你上一次買手搖飲是什麼時候？

​

買完之後有沒有想過：

​

為什麼這杯裝滿珍珠、冰塊、奶茶的飲料，

可以倒過來放進袋子裡帶走，一滴都不會漏？

​

那一層薄薄的封口膜，

到底是怎麼黏上去的？

​

答案是一台封口機。

​

1984 年，

全世界第一台商用桌上型封口機誕生。

​

它對於後來台灣手搖飲料的爆發與出海，

發揮了決定性的推波助瀾效果。

​

憑藉著極高的市佔率及服務品質，

它在全球的手搖飲產業裡，

扮演了不可或缺的幕後大老。

​

這台機器，來自台灣高雄彌陀區，

一個叫葉益芳的人做的。

​

1985 年，他成立了公司，

名字就叫「益芳封口機」。

​

他把自己的名字，刻進了這台機器裡，

也刻進了台灣的經濟史裡。

​

▋ 為了替朋友解決漏水的麻煩

​

益芳封口機的董事長葉益芳，

30 多年前只是為了替朋友解決外帶湯水滲漏的困擾，

於是開始不斷鑽研。

​

卻沒想到，這份心意造就了現在年產量 2 萬台、

行銷超過 35 個國家的台灣之光。

​

這個故事的開頭，不是精密的商業計算，

純粹只是為了解決朋友的問題。

​

▋ 燒壞 200 支熨斗，換來完美的封口

​

他想到的方向是：

​

用熱能讓塑膠膜和杯緣融合在一起。

​

這聽起來很簡單。

​

但在過程中，葉益芳實驗了無數種材質。

​

為了找出讓杯子和塑膠膜完美受熱融合的方法，

他甚至用壞了二百多支電熨斗。

​

你可以想像那個畫面：

​

一個人在實驗室裡，對著各種材質反覆測試，

熨斗一支一支燒壞，一支一支換新。

​

最後，

他終於找到了封口最重要的兩個物理密碼：

​

「溫度」與「壓力」。

​

1984 年，

台灣第一台桌上型封口機，

終於宣告研發成功。

​

▋ 機器做出來了，卻沒有人要用

​

1984 年第一台機器誕生後，

葉益芳很快就面臨了一個殘酷的現實：

​

市場根本不買單。

​

在當時的時空背景下，

餐飲業者雖然覺得「不會漏」很神奇，

​

但大家已經習慣用便宜的塑膠蓋

（就是那種要自己按下去、中間有一個孔的蓋子），

沒有人願意改變長久以來的使用習慣。

​

但他沒有放棄。

​

他不斷修改設計、縮小機器體積、

降低成本，甚至主動提供免費試用。

​

從 1984 年到 1988 年，

中間整整四年，他一邊虧損，

一邊咬牙苦撐著教育市場。

​

很多人在這個位置早就認賠殺出了。

​

但葉益芳沒有。

​

▋ 手搖飲時代爆發，益芳成了茶飲店的基礎建設

​

1990 年代初，

台灣的珍珠奶茶、泡沫紅茶開始席捲全島。

​

這時候，封口機的價值被徹底引爆。

​

每開一家手搖飲店，

吧檯後面就絕對需要一台封口機。

​

益芳公司開始大量生產，迎來了業績的狂飆期。

​

隨後，只要是手搖飲店會用到的設備，

益芳一個一個跟進研發：

​

從客製每杯甜度的定量果糖機，

到應用 Espresso 濃縮咖啡

萃取原理的 Teapresso 鮮茶機……

​

這整串設備供應鏈，幾乎都牢牢掌握在台商手上。

​

這個供應鏈，

正是台灣手搖飲能夠順利「出海」的最強地基。

​

你要知道，能把手搖飲賣到全世界的，

從來不是只有飲料配方本身。

​

更是這些機器、設備，

以及被標準化的出杯流程，

才讓一杯珍奶可以在全球任何一個角落，

被複製得一模一樣。

​

▋ 台灣手搖飲出海，益芳的機器跟著走

​

根據統計，

全球有破萬家台灣人開的手搖茶店，

其中 4 千家輸出至海外五大洲，

這是一塊高達千億台幣產值的龐大市場。

​

每一家手搖飲開店，都必須採購設備。

​

封口機，便是其中最不可缺少的一環。

​

益芳搭配著台灣的連鎖巨頭

（如 85度C、COCO 等）進軍國際，

銷售業績跟著這波大航海時代穩定成長。

​

他們也極力參與海外大展，

德國杜塞道夫包裝展、波蘭包裝展、巴西包裝展……

​

一家高雄彌陀區的封口機公司，

就這樣驕傲地站在全球的舞台上。

​

因為台灣的手搖飲開到哪裡，益芳就跟到哪裡。

​

▋ 2010 年，益芳的技術走向另一個維度

​

飲料封口，只是他們的起點。

​

2010 年，益芳再次技術升級，

跨足高階的真空包裝領域。

​

他們將 MAP 氣調、真空充氮、

真空貼體等功能，加入到機台產品中。

​

MAP 氣調包裝，

是讓生鮮肉品在冷藏狀態下

延長保鮮期的核心技術；

​

真空充氮，

則是高端食品和精密電子零件的保存方式。

​

從一杯珍奶的封口，

到超市生鮮肉品的氣調包裝，

再到醫療器材的無塵封裝。

​

葉益芳當年用壞的那兩百支熨斗，

開出的技術路徑，比任何人預期的都要寬廣。

​

▋ 為什麼要寫封口機？

​

這個「台灣隱形冠軍」系列我已經寫了十四篇。

​

每一篇的主角，

選的都是一個讓人意外的「小東西」。

​

而這一篇，我選封口機，原因非常個人。

​

我在馬來西亞經營餐飲近十年，

我完全清楚每一台設備在吧檯與廚房裡面的重要性。

​

封口機一壞，尖峰時段的整個出杯流程瞬間癱瘓。

它不是一件小事，它是嚴重的營業危機。

​

我在輔導台灣品牌出海的過程中，

最常觀察到的一件事是：

​

品牌老闆在意食材配方、在意品牌設計，

但往往低估了「底層設備」的重要性。

​

設備不穩定，你的展店速度再快，

最後也一定會崩盤。

​

葉益芳的故事讓我想到的是：

​

他沒有去做那個「最顯眼」的面子，

他做的是讓所有人的生意，

都能夠穩定運作的底層骨子。

​

用壞兩百支熨斗，虧損四年，

然後迎接產業爆發，

成為台灣手搖飲在海外展店時的「超強靠山」。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進軍馬來西亞或東南亞的可能性。

​

我在這條路上走了將近十年，

有些坑值得先說清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣，歡迎私訊我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 14 集，

