Oggi restiamo tra i canali attraverso cui un brand raggiunge il cliente, ma restringiamo lo sguardo a uno solo, l’app mobile. Il numero di oggi è scritto a quattro mani con gli amici di Reskyt, realtà spagnola che da oltre dieci anni si occupa di realizzare app, lavorando con oltre 1000 e-commerce in Europa: portano un caso vissuto in prima persona e le implicazioni operative di chi le app le costruisce per mestiere.

Marshall McLuhan diceva che ogni strumento è un’estensione del corpo: la ruota estende il piede, lo smartphone estende la mano. Il telefono però non è un’estensione qualunque. Resta in tasca tra una visita e l’altra, attraversa il tragitto verso il negozio, è presente nel momento in cui il desiderio nasce sul feed e in quello in cui la transazione si chiude in cassa. Nessun altro dispositivo del brand occupa questa posizione nel percorso del cliente.

Nella stagione natalizia 2025, secondo Adobe Analytics, il mobile ha generato il 56,4% delle vendite retail online negli Stati Uniti. La transazione stessa si è spostata sul telefono, non solo la scoperta del prodotto.

Questo non significa che ogni brand debba occupare quella posizione con un’app propria. Significa che a deciderlo dovrebbe essere il customer journey, non il desiderio di avere un canale in più. Se il percorso del cliente genera davvero materiale per un capitolo che solo il telefono può scrivere, l’app ha un posto. Se non lo genera, il posto resta vuoto.

Per capire quando quel capitolo esiste davvero serve un vocabolario più preciso di quello del marketing.

Dall’adattamento alla transmedialità

Nel 2006 Henry Jenkins pubblica Convergence Culture, un libro che non parla di retail, ma di come Matrix, Lost e i fumetti Marvel costruiscano le proprie storie su più piattaforme insieme. Jenkins distingue con precisione due mosse che sembrano simili e non lo sono. Adattare una storia significa tradurla in un medium nuovo senza aggiungere niente, lo stesso racconto con un contenitore diverso. Raccontarla in modo transmediale significa estendere il mondo, dare a ogni piattaforma un pezzo che le altre non possono dare.

Prendendo ad esempio The Boys, se la serie Amazon si limitasse a filmare le vignette del fumetto, sarebbe adattamento. Diverge invece nei dettagli di trama, a volte anche nel tono. Proprio per questo è transmedia, non adattamento, ma resta riconoscibile, lo stesso mondo, lo stesso argomento su cosa il potere fa a chi lo detiene.

Il trapianto dalla narrativa al brand non è un qualcosa di totalmente nuovo. La letteratura sul transmedia branding lo ha già validato da anni, applicando lo stesso principio a marchi che costruiscono presenza su più canali invece che franchise su più piattaforme. Un canale che replica un altro fa adattamento, non transmedialità. Aggiunge un peso da giustificare, non un pezzo di mondo.

Jenkins, negli anni successivi, affina il concetto in una serie di principi operativi. Tre riguardano da vicino la domanda che ci interessa.

Il primo è worldbuilding, la capacità di ogni estensione di arricchire un mondo già esistente invece di ripeterlo.

Il secondo è continuity, la coerenza con cui quel mondo si presenta a chi lo segue nel tempo. È la stessa cosa che chiamiamo retention, quando si parla di clienti invece che di fan.

Il terzo è immersion, la possibilità di entrare fisicamente dentro un mondo invece di guardarlo da fuori. Jenkins lo descrive visitando il museo Ghibli a Tokyo. Nel retail assomiglia più a un camerino virtuale che a un catalogo scrollabile.

Tre principi, e un test implicito prima ancora di cominciare a costruire. Se il customer journey non genera naturalmente materiale per tutti e tre, il problema non sarà come costruire l’app.

Funziona, si scarica, ma non serve a niente

Un dato, prima di tutto. Secondo AppsFlyer, citato da Business of Apps con aggiornamento a luglio 2026, la retention al giorno trenta per le app della categoria Shopping è del 4,99% su Android e del 4,24% su iOS. Su cento persone che scaricano l’app di un brand, meno di cinque la aprono ancora un mese dopo. I marketplace generalisti fanno quasi il doppio, perché l’assortimento ampio dà più occasioni di tornare. Le app di un singolo brand, quelle di cui parliamo qui, vivono nella fascia più dura di tutte.

La lettura facile di questo numero è che la maggior parte dei brand costruisce male le proprie app. La lettura scomoda è diversa, e più vera. Il 4,99% non misura solo esecuzione debole. Misura quante aziende hanno aperto un canale senza che il proprio customer journey lo chiedesse davvero.

La maggior parte non fallisce per un bug. Funziona perfettamente. Si scarica, si apre, mostra il catalogo, permette di comprare. E poi resta lì, traffico vicino allo zero, nessun valore aggiunto rispetto al sito che replica.

Messa alla prova dei tre principi, cade su tutti. Continuity non la costruisce, perché non ricorda niente di più della sessione precedente. Immersion nemmeno, perché mostra le stesse fotografie piatte del sito. Worldbuilding non lo fa, perché non dice niente sul brand che il sito non dica già.

Il test è semplice quanto scomodo: disinstalla l’app. Se non perdi niente che il sito non ti desse già, non avevi un segmento del customer journey.

Quando il fallimento smette di essere un numero anonimo dentro una media di settore e prende la forma di un caso preciso, il danno si vede da vicino. Un grande gruppo beauty gestisce da anni un’app dedicata agli hairstylist professionisti. Ha smesso di aggiornare lo strumento di prova colore virtuale al suo interno, e le recensioni oggi dicono che il marchio sembra morente. È ipermediazione involontaria misurata in una stella su cinque: il medium si mostra proprio nel momento in cui dovrebbe sparire.

Chi ha saputo restare rilevante

Zara e Doppelgänger non sono un modello da copiare per default. Sono l’eccezione che giustifica la regola, la prova di cosa serve davvero per meritarsi un posto in quel 4,99%.

Zara ha lanciato nel 2026 Try-On, un camerino virtuale dentro la sua app. Il cliente carica una foto del viso e una a figura intera. L’app costruisce un avatar tridimensionale che indossa qualunque capo si stia sfogliando. L’avatar cammina, gira, mostra la vestibilità da ogni angolazione. Non è disponibile sul sito: secondo HIGHXTAR, lo strumento resta esclusivo dell’app ufficiale di Zara. È immersion nel senso più letterale di Jenkins, entrare dentro il mondo invece di guardarlo da una fotografia.

Doppelgänger, marchio romano di abbigliamento maschile, non inventa niente di comparabile, e non ne ha bisogno. Applica lo stesso principio con la disciplina di chi non ha margine per sbagliare. Notifiche push segmentate, pensate per superare l’email marketing in apertura e coinvolgimento. Geolocalizzazione, per costruire una relazione individuale che il sito non può offrire. È continuity applicata alla lettera, il brand che si ricorda di te ogni volta invece di ripartire da zero.

Il risultato si legge nei numeri forniti da Reskyt: oltre 20.000 download nelle prime settimane dal lancio. Conversione triplicata rispetto al mobile web. Valore medio dell’ordine cresciuto del 35%. Ritorno sull’investimento del 1.900% in novanta giorni.

Il divario di scala tra i due non è un’imperfezione dell’esempio, è l’argomento stesso. Uno scrive le regole del proprio segmento, l’altro dimostra che il principio non richiede di inventare niente, richiede di applicarlo fino in fondo. Nessuno dei due ha aperto un’app perché la aprono tutti. L’hanno aperta perché il loro customer journey aveva davvero un capitolo da scrivere solo lì.

