Há um receituário clássico que, entra ano e sai ano, é repetido por organizações de forma quase automática: na primeira oportunidade gerada por rupturas ou circunstâncias externas, camadas organizacionais são reduzidas em prol da eficiência. A lógica é impecável no trimestre e os resultados logo aparecem na última linha do balanço. O que proponho, no entanto, é fugir da obviedade do movimento e analisar o outro lado da equação – o lado que não aparece na planilha, porém irá se manifestar no médio prazo: quais são os impactos da extinção da camada média, a chamada média gerência, para a sustentabilidade das organizações?

Não se trata aqui de valorizar a excessiva hierarquização nas empresas que resulta em burocracia e falta de agilidade. Essa perspectiva está fora de discussão. O que me interessa é propor uma reflexão sobre qual é a função dessa camada e o que fará falta à organização ao extingui-la.

O que dizem os números

Se alguém duvida da força desse movimento, os dados são inquestionáveis. O State of the Global Workplace é o maior estudo contínuo da experiência do trabalho no mundo. Ele coleta dados desde 2009 e, na sua última edição, a de 2026, contemplou mais de 263 mil respondentes em mais de 160 países de todo o mundo (a base histórica acumulada é de 5,75 milhões de respondentes desde a primeira edição). Em janeiro de 2026, a Gallup publicou o artigo “Span of Control: What’s the Optimal Team Size for Managers?”, como desdobramento do estudo principal em que explora os resultados de uma das perguntas históricas da pesquisa: Quantas pessoas reportam diretamente para você?

A amostragem dos EUA demonstra um aumento de quase 50% desde a primeira medição, em 2013. A média subiu de 8,1 para 12,1 em 2025. O que mais me chamou a atenção, no entanto, foi um achado da pesquisa. A mediana de reportes ficou estável ao longo dos anos, porém há uma minoria de cerca de 13% de gestores que estão supervisionando 25 ou mais pessoas. A Gallup interpreta esse movimento como o retrato do achatamento: quem sobrou da gerência média teve de dar conta da expansão das equipes. A extinção das camadas intermediárias nas empresas tem gerado uma classe de megagestores esmagados.

O movimento tem nome e endereço

Esse movimento é cultuado no ambiente empresarial e tem referências muito concretas de sua adoção. Em março de 2023, Mark Zuckerberg declarou o “Year of Efficiency” da Meta e cortou cerca de 22 mil posições em duas rodadas, pedindo que muitos gestores voltassem a ser contribuidores individuais. O mercado de investimento aprovou a ideia e, quando foi anunciado que a estrutura teria essa modelagem de forma definitiva, as ações subiram mais de 20% em um único dia. Nascia ali um modelo que as empresas de todos os setores passaram a copiar. O problema é que nem todas são organizações de base tecnológica com margens de 40% e uma dinâmica muito particular.

A Bayer foi mais longe. A partir de 2023, a companhia de 160 anos reduziu suas camadas hierárquicas, eliminou dois terços dos cargos de gestão e reorganizou 100 mil funcionários em cerca de 2 mil equipes autônomas, com meta de € 2 bilhões em economia até o fim de 2026.

Note a diferença entre os dois movimentos: a Meta esticou a camada média — mesma hierarquia, apenas mais rasa, cada gestor com mais gente; a Bayer tentou redistribuí-la, transferindo formalmente as funções gerenciais para as próprias equipes. O veredito do experimento alemão segue em aberto. O da versão copiada mundo afora começou a chegar agora, nos números da Gallup.

A pressão sobe até o topo

Será que não existe uma correlação clara dessa dinâmica com a alta rotatividade de CEOs em seus cargos? Se por um lado o achatamento é uma realidade, por outro, as cobranças continuam se fortalecendo em um ambiente cada vez mais instável e caótico. Uma pesquisa da Harvard Law School mostra que a rotatividade de CEOs subiu cerca de 30% de 2024 para 2025.

Além disso, aqueles que ficam estão mais sobrecarregados do que nunca. Outra pesquisa global da Korn Ferry aponta que 72% dos executivos seniores relatam sobrecarga por responsabilidades absorvidas de posições eliminadas.

Não é preciso grande esforço analítico para intuir a correlação entre o achatamento organizacional, a rotatividade de líderes de alta gestão e a sobrecarga dos que ficam. É evidente que esse quadro impacta diretamente a alta performance da organização: se no curto prazo é favorável, no médio e longo prazo destrói valor e torna a organização presa fácil para novos entrantes e competidores mais preparados.

A fábrica de líderes desativada

Indo além desse diagnóstico, é importante explorarmos em mais profundidade o que a empresa perde ao eliminar a camada intermediária de sua estrutura.

Líderes de nível intermediário sempre foram responsáveis pela formação dos colaboradores recém-ingressados na companhia, preparando-os para assumir posições de liderança no futuro. Estima-se que um gestor com 8 reportes tenha cerca de uma hora semanal dedicada a cada pessoa. Um gestor com 25 tem vinte minutos – e isso considerando que não faça mais nada além de dar atenção aos indivíduos de sua equipe.

O que a IA não substitui

Aqui temos um ponto cego muito influenciado pela evolução da tecnologia atualmente – sobretudo a Inteligência Artificial. Gerenciar é alocar recursos, priorizar tarefas e cobrar execução. Disso, a tecnologia pode dar conta. Formar é outra coisa totalmente diferente: é capacitar o indivíduo em sua plenitude, expor a pessoa a decisões difíceis, deixá-la errar dentro de um limite tolerável e tornar esse erro aprendizado. Essa tarefa exige tempo, dedicação e proximidade. É inexequível considerar que ela possa ser realizada por alguém que tem vinte minutos – sendo muito otimista – por semana dedicado ao seu liderado.

Será que é por acaso que o principal desafio de empresas brasileiras hoje é encontrar pessoas engajadas e com as competências necessárias?

O ganho tem dono; a perda, não

É evidente que haverá um preço alto para as organizações e seus líderes ao optarem pelo caminho fácil da adoção da estratégia de achatamento das camadas intermediárias de forma atabalhoada, desmedida e sem comprometimento com o longo prazo. O ganho do corte aparecerá no trimestre seguinte, pois é mensurável. Seu impacto positivo nas finanças do negócio será alvo de discursos altamente elogiosos no Conselho em slides reluzentes. A perda, porém, é difusa. Aparecerá anos depois, não terá dono e nunca será atribuída a essa decisão. Ela aprisionará a organização em uma dinâmica de crescimento medíocre, impedindo-a de ter uma ambição maior e mais potente.

Todos se acomodarão com a mediocridade dos resultados e, como não entendem a relação causal, entenderão que é “assim mesmo”, mantendo uma posição passiva e cômoda. O problema é que, em um ambiente com muito mais dinamismo do que no passado, há uma tendência, quase inevitável, de outra organização mais preparada avançar sobre o mercado de domínio dessa companhia e torná-la obsoleta do dia para a noite. Inevitavelmente, o insucesso da empresa será atribuído a um fator externo – no Brasil, temos a taxa de juros como o vilão preferido – ninguém, no entanto, terá a coragem de assumir que a origem dos problemas foi uma decisão interna.

A decisão que ninguém toma

Seria leviano e inconsequente reduzir essa perspectiva a uma solução simplista: basta não eliminarmos a camada intermediária das empresas e resolveremos esse tema. É evidente que não é essa a provocação que almejo promover. O que sugiro ao leitor é que faça uma reflexão propositiva e consequente, levando em consideração os efeitos de longo prazo das suas decisões para a empresa. Os ganhos imediatos cobrarão qual preço no futuro? Eu consigo manter a sustentabilidade da minha companhia nessas condições? Se a resposta não estiver clara, recomendo estabelecer um fórum com pessoas engajadas e comprometidas com o negócio para refletir a respeito de todos os caminhos.

Nenhuma empresa decide parar de formar líderes. Ela apenas toma, ano após ano, uma sequência de decisões razoáveis cujo efeito somado é exatamente esse.

P.S. Se a pergunta do título ficou ecoando, ela tem uma resposta prática: nos dias 16 e 17 de outubro, conduzo um Workshop de Liderança imersivo para executivos que decidiram não terceirizar a formação dos seus líderes ao acaso. Dois dias para fazer, com método, o trabalho que nenhuma estrutura achatada faz sozinha. As vagas são limitadas — responda este e-mail ou acesse [link] para saber mais.

O mundo se insurge contra a Inteligência Artificial.

Ganhou destaque na internet a cena de Eric Schmidt, ex-CEO do Google, vaiado repetidamente na formatura da Universidade do Arizona ao defender a IA como avanço positivo — paradoxalmente, quem é rejeitado é um dos arquitetos da era digital, e quem rejeita é uma das gerações que mais adotou tecnologia na história.

A residência de Sam Altman, um dos fundadores da OpenAI, é atacada, em abril deste ano, por um jovem de 20 anos que lançou um coquetel molotov no local. Dois dias depois, a casa é alvo de um segundo ataque.

Em 28 de fevereiro deste ano, centenas de pessoas marcham em Londres diante das sedes de OpenAI, Meta e DeepMind, reunidas em torno do grito “Pull the plug!” (desliguem os aparelhos).

Essas manifestações não são movimentos isolados. Está de fato acontecendo um movimento orgânico e espontâneo, de diversos agentes da sociedade, que expressam seu receio quanto aos efeitos que a IA já está gerando na humanidade e, principalmente, quanto a seu futuro — o autor do primeiro atentado à residência de Altman deixou um manifesto no qual afirma que sua ação foi motivada pelo medo de a IA destruir a humanidade.

O paradoxo que não estamos encarando

Diante de tecnologias que geram rupturas importantes na teia social, é natural que existam questionamentos, inseguranças e dúvidas sobre suas consequências. No entanto, aqui me parece que estamos às voltas com um paradoxo sem igual: ao mesmo tempo que reconhecemos a capacidade que a IA tem de potencializar a performance humana, temos um movimento na contramão que a refuta veementemente.

Será que essa contradição não deriva da narrativa que escolhemos para justificar a adoção da tecnologia na sociedade?

A narrativa da substituição

Explico minha tese: a narrativa vigente, sobretudo no ambiente corporativo, é a de que a IA substituirá a mão de obra, gerando mais produtividade por meio da extinção de milhões de postos de trabalho, que passarão a ser executados por máquinas e algoritmos. Essa narrativa ganha força quando empresas realizam demissões em massa e são premiadas pela imediata valorização de suas ações no mercado financeiro. Ora, queremos que as pessoas abracem uma tecnologia que será responsável pela extinção de seus empregos? Não lhe parece um contrassenso?

Uma sentença de 1939

É imperativo promover essa reflexão ao patamar que ela exige: o topo da agenda dos líderes mundiais — e não apenas do mundo empresarial. É inevitável que, ao estudar o tema e suas possibilidades, eu rememore a visão premonitória de um dos principais pensadores da humanidade: “O totalitarismo prosperou onde as instituições da sociedade falharam em dar às pessoas status e função”.

É assustador o quanto essa sentença conversa com o nosso tempo. Você deve estar imaginando que foi proferida por um filósofo ou sociólogo contemporâneo, tipo Yuval Harari, correto? E se eu te disser que se trata de uma visão formulada por Peter Drucker em 1939, em sua primeira obra, “The End of Economic Man”, influenciado pela ascensão do regime nazista?

Não é à toa que Drucker é uma de minhas principais referências. Sua visão era tão à frente de seu tempo que continua viva e cai como uma luva para o nosso dilema de adoção da IA. A propósito, vale a pena construirmos o arco que o levou até ela. Segundo o mestre, a corporação moderna seria a instituição central do século XX, e fazê-la funcionar bem não era uma questão meramente técnica. Tratava-se de uma escolha civilizatória. Uma sociedade de organizações saudáveis seria a melhor vacina contra a barbárie.

Ao longo de toda a sua esplêndida jornada, Drucker sempre tratou a demissão como último recurso — não apenas por sentimentalismo, mas porque a empresa que destrói status e função destrói a própria legitimidade social. Uma de suas frases clássicas sintetiza essa convicção: toda organização é uma entidade social.

Ao escolher a narrativa da substituição do ser humano, a sociedade e as organizações optam pelo caminho superficial do resultado de curto prazo em detrimento do significado de sua real existência. Não é à toa que os impactos têm sido sentidos de forma negativa e expressos com tanta veemência em um movimento que, imagino, irá acentuar-se e ganhar cada vez mais relevância.

O que os ludistas realmente quebravam

Indo além da mera narrativa, é mandatório apontarmos caminhos concretos para explorar o pleno potencial dessa tecnologia e não “jogar o bebê fora com a água do banho” — como diz o ditado.

