Ukraine marked 35 years of independence this August, in the 12th year of Russia’s war on Ukraine – the fourth since the full-scale invasion.

Anniversaries invite stock-taking, and this one prompts an observation that’s long overdue.

We Ukrainians have grown so used to self-inflicted inferiority that we recycle stereotypes about our own society, which data don’t support. No wonder the West has done the same: for all that time, and through this war, it has kept reading Ukraine through a handful of tired categories: post-Soviet, corrupt, Russia’s junior “brother.”

Three decades of comparative data say it is time to change the lens.

The misreading is the most obvious in the EU accession debate. With the EU talks grinding forward against a Hungarian veto and a steady chorus of doubts about Ukrainian readiness, Europe treats the country’s membership as an open question.

Europeanness, beyond a passport, is a set of values: how a society treats democracy, authority, the individual, and the stranger. Measured against them, Ukraine is veritably a “candidate” in the European sense.

Start with democratic expectations. The European Social Survey shows Ukrainians rate the principle that courts should treat everyone equally at 9.62 out of 10 (the highest in Europe), while rating their courts’ actual performance at 2.03/10 — the lowest in the ESS sample.

Skeptics view that gap as a dysfunction, but I’d argue the opposite. You cannot judge your institutions this harshly unless you hold them to an exacting democratic standard to begin with. This is hardly a resigned post-Soviet public. It’s an impatient European one, angry because it expects better.

Openness to outsiders points the same way. Asked whether people of a different race or ethnic group from most of the population should be allowed to settle in the country, 72% of Ukrainians said “many” or “some” in 2022 – up from 49% a decade earlier, and still climbing in the first year of a full-scale invasion.

That is higher than in Czechia (27%), Slovakia (35%), and Hungary (16%) — EU members that share Ukraine’s communist past, yet are rarely asked to prove their “Europeanness” the way Ukraine is.

Then there is the myth that dies hardest — that Ukrainians and Russians are “one people,” two branches of the same tree. The data retired it long ago, but the stereotype is still there.

The two societies have not been converging; they have been pulling apart for three decades, and the split is sharpest among the young.

Forced to choose between freedom and equality, 64% of Ukrainians pick freedom, against 50% of Russians. One society increasingly equates order with an obeyed ruler; the other, with defending its own voice.

This "brotherly nations" claim never came from sociology, but from false entitlement to ownership.

A third stereotype casts Ukraine as a passive, collectivist relic.

For decades, textbooks assigned it an individualism score near those of Indonesia and Pakistan — a figure never actually measured in Ukraine.

It chose the otamans of the Zaporizhzhian Sich, the commanders of the self-defense sotni (”hundreds”) on the 2014 Maidan, and, in February 2022, the leaders of territorial-defense units that formed overnight, before any order came from above.

The country did not fold that winter, and continues to stand, because the society organizes bottom-up when the top falters. We still send money to the Hospitallers, a volunteer medical battalion, because we can see them doing work the state has not always done, however imperfect their paperwork.

Even corruption (the West’s favorite reason to keep Ukraine at arm’s length) is more complicated than its reputation.

Around 91% of Ukrainians believe corruption is widespread, yet fewer than 19% have personally encountered it, a perception-versus-experience gap familiar across the EU.

Moreover, that norm is hardening: the share who call bribery flat-out unacceptable rose from 37% to 54% in under a decade.

That is far from a society resigned to graft; it is one pushing back, which is why the fight over its anti-corruption institutions runs so hot.

It cuts the other way, too: when an official makes a mistake or gives poor service, many Ukrainians’ first instinct is to call it corruption and self-dealing rather than plain incompetence.

Ukraine is no finished European ideal, of course, but then, no country is, least of all the ones lecturing it.

Reform is uneven, institutions are still weak, and the war strains everything. But the deeper “horizontal” culture (democratic demand, civic self-organization, openness, a decisive turn away from the Russian model) is already European — sometimes more visibly so than in parts of the EU itself.

Were Ukrainians and Russians ever really “brotherly nations”? Decades of cross-cultural research reveal how the Ukrainian mindset has evolved in a single generation—and how it now sets Ukraine apart from Russia, and places it closer to Europe than many outsiders assume.

Thirty-five years into Ukraine’s independence, it’s hard not to reflect on where we are and how we got here. In the media, stories of achievement and pain, transformation and disappointment abound, and that contrast is entirely expected. Social change is notoriously hard to see while you are living through it, and it takes years, even decades, to fully make sense of how our society has evolved.

No country changes in a linear manner, and no transformation is guaranteed or irreversible. In fact, the deeper the societal shift, the more it tends to feel like “one step forward, two steps back.” When every day begins with taking stock of what was ruined by Russia’s missiles and who survived, belief in change, resting on faith alone, gets harder to sustain.

We Ukrainians do love a good grumble: “we never miss a chance to miss a chance”; “we’ve been jinxed” (nam porobleno—as if someone hexed us); “that’s what we get for not praying hard enough” (when something so bizarre happens, one lacks words to describe it). If there was a university degree for self-inflicted inferiority and “doomsday rhetoric”, Ukrainians would have a PhD in that.

Try asking a Ukrainian’s opinion about anything remotely important, and the first thing you’ll hear is what’s wrong with it.

But here’s what I’ve learned in fifteen years of cross-cultural research and practice, while writing two books on how to understand Ukraine and Ukrainians. We’ve changed over these 35 years of independence far more than we give ourselves credit for—at a pace hard to match in Europe, and faster than most of our post-communist neighbors. I’m saying this from decades of data, so, as we like to say in Ukraine, “zrada” is not happening today.

So let me mark our most important national holiday the way a researcher can—with eight unexpected, data-grounded facts about Ukraine and Ukrainians, and what they say about where our society is heading.

1. Europe’s highest expectations of democracy—and its harshest verdict on delivery

Ukrainians rate the importance of the “courts should treat everyone equally” principle at 9.62 out of 10—one of the highest scores in Europe. While the actual performance of our courts is rated at 2.03—the lowest in the latest European Social Survey rounds. The gap is similarly big when it comes to protection from poverty: Ukrainians rate its importance at 9.4 out of 10, but its delivery at just 1.8.

Read that chasm as apathy, and you have it backwards. Our tolerance for injustice is acutely low, so institutions that fall short of it are judged without mercy. This is a demanding society, not a resigned one. Demanding citizens are the driving force of reform.

2. In three decades, Ukraine changed faster than most of Europe

Values usually move at glacial speed, taking decades to shift meaningfully. Ours have sprinted. Between the 2011 and 2020 World Values Survey waves, the share of Ukrainians who believe income should depend on personal effort more than tripled, from 15% to 47%, while reliance on the state fell sharply.

Those who said the government must ensure everyone is provided for dropped from about 75% to 49%. Our openness to outsiders has grown noticeably: on the European Social Survey, the share willing to let “many” or “some” migrants of a different race or ethnic group settle in Ukraine climbed from 49% in 2013 to ~72% in 2022, and was still rising in the first year of the full-scale war—higher than in several EU members with the same communist past (Slovakia 35%, Czechia 27%, Hungary 16%), yet rarely reflected in the “post-Soviet” label Ukraine still carries.

For a country with a totalitarian past marked by genocidal violence and a long history of threatened identity, that is a profound shift in how a whole society thinks—and much of it took hold before the invasion, not because of it.

3. An upside-down trust map—following visible merit

Ukrainians grant trust based on how an institution visibly performs. ~90% or more trust the Armed Forces and ~80% trust volunteers, while courts sit near ~14%, public officials near ~13%, and political parties near ~10%.

We extend trust to those whose sacrifice for the common good we can actually see, and withhold it from those whose contribution is less visible.

The clearest proof is local: where decentralization reform genuinely handed power and money to communities, trust in neighbors rose by ~36 percentage points and trust in local government by ~17, while trust in central government barely moved. Bring an institution close enough to keep it visible and accountable, and the trust is there.

4. The myth of Ukraine’s “deep collectivism”

For decades, textbooks identified Ukraine as “deeply collectivist,” assigning us an individualism score of 25 (near Pakistan and Indonesia) based on a figure that was never actually measured inside Ukraine. When researchers finally measured it directly, the score roughly doubled, to ~48, placing Ukraine 44th of 102 countries: squarely mid-table, which explains why our society combines individualist and collectivist norms.

The more revealing part is the “shape” of our society’s preferred relationship-building. Ukrainian culture is horizontal: strangers self-organize into leaderless networks and elect their own coordinators. This is how the Zaporizhian Sich chose its otamans; it was the pulse of the Maidan in 2014, when the self-defense sotni (“hundreds”) units elected their commanders. It is what happened almost overnight in February 2022, when whole communities stood up in their own defense before any order arrived from above.

We accept authority when it is earned and resist it fiercely when it is imposed.

5. Corruption is real—and it’s losing ground

Here is a paradox that foreigners rarely expect. In 2024, ~91% of Ukrainians believed corruption was widespread and 65% believed it was on the rise, yet fewer than ~19% had personally encountered it in the previous year—a wide perception-experience gap that mirrors several EU countries. More importantly, the norm itself is hardening against corruption. In under a decade, the share of Ukrainians who consider bribery unacceptable rose from 37% to 54%.

This is a society turning against a problem, not one making peace with it, which is why the anti-corruption fight generates so much public heat – and, as the 2025 protests defending Ukraine’s anti-corruption agencies showed, can prompt a response from citizens that is revolutionary in the most literal sense.

6. Not “one people”—and the gap is widening by the generation

This is the myth most in need of retiring, and the data retire it with confidence. For years, comparative surveys did show Ukraine and Russia sharing many value patterns, which is why the Kremlin’s “one people” story had surface plausibility. But look closer—and the divergence was always present, and is accelerating. The World Values Survey shows Ukrainians and Russians pulling in different directions on the essentials: forced to choose between freedom and equality, 64% of Ukrainians pick freedom, versus 50% of Russians; between freedom and security, Ukrainians lean toward security far less heavily than Russians do. And ~30% of Ukrainians rate living in a democracy as “very good,” against about 21% of Russians.

The decisive evidence, though, is generational. Comparative research by sociologists Plamen Akaliyski and Tim Reeskens finds that while older Ukrainians and Russians can look statistically similar on paper, younger cohorts pull sharply apart. Ukraine’s youth gravitate toward individual freedom, gender equality, and liberal democracy, while Russia’s—away from them.

One society increasingly equates order with a ruler everyone unquestionably obeys; the other, increasingly, with defending its own voice.

Over 35 years, the two have been diverging, and each new Ukrainian generation widens the distance. The war did not create that divide; it exposed how deep it already ran.

7. After 30 years, “What will people say?” is losing its grip

For generations, one quiet question governed Ukrainian life: “what will people say”? The data show it’s been fading. The European Social Survey shows the strongest positive shift in Ukrainian values between 2013 and 2022 was toward self-direction—deciding for oneself, being free and independent.

Ukraine’s score moved from 2.58 to 2.23 on a scale where a lower number means the value matters more, bringing it into the same range as Western European democracies like Finland (2.12) and the UK (2.07).

The shift is generational, strongest among Ukrainians under 24, for whom the verdict of “people in general” matters less and the handful of voices they genuinely trust matters more. Our society is learning to think for itself, and fast.

8. Dark humor as a weapon

Ukrainians’ very particular humor is not only a way of “keeping the roof on”—literal idiom for keeping sane—so to speak. It is also a strategy, one that rose from the streets and circles of mutual aid, not from “high offices”. When the official

Oxford’s Corneliu Bjola, who studies this “meme diplomacy,” summed up its message to Western audiences: “When you support us, you are supporting yourselves.” Humor made Ukraine legible and likable to the world, which in wartime is no small thing.

Ukraine is still changing

There is far more evidence of change in Ukrainian society than these eight examples, and not all of it is comfortable or clear-cut. But taken together, it points to a society still moving forward, sometimes by way of failures and “detours”, sometimes through a good old “srach” (bickering), sometimes through painful disillusionment with its own idols and “heroes.”

More than three decades of data, which I have worked with daily for over fifteen years, tell me there are no “illogical” shifts in Ukrainian society, and no behavior appears out of nowhere. Every pattern has its drivers and incentives; you only have to look for them. So let us keep looking. Let us study our achievements and our “growth areas” alike. Let’s not talk ourselves into inferiority – but let’s also remember how fragile the things we long ago stopped treating as remarkable really are: freedom, democracy, and independence.

Thirty-five years into our country’s Independence, it is almost impossible not to ask: where are we now, and how did we get here? The media are full of stories of achievement and pain, hardship and transformation, unwavering perseverance and disappointment of frightening depth. This contrast is entirely expected. Social change is notoriously difficult to see while living through it. To make sense of it, you need years — and, more often, decades.

No country changes in a linear manner, and no transformation is irreversible. Deep social change is almost always a matter of “one step forward, two steps back”. When commitment to change rests mainly on faith, it can sometimes be difficult to sustain. But when the evidence for deep societal change comes from data and research, then, as we like to say in Ukraine, “zrada [unavoidable failure] is cancelled.”

Because we Ukrainians still love a good grumble about how “something must have been done to us,” “why us?”, “well, what can you say when it’s obviously...”, “this is because we don’t pray enough” and, more generally, how everything is terrible. We are exceptionally good at mocking and criticising not only other people, but ourselves too.

Yet while working on both of my books — Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд (Understanding Ukrainians: Cross-Cultural Perspective, Vivat) and Ukraine Layer By Layer: Freedom & Friction in a Frontier Society (ibidem-Verlag, Ukrainian Voices) — I kept coming across data showing just how dramatically we have transformed as a nation, and how quickly our values have evolved. At a pace that is almost unprecedented in Europe.

👉 So, as a cross-cultural researcher, practitioner and author writing on the subject, I am marking the country’s most important national holiday by sharing eight unexpected cross-cultural facts about Ukraine.

1️⃣ Europe’s highest democratic expectations — and some of its harshest assessments of institutional performance

Ukrainians rate the statement “courts should treat everyone equally” at 9.62 out of 10, while giving the actual performance of the courts just 2.03 — the lowest score among the countries included in the latest ESS rounds.

There is a chasm between the two, and not because Ukrainians do not care.

Our trust in institutions is fragile partly because our demand for justice is so intense — apparently among the strongest on the continent.

2️⃣ In ~30 years, Ukraine has changed faster than most European countries

In less than a decade, the share of Ukrainians who believe that “income should depend on one’s own effort” tripled: 15% → 47%.

The share of those who’d be happy to welcome immigrants of another race into the country (72%) is substantially higher than in Hungary, Czechia or Slovakia.

For a country with a totalitarian past marked by genocidal violence and a long history of threatened identity, that is an extraordinary pace of change.

3️⃣ An upside-down trust landscape: trust follows visible merit

~93% of Ukrainians trust the Armed Forces, ~80% trust volunteers, while only ~14% trust the courts, ~13% — public officials and ~10% — political parties.

We tend to trust those whose actions and sacrifices for the common good we can actually see.

In communities where decentralization reform has worked well, trust in neighburs increased by ~36%, and trust in local government by ~17%, while trust in the central government remained unchanged.

4️⃣ Collectivism — with a rebellious streak

For years, textbooks described Ukraine as “deeply collectivist”, assigning us an individualism score of 25 (somewhere around Pakistan and Indonesia) based on a figure Hofstede never actually measured directly in Ukraine.

When direct measurement finally took place, the score was ~48, putting Ukraine 44th out of 102 countries: around the middle of the global ranking.

Despite the importance of status, ultra-high uncertainty avoidance, and deeply rooted distrust outside the close circle, Ukrainian culture has prominent horizontal norms.

~75% of Ukrainians believe that “the government should change course when public opinion changes”, while 48% maintained horizontal ties with strangers that had formed during the war.

This was how the Zaporizhya Sich worked. This was the pulse of the Maidan in 2014, when the sotni (the “hundreds”, Maidan protection units) elected their commanders.

And this is what happened almost overnight in February 2022, when Russia invaded Ukraine.

5️⃣ Corruption is not quite as widespread as we imagine it to be

In 2024-2026, ~91% of Ukrainians believed corruption was widespread, yet fewer than ~19% had encountered it personally.

A similar perception-versus-experience gap exists in EU countries as well.

At the same time, social intolerance of corruption is clearly growing. In less than a decade, the share of Ukrainians who consider bribery unacceptable rose from 37% to 54%.

6️⃣ Not “one people” — if you know what I mean — and the gap is getting wider

44% of Ukrainians, compared with 23% of Russians, say that living in a democracy is “absolutely important.”

Meanwhile, 25% of Russians, versus 12% of Ukrainians, answered “yes” when asked whether “obedience to rulers” was a feature of democracy.

Ukraine is 9 points ahead of Russia in attitudes towards gender equality and 5.6 points ahead in civic honesty — with the gap widening with each generation.

When researchers mapped all regional value dimensions together, not a single Ukrainian cluster overlapped with a Russian one.

One society is far more inclined to associate democracy with obedience. The other with defending one’s own voice and freedom.

Over the past 30 years, Ukrainians and Russians have not been converging. We have been moving apart. And Ukrainians do not seem particularly interested in stopping.

7️⃣ After 30 years, “What will people say?” is less intimidating

For generations, one quiet question has been shaping Ukrainian lives: “What will people say?”

ESS data show that between 2013 and 2022, one of the strongest positive shifts in Ukrainian values was towards self-direction, in Schwartz’s terminology.

Ukraine’s overall score moved from 2.58 to 2.23 on the ESS scale, where a lower score means greater importance attached to the value. That puts Ukraine close to Finland (2.12) and the United Kingdom (2.07), and ahead of EU countries such as Hungary (2.40) and Czechia (2.45).

The shift is generational and strongest among Ukrainians under 24, for whom the opinion of “people in general” matters increasingly less, while the handful of voices they genuinely trust matter more.

Our sense of self-reliance is growing, and I find that deeply encouraging.

8️⃣ Dark, mocking humour as a weapon

Ukrainians’ very particular sense of humour is not just a way of “keeping the roof from flying off.”

It is also a strategy — one born in the street, in circles of mutual help, support and protection, outside of “high offices”.

One official meme depicting “living next to Russia” as the most severe type of headache collected around 700,000 likes on Twitter.

As Oxford researcher Corneliu Bjola put it, through humour Ukraine told the world “We are like you — so by supporting us, you are supporting yourselves.”

Of course, there is far more evidence of change in Ukrainian society and culture than these eight examples. Not all of it is comfortable or unambiguous. But taken together, it points to Ukraine’s continuing movement towards development — sometimes through side streets and detours, sometimes through a good old srach (‘bickering’), sometimes through painful disillusionment with idols and “heroes”.

Yet more than 30 years of research data on Ukraine and Ukrainians — data I have been working with every day for more than 15 years — tell me that there are no truly “illogical” shifts in our society, and no behavioural patterns that appear out of nowhere.

Every form of social behaviour has its drivers and incentives. All you need to do is look for them.

So let us keep looking. Let us study both our achievements and our “growth areas”. Let us not diminish ourselves and concede to inferiority — but let us also remember how fragile the things we have long stopped treating as ordinary can be: freedom, democracy and independence.

