Nas últimas edições, você leu sobre sentido, energia, clareza, estrutura, adaptação e direção. Cada uma dessas palavras já apareceu aqui como tema da semana. O que quero deixar claro é que todos esses pilares sempre fizeram parte de um único sistema, o Método SOUL, que levei quase trinta anos para conseguir nomear.

O que sustenta tudo o que dura não é técnica, sorte ou talento. É a alma de quem constrói.

Esta edição é sobre a origem desse método, por que ele se transformou em livro e por que, a partir de hoje, também se transforma em um desafio prático de 21 dias para quem quiser descobrir como viver mais e melhor.

.— O QUE ESPERAR DOS 21 DIAS DE DESAFIO

1. De onde nasceu o método, e por que virou livro

O Método SOUL não nasceu de uma pesquisa acadêmica. Nasceu de quase trinta anos construindo uma marca de relevância nacional, e de momentos pessoais que me obrigaram a repensar o que sustenta uma vida. Primeiro vivi as decisões. Só depois consegui nomear o padrão por trás delas: a lógica que faz uma empresa prosperar é a mesma que faz uma vida progredir. Sentido, o filtro de cada escolha. Orientação, que protege energia e clareza de decisão. Unidade, a estrutura que sustenta o que se constrói. Legado, que garante que tudo isso dure além de qualquer fase específica.

Depois de anos aplicando e nomeando esse método aqui com você, organizei tudo em um livro, com a profundidade que uma edição semanal não permite. O negócio é ser longevo já está disponível, dividido em duas partes: uma aplica o método ao CPF, outra ao CNPJ, usando a trajetória da Kopenhagen como prova de que o sistema funciona na prática. Não vou entregar aqui o que está em cada capítulo. Prefiro que você descubra lendo.

2. Por que é preciso aplicar, além de ler

Existe um limite real no que qualquer texto consegue fazer sozinho. Você pode entender um método inteiro, concordar com cada palavra, e ainda assim não ter vivido nada dele na prática. Entendimento e experiência são coisas diferentes, e é fácil confundir uma com a outra quando o conteúdo é bom o suficiente para parecer, por si só, transformador.

Foi pensando nisso que decidi criar uma ponte entre ler sobre o método e vivê-lo em tempo real. A partir de segunda-feira, para quem já faz parte da nossa comunidade, começa um desafio de 21 dias, estruturado em três semanas, cada uma instalando um hábito específico ligado a uma das dimensões do método. Não é um resumo do livro em forma de tarefa. É a experiência prática de descobrir, no próprio corpo e na própria rotina, o que essas palavras significam quando saem do texto.

“Crescer pode ser um sprint. Sustentar é uma maratona.”

Renata Vichi

3. O que espero que 21 dias transformem

Não existe empresa longeva sem líder longevo. Essa frase resume o motivo pelo qual insisto tanto em tratar CPF e CNPJ como a mesma conversa. O desafio existe para provar isso na prática, não só para repetir a frase mais uma vez. Cada uma das três semanas foi desenhada para instalar um hábito que sustenta energia, decisão ou permanência, exatamente as três coisas que mais determinam se algo dura ou não.

Não espero que 21 dias mudem uma vida inteira de uma vez. Espero que mudem o suficiente para provar que hábito pequeno, repetido com consistência, pesa mais do que motivação pontual. Se ao final das três semanas você tiver instalado três hábitos que continuam depois que o desafio terminar, o objetivo já foi cumprido, independentemente de qualquer prêmio ao longo do caminho.

4. Três semanas, cada uma com um pilar

O desafio não foi dividido em três semanas por conveniência de calendário. Foi organizado dessa forma porque a ordem das dimensões importa, e invertê-la comprometeria o resultado.

A primeira semana trabalha o foco, ligado à dimensão do sentido. Sem clareza sobre o que importa, qualquer hábito novo se transforma em mais uma tarefa disputando espaço com outras cem.

A segunda semana trabalha a consistência, relacionada à orientação e à unidade. Só depois de definir para onde direcionar a energia é que faz sentido construir a estrutura capaz de sustentá-la no dia a dia.

A terceira semana trabalha a longevidade, ligada ao legado. A permanência só se torna uma honesta depois que direção e estrutura já existem. Ninguém consegue sustentar algo ao longo do tempo se ainda não sabe o que está sustentando nem como fazê-lo.

Essa sequência é o próprio método em miniatura: sentido antes de orientação; orientação e unidade antes de legado. Pular uma etapa instala um hábito sobre uma base que ainda não existe.

5. Primeira semana: O Negócio É Ter Foco

A primeira semana do desafio se chama O negócio é ter foco, e não é por acaso que ela vem antes de qualquer outra. Antes de criar um novo hábito, é preciso decidir onde ele vai caber na sua vida. O foco determina o que merece espaço na sua rotina e o que precisa ficar de fora.

Por isso, a proposta desta semana é simples: todos os dias, você vai publicar um story usando o sticker nativo do Instagram para registrar a sua versão do exercício de foco daquele dia.

A atividade é pequena de propósito, eu quero que você treine a capacidade de escolher uma coisa e protegê-la antes que qualquer outra demanda ocupe esse espaço.

Essa lógica faz parte do Método SOUL, que nasceu de quase trinta anos de experiência construindo negócios como Kopenhagen, Brasil Cacau e Kop Koffee, além de experiências pessoais que me fizeram repensar o que realmente sustenta uma vida. Primeiro, eu vivi essas decisões. Depois, consegui nomear o padrão por trás delas: a lógica que faz uma empresa prosperar também pode fazer uma vida progredir.

Foi essa visão que organizei no livro O negócio é ser longevo, dividido entre a aplicação do método ao CPF e ao CNPJ. Mas entender um método é diferente de experimentá-lo na própria rotina. Então, criei este desafio de 21 dias.

Durante três semanas, vamos transformar conceitos em hábitos, trabalhando na prática diferentes dimensões do método. Não espero que 21 dias transformem uma vida inteira. Espero que sejam suficientes para mostrar que pequenos hábitos, quando repetidos com consistência, podem se tornar parte daquilo que sustenta uma vida e, consequentemente, um negócio longevo.

Se ao final do desafio você tiver levado três novos hábitos para a sua rotina, teremos cumprido nosso objetivo.

Entre nesse desafio longevo comigo

Toda transformação real começa antes do primeiro dia visível dela. Começa na decisão de participar, mesmo sem saber exatamente como vai ser.

O desafio de 21 dias começa hoje e dentro da comunidade você encontra mais informações sobre ele. Se você ainda não faz parte da nossa comunidade, essa é a hora.

O Método SOUL, está organizado com muito mais profundidade no meu segundo livro, "O negócio é ser longevo". Acesse a pré-venda, clique aqui.

Nos vemos na próxima segunda-feira com uma nova semana do desafio de longevidade. Gostou dessa edição? Compartilhe com alguém que está construindo algo que precisa durar.

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Quarta-feira estive em Sorriso, no Mato Grosso, para falar sobre disciplina, estratégia e execução com um público que entende bem o que significa resiliência: uma região que vive do agronegócio, e que testa quem lidera todos os dias, no calor e na oscilação constante do próprio mercado. Antes de entrar em qualquer conteúdo, fiz questão de reconhecer isso, porque falar sobre construir algo que dura para quem já enfrenta esse tipo de desafio na rotina é diferente de falar para qualquer outra plateia.

A maioria das pessoas trata disciplina como sinônimo de rigidez, uma vida sem espaço para nada além de rotina. Trinta anos observando isso na prática me mostraram o oposto. Disciplina bem construída liberta. Ela tira do caminho uma quantidade enorme de decisões pequenas do dia a dia, que se não fossem automáticas consumiriam energia toda hora. Essa energia poupada é o que sobra para o que realmente importa.

Esta edição reúne cinco aprendizados dessa conversa.

— CINCO APRENDIZADOS QUE FICARAM DA MINHA PALESTRA

1. Humildade intelectual é competência, não modéstia

Comecei a liderar aos dezesseis anos, e uma coisa que aprendi cedo é que o momento em que um líder se acha pronto, sem mais nada a aprender, é o momento em que ele para de crescer, mesmo que o negócio ao redor continue crescendo por mais algum tempo por inércia. Humildade intelectual não é uma virtude decorativa. É a disposição real de continuar sendo aprendiz todos os dias, décadas depois de já ter provado que sabe o que está fazendo.

Isso muda o tipo de líder que você se torna. Quem se vê como eterno aprendiz fica acessível, permeável a ideias que não são suas, agradável de seguir. Quem se vê como quem já sabe tudo fica prepotente sem perceber, e prepotência afasta justamente as pessoas que trariam a informação que falta para a próxima decisão importante.

Como aplicar: na próxima vez que discordar de uma sugestão de alguém mais novo ou mais júnior no seu time, pergunte a si mesmo se a discordância vem de fato ou vem do desconforto de aprender algo com quem você lidera.

2. A disciplina que liberta

Rotina bem construída reduz a quantidade de decisões que você precisa tomar conscientemente ao longo do dia. Isso parece pouco, mas não é. Cada decisão pequena, o que vestir, quando treinar, se vai ou não abrir aquele e-mail difícil logo de manhã, consome uma fração da mesma energia mental que você precisa para as decisões que realmente importam. Quando hábito assume o que pode ser automatizado, sobra clareza para o que exige de fato julgamento.

É por isso que disciplina não é o oposto de liberdade, é o que sustenta ela. Quem preserva energia decisória para o que importa tem mais liberdade real de escolha nos momentos que pedem isso, não menos. A pessoa que trata toda hora do dia como uma decisão nova em aberto é, na prática, menos livre, porque está sempre gastando energia com o que já poderia estar resolvido.

Como aplicar: escolha uma decisão pequena que você toma todo dia sem precisar tomar de novo, tipo horário de acordar, ordem da manhã, primeira tarefa do dia, e transforme ela em rotina fixa por trinta dias. Observe quanta energia sobra depois disso para decisões maiores.

3. Dono é atitude

A palavra dono costuma ser associada a quem tem o nome no contrato social. Mas a atitude de dono é outra coisa, e ela pode existir em qualquer nível de uma empresa, ou pode faltar até em quem assina embaixo. Ser dono, nesse sentido, é se responsabilizar de verdade pelo resultado de tudo que está sob sua influência, sem terceirizar a culpa para o mercado, para a equipe ou para o momento. Essa mesma atitude vale para o próprio CPF: dono da própria vida é quem se responsabiliza pelas próprias escolhas, não quem só reage ao que a vida apresenta.

Uma organização cheia de gente com atitude de dono se comporta de um jeito completamente diferente de uma organização cheia de gente que só cumpre função. A primeira antecipa problema. A segunda espera instrução. E essa diferença raramente aparece no organograma. Aparece no dia a dia, em quem levanta a mão antes de ser perguntado.

Como aplicar: observe, essa semana, quantas vezes alguém do seu time trouxe um problema junto de uma solução, em vez de trazer só o problema. Essa proporção diz muito sobre quanta atitude de dono existe de fato na sua cultura.

4. Quanto vale um patrimônio que você não consegue aproveitar?

Existe uma pergunta que poucas pessoas se permitem fazer, mas que sustenta boa parte do que penso sobre longevidade: de que adianta acumular um patrimônio financeiro robusto, se o patrimônio físico não aguenta aproveitar ele? Conheço gente que passou décadas construindo reserva, planejando aposentadoria, multiplicando investimento, e chegou à fase de usufruir tudo isso sem energia, sem mobilidade, sem saúde suficiente para viver aquilo que levou uma vida inteira acumulando recurso para viver.

Isso não é motivo para parar de investir dinheiro. É motivo para investir, com a mesma disciplina, no patrimônio que sustenta a possibilidade real de aproveitar o primeiro. Patrimônio físico se acumula do mesmo jeito que patrimônio financeiro: em aportes pequenos e regulares, sono, treino, exame de rotina, ao longo de décadas, e não em uma reviravolta de última hora quando o corpo já cobrou a conta.

Como aplicar: avalie seu patrimônio físico com a mesma régua que usa para o financeiro. Que aporte de saúde você fez essa semana, e ele é proporcional ao tamanho da vida que você está planejando viver daqui a vinte anos?

5. O corpo é o ativo que mais executivos ignoram

No auge das negociações que definiriam o futuro da empresa que liderei por trinta anos, recebi um diagnóstico de câncer de mama em estágio avançado, encontrado por uma ressonância que só fiz porque adiantei um exame de rotina para caber na agenda de viagens daquele mês. Se eu tivesse mantido a data original, a descoberta teria vindo tarde demais para o tipo de decisão que ainda era possível tomar. Optei por contar apenas ao meu pai e ao meu marido, Fernando, e proteger meu filho, Bruno, de carregar aquele peso no meio do próprio momento acadêmico dele.

Essa experiência confirmou, da pior forma possível, algo que hoje defendo sem meio-termo: sucesso corporativo é insustentável sem alicerce de saúde. Conheço executivos que sabem de cor todos os indicadores do próprio negócio e não fazem ideia do próprio colesterol ou da própria glicemia. Isso é gerir mal o ativo mais importante que existe, o próprio corpo, exatamente como se geriria mal qualquer outro ativo estratégico. Sono, treino, alimentação e monitoramento da própria saúde não são luxo de quem tem tempo sobrando. São, como qualquer responsabilidade real dentro de uma empresa, indelegáveis.

Como aplicar: marque, ainda essa semana, um exame de rotina que você vem adiando. A mesma disciplina que você aplica a indicadores do seu negócio vale, com ainda mais razão, para os indicadores do seu próprio corpo.

PARA APLICAR ESSA SEMANA:

Nenhuma dessas cinco coisas exige talento raro. Exige repetição, em dias em que ninguém está aplaudindo e nada garante resultado imediato.

Qual desses cinco pontos, humildade intelectual, conhecimento real do cliente, ritual de cultura, disciplina de execução ou cuidado com o próprio corpo, está mais fraco no que você está construindo agora?

Boa parte do que compartilhei em Sorriso, e boa parte do que já apareceu aqui em edições anteriores sobre o Método SOUL, está organizado com muito mais profundidade no meu segundo livro, "O negócio é ser longevo". Ele já está em pré-venda. Se você quiser se aprofundar antes de todo mundo, clique aqui.

Nos vemos na próxima segunda-feira com uma nova reflexão sobre estratégias longevas. Gostou dessa edição? Compartilhe com alguém que está construindo algo que precisa durar.

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Para Thaís Galvão, receber bem nunca foi sobre a mesa perfeita. É sobre generosidade, sobre ceder um tempo que é escasso só para fazer o outro se sentir importante. Essa filosofia, observada desde criança em como a própria família recebia convidados, virou o Vamos Receber, hoje uma das maiores referências em curadoria de mesas postas e produção de conteúdo do Brasil.

Antes disso, ela era advogada tributarista no escritório que sempre sonhou em trabalhar. Deixou a carreira que sempre quis, no auge, para se dedicar em tempo integral a um hobby de fim de semana que já tinha tomado uma proporção maior do que imaginava.

Cinco aprendizados de uma trajetória construída em cima de uma ideia simples: receber bem é, antes de tudo, um ato de cuidado com o outro.

— OS CINCO APRENDIZADOS DE THAÍS GALVÃO

1. O principal para receber bem é a generosidade

Desde criança, Thaís prestava atenção em como as pessoas recebiam em casa, não pela etiqueta, pela postura ou pelo valor da mesa, mas pela generosidade e pelo cuidado no olhar. A própria família, segundo ela, sempre teve esse traço marcante, e essa observação virou a base de tudo que ela construiu depois.

O ponto de partida para montar qualquer mesa nunca é a louça, as flores ou a decoração. É a pessoa que vai ser recebida. Antes de montar uma mesa para alguém, ela estuda essa pessoa, entra no perfil, observa preferências, e prefere descobrir isso sozinha, sem perguntar diretamente, para preservar a leitura genuína de quem aquela pessoa é. Um exemplo citado por ela mesma: montou uma mesa de Páscoa em que cada lugar contava uma narrativa diferente, sem repetir composição, cada convidado com sua própria história dentro da mesa.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Da próxima vez que for receber alguém, num jantar ou numa reunião de trabalho, dedique alguns minutos a pensar especificamente nessa pessoa antes de pensar em qualquer detalhe do ambiente.

2. A regra de etiqueta nunca foi o que garante uma boa experiência

Thaís é clara sobre o maior engano em torno de receber bem: acreditar que uma taça cara, uma louça de grife ou seguir o protocolo de etiqueta à risca garante, por si só, que alguém se sinta bem recebido. Para ela, cumprir a regra com perfeição e ainda assim tratar mal quem está à mesa continua sendo receber muito mal, independente do quanto aquela mesa custou.

Ela trata as regras de etiqueta com uma leveza que surpreende quem espera rigidez de uma especialista em mesas postas. Diz achar até um pouco chato falar sobre regras fixas, porque a mesa que funciona é a mesa que reflete quem está recebendo, não um manual seguido à risca. Conta o caso de uma cliente que insistia em colocar o sousplat em cima do jogo americano, uma combinação que a etiqueta tradicional desaconselha, por reunir duas peças com a mesma função. Em vez de corrigir, Thaís validou a escolha, porque aquilo era o que fazia a cliente se sentir bem na própria casa.

Para ela, nenhuma regra de composição pesa mais do que isso, e a verdadeira gafe nunca está em misturar peças ou fugir do manual. Está em tirar toda a atenção da mesa para si mesmo, não escutar quem está sentado ao lado ou fazer o convidado se sentir pequeno.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Pense numa regra ou protocolo que você segue por hábito, sem parar para avaliar se ele ainda serve ao que você realmente quer entregar. Essa semana, teste ignorá-lo conscientemente uma vez, e observe o que muda.

3. Reconhecer a oportunidade certa antes que a janela se feche

O Vamos Receber nasceu por puro acaso, como válvula de escape. Nos fins de semana, longe da rotina do escritório, Thaís montava mesas na própria casa e postava no Instagram, sem nenhuma estratégia por trás. O crescimento foi rápido, de zero a 50 mil seguidores em questão de meses, ainda num Instagram orgânico, sem algoritmo competindo por atenção.

Quando marcas começaram a procurá-la, ela entendeu que tinha um negócio nas mãos, mas resistiu a tratar aquilo como definitivo enquanto a carreira de advogada seguia impecável. A virada veio da percepção de que a janela de oportunidade não ficaria aberta para sempre. Ela pediu demissão em setembro de 2013, mas continuou trabalhando ali por mais um mês inteiro, sem receber por isso, entregando tudo o que havia se comprometido a entregar antes de sair.

O sócio principal do escritório continuou acompanhando a trajetória dela depois disso, reuniu a equipe inteira para assistir ao primeiro podcast que ela gravou e disse publicamente que tinha orgulho do caminho que ela escolheu.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Pense numa oportunidade que você está adiando porque "ainda não é a hora certa". Pergunte-se se essa hora vai esperar por você, ou se a janela pode estar se fechando enquanto você espera.

— ZOOX SMART DATA · REFLEXÃO DA SEMANA

Thaís mantém parcerias com marcas como a Tânia Bulhões há mais de dez anos, construídas em cima de histórias reescritas ano após ano, ao invés de entregas pontuais.

A reflexão que fica é: a sua empresa consegue medir, com clareza, se cada parceria de longo prazo está de fato entregando o resultado esperado, ou vocês continuam juntos ?

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4.Proteger a própria intimidade também é construir uma marca

Diferente de muitos criadores de conteúdo, Thaís fez uma escolha deliberada desde o início: manter o nome da marca, Vamos Receber, como protagonista, e a própria presença pessoal em segundo plano. Isso significou recusar mostrar rotina, filhos, casa ou vida afetiva, mesmo sabendo que a exposição pessoal poderia render mais dinheiro e mais visibilidade.

Essa disciplina apareceu de forma marcante quando a cantora Ivete Sangalo a chamou, via mensagem direta, para organizar o próprio enxoval de casa e treinar a equipe doméstica. Dentro daquele ambiente privado, Thaís encontrou uma pessoa completamente diferente da imagem pública: tranquila, de roupão, sem nenhuma pose. Manteve o celular guardado na bolsa o tempo inteiro, respeitando aquele espaço como intimidade alheia, e só registrou algo quando a própria Ivete pediu.

O contraste entre a versão pública e a versão privada de alguém, segundo a reflexão que surgiu durante a conversa, tem uma lógica simples: quanto menos intimidade real existe entre marca e público, mais a produção e o brilho precisam preencher esse espaço. Quanto mais intimidade genuína existe, menos artifício é necessário.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Identifique uma coisa que você tem compartilhado, com clientes, redes sociais ou no trabalho, só porque parece esperado. Pergunte-se se isso realmente serve a alguém, ou só preenche espaço.

5. Construir segurança para poder recusar o que não serve

Para Thaís, ser mãe nunca foi o único objetivo principal de vida, formação e independência financeira sempre vieram junto, como condição para poder escolher. Ela é direta ao conectar isso a um momento recente e delicado: separou-se há cerca de um ano, e reconhece que a independência financeira deu clareza e segurança para tomar aquela decisão sem depender de mais ninguém para se libertar de uma relação que já não fazia sentido.

Essa mesma independência aparece na facilidade com que ela recusa propostas hoje, uma tranquilidade que vem da certeza de que sua reputação e capacidade de trabalho valem mais do que qualquer oferta pontual, e de que sempre existe outro caminho quando um não se alinha com o que ela acredita.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Avalie uma área da sua vida, financeira ou não, onde você ainda diz sim por não ter alternativa clara. Comece a construir, essa semana, o primeiro passo em direção a essa alternativa.