這個系列會有 130 集。

你今天喝了幾瓶飲料？

​

茶裏王、舒跑、御茶園、原萃，

拿起瓶子翻到背面。

​

製造商那一欄，

很可能寫著一個你不熟悉的名字。

​

宏全國際（Hon Chuan）。

​

宏全國際一年最高可以生產 250 億個瓶蓋，

光是去年就賣出了 220 億個，

連接起來可繞地球 16 圈；

​

他們還出貨了 37 億支寶特瓶，

並代工了 12 億瓶飲料。

​

市面上許多知名飲料，

像是舒跑、茶裏王、美粒果、御茶園，

都是宏全代工的產品；

​

而可口可樂、統一、光泉等大廠，

則是宏全 In-house「廠中廠」的客戶。

​

你喝的那瓶，很可能就是他們做的。

​

▋ 這個故事，從一家做吸管的彰化小工廠開始

​

宏全的前身是「台豐工業社」，

由總裁曹世忠的姊夫戴清溪，

於 1969 年以 60 萬資本額創立。

​

最初只是家庭式代工，

製造感冒糖漿專用的小吸管和瓶蓋內墊。

​

吸管。

瓶蓋內墊。

​

沒有人覺得這是什麼了不起的事業。

​

真正讓這家公司改變命運的人，

是後來進來的曹世忠。

​

▋ 國小畢業，被老師丟到放牛班的那個小孩

​

出生在彰化員林的農家，家境並不寬裕，

國小時母親會拿一些雞蛋給他，

讓他到巷口的「柑仔店」換些糖果零食。

​

不過曹世忠卻拿去換「抽抽樂」，

帶到學校去讓同學拿錢抽獎。

​

「老師看到很生氣，把我丟到放牛班去，」

曹世忠笑著說，

​

老師覺得他「教壞囝仔大小」，

影響其他同學讀書，

就不讓他留在班上了。

​

被老師丟到放牛班。

因為用雞蛋換了抽抽樂在班上做生意。

​

後來想想，這件事其實預告了一切。

​

國小畢業後，曹世忠不再升學，

獨自到台北謀生，

做過學徒、送貨員，

​

退伍後回到家鄉，

進入姊夫創立的台豐工業社。

​

他自謙書讀得不多，

不會說什麼經營管理的大道理，

只是秉持一個原則：

​

「事業是做出來的，不是講出來，

也不是計畫出來的。」

​

1978 年，

曹世忠加入公司負責營運。

他成了這家工廠真正的靈魂人物。

​

▋ 摩托車、鼻孔裡的黑、路邊的棺材

​

幾十年前的曹世忠，

經常一個人騎著摩托車，

​

跑遍全台灣拜訪客戶，

出差一次得花上一個星期。

​

「一路騎下來，鼻孔裡都是黑的，」

曹世忠回憶，

尤其當年道路狀況不好，常有車禍，

​

而當時民間習俗，

車禍罹難者不能回家，

所以騎車出差的路上常看到棺材就停在路邊。

​

他自己也摔過兩三次車，還好都沒有大礙。

​

鼻孔裡都是黑的。路邊停著棺材。

​

這就是那個年代台灣創業者的現實。

​

▋ 1984 年，可口可樂說：台灣只有你們通過認證

​

宏全積極對外接觸，

對內加速產品測試和品質改善，

​

終於在 1984 年取得可口可樂、

百事可樂和七喜等國際飲料公司的認證合格，

​

成為台灣唯一獲得授權認證的供應商，

這成了宏全發展的一個重大里程碑。

​

1991 年，

宏全已是台灣最大瓶蓋專業製造商。

​

台灣唯一。

​

這個「唯一」，後來保護了宏全很多年。

​

▋ 2001 年上市

​

上市那年，曹世忠對公司宣布：

​

「未來十年公司的營收要成長十倍，

從十億變成一百億。」

​

當時公司一些幹部認為他在畫大餅，

後來證實新的商業模式奏效，

在 2009 年就達標了。

​

讓這件事發生的，

是兩個商業模式的創新。

​

第一個，是垂直整合。

​

飲料品牌廠不需要自己設廠，

從瓶蓋、瓶身、標籤、

調配殺菌到充填包裝，

全部委由宏全一條龍包辦。

​

第二個，

是把工廠搬進客戶家裡（廠中廠）。

​

「In-house 廠中廠連線生產模式」，

​

直接把生產設備裝設在客戶的工廠裡。

​

廠中廠模式除了能確保產品規格與品質，

更可以節省原料、包裝、

運費、倉儲管理及環保回收費用。

​

尤其重要的是，

這種廠中廠都是十年一簽的長期合約，

不但保障了宏全的營收，

也讓同業難以切入競爭。

​

你可能沒想到，

運輸空寶特瓶有多浪費，

卡車裡裝的幾乎都是空氣。

​

宏全的解法是：

​

只運輸像試管一樣小的「瓶胚」，

到了客戶工廠，

再瞬間吹成大瓶子，馬上灌入飲料。

​

設備直接裝在客戶廠裡。

合約一簽十年。

​

競爭對手進不來，

因為機器已經在別人家了。

​

曹世忠說：

​

「如果只是單純的零件供應商，

很容易流於價格廝殺，

客戶也不會認為你很重要。」

​

▋ 統一把 30 億的訂單轉走，宏全怎麼辦？

​

看起來一路順風。

但 2013 年發生了一件事。

​

統一集團將訂單轉移到自家旗下的統一實業，

原本佔宏全中國業績 50% 的統一訂單，

在兩年後僅剩 3%，

宏全頓失逾 30 億元的年營收。

​

你最大的客戶，

有一天忽然宣布要自己做。

​

這一刀，

重重插在宏全最賺錢的大陸業務上。

​

宏全靠著積極開發其他客戶，

加上研發了 10 年的專利 QR Code 瓶蓋，

​

一路拓展東南亞、非洲市場挺過低潮，

往 200 億元大關邁進。

​

關於那個 QR Code 瓶蓋，

宏全現任董事長戴宏全這樣說：

​

「不要小看一個直徑僅 3 公分不到的瓶蓋，

也不要小看上面的 QR Code，

這項技術宏全擁有長達 10 年的專利保護！」

​

一個直徑三公分的東西，

研發十年，有十年的專利保護。

​

這就是為什麼即便統一轉單，

宏全還是活得好好的。

​

▋ 東南亞：終年夏季，沒有寒冬

​

「中國大陸冬季長達 4 個月，

東南亞終年夏季，沒有寒冬；

​

加上人口紅利，

未來發展會超越大中華市場，後來居上。」

​

曹世忠預估。

​

宏全的東南亞版圖包括泰國、

印尼、越南、馬來西亞、緬甸、柬埔寨。

​

2019 年，東南亞營收逾 60 億元，

佔集團 28%；稅後淨利 5.8 億，

佔集團 39.3%，緊追大中華地區，

​

年成長率高達 20 到 30%。

​

宏全的廠中廠模式放到東南亞，

就是跟著可口可樂、百事可樂，

以及當地飲料霸主（例如泰國的 Ichitan）的腳步，

​

一起進市場，先佔住位置，再等市場成熟。

​

曹世忠說：

​

「投資，是向上成長提升的壓力；

不投資，是向下沉淪的壓力；

​

維持現狀猶如溫水煮青蛙，

是等待被淘汰的壓力。」

​

一個國小畢業的彰化農家小孩，

用一顆三公分的瓶蓋，

打造出每年生產 250 億個瓶蓋的跨國帝國。

​

他說自己學歷低，

但很多朋友對他的評價是：

​

「學習力及達成目標的意志非常堅強。」

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 13 集，

這個系列會有 130 集。

你現在用的電腦、手機，

裡面有一個你從來沒有注意過的零件。

​

它很小。

小到你看不見。

​

但如果沒有它，

你的筆電幾分鐘內就會熱到當機，

你的手機會燙到拿不住，

​

全球那些運算 ChatGPT、

跑 AI 模型的伺服器，

會在幾個小時內燒掉。

​

那個零件，叫做散熱風扇。

​

全球微型散熱風扇，

市占第一的建準電機（Sunon），

一年生產一億五千萬台風扇。

​

小至八平方公分、裝在家用監視器中，

​

大至扇葉長達七公尺、

裝在飛機修護棚和牧場的大吊扇。

​

在生成式 AI 熱潮持續帶動下，

全球 AI 伺服器出貨快速成長，

建準約佔 20% 的全球市占率。

​

排名前 3 大，

是 Dell、HPE 與 Google、

亞馬遜 AWS、

Meta 和微軟的主要供應商之一。

​

這家公司的總部，在高雄。

​

▋ 台南農村，家裡窮到颱風天要用竹篙撐著屋頂

​

建準電機創辦人洪銀樹，

出身台南窮苦農家，家中共有 11 口，

忍飢挨餓是家常便飯。

​

屋子破舊到雨季得用竹篙撐著，

否則隨時會傾倒。

​

身為長子，他經常要去賒米。

​

洪銀樹說：

​

「那個環境就是我的谷底，

有機會我就是要拚！」

​

高中畢業，北上當機器維修員，

天天騎腳踏車為台北客戶做維修。

​

半年後被派到高雄，

就在那裡紮下根。

​

工作期間，

他利用下班時間進修機電課程，

長達五年不曾間斷。

​

每天下班之後，繼續讀書。

​

▋ 一篇物理學家的文章，讓他看到二十年後的世界

​

1980 年，

洪銀樹翻到一本雜誌，

​

讀到美國物理學家，

理查·費曼（Richard Feynman）的文章：

​

「未來的科技，

可以將美國國會百科全書，

存入一顆微塵般的小晶片裡。」

​

當時一台超級電腦有一個房間大。

​

洪銀樹想：

​

「那時一台電腦有一個房間大，

可是未來晶片那麼小，

​

電腦會跟電視一樣大，

一定每個家庭都有；

​

每台電腦都需要散熱風扇，

這個市場有多大呀！」

​

這個想法，放在 1980 年，

是很瘋狂的想法。

​

那一年，

他與家人合資 100 萬，

​

創立建準電機，

投入微型風扇的研發。

​

▋ 產品通過測試，卻一台都賣不出去

​

建準的風扇做出來了，

也通過歐美大廠的技術測試。

​

洪銀樹信心滿滿，

把價格訂得比同業低 10 美元。

​

結果，一台都賣不出去。

​

他說：

​

「我太迷信一句話：

​

『做生意沒師傅，

賣俗就賣有（賣得便宜就有人買）。』

​

可是一台大型電腦利潤超過 10 萬美元，

​

根本不把 10 塊美元的產品差價放在眼裡。」

​

買賣電腦的人嫌他的品牌沒聽過，

反而不是嫌貴。

​

洪銀樹意識到一件事：

​

沒有品牌，就永遠只能靠價格。

​

▋ 1986 年，他做了一個決定

​

建準成立剛六年，

洪銀樹興沖沖拿了第一件公司專利，

找會計師申請全球 23 國專利。

​

費用是 300 多萬元。

​

當時高雄火車站鬧區，

一棟透天厝不過 100 多萬元。

​

而他當時一家大小還住在陰暗的公寓裡。

​

「我反覆盤算了一整夜，真的失眠了。」

​

洪銀樹回憶。

​

不過，

第二天上午，他還是咬牙送件。

​

會計師勸他三思。

銀行經理嘲笑他。

妻子不贊同。

​

整個台灣社會，

當時對智慧財產權的概念還很模糊，

​

客戶要什麼牌子，

工廠直接模仿貼上商標就出貨。

​

洪銀樹只說了一句話：

​

「錢再賺就有，但專利今天不申請，

明天就沒了，有專利才能劃出領域。」

​

那一批專利證書，

後來變成建準在全球市場上最重要的通行證。

​

▋ 磁浮列車的原理，被他塞進一顆小風扇裡

​

建準的事業在成長，

但洪銀樹看到了下一個問題：

​

傳統風扇的軸承會磨損、會產生噪音、壽命有限，

這個缺陷遲早會成為天花板。

​

他思考了很久。

​

他想到日本磁浮列車懸空疾駛的物理概念，

決定在馬達中導入磁浮力，

解決磨損與噪音問題。

​

磁浮馬達風扇利用磁力，

將馬達軸心與軸承分離，

生產出無噪音、不會磨損的馬達。

​

這個概念，聽起來很簡單。

做出來，花了將近十三年。

​

為了做出長壽、低噪音的風扇馬達，

洪銀樹前後花了十三年研發。

​

十三年時間內，

磁浮馬達研發進度牛步，

讓他備受股東質疑。

​

十三年。

​

股東不斷質疑，

帳面上的獲利（EPS）一直被研發費用吃掉。

​

洪銀樹經常這樣對斤斤計較的股東喊話：

​

「我自己一直是建準的最大股東，

受害也最大，我不怕公司 EPS 被燒掉。」

​

2000 年，磁浮馬達風扇終於推出。

​

磁浮馬達風扇使用年限超過十年，

長期使用都可維持靜音狀態。

​

在筆記型電腦等 3C 產品中應用愈來愈多，

深得戴爾電腦等歐美大品牌青睞，

終於擺脫虧損輪迴。

​

這個產品佔建準營收比率高達 60%，

是獲利的金雞母。

​

▋ 小到需要顯微鏡才看得到它在轉

​

洪銀樹委託中山大學研發一顆 0.4 平方公分、

可放在半導體晶片上的微型風扇，

只有當時最微型風扇的百分之一。

​

花了六年、耗資 1,800 萬元終於做出來，

因為太迷你，

得用顯微鏡才能看到它在轉動。

​

用顯微鏡才看得到它在轉。

這是洪銀樹做的。

​

他說：

​

「20 年以後的東西我都做好等在那裡了，

國際社會再變，我也不擔心。」

​

建準領先研發出僅有 8 毫米、

薄 3 毫米的全球最小風扇，

拿在手上大約只有拇指指甲大小。

​

微型風扇被大量用於各種 3C 電子產品，

甚至參與美國太空總署（NASA）實驗計畫，

進入外太空。

​

從家裡用竹篙撐著的破舊農舍，

到進入外太空。

​

▋ 一個他不願讓別人知道的事業

​

洪銀樹創了兩次業。

一個賺錢，一個花錢。

​

建準剛創業七年、

第一張專利剛到手的時候，

他的兒子聖淵被診斷出腦麻。

​

那時高雄特教資源不足，

洪銀樹登報三個月，

徵來了一位專業特教老師。

​

兩個月後，聖淵從不會坐，

到能夠撐著扶手上下樓梯。

​

「我感動流淚，我從南到北，

​

看到好多這樣的孩子都關在家裡，

怕被人看到。

​

我拜託老師成立一個中心，

讓跟聖淵一樣的孩子都站起來。」

​

於是他創立了「聖淵啟仁中心」，

專收重度發展遲緩兒童。

​

成立三十年來，

至少已讓 400 多個腦麻兒童成功行走。

​

完全靠洪銀樹個人資金與各界捐款運作，

以高雄市日間照護最低標準收費。

​

這件事，在洪銀樹過世之前，

很少出現在任何商業報導裡。

​

他從不把這件事拿來宣傳。

​

▋ 別人不看好的時刻，就是護城河的起點

​

這個系列到第十二篇，

每一篇的主角都讓我想到一個問題：

​

他們選擇做這件事的時候，

有沒有人支持過他？

​

洪銀樹申請 23 國專利，沒有人支持他。

研發磁浮馬達十三年，股東不斷質疑他。

拿 100 萬創業做風扇，沒有人覺得他能成。

​

這個系列從防寒衣、鞋帶、鏈條、電子紙，

到石英元件、散熱風扇。

​

每一個隱形冠軍的起點，

幾乎都是「別人不看好」的時刻。

​

洪銀樹的邏輯是：

​

「一個有遠見的領導者，

在做決策時，

往往周遭的人都會反對，那是好事。」

​

我在馬來西亞創業的這些年，

也有過很多這樣的時刻。

​

做餐飲出身的人跑去做個人品牌，

做個人品牌的人同時在幫台灣品牌出海，

很多人不理解，也有很多人反對。

​

但只要方向對，就繼續燒下去。

​

洪銀樹花了十三年把磁浮馬達做出來。

我沒辦法比他更有耐心，

但這個故事每次讓我想到，

都覺得自己還有很多路可以走。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得說清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 12 集，

這個系列會有 130 集。

你上一次用面膜是什麼時候？

​

或者，你有沒有買過什麼膠原蛋白飲、

美白飲、益生菌膠囊？

​

那些包裝很精緻、

品牌名字聽起來很高級的產品，

你有沒有想過，它是誰做的？

​

答案，

很可能指向台灣屏東的一間工廠。

​

走進坊間知名藥妝店，

那些主打美白、瘦身、整腸健胃的膠囊、

錠劑、精華液、保健性飲料，

​

很多消費者不知道，

其中有很大一部分都出自同一家台灣廠商：

大江生醫（TCI）。

​

2018 年，

大江生醫年營收超過 80 億台幣，

客戶遍及 54 國，

包括法國萊雅（L’Oréal），

以及全球最大精品集團 LVMH。

​

你在 Sephora 貨架上拿的那片面膜，

有一定機率，是來自台灣屏東。

​

▋ 一個貿易老闆，在最不像生技的地方，看到了健康商機

​

台大經濟系畢業的楊武男，

年輕時在新光紡織任職，

是跑遍全世界的業務人員。

​

1980 年、37 歲的他決定創業，

成立了大江生醫的前身：

​

大江興業。

​

大江興業最初是一家純貿易商，

農產品、花卉、建材、汽車零件，

什麼都賣，只要客戶有需求，

他就有辦法找貨。

​

生意雖然好，但沒有護城河。

​

2000 年，

隨著網路發達，

​

原本靠著資訊不對稱賺取差價的貿易事業，

愈來愈不容易賺錢。

​

楊武男決定將大江轉型成「貿易加健康」的企業。

​

但任何企業要進行轉型，

都必須擔負很大風險。

​

大江當時面臨大量虧損，

股東也開始退股，

​

雖然狀態危險，

但楊武男仍堅持完成轉型道路。

​

股東退股，公司虧損，但他沒有停下來。

​

▋ 2002 年，一個 26 歲的業務員出現了

​

大學念植物系的林詠翔，

第一份工作是做蘭花銷售，

結果老闆捲款潛逃；

​

接著他去擔任生技公司總經理特助，

又因老闆不願將成果與員工分享，

​

年薪高達 220 萬台幣的他，

毅然決定離職。

​

2002 年，

26 歲的林詠翔來到以貿易為主的大江興業面試，

當時生物部門才剛剛成立。

​

活潑開朗又嗓門大的林詠翔笑說，

起初大江員工很少，辦公室很安靜，

​

「你知道什麼叫紙的聲音嗎？

紙輕輕飄落在地上會有聲音的，

我一講電話，全公司都在欣賞我講電話。」

​

當時楊武男就注意到這個年輕人了。

​

一個嗓門大到讓整間辦公室，

都在欣賞他講電話的年輕人，

加入了一個「只有他一個人」的生物部門。

​

「生物部門只有我一人，

占公司整體業績僅 1%。」

​

但林詠翔看到了廣達代工的模式，

他說服楊武男：

​

大江要從貿易代理，轉型成生技代工。

​

他對同仁喊話：

​

「大江要當生技代工霸主！」

​

外面的人嘲笑他們：

​

「童子軍治國，會壞事。」

​

▋ 第一張訂單被退貨，虧掉半個月的營收

​

大江在 2002 年，

拿下的第一張 ODM（設計代工）訂單，

​

立刻就被退貨，林詠翔笑說：

​

「萬事不是起頭難，是非常難。」

​

當林詠翔高興地，

拿下第一筆香港訂單「減肥膠囊」時，

外包的代工廠卻忽略製程，

出現膠囊粉末顏色不一的狀況。

​

「我當時的作法就是全數回收重做，

虧損達六、七十萬元，

是當時我們半個月的營收！」

​

半個月的營收，全部賠了進去。

​

但林詠翔沒有甩鍋，沒有裝作沒事，

反而是誠懇地面對客戶，把問題解決。

​

那家香港客戶，

後來成為大江早期最重要的客戶之一。

​

2002 年到 2005 年，

大江生物部門的貢獻營收，

從 1% 暴增到 90%，

​

楊武男決定將大江興業更名為大江生醫，

並徹底轉型為保健食品、美妝品代工廠。

​

三年。

​

從 1% 到 90%。

​

▋ 把香蕉皮和花生膜做成日內瓦金牌獎

​

「失戀，心情鬱悶吃香蕉皮？」

​

這不再是安慰人的話，

因為市面上出現一盒三十三公克、

售價 1,980 元的保健食品，

​

用的材料就是大家常丟棄的香蕉皮！

​

大江生醫從香蕉皮中萃取出使心情愉悅、

有助眠效果的成分，

​

並以「快香蕉」研發出獨家專利原料，

奪得瑞士日內瓦國際發明展金牌。

​

大江生醫從花生膜中開發的「鎖糖膠囊」，

也同樣榮獲日內瓦發明展金牌獎的肯定。

​

別人丟掉的東西，

大江把它做成國際金牌獎。

​

這不是偶然，

這是一套叫做「生物整合設計」的系統：

​

從台灣在地農作物、甚至農業廢棄物中，

用生物技術挖掘有效成分，自己開發原料、

自己取得專利，讓別人無法複製。

​

大江從台灣的香蕉皮、香蕉花、

小橘子等農作物裡，

​

用「生物挖礦」的方式找到有效成分，

並砍掉中間商的剝削，

使成本降到原來的三分之一。

​

這不只是省錢，

更是把護城河從供應商手裡，

搶回自己手裡。

​

▋ LVMH 的面膜訂單，被大江拿走了

​

法國 LVMH 旗下，

著名的美妝通路 Sephora 進軍中國的面膜，

​

本有不少競爭者爭搶代工訂單，

其他的團隊以添加玻尿酸、左旋 C 為訴求，

​

大江卻主打充滿東方氣息的兩款獨家原料：

蘭花幹細胞、天山雪蓮萃取。

​

這頗受 LVMH 青睞，

最後成功拿下 LVMH 的代工訂單。

​

如今，

大江與 LVMH 合作面膜已達十款，

從人參原料到白玫瑰等，

​

這款產品後來因為賣太好，

甚至首度進軍歐洲。

​

跟其他人打玻尿酸、左旋 C 的價格戰，

你贏不了別人。

​

大江打的是蘭花幹細胞和雪蓮萃取，

這是別人沒有的原料，

因為原料專利在大江手裡。

​

▋ 屏東的那座工廠，全球唯一

​

為翻轉國外客戶對台灣的既定印象，

大江用最高規格來建廠。

​

屏東農科園區的大江面膜廠 S11，

就以世界最高標準管理。

​

2017 年啟用，

這座廠通過 20 種以上工廠認證，

​

是全球第一、

也是唯一零碳排放的面膜廠，

​

每年可減排 528 噸二氧化碳，

並獲美國 LEED 綠建築標章認證。

​

廠內光是濾水設備與管線，

就比一般工廠多出至少兩倍的投資。

​

全球第一、唯一的零碳排面膜廠，

就在屏東。

​

林詠翔說：

​

「別人面膜的零售價是十幾塊台幣，

我代工的面膜出廠價最高可到 100 塊台幣。

大家都知道我是出了名的貴，

我們就是行業界的賓利，因為我值得。」

​

客戶拿去貼上自己的品牌，

在 Sephora 賣幾百塊甚至更高。

​

▋ 一個「傳賢不傳子」的決定

​

2017 年，

楊武男把董事長的位子，

交給了林詠翔。

​

毫無血緣關係。

​

外界對楊武男的選擇倍感好奇，

經常問他，為什麼選上林詠翔？

​

「他不只很努力，本質也很好，」

​

楊武男強調：

​

「尤其對父母十分孝順。」

​

一個創辦人評選接班人，

給出的最後理由是：孝順。

​

這件事放在台灣企業的脈絡裡，

有點讓人意外，又有點讓人感動。

​

林詠翔說：

​

「有人說有錢就能任性，

我覺得是『要任性才能有錢』。

​

原因很簡單，

​

當你提出一個

『超乎常理的未來藍圖』時，

​

所有人都會覺得你瘋了，

覺得你這個老闆很任性。

​

但正因為你敢去想像

那種『別人不敢想的未來』，

​

你才有機會，得到真正驚人的回報。」

​

▋ 隱身，是為了在別的地方賺更多

​

這個系列寫到第十一篇，

大江的故事是其中一個，

讓我思考了很久的案例。

​

這個系列每篇的主角，

都選了一個別人不想去的位置：

​

防寒衣、鞋帶、鏈條、

伺服器晶片、車燈、石英元件。

​

大江選的是：

​

在核心的美妝與保健戰場，

做品牌背後那個看不見的人。

​

他們嚴格恪守底線，

不打直接面對消費者的同類品牌，

​

把所有資源放在研發和製造，

讓客戶能把東西賣得更貴、賺得更多。

​

這份「絕對不跟客戶搶生意」的信任，

是他們拿下國際大廠的終極護城河。

​

但這不代表大江不想做品牌。

​

當他們靠著代工壯大後，

他們非常聰明地成立了子公司，

​

把原本用在面膜和膠囊裡的頂級玻尿酸、益生菌，

拿去做成了氣泡水、濕紙巾、甚至寵物保健品。

​

在你的戰場，我隱身做你的最強軍火商；

​

但在你沒注意到的跨界藍海，

我自己跳下來當老大。

​

台灣在餐飲和食品產業也有類似的邏輯。

​

很多馬來西亞品牌的配方、工藝支援，

背後都有台灣廠商的身影。

​

我在馬來西亞做餐飲這些年，

深刻感受到台灣在食品生技這塊的積累。

​

大江的做法讓我看到一件事：

​

隱身不等於弱勢，有時候，

隱身才是讓你活得最久、

還能跨界賺錢的方式。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得說清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 11 集，

這個系列會有 130 集。

你現在手上的手機正在做什麼？

​

連著 Wi-Fi，收著訊號，

時間顯示精準，

每一個動作都在毫秒之間完成。

​

讓這一切發生的關鍵零件，

薄度只有一根頭髮的五分之一，

而且你肉眼幾乎看不見它。

​

石英元件，是讓手機、AI 伺服器、

5G 小基站的數位訊號能夠對標的「節拍器」。

​

對數位產品而言，晶片是心臟，

石英元件是脈搏，

把血液（數位訊號）送到產品全身。

​

沒有它，你的手機連不上網路。

沒有它，AI 伺服器的運算會出錯。

​

這個全球幾乎每台高科技產品都需要的零件，

其全球市占第一的製造商，就在台灣桃園。

​

它叫台灣晶技（TXC）。

​

▋ 兩個農村兄弟，在光華商場賣零件

​

台灣晶技創辦人，

林進寶與董事長林萬興，

​

成長來自農村，白手起家，

生活環境與求學過程備嘗艱辛。

​

林萬興畢業於大同高工。

​

沒有台清交，沒有名校光環，

沒有任何高科技產業的背景。

​

高工畢業後，

林萬興做過大同家電維修，

​

後來在光華商場和哥哥創立「良興電子」，

專門幫電子科系學生跑單幫進口零件。

​

兄弟倆進口過兩萬多種零件，

從中嗅到石英元件的商機。

​

兩萬多種零件。

​

一個一個摸過，

一個一個了解用途，

​

最後在某一個不起眼的品項上，

看到了日本廠壟斷卻沒人挑戰的缺口。

​

林萬興說：

​

「年輕時，我就把一顆顆零件摸到透。」

​

1983 年，

兄弟倆創立台灣晶技，

決定自己做石英元件。

​

▋ 第一張大單，他們只能交出一半

​

設備老舊、材料不好、

品牌廠一次下單量很大，

台灣晶技根本做不出來。

​

「硬碟大廠希捷（Seagate），

一張單就是二十萬顆，

我們只能做出八萬顆。」

​

林萬興坦言，

那段摸索的日子很漫長。

​

二十萬顆的訂單，

只能交出八萬顆。

​

這件事放在今天來看是羞恥，

放在當時是因為技術不夠、

設備不夠、良率不夠。

​

任何一個有點常識的人，

都可以合理地說：

​

這個行業不是你玩的。

​

林萬興的答案是自己畫圖。

​

林萬興找年輕工程人員，

從頭開始訓練。

​

他還畫圖設計專屬製程所需的模具，

​

再找精密機械業者開模，一切土法煉鋼。

​

不是因為有技術，才去畫圖。

​

正是因為沒有技術，才必須自己畫圖。

​

▋ 2000 年，一個窗口打開了

​

2000 年前後，

適逢全球筆電需求迎來高成長。

​

台灣代工廠如廣達、仁寶等，

卻因日本石英廠給的交貨期長，

​

加上歐美大廠如英特爾、希捷等想分散貨源，

​

讓當時連全球前十都排不上的台灣晶技，

獲得台灣代工廠推薦，趁隙擠入日系鐵牆。

​

日本廠商交期太長。

​

廣達、仁寶這些台灣代工廠，

需要一個能快速反應的本地供應商。

​

就這樣，台灣晶技從前十名外，

擠進了蘋果供應鏈。

​

蘋果 iPhone、AirPods、MacBook 中，

都有晶技的石英元件。

​

這不是靠關係，是靠交期，

靠良率，靠一個日本廠商給不了的彈性。

​

▋ 行業最低迷的時候，林萬興下了一個瘋狂的賭注

​

2018 至 2019 年間，

石英元件產業供過於求，報價低迷。

​

就連日本廠商都在虧損，

資本支出全面停滯。

​

其他台灣業者也在觀望：

​

「它（晶技）有固定的客源，

像是蘋果、三星、華為，

​

我們貿然把產能加大，如果沒有客源，

這些昂貴的設備就只能停在工廠裡養蚊子。」

​

一名國內同業中階主管說。

​

就在這個所有人都往後退的時間點，

林萬興往前走了。

​

2019 年第三季，

林萬興出手訂下 10 條設備生產線，

瞄準 5G 高頻、小型化石英元件商機，

​

投資總額超過他們前一年的稅後淨利。

​

這個決定在當時看起來非常不理性。

​

整個產業在虧損，

你把去年賺的錢全部砸進新設備。

​

林萬興說，「好，還要更好」，

是他和哥哥林進寶常掛在嘴邊的話。

​

▋ 疫情、天災讓日本廠停工，晶技沒停

​

疫情蔓延全球後，晶技因桃園平鎮、

中國重慶、寧波 3 個廠區管理得宜、

幾乎無人染疫，生產未曾中斷，

​

反觀日本同業則陸續因疫情、天災暫時停工。

​

日本廠商停工。

晶技繼續出貨。

​

2021 年，

台灣晶技連續 2 年登上全球石英元件市占龍頭，

打破產業界數十年慣例，擠下日本同業。

​

至今，

該產業第二至第五名仍是日本廠商。

​

第一名在台灣。

​

從兩個農村兄弟、光華商場的零件攤，

到全球第一。

​

中間走了將近四十年。

​

▋ 現在這顆元件，薄到需要半導體製程才能做

​

石英元件的故事，還沒結束。

​

石英晶體薄度只有頭髮的五分之一。

​

應用在 AI 伺服器裡的高階石英元件，

因為必須在極限高溫下，

還能精準地幫 AI 大腦「打拍子」，

傳統的機械已經做不出來了。

​

他們必須動用半導體等級的「黃光製程」，

​

簡單來說，就是把光當作極細微的雕刻刀，

在比頭髮還要細的空間裡進行極限微雕。

​

而這些最頂尖的技術，

全都在台灣平鎮廠區製造。

​

手機用的石英元件，

你買一支手機幾百元的成本裡，

它的佔比幾乎不可見。

​

放進 AI 伺服器的版本，

價格是手機版本的五倍。

​

一顆比頭髮還薄的東西，

賣給輝達，賣給全球最貴的超級電腦。

​

▋ 這顆元件，是全球高階電子產品共同的心跳

​

2021 年，

該公司小尺寸石英元件貢獻營收約 39%，

其中約六至七成用在蘋果產品中。

​

你手上的 iPhone，裡面有台灣晶技的元件。

​

你的 AirPods，裡面有。

你的 MacBook，裡面也有。

​

全球七億支智慧手機，

每五支就有一支使用台灣晶技的石英元件。

​

這個系列寫到第十篇，

有一件事讓我每次想到都覺得很有意思：

​

台灣這些隱形冠軍，

從薛長興的防寒衣、百和的鞋帶、

桂盟的鏈條、信驊的伺服器晶片、帝寶的車燈，

到現在晶技的石英元件，

​

每一個都選了一個「別人不覺得性感」的地方，

然後把那個地方做到別人追不上。

​

林萬興高工畢業，

在光華商場摸了兩萬種零件，

最後選了一顆大多數人連聽都沒聽過的石英元件。

​

他沒有問「這個夠不夠有未來感？」

他問的是：「這個有沒有人做好過？」

​

這個邏輯，

跟我在輔導台灣品牌出海時，很常說的：

​

找到那個別人不想進、

但你能做到最深的地方，

比什麼宏大的願景都值錢。

​

林萬興用四十年的光陰，

把一顆比頭髮還薄的東西做到全球第一，

給了我最好的答案。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得說清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 10 集，