Happy Independence Day to all of us. 💙💛

KEY SOURCES:

• Moskotina, R. (2025). Social changes in Ukraine and Europe: Evidence from the European Social Survey (Rounds 6 and 10). KSE University / Documenting Ukraine. https://zenodo.org/records/18377599

• Kyiv School of Economics. (2022). Ukrainian European Social Survey 2022. https://europeansocialsurvey.org/about/resources/ukrainian-european-social-survey-2022

• Musiyezdov, O. (2020). How Ukrainians have changed over the last nine years: First results of the World Values Survey.Ukrainian Studies. https://ukrainian-studies.ca/2020/12/17/world-values-survey-in-ukraine/

• Chepurko, H. (2025). Peculiarities of social interaction during the war: Trust and conflict. In Ye. Golovakha & S. Dembitskyi (Eds.), Ukrainian society in wartime. Year 2025. Institute of Sociology, NASU. https://drive.google.com/file/d/1CeJIiK0ZLNJ0aHyPbXHrWO21ykIB6m7W/view

• Arends, H., Brik, T., Herrmann, B., & Roesel, F. (2023). Decentralization and trust in government: Quasi-experimental evidence from Ukraine. Journal of Comparative Economics. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0147596723000689

• Akaliyski, P., Vignoles, V. L., Welzel, C., & Minkov, M. (2025). Individualism–collectivism: Reconstructing Hofstede's dimension of cultural differences. Journal of Personality and Social Psychology.https://www.researchgate.net/publication/398587882_Individualism-Collectivism_Reconstructing_Hofstede's_Dimension_of_Cultural_Differences

• OECD. (2025). Integrity and anti-corruption review of Ukraine. OECD Publishing. https://www.oecd.org/en/publications/2025/05/oecd-integrity-and-anti-corruption-review-of-ukraine_4d9e5ab7.html

• InfoSapiens for the National Agency on Corruption Prevention. (2024). Corruption in Ukraine 2026: Understanding, perception, and business practices https://www.sapiens.com.ua/ua/publication-single-page?id=386

• Akaliyski, P., & Reeskens, T. (2023). Ukrainian values: Between the Slavic-Orthodox legacy and Europe's allure. European Societies, 26(2), 522–551. https://direct.mit.edu/euso/article/26/2/522/127343/Ukrainian-values-between-the-Slavic-Orthodox

• World Association for Public Opinion Research. (2020). WVS/EVS Russia–Ukraine results by country 2018–2020 (v3.0). https://wapor.org/wp-content/uploads/WVSEVS_Russia-Ukraine_Results_By_Country_2018-2020_v3_0.pdf

• Tokariuk, O. (2023). Humour as a strategic tool against disinformation: Ukraine's response to Russia. Reuters Institute for the Study of Journalism, University of Oxford. https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/sites/default/files/2023-12/RISJ%20Project_OlgaT_HT23_Final.pdf

• Dynel, M. (2024). Do we know whether to laugh or cry? User responses to @Ukraine's dark-humour meme. Journal of Creative Communications, 19(3), 243–258. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/09732586241239908

КОЛОНКА ПО ЦЬОМУ МАТЕРІАЛУ НА “УКРАЇНСЬКІЙ ПРАВДІ”

8 неочевидних кроскультурних фактів про Україну 🇺🇦. Хто про що, а я про національний менталітет 👀. Учора була в дорозі і прямо «грілася» об теплі, натхненні і щирі дописи до Дня Відновлення нашої Незалежності. У мене за <12 років на фейсбуці якось не складалося з дописами до свят, але цьогоріч захотілося до численних строкатих історій про спогади і сподівання, поневіряння і біль, досягнення та виборювання ідентичності додати цифр і висновків з досліджень. Адже нам досі кортить побухтіти як «нам пороблено», «та защо», «що ж його сказать, коли воно канєшно», «це за те, що ми не молимося» і загалом «усе погано». І це зрозуміле прагнення, бо кпинити і критикувати ми вміємо не лиш інших, а і себе нівроку. Але під час роботи над обома моїми книгами, «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд» Vivat і “Ukraine Layer By Layer: Freedom & Friction in a Frontier Society” ibidem-Verlag, Book series “Ukrainian Voices” я натрапила на купу даних, що свідчать про наше неймовірне перетворення як нації і ціннісну еволюцію швидкості, небаченій у Європі.

👉Тож ось 8 неочевидних кроскультурних фактів про Україну й українців. Ключові цифри винесла на картинку, джерела у коменті.

1️⃣ Найвищі демократичні сподівання і найсуворіші оцінки інститутивної ефективності в Європі.
Українці оцінюють твердження «суд має ставитися до всіх однаково» на 9,62 з 10, а реальну роботу судів на 2,03, найнижчий показник серед країн-учасниць останніх раундів ESS. Між цими оцінками прірва, але не через байдужість. Наша довіра до інституцій крихка через прагнення справедливості – позірно чи не найбільш загострене на континенті.

2️⃣ За ~30 років Україна змінилася швидше, ніж більшість країн Європи.
За <10 років переконання, що «дохід має залежати від власних зусиль», зросло втричі (15% → 47%). Частка тих, хто радо прийняв би у країні мігрантів іншої раси (72%), значно вища, ніж в Угорщині, Чехії чи Словаччині. Для країни з тоталітарним минулим з геноцидальними явищами і тягло загроженою ідентичністю це нечувана швидкість.

3️⃣ Перевернута мапа довіри – за позірні заслуги.
~93% українців довіряє ЗСУ, ~80% – волонтерам, але ~14% – судам, ~13% чиновникам і ~10% політичним партіям (10%). Довіряєм лиш тим, чиї дії і жертви заради суспільного блага можемо спостерігати. В успішно децентралізованих громадах довіра до сусідів зросла на ~36%, а до місцевої влади на ~17% – при незмінній довірі до влади центральної.

4️⃣ Колективізм із бунтівним «джмеликом».
Роками підручники називали Україну «глибоко колективістичною», оцінюючи наш індивідуалізм на 25 (десь поруч із Пакистаном та Індонезією), спираючись на цифру, яку Hofstede в Україні не вимірював напряму. Коли ж пряме вимірювання нарешті відбулося, показник сягнува ~48, поставивши нас на 44-те місце зі 102 країн – посередині світового переліку. Наша культура, попри вагу статусу і вкорінену недовіру поза близьким колом, має горизонтальні прояви. ~75% українців переконані, що «влада має змінювати курс, коли змінюється громадська думка»; ~48% зберегли горизонтальні зв’язки з незнайомцями, що утворилися під час війни. Так діяла Січ. Так пульсував Майдан 2014-го, коли «сотні» обирали власних командирів. Так сталося за одну ніч у лютому 2022-го.

5️⃣ Корупція не така поширена як її «малюють».
2024-2026 рр ~91% українців вважали корупцію поширеною, однак ~ <19% стикалися з нею особисто (такий розрив є і в країнах ЄС). І суспільна осоруга до корупції дедалі зростає: динаміка неприйнятності хабарництва склала 37% → 54% за <10 років.

6️⃣ Не «один народ» (if you know what I mean) і прірва ширшає.
44% українців vs 23% росіян, називають життя в демократії «абсолютно важливим». 25% росіян проти 12% українців відповіли ствердно на питання чи є «покора правителям» ознакою демократії. Україна випереджає Росію на 9 пунктів за ставленням до ґендерної рівності й на 5,6 – за громадянською чесністю, і розрив зростає з кожним поколінням. Коли дослідники наклали всі регіональні ціннісні виміри на одну мапу, жоден український кластер не співпав з російським. Одне суспільство ототожнює демократію з покорою, інше – з відстоюванням власної думки і свободи. За 30 років ми з росіянами не зближувались, а розходились, і не прагнемо зупинятися.

7️⃣ 30 років поспіль «що скажуть люди?» вже не так страшно.
Поколіннями життя українців тихо визначало питання «що скажуть люди?» Дані ESS показують найбільшу зростаючу динаміку прояву українців у 2013-2022 по цінності «самоскерованість» (за Шварцем). Позитивний зсув у всьому нашому ціннісному профілі (з 2.58 до 2.23 за шкалою ESS, де нижчий бал означає більшу вагу цінності), що ставить Україну поряд із Фінляндією (2.12) та Великою Британією (2.07), попереду таких членів ЄС, як Угорщина (2.40) чи Чехія (2.45). Зміна поколіннєва: найсильніша вона серед молоді до 24 років, якій дедалі менше важить думка «людей» загалом і дедалі більше – ті кілька голосів, яким вона справді вірить. Наша самозарадність зростає і це тішить.

8️⃣ «Чорний» і кпинний гумор як зброя.
Наш специфічний гумор – не лиш спосіб «тримати дах на місці», а стратегія, народжена на вулиці, і колах допомоги, підтримки і захисту, а не у «високих кабінетах». Один офіційний мем, що зобразив «життя поруч із Росією» як найтяжчий різновид головного болю, зібрав у Твітері ~700 000 вподобань. Як зазначив один оксфордський дослідник Бйола, Україна сказала світові мовою гумору: «Ми такі, як ви – тож підтримуючи нас, ви підтримуєте себе».

І це лиш вісім інсайтів з кількасот, які я збирала як «перлиночки» і «скарби» у роботі над книгами. І хоч наш суспільний розвиток здається повільним у моменті, у перспективі 35 років він колосальний і беззаперечний. І якщо би я бажала собі в першу чергу, але й усім нам чогось до численних достойних побажань у цей день – шанувати наш шлях і досягнення, критикувати і рефлексувати без меншовартості. А як сильно кортить-таки заподіяти «срачика», то звернутися до цифр і сказати: «Нічосі ми утнули – нівроку!». Із Днем Незалежності всіх нас 💙💛!

КЛЮЧОВІ ДЖЕРЕЛА:

• Moskotina, R. (2025). Social changes in Ukraine and Europe: Evidence from the European Social Survey (Rounds 6 and 10). KSE University / Documenting Ukraine. https://zenodo.org/records/18377599

• Kyiv School of Economics. (2022). Ukrainian European Social Survey 2022. https://europeansocialsurvey.org/about/resources/ukrainian-european-social-survey-2022

• Musiyezdov, O. (2020). How Ukrainians have changed over the last nine years: First results of the World Values Survey.Ukrainian Studies. https://ukrainian-studies.ca/2020/12/17/world-values-survey-in-ukraine/

• Chepurko, H. (2025). Peculiarities of social interaction during the war: Trust and conflict. In Ye. Golovakha & S. Dembitskyi (Eds.), Ukrainian society in wartime. Year 2025. Institute of Sociology, NASU. https://drive.google.com/file/d/1CeJIiK0ZLNJ0aHyPbXHrWO21ykIB6m7W/view

• Arends, H., Brik, T., Herrmann, B., & Roesel, F. (2023). Decentralization and trust in government: Quasi-experimental evidence from Ukraine. Journal of Comparative Economics.https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0147596723000689

• Akaliyski, P., Vignoles, V. L., Welzel, C., & Minkov, M. (2025). Individualism–collectivism: Reconstructing Hofstede's dimension of cultural differences. Journal of Personality and Social Psychology. https://www.researchgate.net/publication/398587882_Individualism-

• Collectivism_Reconstructing_Hofstede's_Dimension_of_Cultural_Differences
  OECD. (2025). Integrity and anti-corruption review of Ukraine. OECD Publishing. https://www.oecd.org/en/publications/2025/05/oecd-integrity-and-anti-corruption-review-of-ukraine_4d9e5ab7.html

• InfoSapiens for the National Agency on Corruption Prevention. (2024). Corruption in Ukraine 2026: Understanding, perception, and business practices https://www.sapiens.com.ua/ua/publication-single-page?id=386

• Akaliyski, P., & Reeskens, T. (2023). Ukrainian values: Between the Slavic-Orthodox legacy and Europe's allure. European Societies, 26(2), 522–551. https://direct.mit.edu/euso/article/26/2/522/127343/Ukrainian-values-between-the-Slavic-Orthodox

• World Association for Public Opinion Research. (2020). WVS/EVS Russia–Ukraine results by country 2018–2020 (v3.0). https://wapor.org/wp-content/uploads/WVSEVS_Russia-Ukraine_Results_By_Country_2018-2020_v3_0.pdf

• Tokariuk, O. (2023). Humour as a strategic tool against disinformation: Ukraine's response to Russia. Reuters Institute for the Study of Journalism, University of Oxford. https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/sites/default/files/2023-12/RISJ%20Project_OlgaT_HT23_Final.pdf

• Dynel, M. (2024). Do we know whether to laugh or cry? User responses to @Ukraine's dark-humour meme. Journal of Creative Communications, 19(3), 243–258. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/09732586241239908

An old-timer’s test joke – and a warm-up to a longread about the “useless” middle layer. A guy calls a repairman to fix a dead TV. The master shows up, inspects the case, peers inside, hums and haws, fiddles with the knobs – and then suddenly pulls a hammer out of his toolbox and whacks the back panel. Lo and behold, the TV springs to life. “How much do I owe you?” the guy asks, delighted. “5,500 hryvnias,” says the master. “Why so much? You barely spent ten minutes looking at it!” the guy marvels. “Well, 500 for the inspection,” the master replies calmly, “and 5,000 for knowing exactly where to hit.” I’d been mulling a post drawn from our practice at TLFRD about so-called “flat(ter)” organizations, in whose supposed, unquestionable efficiency I deeply do not believe – and now there’s both an occasion and even a trend. I’ll mention a few examples, purely as illustrations, without any negativity and in good humor.

According to Gartner, roughly 20% of organizations in 2026 are using AI to “flatten” their structures – by shedding more than 50% of their middle managers. At the same time, the number of visible conflicts and demeaning remarks driven by social and political differences within teams has risen 10% globally. And line employees who outsource research and admin tasks to AI have little grasp of how the organization actually works, or which decisions will land in a given context. They get promoted fast, while their managerial development lags behind – because they have no “training ground” to exercise their own judgment. On top of that, 54% of HR directors admit their methods of communicating change fail to engage employees; 90% are convinced their managers lack the skills to support teams worn out by change; and only 41% of managers are willing to change their own behavior during change.

These seemingly disconnected – but in fact deeply related – data points paint an unpopular picture. The “on-paper” optimization move of cutting the middle layer has already become the most expensive wrong decision for many organizations. Remember the infamous “battle for e!ciency” at the US federal government, DOGE, which Elon Musk ran with much fanfare? 260,000 people were fired, then 25,000 irreplaceable experts had to be hired back; the fire-and-rehire “merry-go-round” cost around $135 billion in a single fiscal year, and the IRS (their tax service) alone lost $8.5 billion in revenue in 2026 because of it (AOL). Which brings to mind a well-known Ukrainian logistics company that openly drew inspiration from DOGE and in 2025 laid off ~2,900 employees over “too many people who don’t touch the parcels” (Forbes Ukraine). And just the other day its supervisory board was publicly and earnestly agonizing over the fate of a dog that had been shooed out of a branch office. A routine crisis like that should have been handled by the comms people — and not the top-tier ones, because there should have been scripts and playbooks for it. But that’s exactly the department that got seriously “trimmed” in the fateful year of 2025. The company has 37,000+ service points across 10,000+ localities – can you imagine the supervisory board’s calendar if it dives that deep into operations?

But joking aside. Let’s look at the data. The optimization mantra goes like this: “Hand AI the coordination, the planning, the endless status reports; cut the layer of middle managers – they’re freeloaders and ‘email scribblers’ anyway, they produce no results, they just breed ‘processes.’ Enjoy a ‘lighter’ org chart and a smaller payroll!” Logical? On the surface – 100%. But if you think about it… not quite. Because what we see at the moment of that “lightening” of the org chart, and what we’ll pay for a bit later, are two very different things, as they say. Cutting the middle layer has grown into a global “unbossing” movement. According to Korn Ferry, 41% of employees reported this managerial layer being shed in their organizations. And Harvard Business Review says plainly that AI adoption is being used as a convenient pretext to cut headcount – regardless of whether the move is actually (in)efficient – and now fewer managers oversee more subordinates.

Amazon – a seemingly benchmark-productive company – fell into exactly this trap. After founder Jeff Bezos stepped down as CEO, several top executives who preferred to work only with him left the company. And when, in 2024-25, new CEO Andy Jassy decided to “flatten” the business structure by shedding ~13,834 middle managers, 37% of employees lost their sense of why they were working (Morgan Stanley) and 45% burn out regularly (Korn Ferry). A Fortune investigation, meanwhile, spotlighted the “erosion” of Amazon’s endemic productivity culture – because the new CEO and top management stopped role-modeling its famous “Leadership Principles,” and newly hired managers used those principles “as a weapon to put in their place the people they disliked, while applying other principles to promote their favorites.” They brought the culture of their previous organizations with them, and no one ever explained to them: “this is how we do things at Amazon.”

Now let’s look at common failures in an organization, and how, when the middle layer is mindlessly shed:

FAILURE #1: Problems don’t disappear – they “travel up,” to top management. Decades of Deloitte research show that decision-making is most concentrated “at the top” precisely in flat organizations – which directly contradicts the very intent of building such a structure. The thing is, a fully functional flat structure is a product of evolution, not of shedding the middle layer. That is, the people in the organization have to grow – professionally and managerially – to a level of autonomy where all that’s needed from a leader is facilitation, an outside opinion and direction on goals. And what enables that evolution is a certain culture of management and motivation – all that delegating, mentoring, growing people who are professionally stronger than you, without flaunting status or charisma… Let’s be honest: is work organized like that in many of our organizations? So top management suddenly realizes it’s “taking personal control” of clearing up petty public screwups – because the line specialists can’t carry such decisions, and there’s no middle layer that would have cleared the problem in a day. The result: a pile of “bottlenecks” and “shadow leaders” with no clear authority.

FAILURE #2: Chaos instead of freedom, with half-assed execution of good ideas. A large-scale study of startups in the Strategic Management Journal found that flatter structures stimulate idea generation but tend toward haphazard execution and commercial failure. Because without the middle layer’s coordinating work, founders are “torn” between building the company and the product at once, while subordinates “drift” from task to task (often without understanding the goals) and navigate internal intrigue. And here in Ukraine we know that when formal structures are dysfunctional, informal ones “flourish” – that’s how our entire state system works. So a forced “flattening” of the org chart doesn’t hand you an automatic holacracy with fast decision-making. Because culture doesn’t change that fast. Remember the film with Julia Stiles, “Save the Last Dance” (another old-timer test), where a classically trained ballerina had to learn to dance hip-hop, and how much time and inner transformation that took? She didn’t “not know how to dance” – she’d “danced differently all her life.” And so a “flat-by-force” structure turns into a “Game of Thrones” where informal leaders and their sympathizers compete, and any shadow system rewards status, dominance and “visibility,” not competence.

FAILURE #3: We’re hanging ourselves with our own rope – destroying the source of internal talent. The middle layer is a “training ground” for teams. High-potential employees get shots at promotions, lateral rotations or expanded responsibility, while the “solid mid-level performer” builds skills, “immerses” in the org culture, and gets mentoring and motivation. Watching a manager build plans, stress-test analyses and calculations, run tough conversations inside and out – and then, under their guidance, trying to repeat it – is experience that not even agentic AI can reproduce. HBR andGartner analysts are unanimous in their conclusion. An inexperienced, on-the-job-untrained specialist who gets a seemingly “polished” and fast analysis from AI lacks the depth of expertise to check whether that output is “AI slop.” And later – the experience to defend the correct decision before a colleague, a manager or a client. Because mature leadership judgment is “lived” and “earned the hard way,” however un-Gen-Z-like that may sound. The road to the high autonomy and responsibility without which holacracy is impossible runs through personal transformation – immersive transformation, which is impossible through reading an AI-generated output.

FAILURE #4: Transformation projects “fall apart,” stagnate, or produce destructive resistance. It’s obvious from practice, but the data (INSEAD) also shows that 80% of successful organizational transformations are driven precisely by the middle layer, and only 20% of successful transformation programs are run “from the top.” Because without the middle layer “landing” strategies and plans onto the realities of specific teams, projects and departments, top management’s demands and wishes don’t turn into executable tasks, and line specialists “don’t get why this is needed,” “change was the last thing we needed,” “management has nothing better to do again.”

CONCLUSIONS, POINT BY POINT:

КЛЮЧОВІ ДЖЕРЕЛА: Gartner, “Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond” (2024);Deloitte Insights, “Is there still value in the role of managers?”, “2025 Global Human Capital Trends; Korn Ferry Workforce survey 2025” (за F. Hoque, Fast Company, 2025); Saerom (Ronnie) Lee “The Myth of the Flat Start-up”, Strategic Management Journal 43(1), 2022; Julia Shin & Sandra J. Sucher, “AI Adoption Is Overloading Your Middle Managers”, Harvard Business Review, 2026; Todd Jick & Bart De Keyser, “Why Bureaucratic Organizations Are Surprisingly Resilient”, Columbia Business School, 2024; DEEL “HR Trends and Toolkit for 2026”; “Jeff Bezos’s famed management rules are slowly unraveling inside Amazon. Can they survive the Andy Jassy era?”, Jason Del Rey, FORTUNE; Möller, U., & McCaffrey, M. (2021). Levels without bosses? Entrepreneurship and Valve’s organizational design; PC Gamer. (2023, January 27); “Valve’s unusual corporate structure causes its problems, report suggests”; “Is there still value in the role of managers? The future of the middle manager”, 2025 Global Human Capital Trends; Burleigh, E. (2025, March 5). “Amazon CEO says he’s cutting middle managers because they want to ‘put their fingerprint on everything.’ That’s music to the ears of Gen Z”, AOL; Burleigh, E. (2025, March 5) “Amazon CEO Andy Jassy hates bureaucracy so much he’s planning to increase the ratio of employees to managers” (2024, September), AOL; Morgan Stanley. (2024, October) “Investor note estimating Amazon management-role reductions: [As cited in Shibu, 2026], Reported in Entrepreneur; Korn Ferry “Workforce 2025” Survey report; MIT Sloan School of Management. (2023) “Boeing’s 737 MAX 8 disasters” [Case study]; Money (2024, April 16) “What happened after Zappos got rid of its managers”; Quartz (2022, July 20) “Zappos has quietly backed away from holacracy”; StockAnalysis. (n.d.). “Cloudflare (NET) number of employees 2017-2025”.

Анекдот-тест на «олдів» і прелюдія до лонгріду про «непотрібну» середню ланку. «Викликає чоловік майстра полагодити непрацюючий телевізор. Той прийшов, оглянув корпус, зазирнув всередину, помугикав, покрутив перемикачі, аж раптом – витяг зі своєї валізки молоток і гахнув по задній кришці. О диво – телевізор запрацював. «Скільки я Вам винен?» – радісно спитав чоловік. «5500 гривень», – відповів майстер. «А що ж так дорого, ви ж і 10-ти хвилин той телевізор не оглядали?» – здивувався чоловік. «Так 500 гривень за огляд, а 5000 за те, що знаю по якому місцю стукнути», – спокійно відповів майстер». Я давно обмірковувала допис з нашої у TLFRD практики про так звані «пласкі(ші)» організації, в чию беззаперечну ефективність я глибоко не вірю, аж от є привід і навіть тренд. Хоч деякі приклади я згадаю – суто ілюстративно, без негативу і з добрим гумором.

