Hoy es el primer día que vuelvo a mi trabajo y, la verdad, ya estoy pensando en volverme a ir.

¿Te suena?

Seguro que se lo has escuchado a algún compañero. O incluso te lo has dicho tú mismo esta mañana mientras encendías el ordenador.

Es una sensación bastante deprimente. Pasarte buena parte del año esperando las vacaciones, disfrutarlas durante unos días y, cuando llega el momento de volver, estar pensando ya en cuándo serán las siguientes.

Para mí, cuando esto ocurre de forma recurrente, hay algo que deberíamos plantearnos.

La putada no es que las vacaciones se acaban, quizás es lo que dejamos atrás cuando se acaban.

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Yo mismo he vuelto hoy y llevo dos semanas sin publicar nada en LinkedIn. No hay ninguna continuación de otro post ni ninguna historia detrás.

Simplemente me ha dado por pensar en ese famoso síndrome postvacacional, que en teoría debería ser algo puntual y que, cuando se convierte en una sensación que arrastramos durante todo el año, quizá haya que hacérselo mirar.

La cuenta que no cuadra

Es cierto que el mercado no acompaña. Irte una semana de vacaciones y ver cómo tu cuenta corriente vuelve tiritando por tomarte 4 cervezas, pagar el apartamento más económico que has podido encontrar y salir a cenar con los niños a tomarte un par de helados por el paseo marítimo, no debería de impactar tanto como impacta.

Una familia media de 4 miembros que quiera irse una semana a la playa se deja tranquilamente el sueldo entero de un mes entre alojamiento, comidas, gasolina y cuatro cosas de ocio.

Si lo traduces al año, la cuenta tiene tela:

• Trabajas 12 meses.

• Uno entero se te va en una sola semana de vacaciones.

• Y con los 11 restantes te apañas para pagar la hipoteca, la compra, el cole, gasolina y vivir el resto del año.

Si volver a trabajar también se acompaña de un estrés económico derivado de salarios que no están en línea con los costes vacacionales, el malestar se multiplica.

Un síntoma que se cronifica

Eso es así y no quiero ser yo quien aliente y alimente este postvacacional conjunto. Pero lo entiendo perfectamente.

Y no solo lo llamaría síndrome postvacacional: es un malestar que se cronifica a lo largo del año y no aparece solo en época estival.

Por otro lado están los apasionados de su trabajo y de sus funciones, que no tienen ningún problema en volver. De verdad que los envidio, porque creo que ni el emprendedor con más éxito ni el altruista sin problemas económicos sienten esa felicidad al 100%.

Hasta que el ser humano no tenga la libertad de decidir cuándo trabajar o no, hasta que cualquier persona no pueda decidir a quién y cuándo regalar su esfuerzo, cualquiera de nosotros sentirá en mayor o menor medida ese síndrome (lo llames como lo llames).

El triángulo del bienestar

Dominar el bienestar es algo complicado. No digo que sea imposible, pero creo que es un triángulo en el que tienen que encajar tres piezas:

1. La satisfacción profesional: Relacionada con tu día a día y con dedicarte a algo que te aporte y te haga feliz.

2. La satisfacción personal: Tu entorno, tu salud mental y tus relaciones familiares.

3. Tus ingresos suficientes: Algo muy variable, porque “suficiente” significará una cosa distinta para cada uno.

¿Hacia dónde tiramos ahora?

La clave de todo esto no es resignarse a que septiembre sea un mes amargo, ni tampoco fantasear con dejarlo todo de la noche a la mañana. La clave está en usar esta incomodidad como un termómetro real.

Si al volver te das cuenta de que el triángulo se ha roto (porque el salario no llega, porque el trabajo te vacía o porque no te queda vida personal), el problema no son las vacaciones que se terminan. Más bien es el sistema que hemos construido para los otros once meses.

Posiblemente la tarea de este nuevo “curso” no sea aguantar hasta el verano que viene, sino empezar a mover las fichas necesarias para que la brecha entre tu vida de vacaciones y tu vida cotidiana sea cada vez un poco más pequeña.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒🐒🤟

“Saúl, me pillas en la playa. Estoy de vacaciones, llámame en septiembre”.

Llegaba el verano, la gente apagaba el cerebro, los procesos de selección se congelaban como los petit suisse pinchados con tenedor que nos comíamos de pequeños y cualquier conversación sobre un posible cambio de empresa podía esperar perfectamente a Septiembre.

Sin embargo, este verano es distinto.

Llamo a ingenieros, responsables de producto y perfiles técnicos y, por primera vez en mucho tiempo, casi nadie me suelta el comodín de “a la vuelta del verano”. Al contrario. La mayoría escucha la propuesta con atención, hace preguntas al detalle (qué stack se usa, qué empresa hay detrás, cuánto se paga, si hay remoto…) y, si les encaja lo que oyen, agendan una primera charla sin problema ninguno. ¿Que leches está pasando??

Y lo verdaderamente interesante de esto y la chicha que motivó el post sobre esto, es que la mayoría de ellos están perfectamente bien donde están.

No están buscando trabajo.

No tienen el CV circulando por ahí.

No están especialmente quemados ni odian a su jefe.

Pero escuchan.

Esto no es una anécdota estival sin más. Es la confirmación de que la manera en la que los profesionales se relacionan con el mercado laboral en 2026 ha cambiado de forma radical. Y por algo será…

La aparición del “Tercer Grupo”

Durante mucho tiempo hemos simplificado el mercado de trabajo dividiéndolo en dos bandos binarios y casi de blanco o negro:

• Los que buscan trabajo (actualizan LinkedIn, responden a recruiters, hacen entrevistas, están en modo caza).

• Los que NO buscan trabajo (ignoran los DM, borran los correos de selección y viven felizmente en su burbuja).

Pero en los últimos tiempos se ha consolidado un tercer grupo. Un grupo híbrido y muy inteligente.

Son personas que están a gusto en su empresa actual, que no tienen una intención activa de marcharse y que, aun así, dedican 20 minutos de su semana a hablar con un Hiring Lead o un reclutador.

No atienden esa llamada porque quieran huir, pero si quieren estar enterados, ver como se mueve el sector y atender a conversaciones como una auditoría de mercado en tiempo real.

Esto puede traerte respuestas a preguntas como:

• ¿Qué tecnologías se están pidiendo de verdad fuera de mi empresa?

• ¿Qué rangos salariales reales se manejan hoy para un perfil como el mío?

• ¿Qué tipo de arquitecturas y productos están naciendo al calor de la inteligencia artificial u otras vanguardias?

• ¿Qué condiciones exigen otras compañías?

Esto no se hace para firmar un contrato mañana mismo, pero si para tener información calentita y reciente.

De “mercenarios” a la necesaria higiene de carrera

En los comentarios de LinkedIn, un usuario comentaba con cierta guasa que él llevaba toda la vida haciendo esto y que antes le tildaban de “mercenario” o job hopper, mientras que ahora resulta que es un visionario de la empleabilidad. Y tiene toda la razón del mundo.

Hemos vivido muchos años bajo la dictadura de la fidelidad ciega. Si hablabas con recruiters mientras tenías trabajo, parecías un conspirador. Si preguntabas cuánto pagaban fuera, eras un pesetero.

Hemos confundido dos conceptos que no tienen nada que ver: buscar un cambio a la desesperada y conocer tus alternativas.

No necesitas querer marcharte para saber qué vales. De hecho, es infinitamente más sano y lúcido averiguarlo cuando estás tranquilo, cobrando tu nómina y sin presión, que cuando estás quemado hasta los huesos, llevas seis meses esperando un aumento que no llega y tu empresa te dice que “no hay presupuesto”. La información es poder y te dará armas para planificar tu medio/largo plazo.

En ese momento de quema total ya no estás explorando el mercado con estrategia: estás reaccionando a la desesperada. Y cuando reaccionas a la desesperada, sueles elegir mal.

La comodidad estéril

Tambien hay una parte preocupante. La comodidad laboral es fantástica (quién no quiere buen sueldo, buen equipo, teletrabajo y un jefe razonable), pero también puede convertirse en una trampa a la larga.

Puedes llevar cuatro o cinco años en la misma compañía, estar comodísimo y asumir que la realidad de tu empresa es la realidad del mercado. Grave error.

• Quizá crees que cobras muy bien, pero estás un 20% por debajo de la media.

• Quizá piensas que eres un perfil puntero, pero llevas demasiado tiempo trabajando con un stack que fuera de tu empresa ya nadie demanda.

• Quizá tienes mucho peso interno, pero tus habilidades no son transferibles a ninguna otra compañía del sector.

Y como estos ejemplos, puede que haya otros.

Tu empresa no tiene ningún interés ni obligación en enseñarte cómo está el mercado exterior. Por eso, hablar con alguien de fuera de vez en cuando es como pasarle la ITV a tu carrera profesional. No necesitas mandar 40 currículums ni hacer procesos de 5 fases cada mes. Simplemente necesitas levantar la cabeza de la trinchera y mirar qué se cuece fuera.

Los dos catalizadores del cambio: La IA y el mercado defensivo

Al analizar por qué esto explota precisamente ahora, veo dos factores clave que antes no teníamos sobre la mesa:

1. El “salseo” de la IA y el perfil sénior

La inteligencia artificial está haciendo que muchísimos profesionales se hagan la pregunta del millón: “¿Qué valor real tiene lo que sé hacer hoy?”.

Debatiendo en el post con Germán Talón (CTO), comentábamos cómo los perfiles más veteranos (>45-50 años) están más curiosos que nunca. Un desarrollador con 15 o 20 años de experiencia ha vivido suficientes ciclos tecnológicos como para saber que lo que hoy es imprescindible, mañana es chatarra. Quieren comparar, ver qué productos se construyen fuera, qué se le exige a un Senior hoy día y cómo encaja su bagaje frente al nuevo paradigma.

Me parece un pensamiento que agrupa a muchísima gente senior en el sector.

2. Un mercado laboral mucho más defensivo

No nos engañemos: el mercado ha cambiado respecto a los años del boom descontrolado. Como decía Luciano Pazos, ya no hay la orgía de ofertas de 2021 o 2022.

Cuando el mercado está hirviendo y te entran 10 ofertas a la semana por LinkedIn, te puedes permitir el lujo de mandar a todo el mundo a tomar por saco. Cuando el mercado se enfría y se vuelve más selectivo, la información pasa a ser un activo defensivo. Escuchas no porque tengas miedo, sino porque quieres saber qué red de seguridad tienes por si las cosas se tuercen.

La sartén por el mango

Tener información del mercado te da poder, incluso aunque decidas no moverte de tu silla en los próximos cinco años.

Si llega tu revisión anual y te ofrecen un 3% de subida, sin datos del mercado aceptarás pensando que “menos da una piedra”. Si sabes con datos reales que fuera se paga un 20% más por tu perfil, la conversación con tu mánager cambia radicalmente.

O puede pasar justo lo contrario, que es igual de liberador: hablas con un recruiter, ves lo que hay fuera y te das cuenta de que en tu empresa actual vives como un rey y pagado por encima de la media. Cuelgas el teléfono, te sirves un café y piensas: “Oye, pues resulta que estoy de puta madre donde estoy”. Fantástico. Ahora no lo intuyes: lo sabes con certeza.

Como decía un comentario en la publicación, tener estas conversaciones es “una práctica sana e interesante para no perder el toque de tu sector”.

Hay que empezar a normalizar y separar estos tres estados mentales:

1. Buscar trabajo (necesidad de cambio).

2. Estar abierto a ofertas (evaluar propuestas activas).

3. Conocer el mercado (auditar tu empleabilidad).

Construye tu carrera dentro de tu empresa, aporta valor, crece y lidera. Pero no cometas el error de cerrar las ventanas y apagar los radares. En un sector tan cambiante como el tecnológico, saber exactamente cuánto vale tu conocimiento fuera de las cuatro paredes de tu empresa no te convierte en un mal empleado, te da la capacidad de ser un profesional dueño de su propio futuro.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒🐒🤟

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Pero a medida que crecemos, nuestro entorno, la familia, el colegio y los amigos nos van llenando la cabeza de atajos y sesgos.

Soy un millennial de libro, nacido a finales de los 80 y criado entre los 90 y los 2000. Recuerdo nítidamente uno de mis primeros cursos de primaria. Un día llegó María Fernanda, una niña de Ecuador que se incorporaba nueva al colegio. Para todos nosotros fue un acontecimiento porque era diferente, tenía un tono de piel más oscuro y hablaba con un acento que jamás habíamos oído en clase. Era la primera persona migrante con la que yo tenía contacto directo.

Los profesores la trataban distinto. Con los años lo entendí. Su apariencia y su acento la hacían salirse de la norma de la época. Esa diferencia hacía presuponer al claustro que necesitaría más atención o que su ritmo de aprendizaje iría más lento.

Nada más lejos de la realidad. A los pocos años, María Fernanda se ganó a pulso la etiqueta de “empollona” y pasó de ser la niña nueva a la mejor de la clase.

Aquellos profesores no eran “malas personas” por pensar así, el cerebro humano odia la incertidumbre y adora ahorrar energía. Y cuando no tenemos datos reales sobre alguien, sustituimos la evidencia por familiaridad con lo vivido.

Estos prejuicios y estereotipos no se quedan en el patio del colegio, están presentes en la sociedad, en el trabajo y en el día a día de las empresas. Estamos en 2026 y sigue siendo un tema incandescente.

De hecho, fue el disparador del post en LinkedIn que publiqué hace unos días y que terminó convirtiéndose en el más leído de la semana, en una época del año en la que media red está de vacaciones.

El mundo de la empresa es fascinante, pero no conviene olvidar que el tejido empresarial no es un ente abstracto. Lo forman personas.

Seres humanos con sus vivencias, su escala de valores y la colección de sesgos que han ido acumulando durante toda su vida. Quienes toman las decisiones de contratación son personas imperfectas y profundamente influenciadas por esa mochila.

Si a esto le sumamos que el mundo corporativo (que hasta hace tres telediarios estaba gobernado enteramente por hombres locales y de mediana edad) ha construido sus dinámicas sobre ese molde, el abanico de sesgos se dispara. No hablamos solo del origen o del aspecto físico, también salpica a la edad, al género, a la orientación sexual, discapacidad, al estatus social o a la universidad donde estudiaste.

Nadie contrata personas, se contrata probabilidades.

Años metido en el mercado laboral tech y en procesos de selección, me han hecho ver a empresas tardar seis o siete meses en cubrir una vacante crucial. Acumular retrasos en producto y pérdidas brutales, mientras descartaban sistemáticamente a perfiles impecables por detalles ridículos. Y también he visto a hiring managers enamorarse de un CV en los primeros tres segundos de lectura, antes siquiera de haber cruzado una palabra con la persona.

¿Por qué ocurre esto? Porque en selección nadie evalúa certezas absolutas. Evaluar a un desconocido implica riesgo. Y para gestionar ese riesgo, la mente busca patrones familiares que le den sensación de seguridad.

Si el candidato viene de tu misma universidad, habla con tu mismo acento o trabajó en una empresa que a ti te suena “de prestigio”, tu cerebro asume que la probabilidad de fallo es menor. No hay ningún dato técnico que lo sostenga, pero reconforta.

Por el contrario, cuando un perfil se sale de ese mapa mental (sea por edad, por acento, por ser mujer o discapacitad@), el cerebro salta las alarmas. No porque esa persona no valga, sino porque exige un esfuerzo de evaluación que la mayoría no quiere o no sabe hacer.

