受制於篇幅，很多當下的心境轉折沒辦法細講。常聽人說：

「凡是重複發生的，都是課題；凡是未正視的，都會再重複發生。」

但也是透過回望每一次「被迫停下」的軌跡，我才發現「如何自我覺察」一直是我相對不擅長、也最笨拙的課題。記錄這一切，比起流水帳地交代病情，或是回頭精算自己一路走來吃了多少苦（？），回望各個階段「做不到停下」背後的焦慮與真實感受，或許才是這段經歷裡最有價值的地方。

這也才有了這篇下記。

第一階段：感受不到壓力的「好學生」

我向來是個會乖乖遵守醫囑、待辦清單開出來就使命必達的「好學生」。

起初，身體的抗議只是零星的偏頭痛與腸躁，後來演變成嚴重的腸子打結與顳顎關節劇痛。我陸續掛了神經內科、肝膽腸胃科、牙科，做了各種精密檢查，卻都找不到主因，最後所有診斷都指向同一個令人煩躁的結論：「壓力太大。」

老實說，我每次聽到這句話都只有煩躁！

主觀上，我其實是一個感受不到壓力的人——我從來說不出「我現在壓力很大」這句話，因為在我的認知裡，人生在世本來就有各種責任與挑戰，阿到底怎樣才算「大」？

這是我後來走進諮商室與身心科的原因。對急躁的我來說，比起需要花時間磨合頻率的心理諮商，身心科醫師具體的確診對我來說反而更具安定感。

而醫師似乎也看穿了我的 Nerdy 本質，甚至直接叫我自己去找書跟文獻來讀，引導我接觸「認知行為治療（CBT）」。透過把非理性信念與自動化思考攤開拆解，我才第一次嘗試用理性的工具，去指認那些被我長年壓抑的情緒盲點。

我還真的去翻了一堆文獻，以為這樣就算「學會面對」，結果其實不算有。

第二階段：骨裂還不夠？被蜂窩性組織炎按下的暫停鍵

然而，認知的覺察或許還無法立即轉化為行為的改變。

摔車之後，因為我當時租的套房是個挑高的樓中樓，腳廢的我根本爬不上去，連家都回不了。我伴侶只好大費周章把我運回他彰化老家，讓我睡在一樓原本堆雜物的客房裡。

那兩個月，我受到了他全家人跟鄰居的照顧。從阿伯借來了登山杖一跛一跛地去巷口診所換藥、去醫院重新清創。但就算人都躺在床上了，我還是放不下工作，整天抱著電腦開會、盯專案，完全忘了醫生交代「腳一定要抬得比心臟高」的醫囑。

後來的結果大家也知道了，傷口直接演變成蜂窩性組織炎。

看著伴侶急得要命、比我還心疼我自己的身體，我才突然覺得荒謬。

我那時候心裡甚至還對老闆有點怨言，心想：「我都傷成這樣了，我說沒事你就真的當我沒事喔？」但冷靜想想，其實也是我自己的問題，是我自己一直在釋放「我還可以撐」的假訊號。

直到反覆進出醫院打抗生素，我才第一次老老實實請了假，也給自己一次機會，認真體驗一次「原來公司沒我真的不會倒」的實際演練。

然後我就得了原位癌！

第三階段：原位癌的當頭棒喝，然後我到現在還是不確定「多休息」的「多」指的是多少...？

不得不說我至今仍認為我是個幸運的人，原位癌的診斷是在每年例行的抹片檢查中發現的。看到報告的那一刻，我才真正意識到這是某種老天爺的警告：

我當下就決定離職，把工作全部交接完，老老實實去動手術。

為了讓自己能好好活著，同時也為了權衡我的野心，取而代之的是我換去了一家節奏相對接近傳產的老牌顧問公司，每天按表操課、準時上下班，把工作強度降到最低。

我想說，我都這麼配合了，這次總該過關了吧？

沒想到半年後回診，醫生看著報告，跟我說 10 月必須再開第二次手術切除，甚至中間仍時不時伴隨著莫名的大出血。

拿到報告走出診間時，我心裡滿滿的挫折感。我明明都辭職了、步調也放慢了、每天乖乖吞藥調養，為什麼身體還是這副德性？

醫生一邊交代我「要少走動、多休息」，一邊又說「正常上班沒關係」。

這對我這種需要明確指標的腦袋來說，這比寫企畫書、抓預算還難。到底什麼叫多休息？不逼自己把信回完算休息嗎？把實體會議改為線上會議算休息嗎？改搭計程車上班算休息嗎？還是非得要躺在床上才算休息？

我才發現我還是那個感受不到壓力、連「自己累不累」都不太確定的人，這樣的我真的算有克服這個課題嗎？

後記

從以前到現在，不管是朋友、家人還是以前的同事，其實都常跟我說「不要再工作狂了、多注意健康」。

諷刺的是，在打完上篇那些看似深刻的反省文字後，我腦子裡冒出的第一個念頭居然是，是不是得在文末加個備註或圖表，昭告天下說：「雖然我發生這麼多事，但其實當下的工作績效都還是很盡善盡美喔！」

才意識到，喂都已經在寫自省文了，為甚麼還要這樣替自己的「專業形象」辯護？倒不是怕危及自身專業形象，或是對自我價值的動搖，我跟朋友聊起時說，

我最近又因為其他原因必須休養了，我選擇主動暫緩了一些即將接下的工作。

每天待在家裡，看著空出來的時間，我其實總會感到不安。我不只習慣把每天的行程排滿，我這人還有個習慣是，

我知道我常把別人的需求排在自己前面，所以過去只要我自己很想做某個 Side project，我會故意把它包裝成給客戶的提案或專案交付，用「這是對別人的承諾」來逼自己把它生出來。

手邊那些案子，老實說沒有一個是純粹為了賺錢接的，而是每個案子裡，我都自我地塞進了一點點自己想嘗試的自我實踐。

可現在全部被迫喊卡，所有的掩護與理由都沒了。

我才發現，要一個習慣高速運轉的人，不帶著任何產出、不給任何人交代，就只是安安靜靜地為「自己」坐在這裡喘口氣，竟然是這麼難的一件事。

如果你也和我一樣，是個習慣把待辦事項塞滿、感受不到疲憊、甚至總用「對別人的承諾」來逼自己前進的人，我最近給自己的練習是：

• 給正在高速運轉的自己： 為自己空下 30 分鐘，不產出、不回信、不為任何人負責，單純感受一下自己的呼吸與身體。

• 想聽聽你的聲音： 面對生活或工作中的超載，你是否也曾收過身體發出的警訊？你又是如何定義屬於自己的「多休息」？

歡迎直接點擊私訊或在下方留言與我分享你的故事。每一封回信，都是我們各自的田野心得，也謝謝有 Substack 這個平台能讓彼此看見與接住彼此。

剛從高強度公共倡議現場退役的我，還算篤定地回覆：我想我應該可以勝任。

在當時的認知裡，商業職場的高壓至少有跡可循。

我想這裡終究不需要在凌晨三點接起個案企圖自傷的電話，也不需要因為人脈引薦的工讀生無預警失聯，而在各方關係人之間疲於奔命、鞠躬道歉。那些在非營利組織裡常見的邊界模糊與高情緒勞動，讓我誤以為商業世界的「工作狂」，應該是工時長短等可克服的技術問題。

在無邊界的倡議現場，把消耗誤當成資產

回看前一份工作，我常帶著苦澀自嘲，說自己過著 24 小時 On-board 的生活。指的不只醒著時的全力以赴，而是連睡眠都被工作全面滲透。

我的夢境裡沒有天馬行空的冒險，而是真實地重演一遍白天的專案與利害關係人對話，我甚至還曾將這種從不關機的狀態視為某種隱形長處，驕傲地分享：你看，夢境又幫我抓出了一個流程盲點，或是補齊了某個企劃的缺漏。

（現在倒學乖了，那樣的症狀應是大腦長期處於「過度警覺」的典型症狀）。

日復一日重複的公共困境、行政部會之間熟悉的推諉、組織內外盤根錯節的人際政治……這些結構性的無力感，極容易轉化為個體深層的自我懷疑。

那時坊間還沒有「高功能內耗者」這個精準詞彙，我所感覺的症狀除了多夢外，還有時不時的顳顎關節疼痛、長期偏頭痛、腸子打結等時不時牙起的壓力症，以及逐漸失衡的情緒調節系統，甚至會在莫名其妙的非特定場景下突然「悲從中來」，最誇張的一次是偶然經過某個街邊舉辦的街舞大賽，我也能在看別人跳舞時流下眼淚……？

直到走進諮商室與身心科診間，拿到「廣泛性焦慮症」的確診單，才不得不正視自己的超載。這也成了職涯裡一個隱晦的警訊——

每一次選擇停下或離開，往往都在身心發出不可逆的健康警報時，才知道要為自己設下斷點。

跨出邊界：理性評估下的職涯重整

帶著對身心狀態的重新校準，我決定接下這份工作，並將生活重心正式移往台中。

表面上，這似乎是為當時處於遠距離戀愛的親譯關係提供解套路徑；但對我而言，這仍是一場嚴謹的價值排序與理性決策。我與伴侶設下的前提非常清楚：

絕非單純「為愛走天涯」，唯有確認工作本質是我所認同、其挑戰性符合我的專業成長軌跡時，跨城市的遷移才具備合理性。

這是我人生第一次離開台北的生活圈與工作場域。帶著對新挑戰的期待，踏上了首次離家工作的路，也開啟了下一段探索邊界的專業修煉。

從單兵作戰到 BU Head：新創節奏下的快速迭代與過載

起初進場時，我的核心任務是一線的業務開發。然而，跨領域的高管背景可能意外地契合新創的敏捷節奏，過去從零打造非營利組織的歷程，本質上就像一場資源極度匱乏下的微型創業，也是這份「從無到有」的實戰底氣，成為當時創辦團隊快速擴展時的強心針。

在不到三個月的時間內，我被拔擢為業務部門主管，帶領同儕團隊為當時剛成形的商業模式進行市場驗證與快速複製。角色的轉換帶來了職涯上的第一次結構性質變：

我的考核維度不再只是個人業績數字，而是被放大了數倍的團隊總體目標；而「人員培育與團隊協作」也正式從軟實力的加分項，躍升為與營收表現高度掛勾的硬指標。

這項安排與其說是組織指派，不如說是我自身的「開創性人格」使然。習慣解決問題的我，往往在發現系統缺口的第一時間就本能地補起洞來：

• 業務推展遭遇瓶頸，便回頭拆解定價結構與產品交付規格；

• 客戶反饋成果報告缺乏說服力，便親自下場重構兼顧數據與美感的交付模板；

• 嗅到市場潛在缺口，便啟動競品調研、找客戶進行新方案雛形驗證；

• 當交付與產品相對穩定，又主動跨足前端的品牌行銷與社群推廣策略。

「能者多勞」的工作習慣，在沒有設定明確職能邊界的狀況下，最終讓所有流程的最後把關，都變成了我一個人的責任。

隨著商業模式逐步跑順，部門規模也在短時間內從最初的 3 到 5 人迅速擴張至 15 人的編制。我也正式升任為事業部主管（BU Head），全權統籌該產品線從商業開發、履約交付到營收結算的所有環節。

伴隨規模化而來的，是組織架構的縱深分化，旗下陸續長出了專注於落地運營的「社區執行部門」，以及負責市場聲量與漏斗轉換的「品牌公關團隊」。

夾縫中的管理現場：中階主管的「全能陷阱」

雖然這些責任多半是自己主動攬下的，但這段組織擴張期絕非如魚得水，反而是一場高強度的管理修煉，夾在經營層的獲利期待與第一線同仁的痛點反饋之間，所有中階主管會踩到的雷，我幾乎無一倖免。

還記得嗎？我的人格特質大概是不見棺材不掉淚的類型，每一次選擇停下或離開，往往都在身心發出不可逆的健康警報時，才知道要為自己設下斷點。

多夢的狀態依舊，情緒過載在藥物調節與長期心理諮商的輔助下逐步回穩，不見改善的是我「過度負責」的行為慣性，依然悄悄將我在日常營運工作中推向超載。

印象最深刻的是某次北上出差的清晨。

為了搭上七點多開往台北的高鐵參加一場關鍵的提案會議，前一晚我仍來回調整簡報直到凌晨兩三點，清晨短暫的梳洗與帶著小狗散步，顯然還無法喚醒透支已久的大腦認知功能，於是在騎車趕往台中高鐵的路上，在中山醫學大學旁、幾個連續變換燈號的路口，因反應不及而自摔雷殘。

幸好是自摔，沒有牽連其他用路人，摔倒後我吃力地把機車扶起牽到路旁，拿出手機準備交接突發狀況。在聯繫同事的那一刻，浮現在我腦海的第一個念頭荒謬至極：

我後來才知道這是過度承擔者的典型心理：

在高度內化的責任感制約下，「主動喊停」會伴隨巨大的罪惡感，唯有遭遇外部不可抗力的物理重創，才能讓緊繃的神經像被赦免般允許喘息。

更諷刺的是，即便全身多處擦傷流血，我內在那個追求「秩序與控制」的慣性依舊運作：

一跛一跛地先把機車妥善停進路旁的合法停車格，依序通知完客戶與團隊，確認所有工作交接無虞後，才轉身筆直走向附近的醫院急診室，讓受傷的身體得到處置。

那一場意外，讓我整整臥床休養了兩個多月，也是我第一次骨裂。

然而，慣性模式的頑強遠超乎想像。在骨裂臥床期間，我依然向公司承諾可以全時遠距辦公、維持專案推進，結果在日復一日的會議與交付中，因疏忽了「定時抬腿減壓」的基本醫囑，後續又引發了嚴重的蜂窩性組織炎……那又是另一段身體抗議的故事了……。

那是第一次我清楚意識到：

雖然當下稍微有了這份自覺，但身為主管的日常，每天一開工就是被排山倒海的瑣事追著跑。直到後來在一次例行健檢中，突然得知自己被診斷出了原位癌，才警覺到——

也幸好發現得早，還停留在原位癌的階段，一切都還來得及扭轉，只是這一次，真的非改不可了。

關於後續的身心調養與生活重整，以及這場經歷如何轉化為我如今堅持推動「以人為本」組織管理心法的核心初衷——想聊的細節實在太多，就留到下篇好好完整分享吧！

在團隊教練與組織營運診斷的實務中，「模擬專家人設（Persona Prompting）」一直是我非常高頻率使用的 AI 協作技巧。

無論是在專案 Kick-off 前，設定一個極度苛刻的 PMO 角色進行「Pre-Mortem 事前模擬檢討」，強制團隊從未來失敗的視角模擬、掃描專案盲點；

還是在 B2B 企業對接時，模擬業主或高層決策者的犀利問答，這個方法（被稱為「魔鬼代言人」）總能快速幫團隊拉開認知視野，補足思維缺角。

巧合的是，最近在瀏覽瓦基新課程的分享時，也看到了他將類似概念系統化為「AI 智囊團」的方法論，透過設計 10 種不同背景與性格的顧問角色——例如從科技業轉身經營獨立咖啡廳的店長、政治哲學家、跨界藝術家等，讓多元視角在同一個議題上相互碰撞。

不論是「魔鬼代言人」的風險掃描，還是「多重智囊團」的異質 Brainstorming，這類方法論有賴 AI ，成為一種幾乎不用花什麼代價，就能瞬間協助我們打破過去單一經驗封閉思維的做法。

突破 AI 智囊團的「認知邊界」

然而，任何工具用久了，新鮮感的褪却也往往比想像中更快。當這套工作流進入高頻率的日常實踐後，一個難以忽視的瓶頸也隨之浮現：體驗上的「邊際效應遞減」。

當這套工作流變成日常，一種微妙的交差感仍悄悄浮現。終究會感受到：

眼前這些看似精明的「顧問」，背後依然是一套基於機率與語料組裝出來的「極致角色扮演」。剛開始那種被驚豔到的時刻，逐漸被某種可預測的回答套路所取代。

AI 扮演的角色再逼真，充其量就是個工具，模擬專家人設的真正價值，不是給出正確答案，而是成為一種思維發散（Divergent Thinking）的催化劑 。

作為自由工作者或營運顧問，當意識到自我思維與 AI 模擬的侷限時，另一個更務實、也更能真正打開眼界的方法，往往不是換一套更完善的 Prompt，而是抬起頭，去看看真實世界裡那些團隊是怎麼碰壁、又是怎麼突破的。

前幾週我重新翻開《慷慨的感染力》這本書時，再次深入研究了一間專注於設計思考與社會設計的全球標竿團隊：IDEO，他們絕對是一間讓我深深感嘆「太晚認識」的寶藏團隊。

後悔太晚認識的寶藏團隊：IDEO

許多人知道 IDEO，是從那台經典的購物車開始的。

他們最迷人的地方，其實是怎樣把「以人為本」這四個字，從一個具體的金屬零件，一路延伸到服務流程再設計，最後從小零件放大規模，挑戰一個國家的教育體系或貧民窟的生存秩序。將「以人為本的設計思考（Human-Centered Design）」從實體微觀的「工業產品」，一步步延伸到中觀的「服務流程」，最終放大至宏觀的「社會系統改革」。

以下三個經典案例分享，讓我們能清晰看見設計思考在不同維度的落地：

1. 微觀產品：五天重新設計超市購物車（就是那個最經典的案例）

1999 年美國 ABC 電視台丟了個難題給 IDEO：

IDEO 的做法是，不但只找工業設計師，而是打造一桌奇妙的混血團隊，包含心理學家、生物學家、語言學家跟行銷專家。這群人做的第一件事是跑去超市蹲點，並專注於使用者痛點，也就是「人在逛超市時的狼狽」——小孩差點從車上翻落、車身太胖導致在走道轉不過彎、底部的豆腐和洋蔥被後面丟進來的罐頭壓得破爛。

第 3 天做模型，第 4 天瘋狂拆解迭代，第 5 天清晨，一台全新的購物車就擺在了電視台鏡頭前，他們取消了傳統的大鐵籃，改成開放式的鋼骨架，裡面只能放幾個可拆卸的塑膠提籃。消費者買菜時提著籃子走，買完就掛回車上，既保護了脆弱食材，也順手解決了整台購物車容易被推走盜竊的古老問題。

這場 5 天的極限操作向外界證明了一件事：真正能用創新思維解決問題的，不是該領域的權威，而是一套專注於使用者真實痛點、且敢於快速試錯更迭的實驗流程。

況且，該團隊的多元混血組成不就是現代「AI智囊團」的真人雛型嗎？

2. 系統設計：一套足夠平價的學校教育系統

當秘魯企業家 Carlos 找上 IDEO 時，題目大得嚇人：

秘魯的中產階級正在崛起，但公立學校品質堪憂，傳統私立名校又貴得像天價。能不能設計出一套「普通家庭負擔得起、教學品質達到國際水準、還能大規模複製」的學校系統？

這是一套全方位的系統性解決方案。他們透過計算中產階級的每月學費上限（約 130 美元），在這個框架下重新設計教學方法、建築結構跟營運模式。

面對優秀師資極度匱乏的困境，他們推行「混合式學習」——前半天讓學生用數位工具自主學習數理，老師轉身變成隨堂輔導的教練；後半天則把 30 人拉成圓桌，做小組專案與批判性思考。

