早在2022年的時候就跟大家分享過日本新創界相當亮眼的明星企業——CADDi（キャディ株式会社）。我一直很喜歡這家公司，當時甚至將文章標題定為《CADDi——町工廠與製造業的革命家》，認為它將成為日本製造業 SaaS 發展中相當重要的角色。

當時的 CADDi，主要有兩項核心事業。一項是協助大型製造商向中小型町工廠採購零組件的「CADDi Manufacturing」；另一項則是剛推出不久、用來搜尋與管理製造圖面的雲端服務「CADDi Drawer」。

那時候，我把 CADDi 視為一家利用科技改善日本製造業採購流程的 B2B 平台。它介入報價、下單、品質、成本與交期管理，試圖解決大型製造商找不到合適供應商，以及地方町工廠有技術、卻未必能穩定取得訂單的結構性問題。

然而，時隔不到四年，CADDi 已經不再是一家「町工廠撮合平台」。2024 年，CADDi 宣布將兩項主力事業整合，停止承接新的零組件與組裝品交易，正式退出創業以來的核心業務。到了 2026 年 8 月，公司更進一步發布次世代版「製造業 AI 數據平台 CADDi」，將自身重新定位為支撐設計、採購、生產、品質與設備管理的製造業 AI 基礎設施。

這並不是一次產品改版，而是一場非常徹底的商業模式轉型。 問題是，一家已經建立供應商網路、客戶與交易規模的公司，為什麼願意親手結束自己的起家祖業？而 CADDi 從製造媒合平台轉向 AI 數據平台，又反映了日本製造業正在發生什麼變化？

■ 從「幫企業採購零件」，走向「管理製造業的知識」

CADDi 創業初期所解決的，是製造業非常具體的交易問題。一張零件圖面送進平台後，CADDi 會分析加工方式、材質、成本與交期，再從合作工廠中安排適合的供應商。客戶不需要逐一詢價、比較工廠與追蹤交期，町工廠也能透過平台取得更穩定的訂單。這項模式的價值十分清楚，但它同時也是一門營運非常沉重的生意。

只要 CADDi 仍然站在交易中間，就必須處理每一筆訂單的品質、成本與交期風險。事業要成長，除了增加軟體與演算法，也必須同步擴大採購、品管、物流與供應商管理能力。換句話說，它雖然是一家科技新創，卻承擔了相當程度的製造與供應鏈營運責任。

但也正是在這段過程中，CADDi 累積了另一項更難複製的資產：製造業的網域知識與數據。每一張圖面、每一次報價、每一筆採購紀錄，以及材料、加工方法、不良原因與供應商之間的關係，都是理解製造業決策邏輯的重要資料。CADDi 後來發現，真正阻礙製造業效率的，並不只是找不到工廠，而是企業累積數十年的知識散落在圖面、Excel、ERP、郵件，以及資深員工的腦中。

同一個零件可能曾經被不同部門重複設計；類似的品質問題可能在不同工廠反覆發生；採購人員可能知道某項零件「合理的價格」，卻無法說明判斷依據。當資深員工退休，這些經驗也可能跟著消失。這才是 CADDi 後來想解決的真正問題。

■ 關鍵決定：保留最有價值的能力

2022 年推出的 CADDi Drawer，原本只是 CADDi 的第二條產品線。它利用影像解析與機器學習技術辨識圖面，讓企業可以搜尋相似零件，並將圖面與採購價格、供應商、材料及品質紀錄連結起來。沒想到，這項軟體服務的成長速度遠超過原本的 Manufacturing 事業。

CADDi 最終判斷，如果繼續同時經營交易平台與 SaaS，組織資源會被分散；相較於親自介入每一筆零件交易，把過去累積的製造知識轉化為軟體，反而能服務更多企業，也更接近「解放製造業潛力」的公司使命。因此，CADDi 在 2024 年宣布將 Manufacturing 整合至 AI 數據平台事業，不再承接新的零組件與組裝品訂單，已承接的案件則負責到交付完成。

表面上看來，這像是放棄了原本的商業模式；但從能力累積的角度來看，兩項事業其實並非完全斷裂。CADDi Manufacturing 讓公司進入製造現場，理解圖面、估價、採購與供應商管理；CADDi Drawer 則把這些知識轉化為可以大量複製的軟體產品。

前一階段建立的是Domain 知識，後一階段追求的是規模化。 這也是我認為 CADDi 這次商模轉型最值得觀察的地方。不是單純追逐更熱門的 AI 題材，而是把舊事業中最難取得的知識，重新組合成更具擴張性的產品。

■ 從一套圖面搜尋工具，擴張成製造業 AI 數據平台

2026 年 8 月，在最新對外公開的新聞稿中CADDi 發布次世代版「製造業 AI 數據平台 CADDi」，並提出新的企業願景：將物理創新加速十倍。 這裡所說的「物理創新」，指的是汽車、機械、設備、能源與其他實體產品從構想到量產的整個過程。

生成式 AI 已經大幅加速文字、程式、影像與知識工作的產出速度，但實體產品仍然受到設計驗證、材料採購、生產準備、品質管理與供應鏈協作的限制。即使 AI 能在幾分鐘內提出新的產品概念，工廠也不可能在同樣的時間內完成設計、試作與量產。AI 加快了思想與資訊的生成，卻也讓「數位速度」與「物理速度」之間的落差變得更加明顯。而 CADDi 想做的，就是縮短這段落差。

次世代 CADDi 所提出的架構可理解為四個層次。

① 第一層是數據底層。它將 CAD、BOM、ERP、CRM、SCM、會計資料與 Excel 等散落在不同系統裡的數據集中起來，進行解析、結構化與關聯。

② 第二層是語意與關聯。單純把資料搬到同一個地方並沒有意義，平台還必須理解「這張圖面對應哪個零件」、「這個零件使用在哪項產品」、「由哪個供應商報價」、「曾經發生什麼品質問題」。這些關係形成一張 AI 與人類都能理解的製造業數據地圖。

③ 第三層則是橫跨全公司的探索與 AI Agent。

「CADDi Explorer」是一套製造業 Discovery Engine，不再只搜尋圖面，而是可以跨越設計、採購、生產、品質與財務資料，找出企業內部既有的知識與關聯。 「CADDi Agent」則進一步負責分析與判斷。例如找出應該標準化的零件、預測成本改善空間，或分析某項品質問題可能影響哪些產品與供應鏈環節。它不只是回答問題的聊天機器人，而是希望扮演熟悉製造現場的專業分析者。

④ 第四層，則是對應製造流程的業務應用。目前規劃的產品包括：

• CADDi Composer：協助尋找既有設計，模擬零件共用與流用設計的可能性

• CADDi Design Review：支援設計審查與過去知識再利用

• CADDi Quote：集中管理詢價、報價與估價資訊

• CADDi Cost Review：支援成本分析與原價査定

• CADDi Process Review：管理量產前的生產準備與進度風險

• CADDi ALM：管理設備從導入、維護到汰換的生命週期

CADDi 的企圖已經不只是賣出更多 CADDi Drawer，而是成為串連製造業 Engineering Chain 與 Supply Chain 的共同數據層。 截至 2026 年，公司表示其服務已進入全球22個國家，在日經225企業 (225檔日本代表性企業股票)中的製造商，已有超過半數導入。公司也已在日本、美國、越南與泰國設立據點；根據 CADDi 2025 年公布的融資資訊，其累計股權融資金額已達 257.3 億日圓。

■ 為什麼現在是製造業 Vertical AI 的機會？

CADDi 的轉型，也正好踩在 AI 市場的下一個轉折點上。 過去幾年，企業導入生成式 AI 時，最常見的方法是先購買一套通用型工具，期待員工用它搜尋資料、整理文件或提高工作效率。但製造業真正困難的問題，通常不是「能不能產生一段文字」，而是 AI 是否理解圖面、零件、材料、製程、成本與品質之間的關係。

一個通用型大型語言模型，或許可以解釋什麼是 BOM，卻未必知道某家企業的零件編碼規則；可以整理品質報告，卻不知道某種不良現象會波及哪些機型；可以提出降本建議，卻無法判斷建議是否符合實際加工條件。

可以說這就是 Vertical AI 與通用型 AI 的差異。 Vertical AI 的競爭力不只來自模型本身，更來自企業是否擁有特定產業的數據結構、工作流程、權限設計與判斷邏輯。真正的護城河不是「我們也接上了某個 LLM」，而是 AI 能否理解這個產業如何運作。

日本政府在 2026 年公布的成長戰略與官民投資路線圖中，也將 Vertical AI 與 Physical AI 視為日本可建立競爭優勢的重要方向，並特別強調製造現場暗默知的數據化與 AI 應用。這與 CADDi 的發展方向幾乎完全重疊。 日本未必能在通用型大型模型的資本競賽中超越美國與中國，但在製造、材料、機械、機器人與供應鏈領域，日本仍然保有大量現場知識。

問題在於，這些知識過去大多沒有被轉化為可以由 AI 使用的資料。因此，日本真正可能取得優勢的地方，不只是開發更大的模型，而是將產業暗默知轉化為 AI 能夠理解與執行的系統。CADDi 正在押注的，就是這個市場。

台灣同樣擁有完整的電子、半導體、機械與零組件供應鏈，也有大量依靠長年經驗累積競爭力的中小型製造企業。但不少企業的核心知識，仍然存在資深工程師的腦中、業務與工廠的 LINE 群組、不同版本的 Excel，或散落在各地據點的圖面與郵件裡。在這種情況下，直接導入生成式 AI，通常只能改善表層工作。如果零件沒有一致的編碼、圖面與報價無法連結、品質問題沒有被標準化記錄，AI 就算具備再強的推理能力，也找不到足以支撐判斷的企業脈絡。

在大家都要導入AI的趨勢之下，我認為關鍵在於我們過去累積的經驗，是否已經成為可以被組織與 AI 使用的資產？ CADDi 的發展再次證明，AI 並不是跳過數位轉型的捷徑。企業仍然必須經過資料整理、規則化、系統整合與知識結構化的過程，才有可能讓 AI 進入真正的業務判斷。

■ 結語：CADDi 放棄的不是製造業，而是服務製造業的方法

2022 年，我們看到的 CADDi，是一家以科技改善中小型工廠媒合與零組件採購的 B2B 平台。 2026 年的 CADDi，則希望成為一套貫穿設計、採購、生產、品質與設備管理的製造業 AI 產業 OS。

CADDi放棄的其實不是製造業，也不是最初「解放製造業潛力」的使命；它放棄的是親自介入每一筆交易、依賴大量營運人力才能擴張的服務方式。 CADDi Manufacturing 讓它理解製造業如何交易；CADDi Drawer 讓它學會如何把圖面變成數據；而現在的 Explorer、Agent 與業務應用群，則代表 CADDi 希望進一步把整個製造流程的知識變成可以搜尋、分析，甚至由 AI 主動執行的企業資產。

當然，這場轉型仍然有許多挑戰。製造業資料極度複雜，不同企業的圖面格式、流程與權限也不相同。從「能搜尋資料」走到「能可信地替企業做判斷」，中間還有資料品質、導入成本、系統整合與現場接受度等問題。所謂的「製造業 OS」，目前仍然是一項需要時間驗證的宏大願景。

但 CADDi 最值得台灣企業學習的，或許不是它推出了哪些 AI 功能，而是它如何重新定義自己真正擁有的資產。一家公司的核心事業，不一定是目前營收最高的產品；也可能是過去幾年累積下來、最難被競爭者複製的知識。能夠結束已經證明市場需求的起家模式，把資源集中到更具規模與長期價值的新模式，需要的不只是跟上 AI 趨勢，而是對自身能力、產業問題與未來市場有足夠清楚的判斷。

CADDi 的下一階段能否真的成為製造業的 AI 產業 OS，現在還不能下定論。但這場從交易平台走向產業知識平台的商模轉型，本身已經是一個非常值得持續追蹤的日本新創案例。

■ 工商時間

我一直非常希望可以把更多日本的產業經驗與成功案例帶給台灣的朋友。日本製造業一直以來以高品質著稱，從知名的「豐田精神」至今，依然有許多管理方式深受全球企業的推崇與學習。而在這當中，少不了過去 20 年來 Salesforce 在日本製造業市場的深耕發展，讓傳統的匠人精神能夠與時俱進，完美配合數位化轉型，並進一步活用 AI 在實際經營運作之上。

Salesforce 不僅僅只是 CRM 客戶關係管理，透過我們的產品與服務，能為製造業的整體價值鏈創造極大加速——從供應商關係管理、品質數據報告管理、重要專案管理，到報價與工程的同步掌控，都是我們能提供的核心價值。我認為現在正是將這些經驗分享給最佳時間點，因此我持續致力於把更多精采案例帶回台灣。這次 Salesforce 攜手 NTT DATA，專為製造業決策者們打造了一場頂級的「台日高階交流研討會」！

杉澤總監目前擔任 Salesforce 日本「製造・汽車・關西解決方案本部」本部長，長期深耕日本產業第一線，帶領團隊為日本全國製造業、汽車業龍頭以及關西重鎮企業提供數位轉型戰略，並常年受邀為許多日本企業 CxO 與產業領袖分享經營策略，在製造業領域擁有極深厚的實戰經驗！這次的活動機會相當相當難得，強烈推薦給對日本製造業有興趣的朋友，無論是從經營視角、業務視角還是研發視角，都能在這裡獲得一窺頂尖企業運作的難得契機！
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📅 時間：2026 年 9 月 9 日（三）14:00 – 16:30（13:30 開始報到）
📍 地點：台北君悅酒店 2F 凱寓廳（台北市信義區松壽路 2 號）
💡 活動形式：高階閉門研討會（採審核制，限額 30 位，額滿即止）

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如果你還沒有訂閱我的電子報，誠摯邀請你加入。我是一位在東京工作的台灣女生Taisa Hsu，在IT/軟體相關行業工作。專注於觀察與分享日本企業的商業模式與案例分析。這份電子報既是我持續學習的筆記，也是我希望與你交流的橋樑。期待透過這些文字，讓彼此在商業學習的路上都有新的收穫。

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上一篇講的是日本面對接下來國家成長的8個重要課題，那今天我們要聊的就是具體的「資金與產業」該怎麼規劃。在這次的戰略中，日本政府選出的 17 個戰略領域，以及未來要帶動的 370 兆日圓官民投資路線圖。2026 年 7 月 21 日，日本內閣官房正式通過了這份戰略，目標是在 2040 年前帶動超過 370 兆日圓的累積投資。

■ 為什麼國家級戰略必須是「官民投資」？

既是國家戰略，為何不全由政府買單？又為何不讓市場自由發揮？關鍵在於三個商業邏輯：

①敲動槓桿： 面對 370 兆日圓的天文數字，光靠稅收絕不可能負擔。政府出 1 塊錢「種子基金」降低風險，能引誘民間掏出 5 至 10 塊錢進場，槓桿出龐大民間資本。

②分擔高風險： 像 AI 半導體、Physical AI 或量子運算等深科技，研發動輒數十年且失敗率高。企業難以獨自向股東交代，需要政府在初期「墊背」補助與提供場域，成熟後再交由民間量產。

③優勢互補： 政府擅長修改法規、提供稅制優惠與早期採購；企業則懂技術研發與商業化。兩者結合，既能避免政府做出不合市場的計畫，也能避免民間因舊法規寸步難行。

簡單來說，「官民投資」就像合組『國家隊投資基金』——政府負責修法與給種子錢鋪路降險，企業負責出大錢將技術變成能獲利的生意。

■ 預算集中在哪裡？三大資金焦點

從官方公布的數據來看，這 370 兆日圓並不是均分給每一個產業，而是高度集中在幾個特定方向：

①AI 與數位基礎建設：絕對的預算主力

首先是身為絕對預算主力的AI 與數位基礎建設。其中光是「AI 半導體」單一項目就獨佔了 68 兆日圓，加上特定領域 AI 與 Physical AI（物理 AI）的 33.6 兆日圓、截至 2035 年度的雲端資料中心與蓄電池（32.7 兆日圓），以及次世代通訊網路（20.5 兆日圓）。如此龐大的資金重鎮，清晰展現了日本政府的底層邏輯：未來的國家經濟競爭，本質上就是算力與電力等基礎設施的硬碰硬。

②文化與內容產業：正式納入國家戰略

其次是正式被提升至國家戰略高度的文化與內容產業。日本政府破天荒地將遊戲產業單獨列出，設定了截至 2033 年度高達 24.5 兆日圓的官民投資目標，若再加計動漫、音樂與影視約 8.9 兆日圓的預算，顯示日本已不再只把ACG當成民間娛樂，而是將其視為能帶來高附加價值、拉動出口的重量級經濟支柱。

③生物醫藥與醫療：應對高齡化與次世代需求

最後則是為了應對高齡化與次世代需求的生物醫藥與醫療。政府在劃時代醫藥品砸下 23.4 兆日圓，並在生物醫藥品（Biologics）投入 20.8 兆日圓。隨著日本率先邁入超高齡社會，醫療與新藥研發不僅是為了解決內部的社會痛點，更是日本企圖向全球市場輸出高階醫療技術與產品的關鍵棋子。

■ 什麼是 Physical AI？為什麼日本押注 10.5 兆日圓？

在這份戰略中，Physical AI（物理 AI / 具身智能） 被安排了 10.5 兆日圓的預算。與只活在數位世界、處理圖文的傳統 AI 不同，Physical AI 是把大腦裝進「實體世界」。它結合感測器與機械軀體，能理解重力與力道，像人類一樣在真實環境中移動與操作物品。日本將它視為逆襲關鍵，主因有三：

①應對缺工的剛性需求： 高齡少子化讓物流、製造與照護人力告急。Physical AI 能適應動態環境（如避障、調整抓力），讓機器人能真正實地幹活。

②結合日本硬體強項： 歐美主導了純軟體演算法，但日本在精密馬達、感測器與機器人製造全球領先。「美系 AI 軟體 + 日本精密硬體」讓日本成為最理想的落地陣地。

③數位雙生（Digital Twin）降本增效： AI 能先在虛擬世界的「數位工廠」試錯百萬次（如練拿雞蛋的力道），學會後再下載到實體機器人，解決過往訓練易撞壞硬體的瓶頸。

■ 最新落地動態：台日合作延伸至 Physical AI 基地

政策不僅僅停留在文字上，產業現場已經快速展開動作。就在戰略通過後的幾天，2026 年 7 月 27 日，日本地產巨頭三井不動產與熊本縣政府正式宣布，針對預計於 2030 年完工的熊本合志市「科學園區（Science Park）」，結成包含台日 7 個研究機構在內的合作聯盟。

這次合作有兩個關鍵訊號非常值得關注：

設立 Physical AI 開發支援機構： 這個園區不只專注於半導體的製造與供應鏈，更直接設立了「Physical AI 開發支援機構」，企圖把晶片製造與次世代實體 AI 機器人的開發結合在一起。

深化台日供應鏈合作： 隨著台積電（TSMC）設廠，九州「矽島（Silicon Island）」的供應鏈正在快速擴張。這次直接連結台灣的研究機構與日本在地產業，展現了「台灣晶片與半導體實力」搭配「日本精密技術與 Physical AI 應用」的跨國合作新模式。

■ 結語：從日本的國家豪賭，看台灣企業與工作者職涯的「解題商機與機會」

政策藍圖展現了日本政府對未來的規劃與企圖心，但也同時面臨著人口減少與國際競爭加劇的現實挑戰。看完日本這份高達 370 兆日圓的戰略地圖與最新動態，我們不只是站在岸上看熱鬧，更該思考：這對台灣意味著什麼？台灣企業與年輕世代該如何切入這波浪潮？

1. 軟硬體整合是主戰場：台灣「硬體製造」遇上日本「Physical AI」

過去台灣最擅長的是半導體與資通訊硬體代工，而日本則在精密機械、感測器與自動化設備上享有盛譽。當 AI 從螢幕走向現實（Physical AI），純軟體市場早已一片紅海，「軟硬體結合」才是未來門檻最高的主戰場。台灣企業不再只是單純賣零組件，而是能將我們的伺服器、Edge AI（邊緣運算）晶片與散熱技術，直接嵌入日本的機器人、自動化機台與醫療設備中，共同打造下一代的實體 AI 裝置。

2. 台日合作升級：從「代工製造」轉向「生態系共創」

從這次熊本科學園區的最新動態可以看出，台日合作的遊戲規則已經改變。過去是「日本研發、台灣代工」，現在隨著台積電登陸九州，以及台日 7 個機構跨國成立 Physical AI 基地，合作模式正升級為「共同研發與生態系構築」。台灣企業可以透過設立日本研發據點、參與在地科學園區，與日本企業一同進行技術驗證（PoC），從供應鏈最上游就與日本規格深度綁定。

3. 填補日本缺工的「即戰力」服務商機

日本推動這份戰略的核心病灶是「嚴重的人口少子化與勞動力缺口」。除了機器人之外，台灣在 SaaS（軟體即服務）、智慧醫療系統、數據分析與資安防禦上的靈活彈性，正好能填補日本中小企業轉型時缺乏的 IT 軟力。台灣的新創與軟體業者若能深入了解日本的在地法規與商務習慣，提供「幫日本企業省時間、補人力」的解決方案，將會是極具潛力的切入點。

■ Taisa的個人觀察與隨筆

看懂國家級的政策，不是為了盲目看好或看壞，而是學會用一個客觀、中立的視角去觀察資金與資源正在往哪裡流動。提出龐大的預算願景是一回事，未來台日跨國溝通是否順暢、人才是否跟得上，依然存在許多需要客觀觀察的執行落差。

