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Ça fait un an qu’on développe un petit potager. Rien d’extraordinaire, quelques carrés, des tomates, des fraises, de la salade et des herbes aromatiques. Mais il y a quelques jours, il s’est passé un truc qui m’a occupé la tête bien plus longtemps que prévu. On a planté des graines de radis. Pas des graines achetées en jardinerie, mais des graines issues d’une pousse de l’année dernière, une plante qui avait développé ses propres graines toute seule, sans qu’on lui demande rien. On a récupéré ces graines, on les a mises en terre, et elles ont germé. Nos propres bébés, pas ceux du sachet du magasin.

Je ne m’attendais pas à ressentir ça, mais c’est tellement satisfaisant. Dans un monde où la rareté nous gagne de plus en plus, on avait généré notre propre nourriture, à partir de notre propre nourriture, un peu comme le font les agriculteurs depuis toujours avant que l’agriculture industrielle ne redistribue les cartes. Et en creusant un peu (sans mauvais jeu de mots), j’ai compris pourquoi ce sentiment n’était pas juste sentimental.

Ce qu’on a fait, sans le savoir sur le moment, porte un nom. On parle de semences paysannes, ou de variétés population, des graines sélectionnées, triées et conservées d’une année sur l’autre directement par celles et ceux qui les cultivent, adaptées à leur terrain et à leurs pratiques. La différence avec une graine achetée en magasin, c’est que la semence paysanne résulte d’un double mouvement. D’un côté, il y a le choix de la personne qui décide de garder telle plante plutôt que telle autre. De l’autre, il y a ce que le terrain lui-même a fait à cette plante pendant qu’elle poussait, ce qui l’a favorisée ou fragilisée selon les conditions réelles du sol, du climat, des maladies présentes cette année-là. La graine qui en ressort n’est donc pas meilleure dans l’absolu. Elle est meilleure ici, sur ce terrain précis, parce qu’elle a déjà survécu une fois à ce terrain précis. (et oui parce que la première année, sur plusieurs graines plantées seules quelques unes ont pris)

Le lien avec la carrière, le voici !

Je trouve que cette mécanique dit quelque chose de très juste sur la manière dont on construit une carrière, et je pense que c’est parce que je suis économiste de formation que le rapprochement m’a sauté aux yeux aussi vite. Il existe en économie un concept qui porte une idée presque identique, appliquée cette fois aux individus au travail. On appelle ça le capital humain. L’idée, popularisée par l’économiste Gary Becker dans les années soixante, part d’un principe simple. Ce qu’une personne accumule comme connaissances, savoir-faire et expériences n’est pas une ressource qu’on dépense et qui disparaît. C’est un stock, un patrimoine immatériel, qui peut grossir si on choisit de le réinvestir, ou s’éroder si on ne fait qu’y puiser sans jamais rien y remettre.

Et c’est là que le parallèle avec mon potager devient concret. Une graine qu’on mange, c’est une compétence qu’on utilise pour livrer, pour produire, pour exécuter la mission du moment. Rien de mal à ça, c’est même le principe du travail. Mais une graine qu’on garde de côté, qu’on ne consomme pas tout de suite, c’est une compétence qu’on prend le temps de retravailler, de challenger, de faire évoluer avant de la remettre en terre ailleurs. C’est elle qui donnera les bébés plus costauds, ceux qui tiennent mieux face aux prochains aléas du terrain professionnel. On ne peut pas tout consommer de ce qu’on apprend au travail. Il faut consciemment en garder une partie de côté, même quand personne ne nous le demande, même quand l’urgence du moment pousse à tout donner dans l’exécution.

Je dois quand même nuancer ce que je viens de dire, parce que ce serait trop facile de s’arrêter là. Garder des graines de côté suppose d’avoir un jardin, du temps, et un minimum de marge pour se permettre de ne pas tout consommer tout de suite. Sur le terrain professionnel, c’est pareil. Le dernier rapport du Forum économique mondial sur l’avenir des métiers estime que sur cent personnes actives, onze n’auront tout simplement pas accès à la formation dont elles auraient besoin d’ici 2030, alors même que près de quatre compétences sur dix, actuellement demandées, vont évoluer ou devenir obsolètes sur la même période. Le capital humain ne se construit pas sur un terrain neutre. Certains ont un accès facilité au réinvestissement, d’autres beaucoup moins, et prétendre que “il suffit de garder ses graines” reviendrait à ignorer cette réalité structurelle. C’est une chose à garder en tête avant de culpabiliser qui que ce soit sur sa propre trajectoire.

Il reste une dernière couche à ce parallèle, celle qui me semble la plus actuelle. Le terrain professionnel change de nature plus vite qu’avant, et on entend de plus en plus dire que l’intelligence artificielle accélère ce mouvement, en redistribuant plus rapidement ce qui compte comme compétence solide d’une année sur l’autre. Si c’est vrai, alors une compétence “adaptée” aujourd’hui n’a plus la garantie de l’être encore dans deux ans, ce qui change profondément la nature de ce qu’on doit choisir de garder de côté. Ce n’est plus seulement une question de combien on accumule. C’est une question de lucidité sur le terrain à venir, et de choix conscient sur ce qu’on décide de faire repousser, plutôt que de tout consommer dans l’urgence du trimestre en cours.

Alors je vous pose la question que je me suis posée moi-même en remettant ces graines en terre cette année. Qu’avez-vous choisi de garder de côté dernièrement, plutôt que de tout consommer tout de suite ?

Si cette question vous parle mais que vous ne savez pas trop par où commencer pour y répondre, j'ai construit un petit outil gratuit qui peut vous donner un premier point de repère. Ça s'appelle le radar anti-interchangeable, et ça vous aide à voir un peu plus clairement où vous en êtes vraiment dans votre parcours pro, si vous avez plutôt tendance à subir ce qui vous arrive ou à le piloter, et ce que ça dit de votre propre résilience face à un terrain qui bouge. Ça prend quelque minutes et ça donne un point de départ concret pour savoir quelles graines vous avez vraiment intérêt à garder. C'est par ici : radar.rhderue.com

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Il y a un exercice que je recommande souvent en amont d’un déploiement SIRH : faire relire le mail d’annonce du projet par trois personnes différentes du même service, puis leur demander, séparément, ce qu’elles en ont retenu. Le résultat est presque toujours le même.

La première y voit une simplification bienvenue de ses tâches administratives. La deuxième y lit, entre les lignes, la menace d’une suppression de poste. La troisième, elle, n’a presque rien retenu du tout, sinon la date de mise en production. Le message envoyé était pourtant unique. Rédigé avec soin, relu, validé. Et il est arrivé trois fois, sous trois formes différentes, dans trois têtes différentes.

C’est là tout le paradoxe de la communication. On la réduit souvent à un geste simple : émettre un message pour qu’il soit reçu. Mais un message n’est jamais reçu tel qu’il a été envoyé. Il traverse un filtre propre à chaque personne, façonné par son histoire, ses doutes du moment, ses objectifs personnels, la place qu’elle occupe dans l’organisation, et parfois simplement sa fatigue ce jour-là. Ce filtre ne trie pas au hasard. Il retient en priorité ce qui fait écho à une préoccupation déjà présente, et laisse filer le reste, souvent sans que la personne s’en rende compte.

Ce mécanisme porte un nom, popularisé par une image très parlante : celle de la voiture rouge. (préparez vous à la voir partout aujourd’hui 😆) On achète un véhicule d’un modèle et d’une couleur donnés, et on se met soudain à en croiser partout, sur l’autoroute, au supermarché, dans la rue. Rien n’a changé dans la circulation, c’est notre attention qui s’est réorganisée autour de ce qui vient de devenir significatif pour nous.

Le linguiste américain Arnold Zwicky a formalisé ce biais en 2005 sous le nom d’illusion de fréquence, en montrant qu’il combine deux mécanismes : une attention sélective, qui nous fait repérer en priorité ce qui fait écho à nos préoccupations du moment, puis un biais de confirmation, qui nous pousse à retenir les occurrences venant renforcer ce que l’on a déjà commencé à remarquer.

Le même principe explique pourquoi, dans un open space bruyant, on est capable d’entendre distinctement son propre prénom prononcé à l’autre bout de la salle, alors qu’on ne suivait aucune des conversations environnantes. Ce phénomène, décrit dès 1953 par le chercheur Colin Cherry et connu sous le nom d’effet cocktail party, montre que notre cerveau ne capte jamais tout ce qui se dit autour de nous. Il choisit, en permanence, ce qui mérite d’être entendu.

Ce filtrage n’a rien de nouveau ni de propre au monde du travail. On le retrouve à l’identique dans des textes bien plus anciens, là où les questions de vie ou de mort dépendaient justement de la bonne compréhension d’un message. L’histoire de Crésus, roi de Lydie, en offre un exemple frappant. Avant d’entrer en guerre contre les Perses, il consulte l’oracle de Delphes pour savoir s’il doit attaquer. La réponse qu’on lui rapporte est la suivante : s’il franchit le fleuve qui sépare son royaume de celui de son adversaire, il détruira un grand empire. Convaincu de sa victoire, Crésus engage le combat. Il perd la guerre, son trône et sa liberté. L’empire détruit ce jour-là était le sien. Selon le récit qu’en fait l’historien grec Hérodote, lorsque Crésus envoie un messager reprocher à l’oracle de l’avoir trompé, la prêtresse répond qu’elle n’a jamais menti : il aurait simplement dû demander de quel empire il était question, le sien ou celui de son ennemi. Le message était vrai. C’est l’interprétation, dictée par le désir de victoire de celui qui l’a reçu, qui l’a rendu funeste.

On retrouve cette même idée, sous d’autres formes, dans la manière dont les textes sacrés ont toujours été lus et relus au fil des siècles, chaque génération, chaque lecteur y trouvant un sens différent selon ce qu’il traverse au moment de la lecture. Un même passage peut consoler l’un et interpeller l’autre, selon l’endroit d’où chacun le lit. Ce n’est pas le texte qui change. C’est ce que chacun y apporte en le recevant.

Le silence, l’absence de réponse à un mail, le regard qu’on détourne en réunion, sont eux aussi interprétés par la personne en face, qui leur attribue un sens, qu’on l’ait voulu ou non. Le théoricien de la communication Paul Watzlawick, figure de l’école de Palo Alto, a résumé cette réalité dans une formule devenue célèbre : on ne peut pas ne pas communiquer. Cela signifie que communiquer ne se limite jamais aux mots choisis. Le non verbal, c’est-à-dire le regard, la posture, les gestes, l’expression du visage, transmet une information en parallèle du discours. Le paraverbal, lui, concerne la façon dont les mots sont portés : le rythme, le volume, les silences, les variations de tonalité. Une même phrase, prononcée avec hésitation ou avec assurance, ne sera jamais reçue de la même façon.

Sur ce terrain, une statistique revient sans cesse dans les formations en communication : les mots ne compteraient que pour 7 % dans un message, contre 38 % pour la voix et 55 % pour le langage corporel. Cette règle, attribuée au psychologue Albert Mehrabian, est pourtant l’un des exemples les plus documentés de citation sortie de son contexte. Ses travaux de 1967 ne portaient pas sur la compréhension d’un message en général, mais sur un cas très précis : celui où une personne exprime un sentiment, aimer, apprécier, rejeter, et où le ton ou l’expression du visage contredit les mots employés. Mehrabian lui-même a toujours mis en garde contre l’extension de ce résultat à toute forme de communication. Retenir uniquement le chiffre, sans le contexte qui le rend valable, revient à faire subir à son propre travail exactement ce dont on parle depuis le début de cet article : une interprétation qui sert ce que l’on avait déjà envie d’entendre.

Ce que ces exemples ont en commun, du couloir d’entreprise à l’oracle de Delphes, c’est qu’ils rappellent une chose simple mais qu’on oublie facilement : on ne contrôle jamais entièrement la façon dont un message sera reçu. On peut en revanche travailler sa part du chemin. Choisir ses mots, accorder son ton et son langage corporel avec ce que l’on cherche à transmettre, et surtout se souvenir que la personne en face n’entend jamais un message dans le vide. Elle l’entend depuis l’endroit précis où elle se trouve, avec ses doutes, ses objectifs, son histoire du moment. C’est particulièrement vrai en entreprise, où une même annonce, un même feedback, une même décision peuvent être vécus comme une opportunité par l’un et une menace par l’autre, sans qu’aucun des deux n’ait tort.

Et vous, quel message avez-vous déjà vu recevoir tout autrement que vous ne l’aviez envoyé ? Qu’est-ce qui, selon vous, avait fait la différence : le contexte, l’histoire de l’autre, ou simplement le moment ?

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C’est la rentrée RH de rue, bientôt la rentrée scolaire et professionnelle, et avec elle son lot de bonnes résolutions professionnelles qu’on se jure de tenir jusqu’à début octobre. Cette fois, l’idée de cet article ne vient pas d’une étude que j’aurais lue, mais de mes vacances, en regardant ma fille faire à peu près n’importe quoi sans jamais se poser la question de savoir si elle en avait le droit.

Elle a dessiné sur le mur de l’entrée la semaine dernière. Elle ne s’est pas demandé si c’était permis. Elle a pris son feutre, et elle a dessiné. Pareil pour la marche. Elle a mis du temps à apprendre mais est tombée, s’est relevée, puis encore et encore, sans jamais se dire qu’elle n’y arrive pas et qu’il vaut mieux arrêter. Elle grimpe sur une chaise trop haute pour elle sans se demander si elle en a la capacité. Elle grimpe, c’est tout.

On regarde ça et on trouve ça touchant. On se dit qu’on aimerait bien retrouver un peu de cette liberté. Puis on referme la parenthèse, et on n’envoie pas le mail, on ne lève pas la main en réunion, on ne postule pas au poste qui nous plaît pourtant.

On appelle souvent ça du courage perdu en grandissant. C’est plus simple que ça, en vrai. La partie du cerveau qui évalue le risque, et surtout qui imagine ce que les autres vont penser de nous, met des décennies à se construire. Elle continue de mûrir jusque dans la vingtaine, bien après l’adolescence. Ma fille ne grimpe pas parce qu’elle est courageuse. Elle grimpe parce que cette pièce du puzzle n’est tout simplement pas encore montée chez elle. Ce n’est donc pas une leçon de courage qu’elle me donne, plutôt un rappel de ce qu’on perd en construisant cette pièce-là.

Une fois montée, elle sert à deux choses qu’on confond en permanence : évaluer un vrai danger, et anticiper le jugement des autres. La première nous protège, personne ne va regretter d’avoir appris à évaluer un risque réel. La seconde, beaucoup moins, et c’est souvent elle qui décide à notre place sans qu’on s’en rende compte.