這種結構既可大幅降低對「明星教師」的依賴，搭配可模組化、快速搭建的校舍，這套名為 Innova Schools 的系統如今在秘魯已開設超過 60 所分校，甚至一路輸出到了墨西哥。

隨著規模迅速膨脹以及歷經疫情的洗禮，這套由 IDEO 參與設計的模式也當然面臨了諸多現實考驗、檢討聲浪與制度調整，例如：物價通膨所帶來的學費上漲壓力，或近似於台灣的「均一教育平台」所遭受的「教師角色的過度去中心化」與師資高流動率的批評，但不得不肯定的是，確實證明了用「以人為本的系統設計」，能打破「高品質教育必然昂貴」的迷思，為發展中國家的中產階級提供了別於體制內教育與自學之間的第三種想像。

3. 社會設計：解決貧民窟的性騷擾與性暴力問題

在肯亞內羅畢最大的貧民窟基貝拉，針對女性的性暴力極為普遍，但超過九成的受害者選擇吞忍。原因很殘酷——當地社區太小，一旦你踏進舉報站，鄰里眼光與加害者的報復便會立即排山倒海而來。

設計團隊剛開始在雜貨店與水站旁裝設了亮藍色的「發聲信箱（Speak Up Boxes）」，希望以「匿名投信機制」改善上述困境。但實際測試了一段時間後仍發現：

當一個人剛經歷極大創傷時，冰冷的信箱根本無法承接那種恐懼，她們內心深處渴望的，是一個可以信任、有溫度的真人。

IDEO 隨即調轉方向，把「物件設計」以「人際網絡升級」的方式重新設計，他們在當地培訓了無數個隱形的「性別陪伴者」（Gender Champions） ，同時重組了貧民窟診所的分流流程。

當女性因為感冒或外傷就診時，護士會「盡可能自然的」在流程中提供一個不引起外界懷疑的一對一私密空間，讓她們能安全地傾訴並獲得援助，這讓我想起了 2019 年香港「反送中」運動期間，許多心理師、社工及志願者也在 Telegram 等隱密性高的社群軟體上，建立了各式各樣的「樹洞 Channel」與加密群組，以回應隨著街頭衝突、警民對立以及社會輿論撕裂，許多香港市民所面臨的嚴重精神壓力與創傷後壓力症候群（PTSD）等症狀。

回到這個肯亞案例，在啟動的前三年，這套隱形的網絡處理了超過 1,300 起全新的性暴力案件，並也讓多名加害者被依法定罪。

工具終有極限，但「對人的理解」沒有

從 AI 的智囊團模擬，聊到 IDEO 的實體與社會設計，這兩者的對照給了我很大的啟發：

AI 可以在幾秒鐘內為我們演繹 10 種專業視角，進行精密的文字與邏輯對決；但它無法走進貧民窟現場，感受當事人不敢走進舉報站的恐懼；它也無法蹲點在醫院病房，看見護理師在照護病患與大量行政作業之間的拉扯與無奈。

模擬專家人設是很好的「腦力激盪起點」，但它不該是思考的終點。

當我們在虛擬工具中感到邊際效應遞減時，不妨像 IDEO 的設計師一樣，重新把目光放回真實場景的人，去觀察他們的使用行為、同理他們的隱形恐懼、感受他們的真實困境。

當試著把目光放回現實，接下來的考驗往往是：

如何把這些對「人」的微觀洞察，真正鍛造為可運作的商業模式與品牌競爭力？

所以我是一個非常喜歡參加活動，或是實體論壇的人。

如果你也跟我一樣，喜歡強迫自己透過參加活動認識現實中難以接觸到的人事物，或是覺得 AI 工具固然好用，但有時思維撞擊感仍悄悄遇到瓶頸，想透過真實的交流或更多的案例分享來重整自己的品牌視野，剛好有一個我也會參加的實體活動想分享給你（以下為公關活動分享）——WAZAIII 一日密集酷學營。

活動裡這句話，正好為我們今天的題旨做了一個很棒的註腳：「創新不只是靈感，而是一套能夠持續創造價值的思考方式。」

活度一共有 4場線上直播 × 6場線下聚會 × 2個週末，可依照自己的產業別、關注興趣單獨選擇想參加的場次，我也會參加 8/15 的場次哦！

那集節目，我也聽了，來賓是我一直以來非常喜歡的創作者：馬念先！！！！！

馬念先一直是我非常喜歡的創作者。比起專輯裡的數位錄音，他在 Live 現場對於歌曲的重新詮釋，往往才是讓我事後重新打開那首歌細細回味的原因。

18歲那年是我第一次認識馬念先，是偶然經過市政府時聽到的 Live 表演，以有些爵士風情的方式重新詮釋《台北紐約》、《和你巧遇在這裡》等作品，至今仍好喜歡！！（後來發現有人上傳了當天的影片直拍，真的是非常開心！！！）

回到 Podcast ，節目裡主持人以粉絲視角半開玩笑地指責他太「懶惰」——

音樂作品都要發不發，難得有新歌還是為品牌寫的廣告合作，連樂團表演機會都是受人所託才答應。彷彿從小到大最積極的突破，只是為了拿比賽獎金才硬寫出的《蒼蠅女郎》。

當主持人問起大眾對他最有印象的作品時，他笑說雖然有《巴黎草莓》或《跆拳道》等幾首經典，但《海角七號》影響力實在太巨大，直到現在走在路上，六成以上的長輩還是喊他「馬拉桑」。

「可能會覺得百分之六十，都會被叫馬拉桑。可能也有些人不知道（其實我是音樂人）吧，但是也沒差啦……反正都是一個收入吧，對啊，就是一份工作。」

這種看似被動、甚至帶點消極的隨遇而安，乍聽之下好像什麼都是被拜託才做，但仔細一想，背後其實隱含著極其清晰的邊界感和幾乎為零的「自我包袱」，是個通透的人生哲學來著。

強求沒有好結果：「隨和」也是一種職涯成就

多數人在演藝圈或職場上追求的是主角、是光環，或是巔峰期的無限延長；但馬念先卻展現了一種稀有的從容：

• 關於音樂： 很多人遺憾糯米糰的停擺與低產，但他很清楚強求不會有好結果。團員想法不同時不拖台錢、給彼此空間；想寫歌就寫，沒靈感也不硬塞。這種「不執著」，反而保全了糯米糰在大家心中最美好的樣子。

• 關於演員： 他把「甘草型角色」當成一種永續經營的專業，中年就演中年人、老了便順理成章演老人，甚至心心念念想演個古裝劇裡的亂臣賊子。他不上角逐擂台，也不跟歲月抗衡，在充滿焦慮的演藝圈裡形成了一種稀有的從容。

正如主持人最後說的，他之所以能活得這麼不匱乏、不焦慮，很大一部分來自於給足底氣與自由的原生家庭。

因為不用靠「證明自己」來獲取外部認同，他才能把每一次被拜託的事做好，然後舒舒服服地過日子，聽馬念先談自己的爸爸與家庭教育是很難得的訪談內容，歡迎大家都聽聽這集。

而這也正是我一直在追求的「組合式職涯」（Portfolio Career）實踐的最高理想境界。

個人標籤、不匱乏與動態平衡：組合式職涯的三個終極展現

演藝圈多的是把專案做深、做到極致的「專才」，但馬念先最讓我讚賞的，是他把組合式職涯中最難達到的三個境界活了出來：

1. 「被動」背後的主動選擇：個人風格就是最強的錨

做組合式職涯最怕變成「凡事都沾一點，但每件事都三分鐘熱度」的便宜雜工，但馬念先完全相反，無論是接廣告配樂、拍《海角七號》、演八點檔，還是做 Project Early 這種有創意（但據說是賣最差、也做最爽的）的古怪周邊組合，他那種鬆弛、幽默且帶點微諷刺的酷感始終如一。表面上每個作品都看似是被動受邀，但換角度想也是一種對其個人風格與能力的肯定，大家在找特定類型的角色或音樂時，第一個想到的總是他。

2. 不匱乏帶來的「選擇拒絕與隨和的自由」

專才型的人常被綁架在「不能輸、要維持巔峰」的焦慮裡，但組合式職涯因為收入與成就感來源多元，反而好像找到了真正的自由。

因為不匱乏，他不需要迎合市場寫大眾情歌，不用在演戲時搶戲，更不用為了面子硬撐樂團，他能以極高的探索慾去嘗試各種好玩的小專案，讓作品始終保持純粹與趣味。

於是就這麼在睽違了五年終於發了個人第二張全創作專輯《櫻桃可樂的滋味》。

3. 隨著生命階段自然流動的永續性

組合式職涯是可以動態調整配比的，年輕時玩龐克樂團展現衝勁，中年時接配樂、拍MV、演喜感綠葉，老了再順理成章演老人。他沒有把「老去」當成職涯危機，而是視為角色的自然延伸，意外解除了演藝圈乃至多數職場人的年齡焦慮。

不定義自己是誰，但做什麼都像自己。這也是我對組合式職涯實踐的終極嚮往。

聲音與鏡頭的雙面鏡：另一種組合式藝術家「伍佰」

用藝人來比擬組合式職涯，確實是一個非常直觀的方式。如果說馬念先代表的是「跨界組合的鬆弛與隨和」，那另一個我非常喜歡的創作者伍佰，展現的就是「不同媒材所交相輝映的更濃厚個人色彩」。

伍佰既是歌手，也是攝影師。這兩個身分，像是他創作靈魂的兩面鏡子：

一個用聲音釋放情感，一個用鏡頭凝固時間。

• 真實與詩意的視角： 他的攝影風格與音樂說像不像，但也有些重合。例如都不追求精緻矯情，偏好使用黑白底片的顆粒感，捕捉台北街頭、巡演途中荒謬或日常的瞬間。看他的攝影集（如《伍佰·台北》、《伍佰·故事》），會發現那與歌詞裡的《樹枝孤鳥》或《浪人情歌》有些同頻的生命力。

• 喧囂宣洩 vs. 安靜觀察： 台上的歌手伍佰看似有極致的表演慾，帶領萬人合唱、揮汗，他的著名手勢也讓演唱會成為看大叔在台上當指揮的超大型 KTV 現場；下了台的攝影師伍佰，則變回隱身在人群背後的觀察者。拍照是他尋求內心平靜、重新與世界對話的方式。

伍佰並不是為了「跨界」而跨界，他只是一位藝術創作者，剛好選擇了音樂與影像這兩種語言來表達他對世界的看法。

這種在不同身分之間自由切換、且極具個人美學強度的狀態，同樣是組合式職涯中非常經典且令人嚮往的一種典範。

不論是馬念先的「不上擂台」，還是伍佰的「動靜切換」，都給了我們很好的啟示：

我們不一定要把自己塞進某個標準答案裡，只要找到自己的錨，做什麼，你都可以很像你自己。

還有一個我很喜歡的對象是「陳綺貞」，17 歲時陳綺貞的部落格日誌與攝影作品同樣以不同的媒材療癒了我，至今15餘年過去，打開網站仍看到有更新的痕跡，依舊滿是感動，但文章篇幅太長了就不再贅述，不知道在這幾個人物舉例後，大家對組合式職涯有更鮮明的想像嗎？

至少至少，我得到了更多方式說明我心中所推崇的組合式職涯！

這陣子常聽到合作的老闆們感嘆：現在人才招募不易、流動率高，內部長期聘僱的固定成本也越來越沉重。因此，越來越多企業（不分傳統或新創）都開始積極引進外部高階專業人才或進行專案委外。大家的核心期待，不外乎是希望補足組織擴張時的執行量能、打破地域限制，用更彈性且兼具成本效益的方式把事情做好。

然而，同樣是跨界協作，為什麼有些專案能在全遠端的情境下高標落地、建立長久夥伴關係？而有些專案，卻卡死在「期待落差」的溝通內耗裡，最終只能選擇停損？

這段時間整理自己的顧問筆記，我想以近期的兩個真實案例作為對照。這兩面鏡子照出的，不只是流程順暢與否，更凸顯了「專案全局觀」與「權責劃分與期待對齊」如何決定了一個專案的成敗。

案例 A：一直在問問題，究竟是「風險控管」還是「停滯不前」？

前陣子我承接了一個牽涉公部門、地方組織與學校等多方利害關係人的複雜計畫。在這個專案裡，我擔任外部專案經理（PM），不僅要全盤掌控企劃與時程，更代表專案走到第一線與各方對接。在他人眼中，我是該專案的營運大腦，沒有特別介紹，便幾乎不會意識到我其實是外部協作夥伴。

這個計畫在我加入以前已經執行了一年，按照常理，我的首要任務通常是「先梳理歷史脈絡」，而非「先執行再說」，並非只是翻翻舊文件，而是透過訪談釐清：去年成果覆盤的調整重點是什麼？過去利害關係人的真實溝通狀態如何？以及今年大家對專案的最新期待與可投入資源究竟有多少？

在多方利益交織的專案中，若沒有先確認歷史經驗與彼此合作底線就急於向前，看似有進度，實際上卻是拿團隊整體的品牌聲譽與落地風險在做賭注。

然而，從業主的視角來看，他們帶入的卻是「傳統甲乙方發案」的思維——

「我既然花了錢找專業外部夥伴，你應該要即開即用、一條龍包辦細節，直接給出完整的規則與人力分工。」

當我試圖透過提問來「對齊資源、劃定邊界」時，在業主眼中，反倒成了「一直向業主索取資料、等待指令」，進而產生了專案停滯不前的焦慮。

在時程緊迫、已無磨合空間的現實下，最後我選擇坦承雙方對產出的期待落差，做好成果交割並及時停損。這是在評估雙方成本後，能給出最成熟也最負責任的抉擇。

案例 B：權責清晰與充分授權下，跨城市協作的高標落地

相較之下，案例 B 則展現了即使在非全時駐點的遠端合作下，只要底層建設做對了，外部夥伴依然能滾動出超乎預期的價值。

這個專案涉及跨縣市協作，團隊總公司在高雄，而部分同事散居台北，在僅部分同仁遠端協作的情境中，通常是極易產生溝通卡點的，但最終能優雅結案，關鍵在於三個設定：

1. 權責與工作流程（SOP）先行，拒絕灰色地帶

   發包方在初期就把權責切分得非常清晰，並讓外部 PM 直接對接總公司各功能窗口（人資、業務、倉儲），拒絕讓單一窗口進行「訊息傳話」。訊息凡經一手一手傳遞一定會失真，而外部 PM 也高度仰賴第一線對接人的訊息反應與溝通細節觀察，正是專案能精準推動的關鍵。

2. 資訊透明是跨界信任的燃料

   品牌端不僅開放了 Slack 等內部溝通權限，讓外部 PM 能觀察組織的工作習慣與節奏；因為資訊對稱，外部 PM 不僅能完成常態任務，亦能在結案時針對企業內部的行政卡點給出優化建議。

3. 提供不受內部包袱束縛的「第三方觀點」

   成熟的外部夥伴，價值絕不只是「在現場瞻前顧後」。因為親臨第一線、又沒有內部既有的人事包袱，外部 PM 能看見內部團隊「習慣成自然」的盲點，並在結案時提供極具價值的消費者第一線輪廓與市場洞察。

告別「整碗捧走」的焦慮：如何讓外部夥伴成為組織邊界的延伸？

許多企業在引進外部人才時常陷入兩難：完全仰賴內部團隊，可能面臨專業 Know-how 不足或人力僵化的瓶頸；但若全面授權給外部夥伴，又難免萌生「客戶與人脈被帶走、商業機密外流，甚至專案被整碗捧走」的風險焦慮。

事實上，「彈性」與「控管」從來不是單選題，而是機制設計的問題。

如果你也想開始嘗試引進外部即戰力，同時兼顧組織的風險管理，建議建立以下三大安全機制：

機制一：實施「知識與資產去中心化」（把大腦留在企業內部）

外部人才帶給組織最大、也最持久的價值，是「幫你建立運作系統」而非「壟斷資訊」。

• 具體做法： 在合作第一天，就必須約定專案資料庫的建立機制。要求外部夥伴將所有產出的專案紀錄、廠商通訊錄、標準作業流程（SOP）與營運數據，及時同步至企業的共享雲端資料庫。

• 落地重點： 外部經理人約滿離場時帶走的是他個人經驗，但留在企業內部的，卻是一套可被重複複製的組織資產。

機制二：採取「分工明確」的流水線架構（保護核心商業關係）

企業最擔心的「外部夥伴帶走客戶或人脈」，可以用影視製作中的權責分工來解決——將「商業資源」與「專案執行」妥善解耦。

• 具體做法： 讓企業內部的核心夥伴扮演「製作人」，負責掌控商業談判、客戶關係與核心預算；而引進的外部 PM 則扮演「專案執行／企劃」，負責流程梳理、數據追蹤與現場落地。

• 落地重點： 嚴格切分溝通邊界。讓外部 PM 專注在營運運轉與品質控管，對外與對上的商業關鍵對接則牢牢鎖在內部團隊手裡。既能保護企業的核心商業資產，又能讓外部專家發揮 100% 的執行力。

機制三：設計「階段性解鎖」的合作試婚期（降低試錯與停損成本）

面對未知的跨界合作，一開始就簽訂長期的全盤委託，對雙方都是極高風險的賭博。建立清晰的「評估節點」，才能讓合作進退有據。

• 具體做法： 建議以 3–6 個月 作為第一階段的「試婚期」，並以局部專案進行驗證（例如：先負責單一市集快閃店、單一產品線的流程優化，而非直接交付整個營運部門）。

• 試婚期具體設定建議：

  • 第 1 個月（脈絡對齊期）： 聚焦於資料梳理、跨部門訪談與提出溝通邊界。這個階段重點在評估外部夥伴的「邏輯思維與痛點觀察力」，以及企業內部的「資源配合度」。

  • 第 2–3 個月（小範圍驗證期）： 執行局部專案落地，觀察外部夥伴的 SOP 建立能力與數據回報品質。

  • 試婚期評估： 檢視雙方溝通成本是否隨著時間降低？資產是否有順利沉澱至企業雲端？若合作順暢，再「解鎖」下一階段的中長期合作；若期待有落差，雙方也能在損害最小的情況下優雅停損、華麗轉身。

結語：每一次停損與覆盤，都是營運路上的養分

最近關心我接案狀況的朋友有時會問我：「這段時間有沒有遇過什麼讓人頭痛或失敗的案子？」

回頭看目前為止的歷程，確實有過像案例 A 那樣提前中止合作的專案。說不遺憾是不可能，因為在投入初期，我其實對那個計畫抱持著蠻高的期待與熱情。

不過，就像之前讀《地獄占星師》時很有感觸的一段描寫——雖然細木數子的爭議不少，但我很難否認自己其實蠻敬佩她的積極性，甚至能理解她當時酸斥劇作家那句：

如果不走進一線、不親自踩過幾個坑，又怎麼能真正理解組織與人性的複雜？

或許正是因為現在能給自己保留空間，對所有潛在的合作可能說「YES」，並一直維持著撰寫「顧問筆記」的習慣，讓我學會在每個專案停下或結案時進行自省與覆盤。這讓那些看似未能完美劃下句點的挫折，最終都化為調整合作機制、修修補補工具箱的寶貴養分。