但可以確定的是，當日本開始動用國家資源推動「官民投資」，這不僅是日本企業的機會，更是台灣科技與商業人才走向國際市場的一張大門票。

特別是最近這段時間，日本政府的政策變動非常頻繁，尤其是針對外國人相關政策的大幅度調整。相信對於許多跟我一樣在日本工作的外國人來說，內心都帶來了不小的衝擊。

這些政策變革究竟是好是壞？我想很難在短短幾年內馬上看出成效，都需要長時間的觀察與驗證。但在這個充滿不確定性的轉折期，我認為最重要的，是保持自己開放的心，以及持續觀察與學習的心態。只有看懂局勢的變化，我們才能在時代的浪潮中，隨時調整自己的定位，找到屬於自己的機會點。

■ 資料參考

内閣官房《日本成長戦略 2026年7月21日》

日本經濟新聞《熊本半導体パークが日台7機関と連携 三井不、フィジカルAI拠点も》
官民投資、４０年度までに３７０兆円超　成長戦略、１７分野で積極財政―ＡＩや半導体、造船など強化

■ 工商時間
應該不少朋友不知道，我職涯最早其實是從醫療與公共衛生相關領域開始的！從小在公衛背景學習，到後來跨入不同產業、累積海外營運經驗，這一路走來，我始終深深佩服台灣醫療器材與藥物製造的實力。台灣在這個領域有非常多低調的「隱形冠軍」！

但也因為待過醫療圈，我非常了解醫材銷售的複雜度——銷售週期長、涉及醫院採購、醫師、代理商等眾多利害關係人，再加上合規追溯與 cross-department 的溝通成本，往往讓優秀的產品在走向市場時遇到許多瓶頸。

「好產品值得被更多人看見，而數位化，就是最快的捷徑。」

這次特別規劃了一場專為醫材製造業打造的實戰分享會！除了剖析產業痛點，展示全球知名巨頭（如 Medtronic、GE Healthcare 等）如何透過 Salesforce & Slack 整合「製造、銷售與跨部門協作」，打造核心競爭力！

【 SalesForce 醫療製造解決方案：打造從製造到業務拓展的核心競爭力】
📅 時間： 2026 年 8 月 27 日（四）14:00 - 16:00 (13:30 開始報到)
📍 地點：臺北市松山區民生東路四段133號1樓 科技大樓 101 會議室
🎯 建議參加對象： 醫材製造業之企業經營者、業務、行銷、資訊經理

💡 活動精華亮點：
1️⃣ 醫材轉型痛點地圖： 剖析從製造到市場的關鍵斷鏈問題
2️⃣ 全鏈路整合解方： 結合 CRM、製造管理與合規協作
3️⃣ 實戰工具賦能： 用 Call Plan 與 Slackbot 讓拜訪更有策略、協作更即時
4️⃣ 現場 Live Demo： 跨國案例變為可落地的轉型策略

歡迎對醫療製造數位轉型、海外業務拓展有興趣的朋友報名參加！名額有限，額滿為止

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■從社內創投到獨立上市：十二年的商業模式分流
BATONZ 的起點可追溯至 2014 年日本 M&A Center 成立的「@net 事業部」；2019 年更名為 BATONZ。對比母公司日本 M&A Center的商業模式：是以顧問人才與金融機構、會計師事務所與地方專業網絡為背景，營收成長高度依賴增加人力，服務高單價、高密度的案件。BATONZ透過平台、軟體與數據降低對人工的依賴。將可自行完成的交給買賣雙方，可標準化的交給 SaaS 與 AI，僅在複雜判斷與談判時由專家介入。挑戰小額、多量、標準化與數位化的中小企業市場。

■營運結構拆解：從媒合網站走向「Platform × SaaS」
2025 年 3 月期資料顯示，BATONZ 主要由 M&A Platform（佔營收 72%） 與 M&A SaaS（佔營收 26%） 兩大支柱構成。公司先透過低門檻 Marketplace 聚集供需，再將交易中最繁瑣的環節產品化，建立起四重變現機制：

①成交系統使用費： 向買方收取成交額 2%（設有最低門檻 35 萬至 150 萬日圓），確保小額交易仍能覆蓋營運與審查成本。
②買方月費方案： 提供進階搜尋與推薦權限，預先回收獲客成本。
③賣方 FA 顧問支援費： 針對需深度協助的賣方抽成 5%（最低 50 萬至 200 萬日圓）。
④支援機構 SaaS 月費： 提供地方銀行、會計師等機構業務軟體（月費 9,800 至 99,800 日圓）。

這種多重營收模式，讓 BATONZ 擺脫了「單靠成交抽成」的不確定性，兼具交易型、訂閱型與顧問型收入。

■M&A SaaS 與三方飛輪：打造產業的 Operating System
截至 2026 年 2 月，BATONZ 買方登錄數突破 30 萬，出售案件逾 4.2 萬件。它能跨越雙邊平台「雞生蛋、蛋生雞」的冷啟動門檻，關鍵在於打造了「賣方 ─ 買方 ─ M&A 支援機構」的三方飛輪。

BATONZ 將包含信用報告「B CHECK」與 OCR「決算書 AI 分析」等 25 類功能的垂直 SaaS 推廣給地方銀行與會計師，已吸引逾 1,950 家機構使用（月退訂率僅 2.2%）。當專業機構將日常工作深植於系統中，大量在地案件隨之導入平台吸引買方，形成極高的切換成本；配合嚴格的多重審查、交易保障與 ISO 認證築起的信任護城河，BATONZ 已成功從媒合網站升級為中小型 M&A 產業中越來越重要的 Operating System。

■AI 戰略：重構知識工作，實現 M&A 業務的「非連續性效率化」
BATONZ 下一階段的成長核心是 AI 開發。這裡的 AI 並非要取代人工或全自動完成 M&A，而是要將過去高度依賴顧問經驗與人工重複作業的非結構化知識工作，實現「非連續性的效率提升（非連続な効率化）」。

從 BATONZ 揭露的 AI 活用藍圖來看，AI 正全面滲透併購交易的兩大關鍵階段：
-案件化階段（從訪談到案件上架）：
①訪談與資料整合： 過去複雜案件需靠顧問人工記錄與整理賣方訪談內容，現在透過 AI 能將訪談對話與相關文件自動匯入資料庫。
②事前調查與企業概要書（IM）製作： 過去雖有 OCR 輔助，但財務分析與撰寫報告負擔仍極高。未來由 AI 結合財務數據與訪談紀錄，自動生成財務分析、事前調查與企業概要書，將原本需數天的作業縮短至 1 分鐘內。

-媒合與交涉階段（從尋找買方到簽約）：
③候選買方名單建立： 過去極度「依賴顧問個人經驗值」的買方匹配，改由 AI 整合多維度的買方數據，自動生成最適候補企業名單。
④高安全性的 AI-VDR（虛擬資料室）： 針對高敏感度的條件談判與資料交換，開發可保存各種 M&A 文件的 AI-VDR，透過 AI 自動進行機密管理與權限控管，兼顧交易安全與協作效率。

這種「Platform × SaaS × AI」的結合，對 BATONZ 具有三重深遠意義：一是大幅降低案件上架與整理成本，讓幾百萬日圓的小額案件具備經濟效益；二是縮短案件從接觸到正式公開的時間，提升整體交易流動性；三是賦能地方銀行與小型事務所，讓資歷較淺的顧問也能產出接近大型金融機構水準的分析資料。當然，關鍵不在於能否產出一份漂亮的報告，而是在於自動生成的內容是否足夠精準、可追溯，並能承受嚴苛的財務與法律檢驗，最終贏得買賣雙方與專業人士的信任。

■未來戰略與上市意圖：從「接力棒」到產業的「數位跑道」
BATONZ 的目標很明確——成為日本 M&A 產業的「事實標準」，並將服務延伸至人才介紹與併購後整合（PMI）。它背靠母集團卻選擇獨立上市，核心算盤是利用上市的「高透明度」贏得金融機構與企業主的極致信任，並籌集資金灌注 AI 與 SaaS 研發，將資本信用轉化為技術護城河。

■台灣借鏡：複製 BATONZ 模式的兩大落地障礙
但若想在台灣複製 BATONZ 的成功，我認為關鍵瓶頸在於：

1.資料庫建置困難（財報不透明）： 日本企業財報相對標準化，利於 AI 讀取與分析；但台灣許多中小企業仍習慣「兩套帳」或數位化程度不足，缺乏乾淨可信的基礎數據，AI 與 SaaS 系統便難以發揮效益。

2.機構資訊不願公開與串接： BATONZ 的核心在於地方銀行與會計師願意共享案源。然而在台灣，金融機構受限於嚴格資安與保守文化，會計師也傾向將客戶視為私房資產，不願公開共享，導致平台難以形成規模效應。

儘管台灣存在這些落地挑戰，但我依然認為 BATONZ 是一個極具參考價值的商業模式。併購顧問向來高度依賴頂尖專業人才與密集的經驗判斷，BATONZ 卻證明了透過「平台化 ＋ SaaS ＋ AI」的重構，即便是如此高度依賴人力的專業服務，也能轉化為可規模化的基礎設施。這種將知識工作產品化、流程標準化的思維，非常值得我們反思是否能運用在其他高度依賴人工顧問的產業中。

■參考資料
BATONZ 事業計画 及び 成長可能性に関する事項

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如果你還沒有訂閱我的電子報，誠摯邀請你加入。我是一位在東京工作的台灣女生Taisa Hsu，在IT/軟體相關行業工作。專注於觀察與分享日本企業的商業模式與案例分析。這份電子報既是我持續學習的筆記，也是我希望與你交流的橋樑。期待透過這些文字，讓彼此在商業學習的路上都有新的收穫。

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根據《日經 CrossTech》針對全日本約 80 家業者所做的最新獨家調查，在 2026 年至 2030 年這五年之間，日本已確定將有至少 24 家業者、進行高達 38 件的新型 Data Center興建或擴建計畫。建設地點從千葉、埼玉等東京首都圈，一路延伸到大阪、北海道，甚至是東北地區。

可以說，日本正迎來近二十年來規模最大的資料中心建設潮。這些外表看起來像普通倉庫或廠房的建築，不只是房地產開發項目。它們是決定未來日本 AI 普及率、產業轉型，甚至是國家競爭力上限的戰略基石。

從這股看似瘋狂的建設潮背後，究竟在盤算什麼？而台灣企業又能從中抓到什麼樣的商業機會？

■ Data Center 到底是什麼？為什麼它升級成了「國家戰略資源」？
很多人聽過 Data Center，但常覺得它只是「放電腦、放伺服器的巨大房間」。如果把我們每天用的 AI 應用（如 ChatGPT）比喻成人類的大腦，那麼 Data Center 就是支撐大腦運作的龐大血管與神經系統。從大家熟知的雲端硬碟、影音串流平台，到企業內部的管理系統，最後全都運作在 Data Center 龐大的硬體運算設備上。

但進入 AI 時代後，Data Center的功能就完全不一樣了。以前的 Data Center，主要是幫企業存資料、處理日常網頁運作，追求的是順暢與穩定。現在的 AI Data Center為了訓練龐大的 AI 模型，一座機房裡面可能要塞進數萬張高階顯示晶片（GPU）。

以 SoftBank（軟銀）正在規劃的「大阪堺市」或「北海道苫小牧」AI 資料中心為例，最終受電容量預計達到 250MW 至 300MW 以上，吃掉的電量相當於數十萬戶人家同時開電器。也因此，Data Center 已經從單純的「IT 備份設施」，正式升級成跟水力、電力、鐵路同等重要的國家級戰略資源。

■ 日本的算力地圖：從千葉印西市到全島大轉移
觀察日經調查中的最新地圖，會發現一個有趣的變化：從過去的「高度集中在首都」，演變成「大阪崛起與全日本分散化」。

1. 首都圈依然是心臟：千葉印西與白井
日本有相當比例的大型 Data Center 依然集中在東京周邊。最著名的就是被稱為「情報城下町」的千葉縣印西市與白井市，包含 Colt、MC Digital Realty、NTT DATA、STT GDC 等國際與本土大廠，紛紛在此加碼動輒 50MW 到 200MW 的超大規模（Hyperscale）機房。

2. 大阪快速崛起與全島避險
然而，過度集中首都圈有嚴重的地震風險與電網過載問題。調查顯示，在已知地點的項目中，大阪府以 8 件成為全日本新建機房最多的縣市，包含 SC Zeus、Captialand、KDDI 等業者都在關西大舉布局。

此外，日本政府也積極引導算力移轉。例如軟銀、東急不動產、京瓷、豐田通商等企業，紛紛選在氣候寒冷、再生能源豐富的北海道石狩市、苫小牧市、稚內市建廠。這不僅能減輕首都圈的電力負擔，寒冷的天氣還機能幫伺服器散熱，達成節能目標。

■誰在推動這波浪潮？四股推動「AI 國力」的力量
這波興建潮背後的玩家非常多元，包含了 NTT DATA、KDDI、SoftBank 等日本本土電信巨頭；AWS、微軟等國際雲端大廠；以及專業營運商與地產基金。這不是單純的地產炒作，而是由四股力量同時推動的國家升級：

1. AI 算力需求爆發：越來越多日本企業開始導入 AI，從自動化客服、智慧工廠到數位助理，對背後運算能力的需求呈現爆發式成長。

2. 遲來但猛烈的雲端轉型：相較於美歐，日本過去有大量的企業習慣把資料存在自家的伺服器裡。現在這些舊系統要陸續搬上雲端，產生了龐大的基礎設施需求。

3. 資料主權（資料留在自己家）：日本政府與金融、醫療等敏感產業，越來越要求國民與企業的資料必須「存在日本境內」，逼得外商雲端大廠一定要在日本加碼蓋機房。

4. 《日本成長戰略》的國家布局：這是最核心的原因。從引進台積電熊本廠、扶植本土 Rapidus 晶片，再到全日本蓋 Data Center，日本政府正試圖打造一條「自己做晶片 ➔ 自己組機房 ➔ 讓全日本產業 AI 化」的完整供應鏈。

■ 蓋機房最大的瓶頸：不再是土地，而是「電與熱」
在這場擴建大賽中，業者們發現最頭痛的不是買不到地，而是「電不夠」與「機房太熱」。從最新調查數據來看，新建 AI 機房的受電容量動輒 50MW 至 200MW。許多地區即使找好了土地，卻因為當地的高壓電網容量不足，必須排隊等上數年才能正式接電。

再者，運算強大的 AI 伺服器會產生極高的熱能，傳統靠冷氣吹風的方式已經達到了物理極限。這迫使日經調查中提及的新建機房，幾乎都將「液冷技術」（Liquid Cooling，用液體循環帶走熱能）列為標準規格。舊機房因結構與承重無法直接升級，只能直接砍掉重練蓋新的 AI 專用機房。接下來的算力競爭，可以說就是「電力供應」與「冷卻散熱技術」的競爭。

■台灣企業的關鍵機會：我們不只賣伺服器，更是系統建構者
過去二十年，我們衡量一個國家的基礎建設，看的是高鐵鋪了多長、港口吞吐量有多大、高速公路發不發達；但在未來的二十年，決定一個國家競爭力的，將是穩定的電力、龐大的算力、安全的資料保護，以及成熟的 AI 基礎設施。日本正傾全國之力，把 Data Center 打造成 AI 時代的新型工業基礎設施，為自己下一個二十年的產業進行總體布局。

在這場日本次世代 AI 基礎建設的升級中，日本雖然擅長軟體應用與地產開發，但在快速製造硬體、極致散熱技術與系統整合上，極度需要台灣供應鏈的協助。台灣企業可切入的戰略切角包括：

・核心運算硬體：AI 伺服器與高速運算機櫃（如廣達、緯創、鴻海等）。
・散熱與電源設備：新型的液冷冷卻板、浸沒式散熱模組，以及高效率的電源供應器與配電設備（如台達電等）。
・高速網路傳輸：連結數萬張晶片所需的光通訊元件與高速網路交換器。
・場域營運管理：協助日本業者進行機房的自動化與智慧化維運。

這不僅是日本為自己下一個二十年做的產業佈局，更是台灣供應鏈從單純的「零件供應商」，升級為「跨國 AI 戰略夥伴」的最關鍵契機。

■ 參考資料
《日經 CrossTech》
2026年以降開業のデータセンターを独自調査、受電容量や液冷方式を一挙公開

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一、 資本與創新的機制重構
課題 ①：新技術立國與競爭力強化——用國家信用打造過渡財源
過去日本被批評最力之處，在於跨年度政策常因預算審查而斷續。為了打破這個僵局，日本政府創設了專款專用的「『強有力且富裕的日本』投資專額」，明確宣示在關鍵經濟安全領域不再設置傳統的預算上限，打算發行過渡國債以建立多年期的穩定資金注入機制，目標在 2040 年前實現 250 兆日圓的國內投資，並在 2026 至 2030 年間拉動 180 兆日圓的官民研發量能。同時，政府更指定並長期支援具備強大經營能力與科研實力的「核心大學群」，確保尖端研究成果能夠直接邁向社會商用運轉。


課題 ②：新創（Startup）爆發——從研發補助轉向政府直接採購
過去日本扶植新創常被批評「只給研發補助、卻沒有市場」。這次政府推出的「新創總力創出計畫」，直接把政策延伸到採購端——政府將以具備實質營收的委託契約形式，直接為新創技術提供試驗與實用場域（深化日本版 SBIR 制度），甚至結合防衛省的採購機制，用國家訂單幫新創打造早期現金流，目標要將日本的新創企業數量從 2025 年的 2.5 萬家，一路推升至未來的 10 萬家規模。

課題 ③：解放金融潛力——逼迫企業現金與民間資本進入實體產業
日本經濟另一個深層病因，是企業手握巨額現金卻不願投資，以及龐大的民間儲蓄沉睡在銀行。為此，日本成立了「官民戰略投資聯絡論壇」、放寬大額信用供給與發債限制，並推出地域未來金融行動方案來可視化地方中小企業的資金需求。更關鍵的是，政府同步修訂《公司治理守則》，引導企業進行「成長指向型」轉型，逼迫企業不能再只是買回庫藏股或留存現金，而是必須將資本投入高附加價值的設備與研發。

二、 迎戰人口減少的勞動力革命
課題 ④：人才育成——大學理工科系名額的硬性重組
面對不可逆的高齡化與人口減少，日本政府這次沒有選擇溫和的鼓勵政策，而是對國家的人才供給體系進行了一場硬核手術。政府大幅擴充國立大學法人運營費交付金與科研費，並計畫透過大學學部結構的重組與資源傾斜，要在 2040 年前將各大專院校理工、農、數位與保健系的名額比重，從現行的三成五一舉拉升至五成。這意味著日本正在用政策工具，硬性改變整個國家年輕世代的人才結構，希望能一舉改變過去日本文組遠大於理組的人力結構。

課題 ⑤：勞動市場改革——Re-skilling 與法制彈性化
面對勞工總數減少的現實，唯一的出路就是極致提升「個人生產力」。政策提出了 5 年內將勞動生產力（每名勞工的附加價值額）提升 15% 的目標。政府除了啟動跨 17 個戰略領域的技能重塑（Re-skilling）支援，更決定重新檢討勞動時間法制，在保障員工健康的同時給予多元彈性工時更多法源依據，為中小企業提供輔導，以適應高強度運作的 AI 時代。

課題 ⑥：家務與育兒負擔減輕——解放女性的勞動力
這場勞動力革命最關鍵的一塊拼圖，在於徹底釋放被傳統社會結構困住的女性勞動力。日本政府破天荒地將家務支援服務提升至「國家資格（技能檢定）」的高度，並針對使用幫傭、坐月子與托育服務的家庭提供實質的租稅減免。這項政策的戰略意圖非常直接：用制度化的社會支持，取代傳統的家庭負擔，目標將第一胎生育後女性的持續就業率，從 2021 年的 69.5% 一舉拉升至 2030 年的 80%。

三、 經濟循環與國家安全底盤
課題 ⑦：加薪環境整備——強制價格轉嫁與中小企業結構改善
如果轉型的果實無法惠及廣大中產階級與中小企業，社會韌性就會崩解。為了打破日本長達三十年的停滯與薪資凍漲，政府這次選擇在公營事業與政府採購中帶頭實施「價格轉嫁加速方案」，用法律與行政手段強制大型企業將成本上升合理反映在承包價格上。此外，政府更創設了「中小企業 M&A（併購）支援者資格制度」，鼓勵中小企業透過合併與自動化投資拉高規模，目標推動日本整體實質薪資在 2029 年前每年維持 1% 左右的穩定成長。

課題 ⑧：網路安全——築起主動式防衛的數位長城
在整個國家全面朝 AI 化、數位化與自動化狂奔的同時，數位疆界的防禦被拉到了與國防同等的高度。依據最新的《網路安全戰略》，日本政府全面啟動「主動式網路防禦」體制，建立包含事故通報與官民情報共享的系統，並預計在 2031 年前讓電力、金融、瓦斯、交通與情報通信等所有重要基礎設施業者，100% 達成國家級的統一資安標準，築起不可穿透的數位防衛網。

