Im Februar 2026 überarbeite ich meine Strategie und formuliere sie nach der neuen Struktur, wie sie Alex M. H. Smith vorschlägt.

Du siehst hier mein internes Arbeitsdokument. Es ist im Wesentlichen stabil, aber mit jeder neuen Erkenntnis stelle ich es auf den Prüfstand und modifiziere es gegebenenfalls. Daraus leiten sich Entscheidungen ab. Als Arbeitsdokument verwendet es für die Produkte meine Codes, meine Abkürzungen, von denen ich weiß, was sie bedeuten. (Das aktuelle Produktmenü findest du auf rtag.at.)

Die hochgestellten Texte sind meine handschriftlichen Randnotizen. Sie zeigen, welche Funktion der jeweilige Satz in der Struktur hat.

RTAG-Strategie (intern) – Februar 2026

Der Hintergrund^{→ damit Menschen wissen, was mein Business ist}

Ich bin Business Coach^{→ Welcher Typ? Die Kategorie}

und begleite Selbstständige, ihr Business zu designen.^{→ Was mache ich?}

Das ist Business Modeling.^{→ Was ist das?}

Ich mache das als kongenialer Sparringspartner für Selbstständige und Unternehmer.^{→ Wie?}

Das erhöht ihre Erfolgschancen drastisch.^{→ Wozu?}

Strategisches Argument^{→ Wieso?}

Viele Selbstständige haben kein echtes Business. Sie haben Arbeit. Sie haben Kunden. Sie haben Umsatz. Aber sie haben keine Form, die stabilisiert und fördert – kein Businessdesign. Sie bringen ihre PS (ihre Kompetenz) »nicht auf die Straße« (in den Markt) und haben das Gefühl, »mit angezogener Handbremse unterwegs zu sein«. Ihr Produkt (ihr Unternehmen) präsentiert sich für ihre Kunden nicht anschlussfähig und damit greift ihr Angebot nicht im Markt.^{→ die relevanten Fakten, meine Einsichten und Schlussfolgerungen}

Selbstständige starten ihr Business häufig sofort mit der Idee.^{→ Status quo des Marktes und was fehlt}

Gelegentlich lassen sie sich von Unternehmensberatern beraten. Die sind zwar wirtschaftlich kompetent, aber sie haben nicht die radikale Kundensicht des Designers mit seinen drei Kerneigenschaften des Design-Thinking. Unternehmensberater designen das Unternehmen nicht.^{→ USP: Ich designe Businesses. In der BWL wird definiert und konstruiert, nicht designt}

Es ist meine Überzeugung, dass zwischen Idee und Unternehmensstart/Businessplan das Business modelliert werden muss.^{→ … wie ich es anders mache}

Überspringt der Selbstständige diese Phase, bleibt der Erfolg zäh und das Business stagniert. Zu viel Arbeit, zu wenig Wirkung. Ist das Produkt gut, hat der Selbstständige zu viel Erfolg, um zuzusperren, aber zu wenig, um vorneweg zu fahren.^{→ die Handbremse ist angezogen, die PS kommen nicht auf die Straße}

Zu »zu viel Erfolg«: Erfolg ist nicht nur Gewinn — volle Auftragsbücher, Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Partnern, Umsatz, der gute Ruf, die gefühlte Zufriedenheit.

Strategische Zusammenfassung

Daher ist es meine Strategie, den Selbstständigen bewusst zu machen, dass ein Unternehmen ohne Businessdesign nicht funktioniert.

→ Das muss meine Arbeit sein: Aufklärung. Daraus leitet sich die Nachfrage ab — wer es kapiert hat, will es machen und weiß noch nicht wie. Ich erkläre das und leite dazu an

Denn Businessdesign führt zu Gewissheit und schafft damit die Basis für durchschlagenden Erfolg. Ich nenne das die Business-Belief-Change-Strategie.

Lieferung …

Damit ich das liefern kann, werde ich folgende Aktivitäten setzen:^{→ das Produktmenü und die Produktleiter}

… Produktpalette

Sparring-Programme BS12i — BS6M — BC6w

Einzelformate: BS1T — RTAG walk — BS60 — Modeling Loop

Bücher: Entrepreneurship-Serie, AA-Serie, 6Sätze

Online-Kurse MC/BD, MC/DT — BMC-Online (intro)

immer eine Einladung parat: BS830 — Substack

Leadmagnet: 3K, BMC als Dock

… Vertrieb

Meine Produkte kann man auf meiner Website kaufen. Sie sind im Voraus zu bezahlen. Es gibt keine Rücknahme, sondern nur volles Commitment von mir und vom Kunden. Es ist »fearless, direct Coaching«.

… Branding und Design

klar und unprätentiös; hochwertig; kompetent; kein Webschnickschnack, wenig Grafik, aber menschlich nahe

Dann kam Book Yourself Solid und die Behauptung im Juli

Matthew Kimberley fragt nach dem entscheidenden Ergebnis. Das ist doch klar. Wenn jemand sein Business designt hat, hat er Gewissheit und kann daher kristallklar sagen, was er macht. Viele Selbstständige und Unternehmer können das nicht. Sie verwirren (oder langweilen) ihre Gesprächspartner, reden sich den Mund fusselig; Ergebnis: Wenig Interesse und Unsicherheit bei den Gesprächspartnern, ob es sie überhaupt angeht.

Meine Aussage »Business Sparring, um klar sagen zu können, was du tust.« verkürzte sich im Coaching dieser Gruppe auf: »Business Sparring für mehr Kunden.« Das entscheidende Ergebnismeiner Arbeit, meint Matthew, ist nicht sich klarer auszudrücken – wozu würde man das wollen? –, sondern mehr Kunden. Stimmt, wenn meine Kunden so kristallklar ausdrücken, was sie tun, dass ihre idealen Kunden unbedingt bei ihnen kaufen wollen, dann kann das nur bedeuten, das entscheidende Ergebnis ist: Mehr Kunden.

Wir diskutieren, wie man diese Vorgangsweise benennen könnte. Das Magische Modell hieß es im Februar noch – eine Methode, die mir so vorgestellt wurde, die ich aber nicht so verwenden wollte; sie war ein Vehikel, um meine eigene Vorgangsweise zu finden. Die Strategie geht nicht so weit ins Detail, vielleicht ist es für die Erzählung auch nicht relevant, aber der Name sollte das Ergebnis andeuten. Mehr Kunden. So viele Kunden, dass sich eine Warteschlange bilden muss, weil die Kapazität nicht reicht. Eine Warteliste. Meine Methode ist die Wartelisten-Methode. Mit den Business Sparrings designen wir das Business; am Ende hat der Unternehmer Gewissheit darüber, kann sich kristallklar ausdrücken, erreicht somit seine idealen Kunden und gewinnt, nein, generiert mehr davon.

Damals blieb die Frage für mich: Wenn die Strategie lautet »mehr Umsatz, mehr Kunden«, was ist die Einzigartigkeit? Sichere Kunden, eine Warteliste, große Nachfrage, letztlich Sicherheit für den Bestand des Unternehmens. Aber einfach: mehr Kunden gibt mir keine Richtung vor, hilft mir nicht, zu entscheiden, was ich tun soll. »Bewusstsein für die Notwendigkeit von Businessdesign« ist mir eine Entscheidungshilfe, denn nun frage ich mich, wie ich Bewusstsein schaffen kann, wem, durch welche Programme und Maßnahmen, an welchen Orten, usw.

Erst nachdem ich das schrieb, Tage später, im August, eine Offenbarung:

Mein Single-Big-Result ist: Mehr Nachfrage. Dadurch füllt sich die Warteliste. Deshalb heißt meine Vorgangsweise »Die Wartelisten-Methode«, erst bei diesem Ergebnis macht es Sinn. Es ist eine Art, wie man Nachfrage sammelt und managt. Designer wählen dann, ob sie mehr Kunden, mehr Umsatz, mehr Profit, mehr Zeit, mehr sie interessierende Projekte, mehr Impact auf Gesellschaft, Umwelt, Weltfrieden, etc. haben wollen.

Für Designer (und EPUs) ist es eine Frage des »Demand Managements«, wenn mehr Nachfrage als Kapazität vorhanden ist. Die erhöhte Nachfrage ist Signal für die Wertschätzung und für den Wunsch nach der angebotenen Expertise. Daraus folgt: Der Designer (EPU) kann sich seine Kunden aussuchen, kann wählen.

Wer die Notwendigkeit von Businessdesign erkannt hat, hat dann bereits den ersten Schritt hin zu mehr Nachfrage gemacht. Er wird sich seines Businesses bewusst, in allen Details, erlangt Gewissheit darüber, das stärkt seinen Auftritt (Rücken stärken, groß denken) und so lässt sich eine Warteliste generieren, weil der Wert bewusst mitgeteilt werden kann.

Ich bin also jener, der dich aufrichtet, dich ermutigt, dir deine Größe einzugestehen. Das Ergebnis der Business Sparrings ist, dass wir den Wert erkennen und daraus entsteht diese Größe. Wenn es nicht so ist, wenn es keinen Wert gibt, der Größe erlaubt, dann arbeiten wir daran, bis wir erkennen, welcher Wert von deinen Kunden gewünscht ist. Im Ergebnis ist es wieder deine Größe, dein Wert für deine Kunden.

Es ist also notwendig, dass meine Kunden verstehen, dass das Business erst designt werden muss, bevor man loslegt oder einen Businessplan schreibt. Dadurch entsteht Gewissheit. Dem folgt Klarheit und also klare Aussagen. Die führen zu Verstehen, Interesse und Nachfrage und also zu einer Warteliste.

Prüfe also in deiner Strategie

Hast du deine Strategie so formuliert, dass auch das Gegenteil vertretbar wäre? Ich behaupte, dass man zuerst das Business designen muss, dass es ohne Businessdesign nicht wirklich funktioniert; andere (Unternehmensberater) meinen, dass man bloß einen Businessplan schreibt. Auch eine gültige Aussage. Kann man das Gegenteil nicht glaubwürdig vertreten, dann ist deine Aussage keine gültige Strategie, sondern eine Selbstverständlichkeit.

Kann der Leser dein Angebot in seiner Welt einordnen, gibt es eine Kategorie, die ihm den Umfang und das erwartbare Ergebnis andeutet?

Ist das, was du als Ergebnis nennst, wirklich ein Ergebnis – oder ein Mittel dorthin?

Woran würdest du erkennen, dass deine Strategie nicht mehr stimmt und nachjustiert werden muss? Erkennst du einen Widerspruch?

Jetzt erst hast du ausreichende grundlegende Informationen, um über deine Strategie nachzudenken.

In den letzten 40 Jahren habe ich viel darüber nachgedacht und ausprobiert. Ich habe nicht theoretisch über Strategie nachgedacht, sondern über meine Strategie in den unterschiedlichen Arbeitsbereichen. Man hört ja überall, ohne Strategie arbeitest du ziellos. Also habe ich als Student über meine Strategie nachgedacht, als frischer Selbstständiger in den späten 1980ern, als junger Unternehmer Anfang der 1990er und dann immer wieder, wenn die Dinge nicht so liefen, wie ich es mir erträumte. Da musste die Strategie nachgeschärft werden oder neu gedacht oder anders formuliert. Unser Markt änderte sich, unsere Zielgruppe, oder welche war es überhaupt? Zuerst war unsere »Strategie«, dass wir von freier Kunst über Grafik und Produktdesign bis hin zur Innenraumgestaltung bedienen. Aber was sollte das bedeuten? Später dann meinten wir als strategische Ausrichtung, wir arbeiten nur an »product & corporate design«, designen also nur Gegenstände (Industrial Design) und Unternehmenserscheinungsbilder.

Ich las eine Menge Bücher über Strategie, aus der Kreativszene und aus der Wirtschaft, las Peter Drucker, McKinsey, über strategisches Mindset, die Einstunden-Strategie, Marketingstrategie und strategisches Design. Ich probierte eine Menge aus, formulierte immer wieder Strategien für unser Unternehmen, die sich in pfiffige Slogans verdichteten: da waren wir dann zuerst »focused on people«, später »unique yet popular«; wir wollten gut bekannt sein, 8–10 Langzeit-Kunden haben, die Design als strategisches Instrument einsetzen, 8.000 Personenstunden für Designdienstleistungen ein Jahr im Voraus verkauft wissen, und dann beschrieben wir noch, welche Tätigkeiten wir ausüben. Ach ja, und ein Kreativität inspirierendes Umfeld für unsere Mitarbeiter wollten wir auch schaffen, um die besten Design-Lösungen für unsere Kunden und den Konsumenten zu erschaffen. Und so weiter.

Manchmal dachten wir, die Vision sei unsere Strategie. Immer waren es mehrere Seiten, eine Vermischung von Zielen, Werten und Wünschen.

Später war meine Strategie, mehr zu publizieren, mehr zu untersuchen, mehr zu erforschen; dann wollte ich den Design-Thinking-Tank zur bedeutendsten Informationsquelle für angewandtes Design in Europa machen. Gut, damit komme ich vielleicht einer Strategie ein paar Zentimeter näher. Aber das half alles nichts.

Zum einen, weil der Strategie der Unterbau fehlte, das Businessdesign, zum anderen, weil ich »Strategie« (wie 98 % aller Unternehmen, schätzt Alex Smith) missverstanden habe.

Augenöffnend und höchst empfehlenswert ist das Büchlein von Alex M. H. Smith »No Bullsh*t Strategy«.¹

Wovon sprechen wir also hier, wenn wir eine Strategie formulieren? Ich habe sein Modell durchgearbeitet und konnte damit auch meine These bestätigen, dass wir zuerst Gedanken über das Design unseres Businesses anstellen müssen. Der hier beschriebene Prozess leitet genau zu dieser Gedankenarbeit an.

Wir können weder von der Businessidee direkt zum Businessplan oder Unternehmensstart springen, noch sofort eine Strategie formulieren. Wir müssen es zuvor designen. Bei Alex ist das im Buch angedeutet, versteckt, ich mache es bewusst. Er empfiehlt eine Reihe von Gesprächen, das sind meine Business Sparrings. Wie auch immer, die Strategie ist wesentlicher Bestandteil, aber nicht »Das Businessdesign«. Alex beschreibt das auch in seinem Buch: Eine Strategie darf nicht zu eng gefasst sein, aber auch nicht zu vage. Also ist es für die Gestaltung des Businesses ein wichtiger Bestandteil,denn man braucht letztlich darüber hinaus auch das Konkrete.

Die Strategie ist Dreh- und Angelpunkt, wesentlich für die Ausrichtung und nützlich für zu treffende Entscheidungen.

Es ist eine einfache Zusammenfassung, die jeder, insbesondere die Mitarbeiter, wiederholen und erläutern kann. »Einfach« meint daher, es ist keine diffizil entwickelte Definition des Geschäfts, sondern es ist eine Geschichte, die ich mit eigenen Worten erzählen kann und die klar macht, welchen einzigartigen Wert das Unternehmen dem Markt anbietet.

Starbucks’ Strategie ist es, dir einen »Dritten Ort« zu bieten, einen Ort zwischen daheim und im Büro.

Die Tücke liegt in den Begriffen »einzigartig« und »Wert«.

Der Wert ist nicht dein Produkt.

Der Wert ist der Vorteil, den dein Kunde aus deinem Produkt zieht, sein Gewinn. Den Wert, den du lieferst, kennst du bereits. Wir haben uns damit bereits vorhin beschäftigt. Es ist der Wert, den du versprechen musst. Das Produkt ist sozusagen nur der Kanal, der diesen Wert liefert.²

Indem wir Wert ≠ Produkt setzen, hat das auch den Vorteil, dass wenn du weißt, welchen Wert du lieferst, du die Art, wie du diesen Wert lieferst, ändern kannst, ohne deine Strategie zu ändern.

Der Wert ist auch nicht dein Unternehmen, dein Business. Der Wert ist in bestimmter Weise mit deinem WHY verwandt. Auch darüber, dein WHY, hast du dir bereits Gedanken gemacht.

Ikea bietet den Wert an, dass sich jedermann Designer-Möbel für daheim leisten kann. BMW bietet den Wert der Fahrfreude, Volvo jenen der exorbitanten Sicherheit im Auto. Riess Kelomat verspricht dauerhafte Ware für Generationen (wer hat nicht ein Riess-Häferl oder -Topf noch von der Großmutter im Haushalt?). Meindl Wanderschuhe wiederum machen viele Jahre wandern bequemer. Ich biete den Wert an, dir dein Businessdesign (oder sein Fehlen) bewusst zu machen.

Die Strategie ist der Wert, den ich anbiete und daher Wert (Umsatz) erhalte (deliver value to receive value). Hier wollen wir es so verstehen, dass wir mit der Strategie den gelieferten Wert maximieren (value-based), den Nutzen für unsere Kunden, und nicht bloß unseren Geldgewinn (non-value based).

Wenn es Starbucks gelingt, einen dritten Ort anzubieten, an dem sich die Menschen wohl und »zu Hause« fühlen, dann wird das Produkt (das Lokal, der Kaffee) nachgefragt und, wenn man gut wirtschaftet, auch Gewinn generiert und gesteigert.

Wenn die Menschen erkennen, dass sie ihr Business zuerst designen müssen, bevor sie alles andere machen, fragen sie nach Business Sparrings, weil es damit effektiver gelingt, sein Business zu designen, und weil ich gut wirtschafte, ergibt sich wirtschaftlicher Erfolg.

Bleibt die Einzigartigkeit. Den einzigartigen Wert, den du anbietest, erhalte ich nirgendwo anders als bei dir. Das klingt einfach, logisch und dennoch wird es immer falsch verstanden, konstatiert auch Alex.

Rechtsanwälte gewinnen, Autos sind verlässlich, einwandfreier Service im Hotel, gutes Essen im Restaurant.

All das ist nicht einzigartig. Das kann man leicht testen, indem man es ins Gegenteil verkehrt. Kann es diese gegenteiligen Aussagen von Mitbewerbern geben: Rechtsanwälte verlieren, Autos sind unzuverlässig, Service im Hotel ist mangelhaft, das Essen schmeckt nicht?

Nein, wohl kaum.

Allerdings könnte der eine Supermarkt sagen : Wir bieten günstige Waren an, und der andere: Wir bieten teure Waren an. (Lebensmittel-Diskonter vs. Feinkost-Kolonialwaren). Oder: Günstiger Golfplatz für alle daran Interessierten vs. Teurer Golfplatz für exklusive Gruppe. Kleinwagen vs. Minivan.

Ein Trick, den manche von uns anwenden, um doch noch Einzigartigkeit vorzutäuschen, ist die Steigerung: die besten. Aber in dem Augenblick, in dem man »besser« oder »anders« hinzufügen muss, könnte man schon erkennen, dass es nicht einzigartig ist, weil wir diese Steigerung brauchen, um es zu sein. Diese Steigerung ist aussagelos, eine Behauptung, eine Momentaufnahme.

Überlege also, was deine Strategie ist: Welchen Wert bietest du dem Markt an, den sonst niemand anbietet?

Und der nachgefragt wird. Jedenfalls ausreichend oft, dass es sich für dich lohnt, dass du ein gutes Leben leben kannst, dass dein Unternehmen gut bestehen kann.

Diese Frage zu beantworten, ist knifflig, gar nicht einfach. Das ist der Grund, warum es so wichtig ist, denn damit hast du einen Hebel für Nachfrage.

Bedenke dabei, dass deine Strategie, der einzigartige Wert, nicht dein USP ist. Der USP, der einzigartige Verkaufsvorteil, betrifft immer nur dein Produkt, es ist nicht der einzigartige Geschäftsvorteil. Das dünnste Telefon, das schnellste Internet, die geschmackvolle Kombination, etc.

Die Strategie ist keine einfache Definition, die man auswendig lernen kann. Das soll nicht so sein. Der Grund ist einfach: Die Menschen sollen sie verstehen und das ist eher nicht der Fall, wenn sie sie auswendig lernen und immer gleich aufsagen. Es ist aber durchaus so, wenn sie diese Strategie je nach Kontext in andere eigene Worte fassen können.³

Strategie

Glücklicherweise gibt es eine nützliche Struktur, mit der du deine Strategie erarbeiten kannst.⁴

Im Wesentlichen beschreibst du folgende drei Themenkreise:

Der Hintergrund deiner Überlegungen zur Strategie.

Damit erkennen die Menschen, was dein Business ist. Du erklärst, in welcher Kategorie du tätig bist, was du machst, was das ist, das du machst, wie du es machst und für wen. Der letzte Satz erklärt, wozu du es machst. Alles Elemente, über die du bis hierher schon nachgedacht hast.

Damit ist der Kontext definiert.

Jetzt folgt dein strategisches Argument.

Du versammelst die relevanten Fakten, deine Einsichten und Schlussfolgerungen, die dich zur Strategie inspiriert haben. Du erklärst den Status quo des Marktes und betonst, was fehlt. Dem folgt dein Glaube, also wovon du überzeugt bist, dass es anders gemacht sein soll.