За даними Gartner, ~20% організацій у 2026 році застосовують ШІ, щоб «уплощити» свої структури – вивільненням >50% менеджерів середньої ланки. Водночас, кількість наочних конфліктів і знецінювальних ремарок, спричинених соціальними і політичними розбіжностями в командах, глобально зросла на 10%. А лінійні працівники, що аутсорсять ШІ дослідницькі й адмін завдання, слабо в курсі як реально працює організація, і які рішення спрацюють у конкретному контексті. Вони швидко просуваються на посадах, а їхній управлінський розвиток пасе задніх, бо «тренувального полігону» застосування власних суджень у них немає. Крім того, 54% HR директорів визнають, що їхні методи інформування про зміни не сприяють залученню працівників, а 90% переконані, що керівники не мають необхідних навичок для підтримки втомлених від змін команд, і лиш 41% керівників під час змін готові змінювати власну поведінку.

Ці позірно розрізнені, а насправді – пов’язані, дані дають непопулярну картину. Логічний «на папері» оптимізаційний крок скорочення середньої ланки вже став найдорожчим хибним рішенням для багатьох організацій. Пам’ятаєте сумнозвісну «битву за ефективність» федерального уряду США DOGE, яку з фанфарами провадив Ілон Маск? 260 000 людей звільнили, потім мусили наймати назад 25 000 незамінних експертів, «карусель» звільнень-наймів коштувала ~$135 млрд за 1 фінансовий рік, а конкретно IRS (тамтешня податкова) через це втратила $8,5 млрд надходжень у 2026 році (AOL). Тут логічно пригадати відому українську логістичну компанію, що відкрито надихалася DOGE і 2025 року звільнила ~ 2900 працівників через «забагато людей, що не торкаються посилок» (Forbes Ukraine). А днями її наглядова рада публічно і всерйоз опікувалася долею випханої з відділення собаки. Такою рутинною кризою мали б перейматися комунікаційники, і не найвищого рівня, бо на то мали б бути скрипти й інструкції. Але якраз цей відділ у доленосному 2025-му істотно «порізали». У компанії >37 000 точок сервісу у >10 000 населених пунктах – уявляєте графік роботи наглядової ради з такою глибиною занурення в операційку?

Але жарти осторонь. Давайте глянемо на дані. Оптимізаційна мантра звучить так: «Віддайте ШІ координацію, планування, нескінченні статус-звіти, скоротіт прошарок менеджерів середньої ланки – це ж дармоїди і «писаки емейлів», вони не створюють жодного результату, лиш плодять «процеси». Насолоджуйтеся «легшою» оргструктурою і меншим фондом оплати праці!» Логічно? Позірно – 100%. А якщо подумати… не зовсім. Бо що ми спостерігаємо в момент такого «полегшення» оргструктури, і за що заплатимо трохи згодом – то дві великі різниці, як-то кажуть. Скорочення середньої ланки переросло у глобальний рух «знеочільнення» (unbossing). За даними Korn Ferry, 41% працівників зазначили вивільнення цього управлінського прошарку в їхніх організаціях. А Harvard Business Review прямим текстом пише, що упровадження ШІ використовується як зручний привід скоротити штат – безвідносно (не)ефективності цього кроку, і тепер менше керівників управляє більшою кількістю підлеглих.

В цю пастку потрапила, здавалося, б еталонно продуктивна компанія Amazon. Після уходу фаундера Джеффа Безоса з посади СЕО, компанію залишило кілька топів, які воліли працювати тільки з ним. Коли ж у 2024-25 рр. новий СЕО Енді Джассі вирішив «сплющити» структуру бізнесу вивільненням ~13 834 менеджерів середньої ланки, 37% працівників втратили розуміння навіщо вони працюють (Morgan Stanley), 45% регулярно «вигорають»(Korn Ferry). А розслідування Fortune підсвітило «розмивання» ендемічної культури продуктивності в Amazonчерез брак рольового моделювання новим СЕО і топ-менеджментом її відомих «Лідерських принципів» і використання новонанятими керівниками цих принципів «як зброю, щоб поставити на місце тих, кого недолюблюють, водночас застосовуючи інші принципи для просування своїх фаворитів». Вони принесли з собою культуру попередніх організацій, а їм так і не пояснили: «ось так ми працюємо в Amazon».

Тепер глянемо що і як «ламається» в організації при бездумному вивільненні середньої ланки:

ЗБІЙ №1: Проблеми не зникають, а «мандрують» наверх – до топ-менеджменту. Кількадесятирічні дослідження Deloitte показали, що концентрація рішень «нагорі» у пласких організацій найвища, що прямо суперечить задуму створення такої структури. А річ у тім, що повноцінно функціональна пласка структура – продукт еволюції, а не вивільнення середньої ланки. Тобто люди в організації мусять дорости фахово й управлінськи до такого рівня автономії, де від керівника потрібні лиш фасилітація, стороння думка й орієнтир по цілях. А уможливлює цю еволюцію певна культура управління і мотивації – оте все делегування, наставництво, вирощувати людей, фахово сильніших за себе, без вимахування статусом і харизмою … Будемо відвертими, чи в багатьох наших організаціях так організована праця? Тож, топ-менеджмент раптом усвідомлює, що «бере під особистий контроль» усунення дріб’язкових публічних факапів, бо лінійні фахівці не стягнуть такі рішення, а середньої ланки, яка усунула б проблему за день, нема. Наслідок – купа «вузьких місць» і «тіньових лідерів» без чітких повноважень.

ЗБІЙ №2: Хаос замість свободи з «рукодупим» виконанням гарних ідей. Масштабне дослідження стартапів Strategic Management Journal виявило, що пласкіші структури стимулюють генерування ідей, але тяжіють до безладного виконання і комерційних провалів. Бо без координаційної роботи середньої ланки фаундери «розриваються» між одночасним будуванням компанії і продукту, а підлеглі «дрейфують» від завдання до завдання (часто без розуміння цілей) і навігують внутрішні інтриги. А ми ж в Україні знаємо, що за дисфункції формальних структур «розквітають» неформальні – у нас так вся державна система працює. Тож примусове «сплющення» оргструктури не дає автоматичну холакратію зі швидким ухваленням рішень. Бо культура не змінюється так швидко. Пам’ятаєте фільм з Джулією Стайлз “Save the Last Dance” (знову тест на олдів), де класична балерина мусила навчитися танцювати хіп-хоп і скільки часу і внутрішніх трансформацій це забрало? Вона не «не вміла танцювати», вона «все життя танцювала інакше». Відтак, «пласка за примусом» структура перетворюється на «гру престолів», в якій конкурують неформальні лідери та їхні симпатики, а будь-яка тіньова система винагороджає статус, домінування і «помітність», а не компетентніть.

ЗБІЙ №3: Рубаємо гілку, на якій сидимо – знищуємо джерело внутрішніх талантів. Середня ланка – «тренувальний полігон» для команд. Перспективні працівники отримають шанси підвищень, горизонтальних ротацій чи розширення відповідальності, а «крепкий середняк» прокачує навички, «занурюється» в оргкультуру й отримує наставництво та мотивацію. Спостерігати як керівник вибудовує плани, тестує на міцність аналізи і розрахунки, веде складні розмови всередині і назовні, а потім, під його скеруванням, пробувати це повторити – досвід, який не може відтворити навіть агентський ШІ. Аналітики HBR і Gartner одностайні у висновку. Недосвідченому, недотренованому на роботі фахівцю, що отримує від ШІ позірно «відшліфований» і швидкий аналіз, бракне глибини експертизи, щоб перевірити чи не є цей продукт «ШІ-слопом». А потім – і досвіду, щоб відстояти коректне рішення перед колегою, керівником чи клієнтом. Бо зріле лідерське судження «проживається» і «вистраждується», як би не по-зумерськи це не звучало. Шлях до високої автономії і відповідальності, без яких холакратія неможлива, пролягає через особисту трансформацію – імерсивну, яка неможлива через читання згенерованого ШІ продукту.

ЗБІЙ №4: Трансформаційні проєкти «сиплються», стагнують чи продукують деструктивний опір. Це очевидно з практики, але і дані (INSEAD) свідчать, що 80% успішних організаційних трансформацій драйвить саме середня ланка, і лиш 20% успішних програм трансформацій провадяться «згори». Бо без «приземлення» середньою ланкою стратегій і планів на реалії конкретних команд, проєктів і відділів, вимоги і побажання топ-менеджменту не стають завданнями до виконання, а лінійні фахівці «не розуміють навіщо це треба», «змін нам тільки бракувало», «знову керівництву нема чого робити». Gallup виявили, що найстрімкіше у 2023-25 рр. обвалилася залученість саме у середньої ланки, яку не лиш скоротили, а на додачу до наставництва, координації, фідбеку, розрулювання командних проблем додали ще нагля за ШІ і вилов помилок і «слопу».

ВИСНОВОК ПО ПУНКТАХ:

Ієрархія – це не «погано» чи «добре», а непозбувність нашого життя. Усі без винятку людські відносини ієрархічні – питання у видимості, жорсткості і ступені відкритості цієї ієрархії. Кінцеві рішення завжди ухвалює хтось, хтось бере на себе ризик і відповідальність, хтось гуртує навколо себе людей і ресурси. І все це відбувається за правилами, які всі приймають, щоб конструкція працювала. Формальними чи ні, добровільними чи нав’язаними – інші питання. Структурована, ціннісна, доречно укомплектована талантами ієрархія дасть кращий результат, ніж неформальна, незрозуміла, зате позірно «пласка». Примітно, що за останні 40 років стартапи ставали ієрархічнішими, а не пласкішими, бо зростання складності нових продуктів і бізнесів вимагало більше, а не менше координації (Strategic Management Journal). Тож, наступного разу, як спаде думка «почистити і прорідити» середню ланку, обміркуймо чи не відріжемо ми собі реальний шанс на «прокачку» продуктивності.

—

КЛЮЧОВІ ДЖЕРЕЛА: Gartner, “Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond” (2024); Deloitte Insights, “Is there still value in the role of managers?”, “2025 Global Human Capital Trends; Korn Ferry Workforce survey 2025” (за F. Hoque, Fast Company, 2025); Saerom (Ronnie) Lee “The Myth of the Flat Start-up”, Strategic Management Journal 43(1), 2022; Julia Shin & Sandra J. Sucher, “AI Adoption Is Overloading Your Middle Managers”, Harvard Business Review, 2026;Todd Jick & Bart De Keyser, “Why Bureaucratic Organizations Are Surprisingly Resilient”, Columbia Business School, 2024; DEEL “HR Trends and Toolkit for 2026”; “Jeff Bezos’s famed management rules are slowly unraveling inside Amazon. Can they survive the Andy Jassy era?”, Jason Del Rey, FORTUNE; Möller, U., & McCaffrey, M. (2021). Levels without bosses? Entrepreneurship and Valve’s organizational design; PC Gamer. (2023, January 27); “Valve’s unusual corporate structure causes its problems, report suggests”; “Is there still value in the role of managers? The future of the middle manager”, 2025 Global Human Capital Trends; Burleigh, E. (2025, March 5). “Amazon CEO says he’s cutting middle managers because they want to ‘put their fingerprint on everything.’ That’s music to the ears of Gen Z”, AOL; Burleigh, E. (2025, March 5) “Amazon CEO Andy Jassy hates bureaucracy so much he’s planning to increase the ratio of employees to managers” (2024, September), AOL; Morgan Stanley. (2024, October) “Investor note estimating Amazon management-role reductions: [As cited in Shibu, 2026], Reported in Entrepreneur; Korn Ferry “Workforce 2025” Survey report; MIT Sloan School of Management. (2023) “Boeing’s 737 MAX 8 disasters” [Case study]; Money (2024, April 16) “What happened after Zappos got rid of its managers”; Quartz (2022, July 20) “Zappos has quietly backed away from holacracy”; StockAnalysis. (n.d.). “Cloudflare (NET) number of employees 2017-2025”.

Мене приємно вразила кількість і глибина реакцій ваших на перший допис – я їх ціную, усі прочитала і навіть мала декілька цікавих міні-дискусій у коментах. Я завжди переймаюся чи читатиме хтось мої складні лонгріди коли «на часі» легші і хайпові формати і радію, коли ви знаходите сили і час не лиш лайкнути допис у Facebook, а обміркувати текст і говорити про нього зі мною.

Не можу не поділитися (з повагою і добрим гумором) спостереженнями за проявом наших менталітетних патернів у публічних дискусіях, одну з яких збурив мій допис. Бо коменти у соцмережах – окремий жанр і, варто сказати, сильно культурно вкорінений. Що в нас ущент дискредитовані освіта і наука, ніби, і не секрет. Але одна справа це знати в голові, а інша – бачити як ця дискредитація проявляється буквально у щоденному спілкуванні. Наприклад: «у мене такий-то досвід, значить у ваших досліджень неправильна вибірка» – ну, бо досвід не може бути геть не репрезентативним, еге ж? І подібне: «Та у цих дослідженнях беруть участь тільки освічені містяни!» – та якби ні, але для цього слід-таки прочитати дослідження, але навіщо, якщо «я художник, я так бачу». Чи: «а де брали дані про Україну?» – бо розвелося тут всяких, типу науковців, точно без стороннього нефахового нагляду наламають дрів у своїй роботі. Або: «Та тут нема ніякої логіки!» – пояснення логіки не змінює думку, бо логіка має не просто бути, а бути зручною. Ну, і наостанок: «Ви – профан у своїй роботі! Нема досліджень, що підтверджують Ваші твердження!!!!» – лінки на 4 дослідження навіть не проклікуються і далі: «Та воно нічого не підтверджує!!!». Навела ці приклади не для критики, а для ілюстрації, що культура (та, що менталітет) це не те, що ми про себе уявляємо, а як ми реально діємо, причому масово. Бо, наприклад, на словах «нас врятує наука, освіта, інженерія», а насправді «вірю тільки своїм очам, вухам і знайомим людям»

Сьогодні «розпакуємо» дві похідні від описаної у першому дописі хиби:

Друга – одна і та ж людина не може чинити альтруїстично і транзакційно водночас, а хто так робить, той ненадійний і «слизький» тип.

Третя – цілком можна обійтися без отих інституцій, які «хоботно» будувати і реформувати, країна може триматися на «ціннісних» і «пасіонарних» людях і «громадському контролі» (що часто переростає у «срачі» і «шакалячі експреси»).

Це не перший мій матеріал про нашу суспільну поведінку, тож у тексті допису посилатимуся на мої раніші статті на тему, а лінки на них дам наприкінці цього тексту.

Ключова установка, з якою треба розбиратися у хитросплетіннях цінностей і норм національних менталітетів, це відсутність лінійної логіки і шкідливість її застосування для розуміння «як це працює». Бо культура країни і субкультури в ній не формуються за логікою – вони випрацьовуються у відповідь на умови і виклики, в яких існує народ, що потім стає нацією:

• Чим менша за розміром країна, тим відносинно-орієнтованіша там культура і тим важливіші зв’язки, рекомендації і дуже делікатна комунікація. Посперечайтесь як ми любимо з кимось впливовим на Кіпрі чи Мальті і побачите сікльки умовних дверей закриються перед вами у тій спільноті.

• Чим холодніший клімат, суворіший ландшафт і менша щільність населення, тим менш говірка, прямолінійніша в комунікації і байдужа до «сервісних витребеньок» культура. Норвежці і фіни часто буквально тікають від любителів гучно і багато теревенити, а за спробу гучно привітати знайомого і вести розмову у повний голос в автобусі чи потязі в Естонії ви отримаєте мовчазні, але спопеляючі погляди буквально всіх пасажирів-локалів. Серівс в таких країнах – це тиша, комфорт і відсутність людей та зайвих розмов.

• Чим строкатіша регіонально і загроженіша країна (війни – на своїй території і програні, революції – з «відкочуванням» результатів, досвід колонізованості, тягла інститутивна дисфунксія при браку тяглості державного управління, перебування регіонів під різними імперіями чи досвід регіонів як колись окремих держав), тим нижчі суспільна й інститутивна довіра, важливіший соціальний капітал і зв’язки і глибша бланкетна недовіра до держави як мета-інституції – з подекуди винятками.

• Італія, Іспанія, Україна, Індія – країни, де «як написано» часто не працює, бо треба знати контекст, коли йдеться про взаємодію з державними інституціями і процесами. Ба, більше – в таких суспільствах ще часто співіснують індивідуалізм і колективізм. І якщо в Іспанії ці прояви відрізняються за регіонами (як-от Мадрид індивідуалістичніший за Естремадуру), то на Півдні Італії, в Індії й Україні індивідуалізм і колективізм співіснують в людині. Колективізм – у довіреному колі чи «спільноті своїх», а індивідуалізм – за їхніми межами.

У моїй прийдешній книзі “Ukraine Layer By Layer: Freedom & Friction in a Frontier Society” є цілий розділ про нашу ціннісну еволюцію, і там є цікаві дані – на основі WVS, ESS, українських соціологічних досліджень.

Із хороших новин: цінність «самоскерованість» за Шварцем у нас з часів ковіду зросла до рівня Фінляндії і Британії – тобто із пост-совкового патерналізму ми методично «вигрібаємося», бо інакше не вижити. І тут поштовх дала саме війна – повномасштабна зокрема.

Із, так би мовити, «фіч» – універсалізм (запит на справедливість, верховенство права й однакові правила для всіх) і добросердя (лояльність, особиста приязнь, опікування добробутом своїх) у нас рухаються абсолютно синхронно, і графіки майже однакові. Тобто ми хочемо, щоб «і закон працював», і «знайомий порішав». Але нас тут складно на 100% винити, бо коли інституції регулярно «збоять» (назвемо це так), то без штурханця від впливової людини чи організованого протесту ніяк. І так, організований протест це про лояльність і сродність, бо щоб спільно ризикувати кар’єрою чи життям, треба однаково бачити те, що відстоюєш й усвідомлювати, що усе тримається на зусиллях «своїх» за переконаннями людей.

Поверінмося ж до хиб, які мусимо «розпакувать». У кроскультурній науці є поняття «conditional cooperation» (умовна співпраця). Це коли одна і та ж людина поєднує довірчо-альтруїстичну і транзакційно-калькулятивну поведінку залежно від кола взаємодії. Перший варіант – у довіреному колі, другий – поза ним. Приклад: «Я довіряю ЗСУ як захисникам(цям), тому сміливо доначу через неформальні канали і без детальної звітності» І та сама людина: «Я не довіряю, що держава піклуватиметься про мене чи дотримається зобов’язань і тому відкупаюся чи ухиляюся від мобілізації».

«Умовна співпраця» це поведінка, орієнтована кооперацію, що адаптується до сприйманого рівня надійності та можливостей контролю в конкретному контексті. Співпраця і довіра проявляються там, де не відчувається загроза, є досвід моральної поведінки, відсутня одностороння дискреція і дизбаланс впливу.

Яскраво ілюструє цей патерн у нашому суспільстві так званий «ефект єднання навколо прапора», коли після вторгнення українці побачили, що державні інституції не втекли чи закрилися, а продовжували роботу, і «авансували» довіру. Це проявилося у «стрибку» показників довіри до всіх інституцій у 2022 році… але рівно через рік довіра повернулася на рівень 2021 року до всіх інституцій, крім «захисних»: ЗСУ, добровольчі загони, волонтери, СБУ. Довіру зберегли ті інституції, чию діяльність українці сприймають не лиш як корисну, а як жертовну – представники інституції переживають ті ж чи глибші виклики, складнощі і поневіряння, що і громадяни. На скріншоті графік з моєї наукової роботи «Institutional Distrust and Professional Interaction: Interpreting Ukrainian Cultural Patterns for Intercultural Collaboration», перекладений українською мовою. На ньому видно, наскільки гострим було падіння довіри після її піку у 2022 році і до яких інституцій.

Але як пов’язана між собою «умовна співпраця» з довірою громадян одне до одного і до інституцій і до чого тут моральні принципи з минулого допису? Ми вже зрозуміли, що моральні принципи скеровують нашу поведінку через автоматичне визначення що добре, а що погано, що прийнятно, а що ні. Довіра ж серед ключових чинників формування моральних принципів, бо формується вона з сукупного досвіду взаємодії людини зі світом – іншими громадянами й інституціями. Якщо всю історію існування країни спільноти підтримували і допомагали виживати, а інституції «підставляли», карали, а часто і вбивали. Не дивно, що суспільство буде надовірливим, а моральною вважатиметься відповідальна поведінка лиш до тих, хто не має змоги й інтересу завдати вам шкоди – як правило, це родина і довірені друзі.

Дослідження впливу різних видів соціального капіталу на економічний розвиток країни (зокрема Беугельсдейкa і Смулдерсa) доводять, що саме розвиток місточкового соціального капіталу через крос-спільнотні мережі знижує інтерес у введенні в оману й експлуатації вразливостей інших і, внаслідок, сприяє економічному розвитку. Тобто якщо суспільні «бульбашки» у країні не навчаться конструктивно взаємодіяти, економічно розвиватися буде складно – адже жодна спільнота не є самодостатньою і потребує зовнішніх контактів і співпраць.