Le proposte per chi guida la trasformazione digitale

• Cosa merita un posto nell’app: la prima domanda, prima di scrivere una riga di codice, è cosa questa app farà che il sito ancora non fa. Se manca una risposta chiara, il customer journey non la stava chiedendo, e nessuna quantità di sviluppo lo cambia. Il cliente arriva già con altre trenta app sul telefono. Apre la tua per un motivo solo: fare in fretta quello per cui l’ha scaricata. Un’interfaccia leggera, poco testo, percorsi che si leggono in un colpo d’occhio, contano più della funzione che farebbe notizia sul lancio.

• La narrazione tiene insieme le funzioni: una volta chiaro cosa l’app deve fare, serve una narrazione che la tenga insieme al resto del brand. Stessi valori, stesso storytelling che accompagna il cliente altrove. Da lì l’app diventa anche wallet, loyalty card, scontrini, punti, coupon: lo stesso posto dove il cliente tiene già tutto il resto, e il canale più diretto che un brand ha oggi per parlargli.

• La retention costa meno di quanto sembri: l’acquisizione costa sempre di più, la pubblicità a pagamento non fa che salire. La retention no. Acquisire un cliente nuovo costa da tre a oltre venti volte trattenerne uno che conosce già il brand, il numero esatto cambia da settore a settore ma la direzione no. L’app è dove si costruisce quella differenza, non dove si ripetono le stesse promozioni del sito. Prezzo dedicato a chi la usa. Punti che salgono più in fretta. Un’anteprima dei saldi, visibile solo lì. Poi le notifiche, push segmentate e geolocalizzazione, fanno il resto del lavoro.

• Costruire o affidarsi al mercato? Partire da zero ha un costo alto all’avvio, e la manutenzione tende a complicarsi nel tempo. Se il problema non richiede una funzione che nessuna tecnologia di mercato offre già, una soluzione SaaS comprime tempo e costo insieme: gestione dei contenuti centralizzata, prototipazione e rilascio più rapidi, manutenzione che diventa un abbonamento invece di un cantiere aperto.

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Fonte: Il Sole 24 Ore

Fonte: BeautyMatter

Scaffale Anarchico: quando i retailer fanno come gli pare

Ma chi compra davvero i prodotti di Flying Tiger?

Ogni volta che sono entrato da Tiger per curiosità, ne sono uscito con la sensazione di aver visitato una versione lisergica dell’Ikea, stesso percorso obbligato, stesse offerte ma prodotti che sembrano usciti da un carnevale psichedelico. La domanda è sempre la stessa: chi compra davvero questa roba? Basta un Secret Santa a 5€ a reggere una struttura del genere?

Flying Tiger Copenhagen ha chiuso il 2025 con un fatturato record di 5,3 miliardi di corone danesi, oltre 710 milioni di euro. Oltre 1.100 negozi in 44 mercati, con l’Italia primo mercato del gruppo davanti a Spagna e Regno Unito: nel solo 2025 sono entrati in sei nuovi paesi.

Il meccanismo conta più dell’ironia sui regali inutili. Ogni negozio è un labirinto senza percorso ovvio verso l’uscita. Ogni mese arrivano almeno 300 prodotti nuovi, metà disegnati internamente, senza pagare royalty a nessun licenziante. I centri logistici del gruppo hanno spedito oltre 333 milioni di pezzi in un solo anno. Un oggetto non lo stai comprando, stai facendo scorta della sensazione di averlo trovato, e sotto una certa soglia di prezzo nessun acquisto ha bisogno di una giustificazione.

La proprietà racconta una storia diversa dal fatturato. Nel 2024 l’EBITDA ha toccato 1,13 miliardi di corone su 5,2 di ricavi, oltre il 20%, tra i margini più alti di tutto il retail despecializzato. Eppure prima di passare a Modella Capital nel 2026, il controllo era delle banche creditrici durante una ristrutturazione del debito, con remissione parziale e una nuova linea di credito dichiarata necessaria a “garantire la continuità operativa”. Un peso finanziario non banale, quindi, dietro un margine altissimo.

La differenza vera con l’Ikea sta qui. All’Ikea entri per quello che ti serve, e il cross-selling ti fa uscire con il triplo. Da Tiger entri senza sapere cosa comprerai, e quello che finisci per comprare per il gusto della scoperta è quasi sempre ciò che ha il margine più alto. Il labirinto non vende solo intrattenimento, vende inutilità al margine più alto di tutto il negozio.

Letture consigliate

Due libri (non per forza legati al retail) che mi sono molto piaciuti e che mi sento di consigliare questo mese:

Clear Thinking (S. Parrish): Shane Parrish ha passato anni dentro un'agenzia di intelligence canadese, prendendo decisioni dove sbagliare pesava più di un trimestre andato male. Da quell'esperienza nasce Farnam Street, il blog con cui studia da anni come le persone pensano e decidono. Clear Thinking è un libro sui meccanismi della mente quando la pressione sale e il tempo per decidere si restringe. Scompone il momento della decisione in fasi riconoscibili, mostra dove la lucidità cede per prima. Utile a chiunque decida sotto pressione, non solo a chi lo fa per mestiere. Se ti interessa, lo trovi qui.

Storia segreta del Costaguana (J. G. Vasquez): José Altamirano nasce a Panama quando è ancora Colombia, e vive da vicino le guerre, il canale fallito dei francesi e la secessione forzata del 1903. La sua storia si intreccia con quella di Joseph Conrad, che anni dopo la trasformerà in Nostromo, ambientato in un paese immaginario chiamato Costaguana. Juan Gabriel Vásquez, che conosce bene la vita di Conrad, ne fa una saga familiare che oscilla sempre tra realtà e finzione, capace di riabilitare la storia di un paese e di un territorio con l'unica menzogna ammessa, la letteratura. Se ti interessa, lo trovi qui.

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Oggi cambiamo scala: dal singolo cliente alla mappa intera dei canali attraverso cui il brand prova a raggiungerlo. Se i canali diventano sempre di più, qual è il vero centro?

Richard Ingersoll ha scritto Sprawltown studiando le periferie americane, non i sistemi di vendita. La sua tesi tratta lo sprawl urbano come una condizione strutturale con cui l’urbanistica deve imparare a convivere, piuttosto che un errore da correggere con più pianificazione. Correggere lo sprawl significa trattare come deviazione temporanea quella che è già la forma stabile della città contemporanea. Il problema non è la dispersione, ma la mancanza di gerarchia: in una città espansa su più centri, nessuno viene riconosciuto come quello vero. Nella periferia sconfinata nessun punto ha più l’autorità di dire: qui succede la cosa che conta.

Cos’è lo sprawl commerce

Sebbene Ingersoll (probabilmente) non avesse in mente il Retail quando scrisse il suo saggio, la stessa logica vale per questo settore. E-commerce proprietario, marketplace, social commerce, retail media, negozio fisico, pop-up: ogni canale aggiunto negli ultimi dieci anni ha risposto alla logica di un nuovo quartiere ai margini della città, c’è domanda, quindi si costruisce. Lo sprawl commerce è il punto in cui questa espansione smette di essere una scelta e diventa un riflesso: ogni canale sembra un’opportunità da non lasciare scoperta, e la somma produce un brand privo di un centro riconoscibile. Si distingue dalla multicanalità gestita male: qui è la crescita stessa, senza alcun limite, a produrre la dispersione.

Il segnale distintivo non è il numero di canali, è l’assenza di gerarchia tra loro. Un brand con tre canali attivi è già in sprawl, se nessuno dei tre domina gli altri nella percezione del cliente.

La copertura non è sempre presidio

Che la strategia multicanale dispersiva sia un problema lo sa ormai chiunque lavori nel retail. La risposta di settore è stata l’omnicanalità: integrare i canali invece di sommarli, garantire coerenza di stock, prezzo, esperienza. L’omnicanalità però ha un limite che raramente viene ammesso ad alta voce: integrare i canali equivale ad avere una rete di periferie ben collegate tra loro.

