• 🗞 L’info RH en chiffres. Inflation, chômage, salaires, mobilité, retraites : les chiffres à garder en tête.

• 💰 Augmentations salariales : pourquoi 100 € d’augmentation ne coûtent pas la même chose pour tous ?

• 🧮 Budget RH 2027 : comment intégrer les changements de règles avant même de les connaître.

• 🌡️ Absentéisme, prévoyance, mutuelle : les coûts à ne pas laisser hors budget.

• 📈 Performance économique : pourquoi une partie de la rémunération peut gagner à rester variable ?

• ⚖️ Risques sociaux et URSSAF : budgéter aussi ce qui pourrait mal se passer.

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Avant de démarrer, je vous partage un guide qui vous aidera à mieux justifier vos décisions salariales, conformément aux règles posées par la directive dite "Transparence salariale". Il est réalisé par Lucca, sponsor de l’édition du jour.

Guide : 4 étapes pour justifier vos décisions salariales

Comme le souligne Sandrine Dorbes, experte en stratégie de rémunération : "la directive sur la transparence salariale ne demande pas de supprimer tous les écarts. Elle demande d’être capable de les expliquer et de les justifier."

En effet, la justification des écarts de salaire exige des évaluations objectives. Et cela commence par les fondations : une politique de rémunération claire, appuyée d’une grille salariale fluide et d’un référentiel de compétences.

Pour vous guider, Lucca, pionnier de la transparence salariale depuis plus de 20 ans, met son expertise et les conseils d’experts en rémunération au service d’un guide. Il regroupe une méthode en 4 étapes et des outils clés en main pour vous guider dans la justification de vos décisions salariales.

Vous pouvez le télécharger gratuitement en cliquant 👉 ici.

Bonjour à toutes et tous,

Ravi de vous retrouver après cette coupure estivale. 2026 est encore loin d’être terminé mais un sujet va rapidement revenir sur la table : la préparation des augmentations salariales et des budgets RH 2027.

Et l’exercice s’annonce particulièrement délicat.

Conjoncture économique sous tension, environnement politique et réglementaire incertain, évolution du coût de la santé, nouvelle donne climatique… les variables susceptibles de faire dévier vos prévisions ne manquent pas.

Pour autant, impossible de naviguer à vue. Dans de nombreuses entreprises, la masse salariale et les coûts RH associés constituent le premier poste de dépenses. Quelques points mal anticipés peuvent donc rapidement représenter plusieurs dizaines, voire centaines de milliers d’euros d’écart.

L’enjeu n’est pas de prédire exactement ce qui se passera en 2027. Il est de construire un budget suffisamment précis sur ce que vous maîtrisez et suffisamment robuste pour intégrer une part d’incertitude.

C’est dans cette logique que je vous propose aujourd’hui 5 réflexes pour affiner vos projections, intégrer les principaux aléas et mieux évaluer vos marges de manœuvre, notamment pour les futures augmentations salariales.

On entre dans le vif du sujet juste après l’Info RH en chiffres.

📣 Rappel : ne manquez pas la sortie de ma première formation

Depuis plus de trois ans, vous pouvez lire mes articles et infographies sur LinkedIn et Substack pour comprendre et approfondir des thématiques aux frontières des RH, du droit social, de la paie et de la finance.

Pour vous permettre désormais de passer à l’action et de monter en compétences sur ces sujets, j’ouvre cette année les premières sessions de formation Un Coût d’Avance.

Et pour commencer, je m’attaque à un sujet qui revient régulièrement dans mes échanges avec les professionnels RH : comment passer des chiffres que l’on reçoit à des chiffres que l’on comprend, que l’on sait challenger et que l’on peut utiliser pour décider ?

Cette première formation vous permettra notamment de comprendre où se trouvent les coûts RH dans les comptes de l’entreprise, de calculer ce que coûtent réellement vos décisions, puis de simuler leur impact sur la masse salariale et le résultat de l’entreprise.

Avec une approche résolument pratique : un cas d’entreprise fil rouge, des simulations, des méthodes de calcul et un outil de pilotage que vous pourrez ensuite utiliser avec vos propres données.

10 heures réparties sur 5 semaines • 8 participants maximum • à distance • échanges entre les sessions

Je dévoilerai prochainement le programme complet et les premières dates.

Vous souhaitez le recevoir quelques jours avant son annonce publique ? Inscrivez-vous 👉 ici pour rejoindre la liste d’avant-première.

🗞 L’info RH en chiffres

📈 + 2,1 % – c’est le taux d’inflation constaté en rythme annuel à fin juillet 2026 par l’INSEE. Après une baisse marquée au mois de juin (1,8 %), les prix à la consommation repartent à la hausse sous l’effet de prix de l’énergie toujours très élevés. Le coût de l’essence continue ainsi de peser fortement sur le pouvoir d’achat des salariés dépendants de leur véhicule. Une situation qui pourrait inciter les entreprises à mieux prendre en charge les coûts liés à la mobilité, particulièrement dans les territoires ruraux et périurbains.

📉 8,3 % – c’est le taux de chômage constaté par l’INSEE à la fin du deuxième trimestre 2026, soit 0,2 point de plus qu’au trimestre précédent et 0,7 point de plus sur un an. L’emploi, qui avait plutôt bien résisté ces deux dernières années, semble faire les frais d’un environnement économique et politique particulièrement incertain (budget 2027, présidentielle de 2027, tensions au Moyen-Orient…). La situation touche encore davantage les jeunes : chez les 15-24 ans, le taux de chômage atteint 21,6 % à fin juin.

💰 1,4 milliard d’euros – c’est le montant de l’économie espérée par la Sécurité sociale (source Le Monde) suite à l’augmentation du ticket modérateur sur différents actes médicaux et médicaments à compter du 1er janvier 2027 (décrets publiés au Journal Officiel du 22 août 2026). Ce surcoût devrait cependant être en grande partie absorbé par les complémentaires santé et pourrait, en conséquence, se traduire par une hausse des cotisations. Un élément à anticiper dans les prochains budgets RH.