Un enfant apprend en se trompant. Marcher, parler, tout se construit par essais, corrigés au fur et à mesure, sans qu’un jugement s’accroche à chaque loupé. Le psychologue Édouard Gentaz, qui dirige des recherches sur l’enfant au CNRS, le montre bien : l’erreur sert d’abord à mesurer l’écart avec ce qu’on visait. Mais dès qu’elle devient un verdict sur ce qu’on vaut plutôt qu’une simple information, elle bloque tout, y compris chez l’adulte, et peut même virer à une vraie peur de se tromper.

Il y a un autre mécanisme derrière ça : la conviction qu’on a de pouvoir réussir prédit la réussite mieux que la compétence réelle. C’est ce que documente le psychologue Albert Bandura. Et cette conviction se construit en essayant, pas en attendant de se sentir prêt. Beaucoup d’adultes font l’inverse : ils attendent de se sentir légitimes avant d’oser, alors que la légitimité vient après, pas avant. Beaucoup plus simple à dire qu’à faire et je m’adresse également ce message.

Ça se voit très concrètement dans les chiffres. Une étude Apec sur la mobilité des cadres montre que la peur de ne pas être à la hauteur des futures responsabilités reste un frein quasi systématique, même chez des cadres largement compétents pour le poste visé. Une autre étude Apec, relayée par Centre Inffo, indique que plus d’un cadre sur deux se sent freiné dans son projet de reconversion. Pas toujours pour des raisons de compétences ou de moyens financiers, ces contraintes-là restent bien réelles et légitimes. Souvent, juste par peur du regard.

Ce n’est pas qu’individuel, une équipe fonctionne pareil. On a étudié des équipes hospitalières en pensant que les meilleures feraient le moins d’erreurs. Résultat inverse : les meilleures équipes en signalaient plus, tout simplement parce qu’elles ne les cachaient pas. C’est la chercheuse Amy Edmondson, à Harvard, qui a mis ça en évidence, et Google a retrouvé le même résultat à grande échelle avec sa propre étude interne.

Dans les projets SIRH que j’accompagne, c’est souvent ce climat-là qui fait la différence entre un outil adopté et un outil qui prend la poussière. Les équipes qui remontent les problèmes ne sont pas les moins compétentes. Ce sont celles qui savent que ça ne sera pas retenu contre elles.

Pas question de redevenir insouciant, ni de foncer tête baissée sur tout ce qui se présente. Juste d’apprendre à trier, à chaque hésitation : quelle peur me protège vraiment, et quelle peur protège seulement l’image que je donne.

Ma fille recommencera à dessiner sur ce mur. Je ne suis pas pressée de l’en empêcher : il faudra juste que je prépare la peinture après pour tout corriger et lui dire que le dessin c’est sur la feuille qu’il faut le faire.

Et vous, la dernière fois que vous avez renoncé à quelque chose, c’était par vraie prudence, ou par peur du regard des autres ?

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Il y a bientôt dix ans, dans mon mémoire de fin d’études, j’écrivais qu’il fallait rester acteur de sa carrière. À l’époque, la phrase sonnait presque comme une évidence théorique. Aujourd’hui, elle est devenue une nécessité concrète.

Posez-vous la question honnêtement. D’où vient votre sécurité professionnelle ? Si vous avez la quarantaine ou plus, vous répondrez sans doute : du diplôme. On nous l’a répété assez longtemps. Décrocher un bac, puis une licence, puis un master, c’était le sésame. On entrait ensuite dans une entreprise, on y restait, on gravissait les échelons. C’était ça, “progresser”. Un chemin balisé, presque garanti.

Vous avez peut-être un bac+5. Un double diplôme, une spécialisation qui semblait stratégique au moment de la choisir. Et pourtant, vous avez l’impression d’être un profil comme un autre, interchangeable avec des dizaines d’autres bac+5. Ce n’est pas une impression. C’est un phénomène mesurable.

(Observez-y le parallèle avec le jardinage qui est devenu en quelques années un moyen de me détendre et d’en apprendre énormément sur le vivant ainsi que sur le sens de la vie - je referme la parenthèse)

Quand le bac était un événement

En 1950, seulement 5 % d’une génération obtenait le baccalauréat. Aujourd’hui, ce chiffre tourne autour de 80 %, un niveau atteint il y a une dizaine d’années et stable depuis. Sur la même période, l’accès à l’enseignement supérieur est passé de 45 % d’une génération en 2010 à 65 % en 2021.

Ce mouvement a un nom : la massification scolaire. Le sociologue Pierre Bourdieu, avec Jean-Claude Passeron, l’a analysé dès 1970 dans La Reproduction. Leur constat est simple à comprendre une fois débarrassé du vocabulaire académique. L’école a ouvert ses portes à beaucoup plus de monde. Mais elle n’a pas supprimé les mécanismes qui trient et hiérarchisent, elle les a simplement déplacés ailleurs.

Le sociologue Raymond Boudon est allé plus loin dans L’inégalité des chances (1973). Il décrit ce qu’il appelle un effet de neutralisation. Plus il y a de diplômés, plus l’entrée sur le marché du travail crée un embouteillage, surtout quand ce marché évolue moins vite que le nombre de diplômes délivrés. Il décrit aussi un effet d’absorption. Pour occuper la même position sociale que ses parents, il faut désormais un diplôme plus élevé que celui qu’ils avaient. Le diplôme ne perd pas sa valeur individuelle. Il perd sa rareté collective. Et c’est la rareté qui faisait sa force.

Les économistes du travail confirment ce mouvement. Une dévaluation des diplômes sur le marché de l’emploi est documentée depuis le début des années 2000. Mécaniquement, quand tout le monde a le même sésame, le sésame ne trie plus grand monde.

Ce qui fait vraiment la différence, à diplôme égal

Si le diplôme ne suffit plus à se distinguer, qu’est-ce qui distingue alors deux bac+5 ?

D’abord l’établissement. Sa réputation, ses liens avec les entreprises, sa capacité à former sur des compétences pratiques et pas uniquement théoriques, tout cela pèse davantage que l’intitulé du diplôme lui-même.

Ensuite l’expérience accumulée à côté du parcours scolaire. L’associatif, qui permet de mobiliser tôt des compétences réutilisables plus tard. L’entrepreneuriat, qui pousse à faire fonctionner des compétences hors du cadre scolaire. L’alternance, qui met directement les savoirs théoriques à l’épreuve du réel en entreprise.

Et enfin le réseau. Celui qui ouvre des portes, surtout quand le marché du travail se tend. Ce dernier point n’est ni injuste ni accessoire. C’est un fait structurel du recrutement, d’autant plus visible quand la concurrence entre profils équivalents augmente.

Le vrai basculement : du diplôme à la compétence

Cette dévaluation n’est pas nouvelle. Ce qui change aujourd’hui, c’est le contexte dans lequel elle s’accélère.

Le marché de l’emploi cadre reste fragile. L’Apec anticipe une reprise des recrutements de cadres en 2026, autour de 4 %. Mais cette reprise profite très peu aux jeunes cadres, avec une hausse attendue de seulement 1 % sur cette population, particulièrement exposée au ralentissement des deux dernières années.

À cela s’ajoute la transformation portée par l’intelligence artificielle. Le Forum économique mondial estime que près de 40 % des compétences requises sur le marché du travail vont évoluer d’ici 2030. Et 63 % des employeurs citent déjà ce déficit de compétences comme le principal frein à leur transformation. Une conséquence directe apparaît dans les pratiques de recrutement : de plus en plus d’entreprises cherchent à évaluer la curiosité, la capacité d’apprentissage et la résolution de problèmes complexes, au-delà du diplôme et de l’expérience passée.

Il y a aussi ce qui se joue plus discrètement, à l’intérieur des entreprises. Des postes se redéfinissent, des missions se redistribuent, des fonctions s’automatisent progressivement, sans qu’un licenciement soit jamais annoncé. Ce phénomène a même reçu un nom depuis quelques années, le quiet cutting, une réorganisation silencieuse qui repositionne les salariés sans jamais officialiser un départ. Pour la personne qui la traverse, la conséquence est la même. Il faut pouvoir se repositionner. Et se repositionner suppose d’avoir des compétences mobilisables ailleurs, pas seulement un titre de poste ou un diplôme figé sur un CV.

La compétence est un filet de sécurité, mais un filet qu’il faut entretenir

C’est là que se situe la vraie différence entre diplôme et compétence. Le diplôme s’obtient une fois. La compétence, elle, s’entretient.

On parle beaucoup de compétences techniques, mais les compétences comportementales prennent une place croissante. L’adaptabilité. La capacité à apprendre. Et parfois, plus difficile encore, la capacité à désapprendre un fonctionnement pour pouvoir en intégrer un nouveau.

Ces compétences ne se figent pas sur un diplôme. Elles se mettent à jour, elles se mettent en situation, elles s’éprouvent dans la pratique. Une compétence qu’on ne mobilise jamais s’érode, tout comme un diplôme qui reste affiché sans être actualisé perd de sa pertinence.

Pour les jeunes cadres, cela veut dire continuer à se former, en théorie mais surtout en pratique, en expérimentant, en restant curieux, en allant chercher au-delà de ce que demande le quotidien. Pour les RRH et les DRH, cela veut dire penser les politiques de compétences non plus comme un référentiel figé, mais comme quelque chose qui se réactualise en continu, au rythme du marché et pas seulement au rythme des campagnes de recrutement.

Rester acteur de sa carrière

Ce que j’écrivais il y a dix ans dans mon mémoire n’a pas changé de nature. Il faut rester acteur de sa carrière. Ce qui a changé, c’est l’urgence. Le diplôme reste un point de départ utile. Mais il n’est plus, à lui seul, le filet de sécurité qu’il a longtemps représenté.

Dans mon travail au quotidien sur des projets SIRH, je vois cette bascule se traduire concrètement, dans la façon dont les organisations repensent leurs référentiels de compétences et leurs parcours internes. C’est un mouvement de fond, pas un effet de mode.

Et vous, où sentez-vous que se situe aujourd’hui votre propre sécurité professionnelle ? Dans ce que vous avez appris, ou dans ce que vous continuez d’apprendre ?

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Petite pause estivale bien méritée pour RH de rue, on se dit à fin Août en pleine forme !

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J’utilise Copilot tous les jours dans mon métier de consultante SIRH. Pas pour qu’il rédige à ma place, mais pour qu’il me challenge : je lui expose un raisonnement, une recommandation sur un projet SIRH, une hypothèse de cadrage, et je lui demande de trouver la faille avant qu’un client ou une DRH ne la trouve. Résultat, je vais plus loin sur mes dossiers que quand je réfléchissais toute seule dans mon coin, sans personne pour me challenger.

Et pourtant, depuis quelques mois, un mot revient sans arrêt dans les discussions au bureau, dans les contenus que j’écoute également (car je suis en veille permanente pour alimenter ma réflexion mais aussi cette newsletter) : la dette cognitive. On délègue tout à l’IA, on ne sait plus rien faire, on devient dépendants, la génération qui arrive sur le marché du travail n’aura jamais appris à réfléchir sans “copilote”.

L’inquiétude est réelle. Le Forum économique mondial estime que 39 % des compétences fondamentales des actifs seront transformées ou obsolètes d’ici 2030 (Future of Jobs Report 2025). Ce n’est pas dans dix ans, c’est déjà le rythme auquel on recrute et on forme aujourd’hui.

Mais j’ai une nuance à apporter. La dette cognitive, ce n’est pas l’IA qui la crée. C’est en partie la façon dont on s’en sert. Et ça change tout, parce que ça veut dire qu’on peut agir dessus.

D’où vient vraiment cette expression

Le terme vient d’une étude du MIT Media Lab publiée en 2025, menée par la chercheuse Nataliya Kosmyna. Le principe est simple : des participants rédigent des essais dans trois conditions, avec ChatGPT, avec un moteur de recherche, ou sans rien du tout, pendant qu’on mesure leur activité cérébrale par électroencéphalographie. Résultat, ceux qui utilisaient l’IA avaient la connectivité neuronale la plus faible des trois groupes. Et cette baisse persistait même quand on leur redemandait d’écrire sans aucune aide, plus tard. L’IA n’a pas juste remplacé une tâche, elle a laissé une trace après coup.

C’est sérieux. Mais ce n’est pas nouveau non plus. En 2011 déjà, les chercheurs Betsy Sparrow, Jenny Liu et Daniel Wegner montraient, dans la revue Science, que le simple fait de savoir qu’une info reste accessible en ligne suffit à réduire notre effort pour la retenir. On oublie le contenu, on retient l’endroit où aller le chercher. C’est ce qu’ils appellent la mémoire transactive : on délègue une partie de sa mémoire à un système extérieur, un collègue, un carnet, un moteur de recherche.

À quinze ans d’écart, ces deux études disent au fond la même chose : on n’a pas attendu l’IA pour déléguer sa cognition à des outils. On l’a toujours fait. Ce qui change avec l’IA générative, c’est la profondeur de ce qu’on lui confie. Un moteur de recherche fait gagner du temps sur l’accès à l’info. Un assistant conversationnel peut, si on le laisse faire, prendre en charge le raisonnement lui-même : structurer un argument, trancher entre deux options, formuler un jugement. C’est là que ça devient différent.

Le vrai facteur, ce n’est pas l’outil, c’est ce qu’on lui donne

Voilà ma nuance.

Une IA générative fonctionne simplement : elle prend une donnée en entrée, l’input, elle la transforme, et elle sort un résultat, l’output. Résultat direct : la qualité de ce qu’on obtient dépend de la qualité de ce qu’on lui donne à traiter. On peut utiliser l’IA et sortir un truc médiocre parce qu’on lui a donné une consigne floue, une donnée mal cadrée, une question mal posée. Et on peut utiliser exactement le même outil et en sortir un résultat excellent, parce qu’on a pris le temps de poser sa pensée avant de la transmettre.

Utiliser l’IA, ce n’est pas d’abord une compétence technique. C’est une compétence de formulation. Savoir ce qu’on veut avant de le demander. Structurer sa pensée assez pour qu’elle soit transmissible. Puis vérifier que ce qui revient tient debout. Cette dernière étape, beaucoup la sautent.

Utiliser l’IA comme on encadre un collaborateur

C’est là que je rejoins un sujet déjà traité dans RH de rue, la théorie de l’agence appliquée au conseil. (les curieux, c’est ici !)