Lo stesso vale offline, ed è la parte che si discute meno. Aprire negozi in più sedi viene chiamato copertura del territorio, ma la copertura non è automaticamente presidio. Forever 21 lo dimostra nella sua forma più pura. Al suo picco il brand operava oltre 800 negozi nel mondo, spesso su più piani nei centri commerciali più prestigiosi. Quando il traffico nei mall è calato e la concorrenza di Shein e Temu si è fatta reale, quegli ottocento negozi si sono rivelati quello che erano sempre stati: superficie immobiliare e costi fissi. Nel 2025 Forever 21 ha dichiarato la sua seconda bancarotta in sei anni e ha chiuso tutti i negozi negli Stati Uniti.

Il marchio sopravvive in licenza sotto Authentic Brands Group: un ghost brand, un nome senza più nessuno che ne governi il significato.

La disciplina che tiene e quella che cede

Mark Fisher, in Realismo Capitalista, descrive esattamente questo: Los Angeles come “a Branded Sprawl”, franchise che si ripetono all’infinito senza un solo punto di riferimento. Pur non parlando di retail, la sua diagnosi è la perfetta estensione del pensiero di Ingersoll.

La logica della crescita richiede una continua espansione brandizzata, pronta a giustificare qualsiasi transazione, anche la più svantaggiosa. La causa non è un deficit di competenza manageriale, è un sistema di incentivi che premia proprio l’assenza di confini stabili.

La stessa logica riguarda anche chi sta dall’altra parte del canale. Il consumatore immersivo è sempre più spesso anche un consumatore sprawlizzato, distribuito su touchpoint che attraversa senza percepirne il confine.

Arc’teryx dimostra questa dinamica nella sua forma più sottile. Tra il 2020 e il 2024 il brand ha eseguito uno dei ribaltamenti distributivi più netti del settore, passando da un modello all’80% wholesale a uno all’80% diretto al consumatore. Lo sforzo ha cambiato la traiettoria dell’azienda: gli store diretti generavano nel 2024 quasi duemila dollari di vendite per metro quadro. Poi Arc'teryx ha annunciato l'obiettivo di cinque miliardi di ricavi entro il 2030. Nel quarto trimestre 2025 il wholesale è cresciuto del 37%, più del diretto al consumatore, fermo al 34%, complice anche l'acquisizione di un distributore coreano che da sola ha spinto parte di quella crescita. Il trimestre seguente il rapporto si è capovolto: diretto al consumatore al 41%, wholesale al 16%. Quello che conta è la quota che resta stabile nel tempo, non la velocità di un trimestre. Il wholesale oggi vale circa un quarto dei ricavi del brand, riservato ai territori dove la relazione diretta con il cliente non esiste ancora. La disciplina non ha ceduto dove era stata dimostrata, ha scelto di non estenderla subito dove il brand doveva partire da zero.

Coach mostra lo stesso ciclo nella sua forma più diretta. Anni di sovrapproduzione per coprire outlet e department store, con la conseguente perdita di controllo sul prezzo, lo avevano portato quasi al collasso di credibilità. Il turnaround, uscendo da entrambi i canali, ha funzionato oltre ogni aspettativa: sotto la controllante Tapestry il modello è oggi al 90% diretto al consumatore, con margini lordi di Coach sopra il 73%, tra i più alti dell’intero settore degli accessori. Poi, nel 2024, con il brand di nuovo forte quanto non lo era da anni, la Tabby, il prodotto simbolo del rilancio, è tornata a prezzo pieno in cento outlet nordamericani, lo stesso canale che lo aveva quasi ucciso la prima volta. La distinzione tra prezzo pieno e sconto è reale sulla carta. Il movimento distributivo è identico.

Nessuno dei due casi racconta un’incompetenza: sono due dei team distributivi più sofisticati del retail contemporaneo. Arc’teryx tiene la disciplina dove l’ha già dimostrata, e la abbandona ogni volta che deve costruire scala altrove. Coach la tiene fino al livello più alto possibile, e la abbandona comunque non appena il brand torna abbastanza desiderabile da potersela permettere di nuovo. Resta da capire se questa soglia, il punto oltre cui nessuno dei due riesce a restare fedele alla propria disciplina, sia evitabile, o se sia semplicemente il punto in cui ogni brand, prima o poi, smette di poter scegliere.

Aspettare che si risolva da solo, in ogni caso, è una scommessa persa: la stessa ipermediazione che produce lo sprawl è quella che lo tiene in piedi. Meglio smettere di trattarlo come un problema di esecuzione e misurarlo come condizione strutturale.

Le proposte per chi guida la trasformazione digitale

• Conta solo dove acquistano i clienti a valore più alto: basta incrociare lo storico ordini con il canale di acquisto per il decile di clienti a maggior valore, un’analisi che qualunque team CRM può fare, senza bisogno di un nuovo strumento. I canali, di per sé, non contano: contano i clienti che pesano davvero, e dove si concentrano. Se anche i clienti migliori sono dispersi su cinque canali diversi, il brand non ha un baricentro, qualunque cosa dica la strategia dichiarata. La stessa domanda vale a monte: un cliente nuovo non vale automaticamente il costo per raggiungerlo.

• La soglia di uscita si scrive subito: deciderla quando il canale ha già dimostrato il proprio valore è già troppo tardi: a quel punto è teatro. Ogni nuovo canale (che sia il lancio di TikTok Shop o un pop-up a Saint-Tropez) entra in produzione con una condizione di chiusura scritta al momento dell’approvazione del progetto, non aggiunta in seguito come clausola facoltativa. Decisa in anticipo, è l’unica soglia che la logica della crescita non riesce a corrodere quando conviene farlo.

• Seguire il sell-out, non il canale: un contratto di wholesale/marketplace senza un pavimento esplicito sullo sconto concesso a valle è una promessa che il brand ha già deciso, implicitamente, di non mantenere. Prima o poi qualcuno venderà lo stesso prodotto più a buon mercato, e il canale diretto smetterà di avere una ragione per esistere a prezzo pieno. Quasi nessuno lo fa, perché costa margine subito e identità dopo, e il subito si vede nel trimestre, il dopo no.

• Lo sprawl interno richiede la stessa disciplina di quello esterno: uno stack architetturale senza gerarchia è la stessa periferia senza centro, rivolta verso l’azienda invece che verso il cliente. La responsabilità della correttezza e della ricchezza del dato deve avere un nome, così come deve essere chiaro quale strumento detiene il golden record del dato. Ogni nuovo strumento che si aggiunge allo stack (marketing o e-commerce che sia) deve sapere con esattezza cosa gli spetta presidiare. Il tema non è solo funzionale, è anche una questione di costo: ogni abbonamento in più che nessuno consulta per decidere davvero è budget speso in dispersione.

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Fonte: European Commission

Fonte: Forbes

Fonte: Meta

Scaffale Anarchico: quando i retailer fanno come gli pare

Lush, fra profumi di nicchia e ribellione alle “Big Tech”

Colleziono profumi da anni, e nella profumeria di nicchia i nomi provocatori sono la norma, Gualtieri ci ha costruito una carriera. Ma quando a farlo non è un brand indipendente ma un gruppo multinazionale l’effetto è ben diverso. Lush ha nel suo catalogo profumi con nomi come “Dirty”, “Junk” o “The Smell of Weather Turning”, con quest’ultimo che dovrebbe rappresentare l’odore che annuncia l’arrivo di un temporale, non di certo qualcosa che ci si vorrebbe spruzzare addosso. Il tutto in vendita in centinaia di negozi, non in un atelier per iniziati.

Le pazzie retail di Lush vanno, però, ben oltre i nomi dei prodotti e si spingono in territori quasi punk: nel 2021 ha lasciato Instagram, la seconda volta dopo un primo tentativo nel 2019 durato nove mesi. Stavolta non è più tornata, e nel 2023 ha rincarato la dose: al SXSW ha lanciato la Big Tech Rebellion, tagliando di un terzo la spesa su Google e vendendo una bath bomb per finanziare la causa. La ragione dichiarata resta la salute mentale degli adolescenti, non un ripensamento estetico. Quasi ogni brand sa che i social sono la propria immagine mediatica, e ci spende fortune: Lush gli fa il dito medio, e lo mette per iscritto in un comunicato stampa.

