在上一篇文章裡，我們已經慢慢看清一件事：很多時候我們會答應，主要是在那個當下，順著走比較省事、比較安全，即便心裡並不真的認同。

問題是，當你已經意識到「我其實不想這樣做」，事情理論上應該變簡單才對。既然知道不認同，那就拒絕就好。但現實往往往往相反。

如果順著這本書中的論述繼續往下看，就會遇到一個更棘手的問題：

為什麼在察覺不對勁之後，說不反而更難？

作者在這一部分著重探討的，是在人說不之前，腦中正在發生的思維運作，這跟勇氣是否足夠沒有太大關係。

一、說不之所以困難，往往源自我們在預想後果

很多人以為，拒絕之所以困難，關鍵在於對方權力比較大、氣勢比較強，或者情緒比較激動。

但如果把書中相關的案例和論點放在一起看，你會發現一個反覆出現的現象：

真正讓人說不出口的主因，往往在於我們腦中先預演了太多後果，對方的具體行為反而是次要的。

在還沒開口之前，我們就已經開始想像畫面：

• 如果我拒絕，對方會不會不高興？

• 如果我現在說不，會不會被認為不配合？

• 如果我提出不同意見，會不會讓場面變得很尷尬？

這些念頭在拒絕還沒成形之前，就已經先一步佔據了大腦，不需要等到事後才冒出來。

作者指出，這正是說不困難的第一個原因：我們很多時候都在回應「自己腦中預設的未來」，往往忽略了當下的真實情況。

書中引用多項研究指出，人對於「可能的社會後果」極度敏感。

被排斥、被否定、被貼標籤，對大腦來說，感受到的威脅程度完全等同於實際的風險。於是，在還沒確定後果會不會真的發生之前，我們就先選擇避開那條看起來比較危險的路。

從這個角度看，說不之所以困難，關鍵在於我們把拒絕和「破壞關係」、「製造麻煩」、「讓事情變複雜」牢牢綁在一起，拒絕本身其實沒有那麼可怕。

二、很多看起來像反抗的行為，其實只是另一種配合

如果拒絕真的那麼困難，那只要態度強硬一點，就能解決問題嗎？

作者在書中提醒，事情沒有這麼簡單。她指出，許多看似反抗的舉動，本質上根本沒有對齊自己的內在價值。

• 有些人會用拖延來代替拒絕。

• 有些人會口頭答應，卻在事後消極配合。

• 也有些人會用諷刺、冷處理，來表達不滿。

這些行為看起來像是在反抗，但如果仔細檢視，就會發現它們其實沒有把選擇權拿回來。相反地，它們往往讓人繼續留在原本不認同的結構裡，只是換了一種比較不正面的方式存在。

作者特別指出，這類行為背後，通常有一個共同點：

人只是想避免直接衝突，內心真正的立場始終沒有說出口。

從行為結果來看，事情並沒有因為這些「看似反抗」的做法而改變，反而可能讓關係變得更模糊、更消耗。

這也是為什麼作者一再強調，真正的反抗在於能否頂住壓力，清楚表達「我不認同」，根本不需要訴諸情緒宣洩或刻意擺出對立姿態。

三、我們其實很少被教過：拒絕可以是冷靜而清楚的

順著作者的分析我們繼續往下走，就會看到一個很關鍵、卻常被忽略的背景問題：

多數人從小到大，幾乎沒有學過怎麼好好拒絕。

• 我們學過怎麼配合。

• 學過怎麼完成要求。

• 學過怎麼把事情做得「不要出錯」。

但很少有人教我們，拒絕純粹是在說明界線，完全可以獨立於冒犯之外；表達不同意見也只是一種觀點交流，並不會直接破壞關係。

作者指出，很多人腦中對「拒絕」的想像，本身就帶著強烈情緒色彩。拒絕彷彿一定伴隨衝突、尷尬，甚至是關係破裂。於是在需要說不的時候，大腦自然會拉起警報。

但書中反覆強調的一點是：問題的癥結在於我們怎麼理解拒絕，拒絕這個舉動本身並沒有錯。

如果把拒絕當作一種攻擊行為，它當然會讓人卻步；但要是把拒絕視為一種資訊的表達、一種界線的說明，它的性質就完全不同。

這正是作者接下來要處理的核心：重新定義「不」在互動中扮演的角色，這比起單純要求大家更有膽量要深刻得多。

四、真正困難的不是說不，而是承受那個短暫的不適

在這一部分，作者把焦點再次拉回到身體與心理反應上。

她指出，很多人之所以在關鍵時刻退縮，主要是想避開說出口之後那一小段不舒服的時間，未必是真的不知道該怎麼說。

• 說不之後，可能會出現沉默。

• 可能會看到對方表情改變。

• 可能會讓氣氛短暫降溫。

這些瞬間對大腦來說，都是需要被承受的不適。

於是，為了避開這段不適，我們選擇提早結束對話、選擇配合，努力讓事情維持表面上的平順。

作者提醒，我們需要轉換角度，從「時間尺度」來衡量這件事。

拒絕帶來的不適通常很短暫；長期配合自己不認同的決定，所累積的消耗卻會非常沉重。

只是在當下，大腦往往只聚焦在眼前那幾分鐘。

寫在最後｜開始學習怎麼把「不」說出口

這一篇的重點，主要是探討背後的心理機制，省去空泛的「你應該更勇敢」這類口號。

我們真正想深入梳理的是：為什麼在已經知道不對的情況下，我們還是很容易退回熟悉的配合模式。

在下一篇，我們將跟著作者的內容進入更具體的層次：當你已經看見影響力、也願意承受不適時，到底怎麼說不，才能既守住自己的原則，同時又維持良好的人際互動。

這會是整本書最實用、也最需要被慢慢拆開的一部分。

感謝您的閱讀，我們下一篇文章見！

你是否在日常生活或工作中，遇到下面這樣的狀況？

• 明明心裡有一點遲疑，卻還是點了頭？

• 常常在事後回想，才發現自己其實從一開始就不想答應？

• 從什麼時候開始，自己變得這麼習慣在還沒想清楚之前，就先順著走？

最近讀了這本書，書名叫《Defy: The Power of No in a World That Demands Yes》。在真正讀完之前，我原本以為這會是一本談「勇敢說不」的書，可能會出現很多對抗權威、挑戰制度的故事。

但把整本書讀完之後才發現，作者真正關心的，其實不是那些戲劇性的反抗時刻，其實是我們每天都會遇到、卻經常沒有停下來確認的選擇。

如果把書中所有案例與研究放在一起看，很快就會浮現一個共同的問題：

「為什麼我們明明不太認同，卻還是會答應？」

不是因為不知道後果，也不是因為沒有判斷能力，而是因為在當下，那個順著走、不要製造麻煩的選擇，看起來比較省事，也比較安全。

作者是誰？

作者 Sunita Sah 的背景，讓她特別敏感於這種「知道卻還是照做」的落差。

她最早受的是醫師訓練，後來轉向組織心理學（Organizational Psychology），長期研究倫理（Ethics）、建議（Advice）、影響力（Influence），以及人在面對權威與制度時的行為選擇。

她關心的除了理論上應該怎麼做，更在意人在現實情境中，究竟是怎麼被一步一步推著做出決定的。

順著書中的鋪陳往下讀，很快就會發現，作者其實在重新定義「反抗（Defiance）」這個詞。她談的不是對抗誰，她談的是在有壓力要你照做的時候，能不能先停下來確認：「這真的是我認同的選擇嗎？」

而要理解為什麼這件事這麼難，第一步不談勇氣，我們要先回頭看看：我們是怎麼學會在不認同的情況下，還是點頭的。

一、順從不是你的性格，它是一種很早就學會的反應

如果把書中提到的故事與研究放在一起看，很容易發現一個共通點：「順從」不是突然發生的，而是一種從很早就開始反覆練習的行為模式。

作者提到過一個非常日常、卻讓她自己停下來反思的場景。

在 2012 年英國倫敦舉辦奧運期間，她帶著年幼的兒子想去看奧運聖火。那天天氣炎熱、人潮擁擠，孩子走沒多久就坐在地上不肯再往前。她一邊拉、一邊哄，最後忍不住脫口而出一句話：「為什麼你不能乖一點？」

那句話一說出口，她自己愣住了。因為她一輩子都在質疑「聽話等於好」，卻在沒有多想的情況下，把同樣的期待傳給了孩子。

如果把這個片段和後面談到的研究一起理解，我們會發現一件事：順從往往不是因為認同，而是因為它比較不會出問題。

從很小的時候開始，我們接觸到的第一個權威通常是照顧者。為了生存，我們必須聽從他們的指示。

接著是老師，教我們什麼時候可以說話、什麼時候該安靜。再來是同儕，告訴我們什麼行為會被接受、什麼行為會被排擠。

作者在書中引用神經科學的研究，來說明為什麼順從會這麼容易變成下意識反應。

她提到，當孩子因為聽話、配合而得到稱讚時，大腦會釋放一種叫做多巴胺（Dopamine）的神經傳導物質。多巴胺的功能，並非用來判斷對錯，它是幫大腦標記「這樣做比較安全、下次可以再用」。

換句話說，每一次順從帶來的肯定，或是避免責備的經驗，都會讓大腦記住：照做比較不會出事。

久而久之，大腦就會在還沒來得及思考之前，自動選擇那條過去被證實「比較安全」的路。

相對地，質疑、拒絕、提出不同意見，因為比較容易帶來不安或衝突，大腦就不會把它們標記成優先選項。這並不是因為我們不懂對錯，其實是因為在過去的經驗裡，順從比較少麻煩。

從這個角度回頭看，很多我們後來做出的「答應」，往往並非深思熟慮的選擇，而是一種早就被訓練好的反應。

二、那個不舒服的感覺，往往在你答應之前就出現了

理解順從是怎麼形成之後，接下來很自然會出現一個問題：當人被推著做出不認同的選擇時，真的都沒有察覺嗎？

書中給的答案其實很清楚：多數人不是沒有感覺，而是「沒有停下來處理那個感覺」。

作者把這種狀態稱為「緊張感（Tension）」。

表面上它似乎只是一個抽象的心理名詞，但它其實是一個很具體的身體反應。有人肩膀變硬，有人胃不舒服，有人心跳加快，有人會在不自覺中笑得很僵。

如果這個描述還有點抽象，下面我們來看一個具體情境，一起來看清楚這種狀態是怎麼發生的。

1986 年 1 月，在美國佛羅里達州，一次原本被視為例行任務的太空梭發射，吸引了全國關注。這次任務的特殊之處在於，機組成員中包含第一位以平民教師身分升空的太空人，媒體與政治行程都已經提前鋪排。

但在發射前夕，負責火箭推進系統的工程師卻陷入強烈的不安。他們先前已發現，太空梭使用的橡膠密封圈（O-rings），在低溫下可能會變硬、失去彈性，而發射當天的氣溫異常偏低，甚至在發射塔上結冰。

問題在於，過去的數據並沒有提供一條足夠明確的界線。工程師無法證明一定會出事，但也無法確定一定安全。在這個模糊地帶裡，來自時程、政治與形象的壓力開始堆疊。

書中描述，其中一位工程師在發射當天情緒極度不安，開車前往工作地點時，不斷用力敲打方向盤，對身邊的人說：「這次一定會出事，所有人都會死。」

升空後不久，太空梭爆炸，七名太空人全數罹難。這起後來被稱為挑戰者號太空梭事故的事件，其實工程師並不是「沒有感覺」，他們只是因為在關鍵時刻，那個不安的訊號沒有被當成停下來重新評估的理由。