Al perfil “familiar” se le presupone la valía hasta que se demuestre lo contrario. Al perfil “diferente” se le exige demostrar el doble solo para llegar al mismo punto de partida.

El “retrato robot”

Ninguna empresa tiene un documento interno ni un PDF de cultura que diga: “No contratemos a personas mayores de 50 años”, ni “No contratemos a gente con acento latinoamericano”, ni “Preferimos a alguien de tal universidad”. Nadie escribe eso.

Lo que si existe es algo más peligroso. Una imagen mental implícita. Un retrato robot de lo que dentro de esa casa se considera un trabajador estándar.

En la publicación que hice la semana pasada en LinkedIn se vio perfectamente en los comentarios. Había quien defendía que el origen o la procedencia de un candidato es un criterio válido de descarte porque condiciona “su forma de entender el tiempo y el rendimiento”. O quien argumentaba que el nombre de una universidad en el CV te da el tipo de cultura que tiene la persona.

Lo fascinante de esto es cómo intentamos racionalizar a posteriori una decisión que hemos tomado de forma visceral. Disfrazamos el sesgo de “encaje cultural” para convencernos de que estamos siendo rigurosos.

Si para saber si alguien es un buen profesional necesitas apoyarte en dónde estudió o de qué país viene, no tienes un proceso de selección, es un mecanismo de búsqueda de afinidades para no tener que evaluar competencias reales.

Cada sesgo es una forma de reducir tu funnel

Normalmente, las conversaciones sobre diversidad y sesgos terminan derivando en debates morales sobre lo que es “justo” o “injusto”. Y por eso muchos directivos desconectan.

Pero si dejamos la moral de lado y miramos los números, el problema se vuelve infinitamente más claro, porque cada sesgo es una forma estúpida de reducir el mercado al que puedes contratar.

En el sector tecnológico nos pasamos el día lamentándonos de que “no hay talento”, de que la demanda supera a la oferta y de que los procesos son infinitos. Pero la realidad es que muchas empresas estrangulan su propio abanico de entrada metiendo requisitos informales e invisibles que no aportan nada al desempeño del puesto.

Si buscas a un desarrollador Senior con un nivel de inglés C1 para trabajar con un equipo en Estados Unidos, ¿qué más da si aprendió el idioma en un colegio bilingüe de Madrid, en una academia de barrio o si nació en Caracas? Si la persona resuelve el problema, cumple el nivel y funciona en el equipo, descartarla o dudar de ella por su origen es, sencillamente, tirar tu dinero a la basura.

Evaluar etiquetas en lugar de personas no solo te hace perder candidatos excelentes,te obliga a invertir más horas de entrevistas, mantener vacantes abiertas durante meses y pagar un coste de oportunidad enorme en proyectos que no salen a tiempo.

El talento tiene la mala costumbre de no venir empaquetado como en tu imagen mental. La próxima vez que escuches en tu empresa que “no se encuentra tal perfil”, prueba a hacer la pregunta incómoda:

¿falta gente en el mercado o lo que pasa es que solo sabéis evaluar a los que son exactamente iguales a vosotros?

Buena semana!!! 🐒🐒🐒🐒🤟

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Entre la celebración del Mundial y las cervezas que cayeron de más, las tres de la mañana nos dieron a casi sin darnos cuenta.

¿A alguien se le ocurrió pedirle permiso a su jefe para acostarse a las tantas y llegar al día siguiente hecho un trapo?

Obviamente no. Fuiste tú, con tu plena libertad, quien decidió asumir la resaca.

Esto, aunque un símil un poco cogido por los pelos, me hace introducir la reflexión que la semana pasada mas repercusión obtuvo en mis redes.

Sin embargo, que a un desarrollador le dé por abrir el portátil cinco minutos estando en la playa para quedarse tranquilo con un despliegue activa automáticamente todas las alarmas. Salta el debate de la explotación, las multas de la Inspección de Trabajo y las banderas rojas de “empresa tóxica”.

Y lo siento, pero el tema tiene bastante más chicha. Llevamos años intentando apagar un fuego psicológico a base de decretos ley. Por eso no avanzamos.

La oficina se ha mudado sitio

Debemos preguntarnos si abrir el PC estando en la playa es una muestra real de compromiso con la empresa o simplemente un recurso inconsciente para gestionar nuestra propia tolerancia a la incertidumbre. El trabajo centrado en el conocimiento ha trasladado la oficina física directamente a la cabeza del trabajador. No miras el móvil porque tu jefe te lo pida o porque tengas una amenaza sobre la mesa, sino porque tu cerebro no tolera el vacío de información.

Un arquitecto de software puede estar en una hamaca dándole vueltas a si la última migración a microservicios acabará explotando en producción. Un SRE se pregunta si el despliegue del viernes aguantará el pico de tráfico del fin de semana. Un CTO repasa mentalmente esa conversación difícil sobre presupuestos que le espera el lunes nada más volver.

En todos estos casos, abrir la tapa del portátil es solo la excusa o la consecuencia lógica, el trabajo ya estaba dentro de tu cabeza mucho antes de encender la pantalla.

Muchos profesionales en el ámbito IT revisan Slack o el correo “para quedarse tranquilos”, pero el engaño está en que esa tranquilidad dura diez minutos. Al cabo de unas horas o un par de días, necesitan una nueva dosis de verificación entrando de nuevo al sistema. Es lo que podríamos llamar una ansiedad funcional de manual. La tecnología no ha inventado esta conducta, solo ha puesto la puerta de entrada ilimitada y asíncrona dentro del bolsillo.

La ley puede regular conductas, no pensamientos

En los últimos años hemos visto cómo los gobiernos intentan legislar sobre esto bajo el paraguas del “derecho a la desconexión digital”. Y sí, un marco jurídico puede sancionar la conducta explícita de un empleador que exige disponibilidad a deshoras o que presiona en días libres. Pero ese mismo marco es totalmente inoperante frente a la conducta implícita del propio trabajador.

Un registro de jornada o una ley de desconexión poco pueden hacer cuando el empleado tiene acceso ilimitado, facilitado y voluntario a sus herramientas en el teléfono móvil.

Puedes prohibir por decreto que una empresa envíe mensajes de WhatsApp o menciones en Slack a las diez de la noche. Lo que no existe es ningún boletín oficial capaz de impedir que un desarrollador le dé vueltas a la arquitectura de un servicio mientras conduce hacia su destino de vacaciones o se toma una cerveza en el chiringuito. La desconexión de la que habla la ley no es un derecho que te concede tu jefe o un político, más bien es una habilidad cognitiva que hemos desaprendido en este entorno digital. Un Ministerio puede supervisar el fichaje, pero es incapaz de legislar la preocupación, la responsabilidad o la curiosidad.

La contrapartida de la flexibilidad

Cuando la frontera entre el espacio y el tiempo desaparece, el trabajo no se reduce, se diluye. Y eso lo afecta a todo.

La contrapartida de esa autoproclamada flexibilidad que tanto valoramos en tecnología como poder ir al gimnasio a las 11h de la mañana un martes, pasear al perro a mitad de tarde o salir a recoger a los niños a las 15.30h, genera una “deuda” implícita que la mente tiende a pagar estando disponible a deshoras o en días libres.

La flexibilidad sin límites claros no es libertad per se. Hemos pasado de vender nuestro tiempo por un salario en una fábrica, de 7:00h a 15:00h con un fichaje exhaustivo al cruzar el torno, a vender nuestra capacidad de atención en un flujo continuo, asíncrono y sin horario. Es un paradigma radicalmente distinto al de décadas pasadas, donde la falta de barreras hace que el trabajo tienda a invadir cualquier hueco disponible.

El orgullo de ser el “único que sabe”

Estas fricciones no ocurren solo por un fenómeno tecnológico, también son consecuencia directa del diseño organizativo de las empresa y de cómo construimos nuestra propia identidad profesional.

Antes, en entornos presenciales, de producción en cadena o de servicios, la sustituibilidad del trabajador era directa e inmediata mediante turnos. En tecnología, el conocimiento está tan fragmentado que a menudo nos conforta pensar: “Si pasa algo gordo, solo yo sé cómo arreglarlo”.

Hay un orgullo tácito y silenciado en convertirse en el punto único de fallo de un sistema. Sentirte indispensable alimenta la autoestima profesional, aunque el precio a pagar sea romper tus propias vacaciones para validar un despliegue desde una hamaca.

Cierra ya!

La desconexión no es un problema técnico ni de leyes. Es un tema puramente personal de límites, de ego profesional y de cómo gestionas tu propia cabeza.

Enfocar esto pensando solo en si le van a caer mil euros de multa a tu empresa por mandarte un WhatsApp en vacaciones es quedarnos en la superficie. Lo jodido es entender por qué nosotros mismos hemos regalado la capacidad de apagar el chip y sentimos que necesitamos el visto bueno de alguien para soltar el portátil.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒🐒🤟

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Comida familiar, sobremesa con los tíos, los cafés y las copas de orujo sobre la mesa, y el inevitable torneo no oficial de “a ver aquién le ha ido mejor en la vida”.

—”¿Sabéis que Susana, la hija de la prima, terminó Odontología, abrió una clínica y está forrada?”

—”¡Pues Javi, el de la Pili! Dejó el instituto y ahora tiene a seis tíos contratados en su empresa de reformas.”

—”Yo a María voy a intentar convencerla para que estudie Teleco y se deje de FP, que dicen que tiene mucho futuro y se gana muy bien.”

Da igual que seas odontóloga, empresario de reformas, ingeniero o el propietario de una fábrica de tratamiento de estiércol. En nuestras sobremesas hay una métrica grabada a fuego en nuestro inconsciente que termina apareciendo por encima de todas las demás: cuánto ganas.

Nadie pregunta si Susana trabaja doce horas al día de lunes a sábado, si Javi lleva cinco años sin tener unas vacaciones tranquilas o si María será feliz estudiando Telecomunicaciones. Si hay pasta y se muestra poder económico, la lectura social es simple y directa: te va bien, la vida te sonríe.

El salario como marcador del éxito

Pues aquí vengo yo, el mosca cojonera de confianza, a desmontar este mantra.

Por eso quizá no debería sorprenderme que el post que publiqué la semana pasada en LinkedIn pusiera el avispero a zumbar. Vine a discutir una idea que parece contraria al sentido común en España: que un cambio profesional no tiene por qué venir acompañado, obligatoriamente, de una subida salarial.

¿Y si cobrar menos durante un tiempo no fuera retroceder, sino comprar una carrera profesional mejor?

Comparar el mercado de 2026 con el de 2021… mala idea

Quizás en ciclos económicos pasados la norma era saltar de empresa solo por los billetes. Pero coge la lupa y analiza cómo se está comportando el mercado laboral en 2026. Seguimos utilizando las reglas de un mercado que ya no existe para evaluar las oportunidades de un entorno que ha cambiado por completo.

Durante los años de la euforia post-COVID (2021-2022) se juntó la tormenta perfecta, una demanda salvaje de perfiles técnicos, poca oferta, el Boom del teletrabajo, tipos bajos y empresas pegándose puñetazos por contratar. En ese escenario, exigir un 10-20% más para mover el culo de la silla tenía sentido porque el mercado lo pagaba sin problema.

2026 es distinto. El mercado tech continúa siendo un oasis frente al mercado laboral generalista, pero se ha vuelto más lento, más prudente y bastante menos generoso. Los salarios se han estabilizado y muchas bandas se han corregido tras el pinchazo de la burbuja. Las métricas de hace cuatro años ya no sirven para tomar decisiones hoy.

Y aquí es donde aparece un concepto un poco usado de más, pero que nos viene al pelo: la cárcel de oro.

Hay muchísima gente que no permanece en su empresa actual porque esté feliz, realizada o motivada. Permanece por pura resignación. Consiguieron unas condiciones económicas en pleno pico de la burbuja que ahora mismo son imposibles de replicar fuera.

Imagínate el cuadro: entraste en 2021 cobrando 60.000 euros y 100% remoto. Cinco años después, el proyecto está muerto, estás estancado técnicamente y estás quemado. Quieres cambiar, pero las ofertas que encuentras en el mercado para tu perfil real están en 50.000 o 55.000 euros, y encima exigiendo volver tres días a la oficina.

Te quedas. Pero no por compromiso, sino porque salir tiene un coste financiero demasiado alto. Mantener el culo pegado a la silla a veces es solo miedo a un mercado que ya no ofrece las condiciones que te dio cuando entraste.

Tres casos en los que cobrar menos puede ser una jugada maestra

No hago apología de ir perdiendo dinero porque sí. Muchas bajadas de salario son un error y punto. Pero hay tres escenarios concretos donde aceptar una oferta igual o inferior a tu sueldo actual tiene todo el sentido estratégico del mundo:

1. Cobrar parte del salario en conocimiento (Upskilling pagado)

Toda mejora profesional exige una inversión. A veces pagamos esa inversión con dinero de nuestro bolsillo: un máster, una certificación o uno de aquellos bootcamps que hace unos años parecían abrir todas las puertas y hoy ya no tanto.

Pero otras veces puedes hacer esa inversión dentro de tu jornada laboral. Si aceptas ganar 3.000 o 5.000 euros menos al año, pero el nuevo puesto te expone a tecnologías, metodologías y arquitecturas que en dos años van a duplicar tu valor en el mercado, no estás perdiendo dinero. Destinas parte de tu salario a comprar conocimiento. Es una inversión con un ROI brutal a medio plazo.

⚠️ El gran peligro: Como bien comentaba Josu en el post, el salario aparece firmado en el contrato y llega al banco; el aprendizaje, muchas veces, solo aparece en una presentación de PowerPoint del reclutador.

Para que no te la cuelen con falsas promesas de “crecimiento”, aquí tienes las preguntas que debes hacer en la entrevista para validar si ese “salario en conocimiento” es real:

• ¿Qué problemas técnicos reales voy a resolver en mi día a día?

• ¿Quién va a ser mi mentor o qué perfiles senior hay en el equipo de los que pueda aprender?

• ¿Qué tecnologías se usan ya hoy en producción y cuáles están solo en el roadmap de los deseos?

• ¿Hay ejemplos reales de personas que hayan promocionado internamente en el último año?

• ¿Voy a aprender porque existe una estructura formativa o voy a “aprender” a base de apagar incendios solo y sin ayuda?

2. Cambiar cómo te percibe el mercado (Pivote de posicionamiento)

A los reclutadores nos influye mucho la procedencia de un perfil. No se trata solo de los años de experiencia, sino de dónde los has pasado.

Pasar de una consultora cárnica con proyectos desgastados a una empresa de producto con código propio, cultura de ingeniería y escalabilidad real cambia por completo el paradigma de tu currículum. Trabajar en producto no te hace mejor profesional por defecto, pero sí cambia las puertas que se te abrirán en el futuro.

No te preguntes cuánto vas a cobrar los próximos doce meses, sino qué valor tendrá tu perfil dentro de tres años gracias a esa marca en tu historial.

3. Calcular el salario que realmente llega a tu vida (La calculadora real)

Somos capaces de construir dashboards preciosos y complejos para medir las métricas de negocio, de producto o de infraestructura de nuestra empresa. Pero cuando toca analizar nuestra propia carrera, somos los peores y nos limitamos a comparar dos cifras brutas en un papel.