Vilanizar a tecnologia não é o caminho. A história já demonstrou que essa rota tende a não trazer resultados prósperos. No auge da 1ª Revolução Industrial surgiu na Europa o movimento ludista. Esse grupo não era, necessariamente, contra a tecnologia, como o senso comum nos faz crer. Na realidade, o alvo declarado eram as máquinas prejudiciais à comunidade: os ludistas expressavam sua ira quebrando os teares dos patrões que cortavam salários e pessoas ao inserir a nova tecnologia em seus meios produtivos. Observe que baita analogia.

A revolta nunca foi contra a máquina e sim contra a lente escolhida para adotá-la.

Ao perseguirmos o modelo vigente, estaremos nos portando tal qual os ludistas da Revolução Industrial. Além de inócuo — e meio caricato —, o movimento não fez frente à iminente evolução tecnológica que mudaria o mundo empresarial ao longo das décadas seguintes.

Da lente da subtração à lente da expansão

Cada vez mais aumenta minha convicção de que temos de substituir a lente da subtração pela lente da expansão, assimilando a IA não como instrumento de corte e sim de ampliação da potência humana. Essa perspectiva, a propósito, foi formulada por Erik Brynjolfsson, da Universidade de Stanford, que a batizou de Turing Trap (2022): a armadilha de desenhar IA para imitar e substituir humanos em vez de ampliá-los, o que concentra poder e renda em quem controla a tecnologia.

O próprio Brynjolfsson demonstrou a força de sua tese em estudo publicado no Quarterly Journal of Economics, em 2025, ao apresentar o caso de adoção de IA generativa em call centers que resultou em elevação de 34% na produtividade dos trabalhadores novatos. A tese é que a IA, quando utilizada como amplificadora, encurta a curva de experiência em vez de eliminar o trabalhador.

A virada necessária, em minha perspectiva, é mais filosófica do que prática: a pergunta não é “se devemos ou não adotar IA” e sim “como adotar a tecnologia para construir uma sociedade mais próspera, ampliando o potencial do ser humano”.

A janela que se fecha

Receio que nossa incapacidade de articular tema tão complexo nos custará caro. Me embrulha o estômago constatar como a sentença de Peter Drucker foi premonitória e já era um prelúdio dos nefastos feitos da ascensão e do fortalecimento do nazismo.

Por outro lado, minhas esperanças se revigoram ao estudar a reação de Drucker ao totalitarismo. O maior pensador da administração moderna não respondeu apenas com denúncia. Utilizou seu desconforto como combustível para construir um dos projetos mais poderosos da história da gestão.

Sua incessante busca por pesquisar e demonstrar como as organizações devem funcionar para cumprir sua função social modelou o pensamento gerencial global e influenciou uma legião de seguidores que forjaram organizações prósperas e de impacto.

Meu desejo e minha ambição são que a resposta à crise da IA seja dada no mesmo espaço em que Drucker a construiu: dentro das próprias empresas, com profundidade e compromisso. Ainda há uma janela para essa discussão. No entanto, ela se fecha rapidamente — hoje temos apenas uma fresta. Espero que a lucidez nos traga para outro patamar de consciência e que não capitulemos diante da mediocridade que assola nossos tempos.

P.S. Trocar a lente da subtração pela lente da expansão não é um exercício retórico: é uma decisão que se toma dentro das empresas, uma escolha de adoção por vez. É esse trabalho que faço no Workshop Liderança Disruptiva — não com respostas prontas, mas com as perguntas que essas decisões exigem. Conheça aqui.

Há 29 anos, a consultoria PwC realiza um estudo global que se popularizou no ambiente empresarial mundial: o Global CEO Survey. Trata-se de material amplo que aborda cerca de 4.500 líderes de empresas em 95 países para entender o que se passa na cabeça da turma que está ditando os ritmos do negócio em todo o planeta. Desde que acessei o documento consolidado, há um dado que não sai de minha cabeça: o índice de confiança que esses líderes têm no crescimento da receita do seu negócio em 12 meses está no menor patamar dos últimos cinco anos. Só para você ter uma ideia, o nível atual é menor do que o de 2021, no auge da pandemia.

O que está acontecendo no atual ambiente de negócios que faz com que uma catástrofe global, sem precedentes na história recente da humanidade, tenha menos impacto negativo do que 2026, período em que não estamos diante de evento similar?

A crença que não chega à agenda

A resposta para essa indagação é paradoxal e, aparentemente, contraditória: iniciativas concretas orientadas ao horizonte de longo prazo da companhia não são prioridades para a maioria dos CEOs e isso abala sua confiança no curto prazo. A despeito de o líder acreditar no futuro do negócio, essa crença não se reflete em sua agenda.

O próprio estudo demonstra essa tese quando identifica que os CEOs utilizam apenas 16% da sua agenda para atividades relacionadas a um horizonte de mais de cinco anos. Quem deveria estar preocupado com a longevidade da organização é quem menos trabalha nela. O foco na sustentabilidade futura do negócio não se converte em alocação de tempo e sim em urgência — 47% do tempo do líder é destinado a tarefas urgentes, que têm horizonte inferior a um ano.

Você pode estar se perguntando qual é o racional que estou usando para justificar a pouca confiança desses líderes na geração de resultado de curto prazo, argumentando que eles não miram o futuro?

É aqui que vem o achado precioso de meus estudos e interações diárias com líderes de todo o Brasil: quase metade da agenda desses executivos está confinada a um horizonte em que o pensamento estratégico não opera, deixando-os aprisionados em tarefas urgentes. Se eu não construo as bases para a sustentabilidade futura do meu negócio hoje, ela nunca será construída. Simples assim.

A Ditadura dos 10%

O resultado é um ciclo pernicioso: a empresa não amplia suas capacidades, focando em melhorias incrementais no seu core; como consequência, ano após ano, fica “correndo atrás do rabo”, aprimorando o negócio atual até o seu limite. É inevitável que a organização chegue a um patamar em que as alternativas são escassas e acabe tendo que se contentar com crescimento tímido. Seu estoque de opções estratégicas se esgota rapidamente.

Intitulei esse comportamento, carinhosamente, de “Ditadura dos 10%”. Enquanto temos companhias que dobram de tamanho em ciclos curtos, outras se contentam com uma expansão modesta que acalenta o coração de todos, porém não as habilita a capturar todo o seu valor potencial.

Os anticorpos mais sofisticados

É necessário assumirmos esse desafio de forma transparente, sem tergiversar, pois, apenas assim conseguimos encará-lo de frente. A causa raiz desse comportamento passa pela priorização das decisões tomadas pelos líderes atualmente. O estudo da PwC mostra que apenas um em cada quatro CEOs diz que sua organização:

● Tolera riscos altos em projetos inovadores

● Tem processos disciplinados para avaliar e interromper iniciativas que não performam

● Opera um centro de inovação definido ou alguma iniciativa similar

A despeito de discursos que vão em direção oposta, a empresa não tem apetite, estruturas ou sistemas formais estabelecidos para, de fato, promover uma reflexão prática orientada à construção de mecanismos que irão expandir suas capacidades de geração de valor no futuro. É inevitável que esses comportamentos fortaleçam uma cultura de aversão ao risco e manutenção do status quo, gerando poderosos anticorpos que repelem o novo de forma vigorosa e muitas vezes invisível — que é a forma mais sofisticada da resistência.

A vítima mais eloquente

Uma das vítimas mais eloquentes desse contexto de transformação é, justamente, aquela que poderia representar uma das tábuas de salvação: a inteligência artificial.

Ao investigar como esses líderes encaram a IA em seus negócios, o estudo desvenda um verdadeiro tesouro, muitas vezes ocultado por conveniência, que se expressa em dois dados: de um lado, apenas 12% dos entrevistados afirmam que a IA entregou ganhos de custo e de receita. Do outro, aponta que as organizações que têm fundações sólidas para o tema — frameworks de implementação, ambiente tecnológico adequado, entre outros fatores — têm três vezes mais probabilidade de reportar retorno financeiro relevante do que suas pares que não adotam essa prática.

Esse achado desconstrói uma narrativa — cômoda — que vem se cristalizando ao longo dos últimos tempos. Não é que a IA não funcione. Para quem constrói as fundações, ela gera resultados. No entanto, para quem não se estrutura, só restam os custos a serem pagos.

Mas, afinal, por que essas empresas não se preparam adequadamente? É aí que retomo minha argumentação central deste material: não priorizam essa frente como deveriam, pois, estão focadas naquilo que é urgente, com um pensamento curto-prazista que não suporta os riscos e o tempo necessário para maturação de iniciativas que estão fora das fronteiras do ritmo convencional da companhia.

A janela que se estreita

O alerta que tenho feito aos quatro cantos do Brasil sempre que exploro esse tema com audiências de executivos e empreendedores é que a distância entre essas duas realidades — quem não se prepara e quem se prepara adequadamente — já começa a aparecer em competitividade e vai se ampliar de forma acelerada, gerando um fosso que pode ficar intransponível para os céticos ou preguiçosos.

É compreensível que, em períodos de alta instabilidade e mudanças rápidas, o instinto de desacelerar, com o foco naquilo que é urgente, emane com força. Por outro lado, talvez seja, justamente, o comportamento mais arriscado a ser adotado neste momento. Muitas coisas ainda estão em aberto nessa redefinição das condições estruturais do ambiente empresarial. Há uma janela de oportunidade que já está sendo aproveitada por novos protagonistas da economia. Essa janela, no entanto, está se estreitando.

Quem dá o ritmo

A adoção de uma nova dinâmica, inevitavelmente, passa pelo principal líder do negócio. É esse agente que deve tomar a frente do processo, definir adequadamente essa agenda e inserir o tema dentro das prioridades da companhia. O líder estabelece o ritmo para que toda organização acompanhe o passo.

Não me parece que exista outra alternativa plausível não apenas para o crescimento do negócio, mas, sobretudo, para a sua sobrevivência. A história tem sido pródiga em demonstrar que empresas que param de evoluir tendem a sucumbir, tornando-se obsoletas. Existem oportunidades imensas a serem capturadas em um ambiente de descontinuidade, como o atual. Acelerar ou frear são opções. A escolha é sua.

Essa semana rodei a Serra Gaúcha. Foram quatro palestras em quatro cidades diferentes. E sempre que eu volto acontece a mesma coisa: a enchente de 2024 reaparece na conversa. Ninguém precisa puxar o assunto — ele já está na sala. São inevitáveis as histórias do empresário que viu a água chegar aonde nunca tinha chegado e teve de decidir, no meio do caos, se continuava ou não.

Dois anos depois, muitas dessas empresas não só conseguiram sobreviver como continuam tocando seus negócios com vigor. Me peguei em minhas reflexões com um pensamento insistente: dá mesmo para sair de uma crise dessas mais forte do que se entrou, ou isso é apenas mais uma daquelas falácias típicas da literatura de autoajuda?

Esse foi, mais ou menos, o tema de uma conversa profunda que tive com uma empreendedora da região, que toca uma empresa de porte considerável. No caso dela, testemunhei a história dura como ela é: uma empresa que se viu às voltas com o desamparo absoluto no auge da enchente e que, ao fazer o que podia e devia ser feito, saiu mais forte do que entrou. É a partir dessa experiência que organizo o que vou te contar agora.

Crises são momentos marcantes na trajetória de qualquer organização. Fazem parte daqueles eventos que uma empresa não esquece. Décadas depois, gente que nem estava presente conta a história seguindo a narrativa que se forjou na organização — que não é necessariamente o que aconteceu de fato. No final das contas, o que fica não é o fato concreto em si, e sim o significado que ele ganhou no imaginário coletivo da organização.

Quando elas acontecem, é inevitável que todos direcionem seus esforços para a dimensão racional do processo. O pensamento lógico se manifesta em manuais anticrise e toda sorte de iniciativas concretas que compõem um receituário prático e objetivo. E veja: esse movimento faz todo o sentido do mundo. Situações de emergência pedem ação de emergência. O foco no problema vira uma questão de sobrevivência pura. Não há nada de errado com isso.

Esse comportamento, no entanto, ignora a dinâmica que caracteriza momentos como esse. Crises não trazem consigo apenas instabilidade financeira, troca de comando, atritos entre indivíduos. Junto com isso vêm os medos, as inseguranças, o resgate de fantasmas do passado e toda sorte de memórias e sentimentos que não se deixam endereçar apenas racionalmente.