💶 3 % – c’est le pourcentage de revalorisation salariale envisagé par les entreprises pour 2027, selon l’enquête Salary Budget Planning de WTW relayée par Le Monde. Selon l’étude Mercer relayée par hellowork, le budget médian envisagé serait de 2,5 %. Mais ces enveloppes ne se traduiront pas par des augmentations uniformes : WTW indique que 97 % des entreprises lient les augmentations à la performance individuelle. Il devient donc indispensable de suivre finement leur répartition entre les salariés pour en mesurer précisément l’incidence sur les coûts de l’entreprise.

🚘 600 euros – c’est le nouveau plafond d’exonération sociale des frais de carburant pris en charge par l’employeur que le BOSS admet désormais, par tolérance (contre 300 euros jusqu’à présent). Son doublement, annoncé par le gouvernement au mois de mai dernier, a été confirmé par un communiqué de l’URSSAF au sein du BOSS. Ce dernier précise également que les conditions liées à la desserte par un service public de transport collectif régulier ainsi que le principe de non-cumul avec la prise en charge partielle par l’employeur du prix des titres d’abonnement souscrits par ses salariés seront suspendus jusqu’au 31 décembre 2026. Une simplification bienvenue pour permettre aux entreprises de soutenir le pouvoir d’achat des salariés confrontés à la hausse du prix des carburants.

👩‍🦳👨‍🦳 6 milliards d’euros – c’est le coût de l’indexation des retraites de base sur l’inflation (source Les Echos). Pour réduire le déficit de la Sécurité sociale, le gouvernement envisage de remettre en cause cette indexation, au moins pour les pensions les plus élevées. Une mesure qui pourrait n’être qu’une première étape vers une baisse des pensions, dans un contexte de baisse de la natalité et d’augmentation du nombre de pensions à servir. Face à ce constat, les dispositifs d’épargne retraite pourraient prendre une place croissante dans les politiques d’avantages sociaux des entreprises.

💰 Budget RH 2027 : avez-vous vraiment tout prévu ?

Même si 2026 est encore loin d’être terminé, la préparation du budget 2027 va rapidement s’imposer dans les agendas. Revalorisations salariales, évolution de la politique de rémunération, besoins en formation, SIRH… les sujets à anticiper sont nombreux. Parmi eux, la masse salariale et les avantages sociaux constituent généralement, et de loin, le principal poste de dépenses.

Un budget d’autant plus délicat à estimer que la législation sociale et fiscale est complexe et que certains paramètres applicables en 2027 restent encore incertains.

Pour vous aider dans cet exercice, je vous partage cinq réflexes pour évaluer votre budget au plus juste, tout en intégrant la part d’aléa inhérente à toute prévision.

1️⃣ Ne budgétez plus vos augmentations avec un taux de charges moyen

Dans un contexte où les augmentations sont de plus en plus individualisées, il devient difficile de construire un budget en raisonnant uniquement de manière globale.

En échangeant avec certaines entreprises, j’ai souvent rencontré le procédé suivant : la direction financière définit une enveloppe dédiée aux augmentations et considère, par exemple, que 1 000 € de salaire brut supplémentaire coûteront 1 450 € à l’entreprise, sur la base d’un taux moyen de contributions patronales de 45 %.

Charge ensuite à la direction des ressources humaines de répartir cette enveloppe entre les services et les salariés en fonction de différents critères : performance individuelle, niveau de rémunération, seniorité, inflation…

Le problème avec cette approche, c’est qu’elle revient à considérer que le coût de chaque euro d’augmentation est identique pour tous les salariés.

Or, c’est faux : le coût d’une augmentation dépend notamment du niveau de salaire avant revalorisation.

Comment cela se matérialise-t-il concrètement ?

Dans l’infographie ci-dessous, j’ai calculé le coût pour l’entreprise d’une augmentation de 100 € brut par mois, selon le salaire initial du salarié.

Que constate-t-on ?

1️⃣ Entre le SMIC et 3 SMIC, une augmentation entraîne également la perte d’une partie des allègements de cotisations patronales. Le surcoût est d’autant plus important que le salaire de départ est proche du SMIC.

Ainsi, 100 € d’augmentation brute mensuelle pour un salarié rémunéré au SMIC coûtent près de 200 € à l’entreprise. La même augmentation accordée à un salarié gagnant 3 000 € brut par mois lui coûtera environ 167 €.

Cette différence s’explique notamment par le calcul de la Réduction Générale Dégressive Unique (RGDU) applicable depuis le 1er janvier 2026.

2️⃣ Lorsque l’augmentation fait franchir le seuil de 3 SMIC (soit 5 469 € par mois sur la base du SMIC au 1er janvier 2026), le salarié sort du champ de la RGDU et l’entreprise perd au passage les 2 points d’allègement dont elle bénéficiait encore à l’approche du seuil.

Conséquence dans notre simulation : 100 € d’augmentation brute génèrent 253 € de coût supplémentaire pour l’entreprise.

Une fois le seuil de 3 SMIC franchi, le taux de contributions patronales devient globalement stable. Le coût marginal des augmentations retrouve donc lui aussi une certaine stabilité.

Au final, une même augmentation brute peut avoir un coût très différent selon le salaire auquel elle s’applique.

Pour savoir précisément ce que vous coûtera votre politique d’augmentation, je vous conseille donc de raisonner salarié par salarié : projeter les rémunérations individuelles sur l’année à venir, recalculer les contributions patronales correspondantes, puis agréger l’ensemble pour obtenir votre nouvelle masse salariale chargée.