En résumé, quand quelqu’un délègue une tâche à quelqu’un d’autre sans pouvoir vérifier en permanence ce qu’il fait, il prend un risque : que l’agent en fasse moins, ou tire le résultat vers son propre intérêt. La seule parade, c’est de structurer la délégation, donner des objectifs clairs, garder des points de contrôle, rester capable de juger le travail rendu.

Face à l’IA, on est exactement dans cette situation. Et les gagnants de cette période ne seront ni ceux qui utilisent l’IA à fond ni ceux qui l’évitent par principe. Ce seront ceux qui la traitent comme un collaborateur qu’on encadre, pas comme un prestataire à qui on confie tout et qu’on ne revoit qu’à la livraison. Ça veut dire donner des instructions précises. Corriger quand ce n’est pas bon. Challenger une réponse trop lisse. Réorienter, itérer, redemander. Ce sont les réflexes qu’on a naturellement avec un jeune collaborateur qu’on forme, on ne lui lâche pas un dossier stratégique en lui disant de se débrouiller. Avec l’IA, on saute souvent cette étape parce que la réponse arrive tout de suite et qu’elle a l’air propre. C’est ce faux sentiment de finition qui pousse à valider sans réfléchir.

La compétence qui devient centrale : savoir évaluer

Conséquence directe pour nos métiers : la compétence la plus recherchée aujourd’hui n’est plus une expertise technique précise, c’est la pensée analytique, la capacité à structurer un problème et à juger sa résolution. C’est ce que confirme le dernier Future of Jobs Report du WEF, qui la place en tête des priorités des entreprises interrogées. Logique : produire un texte, un tableau, une analyse, c’est de moins en moins la difficulté. La vraie difficulté, c’est de savoir si ce qu’on a sous les yeux est juste et défendable.

Et ça veut dire un truc inconfortable : déléguer à l’IA ne dispense jamais de porter le résultat. Si je rends à un client une analyse produite en grande partie par une IA et qu’il y a une erreur dedans, ce n’est pas l’IA qui va l’expliquer en réunion. C’est moi. Évaluer un résultat, l’expliquer, l’accepter ou le refuser, ça ne se délègue pas.

Rester ouvert au monde en dehors de l’écran

Reste un point important, celui du référentiel avec lequel on juge. Pour évaluer ce que sort une IA, encore faut-il avoir soi-même une base de comparaison, une culture, de l’expérience sur le sujet. C’est pour ça que je crois à l’importance de continuer à se nourrir en dehors des outils : lire, écouter des podcasts, regarder des documentaires, discuter avec des gens qui ne pensent pas comme nous. Ce n’est pas accessoire ni nostalgique. C’est ce qui construit le jugement qu’aucune IA ne peut nous donner à notre place, parce que ce jugement vient de l’expérience vécue, pas seulement de synthèses bien tournées.

Ce que j’en retiens

La dette cognitive, c’est un vrai sujet, je ne cherche pas à le minimiser. Mais ce n’est pas une fatalité qui vient automatiquement avec l’usage de l’IA. C’est la conséquence d’un usage passif, où on délègue le raisonnement en plus de la tâche. Ceux qui s’en sortiront le mieux, personnes et organisations, sont ceux qui traitent l’IA comme un collaborateur à encadrer : instructions claires, contrôle, exigence, et une vraie capacité à juger ce qui revient. C’est une compétence de manager autant que technique.

Si ce sujet vous parle, partagez-le à quelqu’un de votre équipe qui doit encore trancher la question. Et dites-moi en commentaire comment vous, vous encadrez vos usages de l’IA au quotidien.

Sources

Kosmyna, N., Hauptmann, E., Yuan, Y. T., Situ, J., Liao, X.-H., Beresnitzky, A. V., Braunstein, I., & Maes, P. (2025). Your Brain on ChatGPT: Accumulation of Cognitive Debt when Using an AI Assistant for Essay Writing Task. MIT Media Lab, arXiv:2506.08872.

Sparrow, B., Liu, J., & Wegner, D. M. (2011). Google Effects on Memory: Cognitive Consequences of Having Information at Our Fingertips. Science, 333(6043), 776-778.

World Economic Forum (2025). Future of Jobs Report 2025.

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Sur le papier, les mêmes chances de réussir un projet, une reconversion, une prise de poste. Et pourtant, six mois plus tard, l’une a avancé, l’autre est restée bloquée au même endroit, avec les mêmes excuses qu’au premier jour.

Ce n’est pas une question de chance. Ce n’est pas non plus une question de compétences techniques, puisqu’on vient de dire qu’elles étaient égales. C’est une question d’état d’esprit ou mentalité. En anglais, on dit mindset. Le mot a traversé la Manche et s’est installé dans le vocabulaire RH, souvent balancé sans qu’on prenne le temps de dire ce qu’il recouvre vraiment. Alors prenons ce temps.

L’état d’esprit, ce n’est pas de la positive attitude

Le mindset n’a rien à voir avec le fait de se répéter des affirmations positives devant un miroir (j’avoue avoir déjà essayé perso haha). C’est un cadre de pensée, une manière de se raconter ce qui nous arrive, qui détermine ensuite comment on agit face à une difficulté.

La psychologue américaine Carol Dweck a passé une partie de sa carrière à étudier ce mécanisme. Elle a mis en évidence deux grandes postures. La première, qu’elle appelle le fixed mindset (l’état d’esprit fixe), part du principe que l’intelligence et les capacités sont figées : on est doué ou on ne l’est pas, et l’échec devient une sentence sur qui on est. La seconde, le growth mindset (l’état d’esprit de développement), considère au contraire que les capacités se construisent avec l’effort, la pratique et les bons retours. Dans ce cadre, l’échec n’est plus un verdict, c’est une information.

Ce n’est pas un détail de psychologie pour salle de classe. Ses travaux montrent que deux personnes placées devant la même difficulté ne vont pas réagir de la même façon selon la croyance qu’elles ont sur leur propre capacité à progresser. Et cette croyance, à son tour, influence directement la performance. Voilà pourquoi deux collaborateurs aux ressources identiques peuvent connaître des trajectoires totalement différentes.

Le petit détour par l’économie que je ne peux pas m’empêcher de faire

Ma formation initiale, c’est l’économie, et je vous avoue que je ne peux jamais complètement m’en détacher, même en parlant de psychologie. Les économistes ont un concept assez proche dans l’esprit : le capital humain. L’idée, popularisée notamment par Gary Becker, est que les compétences et les connaissances d’un individu constituent un capital qui s’investit et se valorise dans le temps, un peu comme un capital financier.

Le mindset, c’est ce qui décide si ce capital-là va être investi ou laissé de côté. On peut avoir toutes les compétences du monde stockées quelque part, si l’état d’esprit dominant est de penser qu’on ne peut plus rien changer à sa situation, ce capital ne circule pas. C’est un potentiel inexploité. Il dort. Et à l’inverse, un état d’esprit tourné vers le développement va chercher à faire fructifier ce qui est déjà là, même à partir de peu.

Un état d’esprit, ça se change, mais rarement tout seul

Voici le point qui compte vraiment pour moi dans cet article : l’état d’esprit n’est pas une caractéristique de personnalité gravée dans le marbre. Il évolue. Parfois, il suffit d’un déclic. Un événement, une phrase entendue au bon moment, un accident de la vie qui rebat les cartes des priorités. Ces déclics-là, je les ai connus personnellement, et je sais à quel point ils peuvent débloquer des années de piétinement en quelques semaines.

Mais on ne peut pas construire une politique RH sur l’espoir que chaque collaborateur aura un jour son déclic spontané. C’est là que la formation professionnelle entre en jeu, pas comme une ligne de coût qu’on essaie de rentabiliser, mais comme un raccourci qu’on peut sciemment mettre à disposition des équipes. Un bon formateur ou un bon coach ne transmet pas seulement une compétence technique. Il aide la personne à repérer les croyances qui la freinent, et à emprunter un chemin plus court entre un point A et un point B qu’elle aurait mis bien plus longtemps à trouver seule.

Ce que dit le marché du travail, très concrètement

Ce n’est pas qu’une intuition de consultante. Le Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial, qui s’appuie sur les réponses de plus de mille employeurs représentant 14 millions de salariés dans 55 pays, est sans équivoque sur ce point. Le rapport souligne une importance croissante de la pensée créative, de la résilience, de la flexibilité et de l’agilité, aux côtés de la curiosité et de l’apprentissage tout au long de la vie. Ce ne sont pas des compétences techniques. Ce sont des dispositions, des états d’esprit, qui montent dans le classement des priorités des employeurs aussi vite que l’intelligence artificielle et les données.

Autrement dit, les entreprises ne cherchent plus seulement des collaborateurs qui savent faire. Elles cherchent des collaborateurs capables de continuer à apprendre quand ce qu’ils savent faire aujourd’hui ne suffira plus demain. Et cette capacité-là repose directement sur l’état d’esprit dont on parle depuis le début.

Le sujet n’est pas nouveau non plus. Dès 2005, l’OCDE publiait un rapport consacré à la promotion de la formation des adultes, où elle identifiait déjà les freins à la participation et les leviers pour les lever, notamment économiques. Vingt ans plus tard, le constat reste largement d’actualité : la formation continue se heurte moins à un manque d’offre qu’à un manque de déclic, ou de dispositif, pour donner envie aux adultes de s’y engager.

Ce que ça change pour vous, sur le terrain

Si vous êtes DRH ou RRH, ce sujet touche directement vos arbitrages budgétaires. Investir dans une formation technique ferme et précise a un retour visible presque immédiatement. Investir dans un accompagnement sur les compétences comportementales, sur la posture, sur l’état d’esprit, a un retour plus diffus, mais souvent plus durable, parce qu’il conditionne la capacité de la personne à absorber tous les changements qui suivront.

Si vous êtes jeune cadre, ce sujet touche votre carrière au sens le plus direct. Personne ne vous demandera votre mindset en entretien annuel, mais c’est souvent lui qui décide si vous saisissez l’opportunité qu’on vous tend ou si vous la laissez passer en vous convainquant que ce n’est pas pour vous. Se faire accompagner, que ce soit par un coach, un mentor ou une formation ciblée sur les soft skills, n’est pas un aveu de faiblesse. C’est un raccourci que vous vous donnez, exactement comme celui que je décrivais plus haut.

Et dans mon métier de consultante SIRH, je le vois de très près : les meilleurs projets de mise en place d’un outil ou d’un référentiel de compétences ne sont jamais uniquement des projets techniques. Ce sont des projets qui réussissent parce que les équipes concernées ont accepté, à un moment donné, de changer leur regard sur ce qu’elles pensaient être capables de faire.

Si cet article vous a parlé, vous savez ce qu’il vous reste à faire : le faire tourner à la personne de votre équipe qui a justement besoin d’un petit coup de pouce cette semaine. Et si vous n’êtes pas encore abonné à RH de rue, c’est le moment.

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Mais vous ne l’avez jamais posé sur papier. Parce que formulé, il devient réel. Et réel, il devient potentiellement raté.

Ce n’est pas un manque de volonté. C’est une question de distance perçue. La distance entre où vous êtes et où vous voulez aller paraît si grande qu’on préfère ne pas regarder.

Il y a une méthode pour contourner ça. Elle s’appelle le reverse engineering. Et elle change tout.

Partir de la fin pour construire le début

Dans sa version industrielle, le reverse engineering consiste à démonter un produit fini pour comprendre comment il a été fabriqué. Appliqué aux objectifs, c’est exactement l’inverse du chemin habituel.

Au lieu de partir d’aujourd’hui en espérant arriver quelque part, vous partez de la destination. Puis vous remontez le fil jusqu’à ce que vous pouvez faire cette semaine.

La structure est simple :

• Dans 5 ans, je serai... La destination. Formulée clairement, sans conditionnel, sans “j’aimerais peut-être”.

• Dans 2 ans, je serai... Le jalon intermédiaire. Le point où la trajectoire devient irréversible.

• Dans 1 an, je serai... La première preuve concrète que vous avancez dans la bonne direction.

• Ce mois-ci, je dois... Une action mesurable. Pas une intention.

• Cette semaine, je peux faire... Le seul niveau sur lequel vous avez une prise réelle aujourd’hui.

Ce dernier niveau est le plus important. Parce que c’est le seul qui existe vraiment.

La différence avec ce qu’on connaît déjà

Dans un précédent article, je parlais de la méthode SMART (ici)

et de comment on l’applique en entreprise sans jamais penser à s’en servir pour soi. La méthode est solide. Elle a un angle mort : elle part du présent. Et le présent est souvent décourageant.

Le reverse engineering part de la fin. Et partir de la fin change quelque chose dans la posture. Vous n’êtes plus quelqu’un qui essaie d’atteindre quelque chose. Vous êtes quelqu’un qui reconstitue le chemin vers quelque chose que vous avez déjà décidé.

Quand un jalon n’est pas atteint dans les temps, ce n’est pas un échec. C’est une information. Le chemin se recalibre. La destination, elle, ne bouge pas.

Mon expérience personnelle

Il y a deux ans, j’avais en tête une idée floue : construire quelque chose à moi, en dehors du consulting. Pas une reconversion. Juste un espace pour partager ce que je voyais depuis le terrain pour redonner une grande partie de ce que j’avais reçue. L’objectif pris en entier semblait flou, presque présomptueux à formuler.

J’ai appliqué exactement cette logique et je continue de l’appliquer.

• Dans deux ans, RH de rue existe et génère ses premiers abonnés.

• Dans un an, j’ai publié mes premiers articles.

• Ce mois-ci, je choisis mon angle éditorial.

• Cette semaine, j’écris.

Le résultat ne s’est pas imposé. Il est devenu la conséquence visible d’un chemin construit étape par étape, et je suis toujours en chemin.

Dans la sphère professionnelle

Cette logique s’applique directement aux trajectoires de carrière : et c’est là qu’elle manque le plus dans l’accompagnement RH classique.

Un entretien annuel qui demande “où vous voyez-vous dans cinq ans ?” sans outiller la réponse, c’est une question qui génère de l’anxiété plus que de la projection. Le reverse engineering transforme cette question en outil de pilotage réel.

Pour un jeune cadre qui vise une fonction de DRH dans dix ans : quelles expériences doit-il avoir accumulé dans cinq ans ? Quelles compétences doit-il avoir démontrées dans deux ans ? Quel projet doit-il avoir initié cette année ?

Pour un RRH qui veut monter en compétence sur les enjeux SIRH ou se positionner sur la transformation IA en RH (et ces sujets avancent vite) la destination utile se dessine à deux ou trois ans, pas à dix. Et cette semaine, il y a déjà quelque chose à faire.