Aqui vale uma parada. O sociólogo e antropólogo francês Émile Durkheim foi um dos pioneiros no estudo das religiões como expressão social. Em As Formas Elementares da Vida Religiosa, de 1912, estudou o papel dos ritos na vida das religiões. Entre as modalidades mais ricas do ritual religioso estão os ritos piaculares — aqueles dedicados à purificação ou ao luto, executados em situações de crise: morte de um membro, doença, calamidade. Do ponto de vista psicológico, sua função é canalizar e expressar a dor coletiva. Do sociológico, é reafirmar a coesão do grupo no momento exato em que ela é mais ameaçada. Em geral, esses ritos são a obrigação coletiva de exprimir a perda de forma reconhecível pelo grupo, exigindo que os sobreviventes mantenham a comunidade viva em situações de risco.

Você pode estar estranhando essa comparação, pois uma empresa não é uma religião. É verdade, porém não existe apenas o aspecto racional em uma organização — do contrário, ninguém teria chorado ao ver a fábrica embaixo d’água. Uma empresa é uma ficção que um grupo de pessoas resolve sustentar junto. E ficções sustentadas por grupos se alimentam do mesmo material simbólico que as religiões.

Em uma crise corporativa extrema, o rito cumpre papel semelhante. Ele sustenta a crença de que a empresa continua de pé. Mantém a coesão entre quem ficou. E preserva o senso de comunidade mesmo depois de demissões, aperto de caixa e mudanças societárias — tudo aquilo que, normalmente, dispersa um grupo.

Um plano para gerenciar uma crise deve ter duas dimensões: uma é a funcional, com suas estruturas formais e deliberações racionais; a outra é a simbólica, com ritos, símbolos e artefatos cuidadosamente planejados, que mostrem a todos quais foram as fortalezas que sustentaram a travessia e para onde a empresa está indo agora.

Um imperativo para que esse sistema funcione é que todo esse conjunto simbólico de iniciativas esteja lastreado por crenças verdadeiras e legítimas que sejam à prova de oportunismo barato. Ritos sem crenças geram automatismo e não resultam em conexão emocional, atributo essencial para que haja engajamento do indivíduo com todo o sistema.

Quanto mais indivíduos conectados à nova ordem, maior é o fortalecimento de um sentido coletivo único. Quanto mais denso for o envolvimento do grupo com o movimento de reconstrução da companhia, maior será a confiança coletiva na jornada, por mais desafiante que ela seja. Quando o grupo se dispersa, a convicção recua. Quando o grupo se concentra, ela reaparece.

No auge da crise, quando essa empreendedora teve de dispensar mais da metade de seus colaboradores, ela produziu um discurso, com toda a cautela que o momento demandava, destinado tanto aos que estavam se despedindo da organização quanto aos que ficavam. Esse discurso foi emoldurado e simboliza, hoje, a resiliência daquela organização, que foi capaz de superar um de seus momentos mais desafiadores com altivez.

Nenhuma organização deseja uma crise. Mas quando ela vem, deve ser encarada de frente. Subjugar sua relevância ou simplificar seus efeitos ignorando sua complexidade pode resultar em profecia autorrealizável.

A Serra Gaúcha me lembrou disso novamente. A enchente se foi há dois anos. O que ficou foi a história que as empresas decidiram contar sobre ela.

Nunca desperdice uma boa crise.

Estamos em agosto de 2021. Depois da pandemia, as coisas vão voltando ao – novo – normal aos poucos. Imagine que você conseguiu poupar uma boa grana e está interessado em arriscar-se no mercado de ações. Como você tem uma predileção pelo varejo, está diante da decisão de investir em duas empresas: a Amazon e a Walmart. Você escolheria as ações de qual empresa?

Para ajudar na sua reflexão, vale a pena uma contextualização com o que estava acontecendo na época.

A Amazon estava em grande fase. Foi uma das empresas que mais soube se beneficiar do período de isolamento físico e cresceu de forma vertiginosa. Seu faturamento em 2021 foi de US$ 470 Bilhões com um lucro líquido de mais de US$ 33 Bilhões. Atingiu um total de mais de 1,6 milhão de colaboradores com a malha logística dobrando em dois anos. A joia da coroa era AWS. Com crescimento de mais de 37% no ano, chegou a US$ 62 Bilhões de receita com uma lucratividade muito superior à do negócio de ecommerce, o que lhe conferia a maior contribuição na margem operacional da companhia. Andy Jassy havia acabado de assumir como CEO. Sua origem como um dos arquitetos da AWS já demonstrava onde estava o valor da organização.

A Walmart por seu turno vinha de uma fase para lá de desafiante. Seus anos dourados como a grande protagonista do varejo americano haviam passado e, a despeito de ainda contar com o maior faturamento de uma empresa do setor no mundo com mais de US$ 570 Bilhões, vinha de um crescimento modesto de um dígito. Havia, no entanto, uma notícia promissora. A companhia entrava na segunda fase de sua virada digital e o negócio de ecommerce começava a demonstrar seu potencial. A despeito do faturamento de US$ 73 Bilhões, ainda modesto perante o volume total, essa operação praticamente dobrou de tamanho em dois anos.

Feitas essas considerações, qual seria sua decisão? Investir na estrela digital em franco crescimento ou apostar na incumbente que era vista como empresa decadente há poucos anos?

Se sua decisão recaiu sobre a Walmart, você acertou. Cinco anos depois, já em 2026, as ações da empresa valorizaram algo próximo a 125% enquanto as da Amazon cresceram cerca de 65%. É evidente que em qualquer uma das situações você sairia no lucro, porém chega a ser contraintuitivo, em um ambiente cujas vedetes ainda são as ditas empresas digitais da nova economia, a companhia tradicional fundada por Sam Walton, ter obtido um crescimento maior em seu valuation do que a Amazon.

O que explica essa aposta do mercado de investimentos? O que está por trás dessa jornada de sucesso?

O ativo que parecia um passivo

Não existe uma bala de prata ou decisão única que explique essa evolução, porém há um ponto de inflexão que, inegavelmente, representou o pulo do gato para essa expansão. Nesse mesmo período foi quando seus líderes amadureceram a ideia de que aquele que era considerado um de seus principais passivos no período de digitalização da economia era um de seus ativos mais relevantes: suas lojas físicas.

Estima-se que 90% dos americanos estejam a, no máximo, 16 km de uma unidade do Walmart. A forte migração do consumo para o ambiente virtual acarretou o declínio da receita de sua rede. Como a presença física incorre em despesas fixas relevantes que não são passíveis de serem reduzidas no curto prazo, foi inevitável que a rentabilidade da organização declinasse de forma relevante e inédita em sua história. Não só para o Walmart, mas para o varejo, em geral, possuir uma ampla rede de lojas físicas se transformou em fardo e principal motivo da quebradeira geral que, a propósito, continuamos testemunhando globalmente.

No entanto, essa capilaridade tem um valor inominável se ela for encarada não de forma segregada às vendas digitais, mas integrada adotando o papel de um imenso hub logístico. A Walmart levou tempo para ter essa visão, porém, quando entendeu essa dinâmica tendo a clara dimensão da oportunidade de ser protagonista em um ecossistema mais abrangente que não apenas a venda física, a organização deu início a uma revolução em seu negócio.

Sua visão estratégica foi remodelada por meio de um enunciado que sintetiza essa transformação: A Walmart, atualmente, se posiciona como um varejista omnichannel centrado no cliente, impulsionado por tecnologia, focado em preços baixos (marca principal de sua essência), integração digital e física, e comprometido com crescimento sustentável via valor compartilhado.

Do funil ao Flywheel

E aqui os pontos se conectam: essa releitura das lojas físicas que acabei de descrever não é um movimento isolado — é a primeira engrenagem de um modelo maior. Curiosamente, a organização começa a adotar o modelo estratégico responsável pela evolução da Amazon: o Flywheel. Como demonstro na obra “O Efeito Flywheel”, de minha autoria com José Salibi Neto, esse modelo encara o cliente como centro principal das iniciativas da organização construindo uma dinâmica circular de modo que cada iniciativa da organização impulsione a subsequente de modo a construir um looping de crescimento sustentável e virtuoso. O modelo clássico da Walmart sempre foi o de funil de vendas: esforços de marketing são realizados para levar o cliente à loja (seu funil de vendas), local onde há sua conversão e o processo finaliza. No modelo do Flywheel, o cliente e demais partes interessadas são o início do processo e as interações sucessivas geram um ciclo virtuoso de geração de negócios e lucratividade.

Ao migrar para o modelo de multicanalidade (omnichannel), a Walmart aumenta o nível de interações com o cliente, o que gera mais tráfego para as plataformas da empresa (tanto no ambiente digital quanto no físico); quanto mais tráfego mais dados são gerados aumentando o conhecimento sobre o comportamento de seus clientes; esse conhecimento incrementa a previsibilidade das vendas o que gera menor custo operacional; um menor custo operacional permite a política de preços baixos que irá trazer mais clientes à sua plataforma, reforçando todo o ciclo de modo contínuo e com menos esforço a cada volta.

As três alavancas do volante

Esse Flywheel é lastreado por 3 alavancas estratégicas:

A loja como infraestrutura de logística: os pedidos são atendidos por múltiplas lojas próximas ao cliente e funcionam como centros de distribuição, além de sua proposta original

Plataforma digital com sellers: a empresa adota o modelo de marketplaces integrando novos vendedores a seu ambiente o que resulta em um inventário infinito atraindo mais tráfego

Tecnologia e Automação de Dados: utilização massiva de dados para aumentar previsibilidade da demanda incrementando seu catálogo ao mesmo tempo que reduz rupturas aumentando a eficiência da organização

Quando o físico vira mídia

Coincidência ou não, quanto mais a empresa amadurece seu Flywheel, mais ela adota um modelo com similaridades com a Amazon. Uma evidência disso é a expansão de uma das unidades que mais cresce no Grupo: a unidade de publicidade. Se a loja física é a primeira engrenagem, a publicidade é a prova de que o volante já gira sozinho. Com o incremento do tráfego em sua plataforma, ela consegue reforçar uma avenida de crescimento que no passado estava circunscrita às lojas físicas, conhecida como retail media.

Com a expansão digital, o crescimento da audiência extrapola as fronteiras do ambiente físico e gera um enorme estoque de atenção que é monetizado pela comercialização de anúncios para empresas interessadas em vender para esse público. É a mimetização do modelo da Amazon Advertising, um dos principais vetores de lucratividade da companhia, atualmente.

Avancemos para o presente. Os resultados ainda são tímidos se comparados ao faturamento total da organização. Em 2025 a receita dessa divisão foi de US$ 6,4 Bilhões, menos de 1% da receita total do Grupo que bateu US$ 713,2 Bilhões. Porém, se olharmos de perto iremos entender seu potencial: a publicidade, juntamente com a receita de assinaturas recorrentes da empresa, responde por 1/3 do lucro operacional da empresa no quarto trimestre de 2025. Se considerarmos que essa mesma divisão na Amazon já representa 8% do faturamento total, podemos concluir que o teto dessa operação ainda está longe o que, se for bem-sucedido, terá um impacto expressivo na lucratividade total da companhia.

A terceira via

Para mim, a lição principal desse caso reside em todo potencial que uma empresa tem quando ela entende, de um lado, suas capacidades diferenciadoras e, de outro, as mudanças do comportamento do cliente. Quando a organização faz a interpretação adequada e correlaciona esses dois vetores, ela consegue destravar seu crescimento e ativar todo seu potencial.

Quando escrevemos a obra “Gestão do Amanhã”, em 2018, me recordo de um trecho em que comentávamos que o virtuosismo da nova era não está nas empresas nascentes da nova economia (nessa época, as startups estavam bombando), mas sim no encontro de gerações que acontece quando as empresas tradicionais se abrem a esse novo mundo e entendem como operar de forma distinta. Quando isso ocorre, emerge uma terceira via que não é a nova, nem tampouco a clássica. É um modelo híbrido que se apropria de todas as capacidades desenvolvidas e forjadas há décadas de empresas vitoriosas com a inquietude e ousadia de experimentar o novo, qualidade presente nas empresas da nova economia. O caso do Walmart demonstra essa tese na prática e nos traz a clara dimensão da oportunidade que toda organização tem ao conseguir ter uma boa leitura do ambiente e adaptar-se ao novo. Conhecimento disponível e acessível a qualquer empreendedor e líder corporativo.

As lojas sempre estiveram lá. O que mudou foi o olhar sobre elas. E talvez seja essa a pergunta mais instigante do caso: quantos ativos você já possui que hoje trata como fardo – operação física, logística, assistência técnica – que tem o potencial de ser sua maior vantagem competitiva?

Mais do que desenvolver novos ativos, seu futuro pode pertencer a releitura daqueles que você já possui.