Cette approche demande évidemment un peu plus de travail qu’un simple taux de charges moyen. Mais elle permet d’obtenir une projection beaucoup plus fiable et d’éviter des écarts budgétaires qui peuvent rapidement devenir significatifs, notamment dans les PME où les marges de manœuvre financières sont parfois plus limitées.

👨‍🏫 Dans le cadre de la formation que je lance, je vous accompagne dans la construction et le paramétrage de ce tableau afin de vous permettre de simuler vos décisions salariales à partir d’une donnée aussi fiable que possible. Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à vous inscrire via 👉 ce formulaire pour être informé du lancement en avant-première.

2️⃣ Anticipez les évolutions législatives et réglementaires

Lorsque vous construisez votre tableau de simulation des revalorisations salariales, vous raisonnez nécessairement à législation constante, c’est-à-dire en appliquant les règles actuellement en vigueur.

Or, ces règles évoluent chaque année, notamment au travers de la loi de financement de la Sécurité sociale.

Généralement, les grandes lignes du projet commencent à se dessiner en octobre, lorsque le gouvernement présente son texte. Mais depuis la dissolution de l’Assemblée nationale de juin 2024, son adoption est devenue particulièrement incertaine : difficile de savoir à quelle date les nouvelles règles entreront en vigueur et, surtout, ce qu’elles contiendront.

Dans ce contexte, impossible de supprimer l’incertitude. Il faut donc l’intégrer à votre budget en construisant plusieurs scénarios.

Pour 2027, je vois notamment trois grandes hypothèses susceptibles d’avoir une incidence significative sur le niveau de vos contributions patronales et, par conséquent, sur votre budget de masse salariale.

Hypothèse 1 : le SMIC est revalorisé et les paramètres de calcul des exonérations patronales suivent cette revalorisation.

Dans ce scénario, si le salaire évolue dans les mêmes proportions que le SMIC, le taux de contributions patronales restera globalement stable. S’il progresse moins vite, ce taux diminuera légèrement ; s’il progresse davantage, il augmentera.

Ces effets concernent toutefois uniquement les rémunérations situées dans le champ de la réduction générale dégressive unique (RGDU), soit entre 1 et 3 SMIC.

Hypothèse 2 : le SMIC est revalorisé, mais les paramètres de calcul des exonérations patronales ne suivent pas cette revalorisation.

C’est, par exemple, ce qui s’est produit au 1er juin dernier : le SMIC a été revalorisé de 2,41 %, mais cette nouvelle valeur n’a pas été retenue pour le calcul de la RGDU puisque les paramètres retenus font référence au montant du SMIC applicable au 1er janvier 2026.

Conséquence directe : à salaire inchangé, le poids relatif des contributions patronales augmente déjà. Et toute augmentation accordée à un salarié rémunéré moins de 3 SMIC réduit encore le montant de l’exonération dont bénéficie l’entreprise, renchérissant d’autant le coût de la revalorisation.

J’avais d’ailleurs illustré, dans l’infographie ci-dessous, ce que ce décrochage avait coûté en juin dernier pour un salarié rémunéré au SMIC.

Hypothèse 3 : le mécanisme reste indexé sur le SMIC, mais son champ d’application est de nouveau réduit.

On pourrait, par exemple, imaginer une suppression des exonérations patronales au-delà de 2 SMIC, ou d’un seuil légèrement supérieur.

Dans ce scénario, l’entreprise subirait une hausse de ses contributions patronales sur toute une partie de ses effectifs, y compris à rémunération inchangée. Autant de coûts supplémentaires qui viendraient mécaniquement réduire l’enveloppe disponible pour les augmentations.

Je n’ai évidemment pas de boule de cristal. Mais dans un contexte de recherche d’économies budgétaires, un nouveau coup de rabot sur les exonérations patronales ne peut pas être exclu. Les mécanismes évoqués dans les hypothèses 2 et 3 ont déjà été utilisés, à différentes échelles, ou sont régulièrement évoqués parmi les pistes permettant de réduire le coût de ces dispositifs.

Quelle que soit l’hypothèse finalement retenue, une difficulté demeure : nous ne savons pas quand les règles applicables en 2027 seront définitivement connues.

Dans l’idéal, mieux vaut donc éviter de figer trop tôt l’intégralité de vos décisions salariales.

Une difficulté supplémentaire se présente cette année : les élections présidentielles se tiendront en avril et mai prochains. Elles pourraient être suivies d’une dissolution de l’Assemblée nationale afin de permettre au nouveau président ou à la nouvelle présidente de rechercher une majorité. Des changements de politique sociale et fiscale en cours d’année ne peuvent donc pas être exclus.

Dans ce contexte, une piste peut consister à construire un budget à étages, au moins pour la partie collective de vos augmentations si vous en prévoyez une.

Le principe est simple : accorder une première revalorisation générale en début d’année, tout en prévoyant une clause de revoyure à l’été, lorsque l’environnement politique, réglementaire et budgétaire sera plus lisible.

Selon les règles finalement adoptées et la situation économique de l’entreprise, vous pourrez alors décider de vous en tenir à l’enveloppe initiale ou, au contraire, d’accorder une revalorisation complémentaire.

Dans une période d’incertitude réglementaire, l’enjeu est donc moins de chercher à prédire exactement ce qui se passera que de préserver des marges de manœuvre et de connaître à l’avance l’incidence des différents scénarios.

Naturellement, si cette logique affecte la politique salariale, elle doit être expliquée en amont aux partenaires sociaux et aux salariés. L’incertitude peut être comprise lorsqu’elle est transparente ; beaucoup moins lorsque les règles semblent changer en cours de partie.

3️⃣ Anticipez le coût des absences et de la protection sociale

Si, sur le papier, un salarié peut travailler environ 220 jours par an (à adapter selon les modalités de décompte du temps de travail et le nombre de jours de congés dans l’entreprise), la réalité est généralement différente.