這個系列會有 130 集。

你有沒有修過車？

​

保險桿碰了，側燈裂了，

技師問你：

​

「要換原廠件，還是副廠件？」

​

大多數人會選副廠。

​

那顆新燈，

印著一個四個英文字母的品牌：

​

DEPO。

​

帝寶工業（Depo）年營收超過 155 億元，

在台灣汽車零組件出口總值中佔比約 7.4%，

在北美市場的市占更超過三成。

​

帝寶工業每年車燈產量超過千萬顆，

超過九成以外銷為主。

​

這家公司，你大概從來沒聽過。

​

▋ 父親的那句話，改變了一個男孩的方向

​

1977 年，

外號「鹿港仔」的許叙銘，

創立了「銘洋行」，

也就是帝寶的前身。

​

那年，他才二十三歲。

​

他的路，

從一個農家父親的決定開始。

​

來自鹿港農家的許叙銘，

初中畢業後第二天，

​

父親就以「種田真艱苦」的理由，

送他到台北友人的汽車材料行當學徒。

​

北上，白天上班，晚上念夜校。

​

大概半年後，

許叙銘決定休學，全心投入工作。

​

一路從學徒、倉管做到店長、主管，

心裡已經悄悄萌生創業的念頭。

​

當兵期間，

許叙銘常利用休假奔波南北做生意，

總在最後一刻才趕回部隊。

​

他說：別人多在玩樂，我忙著跑業務。

​

退伍後，他回到鹿港，

用兩個員工，一間小廠，開始做車燈。

​

▋ 那三根手指，和那顆留在展示間的車燈

​

創業初期，帝寶什麼都缺。

​

資金、設備、客戶，全部都要從零開始。

​

許叙銘不眠不休投入工作，

有次在製作模具時，一不留神，

右手的三根手指被沖壓機切斷，

留下一道圓弧狀的傷口。

​

這道斷指的傷口，

不僅是許叙銘艱辛創業的見證，

也讓他特別重視作業安全，

從此定下規矩：

​

「生產設備一定要買最好的」。

​

而許叙銘當年用三根手指換來的那顆車燈，

至今還擺放在帝寶的展示間。

​

沒有說明牌，沒有故事說明，

就靜靜放在那裡。

​

帝寶的人知道它代表什麼。

​

▋ 太太躺在病床上，還在用電話指揮「趕三點半」

​

創業最難的不是技術，是錢。

​

當時為了擴充產品線，

公司幾乎把所有收入都砸進模具開發。

​

但當年模具不能當作抵押品，借不到錢。

​

許叙銘的太太謝綉氣，

每天晚上都在算隔天的缺口有多大。

​

哪怕是生病住院，她滿腦子都還是在算錢，

連家裡的長輩都心疼他們為何要過得這麼苦。

​

許叙銘說：

​

「我太太曾為了公司，不顧自己流產住院，

還躺在病床上用電話，

指揮我如何『趕三點半』。」

​

「趕三點半」，是台灣人都懂的那個說法，

在銀行下班前三點半湊齊資金，避免跳票。

​

一個女人流產住院，

還在床上幫老公調度公司的錢。

​

▋ 模具，才是帝寶真正的護城河

​

帝寶的商業模式，說起來很簡單：

​

只要世界上出現一款新車，帝寶就開模。

​

每一款車的車燈形狀不一樣，

卡榫不一樣，光學折射角度不一樣，

​

每一套模具都要重新開發，成本動輒數千萬元。

​

創業四十多年，

模具開發是帝寶工業營業成長的核心。

​

因為只要模具齊全，

很多老舊和已經停產的車款，

要換車燈都得找上帝寶。

​

你的老爺車換車燈，

在其他地方找不到，但是帝寶有。

​

這個「別人不願意開的模具，我們來開」的邏輯，

​

幾十年下來，

堆成了一道任何後進者都追不上的壁壘。

​

帝寶二代許智博笑著說：

​

「除了南極，我們連北極都有客戶，

這都要歸功於數位轉型的成功。」

​

除了南極，全球都有客戶。

​

▋ 1991年，「DEPO」這個名字從鹿港出發

​

1991年，

許叙銘把鹿港直譯的「deer」與「port」兩字，

組合成 DEPO，

​

音譯即為「帝寶」，自此踏上品牌之路。

​

DEPO。鹿港。Deer Port。

​

一個彰化小鎮的名字，

後來刻在全世界路上跑的車燈上。

​

DEPO 這個品牌多次獲得

國際專業品牌顧問公司 Interbrand 評選，

名列台灣 20 大國際品牌，

也曾拿下台北國際汽車零配件展的創新產品獎。

​

一個初中學歷的黑手，做出了台灣 20 大品牌。

​

▋ 2010 年，突破百億；然後，賓士來了

​

2010 年，

帝寶營收首次突破百億大關。

​

從兩個員工、一間小廠，

到百億營收，許叙銘走了三十三年。

​

但就在帝寶坐穩全球 AM 車燈龍頭的同時，

一張從德國來的訴訟通知書，

差點讓整個產業地動山搖。

​

德國賓士集團在 2017 年跨海控告帝寶，

指控帝寶的車頭燈產品侵害其設計專利，

求償 6,000 萬元，並要求銷毀模具。

​

銷毀模具。

​

對帝寶來說，這四個字的殺傷力，

遠比賠償金額更大。

​

開一套模具成本動輒數千萬，

銷毀模具等於那款車燈永遠不能再生產。

​

官司一打就是幾年，

一審、二審帝寶接連敗訴，

法院真的判決必須銷毀模具。

​

許叙銘無奈地說：

​

「這是我創業四十年最大挑戰，

如果台灣無法立法保護我們，

我也只能選擇離開。」

​

他甚至公開表示，

已經在評估將工廠移到馬來西亞等，

那些有「維修免責條款」保障的國家。

​

雖然到了 2023 年底，

最高法院將二審判決廢棄發回更審，

​

讓這場生死交關的專利戰暫時獲得一線生機，

但警報依舊沒有解除。

​

一個在台灣扎根四十多年的百億大廠，

居然被逼著考慮出走。

​

▋ 那顆車燈背後，是一個沒有人保護的產業

​

台灣 AM（汽車售後維修），

上下游有近 3,400 家公司、52 家上市櫃企業，

​

連續 5 年產值超過 2,200 億元，

其中車燈就佔了 365 億，

美國市場吃下出口額一半以上。

​

台灣是全球副廠汽車零件，

最重要的生產基地之一，

​

但在全球大車廠面前，

這個產業長期處於一個尷尬的位置：

​

技術夠好、品質夠高，卻沒有法律保護。

​

歐盟多國，

早已立法通過「維修免責條款」，

​

讓副廠件為了「恢復車輛原有外觀」時，

可以合法生產，不被原廠告侵權。

​

但在台灣，即使產業界與學者大聲疾呼，

這項立法至今仍卡在各方角力，尚未通過。

​

許智博說：

​

「如何開發出兼顧創意與品質的車燈產品，

才是未來決勝的關鍵。若只靠價格優勢，

是沒有辦法在市場上脫穎而出的。」

​

這個系列寫到第九篇，

帝寶的故事讓我想到一件事。

​

許叙銘的路，

是這個系列裡最典型的台灣第一代黑手路徑，

​

沒有學歷、沒有資本、沒有人脈，

只有一個判斷：

​

這個市場需要有人去做，

而我比任何人都願意去做。

​

他用三根手指換來的第一顆車燈，還在展示間。

​

他的太太流產住院還在床上調度資金。

​

這不是為了成為「全球第一」，

這是兩個人為了活下去。

​

活到後來，帝寶真的成了全球第一。

​

許叙銘面對的，

是一個跨國大廠，

用專利法把你逼到牆角的局面。

​

他沒有放棄，

但他也說了那句話：

​

如果台灣不能保護我們，我只能離開。

​

這不是威脅，

這是一個創業四十年的人說出來的，

最真實的疲憊與無奈。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得說清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 9 集，

​

這個系列會有 130 集。

你今天滑了多少次 IG？

​

追了幾集 Netflix？

​

問了 ChatGPT 幾個問題？

​

每一次點擊、每一幀畫面、每一個 AI 的回應，

背後都有一座資料中心在運作。

​

裡面有成千上萬台伺服器，

二十四小時不停機，

跑著全世界最重要的計算。

​

但如果其中一台當機了怎麼辦？

​

你不可能每次

都飛到沙漠中間的機房去按重開機。

​

這時候，需要一顆晶片。

​

這顆晶片叫做 BMC（遠端伺服器管理晶片），

如同伺服器的「硬體管家」，

能遠端監控、修復硬體狀態。

​

就算伺服器死機，只要 BMC 還活著，

工程師就能從世界的另一端喚醒它。

​

全球 BMC 市場，

信驊科技（ASPEED）的市占率，

高達 70% 至 80%，

​

成為亞馬遜、微軟、Meta 的死忠合作對象。

​

台灣新竹這家公司，

幾乎壟斷了全世界伺服器的「遠端大腦」。

​

▋ 台東囡仔，43歲失業，什麼都沒了

​

出身台東、清大電機畢業的林鴻明，

2003 年因聯電併購矽統而「被離職」。

​

在矽統科技工作了整整十年，

從工程師一路升到副總經理。

​

四十三歲，中年。

​

然後一夕之間，什麼都沒了。

​

很多人在這個位置，

會選擇找一份穩定的工作，

把剩下的人生安安穩穩地走完。

​

林鴻明卻沒有。

​

▋ 一場高爾夫球，改變了一切

​

在失業期間的一次高爾夫球聯誼中，

林鴻明遇到了廣達的伺服器部門負責人、

也就是後來的雲達科技總經理楊麒令。

​

楊麒令剛被廣達董事長林百里調職，

從廣達獲利最好的 DELL 代工部門調離，

​

接手連年虧損的代工伺服器部門，

宛如被「冷凍」。

​

兩個人，一個剛失業，

一個剛被發配邊疆。

​

就在這個看起來很不起眼的場合，

楊麒令跟林鴻明說了林百里的預言：

​

「算力將如電力，插了就有。」

​

這句話，讓林鴻明停了下來。

​

雲端？伺服器？

​

在 2003 年，

這些概念對大多數人來說還很模糊。

​

但林鴻明當過工程師，

他知道一件事：

​

如果算力真的會像電力一樣普及，

那麼管理這些伺服器的晶片，

​

將會是一個誰都不想做、

但誰都離不開的東西。

​

原本的雲端遠端管理控制，

需要好幾塊板子，且體積很大，

那時一塊板子要價高達五六百美元。

​

廣達找上林鴻明，

希望能開發 BMC 晶片，

體積大幅縮小，

單價降至原來二十分之一。

​

林鴻明看到了那個缺口。

​

▋ 3,600 萬，一個沒有人看好的方向

​

2004 年，

林鴻明集資 3,600 萬元成立信驊科技，

專注投入伺服器遠端管理晶片（BMC）研發。

​

周圍的人說：

​

消費性 IC 才是主流，

伺服器晶片是冷門題目，誰會買？

​

林鴻明的回應只有四個字：

​

「不做 Me too。」

​

他不要做跟別人一樣的東西。

​

他要做一個別人覺得無聊、

懶得進來、但一旦進來就很難離開的市場。

​

創立第一年，

打電話給供應鏈，沒有人認識信驊。

​

客戶問：你們是什麼公司？

​

他們說：我們做伺服器管理晶片。

​

對方：然後呢？

​

然後什麼都沒有，

只能繼續默默做。

​

▋ 信驊成立一年多，收到外商高價收購邀約

​

這件事很多人不知道。

​

信驊才成立一年多，

就有外商開出高價，想把整家公司買走。

​

但林鴻明看了一下，

當時創業同仁持股不多，

如果直接賣掉，真正賺到錢的只有他自己。

​

他毅然拒絕了這筆鉅款，

反而把自己手上的股票，分了一大半給員工，

希望大家能共享未來公司上市的果實。

​

一個剛創業一年多的公司，

有人要高價買走，大多數人會直接套現。

​

林鴻明卻選擇把股票分給同仁。

​

2013 年 5 月，信驊上市時，

三十多位團隊成員的持股高達 26%，

甚至高過林鴻明本人。

​

這個決定，

後來讓那三十多位員工，都成了富翁。

​

▋ 英特爾投資入股，博通的事業部主動來投

​

2011 年，

Intel Capital（英特爾投資公司），

很早就看到信驊的潛力，投資入股信驊。

​

英特爾光環既能為信驊帶來客戶，

也協助信驊產品通過英特爾完整驗證，

取得客戶信賴。

​

世界上最大的伺服器處理器廠商，

主動投資一家只有一百多人的台灣小公司。

​

然後到了 2016 年，

更戲劇性的事情發生了。

​

博通旗下的

Emulex Pilot 伺服器管理晶片事業，

主動找上信驊。

​

林鴻明笑說：

​

「其實是他們想賣給我們。

​

Emulex 知道，信驊若買下他們，

將成為 BMC 市占的絕對王者，

​

所以信驊當年不只用現金買，

還讓博通入股信驊。

​

他們早預知到，

信驊的股票將一飛沖天。」

​

博通最後果然大賺出場。

​

信驊也一舉坐上全球龍頭。

​

競爭對手主動送上門，讓你把自己買掉。

​

這個市場的壁壘有多高，

從這件事就能大概知道。

​

▋ 贏家全拿，三道壁壘讓對手進不來

​

林鴻明說，

BMC 晶片這個市場的特點是「winner takes all」。

​

由於 BMC 需要開發非常多軟體，

也必須跟著大廠規格走。

​

一旦把握機會切入，

獲得大廠驗證，就能有很高的市占率。

​

信驊因此築起三道壁壘：

​

現今一款晶片研發費用動輒兩千萬美元，

研發成本甚至比蓋產線還貴，

​

◆ 這是「資金壁壘」。

​

開發晶片從開發、驗證到打入客戶供應鏈，

快則三四年，慢則需十幾年，

​

◆ 這是「時間壁壘」。

​

信驊擁有八個世代研發經驗，

能替客戶量身打造產品，

​

◆ 這是「技術壁壘」。

​

三道壁壘，

任何一道就足以讓大多數競爭者打退堂鼓。

​

三道同時存在，

這個市場基本上就是信驊的。

​

▋ 140 人的公司，做到全球第一

​

信驊目前團隊僅約 140 人，

林鴻明篤信「鄧巴數」理論，

​

認為 150 人是組織維持高效、

穩定社交的最佳上限。

​

這支精銳部隊人均產值高達五千萬元。

​

為了留住將才，

林鴻明在公司章程中明定：

​

年度獲利應提撥「不低於8%」作為員工酬勞，

​

信驊員工平均年薪高達 540 萬元，

居台灣上市櫃公司之冠。

​

140 人。平均年薪 540 萬。

​

這不是矽谷的數字，

這是新竹一家，

做「伺服器配角晶片」的公司。

​

信驊科技 2025 年，

以 7,315 元天價改寫台股紀錄，

穩坐股王寶座。

​

台灣有史以來最貴的股票，

來自一家，

做「很重要但沒人認識」的晶片的公司。

​

▋ 輝達說：這顆晶片很重要，卻不貴

​

信驊二十週年感恩餐會上，

有人問林鴻明這二十年來有什麼感想。

​

他說：

​

「信驊能有今天的成果，

除了感恩，就是感恩。」

​

然後特別點名，

感謝廣達給了他創業的機會。

​

那個讓他失業後，

在高爾夫球場上聽到「算力如電力」那個人，

成了他後來最感謝的貴人。

​

NVIDIA（輝達）

對外評價信驊的那句話，

流傳很廣：

​

「這顆晶片很重要，卻不貴。」

​

換句話說：

​

沒有它不行，

但你永遠不會特別注意到它的存在。

​

這就是信驊二十年選擇的位置。

​

這個系列寫到第八篇，

我越來越清楚一件事：

​

台灣很強的公司，

通常都在一個你沒想到的地方。

​

防寒衣、鞋帶、鏈條、電子紙、伺服器晶片，

​

這些東西的市場贏家，

都選了一個別人不想去的角落，

然後把那個角落做到讓全世界離不開。

​

我在輔導台灣品牌進東南亞的時候，

很常告訴客戶的一件事就是：

​

找到那個別人不想去、

但你能做到最深的地方，比什麼都值錢。

​

林鴻明用 7,315 元的股價證明了這件事。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得說清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 8 集，