Позірно, ці дані стрімко контрастують з особистим досвідом багатьох із нас, коли ми бачили як незнайомці гуртувалися у складні часи і ділилися останнім. Але цифри не говорять, що ми не здатні гуртуватися – здатні. Але гуртуємося ми ситуативно і не надовго. Треба – згуртувалися, зникла потреба – повернулися до узвичаєного патерну «свій-чужий».

Так а що з інституціями, яким всі соціологічні дослідження з 1992 року показують, що українці не довіряють? Де їхня роль у формуванні «умовної співпраці» як режиму існування нашого суспільства? А інституції сигналять нам яка поведінка є схвальною – через правила, процеси взаємодії з ними і санкції за недотримання вимог. Візьмемо нашу систему освіти. Чому вона конче потребує реформування «позавчора»? Бо вона винагороджає не просто неактуальну, а шкідливу для розвитку країни поведінку – зазубрювання фактів, формул і понять замість аналітичного мислення і структурованої дискусії, благоговейний страх перед вчителем (або безумовний ієрархічний послух) і кон’юнктурність у судженнях – коли ти не висловлюєш думку про твір, героя чи явище, а говорищ, що «правильно» сказати. Про узвичаєнсть плагіату як «підприємливості» плагіатора і «акту допомоги» того, хто дає списати, і так всім відомо. І що відмінник це «зубрила», а двійочник-трійочник – «молодець, бо так їм всім». Тому на виході ми часто маємо молодих людей, яких не вчили ставити питання і вести дискусії, аналізувати чужий доробок і давати фідбек без агресії і критиканства, а в аргументації не «лити воду» а структурно говорити. Звісно, винятки є, але ми ж про систему. І добре, що вона змінюється, але цей приклад про те, як система формує «довгограючу» суспільну поведінку.

А модель інституцій Вільямса показує як саме це відбувається – через вкоріненість у певні суспільні норми, якість формального інститутивного середовища і його синхронність з суспільними нормами, управління через «героїв-кумирів» чи системи і розподіл ресурсів і праці – хто досягає успіху (на скріншоті). І думаєте меритократичні критерії регулюють досягнення успіху у суспільстві? Ні, не вони, а мікс чотирьох поведінкових типажів громадян: опортуністів, орієнтованих на взаємність, довірливих та схильних до експлуатації егоїстів.

Хернандес і ще низка науковців визначили, що в кожному суспільстві, незалежно від національної культури, присутні ці чотири типажі, а от відсоткове співвідношення їх між собою якраз і залежить від національної культури (цінностей, моральних принципів, суспільних норм) та формальних інститутів, які скеровують масово поведінку. Далі я коротко поясню що це за типажі, а детально вони описані у моїй статті «50 відтінків (не)довіри в українському суспільстві» за лінком у коменті.

1. Опортуністи (opportunists) це люди, схильні до «перевдягання в польоті», тобто високоадаптивні, до того ж без моральної прив’язки. Вони можуть як шахраювати й обманювати, так і співпрацювати без цього, якщо вбачають у тому вигоду. Зростання кількості і впливу таких людей у суспільстві – серйозний ризик підваження формальних інститутів і скочування країни до дисфункціональної взаємодії. Примітно, що стримувати некомплаєнтні пориви опортуністів можливо тільки інститутивними правилами з непозбувними наслідками за невиконання. А щоб опортуністів у країні стало багато, їхня поведінка мусить «не зчитуватися» або ігноруватися формальними інститутами і підтримуватися суспільством. В такому випадку стимулів поводитися порядно меншає, адже можна «мухлювати» і за це нічого не буде.

   В суспільстві з унормованим опортунізмом суспільна думка буде на боці горе-письменника, що продавав один бестселер за іншим, вдаючи з себе коригувальника ракет, а не видавництва, яке він ошукав. Бо «як він всіх красиво зробив» і «тепер його книги ще краще продаватимуться». Чи буде «забувати» негідну поведінку публічних діячів у минулому, бо «людина робить хороші речі». І нічого, що ми не питаємо звідки на це «хороше» кошти, і нам не муляє, що активно виступають проти умовних олігархів, активно тусять на конференціях і фестивалях, ними ж відкрито спонсорованих. Опортуністи не схильні ні до позитивної, ні до негативної взаємодії – вони «ловлять момент» і «діють за обставинами».

2. Орієнтовані на взаємність (strong reciprocators, honorables) тяжіють до «належної» поведінки, до того ж дзеркальної. Вони конструктивні та помічні тим, хто їм довіряє і з ними співпрацює, однак можуть поводитися деструктивно з тими, хто не поділяє їхні погляди й не прагне співпраці. Схильні до «срачів», знецінення та з’ясування стосунків, однак у конструктивних і незагрозливих умовах до такої поведінки не вдаються. Орієнтація на взаємність може бути критично важливою, коли населення консенсусно приймає і стимулює суспільно корисні поведінкові норми – як-от регулярне жертвування коштів на потреби війська, хвилеподібний інтерес до української літератури, історії і культури після вторгнення. А небезпечною така орієнтація може бути коли натовп людей цькує у соцмережах без розбору тих, хто «не подобається» чи «поганий», але чим саме – пояснити складно чи «тому що хороша людина так сказала».

   Адже орієнтовані на взаємність люди «дзеркалять» поведінку важливої для них групи – часто з міркувань лояльності, а не конче сродності позиції. Вони не забувають і не пробачають тих, хто відмовився з ними співпрацювати чи не приділив їм «належної уваги», ти «або з нами, або проти нас». Схильні до гострого деструктиву, коли налякані, дезорієнтовані, перебувають під чужим впливом чи відчувають тривогу або безвихідь. Саме такі люди першими «ведуться» на популістичні гасла і найзатятіше відстоюють теорії змови. Орієнтовані на взаємність схильні до позитивної і до негативної взаємодії водночас.

3. Довірливі (trusters) орієнтовані на конструктивну взаємодію і не схильні, а часто й не здатні до деструктиву, зокрема «дзеркального» (у відповідь). Довірливим не притаманна опортуністична чи егоїстично-експлуатаційна поведінка, за якої через маніпуляції чи несправедливі дії можна скористатися слабкістю чи іншим вразливим станом іншого чи «в обхід правил» добитися від системи потрібного результату. Такі люди почуваються утиснутими в умовах агресивної взаємодії та низької довіри, оскільки їхня модель поведінки в таких умовах є глибоко програшною, а відтак – не розповсюджується навіть серед самих довірливих. Внаслідок, орієнтовані на взаємність, які могли б, за прикладом довірливих, скопіювати конструктивну поведінку, цього не роблять – натомість копіюючи поведінку опортуністів чи егоїстів, хто першим потрапить у «поле зору».

   Яскравим і сумним прикладом нерозповсюдження поведінки довірливих є небажання українців сплачувати податки – на тлі стабільно високої довіри до фондів і волонтерів, яким українці активно жертвують на потреби війська. Причина цих явищ – у ставленні до зазначених суспільних інститутів: українці не опасаються, що волонтери (у т.ч. фонди) чи ЗСУ зрадять їхню довіру і непорядно скористаються довіреними коштами, а у випадку державних органів – упевненість у їхній негідній поведінці з коштами громадян «зашкалює». Це – головні споживачі результатів демократичних реформ, бо функціонувати за зв’язками, «хакати (дурити) систему», «заносити» для «вирішення питань» їм складно, а часто й осоружно. Довірливі схильні до позитивної, але не схильні до негативної взаємодії.

4. Егоїсти, схильні до експлуатації (exploitative egoists) надають перевагу жорсткій, маніпулятивній, агресивній взаємодії, оскільки вважають довірливу поведінку й орієнтованість на пошук компромісу слабкістю та «безхребетністю». Схильні до конфліктів і керуються логікою «найкращий захист — це напад», коли йдеться про людей, які не поділяють їхні погляди чи не прагнуть із ними співпрацювати. Українцям загалом не властива масово агресивна поведінка, і вона не є широко суспільно схвальною. Це, до речі, одна з наших ключових відмінних характеристик від росіян, для яких агресивна домінація є одною з культурних норм.

   Але в умовах інститутивної дисфункції такі люди можуть викликати захоплення як «хвацькі» і здатні «зробити» недружню і несправедливу систему. За принципом «ворог мого ворога – мій друг». Вони мстиві і дріб’язкові у взаємодіях і можуть відповідати байдужістю чи навіть непорядною поведінкою на надану допомогу чи приязне ставлення. Особливо «заїдатися» вони можуть з орієнтованими на взаємність, які миттєво віддзеркалюють егоїстам їхні «підстави», ігнорування чи спроби «юзати» когось заради власної вигоди Егоїсти схильні до негативної взаємодії і не схильні до позитивної.

А тепер гляньмо на скріншоти з графіками, де кольорові буковки вздовж діаграм. У суспільстві, де присутні всі чотири типажі, найбільше орієнтованих на взаємність (питання в тому – конструктивну чи деструктивну поведінку вон «дзеркалять), а найменше – егоїстів, схильних до експлуатації. Однак якщо в суспільстві зникають опортуністи чи стрімко скорочується їхня частка відносно інших типажів, експоненційно зростає кількість довірливих, бо за відсутністю тих, хто може їх дурити і використовувати, довірча комплаєнтна поведінка «розківтає» і стає узвичаєною нормою. А якщо у суспільстві раптом радикально меншає орієнтованих на взаємність, то «злітає» кількість опортуністів та егоїстів, а довірливих стає зовсім обмаль. Бо орієнтовані на взаємність дзеркалять поведінку оточення, тож вони підсилюють довірливих в умовах, коли конструктивна і кооперативна поведінка стимулюються і схвалюються. Коли ж «віддзеркалювачі» поведінки зникають, експлуатаційна, маніпулятивна й опортуністична поведінка розростається до домінантної норми. Висновок – робота інституцій у моделюванні і стимулюванні конструктивної поведінки, що сприятиме розвитку суспільства і руху країни у потрібному їй напрямі. А таке скерування можливе лиш коли інституції самі по собі стійкі, прозорі, підзвітні й ефективні. В інакшому випадку вони плодять опортуністів та егоїстів.

«Умовна співпраця» це наша суперсила і пастка водночас. Вона рятує нас у кризах і тимає у зашморгу реактивного існування, коли діємо коли «горить», «бігти аби бігти» часто важливіше, ніж «думати куди бігти», а сирі, але швидкі рішення цінуються більше, ніж продумані, але менш миттєві. Це не баг, а фіча, з якою треба працювати як з топографічною мапою, на якій треба орієнтуватися, а не як із хворобою, яку треба лікувати. Ми довіряємо і діємо за правилами, коли порушникам непозбувно «прилітає» без огляду на статус і соціальний капітал. Ми шукаємо кумирів, месій, провідників і «своїх хлопців/дівчат» бо до безпам’ятства боїмося великих систем – особливо з широкими каральними повноваженнями. І нас не бентежить, що монополія на насилля і має бути у держави – нам безлад менш страшний за «сильну руку». Ми проявляємо солідарність через вірність прізвищу, бо система з людським обличчям нам більш підзвітна і менш ворожа.

Хто подолав і цей логрід – моя вам вдячність і шана. Не марно писала стільки тексту. Повірте, це максимально спрощено і компактно викладена тема - без стереотипізації. У коменті лінки на кілька моїх статей і науково роботу про (не)довіру, законослухняність і складні відносини нашого суспільства з державою. Хто бажає регулярно отримувать апдейти про вихід нових статей, можна на наш TLFRD Substack на мене підписатися (статті за лінками на цьому ресурсі). І, до речі, робоче місце – це плідний ґрунт для розквіту «умовної співпраці», бо кожна, зокрема велика, організація – це міні-суспільство. Тож колективів і проєктних команд описане вище напряму стосується. Більшість наших у TLFRD діагностик оргкультур показують елементи “умовної співпраці” - часто настільки “запущеної”, що без перезавантаження підходів до управління людьми ніяк.

ЛІНКИ НА МОЇ СТАТТІ НА ТЕМИ З ДОПИСУ:

Моя наукова робота Institutional Distrust and Professional Interaction: Interpreting Ukrainian Cultural Patterns for Intercultural Collaboration: https://www.researchgate.net/publication/394494699_Institutional_Distrust_and_Professional_Interaction_Interpreting_Ukrainian_Cultural_Patterns_for_Intercultural_Collaboration

П'ятдесят відтінків (не)довіри в українському суспільстві. «Свої» і «чужі», «опортуністи» і «довірливі», правила чи відносини? https://tlfrd.substack.com/p/553

Не все так просто з законослухняністю: як менталітет «їсть policy на сніданок».
ЧАСТИНА №1: https://tlfrd.substack.com/p/policy-1
ЧАСТИНА №2: https://tlfrd.substack.com/p/policy-2

Суспільні норми та зміни. Що відбувається зараз в українському суспільстві: https://tlfrd.substack.com/p/e5c

«Дію як вірю» чи «що скажуть люди»? Як суспільні норми впливають на довіру до лідерів, відносини в суспільстві та сприйняття змін і реформ: https://tlfrd.substack.com/p/db1

Турбулентні відносини українців з інституцією «держава»: https://tlfrd.substack.com/p/432

ЦЕЙ ЕСЕЙ НА САЙТІ UKRAЇNER

Чи можна ефективно розбудовувати й боронити державу, не довіряючи держінституціям? Які ризики в надмірній довірі до «своїх» та що загалом формує відчуття довіри як таке. Про це у своєму есеї розмірковує Марина Стародубська — консультантка з кроскультурної взаємодії, ад’юнкт-професорка Києво-Могилянської бізнес-школи й авторка книжок «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд» і Ukraine Layer By Layer: Freedom & Friction In a Frontier Society. Вона, зокрема, аргументує, чому «найменше ми довіряємо інституціям, які, власне, роблять країну державою».

Якщо треба пояснювати, то не треба пояснювати» — один із найпопулярніших висловів, що окреслює межу між «своїми» і «чужими» в нашому суспільстві. Миттєва сродність і мінімум радикальної інакшості — критична запорука результативних взаємодій.

Бо 65 % українців треба дуже багато доказів, щоб переконати іншого в тому, у що віриш сам, 52 % воліють нікому не довіряти, бо так безпечніше, 55 % вважають, що «сильні лідери здатні зробити для країни більше, ніж всі закони і дискусії», для 40 % у відносинах із державою «кожен дбає про свої інтереси», а 13 % уникають взаємодії з державою, коли це можливо.

Тож як не боятися «чужих» та «інакших» і формувати довіру за фахом, а не за силою зв’язків — одне зі стратегічних питань для України.

Не так низька довіра, як радіус вузький

Закорінена суспільна недовіра — не виключно український феномен. У тих же США з 2007 року довіра громадян до держави не перевищувала 30 %, у Чехії цей показник — ~71 % населення, у Словенії — 58 %, у Великій Британії — 57 %, у Латвії — 54 %, у Чилі — 54 %. Іншим людям довіряє 48 % мешканців у Коста-Ріці, 50 % — у Чехії, 55 % — у Кореї та Мексиці. Вочевидь, це країни істотно відмінні за політичними, економічними та суспільними трендами, тож низька довіра до співгромадян і держави — недостатній показник для розуміння поведінки населення.

Ключ до «розпаковки» цих патернів — радіус довіри. Це розмір кола людей, яким готова довіряти частка громадян, яка вважає, що іншим людям довіряти можна. Ми безумовно довіряємо найближчим кровним родичам у родині (96 %), глибоко — дальнім родичам (68 %) і друзям (60 %), але коли йдеться про «чужих» та «інакших», то цей показник стрімко падає. Людям загалом довіряють 37 % українців, особам іншої національності — 24 %, незнайомцям — 13 %, тим, хто має інші політичні погляди — 11 % (за даними дослідницької агенції Rating Group). Таким чином, довіра в Україні не так занизька, як «коротка» — не масштабується за межі близького кола.

Така поведінка має пояснення: упродовж переважної частини історії існування українців (із власною державою чи без неї) спертись у скруті було можна лише на «своїх людей». Позичити гроші досі багатьом зручніше в кума, ніж у банку, а проблема з товаром чи послугою часто розв’язується через теплі контакти і силу фейсбуку. Натомість інституції та системи (включно з імперськими) переважно були чужими, часто недружніми й каральними, і значна частина з них і дотепер неефективна. Принаймні на думку громадян, бо лише 15 % довіряє держслужбовцям, ~16 % — судам і політичним партіям, ~14 % — антикорупційній вертикалі і 22 % — уряду.

Проте вузький радіус довіри має ціну, бо поза колом «своїх» діє принцип «краще перестрахуватися». Це ускладнює фахові, фінансові та партнерські співпраці, які за замовчуванням ґрунтуються на повазі до експертизи. Крім того, ухвалюючи рішення, ми схильні підміняти інститутивні механізми взаємодії неформальними. Довіряємо лише власному досвіду та думці знайомих, обходимо формальні процедури, де можливо і зручно, застосовуємо різні правила й вимоги для «своїх», знаходячи «індивідуальний підхід» і «винятки з правил», та «чужих», від яких вимагаємо діяти «згідно-відповідно». Звідси переконання 56,3 % українців, що в нашому суспільстві справедливість не забезпечується.

Тобто всередині спільноти чи громади соціальний капітал високий, і для продуктивних співпраць достатньо неформальних домовленостей і рекомендацій. Однак коли треба кинути місточок між бульбашками, соціального капіталу бракує, а сухим процедурам ми не довіряємо і шукаємо в них пастку або зацікавлену особу, під яку вони написані. Тож коли говоримо, кому українці загалом довіряють, йдеться не про авансовану довіру до незнайомих людей, а про партикулярну довіру до трьох груп зі спадною динамікою від першої до третьої: (1) родина, (2) друзі та/або знайомі, (3) незнайомі й «інакші».

Тож впроваджуючи зміни та реформи, не варто намагатися формувати довіру з нуля — вона в нас і так зашкалює, коли йдеться про «своїх». А от інституційні умови для поширення глибокої довіри за межі близьких конче потрібні. Такі, де в ухваленні важливих рішень дискреція¹ мінімальна, правила прозорі, наслідки за недотримання правил неминучі, а соціальний статус і зв’язки не дають привілею цих наслідків уникати. Тоді ми не будемо так боятися довіряти, бо почуватимемося менш вразливими. Навіть наше прагнення мати сильного лідера — не про диктатуру, а про довірену особу, яка впорядкує безлад й уособить відповідальність, раптом щось піде не так.

Умовна кооперація замість хаотичної недовіри

Логічно, що коли від половини до двох третин населення не довіряє державі та своїм співгромадянам, то довірлива поведінка стає ознакою слабкості, суспільство її не схвалює. Натомість опортунізм («хакнути систему», «скористатися моментом», «урвати тут і зараз») стає цілком виправданим і часто сприймається як ресурсність і підприємливість. При цьому одна людина може калібрувати поведінку від довірливої до транзакційної залежно від умов, у яких вона ухвалює рішення, і сприйняття своєї агентності в цих умовах.

Симптоматичний приклад — диспропорційний негатив громадян щодо держслужбовців, однієї з груп, якій українське суспільство найменше довіряє, бо 79 % українців переконані, що ті керуються в роботі суто міркуваннями особистої вигоди. А 77 % упевнені, що доброчесність держустанов зросте, якщо суворо карати їхніх працівників, які беруть хабарі. Однак лиш 19 % згодні співставно карати громадян, які ті хабарі дають, адже перші бачаться в позиції впливу, тоді як другі — у позиції жертви. Тому в опортуністичній логіці давати хабар «від безвиході» прийнятно, а брати його, перебуваючи в позиції авторитету, — ні.

З цієї ж причини 86 % українців визнають, що не хочуть платити податки, бо переконані, що ці гроші крадуть або марнують, але понад 70 % регулярно жертвують на потреби війська — часто на довірі та без формальної звітності тих, кому допомагають. Адже впевненість, що військові використають кошти за цільовим призначенням не піддається сумніву через очевидну користь і надвисоку особисту ціну, яку вони платять, будучи у війську.

Натомість тотальна недовіра до податкових органів і сприйняття їх як каральних (через презумпцію винуватості платника податків) схиляє громадян до небажання мати з ними справу.

Калібрування суспільної поведінки залежить і від кола взаємодії та міри згуртованості в ньому. На рівні «громадянин-держава» (вертикальна згуртованість) українці найнижче оцінюють підзвітність (2,7 із 10 балів) і піклування (2,6 із 10) держави про них, але при цьому ідентифікують себе з Україною (5,6 із 10).

На рівні «громадянин-громадянин» (горизонтальна згуртованість) найскладніше нам дається співпраця у спільнотах (5,1 балів із 10) і толерантність до інакшості (5,6 із 10). Пригадаймо кейси про нездатність мешканців багатоповерхівок домовитися про спільну купівлю генераторів під час зимових блекаутів — і не через брак коштів, а через страх бути ошуканими «невідомо ким». Виходить, ми більш схильні довіряти та співпрацювати в умовах сродності та спільного інтересу, однак «ловитимемо момент» і задіюватимемо зв’язки для отримання бажаних результатів там, де відчуваємо брак єдності, прозорості та підзвітності.