三、很多時候，我們的「好」只是沒有說出口的「算了」

理解緊張感之後，下一個問題就會浮現：當我們說「好」的時候，真的代表我們認同嗎？

書中提出一個重要概念，稱為「真正的同意（True Yes）」。

作者不斷地想跟我們說：我們常把「沒有拒絕」當成同意。

我們以作者自己的一段親身經驗為例來說明：

那是她過去住在美國匹茲堡期間的某一天，她突然感到胸口深處一陣壓迫感。身為受過醫學訓練的人，她知道這類症狀不能輕忽，於是前往急診。

檢查流程進行得很快，心電圖正常，疼痛也逐漸緩解。理論上，她知道自己已經可以回家了。但醫師接著告訴她，還需要做一次電腦斷層掃描，以排除肺栓塞的可能性。

在那個瞬間，她其實很清楚，自己的症狀並不符合肺栓塞的典型表現，也知道這項檢查會帶來不必要的輻射暴露。從專業角度來看，她完全有理由提出疑問。

但是當下的情境，並不「鼓勵」她停下來討論這些。

因為醫師語氣平穩、流程自然往前推進，她腦中浮現的不是醫學理由，反而一些很日常的顧慮：如果她拒絕，會不會被認為是在質疑專業？會不會顯得難搞？

於是，她沒有說不。

事後回想，她很清楚，那並不是一個她真正認同的選擇，只是因為自己在一個在權威與情境壓力下，選擇配合的結果。

四、影響力的可怕之處，在於它讓你來不及確認

從前面幾個案例來看，你會發現真正讓人做出不認同選擇的，很少是明確的命令，反而是那些看起來合理、自然、甚至帶著善意的引導。

這裡也點出了作者在書中反覆談到的：影響力（Influence）的運作方式。

當建議來自權威角色，當流程被設計得很順，我們往往會在不自覺中，把判斷權交出去。

影響力不需要你同意，它只需要你不要反對。

當一件事情被拆解成一連串小步驟，每一步看起來都很合理，人很容易一路走到最後，才發現自己已經答應了一個原本沒有仔細想過的決定。

作者想提醒我們：當一個決定完成得太快、太順，反而值得停下來看看。

因為真正需要價值判斷的選擇，很少會完全沒有不適感。

五、把選擇權拿回來，除了對抗，還要要多一個確認

其實作者並不是要我們去反駁所有的建議，或者任何事情都要去質疑，她想提醒我們一件事：我們常常在還沒想清楚之前，就先答應了。

這樣的選擇未必會立刻造成嚴重後果，但它會慢慢養成一個習慣：在壓力出現時，優先選擇配合，而不是確認。

我們不用變成處處說不的人，但我們要在關鍵時刻，先把「選擇權」留在自己手上。那可能只是多問一句、多停一下，確認自己是不是其實並不認同。

這樣的反抗不需要張揚，也不需要衝突。它只是讓行動和判斷重新對齊，而不是自動反應。

寫在最後｜下一篇，才是真正開始學習怎麼說「不」

這一篇的重點，是讓人們看清：我們是怎麼在不認同的情況下，還是一次次答應的。

下一篇，我們將會整理書中的具體觀點：如何才會真正把焦點放在「不」上。那並不是一件更簡單的事，它是一個需要重新練習的能力。

話題對了，為什麼對話還是常常停在原地？

在上一篇文章裡，我們已經談過一個關鍵觀點：很多對話之所以讓人覺得累，不是因為你不會聊天，而是一開始就站在一個很難協調的話題上。

但即使話題選對了，對話仍然可能卡住。

你可能很清楚現在在談什麼，也願意聽、願意回應，氣氛表面上看起來還可以，卻隱隱感覺到：事情沒有真的往前。對話好像在原地打轉，沒有更深，也沒有更清楚。

作者在書中指出，這種停滯感，往往不是話題的問題，而是對話少了一個能讓它繼續前進的推力。

而這個推力，很多時候，來自於「提問（Asking）」。

一、我們為什麼會低估「問問題」在對話中的作用？

在日常經驗裡，「提問」這件事，常常被誤解。

很多人會把「問問題」和幾種形象連在一起：不夠專業、不知道自己要什麼、把責任丟給對方，甚至像是在盤問或審核。

作者一開始就點出，這些聯想，讓很多人即使感覺對話卡住了，也不願意用提問來推進，而是選擇繼續解釋、補充、說明，希望靠「多說一點」來突破僵局。

但是研究與大量對話觀察顯示，這個直覺往往是錯的。

作者指出，在許多情境中，提問不是弱勢，而是一種高度有效的協調行為。不是因為問題本身有什麼技巧，而是因為提問會重新分配對話中的注意力與責任。

二、為什麼一個問題，能讓對話重新動起來？

作者在書中引用研究發現，在多種情境裡，被評價為「聊得好」、「互動順」的人，往往不是話說得最多的人，而是在關鍵時刻，知道什麼時候該問的人。

原因在於，一個問題，會同時完成好幾件對協調很重要的事。

當你陳述觀點時，對話的重心自然落在你身上；但當你提出問題時，重心會移動到對方。

這個轉移，會讓對方清楚知道：現在輪到他參與了，而且他的想法是被需要的。

此外，問題還會：

• 幫對方劃出一個明確的發言回合

• 降低「我該說什麼才對」的壓力

• 傳遞出你正在關注對方內在狀態的訊號

作者強調，這並不是鼓勵人凡事都用問題回應，而是指出：當對話停滯時，提問往往比再多說一點，更能改變局面。

三、為什麼有些問題，反而會讓對話關起來？

說到提問，作者很快就提醒我們一個現實：不是所有問題，都會讓對話變好。

我想很多人都有過這樣的經驗：你明明問了問題，對方卻回答得越來越簡短，語氣變得保守，甚至開始防備。

作者指出，這通常不是對方不配合，而是問題本身，已經改變了對話的性質。

書中整理出一些常見、但容易讓協調失效的問題特徵：

• 問題帶著隱含評價，讓對方感覺被判斷

• 問題預設了「正確答案」，只是在測試

• 問題過早要求立場或結論

• 問題讓對方覺得自己正在被考核

在這些情況下，問題不再是邀請，而是壓力。對方的注意力，會從「一起想一想」，轉向「怎麼回答才安全」。

作者提醒，問題從來不是中立的，它們會塑造對話的氣氛與走向。

四、好問題的本質，是讓對方「願意打開」

那什麼樣的問題，才比較可能推進對話？

作者並沒有提供公式，也沒有列出萬用句型，而是回到一個更根本的判準：這個問題，會不會讓對方更容易打開，而不是更小心防守？

能打開對話的問題，通常具備一些共通特質：

• 問的是經驗，而不是對錯

• 問的是想法，而不是立場

• 問的是過程，而不是結果

• 問題本身允許多種回答方向

這樣的問題，不是要對方交出答案，而是邀請他把思考帶進對話裡。

作者也提醒，提問的目的，很多時候不在於獲得資訊，而在於讓對話多一點呼吸空間，讓對方感覺自己不是被逼著表態，而是被邀請參與。

五、提問，其實是在管理整段對話的節奏

在書中，作者提出一個非常重要、但常被忽略的觀點：提問的功能，不只是理解對方，而是管理對話節奏。

對話和呼吸一樣，需要換氣。

當對話過於停滯時，一個問題可以讓它重新啟動；當對話過於緊繃時，一個開放的問題可以讓氣氛鬆動；當對話過於發散時，一個聚焦的問題可以把注意力拉回來。

作者指出，很多人之所以覺得對話很累，是因為整段過程都在輸出、解釋、應付，卻沒有替對話創造任何「換氣點」。

而提問，正是最自然的換氣方式之一。

六、為什麼在職場中，提問特別關鍵？

在職場情境裡，提問的重要性往往被低估。

作者指出，在會議、回饋、協作、向上溝通等場合，提問常常比直接表態更能推進事情。因為問題可以在不正面衝突的情況下，揭露資訊、釐清期待、測試方向。

與其急著表達立場，不如先理解對方真正關心的是什麼；與其立刻給建議，不如先確認對方此刻需要的是支持、討論，還是決策。

這並不是什麼策略性的退讓，而是一種對協調的重視。

作者也提醒我們，提問不是示弱，而是顯示你正在有意識地參與、管理對話，而不是被動地被對話牽著走。

寫在最後：會問的人，往往能把對話走得更遠

在這一篇文章中，我們其實重新定位了「提問」這件事。

提問不是備用方案，也不是不知道該說什麼才問。相反地，提問是一種成熟、主動、且高度有效的對話行為。

當我們不再把對話當成表現舞台，而是視為一場需要合作的協調過程，問題就不再是負擔，而會成為連結彼此的橋樑。

下一步行動：很多職場關係會卡關，往往是因為不知道什麼時候該「提問」

在職場裡，真正困難的，往往不是「要不要問問題」，而是——什麼時候問、怎麼問，才不會讓對話變得更緊。

這些判斷，很少有人教，也很難只靠自己摸索。

在一對一職場教練的過程中，我會陪你一起回看真實對話，拆解哪些時刻適合提問、哪些問題能推進、哪些反而該先放下，幫你在不委屈自己的情況下，讓對話真正往前。

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對話會不會順，其實在第一步就已經決定了

在第一篇裡，我們已經建立了一個重要前提：對話不是自然流動的，而是一場需要不斷協調的過程。

如果對話是一場協調遊戲，那麼在遊戲一開始，我們就一定會面臨一個關鍵決定：我們要從哪一個話題開始？

作者在書中也點破一個常被忽略的事實：

很多對話不是聊壞的，而是一開始就選在一個很難協調的話題上。

話題不是聊天的背景，而是整場對話的地形

我們常把話題當成聊天的背景，覺得只要態度好、願意聽，什麼都能聊下去。但作者指出，這是一個很大的誤解。

話題更像是地形，而不是背景。

有些話題，就像平坦的道路，雙方都很容易找到自己的位置；有些話題，卻像碎石坡或沼澤，站上去本身就很不穩，不管你多小心，都很容易卡住。

當一段對話讓人感覺費力、彆扭、想逃離，很多時候不是誰說錯話，而是地形本身就不適合久留。

作者特別提醒，我們很容易高估「態度」能補救地形的程度。實際上，在一個不利於協調的話題上，再溫柔、再努力，對話還是會很辛苦。

為什麼壞話題會拖垮整段對話？

作者並沒有把話題簡單分成「好」或「壞」，而是指出一個更關鍵的判準：這個話題，能不能被雙方一起推進？

那些容易拖垮對話的話題，往往具備相似特徵：

• 只對其中一個人有意義

• 預設了對方應該知道很多背景

• 隱含立場，卻不留回應空間

• 風險很高，但情境尚未成熟

在這樣的話題裡，一個人會不斷出力，另一個人卻很難真正加入。表面上好像還在聊天，實際上協調已經開始失衡。

作者提醒我們，這種狀況常被誤解為「對方很難聊」，但事實上，是話題本身讓對話變得難以合作。

好話題的關鍵，不是有趣，而是「共享可能性」

那什麼樣的話題，才比較容易撐住一段對話？

作者給出的答案，和多數人的直覺不同：好話題的核心，不是有不有趣，而是有沒有共享的可能性。

共享可能性，指的是這個話題能不能讓雙方都進得去。

很多人聊天時，會自然選擇自己最熟悉、最有把握的話題，因為那樣最安全。但作者指出，這樣的安全感，往往是以排除對方為代價。

當話題變成一個人的主場，另一個人就只能附和、點頭，或慢慢退出。

真正能撐住對話的話題，通常具備幾個特徵：

• 不需要太多前置說明

• 容易被補充，而不是被「接招」

• 不急著要求立場或結論

• 容許不同觀點同時存在

作者反覆強調，話題的價值，不在於你能說多少，而在於對方是否有空間加入。

看似會聊天的人，其實一直在做話題管理

在書中，作者提出一個很顛覆的觀察：我們以為很會聊天的人，厲害的往往不是表達能力，而是話題管理。

他們會持續注意幾件事：

• 這個話題還有沒有推進空間

• 對方是否仍然有參與感

• 話題是不是開始變窄、變重、變危險

當他們感覺到話題正在失去協調性時，並不會硬撐，而是讓話題自然演化，慢慢轉向另一個更容易共享的方向。

這種轉換，往往不是突然「換話題」，而是順著對話的流動，讓地形變得好走一點。

什麼時候該換話題，其實比聊什麼更重要

很多人不敢換話題，是因為把換話題和不尊重、分心、敷衍劃上等號。

但作者指出，真正讓對話變尷尬的，往往不是換話題，而是太晚換。

在話題接近尾聲時，對話其實早就釋放出訊號：

• 回應開始變短

• 情緒反應變弱

• 對方分心或重複同一點

• 對話繞圈，沒有新進展

這些都不是對方的問題，而是話題的生命週期正在結束。

作者提醒，及時換話題不是逃避，而是一種照顧協調的行為。早一點轉彎，往往比硬撐到失速更能保護關係。

職場中最常見的話題誤判

在職場裡，話題選錯的代價往往更高。

作者指出，許多職場對話失靈，不是專業不足，而是話題層級錯置。例如：

• 本來需要對齊期待，卻直接進入解法

• 本來需要情緒空間，卻立刻分析問題

• 本來是探索性討論，卻被當成決策會議

一旦話題層級錯了，後面的對話就會變得異常吃力。即使雙方都很理性、很有善意，也很難真正協調。

書中反覆強調：話題，是對話最早、也最容易被忽略的協調決策。

寫在最後：很多對話之所以累，是因為一開始就站錯地方

這一篇的主要內容，其實是想幫讀者卸下一個常見的自責。

如果你常覺得聊天很耗能、職場對話很費力，問題很可能不在你身上，而在於：你一直在撐一個本來就不容易共享的話題。

當我們開始把注意力從「我該怎麼說」轉向「這個話題還適合嗎」，對話本身，往往會變得輕一點。

給讀者的下一步｜當你開始注意話題，就會發現真正卡住的是「判斷時刻」

很多職場對話真正困難的地方，不在於你不會表達，而在於——你必須在很短的時間內，判斷現在適不適合談這個話題。

• 什麼時候該往前？

• 什麼時候該停一下？

• 什麼時候該換一條路？

這些判斷，靠的不是話術，而是對情境與目的的覺察。

如果你正在某些職場對話中反覆卡住，我的「一對一職場教練」，能陪你一起拆解真實情境，幫你練習在關鍵時刻，選對話題、站對位置。

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為什麼我們每天都在說話，卻還是一直說不好？

我們明明每天都在說話，跟家人、朋友、同事、陌生人說個不停，但還是會講錯話、冷場、誤會對方的意思，甚至在自以為「聊得不錯」的情況下，事後才發現事情完全沒有照自己想的方向發展。

今天要介紹的這本書，書名叫《Talk》，最近它有出繁體中文版，書名叫：《為什麼頂尖商學院要教說話？：運用哈佛教授高效對話四法則，最短時間翻轉你的人生與職涯》

這本書主要想回答的，其實是一個我們每天都在經歷、卻很少認真思考的問題：

「為什麼聊天這麼常見，卻這麼容易出錯？」

書一開始就提醒讀者，問題不在於我們不夠聰明，也不是因為我們沒有善意，而是因為對話本身，就是一件極度複雜、充滿不確定性的事情。

作者是誰？

這本書的作者是 Alison Wood Brooks，她是哈佛商學院的教授，長期研究情緒、談判與人際互動。

她不是用「溝通技巧清單」或「話術大全」來寫這本書，而是用行為科學與大量真實對話研究，拆解我們在聊天時，每一個看似微不足道、卻會累積成巨大影響的選擇。

這也是為什麼，她一開始就不是教你「該說什麼」，而是先帶你看清楚：對話到底是一件什麼樣的事。

對話不是自然流動，而是一場高度困難的「協調遊戲」（Coordination Game）

書中一個非常關鍵的觀點是：對話本質上是一種協調遊戲（Coordination Game）。

作者借用了行為科學與經濟學的概念來說明。所謂的協調遊戲，指的是一種情境：結果好不好，並不只取決於你一個人的選擇，而是取決於多個人同時在做什麼選擇，而且彼此無法完全溝通清楚。

她舉了很多生活化的例子。

比如，你在狹窄的人行道上迎面遇到一個陌生人，你們兩個都想讓路，結果卻一直往同一邊閃，差點撞上。又或者，電話剛剛斷線，你和對方同時想「重撥」，卻不斷打到對方的語音信箱。這些都是典型的協調失敗。

作者指出，對話其實比這些情境困難得多。因為聊天不是只做一個選擇，而是要在短短幾分鐘內，連續做出成千上萬個「微決策（micro-decisions）」。

這些微決策包括：

• 要不要說話？

• 現在該說什麼？

• 要不要接這個話題？

• 該認真還是開玩笑？

• 要不要追問？

• 是不是該換話題？

• 對方剛剛的反應代表什麼？

而且最麻煩的是，我們在做這些決定時，無法停下來和對方確認每一件事。我們只能一邊說、一邊猜、一邊修正。

書中強調，這也是為什麼對話這麼容易讓人覺得挫敗。因為我們常常以為「我只是隨便聊聊」，但實際上，大腦正在高速運轉，不斷嘗試預測對方的想法與感受，同時還要顧及當下的情境變化。只要其中任何一個判斷出錯，整段對話就可能往奇怪的方向滑去。

真正讓對話變困難的，不只是內容，而是「情境」與「目的」

作者在書的一開始，就把對話困難的原因，歸納成兩大類：情境（Context）與目的（Purposes）。

先說情境

作者用一個很有畫面感的比喻來形容。她提到一支流行音樂的 MV 裡，場景會快速切換，人物一下在辦公室，一下在戶外，一下又出現在完全不同的地方。對話也是一樣。

聊天時，情境隨時都在變：

• 誰在場？

• 在哪裡？

• 氣氛是輕鬆還是緊張？

• 時間是不是有限？

• 剛剛發生了什麼事？

哪怕只是有人拉了一張椅子坐下、音樂突然變大、話題被岔開，整個對話的「遊戲規則」都會跟著改變。

作者提醒我們，很多人聊天出問題，不是因為話說錯，而是因為沒有察覺情境已經變了，卻還用原本的方式繼續說。

再來是目的

這一點，作者花了非常多力氣說明。她指出，我們幾乎從不只是「為了交換資訊」而聊天。即使表面上看起來很單純的對話，背後也往往同時存在好幾個目的。

例如說，一段朋友之間的聊天，可能同時包含：

• 想聽對方近況

• 想被理解

• 想抒發情緒

• 想維持關係

• 想避免尷尬

• 想找機會提出請求

而且，這些目的彼此之間，常常是互相拉扯的。你一方面想關心對方，一方面又怕問太多讓對方不舒服；你想講實話，又怕傷感情；你想把事情談清楚，又想氣氛輕鬆一點。

書中強調，對話之所以容易失敗，往往不是因為雙方沒有善意，而是因為彼此的目的沒有被看清楚、也沒有被協調好。

我們其實一直在「用話做事」，只是很少察覺

在解釋完對話是一場協調遊戲之後，作者接著引入一個對理解聊天非常重要的觀點：我們說話，從來不只是為了描述事情，而是在用話「做事」。

這個觀點來自語言哲學家 J. L. Austin，他提出一個影響深遠的想法：語言的功能，不只是傳遞資訊，而是執行行動。

也就是說，當我們開口時，我們同時在「做某件事」。

例如說：你可能是在請求、抱怨、安撫、試探、拉近距離、保持距離、維持表面和平，或是單純填補沉默。哪怕你覺得自己只是「隨便回一句」，那句話也一定帶著某種目的，否則你根本不需要說。