​

這個系列會有 130 集。

你有沒有注意到，

全聯或家樂福的貨架，

越來越多標籤不用人工換了？

​

按一個鍵，價格自動更新。

​

那個標籤不是LCD，

不是一般螢幕，是電子紙。

​

你手上的亞馬遜 Kindle，

那個讓眼睛不疲勞、在大太陽下也看得清楚、

一次充電能撐好幾週的畫面，也是電子紙。

​

全球電子紙市場，

它的市佔率超過九成。

​

它叫元太科技（E Ink Holdings）。

​

▋ 從台灣第一家面板廠出發，走進一個沒人確定值不值得進的市場

​

1992年，

永豐餘集團總裁，

暨元太創辦人何壽川，

​

篤定認為顯示器將引領數位革命，

數位化會改變傳統的類比閱讀方式，

​

但液晶顯示器（LCD），

是否是唯一選擇，這可未必。

​

元太科技，

因此建立了台灣第一座，

TFT-LCD 製造廠，

是台灣最早投入面板生產的廠商之一。

​

早期做面板，

聽起來沒什麼問題。

​

問題是，後來三星、LG ，

這些韓國巨頭大舉進場，

整個面板產業變成了價格戰。

​

毛利薄到見骨。

​

台灣廠商一家一家虧損。

​

元太董事長李政昊，

後來在併購接手韓國子公司 Hydis 時，

他說：

​

「Hydis 當時每天都要燒掉好幾千萬台幣，

我手上的錢只夠發三個月的薪水，

​

每天的課題就是想著如何讓公司活下來，

後來還要處理關廠抗議事件，

深刻體會到液晶顯示器真是燒錢的行業。」

​

這段話，是一個人在最慘的時候說出來的。

​

也因為這樣，

元太走向電子紙的決定，

變得更加篤定。

​

▋ 電子紙的核心技術來自 MIT 的一個瘋狂想法

​

美國 E Ink 公司，

由約瑟夫·雅各布森（Joseph Jacobson），

於 1997 年成立，

​

他原本是麻省理工學院（MIT），

媒體實驗室的教授。

​

雅各布森的想法是：

​

能不能做一個像紙一樣的螢幕？

​

不需要背光、靠反射環境光顯示、

在太陽底下也看得清楚、而且幾乎不耗電？

​

這個想法，

在當時被很多人覺得太學術、太理想化。

​

但元太看到了。

​

2005 年，

元太科技併購飛利浦電子紙事業部，

成為全球最大的電子紙生產製造商。

​

2009 年，

元太科技再度出擊，

​

以 2.15 億美元，

收購美國 E Ink 全部股權，

​

與電子紙顯示器材料的關鍵技術跟專利，

將公司名稱正名為 E Ink 元太科技。

​

從此，

這家台灣公司用了美國公司的名字行銷全球。

​

你在 Kindle 上看到的 E Ink 商標，

背後的工廠在新竹。

​

一步一步，

把電子紙的上中游全部整合進來。

​

▋ iPad 出來，差點把元太砸死

​

其實早在 2007 年，

第一代 Kindle 推出時，

元太就已經是顯示器模組的核心供應商。

​

但真正轟動市場的，是 2009 年。

​

那一年，元太做了一個瘋狂的決定：

​

直接把上游，

掌握核心專利的美國 E Ink，

整家公司買下來！

​

這讓他們，

徹底主導了亞馬遜 Kindle 的供應鏈，

一時轟動整個市場。

​

看起來終於迎來了曙光。

​

然後 2010 年，蘋果推出 iPad。

​

平板電腦爆紅，

人們發現原來可以在一台設備上做所有事情，

電子書閱讀器的銷量立刻受衝擊。

​

元太當時的處境是：

​

幾乎只剩 Kindle 一個主要客戶，

單一技術，單一產品，單一客戶。

​

元太科技的毛利率在 2009 年只有 3.24%。

​

幾波收購花掉的錢，

帳面虧損一度飆到 8.41 億新台幣。

​

就在這個時候，

李政昊對員工說了一句話：

​

「未來的世界應該到處都是電子紙！」

​

沒有人確定這是真的，但元太沒有停。

​

▋ 超市貨架救了元太

​

轉機從一個意想不到的地方出現。

​

超市。

​

疫情期間，

零售業人力嚴重短缺，

連換個價格標籤都要人工一張一張去換。

​

超級市場、大賣場急需一個解法。

​

只要店員按一個鍵，

電子紙製作的商品標籤就能瞬間更新。

​

而且電子紙的效果極其接近紙，

可以做到超低功耗，一塊小小的電池，

用個五年不成問題。

​

於是，為了解決人力緊張，

各個零售巨頭，

開始大批量採購電子紙電子標籤。

​

這個需求，救了元太。

​

接著，電子筆記本、電子看板、

物流標籤、醫療設備……

​

電子紙的應用場景開始一個一個湧現。

​

元太科技的毛利率從 2009 年的 3.24%，

翻了約 15 倍，爬升到了 49.9%。

​

▋ BMW 的那輛變色車，讓全世界知道電子紙能做什麼

​

2022 年美國消費性電子展（CES 2022），

E Ink元太科技與 BMW 共同發表，

採用 E Ink 電子紙技術的概念車款 BMW iX Flow。

​

這台車的外觀，可以從黑色變成白色。

​

不是貼膜，不是噴漆，

是電子紙包覆整個車身，

按一個鍵就能變換。

​

一年後，BMW 的 i Vision DEE 概念車，

擁有了可以變幻萬千色彩的車身，

​

採用 240 個 E Ink 面板片段，

每個片段都能顯示 32 種不同顏色，

因此可以組合出千萬種色彩。

​

CES 現場的人大概都沒有想到，

這個技術來自台灣新竹。

​

李政昊說：

​

「市場上的電動車很多，

BMW 想要與其他品牌有所區別，

於是想出了讓車子變色的點子，

​

而我們擁有的技術和經驗，

能夠幫助 BMW 實現夢想。」

​

▋ 電子紙的另一面

​

元太科技的故事，

有一個地方讓我每次讀到都覺得震撼。

​

他們不是在一個市場裡競爭，

他們建立了一個別人很難進來的市場。

​

從 MIT 的技術授權、到飛利浦的生產線、

到 E Ink 公司的專利、到達意科技的微杯技術，

​

每一次收購，

都是在把競爭對手可能用來追趕的武器，

提前收進自己手裡。

​

李政昊說：

​

「每一次的收購都帶來新的契機，

讓我們可以持續創新轉型、引領市場發展。」

​

這個系列寫到第七篇，

我注意到一件事：

​

元太的天賦結構跟前幾篇的主角都不一樣。

​

吳能明靠的是幾十年的專注，

沈國榮靠的是在別人恐懼時進場的膽識，

​

卓永財靠的是，

把對方困境看得比對方更清楚的判斷力。

​

元太靠的是另一種東西：

​

在市場還沒確定形狀的時候，

先把所有入場券都買下來，然後等市場來找你。

​

這個時間差，

就是後來九成市占率的來源。

​

我在輔導台灣品牌出海時，

最常觀察到的失敗模式，

剛好是相反的，

​

很多品牌等市場確定了才動，

等到確定的時候，位置早就被別人佔走了。

​

元太的做法是，

在不確定的時候就進場佔位，

用時間讓壁壘變得無法跨越。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得說清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 7 集，

​

這個系列會有 130 集。

你上次用手機的時候，

有沒有想過那塊主機板是怎麼生產的？

​

零件那麼小，精度那麼高，

要把每一個元件放到正確位置，

​

誤差不能超過幾微米，

那些機器怎麼做到的？

​

答案藏在，

一根看起來很普通的金屬棒裡。

​

滾珠螺桿、線性滑軌，

這兩樣東西是所有精密機械的關鍵零組件。

​

從星巴克咖啡機、麥當勞炸薯條機器、

微創手術的機械手臂，

到台積電、友達、奇美電的機台，

​

凡是要移動的機器，

都需要它精準定位、順暢傳動。

​

一支數萬元台幣的棒子，

一旦故障，一台上千萬、

甚至上億的機台就無法運作，

還有可能整條生產線停擺。

​

這根棒子，叫做滾珠螺桿。

​

全球第二大的製造商，

在台灣的台中。

​

它叫上銀科技（HIWIN）。

​

▋ 一個銀行員，為什麼要去做金屬零件

​

卓永財是新竹竹北客家農村出身，

家境貧窮，是家裡十個兄弟姊妹的老么，

大哥還被日軍徵召到菲律賓當軍伕。

​

他後來念了淡江大學會計系、

舊金山大學管理學碩士，

進了交通銀行，一路做到主任秘書。

​

金融業，穩定的職位，

這不是一般人會輕易放棄的飯碗。

​

1983年，

他奉命去救一家快倒的螺帽工廠。

​

進去四個月，

875 張退票全部搞定，

工廠死而復生。

​

這件事，

讓他發現了自己真正擅長的東西：

​

進去一家快死的企業，讓它活過來。

​

1985 年，

卓永財 42 歲時創業，

成立管理顧問公司，

​

之後收購了，

做滾珠螺桿的何豐精密，

一腳跨入精密工業。

​

1989 年，

他創辦上銀科技。

​

一個銀行員，

跨入台灣最難啃的精密機械產業。

​

周圍的人覺得他在開玩笑。

​

▋ 把金屬加工當成信仰

​

卓永財後來說過一句話，

描述他每晚在苦思的事：

​

「一分鐘轉上六千次，

螺桿裡軸承內環裡，

​

直徑0.8毫米的小鋼珠，

如何零摩擦，

無限循環滾動。

​

而這支螺桿，定位的誤差，

絕不能超過一根頭髮的兩百分之一。」

​

一根頭髮的兩百分之一。

​

這不是比喻，是真實的工程要求。

​

你的手機、你的筆電、

台積電的晶圓設備，

裡面的機器要移動到正確位置，

誤差就必須控制在這個範圍內。

​

做到這件事，

需要幾十年的精密研磨技術，

需要恆溫恆濕防震的廠房，

​

還需要一群，

把金屬加工當成信仰在鑽研的工程師。

​

但在上銀創辦初期，

所有這些東西都掌握在日本人手裡。

​

▋ 台灣只會 copy？用 700 萬買下一家德國工廠

​

有感於技術、設備被掐在日本三 K

（THK、NSK、IKO）手中，

​

卓永財在公司成立第五年、

年營收尚未破億時，

就買下德國歐芬堡，

一家倒閉的滾珠螺桿廠荷樂（Holzer）。

​

去德國買工廠，聽起來很帥。

​

但真實過程不是這樣的。

​

當時德國破產管理人的特助，

不讓他們進入工廠，只是冷冷地說：

​

「台灣怎麼可能來買公司，

台灣只會 copy 還有偷技術。」

​

氣炸的卓永財衝著這句話，

硬是和另一家德國公司，

合力將 Holzer 買下。

​

卓永財獨自一人和德國的銀行團談判，

提交計劃說服銀行團，也一面威脅：

​

若以德國的不景氣來看，要等到法院拍賣，

可能銀行團一毛錢也拿不到。

​

最後，

他買下這家四十年的老公司，

只花了新台幣七百多萬元。

​

一家四十年歷史的德國工廠，

只花了七百萬。

​

這不只是談判能力，

是把對方的困境看得比對方更清楚。

​

卓永財讓這家公司在第二年就賺錢，

震撼了德國的產業界，

​

上銀的自有品牌 HIWIN，

多次成為德國電視報導的主角。

​

▋ HIWIN 是什麼意思

​

HIWIN，

來自 Hi-Tech Winner，高科技贏家。

​

這個名字，

是卓永財從創業第一天就確定的。

​

在台灣製造業普遍只想做代工、

賺快錢的年代，他堅持要做自己的品牌。

​

這不是情懷，是一個具體的商業決策，

代工只賺加工費，品牌才能賺溢價。

​

上銀在生產業界標準的「EK」規格零件時，

賦予了這個代號一個霸氣的內部意義：

​

代表 eat（吃掉）THK、NSK、IKO，

明白宣示要吃掉這三家日本競爭者的雄心。

​

這三家是日本精密傳動零件的龍頭。

​

一家台中的新公司，想要把日本大廠吃掉。

​

這句話放出去的時候，很多人都笑了。

​

▋ 八年後，事情開始不一樣了

​

上銀併購 Holzer 廠八年後，

滾珠螺桿、線性滑軌的精度，

已經可以媲美日本。

​

設備成本降到不到日本對手的一半。

​

日本競爭者一台機台要等兩年，

上銀卻可以三個月就開發出一台。

​

這個系列寫了六篇，我注意到一件事。

​

吳能明靠的是不往旁邊看的專注力，

洪鎮海靠的是比別人早十年看到趨勢。

​

卓永財靠的是另一種東西，

他在每一個別人看到危機的地方，

看到的是被低估的資產。

​

這種能力，在我的天賦框架裡，

是顧問型和生意型同時在線的樣子：

​

判斷力告訴你這個東西被低估了，

行動力讓你在別人還在猶豫的時候就進場。

​

上銀最大的競爭對手（日本 THK 的社長），

每次到任何國際大展的會場，

​

一定會先到上銀的攤位來探軍情，

深恐上銀率先開發出技術獨到的利基產品。

​

那些曾經笑過的人，

現在自己跑來看你在做什麼。

​

鴻海的幹部在展場碰到上銀的員工，

羨慕地問了一句話：

​

「一支鐵棒子可以賺那麼多錢？」

​

那支鐵棒子，

毛利率長期維持在 40% 左右。

​

▋ 貫穿人類的生老病死

​

卓永財有一個常在公開場合說的開場白：

​

「我們貫穿人類的生老病死。」

​

這句話不是誇張。

​

上銀的產品應用，

小從人工授精機，

到半導體設備、面板設備、飛彈導引定位，

​

只要需要分毫不差的精密儀器，

都用得上上銀的產品。

​

生：人工授精機。

​

死：飛彈定位。

​

中間的過程：

幾乎所有需要精密移動的機器。

​

2008 年金融海嘯期間，

全球半導體設備龍頭，

應用材料（Applied Materials），

​

擔心一家掌握頂尖控制技術的

以色列關鍵供應商倒閉，

​

竟主動當起媒人，牽線讓上銀併購。

​

卓永財立刻買下，

這家名為 Mega-Fabs 的公司，

取得了關鍵的控制器技術。

​

危機的時候，

卓永財的反應一直是同一個：

​

進場，取得別人放棄的東西。

​

這個模式出現了四次：

​

三星五金學重整、

Holzer 拿設備技術、

亞洲金融風暴買莫斯科實驗室、

2008年海嘯得到控制器技術。

​

每一次市場在恐懼，

卓永財都在進場。

​

時間複利的運作方式就是這樣，

別人在縮減的時候你在累積，

​

等市場回來，

差距已經大到追不上了。

​

卓永財說：

​

「未來半導體兩奈米設備，

我們都比客戶早六年先做好了。

​

你知道兩奈米多難？

就像從曼哈頓島上找出一隻小螞蟻這麼難。」

​

比客戶早六年做好。

​

這是上銀一直在做的事，

在市場還沒爆發之前，

先把技術準備好，等市場來找你。

​

上銀科技，

是全球第二大滾珠螺桿與線性滑軌製造商，

​

目前在美國、德國、日本、瑞士、

捷克、以色列、新加坡、韓國、

義大利和中國均設有據點。

​

▋ 那根鐵棒子的另一面

​

卓永財花了幾十年做一件事：

​

讓台灣的金屬棒子，

進入全世界最精密的機器裡。

​

他沒有品牌光環，

沒有消費者看得到的產品，

也沒有任何人在購物前會去查這個零件的品牌。

​

但台積電的機台停不停得下來，

醫療機器人的刀能不能下在正確的位置，

答案跟這根棒子直接相關。

​

卓永財的順序很清楚，

先讓棒子達到頭髮兩百分之一的精度，

品牌才有東西可以撐。

​

我在輔導出海品牌的時候，

常看到人把這個順序倒過來，

​

先花力氣做曝光，

卻還沒有一個讓市場離不開你的理由。

​

那根鐵棒子告訴我，順序搞錯了，

投再多資源在品牌上也只是虛的。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得說清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，