「組合式職涯」或專案委外，本質上就是一場持續對齊期待、在彈性與邊界之間尋求平衡的動態過程。大外包時代下，找到對的機制固然重要，但保持對人的好奇、理解與自我覆盤的彈性，才是讓每一次跨界協作都能越走越穩的真正核心。

（如果你對於外部營運夥伴的合作機制、或如何梳理組織流程有更多想法，歡迎在下方留言交流，我們下期見！）

我在離開前份管顧工作時，給了老闆一個由衷的建議：錄製每位合作講師的實際講課片段。

不是為了評鑑考量，而是為了讓業主或夾在中間的專案經理，在媒合前能先客觀評估雙方之間的「緣分深淺」。每位講師都有其專業或輔導實績，惟雙方在合作時的「頻率合不合」，其實意外地決定了專案成敗（很幸運地，「真誠給予建議」也是一種我與昔日老闆們「分手後繼續當朋友」的一種關鍵做法，離開聘僱關係不到半年我們也重新建立外部合作關係了！）。

若以我自身作為顧問的視角，我決定是否要接下一個輔導案或合作時，心中的衡量要點之一也是：

對方是否能接受我有自己的主見、尊重我的輔導風格，也允許我在過程中保留「當個機８人」的可能性。

背後其實有很務實的理由：

唯有當雙方撐開了容許真誠講大白話的空間，「請顧問」才有意義。

比起被客套話所潤飾、或得要有慧根才能領悟通透的溝通方式，更多時候我都更傾向「不如就打開天花說亮話」，才不會浪費彼此的時間成本。

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兩種生態系的溝通難題：在商言商的「直白」與社造圈的「人情」

但我也深知，這種「打開天窗說亮話」的溝通方式，通常只適用於「在商言商」的商業環境。在商業世界裡，時間與機會都是真金白銀，直白是效率最高、最不浪費彼此成本的選擇。

然而，當我們走進地方創生、NGO 或社造的現場，卻會發現大家往往不把話說死，而是充斥著各種委委婉婉的客套之詞與弦外之音。而這或許來自於兩者的生存邏輯差異：

• 「情緒價值、社群歸屬感、聲望...」成為替代性薪資： 地方與 NGO 圈的薪資待遇普遍不高，參與者往往得憑藉著使命感與熱情、愛鄉愛土的認同或社群歸屬感所投入。當組織無法在物質上給予豐厚回報，「人與人的溫暖連結」與「尊嚴」就成了實質的補償。

• 「走不掉」的熟人社會： 商業合作不合拍可以「照合約走」；但地方社造卻是一個低流動性的熟人網絡。把話說破的社會成本與關係代償，在地方上遠比商業世界高出太多。

在一次參與的地方計畫評審會議中，有位評審丟出來的犀利評語卻恰到好處——他拋開了客套、直擊核心，用「機車得剛剛好」的白話提醒，在人情網絡與結構困境之間，撐出了一條轉變的路徑。

也讓我想起多年前看賽門·西奈克（Simon Sinek）著名的「黃金圈（The Golden Circle）」理論，回頭用這份犀利的洞察、結合社造現場的溫柔人情重新解構，以同心圓式的解構看清這場地方培力計畫的調整方向。

甚麼是黃金圈

而這是多數人溝通方式，多數公司行銷、業務使用的方式。

核心的 Why：我們為什麼要推動青年培力？

黃金圈的最核心是 Why（信念、動機與初衷）。多數地方計畫在最起步的 TA（目標受眾）設定上，就忽略了這個根本問題。

1. 核心受眾的選擇：是在地青年，還是青年在地？

必須釐清，「在地青年」與「培育青年在地」會是兩種完全不同的策略走向：

• 在地青年（直觀想像就是「因為還有很多青年不認識地方議題，所以...」）： 常受限於傳統的戶籍與血緣框架，導致資源重複投放在少數已在當地的熟面孔身上，淪為例行公事的 KPI 消耗。

• 培育青年在地（更具開放性的 Why）： 是一個開放的生活系統。有遠見的藍圖不應只滿足於服務本來就留在當地的人，而是思考如何納入「具備移居潛力、渴望在非都會區尋找生活解方」的外地青年與關係人口。

2. 重構 AI 時代的「流動與連結」

在數位游牧與 AI 技術爆發的當代，「人在哪裡都可以工作」已是常態。 我們對青年的想像不該再停留在傳統硬性的「返鄉定居」。為何不是——

當青年在商業世界歷練完、累積了資源與數位工具能力後，地方培力系統可以如何建立一套兼具彈性與能量的連結機制（如遠距共創、季節性與機動性參與、顧問式協力），去支撐這種「不對稱的回流」。

這才是讓青年與地方產生本質連結的 Why。

→ 我的版本的Why：「我相信地方不是綁定戶籍的某個終點，而是一個流動、開放、能支持各種生活實驗的共創平台。」

實踐的 How：如何創造改變的契機？

確立了開放的 Why 之後，接下來是 How（實踐的路徑與機制），需要打破既有的作法與引流框架，以全新的思維來思考資源配置。

1. 激勵機制的翻轉：打破「傳統擇優」的框架

許多計畫會設立青年獎學金或行動補助，宣稱「本計畫不看傳統學業成績，而是看重地方公共參與」。然而，當評選結果依舊傾向那些自帶光環的明星選手時，本質上依然沒有跳脫「績優主義（Meritocracy）」，只是把「會唸書的菁英」換成了「有其他外部光環的菁英」，不禁覺得有些錦上添花。

如果我們的 Why 是為了鼓勵尚未發芽的微小夢想，那麼我們的 How 就必須具備「翻轉傳統評價思維」的成份。

「與其為強者加冕，不如為弱者提燈。」 真正能翻轉地方成果的機制，或許該用更靈活、非典型的評估方式，去接住、肯定那些非主流，卻對地方抱有獨特熱情的奇才與怪傑。

舉例來說，我最近最喜歡的團隊，莫過於位在台南的「南無南漫Home」。

創辦人之二是我過去在香港議題倡議時認識的朋友，我非常喜歡他們主持南無南漫的方式，他們集結了一群擁有不同專長、專業的接案工作者，以「共生」相約，共同承租了一個空間，以「自選家人」為核心，一起共做、共學、共生，把修行放進每天的生活裡。

在這裡，會煮飯的夥伴負責煮飯、家裡開麵店的夥伴負責餐飲，他們的商業模式多元複雜，平時空間供應著咖啡餐飲、雞湯、水餃與拍背（？），同時也對接公部門計畫、ESG 專案、社區據點長者課程設計等合作可能。

這種打破傳統框架的「共生場景」，長出了極具韌性的地方行動。我喜歡他們曾在風災文旦落果嚴重時，將遭受颱風受損的落果賦予新生命，把原本只能廢棄的文旦綠色果皮和白色果肉纖維，轉化為充滿地方記憶的柚皮精油、環保手抄再生紙與周邊產品。

我很喜歡看到青年帶著這樣的活力走進社區據點。除了把「拍背」這項絕活帶進社區，也帶領長者體驗如何透過運動、按摩與呼吸練習，重啟身體的感官、強化肌耐力。

他們的做法並不選擇複製任何舊的、常見作法，卻也真實地為社區帶來了新氣象，並透過各種自媒體的協作互動示範了：

當你把 TA 放大、把場景做活，地方創生就不再是一門溫水裡的苦差事，而是一場充滿不可預知、卻迷人至極的生活實驗。

展現的 What：我們具體呈現了什麼？

黃金圈的外層是 What（具體的成果、產品與呈現方式）。當我們有了對的信念（Why）與革命性的實踐路徑（How），最終呈現在大眾眼前的成果，才能徹底告別陳舊和老套。

1. 敘事轉移：從政策名詞到「場景塑造（Scene Building）」

翻開多數計畫書，充斥眼簾的依然是「數位創新」、「青年創業」、「地方韌性」等行之有年的政策名詞，這些詞彙對年輕世代而言，顯得太過沈重與傳統。

• 生活化引流： 避開宏大、嚴肅的公共議題，引流應從最日常、最具感官共鳴的切入點開始——例如「拍一支短影音」、「分享一頓在地美食」、「探索週末去哪裡吃什麼」。

• 場景塑造者（Scene Builder）： 執行團隊的角色不該是「指導者」，而是塑造出讓人感到舒適、有認同感的生活場景。當年輕人對這個「場景」產生嚮往，公共參與與地方認同，自然會在隱性的場所精神中滋長。

2. 撰寫「平凡路徑、不凡成功」的地方敘事

相較於宣傳那些遙不可及的菁英樣板，新世代的受眾更渴望真實的共鳴。 地方最需要產出的 What，是讓每位參與培力的年輕人，都能講出一個「走在平凡、常軌的路徑上，卻在地方活出獨特人生」的故事。

當這樣的故事在地方不斷複製、累積，其所釋放出的同儕渲染力與系統延續效益，將遠比任何一場喧囂卻短暫的成果發表記者會，還要巨大且深遠。

結語：溫柔地對齊頻率，誠實地解決問題

不論是尋找合作夥伴的「顧問頻率學」，還是推動地方長遠發展的「青年培力系統」，本質上都可以套用黃金圈理論。

在商言商時，我們靠「直白」幫客戶誠實抓漏、節省時間成本；但在地方社造與 NGO 的場域裡，一個好顧問的修煉，絕非強行移植商業的冰冷邏輯，而是學會當一個「溫柔的轉譯者」。

我們必須先理解並珍惜地方上脆弱的人情、社群與歸屬感（對齊彼此的 Why），在不傷害這份情緒價值的前提下，建立起一套能夠包容不同意見的協作機制（How），進而用對方能接受、能聽懂的方式，把犀利的實話，轉譯成地方真正需要的養分（What）。

唯有找對頻率，我們才能在溫柔中保有誠實，在直面問題的同時，守護人與人之間珍貴的連結。

順帶一提，我的 Podcast 昨晚正式開錄啦！

在這個探索「在商言商」與「人情共生」的過程中，我一直希望能找到更多正在進行多元職涯實踐、不按牌理出牌的有趣靈魂，如果你也對這樣的對話感興趣，或是有意願來節目裡聊聊天，歡迎點擊連結了解更多。

「離職時，我在筆記本寫下的是：想打造一個適才適所的職場環境，以及真正『以人為本』的職場文化。

但實際上我對何謂以人為本，仍只有籠統的想像，還存在些自我懷疑的實驗性，不足以稱之為冒牌者症候群，而是真的心虛。」

後來走進管顧業，面對那些「服務付錢的老闆、按表操課、基於前人經驗快速診斷」的商業公式，我心中的那份心虛，漸漸長成了一種抵抗——我不想要只是快速複製、完美結案，我想從一板一眼的交付裡，撈回一點使命感與溫度。

於是在後來的執業過程中，我發展出了兩個刻意為之的練習：

• 一是用以前在帶社工長照服務時常用的「SOAP 紀錄法」來撰寫顧問筆記，強制啟動深思而緩慢的「系統二」思考；

• 二是在高壓、相互究責的企業現場，引入「非暴力溝通（NVC）」的練習，以會議帶領技巧等名義給予工具，把焦點從是非對錯的戰場撤離，追問武裝背後的需求。

這些練習，都是為了讓那些被遮蔽在業績指標下的「個體」價值，能被繼續看見。

拒絕販賣焦慮，回到不能被生成的真實

前陣子參與 GAI 年會時，每年都總是最觸動我內心的 Sunny 分享了一段話，她提到，現在市面上那些滿溢的「改革、顛覆、效率、變革」文字，隱約都在販賣焦慮，讓人感到厭煩。

焦慮源於對未來的恐懼，但焦慮不該是驅動生命的主軸。未來的樣貌沒人說得準，我們只能持續整理過去的自己，去尋找跟社會互動最好的方式，然後問問自己：我們關心的世界，到底應該是什麼樣子？

就像 Sunny 說的：

「你們描述的未來裡，AI會解放人們的生產力。大家都在唱歌跳舞畫畫聚會，可是舊金山遍地無家可歸的 Homelesss 會得到改善嗎？

他搖了搖頭，說『只有人類照顧人類』。」

因為這份「以人為本」是我確信想打造的社會與職場環境，在近期幾個顧問案的報價啟動階段，我重新梳理了自己的邊界，並與業主充分溝通。這些 Checklist 不僅是為了確保專案順暢落地，更是我為了回應初衷、社會共好的自我提醒。

我的顧問執業 Checklist 與自我提醒

一、 關於領導層與變革的現實對齊

1. 企業文化取決於領導層：領導者必須同樣期許改變，且願意共同承諾投入時間與充分授權，專案才有導入的必要與成功的可能。換言之，老闆不能只付錢當旁觀者。

2. 區分「偽痛點」與「真需求」：釐清客戶提出的初期問題（如：流動率高）是表象還是組織根因（如：溝通斷層），考量既有限制，當然可以以階段性交付推進，但管理層仍須抱持全局觀以透明對焦。

二、 關於方法論的落地與技術轉移

1. 以 PDCA （Plan-Do-Check-Act的簡稱，循環式品質管理）為目標進行技術轉移：每個中長期合作，勢必會帶領團隊走到「看到回饋後、優化改善」的階段才會放手，拒絕「只給魚吃、不教釣魚」的速成診斷。

2. 評估「組織消化力」大於「方法論的完美」：任何管理工具（如：OKR、特定 ISO 管理系統），若超過團隊目前的吸收量能就是無效的。寧可給出目前團隊接得住的「次佳備案」，也不強塞任何無法落地的「工具包／模板」。

3. 機制設計必須「雙贏」：任何流程的推動，不能只滿足管理層的監控與效率需求，必須同時能減輕一線同仁的行政負擔或認知失調，制度才不會流於形式。

三、 關於顧問本體的「在場」修煉與餘裕

1. 不做肉身補洞的代班主管：顧問的角色絕非超人，而是替員工搭建舞台，而不是進場幫他們把事情做完，然後在顧問離開後回到原點。

2. 堅持「顧問筆記」不可妥協（這份電子報實際上很多內容就是從顧問筆記改寫來的）：在專案時數中，必須強制保留沉澱、抽離並撰寫筆記的工時。這是為了理出個案概念、維持慢思考（系統二）的必要防線。

   

3. 設定同理的邊界，拒絕無限上綱的體諒：秉持以人為本的同時，必須在專案初期就訂定專業協作的底線（如：資料交付期限、會議出席率），避免寬待變成專案停滯的破口。

4. 定期檢視「愧疚感」與內耗來源，釐清責任界線：當專案卡關時，透過書寫區分：這是組織內部根深蒂固的阻力（客戶的責任），還是顧問技術需要調整（我的責任）？不盲目內化客戶的體質問題。

5. 預留退場的自我檢核點：明確定義「什麼樣的表現代表團隊已經學會自轉？」，指標達成後，即使客戶產生依賴，也要溫柔且堅定地交棒。

魯米說：「在一片是非對錯的界域郊外，有一片田野。我會在那裡與你相見。」

對我而言，帶著這些 Checklist 走進企業現場，就是一場「在場」的練習。即便在最窒礙難行的商業空間裡，我也想守住這份先不談規模化的底氣，與真實的個體在那片田野上相遇。

【延伸實踐】從有溫度的管理，迎戰 7/1 職場霸凌防治新制

當我們談論「以人為本」和「畫出同理心邊界」時，往往也是在重新定義職場上的安全感。

7/1 起，職場霸凌防治新制正式上路，職場上的不友善對待，不該只是「忍一下就好」。不論是言語羞辱、刻意孤立、不合理對待，或其他造成身心壓力的不當行為，都需要被正視與處理。然而許多主管常因為「分不清管理與霸凌的界線」，導致在管理上陷入走向極端的兩難——

要麼過度嚴苛踩到紅線，要麼過度寬待、因「不敢管」而影響團隊績效。

我在這邊放上我的 Linkedin，如果所屬團隊目前有相關管理培訓需求，歡迎隨時私訊聊聊！（當然在這裡私訊也是可以）

「占星師」雖是主角細木數子晚年最廣為人知的標籤，但縱觀她大起大落的傳奇生涯，算命師的篇幅其實少之又少。真正緊扣全劇核心的，反而是劇末那句深刻的小結：

坦白說，在觀影過程中，我的心情非常複雜，因為我在她身上隱約看見了許多與自己相似的人格特質（也提醒本文有暴雷哦！！）。

在上一期電子報中我曾提過，自己雖不是一個非創業不可的人，但過去幾年接下工作的邏輯，往往都像有意識地在「點技能」以儲備戰力。在細木數子傳奇的人生軌跡裡，那種對商業的敏銳與積極性，確實讓我產生了共鳴。

然而，若真的問我：若用一個強悍的連續創業家視角來看細目數子，會是我的 Role Model 嗎？我的答案又是絕對的「不」，但這個「不」的背後，是甚麼呢？

商機無處不在，而「在商言商」的邊界在哪裡？

過去長輩給我最深刻的告誡便是：「賺自己該賺的錢。」這顯然不是細木數子的作風。對她而言，只要存在需求，任何事都可以在商言商，每個商機都有深入收割的價值。

自從今年初重返自由人身分、開始全職經營自己的組合式職涯（Portfolio Career）以來，我其實從未主動去開發過任何商機，目前手頭上的每個合作，幾乎都是從「聊得來」開始的。

我的模式往往是：以建立關係、取得信任為優先，在無預設的談話中聽出客戶的痛點與真實需求，進而找出價值相符、過往能力也可切入協助的解方，最終把交付物、權利義務劃分清楚，隨即啟動合作。

這套邏輯之所以運作順暢，在於它其實建立在人和人之間純粹的信任上。

回看細木數子，她無疑也擁有這種對人性的超強敏銳度。劇中將她的野心與動機歸咎於戰後全面潰敗的動盪背景，在高度匱乏的環境裡，她的核心價值變成了強烈且遠超出生存底線的野心。

她極度善於利用自己的商業嗅覺捕捉盲點，並將自身的優勢——無論是陰性特質、人際手腕還是人脈資源——發揮放大到極致。即便是她早期周旋於黑道老大之間，在劇中看似流於戀愛腦的鋪陳，但若觀察她選擇周旋與拉攏的對象，便仍能看穿背後絲毫不差的利益計算。

本質上都沒有錯，大人世界裡的人際交涉，或多或少都帶著利益與價值的交換。無可厚非的就像校園裡的高中生，也會本能地尋找與自己氣味相投、出身背景相似的同伴來抱團取暖。這是一種生存與社交的天性。

天賦與職業道德：被貪婪吞噬的臨界點

到了後期，細木數子轉向開設占卜與靈能事業，她勢必深知自己是天生吃這行飯的料。她比誰都清楚，占卜算命在動盪時代裡，是足以深刻影響、甚至操弄他人人生的強大手段。

然而，比起花上十年的時間耐心沉潛、磨練心智後再尋找穩健的變現模式，在巨大的財富誘惑面前，她選擇了自立門派、改走偏鋒，用最辛辣、最能挑動社會恐懼的話術來博取媒體眼球，一躍成為電視時代的明星商品。