Per curiosità ho spruzzato “The Smell of Weather Turning” su un cartoncino, per scoprire di cosa odorasse davvero visto che online ognuno sentiva qualcosa di diverso (in pratica, una macchia di Rorschach olfattiva): il giorno dopo a Milano ha piovuto. Sarà stato l’effetto del profumo, o solo una correlazione spuria. Se lo scopo era farmi pensare al tempo che cambia, comunque, missione compiuta.

Letture consigliate

Due libri (non per forza legati al retail) che mi sono molto piaciuti e che mi sento di consigliare questo mese:

Marketing Lessons from the Grateful Dead (B. Halligan - D. M. Scott): negli anni Sessanta i Grateful Dead lasciavano che i fan registrassero i concerti dal vivo e si scambiassero le cassette gratis, vendevano i biglietti direttamente senza intermediari, e trattavano i fan più fedeli come soci, non come pubblico. David Meerman Scott e Brian Halligan raccontano come una rock band abbia anticipato per istinto pratiche che oggi chiamiamo marketing inbound decenni prima che esistesse la parola CRM. Se ti interessa, lo trovi qui.

La casa del sonno (J. Coe): Ashdown è un collegio universitario nei primi anni Ottanta, dodici anni dopo è diventato una clinica per i disturbi del sonno. È un vero e proprio castello dei destini incrociati: le persone che lo abitavano si ritrovano lì per caso, ognuna segnata da un disturbo diverso e dall'ossessione di un medico che considera il sonno una malattia da estirpare. Robert, innamorato non ricambiato di Sarah fin dall'università, è l'unico che apparentemente manca all'appuntamento. Coe intreccia le due epoche capitolo dopo capitolo, fino a un finale che regge tutto su questa assenza. Se ti interessa, lo trovi qui.

Un piccolo bonus per Luglio

Visto che è ora delle ferie e si viaggia, chiudo con la playlist che mi ha accompagnato nella scrittura di questa newsletter: dentro c’è di tutto, dal rock al jazz. Fammi sapere se ci ritrovi qualcosa del progetto, o se (più semplicemente) la playlist descrive una caratteristica tipica di chi fa il mestiere del consulente, ossia la schizofrenia.

Buone vacanze e grazie per aver letto, ci vediamo fra 4 settimane. Se hai trovato utile questo contenuto, condividilo con chi potrebbe trovarlo interessante.

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Proviamo adesso ad invertire il punto di vista: il segnale digitale ha prodotto traffico fisico ed il tuo algoritmo ha portato il cliente in negozio. Nel CRM è profilato perfettamente... eppure non lo conosci davvero.

Cosa separa una relazione da un dossier? Nel 1957, Vance Packard pubblicò I persuasori occulti. Dimostrò che il marketing poteva condizionare il consumatore attraverso meccanismi invisibili. La risposta del settore, sessant’anni dopo, è stata accumulare dati. Un dossier perfetto su uno sconosciuto. Il cliente che torna per scelta, non per inerzia, vuole essere visto. Tracciato no. La distinzione è strutturale.

Vent’anni di dati e il cliente è ancora uno sconosciuto

La fedeltà di inerzia è morta. Secondo il Customer Loyalty Index 2025 di SAP Emarsys, la fedeltà di fiducia (quella che si guadagna) è scesa al 29% nel 2025, cinque punti in meno rispetto all’anno prima. Più della metà dei consumatori ha cambiato brand per ragioni di prezzo. Lo switching costa zero e le alternative sono infinite

La risposta ad un cliente nomade è stata la personalizzazione. I recommendation engine esistono dal 2003 e sono ormai lo standard: è una diagnosi sbagliata del problema. Il libraio di quartiere non ha i tuoi dati, ha il tuo sguardo. Sa in che umore sei entrato, se stai cercando una risposta o una distrazione. Conosce il tuo gusto perché ha costruito una relazione nel tempo, non perché ha scansionato lo storico acquisti. La personalizzazione risponde a “cosa vuoi ora”, il riconoscimento risponde a “chi sei nel tempo”. Sono due lingue diverse, e il settore le ha confuse per vent’anni.

Il buono di compleanno è l’esempio perfetto di questa asimmetria: risponde benissimo ad una domanda che nessuno ha realmente posto.

Trigger, caring e GDPR: quando la protezione diventa un alibi

Il trigger è una risposta automatica a dati passati. Il sistema rileva una condizione nel profilo storico e genera un’azione uguale per tutti nel segmento. Sono il buono di compleanno o la mail di winback: arriva a una data prestabilita, uguale per chiunque, con l’obiettivo esplicito di generare un acquisto. Il cliente lo usa quando gli conviene. Ha comprato per il pretesto: tornerà dormiente.

Il caring è contestuale, individuale, asimmetrico. Risponde a quello che il cliente sta vivendo adesso, non alla media statistica del cluster a cui appartiene. Spesso non ha un obiettivo transazionale immediato: il che è esattamente la ragione per cui costruisce fiducia invece di generare solo conversione. Il cliente lo sente come gesto, non come meccanismo.

Per fare trigger basta un CRM. Per fare caring serve un sistema che legga il segnale presente. Il cliente non è la media del suo cluster, anche se il segmento è “runner che torna dopo un infortunio”. Il riconoscimento vero è un atto singolo, non una media statistica.

Qui si inserisce il convitato di pietra: il GDPR. Nato per proteggere la privacy, è diventato per molti brand una fata Morgana. Usano la compliance come scudo per giustificare l’incapacità di creare valore reale: il GDPR limita il trattamento dei dati personali, non la qualità della relazione umana. Ossessionati dal consenso, abbiamo smesso di chiederci cosa sia davvero il valore per il cliente. Abbiamo confuso la raccolta del consenso con la costruzione di valore. Il GDPR non impedisce di riconoscere una persona: impedisce di spiarla.

Se la strategia di riconoscimento crolla al primo banner di consenso, significa che non si stava costruendo una relazione.

Il punto cieco che l’omnicanalità non vede

Parliamo di customer journey 360° e CDP unificati. Ma c’è un paradosso che nessuno affronta: più touchpoint aggiungi, più moltiplichi i punti in cui l’esperienza si rompe. Ogni canale è un nodo in cui la conoscenza del cliente evapora nella traduzione.

E intanto il dato più granulare e contestuale che esista sul cliente non entra nel sistema da nessuno di quei nodi: resta nella testa dei sales associate.

Loro sanno il nome, ricordano l’ultima visita e conoscono le preferenze che il cliente non ha mai dichiarato esplicitamente: stanno facendo caring puro. Quella conoscenza raramente entra nel CRM perché il sales associate la tratta come asset personale. È il suo vantaggio competitivo, la ragione per cui il cliente chiede di lui per nome: non la condivide perché non ha incentivi per farlo.

Questo è il punto cieco che nessuna presentazione sull’omnicanalità cita. Prima di investire in architettura, il problema da risolvere è di governance: chi possiede la conoscenza del cliente, chi ha interesse a condividerla, cosa riceve in cambio? Domande organizzative con implicazioni tecnologiche, non il contrario.

Solo il 24% dei brand investe efficacemente nella personalizzazione omnicanale. Il 43% non ha dati cliente accurati in tempo reale. Vale un caveat che quasi nessuno dichiara: questi numeri misurano la personalizzazione, non il riconoscimento. Il settore sta ottimizzando una metrica che non corrisponde al problema che dichiara di voler risolvere.