Si les congés payés sont relativement simples à anticiper, il est également important d’intégrer à votre budget les absences qui, par nature, le sont beaucoup moins, ainsi que les coûts qu’elles peuvent générer.

Pour cela, vous pouvez notamment évaluer :

• le niveau moyen d’absentéisme par collaborateur, en intégrant non seulement la maladie, mais également les absences liées à la maternité, à la paternité ou à certains événements familiaux ;

• les coûts directement générés par ces absences : maintien de salaire, heures supplémentaires réalisées par d’autres salariés, recours à l’intérim ou recrutement de CDD pour assurer les remplacements ;

• leur incidence économique lorsqu’elles ne sont pas remplacées : perte de chiffre d’affaires, baisse ou retard de production, désorganisation de l’activité…

Évidemment, vous n’êtes pas devins. Mais là encore, l’objectif n’est pas de prévoir précisément qui sera absent et pendant combien de temps. Il s’agit plutôt de s’appuyer sur votre historique pour estimer un niveau d’absentéisme probable et constituer un premier « matelas de sécurité » dans votre budget.

J’ai par exemple connu cette situation dans une entreprise d’une centaine de collaborateurs. Mon budget de masse salariale était juste : les rémunérations maintenues pendant les absences avaient bien été anticipées. Pourtant, ces absences avaient généré environ 80 000 € d’impact économique supplémentaire, principalement sous la forme d’une perte de production et de chiffre d’affaires lorsque les salariés absents ne pouvaient pas être remplacés.

Autrement dit, analyser la masse salariale seule ne suffit pas. Il est également nécessaire d’évaluer les incidences directes et indirectes des absences. Ce travail mérite d’être conduit en étroite collaboration avec les équipes de la direction financière afin d’assurer une cohérence d’ensemble entre les effectifs, la durée travaillée attendue et le chiffre d’affaires prévisionnel.

Au-delà de l’absentéisme, pensez également à anticiper l’évolution de vos cotisations de prévoyance et de complémentaire santé.

Avec le transfert progressif de certaines dépenses de l’Assurance maladie vers les complémentaires santé, ces dernières sont amenées à prendre en charge une part croissante des remboursements. Pour maintenir un niveau de couverture équivalent, la facture peut donc augmenter pour les entreprises comme pour les salariés.

Essayez donc d’intégrer cette évolution à votre budget plutôt que de la découvrir au moment du renouvellement. Pour en estimer l’impact, vous pouvez solliciter votre courtier ou votre organisme assureur afin d’obtenir les premières tendances de consommation de votre régime et les évolutions tarifaires envisagées, avant même d’entamer les éventuelles négociations.

4️⃣ Conditionnez une partie de vos dépenses à la performance de l'entreprise

Dans le contexte économique actuel, l’incertitude domine. Il peut donc être délicat d’acter une hausse importante et définitive de la masse salariale alors que la visibilité sur les carnets de commandes, les marges ou le niveau d’activité à venir reste limitée.

Pour concilier ces contraintes avec la nécessité de faire évoluer les rémunérations, il peut être pertinent de conditionner une partie de l’enveloppe à l’atteinte d’objectifs économiques préalablement définis : chiffre d’affaires, marge, résultat d’exploitation… Les indicateurs possibles sont nombreux et doivent naturellement être adaptés à la réalité de l’entreprise.

Cette logique peut être mise en œuvre au niveau individuel comme collectif. Lorsqu’une approche collective est privilégiée, les dispositifs de partage de la valeur, notamment l’intéressement ou l’abondement, peuvent constituer des leviers intéressants.

L’intérêt est simple : tous les euros consacrés à la rémunération n’engagent pas l’entreprise de la même manière. Une augmentation du salaire fixe vient durablement augmenter la masse salariale, indépendamment de l’évolution future de l’activité. Une rémunération conditionnée à la performance ne sera, elle, versée que si les conditions prévues sont réunies.

Cette approche peut ainsi permettre de défendre une enveloppe globale de rémunération plus importante, tout en limitant la part qui vient augmenter immédiatement et durablement les coûts fixes de l’entreprise.

Elle permet également de mieux aligner les intérêts : si l’entreprise crée davantage de valeur, une partie de cette valeur supplémentaire peut être redistribuée aux salariés qui ont contribué à sa création.

L’enjeu n’est donc pas d’opposer rémunération fixe et variable, mais de se poser une question au moment de construire son budget : quelle part puis-je engager durablement aujourd’hui et quelle part ai-je intérêt à conditionner aux performances économiques de demain ?

5️⃣ Budgétez aussi ce que vous espérez ne pas dépenser

Un bon budget doit également prévoir des « matelas de sécurité ». J’en ai évoqué un premier au sujet de l’absentéisme, mais la même logique peut s’appliquer aux risques sociaux, aux ruptures ou aux contentieux.

Vous le savez, la vie d’une entreprise est rarement un long fleuve tranquille. Les relations humaines sont, par nature, incertaines et les situations peuvent évoluer rapidement. Même si vous ne savez pas précisément quand un risque se matérialisera, cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas en anticiper le coût.

Pour ma part, je raisonnerais à deux niveaux :

• Le premier concerne les risques déjà identifiés et évalués. Prenons l’exemple d’une entreprise qui constate que sa gestion des notes de frais ne respectait pas correctement les règles URSSAF. Elle a depuis corrigé ses pratiques, mais la période antérieure reste exposée tant que le délai de prescription n’est pas écoulé. Si les données sont disponibles, il devient possible d’estimer le montant du risque financier en cas de contrôle et d’en tenir compte dans ses projections.

• Le second concerne les événements dont on ignore s’ils se produiront, mais dont on sait qu’ils font partie de la vie de l’entreprise. Rupture conventionnelle, départ négocié, transaction, contentieux… Vous pouvez vous appuyer sur votre historique pour observer leur fréquence et leur coût moyen, ou définir une enveloppe de prudence cohérente avec vos effectifs et votre situation.