結語：理想與現實的拉鋸——從制度讓利看未來 3–5 年的日本市場機會

看完這 8 大橫斷型課題，不難發現《日本成長戰略 2026》真正的野心，在於日本政府開始動用法律、稅制與預算框架進行大規模的「制度讓利」。從發行過渡國債、家務減稅到強制價格轉嫁，日本正試圖透過重構國家運作系統，擠出人口減少時代下的最後每一分生產力。

然而，理想與現實之間依然存在巨大的拉鋸。

最直接的挑戰在於人才育成的結構阻力。日本職場長期以來「走商優於走理工」，要透過政策在短時間內扭轉年輕世代文理組的翻轉，難度遠超官方想像。更值得關注的是，這 8 大課題中「外國人人才議題」的徹底沉寂。在極度缺乏勞動力的背景下，政策卻完全不寄望外國人才對「強健日本」做出貢獻，這種排外式的自給自足，恐怕會是未來最大的隱憂。

但對商業市場來說，政策與現實之間的巨大缺口，往往就是最龐大的商機所在。從這 8 大課題的推動軌跡，可以清晰預見未來 3 到 5 年日本市場的劇烈變化。不論是 AI 轉型的資安剛需、填補人力缺口的自動化解決方案，或是支援職場女性的家務與健康照護生態，對於想要挑戰日本市場的朋友來說，這不僅是一份政府白皮書，更是一張尋找自身戰略利基點的商業導航圖。

■ 資料參考
内閣官房>日本成長戦略本部／日本成長戦略会議

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自掛牌以來，鎧俠在不到兩年的時間內股價增長近 8 倍。目前市場最受關注的預測指出，鎧俠的市值極有可能在 2026 財年結束前挑戰豐田，競爭日本市值第一的寶座。對於長期由傳統製造業主導的日本經濟而言，這種從「引擎與鋼鐵」向「數據儲存」的重心移轉，無異於一場產業板塊的深度位移。今天就來跟大家聊聊這間承襲東芝技術血脈、被譽為「日本記憶體最後希望」的企業，究竟如何在 AI 浪潮下翻轉局勢。

■ 日本半導體的版圖重組：鎧俠的生存與再生

日本半導體產業自 1980 年代的全球巔峰後，經歷了長達數十年的劇烈洗牌。為了應對南韓與美國對手的崛起，日本各大電機巨頭紛紛進行事業再編，將半導體部門分拆、整合或轉手。其中，鎧俠（Kioxia） 的前身正是「東芝記憶體」。2017 年，母公司東芝因受美國核電業務巨額虧損拖累，為了填補財務黑洞，不得不將獲利最豐厚的記憶體事業部獨立分拆。這間隨後在 2019 年更名為鎧俠的公司，不僅繼承了東芝的核心技術能量，更在擺脫傳統官僚體制與財務包袱後，成為現今日本在 NAND 快閃記憶體領域唯一的全球級競爭者。

■ 發明者的詛咒：舛岡富士雄與 NAND 的悲劇宿命

鎧俠的技術血脈，最早可追溯至一位長期被體制忽視的英雄——舛岡富士雄。1980 年代，任職於東芝的舛岡發明了徹底改變資料儲存方式的 NAND 快閃記憶體，這項技術如今是 SSD 與 AI 伺服器的核心。然而在當時，這項突破卻因威脅到獲利極佳的 DRAM 業務，被東芝高層視為「破壞獲利」的異類，舛岡本人也因此遭到冷凍。

儘管 NAND Flash 後來創造了千億美金的產業價值，東芝當年僅發放數百美金的獎金給舛岡，並將其調任至沒有預算與部下的虛職。這段「發明者的詛咒」直到 2017 年東芝因財務危機被迫剝離記憶體部門後才迎來轉機。Forbes曾經特別報導過這位「被忘掉的英雄」，關於他的更多故事歡迎大家可以去看更多，瞭解這位現在仍然再日本學術界活躍的傳奇技術者。

2019 年更名為「鎧俠（Kioxia）」後，公司徹底擺脫了官僚束縛。如今鎧俠衝上 25 兆日圓的市值巔峰，不僅是商業上的成功，更像是一場跨越四十年的歷史復仇，為當年的先知完成了一場遲來的正義。

■ 為什麼是現在？AI 時代開始讓「記憶」比「運算」更重要

很多人以為這波 AI 熱潮最大的贏家只有 GPU。但實際上，AI 資料中心現在真正開始出現瓶頸的，反而是「資料讀寫與儲存速度」。當大型語言模型（LLM）的參數規模持續暴增之後，市場逐漸發現：即使 GPU 再快，如果資料無法高速供應，整體效能依然會被拖垮。這也是近年半導體業界開始高度討論「Memory Wall（記憶體牆）」的原因。

「記憶體牆」（Memory Wall）是指處理器（CPU/GPU）運算速度遠快於記憶體（DRAM）資料存取速度，導致計算單元常需空轉等待數據，形成制約整體效能的瓶頸。在AI時代，因模型規模暴增，此問題日益嚴重，主要因頻寬與容量增長遠落後算力提升。而這正好讓鎧俠（Kioxia）重新回到市場焦點。

過去 NAND Flash 與 SSD 常被視為相對成熟的零組件，但在 AI 時代，高速、大容量、低功耗的企業級 SSD，開始變成 AI 基礎建設不可或缺的一部分。尤其 AI Server 對資料吞吐量的需求遠高於過去傳統雲端架構，讓高階 3D NAND 的重要性快速上升。鎧俠目前主力推進的 218 層 3D NAND 技術，也因此重新被市場評價。另一個容易被忽略的變化，則來自汽車產業。當自動駕駛逐漸進入 Level 4 之後，汽車本身正在快速「伺服器化」。大量感測器、即時影像、AI 判斷與車載系統，都需要更高階的記憶體架構支撐。

■ 日本股市主角交替：從「燃油引擎」到「矽晶圓與金流」的版圖大位移

如果把鎧俠（Kioxia）這波股價上漲放到更大的時間軸來看，其實會發現，這已經不只是單一公司的題材，而是整個日本股市主角正在改變。十年前，日本市值排名前段的企業，核心仍然是汽車、電信與傳統製造業。Toyota、NTT、Honda、Nissan 幾乎代表了當時日本經濟的象徵。但到了 2026 年，日本資本市場開始明顯轉向「AI 與半導體供應鏈」。

最具代表性的，就是東京威力科創（TEL）從 2016 年僅排名 88 名，一路衝進日本前五大企業；而鎧俠（Kioxia）也在 AI 記憶體需求爆發後，快速進入日本核心權值股行列。相反地，過去象徵日本工業時代的 Nissan，市值則大幅滑落，甚至跌出市場主流視野。

這背後反映的，其實是資本市場評價邏輯的改變。過去市場重視的是「能賣多少台車」。但現在市場開始重新定價的，變成「能不能支撐 AI 基礎建設」。而鎧俠剛好就站在這場轉變的中心。因為 AI 時代需要的不只是 GPU，而是大量高速 SSD、NAND Flash 與資料儲存架構。當全球資料中心開始進入 AI 擴建週期之後，記憶體供應鏈的重要性，也開始被重新放大。

某種程度上，日本股市現在其實正在上演一場非常明確的世代交替：從「燃油引擎的時代」，逐漸走向「矽晶圓與 AI 記憶體」的時代。

■ 結語：比起鎧俠能漲多高，更重要的是日本開始重新相信半導體

當然，從我個人的角度來看，鎧俠（Kioxia）這波市值高速成長，未必代表它真的能長期穩坐日本股王的位置。某種程度上，這裡面仍然有很強的 AI 熱潮與記憶體景氣循環因素。畢竟 NAND Flash 本質上仍屬於半導體供應鏈中的一個重要元件，而不是像 GPU、先進製程或核心 AI 平台那樣擁有絕對主導權的存在。記憶體產業本身也一直是典型波動極大的景氣循環產業。

但即便如此，我認為「鎧俠挑戰 Toyota 長年股王地位」這件事情本身，仍然具有非常強烈的象徵意義。因為這代表日本資本市場的關注焦點，正在第一次如此明確地從傳統汽車工業，轉向 AI 與半導體基礎建設。

某種程度上，這或許可以被視為一個時代轉折點。即使未來鎧俠的市值未必能長期維持，但它仍然讓整個日本社會再次意識到：在下一個十年的全球競爭裡，半導體的重要性，可能已經開始超越過去的燃油車產業。

而從台灣的角度來看，這其實也是一個非常值得關注的訊號。因為當日本重新開始把半導體視為「國家級戰略產業」之後，台日之間的合作關係，未來很可能會比過去更加緊密。從台積電熊本、Rapidus，到記憶體、設備與 AI 資料中心供應鏈，台灣與日本其實正在慢慢形成一種新的產業共同體。某種程度上，AI 時代的亞洲科技競爭，可能已經不再只是單一國家的競賽，而是整條供應鏈之間的聯盟戰。

■ 資料參考 :
KIOXIA 公司網站
半導体宮城縣みやぎ半導体産業振興ビジョン ～半導体生産の重要拠点形成を目指して
Forbes日本の「忘れ去られた英雄」　フラッシュメモリを開発した男、舛岡富士雄
PIVOT 【速報・キオクシア急騰のワケ】
日本経済新聞　日本株の主役、車から半導体・銀行へ　時価総額10兆円クラブ30社に成長

■ 工商時間
最近除了很認真在研究日本半導體與 AI 供應鏈之外，也剛好在第一線看到另一個很有趣的變化。現在很多台灣科技業、ODM、OEM 公司，開始面對的競爭，其實已經不只是「成本」或「產能」問題，而是「能不能跟全球客戶即時協作」。

尤其最近跟不少供應鏈主管聊下來，會發現像 AWS、GM 等國際大廠，已經開始把 Slack Connect 視為標準協作方式。很多時候，真正的差距不再只是技術能力，而是資訊同步速度與跨國協作效率。某種程度上，供應鏈的競爭邏輯，正在從過去的「製造能力」，慢慢轉向「數位協作能力」。

最近也因此很積極在準備這場由 Salesforce 與伊原力科技（MAY4S）一起舉辦的線上研討會，會從實際案例聊聊：

・為什麼全球供應鏈開始重新定義「協作」
・台灣製造業怎麼降低跨國溝通成本
・AI Agent 如何開始進入供應鏈協作流程
・以及台廠下一階段的數位競爭力會是什麼

如果是高科技、製造業、供應鏈相關的朋友，我自己其實蠻推薦來聽聽。很多東西，真的已經不是未來，而是現在正在發生。

📍活動時間：2026/06/03（三）14:00 - 15:00
📍活動方式：Zoom Meeting 線上研討會

前往填寫報名表

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如果你還沒有訂閱我的電子報，誠摯邀請你加入。我是一位在東京工作的台灣女生Taisa Hsu，在IT/軟體相關行業工作。專注於觀察與分享日本企業的商業模式與案例分析。這份電子報既是我持續學習的筆記，也是我希望與你交流的橋樑。期待透過這些文字，讓彼此在商業學習的路上都有新的收穫。

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■ Rapidus 計畫的起源：一場賭上國運的「阿波羅計畫」

「Rapidus」這個名字源自拉丁語，意為「快速」。由社長小池淳義親自命名，標誌著日本試圖在半導體賽道上「全速超車」的野心；其富士山造型的標誌，更赤裸裸地宣告這就是「日之丸半導體」重返榮耀的標誌。社長 小池淳義，是一位在半導體界深耕超過 40 年的鐵血老將，曾任職於日立、瑞薩，並長期擔任美商威騰電子（Western Digital）的日本代表。日本政府之所以選中他，是因為他同時擁有「見證日本半導體巔峰與崩墜」的切膚之痛，以及能與美國 IBM、歐洲 imec(比利時微電子研究中心) 溝通的國際戰略視野。有興趣更深入了解他的人，可以看新潮社在去年的專訪。

實際上，日本目前的半導體量產能力大約停留在 40 奈米，從 40 奈米直跳 2 奈米，這在半導體史上幾乎是前所未聞的「垂直攀登」。在日本國內，媒體更稱Rapidus計畫是「日本版阿波羅計畫」。整個計畫由日本經產省主導，並集結 Toyota、Sony Group、NTT、SoftBank Group 等日本大型企業共同出資，希望在 2027 年正式量產 2 奈米邏輯晶片，重新取得日本在全球先進半導體供應鏈中的戰略位置。

與過去日本半導體產業偏向垂直整合、自主研發的模式不同，Rapidus 從一開始便採取高度國際合作策略，與 IBM 展開先進製程技術合作，並與 imec 建立研發聯盟，希望縮短與全球領先製程之間的技術落差。而整個計畫最具象徵性的部分，則是日本政府同步推動的「北海道 Valley（北海道バレー構想）」。

以北海道千歲市的 Rapidus 廠區為核心，日本正在規劃一個涵蓋半導體製造、先進封裝、資料中心、研究機構、高等技術人才培育與周邊城市開發的完整產業聚落。除了工廠本身之外，規劃內容甚至延伸至大學合作、物流網路、住宅、商業設施與國際交流機能，希望逐步建立日本新的高科技產業帶。

■ 從「晶圓製造」開始的時程賽跑

從日本經產省目前公開的規劃來看，Rapidus 希望在 2027 年正式量產 2 奈米邏輯晶片，甚至在之後持續推進 1.4 奈米與更先進世代製程，重新建立日本在先進半導體領域的競爭能力。目前 Rapidus 已經在北海道千歲市建廠，原預計 2025 年開始試作與驗證環境，讓客戶能提前進行晶片設計與測試。而整個計畫最受關注的，其實是投資規模。根據目前公開資料，Rapidus 在 2 奈米與後續世代的研發與量產投資，整體規模預估將超過 4 兆日圓。其中約 2.6 兆日圓投入研究開發，約 1.6 兆日圓投入量產設備與廠區建設。除了政府直接補助之外，日本也同步透過政府擔保與政策融資，希望帶動超過 2 兆日圓以上的民間資金投入。

另外一個值得注意的重點，是 Rapidus 的技術策略並不只停留在前工程（Front-end）。目前公開資料中可以看到，日本同步把先進封裝，列為核心投資方向，包括 2.xD、3D 封裝、Chiplet 架構，以及 AI Data Center 用高階封裝技術，都已經納入未來量產規劃，並預計在 2028 年左右正式啟動先進封裝量產。在 AI 時代之後，半導體競爭已經不再只是「奈米數競爭」。未來晶片效能提升，很大程度開始取決於封裝、記憶體整合與高速資料傳輸能力。也因此，Rapidus 初期鎖定的市場，並不是一般消費性電子，而是 AI Data Center、高效能運算（HPC）、客製化 ASIC，以及未來的車用與機器人半導體市場。從整體規劃來看，日本現在真正想建立的，其實不是單一工廠，而是一套能夠重新參與全球 AI 半導體供應鏈競爭的完整產業基盤。

■ 股東結構解析：垂直與橫向供應鏈的深度整合

我們也可以從Rapidus 的出資結構來思考日本半導體戰略。目前共 32 家參與出資的企業，其組成結構揭示了日本政府在推動 2 奈米製程量產化時的四大核心角色：

1. 建立「股東即客戶」的訂單保障機制

Rapidus 透過股權綑綁，將未來先進製程的主要需求方納入出資行列。名單涵蓋了汽車製造（豐田、本田）、資通訊架構（NTT、富士通、NEC、SoftBank）以及精密影像感測（Sony、Canon）。這種結構在商業上具有兩大優勢：一是在量產初期確保穩定的訂單量，降低產線高額折舊成本帶來的財務衝擊；二是透過與終端客戶的早期合作，精準開發符合車用 AI 或 6G 通訊需求的特定用途晶片（ASIC）。

2. 強化材料與設備端的「協同設計（Co-Design）」

日本在全球半導體中游端擁有高度市佔，藉由引進 JX 金屬、京瓷（Kyocera）及古河電工等材料龍頭出資，Rapidus同樣希望將上游供應商直接納入研發體系。透過協同設計，材料與設備商能與晶圓代工廠共同進行工藝優化，這對於克服 2 奈米結構的良率瓶頸至關重要。

3. 從工廠營運擴大至社會基礎建設規模

隨著近年預算的追加，出資名單從早期的 8 家核心企業擴張至包含金融（三菱UFJ、政策投資銀行等）、電力（北海道電力）與物流（日本通運）在內的 32 家機構。這代表 Rapidus 已從單一企業的研發專案，轉型為區域性的「北海道 Valley」經濟體。電力與物流業者的直接出資，確保了高耗能製程所需的能源穩定供應與精密物流配套，進一步提升了整體供應鏈的營運韌性。

4. 關鍵持股者的戰略驅動力

觀察顯示，Sony 與 SoftBank 現已成為最大的民間股東。Sony 意在透過先進邏輯晶片的自給，維持其影像感測器（CMOS Image Sensor）在全球 AI 視覺應用中的主導地位；而 SoftBank 則將 Rapidus 視為其全球 AI 算力布局中，銜接晶片設計（如 ARM）與末端製造的重要戰略環節。

這份 32 家企業的出資清單，本質上是日本產業鏈的風險分擔與利益整合。日本政府透過官民一體的投資模式，將半導體製程與國家的通訊、汽車、能源、金融等支柱產業深度綁定，意圖在全球半導體競爭格局中，確保日本核心產業能穩定獲取次世代運算資源。

■ 輿論觀察：2.4 兆日圓背後的「全民集體焦慮」

不過有趣的是，雖然日本政府對 Rapidus 展現出非常強烈的支持態度，但日本國內對這場豪賭的看法，其實遠比外界想像中更分裂。尤其在日本網路與產業論壇上，關於 Rapidus 的討論長期具有一定爭議。

有些研究者與學界相關人士指出，為了支援 Rapidus，日本政府近年其實正在大量集中國立大學與研究機構資源。部分頂尖研究人才被抽調進入國家專案，甚至有教授原本進行中的研究被迫延後，部分成果也因為涉及國家戰略而受到發表限制。某種程度上，這被視為一種「學術界的機會成本」。也就是說，日本雖然重新開始大規模投資半導體，但代價可能是其他基礎科學研究被迫讓路。

另外，日本網路上也有不少聲音批評政府現在的補助方式太過保守，甚至有人直接形容是在「擠牙膏」。因為先進半導體本來就是高度資本密集產業，很多人認為，如果真的決定要追，就應該一開始就一次性投入足夠的人才與資金，而不是每隔一段時間再追加數千億日圓預算。這種「逐次投入」的模式，在不少日本人眼中，反而讓人聯想到過去許多官製產業政策失敗的經驗。

而真正最大的焦慮，其實還是技術差距。即便 Rapidus 能在 2027 年成功量產 2 奈米，日本國內依然有大量聲音質疑其商業競爭力。因為到了那個時間點，TSMC很可能已經開始進入 1.4 奈米甚至更先進世代。換句話說，日本現在面臨的問題並不是「能不能追上」。而是即便追上了，是否仍然已經慢了一個世代。這也是許多日本民眾真正擔心的地方。因為半導體產業不像傳統製造業，只要落後一到兩個世代，整個成本結構與客戶競爭力就可能完全不同。

■ 繼續下注追加6,315億，我們可以怎麼看這場「日本復興」？

就在 2026 年 4 月 11 日，日本經產省宣布再追加 6,315 億日圓支援 2 奈米量產。至此，日本政府對 Rapidus 的累積支援已突破 2.35 兆日圓，規模直逼國家級基礎建設。日本經濟產業大臣赤澤亮正在視察北海道時強調，這是一場「只許成功」的戰役。在美中地緣政治下，自主生產高階晶片已等同於擁有現代軍隊與鐵路，日本已無退路。

身處全球半導體核心的台灣，面對這場「日本復興」，我們的心態可以更開放且正向。這不只是一場競賽，更是台灣展現「產業領導力」與「區域影響力」的最佳舞台：台灣是日本復興路上最重要的「引路人」與「盟友」。日本擁有世界頂尖的設備與材料，而台灣擁有全球最完整的量產經驗與人才密度。Rapidus 的崛起，對台灣而言並非威脅，而是將台灣模式延伸至國際的機會。當台積電在熊本深耕，而 Rapidus 在北海道攻堅時，台灣的設備與材料供應鏈正迎來一場前所未有的「新藍海」。

這是一場「美日台」供應鏈韌性的集體升級。誠如電影《造山者》中台灣曾走過的孤注一擲，我們最能理解日本這份「破釜沉舟」的戰略意志。在未來 AI 汽車與機器人的時代，日本的成功將補足全球供應鏈在東亞的另一塊關鍵拼圖。作為鄰國與最重要的戰略夥伴，我們可以不只把 Rapidus 視為競爭對手。相反地，我們應將其視為全球半導體版圖重組中，台灣最強大、也最可靠的戰略變數。在這條日本半導體復興路上，台灣也許可以盟友的姿態，與日本共同撐起 AI 世代的下一個三十年。

■參考資料
Rapidusの取組ご説明~官民協調したミッションエコノミーの実現に向けて~
【新潮網】 ラピダス社長・小池淳義×地経学研究所所長・鈴木一人｜ラピダス半導体は日本経済を救うか｜
経済産業省 Rapidus株式会社の実施計画の概要
【テレビ東BIZ】　ラピダスに20社以上が出資検討 富士通 北海道電力など
【共同通信】ラピダス追加支援6千億円 赤沢氏「必ず成功させる」

■工商時間
最近公司在台北與合作夥伴公司舉行的活動即將到來，因為實在很難得能有重磅級講者分享，所以也在電子報這邊跟大家宣傳一下。說實話，現在市場上最不缺的就是 AI 術語跟技術口號，但我們缺的是什麼？是「真正做成功、而且可以學的實戰經驗」。