— ALTA DIAGNÓSTICOS · REFLEXÃO DA SEMANA

Há quanto tempo você trata o exercício físico como algo que só acontece se sobrar tempo? Thaís passou anos nessa lógica, até perceber que a prática só acontece quando ela decide colocar a própria saúde como prioridade real.

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— Síntese do episódio

O QUADRO SOULONGEVO COM THAÍS

As cinco perguntas do quadro SouLongevo pedem sempre uma resposta rápida, mas às vezes a resposta rápida entrega mais do que qualquer resposta longa entregaria.

As respostas de Thaís vão todas para o mesmo ponto: nada disso aconteceu por acaso. Cada hábito, cada limite, cada não dito com facilidade, foi construído com a mesma atenção aos detalhes que ela aplica a cada mesa que monta.

O episódio completo com Thaís Galvão está disponível no canal SouLongevo, no YouTube. Assista e se inscreva para não perder os próximos.

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A pergunta que me acompanha desde muito antes da Kopenhagen é sobre o que faz algo durar de verdade. Minha avó e minha bisavó paternas viveram até depois dos 100 anos com saúde, e essa convivência me ensinou cedo que viver muito só faz sentido quando existe qualidade, autonomia, lucidez, amor e propósito junto com a duração. Levei essa mesma pergunta para dentro dos negócios que liderei, e passei trinta anos testando, na prática, o que sustenta algo por décadas, e o que faz esse algo desmoronar mesmo quando parece forte por fora.

Foi dessa junção que nasceu o Método SOUL, e é dele que vêm boa parte dos temas que já apareceram aqui: sentido, energia, clareza, adaptação, legado. Cada edição tratou uma dessas ideias isoladamente, o que é útil, mas também esconde algo importante. Elas não são quatro conselhos soltos. São quatro partes de um único sistema, e sistemas se comportam de um jeito específico: quando uma parte falha, as outras sentem o peso disso, mesmo que pareçam estar funcionando bem sozinhas.

Esta edição é sobre esse sistema como um todo, não sobre mais uma das partes.

O que falaremos hoje

Esta edição entra em uma camada que, para mim, é a mais subestimada de todas: o SOUL como sistema, não como quatro dicas separadas.

Não sistema como jargão de gestão, mas como a explicação real de por que resolver a dimensão errada nunca destrava nada, e por que vida pessoal e negócio nunca operam por lógicas diferentes, por mais que a gente insista em tratá-los como mundos separados.

De onde veio isso

O Método SOUL não nasceu de uma teoria que li em algum lugar e decidi aplicar. Nasceu ao contrário: primeiro vivi, por décadas, tomando decisões que sustentaram um negócio e uma vida por muito tempo. Só depois, olhando para trás, consegui nomear o padrão que se repetia por trás dessas decisões. Fui entendendo isso aos poucos, primeiro no negócio, depois na vida, até perceber que não havia separação real entre os dois.

A mesma lógica que sustenta uma empresa centenária sustenta uma vida longa.

Chamo esse método de SOUL porque, mais do que uma sigla a partir de uma palavra em inglês, ele carrega o que há de mais precioso por trás do que dura: alma. O que sustenta qualquer coisa por décadas não costuma ser técnica, nem sorte, nem apenas talento. É a alma de quem constrói.

O SOUL como sistema, não como lista

O método se organiza em quatro dimensões, e cada uma evita um problema específico. Sentido evita dispersão: sem ele, qualquer oportunidade parece boa o suficiente para seguir. Orientação preserva a qualidade das decisões, porque decidir sem energia e sem clareza tende a produzir escolhas piores, mesmo com boa intenção. Unidade sustenta a execução, porque sem estrutura e rituais, boa intenção raramente vira resultado consistente. Legado mantém relevância sem diluição, garantindo que o que você construiu não precise se tornar irreconhecível só para sobreviver à próxima fase.

O ponto central é que essas quatro coisas não funcionam isoladas.

Sentido sem Orientação vira direção sem energia para seguir. Unidade sem Legado vira uma rotina sólida que não sobrevive à próxima transição. Por isso, quando algo trava, a pergunta certa não é só o que está errado, é qual das quatro dimensões está fragilizada, porque costuma ser ela que está puxando as outras para baixo.

O mesmo sistema, aplicado ao CPF e ao CNPJ

Uma coisa que ficou clara para mim ao longo desses trinta anos é que não existem duas lógicas diferentes, uma para a vida pessoal e outra para os negócios. A pessoa que decide sem clareza em casa tende a decidir sem clareza também na empresa. A empresa que não tem rituais de sustentação tende a refletir uma vida pessoal igualmente sem estrutura. O Método SOUL funciona porque não separa CPF de CNPJ. Ele reconhece que quem lidera um negócio por décadas está, na prática, testando o mesmo sistema em duas frentes ao mesmo tempo.

Isso explica por que as edições desta newsletter sobre carreira, família, saúde e negócios sempre voltam para os mesmos quatro pontos, ainda que o tema pareça diferente a cada semana.

O método foi extraído da prática, e só depois virou sistema

Existe uma armadilha comum em quem tenta criar uma metodologia: começar pela teoria e sair procurando exemplos que encaixem nela depois. O Método SOUL não nasceu assim. Ele foi extraído de trinta anos de decisões reais, com resultado real, antes de ganhar nome e estrutura. Só depois de nomeado, ele foi testado ao contrário: cada decisão importante de décadas de trajetória foi revisitada à luz das quatro dimensões, para verificar se o sistema realmente explicava o que tinha sustentado tudo aquilo.

Essa ordem importa. Um método construído de fora para dentro, primeiro a teoria, depois o exemplo que se encaixa, costuma quebrar na primeira situação real que não segue o roteiro. Um método extraído de dentro para fora, primeiro a prática repetida, depois o nome que a organiza, já nasceu testado.

Para levar com você essa semana

Sistemas não avisam antes de quebrar. Eles vão perdendo peça por peça em silêncio, e o que parece um colapso repentino, na verdade, foi anunciado há muito tempo por quem soube olhar.

A diferença entre quem constrói algo que dura trinta anos e quem constrói algo que não sobrevive à próxima crise raramente é talento, ou sorte, ou mercado favorável. É ter nomeado a própria fragilidade a tempo de agir sobre ela, em vez de descobrir tarde demais que ela já tinha comprometido tudo o resto.

Foi exatamente para isso que passei anos organizando esse método, e para isso que finalmente coloquei tudo em um único lugar. Meu segundo livro, “O negócio é ser longevo”, já está disponível, com a profundidade que uma edição semanal nunca vai conseguir entregar. Clique aqui.

Nas próximas semanas vou trazer, aos poucos, mais bastidores do que está dentro dele. Ainda não vou contar tudo agora.

Nos vemos na próxima segunda-feira com um novo tema, uma nova análise e novas estratégias longevas para você levar para a vida e para o negócio.

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Ontem participei de um evento da FTD que reúne líderes e donos de escolas particulares de todo o Brasil para debater inovação, gestão e o futuro do ensino. Falei sobre como construir negócios longevos sob a ótica da liderança, e o que mais me chamou a atenção foi ver como aquela plateia, que atua em um setor completamente diferente do meu, reagiu a cada princípio que compartilhei.

Isso reforçou algo em que acredito há muito tempo: o que constrói negócios longevos não pertence a nenhum setor específico. Cada decisão que tomei ao longo de trinta anos à frente da Kopenhagen cabe dentro dos muros de uma escola ou de qualquer negócio que precise crescer sem perder o que o torna único.

Decidi trazer para cá os principais aprendizados dessa conversa, porque acho que valem tanto para quem lidera uma escola quanto para quem lidera qualquer outro tipo de negócio.

Falei sobre o que realmente separa um negócio bom de um negócio longevo: um negócio bom cresce, um negócio forte sustenta esse crescimento e um negócio longevo consegue permanecer relevante ao longo do tempo. E, para isso, é preciso inovar com consistência sem abrir mão da essência que sustenta o negócio.

Esta edição reúne cinco desses aprendizados.

— CINCO APRENDIZADOS QUE FICARAM DA MINHA PALESTRA

1. Negócio bom, forte e longevo não são a mesma coisa

Um negócio bom cresce, consegue vender mais, abrir novas unidades e ganhar mercado. Um negócio forte sustenta esse crescimento, aguenta pressão e mantém consistência sem se tornar engessado, mesmo quando o cenário aperta.

Já um negócio longevo pertence a outra categoria: é aquele que continua relevante quando a geração que o fundou já não está mais no comando, quando a tecnologia muda e o comportamento do consumidor se transforma por completo.

Trinta anos à frente de uma mesma companhia me ensinaram que nenhum salto acontece de forma isolada. Ele é resultado de uma sequência de pequenas decisões, tomadas e repetidas com consistência ao longo dos anos. Não foi sorte. Foi disciplina, capacidade de decidir e construção consistente.

Como aplicar: avalie em qual dessas três categorias seu negócio está hoje, bom, forte ou longevo, e identifique com honestidade o que ainda falta para chegar à próxima.

2. Olhar para o espelho, não para a janela

Existe uma diferença enorme entre empreender e gerir, e muitos negócios que param de crescer confundem as duas coisas. Quem empreende olha para a década, antecipa o mercado e constrói antes de o problema aparecer. Quem só gere olha para o mês, reage ao que acontece e passa o dia apagando incêndios.

A imagem que uso para explicar isso é simples: um negócio saudável precisa olhar para o espelho, não apenas pela janela. A janela mostra a concorrência, o mercado e o que os outros estão fazendo. O espelho mostra a própria cultura, o time e aquilo que ainda precisa ser construído.

Quando a atenção fica só na janela, o negócio corre atrás do que já existe. Quando também olha para o espelho, consegue criar o que ainda não existe.

Como aplicar: olhe para sua agenda da última semana e veja quanto tempo foi dedicado a responder ao que já aconteceu e quanto foi usado para construir o que ainda não existe. Essa proporção diz muito sobre onde sua atenção está.

3. O crescimento trava por liderança, não por mercado

Uma das descobertas mais desconfortáveis de liderar um negócio por décadas é perceber que o crescimento não para por falta de mercado. Muitas vezes, ele para porque a liderança não evolui no mesmo ritmo que o negócio exige.

A empresa dobra de tamanho, mas a forma de decidir continua a mesma de quando ela era pequena. É aí que o motor começa a perder força, mesmo com demanda do lado de fora.

Isso aparece de um jeito muito claro: enquanto quem está à frente do negócio continuar sendo a melhor pessoa para resolver tudo dentro da própria operação, a empresa não vai crescer além do que essa pessoa consegue sustentar. E esse passa a ser o limite do negócio.

Crescer de verdade exige deixar de resolver tudo pessoalmente, formar pessoas capazes de decidir, delegar com clareza e aceitar que outras pessoas vão tomar decisões que antes passavam apenas pela sua mesa.

Delegar bem também não significa simplesmente se afastar. Quem passa uma tarefa sem dar contexto, sem explicar o que espera e sem acompanhar o resultado não está delegando. Está “de-largando”: abandonando a decisão e chamando isso de confiança.

Como aplicar: escolha uma decisão que hoje só você toma e pergunte se ela ainda precisa passar por você ou se isso virou apenas um hábito. Se for hábito, comece a transferi-la, dando contexto, definindo expectativas e acompanhando de perto as primeiras vezes.

4. Hábito vence talento

Depois de décadas liderando negócios, cheguei a uma conclusão que vai na contramão do que costuma ser valorizado quando se fala em liderança: talento, sozinho, sustenta muito pouco. O que mantém um padrão de qualidade por anos é a repetição de comportamentos simples, feitos todos os dias, inclusive quando ninguém está olhando.

É decidir com clareza mesmo quando não existe certeza. É executar bem todos os dias, porque resultado não é intenção, é entrega. É tratar a própria energia como um ativo que precisa ser cuidado, e não como aquilo que sobra depois de resolver todo o resto. É adaptar o negócio às mudanças do mercado sem perder aquilo que faz dele único. E, acima de tudo, é repetir.

Existe um dado que ajuda a entender o peso disso: estima-se que cerca de 40% do que fazemos no dia a dia venha de hábitos, e não de decisões conscientes.

Por isso, costumo dizer: “Um negócio que depende da motivação da equipe para manter seu padrão de qualidade não tem um padrão de fato. Tem sorte. Motivação muda, hábito sustenta.”

Como aplicar: entre decidir, executar, proteger energia, adaptar e repetir, escolha o ponto mais fraco da sua rotina de liderança e trabalhe nele por um mês antes de tentar mudar tudo ao mesmo tempo.

5. O corpo nunca sai da gestão

No auge do maior negócio que já negociei, recebi um diagnóstico de câncer. Foi ali, e não em uma reunião de estratégia, que entendi de verdade o que significa dizer que um negócio é tão longevo quanto quem o lidera.

O corpo não fica de fora da gestão. Na prática, ele é o único compromisso que nenhum líder consegue delegar.

Depois daquele diagnóstico, entendi o que significava estar combativa e como foi importante nunca ter deixado de priorizar minha agenda de autocuidado. Nunca enxerguei essa responsabilidade como algo que cabia nas frestas da agenda, quando sobrava tempo. Sempre a tratei como parte da própria infraestrutura da liderança, com o mesmo peso de uma decisão estratégica.

Porque alta performance sem cuidado com o corpo não se sustenta. É apenas uma conta que estamos adiando, e que, uma hora, chega.

E isso me fez perceber que o negócio mais longevo que conduzo, no fim das contas, não tem CNPJ. É a minha família. E ela também exige presença, cuidado e disciplina para continuar forte ao longo dos anos.

Como aplicar: escolha um hábito de saúde, seja sono, treino ou alimentação, e proteja esse compromisso na agenda com a mesma seriedade que você daria a uma reunião estratégica importante.

PARA APLICAR ESSA SEMANA:

Esses cinco aprendizados nasceram de trinta anos dentro de lojas, fábricas e negociações, mas, na plateia de ontem, ficou claro o quanto eles atravessam qualquer setor, inclusive a educação.

Para levar esses aprendizados para o seu negócio, pare e reflita:

Nos vemos na próxima segunda-feira com uma nova reflexão sobre estratégias longevas. Gostou dessa edição? Compartilhe com alguém que está construindo algo que precisa durar.

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Existe uma ideia perigosa espalhada por aí: a de que ser generoso significa dizer sim para tudo e para todos, sem critério. Quem constrói qualquer coisa que dure, uma fundação, uma marca, uma família, aprende, cedo ou tarde, que isso não é generosidade. É desgaste sem direção.

Carol Celico fundou a Fundação Amor Horizontal em 2009, criando o primeiro e-donation do Brasil, e hoje lidera a NIINI, marca de moda que nasceu de uma lacuna que os próprios filhos ajudaram a enxergar. É mãe de três, com idades que vão de 2 a 18 anos, e sustenta ao mesmo tempo os papéis de fundadora, executiva e presença constante em casa. Nenhum desses papéis, segundo ela, cabe sem que ela aprenda a dizer não com a mesma frequência com que aprendeu a dizer sim.

Cinco aprendizados de uma trajetória que mostra que administrar bem os próprios limites não é frieza. É o que sustenta a generosidade real, sem drenar quem a pratica.

— OS CINCO APRENDIZADOS DE CAROL CELICO

1. Você precisa escolher quem ajudar

Em 2009, Carol fundou a Fundação Amor Horizontal, criando o que teria sido o primeiro e-donation do Brasil, uma plataforma para conectar pessoas físicas e jurídicas a projetos sociais que precisavam de doações recorrentes, não apenas pontuais. Conseguiu o primeiro grande parceiro, o Pão de Açúcar, ligando diretamente para Abílio Diniz e pedindo produtos a preço de custo, com desconto adicional e entrega gratuita, e ele topou. Ao longo dos anos, a fundação já apoiou mais de 60 projetos e ajudou mais de 150 mil crianças em todo o país.

Mas o mesmo impulso generoso que fundou a instituição, ela reconhece, também pode virar um desgaste sem limite se não for administrado com critério. Manter conexões, em eventos, jantares, mensagens, exige tempo e energia que ela hoje protege deliberadamente. Ela só participa de compromissos sociais quando o vínculo é genuíno dos dois lados, evitando se desdobrar por relações que nunca foram regadas de volta.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Faça uma lista rápida das conexões que consomem seu tempo essa semana. Marque quais delas são recíprocas de verdade, e reconsidere o tempo que você dedica às que não são.

2. Ensinar um time é como ensinar a escovar os dentes

A liderança de Carol na NIINI vem muito do que ela aprendeu sendo mãe. O método que usa para desenvolver a equipe é quase o mesmo que usa para ensinar os filhos a escovar os dentes, por exemplo: primeiro ela mostra como se faz, depois faz junto com a pessoa, depois observa a pessoa fazer sozinha, e só então se afasta para acompanhar de longe, voltando a se aproximar sempre que algo sai do previsto, sem tratar isso como desconfiança, mas como parte natural do processo.

Quando algo dá errado, ela reassume pessoalmente aquele processo por um tempo, verbalizando claramente para a equipe que aquilo é temporário, não punição. E quando o erro é da operação como um todo, ela assume a responsabilidade sem transferir a culpa: se ela contratou, se ela comunicou, o erro é dela, como líder.

Essa mesma exigência de proximidade aparece na forma como ela toma decisões: prefere números em tempo real a relatórios do mês passado, porque decisões importantes não esperam o próximo ciclo de reunião.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Identifique alguém que você delegou uma tarefa recentemente sem passar por todas as etapas (mostrar, fazer junto, observar). Reserve um tempo essa semana para fechar essa lacuna com essa pessoa.

3. Sentir culpa não é o problema. Deixar que ela decida por você, sim

Carol teve os dois primeiros filhos, Luca e Isabela, ainda muito jovem, aos 20 e 23 anos, respectivamente, numa fase em que se descreve como mais insegura e mais medrosa. Anos depois, teve Rafael com mais maturidade. Em vez de negar a culpa que a maternidade em fases tão diferentes pode gerar, ela escolheu enfrentá-la de frente: reconhece quando ela aparece, mas não deixa que ocupe mais espaço do que deveria.

Essa distinção, para ela, é estrutural, não sutil: existe uma diferença entre enfrentar a culpa e deixar a culpa te enfrentar. A primeira reconhece o sentimento e segue em frente; a segunda entrega o controle a ele. Ela também é explícita com os próprios filhos e com o marido sobre a dualidade dos papéis que ocupa, mãe em casa, executiva no trabalho, sem tratar um como concorrente do outro, e recusando a ideia de que tempo de qualidade substitui tempo de presença real.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Da próxima vez que a culpa aparecer sobre alguma escolha que você fez, escreva em uma frase o que ela está tentando te dizer, e decida conscientemente quanto espaço você vai dar a ela.

— ZOOX SMART DATA · REFLEXÃO DA SEMANA

Carol prefere dados em tempo real a relatórios que chegam atrasados na hora de decidir. Esse tipo de agilidade só existe quando a informação certa está organizada e acessível no momento em que a decisão precisa ser tomada.

A reflexão que fica é: a sua empresa te entrega o dado certo na hora em que você precisa dele?

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4. A melhor pesquisa de mercado, às vezes, mora dentro de casa

Antes da NIINI, Carol tentou evitar o caminho mais óbvio da própria história. Cresceu vendo a mãe trabalhar com moda por quase 30 anos na Dior, e na adolescência quis testar outra coisa. Abriu uma empresa de eventos ainda muito jovem, mas fechou o negócio em 2019, antes da pandemia, exausta da gestão emocional que o setor exige: lidar não só com a logística, mas com a ansiedade de noivas e famílias inteiras.

A ideia da NIINI não nasceu de um estudo de mercado formal. Nasceu de uma conversa cotidiana com os próprios filhos, que ela sempre envolveu nas decisões: “mamãe tá querendo abrir uma marca, o que vocês acham?” Foi assim que ela percebeu uma lacuna real. Faltava uma numeração de transição entre o infantil e o adulto, o tamanho 32, para adolescentes que já não cabiam no infantil mas ainda não se sentiam representadas pela moda adulta. A NIINI foi uma das primeiras marcas a oferecer esse tamanho no Brasil, hoje indo até o 44.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Pergunte a alguém próximo, filho, parceiro, amigo, que lacuna ou incômodo real eles enxergam no que você já faz. A resposta pode valer mais do que qualquer pesquisa formal.

5. Não existe equilíbrio, existe a soma de todas as facetas

Carol lida com fé como um pilar declarado da própria vida, descreve estar em contato constante com Deus em pensamento, ao longo de todo o dia, não apenas em momentos difíceis. Reconhece que essa fé a ajudou a atravessar rupturas importantes, incluindo a perda do próprio pai, mas destaca algo menos óbvio: sente a força da própria espiritualidade com a mesma intensidade nos momentos de celebração, não só nos de dor.

Quando questionada sobre o que uma ruptura como essa ensina, ela recusa a ideia de que reconstruir depois de perder algo significa recomeçar do zero. Prefere pensar nisso como um barco que muda de direção sem apagar a distância já percorrida: a cicatriz permanece, mas vira registro de algo que foi superado, não motivo de vergonha. Ao ser convidada a completar a frase “uma vida longa vale a pena quando”, sua resposta recusou a ideia de equilíbrio como meta.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Em vez de perguntar "estou equilibrando bem minha vida?" essa semana, pergunte "todas as partes de mim estão tendo algum espaço, mesmo que desigual?", e ajuste a partir dessa resposta, não da busca por um equilíbrio perfeito.

— ALTA DIAGNÓSTICOS · REFLEXÃO DA SEMANA

Quantas vezes você adiou um cuidado com a saúde por "não ser prioridade agora"? Carol reconhece que fez isso por anos, até entender que sustentar todos os papéis que ocupa, mãe, líder, parceira, exige cuidar do próprio corpo antes que ele cobre a conta.

