comum trata isso como um detalhe técnico, um exagero pontual, um problema de DRM. Essa visão ignora o principal: mesmo que seja um erro, ele revela o design do sistema.

E o design aponta para uma mudança estrutural.

O jogo continua existindo como produto, mas passa a operar dentro de uma lógica de acesso contínuo, mais próxima de um serviço do que de um ativo tradicional.

O papel do IP nesse novo cenário

Se o jogo não é mais um ativo permanente do jogador, o valor não pode estar concentrado nele como unidade isolada. Ele precisa migrar para algo que sobreviva independentemente da forma de distribuição.

É aqui que o IP ganha protagonismo real.

Casos como Grand Theft Auto V, Fortnite e League of Legends mostram que o vínculo com o jogador não depende do formato. O jogo funciona como uma interface, enquanto o IP sustenta retenção, comunidade e valor ao longo do tempo.

O deslocamento de valor

A indústria está passando por um deslocamento. O valor que antes estava no produto se divide entre dois polos: plataformas, que controlam acesso e distribuição, e IPs, que controlam desejo e retenção.

No meio disso, o jogo individual perde relevância relativa.

E passa a funcionar mais como a porta de entrada para um ecossistema maior.

A mudança de contrato

Eu vivi a fase em que o jogo ocupava espaço físico, em que você conseguia olhar para uma estante e entender exatamente o que era seu. Vi a transição para o digital sendo vendida como evolução, e em muitos aspectos ela foi.

Uma mudança que altera a forma como acesso, propriedade e controle se relacionam dentro da indústria.

O jogo deixa de ser seu.
E quem controla distribuição e retenção passa a mandar na mesa inteira.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o substack.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

E, em algum momento, esse número deixou de ser só um número.

Pois bem, chegamos no texto 42.

Para quem não sabe, provavelmente a maioria de vocês, eu sou absolutamente fascinada pelo universo de O Guia do Mochileiro das Galáxias e não, não é um fascínio leve, passageiro, daquele que você esquece depois de um tempo <não foi uma fase, mãe>. Eu releio esses 5 livros pelo menos a cada 3 anos. No fim, eles formaram muito da espinha dorsal de como eu enxergo o mundo <ou pelo menos gostaria de ser mais Ford Prefect da vida, sim, é assim que se escreve o nome dele>.

A ponto de eu ter duas tatuagens em homenagem.

O famoso 42, que deveria ser a resposta para a vida, o universo e tudo mais. No Guia do mochileiro das galaxias, essa resposta é calculada por um supercomputador chamado Deep Thought depois de milhões de anos de processamento. A humanidade finalmente recebe a resposta definitiva <42> e descobre que ela não serve para absolutamente nada, porque ninguém sabe qual era a pergunta. A partir daí, a história acompanha Arthur Dent, um humano completamente comum sendo arrastado por um universo caótico, tentando encontrar sentido em algo que claramente não foi feito para ser organizado. Também tenho uma frase que talvez seja ainda mais importante do que a própria resposta:

don’t panic. <ela é autoexplicativa>

Agora vamos para a parte do porquê você está inscrito aqui nessa newsletter.

A resposta para a pergunta fundamental sobre o universo gamer.

Ou pelo menos é isso que esse número sugere, mesmo que, no fundo, ele carregue mais ironia do que qualquer tentativa real de resposta.

Esse é o texto número 42 de uma série sobre o universo dos games e, em algum momento entre o primeiro e agora, essa jornada deixou de ser apenas uma análise sobre uma indústria que eu admiro e se transformou em uma tentativa, talvez meio teimosa, de entender algo maior, meio estranho, mais difícil de capturar: o comportamento humano.

Uma tentativa de entender por que esse universo existe da forma como existe, por que ele cresce, se reorganiza, se contradiz e, ainda assim, continua avançando como se tivesse uma lógica própria que a gente só consegue enxergar parcialmente. <sim, continuo falando de games>

Caramba, já foi tudo isso.

Desde que comecei, a sensação sempre foi a de estar tentando responder alguma coisa, mesmo sem conseguir definir exatamente o quê. Algo entre o fascínio por um espaço criativo que nunca para de se reinventar e a curiosidade quase obsessiva de entender o que sustenta tudo isso por trás, pois bem: o comportamento, o capital, a estrutura, o caos.

Ou talvez, sendo mais honesta, a tentativa nunca tenha sido responder. Foi chegar perto o suficiente da pergunta.

E talvez, de novo, seja exatamente por isso que esse texto existe.

Porque quando chegou no número 42, ignorar essa referência não parecia uma opção. Eu não poderia deixar passar a oportunidade de conectar duas coisas que, quanto mais eu penso, mais parecem falar sobre o mesmo fenômeno.