P.S. — No Brasil temos testemunhado diversas empresas que têm trilhado caminho similar e se adaptado com muito sucesso nesse novo ambiente. Uma delas é o Grupo Boticário. Além de estar presente em nossa obra “O Efeito Flywheel”, o Grupo é um dos casos que vou destrinchar na Imersão e Mentoria Gestão do Amanhã na Prática, nos dias 20 e 21 de agosto, com a presença de Fernando Modé, CEO do Grupo. Para quem quiser se aprofundar nesse e em outros casos, aprendendo como a tese vira prática, é só acessar o link

Uma das lacunas mais negligenciadas do mundo empresarial, em minha opinião pessoal, é nossa incapacidade, ou talvez nossa arrogância, de aprender com experiências análogas de outros campos do conhecimento. Muito do que batalhamos para decodificar no ambiente corporativo já foi resolvido há séculos — na política, na guerra, na religião, na arquitetura. Insistimos em tratar a gestão como disciplina autossuficiente. Ela não é.

Essa convicção se fortaleceu nas minhas férias deste ano, entre Londres e Roma. Mesmo em viagem de descanso, as correlações com o que estudo há décadas são inevitáveis — pode parecer alienação para alguns, mas prefiro encarar como lentes de leitura. Nas duas cidades, chamou minha atenção como essas nações mobilizaram o simbólico para construir e sustentar posições soberanas. A história da coroa britânica é pródiga nesse recurso. Mas, dessa vez, foi Roma que me impactou de verdade, sobretudo pela forma como o império utilizou artefatos e rituais para expressar sua visão de mundo e sustentar um dos regimes mais vitoriosos e longevos da história. E foi dessa observação que extrai bons insights para o mundo empresarial que quero compartilhar com você.

Um arco de pedra como tecnologia de poder

No Fórum Romano, um guia fez um comentário que despertou minha atenção: Roma não construiu seu domínio por ter o exército mais numeroso ou mais forte de seu tempo. Construiu por disciplina, organização, engenharia — e, sobretudo, por um repertório de símbolos e rituais capaz de engajar populações inteiras em uma visão dominante.

O Arco de Tito, no acesso ao Fórum, é o exemplo acabado. Erguido por volta de 81 d.C. pelo imperador Domiciano em honra ao irmão recém-falecido, Tito, o monumento celebra a vitória na Guerra da Judeia. Não foi o primeiro arco do gênero, mas é o mais antigo arco triunfal de pé em Roma e o que se tornou a matriz universal do modelo: o Arco do Triunfo de Paris, encomendado por Napoleão em 1806, guarda com ele as mesmas proporções.

Quando um romano atravessava aquele monumento, não estava apenas rememorando uma guerra. Estava absorvendo, sem perceber, uma narrativa: Roma venceu; os deuses estiveram ao lado de Roma; o imperador trouxe a ordem; o poder está justificado. É arquitetura transformada em propaganda permanente.

O sistema de crenças de um império

Note como estamos diante das duas dimensões que sustentam qualquer hegemonia: a racional-objetiva — exército, estradas, aquedutos, direito — e a simbólica-subjetiva — arcos, rituais, mitos de fundação. E note como a segunda, justamente a mais negligenciada no racional mundo corporativo, é a que opera de forma potente. Yuval Harari deu nome contemporâneo a essa dinâmica: impérios são “ordens imaginadas”, construções que só se sustentam enquanto milhões de pessoas acreditam nelas ao mesmo tempo. Roma entendeu isso na prática, séculos antes da teoria.

Defendo em O Novo Código da Cultura que a principal função de uma cultura corporativa é garantir coesão — assegurar que todos os agentes de um sistema estejam alinhados a um mesmo conjunto de crenças e normas. Utilizando a referência de Edgar Schein, essa cultura se expressa em camadas: os artefatos, seu nível mais visível; as normas, que definem o que é encorajado ou rejeitado; e, na profundidade, os valores compartilhados. O Arco de Tito é, nesse sentido técnico, um artefato. A procissão triunfal era um ritual. E a convicção de que Roma tinha um destino era o valor que amarrava tudo. Um império multiétnico, espalhado por três continentes, mantido coeso por um sistema de crenças.

Aqui a analogia com o ambiente corporativo cai como uma luva. Toda organização possui seus arcos, seus ritos, suas narrativas de fundação. A pergunta que pode gerar desconforto é: com qual intencionalidade esses artefatos estão sendo construídos? Minha experiência mostra que, na imensa maioria das empresas, esse processo é não intencional, impreciso e excessivamente informal. As coisas simplesmente acontecem. Roma não deixou seus símbolos ao acaso. Por que as empresas deixam?

A vantagem de abandonar as próprias práticas

Há um segundo traço do comportamento romano que conversa diretamente com o mundo empresarial. Durante as pesquisas para produção de Gestão do Amanhã cruzei com um pensamento de Montesquieu que sempre está presente em minhas reflexões: a principal causa da prosperidade dos romanos foi que eles sempre abandonavam suas próprias práticas assim que encontravam melhores entre os povos que conquistavam.

Pense no que isso significa. O império mais poderoso de seu tempo não tratava a própria tradição como dogma. O gládio de desenho espanhol, a cavalaria númida, as técnicas de cerco herdadas dos gregos — tudo que funcionava era absorvido, testado, incorporado. Roma operava cultura de aprendizado na veia: um sistema de crenças aberto o suficiente para se deixar transformar pelo contato com o novo, e coeso o suficiente para não se dissolver nele. É essa combinação rara — símbolos fortes e fronteiras abertas — que sustentou séculos de protagonismo. Identidade sem rigidez.

Roma não foi derrotada. Desaprendeu.

E então chegamos à parte da história que mais deveria tirar o sono de qualquer líder. A explicação preguiçosa para o fim de Roma atribui a queda aos bárbaros — o inimigo externo, a invasão, o saque. Ledo engano. A historiografia diverge sobre as causas, mas converge em um ponto essencial: nenhum inimigo externo teria derrubado Roma se Roma não tivesse, antes, se derrotado por dentro.

Minha leitura é que o império perdeu exatamente as capacidades que o ergueram. A estrutura tornou-se lenta. A política, instável — com guerras civis e sucessões disputadas transformando o inimigo em figura interna. O custo de administrar a grandeza superou os ganhos da escala. E os interesses individuais suplantaram os do grupo, com os egos ocupando espaço cada vez maior nas agendas relevantes. O sistema que absorvia as práticas alheias passou a defender as próprias. A cultura de aprendizado degenerou em culto à tradição. Em termos contemporâneos: rigidez organizacional.

Escrevi que a maioria das organizações que sucumbiram nos últimos anos não falhou apenas por fazer as coisas erradas — falhou, sobretudo, por fazer a mesma coisa certa durante muito tempo. Roma fez a mesma coisa certa durante séculos. Testemunho diariamente empresas cujo receituário de declínio repete esse roteiro com uma semelhança que chega a assustar. Com uma diferença de escala temporal que deveria nos tirar da zona de conforto: a expectativa média de vida de uma empresa do S&P 500, que era de 75 anos em 1937, hoje ronda os 15. O ciclo completo — ascensão, glória, rigidez, queda — que o império percorreu em quinhentos anos, uma organização contemporânea é capaz de percorrer em uma década.

O que os louros escondem

É esse o espelho que trago de Roma na bagagem. O maior risco de um líder raramente está na concorrência de hoje ou nos fatores externos ao seu projeto. Ele repousa na imensa dificuldade de reconhecer que o modelo responsável pelo sucesso até aqui pode ter se tornado ineficaz para o contexto que vem. Arrisco mais: se a base do modelo não passou por mudança substancial nos últimos anos, ele provavelmente já se tornou inapropriado — apenas ainda não apresentou a conta.

Fica, então, a dupla pergunta que trouxe do Fórum Romano e que sugiro a cada líder: quais são os arcos que sua organização está erguendo — e com que intencionalidade? E quais práticas vitoriosas do passado preciso ter a coragem de abandonar antes que se transformem em ruína? Impérios não caem quando o inimigo fica mais forte. Caem quando os símbolos continuam de pé, mas as crenças que os sustentavam já morreram. Roma que o diga.

Gostou da reflexão? É, justamente, esse tipo de conteúdo que exploramos na Imersão e Mentoria Gestão do Amanhã na Prática. A próxima edição acontece dias 21 e 22 de agosto em São Paulo. Se deseja participar do evento, acesse o link para mais informações.

Esse mapa envelheceu. Não porque Porter estivesse errado — ele descreveu com rigor o mundo que existia —, mas porque o território que ele cartografava se dissolveu. E é aqui que mora a tese deste ensaio: na economia da inteligência artificial, o concorrente mais perigoso raramente é o rival do outro lado do balcão. É o fornecedor, o parceiro, a plataforma da qual você depende para operar. Reconhecê-lo a tempo tornou-se uma das competências estratégicas mais decisivas do nosso tempo — e poucos episódios tornam essa dissolução tão visível quanto o que a Meta anunciou em julho de 2026.

O dia em que o meio virou concorrente

No dia 7 daquele mês, a companhia lançou o Muse Image, seu primeiro modelo próprio de geração de imagens desde a reconstrução de seu laboratório de IA sob o comando de Alexandr Wang. Para o consumidor, é mais uma ferramenta dentro do Instagram, do WhatsApp e do Meta AI. Mas o valor estratégico do movimento não está no consumidor — está na publicidade. Integrado ao Advantage+, a suíte de automação de anúncios da empresa, o modelo passa a gerar e a ranquear um número exponencial de variações criativas, com um sistema de pontuação embutido cuja métrica final é de uma simplicidade brutal: o anúncio converteu ou não converteu. O Advantage+ já movimenta cerca de 60 bilhões de dólares em receita anualizada, com um retorno médio declarado de 4,52 dólares para cada dólar investido. Faltava uma peça para fechar a máquina — o criativo, a imagem, a única etapa que ainda dependia de mão humana. Essa peça acaba de ser preenchida.

Note com precisão o que isso significa para uma agência de publicidade especializada. Durante décadas, a Meta foi o meio — o canal onde a agência comprava espaço e distribuía a mensagem que ela mesma concebia. Era fornecedora de audiência, parceira de veiculação. Agora, o meio produz a mensagem, testa milhares de versões dela contra dados de conversão que só ele possui e escolhe sozinho a vencedora. A vantagem de possuir o modelo de ponta a ponta é dupla: a Meta não depende de nenhum fornecedor externo cujo preço, acesso ou disponibilidade possam mudar; e pode treinar e avaliar esse modelo com trilhões de sinais de conversão que realimentam e aceleram a máquina num loop fechado. Sob a perspectiva da agência, esse movimento tem um significado claro: o parceiro que vendia audiência tornou-se o concorrente que fabrica o criativo. Simples assim.

Quando duas das cinco forças viram uma só

Aqui está o ponto que transcende a Meta e alcança qualquer líder, em qualquer setor. O mapa de Porter tratava o poder de barganha do fornecedor e a rivalidade entre concorrentes como duas forças distintas — dois quadrantes separados, duas ameaças de naturezas diferentes. Era uma distinção que fazia todo o sentido no mundo industrial estável para o qual foi concebida, onde as fronteiras entre os elos da cadeia eram nítidas e caras de atravessar. O que a Meta revela é que, em ecossistemas construídos sobre agregação de demanda, dados proprietários e custo marginal de IA próximo de zero, essas duas forças deixam de ser distintas. Elas se fundem.

O fornecedor e o concorrente passam a ser a mesma entidade — e o mapa que os separava em quadrantes vira peça de museu. Não à toa, Rita McGrath vem sustentando há mais de uma década que a própria noção de “indústria”, como fronteira estável da competição, está ruindo: o que define o concorrente já não é o setor em que ele opera, e sim a sua proximidade da demanda e do dado. Quem está mais perto de ambos não precisa pedir licença para entrar no seu mercado. Ele já está dentro dele — apenas ainda não decidiu cobrar.

A cadeia de valor não é uma linha — é um campo de forças

Para enxergar porque essa ameaça é tão assimétrica, é preciso trocar a imagem que carregamos da cadeia de valor. No lugar da velha linha reta — fornecedor, produtor, distribuidor, cliente, cada um preso ao seu elo —, uma imagem circular: um ecossistema de interações incontáveis, no qual um mesmo agente pode ser, ao mesmo tempo, parceiro e concorrente, e no qual as posições se rearranjam de forma dinâmica e constante. Não há mais um “lugar” fixo de cada ator. Há um campo em movimento, em que a relação de ontem não garante o papel de amanhã.