今年 Salesforce 與天新資訊辦的這場盛會，我認為非常值得大家抽空參加。原因很簡單：這不是空談理論的研討會，而是直接請到兩位重量級大咖，把他們在第一線如何用數據、用 AI 轉型的「戰術板」直接拆開給你看。

台灣賓士 (Mercedes-Benz) | CIO 羅善文

看賓士這種豪華標竿，怎麼在全球 CRM 的大框架下，還能把台灣在地消費者的個人化體驗做到極致。這不只是數位轉型，這是把「豪華」用 AI 重新定義了一次。

專聯科技 (foodomo) | 總經理 簡心縈

如果你在經營高頻、海量數據的零售戰區，這段分享絕對是金礦。總經理會親自拆解他們如何管理萬級商家，並在零碎的數據中看清顧客的真面目。

2026 年，數據主權已經回到消費者手裡。領先者不再只是「追蹤」數據，而是學會了如何「交換價值」。這套邏輯沒辦法輕易複製，唯有親自到場聽他們的深度複盤，你才能抓到明年品牌永續經營的關鍵。這場分享的含金量非常高，我真心推薦給每一位正在思考轉型、或是想優化顧客經營的朋友們！

活動資訊：

• 時間： 2026 年 05 月 27 日 (三) 13:30 - 16:30

• 地點： 台北遠東飯店｜2樓宴會廳

• 建議參加： 企業主、行銷/數位轉型負責人、資深 IT 同仁
  

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  如果你還沒有訂閱我的電子報，誠摯邀請你加入。我是一位在東京工作的台灣女生Taisa Hsu，在IT/軟體相關行業工作。專注於觀察與分享日本企業的商業模式與案例分析。這份電子報既是我持續學習的筆記，也是我希望與你交流的橋樑。期待透過這些文字，讓彼此在商業學習的路上都有新的收穫。

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尤其是在材料、製造設備、檢測等領域，許多關鍵技術其實都掌握在日本企業手上。也因此，我開始覺得，若想要更好的理解半導體產業，除了看台灣的企業之外對這些日本企業的研究其實非常重要。

所以最近也想試著把自己的學習過程整理成系列共筆，分享給大家。從一個真正的「門外漢」開始，一邊查資料、一邊學習，希望能透過這樣的方式，把自己理解的內容記錄下來。如果有對半導體、日本產業、供應鏈或科技商業有興趣的朋友，也歡迎之後一起交流、一起研究。

其實之前寫日本企業相關文章時，我就曾經提過，我一直認為日本企業是一個非常適合拿來學習研究的對象。原因在於，日本企業長期以來對於資料整理、產業分析、技術脈絡的建立都非常完整，而且許多資訊相對公開透明。對於想從產業研究切入的人來說，是很好的教材。

接下來也想正式開始寫一系列關於「日本半導體產業」的研究文章。從歷史、供應鏈、材料、設備、車用半導體、AI、先進製程，到台日之間的合作關係，慢慢把自己的學習筆記整理出來。也希望業界的前輩們如果看到內容有錯誤或不足之處，可以多多指教。

■ 日本半導體業的興衰

如果要談日本半導體，就不得不回頭去看它曾經站上世界頂峰、又逐漸衰退的歷史。

其實在1980年代，日本曾經是全球半導體產業最強的國家之一。1988年，日本企業一度拿下全球超過50%的半導體市場佔有率，當時全球前十大半導體公司裡，日本企業甚至占了六家，包括 NEC、東芝、日立、富士通、三菱電機等，幾乎可以說是「日本製造」最輝煌的時代。

當時日本半導體之所以強大，很大程度來自於日本整體電子產業的全面崛起。從家電、電視、音響，到後來的電腦與工業設備，日本企業本身就是龐大的半導體需求方，因此形成了完整的垂直整合能力。許多大型企業都是從終端產品一路做到晶片設計與製造，帶動了整個產業高速成長。

但也正因如此，日本半導體後來的衰退，其實也和整個產業結構的轉變有很大關係。

1990年代之後，全球半導體產業開始快速轉向「水平分工」模式。美國逐漸專注於設計與平台，台灣則建立起晶圓代工模式，形成後來以 TSMC 為代表的生態系。然而日本企業長期習慣垂直整合與自家供應鏈，在面對 Fabless、Foundry 化的浪潮時，反應相對較慢。

除此之外，1986年的《日美半導體協定》也被認為是重要轉折點之一。當時美國為了限制日本半導體的快速擴張，對日本施加相當大的貿易壓力。再加上後來 PC 時代來臨、DRAM 價格競爭加劇，以及產業投資判斷失誤，日本企業逐漸失去原本在記憶體與邏輯晶片市場的主導權。

從數據上來看也非常明顯。1988年日本半導體市占率曾高達50%以上，但到2023年已經下降到不到10%。如今全球前十大半導體公司中，日本企業已經幾乎看不到過去那種壓倒性的存在感。

不過，日本並不是「消失了」。如果仔細研究現在的半導體供應鏈，會發現日本其實把強項慢慢集中到了更難被取代的地方：材料、設備、精密製造、感測器與車用半導體。換句話說，日本或許失去了「世界最大半導體製造國」的位置，但卻成為了全球半導體產業裡，最不可或缺的基礎支撐者之一

■ 日本政府的「放手一搏」: 5.6 兆日圓的精密佈局，重構生態系

如果重新回頭看日本半導體過去三十年的發展，其實不難理解，為什麼日本政府最近會以前所未有的規模重新投入半導體產業。

因為對現在的日本來說，半導體早就不只是單純的「產業發展」問題，而更像是一場關於國家競爭力與供應鏈安全的長期戰略。雖然日本現在仍然掌握大量關鍵材料與設備技術，但在先進製程與大規模量產能力上，和台灣、韓國之間的差距其實已經非常明顯。

而 AI 時代的到來，也讓各國重新開始意識到：半導體不只是科技問題，而是未來所有產業的基礎。也因為如此，日本政府最近幾年的投入，其實和過去那種單純「補貼產業」的思維很不一樣。

比起救某一家企業，日本這次更像是在重新把整個半導體供應鏈一塊一塊拼回來。從目前的布局來看，可以很明顯感受到日本正在重新建立一套更完整的產業體系。

像是透過 TSMC 熊本 JASM 補足成熟製程與量產能力，同時由 Rapidus 挑戰 2nm，希望重新建立先進製程技術；在記憶體領域則持續支援美光廣島廠與 Kioxia，維持日本在 NAND Flash 的存在感。另外在電動車快速成長之後，日本也開始大力投入 SiC（碳化矽）功率半導體，希望透過 ROHM、東芝等企業重新掌握下一代車用半導體的機會。

而如果再往供應鏈更上游看，日本其實也持續強化自己原本最有優勢的領域。像是 SUMCO 的矽晶圓、Ibiden 的先進封裝基板，這些雖然不像 AI 晶片那樣受到市場關注，但其實都是整個半導體產業裡非常核心、而且很難被取代的技術。

研究到這裡時，我自己有一個很深的感覺：日本這次真正想做的，可能不只是「追趕台積電」。而是希望在下一個世代的 AI 與次世代運算架構裡，重新找到自己不可取代的位置。包括 2nm、先進封裝、晶片堆疊，甚至現在日本非常重視的「光電融合（Photonics）」技術，其實都能看出這種方向。

因為當傳統半導體製程越來越接近物理極限之後，未來真正的競爭，很可能不只是「誰製程最先進」，而是誰能重新定義下一代運算架構。而這也是我最近研究日本半導體時，覺得很有意思的地方。日本或許已經不是當年那個站在世界頂端的半導體霸主，但它其實正在用另外一種方式，重新回到這場競爭裡。

■ 從地方政府角度來看，熊本半導體計畫對九州的影響

從日本地方政府的角度來看，這次 TSMC 與半導體供應鏈進駐熊本，影響的其實不只是單一工廠，而是整個九州地區的產業結構與地方經濟。

近年日本地方城市普遍面臨人口外流、高齡化與產業空洞化等問題，許多年輕人口持續往東京、大阪等大都市集中。因此，如何重新建立地方產業與就業機會，一直是地方政府的重要課題。

而半導體產業的回流，某種程度上成為九州重新建立產業動能的重要契機。

根據熊本縣公布的資料，自從 JASM（TSMC 熊本廠）宣布進駐之後，已經有超過 60 家半導體相關企業陸續與熊本縣簽訂投資與設廠計畫，總投資額超過 1.6 兆日圓，並預估將帶來超過 4,000 人以上的新增就業機會。

進駐企業涵蓋材料、設備、化學、檢測、封裝與功率半導體等不同領域，包括東京應化、東京威力科創（TEL）、三菱電機、富士軟片電子材料、JCU 等企業都開始擴大在九州地區的投資。

而這些影響並不只限於半導體產業本身。隨著大量企業與人才進入熊本，也開始帶動交通、物流、住宅、飯店、餐飲、教育與人才培育等周邊需求。包括熊本當地房價與租金上升、飯店供應不足，以及地方大學增設半導體相關科系等現象，都已經開始出現。

此外，九州其實原本就曾是日本半導體的重要基地，過去甚至有「矽島」的稱號。只是後來隨著日本半導體產業衰退與製造外移，九州逐漸失去原本的產業地位。

而現在透過 TSMC、Rapidus 與相關供應鏈的重新布局，日本政府與地方政府也希望能重新建立九州作為日本半導體核心基地的角色。

■ 台日「互補共生」的戰略新時代
這場重建計畫中最令人振奮的亮點，在於日本不再尋求「孤立的成功」。在當前地緣政治凌駕自由貿易的環境下，「台日同盟」已不再是選項，而是唯一的解答。

日本擁有全球頂尖的材料與設備，而台灣則掌握全球最高效的量產與商業化模型。這兩者並非競爭對手，而是互為表裡的共生關係。日本這 5.6 兆日圓的投資，本質上是一張進入未來科技俱樂部的「入場券」；對台灣而言，這更是一個強化供應鏈韌性、將台灣生態系延伸至日本的最強推手。

未來二十年，台日將不再是「誰取代誰」的競爭者，而是守護全球科技安全、互不可缺的戰略節點。這不僅僅是商業上的獲利，更是在分裂的全球供應鏈中，重新定義亞洲科技影響力的關鍵一局。

而我自己也越來越覺得，未來十年亞洲科技產業很重要的一條主線，可能就在這裡。後面應該也還會繼續寫一些和日本半導體、AI、科技供應鏈有關的研究文章。當然我自己也還在學習的過程中，肯定有很多業界前輩對這個領域的理解遠比我深入。不過也希望能透過這樣的整理方式，當作一種拋磚引玉，邀請更多有興趣的朋友一起交流討論。

■參考資料
サクッとわかるビジネス教養 いちばんわかる 半導体
宮城縣みやぎ半導体産業振興ビジョン ～半導体生産の重要拠点形成を目指して～
経済産業省 : 半導体・デジタル産業戦略の今後の方向性について 令和8年3月18日

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■ 為什麼有日本當時會有負利率的政策?
2016 年初，面對原油崩跌、中國經濟減速及日圓過度升值的連環重擊，時任日銀總裁黑田東彥眼看「2% 通膨目標」遲遲難產，決定祭出猛藥——「負利率政策」。這項政策的本質是一場對民間銀行的「懲罰遊戲」：日銀強制對銀行的超額準備金收取 0.1% 的費用，逼迫銀行把錢從央行「吐出來」借給企業與個人，藉此壓低市場利率並打擊強勢日圓。

然而，這帖藥雖然壓低了長期利率，卻也讓銀行陷入了「利差地獄」——既不敢向存款戶收費，又收不到貸款利息。這場被戲稱為「黑田震撼（Kuroda Shock）」的豪賭，整整癱瘓了日本金融業八年的獲利動能。為了活下去，各大行被迫砍掉實體分行、縮減零售人力，甚至連提款手續費都要計較。那是一個銀行被去中心化金融（DeFi）和數位支付（PayPay 等）按在地上摩擦、毫無還手之力的消沉時代。

但現在，時代不一樣了。
日本之所以能在 2024 年後正式脫離負利率，本質上是達成了一場「物價與薪資的良性循環」。過去由進口能源推升的「外源性通膨」，在近年已成功轉化為穩定維持在 2% 以上的「內生性通膨」，企業終於打破通縮心魔開始敢於漲價。

而最具決定性的臨門一腳，莫過於連續兩年「春鬥」薪資談判取得超過 5% 的突破性加薪，這讓日銀確信日本已走出通縮泥淖。此外，隨著美日利差擴大導致日圓一度崩跌至 160 區間，過度貶值帶來的進口通膨壓力已嚴重侵蝕家庭購買力，這迫使日銀必須終結負利率以支撐匯率與經濟穩定。

■ 戰略紅利：從「存款冷宮」到「超級 App」的軍備競賽
隨著日銀正式終結負利率、啟動升息循環，長期被戲稱為「獲利絆腳石」的國內零售業務，在一夕之間從冷宮翻身，成為最肥美的戰略高地。這不單是利差的回血，更是一場遲到的數位總體戰。

首先要看清大環境的質變。2024 年 3 月解除負利率後，三大行的平均「預貸利差」在 2025 年已回升至 0.87%，甚至單季突破 1%。這數據背後隱藏著一個冷酷的商業邏輯：在過去，銀行求你別存錢，因為存款是成本；現在，零售存款變成了「廉價且穩定的燃料」。三菱UFJ 高層的定調非常直白——國內零售基本盤就是金融機構的根基，根基不穩，要談海外擴張只是沙上築塔。

這正是為什麼現在三菱UFJ與三井住友都在瘋狂拚「超級 App」。 在升息環境下，誰能透過整合支付、點數、理財與生活的「超級 App」生態圈，誰就能像磁鐵一樣鎖住用戶的低成本存款，握有最廉價的戰略物資。這已經不再是單純的金融服務，而是一場爭奪消費者「生活入口」的存亡遊戲。

■ 三大巨頭的數位戰略

🛡️ 三菱UFJ (MUFG)：大者恆大的「垂直整合」與「M 的超級入口」」

身為日本金融界的無冕之王， 面對樂天、SBI 等數位新勢力的攻勢，MUFG 不打算防守，而是採取「自前主義」與「銀彈攻勢」的組合反擊。他們的戰略藍圖非常清晰——利用龐大的資本，將所有核心金融功能全部握在自己手中，拒絕讓用戶離開自家的「M」生態圈。這一點，從他們近期推出的新品牌 「emmt (エムット)」看得出來，可以說是對標三井住友Olive的重要一步。

M 的超級入口：emmt 的「配料式（Topping）」金融

emmt 的核心理念是將原本零散的金融服務，像加上配料（Topping）一樣，全部整合進同一個「配料帳戶」中。在圖片中，我們可以看到 MUFG 試圖用一個 App 畫面，無縫管理幾大核心業務：

• 「三菱UFJ信用卡」： 信用卡消費與紅利回饋（打出最大 20%回饋吸睛）。

• 「NISA」： 與收購 WealthNavi 的戰略契合，將理財整合進帳戶狀況。

• 「三菱UFJ eSMART証券」： 整合證券帳戶，提供資產運用的完整視角。

資本的力量：併購與雙線作戰

三菱UFJ為了加快這個垂直整合的過程，MUFG 發動了大規模的併購：砸下超過 1000 億日圓收購理財龍頭 WealthNavi，併購家計簿 App Moneytree，快速補完生態系的最後一哩路。

同時，他們採取雙線並進：一方面用 emmt 的「超級入口」鎖住現有用戶；另一方面預計在 2026 年直接開一間採用先進系統架構的全新數位銀行，用最快的速度在新生代市場部署新戰場。降低用戶將不同金融服務整合的心理門檻。當你發現一個帳戶可以看完你的信用、理財、支付與資產狀況時，你就不會想再下載另一個 App 了。

⚡ 三井住友 (SMBC)：極速進化的「數位先驅者」與「Olive」梟雄

如果說 MUFG 是固執且龐大的帝王，SMBC 就是靈活且致命的梟雄。他們深諳一個道理：「主導權可以分享，但用戶的拇指必須留在我的介面裡。」 這就是 SMBC 著名的「開放策略」。

早在2023 年，三井住友就推出的 Olive 數位平台，正是這場「生活入口爭奪戰」的終極武器。它不只是個銀行 App，而是一個試圖重新定義「錢」的生態系。我自己也是三井住友的用戶，也正好是從2023年開始在日本生活，可以說在用錢的方方面面都已經離不開Olive提供的便利性，非常有實感。

Olive 的神話：從金融到生活（O + live）

Olive 的命名充滿巧思，取自「O + live」的諧音，象徵將金融（O，圓形的貨幣）融入生活（live）。視覺上沿用了 SMBC 標誌性的深綠色，卻脫離了傳統銀行的冰冷感。從圖中可以看到，Olive 實現了真正的「一站式資金管理」：

• 介面即權力： 存取款、轉帳、家計管理、Web 通帳（電子存摺）全部整合在一個乾淨的 Dashboard。

• 跨界盟友整合： 畫面下方清楚標示整合了 Money Forward ME 的資產總額、SBI證券的投資總額，他不怕你用別家的服務，只要你在我的介面看就好。

殺手級功能：Flexible Pay 的「滑桿革命」

Olive 最具破壞性的創新是 「Flexible Pay」。用戶手上拿著的是同一張實體卡片，但其身分是「流動」的：透過 App 內的滑桿，用戶可以即時切換付款模式。這一秒是信用卡（Credit），下一秒如果額度滿了或想控管開支，滑一下就變成簽帳卡（Debit），甚至能直接用累積的 V-POINT 點數付款。

戰略結盟：敵人的敵人就是朋友

為了讓 Olive 成為最強的「吸票機」，SMBC 在後台進行了激進的聯盟：

• 點數革命： 整合 CCC 的 T-Point 成為全新的 V-Point，甚至願意讓對方掌握出資主導權，只為換取廣大的點數用戶。

• 跨界生態圈： 與 SoftBank/PayPay 全面結盟，將支付、電信甚至醫療服務全部串接，讓 Olive 提前一年實現事業黑字化，並在 2025 年突破 600 萬用戶。
  

  🏹 瑞穗 (Mizuho)：雙強聯合的「經濟圈追隨者」

在數位轉型路上多次跌跤的瑞穗，現在採取了更現實的策略：「既然我蓋不出城堡，我就加入最強的部落。」

• 樂天生存戰： 瑞穗與樂天集團（Rakuten）深度綁定，核心武器是 2024 年底推出的 「みずほ楽天カード」。這不只是一張信用卡，它是吸納「樂天經濟圈」信徒的引流管。

  

• W Point 暴力回饋： 為了對抗其他大行的自營 App，瑞穗祭出「雙重積分」計畫：消費除了累積楽天點數，還額外加碼 瑞穗點數。這讓回饋率變相翻倍，且積分能等價兌換成 Amazon 或 PayPay 點數，極大化了點數的流動性。

• ATM 誘餌戰： 只要每月消費一次，即可享有 瑞穗與 E-net 便利商店ATM 手續費免除。在日本的ATM取款跨行或是非服務時間的手續費不低, 在假日用便利商店的ATM取款可能要330日元的手續費。這招精準擊中日本用戶對手續費的「痛點」，用最低成本把樂天用戶轉化為瑞穗的薪轉帳戶。
  

■小結：數位時代的「護城河」，是由消除摩擦力築成的

這場「存款與點數」的奪還戰，最終比拼的絕非誰的牌告利率高出那微不足道的 0.01%。在資訊透明度極高的今天，單純的價格戰只是死路一條；真正的勝負手，在於誰能徹底消除「數位摩擦力」。

轉移成本的重塑：從「手續費」到「心理門檻」

過去，銀行靠的是實體分行的距離感來留住客戶；現在，護城河則是用支付、點數、理財、甚至房貸交織而成的「超連結生態系」。當消費者的生活全面被無縫鎖進一個 App 時，所謂的「轉移成本」就不再是幾百日圓的解約手續費，而是「我必須重新綁定所有支付、重新計算點數回饋、重新適應介面」的巨大心理負擔。這種數位黏性，才是升息時代最難攻破的防禦工事，而三大行分別打出不同的數據戰略也非常值得比較。

• 三井住友 (SMBC)：展現領先者的「開放胸襟」。 他們以極速的數位轉型與極致開放的態度，積極與跨產業巨頭（如 V-Point）聯手。透過分享主導權，成功換取了進入消費者日常支付最核心的「門票」，成為數位零售金融的先行者。

• 三菱UFJ (MUFG)：發揮霸主的「資源整合力」。 憑藉龐大的資本優勢與穩健的品牌實力，致力於打造功能完備的「emmt」自營堡壘。透過精準的垂直整合，提供用戶一站式、高隱私且安全感十足的頂級金融環境，守護客戶最核心的資產價值。

• 瑞穗 (Mizuho)：深耕「強強聯手的合作戰略」。 瑞穗展現了極高的執行力，精準對接日本最強的「樂天經濟圈」。透過獨創的「W Point」雙重回饋與優於業界的 ATM 免手續費服務，成為生態系中最強大的金融後勤支柱，為樂天用戶提供最便利、最實惠的解決方案。

金融業的蛻變：從「傳統服務」走向「生活科技」

日本金融市場正從「穩重」轉向「活力」。現在的戰場在消費者拇指滑動的螢幕之間。當金融產品變成了像生活點數一樣觸手可及的服務，App 的 UI/UX 順暢度 與 生態圈的豐富度，就是最核心的競爭力。