L’objectif n’est évidemment pas de gonfler artificiellement votre budget en imaginant tous les scénarios catastrophes possibles. Il s’agit plutôt d’identifier les risques suffisamment plausibles et significatifs qui méritent d’être intégrés à vos prévisions.

Cette démarche est naturellement distincte des provisions déjà comptabilisées au titre de contentieux qui répondent à leur propre logique comptable.

Retenez cependant une chose : un coût incertain n’est pas nécessairement un coût imprévisible. Et lorsqu’un risque peut être identifié, chiffré et parfois réduit par une meilleure pratique RH, sa traduction financière permet aussi de mieux objectiver l’intérêt d’agir en prévention.

Un budget aussi précis que possible

Je n’ai évidemment pas couvert tous les aspects de l’élaboration d’un budget RH. Le sujet est vaste et comporte bien d’autres dimensions évoquées en introduction : formation, SIRH, recrutement, avantages sociaux, relations sociales…

Mais les cinq points abordés aujourd’hui montrent surtout qu’un budget RH ne peut pas se résumer à reprendre la masse salariale de l’année précédente et à lui appliquer quelques pourcentages d’évolution.

Pour gagner en précision, il faut aller davantage dans le détail : simuler les rémunérations et leurs coûts réels, anticiper les évolutions réglementaires, intégrer le coût des absences, distinguer les dépenses certaines de celles conditionnées à la performance et tenir compte des principaux risques susceptibles de se matérialiser.

Tout ne pourra évidemment jamais être anticipé avec exactitude. L’objectif est plutôt de chiffrer précisément ce qui peut l’être, de formuler des hypothèses raisonnables sur le reste et de conserver des marges de manœuvre lorsque l’incertitude est trop importante.

Et une fois le budget adopté, le travail continue : confrontez régulièrement le réalisé aux prévisions, analysez les écarts et actualisez les projections. C’est cette analyse qui vous permet, année après année, d’affiner vos hypothèses et de fiabiliser votre pilotage.

Au fond, construire un budget RH, ce n’est pas seulement répondre à la question « combien allons-nous dépenser ? ». C’est aussi comprendre ce qui fait évoluer ces dépenses, ce qui pourrait les faire dévier et quelles marges de manœuvre restent disponibles pour décider.

J’espère que ces quelques pistes vous seront utiles dans l’élaboration de vos prochains budgets.

Et si vous souhaitez monter en compétences ou être accompagné sur ces sujets, n’hésitez pas à me contacter.

Excellente reprise à toutes celles et ceux qui sont concernés.

Merci d’avoir lu cette édition. Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer. Merci ! 🙏

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Vincent 👋

⚠️ Avertissement : Cette newsletter propose une veille et une analyse pédagogique de l’actualité sociale, juridique et RH. Elle ne constitue pas un conseil juridique individualisé. Pour toute décision engageant votre responsabilité, rapprochez-vous de votre conseil habituel.

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Bonjour à toutes et tous,

J’espère que vous allez bien malgré la chaleur écrasante de cette première quinzaine de juillet. Je suis ravi de vous retrouver pour l’édition n°80 d’Un Coût d’Avance, la 20ème de cette année 2026.

Pour marquer cette étape, je souhaitais partager avec vous quelques chiffres afin de faire un bilan à mi-année et de vous permettre de mieux comprendre ce qu’est aujourd’hui Un Coût d’Avance.

Car si je présente le format comme une newsletter, je ne suis pas convaincu que cela définisse bien le contenu. Je parlerai presque aujourd’hui d’un petit media, très spécialisé dans l’actualité sociale / RH, avec un prisme d’analyse à la fois pratique et financier.

Je ne couvre pas toujours l’intégralité de l’actualité sociale mais je m’attache à vous délivrer des analyses détaillées sur les principales thématiques, en ciblant en priorité celles qui ont l’incidence la plus importante sur les budgets RH des entreprises (ça reste le nerf de la guerre).

Et voici quelques stats que je me suis amusé à collecter. Depuis le début de l’année :

• j’ai écrit 436 907 caractères (avant cette édition),

• ce qui représente environ 30 heures de temps de lecture,

• illustrées par 46 infographies,

• soit l’équivalent d’un livre d’environ 200 pages.

Je publie en moyenne trois éditions par mois pour 6 137 abonnés à ce jour, avec un taux d’ouverture moyen de 45 %. Le site totalise 117 000 consultations sur les 6 derniers mois !

Je sais qu’un tel volume de contenu n’est pas évident à suivre à l’heure où l’on préfère des informations courtes, synthétiques, parfois simplistes. Mais ce n’est pas ma vision : les ressources humaines, l’application du droit social, les incidences économiques et financières de ces matières sont des sujets complexes. Ils méritent qu’on prenne un peu de temps afin d’aller davantage dans le fond des choses, avec pédagogie.

J’aspire ainsi à apporter une réelle valeur ajoutée à ce contenu, en vous proposant des analyses et des explications que vous ne trouverez pas ailleurs, au travers de trois formats :

• des dossiers de fond mêlant actualités et pratique RH : décryptage des évolutions législatives (LFSS, LF, transparence salariale…), réflexion sur la manière de communiquer en matière de rémunération, évolution des coûts RH…

• de la veille jurisprudentielle : analyse pratique d’arrêts clés de la Cour de cassation en détaillant les aspects opérationnels et financiers

• des éditions infographies : explications pédagogiques de thèmes RH jugés souvent techniques, avec des incidences importantes au plan financier pour les salariés comme pour l’entreprise (épargne salariale, organisation du temps de travail, dispositifs de rémunération…)

Voilà le format à date. Il est le fruit de trois ans de publication. Je reste évidemment toujours preneur de vos retours ! N’hésitez jamais à commenter ou déposer un like si vous appréciez ces éditions. Ça ne vous coûte rien mais ça me donne des feedbacks précieux.