Das strategische Argument könnte mit dem Effekt deiner Überlegungen abschließen – aber das definiere ich als optional (und manchmal ist es wohl spekulativ).

Zentral nun deine strategische Zusammenfassung.

Das ist die verdichtete, kürzeste Version deiner Strategie. Das ist es, was deine Arbeit sein soll und was als Nächstes zu tun wäre. Von hier kommt die Inspiration für Produkte, Angebote, Vorgangsweisen, Marketing und Verkaufsargumente. Daraus leitet sich die Marktnachfrage ab.

Mit der strategischen Zusammenfassung wird jedem erkennbar, was zu tun ist.

Bleibt nur noch festzuhalten, wie wir diesen einzigartigen Wert liefern werden.

Im abschließenden Absatz (vielleicht sind es auch drei – kurze!) notierst du deine Produktpalette, wie du sie vertreiben willst und wie du deine Produkte »markieren«, also wiedererkennbar machen wirst – das Branding und Design.

Diese Strategie knetest du so lange, bis sie auf ein A4-Blatt passt und gleichzeitig so einfach formuliert ist, dass man sie nach dem Durchlesen, ohne sie auswendig zu lernen, jemandem anderen erzählen kann.

Ohne externe Hilfsmittel wie Powerpoint oder Werbebroschüre, sondern spontan an der Bar oder beim Buffet. Es ist die ausführlichere Fortsetzung deiner Geschichte, wenn der One-Liner auf Interesse gestoßen ist und dein Gesprächspartner mehr über dein Business erfahren will.

1. Alex M. H. Smith, »No Bullsh*t Strategy: A Founder’s Guide to Gaining Competitive Advantage with a Strategy That Actually Works«, Troubador Publishing, 2023. ↩︎

2. Man könnte das Produkt als einen Kanal der Lieferung definieren, und darüber ließe sich trefflich philosophieren; allerdings würde das das Business Model Canvas weniger alltagstauglich, sondern abstrakter machen. Siehe dazu Rudolf T. A. Greger, »9 Schritte zum besseren Business Model«, alle Bestellmöglichkeiten unter rtag.at/books. ↩︎

3. Du kannst die Geschichte von Hänsel und Gretel sinngemäß korrekt erzählen, ohne sie auswendig gelernt zu haben. Genau so sollte jeder Mitarbeiter über die Strategie des Business reden können. ↩︎

4. Ein passendes Arbeitsblatt findest du im PDF-Stapel unter rtag.at/businessdesign und im Workbook »Work Businessdesign«. ↩︎

Für wen machst du dein Produkt? Für wen hast du dein Unternehmen gegründet oder gründest du es.

Dabei gibt es zwei Situationen und eine dritte, gewünschte.

Stelle dir den Markt als eine große Ebene vor. Das sind alle Angebote, die den Konsumenten und Kunden zur Verfügung stehen.

Ist dein Angebot, dein Produkt, dein Unternehmen anderen Unternehmen und deren Angeboten ähnlich, dann seid ihr alle an ungefähr der gleichen Stelle im Markt. Eure Positionen überlappen sich vielleicht sogar großteils. Ist das der Fall, dann kämpfst du um jeden einzelnen Kunden mit eben all den anderen, die an genau dieser Stelle im Markt positioniert sind.

Das ist kein lukratives Spiel, es ist ein Wettrennen um den günstigsten Preis bei gleichzeitig den meisten Features. So die landläufige Meinung.

Es könnte aber auch sein, dass du allein auf weiter Flur stehst.

Dein Unternehmen ist so neu, dass es kein anderes vergleichbares gibt. Dein Produkt ist eine echte Innovation, das hat die Welt noch nicht gesehen und also ist es den meisten Kunden völlig unklar, was dein Angebot ist, welchen Nutzen sie daraus ziehen sollten. Es ist krass anders, die Engländer sagen »weird«.

Auch das ist kein guter Platz, denn wenn die Kunden nichts damit anzufangen wissen, dann kaufen sie nicht. Der Erklär- und Überzeugungsaufwand ist enorm. Du gewinnst vielleicht ein paar Enthusiasten und einige wenige Visionäre, die ihren in Aussicht stehenden Gewinn extrapolieren können.

Nur wenn so eine kleine Kundengruppe für dich reicht, ist das eine gute Position, weil es den anderen Unternehmen vermutlich schwerfällt, sich dorthin zu entwickeln und weil sie es gar nicht beachten. Aber auch die kleine Kundengruppe zu gewinnen, ist eine mühsame Tätigkeit, abseits von dem, was du eigentlich machen willst: dein Produkt entwickeln, herstellen, verkaufen. Du musst Anschlussfähigkeit herstellen.

Wo ist also, drittens, der günstige Punkt auf der Markt-Landkarte?

Alex M. H. Smith lehrte mich das sehr anschaulich: Er meinte, ist ein Angebot »weird«, so muss man es normalisieren, und ist ein Angebot normal, muss man es »weirden«. Auf Deutsch: ein normales Produkt muss etwas originell werden, das Originelle eben normaler. Deine Position muss sich ein wenig von der der anderen unterscheiden. Seid ihr alle auf einem Fleck, so wanderst du ein wenig von den anderen weg (du machst dein Angebot origineller). Bist du weit weg von den anderen (und diese Kundengruppe ist zu klein), so wanderst du etwas näher an die »normalen« Angebote heran. Du bist dann einordenbar, aber gleichzeitig einzigartig.

Das Geheimnis ist die Intensität der Originalität. Es soll nur ein Hauch von »anders« sein, damit Kunden das Neue annehmen können. 100 % austauschbar ist die ungünstigste Position, ein Preiskampf. 100 % anders ist ungünstig, weil nur die Freaks kaufen. 70 % ähnlich und 30 % anders ist aber auch noch zu fremdartig für die meisten Kunden. Ideal, so meint Smith, könnte etwas 90 % ähnlich und 10 % anders sein.

Du suchst also eine Position, die ähnlich ist jener der aktuellen Anbieter für ein Problem des Kunden, sodass der Kunde dich einordnen kann. Aber deine Position ist im Spezialgebiet deutlich anders. Im Idealfall hast du keine Überlappung mit deinen Mitbewerbern, aber du bist auch nicht so weit von ihnen entfernt, dass dich die Kunden nicht dieser Gruppe der Problemlöser zurechnen würden.

Ein Auto, das elektrisch angetrieben wird, ist deutlich anders als alle anderen Autos Anfang der 2000er-Jahre, aber es ist ein Auto – einordenbar. Es ist kein Fahrrad oder Flugzeug – die sind krass anders, weit entfernt von Auto.

Ich muss da einen Einschub machen. Wirkliche Innovation ist freilich 100 % anders als alles, das es bisher gab. Facebook war 100 % anders, Google war, nun ja, zumindest 90 % anders, das Bekannte war »Suchmaschine«, aber alles andere war krass anders als bei Yahoo. PayPal war bei weitem mehr als 10 % anders als Banking. Gut, auch die hatten eine schwere Zeit, mussten viel investieren, um Kunden anzuziehen. In »Zero to One« beschreibt Peter Thiel, dass sie anfangs die Kunden bezahlen mussten, damit sie Kunden werden. Werbung war ineffektiv und Großbanken wollten nicht kooperieren. Also bekam jeder Neukunde in der Anfangsphase um die Jahrtausendwende 10 $ Gutschrift und wenn er einen weiteren Kunden brachte, nochmals 10 $.

Allerdings beschreibt er im gleichen Buch auch, dass es eben nur ein Facebook, ein Google, ein Tesla, etc. gibt. Facebook 2 interessiert die Welt nicht.

Dem gegenüber freilich stehen Beispiele wie Toyota und Yamaha, quasi Mercedes 2 und BMW 2. Aber vielleicht ist bei diesen Beispielen das 10-%-anders die Haltung, die Präzision und freilich der Preis.

Der Markt ist komplex und für Außenstehende unübersichtlich.

Nur du, als Insider, kennst dich gut darin aus. Du weißt, wer schon lange tätig ist, wer welche großartigen Leistungen erbracht hat. Welche Entwicklungen die alle hinter sich haben. Du kennst auch einige neue Marktteilnehmer deiner Branche und ahnst vielleicht auch, auf wen du aufpassen musst. Vielleicht erkennst du in so manchem neuen Mitbewerber einen potenziell zukünftig gefährlichen Konkurrenten.

Allerdings, das ist dein Wissen. Dem Kunden ist der dir so offensichtliche Mitbewerber unsichtbar. Unbekannt.

Noch schlimmer: Weil der Kunde den Markt und die Angebote, die ihm sein Leben erleichtern würden, und all die Optionen, die ihm zur Verfügung stehen, nicht kennt und auch kaum bewerten kann, entscheidet er sich häufig für eine Sache – den größten Mitbewerber jedes Geschäfts: den Nichtkauf.

Manchmal ist die Mühe, eine Entscheidung zu treffen, für den Konsumenten so groß, dass er lieber mit der weniger optimalen aktuellen Lösung weitermacht, als sich für etwas Neues zu entscheiden, das er später bereuen könnte.

Wir müssen also unseren Kunden den Markt erklären. Wir müssen sie »gratis schlau machen«.¹

Den Markt erklärst du am einfachsten, wenn du die Lücke darstellst, in die dein Produkt (nur deines) passt.

[Hier eine Grafik, die die drei Tabellen zeigt, A B C als Header, darunter vertikal 123, 456, 789]

Es gibt ein Produkt A, das ist sehr gut für 1, 2 und 3, mäßig gut für 4, 5 und 6, nahezu unbrauchbar für 7, 8 und 9.

Es gibt ein Produkt C, das ist sehr gut für 7, 8 und 9, nur mäßig gut für 4, 5 und 6 und nahezu unbrauchbar für 1, 2 und 3.

Dein Produkt B ist eines, das nur mäßig gut für 1, 2, 3 und 7, 8, 9 ist, aber es ist speziell geeignet für 4, 5 und 6. Die anderen können es auch, aber diese drei Anwendungen kann B besonders gut. Und eben besser als die bisherigen Anbieter A und C.

Kunden, die 4, 5 oder 6 benötigten, akzeptierten die mäßig gute Umsetzung von A und C in diesen Bereichen, aber jetzt kannst du im Gespräch mit Kunden herausfinden, was sie brauchen, kannst erläutern, dass sie bei 2 und 3 besser A und bei 8 und 9 besser C wählen, aber bei 4, 5 und 6 bist du, B, die beste Wahl.

Der Kunde hat nun Gewissheit in der Entscheidung. Du hast ihm die Grundlagen für eine fundierte Entscheidung gegeben. Das löst eine Kaufunsicherheit im Vorfeld auf, anstatt im notwendigen After-Sales-Prozess. (Da könnte man es auch noch machen, indem man bestätigt, dass der Kunde »eine sehr gute Wahl getroffen hat«.²)

Wenn die Kunden mit Gewissheit entscheiden, dass sie das Produkt brauchen, ist die Sache gewonnen. Das Produkt wird gekauft. Aber es sind neue Produkte, ein neues Angebot. Bevor es gelingt, den Markt so zu erklären, muss dem Kunden klar sein, wie das neue Produkt sein Leben bereichert.

Wir müssen uns überlegen, wie der Kunde das Produkt in sein Leben integrieren kann, und daran scheitern die meisten Innovationen.

Die Firmen seien mit ihrer Innovation ihrer Zeit voraus gewesen. Sie kam zu früh. So klagen manche Analysten, nachdem die Firmen insolvent wurden, weil niemand die großartige Neuerung kaufte.

Es ist kein Wunder. Wozu braucht man ein mobiles Telefon und SMS, wenn man sowieso eines daheim, mit Kabel an die Wand gebunden, hat? Gut, das mit dem Telefon können wir uns nicht mehr vorstellen. Natürlich braucht man ein Telefon, um auf der Straße und quasi jederzeit mit jedem telefonieren zu können. Nicht nur, wenn man zu Hause ist und eben in diesem Augenblick niemand anderer aus der Familie telefoniert.

Aber wozu braucht man ein Internet Communication Device? Immer mit dem Internet verbunden? Mit Push-Nachrichten-Diensten? Ich brauche doch nicht laufend Internet und schon gar nicht alle Nachrichten (private und öffentliche) in Sekundenschnelle, gleichsam synchron mit den Ereignissen.

Man wüsste nicht, wozu man ein Internet Communication Device braucht, wenn es nicht Smartphone hieße. Indem man eine bekannte Funktion als Anknüpfungspunkt an das bisherige Leben der Menschen anbietet, kann man das Neue integrieren. Damit erzeugte Steve Jobs Anschlussfähigkeit. Freilich muss der Anknüpfungspunkt (die Kupplung) besser sein als das bisherige Angebot. Besser ist auch freudvoller oder bequemer.³

Bietet der Verkäufer diese »Kupplung« an (diese Integrationsmöglichkeit ins Leben der Menschen), dann müssen die es nicht selbst entdecken. Entdecken werden es nur die Enthusiasten und Visionäre, die sagen es (vielleicht) der Mehrheit. Aber sich auf diese Möglichkeit zu verlassen, bedeutet nicht, seines Glückes Schmied zu sein.

Menschen kaufen ein neues Produkt, wenn sie verstehen, wie es ihren aktuellen Lebensgewohnheiten dient. Dann entdecken sie, was es noch kann – das Neue. Erst dann verstehen sie den wahren Nutzen und nun sind sie bereit, ihre Lebensgewohnheiten zu ändern, weil es ihnen vorteilhaft erscheint. Heute wissen wir, dass wir mit dem Smartphone, dem Internet Communication Device auch telefonieren können. Allerdings brauchen die meisten von uns diese Funktion kaum mehr. Man schreibt sich Textnachrichten oder schaut Videos, scrollt im Social-Media-Ozean, liest, spielt, gelegentlich ein Webinar und ja, auch eine Video-Konferenz. Es ist herrlich, dass wir uns so nahe sein können, obwohl wir weit voneinander getrennt sind. Großeltern wissen das vielleicht zu schätzen.

Überlege also deine »Kupplung«. Das ist, was den Innovationen am häufigsten fehlt und weshalb die meisten Innovationen »zu früh« sind.

Und sage dann, was du anbietest. Wo gibt es den 1000-Dollar-Burger?

Oft kommt es vor, dass das Produkt nicht klar genannt wird und der Kunde gar nicht weiß, was er kaufen kann. Den 1000-Dollar-Burger gibt es dort, wo er auf der Speisekarte steht.

Wir brauchen eine Liste der Produkte⁴, die wir anbieten.

Ohne eine Liste ist es schwer zu wählen. Es kostet zu viel Denk-Energie, zu viele Kalorien. Man muss überlegen, was man eigentlich braucht, was man wirklich will, ob man es jetzt oder später benötigt, usw.

Erinnere dich an die Momente, in denen die Mutter, die Großmutter oder der Wirt fragen: Was willst du essen? Im Regelfall lautet die Antwort an die Mütter »Mach, was du Gutes hast« oder an den Wirt »Was gibt es denn?« Gerade beim Getränk schaffen es die meisten noch, dass sie etwas sagen, aber auch da höre ich in meinem Umfeld oft (auch weil ich es frage): Welche Getränke gibt es?

Wir brauchen eine Liste des Angebots.

Doch muss diese Liste überschaubar sein.

Legendär sind die Witze über China-Restaurants mit den hunderten Speisen aus der dicken Speisekarte. Hier greift obiges Muster: Der Kunde ist überwältigt und anstatt das Risiko einzugehen und die falsche Speise zu wählen, wählt er zu gehen und woanders zu essen, wo er die Speisekarte überblicken kann. Beim Wirten fühlt er sich wohl, das Einser- oder das Zweier-Menü ist einfacher zu verarbeiten, verbraucht weniger Denk-Kalorien. Das ist »the paradox of choice«.⁵ Deine »Speisekarte« muss übersichtlich sein, dabei aber auch flexibel und anpassbar, wie in einem Fünf-Sterne-Lokal.

Es muss erkennbar sein, was die Vorspeisen, Zwischengänge, Hauptgerichte und Desserts sind.

Daraus ergibt sich der Bedarf an einer Produktleiter.

Die Produktleiter gibt den Kunden die Möglichkeit, sich der »Hauptspeise« anzunähern. Wenn das Lokal unbekannt ist, die Hauptspeise recht teuer, dann würde man es mit Vorspeisen probieren, um eher günstig herauszufinden, ob das nach seinem Geschmack ist, was hier angeboten wird.

Analog machen wir es in unserem Business.

Wir bieten Einstiegsprodukte an, kleine Versionen des Hauptprodukts und freilich auch besondere Premium-Versionen.

Ergänzt werden diese Produkte durch den »Gruß aus der Küche«. Der ist kostenlos, ein Vorgeschmack auf das, was kommt. In unserem Kontext überbrückt das nicht die Wartezeit, bis der erste Gang geliefert wird, sondern die Zeit, bis der Kunde bereit ist, eine erste Bestellung zu tätigen. Also kann es derer auch mehrere geben: Ein Webinar, eine regelmäßige Gesprächsrunde, eine nützliche Information (ein PDF, ein Buch, ein Test).

Wir erleichtern den Kunden damit den Einstieg in unsere Produktwelt.

Hier folgt noch eine Überlegung zum Preisanker und den drei Tiers der Produkte – ist das eine Abschweifung, ein eigenes Kapitel oder ist es besser hier angeschlossen? Ich vertage diese Schreibarbeit auf später.

1. Das lernte ich früh, um 1990, bei Lutz Hackenberg von der AGD, der Allianz Deutscher Grafik-Designer – und habe es all die Jahre nicht vergessen. Es brachte immer Bonuspunkte im Verkaufsgespräch. ↩︎

2. Übrigens gilt das auch für Kellner, die im Idealfall nachsprechen, was der Kunde bestellt hat, und ihn dann noch mit diesen Worten bestätigen, sodass er keine zehn Sekunden zweifelt, ob er vielleicht doch lieber den Fisch statt des Huhns nehmen hätte sollen. ↩︎

3. Siehe auch die Gedanken dazu in »Was ist ›besser‹?« und »Ist besser immer besser?« in: Rudolf T. A. Greger, »6 Sätze über Design – Satz 3: Designen verbessert das Leben der Menschen«, 2020. ↩︎

4. Bitte bedenke, ein Produkt ist ein Gegenstand, ein Prozess oder eine Dienstleistung; gelegentlich sogar eine Kombination aus zweien oder allen dreien. ↩︎

5. Barry Schwartz hat uns das anschaulich erklärt:

1. ↩︎

Man entscheidet sich zu diesem Stand, weil man etwas verändern will, verbessern. Für sich und für die Menschen, die Gesellschaft. Vielleicht auch für die Natur, für die Tiere. Aber in Wahrheit – und es kann nicht anders sein – immer für sich. Das eigene Leben soll reicher werden. Nicht zwangsläufig bloß monetär, das vielleicht sogar seltener, als man annehmen möchte, aber man will wachsen (erfüllend, spirituell, intellektuell, materiell).

Das wollen freilich auch Angestellte, unselbstständig Tätige. Aber die lagern die Verantwortung für ihre »Bereicherung« (monetär, intellektuell, emotional) zu einem Großteil an andere aus. Natürlich kann man seinen Gewinn in dieser Sache auch dann erhalten, wenn man sich einer Gruppe, einem Führer anschließt und unterstützend mitwirkt. Aber von der zweiten Reihe aus. Das ist nicht unehrenhaft und manchmal sogar die wirkungsvollere Position.

Jedenfalls macht man es zunächst immer für sich selbst.

Dass das so ist, darf man nicht vergessen. Es würde bedeuten, dass man sich selbst als Individuum aufgibt. Wer anderen dienen will, muss trotzdem erkennen, dass er das will und dass es ihm Freude und Sinn gibt. Ist das nicht der Fall, dann ist es Leid und Unterdrückung. Du musst dein Ikigai finden, deine Freude am Tun. »Wenn du das machst, was du gerne machst, musst du nie mehr arbeiten«, sagen sie. Dafür, für dein Lebensmodell, habe ich ein anderes Buch vorbereitet.¹

Wenn wir wissen, warum wir machen, was wir machen, dann ist das eine unerschöpfliche Energiequelle.

Wieso hast du deine Unternehmung gestartet oder warum willst du ein Unternehmen gründen?

Du hast es für dich gemacht. Aber was ist dein Gewinn, deine Belohnung? Was erwartest du dir für dich davon?

Du hast es auch für andere gemacht. Du willst jemandem Nutzen stiften, etwas verändern, natürlich verbessern. Was ist dieses »besser«, wie zeigt es sich und wie profitieren die anderen davon? Überlege, wer und was gewinnen wird, wenn deine Unternehmung erfolgreich ist.

Und was ist dein Ziel? Wir haben schon davon gesprochen und vielleicht bist du dir darüber schon im Klaren: Woran erkennst du, dass du »ES« geschafft hast? Wir nennen dieses Kriterium für den Moment »Ziel«, weil wir das jetzt auf diese Weise am einfachsten fassen können. Notiere es, formuliere es aus, male es dir aus, beschreibe es lebendig, bunt, dynamisch. Das kann gerne ein kurzer Prosatext sein, eine Art Beschreibung, wie du sie in einem Roman lesen würdest.