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— Síntese do episódio

O QUADRO SOULONGEVO COM EILSON

Em cinco perguntas, Carol Celico compartilha respostas curtas que ajudam a entender as escolhas por trás de sua trajetória.

As respostas de Carol têm um ponto em comum: ela não tenta eliminar o que é difícil, seja medo, culpa ou perda. Aprende a administrar o espaço que cada coisa ocupa, sem deixar nenhuma delas tomar conta do resto.

O episódio completo com Carol está disponível no canal SouLongevo, no YouTube. Assista e se inscreva para não perder os próximos.

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Ao longo de anos liderando marcas, aprendi que quando uma geração inteira muda de comportamento, os negócios que entenderem isso primeiro vão ocupar um território que ainda está sendo construído. O erro mais comum é perceber a mudança tarde demais, quando o território já tem dono.

Uma pesquisa divulgada nos Estados Unidos em julho de 2026 mostrou o tamanho dessa mudança com clareza: 51% da Geração Z se sente sozinha num fim de semana típico, a taxa mais alta entre todas as gerações. 74% passam pelo menos metade dos fins de semana de um mês típico em casa. E 88% evitam ativamente pelo menos um destes três ambientes: lugares barulhentos e lotados, noites caras, ou encontros centrados em álcool.

Uma geração inteira está redesenhando o que significa se conectar enquanto grande parte dos negócios continua competindo pelo território antigo.

O motivo dessa mudança não é só saúde. É também dinheiro: sair custa caro, e essa geração está buscando formas de socializar que sejam mais acessíveis, mais leves e menos desgastantes também. Wellness entrou nessa equação porque entrega a mesma conexão sem o preço do dia seguinte.

Esta edição é sobre o que esses números realmente significam, quem já entendeu isso e construiu categoria em cima, e o que qualquer negócio, de qualquer setor, pode aprender com esse movimento.

Bloco 01: O que os números mostram

A pesquisa é o “The Gen Z Weekend Report”, da The Harris Poll, realizada entre 28 de maio e 6 de junho de 2026 com 4.100 adultos americanos, incluindo 603 pessoas da Geração Z. Os números centrais: 65% dizem se sentir mais conectados socialmente em ambientes de wellness e fitness do que em bares ou baladas; entre as mulheres da geração, esse número sobe para 70%. 68% acham que sair hoje não vale o estrago que faz no orçamento. 73% quer mais espaços de socialização em que álcool não seja o centro da experiência.

O padrão se repete fora dos Estados Unidos. Na Suíça, artigos recentes descrevem o que chamam de “Clubsterben”, a morte das baladas, com jovens trocando casas noturnas por festivais e encontros tranquilos em casa. No Reino Unido, jovens têm trocado pub e bebida por corrida em grupo, padel e os chamados “coffee raves”, eventos diurnos e sem álcool em cafeterias, uma espécie de vida noturna que acontece de dia. No Brasil, ainda não existe uma pesquisa recente do mesmo porte, mas os sinais apontam na mesma direção: dados do CISA/Ipsos mostram que a abstinência de álcool entre jovens de 18 a 24 anos subiu de 46% em 2023 para 64% em 2025.

Esses números descrevem uma geração que decidiu que conexão real vale mais do que ambiente barulhento e caro. Não é exatamente sobre abandonar a noite. É sobre recusar pagar, em dinheiro e em energia, o preço que o formato antigo de socializar sempre cobrou.

Bloco 02: Quem entendeu a mudança antes dela virar tendência

Toda mudança de comportamento cria um vácuo antes de virar mercado óbvio. Quem entra nesse vácuo cedo cria, além de um produto, uma ocasião nova para as pessoas se encontrarem.

Em 2015, a Seedlip criou uma ocasião de consumo que não existia: a de brindar e fazer parte de um ritual social sem precisar beber. O destilado sem álcool foi só o veículo dessa ideia. A marca foi levada a sério por bartenders de alto nível antes de ser comprada pela Diageo. A Athletic Brewing, pouco depois, entendeu que dava para fazer cerveja artesanal de verdade com teor mínimo de álcool, e se tornou uma das maiores referências desse mercado nos Estados Unidos. No mesmo período, Morning Gloryville, em Londres, e Daybreaker, em Nova York, ajudaram a criar as raves matinais sóbrias, pegando o formato da balada, dança, música, multidão, e recriando esse formato de manhã e sem álcool. A Strava, por sua vez, transformou o ato solitário de correr em uma rede social, dando aos run clubs urbanos uma escala e uma visibilidade que eles nunca tiveram.

Cada uma dessas marcas fez o mesmo movimento: pegou algo que a vida noturna tradicional oferecia, ocasião, comunidade, ritual, e recriou isso em outro formato, mais barato ou mais leve, antes que o resto do mercado percebesse que a demanda já tinha mudado de lugar.

Bloco 03: Moda e activewear, o exemplo mais visual

Poucos setores entenderam essa mudança tão rápido quanto o de moda esportiva. As marcas de athleisure transformaram a roupa em pertencimento, e a peça virou uniforme de comunidade em vez de item isolado de guarda-roupa.

A Lululemon transformou parte das suas lojas em hubs de encontro, com estúdios de yoga e pilates integrados, run clubs e eventos de mindfulness; o programa de membership da marca organiza benefícios em torno de mover o corpo, se alimentar bem e descansar. A Alo Yoga criou lojas que funcionam como “santuários”, com aulas, café e eventos de wellness, além de um clube físico mais exclusivo e uma plataforma de conteúdo própria. A Gymshark, que nasceu inteiramente online, abriu espaços físicos pensados como comunidade, com salas de treino gratuitas e run clubs semanais, entendendo antes dos concorrentes que o produto só sustentaria a marca se virasse símbolo de grupo.

Até o luxo entrou nesse jogo. A Dior lançou linha voltada a movimento leve e sono. A Burberry criou sua primeira coleção de activewear. A Loro Piana levou cashmere para o universo de yoga e recovery, em tapetes e acessórios de alto padrão. Isso sozinho já diz o tamanho da mudança: bem-estar deixou de ser nicho esportivo e virou território de desejo e status.

O que esses exemplos têm em comum não é o segmento, e sim a decisão que tomaram antes da concorrência: transformar a peça em sinal de identidade. Vestir aquela marca virou uma forma de comunicar a que grupo você pertence, antes mesmo de qualquer palavra ser trocada. É esse sinal, mais do que o tecido ou o caimento, que sustenta o preço premium e a fidelidade de quem compra.

Bloco 04: A bebida e o espaço físico como novo ponto de encontro

Enquanto a moda transformou bem-estar em símbolo de status, outro grupo de marcas foi direto ao vácuo que os números do início desta edição revelam: o espaço social que o álcool e a vida noturna tradicional deixaram de ocupar. Aqui a disputa não é por identidade. É por substituir, ocasião por ocasião, o que bar e balada ofereciam.

A Kin Euphorics, cofundada pela modelo Bella Hadid, criou a categoria de “euphorics”, bebidas com adaptógenos e nootrópicos pensadas para dar aquela sensação boa de estar em um evento, sem álcool, e sem competir diretamente com cerveja ou drink. Criou uma ocasião nova em cima do momento social do dia, em vez de disputar o momento social da noite. A Recess seguiu caminho parecido, associando a bebida a calma e foco, ocupando o espaço que antes só o happy hour ocupava.

Nos espaços físicos, a Othership, com unidades em Nova York e Toronto, pegou banho de contraste, sauna e respiração guiada, práticas até então tratadas como cuidado individual, e as transformou em um formato de encontro social entre estranhos. Aplicativos como o Sweatpals fizeram o mesmo com o treino, organizando encontros de fitness e wellness com o espírito de comunidade que antes só a vida noturna oferecia.

Todas essas marcas vendem, acima do produto ou do serviço em si, o motivo pelo qual as pessoas se encontram. E esse motivo, até pouco tempo atrás, era quase todo disputado por bares e baladas.

Bloco 05: O que isso ensina a qualquer negócio

As marcas que capturaram essa mudança cedo perceberam algo que vai além do crescimento do mercado de wellness: o bem-estar passou a influenciar escolhas de consumo, lugares frequentados e relações sociais. O produto continua importante, mas ganha valor quando está inserido em uma experiência, um ritual ou uma comunidade que tenha saúde, energia e conexão como parte da sua proposta.

Moda, bebidas e fitness estão na frente dessa transformação porque trabalham diretamente com hábitos e estilo de vida. Educação, serviços financeiros e varejo também começam a entrar nesse território, principalmente quando dependem da atenção e da recorrência de consumidores mais jovens. O bem-estar passa a fazer parte da percepção de valor, mesmo quando a empresa não o colocou originalmente no centro da estratégia.

O ponto mais difícil é perceber quando o problema está na proposta de valor, e não na execução. Diante de uma queda de interesse, é comum reforçar preço, qualidade, distribuição ou comunicação. Só que um produto pode continuar excelente e ainda assim perder relevância se não tiver uma função clara na vida das pessoas.

Construir essa relevância exige tempo. As marcas que se tornaram referência nesse espaço passaram anos testando formatos, criando comunidades e ajustando a experiência antes de transformar esse posicionamento em vantagem competitiva. Uma campanha pode chamar atenção, mas pertencimento depende de consistência. Como essa categoria ainda está em formação, existe espaço para novas marcas ocuparem esse território, desde que estejam dispostas a construí-lo de forma legítima.

Para levar com você essa semana:

A Geração Z está ajudando a criar novos lugares, produtos e rituais para se encontrar, mais do que simplesmente abandonando a balada, e boa parte das próximas grandes categorias de consumo provavelmente vai nascer justamente desses rituais ainda em formação.

Então, essa semana, analise o seu negócio e se faça essas reflexões:

Nos vemos na próxima segunda-feira com uma nova reflexão. Gostou dessa edição? Compartilhe com alguém que está construindo um negócio pensado pra próxima década.

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Existe um tipo de empreendedor que começa resolvendo um incômodo próprio. Em vez de partir de uma lacuna identificada no mercado, parte de um problema que sente na própria pele, sem sequer imaginar que aquilo pode virar um negócio. Até descobrir que milhares de pessoas enfrentam exatamente a mesma situação. Foi assim, quase por acaso, que nasceu a academia mais comentada do país nos últimos dois anos.

Eilson é cearense, formado em arquitetura pela Universidade Federal do Ceará, e passou 16 anos construindo a rede Coco Bambu ao lado do sócio Afrânio Barreira. À frente de projetos, obras e implantações, participou da expansão de 83 restaurantes pelo Brasil. Vendeu sua participação buscando mais equilíbrio entre vida profissional e familiar, e imaginou que passaria os dias seguintes tranquilo, navegando pelo lago de Brasília. A pausa durou menos de uma semana.

Um mês depois, sem estudo de mercado ou experiência prévia no setor, havia fundado a Six, a primeira academia seis estrelas do Brasil. Hoje, são 5 unidades, com a meta declarada de chegar a 20 até 2028, além de uma viralização orgânica que nenhuma outra rede de academias do país conseguiu reproduzir até agora.

Com franqueza e um jeito de contar história que mistura humor e vulnerabilidade, Eilson compartilhou aprendizados de uma trajetória que reunimos em cinco movimentos.

— OS CINCO APRENDIZADOS DE EILSON

1. Excelência está nos detalhes

Excelência não se sustenta no discurso. Ela aparece nos detalhes que o cliente percebe, mesmo quando não consegue explicar exatamente o que o faz sentir que está diante de algo excepcional.

Para Eilson, ter os melhores equipamentos e uma localização privilegiada é uma premissa para qualquer marca que se apresente como seis estrelas. O verdadeiro diferencial está no nível de atenção dedicado a cada ponto da experiência. Quem paga até R$ 4.500 por mês observa tudo: paisagismo, limpeza, acabamento, arquitetura, obras de arte. Cada detalhe comunica o padrão da marca.

Essa mesma exigência orienta a operação. Nenhum problema de manutenção pode levar mais de 24 horas para ser resolvido, mesmo que isso exija trabalhar de madrugada. A lógica é simples: o cliente deve encontrar tudo funcionando como se nada tivesse acontecido. O cuidado está também no uniforme impecável, no aroma do ambiente e no relógio inteligente entregue a cada aluno, que configura automaticamente a carga e as repetições dos aparelhos antes mesmo da chegada do personal trainer.

É essa atenção consistente que transforma uma academia bem equipada em uma experiência que o cliente percebe em cada contato.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Liste três detalhes do seu produto ou serviço que o cliente percebe, mas que você nunca mediu de verdade. Escolha um deles para elevar nesta semana.

2. Investir no melhor também é uma forma de reduzir riscos

Os dois mentores de Eilson lhe ensinaram princípios que, à primeira vista, parecem opostos, mas que se complementam na prática. O pai reforçou desde cedo a disciplina financeira: nunca gastar mais de 10% a 20% do que se ganha, um hábito que Eilson mantém até hoje. Já Afrânio Barreira, seu sócio durante os 16 anos de Coco Bambu, ensinou uma outra dimensão da gestão: na hora de investir no próprio negócio, não se deve economizar onde a qualidade faz diferença.

Foi essa combinação que orientou a construção da Six. Do valet ao acabamento em madeira natural, do bar completo aos equipamentos de última geração, cada escolha partiu da mesma premissa: investir bem desde o início pode reduzir riscos e evitar custos maiores no futuro.

O equilíbrio entre essas duas heranças ajuda a explicar sua forma de crescer. Afinal, economizar por princípio pode sair caro quando o que está em jogo é a qualidade da operação ou a experiência do cliente.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Identifique uma área do seu negócio em que você está economizando por hábito, não por estratégia. Pergunte-se se essa economia está, de fato, reduzindo custos ou apenas transferindo um risco para o futuro.

3. Cultura não se terceiriza

Mesmo com 5 lojas em operação, mais 3 em implantação e planos de investir de R$ 10 a 15 milhões em cada nova unidade, Eilson ainda participa pessoalmente da contratação de cada funcionário, incluindo o time de serviços gerais. Para ele, contratar é uma das formas mais importantes de proteger a cultura. Por isso, faz questão de conhecer quem entra, entender seu perfil e avaliar se aquela pessoa compartilha o padrão que a empresa quer construir.

Essa presença se repete na abertura de cada nova unidade. Antes de inaugurar a loja em Alphaville, passou um dia inteiro no local, revisando detalhe por detalhe com a pessoa responsável pela operação: o banheiro, a planta, a reposição, o uniforme. No dia seguinte, voltou para fazer o mesmo percurso. Esse acompanhamento próximo ajuda a garantir que uma operação nova reproduza a experiência construída nas primeiras, mesmo a quilômetros da matriz.

Manuais, processos e treinamentos são fundamentais para dar escala, mas existe uma parte da cultura que fica nas escolhas que o líder faz, no nível de exigência que estabelece e na forma como reage quando algo sai do padrão. É assim que os valores deixam de ser discurso e passam a orientar a operação.

Quando uma empresa cresce, a distância entre o fundador e a operação aumenta naturalmente. O desafio é garantir que essa distância não aumente também a distância entre o que a empresa acredita e aquilo que o cliente vive.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Escolha um processo que você já delegou por completo e pergunte: o que da cultura da empresa pode estar se perdendo porque deixei de participar desse momento?

— ZOOX SMART DATA · REFLEXÃO DA SEMANA

Eilson conta que construiu a Six ouvindo o que chama de “meus consultores gratuitos”: os próprios clientes. Cada crítica volta ao time e é corrigida quando faz sentido, um ciclo simples que sustenta um cancelamento abaixo de 1%.

Nas empresas, essa clareza costuma se perder conforme o negócio cresce. Dados bem organizados transformam percepção dispersa em informação estruturada para decidir com a mesma precisão.

A reflexão que fica é: sua empresa ainda ouve o cliente com a mesma clareza de quando era pequena, ou essa informação já está se perdendo pelo caminho?

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4.Comunidade gera pertencimento e recorrência

Dois números ajudam a dimensionar o que a Six construiu: uma taxa de cancelamento baixíssima e uma frequência média de 5,3 vezes por semana. É uma presença praticamente diária, que dificilmente se explica apenas pela qualidade dos equipamentos ou pela localização. Existe ali um vínculo que vai além do serviço contratado.

A Six mantém uma equipe dedicada à criação de experiências e encontros: palestras com médicos renomados, degustações de vinho e aulões temáticos em momentos como a Copa do Mundo. Cada unidade também conta com cerca de 15 embaixadores locais, profissionais reconhecidos em suas comunidades que ajudam a representar e fortalecer a marca naquele território.

A lógica é simples: quanto mais a marca cria espaços para as pessoas se encontrarem, mais ela passa a ocupar um lugar na vida delas. O cliente deixa de frequentar a Six apenas para treinar e passa a encontrar ali pessoas, relações, experiências e uma rotina da qual gosta de fazer parte.

É nesse ponto que a recorrência deixa de depender exclusivamente de preço, conveniência ou estrutura. Quando existe pertencimento, a relação com a marca ganha uma dimensão emocional e social. O cliente permanece porque aquele lugar passou a fazer parte de quem ele é e da vida que construiu.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Pense em um ritual, encontro ou experiência recorrente que você poderia criar para transformar clientes em uma comunidade que as pessoas tenham vontade de pertencer.

5. Crescer rápido sem perder a essência exige disciplina pessoal

A primeira unidade da Six alcançou uma demanda muito acima do esperado em apenas quatro meses, sem investimento em divulgação. O crescimento aconteceu de forma orgânica, impulsionado pelas próprias alunas, que registravam o ambiente e compartilhavam a experiência nas redes sociais. A novidade despertava curiosidade e fazia com que a marca circulasse antes mesmo de investir para ser vista.

Com a expansão da empresa, Eilson trouxe Erich Shibata, profissional com experiência no mercado de luxo, para estruturar essa reputação. A orientação foi clara: antes de colocar mais dinheiro para trazer pessoas para dentro, era preciso fazer com que quem já estava ali tivesse uma experiência cada vez melhor e quisesse naturalmente falar sobre ela.

Erich Shibata também veio ao SouLongevo Cast e o episódio com ele já está disponível nas nossas plataformas

Essa lógica mudou a forma de pensar marketing. Em vez de separar produto e comunicação, a própria experiência passou a cumprir os dois papéis. Uma experiência realmente diferenciada gera conversa, recomendação e desejo. O cliente deixa de ser apenas consumidor e passa a ser parte da construção da marca.

Hoje, a Six reúne mais de 30 parceiros comerciais sem ter construído sua expansão a partir da compra de mídia. O produto, quando entrega algo que as pessoas querem viver e compartilhar, também pode se tornar o principal veículo de crescimento da marca.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Antes de aumentar o investimento em mídia, pergunte: o que estou entregando hoje que é tão bom que as pessoas naturalmente querem compartilhar?

— ALTA DIAGNÓSTICOS · REFLEXÃO DA SEMANA

Antes de fundar a Six, Eilson enfrentava uma hérnia de disco genética e já tinha passado por duas cirurgias. Foi a orientação médica direta, emagrecer antes de uma terceira operação, que o empurrou a resolver um problema de saúde pessoal, e sem planejar, criar um negócio a partir disso.

Ter esse tipo de acompanhamento próximo é o que permite agir a tempo, antes que a urgência chegue.

A reflexão que fica é: você tem hoje esse tipo de acompanhamento de saúde, ou ainda espera uma dor mais forte para procurar um médico?

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— Síntese do episódio

O QUADRO SOULONGEVO COM EILSON

As cinco perguntas do quadro SouLongevo pedem sempre uma resposta rápida, mas às vezes a resposta rápida entrega mais do que qualquer resposta longa entregaria.

Nas respostas de Eilson têm um ponto em comum: ele quer continuar em movimento. Conhecendo lugares, criando, viajando, acompanhando a família e, principalmente, mantendo a própria autonomia.

O episódio completo com Eilson está disponível no canal SouLongevo, no YouTube e Spotify. Assista e se inscreva para não perder os próximos.

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Toda mulher que constrói uma grande carreira ouve, em algum momento, a mesma cobrança disfarçada de pergunta: como você concilia tudo isso? A pergunta parece inocente, mas carrega uma suspeita: a de que, se você está construindo algo grande no trabalho, provavelmente está deixando a desejar em casa.

Essa suspeita não vem apenas de fora. A maioria das mulheres também carrega uma versão dela por dentro e paga um preço alto por isso. Cobra de si mesma uma presença constante, mede seu desempenho como mãe pela quantidade de horas que passa em casa e sente culpa sempre que o trabalho exige mais.

Eu não organizei minha vida dessa forma. Por quase 30 anos, minha agenda incluiu viagens frequentes pelo Brasil, negociações que consumiam semanas inteiras e períodos em que meu filho passava dias em casa sem mim, inclusive em datas como a Páscoa, quando grande parte das famílias está reunida. Isso nunca foi tratado como um problema a esconder. Foi entendido como parte de um combinado, construído e revisado ao longo dos anos entre mim, meu filho e meu marido.

Esta edição é sobre esse combinado: o que ele exige, o que ele evita e por que funciona melhor do que qualquer tentativa de dividir o tempo em partes iguais.

— O que falaremos hoje

A tese é direta: conciliar carreira, filhos e saúde não depende de quanto tempo você consegue dedicar a cada parte. Depende de três coisas: o que é combinado com antecedência, o que é mostrado pelo exemplo e o que é protegido como inegociável.

Vamos começar?

Presença não é uma questão de quantidade

A ideia de que existe uma proporção “certa” entre tempo de trabalho e tempo de família é uma armadilha, porque parte de uma premissa errada: a de que tempo, sozinho, garante presença. Não garante. Uma tarde inteira em casa, com a cabeça em outro lugar, resolvendo problema de trabalho pelo celular, vale menos do que vinte minutos de atenção completa, sem interrupção.