Chamo esse movimento de gravidade da plataforma. É o mesmo campo gravitacional que descrevi em O Efeito Flywheel agora virado para fora. Quando a massa de um ecossistema ultrapassa determinado ponto, ela gera excedentes que habilitam a plataforma a deixar de apenas atrair clientes e passar a absorver funções: engole, uma a uma, as atividades adjacentes que antes terceirizava a parceiros. O parceiro não é derrotado numa disputa frontal. Ele é capturado pela própria órbita em que girava — absorvido por gravidade. E essa é a diferença que muda tudo: contra o ataque frontal, o incumbente sabe se defender; contra a absorção por quem orbitava ao seu lado, ele sequer percebe que a partida começou.

A Nokia e a gravidade que ninguém viu chegar

A história econômica é generosa em provas de que quem ignora essa gravidade paga caro — e paga de uma vez. Pense na Nokia. Em 2007, controlava perto de metade do mercado mundial de smartphones e era uma das marcas mais valiosas do planeta. Fazia o melhor aparelho do mundo — e continuou aperfeiçoando o aparelho enquanto o valor migrava para o sistema operacional e o ecossistema de aplicativos que Apple e Google acabavam de erguer. A Nokia otimizava o hardware pelo retrovisor enquanto a gravidade se deslocava para um território que ela nem sequer disputava. Em 2013, vendeu sua divisão de aparelhos à Microsoft por cerca de 7,2 bilhões de dólares — uma fração do que um dia valera. A frase de despedida de seu executivo ficou célebre justamente porque capturava a perplexidade de quem foi absorvido sem entender o jogo: “não fizemos nada de errado, mas de algum modo perdemos”.

O território que ainda será seu

O que separa empresas como a Nokia daquilo que as substituiu não é sorte nem tecnologia. É horizonte. É a capacidade — rara, cognitivamente cara, incômoda — de olhar para o médio e o longo prazo e perguntar não “como defendo a minha posição atual?”, mas “qual será o meu posicionamento nesse tabuleiro quando o valor for redistribuído?”. Essa é a verdadeira pergunta estratégica da nossa época, e é uma pergunta de território: onde escolho jogar o futuro, sabendo dos movimentos que já se anunciam no mercado?

A agência que enxerga isso não tenta competir com a Meta na produção de variações criativas — esse jogo já foi perdido, e o preço da variação já caiu a zero. Ela se desloca para um novo território: o julgamento de marca, a construção de significado, a orquestração entre plataformas que competem entre si, a decisão sobre qual das mil versões geradas trai a identidade do cliente e qual a expressa. É no discernimento, na capacidade de identificar a opção errada, que o humano permanece insubstituível. É o que, em obra anterior, chamei de construir o Motor 2: o negócio do amanhã, com lógica e métrica próprias, erguido enquanto o Motor 1 ainda paga as contas. Quem espera o Motor 1 morrer para começar a construir o segundo, começa tarde.

O problema não é ser atacado pela plataforma. É a gestão por espelho retrovisor — planejar o futuro como extrapolação do presente, otimizar com obstinação o modelo atual enquanto a demanda e o dado se consolidam em outro patamar. A obsolescência, nesse mundo, não chega em anos. Chega em meses, às vezes em dias — no intervalo entre o anúncio de um modelo de IA numa terça-feira e a reprecificação de um setor inteiro na sexta.

Fica, então, a pergunta que todo líder deveria fixar acima da mesa antes de desenhar o próximo plano — não sobre quem são hoje os seus concorrentes, mas sobre quem poderá sê-lo amanhã sem sequer mudar de ramo: quem, no meu ecossistema, tem acesso à demanda e ao dado que eu não tenho — e o que, exatamente, o impede hoje de deixar de ser meu parceiro para se tornar meu concorrente?

A cadeia de valor deixou de ser uma fila ordenada onde cada um conhece e respeita o seu lugar. Virou um campo de forças em movimento, onde o parceiro de hoje é o rival de amanhã e a massa se acumula em quem controla a demanda e o dado. Quem não escolhe o próprio território terá o território escolhido por quem tiver gravidade para tomá-lo — e descobrirá, quando a conta chegar, que a maior ameaça nunca esteve do outro lado do mapa. Estava ao seu lado, orbitando como parceiro, à espera apenas da massa suficiente para deixar de precisar de você

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Em 26 de abril de 1956, um velho petroleiro remodelado chamado Ideal X deixou o porto de Newark rumo a Houston levando, sobre o convés, 58 caixas de aço de estrutura banal. Ninguém a bordo imaginava estar transportando a maior transformação da economia global do século. A ideia por trás daquelas caixas era quase ofensiva de tão simples: em vez de embarcar mercadoria avulsa — sacas, fardos e engradados carregados um a um por batalhões de estivadores —, guardá-la dentro de um contêiner padronizado que passasse do caminhão ao navio e ao trem sem jamais ser aberto. O homem por trás da aposta, Malcom McLean, não era um homem do mar; era um caminhoneiro que se tornara magnata do transporte rodoviário. E os números davam razão à sua intuição: carregar carga solta custava 5,83 dólares por tonelada; dentro do contêiner, menos de 16 centavos. Uma queda de mais de 95%.

Mesmo com essa sedutora perspectiva, a caixa levou cerca de vinte anos para mudar o mundo. Ela estava pronta em 1956, mas o ganho só se materializou nos anos 1970 e 1980. Para que a economia daqueles 95% aparecesse, foi preciso reconstruir portos inteiros, projetar guindastes novos, redesenhar navios, refazer ferrovias, reescrever regulações e — o mais doloroso — desmontar o sistema de trabalho dos estivadores que sustentava as docas havia gerações. Os portos que se limitaram a empilhar contêineres sobre a velha operação de carga avulsa quase nada colheram. Os que se reinventaram por completo ao redor da caixa reescreveram a geografia do comércio mundial. Como mostrou o historiador Marc Levinson em “The Box”, o valor nunca esteve no contêiner. Esteve em refazer tudo ao redor dele.

Guardo essa imagem porque ela é, para mim, a chave para ler o momento que a inteligência artificial atravessa. Nas últimas semanas, dois dos maiores fornecedores de tecnologia do planeta fizeram um movimento que, à primeira vista, parece uma contradição — e que, olhado de perto, é a confissão mais honesta que a indústria já produziu sobre o que a IA realmente exige. Minha tese é simples: a verdadeira fronteira da inteligência artificial não é tecnológica. É comportamental.

A tecnologia vira commodity. A transformação, jamais.

Há uma lei silenciosa que atravessa a história das tecnologias de propósito geral — a eletricidade, o motor a combustão, o computador, a internet. Todas seguem a mesma trajetória: nascem escassas e caras, viram vantagem de poucos, e terminam abundantes e baratas, disponíveis para todos. No momento em que uma tecnologia se torna infraestrutura, ter acesso a ela deixa de ser diferencial. O diferencial migra — de quem a possui para quem sabe o que fazer com ela.

Com a IA, essa migração está acontecendo em velocidade exponencial. Os modelos de fronteira de um laboratório são alcançados pelos concorrentes em meses. O que era proeza vira recurso de prateleira. O preço por token despenca a cada trimestre. A camada tecnológica — o modelo em si — caminha a passos largos para a commoditização. Qualquer empresa, hoje, pode alugar por poucos dólares uma capacidade que, há três anos, não existia a preço algum.

E aqui está o ponto que a euforia está ignorando: se todos têm acesso ao mesmo modelo, o modelo não é a vantagem. A vantagem está no que só se constrói com ele — a forma como o trabalho é redesenhado, como os dados proprietários são integrados, como as pessoas passam a decidir de outro jeito. Isso não se compra pronto e não se commoditiza. Trata-se, na prática, de um trabalho profundamente humano, lento e desconfortável, que nenhum fornecedor consegue empacotar e vender por assinatura.

A primeira onda comprou sistemas — e colheu pilotos mortos.

Em 2025, um estudo do Project NANDA, do MIT, produziu o número que se tornou o retrato mais incômodo desta era: 95% dos pilotos corporativos de IA generativa entregaram impacto zero — nenhum efeito mensurável sobre a última linha do balanço. Os profetas do apocalipse se apressaram com sua sentença: a tecnologia falhou. Ledo engano de incautos que preferem o atalho das respostas fáceis se esquivando da responsabilidade pelo insucesso.

Na realidade, a culpa não é da tecnologia. Os modelos funcionam, impressionam e encantam nas demonstrações. O que falhou foi a travessia entre o que é demonstração e o resultado prático. Existe um abismo entre o piloto que brilha na sala de reunião e o processo que efetivamente muda no dia a dia da operação.

Por que o abismo é tão largo? Porque o gargalo nunca esteve no modelo. Está, como reconheceu a própria Microsoft ao descrever o problema, na “integração de dados, no redesenho dos fluxos de trabalho e na gestão da mudança organizacional dentro de empresas cheias de sistemas legados e processos confusos”. Em outras palavras: o obstáculo não é tecnológico. É de comportamento, de estrutura, de gente.

Quando o vendedor da tecnologia decide vender gente.

Um movimento recente de duas das empresas que mais lucram vendendo tecnologia demonstra de forma inequívoca a validade dessa tese.

Em 30 de junho de 2026, a Amazon Web Services informou ao mercado que separou US$ 1 bilhão — do próprio balanço, não de uma linha de serviço — para criar uma unidade de engenheiros que entram dentro da empresa dos seus clientes para auxiliá-los a adotar a IA em seus negócios gerando resultados práticos. Não é consultoria por hora. São equipes de especialistas que instalam IA rodando de verdade e vão embora deixando a equipe do cliente autônoma.

Dias depois de a Amazon anunciar seu próprio braço de engenheiros embarcados nos clientes, a Microsoft respondeu com peso ainda maior. Em 2 de julho de 2026, a companhia lançou a Frontier Company: 2,5 bilhões de dólares e mais de 6 mil profissionais destacados para dentro das empresas clientes — não para vender software à distância, mas para desenhar, construir e operar sistemas de IA no chão da operação de cada cliente.

Observe o paradoxo. Os fabricantes da tecnologia estão dizendo, com bilhões de dólares e milhares de pessoas, que a tecnologia não basta. Quem mais teria interesse em sustentar a narrativa de que “é só comprar o modelo” são justamente essas empresas — e são elas que estão desmontando essa narrativa. Quando o vendedor da picareta abre uma escola de mineração, é sinal de que o ouro não está na picareta. Está no ofício de saber onde e como cavar. Esse movimento, aparentemente contraditório, tangibiliza o desafio de forma que nenhum artigo de opinião conseguiria: a fronteira da IA não se cruza com um contrato de licenciamento. Cruza-se com trabalho humano, dentro da organização, sobre o modo como ela pensa e opera.

Sistemas, pessoas e processos: o que Ram Charan já sabia.

Há mais de duas décadas, muito antes da primeira linha de código de um modelo de linguagem, Ram Charan — com quem tenho a honra de dividir a autoria de um livro — construiu, ao lado de Larry Bossidy, um dos tratados mais influentes já escritos sobre execução. A tese central é de uma simplicidade que desarma: execução não é a parte tática e menor da estratégia; é uma disciplina, e uma disciplina que se sustenta sobre três elementos que só funcionam quando funcionam juntos — os sistemas, as pessoas e os processos. Nenhum sozinho executa. A força vem do encaixe entre os três.

A primeira onda de IA rompeu esse encaixe de forma quase caricata. Investiu com rigor obsessivo em um só dos três elementos — os sistemas — e tratou os outros dois como consequência automática. Comprou-se a tecnologia supondo que as pessoas se adaptariam sozinhas e que os processos se reconfigurariam por osmose. É o equivalente a descarregar contêineres num cais projetado para sacas e fardos e esperar que o porto se reorganize sozinho da noite para o dia. Não se reorganiza. Nunca se reorganizou.

O que o movimento da Amazon e da Microsoft revela é precisamente o retorno dos dois elementos esquecidos ao centro do jogo. Enviar pessoas para dentro dos clientes é reconhecer que o sistema de pessoas — quem decide, quem opera, quem resiste, quem aprende — é tão determinante quanto o algoritmo. A tecnologia sozinha é meio motor. O motor completo exige os três — e exige que alguém, na liderança, tenha a disciplina e a estatura para operar os três com o mesmo rigor. A conversa não é sobre máquinas. É sobre gente.

O que fica escasso quando a máquina fica barata.

As máquinas ficarão cada vez mais parecidas, mais baratas, mais acessíveis — commodities esplêndidas ao alcance de todos. O que continuará escasso, e por isso decisivo, é a rara combinação humana de enxergar o que precisa ser refeito e a disciplina de refazê-lo: reordenar as pessoas, redesenhar os processos e só então acoplar os sistemas na ordem certa. Não há fornecedor que venda isso pronto, porque isso não é um produto — é uma decisão de gestão, tomada de dentro para fora, sobre como a empresa passa a operar.