Dann lohnt es sich, sich seines WHY bewusst zu werden.

Das ist eine eigene Sequenz, die mir Simon Sinek in seiner »Start with Why Academy«² gezeigt hat. Mit einem Set an Fragen kannst du dein bisheriges Leben reflektieren. Deine Vorschulzeit, deine Grundschulzeit, deine Ausbildung, dein Berufs- und Privatleben, usw.

Ich habe dafür ein Arbeitsblatt vorbereitet, das du dir herunterladen kannst³, oder du findest es auch im Workbook »Work Businessdesign«, dem Begleitbuch zu diesem Buch.

Nach jeder dieser wesentlichen Phasen erkennst du Muster, die immer wieder auftauchen. Sie geben dir Hinweise, was dich wirklich interessiert und wonach du in Wahrheit strebst. Es ist nicht magisch und es ist nicht wissenschaftlich, sondern du erkennst, was dich antreibt.

Am Ende formulierst du einen Satz: Ich stehe am Morgen auf, weil …

Ich stehe am Morgen auf, weil ich durch Designen das Leben der Menschen verbessern will⁴. Das der Konsumenten, der Angestellten, der Unternehmer. Also beschäftige ich mich mit jeder Art des Designs, des bewussten Gestaltens. Und ich berichte darüber, indem ich es beschreibe und Informationen auf andere (hoffentlich verständlichere) Weise aufbereite und anbiete. Oder indem ich in Business Sparrings Unternehmer berate, moderiere, inspiriere und motiviere.

Wenn du dein WHY schon kennst, dann ist das hier der Moment, es festzuhalten. Es ist der Purpose. Dein Purpose, dein Zweck, dein Sinn.

Diesen Sinn, den eigenen Zweck zu kennen und davon überzeugt zu sein, macht dir Mut und gibt dir Kraft.

Ich habe es eingangs geschrieben: Unternehmer sein ist nicht leicht. Das war es nie. Schon im 19. Jahrhundert klagte Henry David Thoreau über die Gesetzgebung, die dem Handel und der Wirtschaft laufend Hindernisse in den Weg legt, und wären die Unternehmer nicht gleichsam aus Gummi, könnten sie kaum darüber hinwegspringen.⁵ Unsere Gesellschaft wäre längst wieder in Armut versunken. Unternehmertum schafft Wohlstand.

Als Unternehmer wird man häufig (in Mitteleuropa) angefeindet. Insbesondere, wenn man auch noch erfolgreich oder sehr erfolgreich ist. Die Menschen vergessen, dass das nur gelingt, wenn man anderen mehr Nutzen gestiftet, den Kunden mehr Wert geliefert hat, als diese bezahlt haben – aus der Empfänger-, der Kundensicht. Ein Handel kommt nur dann zustande, wenn beide Handelspartner aus ihrer subjektiven Sicht gewinnen, also mehr erhalten, als sie geben.

Wenn wir wissen, warum wir das machen, warum wir Unternehmer sein wollen, perlen solche Anfeindungen an uns ab, wie schmutziges Tropenwald-Wasser an den weißen Blütenblättern der Lotusblume. Das ist gut so.

Wir nutzen dieses Wissen über unsere Motivation, unser WHY, unseren Zweck auch dafür, um es den Mitmenschen zu signalisieren. Deshalb sollst du ja mit deinem WHY starten, sagt Sinek, denn deine Überzeugung und dein schlüssiges Verhalten machen dich glaubwürdig, und Menschen, die diese Überzeugung mit dir teilen, werden Loyalität zu dir (deinem Unternehmen) aufbauen.

Dein Glaube (Belief) wirkt dann wie ein Magnet und deine Lieblingskunden (jene, die eine ähnliche Überzeugung haben) finden dich.

Wenn du weißt, warum du etwas »unternimmst« (als Unternehmer), dann hast du auch ein Ziel. Dieses Ziel ist die Richtung. Es ist in meiner Definition die Vision, die sich aus deinem Zweck ableitet.

Damit diese Vision real wird, braucht es bestimmte Aktionen, Teilerfolge, wir nennen sie Missionen.

Eine Mission hat ein klares Ergebnis: im Idealfall ein bis drei ökonomische Ziele, die du messen kannst; sie hat einen Termin; und sie hat eine Erklärung, warum sie wichtig ist. Das gibt dem Unternehmen, dir, deinen Mitarbeitern, Zugkraft. Es ist Energie, die im Tagesgeschäft die Richtung beibehalten lässt.

Die Formel dafür lautet: Wir erreichen X1 und X2 und X3, bis Y, weil Z.

Ich schreibe drei Bücher, erschaffe fünf neue Klienten und generiere damit 81.000 € Umsatz bis Ende des nächsten Quartals, weil Unternehmer nicht um Kunden betteln, sondern diese ihnen zulaufen sollen, damit der Wohlstand in der Gesellschaft weiter steigt.

Damit so eine Mission realisiert wird, braucht es eine Menge Aktivität. Wir müssen auch etwas dafür tun. Einige sind spezielle Tätigkeiten, andere sind einfach und laufend zu erledigen. Das sind die »missionskritischen Handlungen«. Die soll jeder Mitarbeiter verstehen und jederzeit durchführen, wenn es sich ergibt. Im Idealfall täglich.

Damit ich meine Mission erfülle, muss ich täglich schreiben und lesen, Business Sparrings durchführen oder neue Klienten kontaktieren, mein Umfeld in Ordnung (sortiert) halten. Also nutze ich Lücken im Alltag, um zu lesen, plane Zeit zum Schreiben, räume den Tisch immer wieder ab und sortiere meine Unterlagen, reale wie digitale, in einem brauchbaren Ordnungssystem.

Diese missionskritischen Handlungen sind einfache Tätigkeiten, die man laufend machen kann (aber eben nicht nur die) und die einen ein wenig der Mission näherbringen.

Damit diese Handlungen durchgeführt werden können, brauchst du (und deine Mitarbeiter) bestimmte Schlüsseleigenschaften.

Ich muss lesen und schreiben können, muss empathisch sein und zuhören können, muss einen Ordnungssinn haben. Freilich noch eine Menge mehr, aber das sind die drei wichtigsten, wie mir scheint.

Wenn wir diese Sequenz durchgearbeitet haben, dann sind wir bereit, unsere Position klar zu formulieren: Wir kennen unseren Zweck (P – purpose), unsere Einzigartigkeit (O – onlyness) und unsere Werte (V – values).

Das P-O-V ist eine Zusammenfassung, wofür wir stehen, was uns antreibt; nennt gewissermaßen unseren USP und es beschreibt auch, mit wem wir zusammenarbeiten wollen und mit wem nicht (vgl. Red Velvet Rope Policy⁶).

1. Rudolf T. A. Greger, »Starte Life-Model-Design«, 2026. Alle Bestellmöglichkeiten unter rtag.at/books. ↩︎

2. Simon Sinek, »Start with Why«, 2009. Die »Start with Why Academy« ist sein Kursprogramm zur Ermittlung des persönlichen WHY. ↩︎

3. Das Arbeitsblatt findest du unter rtag.at/businessdesign. ↩︎

4. Rudolf T. A. Greger, »6 Sätze über Design – Satz 3«, 2020. Dort ausführlich zum Gedanken, durch Designen das Leben zu verbessern. ↩︎

5. Im Original: “Trade and commerce, if they were not made of India rubber, would never manage to bounce over the obstacles which legislators are continually putting in their way.” (Henry David Thoreau, Civil Disobedience, 1849 – gemeinfrei). Hier sinngemäß auf den Unternehmer übertragen, kein wörtliches Zitat. ↩︎

6. Michael Port, »Book Yourself Solid«. Die Red Velvet Rope Policy besagt, dass man bewusst auswählt, mit wem man arbeitet – und wen man ablehnt. ↩︎

An dieser Stelle hast du genug Material für eine erste Version eines One-Liners.

Wir schreiben den deshalb so früh wie möglich, weil wir erstens laufend Menschen treffen, denen wir sagen können und wollen, was wir machen und warum das für sie und andere gut ist. Wir wollen also schnellstens den Markt informieren. Wir machen es aber auch deshalb so früh, um eben auch frühzeitig Feedback zu erhalten, ob unsere Formulierungen und unsere Überlegungen treffen.

Es hilft nichts, wenn wir unser Business zu Ende designen, nur um nach drei oder mehr Monaten theoretischer Arbeit festzustellen, dass wir falsche Annahmen getroffen haben. Annahmen müssen wir treffen, aber informiert – deshalb fragen wir.

Wir nutzen für diese Designarbeit freilich die Herangehensweise der Designer, die unter der Bezeichnung Design-Thinking bekannt geworden ist.

Das ist eine Vorgangsweise, die frühzeitig (dabei immer wohlüberlegt) prüft, ob die Annahmen und zuweilen wilden Spekulationen zutreffen. Wild sind die Spekulationen, weil wir Neues entdecken und anbieten wollen. Wir überlegen, wie wir das Leben der Menschen verbessern könnten, wenn wir anders als bisher üblich vorgehen, wenn wir anderes anbieten, Vorhandenes anders oder mit neuen Angeboten kombinieren, usw. Wir machen das, weil wir beobachten konnten, wie Menschen im Alltag scheitern und weil wir uns vorstellen können, wie wir das (mit unserem Angebot) verhindern könnten. Allerdings, bei aller Vorüberlegung und Analyse, wie es besser sein könnte, bleiben es Spekulationen, also Annahmen darüber, was gewünscht sein könnte. Das gilt es frühzeitig zu überprüfen. (Mehr darüber kannst du in »Starte Design-Thinking« erfahren.¹)

Wir überlegen gründlich und gestalten umsichtig mit dem Ziel, eine Lösung anzubieten; wir prüfen prototypisch, um nicht zu viel Energie in einen vielleicht doch falschen Ansatz zu investieren.

Wir haben nun dieses Basismaterial, diese Überlegungen zur Zielgruppe und deren Problem und ein Lösungsangebot, jetzt formulieren wir das strukturell so, dass wir im Smalltalk darüber sprechen können.

Ein One-Liner ist nicht wirklich und zwangsweise »eine Zeile«. Es kann ein Satz sein, es können aber auch mehrere Sätze sein. »One-Liner« steht hier, um darauf hinzuweisen, dass es sich um eine einfache Darstellung des Angebots handelt. Kurz, mit Mut zur Lücke, also nicht vollständig erklärend, eher neugierig machend, aber doch so, dass dem Zuhörer bewusst wird, dass er ein Anwender, also ein Kunde, sein könnte (dass wir einen wie ihn meinen) und dass es nützlich für ihn ist (er also dabei gewinnt).

Beachte: Ein One-Liner ist kein Elevator Pitch, also diese 30-bis-60-Sekunden-Rede, die man klischeemäßig im Aufzug dem CEO vorspricht, sodass dieser so interessiert am Angebot ist und einen bittet, mit ihm auszusteigen, um mehr darüber zu erzählen. Das wäre ein zu langer One-Liner. Es wäre eben ein Elevator Pitch.

Beachte weiters: Ein One-Liner ist auch kein Slogan oder Claim. Das wäre deutlich zu kurz. Ein Slogan ist eine Wortkombination, die einprägsam ist und einen Produktvorteil darstellt; ein Claim würde die Kategorie andeuten, also das »Feld abstecken«. Beides ist zwar leicht wiedererkennbar (mit entsprechendem Werbedruck), erfordert aber doch energieintensive Gedankenarbeit (ich komme noch darauf zu sprechen) des Empfängers der Botschaft: was es meinen könnte, wen es betrifft und warum es gut ist.

Denken wir an erfolgreiche Slogans wie »I’m loving it.« (Was soll das sein?) oder intellektuell interessante wie »Connecting people.« In beiden Fällen ist nur aufgrund des Slogans unklar, was das Produkt ist und wer es kaufen soll, aber in Verbindung mit der Werbung, den Bildbotschaften, den Überschriften, entsteht ein Markenimage, das mit diesen Slogans abrufbar ist. Aber das ist für unsere Absicht nicht brauchbar.

Wir können beim Buffet auf die Frage, was wir denn machen, nicht mit »I’m loving it.« antworten, und obwohl »Connecting people« ein wenig besser passen könnte, würde unser Gesprächspartner nicht wissen, ob wir der CEO von Nokia sind oder ein Eheberater.

Die Absicht des One-Liners ist, klar zu informieren, Position zu beziehen und Interesse und Anschlußfähigkeit zu prüfen.

Der One-Liner gibt dem Gesprächspartner Kontext. Wir erläutern damit das Umfeld, in dem wir tätig sind, und die dort vorhandene Sachlage, die wir auf bestimmte Weise zum Besseren verändern. Damit wird der anderen Person klar, dass es sie ist, die damit angesprochen wird, oder jemand, den sie kennt. Sie wird neugierig, erkennt dabei auch den Unterschied zu den bisher bekannten Lösungsansätzen und will mehr darüber wissen. Oder eben nicht, wenn sie nicht davon betroffen ist.

Beim Netzwerken ist das eine sehr effektive Methode, um schnell zu erkennen, ob man weitere Gespräche führen soll oder ob jeder der beiden besser andere Teilnehmer der Veranstaltung anspricht.

Ist der One-Liner einfach zu merken (denke an die Geschichte von Hänsel und Gretel, die du jetzt erzählen könntest, in unterschiedlicher Länge und Detaillierung), dann kann man bei den weiteren Gesprächen neue Gesprächspartner, die für einen selbst nicht passen, an andere verweisen und auf diese Weise dem Netzwerkgedanken frönen – nämlich Menschen miteinander zu verbinden.

Aus diesem Grund muss der One-Liner einfach sein.

Einfach in seinem Aufbau, einfach im Gebrauch der Wörter. Nicht ›Leichte Sprache‹ (im Sinne dieser unsäglichen ›Nachrichten in einfacher Sprache‹), sondern: nicht kompliziert. Eine Sprache, die wir im Alltag, auch mit Kindern, anwenden: kurze Sätze, keine Fachworte, keine gedrechselten und alles umfassenden Definitionen. Eben so, wie man eine Geschichte wie Hänsel und Gretel erzählen würde. Man kann es sich leicht merken und frei formulierend weitererzählen, das wäre das große Ziel.

Bei GP designpartners sprachen wir davon, dass wir Industrial Design für Hersteller von Konsumgütern machen. Im Smalltalk veränderte ich das und erklärte: Wir gestalten Konsumgüter wie Diktiergeräte, Duschabtrennungen und Babyartikel, die industriell hergestellt werden, also in großen Stückzahlen. Es war ein Versuch, den Begriff »Industrial Design«, den mein Kompagnon bevorzugte, verständlicher zu machen, und es war dennoch für manche zu kompliziert. Allerdings, die Zielgruppe, die Hersteller von Konsumgütern, konnte damit erkennen, dass sie gemeint sei, und so entsponnen sich dennoch fruchtbringende Gespräche.

Ich frage mich, denn das wäre die Idee, ob meine Gesprächspartner, die keine Hersteller von Konsumgütern waren, sich meinen Spruch (oder besser mich) damit merken konnten und dann, wenn sie zufällig mit einem Hersteller von Konsumgütern ins Gespräch kamen, mich mit ihnen verbinden hätten können. Ich bezweifle das heute, denn kaum ein Hersteller von Konsumgütern stellt sich mit »Ich bin Hersteller von Konsumgütern, nämlich Duschabtrennungen.« vor. Noch weniger kann man vom Gesprächspartner verlangen, selbst diese kognitive Arbeit zu leisten und zu erkennen, dass, wenn einer sagt: »Wir stellen Armaturen her.«, das jemand ist, der Massenproduktion betreibt, also industriell herstellt, also Industrial Designer engagieren könnte.

Donald Miller erklärt uns: »If you confuse, you lose.«²

Wenn wir die Menschen mit pfiffigen Wortspielen verwirren, dann verlieren wir.

Das Problem ist das Ego.

Wir sind alle so erpicht darauf, unsere Leistung, insbesondere unter unseren Kollegen/Peers, originell zu präsentieren, dass die Kunden, die das wenig beeindruckt, nicht verstehen und schon gar nicht erkennen, dass sie unsere Kunden sind. Die lesen den pfiffigen Satz und blättern weiter. Ein paar wenige denken ein wenig darüber nach, ganz wenige finden es witzig, einige davon könnten überlegen, irgendwann einmal Kontakt aufzunehmen. Aber ein Call-to-action ist eine originelle Aussage niemals.

Besser ist es, klar zu sagen, einfach, am liebsten »primitiv«, was man macht und warum das nützlich für seine Kunden ist. Dann kann jeder mit geringstem geistigem Aufwand (das Gehirn braucht die meiste Energie, es wird also höchst effizient eingesetzt) erkennen, ob es nützlich für ihn ist und wenn das der Fall ist, detaillierter nachfragen. Daher auch der Aufruf zum Mut zur Lücke. Wenn klar ist, was es ist und für wen es wertvoll sein könnte, dann holt man sich die Details. Wenn alle Details klar sind, könnten das so viele Informationen sein, dass man nicht erkennt, dass man gemeint ist.

Wir formulieren daher diesen Prototyp des One-Liners nach einer einfachen Formel.

Weil wir es uns auch einfach machen sollen, notieren wir nur stichwortartig:

(1) Was ist das Problem, wer hat es, wie zeigt es sich, wie leiden die Nutzer? Das definiert gleichzeitig die Zielgruppe und ermöglicht die Identifikation mit der Situation, wenn man als Gesprächspartner Teil dieser Zielgruppe ist.

(2) Welche ungünstigen Ergebnisse sind das Resultat, wenn das Problem ungelöst bleibt, wenn man nicht damit zurechtkommt?

(3) Deine Tätigkeit, deine Problemlösung, das großartige und gewünschte Ergebnis, das du mit deinem Angebot in Aussicht stellst.

Diese Stichworte sind die Grundlage für deine »Hänsel-und-Gretel-Geschichte«, die du auf unterschiedliche Weise und unterschiedlich detailliert, je nach Situation, vortragen kannst. Klug ist es, möglichst knapp, aber nicht zu knapp und damit kryptisch zu erzählen.

In der nächsten Zeit testest du nun, wie diese Stichworte sich im Smalltalk zu einer kleinen Geschichte verbinden lassen.

Dabei ist es sinnvoll, zuerst mit Fremden darüber zu reden. Also beim nächsten Networking-Event, im Supermarkt bei der Kasse, im Bus, egal, überall dort, wo es Gelegenheit gibt und es auch logisch erscheint, dass man sich und seine Tätigkeit vorstellt. Beim Elternabend, bei einem Businesstreffen. Die Personen kennen dich noch nicht und wollen eben mehr über dich wissen, wünschen, dass du dich vorstellst. An deren Reaktion kannst du erkennen, wie klar deine Botschaft ankommt und welche Erklärungen du zu welchen Begriffen geben musst. Was verstehen sie, was bleibt unscharf? Danach wirst du im nächsten Gespräch etwas anders deinen One-Liner vortragen und so entwickelt sich eine brauchbare, leicht verständliche Geschichte.

Die nächste Gruppe, mit der du testen solltest, sind Kinder. Die fragen offen und sind ein guter Spiegel. Sie haben noch nicht genug Erfahrung, um sich eigene Bilder zum Gehörten zu machen, die dann doch nicht stimmen, und sie haben auch noch keine Scheu nachzufragen. Ihnen musst du deine Botschaft zerteilt und einfach vermitteln. Das sind sehr gute Lehrer, wenn es darum geht, sauber zu informieren, statt »cute & clever«, denn das kommt bei dieser Gruppe überhaupt nicht gut an. Du erkennst auch, wie interessant dein Angebot ist. Wenn es zum Beispiel gelingt, Steuerberatung und Buchhaltung so zu erklären, dass Kinder gerne zuhören (und dann vielleicht sogar begeistert in Aussicht stellen, selbst auch einmal Buchhalter zu werden), dann hast du gewonnen.

Schließlich testest du diese Geschichte – deinen One-Liner – mit deinen Kunden. Können die das bestätigen? Würden sie ergänzen? Sie haben vielleicht schon einmal erzählt, welchen Wert du ihnen lieferst. Wenn nicht, dann würden sie es hier wieder machen. Das sind wertvolle Hinweise, wie die Geschichte (modern sagt man: das Narrativ) lauten sollte. Hinweise, auch auf das gewünschte und erwartete Wertversprechen.

Wenn du diese Gespräche führst, dann hast du keinen Grund zur Rechtfertigung oder Korrektur des Feedbacks. Niemals würdest du den Gesprächspartner zurechtweisen oder gar erklären, was er falsch verstanden hat und dass er es falsch interpretiert hat. Du würdest ihn nicht mit Fragen »prüfen«. Stattdessen wirst du hellhörig zuhören, die Zwischentöne, die Unsicherheit, die Verwirrung (so es eine gibt) wahrnehmen. Du würdest seinen Rückmeldungen zustimmen und dann für dich Schlüsse aus seinem Verständnis ziehen. Nur wenn er völlig danebenliegt, erklärst du, dass du in deinen Aussagen undeutlich warst und was es wirklich ist, das du anbietest. Auch das wäre schon eine nützliche, evolutionäre Weiterentwicklung.