O erro de perseguir uma divisão igual é que ela nunca existe de fato. Vai ter mês em que o trabalho exige mais, e fase em que a família precisa de mais atenção. Medir a própria maternidade pela proporção de horas é se condenar a uma conta que nunca fecha, e ainda por cima, é a conta errada.

O que sempre funcionou pra mim não foi tentar equilibrar as duas coisas no fim de cada semana, torcendo pra sobrar tempo. Foi bloquear, na agenda, horário fixo para estar com meu filho e com meu marido, do mesmo jeito que se bloqueia uma reunião importante. Tempo de família nunca sobra sozinho.

Se não for reservado com a mesma disciplina que se reserva um compromisso de trabalho, ele é sempre a primeira coisa a ser cancelada quando a semana aperta. Esse horário bloqueado virou, ao longo dos anos, um compromisso tão inegociável quanto qualquer reunião de diretoria.

O acordo substitui a culpa

Nada era escondido. Nada era tratado como se não fosse acontecer, ou minimizado como se não tivesse peso nenhum. Conversávamos sobre o motivo da viagem, sobre o que eu estava resolvendo, sobre o que faríamos juntos assim que eu voltasse. A ausência existia, mas nunca existiu no escuro. Meu filho sempre soube o que estava acontecendo e por quê.

Culpa, no fim das contas, é o que a gente sente quando esconde de alguém uma decisão que o afeta. Quando essa decisão é trazida pra conversa, com clareza sobre o motivo e sinceridade sobre o que ela custa, o que sobra é apenas parte da vida real da família, que a criança aprende a processar porque foi incluída nela, e entende como exemplo.

O exemplo vale mais do que qualquer explicação

Uma coisa que sempre fiz questão de deixar clara para o meu filho, ao longo de todos esses anos, é que eu gosto de trabalhar. Não trabalho porque preciso sobreviver a contragosto, nem porque a sociedade espera isso de mim. Trabalho porque me realiza, e isso também é parte de quem eu sou como mãe, não uma parte separada dela, competindo pelo mesmo espaço.

Essa diferença muda completamente a mensagem que uma criança recebe. Um filho que cresce ouvindo “eu preciso trabalhar” absorve trabalho como fardo, como algo que rouba tempo de coisas melhores. Um filho que cresce vendo a mãe falar com entusiasmo genuíno sobre o que constrói absorve outra coisa: que trabalho pode ser fonte de realização, não só de obrigação. E se ensina sendo visto, repetidas vezes, ano após ano.

Muito além de convencer um filho de que toda ausência é justificada. É deixar claro, com consistência ao longo do tempo, que aquilo que te leva pra longe às vezes também é aquilo que te faz plena, e que as duas coisas podem coexistir na mesma pessoa, sem que uma anule a outra.

O que sustenta tudo isso por trás

Nada do que descrevi até aqui teria se sustentado por vinte anos sozinho. Por trás de cada viagem, de cada ausência conversada, existia uma organização que a maioria das conversas sobre carreira e filhos deixa de fora: como o casal se divide.

Estou com meu marido há vinte e seis anos, e nunca foi sobre dividir tarefas na metade, foi sobre ter clareza do que cada um assume, e essa clareza foi se ajustando ao longo do caminho, conforme a vida de cada um mudava. Teve fase em que minha agenda exigia mais presença dele em casa. Teve fase em que foi o contrário. Nenhum desses momentos foi tratado como sacrifício de um lado só, e o que manteve isso funcionando por tanto tempo foi a disposição, dos dois, de perceber quando sentar e reorganizar o que já não fazia mais sentido.

Um casal que revisa esse entendimento com alguma regularidade atravessa as fases difíceis com muito menos atrito do que um casal que só renegocia tudo sob pressão, quando a rotina já apertou de vez.

Isso ficou mais fácil por um motivo simples: os dois possuem objetivos e rotina parecida. Acordo às 4h40 e durmo cedo, por volta das 21h. A rotina dele segue no mesmo compasso, mas nenhum dos dois ajustou o relógio pelo outro; simplesmente convergimos. Isso tira do meio um atrito comum entre casais, que é um lado querendo desacelerar enquanto o outro ainda está no ritmo do trabalho, e talvez seja por isso que a divisão de quem comanda o ritmo em cada fase nunca tenha virado uma disputa.

O que fica quando os anos passam

Presença combinada, ausência conversada, exemplo mostrado, casamento revisado, nenhuma dessas coisas parece grande no dia em que acontece. É só uma conversa antes de uma viagem, um horário marcado em uma terça qualquer, uma frase dita sem querer chamar atenção. O que sustenta isso por vinte anos não é nenhum desses momentos isolados. É a soma deles, silenciosa, que só fica visível de longe.

Meu filho tem vinte anos hoje e tem a mesma vontade de construir algo próprio que eu tinha na idade dele. Não foi uma conversa específica que construiu esse resultado, foi a repetição e o exemplo que ele teve em casa do pai e da mãe. Responsabilidade com compromissos, ausência explicada, entusiasmo pelo trabalho mostrado repetidas vezes, sem cobrar retorno disso

Se tem uma coisa que aprendi, é que família não é o que você protege do trabalho. É o que você constrói junto com ele, com as mesmas ferramentas que usa pra qualquer outra coisa que precisa durar.

Para levar com você essa semana:

Nenhum desses pontos é uma etapa de uma lista, são partes do mesmo sistema, e um não se sustenta sem o outro. Essa semana, escolha um deles para refletir. Não precisa olhar para todos de uma vez. Comece pequeno.

Nos vemos na próxima segunda-feira com uma nova reflexão. Gostou dessa edição? Compartilhe com alguém que está tentando construir os dois, carreira e família, sem escolher apenas um.

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Todo empreendedor apaixonado carrega o mesmo ímpeto silencioso: a sensação de que aquilo que ele construiu vai durar para sempre, e que ele vai estar lá para sempre também. É um combustível poderoso, até o dia em que a realidade prova o contrário.

Rony fundou a Reserva em 2006 ao lado dos seus sócios, vendendo bermudas como sacoleiro antes de transformar a marca em um dos maiores cases de branding do varejo brasileiro. Vendeu a empresa que fundou, liderou a operação por mais quatro anos e, no fim de 2023, saiu de vez por escolha.

Cinco aprendizados de uma trajetória que passou por quase todos os estágios possíveis de um negócio: começar do zero, resistir a uma crise que quase quebrou tudo, vender no auge, sair com dignidade e descobrir o que fazer depois.

— OS CINCO APRENDIZADOS DE RONY

1. Saia da planilha e vá para rua

Antes de cofundar a Reserva, Rony era consultor e passava os dias montando planilhas e apresentações impecáveis para um negócio que ainda não tinha vendido nada. Foi o pai dele quem interrompeu esse ciclo com uma provocação direta: a planilha estava um espetáculo, mas de nada servia enquanto ele não saísse da cadeira para vender de verdade. O conselho era simples ir pra rua, entender o cliente na prática, e só contratar alguém para cuidar da planilha quando o próprio negócio já não coubesse mais em uma.

A ideia do produto nasceu do mesmo instinto de sair do papel para o campo.

Em uma academia, ele reparou que várias pessoas usavam a mesma bermuda da mesma marca, sinal de que havia ali demanda reprimida, com pouca gente oferecendo o que muita gente queria. Sem saber usar nenhuma ferramenta de design ou o que era uma ficha técnica, foi de carro até uma fábrica no Rio, levou uma bronca do dono da fábrica por não entender nada do processo, voltou e escreveu a frase que estamparia a perna da primeira bermuda da marca: "Be yourself, but not always the same."

As grandes ideias empreendedoras, ele reflete, nascem dessa leitura antecipada: uma dor que o próprio consumidor ainda não sabia nomear. Resolver um problema já conhecido coloca você competindo com todo mundo que também já o percebeu. Antecipar uma necessidade que ninguém nomeou ainda é o que cria espaço de verdade.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Essa semana, troque uma hora de planejamento por uma conversa real com um cliente, usuário ou colega. Não tente vender nada — só ouça e entenda o problema dele por trás do que ele diz.

2. O protagonista sempre é o cliente

A cultura que Rony e os sócios construíram na Reserva nasceu de uma provocação simples: o verdadeiro protagonista de qualquer negócio é o cliente.

E, dentro da hierarquia de uma empresa de varejo, quem está mais perto do cliente é o vendedor, não os diretores criativos que costumam ocupar o centro das decisões no mundo da moda. Por isso a Reserva tratou o time de vendas como figura central, dando espaço para que os vendedores fossem eles mesmos, com autenticidade, em vez de seguir um roteiro engessado.

Essa lógica se materializou em rituais concretos.

A empresa foi uma das primeiras do Brasil a oferecer 45 dias de licença-paternidade para todos os pais, independente de orientação sexual. Criou um programa de contratação de pessoas acima de 70 anos nas lojas, apostando que a mistura de juventude e experiência aumentaria a produtividade. Lançou um projeto em que cada peça vendida complementa refeições via bancos de alimentos. E criou uma regra para acabar com a briga entre departamentos: só é possível indicar alguém de outro setor para aparecer na vitrine da empresa, nunca do próprio time.

Segundo ele, a maioria das pessoas dentro de uma empresa nem sabe de cor quais são os valores dela. Então, cada reunião sempre abriu com um slide simples repetindo os três valores da companhia, os mesmos, para que todo mundo conseguisse decorar.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Escolha um valor que você diz defender e crie um ritual concreto e repetível para ele essa semana. Não um discurso novo: uma ação visível.

3. Ninguém é imortal, e isso muda toda decisão financeira

Até 2020, o time da Reserva se orgulhava de uma gestão financeira sólida: baixa alavancagem com bancos, caixa sob controle. Então veio a pandemia, as vendas caíram 80% da noite para o dia, e a mesma solidez que parecia uma fortaleza virou o problema, restavam apenas três meses de folha de pagamento em caixa, e por nunca terem buscado alavancagem bancária, não havia linha de crédito para esticar esse fôlego.

Foi nesse momento, tomando café da manhã com a esposa, que ela perguntou diretamente: “Amor, você acha que a gente vai quebrar?” A resposta dele veio de uma memória de família: os avós dele e os avós dela vieram refugiados do Holocausto no mesmo navio. Se eles tinham sobrevivido ao que passaram, ele respondeu, o negócio também sobreviveria.

A pandemia também acelerou a decisão de buscar um comprador estratégico. O pai dele, executivo com décadas de experiência em fusões e aquisições, deu um dado que mudou a forma como ele encarou o processo: em apenas 1% das aquisições por um desses compradores o negócio ainda existe depois de 4 anos, e desses casos, em só 2% os sócios fundadores continuam à frente. Estatisticamente, a chance dele seguir na empresa quatro anos depois da venda era próxima de zero, e ele entrou no negócio já sabendo disso, decidindo seguir mesmo assim.

PARA LEVAR COM VOCÊ Se você não sabe quantos meses o seu caixa sustenta sem receita nova entrando, descubra esse número essa semana. É desconfortável, mas é a base de qualquer decisão de crise.

— ZOOX SMART DATA · REFLEXÃO DA SEMANA

Rony conta que a Reserva atravessou a pandemia com saúde financeira impecável no papel, mas sem caixa suficiente para resistir a uma queda de 80% nas vendas. A força de não ter dívida virou fragilidade na hora em que mais precisava de fôlego.

Esse tipo de decisão só é possível quando os números da empresa estão claros o bastante para revelar, com antecedência, não apenas o que está indo bem, mas onde está o ponto cego.

A reflexão que fica é: a sua empresa sabe, com precisão, quantos meses de operação o caixa atual sustenta se a receita parar de entrar amanhã?

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4. Sair no auge exige mais ego zero do que sair na crise

Depois da venda da Reserva, Rony ficou mais quatro anos à frente da operação, agora dentro de uma estrutura corporativa maior. A decisão de sair, no fim de 2023, não veio de um fracasso, veio de um misto de percepção e de um susto de saúde. No checkup anual daquele novembro, o médico foi direto: nenhum risco imediato, mas os exames vinham fora da curva havia tempo, hora de acordar. Rony reconhece que dificilmente essa conversa não influenciou a decisão de encerrar aquele ciclo.

O que ele destaca como o maior orgulho da trajetória, além do valor da venda, é uma ideia que a própria conversa levantou: preparar essa sucessão exige uma mistura pouco comum de responsabilidade extrema e ausência total de ego, entender que você está a serviço da companhia, não o contrário, e abrir espaço real para quem vem depois.

Ele também é honesto sobre o preço emocional dessa transição, reconhecendo que viveu boa parte do luto internamente, talvez até somatizando no próprio corpo o desapego que a decisão exigiu. Só depois de sair é que percebeu o quanto tinha guardado.

PARA LEVAR COM VOCÊ Identifique algo que você faz hoje que, se bem feito, deveria te tornar dispensável nessa tarefa. Dê um passo essa semana para preparar alguém para fazer isso sem depender de você.

5. Arbítrio: o verdadeiro luxo é ninguém mandar no seu tempo

Quando decidiu sair da empresa, Rony disse à esposa que ninguém mais teria o direito de achar que era dono do tempo dele, o tempo dele, a partir dali, era só dele. Hoje não começa a trabalhar antes das 13h: as manhãs são dedicadas a oração, meditação, treino de uma hora e meia a duas horas, e leitura. Como ele mesmo resume, citando Warren Buffett: "Ser bilionário é ter agenda vazia."

O tempo livre não virou ociosidade, virou uma nova forma de construir. Ele passou a gravar conteúdo diariamente e a indicar negócios emergentes. Foi assim que ele encontrou e investiu, via mensagem direta, na rede de academias The Simple Gym, entre outras oportunidades. Em um ano e meio, acumulou sete investimentos e uma plataforma de educação própria.

Essa plataforma, o Manual de Donos, talvez seja a demonstração mais concreta da filosofia dele: transformar experiência real em prática aplicável.

Toda semana, os assinantes recebem um manual de inteligência artificial com o passo a passo mastigado para aplicar ferramentas como ChatGPT e Claude diretamente nas operações do próprio negócio, sem depender de curso teórico ou de entender de tecnologia. Isso se soma a uma aula mensal com um empreendedor convidado contando exatamente como resolveu, na prática, um desafio real, além de aula prática semanal e apoio de especialistas, com foco em pequenos e médios negócios, um público de dezenas de milhões de empreendedores no Brasil que, segundo ele, ainda tem acesso a muito pouco disso.

Não por acaso, o formato lembra de perto o que você está lendo agora: histórias reais e ferramentas traduzidas em aplicação prática, não curso genérico de guru de internet.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Escolha uma hora do seu dia essa semana para reivindicar como exclusivamente sua, sem compromisso e sem ninguém mais decidindo o que acontece nela.

— ALTA DIAGNÓSTICOS · REFLEXÃO DA SEMANA

Rony conta que faz checkup todos os anos, sempre em novembro, e foi justamente um desses exames de rotina, feito antes de qualquer sintoma grave aparecer, que acendeu um alerta importante num momento decisivo da vida dele.

Ter esse tipo de acompanhamento constante é o que permite agir a partir de informação real, antes que um problema silencioso se torne urgente.

A reflexão que fica é: o seu acompanhamento de saúde já é rotina construída, do mesmo jeito que é o checkup financeiro do seu negócio, ou ainda depende de um susto para acontecer?

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— Síntese do episódio

O QUADRO SOULONGEVO COM RONY

As cinco perguntas do quadro SouLongevo pedem sempre uma resposta rápida, mas às vezes a resposta rápida entrega mais do que qualquer resposta longa entregaria.

Nenhuma dessas respostas veio fácil, nem rápido. Talvez seja essa a diferença entre quem apenas responde ao quadro e quem já viveu o suficiente para entender por que a pergunta existe.

O episódio completo com Rony está disponível no canal SouLongevo, no YouTube e Spotify. Assista e se inscreva para não perder os próximos.

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Poucas histórias desmontam tão bem um dos maiores mitos do empreendedorismo quanto a da Tiffany & Co: a de que grandes marcas nascem grandes.

Hoje ela é uma das joalherias mais desejadas do mundo. Mas sua história começou em uma pequena papelaria em Nova York, aberta por Charles Tiffany com mil dólares emprestados do pai. No primeiro dia, vendeu apenas quatro dólares.

Não havia joias, luxo ou qualquer indício de que aquele negócio se tornaria um símbolo mundial de desejo.

Os primeiros anos foram marcados por crises econômicas, baixo movimento e decisões difíceis. Foi justamente nesse contexto que Charles percebeu uma oportunidade ignorada pela maior parte do mercado. A instabilidade política na Europa obrigava famílias nobres a vender joias por valores muito abaixo do habitual, abrindo espaço para quem conseguisse enxergar além do momento.

A partir dali, passou a fabricar as próprias peças, definiu padrões inéditos para o mercado americano e transformou uma pequena papelaria em uma joalheria reconhecida no mundo inteiro.

Quando olhamos para tudo que essas marca construiu ao longo de décadas, muitas vezes queremos atribuir o resultado a uma única decisão brilhante. Mas negócios duradouros quase nunca são construídos dessa forma. Eles nascem da repetição de escolhas coerentes ao longo do tempo, até que essas escolhas se transformem na identidade da empresa.

É justamente essa construção que mantém a Tiffany relevante quase dois séculos depois. Esses são os cinco aprendizados que essa história deixa para qualquer empreendedor.

— Os 5 aprendizados de Charles Tiffany

1. Clareza é consequência, não o ponto de partida

Existe uma ansiedade quase inevitável nos primeiros anos de qualquer empresa. A sensação de que, antes de investir mais tempo ou dinheiro, seria preciso descobrir exatamente qual caminho seguir. Como se negócios bem-sucedidos fossem construídos a partir de um plano claro e executados sem grandes desvios.

A história da Tiffany aponta para outra direção. Foram dezesseis anos até que Charles Tiffany assumisse o controle da empresa e consolidasse a identidade que conhecemos hoje. Nesse período, o negócio mudou, ganhou novos sócios e encontrou oportunidades que não faziam parte do plano inicial. A clareza não apareceu antes das decisões. Ela foi surgindo por causa delas.

Esse é um erro comum entre empreendedores. Muitos esperam descobrir primeiro qual é o posicionamento perfeito para só depois agir. Na prática, acontece o contrário. É a experiência acumulada que revela onde a empresa realmente gera valor, quais oportunidades merecem ser perseguidas e quais escolhas passam a definir sua identidade.

Talvez a pergunta mais importante neste momento não seja “qual empresa eu quero construir?”, mas “o que as decisões que estou tomando hoje estão ensinando sobre a empresa que estou construindo?”.

2. Algumas oportunidades pedem uma mudança de direção

Empreendedores convivem o tempo todo com oportunidades. A maioria delas gera um aumento de faturamento, um novo cliente ou um projeto diferente. Depois de algum tempo, tudo volta ao normal.

Com Charles Tiffany aconteceu outra coisa.

A instabilidade política na Europa obrigava famílias nobres a vender joias por valores muito abaixo do mercado. Ele percebeu que aquelas peças representavam uma oportunidade comercial, mas a decisão realmente importante veio depois. Em vez de tratar aquele momento como uma vantagem passageira, reorganizou o negócio em torno dele. A empresa passou a investir na compra, fabricação e comercialização de joias, deixando para trás a atividade que havia dado origem à loja.

Esse é um tipo de decisão que exige mais do que visão de mercado. Exige abrir mão da ideia de que o negócio precisa permanecer igual ao que foi pensado no início. Muitas empresas deixam escapar seus melhores ciclos de crescimento porque insistem em proteger o plano original, mesmo quando o mercado aponta um caminho mais promissor.

Vale prestar atenção nisso. Nem toda oportunidade merece mudar a direção da empresa, mas algumas carregam sinais importantes sobre onde ela pode gerar mais valor no futuro. Saber identificar essa diferença é uma das habilidades mais importantes de quem pretende construir um negócio que dure.

3. Os clientes nem sempre sabem o que merece ser valorizado

Existe uma tendência de acreditar que inovação acontece quando uma empresa escuta o cliente. Isso é verdade até certo ponto. Afinal, as pessoas conseguem explicar com facilidade aquilo que as incomoda hoje. O problema é que elas raramente conseguem descrever aquilo que ainda não conhecem.

Charles Tiffany entendeu isso cedo. O mercado americano não pedia uma certificação de pureza para a prata porque ainda não enxergava valor nesse tipo de garantia. Mesmo assim, ele trouxe o padrão sterling silver para os Estados Unidos. Anos depois, repetiu esse movimento ao criar o Tiffany Setting, um novo formato de cravação pensado para destacar o brilho do diamante.

As duas decisões nasceram da mesma lógica: elevar o padrão antes que o mercado transformasse aquele padrão em exigência.

Esse tipo de escolha cria uma vantagem que não aparece de um dia para o outro. Quando uma empresa decide aumentar seu nível de qualidade antes dos concorrentes, ela ganha tempo para aperfeiçoar processos, construir reputação e fazer com que aquele cuidado passe a ser associado ao seu nome.

Então pense em olhar para seu negócio por esse ângulo. Existe alguma melhoria que hoje parece um detalhe operacional, mas que daqui a alguns anos pode se transformar em uma expectativa básica do mercado? Quem chega antes costuma construir uma vantagem que os outros levam muito tempo para alcançar.

4. Repetição é o que transforma escolhas em identidade

Toda marca faz escolhas. Poucas conseguem sustentá-las por tempo suficiente para que elas ganhem significado.