作者特別提醒一個常見的誤解：很多人以為自己聊天時沒有目的，但那只是因為目的太習慣、太自動了。

例如「不要顯得沒禮貌」、「不要讓氣氛變尷尬」、「趕快結束這段對話」——這些全都是目的，只是我們很少把它們說出口，也很少認真看見它們。

而對話困難的地方就在這裡：你在用話做事，你的對話對象也在用話做事，而且你們做的，未必是同一件事。

對話指南針（Conversational Compass）：看見我們真正想要的是什麼

為了幫助讀者理解這些隱而不顯的目的，作者提出了一個很重要的工具，叫做「對話指南針（Conversational Compass）」。

這個指南針有兩條軸線：

• 資訊軸（Informational）：從「低資訊」到「高資訊」

• 關係軸（Relational）：從「以自己為中心」到「以關係為中心」

這兩條軸線交織出四個象限，作者用四個正面的詞來命名它們：

• Connect（連結）：高資訊、高關係

• Advance（推進）：高資訊、低關係

• Savor（品味）：低資訊、高關係

• Protect（保護）：低資訊、低關係

作者特別強調，這四個象限沒有哪一個是壞的。我們在生活中，本來就會在不同情境下，需要不同的對話目的。

例如說：有時候我們聊天是為了學習、決策、釐清事情，這時候資訊就很重要。有時候我們只是想放鬆、開玩笑、維持情感連結，資訊反而不是重點。也有時候，我們刻意模糊、保留、不說清楚，是為了保護自己、保護關係，或避免衝突。

問題不在於你落在哪個象限，而在於：

• 你是否知道自己現在在哪裡？

• 你是否意識到對方可能站在另一個地方？

真正讓對話卡住的，是「多重目的」同時拉扯

作者在書中花了不少篇幅，描述一個非常真實、也非常折磨人的狀態：一段對話裡，往往同時存在很多彼此衝突的目的。

她舉了一個朋友聊天的例子。一段看似輕鬆的談話，裡面可能同時包含：

• 想關心對方

• 想請對方幫忙

• 想聽故事

• 想趕時間離開

• 想被喜歡

• 想顯得自己很體貼

這些目的，有些彼此相容，有些卻會互相妨礙。你一邊想讓對方多講一點，一邊又急著結束；你想給建議，又怕傷感情；你想轉換話題，又怕顯得不在乎。

作者指出，對話中的張力，往往不是來自對方說了什麼，而是來自我們自己內在的拉扯。而當我們沒有意識到這些拉扯時，就更難理解，為什麼一句話說出口之後，氣氛會突然變得怪怪的。