Damit bist du schon bereit für erste (weitere) Geschäftsanbahnungen auf der stabilisierenden Basis des Businessdesigns.

Designer haben zu wenige Aufträge. Sie berichten mir, sie wollen nicht akquirieren, sondern designen. Das verstehe ich, ich bin selbst Designer.

Haben sie nur wenige oder gar selten Aufträge, dann müssen sie nehmen, was kommt. Keine Chance auszuwählen. Vielleicht sogar mit Preisdruck.

Ich mache Business Sparring mit selbstständigen Designern, damit sie mehr Nachfrage für sich generieren.

Beim Anwenden stelle ich immer wieder fest, dass ich es noch besser und anders sagen kann. Hier zum Beispiel: kürzer, prägnanter, mit weniger Fachbegriffen.

Designer klagen immer wieder über zu wenige Aufträge; sie müssen nehmen, was sie kriegen können, und können kaum ablehnen. Ich führe Gespräche mit ihnen, plaudere & diskutiere, und wir entwickeln ein System, damit die Nachfrage nach ihnen steigt und sie eine Warteliste füllen.

1. Rudolf T. A. Greger, »Starte Design-Thinking«, 2025. Alle Bestellmöglichkeiten unter rtag.at/books. ↩︎

2. Donald Miller, »Building a StoryBrand«, 2017. Der Satz ist eine der Kernformeln seiner Methode und taucht in seinen späteren Büchern wieder auf. ↩︎

Carlos A. Gebauer, der begnadete und fachkundige Rechtsanwalt, lehrte mich in einem Rhetorik-Seminar ein höchst effektives Konzept:

Zerebrale Osmose.

Wissend, dass wir meistens mit hunderten Ideen und anderen Gedanken in ein Gespräch starten, hat er erkannt, dass diese Flut an Information, die sich im Klienten angestaut hat, zuerst einmal empfangen werden muss. Es braucht einen Druckausgleich der Gedanken. Der Volksmund sagt, man müsse zuerst einmal um den Berg gehen, dann kann man über den Berg reden. Wir können nichts Neues denken, wenn unser Denkspeicher noch mit einer Vielzahl anderer, unstrukturierter Gedanken gefüllt ist.

Also beginnen wir damit, alles, was wir spontan über unser Business wissen, zu sagen und zu notieren. Der Druckausgleich.

Wir nutzen dazu Notizpapier und die Business-Model-Canvas-Skizze. Ein schnell skizziertes BMC, auf dem wir die wild aus uns herausströmenden Gedanken an geeigneter Stelle (ohne noch kritisch zu hinterfragen, ob es die richtigen sind) notieren. Alles, was ergänzend klarstellt, worum es uns geht, notieren wir auf dem Notizpapier.

Zuerst die Masse an Gedanken – brainstorminggleich (haha) – herauslassen, dann die Fakten erkennen und isolieren. Danach gelingt es deutlich leichter, strukturiert vorzugehen.

Das wahre Ziel

Häufig übersieht man, eine wesentliche Information, ein Faktum, eine Idee … vorab festzuhalten: Was will ich erreichen?

Wir müssen uns dieser Frage hingeben und sie tiefgehend und ehrlich beantworten. Man kann immer schnell etwas dazu sagen, aber meist schwingt da noch etwas Zusätzliches mit. Das wollen wir wissen. Was genau ist es, das wir erreichen wollen mit unserem Business?

Wenn wir dieses Faktum aufdecken und offenlegen, dann ist das eine permanente Energiequelle für unsere Zeit als Unternehmer.

Und dieser Frage gesellt sich gleich eine zweite hinzu: Was hindert mich daran?

Wir kennen diese Fragestellungen vielleicht auch aus Coaching-Situationen, aber die Tatsache, dass sie in diesem Bereich verwendet werden, macht sie nicht weniger relevant für unser Vorhaben. Hier Zeit zu investieren kann sich später um ein Vielfaches rentieren.

Wenn wir erkennen, was wir wirklich wirklich anstreben und auch, welche Hindernisse uns im Weg stehen, dann sind Lösungswege bald sichtbar.

Diesem Fragekomplex fehlt noch eine entscheidende, die Seelenfrieden ermöglicht: Woran erkennen wir, dass wir fertig sind?

Das ist die essentielle Frage, die viel zu selten gestellt wird. Auch im Leben erscheint es mir höchst wertvoll, wenn wir uns schon in unserer Jugend überlegt – und notiert (!) – hätten, wie es aussieht, wenn »wir es geschafft haben«. Was ist dieses ES? Wie sieht das Ziel aus?

So eine Darstellung gibt uns eine Richtung vor und macht uns … zielstrebig.

Aber Achtung! Das heißt nicht, dass diese Antworten unveränderlich sind. Wir wissen es: Wer A sagt, muss nicht B sagen, wenn er erkennt, dass A falsch war. Wenn sich Rahmenbedingungen ändern und Ziele nicht mehr erstrebenswert erscheinen, dann wäre es dumm, einfach weiter in diese Richtung zu arbeiten. Der Grund, weshalb wir uns auf »Richtungen« konzentrieren, ist, dass wir auch Gelegenheiten am Wegesrand erkennen und ergreifen können.

Wesentlich erscheint mir, dass wir dann unser »ES erreicht« neu formulieren und festhalten. Wir wollen nicht driften, das Ergebnis soll uns nicht »passieren«, sondern wir verfolgen es mit Absicht.

Meine Kunden

Wenn wir ein neues Business starten, dann haben wir noch keine Kunden. Aber wir haben eine Idee von den Kunden.

Wenn wir schon im Geschäft sind, dann haben wir bereits Kunden und wissen auch, wie die verteilt sind.

Ich erkläre zunächst die Vorgangsweise für bestehende Businesses und übertrage sie hernach auf die visionäre Variante für Neu-Businesses.

Wir können unsere Kunden grob in fünf Gruppen einteilen.

Das sind zunächst die Enthusiasten. Die nehmen alles, was wir anbieten, die sind vollends begeistert und arbeiten auch mit an Verbesserungen, optimieren aus innerem Antrieb, wenn unser Angebot nicht ganz perfekt ist. Sie ergänzen, basteln, probieren es. Wir nennen sie auch die Innovatoren. Der Normalverteilung (die Gaußsche Glockenkurve) folgend sind das 2,5 %.¹

Ihnen folgen die Visionäre, ca. 13,5 %. Diese Kunden können erkennen, welches Potential für sie in unserem Angebot steckt und wollen es – als Erste (!) – nutzen. Sie sind stolz, Vorreiter zu sein und zeigen das auch gerne her. Sie informieren die nachfolgenden Kundengruppen und versuchen auch sie dafür zu begeistern.

Die nächste Gruppe ist nicht visionär oder gar enthusiastisch dabei, eine neue Produktidee (ein neues Business, ein neues Angebot) anzunehmen. Es sind die Pragmatiker. Die wenden sich einem neuen Produkt erst dann zu, wenn »die Kinderkrankheiten« der Neuerung ausgeheilt sind. Erst wenn eine erkleckliche Zahl an Vornutzern (die Visionäre oder Early Adopters) durch dauerhaften Gebrauch bestätigt, dass das Produkt² gut brauchbar und im Alltag nützlich ist. Wenn das Produkt sich also als praktisch erwiesen hat. Diese Gruppe umfasst 34 %.

Ihr gegenüber steht eine ähnlich große Gruppe, die Konservativen. Die warten freilich noch länger auf Bestätigung. Erst wenn die Pragmatiker ausreichend häufig andeuten, dass eine neue Sache nützlich sein könnte, überlegen sich Konservative, es einmal zu probieren. Vielleicht weil es gerade eine Testaktion gibt. Eine schwierigere Gruppe, ebenfalls 34 %.

Am Ende folgen die Skeptiker (die restlichen 16 %). Das sind jene, die ein einmal für gut befundenes Produkt nicht austauschen. Sie kümmern sich nicht um die Neuerung. So wie sie derzeit mit den Dingen umgehen, sind sie es gewohnt. Ob das Neue einfacher oder bequemer wäre, interessiert sie nicht. Ihre Abläufe sind sie gewohnt und wollen sie nicht ändern. Sie nähern sich nur dann der Neuerung, wenn das bisher Gewohnte nicht mehr verfügbar ist.

Analog zu diesen fünf Gruppen können wir nun – als im Business stehender Unternehmer – unsere Kunden in ähnliche fünf Typen unterteilen.

Da gibt es die echten Fans, die uns alles abkaufen, die begeistert bei uns nachfragen, was es Neues gibt, die gerne kaufen, weil der Nutzen für sie offensichtlich ist.

Dann jene, die bei uns gerne kaufen, aber weniger enthusiastisch sind. Sie fühlen sich gut betreut, fühlen sich wohl, mit uns Geschäfte zu machen. Diese beiden Gruppen sind höchst loyal und verteidigen uns (unser Business), wenn es sein muss.

Schließlich die große Gruppe der guten Kunden, wenn auch nicht unbedingt loyalen Kunden. Sie kaufen gerne bei uns, aber böten sich andere Angebote an, würden sie sie schon ausprobieren.

Ihnen folgt die Gruppe der einigermaßen zufriedenen Kunden. Sie kaufen, weil es sich ergeben hat und das Produkt leistet das Gewünschte. Sie empfinden wenig emotionale Bindung.

Zuletzt in der Liste sind die unzufriedenen Kunden. Sie haben kein anderes Angebot gefunden, mussten also kaufen, aber eigentlich ist das Produkt ungünstig für sie. So meinen sie. Es gibt immer etwas daran auszusetzen. Diese Gruppe macht die meiste Arbeit.

Wir können das aus unserer Innensicht auch in Lieblingskunden (die ersten beiden Gruppen), gute Kunden, Kunden, die man eben hat, und unangenehme Kunden einteilen.

Neue Businesses, die noch keine Kunden haben, könnten nun versuchen, diese zu beschreiben.

Würde man unzufriedene Kunden wollen? Wohl kaum. Also definieren wir unsere Lieblingskunden, unsere liebsten Lieblingskunden, die Enthusiasten. Das sind jene, die gerne und begeistert kaufen, und die auch ein Auge zudrücken, wenn manche Leistung nicht ganz optimal geliefert wird, ggf. sogar selbst Hand anlegen und rückmelden, was verändert oder verbessert werden könnte.

Das sind zwar bloß 2,5 % (nach der Normalverteilung, das sind Faustgrößen), aber das sind für uns wichtige Multiplikatoren und Testimonials. Wenn wir die präzise beschreiben, dann können wir sie gut ansprechen. Weil es eine kleine Gruppe ist, ist unser Marketingbudget besonders effektiv.

Diese Gruppe machen wir so klein und speziell, dass unser Business gerade genug Umsatz macht, um ein gutes Business-Leben zu leben (freilich soll auch der Unternehmer ein gutes Leben leben können, aber wir fokussieren hier zunächst auf das Geschäft).

Bestehende Unternehmen können das mit ihren Daten ein wenig auswerten.

Dazu machst du dir eine Liste deiner Kunden. Du notierst zuerst die zehn umsatzstärksten Kunden. Dann wählst du daraus deine drei liebsten aus.

Die Probe funktioniert so: Du notierst dir deine zehn liebsten Kunden – jene, mit denen es dir reinste Freude ist, Geschäfte zu machen – und markierst dann die drei umsatzstärksten.

Was fällt auf?

Manchmal ist der Gesamtgewinn (nicht der Umsatz allein) größer mit Kunden, die weniger Geld einbringen. Dann könnte man sich die Frage stellen: Würde ich nicht lieber nur mit solchen arbeiten? Und wie erreiche ich sie?

Weniger Stress im Geschäftsalltag kann angenommen werden.

Die Zielgruppe

Unternehmen sind gut beraten, die kleinstmögliche Zielgruppe zu spezifizieren.

Es erfordert Mut, seine Zielgruppe so klein wie möglich zu wählen. Das Produkt ist doch für viel mehr Menschen nützlich? Für alle. Aber wir erreichen nicht alle und wenn wir uns nicht fokussieren, dann verpufft unsere Marketinganstrengung. Es ist besser, der größte Fisch im kleinen Teich zu sein als ein kleiner Fisch im großen.

Und keine Sorge, die Zielgruppe wächst automatisch.

Entweder ist diese »kleine« Zielgruppe gar nicht so klein, wie wir befürchten, und liefert ausreichend Umsatz. Dann hätten wir das Glück, nur mit für uns idealen Kunden zu arbeiten.

Oder diese Zielgruppe, die wir bestens betreuen, trifft »Nachbarzielgruppen«, denen sie begeistert vom Nutzen berichten, worauf diese bei uns nachfragen, ob sie auch kaufen dürfen. Natürlich dürfen sie das, weil unser Produkt ja für alle brauchbar ist.

Wir nehmen uns den Markt Stück für Stück vor und nicht alles auf einmal. Dabei lernen wir gleichzeitig auch, was für welche Teilmärkte vorteilhaft und was weniger günstig ist. Das hilft uns dabei, das Produkt passend zu diversifizieren.

Was ist das Produkt wert?

Wenn wir alle unsere Kunden fragen, was ihnen an unserem Produkt gefällt und warum es ihnen wertvoll ist, dann werden wir durchschnittliche Ergebnisse erhalten. Daten, die nach der Normalverteilung verteilt sind, weil die Kunden es auch sind.

Wenn wir aber nur die Enthusiasten und die Visionäre befragen – das sind unsere liebsten und unsere Lieblingskunden –, dann erhalten wir zugespitzte Daten. Wir wollen wissen, warum sie bei uns kaufen, was ihnen bei uns gefällt, wie ihnen unser Produkt dient und nützlich ist.

Kurz, wir wollen wissen, welchen Wert wir ihnen liefern.

Dieser Wert, den sie nennen, ist der, den wir versprechen müssen. Das ist unser Wertversprechen.

Stimmt diese Aussage mit dem, was wir eigentlich liefern wollen, überein? Ist das, was unsere Kunden im Produkt sehen, das, weshalb wir das Unternehmen gegründet haben? Oder dachten wir an ganz andere Werte, die wir damit stiften?

Wenn dem so ist, dann sind das Quellen für Innovation, Diversifikation und Wachstum.

Das alles erkennen wir im lockeren Gespräch mit ihnen (nicht im straff geführten Interview).

Kategorie

Diese Gespräche haben aber noch einen anderen Sinn.

Denn wenn wir genau hinhören, wie sie sich ausdrücken, welche Begriffe sie verwenden, was sie mit dem Produkt machen und eben, welchen Wert es für sie hat, dann können wir nachfragen, was sie verwendeten, als es unser Produkt noch nicht gab oder sie es noch nicht kannten? Welche Alternativen haben sie ausprobiert, um diesen Wert, den sie suchen, zu erhalten? Warum war diese Alternative weniger nützlich als unser Produkt?

Das gibt uns Hinweise auf potenzielle Mitbewerber. Denn die sind nicht immer in unserer Branche zu finden.

Wenn jemand ein Tabellenkalkulationsprogramm benutzt, dann könnte er stattdessen auch Papier und Bleistift (wenn auch weit umständlicher) nutzen. Oder eine Datenbanklösung.

Wir erfahren in diesen Gesprächen, wenn wir sie geschickt führen, auch wie sie unsere Kategorie bezeichnen. Wie nennen deine Kunden deine und die anderen zur Nutzenerreichung ausprobierten Lösungen? Ist es Datenbank-Software oder Listenverarbeitung?

Ich hatte einmal einen Klienten, der darauf beharrte, ein Greißler zu sein, war aber in der Kunden-Wahrnehmung (und im Sortiment) ein Spezialitäten-Feinkostladen. Bei einem Greißler (Kategorie) gibt es alle Nahrungsmittel des täglichen Gebrauchs, keine große Auswahl wie im Supermarkt, aber alles, was man für den Haushalt braucht. Mitunter auch Klopapier und Spülmittel. Jeweils eine, maximal zwei Sorten. Aber das gab es dort nicht. Dort gab es erlesene Weine aus Spanien, speziellen Schinken aus Italien, feinen Käse aus Frankreich, besondere Eier aus Österreich. Und das nicht immer, sondern nur, wenn diese exklusive Ware verfügbar war.

Wir Menschen haben eine Idee über ein Business, wenn wir die Kategorie kennen. Ein Muffin im Restaurant des Ritz-Carlton ist drastisch teurer als beim Kiosk bei der Bushaltestelle. Das ist uns klar, selbst wenn es der exakt gleiche Muffin ist. Das erwarten wir auch.

Also macht es Sinn, sich Gedanken über die Kategorie zu machen, in der man tätig ist. In der man sich wähnt oder wünscht.

Im ersten Schritt ist das eine allgemein bekannte Kategorie, damit die Menschen unser Business in ihr Gedanken-Regal an der richtigen Stelle einordnen können.

Bei mir zum Beispiel Business Coach. Man weiß dann, dass es um Business geht und dass eine Stunde Beratung deutlich teurer ist als 30 €.

Im zweiten Schritt verfeinern wir diese Kategorie, machen sie speziell und klein. So klein, dass es nur noch einen Anbieter dafür gibt: dich.

Bei mir wäre das Business Coach – genauer, Businessdesign-Coach, der dich mit über 35 Jahren Design-Erfahrung in Business Sparrings anleitet, dein Business zu designen.

Business Coach setzt eine Assoziationskette in Gang, Design eine zweite; dann ist es speziell und einzigartig.

Nun bist du bereit für den ersten Test: dein Prototyp eines One-Liners.

So ein One-Liner setzt im Smalltalk die Erwartungshaltung und deine potenziellen Kunden erkennen, ob sie Kunden sein könnten.

1. Die Einteilung geht auf Everett M. Rogers zurück (»Diffusion of Innovations«, 1962) und wurde von Geoffrey A. Moore (»Crossing the Chasm«, 1991) fürs Marketing zugespitzt. Ich verwende hier Moores Bezeichnungen; bei Rogers heißen dieselben fünf Gruppen Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards. ↩︎

2. Bitte bedenke, ein Produkt ist ein Gegenstand, ein Prozess oder eine Dienstleistung; gelegentlich sogar eine Kombination aus zweien oder allen dreien. ↩︎

Dieser Ablauf hat sich als praktikabel erwiesen. Es ist eine logische Abfolge. Doch müssen wir dieser Logik nicht folgen, wenn unsere Interessen im Moment anders gelagert sind oder wir akut einen anderen Bedarf haben.

Dieser Ablauf ist nicht zwingend.

Ich wende, als Businessdesign-Coach, als Sparringspartner mit Designer-Erfahrung, freilich meine Herangehensweise als Designer an, die unter dem Begriff Design-Thinking bekannt ist.¹

Design-Thinking ist eine vernetzende, sprunghafte, dadurch zuweilen chaotisch erscheinende Vorgangsweise, aber sie ist höchst effektiv. Wir kennen die Richtung, arbeiten aber keinen zwanghaften Prozess ab. Auf diese Weise bleibt unser Blick breit und wir erkennen die Chancen, die sich uns am Wegesrand bieten. Wir vernetzen dabei unterschiedliche Wissensgebiete und Erkenntnisse daraus, gerne auch nur fragmentarisch und häufig sogar unorthodox. Das ist die Stärke und der Nutzen dieser Vorgangsweise. Wir synthetisieren mit den gegebenen Informationen neue Lösungen.

Im Schach der Innovation ist Design-Thinking der Springer – aber das ist ein anderer Artikel.²

Indem wir an der Sache arbeiten, die uns im Moment leicht von der Hand geht, arbeiten wir effizient.

Es ist wie in der Schule. Jene, die sich lange mit den ersten beiden schriftlichen Prüfungsaufgaben aufhalten, weil sie die Reihenfolge einhalten wollen, werden nicht fertig, wenn ihnen die schwer fallen und schaffen dann die für sie leichter zu lösenden späteren Fragen aus Zeitgründen nicht. Also hat es sich bewährt, Aufgaben, die man im Moment nicht beantworten kann, zu überspringen und an anderer Stelle weiterzuarbeiten.

Das ist kein Problem, solange wir am Ende alle relevanten(!) – ich komme gleich im Detail dazu – Aufgaben gemacht haben.

Bei dieser hier vorgeschlagenen Arbeit am Unternehmen geht es nicht um das korrekte Ausfüllen von Formularen, von Arbeitsblättern.

Es geht im Design-Thinking niemals darum, es »richtig« zu machen, sondern es geht darum, ein Ziel zu erreichen. Unser Ziel hier ist die Auseinandersetzung mit dem Thema, die Aktivität an sich: Mein (neues) Business. Weil wir diese Sequenzen durcharbeiten – die unterschiedlichen »Sehenswürdigkeiten« unseres Business Models besuchen (vgl. Modeling Loop³) – werden wir unserer Wünsche, Sehnsüchte, Vorstellungen gewahr und können, je mehr wir davon bearbeiten (und je öfter), präziser darüber Auskunft geben.