這場戰爭的贏家，是那些最能理解客戶需求、並能無縫融入客戶日常生活的金融機構。誰能讓用戶感受到「這不只是銀行，而是我的生活好幫手」，誰就能在個人金融的新時代領先群雄。

■ 參考資料

三菱UFJ : Emmt 官方網站
三井住友: Olive官方網站
瑞穗樂天Card 官方網站
首圖來源: 3メガバンク、ことら送金に参画　アプリで手数料無料に

■ 工商時間

如果有興趣了解更多日本金融業界的最新趨勢與AI運用，最近公司規畫了一場在台北的重要活動，歡迎有興趣的朋友報名參加。

【台日金融巔峰對話】2026 NTT DATA 金融研討會：跨國視野，金融新局
為了帶給台灣金融領袖最前瞻的洞察，本次邀請了Salesforce 與 NTT DATA 日本總部的核心專家親自來台！這不僅是一場研討會，更是一次難得的「台日轉型思維碰撞」。

我們深知台灣金融環境的挑戰，因此特別策劃了以下三大核心議題，並帶來多項日本一線金融機構的實例分享：
・日本金融轉型趨勢與「實戰案例」： 我們將帶您深入剖析日本大型金融集團如何整合數據平台與 AI 技術，並分享他們在轉型過程中遭遇的挑戰與成功策略。
・數據驅動的全生命週期客戶經營： 不只是收數據，而是如何「活用」數據。看日本企業如何利用 Salesforce 打造以客戶為中心的智慧金融環節，實現真正的精準經營。
・AI 與自動化：營運效率的質變： 探討 AI 如何優化金融流程再造，提升前中後台的協作效率，將人力釋放至更高價值的策略位階。

🌏 跨境專家陣容，機會極其難得
本次活動特別邀請 NTT DATA 日本總部 與 Salesforce 日本專家團隊。平時這些案例僅能在國外大型論壇聽聞，這次我們直接將專家請到台北 W 飯店，與您面對面交流最真實的實施細節。重點的海外專家分享如下:

【KEYNOTE 1】
日本金融業如何打造以數據為核心的Agentic Enterprise
Salesforce 日本 銀行與證券產業 Solution Engineering Team 高橋 宏樹

【KEYNOTE 2】
日本金融轉型實踐 : 打造 AI-Ready 客戶經營閉環與端到端流程再造
NTT DATA 日本 金融創新事業本部 部長 牧野 司
數位成功解決方案事業部 代理課長 小林 哲明

📅 活動詳情
時間： 2026.04.21 (二) 14:00 — 16:15 (13:30 開放入場)
地點： 台北 W 飯店 9 樓商情會議室 1 (台北市信義區忠孝東路五段 10 號)
⚠️ 限額報名，請儘速行動
由於場地空間有限，且本次為針對金融領袖舉辦的專屬活動，席位非常有限。

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如果你還沒有訂閱我的電子報，誠摯邀請你加入。我是一位在東京工作的台灣女生Taisa Hsu，在IT/軟體相關行業工作。專注於觀察與分享日本企業的商業模式與案例分析。這份電子報既是我持續學習的筆記，也是我希望與你交流的橋樑。期待透過這些文字，讓彼此在商業學習的路上都有新的收穫。

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如果說 2025 上半年，我將日本新創市場形容為「秩序化時代」的開端——制度開始篩選、資本開始變得理性，那麼回顧 2025 全年，答案其實更直接：市場沒有崩，但資金的分配邏輯已經徹底改變。

SPEEDA 在全年速報中，用了一個非常有畫面感的關鍵詞來形容這一年的市場狀態——「甄別」與「延長戰」。這兩個詞，幾乎精準點出了 2025 年日本新創的現實樣貌：

• 投資總額表面上維持穩定，但中位數下滑，資金明顯更加集中

• 產業特化型、深度嵌入現場的企業（業務／資料／流程）成為資本關注的主戰場・

• 出場路徑則出現重排：IPO 更要求規模與成熟度，M&A 則愈來愈接近產業整合的角色

■ 募資的新常態：總額幾乎不變，但「中位數」變小了

2025 年，日本新創（不含債務）的募資總額為 7,613 億日圓，幾乎與前年持平。乍看之下，市場似乎相當穩定；但若進一步拆解結構，就會發現這份「穩定」其實帶有明顯的變質。

首先，募資企業數下降至約 2,700 家（年減約 6%）。更關鍵的是，平均募資額與中位數之間出現了明顯分歧——平均募資額仍維持在 3.1 億日圓，與前年幾乎相同；但募資中位數卻從 7,760 萬日圓，下滑至 6,240 萬日圓。

這是一個典型的「表面穩定、內部結構劇烈改變」訊號。平均值沒有下滑，代表市場上仍有少數大型案件在撐盤；但中位數明顯縮小，則意味著大多數新創實際拿到的資金變少了，也變得更零碎、更保守。

從募資金額分布來看，這個趨勢更加明確。

1,000 萬日圓未滿的小額案件明顯增加（448 社，年增 +98），相對地，原本構成市場主體的 1,000～5,000 萬日圓區間則顯著縮水（1,680 社，年減 -115）。

換句話說，2025 年的日本新創市場，正在逐漸失去一個「健康的中間層」。這樣的結構變化，也呼應了 SPEEDA 在融資階段別的觀測：Series A 的募資總額與企業數雙雙下降；Series B 則呈現「總額上升、企業數下降」的狀態，顯示資金正集中流向更少數、已被判定為「勝率較高」的企業。

■ 延長戰：不是成長資金，而是「活下去的資金」

我覺得 SPEEDA 在報告中使用「延長戰（延長戦）」這個詞，非常精準。這裡所說的延長戰，並不是單純指「成長放緩」，而是指企業無法在既定時間內結束戰局，只能被迫進入拉長時間、反覆驗證、小步前進的生存狀態。在這樣的局面下，資金用途本身開始出現明顯的兩極化。

一端是「勝ち筋が見える先に厚く」。直譯是「把資金厚重地投入到已經看得見勝利路徑的對象上」。換句話說，只要企業已經清楚證明某種可擴張性——不論是導入進度、續約率、現金流改善，或是與產業方合作的實質進展——投資人仍然願意加注資金，而且往往是更集中、金額更厚的一次性加注。

但另一端，則是「その他は小口でつなぐ」。意思是「其他還沒跑出勝率的企業，只能用小額資金先撐著」。這類公司拿到的資金，多半以 bridge round / extension round 的形式出現，金額不大，目的也很明確——不是擴張，而是撐到下一個里程碑再說。

在這樣的結構下，資金不再只是支持成長的燃料，而是變成一種分段釋放的管理工具。投資人不再單純為願景買單，而是透過資金投入的節奏，直接介入企業的執行效率與生存節點——哪些公司值得繼續押注，哪些只能被允許「多活一段時間」。

■ 投資主體換人：大型局面中，「事業法人」的存在感更強

整體來看，VC 的投資額來到 2,973 億日圓，較前一年小幅下降；相對地，事業法人（企業本體）的投資額則增加至 1,480 億日圓。但真正值得注意的，並不只是金額的消長，而是參與投資的企業數量反而變少了——事業法人人數從 742 家，下降到 701 家。

這個反差透露出的訊號很清楚：企業投資並不是在退場，而是在換一種方式參與市場。比起過去「先投再說」、多點嘗試的做法，2025 年的企業投資更像是經過選擇後的升級行為——標的變少了，但投入變深了，而且往往伴隨著明確的合作前提。

也正因如此，日本的新創大型募資輪，正逐漸從「VC 主導」轉向「產業主導」。資金背後不再只是財務回報的計算，而是結合了實際業務、技術導入與中長期協同的考量。整個市場，也愈來愈接近一個「產業協同型的新創生態」，而不再只是單純以倍數回報為核心的財務市場。

■ 熱錢去哪了：產業特化型、重現場、重供給側改革

如果把目光放到 2025 年調達額排名較前段的新創，可以很明顯感覺到資金流向正在收斂。SPEEDA 在報告中的描述其實點得很清楚——投資正集中到「產業深度特化」的公司。這裡所謂的特化，並不是再做一個效率工具，而是試圖重新設計整個產業的運作方式。

以 Mujin 為例，過去談的是替製造與物流現場「增加自動化」，但現在的敘事已經轉向跨設備、跨系統的整合控制，目標是把工廠與物流現場拉到一個「平台級最佳化」的層次。重點不再是單點效率，而是現場整體的可控性。

在 Mobility 領域也是類似的邏輯。像 SkyDrive、Turing、T2 這類公司，並不是單純在做新技術展示，而是從移動基礎設施本身下手，回應司機不足、運力結構失衡等長期存在的供給側問題。資本關注的，也不只是技術本身，而是這些技術能否真正被嵌入既有產業，成為「非用不可」的一部分。

這背後其實反映了一個更大的轉變。在泛用型 AI 能力快速提升、模型本身越來越容易取得的情況下，日本投資人反而更在意另一件事：你能不能在某一個具體現場，持續累積只有你拿得到的業務資料。

「握有現場資料，並且能夠深度嵌入流程」的公司，正在變得愈來愈稀缺。於是資本關注的焦點，也不再只是 AI 本身，而是誰真正掌握了把 AI 變成可長期運轉系統的現場控制權。

■ 出場方向的轉變：IPO 更少、更大、更難；M&A 高水位成為「出口現實」

2025全年 IPO 數量為 108 社（低於 2024 年的 133 社），其中真正屬於新創的只有 31 社，來到近十年的低點。但與此同時，新創 IPO 的初值市值中位數卻拉高到 135 億日圓，明顯高於前一年的 89 億日圓。

這個看似矛盾的組合，其實反映了市場正在提高門檻。過去我也曾和大家分享過，東京證券交易所已宣布，東證 Growth 市場的上場維持基準，將自 2030 年起調整為「上場 5 年後市值需達 100 億日圓以上」（原為上場 10 年後 40 億日圓）。即便這項新制度尚未正式生效，企業與投資人顯然已經在「IPO 的入口端」提前調整期待。

市場並不是不讓你上市，而是開始要求：你必須更大、更穩定，也更接近一家成熟企業。實際上，多數在 2025 年成功上市的新創，幾乎都在上市前年就已黑字，或至少在上市當年必須交出明確的盈利預期。「成長故事」本身，正在快速失去過去那種能支撐估值的溢價。

同時，2025 年，新創被收購或子公司化的案件數達 167 件，持續維持在高水位。其中一個關鍵背景，正是 Growth 市場上場維持基準調整的預期，迫使部分企業重新排序自己的策略時程——在這樣的環境下，M&A(收購) 開始成為一條可行、且相對務實的選項。

全年最具象徵性的案例之一，是發行法人信用卡的新創 UPSIDER，由瑞穗銀行取得 70% 股權。這類交易清楚顯示，日本的新創出口正在從過去對「IPO 神話」的高度集中，逐步轉向「M&A 作為常態選項」的現實。

而且，這裡的 M&A 並不只是單純的退出工具。對大企業而言，它更像是一種「進攻型經營」的手段——透過收購，把成長動能、關鍵技術與人才，直接裝進自己的引擎之中。這也讓日本的新創市場，愈來愈呈現出一種「產業整合驅動出口」的結構特徵。

■ 小結：遊戲規則真的換了

回顧 2025 年，可以很清楚地感覺到，日本的新創投資市場，正逐漸脫離一個「追逐夢想與敘事」的場域，而更接近一套以產業運作為核心的治理機制。

企業（事業法人）在大型募資輪中的存在感持續上升，代表協業與產業整合更早介入新創的成長路徑；產業特化與對現場的深度掌握，成為估值與能否撐過延長戰的關鍵；在出口端，市場也從過去高度仰賴的「IPO 神話」，轉向「IPO 更要求規模與成熟度，M&A 則成為更現實的主流選項」。

在這樣的環境下，接下來真正重要的，已不只是能不能募到資，而是事業本身是否站得住腳。SPEEDA 在速報中也指出，2026 年以後的焦點將落在出場流動性的改善上。但能否順利出場，前提並不是市場情緒回溫，而是企業是否真的具備被市場驗證過的商業模式與可持續的經營實力，並且能夠被實際吸收進既有的產業生態中。

也正因如此，對創業團隊而言，這是一個必須更誠實面對「經營基本功」的時代。有穩定的報表、有清楚的 Pipeline、有持續推進的商務拓展節奏的公司，其實不需要太害怕市場變冷；相反地，只靠敘事撐估值、用夢想延後面對現實的團隊，接下來只會越走越辛苦。

如果營收真的要成長，那就沒有捷徑——必須好好學會怎麼做業務。不是包裝故事，而是理解客戶、建立銷售流程、讓數字能夠被追蹤、被檢視、被複製。在「延長戰」成為常態的日本市場裡，能留下來的，往往不是講得最好聽的人，而是那些把商務與營運紮實做好、即使節奏放慢也能穩定前進的團隊。

■ 參考資料

SPEEDA 選別と延長戦が進む──2025年スタートアップ資金調達動向

■ 工商時間
去年年底在台灣舉辦的活動整場完整錄影已經順利上架 ! 由 Salesforce 團隊在2025年11月主辦的 Innovation Day Taipei，當時報名相當熱絡遠超預期，創下我們在台灣舉辦活動以來的新紀錄。為了讓更多夥伴能深入了解 Agentic AI 的實戰應用，我們已將全場錄影與講義完整上架！歡迎有興趣的朋友參考~

本次活動三大核心亮點：

• Agentic AI 策略藍圖： 探索 AI 如何從輔助工具演進為企業營運的「代理人」。

• 重量級客戶實戰分享：巨大集團 (Giant)、中保科技。

• 全方位場景應用： 涵蓋 Sales、Service、Marketing 到 Slack & Tableau 的跨部門協作。

前往觀看完整錄影

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對我來說，BOXIL 並不只是查資料用的網站，而是一個非常適合用來快速理解某一類 SaaS 在日本市場的競爭結構、產品定位與實際使用輪廓的學習入口。

尤其是在需要初步認識一個 SaaS 系統、或想搞清楚「這個產品在日本是跟誰競爭、被放在什麼樣的比較基準上」時，BOXIL 幾乎是我第一個會打開的參考平台。

■ 選擇障礙又用不起來才最擔心的事情

SaaS 百百種，本身就是一門好生意，而「幫助企業選擇 SaaS」甚至可能比賣 SaaS 本身更有價值。這件事，在日本市場尤其明顯。

日本企業真正的效率黑洞，並不是技術落後，而是陷入了一種「工具被買了，卻沒有被真正用起來」的效率悖論。這個問題，可以拆解成三個層次。

首先，是選擇成本過高。日本的 B2B 軟體市場高度碎片化，資訊分散在各家官網與業務簡報中，缺乏一個中立、可比較的入口，使得決策本身就變成一件高風險、高耗時的事情。

其次，是導入後的錯配與失敗。即便完成採購，工具也往往無法順利嵌入既有流程，部門各自為政，SaaS 成為單點使用的系統，協作價值無法被放大。

最後，是資訊與數據的孤島化。行銷、銷售、營運使用不同系統，資料無法連動，結果不是提升生產力，而是增加管理複雜度。

SMARTCAMP 在其公司資料中揭露的對比數據，清楚呈現了這道斷裂帶的嚴重性：海外企業（如 Okta 所統計）平均一家公司使用近 90 個 SaaS 應用，而日本企業卻長期停留在極低的使用水位。這並不是 IT 能力的落差，而是「選擇 × 活用 × 連動」整體機制尚未建立的結果。

也正是在這樣的市場結構下，第三方 SaaS 資訊比較平台，開始從「輔助角色」轉變為「必要基礎設施」。

對潛在客戶而言，他們需要的是一個能在同一個地方完成比較、理解與初步判斷的入口；對 SaaS 企業而言，他們真正需要的，則是已經產生高度興趣、具備實際需求背景的法人聯繫機會。

SMARTCAMP 所經營的 BOXIL，正是站在這個結構性缺口之上。它不只是整理資訊，而是試圖用平台化的方式，修復日本 SaaS 市場中「選擇困難 → 導入失敗 → 活用停滯」的低效率循環。

在 SaaS 種類愈來愈多、決策成本不斷升高的市場環境下，「幫助企業選對工具」本身，已經成為一門足夠大的生意。

■ BOXIL：為法人決策而生的 SaaS 選擇入口

BOXIL 並不是一家單純介紹 SaaS 的媒體，而是一個專為法人決策設計的「選擇入口」，其核心價值在於，把原本高度分散、難以比較的 SaaS 資訊，轉化為可被理解與判斷的決策材料。

從實際使用介面來看，BOXIL 透過明確的「功能分類 × 使用情境」，將同類型 SaaS 拉到同一個比較基準上，讓企業能夠同時檢視價格結構、功能差異、導入條件與使用評價。決策者不需要逐一聯絡業務，也能先在平台上完成初步篩選與理解，大幅降低前期資訊蒐集與比較的時間成本。

但只把 BOXIL 理解為「SaaS 比較網站」，其實會低估它在實際商業運作中的角色。BOXIL 真正提供的，是一套讓 SaaS 能夠被看見、被理解、被比較，最後被選擇的結構化服務。

在最前端，BOXIL 透過高度細分的分類體系，協助 SaaS 企業找到最適合自己的曝光位置。超過 250 個以上的功能分類，讓產品不只是被「上架」，而是被放進正確的使用情境中，對應實際的企業需求脈絡。這件事本身，就大幅影響了後續 Leads 的品質，而不只是數量。

在流量與獲客層面，BOXIL 採取以成果為導向的徵量課金與 Lead 模型設計，讓 SaaS 企業能以可控的成本，持續接觸已經完成初步比較、具備明確問題意識的法人用戶。部分類別甚至能穩定提供每月 100 筆以上的資料請求，BOXIL 在這裡扮演的，不是曝光平台，而是需求入口。

在搜尋與認知層面，BOXIL 則透過 SEO 與內容結構，長期佔據「OO 比較」、「OO 推薦」、「OO 替代方案」等高意圖關鍵字，讓企業在尚未準備聯絡業務之前，就已經在 BOXIL 上完成第一輪篩選。也正因如此，BOXIL 才能累積超過 20 萬名法人會員、1,200 家以上 SaaS 服務的資訊規模。

如果再從 BOXIL 的服務分類清單回頭觀察，就能更清楚看見日本 SaaS 市場的成熟程度。幾乎每一個企業職能——人資、財務、法務、行銷、營運、銷售、協作、自動化與 AI——都已被拆解成多個細緻的 SaaS 類型，而每一個類型背後，都是高度競爭的市場結構。

譬如說如果想要找一個人才聘用管理的系統，在Boxil的網站分類與BLOG文章上就會有很完整的使用情境說明與產品之間的比較，還能夠一次打包直接下載各家的詳細資訊。

其實對於我自己在了解各類型的SaaS產品來說，這些文章跟分類是非常好的學習材料，也很推薦同樣對SaaS市場有興趣的朋友們多看幾篇或是透過這個來下載資了認識更多有趣的SaaS產品。

■ 不只是給名單，SMARTCAMP幫你一起推進商業機會

Smartcamp 非常清楚一件事：名單本身，並不能解決 SaaS 的成長問題。

在日本 BtoB 市場中，真正困難的從來不是取得 Leads，而是如何判斷這些 Leads 是否具備真實需求、決策權限與導入時程。如果缺乏這一層篩選與育成機制，再多名單都只會成為銷售端的負擔。因此，Smartcamp 並沒有把服務停留在「平台刊登」或「資料請求」的階段，而是選擇直接向後延伸整條 BtoB 成長鏈，補上日本 SaaS 市場中最容易斷裂的一段。

在前段，他們透過 BOXIL、BOXIL EXPO 以及決策者媒體，讓潛在客戶在接觸業務之前，就已經完成初步比較與需求意識的建立。而在後段，Smartcamp 則透過 BALES 與 BALES CLOUD，正式介入需求驗證與商談推進。透過 Inside Sales 的專業支援，他們協助 SaaS 企業主動確認需求的真實性、判斷導入時程與決策結構，並將原本只是「對產品有興趣」的接觸點，育成為具備實際商談可能性的會議機會。

■ 小結：SMARTCAMP與Boxil對台灣市場的啟示

這樣的模式，對台灣市場其實具有高度的參考價值。台灣同樣面臨 SaaS 選擇分散、資訊不透明、成功案例難以橫向比較的結構性問題，但至今仍缺乏一個具備公信力、能被企業決策者信任的第三方比較平台。工具愈來愈多，卻沒有一個明確的「選擇入口」，使得導入決策高度仰賴人脈、口碑與銷售話術。

如果說台灣 SaaS 產業正逐步走向「產品力競爭」的下半場，那麼下一個階段，真正被放大檢視的，將不只是功能是否齊全，而是產品是否經得起公開比較、是否能在透明的評比與實際使用回饋中站得住腳。

換句話說，問題不只是台灣是否會出現 BOXIL 這樣的第三方評比平台，更在於——台灣的 SaaS，是否已經準備好被放在同一張比較表上接受市場檢驗？以及，當這樣的比較平台出現時，想要前進日本市場的台灣軟體，是否具備承受這種「公開火力展示」與真實比較的產品成熟度。