O Guia do Mochileiro das Galáxias orbita algo caótico demais à primeira vista, que é a inadequação entre a resposta e a pergunta <quem veio primeiro, o ovo ou a galinha?>, a ideia de que você pode ter toda a capacidade do mundo, todo o processamento possível, toda a informação disponível e ainda assim terminar em um lugar que não resolve nada, não porque houve falha, mas porque a pergunta nunca foi formulada da forma correta.

E, cara, eu penso muito nisso.

Ainda assim, mesmo quando a pergunta finalmente existia, ela foi descartada sem hesitação.

A Terra, sim, o nosso planeta Terra, <atenção que a partir daqui tem spoiler do livro, então se não leu e gostaria de ler, sugiro pular esse parágrafo>, que dentro da lógica do próprio Guia era o maior e mais sofisticado supercomputador já construído, não foi interrompida por erro, nem por limitação, nem por irrelevância. Ela foi simplesmente destruída para dar espaço a uma estrada intergaláctica, tratada como um obstáculo operacional em um plano maior que ninguém ali se deu ao trabalho de questionar.

Existe algo quase banal nessa decisão, como se o que carregava a possibilidade de entender a pergunta fundamental pudesse ser substituído sem custo real, sem consequência, sem sequer um segundo olhar.

E talvez o mais incômodo seja perceber o quanto isso não soa distante.

Porque, em uma escala diferente, a gente faz isso o tempo inteiro <eu vivo falando que ficção não é bem ficção>

Descarta o que tem valor estrutural porque não parece importante no curto prazo, troca sistemas complexos por soluções mais rápidas, mais visíveis, mais fáceis de justificar, como se profundidade fosse opcional e não exatamente o que sustenta tudo o resto.

Algo tão substituível quanto o último vídeo que você assistiu no TikTok.

Ou pelo menos é assim que parece, até deixar de ser. Vai ver você deixou passar a resposta para a vida, o universo e tudo mais.

Existe um traço de niilismo nisso, mas não no sentido desesperançoso. Existe uma aceitação quase tranquila de que o universo não precisa fazer sentido para ser vivido, e que a nossa necessidade de organizar tudo em estruturas coerentes diz mais sobre a gente do que sobre o próprio mundo.

E é aqui que o absurdismo entra com os dois pés na porta: ele abraça o caos e aceita viver com ele. O absurdo da vida é o que faz sentido, de seguir construindo, observando, participando mesmo quando não existe uma resposta final que organize tudo de forma confortável.

Voltando ao Guia, de um jeito estranho, quase despretensioso, como o Ford Prefect atravessa o universo, sem explicar demais, sem tentar controlar o que não pode ser controlado, mas simplesmente se movendo dentro do caos com curiosidade suficiente para continuar.

E talvez seja por isso que, quando eu olho para games, a sensação seja tão familiar.

A indústria de games, de um jeito estranho, funciona assim. <acho que por isso sou tão viciada em ver esse universo>

Quando eu olho para esse espaço com os binóculos que eu sei usar, que é a lente de capital, de dados, de comportamento, tudo parece relativamente organizado na superfície. Existem métricas, relatórios, previsões, empresas listadas, guidance, análises de mercado, plataformas dominantes, estruturas que tentam transformar um ambiente extremamente dinâmico em algo minimamente previsível.

E, ainda assim, quanto mais eu aprofundo, mais fica evidente que existe um desalinhamento que não desaparece.

O jogador não segue o roteiro que o modelo prevê, o sucesso não respeita a lógica que parecia evidente, o fracasso aparece onde tudo indicava estabilidade e, no meio disso, surgem fenômenos que nenhum planejamento central teria capacidade de antecipar completamente.

Tempo é concentrado em poucos mundos, atenção se torna um recurso disputado de forma desigual, comunidades deixam de ser consequência e passam a ser parte estrutural do próprio produto, enquanto o capital tenta organizar esse comportamento em narrativas que façam sentido o suficiente para justificar decisões.

Funciona, até certo ponto.

Explica, até certo ponto.

Mas nunca fecha completamente.

Talvez porque não seja para fechar.

O Guia, dentro da sua própria lógica, nunca tentou eliminar o caos do universo, ele apenas oferecia uma forma de navegar por ele sem colapsar no processo, afinal, ele é um guia <cara, isso aqui não é muito legal?>. Ele não prometia entendimento total, ele prometia sobrevivência cognitiva, e talvez seja exatamente isso que as ferramentas modernas da indústria fazem quando transformam comportamento humano em dashboards e gráficos.

Elas ajudam a navegar.

Quando você loga em um game novo, você quase não lê o manual, não é? Aposto que sim. Só sai que nem um maluco clicando nas coisas e, quando precisa ou trava, aí lê as instruções. O Guia do Mochileiro é basicamente isso.

