Cơ hội đến khi nghe chương trình mở tuyển người chơi ở thành phố HCM, mình rủ người bạn cùng lớp đi thi và phỏng vấn vòng loại. Và cũng lại may mắn được chọn vào vòng trong nghĩa là vòng đấu chính thức 3 đội, sẽ được quay và phát sóng trên VTV3.

Lúc đó mình “hèn” lắm. Vui vì được tham gia cuộc thi mình mê, nhưng lại sợ nếu thi dở thì quê nên chẳng dám nói với ai, kể cả người nhà. Thế mà đến ngày ghi hình vẫn có vài người bạn xuất hiện để cổ vũ.

Đến trường quay đã đủ run. Nghe giới thiệu hai đội còn lại thì càng run hơn: một đội là sinh viên Quan hệ quốc tế, đội kia là giảng viên Quan hệ quốc tế của một trường đại học. Hai đứa mình lúc đó chỉ nghĩ: “Thôi xong!” 🥲.

Vâng, và vẫn bằng một cách thần kỳ nào đó, người chiến thắng cuối cùng lại chính là tụi mình, là 2 đứa sinh viên run như cầy sấy khi ấy. Khi ấy, chị Bạch Dương - MC của chương trình, hỏi cảm xúc của mình thế nào, mình vẫn còn chưa hết ngạc nhiên nên trả lời, đại loại rằng “em bất ngờ lắm vì lúc nghe công bố đội thi thì em nghĩ 2 đội kia giỏi quá chắc mình tiêu rồi, nhưng cuối cùng tụi em lại được giải”.

Chuyện có lẽ chỉ có vậy, và nếu không có chuyện sau đó thì có khi mình cũng đã quên luôn lúc phỏng vấn đó mình nói gì. Số là, sau khi chương trình được phát sóng, một người bạn nhắn với mình - hôm đó đội H giỏi lắm lắm nhưng H kiêu ngạo quá, nói 2 đội kia giỏi nhưng mình vẫn giỏi hơn. Mình kiểu 😱.

Cho đến giờ mình vẫn không biết người bạn đó hiểu sai ý mình nói hay mình thật sự thể hiện ra như vậy mà không hề nhận ra.

Có thể người bạn ấy không phải là trường hợp duy nhất. Cũng có thể còn nhiều người khác nghĩ vậy nhưng không nói. Và cũng không loại trừ khả năng, trong niềm vui chiến thắng ngày hôm đó, có một chút tự mãn nào đó mình không nhận ra.

Hồi đó mình chưa biết gì về mô hình Johari Window cả, nhưng nếu biết thì chắc khi đó người bạn đã tiết lộ cho mình chính là cái gọi là vùng mù (blind spot) của mình - phần người khác nhìn thấy ở mình, mà chính mình không tự thấy. Không phải vì mình cố tình che giấu, mà vì mình đang đứng ở góc nhìn duy nhất mình có được - góc nhìn từ bên trong, đo bằng ý định của chính mình. Còn người ngoài nhìn vào và đánh giá bằng những gì họ quan sát được - giọng nói, ánh mắt, cách chọn từ, độ dài của một câu trả lời so với câu trả lời kia, và cách những điều này thể hiện trong một bối cảnh nhất định mà họ cũng đã tự định hình ý nghĩa.

Hai góc nhìn đó không nhất thiết cho kết quả trùng khớp nhau, và khoảng lệch giữa chúng, mình hoàn toàn không có cách nào tự nhìn thấy nếu không có ai đó nói ra.

Rất nhiều lần sau này, cả trong công việc và cuộc sống, mình gặp lại những trường hợp tưởng như không liên quan nhưng lại rất liên quan.

Một người quản lý nói: “Tôi chỉ góp ý thôi.” - Nhân viên nghe thành: “Sếp đang phủ nhận mọi nỗ lực của mình.”

Một lãnh đạo nghĩ mình đang truyền cảm hứng với những tầm nhìn to lớn. - Đội ngũ lại cảm thấy có một áp lực đang được tạo ra.

Trong một buổi họp, người chủ trì cuộc họp muốn kiểm soát thời gian để mọi người tham dự không bị “lố” giờ. - Và những người chưa kịp phát biểu xong ý kiến của mình cảm thấy mình không được lắng nghe.

Vậy điều gì là liên quan trong những điều này? Với mình, đó là góc nhìn - ta thường đánh giá lời nói của mình bằng ý định, còn người khác lại tiếp nhận nó bằng tác động. Và khoảng cách giữa hai điều đó là nơi rất nhiều hiểu lầm được sinh ra.

Sau này, công việc khiến mình nhiều lần đứng trước nhóm lớn, hoặc gửi một thông điệp tới rất nhiều người mà mình còn chưa từng gặp mặt. Ở quy mô đó, mình gần như không còn cơ hội để giải thích “ý mình không phải vậy” cho từng người - thông điệp đã nói ra là ở lại đúng như nó được hiểu, không có phần đính chính theo sau. Cũng vì vậy mà mỗi khi có cơ hội đối thoại trực tiếp, mình càng trân trọng nó hơn - không chỉ dùng để làm rõ ý mình, mà còn là để tìm hiểu góc nhìn của người khác.

Mỗi khi nhận một phản hồi khiến mình bất ngờ, mình thường quay lại với hai câu hỏi

Điều mình thực sự muốn truyền tải ở đây là gì - mình đã nói rõ chưa?

Điều gì trong cách mình thể hiện đã dẫn người khác đến cách hiểu đó?

Câu hỏi đầu giúp hai bên có cơ hội gặp nhau ở ý định. Câu hỏi sau giúp mình nhìn thấy phần mình không thể tự nhìn thấy.

Thiếu câu đầu, mình dễ trở thành người chỉ biết lắng nghe mà không bao giờ được hiểu. Thiếu câu sau, mình dễ trở thành người chỉ lo giải thích mà không bao giờ thực sự thay đổi.

Trong phát triển lãnh đạo, có một công cụ được sinh ra gần như chỉ để trả lời câu hỏi thứ hai một cách có hệ thống, thay vì chờ may rủi như chuyện gameshow của mình: phản hồi 360 độ.

Thay vì chỉ dựa vào cảm nhận của một người bạn tình cờ nhắn tin, hay của riêng sếp trực tiếp, khảo sát 360 độ thu thập góc nhìn từ nhiều phía cùng lúc - sếp trực tiếp, nhân viên báo cáo trực tiếp, đồng nghiệp ngang cấp, và trong nhiều trường hợp là cả khách hàng. Mỗi nhóm này nhìn thấy một mình mình từ một góc độ khác nhau, y như khán giả năm ấy nhìn thấy một “mình kiêu ngạo” mà chính mình không hề thấy.

Điều mình thích ở phản hồi 360 độ không phải vì nó cho nhiều dữ liệu hơn mà vì nó cho mình nhiều góc nhìn hơn. Một người có thể hiểu khác ý định với mình và mình cần giải thích cho rõ hơn. Nhưng nếu cùng một nhận xét xuất hiện từ cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên và thậm chí cả khách hàng, thì điều đáng quan tâm không còn là “ai đúng ai sai” nữa, mà là “điều gì trong cách mình thể hiện đã tạo nên một trải nghiệm nhất quán như vậy?”

Đó cũng là lý do mình luôn xem phản hồi 360 độ là một công cụ phát triển, chứ không phải một công cụ đánh giá.

Nó giúp người lãnh đạo rút ngắn khoảng cách giữa con người mình nghĩ mình đang là và con người mà người khác đang trải nghiệm - khoảng cách mà càng lên vị trí cao, càng ít người được nghe nói thẳng, nên càng dễ trở thành vùng mù kéo dài.

Với tổ chức, giá trị của 360 độ cũng không chỉ nằm ở bản báo cáo cuối cùng. Giá trị lớn hơn nằm ở việc tạo ra một ngôn ngữ chung để nói về hành vi, về tác động và về phát triển. Khi phản hồi trở thành một thực hành bình thường thay vì một cuộc đối đầu, doanh nghiệp sẽ dần hình thành một văn hóa học hỏi thay vì văn hóa phòng thủ.

Đó cũng là điều mình biết ơn nhất ở phản hồi. Dù không phải phản hồi nào cũng dễ nghe, nhưng nếu vượt qua được phản ứng cảm xúc ban đầu, chính những điều đó lại cho mình cơ hội nhìn thấy những gì bản thân không thể tự nhìn thấy. Và có lẽ, mọi sự phát triển – của một cá nhân hay của cả một tổ chức – đều bắt đầu từ chính khoảnh khắc ấy.

The Work Beneath by HM

Có một bạn ra trường vài năm, đã có những trải nghiệm đầu tiên đúng với ngành học của mình. Bạn rất yêu thích công việc nên muốn phát triển tiếp, bèn ứng tuyển vào một vị trí có phạm vi rộng hơn ở một công ty lớn và có danh tiếng trong ngành. Sau gần một tiếng phỏng vấn, người phỏng vấn nói: “Mấy bạn học ngành như em nhiều khi chỉ là làm vì thích thôi chứ chắc gì đã hợp. Làm lâu sẽ thấy thôi. Công ty chị cũng từng có một bạn y như vậy, rất thích, nhưng vào làm không hợp, giờ chuyển sang mảng khác rồi.”

Bạn vốn đã ngưỡng mộ công ty này và những người làm ở đó. Nghe vậy, bạn nghĩ người có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn như thế nói chắc hẳn không sai, rồi bắt đầu nghi ngờ chính mình. Bạn rầu rĩ nhiều ngày và hỏi mình: “Chị ơi, em thật sự thích công việc này. Nhưng nếu em không hợp với nó thì em hợp với cái gì?”

Một bạn khác thì học rất giỏi trong ngành của mình. Khi còn đi học còn chủ động tham gia các cuộc thi chuyên môn và đạt giải. Bạn cũng rất chăm chỉ đi nghe các anh chị đi trước chia sẻ kinh nghiệm. Nhưng sau một thời gian, điều bạn nhận lại không phải là sự rõ ràng hơn, mà là hoang mang hơn.

“Ai cũng bảo việc này rồi AI sẽ làm rất nhanh, chỉ còn những người nhiều kinh nghiệm mới còn việc. Em nên chuyển sang hướng A, B, C, X, Y, Z. Giờ chị cho em hỏi là trong những hướng đó thì hướng nào ổn nhất để em tập trung? Chứ em không còn đủ sức và đủ thời gian để học năm bảy thứ cùng lúc nữa.”

Và còn vài trường hợp khác, ở những chuyên môn khác nhau nhưng diễn biến lại rất giống nhau: đang làm một công việc khá ổn → đi tìm lời khuyên để phát triển → nhận được thông điệp rằng công việc hiện tại có thể không còn đúng, không còn tiềm năng hoặc không còn giá trị → bắt đầu sợ, muốn đổi nhưng cũng không biết nên đổi sang đâu.

Những câu chuyện đó khiến mình suy nghĩ.

Người chia sẻ không sai. Người đi tìm lời khuyên cũng không sai. Thậm chí cả hai đều xuất phát từ một ý tốt: một bên muốn người khác tránh mất thời gian đi đường vòng, một bên thì ham học hỏi và muốn phát triển nhanh hơn.

Vậy điều gì đang xảy ra?

Hôm qua mình có việc phải đi khám bác sĩ. Trước khi đi khám, mình có vài triệu chứng khá phổ biến như đau đầu, hoa mắt và giảm thị lực. Xung quanh mình cũng có nhiều người từng bị như vậy nên ai cũng nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm, người thì đoán nguyên nhân, người thì cho mượn kính đeo tạm.

Cuối cùng mình vẫn đi khám chuyên khoa. Sau khi hỏi rất nhiều và kiểm tra khá kỹ, bác sĩ kết luận mình bị một vấn đề hoàn toàn khác với tất cả những gì mình từng nghĩ hoặc từng nghe trước đó.

Bạn có thấy tình huống này khá giống những câu chuyện bên trên không?

Nếu xem mỗi lời chia sẻ như một dạng tư vấn, thì vì sao việc gặp bác sĩ lại thường cho kết quả đáng tin cậy hơn việc nghe kinh nghiệm từ những người từng bị giống mình? Có phải chỉ vì bác sĩ hiểu biết y học hơn?

Mình nghĩ chưa đủ.

Chuyên môn trong trường hợp này chắc chắn là rất quan trọng rồi, nhưng chuyên môn thôi vẫn chưa đủ để đưa ra một kết luận tốt nếu chưa có đủ dữ liệu về bối cảnh của người bệnh. Thậm chí, chuyên môn cao mà kết luận quá sớm đôi khi lại càng nguy hiểm.

Bạn thử nhớ xem, mỗi lần đi khám, bác sĩ thường hỏi bao nhiêu câu.

Hôm nay đến khám vì điều gì? Bắt đầu từ khi nào? Đau ở đâu? Đau như thế nào? Có triệu chứng nào khác không? Gần đây có thay đổi gì trong sinh hoạt không? Đã uống thuốc gì chưa? Trong gia đình có ai từng gặp tình trạng tương tự không?...

Trong khi đó, ở podcast, talkshow hay các buổi chia sẻ, chúng ta thường nghe những câu như:

Nếu bạn có biểu hiện này thì có thể bạn đang gặp vấn đề kia.

Nếu bạn cảm thấy như thế này thì nhiều khả năng bạn thuộc nhóm đó, và vì vậy bạn nên làm thế nọ.

Đó không phải là những chia sẻ sai. Chỉ là chúng đang thiếu rất nhiều dữ liệu đầu vào của chính người nghe.

Chúng ta thường rất cẩn trọng khi bác sĩ kê thuốc - không ai muốn một bác sĩ vừa nhìn mặt đã kê đơn. Bác sĩ vào không hỏi gì mà kết luận ngay khiến chung ta cảm thấy bất an. Nhưng với lời khuyên nghề nghiệp thì nhiều khi chỉ cần nghe một podcast, một buổi chia sẻ hay một cuộc cà phê ba mươi phút là mình đã lung lay định hướng, thậm chí thay đổi, trong khi người nói có thể biết về mình rất ít.

Họ không biết điều gì khiến mình có động lực, vì sao mình chọn con đường này, mình đã trải qua những gì, mình mạnh ở đâu, sợ điều gì, đang ưu tiên điều gì trong giai đoạn này hay đang bị ràng buộc bởi những yếu tố nào. Mà chính những dữ liệu đó mới là phần đầu vào quan trọng nhất để đưa ra một quyết định.

Khi người có kinh nghiệm chia sẻ, họ thường đang kể về điều đã đúng với chính họ, hoặc điều họ gặp nhiều nhất trong công việc của mình. Nhưng cuộc đời không vận hành bằng trường hợp phổ biến nhất. Nếu chỉ cần lấy kinh nghiệm của số đông để áp cho tất cả mọi người thì có lẽ chúng ta đã không cần đến những người làm công việc tư vấn hay khám chữa bệnh. Chỉ cần một cuốn cẩm nang là đủ.

Có lẽ vì vậy mà càng làm công việc tư vấn, mình càng thấy việc hiểu bối cảnh quan trọng hơn việc có sẵn câu trả lời. Nhiều khi, điều cần làm đầu tiên không phải là trả lời ngay, mà là hỏi thêm để hiểu người đối diện đang ở đâu, đang cần gì và đang nhìn vấn đề từ góc nào, vì thiếu bối cảnh thì rất khó biết câu trả lời nào mới thật sự phù hợp.

Và điều đó cũng làm mình nhìn những buổi chia sẻ theo một cách khác. Mình vẫn rất thích nghe những người đi trước kể về trải nghiệm của họ, vì mỗi câu chuyện đều giúp mình có thêm dữ liệu để suy nghĩ. Nhưng mình cũng tự nhắc bản thân rằng, một trải nghiệm cá nhân – dù rất hay và rất đúng với người kể – vẫn chưa đủ để trở thành lời tư vấn dành cho mình.

Đó cũng là lý do mình nghĩ “hiểu mình” chưa bao giờ là một lời khuyên suông. Nó là quá trình bổ sung những dữ liệu mà không ai khác có được ngoài chính mình. Và chỉ khi những dữ liệu đó được đặt cạnh kinh nghiệm của người khác và thông tin thị trường, mình mới có thể quyết định lời khuyên nào nên lắng nghe, lời khuyên nào nên thử, và lời khuyên nào đơn giản chỉ là một góc nhìn đáng để tham khảo.

The Work Beneath by HM

1. Thân và Tâm trước, công việc và sản phẩm theo sau

Hirata không làm chỉ vì doanh thu, mà bà làm vì không thể bỏ qua những điều “lấn cấn” - bán nhiều loại bánh thì có nhiều người mua và có nhiều tiền nhưng người bán mệt → điều chỉnh, giảm bớt loại bánh có thể làm, chấp nhận bán ít lại ngay lúc đó; bột bánh phải ủ từ đêm đến sáng mới kịp nướng bán nên ảnh hưởng giấc ngủ và sức khỏe → tìm cho ra cách ủ bột 24 tiếng để được ngủ đêm; khách không hợp thì ngừng phục vụ.

Mình thấy rất chạm với tâm niệm “Người kiệt sức không tạo ra sản phẩm tốt” - cái này nói ra thì quen thuộc nhưng một khi cuốn vào vòng xoáy làm việc thì rất dễ bị quên. Và Hirata nhắc mình liên tục về điều này trong suốt hành trình xây dựng công việc của bà.

2. Sứ mệnh không được viết đẹp sẵn từ đầu

Tiệm bánh Wazawaza - như rất nhiều hộ kinh doanh gia đình khác - bắt đầu từ việc một người làm ra sản phẩm, rồi tự định giá, tự bán sản phẩm của mình. Vậy nên nó không có một phát biểu sứ mệnh (mission statement hay purpose statement) nào được đóng khung treo tường đẹp đẽ, mà nó chỉ là tâm niệm của người bán - muốn khách ăn ngon và mình làm điều mình làm tốt.

Tầm nhìn hay mục tiêu cũng vậy, đều là những thứ được tích lũy ít một và thấy rõ dần lên qua thời gian, khi va đập với những điều không như ý, nhận ra những mâu thuẫn giữa “muốn có” và “muốn giữ”, chọn những điều cốt lõi qua những biến động và thay đổi…

Các bài học quản trị luôn dặn chúng ta nên có sứ mệnh, tầm nhìn từ đầu để giữ con tàu doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong khi thực tế trong thời gian làm tư vấn, mình đã chứng kiến rất nhiều doanh nghiệp scale nhanh, người đông lên, và nhiều lãnh đạo bắt đầu lo lắng vì “chúng ta chưa có phát biểu sứ mệnh”. Nhưng mình nghĩ vấn đề thật không phải là chưa có sứ mệnh hay tầm nhìn, mà là chưa cô đọng, gọi tên được rõ ràng những gì đã “chạy ngầm” trong đầu thành ngôn ngữ mà người khác có thể cùng hiểu và cùng chia sẻ.

Sứ mệnh hay mục đích tồn tại của một tổ chức không được viết ra. Nó được nhận ra từ khuôn mẫu hay những điều lặp đi lặp lại của những quyết định đã qua.

3. Nếu không giỏi xuất chúng một điều gì, hãy kết hợp những điều có thể làm “tốt”

Mình chưa ăn bánh mì của tiệm nên mình cũng không chắc Hirata là một chiến lược gia đỉnh cao, cũng không phải người viết cảm động trời xanh (như bà chia sẻ là ngay cả cuốn sách này cũng được viết bởi ghostwriter), cũng không phải người xây dựng trang web hay làm thương mại điện tử xuất sắc… nhưng bà kết hợp được tất cả những điều “giỏi vừa phải” này của mình thành tiệm bánh mì trên đỉnh núi không ai khác có.

Đây chính là integrative thinking - tư duy tích hợp - vô cùng lợi hại mà một lãnh đạo nếu sở hữu nó, có thể tạo ra ảnh hưởng rất lớn. Hirata chứng minh điều đó qua tiệm bánh mì trên đỉnh núi: một người làm bánh mì vừa đủ ngon, tự xây dựng được trang web (ở thời kỳ gần 20 năm về trước) để lan tỏa thương hiệu, viết đều đặn chia sẻ về các triết lý kinh doanh của mình, cũng như về cách mình tạo ra những chiếc bánh mì, và tận dụng các kênh blog, sách để tuyển dụng người tài…

Từng kỹ năng riêng lẻ của mình có thể không xuất sắc nhất thị trường nhưng kết hợp những thứ mình làm tốt lại thì sao?

4. Tiền lưu thông quan trọng hơn doanh thu

Wazawaza phát triển bền vững, mang lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho tất cả các bên liên quan: bản thân nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng, và môi trường. Đây không phải là mô hình tối đa hóa lợi nhuận, mà xuất phát từ quan niệm: tiền lưu thông như thế nào là điều quan trọng nhất. Nghĩa là đối với Hirata, doanh thu vào đến mình là một lẽ, nhưng quan trọng là sau đó tiền tiếp tục đi đến đúng chỗ, đến đúng người, tạo ra giá trị thật ở mỗi điểm chạm.

Đây không chỉ là dòng tiền theo nghĩa tài chính kế toán quản trị thông thường. Mình nghĩ về một khách hàng từng nói với mình, đại ý: số dư cuối tháng nhìn thì đẹp, nhưng hỏi nhà cung cấp có được trả đúng hạn không, hỏi nhân viên có được trả công xứng đáng với điều họ tạo ra không, thì lại là một câu chuyện khác. Tiền lưu thông tốt hay không, nói cho cùng, là cách mình đối xử với mọi bên liên quan - không phải chỉ con số cuối kỳ.

5. “Không lấn cấn” chính là kim chỉ nam

Có một sợi chỉ xuyên suốt cả bốn điều trên mà sách không ngừng nhắc đến, và có lẽ người đọc cũng dễ dàng nhận ra, đó là à Hirata không bắt đầu bằng một điều gì quá lớn lao, mà luôn luôn đặt câu hỏi cho chính mình – điều này có khiến mình thấy lấn cấn không? Nếu có, dừng lại, tìm cách khác, dù phải bán ít hơn, dù phải từ chối khách, dù phải làm ngược với “lẽ thường tình” của ngành.

Đây là một dạng la bàn nội tâm được kỷ luật hóa – không phải cảm tính, mà là một tiêu chí quyết định nhất quán được áp dụng nghiêm túc qua thời gian. Trong tư vấn, mình hay gặp những tổ chức có đầy đủ framework, đầy đủ KPI, nhưng thiếu chính xác điều này: một câu hỏi đơn giản mà người đứng đầu thật sự dùng để quyết định, mỗi ngày, mỗi lần có điều gì đó không ổn.

Nói chân thành thì, phần lớn những điều trên, ở một góc nào đó, mình đã biết, đã nhận ra qua những năm ngồi trong phòng họp, qua những lần nhìn một tổ chức loay hoay đi tìm sứ mệnh trong khi câu trả lời đã nằm sẵn trong cách họ vẫn đang làm việc mỗi ngày, và qua chính những trăn trở của bản thân trong hành trình làm độc lập. Cái khác là Hirata kể nó bằng bánh mì, bằng một quyết định rất nhỏ - chỉ bán hai loại bánh thay vì 27 - và làm cho những điều mình vẫn tin trở nên cụ thể, dễ chạm hơn nhiều so với khi nó nằm trong một slide deck.

Có lẽ đó cũng là một bài học nữa, nằm ngoài bốn điều ở trên: đôi khi điều mình cần không phải là một framework mới, mà là một câu chuyện đủ nhỏ và đủ thật để mình nhận ra những điều thỉnh thoảng mình quên vì cuốn theo vòng xoáy công việc.