A Tiffany Blue e a caixa azul com laço branco atravessaram gerações praticamente sem mudanças. Hoje elas são reconhecidas antes mesmo de qualquer pessoa ler o nome da marca. Esse reconhecimento, porém, foi construído pela decisão de repetir a mesma experiência durante décadas.

Empreendedores costumam associar inovação à necessidade constante de mudar. Na prática, algumas das decisões mais valiosas de uma empresa precisam justamente do contrário. Elas exigem disciplina para continuar existindo quando ainda parecem pequenas demais para justificar tanto cuidado.

Ao longo da minha carreira, percebi que uma marca começa a ficar realmente forte quando deixa de surpreender pela novidade e passa a ser lembrada pela consistência. É nesse momento que a identidade deixa de depender de campanhas e começa a fazer parte da experiência que o cliente espera encontrar.

Antes de mudar mais uma vez a forma como sua empresa se apresenta, vale fazer uma pergunta: aquilo que você pretende substituir já teve tempo suficiente para construir reconhecimento?

5. Empresas duradouras sabem separar essência de estratégia

Toda empresa precisa mudar. Mercados evoluem, tecnologias aparecem, novos concorrentes surgem e o comportamento do consumidor se transforma o tempo todo. A questão nunca foi decidir entre mudar ou permanecer igual.

O verdadeiro desafio está em saber o que merece atravessar o tempo.

A Tiffany passou por diferentes movimentos culturais, expandiu categorias, fez colaborações improváveis e passou a integrar um dos maiores grupos de luxo do mundo. Ainda assim, continuou sendo reconhecida pelos mesmos símbolos e pela mesma promessa de qualidade construída desde o século XIX.

Essa clareza faz toda a diferença porque evita dois erros muito comuns. O primeiro acontece quando a empresa muda tanto para acompanhar tendências que perde aquilo que a tornava única. O segundo aparece quando ela protege tudo indiscriminadamente e acaba impedindo a própria evolução.

Empresas longevas tratam a essência como um ponto de partida, não como um limite. É justamente por saberem o que precisa ser preservado que conseguem experimentar o restante com muito mais liberdade.

Um bom exercício é tentar responder à seguinte pergunta: se sua empresa precisasse mudar completamente a forma de vender amanhã, quais características continuariam fazendo com que ela fosse reconhecida pelos seus clientes?

Como replicar o checklist de transição madura

Ao longo de mais de trinta anos liderando marcas, validei esse mesmo padrão muitas vezes. Os negócios que conseguiram atravessar décadas não foram aqueles que encontraram o caminho mais fácil, nem os que acertaram tudo desde o início. Foram os que sustentaram um conjunto de boas decisões por tempo suficiente para que elas deixassem de ser escolhas isoladas e passassem a definir a identidade da empresa.

É por isso que, muitas vezes que preciso tomar uma decisão importante, seja para começar um novo projeto, mudar a direção de um negócio ou proteger algo que já funciona, volto a esses cinco aprendizados. Eles me ajudam a separar o que é urgência do que realmente merece permanecer:

— PARA LEVAR COM VOCÊ ESSA SEMANA

Existe alguma decisão no seu negócio que você já sabe que precisa tomar, mas que segue adiando porque ainda não parece grande o suficiente pra justificar a mudança?

Passe pelas cinco perguntas antes de decidir o quê e quando agir. A clareza sobre o que você está protegendo é o que separa continuidade de acomodação.

Responda esse e-mail me contando: qual desses cinco aprendizados é o mais difícil de aplicar no seu negócio agora? Quero saber qual deles gerou mais desconforto, geralmente é aí que mora o que mais precisa de atenção.

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A internet criou uma cultura da pressa: crescer rápido, conquistar relevância rápido e provar valor o tempo todo. Nesse ritmo, é fácil acreditar que o maior desafio é alcançar o sucesso. Mas o tempo costuma mostrar outra realidade: o difícil é continuar relevante quando o mercado muda, novas plataformas surgem e o que funcionava ontem deixa de funcionar.

Maitê tinha 13 anos quando começou a criar conteúdo. Hoje, aos 23, soma quase 800 mil seguidores no Instagram e mais de 1,5 milhões no TikTok. Ainda assim, fala sobre a própria trajetória sem qualquer sensação de urgência.

Ao longo desses dez anos, ela percebeu que toda estratégia de sucesso carrega o mesmo risco: depender de uma coisa só. Um formato que viraliza, um contrato importante, uma plataforma ou uma única fonte de receita podem impulsionar uma carreira, mas também podem limitar seu futuro.

Os cinco aprendizados desta trajetória mostram como ela foi amadureceu muito cedo e construiu alternativas antes que elas se tornassem uma necessidade. Porque quem diversifica enquanto tudo vai bem atravessa as mudanças com muito mais consistência.

— OS CINCO APRENDIZADOS DE MAITÊ FAITARONE

1. Antecipar é estar pronta quando a chance aparece

Quando o TikTok explodiu durante a pandemia, Maitê não entrou na onda fazendo o que todo mundo fazia. “Eu vi que muitas pessoas estavam dançando, eu não sei dançar, não tem nada a ver comigo”, ela conta. Em vez disso, postava dicas de aplicativos, coisas que ela mesma estava aprendendo. “Sempre muito curiosa”, como ela define. Ganhou 1,5 milhão de seguidores em menos de um ano fazendo o que a maioria das pessoas da sua idade não estava fazendo: ensinando.

O detalhe importante dessa história não é o resultado, é a leitura de cenário que veio antes dele. Ela reconhece, sem meias palavras, que aquele momento específico não se repetiria: “Eu tenho certeza que se eu não tivesse usado esse timing pra produzir os meus conteúdos, eu estaria até hoje só no Instagram com a mesma coisa.”

Isso não é sorte. É o reconhecimento de que oportunidades de timing existem uma vez, e quem está pronta para reconhecê-las, em vez de esperar o momento ideal ou copiar o que já está sendo feito, sai na frente. A pergunta não é “quando vai vir minha chance”. É “o que estou fazendo enquanto ela não chega, que me deixa pronta para reconhecê-la”.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Escreva uma lista do que você está aprendendo agora, mesmo sem aplicação óbvia ainda. Uma dessas coisas pode ser o seu próximo timing, o segredo é estar produzindo quando ele chegar.

2. Voltar atrás também faz parte da trajetória

Depois que o TikTok decolou, Maitê seguiu o percurso que parecia mais lógico. Tornou-se referência em moda e lifestyle. Era um movimento natural, ela cresceu cercada por esse universo. Mas, com o tempo, ela percebeu que havia se distanciado justamente do que a fez conquistar espaço na internet: o conteúdo de tecnologia.

“Muitas pessoas falavam: ‘Agora você tem que parar de falar de tecnologia e focar em moda, que eu amo’.” Por um período, ela seguiu esse conselho. Até que surgiu uma pergunta inevitável: “Pera aí, quem é a Maitê de verdade? Do que eu realmente gosto?”

A mudança veio a partir daí. Ela decidiu voltar a produzir sobre aquilo que despertava seu interesse de verdade, mesmo que isso significasse reconhecer que havia seguido uma direção que já não fazia sentido. E as coisas começaram a dar ainda mais certo.

Nem sempre conseguimos antecipar que um caminho está nos afastando da nossa essência. O importante não é se culpar por não ter enxergado antes, mas ter coragem para reconstruir a partir do ponto em que você está. Afinal, mudar de direção não é um sinal de fracasso. Muitas vezes, é exatamente o que permite continuar crescendo sem deixar de ser quem você é.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Pergunte a si mesma: o que me fez crescer no passado que eu abandonei tentando seguir uma tendência? Volte a fazer isso essa semana, nem que seja em pequena escala.

3. O ambiente pode acelerar ou limitar o seu crescimento

Aos 17 anos, em plena pandemia, Maitê se mudou para São Paulo. Foi nesse período que percebeu, na prática, o quanto o ambiente pode influenciar a forma como enxergamos a nós mesmos. Ela se aproximou de pessoas que não compartilhavam dos mesmos valores nem acreditavam na construção que estava fazendo. Mais do que minimizar seus sonhos, faziam com que ela começasse a questionar a própria capacidade. “Por um tempo eu comecei a duvidar. Será que não é isso mesmo?”

Hoje, ela reconhece que essa é uma armadilha comum para quem chega jovem a uma cidade grande em busca de crescimento. “A gente acha que todo mundo vai querer te ver crescer. Mas, infelizmente, não é sempre assim.” Por isso, passou a dar muito mais importância a uma pergunta simples: com quem eu estou caminhando?

A mudança aconteceu quando ela encontrou pessoas alinhadas com seus valores e objetivos. “Quando eu saio dessa bolha, vejo que realmente existem pessoas que acreditam no que a gente quer construir.” Foi essa troca de ambiente que devolveu a confiança para continuar.

O aprendizado vai além da escolha das companhias. Muitas mulheres passam anos tentando se encaixar em ambientes que não as fortalecem, adaptando o próprio comportamento e reduzindo a própria ambição na esperança de, um dia, serem reconhecidas. A trajetória da Maitê lembra que, muitas vezes, o problema não é você. É o ambiente.

PARA LEVAR COM VOCÊ Identifique uma pessoa ou grupo perto de você que alimenta dúvida em vez de construção. Não precisa cortar hoje, só perceba, essa semana, o efeito real que essa presença tem sobre o que você acredita ser capaz de fazer.

— ZOOX SMART DATA · REFLEXÃO DA SEMANA

Maitê mostra que ler o cenário certo, no momento certo, foi o que abriu a maior virada da carreira dela e que não fazer essa leitura a tempo também não é sentença, só significa mais trabalho de correção depois.

Nas empresas, essa leitura de cenário depende diretamente da qualidade dos dados disponíveis. Quando as informações estão organizadas, fica mais fácil identificar o timing certo para agir e também mais fácil perceber, a tempo, quando é hora de corrigir a rota.

A reflexão que fica é: a sua empresa tem clareza suficiente sobre os próprios dados para reconhecer o timing certo antes que ele passe?

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4. Construir audiência é só o primeiro passo

Desde criança, incentivada pelos pais a ganhar o próprio dinheiro e entender o valor do que constrói, Maitê desenvolveu um olhar empreendedor. “Eles sempre me ensinaram a dar muito valor no que eu construí”, conta.

Quando entendeu que publicidade tem prazo de validade, passo a enxergar a criação de conteúdo como uma plataforma para construir novos negócios. Por isso, diversifica de propósito: trabalha com afiliados, faz colaborações com marcas, criou um curso sobre criação de conteúdo e já pensa em desenvolver uma marca própria. Em parceria com a CNA, também criou um módulo sobre economia de criadores para escolas de todo o Brasil. “Esse tipo de projeto me preenche muito mais do que uma publicidade isolada.”

O Maitec representa bem essa estratégia. O que começou como um quadro no Instagram para explicar inteligência artificial evoluiu para um ecossistema que reúne um avatar virtual para campanhas e desfiles digitais e um agente automatizado no WhatsApp que envia novidades sobre tecnologia. A audiência abriu a porta; o conhecimento deu origem a novos produtos.

Essa mesma visão aparece na forma como ela enxerga a inteligência artificial. Mesmo trabalhando diariamente com IA, Maitê acredita que a tecnologia amplia as possibilidades de quem cria, sem ocupar o espaço da experiência, da sensibilidade e da presença humana.

Para ela, ferramentas mudam, plataformas evoluem e tendências passam. O que atravessa essas transformações é a capacidade de transformar conhecimento em ativos que continuam gerando valor, independentemente do formato do momento

PARA LEVAR COM VOCÊ Liste uma habilidade ou conhecimento que você já tem, mas que hoje só usa a serviço de outra pessoa ou empresa. Essa semana, pense em uma forma, mesmo pequena, de transformar isso em uma frente própria, que não dependa de um único contrato ou cliente para existir.

5. Não existe alta performance sem rotina

Enquanto muita gente só passa a olhar para a própria saúde depois de algum susto, Maitê desenvolveu essa relação muito antes de precisar. O cuidado com o corpo sempre fez parte da rotina da família e foi construído de forma natural, sem restrições extremas ou culpa, mas com equilíbrio e constância.

Esse hábito acompanha a vida adulta. Hoje, ela treina cerca de cinco vezes por semana, dá atenção especial à alimentação e faz questão de consumir proteína em todas as refeições. Também bebe pouquíssimo álcool, um comportamento que enxerga como cada vez mais comum entre pessoas da sua geração, que passaram a associar bem-estar muito mais à performance e à qualidade de vida do que ao excesso.

O mais interessante é que ela não tenta transmitir a imagem de uma rotina perfeita. Quando perguntada sobre o que ainda precisa melhorar, a resposta vem de forma imediata: beber mais água.

Essa honestidade talvez diga mais sobre saúde do que qualquer rotina impecável. Criar bons hábitos não significa fazer tudo certo o tempo inteiro. Significa saber o que já funciona, reconhecer o que ainda precisa de atenção e continuar ajustando a rota ao longo do caminho.

PARA LEVAR COM VOCÊ: Escolha hoje uma área da sua saúde que você sabe que anda esquecida e defina uma regra simples e mensurável para essa semana, como um copo de água ao acordar antes de qualquer outra coisa.

— ALTA DIAGNÓSTICOS · REFLEXÃO DA SEMANA

Mesmo tão jovem, Maitê já trata a própria saúde com uma disciplina que muita gente só desenvolve décadas depois: alimentação equilibrada desde criança, rotina de treino, atenção ao próprio corpo construída, segundo ela, antes de qualquer urgência aparecer.

Cuidar da saúde com antecedência, antes que um sintoma force a decisão, é o que garante disposição e energia para sustentar qualquer trajetória de longo prazo seja na carreira, seja na vida pessoal.

A reflexão que fica é: o cuidado com a sua saúde já é rotina construída ou ainda depende de um alerta para acontecer?

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— Síntese do episódio

Cinco perguntas que valem uma reflexão:

A conversa com a Maitê deixa um lembrete importante: maturidade não é um marco que chega com a idade, mas uma habilidade que se constrói a cada decisão, a cada ajuste de rota e a cada escolha consciente. Cinco aprendizados para levar desta edição:

Esta edição do SouLongevo é um convite para que mais pessoas entendam isso enquanto ainda estão construindo, não depois que o custo já foi pago.

O episódio completo com Maitê está disponível no canal SouLongevo, no YouTube. Assista e se inscreva para não perder os próximos.

[episódio]

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Sejam bem-vindos à décima primeira edição do SouLongevo.

Quando a notícia da minha saída da Kopenhagen se tornou pública, muitas pessoas se aproximaram para perguntar como eu estava. Quase todas partiam da mesma premissa: imaginavam que aquele momento deveria ser difícil e que uma mudança dessa dimensão inevitavelmente viria acompanhada de tristeza, insegurança ou arrependimento.

Minha resposta era sempre a mesma: “Foi uma escolha minha. O legado estava concluído.”

Para quem observava de fora, minha saída parecia uma travessia difícil. Para mim, ela representava apenas o encerramento natural de um ciclo construído com intenção, responsabilidade e consciência.

Foram 28 anos na companhia, marcados por um compromisso profundo com o negócio, com as pessoas e com as marcas. Tive o privilégio de participar de grandes ciclos de crescimento, transformação e construção de cultura. E justamente por respeitar essa trajetória, conduzi uma transição à altura dela: um handover de dois anos, planejado e cuidadoso, para garantir a continuidade do que havíamos construído.

Existe uma diferença importante entre sair porque as circunstâncias impõem essa decisão e escolher partir quando o negócio está saudável. No primeiro caso, os motivos costumam ser evidentes. No segundo, é preciso reconhecer que sua principal contribuição para aquele ciclo já foi entregue e que permanecer deixaria de representar evolução para se tornar apenas continuidade.

— O que falaremos hoje

Na última edição do Método Soul falamos sobre a distinção entre núcleo e entorno, o que pode mudar e o que precisa ser protegido. Esta edição entra em uma camada que poucas pessoas tratam com a seriedade que merece: saber encerrar.

Saber encerrar ciclos é parte da longevidade, não o oposto dela. A saída bem feita pode ser a prova mais madura de que a trajetória foi construída com consciência.

O que ninguém conta sobre encerrar

Existe uma narrativa que todos entendem quando alguém decide partir: a da saída forçada. Quando algo não deu certo, quando a empresa enfrenta dificuldades ou quando as circunstâncias tornam a permanência inviável. Nesses casos, a decisão parece fazer sentido para todos.

Mas existe outro tipo de encerramento. Muito mais silencioso.

É quando você sabe que entregou tudo o que tinha para entregar. Quando dedicou anos da sua vida construindo, formando pessoas, fortalecendo uma cultura, deixando bases sólidas e fazendo tudo o que acreditava que precisava ser feito.

Não porque não existam novos desafios. Eles sempre existirão. Mas porque você percebe que sua maior contribuição para aquele ciclo já aconteceu.

Essa clareza não nasce de um impulso. Ela é construída aos poucos, em conversas internas que ninguém vê, em revisões honestas e na percepção de que permanecer já não representa construir mais, e sim dar continuidade ao que já foi construído.

Muito antes de qualquer anúncio, a decisão já havia acontecido por dentro.

Como o Japão me trouxe respostas

Quis ir ao Japão antes mesmo do anúncio da minha saída. Não porque buscava uma resposta pronta, mas porque sentia que precisava de um tempo e de um lugar que me permitissem enxergar a vida com mais profundidade. E poucos países ensinam tanto quanto o Japão.

Existe algo naquele país, na forma como tradição e inovação convivem sem competir entre si, e como permanência e transformação fazem parte da mesma lógica, que dialogou profundamente com o momento que eu estava vivendo. Brinquei, quando voltei, que precisei atravessar o mundo para entender que alguns ciclos não terminam porque algo deu errado, mas porque já cumpriram plenamente o seu propósito. Essa percepção veio com uma serenidade que eu não esperava, porque, pela primeira vez, fazia sentido tanto racional quanto emocionalmente.

O Japão também me fez refletir sobre o verdadeiro significado da longevidade. Ao observar empresas centenárias, líderes e uma cultura que valoriza a continuidade sem perder a capacidade de evoluir, percebi que longevidade não é permanecer a qualquer custo. É saber preservar a essência e, ao mesmo tempo, abrir espaço para o novo.

Foi com esse olhar que passei a enxergar a minha própria trajetória. Percebi que o negócio estava estruturado, saudável e com um time preparado para seguir em frente. Mais do que isso, entendi que o maior legado de uma liderança não é ser indispensável, e sim construir algo capaz de continuar evoluindo sem depender de quem o liderou. Foi essa convicção que transformou uma transição em uma escolha consciente, feita em sintonia com os meus valores e com tudo o que aquele país, de forma tão silenciosa, me ensinou.

“Legado é a capacidade que a organização tem de seguir com a mesma direção mesmo depois da sua saída.”

Renata Vichi

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Sucessão não é passar o bastão. É acender uma nova tocha.

A decisão de encerrar meu ciclo como CEO não foi impulsiva e muito menos repentina. Foi construída ao longo de dois anos, em conjunto com a Nestlé, com um nível de cuidado que começou muito antes da data de saída ser definida.

O que eu mais me orgulho não são os números, embora sejam expressivos: mais de 1.300 lojas, faturamento acima de R$ 2 bilhões, uma marca quase centenária que atravessou gerações sem perder o que a tornava desejada. O que mais me orgulho é o que ficou da porta para dentro: a preparação sucessória.

Foi justamente esse processo que reforçou uma convicção que sempre carreguei sobre liderança.

O maior erro de um líder é acreditar que seu papel é ser insubstituível. O verdadeiro papel da liderança é preparar a organização para continuar evoluindo sem depender de uma única pessoa, porque sucessão nunca foi, para mim, um mecanismo de preservação do passado, mas a passagem de uma nova tocha.

Os valores permanecem os mesmos, o propósito continua o mesmo. O que muda é a forma de liderar, as novas perspectivas, as decisões e o jeito de enfrentar os desafios de cada tempo.

Uma cultura forte não copia pessoas. Ela atravessa gerações de líderes sem perder sua essência, porque, quando os valores estão verdadeiramente enraizados, cada novo ciclo tem liberdade para escrever sua própria história, respeitando o que foi construído sem ficar preso a isso.

É assim que organizações se tornam longevas. Elas honram o legado e, ao mesmo tempo, abrem espaço para o novo.

A diferença entre sair por fuga e sair por clareza

Antes de qualquer decisão de encerramento, existe uma pergunta que precisa ser respondida com honestidade: por que estou saindo?

A resposta quase nunca é simples. É comum que convivam o desejo de deixar algo para trás, o cansaço acumulado, a vontade de preservar uma imagem e, ao mesmo tempo, a curiosidade pelo que ainda pode ser construído. O difícil é entender qual dessas forças está realmente conduzindo a decisão.

Sair para escapar de um desconforto é o mesmo que levar o problema para outro lugar, porque a mudança de cenário não transforma aquilo que ainda precisa ser elaborado. Se ela nasce da necessidade de sustentar uma narrativa sobre si mesmo, a expectativa criada quase sempre é maior do que a realidade que vem depois. E, embora o cansaço mereça ser ouvido com respeito, ele também pede cautela. Muitas vezes, o que ele exige é descanso, uma reorganização ou uma mudança de rota, e não necessariamente o encerramento de um ciclo inteiro.

Foi por isso que esperei até ter clareza. Clareza sobre o que eu estava encerrando, mas, principalmente, sobre o que queria construir a partir dali.

No meu caso, sempre me importou o exemplo que eu estava construindo. Queria que a minha saída refletisse a mesma consciência com que conduzi a minha trajetória, porque reconhecer o momento de encerrar um ciclo também faz parte de construir uma carreira longeva.