Mas não eliminam a natureza imprevisível do sistema. <Taleb deu like nesse post>

O caos não aparece como um erro a ser corrigido, porque ele não é um erro. Ele aparece como condição para que algo novo possa emergir, porque sem essa margem de incerteza não existiria espaço para descoberta, para inovação, para movimentos que fogem do esperado e redefinem o próprio sistema.

Dentro dos games, isso fica quase visível.

Jogos deixam de ser apenas produtos e passam a funcionar como ambientes vivos, comunidades moldam a trajetória de algo que, em teoria, já foi lançado, plataformas influenciam o que aparece e o que desaparece, e o valor deixa de estar apenas na venda inicial para se espalhar ao longo do tempo, capturado na forma de atenção, engajamento, cultura.

Nada disso é completamente controlável. <isso aqui é tema da minha terapia toda semana>

E talvez seja exatamente isso que me prendeu.

É a percepção de que existe algo acontecendo aqui que não pode ser reduzido a uma explicação única, que resiste a simplificações fáceis e que, ao mesmo tempo, continua gerando impacto real, financeiro, cultural, social.

E, a essa altura, eu imagino que já tenha ficado claro que isso aqui nunca foi sobre soltar um relatório frio ou tentar fechar uma análise como se existisse uma conclusão limpa esperando no final.

No fundo, sempre foi mais simples, e talvez mais honesto, do que isso.

Eu falo sobre decisões.

Sobre o que as pessoas fazem com informação imperfeita, com incentivos desalinhados, com contexto incompleto e, muitas vezes, com uma confiança que não necessariamente se sustenta no longo prazo.

E, sim, eu gosto de dar opinião.

Talvez até mais do que deveria.

Mas pelo menos eu escolhi fazer isso em um lugar que é meu.

O que, convenhamos, já resolve boa parte do problema.

Depois de 42 textos, a sensação não é de “eu sei o que estou fazendo”.

Eu sinto mais uma sensação de que só sei que nada sei.

Como se a jornada tivesse saído de um ponto onde eu achava que estava buscando respostas e tivesse chegado em outro onde o que realmente importa é a qualidade da pergunta que eu estou fazendo.

E talvez esse seja o ponto mais honesto que esse texto poderia chegar.

Não como uma resposta para o universo dos games.

Mas como um reconhecimento de que esse universo, assim como o do Guia, não precisa ser totalmente compreendido para ser explorado, analisado ou até admirado.

Ele só precisa ser vivido com curiosidade suficiente para continuar fazendo sentido.

Mesmo quando não faz.

don’t panic.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa

E aí, olhando tudo isso junto, eu fiquei com uma sensação meio "falta uma parte ainda”.

Tipo… ok, o valor não está onde parece.
Ok, mais tempo não está virando mais dinheiro.

Mas então… onde exatamente está quebrando?

<foi aí que eu voltei pra pesquisa>

A ilusão da eficiência

Se você olhar isoladamente, a eficiência é real.

Produzir arte ficou mais rápido. Iterar design ficou mais barato. Criar protótipos deixou de ser um gargalo técnico. Testar mecânicas, ajustar interface, revisar código tudo ganhou velocidade. E, no mundo em que vivemos, a gente sabe que quem sai na frente tem uma vantagem. Mas, como diria Michael Jordan, chegar ao topo é difícil; permanecer lá costuma ser ainda mais.

Um estúdio hoje consegue fazer, em semanas, coisas que antes levavam meses. Um time pequeno consegue testar ideias que antes exigiriam estrutura e muito atestado medico. A barreira inicial diminuiu. E essa redução da barreira de entrada é, sim, um avanço importante para a democratização da indústria de jogos, o que é excelente. <para os jogadores>

E isso muda o jogo, principalmente na entrada.

<é inegável que ficou mais fácil começar>

Mas a indústria nunca foi definida por quem começa.

Ela é definida por quem permanece.

Oferta explode

E aí vem o efeito colateral inevitável.

Se ficou mais fácil produzir, mais gente produz.
Se ficou mais rápido produzir, mais conteúdo entra no mercado.
Se ficou mais acessível produzir, o filtro diminui.

Isso não é novidade, é quase microeconomia básica.

Quando o mobile abriu, a App Store virou um oceano de jogos. Quando a Steam flexibilizou a entrada, a quantidade de lançamentos explodiu. Quando plataformas como Roblox e Fortnite abriram seus ecossistemas, a criação passou a acontecer em escala praticamente infinita.