Còn bạn, bạn có “tiệm bánh mì trên núi” theo cách riêng của mình chưa? Hay vẫn đang loay hoay với “lẽ thường tình” của ngành mình?

The Work Beneath by HM

Đây không chỉ là một nỗi băn khoăn riêng của người mới đi làm, mà nó còn chạm vào một câu hỏi lớn hơn của tổ chức: trong một thị trường lao động đang dịch chuyển rất nhanh dưới tác động của AI, chúng ta sẽ thiết kế lại công việc đầu vào như thế nào, xây dựng pipeline nhân tài ra sao, và quan trọng hơn, sẽ nhìn giá trị của nhóm nhân sự trẻ bằng lăng kính nào.

Những gì đang diễn ra trên thị trường cho thấy đây không phải là một lo lắng vô căn cứ. Các phân tích gần đây từ BCG và PwC đều chỉ ra một dịch chuyển đáng chú ý: AI không chỉ tự động hóa một vài đầu việc riêng lẻ, mà đang làm thay đổi chính bản chất của công việc ở cấp độ đầu vào (entry-level). Những phần việc lặp lại, mang tính xử lý thông tin cơ học, tổng hợp, soạn thảo nháp, thao tác theo mẫu hay hỗ trợ hành chính đang ngày càng dễ được AI hấp thụ hơn. Đồng thời, các vai trò ở đầu vào thị trường lao động lại bắt đầu đòi hỏi nhiều hơn ở khả năng đánh giá và phán đoán, tính chủ động, giao tiếp, phối hợp, cũng như năng lực giám sát đầu ra — những điều trước đây nhiều tổ chức thường kỳ vọng ở người đã đi làm vài năm.

Nhìn theo hướng đó, câu hỏi ở trên không chỉ là “AI có lấy mất việc của người trẻ hay không”. Nó buộc chúng ta phải nhìn lại một giả định sâu hơn: rốt cuộc, người mới trong tổ chức đang được kỳ vọng tạo ra giá trị bằng cách nào. Nếu vai trò entry-level chủ yếu được hiểu như lớp nhân sự xử lý giấy tờ, chỉnh format slide, theo dõi đầu việc, tổng hợp thông tin và thực thi theo chỉ đạo trong một cấu trúc kim tự tháp truyền thống, thì đúng là AI đang ăn vào phần việc đó rất nhanh. Nhưng nếu người mới được thiết kế như một giai đoạn học nghề để hình thành năng lực đọc vấn đề, hiểu bối cảnh, nắm được mong đợi đằng sau từng nhiệm vụ nhỏ và kết nối những nhiệm vụ đó với một bức tranh lớn hơn, thì câu chuyện sẽ khác. Khi ấy, AI có thể làm mất đi phiên bản đơn giản nhất của vai trò entry-level, nhưng chưa thể thay thế phần giá trị nằm ở việc học cách hiểu vấn đề, đặt câu hỏi và đưa ra phán đoán trong bối cảnh cụ thể.

Ngày hôm đó, điều mình đã trả lời là thay vì nghĩ rằng liệu nhóm entry-level bị thu hẹp tới chừng nào, mà là: trong một bối cảnh AI đang hấp thụ ngày càng nhiều phần việc lặp lại, nhóm entry-level còn có thể tạo ra giá trị gì, và tổ chức cần thiết kế lại điều gì để giá trị đó có cơ hội hình thành.

Vài hôm trước, BCG vừa công bố một báo cáo When Everyone Uses AI, Companies Risk Losing Critical Skills làm rõ hơn và chi tiết hơn nữa băn khoăn này. Báo cáo chỉ ra rằng những kỹ năng mà lãnh đạo đánh giá là quan trọng nhất cho hiệu quả dài hạn của tổ chức lại cũng chính là những kỹ năng có nguy cơ bị bào mòn mạnh nhất khi AI được sử dụng một cách thiếu chủ đích. Trong nhóm đó, nổi lên rất rõ là hai năng lực: hiểu và định hình vấn đề và đánh giá – ra quyết định. Nói cách khác, chính những năng lực nằm ở phần “đầu nguồn” của tư duy chiến lược - hiểu mình đang đứng trước vấn đề gì, đặt khung vấn đề ra sao, đâu là dữ kiện quan trọng, đâu là phán đoán cần được con người giữ lại - lại là những thứ dễ bị suy yếu nếu con người dần quen với việc nhận sẵn câu trả lời, bản tóm tắt hay phương án đề xuất từ công cụ.

Đó cũng là điều mình quan sát và cảm nhận được rất nhiều trong vài năm gần đây. Trong suốt hơn chục năm làm tư vấn, và những năm gần đây khi song song coach và mentor cho các bạn quản lý, một trong những năng lực mình thường xuyên “xoay” đi “xoay” lại nhiều nhất không phải là kỹ thuật làm một đầu việc cho nhanh hơn, mà là khả năng hiểu mình đang giải quyết vấn đề gì, cho ai, trong bối cảnh nào, với những ràng buộc và hệ quả gì.

Nhưng có vẻ đây không phải là nhóm kỹ năng được nhắc tới thường xuyên, có lẽ vì chúng khó nhìn thấy hơn một checklist kỹ năng cụ thể, khó đo hơn một khóa học công cụ, và cũng khó “đóng gói” hơn những chương trình đào tạo mang tính kỹ thuật. Nhưng nếu nhìn vào những dịch chuyển mà AI đang tạo ra, mình nghĩ đây mới là phần không thể bỏ qua. Trong một thế giới mà phần việc lặp lại ngày càng dễ được tự động hóa, lợi thế của con người sẽ không nằm ở việc làm thật nhanh một đầu việc đã được định nghĩa sẵn, mà nằm ở khả năng hiểu đúng bài toán, đọc đúng bối cảnh và đưa ra những phán đoán phù hợp với bối cảnh đó.

Có một câu mình từng nghe và vẫn thấy đúng trong nhiều tình huống làm việc với AI: AI giúp chúng ta xử lý tốt hơn những gì đã được gọi tên tương đối rõ; còn với những điều chưa được nói ra, những xung đột chưa lộ diện, những giả định ngầm, những lớp bối cảnh chưa ai ghép lại thành vấn đề, con người vẫn phải làm phần việc khó hơn là đọc, diễn giải và định hình chúng.

Vì vậy mà gần đây mình thường xuyên nó về việc “đọc” và “dịch”. Không phải chỉ là đọc để thêm kiến thức, mà là đọc vấn đề, đọc tổ chức, đọc bối cảnh mà trong đó một yêu cầu công việc xuất hiện. Cùng là một đề bài “thiết kế chương trình phát triển quản lý” hay “xây dựng khung năng lực lãnh đạo” mình đã làm nhiều năm qua, nhưng đằng sau mỗi yêu cầu đó lại là những câu chuyện rất khác nhau. Có nơi đang thật sự muốn giải một bài toán năng lực của một tổ chức đang chuyển mình từ nhỏ thành lớn, trong khi nơi khác đang cố vá một lỗ hổng tồn tại nhiều năm, có nơi lại muốn giữ người bằng phúc lợi phi tài chính và gọi tên bằng một khóa đào tạo… Nếu không đọc được được bối cảnh đó, dịch được những điều chưa gọi tên đó, chúng ta rất dễ chăm chăm giải quyết “đề bài được giao” mà bỏ qua bài toán thật sự ẩn bên dưới.

Theo nghĩa đó, problem framing với mình không phải là một kỹ thuật xa xỉ dành cho tư vấn hay lãnh đạo cấp cao mà là một năng lực làm việc nền tảng đang trở nên quan trọng hơn trong thời AI. Bởi khi thông tin, câu trả lời mẫu, thậm chí cả những bản đề xuất sơ bộ ngày càng dễ được tạo ra chỉ trong vài phút, thứ tạo ra khác biệt không còn nằm ở việc ai có thể sản xuất ra nhiều output hơn, mà nằm ở việc ai đủ tỉnh táo để dừng lại và hỏi: rốt cuộc chúng ta đang đứng trước vấn đề gì, đâu là triệu chứng, đâu là nguyên nhân, đâu là thứ cần được giải quyết trước, và giải quyết cho ai.

Nếu định nghĩa sai bài toán, một giải pháp rất chỉn chu hay phương pháp chứng nhận quốc tế vẫn có thể vô nghĩa. Nếu đọc sai bối cảnh, một chương trình được thiết kế công phu và thành công ở nhiều nơi vẫn có thể thất bại ngay từ điểm xuất phát.

Với mỗi cá nhân, có lẽ nhiều người đã bắt đầu không chỉ hỏi “dùng công cụ gì” mà ngày càng nhiều người hỏi “vì sao là điều này”. Còn ở cấp độ tổ chức, với các nhà lãnh đạo và quản lý, bài toán đặt ra là tổ chức sẽ thiết kế công việc, và những cách thức phát triển nào để nhóm nhân sự đầu vào không chỉ học cách hoàn thành một đầu việc, mà còn có cơ hội tham gia vào trả lời những câu hỏi: vì sao là những vấn đề này, nó phục vụ mục tiêu nào, và đâu là bài toán sâu xa hơn nữa mà họ đang góp phần giải quyết. Nếu các công việc chưa được thiết kế với chủ đích này, AI sẽ không chỉ thay thế các tác vụ đơn giản, mà nó còn có thể làm mỏng đi chính quá trình hình thành năng lực phán đoán và định hình vấn đề ở những người sẽ trở thành quản lý, chuyên gia hay lãnh đạo trong tương lai.

Có lẽ đó cũng là lý do mình ngày càng tin rằng trong thời AI, một trong những năng lực vô cùng cấp thiết không phải là khả năng tạo ra thêm thật nhiều output, mà là khả năng dừng lại đủ lâu để đọc đúng bối cảnh, gọi tên đúng vấn đề và chọn đúng câu hỏi trước khi bắt tay vào “giải đề”. Phần việc lặp lại có thể ngày càng được máy làm tốt hơn nhưng việc hiểu điều gì đang thực sự diễn ra trong tổ chức, đâu là vấn đề cần giải, và một giải pháp sẽ có ý nghĩa gì trong bối cảnh cụ thể đó, vẫn là phần việc rất con người - và có lẽ cũng là phần việc ngày càng đáng giá hơn.

The Work Beneath by HM

“Tôi nên ở lại với lựa chọn hiện tại – nơi mình không hoàn toàn thỏa mãn nhưng ít nhất là nó ổn, HAY bước sang một cơ hội mới – nơi mình thấy hào hứng hơn, nhưng cũng nhiều rủi ro hơn?”

Nếu bạn từng hỏi như vậy, thử dấn thêm một bước và nhìn sâu hơn câu hỏi ấy.

Trong công việc và cuộc sống, nhiều khi chúng ta nghĩ mình đang cân nhắc giữa hai lựa chọn rất rõ ràng: an toàn hay rủi ro, ổn định hay cơ hội, quen thuộc hay mới mẻ, tiếp tục hay dừng lại.

Trong hành trình phát triển bản thân, đó có thể là câu hỏi: tiếp tục học thêm, tích lũy thêm, hay dừng lại để chọn lọc và đi sâu.

Khi đi làm, đó có thể là lăn tăn ở lại một công việc ổn định tài chính nhưng thiếu động lực, hay chuyển sang một nơi mới nghe nhiều cơ hội hơn nhưng chưa chắc chắn.

Khi làm solopreneur hoặc chủ doanh nghiệp, đó có thể là tiếp tục duy trì những thứ quen tay, có dòng tiền, hay dừng lại để xây một hướng mới – tiềm năng hơn, nhưng chưa biết bao lâu mới ra kết quả.

Tất cả những câu hỏi ấy thoạt nhìn có vẻ khác nhau. Nhưng nếu đào xuống sâu hơn một chút, rất nhiều trong số đó có thể sẽ chạm vào một câu hỏi khác

Ở bề mặt, dù bạn nghĩ gì thì hành động khá giống nhau - chúng đều có thể khiến chúng ta chăm chỉ hơn, nỗ lực hơn, học nhiều hơn, hoặc tiếp tục ở lại trên một con đường quen thuộc. Nhưng về lâu dài, con đường đi của mỗi hướng ấy có thể dẫn bạn đến những kết quả rất khác.

Động lực tiến tới và động lực né tránh

Trong tâm lý học động lực, có một cách phân biệt rất căn bản nhưng hữu ích: approach motivation và avoidance motivation.

Approach motivation (động lực tiến tới) là khi chúng ta hành động để tiến gần hơn tới điều mình mong muốn: một mục tiêu, một giá trị, một trải nghiệm, một hướng đi mà mình thấy có ý nghĩa.

Avoidance motivation (động lực né tránh) là khi chúng ta hành động để tránh điều mình sợ: sợ thất bại, sợ bị đánh giá, sợ mất cơ hội, sợ tụt lại, sợ làm ai đó thất vọng, sợ phải đối diện với cảm giác mình chưa đủ tốt.

Nói vậy nghe có vẻ sách vở. Nhưng thật ra nó hiện diện rất rõ trong đời sống hàng ngày.

Mình từng có một giai đoạn như vậy – ít nhất là với chuyện học.

Hồi mới đi làm, mình nghĩ mình còn rất non xanh nên cần phải học nhiều lên: học từ đồng nghiệp và cấp trên thôi thì chưa đủ, phải học thêm ở ngoài. Mà gần như cái gì cũng thấy cần. Rồi mình nhìn những người mình ngưỡng mộ trong nghề, xem họ có những bằng cấp gì, tham gia hiệp hội nào, đi những chương trình nào… mình cố sắp xếp thời gian và tiền bạc để đi học, đi nghe, đi tham gia cho bằng hết.

Ban đầu, để cố gắng như vậy, mình chỉ cần ngủ ít lại, chơi bớt đi là đủ thời gian “đu idol học hành”. Nhưng càng về sau, khi công việc nhiều hơn, trách nhiệm lớn hơn, cùng với những mối quan tâm khác trong cuộc sống bắt đầu cần thời gian của mình hơn, mình mới thấy sự học của mình có gì đó lấn cấn.

Mình từng biện minh rất nhiều cho nỗ lực học tập này

Những chứng chỉ này đều uy tín, phải có thì mới có cơ hội thăng tiến.

Những người giỏi trong ngành đều đi qua con đường này, không bổ ngang thì cũng bổ dọc.

Bây giờ chưa cần, chắc sau này sẽ cần.

Mặc dù những thứ đó mình đều đã làm qua, học qua ở đâu đó rồi, nhưng nếu chưa học ở những nơi thật “to”, chưa có cái nhãn thật “oách”, thì trong lòng vẫn không yên tâm.

Nhưng đến một lúc, mình mệt – không phải vì học quá nhiều theo nghĩa vật lý, mà vì mình bắt đầu không còn biết rõ mình đang học vì điều gì.

Đó là lúc mình dừng lại và nhận ra: phần lớn thứ mình tưởng là “ham học”, thật ra là nỗi sợ bị đứng ngoài câu chuyện của những xu hướng, sợ thấy mình bị bỏ lại phía sau so với những tượng đài kia. Mình không chỉ nhìn một người - mình nhìn vào mấy chục, mấy trăm người giỏi. Mỗi người một hướng đi, một hệ tham chiếu khác nhau, và mình cố chạy theo tất cả.

Nếu học vì mong muốn thật sự - vì muốn hiểu sâu hơn để làm việc tốt hơn- mình vẫn cần phải đầu tư thời gian, công sức, tài chính, nhưng cảm giác bên trong sẽ khác - ít vội vàng hơn, ít thấy thiếu hơn, đỡ chông chênh hơn.

Còn nếu học chủ yếu vì sợ, vì FOMO, thì rất khó có điểm dừng. Lịch học của mình đầy ắp, nhưng cảm giác yên tâm thì không.

Sự khác biệt nằm ở bên trong: ở tâm lý và ý định khi hành động.

Sự khác biệt này có thật sự quan trọng

Một người tiếp tục một công việc vì thấy mình đang trưởng thành trong đó, và một người cũng ở lại nhưng vì sợ bắt đầu cái mới - thoạt nhìn rất giống nhau.

Hành động dựa trên nỗi sợ không tạo ra vấn đề ngay lập tức. Chúng vẫn có thể cho ra kết quả. Bạn vẫn có thể làm ổn, đến mùa vẫn được tăng lương, vẫn được đánh giá là người có trách nhiệm, vẫn có một CV đủ đẹp, vẫn có thể được khen là bền bỉ, nghiêm túc, chăm chỉ.

Nhưng theo thời gian, có một thứ bắt đầu thay đổi rất chậm, rất khó gọi tên: bạn bắt đầu nhanh kiệt sức hơn, ít hào hứng hơn. Những quyết định vốn từng làm bạn thấy sống động trở nên nặng nề hơn. Bạn làm được, nhưng không còn thấy mình ở trong đó.

Sự khác biệt này không chỉ là cảm xúc, là tinh thần, mà nó còn anh hưởng tới chất lượng hiệu suất, khả năng duy trì năng lượng, mức độ sáng tạo, và cả cách ta ra quyết định trong dài hạn.

Self-Determination Theory của Edward Deci và Richard Ryan phân biệt khá rõ giữa autonomous motivation và controlled motivation. Khi con người hành động từ động lực tự chủ - tức là vì điều họ thật sự coi trọng, thấy ý nghĩa, hoặc tự nguyện lựa chọn - họ có xu hướng bền bỉ hơn, sáng tạo hơn, học tốt hơn và duy trì wellbeing tốt hơn trong dài hạn. Khi hành động chủ yếu từ áp lực, từ kỳ vọng bên ngoài, hoặc từ nỗi sợ, hiệu suất vẫn có thể xuất hiện, nhưng thường đi kèm với căng thẳng cao hơn và khó bền hơn.

Điều này không chỉ đúng với quyết định cá nhân về nghề nghiệp, nó cũng xuất hiện rất rõ trong cách lãnh đạo và tổ chức đưa ra quyết định.

Nhiều quyết định trông rất lý trí ở cấp độ tổ chức đôi khi cũng được dẫn dắt bởi những nỗi sợ quen thuộc: sợ mất những gì đã đầu tư, sợ thay đổi làm xáo trộn tổ chức, sợ nhìn nhận rằng hướng đi hiện tại không còn hiệu quả, sợ phản ứng của thị trường hoặc của nội bộ…

Đây là lý do mình luôn thấy thú vị khi quan sát các cuộc thảo luận chiến lược. Có những lựa chọn nghe rất thuyết phục trên giấy, nhưng nếu lắng kỹ hơn, bạn sẽ thấy đằng sau đó không chỉ là dữ liệu, mà còn là tâm lý. Không chỉ là phân tích, mà còn là những gì con người đang sợ mất.

Và có lẽ một trong những năng lực quan trọng nhất của lãnh đạo không chỉ là đọc dashboard hay phân tích thị trường, mà còn là nhận ra động lực thật sự phía sau quyết định của mình và của tổ chức.

Quyết định này đang giúp mình tiến tới điều mình muốn tạo ra?
Hay chỉ đang giúp mình né tránh những nỗi sợ trước mắt?

Mình không nghĩ nỗi sợ là điều xấu - thật ra thì nó còn rất bình thường nữa kia. Nhưng nếu một quyết định chỉ còn được giữ lại vì nỗi sợ, còn phần mong muốn thật sự của mình ngày càng nhỏ đi, thì với mình đó là một tín hiệu cần nhìn lại.

Và nếu trong rất nhiều lựa chọn quan trọng của cuộc đời, phần lớn hành động đều được đưa ra vì “sợ” thì liệu chúng ta còn năng lượng nào để thực hiện điều mình thật sự mong muốn?

Trong sự nghiệp, không phải lúc nào chúng ta cũng biết lựa chọn nào là đúng

Nhưng có một điều mình nhận ra sau nhiều lần đứng trước những ngã rẽ: những quyết định được dẫn dắt bởi mong muốn thường khiến mình cảm thấy tâm hồn rộng lớn hơn, trưởng thành hơn dù có thể khó khăn. Còn những quyết định được dẫn dắt bởi nỗi sợ thường khiến mình co lại dù nhìn từ bên ngoài có vẻ rất “ổn”.

Nếu bạn đang lăn tăn câu hỏi “Cơ hội nào tốt hơn?”, bạn có thể cần dừng lại một chút và hỏi chính mình

“Mình đang làm điều này vì điều mình thật sự muốn… hay vì điều mình sợ mất?”

The Work Beneath by HM

Hơn hai mươi năm trước, khi chọn học tiếng Nhật, mình không nghĩ mình đang chuẩn bị cho một con đường trở thành người làm nghề tư vấn tổ chức. Lớn lên trong một giai đoạn mà người ta được dặn rằng “một nghề cho chín còn hơn chín nghề”, lựa chọn ấy cần đủ thực tế và đủ tập trung. Và mình đã chọn ngôn ngữ Nhật.

Không phải vì một đích đến lớn lao nào mình hình dung ra – bởi lúc đó, ở Việt Nam cũng khá ít thông tin về ngành học này. Cũng không phải vì giấc mơ đặt chân đến Nhật Bản (sau này, trong quá trình học, mình mới bắt đầu nghĩ tới điều đó). Mà đơn giản, đó là một lựa chọn vừa đủ thử thách mà vẫn khả thi, và đủ rõ ràng để mình có thể bắt đầu.

Khi mình chưa biết mình thật sự mơ ước gì, mình học cách sống nghiêm túc với lựa chọn đang có.

Là người quen với hệ chữ Latin từ bé, việc học hệ chữ tượng hình là một thử thách lớn. Chưa kể, ngữ pháp tiếng Nhật khác xa những ngoại ngữ mình từng học. Nhưng điều mình thấy khó nhất không phải là chữ viết hay ngữ pháp, mà là cách người ta dùng ngôn ngữ để biểu đạt đời sống, văn hóa, suy nghĩ, dụng ý – ngay cả khi không nói, hoặc nói với rất nhiều ẩn ý.

Ở tuổi đôi mươi, bắt đầu với ngoại ngữ thứ ba, mình mới vỡ lẽ rằng ngôn ngữ không chỉ là công cụ giao tiếp, mà là cách một nền văn hóa vận hành. Học ngôn ngữ là học cách hiểu một nền văn hóa, học cách lắng nghe cả những đoạn hội thoại phi ngôn ngữ, học nghe nhiều hơn trước khi chọn từ để nói.

Dần dần, mình học cách chậm lại – không phải về tốc độ, mà là tâm thế lắng nghe, xử lý thông tin, không vội vàng kết luận.

Phiên dịch và giáo viên ngôn ngữ – những công việc cho mình sống ở “khoảng giữa”

Công việc đầu tiên của mình là phiên dịch và biên dịch – một công việc dùng tai và miệng, một công việc dùng mắt và tay – những công việc mà nhiều người nghĩ “chỉ cần dịch đúng” hoặc “biết nhiều từ”. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ.

Mình đứng giữa hai ngôn ngữ, nhưng cũng đứng giữa hai nền văn hóa; hoặc nếu nói bay bổng hơn, là hai không gian với những cách nghĩ, cách diễn giải sự việc và những kỳ vọng khác nhau. Mình nhận ra điều đó khi có những câu mình hiểu hết nghĩa từ, nhưng vẫn loay hoay tìm cách dịch sao cho suôn sẻ và đủ ý; khi người nói dùng cấu trúc ngữ pháp không hẳn đúng sách giáo khoa, nhưng tâm ý thì rất chân thành – và nhiệm vụ của mình là truyền tải được điều đó.