是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 6 集，

​

這個系列會有 130 集。

你坐進特斯拉（Tesla），輕踩電門。

​

沒有引擎聲，沒有換檔頓挫，

只有一股安靜的、

排山倒海的加速感把你壓進椅背。

​

這個瞬間，

有一個台灣台中的工廠在運作。

​

除了第一代 Roadster，

之後 Model S、Model X、到 Model 3，

​

特斯拉減速箱的獨家供應商，

就是和大工業（Hota）。

​

你大概也從來沒聽過這個名字。

​

▋ 一個前祕書，接手一家快倒的工廠

​

和大工業的前身「和興工業社」，

由創辦人曾福助在 1966 年於台中創立，

​

初期規模不到 10 人，

專做汽車零件加工。

​

故事的主角不是創辦人。

​

沈國榮，

曾在新光集團創辦人吳火獅身旁當祕書，

​

懷抱創業夢的他，

1989 年接手瀕臨倒閉的和大工業。

​

祕書出身，

接手一家快倒閉的齒輪工廠。

​

這個起點，

沒有人會覺得有什麼前途。

​

但沈國榮有一個判斷：

​

台灣的機車市場太小，

要活下去，

必須做汽車，必須走出去。

​

走出去，去哪裡？

​

美國。

​

去找全球最大的車廠。

​

▋ 那句讓通用汽車驚訝的話

​

沈國榮第一次去拜訪通用汽車，

沒有拿到任何訂單。

​

他沒有放棄。

​

他想了整整兩年，再度登門，

只講了一句話：

​

「和大可以為通用省下30%成本，

透過台灣便宜的人力工資與協力廠供應

，比起跟歐美廠拿貨，可省更多！」

​

對方的反應只有一個字：

​

「Surprise！」

​

2002 年，

和大的齒輪與傳動軸正式出貨給通用汽車，

產品中沒有任何不良品。

​

2007 年，

通用選出全球 16 家優良供應商，

全亞洲區唯有 3 家入選，

其中 1 家就是和大。

​

有了通用這個招牌，

福特、克萊斯勒、BMW 等，

國際一線大廠的單，也陸續進來。

​

從一家快倒閉的小工廠，

到全球頂級車廠的供應商，

沈國榮用了大約十年。

​

▋ 2008 年，金融海嘯差點把他打垮

​

事業剛上軌道，

就遇到了 2008 年金融海嘯。

​

和大業績腰斬僅剩 10 億元，

老客戶通用、克萊斯勒、福特大砍訂單，

延遲付款。

​

沈國榮說：

​

「每天一醒來，衣服穿好要出門，

就覺得頭很暈眩，往沙發一躺，

​

根本就不想上班，

終日擔心車廠欠的錢會不會付清？

​

明天會不會停產？

​

另一頭，

客戶接到我們電話也不想回答我們。」

​

他賣了台中大里的一塊土地，

才度過那一年。

​

經歷過那場海嘯之後，

他開始想另一件事：

​

雞蛋不能放同一個籃子。

​

就在這個時候，

一家沒有多少人看好的電動車新創公司，

出現在他的視野裡。

​

▋ 飛去美國，找馬斯克談生意

​

2008 年，

沈國榮聽聞特斯拉開始造電動車，

​

在好奇心驅使下，

主動飛到美國跟特斯拉聯繫。

​

當時特斯拉第一代電動車，

Roadster 的傳動零件是中國供應，

​

但因齒輪精密度不足，

電動車會發出噪音，急需更換供應商。

​

沈國榮便跑到美國去找馬斯克，

跟他說：

​

「我來幫你解決問題！」

​

這句話說出來的時候，

特斯拉還只是一家，

很多人覺得會倒的新創公司。

​

全球大車廠不願意陪它玩，

日本供應商嫌它規格太多變、太難搞，

歐洲廠商也不感興趣。

​

沈國榮不管這些。

​

他只問一件事：齒輪能不能做出來？

​

經過一年多的努力，

和大最終通過特斯拉測試並開始量產。

​

特斯拉的技師看到測試結果，

說了一句話：

​

「原來和大就有我們要找的東西。」

​

我觀察過很多創業者，

面對這種局面會有兩種反應。

​

一種人會說：

​

特斯拉那麼小、那麼不確定，

等它做大再說。

​

另一種人會說：

​

它有問題，我能解決，現在就去。

​

沈國榮是第二種。

​

這種在別人還在評估的時候，

就已經行動的本能，

是生意型天賦最核心的特徵：

​

看到缺口，不分析，直接補位。

​

▋ 電動車的世界裡，齒輪不能有聲音

​

很多人不知道，在電動車裡，

齒輪比在燃油車裡更難做。

​

燃油車有引擎噪音，

齒輪的摩擦聲被蓋掉了。

​

電動車沒有引擎聲，

車廂裡非常安靜，

任何微小的異音都會被放大。

​

只要齒輪在客戶端組裝後有噪音，

整輛車就不合格。

​

和大工業副廠長黃承衡說：

​

「經過我們的齒研機加工之後，

在客戶端的組裝上就沒有噪音的疑慮。」

​

和大把這個精度，

做到了連特斯拉都挑不出毛病的水準。

​

一家台中的齒輪廠，

用研磨精度守住了，

全球電動車龍頭的車廂安靜。

​

▋ 前五年，每個月只交500台

​

很多人以為跟到特斯拉就是直接起飛。

​

現實不是這樣。

​

特斯拉前五、六年訂單量都非常少，

每月約 500 至 1,000 輛，

一年最多 8,000 至 9,000 輛。

​

沈國榮說：

​

「雖然量少，但在金融海嘯下，

有工作比沒工作好，而且還能練兵。」

​

他不是在等特斯拉長大，

他是在用這個小訂單，

把製程、品質、工程能力磨到最好。

​

很多人把這段時間解讀成忍耐。

​

我的解讀不一樣：

​

這是他在建系統。

​

訂單小的時候建系統，

比訂單大的時候建系統，成本低、品質高。

​

等到 2018 年特斯拉年交貨突破 10 萬輛，

和大不是倉皇擴產，

是把早就準備好的系統打開來用。

​

複利從來都是這樣運作的，

在沒有人注意的時候建好，

在所有人都看到的時候收割。

​

直到 2015 年後，

訂單跳升至每月 1,000 至 2,000 輛；

​

2018 年才開始顯著成長，

特斯拉年交貨突破 10 萬輛；

​

2020 年出貨量達到 49.95 萬輛。

​

以 2020 年全球電動車銷售 250 萬輛、

和大交 56 萬輛推算，

​

和大減速齒輪箱占整體電動車市佔率約 22%，

已是全球純電動車最大。

​

全球最大。

​

那個當年每個月只交 500 台的工廠，

現在是全球純電動車減速箱第一大。

​

▋ 特斯拉是招牌，歐洲車廠是跟著來的

​

許多歐洲車廠，

衝著和大是特斯拉供應商的身分上門，

沈國榮說：

​

「之前投下去的錢還沒回本，

新訂單又上門了，

只能不斷蓋廠滿足客戶需求。」

​

和大年產近 2,000 萬個傳動齒輪，

產品 95.68% 外銷，

主要客戶為歐美大型車廠及其一階供應商，

​

是目前台灣最大汽車齒輪傳動零件公司。

​

▋ 那個齒輪的另一面

​

沈國榮有一句話說得很清楚：

​

「台灣不會做引擎、整組變速箱，

其餘所有的零組件，台灣都會做。」

​

這是一個非常清醒的自我定位。

​

沈國榮沒有跟特斯拉談願景，

沒有談市場規模，只說了一件事：

​

我來幫你解決問題。

​

把解決問題的能力本身，

當成最好的自我介紹。

​

台灣品牌想出海，找到市場不難。

​

難的是找到那個讓對方捨不得換掉你的理由。

​

沈國榮的方法是先把邊界畫清楚：

​

不做引擎，不做整組變速箱，

但齒輪這件事，做到全球最好。

​

我在輔導台灣品牌出海的時候，

其中一個問題就是這個：

​

你最不應該放棄的那個邊界在哪裡？

​

很多品牌出海失敗，

不是因為市場不夠大，

​

是因為進去之後什麼都想做，

最後什麼都沒站穩。

​

和大花了五年每月交 500 台，

把那個邊界守得比任何人都深。

​

那五年，

讓它之後沒有任何人能輕易取代它。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得先看清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 5 集，

​

這個系列會有 130 集。

下次騎 YouBike 的時候，

低頭看一眼，

那條連接踏板和後輪的金屬鏈條。

​

油油的，黑黑的，

一節一節扣在一起。

​

沒有人會多看它一眼。

​

但就是這條你從來不會注意的東西，

有極高的機率是台灣台南生產的。

​

全球最大的自行車鏈條生產商，

市占率超過八成，來自台南。

​

它叫桂盟國際（KMC）。

​

▋ 從全球最小，到全球最大

​

1977 年，吳能明用幾台二手機器，

在台南縣創立了 KMC。

​

那時它是全球最小的鏈條工廠。

​

不是最差，是真的最小。

​

規模、產能、資本，全部墊底。

​

沒有人看好這家工廠。

​

但吳能明只說了一件事：

​

「決心成為全世界最大的鏈條供應商。」

​

這句話說出來的時候，

公司的設備只有幾台二手機器。

​

短短十年間，

KMC便躍升為全球最大的鏈條製造供應商。

​

這個系列寫到第 4 集，

我注意到一件事：

​

每一位創辦人用的方法都不一樣。

​

薛丕拱靠的是市場嗅覺，

看到缺口就切進去。

​

洪鎮海靠的是長期判斷，

在別人還沒看到的地方先布局。

​

吳能明靠的是另一種東西，

他根本不往旁邊看。

​

幾十年只做一條鏈條，

這種專注力，

​

讓他把一個沒有人在意的工業零件，

做到全球離不開他。

​

▋ 一個合作改變了所有事

​

1986 年，

桂盟開始與日本禧瑪諾（Shimano）技術合作，

​

共同研發鏈條，

從五元件，

轉為無布斯（bush）四元件。

​

禧瑪諾是全球最大的自行車零件廠，

年營業額超過千億台幣。

​

它找上桂盟合作，不是因為桂盟便宜，

是因為桂盟的鏈條技術值得合作。

​

這次合作讓桂盟的製程和技術觀念，

出現了根本性的升級。

​

能被世界頂級零件廠選中，

背後是那十年沒有停過的技術積累。

​

1984 年，

桂盟獲得禧瑪諾的台灣代工訂單，

​

為避免與客戶產品重疊，

他們同時也調整策略，

生產所需的周邊配備。

​

這個決定，

埋下了後來「相容所有品牌」這條路的種子。

​

▋ 那條鏈條，憑什麼讓所有人都只能用它

​

自行車的變速系統有幾個主要大廠，

每一家規格都不一樣，

理論上應該各用各的鏈條。

​

但全球前三大變速品牌的用戶，

裝的幾乎都是桂盟的同一條鏈條。

​

把相容性做到所有品牌都挑不出毛病，

這件事說起來容易，

​

但沒有人做到過，除了桂盟。

​

一條高階鏈條由上百個微小零件組成，

每一個環節的公差都以微米計算，

​

必須在高速變速的瞬間，

承受極大的拉力和扭力，

同時不能卡頓、不能掉鏈。

​

KMC 鏈條，

總是能與市場主流傳動配套保持絕佳相容性。

​

你想用禧瑪諾的變速器，可以裝桂盟的鏈條。

​

你想用速聯（SRAM），

也可以裝桂盟的鏈條。

​

品牌不一樣，

但鏈條只有一個「答案」。

​

▋ 一個快扣，解決了所有人的痛點

​

桂盟還做了另一件事，

讓整個市場記住了它的名字。

​

傳統鏈條要拆裝，

需要專業工具和一定的技術，

斷鏈或清洗都是麻煩事。

​

桂盟的研發團隊從使用者角度出發，

研發出鏈條快扣，

​

不需要工具，一扣搞定，

外出騎行斷鏈也能自己處理。

​

這個快扣設計，

連續多年赢得：

​

德國 iF 設計金獎和紅點設計大獎。

​

▋ 奧運金牌和環法賽冠軍，都用這條鏈條

​

桂盟的鏈條不只賣給一般消費者。

​

北京奧運，

KMC 鏈條拿下 2 金 2 銀；

​

倫敦奧運，2 金 1 銀。

​

環西賽（Vuelta a España）個人總冠軍、

環法賽（Tour de France）登山王，

​

都是裝著 KMC 的鏈條騎進終點的。

​

世界最頂尖的職業車手，

在最重要的比賽裡，

選擇的是一條台南做的鏈條。

​

這不是代言，是真的裝上去騎的。

​

職業車手對裝備的要求是生死等級的嚴苛，

鏈條斷了就沒有比賽。

​

他們選擇 KMC，

是因為在最極端的條件下，

這條鏈條不會讓他們失望。

​

▋ E-Bike 來了，桂盟早就準備好了

​

電動輔助自行車（E-Bike），

這幾年在全球爆發式成長。

​

馬達提供的扭力遠遠超過人力，

傳統鏈條的強度根本承受不住，

​

這是一個讓很多零件廠措手不及的轉變。

​

桂盟沒有措手不及。

​

桂盟獨家研發的 Shield Tech 鉚合設計，

​

將小軸嵌合力提升至 450 kgf 以上，

整體鏈條可承受拉力高達 1,050 kgf，

​

遠超國際標準值，

整體提升 25% 的鏈條剛性。

​

這是專門為 E-Bike 馬達的高扭力環境設計的鏈條。

​

E-Bike 鏈條前三季年增 30%，成長動能持續向上。

​

市場在哪裡爆發，

桂盟的產品早就在那裡等著了。

​

▋ 那條鏈條，一年可以繞地球 5 圈

​

​

桂盟年產鏈條約 1.5 億條，

若首尾相連，

可以繞地球將近 5 圈。

​

目前桂盟在全世界，

共有 11 座工廠、16 個銷售公司，

​

分布在台灣、大陸、荷蘭、

美國、印尼及越南等地，

​

銷售至全球逾 150 個國家。

​

2021 年，

桂盟囊括全球鏈條市場 80% 以上的市佔率。

​

從幾台二手機器出發，

吳能明說要做全世界最大。

​

他做到了。

​

但他不是某一年突然做到的。

​

他是每一年都沒有分心，

​

沒有去做自行車，沒有去做零件以外的東西，

讓時間把那條鏈條的壁壘，

慢慢滾到別人追不上的高度。

​

天賦對了，方向對了，

然後讓時間去做它該做的事。

​

成為時間的朋友。

​

▋ 那條鏈條的另一面

​

桂盟的故事裡有一件事，

我每次想到都覺得很有意思。

​

它沒有做自行車。

​

它只做鏈條。

​

全球前幾大自行車品牌，

捷安特、美利達、閃電（Specialized），

隨便一家的品牌影響力都比桂盟響亮得多。

​

但這些品牌的車子，

裝的是桂盟的鏈條。

​

沒有一家敢輕易換掉。

​

專注在一個極度利基的位置，

把那個位置做到沒有人能取代，

​

這比做一個大而全的品牌，

要難得多，也持久得多。

​

我在輔導台灣品牌進東南亞的時候，

最常看到的誤區是：

​

把所有東西都帶過去。

​

產品線很寬，目標客群很廣，

覺得這樣機會比較多。

​

結果什麼都沒做深，什麼都沒站穩。

​

桂盟的邏輯剛好反過來：

​

窄到只有一條鏈條，

然後把那條鏈條做到全球都繞不開它。

​

我每次輔導出海品牌，

其中一個問題就是：

​

你最不能被取代的那個點在哪裡？

​

找到那個點，才值得出去。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得先看清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 4 集，

​

這個系列會有 130 集。

你有沒有在健身房或瑜珈教室，

看過有人穿著一件明顯比別人好看、好穿的運動褲？

​

褲管包覆感剛好，蹲下去不透，

深蹲也不變形，

穿上去好像身體被一層會呼吸的東西包住。

​

那個牌子通常是 Lululemon。

​

一件瑜珈褲單價大約 3,500 元，

仍然讓消費者搶著買。

​

很多人好奇，

同樣是布做的衣服，為什麼差這麼多？

​

答案在台灣。

​

▋ 那塊布，叫做 Luon

​

從 Lululemon 創立之初，

就與台灣的儒鴻企業不斷合作開發新布料。

​

Lululemon 高級瑜珈運動服飾使用的，

正是儒鴻生產的彈性尼龍纖維 Luon。

​

儒鴻是Lululemon Luon布料的供應商，

同時也供貨給 Nike、Gap、

Under Armour 等全球頂尖運動品牌。

​

根據 Lululemon 自己揭露的數據，

截至 2021 年，其 48% 的面料來自台灣，

最大製造商的供應比例達 27%。

​

那件瑜珈褲的靈魂，

有將近一半在台灣。

​

▋ 從染整廠學徒開始

​

儒鴻創辦人洪鎮海是苗栗後龍人，

畢業後在染整廠只工作了兩年，

就著手創立儒鴻。

​

他後來接受採訪時說起創業的動機：

​

「人一生要有夢想。

小時候看別人開轎車，那就是我的夢想，

當時整個後龍不超過6台車，

為什麼人家可以開？有錢嘛！」

​

1977年，

洪鎮海與3位友人共同籌資50萬元，

創立儒鴻。

​

50萬元，

四個人，

一家染整廠學徒出身的老闆。

​

▋ 1991年，那個讓所有人覺得多餘的決定

​

紡織業在台灣長期被稱為夕陽產業。

​

你給我設計圖，

我幫你車衣服，賺的是加工費，

毛利薄、競爭激烈，

很多人做到最後只能往更便宜的地方遷廠。

​

洪鎮海不想這樣。

​

1991年，

洪鎮海堅持成立研發中心與檢驗中心。

​

他的邏輯很直接：

​

儒鴻不能按照紡織業習性一成不變，

應該要主動開發布種讓客戶來選擇。

​

那個年代，

多數台灣紡織廠還在搶代工訂單、

比誰的成本更低。

​

洪鎮海卻把錢砸進研發。

​

這個決定，在當時看起來完全不必要。

​

同年，Adidas 主動找上門，

不是儒鴻去推銷的。

​

鄭森煤看到的是缺口，

薛敏誠鑽進去的是技術，

洪鎮海想的是另一件事：

​

要讓客戶離不開你，

你就要一直走在他們前面。

​

這是顧問型天賦的語言，

不是快速交易，是深度判斷。

​

他在1991年做的那個決定，

別人要等將近十年才看得懂。

​

▋ 讓 Nike 和 Lululemon 定期飛來台灣的實驗室

​

儒鴻擁有超過 100 名的研發人員，

每年投入近 10 億元、

約占營業額 3% 至 5% 的經費研發新品。

​

每年可以提供超過 3,000 種新布料，

同時成立打樣中心，

每天能提供超過150款新樣衣。

​

Nike 的設計師飛來台灣，

走進儒鴻的展示室，

​

面前擺著 3,000 種他們從來沒見過的新布料，

​

每一種都有不同的彈力係數、

透氣度、重量、觸感。

​

他們不是來下單的，他們是來找靈感的。

​

下一季要推什麼新款，

很多時候不是 Nike 的設計師先想好，

而是儒鴻先把布做出來，

​

Nike的人看了，才決定要做成什麼。

​

儒鴻從 OEM 製造代工成功提升至 ODM 製造設計，

改寫了紡織業人稱「夕陽工業」的悲情命運。

​

▋ 儒鴻拿下科技業的奧斯卡

​

洪鎮海直言：

​

「如果沒有做到獨特性，你就會被淘汰。」

​

他早在2010年就設立智慧衣研發小組，

投入千萬元研發，不跟風做運動領域，

​

而是針對國內醫療市場，

研發可以量測血壓心跳、

連結護理站自動監測的智慧衣，

讓夜班護士不用再頻繁巡房。

​

2018年，

儒鴻拿下有科技業奧斯卡之稱的：

​

全球百大科技研發獎（R&D 100 Awards）。

​

一家台灣紡織廠，拿了科技業的奧斯卡。

​

洪鎮海從來沒說自己在做紡織業。

​

他說的是：我們在做機能材料。

​

▋ 47年，沒有一年虧損

​

47年，每年把研發預算從營收裡切出來。

​

這件事說起來很簡單，

做起來需要一個信念：

​

時間會把這些投入放大。

​

不是在最好的年份才做，

是在沒人看好的年份也繼續做。

​

複利的本質從來都是這樣，

不是某一年爆發，是每一年沒有中斷。

​

儒鴻自 1977 年成立以來，

財報從未出現一年赤字。

​

股票從上市初期最低每股 8 元，

漲到 300 多元，穩居台股紡織股王。

​

47 年來，儒鴻不僅年年獲利，

更是全亞洲第一大彈性及機能布種製造廠。

​

生產基地分布台灣、越南、

柬埔寨、印尼及賴索托，

​

最關鍵的機能布廠，始終留在台灣。

​

2024年，

洪鎮海正式退休，

兌現多年前說過的話：

​

「傳賢不傳子」，

交棒給一手栽培的經營團隊。

​

染整廠學徒出身，

50萬元起家，47年沒有虧過一次。

​

這不是運氣，

是堅持每一年把研發預算從營收裡切出來，

​

在所有人都覺得不必要的時候，

繼續做下去的結果。

​

▋ 那件瑜珈褲的另一面

​

洪鎮海說過一句話，

值得每一個創業者記住：

​

「如果沒有做到獨特性，你就會被淘汰。」

​

他講的獨特性，只有一種：

​

讓競爭對手沒辦法在短時間內複製的那種。

​

是那種讓客戶捨不得換供應商的深度。

​

儒鴻把生產搬到越南、柬埔寨、印尼，

但機能布廠根留台灣。

​

這不是情懷，是判斷：

​

可以被複製的環節，讓別人去做；

不能被複製的，自己守住。

​

我在輔導台灣品牌進東南亞的時候，

第一個問的就是這件事：

​

你清楚哪些東西是你的核心，

哪些是可以移出去的嗎？

​

大多數人沒有想清楚這個問題，

就先跨出去了。

​

沒有人穿上那件褲子的時候，

會想到台灣新莊的一棟研發大樓。

​

但那件褲子之所以值 3,500 元，

那棟大樓裡的一百多名研發人員，

功不可沒。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得先看清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 3 集，