更複雜的是，對方也有自己的指南針。他的優先順序，可能和你完全不同。於是，一段對話就成了兩個人同時在解不同的題目，卻以為彼此拿的是同一張考卷。

情境一變，指南針就會瞬間重設

作者接著提醒一個很容易被忽略的事：即使你已經大致知道自己想要什麼，對話也可能在下一秒完全變調。

她舉例說，如果你和朋友吃飯聊天，本來只是輕鬆敘舊，但對方突然低聲說了一句：「我覺得你伴侶可能在外面有狀況。」那一瞬間，整段對話的目的就會徹底改變。

又或者，在慶功的時候，同事突然丟出一句批評。原本是慶祝，下一秒卻變成自我防衛、澄清、甚至反擊。

作者用這些例子來說明：對話不是一條直線，而是不斷被重置的即興過程。我們不只要讀自己、讀對方，還要隨時讀「房間裡發生了什麼」。

為什麼傳統的對話規則不夠用了？

在第一章的後段，作者回顧了歷史上對「好好說話」的理解。

她提到，像康德（Immanuel Kant）這樣的思想家，曾經為對話設計非常嚴格的規則：不能插話、不能獨佔發言、話題要有順序、結尾要輕鬆幽默。

這些規則，在特定時代與圈子裡，確實有其功能。但作者指出，我們現在的世界，已經不是那樣的世界了。

我們要和更多陌生人說話，在更多不同平台說話，在更多模糊、混雜、快速變動的情境裡說話。對話變得更像即興演奏，而不是依照樂譜演出。

因此，問題不在於我們沒有規則，而在於：我們需要的是能在混亂中提醒方向的工具，而不是僵硬的腳本。

TALK 不是話術，而是一組「別忘了」的提醒

在第一章的結尾，作者正式引出她提出的架構：TALK。

• T 代表 Topics（話題）

• A 代表 Asking（提問）

• L 代表 Levity（輕鬆感）

• K 代表 Kindness（善意）

她很清楚地說明，這不是一套讓你「每一句都說對」的方法，也不是教你操控他人。相反地，TALK 是一組提醒，幫助我們在對話這場協調遊戲中，少一點盲目，多一點覺察。

當對話卡住時，問題往往可以回到這四個提醒來檢查：

• 是不是話題出了問題？

• 是不是沒有問對問題？

• 是不是太緊繃、太嚴肅？

• 是不是忽略了對方的感受？

作者也反覆強調，好的對話不是沒有失誤，而是能夠察覺、修正，並繼續走下去。

寫在最後：對話是一場願意一起完成的合作

在這篇文章裡，我們先完成了一件很重要的事：作者是如何讓讀者重新看待「聊天」。

聊天不是隨口說說，也不是性格決定的能力，而是一場即時、雙向、充滿不確定性的合作。我們每個人都在其中摸索、猜測、調整，偶爾撞牆，偶爾對上節奏。

理解這一點之後，TALK 才有意義。因為它不是教你變成完美的說話者，而是幫助你在不完美的對話中，更有方向感地前進。

下一篇預告

下一篇文章，我們將會正式進入 TALK 的第一個核心元素：Topics（話題）。

我們會深入拆解，作者關於這下面這些觀點：

• 為什麼話題選錯，比話說錯更致命

• 為什麼「有趣的人」其實是在做話題管理

• 如何讓平凡的話題，變得值得聊

那會是從「對話是什麼」，走向「我們可以怎麼做」的第一步。

以上，感謝您的閱讀，我們下一篇文章見～

在 AI 時代找回人類的節奏：為什麼「配速」比「加速」更重要

走到這個系列的最後，我們試著把視角拉得更遠一些。

前面幾篇文章，我們主要完成了三件事：

1. 拆解我們對效率的錯誤想像。

2. 建立大腦配速系統與三種檔位的理解。

3. 整理環境與身體層面的實際調節方式。

如果這本書的內容只停留在「讓你工作更有效率」，我認為仍然少了一塊很重要的拼圖。

或許更值得思考的是：

為什麼「更快」不再是優勢？

作者非常清楚，AI 正在快速接手許多過去由人類完成的工作。

例如：

• 重複性的分析

• 大量資訊的整理

• 高速計算與比對

• 標準化流程的執行

這些工作，本來就符合穩定、線性、持續運作的特性，也正是機器最擅長的事情。如果人類仍然想靠更快、更久、更能硬撐來競爭，最後的結果其實不難想像。

作者提醒我們，重點在於重新認識現實，不需要過度悲觀。更值得思考的是，我們是否仍然沿用過去的方式定義自己的價值。

人類真正的優勢，在於節奏

在書的後段，作者反覆回到一個核心觀點。

人類最強的能力，始終來自非線性的思考。

例如：

• 創意的跳躍

• 深度理解

• 複雜問題的整合

• 情境判斷

• 面對模糊與不確定性的能力

這些能力都有一個共同特徵是，它們很難在長時間高度緊繃的狀態下持續發揮。

換句話說，如果我們一直把自己逼在第三檔，也等於逐漸失去最具有人類特色的能力。

心流，在這本書裡扮演什麼角色？

我閱讀其他人的評論，再加上自己的理解，猜測不少讀者在閱讀這本書時，都會期待作者把「心流（Flow）」放在核心位置。

但作者做了一個很有意思的安排。她把心流視為配速正確後，可能自然出現的一種狀態。

也就是說，心流不需要刻意追求。當配速、環境與身體狀態彼此協調，並且能長時間維持在中檔時，心流就有機會自然出現。

這也呼應了整本書反覆強調的精神，與其追逐某種狀態，不如先設計出容易進入那種狀態的條件。

為什麼配速思維，能讓你走得更遠？

在結尾之前，作者再次回到「長期」這個問題。

很多效率方法，在短時間內確實有效，但它們往往建立在大量消耗之上。

配速思維最大的不同，在於追求長時間維持穩定、高品質的產出。

這代表：

• 你不需要每天都維持巔峰狀態

• 更重要的是保留持續前進的能力

• 不要在真正重要的階段來臨之前，就耗盡自己的能量

作者沒有把這種工作方式描述得很浪漫，她只是提醒讀者一個很現實的事實。

真正重要的事情，幾乎都需要時間。

而時間，通常會站在那些懂得掌握節奏的人身邊。

以上，感謝您的閱讀，我們下一本書見~

讓大腦進入對的檔位：環境與身體，才是真正的控制面板

看完前面幾篇文章，也許你會發現，作者似乎反覆在強調一件事。

如果這句話是真的，就代表有一個很重要的轉念。

與其問自己「我要怎麼更專心」，不如先問：「現在這個環境，正在把我推到哪一檔？」

這一部分，作者開始系統性回答一個問題。

我們到底能不能主動影響自己的大腦配速？如果可以，又該從哪裡開始？

她給出的答案很清楚。

從外在環境與身體開始，不要把重心放在自我責備。

為什麼「換個環境」常常比「下定決心」更有效？

幾乎每個人都有過這樣的經驗。

• 在家裡怎麼樣都進不了狀態

• 一到咖啡廳或圖書館，卻突然能專心

• 出門散步一圈，卡住的問題反而想通了

作者指出，環境本來就會直接影響大腦配速系統。

光線、聲音、空間結構、新鮮感，都會被大腦解讀成刺激訊號，進而影響你現在該加速，還是該放慢。

對某些人來說，輕微的背景噪音是一種剛剛好的刺激，可以把大腦從低檔推進中檔；但對另一些人來說，同樣的聲音卻可能直接把大腦推進高檔。

這也是作者反覆提醒的一件事，有一種環境能適合所有人。

環境不是背景，它本身就是節奏的一部分

作者提出一個很重要的觀點。

我們習慣把環境當成背景，但對大腦來說，環境本身就是節奏設定器。

她鼓勵讀者開始有意識地觀察：

• 什麼樣的光線，會讓我比較清醒？

• 什麼樣的空間，會讓我比較緊繃？

• 哪些場域最容易進入中檔？

• 哪些地方會讓我不自覺停留在高檔？

作者希望大家開始理解，自己與環境其實一直都在互相影響，並不需要刻意打造一間完美的工作室。

身體是大腦最重要的調節器

很多談工作效率的書，都把身體視為需要管理的變數。

但作者在這本書裡，給了身體一個完全不同的位置。

她指出，對大腦配速系統來說，身體就是最直接的控制介面。你的呼吸、姿勢、活動量與疲勞程度，都會不斷向大腦回報：

「現在安全嗎？」
「需要提高警戒嗎？」
「可以放鬆嗎？」

如果身體持續傳遞壓力過高的訊號，大腦自然容易進入高檔。

當身體感受到穩定與安全，大腦才比較容易停留在中檔。

為什麼久坐、熬夜，會讓你更難專注？

作者在書中談到一個現代人很熟悉，卻常常忽略的問題：精神疲勞。

她提醒，精神疲勞並不只是覺得累，更代表大腦長時間停留在不適合自己的檔位。

例如：

• 長時間久坐、不活動

• 已經疲勞了，還一直硬撐

• 睡眠不足，卻要求自己完成高品質思考

這些狀況，都會讓大腦越來越難維持在中檔。很多時候，真正的原因來自配速系統已經失衡。

作者在這裡提出一個很重要的觀點：當大腦真的累了，恢復才是最有效的策略。

運動：幫助大腦重新找回節奏

在這一部分，作者談到運動時，用了一個很不一樣的角度。

她沒有把運動視為長期健康投資，而是直接放進「如何調節大腦檔位」的框架中。

適度的運動，特別是短時間、節奏明確的活動，可以幫助大腦從低檔進入中檔，或從高檔回到中檔。重點不在於運動有多劇烈，而是能否幫助你重新找回節奏感。

這也是為什麼有些人只是走一小段路，就會覺得腦袋清楚許多。

呼吸與節奏：最容易被忽略的切換工具

談到呼吸時，作者的態度非常謹慎，她沒有把呼吸描寫成萬靈丹。

她只是指出一個事實是，呼吸是少數能直接影響身體狀態，進而影響大腦配速的行為。

慢而規律的呼吸，會向大腦傳遞安全的訊號；急促、淺層的呼吸，則容易強化警戒狀態。因此，在高檔狀態下，只要調整呼吸節奏，有時就能讓整體狀態開始鬆動。

作者希望讀者理解，身體本身就具備調節大腦配速的能力。

重新理解「休息」的角色

這裡，作者再次回到全書的一個核心主題：休息。

她指出，我們常常把休息當成完成工作之後的獎勵，但從配速的角度來看，休息本來就是效率的一部分。沒有低檔，就很難維持中檔；沒有恢復，就很難進入深度思考。

因此，那些能長期穩定產出的人，通常都很懂得安排工作的節奏，以及休息的時機。

寫在最後：控制配速，從設計節奏開始

我發現作者其實很想幫助讀者，完成一個很重要的心理轉換。

你真正需要設計的，是一套更容易讓自己進入適合檔位的生活與工作節奏。而環境、身體與節奏，都能成為調節大腦配速的重要工具。

當你開始用這個角度理解效率，許多原本看似無解的問題，也可能找到新的解法。

下一篇預告

下一篇，也是這個系列的最後一篇的內容，我們會完成全書的整理與收尾，包括：

• 大腦喜歡的思考方式

• 心流在這本書中的位置

• 為什麼 AI 時代更需要配速

• 作者是如何重新定義「不被取代的人類優勢」

我也會試著把整本書的觀點，收斂成一套可以長期實踐的工作哲學，幫助大家更完整理解作者真正想傳達的核心理念。

以上，感謝您的閱讀，我們下一篇文章見。

為什麼同樣的壓力，有些人更專注，有些人卻更焦慮？

到目前為止，作者已經建立了一個清楚的基礎。

• 大腦不是穩速運轉

• 它會透過不同檔位切換節奏

• 中檔是高價值工作的核心狀態

但如果事情只停留在這裡，還有一個問題沒有被解決。

有些人一遇到截止日期，就火力全開；有些人一感受到壓力，腦袋卻一片空白。

有些人需要吵雜的環境才能進入狀態，有些人則必須完全安靜。

作者認為，造成這些差異的關鍵，在於每個人都有不同的「大腦配速個性」（Gear Personality）。

大腦配速個性：理解自己的反應模式

在書中，作者一再強調一件事。

她提出「配速個性」這個概念，主要是希望幫助讀者理解，自己在面對刺激、壓力與變化時，大腦究竟會如何切換檔位。

同樣都是刺激，有些人的大腦反應比較遲鈍；有些人的大腦卻像彈簧一樣，輕輕一推就跳到高檔。

這些差異，會直接影響：

• 什麼時候最容易進入中檔

• 哪些情境容易把自己推到高檔

• 自己需要增加刺激，還是降低刺激

換句話說，你需要知道自己該加一點油，還是踩一下煞車。

兩種典型配速個性：硬式與彈式

為了讓讀者更容易理解，作者提出兩種典型模式。

她也特別說明，大多數人其實都介於兩者之間，只是透過這樣的對照，更容易覺察自己的傾向。

硬式配速：需要刺激，才能進入狀態

作者把第一種模式稱為：硬式配速（Stiff Gear）。

這類人的特徵包括：

• 在低刺激環境下，很難專注

• 情緒起伏相對平穩

• 壓力或挑戰反而能提升表現

• 截止日期常常成為啟動工作的開關

他們的大腦不容易被推進高檔，因此在平靜的環境中，常常停留在低檔或能量較低的中檔。

也因為如此，這類人經常被誤解成：

• 愛拖延

• 不夠積極

• 需要有人督促

但作者認為，真正的原因往往是刺激不足。

一旦刺激到位，這類人通常可以展現高度專注，也能在高壓情境下維持穩定的表現。

彈式配速：太容易被推高，反而難以穩定

另一端的典型，就是：彈式配速（Springy Gear）。

這類人的特徵正好相反：

• 對刺激非常敏感

• 噪音、通知、情緒張力都容易影響狀態

• 很容易跳到高檔

• 一旦進入高檔，就不容易回到中檔

他們看起來總是很努力、很忙碌，但內在的感受通常是：

• 緊繃

• 焦慮

• 思緒停不下來

• 晚上難以放鬆

作者提醒說，這類人的大腦太容易被推到不適合長時間停留的檔位，因此常常讓人誤以為抗壓性不好。

為什麼這個差異這麼重要？

理解配速個性，最大的價值並不只是認識自己，更重要的是避免用錯方法。

作者在書中指出一個很常見的情況。

硬式配速的人，被要求「再安靜一點、再專心一點」；彈式配速的人，則被要求「再撐一下、再努力一點」。

最後的結果，往往是兩邊都變得更加痛苦。

如果你屬於硬式配速，真正需要的可能是適度的挑戰、清楚的目標，以及明確的時間邊界。

如果你屬於彈式配速，則更需要降低刺激，建立安全感與穩定感。

ADHD：作者如何重新看待「注意力差」？