Imagina una oferta “perdiendo” 5.000 euros brutos. Cuando pasas el filtro de la fiscalidad y le restas los gastos hormiga derivados de ir a la oficina (gasolina, menús, ropa) y las 40 horas mensuales que regalas de tu tiempo libre en la carretera... resulta que esos 45.000 euros son menos dinero neto real y peor calidad de vida que los 40.000 euros en remoto. Tu dashboard personal debe medir el dinero neto que entra en el banco, y también la energía que te queda cuando cierras el portátil.

El coste que no aparece en la nómina: quedarse

Hasta ahora hemos hablado de lo que “pierdes” al cambiar. Pero casi nadie calcula lo que se pierde por quedarse quieto. El coste por no moverse también existe.

En selección lo veo constantemente. Profesionales con 15 o 20 años de experiencia que descubren que llevar mucho tiempo trabajando no significa haber acumulado 20 años de aprendizaje, han acumulado dos años de experiencia repetidos diez veces.

Imagínate a alguien que cobra 65.000 euros por antigüedad porque conoce como nadie el sistema interno de su empresa o una tecnología ultraespecífica de software legacy. Su salario es justo dentro de su ecosistema porque la empresa premia su conocimiento interno. El drama viene cuando ese conocimiento no es transferible. El día que esa empresa cierra o decide externalizar, esa persona sale al mercado y descubre que fuera nadie paga más de 40.000 euros por lo que sabe hacer.

Había una brecha de 20.000 euros de pérdida de valor que llevaba años creciendo silenciosamente sin aparecer en ninguna nómina. La antigüedad puede aumentar tu sueldo temporalmente mientras destruye tu empleabilidad futura. Conservas el salario hoy, pero pierdes valor fuera. Ese cargo no te llega al banco cada mes, aparece de golpe el día que necesitas buscar trabajo.

La línea fina entre invertir en tu carrera y regalar tu trabajo

Llegados a este punto, quiero dejar algo muy claro. No estoy intentando convencer a nadie que acepte peores salarios a cambio de humo. Existe una línea divisoria muy clara.

Hay empresas que pagan menos porque te ofrecen una oportunidad de posicionamiento diferente. Y hay empresas que pagan menos simplemente porque son tacañas y tienen malos margenes.

Saca la bandera roja de inmediato si detectas esto:

• Te prometen aprendizaje y mentoría, pero en el equipo no hay ningún perfil senior de quien aprender.

• Te venden “crecimiento”, pero nadie es capaz de explicarte con datos cómo se materializa.

• La responsabilidad que te piden aumenta el triple de lo que baja el salario.

• Esperan que hagas el trabajo de tres posiciones distintas (el clásico perfil “orquesta”).

• Utilizan el “propósito”, el “buen ambiente” o la “fruta en la oficina” para justificar una banda salarial miserable.

Invertir en tu futuro es una opción; subvencionar con tu sueldo a una empresa que no quiere pagar el valor de tu trabajo es un error.

No todo el mundo puede permitirse el mismo riesgo

Para cerrar, un baño de realidad imprescindible que LinkedIn suele olvidar entre tanto gurú de la meritocracia. No todo el mundo tiene el mismo margen financiero para asumir riesgos.

Aceptar 5.000 euros menos al año para posicionar tu perfil es una inversión asumible si eres joven, no tienes cargas, tienes colchón de ahorros o hay dos buenos sueldos en casa. Para una persona con hijos, una hipoteca variable, un alquiler por las nubes en Madrid o Barcelona, o siendo el único sustento de su hogar, esa bajada es directamente inviable.

Y eso no significa que piensen peor estratégicamente o que no miren por su futuro. Simplemente no tienen el privilegio financiero de convertir su carrera en una apuesta a largo plazo. Tienen que proteger el presente, aunque sepan que técnicamente se están estancando.

La estrategia profesional siempre estará condicionada por la economía personal.

El salario importa, pero necesita apellido

Quizá en la próxima comida familiar alguien vuelva a contar con orgullo que la hija de la prima ha cambiado de trabajo y ahora gana 10.000 euros más. Automáticamente, todos asentirán pensando que ha progresado con éxito.

Pero nadie preguntará qué está aprendiendo, cuánto tiempo libre ha perdido en el camino, qué valor tendrá su perfil dentro de tres años o cuánta salud mental le cuesta mantener esa nómina.

El salario importa, y mucho. No es una cifra abstracta, paga facturas y da tranquilidad. Pero hemos cometido el error de utilizarlo como la única unidad de medida de una carrera.

Ganar más el próximo mes no siempre significa construir una carrera mejor. Igual que aceptar menos durante un tiempo tampoco significa haber retrocedido.

La próxima vez que evalúes tu situación laboral, no te preguntes solo “¿Cuánto voy a cobrar si cambio?”.

Pregúntate también: “¿Cuánto me va a costar si me quedo?”.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒🐒🤟

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Yo, al menos, no tengo ni un solo recuerdo de pasar una mala noche por culpa del calor. Para mí las olas de calor no existían. Mis únicas preocupaciones eran levantarme a hacer algunas páginas de los cuadernillos Rubio obligado por mi santa madre, bajarme al parque a jugar con globos de agua con mis vecinos y viciarme al Pokémon en mi flamante Game Boy Color. El calor era secundario; me la bufaba bastante que el termómetro no bajara de los 25 grados por la noche. Éramos inmunes.

Ahora, sin embargo, y viviendo en el centro geográfico de la península ibérica, eliminaría del calendario los meses de julio y agosto.

Creo que algo parecido me ha pasado con el mercado laboral. Antes me la sudaba bastante; mi trabajo era muy operativo: entrevistaba, seleccionaba y presentaba candidatos a mis hiring managers. Pero la vida y la experiencia me han hecho darme cuenta de lo calentito que se está poniendo todo.

Bueno, esta reflexión fue la chispa que me dio la idea para crear el post de LinkedIn de la semana pasada, que literalmente explotó y reventó en cuanto a visualizaciones y comentarios. Hoy nos ponemos serios y lo destripamos a fondo.

1. El gladiador hispano: Resistentes, baratos y de poco consumo

Poniéndonos serios, España siempre ha sido un pueblo resistente.

Hemos resistido de cojones. Recuerdo conversaciones con mi abuela sobre cómo era la vida de posguerra, lo que tuvieron que sufrir emigrando para ganarse cuatro duros y cómo siempre se ha recordado a España como el farolillo rojo de Europa.

Algo parecido siento yo ahora cuando trabajo con empresas de corte internacional y me siento a hablar con ellas para fichar a gente en España. Por mucho que hayamos crecido, aumentado el PIB, la productividad y la calidad percibida de nuestra marca país, mi sensación (y también los datos) es que, por mucho que el trabajador español se perciba como un profesional de altísima calidad, España se sigue viendo como un mercado de costes más bajos, atractivo y barato. Si una multinacional necesita producir dentro de la Unión Europea, ¿qué mejor manera de hacerlo que en los “países baratillos”? Al final, la pela es la pela.

Siglos después, parece que la mentalidad de la matriz extranjera no ha cambiado tanto: quieren al ingeniero español porque aguanta lo que le echen, rinde como un titán y “cuesta poco mantenerlo”.

2. Los datos te los escupo con rabia (Y son de este año)

Todos estos datos que te voy a soltar ahora mismo, me ponen caliente, como las noches de verano madrileñas en julio. Y esa rabia me hace sacar mi lado Grinch y esbozar una medio sonrisa cuando veo en las noticias cómo los franceses y los alemanes se derriten literalmente por no estar acostumbrados a los 40 grados ni tener sus países preparados para ello.

Pero miremos nuestro propio ombligo macroeconómico. Son muchos los artículos e investigaciones que respaldan esto. Sin ir más lejos, un reciente informe de CaixaBank Research pone en evidencia la brecha norte-sur en Europa:

• El espejismo del PIB vs. Productividad: España es la cuarta economía de la UE en términos absolutos y una de las que mayor empuje y tracción económica está demostrando (con un crecimiento del +2,1% del PIB). Sin embargo, nos encontramos muy por debajo de esa cuarta posición en cuanto a productividad laboral.

• Los países norteños siguen encabezando los índices de competitividad.

• La brecha del PIB per cápita: Nuestro PIB per cápita se sitúa alrededor de los 35.500 € anuales, mientras que la media de la Unión Europea supera ya los 38.000€ (Fuente: Datos Oficiales de la UE).

Es jodidamente desolador ver cómo, por mucha noticia buena que nos encontremos en cuanto a crecimiento, startups y competitividad, siendo los cuartos en la liga, cobremos como los peores.

   [ PIB ABSOLUTO UE ] ➡️ España es la 4ª economía (Creciendo al +2,1%)
   [ PRODUCTIVIDAD REAL ] ➡️ España cae muy por debajo del Top 4
   [ PIB PER CÁPITA ] ➡️ España: ~35.500€ vs. Media UE: >38.000€

¿Quizás España no esté preparada para mejoras salariales y un aumento en paralelo de su productividad con sus costes laborales reales? ¿Quizás el tejido empresarial lo esté frenando? ¿O somos un país tan abocado al sector servicios de bajo valor añadido que, por mucho que produzcamos en cifras absolutas decentes, somos incapaces de llevar a la sociedad a cuotas de bienestar salarial equivalentes?

Todas estas preguntas me las hago muy a menudo en mi día a día. Y ojo, te recuerdo que yo trabajo en el sector tecnológico, un sector privilegiado donde los salarios están muy por encima de la media. Pero si yo lo percibo trabajando aquí... ¿qué podrá decirnos cualquier colega que se dedique a la contratación en sectores menos afortunados? Si aquí la brecha se nota tanto, la comparativa en el resto del mercado tiene que ser de llorar.

3. El IBEX-35 y la dependencia de la matriz extranjera

En España no falta trabajo en tecnología, pero tenemos un problema macro. Nuestro sector tech e industrial está fuertemente condicionado e influido por las multinacionales extranjeras a las que proveemos servicios.

Si miras el IBEX, nuestras mayores empresas son bancos e Inditex. Quitando eso, el resto de las empresas top que operan en España lo hacen como subcontratas o hubs para empresones extranjeros. Generan un alto valor añadido, sí, pero para sus países de origen, no para nosotros. Nosotros nos quedamos con las migajas del arbitraje salarial: ellos se ahorran un 40% en la nómina de un desarrollador senior y el margen limpio vuela de vuelta a Múnich, París o Nueva York.

4. El argumento del “menor coste de vida” nos cansa

Este análisis no se completa solo hablando de los ingresos del trabajador, hay un tema crucial que son los gastos de ese mismo trabajador.

Durante años se nos ha vendido la moto de que el español cobra menos porque el coste de vida es menor y el precio de las cosas es inferior. Pero estando todos en la Unión Europea, bajo el mismo marco económico y en el mismo tablero de juego, este argumento pierde peso año tras año.

• Los precios de la vivienda (alquiler y compra) en Madrid, Barcelona, Valencia o Málaga (y muchas otras) están completamente desbocados.

• Los artículos básicos, la cesta de la compra y la carga impositiva para mantener un estilo de vida occidental han subido exponencialmente.

La diferencia entre el salario español y el europeo no guarda, ni de lejos, la misma proporción que la diferencia de gastos. Vivir en grandes ciudades españolas y asumir sus costes ya es comparable a muchas ciudades en Europa. Un Berlín, un París o un Londres siguen siendo más caros, sí, pero no lo son tanto cuando te los miras desde las gafas de un salario local de allí.

Conclusión: Prohibido acostumbrarse

La mentalidad española necesita pegar un cambio radical. Ya no valen los dichos antiguos, el “es lo que hay” o el “ajo y agua”. No debemos acostumbrarnos a lo que siempre hemos tenido. Igual que nos parece una salvajada (y no deberíamos normalizarlo) ver a personal que, por su trabajo, debe permanecer horas currando a la intemperie con temperaturas altísimas (como operarios de limpieza de calles, obreros, vigilantes o profesores en colegios sin aire acondicionado), tampoco debemos normalizar que nuestro talento tecnológico e industrial se liquide a precio de Rebajas.

El cambio empieza por tomar conciencia, contrastar los datos y exigir un terreno de juego que busque el win-win. Nos hemos acostumbrado al calor de los 40 grados, pero va siendo hora de que exijamos contratos del siglo XXI y dejemos de facturar como si viviéramos en la España de hace quince años.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒🐒🤟

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En el instituto la cantinela cambió a: «Estudia, deja la Play y llama a tus amigos».

En la universidad: «Estudia, deja de salir tanto y trabaja los findes para tener tu propio dinero».

Y cuando por fin empecé a trabajar: «Trabaja duro, esfuérzate y hazte indispensable».

Lo que mis padres, nacidos a finales de los 50, no sabían (ni podían prever) es que en 2026 la palabra “estabilidad” y la seguridad laboral no tienen ni un átomo de parecido con lo que ellos vivieron.

Hoy, trabajar duro, esforzarse y focalizarse únicamente en sacar adelante tu trabajo ya no es suficiente. Y menos aún en tecnología. Una realidad que, por cierto, cada vez se extiende a más sectores. Solo hay que ver a los sanitarios que pasan gran parte de su jornada delante de una pantalla, a arquitectos, financieros o a cualquier perfil cualificado cuya principal herramienta de trabajo es un ordenador.

Desde que la generación de mis padres salió al mercado laboral hasta hoy, hemos vivido en una constante montaña rusa. Un gráfico lleno de picos y valles donde el empleo sigue tendencias cíclicas íntimamente relacionadas con los ciclos macroeconómicos y las disrupciones tecnológicas.

Si la economía se resiente, el empleo se resiente. Si aparece una nueva tecnología disruptiva, se dispara la demanda de los perfiles que la dominan. Si suben los tipos de interés y a las empresas les cuesta financiarse, la demanda de trabajadores y sus expectativas de crecimiento bajan.

Este aperitivo es el que explica mi post más viral de la semana pasada en LinkedIn:

💸 Si me dieran un euro por cada profesional tech que en lo que llevamos de 2026 se ha quedado sin trabajo por una reestructuración, hoy te invitaba a cenar.

Una de cal y otra de arena.

La historia se repite (pero con nuevos actores).

Lejos de querer sonar catatastrofista, la historia nos demuestra que el mercado funciona con este sistema de entregas cíclicas. Algunos no se acordarán, pero a primeros de milenio, con la crisis de las puntocom, medio mundo contrajo la respiración y la demanda de empleo tech se resintió brutalmente. ¿Y quién no recuerda la crisis financiera de 2008 tras la caída de Lehman Brothers? ¿O el impacto reciente del COVID, con los ERTEs campando a sus anchas por las empresas?

El mundo laboral siempre se ha movido por impulsos. El problema es que ahora nos está tocando una nueva ola que tiene toda la pinta de tambalear de nuevo el sector.

¿Y cuál es la diferencia esta vez?

La causante es principalmente la irrupción de la IA. A día de hoy no existe un consenso claro sobre si esto mejorará o destruirá el mercado laboral a largo plazo. Estamos en el inicio de una disrupción tecnológica tan sumamente nueva que es dificilísimo detectar y prever sus magnitudes reales. Y, como es lógico, esa tensión pone muy nerviosas a las empresas.

La contracción de la demanda laboral actual es difusa y contradictoria. Mientras algunas compañías presentan beneficios récord y fichan como locas, otras están haciendo recortes masivos y despidos para ajustar estructuras.

Además, esto ya no es un hecho aislado de las grandes corporaciones tradicionales o las Big Tech. Lo estamos viendo de lleno en scale-ups y empresas de producto españolas:

• Freepik / Magnific (Málaga): Recientemente saltaba la noticia de que se enfrentan al desafío de la IA anunciando un ERE que afecta al 30% de la plantilla.