正如她剛入行時老算命師對她的警告：正因為算命者所說的每一句話都有可能影響他人的人生，在開口前更需要小心慎重。這是這行最根本的職業道德。但若有了透視他人的天賦，卻將天賦視為收割的鐮刀，也終將有一天會被自己的貪婪所吞噬。

Fake it till you make it

最令人唏噓的是，細木數子的人生其實有過無數次走向溫和、走向常軌的機會，但她每一次都做出了最高槓桿的抉擇——潛在獲利高，風險也高：

• 家人的漸行漸遠： 在開設第一間街邊飯糰店成功後，她大可以為了維繫家人的感情，微調商業模式或股份占比，選擇共享與陪伴。但為了利益，她最終與家人的關係決裂。

• 錯過的沉潛常軌： 在俱樂部時期，她大可以選擇繼續安分地當她的「超級業務」，好好存錢、穩健地累積人脈。只要沉潛幾年，依然有機會能獨當一面，開立屬於自己的店。

但她敏銳地搶先嗅到了東京奧運帶來的時代商機，她的選擇是：在危險的鋼索上開高槓桿，寧可與虎謀皮，也要用當老闆的方式，將命運的掌控權握在自己手裡。

這些高風險選擇後來帶來的巨大經濟果實，其實早已遠遠超越了她自幼設定的財富門檻。但到了後期，仍不斷誘引她繼續往上攀爬、甚至不惜涉足灰色地帶，大概已經不是單純的物質需求，而是跨越階級、掌控他人命運所帶來的巨大成就感。

這讓我想到那句同樣是我時常給他人的建議：“Fake it till you make it（裝久了就是你的）”。但看完這部劇，我默默提醒自己，下次給予這個建議時，應該視人再補充一句：凡事，皆應有度。

當頭都洗下去了，細木數子不只讓整個社會相信了她的人設，甚至連她自己，都無可救藥地相信了自己所編造的神話。

雖說善良是一種選擇，但是否…「如果我有錢的話，我也會很善良」？

前陣子，我的行銷顧問請我列幾個做為我職涯或個人品牌的參照對象，在翻閱名人傳記時，我讀到了海蒂．拉瑪（Hedy Lamarr）的故事。

海蒂．拉瑪在 1930 年代以好萊塢一線女星聞名，曾被封為「全世界最美麗的女人」。然而在演員身分之外，自幼展現數學天賦的她，也是一名發明家。

第一段婚姻中，她因下嫁奧地利軍火商，在社交場合旁聽並吸收了無數關於魚雷遙控與無線通訊干擾的軍事機密；隨後她翻窗逃離婚姻、遠赴美國好萊塢發展。二戰期間，她因不願只當大螢幕上的花瓶，主動接觸前衛音樂家喬治．安塞爾（George Antheil），借鑑自動鋼琴的紙帶原理，共同研發出能防止敵軍干擾信號的「跳頻技術」（Frequency-hopping spread spectrum）專利並無私捐給美國海軍。

儘管這項發明在當時因她的演員身分與前夫背景遭到軍方冷落，但到了 1950 年代後被重新啟用，成為現代 Wi-Fi、藍牙、以及高通（Qualcomm）通訊技術核心 CDMA 的底層科學基石。也因此業界稱她為「無線通訊之母」、「Wi-Fi 與藍牙之母」。

參考閱讀：〈Wifi、藍芽技術之母！從好萊塢女演員 Hedy Lamarr 海蒂拉瑪斜槓發明家，看人類與科技共創的絕凡歷史〉，WAZAII。

這段閱讀，反倒與剛看完的《地獄占星師》交纏在一起。

韓國電影《寄生上流》裡有一句赤裸而經典的台詞：「如果我有錢的話，我也會很善良。」，道盡底層無奈與掙扎。

以結果論，兩位女士同樣在男性主導的權力結構中大放異彩，同樣不活在常規與道德魔人的指責裡，而現實是，海蒂·拉瑪自小並不貧窮。她出生於維也納優渥的猶太家庭，父親是銀行經理，母親是鋼琴家，從小接受的是菁英教育。拉開兩人的生命軌跡，恰好展示了：

• 海蒂繼承的是「文化資產」與安全感： 物質與知識的豐沛，帶給她精神上的退路感。她不需要把美貌或天賦視為翻身底牌，世界對她而言是一個可以冒險的花園。

• 細木繼承的是「灰色資本」與掠奪感： 她一樣承襲了跨代家業，但那是個由政治暴力、黑道與賣春構成的灰色世界。在非正規體制摸爬滾打的環境，會內化成一種深不見底的焦慮。即便後來賺到超越門檻的財富，她的底層邏輯依然是高度戒備的「不吃人，人就吃你」。

當一個人擁有高於常人的環境敏銳度時，世界在眼中布滿了可以利用的漏洞與籌碼。而善良，就是當你有能力精準傷害、收割他人來壯大自己時，你選擇不這麼做。

也是在釐清了細木數子與海蒂·拉瑪的差異後，我又更確信了自己未來想成為的模樣。我們擁有透視商機的眼睛，更可以選擇將這份幸運與餘裕，轉化為滋養他人的同理心。

下半年的新實驗：廣徵相似靈魂的訪談計畫

我想邀請所有正在用類似方式活著、或者共享相似價值觀的夥伴聊聊。我想看見在不同的環境與餘裕中，如何不甘於傳統職涯框架，用自己的方式與天賦和世界交換價值。

撇除作為商業顧問一如既往的理性，我更希望透過對談，以較為感性的微故事形式，將我的外部觀點作為一份禮物，回饋給每一位願意對我敞開、分享生命敘事的受訪者。

如果你也是這樣在多重專案與自主生活間切換、重視職涯主權的夥伴，或者身邊有這樣的朋友，歡迎點擊以下連結，與我聊聊你的故事。

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如果一週要花 40 個小時在工作上，這絕對是所有醒著的時間裡，占比最大、投入最多的一塊版圖。

自從年初正式離職、切換成自由人身分以來，我開始練習把過去所有感興趣的工作找回來。那些以前受制於傳統體制、無法輕易給予承諾的合作機會，終於有了發生的可能。

我總笑稱，我現在很像在用「開放式關係」經營每段與不同雇主的關係。在探索的過程中，確實有業主提出過想轉換成「封閉式關係」的可能，試圖用更好的條件買斷我的時間與注意力。但我還是拒絕了，詳情可參考這篇文章。

複盤上半年：在經濟焦慮與生活主權之間摸索

這是我轉型為獨立專案顧問的前半年。

這半年裡，我一樣嚴格用「每週 40 小時」去劃分時間投入（身體健康還是最優先🥲）。結合成本效益的概念，我以自己過往的【專業、資源、社會影響力，以及合作順暢度】等不同指標，去評估不同專案的合作可能與合理價碼，並盡可能給予業主超乎水準的效益。

目前為止的數據表現是相對安心的：收入一樣能維持在等同於過往正職薪資的水準（讓本質上多少帶有經濟焦慮的我鬆了一口氣），處理好了經濟壓力，也換得了更多與家人、狗狗相處的自由時間，而且我很喜歡這種在同一段時間內，透過同時服務多間客戶，從不同的企業身上提煉我想學習的特質，並藉此跨足不同產業來開拓眼界的機會。

更重要的是，我把每個經手的專案，都當成自己的「影響力策展」。

何謂影響力策展？即我想做的不只是斜槓或獨立接案，對我來說，每一個合作對象與合作標的，都代表著我的品味與核心價值觀，進而誠實地對應了我當期的關注與投入，這才是真正吸引我的地方

下半年的新實驗：廣徵相似靈魂的訪談計畫

這前半年的心得，只是我個人組合式職涯的起點，我相信這種存活方式還有太多可能性值得挖掘。

下半年開始，我希望啟動一個全新的探索計畫：

我希望能和這些不甘於傳統職涯框架、在多重專案與自主生活間切換的夥伴聊聊，訪談的形式，可能是錄製 Podcast，也可能單純以文字專欄的形式集結——老實說，我目前還沒完全想好，一切都還在流動與實驗的階段。

如果你也是這樣活著，或者身邊有這樣的朋友，且對這樣的對話感興趣，歡迎填寫以下表單：https://forms.gle/zt5cKaDuqxCFEu4o7

希望和你一起來策展這場關於職涯主權的實驗，探索更多職涯可能！

約莫二年前，我曾受母系台北大學社會系邀請回去演講，當時系主任為我訂定的主題是「影響力職涯的不同實踐」（這裡當時同學寫的講座側記）。系主任的初衷，不外乎是希望我能為社會系學弟妹拓寬對未來職涯路徑的想像，撫平大家對於「畢業即失業」、或是「文組集體低薪」的焦慮與恐懼。

不過比起職涯，我的核心命題更多是：

每當這種突如其來的工作邀約敲門時，朋友通常會分成兩派：一派是理性勸退，直覺那看起來就像個屎缺，但我卻總傾向於相信身體的直覺（現在大家都已經習慣了，知道勸了我大概也不會聽）（我不會去柬埔寨啦不要擔心）。

台下的提問最終還是聚焦在光鮮亮麗的履歷上，大家的提問也更環繞在每份工作的薪酬待遇、發展性等務實面，可能我真的想傳達的話中話，在這個年紀的他們耳裡更像雞湯，我事後才想到，應該多分享一些失敗的經驗，會更真實、立體一點。

半年的「皇位」實驗：當創業誘惑碰上自由的底線

大約 2022 年，當時我已完成創立台灣香港協會約三年，我隱約感覺到階段性任務已告一段落。我們花了二、三年組織了港人移居來台的社群支持網絡、打通倡議管道等，我指的當然不是援港工作已大功告成，倡議仍有投入必要性，但那需要大家落地生根後的開花結果，需要至少五年、十年的時間耐心等候。我想，這個位置不見得非我不可，於是我開始著手整備組織，以便找到接班的夥伴。

就在這個關鍵的十字路口，我研究所時期的教授回頭敲了我，拋出一個極具誘惑力的 Offer。他告訴我，有一群股東希望成立一間民調公司，目前已有客戶與穩定需求，連技術人才都找好了（畢竟我的量化能力從大學開始就沒好過），他希望能借助我的能力，成立公司之外，讓公司營運上路，我需要交代的對象只有股東，只要把這些人的需求照顧好，我就能名正言順地成為一間公司的營運長，或至少是營運總監等核心角色。

這句話聽起來多麼耳熟。在 2020 年我接下成立台港會的任務時，那個引薦我與創辦人桑普認識的 NGO 前輩，也是用幾乎一樣的話數對我拋出邀請。我至今仍不知道大家到底打哪來的小道消息，我絕不是那種劈頭見人就聊自己有創業夢的人，但不得不承認，這招對我來說還真的每次都有效。

然而，這一次的圓夢之旅在其實不到半年的時間內就宣告終結，我和技術總監雙雙自請離職。這段經歷帶給我的成長就是：

後來，我幾乎從沒跟其他雇主提過這段短短不滿半年的經歷。大幸的是，我有把人際關係處理好，並未與任何人交惡。

在這幾個月我唯一做的事，大概只有選定了辦公室、搞定了裝修、辦公 OA 和電訪線路。我至今還清晰記得，當時為了廁所門縫太高會讓訪員缺乏安全感，以及會客桌椅的顏色，我差點在會議上跟股東吵起來。這種細碎的消耗，讓我明白我所追求的職涯實踐並不在此。

時空交錯的 2026：又得到了一個營運長頭銜，我的決定是？

從 2021 年的夢迴，來到 2026 年的此刻，歷史總是驚人地相似，在上篇電子報最後，我有提到我又收到了一個營運長的 Offer（也許我該好好分析一下自己的命盤或人類圖嗎？），而我的決定是——

即便對方開出了極具誠意的待遇，也願意全力配合我長居台中的生涯規畫，我依然選擇了婉拒。

拒絕的原因很多重，但絕對不是我覺得那個職缺不夠好。

事實上，我猶豫糾結了至少兩週，因為這間企業縱使目前架構混亂，卻具備高度的獲利能力，其商業模式更與我一直以來追求的「共創社會影響力」深度相關。更不用提，COO 的頭銜對於邁向高階經理人路徑來說，是多麼完美的里程碑。

但我仍然希望能以「專案顧問」的形式繼續與他們配合，並在顧問職責之外，主動提出了協助帶領中階幹部與 MA 儲備幹部的培育方案，我的底層邏輯是：

比起耀眼的頭銜，我也發現自己內心深處，仍無可救藥地嚮往自由。

這種自由不只是「選擇客戶、獨立接案」的自由，更是我發現，我很喜歡這種在同一段時間內，透過同時服務多間客戶，從不同的企業身上提煉我想學習的特質，並藉此跨足不同產業來開拓眼界。

在這個框架下，我也不再只是單純的接案者或外部顧問，而是將經手的每個專案，都視為一場屬於我的「影響力策展」——對內，運用客戶的資源放大其產業優勢；對外，則是用自己的眼光與品味作為籌碼，將每一次合作，都當成對自己 Portfolio Career 的精準投資。

多元成就對沖法：像經營投資組合一樣經營人生

在摸索這條路的過程中，我也有過深深的自我懷疑：我是否是一個無法專心致志的人？

一次專注解決一個組織的核心議題已經夠難了，過去我也曾是那個內耗到爆炸、Burn out 的主管，依我目前的量能，至多同時服務 2 到 3 間企業或組織，這個商模也無法快速擴張放大。直到後來，我讀到《曼報》主筆 Manny 提到的「多元成就對沖法」，才終於釋懷。

白話來說，當今天對自己個人價值的定義，百分之百來自「單一一份工作」的成就時（尤其我們身處於個人深受工作價值所定義的東亞社會），一旦這個所謂的「成就」出錯或陷入低谷，個人便極其容易陷入毀滅性的內耗。

但如果有第二件事、第三件事可以分神、可以寄託，事情就會變得完全不同。這就像是孤注一擲只持有一支股票，與擁有一個分散風險的「投資組合」之間的差異。

越是這樣活著，我越對這個有意識的多元組合投資更有感觸。光是培養第二專長、興趣等這些聽起來像老生常談的話題，在很多時候，其實更能成為自己失意、失去自我價值時的浮木，讓人在面對局部的錯誤時，不至於全盤否定掉自己的價值。

Being–Doing–Having：找回生命路徑的合理順序

前陣子，我在《引書店》Podcast 聽到了教練界廣泛應用的 Being–Doing–Having（存在－行動－擁有）模型，深入研究後，發現它深刻映證了我對組合式職涯的感觸。這個模型將生存狀態拆解為三個互為支持的面向：

• Being（存在）： 活著的最基本狀態，是一種在內心深處感到完整、平靜且安詳的靈魂狀態。

• Doing（行動）： 移動、創造與活動。它源自於我們內在自然流淌的創造性能量。

• Having（擁有）： 與宇宙中的他人及事物「建立關係」的狀態，它超越了單純的物權佔有，更關乎我們如何允許並接納人事物進入生活，並與之舒適共處。

  

舉例來說，兩個人同樣擁有一輛車，一個人只當作代步工具，一週洗一次、壞了才修；另一個人則高度依賴它，並將車子的品牌、型號與外觀狀態，視為個人身份認同與成功的投射。這證明了「擁有」的本質完全取決於個人的價值觀，並無對錯。

然而，現代人常以錯誤的倒置順序追求人生，盲目陷入了這個模式：

Having（擁有）--> Doing（行動）-->Being（存在）

我們總習慣拼命追求金錢或更高的職位，想著「等我擁有了這筆／頭銜，我就可以去做我想做的事（Doing），最後我就能獲得快樂與滿足、成為理想中的自己（Being），這種倒置的邏輯，讓許多人一生為了生計做著不喜歡的工作，到頭來卻從未真正找到內心的成就感。

走過這一遭，我慢慢了解到，若想獲得持久的幸福與平靜，合理的生命路徑應該是由內而外：

Being（存在）--> Doing（行動）--> Having（擁有）

當我們願意花精力去探索並「成就真正的自己（Being）」，才能建立強大的內在根基。以此為起點，我們自然會被內在能量驅動，去「做真正對自己重要、有價值的事（Doing）」，進而順理成章地「擁有真正渴望的事物與關係（Having）」。

我的組合式職涯，正是這場由內而外的生命實驗，這條路或許正是我的「無路之路」，至少到目前為止，我走得無比踏實而開心。

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讀完這一期，我也想問問 Substack 上的大家：你目前的生活，正處於哪一種運作順序中呢？

如果此時的你正站在職涯的十字路口，或看完無路之路後仍感到迷惘或內耗，歡迎回信或在下方留言，期待回音💌，我們下週見。

一方面是，我還在評估接案的量能，希望在兼顧生活品質與身心照顧的前提下，優雅地完成業主的託付，講白話就是：對，我又不小心把工作排太滿了。

而第二個原因，是我做了一件對我而言具備里程碑意義的事——

當長期處在時間與心力超載的狀態，已深刻感受到，在這個時代，AI 可以輕易提供 5 到 10 種具一定可行性的解決方案，人們依然會卡在選擇的十字路口（相信我，我在找顧問前，各種 AI、線上求籤到塔羅牌網站都已經嘗試了一輪，意者可私訊（？）

第一次見面時，顧問拋給我的第一個問題是：

「如果我們以終為始設定明年或後年的目標，你是否有希望打造的商業模式或自媒體人設？這個人設有沒有具體的 Role Model 可以參考？」

聽到這個問題時的我忍不住笑，這就是我平常開案時，最常拋給客戶的核心提問呢：）

更有趣的是此時湧上心頭的既視感，因為我的業主們也曾向我吐露過一模一樣的心聲——因為我的客戶們在外面，也是別人的顧問。原來大家都曾經歷過類似的集體焦慮。

盲點的清明：什麼樣的情況適合找顧問？

確實是有一些公式可以參考的。

以個人來說，Tim Ferriss 在《一週工作四小時》中建議，可以先為自己訂一個理想的時薪。如果將整理流程、架設系統的成本外包出去，能低於你省下時間所創造的產值，那就把這些過度勞心勞力的部分外包出去；

釋放時間的關鍵，在於將精力留給自己真正熱愛、且能創造高價值的核心事務；而那些只會帶來精神空耗的瑣事，就交給更專業的人來處理。

以我自己為例，我自小就有寫手帳、做筆記的習慣。讀書時我曾花費大量時間做出極其精美的筆記，但到了考前衝刺期才猛然發現：真正實用的，反而是課本上那些當下隨手寫下的凌亂註記，因為它們才能瞬間帶我聯想起課堂上的畫面。