Fica, então, a pergunta que todo líder precisa promover: ao investir em inteligência artificial, estou comprando um sistema para parecer moderno — ou estou redesenhando as pessoas e os processos ao redor dele? Porque a fronteira da IA nunca esteve no modelo. Ela sempre esteve, e continuará estando, na distância entre comprar a caixa e reconstruir o porto inteiro ao redor dela.

Aliás, esse será um dos temas principais que iremos explorar na Imersão Gestão do Amanhã na Prática que promoveremos nos dias 21 e 22 de agosto. Se desejar participar do evento, acesse o link

Na década de 1970, o Brasil era apontado como campeão mundial de acidentes de trabalho — em 1975, registrávamos cerca de 1,9 milhão de acidentes para uma força de trabalho formal de aproximadamente 12 milhões de pessoas. A resposta veio em 1978, quando a Portaria 3.214 criou as Normas Regulamentadoras que estruturaram a segurança do trabalho no país. A reação empresarial da época soará familiar: custo excessivo, burocracia, intervenção indevida na gestão. Meio século depois, nenhuma empresa séria discute se vale a pena investir em segurança física. As melhores foram além — transformaram a segurança em crença fundadora, daquelas que não se negociam nem em ano ruim.

Estamos assistindo, em tempo real, à reprise desse filme no plano psíquico. Em 26 de maio de 2026, terminou o período educativo da NR-1 e as empresas passaram a responder, com fiscalização punitiva, pela gestão dos riscos psicossociais. Um mês depois, multas e sanções foram suspensas por noventa dias pelo STF. A liminar suspendeu a punição. Não suspendeu a obrigação — e muito menos o fenômeno que deu origem a tudo isso.

Aqui mora a tese deste ensaio: saúde mental não é uma pauta regulatória que as empresas precisam cumprir. É uma pauta cultural que a regulação apenas tornou visível. Tratá-la como checklist é repetir o erro de categoria mais caro da gestão contemporânea.

A norma não criou a realidade. Ela a reconheceu.

Em 2025, o INSS concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária ligados a transtornos mentais — recorde absoluto da série histórica. Os afastamentos por burnout cresceram mais de 800% em quatro anos. O fato concreto é que a pandemia acelerou um processo que já estava em curso: a fronteira entre vida e trabalho se dissolveu, a intensidade das entregas cresceu, a hiperconexão virou norma — e o organismo humano, que não foi redesenhado junto com os modelos de trabalho, começou a apresentar a conta.

Diante de uma explosão dessa magnitude, era inevitável que o tema fosse promovido a questão regulatória. É assim que o Estado se comporta: a regulação chega sempre atrasada em relação ao fenômeno que pretende disciplinar. As normas de 1978 não inventaram o acidente de trabalho, e a NR-1 de agora não inventou o adoecimento psíquico — reconheceu meio milhão de afastamentos anuais que já corroíam a produtividade das empresas muito antes de qualquer fiscal bater à porta. A norma é consequência. A causa está dentro das empresas.

As duas leituras que erram o alvo

O debate público se organizou em torno de duas leituras — e ambas, por caminhos opostos, erram o mesmo alvo.

A primeira é a leitura protecionista: o colaborador como vítima a ser blindada, o trabalho como ameaça, a empresa como suspeita permanente. Sua premissa — a de que performance e saúde são grandezas inversamente proporcionais — é empiricamente falsa e estrategicamente desastrosa, porque confina o tema ao território assistencial e o expulsa da agenda de negócios.

A segunda é a leitura do compliance: contrata-se a consultoria, aplica-se o questionário, atualiza-se o PGR, oferece-se o aplicativo de meditação, e segue o jogo. Os dados da Great Place to Work para 2026 mostram que ela é hoje majoritária — 98% das empresas brasileiras declaram que saúde mental é prioridade, mas apenas 35% mapearam seus riscos psicossociais e somente 22% treinaram suas lideranças para o tema. A distância entre o discurso e a prática é a medida exata da abordagem cosmética.

Um dos principais desafios de lidarmos com o tema é que não existem parâmetros objetivos para fiscalizar pressão por metas, qualidade da liderança e segurança para discordar porque nada disso se afere com um decibelímetro, como se afere o ruído de uma fábrica. São manifestações de algo que nenhuma norma alcança e nenhum fiscal autua. São manifestações de cultura.

A crença subjacente — onde o tema de fato mora

Como sustentamos em O Novo Código da Cultura, cultura organizacional não é clima nem pôster de valores na parede. É o sistema de crenças, narrativas e artefatos simbólicos que define o que é possível pensar e fazer dentro de uma organização. Ela opera abaixo da linha da consciência. É o que as pessoas fazem quando o CEO não está na sala.

Se cultura é um sistema de crenças, então toda empresa carrega — declarada ou não — uma crença subjacente sobre como o resultado é produzido. Há empresas que acreditam, lá no fundo, que pressão extrema é o único combustível confiável da performance. Há empresas em que resistir ao esgotamento é virtude e pedir ajuda é confissão de fraqueza. Nenhuma dessas crenças está escrita em lugar algum. Todas são ensinadas diariamente — pelo que se celebra, pelo que se tolera, por quem é promovido e por quê.

É aqui que a conversa precisa ser reenquadrada. O adoecimento psíquico em escala não acontece apesar da cultura de uma empresa. Via de regra, ele é o artefato mais sincero dessa cultura — o sintoma visível de uma crença invisível. Endereçar o tema pela raiz exige uma arqueologia das próprias crenças, começando pela pergunta mais desconfortável de todas: o que nós, de verdade, acreditamos sobre a relação entre pessoas e resultado? A resposta honesta vale mais do que qualquer questionário aplicado para cumprir tabela.

É importante encararmos a verdade de forma nua e crua: uma empresa em que as pessoas trabalham no limite do colapso não é uma empresa exigente — é uma empresa mal desenhada, que confunde intensidade com desorganização e esconde suas disfunções de processo atrás da resiliência involuntária dos times. O adoecimento em escala é um indicador antecedente da qualidade da gestão.

O novo pilar das relações — e o líder no centro dele

Saúde mental não é uma onda regulatória que passa. É um pilar permanente do novo contrato entre empresas e profissionais. O profissional que as empresas mais disputam é exatamente aquele que menos tolera ambientes que o adoecem — e que tem mais alternativas quando decide sair. A empresa que constrói uma cultura genuína de performance sustentável não está fazendo caridade: está construindo uma vantagem de atração e retenção que o concorrente não copia com contracheque, porque crença não se compra por benefício.

E há um paradoxo que merece atenção: apenas 18,4% das lideranças brasileiras se declaram preparadas para gerir riscos psicossociais, segundo a Zenklub, enquanto 63% dos líderes diagnosticados com ansiedade ou burnout escondem a condição dos seus superiores. Detenha-se nesse último número. O líder que esconde o próprio adoecimento está lendo corretamente a crença subjacente da sua organização: a de que vulnerabilidade é passivo na avaliação de desempenho. Ele é, ao mesmo tempo, a principal vítima do sistema de crenças vigente e o único instrumento escalável para transformá-lo — porque é na relação cotidiana entre gestor e time, e não no aplicativo de meditação, que a cultura se manifesta de verdade.

Os noventa dias que vão revelar cada empresa

A história da primeira onda regulatória ensinou que a lei estabelece o piso, nunca o teto — e que as empresas que transformaram exigência legal em crença cultural converteram obrigação em vantagem. Não à toa, a decisão do Supremo criou, sem querer, o teste perfeito. Durante noventa dias não há multa. A empresa que interrompeu seu movimento no dia em que a punição foi suspensa acaba de revelar, com precisão constrangedora, sua crença subjacente: gente saudável como exigência externa, não como convicção interna. Já a que seguiu trabalhando o tema exatamente como antes revelou que nunca precisou da multa para fazer o que a estratégia já mandava.

Deixo ao leitor a pergunta que considero a mais consequente deste momento: se toda punição da NR-1 fosse revogada amanhã, em definitivo, o que a sua empresa continuaria fazendo pela saúde de quem entrega o resultado? A resposta não está no seu PPR. Está no seu sistema de crenças. Porque a lei consegue exigir o documento — mas só a cultura consegue entregar o ambiente. E é o ambiente, não o documento, que decide quem performa e quem apenas resiste.

Quase dois séculos depois, foi essa lógica física que Jim Collins importou para o mundo dos negócios, e que retomamos, no nosso mais recente lançamento, O Efeito Flywheel como o motor do crescimento composto. A tese é simples de enunciar e difícil de executar: crescimento sustentado não nasce de campanhas pontuais nem de eficiência isolada, mas de um sistema de engrenagens em que cada micro interação reduz a fricção da seguinte, até que o conjunto passe a girar quase sozinho. Uma das demonstrações mais valiosas dessa dinâmica no ambiente empresarial está presente na jornada da Apple.

A empresa que estava a noventa dias do fim

Convém lembrar o ponto de partida, pois, por vezes, a memória falha. Em 1997, a Apple não era a companhia mais valiosa do planeta. Era um caso clínico de quase morte. Havia perdido mais de um bilhão de dólares no ano fiscal, sangrava participação de mercado, e o próprio Steve Jobs admitiria, anos depois, que a empresa estava a cerca de noventa dias da insolvência.

O paradigma de gestão que dominava a leitura do caso, à época, era o da diversificação defensiva — sobreviver espalhando apostas, ocupar todas as prateleiras possíveis, proteger-se da incerteza pela dispersão. Note como esse instinto, tão racional na aparência, é exatamente o oposto da lógica do volante. Um flywheel não gira quando a energia se reparte por trezentas frentes. Gira quando toda a força converge sobre o mesmo eixo, repetidamente, até virar momentum.

Foi precisamente isso que Jobs fez ao reassumir o comando. Uma de suas principais decisões na retomada foi a redução da linha de produtos a uma matriz de quatro quadrantes — consumidor e profissional, desktop e portátil — descartando quase tudo o que não cabia ali. Não era um mero corte no portfólio da empresa. Era a reconstrução do eixo sobre o qual a roda voltaria a girar.

O sistema solar como modelo, não como ornamento

Aqui é preciso ir além da narrativa de reviravolta, porque o que se seguiu não foi sorte nem carisma. Foi arquitetura. E a melhor forma de enxergá-la é por uma imagem que usamos no livro: a Apple opera como um sistema solar.

No centro, um astro de massa enorme — primeiro o Mac, depois, e sobretudo, o iPhone, lançado em janeiro de 2007. Em torno desse núcleo, satélites que não apenas orbitam, mas adicionam massa gravitacional ao conjunto. O iPod, de 2001, com a promessa de “mil músicas no bolso”. A iTunes Store, de 2003, que transformou um aparelho em porta de entrada de um ecossistema. A App Store, de 2008, que terceirizou para um milhão de desenvolvedores a tarefa de tornar o iPhone insubstituível. E, na década seguinte, a camada de serviços de alta margem — iCloud, Apple Music, App Store, Apple Pay — que Tim Cook consolidaria como o segundo grande motor da companhia.

Repare na mecânica gravitacional, porque é ela que explica tudo. Cada novo aparelho premium aumenta a base instalada. A base maior atrai mais desenvolvedores e mais serviços. Mais serviços tornam o ecossistema mais valioso, elevam o custo de troca e empurram o cliente de volta para o próximo aparelho premium. Hardware premium alimenta ecossistema, que alimenta serviços de alta margem, que alimentam mais hardware premium. O volante girando sobre o próprio eixo — e ganhando massa a cada rotação. Não à toa, a Apple se tornou, em agosto de 2018, a primeira empresa de capital aberto a valer um trilhão de dólares, e seguiu crescendo de forma composta a partir dali. A receita de serviços, que rodava perto de cem bilhões de dólares ao ano, passou a entregar margens muito superiores às do hardware.

O fato concreto é que não foi um produto que salvou a Apple. Foi um sistema. O iPhone é genial, mas o iPhone sozinho seria mais um aparelho extraordinário num mercado que comoditiza extraordinários a cada dezoito meses. O que tornou a Apple inexpugnável foi a engenharia de seu flywheel.

E é aqui que a história deixa de ser apenas um caso de sucesso para se tornar uma referência. Ao lubrificar as engrenagens desse motor fazendo com que ele funcione de forma orquestrada e com excelência, a companhia estabeleceu um ativo único que explica a mágica do crescimento composto: margem.