這或許，才是台灣 SaaS 下一階段真正需要面對的考題。

■ 參考資料
SMPARTCAMP COMPANY DECK
BOXIL網站

■ 工商時間
預告一下今年的第一場分享活動：
📌 1 月 15 日（晚上） 日本19:00、台灣18:00 我打算舉辦 2026 年的第一場線上線下讀書分享會，要來跟大家好好聊聊這本——👉 《Keyence解剖》要討論的書是我去年寫過的文章中，自己特別喜歡的一篇：《日本最賺錢企業 Keyence：靠徹底主義打造兆円企業》。

歡迎對這本書所有興趣但一直還沒時間看的朋友，可以一起來聽我的分享。 另外，當天晚上有興趣留下來一起去吃飯的朋友們，也請在問卷回答一下，我們可以順道來個「Taisa的新年會」。

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✦【活動主講人】 Taisa / 許中涵
台灣在日工作者，現任事業開拓，熱愛挖掘日本產業資訊情報，對日本市場的變化與發展有濃厚興趣！自媒體「Taisa的對策」整理日本市場各產業、企業的最新資訊與案例分析，並加上個人的觀察與洞見。一起探索日本市場的無限可能，掌握最新派動吧！

✦【主辦單位介紹】中華開發創新加速器
由凱基金控旗下「開發創新管理顧問」與「米特數位創新公司」共同成立。專注投資早期新創，聚焦雲端、物聯網、移動網路與次世代電商四大領域。提供創業輔導、企業資源媒合與成長課程，打造新創一站式支持平台。2023 年於東京設立日本基地，協助台灣新創進軍海外市場。

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▋ 活動資訊｜2026.01.15 (Thu)

🇯🇵 日本實體參加，日本時間 19:00~ (18:30可入場）

地點：CDIB Tokyo Innovation Hub

東京都新宿區市谷本村町2−3 NOVEL WORK ICHIGAYA 7F

🇹🇼 台灣線上收看 ，台灣時間 18:00～

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在臉書上有跟大家說過因為去年11月太忙碌，結果反而讓自己中了帶狀泡疹。發現真的還是要注意身體狀況不能過度操勞，所以就暫停了原本的日更挑戰。經過 12 月好好休息、再加上過年期間的旅行， 真的很明顯感覺到——整個人精神氣爽了不少，也重新充到電了！ 今天剛好是 日本的開工日，我也開始慢慢把自己調回「正常工作模式」，一邊收心、一邊重新整理今年想做的事情。

今年，我還是很想寫、也很想分享。但比起過去比較偏重 企業案例分析，接下來的活動我更想用一種 讀書會 × 商業思考 的方式，跟大家聊聊那些我真的覺得「很棒、很值得反覆思考」的商業書。📚💭

所以在今年新的文章正式上線之前，先跟大家預告一下今年的第一場分享活動：
📌 1 月 15 日（晚上） 日本19:00、台灣18:00 我打算舉辦 2026 年的第一場線上線下讀書分享會，要來跟大家好好聊聊這本——👉 《Keyence解剖》

要討論的書是我去年寫過的文章中，自己特別喜歡的一篇：《日本最賺錢企業 Keyence：靠徹底主義打造兆円企業》。 那時候我其實只是單純被這家公司震撼到—— 沒有自有工廠，營益率卻長期維持 50%+，平均年薪 2200 萬日圓，靠的不是天才，而是制度、流程與透明到近乎殘酷的管理哲學。

後來每隔一段時間再回頭看 《Keyence解剖》， 我都會有新的體會。特別是這幾年，不管是做 B2B、做組織、做團隊，都會不斷遇到同一個問題：企業到底是靠人撐，還是靠制度跑？ 也因為這樣，今年我想把分享的形式換一下。 不只是寫文章，而是用「讀書會 × 商業聊天」的方式，把那些真的值得反覆拆解的商業書，拿出來慢慢聊。

歡迎對這本書所有興趣但一直還沒時間看的朋友，可以一起來聽我的分享。 另外，當天晚上有興趣留下來一起去吃飯的朋友們，也請在問卷回答一下，我們可以順道來個「Taisa的新年會」。

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✦【活動主講人】 Taisa / 許中涵
台灣在日工作者，現任事業開拓，熱愛挖掘日本產業資訊情報，對日本市場的變化與發展有濃厚興趣！
自媒體「Taisa的對策」整理日本市場各產業、企業的最新資訊與案例分析，並加上個人的觀察與洞見。一起探索日本市場的無限可能，掌握最新派動吧！

✦【主辦單位介紹】中華開發創新加速器
由凱基金控旗下「開發創新管理顧問」與「米特數位創新公司」共同成立。專注投資早期新創，聚焦雲端、物聯網、移動網路與次世代電商四大領域。提供創業輔導、企業資源媒合與成長課程，打造新創一站式支持平台。2023 年於東京設立日本基地，協助台灣新創進軍海外市場。

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▋ 活動資訊｜2026.01.15 (Thu)

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於是，在他們上市滿一整個財年、公布首份完整年度財報之後，我特別把這份資料拿出來細讀。目的不只是看營收與獲利，而是想透過財報與事業說明，理解這家被視為日本 SEO 領軍者的公司，如何在戰略與產品層面回應 AI 帶來的衝擊。

在日本的 SEO 與內容行銷領域，Faber 長期被視為市場變化的風向標。自 2005 年創立以來，公司始終圍繞一個核心命題：「讓企業在數位世界裡被看見、被理解、被選擇。」

而面對生成式 AI 帶來的典範轉移，Faber 再次展現出其嗅覺與速度——在最近的Pivot採訪中，他們以 GEO（Generative Engine Optimization） 概念，將戰場從傳統搜尋結果頁，延伸至 AI 搜尋與 LLM 回答中的「可見性」，試圖重新定義企業在 AI 搜尋時代的生存守則。

■ Faber打造企業級行銷基礎設施的成長飛輪 : 顧問驅動 × 產品化

在日本數位行銷市場中，Faber 的商業模式具有高度辨識度。它並不是典型那種「靠單一 SaaS 工具衝成長」的公司，而是走了一條更重視現場理解的路：由資深顧問深入企業、掌握一線痛點，然後把 know-how 系統化、產品化，最後在大型企業內部完成深度滲透。這樣的結構，讓 Faber 不再只是一家 SEO 代理商，而是逐步把自己定位成「企業級行銷基礎設施供應商」。

戰略起點：從「現場理解」出發的顧問驅動模式

Faber 的商業模式建立在一個反向邏輯上：顧問服務不是產品銷售的附屬，而是整個業務的起點。

長年與日本大型企業合作，使得 Faber 對以下幾類數位行銷痛點有非常具體的理解：行銷投資無法清楚量化 ROI、具實戰經驗的行銷人才短缺、缺乏一套一致、可累積的 SEO／內容營運方法論、網站流量停滯、轉換率瓶頸難以突破、沒有能力用數據驅動內容與 UX 決策等等。這些「現場感」十足的課題，成為日後所有產品與服務設計的起點；也因為站在現場視角出發，Faber 很少陷入「功能做得很炫，卻解決不了現實問題」的典型 SaaS 盲點。

核心競爭力：工具與人才並行的交付體系

在痛點被整理與抽象之後，Faber 將其 know-how 轉化為可重複使用的解決方案，形成一套 「工具（Tech）× 人才（Resource）」雙軸並行 的服務體系。目標不是賣出一個產品，而是交付一個結果。

①數位行銷工具：從 SEO 到整體行銷 OS

這些工具多半源於顧問的實務方法，被轉化為可標準化、可擴張的 SaaS 模組，包括：

• MIERUCA SEO：核心產品，提升企業在 Google 與各種 AI 搜尋中的可見性。

• MIERUCA Heat map：透過使用者行為分析，診斷 UX 與轉換率瓶頸。

• LocalMIERUCA：為大型多店舖企業設計的在地 SEO 與門店行銷方案。

• 以及以 站上互動、LTV 最大化 為目標的多種工具模組。

②顧問與人才支援：確保方案被真正執行

這也是 Faber 與一般 SEO 工具公司最大不同之處。工具之外，他們還提供：

• MIERUCA Connect：協助企業處理內容產出、人手不足等運營問題。

• MIERUCA Consulting：提供 SEO、內容策略、以及針對 AI 搜尋的 GEO 對策等高階顧問服務。

• CRO 顧問與專業人才支援：從轉換率優化到外部專才導入。

換句話說，企業買到的不是一套軟體，而是「專業 know-how ＋ 執行人力 ＋ 工具」三位一體的解決方案。這也是 Faber 能在大型企業中建立高信任、長期合作關係的核心原因。

成長飛輪：從單一痛點到企業級滲透的「Land & Expand」

Faber 的成長，並非依賴大量新客戶，而是透過 「由點到面」的深度滲透，大幅提升每一家客戶的終身價值（LTV）。這種模式非常符合日本大型企業偏好長期合作、重視信任累積的文化特性。

第一階段：從單一痛點切入（Land）

合作通常從一個具體課題開始——提升 SEO 排名、改善 UX、解決內容人力不足，或是最近興起的「品牌在 AI 搜尋中的露出度診斷」。顧問先以明確成果建立信任。

第二階段：向上延伸至管理層（Expand）

初步成效獲得肯定後，Faber 便有機會與高階管理層對話，展示可複製的方法論，說服企業擴大工具導入，並重新定義 SEO／內容／UX 的公司級標準。

第三階段：交叉銷售與增購，完成深度滲透

一旦成效被證實，導入便從單一工具擴展到整套行銷基礎設施，從單一部門擴展到多部門乃至全公司。財報數據顯示，Faber 的續約率超過 80%，且多數大型客戶會持續增加使用範圍與席次，形成穩定且具複利效應的營收結構。

總結來說，「顧問驅動 × 產品化」 讓 Faber 成功跳脫傳統 SEO 服務商的角色，升級為企業內部的長期行銷戰略夥伴。

■ 財務面：AI 衝擊下仍展現高成長與高獲利

在生成式 AI 帶來市場不確定性、以及上市初期必然的體質調整之下，Faber 在上市後第一個完整財年（FY25/9）仍交出了一份相當漂亮的財報。

• 營收 25.6 億日圓，年成長率 10.5%: 且四個季度的營收皆穩定成長，第四季更創下歷史新高。

• 營業利益 3.76 億日圓，年成長率 12.4%: 獲利成長速度快於營收，顯示在持續投入 AI 相關服務與新事業的同時，仍能維持嚴謹的成本控制。

• 預測達成度極高：營收達成率 100.2%，營業利益達成率 100.0%。

這代表公司對自身營運與客戶收入結構有高度掌握，也反映出以大企業為主體的持續訂閱制收費模式相對穩定。

■ 戰略展望：佔據「AI × 企業曝光」的黃金交叉點

從事業結構與財務表現來看，Faber 正站在一個非常有利的戰略交叉點上：一端連接的是生成式 AI 帶來的搜尋革命，另一端連接的是企業對「品牌在 AI 世界如何被介紹」的集體焦慮。

1. 市場被 AI 重啟：企業重新思考「被 AI 怎麼介紹？」

在傳統 SEO 成熟且增長放緩的情況下，生成式 AI 的出現，等於重新打開了「搜尋」這個市場。企業開始問的，不再只是「我的網站排第幾名？」，而是：「當客戶問 AI 一個問題時，我的品牌會不會被提到？會被怎麼描述？」Faber 所提出的 GEO 框架，正是直接回應這個新問題 : 從「爭取在搜尋結果頁上的排名」，轉向「確保品牌內容能被 AI 優先引用」。

2. GEO 帶來的先行者優勢

在日本市場，Faber 是最早系統性談論 AI 搜尋優化的公司之一。這讓它在以下幾個面向上取得明顯領先：

• 能率先教育市場、定義語彙（什麼是 GEO、如何量測）

• 把多年內容結構與訊息設計 know-how，直接複用到 AI 搜尋領域

• 能在企業尚未完全搞清楚之前，就先佔據「可信賴顧問」的位置

長期來看，GEO 非但有機會成為 Faber 下一階段成長的主引擎，也可能演變為「下一代 SEO 的行業標準」。

■ 結語：Faber 的啟示——從 SEO 供應商，躍升為「企業被世界理解」的戰略夥伴

綜觀 Faber Company 的發展軌跡，可以看到一間 SEO 公司正在完成關鍵的角色升級：它已不再只是提供技術支援的外部顧問，而是進化為在 AI 時代，決定企業資訊將如何被世界理解、被 AI 描述、被市場選擇的核心戰略夥伴。

真正讓 Faber 具有標誌性意義的並非單一產品或話題性的 GEO 概念，而是它成功打造出「產品 × 顧問服務的深度融合模型」——以工具標準化流程、以顧問處理複雜問題，再透過長期伴走方式深植大型企業的核心業務流程。

這種飛輪不但讓工具有了實戰土壤、也讓顧問能以更高效率交付成果，最終形成極高的續約率與穩定的大型客戶收入。相比之下，許多台灣同業仍陷入「做短案、賣工具、接一次性專案」的循環，很難累積真正的企業深度與長期 LTV。

Faber 的成功提醒我們：不是做更多，而是做更深；不是追求曝光，而是追求滲透；不是靠工具取勝，而是靠「理解企業、解決問題、並在多年合作中放大單價」取勝。

■ 參考資料
Faber 2025年9⽉期通期決算説明資料

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其中，今年排名裡讓我非常驚訝的是排名第二的公司hacomono，在兩年就有看過這家產品服務覺得非常有趣，但完全沒想到這兩年來的成長驚人，所以就先從這個開始與大家聊聊。

無論台灣與日本，有一個我們都非常熟悉且看似成熟卻潛藏巨大數位化缺口的產業——健康生活產業（Wellness，包含健身房、瑜珈教室、體育學校等）。儘管市場龐大，但其運營仍停留在紙本、人工和老舊系統的階段。

一家名為 hacomono 的SaaS公司，在短短幾年內實現了爆炸性增長。hacomono 已突破 10,000 家店舖導入，拿下日本健身市場超過 60% 的市佔率，成為行業的「事實標準」。

■ 踩在高齡化與健康促進的國家級議題之上

hacomono 的崛起絕非偶然，它精準地抓住了日本社會結構轉型的重要趨勢。

首先是超高齡化帶來的國家級壓力： 預計到 2030 年，日本將面臨數百萬勞動力短缺，而醫療與照護費用預計在 2025 年將超過 73.8 兆日圓。這使得「預防醫療」和「健康促進」從個人選擇上升為國家政策，將「運動與健康」推升為未來 10-20 年的核心經濟主題。

同時，運動不足與醫療費用的惡性循環： 日本的健身參與率僅約 3.35%，遠低於歐美國家。生活習慣病患者已超過 2,000 萬人，這導致醫療費用的三分之一以上與運動不足相關。這強烈暗示：市場需要更多人運動，但目前的場館和體制沒有效率支撐這種需求。hacomono 正是透過數位化，為市場提供了支撐健康服務擴大化的必要基礎設施。

■ 健康生活產業的數位轉型落後

hacomono 鎖定的核心產業是廣義的「健康生活產業」（Wellness）。他們從解決傳統健身房、瑜珈教室等 健身產業 的低 IT 化痛點切入，迅速將其「零阻力」的 SaaS 解決方案擴展至其他三個主要領域：

①學校型產業： 包含游泳、體操、舞蹈和足球等各類體育教學機構，解決其課程排班與持續性扣款的複雜性。

②新型專業服務： 包括會員制桑拿、室內高爾夫、美容/SPA 等新興會員制服務，協助這些場域實現高效的無人化或低人力營運。

③公共運動設施： 涵蓋數量龐大的市民體育館、泳池等公共設施，這些場所普遍存在系統老舊、依賴紙本作業（如手寫表格與傳統櫃台機）的巨大數位轉型需求。

總體而言，hacomono 的目標是成為所有需要 預約、會員制管理和自動化金流 的實體健康與體育設施的標準作業系統

■ 產業痛點：終結行政效率的「人手短缺黑洞」

有去過健身房或是買過瑜珈教室課程的朋友應該不陌生。Wellness 產業在行政上面臨的三大核心痛點：

①紙本作業過多，行政成本高昂： 從入會、預約、月費扣款到變更卡號，多數流程需依賴紙本表單或人工處理。這導致健身房員工高達 70–80% 的時間被行政事務佔用，無法專注於核心的教練品質和會員服務。

②系統老舊且資料分散： 健身房通常使用數個獨立系統（入會系統、預約表格、Excel、古早 POS、獨立門禁），數據無法連動。這讓營運者難以進行有效的數據分析、優化排班或提升會員續約率。

③入會衝動時又無法線上加入，潛在客戶流失： 傳統模式下，會員無法在非營業時間或「想運動的瞬間」立即完成入會和預約，這被證明會導致 6–7 成的成交率流失。

■ hacomono 的產品哲學：All-in-One 的「零阻力體驗」

hacomono 創辦人蓮田健一從工程師時代就反思「日本業務系統太醜、太難用」的問題，確立了「完全零阻力體驗」的產品哲學。它做的不是單純的線上預約工具，而是將健身房的營運碎片流程全部整合為一個流暢的體驗：

全流程一體化 OS： hacomono 是一個 All-in-One 的 Wellness Management OS，涵蓋了會員管理、Web 入會手續、課程預約與取消、QR 門禁、月費自動扣款、POS、EC、教練排班，以及數據儀表板。會員可以在手機上完成「入會、預約、扣款、進場」的所有步驟。特別是月費扣款，系統能自動追蹤信用卡到期日並提醒更新，大幅降低了人為追繳的成本與會員續約中斷的風險。

實際上產品的成效非常顯著，首先行政作業削減 80%： 流程自動化讓員工能真正將人力從行政轉向會員經營。客戶的體驗預約數提升 2.2 倍： 24 小時隨時入會的能力，最大化地捕捉了客戶的「入會衝動的瞬間」。最終會員續約率提升 1.5 倍： 流暢的體驗、不中斷的扣款機制和教練有更多時間與會員互動，大幅改善了客戶的 LTV（生命週期價值）。

■ 商業護城河：SaaS 只是入口，Fintech 才是下一個引擎

hacomono 的商業模式是很值得參考的一點，在於其針對單一產業的深度整合： 它不只提供 SaaS 軟體，更將 SaaS（軟體）＋ Fintech（金流）＋ Hardware（門禁硬體） 三者整合，將自己「插入」客戶最核心的營運流程中，形成難以被取代的深度護城河。

同時，除了現在已經有的系統訂閱收入之外，他們非常積極的布局下一個營收來源。 Fintech（金流服務與交易抽成） 是高毛利和持續性的成長引擎，透過這些學員的月費現金流，可以思考更多的活用空間。這與日本其他成功的 SaaS 企業（如 freee、STORES）的戰略一致，hacomono已預計未來數年內，其金融相關收入將追上 SaaS 收入。

同時，也在思考透過他們成為平台，一個全新的商業模式「FitFits」，將這些零散的個人健身方或瑜珈教室可以被平台化運用組成聯盟，有會員的人可以不被綁在單一家健身房，而是可以跨單位的使用設施，媒合健身教練跟空間的空置時間與現在想要運動的人。對於商家來說降低空置率的同時也能夠帶來全新的會員流量，這個新模式也預計要在2026年開始展開測試。

■ 小結與啟示：hacomono 模式在台灣的巨大機遇總結與啟示：

鑑於台灣的健身與 Wellness 產業同樣缺乏深度整合的數位系統，hacomono 的模式具有巨大的發展潛力。

然而在我來看，這個模式在台灣市場可能面臨的挑戰是有兩點。第一，台灣用戶強烈的 LINE 依賴性： 消費者和小型業者高度依賴 LINE 完成預約、溝通與行銷，可能抗拒跳轉到獨立的 App 或 Web 系統，這會是產品設計上必須克服的阻力。所以可能更適合將整個運用搬運到LINE上面進行。

第二，小型單位金流合規性： 台灣大量小型私人教練工作室或瑜珈教室，可能存在未正式立案或未與銀行建立正式金流服務的問題，這將使導入標準化的自動扣款（Fintech）服務變得困難，需要設計彈性的金流解決方案。

總而言之，若能克服台灣市場對 LINE 的依賴性，並針對小型業者的金流與立案合規性需求設計彈性方案，我覺得也許hacomono 的「SaaS + Fintech」深度整合模式在台灣，也可能有爆發式成長的機會。

■ 參考資料
hacomono Corporate Book for Recuit

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它不是一家單純賣攝影機的公司，而是一家讓攝影機變成「資料入口」的公司。從「防犯」到「營運」，從「監視」到「決策」，Safie 正在把日本的實體現場數位化，也在重塑一個勞動力嚴重短缺國家的新基礎設施。

■ 勞動力危機下的「現場DX」浪潮

日本的「現場」正面臨結構性的崩壞。到 2040 年，國內勞動力將短缺 約 1,100 萬人。其中最嚴重的行業，正是 Safie 的核心市場：零售（24.8% 不足）、物流（24.2%）、建設（22.0%）、照護（25.3%）、餐飲（15.1%）。這些產業有一個共通特徵——離不開現場。而當「人不夠」，就只能靠「數據」來補。

所謂的「DX（Digital Transformation）」也就是數位轉型在日本，與其說是數位升級，不如說是一場勞動力的延命戰。Safie 便是在這樣的背景下誕生。它的產品並不直接取代人，而是幫助企業讓現場更「看得見」。這種「可視化」能力成為日本企業面對人手不足的第一步。