Ce que j’en retiens

Le résultat final n’est que la conséquence visible d’un chemin bien construit.

C’est peut-être la phrase la plus libératrice que j’aie intégrée. Parce qu’elle déplace l’attention. On ne court plus après un résultat. On construit un chemin. Et un chemin, ça s’aime. Ça se parcourt différemment. Ça se raconte autrement.

Les objectifs qu’on n’écrit jamais méritent d’être écrits. Ils méritent juste d’être découpés d’abord.

Prenez 20 minutes cette semaine. Choisissez un domaine : carrière, santé, projet personnel. Posez votre destination à cinq ans. Puis remontez le fil.

Vous verrez que ce qui semblait inaccessible l’était beaucoup moins que prévu.

Sur ce, on se retrouve dans deux semaines.

Je prends quelques jours de repos éditorial bien mérités. Parce que s’accorder du temps pour souffler, c’est aussi une façon de mieux revenir. Avec de nouvelles idées, de nouveaux sujets, et toujours la même conviction : le monde du travail mérite qu’on lui parle vraiment.

À très vite. 🌿

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Tu as raison, je t’ai donné des notes de révision au lieu de l’article complet. Le voilà :

La théorie qui explique pourquoi les projets dérivent

Il y a des discussions professionnelles qui vous laissent avec ce sentiment étrange : celui d’avoir parlé à quelqu’un qui utilisait les mêmes mots que vous, mais pas le même dictionnaire. Ça arrive souvent dans mon métier (le conseil). Et chaque fois, ça me ramène à quelque chose que j’avais appris en éco, bien avant de mettre les pieds dans le monde RH : la théorie du principal-agent.

En économie, la théorie de l’agence part d’un constat simple : le principal délègue une décision ou une tâche à un agent, qui est censé agir dans son intérêt. basique, simple comme dirait un chanteur …

Jensen et Meckling ont formalisé ça en 1976 : la relation d’agence, c’est un contrat par lequel une personne en engage une autre pour exécuter en son nom une tâche impliquant une délégation de décision. Le problème ? L’asymétrie d’information dote l’agent de la possibilité d’utiliser à son avantage son information privée, sans que cela soit détectable par le principal.

Votre interlocuteur en sait plus que vous. Et il ne le partage pas toujours.

Côté terrain, ça ressemble à quoi ?

Prenez un projet SIRH classique et un éditeur de logiciels. Trois équipes, trois temporalités, trois intérêts.

L’avant-vente a un objectif : signer. Convaincre, séduire, vendre la solution. Quitte à lisser quelques aspérités : des fonctionnalités floues, des délais optimistes, des promesses qui tiennent à condition que tout se passe bien.

L’équipe delivery arrive ensuite. Elle déploie. Son intérêt : tenir les délais, maîtriser les coûts, sécuriser sa phase. Ce qui se traduit parfois par des arbitrages discrets sur la qualité. Personne ne le dit. Tout le monde le fait.

Et puis il y a le CSM (Customer Sucess Manager), celui qui s’occupe du succèès client une fois le projet fini, ce qu’on appelle la phase de “run”, il hérite du bébé. Avec les problèmes que personne n’avait anticipés, ou jugé utile de mentionner.

Trois agents. Trois intérêts divergents. Un seul principal qui pensait avoir signé pour autre chose.

Ce n’est pas de la mauvaise foi. C’est structurel.

C’est là que la théorie devient vraiment utile, notamment pour les RRH et les cadres qui pilotent des projets. Parce qu’on a tendance à chercher un coupable alors que le problème est ailleurs : dans la construction même de la relation de travail.

Cette asymétrie produit deux phénomènes bien documentés.

L’antisélection d’abord : avant le contrat, on choisit un prestataire ou un collaborateur sur la base d’informations incomplètes. Il en sait plus que vous sur ses propres limites.

L’aléa moral ensuite : une fois le contrat signé, l’agent peut adapter son comportement à son avantage sans que le principal puisse le détecter. C’est le consultant qui peut parfois pousser sur la phase de cadrage parce que c’est là qu’il est le plus rentable. C’est le manager qui délègue une tâche sans dire que le dossier est piégé.

Et côté RH, concrètement ?

Vous chercher une solution SIRH pour digitaliser vos pratiques. L’avant-vente vous promet une intégration en trois mois, native avec votre ATS. Vous signez.

Six mois plus tard, l’équipe delivery vous explique que “native” avait une définition plus souple que prévu, et que les connecteurs coûtent en réalité un supplément.

Ce n’est pas un bug. C’est un feature de la relation principal-agent.

La même mécanique joue en interne : quand un DRH commande une étude à un cabinet, quand un manager confie un projet à un HRBP sans lui donner accès aux vrais enjeux politiques, quand une direction demande à la RH de déployer un outil que personne n’a encore envie d’utiliser. À chaque fois : un principal, un agent, des intérêts qui ne se recoupent pas parfaitement.

Et dans un monde où l’IA s’invite dans les roadmaps RH sans que personne n’ait vraiment clarifié qui est responsable de quoi, cette mécanique se complexifie encore. L’agent n’est plus toujours humain. Les intérêts, eux, restent très humains.

Ce qu’on peut en faire

Pas de morale simpliste ici. Ce n’est pas “méfiez-vous de tout le monde”.

Avant de lancer un projet, avant de signer, avant de confier une tâche : posez-vous la question : quel est l’intérêt réel de mon interlocuteur dans cette affaire ? Pas l’intérêt déclaré. L’intérêt structurel.

L’avant-vente est incentivé sur le signing, pas sur votre satisfaction post-déploiement. L’intégrateur est incentivé sur la clôture de sa phase, pas sur ce que vous aurez dans six mois. Le manager qui délègue est parfois en train de vous passer une patate chaude habillée en opportunité.

Ce n’est pas du cynisme. C’est de la lecture de terrain.

Pour aller plus loin

La théorie du principal-agent est au cœur de l’économie des organisations depuis la fin du 20ème siècle. Pour les curieux, si le sujet vous intéresse, les travaux de Holmström sur les contrats incitatifs sont une bonne porte d’entrée (il faut tout de même avoir une appétence pour la théorie et les sciences économiques).

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On “a” un diplôme, comme on “a” une compétence, une fois pour toutes.Sauf que c’est faux. Et ça l’a toujours été.

Le travail, c’est une formation permanente. Et si vous ne le voyez pas comme ça, vous passez à côté de la moitié de ce qu’il vous apporte vraiment.

Le travail, c’est de l’école qui continue (et qui s’évalue pareil). Réfléchissez deux secondes à la structure de votre vie professionnelle. Des évaluations annuelles. Une progression censée s’opérer dans le temps. Des compétences qu’on est censé développer d’une année sur l’autre.

Ça vous rappelle quelque chose ? C’est normal. C’est exactement la même mécanique que l’école.

La différence, c’est qu’à l’école, l’évaluation portait sur des connaissances. Au travail, elle porte sur des compétences mises en pratique, dans le réel, avec des enjeux concrets. Mais le principe reste le même : on observe, on mesure, on identifie ce qui progresse, et on attend que ça continue de progresser.

Dans certaines entreprises, souvent les grandes structures et les groupes internationaux, cette logique de progression est même formalisée à l’extrême, avec des référentiels emplois-compétences associés à des grades, et un système qu’on appelle la pesée des postes.

La pesée des postes (ou job grading), c’est une méthode d’évaluation qui permet de déterminer la valeur relative de chaque poste dans une organisation, en fonction de critères précis : le niveau de responsabilité, la complexité des tâches, l’autonomie requise, l’impact sur le résultat. La méthode la plus connue, créée par Edward Hay dans les années 1940, sert aujourd’hui encore de socle à de nombreuses grilles de classification et de rémunération dans les grands groupes.

Concrètement, ça veut dire que dans ces entreprises-là, votre progression de compétences n’est pas qu’un ressenti flou. Elle est cartographiée. Chaque palier de compétence correspond à un grade, et chaque grade correspond à une reconnaissance, en responsabilités et parfois en rémunération.

C’est une preuve assez nette que le travail n’a jamais été pensé comme un simple lieu d’exécution. Il a toujours été pensé, structurellement, comme un lieu de progression.

(Sources : Story RH, “Mais c’est quoi la méthode Hay ?”, 2023 ; People Base CBM, “La pesée et la classification des emplois : un pilier de la gestion RH”)

Aujourd’hui, l’école ne s’arrête plus jamais

Ce qui change, en 2026, c’est l’intensité du rythme.

On le sait tous : l’arrivée de l’intelligence artificielle dans le quotidien professionnel bouleverse les compétences à une vitesse qu’on n’avait jamais connue. Les chiffres du secteur de la formation professionnelle pour 2026 le confirment noir sur blanc : 69 % des actifs se considèrent désormais comme acteurs de leur propre montée en compétences, et 38 % ont déjà suivi une formation liée à l’IA. La formation continue est aujourd’hui identifiée par 65 % des actifs comme la modalité la plus efficace pour développer leurs compétences.

Comme le résume Frédéric Hébert, Chief Learning Officer chez Rise Up : la valeur de la formation ne se mesure plus en volume, mais en vitesse d’acquisition des compétences.

Ce que ça veut dire concrètement : on ne se forme plus une fois pour ensuite “exécuter” pendant 30 ans. On se forme en continu, souvent directement dans l’exercice du métier, par essais, par erreurs, par adaptation aux nouveaux outils qu’on découvre presque chaque mois.

Et c’est là que le travail redevient central comme espace d’apprentissage : ce n’est plus l’école qui vous équipe une fois pour toutes. C’est votre activité professionnelle quotidienne qui devient, de fait, votre principal terrain de formation.

(Source : Rise Up, “Marché de la formation professionnelle : chiffres, tendances et perspectives 2026”)

Même un travail qu’on n’aime pas vous forme

Voilà un point qui mérite d’être dit clairement, parce qu’on a tendance à l’oublier : un travail, même pénible, même qui ne vous plaît pas, vous forme quand même.

Pensez aux étudiants qui enchaînent des jobs d’été pas franchement glamour. Caissier, serveur, manutentionnaire. Sur le moment, ça peut sembler n’être qu’une corvée alimentaire. Mais ce qu’on en retire dépasse largement la ligne sur le CV.

La patience face à un client difficile. La résilience après une journée de 10 heures debout. La capacité à encaisser une remarque, à rester professionnel malgré la fatigue. Ce sont des compétences. Des vraies. Elles ne figurent peut-être pas sur un référentiel emplois-compétences d’un grand groupe, mais elles sont directement transférables à n’importe quel poste, et même à la vie personnelle (les parents qui lisent cette newsletter savent de quoi je parle).

C’est tout l’enjeu : apprendre à regarder un travail pour ce qu’il vous apporte réellement, pas seulement pour ce qu’il représente sur le papier.

Apprendre, ça avance par paliers, pas en ligne droite

Il y a un dernier point que je veux partager, parce qu’il change beaucoup la façon dont on vit sa propre progression : l’apprentissage ne se fait jamais de façon linéaire.

Au début d’un nouveau poste, d’une nouvelle compétence, d’un nouvel outil, tout semble lent, compliqué, presque décourageant. On a l’impression de ne jamais y arriver. Et puis, à un moment, quelque chose bascule. Ce qui prenait une heure prend dix minutes. Ce qui semblait abstrait devient intuitif. La progression s’accélère, presque comme une courbe exponentielle.

Ce phénomène n’a rien d’anecdotique : on le retrouve directement dans les usages actuels de l’IA en formation. Les outils d’apprentissage adaptatif, par exemple, s’appuient précisément sur cette logique de paliers : ils ciblent les manques de compétences spécifiques d’une personne et accélèrent sa progression sur ces points précis, plutôt que de la noyer dans un programme générique. En 2026, certaines analyses du secteur évoquent même une réduction significative du temps d’apprentissage grâce à ces outils, notamment pour les nouvelles recrues.

Si vous avez l’impression de stagner dans l’apprentissage d’une compétence en ce moment, c’est peut-être simplement que vous êtes dans la partie basse de la courbe. Celle qui précède l’accélération.

(Sources : Independant.io, “Formation Professionnelle : 22 Chiffres & 6 Tendances 2026” ; SavoirIA, “Formation IA en entreprise : pourquoi 2026 va battre les records”)

Ce que ça change, concrètement

Si vous êtes RH, ce sujet vous concerne à double titre.

D’abord parce que vous êtes vous-même un agent économique en formation continue. J’évolue moi-même dans le conseil, un métier où cette logique est particulièrement concrète : on est sans cesse confronté à de nouveaux contextes, de nouveaux clients, de nouveaux outils, et la montée en compétences ne s’arrête jamais. Votre propre courbe d’apprentissage suit exactement cette logique de paliers.

Ensuite parce que c’est une grille de lecture précieuse à transmettre. Aider un collaborateur à voir son poste, même un poste difficile, même un poste de transition, comme un espace de développement de compétences, c’est une des choses les plus utiles qu’on puisse faire en tant que professionnel RH. Ce n’est pas du discours motivationnel creux. C’est une lecture juste de ce qu’est réellement le travail.

Ce que je retiens

Le diplôme ouvre une porte. Le travail, lui, ne s’arrête jamais de vous former, qu’il vous plaise ou non, qu’il soit structuré dans un référentiel de grande entreprise ou totalement informel dans un job d’été.

La vraie question n’est peut-être pas “est-ce que ce travail me plaît”, mais “qu’est-ce que ce travail est en train de m’apprendre, même sans que je m’en rende compte”.

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Pas parce que c’est à la mode. Parce que c’est une matière qui me passionne depuis longtemps, et je dirais même que c’est elle qui m’a amenée jusqu’aux RH. J’en ai fait ma spécialité de L3 avec la sociologie.

Comprendre l’économie, c’est comprendre le monde. Celui d’hier, pour saisir comment on en est arrivés là. Celui d’aujourd’hui, pour ne pas se laisser déborder par les événements. Et celui de demain, pour ne pas être pris par surprise à chaque grande transformation.

J’ai étudié l’économie, et cette matière m’a appris une chose fondamentale : le marché du travail n’existe pas en dehors des grandes dynamiques économiques. Il en est le produit direct. Les vagues de recrutement, les plans sociaux, les métiers qui disparaissent, les compétences qu’on nous demande d’acquérir du jour au lendemain, tout ça a une logique. Une mécanique. Et cette mécanique, on peut la comprendre.

Alors cette semaine, je vous emmène avec moi.

D’abord, une idée simple : notre monde avance par cycles

Avant de vous parler de Schumpeter, posons une base.