Mình không chỉ dịch câu. Mình dịch cảm xúc. Dịch những điều không được nói thẳng nhưng ai cũng cảm nhận được. Lúc đó, mình chưa gọi tên được cảm giác này. Chỉ biết rằng, rất nhiều căng thẳng không đến từ nội dung, mà từ việc con người không cảm thấy mình được hiểu.

Khi chiếc áo vẫn vừa, nhưng mình biết bản thân đang lớn lên rất nhanh.

Có một giai đoạn, nhìn từ bên ngoài, mọi thứ đều ổn. Tài liệu vẫn được bàn giao với chất lượng ngôn ngữ tốt. Các cuộc họp và công tác giữa các bên vẫn diễn ra suôn sẻ. Những tình huống bất ngờ ngày càng ít ảnh hưởng hơn, nhờ khả năng xử lý ngôn ngữ và tình huống của mình ngày càng tốt. Mình hiểu công việc của mình. Nhưng bên trong, mình bắt đầu có một cảm giác rất khó gọi tên.

Không phải là chán.

Không phải là muốn bỏ.

Không phải là bế tắc.

Mà là cảm giác mình đang thấy và muốn làm nhiều hơn những gì vai trò lúc đó cho phép.

Mình hiểu rất rõ những căng thẳng đang tồn tại giữa con người với nhau. Hiểu những điều đang bị dồn nén. Hiểu cả những gì, nếu không được chạm tới, sớm muộn cũng sẽ thành vấn đề. Nhưng mình không làm gì khác được hơn ngoài việc ở giữa và truyền tin. Mình thấy vấn đề, nhưng không được phép chạm vào nó. Mình hiểu con người, nhưng chỉ có thể giữ trung lập.

Rẽ sang Nhân sự – không phải để có một sự nghiệp mới, mà để làm những điều mình muốn và có khả năng mà công việc cũ mình chưa được chạm vào.

Mình đến với Nhân sự không phải bằng một quyết định lớn.
Không có khoảnh khắc “từ nay mình sẽ làm HR”.

Chỉ là mình cảm thấy cần một không gian khác để sống trọn với điều mình đang thấy. Một nơi mà việc hiểu con người không chỉ dừng lại ở việc giữ nhịp, mà có thể chạm sâu hơn vào những gì đang ảnh hưởng đến họ trong công việc. Đó là cách mình mở rộng phạm vi của “khoảng giữa” mà mình có thể tham gia.

Ở vai trò này, thứ mình dịch lúc này không còn là câu chữ, mà là dịch những hành động rời rạc thành quy trình và hệ thống dùng được; dịch những phản hồi riêng lẻ thành insight của tổ chức; dịch những bản kế hoạch thành kết quả có thể đo lường được.

Nhìn lại, mình vẫn đang làm một việc quen thuộc: Dịch - Đứng ở giữa. Chỉ khác là hệ thống mà mình làm việc cùng đã phức tạp hơn.

Mười năm sau, vẫn trên con đường Nhân sự ấy, mình lại thấy khả năng để đồng hành sâu hơn cùng các cấp lãnh đạo – Dịch từ chiến lược sang kế hoạch và lộ trình rõ ràng; dịch những trăn trở âm thầm của tổ chức thành ưu tiên hành động; và cùng nhau thực hiện. Mình trở thành tư vấn và coach – không phải một cú chuyển nghề mới, mà là tham gia vào một hệ thống mới, với những người chơi mới, bằng năng lực lõi mà mình vẫn mang theo.

Nếu có điều gì thay đổi qua các chặng đường, thì đó không phải là bản chất công việc, mà là phạm vi của hệ thống mà mình đang làm việc cùng. Từ tương tác giữa hai cá nhân, đến vận hành của một tổ chức, đến khoảng cách giữa chiến lược và thực thi.

Và ở mỗi tầng đó, ‘khoảng giữa’ chưa bao giờ biến mất. Nó chỉ thay đổi hình dạng.

Khoảng giữa ấy luôn tồn tại. Khi không có ai đứng ở đó để làm sáng rõ, hệ thống sẽ vận hành bằng suy đoán, bằng nhãn dán, bằng những diễn giải chưa được kiểm chứng. Có lẽ câu hỏi quan trọng không phải là “ta đang làm nghề gì”, mà là “ta đang giúp tạo ra giá trị gì - và bằng năng lực nào”.

The Work Beneath by HM

“CV bạn không từng nhắc tới bạn có làm manager, nên rất khó để chúng tôi cân nhắc bạn vào vị trí quản lý.”
“Sao tầm tuổi này mà vẫn chưa là manager?”

Nếu những câu hỏi đó đứng riêng lẻ, có thể chỉ là câu hỏi. Nhưng khi chúng lặp lại qua nhiều năm, nhiều tổ chức khác nhau, mình bắt đầu nhận ra: vấn đề không nằm ở cá nhân, mà ở cách hệ thống dùng chức danh để đại diện cho năng lực và giá trị công việc.

Vài năm sau, khi làm tư vấn tái cấu trúc cho doanh nghiệp, mình gặp lại chính logic đó – nhưng ở quy mô lớn hơn. Có những công ty, nhìn vào sơ đồ tổ chức thì rất hoành tráng: manager, deputy manager, deputy director, director; nhưng khi phân tích quyền hạn và phạm vi quyết định, thì gần như tất cả các vị trí đó có quyền như nhau – tức là rất ít quyền thực sự.

Có những “manager” trên danh nghĩa, nhưng không được quyết định ngân sách, không quyết định nhân sự, không quyết định ưu tiên công việc. Mọi thứ đều phải “xin ý kiến”, “tham vấn thêm”, “để họp cho chắc”.

Khi mình cùng lãnh đạo đi sâu hơn, câu hỏi không còn là vẽ lại sơ đồ thế nào, mà là:

Vị trí này tồn tại để tạo ra giá trị gì?
Và nếu không có nó, điều gì thực sự bị ảnh hưởng?

Đó là lúc những quyết định rất đau bắt đầu xuất hiện - phải tinh gọn, thậm chí layoff – không phải vì công nghệ thay thế, không phải vì thị trường sụt giảm, mà vì cấu trúc đã phình to quá lâu, tích tụ nợ mà không ai trả.

Chúng ta “vay” ở đâu mà phải “nợ”?

Nợ không tự nhiên phát sinh. Nợ là hệ quả của việc vay - và thường là vay cho những mục tiêu rất tốt tại thời điểm đó.

Qua kinh nghiệm làm việc với nhiều tổ chức ở các giai đoạn khác nhau, đối chiếu với với các nghiên cứu về kiến trúc công việc (job architecture), chức danh và vai trò (title # role), mình thấy có một vài nguồn vay rất quen.

Dùng chức danh như công cụ tạo động lực

Đây có lẽ là nguồn phổ biến nhất và cũng dễ thực hiện nhất. Mỗi 1–2 năm lại có một nấc mới, để nhân viên nhìn thấy sự tiến triển và có mục tiêu phấn đấu.

Mạnh ai nấy thiết kế cấu trúc phòng ban

Công ty trao quyền cho từng phòng ban tự thiết kế cấu trúc riêng, dựa trên đặc thù chuyên môn và bối cảnh của mình. Theo thời gian, mỗi phòng hình thành một “hệ sinh thái” với logic riêng, tiêu chuẩn riêng cho chức danh và bậc. Khi ghép lại, toàn tổ chức giống một bức tranh của nhiều họa sĩ theo đuổi nhiều trường phái khác nhau hơn là một kiến trúc thống nhất, khiến việc phối hợp, phân quyền và quản lý trở nên chắp vá.

Yếu tố lịch sử của tổ chức

Thường thấy ở các công ty đang hoặc vừa trải qua chuyển đổi về quy mô, mô hình hay chiến lược. Những vai trò cũ không còn phù hợp, nhưng vẫn được giữ lại vì lịch sử, vì quan hệ, vì “ngại đụng chạm”. Song song đó, các vai trò mới được tạo ra để “chạy theo” cơ hội hoặc yêu cầu mới. Cái cũ chưa dám cắt, cái mới buộc phải thêm – cấu trúc dần trở nên nặng nề và khó xoay.

Thoạt nhìn, cả ba cách làm trên đều giúp tổ chức ổn trong ngắn hạn

Quản lý yên tâm vì nhân viên được ghi nhận, mình làm tròn vai người động viên giữ lửa.

Nhân viên hài lòng vì thấy mình “đi lên”.

Công ty giữ được người tài, tránh những sự rời đi không đáng có.

Nhưng chính sự ổn định đó lại là khoản vay. Mỗi lần “nới” thêm một chức danh, thêm một tầng quản lý, thêm một ngoại lệ vì lịch sử – mà không gắn nó với giá trị công việc cụ thể – là thêm một phần vào “nợ cấu trúc”.
Và khoản vay nợ nào rồi cũng đến hạn.

Khi kiến trúc công việc không còn theo kịp công việc

Trong một bài viết gần đây, Korn Ferry – tập đoàn tư vấn toàn cầu về tổ chức và nhân sự – đặt ra một câu hỏi rất đáng để mọi tổ chức dừng lại suy nghĩ:

Is our job architecture helping or hindering our ability to adapt?
(Kiến trúc công việc của chúng ta đang giúp hay đang cản trở khả năng thích nghi?)

Theo Korn Ferry, nhiều hệ thống chức danh và lộ trình nghề nghiệp hiện nay được thiết kế cho một thời kỳ khác – khi công việc còn rất ổn định, kỹ năng và thị trường thay đổi chậm rãi, và con đường phát triển còn tuyến tính. Trong bối cảnh hiện tại, chính những cấu trúc từng mang lại cảm giác trật tự đó lại trở thành điểm nghẽn.

Khi chức danh được dùng để đại diện cho sự phát triển, thay vì phản ánh giá trị công việc đang tạo ra, một khoảng cách dần hình thành giữa tên gọi và thực tế vận hành. Khoảng cách này không gây khủng hoảng ngay, nhưng khiến mọi điều chỉnh về sau trở nên nặng nề và tốn kém hơn: đụng vào danh xưng, vào ego của các cá nhân, vào hệ thống lương thưởng, vào kỳ vọng đã tích tụ nhiều năm.

Đó chính là cách tổ chức “vay nợ cấu trúc”: mỗi quyết định “cho qua” ở hiện tại trở thành chi phí phải trả ở tương lai.

Nếu bạn muốn kiểm tra xem mình có đang vay “nợ cấu trúc”

thì tin ít vui là có thể câu trả lời không nằm ở một con số hay một báo cáo cụ thể, mà bắt đầu từ những câu hỏi - những câu hỏi không nhằm tìm giải pháp ngay, mà để hiểu rõ hơn cách tổ chức của mình đã được thiết kế để vận hành. 3 nhóm câu hỏi gợi ý để bạn có thể bắt đầu:

1. Cấu trúc có phục vụ mục tiêu của tổ chức không?

• Tổ chức của bạn đang cố gắng đạt được điều gì trong giai đoạn này - tăng trưởng, ổn định, đổi mới, hay sắp xếp lại cho hiệu quả hơn?

• Cấu trúc công việc hiện tại có đang phục vụ mục tiêu đó, hay phản ánh đúng những ưu tiên đó không, hay chỉ là di sản của giai đoạn trước?

2. Từng vai trò trong cấu trúc có làm đúng với phân vai của mình không?

• Nếu bỏ toàn bộ chức danh ra khỏi bàn, chỉ nhìn vào công việc thực sự cần được làm để tổ chức vận hành, thì những vai trò nào bắt buộc phải tồn tại?

• Trong số các vai trò hiện có, vai trò nào gắn rõ với giá trị tạo ra (cho khách hàng, doanh thu, vận hành), vai trò nào chủ yếu tồn tại để “giữ người”, “giữ hòa khí”, hoặc “vì từ trước tới giờ vẫn thế”?

3. Bạn muốn tập trung vào vai trò hay con người, hay cả hai?

• Có bao nhiêu vị trí, bao nhiêu tầng nấc trong tổ chức được tạo ra chủ yếu để giải bài toán động lực (ghi nhận, giữ chân, thăng tiến trên danh nghĩa), chứ không phải bài toán công việc?

• Nếu ngày mai bạn buộc phải chọn, vị trí nào vẫn phải giữ bằng mọi giá, vị trí nào có thể gộp, đơn giản hóa, hoặc biến đổi mà không làm đổ vỡ vận hành?​

Chỉ riêng việc ngồi lại với một nhóm lãnh đạo chủ chốt, trả lời trung thực những câu hỏi này, đã là một bước đầu tiên để “lộ diện” khoản nợ cấu trúc đang có.

Trả nợ chủ động hay bị động?

“Nợ cấu trúc” hiếm khi được tạo ra bởi ý định xấu. Nó thường đến từ những quyết định rất hợp lý ở thời điểm được đưa ra: giữ người giỏi, tạo động lực, phản ứng nhanh với cơ hội mới, tôn trọng lịch sử. Nhưng cấu trúc khác với con người ở chỗ: dù chúng ta có quên hay nhớ, cấu trúc vẫn ở đó và vẫn tác động tới mọi khía cạnh khác – cách chúng ta ra quyết định, tốc độ triển khai, mức độ burnout, khả năng thích nghi.

Vấn đề không phải là tổ chức có vay hay không. Mà là:

• Chúng ta có biết mình đang vay ở đâu – ở những tầng chức danh, ở những ngoại lệ lịch sử, hay ở cách phân quyền?

• Chúng ta đang trả khoản vay này bằng những phương thức gì – làm chậm lại quy trình, đánh đổi những người giỏi thật sự, mất động lực…?

• Và chúng ta muốn trả nợ theo cách nào – chủ động, từng bước, khi còn nhiều lựa chọn; hay bị động, gấp gáp, khi không còn phương án dễ chịu nào nữa?

Nếu bạn đọc đến đây và nhận ra vài “dấu hiệu nợ cấu trúc” trong tổ chức của mình, một bước rất thực tế có thể làm ngay là: dành một buổi làm việc riêng để map lại kiến trúc công việc hiện tại, tách chức danh khỏi giá trị, và gọi tên những “vị trí vay mượn vì động lực” đang tồn tại. Từ đó, câu chuyện tái cấu trúc không còn xoay quanh việc “cắt hay không cắt”, mà là: làm thế nào để tổ chức vừa trả được nợ cấu trúc, vừa giữ được những con người và vai trò thực sự tạo ra giá trị đúng với phương hướng mà tổ chức theo đuổi.

The Work Beneath by HM

Năm 2024, mình lần đầu tổ chức một retreat trọn vẹn một ngày – ngay trong thành phố – và cũng không sử dụng bất kỳ thiết bị công nghệ hiện đại nào. Lần này, mọi người làm quen nhanh hơn, mình cũng đã có kinh nghiệm hơn. Chỉ cần một không gian đủ yên tâm và tin cậy, những câu chuyện, cảm xúc và suy nghĩ vốn bị nén lại dần được mở ra, từng chút một.

Năm 2025, mình tiếp tục làm thêm vài workshop theo cách như vậy. Mình không mở rộng quy mô quá nhanh - một phần vì mình vẫn muốn giữ nhịp độ , một phần vì mình hiểu rằng cách tiếp cận này cũng khá “kén” người tham dự. Mình cho phép bản thân chọn lọc những không gian, những cộng đồng quen thuộc với cách làm này – nơi mình được làm việc với con người nhiều hơn, được sử dụng human skills nhiều hơn, và cảm thấy hài lòng với lựa chọn đó.

Mình không phủ nhận rằng ở thời điểm hiện tại, công nghệ và các công cụ kỹ thuật đang hỗ trợ mình rất nhiều trong công việc: giúp tối ưu năng suất, giúp phối hợp hiệu quả hơn, và thực chất mình vẫn chạy song song các dự án tư vấn không thể thiếu dữ liệu và công nghệ làm nền tảng (thậm chí bài viết này cũng đang được đăng tải trên một nền tảng công nghệ).

Nhưng chính từ những trải nghiệm của zero-digital workshop và retreat đó, mình ngày càng tin rằng: human skills không phải thứ tự nhiên mà có, cũng không phải thứ “đã có rồi thì sẽ còn mãi” – chúng chỉ sống khi có không gian để được sử dụng, được thực hành và được nuôi dưỡng.

Khi đọc báo cáo “New Economy Skills: Unlocking the Human Advantage” của Diễn đàn Kinh tế Thế giới công bố cuối năm 2025, mình nhận ra những gì mình quan sát được trong các workshop và retreat này không hề là cảm giác cá nhân, nó có nghiên cứu hẳn hoi. Và aha, thật phù hợp để những ngày đầu năm này chúng ta cùng tìm hiểu về human skill - Những kỹ năng mang tính người (mình tạm dịch như vậy).

Human skills không “bền” như chúng ta vẫn nghĩ

… thậm chí là nó còn rất nhạy cảm với những cú sốc ngoại cảnh - là một trong những kết luận đáng chú ý của báo cáo này. Đại dịch Covid-19 đã phơi bày sự mong manh dễ vỡ của những kỹ năng này. Biểu đồ dưới này là một ví dụ với những kỹ năng rất “con người” đã sụt giảm đáng kể quanh giai đoạn này - tư duy sáng tạo, khả năng phục hồi và linh hoạt, lãnh đạo và tạo ảnh hưởng xã hội…

Một cách chi tiết hơn, báo cáo này còn đào sâu thêm vào từng kỹ năng thì từng nhóm đối tượng khác nhau sẽ có ảnh hưởng thế nào và đây là kết quả.

Nhóm sụt giảm mạnh nhất các human skills trong giai đoạn này chính là nhóm nhân viên không có quản lý ai - người làm chuyên môn, chuyên viên trong các tổ chức doanh nghiệp, và tình hình khá dần lên tới nhóm front-line manager (aka quản lý tuyến đầu hay là quản lý cấp trung - là nhóm quản lý các bạn nhân viên phía trên), và đỡ sụt giảm nhất là nhóm quản lý cấp cao.

Các human skills mà nhóm nhân viên “rớt” mạnh nhất giai đoạn này chính là các kỹ năng thuộc nhóm tương tác với người khác - những kỹ năng mà khi lockdown, họ không có cơ hội được “xài” nhiều nữa - lắng nghe chủ động, động viên khích lệ người khác, tương tác xã hội… Dù cùng trong bối cảnh giãn cách xã hội nhưng những người quản lý vẫn phải thực hiện việc động viên nhân viên, tương tác với các phòng ban (dù chỉ là trực tuyến hay qua văn bản) nên họ vẫn giữ được các kỹ năng này ở mức khá cao.

Điều này một lần nữa nhấn mạnh thông điệp gì? Rằng human skills không “tự bền”.

Chúng không mất đi vì công nghệ phát triển, mà mất đi khi con người không còn sử dụng chúng – không đủ không gian, thời gian, nhịp độ công việc, và cả sự an toàn tâm lý để thử, sai và học hỏi.

Đọc đến đây, mình chợt liên hệ lại những workshop và retreat “không công nghệ” mà mình đã làm. Không phải vì thiếu công cụ hiện đại mà con người bối rối, mà vì họ đã lâu rồi không được dùng lại những kỹ năng rất cơ bản: lắng nghe trọn vẹn, suy nghĩ chậm lại, nói ra điều chưa chắc chắn, và ở cùng nhau trong một không gian đủ an toàn.

Bạn có thấy quen với những tâm sự này?

• Tôi làm work from home lâu quá và không còn thấy mình thoải mái với việc bắt chuyện với người mới quen/ người lạ nữa?

• Chị làm việc với máy tính nhiều nên thấy việc trình bày văn nói nó mệt và không trôi.

• Mình làm ở đây quen rồi, việc này quen rồi, giờ bảo tìm chỗ mới hay việc mới sợ không ai nhận, không làm nổi (dù đang than phiền chỗ cũ, việc cũ)

Có lẽ, vấn đề không nằm ở việc chúng ta chưa học đủ hay không có năng khiếu về các human skills, mà là chúng ta đang làm việc trong những hệ thống khiến các kỹ năng đó dần “teo lại” mà không hề hay biết.

Những kỹ năng được đánh giá là quan trọng nhưng lại không được đo lường hay tưởng thưởng khi làm tốt (Employers value human skills, but rarely measure or reward them)

Một trong những khám phá thú vị nữa trong báo cáo này phản ánh thêm góc nhìn của mình khi tư vấn cho các tổ chức xây dựng khung kỹ năng cho nhân viên, đó là: những kỹ năng được coi là quan trọng nhất trong tương lai lại là những kỹ năng ít xuất hiện trong hiện tại - ít được nhắc đến trong bản mô tả công việc, ít được đánh giá, và cũng ít được ghi nhận một cách chính thức.

Khảo sát tại thị trường Mỹ, các human skills được những nhà tuyển dụng đánh giá là quan trọng trong năm 2025 và cũng có mức độ quan trọng tăng dần đến năm 2030 là các kỹ năng trong ảnh này. Và, bao nhiêu phần trăm doanh nghiệp, công ty thật sự đề cập tới các kỹ năng này trong yêu cầu tuyển dụng, đánh giá nhân viên hoặc các quảng cáo công việc?

Chúng ta nói nhiều về sự tò mò và học tập suốt đời, rằng đó là nền tảng của mọi kỹ năng khác, trong khi đó là nhóm kỹ năng “gần như vô hình” trong các hệ thống đo lường đánh giá - chỉ có 2% nhắc tới nó. Thấu cảm và lắng nghe chủ động cũng được xem là rất quan trọng trong bối cảnh tương tác ngày nay, là kỹ năng chủ chốt cho những cuộc đối thoại ý nghĩa và chất lượng, và được 5% nhắc tới.

Tưởng thưởng cho sự tuân thủ dù muốn nhân viên sáng tạo

Muốn nhân viên đóng góp ý kiến nhưng “khó chịu” nếu nhân viên phản biện

Tuyển chọn nhân viên bằng rất nhiều bài kiểm tra chuyên môn, phỏng vấn kiến thức, và không “hỏi gì” về human skills

Đánh giá cuối năm bằng danh sách hoàn thành công việc được giao và không có phần đánh giá human skills

Câu hỏi là tại sao điều này lại xảy ra. Vì sao các tổ chức biết rằng các kỹ năng này quan trọng nhưng lại không nhắc đến hay đánh giá và tưởng thưởng cho những ai có kỹ năng này tốt?

Với kinh nghiệm tư vấn cho các chủ doanh nghiệp và HR, mình thấy có 3 lý do phổ biến dẫn đến việc này:

1. Các công ty chưa biết nên đánh giá human skills này như thế nào?

2. Các human skills khó đo lường và đánh giá?

3. Các human skills không/ chưa tạo ra được những kết quả dễ nhìn, dễ thấy

Nếu bạn là business owner hoặc HR…

Đến đây, có thể bạn đang tự hỏi: “Rồi, vậy tôi phải làm gì với tất cả những điều này, trong một doanh nghiệp vốn đã quá bận và quá nhiều ưu tiên?”

Thay vì “đập đi xây lại” toàn bộ hệ thống ngay lập tức (khá bất khả thi, và thường thất bại), thì bạn hoàn toàn có thể bắt đầu bằng một số điều rất nhỏ, dễ thực hiện, dễ hiểu – nhưng đủ để gửi đi tín hiệu rằng: human skills thực sự quan trọng trong tổ chức này.