• Consultoras y Banca: Gigantes como Accenture, Capgemini o Inetum siguen ajustando equipos, mientras bancos como el Santander lanzan avisos a navegantes planteando prejubilar a unos 3,000 trabajadores en un movimiento directamente relacionado con la optimización por IA.

Ocurre aquí al lado, pero es un patrón que se replica de forma idéntica fuera de nuestras fronteras.

¿Apocalipsis laboral o bache cíclico?

A estas alturas del artículo te preguntarás a qué corriente tenemos que hacer caso. ¿Nos creemos el discurso de que el mercado es cíclico, que esto es solo un bache más y que pasará? ¿O compramos la teoría apocalíptica de que la IA viene a dejarnos a todos sin trabajo?

Como todo en esta vida, las transiciones son lentas. Ni el descubrimiento del fuego apareció de manera repentina en todos los puntos del planeta a la vez, la Revolución Industrial no dio comienzo un lunes por la mañana en todo el mundo occidental, ni todo el mundo empezó a usar internet a la vez.

La adopción de la IA no va a ser inmediata ni igual en todos los sectores ni en todas las empresas.

La adaptación será paulatina. Puede que más rápida que otras innovaciones históricas debido a la hiperconectividad actual (internet, redes sociales, globalización), pero paulatina al fin y al cabo. No me imagino a la sanidad pública o a la administración local de turno implantando agentes autónomos ni arquitecturas complejas de IA mañana mismo; de la misma manera que tampoco creo que las grandes tecnológicas vayan a retrasar el lanzamiento de productos AI-native cuando pueden hacerlo ya, facturar más y ganar eficiencia.

Todo tiene un ten con ten.

Tu nuevo escudo: la velocidad de adaptación

Mientras el mercado encuentra su equilibrio, ¿qué nos queda a nosotros?

Como trabajadores (y figuras frágiles ante las decisiones de corporaciones y empresas) no nos queda otra alternativa si queremos seguir recibiendo el salario que nos permite subsistir, a adaptarnos, como mínimo, al mismo ritmo al que las empresas están adoptando este nuevo paradigma.

Si se produce una disonancia o un desajuste entre la velocidad a la que las empresas evolucionan y la capacidad del trabajador para seguir el ritmo, ahí es donde de verdad tendremos un problema y donde habrá que hacérselo mirar.

En 2026, la estabilidad ya no te la dará el título que estudiaste, el haber dejado de jugar a la Play en su momento o el limitarte a “esforzarte” en tu silla de 9 a 5. La verdadera estabilidad la determinará tu capacidad para adaptarte a cambios tecnológicos que cada vez serám más rápidos, profundos y frecuentes. Si entiendes este terreno de juego y lo interiorizas en tus rutinas diarias de vida profesional, no hay nada que temer.

El radar encendido y la mente flexible: esa es la única seguridad que nos queda.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒🐒🤟

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Llegué a casa, me senté enfrente del ordenador, abrí Slack y el correo, y al ver que había pocos fuegos, me permití el gran placer de hacerme un segundo café mientras miraba los titulares en la prensa y las redes.

Me detuve en una noticia de El Mundo que me llamó la atención sobre la vivienda en España: Zamora es la única ciudad del país donde hoy en día puedes comprar una casa con el Salario Mínimo.

Esta noticia empezó a despertarme aún más la curiosidad y crucé esos datos con los de nuestro mercado laboral. Sobre el papel, que un ingeniero de software gane entre 50 y 60k euros en una gran ciudad es una cifra excelente si la comparas con la media nacional. Pero la realidad es malvada. Hoy en día, un profesional cualificado con ese sueldo en una gran capital puede terminar destinando el 40% o el 50% de su neto simplemente a la hipoteca o al alquiler.

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Al final, la inflación inmobiliaria se ha comido por completo el privilegio de la nómina. La capacidad de ahorro se ha quedado coja.

Cruzar estos datos nos lleva a una reflexión que duele, las ciudades con el menor precio de vivienda son las que menor tejido productivo y empleo ofrecen. No es casualidad, ya lo dejó escrito Adam Smith con la ley de la oferta y la demanda. El problema es que en España nos hemos empeñado en un centralismo extremo que satura unas zonas y vacía otras. Y si hablamos de trabajo tecnológico y cualificado, parece que el mapa se reduce a unas pocas ciudades.

Esta narrativa, de la que reconozco que hablo a menudo porque me toca de cerca como Hiring Lead, sigue picando muchísimo. Por eso el post de la semana pasada superó las 122.000 impresiones en LinkedIn.

El teletrabajo y la cultura de la sospecha

Hace unos años la pandemia nos obligó a hacer un experimento social a gran escala y nos dio una lección magistral. Fuimos más productivos que nunca sin gastar horas de nuestra vida en trayectos, pudimos conciliar las obligaciones familiares con la jornada laboral y las empresas descubrieron las ventajas de encontrar talento de alto valor y más económico sin las rigideces geográficas de siempre.

Parecía una revolución imparable que dibujaría un nuevo paradigma laboral, un win-win de manual, descentralizabas el país, dabas aire al problema de la vivienda en las grandes urbes y repartías la riqueza por el territorio.

Pero duró lo que tardaron en abrirse las restricciones, y ver como los de Silycon Valley de siempre volvían a obligar presencialismo y vuelta a la oficina. Si los grandes lo hacen ¿será porque esté bien? ¿no?

El ser humano es un animal de costumbres y el mundo empresarial prefiere el control y la desconfianza antes que la madurez y la flexibilidad. Como bien apuntaba Samuel Solís en los comentarios de mi post, el problema es que los que tienen el poder de decisión muchas veces solo han conocido modelos presenciales y arrastran sesgos e ignorancia sobre cómo gestionar equipos distribuidos. Ante la duda, tiran de lo que conocen: el látigo y la silla caliente.

Si no te ven teclear in situ, parece que no estás produciendo. Una soberana estupidez.

Calidad de vida vs. El tamaño de la nómina

El debate real del sector IT no es cuánto estás pagando en bruto, sino qué calidad de vida real te permite ese salario neto en tu día a día. El verdadero challenge del ecosistema tecnológico no es convencer a la gente de que teletrabaje desde Zamora para una multinacional de Madrid mientras los directivos sufren por las oficinas vacías o por el miedo a que el mercado se globalice y nos sustituyan en plataformas de freelances.

Esto va mucho más allá.

Consiste en romper los sesgos corporativos y entender los beneficios que da crear una cultura flexible y distribuida. Una empresa con heterogeneidad en localizaciones, culturas, edades y géneros es una empresa más rica y resiliente.

El “salario ponderado por localización”

Cuando el talento de provincias intenta romper el cascarón y buscar un remoto, se encuentra a menudo con la segunda trampa del sistema: las tablas salariales indexadas al coste de vida local.

Muchas empresas te dicen: “Oye, te dejamos teletrabajar desde León o Burgos, pero como allí vivir es más barato, te bajamos la oferta de 55k a 48k”. (Vale, puede que no te lo digan tan claro con estas palabras, pero lo calculan).

Esto es de una miopía y de un cinismo corporativo galopante. Si el valor de mi trabajo, mis líneas de código, mi arquitectura de sistemas y mi impacto en el negocio es exactamente el mismo, ¿por qué tengo que cobrar menos por el simple hecho de que mi panadería local sea un poco más barata?

Al hacer esto, las corporaciones no están distribuyendo la riqueza; están utilizando el teletrabajo para conseguir mano de obra barata de provincias mientras mantienen los márgenes de beneficio en sus cuentas de la Castellana. Como bien recordaba Mario Casquero en el debate de la publicación, esta estrategia termina “condenando” al profesional de la España intermedia a aceptar condiciones salariales mucho peores a cambio de no abandonar su tierra. El mercado le traslada al trabajador el coste de su ineficiencia geográfica.

El peligro de abrir las fronteras del todo

Ojo, que el debate en el post abrió melones interesantes y arrojó puntos de vista cruzados que conviene analizar fríamente. Laura Vázquez soltaba una advertencia real en los comentarios: si el sector IT puede operar en remoto total desde Zamora, ¿qué impide a una multinacional saltarse las fronteras y contratar un servicio gestionado en la India o Marruecos que es sustancialmente más barato?

Es el peligro de la globalización absoluta; si quitas las limitaciones geográficas del todo, la competitividad se vuelve internacional e inmanejable para el trabajador europeo. La única barrera de contención real sigue siendo la calidad técnica y la cercanía cultural.

A esto le sumamos la realidad del terreno. Varios profesionales zamoranos salieron a recordar en el hilo que la idílica estampa de “programar desde el pueblo” muchas veces choca con infraestructuras tercermundistas: falta de cobertura 4G estable, barrios enteros sin fibra y el AVE pasando de largo hacia Galicia. No se puede vertebrar un país digital por decreto ley si las administraciones no invierten primero en lo básico.

Y mientras tanto, las capitales intermedias que sí tienen algo de tracción sufren su propio viacrucis. Como comentaba Jordi Cuenca, ciudades medianas como Girona (100k habitantes) ya están casi a los niveles de precio de Barcelona por el efecto contagio y el atractivo residencial, pero sin la densidad ni el volumen de su mercado laboral. Estamos creando mini-burbujas por todos lados.

Conclusión: El fin del “Impuesto de Residencia”

No es un tema de cuánto estás pagando en la nómina, sino de qué calidad de vida te permite ese salario. Vivir ahogado con 60k en un piso de 60 metros en Madrid mientras dejas de ver a tus hijos o a tus padres mayores no es éxito profesional; es un mal trato con tu propia vida. Hoy en día, la vivienda se ha convertido en el verdadero filtro de reclutamiento invisible de las grandes corporaciones.

El verdadero reto del ecosistema no es convencer a la gente de que teletrabaje desde una cafetería en Zamora para una multinacional. Es que las administraciones y las empresas tengan la altura de miras suficiente para crear oportunidades y hubs tecnológicos de calidad en esas capitales intermedias. Menos saturar las grandes urbes y más distribuir el tejido productivo por el territorio. Málaga, Valencia, el eje gallego o Bilbao nos están demostrando que, cuando hay voluntad política y municipal, se puede empezar a arañar terreno al duopolio tradicional.

Como líderes de equipo, empresarios y profesionales cualificados, tenemos que empezar a exigir coherencia. Rompamos la inercia de reclutar por código postal. El éxito de una organización del siglo XXI ya no se mide por los metros cuadrados de sus oficinas de cristal en el centro de la gran ciudad, sino por la libertad que le da a su talento para construir una vida digna allá donde elija echar raíces.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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En el mundo de los negocios, el puente aéreo o los trenes que las conectan están siempre rebosando de trabajadores, empresarios, inversores y portátiles abiertos. Esa tensión constante no es más que una competencia feroz que, paradójicamente, las hace mejores a ambas. Si una pisa el acelerador, la otra mete el turbo. Es un ecosistema simbiótico de manual.

Y este es, precisamente, el germen del post que la semana pasada superó las 126.000 impresiones en mis redes.

Se habla mucho últimamente de la “España vaciada” para referirse a la escasez poblacional. Pero si rascas un poco más allá del turismo, la hostelería, la agricultura o la fábrica de turno, el mapa laboral se vuelve dolorosamente desierto.

Es lo que muchos ya llaman el fenómeno de la “España vaciada... de talento”.

El origen del embudo

Llevamos décadas arrastrando un centralismo extremo. Quizás por nuestra histórica obsesión de fijarnos en Francia para legislar y copiar un sistema organizativo que, con nuestra manera de concebir el territorio, no termina de encajar.

• Madrid ejerce el “Efecto Sede”: Como capital, centraliza cualquier organismo público, ministerio o instituto de nivel. Esto genera una atracción inevitable de industria periférica que florece a su alrededor, pero con un perfil muy concreto. El empleo tech en Madrid en terminos generales está dominado por las grandes corporaciones, las multinacionales de toda la vida, las grandes consultoras y el sector bancario (el músculo del IBEX). Es un ecosistema masivo, de grandes presupuestos y estructuras corporativas tradicionales.

• Barcelona centraliza el espíritu mediterráneo: Es la capital de una de las regiones con más historia industrial del país, pero en las últimas décadas ha hecho excelentemente sus deberes para posicionarse como un imán internacional de innovación. Su empleo tech respira un aire completamente distinto, está volcado en el ecosistema startup, las scale-ups, las agencias digitales, el producto tecnológico y los hubs internacionales. Es el destino preferido del capital riesgo y del talento extranjero que busca proyectos puramente digitales.

¿El resultado de este reparto? Casi el 70% de la inversión en tecnología en España se concentra en este binomio.

El espejismo del remoto y la ineficiencia organizativa

Durante la pandemia pareció que la tortilla se iba a dar la vuelta. “¡Me voy a un pueblo de Asturias o a la playa en Murcia a programar!”.

Spoiler: Duró poco.

Las empresas han vuelto a colgar el cartel del modelo híbrido (2 o 3 días en la oficina), lo que te obliga, sí o sí, a vivir en el radio de acción de las dos grandes capitales. Como comentaba con atino Jero Sánchez en el post, es de locos: el santo grial de los comités de dirección ahora es dejar que una IA haga el trabajo de las personas, pero si eres humano, te exigen estar físicamente sentado en una silla calentando el sitio.

Como decía Carolina Herrera en los comentarios, el teletrabajo no desapareció porque no funcionara. Desapareció porque muchas organizaciones nunca construyeron los procesos necesarios para gestionarlo bien. Al llegar la presión, cedieron sin resistencia.

Lo que nos venden como “necesidad de conectar en la oficina” es, en el fondo, el coste que el mercado le traslada al trabajador por una ineficiencia organizativa que las empresas no quieren reconocer abiertamente.

Y el peaje de esa ineficiencia es carísimo. Mudarte, asumir alquileres prohibitivos, alejarte de tu entorno o resignarte a compartir piso a los 40 años como si fueras un universitario, como comentaba otro seguidor.

El pez que se muerde la cola

Esto genera un círculo vicioso tremendo ya que el talento va donde están las empresas, y las empresas se instalan donde hay talento.

Si un inversor extranjero quiere abrir un centro de desarrollo con 500 ingenieros, no se va a un pueblo de Soria, porque sabe que no encontrará los perfiles. Se va a Madrid o Barcelona porque sabe que, si no los hay, el “atractivo” de la gran ciudad servirá para aspirar el talento de las provincias.

Si naces en Cáceres, León, Jaén o Burgos y quieres ser analista de datos, experto en IA o diseñador de UX, las opciones en tu tierra son mínimas. O aguantas cobrando un 40% menos en la consultora local de turno (si la hay), o haces las maletas hacia la M-30 o la Diagonal.

Ocurre también a la inversa, como recordaba Manuel Piñeiro, hay seniors atrapados en las macro-urbes que darían lo que fuera por volverse a sus raíces, pero que no pueden porque el dinosaurio de turno en la dirección no tiene una cadena digital lo suficientemente larga como para dejarles trabajar desde casa.

Los pequeños oasis de resistencia

La buena (y tímida) noticia es que están empezando a surgir pequeños oasis. No son suficientes para frenar la sangría migratoria interior, pero demuestran que hay vida inteligente más allá de las dos grandes urbe:

• Málaga: El autoproclamado “Silicon Valley” del sur. Ha atraído a gigantes como Google o Vodafone y tiene un ecosistema de startups brutal gracias al clima y a una gran estrategia municipal.