Що разючіші відмінності людини від її узвичаєного сприйняття, то складніше нам із нею взаємодіяти. Тут по приклади далеко йти не треба: пригадаймо найгостріші наразі лінії суспільної напруги. За даними профільних досліджень, основні адресати суспільного хейту — українці, які виїхали з України і влада як метаінституція, на яку проєктується критика й незадоволеність будь-якою поведінкою держорганів і службовців.

До людей різних національностей теж різний градієнт довіри — лиш пригадаймо підігріті негативними вкидами емоційні баталії у соцмережах навколо «засилля індійців і бангладешців» чи Менору² на Майдані, яка щорік комусь заважає, і це на тлі багаторічного дружнього співіснування зі спільнотами зі Східної та Центральної Азії, а також Кавказу, зокрема у великих містах. З ними ми ділимо спільні простори, користуємося одними й тими ж послугами, купуємо в них товари. Отже, не відкидаємо інакшість як таку, а охочіше приймаємо ту, що нам знайома, зрозуміла й передбачувана у своїх проявах.

За таких особливостей варто приділяти особливу увагу знайомству, спрацюванню і залученню всіх задіяних осіб у проєктах, спільнотах і громадах. Крім того, слід закладати достатньо часу на випрацьовування та роз’яснення рішень і змін, що зачіпатимуть конкретні групи громадян. Окремо працювати з «незгодними», «непочутими» й «незадоволеними», в яких соціальний капітал у відповідних спільнотах буде низьким, що продукуватиме конфлікти та підважуватиме співпрацю.

Прагматична демократія й довіра «за заслуги»

Попри вкорінену недовіру до інституцій, 61 % українців переконаний, що демократія — найкращий політичний устрій. А наші очікування демократичної інституційної поведінки — серед найвищих у вибірці останньої хвилі European Social Survey. Зокрема, ми оцінюємо важливість справедливості судів на 9,6 балів із 10, а якість їхньої реальної роботи на 2,3 із 10 — це ледь не найбільший розрив між очікуваннями й реальністю серед країн-учасниць цього дослідження.

Але примітна різниця в механізмах забезпечення якості інституційних рішень між Україною і, зокрема, Північною та Західною Європою, де більшість таких важелів знеособлені та формалізовані з фокусом на підзвітності.

Тому, наприклад, у недавньому конфліктному інтерв’ю Віталія Портникова з Юрієм Федоренком посутнє обговорення аргументів сторін про якість держуправління потонуло їхніх в емоційних дискусіях навколо персоналій міністрів оборони різних каденцій, а також у пошуку вад характеру один одного.

Мабуть, найвідчутніший ефект розриву між очікуваннями й реаліями інституційного функціонування — це градація довіри за типами інституцій. Конкретно — за видимістю та сприйняттям їхньої інструментальної користі «тут і зараз».

Очікувано, найбільше довіри — до захисних: армії, служб порятунку й волонтерів (показник приблизно 80 %). Доки результат видимий і корисний, такі інституції питають про якість процедур, лише коли виникає проблема чи скандал. Тут прикладом може бути контрастне ставлення до захисників на фронті та ТЦК, які структурно представляють одну інституцію, але їхня поведінка сприймається діаметрально протилежно. Або питання звітності «Госпітальєрів», інтерес до якого стишився без зовнішнього «гасіння пожежі», бо кістяк донорів їм довіряє не через звітність.

Локальні інституції мають середній рівень довіри на максимумі (близько 50 %) — у громадах, де дії влади трактують як корисні, і нижче — там, де сприйняття протилежне. Варто сказати, що очільникам органів місцевої влади (мери, сільські голови) довіряють на ~5–10 % більше, ніж інституціям, якими вони керують, — настільки для нас важлива персоналізація рішень і відповідальності за них.

Виглядає, що коли ми можемо впливати на рішення, наш радіус довіри потроху розширюється, але це розширення має межі.

І найменше ми довіряємо тим інституціям, які, власне, роблять країну державою, тобто інфраструктурним: урядові, Верховній Раді, судам, прокуратурі, антикорупційній вертикалі. Частка українців, що їм довіряє, не дотягує навіть до 30 %, причому стабільно — у різних економічних і безпекових умовах. І що «процедурніша» робота інституції, невидима щоденно для більшості громадян, то нижча до неї довіра.

Недовіра ж часто формується тими, хто насправді не так часто з тою чи тою інституцією та її практиками має справу. Наприклад, ~90 % українців переконані, що корупція в нашій країні дуже поширена, 72 % вважають її серйозною проблемою, однак за останній рік особисто стикалися з корупцією ~15 %, а ще ~17 % зазначили, що з нею мали справу їхні родичі. Тобто сприйняття масштабів і реальний досвід корупції відрізняються ледь не у шість разів. Крім недовіри, не останню роль тут відіграє манера висвітлення боротьби з корупцією, яка зараз схилена у бік викриття проблем, а не демонстрації успіхів системи (бодай поодиноких).

Кожне інституційне дизайн-рішення — це водночас питання довіри: чи відповідає реальний процес та(чи) строк реалізації ідеї обіцяному; чи задекларований результат досягається і якими зусиллями; чи помилки та збої в системі завдають громадянам незручностей або шкоди; чи точка контакту з громадянами викликає в них довіру або недовіру до інституції.

Наприклад, три дієві фічі держзастосунку чи платформи ефективніші за десять кульгавих, а стартап-підхід до запуску сирих доробків не шкодить довірі інституції, лиш коли збої та баги в них — те, що можна швидко виправити, зважаючи зокрема на користувацький досвід і відгуки. Інакше нібито актуальне цифрове рішення поглиблюватиме недовіру замість її зниження.

Тож українське суспільство не просто «недовірливе». Наша недовіра — це не так дефіцит, як вузький радіус: до «своїх» вона висока аж до надмірності, але за межі близького кола не виходить. Це не хаос, а умовна кооперація: та сама людина може діяти відповідально чи опортуністично залежно від того, з ким має справу. Бо там, де бракує прозорості та підзвітності, опортунізм виглядає радше ресурсністю, ніж вадою. І це не зрада демократії, а прагматизм: ми хочемо демократичних інституцій, але довіряємо їм «за заслуги» — за видиму користь «тут і зараз», а не за обіцянки та бюрократичні процедури.

Тож авансувати довіру українці не готові — її доведеться заслужити механізмами, менталітетно прийнятними саме для цього суспільства. А отже, виклик — не формування довіри з нуля, а зниження відчуття вразливості: мінімум дискреції, прозорі правила, які однаково діють для всіх, і неминучі наслідки за їх порушення — без жодних можливостей їх уникнення через статус чи зв’язки. Кожне інституційне рішення — від реформи до держзастосунку — підсилює чи підважує довіру.

Але вона ним бути не мусить — якщо архітектура й механізми роботи інституцій матимуть у фокусі побудову довіри як крок до увласнення українцями держави, а відтак і відповідальності за неї.

(1) Дискреція — свобода ухвалювати рішення або діяти на власний розсуд у межах наданих повноважень.

(2) Менора — семисвічник, один із головних і найдавніших символів юдаїзму та єврейського народу.

Тож, експрес-експлейнер “чия мораль моральніша”.

Серед найскладніших для пояснення норм нашого суспільства – поєднання патернів поведінки, які формально мали б бути взаємовиключними. Мільйонні пожертви на потреби війська (часто без вимог формальної звітності) і прагнення платити якомога менше податків чи не платити їх загалом. Готовність ділитися останнім, щоб допомогти навіть не найближчим знайомим зі зруйнованим житлом і корупційні оборудки зухвалості, нечуваної навіть для не воюючої країни. Кричущий запит на справедливість (56.3% українців переконані, що вона у нашому суспільстві не забезпечується – ІС НАНУ) при існуванні безкарності за дії, що «тягнуть» на ґрунтовні і не лиш журналістські розслідування. Суспільна поведінка – результат хитросплетіння умов і мотиваційних чинників, тож сфокусуюся на тих, які пояснює саме кроскультурна наука. Оскільки це не дисертація, а допис у соцмережі, формальних референсів не даю, але у коментах до цього і наступного дописів дам низку лінків на мої розгорнуті тексти і стріми, що пояснюють матчастину і зазначають джерела. Ну, і найґрунтовніше та з ілюстраціями я пояснюю цю тему у розділах 4 і 5 моєї прийдешньої книги.

Є три розповсюджені хиби, що спричиняють помилкові судження про наш національний менталітет загалом і взаємодію громадянин-громадянин і громадянин-держава зокрема.

Перша – існує «загальнолюдська» (у сенсі «однакова для всіх») мораль.

Друга – одна і та ж людина не може чинити альтруїстично і транзакційно водночас, а хто так робить, той ненадійний і «слизький» тип.

Третя – цілком можна обійтися без отих інституцій, які «хоботно» будувати і реформувати, країна може триматися на «ціннісних» і «пасіонарних» людях і «громадському контролі» (що часто переростає у «срачі» і «шакалячі експреси»).

Насправді, друга і третя хиби спричинені першою. Бо якщо не знати, що моральні пріоритети відрізняються навіть у різних суспільних бульбашок в одній країні, то очікувано помилково вважати, що логічні пояснення діють на людей з іншою структурою моралі. І недооцінювати формуючу і регулятивну роль інституцій у скеруванні суспільної поведінки через нормативні вимоги, обов’язкові до виконання. Це якщо ці вимоги не йдуть у розріз з цінностями і нормами суспільства, де вони провадяться. Сьогодні зупинимося на першій хибі, а дві похідні можемо розібрати у наступному дописі.

Теорія моральних основ Гайдта вчить нас, що мораль не монолітна, вона як будиночок лего складається за п’яти «цеглиночок» – моральних принципів, глибинних «інтуїтивних навігаторів», які автоматично скеровують наші судження що є прийнятним, а що – ні. Сама ж мораль це сукупність біологічних і культурних рішень для проблем у повторюваній взаємодії людини з суспільством, яка формується через паритетний вплив процесів інтуїції («автоматизованих») та міркування («контрольованих»). Кожен моральний принцип має полярні прояви (так би мовити “+” і “-”):

• піклування/шкода: захист слабких і уникання жорстокості чи прийняття «обґрунтованої» шкоди і «кожен сам за себе»; типові дилеми: чи варто уникати болю? чи припустимо свідомо завдати шкоди чи болю людині заради «вищої мети»? чи допоможете ви людині, яку вперше бачите?

• справедливість/шахрайство: однакові права і спільні прозорі вимоги чи статус, хитрозробленість, зв’язки і «теплі контакти»; типові дилеми: перевагу мають «свої» чи фахово найкращі? нерівність неприйнятна чи періодично виправдана?

• лояльність/зрада: вірність групі та відстоювання її позиції чи відстоювання інакшої думки; цінність приналежності до групи і валідації нею; типові дилеми: чи «своїх» захищаємо за будь-яких умов? цінніша відданість чи справедливість і дотримання правил?

• авторитет/диверсія: комплаєнтність чи бунтарство, авторитет це формальна посада чи людське сприйняття; типові дилеми: зобов’язання виконуються бланкетно чи вибірково? лідера поважають за статус чи демонстровані якості й ефективність? комплаєнтні люди вважаються «слабаками» чи викликають повагу? порушувати правила це сміливо і креативно чи соромно і неприпустимо?

• чистота/деградація: жити “як належить” чи як хочеться, стримання своїх бажань чи потурання їм; типові дилеми: чи важливо “що скажуть люди” і “що на часі”? яка поведінка призводить до суспільного екзилю? наскільки важливе зовнішнє схвалення і форма порівняно з особистими переконаннями і суттю?

За класикою Гайдта моральних принципів п’ять (і саме цей підхід закладений в опитник MFQ), але у допрацьованих варіантах їх більше. На скріншотах я використала розширений набір принципів, де є ще один – «свобода-гноблення». Бо для ~91% українців свобода це ключова цінність, пріортитеніша за безпеку, рівність, гідність, справедливість і відповідальність на кількадесят відсотків (Фонд «Демократичні ініціативи). Моральні принципи «вмикаються» до того, як запрацює раціональна логіка і викликають відповідну реакцію: співчуття, осоругу, гнів, сором, обурення, прагнення допомогти чи лишатися осторнь, ін. І лиш потім ми підбираємо аргументи і слова, щоб пояснити чи виправдати що відбувається і як ми діємо.

Тому різні суспільні бульбашки, громадяни й інституції в одній країні чи представники істеблішменту різних країн дивляться на ті самі події через різні «моральні лінзи» і доходять часто протилежних висновків – у глибокому переконанні, що діють «по совісті» або «в інтересах» групи чи суспільства. Прояви різних моральних принципів у суспільстві досліджуються через застосування Moral Foundations Questionnaire (MFQ) і наявні дослідження у різних країнах свідчать, що ці принципи по-різному скеровують масову поведінку від країни до країни і сильно відрізняються всередині країни, у т.ч. залежно від консерватисності чи ліберальності поглядів громадян. При цьому, моральні принцими не є готовими системами моралі, хоч вони обмежують види моральних устроїв, які суспільство може створити. Деякі суспільства будують свій моральний устрій переважно на основі одного-двох принципів, деякі використовують усі п’ять. Тобто нема «загальнолюдської» моралі навіть в одній країні, а в різних – і поготів.

Тут варто зупинитися і синхронізувати «мораль» з «національною культурою» (менталітетом), щоб не заплутатись. Національний менталітет скеровує моральні міркування через заохочення і пріоритизацію певних моральних принципів, визначає їхню вагу і формує правила і норми, що регулюють емоції і підтримують суспільну координацію. Тобто саме національний менталітет і цінності в його основі визначають який набір моральних принципів і в яких пропорціях сформується у суспільстві. Якщо ж це суспільство політично, етнічно і культурно строкате чи поляризоване, один і той же «мікс» моральних принципів починає по-різному працювати для різних суспільних груп.

Розгляньмо чотири «замальовки» з нашого сьогодення, що ілюструють моральні принципи «в роботі», так би мовити. Це ілюстративні приклади, що не містять оцінок «добре-погано», не закликають приставати на жоден «бік» і не є ілюстрацією моїх особистих переконань.

1. Громадяни vs держава. До вкоріненої суспільної недовіри українців до більшості державних інституцій додається апелювання до різних моральних принципів, проявлених у нашому національному менталітеті. Офіційна інститутивна риторика спирається на «авторитет» і «лояльність» («є закон», «є наказ», «мусимо єднатися», «держава має право вимагати»), але оскільки більшість громадян не сприймають державу як таку, що піклується, то в очах українців держава це «поганий авторитет», який порушує справедливість, але вимагає лояльності. За даними reSCORE, за 10-бальною шкалою суспільної згуртованості українці оцінюють найнижче «влада піклується» (3/10) і «влада підзвітна» (3.1/10). Натомість найпродуктивніші горизонтальні спільноти працюють за принципами «піклування» і «справедливості», де свого «не здадуть», підтримають, «ножа у спину не встромлять». В успішно децентралізованих громадах, де виникло відчуття «спільного човна» громадян і місцевої влади, довіра до останньої зросла на 17% – без зміни рівня довіри до влади центральної (KSE).

2. Волонтери і громадянське суспільство. Ці кластери нашого суспільства є продовженням громадян за пріоритетністю моральних принципів – однозначно «піклування» і «справедливість». І серед найдовіреніших суспільних інституцій в Україні: ~80-85% у різні роки за даними Центру Разумкова. Причому справедливість як баланс самовіддачі і вигоди, а не формальна прозорість (як справедливість, наприклад, трактується в англо- і німецькомовних культурах). Пригадаймо скандал з «Госпітальєрами», ядро чиїх донорів додаткова звітність не цікавила, бо в їхніх очах зберігалися принципи піклування і жертовності, зокрема очільниці батальйону. Натомість робота системних фондів (Сергія Притули, Повернись Живим, ін.) сприймається через оптику «лояльності» (чому жертвую, кому конкретно вірю – як правило, це відома персона, афілійована з фондом) і «справедливості» як підзвітності (можливість перевірити куди витрачені гроші).

3. Українці, що залишились і виїхали. За даними CAT-UA, у 2025 році рівень хейту українців до різних соціальних груп зменшився, а єдиний топовий «соціальний» адресат хейту – «ті, що виїхали з України», а основний об’єкт кртики – «влада». Опитування КМІС показало, що 54% «ставитимуться інакше» тих, хто повернеться з-за кордону, у 52% «виникнуть проблеми» з такими українцями, а 36% сприйматимуть їх як зрадників. А 79% переконані, що при ухваленні службових рішень держслужбовці керуються повністю чи частково особистою вигодою (Соціологічна Група «Рейтинг»). У випадку виїхавших-залишившихся проявляється конфлікт пріоритизації «лояльності» і «піклування» і різний прояв «справедливості». З боку залишившихся пріоритизується «лояльність»: «справжні патріоти не тікають», «тільки ті, хто зараз в Україні по-справжньому підтримують країну». З боку виїхавших пріоритизується «піклування»: «ніхто не зобов’язаний жертвувати психікою чи дітьми безмежно», «захистити дітей від бомбардувань – теж моральний обов’язок». А далі з обох боків підтягуються решта моральних принципів, як-от «авторитет»: «не вчіть нас з-за кордону як тут жити!», «ми допомагаємо Україні фінансово і волонтеримо!» чи «чистота»: «ті, хто виїхав – втікачі і зрадники!», «я відчуваю провину, що живу за кордоном у відносній безпеці».

4. Мобілізація. Тут спрацьовує низка моральних принципів. Від «лояльності» й «авторитету» у добровольців («усі мають виконувати закон», «захист країни – обов’язок, а не вибір») до «справедливості» у тих, хто пішов служити за повісткою («закон треба виконувати», «правила однакові для всіх»). Глибока і вкорінена недовіра до держави підриває принцип «справедливості» у частини громадян: «чому комусь приходить повістка, а комусь ні», «чому хтось за гроші «відмазується», «чому такі-то (хто ніби не мусить) мають бронь», «держава не забезпечить необхідним, не піклуватиметься у випадку втрати здоров’я». І тут доєднується принцип «піклування», тільки зі знаком мінус («шкода»), бо державу більшість українців здебільшого не сприймає як турботливу чи підзвітну. Звідси пригадування списком чого держава «не додала», «не зробила», «не забезпечила». На думку 40% українців, «обмін, де кожен думає лише про власні інтереси» – найкраще описує взаємодію між державою та суспільством в Україні (ІС НАНУ). На частку громадян з таким переконанням заклики до патріотизму й обов’язку не діють через страх перед державою як інституцією і недовіру до неї.

Мораль – надскладна тема для дослідження. Настільки по-різному спрацьовують у різних культурах моральні принципи, що при застосуванні MFQ опитника калібрують іхні формулювання, трактування і змістовне наповнення. З практичної ж точки зору варто пам’ятати, що наше суспільство має запит на «справедливість», але функціонує переважно за «лояльністю» і «піклуванням» – у довіреному колі. Поза ним ми хилимось у бік «диверсії» (порушувати правила, «хакати систему») і «свободи» у нашій специфічній трактовці (скидати владу, що не влаштовує, діяти як зручно без обмежень). І ці моральні «лінзи» варто враховувати не лиш у комунікаціях, а й при розробці і впровадженні рішень і реформ. У тому числі моральні принципи спрацьовують по-різному на рівні окремих організацій і проєктів при формуванні цінностей, розвитку оргкультури, розробки систем performance management і змінотворенні – у більшості наших у TLFRD, TLFRD Baltics проєктів так чи інакше доводиться розбиратися у конфліктах різних «моралей», причому не лишень в мультикультурних, а й в українських командах.

ДЖЕРЕЛА:

Zakharin M, Bates TC (2021) Remapping the foundations of morality: Well-fitting structural model of the Moral Foundations Questionnaire. PLoS ONE 16(10): e0258910. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0258910.

Doğruyol, B., Alper, S., & Yilmaz, O. (2019). The five-factor model of the moral foundations theory is stable across WEIRD and non-WEIRD cultures. Personality and Individual Differences, 151, 109547.

Graham, J., Haidt, J., Koleva, S., Motyl, M., Iyer, R., Wojcik, S. P., & Ditto, P. H. (2013). Moral Foundations Theory: The Pragmatic Validity of Moral Pluralism. In P. Devine & A. Plant (Eds.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 47, pp. 55–130). Academic Press. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-407236-7.00002-4.

Koleva, S. P., Graham, J., Iyer, R., Ditto, P. H., & Haidt, J. (2012). Tracing the threads: How five moral concerns (especially Purity) help explain culture war attitudes. Journal of Research in Personality, 46(2), 184–194. https://doi.org/10.1016/j.jrp.2012.01.006.

Paxton, J. M., & Greene, J. D. (2010). Moral Reasoning: Hints and Allegations. Topics in Cognitive Science, 2(3), 511–527. https://doi.org/10.1111/j.1756-8765.2010.01096.x.

Bentahila L, Fontaine R and Pennequin V (2021) Universality and Cultural Diversity in Moral Reasoning and Judgment. Frontiers in Psychology 12:764360, doi: 10.3389/fpsyg.2021.764360.