​

這個系列會有 130 集。

前幾個月，我差點做了一件蠢事。

（對我來說是這樣）

​

那陣子大家都在瘋 AI 網紅，

​

很多人的流量都衝得超快，

​

隨便一支影片就是幾十萬人在看。

​

老實說，看了以後，心裡也直發癢。

​

那時候一直想：

​

既然別人用這招賺得到錢，那我應該也行吧？

​

當時連滑鼠游標都停在報名鈕上面了，

​

那是一堂要價台幣八千、一萬塊的課。

​

但在最後一刻，我突然停了下來。

​

做了一件每次面臨重要決定時，

​

都會做的事：

​

把這個想報名的念頭，

​

丟給我自己調教出來的 AI。

​

在這 AI 裡面，我早就把自己的天賦特質、核心盲點，

​

還有我個人的決策邏輯，全都餵給它了。

​

講白一點，它可能比我自己還清楚，

​

我這個人到底適合吃哪行飯、做什麼事會踩雷。

​

我打了一行字問它：

​

「我想去學做 AI 網紅，你覺得怎麼樣？」

​

它完全沒順著我的意，

​

反而丟了三個問題回來問我：

​

◆ 你做這件事的底層動機到底是什麼？

​

◆ 這跟你的天賦特質有合嗎？

​

◆ 這對你想要累積的長期複利，真的有幫助嗎？

​

光是第一個問題，就被問倒了。

​

因為發現，會想要去做，

​

純粹只是因為看到：

​

「別人賺得很爽」。

​

▋ 我糾結了三四天，最後決定：不做了

​

那幾天我想通了一件事。

​

很多人在事業上卡住，真的不是因為不夠努力。

​

是因為一直在複製「別人的方式」來賺錢。

​

別人靠衝流量賺到錢，就跟著去衝流量；

​

別人開線上課大賣，就跟著去開課。

​

但別人能賺到那筆錢，

​

是因為那套方法剛好落在「他的」天賦密碼上。

​

那不一定是適合你的路。

​

就像 Michael Jordan 不打籃球反而跑去游泳，

​

就像 Michael Jackson 不去跳舞反而跑去賣衣服。

​

▋ 用回自己的方式，反而談下一筆五位數美金的案子

​

說真的，我根本不是那種燃燒生命衝流量的料。

​

強項一直都是：

​

先跟客戶建立深度的信任關係，

​

再坐下來幫對方把真正痛點診斷清楚，

​

最後用我的服務把問題精準解決掉。

​

我的成交，都是這樣實打實熬出來的。

​

決定放掉 AI 網紅的幻想後，

​

我把所有的力氣重新放回我最擅長的事情上。

​

結果不久後，我就用「我的方式」，

​

順利談下一個新案子。

​

五位數美金，換算成台幣是三十幾萬。

​

這筆錢，

​

不是靠每天用 AI 剪幾十支短影音換來的。

​

是靠一段紮實的關係、一場精準的診斷、

​

還有一套幫對方解決問題的服務。

​

如果那時候硬著頭皮去報名、去跟風做 AI 網紅，

​

現在我可能還在電腦前看著後台數據發愁，

​

去追逐一個根本不屬於我、也讓我痛苦的數字。

​

▋ 這種「冤枉路」，我以前繞過太多次了

​

說真的，創業這十幾年來，

​

自己摸索、自己撞牆，

​

繞過的彎、花錯的冤枉錢，多到數都數不清。

​

後來才慢慢明白一個痛徹心扉的道理：

​

世界上最貴的，從來不是學費。

​

而是你花了幾年的人生，

​

去換一個「其實早就有人知道」的答案。

​

如果現在有個機會，

​

能讓有經驗的人幫你指路、讓你少踩幾個坑，

​

那為什麼不先去聽看看別人怎麼分享？

​

▋ 我想邀請你來聽一場線上講座

​

教會我這套天賦決策系統的老師，

​

最近剛好要開一場線上講座。

​

裡面會講的主題很直接：

​

◆ 怎麼找出最適合你天生的賺錢方式？

​

◆ 你現在的事業卡關，到底卡在核心的哪一關？

​

◆ 接下來，你最該馬上動手做的第一件事是什麼？

​

先跟你說清楚，我推薦他，

​

不是因為我覺得他是什麼神仙。

​

在我眼裡，

​

老師從來都不需要是最厲害的那個人。

​

❝ 老師，是在你卡到不行的時候，能推你往前一步的人。❞

​

他對我來說，就是這樣的存在。

​

老實說，第一次聽到這套系統的時候，心裡也是狂翻白眼。

​

因為它底層用到一些聽起來有點玄的邏輯，

​

我做生意十幾年， 第一反應就是：

​

「這又是什麼新型態的話術吧？」

​

但我這個人有個原則：

​

就算不相信，也要先搞清楚自己到底在不信什麼。

​

結果去學了（入坑）之後，反而越用越順手，

​

最後甚至把它做進了我的決策 AI 裡。

​

這場講座原本是要收費的，

​

但我特別幫我的讀者爭取到了免費入場的福利。

​

報名的時候，

只要在優惠代碼那欄填寫：Simon，就可以免費參加。

​

↓↓↓

​

時間：2026 年 6 月 18 號（禮拜四）晚上 8 點

​

優惠代碼：Simon（填了才免費喔，S 要大寫）

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​

↓

​

最後，想跟你說幾句心裡話。

​

我本身就是個創業者，下面這幾種狀態，

​

不是我聽來的個案，

​

全是自己真實卡過、痛過的經歷：

​

1. 每天拼了命工作十幾個小時，

​

事業卻好像一直在原地打轉，推不上去。

​

2. 明明能力不差，

​

收入卻像坐雲霄飛車一樣不穩，

​

每個月都在焦慮下個月的業績。

​

3. 看到別人做什麼賺錢就想跟著做，

​

結果越做越雜、越做越累，不知道自己在忙什麼。

​

4. 想說請人來幫忙，結果請了人反而更煩，

​

錢花得更多，事情卻沒變得比較順。

​

5. 什麼課都去上、什麼方法都試了，

​

卻還是說不出來自己到底卡在什麼核心問題上。

​

如果你上面不小心點頭中了幾項，

​

而你現在手上還算有一點點時間、一點點預算，

​

以及一股想要突破現狀的幹勁。

​

那這場講座，你真的可以給自己一個機會去聽聽看。

​

反正不用錢。

​

聽完覺得沒收穫，

​

你頂多也就是關掉視窗，沒有任何損失。

​

（甚至可以誠實告訴我，以後不會再推薦給你這位老師）

​

但如果你現在事業一帆風順、過得很好，

​

那這封信就不是寫給你的，

​

真心恭喜你，好好享受你的節奏。

​

至於那些跟曾經的我一樣，

​

現在還在某些關卡中卡住的朋友……

​

之所以想寫這封信，是因為還深刻記得，

​

在以前「卡」到懷疑人生的時候，

​

多希望身邊能有一個人走過來，

​

拍拍我的肩膀對我說：

​

「你不是不行，你只是用錯了方式。」

​

很遺憾，當年身邊沒有這樣的人。

​

所以現在，我想當那個對你說這句話的人。

​

去把真正屬於「你的」方式找出來吧。

​

你會發現，原來賺錢真的不用過得那麼心力交瘁，

​

你也可以走得比想像中更遠。

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現在，低頭看一眼你腳上的鞋。

​

不管你穿的是哪個牌子，

鞋子上的魔鬼氈黏扣帶、鞋帶、鬆緊帶、

甚至整片針織鞋面，

​

有極高的機率，

來自台灣彰化的同一家企業。

​

各大運動品牌Adidas、Nike、Under Armour、

New Balance、PUMA的黏扣帶、鞋帶、

鬆緊帶等輔料，

​

超過五成由同一家台灣企業提供。

​

台灣百和工業（PAIHO Group）。

​

你大概也從來沒聽過這個名字。

​

▋ 從一件工作服開始

​

創辦人鄭森煤在彰化和美地區，

以經銷三陽機車起家，

正式學歷只有國小畢業。

​

但他的生意頭腦，

讓很多名校MBA輸得心服口服。

​

鄭森煤的機車行不只賣新車，

還負責後續維修保固，售後服務完善，

​

一年賣超過 2,000 輛，

拿下台灣年度銷售冠軍。

​

也因為這個成績，

他獲得了一個改變人生的機會，

受邀赴日本本田（Honda）株式會社參訪。

​

出發前，鄭森煤心裡就有一個想法：

​

「日本比台灣先進30年，

出國一定要看看有什麼商機可以帶回來。」

​

七天的參訪走完，

別人的行李箱塞的是正露丸，

他帶了一堆奇怪的東西回台灣。

​

結業典禮上，

本田會社送給每位參訪者一件員工工作服當紀念。

​

鄭森煤當場穿上，發現袖口不用扣子就能固定，

他立刻問日本主管：

​

「這是什麼東西？」

​

對方回答：

​

「這叫魔鬼氈，是瑞士的專利產品。」

​

他沒說什麼，把這個名字記在心裡。

​

回到台灣，開始研究。

​

七天的參訪，

別人看的是日本有多進步，

鄭森煤看的是日本在賣什麼、台灣還沒有。

​

同樣的場景，不同的人看到完全不同的東西。

​

這不是勤奮的問題，是天賦的問題，

​

有一種人，眼睛天生就是對準市場缺口的。

​

▋ 四台機器，一個冷嘲熱諷

​

研究之後，他發現了一件事：

​

當時台灣的魔鬼氈全靠國外進口，

一公尺長、一英吋寬的成品，

可以賣到新台幣 17 元。

​

這個價格，讓他看到了缺口。

​

他決定自己做。

​

機器要向瑞士原廠購買，

但別人一買就是上百台，

​

鄭森煤只打算買四台，

當然得不到好臉色。

​

他到現在都還記得，

當時有人跟原廠業務「賀成交」，

業務就在他旁邊，冷冷地說：

​

「那麼小的單，有什麼好恭喜的？」

​

這句話，他沒有忘記。

​

更麻煩的是，原廠只賣機器，

協助組裝要額外收上百萬美元的技術權利金。

​

光買四台機器就花了 4000 萬台幣，

已經沒有多餘資金的鄭森煤和兩個弟弟，

只好土法煉鋼，

​

連父親都跳下來幫忙，

一家人摸索研究了大半年，

才終於把機器組裝完成。

​

1979 年，

台灣百和的前身「三合興公司」正式成立，

取其「三兄弟合作生意興隆」的含義，

成為台灣第一家自製黏扣帶工廠。

​

四台機器，一個農業小鎮，

三兄弟加一個父親。

​

▋ 世界第一大，卻差點不是自己的

​

百和的黏扣帶越做越好，

產品逐漸打進國際市場，

但故事沒有你想的那麼順。

​

早期因為技術積累不足，

百和曾經與黏扣帶的發明公司，

荷商維克羅（Velcro）合資。

​

直到 1990 年，

鄭家三兄弟才將維克羅的股份全數購入，

取得 100% 的經營權。

​

花了十年把產品做到世界頂尖，

卻發現公司有一半不是自己的。

​

鄭森煤後來花了一筆錢，

才把那一半買回來。

​

然後接著繼續做。

​

▋ 從黏扣帶到鞋帶，從供應商變成「開發夥伴」

​

很多人以為百和就是一家大型代工廠。

​

但百和的故事，

在1993 年出現了第二條線。

​

黏扣帶站穩之後，

鄭森煤把眼光移向另一個市場：鞋帶。

​

他沒有直接搶市場，

而是研發出可以進行後處理加工的製帶技術，

再以「大家共好」的理念，

​

把方圓六十公里內，

將近兩百家同業拉進來一起做，

客戶開發和產品設計由百和主導。

​

這一步，讓百和從黏扣帶廠，

變成了涵蓋黏扣帶、織帶、鞋帶、

鬆緊帶的全方位輔料供應商。

​

今天，

織帶與鞋帶佔百和將近五成營收，

黏扣帶反而退居約一成五。

​

一個靠魔鬼氈起家的工廠，

最後用鞋帶稱霸世界。

​

而 Nike 和 Adidas 的設計師，

每一季都在等百和先把新材料做出來。

​

百和的研發團隊先做出新材料，

Nike 和 Adidas 的設計師才拿著這些材料，

去發想下一季的球鞋款式。

​

設計方向居然是從台灣出發的。

​

百和近年以「一片式製鞋材料」和

「四面彈性布料」等紡織技術，

運用在鞋材面料上，

​

獨步全球，

2016 年成為轟動時裝界的新美學。

​

百和是 Adidas 全球 A-Team 成員，

全球僅 11 家具前瞻性開發能力的供應商，

百和是其中唯一的輔料廠商。

​

同年，

Nike 選出「先鋒供應商」作為策略性夥伴，

百和同樣入選。

​

2013年，

百和更拿下 Nike 全球供應商評鑑滿分。

​

全球11家，唯一輔料廠：滿分。

​

這三件事同時發生，

不是意外或運氣好。

​

這是百和做對的一件事：

​

選擇做品牌永遠無法自己取代的那個環節。

​

Nike 可以換設計師，

可以換代言人，可以換行銷策略。

​

但換掉百和的成本，

是重新培養一個花了四十年積累的供應商。

​

這就是為什麼全球前二十大運動品牌，

沒有一家敢輕易離開。

​

▋ 那條鞋帶的真實尺寸

​

創立四十多年來，

百和以黏扣帶起家，

後來擴展到織帶、鞋帶、鬆緊帶、針織面料。

​

今天，織帶與鞋帶佔百和將近五成營收，

黏扣帶反而退居約一成五。

​

目前全球前二十大運動鞋品牌，

全都是台灣百和的客戶。

​

集團在台灣、中國、越南、

印尼均設有生產基地，

員工超過 9,000 人。

​

鄭森煤擔任董事長三十年，

帶領百和繳出 1,257 % 的總股東報酬率，

​

市值成長 259 億元，

名列 2020 年《哈佛商業評論》

「台灣CEO 100強」第44名。

​

一個國小畢業、

賣摩托車起家的彰化人，

把一條鞋帶做到了這裡。

​

▋ 那條鞋帶的另一面

​

鄭森煤有一句話：

​

「黏扣帶雖不起眼，

但名牌運動鞋一雙動輒150美元，

如果用了不好的黏扣帶，會重創品牌形象。

雖是小東西，卻馬虎不得。」

​

這句話值得多想一下。

​

全球最頂尖的運動品牌，

把品牌形象押在，

他們自己不製造的那些東西上：

​

黏扣帶、鞋帶、鬆緊帶、針織面料。

​

這些東西加在一起，業界叫做輔料。

​

不起眼，卻是一雙鞋能不能成立的關鍵。

​

我們用「那條鞋帶」來記住這件事，

因為它是所有人低頭都能看見的那個細節。

​

百和從來不需要打廣告。

​

它只需要讓自己成為那個無法被繞開的環節。

​

我在輔導台灣品牌進軍東南亞的時候，

​

想的也是同一件事，

讓真正需要這條路的人，

在最關鍵的時刻想到我。

​

鄭森煤花了四十年把那條輔料做到無可取代。

​

我在馬來西亞走了將近十年。

​

有些路，走過的人和沒走過的人，

說出來的話完全不一樣。

​

沒有人記得他當年怎麼把那四台機器組裝起來的。

​

但全世界每一雙頂尖運動鞋上，

都黏著那個「答案」。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得先看清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 2 集，

​

這個系列會有 130 集。

你上次在海邊看到有人穿著防寒衣，

有沒有想過那件衣服是哪裡來的？

​

不是德國，不是日本，也不是美國加州。

​

是來自台灣宜蘭羅東，

旁邊一塊廢棄的舊糖廠地。

​

這個地方生產的防寒衣，

年產能高達六百萬件，

供應全球超過六成五的市場需求。

​

Rip Curl（銳波）、Billabong（比拉邦）、

O’Neill（歐尼爾）、Patagonia（巴塔哥尼亞），

​

這些你在海灘上看到的頂級水上運動品牌，

背後的供應商只有一個：

​

薛長興工業（SHEICO Group）

​

你大概從來沒聽過這個名字。

​

▋ 從路邊攤開始

​

創辦人薛丕拱生於1920年，

18歲當過教師，因薪水養不了家，

辭職在羅東路邊擺攤支應家計。

​

宜蘭多雨，雨具有市場。

​

這是他的第一個判斷。

​

1965年，35歲的薛丕拱在宜蘭二結，

買下一塊廢棄的舊糖廠土地，

作為「長興工業」的第一塊基地。

​

他從批發商做起，自製雨衣雨鞋，

還創了自有品牌「長興牌」。

​

那時候，宜蘭鄉間的道路上，

只要遠遠看到車身印著大黃色雨鞋圖案的貨車出現，

附近的店家都知道：

​

薛家的貨又在跑了。

​

當年的薛丕拱「校長兼撞鐘」，

今天高雄交貨，明天繞行整個北台灣開發新客戶，

馬不停蹄奔波拚事業。

​

這是一個在路邊攤鍛練出來的人，

對市場的一種本能反應。

​

▋ 那雙帶回來的潛水鞋

​

1978年，

薛丕拱的長子薛志誠到德國慕尼黑參展，

發現歐洲正在流行衝浪，

需要大量潛水衣、風浪板、手套等裝備。

​

然而當時整個亞洲都沒有潛水衣料製造廠。

​

他把這個情報帶回家，

父子開會，決定切入進去。

​

問題是，什麼都不會。

​

主要原料氯丁橡膠（Neoprene）的關鍵技術，

掌握在日本廠商手上，薛長興只能用進口料，

每次都被日本人予取予求。

​

技術差距讓產品根本拿不出手。

​

薛丕拱精通日語，親自跑去日本打市場。

​

當他看到競爭對手展示台上的潛水鞋，

設計感遠遠領先自家產品，他只有一個念頭：

​

「我們的東西根本還上不了台面，拿出來只會被笑。」

​

手上的潛水鞋沒有機會亮相，只好打道回府。

​

他一句話沒說，把那雙鞋收回包包，搭飛機回台灣。

​

然後開始研究，日本人到底是怎麼做的。

​

▋ 差點要了他們命的研發

​

沒有技術授權，沒有參考樣本，

次子薛敏誠就這樣走進實驗室，

開始摸一塊從沒有台灣人碰過的橡膠。

​

三千萬台幣砸下去。

​

然後某一天，爆炸了。

​

薛敏誠險些重傷、斷指。

​

1986年，

他終於成功研發出氯丁橡膠布料。

​

從此不必受制於其他廠商，

成本大幅降低，營收跟著提升。

​

憑著這項自主技術，

薛長興成功整合從原物料到成衣製造的全製程，

躍升為全球防寒衣市場最大供應商。

​

這就是護城河的本質。

​

不是市佔率，不是廣告預算，

是那段沒有人願意「承受」的研發過程。

​

值得一提的是，

薛丕拱看到慕尼黑的衝浪潮、嗅到雨具市場的飽和，

這是生意型的人才有的嗅覺。

​

薛敏誠鑽進實驗室、三千萬砸下去也不出來，

這是專精型的人才做得到的事。

​

這家公司能走到今天，

是因為兩種天賦各自在對的位置上。

​

少了任何一個，故事都不會是這樣。

​

▋ 火燒起來的那一夜

​

1996年秋季，

薛長興宜蘭廠發生大火，生產線和設備全毀。

​

就在薛敏誠剛接下總經理職位、

新的彈性纖維生產線才剛啟動那一年。

​

大火隔日，

薛丕拱父子率領全體員工展開災後重建。

​

員工自主熬夜加班，搭帳棚架設臨時生產線。

​

薛丕拱不但沒有減薪，反而加發獎金感謝員工。

​

三個月後，產能恢復。

​

一家工廠全毀，三個月後能快速恢復產能。

​

這需要的不只是資金，

是一家公司對自己能做到什麼事的信念。

​

▋ 65%，這個數字代表什麼

​

薛長興在2021年的年營收達到新台幣 140 億元，

全球潛水衣市佔率高達 65%。

​

全球每十件防寒衣，

超過六件來自宜蘭這塊當年廢棄的糖廠土地。

​

集團目前在全球四個國家建立了八個生產基地，

僱用超過一萬五千名員工，防寒衣年產能六百萬件。

​

從路邊攤 → 慕尼黑展會 → 研發室爆炸 → 宜蘭大火

​

一步一步累積出來的壁壘。

​

▋ 那件衣服的另一面

​

你下次看到海灘上的防寒衣，

記得想一下這件事：

​

全球水上運動的頂尖品牌，

沒有一家把核心製造放在自己手上。

​

他們做品牌、做設計、做行銷、做溢價。

​

但那件讓衝浪者在冷水裡撐住的衣服，

是台灣宜蘭的工廠做的。

​

從一個路邊攤，

到員工數成長千倍，薛長興走了三十年。

​

薛丕拱那一代人有一句話：

​

「不會的，就去看別人怎麼做，學到會為止。」

​

我在馬來西亞開第一間Mr. Wu的時候，

很多人覺得台灣餐飲不能在這裡活下去。

​

那時候我有的只是一個判斷：

​

這個市場有缺口，我能填。

​

薛長興去日本被笑著回來的那一刻，

我大概能理解他在飛機上想什麼。

​

沒有人記得薛敏誠那天爆炸後，

手指是怎麼包紮的。

​

但全世界六成五的衝浪者，

每次下水都穿著那個「答案」。

​

如果你是台灣品牌，

正在評估進馬來西亞或東南亞的可能性，

我在這條路上走了將近十年。

​

有些坑值得先看清楚，再決定要不要跳。

​

有興趣可以私訊我，找我聊聊。

​

p.s.