1. Đưa human skills “ra ánh sáng” trong hệ thống hiện tại

Trước khi nghĩ tới chương trình đào tạo, có lẽ chỉ cần điều chỉnh lại cách chúng ta mô tả và nhìn nhận công việc mỗi ngày. Và đây là một vài gợi ý:

• Cập nhật mô tả công việc (JD) - Thay vì chỉ liệt kê trách nhiệm chuyên môn, thử thêm 2–3 dòng về human skills thật sự cần cho vai trò đó bằng cách mô tả đúng hành vi mà bạn muốn thấy nhiều hơn trong 6–12 tháng tới thay vì dùng từ ngữ “đao to búa lớn” - ví dụ: dùng “khả năng lắng nghe chủ động với khách hàng nội bộ” thay vì “thấu hiểu insight khách hàng”, “thói quen đặt câu hỏi thay vì chỉ phản ứng” thay vì “quản lý cảm xúc vượt trội

• “Nhúng nhẹ” human skills vào đánh giá hiệu suất - Trong kỳ đánh giá cuối năm, bên cạnh việc kiểm tra xem KPI có được hoàn thành hay không, bạn có thể thử thêm một mục nhỏ: “Cách bạn làm việc với người khác” – và gắn nó với 1–2 human skills nhất quán (ví dụ: chủ động chia sẻ thông tin, biết đề nghị giúp đỡ). Không cần cho điểm thật chi li ngay lập tức; chỉ cần tạo thói quen trò chuyện về những kỹ năng này giữa quản lý và nhân viên đã là một bước tiến lớn.

• Tái thiết kế 5 phút trong cuộc họp - Trước khi bàn chuyện công việc, dành 5 phút để mọi người check-in thông qua một câu hỏi đơn giản ngoài lề công việc để tạo thói quen chia sẻ, tương tác. Câu hỏi là gì à? - Điều gì làm bạn vui tuần qua? Bạn đang cảm thấy như thế nào trước cuộc họp này? Sáng nay bạn cảm thấy thế nào khi bước vào văn phòng?…

Những điều này nghe có vẻ nhỏ, nhưng chính ở những chỗ nhỏ đó, con người hiểu rất nhanh: tổ chức này ưu tiên điều gì.

2. Tạo những “khoảng thở” để kỹ năng không teo lại

Nếu human skills chỉ sống khi có không gian để thực hành, thì câu hỏi dành cho lãnh đạo và HR là: “Chúng ta đang dành không gian thế nào cho những human skills cần thiết của tổ chức?”

Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tổ chức retreat hay zero-digital workshop dài 1-2 ngày. Tin vui là bạn luôn có thể tạo ra phiên bản mini dưới nhiều dạng thức khác nhau:

• Định kỳ 1–2 tháng, bạn có thể dành 60–90 phút cho một cuộc họp nhóm không thiết bị số: không laptop, không slide, chỉ giấy, bút và một vài câu hỏi định hướng. Nội dung có thể rất đời thường: “Điều gì gần đây làm bạn trăn trở trong công việc?”, “Một tình huống gần đây bạn ước gì mình xử lý ‘mang tính người’ hơn?”

• Chọn một nhóm 8–12 người (ví dụ: nhóm quản lý cởi mở, hoặc nhóm nhân viên chủ chốt) để thử nghiệm trước: họp định kỳ trong 3–4 tháng, có facilitator giữ nhịp, với nguyên tắc: không đánh giá, không chấm điểm, chỉ quan sát và học cách lắng nghe – nói thật.

Những thay đổi này không cần ngân sách lớn. Thứ cần nhiều nhất là sự cam kết thực sự từ người làm chủ và đội ngũ quản lý: dám dành thời gian cho những cuộc đối thoại “không đo ngay được ROI”, nhưng lại quyết định cách tổ chức tồn tại lâu dài.

3. Đặt thêm bài toán đường dài cho chính mình (nếu bạn đang điều hành hoặc làm HR)

Có thể bạn không cần trả lời ngay, chỉ cần cho phép mình… suy nghĩ chậm lại một chút:

• Trong hệ thống hiện tại, có kỹ năng nào chúng ta nói là rất quan trọng, nhưng hoàn toàn không được nhắc đến trong:

  • JD

  • tiêu chí tuyển dụng

  • đánh giá cuối năm

  • chương trình đào tạo?

• Nếu nhìn lại 6 tháng vừa qua, nhân viên của bạn có bao nhiêu “khoảng thở” để thực hành lắng nghe, đối thoại, quan sát cảm xúc của mình và người khác – mà không bị áp lực phải “đúng” hay “nhanh”?

• Nếu ngày mai tổ chức thật sự muốn nâng chuẩn human skills, điều gì là việc nhỏ nhất mà bạn có thể bắt đầu làm - ngay trong phạm vi ảnh hưởng của mình?

Có thể câu trả lời chưa rõ ngay. Nhưng đôi khi, chỉ cần nhận ra rằng “chúng ta đang để human skills tự teo lại mà không hay biết” đã là một bước rất lớn.

Một lời mời rất nhỏ

Nếu bạn đang ở vai trò business owner, senior leader hay HR, và cảm thấy những điều trong bài viết này “đụng” vào tổ chức hoặc chính bản thân mình, bạn có thể bắt đầu bằng một cuộc trò chuyện: với chính mình, với đội ngũ quản lý, hoặc với một người có thể giúp bạn thiết kế những không gian thử nghiệm an toàn.

Không cần là một dự án lớn. Có khi chỉ là một buổi zero-digital 90 phút đầu tiên, trong một căn phòng yên, với vài tờ giấy, vài cây bút – và những con người sẵn sàng gặp lại phần người trong nhau.

By HM

Mình từng đứng ở nhiều vị trí khác nhau để làm việc cùng các NGO/NPO: có lúc là tư vấn độc lập, có lúc là đối tác hợp đồng, có lúc là nhà tài trợ cá nhân, rồi cũng có giai đoạn làm tình nguyện viên. Bốn vai, bốn góc nhìn. Lúc ở trong rất sâu, lúc rời ra đủ xa. Và chính sự qua lại giữa gần – xa đó khiến mình thấy rõ một điều tuy đau nhưng mà thật với những tổ chức ra đời từ sự tử tế: “Lòng tốt không đủ để một tổ chức đứng vững”.

Vì sao những tổ chức vì cộng đồng lại dễ tổn thương?

Một tổ chức vẫn là một hệ thống. Nó có giới hạn. Nó có các điểm chịu lực. Nó có những phần mà nếu không được xây đúng cách, thì càng tử tế bao nhiêu, nó càng dễ tổn thương bấy nhiêu.

Mình thường dùng khung McKinsey 7S để soi một tổ chức, bất kể đó là doanh nghiệp hay phi lợi nhuận.

Khi mang khung đó vào các NGO/NPO mình từng làm việc, một hình ảnh chung hiện ra khá rõ:

• Những chữ S thuộc về trái tim như Shared Values, Styles, thậm chí là Staff lúc nào cũng đầy. Không thiếu niềm tin, không thiếu sứ mệnh, không thiếu sự sẵn lòng của nhân viên. Phong cách lãnh đạo cũng thường rất truyền cảm hứng. Năng lượng vì cộng đồng không thiếu.

• Nhưng những chữ S thuộc về kết cấu vận hành - Systems, Structure, Skills - lại mỏng. Mỏng đến mức mọi người bên trong đôi khi không gọi được tên vì sao họ mệt, họ rối, họ thấy tổ chức “có gì đó không khớp” - họ có thể làm việc chồng chéo mà không biết rằng do mình thiếu cấu trúc tổ chức và phân chia vai trò trách nhiệm rõ ràng, họ không biết rất nhiều lỗi sai trong thực thi là do thiếu hệ thống hoặc thông tin quản trị rời rạc, hoặc có thể họ biết nhưng chưa biết làm sao để điều chỉnh.

Nếu ví tổ chức như một ngôi nhà với các trụ cột, thì ngôi nhà đó có tường rất đẹp, có người ở rất tử tế, có nhiều câu chuyện truyền cảm hứng, nhưng vài cột trụ lại chỉ được dựng tạm. Khi các cột này không làm đúng phần việc của nó, mọi người bên trong phải chống đỡ bằng tay không. Mà sức người thì có hạn.

Vì sao các vấn đề về quy trình, cấu trúc và năng lực cá nhân lại chưa được thực hiện đúng mức?

1. Tự mình tạo ra hoặc chấp nhận thỏa hiệp với kỳ vọng phi thực tế

Một trong những lý do khiến Systems và Structure thường thiếu chính là cái vòng lặp mà Stanford Social Innovation Review gọi là “The Nonprofit Starvation Cycle” (Chu kỳ đói kém của các tổ chức phi lợi nhuận). Vòng lặp này bắt đầu từ kỳ vọng chi phí vận hành/ chi phí gián tiếp (overhead cost*) phải cực kỳ thấp. Kỳ vọng đó tạo ra áp lực. Áp lực tạo ra sự thỏa hiệp. Tổ chức báo cáo con số thấp hơn thực tế. Và chính hành vi báo cáo thấp đó lại củng cố kỳ vọng ban đầu.

*overhead cost bao gồm lương cho nhân sự gián tiếp, chi phí xây dựng và bảo trì các thiết bị/ phần mềm/ hệ thống, chi phí cho hạ tầng như thuê văn phòng/ điện nước/ internet/ máy tính, chi phí quản lý như thuê tư vấn, kế toán, pháp lý, kiểm toán…

The first step in the cycle is funders’ unrealistic expectations... nonprofits feel pressure to conform... They spend too little on overhead, and they underreport their expenditures... This underspending and underreporting… perpetuates funders’ unrealistic expectations

(The Nonprofit Starvation Cycle)

2. Tâm lý làm vì cộng đồng nên làm từ tâm - không nên nói đến “tiền” hay “chất lượng”

Ở Việt Nam, mình quan sát thấy một tâm lý là “làm vì cộng đồng nên làm từ tâm” - nếu đòi hỏi liên quan tới tiền thì có vẻ không còn “tốt” nữa.

Tâm lý này kết hợp cùng sự kỳ vọng chi phí vận hành thấp dẫn đến việc tổ chức đắn đo trả cho nhân viên làm với mức lương “vừa phải” và mong đợi tìm được những cá nhân có năng lực tốt, gắn bó vì mục tiêu chung, và chịu được áp lực lớn. Nếu nhân viên rất có tâm nhưng không được như kỳ vọng thì sao? - Cũng không ai chắc, vì mong đợi làm từ tâm nên ngại đánh giá, ngại phản hồi hay góp ý vì “có tâm là được”.

Còn nhân viên - xuất phát điểm có thể là mong muốn đóng góp giá trị cho xã hội và cộng đồng, nhưng khi nỗ lực không được bù đắp xứng đáng hoặc thu nhập chênh lệch quá lớn so với kỳ vọng và thang đo chung của thị trường suốt một thời gian dài, thì chính họ cũng cảm thấy mệt mỏi, kiệt sức, mất động lực.

2023 Nonprofit Workforce Survey của Nation Council of Nonprofits khảo sát các tổ chức nonprofit ở Mỹ cũng có một số dữ liệu làm rõ thêm quan sát này của mình:

• 3/4 tổ chức tham gia khảo sát (72,2%) nói rằng yếu tố cạnh tranh lương ảnh hưởng rất nhiều đến việc tuyển dụng và giữ người của họ, vì họ phải siết ngân sách hoặc gây quỹ không đủ.

• 50,2% số tổ chức tham gia khảo sát nêu “stress và burnout” là nguyên nhân chính khiến họ không tuyển được người.

Chỉ sứ mệnh và tấm lòng thôi là chưa đủ, con người còn cần hệ thống bảo vệ họ, để họ có đủ sự an toàn về tâm lý, và thể chất, thì mới có thể cống hiến và thể hiện năng lực.

3. Năng lực điều hành và quản trị chưa đi cùng sự phát triển của tổ chức

Nhiều tổ chức NGO/ NPO có xuất phát điểm là các dự án của cá nhân hoặc nhóm, với phần quỹ ban đầu là vài chục đến vài trăm triệu. Giai đoạn này, lòng tin và sự tận tâm là tạm đủ.

Nhưng khi số tiền gây quỹ phình ra, số người tham gia vận hành nhiều hơn, số lượng nhà tài trợ liên quan cũng tăng, phạm vi trách nhiệm pháp lý và trách nhiệm giải trình với các bên liên quan cũng rộng hơn, mà hệ thống quản trị chưa kịp hình thành, thì tổ chức như một tòa nhà cao mà phần móng chưa vững.

Để chuẩn bị cho sự phát triển của tổ chức, những nhà sáng lập lúc này cần phải chuyển vai - từ người làm tất cả trở thành người xây nền, xây hệ thống cho các bên khác chạy. Và đây là lúc rủi ro xảy ra - nếu họ không chuyển vai kịp với sự lớn lên của tổ chức, có thể vì họ không biết mình cần làm vậy, hoặc họ biết nhưng không dám chi tiêu cho khoản này vì lo sợ tăng chi phí.

Có thể họ cũng muốn minh bạch, nhưng không biết thế nào là minh bạch một cách đúng và đủ.

Có thể họ có những ý định rất tốt, nhưng chưa đủ năng lực điều hành để chuyển đổi tầm nhìn và sứ mệnh tốt đẹp đó thành các hành động thực thi cụ thể.

Có thể họ cũng muốn “trở thành” tốt hơn, nhưng chưa biết mình “thiếu” ở khía cạnh nào, hoặc khía cạnh nào cấp thiết hơn để mà tập trung giải quyết.

Khi một người lớn dần lên, họ cần một chiếc áo mới vừa với kích cỡ mới, và tổ chức cũng vậy

Nếu nhìn xuyên qua tất cả những điều này, mình thấy đây là một giai đoạn trưởng thành mà bất kỳ tổ chức nào cũng sẽ phải đi qua - dù là doanh nghiệp hay phi lợi nhuận. Chỉ là ở NGO/NPO, tầm quan trọng của “tấm lòng tử tế” được nhắc đến nhiều đến mức có nguy cơ làm lu mờ những yếu tố còn lại.

Sứ mệnh cao đẹp không bảo vệ tổ chức khỏi quy luật của vận hành. Lòng tốt không thay thế được kết cấu. Cảm hứng không thể làm thay công việc của quy trình. Con người càng tận tâm bao nhiêu, tổ chức càng cần cấu trúc để bảo vệ họ bấy nhiêu.

Khi sự tử tế và sự chuyên nghiệp đứng cạnh nhau, không cái nào phủ nhận cái nào, thì từ đó một tổ chức vì cộng đồng mới có cơ hội đi đường dài - không chỉ đúng với người thụ hưởng, người tài trợ, mà đúng cả với những con người đang miệt mài giữ nó vận hành mỗi ngày.

HM

Nghe như hai chủ đề rời rạc, nhưng khi đặt cạnh nhau, chúng tạo thành một bản đồ cảm xúc của thời đại.

Mình chợt nhớ đến từ khóa của năm ngoái mà từ điển Cambridge chon là brainrot - thối não.

Nhìn lại nhiều năm, mình thấy đây không chỉ là thống kê từ ngữ, mà giống một đồ thị cảm xúc tập thể (chí ít là của cộng đồng nói tiếng Anh trên không gian mạng). Vì ngôn ngữ, thật ra, chỉ là phần nổi của tảng băng:
phần ta nói ra luôn là dấu vết của phần ta đang mang trong lòng.

Nếu chỉ nhìn vào 11 từ được chọn làm ‘Word of the Year’ từ 2022 đến nay, có thể phác họa một cách hiểu về hành trình cảm xúc phổ biến trên không gian dùng tiếng Anh: từ mệt mỏi → mất kết nối → nghi ngờ thật giả → tới cực đoan cảm xúc. Một tập thể đang sống trong cùng một cơn sóng nhưng mỗi người lại mang theo một mong manh rất riêng.

Bốn năm sau đại khủng hoảng Covid, nhiều cộng đồng trực tuyến dường như đang trải nghiệm một chuỗi biến động cảm xúc mà các “từ của năm” phần nào phản chiếu lại.

2022 - Mệt mỏi và phục hồi

Trải qua những mất mát về mặt thể chất, tinh thần, tài sản,… những làn sóng “đại nghỉ việc”, bỏ phố về quê… được nhắc đến ở nhiều nơi, có cảm giác từng cá nhân trong làn sóng đó đang tìm kiếm sự an tâm trong những hoạt động hay trò chơi giản đơn để không phải “bán sống bán chết” mới thành công như trước.

Một năm vừa mệt mỏi vừa buộc phải gượng dậy.

2023 - Khủng hoảng danh tính khi AI bùng nổ

Rizz phản ánh nhu cầu thu hút sự chú ý, muốn trở nên hấp dẫn hơn trên mạng xã hội trong khi hallucinate cho thấy AI bắt đầu làm lung lay niềm tin và sự kiêu hãnh về tri thức, và authentic thể hiện nỗi khao khát về tính thật

Tôi là ai khi AI làm được những điều tôi từng cho là bản sắc của riêng mình?

2024 - Nhiễu loạn nhận thức và ảo tưởng kiểm soát

Nội dung ngắn bùng nổ kéo theo “brainrot” - biết nhiều mà không sâu, tiêu thụ mà không tư duy. Song song đó là niềm tin “nghĩ đủ mạnh thì thành” – một cách tìm lại cảm giác kiểm soát trong thế giới bất định.

Nhiều người nghĩ rất nhiều, nhưng không hành động gì cả.
Phân cực trên mạng xã hội tăng mạnh.

2025 - Kết nối ảo và những cảm xúc cực đoan

Parasocial cho thấy chúng ta kết nối ảo nhiều hơn thật – và cảm xúc dành cho những kết nối đó lại rất thật. Rage bait xuất hiện như hệ quả tất yếu: ai kích giận tốt, người đó thắng thuật toán.

Năm mà ảnh hưởng của thuật toán lên cảm xúc con người được nói đến và tranh luận nhiều hơn.

Narrative (mạch chuyện ẩn bên trong) nào hiện lên rõ nét khi ghép toàn bộ hành trình này lại?

Nếu xem bốn năm vừa qua sau đại dịch như bốn chương của một cuốn sách, thì đường narrative mà mình đặt tên sẽ là

Chương 1 - 2022: Tôi quá mệt rồi nhưng tôi sẽ cố

→ Một tập thể tự hỏi: làm sao để tiếp tục mà không gãy?

Chương 2 - 2023: Tôi là ai trong thế giới có AI?

→ Một thế hệ hoang mang giữa năng lực cá nhân và năng lực của máy.

Chương 3 - 2024: Tôi không chắc điều gì là thật nữa

→ Sự thật trở nên xa xỉ, niềm tin trở thành tài sản hiếm.

Chương 4 - 2025: Tôi cảm nhận được những kết nối ảo, và tôi dễ bị kích động

→ Thuật toán không chỉ đoán hành vi, mà còn dự đoán và chạm vào cảm xúc

Bốn chương này không mô tả đầy đủ mọi nhóm người, nhưng giúp ta có một khung tham khảo để đọc lại cách một bộ phận xã hội đối diện với mệt mỏi, AI, khủng hoảng niềm tin và cảm xúc cực đoan.

Lướt qua cuốn sách này, cảm nhận của mình là đang đọc một câu chuyện về một tập thể trong đó nhiều cá nhân có thể cảm thấy mệt mỏi, mất phương hướng.

Bạn có thấy mình ở đâu trong hành trình này?

Từ ngôn ngữ của thời đại đến “phần chìm của tảng băng” trong tổ chức

Những gì diễn ra trong xã hội thường là bản sao phóng chiếu của những gì diễn ra trong tổ chức - chỉ khác là quy mô nhỏ hơn và dễ quan sát hơn.

Nếu nhìn vào sâu hơn nữa trong từng tập thể nhỏ như doanh nghiệp, hoặc team mà chúng ta làm việc, hay cộng đồng mà chúng ta tham gia nhiệt tình, bạn có thấy mối liên hệ giữa ngôn ngữ mà mọi người sử dụng hoặc tìm kiếm chính là phần nổi của tảng băng, là từ khóa để chúng ta nhận diện dấu hiệu của một thứ lớn hơn “chìm” bên dưới: Tập thể đang mang tâm trạng gì? Họ đang vận hành bằng niềm tin nào? Họ đang sống trong nỗi sợ nào?

Thử quan sát xugn quanh, bạn có thể sẽ thấy:

• Khi một team đang mệt mỏi thì họ có xu hướng né tránh thay đổi

• Một đôi ngũ nghi ngờ lẫn nhau có xu hướng diễn giải mọi thứ theo hướng tiêu cực hơn là tích cực

• Một team đang phân cực thường khó hợp tác với nhau

• Một biến động nhỏ như thay đổi quy trình cũng có thể bị diễn dịch thành “công ty sắp cắt giảm”, nếu phần chìm tập thể đang là nỗi sợ.

  …

Với nhiều người đang sống và làm việc trong môi trường số, vấn đề không còn là thiếu thông tin mà là thiếu ý nghĩa. Đó là lý do chúng ta tìm kiếm kết nối ảo với idol, bị kích động bởi những câu chuyện có cảm xúc mạnh, dễ cuốn vào rage bait.

Nhiều lãnh đạo không thiếu chiến lược hay khả năng xông pha, mà họ chưa chú trọng hoặc thiếu năng lực sensemaking (làm sáng rõ, định hình bối cảnh) - ngoài bài toán kinh doanh, lãnh đạo thời nay còn phải “giải nghĩa thế giới” cho đội ngũ của mình được hiểu, hiểu được mới tin và làm.

Văn hóa không bắt đầu bằng khẩu hiệu - mà bằng narrative mà còn người tin vào.

Và cuối cùng - narrative nào đang vận hành bạn, đội ngũ của bạn, doanh nghiệp của bạn?
Narrative mà bạn chủ động viết, hay narrative mà bối cảnh viết hết cho bạn?

Disclaimer: Đây là một góc nhìn thăm dò, dựa trên các “từ của năm” được các từ điển tiếng Anh bình chọn trong vài năm gần đây. Dữ liệu này mang tính biểu tượng nhiều hơn là khoa học, và hiện chưa có đủ nghiên cứu định lượng để khẳng định mối quan hệ nhân quả. Cũng có ý kiến cho rằng hạng mục này mang màu sắc PR; trong khuôn khổ bài viết, mình tạm xem các từ được chọn như một tập tín hiệu thú vị để đọc thêm về bối cảnh cảm xúc của thời đại.

Nhị nguyên là gì, mình có nhắc đến trong phần 1 ở đây: https://toiphienban.substack.com/p/khi-vung-xam-khong-phai-la-bong-toi?

Mình thích vẽ từ nhỏ. Không phải kiểu đam mê cháy bỏng, chỉ là thích - như ai đó thích trời mưa cho mát, hay thích nghe tiếng suối chảy cho thư giãn. Không có điều kiện học vẽ, nên những bức vẽ đầu đời của mình hồn nhiên như tranh mẫu giáo: không bố cục, không phối màu, không có kỹ thuật gì đáng kể.

Trong khi đó, thì đứa bạn thân gần nhà lại có khiếu vẽ, nhìn gì cũng có thể phác lại được. Hồi đó, mình - và cả nhiều người xung quanh - tin rằng vẽ là năng khiếu thiên bẩm: ai có thì vẽ được, ai không có thì thôi.

Mãi sau này, khi tình cờ có cơ hội làm việc cùng một người bạn có năng khiếu vẽ, mình mới thử lại – ban đầu chỉ là mấy nét nguệch ngoạc. Dần dần, dưới sự hướng dẫn của bạn, mình nhận ra tay mình có thể đi nét, pha màu, nhận diện sáng tối - và thậm chí đã vẽ được một bức tranh tường cho phòng làm việc.