在這一章中，作者也花了不少篇幅談 ADHD。

她從大腦配速的角度，提出另一種理解 ADHD 的方式。

許多 ADHD 的特質，都與硬式配速相當接近。

例如：

• 在低刺激環境下，很難啟動

• 一旦進入中檔，專注力反而可能非常強

作者提供另一個理解 ADHD 的框架，希望幫助讀者用不同角度看待這些困難。

她認為，很多時候，真正的挑戰來自大腦配速特性與現代工作環境之間的錯配。

這也是她反覆強調「找到適合自己的節奏」，而不是一味要求自己硬撐的原因。

個人加速器：什麼最容易把你推進高檔？

除了整體的配速個性之外，作者還提出另一個更細緻的概念：個人加速器（Personal Accelerators）。

這指的是對你特別有影響力的刺激來源，比如說：

• 時間壓力

• 競爭

• 特定恐懼

• 人際衝突

• 被評價的感覺

每個人的加速器都不同。有些人對時間壓力特別敏感；有些人則對人際張力的反應更強烈。

作者強調，理解自己的加速器非常重要，因為它能幫助你提前預測：

• 什麼時候最容易失控

• 什麼時候該提前放慢節奏

• 哪些情境需要盡量避免

• 哪些刺激可以善用，但不宜過量

為什麼「逼自己」常常適得其反？

讀到這裡，作者其實已經很清楚點出一件事。很多人在自我管理上的挫敗，往往來自不了解自己的配速反應。

如果你原本就容易被推進高檔，再用意志力逼自己，只會讓整個人變得更加緊繃。而如果你原本就需要刺激才能啟動，一味追求平靜，反而容易停滯不前。

作者沒有否定紀律的重要性，她只是重新思考紀律該放在哪個方向。

真正有效的自律，是打造一個更容易讓自己維持在中檔的環境與工作節奏。

寫在最後：配速個性，讓方法開始變得更個人化

讀到這裡，我想你應該也開始理解，作者想帶給讀者的一個重要轉變。

她把「效率」從一套適用所有人的標準，慢慢轉變成一個需要依照個人特質調整的方法。

我們不需要一直問：

「我是不是不夠努力？」
「為什麼別人可以，我卻做不到？」

更值得思考的是：

• 我在哪些情境最容易進入中檔？

• 哪些刺激會讓我一下子衝得太快？

• 我現在需要增加刺激，還是降低刺激？

這些問題，才真正指向可持續的改變。

下一篇預告

下一篇內容，我們將進入全書另一個重要主題：

• 為什麼換個環境，就可能立刻改變大腦配速

• 身體如何成為大腦最好的教練

• 光線、聲音、運動與呼吸，如何影響你目前所處的檔位

同時，我們也會看到作者如何一步步把「配速」變成一套能落實在日常生活中的方法。

以上，感謝您的閱讀，我們下一篇文章見。

大腦如何決定快與慢：配速系統的核心機制

在上一篇文章中，我們提到，作者試著讓我們鬆動「效率一定要線性、持續、不間斷」這個深植已久的信念。

但如果只停留在這裡，整本書就只是一種態度宣言。

所以接下來，她必須回答一個更具體、也更實際的問題：

為什麼作者要談「系統」，而不是單一技巧？

很多談專注力的書，都會直接提供方法，例如怎麼安排時間、怎麼使用番茄鐘、怎麼減少干擾。但作者刻意沒有這麼做。

因為她認為，如果沒有先理解大腦為什麼會切換狀態，再多技巧都可能變成另一種硬撐。於是，她提出了一個總體性的概念：大腦配速系統（Gear Network）。

這套系統並非單一腦區，而是一整套負責調節大腦運作速度與能量的機制。

它真正負責的是判斷大腦目前適合什麼樣的運作狀態，例如說：

• 現在適合專注嗎？

• 適合投入多深、多快？

• 還是其實該放慢腳步，讓大腦恢復一下？

藍斑核：為什麼這麼小，卻這麼關鍵？

在這套系統裡，作者把一個很不起眼的腦部結構放在核心位置，那就是藍斑核（Locus Coeruleus，LC）。

藍斑核位於腦幹，體積不大，卻有一個非常重要的特性：它會把正腎上腺素（Norepinephrine，NE）送往整個大腦。

作者用一個很生活化的比喻來說明它的角色。

如果把大腦想像成一整座城市，那麼藍斑核就像是中央電力調度站。

當它提高輸出時，整座城市會變得更明亮、更警覺；當它降低輸出時，城市就會進入比較安靜、節能的狀態。

因此，藍斑核影響的不只是單一功能，而是整體的大腦狀態，包括：

• 警覺程度

• 注意力穩定度

• 感官敏感度

• 思考速度

• 對壓力的反應

這也是作者將它視為「配速核心」的重要原因。

三種配速模式：重點在於是否符合情境

接著，作者提出全書最有辨識度的模型。

大腦主要有三種配速模式，也就是高、中、低三個檔位。

她反覆強調，這三種模式各有適合的情境，沒有絕對的優劣之分。

低檔：放慢、鬆開、重新整理的狀態

在低檔狀態下，大腦的能量輸出較低，注意力不會一直集中在同一件事情上。

你可能會感覺：

• 思緒比較飄

• 不太想做高強度思考

• 容易走神

• 身體比較放鬆

很多人會把這種狀態視為效率低落。

但作者提醒，這其實是大腦進行修復、整理與重組的重要階段。

處於低檔時，大腦更容易把不同的想法串連起來，也是靈感經常出現的時刻。

中檔：高價值工作的主舞台

中檔，是作者在書中著墨最多，也最希望大家珍惜的一種狀態。

在這個檔位：

• 注意力穩定

• 思考清晰

• 能吸收複雜資訊

• 能兼顧創意與分析

作者指出，大多數真正有價值的知識工作，不論是寫作、設計、策略思考，或是學習新的概念，幾乎都需要在中檔狀態下完成。

她甚至把中檔再細分成兩種類型：

1. 能量較低的中檔，比較接近創意、構思與發想。

2. 能量較高的中檔，比較接近深度分析與學習。

雖然兩者呈現出的樣貌不同，但都有一個共同點，就是注意力維持穩定，也保有足夠的放鬆，不會一直處於緊繃狀態。

高檔：為了緊急狀況而存在的模式

高檔，是很多現代人最熟悉，也最容易誤用的狀態。

在這個檔位：

• 大腦反應很快

• 對外界刺激高度敏感

• 容易焦躁

• 判斷容易變得比較粗略

作者提醒，高檔原本是為了短時間應付緊急狀況而設計。

例如面對威脅、突發事件，或需要立即採取行動的時刻。

問題在於，現代工作環境常常讓人長時間停留在高檔狀態。

通知、截止期限、會議，以及即時回覆的壓力，都可能不斷把人推向這個模式。

結果就是，人看起來一直很忙，真正的工作品質卻沒有因此提升，疲勞感反而越來越明顯。

為什麼「配速錯誤」會讓你越努力越累？

在這一部分，作者其實想傳達一個很重要的觀念。

很多效率問題，其實都來自配速錯誤。

例如：

• 該休息時，硬逼自己專注

• 該深度思考時，卻一直停留在高檔

• 已經疲勞了，還靠意志力苦撐

只要長時間處於這些狀況，再努力，也很難得到理想的成果。

作者沒有否定努力的重要性，她只是重新定義了努力的方向。

努力的重點，在於讓自己進入適合當下任務的檔位，依照工作需求靈活切換狀態，而不是一直用同一種方式工作。

寫在最後：配速，是理解大腦的第一把鑰匙

這篇文章，我們整理了作者在整本書中非常關鍵的一個觀點。

她希望讀者理解，大腦並非只有「正常運作」或「失靈」兩種狀態，而是會持續在不同的配速之間切換。

低檔、中檔、高檔，本來就是同一套系統的不同面向。

真正需要留意的是，自己是否長時間停留在不適合的檔位。

當開始理解大腦的配速機制，我們就比較不會因為一時無法專注而否定自己，也能更清楚判斷，現在需要的是休息、思考，還是全力投入。

下一篇預告

我們會繼續整理書中的第三個重點主題：

1. 為什麼每個人的配速反應都不一樣

2. 什麼是「大腦配速個性」

3. 為什麼同樣的壓力，有些人更專注，有些人卻容易崩潰

以及作者是如何解釋這些差異。

以上，感謝您的閱讀，我們下一篇文章見。

為什麼我們這麼努力，卻越來越難專注？

如果你問身邊的知識工作者一個問題：「你最希望改善的是什麼？」

答案往往指向專注力，能力與資源反而不是大家最常提到的答案。

很多人都有類似的經驗。每天行程排得滿滿，行事曆幾乎沒有空檔，但真正高品質的成果卻沒有想像中多。坐在電腦前忙了一整天，下班時卻說不上來自己究竟完成了哪些重要工作。有時候很想再多專心一個小時，大腦卻像突然失去動力，怎麼樣都進不了狀態。

今天想介紹的這本《大腦配速的心流工作術》，正是從這個許多人都曾經遇過的困擾開始談起。

先前我已經讀過英文版，最近拿到中文版後，又重新閱讀了一次，過程中多了不少新的體會，因此想整理分享給大家。

作者沒有直接教你如何更努力，也沒有提供一套更嚴格的時間管理方法。她反而先拋出一個值得思考的問題：

如果我們一直追求效率，卻始終感到疲憊，會不會是自己對「效率」的理解，一開始就出現了偏差？

工業時代留下的效率迷思

我們現在對工作的想像，其實深受工業時代影響。

在工廠裡，效率代表的是機器是否能穩定運轉、產線是否持續生產，以及每一分鐘是否都被充分利用。

這套思維放在機器身上非常合理，但作者認為，人們也把同樣的標準套用到自己的大腦。

於是，理想中的工作狀態變成了一整天都維持相同的專注程度。休息被視為浪費時間，放空、疲憊或走神，容易被解讀成意志力不足；能夠長時間撐住工作的人，則被認為比較專業。

問題是，大腦真的能像機器一樣，長時間維持固定速度運作嗎？

作者的回答很直接：不能，而且人類的大腦從來就不是這樣設計的。

線性時間，並不是人類原本的時間感

書中的前言引用了傳播學者馬歇爾．麥克魯漢的觀點，提醒讀者一件很容易忽略的事情。

我們今天習慣用線性的方式理解時間，其實是相對晚近才形成的文化習慣。

印刷術、鐘錶以及工廠制度，把時間切割成一格一格、可以量化、可以同步管理的單位。這種時間觀塑造了生產線，也塑造了現代工作的節奏。

但在人類歷史的大部分時間裡，生活並不是這樣運作的。

在沒有工廠、沒有打卡制度的年代，人類的活動節奏本來就是有起有伏。有時高度專注，有時大量移動；有時等待，有時休息，也有一些時間什麼都不做。

作者認為，這其實是一種更符合大腦運作方式的節奏。

為什麼一直專注，反而可能降低效率？

很多人認為，只要能延長專注時間，工作成果自然就會變好。

但作者在書中反覆指出一個違反直覺的事實。對於需要大量思考、分析與創造的知識工作者來說，長時間維持同一種專注狀態，反而容易讓工作品質逐漸下降。

原因來自於大腦本身的運作方式。

大腦並不適合一直處理同一種類型的任務。有些時候適合深入分析，有些時候適合發散思考；有些時候適合吸收新資訊，也有一些時候需要停下來整理與消化。

當我們硬把自己維持在同一種工作狀態，常見的結果包括專注力下降、判斷力變差、情緒容易煩躁，以及對工作的排斥感越來越強。

作者真正想提醒的是，專注很重要，但每一種工作情境，都需要不同的大腦節奏。

重新定義效率：從加快速度，到學會配速

這也是全書最重要的轉折點。

作者提出，真正的效率來自於配速。

就像長跑選手不會在起跑後立刻全力衝刺，高品質的工作同樣需要安排節奏，在不同階段分配不同強度。

因此，休息成為工作節奏的一部分；放空變成準備下一次專注的重要過程；高強度工作則留在真正需要投入的時刻。

這也是作者將整本書的核心概念稱為「大腦配速」的原因。

間歇性工作法：人類原本就不是等速前進

作者接著介紹「間歇性」這個概念，說明人類原本的工作模式。

她指出，人類在演化、生理以及日常活動中，都呈現出相同的特徵：活動與休息會呈現高低起伏、交錯進行的節奏。

短時間投入高強度工作，再搭配較長時間的低強度活動或休息，才是最常見、也最穩定的模式。

因此，如果你的專注力有高峰，也有低谷，其實非常正常。

真正值得重新思考的是，我們為什麼一直期待自己能維持一整天都高度專注。

從士兵到舞者：工作的另一種想像

書中有一個我很喜歡的比喻。

作者把傳統的線性效率，比喻成士兵行軍；把符合大腦節奏的工作方式，比喻成舞者。

士兵追求整齊、同步與一致；舞者則依照節奏前進，有停頓、有轉換，也有快慢變化。

作者想提醒我們，人類的大腦天生就有自己的節奏，不需要一直維持相同速度。

寫在最後：第一個重要的轉念

讀到這裡，我認為作者最想帶給讀者的，其實只有一件事。

先放下「工作一定要穩定、持續、不中斷」這種對效率的想像。

你不需要急著學新的技巧，也不用立刻改變工作方式。只要先理解，大腦原本就有自己的節奏，高低起伏都是正常現象。

如果你最近總覺得自己很努力，卻一直很疲憊，也許值得重新檢視工作的節奏是否適合自己。

下一篇，我們會繼續整理書中的另一個重點：如果效率來自配速，那麼大腦究竟是如何決定什麼時候該衝刺，什麼時候該放慢速度？

以上，感謝您的閱讀，我們下一篇文章見。

最近發現女兒（1歲左右）雖然還不會說話，卻開始會突然發出一些「叫聲」，而且音量還很驚人，甚至把我老婆嚇了一跳。

她沒有哭，也沒有笑，就是在某個時刻毫無預警地「啊──」「咿──」叫一聲，接著停下來，好像在等待什麼。

一開始我沒有太放在心上，只覺得她可能是在練習發聲，或者只是想吸引大人的注意。

但觀察久了，我慢慢發現一件很有趣的事情。

每次發出這些聲音時，她常常會偷偷瞄我一眼。

如果我有反應，看著她、回她一聲，甚至只是笑一下，她就會再叫一次，有時還會換個音調，好像在測試新的可能。

如果我沒有理她，她反而會更大聲、多叫幾次，像是在確認：「這樣有沒有用？」

最近讀了《More Than Words: How Talking Sharpens the Mind and Shapes Our World》這本書後，我突然有一種恍然大悟的感覺。(這書也有繁體中文版，叫做: 《說話，改造大腦：說話如何敏銳心智，塑造我們的世界》)