L’économie ne progresse pas en ligne droite. Elle avance par cycles : ce sont des périodes de croissance suivies de périodes de ralentissement ou de crise, qui elles-mêmes préparent la période suivante. C’est une réalité que les économistes observent depuis le 19e siècle.

Ces cycles existent à différentes échelles de temps. Il y en a des courts (quelques années), liés aux variations de stocks et aux comportements d’achat. Il y en a des moyens (une dizaine d’années), liés aux cycles d’investissement des entreprises. Et puis il y en a des longs (de 40 à 60 ans) identifiés par l’économiste russe Nikolaï Kondratiev au début du 20e siècle, qui correspondent aux grandes révolutions technologiques d’une époque.

Ce qui compte, c’est de comprendre ça : chaque cycle a une phase haute et une phase basse. Et chaque phase basse prépare la suivante.

Ce n’est pas du fatalisme. C’est de la mécanique.

La destruction créatrice : quand la crise est le moteur de la croissance

C’est là qu’entre en scène Joseph Schumpeter.

Schumpeter est un économiste autrichien, né en 1883, naturalisé américain. En 1942, il publie Capitalisme, Socialisme et Démocratie, dans lequel il décrit un processus qu’il appelle la destruction créatrice.

L’idée est à la fois simple et dérangeante : ce qui fait avancer le capitalisme, ce n’est pas une accumulation tranquille. Ce sont des ruptures. Une innovation majeure apparaît : une technologie, un nouveau mode de production, un nouveau produit. Elle s’impose. Et en s’imposant, elle rend obsolète tout ce qui existait avant : des entreprises, des secteurs entiers, des façons de travailler, et aussi des compétences.

Mais (et c’est là le cœur du concept) c’est précisément cette destruction qui libère l’espace pour créer du nouveau.

Schumpeter écrit : “Ce processus de mutation industrielle révolutionne incessamment de l’intérieur la structure économique, en écartant régulièrement les structures vieillies au profit d’éléments neufs.” (Capitalisme, Socialisme et Démocratie, 1942)

Autrement dit : la destruction n’est pas un accident. Elle est le moteur.

Trois exemples pour que ce ne soit pas que de la théorie

Les Trente Glorieuses, nées dans les décombres

La Seconde Guerre mondiale laisse la France dévastée. Des infrastructures détruites, une économie à reconstruire de zéro. Et pourtant,, et c’est justement pour ça, ce qui suit est l’une des périodes de croissance les plus spectaculaires de l’histoire française.

De 1950 à 1973, la croissance annuelle dépasse 5 % en moyenne. Le taux de chômage tombe en dessous de 2 %. On parle de plein emploi. La Sécurité sociale, créée en 1945 dans ce contexte de reconstruction totale, devient le socle de la protection des travailleurs français.

Ce n’est pas une coïncidence. La table rase imposée par la guerre a rendu possible une reconstruction avec de nouvelles règles, de nouvelles institutions, de nouveaux rapports entre employeurs et salariés. La destruction a préparé la création.

(Source : Jean Fourastié, Les Trente Glorieuses ou la révolution invisible, 1979)

Internet, la bulle, et ce qui est venu après

À la fin des années 1990, Internet crée une vague d’enthousiasme et d’investissement sans précédent. De nouveaux métiers apparaissent. Les valorisations s’envolent.

Puis, entre 2000 et 2002, la bulle éclate. Des milliers d’entreprises disparaissent. Des emplois s’évaporent.

Et ensuite ? Google et Amazon deviennent ce qu’ils sont. Les usages numériques s’installent durablement dans toutes les organisations y compris les pratiques RH : SIRH, recrutement en ligne, formation digitale. Ce que la bulle a détruit, le cycle suivant l’a reconstruit différemment, avec plus de solidité.

2008 et la crise des subprimes

La crise financière de 2008 est née d’une spéculation excessive sur des actifs immobiliers titrisés, ce qu’on appelle les subprimes. L’effondrement a été brutal, mondial. Puis, progressivement, une reprise. Avec de nouvelles régulations financières, de nouveaux modèles économiques, et une recomposition des marchés du travail.

Ces trois exemples ne sont pas là pour effacer la souffrance réelle que ces périodes ont provoquée. Ils sont là pour montrer que la mécanique existe, qu’elle se répète, et qu’elle a une logique qu’on peut apprendre à lire.

Et nous, dans tout ça ?

Voilà pourquoi ce sujet m’a toujours semblé directement utile pour les RH.

Schumpeter l’avait lui-même pointé : la destruction créatrice porte du chômage, parce que les compétences aussi deviennent obsolètes. Quand un nouveau cycle démarre, il crée de nouveaux emplois mais pas forcément pour les mêmes personnes, et pas avec les mêmes compétences.

Ce n’est pas une vue de l’esprit. Une étude de l’OCDE de 2005 estimait qu’un tiers des gains de productivité du travail dans les pays développés était directement attribuable à ce mécanisme, autrement dit, au fait que des activités disparaissent et que d’autres les remplacent.

Aujourd’hui, on parle d’intelligence artificielle. Selon le Forum Économique Mondial, d’ici 2030, 39 % des compétences actuelles seront transformées ou deviendront obsolètes, et 59 % de la main-d’œuvre mondiale devra se former pour s’adapter.

On est en plein dans une de ces phases de bascule. Réorganisations, métiers sous pression, nouvelles attentes de compétences qui arrivent plus vite qu’on ne peut former, tout ça ressemble beaucoup à ce que Schumpeter décrivait.

La différence avec ceux qui subissent et ceux qui anticipent, c’est souvent simplement de comprendre dans quelle phase du cycle on se trouve.

Pour nous, praticiens RH, ça change quelque chose : accompagner la reconversion, anticiper l’obsolescence des compétences, construire des plans de formation qui répondent à une transformation structurelle, ce n’est pas une option. C’est le cœur du métier dans les périodes comme celle-ci.

(Sources : Wikipédia FR, “Destruction créatrice”, données OCDE 2005 ; Forum Économique Mondial, The Future of Jobs Report 2023)

Ce que je retiens, et ce que je vous laisse

L’économie, ce n’est pas une matière abstraite réservée aux gens qui portent des costumes dans des salles de marché.

C’est une grille de lecture. Une façon de comprendre pourquoi le monde change, à quel rythme, et dans quelle direction. Et quand on travaille dans les RH, c’est-à-dire au plus près des gens, de leurs emplois, de leurs parcours, avoir cette grille de lecture, ça aide vraiment.

Les cycles ont un début et une fin. La phase difficile prépare la suivante. Ce qui disparaît laisse la place à ce qui vient.

Ce n’est pas une raison de ne rien faire. C’est une raison de comprendre où on en est pour mieux décider comment agir.

Pour aller plus loin

• Joseph Schumpeter, Capitalisme, Socialisme et Démocratie, 1942 (traduit en français en 1951)

• Jean Fourastié, Les Trente Glorieuses ou la révolution invisible, 1979

• Philippe Boistel, “Destruction créatrice : pour en finir avec les contresens”, The Conversation, 2019

• Wikipédia FR, article “Destruction créatrice” — données OCDE 2005

• Forum Économique Mondial, The Future of Jobs Report 2023

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Quelques chiffres que j’ai trouvé sur le net :

−80% du temps de saisie RH grâce à l’IA (Sigma-RH)

92 millions emplois disparaissaient d’ici 2030…

mais 178 millions de nouveaux emplois vont être crées (WEF 2025)

L’IA prend des parts de marché, c’est réel

Soyons honnêtes : l’IA transforme déjà nos pratiques. Selon un rapport LinkedIn, un recruteur passait en moyenne 13h par semaine à trier des CV manuellement. Avec les outils actuels comme Textio ou Ideal, ce temps tombe à moins de 2h, grâce à des algorithmes capables de scanner 10 000 profils en quelques minutes. (Inasoft, 2025)

Et les entreprises l’ont compris : selon une enquête SHRM, 32% des PME de moins de 200 salariés avaient déjà investi dans des solutions IA RH en 2024, soit +20% en un an. (Inasoft / SHRM, 2024) Certaines réduisent leurs recrutements juniors, préférant déléguer à l’IA ce que ces profils auraient auparavant traité.

Les tâches administratives : saisie de données, pré-remplissage de fiches candidat, gestion des congés sont particulièrement concernées. L’IA permet de réduire ce temps de saisie de 80%, libérant les RH des tâches à faible valeur ajoutée. (Sigma-RH, 2025)

“84% des cadres considèrent encore les RH avant tout comme un service administratif.” selo n le Baromètre 2024 Apec × ANDRH, c’est bien triste mais c’est exactement cette partie que l’IA devrait absorber.

Mais l’humain reste irrationnel. Et c’est une bonne nouvelle.

L’IA excelle dans le prédictif, le probabiliste, le répétitif. Ce qu’elle ne peut pas faire ? Gérer un collaborateur en crise, sentir la tension dans une équipe avant qu’elle n’explose, ou convaincre un manager récalcitrant d’adopter un nouveau process. L’humain est fondamentalement complexe : et c’est ce qui rend le cœur du métier RH irremplaçable.

D’ailleurs, une étude du MIT Sloan (2024) a montré que le taux de rétention des employés recrutés via IA chutait de 15% par rapport à la moyenne. Preuve que confier entièrement le recrutement à un algorithme a ses limites. (MIT Sloan / Inasoft, 2024)

La question éthique qu’on esquive trop souvent

Même si l’IA pouvait techniquement tout automatise, ce qui n’est pas encore le cas, est-ce tout simplement souhaitable ? Selon le WEF Future of Jobs Report 2025, d’ici 2030, 92 millions d’emplois vont disparaître… mais 178 millions verront le jour. (WEF 2025 via FidRH) Le solde est positif sur le papier : mais cette transition ne se fera pas sans douleur ni accompagnement. Ce débat dépasse largement la sphère RH, pour moi il va jusqu’à l’ensemble des métiers de bureau de notre société. C’est un débat politique autant que technologique.

Par ailleurs, déployer une IA, ce n’est pas juste appuyer sur un bouton. Il faut la paramétrer, l’auditer, assurer sa maintenance, gérer ses biais. Devinez qui va faire ça ? Des humains, idéalement des RH qui comprennent à la fois la technologie et les enjeux humains.

La conduite du changement, c’est long

Toute personne en gestion de projet le sait (il s’agit de mon quotidien) : transformer une organisation prend des années. Et les salariés le ressentent : selon une enquête récente, 43% des actifs estiment que leur métier évolue très vite, et 47% attendent d’être formés à l’IA par leur entreprise. (MyRHLine, 2025) Les RH sont en première ligne pour accompagner cette transition et jouent un rôle essentiel.

Demain : des RH augmentées, pas remplacées

Ma conviction profonde : demain, on n’aura pas moins de RH. On aura des RH hybrides et augmentées. Ce mouvement existe déjà et je suis moi-même une RH hybride, en effet, mon métier c’est le SIRH, c’est-à-dire allier le fonctionnel au technique, transmettre le besoin des RH à l’éditeur de logiciel. Il y a aussi les data RH, reporting, people analytics... Et bientôt, il y aura de plus en plus de profils en IA RH : des professionnels qui savent piloter, challenger et améliorer ces outils. J’aimerai personnellement moi-même monter en compétence dans cette dernière sphère qui est l’avenir du métier.

D’ailleurs, 66% des DRH estiment aujourd’hui que la digitalisation du développement RH est très importante. (MyRHLine, 2025) Ce n’est pas une menace. C’est une invitation à monter en compétences. Le métier ne disparaît pas, il se complexifie, et c’est ce qui le rend encore plus précieux.

Savez-vous qu’“Un objectif sans plan n’est qu’un vœu.”

C’est Antoine de Saint-Exupéry qui l’a dit

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Chaque année, les entreprises organisent leurs entretiens annuels. On y parle objectifs, on y déplie la méthode SMART : pas la voiture 🚘 , SMART comme Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini, et chacun repart avec un plan d’action à 12 mois.

Pourtant, combien d’entre nous appliquent cette même rigueur à leur vie personnelle ? Peu. Très peu et je m’y inclue même si j’essaie de faire des efforts.

C’est ce paradoxe qui m’a frappé : nous formons nos équipes à structurer leurs ambitions professionnelles avec précision, mais nous laissons nos ambitions personnelles flotter dans un brouillard de bonnes intentions.

Comment ça marche en entreprise (et pourquoi ça fonctionne)

La logique est simple et puissante. L’entreprise se fixe une vision à 3–5 ans. Cette vision se découpe en objectifs stratégiques pour la direction, qui se déclinent en objectifs opérationnels pour les managers, qui eux-mêmes se traduisent en actions concrètes pour chaque collaborateur.

Ce principe de cascade d’objectifs rend l’immense accessible. Une cible qui semble hors de portée devient réaliste dès lors qu’on la découpe en étapes mesurables.

💡 Le principe clé : ce n’est pas l’objectif final qui vous fait avancer mais c’est la clarté de la prochaine étape. Plus le sous-objectif est précis, plus l’exécution devient naturelle.

Appliquer la méthode à sa vie personnelle

Les résolutions de janvier en sont l’exemple le plus connu et le plus symptomatique de ce qui ne fonctionne pas. “Je veux être en meilleure forme” n’est pas un objectif SMART. “Je cours 20 minutes trois fois par semaine pendant 8 semaines” en est un.

Les grands sportifs le savent depuis longtemps. La préparation mentale d’un athlète de haut niveau repose sur une pyramide d’objectifs : une compétition cible, des objectifs intermédiaires de performance, et des micro-objectifs quotidiens d’entraînement.

Ce que le monde du travail nous enseigne, c’est que la sérénité au quotidien naît de la clarté sur le chemin, pas uniquement sur la destination.

Mon expérience personnelle

Il y a moins de 8 mois, j’avais en tête une compétition sportive que je pensais franchement hors de ma portée (je parle du Hyrox pour les connaisseurs). Pas par manque de volonté : mais parce que l’objectif pris en entier, comme ça, semblait trop grand, trop loin surtout vu mon niveau initial en cardio qui était très faible et le fait que j’avais donné la vie 1 an et demi auparavant.

J’ai appliqué exactement ce que j’explique ici : j’ai découpé. Étape après étape. Une semaine, puis la suivante. Pas de vision héroïque, juste la prochaine marche à franchir.

Et j’ai fini la compétition suivi d’une ballade de plusieurs kilomètres dans l’un des parcs de Lyon !

Ce réflexe, celui de décomposer ce qui fait peur en morceaux gérables, je le retrouve partout maintenant. Dans le boulot, dans les projets perso, dans les décisions difficiles. C’est peut-être une des compétence la plus transférable qui soit.