Foi a margem invejável, resultante, sobretudo, da evolução do negócio de serviços, que financiou a integração vertical, que pagou o design obsessivo, que sustentou o ecossistema, que permitiu cobrar o prêmio que mantinha o cliente dentro do sistema solar. A energia que a Apple acumulou ao longo de três décadas — esse capital quase incalculável que chamamos de poder de marca — sempre foi convertida em aceleração.

Quando o volante gasta tração para se defender

Chego, então, ao presente — e à pergunta incômoda que o líder de negócios precisa fazer mesmo diante da companhia mais admirada do mundo: o que acontece quando o eixo começa a ranger?

A perspectiva Flywheel sobre o momento atual é desconfortável justamente porque é coerente com tudo o que veio antes. O volante da Apple sempre girou sobre margem invejável. A demanda atual por IA, que alimenta seus produtos, gera um apetite voraz por silício, por memória, por energia, por estrutura. Essa demanda global tem encarecido componentes essenciais dos produtos Apple pressionando sua margem.

Clayton Christensen passou a vida mostrando que as grandes companhias raramente caem por deixarem de ser excelentes naquilo que sempre fizeram — caem porque o chão sob seus pés se desloca, e elas seguem otimizando o eixo antigo enquanto a vantagem migra para outro lugar. A advertência cai como uma luva aqui. A Apple não está menos competente em fazer hardware premium. O problema é que a competição decisiva deixou de ser sobre quem faz o melhor aparelho e passou a ser sobre quem controla o eixo de recursos que a era da IA disputa.

Some-se a isso a explosão dos custos de estrutura, e o desenho fica nítido. Recentes notícias vindas de Cupertino dão conta da inevitável majoração dos valores dos produtos Apple com impacto ao consumidor final. Se essa alteração na política comercial resultar em redução no volume de vendas haverá um impacto decisivo em um dos eixos mais relevantes para seu volante girar: a venda de seus produtos.

E aqui está o ponto que demanda mais atenção nessa dinâmica: um volante que gasta tração defendendo a margem não está, naquele momento, ganhando momentum. Ele pode continuar girando por inércia, sustentado pela massa colossal que já acumulou. Mas inércia não é a mesma coisa que aceleração — e nenhum sistema composto sobrevive indefinidamente consumindo a energia que deveria estar compondo.

Não se trata, que fique claro, de decretar o fim da Apple. Seria leitura preguiçosa, e o próprio histórico de 1997 ensina o quanto essa companhia sabe reconstruir eixos. Trata-se, na prática, de reconhecer que o mesmo mecanismo que a salvou é o que agora a expõe. O flywheel é um motor de acumulação quando a fricção cai. Mas é também um revelador implacável quando a fricção sobe — porque expõe, sem piedade, qual era o eixo sobre o qual tudo girava.

Fica, então, a pergunta que vale para a Apple e para qualquer organização que se acostumou a ver o próprio volante girar sozinho: quando o seu eixo de vantagem começar a ser disputado por uma roda maior do que a sua, você terá energia acumulada para construir um novo eixo — ou apenas para defender o antigo? Porque, no fim, todo volante revela sua verdadeira natureza não quando acelera, mas quando algo externo tenta freá-lo.

Aproveito para fazer um convite ao leitor. No 08/07 às 20:00, eu e José Salibi Neto, promoveremos um evento virtual de lançamento da nossa obra “O Efeito Flywheel”. Apresentaremos um conteúdo complementar sobre esse que, em nossa opinião, é um dos artefatos mais poderosos do atual mundo da gestão. Lhe convido para estar conosco. A participação é gratuita. Basta se inscrever no link https://gestaodoamanha.typeform.com/efeitoflywheel. Até lá!!

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Em 1944, o filósofo alemão Ernst Cassirer fez uma correção que parecia sutil e era, na verdade, sísmica. No Ensaio sobre o Homem, ele propôs que a definição aristotélica era insuficiente. O ser humano não é apenas, nem principalmente, um animal racional. É um animal symbolicum — um animal simbólico. O que nos separa das demais espécies não é a capacidade de calcular, mas a de criar símbolos e habitar o mundo que esses símbolos constroem. Vivemos cercados não de coisas, mas de significados. E é por meio deles que nos organizamos.

Trago essa distinção para o centro da conversa sobre cultura organizacional porque ela é, a meu ver, o ponto cego mais caro do mundo corporativo contemporâneo.

O culto ao racional e o que ele não enxerga

Note como construímos as organizações modernas sobre a premissa aristotélica. Tudo o que reverenciamos é da ordem do racional mensurável: a planilha, o indicador, o painel de KPIs, a meta trimestral, o organograma. São instrumentos legítimos — e quero ser claro neste ponto, porque a tese aqui não é antirr

acionalista. O racional é relevante. Uma empresa que não domina seus números, que não projeta cenários, que não mede resultado, simplesmente não sobrevive. A disciplina analítica é condição de existência.

O problema não é o racional. É a crença de que só ele existe.

Via de regra, tratamos a dimensão simbólica da empresa como acessório — algo que fica para depois da estratégia “de verdade”, um item de RH, um pôster de valores pendurado na parede do corredor. Reduzimos cultura a “clima”, medimos com uma pesquisa anual e seguimos em frente. É aqui que mora o erro de categoria. Porque se o ser humano é um animal simbólico, então a empresa — que é, antes de tudo, um agrupamento de seres humanos — também o é. Toda organização tem uma face racional e uma face simbólica. E a segunda não é menos real que a primeira. É apenas menos visível.

O fato concreto é que o racional administra o que já existe. O simbólico é o que faz existir. A empresa como ficção útil

Yuval Harari, em Sapiens, oferece a chave que falta. Para ele, o salto evolutivo da nossa espécie — a chamada revolução cognitiva, há cerca de setenta mil anos — não foi a inteligência individual, mas a capacidade de criar e acreditar coletivamente em ficções. Dinheiro, nações, leis, religiões, direitos humanos: nada disso existe no mundo físico. Existe porque um grande número de pessoas decide, em conjunto, acreditar. São o que chamo de ficções úteis — construções da imaginação coletiva que ordenam a cooperação em larga escala.

A empresa é exatamente isso. Uma ficção útil. Não existe uma “Apple” ou uma “Disney” que se possa tocar — existem prédios, contratos, pessoas e, sobretudo, uma narrativa compartilhada na qual milhares de indivíduos decidem acreditar ao mesmo tempo. Cultura organizacional, nesse enquadramento, deixa de ser tema periférico e se revela aquilo que de fato é: o sistema de crenças, narrativas e artefatos simbólicos que define o que é possível pensar e fazer dentro de uma organização. É a ficção que mantém a empresa de pé quando o organograma não está olhando.

Edgar Schein, a maior referência filosófica sobre o tema, já havia chegado a um lugar próximo por outro caminho. Para Schein, cultura é o conjunto de pressupostos compartilhados que um grupo aprende ao resolver seus problemas — e que funciona tão bem que passa a ser ensinado aos novos como “a forma correta de perceber, pensar e sentir”. Repare na consequência: a cultura é justamente o que as pessoas fazem quando o CEO não está na sala. É o sistema operacional invisível que roda mesmo sem supervisão. E nenhum sistema operacional invisível se constrói com planilha. Constrói-se com símbolo.

Por que o símbolo gera engajamento — e o engajamento gera performance

Aqui chegamos ao elo que justifica toda a discussão. Por que o líder de negócios deveria se importar com algo tão aparentemente etéreo quanto símbolo?

A resposta é direta: porque o símbolo é o que orienta o comportamento humano em escala. O ser humano precisa de símbolos para se organizar, para enxergar com clareza qual é o seu papel dentro de um contexto maior que ele próprio. Uma cultura bem estruturada faz exatamente esse trabalho — ela tangibiliza o conjunto de crenças da companhia e funciona como elemento norteador, dando a cada pessoa uma visão nítida do significado do que faz. Sem esse norte simbólico, o colaborador entrega tarefas. Com ele, o colaborador entrega-se a uma causa.

Pessoas conectadas apenas racionalmente cumprem o combinado — trabalham pelo contrato, pela remuneração, pela lógica do incentivo. Necessário, mas insuficiente. Pessoas engajadas racional e emocionalmente trabalham por pertencimento, por identificação, por sentido. E é desse segundo grupo que vem o esforço discricionário, a iniciativa não pedida, a resiliência na crise, a obsessão pelo detalhe. O racional contrata as mãos. O simbólico conquista o querer. E performance superior, no fim, é sempre uma questão de querer.

Tome o caso da Disney. Desde a abertura de seu primeiro parque, em 1955, Walt Disney fez uma escolha que parecia semântica e era profundamente estratégica: na Disney não há “funcionários”, há membros do elenco; não há “clientes”, há convidados; e o trabalho não acontece num “local de trabalho”, mas em palco e bastidores. Esse vocabulário não é folclore corporativo. É engenharia simbólica deliberada. Ao se enxergar como ator num espetáculo, e não como atendente num turno, a pessoa internaliza um padrão de comportamento que nenhum manual de procedimentos conseguiria impor. A consistência quase obsessiva da experiência Disney — sustentada por décadas e replicada em parques de três continentes — não nasce de uma regra. Nasce de uma crença encenada todos os dias.

Há, porém, uma advertência incômoda. Cultura toda empresa tem — queira ou não, perceba ou não. A pergunta não é se existe cultura, mas se ela foi construída com intenção ou se simplesmente aconteceu. E é por isso que a cultura sempre começa no topo. Os símbolos que importam — a linguagem que se adota, o que se celebra, o que se tolera, quem é promovido e por quê — são definidos, consciente ou inconscientemente, pela liderança. O líder é o principal arquiteto simbólico da organização, mesmo quando acredita estar apenas cuidando dos números.

A diferença entre uma cultura que impulsiona e uma que corrói está, quase sempre, nesse grau de intencionalidade. A primeira é projetada. A segunda é herdada por omissão.

Por isso encerro com a pergunta que considero a mais consequente que um líder pode se fazer sobre o tema: ao desenhar minha próxima meta, meu próximo processo, minha próxima reunião — que símbolo estou, ainda que sem perceber, ensinando à minha organização a acreditar? Porque no fim, a estratégia define o que a empresa pretende fazer. Mas é a cultura — esse tecido invisível de símbolos — que decide o que ela é de fato capaz de realizar.

O racional move a empresa no papel. O simbólico move as pessoas na prática. E são as pessoas, sempre, que entregam o resultado.

Os números atuais são desconfortáveis. O relatório do MIT, The GenAI Divide: State of AI in Business 2025, mostrou que empresas americanas investiram entre 35 e 40 bilhões de dólares em IA generativa e que 95% delas não viram retorno mensurável algum. Não pouco retorno. Nenhum. Apenas 5% dos pilotos extraíam valor real. E o diagnóstico do próprio MIT sobre o porquê é a frase que todo executivo deveria carregar no bolso: a culpa está em fluxos de trabalho quebradiços, ausência de aprendizado contextual e desalinhamento com a operação do dia a dia. O problema não é o modelo. É o fluxo. Se a tecnologia é tão poderosa quanto se anuncia — e é —, a resposta fácil seria dizer que ela foi superestimada. É a resposta errada. A verdadeira é muito mais incômoda.

A primeira onda de adoção corporativa da IA tem sido, em sua esmagadora maioria, uma onda de substituição. O movimento é sempre o mesmo: pega-se uma tarefa isolada dentro de um fluxo que permanece intocado e injeta-se um modelo naquele ponto. Um chatbot na entrada do atendimento. Um resumidor de reuniões. Um gerador de minutas no jurídico. Seria leviano negar a utilidade desses movimentos, pois eles entregam ganho real e imediato. Mas é aqui que mora a cilada. Quando integro um chatbot ao atendimento sem reconstruir o fluxo que o cerca — o roteamento, a triagem, o acesso ao histórico do cliente, a execução de ações nos sistemas, o aprendizado a cada interação —, não transformei nada. Apenas tornei marginalmente mais rápida uma etapa de um processo concebido para um mundo que já não existe.

Chamo isso de armadilha do motor trocado: a ilusão de transformação que nasce de melhorar a peça sem redesenhar a máquina. É a prima contemporânea de um vício que já descrevi como a Ditadura do Crescimento de 10% — a tendência em construir o futuro por ganho incremental sobre o presente, e não por ruptura de lógica. O resultado é previsível. Ganha-se eficiência pontual e perde-se a transformação inteira. Não à toa, o número do MIT não é 50%, nem 70%. É 95%. E há um custo mais grave, invisível no curto prazo: a tarefa isolada é, por natureza, modular — e o que é modular é substituível, comoditizável, replicável pelo concorrente em semanas. Quem aposta toda a sua relação com a IA na troca de motores constrói sobre o terreno onde o valor menos se fixa. A diferenciação está na integração entre o modelo e o fluxo redesenhado — e é justamente por exigir conhecimento profundo do fluxo que ela se torna difícil de copiar, e portanto valiosa.