Et si vous pensez que ces éditions méritent d’être partagées, ne vous en privez pas.

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Quoi de prévu pour la rentrée de septembre 2026 ?

J’aurai le plaisir de vous retrouver la dernière semaine d’août pour la reprise des éditions, mais pas seulement…

Car j’ai bien conscience que ces articles ne suffisent pas à vous aider dans un type de situation que l’on me partage souvent : un sujet RH est mis sur la table. Vient alors une question de la direction sur son impact chiffré sur la masse salariale ou sur le compte de résultat. S’ensuit un silence… et le stress de ne pas réussir à y apporter la bonne réponse.

C’est exactement ce moment que je veux vous aider à anticiper dès septembre, avec un objectif simple : vous donner les connaissances et les méthodes pour reprendre la main sur vos sujets RH et ne plus jamais être pris de court sur ce terrain-là.

Le format a été pensé pour tenir dans un agenda déjà chargé, tout en allant droit à la pratique :

• un parcours d’une dizaine d’heures, réparties en sessions de deux heures par semaine,

• un groupe volontairement restreint (8 personnes maximum), pour laisser toute la place aux questions,

• une approche entièrement pratique : des méthodes et des outils mobilisables dès la semaine suivante.

J’ai hâte de vous le présenter plus en détail !

Les places seront limitées. Une quarantaine d’entre vous ont déjà participé à la co-construction de cette formation via un premier questionnaire et quelques interviews (un grand merci à eux !). J’ouvre maintenant ce cercle : inscrivez-vous via 👉 ce formulaire pour rejoindre la liste et recevoir l’offre en avant-première, avant son ouverture officielle et bénéficier des conditions préférentielles réservées aux premiers inscrits.

Si votre entreprise a des problématiques plus spécifiques, ce format peut aussi se décliner en présentiel, dans vos locaux, avec un contenu et des exemples adaptés à vos propres données RH et financières. Je me déplace principalement dans le quart Sud-Est (Lyon, Marseille, Montpellier, Clermont-Ferrand…) ainsi qu’à Paris — n’hésitez pas à me solliciter pour vérifier la faisabilité sur votre zone (vincent.hagenbourger@gmail.com).

Vous en saurez beaucoup plus à la rentrée : nouveau site dédié, calendrier complet des sessions et d’autres projets sur lesquels je travaille depuis plusieurs mois.

En attendant, je vous propose d’attaquer l’édition du jour.

💰 Ce qui vous attend pour la rentrée RH 2026 (et qu’il vaut mieux anticiper)

Les défis qui s’annoncent pour la suite de l’année (et celle qui suivra) sont nombreux. Mais ils s’inscrivent aussi dans la continuité de ce premier semestre. Je vous propose donc de revenir sur les évolutions marquantes de ces derniers mois qui continueront à avoir des conséquences au long terme avant d’envisager les sujets qui monteront en puissance ces prochains mois et qui impacteront, à coup sûr, les fonctions RH et financières de l’entreprise.

🗞️ Les articles qu’il ne fallait pas manquer

Ce premier semestre aurait dû être marqué par l’entrée en vigueur de la directive dite "transparence salariale". Sauf que la transposition en droit interne se fait attendre. Le Ministre du travail évoque désormais une transposition en 2027, avant les élections présidentielles. Les entreprises pensent donc avoir du temps sur le sujet et attendent de connaître le détail de cette fameuse loi de transposition.

Pourtant, la directive a déjà bien cadré les choses et l’action est déjà possible ! Pour vous aider à mieux comprendre les impératifs du texte, j’avais publié une première édition en juin 2025. Cependant, conscient qu’il n’était pas forcément simple de savoir par où commencer concrètement pour se conformer aux exigences de ces textes, j’avais également partagé une méthode complète dans l’édition du 7 janvier dernier (2ème article le plus lu de l’année). Ces deux éditions restent complètement d’actualité. Je vous invite chaudement à les lire si vous voulez véritablement avancer sur ce chantier sans attendre le texte français. Cela vous permettra de libérer du temps pour vous consacrer aux nombreux sujets qui arriveront en 2027.

Ce début 2026 a également été marqué par de nouvelles évolutions pour la rupture conventionnelle : augmentation du coût employeur dans la LFSS 2026, baisse de la durée d’indemnisation chômage des bénéficiaires d’une rupture conventionnelle à compter du 1er septembre prochain. Des restrictions qui amènent à s’interroger sur l’opportunité de continuer à utiliser ce dispositif.

Pourtant, en dépit de toutes ces évolutions, la rupture conventionnelle demeure incontournable ! J’en expliquais les raisons et la façon de continuer d’y recourir d’une manière optimale dans l’édition du 5 mars dernier (3ème article le plus lu de l’année).

Mais le thème qui suscite certainement le plus de préoccupation est encore et toujours celui des salaires. Face à une nouvelle flambée de l’inflation aux conséquences encore incertaines, les entreprises se retrouvent à nouveau prises entre deux feux : augmenter (ou à tout le moins, maintenir) le pouvoir d’achat de leurs salariés alors que le contexte économique restreint leurs marges budgétaires. Dans ce contexte, on recherche des solutions permettant aux salariés de toucher davantage pour le même coût (article le plus lu de l’année).

En complément de ces articles, vous pouvez retrouver gratuitement l’ensemble des éditions d’Un Coût d’Avance juste 👉 ici.

🗞️ Les actus clés de cette fin de semestre

Alors que s’achève le premier semestre 2026, je souhaitais revenir avec vous sur quelques sujets clés qui l’ont marqué pour mieux en comprendre les incidences opérationnelles et financières à venir.