Es geht um Erkennen, Verbinden und Zeigen.

Am Ende muss ein Ergebnis vorliegen, das uns im Alltag nützlich ist.

Alle Betroffenen, alle Stakeholder, allen voran freilich der Unternehmer, der Geschäftsführer, die Mitarbeiter (!), aber auch die Partner (Investoren, Lieferanten, Gesellschafter) sollen sagen können: »Ich kenne mich aus.«

Aber das allein wäre noch zu wenig Beweis.

Sie sollen die Strategie in eigenen Worten an der Bar erzählen können (an der Bar, weil da hat man kein Powerpoint, man muss es ohne Präsentationshilfen schaffen).

Und diese Auskunft muss nützliche Handlungshilfe sein. Jeder Einzelne soll aufgrund der hier geleisteten und dokumentierten Arbeit bei Fragen im Arbeitsalltag Antworten finden. Auf einfache Weise, ohne 50 Seiten Businessplan lesen zu müssen, ohne Fachwörter nachschlagen zu müssen, ohne gedrechselte Definitionen lernen zu müssen.

Das Ergebnis muss also in einfacher Sprache (nicht in primitiver Sprache) und in knapper Form zusammengefasst sein. Das Business Model Canvas dient uns dabei als Dashboard für die Übersicht und als Inhaltsverzeichnis, wenn man in manchen Punkten mehrere, tiefere Details benötigt (per Link zum Detaildokument).

Ich stelle nachfolgend sechs Sequenzen vor.

Diese Sequenzen kann man in genau dieser Reihenfolge abarbeiten. Sie sind logisch aufeinander aufbauend. Jede Sequenz umfasst mehrere Positionen, wobei nicht für jedes Unternehmen, für jede Branche, für jede Unternehmensform, alle notwendig sind oder beantwortet werden können. Wie geschrieben: es geht um die Auseinandersetzung mit dem Thema, mit dem »schreibenden Skizzieren.« Es ist Design!

Du kannst also sowohl innerhalb einer Sequenz springen (oder Sequenzen oder einzelne Abschnitte auslassen), wenn das für den Augenblick sinnvoll erscheint. Du kannst auch zwischen den Sequenzen springen. Die Praxis zeigte, dass, wenn wir alle Sequenzen und Sequenzelemente (die benötigt werden) behandelt haben, uns mit all diesen Themen beschäftigt haben, wir dann besser über unser Business Bescheid wissen und uns in der Folge besser im Markt behaupten können, besser Marketing betreiben können, besser verkaufen können. Wir müssen dann nicht mehr zum Kauf drängen, sondern unsere Kunden verstehen uns und wollen kaufen.

Das Springen zwischen den Sequenzen ist aus mehreren Gründen nützlich/sinnvoll/notwendig.

Oft erscheint uns fürs Erste ein bestimmter Aspekt wichtiger als der gerade in der Sequenz vorgeschlagene. Manchmal hat man auch mehr Lust, sich mit der einen Sache als mit der anderen zu beschäftigen. Es hat sich bei dieser Arbeit nicht bewährt, sich zu einem Thema zu zwingen, wenn einem gerade der Sinn nach einem anderen steht. Es macht wenig Sinn, sich an eine formale Regel zu halten, wenn wir gerade inspiriert für ein anderes Thema sind. Das ist keine Frage der Bequemlichkeit, sondern der Effektivität. Es ist viel effizienter, diese Energie der Motivation genau für das Interessierende zu nutzen, als sie für das zunächst Uninteressante zu verschwenden. Am Ende würde man an beiden Punkten länger arbeiten. Also arbeiten wir am Interessanten, das geht ja nun schnell von der Hand und ist in Windeseile fertig überlegt, und konzentrieren uns danach auf das »Schwierigere«. (Das Beispiel von der schriftlichen Prüfung.)

So passiert es häufig, dass neu anfangende Unternehmer zuerst am Logo oder an der Website arbeiten wollen. Also gut, wir geben nach, denn das gibt Symbolkraft. Aber dann dränge ich dazu, den One-Liner zu formulieren, weil man ja im Small-Talk am Buffet seinen Spruch braucht, die Erklärung, welchen Nutzen man wem stiftet. Also müssen wir uns nun mit der Zielgruppe auseinandersetzen. Haben wir die definiert, verändert sich der One-Liner und damit zwangsläufig die Website. Kein Problem, es ist ein Entdeckungsprozess. Wir entdecken die »Form unseres Businesses.«

Freilich hätten wir »korrekt« zuerst über die Zielgruppe nachdenken können, dann den One-Liner formulieren und damit die Website strukturiert aufbauen.

Aber selbst wenn wir in logisch schlüssiger Folge die Sequenzen und ihre Elemente bearbeiten, könnte (und wird) es passieren, dass wir in der Reihenfolge zurückspringen und Entscheidungen ändern oder Informationen ergänzen müssen.

Es ist ein laufendes Hin und Her im System der Wartelisten-Methode, weil man im Prozess der Arbeit erst erkennt, was genau man meint. Das ist das Ziel und der Wert dieser Vorgangsweise: Der Erkenntnisgewinn durch Beschäftigung damit.

Dieser Erkenntnisgewinn verschafft dir Gewissheit.

Am Ende soll das Workbook (der PDF-Stapel)⁴

in ausgefüllter Form vorliegen. Mit den entscheidenden Informationen für die »Kapitelsaal-Sitzung«.

Es ist dann ein Manual, das diese Kapitelsaal-Sitzung erst erlaubt, aus dem täglich⁵

einige Kapitel vorgelesen und besprochen werden.

1. Greger, Rudolf T. A. Starte Design-Thinking: Eine moderne Einführung in die Welt kreativer Lösungen. Independently published, 2025. ↩︎

2. “Im Schachspiel der Innovation ist Design-Thinking der Springer”, https://rudolfgreger.at/im-schachspiel-der-innovation-ist-design-thinking-der-springer/ — sowie “Innovation is King”, https://rudolfgreger.at/innovation-ist-king/ ↩︎

3. Modeling Loop, Rudolf Gregers Veranstaltungsreihe zum Business-Model-Canvas-basierten Arbeiten. Mehr dazu: rtag.at/stationen. [Genauer Pfad wird derzeit auf der Website aktualisiert.] ↩︎

4. Der PDF-Stapel steht aktuell gegen Angabe der E-Mail-Adresse zum Download bereit (rtag.at/stationen). »Work Businessdesign«, die gedruckte Fassung als Arbeitsbuch, erscheint demnächst. ↩︎

5. Diese Kapitelsaal-Sitzung ist idealerweise täglich. Wer das zu kategorisch findet, kann auch eine zweitägliche Lesung (dreimal die Woche) einführen. Minimal notwendig, aber vielleicht schon zu wenig für intensives, unangestrengtes Verstehen, erscheint eine Lesung pro Woche, zum Beispiel mittwochs. ↩︎

Die Arbeitsblätter der »Wartelisten-Methode« ermöglichen dir, skizzierend zu denken. Du wirst angeregt, konkreter über dein Business nachzudenken, über deine Absichten, Ziele und Wünsche. Du hast eine Vorstellung davon, wie dein Business funktionieren soll/wird, aber die ist selten kristallklar.

Die vorgestellten Sequenzen verhelfen dir zu mehr Klarheit und damit automatisch zu Orientierung. Mit dieser Orientierung findest du immer einen Weg zu deinem Ziel, auch wenn sich die Umstände und die Rahmenbedingungen verändern.

Ziel der meisten (vermutlich aller Unternehmer, insbesondere Ein-Personen-Unternehmer (EPUs)) ist es, dass sie »vollbeschäftigt« sind. Unter »vollbeschäftigt« verstehen wir hier eine Arbeitslast (Auftragsstand), die wir gut managen können, die uns also nicht überlastet und gehetzt macht, und die uns ausreichend viel Geld (der Treibstoff des Unternehmens) liefert, sodass wir ein gutes Leben führen können. Ein gutes privates Leben und auch ein gutes Unternehmerleben; ein gutes Unternehmensleben. Wir können auch das Unternehmen selbst als Organismus verstehen, der gut leben will. Mit gutem Mittelzufluss und planbarer Auslastung.

Im Idealfall wissen wir, was wir machen werden, wenn die aktuellen Projekte abgeschlossen sind. Sorgenfrei. Denn es gibt eine Warteschlange. Die entsteht, weil Menschen den Nutzen unserer Arbeit erkennen und wertschätzen und daher kaufen wollen. So sehr, dass sie bereit sind, darauf zu warten.

Um das zu erreichen, muss ich drei Handlungen setzen: erkennen, verbinden, zeigen.

1. Erkennen

Um Klarheit über mein Business (meine Geschäftsidee und wie sie realisiert werden soll) zu erlangen, muss ich erkennen, was es ist, das ich anbieten will.

Ich muss herausfinden, für wen ich es mache und wem ich es anbiete, wie ich das mache und vor allem, warum ich mich dafür engagiere.

Ich muss mein Business erkennen, damit ich es eindeutig benennen kann, und zwar auf eine Weise, dass es meine Zielgruppe versteht.

Das führt zur tiefen Frage nach der Zielgruppe.

Wer ist meine Zielgruppe?

Und wer ist es genau?

Wer wäre mein idealer Kunde, für den ich gerne arbeite und der den größten Nutzen aus meiner Arbeit ziehen würde?

Damit meine Kunden mich einordnen können, damit sie erkennen können, dass sie potenziell meine Kunden sind und von meiner Leistung profitieren würden, muss ich meine Kategorie definieren. Eine Kategorie, die allgemein verständlich ist, aber die ich im Folgenden so fein ziseliere und spezifiziere, dass ich der einzige bin, der diese Kategorie anbietet.

Zum Beispiel bin ich Business Coach. Die allgemeine Kategorie. Das gibt eine erste Idee. Aber genauer bin ich Businessdesign-Coach. Noch spezieller ausgedrückt bin ich der einzige Businessdesign-Coach, der Business-Sparrings anbietet, mit über 35 Jahren Erfahrung als Designer, Designunternehmer, Designmanager. Ich kann designen, bin Experte in Design-Thinking, also für Innovation, für Servicedesign, für UX-Design und biete daher einen völlig anderen Zugang zur Gestaltung eines Unternehmens, eines Businesses, an.

Um den Mühen des Alltags mit Leichtigkeit standzuhalten, erarbeite ich mir in diesem Abschnitt das WHY, also warum ich das hier mache. Täglich. Weil ich durch designen das Leben der Menschen verbessern will. Daher designe ich diese Methode und deshalb leite ich andere dazu an, ihr Business zu designen. Gerade weil designen das Leben der Menschen verbessert.¹

Ein Business hat drei Facetten, die wir scharf trennen müssen. Fach-Expertise ≠ Business führen ≠ Marketing.

Das eine ist die Quelle unserer Idee, die brauchen wir, um unsere Idee zu realisieren. Das zweite ist wichtig, um die passenden Rahmenbedingungen zu schaffen, damit das reibungsfrei gelingt (unser Business, eine gut geölte Maschine). Und die dritte Facette verschafft uns die Aufmerksamkeit, denn wenn niemand weiß, dass es uns gibt, kann niemand kaufen.

Mit diesem Buch hast du das nötige Rüstzeug, um diese Facetten sauber zu polieren.

2. Verbinden (= Anschlussfähigkeit)

Wenn wir wissen, was wir wie für wen machen, dann können wir unsere Kunden gezielt informieren.

Mit der Definition einer idealen Zielgruppe und der Erkenntnis, in welcher Kategorie – die meine Kunden kennen und verstehen – ich tätig bin, ist mir klar, wem ich wie nützlich bin. Das Problem dabei ist, dass mein Produkt (oder mindestens mein Business) neu für die Kunden ist. Neu heißt zwangsläufig auch unbekannt, andersartig, also fremd. Es bedeutet meist auch, dass die Kunden eine Gewohnheit ablegen müssen.

Selbst wenn ich eine neue Art von Milch, sagen wir Hafermilch, anbiete, müssen sich Kunden von der Gewohnheit verabschieden, Kuhmilch zu kaufen. Oder noch drastischer, weil einander ähnlicher: Wenn ich irische Butter anbiete, dann muss ich die Kunden dazu bringen, ihre Gewohnheit zu ändern, »normale Butter« (also aus hiesiger Produktion) zu kaufen. Für echte Neuerungen, für Innovationen gilt dasselbe zum Kubus, also extra schwierig, auch wenn nach der Umstellung das Leben viel einfacher wäre.

Der potenzielle Kunde muss also erkennen, dass es da ein Angebot gibt, das für ihn nützlich ist. Aber eine Veränderung der Gewohnheit ist mühsam. Im Zweifelsfall kaufen Kunden … nichts! Nichts zu tun, nichts Neues zu kaufen, so weiterzumachen wie bisher ist oft aus Kundensicht der geringste Aufwand.

Wir überwinden dieses Hindernis, indem wir den Menschen den Markt erklären. Niemand kennt den so gut wie wir (naja, unsere Mitbewerber vermutlich, aber nicht die Kunden, die kennen nur in den seltensten Fällen unsere Mitbewerber, diese Newcomer). Indem wir darstellen, welche Produkte es am Markt gibt und erklären, worin die gut sind, erklären wir auch, worin wir besser sind. Dann betonen wir, dass Produkt A das eine gut kann, Produkt C das andere, aber keines kann am besten, was der Kunde braucht. Das kann mein Produkt B.

Es gibt Business Coaches, die können sehr gut und mit viel BWL-Wissen Wirtschaftsberatungen durchführen. Aber sie haben keine Ahnung vom Design und weniger Übung in Empathie für Konsumenten (A). Dann gibt es Designer unterschiedlicher Disziplinen. Die können gut entwerfen und gestalten, die haben große Erfahrung, haben auch Empathie für die User, aber wenig Interesse am Design einer abstrakten Entität wie einem Business (C). Dazwischen gibt es Produkt B, den Businessdesign-Coach, der als Designer große Erfahrung im Designen gesammelt hat, mit ausgeprägter Empathie für die User/Konsumenten und der als Unternehmer und Sympathisant der Austrian Economics einen anderen Zugang zur Wirtschaft hat; einen praxeologischen. Sucht mein Kunde einen Experten für Finanzplanung, dann ist A meine Empfehlung; sucht er jemand, der die Website zeichnet und den Gegenstand designt, dann ist C der passende; aber willst du jemanden, der dir hilft, dein Business zu gestalten auf eine Weise, die dir Freude bereitet und deine Zielgruppe Schlange stehen lässt, dann ist Produkt B ideal: Business-Sparring von mir (das musste ich jetzt einfügen, eine Elf-Meter-Auflage 😉).

Wir wollen nicht, dass der Kunde irgendetwas von uns kauft, wir wollen, dass das Problem des Kunden bestens gelöst wird. Gelingt das mit unserem Produkt, so ist das erfreulich. Gelingt das besser mit einem anderen Produkt, so gewinnen wir mehr, wenn wir weiterempfehlen.

Der Kunde kennt jetzt den Markt, ist nun – dank dir – orientiert. Jetzt muss er wissen, warum er dein Produkt braucht, wie es in sein Leben integriert werden kann. Du musst es anschlussfähig anbieten.

Diese Anschlussfähigkeit ist die Kupplung des neuen Waggons (deines Produktes) an den Lebenszug am Gleis (die Lebensgewohnheiten).

Das Smartphone ist in Wahrheit – wir erleben es mittlerweile, nach 20 Jahren Gebrauch, täglich – ein »Internet Communication Device«. Als solches hat es Steve Jobs damals, 2007, als »drittes Produkt« vorgestellt. Aber die Zuhörer ließen dabei nur ein mäßiges Raunen hören. Er stellte es – Achtung Anschlussfähigkeit erschaffen – zunächst als »widescreen iPod touch« (Jubel) und zweitens als Telefon (frenetischer Applaus) vor. Dann wiederholte er die drei Themen und am Ende stoppte er beim mittleren Gebrauchshinweis, beim Telefon. Das war die passende Kupplung. Jeder weiß, wozu er ein Telefon braucht und niemand ahnte, dass wir diese Funktion 20 Jahre später mehrheitlich am seltensten benutzen werden.

(Mittlerweile gilt es unter Generation Y und Z sogar als eindringlich aggressiv, wenn man anruft, ohne vorher zu texten, dass man anrufen wird.)

Absurd, nicht wahr? Es ist kein Telefon, es ist ein Internet-Communication-Device, das auch als Telefon benutzbar ist. Das war die Innovation.

Zirka 15 Jahre davor, Mitte der 1990er, versuchte eine andere Firma, General Magic (ein Apple-Spin-off), eine Art Smartphone in die Welt zu bringen und scheiterte genau an dieser mangelnden Anschlussfähigkeit. Die Menschen wussten nicht, was sie mit einem »Sony Magic Link« machen sollten und wie das ihr Leben bereichern würde. Es war im Wesentlichen das Smartphone, wie wir es heute kennen. Etwas klobiger, weil die Technik bei weitem nicht so weit war, aber es war alles da.²

Unser neues Business müssen wir mit passender Kupplung für den Kunden anbieten.

3. Zeigen (= Kommunikation, inkl. Exzellenz/internes Management)

Nur Stichworte: Brand Flip, Produktmenü, Sales Pitch. Exzellenz-Text muss aus alter “Umfeld”-Karte hierher verschoben werden.

Die Wartelisten-Methode ist weniger ein straffer Ablauf als eher eine »Landschaft« mit Sehenswürdigkeiten (Aktivitäten), die man nicht immer exakt in der hier vorgegebenen Reihenfolge und auch nicht immer alle »besucht«, sondern wir arbeiten an jenen Teilen, die im Moment akut sind oder über die wir bereits Klarheit haben, weil wir gut nachgedacht haben.

Haben wir erkannt, was wir für wen wie anbieten und vor allem warum wir das machen und zudem erklärt, warum das für unsere Kunden relevant und nützlich ist, dann müssen wir es der Welt zeigen; wir müssen uns darüber mitteilen, es kommunizieren.

Die Welt, das sind die Kunden, die Partner und die Mitarbeiter; außen und innen.

Wir formulieren einen One-Liner, ein One-Liner-Konzept, sodass es uns (und unseren Mitarbeitern, Partnern und auch den Kunden) einfach möglich ist zu sagen, was wir anbieten und welchen Nutzen wir damit schaffen. Wir entwickeln eine Website, die diese Kommunikation unterstützt, ein Sales-Script für unseren Verkauf, usw.

Wir fassen all das in einer Strategie zusammen, die so einfach formuliert ist, dass sie jeder unserer Mitarbeiter kennt und sagen kann.

Wir definieren unsere Mission, das kurzfristige Ziel, und die dazugehörigen missionskritischen Handlungen. So wissen wir auch sogleich, welche Charaktereigenschaften potenzielle Mitarbeiter haben müssen.

Für die tägliche Arbeit hat sich die »Samurai-Routine« als brauchbares Modell bewährt – insbesondere für EPUs.

Und damit diese Überlegungen intern nicht nur einmal vorgetragen werden, kopieren wir ein Ritual der Benediktiner. Im Kapitelsaal wurden (und werden noch immer) täglich einzelne Kapitel aus den Ordensregeln vorgelesen. Eine tägliche kurze Versammlung (wir könnten es modern auch als »Daily«, jedoch in anderem Kontext, bezeichnen), mit der gesamten Belegschaft oder, als EPU, mit sich selbst, in der einzelne Abschnitte der Strategie, die aktuelle Mission und die missionskritischen Handlungen vorgelesen, ggf. diskutiert und weiterentwickelt werden.

Eine Regelung darf nie als einmal und dann nicht mehr veränderbar missverstanden werden, sondern die Forderungen des Alltags sollten die Regeln formen unter Bedachtnahme der zu erzielenden Absicht der Regeln.

So erhältst du Klarheit über dein Business. Sehen wir uns im Folgenden die Sequenz im Detail an.

1. Greger, Rudolf T. A. 6 Sätze über Design – Satz 3: Designen verbessert das Leben der Menschen. Independently published, 2020. ↩︎

2. Dokumentation über General Magic:👇 ↩︎

Klar.

Nicht bloß darüber nachdenken und Website gestalten und Marketing machen, sondern “to put in the work,” – die nötige Arbeit leisten: coachen! Jeden Tag!

Eventuell bin ich dann doch eher Design-Philosoph? Das kann ich leicht täglich machen, lesen, nachdenken, schreiben. Wie ein 9–5-Job. So müsste ich ab jetzt leben – freudvoll freilich – nur quasi ein 9–5-Coach. Was macht der dann?

Er (also ich) müsste jeden Tag präsent sein und seinen Beitrag leisten.

Es braucht Termine, Boxen, fürs Buchschreiben und um Klienten zu generieren. Wir gewinnen keine Klienten, das ist ja kein Glücksspiel, wir generieren sie. Create them.