Có phải bao lâu nay mình đã sống trong một mô hình nhị nguyên rất quen – “có năng khiếu” hoặc “không có năng khiếu” – mà chưa bao giờ hỏi: liệu còn khoảng ở giữa hay không?

Chúng ta thường nói với nhau những câu nghe rất hợp lý:

“Không có đam mê thì không thể thành công.”

“Không có năng khiếu thì học cũng vô ích.”

“Chỉ cần đủ cố gắng thì chuyện gì cũng làm được.”

Những câu đó tạo cảm giác gọn gàng, dễ hiểu, dễ nhớ để vận dụng và vì vậy chúng rất cuốn hút.

Nhưng chính sự gọn gàng ấy lại che đi một sự thật: phần lớn sự trưởng thành xảy ra trong khoảng xám giữa hai cực, chứ không nằm ở bất cứ cực nào.

2. Khi tưởng rằng mình hiểu mình… nhưng thực ra là đang tự dán nhãn

Khi cuộc sống ngày càng hiện đại, các phát minh và nghiên cứu ngày càng nhiều, không ít các công cụ để tìm hiểu bản thân được ra đời mà chỉ cần qua vài chục phút làm bài, mỗi người đều có ngay “bản đánh giá cá nhân” rất chi tiết như MBTI, DISC, Enneagram,… hoàn toàn miễn phí luôn. Và sau đó, mỗi người sẽ gọi mình là “người hướng nội”, “người cảm xúc”, “người truyền cảm hứng”, “người kiến tạo”…

Những nhãn này nghe rất hợp lý - vì chúng giúp ta cảm giác “hiểu mình”.

Nhưng vấn đề bắt đầu khi ta dùng chúng để giới hạn bản thân:

“Tôi hướng nội nên tôi giao tiếp không tốt.”

“Tôi là người cảm xúc nên không thể làm quản lý tốt được.”

“Tôi là người làm (doer), nên tôi không giỏi nói.”

Nghe rất self-awareness…
nhưng thật ra lại là self-limiting.

Khi ta nói “Tôi là…”, ta cũng đang vô tình nói “Và tôi không phải là…”.

Tư duy nhị nguyên vận hành rất tinh tế vậy đó: nó khiến ta tin rằng mình thuộc về phe bên này đồng nghĩa là mình không có phần nào của phe còn lại, nên quên mất rằng phần còn lại trong ta vẫn đang sống.

(Ghi chú nhẹ: mình không phản đối các bài test, và bản thân cũng từng dùng nhiều trong huấn luyện và tư vấn để hỗ trợ khách hàng. Vấn đề nằm ở cách mình hiểu và dùng kết quả, chứ không nằm ở công cụ.)

3. Tư duy nhị nguyên khiến chúng ta giới hạn bản thân như thế nào?

Trong sách Thinking, Fast and Slow (Tư duy nhanh và chậm), Daniel Kahneman có nhắc tới 2 hệ thống tư duy của não người – trong đó hệ thống 1 tự động bật lên khi gặp những tình huống mà nó nghĩ “đã từng trải qua, đã được truyền thụ, đã có kinh nghiệm, đã từng áp dụng và thấy đúng”, trong khi hệ thống 2 sẽ được sử dụng khi đối mặt với các tình huống mới, phức tạp, cần nhiều sự phân tích.

Vậy nên, dán nhãn thành công xong là lúc hệ thống 1 có thể vào tình trạng auto-pilot (tự chạy), và những hệ quả của nó có thể khiến ta loay hoay vì

• Mất khả năng thử nghiệm vì thiên kiến xác nhân – nghĩ mình không hợp thì “thử làm gì”

• Sống với phiên bản cũ suốt một thời gian dài mà quên là mỗi người chúng ta đều vận động, đều thay đổi. Đến phần mềm còn có “bản cập nhật” mà.

• Stress hoặc nghĩ mình “sai” khi thấy hành vi của mình không khớp với nhãn mà mình từng tự nhận.

• So sánh bản thân với người khác, cảm thấy bất công vì mình không được “ban” cho chiếc nhãn mong muốn.

…

Những hệ quả này không ồn ào, cũng có thể không dễ thấy trong một sớm một chiều, nhưng tồn tại trong một thời gian dài, chúng có thể bào mòn dần dần sự tự tin, sự hào hứng tò mò và khám phá những góc khuất tiềm năng của chính mình.

4. Bước ra khỏi tư duy nhị nguyên - khám phá vùng xám

• Bước 1: Nhận diện “nhãn”

Có những câu mình hay nói mà nghe tưởng vô hại:

“Mình hướng nội, không giỏi networking.”

“Mình không giỏi nói.”

“Mình không sáng tạo.”

“Mình không hợp quản lý.”

Nếu câu đó chia thế giới thành hai phe - và mình ở một bên - đó là nhị nguyên.

Câu hỏi phản tư bạn có thể chiêm nghiệm với chính mình: “Câu này có đang khóa những khả năng khác của mình không?”

• Bước 2: Gỡ “nhãn” - Điều này đúng khi nào và không đúng khi nào với mình?

Không phải nhãn nào cũng sai. Chúng thường đúng trong vài hoàn cảnh,
và không đúng trong những hoàn cảnh khác.

“Mình hướng nội, không giỏi networking —> đúng ở sự kiện đông khi ít tương tác 1-1, chủ đề rộng, không đúng khi nói chuyện 1–1 hoặc nhóm nhỏ có chủ đề chung.

“Mình không giỏi nói” —> đúng khi nói chủ đề ngoài chuyên môn, và không đúng khi nói về lĩnh vực mình hiểu sâu và có hứng thú.

“Mình không giỏi nói trước đám đông” —> đúng khi bị gọi bất ngờ, và không đúng khi có script, có slide, có tập luyện.

Câu hỏi phản tư bạn có thể chiêm nghiệm với chính mình: “Điều này đúng trong trường hợp nào, và không đúng trong trường hợp nào?”

• Bước 3: Mở vùng xám: Chạm vào đúng chỗ mà nhãn không còn đúng 100% và thử nghiệm

Cách dễ hiểu nhất:

Ở bước 2, bạn đã tìm ra khe nứt của nhãn (nơi điều đó không đúng 100%), vậy ở bước 3, hãy thử một hành vi nhỏ ngay trong cái khe nứt đó.

“Mình hướng nội, không giỏi networking —> đúng ở sự kiện đông khi ít tương tác 1-1, chủ đề rộng, không đúng khi nói chuyện 1–1 hoặc nhóm nhỏ có chủ đề chung.

Vùng xám để thử: tham gia workshop nhỏ hoặc meetup theo chủ đề bạn quan tâm.

“Mình không giỏi nói” —> đúng khi nói chủ đề ngoài chuyên môn, và không đúng khi nói về lĩnh vực mình hiểu sâu và có hứng thú.

Vùng xám để thử: Trình bày 5 phút về một chủ đề chuyên môn với nhóm nhỏ cùng nghề, cùng mối quan tâm về chủ đề bạn tự tin nhất.

“Mình không giỏi nói trước đám đông” —> đúng khi bị gọi bất ngờ, và không đúng khi có script, có slide, có tập luyện.

Vùng xám để thử: Nhận trách nhiệm trình bày một phần (3-5 slides) trong buổi thuyết trình đề án với nhóm đã biết. Chuẩn bị trước cả slides và nội dung cần nói.

• Bước 4: Tập từng chút một, đều đặn

Không cần thay đổi lớn, chỉ cần hành vi nhỏ này, lặp lại từng chút, sẽ tạo nên phiên bản mới của mình - linh hoạt hơn, gợi mở những góc nhìn mới cho chính mình về bản thân.

Phát triển bản thân không phải là chọn một phe rồi sống chết với phe đó.

Đó là hành trình mở thêm không gian cho chính mình, khám phá những tiềm năng khác của bản thân, và nhìn thấy phiên bản “cập nhật” của bản thân qua thời gian.

Khi mình thôi hỏi “Mình thuộc nhóm nào?”, mình bắt đầu hỏi: “Mình có thể mở rộng bản thân đến đâu?”

Và bạn sẽ thấy câu trả lời dẫn bạn đi đến nhiều trải nghiệm thú vị hơn.

Tới Phiên Bạn by HM

Mình có một người coachee, gặp mình khi đã đi làm gần mười năm. Bạn vừa được thăng chức lên làm quản lý một phòng gần mười người - vai trò mà bạn từng mơ ước rất lâu và nỗ lực để đạt được, bạn thậm chí hình dung rằng mình sẽ trở thành người quản lý như thế nào.

Vậy mà, thay vì tận hưởng niềm vui, bạn nhận ra tâm trạng của bạn không hề tốt vì phải “đánh vật” mỗi ngày với chính vai trò đó.

Bạn nỗ lực trở thành một người sếp tốt bằng cách trao quyền cho nhân viên, để họ được tự do làm theo cách họ thấy phù hợp, miễn sao tới hạn thì có kết quả.
Và những gì bạn nhận được là những lời than thở từ nhân viên

Sếp bỏ rơi tụi em.
Sếp không quan tâm tụi em làm gì.
Sếp không theo sát để định hướng, chỉ dẫn cho tụi em.

Bạn gặp mình và hỏi: “Em sai gì khi trao quyền để họ được tự do phát triển?”

Khi nói chuyện kỹ hơn, mình hiểu lý do phía sau quyết định chọn “trao quyền toàn phần” của bạn.
Hóa ra, ngày xưa bạn từng có một người sếp cực kỳ kiểm soát – chỉ đạo chi li, không bao giờ nói rõ mục tiêu, hỏi han từng bước, yêu cầu “làm đúng y hướng dẫn”. Bạn không có cơ hội phản biện, không nhìn được toàn cảnh, không hiểu vì sao việc mình làm lại quan trọng. Bạn cảm thấy bị kìm kẹp và tự hứa: khi làm sếp, mình sẽ không bao giờ như vậy.

Và bạn giữ đúng lời hứa đó của bản thân - chỉ để nhận lấy… trái đắng.

2. Khi ta nghĩ mình phải chọn một bên?

Bạn có thấy điều này quen không?

• Làm sếp thân thiện để tạo những mối quan hệ tốt - rồi thấy nhân viên không “nghe” mình.

• Làm sếp nghiêm khắc để giữ uy - rồi thấy khoảng cách giữa mình và bên còn lại là nhân viên, ngày một lớn, rồi… đứt.

• Tập trung đẩy KPI để đạt hiệu quả - rồi thấy team mệt mỏi và xa nhau.

• Quan tâm wellbeing của nhân viên, cho phép ngừng nghỉ, chữa lành - rồi thấy kết quả trì trệ.

Chúng ta nỗ lực làm mọi điều với thiện chí, với ý định tốt, nhưng lại mắc kẹt trong niềm tin rằng “phải chọn một bên đúng”.

Ta nhìn công việc như một trò bập bênh: khi bên này lên, bên kia ắt phải xuống.
Hiệu suất của tổ chức HAY wellbeing của nhân viên? Kiểm soát HAY trao quyền? Kết quả của tổ chức HAY sự phát triển của từng cá nhân?

Chúng ta quen nghĩ phải chọn một bên - trong khi cả hai đều cần cho sự vận hành trọn vẹn.

3. Những nghịch lý quen thuộc quanh ta

Nếu bạn đang quản lý đội kinh doanh, bạn sẽ nhận ra sự căng giữa “đẩy doanh số cho bằng được” và “nuôi dưỡng đội nhóm để họ không kiệt sức”.

Nếu bạn làm Marketing, có lẽ bạn từng cảm thấy nghịch lý giữa “độ phủ” và “chiều sâu” - lan tỏa thương hiệu thật nhanh, thật rộng để chiếm sóng, hay giữ thông điệp nhất quán, bền vững và đáng tin qua thời gian.

Nếu bạn làm sản phẩm, bạn sẽ hiểu cảm giác giằng co giữa “ra mắt thật nhanh để chiếm thị phần” và “chờ hoàn thiện để đảm bảo trải nghiệm và uy tín thương hiệu”.

Và nếu bạn là người làm việc độc lập như mình, bạn có thể cũng đang đứng giữa lựa chọn: dựa vào những nền tảng có sẵn để mở rộng tệp khách hàng nhanh hơn, hay tự xây một nền tảng riêng - chậm hơn, tốn sức hơn, nhưng bền và mang dấu ấn cá nhân.

Mình vẫn đang trên hành trình này. Có lúc thấy mọi thứ tiến chậm hơn mình muốn, có lúc lại thấy vui vì được làm theo cách thật của mình.

Và mình tự nhắc bản thân, điều quan trọng không phải là chọn bên, mà là liên tục điều chỉnh để tìm điểm cân bằng phù hợp với giai đoạn của chính mình.

Dù ở bất kỳ vai trò nào, ta đều thấy cùng một khuôn mẫu: hai cực tưởng đối lập, nhưng thực ra đang bổ trợ cho nhau.

Khi ta chọn chỉ một bên, bên còn lại sẽ dần kéo ta xuống.

4. Vấn đề không nằm ở lựa chọn, mà ở cách ta tư duy

Đây chính là điều mà các nhà nghiên cứu gọi là tư duy nhị nguyên (dualistic thinking) - khi ta nhìn thế giới chỉ có 2 cực đối lập nhau: đúng - sai, mạnh - yếu, kiểm soát - trao quyền, nghiêm khắc - thoải mái, ngoan - hư, giàu - nghèo…

Cách nghĩ này giúp ta ra quyết định nhanh, nhưng cũng giới hạn tầm nhìn - khiến ta bỏ qua khả năng dung hòa, tích hợp và tạo ra phương án thứ ba.

Trong lãnh đạo và quản lý, chỉ có “hoặc – hoặc” là không đủ.

5. Từ “hoặc - hoặc” đến “và”

Roger L. Martin, trong “How Successful Leaders Think” (Harvard Business Review) gọi đây là Integrative Thinking (Tư duy tích hợp) - khả năng đồng thời giữ hai ý tưởng đối nghịch trong tâm trí và tạo ra một giải pháp mới tích hợp điểm mạnh của cả hai.

Các nghiên cứu của Wendy Smith & Marianne Lewis (Academy of Management Review, 2011) về Paradox Mindset chỉ ra rằng, những lãnh đạo biết chấp nhận và làm việc với nghịch lý (accept and engage tensions) sẽ duy trì được cân bằng động (dynamic equilibrium) giữa các yếu tố tưởng chừng đối lập.

Mô hình Situational Leadership của Hersey & Blanchard thì nhắc nhở không có phong cách lãnh đạo nào đúng cho mọi hoàn cảnh. Lãnh đạo hiệu quả là người linh hoạt thay đổi cách dẫn dắt tùy theo năng lực và sự sẵn sàng của đội ngũ.

Korn Ferry khi nghiên cứu về Leadership Styles & Organizational Climate, cũng chứng minh rằng đội nhóm có lãnh đạo linh hoạt thay đổi phong cách sẽ có mức độ gắn kết, động lực và hiệu suất cao hơn đáng kể so với lãnh đạo chỉ giữ một phong cách cố định.

Tất cả đều hướng đến một điểm chung

Thay đổi từ duy từ “Hoặc - Hoặc” sang tư duy “Và”

5. Khi người lãnh đạo biết đọc tình huống

Khi dự án đang vào giai đoạn nước rút, việc chỉ đạo sát sao có thể cần thiết để giữ đội ngũ tập trung.
Khi đội nhóm đã quen việc, bạn có thể trao quyền để họ học cách tự chịu trách nhiệm.
Khi nhân viên còn ít kinh nghiệm, hãy hỗ trợ họ qua giai đoạn học hỏi.
Khi họ đã sẵn sàng, hãy thách thức họ bước lên vai trò mới.

Người lãnh đạo hiệu quả không chọn bên - mà đọc đúng tình huống để điều chỉnh, giữ cho cả hệ thống đội nhóm vừa vững vàng, vừa phát triển.

6. Nếu bạn muốn bắt đầu từ tuần này

thì đây là bốn bước đơn giản để thực hành

Bước 1: Viết ra một tình huống bạn thấy mình đang “chọn bên”

Dành thời gian xem lại cách bạn đang quản lý, lãnh đạo

• Đâu là hình mẫu người quản lý lý tưởng mà bạn muốn trở thành? Bạn nghĩ điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không trở thành người quản lý lý tưởng ấy (những kết quả nào của đội nhóm có thể có, phản hồi mà bạn có thể nhận được, những cách nhìn của người khác về bạn…)

• Bạn đã thực hiện điều gì để trở thành hình mẫu này? Và những thử thách mà bạn đối mặt khi thực hiện theo hình mẫu này?

Bạn mong muốn trở thành người lãnh đạo truyền cảm hứng, trao quyền cho nhân viên có sự tự do làm mọi thứ; bởi bạn nghĩ người lãnh đạo kiểm soát nhân viên sát sao, chỉ dẫn từng chút một sẽ khiến nhân viên gò bó, hạn chế sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của họ. Bạn hành động hướng đến hình mẫu lý tưởng bằng cách luôn nói về tầm nhìn lớn lao, và để nhân viên tự quyết định họ nên làm gì để hướng đến điều đó. Và thử thách mà bạn nhận được là nhân viên không hoàn thành công việc được vì không biết làm thế nào, cảm thấy mất phương hướng.

Bước 2: Nhận diện hai cực đối lập trong tình huống này

Viết “cặp nghịch lý” của bạn bằng cách chọn các động từ hoặc tính từ hành động chỉ sự đối lập trong phần 1.

Tôi: Trao quyền >< Kiểm soát

Nhân viên: tự quyết, tự chịu trách nhiệm, sáng tạo mà bị bỏ rơi, mất phương hướng >< cảm thấy gò bó, hạn chế sự sáng tạo và trách nhiệm nhưng có sự chỉ dẫn, cầm tay chỉ việc rõ ràng

Bước 3: Viết lại câu hỏi của bạn bằng từ “và” thay vì “hay là”

Chọn những khía cạnh của nhân viên mà bạn muốn có, hoặc muốn tiếp tục duy trì, có thể là ở cả 2 phía của cặp đối nghịch, và đặt câu hỏi với “và” thay vì “hoặc” cho những cụm từ ở 2 phía.

“Tôi nên trao quyền HAY kiểm soát?” —>

“Tôi nên làm gì để đội nhóm cảm thấy được định hướng, đồng hành VÀ vẫn có không gian sáng tạo và tự chịu trách nhiệm để phát triển bản thân”

Bước 4: Thử một hành động nhỏ từ câu trả lời bạn tìm ra và quan sát sự thay đổi

Lãnh đạo không phải chọn bên.
Vì đội ngũ của bạn không phải chiếc bập bênh – mà là một khối kết nối đang chuyển động liên tục.
Ở đó, tất cả đều cùng được nhìn thấy, cùng được tôn trọng, và cùng phát triển.

Nếu bạn đang là quản lý - đội nhóm, phòng ban, hay chính công việc kinh doanh của mình, hãy thử chia sẻ lại bài này cho team và cùng họ chọn một “nghịch lý” của tuần - xem thử điều gì sẽ thay đổi. Và có thể chia sẻ bằng cách để lại comment cho mình nhé.

Tới Phiên Bạn by HM

Tháng rồi mình đi… đu show.
Vâng, bạn không đọc nhầm đâu. Nghe có vẻ lạ - vì mình, một người chẳng mấy khi “đu showbiz”, lại đắm đuối một chương trình truyền hình đến mức lôi cả nhà đi concert 2 ngày liền.

Show không hề hoàn hảo - có đêm âm thanh trục trặc, có lúc màn hình LED tắt giữa chừng - nhưng lại làm được một điều cực khó: tạo ra cảm giác kết nối và thuộc về (connection & belonging).

Giữa đám đông xa lạ, ai cũng thấy mình là một phần của không khí đó: người hát, người nghe, cùng sẻ chia chỗ đứng, cùng hát theo, cùng cười dưới mưa.

Không ai chỉ “làm vai của mình” - nghệ sĩ không chỉ diễn, khán giả không chỉ xem. Mọi người đều sống hết mình trong một năng lượng chung, một sự “cùng nhau” rất khó lý giải, nhưng ai cũng cảm nhận được.

2. Từ sân khấu đến doanh nghiệp - khi cùng văn hóa, chúng ta cảm thấy thuộc về nhau.

Vài tuần sau, mình tham dự diễn đàn “Ra quyết định trong thời kỳ bất định” của Newing tổ chức. Dàn diễn giả đa dạng — từ anh Brian A. Wong (cựu Phó Chủ tịch Chiến lược Alibaba) đến cô Shweta Shukla (cựu HR Lead Netflix APAC), và các lãnh đạo Việt Nam như cô Cao Thị Ngọc Dung (PNJ), anh Tôn Thất Đề (Việt Úc Group).

Tất cả - dù từ ngành khác nhau - đều nhắc tới một điểm chung: văn hoá là trụ cột để ra quyết định trong bất định.

“Cái gì chiến lược không thể, thì văn hoá thực hiện.” - Shweta Shukla
“The Tao of Alibaba” giúp họ vượt qua ba cuộc khủng hoảng lớn - Brian A. Wong

Nghe những câu chuyện ấy, mình chợt nghĩ:
Một show có thể khiến hàng nghìn người xa lạ cảm thấy thuộc về, thì tổ chức - nơi mỗi người cháy 8 tiếng mỗi ngày - càng cần điều đó hơn.

3. Khi văn hoá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và hiệu quả

Nếu cảm giác thuộc về là linh hồn của văn hoá, thì chính văn hoá là đòn bẩy giúp tổ chức sống sót và phát triển trong bất định.

Văn hoá không chỉ là “môi trường đẹp để truyền thông”, mà còn là đòn bẩy chiến lược ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh.
Các nghiên cứu mới từ các tổ chức tư vấn và khảo sát uy tín đều khẳng định điều này:

• Tổ chức có nhân viên không gắn kết mất trung bình 23% lợi nhuận do hiệu suất thấp. (SHRM, 2023)

• Doanh nghiệp có mức độ gắn kết cao đạt lợi nhuận ròng gấp đôi so với nhóm thấ.p (Korn Ferry Newsletter)

• Nhân viên cảm thấy thuộc về nơi làm việc có khả năng gắn bó cao gấp 3 lần, và 88% dự định ở lại ít nhất 12 tháng tới - so với 33% ở nhóm không cảm thấy thuộc về. (EY Belonging Barometer 3.0, 2023)

• Các nhóm có mức độ gắn kết cao có 23% lợi nhuận cao hơn, 18% năng suất cao hơn, 78% ít vắng mặt hơn. (Gallup, 2024)

• Doanh nghiệp hợp tác và tạo không gian nhân viên đồng kiến tạo văn hoá có khả năng đạt mức gắn kết cao gấp 1.8 lần và đổi mới gấp đôi. (Deloitte, 2023)

Kết luận chung rất rõ:

Văn hoá không chỉ giữ người - mà tạo ra hiệu quả tài chính đo được.

4. “Độ khớp” văn hoá – nền của cảm giác thuộc về

Khi văn hoá công ty và văn hoá cá nhân không khớp, người đi làm có trách nhiệm sẽ “cố làm đúng vai” nhưng không thật sự ở đó. Không ai sai – chỉ là không hợp nhau, giá trị không giao nhau.

Với doanh nghiệp:

• Văn hoá chỉ thật sự sống khi được chuyển hoá thành hành vi, hệ thống, và cách ra quyết định mỗi ngày.

• Lãnh đạo không “nói về” văn hoá – mà sống cùng nó.