O que precisa acontecer antes da saída

Saber que é hora de sair é apenas o começo. Como a saída acontece é o que determina se ela vai ser um encerramento ou uma ruptura.

Existem cinco dimensões que precisam estar resolvidas antes que qualquer ciclo seja encerrado com integridade.

O que precisa ficar estruturado. Antes de sair, o que está na sua cabeça precisa estar documentado, comunicado, processado. Os critérios que você usa para decidir, as razões que estão por trás das escolhas que parecem óbvias mas não são, o contexto que só quem viveu por dentro consegue ter. Isso não pode sair com você.

Quem dá sequência. Preparação sucessória não começa quando você anuncia a saída. Começa muito antes. A pessoa que vai assumir precisa ter sido desenvolvida, testada, exposta a situações que preparam para o que vem depois. No meu caso, foram dois anos. E mesmo assim, houve momentos em que o processo precisou ser revisado e ajustado.

O que precisa ser comunicado. Saída gera incerteza. Incerteza gera narrativa. E narrativa sem clareza, é preenchida com suposição. A comunicação da saída precisa ser planejada: quem sabe quando, em que ordem, com que nível de detalhe, com que mensagem central. Uma saída bem comunicada reduz o custo que o que fica paga.

O que precisa ser preservado. Existe uma diferença entre ir embora e destruir o que ficou para trás. Algumas pessoas, ao encerrar, têm um impulso de revisão radical do que construíram, como se a saída precisasse ser justificada pela inadequação do que existia. Isso raramente é honesto e quase sempre é caro para quem fica. O que foi construído com integridade pode ser encerrado com integridade.

O que ainda espera. Antes de qualquer saída, vale nomear o que ainda não está pronto para ser encerrado. Não o que você quer continuar fazendo, mas o que, honestamente, ainda precisa de você para estar em condições de continuar sem você. Esse inventário evita que a saída que parecia limpa deixe uma dívida invisível.

Como replicar o checklist de transição madura

Sempre que estou diante de uma decisão de encerramento, passo por cinco perguntas que esclarecem a resposta:

— PARA LEVAR COM VOCÊ ESSA SEMANA

Existe algum ciclo na sua vida que você já sabe que terminou, mas que ainda não foi encerrado?

Passe pelas cinco perguntas antes de decidir o quando e o como. A clareza sobre a motivação é o que separa uma conclusão de uma fuga.

Conhece alguém que está adiando um encerramento que já deveria ter acontecido ou que encerrou de forma que deixou custo para quem ficou? Deixe um comentário e compartilhe essa edição.

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Quando pensamos em branding, é comum imaginar alguém que construiu toda a carreira estudando marketing. A trajetória de Erich Shibata mostra justamente o contrário.

Antes de liderar a construção de uma das marcas mais reconhecidas do país, ele passou anos desenhando interiores de jatos executivos na Embraer. Foi nesse período que desenvolveu uma habilidade que acabaria definindo sua carreira: aprender a entender profundamente quem estava do outro lado da mesa.

Ao longo da conversa no episódio de hoje do SouLongevo, ficou claro que as decisões que fortalecem uma marca raramente começam na comunicação. Elas começam na forma como líderes observam pessoas, mantêm consistência, reconhecem erros e tomam decisões difíceis.

Separei cinco aprendizados que considero os mais valiosos da conversa.

— OS CINCO APRENDIZADOS DE ERICH SHIBATA

1. Marcas fortes começam entendendo pessoas

Antes de trabalhar com branding, Erich passou três anos na Embraer desenhando o interior de jatos executivos. À primeira vista, parece um trabalho distante do marketing, mas foi justamente ali que ele desenvolveu a habilidade que mais tarde faria diferença na construção de marcas.

Cada projeto era feito ao lado de empresários que passavam horas discutindo detalhes do avião. Escolher uma cor, um material ou um acabamento acabava levando a conversas sobre estilo de vida, referências, família e trajetória profissional. Em muitos casos, a relação era tão próxima e tão confidencial que ele nem podia comentar onde tinha estado ou com quem havia viajado.

O que mais me chamou atenção nessa história foi perceber que, muito antes de criar qualquer identidade visual, Erich aprendeu a observar pessoas. Ao conviver com esses empresários, passou a entender que toda escolha comunica alguma coisa e que, para construir uma marca consistente, primeiro é preciso compreender quem está por trás dela.

Quando chegou à Cimed, a primeira coisa que ele fez foi entender João Adibe, a forma como enxergava o negócio, o que acreditava e como gostaria de ser reconhecido pelo mercado. Durante o episódio, ele comenta que uma das habilidades mais importantes que desenvolveu foi aprender a conversar com donos de empresas sem se deixar intimidar, porque isso permitia fazer as perguntas certas e entender aquilo que dificilmente aparece em um briefing.

Acho que esse é um dos grandes aprendizados da conversa. O ponto de partida do Branding é exatamente quando existe curiosidade suficiente para entender quem está construindo aquela empresa, porque é dessa compreensão que nasce uma comunicação que faz sentido e permanece consistente ao longo do tempo.

2. Consistência é uma vantagem competitiva

Entre todos os temas da conversa, um apareceu diversas vezes: consistência. Erich acredita que esse é um dos ativos mais importantes para quem está construindo uma marca, porque viu na prática o quanto as empresas desistem cedo demais de boas estratégias.

“Vai levar uns 49 posts para a pessoa entender o que você está fazendo”, ele resume. O problema é que muita gente abandona uma linguagem antes disso. Publica um formato, vê que a repercussão não foi a esperada e muda. Troca a identidade visual, muda o tom de voz, testa uma nova estratégia e, quando percebe, recomeçou tantas vezes que nunca deu ao público tempo suficiente para reconhecer sua marca.

Ao mesmo tempo, ele faz uma observação importante sobre criatividade. Na visão dele, o ambiente digital democratizou a comunicação e hoje uma pequena empresa pode produzir conteúdo tão relevante quanto uma grande marca. Isso ampliou as possibilidades para quem empreende, mas também criou a impressão de que é preciso mudar o tempo todo. Testar novos formatos faz parte do processo. O desafio é fazer isso sem abandonar a identidade que está sendo construída, porque consistência é justamente o que permite que uma marca seja reconhecida ao longo do tempo.

3. Crescer também exige abandonar estratégias que deram certo

Em 2018, a Cimed investia em grandes celebridades para representar a marca. Rodrigo Faro e Sabrina Sato faziam parte desse grupo, uma estratégia que gerava resultado, mas que começava a perder espaço para um movimento que Erich observava no mercado. Empresas como o Magalu mostravam que o próprio fundador podia se tornar um dos principais ativos de comunicação da marca.

Foi então que veio a decisão de encerrar os contratos com os embaixadores e colocar João Adibe à frente da comunicação da Cimed. No início, o processo esteve longe de ser simples. Erich conta que João gravava o mesmo vídeo dezenas de vezes porque ainda não se sentia confortável diante das câmeras, mas a equipe acreditava que ninguém conseguiria transmitir a cultura e os valores da empresa melhor do que quem a construiu.

A decisão também tinha um componente estratégico importante. A empresa precisava reduzir custos naquele momento e substituir grandes contratos por uma comunicação protagonizada pelo próprio CEO fazia sentido tanto do ponto de vista financeiro quanto da construção da marca.

Com o tempo, a comunicação também deixou de mostrar apenas os negócios e passou a incluir momentos da rotina e da vida pessoal de João Adibe. Como o próprio Erich comenta, falar exclusivamente sobre trabalho rapidamente se torna repetitivo. Quando o público conhece quem está por trás da empresa, a marca ganha proximidade e cria uma relação muito mais forte com as pessoas.

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Erich mostra que a marca mais forte não é a que grita mais alto, é a que consegue ser reconhecida sem precisar se explicar — como ele descreve sobre a Natura: só a embalagem já basta. Isso só acontece quando existe consistência de dados e de decisão por trás de cada escolha de comunicação.

Nas empresas, é a mesma lógica: quando os dados estão organizados, fica mais fácil enxergar o que realmente constrói reconhecimento ao longo do tempo, em vez de reagir a cada tendência isolada.

A reflexão que fica é: as decisões de marca da sua empresa são guiadas por consistência de longo prazo ou por reação ao que está em alta agora?

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4. Bons profissionais também revisam as próprias certezas

Um dos momentos mais interessantes da conversa foi quando Erich falou sobre um erro que demorou dois anos para reconhecer. Durante todo esse período, ele foi contra a contratação de Thiago Toguro para a Cimed. A justificativa era simples e, segundo ele próprio admite hoje, baseada em preconceito. A imagem que fazia de Toguro, por causa da aparência, o impedia de enxergar o comunicador que existia ali.

João Adibe insistiu diversas vezes, mas Erich só mudou de opinião depois de conhecer Toguro pessoalmente, durante uma viagem. A convivência fez com que percebesse algo que antes passava despercebido: independentemente da formação acadêmica, ele tinha uma capacidade excepcional de se comunicar e de entender como prender a atenção das pessoas. “Ele aprendeu na escola da vida”, resume Erich durante o episódio.

O que mais me chamou atenção nessa história foi a forma como ele lidou com o próprio erro. Depois de mudar de ideia, voltou para conversar com João Adibe e admitiu, sem tentar justificar a decisão anterior, que havia feito uma leitura equivocada da situação. É um movimento raro, principalmente em posições de liderança, porque reconhecer um erro exige muito mais do que mudar de opinião.

A parceria acabou acontecendo e teve um papel importante na estratégia digital da Cimed. Mais do que isso, a experiência levou Erich a uma reflexão que vale para qualquer empresa: julgamentos rápidos podem limitar boas decisões, especialmente quando são construídos apenas a partir da aparência ou de referências superficiais.

5. Saúde influencia diretamente a qualidade das decisões

Quando Erich entrou na Cimed, pesava 100 quilos. A rotina era intensa, as viagens frequentes e boa parte das reuniões acontecia em restaurantes. Como ele conta no episódio, aproveitava tudo o que a carreira proporcionava, mas nunca tinha parado para pensar no impacto que aquele ritmo teria alguns anos depois.

Essa conversa só aconteceu porque João Adibe fez uma pergunta muito simples: “Se com 36 anos você está assim, imagina quando tiver a minha idade. Como vai cuidar do seu filho?”. O que ficou para Erich não foi uma preocupação com estética, mas com a capacidade de sustentar a vida e a carreira que queria construir.

A partir dali, ele mudou completamente a rotina. Perdeu 20 quilos em dois anos com reeducação alimentar e treino, sem atalhos, e percebeu que essa disciplina também mudou sua forma de trabalhar. Segundo ele, muitas das decisões estratégicas mais importantes da Cimed aconteceram durante caminhadas e treinos ao lado de João Adibe, porque eram momentos em que ambos conseguiam pensar com mais clareza.

Anos depois, esse mesmo processo o levou à Six Sport Life. O que começou como uma recomendação médica para fazer musculação terminou em uma sociedade, depois que ele enxergou a força da experiência que a academia entregava aos clientes e o potencial daquele negócio.

O que essa história mostra é que cuidar da saúde não aumenta apenas a disposição. Também amplia a capacidade de tomar boas decisões e sustentar, por muitos anos, o ritmo que uma grande empresa exige.

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A trajetória de Erich mostra algo que vale para qualquer área: o corpo é parte da estratégia, não um detalhe à margem dela. As decisões mais importantes da carreira dele nasceram justamente quando ele estava com energia e saúde para sustentá-las.

Cuidar da própria saúde com antecedência, exames em dia, acompanhamento constante, é o que garante que você tenha a mesma disposição para tomar as decisões difíceis daqui a 10, 20 anos

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A reflexão que fica é: você está construindo reserva de saúde para sustentar suas próprias decisões estratégicas no futuro?

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— Síntese do episódio

Cinco perguntas que valem uma reflexão:

A conversa com Erich mostra que construir uma marca forte vai muito além da comunicação. Antes de encerrar esta edição, deixo cinco perguntas que resumem os principais aprendizados da nossa conversa.

Esta edição do SouLongevo é um convite para que mais pessoas entendam isso enquanto ainda estão construindo, não depois que o custo já foi pago.

O episódio completo com Erich Shibata está disponível no canal SouLongevo, no YouTube. Assista e se inscreva para não perder os próximos.

[episódio]

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Você já entrou em uma sala de reunião e percebeu que era a única mulher ali? Ou já sentiu que precisava entregar o dobro para ser reconhecida como tão competente quanto o colega ao lado?

Se a resposta for sim, você não está sozinha.

Assumi minha primeira cadeira de CEO aos 38 anos, em um momento em que ainda era raro ver uma mulher ocupando esse tipo de posição. Ao longo da minha carreira, percebi que muitas vezes o desafio não era apenas tomar boas decisões, mas também construir credibilidade em um ambiente onde ela nem sempre era presumida.

Existe um padrão por trás dessas situações, sustentado por dados, comportamentos e estruturas que ajudam a explicar por que tantas mulheres ficam pelo caminho antes de chegar aos cargos de liderança.

Hoje quero ir além dos números e conversar sobre essa lógica. Porque, quando entendemos como essas barreiras funcionam, deixamos de enxergá-las como falhas individuais e passamos a identificar onde a mudança realmente precisa acontecer.

— AS 4 CAMADAS

1. A diferença entre presumir e provar

A lógica por trás desse cenário começa aqui: com frequência, homens têm sua competência presumida até que algo prove o contrário. Mulheres, por outro lado, precisam demonstrá-la repetidas vezes antes de receber o mesmo nível de confiança.

Parece uma diferença sutil, mas ela muda tudo. Presumir não exige esforço. Provar exige tempo, energia e uma sequência constante de resultados para conquistar uma credibilidade que, muitas vezes, já é concedida a outros desde o início.

Essa lógica ajuda a entender, por exemplo, por que as mulheres ainda recebem, em média, cerca de 21% menos que os homens em posições comparáveis no Brasil. A diferença salarial não nasce de uma única decisão, mas do acúmulo de pequenas decisões ao longo da carreira: negociações mais difíceis, promoções mais lentas, oportunidades que demoram mais para chegar e uma necessidade constante de validar competências que, para outras pessoas, raramente são colocadas em dúvida.

O que fica para você: toda vez que precisar provar seu valor, pergunte-se se você está defendendo uma ideia ou tentando conquistar uma credibilidade que já deveria vir junto com ela. Essa diferença muda a forma como você interpreta o problema e decide onde colocar sua energia.

2. Por que tem tão poucas mulheres no topo

Se você já se sentiu sozinha numa sala de liderança, não foi acaso No mundo, só cerca de 7% dos CEOs das maiores empresas globais são mulheres.

O que esse dado mostra é simples de entender e difícil de aceitar: não faltam mulheres preparadas. O problema é que muitas ficam pelo caminho, enfrentando barreiras que se acumulam ao longo da carreira.

Às vezes, a ideia só ganha reconhecimento quando é repetida por um colega. Em outros momentos, a mesma postura é vista como “assertiva demais” em uma mulher e como “liderança eficaz” em um homem. E, para muitas, a maternidade se torna mais uma barreira: a conversa sobre o futuro é modificada, a licença acaba sem um plano consistente de retorno e a carreira desacelera justamente quando deveria continuar avançando.

Nenhum desses obstáculos, isoladamente, explica por que tão poucas mulheres chegam ao topo. Mas, juntos, eles ajudam a entender por que a cada promoção o número de mulheres diminui.

O que fica para você: quando você vê uma mulher ocupando um cargo de liderança, vale lembrar que ela provavelmente percorreu um caminho com obstáculos que muitos dos seus colegas nunca precisaram enfrentar. O desafio não é celebrar quem conseguiu chegar lá, mas criar ambientes em que o talento, e não as barreiras invisíveis, seja o principal fator para determinar quem avança.

3. Um exemplo real de quem atravessou esse caminho

Na semana passada, Lívia Chanes, que já era CEO do Nubank no Brasil, passou a comandar também toda a operação da América Latina. Vale olhar para a trajetória dela não como uma exceção inalcançável, mas como um lembrete de que liderança é construída ao longo do tempo.

Ela entrou na empresa em 2020, na área de Produto. Assumiu novos desafios, ampliou seu escopo de atuação, liderou a operação brasileira e, quatro anos e meio depois, chegou à liderança regional. Sua promoção ocorreu de uma sequência de entregas consistentes, em que cada etapa serviu de prova para a seguinte.

Mas essa promoção também revela outra coisa: o Nubank escolheu justamente a executiva que liderou seu mercado mais relevante para escalar esse modelo para toda a América Latina. Promoções desse tamanho não reconhecem apenas resultados passados. Elas representam uma aposta no potencial de alguém para construir o próximo ciclo de crescimento da empresa. E essa aposta é exatamente o tipo de oportunidade que muitas mulheres, por falta de visibilidade, patrocínio ou acesso às mesmas redes de influência, nunca chegam a receber.

O que fica para você: competência continua sendo indispensável, mas ela nem sempre é suficiente. Em algum momento da carreira, crescer também depende de existir alguém disposto a confiar em você antes que o próximo resultado aconteça. A pergunta deixa de ser apenas "o que estou entregando?" e passa a ser "estou construindo relações e oportunidades que permitam que essa competência seja reconhecida quando a próxima decisão de liderança acontecer?

4.Por que isso importa além do cargo em si?

É fácil olhar para esse tipo de notícia e interpretar como uma conquista individual. Mas o impacto vai muito além disso.

Quando mais mulheres ocupam posições de liderança, elas passam a participar das decisões que definem o futuro das organizações: quem lidera um projeto estratégico, quem recebe uma promoção, quais perfis são valorizados e quais temas entram na agenda. Quanto mais diversa é a mesa onde essas decisões acontecem, menor a chance de que as oportunidades continuem circulando sempre entre as mesmas pessoas.

É assim que a cultura muda. Não de uma vez, mas escolha após escolha. Afinal, quando o topo é formado por pessoas com trajetórias muito parecidas, a tendência é reproduzir, ainda que de forma inconsciente, o mesmo perfil de liderança.

O que fica para você: se você já ocupa um espaço de decisão, mesmo que pequeno, isso já é poder. A pergunta que vale se fazer é: minhas escolhas de hoje estão facilitando ou dificultando o caminho de alguém que vem logo atrás de mim?

— Para sair aplicando

Cinco perguntas que valem uma reflexão honesta

O que fica depois de conhecer essa história não é inspiração. É um conjunto de questões concretas que ficam ecoando. Cinco para você levar dessa edição:

Quando entendemos que nem toda dificuldade nasce da nossa capacidade, deixamos de transformar cada obstáculo em uma falha individual. Essa mudança de perspectiva não elimina as barreiras, mas muda a forma como escolhemos enfrentá-las e onde colocamos nossa energia ao longo da carreira.

É por isso que a nomeação da Lívia Chanes importa. Ela representa mais uma mulher ocupando um espaço onde são tomadas decisões que influenciam quem terá oportunidades, quais lideranças serão desenvolvidas e como será o futuro de uma das maiores empresas da América Latina.

Gostou dessa edição? Deixe um comentário sobre o momento da sua carreira em que você sentiu que precisava provar mais do que deveria.

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Neste episódio do SouLongevo, Renata Vichi e Luciano Bruno receberam Mica Rocha, criadora de conteúdo, empreendedora e fundadora das marcas Misha, Open Era e Color Made Educação. E o que começou como uma conversa sobre influência digital rapidamente se transformou em uma reflexão sobre construção de identidade, escolhas de longo prazo e o que é necessário para sustentar uma carreira de sucesso ao longo do tempo.

Mica é Capricorniana, e seu signo acaba funcionando como a explicação de uma característica que aparece em toda a sua trajetória: a disposição para construir antes de esperar reconhecimento. Ela fala sobre consistência, sobre fazer o trabalho mesmo quando os resultados ainda não aparecem e sobre credibilidade.

Ela compartilhou exatamente o que separa quem cria presença de quem constrói algo que dura.

Com humor, autenticidade e uma disposição constante para fazer acontecer, Mica compartilhou aprendizados da sua trajetória que reunimos em cinco movimentos.

— OS MOVIMENTOS

1. Encontrar o próprio lugar é o trabalho mais longo

Mica cresceu em uma família de referências consolidadas. Uma irmã professora em Harvard, outra produtora com carreira internacional, pai com trajetória executiva de décadas, mãe psicóloga. Em uma família com trajetórias marcantes, encontrar o próprio espaço se torna mais difícil. Ela mesma conta que era vista como a “migle” da família: a divertida, a espontânea, aquela que parecia não se encaixar nas categorias mais tradicionais.

Mas o dia que ela pegou uma câmera, tudo mudou.

Na primeira vez em que gravou um vídeo, tentou imitar a voz das apresentadoras do Globo Repórter. Foi quando uma das irmãs interrompeu: “Mas você não é a Globo. Imagina que a câmera é uma amiga. Fala com ela.” E foi nesse momento que os vídeos passaram a funcionar: quando deixou de tentar reproduzir um padrão e começou a falar do jeito que realmente falava.

Mica encontrou seu tom de voz e passou a trazer sua autenticidade em cada conteúdo.

A astrologia serve como referência para Mica, e nela o signo solar é a essência. É o que você é por dentro, mesmo que o mundo demore para reconhece e o ascendente é como você se apresenta, como a interface com o externo. Mica é a essência empreendedora e construtora de Capricórnio expressa numa linguagem que o mundo reconhece como leveza, humor e proximidade.

As duas coisas coexistem. E foi justamente aprender a integrar as duas que fez a trajetória dela fazer sentido.

O que fica para outras mulheres?