Der Kalender, so Chandler weiter, ist der Chef (im Job). Er verdient Respekt.

Mache also genau das, mit Fokus, das du im Kalender eingetragen hast.

Ich denke, die Samurai-Routine ist dauerhafter einhaltbar. Mit weniger Stress: Eines nach dem anderen.

Vielleicht nutze ich eine Mischung der beiden Methoden?

Sodass ich mich nicht in Geiselhaft des Kalenders begebe.

Aber Zeitdisziplin und korrektes Abschätzen der notwendigen Zeit je Aufgabe wären effektiv.

Und Pausen!

Dann nehme ich mir nicht zu viel vor und erkenne den Bedarf, zu priorisieren. Zum Beispiel Marketing oder Schreiben?

Schreiben!

Aber Marketing ist doch notwendig.

Dann schnell Marketing und es macht keinen Spaß.

Vielleicht beides planen und mit Fokus ausüben, wissend, dass danach schreiben folgt?

Die Samurai-Routine funktioniert. Im Jänner war ich enorm produktiv damit. Eine Sache nach der anderen: Hörbuch aufnehmen, schreiben, eMails bearbeiten, coachen. Eins nach dem Anderen.

Und später im Jahr sollte sich das bestätigen. Jetzt, wo ich es aufschreibe, habe ich eine wochenlange, höchst produktive Zeit hinter mir, in der ich täglich schreibe. Ich komme sehr gut voran. Aber ich sprenge manchmal – ganz wie die Samurai – das Zeitkorsett beim Schreiben, weil es eine halbe Stunde, manchmal sogar eine Stunde länger dauert. Es soll ein Kapitel fertig sein.

Hm, vielleicht doch mehr Kalenderdisziplin und mehr Zeit fürs Schreiben einbauen. Dann sehe ich sofort, wo es knapp wird und was sich nicht ausgeht.

Auf der anderen Seite: Wir kennen den Effekt, wenn mehr Zeit zur Verfügung steht als tatsächlich notwendig ist, bläht sich eine Aufgabe so auf, dass sie diese Zeit auch ausfüllt und benötigt. Das soll nicht sein.

Also doch kein Kalender-Korsett.

Und wozu schreibe ich all diese Aphorismen, Notizen, Essays und Artikel, die Bücher?

Weil ich die Themen selbst tief verstehen will; weil ich damit sichtbar werden will.

Aber wozu?

Ich kann dann andere bei ihrer Selbstverwirklichung und bei der Realisierung ihrer Business-Idee unterstützen.

Also doch Coaching?

Nein, Sparring!

Es ist Business-Sparring für mehr Nachfrage.

Man kann nicht jemanden damit beauftragen, ein Unternehmen zu gründen, zu gestalten und es dann, fertig ausformuliert, zu übernehmen. Schließlich ist es ja der Auftraggeber, der sich vordrängt und meint, es besser zu können als all die anderen, die bereits Dienste leisten. Der Unternehmer ist von sich überzeugt, dass er den Menschen Nutzen stiften kann.

Und dass er es besser versteht, geschickter, günstiger und also erfolgreicher als all die anderen Marktteilnehmer.

Der Unternehmer hat die Idee.

Er muss sie konkretisieren. Er muss ausprobieren, wie seine Idee in den Markt passt. Er muss erkennen, wie potenzielle Kunden – seine gewünschten Kunden – Nutzen aus seinem geplanten Angebot ziehen können. Er muss dafür sorgen, dass sie Wert darin erkennen. Also prüft er Varianten, entwickelt Optionen und reagiert auf die sich laufend ändernden Umstände, seitens des Marktes (der Menschen) und der Gesetzgebung (der Regierung).

Kein leichtes Unterfangen – und wäre er nicht gleichsam aus Gummi …¹

Businessdesign kann nicht delegiert werden.

Wie sollte ein anderer über all diese Variablen entscheiden? Es geht hier ja nicht bloß um technische Details oder um Ästhetik. Es geht in dieser Phase auch nicht um juristische Feinheiten. Das alles kann man delegieren und es ist auch klug, es zu tun (bei gleichzeitiger Kenntnis der Details!). Aber hier geht es um den Kern des Unternehmens, das entstehen soll. Den Kern zu formulieren, ihn zu gestalten, das kann nur jener, der den Wunsch für das Unternehmen hat.

Würde jemand anderer die Idee des »Unternehmers« ausformulieren und das Business designen (was das bedeutet, erklärt dieses Buch), dann wäre dieser andere der eigentliche Unternehmer. Seine Vision, sein WHY/Cause/Purpose wären die Wurzel, seine Vorstellung der Mechanik, des Umgangs mit den Mitarbeitern und Kunden, usw. wären Knochengerüst und Muskeln des Unternehmenskörpers.

Würde der Unternehmer nach dem Businessdesign das Unternehmen übernehmen, ohne es gestaltet zu haben, würde er sich zum bloßen Betriebsführer degradieren, unfähig es in diesem Sinne weiterzuentwickeln. Er würde verwalten. Das machen ja viele Manager, die sich nur mäßig mit dem Unternehmen identifizieren, weil sie ja nach ein paar Jahren wieder wechseln, um »die Erfolgsleiter nach oben zu klettern«. Vorbei sind die Zeiten der Manager, die wie Unternehmer agierten, von denen man den Eindruck hatte, als wäre das Ihr Unternehmen, so engagiert agierten und gestalteten sie. Denke an Alfred P. Sloan (23 Jahre CEO GM), Jack Welch (20 Jahre CEO GE) oder A.G. Lafley (rund 12 Jahre CEO P&G).²

Designen heißt entscheiden.

Ich habe das bereits erwähnt, und es ist so essenziell, dass ich es wieder machen werde, denn dieses Entscheiden ist immer folgenschwer. Es ist folgenschwer in dem Sinne, als dass es den Entscheider zwingt, einer Sache den Vorzug zu geben und dafür viele andere Sachen (die alternativen Optionen) auszuscheiden. Dabei kann er sich irren. Deshalb ist Designen kein schnelles Dahinskizzieren (auch nicht in den anderen Designdisziplinen), sondern ein gründliches Überlegen und Abwägen und Antizipieren möglicher Folgen (die man aber nicht vorhersehen kann – oder nur minimal; ahnend). Dieses Entscheiden passiert laufend (aber das behandelt ein anderes Buch: Starte Design-Thinking).

Der Unternehmer und sohin der Businessdesigner ist der, der sich vordrängt, jener mit der Überzeugung, es besser zu können als all die anderen. »Der Unternehmer ist jemand, der sich nach vorne drängt und sich der Prüfung stellt«, erklärt uns Ludwig von Mises. Er behauptet, er könne besser erkennen, was zukünftig benötigt wird, und das auch noch besser als andere liefern. Damit steige er in einen Wettbewerb um das bessere Produkt ein, ergänzt Friedrich August von Hayek.

Einverstanden, ein Business zu designen ist nicht einfach.

Aber der Unternehmer ist nicht allein.

Der Unternehmer hat für verschiedene Fachbereiche Fachleute zur Hand: den Rechtsanwalt für die Gründung, den Steuerberater für die Finanzausstattung, den Techniker für die technischen Themen, den Industrie-, UX- oder Servicedesigner für das Produkt, den Verkäufer für die Kundenansprache, usw. Er hat auch einen Coach, den Businessdesign-Coach.

So ein Businessdesign-Coach stellt die kniffligen Fragen, leitet den Unternehmer an, wie er sein Unternehmen designen könnte (er war schließlich jahrelang als Designer tätig und weiß, wie man effektiv designt).

Der Businessdesign-Coach achtet obendrein darauf, dass diese Fragen unbedingt beantwortet werden. Er zwingt zu präzisieren und erlaubt kein Ausweichen. Er ist Sparringspartner des Unternehmers und in diesem Format treibt er den Unternehmer zu Spitzenleistung, macht ihn robust und führt ihn zum wohl designten Business.

Wer seinen Körper fit halten will, hat in aller Regel zwei Möglichkeiten: entweder er ist so diszipliniert, dass er täglich seine Übungen macht, oder er holt sich dafür Unterstützung und geht zum Personal Trainer – der macht ihn auch fit. Der achtet darauf, dass wirklich Muskelerschöpfung eintritt, ohne zu überfordern. Der gibt die Anweisungen, die effektiv wirken, und hilft so, die Zeit effizient zu nutzen.

Sich nur mit einem Coach zu ertüchtigen ist kein schlechtes Zeichen. Sich einen persönlichen Businesscoach zu leisten ist keine Schwäche, denn unsere Zeiten sind komplex.

Sloterdijk erörterte das einst in einem sensationellen Artikel in der NZZ.

Die Komplexität unserer Zeit zwingt den modernen Leistungsträger zum persönlichen Berater. Jeder braucht heute (wieder) einen Secretarius – einen persönlichen Geheimnisträger. Ohne so einen Ratgeber und Beistand (advisor) würde man heute nicht mehr zurechtkommen. Sloterdijk schreibt: »Der moderne Leistungsträger braucht jemanden, der ihn beratend, moderierend und motivierend unterstützt.«³

Das ist keine Schwäche, ganz im Gegenteil. Es ist klug, es den großen Persönlichkeiten der Geschichte gleichzutun und sich einen Secretarius zur Seite zu stellen. Das wäre heute ein Sparringspartner für Businessdesign.

Der weiß es nicht besser, aber er erkennt die Ungereimtheiten einer Konzeption leichter und macht erbarmungslos darauf aufmerksam. In Freundschaft, nicht in Feindschaft, daher ein Sparringspartner. Er erzwingt auf diese Weise eine Lösung vom Unternehmer. Der weiß die Lösung meist, aber er kann sie nicht gleich lesen.

Wer in der Flasche sitzt, kann das Etikett nicht lesen. Der Sparringspartner ist außerhalb der Flasche. Er liest vor.

»Es gibt keinen urbanen Leistungsträger, der sich auf seinem Felde allein und unberaten betätigen könnte.« (Peter Sloterdijk)

1. Im Original: “Trade and commerce, if they were not made of India rubber, would never manage to bounce over the obstacles which legislators are continually putting in their way.” (Henry David Thoreau, Civil Disobedience, 1849 – gemeinfrei). Hier sinngemäß auf den Unternehmer übertragen, kein wörtliches Zitat. ↩︎

2. Liste der legendären »reinen Angestellten-CEOs« (keine Gründer, keine Eigentümer/Erben, prägende Ära an der Spitze): Alfred P. Sloan (General Motors) – 23 Jahre im Amt, Erfinder der dezentralen Konzernstruktur. Jack Welch (General Electric) – 20 Jahre im Amt, radikale Effizienz und Marktfokus. Robert Goizueta (Coca-Cola) – 16 Jahre im Amt, vervielfachte den Konzernwert als reiner Manager. A.G. Lafley (Procter & Gamble) – knapp 12 Jahre im Amt, Architekt des Design Thinking in der Konsumgüterindustrie. ↩︎

3. Peter Sloterdijk, »Konsultanten sind die Künstler der Enthemmung«, NZZ, 18. Februar 2017. ↩︎

Der Begriff Design irritiert, verunsichert, verleitet zur Falschannahme.

Wenn wir im deutschsprachigen Raum »Design« sagen, dann denken die meisten sofort an »Fashion« (also Mode), ein paar andere an Werbung, Grafik, etc., einige mittlerweile vielleicht an Produktdesign (»die Italiener sind darin sehr gut«) und an Architektur.

Ich meine aber nicht dieses »Design«, sondern »designen« – das Verb, die Tätigkeit. Designen ist entwerfen, planen, gestalten. Wir setzen ein zweites Wort davor – der Zauber der deutschen Sprache – und spezifizieren damit, was wir entwerfen, planen, gestalten. In unserem Fall: Das Business. Das eigene Geschäft als Konstrukt, als abstraktes Objekt der Gestaltung.

Denn es ist keinesfalls so, dass die Idee allein reicht, um einen Businessplan zu schreiben oder einen Liquiditätsplan zu erstellen. Wir müssen uns – wie in der Analogie zum Architekten oben – zuvor über das Grundlegende unseres Businesses bewusst werden, müssen unsere Optionen erkennen, die Variablen identifizieren, unsere Ziele präzisieren.

Wir müssen entscheiden.¹

Was ist es also nicht? Was ist nicht damit gemeint?

Wenn jemand den Begriff »Businessdesign« hört, könnte er verleitet sein, anzunehmen, dabei gehe es um »designen im Unternehmen« – letztlich das, was wir mit Designmanagement managen.²

Das sind sämtliche Gestaltungsaufgaben im Unternehmen, die auf irgendeine Weise sichtbar und erlebbar werden. Und die konkret von entsprechend definierten (und meist dafür ausgebildeten) Personen ausgeführt werden.

Aber es geht hier nicht um optische und haptische Erlebnisse. Es geht auch nicht um konkrete Serviceerlebnisse. Diese sind zwar von den Überlegungen im Businessdesign unmittelbar betroffen, aber eben nur abstrakt – fundamental – gesinnungsmäßig.

Man könnte also irrtümlich glauben, Businessdesign meint die Gestaltung der äußeren Erscheinungen eines Businesses, eines Geschäfts, im engeren Sinne. Das wäre das Erscheinungsbild des Unternehmens, das aus Logo, Firmenfarben und Hausschrift, aus Layoutregeln, usw. besteht.³

Ich verwende deshalb auch den Begriff »Business« im deutschsprachigen Raum statt »Geschäft«, weil »Geschäftsdesign« diesen Irrtum noch verstärken würde. Nun könnte man sogar meinen, dass das Geschäftsportal, die Geschäftsräume etc. designt werden. Nein. Das sind Designaufgaben, die sich aus dem Businessdesign ableiten (ich komme noch darauf zu sprechen).

Bei »Design« denken viele Menschen an Werbung und Marketing, und weil es »Business-« ist, könnte diese Konnotation noch stärker vermutet werden. Also die Gestaltung von Werbebroschüren, Anzeigen und sonstigem Marketingmaterial und an Überlegungen, wie man dieses verbreitet: über Social Media, Anzeigen-Kampagnen, Plakate-Affichierung, usw.

Nein, Businessdesign meint das alles nicht. Jedenfalls nicht konkret, nicht die definitive Gestaltung des Erscheinungsbildes, des Marketingmaterials, der Kommunikation nach außen (aka Werbung), nicht das Geschäftsportal, die Verpackung, die Produkte: nicht die Gegenstände, auch nicht die Services und Prozesse. Eben nicht konkret und definitiv, sondern allenfalls die Strategie betreffend, als Richtung definierend. Wir stellen im Businessdesign nur die Überlegungen zu den Designfunktionen, den Designaktivitäten an. Aber das wäre nur ein Teil.

Was ist es also dann?

Der wichtigere Teil ist, dass wir im Businessdesign das Business designen – das Unternehmen als Abstraktion. Das Unternehmen, das Business, soll »schön aussehen«. Ich kann es nicht oft genug betonen, »schön« im abstrakten Sinne, eben das Konstrukt.⁴

Mit Businessdesign schärfen wir unser Bewusstsein für unser Business, präzisieren und verfeinern es.

Jeder Unternehmer weiß irgendwie, was er wie macht und warum ihm das wichtig ist. Aber weiß er es auch konkret und präzise? Kann er einen Satz dazu sagen oder eine Definition davon geben? Nicht, dass ein Business nicht funktionieren könnte, wenn man das nicht klar ausdrücken kann. Es kann. Aber es könnte deutlich besser florieren, wenn man sich aller Details seines Businesses bewusst ist. Wenn man es designt hat.

Es geht hier um absichtsvolles Handeln, nicht um glücklicherweise Gelungenes. Der umsichtige Unternehmer überlässt sein Business nicht dem Zufall, sondern schafft Rahmenbedingungen, damit sich das Glück wohlfühlt. Also für Serendipität.

Mit Businessdesign wird der Unternehmer sich klar über das, was er diffus bereits weiß. Zu wissen glaubt. Er erkennt sich (d.h. sein Unternehmen) und kann nun absichtsvoll agieren.

Auf diese Weise wird automatisch das Driften verhindert. Es gibt kein »sich-treiben-lassen«, wenn man sich seines Businesses bewusst ist.

Worüber wird man sich bewusst?

Man erkennt kristallklar, warum man macht, was man macht. Ein großartiger Kompass für das weitere Unternehmerleben (und das Unternehmensleben). Man kann genau sagen, was man macht, und man weiß, für wen man es machen will.

Das sind keine leichten Fragen, das will wohl überlegt – und entschieden (!) sein. Bedenke: designen = entscheiden.

Mit Businessdesign muss sich der Unternehmer auch der Frage stellen: »Wie mache ich es?« und »Was brauche ich dazu?«.

»Wie mache ich es?« bedeutet dabei keineswegs die handwerkliche Fähigkeit, die – davon müssen wir ausgehen – kennt er und darin ist er brillant. Wie bedeutet, wie erhalten seine Kunden seine Genialität, welchen Wert liefert er, wie entfaltet der sich beim Kunden, wie kommt das Geschäft zustande, welche Varianten bietet er an?

»Was braucht er?« ist analog dazu die Frage nach den notwendigen Rahmenbedingungen, dem Kapital (Betriebsmittel), den Mitarbeitern, ihren Fähigkeiten. Wiederum betrifft das nicht nur jene, die das Produkt herstellen, sondern jene Aktivitäten, die rundum notwendig sind, damit ein Business überhaupt funktionieren kann.

Einverstanden: ein Ein-Personen-Unternehmer, der sein Handwerk versteht, das niemand sonst mehr anbietet, und vor dessen Tür Menschentrauben mit Aufträgen winken, braucht sich solche Gedanken nicht zu machen. — Oder doch? Könnte er doch durch gutes Businessdesign sein Business so aufstellen, dass er für sich befriedigend arbeiten kann, die Kundennachfrage befriedigt, genug Zeit für sich selbst hat, die Qualität aufrecht hält. Niemand sagt, dass ein Business skalieren muss.

Ich habe mir oft überlegt, warum ein Restaurant mit 40 Sitzen plötzlich 80 haben muss, nur weil die Nachfrage steigt. Dann sinkt plötzlich die Qualität – wir haben das bestimmt alle schon einmal erlebt.

Andererseits will man Interessenten nicht verärgern, weil sie keinen Tisch bekommen oder sich Monate vorher anmelden müssen. Eine interessante Fragestellung. Eine Frage des Businessdesign.

Businessdesign ist die Gestaltungsarbeit, durch die das Business nützlich darstellbar wird. Philosophisch, nicht konkret optisch (bunte Farben und Logo), sondern inhaltlich.

Businessdesign ist die Grundlage für die konkrete Gestaltung, die dann das Business sichtbar und erlebbar macht. Die Grundlage für das Unternehmenserscheinungsbild (Corporate Design), für Marketing und Werbung, für Produktmanagement und Produktgestaltung, usw.

All das geht mit Businessdesign leichter. Die wenigsten Unternehmen haben es.

1. Vertiefend dazu siehe »Wie komme ich auf das Credo« – dort ausführlich hergeleitet über Winterheller (“keine richtigen und falschen, nur getroffene und nicht getroffene Entscheidungen”) und den Verweis auf »Starte Design-Thinking«, S. 55 (“designen ist entscheiden”). ↩︎

2. Siehe »Appetitanreger für Designmanagement«. ↩︎

3. »Corporate Design, warum und wie?«, Initiative Corporate Design. Erhältlich auf Amazon (https://amzn.to/4ihhQ0a) sowie auf rtag.at/books. ↩︎

4. Einstein bezeichnete seine finale Ausformulierung der allgemeinen Relativitätstheorie als schön und elegant. In diesem Sinne ist »schön« hier gemeint: stimmig, nachvollziehbar, geschmeidig im Gebrauch, im Alltag des Unternehmers. ↩︎

In meinen Business Sparrings ist das immer ein Thema: Was mache ich für wen und warum?

Jeder Unternehmer, ob frisch gegründet oder schon lange im Geschäft, sollte sich fragen: Was will ich machen?

Wenn ich nicht weiß, was ich machen will, dann muss ich mir überlegen, für wen ich was machen will und welche Probleme der hat.

Zum Beispiel fällt mir auf, wenn ich im Garten das geschnittene Gras zusammenrechne, dass ich immer wieder an Löwenzahn oder anderen Unkräutern mit den Zinken hängen bleibe. Freilich stoppe ich dann, bücke mich und versuche das Unkraut mit der Wurzel oder nahe dran auszureissen, sodass alsbald das Gras darüberwächst und es nicht mehr hochlässt. Was ein natürlicher Prozess wäre, wie mir der Bauer versichert. Man müsse das Gras nur häufig, aber nicht zu kurz, mähen. Mühsam, dieses Ausreißen. Aber was wäre, denke ich mir (ich bin ja noch immer Designer), wenn ich den Rechen um 90 Grad drehen könnte und seitlich nicht bloß eine dünne Zinke den Rechen abschließt, sondern eine angeschmiedete Haue verfügbar wäre. Wieviel einfacher wäre die Gartenarbeit?