​

台灣經濟的真正命脈，是一群你從沒聽過名字、

卻在全球市場佔有絕對主導地位的企業。

​

本文為「台灣隱形冠軍」系列的第 1 集，

這個系列將會有 130 集

在倫敦希斯洛機場，有一種越來越常見的場景：

​

旅人站在登機口，手裡拿著一個密封信封，

​

等到最後一刻才撕開，才知道自己這趟要飛去哪裡。

​

不是電影情節。

​

是一間叫做 Journee 的英國新創公司，真實在賣的產品。

​

一趟行程，最高收費四千美金。

​

目的地？ 不告訴你。

飯店幾星？ 不告訴你。

幾點飛？ 到機場再說。

​

你可能覺得這種東西根本不會有人買。

​

但他們在評價平台 Trustpilot 上拿到了 4.9 分。

​

每筆訂單獲利四百美金。

而且這間公司被評為最具創新力的旅遊新創之一。

​

我第一次看到這個故事，真的愣了大概三秒。

​

▋創業的起點，是一個街頭問題

​

Journee 的創始人最初連個像樣的辦公室都沒有，

就直接走上倫敦街頭，隨機攔住路人問了一個問題：

​

「如果我給你一個旅行盲盒，你願意去嗎？」

​

超過 90% 的受訪者的反應是：

​

「我很想旅行，但我真的不知道該去哪裡。」

​

這些人不是沒時間，

不是沒錢。

​

他們卡住的地方是：

​

去哪裡。

​

這個回答讓創始人意識到一件事：

​

這個時代，旅遊資訊從來不缺。

​

Booking、Airbnb、Google Flights、PTT、Dcard 攻略，

你想查什麼都查得到。

​

但「選項太多」本身，已經變成了一種折磨。

​

現代人滑 Netflix 三個小時選不出一部片，

最後選了一部看到一半睡著的，然後關掉。

​

旅遊也是一樣。

​

比價比到眼花、攻略看到麻木、

IG 存了三百個景點但最後根本沒訂機票。

​

Journee 發現，

消費者真正的痛點從來都不是「資訊不夠」，

是「判斷太累了」。

​

這讓我突然意識到一件事。

​

多數人不是缺資源，是缺「決策清晰」。

​

創業卡住，不是因為能力不夠，

而是因為每天都在做錯位決策。

​

老闆最累的，不是工作量。

是每天在無數選項裡面做選擇。

​

做內容還是做產品？

擴張還是收斂？

招人還是導入系統？

​

Journee 把旅遊選擇拿走。

但如果有人能幫你拿走創業選擇的混亂呢？

​

▋MVP 超陽春，但數字說話

​

驗證完這個想法之後，

他們並沒有馬上去開發什麼高科技演算法。

​

他們做了一個極其簡陋的網站。

​

後端是什麼？是 AI 輔助加上人工手動匹配。

​

說白了就是：

​

你填完表單之後，有人在那邊幫你查機票、

選飯店、然後寄一個信封給你。

​

就這樣。

​

然後他們在第一個月從 50 名測試用戶身上，跑出了 80% 的轉化率。

​

80%。

​

你知道一般電商的轉化率大概是多少嗎？

​

2% 到 5% 就算不錯了。

​

而且這套流程把傳統上需要花 10 到 30 小時的旅遊規劃，壓縮到了 15 分鐘。

​

用戶填完個人喜好、預算範圍，

剩下的全部丟給 Journee 處理。

​

這種「你出錢，我出腦」的模式，

效率高得有點荒謬。

​

更有趣的是，

他們的 MVP 不是什麼高科技。

​

AI 輔助 + 人工匹配。

​

不是先燒錢開發完整系統，

而是先用人腦 + AI 跑通流程。

​

當轉化率出來，系統才有意義。

​

很多人創業失敗，不是因為想法不好，

是因為順序錯了。

​

▋賣的根本不是旅遊，是「不用做選擇的權力」

​

Journee 整個產品邏輯裡面，

最聰明的一件事，是他們把「不確定性」這個本來讓人焦慮的東西，

​

反過來包裝成了溢價的來源。

​

一般商業思維是：確定性 = 價值。

​

你知道你買到什麼，才值得付錢。

​

但 Journee 說：

​

神祕感才是你願意多付錢的理由。

​

當然，這不是讓用戶閉眼賭博。

​

他們把幾個最容易讓人焦慮的環節全部提前處理掉了：

​

• 預算範圍你自己設，他們保證不超過

​

• 飯店跟航線都是嚴選的，不會有凌晨三點轉機兩次這種事

​

• 出發前有任何疑問，24 小時都有人回你

​

換句話說，「不知道去哪裡」是唯一剩下的謎，其他的坑他們都幫你填好了。

​

用戶不怕花錢，怕的是在花錢的過程中還要一直做判斷、一直擔心踩坑。

​

Journee 把這層摩擦全部吸收掉了，

然後用神祕感填回去，讓整個體驗反而變得比普通訂票更刺激。

​

四千美金，買的不是機票加飯店，

買的是「完全不用思考就能出發」的那種爽感。

​

我突然明白一件事。

​

現代人最奢侈的東西，不是錢。

是有人替你承擔判斷。

​

當世界選項爆炸，

「幫我決定」會變成最高級的服務。

​

旅遊如此，

創業如此，

人生更是如此。

​

真正的高手，

不是給你更多選項，

而是幫你刪掉錯的選項。

​

▋TikTok 上的「機場拆信」根本是免費廣告

​

這個產品有一個天然的社群傳播結構。

​

「花四千美金買一個不知道去哪裡的旅行，你覺得這是勇敢還是傻？」

​

光這個問題本身，就足以讓人想吵架。

​

有人說這是有錢人燒錢的遊戲，

有人說這是解放現代人的天才產品。

​

正反兩邊都在講，流量就這樣一直進來。

​

各種旅遊創作者把自己在登機口拆信封的那一刻錄下來，

​

從緊張、懷疑、到看見目的地之後那聲尖叫或沉默，全都被鏡頭捕捉到了。

​

那種情緒轉變的真實感，是任何廣告預算都買不到的東西。

​

因為那不是表演，

那是一個人在人生某個週五下午，

突然發現自己下週要飛去葡萄牙或者冰島的那種反應。

​

當「開箱旅程」變成一種具備社交貨幣的行為，

Journee 就不只是一個訂票平台了。

​

它變成了一種生活方式的符號：

​

那種「我敢把控制權交出去」的姿態，本身就值得被人看見、被人羨慕。

​

▋這門生意教了我什麼

​

Journee 的整套邏輯，說穿了就是三件事：

​

第一，精準打擊決策疲勞。

​

找到那個讓用戶最累的環節，然後把它整個拿走。

​

第二，用最陽春的 MVP 驗證需求，而不是先燒錢蓋系統。

​

五十個人、一個簡陋網站、人工匹配，卻跑出 80% 轉化率。這個順序很重要。

​

第三，販賣情緒價值來撐起高定價。

​

飯店和機票本身不值4000美金，

​

但「不用做選擇」＋「神祕感」＋「可以在 Instagram 上分享的儀式」> 4000美金。

​

我看完這個故事之後，想了很久。

​

然後打開 Netflix → 花了四十分鐘選片 → 最後關掉睡覺。

​

我覺得我懂了。

2014年，七歲的阿麗娜·莫爾斯（Alina Morse）有一個很普通的煩惱：

​

她跟爸爸去銀行辦事情的時候想吃櫃檯旁邊提供的免費糖果，但她爸爸跟她說不行。

​

她的老爸是那種會在她拿起棒棒糖的時候，

開始跟她講糖果會怎麼傷害牙齒的人。

​

講到她把糖放下為止。

​

大多數孩子在這種家庭長大，要嘛偷吃，要嘛認命。

​

阿麗娜選了第三條路。

​

她問了一個問題：

​

「既然所有人都說糖果傷牙，為什麼沒有人做一種對牙齒有益的糖果？」

​

然後她花了兩年時間在廚房裡搞研發，

​

超過一百次失敗，台面永遠黏著不明液體，

​

空氣裡飄著燒焦的甜膩味，她媽媽應該快崩潰了。

​

直到她找到了木糖醇加赤藓糖醇的配方組合。

​

木糖醇抑制細菌、赤藓糖醇不產酸。

​

兩個加在一起，等於在吃糖的同時，

口腔細菌正在被這顆糖殺死。

​

這不是糖果了。這是披著糖果外衣的口腔護理產品。

​

九歲那年，她拿著3000美金的生日禮金，

把這個配方做成了真正的產品，品牌叫 Zollipops。

​

▋關鍵成功點不是在配方

​

很多人以為她的成功點在於「護牙糖果」這個概念。

​

但我覺得真正殺手鐧是她選的銷售地點。

​

她沒有去超市跟德芙、箭牌搶貨架。

​

那是燒錢的死法，就算鋪了廣告費，

​

消費者看到糖果還是會選品牌認知度更高的那個，憑什麼選她？

​

她最後選了牙科診所。

​

Zollipops 有高達70%的銷量來自牙科診所和專業母嬰店。

​

孩子看完牙醫，牙醫從口袋裡拿出一顆棒棒糖說：

​

「這個可以吃，對牙齒好」

​

這已經不是在賣糖。

​

這是全世界最貴的廣告版位，叫做「牙醫親口推薦」。

​

任何消費品牌花幾千萬想要的背書，她用一個通路選擇就拿到了。

​

這一招，大企業學不來。

​

因為大企業的決策流程光走審批就要半年，

她一個小孩，直接去敲診所的門。

​

▋七個人，幹到4000萬美金年營收

​

Zollipops 的核心團隊只有七個人。

​

生產外包、運營精簡、產品線從棒棒糖擴展到護牙軟糖、護牙牙膏、便攜漱口水，

​

通路從亞馬遜旗艦店、社交電商，一路延伸到企業員工福利採購。

​

我在看這個數字的時候，腦子裡第一個反應是：

​

我的餐飲品牌做到年營收破億，用了200個人。

​

這兩件事放在一起，某種程度上讓我覺得很不舒服，

是那種「哪裡出了問題」的感覺。

​

▋她七歲問的那個問題，你有沒有問過自己

​

我身邊有很多創業者，包括我自己，花了大量的時間在「優化執行」。

​

怎麼更快、更省、更有效率。

​

但阿麗娜當年問的問題，不是「怎麼做更好的糖果」，

​

而是「這個世界上有沒有一種需求，現在完全沒有人在解決」。

​

全球幾十億的父母，都面對同一個張力：

​

孩子天生愛吃糖，父母天生怕壞牙。

​

這個張力存在幾百年了，大家只是習慣了互相抱怨。

​

在阿麗娜之前，

有很多食品科學家、糖果研發部門、口腔護理品牌，

其實都知道木糖醇的特性。

​

只是沒有人把它放進棒棒糖裡，然後走進牙科診所賣。

​

一個七歲的孩子做了，因為她不知道「這件事不應該這樣做」。

​

我在輔導創業者的時候，最常看到的卡關點，從來都不是執行力。

​

是他們太清楚「這個行業規則是什麼」。

​

清楚到根本不會去問：

​

這個規則是誰定的？它還成立嗎？

​

阿麗娜不知道糖果業的規則，所以她直接去敲牙科診所的門。

​

那扇門一直沒有鎖，只是沒有人覺得可以去敲。

​

▋這個故事讓我最印象深刻的，其實是她媽媽

​

阿麗娜失敗了一百多次，廚房搞得一團亂，

​

她媽媽從來沒說過：

​

「夠了，去寫功課」。

​

我想到我小時候，如果跑去跟我爸說：

​

「我要在廚房做糖果然後去賣給牙科診所」。

​

他大概會叫我去寫功課。

​

也許很多事情，從來不缺想法，

​

缺的是旁邊有沒有人讓你覺得，這個問題值得被認真對待。

​

我後來想，Zollipops 真正的護城河，其實不是配方，也不是通路。

​

是她在七歲就養成了一個習慣：

​

看到一個大家都接受的不便，

​

不是跟著接受，是問「這個可以被解決嗎」。

​

這個習慣，比任何商業模式都更值錢。

​

因為它是可以一直用的。

​

我這幾年在做的事情，某種程度上也是這個邏輯：

​

協助創業者找出他們的卡關點，

​

用跟過去不一樣的方式來重構他們的商業系統。

​

答案通常比想像中簡單。

​

難的是他們要先相信那個問題「值得被解決」。

​

▋最後

​

3000美金的生日禮金，換成是你，你會怎麼花？

​

我猜大多數人，包括我，第一個念頭不會是：

​

「我要去解決一個沒人在解決的問題。」

​

阿麗娜七歲的時候，就是這樣想的。

你有沒有想過，

一家通通賣一塊錢的雜貨店，

年營收能高達 283 億美金？

​

截至 2023 財年，

全球超過 1.6 萬家門店，

每天服務數百萬人次，

​

在美國高達 3,200 億美金的折扣零售市場裡，

它是那個讓市場巨頭不舒服的存在。

​

它的武器，是「一塊錢」。

​

這家店叫 Dollar Tree。

​

走進去，貨架上塞滿各種商品，

糖果、洗碗精、文具、玩具，

大大小小的東西全部一個價：

​

一美金。

​

但你有想過，它到底怎麼賺錢的嗎？

​

▋一塊錢，如何讓人失去理智

​

Dollar Tree 的前身 Only $1.00，

於 1986 年在美國維吉尼亞州開出第一家門市。

​

創辦人道格拉斯．佩里（Douglas Perry）

發現消費者在購物時最大的障礙，

​

不是「貴不貴」這件事本身，

而是「需不需要比較」這個動作。

​

每次拿起一件商品，

大腦就會自動啟動一個程序：

​

• 這個值不值？

• 我去 A 店有沒有更便宜？

• 這個我真的需要嗎？

​

這個心理摩擦，才是讓人最累的地方。

​

他的解法簡單粗暴：

​

把所有商品定在同一個價格，

讓大腦沒有東西可以比。

​

當整間店通通一美金，

比價這個動作就從你的購物流程裡消失了。

​

你進去不是在「買東西」，你是在「掃貨」。

​

反正才一塊錢，拿了再說。

​

Dollar Tree 的商品邏輯，

用一句話說就是：

​

賣的不是商品，

是一種順手買個小開心的「爽感」。

​

商品結構也配合這個邏輯設計：

​

以糖果、食品與美容保健等日常消費品為主，

搭配玩具、禮品等讓你「手滑」的雜物，

以及節慶商品。

​

這個定位讓 Dollar Tree 的消費模式高度依賴衝動購買。

​

每次進去買個牙膏，

出來的時候購物籃裡，

多了一堆你出門前根本沒想到要買的東西，

但你不後悔，因為才花了幾塊錢。

​

▋偽裝成零售店的供應鏈機器

​

很多人看到 Dollar Tree 第一個反應是：

​

通通賣一塊，怎麼可能賺錢？

​

這就是它最高明的地方。

​

Dollar Tree 看起來是零售店，

實際上是一台極度精密的成本壓榨機器。

​

先說自有品牌策略，據業界估計，

店內超過一半的商品是它自己的品牌，

​

不依賴任何外部供應商定價，

毛利空間完全自己說了算。

​

再來是全球採購，

大量商品直接從中國、越南、

墨西哥等低成本地區工廠直採，

​

沒有中間商，沒有談判空間，

工廠只能按 Dollar Tree 給的條件生產。

​

它已經不是在跟供應商買東西，

它是在統治供應商。

​

最後是那個別出心裁的「包裝遊戲」。

​

你在 Dollar Tree ，

一樣買得到佳潔士（Crest）牙膏，

​

但那是 Dollar Tree 專門訂製的規格，

比如 100 克的包裝，

讓單價精準鎖定在一美金框架內。

​

你以為你撿到便宜。

​

你撿到的，

是一個他們在工廠端就算好的容量，

剛好讓你付一塊錢，

​

剛好讓你覺得划算，剛好讓你不會多想。

​

那個「剛好」，沒有一個是意外。

​

▋那批洋芋片的故事

​

Dollar Tree 還養著一支，

外界幾乎看不見的祕密部隊：

​

全球尾貨買手團隊。

​

據報導，

曾有競爭對手臨時取消一批洋芋片訂單，

​

整整兩噸貨，

原本的買家突然消失了，工廠急著要出清。

​

Dollar Tree 的買手立刻出手，

以極低的價格吃下整批貨，

轉手以一美金售出。

​

買進價不到售價的零頭，

毛利空間遠超你對一元店的想像。

​

這不是偶然撿到的運氣，

這是一套長年培訓出來的市場嗅覺。

​

這群買手的工作就是全球掃貨，

專門鎖定庫存過剩、訂單取消、

季末清倉的商品，

​

讓 Dollar Tree 的部分商品獲利空間遠遠超出同行。

​

▋貼著巨人走，撿巨人不要的流量

​

Dollar Tree 的選址邏輯的標準策略：

​

直接開在沃爾瑪（Wal Mart) 旁邊，

​

沃爾瑪選址之前已經花了幾百萬美金做市調，

確認這個地段有足夠的消費人口和交通流量。

​

Dollar Tree 不需要重新做一遍，直接搭便車。

​

沃爾瑪的顧客本來就是它的目標族群，

消費者在沃爾瑪推著大推車買完一週的家用品，

​

出停車場順路走進旁邊的 Dollar Tree，

再掃幾件零嘴和小東西，

這個路徑設計得幾乎毫無阻力。

​

這已經不是競爭，直接是「寄生」。

​

然後是店內裝潢：

​

水泥地、樸素的金屬貨架、

燈光普通、空間擁擠。

​

很多人以為這是因為省錢，只說對了一半。

​

另一半的原因，

是這個「看起來很廉價」的視覺環境，

本身就是一種心理暗示，告訴你的潛意識：

​

這裡的東西真的很便宜，放心買。

​

高端品牌用大理石地板、昏黃燈光、

稀疏陳列來製造「奢侈感」。

​

Dollar Tree 用水泥地和擁擠貨架來製造「超值感」。

​

道理完全一樣，方向相反。

​

▋每家店只有 3 到 5 個員工

​

一家門市，每天服務幾百個顧客，

整個運作只靠 3 到 5 個人。

​

據報導，

Dollar Tree 的營運成本，

佔銷售額的比例遠低於行業平均水準。

​

精簡人力、高效物流、自有品牌、

全球直採、尾貨獵人，

​

五條同時運作，

才撐起了通通賣一美金卻依然盈利的整個體系。

​

2015 年，

Dollar Tree 以約 85 億美金併購競爭對手 Family Dollar，

一口氣形成雙品牌矩陣，

​