Với cá nhân, cảm giác thuộc về không đến từ team building hay văn phòng đẹp - mà từ việc được tôn trọng, được lắng nghe, và được là chính mình trong một môi trường có chung giá trị.

5. Kiểm tra nhanh: văn hoá của bạn đang sống hay chỉ đang “được nói tới”?

Nếu bạn là lãnh đạo, hãy thử dành ít phút để trả lời:

• Liệt kê 3 đặc trưng văn hoá mà bạn muốn tổ chức mình được biết đến

• Viết ra 3 minh chứng cụ thể trong hành vi, quy trình, hành động, hay quyết định thể hiện điều đó.

• Nếu không tìm thấy - có thể văn hoá (mà bạn nghĩ tới) đang cần bạn hiện thực hóa.

Văn hóa doanh nghiệp không lan tỏa qua cách lãnh đạo nói về nó, mà là cách lãnh đạo sống, cách nhân viên cảm nhận, và cách tổ chức ra quyết định mỗi ngày.

Bạn có thể xem cách giáo sư Phan Văn Trường, trong sách “Một đời quản trị” đã nói về cách ông cụ thể hóa văn hóa nice & professional thành cách làm việc tại công ty Alsthom Power dưới đây như một ví dụ vắn tắt

“Mỗi lúc, mỗi nơi chúng ta hãy tự hỏi xem chúng ta đã làm hết sức chưa, chúng ta có professional (chuyên nghiệp) không? Chúng ta hãy chỉ nên tự mãn khi vượt hết mọi người, không những thế, chúng ta phải đi đến tận cùng con đường để vượt luôn cả chính mình nữa. Có thế thì mới professional.

… Nhưng để trở thành profesional, chúng ta thế nào cũng có lúc phải đương đầu với những khó khăn. Đúng lúc đó chúng ta sẽ là người phi thường nếu giữ được bình tĩnh, ôn tồn làm việc, không lớn tiếng, có lời nhẹ nhàng và ngọt ngào để khuyến khích (thay vì hiềm khích) lẫn nhau.

… Tóm lại, thái độ “nice” (ôn hòa, dễ thương) sẽ đền bù cho sự khô khan và mạnh bạo của nhu cầu “professional” (chuyên nghiệp). Professional mà không nice thì đáng ghét và phá sự đoàn kết. Nice mà không professional thì sẽ biến chúng ta thành đống thịt nhẽo ủy mị. Nhất thiết là phải cả hai cùng đi đôi. Nice AND professional.”

(Các phần khác trong sách mô tả ông đã sống và làm việc với “văn hóa” để làm gương)

Nếu bạn là một người đi làm mong muốn tìm nơi có độ “khớp” văn hóa với bản thân, hãy tự hỏi:

• Tôi đang sống và làm việc trong môi trường khiến mình lớn lên hay co lại?

• Mình có thể là chính mình ở đây mà vẫn được tôn trọng không?

• Nếu câu trả lời là “chưa rõ”, có thể bạn cần khám phá nhiều hơn về nơi bạn đang làm việc để xem liệu “mình hợp nhau đến mức nào”.

• Nếu câu trả lời là “không” rất lớn , có lẽ đã đến lúc tìm một nơi mà văn hoá và giá trị sống của mình gặp nhau. Đôi khi, chúng ta không cần ở đúng chỗ để thấy điều gì sai - mà ở sai chỗ để biết điều gì đúng.

Lời kết

Một show có thể khiến hàng nghìn người xa lạ thấy mình thuộc về – không phải vì hoàn hảo, mà vì mỗi cá nhân trong đó được thể hiện bản thân mình, chân thật.

Doanh nghiệp cũng vậy. Văn hoá không cần màu mè, chỉ cần thật và sống. Khi mọi người cảm thấy mình thuộc về, họ tự nhiên sẽ mang phần tốt nhất của mình đến mỗi ngày.

Tới Phiên Bạn by HM

Subscribe now

Hồi mới bén duyên với loại hình này, mình từng nghĩ ai sẽ tham gia nhỉ, vậy mà không ít người nhé, và mình cũng là một trong số đó - số không đông nhưng rất lạ, và mỗi lần đi về thì đều có quá nhiều câu chuyện để nói, để chia sẻ.

Hơn cả một sở thích, đi bộ đường dài đã dạy mình nhiều bài học - hiểu về bản thân, hiểu về xung quanh, và cảm nhận hành trình trưởng thành bền vững - mà mình muốn chia sẻ ở đây.

1. “Biết người biết ta” trong cuộc sống hay “Hiểu mình và hiểu thị trường” trong kinh doanh

Mình đã tham gia 5 chuyến ultra walk, trong đó có 3 chuyến mình hoàn thành xuất sắc về đích xinh tươi - đó là các chuyến đi có cự ly 60km (vừa xong hôm qua), 80km và 100km. Còn 2 chuyến “giữa đường gãy gánh” của mình đều có cự ly 135km.

Nói một cách tâm linh thì chắc mình có “dớp” với số 135km, còn nói một cách thực tế thì cự ly đó vẫn đang ngoài tầm với của mình. Có nghĩa là, tuy mình rất “ngầu lòi” khi chơi ở cự ly 100km trở xuống thì chỉ cần qua cự ly trên 100km là mình sẽ thành con cá mắc cạn liền.

Những lúc bị “gãy” đó, thể lực của mình có đang ở phong độ tốt không? Câu trả lời là có (thậm chí lần gần nhất ở cự ly 60km này mới là lúc phong độ mình thấp nhất vì mới trở lại sau chấn thương). Vấn đề nằm ở chỗ khác: mình không chọn đúng “sân chơi” – hay nói cách khác, mình bước vào cuộc chơi không dựa trên lợi thế cạnh tranh thực sự của mình.

Mình là người có sức bền và khả năng lắng nghe cơ thể, nhưng 135km là chặng đòi hỏi thêm cả việc điều phối nghỉ ngơi, chiến lược ăn uống, sử dụng các công cụ hỗ trợ ở mức am hiểu chi tiết và sự trải nghiệm qua nhiều cung đường để vạch ra các chiến lược mục tiêu. Mình thiếu vài yếu tố quan trọng đó.

Mình bước vào 2 cung này với sự lạc quan, niềm tin vào thể lực và quyết tâm – nhưng thiếu chiến lược. Bài học tương tự khi làm lãnh đạo, khi lập ra và dẫn dắt việc kinh doanh riêng của bản thân mình - Biết mình giỏi điều gì (một cách chung chung) là chưa đủ, mà còn cần đặt trong một bối cảnh (sân chơi) cụ thể:

Sân chơi này có đặc điểm gì, ai là khách hàng - người dùng dịch vụ, sản phẩm trong sân chơi này?

Các key players (người chơi chính hay người thành công) trong sân chơi này là ai, họ làm được và chưa làm được điều gì, và điều gì giúp họ thành công?

Mình có lợi thế cạnh tranh gì trong sân chơi này?

Thú thật, đôi khi mình trả lời xong ba câu đó… chỉ thấy một chữ: “Hừm. Chưa rõ lắm”. Nhưng ít nhất, nó giúp mình không lao đi vô định như trước, hoặc ít nhất nhìn lại thời gian đã qua để rút ra bài học cho bản thân.

2. Không có thành công nào đến chỉ trong một ngày đẹp trời

Trước khi hoàn thành cự ly 100km, mình đã hoàn thành cự ly 80km.

Trước khi bước vào cuộc chơi của cự ly 80km, mình đã từng chạy 10-20km.

Trước khi chạy được 10-20km, mình đã “ăn hành” với các bài tập ngắn không biết bao nhiêu lần.

Ít người biết mình đã giữ thói quen dậy 5 giờ sáng tập thể dục 10 năm nay. Ít người biết mình vẫn kiên trì tập yoga để tăng sức bền dù phải đổi phòng tập, đổi huấn luyện viên suốt 10 năm. Cũng ít người biết mình đã phải tập các bài tập kháng lực, bổ trợ cơ bằng cách chạy dốc, leo cầu thang ở phòng tập nếu không thể chạy bộ ngoài trời vì thời tiết. Suốt những năm tập luyện ấy, mình không từng nghĩ có ngày mình sẽ dùng sức khỏe ấy để chơi cái trò đi bộ đường dài, chỉ là thời điểm đến và mình thấy bản thân “đủ thể lực”.

Tương tự, thành công của một dự án, một doanh nghiệp, một đội nhóm, hay cho chính bản thân mỗi người trong sự nghiệp, càng rực rỡ thì lại càng là những tích lũy lâu dài và bền bỉ, mà những nỗ lực trước đó, không ai thấy hết, cho đến khi họ “về đích”.

Người ta chỉ thấy bạn check-in ở điểm đến và bảo đẹp quá, giỏi quá. Còn bạn biết mọi thứ không hề dễ dàng như vậy.

Thành công không phải là điều bất ngờ.
Nó là hệ quả của hàng ngàn nỗ lực nhỏ mà không ai để ý.

3. Đi theo tốc độ của mình - chứ không phải tốc độ của người khác

Một trong những bài học thấm nhất mình nhận được trong hành trình đi bộ đường dài - và cũng rất đúng trong hành trình làm solopreneur - là: Đi theo tốc độ của chính mình.

Nghe thì có vẻ mâu thuẫn - nhất là trong một thế giới kinh doanh đầy cạnh tranh, nơi tốc độ thường là yếu tố sống còn. Ở nhiều cuộc đua, nếu bạn không nhanh, không tranh thủ từng giây, bạn có thể mất cơ hội, mất thị phần, mất cả niềm tin từ người đồng hành. Và đúng, điều đó có thể đúng trong bối cảnh bạn đang tham gia một cuộc thi chạy 100m hay 500m - nơi người chiến thắng chỉ có một, và mọi người đều tranh nhau để về đích đầu tiên.

Nhưng nếu bạn không ở trong cuộc đua đó? Nếu mục tiêu của bạn không phải là huy chương, spotlight, hay chứng minh bạn nhanh hơn người khác?

Nếu bạn đang chơi ở cuộc đua 80km, 100km hay hơn - và đích đến bạn hướng đến là sự bền vững, sự trưởng thành, hay một hệ giá trị kinh doanh cá nhân có chiều sâu - thì tốc độ “vừa phải” để duy trì được quãng đường dài mới là thứ quyết định.

Mình đã từng về đích gần cuối trong một giải 80km, chậm đến mức nhiều người đã về, đã tắm rửa, nghỉ ngơi xong cả rồi. Nhưng mình hoàn thành. Và để làm được điều đó, mình đã điều chỉnh tốc độ thật chậm ở 20km cuối - vừa đủ nhanh hơn giới hạn thời gian Ban tổ chức đưa ra, nhưng đủ chậm để mình không “gãy” giữa chặng.

Nếu mình cố đi nhanh như nhóm trước đó, cố theo pace họ, thì rất có thể mình sẽ bỏ cuộc trước khi về được vạch đích.

Tương tự, trong hành trình làm kinh doanh, có những lúc bạn thấy người khác tăng trưởng quá nhanh, được đầu tư, mở rộng quy mô, có team to, có thương hiệu mạnh – và bạn bắt đầu thấy mình chậm. Nhưng nếu mục tiêu của bạn không phải là tốc độ mở rộng, mà là hiệu quả, là giá trị thật, là mô hình sống được và sống khỏe… thì sự “chậm” của bạn chưa chắc đã là yếu thế.

Bạn cần nhận diện đúng tốc độ phù hợp với mình

Tốc độ nào giúp bạn không kiệt sức?

Tốc độ nào bạn có thể duy trì liên tục trong 6 tháng, 1 năm, 3 năm?

Tốc độ nào cho bạn đủ khoảng trống để suy nghĩ chiến lược, điều chỉnh, học và trưởng thành?

Bạn có thể cần tăng tốc ở một số chặng rồi sau đó nghỉ ngơi. Bạn cũng có thể giảm tốc ở một số chặng khác để phục hồi sức lực, nhưng trên con đường dài, tốc độ “đúng nhất” với chính bạn mới là quan trọng - chứ không phải tốc độ của người khác.

Đi nhanh không phải lúc nào cũng đúng, nhất là trong sân chơi có “đất diễn” cho nhiều người, không phải cuộc đua giành giải nhất.
Đi chậm không có nghĩa là thất bại - nếu bạn vẫn đang tiến lên.

4. Ai thành công mà không có lúc đau - chỉ là chúng ta không ở đủ gần để nghe “tiếng rên” của họ

Trong chuyến đầu tiên, mình về đích với cơn đau toàn thân, mà thật ra mình đã đau từ đâu đó nửa chặng rồi, nhưng ý chí là thứ giữ mình đi đến cuối con đường. Mình nhìn những người bạn đồng hành đi phăng phăng mà nghĩ “Thật hạnh phúc khi đi mà không đau như vậy”. Cuối chặng, mình hỏi thăm vài người, và phát hiện ra nhiều người cũng đau, dù những chỗ đau là khác nhau (như mình thì đau các đầu ngón chân, có bạn đau đầu gối, và có bạn thì đau bắp chân, hi hữu còn có bạn… đau lưng).

Ai cũng đau. Chỉ khác nhau ở chỗ họ nhận diện nỗi đau, đối diện với việc có cơn đau, và biết cách sống với nỗi đau đó như thế nào.

Lần đầu đi xong, mình biết cách dùng vaseline cho các ngón chân đỡ phồng rộp.

Lần thứ hai đi, mình biết cách siết cơ lõi (cơ core) để giảm áp lực lên chân trong suốt quãng đường dài nên đỡ đau chân nhiều ngày sau đi.

Lần thứ ba đi, mình biết cách sử dụng băng dán gót để giảm áp lực cho gót chân.

…

Qua mỗi lần, mình học cách chấp nhận cơn đau là một phần của hành trình, không phải dấu hiệu của thất bại, và cũng nhận diện được cơn đau nào là cần nghỉ, cơn đau nào có thể tiếp tục, cơn đau nào cần mình lưu ý nhiều hơn ngay cả khi đã kết thúc hành trình.

Là solopreneur, cũng từng là 1 người khởi nghiệp, mình đã và đang có nhiều nỗi đau:

• Tự mình đảm đương mọi việc mà nhiều khi không biết chia sẻ với ai;

• Căng não khi phải cắt giảm, tiết kiệm ngân sách trong khi vẫn muốn đầu tư cho học tập và phát triển bản thân, cho môi trường làm việc tốt hơn;

• Sản phẩm dịch vụ mình dành nỗ lực, tâm huyết đầu tư nhưng ra thị trường lại không thành công như kỳ vọng;

• Hoặc đơn giản là viết content dài như chặng đường ultra walk nhưng không được bao nhiêu tương tác và phản hồi

Khi bạn thấy mình “đau”, không phải là bạn thất bại, hoặc dở, hoặc không có kỹ năng, hoặc không hợp hay không thể… Nó chỉ đơn giản là mình đang học một bài học mới.

Học được cách nhận diện “sớm” nỗi đau, phân loại, gọi đúng tên để chuẩn bị tinh thần và cách xử lý.

Học cách đau... mà vẫn bước tiếp.

Học cách bước tiếp và ngày càng ít đau hơn.

Học cách vẫn tiến lên và không lặp lại nỗi đau cũ.

Và sau mỗi lần đau lại thấy mình trưởng thành hơn, mở rộng khả năng của bản thân hơn, và khám phá thêm những giới hạn mới.

Mình học cách phân tích sản phẩm dịch vụ của mình tốt hoặc chưa tốt ở đâu, lắng nghe phản hồi của người đã sử dụng hoặc người có kinh nghiệm nhiều hơn để đánh giá tình hình, biết mình cần mở rộng năng lực nào, biết mình nên tìm người đồng hành và hợp tác để tập trung vào chuyên môn mình tốt nhất hơn là dàn trải…

Mỗi lần đau cũng là mỗi lần soi lại con đường, học cách phục hồi nhờ trải nghiệm, và tạo ra “bản sắc riêng” trong hành trình trưởng thành.

5. Bạn đồng hành & cộng đồng trong hành trình

Dù mỗi chuyến ultra walk là hành trình vượt qua giới hạn của bản thân, sự hiện diện của bạn đồng hành luôn đóng vai trò quan trọng: có người cùng đi sẽ giúp vượt qua những đoạn đường mệt mỏi, cùng chia sẻ kinh nghiệm, động viên nhau lúc khó khăn và chia sẻ cả “tiếng rên” đặc trưng mà chỉ người trong cuộc mới hiểu.

Tương tự trong kinh doanh hãy lãnh đạo, nhất là với SME và người làm solopreneur như mình, cộng đồng và người đồng hành rất ý nghĩa:

• Cộng đồng kinh doanh hay cùng nghề, mạng lưới chuyên nghiệp: Tham gia vào group ngành nghề, hội thảo, các diễn đàn chuyên môn, mình không chỉ mở rộng mối quan hệ mà còn học hỏi được các giải pháp từ những người đi trước hoặc đang đối mặt vấn đề giống mình. Hoặc chỉ đơn giản, biết họ cũng đang “đau” giống mình là mình cũng có thể lập thành nhóm để cùng nhau tìm giải pháp.

• Các bạn đồng hành thực chiến: Có thể là đối tác, bạn làm chung project, hoặc cộng đồng nhỏ – chính họ giúp “giải tỏa” cảm giác đơn độc, tạo động lực vượt qua những nỗi đau và cùng chia sẻ kinh nghiệm thực tế.

• Mentor, coach đúng chuyên môn: Đôi khi, có một người hướng dẫn (mentor/ coach), người từng trải qua hoặc thành công trong lĩnh vực mình theo đuổi, sẽ tạo điểm tựa cực lớn. Coach hoặc mentor có thể giúp soi sáng điểm mù, định hình chiến lược cụ thể, củng cố mindset khi gặp thử thách.

Nội lực của bản thân là luôn luôn cần thiết và không thể chối cãi, và cộng đồng hợp “gu” hoặc bạn cảm thấy mình được thuộc về, được trưởng thành sẽ là đòn bẩy giúp bạn tiến nhanh hơn, hoặc vững vàng hơn.

Và nếu bạn hỏi làm sao để tìm cộng đồng như vậy thì, đầu tiên là chính bạn phải bắt đầu dấn thân hành động đã. Như mình, với đi bộ, thì qua lần 1 và lần 2 đi bộ đường dài, mình ngày càng có nhiều kết nối chất lượng hơn. Cũng như sau hơn 3 năm rời corporate, lăn lộn từ khởi nghiệp công ty, làm freelancer, rồi làm solopreneur, làm cộng tác… mình ngày càng hiểu biết nhiều hơn về thế giới solopreneur này.

Mỗi lần đi bộ đường dài, mình đều mang về vài cơn đau mới, vài nhận thức rõ hơn về chính mình, và vài câu hỏi chưa có lời giải ngay. Nhưng có lẽ chính nhờ những lần “gãy”, mình mới nhìn rõ mình hơn – cả khi đi một mình, và cả khi có bạn đồng hành.

Làm solopreneur, làm chủ doanh nghiệp nhỏ, hay làm người đang dẫn dắt hành trình nào đó – đều có lúc bạn thấy mình bước đi lẻ loi giữa đoạn đường mưa gió. Nhưng nếu bạn vẫn đang bước tiếp, dù chậm, dù đau, thì bạn đang tiến về phía trước rồi đó.

Nếu bạn muốn chia sẻ câu chuyện của bạn với mình – inbox, email, hay đơn giản là để lại vài dòng ở phần bình luận. Hoặc nếu bạn đang muốn tìm một người bạn đồng hành, thì... mình rất sẵn lòng ngồi lại cùng bạn để cùng nhau mở ra bản đồ tiếp theo.

Tới Phiên Bạn by HM

Nhân vật này vẫn ngày ngày tồn tại đâu đó giữa những giao tiếp hàng ngày mà chúng ta gặp, nhưng niềm tin vào ý nghĩa tốt đẹp mà nó hướng tới đã đang dần lụi tàn và sắp sửa thôi, sẽ chết luôn.

Tóm tắt các ý chính mà McCann chia sẻ trong 3 bài của series

Vì sao tác giả nói corporate job đang lụi tàn?

• Công việc công sở đang ngày trở nên vô nghĩa (Bullshit jobs): người đi làm công sở là một nghệ sĩ và công việc công sở là một vở trình diễn vĩ đại và cuộc “đại giả vờ” bởi nhiều vai trò trong đó không tạo ra ảnh hưởng gì cả - nhiều người biết thế nhưng ai cũng vờ như không thấy.

• Sự chênh lệch giữa thu nhập nhận được và giá trị tạo ra từ công việc: Tác giả nhấn mạnh “salary gap” phi lý giữa người làm công việc thiết yếu trong các lĩnh vực y tế, thợ thủ công thì lương thấp trong khi người làm công việc “vô nghĩa” (nonsense) thì lương cao gấp nhiều lần.

• Sự bất ổn định và sự can thiệp của AI: Lao động tri thức đang ngày càng bị AI đe dọa trên quy mô lớn, nhanh, và mạnh. Mỗi tuần hay mỗi tháng chúng ta đều đọc thấy tin tức sa thải hàng loạt của các corporate do tái cấu trúc, do tự động hóa, do tối ưu AI…

• Sư chuyển đổi chức năng của các công việc công sở: Ngày càng nhiều nhân viên đi làm ở corporate và sử dụng cơ sở vật chất, thiết bị, “cảm giác ổn định” của công ty như một nền tảng để xây dựng cơ đồ riêng thực thụ cho bản thân (platform for building something real and a funding mechanism for actual work).

Đánh giá và các nhận định của tác giả

McCann nhìn nhận xu hướng này là một sự thay đổi hệ thống tất yếu nên dù nó rất đau đớn nhưng nó lại là cơ hội cho các cá nhân - thay vì coi đây là một cuộc khủng hoảng, mỗi người hoàn toàn có thể lựa chọn xem nó là thời điểm mình có nhiều tự do hơn để tham gia vào các vai trò công việc sáng tạo và phù hợp hơn.

• Sự nổi lên của nền kinh tế song song (The Parallel Economy): Đây là mô hình mà bài viết nhắc đến, được dự đoán sẽ là bước tiếp theo của những gì đang diễn ra. Ngày càng nhiều các cá nhân xem công việc công sở là công cụ, là cơ sở hạ tầng để duy trì tài chính trong khi vẫn xây dựng danh tính riêng của mình tách bạch với những vai trò trong công sở. (Once you see it as infrastructure rather than identity, as a resource rather than a calling, everything shifts.)

• Sự lên ngôi của lao động thực tế và chăm sóc cá nhân (Practical and Personal labor): Khi Ai thay thế dần các công việc trí óc thuần túy của nhóm nhân viên văn phòng (white collar) thì có những nhóm việc ít bị đụng chạm hơn và khả năng phát triển cao hơn trong thời gian sắp tới như nhóm công việc thực tế (cần kỹ thuật, tay nghề thực tế như thợ điện nước, thợ mộc, thợ lắp đặt máy móc cơ khí…) và nhóm công việc chăm sóc cá nhân (như huấn luyện viên, nhà trị liệu,…)

Và cuối cùng của tất cả nhưng cũng là quan trọng nhất - khả năng tự nhận thức (self-knowledge) chính là kỹ năng quan trọng nhất trong tương lai chứ không phải là các chuyên môn kỹ thuật nào khác (Understanding yourself clearly enough to navigate a landscape that changes faster than any career guide can track.)

Link bài viết gốc: The death of the corporate job. - by Alex McCann

Bài viết này nhắc bạn điều gì?