Indem ich mir eine Zielgruppe ansehe, erkenne ich, wie ich Nutzen stiften kann. Der im Garten Arbeitende wird es sehen, seinen Vorteil sofort erkennen und … kaufen wollen. Das ist klar.

Ich überlege also, für wen ich arbeiten will, für im Garten Arbeitende zum Beispiel. Und schon prasseln die Ideen auf mich ein, wenn ich sie beobachte oder mich in ihre Lage versetzen (real oder geistig – hängt von der Vorstellungskraft ab).

[Nikolai Tesla konnte ganze Versuchsanlagen geistig ausprobieren, Prototypen bauen, verbessern, testen, bis sie fertig waren. Dann baute er sie real. Edison konnte das nicht. Er braucht die berühmte zig-tausend Beweise, wie es nicht funktioniert.]

Ein anderes Beispiel: Ein Unternehmen besitzt Kenntnis einer neuen Technik – Multitouch-Displays. Aber was damit machen? Man probiert es aus, spielt, experimentiert, testet. Und siehe da, Steve Jobs entdeckt dann iPod, iPhone, iPad, …

Oder, man (also er, Steve) weiß, wir Menschen brauchen ein Fahrrad für den Geist. Der Computer könnte so ein Fahrrad sein. Also begann er PCs zu bauen. Aus der Garage, zunächst nur für eine Handvoll Kunden, die sich dann selbst die Tastatur dazu bauen (Enthusiasten/Innovators). Die nächsten wünschen sich ein vollständigeres Produkt, wollen nur noch den Fernseher (oder Mikro-Monitor) anschließen. Die kaufen das zweite Produkt, Apple II, und freuen sich, dass sie die ersten sind (Visionäre/Early Adopters).

Hätte er die Ungewissheit nicht geschultert, sondern lange darauf gewartet, ob es gewiss ein Markterfolg sein würde, es wäre keiner geworden. Commodore hätte gewonnen. Oder doch Atari. Egal, du verstehst, worauf ich hinaus will.

Unternehmertum erfordert Ungewissheit auszuhalten und das zu tun, was man mit Inbrunst machen will. Aber das allein ist zu wenig.

Anfang der 1990er bildet sich ein neues Unternehmen, ein Spin-off von Apple. Viele Macintosh-Entwickler sind dabei. Sie entwickeln ein Produkt, dass wir knapp über 10 Jahre später als Smartphone kennen. General Magic präsentierte Mitte der 1990er das Sony Magic Link, de facto ein Smartphone, mindestens ein Jahrzehnt voraus, wenn nicht mehr, denn die Entwickler sprachen damals schon davon, dass das einmal als Uhr am Handgelenk zu tragen wäre.

Das Problem: Nachdem es auf der CES vorgestellt wurde, konnte niemand so recht etwas anfangen damit. Die Menschen wussten nicht, wie sie das Gerät in ihren Alltag integrieren sollen. Es fehlte die “Anschlussfähigkeit”. Die wurde ihnen nicht erklärt und selbst konnten sie es nicht herausfinden. Die Majorität sind eben keine Visionäre, sondern Pragmatiker und Konservative. Also verkaufte man ein paar 1000 Stück, an die Belegschaft, deren Verwandte und Bekannte. Firma geschlossen. 30 Jahre später haben wir Zugriff auf eine Dokumentation und können staunen, wie weit damals schon gedacht war. Aus heutiger Sicht erscheint das alles logisch und vertraut, aber damals?

Das ist der Moment, wo wir zugeben müssen, dass einfach das zu machen, was wir wir machen wollen, einen Schritt zu kurz gedacht ist. Wir müssen es auch an unsere Zeit anschlussfähig machen. Wir müssen uns überlegen, wie die Menschen unsere Innovation in ihr Leben integrieren können. Beim Smartphone war es die Telefonfunktion. Klar, es ist fraglich ob das in den 1990ern gelungen wäre; zumindest in Europa entwickelte sich erst der Mobiltelefonmarkt. Ich hatte damals kein Mobiltelefon und habe es nicht wirklich vermisst. (Aber hätte man mir erklärt wie vorteilhaft mein Leben werden würden, könnte ich jederzeit telefonieren, vielleicht hätte ich mich der Technik angenähert. Bestimmt hätte ich, denn ich kaufte damals auch Apples Newton, obwohl ich kein Mobiltelefon hatte.)

Wovon bist du begeistert? Was willst du machen? Dann überlegen, wie du damit dienen kannst. Das Motto lautet: “Serve, don’t perform.”

Aber alle wollen reich werden. Doch Reichtum folgt nur dem Service.

Man braucht Businessdesign insbesondere am Anfang, vorm Start.

Aber man nutzt Businessdesign auch später immer wieder. Märkte verändern sich. Neue Marktteilnehmer drängen in den Markt, neue Technik wird verfügbar, Preisstrukturen verändern sich. Gewohnheiten der Gesellschaft und mithin der Kunden wandeln sich. Die moderne (aktuelle) Politik verschärft das Szenario zusätzlich mit Rechtsunsicherheit und Knebelgesetzen. Vom freien Markt und Motivation der Unternehmer keine Spur.

Es braucht daher begeisterte Unternehmer, die sich vordrängen und davon überzeugt sind, eine Sache besser machen zu können, als es derzeit der Fall ist.

Die Begeisterung über die neue Idee macht ungeduldig.

Wozu also lange herumfackeln? Die Idee ist grandios. Eine schnell erstellte Marktrecherche (Google, oder neuerdings ChatGPT und seine Geschwister) hat ergeben: das, was wir anbieten wollen, ist nicht verfügbar. Nun ja, nicht so toll, wie wir es anbieten wollen. Unsere Idee ist schon besser als die vergleichbaren, ähnlichen aktuellen Angebote.

Also starten wir ins Abenteuer Selbstständigkeit.

Unternehmensgründer nehmen sich selten genug Zeit, um ihre Businesses durchzudenken.

Zumindest nicht so gründlich. Also ohne Businessdesign. Da wird schnell festgestellt, wer von dieser tollen Idee profitieren könnte. Man selbst als Unternehmer freilich mit satten Gewinnen. Aber die Kunden würden schon Gutes für ihr Geld bekommen. Wer diese Kunden genau sind, das ist nur ungefähr klar: eigentlich alle.¹

Die Idee ist so gut, die können alle brauchen.

Ob das wirklich der Fall ist, wird wiederum schnell überprüft, man überlässt ja nichts dem Zufall: Familie und Freunde werden befragt; einige äußern sich zwar kritisch oder zurückhaltend, aber die haben es nicht richtig verstanden. Die anderen fanden es gut und spannend. Sie feuern sogar an. Man müsste nur ausreichend Geld für den Start bereit haben.

Also auf zur Bank. Die wünscht sich einen Businessplan, die Idee allein ist ihr zu vage. Die Bankberaterin will erkennen können, wie Geld verdient und wie das Darlehen zurückbezahlt werden wird. Genauer, die Bank wünscht in Wahrheit einen plausiblen Liquiditätsplan. Etwas, das in dieser Situation praktisch unmöglich ist (weil wir die Zukunft nicht vorhersagen können). Aber, egal, man konstruiert nach dem Motto »besser schlecht geschätzt als ausgelassen« ein Worst-Case und ein Best-Case-Szenario. Mittlerweile kann man das Tabellenkalkulationsprogramm gut bedienen.

Vielleicht könnte man doch Investoren für sein Vorhaben gewinnen? Und Förderungen bekommen. Es gibt bestimmt Förderungen, um die man ansuchen könnte. Also lernen die Unternehmer, was diese Institutionen hören wollen. Die Ungewissheit wird dabei ausgeblendet, sie wird negiert, man kann Daten gut erheben. Nur ein halbes Prozent vom chinesischen Markt würde reichen und alle wären Millionäre. Das klingt verlockend. Auch für die Bank. (Aber nicht immer.)

Dass die Daten nur die Wirtschaftsgeschichte darstellen und keine zwangsläufige und auch zukünftig geltende Mechanik beschreiben, daran denkt man nicht (und wahrscheinlich ist man sich dessen gar nicht bewusst; BWL ist de facto Wirtschaftsgeschichte²).

Zum Glück gibt es auch noch Erspartes und die Familie und Freunde, die an einen glauben. Das ist oft genug, um zu starten. Der Rest wird sich ergeben.

Am Ende fehlen so manche Details und ist einmal der erste Knopf falsch geknöpft, geht die Weste nicht mehr zu.

Aber das merkt man zunächst nicht. Wie ein Kindergartenkind geht man stolz mit der schiefgeknöpften Weste außer Haus. Die Eltern (zumindest früher) korrigierten das alsbald. Aber der Unternehmer hat hier keine »Eltern.« Er muss selbst darauf achten, die Knöpfe richtig zu knöpfen. Kann er das?

»Die Eltern« sind in diesem Fall externe Berater, ein Business Coach. Der würde darauf hinweisen, dass eine Menge Gedanken zu wälzen sind. Nicht grübeln, nicht mühsam, einfach im Gespräch durch Fragen herausfinden, was wirklich der Plan ist, wie es gelingen soll und wie es gelingen kann. Ein Business Sparring.

Entweder man startet zu früh mit dem Unternehmen, handelt zu schnell, oder schreibt den Businessplan zu bald.

Die Idee ist ja gut – davon ist man überzeugt. Der Markt ist ungefähr klar. Die groben Schätzungen bekräftigen den Glauben an seine Idee. Die Freunde bestärken und ermutigen zur Umsetzung.

Also, worauf soll man warten?

Es braucht etwas Geld, um das Unternehmen zu starten und um es zu führen. (Es ist notwendiger Treibstoff – mehr aber nicht!)

Doch woher kommt der Treibstoff am Anfang, das Startkapital? Vom Ersparten. Allerdings nur, wenn man schon vor Jahren davon ausgegangen ist, sich eines Tages selbstständig zu machen oder ein Unternehmen zu gründen, andernfalls muss man jetzt mit dem Sparen beginnen. Das dauert dann etwas länger, bis die notwendige Geldmenge bereit liegt. Dabei ist doch der Gründer mit der genialen Idee ungeduldig. Durchaus sogar zu Recht, denn diese neue Idee könnten mehrere Menschen zugleich haben – was in der Geschichte oft genug der Fall war. Es kommt also auf eine möglichst kurze Markteinführungszeit (Time-to-Market) an.

Die Bank ist die zweite »Geldquelle«, aber die will mehr über das Vorhaben erfahren als »die gute Idee«. Die will sehen, dass es ein Geschäft ist und erkennen, dass damit das geborgte Geld auch wieder zurückbezahlt werden kann. Sie fordert einen Businessplan und insbesondere einen Liquiditätsplan.

Naja, aber ganz sicher ist das Projekt noch nicht; die Idee muss noch etwas konkretisiert werden, und das Produkt braucht noch etwas Entwicklung. Es ist doch ein »kleines« Risiko zu tragen. Vielleicht gibt es Risikokapitalgeber? Die wollen auch einen Businessplan lesen. Nein, die wollen ihn sehen. Präziser gesagt, heutzutage interessiert sie ein Foliensatz, eine Powerpoint-Präsentation, der die Idee vorstellt, nachvollziehbar erklärt, wie damit Geld verdient wird und einen möglichst hohen ROI (Return on Investment) in Aussicht stellt. Nun, vielleicht sind nicht alle Investoren so, aber die Haltung ist legitim und nachvollziehbar.

Das Problem ist, dass diese Forderungen den Unternehmer zur Verzerrung verleiten. Annahmen werden eher günstig getroffen, Probleme eher abgeschwächt. Man weiß es nicht, also warum sollte es ungünstig ausgehen?

Der Bedarf eines Businessplans verleitet dazu, abzukürzen.

Wenn es einen Prosatext gibt, dann ist der sperrig. Klar, der Text kann flüssig lesbar geschrieben sein, beeindruckend, gewinnend, aber er ist schwieriger zu erfassen als ein Bild. Also wird der ergänzt mit obigen Präsentationsfolien mit Aufzählungspunkten. Man muss lesen. Über mehrere Seiten. Zusammenhänge werden dabei leicht übersehen.

Der geschriebene Plan, auch der Folienstapel, bietet zu wenig Überblick. Die Aufzählungspunkte sind verkürzte Darstellungen mit viel Interpretationsraum, die Texte sind aufwendig zu durchdringen und die Querverbindungen zwischen den Paragraphen (die bestimmte Aspekte des Businesses beschreiben – im besten Fall) schwer zu erkennen.

Dazu kommt, ein derart geschriebener Businessplan entspricht einer Planzeichnung in früheren Jahren, mit Tusche auf Transparentpapier. Das war aufwendig zu zeichnen und jede Änderung wollte man erst machen, wenn sie nicht zu vermeiden war. Analog verhält es sich mit dem Businessplan. Den zu schreiben ist keine Wochenendarbeit – vergnüglich wie ein Kinobesuch oder ein Nachmittag im Schwimmbad –, sondern konzentrierte Wissensarbeit. Eine Veränderung – sofern man überhaupt erkennt, wo zu ändern ist – wird man nur widerwillig und nur dann, wenn es sich nicht vermeiden lässt, durchführen.

Schließlich startet man zu früh ins Marketing.

Damit sich etwas bewegt, damit man Umsatz generiert, müssen die Menschen vom neuen Produkt erfahren – schnellstens! Also startet man mit Marketing.

Zu früh!

Wichtigster Bestandteil der Unternehmensgründung (neben dem Logo) ist die Website, meint der Neo-Unternehmer. Wir müssen im Internet sichtbar sein. Wir wollen, dass die Menschen verstehen, dass es da etwas Tolles, Neues gibt. Also informieren wir über unsere Idee und was wir alles können. Wir fordern »das Volk« auf, unseren Newsletter zu abonnieren, weil wir damit über unser Produkt informieren. Und wer da draußen würde das nicht wissen wollen?

Die Freunde empfehlen dann noch, dass man auch die sozialen Medien bespielen müsste. Instagram ist derzeit besonders en vogue, Facebook ist nur für die Alten. Auf LinkedIn könnte man es probieren; das ist immerhin Business.

Man könnte auch YouTube-Clips anbieten, Shorts auf allen möglichen Plattformen, eine Diskussion auf Reddit, eine Gruppe auf Facebook, einen Minikurs auf Skool, eine …

Aber was ist wirklich relevant, wo befindet sich die Zielgruppe? Egal, Hauptsache wir informieren.

Und weil die Idee neu ist, bieten wir sie zum günstigen Einführungspreis an. Bieten Rabatte für Frühbucher, schnüren spezielle Pakete. Das Ganze per Postwurf, weil wie erreichen wir sonst die Kunden. Papierpost, so sagt man, sei wieder interessant, weil die Menschen nicht mehr »scrollen« wollen.

Sicherheitshalber flankiert man diese Maßnahmen mit einem digitalen Postwurf, einem Cold-E-Mailing-Newsletter an gekaufte Adressen. Alles nicht billig, aber es steht im Businessplan, in der Position Marktdurchdringungen, Liquiditätsplan Zeile 87.

Jetzt erkennt der Unternehmer, eine Strategie wird benötigt, aber die schwächelt, weil vieles unklar ist; weil es nur diffus gewusst wird.

Man braucht eine Strategie – das ist jetzt einleuchtend –, aber die liegt gefühlsmäßig auf der Hand, denkt der Unternehmer. Die braucht er nicht aufschreiben, nicht durchdenken, die ist ohnehin bekannt: Man positioniert sich zwischen diesem und jenem Unternehmen, man kennt seine Mitbewerber (die inder Branche) und man weiß, wer die Zielgruppe ist (alle). Also schreibt man das in ein Strategiepapier: »Wir bieten beste Qualität zum günstigen Preis.«

Aber kennt sich der Unternehmer jetzt aus, weiß er, welche Mitarbeiter er braucht, und wenn er die schon hat, kennen die sich aus?

1. Manchmal sind es alle EPUs, alle Familien, alle Gewerke, etc. ↩︎

2. Ludwig von Mises unterscheidet konsequent zwischen Wirtschaftstheorie (Nationalökonomie) und Wirtschaftsgeschichte: Sobald ein konkretes Datum – etwa ein Preis – in eine Überlegung einfließt, verlässt man das Gebiet der Theorie und betritt das der Geschichte. Alles, was aus statistischer Erfahrung über Mengen und Preise gewonnen wird, ist demnach Datum der Wirtschaftsgeschichte, nicht der Theorie. Vgl. Ludwig von Mises, Nationalökonomie: Theorie des Handelns und Wirtschaftens, 1940. ↩︎

Zum Jahreswechsel 2025/26 erlebe ich eine Offenbarung.

Ich bereite gerade meine Vorlesung über »Planen des Nicht-Planbaren – der Businessplan im Innovationsmanagement« vor und studiere daher zur Auffrischung meine Fachliteratur zum Thema. Wir wissen alle, dass wir die Zukunft nicht voraussagen können, wir können sie nur gestalten. Peter Drucker und einige andere wiesen uns Unternehmer immer wieder darauf hin.

Dennoch hat sich eine besondere Vorgangsweise etabliert, die in der Geschichte schon mehrmals fehlschlug.

Sämtliche Beratungs- und vor allem auch die Förderstellen (Banken sowieso) empfehlen zur Unternehmensgründung unbedingt, einen Businessplan zu erstellen. Das ist nicht ganz falsch, aber meist zu früh.

Die Fachliteratur freilich betont, dass am Beginn zwar »die geniale Idee« steht, aber dass dann sogleich die Idee zu prüfen ist: Gibt es Kunden dafür und wie groß ist der Markt?

Der Businessplan sei das Fundament der neuen Firma, wird da weiter betont, man dürfe sich nicht in Details verlieren und müsse die Risiken der Geschäftsidee durchdenken und abwägen. Dann Pläne und Budgets für die wichtigsten Unternehmensfunktionen erstellen, die Kundensegmente definieren, die Preise festlegen, den Betriebsstandort bestimmen, usw. Außerdem solle der Plan ganz auf die Kommunikation zu Investoren ausgerichtet sein, daher solle man lernen, wie sie zu denken.

Aber ist das tatsächlich möglich, abgesehen davon, dass hier besonders darauf hingewiesen wird, mit den Informationen die Investoren zu befriedigen, anstatt sich intensiv mit den Kunden zu befassen?

Was würde geschehen, würden wir das gleiche Prinzip auf den »Häuslbauer« anwenden, also auf den Bauherrn und seinen Architekten?

Der Bauwillige würde die geniale Idee eines Einfamilienhauses haben, mit einem großen Wohnzimmer mit integrierter Küche, einer Kochinsel – der Esstisch trennt wohnen von kochen. Vor dem Wohnzimmer – im Süden – eine Terrasse, die durch französische Fenster, die im Sommer vollständig geöffnet werden können, mit dem Wohnzimmer verschmilzt. Seitlich, mit Licht vom Osten, das Schlafzimmer, damit man von der Morgensonne geweckt wird. Im Westen ein Arbeitszimmer und die Kinderzimmer. Irgendwo vorne, also im Norden, der Vorraum mit dem Eingangsbereich. Hoffentlich hat das Grundstück die richtige Form für diese Idee.

Der Häuslbauer kommt also mit dieser Idee zum Architekten. Er braucht einen Einreichplan.

Kann der Architekt den nun zeichnen?

Ausgeschlossen. Er könnte es nicht und würde es auch nicht machen.

Der gute Architekt würde sich zuerst mit dem Häuslbauer auseinandersetzen, seine Lebensgewohnheiten erfahren, seinen Lebensplan, den Familienstatus, usw. Er würde also zunächst die Nutzer und deren Bedarf erheben. Würde dann die Idee skizzieren und mit dem Grundstück verbinden, ausprobieren, wie das Haus orientiert werden kann. Grobe Skizzen, ein wenig im Maßstab, aber keineswegs präzise. (Kein Plan!) Er würde Raumkonfigurationen ausprobieren, prüfen, ob diese Ideen des Häuslbauers überhaupt widerspruchsfrei kombinierbar sind, und wenn das noch nicht der Fall ist, würde er so lange mit Skizzen und einfachen Modellen probieren, bis es machbar erscheint. Aber damit ist die Arbeit noch nicht beendet, denn wenn es möglich erscheint, müssen die Sachzwänge integriert werden: Überlegungen zur Gruppierung der Nassräume, der Führung der Wasserleitungen, der Abläufe, der Heizungsrohre, der Elektrik. Wo sollen die Steckdosen sitzen, wie viele, wie würde man die Lichter im Raum einschalten? Eine Vielzahl an Überlegungen im Vorfeld lässt langsam ein Bild der Konzeption entstehen.

Dann hat man einen Status erreicht, der einen Plan erstellbar erscheinen lässt.

Nun gilt es zu entscheiden.

Wir haben die Idee überprüft, haben lose denkend Varianten angedacht, Kombinationen überlegt und einige Lösungen ausgearbeitet. Wie passen die zusammen? Nicht immer lässt sich alles gemeinsam umsetzen. Das Leben verlangt meist Trade-offs: Eine Sache gelingt nur dann, wenn eine andere nicht umgesetzt oder nicht ideal umgesetzt wird.