■ 零售與服務業：從「防犯」到「無人化運營」

零售業是人手短缺最明顯的行業。自助結帳機的普及率，已從 2019 年的 66% 上升至 2023 年的 78%。門店管理開始走向「省人化」、「無人化」。

但安全與效率的問題隨之浮現：少了員工，誰來確保營運品質？誰來防止糾紛？Safie 的雲端攝影機與 AI 平台，正是這個時代的解法。它能即時監控店內狀況、分析人流、甚至協助行銷決策。對企業而言，攝影機已經不只是「防犯工具」，而是門店營運的數據感測器。

■ 建設業：從「現場感」到「遠隔管理」

建設業則面臨另一個現實衝擊。日本政府自 2024 年起全面實施「加班上限規制」——建設現場再也不能依賴無限延長工時。要提升生產力，必須依靠數位化。

「i-Construction 2.0」政策推動 AI、影像與遠端監督的導入，Safie 於是成為建設業的「眼睛」。它的攝影機被部署在出入口、施工現場、機具區域，即時提供影像資料給遠端的管理者。現場決策不再靠經驗，而是靠數據。攝影機，成為新的施工儀表板。

■ Safie的核心：讓影像成為資料語言

Safie 最早以雲端錄影服務（Cloud Recording Service）起家。它的起點很單純——讓攝影機能上雲端，並以 SaaS 模式提供儲存、串流與分析功能。

但真正的創新，不在於「錄影」，而在於「理解」。Safie 的願景是：「從家庭到街區，成為資料化的基礎建設。」這句話揭示了它的本質——Safie 想讓影像成為企業營運的共通語言。

透過影像，讓工地、人流、設備、店鋪現場的動態都能被即時「資料化」，進一步被分析、學習、最終優化。這也是 Safie 提出的五階段進化模型：可視化 → 遠距化 → 自動化 → 連動化 → 最適化。

更值得注意的是，Safie 的戰略優勢並不只在技術，而在「開放性」。多數攝影機廠商都希望鎖住自家硬體，但 Safie 採取了完全相反的策略——它選擇兼容多種攝影機設備，讓不同品牌、型號的裝置都能接入其雲端平台。

這種「軟體優先」的開放架構，使 Safie 能夠以軟體服務（SaaS）為核心，提供影像資料的集中管理與分析訂閱服務。對企業來說，即使手上已有現有攝影設備，也能立刻導入 Safie 的平台，快速啟用影像管理、AI 分析與資料串接功能。Safie 不只是販售一台攝影機，而是在打造一個讓「影像成為語言」的資料生態系。

■ 從便利商店到補習班的可視化改革

以下幾個例子可以來做為案例來說明Safie可以用在各行各業，確實地解決了很多過去真的需要用人去盯著觀察的問題。

①Belc 超市——讓營運數據化

超市連鎖 Belc 導入了 AI 攝影機「Safie One」與「AI-App」。它們能即時偵測顧客進出、POS 買氣與動線，把過去依賴經驗的營運決策，變成可以衡量的數據。店長不再憑感覺排班，而是根據實際客流與高峰時間配置人力。「影像」取代了經驗，成為管理的標準語言。

②森塾補習班——讓教室更安全、更透明

全日本擁有 650 間教室的個別指導塾「森塾」，導入 Safie 以實現「安心・安全的教室運營」。家長能遠端查看孩子所在的教室環境，本部能即時掌握各地分校的狀況，AI 模組則能自動偵測異常行為或突發事件。對補教業而言，這不只是監控，而是建立信任的新型基礎設施。

③Gooday——讓收銀台更順暢

家居量販店 Gooday 則用 Safie 解決「收銀排隊」問題。AI 攝影機能即時分析排隊人數、通知店員增開櫃檯。結果是：顧客等候時間減少、滿意度提升、營運效率改善。Safie 在這裡的角色，就像是「零售現場的AI管家」。

■ 成長的雙引擎：新客戶開發 × 既有客戶深化

Safie 的營收成長，不只是靠不斷開發新客戶，更來自於既有客戶的擴大使用。根據官方資料，Safie 的 ARR（年度經常性收入）從 2023 年的 93.7 億日圓成長至 2024 年的 119.4 億日圓，NRR（淨收入留存率）超過 120%。這代表：即使不增加新客戶，光靠既有用戶增加鏡頭、導入更多 AI 應用，營收仍能自然成長。

對零售業客戶來說也會產生複利效應，一間店面導入 Safie 後，往往會從一兩台鏡頭開始，逐步擴展到全店佈點、再導入 AI 模組、行銷分析工具。從防犯 → 效率化 → 顧客體驗 → 數據分析，Safie 成功讓「鏡頭數」與「價值密度」一同上升。

同樣對於建設業客戶來說也有長尾滲透的效果。在建設業，前 30 大公司中有 29 家已導入 Safie。這些公司平均每年在既有案場增加鏡頭與雲端串接，帶來 +150% 至 +300% 的收入成長。Safie 的角色不再只是硬體供應商，而是整個建設產業的「數據夥伴」。

■ 穩定擴張的訂閱成長引擎

從最新財報來看，Safie 依然維持穩定的高速成長。截至 2024 年底，ARR（年經常收入）達 119 億日圓，年成長率達 27.4%；同期間的付費攝影機台數也突破 29.3 萬台，年增 25.2%。這樣的成長結構，顯示 Safie 的營收模式已經進入「平台飛輪」階段——隨著導入的攝影機數量持續增加，來自影像資料的分析與API串接需求也同步提升，形成穩定的訂閱擴張循環。

更關鍵的是，這樣的成長並非一次性專案收入，而是建立在長期訂閱（Recurring Revenue）之上的高黏著度模式，反映出 Safie 在日本市場的滲透率正穩步擴大。Safie 正在從「硬體驅動」轉向「資料驅動」，逐步成為日本實體現場數據化的代表企業。

■ 小結 : 真實世界與資料世界的交界

我特別看好 Safie 的原因，是因為它正站在「真實世界」與「資料世界」的交界點。在 AI 能夠處理越來越多非結構化資料的時代，影像與聲音的價值正在被重新定義。

過去只有數字能被分析，如今行為、聲音、畫面也都能轉化為資料，並被理解、預測與優化。Safie 的存在，正是讓「真實世界的行為」能夠被數據化的關鍵接口。

與台灣過去熱門的寶寶攝影機新創相比，Safie 的 B2B 模式有著更高的訂閱穩定性與商業延展性。因為這些影像並非單純的記錄，而是直接連結企業營運效率、風險控管與決策改善的「行動數據」。這種將現場轉化為資料、再用 AI 反饋回現場的循環，正是未來產業數據化的核心。也因此，我非常期待看到 Safie 接下來如何繼續擴展，成為連結真實世界與資料世界的基礎建設。

■ 參考資料
Safie 事業計画及び成長可能性に関する事項

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昨天能和大家一起面對面交流，真的非常開心。這是我睽違一陣子回台灣後，以個人身分舉辦的分享會。但自然也少不了帶了一些公司業配的內容，還希望大家不要介意。

雖然準備過程緊湊、時間也有點失控（笑），但能看到現場那麼多熟悉與新朋友，一起討論「日本市場」與「業務開發」，我真的非常感謝每一位到場的朋友。以下整理一下當天有提出問題分享的朋友，也強烈歡迎所有還有想要找我問問題的朋友向我許願。

■ 關於 The Model 的延伸思考

「為什麼現在的潛在名單，轉換率比以前低？」昨天現場有朋友提到一個非常好的問題

在 The Model 的架構下，雖然我們能獲取越來越多新的聯絡方式，但實際的轉換率卻不如從前。這其實是現在市場整體都在面臨的變化。我認為最大的原因在於——客戶已經變得更聰明了。

他們不再像過去那樣，只因為看到一則廣告或一場活動，就直接留下名單或購買。現在的消費者會利用 AI、社群、評論與各種內容管道，在決策前進行大量的自我學習與比較。

因此，我們的任務也跟著改變了。在這個時代，業務團隊的角色不只是「接觸」與「跟進」，而是要成為潛在客戶資訊探索過程的陪跑者。當他們在研究、評估、比較的每個階段，都能不斷看到我們提供的內容、洞見與實例，才有可能在做出商業決策時，自然地把我們放進選項裡。

這樣的信任與認知，不會來自一次接觸，而是透過多次曝光、跨部門合作、內容行銷與外部夥伴的持續堆疊而成。也許這就是「The Model」在今天這個時代下，必須進化的地方。

■ 關於跨語言溝通

「日本合作夥伴好像也有人會講中文? 可以信任嗎？」現場也有朋友提出這個很有意思的問題。

他們發現，在和日本企業洽談的過程中，對方團隊中其實常常就有具備中文能力的成員在協助。這樣的情況確實越來越普遍——在日本，無論是中國籍或台灣籍的專業人才，都已經深度參與各種產業。不過，真正的決策層仍以日文為主。

這也是為什麼我自己的習慣是——盡量用「雙語並行」的方式溝通。因為當一份資料或一封信件，同時以中、日兩種語言呈現時，我能確保不同語言背景的對方都能準確理解，而不會因翻譯或轉述產生誤會。這對我而言，不只是效率問題，更是一種尊重。

如今有了 AI 的輔助，其實這樣的「雙語化」工作變得非常容易。只要多花一分鐘，就能讓整個溝通的清晰度與準確率提升數倍。在跨文化的商業交流裡，這樣的細節往往比語言本身更能建立信任。

■ 最後想說的一句話

真的非常感謝昨天晚上還願意在台北下班後特地來現場的每一位朋友。能在這樣的夜晚和大家面對面交流，對我來說是一種非常大的鼓勵。老實說，有時候我也會覺得很累，會想「今天就先算了吧」。但每次看到大家願意閱讀、留言、分享，甚至親自來參加活動，我就會重新提醒自己——這是一個與自己約定好的挑戰。

到今天為止，「Taisa的對策」已經進入第 12 週，也就是挑戰的 60%。這一路上不只是寫作，更是一種整理與成長的過程。希望能繼續和大家一起，一週一週，寫出屬於我們的觀察與故事。

不知不覺，時間就走到11月了。時間真的過得很快。不知不覺，就已經來到 11 月的中旬——再一下子，又要迎接新的一年。如果能一路寫到年底，代表我也完成了「100 日營業日日更」的挑戰。這段時間以來，幾乎每天的工作日都在更新，有時候也會覺得自己是不是太常出現在大家的版面（笑）。但對我來說，這不只是寫作，而是和自己的一個約定。

透過這樣的節奏，我反而學會了如何加速整理思緒、轉換觀察、持續產出。這一路的紀錄讓我對寫作與商業觀察都有新的體悟。如果之後還有機會，我也想再和大家分享這段過程中我找到的「能持續創作」的方法。

■ 延伸預告

有朋友希望我還是可以把昨天沒能講完的The Model 有更好的介紹，之後會想要再找可以線上直播的時間來跟大家一起完整的解析，也歡迎到時候再來報名我的活動。

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■ 從運動員的夢想，到全民的健康

TENTIAL是一家以「讓人類的潛能被健康地釋放」為使命的日本新創企業。它最初並不是從產品開始，而是從媒體與數據分析起家。

創辦人 中西裕太郎 曾是立志成為職業足球員的學生，但因心臟疾病被迫中止運動生涯。這段經歷讓他深刻體會到「健康」的重要，也成為他創業的原點。在 DMM Group與 Recruit 工作期間，他學到了行銷與事業開發的實戰經驗。

2018 年，他以「Aspole」為名創立公司，先經營運動媒體 SPOSHIRU，利用內容流量觀察市場需求。他曾說：「媒體不是目的，而是了解社會商流的工具。」也正是這種「先用數據找問題、再用產品解決」的思維，奠定了 TENTIAL 成為日本最具速度感的健康品牌的基礎。

■ 從「鞋墊」到「好眠」，每一步都在驗證市場

TENTIAL 的第一個產品，是2019年推出的功能性鞋墊「TENTIAL ZERO」。靈感來自 LINE 上的「足の相談所」服務——他們邀請民眾填寫足部困擾問卷，用數據分析設計出第一款產品。隨後，品牌不斷擴張產品線：

2020：推出更多運動支援用品、2021：跨足「睡眠」領域，推出代表作 BAKUNE 系列、2022–2023：擴大至被子、枕頭、居家服、甚至飯店合作專案

BAKUNE 的設計理念是：「讓你穿著就能恢復體力。」其織物能促進血液循環與放鬆副交感神經，獲得「一般醫療機器」認證。消費者戲稱它是「穿上就能開啟修復模式的睡衣」，在日本社群上迅速走紅，被稱為「超好睡睡衣」。

■ 以科學為後盾的真實性：用數據證明「好睡」不是口號

TENTIAL 並非靠感性訴求來推廣「好睡」的概念，而是用醫學與數據證據（Evidence）建立品牌可信度。創立初期，團隊便與早稻田大學睡眠研究所共同展開實驗，檢驗其遠紅外線纖維材質對於血流促進與疲勞回復的實際效果。

結果證實，穿著 BAKUNE 系列睡衣後，入睡初期的血流循環明顯改善，體表溫度上升，有助於深層睡眠。除了學術合作外，TENTIAL 也與 NTT 東日本、Paramount Bed 等大型企業聯手進行實地測試，驗證產品在實際工作與休息場景中的身體改善數據。

目前已有 18 項產品被認定為一般醫療機器，每年進行約 23 件臨床或應用實驗。這種以研究為基礎的開發流程，使「恢復」這件事不再只是感覺良好，而是能被量化、被驗證的「科學結果」。

■ 菁英世代的「恢復焦慮」：從疲勞到自我管理的時代需求

在日本，每四位社會人中就有一位自覺存在健康問題，長時間工作與慢性疲勞已成常態。根據 TENTIAL 的調查，約八成上班族自認「每天都感到疲倦」，而這種「長期低能量狀態」不僅影響生活品質，也導致工作表現下滑。

TENTIAL 正是洞察到這個痛點，將品牌核心從「運動服」轉向「身體的調節（Conditioning）」——不是為了運動時發揮力量，而是為了讓日常生活本身能維持最佳狀態。

因此，他們選擇了「專業運動員的恢復邏輯」作為產品開發路線。無論是提升睡眠品質的「BAKUNE」系列，還是減輕步行疲勞的機能鞋墊，皆以「科學化的恢復理論」為基礎，將運動醫學中的恢復方法轉譯成一般生活者可用的日常用品。這種定位不再是競技用的 Performance Brand，也不是休閒型的 Lifestyle Brand，而是介於兩者之間的「Conditioning Brand」。

正因如此，TENTIAL 的顧客群集中在 30〜50歲、高收入的菁英族群——這群人重視自我管理，深知「控制身體狀態就是控制人生節奏」，也最能共鳴品牌「讓每一天都成為最佳狀態」的理念。

■ 創新之所以能快，是因為「資料導向」

TENTIAL 的成長速度驚人——成立僅四年就以年均成長率 440% 的速度擴張。它的祕訣在於：先用媒體測市場 → 再用產品解決問題 → 再以行銷擴大信任。這是一個典型的 “Blitzscaling（閃電式擴張）” 模型。

與 Anker 類似，TENTIAL 先從「鞋墊」這種次級市場切入，建立機能性與信任，再向睡眠、服飾、健康等周邊領域橫向延伸。加上創辦人中西裕太郎以極強的 SEO 與內容營運力，把從 SPOSHIRU 時期累積的流量、關鍵字資料、使用者需求洞察全數導入產品開發。這種「以內容為數據庫、以用戶需求為研發起點」的運作方式，使得品牌能在極短時間內推出多品類商品。

而支撐這種速度的核心，是他們自建的資料驅動型 PDCA 系統。TENTIAL 將自家電商、門市、LINE 會員與客服 VOC（Voice of Customer）整合成龐大的「1st Party Data」，涵蓋購買、行為與屬性三大類資料，透過內部開發的 AI 進行自動分類與情緒分析。當顧客留言「衣服穿久會鬆」、「內層容易勾線」時，AI 會即時歸類並量化為改善指標，進而回饋到研發流程。

所有洞察都以 Dashboard 視覺化呈現，讓研發、行銷、客服能在同一週期內完成修正。像是顧客反映「BAKUNE Sweat 的內層容易勾線」後，他們迅速更換纖維結構；另一款「BAKUNE Eye Mask」也依回饋改為柔軟彈性布料。TENTIAL 讓每一條評論都進入 AI 驅動的改善循環，使「顧客聲音」不再只是客服紀錄，而是產品迭代的燃料，也成為品牌在日本 D2C 領域維持高速創新的關鍵。

■ 實際銷量表現：穩定成長的健康品牌

從數據上看，TENTIAL 的銷售表現相當亮眼。2025 年第 2 季度（25/8期），線上通路的購買件數達到 25.6 萬件，較去年同期成長超過 25%，顯示品牌在日本市場的滲透率持續擴大。

另一方面，平均客單價也提升至 23,884 日圓，受惠於去年秋季的價格調整與高單價商品（如 BAKUNE Comforter、BAKUNE Inner）推出，使整體營收結構更健康。這種「件數與單價雙成長」的走勢，代表 TENTIAL 不僅在吸引新客戶，也成功提升既有顧客的購買深度與信任度。

■ 線上為主體的成長引擎：以數據驅動的 D2C 模型

TENTIAL 的核心銷售通路是 EC（電子商務），佔總營收的 74%，其中自營網站與應用程式形成品牌的主戰場。它並非單純的 D2C 模式，而是以 數據為起點的高速 PDCA 體系：從廣告投放、訪問行為到再購率，皆由內部數據團隊統合分析，實現即時修正。

這讓 TENTIAL 能以「內容 × 商品 × 體驗」的形式，快速測試市場反應，再將反饋轉化為新產品或行銷策略。透過這種全閉環的數據運作模式，品牌不僅能掌握流量來源，更能控制顧客體驗的一致性與再購率的提升，形成極具韌性的 EC 營運體系。

■ 從網路延伸至體驗現場：以飯店合作打造「尊榮的睡眠」

另一方面，TENTIAL 也在積極擴張線下體驗通路，特別是與高級飯店品牌合作，讓消費者能在現實場域中「體驗產品的好睡」。目前，品牌已與京都的 Six Senses Hotel、大阪的 Patina Hotel 等高端飯店合作，推出專屬的 BAKUNE 睡衣與寢具套組，作為客房備品與限定銷售。

這種「共創夥伴」模式，不僅提升品牌的信任度與高價值形象，也讓消費者在旅行或休憩的場景中，真切體驗到 TENTIAL 所提倡的「24 小時全方位調節」理念。對於重視身體管理與品質生活的高階客群而言，這種尊榮而科學的恢復體驗，正是他們願意反覆購買的理由。

■ 結語：當「恢復」成為新的競爭力

TENTIAL 的崛起，象徵著日本社會正在迎來一場新的健康革命。它不只是販售睡衣，而是在重新定義「恢復」這件事——讓過去屬於運動員、專業選手的調整概念，走進一般人的日常生活。

從數據到科學、從內容到產品、從線上到現場體驗，TENTIAL 把「好好睡覺」這個看似平凡的需求，轉化為一種能被量化、被證明、被感受的價值。

■ 參考資料

TENTIAL 2025年8月期 通期決算説明資料
TENTIAL 樂天賣場

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如果你還沒有訂閱我的電子報，誠摯邀請你加入。我是一位在東京工作的台灣女生Taisa Hsu，在IT/軟體相關行業工作。專注於觀察與分享日本企業的商業模式與案例分析。這份電子報既是我持續學習的筆記，也是我希望與你交流的橋樑。期待透過這些文字，讓彼此在商業學習的路上都有新的收穫。

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在上一篇提到業務外包的〈Grand Central〉中，我們提到日本企業正從「導入工具」邁向「讓流程真正運轉」的新階段。這波浪潮的延伸，不只出現在會計、人事或庶務領域，連最貼近顧客體驗、最難標準化的「客戶成功（Customer Success）」業務，也正在被重新定義。

今天要介紹的主角，是一家在東證上場、專注於「CS 業務代行」的公司——アディッシュ（Adish Co., Ltd.）。它不只是客服外包商，而是將 Customer Success 本身產品化、流程化、可租用化 的「CS 版 BPaaS」代表企業。

■ 日本的下一個外包焦點：Customer Success

日本企業的 SaaS 化進程在過去十年突飛猛進，但當 SaaS 普及後，新的問題接踵而來——「導入後，沒有人持續養客」。許多 SaaS 公司或訂閱型企業，在產品銷售後反而開始流失收入：用戶未能完全理解功能、使用率低、續約率下降。這也是為什麼近年日本市場對「Customer Success」的關注急速上升。

Customer Success（CS）不同於傳統的 Customer Support。後者是被動回應客戶的疑問，而前者是主動促進客戶成功使用、提升續約率與追加購買率。

它不只是「客服」，而是一種 以留存與成長為核心的經營活動。在日本這個仍以「客戶關係維持」為文化核心的市場中，CS 不僅是新職能，也是一場「從售後到經營」的變革。

■ 從社群監視業務到CS外包的轉身

Adish 成立於 2014 年，起初提供「社群監視」與「客服代行」服務。然而，隨著商業模式從「一次性販售」轉向「訂閱制／SaaS」後，Adish 敏銳地察覺——企業的痛點不再是「客服量太大」，而是「如何讓顧客留下來」。於是他們把事業軸心全面轉向 Customer Success 支援。