🧸 L’effectivité du congé supplémentaire de naissance

Six mois d’absence rémunérée pour la mère. Trois mois pour le père. Ce n’est pas un cas isolé ou une négociation exceptionnelle : c’est le nouveau cadre légal, applicable à tous les salariés devenus parents depuis le 1er janvier 2026.

La mesure avait été votée dans la loi de financement de la Sécurité sociale 2026, mais le gouvernement avait annoncé qu’elle mettrait du temps à devenir effective. Erreur de calcul pour les entreprises qui auraient pu se dire qu’elles avaient de la marge : le congé s’applique bien, avec un effet rattrapage pour tous les parents concernés depuis janvier.

Concrètement, chaque nouveau parent peut désormais bénéficier d’une absence rémunérée de :

• 6 mois pour les mères (16 semaines de congé maternité dans le cas général et 2 mois de congé supplémentaire de naissance)

• 3 mois pour les pères (1 mois de congé naissance + paternité et 2 mois de congé supplémentaire de naissance)

Imaginez la situation : deux naissances dans une équipe de dix personnes la même année, chacune suivie de plusieurs mois d’absence, sans visibilité anticipée sur le calendrier exact. C’est ce scénario, qu’il faut désormais savoir absorber.

Bonne nouvelle côté budget : cette mesure n’entraîne aucune dépense nouvelle pour l’entreprise, le maintien partiel de salaire (70 % le premier mois, 60 % le second) étant intégralement assumé par les caisses de Sécurité sociale (sauf règles conventionnelles plus favorables). La véritable incidence n’est donc pas directement financière, mais organisationnelle : il devient indispensable d’anticiper la façon dont l’équipe absorbera une absence plus longue.

Idéalement, je recommande :

• de démarrer des conversations informelles avec les futurs parents dès l’annonce de la nouvelle, pour connaître la période d’absence envisagée

• de travailler à un plan de réorganisation de l’équipe ou du service, en co-construisant le schéma idéal de répartition des tâches : délégation de certaines responsabilités, recrutement d’un remplaçant…

• de formaliser les différentes échéances le plus en amont possible, pour que les passations se réalisent dans les meilleures conditions et que les nouveaux parents partent sereinement en congé.

De mon expérience, un congé est vraiment bénéfique lorsque la personne part en ayant pris le temps de faire les passations nécessaires, avec une vision claire de la répartition du travail durant son absence et des conditions de sa reprise de poste.

Ne sous-estimez donc pas l’importance d’une bonne gestion de ces congés : c’est un élément clé du climat social et de la confiance des collaborateurs envers l’entreprise.

🤖 Une montée en puissance de l’IA, mais pour quels résultats concrets ?

Derrière l’engouement général, la réalité du terrain reste bien plus nuancée : entre promesses de productivité et incertitudes sur la facture réelle, l’IA en entreprise avance encore largement à l’aveugle. C’est un sujet auquel je consacre un temps considérable, sur trois aspects principaux :

• comprendre et développer des processus et des cas d’usage dans lesquels l’utilisation d’outils d’automatisation et d’IA peut s’avérer vraiment pertinent pour les fonctions RH et financières (moi le premier)

• appréhender les enjeux technologiques et financiers de ces nouveaux outils, c’est-à-dire, concrètement, comprendre quels sont les coûts réels associés à leur usage à moyen terme et l’éventuel gain que l’on peut en tirer

• analyser les incidences que ces technologies auront sur la maîtrise de l’information et de la compétence au sein des entreprises

J’ai d’ailleurs eu l’opportunité de participer, début juin, à l’une des tables rondes organisées à l’occasion du colloque annuel de l’École de Droit Social de l’Université de Montpellier. Nous avons échangé sur les incidences des systèmes d’IA sur l’emploi et les compétences.

Il y a beaucoup de choses à dire et je pourrai dédier une édition entière au sujet. Mais je voulais partager ici trois points fondamentaux, que je vois malheureusement trop peu ressortir des débats sur le sujet :

L’IA ne gérera pas vos processus et vos données à votre place. On évoque très fréquemment les gains de productivité gigantesques que les outils d’IA pourraient générer. Pourtant, pour automatiser des processus grâce aux technologies agentiques (déploiement d’agents IA pour la réalisation de certaines tâches de manière totalement ou partiellement autonome), il est indispensable d’avoir des process clairs et des données rigoureusement organisées. Sans cet état préalable, vous n’automatiserez rien qui vous fasse gagner du temps. N’oubliez jamais l’expression "garbage in, garbage out" : le meilleur outil IA du monde ne saura jamais faire un "bon travail" avec des données erronées.

Construisez donc d’abord des process et des bases de données irréprochables. Voyez ensuite comment réduire le temps passé sur les tâches répétitives grâce à l’automatisation. Pas l’inverse.

Le gain financier associé à l’utilisation de l’IA reste encore incertain. Aujourd’hui, rien n’assure que le recours à ces outils soit "rentable" : nombre d’entreprises poussent fortement leurs équipes à utiliser l’IA à tour de bras, par crainte de rater le mouvement. Le problème, c’est que l’on navigue dans le brouillard sur ce que ça représente vraiment, aussi bien en termes de budget dépensé que de gains générés.

Le constat suivant semble être une réalité pour beaucoup d’entreprises : les équipes utilisent de plus en plus de puissance d’IA pour la réalisation de leur travail, sans jamais interroger la dépense engagée ni le gain réel par rapport à une autre solution (outil plus classique, tâche réalisée par l’humain…). De fait, on se retrouve à dépenser des budgets colossaux, sans idée claire du retour sur investissement visé (le fameux ROI). Ce n’est pas un hasard si Gartner prévoit l’abandon de plus de 40 % des projets d’IA agentique d’ici 2027, faute justement de valeur métier démontrée.