Chi ha capito che il tipo di dato conta più della quantità

Il caso di Darty Max è il meno citato e il più istruttivo: gli oltre 2 milioni di abbonati al servizio di riparazione illimitata dichiarano al momento dell’iscrizione quali prodotti hanno in casa. Hanno smesso di guardare all’ultimo acquisto e hanno iniziato a costruire un profilo di possesso: sanno quando la lavatrice sta per rompersi perché conoscono il tempo del prodotto, non solo la transazione. La relazione si costruisce su quello che il cliente ha. Il brand smette di aspettare che torni, perché sa già quando tornerà.

La meccanica regge sui prodotti durevoli. Nel fashion il dato equivalente è lo stile di vita che l’armadio del cliente racconta: come si veste, in quale contesto, con quale frequenza rinnova. Nessun brand di moda ha ancora risolto questa domanda in modo sistematico. È il problema aperto più interessante del settore, e chi lo risolverà prima avrà un vantaggio che il recommendation engine non replica.

Nike ha costruito conoscenza attraverso il comportamento: frequenza di allenamento, obiettivi sportivi, rituali di performance. Il sistema produce segmenti come “runner che torna dopo un infortunio”. La crisi DTC del 2024, conseguenza dell’abbandono dei retailer tradizionali, dice però qualcosa di preciso: i dati comportamentali da soli non coprono le fragilità di una strategia di canale sbagliata. Il riconoscimento non salva tutto.

L’AI, in questo scenario, pone un bivio. Può rimediare il sales associate, oppure renderlo insostituibile.

Il primo è automazione di facciata: simula empatia, ma resta un algoritmo poco più sofisticato del trigger di un buono di compleanno. Il secondo è quello che può davvero cambiare il retail: un’AI che si siede dietro le quinte e dà al sales associate il contesto che oggi non ha. Lascia intatto il suo intuito. Gli dice prima quello che lui avrebbe scoperto solo a metà conversazione.

Una relazione richiede dialogo. Parlare con un bot o ricevere un buono di compleanno è sempre parlare a una macchina che non ascolta. Finché la metrica sarà il tasso di apertura di una mail o la latenza di risposta di un agente, quello non sarà mai ascolto: solo misurazione del silenzio.

Le proposte per chi guida la trasformazione digitale

1. Audit sulla qualità e sul tipo del dato, non sulla quantità. Dividere i dati del CDP in due colonne: espliciti e dichiarati da un lato, comportamentali e impliciti dall’altro. Il rapporto tra le due è il vero gap di riconoscimento. Se la seconda colonna è quasi vuota, quello è un sistema cieco.

2. Ridefinire il brief al team di dati. “Come unifichiamo i dati che abbiamo?” produce più archivio dello stesso tipo. “Quali segnali impliciti potremmo raccogliere che oggi non raccogliamo?” produce un progetto diverso. Darty Max non è nata da un CRM upgrade: è nata da una domanda sul tipo di conoscenza da costruire.

3. Separare personalizzazione da riconoscimento nei KPI. Conversion rate e CTR misurano la personalizzazione del momento presente. Aggiungere metriche di continuità: frequenza di ritorno, engagement cross-sessione, quota di clienti che interagiscono su più touchpoint senza ripresentarsi. Queste metriche mancano dalla maggior parte dei dashboard. Costruirle è già una presa di posizione.

4. Affrontare il problema di governance dell’incentivo. Il sales associate non è un terminale di input: è il custode della relazione più preziosa che il brand abbia. Se il sistema gli mostra cosa il cliente ha acquistato in altri negozi della catena, smette di viverlo come obbligo di data entry e inizia a viverlo come vantaggio competitivo. Il CRM diventa lo strumento che potenzia la relazione. Senza questo cambio di incentivo, nessun CDP produce riconoscimento.

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Fonte: Drapers

Fonte: Digiday

Fonte: Databricks

Scaffale Anarchico: quando i retailer fanno come gli pare

Normal e l’ironia anti-retail nel retail perfetto

Normal sembra un negozio che rompe la regola più importante del retail: spingere il cliente all’acquisto. Nel negozio e nel sito, una mascotte disegnata male, l’Uomo Unico, ti guarda dagli scaffali e dà suggerimenti come “fossi in te non lo comprerei” o “vogliono solo i tuoi soldi”. Un cartello consiglia il prodotto non di marca perché “è meglio di quelli più costosi”, venduti dallo stesso negozio un metro più in là. Sono anche gli unici a mettere a disposizione i tester per i deodoranti (da cliente, gliene sono molto grato).

Il negozio intorno a quella voce, tuttavia, è tutt’altro che anti-retail. Il percorso obbligato è lo stesso di Ikea, Tiger e di qualsiasi Autogrill: corridoio unico, nessuna finestra, il cliente attraversa ogni categoria prima di trovare l’uscita anche se è entrato per comprare una sola cosa. I prezzi fissi senza sconti sono disciplina di pricing da manuale. Cento prodotti nuovi a settimana sono ingegneria del desiderio. Dietro l’aria da startup scandinava ribelle c’è Bestseller, il gruppo che controlla Jack & Jones, Vero Moda, Only: un colosso con un potere d’acquisto enorme e che conosce benissimo come funziona il settore.

Il confronto utile è con Action. Stessa aggressività sul prezzo, stessa pressione sulla redditività al metro quadro, crescita identica in tutta Europa. Zero ironia, zero mascotte. E vince lo stesso, anche se i margini restano sul filo.

Quindi la domanda non è perché Normal funzioni: il modello funzionerebbe comunque. È perché si sia presa la briga di mettere una mascotte che ti dice di andartene. Forse perché ammettere il gioco è bastato a far sembrare l’ennesimo magazzino disciplinato un posto da raccontare agli amici.

Letture consigliate

Due libri (non per forza legati al retail) che mi sono molto piaciuti e che mi sento di consigliare questo mese:

The Perfect Scent (C. Burr): Chandler Burr, per due anni critico olfattivo del New York Times, segue dall’interno il lancio simultaneo di due profumi: uno Hermès, dove il naso Jean-Claude Ellena lavora quasi in solitudine per poche migliaia di intenditori, uno Lancôme, costruito da un team intero per milioni di consumatori, tra focus group e budget enormi. Due filosofie di prodotto opposte, raccontate con dettagli che nessun comunicato stampa darebbe mai: le riunioni, i fallimenti, le decisioni arbitrarie travestite da scienza. Un libro su come si fabbrica il lusso e come si fabbrica il consenso. Se ti interessa, lo trovi qui.

Eureka Street (R. McLiam Wilson): Belfast, anni Novanta. Jake e Chuckie vivono la loro amicizia e le loro vite in una città divisa da tensioni e violenza. Robert McLiam Wilson scrive un romanzo che fa ridere e spezza il cuore nella stessa pagina, a volte nella stessa frase. C’è un attentato che arriva quando meno te lo aspetti e cambia il registro del libro per sempre. Ma il vero protagonista è la città stessa, raccontata da dentro, con tutta la sua contraddizione. Il finale è una dichiarazione d’amore, tanto a una donna quanto a Belfast. Se ti interessa, lo trovi qui.

Grazie per aver letto, ci vediamo fra 4 settimane. Se hai trovato utile questo contenuto, condividilo con chi potrebbe trovarlo interessante.

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Oggi spostiamo il problema un passo più in là: cosa succede nel mondo reale quando le AI hanno dato delle risposte?

Nel 1995 Nicholas Negroponte pubblicava Being Digital e spiegava al mondo che il futuro apparteneva ai bit. La logica era inesorabile: tutto ciò che poteva essere digitalizzato, lo sarebbe stato. I bit avrebbero vinto sugli atomi: il vinile cedeva al file MP3, il giornale di carta al sito web, il negozio fisico all’e-commerce.

A trent’anni di distanza, il verdetto è diverso da quello che Negroponte si aspettava. Il digitale non ha ucciso il fisico: lo ha trasformato nell’ultimo miglio logistico del desiderio.