或許，這些聲音真的不是隨便亂叫。

在真正會說話之前，嬰兒其實已經花了好幾個月，默默探索一件非常複雜的事情：自己的身體到底能發出哪些聲音。

人類的發聲系統，比我們想像中還困難。就算到了四歲，有些孩子還是會把某些音發錯。更何況是幾個月大的嬰兒，他們能做的，就是從最基本的咕噥、尖叫開始，一點一點摸索。

而這個階段，真正重要的，其實是互動。

嬰兒發出聲音，不一定是在表達某個明確的意思。他們更像是在試探：「如果我發出這個聲音，世界會怎麼回應我？」

只要得到回應，他們就更容易再次使用這種聲音；如果沒有得到回應，就會換另一種方式繼續嘗試。

整個過程有點像在「覓食」，只是他們尋找的不是食物，而是與他人的連結。

更有趣的是，這並不是單向的學習。

大人以為自己在教孩子，其實孩子也默默影響著大人的行為。每一次發聲，大人未必都會回應，但只要回應累積得夠多，嬰兒就會慢慢理解：原來自己的聲音，可以影響別人。

再過一段時間，事情又會變得更有意思。

當嬰兒開始能坐、能拿東西，他們常常會對著手上的玩具，或地上的某個物品，咿咿呀呀地「說話」。

表面上看起來有點可愛，甚至有點好笑，因為那些東西根本不會回答。但這樣的行為，幾乎都會吸引大人的注意。

例如，我們很自然就會說：「你在跟熊熊說話嗎？」

接著又會補一句：「對，那是熊，熊熊！」

關鍵就在這裡。

當嬰兒一邊看著某個物品、一邊發出聲音時，大人很容易就在那個瞬間替它命名。

這時候，雙方的注意力都放在同一個東西上，詞彙和實際經驗自然連結在一起。久而久之，嬰兒接收到的，就不只是單純的聲音，而是有明確對應、有真實指向的語言。

很多看起來像是大人在教孩子的時刻，其實都是孩子先創造出一個適合學習的情境。

這也解釋了，為什麼我們面對嬰兒時，總會不自覺換成另一種說話方式。

音調變高、語速放慢、重複很多次，有時連自己都覺得有點好笑。

有趣的是，幾乎不管哪個國家、哪種文化，都能觀察到這種現象，就連使用手語的人，也會出現類似的變化。

這代表，大人的說話方式，其實也受到嬰兒的影響，慢慢調整成更容易被他們理解、吸收的形式。

回頭再看那些突然冒出來的叫聲，就會發現，它們一點都不隨機。

那是嬰兒一步一步學著，如何用自己的聲音影響別人，如何開始參與這個世界的互動。

如果你身邊也有一個還不太會說話的孩子，不妨多留意那些還不像語言的聲音。

那些聲音，或許就是孩子正在一點一滴建構語言能力的痕跡。

以上，感謝你的閱讀。

我們下一本書見。

讓運氣留下來的關鍵

作息、覆盤、正向與行動

在前兩篇中，我們談到三把鑰匙：

• 人（People）

• 觀察（Observation）

• 速度（Speed）

這三把鑰匙，負責的其實是同一件事：讓你遇見運氣。

但作者在書中也反覆提醒一個現實：遇見一次好運並不難，真正困難的，是讓好運持續出現。

有些人一輩子只靠一次機會翻身，有些人卻能一次又一次站在順風的位置上。

差別不在天分，而在於他們是否建立起一套能夠持續累積運氣的生活結構。

而這正是接下來四把鑰匙想解決的問題。

第四把鑰匙：作息（Routine）

運氣不是熬夜等來的

談到作息，很多人第一時間會覺得有點老生常談。

但作者在書中說得很直接：

他在訪談成功人士時發現一個高度一致的現象。

無論職業、背景或產業，大多數能夠長期成功的人，都擁有穩定而固定的生活節奏。

原因並非他們比較刻苦，而是穩定作息能夠維持判斷品質。

作者也以自己為例。

在調整作息之前，他長期熬夜、精神渙散，白天效率低落，很容易被情緒與瑣事牽著走。那時候，即便機會出現在眼前，也未必能做出好的判斷。

後來刻意調整生活節奏後，最大的改變並不是工作更拼命，而是思考變得更清楚。

書中想傳達的重點其實很簡單：如果生活長期處於混亂狀態，就算運氣來了，也很難留得住。

為什麼作息影響的不只是健康？

作者特別提醒，作息影響的從來不只是身體。

它還會直接影響你每天做出的選擇。

當一個人長期睡眠不足、精神耗竭時，更容易出現以下情況：

• 逃避困難

• 延後重要行動

• 選擇短期舒適，而非長期成長

這些看似微小的決定，日積月累之後，就會把人慢慢推離原本可能遇見機會的位置。

反過來說，穩定作息未必立刻帶來成功。但它能讓你每天都站在一個較有機會做出好選擇的位置上。

作者反覆強調：運氣並非突然改變人生，而是每天一點一滴累積，最後看起來像奇蹟。

第五把鑰匙：覆盤（Review）

運氣其實會留下痕跡

如果說作息是地基，那麼覆盤就是修正方向的工具。

作者用一個很重要的觀點來定義覆盤：

多數人在失敗後，通常只會做兩件事：

• 情緒化地責怪自己

• 很快把事情忘掉，當作沒發生過

但成功人士往往會做第三件事：回頭看。

作者自己也是透過覆盤，才慢慢累積出所謂的「幸運複利」。

覆盤不是反省，而是累積可重複的經驗

書中提到，覆盤真正的目的並不是讓自己心情變差。

而是把一次性的結果，轉化成下一次還能使用的經驗。

作者在經營 YouTube、寫書與投資的過程中，持續追問自己幾個問題：

• 哪個選擇有效？

• 哪個判斷只是碰巧？

• 哪些結果其實早已有跡可循？

透過不斷整理與歸納，他慢慢發現：許多看似幸運的成果，其實都是重複行為累積後的自然結果。

書中特別強調：如果沒有覆盤，成功只會變成一次性的故事；有了覆盤，成功才有機會變成可複製的方法。

第六把鑰匙：正向（Positivity）

你怎麼解讀世界，決定運氣會不會再來

談到正向，作者刻意避開許多人熟悉的心靈雞湯式說法。

他所說的正向，不是否認現實，也不是強迫自己樂觀。

而是：你如何解讀已經發生的事情。

同樣一件挫折，有人會得到「我果然不行」的結論；有人則會思考：這件事提醒了我什麼？

作者在訪談中發現，那些能夠長期創造運氣的人，並非沒有遇過失敗。他們只是沒有讓失敗成為自己的身分認同。

而這種解讀方式，會直接影響一個人是否願意再次嘗試。

為什麼負面解讀，會切斷運氣的連續性？

書中提到一個相當殘酷的現象。

當一個人長期以負面的角度解讀世界時，最後往往會慢慢停止行動。

原因不是不想成功。

而是他已經預設：反正做了也不會成功。

作者認為，這才是真正讓運氣消失的原因。

正向思考最重要的價值，在於保留再次行動的可能性。

只要願意繼續嘗試，運氣就還有出現的機會。

第七把鑰匙：行動（Action）

沒有行動，其餘六把鑰匙都無效

在全書最後，作者重新回到一個最簡單，也最容易被忽略的核心：

行動。

因為行動是所有鑰匙最終指向的地方。

你可以認識對的人、看見趨勢、理解速度的重要性、調整作息、持續覆盤、保持正向態度。

但如果一切都停留在想法層面，現實世界依然不會產生任何改變。

作者在書中反覆提到：

那些成功人士，從來不是思考最久的人。而是願意先開始，再持續修正的人。

行動並不等於衝動。

它真正的意義在於：讓世界有機會對你做出回應。

運氣不是等來的，而是走出來的

讀完整本《創運思維》後，我最大的感受是：作者從頭到尾都沒有否認命運的不公平。

他承認每個人的起跑點、背景與資源條件都不同。這些差異，也無法單靠努力完全消除。

但他同時指出：在既有條件之下，依然存在一條能夠持續累積運氣的道路。

那條路並不是奇蹟。而是透過七把鑰匙，一步一步打開的結果。

回頭看這七把鑰匙：

• 人，讓你遇見機會。

• 觀察，讓你看見機會。

• 速度，讓你抓住機會。

• 作息，讓你維持判斷品質。

• 覆盤，讓你累積經驗。

• 正向，讓你願意再次嘗試。

• 行動，讓一切真正發生。

或許這就是作者想傳達的核心：運氣從來不是少數人的天賦，而是一種能夠被累積的能力。

以上，感謝你的閱讀。

我們下一本書見。

為什麼你總是慢一步？

談「觀察」與「速度」這兩把創運鑰匙

在第一篇中，我們談到作者認為，運氣並不是憑空降臨，而是由人帶來的結果。

身邊是誰、向誰學習，往往決定了你能走到什麼高度。

但光是遇到對的人，還不夠。

因為現實是這樣：同樣站在機會旁邊，有人立刻抓住，有人卻毫無察覺；同樣看見機會，有人馬上行動，有人卻在猶豫中錯過。

作者認為，這並非能力高低的差距，而是觀察與速度的差異。

第二把鑰匙：觀察（Observation）

你看見了什麼？

作者對「觀察」的定義，和多數人的理解有些不同。

這裡說的觀察，不是敏感、多想或過度解讀，而是你平常把注意力放在哪裡。

書中反覆傳達一個概念：

生活在同一個世界裡，有人只看見風險，有人卻先看見可能性。

這不一定是誰比較理性，而是因為每個人長期關注的焦點不同。

為什麼成功的人，總是比別人更早看到機會？

作者在訪談中發現，許多成功人士未必特別聰明，但他們通常比一般人更早注意到變化。

以 YouTube 為例。

很多人都知道 YouTube 很流行，但「知道」和「看見」其實是兩件事。

作者提到，在經營頻道之前，他已經觀察到一個明顯趨勢：現代人吸收資訊的主要方式，正逐漸從文字轉向影像。

文字依然重要，但影像更符合碎片化時代的使用習慣。

當大部分的人還認為 YouTube 是別人的舞台時，他已經意識到：如果這是未來的趨勢，就不能只站在旁邊觀看。

書中特別強調：真正的機會，往往不會等你準備好才出現。

它通常先出現，接著考驗你是否察覺。

觀察不是天賦，而是一種習慣

作者特別反駁一種常見說法：「我不擅長觀察趨勢。」

在他看來，這通常不是能力問題，而是平常把時間花在哪裡的結果。

如果一個人每天關注的都是抱怨、情緒或新聞標題，自然很難察覺長期變化。

但如果長期觀察的是：

• 哪些人正在快速成長？

• 哪些產業正在累積能量？

• 哪些做法持續被驗證有效？

時間久了，判斷力自然會逐漸養成。

作者自己就是最好的例子。

他長期訪談成功人士，並不只是聽故事而已，而是不斷比較與歸納：

• 不同領域的成功者，是否存在共同模式？

• 他們做選擇時，真正關注的是什麼？

這些年累積下來的觀察，最終才整理成書中的七把鑰匙。

第三把鑰匙：速度（Speed）

看見卻沒動，等於沒看見

作者談到速度時，並沒有使用衝刺、爆發力這類熱血詞彙。

他的觀點其實非常冷靜。

他認為，速度真正影響的，不是成功或失敗，而是你是否進入能夠被修正的狀態。

很多人以為，只要自己看懂趨勢、理解機會，就已經占據優勢。

但作者透過大量訪談發現：

成功人士做選擇時，很少執著於：「現在是不是最完美的時機？」

相反地，他們更常問自己：如果現在不做，我會不會永遠得不到回饋？

因為只要還停留在想法階段，再完整的構想都無法獲得現實世界的回應。

只有開始做，市場、環境以及他人的反應，才會提供真實資訊。

作者認為，這就是速度的本質。速度並不是快，而是縮短從判斷到行動之間的距離。

為什麼慢慢來，反而更容易錯過？

書中花了不少篇幅描述一種常見、卻極具破壞力的心態：

「我再準備一下就好。」

作者並不否定準備的重要性。

但他認為，大多數人卡住的原因並非準備不足，而是把準備當成延後行動的理由。

以經營 YouTube 頻道為例。

2018 年 10 月 29 日，他上傳了第一支影片。當時的他沒有高級設備，也沒有把握是否能靠 YouTube 賺錢，甚至無法確定這是不是正確的選擇。

三個月後，他拿到了第一筆 YouTube 收益。金額只有 40,000 韓元。

從收入角度來看，幾乎微不足道。

但作者認為，真正重要的並不是金額，而是他得到了一個關鍵答案：這條路行得通。

如果當時他選擇繼續等待更好的時機、更完整的企劃、更成熟的自己，這個驗證就永遠不會出現。

因此作者反覆提醒：很多人錯過的其實不是機會，而是驗證機會的時機。

慢慢來看似穩健，卻可能讓人永遠停留在想像與假設之中。

速度，其實是在降低風險

這是書中非常重要，也相當反直覺的一個觀點。

大多數人把快速行動與高風險畫上等號。

但作者觀察大量成功案例後得到的結論卻剛好相反：

原因很簡單。

不行動，就沒有數據；沒有數據，就只能依靠想像判斷；

長期停留在想像裡，反而容易讓恐懼無限放大。

作者提到，自己經營 YouTube 的收入成長，並不是一條直線，而是一連串「做了之後才看懂」的過程。

每一次嘗試，都會帶來新的修正方向。而這些修正，本身就是降低風險的方法。

他也發現，許多成功人士做決策時，看起來十分果斷，但其實並非每一次都判斷正確。

他們只是透過更快的行動速度，換來更多學習與修正的機會。

這也是為什麼他們常被認為運氣很好。

因為他們比別人更早進入現實世界的回饋循環。

寫在最後：你不是沒有機會，只是慢了一點

這一篇想傳達的核心觀點其實很簡單。

很多時候，問題不在於你不夠努力，而是在於：你是否看見了變化？以及看見之後，是否願意開始行動？

機會從來不會平均分配給每一個人。

但對變化的敏感度，以及採取行動的速度，卻是可以持續調整與訓練的。

很多人一輩子都在等待那個「確定的時刻」。

卻沒發現，那個時刻通常只會出現在已經踏上路的人面前。

下一篇文章預告

下一篇文章，我會繼續拆解剩下四把鑰匙：

• 作息（Routine）

• 覆盤（Review）

• 正向（Positivity）

• 行動（Action）

看看作者如何把運氣從一次性的偶然事件，逐漸變成能夠長期累積的成果，並完整收束這套「創運思維」的核心觀點。

感謝你的閱讀，我們下一篇文章見。

你是否曾想過：

為什麼有些人總是運氣很好，而有些人卻一輩子覺得自己很倒楣？

今天想分享的這本書，書名是《創運思維：滿手爛牌打到贏，解鎖致富、覆盤人生的七堂強運課》。作者也試圖回答這個問題。

書中不否認運氣的存在，也沒有把成功完全歸因於努力。

關於運氣究竟是什麼，普通人又該如何掌握它？過去我也讀過不少相關書籍，常見的解釋方向包括：習慣養成、機率思維、掌握週期規律、應對黑天鵝事件的槓鈴策略，以及歸納幸運人士的行為模式等等。