後來我就一直記在心上：

轉移到如今的內容經營上，我仍然熱愛整理，我整理是為了產出，而產出能給我價值，但「自我行銷」卻不是我的長才。

我的卻步，倒不是因為害怕鏡頭或麥克風（畢竟講師日常也是豐富的公共演說、訪談或會議主持），而是我常陷入鑽牛角尖式的哲學思辯——這個「人設」背後是否足夠真實？我一下分享顧問日常，一下分享書評，真的對於人設立體的目標有幫助嗎？還是大家只是覺得很混亂？接著又開始糾結於關鍵字、CTA 或 SEO 架構的優化。

要自己硬著頭皮硬幹沒有不行。但在有千百種行銷策略可以選擇的前提下：

• 精力有限：我每週能寫電子報的時間已經不多了，如果還要同時兼顧 Instagram、LinkedIn，只是為了多圖多發而應付，絕對不是一個好策略。

• 當局者迷：我更傾向有專業的人能從「第三人視角」給予如實的反饋與協助。

既然這件事情並非我的核心優勢，甚至會引發過多的精神內耗——那就果斷外包吧！

實話實說：顧問其實不會比你更專業

加入管顧業的第一年，有一個觀念是我過去從來沒想過的。

坦白說，我以前就是那種很機車的業主。我會提出一些極其刁鑽的實務問題去挑戰顧問，倒也不是故意想給對方下馬威，而是我總覺得：「你講的這些其實我都知道，但以公司現行的資源和內部分工狀態，就是做不到。你行你來！」

而後遇到幾個顧問前輩，他們都會跟我說：

因此，與顧問協作的過程，從來都不是單向的指導，而是相輔相成的夥伴關係：

• 顧問：提供結構化的 Know-how、流程痛點診斷與跨產業的經驗判斷。

• 業主：提供對產品、業務的深度專業，以及對組織現況的誠實反饋。

「當局者迷」是人類大腦的本能限制。 我們常因太深陷於日常執行的繁雜細節裡，雙眼與行事曆都被瑣事蒙蔽，反而難以跳脫窠臼、看清盲點。

我是一個很喜歡問問題的人，在組織現場，我最常扮演的角色其實不是那個「高高在上、給正確答案的指揮官」，而是「負責問問題的人」，我更喜歡業主把我當成一位具備客觀視角的「解題隊友」，能有機會一起解題真的很愉快！

來自健身教練的啟發：我的「陪跑型」顧問風格基礎

我第一次嘗試「陪跑」這件事，其實和很多人一樣，是從為自己找一個健身教練開始。

以減重與體態管理來說，每位教練提供的方法論，在大原則上都有些一致性，但實務細節並不完全一樣。

我找的第一個健身教練，很幸運地就與我的頻率已非常契合。她是一位體態精實的 40 歲女性，教學風格專業但不嚴厲，在一對一教練中不會過度探問隱私，卻能透過簡單分享自己的日常來拉近彼此的距離。我們在上了兩、三堂課之後才開始閒聊（畢竟我本質是 I 人），才開始有些專業之外的交流。因為彼此都有養狗，自然多了一個分享家庭課題的共同話題。

在體態管理上，她尊重我的節奏，協助我在設定完明確目標後，落實後續的飲食追蹤。
她要求我每天將三餐照片分享給她，她會盡量在餐與餐之間給予飲食調整建議（我後來才發現，並不是每位健身教練都會在課後花費心力幫忙追蹤三餐）。後來，這段關係隨著目標達成延伸到了現實生活，即便到我後來搬離台北、她也離開了原先的健身教室，我們也還依然透過社群關注彼此的近況，偶爾回台北經過她新的工作地點時，也還是會帶小狗跟她見面敘舊。

回想這段初次的陪跑經驗，在無形中其實深深形塑了我現在的顧問風格。

很多時候，企業主或組織工作者缺的不是甚麼宏大的策略藍圖，而是日常營運細節裡的「飲食追蹤」。過去在管顧業時的報價經驗，確實有前輩提點過，每個案子都需要有明確的交付項目、每條合約中的附加條款背後都有一段可歌可泣（？）的故事。

但我還是認為，我不想當個只在會議室裡空口說白話的專家，應該像那位教練一樣：嚴格但不嚴厲，尊重客戶現階段的營運節奏，但在設定完終極目標後，願意陪著對方盯緊每天的落地細節。

這種高互動的陪跑，或許難以快速複製，但我也才能在過程中感受到，混亂的想法有真正轉化為體態、觀念的改變。而這樣建立起來的確定性，往往能讓顧問與客戶的關係超越單一專案，變成長期互信的解題隊友。

意外的十字路口：從外部隊友到組織核心的邀約

有趣的是，就在我撰寫這篇文章的這一週，意外迎來了接案生涯的另一個新里程碑。

或許是實務現場的深入輔導風格得到了信任嗎？前陣子合作的業主在專案進行過程中，突然主動向我拋出了一個預料之外的邀請——問我是否願意應允、正式出任他們公司的「營運長」。

在這個身份轉換的十字路口上，也正因為有了這層衝擊，才讓我回過頭來，更有感地去思考這陣子和我的顧問聊到的、關於 AI 時代全面發生的職場質變……（延伸閱讀│ 從「我獨自升級」到「人人成為超級載體」）。

從最初定位的外部解題隊友，到被邀請進入組織核心擔任掌舵手，對我而言絕對是極大的肯定。不過，也確實因牽涉到更深層的合作模式，也包含我個人對未來 Portfolio Career 的長遠規劃，目前雙方還在進行深度討論與對齊。這部分的抉擇與後續發展，請容我先在這裡留個伏筆，等事情塵埃落定後，往後文章再和大家完整補完這個故事！

「以前我開行銷顧問公司，我聘的是攝影師、導演、平面設計與企劃，每個人都能把自己的專業交付得很好，但我要這些人在不遠的未來都成為 PM，我要我公司的每個人都成為 PM 。」

前陣子，一位業主在聊天時拋出了這個觀念。以中長期目標來說，他希望可以逐步讓組織對齊這個狀態。

當時我腦中暫時卡住，那陣子我剛協助完成組織成員 1-on-1 ，同仁反饋的，多半是缺乏規章制度、有制度卻沒落實、人治大於法治、成長路徑不明等骨感的現實抱怨；夾在中間的總經理也常被大量低價值的行政瑣事與「保母式帶人」給消磨殆盡。

對一線員工而言，「人人成為 PM」絕不會是短期的需求，大家只希望能有可依循的明確規範。

不過，恰巧透過幾次的實務討論，我慢慢從這段話背後嗅出了一些趨勢／現象：

看似是在談組織轉型，實際上，它預言了許多企業正在經歷的職場質變——

當 AI 把知識與技術門檻下放，專業分工已是其次，重要的是在分工背後，人人如何成為 AI 協作後的「升級載體」。

在商言商，市場開始問一個更現實的問題：「與其買你的單一技能，不如買你載體升級後的最終成果？」

為什麼不再需要「零件交付」？

在過去，企業習慣編制完整的職能團隊，因為專業工具昂貴、協作成本高，只要收入足以攤提工具與人事成本便有利潤。每個員工就像流水線上的工人，負責鎖好自己的螺絲（交出單一技能成果產出）即可。

但現在，客戶要的是你直接把組裝好的成品送到他面前。

• 昔日的紐約大葉高島屋百貨（Takashimaya New York ）的一樓門面選擇讓花店進駐，它賣的不是花，而是品味與景觀優化；

• 以前我們會說「我會拍影片」，但現在市場買單的是「這部影片是否能讓流量轉為名單」；

• 以前說「我可以提供精準的碳盤查報告」，現在市場看的是「能不能幫我回應客戶需求、拿到國際訂單、降低供應鏈風險？」。

這就是 Deliver（交付） 能力的質變：
交付不再只是交出某項專業技能成果，而是逐漸轉變成「整包式的問題解決能力」。

核心重點在於跨領域資源的整合能力，過去多被認知為軟實力的「需求辨識」、「跨職能溝通」與「問題解決能力」的市場薪資溢價與商業價值正在隨之上升。

矽谷前線的實驗：FDE 前線配置工程師的出現

目前矽谷需求量暴增的一個新興核心職缺，叫做 FDE（Forward Deployed Engineer，前線配置工程師），這個角色最早由 Palantir 發明，如今 OpenAI、Anthropic、Google、Meta 等 AI 巨頭也都正在全力加碼招募。

FDE 徹底打破了過去軟體工程師「坐在辦公室等規格書、只負責寫 Code」的傳統分工。他們會直接進駐到客戶的辦公室，扮演技術跟商業目標之間的橋樑。現階段要推動 AI 落地，光靠業務或傳統專案經理（PM）是賣不動技術的，客戶往往自己也不知道該怎麼用；而 FDE 既能用商業思維去理解客戶的 KPI，又有硬核的工程能力可以現場解決技術難題，是典型的「整包式問題解決者」

從實務上來看，FDE 在第一線推動技術落地的過程，可以拆解成三個 How（如何做）：

1. Audit（流程盤點）： 透過駐點各部門，將現有的工作流程完整畫出來，精準辨識出哪些場景適合讓新技術（或 AI）接手——如果規則明確，但是輸入的格式很多變、量大而且重複性高，這時候才適合做成 AI Agent；如果輸入跟輸出的格式都很固定，直接寫傳統程式反而更快、更省成本；至於需要複雜決策或情感判斷的事情，就繼續留給人類。

2. Evals（效益評估）： 企業引進新制度或工具，高層需要被說服「這東西真的有效」。現在業界的評估，不再只看 AI 的答案對不對，而是要追蹤它中間的每一個思考步驟是否符合邏輯。實務上，必須先整理出人工操作的「最佳解」當作基準，才能據此對模型跟流程進行客觀的評分與微調。

3. Deployment（漸進部署）： 為了降低企業轉型風險，絕對不要盲目進行大規模的資料搬遷或系統大改，而是傾向在原有的系統上，透過 API 搭建輕量的連接層，讓新工具先扮演協調者的角色。
   同時，上線的順序也會採取保守策略：先從最小、風險最低的自動化任務開始測試，確認有效而且安全了，才逐步放大 AI 的自主權，這點也與 Elon Musk的「五步工作流程」（Elon Musk’s 5-Step Algorithm）不謀而合（詳見下方影片的13分25秒處）。

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顧問日常亦同樣適用：近期的「Notion 儀表板建置」案

這種既理解數位工具、又能幫客戶診斷痛點並整合資源的思維，並不是科技巨頭的專利，在協助企業進行流程優化與交付的顧問日常時也同樣適用。

以我最近協助客戶建置「Notion 跨團隊資料庫儀表板」專案為例，本質上也像一場微型的 FDE 落地實驗：

1. 以 Audit 釐清真實痛點，避免盲目執行表面需求：
   很多客戶一開始提出的需求常是空泛的：「我想要導入（漂亮、精準對接需求的） Notion 系統。」，最危險的事就是不提問、直接照辦，這通常會導致產出與實際營運脫節、最終無人使用的空殼系統。合格的專案必須從盤點跨部門的真實工作流開始，藉此識別出如資訊斷層、管理階層缺乏落後指標、底層資料欄位不統一等核心痛點。

2. 系統建置前需先清理，定義產出路徑：
   在進行介面設計或系統搭建之前，必須先清理內部的業務規則。顧問需要重新定義、劃分哪些數據應由人工進行日常輸入，哪些數據則適合透過自動化工具進行串接。若未先建立資料的標準化流程與欄位規範，任何視覺上的精美介面對於解決企業內部的營運混亂皆無實質效益。

3. 以 Deployment 進行漸進部署，尊重既有習慣並降低摩擦力：
   在建置系統時，合格的解決方案絕對不會請客戶「放棄原有的工作習慣、把所有檔案打掉重練搬移過來」，那往往會引發組織極大的排斥感。實務上的做法是保留既有工具（例如 NAS、Google 雲端硬碟、現行的 ERP 系統），透過 API 與自動化工具建立輕量的連接層，讓 Notion 扮演最上層的「資訊協調者」。同時，上線策略需維持保守，先從最核心、痛點最明確的單一資料庫開始測試，確認團隊在操作上的摩擦力降到最低、整體流程流暢之後，才逐步擴大應用範圍。

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市場缺的從來不是策略，而是確定性

自古至今，市場上從來不缺想法、洞察或漂亮的戰略，在企業的實戰中，最具市場議價能力的還是「說得到，也做得到」的確定性。

自古至今從簡報到落地，也存在著許多變數：突然離職的核心成員、被臨時砍掉的預算、客戶隨時推翻的需求、無預警卡關的技術 Bug，還有跨部門的推託與摩擦。很多專案在這些黑盒子裡默默流產，在重重阻礙下，最後還能把結果乾淨俐落交付的人，原本就極其稀少。

而我們正在經歷的職場質變，當各式各樣的數位工具把技術門檻壓平，單純的「技能本身」已經不再是絕對的護城河。市場現在最需要的，是像樂高積木的組裝者，能看穿客套下的真實需求、主動控管邊界，把碎片化的資源拼裝成解決方案的「Owner（專案擁有者）思維」。

最近同時在準備 B2B 業務培訓課，結果驚訝地發現，《一週工作四小時》所提出的作法與願景反而是當代激勵優秀業務的方法論（就讓我留個伏筆之後再分享！）；

知名講師與專欄作家游舒帆（Gipi）老師在書中也曾說過：

很多人往往落入盲點，以為只要足夠努力、付出大量時間，就理所當然該得到相應的回報。但在殘酷的商業現實中，沒有人在乎你過程有多努力，回報往往取決於你最終提供了什麼價值，而不是投入了多少時間。

不論職稱是工程師、設計師、顧問還是經理人，養成這種以最終交付為導向的習慣，只會越來越值錢。因為在這個工具氾濫、答案廉價的時代，最貴的資產，永遠是那些能把混亂問題重新梳理，並變現為最終結果的人。

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從四月開始每天被漂亮磁力片包圍的工作日常

在這個案子中，我的身分依舊是像外部特助，但任務卻從過往的幕僚工作，轉向了（對 I 人來說）相當高壓的第一線：擔任品牌在台中的在地機動 PM。

這是我首次跨足百貨零售業與 To C 業務團隊，工作內容碎裂且具高度機動性——

從百貨樓管的溝通協調、門市銷售團隊的招募管理，到進銷存的監控，最終目標是透過兩個月的快閃櫃檔期，首次驗證台中市場外，也為品牌實測出一套可複製的「百貨進櫃流程 SOP」。

顧問的兩難：受控的實驗室 vs. 充滿變數的戰場

這種親赴前線的作法，其實不只一位顧問前輩曾告誡過我：

這並非如一般外界對顧問「只動口不動手」的負面標籤，而是基於顧問自身商業邏輯的風險考量。

從顧問邏輯來看，解決問題其實就像「科研實驗」，在各種參數被嚴格控制的狀況下，理論上應該產出可預測、可複製的結果。

然而，企業現場充滿了各種非理性的變數——人際政治、人員情緒、產業行規/潛規則，以及各種突發狀況——這些不可控性極有可能是導致實驗失敗的最大原因。

但我發現，我享受的地方就是親自解題啊！！！！！

• 我喜歡被問問題，享受那種像解謎一樣抽絲剝繭地釐清事實、拼湊線索的過程；

• 我喜歡承擔責任，因為單純給予建議不見得能確保結果如願，只有親自下場做過一次，才能確保產出，並做出屬於自己的成績；

• 我喜歡讓業主直接看到具體成果，這就是佐證方法論具備現階段可行性的直接證明。

很虐的，這是我的成就感來源，也是自認難以被取代的價值所在，過去的工作也是，凡到了職涯頂點就想走，不喜歡待在 Positive Feedback Loop 的浴池中太久，更喜歡真實地活在解決問題的現場。

而零售現場，就是一個考驗產品與團隊的綜合驗證場域。

業主笑說，一開始拿這個案子問我時，因為跟我過往的 NPO 或 To B 背景都相差甚異，原本還不覺得我會答應：

欸還真的是，因為零售現場相比To B，確實是驗證產品更快速、直觀的場域。

在 To B 的世界裡，一個決策可能要經過數月的評估、各部門的拉鋸，最後產品力常被淹沒在複雜的採購流程中。但在零售現場，產品力好不好，消費者的眼神、停留的時間、以及掏出信用卡的果斷程度，是最真實且殘酷的現實。

以此磁力片品牌為例，除了產品本身的安全性認證等硬指標外，消費者在面對高單價教具時，內心最大的恐懼通常不是品質好壞，而是：

這時，現場「陪玩姊姊」展現的耐心、對引導技巧的即時示範，價值就遠高於冷冰冰的規格說明。

比起話術 QA 的背誦，銷售人員能否在當下讓消費者感到「被理解」且「被賦能」，才是成交的關鍵。例如：主動分享磁力片收納的小撇步，或是因教具太重而貼心地主動提供免運寄送服務，這些充滿同理心的互動，才是品牌溢價的真正來源。

品牌體驗的好壞，考驗的不只是精美的包裝，銷售人員的人格特質與應對進退，這些細節共同形塑了消費者對品牌的終端感受。比起死背話術 QA 大全，如何讓消費者從接觸感到「放心」才是關鍵。

同樣是業務力： To B 與 To C 的巨大差異

在本次組建 To C 銷售團隊的過程中，也更深刻地感受到兩者商業邏輯上的根本分歧：

• To B（商務決策邏輯）：賣的是「同理心」與「效益最大化」

  To B 交易的核心在於「風險控管」。決策者花的通常是公司的預算，因此說服他們的關鍵不在於情感觸動，而是你能否幫窗口省時、省力、產出實際效益，讓他能輕鬆地向老闆交出成績且好管理。

• To C（個人消費邏輯）：賣的不再只是理性比價，更多是「氛圍營造」與「情緒價值的投射」
  在當今電商時代，中高單價的 To C 零售不再只是產品交換，而是一場主訴情緒價值的說故事能力。

  如何在很短的接觸時間裡，完成「需求觸發→信任建立→購買」的過程，考驗的不再只是銷售話術、對產品的熟悉度，更是考驗是否能對消費者建立「覺得很值得」「品牌美在哪裡」「一次美好的體驗」等主訴情緒價值的說故事能力。

  

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比起業務力，更看重對「目標」的渴望與執著

在接觸業務工作前，人人對業務的想像常是：熱情、自信、外向，好像 MBTI 的 E 人天生就適合吃這行飯。但在這個勤跑外送就能月入數萬的時代，能勝任工作且久待的關鍵，往往回歸到「目的性」與「有多想要」。

業務工作的基本邏輯其實非常單純：將月 KPI 拆解到 20 個工作天中，確立日、週、月目標的環環相扣。而當目標確立後，要做的只有一件事：專注解決阻礙「日目標」完成的所有障礙。

當你極度渴望達成當天的目標，你會開始想方設法：嘗試未竟之策、主動跨部門協作、積極聯繫客戶。對「日目標」的渴望，也直觀地決定了速度。對我而言，年度目標是管理上的策略剛需，而「日目標」則是執行上的績效抓手。

這種對解決當下問題的專注，也跟另一個正在進行 OKR 輔導案的核心如出一轍，誠如 OKR 之父 John Doerr 所強調的：

制度的靈魂：管理心法終將回歸「決心」

如果 OKR 的目的僅是為了符合撰寫原則，在 AI 時代的今日，大可交由 AI 產出合理合格的內容。然而，制度能否從紙面上躍起，轉化為團隊的肌肉記憶，取決於最關鍵的「決心」。