• Valencia: Innovación y una calidad de vida envidiable. Con el Valencia Digital Summit y un potente sector tecnológico local, se ha convertido en una gran alternativa residencial.

• Bilbao / San Sebastián: Industria 4.0 y Biotech. Han sabido reconvertir su pasado industrial hacia la alta tecnología, el tejido empresarial sólido y el empleo cualificado estable.

• Eje Coruña - Arteixo: El incombustible polo tecnológico sostenido por el músculo de Inditex y toda la industria técnica que orbita a su alrededor.

¿Cuánto de tu vida vas a intercambiar?

Al final, la rivalidad eterna entre Madrid y Barcelona no es más que una fachada. En el fondo, ambas ciudades se necesitan para competir en la Champions League europea contra París, Berlín o Londres.

El verdadero drama no es su pelea. Es que el resto del país se limite a mirar el partido desde la grada, conformándose con las migajas del sector servicios o resignándose a que el éxito profesional signifique, impepinablemente, renunciar a tu arraigo.

Como bien resumió Fernando Escobar en el debate, llega una edad o un momento vital (los hijos, los padres mayores, la estabilidad) en el que el éxito deja de medirse por el puesto que ocupas en el organigrama.

La pregunta ya no es “¿Cuánto me tienen que pagar para mudarme?”. La verdadera pregunta es: “¿Cuánto de mi vida estoy dispuesto a dejar atrás para hacerlo?”

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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¿Acaso no recordáis cuando te obligaban a besar a la tía Paca del pueblo?

Esa que a ti te parecía que tenía cara de bruja y a la que solo podías mirarle la verruga y los pelos del bigote. Tu madre te insistía en que tenías que besarla, que era de buena educación, y tú lo hacías obligado porque, si no, te caía una regañina monumental.

Pasan los años y esa moral se intensifica. Te enseñan a no llamar gordo al gordo, bajito al bajito o calvo al calvo. La verdad duele, la verdad ha de ser escondida. Y de repente llegas a la adolescencia, y esa moral sigue existiendo en el cole, en la universidad y, más tarde, en el entorno laboral.

En el trabajo hay que decir lo que se debe decir y nunca lo que se piensa. Si lo haces, serás un maleducado, un descarado y una persona que no sigue las leyes sociales y de buena conducta.

Esta reflexión es el germen del post que la semana pasada generó más movimiento en mis redes, superando las 61.000 impresiones. Un texto donde ponía cara a cara lo que se dice y lo que se piensa en un proceso de selección:

🗣️ Se dice: “Entraría en este trabajo porque realmente siento el compromiso que tiene esta compañía. Va muy alineada con mis valores...”

🧠 Se piensa: “A ver, ¿por qué coj**es te crees que quiero entrar aquí? Porque tengo una hipoteca. Porque las facturas no se pagan solas y en mi empresa actual ya me sé los marrones de memoria...”

El protocolo de vender lo que sea de lo que te han contratado.

Aceptémoslo, el protocolo corporativo nos obliga a jugar al teatro de la pasión mística por vender tornillos, consultoría, software o lo que sea. Parece que si no vas con los ojos inyectados en sangre jurando amor eterno a los KPIs de la empresa, no eres un buen candidato.

¿Y quién impone este teatro? Como bien decía Asier Lasa en los comentarios del post, parece que desde RRHH se ha asumido que este teatrillo es sinónimo de implicación, cuando el teatro nunca ha sido garantía de nada. Nos da pánico la honestidad.

Por suerte, hay grietas en el muro. Manu Rodríguez comentaba algo muy común: en sus últimos procesos de selección ha probado a decir directamente lo que piensa en lugar de lo “políticamente aceptable” y, para su sorpresa, la gente lo agradece. Al otro lado de la mesa (a veces) no hay un robot corporativo; hay otra persona que va al baño todos los días como tú y que agradece una dosis de honestidad brutal de vez en cuando.

Juan Nieto ponía un punto buenísimo sobre la mesa, y es que este teatrillo es un peaje carísimo e insufrible para determinados tipos de neurodivergencias, para quienes fingir esta “pasión” es un sobreesfuerzo absurdo.

Claro que existe la otra cara de la moneda. Perfiles como Lizeth Sánchez o Ramiro Zambrana matizaban en el post que el “propósito” real existe; que hay empresas transparentes donde la gente disfruta de lo que hace y aporta valor sin necesidad de postureo. Y ojo, que compro el argumento, pero el problema no es buscar una empresa que te guste, es la obligación de sobreactuar cuando lo que buscas, simplemente, es un trabajo digno.

La dualidad del que paga y el que acata

Si lo piensas, en cualquier faceta de la vida existe una dualidad: el que pide y el que da. Una amiga te pide un consejo y tú le dices lo que hay que decir para no ofender, o te ofreces a trabajar con tu cuñado porque te lo ha pedido y es lo último que te apetece en el mundo.

Pero en el ámbito laboral la cosa se complica, porque a esa dualidad hay que sumar el concepto de superioridad. Aquí no hay iguales. Existe un ente que ofrece paga y manda, y otro (tú) que acata, aporta y recibe a cambio.

Aunque con el paso de los siglos el trabajador ha ido ganando derechos y equilibrando las fuerzas, sigue existiendo una inercia cultural de rendir pleitesía ante el que te provee el sustento. La empresa te ayuda a convertir tu trabajo en los euros que luego utilizarás para construir tu hogar, tu familia, tu ocio y tu identidad. Este punto es tan vital que la empresa es uno de los entes más importantes para el ciudadano de a pie.

Por eso llevamos siglos siendo complacientes, diciendo lo que se supone que hay que decir y dejando la espontaneidad y la realidad a un lado. Esto es peligrosísimo, porque seguimos alimentando al fuerte e incentivando que las grandes corporaciones perpetúen culturas rancias.

“me la suda” Firmado, Generación Z

Cambiar esto es complicadísimo porque requeriría una deconstrucción absoluta del sistema de creencias de la sociedad. Pero, poco a poco, se está viendo un cambio conductual de la mano de la Generación Z.

A estos jóvenes los han incorporado al mercado de trabajo con una bofetada macroeconómica en la cara: inflación por las nubes, coste de vida elevado y la certeza de que, por mucho que trabajen, difícilmente conseguirán una vivienda en propiedad o la calidad de vida que tuvieron sus padres.

Y bueno, su conclusión es lógica. ¿Para qué voy a rendir una pleitesía excesiva? ¿Por qué no ser honestos?

Hay una corriente que se empeña en ver a esta generación como vagos que buscan la inmediatez y no se esfuerzan. Yo me sitúo en una vertiente contraria. Creo que son personas que han analizado el contexto. Al ver mermadas sus capacidades de independencia futura, han decidido que no van a pasar por el aro del “somos chupiguays” y el postureo corporativo. Buscan que su puesto de trabajo encaje con sus creencias reales, no con un decálogo de valores colgado en el espacio de comidas de su oficina.

Perder el temor

En el post decía que somos falsos hacia las empresas, pero corregido y aumentado: más bien lo que somos es temerosos.

Somos personas que actúan de la manera que les garantice seguir costeando su vida, porque como no lo hagas, corres el riesgo de salirte o no encajar en un sistema laboral todavía muy encorsetado.

Igual que hemos avanzado en derechos sociales y en apertura de mente en cientos de temas controvertidos, es momento de dar una vuelta a la organización laboral y a la evolución de las relaciones entre trabajadores y empresas.

Qué sano sería que en los procesos de selección normalizáramos que la gente trabaja por dinero, por curiosidad intelectual y por huir de la monotonía. Las próximas décadas vienen cargadas de innovaciones que hoy no somos capaces ni de calibrar. Como no empecemos a ordenar las relaciones desde la honestidad y el respeto mutuo, en lugar de desde el teatro y la falsedad, nos vamos a dar un buen susto.

Démosle una vuelta, porque yo, al menos, lo entiendo regular.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒🐒🤟

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Y es curioso cuando te lees un libro que luego se hace película. Me gusta ir al cine a ver adaptaciones de libros, no solo porque me han gustado, sino para ver si se mejora o cómo el director es capaz de plasmar la historia. A veces te das cuenta de que no todo es igual que en el libro.

En el mundo de la empresa pasa lo mismo. una cosa es la teoría (lo que se supone, lo que se cuenta, lo que se escribe…) y otra realidad bien distinta es lo que luego acaba pasando y llevando a la “pantalla”.

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Se nos llena la boca a las empresas y a los departamentos de RRHH en pregonar a los cuatro vientos lo bien establecidas que están las políticas de gestion de personas. Lanzamos informes sobre el career path y las maneras de promocionar, y los managers tienen clarísimo la performance review y los KPIs que se deben medir para pasar a un empleado de un puesto A a un puesto B, o pasar de cobrar C a cobrar D. Por no meternos en otros berenjenales, como permisos especiales, mejoras de convenio, gestión de visados, etc.

Genial. Ese marco de trabajo es fantástico. Todos estamos informados, todos sabemos cómo anda el juego, todos los integrantes (tanto perfiles base, como middle, como managers y directivos) juegan con unas reglas, una cultura y unas maneras determinadas de gestionar equipos, seleccionar a nuevos integrantes, hacer promociones y mejorar a los que se lo merecen.

Todo eso está muy bien... pero ¿todo esto se respeta?

¿Funciona de verdad este marco estratégico como un guion perfecto y ensayado? ¿O más bien este libro al que llamamos empresa se tiene que ir adaptando a las condiciones reales, recortando escenas y saltándose páginas para que todo quepa en la película?

El coladero de las excepciones

Lamentablemente la inmensa mayoría de las organizaciones (y aquí no me apetece distinguir entre pequeñas, medianas o grandes), no van tan sincronizadas y engranadas como pensamos. Al revés. Las excepciones en cuanto a la gestión de personas son normales, son habituales, y aunque se hagan una de cada diez veces, ya es demasiado.

La semana pasada posteé una sátira en LinkedIn hablando precisamente de esto: la incongruencia de ofrecer un mayor salario a un nuevo integrante de un equipo que a la persona más senior, performada y valiosa del mismo equipo donde entrará. Y que, encima, será su mentor y formador.

Ese diálogo ficticio (pero dolorosamente real) hizo que se convirtiera en mi post más leído de la última semana de mayo, superando las 42.000 impresiones. Y la impresión es que es un tema que duele, y que sentí muy apoyado tanto de personas del sector tech como de profesionales de RRRH.

Puedes echarlo un ojo aqui.

Y es que esto es un ejemplo más de incongruencia organizativa, aunque desgraciadamente podríamos poner muchos otros. En ese post me centré en cómo las empresas se pasan por el forro sus propias normas y presupuestos cuando el negocio aprieta y quema la urgencia de cubrir una vacante.

Es la paradoja de entrar al mercado a golpe de talonario. Contratas a alguien de fuera con un salario superior al de tu equipo actual, una persona que ni conoces de nada, que no ha pasado por ninguna performance review interna y que todavía no ha demostrado ni el 2% de lo que te demuestra día a día tu mejor trabajador. Y aun así, le pagas más.

Podríamos hablar de otras muchas incoherencias similares que ocurren en los despachos, pero no merece la pena hacer una lista infinita. Al final, el objetivo de esa reflexión no era quedarnos en la anécdota de un proceso de selección concreto, sino poner la lupa sobre el problema macro: cómo la necesidad del corto plazo dinamita la credibilidad y la cultura de una empresa a largo plazo.

El peligro del “juego ridículo”

El debate que se abrió en los comentarios dejó claro el desgaste que esto genera. Como decía Carlos Aldea en la red, entrar en este juego de pedir, que te den largas y tener que buscar fuera es absurdo. Tú siempre sales desgastado y dejándote dinero en la mesa.

Peor aún es lo que comentaba Marco Antonio Garza sobre el “miedo al mercado”. Hay personas muy capaces que, por buscar estabilidad o por pura lealtad, se tiran cinco años en una empresa, pasan de becarios a Tech Leads asumiendo toda la presión y el conocimiento del negocio, y acaban viendo cómo su compensación se queda a años luz de lo que entra de fuera. El mercado actual, por desgracia, castiga la comodidad y premia la urgencia del fichaje.

Una empresa debe ser congruente. La cultura y la credibilidad se deben trabajar sobre la transparencia, comunicando los errores humanos y estratégicos sin pudor y con la convicción de que tu motor de decisiones se lleva a cabo bajo las normas que tú mismo te has impuesto.

Ser fiel a tu cultura y a tu estrategia de gestión de personas no solo es bueno para ti como empresa a nivel interno, también lo será externamente, construyéndote una marca empleadora de primer nivel con unas características que serán reconocidas más allá de tus murallas internas.

Para bien o para mal, sé coherente. Las excepciones, si existen, deben ser transparentemente explicadas y entendidas por cada uno de los integrantes de la empresa. Y eso significa ser capaz de mirar a la cara a cada empleado y transmitirle que de verdad te importa y que lo necesitas para seguir creciendo y siendo competitivo en un entorno en el que, por encima de todo, necesitas compromiso.

La miopía corporativa

Muchas organizaciones sufren de una miopía estratégica preocupante. Se autoconvencen de que “están atadas de pies y manos” por las políticas internas para subirle 3.000 euros al año a un perfil senior que les sostiene el chiringuito, pero no parpadean al gastarse 10.000 euros más en traer a alguien de fuera que no conoce ni las herramientas de la casa.

Es una matemática absurda. No solo rompes la confianza de tu equipo, sino que destruyes lo más difícil de construir en una empresa, el respeto y el compromiso.

Cuando obligas a tu mejor talento a tener que salir al mercado a buscar una oferta en firme para que tú empieces a valorar su trabajo, el partido ya lo has perdido. El día que ese empleado te traiga la oferta de la competencia a la mesa, ya no será para que se la iguales. Será para darte las gracias, decirte hasta luego e irse por la puerta.

Es, simple y llanamente, una gestión de manual... pero del malo.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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Cerca de donde vivía por aquel entonces teníamos un Cinesa. Recuerdo que con el billetito de 5€ tenías asegurada la entrada al cine, y que con uno de 10€ entrabas, comprabas refresco, palomitas y aún te sobraba dinero para el siguiente fin de semana.

Hoy en día, ir una familia de cuatro al cine son casi 50 pavos.

El cambio ha sido descomunal, pero no porque el cine haya subido, sino porque el precio de lo que eras capaz de comprar con un euro hace 20 años se ha desplomado. Según Eurostat, el euro ha sufrido una pérdida de más del 45% de su poder adquisitivo desde el año 2000. Casi la mitad de su valor a la basura.

Por ello, un buen salario de 50.000€, digno y holgado hace 5, 10 o 15 años, hoy (aunque psicológicamente lo pueda parecer) ya no es lo que era. Justo ese escozor es lo que creo que despertó que más de 200.000 personas vieran, comentaran y compartieran este post la semana pasada en mi LinkedIn.

La rana y la hucha vacía

Si a este problema de base sumamos que uno de los objetivos del Banco Central Europeo es poder conseguir mantener una inflación más o menos al 2% anual, nos obliga a aceptar que el euro (sí, la moneda en la que cobras) pierda poder cada año, y que esta historia se agrande con el paso del tiempo.