Muitas mulheres passam anos tentando caber em uma categoria que outros definiram para elas: a séria, a engraçada, a técnica, a criativa. A Mica mostra que o lugar que você ocupa quando para de forçar encaixe é o mais sustentável de todos. Identidade não é o que você escolhe para parecer. É o que você sustenta quando ninguém está olhando.

2. Mentalidade de crescimento não é otimismo. É método.

Mica construiu mais de uma década de presença digital consistente fazendo uma coisa que nem sempre aparece para quem acompanha de fora: testar, ajustar a rota e recomeçar quantas vezes fosse necessário.

Ela conta que um dia interrompeu o almoço do Faustão para pedir o contato de um diretor da Globo e ouviu um “não”. Anos depois, conseguiu uma reunião com Luciano Huck, que queria levá-la para o Caldeirão, mas precisou recusar porque já havia assumido um compromisso com outra emissora. A carreira foi sendo construída nesse movimento constante entre oportunidades, recusas e escolhas.

Foi assim em todos seus momentos de sucessos e “insucessos”. O programa que fez na Warner fracassou em audiência e ela conta isso para todo mundo, sem eufemismo. Porque do fracasso saiu o convite da editora que virou best-seller. A marca de sapatos fechou e dela veio o entendimento preciso do que o cliente precisava, que fundou a Misha. Cada “não” teve função e fazia com que ela seguisse em frente.

O que fica para outras mulheres?

A trajetória da Mica é um exemplo de que a mentalidade de crescimento não é uma frase motivacional. É uma prática. É acordar depois do fracasso e perguntar o que aquilo ensinou, não o que aquilo prova. É usar o laboratório da experiência acumulada para chegar num produto melhor, numa proposta mais clara, numa versão mais precisa de si mesma.

3. Presença é o ativo que a escala não consegue replicar

Ao longo de mais de uma década produzindo conteúdo, Mica nunca terceirizou a relação com quem a acompanha. Ela mesma responde as mensagens que recebe, nunca fingiu ser outra pessoa nas DMs e fez questão de manter esse contato próximo mesmo com o crescimento da audiência.

Essa escolha conversa com um conselho que marcou o início da sua trajetória: falar com a câmera como se estivesse conversando com uma amiga. Com o tempo, essa lógica ultrapassou os vídeos e passou a orientar também a forma como ela se relaciona com a comunidade que construiu.

Quando ela diz que é capricorniana, o que chama atenção é a consistência com que cultivou essas relações ao longo dos anos. Independente do mapa dela, o que fica claro na conversa é que Mica tem uma inteligência emocional relacional que vai muito além do entretenimento. Ela sabe como fazer o outro sentir que importa. E isso é um ativo que não se automatiza.

Talvez por isso, cada novo projeto encontre um público disposto a acompanhar. Quando Mica se define como “migle”, ela resume bem o lugar que ocupa: alguém que entrou na rotina de muita gente pela sensação de proximidade, e não apenas pelo conteúdo que produz.

O que fica para outras mulheres?

Alcance é quantas pessoas te veem. Presença é quantas pessoas sentem que você se importa com elas. Em algum momento, toda construção enfrenta a pressão de automatizar a proximidade. Esse é o momento em que vale perguntar o que se perde ao escalar isso.

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Mica mostra que construir uma trajetória consistente exige fazer escolhas o tempo todo. E boas escolhas dependem de clareza.

Nas empresas, acontece da mesma forma. Quanto mais organizadas estão as informações, maior a capacidade de enxergar padrões, acompanhar resultados e decidir com confiança.

É esse o trabalho da Zoox Smart Data: transformar dados em uma base sólida para decisões que sustentam o crescimento no longo prazo.

A reflexão que fica é: as decisões da sua empresa são guiadas por clareza ou por suposições?

Zoox Smart Data é patrocinadora do SouLongevo.

4. Independência financeira como ato de afirmação

Para uma capricorniana, construir patrimônio nunca aparece como um fim em si mesmo, mas como um caminho para conquistar autonomia.

Por isso, ela lembra do primeiro salário como um momento de libertação. Pela primeira vez, podia tomar decisões sem depender da autorização de ninguém.

Anos depois, quando conquistou o primeiro milhão, foi contar para a mãe. A resposta foi simples: “Não fez mais que a obrigação. Sabia que você ia chegar lá.” A reação não trouxe a validação que ela esperava, mas reforçou uma percepção importante: a independência que ela buscava já não dependia da aprovação de outra pessoa.

O que a Mica mostrou é que essa liberdade não é só material. É a liberdade de tomar decisões sobre a própria vida sem precisar de um cheque como argumento de autoridade.

O que fica para outras mulheres?

Independência financeira é o que o número representa em termos de arbítrio. Quantas decisões sobre a própria vida uma mulher consegue tomar sem precisar de aprovação de outra pessoa, essa é a medida que mais importa. E essa construção começa antes do primeiro milhão. Começa no primeiro salário próprio, na primeira conta paga com dinheiro que veio de escolha, não de permissão.

5. Longevidade é bom humor com a vida, e isso se constrói

A última pergunta do quadro fixo foi direta: o que é longevidade para você?

A resposta da Mica veio sem hesitar: bom humor. Não no sentido de fazer piada de tudo, mas de acordar todos os dias com disposição para seguir em frente, mesmo quando as coisas não saem como o esperado. Para ela, manter esse estado de espírito é o que impede que a rotina apague o entusiasmo.

Essa forma de olhar para a vida começou a ser construída cedo. Ainda adolescente, ela encontrou Hebe Camargo em um restaurante e ouviu um conselho que nunca esqueceu:

A partir dali, passou a enxergar coragem menos como ausência de medo e mais como a decisão de agir apesar dele.

Em outro momento da conversa, Mica comenta que é capricorniana com ascendente em aquário. Independentemente do mapa astral, a combinação acaba servindo como uma metáfora interessante para a forma como ela conduz a própria trajetória: curiosidade para experimentar, profundidade para aprender e disposição para continuar em movimento. Ela conta que cada “não” a desanimava, mas nunca a fazia desistir.

O que fica para outras mulheres?

Bom humor com a vida não é um traço de personalidade, é uma prática que se constrói escolhendo, repetidamente, encarar o que está diante de você com mais curiosidade do que resistência. Mica não teve um caminho fácil, mas chegou a uma trajetória longeva por ter decidido, em cada desafio, que o movimento seguia.

— ALTA DIAGNÓSTICOS · REFLEXÃO DA SEMANA

No fim da conversa, Mica define longevidade como viver muito tempo com qualidade de vida. E essa construção começa muito antes de qualquer diagnóstico: ela acontece nas escolhas que fazem parte da rotina.

Conhecer o próprio corpo, acompanhar a saúde e investir em prevenção são formas de cuidar do futuro com a mesma intenção com que construímos uma carreira ou um negócio.

A reflexão que fica é: o cuidado com a sua saúde já faz parte da sua rotina ou ainda depende de um motivo para acontecer?

Alta Diagnósticos é patrocinador do SouLongevo.

Para sair aplicando:

Ao longo da conversa, Mica compartilhou ideias que vão muito além da criação de conteúdo. São reflexões que podem ser levadas para qualquer carreira, negócio ou fase da vida. Para facilitar, reuni algumas perguntas que ajudam a transformar esses aprendizados em prática:

Renata Vichi e Luciano Bruno recebem convidados toda quinta-feira no SouLongevo Podcast. Acompanhe nas plataformas de streaming e no canal do YouTube.

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Existe uma frase que guiou praticamente todas as grandes decisões que tomei na Kopenhagen:

Ela nunca significou resistência à mudança. Significava saber exatamente o que podia mudar e o que jamais poderia ser diluído. Mexer nela não seria inovar. Seria diluir aquilo que levou décadas para ser construído.

Negócios longevos não protegem formatos. Protegem essência.

Toda vez que uma decisão chegava sobre inovação na Kopenhagen, a mesma pergunta guiava o raciocínio: isso fortalece ou dilui o que somos? Quando dilui, não entra. Não importa o quanto pareça atraente, não importa o quanto o mercado esteja pedindo.

O que falaremos hoje

Esta edição entra numa dimensão que amarra tudo isso: a adaptação como mecanismo de legado.

A tese é direta. Adaptar não é ceder. É saber o que pode mudar sem diluir o que precisa permanecer. E essa distinção, que parece simples quando escrita, é uma das mais difíceis de fazer com clareza no momento em que a pressão do contexto está instalada.

O erro mais comum sobre adaptação

Durante muito tempo, associei consistência à permanência. A ideia de que sustentar algo significava manter o curso, proteger o que já estava construído, evitar mudanças que pudessem gerar instabilidade. Era uma leitura confortável. E, como toda leitura confortável que não se sustenta no longo prazo, foi se revelando incompleta à medida que a vida ficou mais complexa.

Nada que permanece relevante ao longo do tempo permanece igual.

A adaptação não acontece como ruptura. Acontece como leitura. Uma leitura contínua de contexto, de timing, de maturidade do que está sendo construído. A pessoa que não consegue ler quando algo mudou não é consistente. É rígida. E rigidez, no longo prazo, é um dos maiores riscos à longevidade que existe tanto para pessoas quanto para negócios.

O erro mais comum é confundir as duas coisas: achar que adaptar é ceder, e que proteger é resistir. Não é nenhuma das duas. Adaptar é distinguir o que precisa mudar do que precisa ser protegido. E proteger não é manter tudo igual é ter clareza sobre o núcleo para poder mover tudo ao redor dele com liberdade e sem medo.

A Kopenhagen como caso de adaptação

A Kopenhagen atravessou quase cem anos. Crises econômicas, mudanças radicais de comportamento do consumidor, transformação digital, pandemia, mudança de controle acionário. Permaneceu relevante não apesar das mudanças que fez, mas por causa delas. Cada mudança foi possível porque havia clareza absoluta sobre o que não mudava.

O que nunca negociei foi o posicionamento. A Kopenhagen era uma marca desejada no sentido mais preciso da palavra: aquela que as pessoas aspiram, que não está disponível de qualquer forma, que carrega uma promessa de qualidade e de experiência que nenhum desconto deve comprometer. Isso é núcleo. Não é formato.

A Soul Good foi possível justamente por isso. Em 2018, o mercado de chocolates zero açúcar, glúten e lactose no segmento premium praticamente não existia. Entrar nele não foi reação ao que o mercado estava exigindo foi leitura do que o comportamento do consumidor estava indicando antes que a demanda se tornasse óbvia. E foi possível porque a expansão estava alinhada com o núcleo: experiência premium, ingredientes de qualidade, momentos especiais. Não diluiu. Ampliou.

A entrada no digital foi o mesmo movimento. Não reação. Leitura antecipada de um comportamento que estava mudando antes que a maioria do varejo reconhecesse a necessidade de se adaptar. A nova flagship de São Paulo, com o espaço de click & collect, com o Lift & Learn da Soul Good, com o totem de autoatendimento ao lado do time de experts em chocolates tudo isso é entorno. O núcleo continua intacto.

Pra trazer isso pra um cenário mais concreto: 15% do faturamento anual do Grupo CRM vinha de inovações. E nenhuma delas mexeu na Nhá Benta. Isso não é conservadorismo. É precisão.

A mesma distinção vale para a vida

Quando recebi o diagnóstico de câncer de mama, em 2023, o que precisei revisar não foi radical. Foi preciso.

A alimentação já era organizada. Passou a ser mais funcional e menos automática. O treino já existia. Passou a incluir estímulos que o corpo precisava naquela fase específica. Os marcadores de saúde já eram acompanhados. Passaram a ser revisados com mais frequência e mais detalhe.

Nenhuma mudança foi estrutural. Todas foram ajustes de precisão sobre uma base que já existia. É assim que adaptação funciona quando o núcleo está sólido. Quando a base não existe, qualquer mudança vira ruptura. Quando existe, qualquer ajuste vira calibração.

Existe algo que aprendi com força nesse período: o que você chama de consistência e o que é de fato rigidez são coisas muito diferentes que às vezes se confundem. Consistência é continuar fazendo o que funciona, ajustando o como sempre que necessário. Rigidez é continuar fazendo o que não funciona mais, chamando isso de lealdade. A diferença entre os dois nem sempre é óbvia no calor do momento. É por isso que o exercício de separar núcleo de entorno precisa ser feito com distância, não no meio da pressão.

O que constitui núcleo e o que é apenas formato

A matriz núcleo-entorno parte de quatro perguntas. Cada uma olha para uma camada diferente do que está sendo construído seja uma marca, uma carreira, uma relação ou uma identidade.

Núcleo não se negocia porque, quando se negocia, o que sobra não é mais o que era. Uma marca que abre mão do posicionamento para crescer mais rápido raramente volta ao posicionamento original. Uma pessoa que abre mão dos próprios valores para corresponder a uma expectativa externa raramente recupera a clareza de onde estava antes.

Na vida, formato é como você trabalha, onde mora, com quem passa o tempo, como se comunica. Tudo isso pode mudar sem comprometer o núcleo, desde que a mudança seja guiada por ele e não contra ele.

A Kopenhagen poderia viver à sombra dos seus clássicos. Mas seria ainda uma marca protagonista? A questão não é se o clássico ainda vende. É se o que está sendo sustentado por ele ainda serve à construção que vem a seguir.

O filtro que organiza as decisões

Quando o núcleo está claro e o entorno está mapeado, as decisões ficam mais simples. Não mais fáceis mais simples. A diferença é importante.

Simples significa que existe um critério que antecede a avaliação de qualquer demanda que chega. A pergunta que guia minha tomada de decisão em momentos de mudança não é “isso é uma boa oportunidade?” é “isso fortalece ou dilui o que estou construindo?”. Quando a resposta é diluir, a decisão está tomada antes de qualquer análise adicional.

Esse filtro funciona para negócios, mas funciona igualmente para qualquer sistema que você queira que dure. Para uma carreira, a pergunta é se a oportunidade fortalece ou dilui a trajetória que você está construindo. Para uma relação, é se a dinâmica fortalece ou dilui quem você está se tornando. Para uma identidade, é se a adaptação que o contexto está pedindo fortalece ou dilui o que considera inegociável em si mesma.

O filtro não impede a mudança. Ele garante que a mudança aconteça na direção certa.

Como replicar o checkpoint de ciclo

O conselho pessoal funciona melhor quando tem uma estrutura que o distingue da reflexão informal. Três elementos são suficientes para criar essa distinção.

O checkpoint de ciclo é uma leitura. E leitura feita com regularidade evita que os ajustes necessários se acumulem até se tornarem urgência.

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Existe um tipo de trajetória que ninguém conta direito porque não cabe bem num currículo. Não começa com uma oportunidade especial, nem com um mentor que abre uma porta, nem com um talento que todo mundo reconhece desde cedo. Começa com ausência. De dinheiro, de referência, de garantia de que vai funcionar.

A trajetória do Luciano Bruno é assim. Cresceu numa cidade de 10.000 habitantes. Chegou à faculdade sem ter como pagar a matrícula. Recebeu duas doenças autoimunes antes dos 30. Foi humilhado em concurso público por ter estudado em escola pública. E construiu, a partir de cada um desses pontos de pressão, algo que não se constrói com talento: um método. Uma forma de operar que funciona independente do ambiente, do recurso e da garantia prévia.

Cinco aprendizados de quem aprendeu que o momento perfeito não existe, e que esperar por ele é a forma mais silenciosa de desistir.

— OS CINCO APRENDIZADOS

1. Servir antes de ter título: como ele sempre abriu portas antes de ter a chave

Quando o Luciano chegou à casa da tia Carmelita para estudar nutrição, ele não conhecia quase ninguém da família. Tinha sido apresentado em festa de aniversário, uma ou duas vezes na vida. Pediu para ficar uma semana. Mas já sabia que uma semana não ia resolver nada. O plano era outro: mostrar o suficiente em sete dias para que ela quisesse que ficasse mais.

No primeiro dia notou que havia uma academia ao lado da casa. Chegou para a tia e ofereceu: eu estudo de dia, mas a partir das 7 da noite você pode contar comigo. Vou atender no balcão, fechar tudo, ficar lá. Ficou. E ficou muito mais do que uma semana. Ficou pela faculdade inteira.

Esse padrão se repete em toda a trajetória dele. No hospital universitário, tirou 7,5 numa prova em que os outros tiravam 9,5. Foi o único que passou, porque na entrevista passou uma segurança que a avaliadora não esqueceu. Na parceria com a Bela Falcone, quando ninguém o conhecia, foi no palco menor, na foto menor, e convenceu o público um a um. Na academia da tia Carmelita, quando ela foi à missa e esqueceu da aula de hidroginástica, foi ele que entrou na piscina com 17 anos, sem formação, e deu a aula. As mulheres adoraram e pediram que ele ficasse.

A lição que o Luciano carrega é direta: você não espera ter o título para mostrar o que sabe fazer. Você mostra o que sabe fazer e o título vem como consequência. Servir antes de ser reconhecido não é humildade passiva. É a estratégia mais eficiente que existe para criar contexto onde as oportunidades aparecem.

2. Incompetente ou excluído: a distinção que muda tudo quando você não passa

O Luciano fez cinco concursos para trabalhar na Unicamp em Campinas. Ficou em segundo lugar em todos. Em um deles, o que mais marcou, a banca escolheu uma candidata com menos experiência docente. No meio da entrevista, um avaliador perguntou em que escola ele tinha estudado. Ele respondeu: escola pública estadual. O avaliador virou para os outros da banca e disse que o nível daquele concurso era muito diferente.

Aquilo acabou com ele no dia. Mas foi também o ponto em que algo mudou. Porque ele percebeu que havia duas explicações possíveis para não ter passado, e que a diferença entre elas era enorme. A primeira: ele era incompetente. A segunda: eles simplesmente não o queriam. E depois de muito pensar, ele chegou à conclusão que era a segunda. Não por arrogância. Por uma análise fria do que tinha acontecido.

Essa distinção importa porque incompetência e exclusão pedem respostas completamente diferentes. Se você é incompetente, precisa estudar mais, melhorar, se preparar melhor. Se você está sendo excluído, precisa mudar o ambiente, não a si mesmo. Ficar num ambiente que não te quer e trabalhar mais duro não resolve nada. Muda de ambiente.

Foi o que ele fez. Escreveu um projeto de pesquisa sobre capacidade antioxidante de frutas do bioma brasileiro, submeteu a um órgão de fomento, foi aprovado e foi fazer pós-doutorado nos Estados Unidos. Não porque era o sonho. Porque o sistema em que estava não ia mudar de posição sobre ele, e ele não ia mudar de posição sobre si mesmo.

3. O sistema que faz qualquer coisa dar certo, não porque é talentoso, porque é metódico

Quando a Renata perguntou qual é o sistema do Luciano, a resposta não veio com hesitação. Veio em ordem: intenção, clareza sobre o que quer e onde quer chegar, achar quem é melhor do que ele para executar aquilo que ele não faz bem, planejar, definir indicadores de progresso, revisitar e avaliar em ciclos regulares.

Ele foi claro sobre o que não faz parte do sistema: talento. Ele diz que não é talentoso no sentido convencional. Que se fosse advogado, dentista, faxineiro ou limpador de vidro, também teria ido bem, porque o resultado não depende da área. Depende de quanto você instala o método naquilo que escolhe.

O ponto que ele sublinha com mais força é o de achar quem é melhor. Não como sinal de fraqueza, mas como decisão estratégica. Ele não gasta energia tentando ser bom em tudo. Ele identifica o que faz bem, encontra pessoas que fazem o resto melhor do que ele, e constrói em cima disso. Foi assim com a Cycles: ele tinha o conhecimento de formulação, encontrou a Érica Zago que era melhor nisso, encontrou o Artur que é melhor em sistematizar e executar. Apresentaram para um fundo. O fundo disse sim.

A outra parte do sistema que ele valoriza tanto quanto a construção é a revisão. Indicadores de progresso definidos antes, não depois. Ciclos de avaliação combinados: diários, semanais, mensais, dependendo da escala do que está sendo executado. Sem revisão, o sistema só parece estar funcionando. Com revisão, você sabe se está.

4. O que a mente não resolve, o corpo transforma em doença

Antes dos 30 anos, o Luciano recebeu dois diagnósticos autoimunes: espondilite anquilosante e tireoidite de Hashimoto. Eles não chegaram juntos, mas chegaram num período em que ele estava traçando muitas metas profissionais e negligenciando o que não cabia naquelas metas: o corpo, o emocional, o estilo de vida.

A frase que ficou com ele desde então é direta: o que a mente não resolve, o corpo transforma em doença. Não como metáfora ou conselho motivacional. Como observação clínica da própria vida. Quando ele não cuidou da mente, as doenças apareceram para mostrar que havia um limite que ele estava cruzando sem perceber.

O que mudou depois não foi só o protocolo de saúde. Foi a hierarquia. O corpo passou a ser condição para o trabalho, não consequência dele. A nutrição que ele estuda e aplica nos outros começou a ser aplicada em si mesmo com a mesma seriedade. O sono passou a ser tratado como variável de performance, não como o que sobrava depois de tudo. O equilíbrio emocional entrou como parte do sistema, não como soft skill opcional.

Ele tem uma prática que ilustra bem isso: toda manhã, antes de qualquer coisa, ele tem um momento de conexão com o dia. Pode ser com os cachorros, com o Artur, em silêncio. Não é ritual de autoajuda. É a aplicação prática de que quem não se conecta com o próprio dia antes de começar, termina o dia sem ter se conectado com nada de verdade.

5. Arbítrio como conquista maior quando você pode escolher com quem, quando e quanto

Quando a Renata perguntou o que o SouLongevo representa para o Luciano, a resposta que ele deu não foi sobre audiência, nem sobre impacto, nem sobre crescimento. Foi sobre arbítrio. O que ele conquistou ao longo da trajetória, disse ele, permite que hoje ele escolha com quem trabalha, quando trabalha, por quanto tempo e quanto cobra por isso.