Ce que j’en retiens pour vous

Prenez 20 minutes cette semaine. Choisissez un domaine : santé, apprentissage, relation, projet personnel. Appliquez le filtre SMART. Découpez en trois sous-objectifs sur 90 jours. Notez-les.

Vous venez de faire ce que les meilleures organisations font chaque trimestre. Et vous le faites pour vous.

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Je rentre d’un voyage en Afrique subsaharienne.

Dix jours à renouer avec une culture, des visages, une façon d’être au monde que je porte en moi depuis toujours : mais que je n’avais jamais vraiment observée avec mes lunettes de professionnelle RH.

Ce que j’ai vu là-bas m’a bousculée. Pas parce que c’était “différent”. Pas parce que c’était “mieux”. Mais parce que ça m’a forcée à voir nos pratiques françaises pour ce qu’elles sont vraiment : un modèle parmi d’autres. Pas une vérité universelle.

Ce que nous prenons pour acquis et qui n’est qu’une convention

En France, notre rapport au travail repose sur quelques piliers qu’on ne questionne presque jamais :

• La planification : on anticipe, on organise, on prévoit

• La contractualisation : CDI, convention collective, droit du travail

• Le long terme : construction de carrière, retraite, projection à 5 ans

• La verticalité : des hiérarchies claires, des rôles définis, des process

C’est rassurant. C’est structurant. Et c’est, pour beaucoup d’entre nous en RH, la colonne vertébrale du métier.

Mais c’est un modèle. Construit dans un contexte. Hérité d’une histoire. Et parfois, franchement, une façon de se rassurer plus que d’être efficace.

Ce que j’ai observé là-bas, sans le romantiser

Je ne vais pas vous faire le coup de “l’Afrique nous apprend la sagesse”. Ce n’est ni vrai ni utile.

Ce que je dis, c’est que sortir de son contexte habituel oblige à voir autrement. Et ça, ça n’a pas de prix.

1. Le pouvoir de l’informel

En RDC, une grande partie de l’économie fonctionne sans contrat écrit, sans fiche de paie, sans organigramme. Ce n’est pas du désordre, c’est plutôt de la confiance opérationnelle.

Les gens travaillent parce qu’ils se font confiance, parce que la parole engage, parce que la réputation vaut plus qu’un KBIS.

Ce que ça questionne chez nous : combien de nos process existent uniquement parce qu’on n’a jamais résolu un problème de confiance ? La prochaine fois que vous rédigez une procédure de 12 pages pour encadrer quelque chose de simple, posez-vous vraiment la question.

2. Le court terme comme intelligence, pas comme défaut

Ici, on valorise la vision long terme comme si c’était une vertu morale. Quiconque pense “court terme” est suspect.

Là-bas, l’urgence du quotidien structure les priorités et ça crée une agilité naturelle que beaucoup de nos organisations passent des années à essayer de recréer avec des méthodes agiles à 3000€ la journée.

Pas de paralysie par l’analyse. Pas de réunion pour préparer la réunion. On s’adapte, on pivote, on résout maintenant.

Ce que ça questionne chez nous : la décision dans l’incertitude, l’arbitrage rapide, la capacité à faire avec ce qu’on a, ce sont des compétences. Des vraies. Qu’on ne forme pas, qu’on ne valorise pas, qu’on réprimande même parfois.

3. Une solidarité qui n’attend pas la validation du N+2

La solidarité n’est pas un programme RSE là-bas. C’est un réflexe collectif qui se déclenche naturellement, sans formulaire, sans comité de pilotage.

Quelqu’un est dans le besoin ? Le collectif s’organise. Immédiatement. Concrètement. Une voiture enlisée ? c’est tout un village qui se met aux fourneau pour nous aider et nous sortir de ce pétrin.

Ce que ça questionne chez nous : nos politiques QVT sont souvent top-down, administratives, déclaratives. Belles dans le bilan social, invisibles dans le quotidien. Et si la vraie question c’était : comment créer les conditions pour qu’une solidarité organique émerge sans la piloter à mort ?

La vraie richesse des équipes multiculturelles

On dit que la diversité est une richesse. D’accord. Mais c’est une richesse qui demande un effort de décodage actif, pas un sticker sur la charte de valeurs.

Ce collaborateur qui “ne planifie pas assez” a peut-être un rapport au temps différent et une capacité à improviser des solutions que votre grille d’évaluation ne mesure pas.

Ce manager qui “ne respecte pas les process” vient peut-être d’une culture où la relation prime sur la procédure. Et il a peut-être raison sur certains sujets.

Le rôle des RH, c’est de créer les conditions pour que ces différences deviennent des forces, pas des frictions à corriger.

Concrètement :

• Intégrer la compétence interculturelle dans vos référentiels managériaux : pas comme option, comme attendu

• Former vos équipes au décentrement culturel : comprendre que son propre regard est culturellement situé, c’est le début de tout

• Créer des espaces où les pratiques informelles peuvent exister sans être immédiatement encadrées ou tuées dans l’œuf

Ce que je retiens

Voyager et s’imprégner de la culture, genre pas en touriste qui veut répliquer sa façon d’être occidentale, c’est le plus puissant des outils de développement professionnel qu’on ne met jamais dans un plan de formation.

Ça force à voir nos certitudes pour ce qu’elles sont : des conventions culturelles, pas des lois naturelles.

Le rapport au temps, à l’autorité, à la solidarité, à l’engagement : tout cela varie. Et comprendre cette variation, c’est devenir un meilleur professionnel RH. Pas en copiant d’autres modèles. En arrêtant de croire que le nôtre est le seul qui vaille.

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Vendre ses compétences, son histoire, un produit, une idée. On l’appelle “soft skill”, on la réserve aux commerciaux, on la croit réservée aux extravertis à costume. Et pourtant, vous la pratiquez déjà. Tous les jours.

Confession : pendant longtemps, quand quelqu’un mentionnait la vente, j’avais un réflexe conditionné bien ancré. Ah oui, les commerciaux, les requins, les techniques de closing à la limite de la manipulation. Pas mon truc. Pas mon monde.

Sauf que la vie a cette façon bien à elle de vous replacer face à vos angles morts.

Ma fille a 2 ans. C’est déjà une négociatrice.

Elle ne parle pas encore vraiment. Elle n’argumente pas. Mais quand elle ne veut pas aller se coucher à 21h, croyez-moi, elle a un arsenal. Les pleurs qui montent d’un coup. Le corps qui s’effondre au sol comme si la gravité avait doublé. Le “encore” répété en boucle jusqu’à usure de résistance. Le regard qui cherche le vôtre pour tester où est la limite.

C’est instinctif. C’est brut. Et c’est de la négociation pure. Sans un mot, elle lit la situation, elle ajuste sa stratégie, elle cherche le levier qui va faire céder l’autre.

On naît avec ça. On le désapprend ensuite. Et puis certains le réapprennent consciemment et en font une vraie force.

“Vendre, c’est comprendre quelqu’un avant de lui proposer quoi que ce soit.”Ce que j’aurais aimé qu’on m’explique bien plus tôt

Ce qui a tout changé pour moi

Mon poste de consultante Senior a évolué. Les dimensions commerciales ont pris de plus en plus de place : développer des relations clients, pitcher des missions, convaincre des décideurs sans pouvoir hiérarchique. Et en parallèle, j’ai lancé cette newsletter. Capter votre attention. La retenir. Construire quelque chose avec vous sur la durée.

Deux contextes radicalement différents. Une compétence commune : vendre.

J’appelle ça le learn in public. J’apprends, j’applique, je partage en temps réel. Vous progressez avec moi. C’est aussi ça, vendre une expérience : faire entrer les gens dans votre trajectoire et les rendre acteurs du voyage.

Alors, c’est quoi vraiment vendre ?

Vendre, oui, c’est convaincre. Parfois persuader. Mais c’est avant tout, et c’est là où beaucoup ratent, apprendre à connaître son interlocuteur.

Ses besoins. Ses envies. Ses irritants. Ce pourquoi il est là, en face de vous, ce jour-là, sur cette page. C’est affiner une certaine psychologie de la relation, et y répondre de manière ciblée, pertinente, adaptée. Pas un discours générique. Une réponse qui fait mouche.

Le bon vendeur ne parle pas de lui. Il parle de vous. Il anticipe vos questions avant que vous les formuliez. Il sait ce que vous cherchez mieux que vous ne savez encore l’exprimer.

Ce n’est pas de la manipulation. C’est de l’écoute active portée au plus haut niveau.

4 façons de devenir meilleur vendeur, sans y penser

Pas besoin d’être commercial. Ces réflexes se cultivent dans la vie de tous les jours.

• 01 :Écoutez pour comprendre, pas pour répondre

  Dans votre prochaine conversation avec un client, un manager, votre partenaire, faites l’exercice : taisez-vous 20 secondes de plus que d’habitude. Posez une question de plus avant de répondre. L’information que vous obtenez vaut plus que l’argument que vous aviez préparé.

• 02 :Formulez votre valeur en bénéfice, pas en feature

  “Je suis experte RH” ne vend rien. “J’aide les équipes à garder leurs talents avant qu’ils partent en silence”, ça résonne. Exercez-vous à reformuler ce que vous faites en termes d’impact concret pour l’autre. C’est un muscle. Il se développe.

• 03 :Donnez avant de demander

  La vente se prépare en amont. Donnez de la valeur, montrez votre expertise, créez de la confiance avant de pitcher quoi que ce soit. Une relation installée vaut dix fois un argumentaire parfait lancé à froid sur quelqu’un qui ne vous connaît pas.

• 04 : Pratiquez le learn in public

  Partagez ce que vous apprenez, même quand c’est en cours, même quand c’est imparfait. Vos erreurs, vos doutes, vos prises de conscience en direct. C’est la vente la plus authentique qui soit. Les gens s’attachent à une trajectoire honnête, pas à une perfection figée. Et si vous avez bien compris la newsletter, c’est ce que je fait également ;)

Pour les plus curieux, voici le podcast qui m’a notamment inspiré cet article :

#1 Secret to Master Negotiating

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Il y a une question que personne ne pose franchement dans les open spaces, dans les réunions RH, dans les entretiens annuels. Une question inconfortable parce qu’elle touche à quelque chose que beaucoup pensent encore avoir : la sécurité.

Et si le poste que vous occupez, le salaire que vous touchez, le niveau de vie que vous vous êtes construit n’étaient pas une position stable, mais un terrain en train de se dérober sous vos pieds ?

Ce phénomène a un nom. Les économistes l’appellent la Barbell Economy. Et si vous ne la connaissez pas encore, vous allez commencer à la voir partout.

C’est un terme que j’ai personnellement découvert il y a quelques semaines, en regardant une vidéo américaine sur youtube. Un terme qui m’a tellement interpellé que c’est l’objet de ma newsletter du jour.

Une barre de musculation. Deux poids. Plus rien au milieu.

Imaginez une barre de musculation. Deux poids lourds aux extrémités. Une barre vide au centre. C’est exactement la structure que prend notre économie depuis une décennie et qui s’accélère depuis 2020 (askip).

D’un côté : le ultra-cheap. Le low cost assumé, l’abonnement à 9,99€, le discount qui ne s’en cache pas, le vol sans bagages, le resto rapide sans serveur.

De l’autre : le premium, l’expérience, le sur-mesure, le luxe discret ou ostentatoire.

Et au milieu ? Ce qui existait avant. Le milieu de gamme. Le raisonnable. Le bon rapport qualité-prix. Il disparaît. Pas brutalement. Silencieusement. Secteur après secteur.

Besoin d’un exemple concret ? Regardez les salles de sport.

Les salles de sport : un miroir parfait de la société qui se polarise

Le marché français du fitness pèse 2,5 milliards d’euros en 2025, avec 7 millions d’abonnés répartis dans près de 6 000 établissements. En surface, c’est un secteur en bonne santé. En réalité, c’est un secteur qui se fracture.

Selon les données Xerfi 2025, le segment low-cost progresse de +11% en volume d’inscrits sur 2024-2025, tandis que le segment premium progresse de +8% en valeur. Entre les deux, le mid-range perd 2 points de part de marché, comprimé par la pression tarifaire du low-cost d’un côté et le différentiel de valeur du premium de l’autre. Magicfit

Autrement dit : les salles à moins de 20€/mois explosent. Les clubs haut de gamme à plus de 80€ prospèrent. Et celles du milieu : les Keep Cool, les salles de quartier à 40-50€ souffrent, ferment ou se repositionnent.

La croissance frénétique du parc de clubs low-cost a entraîné une baisse assez franche du nombre d’adhérents par salle et donc du chiffre d’affaires moyen. Et pour les salles intermédiaires, impossible de rivaliser sur le prix avec les premiers, impossible de rivaliser sur l’expérience avec les seconds.

Le milieu raisonnable est la position la moins tenable. Ce n’est pas un hasard. C’est une loi du marché qui s’applique désormais à tout et de plus en plus, au marché du travail.

En France, les chiffres que personne ne veut lire à voix haute

La barbell economy n’est pas un phénomène américain qu’on regarde de loin. Elle est là, dans nos données, dans nos quartiers, dans nos fiches de paie.

En France, les 10% les plus fortunés possèdent désormais 47% du patrimoine total, contre 41% en 2010. Le nombre d’années de revenus nécessaires pour acheter un logement a bondi de plus de 50% entre 1999 et 2023. (Presse Agence)

Et les seuils sont brutaux dans leur clarté. En 2025, la classe moyenne s’étend de 1 683€ à 3 119€ nets mensuels, tandis que 5,4 millions de personnes vivent sous le seuil de pauvreté à 50% du revenu médian. (BDOR)

Ce qui se passe : la classe moyenne n’est pas détruite. Elle est érodée, fragilisée, mise sous tension permanente. L’inflation agit comme un impôt invisible qui frappe de plein fouet la classe moyenne, qui bénéficie de moins de mesures de protection que les bas salaires. (Mon Immeuble) Depuis 2019, le SMIC a été revalorisé de 20%. Le salaire médian ? 7,9%. L’écart se creuse non pas vers le bas mais dans le ventre mou. Là où vous êtes peut-être.

Le marché du travail : la même barbell, mais avec vos carrières dedans

Ce qui se passe dans les rayons de supermarché et les salles de sport se joue aussi dans le marché de l’emploi. Et là, les chiffres sont sans appel.