Agora, com tooling mais avançado e IA entrando no processo, essa curva acelera mais uma vez. <aqui entra também a alavancagem operacional: criar um estúdio ficou mais leve na largada>

Mais jogos. Mais atualizações. Mais eventos dentro dos jogos. Mais conteúdo paralelo.

E a pergunta que fica é outra.

A demanda não cresce na mesma velocidade.

<e nunca cresceu>

Atenção fragmenta ainda mais

Isso conecta direto com o que eu escrevi antes.

Se já era difícil manter atenção, agora ficou estruturalmente mais desafiador.

O jogador não só tem mais opções. Ele passa a circular entre experiências que evoluem rápido, se atualizam com frequência e competem por presença constante. Em certa medida, isso lembra mercados mais maduros, onde a oferta é abundante e a disputa deixa de ser por acesso e passa a ser por preferência.

<ok, quase fui longe demais, mas faz sentido>

Você está jogando um live service, mas sabe que existe outro atualizando toda semana. Você acompanha um jogo, mas vê outro crescendo no Twitch. Você investe tempo, mas sente que pode estar perdendo outra coisa. <aiai esse FOMO>

A lógica muda de forma sutil, mas profunda.

A disputa deixa de acontecer só entre jogos e passa a envolver qualquer coisa que ocupe aquele mesmo espaço de atenção.

<e isso inclui até outros formatos de entretenimento, cof cof, jujutsu kaisen>

O padrão sobe

Esse é o ponto mais traiçoeiro.

Quando a qualidade média da produção aumenta, aquilo que antes chamava atenção deixa de se destacar.

Pensa no que aconteceu com jogos como Fortnite. Atualizações constantes, eventos ao vivo, colaborações culturais, integração com creators. Isso não era esperado. Com o tempo, passou a ser.

Ou no impacto de Genshin Impact, elevando o nível de qualidade e frequência dentro do free-to-play.

Ou ainda Call of Duty: Warzone, consolidando um modelo de engajamento contínuo com temporadas, progressão e retenção agressiva.

Esses movimentos acabam redefinindo a referência do jogador, ajustando gradualmente o que ele considera aceitável, interessante ou digno de tempo.

<e expectativa é uma variável econômica>

Conforme essa referência se desloca, o espaço para competir se reposiciona junto.

O custo de competir sobe

E é aqui que tudo se conecta.

O custo marginal pode, de fato, cair em partes do processo.

Mas o custo de competir acompanha um outro movimento.

Ele passa a refletir um ambiente mais denso, mais dinâmico e mais exigente, onde a produção é mais rápida, a oferta é mais ampla e a atenção precisa ser constantemente reconquistada.

Produzir, manter, atualizar e reter deixam de ser etapas separadas e passam a funcionar quase como um fluxo contínuo.

A disputa por atenção acontece dentro de um sistema em que a eficiência se espalhou.

E isso cria um daqueles paradoxos que eu gosto.

A tecnologia amplia a capacidade de produzir, enquanto torna mais difícil sustentar diferenciação ao longo do tempo.

<e sem diferenciação, não tem captura de valor>

O erro de leitura

O mercado olha para IA e enxerga eficiência.

E, isoladamente, está certo.

Mas essa leitura ignora o efeito sistêmico.

Eficiência intensifica competição.

Quando o nível geral sobe, a vantagem relativa tende a se diluir.

E o custo relevante, aquele necessário para se destacar, reter e monetizar, acompanha esse movimento.

Então, se você leu os outros…

Então, se você leu o primeiro texto, sobre valor e preço…

E depois leu o segundo, sobre tempo e atenção…

Agora esse aqui começa a fechar o ciclo.

Porque não se trata apenas de onde está o valor.
Nem apenas de como o tempo se transforma, ou não, em dinheiro.

Existe uma camada colossal que empurra o sistema inteiro para um ambiente mais competitivo, mais exigente e mais caro de sustentar.

<e isso não aparece direto nos earnings>

A parte boa é que momentos de disrupção costumam carregar oportunidades desproporcionais para quem entende o movimento antes.

Todo momento de mudança estrutural carrega esse tipo de assimetria.

<sinto o cheiro de longe>

O que isso muda de verdade

Para quem está operando, eficiência não resolve o problema central. O desafio passa a ser construir algo que consiga se sustentar em um ambiente onde produzir bem deixou de ser diferencial.

Para quem investe, olhar apenas para redução de custo pode induzir a erro. O que importa é quem consegue preservar vantagem em um contexto onde o padrão geral continua subindo.

Para a indústria como um todo, isso se traduz em uma pressão constante.

Mais produção. Mais competição. Mais expectativa. Mais risco.

Se esse tipo de leitura te ajuda a enxergar games além do hype e do release, assina o Substack. Toda terça, às 8h42.

Aqui a gente olha onde o capital está se posicionando.

~ Isa