Igual que la paradoja de la rana y la olla que se calienta poco a poco hasta que acaba hervida sin darse cuenta, este proceso inflacionario es similar. Se trata de un proceso económicamente “natural” y silencioso que provoca un empobrecimiento casi imperceptible para la población, pero que no desata una protesta inmediata. Esto hace que el problema se estructuralice e impacte directamente en los asalariados y en las empresas, que no pueden recuperar salarialmente al mismo ritmo que la inflación sube.

Este escenario inflacionario alto, agravado por guerras, rescates, crisis financieras y el hacer frente a estímulos, hace que la productividad europea avance a un ritmo más lento, y eso se nota en el bolsillo. A

lgunos compañeros en los comentarios de la red, como Jonathan Correia o Redouan Saih, apuntaban a que nos falta mucha educación financiera en este país para crear patrimonio y combatir este efecto. Y oye, compro el argumento, nos falta escuela ahí. Pero algo hay que hacer para los que esto les ha llegado tarde. Invertir lo poco que te sobra del salario después de hipoteca, impuestos y Mercadona, a veces ya no sirve de mucho.

Ladrillo vs. Madrugones: La sociedad polarizada

Una vez dejado claro este problema de base, vayamos un pasito más allá. Estamos viendo una sociedad polarizada.

Por un lado, asalariados que, con salarios más bajos o más altos, están abocados a costear su vida con el rendimiento de su trabajo. Un rendimiento que cada vez cuesta más y que se ve ahogado y ralentizado por la subida frenética de los gastos, suministros y la cesta de la compra, además de unos costos relacionados con la vivienda (como alquiler o hipoteca) que en muchos casos se llevan casi el 50% del sueldo mensual.

Como decía Jose Parreño, hay parejas en Barcelona en el top 10% de ingresos que para meterse en una vivienda tienen que hipotecarse la vida y ahogarse. Algo no cuadra cuando la gente con salarios altos tiene que rebuscar ofertas.

Mientras tanto, por otro lado tenemos a una parte de la población que no solo cuenta con sus rendimientos del trabajo en exclusiva, sino que cuenta con activos normalmente inmobiliarios (bien heredados o bien porque tuvo ojo en invertir en ellos antes de estos precios exagerados) que hace que su rendimiento venga por dos vías: una por su trabajo y otra por sus bienes.

Hasta ahí bien. Pero cuando analizas este segundo grupo poblacional y te das cuenta de que el rendimiento de un solo bien, normalmente inmobiliario en una gran ciudad, casi iguala al rendimiento del trabajo... es para hacérselo mirar.

Que el fruto del trabajo que viene de toda una vida de implicación, madrugones, trabajo duro durante 40 horas semanales y estudios universitarios, sea similar al rendimiento de un activo que apenas te genera trabajo, es jodido. La sociedad está premiando la supremacía de los tenedores con respecto al sacrificio del trabajo.

Este desequilibrio social entre quiénes son actores predominantes en una economía de consumo y de dónde y cómo provienen los flujos dinerarios del poder adquisitivo de cada familia es un indicador (llámalo preocupante o no, dependiendo de en qué equipo te encuentres) que nos hace pensar hacia dónde nos movemos como sociedad.

El nuevo chip del candidato Senior

Este caldo de cultivo se nota muchísimo cuando hablas con candidatos, sobre todo entre perfiles más seniors y con más años a sus espaldas. Me encuentro con:

• Una inflexibilidad férrea ante la necesidad de una actualización a un salario mayor sostenida en el tiempo.

• Muchísimo menos apetito por proyectos early-stage como startups arriesgadas que puedan sacarles momentáneamente del mercado y de su estatus salarial actual.

• Una mayor búsqueda de estabilidad que no veía desde épocas postpandemia.

Me venía a la cabeza el comentario de Francisco José Parejo, que citaba el libro La Psicología del Dinero de Morgan Housel y su capítulo “No tener nunca suficiente”. Y me pregunto si no estará ganando fuerza la idea de arriesgar menos precisamente porque ahora “nunca es suficiente” para asegurar lo básico.

Aunque si me preguntas, y sabiendo que la economía y el sector tech en concreto es cíclico (los salarios y las ofertas suben y bajan), no creo que el sector pague poco. Pero sí que he observado que ese trabajo cualificado que se percibía antaño en el sector del software, o de ese privilegio por pertenecer y trabajar en él, ya no da la sensación de progreso y buen pago de antes.

Ojo, que si estas líneas las lee cualquier otra persona fuera del mercado tech podrá llamarnos peseteros, y con razón, porque los salarios son subjetivos dependiendo de dónde se miren. Pero aun ostentando el privilegio de ser uno de los sectores mejor pagados, la inflación, el precio de los alimentos y el de la vivienda no nos son ajenos. Cobrar un salario de 50.000€ ya no te garantiza dejar de llamarte clase media.

De hecho, y por reflexionar de verdad antes de cerrar esto: si trazamos una línea en la que en un extremo nos encontramos a un indigente con 0€ de ingreso mensual y al otro lado a Amancio Ortega con su patrimonio milmillonario... y te sitúas en esa línea teniendo en cuenta tu salario y tu patrimonio actual... ¿cerca de quién estarías realmente?

Piénsalo. Porque la respuesta asusta.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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Ya en la era de la prehistoria, los homínidos recelaban de nuevas fuentes de alimentos por si podrían ser venenosas y matarles, o de cuevas desconocidas pues no estaba bien comprobado que fueran seguras para pasar la noche.

La IA es otra novedad más de las miles que ha experimentado el ser humano. ¿Os imagináis la cara que se le puso al primer homínido al ver el fuego por primera vez? Quizás algo parecido a la cara que pusiste tu la primera vez que introdujiste un prompt en un LLM y te lanzó una respuesta cuasi perfecta, o la primera vez que confiaste en delegarle código y ver que no lo hizo ni tan mal.

No soy un perfil técnico ni lo pretendo, pero me he movido en este sector desde que salí de la universidad. Conozco bien los procesos de selección y las necesidades de contratación de empresas tecnológicas, startups y empresas no tan tecnológicas, y guardo con mucho cariño el recuerdo de mis primeros años allá por el 2012-2013, cuando la fiebre de los perfiles de Calidad del Software eran hiperdemandados.

También recuerdo cómo fueron cambiando y pasando desde perfiles funcionales de pruebas hasta verdaderos perfiles de software, capaces de asegurar la calidad del código con capacidad casi de desarrollador para producir y corregir código.

Estas líneas de hoy van dedicadas a estos perfiles. Y quizás ponderar y encumbrar a estos profesionales en la era de la adopción de la IA es lo que hizo que el post de la semana pasada fuera el que más repercusión tuviera en mi red.

Todo esto ha debido despertar a la legión de QAs y no tan QAs que han hecho que el post de la semana pasada con mayor repercusión fuera precisamente en el que hablamos de esto.

El desgaste del modelo tradicional

Si hablamos de entornos sanos de ingeniería de software (o por lo menos de entornos anteriores a la IA), había dos patrones claros:

• Organizaciones donde las funciones de testing estaban delegadas al equipo de desarrollo (el desarrollador mantenía ciertos estándares de calidad con su trabajo) o, si hablamos de consultoría o empresas con poco foco en la entrega de calidad al usuario, ni siquiera se usaba QA y ni mucho menos un perfil exclusivo para ello.

• Los entornos multidisciplinares (Devs, Infra, QA, Data) donde el QA trabajaba integrado en el ciclo de vida del software, tocaba en la misma orquesta y, además, era quien vigilaba, veía el resultado producido y podía echarlo para atrás si este no estaba en óptimas condiciones.

Este último modelo se ha ido desgastando en los últimos años. Las tendencias de contratación han ido poco a poco rebajando las exigencias de perfiles QA exclusivos y pasando las funciones del aseguramiento de calidad a los equipos de desarrollo, Tech Leads, etc. A día de hoy, y en años anteriores, encontrar ofertas abundantes de QA era y es raro comparado con perfiles de otras disciplinas del software.

El regreso del sentido común

Hoy mi predicción es otra. Y aunque no tengo una bola de cristal, los datos y las necesidades que día a día nos encontramos en empresas que nos piden ayuda nos van dando la razón.

En relativamente poco tiempo, a los perfiles con autonomía suficiente frente a la IA, capaces de dar instrucciones y producir código o funcionalidades a través de ella, se les presupone que sus habilidades no serán tanto la generación de software, sino el sentido común con el software producido.

Como comentaba Marta Saña en el post, muchas empresas cometieron el error de confundir el testing con “probar botones”, cuando la realidad del rol va de asegurar la calidad del producto, que no es otra cosa que buscar incongruencias en requisitos, analizar arquitecturas y aplicar coherencia.

Y es que, si lo piensas, la IA genera código tan rápido que, si encima le dejas manga ancha para modificar los propios tests basados en argumentos que se saca de la manga (como bien apuntaba Jose Luis Franco), conviertes tu producto en una bomba de relojería.

El peligro real ya no es tardar semanas en construir algo. El peligro es construir demasiado... y demasiado rápido.

La coherencia, la limpieza del código, la documentación, la evitación de spaghetti code, la sencillez y la simpleza de procesos y productos producidos por software cada vez serán más fácilmente corregidos. Pero el guardián de que esa producción sea coherente seguirá siendo, al menos por unos años más, una capacidad humana.

El “IA Engineer” es, en un 80%, un QA si lo piensas bien.

Ese alguien que controlaba el código producido por humanos, naturalmente evolucionará a controlar el código generado por la máquina. Y no solo eso, tendrá que tener coherencia y sentido común para detectar alucinaciones, desviaciones de a dónde se quiere ir, o cambios sutiles que repetidos en bucle pueden crear problemas graves.

Y aunque no queramos llamarlo “QA IA Engineer” porque, seamos sinceros, no vende... ese IA engineer, ese ingeniero capaz de controlar a la máquina, va a tener que invertir el 70-80% de sus tareas y su tiempo en la vigilancia, sentido común, corrección y detección de errores. Y que yo sepa, eso es algo muy parecido al testing, o al aseguramiento de la calidad (como quieras llamarlo).

A día de hoy, ese QA que siempre ha jugado en una liga inferior a las grandes estrellas del backend, con salarios más bajos y una percepción de importancia menor en las empresas, tiene delante la oportunidad más grande de la historia de su profesión.

En esencia, un especialista en IA necesita ser, en la base, un buen QA.

Los guardianes de la máquina

La tecnología avanza a hostias, pero los problemas de fondo siguen siendo los mismos. Nos obsesionamos con automatizar la creación de código creyendo que el éxito es picar más líneas por minuto, cuando el valor real de un equipo de ingeniería siempre ha estado en el criterio y en saber qué demonios estamos construyendo.

A las empresas que decidieron recortar en QA pensando que se ahorraban un sueldo, la realidad les va a pasar por encima. Tener un desarrollador generando software a la velocidad de la luz sin nadie al lado obsesionado con romper cosas y buscar incoherencias, no es eficiencia, es jugar a la ruleta rusa con tu producción y servicio.

El QA no ha muerto. Al revés, está a punto de convertirse en la pieza más innegociable y cotizada de cualquier mesa de ingeniería. Pasaron de ser los que “probaban botones” a ser los únicos capaces de mantener a la máquina a raya.

Estoy seguro que el tiempo nos dará la razón.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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Es cierto que hoy en día comparar a las empresas con señores feudales sería quedarnos muy sesgados de la realidad.

El empresario ha arriesgado, ha luchado por construir lo que tiene y ha puesto en juego su capital, sus ingresos y muchas veces años de estabilidad personal para levantar su negocio.

Pero dejando eso claro, empresarios hay muchos. Y comparar una gran corporación con una pequeña MicroPYME o un autónomo sería tan simplista como la comparativa anterior entre el señor y el campesino.

Aun así, creo que seguimos arrastrando una visión muy antigua sobre la relación entre quien ofrece trabajo y quien lo desempeña.

¿Por qué seguimos debiendo pleitesía?

Dicho esto, e intentando no herir sensibilidades para no perder lectores (aunque si pierdo alguno tampoco pasa nada), el Post que abrumadoramente ganó la partida la semana pasada fue justamente el que hablábamos de que subir el salario no es un gasto, sino una inversión brutal para la compañía.

Pues precisamente porque las fuerzas que tiene el que ostenta el poder, el servicio, el negocio, el dinero... lo percibimos como el que tiene la sartén por el mango. En la fábrica londinense del s. XIX, o en el resurgir industrial español de los años 60 y 70, el trabajador además de agradecido por su salario, agradecía la estabilidad y la suerte de que su empleador le hubiera elegido.

Esa relación de gratitud estaba y sigue, en parte, instaurada en lo más profundo de la mente del que ofrece su fuerza de trabajo.

Y aunque ahora vendréis los sindicalistas a comentar cosas; el porcentaje mayoritario de la fuerza laboral seguía este patrón.

El paso del movimiento mecánico al criterio humano

¿Por qué entonces seguimos viendo las subidas salariales como un mal necesario de la fuerza trabajadora?

Ya no trabajamos en fábricas con movimientos mecánicos, tareas repetitivas y planificación milimétrica. El trabajo se ha ido adecuando a la evolución técnica y tecnológica y eso lo ha hecho evolucionar hacia una tarea con mucha más carga emocional, relacional, de relación de conceptos, creatividad, estrategia y relaciones interpersonales que hace décadas.

Incluso un país como España, con un gran porcentaje de trabajo dedicado al sector servicios, demanda perfiles no mecánicos, sino que tengan características superiores como las anteriores. Y eso provoca que las fuerzas antagónicas que contábamos antes entre el que ostentaba el negocio y el que presta trabajo ya no sean tan antagónicas.

Ahora esa relación cada vez se parece más a un “Partnership”.

El trabajador como pieza clave (y bien escaso)

El trabajador es pieza clave en equipos y empresas. Duele si se va, cuesta reponerlo, impacta en el negocio, en el servicio... se invierte tiempo y dinero si se marcha.

En fin: un trabajador es, en la mayoría de los casos, un bien escaso y a cuidar.

Si además hablamos del sector en el que yo trabajo, la tecnología, estos argumentos aumentan mucho más de peso.

Por ello luchar por subidas, hablar abiertamente de mejoras salariales, o planes de mejora por objetivos, rendimiento, impacto o números, son a día de hoy más importantes que nunca. La necesidad de ello debe tenerse en cuenta en las compañías igual que se tiene en cuenta con total naturalidad el aumento de los costes en el mobiliario, suministros y proveedores.

La métrica del equilibrio

El impacto de un trabajador cada vez es más fácil de medir. Tenemos las métricas, la tecnología y la técnica necesaria más avanzada hasta la fecha.

Como comentaba en el post: si un trabajador o grupo de trabajadores te ha supuesto mejorar beneficio, rebajar costes o eficientar procesos en un número X, clarísimamente la mejora deberá ser en un número menor a X, pero en un número lo suficientemente equilibrado para que tú como empresa sigas mejorando y ganando, y él como empleado siga también mejorando y ganando.

Ese binomio y esa relación de simbiosis en la que ambos organismos se benefician de vivir el uno en el otro, es lo que hará que ese ecosistema crezca sano en el tiempo.

Esto no va de buenos ni malos, ni de victorias de un bando sobre otro. Va de entender dónde estamos parados. Si el trabajo ya no es mecánico, la relación laboral tampoco puede serlo. Seguir operando bajo la mentalidad de 'te hago el favor de darte empleo' es el camino más rápido para quedarse con una empresa vacía de talento y llena de procesos mediocres. La simbiosis no es una opción ética, es la única estrategia inteligente para que el ecosistema (tu empresa y tu gente) no solo sobreviva, sino que realmente prospere.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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Pues en lo laboral pasa algo parecido. Nuestro queridísimo Estatuto de los Trabajadores nos da un periodo de prueba para que la empresa pueda “probarnos” cuando nos contrata, y a nosotros probar si la empresa es realmente lo que nos vendieron en la entrevista.