Les emplois stables à revenus intermédiaires représentaient 59% de l’emploi en 1983 contre 45% en 2012, et les postes hautement qualifiés comme les rôles peu qualifiés ont rempli le vide. (Zero Hedge) La tendance ne s’est pas inversée. Elle s’est accélérée.

En France, les intentions de recrutement sont plus faibles ces dernières années. Les secteurs les plus touchés sont ceux où les emplois intermédiaires dominent. (Pm-blog)

Ce que ça veut dire concrètement : les postes qui disparaissent ne sont pas ceux du bas ni du haut. Ce sont les postes du milieu. Le gestionnaire de dossiers. L’assistant de direction. Le chargé de mission polyvalent. Le cadre intermédiaire dont la valeur ajoutée est difficilement identifiable. Ces profils-là sont les premiers dans le viseur qu’il s’agisse d’automatisation, de réorganisation ou de réduction d’effectifs. Des postes souvent occupés par des jeunes diplômés bac +5 en début de carrière… (la boucle est bouclée si vous avez lu un de mes précédents articles…).

L’IA : l’accélérateur qu’on ne voit pas venir

Si la barbell economy était déjà en marche, l’intelligence artificielle est le moteur qui vient de passer en cinquième vitesse.

L’IA augmente la productivité de ceux qui savent la maîtriser, tout en rendant ordinaires les tâches qui soutenaient autrefois des carrières intermédiaires. Résumer, synthétiser, rédiger, classer, analyser des données simples, répondre aux mails courants : tout ce qui constituait le cœur de certains postes “de bureau” est en train d’être absorbé.

Et les deux extrémités de la barre, elles, sont protégées. Le plombier qui intervient d’urgence un dimanche soir. L’avocat qui plaide une affaire complexe. Le directeur artistique qui impose sa vision. L’aide-soignante dont la présence physique est irremplaçable. Ces métiers ne craignent pas l’IA ou du moins, pas de la même manière.

Ceux qui sont dans le ventre mou, en revanche : les profils interchangeables, les postes sans spécialisation forte, les “je fais un peu de tout”, sont exactement au centre de la barre. Là où il ne reste plus rien.

Le piège le plus dangereux : croire qu’on en est à l’abri

C’est ici que l’article doit vous faire un peu mal. Pas pour vous déprimer. Pour vous réveiller.

La barbell economy crée un piège cognitif très particulier. Ceux qui sont les plus menacés sont souvent ceux qui se sentent les plus en sécurité. Pourquoi ? Parce que leur situation ressemble encore à de la stabilité. Le salaire tombe. Le CDI tient. Le titre sur le CV sonne bien. Mais sous la surface, les indicateurs se dégradent : le pouvoir d’achat recule, l’accès à la propriété se ferme, la mobilité professionnelle se réduit.

La perception qu’ont les Français de leur propre statut social est souvent erronée : beaucoup de modestes surestiment leur position. Ce déni est humain. Il est aussi dangereux.

Dans les entreprises, les équipes RH commencent à observer ce signal faible devenu signal fort : le profil “milieu de gamme” : ni expert reconnu, ni junior ultra-adaptable est celui qui peine le plus à se repositionner quand son poste disparaît. Il n’a pas la rareté du spécialiste. Il n’a pas l’agilité du début de carrière. Il est coincé dans le milieu de la barre.

Et le pire ? Il ne l’a souvent pas vu venir. Parce que personne ne lui a dit que le terrain avait changé. Que la stratégie de “faire son travail correctement et attendre” n’est plus une stratégie. Que la classe moyenne professionnelle ne se perd pas dans une crise, mais dans une érosion lente, invisible, et qui ne prévient pas.

Ce que ça implique, concrètement, pour votre carrière

La barbell economy n’est pas une fatalité. Mais elle exige une lucidité que beaucoup n’ont pas encore.

La question n’est pas “est-ce que mon poste existe encore ?” Elle est : “est-ce que je suis du côté du poids lourd ou de la barre vide ?”

Être du côté du poids lourd, ça veut dire : avoir une expertise réelle et identifiable, une proposition de valeur claire, une capacité à résoudre des problèmes que ni une IA ni un junior low-cost ne peuvent résoudre aussi bien. Ça veut dire avoir construit quelque chose : une réputation, un réseau, une spécialisation, qui ne peut pas être compressé vers le bas.

Être sur la barre vide, ça ressemble à ça : “je suis polyvalent”, “je m’adapte”, “je connais plusieurs secteurs”, “je gère des projets en transversal”. Ce sont des qualités. Mais à l’avenir, ça ne sera potentiellement plus des différenciateurs suffisants dans une économie qui récompensera les extrêmes.

Ma fille a deux ans. Elle ne sait pas encore lire. Elle ne sait pas encore compter. Mais elle grandira dans un monde où une machine fait les deux mieux qu’elle en quelques secondes.

Alors depuis quelques semaines, une question tourne en boucle dans ma tête : dans vingt ans, est-ce qu’elle fera des études supérieures ? Pas “où” ni “lesquelles” mais est-ce que cette notion existera encore, telle qu’on la connaît ? Est-ce qu’une licence, un master, un diplôme auront encore le même sens dans un monde que l’IA est en train de réécrire en temps réel ?

Je n’ai pas la réponse. Mais je pense que la question mérite d’être posée maintenant, avant qu’elle soit trop tard à formuler.

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L’école est une invention de la révolution industrielle. Et si elle était déjà obsolète ?

On l’oublie trop souvent : l’école telle qu’on la connaît n’a pas toujours existé. Elle a été conçue au XIXe siècle, en pleine révolution industrielle, pour répondre à un besoin très précis : à l’époque, elle consistait à former des ouvriers disciplinés, ponctuels, capables de lire des consignes et d’exécuter des tâches répétitives. Les horaires fixes, la fameuse sonnerie, les rangées de pupitres, les matières cloisonnées, la notation sur 20 : tout ce système a été pensé pour produire de bons rouages d’une économie de masse. Le taylorisme, le fordisme, ça vous parle ? tout est lié !

Ce modèle a duré près de deux siècles. Il a traversé l’électricité, l’automobile, Internet. Il a résisté à tout. Mais il fait face aujourd’hui à quelque chose d’une ampleur différente.

La question n’est donc pas “comment adapter l’école à l’IA ?” C’est plus profond que ça. C’est : faut-il repenser entièrement un système conçu pour un monde qui n’existe plus ?

Je vais tenter d’apporter quelques réponses mais si aujourd’hui, ça ne reste que des pistes de réponses.

Un étudiant rend un exposé brillant. Le prof l’interroge. Silence. Il ne sait pas ce qu’il a écrit. Pas parce qu’il est paresseux parce qu’il n’a jamais vraiment pensé. Il a délégué. À ChatGPT, à Copilot, à Claude. À une machine qui, elle, ne passera pas l’examen de la vraie vie.

Ce scénario, vous l’avez déjà vécu. Ou vous l’entendez dans les couloirs d’écoles, de facs, de services RH. Et il pose une question que personne ne veut vraiment trancher : l’IA est-elle un outil d’apprentissage ou un raccourci vers l’ignorance confortable ?

Ce que l’école a toujours fait et que l’IA ne peut pas remplacer

L’école n’a jamais vraiment servi à transmettre des contenus. Elle a servi à former des raisonnements. Apprendre à lire, c’est apprendre à déchiffrer le monde. Apprendre à compter, c’est apprendre à ne pas se faire avoir. Apprendre à argumenter, c’est apprendre à résister.

Ces compétences-là sont orthogonales à la maîtrise d’un outil. Et c’est là que le bât blesse : quand un étudiant fait son mémoire entier avec l’IA, il n’apprend pas à structurer sa pensée, il apprend plutôt à structurer une requête. Ce n’est pas la même chose.

La loi de Moore s’applique aux puces. Pas aux neurones. Un cerveau qui n’est pas entraîné ne s’améliore pas avec le temps, il se fossilise.

Le scénario qu’on refuse d’anticiper : et si l’IA devenait trop chère ?

On parle beaucoup des bénéfices. On parle peu du talon d’Achille. L’IA générative est extrêmement gourmande en ressources : eau pour refroidir les data centers, électricité en quantités industrielles, semi-conducteurs en tension constante. Une seule requête sur Chat GPT consommerait jusqu’à 10 fois plus d’énergie qu’une recherche Google.

Que se passera-t-il quand les coûts d’infrastructure exploseront ? Quand les États rationneront l’accès à des secteurs stratégiques ? Quand les modèles freemium se transformeront en abonnements inaccessibles pour les écoles publiques et pour le commun des mortels ? On aura formé une génération entière à dépendre d’un outil qu’elle ne pourra plus se payer.

Dépendre d’une technologie sans en maîtriser l’alternative, c’est le vrai risque systémique de l’IA à l’école. Pas l’IA elle-même.

Trois scénarios pour l’école de demain

Scénario A : L’augmentation

L’IA comme calculatrice avancée. On apprend à penser, on utilise l’IA pour exécuter. Le raisonnement reste humain.

Scénario B : La délégation

On enseigne le “prompting” comme compétence clé. On accepte que la pensée soit co-construite homme-machine.

Scénario C : Le sursaut

Réaction institutionnelle forte. Certaines matières “sans IA”. On réapprend à écrire à la main, à calculer de tête.

Aucun de ces scénarios n’est pur. La réalité sera un mélange des trois, inégalement distribué selon les établissements, les pays, les revenus.

Les inégalités cognitives de demain se construisent dans les classes d’aujourd’hui

Il y a une vérité qu’on n’ose pas encore dire à voix haute : l’IA ne démocratise pas l’intelligence. Elle creuse l’écart entre ceux qui savent penser et ceux qui ont appris à déléguer.

Dans une école privée bien dotée, un enfant apprend à utiliser l’IA comme outil d’exploration : pour aller plus loin, challenger ses idées, simuler des contre-arguments. Dans une école publique sous-équipée, le même outil devient une béquille : on copie, on colle, on rend. Le résultat est identique en surface. Mais ce qui se passe dans le cerveau est radicalement différent.

L’IA donne accès aux mêmes réponses à tout le monde, mais pas aux mêmes capacités à les comprendre, les questionner, les dépasser. C’est le paradoxe de l’égalité apparente.

Ce que ça donne, concrètement, dans les entreprises

Les équipes RH commencent à observer des signaux faibles qui vont devenir des signaux forts d’ici trois à cinq ans.

Le CV parfait, le candidat creux

Lettres irréprochables, entretiens structurés convaincants… Toutefois, dès qu’on sort du script, quelque chose se décroche. On a appris à performer l’intelligence, pas à l’exercer.

La formation qui ne forme plus

QCM résolus en 30 secondes via l’IA, synthèses générées, mises en situation expédiées. La case est cochée. La compétence, elle, ne s’est pas construite.

Le manager dépassé

Une fracture apparaît entre ceux qui utilisent l’IA pour aller mieux et plus vite, et ceux qui l’utilisent pour ne plus vraiment travailler. Sans grille de lecture, impossible à manager.

La vraie question pour les directions RH

Pendant des années, la formation professionnelle a répondu à une question simple : de quelles compétences a-t-on besoin ? Demain, la question sera peut être plus inconfortable : est-ce que nos collaborateurs sont capables d’apprendre sans assistance artificielle ?

Ce n’est pas une question anti-IA. C’est une question de robustesse. Parce que le jour où l’accès à l’outil est coupé à cause d’une panne, d’un coût prohibitif, ou d’un changement de loi ce qui restera ça sera le cerveau. Et si le cerveau n’a pas été entraîné, l’entreprise est à nu.

Les organisations les plus résilientes de demain ne seront pas celles qui auront le meilleur stack technologique. Elles seront celles qui auront su maintenir une culture de la pensée autonome.

Ce que ça implique très concrètement pour les équipes de formation :

• Former à l’IA : mais former aussi à s’en passer, comme on intègre des exercices de récupération dans un entraînement sportif.

• Évaluer non plus seulement les résultats, mais également les raisonnements derrière.

• Créer des espaces où l’imperfection humaine est non seulement tolérée, mais également valorisée car c’est là que se construit la vraie compétence.

• traiter l’IA comme un levier d’accélération, jamais comme un substitut à la pensée.

Ce n’est pas nostalgique. C’est stratégique. Et ça commence maintenant dans les classes, dans les cursus, dans les plans de formation. Avant que la dépendance ne soit trop grande pour être questionnée.

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Il y a une chose que j’ai remarquée chez les professionnels qui stagnent.

Ce n’est pas qu’ils manquent de compétences. Ce n’est pas qu’ils manquent d’ambition. C’est qu’ils se connaissent mal. Ils réagissent sans comprendre pourquoi. Ils choisissent des environnements qui les épuisent. Ils restent dans des postes qui les étouffent et ils appellent ça de la malchance.

La bonne nouvelle : ce n’est pas une fatalité.

Il existe des outils. Concrets. Utilisés par les RH, les coachs, les directions. Des grilles de lecture qui permettent de comprendre comment vous fonctionnez, comment vous percevez le monde, et comment vous interagissez avec les autres. Ces outils, on les utilise souvent sur vous en entreprise. Il est temps que vous les utilisiez pour vous.

Pourquoi se connaître soi, c’est un avantage stratégique

Se connaître, ce n’est pas un exercice de développement personnel façon journal intime.

C’est savoir pourquoi vous explosiez en réunion quand on ne vous écoute pas. C’est comprendre pourquoi vous procrastinez sur certaines tâches et êtes ultra-efficace sur d’autres. C’est anticiper vos comportements sous stress avant qu’ils vous coûtent une opportunité.

Dans le monde professionnel, celui qui se connaît mieux que les autres a une longueur d’avance. Il s’adapte plus vite. Il communique mieux. Il positionne ses forces là où elles comptent.

Voici trois grilles qui changent la donne.

1. L’Énéagramme : comprendre vos motivations profondes

L’énéagramme est l’une des grilles les plus anciennes et les plus puissantes qui existent. Elle repose sur 9 types de personnalités, chacun défini non pas par ce que vous faites mais par pourquoi vous le faites.

Et c’est là toute la différence.

Deux personnes peuvent avoir le même comportement en surface, pour des raisons radicalement opposées. L’énéagramme va chercher la racine.

Les 9 types en bref :

1 - Le Perfectionniste : Besoin d’ordre, d’intégrité, de bien faire. Moteur : améliorer le monde.

2 - L’Altruiste : Besoin d’aider, d’être utile. Moteur : être indispensable aux autres.

3 - Le Battant : Besoin de réussir, de performer, d’être reconnu. Moteur : l’image de la réussite.

4 - Le Romantique : Besoin d’authenticité, d’unicité. Moteur : ne pas être ordinaire.