Aber welche wählen wir, welcher Trade-off wird im Alltag am wenigsten stören?

Wenn wir designen, dann entwerfen wir zunächst ideenreich neue Lösungen – eine Vielzahl.

Eine (meist) freudige Erfahrung.

Aber »entwerfen« allein reicht nicht. Wir designen, weil wir etwas realisieren wollen, also müssen wir uns aus den vielen Möglichkeiten eine auswählen, die umgesetzt werden soll. Designen bedeutet, zu entscheiden. Der Designer (und mithin auch der »Hausdesigner«, der Architekt) muss auswählen und entscheiden, und diese Entscheidungen sind meist folgenschwer, müssen also mit entsprechender Verantwortung und sorgfältig getroffen werden.

Im Businessdesign gilt das genauso.

Aber wie sollen wir entscheiden, wenn die Zukunft ungewiss ist?

Wir wissen nicht, ob die Kunden (die Menschen, an die wir als Kunden denken) wirklich bereit sind, unser Angebot anzunehmen. Wir wissen nicht, ob sie es verstehen werden und auch nicht, ob sie den Wert für sich erkennen können. Wir wissen auch nicht, ob sie den Wert, den sie erhalten werden, höher einschätzen als den Preis, den sie dafür bezahlen sollen.

Wir müssen uns also gewiss werden, welchen Nutzen wir wem auf welche Weise liefern werden.

Gewissheit erlangen wir, wenn wir uns mit einer Sache gründlich auseinandersetzen, wenn wir designen.

Wenn wir nicht gründlich designt haben – also Varianten überlegt, ausprobiert, Prototypen gebaut und mit echten Usern getestet –, sind wir uns niemals wirklich gewiss, dass es richtig ist. Haben wir aber unser Business »designt«, dann können wir gewiss sein und passende Maßnahmen setzen.

Wir können mit Überzeugung entscheiden.

Es ist wichtig, diese Gewissheit zu erlangen, weil wir ja die Zukunft nicht vorhersagen können. Wir können sie aber machen.

Die Lösung ist nun nicht, die Entscheidung in Schwebe zu halten, sondern mit einer angemessenen Menge an Information

mutig zu entscheiden (alsodesignen). Mutig können wir dann sein, wenn wir davon überzeugt sind. Es gibt keine »richtigen Entscheidungen«, es gibt nur getroffene und nicht getroffene Entscheidungen.

»Ein überzeugter Mensch ist immer die Mehrheit« und das ist jener, der die Entscheidung (mit Gewissheit, also überzeugt) trifft und damit die Zukunft macht.

Dafür braucht es Businessdesign. Doch ist es nicht leicht zu erkennen, dass dieses Businessdesign fehlt. Man weiß es nicht, die Literatur spricht nur vom Businessplan, der die Businessidee fixiert.

Eine neue Idee ist verlockend. Die Umsetzung erscheint leicht und der Kundennutzen ist offensichtlich. Die Menschen müssten das doch sofort verstehen.

Man meint also, man könnte sofort loslegen, das Unternehmen gründen und arbeiten oder eben den Businessplan schreiben, um Geld von VCs (Risikokapitalgebern) zu erhalten.

Im Herbst 1987 hatten ein Freund und ich die Idee, ein Unternehmen zu gründen.

Wir könnten doch Grafikdesign anbieten und uns etwas dazu verdienen. Ich arbeitete als Art Director für Österreichs erstes Atari Magazin, ein Computerfachmagazin, also hatte ich »ausreichende« handwerkliche Erfahrungen. Der Rest würde schon gelingen. Ein verwandter Steuerberater half uns bei der Gründung und legte uns ein paar Kontakte. Aber bald stagnierte die Unternehmung. Wir erweiterten unser Unternehmen, ein Freund kam als dritter Partner dazu. Nun konnten wir ein noch breiteres Tätigkeitsfeld anbieten, von freier Kunst über Grafikdesign und Produktdesign bis hin zur Innenraumgestaltung. Also praktisch alles außer Architektur.

Ein Desaster. Es hielt vier Jahre.

1992 gründeten der dritte Partner und ich neu. Fokussiert. Nur noch ein enges Feld: Produktdesign und Corporate Design.

Wir waren gut, unser Unternehmen wuchs, Schulden vom Vorgängerunternehmen waren flux bezahlt, Rücklagen gebildet, wir nahmen Schwung auf. Aber dann, fünf Jahre später, hatten wir wieder ein Plateau erreicht. Also mussten wir uns reorganisieren, reorientieren, Business-Process-Reengineering im Kleinen. Wir nannten es »relaunch and learn«. Ein neues Konzept, zwei Abteilungen, eine für den Umsatz (Corporate Design), eine für das, was wir wirklich machen wollten (Industrial Design). Wir schafften den Sprung auf das nächste Plateau: ein neues, deutlich größeres Büro, mehr Mitarbeiter, mehr Kunden, tolle Produkte, aber es war zäh. Und es sollte noch zäher werden.

Unser Unternehmen, »ein Ferrari«. Aber irgendwie brachten wir die PS nicht auf die Straße. Warum?

Ach so, wir gründeten ohne Businessplan, dachten wir. Vielleicht war es das?

Was anfangs gut erschien (die Datenerhebung für einen Businessplan hätte uns vor unserem Vorhaben abgeschreckt), könnte nun das Problem sein. Also begann ich (siehe oben, die Fachliteratur), einen Businessplan auszuarbeiten. Darin standen die Wunschbilder, der Traum-Liquiditätsplan, die zauberhafte Bekanntheit und die gewünschte Nachfrage. Und jetzt?

Der Plan allein wirkte nicht. Es fehlte schon wieder etwas.

Es braucht Marketing und Aussendungen.

Also überlegten wir Marketingstrategien, führten Mailing-Kampagnen durch; Massenmailings an viele, Spezial-Mailings an Ausgewählte. Es gab Erfolge … aber wenig nachhaltig. Wir müssen nachschärfen, neue Produkte anbieten, nicht bloß »industrial design«, sondern Design-Pakete. Begeistert formulierten wir »GP plus«, »GP 123« oder »GP refresh«. Hm, der Markt reagiert verhalten.

Es gab noch eine Menge mehr Aktivitäten, ich kürze ab.

Was wirklich notwendig erschien: Eine Strategie.

Nächster Versuch: strategische Sitzungen, die Geschäftsführer allein, mit den Mitarbeitern, mit Geschäftspartnern. Wir schmieden Pläne, wie es sein wird, wer wir sein wollen, wer uns aller kennen wird, wie wir uns bekannt machen könnten. All das verdichtet in einer – ach was sage ich, in zig Strategiepapieren, Marketingplänen, Akquisemaßnahmen von Cold-Calling über Werbekampagnen bis hin zu Networking und Empfehlungsmarketing. Ich bin sogar »Certified Networker«.

Wir sind gut. Wir sind auch erfolgreich. Aber wo bleibt die große Nachfrage? Wieso bildet sich keine Warteschlange »vor unserem Büro« mit Menschen, die mit Aufträgen winken?

Das Unternehmen gedieh, aber viel langsamer als gewünscht, mit viel mehr Turbulenzen. Die konkrete Business-Idee blieb bis zuletzt einfach diffus. Jeder der Partner hatte eine einigermaßen ähnliche, aber doch im Detail andere Vorstellung davon, was es bedeutet; die Mitarbeiter sowieso. Das verschärfte sich im Laufe der fast 30 Unternehmensjahre und der über 30 Jahre dauernden Zusammenarbeit. Ende 2020 verkaufte ich meine Anteile, um das hier zu machen und zu sein: Business-Sparring und Design-Philosoph.

Und dann – zum Jahreswechsel 2025/26 – erkenne ich den Mangel all der vergangenen Jahre.

Man kann nicht mit einer Idee für ein Haus die Ziegelsteine bestellen und mit dem Bau der ersten Mauer beginnen (also sofort loslegen). Man kann nicht eine Idee haben und dann den Konstruktionsplan zeichnen. Weder konnten wir das als Designer, noch kann es der Architekt. Der Unternehmer kann das auch nicht.

Man muss diese Idee erst konkretisieren, abklopfen, verfeinern, eben designen. Das gilt für die Hausidee wie für die Business-Idee.

Wir haben unser Business nie designt, wiewohl wir Designer sind.

Es fehlte die Grundlage, das Fundament für Businessplan, Strategie, Marketing, Produktportfolio. Wir hatten ein geniales Produkt

(und GP hat es noch immer), aber der durchschlagende Erfolg gelang nicht. Genau das ist die Situation, in der viele (vielleicht so gut wie alle) Unternehmen (KMUs) feststecken. Jene mit einem mittelmäßigen Produkt ohne Businessdesign sind nicht lange Marktteilnehmer, aber jene mit einem guten Produkt haben das Gefühl, »die Handbremse sei angezogen«. Sie haben zu viel Erfolg, um zuzusperren, aber zu wenig, um vorneweg zu fahren und zu skalieren.

Folglich: Zwischen Businessidee und Businessplan braucht es Businessdesign für einen durchschlagenden Erfolg (und wenn man will, für die Kunden-Warteliste).

1. Da fällt mir ein: Da gab es diesen Erfinder, der ein Trockenkopierverfahren erfand und diese Idee einem großen Konzern anbot, der Schreibmaschinen und Rechenmaschinen herstellte. Die Unternehmensberater prüften monatelang und kamen zum Schluss, dass niemand Geld dafür bezahlen wollen würde; der Markt wäre maximal 5000 Geräte groß. Man lehnte ab. Ein mutiger Unternehmer nahm sich der Sache an: Xerox. Der Büromaschinenhersteller war IBM. So ging IBM eines Milliarden-Gewinns verlustig – durch eine gründliche, aber eben falsche Prüfung. Ich komme nochmals auf dieses Beispiel zurück. ↩︎

2. Die Colin-Powell-Regel besagt, dass 40–70 % der Informationen ausreichen, um loszulegen, ohne sich beim Sammeln von Informationen zu verzetteln oder riskant unwissend in ein Abenteuer zu taumeln. (Quelle: https://mwnation.com/40–70-colin-powell-rule/, siehe auch »Starte Life-Model-Design«, S. 73) ↩︎

3. Bitte bedenke, ein Produkt ist ein Gegenstand, ein Prozess oder eine Dienstleistung; gelegentlich sogar eine Kombination aus zweien oder allen dreien. Unseres war eine Dienstleistung: designen von praktischen, nützlichen und schönen Gegenständen, von gut benutzbaren User-Interfaces (UI/UX-Design), von Corporate Design und Servicedesign. ↩︎

Es ist eine weitere Vorbemerkung, vielleicht schon ein wenig konkreter, vielleicht doch noch zu abstrakt, aber notwendig, damit der Teilnehmer versteht, warum wir so starten.

Der nächste Clip Nø 5 wird Klarheit bringen.

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Das Buch ist – wie alle Bücher der AA-Serie – eine Einführung in die Thematik. Auch hier will ich mit dem sprichwörtlichen “Mut zur Lücke”, die so manchem Fachmann groß erscheinen mag, in der Absicht eine niedrige Einstiegshürde in die Materie zu bieten (ohne dabei falsch zu sein), für das Thema zu sensibilisieren und Lust auf mehr zu machen, auf eine tiefere Auseinandersetzung mit dem Gestalten des eigenen Businesses. Denn das ist (gerade heute) essentiell! Danach kann man auf die anderen Bücher der AA-Serie verzweigen oder direkt mit entsprechenden Büchern der Entrepreneurship-Serie vertiefen. Oder man nutzt die Arbeitsbücher. Oder, wer seine Businessdesign ganz schnell und ernst verfolgen will, holt sich gleich den Sparringspartner. 😌

Der Leser entwickelt jedenfalls ein Bewusstsein über die Notwendigkeit von Businessdesign, denn

Businessdesign führt zu Gewissheit und schafft damit die Basis für durchschlagenden Erfolg.

Mit der Wartelisten-Methode erkennen, verbinden und zeigen, womit wir wem auf welche Weise nützlich sind.

Der Text erläutert nun diese Aussagen und präsentiert die Überlegungen, die dazu führten und wie der Selbstständige, der Unternehmer, diese Erkenntnisse in und für sein Business anwenden kann.

Welche Frage entsteht nun dazu? Als Leser dieses Substacks kannst du den Inhalt beeinflussen, Fragen stellen, mehr Informationen über einzelne Aspekte einfordern. Nutze das, ich lese alle eMails/Nachrichten/Kommentare.

Vielleicht ist es zu kurz?

Aber es ist wichtig!

Diese drei Funktionen, sind essentiell für die Nutzung.

Es ist kein Prototyp mehr. Ich habe einen Rythmus gefunden, arbeite nun – ganz der Philosophie der Samurai-Routine folgend – einfach diese eine Stunde fokussiert. Ohne Hetze. Ohne persönlichen Druck etwas fertig stellen zu müssen (naja, fast ohne). Und das Ergebnis: eigentlich schon das finale Clips. So will ich es im Kurs nutzen.

Das heißt, nein, da gibt es eine Verbesserungsmöglichkeit. Und die kostet mich nun die gesamte zweite halbe Stunde. 😠 Genau jene Hälfte in der ich mir Gedanke über die Signation machen wollte. Aber vielleicht ist diese Adaption nützlich. Hier nun die verbesserte Version. {Die Einführung folgt im nächsten Beitrag. ☺️}

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Ich wundere mich über manche Zeitgenossen, die sich freuen, wenn sie ein 400 Seiten dickes Buch zum Preis einer 80-seitigen Broschur kaufen konnten. Freilich, wenn da 400 Seiten relevanter Information dicht versammelt sind – wie z.B. beim “Wörterbuch der Redensarten“ aus Karl Kraus’ “Die Fackel“ (1050 Seiten!) – dann ist das ein Schnäppchen. Aber wenn, wie so häufig, einfach ein 10-seitiger Essay auf 400 Seiten verbreitert wird, dann ist es ärgerlich. Da hätte ich gerne diesen Betrag für die 10 Seiten Succus bezahlt. (Dass das immer häufiger der Fall ist, kann man daran erkennen, dass es eine gute Anzahl an „Verdichterdiensten“ gibt, die die aktuellen Bücher in eine knapp lesbare Form umwandeln und anbieten.)

Nein, ich bin anderer Meinung. Nicht der Umfang der Arbeit rechtfertigt den Preis, der Inhalt ist es. Allerdings, die Information muss knapper formuliert sein, nicht kryptischer! Nicht nur Fachausdrücke, die halbe Sätze ersetzen, sondern gut überlegt, einfach verständliche Information. Ich bemühe mich drum. Gelingt mir vermutlich auch nicht immer.

Überhaupt sollte die Lösung ganz am Anfang stehen. Wir haben damit beim “Appetitanreger für Designmanagement” begonnen. Am Anfang, der Kern, die “Bottom Line Up Front” (das Militär hat schon auch nützliche Informationen für uns). Wir nannten das, das Credo. Ein Kernsatz oder die Kernposition, danach die Erläuterung, wie es dazu kommt.

Es erscheint mir für den Leser viel nützlicher, schnell das Ergebnis zu präsentieren. Man muss nur die ersten paar Seiten lesen und kennt sich dann aus. Der Rest ist dann der Kontext, die Erklärung, die Vorbereitung. Im Buch von Brian Lawson (ein sehr gutes über “Wie Designer denken”) muss ich hunderte Seiten lesen, weil das (seiner Meinung nach) notwendiges VORwissen ist, um zu verstehen, warum ein Design-Prozess so abläuft, wie er abläuft oder warum er chaotisch ablaufen muss.

Aber das nervt und ich komme vielleicht gar nicht so weit. Ich will ja schnell wissen, wie es geht, dann erst warum (D.h. ich will es nicht wissen, ich weiß es ja, ich schrieb ja “Starte Design-Thinking” genau deshalb, aber ich wollte wissen, was er darüber schreibt. Spoiler: mehr aus Architekten-Sicht, nicht falsch, aber eben unvollständig für “design” in unserem Sprachgebrauch – und komplex). Der Leser – so denke ich mir aus eigener Leseerfahrung – will zuerst Antworten, dann Erklärungen.

Da erscheint es mir zum Beispiel im Falle Design-Thinking also günstiger, gleich darauf hinzuweisen wie es funktioniert, den chaotisch (wirkenden!) Prozess zu beschreiben und es erst dann – für jene, die es tiefer verstehen wollen – wissenschaftlich fundiert und ausufernd zu erklären. Durchaus sogar mit dem Hinweis, dass diese ersten 40 Seiten die wesentliche Botschaft sind und der Rest die Argumentation und Erklärung ist.

Wir studieren alle nicht Maschinenbau, um ein Auto zu fahren oder Elektrotechnik, um das Licht einzuschalten. Obgleich, wir sollten schon das eine oder andere Mal Informatik studiert haben, um Software fehlerfrei bedienen zu können. ;-)

Naja, ich sah es mir nochmals an und stelle fest: Ist gut brauchbar. Alles darüber hinaus wäre Fleißaufgabe, Arbeiten für die zweite Auflage.

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Da war zuerst die Aussage – die nach wie vor gilt –, dass ein Business ohne Businessdesign tot sei.

Aber das ist kein Credo.

Kein passendes.

Nicht für diese Reihe.

Die Credos folgen dem Muster »X ermöglicht/stellt sicher/ist/schafft Y«.

Also komme ich nach einiger Zeit zu:

*»Businessdesign zwingt dazu, eine Geschäftsidee sorgfältig durchzudenken, Varianten und Optionen zu prüfen, Argumente abzuwägen, Chancen zu erkennen und Entscheidungen zu treffen.«*

Diese Entscheidungen müssen dann fix sein, für zumindest eine gewisse Zeit. Man kann nicht ewig ausprobieren und eine Entscheidung hinausschieben, nur weil man Sorge hat, sich zu irren. Bezos musste einmal (nach reiflichen Überlegungen) entscheiden, dass es Bücher sind, dass es ein Versand ist, dass das Unternehmen in Seattle sitzt, dass es das Internet nutzt und wer weiß was noch. Mit diesen Entscheidungen hat er dann seinen Businessplan formuliert. Diese Entscheidungen sind das Design. Designen heißt entscheiden.

Aber dieses Credo ist irgendwie zu direktiv, zu zwanghaft. Es müsste eher die Möglichkeit aufzeigen.

Und das Ergebnis.

Beim ersten Buch der AA-Serie, beim »Appetitanreger für Designmanagement« war es Kommunikation findet bewusst statt, Strategie wird erkennbar; beim »Starte Design-Thinking« stelle ich in Aussicht, dass Probleme gelöst werden und Innovation entsteht; mit »Starte Life Model Design« steigt der Bewusstseingrad über sein Leben und Human Becoming entwickelt sich; und »Starte Servicedesign« versichert dauerhaften Geschäftserfolg entstehen zu lassen.

Was versichert also Businessdesign? Was stellt es in Aussicht?

Naja, etwas durchdenken, prüfen, erkennen, entscheiden, das führt zu etwas – zu einem klaren Bild, was das Geschäft ist und wie (und warum) es erfolgreich wird. Wenn man ohne diese gründliche Denkarbeit gleich startet, bleiben eine Menge Punkte ewig ungelöst, unbeantwortet; das Business ist gleichsam tot.

Im Falle eines wahnsinnig tollen Produkts bedeutet das zu viel Erfolg, um zuzusperren, aber dennoch kein Amazon, Apple, Virgin, … – ohne tolles Produkt wird es bald bankrott sein.

Businessdesign verhilft zu dieser Gründlichkeit, die einem dann auch Gewissheit gibt. Es zwingt zur Entscheidung und Manfred Winterheller erklärte uns einst, »eine getroffene Entscheidung ist immer die richtige,« weil der Mensch dann überzeugt ist.

Businessdesign führt also zu einer Überzeugung (weil man es gründlich durchdacht hat).

Aber viele Unternehmer (so gut wie alle) machen es nicht gründlich und bleiben immer irgendwie, irgendwo mit einem Hauch von Unsicherheit. Die einen bleiben etwas scheu, die anderen übertünchen ihre Unsicherheit mit übertriebener Selbstsicherheit (gespielt).

Businessdesign zwingt die Businessidee durchzudenken und verschafft damit Gewissheit das richtige Business zu haben, zu gründen, zu führen, ... es ist noch nicht treffend.

Das würde bedeuten:

Businessdesign führt zu Gewissheit das richtige Geschäft auf die richtige Weise mit dem richtigen Grund (oder Motivation) zu betreiben.

Immerhin überlegen wir uns im Magischen Modell (in der Wartelisten-Methode) für wen wir arbeiten, was wir bieten, warum sie (unsere Kunden) es brauchen, was wir anstreben und warum wir all das machen. Klar, das sind Details, die in das Folgekapitel gehören. Ist das ein Credo?

Könnte sein.
Was meinst du dazu?