任何管理方針，本質上都在與人性對抗。在輔導過程中，最常見的困境莫過於成員（甚至更多是主管）的推託與觀望。對此，唯一的解方是領導者的身教。

當領導者在全體會議上，率先公開揭示包含自己在內的個人 OKR，這不單是對目標的宣告，更像是一種個人信用的抵押。
在社群時代，我們深知「公開」帶來的社群壓力往往比保密更有效，對領導者而言亦然。當眾人都在看，這份透明度會逼使領導者展現真正的重視，進而帶動整體的信任與跟進。

而對於員工來說，設定目標後，對於指標有多看重的「決心」同樣是成敗關鍵。

變革管理模型中指出，員工必須在制度中看見「意義（Meaning）」，而非僅是填報表。這份決心來自於兩層自我叩問：

• 第一，是否真心相信自己制定的行動計劃能觸及目標？

• 第二，是否真心渴望在離開這份工作前，能為自己留下一件足以稱之為「作品」的成績？

當個人將工作視為自我實踐的途徑，OKR 就不再是上級交辦的作業，而是實現自我導航。這時，專注於 3-5 個核心方向而不發散，就不再是上對下的要求，而是為了確保有限能量產生最大輸出（Impact）的自發性選擇。

若僅是為了符合撰寫原則，現在已經完全可以靠 AI 達成。然而執行效果如何，取決於最關鍵的「決心」，因為任何管理方針終究在對抗人性。

結語：解題為我的勞動帶來意義

講到勞動的意義，不免想到漢娜·鄂蘭在《人的條件》中對「積極生活」（vita activa）的分類：勞動、工作與行動。

在 AI 工作流當道的時刻，這三者的界線似乎愈發模糊，卻也愈發清晰地提醒著：積極性仍有其價值——行動與實踐本身就存在價值。

鄂蘭認為「行動」是人類最高的境界，是在公共領域中與他人共創、追求自由的唯一方式。對我而言，無論是陪伴品牌挑戰從未有過的百貨快閃櫃零售現場，還是在團隊管理中導入 OKR，也都是一種以人為本的行動實踐。

今年適逢鄂蘭逝世五十週年，其未譯經典《追問人的條件：鄂蘭文集4》也被首次選編集結，讀該書時，鄂蘭也意外地提醒了：

誠如她所言，勞動的重複性雖是負擔，但其中所提供的微小滿足，卻是巨大意義無法替代的。

現實勞動中雖必然有讓人精疲力竭的時刻，但若拉高視角、回忘初衷，這種哲學上的平衡大概也是近期我的勞動體悟，好虐喔，可是喜歡這種虐感就也沒有不好吧？

如果看完後有任何想法想找我聊聊，誠摯歡迎：

起心動念，是來自於家裡有個暖心的小靈魂。
看著牠回到台北阿公阿嬤家時，總會貼心地一一巡場打招呼；
在奶奶獨自在家時，牠更像是個小小守護者，寸步不離地跟進跟出；
在奶奶對抗失智的漫長進程中，無聲的陪伴也提供了最溫柔的療癒，有時候光是看著牠可愛，就已經足夠偉大！

這份緣分說來也深。早在五年前，我就在嘖嘖募資平台上成了心輔犬協會的支持者。
那時心裡就有個想望：

就這麼終於等到了去年人才培育計畫正式發布，還剛好對應上我成為自由人的時間，能有幸從捐款支持者走進行動感到萬分幸運！

有一種溫柔，是看見生命背後的價值

協會將「評估－訓練－服務」的流程細膩拆解，而我參加的評估員課程，核心重點在於培養「識犬」的眼光。

無論未來是否要走上專業訓練師的職涯路徑，或是擔任動物從業者、中途家庭，都很適合學習如何透過判讀犬隻的特質，幫每一隻獨特的狗狗媒合到最適合的位置，讓潛力被看見。

至於另一條路徑——心輔犬種子教師，則更接近「人才培育」工程，學習如何讓這些毛茸茸的療癒力融入教學與服務，創造人犬之間的共好效益。

在傳統的邏輯裡，工作犬的誕生往往是為了填補人類需求的缺口。

協會技術長皓羽分享了自己過往擔任導盲犬訓練主任十餘年的經驗，導盲犬有非常嚴格的血統與基因篩選要求，並非基於對名犬血統的好惡虛榮，而是基於安全性與工作能力的穩定性要求——

除了必須來自具有健康、穩定的特殊育種種犬外，甚至會要求祖宗八代沒有攻擊人類的記錄等，透過挑選與馴化，讓牠們成為完美的工具。

但在心輔犬的世界裡，彷彿看見了一場溫柔的革命：

拒絕「標準化」的淘汰機制

在傳統體制裡，不符合人類功能的個體似乎就是「次級品」，但在這裡，評估的重點不再是為了剔除不合格的個體，每隻狗狗都有自己獨特的天性，如何讓天性找到天職，就是評估員的首要目的。

• 客觀不投射： 和人一樣，每一隻狗都擁有獨特的個性。人類常犯的錯是把自己的理想投射在牠們身上，以為適合擔任心輔犬的牠們「應該」要像黃金獵犬般溫暖、活潑，但如同人類有 I 有 E、有從容淡定，也有細心謹慎，狗狗也是。

• 辨識情緒的微小訊號： 所有的行為背後都有心理意義，人得看見那個意義，而不是只看見牠沒成功達成指令。
  常見的訊號如撇頭、眼神飄移、舔鼻，可能是狗狗正在透過此動作告訴對方「請冷靜一點」、「我感到緊張」，以試圖表達對當下情況的抗拒與緊張局勢。

• 化本能為底氣： 以協會現任心輔犬為例，戚風擅長嗅聞、花茶擅長叼物，這些所謂的「擅長」，都來自於牠們的天性。訓練師的工作不在於改造，而是透過觀察牠，透過訓練強化本能為教案，也成為狗狗服務個案的底氣。

  

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浪犬：在敏感中建立深度

為什麼選擇浪犬？這聽起來像是單為愛心或為倡議募款而生的考量。

浪犬敏感、情緒波動快，在一般訓練師眼中常代表缺陷，但換個角度看，這種敏銳度也是建立深刻連結的可能性，因為那種療癒感不再是來自於單向、受訓練而為的討好，而是來自於兩個同樣敏感的靈魂的頻率共振。

自從家裡多了這個毛茸茸的成員，我常在牠身上，看見了似曾相識的自己。

• 牠會調整自己以配合人類的作息，我們早九晚六，明明狗狗多半淺眠，天一亮就醒了，但牠卻願意靜靜等待，直到確認我們睜眼，才屁顛屁顛地跑上床，宣告一天的開始。

• 牠也有自己的堅持，白天時牠可以在我工作時靜靜陪伴一整天，但不能容忍睡前洗完澡後我們不撥一點時間陪牠嗅聞。

這也像我們的伴侶關係，待在同個空間的兩人可以不說一句話、各做各的事，但每天的睡醒、睡前，都絕。對。不。可。以。沒有擁抱或肢體接觸耶！

所謂的「缺點」，放對位置就是「特點」

以當天所見到的囍糖老師為例，牠是典型的浪犬：膽小、害羞、對高大的成人保持戒心，在傳統服務犬的評分表上，大概連及格線都摸不到。

但如果把牠放進長者的生活場域，那種緩慢、不敢冒進的特質，反而能與行動緩慢的長輩達成一種微妙的平衡。

當天也請囍糖示範了可以如何運用這樣的特質設計教案，僅是簡單的請長者將零食藏進衣服的褶皺內讓狗狗來尋找，就是一種簡單的互動方式，還能協助建立關係！

如果連對待狗狗，都能記得要收起標準化的尺，轉而追求「適性發展」與「共振」，那麼回到人類社會，是否也是一種提醒與訓練，記得為本質相異的彼此預留更多寬容。

課堂中介紹了《犬犬微語言：認識犬類安定訊號》，確實是一本見過最輕鬆入門的工具書。書中清晰的彩色圖卡，看過之後真的有種吃了翻譯蒟蒻的開竅感，把那些過往被我們忽略的非語言溝通，精準地翻譯成人類讀得懂的訊號。

就像我以前總愛查為什麼小狗常在嘆氣，後來才知道，狗狗嘆氣其實是重要的「安定訊號」，代表著牠正在釋放壓力，或是處於一種極度放鬆與滿足的狀態裡，洩壓休息。

延伸閱讀〈我的《神經可塑性》實驗〉：
之前分享過的書《神經可塑性》也有說，當感到壓力時，可以進行兩次吸氣和一次長長的「生理性嘆息」，等於給神經系統發送「解除警報」的生理訊號，也是一種簡單的「強制重開機」方法！

講到狗狗，免不了要分享一段荒謬的小故事。

我家小狗的特質是，比起「親狗」，溫和的牠更喜歡親近性格同樣溫和的人類。

在外面走跳時，牠明明總是那個莫名被吠、被吼的可憐蟲，後來我才讀懂，那也是因為牠是個擅長運用安定訊號的小天才——遇到衝突時，牠總會優雅地撇頭、開始裝忙、嗅聞或放慢腳步，試圖用牠的語言告訴對方：「嘿，冷靜點。」

但明明平時對誰都溫馴的小狗，不知為何，唯獨對家人的法鬥晚餐充滿排斥，凡見面必呲牙裂嘴。這份不解，直到某次友人練習寵物溝通時，才終於揭開謎底。

「你說那隻小短腿啊？」小狗一臉鄙夷地傳達。
「太魯莽了。」 （確實，那是一隻會盲目衝刺到自己掉進水池的法鬥沒錯。）
「我們就算是狗，也還是要保持優雅呀！」

「我們就算是狗，也還是要保持優雅呀！」

「我們就算是狗，也還是要保持優雅呀！」

聽完不禁啞然失笑。畢竟我最近才剛意識到，對人包容度極高、甚至帶點大愛的自己，最近才剛因為無法忍受沒禮貌的侵犯，而決定徹底遠離一段內耗的關係⋯⋯細節就不贅述了😊

但那份對「禮貌」與「尊重」的底線堅持，還真的在我的狗身上找到了對應。

這裡的好，不是請客送禮的好，而是太過寬待、容錯率太高：

• 新進同仁還沒經過完整的教育訓練，對產品服務、簡報不熟悉，都很正常

• 在淡季，業務想回頭討價還價自己的業績目標是否定的過高，都可以再討論

• 一線服務同仁，因家庭照顧壓力而導致「在職離職」，時有紕漏也可以體諒。

做為主管，既掙扎自己該往「慣老闆」的光譜再靠攏一點，還是應該堅守自己的決策與直覺？只是，待辦清單上又多了幾項——
教育訓練哪裡還不完善、如何建立資深同仁的知識傳承機制，又或得重新跟人資討論，因應人員休假、留職停薪或出缺等職代需求。

人在江湖，難免會對自身指標感到焦慮，上述待辦也緩不濟急，以肉身補洞還是最快。

於是我再度穿梭在客戶談案現場、一線服務現場，甚至在夾縫中安排面試，然後待辦事項便始終是待辦。

離職時，我在筆記本寫下的是：

想打造一個適才適所的職場環境，以及真正「以人為本」的職場文化。

但實際上我對何謂以人為本，仍只有籠統的想像，還存在些自我懷疑的實驗性，不足以稱之為冒牌者症候群，而是真的心虛。

關於「以人為本」的心虛練習

後來，我走進了管顧業，跟著幾位資深前輩學習。

在那段日子裡，我接過了不少武功秘笈：因應不同議題的方法論工具、應對進退的管理心法，甚至是那些精密的報價技巧。前輩們教我如何快速診斷，教我如何用前人的經驗套進眼前的問題，但我發現，我始終沒辦法真正喜歡那種按表操課的節奏。

坦白說，顧問這份工作的本質仍是現實的，跟現實世界一樣，懷抱理想的有志之士仍是少數，多半的顧問服務對象始終是老闆，因為老闆才是握有決策權、最終付錢的人。

在商言商，所有的邏輯都該指向那個人的滿意度，這才是這套商模的標準答案。

但我還是老想著那個以人為本的初衷。我不想要只是給出一份看似完美的診斷報告，都看見那些在裂縫中喘息的個體了，或許能從數字裡，撈回一點使命感與溫度。

慢慢來比較快：我的顧問筆記

在近年的幾個案子裡，我開始學著為自己刻意「保留餘裕」。

我想起諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·康納曼（Daniel Kahneman）在《快思慢想》中提到的那對性格迥異的夥伴：直覺而快速的系統一，以及深思而緩慢的系統二。

簡單來說，系統一代表的是反射性的直覺思考，系統二代表的是按部就班分析的理性思考。

以關鍵字來說，系統一的功能如「自動化」、「不受自主控制的連想」、「廣泛的語言文化知識」、「專家的專業學門」，也包含可透過長期練習而變得自動化的能力（例如九九乘法）；
而系統二則是「刻意為之的注意力運用」、「較為費力的計算與思考」、「刻意的習慣養成」（例如從左駕到右駕的國家開車），同時系統二也可以透過「刻意練習」改變系統一的運作。

系統一常是許多判斷背後的秘密作者，極其敏銳，但也容易帶著盲點奔跑。而我想練習的，是創造空間，讓系統二有機會坐下、感受，我需要那種慢下來的力量，去審視那些藏在直覺背後的影響力，或是撿拾那些常因速度過快而錯過的蛛絲馬跡。

為此，我給自己加了一個刻意為之的要求：寫顧問筆記。

這是來自於我在大學修習〈輔導原理〉課程時的肌肉記憶。心理師或輔導人員在晤談進行中撰寫筆記，並非僅為了交差或記錄瑣事，而是為了：
從當下的情緒中抽離，以便事後重新審視個案的心理動力；也便於事後將那些細碎、零散的訊息，重新整合為一個完整的「個案概念」。

如果專案停滯不前，可以回頭檢視筆記，修正（治療）目標或更換（諮商）技術。過往擔任助人工作者時也時時提醒自己，偶爾也需要透過書寫，去修正目標、更換技術，然後重新找到在創傷中前進的姿態。

如果你對文中提到的筆記方法有興趣： 可以進一步搜尋諮商現場常用的 「SOAP 紀錄法」。這是諮商與輔導領域最常用的結構化筆記法，也是我目前用來實踐「慢思考」的核心工具，有助於在繁雜的資訊中，理出行動的優先順序。

企業現場的「非暴力」實踐

我的第二個練習，是在相較機械化的企業現場，試著納入非暴力溝通（Nonviolent Communication, NVC）的實踐。

我的輔導常始於各種一對一面談，但無分職位高低，我都常在過程中感受到細碎的創傷與防禦。

當我詢問為何某個表格不再有人維護時，空氣中飄散的往往不是答案，而是相互究責後的消磨與疲憊；
當我試著提點主管，過快的解答有時會取代了引導的可能，哪怕是位高權重的人，眼神裡也常閃過情緒，或是對下屬能力的不信任，或是深深的無力感。

每個人都在武裝自己，但也代表著每個人都在高壓環境裡，試圖找尋存活的方式。

「非暴力溝通」的核心哲學其實很單純：

NVC 所引導的，是將焦點從「誰對誰錯」的戰場上撤離。

在企業現場實踐這套語言並不容易，甚至有時候會顯得有些格格不入，但我希望帶給企業的練習，不只是「學習如何得體的說話」，而是透過「加入雙贏策略」，或是「向上溝通的技巧練習」，更有效地堆進進度、協調資源。這是我對「以人為本」更貼近實務現場的實踐。

這對我來說也是一場「在場」的練習，我希望我的在場，不再只是為了那個付錢的人，也是為了讓「人」的價值，能被繼續看見。

寫下這些筆記、發起這些對話，是為了讓那些被遮蔽在指標下的「個體」價值，能被繼續看見。就像在香港監獄裡的朋友分享的，即便在最窒礙難行的空間裡，我們還是得試著帶著微笑去面對，然後，一起在那片田野上相遇。

這幾天網路上正好有各種針對獨立書店的討論。

原先我也總認為書與咖啡、餐飲的結合，本質上仍是一種妥協，你我皆明白這是一種「想讓書店生存下去」技法的心領神會，飲品常是可被預期的平庸，且也為潛在的其他受眾稀釋閱讀的沈重。

「這裡的書，真的可以帶到位置上嗎？」

我像一個習慣了教條的學生，在跨出禁區前有些遲疑。牆上的標語仍有一種文雅的警示感，用極其體貼的方式不斷提醒：「這裡依然是一間書店」。

書仍是商品，不是擺飾，所以請真的可以買，也請不要留下折痕。這是一份「暫時的占有權」，而這份權利建立在自律的基礎上。

這種感覺很奇妙。

在人文沙漠中綻放的好好生活提醒

第二次遇到這樣的書店，便是彰化的「好好生活書店」。

那時的彰化，給我的印象一如去年「全台最無聊城市」的票選結果——不只娛樂的匱乏，更像是一片人文沙漠。一聽到有人在員林市區開了間 24 小時無人書店，我半是獵奇、半是急迫地拉著身為在地人的男友前往，試圖在那片荒蕪裡尋找一點綠意。

當下踏入書店的感受是骨感的，雖有著無人看管的自由，但仍因空間的狹隘生長出一種被禁錮的侷促。

據說自 2022 年末結束 24 小時無人書店後，店長仍用自家空間重新驗證了好好生活 2.0 的營運模式，2026 年新店址換到了市區員林公園附近，是一間比昔日大了三四倍的日式平房老宅空間，這裡不只有書，也容納了飲品、選品（還有線上商城喔），以及好好生活最重要的精神——推廣自由閱讀，以計時收費，消費均可折抵。

疫情釀的酒，釀著釀著顏色都變深了！

一進門，視線就被桌上的《疫情釀的酒》吸引。

只是，我記得它的封面是米白，怎麼眼前這本成了深邃的藍？即便我一直是記憶力極差的人，某些座標還是抹不去。那本書，是我在第一次環島的途中，於台東獨立書店「書粥」所買下的。

細問才知原來已經五刷改版上市！這本書是本只在獨立書店販售的小書，如今能五刷再改版，實在非常不容易啊！

想起當時剛領養小狗，四個月的牠有著讓人近乎崩潰的分離焦慮，讓我索性將牠塞進車裡，一同帶上公路。在台東那間獨立書店裡，受到了小店長前所未有的接應與寬容，那是我第一次在「寵物友善」標籤外，感受到真正的接納。

好好生活的微光召喚

回到「好好生活書店」，光名字本身就是一種對生活的微光呼喚。店內的選物環繞著員林在地青年的呼吸節奏，並從店長的選書感受到對生活品味與地方創生的聚焦。

計時收費的規則所買下的是「一段美好的閱讀時光」，雖然在其他書店席地而坐或許也不會被驅趕，但正是這個計時收費的規則，更像有意識地買下一段不被打擾的時間。

室內貼心地擺放了因應不同心理狀態而設的座位，想工作就挑升降桌，想耍廢就坐露營椅，甚至備妥了電子閱讀器可供借閱。這種空間的餘裕，讓「挑書」成為一種更私密與貼近自我的體驗。