在美國折扣零售市場卡住兩個不同的消費層次，

規模化之路從此沒有對手。

​

▋便宜，是最難複製的競爭武器

​

我在當餐飲顧問時，

也常常被問同一個問題：

​

「為什麼 XXX 的東西那麼便宜，他們要怎麼賺錢？」

​

每次聽到這個問題，我都想說：

​

「你看到的是定價，

你沒看到的是定價後面那套機器。」

​

Dollar Tree 讓我想起這件事。

​

很多老闆聽到「低價策略」第一個反應是：

​

這種生意做起來沒有品牌感、

利潤薄、做死自己。

​

Dollar Tree 告訴你，

低價從來不是問題，低效才是。

​

當你把成本壓縮能力做到某個極限，

「便宜」本身就變成一道別人進不來的門。

​

這種貼地飛行的競爭力，

是實體零售在電商橫行的時代裡少數還能成立的護城河。

​

亞馬遜的優勢在便利和速度，

Dollar Tree 的優勢在極致定價和即時滿足感。

​

兩者攻的是消費行為裡不同的神經，很難互相取代。

​

今天你在美國街頭走進一家 Dollar Tree，

拿起一包糖、一個保鮮袋、一瓶洗手液，

​

全部丟進籃子，結帳三塊錢走人，

那個「爽」的感覺是真實的。

​

但你沒有意識到的是，

那三塊錢的背後，

​

是一套花了幾十年磨出來的全球供應鏈體系、

心理定價設計、寄生選址策略，

以及那群在全球各地掃尾貨的買手。

​

你確實在佔便宜，

只是這個便宜，是他們故意讓你佔的。

​

它讓你心甘情願地走進那個設計好的局裡，

掏錢，然後開心地離開。

​

而你下次路過，還是會進去。

​

我花了幾年時間、

開了 15 間門市才搞清楚一件事：

​

規模是系統運作的結果，

不是努力堆出來的成績單。

​

Dollar Tree 的 1.6 萬間門市，

背後是五套同時運作的機器。

​

你以為你在學它的定價策略，

你真正該學的，

是它在定價之前已經把每一個環節都設計好這件事。

​

很多創業者在追規模，但沒有先問自己：

​

我有沒有一套讓規模成立的系統？

​

沒有系統，規模只是更大的包袱。

​

Jack Haldrup（傑克·霍德魯普）26歲，

正在律師事務所往上爬，前途一片光明。

​

結果他辭職跑去車庫攪植物油跟燕麥。

​

這個決定，

後來讓他做出了一個年營收四億美金的品牌，

並在2025年被聯合利華（Unilever）以十五億美金收購。

​

他看見了一個市場裂縫，然後把整個身體塞進去。

​

他有銀屑病（Psoriasis），

皮膚會刺痛、發炎、很不舒服。

​

他去市場上找，翻遍貨架，

就是找不到一樣東西：

​

一塊既能真正緩解皮膚問題、

又讓他用起來不覺得自己在用「女生產品」的洗護品。

​

這個「找不到」，就是他的起點。

​

如果你熟悉我常講的「從自身痛點出發」，

你會發現這幾乎是所有長青品牌的開端。

​

真正能撐過十年的生意，往往不是從趨勢出發，

多數是從一個你每天都在忍受的問題出發。

​

▋貨架上有一種傲慢，叫做「男人不挑剔」

​

你有沒有注意過，

2013年以前，

藥局或大賣場裡的男性保養品區長什麼樣子？

​

幾乎什麼都沒有。

​

剩下的，是一排「三合一」洗髮、潤髮、沐浴全包，

加一點薄荷，標榜清爽，完事。

​

主流品牌的邏輯很清楚：

​

男人不會細看成分，

也不在乎體驗，能把身體洗乾淨就夠了。

​

然後剩下的貨架全是柔滑、保濕、精緻香氣，

粉色瓶、花朵設計、主打「呵護肌膚」，

​

語境完全是為女性設計的。

​

這不是市場沒有需求，

是整個行業做了一個集體誤判：

​

男人是低需求的消費者，

你給他們什麼，他們就用什麼。

​

Jack的洞察很直接：

​

男性並非低需求，只是長期被錯誤溝通。

​

他們非常在意洗澡時的觸覺差異，

在意天然油脂與燕麥，

帶來的感受跟廉價化學清潔劑有多不同。

​

只是沒有任何品牌願意用「他們的語言」跟他們說話。

​

更深一層是男人需要一種「身份認同的許可」。

​

你讓一個男人去買保養品，

他腦子裡有一道坎：

​

這樣做，會不會顯得……不夠man？

​

這道坎，就是整個市場被鎖死的原因。

​

我曾在當企業顧問看過太多類似場景。

​

當一個產業開始用「消費者不懂」來解釋銷量停滯時，

​

通常不是需求消失，而是溝通方式過時。

​

市場裂縫從來不是新需求，

反而是被忽略的舊需求。

​

Jack不是創造了一個新品類，

他只是把被壓抑的需求翻譯成正確的語言。

​

▋一個叫做「Squatch」的名字，精準到像一顆釘子

​

Dr. Squatch這個名字，

靈感來自北美傳說中的「大腳怪（Sasquatch）」。

​

這不是隨便取的。

這是一個心理錨點，設計得非常精密。

​

大腳怪的意象是什麼？

原始、野性、荒野、不被馴化。

​

這個名字從一開始就在說：

​

這個品牌跟那些精緻小資的東西不一樣，

這是屬於你的東西，一個在野外打滾過的男人用的東西。

​

名字解決了那道坎。

​

它給了男人一個進入護理世界的正當理由，而且完全不傷自尊。

​

然後他們拍了一支廣告，點擊破億。

​

喜劇演員 James Schrader 穿著浴巾站在森林裡，

直視鏡頭，說了一句話：

​

「你不是女人，別再用女人的肥皂。」

​

就這樣。

​

沒有過度的說教，沒有列一堆成分，

沒有叫你「愛護自己」。

​

一句話，打碎了那道心理防線，還讓你笑出來。

​

這支廣告跟創意機構 Raindrop 合作完成，

做的事情說起來簡單但難死了：

​

把「教育消費者」這件枯燥的事，

變成讓人想分享的娛樂內容。

​

它打破了第四面牆。

​

它承認了那個房間裡的大象。

​

很多男人覺得買保養品是一件有點奇怪的事，

然後用幽默把這個尷尬直接化解掉。

​

這已經不是在賣肥皂。

這是在發一張「保養許可證」。

​

這其實是身份設計的力量。

產品只是載體，真正被購買的，是「我是什麼樣的人」。

​

▋從車庫到沃爾瑪

​

Jack做了一件很多創業者實際上沒做的事：

他不靠感覺決定賣什麼。

​

他跑去社群媒體做測試，小額投放，讓數據回答他。

​

這個過程現在有個名字叫PMF驗證，

但Jack當時大概只是覺得：

​

我不想賭，我想知道。

​

結果是：

「松木沐浴」、「雪松柑橘」這類帶有自然荒野氣息的產品，轉化率最高。

​

這些香味跟品牌的整體意象完全一致，強化的是同一種身份感。

​

很多人以為成功來自勇氣，其實成功更多來自測試。

​

今天的創業者比他當年多了AI、多了自動化工具、多了數據分析系統。

​

但工具只會放大洞察力，

沒有洞察的人，用再多工具也只是燒錢。

​

AI放大的不是努力，是理解市場的能力。

​

第二步，把品牌槓桿放大。

​

跟 Raindrop 合作建立了一套可以持續複製的數位內容生產體系。

​

影片敘事成為核心武器，大幅拉低每個新客戶的獲取成本，

同時在社群媒體上把用戶黏住。

​

DTC（直接面向消費者）的模式讓他們對數據有完整掌控，

知道每一塊錢花在哪裡、帶回來多少。

​

這不是運氣，是整套完整的結構。

​

第三步，渠道防禦。

當線上跑通了，他轉進實體店沃爾瑪（Walmart）、Target。

​

這一步是關鍵的防禦動作：

​

當大品牌開始注意到他們、開始抄他們的廣告風格時，

Dr. Squatch 已經不只是一個網路品牌了，

它是一個你在大賣場就能買到的日常生活品牌。

​

模仿者追不上這個。

​

2021年，營收突破一億美金。

​

這是他離開律師事務所的第八年。

​

在2025年，聯合利華花十五億美金來買下整個品牌。

​

如果你把這整條路拆開來看，

它其實是一條很清晰的成長結構：

​

從自身痛點出發 → 用身份設計解鎖心理門檻 → 用數位測試驗證需求 → 用內容槓桿放大 → 用渠道建立防禦。

​

這是一個可以複製的商業模型。

​

▋這件事背後，有一個被誤解了很久的結構性事實

​

男性護理市場從來沒有「沒有需求」這回事。

​

它只是被錯誤耕耘了幾十年。

​

Jack從自己身上的一個皮膚問題出發，

但他真正碰到的是一個更大的東西：

​

一個龐大的消費族群，帶著真實的需求，

卻在市場上找不到任何人願意認真跟他們說話。

​

多數人看到的是「男人不保養」。

少數人看到的是「男人沒有被尊重地溝通」。

​

當整個產業集體誤判時，

你是否有膽量相信自己的觀察。

​

比拼得不再是產品，

是一個被忽視十年的認知裂縫被誰先挖開。

全球累計售出超過十億顆星星。

​

十億。不是十億次下載、不是十億個用戶、

是真實的、可以黏在臉上的、亮黃色的五角星貼紙。

​

然後這些星星的用途是：

​

貼在痘痘上。

​

你沒看錯。

​

這個叫做 Starface 的護膚品牌，

靠著一種連「藥品」都算不上的水凝貼片，

一年換回超過九千萬美金的營收。

​

沒有突破性配方、

沒有諾貝爾獎背書的成分表，

​

就是一張黃色星星，

硬生生地從傳統美妝市場裡殺出來。

​

第一次聽到這個品牌的時候，

我的第一反應是：

​

這種東西也能賣爆？

​

然後我越看越不對，

這件事遠比「賣貼紙」複雜得多。

​

▋這個品牌的起源，是一個美妝編輯的叛逃

​

Starface 的創辦人叫 Julie Schott。

​

她曾經是《ELLE》雜誌的美妝編輯，

長期待在一個以追求極致完美為生的行業。

​

每天審稿、每天討論怎麼讓封面人物的皮膚看起來更完美，

​

下班之後自己的臉上也長了一顆痘，

照著鏡子，習慣性地想著怎麼蓋掉它。

​

某一個時間點，

她大概突然覺得這件事很荒唐。

​

不是對自己，是對整個行業。

​

你有沒有想過，

你從國中開始就覺得自己長痘很丟臉，

這件事本來不是你天生就有的感受。

​

是一整個產業花了幾十年，

把這個念頭種進你腦子裡的。

​

因為你覺得羞恥，

你才會買單。

​

你越自卑，

他們越賺錢。

​

這門生意的邏輯，

說穿了就這樣。

​

其實這不只發生在痘痘上。

​

很多人出社會之後，

也開始覺得自己「不夠好」。

​

業績不夠好、升遷不夠快、

團隊不夠大、收入不夠高。

​

但有沒有可能，問題不在你不夠努力，

是整個市場把「錯位」包裝成你的個人缺陷？

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就像長痘不是罪，

做錯位置也不是。

​

Julie Schott 看穿了這套。

​

整個美妝產業長期以來都在告訴消費者：

​

長痘是羞恥的，是不體面的，

是你自己沒照顧好自己的證明。

​

然後品牌的解法永遠只有一個：

​

讓它消失，讓它看不見，

讓你重新變回一個「正常人」。

​

市場不缺一個更好的祛痘配方，

缺的是一種對「羞恥感」本身的治癒。

​

這句話讀起來很輕巧，

但這其實是整個品牌最核心、也最危險的賭注。

​

你要逆著整個產業的敘事走，

讓消費者相信一件從小被教導要掩蓋的事情，

並且可以被驕傲地展示出來。

​

這個賭注的物理形態，

就是那顆亮到有點刺眼的黃色五角星。

​

▋一個「蠢萌」到極致的設計，做了傳統廣告做不到的事

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Starface 的首款產品叫 Hydro Stars。

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技術面上，

它就是一種水凝貼片，

​

原理跟市面上的痘痘貼大同小異，

吸收分泌物、保護患部、減少觸碰。

​

但它的設計讓所有人愣住。

​

不是透明的、不是膚色的、

是亮黃色的，形狀是五角星。

​

貼上去之後，

你臉上的那顆痘痘會變成一個閃亮的小星星。

​

你沒辦法把亮黃色的五角星

跟「遮瑕」這兩個字放在同一個句子裡。

​

它的存在本身，

就是一種公開聲明：

​

我長痘了，我知道，

我還把它貼了顆星星，你要怎樣？

​

當 Z 世代的年輕人開始把 Hydro Stars 貼上臉，

然後不加濾鏡地拍一張自拍丟上社群，

​

這顆星星就不再只是一個護膚產品，

它變成了一枚象徵真實與自信的勳章。

​

品牌幾乎不需要砸廣告預算，

用戶自己就成了最有說服力的行走廣告，

​

而且那個說服力來自於真實，

而不是修圖。

​

傳統美妝廣告花大錢請明星拍出「完美無瑕」的畫面，

結果換來的是消費者心裡那道隱隱約約的距離感：

​

那是她，不是我。

​

Starface 換了一個方向，

讓真實的臉、真實的痘痘、真實的星星出現在社群上，

​

然後那個距離感就消失了。

​

產品可以被抄襲，

配方可以被複製，

但「符號」一旦佔據人心，就很難被取代。

​

市場不缺功能，

市場缺立場。

​

▋單一 SKU 的克制，反而是最強的品牌武器

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這件事很多人沒注意到，或者說，

很多品牌知道這個道理卻做不到。

​

Starface 在相當長的一段時間裡，

只有一個產品。

​

最荒唐的是他們做到這件事，

靠的不是錢，是忍住不花錢的能力。

​

大多數品牌在這個位置早就開始推

第二款、第三款產品了，

Starface 偏偏不動。

​

就守著那顆黃色星星，

守到它變成一個符號為止。

​

很多人創業第一年就在煩惱第二條產品線。

但真正的複利，

​

不是來自更多產品，

是來自「單一符號被反覆強化」。

​

多數人缺的不是創意，

是克制。

​

一顆星星守十年，

比十個產品守一年更可怕。

​

你走進藥妝店，看到那顆黃色的星星，

你不需要讀名字，你知道那是 Starface。

​

這種視覺識別的密度，

是大多數品牌砸再多錢也難以複製的東西，

因為它需要的不是預算，而是紀律。

​

▋很多人忽視了 Starface 的節奏感

​

他們並非永遠停留在賣貼紙的階段，

而是精準地把握了「從符號到體系」的擴張律動。

​

品牌並沒有在根基未穩時就盲目多元化，

而是等到那顆星星徹底成為「肌膚自信」的圖騰後，

​

才開始有節奏地推出潔面、精華等周邊體系。

​

這是一場教科書級別的品牌延伸。

​

因為當用戶認同了那顆星星，

他們就會自然而然地認同品牌所輸出的一切護理邏輯。

​

你賣的不再只是功效，

而是一整套他們已經選擇認同的生活態度。

​

▋它踩中的，是一個時代集體情緒的轉向

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Z 世代開始集體厭倦那種過度修圖、

過度濾鏡、過度完美的社群美學。

​

IG上那種精心擺拍的人設感，

開始讓年輕人覺得疲倦和虛假。

​

「真實感」變成了新的高級感。

​

不完美的皮膚、不完美的身材、不完美的生活，

開始在社群上獲得比精修圖更高的共鳴和互動。

​

Starface 沒有製造這個浪潮，

但它剛好站在浪的正中間。

​

那顆黃色星星成為了「我不想假裝完美」

這個集體情緒最直觀的視覺出口。

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它不說教、不給你任何人生大道理，

它只是讓你把痘痘貼上一顆星星，

然後出門。就這樣。

​

有些產業靠放大焦慮賺錢，

有些品牌靠減少焦慮賺錢。

​

前者做的是恐嚇，

後者做的是解放。

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▋最後想說一件有點讓人坐立難安的事

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如果你是做品牌或創業的人，

Starface 的故事會讓你既興奮又焦慮。

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興奮是因為它證明了，

你不需要高科技、不需要龐大資本、

不需要複雜的產品線，

​

只需要找到一個被長期忽略的負面情緒，

給它一個具備態度的視覺方案，

然後放手讓用戶去傳播。

​

焦慮是因為，這件事說起來容易，

但做起來之前，

​

你必須先真的看穿那個情緒，

還要有膽量做一個在當時看起來荒唐到不行的決定。

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很多人以為創新是技術突破，

但更多時候，

創新只是你選擇站在被壓抑的那一邊。

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把羞恥變成星星，

把錯位變成定位，

把「不夠好」變成「不再假裝」。

​

最好的公關，

​

有時候就是把你最大的瑕疵，

直接變成你的品牌徽章。

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這句話聽起來很帥，

但真正困難的，

​

是你敢不敢在那一刻，

站出來。