Shweder, R. A., Much, N. C., Mahapatra, M., and Park, L. (1997). “The “big three” of morality (autonomy, community, divinity) and the “big three” explanations of suffering.” in Morality and Health. eds. A. M. Brandt and P. Rozin (Taylor and Frances/Routledge), 119–169.

Iurino, K., & Saucier, G. (2020). Testing measurement invariance of the Moral Foundations Questionnaire across 27 countries. Assessment, 27(2), 365–372.

Smidt, C., et al. (2024). All is fair in love and war: Moral foundations in English‑language tweets during the first 36 weeks of conflict between Ukraine and Russia. In Proceedings of the 57th Hawaii International Conference on System Sciences (pp. 2546–2554).

Amjadi, E., et al. (2025). Count on me: Moral language in social media and policy discourse during the Ukraine–Russia conflict. Data & Policy, 7, e22.

Parmelee, J. H., Roman, N., & Beasley, B. (2024). Moral framing in Ukraine war coverage. Media, War & Conflict. Advance online publication.

Bliuc, A. M., & Muntele‑Hendreș, D. (2025). Narratives of moral superiority in the context of war in Ukraine: Justifying pro‑Russian support through social creativity and moral disengagement. British Journal of Social Psychology, 64(2), e12878.

Szczepanik, M., & colleagues. (2024). People act when they feel obliged: Prosocial intentions toward Ukrainian refugees in Poland during the first two weeks of the war in Ukraine. Current Issues in Personality Psychology, 12(3), 217–224.

Однак на ринку, де 75% роботодавців стикається з браком талантів (WorkUA ), 65% працівників звільняється через деструктивну культуру чи негаразди з керівником (EY), а гранична лояльність працівників <30 років – 24 місяці (Deloitte), розкоші «перебирати людьми» у нас нема і ще довго не буде. При цьому, ~31% ветеранів безробітні, а ~63% вважають нерозуміння з боку суспільства одним з ключових бар’єрів у поверненні до цивільного життя (Український ветеранський фонд). 67-69% кандидатів >40 років стикаються з дискримінацією за віком (WorkUA).

Тож, здатність інтегрувати в команду і вивести на максимальну продуктивність ми мали б тих фахівців, яких маємо, але щось заважає. Тут часто дві причини:

1. небажання чи невміння інтегрувати зміни в управлінські процеси;

2. неприйняття інклюзивності і травмачутливості як дефолтних підходів до організації праці.

Розберімося з кожною з них – на збірних прикладах з нашого у TLFRD досвіду.

Найпалкіші і надихаючі заклики так і залишаться лозунгами, якщо під них немає: процесів, цілей і показників, компетенцій, місця у графіку і відповідних внутрішніх документів:

• цінності, не розкладені на поведінкові моделі і не «заведені» у компетенції – це «красиві слова», геть не обов’язкові для виконання;

• ініціативи швидко згаснуть, якщо їх нема кому регулярно розглядати, а під затверджені проєкти їхнім ініціаторам не дають додаткові кошти, час і людей;

• людиноцентричність, клієнт-орієнтованість і будь-яка системна калібрація оргкультури провадиться через «нудні» положення, накази, політики і рекалібрацію процесів та мотиваційних систем; комунікації важливі, але на додачу, а не замість цього;

• токсична поведінка не «лікується» комунікаціями, якщо система performance management не зчитує її як критерій оцінки роботи;

• зміни, ґрунтовані на неформальних домовленостях, швидко «здуваються», бо: нема підґрунтя виділяти на них кошти, робота фахівців над ними не зараховується їм у показники, першим відкладається «на безрік» те, невиконання чого не матиме формальних наслідків.

Інклюзивність і травмачутливість до війни були захцянкою, а зараз це єдиний можливий формат організації праці – з перспективою закрити вакансії і вийти на продуктивність у позірний час:

• з вигоранням стикаються бодай раз 79% працівників, а середній рівень залученості в Україні під час повномасштабної війни коливається в діапазоні 22-25% (Gallup), а 56% жінок і 42% чоловіків в Україні вигорають регулярно (Gradus);

• культура піклування замість «досягаторства» не забаганка, а умова виживання, бо «випаливши» команду на важливому проєкті замінити її ймовірно не буде ким;

• ветеран(к)и, люди віку 45-50+, люди з інвалідністю і нейровідмінностями це актив з недовикористаним потенціалом, але організація праці потребуватиме змін – процеси, ергономіка робочих місць, розподіл ролей і обов’язків, інтегрована в роботу підтримка, ставлення колег, керівників і підлеглих;

• українцям найскладніше дається взаємодія з людьми інакшими за способом життя і поглядів (USAID/Rating Group), тож навчання працівників коректній екологічній взаємодії – базова компетенція.

Про результат команда «Нафтогазу» вже звітувала публічно. Про актуальні зрушення і новини регулярно пишуть Anna Yegorova і Марина Грай і на сторінці Naftogaz Spilnota. Корпоративний університет запрацював, паралельно розвиваються міжнародні партнерства на його платформі, усі нові курси і програми розробляються й інтегруються у цілісну систему, зав’язану на бізнес- і функціональну стратегію Групи.

ПОВНИЙ ЗАПИС ЕФІРУ НА “РАДІО КУЛЬТУРА”

Тетяна Трощинська: Ви авторка книжки “Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд” і дописуєте нову книжку англійською мовою. Ваша нова книжка – це книжка, яку ви адаптували для англомовної аудиторії чи це щось інше?

Це абсолютно нова книга. Це не переклад “Як зрозуміти українців:..”, не адаптація, це абсолютно нова книга. Чому? Англійська – моя друга рідна мова. Так сталося, що я закінчувала школу в США і дві з трьох моїх вищих освіт – британські. Тобто я добре розумію, як міркує англомовний читач. Я усвідомлюю, що англомовні люди є за межами країн, де це офіційна мова, але в західне суспільство я трошки була занурена по життю. Тому книга абсолютно інша. Вона теж виконує роз’яснювальну роль, але там є чотири важливі відмінності. Перша – книга виходить у науковому виданні Ibidem-Verlag і буде розповсюджуватись через Columbia University Press – одне з найкращих наукових видавництв у світі. Це означає, що там глибший рівень дослідницької складової, ніж “Як зрозуміти українців:..”. “Як зрозуміти українців:..” я намагалася зробити науково валідною, але якомога простішою для ширшого кола читачів. Тому вона написана з жартами, з фразочками характерними для мене – тобто ніби це я з читачем говорю. Наукова книга пишеться трошки інакше. Вона пишеться для людей, хто хоче базувати свої висновки для формування політик, стратегій, курсів, бізнесових співпраць, партнерств на цих даних.

Друге – це те, що фактично ця книга виконує роль формування “вітражного вікна”. Я думаю, що наші слухачі і слухачки бачили, що таке вітражне вікно. Це вікно, де багато кольорових скелець складаються в візерунок і ти бачиш якусь картинку. І наразі сприйняття України у світі нагадує розбите вітражне вікно. Оці скельця розкидані по величезній кімнаті і не зібрані взагалі ні в яку картину. Тому десь є розуміння, що Україна – це корупція. Латинська Америка і велика частина африканського континенту досі вважають, що їх Росія врятувала через Радянський Союз, а Україна там геть поруч не стояла. Тобто є дуже багато хибних вражень через те, що немає зібраної картини про Україну, написаної мовою, яку цей читач розуміє. Книга збирає «вітражне скло із розкиданих скелець». У книзі я аналізую всі ключові соціологічні дослідження, які виходили в Україні за 30 років. Ключові дослідження таких явищ як корупція, соціальний капітал, суспільна єдність, згуртованість. Плюс я до цього додаю ще аналіз Всесвітнього дослідження цінностей (WVS), Дослідження європейських суспільних цінностей (ESS) іноземних академічних джерел з різних країн, не тільки англомовних. Тобто моя задача – показати читачеві, що, по-перше, на цей текст можна покладатись, по-друге, там є доказові дані.

Третій важливий момент – я говорю іншими прикладами. У книжці “Як зрозуміти українців:..” приклади суто наші внутрішні, нюансні, не завжди очевидні, деякі читачі їх впізнають, деякі ні. А тут я свідомо брала приклади дуже видимі – впровадження “Дії”, Prozorro, ефект єднання навколо прапора. Тобто те, що іноземець може бачити, сидячи в своїй країні, щоб ці приклади були йому зрозумілі.

І наостанок – в цій книзі я роблю багато ілюстрацій, графіків, дуже наочних діаграм, які говорять читачеві: «Зачекай поспішати з висновками, придивись». Наприклад, там є такий цікавий графік, який показує, як в Україні готовність не толерувати корупцію і говорити про це просто експоненційно зросла. Там ці дві діаграми йдуть вверх майже вертикально.

ПЕРЕДЗАМОВИТИ КНИГУ МОЖНА ТУТ

Тетяна Трощинська: Чи дійсно уявлення, що Україна ледь не найкорумпованіша країна світу – а це неправда і дані про це кажуть – досі є панівними для багатьох країн?

Я не впевнена, чи вони є панівними, але вони є вагомими з дуже простої причини – це дуже домінантний наратив в публічному полі. Я думаю, що кожен з наших слухачів/слухачок може просто уявити, що ви знаєте, скажімо, про Південну Африку –важливу країну для нашої роботи з африканським континентом, для нашої присутності в світі.

Тетяна Трощинська: Напевно, часи апартеїду, Нельсон Мандела чи щось таке…

Так, щось таке. І приблизно такого ж типу знання там про нас.

Тетяна Трощинська: Хоча підозрюю, що корупція там теж є.

А це залежить від того, про що більше говорилось. Якщо проаналізувати публічний дискурс, то корупція була і залишається дуже домінантним наративом про Україну. Про це просто багато сказано. А фах і час, щоби аналізувати виважено правда це чи ні – є не у всіх. Тут треба бути науковцем, щоб це робити. Тому так, у мене в новій книзі є розділ про корупцію і її сприйняття, де я показую на дослідженнях, по-перше, хиби, пов’язані зі сприйняттям, по-друге, колосальний розрив між сприйняттям і реальністю. Наприклад, за даними дослідження, яке робили Info Sapiens для НАЗК у 2024-му році, орієнтовно 91% українців абсолютно переконані, що корупція в нас непозбувна. Але всього ~18% пригадали свою дотичність, не важливо в якій ролі, до корупційного випадку за останній рік. Тобто 91-92% вважає, що ми «тонемо» в корупції, а лиш ~18% із них можуть сказати, що вони її бачили очима. Так само, до речі, недовіра до судів. У нас довіра до судової системи коливається в районі 14-15%, а недовіра – за ~80%. І оці 80% формуються людьми, які ніколи не були в суді за останній рік. Тобто це говорить про силу публічних наративів, які формують недовіру дуже сильно.

Тетяна Трощинська: Я перекладу, а ви виправите переклад назви вашої книжки. Ви її назвали “Україна пласт за пластом: свобода, тертя/дискусії у фронтирному суспільстві”. Чому ви винесли у назву ці три важливих слова – “свобода”, “тертя” або “дискусії” і “фронтирність”?

Я винесла в назву поняття фронтиру, оскільки фронтирність – це перебування на перетині багатьох шляхів, від торгових до історичних, політичних та інших. Фронтирність дуже сильно визначає наш національний характер. У нашому суспільстві оця висока адаптивність існує не просто так. Вона виникла тому, що ми постійно були на перетині шляхів різних народів: південь-північ, північ-південь, схід-захід і навпаки. За часи формування нашої країни різні частини її території були всередині різних держав. Вже маючи майже сучасні кордони, частини України були під різними імперіями. І ці різні впливи спродукували дуже строкате суспільство, різноманітне. Тобто різні бульбашки. Плюс фронтирність обумовлює високу самозарадність – не покладаєшся на умовну інституцію, дієш сам і залучаєш до цього своє довірене коло. Але, наприклад, фронтирність в Україні і в США (а це ще одна фронтирна культура у світі), дуже відрізняються. Тому що США не мають досвіду бути завойованими іншою країною, чи навіть атакованими іншою країною. Тому вони так люблять війни, тому вони війн не бояться, навіть коли у них програють. І фронтирність США суто індивідуалістична — скільки ти територій (новозаселеного континенту) собі забрав, опанував, як зміг захистити. У нас загроженість дуже висока, тому ми виживали спільнотами, бульбашками. Тож в мене є непідтверджена гіпотеза, що якби рівень загроженості України був нижчим, то ми б були не колективістичним суспільством, а індивідуалістичним.

Тетяна Трощинська: А чому слова “свобода” і “тертя”?

Неможливо говорити про Україну науково чи епістолярно, не говорячи про свободу, оскільки за даними Фонду «Демократичні Ініціативи», свобода для ~91% українців – ключова цінність для реалізації своїх прав. Свобода – 91%, а відповідальність для ~58% – найважливіша цінність. Тобто в нас розрив між свободою і відповідальністю складає кількадесят відсотків. Мінімум на 30% точно. Примітно, що це дослідження було вже в часи повномасштабного вторгнення. Свобода для нас важливіша навіть за безпеку. Свобода важлива для 91%, безпека – для 79%. Примітно, що рівність, гідність і справедливість у нас істотно нижчі за безпеку за важливістю. Вони (коливаються) в районі 62-79%. А от толерантність у нас в суспільстві 33%. Для 33% українців толерантність – це важлива цінність для реалізації їхніх прав. І звідси «тертя», про які я пишу у книзі. Тертя, тому що ми строкате суспільство, у нас різні життєві досвіди – як історичні, так і проживання війни. Ми не довіряємо інституціям, відповідно часто нема об’єктивного мірила – хто правий, хто ні. «Об’єктивним» таким собі мірилом є досвід і соціальний капітал. А пам’ятаємо дослідження “Невидимий клей: соціальний капітал в Україні”. Соціальний капітал у нас найвищий до родини, друзів та близьких, і найнижчий до інакших – людей з іншими політичними поглядами, незнайомців і людей інших національних культур. І звідси у нас виникають тертя. І я якраз пояснюю в книзі, що для нас ці тертя і їхній розв’язок – це очікуваний і щоденний спосіб співіснування. Що іноземцям це треба розглядати не як ваду, хибу чи хворобу, а як природній процес формування довіри у нашому суспільстві.

Тетяна Трощинська: Останнім часом досить часто порушується тема завезення в Україну мігрантів. І ми знаємо, що в нас ставлення до інакшості не є дуже добрим. Лише трохи більше 30% українських громадян толерантні, для них важлива толерантність для реалізації їхніх прав. Що ви бачите загалом у цьому напрямку?

Ви знаєте, дослідження нашого ставлення до інакшості, а таких проведено багато, показують трохи нюанснішу картину. По-перше, Україна – це політична нація. Ми завжди були поліетнічною нацією. Немає такої (однорідної) нації – просто українець. Навіть всередині українців є гуцули, бойки, поліщуки і так далі. А ще є євреї, кримські татари… і ще понад 30 етнічних груп. Тобто ми завжди були нацією поліетнічною. Але ми ставимося приязніше до груп звичних, впізнаваних, ніж до радикально інакших. Наприклад, якщо взяти популярні фейсбучні вислови і стереотипи, то до груп мігрантів з (умовної) Грузії ми поставимося емоційно спокійніше, ніж, скажімо, із (умовного) Бангладешу. Тобто є нюанс – впізнаваність і звичність, узвичаєність. Це впливає на ставлення. Плюс важливо розуміти, що ми загрожена культура (це такий кроскультурний термін). З усіх війн, в яких ми були залучені, ми виходили з втратою державності. Ми країна, чия територія була предметом постійних спорів між іншими країнами. Нашу ідентичність регулярно намагалися стерти чи упослідити. Тому нормально, що в такому суспільстві люди обережніші і «дують на воду», намагаючись зберегти свою ідентичність. Тому не все так страшно, як пишуть у Фейсбук. Але тут є нюанс цієї звичності, впізнаваності і само собою державної політики, коли до цього дійде.

Готуючи свою книжку для англомовної, для більш наукової аудиторії, що нового, можливо, для себе ви відкрили про українців?

Тетяна Трощинська: Ви знаєте, причина, чому я пишу мої книги у тому, що для мене це елемент служіння, не джерело заробітку. І якщо б я назвала одну ціль, яку я була б щаслива, щоб досягла ними, – це щоби ті, хто про нас читають в Україні і за кордоном, зрозуміли, що з нами «усе так», нам нічого не пороблено. Ми просто країна зі складним розвитковим шляхом, який не можна пояснювати простими висновками. Тобто у кожного прояву нашого національного менталітету є нюанс. Так, ми толерантні, але є нюанс – до кого. Чи ми колективістичні, але не зовсім. Українці, наприклад, колективістичні в довіреній групі і жорстко індивідуалістичні в умовах недовіри. Тому для мене ще один цікавий інсайт (при написанні книги) був. Знаєте, у нас же ж травма «совку» – патерналізм. Тобто «державонько дай-дай мені» або «зробіть хтось за мене». А самозарадність – це антонім патерналізму. І в нас цінність самозарадність між 13-м роком і зараз зростає найшвидше, а за часи від ковіду до повномасштабної війни вона доросла до показника Фінляндії – за дослідженнями за системою Шварца. Тобто у нас дуже швидко зростає готовність суб’єктно діяти. Ми все більше починаємо послуговуватись власним розумом, щось пробувати робити ініціативно. Війна також стимулює більшу відкритість до інакшості, бо щоб вижити, ти мусиш з інакшими співпрацювати. Просто на ціннісну зміну треба дивитись горизонтами десятків років. Якщо спитати, як наші цінності змінила конкретно війна, – ніяк. Але якщо спитати, як змінились цінності українців від Незалежності до зараз, – колосально.

Dmytro Shvets and I recorded the second part of my Cross-cultural interaction guide for Global Insights podcast, Start Global on How To Negotiate With Ukrainians. Dmytro used this podcast for his joint project with MKB Tradeoffice and Start Global Education, which brought together Dutch and Ukrainian entrepreneurs to bridge the gap between two very different business worlds.

Dmytro’s master-class in negotiations produced a surprising insight - while the Dutch partners often consider themselves blunt and direct, the Ukrainian teams showed that "directness" has no limit. Project participants also saw a stark contrast in the sense of urgency, the fast-paced, "need-it-now" energy of Ukrainian business versus the more methodical approach of the Dutch partners.

While Part 1 of my podcast was about understanding key dimensions of Ukrainian business culture, this episode is a deep dive into the practical art of how to negotiate with Ukrainians.

In this episode, you will learn:
✔️ Why written rules in Ukraine are often seen as a mix of fixed laws and flexible frameworks.
✔️ How to pass "trust tests" by delivering on small promises before the main deal is signed.
✔️ Why you should agree on principles before diving into granular details.
✔️ How to read blunt feedback and visible emotion as a sign of sincerity, not a failing deal.
✔️ Why Ukrainians expect discounts as a sign of loyalty and why the contract is seen as a starting baseline rather than a final ceiling.
✔️ Why using outdated regional stereotypes can stall your market entry.

Listen to the podcast on the platform of your choice:

Spotify:

Apple Podcasts

The key to international business success isn’t just your product or service, it’s understanding the cultural ‘anatomy’ of trust and building that trust in ways, acceptable and appropriate in your culture(s) of interest.

In this episode of Start Global Insights, I spoke with Dmytro Shvets (Start Global Insights) to discuss often unseen cultural dimensions that make or break international deals.

In this episode, you will learn:

0:35 - The Anatomy of Trust: Defining generalized trust and the crucial Global Trust Radius -why a high trust score isn’t enough for market entry success.

3:37 - Cooperation Format & Time: Understanding which cultures require face-to-face meetings and socialization versus those that allow trust-building via correspondence.

5:19 - Trust Loans vs. Starting at Zero: The difference between “advanced trust” (loaned in Scandinavia/Baltics) and “earned trust” (required in the Middle East/Asia).

6:20 - Power Distance (Rank Sensitivity): Why your Job Title determines who you need to send to the negotiation table, and how transient trust affects successor relationships.

10:20 - Social Norms & Emotion: How cultural factors like hospitality and emotional expression (Neutral vs. Affective cultures) impact your professional credibility.

13:50 - The Minimum Research (3 Key Rules): The three essential cultural dimensions (Trust, Power Distance, Uncertainty Avoidance) you must check before entering any new market.

17:50 - Five Costly Mistakes: Avoiding common blunders like bluntness, mandated overwork in the EU, and neglecting local expertise in highly competitive markets (like the 50 subcultures of the U.S.).

23:40 - Cost-Benefit Analysis: Why seeking the “easy” market is the wrong strategic move, and the importance of weighing cultural distance against market lucrativeness.

Maryna also reveals the key cross-cultural methodologies (Hofstede, Trompenaars, etc.) that you must research for a successful market entry.

Spotify

Youtube

This podcast on Global Insights

As global interest in Ukraine reaches an all-time high, international businesses are looking beyond the headlines to understand the culture(s) they are working with.

In this first episode of a special two-part mini-series, I spoke with Dmytro Shvets (Start Global Insights) about exploring and understanding Ukraine’s “frontier culture” when preparing for negotiations, cooperation, and meetings with your Ukrainian vis-a-vis.