Es una garantía.

Hay países mucho menos proteccionistas donde no se andan con estos miramientos; si no, pregúntale a un americano, que vive en un periodo de prueba perpetuo y puede ser despedido mañana mismo sin importar si lleva diez años picando código en la misma silla.

Los 6 meses: La fecha marcada en rojo

Cuando hablamos de perfiles cualificados (como se supone que es la mayoría en ingeniería y tecnología), lo normal es que nos contraten bajo la Categoría 1: Licenciados, Graduados o equivalentes. Aunque en la práctica, casi cualquier perfil técnico entra aquí, tenga un título universitario colgado en la pared o no.

Esto, salvo cláusulas raras o convenios específicos, suele significar 6 meses de prueba.

En ese espacio de tiempo, cualquiera de las dos partes puede decir “hasta luego, Mari Carmen”. Ni preaviso, ni indemnización, ni explicaciones.

Pero, bajo mi experiencia, aquí es donde se separan las aguas y nos encontramos con dos tipos de culturas empresariales:

1. Las que “saben lo que compran”: Tienen un proceso de selección tan cuidado y maduro que la prueba es mera anécdota. Saben que lo que han contratado es lo que necesitan. Aquí puedes estar tranquilo; a menos que la líes pardísima, la empresa seguramente no ejecute el periodo de prueba.

   De hecho, muchas de estas empresas ni se acuerdan de esa fecha.

2. Las que miran con lupa y desconfianza: Estas tienen la fecha de los 6 meses marcada en fosforito en el calendario y varias alertas en alarmas. Suelen ser culturas con sistemas de contratación flojos, donde los participantes en el proceso no son lo suficientemente maduros para tener seguridad en sus decisiones de contratación.

El pez pequeño y el miedo a fallar

Es normal que el trabajador se sienta temeroso durante sus primeros meses en un nuevo trabajo. Aunque legalmente juguemos con las mismas cartas, el que tiene más que perder siempre es el pez pequeño. Quedarte sin curro en periodo de prueba es una putada (aunque, por lo menos, si pasan de los tres meses, tienes derecho a prestación).

Pero ojo, que si una empresa usa el periodo de prueba como un salvavidas frecuente, el problema no lo tiene el trabajador. El problema lo tiene tu cultura, tu manera de seleccionar o tu onboarding. Si ejecutas “no superación de pruebas” asiduamente, es que no sabes elegir o no sabes cuidar.

En el post de LinkedIn sobre este tema, salieron comentarios muy finos que refuerzan esto:

• Georgi Angelov Dimitrov apuntaba algo clave como es la confianza bilateral. Prefería un contrato de un año en Holanda que uno fijo en España con 6 meses de prueba, simplemente porque no se fiaba de que aquí se usaran esos 6 meses por razones ajenas al encaje (presupuestos mal pensados, bajadas de headcount, etc.).

• Maribel Corral lo resumía de forma magistral: “Si la empresa hace sus deberes (feedback constante y seguimiento), en 6 meses tienes la foto completa. Pedir alargar ese plazo es trasladar la indecisión de la empresa al trabajador”.

No tires al renacuajo sin aclimatar el estanque

He visto ejecutar “no superaciones” de forma prematura simplemente por miedo. Miedo a que el plazo se agote y la persona no termine de cuadrar. Y eso, amigos, es un fallo de gestión.

Una contratación no debería ser tirar al renacuajo a un nuevo estanque y esperar a ver si sobrevive por sus propios medios. Si quieres ahorrarte tiempo, dinero y disgustos, tienes que aclimatar el estanque antes de liberar al renacuajo.

Especialmente en posiciones estratégicas o técnicas complejas, la adecuación no es inmediata. Si como empresa tratas el periodo de prueba como un “comodín de la muerte” en lugar de invertir en un sistema de onboarding serio, estás tirando piedras contra tu propio tejado (y contra tu marca empleadora).

Démosle una vuelta, si necesitas 6 meses para saber si alguien vale, quizá el problema no es el candidato.

El ticket de compra no es una estrategia

Volviendo a mi compra en el Springfield, el ticket de devolución está muy bien por si la prenda viene con un defecto de fábrica, pero nadie va a comprar ropa pensando en cuándo la va a devolver (o al menos la mayoría, quiero pensar). Si vas a la tienda, es porque quieres estrenar ese pantalón, que te dure y que te siente bien.

En el mundo del hiring tecnológico, el periodo de prueba debería ser exactamente eso, una red de seguridad para casos excepcionales y no una prórroga de la entrevista de trabajo.

Si eres manager o responsable de equipo, recuerda esto:

• El periodo de prueba no es para evaluar el talento: Eso se hace en el proceso de selección.

• El periodo de prueba es para evaluar el encaje: Y el encaje es una calle de dos direcciones.

Si te ves llegando al quinto mes con dudas, probablemente en la mayoría de las veces no sea culpa del candidato, sino de que no le has dado las herramientas para que te demuestre lo que vale. No seas la empresa que marca fechas en fosforito; sé la empresa que se asegura de que el “renacuajo” tenga el mejor estanque posible desde el minuto uno, y pueda convertirse en una bonita rana verde.

La mejor métrica de que tu cultura de contratación funciona es que el periodo de prueba pase tan desapercibido que, cuando te quieras dar cuenta, esa persona ya parezca que lleva toda la vida contigo.

Démosle una vuelta, porque contratar con el dedo en el botón de “despedir” es una forma muy pobre de construir el futuro de una compañía.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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Para mí, el malabarista siempre ha sido un número especial. Esa concentración y la capacidad de que no se te caiga ningún bolo mientras vas añadiendo más, calculando la inercia de los que ya están en el aire... me parece de lo más complicado. Esa coordinación hace que cada hemisferio cerebral trabaje por su lado mientras mantienes un movimiento constante... ¡Buah, flipante!

Pues, queridos Managers, cuando tenéis equipo y toca contratar, el malabarista sois vosotros. Los responsables de uno de los números más importantes de la empresa.

Fichar fuera lo que no puedes pagar dentro

Tener un equipo con una masa salarial X y la misión de contratar nuevos miembros se convierte en eso, un número de circo. Esa decisión de seguir contratando con un salario bajo porque tu equipo actual lo está, o dejar a tu equipo atrás para adecuarte al mercado, o directamente no contratar para poder subirles el sueldo a los tuyos... es una jodida putada casi peor que el número del malabarista.

Este espectáculo, que a veces sale mal, es lo que ha dado “chicha” al post de la semana pasada. Superar las 100.000 visualizaciones y generar tanto debate es la constatación de que las decisiones de contratación son complicadas, escuecen y no siempre se ve de manera clara una solución.

El primer escollo es claro; aunque el manager tiene el control del equipo, pocas compañías le dan el control total del presupuesto. La pasta del departamento, y sobre todo la de la masa salarial (que suele ser la partida más gorda), viene dictada por Dirección o canalizada a través de RRHH.

Conozco CTOs y Heads que se quejan de su presupuesto de contratación más que de cualquier otra partida. Y hay que entenderlo, contratar es “para siempre”, un proveedor o una herramienta, no tanto.

El mercado corre, tu presupuesto gatea

Es una realidad, salarialmente se mejora más saltando de empresa que buscando subidas internas si te quedas en la tuya. Esto crea una descompensación habitual donde el equipo se va quedando por debajo de la media del mercado.

Cuando el manager necesita contratar, verá que el mercado avanza más rápido que su presupuesto. Esto le obliga a una determinación difícil:

1. Contratar por encima de su equipo: Pagar más a alguien nuevo que sabe lo mismo que los que ya están.

2. Ofertar bajo: Sabiendo que eso solo atraerá a candidatos con menor nivel del que ya tiene en casa.

Cualquier opción es hacer malabares.

Pero yo veo este problema como dos decisiones separadas. Si hay un desfase real, tienes dos eventos distintos, la necesidad de poner a tu equipo en mercado y, por otro lado, el presupuesto nuevo para contratar. No debemos hacernos trampas al solitario, un presupuesto de personal debe ser para personas, independientemente de si son nuevas o de las que ya se dejan la piel cada día.

¿Por qué premiamos solo la nueva contratación?

Muchos gestores se quejan de que mejorar internamente a un equipo de 100 personas es imposible. Pero, joder, si tienes a 50, 60, 100 personas por debajo de mercado, tu problema ya no es el de este artículo; tu problema es de retención, es cultura y es rotación. Y esas ya son películas de otro cine.

Hasta que la IA no gobierne en empresas unipersonales, los salarios seguirán siendo la partida de gasto más importante, por lo menos en las empresas de la próxima década. Por eso, imagínate la cara de gilipollas que se les queda a tus top performers cuando ven una oferta de tu propia empresa, con sus mismas funciones, pero con un salario mayor al suyo.

Esto no es casual, es casi una norma. Lo veo a diario en el 75% de las empresas con las que trato. Debemos tener cuidado:

• “Hay que ocultar el salario”.

• “Pongamos una banda muy ancha para ser ambiguos”.

• “Ofertemos bajito para que no haya malos entendidos”.

Así no, de verdad. Así no. Aunque la Directiva Europea de Transparencia Salarial obligue a dar claridad antes de acabar junio 2026, ya veremos si aporta algo o si seguiremos escondiéndonos en bandas salariales amplias y poco claras sin resolver el fondo del asunto.

Una pregunta para los que mandan

Ser manager es complicado, y tratar con los salarios de un equipo, todavía más. Pero quienes tienen responsabilidades directas en la estrategia de la compañía deben hacerse una pregunta incómoda:

¿Realmente estoy aportando valor a la estrategia de retribución o soy un mero ejecutor de lo que me dictan desde arriba?

Vivimos en una paradoja. A un CTO o a un Head of Engineering le damos la responsabilidad de gestionar arquitecturas que soportan negocios de 50 millones de euros, le confiamos la privacidad de los datos de millones de usuarios y le pedimos que garantice que el servicio no se caiga ni un segundo. Confiamos plenamente en su criterio técnico para mover los hilos de la infraestructura crítica de la empresa... pero, de repente, cuando toca decidir cuánto vale el talento que mantiene todo eso en pie, le quitamos el mando (o se lo limitamos).

¿Por qué este campo sigue siendo tabú? ¿Por qué la decisión final sobre la cuantía salarial y la estrategia de retención cae siempre en manos de departamentos que no pisan el barro del día a día del equipo?

Si el responsable técnico es quien conoce quién es el top performer, quién está quemado y quién tiene una oferta de la competencia sobre la mesa, debería ser él quien tuviera la autonomía para decidir cómo reparte sus cartas. Tratar el presupuesto de personal como una partida cerrada y ajena al manager no es solo una falta de confianza, es una ineficiencia de negocio.

Démosle una vuelta, porque que el Manager no pueda decidir sobre el motor de esa tecnología (que son las personas) es algo que yo, al menos, entiendo regular

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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En mi trabajo, por muy objetivo que quiera ser, ocurre igual.

Si me centro en lo puramente salarial (especialmente cuando subo en la pirámide de responsabilidad y hablo con perfiles en momentos fundacionales), esto se acentúa.

Hay dos mentalidades bien definidas en cuanto a la percepción del dinero, y creo que tiene mucho que ver con la necesidad de atesorar o, dicho de otra manera, con cómo de generosa o “agarrada” es la persona.

Todos tenemos el típico amigo que invita a rondas sin pensárselo, por el placer de invitar; y conocemos al que, si le toca pagar a él, viene luego con la libreta haciendo cálculos de a cuánto tocamos cada uno para hacer colecta. Estas personas son así por naturaleza, y poco tiene que ver con su cuenta corriente. Ni el generoso es siempre el rico, ni el que hace cuentas es siempre el pobre.

En esta premisa se basaba mi post de la semana pasada, y es la base de mi análisis de hoy.

El equilibrio de poder. El fijo contra el “trozo del pastel”

Un candidato que opta a un puesto fundacional suele negociar dos grandes bloques:

1. El salario (fijo + variable): Lo predecible, lo que te da la tranquilidad cada mes.

2. El Equity (participación): Ese porcentaje que, dependiendo de la generosidad de los founders, suele rondar entre el 0,1% y el 5% para roles de CTO, Heads o primeros ingenieros.

Estas personas son las que van a llevar la idea del fundador a la realidad. Van a validar el MVP, lo van a construir, a escalar y a defender. Son, fundamentalmente, lo más importante de una compañía tecnológica en fase inicial.

Aquí es donde el candidato tiene que decidir cómo ve su impacto, si como un trabajo más donde lo que importa es la nómina, o como la oportunidad de “dar el pelotazo” si ese equity se transforma en un x2, x10, x20... Y si no, que se lo digan a los primeros empleados de Glovo, Cabify o Airbnb.

El trauma del “Equity fantasma”

Siendo totalmente objetivos, el equity es mucho más importante que el salario si crees en el proyecto. Puede hacerte ganar en 5 años mucho más de lo que jamás ahorrarías con una nómina alta.

Pero el problema no es tan sencillo. Existen variables que “embadurnan” la decisión, como son las vivencias pasadas. Muchos candidatos han pasado por startups que prometían mucho y que, al año, cerraron sin que sus participaciones valieran ni el papel en el que estaban firmadas.

En los comentarios de mi post lo dejasteis claro: “el equity son los padres” o “las stock options están escritas en papel del wc”. Y no

seré yo quien os quite la razón; muchas empresas han usado estos instrumentos de forma torticera para atraer talento sin dar nada real a cambio.

Pero no por ello debemos desestimar su potencial.

Tu deber como “Founding Engineer”

Si tienes el nivel para optar a una posición fundacional, uno de tus deberes es investigar.

No te fíes solo de la cara del founder. Investiga la empresa, el producto, el sector, el problema que soluciona, hazte un DAFO personal. Y vuelve a investigar.

Si después de estudiarlo TODO a consciencia, te crees la oportunidad, el equity no es un “extra”. Es tu mejor amigo.

Entrar en un proyecto fundacional no es tener un empleo. Es lo mas cercano a un mini-emprendimiento con la salvedad de que no eres tú quien arriesga el capital. Lo tienes todo, la posibilidad de riqueza y la red de seguridad del salario.

Conclusión

Si, como yo, no has tenido ni las agallas, ni la determinación, ni el dinero para emprender por tu cuenta, aprovecha este tipo de oportunidades.

No todas las startups te darán la libertad financiera y, seamos claros, muchas se quedarán por el camino. Pero algunas de ellas tienen el potencial real de cambiar tus finanzas personales para siempre. En España tenemos la piel muy fina con el equity porque nos han contado muchas milongas, pero ya va siendo hora de que los perfiles senior empecemos a pensar como socios.

Deja de obsesionarte con si te pagan 5 o 10k€ más de fijo y empieza a pelear por ser dueño de una parte de lo que construyes. Al final, la diferencia entre tener una nómina muy alta y tener un patrimonio real es, simplemente, haber tenido el valor de negociar el tamaño de tu trozo del pastel antes de empezar a repartirlo.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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La empresa se llamaba ALTRAN (a muchos de vosotros seguro que os suena)

Para mí, fue una experiencia de lo más curiosa. Estaba feliz por haber entrado al fin al mercado laboral dentro de un departamento de selección tecnológica. En ese momento, todas las decisiones y directrices que recibía me parecían coherentes. Bueno, realmente no sabía si lo eran... no tenía criterio, ni experiencia.