我挑了一本《如何無所事事》，選好了位子坐下。

我翻開《如何無所事事》，原以為會迎來一段軟綿綿的自我覺察教條，針對放鬆或紓壓的溫柔勸導。作者珍妮．奧德爾（Jenny Odell）在自序中將其稱作「私密的散步邀請」，但作為一個靈魂裡始終有齒輪在高速運作的 INTJ，我仍從文字裡讀出了她硬核的本質XD，正如同副標——

畢竟也是歐巴馬（感覺就也是工作狂）的推薦閱讀，書中那些對矽谷勞動、某某主義的論述，意外地也比軟爛的雞湯更合我的胃口。對於像我這樣慢不下來的人，直跨過那些柔軟的緒論，直抵核心才是生存之道。

所以，到底什麼是無所事事？

我喜歡作者以玫瑰園舉例，玫瑰園的結構設計本質上就是希望你逗留一會兒的。

作者喜歡賞鳥，賞鳥其實跟深度聆聽有著意外的共通點——「它名副其實地要你甚麼也不做」。

這就像過去學習新語言時，最驚喜的時刻莫過於下述體驗——

剛學完字母發音，憑著不到八成的正確率，試圖用自己的口型發出陌生單字的音節，彷彿跟世界重新建立新的神經元連結，那就是我此刻對「慢下來」的感受。

在外面奔波時，專注常是粗糙的，好像一種對生存的草草交付，而走進這裡，專注的顆粒度才開始重新向內延伸。

看完此書，我不覺得這段研究「無所事事」的過程，是一個多麼激進地拒絕勞動或強迫淨空的方法論，而是回歸更核心的本質，成為一種意外地修復。

離開被工作侷限的情境，不再去「對抗」那個世界，而是去理解自己與世界的關係。
如同員林市區巷弄內的好好生活書店，在茫茫的資本社會中，彎進巷內、有意識地為靈魂認領一段美好的虛度。

然後就發現，當靈魂獲得了新的活力與回饋，再回頭看工作上的紛擾，其實也都只是滄海一粟。

自從發出「Open to Work」的訊息後，我最常被問到的問題就是：「Teresa，妳現在接的案子都是什麼類型？」

一開始，我總會遞出那份邏輯縝密的公版答案：

• 企業端諮詢：推進 ISO、ESG 永續報告書、營運管理與教育訓練（白話：我與前司仍保持友好的專案合作關係，也另外轉為協助洽談補助案的外包PM）。

• NPO PM：環境、人權、高齡長照等關注領域 NPO 的外包企劃執行。

• 資源媒合：協助組織與企業 ESG 對接，以放大社會影響力與資源連結為目標，協助培養團隊 BD 能力，及產製（企業看的懂的）影響力報告。

但有趣的是，試運行了一個月，所上門詢問的合作類型，全、都、不、是、上述這些！
比起那些寫在CV上的硬技能，大家更傾向從那些與我交手過的印象、從微小的 Weak-tie 延伸出去，在那些「節外生枝」之處，向我許願。

那些「知道卻做不到」的痛點

最近來找我討論合作的客戶，比起專業的輔導工項，他們更常跟我傾訴身為年輕老闆或主管的集體焦慮。

• 大缺工時代，聘不到人已是常態；好不容易聘進來了，卻發現「教人」本身也是一項極耗能量的專案，主管在產出與培訓之間反覆拉扯，最後還是只能自己跳下去做比較快。

• 網路上每個專家都在談 AI 協作、談自動化，主管心裡也都清楚，導入這些工具能優化工作流、節省時間成本，但現實是：「誰來確保導入後的落實？」 光是研究、試行、調整流程，就需要大量的腦力與時間，如何克服各部門員工的數位落差，這些都是主管現在最奢侈的時間／注意力成本。

• 每天睜眼就是處理瑣碎的溝通與待辦清單，陷入了「因為太忙，所以沒時間研究如何不忙」的困境，甚至明明聘了人，卻忙到沒時間思考如何指派任務（然後人就又離職了😍）。

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比起高高在上的顧問，我的角色反而更像組織的「外包特助」

不知從何時開始，比起單次性、煙火式的授課或工作坊，我更傾向把自己丟進組織的每周例會裡——

畢竟我以前就是那個年輕主管，外部顧問講得再精彩、理論基礎再紮實，聽完之後腦袋懂了，但心裡還是很累，因為，最終「誰來執行」仍然是最大的問題。

透過參與每周例會，我是一個帶著第三方視角的參與者，為那些心力耗盡的主管記錄下「剛剛的那句任務指派語句可以如何調整」，也反覆提醒「比起每周自行主持會議、追盯進度，不如指派關鍵幹部論流擔任會議主持」等小細節。

我也花相對大量的時間與同仁1-on-1，去同理那些主管難以看見的日常內耗。

在對話中，我發現最常導致內耗的，往往不在能力不足或資源給的不足，而是生存安全感的本能保護，及對成就感的定義差異。

老闆常覺得員工跟不上，但同時也常忽略：

從「煩人的瑣事」到「有趣的生意」

以前在組織內，我常覺得自己被老闆當作「許願池」或「使命必達的小天使」。

那些老闆不想做的雜事、沒時間帶的新人、逃避溝通的死角，通通都會跑到我頭上。

那時總覺得心累，除了得扛自己的 KPI，還得挪出大半的心力去收拾各種爛攤子，
但現在轉換成外包特助後，我發現這些曾經的瑣事，反而成為最珍貴的「信任轉化」。

這不只是因為有錢賺（當然，確保問題能有效解決是基本門檻），而是應對一樣的煩惱，身分轉換倒也給我帶來了些視野紅利。

1. 維持第三方客觀性： 以前日日被瑣事磨耗，容易陷入盲點；現在站在組織邊界外，反而能讓我以更清醒的角度給予建議，不被內部的人際政治或組織慣性綁架。

2. 協助主管進行資訊過篩： 曾任主管的背景，讓我能以組織的視角，快速篩選那些眼花繚亂的業內知識與 AI 工具，將它們轉譯成團隊聽得懂、用得上的實戰工具。

3. 串聯更廣的生態系： 透過同時與多個單位合作，能在業務保密範圍的前提下，提供業內資訊的即時更新與資源連結。不再受困於單一組織身分，能以自己的專業幫多台機器上油，成為跨單位合作的關鍵槓桿。

寫在最後：關於自由人的選擇OCD

然而，當身分完全切換後，以我自己當前的業務來說，最大的煩惱反而是：

在 Freelance 的生存守則裡，比較聰明的做法應該是，選擇那些「易執行、擅長、方便複製或外發」的專案，以最大化毛利為優先，
但我發現，我決定是否合作的關鍵，從來不在預算，而是：

那些看似節外生枝的難題、那些老闆們理不清的亂麻，雖然困難，卻也正是最能驗證我價值的地方，而這也導致我總不自覺地，往那些最難破關的地方走……。

但至少現階段能確定的是，這條路大概無法輕易被複製，
甚麼是我的品牌護城河？那些沒人想碰的難題就是我的護城河吧（苦笑）。

這周沒看什麼書，但有聽演講！

這周沒看甚麼書，倒是在下班族聚會中，終於聽到了七喜談她做「剩食廚房」十年大夢的分享。

認識七喜，大概可以追溯到四年前剛搬到台中時，那時的我正汲汲營營地尋找同溫層，發現有人在做永續／剩食／續食議題，便興奮地把明日餐桌環境廚房（原七喜廚房）加進了 Google Map。沒想到這張地圖一存就是四年😅，其間因為各種「周末不在台中」的藉口，始終維持著一種遙望且尊敬的距離（都是藉口！）。

直到聽完這場演講，心中那火苗才被重新點燃。在現場，我提問了一個這兩年常盤踞在腦海的問題：

七喜的回應非常寫實：

1. 先練等之必要：熱血固然重要，但社會化歷練與專業武裝更是關鍵，還是建議大家先在外頭累積工作經歷與專業後，再帶著這些回到 NPO 貢獻所長，才能更有效地應對體制內、外的壓力與碰撞。（這點與我現在的職涯體悟不謀而合。）

2. 內耗的本質是責任：要談內耗，她自己每天睜眼想的也還是這些庇護無家者的房租從何而來，那種龐大的經濟壓力也是一種極致的內耗。

但是，內耗歸內耗，若回到初心問自己，大概再來一次，也還是會走上這條路，

或許這也是我現在想做的事。

因為看過地獄，所以更想在廢墟裡蓋房子；
在那些沒人想碰的難題裡，蓋出能為有心的工作者遮風避雨的小雨遮。

最近在讀《神經可塑性》，因為想評估看看用不同的載體、工具呈現書評的效果，刻意先掃了網路上 YT 、 Podcast 的各種書評與導讀，發現了一個迷人的現象：

有人看見了一種「人定勝天」的勵志框架——我們並非天生定型，不分老少都擁有「選擇改變」的可能，這是在我們基因裡的生物性基礎；
有人在意的是「效能優化」——善用早晨一張眼的時間進行晨間冥想，可以趁機修補被社群媒體過度消耗的多巴胺迴路。

這其實是我持續書寫的原因之一！

每個人所記下的文字、感到共鳴並想分享的段落，都反應了個人價值系統的演算法偏好。

對我而言，書寫與產出不再是為了轉述知識，而是為了記錄不同系統在碰撞新資訊時，會產生怎樣的化學反應，這也是為什麼我非常迷戀讀者留下的 comments 與 quotes——
那些不同的反饋，都是每個人帶著各自的文化、階級背景，在同一份內容中所萃取出的獨特品味。

以下有我在《神經可塑性》中提取出的Takeaway，也歡迎在留言區分享你的，想看看我們之間能碰撞出甚麼樣的化學反應。

這就是「以文會友」嗎？這是甚麼好浪漫的事！

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硬體不給力，軟體再強也會「閃退」

我很喜歡這本書用硬體、軟體來形容身、心之間的關係。

以現代人能有感的方式說明，當設備電量低於 5%，系統會自動關閉背景重新整理、調暗螢幕、停止所有耗能的軟體更新；

同理，當大腦正處於持續警覺、內耗或準備攻擊的壓力高峰時，它也同樣不會將「重新編寫敘事」或「建立新連結」列為優先事項。

在硬體（身體）幾乎要 Burn out 的情況下，系統不會有餘裕去跑那些「吸收成長」、「認知重塑」的高耗能作業，就如同進入「低電量模式」的你。

如果硬體（自律神經、杏仁核）已經因為過載而受損，再怎麼更新軟體（讀書、諮商、學習），系統也只會卡死在閃退的循環裡。

兩者必須以最優化的方式同步協作，硬體支撐軟體的運算，軟體優化硬體的耗能。

五年前，我曾被診斷出廣泛性焦慮症

當時作為一個高壓勞動的工作者，我對「力有未逮」的容忍度幾乎是零，常放任完美主義把自己搞得身心俱疲。

我開始尋求諮商與身心科的協助（甚至是以多管齊下的方式試圖加速自己的癒合），諮商師在數次對話後，試圖讓我知道我有「子代父母職」的傾向，聽起來就像《長女病》的劇本：

我把自己活成了一個對自己最刻薄的 manager，試圖兼顧生命裡所有的角色任務，也焦急地想索取解藥以便重返正途，「知道了，然後呢？」是我在諮商室裡最常問的問句。

有趣的是，負責診斷與開藥的身心科醫生，除了開肌肉鬆弛劑讓我（物理上）放鬆之外，倒沒真的給我甚麼解藥，只叫我有空可以讀讀「認知行為治療」（CBT）的相關文獻。

講白話，我發現所謂的人格形塑，說穿了就是大大小小的「正增強」與「負增強」。例如：

1. 標籤的迴圈：如果我對某個事件的詮釋是負面的，同時也在重複我對自我的認知。

例如：每趕一次 deadline，我就會給自己貼上「拖延症」的標籤。這標籤也像一種演算法，讓我在下一次面對 deadline 時，自動執行相同的自我否定。

2. 正向的疊加：同理，那些「努力」、「善良」、「正直」等標籤，也是透過一次次達成目標的正增強，才在系統裡穩固下來。

這種對自我的標籤化，在《神經可塑性》裡也有神經科學上的解釋。

書中提到，我們大腦對負面資訊的刺激反應，遠比正面資訊來得強烈且持久。

倒不是因為誰生性悲觀，而是人類作為一個「物種」，在演化長河中，忽視一顆甜美的漿果的代價充其量是少吃一餐，但若忽視一聲草叢裡的虎鳴，代價就是基因鏈的終結。

這套生理機制演變到現代社交生活中的範例則變成：。

這就是大腦的「負面偏誤」演算法。

從神經科學的角度看，這條負評被大腦識別為「社交威脅」，其引發的皮質醇反應遠高於讚美帶來的多巴胺。而當我們反覆咀嚼這條負評時，其實也在大腦的神經迴路中不斷進行「負增強」。

所以，當我意識到我不斷地掃描自己的缺點、放大失敗的風險時，我以為的「預防威脅」，可能實際上都只是在重複加深那些負面的標籤。

這讓我意識到，我們對自我的認知，都來自於一套不斷被強化的「意圖」與「詮釋」框架，我們之所以是現在這個樣子，不在於我們完成了什麼任務，而在於我們如何詮釋這些任務與自己的「關係」。

重塑大腦的行為實驗：從做事只做 80% 開始

為了打破負面標籤的演算法，我開始練習以下思維模式：

• Step 1: 辨識負面思維– 將「我一定會搞砸✘✘」、「我就是一個〇〇的人」等句型與想法記錄下來。

• Step 2: 行為實驗 – 試著只花 80% 心力回應別人的期待，然後提交。

• Step 3: 意外發現 –「咦？別人竟然買單了！」將這種小驚喜累積，轉化成自信。

• Step 4: 強化循環 – 記錄下這些「意外成功」，逐漸內化為「能掌控」的小小成就。

透過這四個步驟，練習放下對完美的偏執，騰出空間去容納那些「意想不到的成功」。當這些細碎的成功被記錄、被看見，也等於重新將詮釋權從恐懼手中移交回自己心底。

高耗能日常：生活在他方，成為一場安靜的燃燒

這種「系統過載」的狀態，也讓我想起移民在重新適應一座新城市時的場景。

在熟悉的環境中，語言、交通路徑、社交禮儀都已是幾乎不佔用 CPU 的後台程式，但對新住民而言，每一句對話背後的潛台詞轉譯、每一次交通號誌的確認，都必須進入腦中消化執行。

當大腦意識到環境中充滿「未知」與「不確定性」，它會判定這是一種潛在威脅，進而鎖定在交感神經亢進的狀態。

正如長期壓力會讓杏仁核過度活躍，這些遷徙者長期生活在「警覺、準備應對突發狀況」的狀態，會導致硬體長期處於低電量模式，沒有餘裕去進行如「建立深層連結」等高耗能的社交任務，甚至對日常壓力的容忍度會大幅下降。

一個在地人眼中的小誤會，在一個過載的新住民眼中，都可能成為壓垮系統的最後一根稻草。

在《島嶼．浮城：15則香港人在台灣的生活札記》中作者寫到，當剛開幕的牛雜店碰到食安危機；來台灣體驗軍營生活的，遭遇洪仲丘案；即使只是開一間咖啡店，都沒有那麼簡單，不只缺工，而是看待工作的態度與節奏都截然不同。

從他人眼中看見自己，看到台灣的保護主義，本地法規對於移民的不友善，不管是幫傭做工的東南亞人，還是創業自己當老闆的香港人，租房子要找擔保人，也要多付押金，且不能分期付款，要一次付清。

在他人眼中看見自己，同時也看到，玩獨立音樂的香港僑生，只要一碗三十元的滷肉飯就能飽肚，三十元在香港要填飽肚子，無異於天方夜譚。在台灣，總還存留著一點點可能，給他的夢想。

只是，不論他人或自己，都常在午夜夢迴回到那個最沉重的叩問：

這就是一個不會有標準答案的真實問句，而真正的生活在他方，也從來不會是無憂的烏托邦。

文末還是要給點祝福

以前我總以為，人要先把自己「修好」才能上路，
但現在我更覺得，最好的方式，其實是「維持行動比腦子動得快」，

當過載成為日常，這或許是一種給自己最溫柔的自救。

新年之際，是少數對這個世界充滿感恩的時刻，因為曾經那個深陷焦慮、系統閃退的我，竟然也因為這份「持續書寫」的行動，獲得了許多與他人碰撞的稀缺機會。

更幸福的是，原來自己的不斷犯錯、學習與累積，竟也能在不經意間，成為滋養他人的 Takeaway。

新的一年，也要繼續書寫。

祝大家新年快樂🌟゜。🧨 HAPPY NEW YEAR 🧨。゜🌟

早上醒來，意識到這是我最後一次以這個抬頭與世界對話。

知道這個身分轉變後，收到的訊息多半大同小異，除了問「接下來打算做什麼？」，更多的是在聽到我要接案一年的決定後，用一種過來人的姿態提醒我，離開穩定的體制，需要做足哪些準備。

身為一個 J 人，在正式遞出辭呈前，那些關於緊急預備金、風險承受力、試想最差結果的老生常談，早就反覆咀嚼過無數次。

簡單來說，在過去的工作體制裡，我始終扮演著 output 的角色。說過程中沒有成長可能太過矯情，但總之 output 的比例極高。

Output 的好處很直觀：有產出、有薪水、有讓老闆滿意（吧）、有讓體制運作下去。壞處也很明顯：

並不是說工作內容本身沒有意義，我猜想對所有利害關係人來說，那都還是一回事。
但反正無不無聊是我自己說了算，這是主觀認知問題，不是客觀產值問題。

主觀來說，我常在思考「穩定」之於我的意義。

體制給了一套明確的評估指標：升遷、考績、固定的薪資撥款。
這讓生活顯得相對踏實，每一件事都有明確、可被量化、可檢討、相對可預期的成果。

以 2025年 的我來說，同時在忙結婚、搬家、蜜月的我，確實需要那份踏實；
但我也不斷在想，如果不在這個位子上、順應這套遊戲規則，我會在哪裡？

如果我一直待在這個位子上，這答案我似乎永遠不會知道。

出版《過得還不錯的一年：我的快樂生活提案》（The Happiness Project）的作家葛瑞琴．魯賓（Gretchen Rubin）曾說：

想不出來的事情不用硬想，如果還有那種「想試試看」的衝動，那就試著讓接下來的生活變得有趣一點。

對我來說，我想練習把我的理性用在更有趣的地方。

如果有人想知道，離開體制前我具體做的五個準備

我不相信那種「遠離辦公室，你會發現邊賺邊玩不是夢」的心靈雞湯，我只知道我身為 J 人的自我防衛機制不會放過我。

所以這是我在往下跳之前，選擇還是先秤秤自己有幾兩重的方法，如果對此刻的你有幫助，歡迎帶走！

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一、 明確列出所有的恐懼，然後量化它

多數人的焦慮，本質上是來自對「未知」的恐懼，因此我做的第一件事，是量化恐懼。

我把開支拆成兩個層次：必要與非必要。

• 列出所有必要開支：房租/房貸、保費、基本伙食、水電通訊、交通費。

• 非必要開支另外計算：訂閱制服務（Netflix/健身房）、社交娛樂、奢侈品購買。

• 公式： 月必要支出 × 12個月 = 離職年最低生存成本。

當我得到上述公式與答案時，至少把那種無以名狀的焦慮，縮小成一個看得見、且能應付的目標。

二、 外在市場行情：評估最差狀況的標價

量化了內部資產後，接著要量化的是「退路」。

這部分是為了確認，萬一這一年真的顆粒無收，回歸體制的門檻到底在哪裡？
我雖然是 I 人，但我其實意外地很喜歡面試。對我來說，面試不是求職，而是一種更直接的市場調查。