Key insights from this episode include:

• The Power of Status: Why sending mid-level managers to meet Ukrainian founders often leads to failed negotiations.

• The Trust Gap: Navigating a society with low institutional trust where personal loyalty is the major currency.

• The Frontier Mindset: Understanding why Ukrainians prioritize acting over planning and “needs-based” entrepreneurship over long-term strategy.

• Relationships First, Contracts Second: Why a signed agreement in Ukraine is the culmination of trust, not the beginning of it.

• Managing Uncertainty: Practical advice on breaking long-term strategies into visible, measurable stages.

Whether you are an investor, a consultant, or a business owner looking to enter the Ukrainian market, this episode provides the essential cultural foundation needed to build resilient and productive partnerships.

Spotify

YouTube

This podcast on Global Insights

ЦЕЙ МАТЕРІАЛ НА САЙТІ КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКОЇ БІЗНЕС ШКОЛИ

У розмові з Мариною Стародубською, викладачкою kmbs, інтелектуальною лідеркою програм «Внутрішні комунікації і корпоративна культура: стратегічний рівень» і «Дієві комунікації: практика репутаційного менеджменту» та авторкою книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд», досліджуємо, як персоналізований і формальний підходи співіснують в організаціях, де проходить межа їхньої ефективності та що змінюється в організації, коли фокус зміщується від героїв до системної взаємодії.

Чи є культура «героїзму» історичною нормою для бізнесу, чи це радше ознака незрілої системи?

На початку бізнес часто виглядає як «тусовка друзів» — це стартап чи проєкт, де рішення приймаються швидко, а довіра тримається на особистих зв’язках. Проте коли у бізнесу з’являється потреба розвиватися, він має перейти зі стану «тусовки» у стан системи.

На цьому етапі часто вмикається наша історична недовіра до формальних інститутів (~50% українців переконані, що нікому не довіряти найбезпечніше, а інфраструктурним державним інститутам, як-от Уряду, Верховній Раді, судовій системі, прокуратурі довіряє >30% українців). Ми не віримо інститутам, тому що кількасот років вони були до українців переважно каральними, недружніми й імперськими. Тож сформувалося переконання, що система — ворог, а людина — друг. Проте зазвичай довіряємо лиш конкретним людям з найближчого кола, але не ширшому оточенню. Найнижчий показник горизонтальної згуртованості українців за даними UNDP — по взаємодії з «інакшими». Більшість громадян переконані: якщо є якась проблема, формальна інституція — не та система, яка допоможе її вирішити. Тому часто управлінці починають протягувати культуру «героїзму» на етап розвитку організації, коли вона вже мусить стати системою. Бо що таке система? Це складові, організовані за певною логікою під конкретний результат і взаємопов’язані між собою — тож зміна в одній складовій спричиняє зміну в усій системі. А формалізовані процеси і правила застосовуються в межах системи однаково для всіх — це дає прозорість і справедливсть.

У практичному управлінському дискурсі культура «героїзму» означає, що працівники мають не просто ефективно виконувати посадові обов’язки, а й «жити роботою»: ходити в офіс на вихідних, брати слухавку у відпустці, відповідати на повідомлення і листи вночі. В українській діловій культурі це очікується за замовчуванням: ефективний працівник не просто вчасно, повністю і за критеріями виконує усі задачі. Він йде на дискомфорт і чимось поступається заради роботи — відпочинком, часом на близьких чи хобі. Натомість до процесів ставлення опасливе — як до «гальм» чи «обмежень», хоча грамотно організовані процеси навпаки усувають трансакційні витрати і прискорюють виконання роботи.

«Героїчна» модель часто виглядає ефективною. Рішення швидкі, відповідальність персоналізована. Чому такі організації виявляються крихкими?

Після досягнення організацією певного масштабу кількість завдань, які треба виконувати, зростає експоненційно. Відповідно, якщо делегування і контроль виконання процесно неврегульовані, кожного разу треба передомовлятися хто що робить і кому звітує. Чи ще гірше — робота виконується «як історично склалося», а не як ефективніше. Якщо в цей момент не формуються процеси, показники і матриці відповідальності, то люди, що персонально погоджують всі рішення, починають тонути у кількості цих погоджень. Відповідно, якість рішень падає.

Кількість рішень і завдань стає такою, що керівники стають «вузькими горлечками» в системі. Вони не встигають у часі і часто не поряються фахово з кількістю і змістому ухвалюваних рішень, бо їм бракне специфічних знань й експертизи.

Якщо ж процеси, показники, система мотивації прописані й правильно організовані, відповідальність делегується швидко, прозоро і результативно. Тож правильна система мотивації з грамотними процесами спрощує управління, а не ускладнює його.

У який момент «сильний лідер» із джерела енергії перетворюється на обмеження для системи?

Не кожен лідер еволюціонує разом з організацією. Наведу декілька публічних прикладів. Візьмемо компанію Google. Коли Ларрі Пейдж та Сергій Брін заснували Google, вони були молодими студентами. Коли Google «вибухово» виріс зі стартапу до глобальної корпорації, і Ларрі та Сергій зрозуміли, що їм бракує досвіду управління такими складними системами.

Тому вони найняли CEO Еріка Шмідта, у якого активно вчилися приблизно 10 років. Після того як засновники стали готовими до управління компанією такого масштабу, Ерік передав управління їм назад. Це цікавий приклад, коли лідери усвідомили свої обмеження і докладали свідомих зусиль, щоб еволюціонувати. І — залишились у продуктивних професійних відносинах з СЕО навіть після його уходу з компанії.

Марк Цукерберг, засновник Facebook, пішов подібним шляхом. Коли компанія переросла стартапну фазу і стала великою корпорацією, він запросив у команду операційну директорку Шеріл Сандберґ. Саме вона вибудувала управлінську структуру і процеси, які забезпечили компанії зрілу корпоративну модель.

Висновок: лідер має або змінюватися разом з організацією, або підсилювати її професійним управлінням, але запрошувати на ці ролі ціннісно сумісних людей. Визнання власних обмежень у знаннях і досвіді — ознака зрілості, а не слабкості лідера.

Чому саме в післязасновницький етап організація або інституціоналізується, або починає стагнувати? Чим відрізняється компанія, де стійкість забезпечують «герої», від тієї, де її забезпечують процеси?

Лідери мають свідомо рухатися до систематизації керованих ними організацій, щоб підсилювати і робити їх стійкими. Не може один власник або керівник розумітися на всіх аспектах діяльності системи і управляти ними ефективно й одночасно.

Іноді управлінці не прагнуть інституціоналізації систем, а хочуть залишитися, так би мовити, «абсолютними монархами» у своїх організаціях. Причин багато — але часто це боязнь втратити статус чи контроль. Трапляється, коли власник бізнесу наймає виконавчого директора і формально надає йому повноваження. А наступного тижня, обминаючи цього директора, починає ставити працівникам завдання. Коли виконавчий директор запитує, чому він не повідомив про це, власник відповідає, що «має право» бо це «моя компанія».

У «героїчній» моделі людина – ресурс, у процесній – носій ролі, а в зрілій – суб’єкт. Як ця еволюція змінює спосіб мислення в організації?

Немає наукового поняття «зріла» організація — якщо вже бути прискіпливими. Є етап життєвого циклу, який називається «зрілість» у низці систем аналізу організацій та їх культур, але до зрілості організація може довгенько жити в стані неефективної «тусовки друзів», які керуються «монархом». Тобто те, що організація зріла за життєвим циклом, не завжди означає, що в неї зріла культура.

Про роль людини в організації є ціла низка шікл наукової думки. Коли менеджмент був індустріальним, тобто переважна частина бізнесів були виробничими, виникла наука про управління людськими ресурсами. За класичною економічною теорією організація конкурує за клієнтів на ринках товарів і послуг, а люди (таланти) предметом конкуренції не є. У такій системі люди — ресурс у найгіршому розумінні цього слова; майже витратний матеріал.

Однак наука з управління людським капіталом доводить, що у роботодавця з працівниками відносини не економічні, а людські. Людина – єдиний актив організації, який вимагає мотивації в роботі. Вона технічно не може бути ресурсом, бо може прийти на роботу і відмовитись працювати. Ресурс не потребує мотивації, бо може використовуватись за призначенням імперативно (ми не питаємо чи хоче папір для принтера пхатись у принтер).

Компанія Gallup проводить щорічне опитування «Звіт про стан глобальної робочої сили», за даними з якого в Україні середній рівень залученості працівників коливається між 20-25% (показник до і під час війни; до і після Covid-19). Залученість – це свідоме й активне виконання роботи з застосуванням інтелектуальних зусиль, емоційним задоволенням від результату і значущими зв’язками в колективі.

Звіт Gallup свідчить, що людям замало закрити потреби і тригернути їхні мотиватори. Людина мусить почуватись безпечно, а також розуміти, що з нею поводяться справедливо. Сприйняття справедливості – найпотужніший чинник впливу на якість відносин працівника з роботодавцем. Спирається це сприйняття на чотири групи параметрів: чи паритетно розподілені відповідальність і винагорода за результат між керівниками і підлеглими; чи прозорі, логічні й ефективні процеси; чи розуміють працівники логіку ухвалюваних рішень; чи поважають очільники працівників у робочому процесі. За дослідженнями Gallup несправдливе ставлення до працівників входить в топ-5 причин вигорання, а деструктивна культура і негаразди з керівником причина №1 для звільнень в Україні за даними EY Ukraine.

Як еволюція життєвого циклу організації змінює спосіб мислення? А перед керівниками виникають різні фокуси та виклики. Проте з точки зору роботи з людьми набір дій стабільний: закрити гігієнічні потреби (фінанси, умови праці), тригернути мотиватори (експертизу, амбітність, прагнення розвитку, визнання), дати безпеку (повага, нема токсичності і знецінення), щоб вони могли бути залученими на роботі.

Як виглядає організація, яка вже пережила цей перехід? Що в ній відчувається інакше – для керівника, для команди і для нового людини?

Процеси стають простішими, прозорішими та зрозумілішими. Очікування кристалізуються, і кожен працівник усвідомлює, які треба діяти, щоб досягти своїх цілей («зав’язаних» на цілі команди й організації) та отримати визнання. Ухвалення рішень стає більш прозорим, швидким й ефективним, а у працівників з’являється більше можливостей самореалізації — замість «гасіння» пожеж чи «боротьби з бюрократією».

Існує підхід «Resource-Based View of the Firm» («Ресурсно-орієнтований підхід до управління фірмою»). Він постулює, що недостатньо найняти талановитих людей, бо їх легко демотивувати внутрішньою неефективністю чи переманити. Стійкість організації виникає тоді, коли талановиті люди організовані у вмотивовані команди, скеровані прозорими, логічними й ефективними процесами, в умовах конструктивної культури, і з цього всього складаються стійкі результативні системи. Такий результат скопіювати неможливо, а відтворювати — довго, тож виникає стабільна конкурентна перевага.

З моменту написання книги “Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд” я провела 11 відкритих онлайн-стрімів про кроскультурну взаємодію, поведінкові норми, менталітетні прояви та їхні особливості, історичні впливи і виклики, безпекову роль культури, наше ставлення до інституцій і домовленостей, (не)довіру до держави, хибні сприйняття українців і росіян за кордоном та інші теми, які я розкриваю у книзі. Кроскультурна наука розкладає національні менталітети на типи, які можна порівнювати, і прояви, які можна аналізувати без стереотипів та зайвих емоцій. Розмови нижче із відомими діяч(к)ами з культурних інституцій, фахівцями з різних суспільних наук, істориками, дослідниками, соціальними психологами тощо. Текст книги, доповнений інсайтами зі стрімів, допомагає зрозуміти хто ми такі як є і чому, і як з цим жити.

Наразі залишилося ~800 екземплярів книги на всю країну, тож можна ще купити на сайті “Віват” і в книгарнях. Також є електронна версія, а скоро буде і аудіо.

🟡 Сприйняття і впровадження ґрунтовних змін — кроскультурні особливості:

🟡 Співпраця з клієнтами і партнерами з інших країн — що варто врахувати:

🟡 Запит українського суспільства на справедливість і винятки з правил: як це працює?

🟡 Чому нам так складно домовлятися: коли дискусія переростає у деструктив і як цьому запобігти? (аудіо-подкаст)

🟡 Тотальна недовіра всіх до всіх у нашому суспільстві: звідки береться, чим живиться:

🟡 Чи мажуться цінності на хліб? Яку безпекову роль має культура в умовах війни:

🟡 10 хиб сприйняття іноземними авдиторіями росіян та українців в умовах війни:

🟡 Визвольна боротьба за державність — гарт і травма українського національного менталітету:

🟡 Чому українцям потрібні сильні суспільні інституції і на прізвищах далеко «не поїдеш»:

🟡 Річ Посполита: формативний вплив на національний менталітет українців:

🟡 Козацька держава і сучасний український менталітет:

Мабуть, нема архетипово формативнішого явища для розуміння хто такі українці, ніж козацтво. “Козак” за замовчуванням є доброю характеристикою, і навіть якщо ви не надто глибоко знаєте нашу історію, що козаки були “справжніми українцями” і “давали прочухана” не одній когорті наших ворогів, знаєте точно. Само собою, феномен козацтва істотно складніший і суперечливіший. Тому я тішуся, що на наш з Vivat 11-й стрім навколо моєї книги “Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд” із серії бесід з істориками завітав Oleksii Sokyrko, доктор історичних наук, викладач Київського національного університету імені Тараса Шевченка і автор низки книг про козацтво, одну з яких (”Кулінарна мандрівка в Гетьманщину”) я давно маю, а іншу (”Козацький Марс: Держава та військо Козацького Гетьманату в добу Мілітарної революції, 1648–1764”) після стріму маю твердий намір купити.

Попри складнощі з електрикою, в нас була дуже активна авдиторія. Я вдячна тим, хто ставив питання, коментував і дискутував. Ваш вибір бути з нами на стрімі в умовах, коли в лічені години зі світлом треба стільки встигнути, це подарунок і привілей для мене.

Якщо ви дивилися мої стріми з Volodymyr Viatrovych і Natalya Starchenko, принагідно подивіться і цей. Тоді “мозаїка” історичних впливів на нас теперішніх складається у логічний патерн. Але навіть якщо цей стрім буде першим з моїх для вас, цікаво буде все одно.

Трохи цікавинок, які ми зачепили під час стріму "Козацька держава і сучасний український менталітет":

• Характерні суспільні норми для козацької спільноти, що “протяглися” у сьогодення: дієвість, меритократична конкуренція, скепсис до влади й авторитету, потреба очільникам доводити спроможність і гідність керувати, здатність до надшвидкої адаптації і прискорених суспільних змін, готовність інтегрувати у свій склад різноманітних людей, що поділяють цінності і шанують звичаї.

• Козаки як вільні людини, поза формальною суспільною інфраструктурою, здатні до ситуативних альянсів з найнеочікувашіними союзниками, часто стрімко відмінними за переконаннями, інтересами і релігією (татари, ін.), від чого трохи “висаджувалась” Європа.

• Маловідомі, але вартісні досягнення козацтва, якими варто пишатися: за 150 років еволюція від військової спільноти без приватної власності і постійного керівництва до інститутивно розвиненого і правосвідомого суспільства, з неабиякими геополітичними амбіціями (Вишневецького на молдовський трон, наприклад) і дипломатичними навичками (Мазепа, Хмельницький).

• Виклики козацької спільноти, відлуння яких відчуваємо сьогодні: внутрішня строкатість, що ускладнювала здатність домовлятися і, кінець кінцем, мала невтішні наслідки (Чорна Рада); неспроможність довгострокового стратегування і здатність “зібратися купи” лиш в умовах загрози. Примітно, що “останнім поштовхом” до падіння козацтва була неспроможність перемогти на полі бою - сумний жарт історії, якщо пригадати, що саме на військовій звитязі будувалася Козацька держава.

• Аналоги козацтву і Козацькій державі у світі. Чому у козаків не вийшло вибудувати державу довгостроково, а Прусії вдалося, попри не менш складні умови.

• Подібності й відмінності американського й українського фронтиру, і чому фронтирні умови в США й Україні сформували різні за пріоритизацією інтересів суспільства - індивідуалістичне і колективістичне.

Буду рада, якщо ви переглянете відео, поставите вподобайку і розшарите знайомим. Хай Youtube показує наш контент більшій кількості людей, бо теми в нас нішеві, не клікбейтні, тож будь-яка підтримка цінна і важлива.

Ось лінки на решту 10 стрімів з різним співрозмовниками:

"Річ Посполита: формативний вплив на український національний менталітет" з Natalya Starchenko:

"Національно-визвольна боротьба за державність — гарт і травма українського національного менталітету" з Volodymyr Viatrovych:

"10 хиб сприйняття іноземними авдиторіями росіян і українців в умовах війни" з Джейд МагГлінн (War Studies Dept, Kings College):

"Чи мажуться цінності на хліб? Яку безпекову роль має культура в умовах війни" з Volodymyr Sheiko (Ukrainian Institute - Український інститут):

"Чому українцям потрібні сильні суспільні інституції і на прізвищах “далеко не поїдеш"“ з Yurii Gaidai (Центр економічної стратегії / Centre for Economic Strategy):

"Тотальна недовіра всіх до всіх у нашому суспільстві: звідки береться, чим живиться" з Bogdan Logvynenko (Ukrainer):

"Чому нам так складно домовлятися? Коли дискусія переростає у деструктив і як цьому запобігти?" з Oksana Moroz (Як не стати овочем):

"Запит українського суспільства на справедливість і винятки з правил - як це працює" з Alim Aliev (Ukrainian Institute - Український інститут):

"Співпраця з клієнтами і партнерами з інших країн - що варто врахувати" з Olesia Ostrovska-Liuta (Мистецький Арсенал):

"Сприйняття і впровадження ґрунтовних змін - кроскультурні особливості" з Yevhen Hlibovytsky (Frontier Institute):

Обмірковую наступну серію стрімів, тож не перемикайтся, далі буде!

Volodymyr Vorobey - одному з найперших читачів книги з активними і корисними фідбеками на неї;

Olena Kuzmichova за місце книги серед читацьких вподобань.

І дуже приємною несподіванкою (за яку я сердешно вдячна) для мене став 20-хвилинний випуск UCU Business School Alumni Talks “Зрозуміти українців: ідентичність, культура, бізнес” Taras Vasylyshyn з гостею Olena Sozanska, в якому мою книгу детально обговорювали і розбирали - і навіть на картинці анонсу видно скільки закладок у ній після прочитання.

Крім дописів таких видимих професіоналів, протягом року я зустрічала кількадесят згадувань думок із книги у щоденних міркуваннях дуже різних людей. Хтось аналізував останні події у країні, хтось обдумував наш “національний характер”, а хтось переконався, що українцям геть не “пороблено”, нам просто варто розуміти які ми є і чому саме такі.

Я знаю, що серед моїх підписників і друзів є автор(к)и, читачі(ки) і ті, хто поєднує ці дві ролі. І ви знаєте, що кожен відгук для автора є доказом, що наші книги живуть своїм життям, збурюють дискусії і рефлексії, спонукають обговорювати і вивчати. Бо, зрештою, для цього ми їх і писали.

До речі, там ще трохи другого накладу залишилося, тож раптом ви міркували чи варто поселити мою книгу на вашу поличку, то ось, можливо, той самий знак.

Купити книгу (за лінками паперові й електронні версії) з доставкою по Україні чи з доставкою за кордон.

Трохи цікавинок, щоб-таки спонукати вас послухати чи подивитися наш стрім:

• Важливість історичної “оптики” при розумінні подій того часу -- чому колоніальний погляд на Річ Посполиту і життя русинів у ній не дає повної картини і применшує наші досягнення тої доби.

• Що означала “свобода совісті” за часів Речі Посполитої і що цей принцип може розкрити про сьогоднішній гострий запит нашого суспільства на справедливість? Бо 56,3% українців вважають, що справедливість у суспільстві не забезпечується (ІС НАНУ 2024).

• Які менталітетні прояви ми “пронесли” у сьогодення від Речі Посполитої, а які від Козацької держави, і як вони сьогодні співіснують.

• Король у Речі Посполитій як “адміністратор” чи “СЕО”, радше ніж “класичний” європейський монарх -- як тодішні відносини король-шляхта сформували ставлення до правителів та інститутів, які вони представляли, і як це ставлення проявлялося у Козацькій державі. Підхід “інститут” важливий, навіть якщо правитель “поганий” чи “інститут = правитель”. І тут примітно як ми міркуємо зараз.

• Забуті (чи непомічені) досягнення русинів у відстоюванні своїх прав та окремішності у складі Речі Посполитої інститутивним шляхом -- не революцією, а в межах тодішньої правової системи.

• Чому період Речі Посполитої важливо вивчати для корекції “бентежного” і виключно “жертовного” сприйняття нашої історії -- ніби українці боролись-боролись і все їм не вдавалося... Насправді вдавалося і чимало -- от “європейськість”, про яку сьогодні говоримо (комплекс гідності, честі, справедливість і захист прав), не просто тоді практикувалася, а є частиною нашого минулого, а відтак і менталітету.