Il consumatore immersivo: oltre la migrazione digitale

Il consumatore che Negroponte immaginava era un migrante. Uno che si spostava da un mondo all’altro con una valigia piena di intenzioni. La transizione era lineare, il confine netto: “online” o “offline”. Quello che è accaduto nella realtà è qualcosa di molto più viscerale. Il consumatore contemporaneo non migra: si è fatto immersivo e presente in entrambi i mondi in modo continuo. Il telefono in mano non è più uno strumento che si usa e si ripone: è una protesi cognitiva sempre attiva.

Chi entra in un negozio oggi non smette di essere online. Confronta i prezzi, legge recensioni mentre tocca il tessuto, invia foto su WhatsApp per un parere istantaneo. Chi scorre il feed a casa, d’altro canto, non smette di essere fisicamente ancorato a una geografia: guarda un paio di stivali e si chiede istintivamente se può averli subito, lì vicino. I due mondi non si alternano: si sovrappongono.

La membrana tra bit e atomo è diventata permeabile. Il confine non corre tra canali: corre tra momenti di attenzione dentro una continuità mai interrotta. Questo cambia il problema del retailer in modo radicale. Il compito non è più scegliere dove investire, ma garantire che questa membrana non si laceri ogni volta che il consumatore la attraversa. Una lacerazione significa una vendita persa.

Il bit come “alpha” e l’atomo come “omega”

Il dato conferma questa sovrapposizione con una precisione quasi fastidiosa. Lo studio TikTok/AYTM del maggio 2025 su oltre 3.000 acquirenti luxury in UK, Francia, Italia e USA è diretto: per chi acquista un prodotto luxury per la prima volta, il viaggio inizia con uno scroll, non in boutique. Ma il dato veramente operativo è un altro: solo il 15% acquista direttamente dopo aver visto il prodotto sulla piattaforma. La stragrande maggioranza salva il contenuto, ci ritorna e compra solo quando è pronta a vivere l’esperienza fisica.

Il feed pianta il seme, il negozio lo raccoglie: non competono, ma appartengono a una sequenza cronologica e psicologica.

Ulta Beauty negli USA ha smesso di trattarli come silos separati. La loro campagna TikTok Beauty Month 2024 ha prodotto un aumento del 23% delle visite in store, spostando il KPI dalle conversioni digitali al foot traffic fisico. Hanno capito che il contenuto social è lo strato primordiale di un’intenzione che si forma lentamente e che trova la sua conclusione solo davanti allo scaffale. Il bit ha già fatto il lavoro sporco di persuasione: l’atomo deve solo essere lì, pronto a chiudere la transazione.

La “Membrana Permeabile”: Il caso Wildberries e la prova del Bit

Esiste però una forma ancora più evoluta di questa permeabilità, dove il consumatore non aspetta che i due mondi si incontrino per caso: li forza a convergere.

Il Click & Collect è l’esempio perfetto, anche se raramente letto in questi termini. Secondo i dati di ICSC il 67% di chi ritira un ordine in store acquista qualcosa in più durante il ritiro. Non succede per un impulso casuale, ma perché il sistema finalmente “sa” chi ha di fronte: cosa aveva guardato, cosa aveva comprato e cosa aveva lasciato nel carrello.

Wildberries, il gigante dei marketplace russo, ha capito questa dinamica nel 2011, ben prima di molti player occidentali. Tatyana Kim ha costruito un impero su un’intuizione brutale: in mercati dove la fiducia è bassa, il bit deve appoggiarsi all’atomo. La risposta sono stati i pickup point dotati di camerino: ordini nel bit, provi nell’atomo, paghi solo se il prodotto ti convince. Oggi, con 87.000 punti di ritiro, Wildberries ha reso la membrana fisica e capillare. Nell’autunno 2025, hanno aggiunto un virtual fitting room basato su AI: la simulazione digitale (bit) anticipa la prova fisica (atomo), riducendo i resi e aumentando la velocità di rotazione.

Qui il cerchio si chiude: il bit non sostituisce la prova, la abilita e la rende sicura.

La Nuova Frontiera: GEO, AI e ricerca immediata

C’è uno scenario più recente, e più radicale. Quello in cui la permeabilità non è sedimentazione nel tempo né scelta deliberata: è priva di mediazione e quasi involontaria, ossia la ricerca tramite AI e la Generative Engine Optimization (GEO).

Qualcuno chiede a un’AI: “Dove trovo questi pantaloni vicino a me?”. L’AI non risponde con un link, ma con una coordinata: il negozio a 400 metri, la taglia disponibile, l’orario di chiusura. Lo scroll diventa una deviazione di percorso fisica.

Google AI Mode lavora oggi su uno Shopping Graph di oltre 50 miliardi di schede prodotto, aggiornato con due miliardi di modifiche ogni ora. Può verificare la disponibilità reale per conto dell’utente e restituire una risposta in linguaggio naturale. Il risultato? Secondo Think with Google il 76% delle ricerche locali si traduce in una visita in store entro 24 ore. Il brand che non compare in quella risposta non ha “perso una posizione sul motore di ricerca”: è sparito dalla realtà geografica del cliente. Il PIM (Product Information Management) e lo stock in tempo reale non sono più problemi di architettura informatica; sono diventati la base del marketing moderno. Se il bit mente sulla disponibilità dell’atomo, la membrana si rompe e con essa la fiducia del cliente.

Nessun brand ha ancora documentato pubblicamente l’impatto di questa leva sul traffico fisico. Significa che il caso non esiste ancora, oppure che chi lo sta costruendo lo tratta come vantaggio da non condividere. La GEO applicata al retail fisico è la frontiera su cui si gioca il prossimo ciclo. L’infrastruttura è già operativa. Il PIM e lo stock in tempo reale sono il requisito di ingresso. Chi non li ha risolti come problemi di architettura non ha ancora capito che sono diventati problemi di marketing.

Il consumatore immersivo non chiede al brand di scegliere tra bit e atomo. Chiede di non accorgersi del confine. Negroponte aveva ragione sulla potenza del bit, ma ha sottovalutato la resilienza dell’atomo.

Le proposte per chi guida la trasformazione digitale

• Il protocollo di prossimità (Push Predittivo): l’AI incrocia navigazione online (wishlist, carrelli abbandonati) con geolocalizzazione e stock del punto vendita più vicino. Quando l’utente è a 500 metri dal negozio e il prodotto visto due ore prima è disponibile nella sua taglia, arriva un messaggio: “La sneaker che cercavi è qui. Ti abbiamo riservato un camerino per i prossimi 30 minuti.“ Il requisito che nessuno vuole sentire è che lo stock deve essere aggiornato in tempo reale tra digitale e fisico. Senza quello, l’AI porta il cliente al negozio per un prodotto che non c’è. La promessa si rompe esattamente dove la membrana doveva reggere.

• Il passaggio di testimone (Conversational Clienteling): l’AI qualifica il cliente durante l’interazione online, prenota l’appuntamento in store, trasferisce il profilo al tablet del commesso prima che il cliente arrivi. Quando entra, il commesso sa già cosa ha guardato, cosa ha ordinato, cosa ha esitato. L’effetto “ricominciamo da capo” sparisce. Questa è la mossa più ambiziosa delle quattro: funziona solo se il brand ha già risolto l’identità unificata tra fisico e digitale, il CDP aggiornato in tempo reale e la formazione dello store associate. Chi non ha queste tre condizioni sa dove investire prima.

• Navigazione Visiva (Visual Search as a Compass): il consumatore inquadra con il telefono un outfit visto per strada: l’AI trova il prodotto nel catalogo e indica il negozio più vicino dove è disponibile. La visual search funziona oggi. La navigazione indoor verso lo scaffale corretto è ancora in maturazione per la maggior parte dei retailer, con costi di implementazione rilevanti. Tenerle separate nella roadmap invece di proporle come un pacchetto unico è già una scelta strategica.