5 - L’Observateur : Besoin de comprendre, d’analyser, de maîtriser la connaissance. Moteur : ne jamais manquer de ressources mentales.

6 - Le Loyal : Besoin de sécurité, de fiabilité. Moteur : anticiper les risques.

7 - L’Épicurien : Besoin de liberté, de stimulation, de nouveauté. Moteur : éviter la douleur par le mouvement.

8 - Le Leader : Besoin de contrôle, de puissance, de protection des siens. Moteur : ne jamais être vulnérable.

9 - Le Médiateur : Besoin d’harmonie, de paix, d’éviter les conflits. Moteur : maintenir l’équilibre.

Ce que l’énéagramme révèle, c’est aussi votre zone de confort sous stress. Le type 3 qui, sous pression, devient superficiel et évite les vrais problèmes. Le type 6 qui devient hypervigilant et paralysé par l’anticipation du pire. Ce n’est pas un jugement. C’est une carte.

Exemple concret : Un type 1 (Perfectionniste) sera excellent dans des métiers qui exigent rigueur et standards élevés : contrôle qualité, audit, conformité, chirurgie. Un type 7 (Épicurien), lui, s’épanouira dans des environnements dynamiques et créatifs :marketing, entrepreneuriat, conseil en stratégie. Mettre un type 7 dans un poste de contrôleur de gestion répétitif, c’est un peu voué à l’échec.

2. Le MBTI : décoder votre façon de percevoir et de décider

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) est probablement l’outil le plus connu dans les entreprises. On parle de 16 types de personnalités, construits autour de 4 axes :

E/I Extraversion ou Introversion : où rechargez-vous votre énergie ?

S/N Sensation ou Intuition : comment percevez-vous l’information ?

T/F — Pensée ou Sentiment : sur quoi basez-vous vos décisions ?

J/P — Jugement ou Perception : comment organisez-vous votre vie ?

La combinaison de ces quatre axes donne votre profil sur 4 lettres, un exemple, ESTJ. Et un monde de différences entre chacun des profils.

Ce que le MBTI permet de comprendre en contexte professionnel, c’est comment vous traitez l’information, comment vous prenez des décisions et comment vous structurez votre travail. Autrement dit : comment vous fonctionnez avec les autres, et dans quel type d’environnement vous donnez le meilleur de vous-même.

Exemple concret : Un profil INTJ (Introversion, Intuition, Pensée, Jugement) est souvent décrit comme l’architecte : visionnaire, stratégique, indépendant. Ces profils excellent dans des métiers comme la planification stratégique, l’ingénierie de systèmes complexes, la recherche. Un ENFP (Extraversion, Intuition, Sentiment, Perception), à l’inverse, est un profil “ambassadeur” : enthousiaste, inspirant, connecté aux gens. Il sera dans son élément dans la communication, le coaching, le développement commercial, les ressources humaines.

Le MBTI ne vous dit pas ce que vous devez faire. Il vous dit dans quel terrain vous avez naturellement plus de chances de prospérer.

3. La Process Com : comprendre comment vous communiquez sous pression

Là où l’énéagramme touche aux motivations et le MBTI à la perception, la Process Communication Model (Process Com) s’intéresse à quelque chose de très précis : comment vous communiquez et comment ça déraille quand vous êtes sous stress.

La Process Com identifie 6 types de personnalité, chacun avec un canal de communication privilégié, des besoins psychologiques et des comportements prévisibles sous pression.

Penseur : Logique, organisé, à l’aise avec les faits et les données. Besoin de structurer et d’être reconnu pour sa pensée.

Empathique : Chaleureux, attentif aux relations, à l’aise dans les échanges humains. Besoin de reconnaissance de sa personne.

Travaillomane : Rigoureux, consciencieux, perfectionniste. Besoin de reconnaissance de son travail.

Rêveur : Calme, réfléchi, créatif en solitaire. Besoin de solitude et de temps pour agir.

Rebelle : Spontané, créatif, réactif, contact immédiat. Besoin de contact et de stimulation.

Promoteur : Action, résultat, challenge, audace. Besoin d’excitation et d’autonomie.

Ce qui rend la Process Com unique, c’est qu’elle modélise vos comportements sous stress de manière très précise — ce qu’on appelle les “drivers” et les “séquences de détresse”. En clair : elle vous montre comment vous déraillez quand ça chauffe, et comment les autres déraillent autour de vous.

Savoir ça, c’est être capable de lire une réunion tendue différemment. Ce collègue qui devient agressif ? Il est en détresse de Promoteur. Ce manager qui se refugie dans les détails et l’hyper-contrôle ? Il est en détresse de Travaillomane. Ce n’est plus un conflit de caractères. C’est de la mécanique humaine que vous savez lire.

Exemple concret : Un profil Rebelle sera brillant dans des environnements créatifs, en agence, dans l’événementiel, dans des équipes dynamiques où l’improvisation est une ressource. Un profil Penseur excellera dans des environnements qui valorisent l’analyse, la précision, la data, finance, ingénierie, consulting technique. Le placer dans un open space bruyant et chaotique sans structure ? Contre-productif.

Ce que ces trois grilles ont en commun

Ce sont des grilles de lectures qui vous mettent dans des cases, mais qui permettent de cartographier le territoire. Autrement dit, de schématiser la complexité de la nature humaine.

Aucune n’est meilleure que les autres. Elles se complètent. L’énéagramme vous dit pourquoi. Le MBTI vous dit comment vous percevez. La Process Com vous dit comment vous communiquez et réagissez. Ensemble, elles forment une carte de qui vous êtes avec vos forces, vos angles morts, et vos déclencheurs.

Et une carte, ça sert à quoi ? À ne pas se perdre.

Le vrai pouvoir : reprendre la main sur sa carrière

On est nombreux à traverser notre vie professionnelle en mode automatique. On attend le bon moment, la bonne opportunité, que quelqu'un remarque ce qu'on vaut.

Ceux qui se connaissent font le contraire. Ils savent ce qui les propulse. Ils savent ce qui les épuise. Ils savent dans quel environnement ils performent et dans lequel ils s’éteignent. Alors ils choisissent. Ils orientent. Ils négocient depuis une position de clarté.

Se connaître, c’est le premier levier de toute stratégie professionnelle qui tient.

Pas les compétences. Pas le réseau. Pas le diplôme. Soi.

Passer à l’action

Ces grilles de lecture, je m’en sers dans Momentum. Parce qu’avant de définir où vous voulez aller, il faut savoir d’où vous partez. Pas la version LinkedIn. La version réelle : ce qui vous motive, comment vous fonctionnez, ce qui vous freine.

Si vous voulez un diagnostic stratégique pour clarifier qui vous êtes et construire un plan d’action aligné avec votre personnalité profonde — c’est exactement ce que Momentum est conçu pour faire.

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Il y a un mensonge qu’on se raconte souvent face à un grand objectif. On le regarde dans les yeux, on calcule la distance, et on se dit : ce n’est pas pour moi.

Trop loin. Trop cher. Trop long. Trop incertain.

Alors on attend le bon moment. Le bon contexte. La bonne motivation. Et on attend encore.

Ce que personne ne nous apprend vraiment, ni à l’école ni en entreprise, c’est que les grands objectifs n’exigent pas une capacité hors du commun. Ils exigent une chose bien plus simple, et bien plus rare : la constance dans l’effort petit.

Mon premier vrai laboratoire : un voyage aux États-Unis

À la fin de mon master, j’avais un rêve assez précis : partir aux États-Unis. Pas un week-end. Un vrai voyage, à la hauteur de ce que cette destination représentait pour moi.

Problème classique : l’argent n’était pas là. Et en alternance, il n’allait pas tomber du ciel non plus.

Alors j’ai fait quelque chose de très banal, mais que peu de gens font vraiment : j’ai découpé la somme cible sur deux ans. Mois après mois. Sans exception. Sans me demander si j’en avais envie ce mois-là. Sans attendre d’être “motivé”.

Ce que j’ai appris

Ce n’est pas la somme finale qui m’a permis de partir. C’est la décision, prise une seule fois, de mettre de côté chaque mois. Après ça, il n’y avait plus de question à se poser.

J’ai réitéré exactement la même mécanique pour constituer l’apport de ma résidence principale. Objectif différent, somme différente, même logique.

Un grand objectif n’est jamais une question de volonté extraordinaire. C’est une question d’architecture du quotidien.

Pourquoi ça marche et c’est transférable à d’autres sphères

Ce que j’ai découvert en faisant ça, c’est que l’exercice développe des compétences qui ne restent pas cantonnées à l’épargne. Elles contaminent tout.

1 La persévérance : Tenir sur la durée quand le résultat n’est pas visible. Exactement ce qu’on attend d’un professionnel qui veut monter en responsabilités.

2 L’auto-discipline : Agir indépendamment de l’humeur du moment. C’est ce qui sépare ceux qui progressent de ceux qui “comptent commencer”.

3 La capacité à se restreindre sans se punir : Comprendre que chaque micro-renoncement est un investissement, pas un sacrifice.

4 Apprécier le chemin : Et c’est peut-être le plus sous-estimé. La destination est souvent moins transformatrice que qui on devient en y allant.

Ces compétences, on les mobilise pour négocier une augmentation, pour préparer une reconversion, pour décrocher une promotion. Ce sont les mêmes muscles. On les entraîne à chaque petit objectif tenu.

L’effet cumulé : la mécanique derrière tout ça

Ce principe a un nom. Darren Hardy l’a formalisé dans un livre qui m’a profondément marqué.

Ce que j’aime dans ce livre, c’est qu’il ne vend pas du rêve. Il vend de la mécanique. Et la mécanique, ça s’apprend, ça se structure, ça se répète.

Comment l’appliquer à votre vie professionnelle maintenant

Prenez un objectif qui vous semble inaccessible. Une promotion. Un changement de poste. Une augmentation de 20%. Une reconversion.

Posez-vous ces trois questions :

• Quelle est la version la plus petite possible de cet objectif que je peux atteindre ce mois-ci ?

• Quelle action unique et non négociable dois-je poser chaque semaine pour avancer ?

• Dans 90 jours, à quoi ressemble une progression visible ?

Pas dans un an. Pas “un jour”. Dans 90 jours. C’est assez long pour que l’effet cumulé commence à agir. Assez court pour rester concret.

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Il y a un autre marché. On en parle peu. Pourtant il représente une grosse partie des recrutements. C’est le marché caché : celui où c’est l’entreprise qui vient frapper à ta porte. Cela va dépendre du secteur et de l’état du marché du travail.

Mon cas concret

J’étais en veille. Pourquoi ? J’étais dans une super boite, mais je m’ennuyais sur mes tâches quotidiennes tout en commençant à me questionner sur mon employabilité future.

Pas en recherche active, juste… ouverte. Je ne scrollais pas les offres tous les matins, je ne remaniais pas mon CV chaque semaine.

Et pourtant, un beau matin, je reçois un message LinkedIn d’un recruteur. Une opportunité, dans un super secteur, une Scale-Up (c’est ce qu’on appelle une start-up qui est passée à l’échelle). Un poste que je n’aurais jamais pensé à chercher moi-même et pour lequel je ne me sentais pas encore légitime à l’époque.

C’est comme ça que j’ai décroché l’un de mes postes.

Pourquoi les entreprises chassent

Deux cas de figure reviennent souvent.

• Les métiers en tension : trop peu de profils pour trop de postes. Publier une annonce ne suffit plus, alors on chasse.

• Les recherches qui s’éternisent : des semaines de process, aucun profil qui convainc vraiment. Il faut savoir qu’un recrutement coûte du temps à chacun des acteurs du processus et surtout de l’argent. Car un poste en moins c’est une efficacité des équipes réduite, une productivité qui aurait pu être améliorée, un environnement de travail qui peut être dégradé liée à une surcharge ponctuelle… c’est coûteux. À un moment, le recruteur change de méthode. Il fouille LinkedIn, il contacte des cabinets de chasse, parfois il demande aux équipes si elles ont quelqu’un en tête.

  C’est ce qu’on appelle la cooptation, et c’est souvent un futur collègue, pas un RH, qui fait remonter ton nom. Avec la cooptation c’est gagnant gagnant, le futur collègue est récompensé de ses efforts (souvent une prime) et le candidat parvient à trouver chaussure à son pied.

On me contacte et je ne suis pas intéressée pour le moment ? Dois-je quand même me rendre à l’entretien ?

Je dirais que ça dépend du poste et de ses spécificités, toutefois dans certains cas c’est nécessaire et ça peut même ouvrir d’autres opportunités.

En effet, un entretien sans enjeu, c’est le meilleur entretien qui soit. Pas de stress, pas de pression. Tu es là pour voir, pas pour convaincre.

Tu prends la température du marché. Tu testes ta valeur. Tu découvres des environnements auxquels tu n’aurais pas pensé. Et si le salaire proposé dépasse le tien ? Tu rentres avec un argument en béton pour potentiellement négocier en interne.

Même un “non merci” final, ça t’aura appris quelque chose.

Ce qu’il faut faire pour espérer ce faire chasser, c’est à dire contacter Directement par un potentiel recruteur

Il n’y a pas besoin de devenir une machine à contenu. Juste besoin d’avoir une présence en ligne suffisante.

Premièrement, avoir un profil LinkedIn complété : pas parfait, juste lisible. Insérer les bons mots clés dans la description de ces expériences, mettre une photo, ajouter ses formations, ajouter les langues maîtrisées. L’ojectif : avoir sa “photo d’identité digitale”.

Ensuite, avoir un réseau de base avec quelques relations sur LinkedIn (une relation c’est un contact, un peu comme sur Facebook) : tes anciens collègues, tes contacts pro, une centaine suffit

Être un minimum actif sur la plateforme : un commentaire, un post de temps en temps. À profil égal, l’algorithme favorise celui qui bouge

Ta réputation numérique précède ta candidature. Ce n’est pas une injonction de plus à être parfait partout. C’est juste un levier, et autant s’en servir dans un monde de plus en plus concurrentiel.

Tu veux aller plus loin ?

C’est exactement ce sur quoi on travaille dans Momentum, actuellement en période de lancement. Poser les bases d’une présence professionnelle qui te ressemble, sans te transformer en quelqu’un que tu n’es pas. Pour que les opportunités arrivent à toi, même quand tu ne cherches pas.

Momentum c’est quoi ? C’est le diagnostic stratégique qui analyse ton profil professionnel, tes compétences et tes appétences pour créer ta stratégie de carrière sur 90 jours avec un coach IA carrière.

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C’est live et c’est le bon moment pour monter à bord. 👀