而作者選擇的方向，正是最後一種。

他訪談了許多已經被結果證明成功的人，並反覆追問同一個問題，試圖找出一件事：

那些被稱為幸運的人，到底做了什麼，才能讓幸運一再發生在自己身上？

這本書並不是勵志語錄集，也不是教你每天保持正向思考、吸引宇宙能量（笑）。

它更像是一份經過長時間觀察後整理出來的「幸運使用說明書」，而且每一條內容都來自作者親身經歷，以及超過一千次對成功人士的深度訪談。

作者是誰？為什麼他有資格談「運氣」

作者金度潤（김도윤）是韓國暢銷書作家，同時經營以理財與人物訪談為主的 YouTube 頻道「金作家 TV」。

如果只看現在的成績，他是高收入者、百萬訂閱創作者，也是暢銷書作者。

但如果回到人生起點，他幾乎集齊了許多人認為的「人生失敗組」條件。

他三十歲才從地方大學畢業，父親中年失業，母親自殺，哥哥長期受憂鬱症所苦，而他自己也曾深陷憂鬱症。

這樣的背景讓他很早就意識到：

如果只是照著一般人的方式努力，他永遠追不上那些起跑點就在前面的人。

於是他開始思考，是否存在一條不靠背景、不靠出身的成長路徑。

最後，他選擇的不是考證照、拚學歷，而是做一件極度耗時，卻能大幅縮短認知差距的事：

訪談成功人士，直接向他們學習人生的選擇與判斷方式。

十年下來，他訪談超過一千位來自不同領域的成功者，包括企業家、投資人、政治人物、運動選手與頂尖創作者。

也正是在這些反覆出現的回答裡，他慢慢發現了一個共同點。

那些把成功歸因於「幸運」的人

在前言中，作者提到一個讓他起初很不舒服的現象。

他問過無數成功人士：「你是怎麼成功的？」

而得到的回答，幾乎都是：「我很幸運。」（聽到真的會有點不爽，笑。）

一開始，他以為這只是客套話。

畢竟站在成功位置的人，如果說自己全靠努力，容易顯得傲慢；說自己幸運，看起來比較謙虛。

但當這句話重複出現上百次、上千次之後，他開始懷疑，問題或許不在於說話方式，而是自己還沒真正理解「幸運」代表什麼。

更讓他困惑的是另一個對比。

成功的人總說自己幸運；失敗的人卻經常說自己運氣不好。

這個差異讓作者想到一個畫面。

有一次他搭計程車，司機感嘆自己一生坎坷、始終沒有運氣。而他的父親在四十歲失業後改開計程車，也經常說同樣的話。

如果人生真的都會遇到幾次好運，那問題可能不是幸運有沒有出現，而是：

幸運來的時候，有沒有被看見？有沒有被抓住？

Luck 與 Key：作者重新定義的運氣

英文裡形容運氣好的字是 Lucky。

作者在書中提出一個有趣的觀點。

他把 Lucky 拆成：Luck + Key

也就是：幸運 + 鑰匙

他的意思是，幸運不是從天而降的禮物，而是一把能夠打開機會之門的鑰匙。

而這把鑰匙並不只有一種，而是由許多能夠累積、能夠訓練的行為所組成。

他觀察到，無論是投資成功的人、事業快速成長的人，或是在關鍵時刻遇到貴人的人，都不是什麼都不做、等待運氣降臨。

他們其實一直在創造讓幸運發生的條件。

因此作者整理出七把鑰匙：

• 人

• 觀察

• 速度

• 作息

• 覆盤

• 正向

• 行動

而在這七把鑰匙之中，作者認為最核心、也最先發揮作用的，就是第一把：

人（People）

第一把鑰匙：人，才是運氣真正的來源

作者一開始就直接挑戰大多數人對運氣的想像。

他認為，如果運氣真的無法掌控，那麼它究竟從哪裡來？

答案不是天氣、不是星座，也不是命盤。

而是人。

書中指出一個容易被忽略的事實：

沒有人會把自己的努力稱作運氣。

所以當成功人士說自己很幸運時，往往不是因為少做了什麼，而是在關鍵時刻遇見了對的人。

作者接著用一連串例子說明，「遇見誰」如何改變人生軌道。

例如巴菲特在遇見查理．蒙格（Charles Munger）之前，主要使用煙蒂投資法（Cigar Butt Investing）進行低買高賣。

後來受到蒙格影響，投資視野被徹底打開，才逐漸形成大家熟知的投資哲學。

又例如韓國政壇中，盧武鉉與文在寅年輕時共同經營法律事務所，當時沒有人會想到，這段交集最終讓兩人都成為總統。

作者特別強調，這些案例並非因為他們注定成功才相遇。

而是在彼此影響、互相提高標準的過程中，讓後續的選擇逐漸走向不同的人生結果。

他也誠實反思自己的過去。

自己成長速度慢，並非不努力，而是身邊幾乎都是與自己處境相同、視野相近的人。

大家能彼此理解、互相取暖，卻沒有人能指出下一步還有哪些可能。

這段內容並不是在否定友情，而是在提醒一個現實：

如果身邊的人都停留在同一個位置，你能看見的世界終究有限。

為什麼「跟對的人學」比努力更重要

為了讓讀者理解「人」的重要性，作者用了非常生活化的例子：多益（TOEIC）讀書會。

他發現學校裡經常出現一種情況。

多益四、五百分的學生聚在一起讀書。這樣的讀書會氣氛很好，彼此鼓勵，也能降低焦慮感。

但如果回到最根本的問題：這樣真的能有效進步嗎？

答案其實很明顯。

原因很簡單。

多益屬於有標準答案的測驗，不需要靠集體討論激發創意。

當一群錯誤理解比正確理解還多的人聚在一起，很可能只是反覆強化錯誤觀念。

如果真的想進步，更有效的方法反而是向八、九百分的人學習，或直接找專業老師。

作者認為，人生中許多重大問題也犯了相同的錯誤。

買不買房、該不該投資、要不要創業、能不能經營副業。很多人第一時間找的不是有實戰經驗的人，而是身邊同樣沒經驗的朋友。

大家討論得很熱烈，但最後得到的往往只是各種猜測，而非真正可執行的判斷。

作者自己也遇過類似情況。

有朋友想開網路商店，一群人在餐桌上熱烈討論要賣衣服、健身器材還是生活用品。但現場沒有任何人真正經營過網路商店。

這種情況，本質上和多益四百分讀書會沒有太大差別。

因此他反覆提醒：如果是尋求情緒支持，找朋友聊天當然沒問題；如果是解決問題，就必須找到真正懂的人。

沒有雪巴人，就上不了聖母峰

接著，作者用雪巴人（Sherpa）作為比喻，進一步說明人的重要性。

在登山世界裡，雪巴人長期生活於高海拔地區，對氣候、路線與風險有極高的適應能力。即便是世界級登山家，挑戰聖母峰時也幾乎離不開雪巴人的協助。

作者認為，人生其實比聖母峰更複雜。

因為山只有一座，人生卻有無數條路，而且沒有清楚路標。問題在於，很多人只看到自己需要雪巴人，卻忽略了一個前提：在遇見雪巴人之前，自己也要先走到一定高度。

書中引用一位企業家的說法：成功人士的時間極其有限，不可能接受所有人的請求。

如果一個人毫無準備，只是開口說「請教我吧」，這樣的關係很難建立。

作者也分享自己的經驗。

在經營 YouTube 頻道之前，他已經累積寫作與採訪經驗，也準備好明確問題。因此那些頂尖創作者才願意花時間提供具體建議。

這段內容想傳達的是：貴人不會憑空出現，而是在你已經開始往前走的路上遇見。

遠離「習慣失敗」的人

談完該靠近什麼樣的人之後，作者也花了不少篇幅說明：

哪些人會一點一滴消耗你的運氣。

書中有段訪談提到，受訪者最想避開的，並非暫時失敗的人，而是「習慣失敗的人」。

所謂習慣失敗，並不是失敗次數很多。而是長期停滯不前，卻拒絕反省的人。

這類人通常有幾個共通特徵：

• 很難真心認同別人的成功

• 習慣把失敗歸咎於環境、制度或他人

• 對新機會充滿懷疑與防備

久而久之，看待世界的角度也會逐漸扭曲。

作者引用馬雲的說法，將這種狀態稱為：貧窮思維。

這裡的貧窮並非金錢，而是思維的封閉程度。

當一個人拒絕承認自己的不足，也拒絕學習新事物，其實等於把幸運擋在門外。

相反地，真正值得深交的人，往往是那些能誠實面對失敗、願意承認不足，並把重心放在成長上的人。即使現在還沒成功，也正在為未來累積更多運氣。

這一段的結論很簡單：你不只是在選擇朋友，也是在選擇未來會成為什麼樣的人。

寫在最後：第一把鑰匙，其實是所有鑰匙的起點

在《創運思維》中，「人」所代表的並不只是人脈或社交。

它更包含了：

• 你選擇向誰學習

• 你選擇與誰同行

• 你允許誰影響你的判斷與行動

幸運從來不是瞬間發生的奇蹟。它更像是一段時間累積後的成果。

而這段累積，很多時候都從身邊出現了不一樣的人開始。

下一篇文章預告

下一篇文章，我會繼續拆解作者提出的第二與第三把鑰匙：

觀察（Observation）與速度（Speed）。

聊聊為什麼有些人總能比別人更早看見機會，以及為什麼在某些關鍵時刻，「慢慢來」反而可能讓人錯過整個時代。

感謝你的閱讀，我們下一篇文章見。

為什麼最後要談一台微波爐

在前面幾篇裡，作者帶我們走過了中世紀教堂、O-ring、人體比例與不確定性。

一路看下來，很容易讓人以為，工程是一種只屬於工程師、只發生在重大技術現場的事情。

但這個系列的最後，作者把焦點拉回到一個再普通不過的東西：

微波爐。

原因並不在於它的技術特別先進，而是因為它剛好能說明一件事：工程方法早已滲透在我們每天的生活裡，只是大多數時候沒有被察覺。

微波爐從來不是為了完美加熱而存在

從直覺來看，微波爐似乎是一個「不夠好」的產品。

• 食物加熱不均勻

• 邊緣過熱、中心偏冷

• 食物質地容易改變

• 難以複製爐火或烤箱的效果

如果用「理想結果」來評價，它幾乎處處都有缺陷。

但作者指出，這樣的評價方式忽略了一個重要前提。微波爐存在的目的，從來都不是追求完美烹飪。它所要解決的是另一個更實際的問題：

當我們從這個角度重新理解微波爐，許多原本被視為缺點的地方，就會變成一種合理的取捨。

一個工程產品，其實是多種限制的交會點

作者提醒讀者，任何工程成果都不是在真空環境中誕生的。

微波爐之所以長成今天這個樣子，並不是因為工程師缺乏能力把它做得更好。

真正的原因是，他們必須同時面對許多現實限制。

例如：

• 家用電力的限制

• 成本與體積的限制

• 使用者操作行為的不確定性

• 安全規範的要求

• 製造與維修的可行性

在這些條件之下，工程師做出的並非理論上最完美的微波爐。他們努力追求的，是在所有限制之中，最值得被實現的版本。

這也呼應了作者在全書反覆強調的一個觀點：工程的工作，本質上是在現實條件下做出選擇。

工程心態不是天賦，而是一組反覆使用的策略

到了最後一章，作者將前面分散在各章的工程做法，整理成一種可以辨認的「工程心態」。

他沒有把它寫成公式，也沒有整理成標準流程。

相反地，他透過一個又一個案例指出，工程師反覆在做的，其實是幾件看似平凡的事情：

• 接受問題無法被完全定義

• 在不確定中先做出可行版本

• 根據結果持續調整

• 為失敗預留空間

• 在限制之中尋找可行方案

這些做法在前面幾篇都曾經出現，只是當時分散在不同案例裡。

到了微波爐這一章，作者才讓讀者看見：這並非偶然，而是一種穩定存在的思考模式。

為什麼工程方法會被誤解這麼久

作者在結尾其實帶著一點感嘆。

工程方法之所以長期被忽略，其中一個原因是它看起來不夠優雅。

它不像科學定律那樣具有簡潔的美感，也不像數學證明那樣充滿確定性。

工程世界裡充滿妥協、試錯與不完美。但也正因如此，它才能真正運作於現實世界。

我們習慣讚美那些「想清楚再做」的故事，卻比較少注意到另一個事實：

許多改變世界的東西，都是在人們尚未完全理解的情況下，一步一步被做出來的。

當我們使用科技，其實也在使用工程方法

在最後，作者把工程方法從工程師身上，拉回到每一個使用科技的人。

當我們選擇一個不完美但夠用的工具；當我們接受某些限制，以換取便利；，當我們在風險與效率之間做出取捨；其實都在進行某種工程式的判斷。

理解工程方法的目的，並不是要讓每個人成為工程師。

更重要的是幫助我們更清醒地看待技術帶來的選擇，以及那些選擇背後的代價。

寫在最後｜世界不是被完全理解後才被建造出來的

我想，作者最後希望留下的，並不是一份技術清單。

而是一種觀看世界的方式。

世界並不是等到被完全理解之後才開始被建造。它是在不確定、資源有限，以及各種價值取捨之中，一點一滴被做出來的。

工程方法，正是人類面對這樣的世界時，持續前進的一種方式。而我們每天使用的那些看似平凡的物品，也一直默默提醒著這件事。

從教堂到 O-ring，從平均人到不確定性，再到家裡那台微波爐。

這些案例看似毫不相關，卻共同描繪出同一個答案：

工程的價值，不在於掌握所有答案，而在於人類如何在答案尚未完整出現之前，依然能夠持續前進。

以上感謝您的閱讀，我們下一本書見。

在前面幾篇裡，我們已經慢慢看清一件事。

工程經常是在理解有限的情況下開始的。

無論是中世紀的石匠，還是發明 O-ring 的工程師，他們做事的共同點，都是在資訊不完整的情況下持續前進。

但這裡其實還藏著一個更令人不安的問題。

如果工程師明知道自己，還有很多事情不知道，甚至知道風險無法被完全消除，那他們是怎麼說服自己繼續往前？又是如何避免一次失誤就演變成災難？

這篇文章將帶你看看，作者是如何回答這個問題。

他指出：

工程師面對的不是未知，而是無法消除的未知

作者一開始便區分了兩種看似相近，實際上完全不同的狀態。

第一種是：不知道，但有機會知道。

第二種是：不知道，而且永遠不可能完全知道。

工程真正面對的，幾乎永遠都是後者。

以結構工程為例，工程師不可能知道一座橋梁在未來五十年內，究竟會遇到哪些具體事件。可能是極端氣候、材料老化、使用方式改變，甚至人為破壞。

這些問題並非單純因為資料不足，而是未來本身就無法被完整描述。

作者強調，如果工程必須等到所有不確定性消失之後才能開始，那麼世界上大概不會有任何東西被建造出來。

因此，工程師真正面對的問題是：

至於完全消除不確定性，從來就不在選項之中。

不確定性不是錯誤，而是設計的一部分

在日常語言裡，「不確定」通常帶有負面意味。它常被理解成不專業、準備不足，或缺乏能力。

但作者提醒我們，對工程師而言，不確定性其實是再正常不過的工作環境。

工程師從一開始就知道，任何模型、任何測試、任何計算，都只是對現實世界的近似。現實永遠比模型更複雜，也更混亂。

作者舉了一個很有代表性的例子。

工程師不會問：「這個設計會不會失敗？」

因為答案永遠是：有可能。

真正重要的問題是：

• 如果失敗，會怎麼失敗？

• 失敗會擴散到什麼程度？

• 後果是否在可承受範圍內？

這個思考方向的轉換非常重要。

它代表工程師接受不確定性的存在，將注意力集中在後果管理，同時降低對完全控制的期待。

為什麼工程師會刻意設計得「過度安全」？

這樣的思維，最明顯地體現在工程師對安全係數的重視。

書中提到，現代工程結構往往被設計成能夠承受遠高於預期的負載。

以建築物為例，結構通常必須承受「百年一遇」等級的強風。即使這樣的強風，在建築的使用壽命中很可能一次都不會出現。

從外行人的角度來看，這似乎是一種浪費。既然大部分時間都用不到，為什麼不把材料節省下來？

作者指出，這正是工程師回應不確定性的方式。工程師不會假設世界永遠按照平均值運作。

他們更傾向假設：極端情況終究會發生。

與其在意外發生後尋找理由，許多工程師更願意在設計初期就預留足夠空間。

這種做法並非是過於悲觀，它是一種建立在現實之上的務實態度。

經驗法則如何在不確定中發揮作用？

在這樣的世界裡，經驗法則再次登場，只是它扮演的角色，與前面幾篇有些不同。

在教堂的案例裡，經驗法則幫助工匠找到可行的尺寸。而在 O-ring 的案例裡，經驗法則幫助工程師找到有效的比例。

到了不確定性這一章，經驗法則的功能變成：幫助工程師判斷哪些事情值得關心。

作者指出，工程師不可能分析所有變數。

因此，他們會透過經驗法則快速區分：

• 哪些風險必須嚴肅看待

• 哪些變數可以暫時忽略

• 哪些情況需要預留更多餘裕

這些判斷，很少來自純粹的理論推導。更多時候，它們來自長時間與失敗共處所累積的經驗。

工程方法的輪廓，在這裡再次變得清晰。它追求的從來不是全面掌控，而是在有限資源下，把注意力放在真正重要的地方。

不確定性讓工程與科學走上不同道路

作者在這裡再次拉開工程方法與科學方法之間的距離。

科學的目標，是降低不確定性。好的理論，可以讓原本難以理解的現象變得可描述、可預測。

但工程的目標有所不同，工程並不要求世界變得完全可預測。

工程真正追求的是：

這也是為什麼工程師能夠在理論尚未成熟時就開始行動。

他們並沒有忽視風險。

他們很清楚知道，不確定性永遠不會完全消失。

工程師選擇先與未知共存，同時持續累積知識，而不會等待完美答案出現後才開始行動。

工程師其實一直在為失敗做準備

作者在這一章反覆傳達一個觀念：工程設計從一開始就把失敗的可能性納入考量。

工程師經常思考的問題包括：

• 如果這個零件故障，系統會發生什麼事？

• 如果某個假設錯了，後果會不會連鎖擴大？

• 有沒有辦法讓失敗變得可控，而不是直接演變成災難？

這些問題看起來有些悲觀。但正是這樣的思維，讓工程系統變得更加可靠。

不確定本身未必危險。

更大的風險來自人們高估自己的確定性，誤以為所有事情都已經掌握。

寫在最後｜工程不是消除未知，而是學會承受未知

這篇我們其實想說的是，：作者把不確定性從一個技術問題，重新拉回工程方法的核心位置。

工程之所以能夠創造世界，關鍵在於它接受了一個事實：世界本來就無法被完全理解。

在這樣的前提下，工程師學會利用經驗法則、預留安全空間、設計緩衝與餘裕。這些方法的目的，在於讓系統即使面對未知，依然能夠承受、調整並持續運作。

對工程師而言，不確定性始終存在，而且必須被納入設計與決策之中。

它既無法被排除，也無法被忽視。

它就是工程每天都要面對的工作材料。

下一篇預告

到了最後一篇，作者將把前面所有討論串聯起來。

從中世紀教堂、O-ring、平均人，到不確定性管理。

這些看似毫不相關的案例，其實都指向同一個問題：

如果工程既不是科學的附屬品，也不是單純的技術執行，那麼工程究竟是一種什麼樣的知識？

感謝您的閱讀，我們下一篇文章見。

在多數人的想像裡，「最好」似乎是一個可以被證明的狀態。只要條件齊備、計算正確，答案就會自然浮現。

這種想法深深影響了我們如何理解設計、科技，甚至工程本身。

作者刻意用一個幾乎所有人都見過的形象，來對照這種直覺：

維特魯威人（Vitruvian Man）

這幅畫出自 Leonardo da Vinci 之手，描繪一位男性裸體，同時被精準地嵌入圓形與正方形之中。

畫中的人物並非某個真實的人，而是一個「理想比例的人體」。在達文西的筆記裡，人體的每個部位都能被寫成比例關係。頭部占身高的幾分之幾，胸口到頭頂又是多少。

在這種世界觀裡，「最好」代表著：

但作者接下來要做的事情，就是一步一步拆解這個想法。

工程師不為理想人設計，而是為真實的人設計

作者指出，如果工程真的以「理想比例」作為目標，那麼它其實很難在現實世界中運作。

因為工程面對的從來都不是圖紙上的人，而是形形色色、差異極大的真實使用者。

這個轉折，透過一位二十世紀工業設計師的故事被具體呈現出來：Henry Dreyfuss

Dreyfuss 面對的問題非常實際。

他設計的產品，會被人坐上去、拿在手裡、貼在臉上，並且每天反覆使用。

如果設計只適合理想比例的人，大多數人在使用時都會感到不舒服，甚至可能產生安全問題。

於是，他做了一件與達文西完全不同的事情。他放下對理想比例的追求，開始蒐集大量真實數據，並畫出了「平均人」。

Joe 與 Josephine：工程裡沒有完美比例

Dreyfuss 從軍方蒐集男性身體數據，再從高級服裝產業取得女性量測資料。

最後，他畫出了兩個人物：Joe 與 Josephine，Joe 代表平均男性，Josephine 代表平均女性。

他們並非最美、最強壯，也不是最符合對稱美學的人。

他們只是統計上最接近多數人的位置。

作者特別強調，這個轉換非常重要。

因為當工程師接受「平均」作為設計起點之後，「最好」便不再是唯一答案，而成為一連串取捨的結果。

例如：

• 電話聽筒應該貼合多少人的臉型？

• 旋鈕的尺寸應該讓多少人的手能夠舒適握持？

• 椅子的高度應該優先照顧哪些人，又有哪些人需要適應？

Dreyfuss 設計的電話、恆溫器與飛機艙內部，追求的都不是某個理論上的極限。

他的目標很單純：讓最多人可以順利使用。

作者在這裡點出一個核心觀念：

兩種文化，兩種「最好」的技術

為了避免讀者以為這只是現代工業設計才會遇到的問題，作者接著把視角拉到完全不同的文化與時空背景。

他比較了兩種用來分離液體與固體的技術。

古埃及的葡萄榨汁法

為了榨取葡萄酒，古埃及人使用布袋裝入葡萄泥，再由五個人同時扭轉與拉扯，讓汁液流出。

這種方法需要大量人力。

但對人口集中、勞動力充足，而且葡萄酒主要用於貴族儀式的社會而言，這樣的成本完全可以接受。

Arawak 人的 tipití

另一種技術來自亞馬遜流域的 Arawak 人。

他們的主食是含有氰化物的木薯，因此必須快速且大量地去除毒液。

於是他們發明了 tipití。

這是一種類似中國手指陷阱的編織長管，只要一個人踩踏，就能有效擠出液體。

如果只看結構設計，tipití 顯然更精巧，也更省力。但作者明確指出，這並不代表它比較好。因為「最好」從來不是跨文化的排名。

它是一種對環境條件的回應。

對古埃及而言，布袋榨汁法是最好的方案。而對 Arawak 人而言，tipití 才是最好的方案。

工程裡的「最好」，永遠嵌在文化裡

作者在這一章反覆提醒讀者：工程師做選擇時，從來不是在真空狀態下工作。

他們必須面對許多現實條件：

• 材料是否容易取得？

• 勞動力是否充足？

• 使用者是誰？

• 產品是日常用品還是儀式象徵？

這些條件都會悄悄影響人們如何定義「最好」，也因為如此，工程不可能完全中立。

當一個設計預設服務的是某一類人，它自然也會忽略其他人。

作者舉出幾個現代社會經常被討論的例子：

• 安全測試假人長期以平均男性體型作為基準，導致女性在車禍中承受較高風險。

• 辦公室空調經常以男性代謝率作為設定依據，使許多女性長期感到寒冷。

• 即使廁所數量採取男女各半配置，也可能因為使用時間差異而產生排隊不公平的現象。

這些問題並非工程失敗，而是在定義「最好」的過程中，預設了某種特定使用者。

寫在最後｜當我們說「最好」，其實也在談價值

作者將「最好」從一個技術性的詞彙，重新拉回到更根本的層次。

工程師追求的「最好」，並非數學上的極值，也不是理想比例本身。它是在特定條件、特定文化與特定價值觀下，被認為值得追求的選擇。

這也意味著，每一項工程成果背後，都隱藏著一組沒有被明說的價值判斷。

理解這一點，並不是要否定工程的重要性，而是幫助我們更清楚地看見：

我們究竟是在為誰打造這個世界。

下一篇預告

接下來，我們會跟著作者把焦點從「最好」，轉向另一個工程師每天都在面對，卻很少被正面討論的主題：不確定性（Uncertainty）。

當工程師明知道資料不完整、風險無法完全消除時，他們究竟是如何繼續往前推進的？

感謝您的閱讀，我們下一篇文章見。

我有一群朋友，他們跟我一樣非常熱愛各種「OOOO思維模式」主題的書籍，例如說，先前曾分享過的創投思維、數學思維等相關作品。

最近有朋友私訊邀請我閱讀這本書，書名是《The Things We Make: The Unknown History of Invention from Cathedrals to Soda Cans》。