Esse é o ativo que ele mais valoriza. Mais do que financeiro, mais do que reconhecimento, mais do que o tamanho do consultório ou o número de mentorias. A capacidade de dizer não sem que isso custe a estabilidade. A capacidade de dizer sim para o que importa sem precisar justificar para ninguém.

Arbítrio não é um estado que se chega de uma vez. É uma construção gradual. Cada escolha que o Luciano fez de valorizar o método sobre o atalho, de encontrar quem era melhor do que ele em vez de fingir que sabia tudo, de mudar de ambiente quando o ambiente não o queria, de construir o ecossistema em vez de ser refém da hora clínica. Cada uma dessas decisões foi um tijolo do arbítrio que ele tem hoje.

E há algo importante no modo como ele descreve isso: arbítrio não é descanso. É a condição para trabalhar com mais energia, porque você escolheu estar ali. A diferença entre fazer o que você tem que fazer e fazer o que você escolheu fazer, mesmo quando é difícil, é a diferença entre desgaste e combustão.

— Síntese do episódio

Cinco perguntas que valem uma reflexão honesta

O que fica depois de conhecer essa história não é inspiração. É um conjunto de questões concretas que ficam ecoando. Cinco para você levar dessa edição:

Esta edição do SouLongevo é um convite para que mais pessoas entendam isso enquanto ainda estão construindo, não depois que o custo já foi pago.

O episódio completo está disponível no canal SouLongevo, no YouTube. Assista e se inscreva para não perder os próximos.

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Existe uma pergunta que faço com frequência, e que quase sempre produz um silêncio incômodo em quem recebe: se a sua vida fosse uma empresa que você ama, com tudo que isso implica em termos de cuidado, estratégia, atenção aos indicadores, revisão de rota, você aceitaria a governança atual?

O silêncio que essa pergunta gera é revelador. A maioria das pessoas que chegou a algum nível relevante de construção profissional sabe o que boa governança parece. Sabe que uma empresa sem reunião de conselho, sem revisão periódica de indicadores, sem clareza de alçada e sem mecanismo de correção de rota está operando no improviso, mesmo que os resultados do trimestre sejam bons.

E quando vira esse espelho para a própria vida, percebe que está aplicando à existência um padrão muito mais frouxo do que jamais aceitaria num negócio.

O que falaremos hoje

Nas últimas semanas construímos a base: o que sustenta a energia, como a agenda se organiza em sistema, o que não entra mais e por quê. Esta edição fecha o pilar com a dimensão que, na minha visão, amarra tudo isso: a governança da própria vida.

A tese é direta. Longevidade não é apenas comportamento pessoal. É arquitetura de vida. É governança aplicada à própria existência, com a mesma intenção e a mesma seriedade que aplicamos ao que construímos profissionalmente.

O que a governança do negócio ensina sobre a vida

Quando a Kopenhagen dobrou em três anos, parte significativa da resposta está em governança. Não na estratégia em si, mas na estrutura que permitia que a estratégia fosse executada com consistência.

Rituais claros com objetivo definido, pauta prévia, decisão ao final e responsável pelo encaminhamento. Clareza de alçada: quem decide o quê, com que informação, em quanto tempo. Quando isso está estabelecido, as pessoas param de gastar energia esperando validação para coisas que estão na própria alçada. E o tempo da liderança para de ir para alinhamento operacional e passa a ir para onde deveria ir: visão, estratégia, desenvolvimento de pessoas.

Isso que apliquei ao negócio, demorei mais tempo do que gostaria para aplicar à vida com o mesmo nível de rigor. E o aprendizado que ficou é simples: o campo onde a disciplina opera importa tanto quanto a disciplina. Se a estrutura ao redor está mal desenhada, você gasta o dobro de energia para manter o mínimo. Disciplina é energia individual. Ambiente e governança são o campo onde essa energia é consumida.

Quando o campo está errado, você gasta o dobro para manter o mínimo.

A governança pessoal não é rigidez. É o mecanismo que permite que o sistema se autocorrija antes que o desvio se torne caro demais para reverter. Uma empresa sem esse mecanismo descobre os problemas tarde. Uma vida sem esse mecanismo também.

O conselho trimestral pessoal

A ferramenta prática desta edição é o que chamo de conselho trimestral pessoal: uma revisão formal, realizada quatro vezes por ano, em que você coloca em mesa as dimensões centrais da vida com a mesma seriedade com que um conselho de administração revisa os resultados do trimestre.

Não é autoavaliação informal. Não é o diário de domingo à noite. É uma sessão estruturada, com agenda definida, com perguntas específicas para cada dimensão, com o objetivo de identificar desvios, corrigir curso e tomar as decisões que o cotidiano adiou.

Pra trazer isso pra um cenário mais concreto: uma empresa que revisa seus indicadores trimestralmente consegue corrigir um problema antes que ele consuma um ano de resultado. Uma vida que passa quatro ou cinco anos sem revisão estruturada acumula desvios que se tornaram padrão antes de serem percebidos. A velocidade de autocorreção é o que diferencia sistemas que duram de sistemas que colapsam.

O conselho trimestral pessoal tem sete dimensões. Cada uma tem uma lógica própria, e cada uma merece uma pergunta que vai além do superficial.

Dimensão 01: Saúde

Saúde é a mais óbvia e a mais negligenciada ao mesmo tempo. Óbvia porque todo mundo sabe que importa. Negligenciada porque o custo de não cuidar raramente aparece imediatamente.

O que a governança exige aqui vai além de ter uma rotina de treino. Exige acompanhamento de marcadores. Não por hipocondria, mas pela mesma lógica que usa KPIs no negócio: o que não é medido não é gerenciado. Exames de sangue completos, pressão, marcadores hormonais, indicadores de inflamação — esses números contam uma história que o corpo ainda não está comunicando em sintoma. Quando o sintoma chega, o desvio geralmente já tem história.

A pergunta desta dimensão não é “estou me sentindo bem?”. É “o que os indicadores da minha saúde estão mostrando que eu ainda não percebi no dia a dia?”

A ciência sobre epigenética é clara: o ambiente que você constrói ao redor de si, as escolhas cotidianas, o nível de estresse crônico, a qualidade do sono — tudo isso tem custo biológico mensurável. Não é metáfora. O caos crônico e as relações que geram tensão constante afetam a expressão dos genes. A governança da saúde é, literalmente, uma decisão de longevidade.

Dimensão 02: Relações

Relações sustentáveis amplificam. Relações drenantes consomem. E a distinção entre os dois tipos raramente é óbvia no momento em que a relação se forma, mas vai ficando mais clara com o tempo.

A pergunta desta dimensão tem duas partes. A primeira olha para fora: quais relações na sua vida estão amplificando sua percepção, sua energia e sua capacidade de construir, e quais estão consumindo mais do que constroem? A segunda olha para dentro: você está sendo, nas suas relações mais importantes, o tipo de presença que valoriza receber?

Existe uma armadilha específica que a maturidade cria: a tendência a manter relações por lealdade ao histórico, mesmo quando a dinâmica atual já não sustenta a permanência. O laço emocional com o que foi pode obscurecer o que é. A governança exige honestidade sobre esse ponto.

Pesquisas sobre Zonas Azuis, os lugares do mundo onde as pessoas vivem mais e melhor, identificam como um dos fatores mais consistentes não a genética, não a alimentação, mas o pertencimento estruturado. A qualidade das relações tem impacto mensurável sobre expectativa de vida. Isso coloca a dimensão de relações na mesma categoria de urgência que qualquer indicador de saúde física.

Dimensão 03: Trabalho

O trabalho, aqui, não é revisado pelo volume ou pelos resultados. É revisado pela direção.

A pergunta que importa nesta dimensão é se o que você está construindo hoje está gerando o que quer estar colhendo em dez anos. Não o resultado imediato do trimestre, mas a trajetória. Existe alinhamento entre a energia que está sendo investida e a direção que essa energia está construindo?

Uma empresa pode estar lucrativa e estar caminhando para a irrelevância. Uma vida pode estar produtiva e estar caminhando para um lugar que a pessoa não quer chegar. O resultado do mês não revela isso. A revisão trimestral de direção, sim.

Duas perguntas adicionais desta dimensão: o que você está desenvolvendo em si mesma neste período, e o que está ensinando? A identidade que não depende exclusivamente do papel profissional atravessa transições de carreira com impacto significativamente menor. Governança do trabalho inclui cultivar quem você está se tornando, não apenas o que está entregando.

Dimensão 04: Finanças

Governança financeira pessoal tem uma característica que a distingue das outras dimensões: os erros de omissão têm custo que cresce de forma composta. Não fazer nada tem consequência que se acumula silenciosamente.

A pergunta desta dimensão não é quanto você tem. É se o que você tem está alinhado com a vida que quer construir nos próximos dez a vinte anos. Considerando que a expectativa de vida cresce, o planejamento financeiro da maioria das pessoas ainda foi calibrado para uma realidade de longevidade menor. Há uma lacuna aí que vale nomear.

Uma pergunta específica que carrego: você está construindo autonomia ou construindo dependência? A autonomia financeira não é sobre acumulação por si mesma. É sobre ter arbítrio real nas escolhas, incluindo a escolha de encerrar ciclos quando o tempo deles chegou, sem que a necessidade financeira seja o único fator que mantém.

O que você não está gerenciando diretamente que deveria estar? Essa pergunta tende a revelar muito.

Dimensão 05: Energia

Esta dimensão revisita o Caixa Energético da Edição 02, mas num nível de análise diferente. Não o diagnóstico semanal, mas o padrão trimestral.

Olhando para os últimos três meses: a curva de energia foi de crescimento ou de depleção? Há ciclos claros de carga e recuperação, ou a recuperação tem acontecido de forma reativa, quando o corpo impõe? Os rituais de base, sono, treino, alimentação, estão sendo protegidos com a consistência necessária ou foram cedendo à pressão do contexto?

Uma distinção que aprendi a fazer com o tempo: estou mais sábia ou apenas mais resistente? A resposta honesta a essa pergunta é um dos indicadores mais precisos do estado energético real. Quem está apenas resistindo continua funcionando, continua entregando, mas vive num estado de alerta permanente com menos alegria, menos profundidade e menos espaço interno. Resistência parece força. Evolução produz liberdade.

Dimensão 06: Direção

Direção é a dimensão que mais frequentemente fica sem revisão. Ela não grita. Ela não produz crise visível no curto prazo. E é exatamente por isso que merece atenção formal.

A pergunta central: o que você chamaria de direção na sua vida hoje, se precisasse explicar para alguém que nunca te conheceu? Essa pergunta exige precisão. “Crescer”, “ser feliz”, “ter impacto” — não são direções. São palavras que ocupam o lugar onde a direção deveria estar.

Direção tem consequência prática. Ela filtra o que entra, justifica o que sai, e orienta as decisões nos momentos em que a urgência do momento tentaria substituir o critério de longo prazo. Sem ela, a vida opera no reativo com mais frequência do que deveria.

Duas perguntas adicionais desta dimensão: o que em você é convicção consolidada, e o que ainda é tentativa de corresponder a uma expectativa? E, com distância honesta: você está construindo uma vida que, olhando para trás daqui a dez anos, vai reconhecer como sua?

Dimensão 07: Ambiente

Ambiente é a dimensão mais subestimada e, ao mesmo tempo, uma das que mais impacta o resultado de todas as outras.

Disciplina é energia individual. Ambiente é o campo onde essa energia é consumida. Se o campo está mal desenhado, você gasta energia em excesso para manter o que deveria ser automático. A pesquisa em epigenética é clara sobre isso: ambientes intencionalmente desenhados, com menos ruído, mais previsibilidade, rituais claros e relações que amplificam, criam condições que o corpo e a mente reconhecem como favoráveis. Isso não é luxo. É uma decisão de saúde com consequências que se acumulam.

A pergunta desta dimensão tem duas camadas. A primeira é sobre o ambiente físico e operacional: os espaços onde você passa a maior parte do tempo estão desenhados para facilitar ou para dificultar o que importa? A segunda é sobre o ambiente informacional e relacional: o que você alimenta todos os dias, em termos de informação, estímulo e presença das pessoas ao redor, está construindo ou desgastando?

Rituais de limpeza, o que eu chamo de higiene interna, pertencem aqui: diminuir exposição a ruídos irrelevantes, garantir momentos de silêncio real, o caderno de sentimentos para nomear e processar o que está em tensão antes que se acumule. A longevidade se constrói não com grandes decisões, mas com esses pequenos e constantes reencontros com o próprio centro.

Como conduzir o conselho trimestral

O conselho pessoal funciona melhor quando tem uma estrutura que o distingue da reflexão informal. Três elementos são suficientes para criar essa distinção.

A revisão trimestral não substitui o checkpoint semanal. O semanal é operacional: o que consumiu mais energia do que deveria, qual decisão está sendo evitada, onde estou reagindo em vez de escolhendo. O trimestral é estratégico: a trajetória, a direção, os padrões que o cotidiano não consegue ver com clareza suficiente.

Nos vemos na próxima segunda-feira com o próximo framework do Método SOUL.

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A Renata passa a maior parte do tempo fazendo perguntas: entrevistando pessoas que admira, extraindo o que elas aprenderam, tentando transformar trajetória em algo aplicável. Nesse episódio foi diferente. O Luciano a entrevistou, e ela foi a convidada.

O que acontece quando alguém que te conhece bem faz as perguntas que ninguém faz? Saem coisas que estavam lá, mas não tinham sido nomeadas ainda. A decisão mais difícil que ela já tomou não foi profissional. A gasolina que a move não é o que a maioria imagina. E o que o câncer ensinou não tem nada a ver com fragilidade, tem tudo a ver com o que significa estar preparada antes de precisar estar.

Cinco aprendizados que surgiram nessa conversa e que ficaram depois que ela terminou.

— OS CINCO APRENDIZADOS

1. Existe uma diferença muito grande entre ser herdeira e ser sucessora

O pai da Renata e a mãe dela fizeram uma promessa entre eles quando ela nasceu. Demoraram dez anos para engravidar, então ela entrou na vida de um casal já maduro, já estabelecido financeiramente, já consolidado. E exatamente por isso se comprometeram a fazer com que ela entendesse o valor da construção, não o peso do que já estava pronto.

O Celso tem uma frase que a Renata carrega desde menina: quem sabe a dificuldade para ganhar não perde, porque sabe o valor. E foi com essa filosofia que ele a apresentou à Kopenhagen.

Ela não entrou numa companhia de dois bilhões. Entrou numa empresa de 30 milhões. A distância entre esses dois números é o que define o que significa ser sucessora de verdade: construir junto, colocar tinta com a própria caneta, não herdar um resultado, mas uma responsabilidade.

Quando o Luciano perguntou se ela um dia vai deixar de ser a Renata da Kopenhagen, a pergunta real que emergiu foi outra: o que sobra quando você separa a pessoa do que ela construiu? A identidade que resiste ao tempo não é a que está colada a um cargo ou a uma marca. É a que está colada a uma forma de fazer, a valores que atravessam qualquer contexto.

A Renata saiu da Kopenhagen num momento muito bom da companhia, numa decisão que poucos empreendedores conseguem tomar. Porque o que ela construiu foi para durar além dela, não para depender dela. Essa distinção, entre construir para perpetuar e construir para ser insubstituível, é talvez a diferença mais importante que existe entre uma gestão longeva e uma que simplesmente dura enquanto a pessoa aguenta.

2. Preparação não é paranoia. É o que te deixa combativa quando a crise chega

Em 2023, no meio da negociação com a Nestlé, um dos maiores momentos da trajetória profissional da Renata, veio o diagnóstico de câncer de mama. Não foi fácil. Mas o que ela sentiu ao entrar naquele momento não foi desamparo. Foi combatividade.

Ela estava acompanhada de perto pela Dra. Ana Faria há anos. Faziam exames a cada quatro meses em vez de anualmente, porque havia uma área que merecia atenção. Quando começou a sentir algo diferente, a mama mais rígida, mais quente, uma certa euforia estranha no comportamento, ela soube nomear o que estava sentindo e levou ao consultório antes que qualquer exame confirmasse. A Ana não descansou até fechar um diagnóstico. E quando ele veio, a Renata estava preparada.

Uma semana depois da cirurgia ela estava trabalhando, viajando, dando palestra. Não porque é heroína, mas porque o corpo que cuida há décadas tinha reserva para aquele momento.

A musculação não era estética. O sono protegido não era luxo. Os exames a cada quatro meses não eram paranoia. Era a base que a deixou entrar combativa numa sala de cirurgia de 20 horas.

A pergunta que ela mais ouviu depois disso foi: você não achou injusto, já que se cuida tanto? A resposta é não. Ninguém está livre de uma doença. O que muda é o quanto você tem de reserva quando ela chega. E reserva não se constrói na véspera.

3. Delegar não é delargar. E a diferença define o tipo de líder que você é

A Renata aprendeu isso com o pai, mas levou anos para entender a profundidade do que ele estava fazendo. Quando ele lhe deu carta branca para estudar o modelo de franquias, ela foi aos Estados Unidos, voltou, trouxe os consultores, errou, ajustou, avançou. Ele estava na beira da piscina. Mas não estava largando.

Estava disponível. Estava acompanhando. Estava deixando ela nadar sem nadar no lugar dela.

Essa é a distinção que muitos líderes confundem: delegar com responsabilidade não é entregar e esquecer. É confiar com acompanhamento. É dar pista sem entrar na pista. E é, principalmente, não puxar de volta ao primeiro sinal de erro.

Ela reproduziu isso com o próprio time ao longo de 30 anos. Não porque era condescendente com erros. Porque entendeu que quem nunca tem espaço para errar nunca desenvolve o julgamento para não errar. O que você protege quando retira do time a possibilidade de aprender com a consequência é a sua própria segurança, não a performance deles.

A pergunta que ela fazia antes de delegar qualquer projeto importante era sempre a mesma: estou entregando isso com condição real de execução? O time tem as informações, os recursos, a clareza de alçada? Porque delegar sem estrutura não é autonomia. É abandono. E abandono vira dependência na volta.

4. Ambição com valores não precisa de desculpa

Existe um desconforto muito específico que mulheres sentem quando precisam se reconhecer como ambiciosas. Parece que admitir a ambição é admitir alguma coisa errada, alguma coisa que precisa ser justificada ou contrabalançada por uma declaração de humildade logo em seguida. A Renata já teve isso. Demorou para nomear a ambição como parte do que é sem sentir que precisava adicionar um asterisco.

O que ela entendeu é que ambição só é negativa quando não tem valores sólidos por baixo. Ambição sem valores vira ganância, oportunismo, desconsideração com quem está ao redor. Mas ambição com valores é o combustível de quase tudo que vale a pena construir. É o que faz você continuar quando o momento difícil diz para parar. É o que faz você querer ir além, fazer diferente, deixar algo que dura.

Esse é o sinal de alguém que tem ambição de verdade. Não o desejo de poder pelo poder, mas o desejo de construir em escala, de ir além do que parecia possível, de deixar algo maior do que encontrou.

O que diferencia ambição saudável de ambição destrutiva não é o tamanho do objetivo. É o que você preserva no caminho: família, valores, integridade, as relações que importam. Tudo isso pode coexistir com objetivos grandes. E quando coexiste, a ambição deixa de ser peso e vira propulsão.

5. Longevidade se constrói hoje. Não se planeja para amanhã

O nome SouLongevo carrega um verbo no presente por uma razão que não é acidental. Longevidade, quando as pessoas falam sobre ela, costuma ser colocada no futuro: eu quero ter longevidade, eu quero chegar bem nos 80, eu quero viver mais. Existe uma visão quase etérea sobre isso, como se fosse um presente que você vai receber lá na frente se fizer as escolhas certas agora.

Só que você não vai colher o que não plantou. E planta hoje, não amanhã. Não quando sobrar tempo. Não quando a vida estiver mais tranquila. Hoje, com o treino antes das 5 da manhã, com o exame de rotina agendado antes de sentir sintoma, com a conversa difícil feita com o time antes que o problema vire crise, com o tempo protegido para a família antes de ter apenas o que sobrou da agenda.

Quando o Luciano perguntou o que ela ainda estaria ajustando na rotina de longevidade, a Renata foi honesta: o lado espiritual. Ela é uma pessoa que cuida muito do corpo, que acompanha os marcadores de saúde, que mantém a disciplina mesmo quando a agenda complica. Mas a espiritualidade é um músculo que ela ainda está aprendendo a exercitar com a mesma consistência. Não porque não acredita nela. Porque ela exige um tipo de quietude que vai contra o modo padrão de ser fazedora.

E esse é exatamente o ponto: longevidade real não é só corpo. É a soma do que você cuida, corpo, mente, relações, espírito. A avó da Renata viveu até os 103 anos. O pai tem 82 e foi à Europa de carrinho de rolimã pelas ruas. O que eles têm em comum não é genética boa. É uma vida construída com intencionalidade, sem romantizar o esforço e sem terceirizar a responsabilidade com a própria saúde.

— Síntese do episódio

Cinco perguntas que valem uma reflexão honesta

Ser entrevistada colocou a Renata num lugar que ela raramente ocupa: o de responder em vez de perguntar. E o que ficou é que as perguntas certas abrem lugares que a gente não sabia que existiam. Cinco para você levar dessa edição:

Esta edição do SouLongevo é um convite para que mais pessoas entendam isso enquanto ainda estão construindo, não depois que o custo já foi pago.

O meu episódio completo está disponível no canal SouLongevo, no YouTube. Assista e se inscreva para não perder os próximos.

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