如今的 Adish 自稱為：「數位經濟特化型 CS 解決方案公司」，並以「客戶成功支援的最佳夥伴」作為企業願景。他們提供的服務橫跨三個層次：

①CS 戰略設計顧問：幫助企業從零開始建立客戶成功框架與 KPI。

②運營代行：代替客戶執行具體的跟進、教育、續約、Upsell 等任務。

③駐點支援：派遣受訓人員至客戶公司內部，直接以內部人員身份操作。

這樣的架構，幾乎就是把「Customer Success 部門」整個外包出去。客戶只需決定方向與目標，Adish 便以標準化流程與教育體系負責執行與優化。

■ Adish 模式的核心：把CS變成可複製的流程

Adish 的強項不在「人力派遣」，而是將CS業務流程標準化、模組化。他們總結多年經驗，形成三大競爭優勢：

① 先行者優勢與知識積累

Adish 是日本最早專注於 Customer Success 外包的公司之一。自 2020 年上市以來，便持續聚焦該領域，累積大量 SaaS 與新創客戶的實戰案例，並將不同產業的共通課題（流失防止、上手培訓、升級導引）整理成模板化「運用手冊」。這些手冊能快速複製到新客戶專案，使上線期縮短、品質一致化。

② 自主開發的 CS 人才培訓系統

Adish 開發了名為 「CS Prime Learning（CSPL）」 的獨家教育課程，讓即使沒有經驗的新員工，也能在短期內學會 Customer Success 的概念、工具與應對話術。這使公司能穩定供應訓練有素的人才，並持續內製 Know-how。在勞動人口逐年下降的日本，這樣的「人材循環系統」是極大的壁壘。

③ 與日本新創生態的高度契合

Adish 的主要客戶是 成長期新創與SaaS公司——特別是在政府大力推動「新創育成五年計画」的背景下，新創企業為了留住用戶、提升 ARR（Annual Recurring Revenue），普遍願意把 CS 委託外包。Adish 也因此累積大量在 HR Tech、Back Office、建築不動產 SaaS 等產業的代行實績。這讓他們不只是「外包商」，更像「SaaS 公司成長的陪跑夥伴」。

■ 穩定的訂閱收益結構

Adish 的商業模式本身就是「訂閱累積經濟」。截至 2025年年中一半，公司年化經常性收入（ARR）達 17.3 億日圓，「固定収益率」高達 97.4%，屬極少數能維持穩定獲利的外包企業。這正反映出 CS 外包的特性——一旦合作展開，代行方會持續掌握用戶資料、續約節奏、NPS 指標等核心數據。

只要客戶續約，自然形成長期合作；同時隨著企業成長，Adish 可透過 Upsell（同服務量增加）與 Cross-sell（追加不同類別服務） 擴大營收。公司預計至 2030 年營收達 70 億日圓、營業利益 5 億日圓，以現有客戶的留存率與成長潛力來看，這個目標並非遙不可及。

■ 讓職能成為產業：Adish 在「CS人材生態」的佈局

更值得注意的是，Adish 並不只是承接 CS 外包專案，而是在構築整個「Customer Success 產業生態」。他們深知這個領域在日本仍屬新興職種，市場上缺乏能即戰力上場的專業人才，於是從教育、內容、人才流動三個層面下手，建立出完整的職能基盤。

首先，Adish 以自社品牌推出了專門針對 CS 領域的雜誌《CS STUDIO MAGAZINE》。這份刊物不只是行銷素材，而是匯集了企業案例、KPI 模型、職涯發展趨勢與具體實務策略，在展會與業界活動上發行，成為「Customer Success 專門職」的知識中心。

其次，在人才生態的經營上，他們與日本最大眾包平台 CrowdWorks 建立業務合作，活用其超過 680 萬名登錄工作者的資料庫，將具特定產業知識（如醫療、金融、不動產等）的專業人材，與自家擁有的 CS Know-how 結合，提供短期、專案型、領域特化的客戶成功支援。這不只是擴大人力供應，更使 Adish 能夠針對不同產業的 SaaS 公司，組成具備「行業知識＋CS 專業」的混成團隊，實現更高精度的代行服務。

換言之，Adish 不只是外包供應商，而是在打造一個「CS 產業平台」——它同時培育人才、定義職能、建立市場內容，讓這個原本分散的領域形成可持續的職涯生態。在日本這樣重視專業分工與產業認可的社會結構中，這種由企業主導的「職能塑造」本身，就是一種極具戰略性的商業行為。

■ 實際案例醫療SaaS「Mykinso Pro」的 CS 標準化專案

舉一個實際的服務案例，以一個做腸內菌相檢測的Cykiso醫療SaaS服務，其醫療機關向服務「Mykinso Pro」已導入至全日本 1,500+ 施設，但 CS 團隊遇到典型成長痛：知見分散、流程靠個人經驗、沒有可複製的「模式」。

Adish 進場後採「駐點＋共創」模式，先與客戶共同盤點現行流程與資料，釐清兩個核心目標：① 縮短「契約→初次送檢委託」的導入週期；② 喚醒休眠施設、提升持續運用。

Adish 的工作重點有三：

①設計 Onboarding Playbook（導入型）：把醫療機關導入過程拆成可量測的步驟，從內部權責人確認、宣傳物設置到院內動線與問診導入點，逐一定義「該做什麼、誰負責、何時驗收」。

②教材與資材運用標準化：依據院所型態（健檢中心／診所）建立宣傳資材使用準則與話術腳本，並把「為何這些資材能提升檢出率」寫進操作手冊，降低人員流動造成的落差。

③營運數據迭代：將導入各節點做成表單化回收（問卷／訪談／儀表板），持續檢核「導入後多少天內產生初次送檢委託」「哪些資材組合最有效」「常見阻礙與處置方式」，把經驗沉澱成可複製的知識庫。

同時，Adish 也輔導建立Tech-touch(非人1對1服務而是透過科技1對多服務)的溝通節奏（如重新啟動且帶 KPI 的醫療機關電子報），把教育內容與促進使用的觸發事件（健康檢查季節、高齡族群溝通等）串成自動流程。

整體來看，這個專案把原先仰賴個人能力的 CS 作業，升級為「可交接、可監控、可優化」的標準作業；對於需要在多據點快速複製成效的醫療場景，特別有效。

■ CS外包的前提：產品成熟與流程穩定

不過，CS 外包並非適用於所有企業。它的運作前提，是產品與服務的完整性已相當高——也就是說，當企業的核心價值主張明確、功能邏輯穩定、客戶使用路徑清晰時，外部的 CS 團隊才有可能有效「複製」你的流程與應對邏輯。

對 BPaaS 服務商而言，每一位客戶雖屬不同企業，但若所面對的流程變化小、客群類型一致，便能形成可標準化的操作手冊與教育體系。反之，如果企業的產品仍在頻繁調整、每個客戶都需要不同的使用指導與客製支援，那麼外包方就無法建立穩定的模式，成本與溝通都會急速上升。

因此，CS 外包的最佳切入時機，是在產品成熟、驗證成功之後。以台灣企業進入日本市場為例，當你已經累積約十家成功導入案例、流程明確可重複時，這正是考慮與像 Adish、Kubell 這類 BPaaS 公司合作的黃金時期。在接下來從 10 → 100 客戶的放大階段，外部團隊可以成為「可擴張的運營引擎」，協助你快速複製既有成功經驗。

■ 從日本觀察台灣：CS 外包的潛力與機會

這種模式，其實對台灣市場也有明確啟示。台灣 SaaS 與訂閱型企業在近年蓬勃成長，但許多公司仍將「銷售」與「客服」視為分離的兩件事。真正的「客戶成功」概念尚未普及——續約率、使用率、用戶健康分數等指標，往往沒有系統性追蹤，更遑論以數據為基礎的 Upsell 戰略。

日本的 Adish 模式提供了一個可行方向：若台灣企業能結合 AI、CRM、客服自動化等技術，打造在地版「CS BPaaS」，不僅能協助 SaaS 公司降低 churn，更能讓中小企業「租用」專業的客戶維護流程。這對台灣 BPO、顧問與行銷外包業者而言，將是一個從「客服」升級到「客戶成功營運」的新藍海。

另一方面，若台灣 SaaS 公司想進入日本市場，也可以透過像 Adish 這樣的 CS 代行公司，快速建立在地支援體系。比起自行組建客服團隊，外包給熟悉日本市場文化與語言的專業供應商，更能確保初期的用戶體驗品質，同時保留在 CRM 平台上的即時可視化資料。這正符合 BPaaS 的精神：在共享系統上共創流程，而非把服務拋給外部。

■ 結語：從工具導入到「關係運營」

BPaaS 的核心，不只是效率與節省人力，而是把「流程」變成可以租用的成長引擎。而在訂閱經濟時代，最有價值的流程之一，正是「讓顧客持續留下來」的那一套。

對企業而言，外包不再只是節省人力，而是一種「共生式成長」的策略。對台灣而言，這可能是下一個值得探索的外包出口——不只幫企業接電話，而是幫企業讓顧客成功。

■ 參考資料
Adish 2025年12⽉期 中間期 決算説明資料
Adish - Cykiso 案例介紹

■ 工商時間

來寄發一個公司的活動邀請，還記得前陣子我問大家，有沒有興趣參加 Salesforce CVC 在台北的活動嗎？ 我們準備好了，這次，真的要來見面了！

在創業的世界裡，「速度」與「可擴展性」往往決定了一家公司的命運。根據 CB Insights 的統計，38% 的新創失敗原因來自資金耗盡與營運效率低落。更有超過 70% 的創業者 認為，在成長階段最大的挑戰是——無法同步管理客戶數據與銷售流程。

當市場競爭越來越激烈，CRM 不再只是輔助管理工具，而是驅動成長的引擎。從「產品做得好不好」到「能不能規模化」，投資人看的不只是營收，而是企業能否透過數據化流程，把成功模式放大。

Salesforce Ventures 是 Salesforce 的企業投資部門（CVC），自 2009 年成立以來，已在全球 18 個國家投資超過 400 家企業，涵蓋 SaaS、AI、Fintech、Healthcare、雲端基礎設施等領域。作為全球最大的雲端生態系統推動者，Salesforce Ventures 不僅提供資金，更透過 Salesforce 的國際資源網絡，協助新創企業快速成長與拓展海外市場。

適合對象：企業創辦或經營者

活動時間：2025 年 11 月 26 日 星期三 14:00-18:00 (13:30報到)

活動地點：誠品行旅 風雲廳 台北市信義區菸廠路98號2樓

■ 活動內容
本次活動將由投資人、Salesforce 專家與成功的新創創辦人親自分享：
・投資人評估新創商業價值的關鍵指標
・Salesforce Japan Ventures 解析日本投資市場
・Salesforce 如何幫助新創快速建立可擴張流程
・KDAN Mobile 及 Profet AI 的 CRM 全球轉型實戰經驗
・專為新創打造的 CRM 方案

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這次他特別邀請我，以實際在日本職場工作的角度，聊聊「學中文能為職涯帶來什麼」。這場交流的目標不僅是分享「日台職涯與跨國工作的經驗」，更重要的是為即將踏入職場的年輕世代，解析在全球化與產業轉型浪潮中，中文專業的戰略性價值。

(當天沒拍到建築物照片, 用了網路上的參考…來源在此)

■ 重新定義語言：從「完美」到「有效」的溝通戰略

當我問在場學生「你們覺得英文重要嗎？」時，幾乎所有人都給予肯定。但接著我強調了一個職場現實：在高度協作的跨國環境中，重點從來不在於誰的口音最標準、文法最完美，而在於溝通的「有效性」與「精準度」。

我分享了與英語非母語同事共事的經驗。面對口音的挑戰，一味要求自己「聽懂每一個字」是無效且耗能的。我的解決方案是建立一套策略性溝通框架：

1. 結構化輸出： 會議前，將所有問題、數據和目標點結構化地整理成書面文件，優先透過 Email 確認關鍵資訊。

2. 主動確認迴路： 即使只聽懂隻字片語，也要主動在會後整理行動清單（Action Items），並寄出 Summary 尋求確認，確保共識沒有偏差。

語言是連接不同思維方式的橋梁。當你將語言視為達成商業目標的工具時，你的焦點就會從追求「語言的完美」轉向提升「溝通的效率」，這才是職場中真正的硬實力。

■ 不確定性管理：創業教會我的核心商業思維

在我的職涯分享中，創業經驗佔據了關鍵位置。那段時期雖然充滿混亂與挑戰，卻是培養不確定性管理能力的黃金階段。

在創業環境中，你必須成為問題的定義者與解決者：資源永遠稀缺，目標必須達成。

• 資源有限下的創新： 當資金、人力、時間都成為限制時，你必須找出最精準、最有效益的解決方案。

• 全責承擔的勇氣： 創業教會我對每一個決策負 100% 的責任。這種全權負責的態度，後來成為我在跨國企業中，面對高風險專案時最穩固的底氣和專業信譽。

這項能力，對於即將進入日本新時代職場的學生尤其重要。當「終身雇用」的鐵飯碗逐漸動搖，企業需要的是具備主動性和風險承擔意識的人才。

■跨越文化鴻溝：價值觀的距離才是真正的挑戰

擔任日台團隊之間的橋樑，讓我深刻體會到，真正的跨國協作挑戰不在於語言本身，而在於價值觀的差異和思維模式的衝突。

團隊視角台灣技術者文化日本服務文化跨文化溝通核心重視標準速度、迭代、創新穩定、信賴、零錯誤透過深度理解彼此的核心價值觀來協調預期。對待錯誤「出現 BUG 沒關係，重點是快速修復。」「既然是對外服務，原則上就不該出錯。」

我的任務是讓雙方不僅「聽到」對方的語言，還要「理解」對方行為背後的文化邏輯。我發現，最有效的破冰方式是建立非正式的人際連結。

透過安排雙方團隊一起滑雪、看棒球等活動，消除了工作場景下的角色標籤。當兩方團隊的成員以「人」的身份見面後，理解和信任度大幅提升，後續的專案協作效率也隨之獲得實質改善。

企業啟示： 跨文化溝通的最高層次，是從「語言轉換」升級為「價值觀的翻譯與整合」。

■ 時代的轉折：為中文/日語人才打開的科技大門

在講座的最後，我為在座的中文專業學生描繪了未來職涯的全新地圖。許多人仍將雙語優勢鎖定在觀光、零售或基礎服務業，這確實是選項，但卻低估了自身的潛力。

中文專業的下一站：半導體與高科技產業

現今，半導體產業已成為全球地緣政治與經濟的戰略核心。台灣在全球供應鏈中扮演關鍵角色，而日本也在重塑其半導體製造與設備的領導地位。這使得精通中日雙語，並理解兩地商務文化的人才，成為企業競相爭取的稀缺資源。

你不需要是理工背景，也能在高科技產業中發光發熱：

1. 跨國業務與供應鏈管理： 由於半導體供應鏈高度分散在東亞，從原料採購、晶圓代工、封裝測試到最終銷售，都需要具備精準的中日文合約審核、報價協商與複雜的物流協調能力。文組人才在處理跨國法規、風險評估與供應商關係方面，是不可或缺的。

2. 法務、法規與合規（Compliance）： 國際貿易戰與技術管制日益嚴格，企業需要專人負責監控中日台三方的法律法規，並確保內部操作合規。這要求對語言、法律概念與文化習俗有深刻理解。

3. 技術文件翻譯與市場進入策略： 高科技產品的規格書、專利文件和白皮書，需要能將複雜技術概念在地化的高級翻譯人才。同時，雙語人才在協助日企進入華語市場，或協助台企佈局日本市場時，提供的市場調研和溝通策略是成功的關鍵。

專業能力 + 雙語優勢 = 職涯高價值區。語言不再是單純的加分項，它是你進入高門檻、高薪酬國際產業的「入場券」。

■ 結語：學會選擇，主導你的人生設計

最後，我送給所有學生的最終訊息是：

未來的職場，公司不會再為你規劃好一切；你必須學會成為自己人生的「設計師」。

傳統日本企業的穩定模式已成為過去式。在這個快速變化的世界，擁有語言工具、跨文化經驗和不確定性管理能力，並主動做出選擇的人，才能真正主導自己的職涯方向，獲得更廣闊的人生自由。

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在中文語境中，「行銷」常作為一個涵蓋品牌、廣告、公關及促銷的總稱。但在日本的企業結構與商業脈絡中，這些概念被極為精細地劃分為獨立的職能部門和思考體系。要有效與日本團隊協作，必須先理解這些關鍵詞彙在日文中的精準定位。

■ 核心概念解析：日本商業語境下的八個行銷相關詞彙

以下是八個常見行銷相關詞彙的日文對應、使用語境以及可供參考的專業用字：

①行銷 (Marketing) → マーケティング：
在日本，マーケティング並非指「推廣活動」，而是專注於戰略層面。它涵蓋市場調查、顧客分析、產品定位、定價、以及收益模型設計等活動。本質上更接近「經營企劃、數據分析與策略設計」。

②公關、宣傳 (Public Relations) → 広報 (PR)：
広報的目標是「信任的設計」。它著重於企業形象與社會關係的經營，包含媒體關係、危機管理、企業理念傳達、以及危機管理等，以構築企業的長期信任基礎。

③促銷 (Sales Promotion) → 販促（販売促進）：
販促（販売促進）著重於「行動的設計」，旨在短期內刺激顧客購買行為。它包含折扣、贈品、會員活動、店頭展示、以及數位優惠券等所有驅動銷售轉化的活動。

④品牌行銷 (Branding) → ブランディング：
ブランディング是確保品牌價值與故事被確立和認知的過程。它雖然與マーケティング相關，但在日本，其本身已發展為一個獨立的專業領域，專注於品牌價值的建立。

⑤廣告、宣傳推廣 (Advertising) → 広告：
広告的核心是「曝光的設計」，目的在於確保資訊被看到與被記住。它涵蓋了所有付費媒體形式，如電視廣告 (TVCM)、網路廣告、SNS 廣告等，通常由大型廣告代理店主導。

⑥數位行銷 (Digital Marketing) → デジタルマーケティング：
這是以數據和網路為核心的執行領域，整合了 SEO、SNS 廣告、行銷自動化 (MA)、CRM 等技術工具，目標是透過數位渠道優化顧客體驗和轉換率。

⑦內容行銷 (Content Marketing) → コンテンツマーケティング：
透過有價值的內容（文章、影片等）吸引目標顧客，並特別重視內容的「有用性」和「信賴性」。它是一種透過資訊來建立關係、間接驅動銷售的方式。

⑧業務推廣 / 銷售支援 (Sales Enablement)→営業推進、営業支援：
営業推進（或営業支援）專指支援銷售部門，確保他們擁有所需的資源、工具和流程來有效完成銷售任務。它不是直接進行行銷活動，而是支援前線銷售。

■ 日本市場的 B2B 挑戰：台灣行銷思維的局限

當許多台灣企業嘗試進入日本市場時，B2B（企業對企業）行銷的思維落差成為一大挑戰。台灣企業的「行銷」長期以來深受 B2C 模式影響，過度著重於「創意、話題、社群曝光」。雖然這種手法能帶來流量，但對於需要長期信任和多層審批的 B2B 領域來說，難以有效轉換為可推進的實質商機。

日本 B2B 行銷的邏輯：數據與信任與此同時，日本企業的 B2B 行銷因為近年來 The Model（一種數據驅動的銷售與行銷流程模式）的普及，更趨近於「以數據為基礎的需求設計」。他們強調的不是「讓更多人看到」，而是「讓正確的人對你產生興趣」。

這種差距源於市場規模與決策邏輯的根本不同。日本企業之間的合作往往牽涉到多層審批、長期信任與嚴格的預算制度。這使得 B2B 行銷在日本被視為企業發展的戰略支柱，而非單純的推廣活動。

因此，行銷人員必須深入理解企業採購節奏、決策鏈與產業結構，並透過長期內容與專業社群累積來建立「專業信任」。這可能也是日本 B2B 行銷資訊和案例遠比台灣豐富的原因，因為市場本身要求這樣高專業度的支持。

■ 小結：職能的縱向深度
日本企業的特點是職能分工極深，每個部門（広報、販促、広告、マーケティング等）都專精且有自己的 KPI。要成功在日本市場運作，必須精確掌握日文語境下各詞彙所代表的職能邊界與目標，可以多加活用這些關鍵字來找參考資料，希望對大家的日常工作有直接幫助。

■ 活動宣傳 : 難得回台北再來說一次~
之前有跟大家提過，11 月我會返台參加公司的大型活動。趁著這次回台北的機會，也想舉辦一場小型的實體交流活動。

今年夏天 8 月，AAMA 搖籃計畫的朋友們到東京拜訪時，我和大家分享了一場「台灣新創如何前進日本市場」的交流會。那次的回饋非常熱烈，很多朋友都希望能在台灣也舉辦一場，非常感謝AAMA的朋友可以提供場地。所以這次我就決定把那場分享「搬回台北」！

活動主題是：《台灣新創前進日本市場的戰略與實踐》，跟大家談談之前聊的日本市場冰山論，與市場拓展的三階段九步驟。 除了我自己的分享之外，也特別邀請幾位 Salesforce 的同事一起聊聊 日本市場開發與生態系合作。

這場活動也會作為 11 月幾場大型活動前的暖身， 讓我們能更深入討論「如何讓台灣新創被日本市場相信」。終於有機會能在台北與大家面對面交流，真的非常期待！名額有限，歡迎有興趣的朋友踴躍報名

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📅 活動資訊

🗓️ 2025/11/10（一） 19:00–21:00

📍 AAMA 共學共創基地（華山1914文創園區 中四C棟2樓）

🎤 主講：Taisa（許中涵）與 Salesforce 團隊成員
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