作者想回答的問題其實並不複雜：

人類到底是怎麼把這個世界一步一步做出來的？

我們關注的並非人類如何發現自然定律，而是在長期缺乏答案、充滿不確定性、資源有限的情況下，人類為什麼仍然能夠把東西做出來，而且一用就是幾百年，甚至上千年。

這本書的作者並不打算再寫一本工程史，也沒有要歌頌科技進步，更沒有把所有成就都歸因於科學。

他一開始便指出，我們對工程（Engineering）存在一種極為普遍，卻又相當偏差的想像。

作者是誰？

作者是 Bill Hammack，一位工程師出身的學者，也是長期研究工程思維的教育工作者。

他關心的並非公式或計算，而是一個更根本的問題：

整本書其實都圍繞著這個問題展開。

作者試圖把那套長期被忽略，卻始終在運作的工程方法攤開來，讓讀者看見它真正的樣貌。

從一座教堂開始：工程並非源自科學

作者選擇的第一個案例，並非現代科技產品，而是一座十三世紀的建築。

那就是巴黎的Sainte-Chapelle。

這座教堂最令人震撼的地方，不只是彩色玻璃與挑高空間，而是一個讓現代人難以接受的事實：

它是在沒有現代數學、沒有工程科學，甚至沒有統一長度單位的情況下建成的。

建造它的總工匠，很可能不識字，不懂我們今天小學會學到的幾何知識，也沒有任何藍圖。

整座建築的設計，幾乎完全存在於他的腦海之中。

然而，這樣的一群人，卻建造出一座屹立超過七百年、結構極為穩定的石造建築。

作者在這裡直接點出一個很少被質疑的假設：

工程的力量，未必來自科學理論。

總工匠的真正專業，不在工具，而在方法

書中花了大量篇幅描述中世紀教堂工地的日常運作。

目的並不是為了浪漫化過去，而是希望讀者看見一件事：

他們其實是在運用一套完整且成熟的方法。

總工匠同時身兼設計者、結構判斷者、材料專家與施工管理者。

他在描線室裡，利用木板、繩子、圓規與直尺，把整座教堂拆解成數千個石塊的形狀。

沒有藍圖，也沒有書面設計，卻依然能讓不同工匠按照模板精準切石與組裝。

這並非來自天才般的靈感。

這是一種經過長期訓練後形成的能力：

在資訊不完整的情況下，將龐大而模糊的目標拆解成可以實際執行的工作。

接下來真正關鍵的問題是：在沒有計算工具的年代，他們如何確認建築不會倒塌？

沒有數字的穩定性：他們如何判斷「夠安全」？

作者提出一個核心問題：拱頂下方的牆體，到底應該有多厚？

牆太薄，拱頂重量可能使牆體向外擴張，最終導致建築倒塌。牆太厚，又會浪費大量石材，並壓縮室內空間。

現代工程師可以計算應力與安全係數，但中世紀工匠沒有這些工具。

他們依賴的是一條從古代流傳下來的比例原則：支撐拱頂的牆厚，大約是拱跨度的五分之一多一些。

問題來了。

他們甚至不會計算五分之一。

因此，總工匠會用繩子沿著拱頂拉一圈，把繩子剪下後分段，再放回拱上，利用繩子的長度與角度推導牆體應有的厚度。

整個過程沒有任何數字，也缺乏理論證明。然而, 這套方法卻能反覆使用，而且長期有效。

作者提醒讀者：這種做法既不是亂猜，也不是碰運氣。它來自長時間累積的經驗，而且可以被重複操作與驗證。

經驗法則：不精確，卻足以讓世界站得住

作者將這類方法稱為：經驗法則（Rule of Thumb，又稱 Heuristic）。

它不是精密計算，也不是普遍適用的自然定律。它是一種在人們資訊不足時，依然能協助做出合理判斷的方法。

幾乎所有文化都有類似概念。

人們會說用眼睛量一下、用手指估算一下、憑感覺抓個大概。

關鍵從來不在於它是否絕對精確。真正重要的是：

中世紀石匠並不覺得自己缺乏知識。因為他們的方法已經足以處理大部分實際需求。

這些比例法則從未被證明是真理。但它們留下來的成果，就是那些至今仍然存在的建築。

讀到這裡，作者讓我們意識到一件事：工程的核心，始終是在理解有限的情況下，仍然能把事情做出來。

寫在最後｜這種方法，只屬於過去嗎？

讀到這裡，作者其實已經讓一個重要問題浮現出來。

如果這種依賴經驗法則的方法，能夠在中世紀建造出如此穩定的建築。

那麼，它真的只是歷史留下來的產物嗎？

或者，我們今天以為高度科學化、理論完備的工程世界，其實仍然在使用相同的思維方式，只是換成了不同的材料與工具？

這個問題，正是本書接下來真正想探討的核心。

下一篇預告

下一篇文章，我們將離開中世紀，進入現代工程現場。

透過一個看起來幾乎不像發明的小零件，看看工程師如何在「還不知道為什麼有效」的情況下，依然做出改變世界的設計。

感謝您的閱讀，我們下一篇文章見。

在上一篇裡，我們看到中世紀的總工匠，如何在沒有數學、沒有理論、沒有標準單位的情況下，建造出撐了數百年的教堂。

那種做法依賴的是經驗法則，而非完整理解。

問題是，這種方法真的只存在於過去嗎？

在材料更複雜、系統更精密、風險更高的現代世界，工程師還能在「不完全理解」的情況下前進嗎？還是說，這套方法早已被科學與計算取代？

作者在書中，用一個極不起眼的小東西，直接回答了這個問題。

一個幾乎不像發明的發明：O-ring

作者刻意選擇了一個很難讓人聯想到「偉大發明」的例子：

O-ring（O 型環）。

它只是一個薄薄的橡膠圓環，成本低到幾乎可以忽略，看起來也沒有任何巧妙的結構。

但它卻存在於幾乎所有需要運動與密封的機械系統中，包括飛機、汽車、拖拉機、洗衣機、液壓設備，甚至太空船。

如果沒有它，現代工程系統幾乎無法正常運作。

作者選擇 O-ring，正是因為它顛覆了我們對發明的想像。

它不是靈光乍現的點子，也不是理論突破的成果，而是一位工程師長達數十年持續投入同一個問題所累積出來的結果。

一場事故，讓問題變得無法忽視

O-ring 的故事，並不是從橡膠開始，而是從一場事故開始。

發明它的工程師 Niels Christensen 在十九世紀末親眼目睹了一起電車事故。

一輛電動有軌電車在行駛途中失去電力，煞車系統因此完全失效，最終與火車正面相撞，造成多人傷亡。

事故調查顯示，問題不在於煞車力道不足，而在於整套煞車系統過度依賴電力。

一旦失去電力，再好的煞車設計都無法發揮作用。

這讓 Christensen 意識到一個關鍵問題：

如果要讓系統真正安全，就不能假設動力永遠存在。

能用，但不夠好的第一個解法

Christensen 的第一個解法，是一套複雜但可靠的氣壓煞車系統。

他設計了一個三重作用閥，讓系統在正常運作時先儲存壓縮空氣。即使電力中斷，系統仍能釋放壓力完成煞車。

這套系統非常成功，並且被廣泛使用了將近四十年。

但作者特別指出一個容易被忽略的事實：

Christensen 一直對這個解法感到不滿意。

原因並非系統不好用，而是它太複雜、太昂貴，也缺乏工程師心目中的簡潔性。

他始終有一個更理想的想法：如果只靠一個簡單、廉價的小零件，就能完成可靠密封，那才是真正優秀的工程解法。

這種「明明已經成功，卻仍然持續尋找更好方案」的狀態，正是工程師思維的重要特徵之一。

反覆失敗，卻沒有被淘汰的想法

Christensen 並不是第一個嘗試利用橡膠環進行密封的人。

許多工程師都做過類似嘗試，但結果大同小異：橡膠環很快磨損、漏氣，無法長時間使用。

照理來說，這條路應該早已被放棄。但 Christensen 沒有立刻否定這個方向。

他沒有急著尋找理論解釋，而是選擇持續動手測試。他不斷修改凹槽尺寸，每次只調整一點點。接著把橡膠環裝上活塞，讓它反覆滑動，再觀察磨損情況。

整個過程沒有模型、沒有計算，也沒有預測。有的只是長時間的觀察與試錯。

最後，他發現了一個關鍵比例：凹槽的寬度，大約是橡膠環半徑的一點五倍。

這個比例並非來自理論推導。

只是因為實驗結果顯示：這樣做有效。

成功出現了，但原因卻錯了

Christensen 為這個設計進行了大量測試。

根據他的紀錄，這個橡膠環經歷將近三百萬次循環運作，從未漏氣，始終維持良好的密封效果。

一條新的經驗法則，就這樣誕生了。

但故事最耐人尋味的地方，在於接下來的發展。

Christensen 對自己成功的原因，其實理解錯了。他原本認為，橡膠環之所以耐用，是因為在反覆運動中被「鍛鍊」，如同肌肉一樣變得更強韌。

直到多年後，隨著攝影技術進步，工程師才真正看清楚 O-ring 的運作機制。

真正的原因是：當凹槽比橡膠環稍微寬一些時，橡膠環會在壓力作用下產生微小滾動，形成一層極薄的潤滑膜，大幅降低磨損速度。

換句話說，Christensen 做出了一個成功的設計，但他並沒有真正理解它為什麼成功。

工程方法的關鍵，不在於先理解

作者在這裡讓讀者看到一個非常重要的事實：

Christensen 並不是因為掌握了橡膠材料的微觀行為才成功。

他之所以成功，是因為在資源允許的範圍內，願意持續試錯，並且在答案出現之前，不急著否定一個可能的方向。

這也呼應了第一篇裡提到的中世紀工匠。

他們不知道石材的極限強度。但他們的方法足以讓建築穩定存在數百年。

工程方法的輪廓，在這裡變得更加清晰。

它並不要求先把世界徹底理解清楚，才開始行動。它允許人們在理解有限的情況下先動手，再根據結果持續修正。

寫在最後｜看似例外，其實是常態

作者並沒有把 O-ring 描寫成特殊案例。相反地，他認為這正是工程世界的日常。

從教堂到橡膠環，從中世紀到現代，工程師一次又一次證明：

世界並不是等到被完全理解之後才被建造出來。它是在無數次嘗試、修正與調整之中，一點一滴被做出來的。

人類願意在不確定中前進，接受不完美的答案，並持續優化現有成果。

這或許才是工程真正的力量。

下一篇預告

下一篇文章，我會跟大家分享作者如何處理一個更困難，也更令人不舒服的問題。

如果工程師追求的從來都不是完美，而是在限制條件下找到相對較好的方案。

那麼，「較好的方案」究竟是由誰決定的？

從 Vitruvian Man 到工業設計中的「平均人」概念，作者將一步步說明：

工程從來都不是完全中立的。

感謝您的閱讀，我們下一篇文章見。

我們前兩篇文章分談的是一些原理，包含像是：多巴胺怎麼運作、為什麼會讓人焦躁、如何調節刺激與期待。

但真正困難的，其實是生活本身。

因為多巴胺從來不只出現在藥物或成癮問題裡。它藏在很多看起來正常、甚至被鼓勵的事情中：戀愛、努力工作、追新聞、滑社群、買東西、玩遊戲。這些事情本身未必有問題，可是一旦被多巴胺接管，人很容易開始失去平衡。

書中處理這些議題的方式，我覺得蠻特別的。

作者他沒有把這些行為簡單分成「好」與「壞」，而是一步一步拆解：當人開始被某種刺激吸住時，腦中到底發生了什麼事。

一、戀愛最強烈的階段，往往不是愛情最深的時候

作者談戀愛時，第一件事就指出：
很多人以為自己失去了愛情，其實失去的只是「多巴胺高峰」。

剛認識一個人的時候，大腦會進入高度活化狀態。

對方的一句訊息、一個眼神、一次碰觸，都可能帶來強烈刺激。原因很簡單，因為對方還充滿未知。未知代表可能性，而可能性正是多巴胺最敏感的東西。

所以戀愛初期，人會出現很多典型反應：

• 一直想看手機

• 想知道對方在做什麼

• 情緒起伏變大

• 注意力被吸走

• 開始理想化對方

作者提醒，這種狀態本來就不可能永久維持。

因為只要關係穩定下來，「未知感」就會下降。多巴胺減少之後，關係也會開始從期待感，慢慢轉向日常感。

很多人到了這一步，會誤以為：我是不是不愛了？

書中的答案很直接：

這也是為什麼有些人會不斷追求曖昧、迷戀剛開始的階段，卻很難進入長期關係。因為他們真正上癮的，往往不是對方，而是「追逐感」。

二、激情與陪伴，其實來自不同系統

談到長期關係時，作反覆強調一件事：多巴胺擅長製造興奮，卻不擅長維持安定。

真正能支撐長期伴侶關係的，很多時候反而是那些「比較安靜」的系統，例如：

• 安全感

• 熟悉感

• 身體接觸

• 日常陪伴

• 穩定信任

這些感受比較不像戀愛電影。它們沒有強烈高潮，也不會讓人整天心神不寧。

可是作者認為，這類感受更接近「能長久生活下去的狀態」。

書中有一個很重要的提醒，如果一個人把「強烈刺激」誤認成愛情唯一的證明，他很容易在關係穩定後開始焦躁。

這時候，多巴胺會開始說：

• 外面可能還有更適合的人。
  也許下一段關係會更刺激。
  也許你只是選錯了。

問題是，多巴胺幾乎永遠都會這樣說。

三、社群媒體最厲害的地方，在於它永遠讓你覺得下一則可能更有趣

書中直接點出社群平台的核心機制：設計者非常懂多巴胺的機制。

每次滑動，都像一次小型賭博。

你不知道下一篇內容是什麼。有時候無聊，有時候很好笑，有時候讓人生氣，有時候讓人興奮。

重點就在於「不知道」。

這跟作者前面談的「獎賞預測誤差」完全一致。只要偶爾出現一次「比預期更有趣」的內容，大腦就會願意一直滑下去。

而且社群平台還會持續提供：

• 新鮮感

• 不確定性

• 情緒刺激

• 比較感

• 注意力回饋

這些全部都是多巴胺偏愛的東西。

作者認為，社群媒體真正危險的地方，並不只是浪費時間。

更大的問題是：

於是很多原本正常的事情，開始變得「不夠有感」。

例如：

• 看一本書

• 跟人安靜聊天

• 做重複性的工作

• 長時間專注

當大腦習慣短促、高頻、強烈的刺激之後，日常生活會開始顯得遲鈍。

四、新聞成癮：很多人其實不是在追資訊，而是在追刺激

作者談新聞時，非常精準地指出一件現代人才有的現象，很多人以為自己是在關心世界，其實是在不停刺激焦慮。

特別是負面新聞。

因為對大腦來說，危險資訊天生具有吸引力。早期人類如果忽略危險，可能會死。所以大腦對威脅特別敏感。

到了現代，這套系統還在。

於是：

• 戰爭

• 災難

• 犯罪

• 崩盤

• 衝突

這些內容會自動抓住注意力。

作者提到，人很容易陷入一種狀態：明明每次看新聞都更焦慮，卻還是一直刷新。

因為多巴胺會讓人覺得：

• 下一則消息也許很重要。
  下一個更新可能改變一切。

但大部分時候，資訊並沒有真正改善生活，只是讓大腦持續維持在警戒狀態。

五、色情內容最大的問題，不只是性

書中談到網路色情（Online Pornography）時，作者的重點不在道德批判，而在於「刺激強度」。

因為網路色情提供了一種過去人類從未接觸過的東西：幾乎無限的新鮮感。

過去的人類，不可能在短時間內接觸大量不同對象與刺激。現在卻可以透過滑動，不斷切換。

而多巴胺最喜歡的，正是新奇。

作者指出，長期沉浸在這種高刺激環境中，容易出現幾種情況：

• 對真實互動的耐心下降

• 對伴侶的刺激感降低

• 越來越依賴強刺激

• 注意力被切碎

• 滿足感下降

書中談這件事時，沒有用什麼羞辱語氣，也沒有把所有觀看行為直接等同病態。

作者比較在意的是：一個人是否開始失去對自己注意力與慾望的主導權。

六、購物真正讓人興奮的，通常不是擁有

關於購物行為，作者在書中提到一件很多人都經歷過的事：最興奮的時刻，常常是下單之前。

人在：

• 查資料

• 比價

• 看開箱

• 想像自己擁有

• 等待包裹

這段期間，多巴胺活性很高。

可是東西真的到了之後，感覺往往很快下降。

於是人開始：

• 再看下一個商品

• 再研究下一次購物

• 再期待新的東西

這也是作者一直強調的問題：多巴胺擅長製造期待，卻很少提供長久滿足。

七、遊戲會讓人停不下來，通常不是因為快樂，而是因為「再一下」

作者分析遊戲的設計機制時，特別重視一件事：遊戲的設計，本來就在反覆觸發多巴胺。

例如：

• 隨機掉寶

• 升級

• 任務完成

• 排名

• 下一關

• 差一點就成功

這些都會讓大腦持續停留在「還差一點」的狀態。

而「還差一點」對多巴胺來說，是非常強的刺激。

作者並沒有把遊戲描述成單純有害。他也承認，遊戲可以帶來：

• 成就感

• 放鬆

• 社交

• 挑戰感

問題通常出現在，當遊戲開始取代現實中的成長感。

因為現實很慢。
遊戲很快。

現實中的努力，可能幾個月才有成果。遊戲卻能在幾分鐘內給你回饋。

久了之後，大腦自然會偏向更容易得到刺激的地方。

八、真正困難的事，是重新學會過「刺激沒那麼高」的生活

這篇文章想談的核心內容，其實不是哪一種行為比較危險。

而是作者一直在提醒我們的：多巴胺會慢慢改變你對「正常」的感覺。

1. 當刺激越來越高，平靜就會開始顯得無聊。
   當節奏越來越快，等待就會開始難以忍受。
   當注意力越來越碎，安靜就會讓人不舒服。

這也是為什麼很多人明明已經很累，卻還是停不下來。

因為真正讓人疲憊的，往往不是事情本身，而是大腦已經忘記怎麼待在低刺激狀態裡。

寫在最後：人終究要決定，自己想過什麼樣的生活

這本書讀到最後，你會發現作者真正關心的，其實不是「禁止慾望」。

他比較在意的是：

因為多巴胺永遠都會存在，新的刺激也永遠都會出現。

問題從來都不是世界誘惑太多。

真正的問題是，當所有東西都在搶你的注意力時，你還能不能分辨，哪些東西真的重要。

以上，感謝您的閱讀，我們下一本書見～