透過定期與 1–2 家公司對話，確認自己的專業能力在當前的市場價格。
做為專業工作者，最擔心的莫過於「離職後與市場脫節」（我還在找尋能持續「維持在場」的可行方法，歡迎各方大德給建議！）

而面試除了確認市價外，對我來說也是 input ——

透過面對面實體接觸，更能掌握市場現在在煩惱什麼、缺什麼樣的人才，以及我的過往經歷，在不同領域的人眼中，究竟還剩多少剩餘價值。

一旦確認了「最差的狀況也不過就是回頭重新求職」，那種對離職的恐懼，也已漸漸小於對新生活的期待。

三、 資源盤點：將公司資源「吃乾抹盡」

我的意思不是把公司的釘書針、影印紙或文具打包帶走！！！

我所說的「吃乾抹盡」，是在合法且合乎職業道德的前提下，善用在職的名片與身分，微調看待角色的方式。

很多人在遞出辭呈後就開始登出，但我反而覺得那階段的觀察者身分很有趣。例如：

• 公司運作多年，如何設計各部門、串接各職能的 SOP 標準作業流程

• 各職能間如何進行風控與容錯機制，以知識工作者為例，如何保障公司核心的Know-how資產不會被整碗捧走

• 利用在職身分名義盡可能多參加各種產業論壇、擴展人脈

我一直把每份工作當作自己的「帶薪實驗室」，
我總覺得，能在別人的地盤、用別人的資源、花別人的錢，來驗證自己腦中的商業模式或管理邏輯，是一件極其奢侈的事。

關於我帶薪實驗的職涯歷程，歡迎參考以下文章與專訪：

〈談我的職涯歷程：每個階段的銜接與跳躍，我常用「問題意識」設定階段性目標〉文中詳述了我如何透過以階段性提問，引導自己在不同角色間進行戰略性的位移。 閱讀全文

茶魚飯厚-百感人聲- Podcast專訪：《EP318｜遠距職涯跳坑挖洞秘書長 feat. 李淇/WaCare 遠距健康 在這集對談裡分享了自己的社會學背景，如何實際應用在非營利組織與新創社企的就業歷程，以及協助偏鄉據點進行數位轉型過程的實際挑戰。 點此收聽 (註：此處連結建議依實際平台更新)

四、 離職不是斷交，是關係的重新定義

我總笑說，我的前老闆們莫名地都有點像前任。

這大概跟我過去的角色有關。
長期擔任類似執行長特助的角色，做為老闆的左右手，那種緊密的信任感與對目標的共識，讓談離開這件事，總帶著點分手的酸澀。

究竟該如何好好談分手？很難有一體適用的方法，
但本著「以真誠待人為本，以換位思考為策略」的大原則，只要對方不是恐怖情人，多半都讓我能優雅地離開雇傭關係。

在處理交接與告別的各種碎片時間裡，我習慣切換成「接手者」或「雇主」視角，去思考他們現在最怕什麼？如果能多做那一點點、主動把未來的坑補齊，這種最後印象也往往會轉化為強大的信用資產。

跟實際上的分手不太一樣的是，很慶幸幾段關係的結束後，都還是能與前東家或前客戶保持聯繫，
甚至當對方有新機會時第一個想到自己，比起業績獎金，這些肯定還真的是我工作以來，獲得的最大成就感。

我還有一個手機相簿專門放這類的肯定截圖，是一個讓自己保有底氣的好方法！

五、 「高效率的平庸」比待在舒適圈更可怕

我們常聽人說要「居安思危」，彷彿失敗都是因為太過安逸、逃避跳脫舒適圈。

但在我的經驗裡，更常發生的悲劇其實是：

這才是我最害怕的事。

這聽起來像在談親密關係？不，我談的是正職工作的本質。
也因為我太想騰出精力回應新的機會，離開這種「一對一的綁定」似乎已是我的必然結果。

在擔任特助角色期間，我曾透過「721 精力管理矩陣」來優化執行長做為決策者的資源配置。現在，這套邏輯也成為我成為自由人後的生存法則：

• 層級一：核心業務 (70%) 確保基礎收入與穩定性，這是麵包。

• 層級二：優化管理 (20%) 思考如何改善流程、提升良率，這是為了降低勞動成本。

• 層級三：增量探索 (10%) 配置少量的關鍵資源去進行新商業模式的實驗，以 MVP（最小可行性產品）去驗證市場潛力。

這 10% 的探索，也為了打破「忙碌的平庸」狀態。
將其套用在自由工作者身上，這套法則也是一種強制性的自我提醒：

這是我身為 J 人，為了自己第一次擔任自由人難免焦慮而設計的 721 精力管理矩陣表，放在我的筆記本內自我提醒。

兩個禮拜前，我參加了作家曾彥菁與資深編輯柚均所共同舉辦的〈一本好書的誕生〉講座。現場有一個好可愛的對比：

講者拿著 104 薪資調查的骨感現實，不斷耳提面命「不要輕易投入出版業」，
但同時又在兩位講者的眼裡，看見了對文字與出版工作近乎頑固的愛。

以出版為例，很多人想出書的目的可能很單純，稍微想深一點，可能是為了獲得「作者」的身分標籤，但若再往後挖一點，這個標籤背後的目的是什麼？

• 如果目的是為了「放大影響力」，那麼「作者」身分就不會是終點，而是一個商模或目標的推進器。

• 如果目的是「明確目標的推進」，那麼出版後的文字，是否能再與其他藝術展演形式結合，轉化為更 4D 或沉浸式的品牌體驗？

這種目的論的思維練習，也是在離職前在我腦中跑過無數次的跨界沙盤推演。

我一直很喜歡近年彥菁對自己身分的運用，她開始對於「不只是寫作」啟動了許多嘗試，盡心為讀者設計了更多層次的體驗——

無論是透過寫作營進行女性生命書寫，或是以「裸奔系作家」的坦率風格，進行更多跨界的講座與異業連結。

對我來說，這就是最迷人的「增量探索」。

最後的無情工商：出版講座線上場次已加開

「既然出書不賺錢，為什麼你們還要當作者和編輯？」

在準備這場講座的過程中，彥菁和柚均找到了最完美的答案：
出版的最後一哩路，是抵達讀者；
而講座的完整，則是在觸動聽眾的那一刻。

• 時間： 2/12（四）19:30-21:30

• 形式： 線上講座（提供錄影檔回放）

無論你身在何方，歡迎加入聊聊對出版的這份執著：

【講座精華：如蓋大樓般的層層架構】

• 第一層｜產業的俯瞰視角： 建立大框架，看透出版流程、角色分工、台灣出版社類型及產業現實（產值與薪資）。

• 第二層｜作者的孤獨與靈光： 探討如何將一瞬的靈感，轉化為萬字的敘事，並從單一主題延伸出多面向的群覽。

• 第三層｜編輯的編織與跨界： 看編輯如何陪伴作者將主題發揮至極致，透過設計與宣傳，讓作品跨越國界，打入讀者心中。

報名這邊請：https://forms.gle/fetsHCtfC1NUeX4L6

2026年版報告指出，全球正進入一個由地緣政治對抗、地緣經濟武器化、社會極化與科技加速共同塑造的新秩序。

短期（兩年）內，地緣經濟對抗與經濟保護主義可能放緩全球能源轉型的步伐；
長期（十年）來看，環境風險仍佔據前三名及前十名中的一半。

WEF強調，傳統支撐全球穩定的多邊體系與制度正面臨崩解，而風險本身不再是單一事件，而是高度連動、交織、相互放大的系統性衝擊，就像壓力鍋一觸即發。

世界經濟論壇每年都以不同的封面設計傳達當年度的重點風險，以上表格為濰森永續Tino Chen所整理。

台灣企業在地考驗：假訊息、健康不平等與供應鏈韌性

台灣企業已經無法再依賴「單一全球化策略」，根據KPMG 2026 CEO 前瞻洞察，台灣企業主所面臨的三大風險為：

1. 假訊息（Disinformation）與數位資安風險：假訊息正在侵蝕企業決策品質與品牌信任，高層若缺乏資訊驗證機制，決策品質會系統性下降——
   僅一則錯誤訊息即可能引發客戶信任崩解、投資人疑慮、內部士氣動盪，而中小企業往往沒有公關與法務資源承擔這種衝擊。

2. 「供應鏈韌性」與「全球經濟不確定性」為主要挑戰：過去高度出口導向、高度集中於特定產業與市場、來自效率最大化的成功，過去企業依賴路徑多建立在穩定的多邊貿易體系上。現在，隨著地緣政治武器化，供應鏈中斷已不再只是因為天災，更多是人為的制裁、出口管制或區域衝突。

3. 健康與福祉下降：除超高齡、少子化世代帶來的影響外，高工時文化與高心理壓力 也讓職業倦怠成為常態，病假、效率下滑、AI帶來的錯誤率增加、人才流失，遠高於表面薪資成本，三明治世代所面臨的雙重夾壓，也讓企業的離職率與隱形成本居高不下。

在真假訊息橫行的環境中，企業的護城河不再只是專利或技術，如何從日常營運中贏得利害關係人的「信任」成為關鍵。此外，ESG也不再是品牌敘事，而是合規門檻：勞動健康、心理安全（psychological safety）也逐步進入國際供應鏈與投資評估指標。

要談的還有很多，從企業到個人也還有很多事要做，從第一關假訊息現象識讀開始。

📖 重讀《真相製造》：2026年回看「資訊戰」的變革與預言

面對假訊息的系統性威脅升級，在 2026 的此刻，重讀劉致昕《真相製造》一書格外有啟發。以下筆記下收：

《真相製造》為劉致昕自 2016 年開始，以記者身份實際走訪八個國家後的紀錄，完整呈現假訊息的跨國產業鏈與生態圈，書籍於 2021 年出版，當年書中揭露的跨國產業鏈，在 2026 年的今天已演變為更為全面、隱蔽的「政治服務業」。

媒體「第四權」到「武器化」：我們活在誰製造的真相裡？

早在19世紀以前，媒體多僅是執政工具。
Ladd在其著作《Why Americans Hate the Media and How It Matters》中強調，19 世紀以來對媒體的信任高峰，甚至被譽為第四權，其實在人類歷史實屬罕見，因為多數時代背景下，媒體多僅為執政者的發聲工具，更遑論自律的可能。

在 2026 年的現狀，隨著黨派極化與媒體碎片化，極權政府已將資訊戰列進外交綱領，利用自由世界的產物來操控世界，創造偏見並塑造認知。自從普丁總統上台後，俄羅斯便積極發展資訊戰——

這不就是用敵人的魔法打敗敵人？

在讀本書時，需要在腦中不斷 Practice 各種邏輯思維的切換——

將西方的普世價值（如民主、人權、言論自由）定義為一種「軟實力壓迫」，或如同「特洛伊木馬」般的存在。透過自己「受害者」的宣稱，俄羅斯得以在國際法與道德制高點上，為其資安部隊（網軍）的攻擊行為尋求正當性。

這是一種現代極權國家透過「受害者敘事」來合理化其「攻擊性防禦」作為的戰略轉向，既然西方用「自由民主價值」攻擊我，我用「資訊戰」反擊，只是防禦、剛好而已。

俄羅斯模式：讓公民政治冷感的「海量噪音」

如今的極權政府，言論審查已經是Old school的作法。

網路上有機器人大軍、24小時三班輪替的網軍部隊，以海量的訊息（無論是極左或極右的言論）遍布境內與境外的資訊環境，不外乎為了讓民眾彼此起疑、製造混亂，然後用大量的假新聞，破壞人民獨立思考的能力，目的是讓公民對公共事務冷感，這是俄羅斯的最終目的。

最好的時機就是在政權信任度最差的時刻介入

以 2017 年的法國大選為例，法國許多年輕人對高失業率、現行體制感到不信任，認為媒體與政治被菁英高度把持，進而漸漸在匿名論壇上形成次文化。

法國極右派政黨（RN）藉由在匿名論壇支持極端言論，如仇女、排外、脫歐等，再利用這些極端言論網紅化，吸引年輕人，使其在選舉中獲得了選票。

在左右愈發極端的 2017 年法國大選即見，法國人透過選票，選擇了極右派和無黨籍的候選人；此外，從 2017 年到 2025 年，法國政治的「兩個法國」現象不僅沒有消失，反而演變成了更為複雜的「三極化」格局：

• 向右轉的青年（男性的顯著趨勢）： 許多年輕人（特別是男性、非都市勞動階層）確實轉向極右翼。他們感到被全球化遺棄、擔心經濟競爭與文化身份流失，並將移民視為社會福利的威脅。

• 向左轉的青年（學術與都市傾向）： 另一大批年輕人則極度支持極左翼。他們關注氣候變遷、性別平權與貧富差距，並將極右翼視為民主最大的威脅。

共同特點是，兩邊的青年都覺得自己是既有體制的犧牲者，只是他們找尋的「敵人」不同——一邊指向移民與歐盟，另一邊指向大企業與資本主義。
而俄羅斯在其中的角色是，利用數位影響力操作，持續帶動輿論、焦慮與衝突的發酵。

舉例來說，根據 2025 年底的研究顯示，俄羅斯透過假廣告與社群媒體演算法，精準投放關於「法國軍隊即將派往烏克蘭」的假消息，引發青年族群恐慌。這種「戰爭焦慮」直接推升了親俄（或稱反戰）情緒。

台灣亦有媒體引用中國部落客文章、製作成方便 Line 群組轉傳的影音訊息廣發，日前已被台灣事實查核中心判定為錯誤訊息。

當政治變成演算法商品，以新興民主國家印尼為例。

印尼作為一個 1998 年才擺脫強人政治的新興民主國家，行動網路等基礎建設的舖墊明顯較資訊素養教育走得更快，也因此誕生了「網軍產業」與「新媒體政治網紅」等產業聚落與新興職業。

自 2015 年全國鋪設 4G 以來，每個候選人陣營皆配置了以「棟」為單位的網軍作戰基地，以每五人一小隊、24小時輪班、每組握有數以千計假帳號的作戰方式，以小時為單位地，搶攻各則貼文的社交網站互動數，在雅加達等大城市裡，人口密集、低收入青年聚集的地方，有不少窮學生受雇於這樣的網軍作戰基地中。

除此之外，也出現了政治路線的個人品牌經營者，正大光明的從事政治娛樂產業。比台灣更甚的是，無論政績手冊、衣服、貼紙等文宣，到謠言破解小隊的製作建立，都是這些政治網紅的公開收入來源。

在印尼，網軍與政治網紅不再是隱蔽的「黑暗力量」，而是一份體面的白領工作。

報導者〈印尼網軍撕裂2.7億人民 ：「你看見的『民意』，只是我們在對戲」〉

「這個時代，大家需要的是政治娛樂（Politainment），」哈里阿迪說。哈里阿迪（Hariadhi）的衣服上印著佐科威的大頭，提著兩本書，一本記錄總統的5年政績，一本是破解謠言的手冊。（文字：劉致昕，攝影／吳逸驊）

這是光明與黑暗的一體兩面，當政治網紅經營個人品牌、販售周邊，這背後隱含的現實是：

• 當網路應用爆發性的成長普及，對於副作用的系統性解方卻跟不上；

• 當個人對社會的理解來自於充斥著不實資訊的社交網站，也對背後整產業鏈細緻的操作無概念時，公民社會便會逐漸失去理性思辨的能力。

這種「認同感大於真相」的現象，在 2024 年印尼大選中也得到了最極端的實踐。

候選人普拉伯沃（Prabowo Subianto）在抖音 TikTok 上憑藉笨拙的舞蹈、逗貓的日常與「可愛爺爺」（gemoy）的數位人設，在年輕選民間徹底翻轉了形象，並順利當選。年輕選民對於他擔任軍方將領期間的所作所為無感，只知道他是一位家世顯赫、財力雄厚且作風強硬的政治人物。

在 2024 年大選期間，普拉伯沃的愛貓 Bobby 成為了媒體焦點(甚至開了專屬社群帳號)。當大眾在討論「總統的貓是否有警察護送」時，關於威權歷史的討論已被邊緣化為演算法中不具吸引力的雜音。

諷刺的是，他在勝選後已經迅速且低調地撤下了那些曾為他立下汗馬功勞的滑稽影片。

永遠只能在「敵暗我明」下防守，該視為民主體制的軟肋嗎？

書中所提及民主國家的回應策略，不外乎建立民眾媒體識讀素養、揭露資訊來源以強化透明度等，但總顯得被動偏防守。

我在想，傳統民主國家的回應（如媒體識讀、事實查核）總顯得溫吞且被動。川普的出現，是否為民主國家提供了一種全新的對抗邏輯：

• 以去中心化的特質奪回話語權： 川普無視傳統媒體，直接透過社群平台與大眾溝通。這種「去中心化」的特質，打破了極權國家試圖透過操作演算法來孤立傳統政治菁英的企圖。

• 情緒動員 vs. 資訊查核： 川普深諳資訊戰的本質是「情緒」。當對手試圖用假訊息製造混亂時，他以更強大的個人品牌和直覺式的語言來凝聚支持者。這在某種程度上，確實讓「防守方」具備了主動出擊的攻擊性。

但又需要拿捏分寸，畢竟如果民主國家的反擊是變得「跟對手一樣」，那麼極權國家的目的（摧毀民主的公信力）可能反而達成了。

真正的民主反擊，或許不在於變得一樣強大，而在如何讓「真相」具備與「謊言」同等、甚至更高的傳播動能？

重建「信任」是唯一的長期工程

當民眾感覺自己被全球化的巨輪碾過、執政者與菁英只會談論宏大的國際主義時，他們自然會轉向承諾提供「簡單答案」與「族群溫暖」的極端勢力。

當網軍能以「小時」為單位發動攻擊，而事實查核需要幾天的時間調查，這場防禦戰似乎從一開始就注定失敗。

書中那位 ISIS 聖戰士媽媽的話最讓我震撼——

如果連 ISIS 都在精進「使用者體驗」，用溫暖與認同感包裹毒藥，我們若還只會用冰冷的事實查核與宏大敘事來回應，這場防禦戰從一開始就注定失敗。

在 2026 年這個多重危機交織的時代，對抗假訊息最強大的武器，從來不是更快的查核速度或數位工具的迭代，而是「重建信任工程」，一場笨重且長期的社會工程。