• Chiusura del Loop (Retargeting Post-Visita): il brand che dimentica il cliente uscito dal negozio senza acquistare rompe la membrana nel momento in cui era più vicino alla cassa. I sensori in store e il log-in Wi-Fi permettono di rilevare dove il cliente si è soffermato. L’AI genera un contenuto sul prodotto che ha catturato più attenzione, inviato entro poche ore. L’atomo diventa bit di nuovo. Il ciclo ricomincia. In Europa questa mossa richiede consenso esplicito e architettura del dato conforme al GDPR: chi la tratta come dettaglio secondario di solito non la fa mai partire.

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Fonte: Google Blog

Fonte: Reuters

Fonte: Search Engine Journal

Scaffale Anarchico: quando i retailer fanno come gli pare

Audemars Piguet, Swatch e l’isteria di massa

Swatch è il brand più anarchico dell'orologeria: nasce negli anni '80 per battere il quarzo giapponese con il quarzo svizzero, trasformando l'orologio in un accessorio di moda.

Hanno saputo reinventarsi continuamente rimanendo rilevanti e pazzi: fra Irony, Swatch Payment e le collab con Omega e Blancpain. Dopo il grande slam del MoonSwatch nessuno sapeva cosa aspettarsi, men che meno una collaborazione con Audemars Piguet, che ha portato (incredibilmente) un orologio da taschino a carica manuale. Il formato più desueto che esista, che omaggia nella sua plastica il vero Royal Oak, l'icona che negli anni '70 ha inventato il lusso sportivo.

Nella sua anarchia però, Swatch ha sottovalutato la risonanza che quella icona porta con sé: oltre l’oggetto c’è una narrazione di status che ora diventa accessibile. Questo, unito alla hype culture (maledetti reseller, rovinate sempre gli hobby), ha prodotto scene assurde: file infinite, disordini quasi da manifestazione anarchica che la stessa Swatch ha dovuto gestire non senza difficoltà. Chi era in coda non voleva l’orologio, voleva la narrativa di aver approssimato qualcosa di irraggiungibile.

Personalmente mi hanno strappato una risata, ma non li comprerò: mi tengo stretto il mio Doxa, sperando resti per sempre un’icona di nicchia.

La speranza, da appassionato, è che almeno l’1% di chi ha fatto la fila si interessi all’orologeria meccanica vera. Allora Swatch avrebbe dato ancora rilevanza all’orologeria svizzera. Come negli anni ‘80.

Letture consigliate

Due libri (non per forza legati al retail) che mi sono molto piaciuti e che mi sento di consigliare questo mese:

The Attention Merchants (T. Wu): Tim Wu ricostruisce due secoli di storia dell'economia dell'attenzione, dai primi giornali a inserzioni fino ai social network, ogni medium ha trovato il modo di impacchettare l'attenzione umana e rivenderla. Un libro del 2016 che sembra scritto adesso. Lettura obbligata per chiunque si chieda perché il feed funziona così bene e perché il negozio fisico, per sopravvivere, deve imparare a competere sullo stesso terreno. Se ti interessa, lo trovi qui.

Il Gigante Sepolto (K. Ishiguro): Un'Inghilterra post-arturiana avvolta in una nebbia che cancella la memoria collettiva. Ishiguro usa la struttura del fantasy arturiano per smontarla dall'interno: il drago c'è, il cavaliere c'è ma l'epica non arriva mai. Al suo posto, una domanda più scomoda su cosa una comunità, e una coppia, sceglie deliberatamente di non ricordare per continuare a stare insieme. Anti-fantasy nel senso più chirurgico: il genere come strumento per demolire se stesso. Se ti interessa, lo trovi qui.

Grazie per aver letto, ci vediamo fra 4 settimane. Se hai trovato utile questo contenuto, condividilo con chi potrebbe trovarlo interessante.

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La sostanza dell’e-commerce era però rimasta immutata: una metamorfosi estetica delle interfacce che non ha mai cambiato il gesto. La sequenza restava lineare: desiderio, ricerca su Google, scheda prodotto, checkout e (forse) pagamento. Quello che sta cambiando adesso non tocca il frontend, tocca il medium.

L’AI sta riscrivendo le fondamenta di come ci interfacciamo al commercio. per capire dove stiamo andando, serve però fare un passo indietro.

Il paradosso dell’immediazione

Nel 1999 Bolter e Grusin descrissero come i media non vengano cancellati ma rimediati: cambiano nel contenitore, non nel contenuto. Dopo la rimediazione, il media oscilla tra il nascondersi (l’immediazione), e il mostrarsi (l’ipermediazione). L’e-commerce ha percorso questa oscillazione in tre fasi.

Prima la rimediazione: ha tradotto il negozio fisico e il catalogo postale in interfaccia digitale. Stesse logiche, nuovo supporto. Poi l’ipermediazione: touchpoint su touchpoint, dalla mobile app al virtual try-on. Il medium si moltiplica e si rende visibile in ogni momento del percorso. Ma il gesto resta quello.

Con gli LLM arriva il paradosso. L’AI è il medium più ipermediato che sia mai stato costruito: addestrata sull’intera produzione scritta dell’umanità e con un’infrastruttura da miliardi di dollari. Eppure si presenta come il più immediato: parli, ti risponde. La complessità estrema produce la scomparsa percepita dell’interfaccia e il medium più complesso di sempre diventa, nell’esperienza dell’utente, il più invisibile.

È la rivoluzione cognitiva dell’e-commerce dopo quella strutturale (e timida) dell’headless.

L’economia del vincitore unico

Al consumatore non interessa niente di tutto questo. Sa solo che ha fatto una domanda e ha ricevuto una risposta. Stiamo passando da un mondo dove compravamo la visibilità (Ads/SEO) a un mondo dove serve meritarsi la citazione.

Gli LLM sono sistemi probabilistici: generano output su distribuzioni di probabilità. Eppure si presentano all’utente come autorità definitiva. Scartano le opzioni e danno una risposta. Il sistema più incerto mai costruito per il retrieval di informazioni viene percepito come il più certo.

Il Consumer Pulse Survey di Forrester di dicembre 2025 ha misurato che il 35% dei Gen Z americani usa ChatGPT per cercare prodotti. Il 32% dei Millennial, il 23% dei Gen X. Sono dati americani, ma la traiettoria è globale. Accenture ha aggiunto un numero più pesante: l’AI generativa ha già superato i social media come principale fonte di raccomandazioni di prodotto. Una fonte di fiducia, prima ancora che come motore di ricerca.

Qui il rischio diventa esistenziale: un’azienda fondata nel 1870 e una fondata l’anno scorso possono essere ugualmente presenti nella risposta di un LLM. L’heritage di un brand, la sua aura nel senso di Benjamin, era il primo biglietto da visita e il fondamento della fiducia. Un LLM non la legge: il modello legge i campi del catalogo: la storia non la trova se non è “iniettata” nel database.

Se non sei nella risposta, l’utente non lo sa nemmeno: siamo entrati nell’economia del vincitore unico.

Il fermento sul checkout nasce da qui. Se la discovery si sposta nell’AI, perché non provare a chiudere il cerchio? OpenAI lancia Instant Checkout a settembre 2025 per chiuderlo a marzo 2026 perché gli utenti non lo usavano per limiti tecnologici. Nel frattempo, Shopify si riposiziona come infrastruttura di trasmissione dei dati con lo Universal Commerce Protocol. Tuttavia, c’è un aspetto più spinoso: i sistemi vogliono tenersi l’attribuzione e se l’utente chiude il cerchio dentro l’ecosistema AI si perde il First-Party Data.

Presidiare la discovery, non il checkout

In questa cacofonia, Sephora e Fenty Beauty hanno presidiato la discovery. La scelta dice qualcosa di preciso sulla loro lettura tattica del problema.