Bài viết khá lôi cuốn với mình, với nhiều quan sát thú vị, chưa có nhiều dữ liệu từ các nguồn nghiên cứu hay khảo sát để mình có thể kiểm chứng, nhưng cũng là một cách gợi mở cho mình đi tìm các thông tin bổ sung, đối chiếu với thị trường Việt Nam và Đông Nam Á trong bối cảnh toàn cầu (tác giả dùng nhiều con số của thị trường Anh) để xem có điều gì mà chúng ta có thể rút ra cho mình.

1. Khủng hoảng niềm tin và khủng hoảng danh tính nghề nghiệp (The crisis of belief and The career identity crisis):

Theo Gallup State of the Global Workplace Report 2024, chỉ 23% nhân viên toàn cầu cảm thấy thật sự gắn kết với công việc của họ, trong khi 62% không gắn kết (quiet quitting) và 15% chủ động chống đối (actively disengaged). Con số này có thể phần nào phản ánh nhận định của Alex McCann trong bài là nhiều người vẫn đi làm nhưng sự gắn kết không còn mà chỉ là “diễn vai” một cách chuyên nghiệp.

Theo Deloitte Gen Z & Millennial Survey 2025, thế hệ trẻ tại Đông Nam Á đang từ chối các cấu trúc thăng tiến kiểu cũ (corporate ladder) mà tập trung nhiều hơn vào học hỏi, ý nghĩa công việc, và hạnh phúc trong công việc (well-being).

Với cá nhân mình, trong vai trò tư vấn và là coach, gần đây mình nhận được lời đề nghị phỏng vấn cho chủ đề khủng hoảng danh tính nghề nghiệp (career identity crisis) mà không ít lần mình cũng được nghe trong các buổi 1-1 với cả những người đã có vị trí cao trong doanh nghiệp ở cả lứa tuổi 35-45.

Ngày càng nhiều người hoài nghi liệu những nỗ lực thăng tiến trong công sở có thật sự tạo được nhiều giá trị như những thông điệp mà họ thường được nghe hay không. Thậm chí có nhiều người không còn tin tưởng nữa nhưng áp lực tài chính, sự ổn định về mặt “tinh thần” và nhiều mối lo khác khiến họ không rời khỏi công sở, nhưng lại không còn tìm thấy niềm vui nên họ mắc kẹt với việc mình là ai, và mình nên như thế nào tại công sở. Đây là trạng thái mà McCann gọi là mắc kẹt trong chiếc lồng son đắt đỏ (expensive prison).

2. Sự phát triển của Gig economy và lực lượng lao động độc lập (independent jobs/ freelancer/ solopreneur)

Gig economy là mô hình kinh tế mà người lao động (gọi là gig workers) cung cấp dịch vụ theo dạng hợp đồng ngắn hạn cho từng nhiệm vụ cụ thể. Với sự gia tăng của chi phí cơ sở hạ tầng, sự phát triển của công nghệ hỗ trợ làm việc và quản lý từ xa, gig economy đang ngày càng phát triển, định hình lại thị trường lao động hiện đại, cho phép doanh nghiệp linh động hơn trong việc tìm kiếm lao động phù hợp theo từng thời kỳ mà không ràng buộc hợp đồng chính thức dài hạn, còn người lao động thì tự do làm nhiều công việc hay dự án cùng lúc.

Các nền tảng kết nối công việc dành cho người làm việc tự do, làm theo hợp đồng ngắn hạn, theo dự án trên thế giới đã ra đời với số năm lên tới 2 chữ số như Upwork, Freelancer và nền tảng dành riêng cho người Việt cũng ngày càng phổ biến như Vlance, FreelancerViet,.. với số người tham gia và số kết nối thành công ngày càng tăng, mở rộng ra nhiều nhóm công việc ngành nghề.

Sự ra đời và phát triển nào cũng luôn có 2 mặt, với gig economy và lao động độc lập, việc không cam kết lâu dài giúp cho cả 2 phía (người thuê dịch vụ lao động và người thực hiện dự án) chọn cho mình đối tượng phù hợp và thấy có ý nghĩa, tối ưu điều kiện làm việc để tạo ra kết quả, mối quan hệ bình đẳng, và rời đi khi kết thúc mà không bị ràng buộc nào khác. Mặt khác, nó cũng khiến mối quan hệ này rời rạc, ít kết nối hơn, và sự ổn định hầu như không tồn tại. Và vì vậy, nó liên hệ mật thiết - có thể là cả nguyên nhân và kết quả - cho điều số 3 mà mình sẽ nói tới đây.

3. Tác động của AI

Có vẻ nói tới AI lúc này thì đã quá nhàm chán bởi hàng triệu người ngoài kia đã nói tới và dùng AI hàng ngày như cơm ăn nước uống nhưng trong bối cảnh này thì không thể không nhắc đến nó.

AI thách thức nhiều giới hạn của người lao động và doanh nghiệp. Nó thay thế ngày càng nhiều các tác vụ, khiến cho khối lượng công việc của một nhân viên thay đổi cực kỳ đáng kể, và do đó, doanh nghiệp có thể chỉ còn cần một chuyên gia độc lập làm chuyên môn cực kỳ sâu, trong một giai đoạn nhất định thay vì “nuôi” hẳn một đôi ngũ như trước đây. Và hẳn nhiên, chuyên gia này cũng cần biết dùng AI một cách hiệu quả để tạo ra kết quả nhanh, chi phí tốt.

4. Sự tự nhận thức

Và, vừa là một tiến trình diễn ra song song, vừa là một hệ quả tất yếu của hàng loạt những xu hướng trên, khả năng tự nhận thức về bản thân ngày càng trở nên quan trọng và cấp bách hơn bao giờ hết.

Không phải chờ đến lúc này thì sự tự nhận thức về bản thân mới quan trọng, mà nó thật sự đã quan trọng từ lâu rồi. Tuy vậy, vào thời đại VUCA này, nó đã trở thành năng lực để sinh tồn.

Nếu bạn không tự nhận thức mình là ai, mình như thế nào, không gọi tên và định danh được, thì AI hoặc rất nhiều người khác ngoài kia sẽ làm điều đó thay bạn - đó chính là biểu hiện cuộc khủng hoảng niềm tin và khủng hoảng danh tính nghề nghiệp mà chúng ta đã nói ở trên.

Nếu bạn không rõ mình làm tốt nhất điều gì, thì đám đông sẽ “dán nhãn” cho bạn, mà bạn biết đó, chừng đó người không thể nào có cùng 1 ý kiến, và rất nhiều khả năng bạn sẽ lạc lối giữa rất nhiều ý kiến ấy.

Nếu bạn không hiểu được chính mình, bạn sẽ càng chật vật để hiểu cách mà bạn và thế giới này chung sống cùng với nhau.

Và còn nhiều điều nếu khác...

Và điều gì chúng ta rút ra cho mình sau khi đọc, quan sát, phân tích tất cả những điều này?

Sau cùng, điều đáng nói nhất không phải là “công việc công sở” sẽ chết, mà là điều gì đang sống lên trong mỗi chúng ta.

Mình không hoàn toàn đồng ý mọi luận điểm của tác giả về công việc công sở sẽ “chết” một cách cực đoan - bởi có những công việc vẫn sẽ có ý nghĩa thật sự.

Điều sẽ “chết”, chính là niềm tin rằng công việc công sở là ổn định, là điều duy nhất có ý nghĩa, và rằng chức danh công việc có thể định hình trọn vẹn con người mình.

Thay vào đó, chúng ta có một niềm tin mới - tin vào chính mình.

Vào khả năng sống và làm việc có ý nghĩa mà không cần phải “đóng vai”.

Vào việc chọn ranh giới giữa làm công việc gì đó để sống và cuộc sống để làm việc.

Nếu bạn là nhân viên công sở, điều này không đồng nghĩa với việc bạn cần phải rời bỏ công việc hiện tại, mà bạn sẽ tái thiết cách mình làm việc, cách mình sống, cách mình định nghĩa giá trị công việc của mình.

Nếu bạn là người chủ doanh nghiệp, điều này cũng quan trọng không kém.

Nó không khiến bạn mất đi nhân viên nếu tổ chức của bạn đang hướng đến những giá trị thật. Ngược lại, nó có thể khiến một số “diễn viên đóng vai nhân viên” cũng có thể rời bạn mà đi - và đó không phải mất mát, mà là một cơ hội để tổ chức của bạn tái tạo chính mình.

Khi doanh nghiệp biết tạo ra môi trường mà mỗi công việc đều mang lại giá trị thật, nơi không ai cần “diễn vai” mỗi ngày, thì có lẽ, bản cáo phó của công việc công sở cũng đồng thời là lời khai sinh cho một kỷ nguyên mới của công việc - nơi con người được là chính mình - như mình tự nhận thức về mình.

By Hường Mẫn

• Lý do mình đi học là gì? Mình đã thỏa mãn được lý do đó sau khi kết thúc lớp học chưa?

• Mình đã ứng dụng được gì trong những điều này?

• Điều gì thật sự hữu ích cho công việc và đời sống của mình, mà mình đúc rút được từ những lớp học này?

…

Và mình nhận ra, rất nhiều lần mình không có câu trả lời thỏa đáng cho những câu hỏi này bởi vì mình đã tắc ngay từ câu hỏi đầu tiên là “lý do”:

• Những chứng chỉ, khóa học này đều rất uy tín, sở hữu được nó thì, à ừm, hẳn là tốt rồi - còn tốt thế nào thì tính sau đã

• Đây đều là những cái mà những người uy tín, có tên tuổi trong ngành đều trải qua, nên chắc chắn không bổ ngang thì cũng bổ dọc cho mình

• Bây giờ chưa cần, chắc tương lai sẽ cần

• Mặc dù cái này mình đều đã làm qua, học qua ở nơi khác khác nhưng nếu không học ở những nơi to to, oách xà lách như người ta thì không yên tâm

…

Nếu bạn cũng từng như vậy, thì bạn không cô đơn - và đó là điều mình muốn chia sẻ với bạn tuần này.

Mình ở thời điểm đó - có lẽ cũng như rất nhiều người - đã từng hiểu “học suốt đời” theo một nghĩa khá hẹp.

Mình đã tưởng life-long learning là chuyện đi học thêm mãi, là mở rộng bộ sưu tập bằng cấp, là biết thêm nhiều mô hình, gọi tên được nhiều phương pháp mới. Nhưng thật ra, nếu chỉ dừng ở đó, mình mới chỉ đang học theo chiều dài của thời gian, chứ chưa học theo chiều rộng của đời sống.

It’s time to embrace not just the lifelong but the life-wide dimension of learning Đã đến lúc chúng ta học không chỉ học tập suốt đời, mà còn học trong mọi chiều kích của cuộc sống

Katja Römer (UNESCO source)

Câu này khiến mình dừng lại rất lâu.

Life-wide learning nhắc mình rằng: học không chỉ là hoạt động của lý trí, mà là trạng thái của tâm thức - nơi não bộ, cảm xúc, và trải nghiệm sống cùng làm việc để ta hiểu, thử, sai, rồi thay đổi.
Ta học trong lúc làm việc, đối thoại, chăm sóc bản thân, va chạm, và cả khi thất bại.
Ta học từ chính cách mình phản ứng, từ điều mình dám buông, từ cách mình sống mỗi ngày.

Life-long learning KHÔNG CHỈ LÀ và càng KHÔNG PHẢI LÀ đi đến trường lớp.

Và khi nhìn lại hành trình học của mình, mình nhận ra - dù đến lớp hay không, việc học thật ra luôn diễn ra ở ba cấp độ khác nhau.

Cấp độ 1: Mở rộng thế giới quan (Learning as Adding)

Mình nhận ra thế giới này rộng lớn và phong phú hơn thế giới mình từng biết - có những cách nghĩ, cách sống, cách làm mà mình chưa từng thấy hoặc nghe qua

Đó là lúc mình “à, ồ” trước những điều có thể nhỏ bé nhưng mở rộng góc nhìn của mình lớn thêm nhiều.

Cấp độ 2: “Vỡ” ra điều mới (Learning as Expanding)

Khi điều mình học có thể không mới, nhưng lại khiến mình “dám” nhìn lại, buông bỏ, hoặc thách thức, thậm chí “đạp đổ” những gì từng là niềm tin hoặc suy nghĩ trước đây của mình.

Mình có thể đau - như nhộng vật vã phá kén để nhìn thấy bầu trời khác bên ngoài vỏ kén.

Cấp độ 3: Thay đổi bản thân (Learning as Breaking)

Mình nhìn thấy được sự “mới” của mình qua năm tháng - sự thay đổi trong tư duy, trong cách tiếp cận, trong hành động, mà điều đó thúc đẩy mình sống tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn, hài lòng hơn, biết chung sống với bản thân hài hòa hơn.

Học trở thành một phần của cách mình sống, chứ không phải một hoạt động có thời hạn.

Nếu bạn đã và đang đầu tư nguồn lực cho một lớp, hãy cùng nhìn xem bạn đã và đang học hỏi ở cấp độ nào nhé.

Và nếu bạn đang định đăng ký thêm một lớp học…

Sau khi đọc bài này, mình hi vọng niềm vui đến lớp của bạn không thay đổi, mà chỉ cần dành 5 phút và tự hỏi bản thân trước khi bấm nút “Đăng ký hay Enroll”

• Tôi học vì điều gì - vì nhu cầu phát triển của bản thân, hay vì sợ bỏ lỡ?

• Tôi có đủ nguồn lực (thời gian, năng lượng, tiền bạc) để học và thực hành không?

• Tôi biết rõ mình sẽ áp dụng điều này ở đâu trong 1 - 3 tháng tới chưa?

• Tôi có thể tự học, thử nghiệm nhỏ trước khi đầu tư đi học không?

• Nếu không học lớp này, tôi vẫn có thể tiếp tục phát triển không?

Nếu phần lớn câu trả lời là “chưa chắc”, có thể bạn chưa cần thêm một lớp học, mà chỉ cần một khoảng dừng - để lắng nghe, quan sát, và học từ chính cuộc sống của mình trước đã.

Còn nếu bạn có câu trả lời rất rõ ràng cho phần lớn câu hỏi của mình rồi, chúc mừng bạn - vì mình tin bạn sẽ thật sự nghiêm túc với khoảng thời gian đến lớp của mình. Và đừng quên xem sau khóa học mình đã thu được gì - Mở rộng, Vỡ ra, hay Chuyển hóa chính mình nhé.

Tới Phiên Bạn by HM

Ván đầu tiên, mình về bét, bị trừ 2 điểm để cộng số đó tương đương cho người về nhất.

Ván tiếp, mình về nhì, hí hửng có điểm rồi, mình quay qua nhìn tờ ghi điểm, và phát hiện cột tên mình không có điểm cộng nào, thay vào đó, hóa ra người về nhất được cộng tận 3 điểm (2 điểm của người về chót và 1 điểm của người về áp chót).

– Ơ, sao về nhì không được cộng điểm?

Một bé đáp tỉnh bơ:
– Dạ, tụi con thống nhất từ đầu là cả hai bạn thua sẽ tặng điểm cho người thắng.

Mình vẫn cố… giành tí lý lẽ cảm xúc:
– Vậy người về nhì như cô là không được gì à?

Một bé khác nhẹ nhàng đáp:
– Cô ơi, người về nhì không bị mất gì hết, chứ không phải là không được.

Mình sững lại vài giây. Câu nói nhỏ xíu mà mở ra mấy tầng suy ngẫm rất “người lớn”.

1. Nhìn một việc dưới nhiều góc độ

Trong bộ phim “Ba thằng ngốc” của Ấn Độ mình xem nhiều năm trước, thầy hiệu trưởng trường đại học, trong bài phát biểu chào đón tân sinh viên đã đột nhiên hỏi tất cả: “Ai là người đầu tiên đặt chân lên mặt trăng?”. Quá dễ, và hàng chục sinh viên có thể trả lời đúng là Neil Amstrong.

Nhưng câu hỏi tiếp theo “Vậy ai là người kế tiếp?” thì… một bầu không gian im ắng bao trùm vì không ai biết câu trả lời hết.

Không ai nhớ tới người về nhì cả, người ta chỉ quan tâm người về nhất

Câu kết luận này của thầy hiệu trưởng trong bộ phim ấy làm mình sựng lại, y như những sinh viên trong phim.

Và rồi, điều gì xảy ra? 4 năm đại học là những tháng ngày chạy đua kiệt sức của nhiều sinh viên cầu tiến, muốn được công nhận, muốn được ghi danh và không muốn mình là người “số 2”.

Mình nghĩ tới mình, nghĩ tới những lần mình được khen “xuất sắc”, được ghi nhận, nhưng không phải là người đứng bục ở vị trí cao nhất. Mình đã từng nghĩ như thầy hiệu trưởng nọ, từng nghi ngờ bản thân “Mình có làm đủ tốt không?” mà quên ghi nhận cho chính mình, rằng mình đã nỗ lực thế nào, đã đạt được gì, cũng nhì cũng ba, hoặc không thì mình cũng đã hoàn thành rất nhiều nhiệm vụ khó…

Hồi nhỏ mình từng nghĩ, khen bản thân thì thật dễ, phải nhìn nó thật khắt khe mới khó. Bây giờ lớn rồi mới hiểu, ghi nhận bản thân và phủ nhận bản thân, không cái nào dễ hơn cái nào, mà quan trọng là mình đã bị bó hẹp trong một góc nhìn lâu đến thế nào rồi, và liệu có cần thay đổi hay chưa?

2. Luôn trong tâm thế tìm hiểu thay vì giả định - không để kinh nghiệm biến thành định kiến

Mình bước vào trò chơi với cả một “gói giả định” sẵn trong đầu:

• Domino là phải chơi thế này

• Luật chơi là phải thế kia

• Là người lớn, đương nhiên tôi phải hiểu luật hơn tụi nhỏ

Và tất cả đều sai trong hoàn cảnh này.

Lũ trẻ đã có cách chơi riêng, rõ ràng, dân chủ và rất được đồng thuận. Mình là người tham gia sau, và đã mặc nhiên tham gia mà không chủ động hỏi gì, cho đến khi “quyền lợi” bị ảnh hưởng, và rồi phát hiện ra mọi thứ không diễn ra như mình nghĩ.

Có những điều mình đã làm nhiều, làm quen đến mức mặc định rằng mọi nơi khác, sự việc cũng sẽ diễn ra như vậy. Trong công việc, điều này xảy ra không ít. Mình từng thấy nhiều nhân sự có thâm niên, bước vào tổ chức mới và tự tin “áp dụng kinh nghiệm cũ” – chỉ để nhận lại cảm giác không phù hợp, rồi đổ lỗi cho tổ chức.

Kinh nghiệm là tài sản của bản thân mỗi người, nhưng nếu không “soi chiếu bối cảnh mới”, nó dễ trở thành rào cản.

3. Chủ động tham gia vào tiến trình kiến tạo luật chơi, thay vì chờ đợi

Mình hỏi: “Ai đặt ra luật này vậy?”
Tụi nhỏ đáp tỉnh bơ: “Tụi con cùng đặt. Ai cũng đồng ý, không ai phản đối.”

Yeah, mình vào sau cùng mà, và lại còn không hỏi gì hết, nên mình vui vẻ tuân thủ luật, hoặc không chơi nữa nếu không thích. Còn mình muốn thay đổi thì sao? Phải tự mình tham gia vào từ đầu và ý kiến, ý kiến, ý kiến (điều gì quan trọng thì nhắc lại 3 lần).

Trong bối cảnh thay đổi diễn ra mỗi ngày như hiện nay, rất nhiều tổ chức đang chuyển đổi số, tái cấu trúc, từ doanh nghiệp to đến nhỏ, thậm chí đến cả các nhân tố vi mô như gia đình, đội nhóm, đoàn thể,… Qua nhiều tổ chức mà mình đồng hành, mình quan sát thấy một điều đáng lo:

Có rất nhiều người giỏi, nhưng chọn đứng ngoài khi tổ chức thay đổi.

Họ nghĩ:

• “Đây là việc của ban giám đốc”

• “Đây là trách nhiệm của bộ phận công nghệ”

• “Đây không phải chuyên môn của tôi”

• “Ý kiến chắc gì được lắng nghe, nên hãy cứ chờ”

Để rồi sau đó, cũng chính họ, cảm thấy luật chơi mới “gò bó”, “thiếu phù hợp”, “không hiệu quả” - trong khi chính họ đã không tham gia vào quá trình tạo luật.

Nếu bạn đại diện cho chính mình, thì việc chọn đứng ngoài tiến trình thiết lập cuộc chơi là bạn đang “bỏ lơ” bản thân.

Nếu bạn đang làm quản lý tại bất cứ tổ chức nào, bạn không chỉ là người tuân theo – bạn có cơ hội và trách nhiệm đồng kiến tạo. Và nếu không lên tiếng, bạn đang bỏ lỡ một vai trò chiến lược của chính mình.

4. Cảm xúc là dữ liệu – không phải là kim chỉ nam

Phải thừa nhận là mình cảm thấy “thiệt thòi” vì không được nhận điểm cộng. Một chút ấm ức (vì mọi thứ không theo lẽ thường mình nghĩ).

Nhưng - vẫn là nhưng - có lẽ niềm vui từ sự khai mở góc nhìn mới của bọn trẻ, hoặc bởi sự chậm lại của chính mình, mình lại thấy phản ứng tự nhiên đó lại mở cho mình một bài học khác: cảm xúc không phải để phán xét, mà để phản chiếu. Nó giúp ta hỏi lại:

Mình đang kỳ vọng gì?

Mình muốn được ghi nhận ở đâu?

Và có cần thay đổi cách hành động không?

Trong quản lý, cảm xúc là một phần của bản năng. Nhưng hành động cần đến sự tỉnh táo, và cả lý trí nữa.

Quan sát cảm xúc của bản thân để nhận ra các dấu hiệu của trái tim mang đến, nhưng cũng đồng thời dùng “nơ-ron” để hành động, và nhận ra những bài học. Có lẽ đó chính là cái “không mất chứ không phải không được gì” mà bạn nhỏ kia nói với mình.

🧩 Quá hời cho một ván domino vì mình có cơ hội nhìn lại

1. Không phải top 1 vẫn có thể vững bền - miễn là bạn đang tiến về phía trước

2. Kinh nghiệm tốt là kinh nghiệm được soi lại trong từng bối cảnh mới phù hợp

3. Đồng thuận không tự nhiên có - nếu bạn không góp mặt từ đầu

4. Cảm xúc là chỉ báo nội tâm – tỉnh thức là chỉ hướng hành động

💬Bạn thấy mình ở đâu trong ván cờ của chính mình, của tổ chức mình?

• Trong một giai đoạn thay đổi, bạn chọn chờ lệnh - góp ý - hay chủ động định hình?

• Bạn có đang giúp team mình viết lại luật chơi phù hợp hơn, hay đang chờ “trên bảo sao làm vậy”?

• Khi không còn là người được spotlight, bạn im lặng - rút lui - hay tái định vị vai trò của mình?

Tới Phiên Bạn by HM

Đăng ký bản tin của mình để đón đọc thêm các bài viết về chủ đề quản trị sự nghiệp cá nhân, chiến lược nhân sự cho doanh nghiệp, hoặc đơn giản là rõ ràng với sự phát triển của bản thân mình nhé.