Poucos episódios condensam essa lição com a clareza do que aconteceu com a Klarna. Em fevereiro de 2024, em parceria com a OpenAI, a fintech sueca lançou um assistente de IA para atendimento. Os números do primeiro mês correram o mundo: 2,3 milhões de conversas, dois terços de todo o volume da empresa, o equivalente ao trabalho de 700 atendentes em tempo integral; o tempo de resolução despencou de 11 minutos para menos de 2, com projeção de 40 milhões de dólares de impacto no ano. O CEO transformou o caso em bandeira pública da substituição radical da força de trabalho pela máquina. Era o triunfo aparente do motor trocado, mas, foi justamente aí que a história ficou interessante. Em 2025, a própria Klarna recuou: voltou atrás em parte das alegações de atendimento exclusivamente automatizado e reintroduziu humanos para os casos complexos, admitindo que a qualidade percebida pelo cliente havia cobrado seu preço. Trocar o motor entrega velocidade e custo, isso é inegável, porém não entrega a transformação, porque a transformação não está na velocidade da etapa, e sim no redesenho do fluxo inteiro em torno da pergunta certa. O recuo da Klarna não foi o fracasso da IA. Foi o fracasso de tratar a IA como peça, e não como princípio de redesenho.

Foi a esse impasse que Satya Nadella respondeu, e a resposta merece atenção. Em ensaio de junho de 2026, o CEO da Microsoft propôs que toda empresa precisará construir duas formas de capital: o capital humano — conhecimento, julgamento, relacionamentos, reconhecimento de padrões das suas pessoas — e o capital de tokens — a capacidade de IA que a firma efetivamente constrói e possui. E o ponto decisivo é contraintuitivo, na contramão do pânico da substituição: o capital humano não perde valor à medida que o de tokens cresce; torna-se mais valioso, porque é a direção humana que impede o computador de rodar em círculos. A máquina escala a execução e o humano dá a ela o senso de para onde escalar. A recomendação prática é a parte que mais me interessa. Nadella diz, em essência: pare de perguntar qual é o melhor modelo, porque a pergunta está errada. Construa, sobre os modelos, um ciclo de aprendizado proprietário — avaliações privadas que meçam o que importa para o seu negócio, ambientes internos de reforço treinados nos traços reais dos seus processos, e uma base de conhecimento que transforme a memória institucional em ativo consultável. Esse ciclo, e não o modelo, vira a estrutura de conhecimento da firma.

Levo o raciocínio de Nadella um passo adiante. Entre o capital humano e o capital de tokens existe uma terceira forma de capital, e é nela que a vantagem se decide: o capital de fluxo. É o fluxo de trabalho redesenhado, integrado e codificado de tal modo que o conhecimento operacional da organização — a maneira singular como ela cria valor para o cliente — deixa de viver apenas na cabeça das pessoas ou na licença do fornecedor e passa a viver na própria arquitetura do trabalho. O capital humano é o julgamento das pessoas, que pode se aposentar ou ser contratado pelo concorrente. O capital de tokens é a capacidade do modelo, que qualquer um compra assinando o mesmo contrato. O capital de fluxo é o que sobra quando essas duas peças móveis são removidas: é a fábrica de Highland Park depois que Ford foi embora e os fornecedores venderam o mesmo equipamento para todos. O desenho permaneceu como vantagem. O motor, qualquer um comprava.

Estamos no limiar entre duas fases. A da substituição — que ocupa hoje os 95% do MIT — pluga a IA em tarefas avulsas de um fluxo que se mantém de pé por inércia, e exige apenas orçamento. A do redesenho — que pouquíssimos começaram — reconstrói o fluxo de forma integrada para extrair todo o valor que a nova inteligência permite, e exige algo bem mais raro: pensamento sistêmico, esforço cognitivo, visão dos todo e clareza sobre qual tarefa deve ser executada. É por isso que a barreira cognitiva não é o obstáculo antes da vantagem competitiva. Ela é a vantagem competitiva. Justamente por ser difícil, por exigir que o líder pense a empresa como sistema e não como soma de tarefas, o resultado se torna defensável e não comoditiza. Quem só troca o motor constrói, no máximo, uma economia de custo que o concorrente replica no trimestre seguinte. Quem redesenha a fábrica ergue como vantagem aquilo que é mais difícil de copiar: a inteligência do próprio desenho. Visto assim, o abismo de 95% deixa de ser má notícia. Para quem entendeu o jogo, é o maior espaço competitivo aberto de uma geração — enquanto a maioria troca motores e comemora ganhos de 10%, o terreno do redesenho está quase vazio.

Fica, então, a pergunta que todo executivo deveria fixar acima da mesa antes da próxima decisão sobre IA — não sobre qual modelo assinar, mas sobre o que está, de fato, construindo. Ao colocar a IA para trabalhar, estou apenas trocando o motor ou estou redesenhando a fábrica? Onde minha empresa é integradora, e onde é apenas um insumo que qualquer concorrente substitui amanhã? A resposta está na coragem de pensar a própria operação como sistema, e não como soma de etapas a serem aceleradas. Porque, no fim, a tecnologia mais avançada do mundo continua valendo exatamente o que vale a inteligência de quem decide o que fazer com ela

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Em 1881, Edison inaugura em Manhattan a primeira usina central de energia elétrica do mundo. Estava em movimento uma das tecnologias mais transformadoras da história. E, no entanto, foi preciso quase quarenta anos para que a eletricidade virasse produtividade dentro das fábricas. Quatro décadas. Tão recorrente foi esse descompasso que ganhou nome próprio na economia: o paradoxo da produtividade.

Por que demorou tanto? A resposta talvez valha mais para hoje do que para 1881.

Quando a energia elétrica chegou, os capitães da indústria fizeram o gesto mais natural — e mais limitante — possível: tiraram a máquina a vapor, puseram um grande motor elétrico no lugar, o dínamo, e mantiveram intacto todo o resto. A fábrica continuou organizada em torno de um eixo central, uma longa haste que cruzava o galpão distribuindo força por polias e correias. As máquinas não eram dispostas segundo a lógica do que se produzia, mas segundo a distância do eixo. A planta inteira era refém de um pedaço de ferro girando no teto. Note como a tecnologia estava lá — instalada, disponível, paga — e a produtividade não se movia. Trata-se, na prática, de uma tecnologia do futuro rodando dentro de uma arquitetura do passado.

O ganho só apareceu quando alguém teve a coragem de trocar a pergunta. Não mais “como encaixo a eletricidade na fábrica que já tenho?”, mas “como seria uma fábrica que tivesse nascido da eletricidade?”. A resposta foi um motor individual em cada máquina — e, com ele, a queda do eixo central, a planta livre para seguir a sequência do trabalho, o embrião da linha de montagem, o prédio leve e reconfigurável. Em 1899, os motores elétricos moviam 5% da força das fábricas americanas. Em 1929, mais de 80%. Foi nessa janela — quando a fábrica foi reinventada em torno da tecnologia, e não apenas equipada com ela — que a produtividade enfim disparou.

O valor, percebam, nunca esteve no dínamo. Esteve na coragem de redesenhar a fábrica.

Agora façamos o salto de um século. A inteligência artificial é a eletricidade do nosso tempo — uma tecnologia de propósito geral, daquelas que não melhoram uma indústria, mas redefinem todas. Erik Brynjolfsson, de Stanford, traduz esse paradoxo para hoje no que chama de curva J da produtividade: toda tecnologia dessa natureza primeiro consome valor antes de devolvê-lo, porque o retorno não mora na ferramenta, e sim nos ativos intangíveis — os processos redesenhados, os modelos reinventados, as pessoas requalificadas.

E é exatamente aqui que a Gestão do Amanhã se separa, de forma definitiva, da gestão de ontem. A gestão de ontem pergunta como a IA cabe na empresa que já existe. A Gestão do Amanhã pergunta como seria a empresa se ela tivesse nascido com IA. São perguntas de naturezas distintas — e a distância entre elas é a mesma que separa o dínamo pendurado no eixo velho da fábrica do unit drive.

A tentação, hoje, é repetir 1881. Pegar a IA e pendurá-la sobre o eixo central que já temos: automatizar o processo velho, acelerar o relatório que já era inútil, plugar um copiloto numa rotina que ninguém deveria mais estar executando. É confortável, porém vai entregar quase nada. Porque o problema nunca foi a ausência de tecnologia. Foi sempre a coragem de redesenhar a fábrica em torno dela.

Só que há uma diferença que muda tudo. A eletricidade nos concedeu trinta anos para amadurecer uma geração capaz de pensar a planta de outro jeito. A IA não nos dá esse intervalo, e não vai esperar por quem insiste em manter o eixo central girando. O dínamo, todos nós já temos — ele se instala com um contrato e uma senha. O que não se compra é a pergunta certa.

Então deixo a você a única que, na minha convicção, realmente importa: ao implantar a IA, você está comprando um dínamo para a fábrica de ontem — ou tendo a coragem de redesenhar a fábrica de amanhã?

Porque, na história das tecnologias que mudaram o mundo, o prêmio nunca foi de quem adotou primeiro. Foi de quem ousou se reinventar primeiro

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Há um paradoxo silencioso no coração da vida organizacional contemporânea.

Nunca tivemos acesso a tanto conhecimento sobre gestão. Nunca foram produzidos tantos frameworks, metodologias, diagnósticos e prescrições sobre como liderar, inovar, crescer e transformar organizações. O volume de conteúdo disponível sobre o tema cresce em ritmo que desafia qualquer tentativa de curadoria. E, no entanto — não à toa —, a maioria das organizações ainda perece pela mesma razão de sempre: a incapacidade de se renovar enquanto ainda é bem-sucedida.

O problema, percebo depois de três décadas pesquisando e vivendo esse fenômeno, não é a escassez de respostas. É a escassez de perguntas certas.

Peter Drucker já advertia, na virada dos anos 1980, que a maior ameaça a uma organização bem-sucedida não vem de fora — vem de dentro, da sua própria incapacidade de questionar as premissas que a tornaram grande. Quatro décadas depois, a advertência nunca foi tão urgente. O mundo mudou de natureza. Não apenas de velocidade — de natureza. As arenas competitivas que Michael Porter descreveu com precisão cirúrgica para um mundo de indústrias estáveis cederam lugar a ecossistemas fluidos, onde a vantagem não se sustenta, ela se renova. Onde o passado é uma armadilha disfarçada de experiência.

É nesse território que tenho trabalhado.

Em onze livros — entre eles Gestão do Amanhã, Estratégia Adaptativa, O Novo Código da Cultura e A Arte de Fazer Perguntas Transformadoras — tenho tentado fazer o mesmo movimento: nomear o que está acontecendo antes que o mercado tenha vocabulário para isso, propor modelos mentais que ajudem líderes a decidir melhor num mundo que recusa a previsibilidade, e mostrar, com densidade factual, que as organizações que sobrevivem e prosperam na era adaptativa não são as que executam melhor o presente — são as que constroem, deliberadamente, o futuro enquanto ainda têm recursos para fazê-lo.

Esta newsletter é a continuação desse projeto — em tempo real.

Não vai ser curadoria de notícias. Não vai ser resumo do que outros pensaram. Vai ser o que sempre tentei fazer: construir um argumento do zero, a partir de uma observação do mundo, e levá-lo até onde ele naturalmente conduz — mesmo que o destino seja incômodo, mesmo que contrarie o senso comum executivo, mesmo que exija do leitor mais do que uma leitura diagonal.

O nome Gestão do Amanhã não é apenas o título do meu livro mais lido. É uma postura. A escolha deliberada — e sempre renovada — de recusar a gestão por espelho retrovisor e assumir o futuro como referencial legítimo de decisão. Não como profecia, mas como disciplina.

Escrevo para líderes que sentem, muitas vezes sem conseguir nomear, que os modelos que os trouxeram até aqui não são suficientes para levá-los aonde precisam chegar. Para executivos que perceberam que a principal competência estratégica do século XXI não é ter a resposta certa — é fazer a pergunta que ninguém ainda teve coragem de formular.

Se essa inquietação também habita você, este é o seu lugar.

Ao escolher administrar o presente, qual futuro você está deixando de construir?

Em ambientes de mudança acelerada, a distância entre o líder que questiona e o líder que executa não é de estilo — é de sobrevivência.