Sephora il 25 marzo ha aperto la propria app dentro ChatGPT, connessa al profilo Beauty Insider. L’obiettivo è preciso: quando un utente chiede un fondotinta a ChatGPT, la risposta deve essere Sephora. Con i propri dati, il proprio catalogo. Sephora sceglie di essere presente nella risposta perché la risposta assente va a qualcun altro, magari a Douglas, magari a un prodotto concorrente con attributi meglio strutturati. Il controllo sull’esattezza vale più del controllo sul checkout.

Fenty Beauty il 2 aprile ha scommesso su un territorio diverso. Rose Amber su WhatsApp: agente conversazionale con nome e carattere proprio, personal shopper per l’intera famiglia Fenty: Beauty, Skin, Hair. “Come texting a friend”, lo descrive la Global VP Marketing. Sceglie un territorio diverso da Sephora: è nel canale dove le persone già vivono, due miliardi di utenti, prima piattaforma di messaggistica in Europa e in Africa.

Sephora scommette sul motore con intento. Fenty scommette sulla prossimità quotidiana. Sono due risposte ragionevoli alla stessa domanda. Entrambe hanno capito che chi controlla l’intenzione controlla il mercato: regalare il checkout a un chatbot è un rischio, ma delegargli in toto la discovery è la fine del brand.

Le mosse giuste per chi guida la trasformazione digitale

• Dalle keyword alle entità: nella SEO le keyword resteranno la base, ma nella ricerca conversazionale l'obiettivo è diventare la definizione di una categoria nel modello mentale dell'AI. Se un LLM legge in cento fonti autorevoli che "Brand X è l'autorità nelle sneaker in pelle vegan", quel brand diventa l'entità di riferimento per quella categoria. Non è ottimizzazione delle parole chiave: è reputazione costruita su scala, in modo che i modelli la riconoscano come fatto, non come claim.

• L’audit cognitivo del catalogo. Il vostro catalogo potrebbe essere perfetto per un umano e illeggibile per un agente. SPF 50 nel body copy di una scheda prodotto è diverso da SPF 50 come campo discreto nel feed. L’unico modo per saperlo è testarlo: chiedete a ChatGPT, Perplexity e Gemini le domande che il vostro consumatore farebbe davvero. Un dettaglio che cambia il risultato del test: fatelo in modalità anonima, su account senza storico. Le AI imparano dalle interazioni precedenti e personalizzano le risposte: se cercate con il vostro account potreste ricevere risposte rassicuranti che non riflettono l’esperienza di un utente nuovo. Le discrepanze tra domande e risposte sono i vostri nuovi bug prioritari.

• Ricostruire l’Aura del Dato: Il dato strutturato dice al modello cosa siete. Le conversazioni autentiche dicono come siete percepiti. Brand con discussioni attive su forum e Reddit vengono raccomandati dagli AI engine più spesso di brand senza presenza, perché estrae valore da quello che la gente dice in contesti informali e lo tratta come segnale di affidabilità umana. Chi non monitora cosa si dice di lui su Reddit e nei forum di settore lavora al buio su metà del problema.

• Sul checkout: osservate, non correte. Il formato si deve ancora definire: meglio non sacrificare il First-Party Data per la fretta di un “bottone acquista” in una chat. Presidiare la discovery nel frattempo garantisce che, qualunque sia il checkout del futuro, voi siate tra i brand selezionati per arrivarci. La mediocrità del dato, invece, è già oggi il primo passo verso l’irrilevanza commerciale.

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Fonte: Digiday

Fonte: Bloomberg

Fonte: CNBC

Scaffale Anarchico: quando i retailer fanno come gli pare

Bennet ed i libri surgelati

Bennet ha inserito dei libri nel freezer. Quando ho visto la campagna “Frozen Books” la mia prima lettura è stata quella di una furbata che coniugasse marketing e risparmio energetico.

Poi ho guardato meglio le foto nei social. Il freezer è acceso: ci sono i bastoncini di pesce, ma insieme a loro ci sono dei libri accuratamente imbustati per proteggerli dall’umidità.

Essendo ingegnere non potevo accettare la spiegazione semplice ed ho fatto ricerche.

I conti di Bennet sono granitici: l’azienda ha chiuso il 2024 con una redditività dell’11%. Ma c’è un numero ancora più interessante: l’attivo immobilizzato vale il 72% del totale. Bennet è in sostanza un proprietario terriero che sta restringendo lo spazio alimentare per affittare la superficie non-food ad operatori esterni.

Dal punto di vista commerciale è un suicidio tattico: prendi il metro quadro più costoso e ci metti un prodotto a margine zero. L’ossessione per l’ottimizzazione dello spazio sostituita da un atto di comunicazione dadaista.

Ma c’è una lettura alternativa che non riesco a scartare del tutto. Se Bennet sta cedendo spazio alimentare, quei freezer potrebbero essere meno assortiti di prima. Allora i libri sarebbero uno stratagemma per nascondere la polvere sotto il tappeto con un’installazione culturale.

Letture consigliate

Due libri (non per forza legati al retail) che mi sono molto piaciuti e che mi sento di consigliare questo mese:

Open Retail (D. Romano - L. Moretti): Un Head of Marketing di un retailer di scarpe e un commesso in una grande libreria discutono sul futuro del retail fisico dopo il Covid ed immaginano il negozio del 2030. Il formato epistolare ha il sapore di una corrispondenza tra persone che non hanno paura di contraddirsi. Non è un manuale, ma un libro che fa venire voglia di immaginare dove andrà il retail. Se ti interessa, lo trovi qui.

Storia di due Anime (A. Landragin): un rilegatore riceve tre manoscritti con l'ordine di non leggerli. La committente muore, lui li legge. Quello che segue è metempsicosi, Baudelaire, Parigi occupata dai nazisti, un'isola del Pacifico nel Settecento e due anime che si cercano da secoli. Il libro può essere letto in ordine lineare o seguendo la sequenza della Baronessa, due esperienze di lettura completamente diverse. Consiglio spassionato: leggetelo seguendo la Baronessa. Se ti interessa, lo trovi qui.

Grazie per aver letto, ci vediamo fra 4 settimane. Se hai trovato utile questo contenuto, condividilo con chi potrebbe trovarlo interessante.

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La vetrina trasmette un messaggio prima che il cliente entri: posizionamento, prezzo psicologico, a chi si rivolge e a chi no. Anche cambiando pelle, la logica sottesa resta: il catalogo lo faceva in carta patinata, il sito e-commerce lo fa con il codice. Il medium cambia, la funzione resta.

McLuhan lo scrisse nel 1964: il contenuto è il pezzo di carne che il ladro porta per distrarre il cane da guardia. Ciò che conta è la struttura del medium: la velocità, il registro e il modo in cui organizza l’attenzione di chi lo riceve.

Mancava però un passaggio che l’eccellente sociologo canadese (pur se lungimirante) non poteva prevedere: i media adesso rispondono.

Il negozio fisico trasmetteva lo stesso messaggio a chiunque entrasse. I primi siti e-commerce anche, finché i recommendation engine hanno cominciato a differenziare la proposta per utente. I social hanno fatto il passo successivo: il feed TikTok è cucito addosso all’utente attraverso un algoritmo. Gli LLM hanno portato questa logica al punto limite: risposta costruita in tempo reale per quella persona, in quel momento. Il medium non trasmette più, ha iniziato a dialogare.

In questo passaggio si è dissolta anche la distinzione tra fisico e digitale. Il consumatore non naviga canali separati: vive dentro un unico medium con membrane permeabili, dove scoperta, consulenza e acquisto occupano spesso lo stesso momento ma non sempre lo stesso schermo.

Questa pubblicazione mensile nasce da un esercizio di voyeurismo intellettuale applicato al commercio. Guardare il retail con gli strumenti della teoria dei media, non per il gusto della teoria, ma perché la moltiplicazione dei touchpoint e la loro sovrapposizione richiedono una lente nuova. Quella che ho scelto di usare porta un nome preciso: retail ipermediato.

Ci vediamo il 29 aprile per la prima uscita.