Ngay từ nhỏ, mẹ đã hướng dẫn mình làm việc nhà. Khoảng lớp 1, lớp 2, mình đã biết nấu cơm, chuẩn bị vài món đơn giản, tự giặt quần áo. Đến lớp 5, lớp 6, mẹ giao mình quản lý tiền chợ, tự quyết định thực đơn trong vài ngày.

Dù sau nhiều năm, kỹ năng nấu nướng và làm việc nhà của mình chỉ ở mức “sinh tồn”, nhưng chính những trải nghiệm này đã rèn luyện cho mình thói quen sắp xếp ưu tiên, chịu trách nhiệm và cân nhắc hậu quả trước mỗi quyết định - những nền tảng quan trọng cho tư duy và hành động về sau.

Từ lớp 3, khi đã thành thạo đọc viết, mình được mẹ yêu cầu mỗi ngày chép một đoạn văn từ báo hoặc sách, chú trọng chữ rõ ràng, sạch đẹp. Ban đầu, mình nghĩ việc này chỉ giúp cải thiện chữ viết, còn việc thường xuyên đạt điểm 10 môn chính tả, và hiếm khi bị điểm dưới trung bình môn văn là do “ông bà” độ cho mình chứ không liên quan gì tới chuyện này.

Sau này, mình nhận ra đây là một dạng copyworking – phương pháp sao chép văn bản để ghi nhớ, mở rộng vốn từ và cảm nhận ngôn ngữ, văn phong.

Rồi đến những chuyện gần đây hơn nữa.

Mười năm trước, mình làm quen với yoga. Khi mới bắt đầu, sự tập trung và chuyên cần đến lớp giúp mình tiến bộ rõ rệt, nhưng đến một giai đoạn, mình không thể vượt qua các động tác đòi hỏi sức bền, lực tay dù tăng cường số buổi tập mỗi tuần.

Rồi mình quyết định không dồn hết thời gian tập yoga nữa mà dành thời gian tập chạy bộ và gym nhẹ xen kẽ vào để tăng thể lực. Kết quả, khi quay lại yoga, mình thực hiện được những động tác từng là giới hạn của bản thân.

Năng lực bổ trợ (complementary skills) và năng lực lân cận (adjacent skills) – không mới nhưng hay “bị quên”

Thật ra, những điều mình trải nghiệm từ nhỏ – như việc tập làm việc nhà, tập viết chữ, rồi đến sau này là tập thể thao hay rèn luyện năng lực mới khi chuyển nghề – đều liên quan đến những năng lực tưởng là phụ, nhưng lại cực kỳ quan trọng trong việc phát triển bản thân lên một mức độ cao hơn. Chỉ đến khi làm nghề nhiều năm, mình mới có cơ hội được gọi tên và đối chiếu với các khái niệm này – từ đó hiểu rõ hơn vai trò của chúng.

Trong các lý thuyết phát triển năng lực đang được áp dụng và chia sẻ tại nhiều tổ chức, những gì mình từng làm không hề “vụn vặt”, mà chính là biểu hiện của các mô hình đã được hệ thống hoá.

T-shaped skills

Mô hình T-shaped skills, phổ biến bởi các tổ chức như McKinsey, IDEO, nhấn mạnh hai yếu tố:

• Thanh dọc: Chuyên môn sâu (deep expertise).

• Thanh ngang: Các năng lực bổ trợ như giao tiếp, tư duy hệ thống, sáng tạo, công nghệ, làm việc nhóm – giúp cá nhân làm việc hiệu quả trong môi trường đa ngành.

Liên kết với câu chuyện tập yoga của bản thân, việc mình đều đặn tập bài tập của yoga chính là thanh dọc, tăng sức bền chính là mở rộng phần ngang của chữ T, tạo điều kiện để mình tập yoga tốt hơn.

🧩 Skill stacking – “xếp chồng kỹ năng”

Theo Scott Adams - tác giả cuốn sách nổi tiếng “How to Fail at Almost Everything and Still Win Big” - “Bạn không cần là số 1 ở một kỹ năng nào, nhưng bạn có thể cực kỳ thành công nếu bạn xếp chồng 3–5 kỹ năng ở mức khá tốt và chúng kết hợp với nhau một cách độc đáo.”

Một người biết kế toán, biết viết nội dung, biết phân tích hành vi người dùng - có thể trở thành người tư vấn về tài chính cho start-up.

Skill stacking chính là cách nhìn tổng thể năng lực và gắn với khái niệm “năng lực bổ trợ có chiến lược”.

Adjacent skills – năng lực lân cận

Khái niệm này được sử dụng rộng rãi trong các tài liệu của LinkedIn Learning, World Economic Forum và các chương trình reskilling. Khi đã có kỹ năng ở lĩnh vực A, việc học kỹ năng gần kề ở lĩnh vực B sẽ dễ dàng hơn nhờ sự tương đồng về tư duy, công cụ hoặc quy trình. Ví dụ:

• Từ lập trình —> quản lý sản phẩm (product management)

• Từ marketing —> trải nghiệm khách hàng (CX)

• Từ hành chính —> nhân sự —> quản lý quy trình nội bộ

Hiểu về những loại hình năng lực và mô hình năng lực này sẽ giúp bạn và mình như thế nào trong việc phát triển năng lực bản thân hay năng lực tổ chức?

Một vài ứng dụng mà mình đã và đang ứng dụng mà bạn có thể tham khảo

• Phân tích năng lực chính xác: Không chỉ hỏi “thiếu kỹ năng gì?”, mà cần xác định “kỹ năng nào đang cản trở sự phát triển kỹ năng chính?” – có thể là năng lực bổ trợ hoặc nền tảng.

• Mở rộng hướng học: Học thêm kỹ năng ở lĩnh vực gần kề giúp nâng cao năng lực chính, làm cho hành trình phát triển đa dạng và bớt nhàm chán.

• Thiết kế chương trình “gỡ trần năng lực”: Nhiều người không vượt qua được điểm nghẽn là vì đang cố lặp lại kỹ năng cũ, thay vì tìm năng lực giúp mở khoá.

Và nếu bạn là người đi làm, đang ở giai đoạn chuyển vai trò hay định hướng lại sự nghiệp?

Hiểu được sự khác biệt và mối liên hệ giữa kỹ năng chuyên môn – kỹ năng bổ trợ – kỹ năng lân cận sẽ giúp bạn:

• Định vị bản thân tốt hơn thông qua nhận diện năng lực “như chính nó” ngoài chức danh công việc (job title) mà tổ chức “đặt” cho bạn

• Tăng tốc chuyển nghề, tận dụng tối đa kỹ năng sẵn có để học tiếp kỹ năng mới

• Xây dựng chiến lược học tập hiệu quả, tập trung vào đúng kỹ năng cần thiết thay vì bắt đầu lại từ đầu.

Bạn đang ở giai đoạn nào: tăng tốc sự nghiệp, phá trần năng lực hay chuẩn bị chuyển đổi nghề nghiệp? Những chia sẻ này có gợi ý cho bạn về năng lực và hành động có thể thực hiện ngay không? Hãy chia sẻ cùng mình nhé.

Tới Phiên Bạn by HM

AI giờ viết nội dung ngon hơn em rồi chị ơi, không biết mai này còn ai cần em không.

Mấy bản thảo mà em dành tâm huyết viết rất nhiều, xong gửi sếp, sếp em bảo sao làm lâu vậy trong khi AI làm phút mốt.

Em ước được yên tâm làm việc 20 năm như chị. Em không chắc liệu mai này còn việc gì cho em làm vì AI giỏi nhanh quá.

Đây chỉ là 3 trong số rất nhiều tâm sự riêng tư mà mình nhận được gần đây, đều liên quan đến nỗi lo lắng về sự “xâm chiếm” của AI trong thị trường nghề nghiệp.

Cùng lúc đó, ở ngoài kia, trên mạng xã hội và truyền thông đại chúng, ngày nào mình cũnggặp ít nhất 2-3 bài viết nói về việc AI thần kỳ như thế nào, AI đe dọa các công việc và nghề nghiệp ra làm sao, rằng chúng ta phải nhanh nhanh thay đổi đi cho kịp AI nếu không thì sẽ có hậu quả…

Mình không phủ nhận năng lực của AI, nhưng điều mình muốn nói ở đây là: cơn khủng hoảng nghề nghiệp mà nhiều người đang trải qua hiện nay – một phần đến từ chính cảm xúc hoang mang bị khuếch đại bởi truyền thông và tâm lý so sánh.

Không phải ai cũng sắp bị thay thế. Nhưng “cảm giác sắp bị thay thế” thì đang hiện diện rất thật.

Và đó chính là lúc một câu hỏi sâu hơn bắt đầu hiện lên:

Mình là ai, nếu AI đã làm được những điều mình từng nghĩ chỉ mình mới làm được?

Tuần rồi, một bạn coachee của mình – người làm nội dung hơn 7 năm nay từ ngày ra trường – gửi cho mình một tin nhắn lúc 10 giờ tối:

Chị ơi, em thấy mình chẳng còn gì đặc biệt. Em viết bài chưa xong thì AI đã cho em 5-7 phiên bản. Em lên ý tưởng chưa xong thì AI đã có hàng loạt đề xuất. Mọi thứ em từng thấy là chất của mình... giờ hóa ra không là gì cả.

Mình mở tin nhắn vào sáng hôm sau, đọc mà thấy chênh vênh cùng bạn. Không phải vì bạn yếu kém gì, mà vì mình cũng từng cảm thấy y như vậy. Có lần, khi đang viết dở một bài blog, mình thử chat với AI để thử vài góc nhìn mới hoặc xem có tiết kiệm được thời gian không. Kết quả là một bài viết khá mượt, đúng tông, đúng cấu trúc, thậm chí... na ná giọng văn của mình. Mình cũng từng chạnh lòng y vậy.

AI & Ai – sự va chạm giữa công nghệ và bản sắc nghề nghiệp.

Khi ta cảm thấy AI làm được những điều ta từng tin là “chất riêng của con người”, thì nỗi sợ lớn không chỉ là chuyện mất việc, mà là cảm giác mình không còn thuộc về chính không gian nghề nghiệp từng gắn bó. Cảm giác đó, nếu kéo dài, dễ làm ta không còn phân biệt được đâu là mình thật, đâu là tiếng vọng của kỳ vọng xã hội.

Nhiều lúc chúng ta tưởng mình đang lắng nghe bản thân – nhưng thực chất đang nghe rất rõ tiếng của người khác: tiếng của nỗi sợ mà báo chí bảo chúng ta “nên sợ”, tiếng của tiêu chuẩn thị trường, tiếng của các định nghĩa thành công được lặp lại quá nhiều...

Cảm giác bị mất kết nối với chính mình, mất cảm giác thuộc về, mất phương hướng – đó mới là trung tâm của khủng hoảng bản sắc nghề nghiệp thời AI.

Trong một cuốn sách mà mình từng rất tâm đắc “Man’s search for meaning”, tác giả Viktor Frankl - một nhà nghiên cứu tâm thần học và đồng thời là người đã sống sót sau khi trải qua nhiều năm trong trại tập trung Đức Quốc xã thời kỳ Holocaust - đã từng viết

Man’s main concern is not to gain pleasure or to avoid pain but rather to see a meaning in his life.

(Tạm dịch: Mối bận tâm lớn nhất của con người không phải là tìm kiếm niềm vui hay né tránh đau đớn, mà là tìm ra ý nghĩa cho cuộc đời mình.)

Và trong thời kỳ trỗi dậy của AI, có thể chúng ta không sống trong trại tập trung, nhưng chúng ta sống giữa một guồng quay dữ dội của tốc độ, đổi mới, hiệu suất và so sánh. Và nếu không cẩn thận, chính những công cụ sinh ra để giúp ta sẽ khiến ta lạc lối vì không biết mình đang nỗ lực làm việc vì điều gì, mình mang lại được giá trị gì…

Làm gì vượt qua giai đoạn khủng hoảng bản sắc nghề nghiệp?

Giữ vững bản sắc nghề nghiệp không phải là giữ nguyên mọi thứ từng đúng. Nó là hành trình linh hoạt mà vẫn không đánh rơi phần cốt lõi. Đặc biệt khi ta đang sống giữa một thời đại mà AI không chỉ đổi thay công cụ làm việc, mà còn khiến nhiều người nghi ngờ giá trị của chính mình.

Không ai thật sự miễn nhiễm với cảm giác chông chênh khi bản sắc nghề nghiệp bị thử thách. Nhưng thay vì vội vã học thêm kỹ năng mới mà mọi người “bảo là cần thiết” hoặc ngược lại, cố gắng chứng minh AI không thể thay thế được mình, mình tin điều quan trọng hơn là quay về với chính mình để hiểu mình đang ở đâu, điều gì còn nguyên giá trị, và điều gì cần được điều chỉnh trong mối tương quan với xã hội quanh mình.

Trong quá trình đồng hành cùng nhiều bạn, và tự đúc kết, mình rút ra được 3 bước để tìm lại bản sắc của chính mình trong công việc

3R: Reflect – Reignite – Reclaim

1. Reflect - Chiêm nghiệm lại chính mình

Thành công cá nhân - với chính mình - là gì? Mình đã từng tự hào vì điều gì? Những giá trị nào khiến bản thân cảm thấy mình là chính mình – bất kể công cụ nào xung quanh?

Sự nghiệp hay công việc không phải là một phiên bản tách rời hoàn toàn với cuộc sống, vì vậy giá trị cốt lõi của cá nhân có sự liên quan mật thiết đến cách mà bạn kiến tạo và theo đuổi giá trị nghề nghiệp.

Nhận diện rõ ràng giá trị của cá nhân giúp chúng ta tỉnh táo biết được đâu là ý nghĩa thật sự trong công việc của mình, chính mình, theo định nghĩa của mình chứ không phải chỉ là kỳ vọng của người khác.

2. Reignite - Đánh thức lại cảm hứng nghề nghiệp của bản thân

Trong quá khứ, khi nào mình cảm thấy tự tin và tự hào nhất về bản thân trong công việc? Những yếu tố nào đã giúp mình đạt được điều đó?

Thay vì chỉ nhìn vào điều AI đang làm, hãy cùng nhìn lại điều gì khiến mình từng sống động: một khoảnh khắc tự hào, một lần vượt qua thử thách. Đó là phần mà dữ liệu không sao chạm tới: cách chúng ta vượt qua những giai đoạn khó khăn, cách chúng ta tìm thấy giải pháp trong những thời khắc bối rối,… chứ không phải chỉ là bảng thành tích - sẽ giúp chúng ta nhìn thấu rõ hơn nữa những gì mình thật sự cần làm trong những giai đoạn đầy hoang mang này.

3. Reclaim - Giữ lại và sống với điều mình chọn tin

Đâu là những phẩm chất của bản thân mà bất kỳ công cụ nào khó có thể thay thế được? Nếu không bị ràng buộc bởi chức danh, công việc hay ngành nghề hiện tại, mình muốn được người khác nhìn nhận mình như thế nào?

Không phải chỉ có chức danh công việc, ngành nghề đang làm, sự thành thạo từng giúp mình khác biệt với những người khác trong thị trường lao động mới định hình được bản thân mình là ai, mà quan trọng hơn là những phẩm chất đã giúp mình làm nên sự thành thạo và đạt được các chức danh đó.

Có thể bạn chưa tìm ra ngay câu trả lời cho chính mình, nhưng việc dừng lại, tự đặt cho mình những câu hỏi này đã là một bước khởi đầu. Hãy tiếp tục công việc mà bạn đang làm, tiếp tục tận dụng những điều bạn đang giỏi, và quan sát và lắng nghe bản thân hàng ngày, sẽ đến lúc bạn tìm ra được câu trả lời cho mình.

Dù bạn đang tự dò đường hay cần một người đồng hành, mình tin hành trình này xứng đáng được đi tiếp. Và nếu bạn thấy mình cần một buổi trò chuyện để tìm lại mình giữa biển lớn công nghệ, cứ viết cho mình vài dòng. Mình ở đây. Vẫn là người. Và vẫn lắng nghe.

Tới Phiên Bạn by HM

Nghịch lý làm việc từ xa (remote working): Mức độ gắn kết cao hơn, Trạng thái đủ đầy hạnh phúc giảm đi (Higher engagement, Lower Wellbeing).

(Để tránh rối rắm vì sử dụng các cụm từ dịch khác nhau trong bài đọc, mình xin phép dùng nguyên bản tiếng Anh của từ engagement và wellbeing trong bài - 2 khái niệm mà những người lãnh đạo doanh nghiệp, HR, và rất đông người đi làm đã khá quen thuộc.)

(Trích dẫn trên cũng là tựa bài viết mới nhất trên trang của Gallup mà mình muốn mượn để mở bài)

Tháng 2 năm 2020, nếu bạn còn nhớ, là những ngày tháng đầu tiên của đại dịch Covid. Thời điểm đó, già trẻ lớn bé đều hoang mang làm quen với việc làm việc từ xa, học từ xa. Dù muốn dù không, mọi tổ chức và cá nhân đều phải làm quen với việc này, hoàn cảnh ép buộc phải như thế.

Sau 2 năm sống trong dịch, cả thế giới quay trở về cuộc sống thường ngày trước dịch, nhưng ai cũng biết “Khi cơn bão qua đi, bạn sẽ không nhớ bạn đã vượt qua như thế nào. Bạn thậm chí còn không dám chắc liệu cơn bão đã thực sự đi qua hay chưa. Nhưng có một điều chắc chắn, là khi ra khỏi cơn bão, bạn không còn là cái người lúc bước vào cơn bão nữa.” (Murakami)

Làm việc từ xa - không còn là do hoàn cảnh ép buộc mà là lựa chọn, thậm chí có lúc nó đã được đặt lên là yếu tố ưu tiên hàng đầu trong rất nhiều tiêu chí chọn lựa công việc và môi trường làm việc lý tưởng của người đi làm (2025 Remote Work Stats & Trends Report của FlexJobs) bởi một số lý do:

• Làm việc từ xa giúp giảm căng thẳng thần kinh (stress)

• Làm việc từ xa và linh hoạt giúp tăng sức khỏe tinh thần (có lẽ là kết quả theo sau cái số 1)

• 62% nữ và 56% nam trong khảo sát này cảm thấy làm việc hiệu quả nhất trong môi trường làm việc từ xa này (chắc cũng liên quan từ cái số 1 và 2).

Rất nhiều công ty đã cạnh tranh nhau để thu hút nhân tài bằng cách thiết lập chế độ làm việc linh hoạt, cho phép làm việc từ xa bán thời gian hoặc toàn thời gian. Ngày càng nhiều tổ chức hướng đến điều này cùng với sự phát triển và hỗ trợ của công nghệ thông qua các công cụ hội họp và điều phối công việc trực tuyến. Nhiều công ty yêu cầu nhân viên quay trở lại văn phòng làm việc toàn thời gian và chứng kiến sự phản đối cũng như rời đi của không ít nhân viên.

Và trong một thời gian dài, nhiều người đã tin rằng đây sẽ là xu thế tất yếu.

Gallup, Inc. - tổ chức tư vấn và phân tích toàn cầu - vừa có một báo cáo về Tình trạng việc làm toàn cầu (State of the Global Workplace: 2025 Report). Báo cáo đưa ra vài con số thách thức những gì mà truyền thông đã liên tục nhấn mạnh vài năm nay, rằng làm việc từ xa giúp tăng năng suất lao động nhờ vào việc nhân viên tiết kiệm thời gian di chuyển và quản lý hiệu suất, cảm xúc, thời gian làm việc của mình tốt hơn.

Theo đó, nhóm làm việc từ xa hoàn có mức độ gắn kết cao nhất so với các nhóm không được làm việc từ xa nhưng lại có tỷ lệ trải nghiệm các cảm xúc tiêu cực nhiều nhất.

Một vài phân tích kỹ hơn về khu vực địa lý cho thấy, tỉ lệ gắn kết tại Đông Nam Á là 26%, cao hơn mức trung bình toàn cầu (21%) và tỉ lệ căng thẳng thần kinh hàng ngày thấp hơn đáng kể so với toàn cầu (25% và 40%) có thể là chỉ dấu cho thấy môi trường làm việc ít căng thẳng hơn hoặc do yếu tố văn hóa của người Đông Nam Á quen sống và tương tác cộng đồng ngoài công việc nhiều hơn chăng?

State of the Global Workplace Report

Trong một diễn biến khác, hoàn toàn độc lập và không liên quan đến báo cáo này, Korn Ferry - tập đoàn tư vấn chiến lược nhân sự toàn cầu - cũng vừa phát hành bản tin mới trong tháng 5 chia sẻ việc ngắt kết nối với công việc (unplug from work) - thậm chí là vào cuối tuần hoặc ngày nghỉ phép đã báo trước - tuy tốt cho sức khỏe tinh thần của nhân viên nhưng có thể không tốt cho con đường thăng tiến của họ tại công ty. Bởi vì dù lý do nhân viên đưa ra là gì thì sếp trực tiếp của họ vẫn có xu hướng đánh giá họ có phần tiêu cực (từ gốc dùng là negative) hơn so với những người khác luôn luôn sẵn sàng trả lời công việc ngoài giờ và ngoài văn phòng.

Điều này cũng không hẳn hoàn toàn do bản thân từng người sếp mà chính họ cũng bị áp lực từ sự cạnh tranh của thị trường, mức độ tăng trưởng chậm của tổ chức (khiến họ phải nỗ lực nhiều hơn chăng?) và họ cũng nằm trong nguy cơ cắt giảm lao động như mọi cấp bậc khác. Nếu họ không nỗ lực tạo ra kết quả nhanh hơn, hiệu quả hơn, không chỉ họ mà cả nhóm mà họ quản lý cũng gặp rủi ro.

Unplug at Your Own Peril

Điều gì mình rút ra sau khi đọc hai báo cáo này và sự liên quan?

1. Nếu tổ chức nhìn vào chỉ số gắn kết nhân viên (engagement) để mà quên mất wellbeing, thì có thể góc nhìn này chưa toàn diện hoàn toàn: chỉ số gắn kết giúp tổ chức dự báo mức độ tiềm năng của việc nhân viên ở lại với tổ chức, nhưng chưa đảm bảo sự ở lại này mang lại hiệu quả.

2. Nếu cá nhân chỉ cân nhắc yếu tố làm việc từ xa để thuận lợi cho việc sắp xếp công việc cá nhân nhưng lại chưa có những nguyên tắc quản lý thời gian, công việc hiệu quả, thì làm việc từ xa có thể là một cạm bẫy với mức độ hạnh phúc và phát triển cho chính bản thân mỗi người.

3. Từ cả hai góc độ tổ chức và nhân viên: Làm việc từ xa đòi hỏi tính kỷ luật cao của cả nhân viên và quản lý, cần sự tin tưởng của cả 2 bên, sự hỗ trợ công nghệ và cơ chế ghi nhận và trao thưởng của tổ chức, cũng như sự trao đổi rõ ràng về giới hạn mà mỗi bên đặt ra cho bản thân và chấp nhận giới hạn của bên còn lại… Những điều này khiến cho làm việc từ xa hoàn toàn không phải là cơ chế làm việc phù hợp cho mọi đối tượng và ngành nghề, điều này đã được lặp đi lặp lại nhiều lần, thế nhưng như thế nào là phù hợp và tại sao, làm thế nào để tốt hơn thì vẫn luôn là một câu hỏi lớn cho cả công ty và cá nhân nhân viên.

Còn bạn nghĩ sao? Và bạn có lưu ý cũng như giải đáp gì cho các vấn đề mà báo cáo đã nêu? Hãy cho mình biết nhé.

Tới Phiên Bạn by HM