Que mi jefa decidiera hacer las cosas de una manera, o que el Head de desarrollo decidiera contratar un perfil u otro para el cliente donde más se estaba creciendo, a mí no me parecía ni bien ni mal. Era lo que se mandaba y yo, como piececita del puzle, lo asumía como verdad absoluta y lo ejecutaba. Solo quería que no se me notara que era un auténtico niño, un novato y un analfabeto profesional.

El Saúl de 2012, novato, incipiente alopécico y servicial.

El ciclo infinito de las modas tecnológicas

Con el tiempo te das cuenta de las gilipolleces que hacemos las personas. Y cuando hablo de personas, hablo de directivos, de perfiles que toman decisiones y de los que mueven los hilos en las decisiones estratégicas de una empresa.

He estado siempre muy ligado a las estrategias de contratación y puedo asegurarte que, aunque a veces eran acertadas, otras se basaban simplemente en “cómo soplaba el viento”.

He vivido de todo:

• La explosión del Frontend (cuando antes todo eran “javeros” que hacían de todo).

• La moda del IoT, cuando parecía que hasta el cenicero iba a estar softwarectizado.

• La época de las Smart Cities y la explosión del Agile.

• Los departamentos de Innovación en cada esquina.

• El Product Mentality, el DevOps y los Product Software Engineers.

Y ahora, cómo no, la IA.

El ruido contra la estrategia

El post de la semana pasada resonó precisamente por esto. Pero lo interesante no fueron solo las reacciones, sino los comentarios. Como decía Juan Pedro Márquez: “Un AI Engineer sin problema definido es como un agente sin herramientas; contratar el título no tiene nada que ver con tener la estrategia”.

Por otro lado, Jose R. Prieto metía el concepto de la IA como amplificador: te aumenta lo bueno, pero también lo malo. Y esto refuerza mi tesis.

En los comentarios del post aparecieron señales que no podemos ignorar:

1. Ansiedad del developer: El miedo real a quedarse fuera.

2. El Hype absurdo: El ruido de los gurús y el “cuñao con 3 prompts” que dice que ha montado un SaaS rentable en un fin de semana.

3. Falta de control: La ausencia de gobierno del dato y metodología.

4. Además del ruido y postureo que se percibe en el mercado:

   

El error del “vecino de al lado”

No soy un experto en IA, ni lo pretendo.

Pero mi trabajo me exige estar en la línea de salida de las empresas cuando deciden sus criterios de contratación. Y aunque la IA no puede compararse de la misma manera a otras modas tecnológicas anteriores, la historia, en esencia, se repite.

Es un error (y si eres CTO o Manager con funciones en contratacion, seguro que lo sabes) pensar que tu empresa está igual de madura o preparada que la del vecino. Es matemáticamente imposible que esta revolución llegue a la vez a todas partes. El ferrocarril tardó décadas en extenderse y la Revolución Industrial no explotó en todo el mundo el mismo lunes por la mañana.

En selección lo veo a diario, se trabaja muchas veces, más por miedo a quedarse fuera de la foto que por necesidad real.

Es peligrosísimo reunirse con responsables de ingeniería que te piden, con toda seguridad, un cambio digital total: AI Engineers, LLMs, MLOps, FDE Engineers... para luego reconocer que no hay nadie en la casa que sepa de eso. Ni siquiera saben listarte las responsabilidades del puesto.

“Tú contrátamelo, que lo necesito, pero no sé muy bien ni por qué ni para qué”.

La IA no es mágica, es control (y criterio)

Sin un plan claro y objetivos definidos, la incorporación de un “experto en IA” será un fracaso para la empresa y una frustración para el candidato. Esto no es una crítica a la adopción de la IA (que, repito, compensa y mucho), sino a la adopción sin cabeza.

Muchas empresas están intentando comprar fuera (vía nuevas contrataciones) lo que deberían estar construyendo dentro. Porque la IA, a diferencia de otras modas, no es un módulo que instalas y funciona, es una capa que atraviesa toda tu fuerza productiva.

Si tu equipo no entiende qué está haciendo la IA cuando genera código o toma decisiones, estás perdiendo la propiedad intelectual de tu propio producto. Solo podrás tener confianza real en estas herramientas si tienes a tu masa laboral sabiendo lo que hace.

Solo si tienen el criterio para decidir qué merece la pena construir y qué es simplemente ruido que va a ensuciar tu repositorio a largo plazo.

Lo diferencial no es la herramienta

Después de 14 años viendo cómo las empresas se pelean por el “siguiente gran perfil”, la lección es siempreigual: el mercado no premia a quien llega primero a la moda, sino a quien mejor sabe integrarla en su ecosistema.

Como comentabamos en el post, la IA a veces acierta, pero otras la lía parda. Y el papel del ingeniero en 2026 no es ser un “escritor de prompts”, sino ser el garante del control.

No te obsesiones con contratar el título que hoy es tendencia en LinkedIn para no quedarte fuera. Obsesionate con que tu equipo mantenga el control y el criterio técnico mientras usa esa tecnología.

En un mundo donde generar código empieza a ser “gratis”, lo que las empresas buscarán desesperadamente y lo que de verdad se pagará bien, no será quién sabe usar la IA, sino quién es capaz de mantener el timón mientras la usa.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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La profundidad de mi post (y el porqué fue el más visto y comentado de la semana anterior) no es tanto el nivel del españolito medio hablando inglés, sino mi percepción de que un español, en muchas ocasiones, es considerado un trabajador de segunda división en algunos contextos internacionales.

Especialmente en aquellos donde se requiere una cierta titulación.

He podido notar una polarización increíble con el tema.

Tú mism@ puedes observar cómo hubo muchos “ofendiditos” que no estaban para nada de acuerdo con mi exposición de motivos, mientras otros me daban la razón con la raíz del asunto.

Cada uno cuenta la feria como le va. Para nada soy partidario de generalizar y de criticar un estereotipo siendo yo el que estereotipa, pero que haya esta polarización no hace otra que refrendar, aun a día de hoy, ciertas prácticas que siguen apareciendo en contrataciones y entornos empresariales internacionales.

No me quejo porque lo hagan todas; me quejo porque sigue habiendo un reducto de ellas que mantienen prácticas no igualitarias y, aunque sean minoría, merecen atención y repudia.

Pero hay una realidad que nadie me podrá rebatir jamás: España es un caramelito para muchas empresas de origen europeo y estadounidense.

La “Marca Blanca” del talento global

¿La razón? Evidentemente, nuestro precio.

En el mercado internacional somos una marca blanca cojonuda: sabemos bien, tenemos una calidad igual o mejor que las “marcas premium” y, además, somos mucho más baratos.

Esto es un hecho. Las empresas que asientan sus filiales aquí, que abren hubs tecnológicos o que simplemente fichan a españoles para trabajar en remoto, tienen clarísimo lo que hacen. Se llevan a un profesional igual de bueno o más que un americano, un inglés, un alemán o un nórdico, por un 30%, 40% o incluso 50% menos de costes.

Pero ojito, ese sesgo de “comprar barato” tiene una sombra muy peligrosa. En el fondo, ese empresario o ese grupo de directivos que toma las decisiones estratégicas sabe que, si un español es más barato, por algo será…

El peso de la losa mediterránea

El sesgo de origen y el pasado del país siguen siendo una losa. El estereotipo mediterráneo, aunque sea feo de exteriorizarlo y reconocerlo, sigue existiendo en ciertos sectores.

Lo vemos en los ejemplos de siempre:

• Las enfermeras (si, generalmente en femenino): “Es que son muy atentas y cariñosas, claro, porque España es un país de raíces católicas, tradicional y de cuidado de la familia”.

• Ingenier@s: “España tiene grandes ingenieros y no tan caros como otros países”.

• Middle Managers: “Tienen don de gentes porque los españoles son ruidosos y sociables”.

Al final, esto no es jugar asépticamente ni en las mismas condiciones. Encasillan en una virtud “romántica” o parámetro subjetivo, para justificarse en que vales menos dinero.

Pantallas de humo en el 2026

Vivimos en el 2026 y hemos avanzado mucho. Tenemos normalizada la orientación sexual diversa, el origen étnico o la identidad de género, pero aún quedan reductos de sesgos empresariales por derribar.

Si no me crees, ponte con una libreta en el centro de Nueva York, Boston, Oslo o Múnich a preguntar por las características de un trabajador español. Luego pregúntales por un alemán o un indio. Las respuestas te darán la clave:

• Ni el alemán es siempre un ser de luz eficiente y perfecto.

• Ni el indio trabaja por cuatro duros solo porque “sea pobre”.

• Ni el español es un vago que vive en un país barato y que, por ello, deba cobrar menos.

Hagamos un ejercicio: un español con un B2 puede ser más que suficiente en un contexto X. Tendrá sus más y sus menos para expresarse y un acento marcado, pero si saca el trabajo adelante, ole por él. Ya subirá de nivel con el tiempo.

Pero, ¿qué me dices de un alemán con ese mismo nivel B2? Igual que el español, sudará tinta para hacerse entender en un entorno exigente, pero su acento alemán marcado le dará ese “push” de nobleza, confiabilidad y sesgo positivo. Piénsalo un momento. A uno se le presupone autoridad a pesar de sus carencias; al otro se le cuestiona el puesto por su origen.

El acento y el idioma no son más que una pantalla de humo que oculta sombras mucho más oscuras detrás. Se usa el “no tiene nivel de inglés” como una excusa elegante para no admitir que lo que no convence es tu origen o lo que proyectas.

Y eso es lo que debemos empezar a visibilizar para neutralizarlo en los próximos años.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

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Hablamos de ello como si todo el sistema de salarios de una organización fuera una balanza romana de alta precisión. Rompamos mitos y normas. Bueno, nosotros no, porque las normas, las empresas y RRHH las rompen a menudo. lo que pasa es que ni se publica ni se dice.

Creo que este runrún fue clave para que el post de la semana pasada, donde hablaba de lo distinto que puede ser salarialmente un equipo, acabara con casi 85.000 almas visualizándolo.

La Teoría del papel vs. la Realidad del barro

Venga, empecemos por el principio. Tenemos una empresa con sus diferentes departamentos. Algunas más grandes, otras más incipientes, pero todas con gente dedicada a hacer cosas similares (ej. ingeniería) y otras a tareas diferentes (Ventas, PM, Diseño, RRHH…).

Colocamos una pirámide salarial e intentamos mantener una coherencia en contrataciones, ofertar parecido… pero las interferencias en este proceso tan idílico son muchas y muy variadas.

No, señor@s. Esto no es un reloj suizo, ni funciona como un engranaje perfecto. En un equipo hay ineficiencias y diferencias brutales.

¿Por qué se rompe la baraja?

Lo primero es porque el mercado laboral regula salarialmente.

Los tipos, la inflación, la escasez de perfiles y la demanda hacen que los salarios sean X en un momento dado, mientras que la realidad interna de tu equipo es Y. Tener personas trabajando por 30-40k€ no significa que vayas a contratar a los nuevos por ese dinero; el mercado ya ha movido ese suelo al alza.

Luego está el factor humano y los errores de gestión. Eso puede convertir a tu equipo en un “piso compartido” donde ni se saludan por el pasillo, donde reina el secretismo y se fomentan las comparaciones, los recelos y mierdas varias.

Luego hay estrategias como la que comentó Joaquín (con la que coincido en determinadas ocasiones), donde verbaliza una práctica que muchas veces ejecutan managers y empresas:

El mal del “quien no llora, no mama”

No podemos ignorar un problema tan arraigado en nuestra cultura empresarial como el “quien no llora, no mama”. Es el sistema de promoción por insistencia, más que por mérito.

Dentro de cualquier ecosistema laboral, siempre conviven dos perfiles opuestos: el complaciente y el tocapelotas.

• El tipo “hormiga”: Es ese profesional que cumple, que entrega, que no genera ruido y que confía en que su trabajo hablará por sí solo.

• El tipo “megáfono”: El que siempre da la turra. El que visibiliza cada pequeño logro como si hubiera descubierto la pólvora, el que te recuerda cada lunes que la vida está carísima, el que te asalta en el café para hablar de su “proyección” y que tiene el objetivo claro de obtener subida salarial tras subida salarial.

¿Qué acaba pasando? Que el gestor, por puro agotamiento o por miedo a que el “tocapelotas” se baje del barco, acaba cediendo.

La empresa premia la insistencia y castiga el silencio. Al final, lo que has creado es una anomalía sistémica, tienes a dos personas con el mismo nivel de entrega, el mismo impacto y los mismos conocimientos, pero con una brecha de 10-15k€ entre ellas.

Has premiado la capacidad de negociación (o de queja) por encima del valor real aportado. Esto no es solo una injusticia salarial, es una bomba de relojería para la cultura del equipo, el día que la “hormiga” se entera de lo que gana el “megáfono”, ese día has perdido a tu mejor activo.

Menos “olfato” y más sistema.

El dinero no es negociable.

Mira que soy poco amigo de automatizar cosas que son puramente humanas, como es la gestión de personas.

Me gusta el café, el cara a cara y entender qué le pasa a cada uno. Pero cuando entramos en el terreno del dinero, la cosa cambia radicalmente.

Con el pan de la gente no se juega.

Estamos hablando de ese recurso que hoy en día es crítico para vivir con un mínimo de dignidad. Con la cesta de la compra por las nubes y el coste de vida disparado, el salario de un empleado no puede quedar al albur de la subjetividad de su manager. No puede depender de si tu gestor/manager/jefe tiene el día tonto, de si eres su “ojito derecho” o de si le da pereza pelear tu subida con Dirección.

Los sistemas retributivos deberían ser tan fríos y automáticos como el pago de impuestos o el pipeline de ventas de un CRM. Si ocurre A, entonces el salario es B. Punto. Sin interpretaciones, sin sesgos y, sobre todo, con un 0% de impacto subjetivo.

Necesitamos objetivizar profundamente las políticas retributivas. No es una cuestión de frialdad, es una cuestión de justicia radical. Si dejamos que el salario dependa de la percepción de un jefe, lo que estamos haciendo en realidad es delegar la dignidad financiera de nuestro equipo a la suerte. Y la suerte no paga facturas.

Un sistema automático no es inhumano, al contrario, es lo más humano que hay, porque protege al trabajador de la arbitrariedad y del favoritismo.

Lo que intercambiamos no es solo dinero

Desde el comienzo, la humanidad ha intercambiado trabajo por comida, sal, especias y ahora dinero. Pero parémonos aquí, intercambiamos “trabajo” que viene a ser esfuerzo y tiempo. O lo que es lo mismo, 8 horas de nuestra vida diaria (la mitad de lo que pasamos despiertos).

El dinero en sí no es lo importante, sino el significado de dónde sale.

Esas ineficiencias dentro de un equipo no deberían tratarse como algo superfluo. No todos nos merecemos el mismo salario, porque ni tenemos la misma experiencia ni la misma profesión. Pero quienes trabajamos en las mismas condiciones y aportamos el mismo valor, deberíamos cobrar similar.

El equilibrio salarial no es que todos cobremos lo mismo; es un punto de justicia a reforzar, especialmente en un contexto mediterráneo y poco estructurado como el nuestro.

Buena semana!!! 🐒🐒🐒

Compartir Saul Llorente