• Так само про важливість злагодженого співіснування різних спільнот (релігійних зокрема) -- традиція, яка тоді активно проявлялася. Примітно, що сьогодні ми тяжіємо до саме внутрішньоспільнотної щільної взаємодії, а от між спільнотами нам вже домовлятися важче, й у відео є декілька думок чому. От 65,2% українців потрібно дуже багато доказів, щоб переконати людей у будь-якій істині, 51,6% упевнені, що нікому не довіряти – найбезпечніше (ІС НАНУ 2023).

• Наприкінці стірму ми говорили про топ-декілька доказів, що “українцям вдалося” -- з прикладів того часу. І вони прям часто неочікувано виразні. Зокрема, є приклади з Люблінської Унії, фахові погляди на яку прям дуже полярні.

Я б іще багато написала, але дійсно варто послухати чи подивитися нашу розмову. І, само собою, якщо знайдете ще у продажу в аудіо (у папері вже розкупили) книгу пані Наталії “Українські світи Речі Посполитої”, то рекомендую до прочитання -- бо написано доказово (на основі судових книг), цікаво і невеличкими розділами. А тут інтерв’ю з пані Наталею про книгу, важливість вивчення Речі Посполитої для розуміння української (і польської) історії.

Кроскультурна наука – обширна і глибока. Тільки валідних систем аналізу національних культур є дев’ять (Hofstede, Trompenaars, Gelfand/Uz, Hall, Triandis, Inglehart/Welzel, Schwartz, GLOBE, Lewis), а кожна з них містить свій корпус дослідницьких і практичних текстів. Тож, якщо ви робите перші кроки до кроскультурної обізнаності, починати варто з уникання п’яти найбільш розповсюджених халеп, з якими стикаються українці у бізнесі й у наймі в інших країнах.

ХАЛЕПА №1: «Всі ліниві, а ми молодці». Перепрацювання – один зі способів, в який ми демонструємо відданість і компетентність. Загалом, в нашій культурі підхід «не задовбався – не зараховується» вкорінений історично, адже не лишень базовий комфорт, а й саме існування українців було постійно під загрозою. Ми звикли «костьми лягати» заради результату, якого прагнемо. Є такий культурний прояв за системою Trompenaars – «досягнення/статус», що визначає джерело набуття поваги на роботі. Ми – досягнення-орієнтовані, поважаємо тих, хто діє попри складнощі, досягає попри препони і дає результат – хай коштом власного часу і здоров’я. Однак слід розуміти, що досягнення-орієнтованих культур у світі меншість. І чим далі на південь і схід земної кулі, тим більш статусо-, а не досягнення-орієнтовані там культури. Тож, наймаючи людей чи шукаючи роботу в інших країнах, варто звертати увагу на узвичаєну практику організації праці і формальні межі робочого дня. Якщо у США, за обумовленості овертаймів контрактом, перепрацювання у багатьох індустріях є нормою, то в Євросоюзі є директива про work-life balance на додачу до локальних регуляцій робочого часу. Крім того, у більшості країн Європи, зокрема Східної і Південної, робота не вважається центром життя людини, а право на вільний час упевнено відстоюється. Тож, очікування, що наприкінці робочого дня колеги чи клієнти з Польщі, Румунії, Франції чи Німеччини будуть активно «рулити кризи» чи «вирішувати питаня», ймовірно, не справдяться. А якщо у Данії на вечірці вдома у колеги ви говоритимете про роботу, це буде, вірогідно, остання вечірка, на яку вас запросять.

ХАЛЕПА №2: «Все одразу і на вчора». Не просто так наш сучасний вокабуляр повен слів про темп роботи на кшталт «несемось», «побігли», «на вчора», «менше тексту – більше діла», ін. А серед ключових нарікань українців за кордоном на сервіс це його «повільність», звісно – на нашу думку. Такий підхід називається «короткострокове мислення» і зумовлений, як і більшість менталітетних проявів, історично. Україна загалом та окремо різні території у її складі розвивалися турбулентно, крізь постійні кризи – як не політичні то суспільні, економічні чи культурні. Від перебування різних частин сучасної україни у складі чотирьої різних держав різний час до постійного режиму виживання, в якому ти виборюєш своє фізичне і культурне існування, тож міркуєш у спосіб «вижити тут і зараз». І ось «вмикається» культурний прояв уникання невизначеності, який у українців серед найвищих у світі (95/120). Нас так бентежить непевність і швидкоплинність, що ми прагнемо її контролювати і зменшувати. А серед найпростіших способів це зробити – це діяти, а потім розбиратися, планувати «сьогодні за сьогодні» (бо на завтра вже пізно) і часто вибирати швидкість замість якості. Гострі культірні зіткнення виникають навколо ургентності виконання роботи у нас з Німеччиною, Австрією, Румунією, Японією, Великою Британією, де планування системне і детальне, але виконання – швидке і послідовне. Українці ж часто починають працювати зі швидкими «сирими» рішеннями, які «допилюються» у процесі роботи.

ДЖЕРЕЛО: Hofstede Insights (2023)

ХАЛЕПА №3: «Страшні і необов’язкові правила». Ви помітили, що «креативними» в Україні часто називають рішення, що не так новітні, як ті, що йдуть проти усталених правил чи звичок? А кількість вітчизняних брендів з приставкою «анти-» у назві помітили? Врешті-решт, стрімінговий сервіс «Такфлікс», як нескладно здогадатися, названий як антонім назви американського Netflix. Знов-таки, через переважно каральний, недружній і неефективний формат суспільних інститутів, українці бояться суворих правил, бо асоціюють їх з утиском і позбавленням свободи. Яка, до речі, за даними UNDP на ~33% важливіша за відповідальність, на 28% – за рівність, на 15% – за справедливість і на 12% – за безпеку. Тож, на роботі ми спокійно ставимося до винятків з правил, «креативного» трактування корпоративних політик задля кращого результату і спроб розв’язати проблему на рівні виконавців – без ескалації на керівництво. І хоча до «розслабленого» виконання правил спокійно ставиться велика частина культур у світі (зокрема країни Африки і Латинської Америки), порушення чи ігнорування правил або «горизонтальний» troubleshooting властиві культурам небагатьом. Тож, коли в роботі з колегами з Індії, Болгарії, Бельгії, Румунії, Казахстану виникають нові виклики чи неочікувані «повороти», рішенням з того боку буде ескалація на керівника для отримання «зеленого світла» на певні дії. Коли ми би пішл шляхом імпровізації і назвали б це «ініціативою», яку потім «продавали» б керівнику.

ХАЛЕПА №4: «”Хто винен” чи ”що робити”?». Прямолінійність зворотного зв’язку у поєднанні з саркастичною манерою спілкування, без перебільшення, є «візитною карткою» українців – у тому числі, за межами експортних і технологічних індустрій, де традиційно взаємодіють з іноземцями. «Чорний» гумор з елементами глузування, знецінення і (само)приниження притаманний загроженим культурам з тривалим досвідом утисків ідентичності з боку імперій, бо часто є єдиним способом дати вихід ресентименту. І хоча ми – не єдина така культура, наша менталітетна унікальність у тому, що в нас такий гумор і загалом саркастично-цинічний тон є умовно прийнятним на роботі, на відміну від Чехії, Мексики, Румунії, Данії, Франції і Великої Британії, де гумор теж «чорний» і сарказм цілком собі практикується. Відтак, зворотний зв’язок у мультикультурних командах для українців часто є викликом, бо нам важливо визначитися з тим, «хто винен» і заявити про це перш, ніж перейти до «що робити». У нашому менталітеті поняття «відповідальність» і «провина» часто ототожнюються – фраза «ініціатива наказуєма» дотична до цього прояву і вибачення ми нерідко плутаємо з виправдовуванням. Особливо гостро реагують на гостро-обвинувальний зворотний зв’язок культури Центральної, Східної і Південно-Східної Азії і Близького Сходу (крім Ізраїлю), де така манера призводить до конфлікту і «втрати лиця», після чого комунікація (бодай ефективна) неможлива. Але й у більшості країн Південної і Східної Європи та Балкан працює лиш неконфронтаційний фідбек з фокусом на пошуці рішень без глибинного копирсання у тому, «хто це накоїв».

ХАЛЕПА №5: «Допомогти своїм… чи не треба?». Суспільна категоризація «свій-чужий» – один з найбільш визначних чинників формування національного менталітету. Зокрема, наскільки у певній культурі узвичаєно довіряти людям з-поза близького кола і наскільки великим є «радіус довіри» – власне, група людей, яким потенційно довіряти можна. Україна має середньо-низький рівень суспільної довіри ~28%, але з поправкою на радіус довіри 0,63, реальна суспільна довіра в нас ~18%. В суспільстві, де нікому не довіряти – найбезпечніше для >50% населення, те, що суспільства з вищим рівнем довіри називають «непотизм» чи «фаворитизм», є узвичаєним способом співпраці. Адже лиш міцні людські відносини страхують від шахрайства і негідних вчинків там, де не захистить суд (саме дисфунксія судової системи живить низьку суспільну довіру). Примітно, що до корупції у вигляді хабарів ми ставимося негативно, однак «підтримати свого» чи «зробити виняток заради хорошої людини» ми цілком готові. Культурні зіткнення навколо «своїх-чужих» у українців виникають найчастіше з англо- і німецькомовними країнами, а також регіоном Скандинавія, Естонією і Нідерландами, де відверто демонструвати особисту прихильність у професійному колі є моветоном. Проте більшість країн Африки, Латинської Америки, Азії, Середземномор’я, Східної/Південної Європи і Балкан до різних проявів особистих відносин на роботі не просто схильні, а цілком їх вітають.

В своєму тексті для інтелект-простору kmbs Марина Стародубська, adjunct-професорка kmbs, авторка та викладачка програми «Дієві комунікації» авторка книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд», консультантка з комунікацій, управління і кроскультурної взаємодії, ділиться трьома ключовими хибами, яких варто уникати задля уникнення найпоширеніших помилок публічного амбасадорства, зокрема у високоемпатичному українському соціальному контексті.

Шлях до ефективної публічності торувати непросто, зокрема, в суспільстві з загостреним запитом на справедливість і переконаністю більшості (56,3%), що ця справедливість наразі не забезпечується (ІС НАНУ 2023). Тож, керівникам і фахівцям, що вирішили-таки публічно представляти свою організацію, варто уникати трьох розповсюджених хиб.

Марина Стародубська, ад’юнкт-професорка kmbs, авторка книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд», гостьова викладачка L’Institut Magellan (Франція), Delta Management School, University of Tartu (Естонія), School of Business & Governance, Tallinn University of Technology (Естонія).

Ніколи раніше репутація організації в Україні не залежала від особистісного фактору так сильно, як сьогодні. «Знеособленому» великому бізнесу довіряє лиш 10% українців, при тому, що до відомих підприємців – що керують цими ж великими компаніями – позитивно ставиться 82% (Gradus Reseach 2025). В державному секторі очільникам органів місцевої влади (міськрад, сільрад) довіряють на ~5-10% більше, ніж інституціям, якими вони керують (Центр Разумкова 2022-2025 рр.). Навіть у впровадженні реформ особистісний фактор у фокусі уваги, бо відсутність політичної волі (конкретних осіб, само собою) і протидію зацікавлених груп (знову люди) 61% та 50% українців, відповідно, вважають основними проблемами впровадження (VOX Ukraine). Ці дані цілком у європейському тренді зниження довіри громадян до всіх суспільних інститутів, тож попит на “обличчя” організацій як “гарантів” її репутації і “носіїв” цінностей логічний та очікуваний. Тож, розвиток організаційного абмасадорства – органічного, не “штучного” чи “вимушеного” – серед ключових навичок топ-менеджменту і керівників проєктів.

Одразу варто сказати, що йдеться не про примарний «персональний бренд» – демонстрацію «успішного успіху» керівника чи фахівця через соцмережі, ніби всі професійні здобутки це суто особисте досягнення, до якого не доклалася ні компанія, ні інші люди. Йдеться, радше, про системне й орієнтоване на певні цілі організаційне амбасадорство, що задовольнятиме інтерес стейкхолдерів до організації через оптику її публічних осіб.

Є низка причин чому знеособлені «організації-машини» в Україні часто програють битву за довіру і підтримку стейкхолдерів у кризах та гонитву за таланти, яких приваблюють професійні рольові моделі. Зокрема, історично вкорінена недовіра українців до будь-яких інститутів і систем, які були здебільшого недружніми чи каральними; підвищений запит на безпеку (найпроявленіший ціннісний драйвер українців) через приналежність до групи, яка «підтримає», «захистить» і «дасть упевненість»; гостра афективна поляризація в суспільстві, коли 59% українців переконані, що сварки – причина розбрату №2 після політичних розбіжностей.

Варто одразу сказати, що скоригувати поведінку першої особи в організації може лиш вона сама і за власним бажанням – тож зусилля фахівців і консультантів мають певні обмеження по ефективності, якщо керівник не воліє припинити шкідливу для діяльності поведінку.

ХИБА №1: Управлінськи успішний, але світоглядно неадекватний. Твердження «Я – власник/керівник організації, і це моя особиста сторінка!» головний біль для штатних комунікаційників і консультантів, яким відомо, що відкриті сторінки і профайли в соцмережах за визначенням не можуть бути суто особистими, бо побачене і прочитане там «розбачити» неможливо. Якщо ж найвпливовіша особа в організації фонтанує звинуваченнями, теоріями змови чи «особистими думками», що зводять нанівець задекларовані цінності і пріоритети, це вже справа не «приватна», а цілком корпоративно-бюджетна. Бо 76% людей довіряє саме контенту від працівників організації, а не з її офіційних сторінок. Тут варто порахувати інвестиції у формування місії, цінностей, розвитку культури та відповідних процесів та документів і зважити, чи готові ми цим всім знехтувати заради необмеженого самопрояву перших осіб. Варто перевірити і показники плинності, швидкості закриття вакансій і контрпродуктивної та компенсаторної поведінки серед лінійного персоналу – часто вони тим сумніші, чим більший відсоток керівного складу поділяє і копіює необачну поведінку й висловлювання топ-менеджменту.

Наприклад, якщо компанія декларує, що є великим платником податків, а її СЕО називає податки «грабунком», логічно припустити, що або перше твердження не зовсім правда, або друге – суто провокація з сумінвним для компанії ефектом. Або коли представників академічних і державних установ регулярно і публічно ловлять на плагіаті в їхніх роботах, на що лунають такі відповіді, що навіть мовчання (часто програшна антикризова стратегія) було б оптимальнішим. Чи коли освітня організація має складнощі з залученням фахівців у галузеві колаборації через провокативно-принизливі вислови її публічного керівника про роботодавців цих людей.

ХИБА №2: А коли він/вона взагалі працює? Постановочна нещирість, поєднана з пихою.

Публічність через ЗМІ, заходи і соцмережі ефективна як дзеркало основної діяльності, але не як її замінник. Перетворення управлінця чи фахівця на «говорящу голову» – геть не бажаний результат організаційного абмасадорства. Крім того, істотно вагомішою за позірну естетичну красу фото і стиль дописів є автентичність людини, що продукує контент. Чи цей керівник або фахівець у житті такі ж, як у соцмережах і чим, крім соцмереж, вони займаються? Глобальний тренд довіри до керівного складу організацій свідчить про незакритий запит на суспільне змінотворення і досягнення конкретних результатів організацією – тобто публічні амбасадори формують довіру до роботодавця через показані ефективні рішення, а не кількість селфі з відомими людьми чи на великих конференціях. Перевірочне питання – чи волітимуть рядові працівники організації репостити чи генерити саме такий контент?

Адже 85% компаній, де амбасадорами є не лишень топи, користуються підтримкою і рекомендаціями клієнтів, яким недотичні до бізнесу люди вірять більше, ніж самому бізнесу. А 69% працівників все одно заходять у соцмережі мінімум 10 разів під час робочого дня.

Конкретно в Україні 82% кандидатів звертають увагу на репутацію організації при пошуці роботи, а вплив керівництва (і контенту, який воно генерить) на цю репутацію є визначальним.

Наприклад, якщо переважна більшість текстів «роздуми про високе», а фото у стилі «3-годинна фотосесія з повним мейк-апом», то в умовах війни це контент, радше, тригерний, ніж помічний. Бо «ідеально намарафечений» амбасадор який повчає як жити, зокрема після нічного обстрілу чи тяжких новин з фронту, є моветоном. Не варто вдаватися й до іншої крайності – віддавати сторінку на повний аутсорс, коли за амбасадора генерить контент агенція чи працівник. В такому випадку виникає «розрив» між реальною людиною та її «соцмережним» портретом, створеним кимось іншим. Працює такий підхід до моменту реальної взаємодії з керівником, коли стає зрозуміло, що не може він таке писати.

ХИБА №3: Будуємо довіру до обличь не довіреної організації. Варто пам’ятати, що організаційне амбасадорство це інструмент досягнення цілей, а не «річ у собі». Тож, як лікарі дають клятву Гіпократа «не нашкодити» пацієнтові, так публічні спікери мусять тримати в голові цей же принцип. Бо чим публічніші і довіреніші ці особи, чим об’ємніша й охватніша їхня комунікація порівняно з офіційно-корпоративною, тим сильнішим буде їхнє ототожнення з організацією. Навіть «велика четвірка» аудиторів звертає прицільну увагу на поведінку публічних працівників організацій. Зокрема, модель ризик-менеджменту Deloitte містить ризики «стратегічні й репутаційні», а також «пов’язані з працівниками» — обидва з яких напряму дотичні до роботою внутрішніх і зовнішніх комунікацій та HR і відчутніше проявляються, коли така функція відсутня чи працює неефективно. Примітним є такий ризик як «поведінка працівників», і чим вища посада працівників, тим ризиковіша їхня непродумана поведінка. І тим глибшим і коштовнішим буде репутаційний «обвал», якщо амбасадор припуститься помилки, і публічний хейт «накриє» всю організацію.

Наприклад, перша особа державної організації, якій довіряє менше 20% населення, а не довіряє майже 75%, регулярно говорить про «високі» ціннісні конструкти, послуговування якими не спостерігається з діяльності організації – принаймні, на думку її стейкхолдерів-громадян. При наявності конкретних, більш «приземлених», невирішених проблем. Чи коли хтось із топ-команди великої компанії намагається підмінити відверту розмову про реальні проблеми у бізнесі чи негативне ставлення до власника емоційними історіями зі свого життя. Або очікується, що новопризначений відомій управлінець буде «балансувати» коштом своєї репутації негативне ставлення до ввіреної йому установи через «публічне звітування про проведену роботу».

Якщо ж ви чи ваш керівник серйозно налаштовані на системне організаційне амбасадорство, варто врахувати наступний 5-кроковий алгоритм:

(1) Обміркуйте чи є вам реально що сказати в дотичній до діяльності організації темі. Далеко не всі мають хист говоріння про роботу, яку вони цілком можуть ефективно виконувати. Бо для «розповсюдження контенту» є офіційна сторінка, тож дублювати її нема сенсу. І якщо ви не про «говорити», то не варто себе силувати – аналізуймо у кого з колег це вийде органічно.

(2) Пропрацюйте вибрану тематичну рамку з комунікаційними функціями організації (PR, GR, маркетинг, HR, EVP) – теми для узгоджень і «теми-табу». Ваша публічна активність має допомагати, а не шкодити, діяльності організації. Тож варто уникати ситуацій, коли публічна особа пише про обширні благодійні проєкти на тлі скорочень персоналу чи ганить працівників за брак «відданості» і «нездатність цінувати що роботодавець їм дає» у розпал рекрутингової кампанії. Або шпетить органи державної влади напередодні поновлення дозволів на основну діяльність.

(3) Організуйте допомогу в технічній складовій роботи з контентом – організації думок і формування дописів. Найцінніший актив топ-спікерів це фахові думки і міркування, які не «накреативить» жоден підрядник, а також – притаманні їм фігури мови, сталі вирази і фрази. Тож, генерити щоразу готові матеріали не вимагається, але дійти з помічним працівником до упевненого драфру – конче потрібно. Інакше тексти можуть бути талановиті, але геть не ваші, а відтак – не матимуть потрібного ефекту.

(4) Ви тепер міні-редакція, тож працюйте за планом. З плануванням варто мати штатну допомогу, однак якщо керівник неретельно ставиться до надання «сировини» для дописів, то функцію амбасадорства виконувати буде складно. Обміркуйте скільки дописів на місяць реалістично і потрібно згенерити і плануйте це завдання так, як плануєте решту роботи.

(5) Дослухайтеся до зворотного зв’язку. Як би неприємно це не звучало, але чим вища посада амбасадора організації, тим менше свободи самопрояву він чи вона має. Тож, з огляду на амбасадорство як функцію, не так важливо чи вам подобається текст, як чи досягає він поставленої цілі, залишаючись стилістично і світоглядно вашим. Бо ефективне управління репутацією – це нерідко про своєчасне мовчання, ніж про влучне говоріння.

Тож, з огляду на амбасадорство як функцію, не так важливо чи вам подобається текст, як чи досягає він поставленої цілі, залишаючись стилістично і світоглядно вашим.