En outre, si les grandes entreprises d’IA facturent le million de tokens à des prix relativement bon marché, on ignore ce que cela leur coûte réellement à produire. Certaines études évoquent des écarts de 1 à 20 entre le prix facturé aujourd’hui et le coût réel supporté par les géants de l’IA. La technologie permettra sans doute de faire baisser la facture, mais jusqu’à quel point ? Quel sera le prix de ces outils une fois le marché mature ? Et jusqu’où pourra-t-il s’affranchir de ses limites physiques (besoin massif en électricité, en eau) ?

Ma recommandation : objectivez ce que vous coûte réellement l’usage de l’IA et comparez-le honnêtement au gain de temps et d’argent obtenu, en intégrant bien le temps de vérification et de contrôle du contenu généré par ces outils.

Attention au “lock-in technologique”. Si les outils d’IA vous permettent des gains avérés de temps et/ou d’argent, c’est une excellente nouvelle. Mais réfléchissez bien à la dépendance que cela peut créer et à la manière d’anticiper les effets de bord. Je m’explique : en déléguant l’entièreté d’une tâche à des agents IA, votre entreprise est susceptible de perdre progressivement certaines compétences, voire connaissances, pourtant indispensables à son bon fonctionnement. Tant que l’outil reste bon marché et accessible, la solution semble idéale. Mais que se passerait-il s’il devenait demain trop cher ou s’il produisait des résultats en décalage avec l’attendu, sans que personne ne s’en aperçoive ?

Ma recommandation : prenez le temps d’analyser et de définir des plans B à mettre en oeuvre si les outils utilisés aujourd’hui s’avéraient moins accessibles ou trop chers demain. Ne laissez pas s’installer un lien de dépendance dont vous ne pourriez plus sortir (si le sujet vous intéresse, je vous conseille également la lecture de 👉 cet article).

L'IA ne deviendra un vrai levier que si vous gardez la main sur trois choses : vos données, votre budget et vos compétences. Le jour où vous perdez le contrôle sur l'une des trois, ce n'est plus l'IA qui travaille pour vous, c'est vous qui travaillez pour elle.

📈 Une nouvelle hausse du coût du travail

Dans un contexte budgétaire très dégradé, le gouvernement est en quête de nouvelles économies. La dernière cible en date : les exonérations de contributions patronales via le gel des paramètres de calcul de la RGDU.

Je vous explique le point : au 1er juin, le taux horaire du SMIC est passé de 12,02 € à 12,31 €, soit une hausse de 2,41 %. Sauf que le coût pour les entreprises est bien plus conséquent.

Pour quelle raison ?

Le principe de la RGDU est le suivant : plus votre rémunération est proche du SMIC, plus le montant d’exonérations patronales associées est important.

Point central : le montant de ces exonérations se calcule à partir d’une formule dans laquelle le SMIC sert de paramètre de référence. En temps normal, lorsque le SMIC est revalorisé, ce paramètre est mis à jour en conséquence, ce qui maintient un taux d’exonérations patronales stable.

Or, ce n’est pas ce qui s’est passé au 1er juin. En effet, le gouvernement a décidé du gel des paramètres de calcul de la RGDU. De ce fait, la hausse du SMIC s’est accompagnée d’une baisse du taux d’exonérations, renchérissant le coût global de la hausse pour les entreprises.

Dans quelles proportions ?

Environ + 4,5 % par salarié payé au SMIC au sein d’une TPE, soit bien plus que les 2,41 % de hausse du SMIC. Évidemment, certains paramètres peuvent varier d’une entreprise à l’autre (coût de la mutuelle, de la prévoyance…) ce qui modifie légèrement les données finales mais ne change pas la tendance globale.

🔮 Perspectives pour la rentrée 2026 et l’année 2027

Les temps à venir vont, à n’en pas douter, être particulièrement chargés pour les fonctions RH. Sans jouer les cassandres, je vous propose une revue des thématiques qui vont occuper le devant de la scène à compter de la rentrée prochaine.

Comment le contexte politique et budgétaire français va-t-il impacter la fonction RH ?

Je l’évoquais précédemment, l’État français se trouve dans une situation financière préoccupante. En témoignent les conclusions du dernier rapport du quatuor d’économistes missionnés par Bercy, relayées par le journal Le Monde.

Ces experts avaient été chargés d’établir une analyse de l’évolution probable des finances publiques françaises à l’horizon 2030. Et leurs prévisions sont particulièrement pessimistes : à politique constante et sans mesure de redressement, les dépenses publiques continueront d’augmenter, ce qui se traduira par un creusement du déficit public, qui pourrait atteindre 7 % du PIB en 2030.

Conséquence directe : les intérêts de la dette exploseraient pour atteindre 125 milliards d’euros à l’horizon 2032. Pour rappel, ce poste de coût ne pesait "que" pour 25 milliards d’euros en 2020 comme le montre cet extrait d’un rapport sénatorial.

Qu’est-ce que ce sujet a à voir avec les thématiques RH, me direz-vous ?

À l’approche de la présentation du budget 2027 et du véritable lancement de la campagne présidentielle, des conséquences concrètes se dessinent sur au moins trois aspects :

1️⃣ Vers une nouvelle réforme de nos régimes de retraite ?

Début juin, le Conseil d’Orientation des Retraites actualisait ses prévisions pour tenir compte de la nouvelle donne démographique. Dans son document de synthèse, le Conseil rappelle que le système de retraite (prenant en compte les différents régimes) demeurait déficitaire à hauteur de 5,1 milliards d’euros en 2025 (soit 0,2% du PIB). Et il poursuit par l’analyse suivante :

La situation financière du système de retraite s’est dégradée entre 2024 et 2025, conformément à ce qui était attendu dans les projections du COR dans son rapport de 2025. Cette évolution s’explique par le ralentissement de l’activité économique, mais également par le coût des mesures d’accompagnement de la réforme de 2023, notamment la revalorisation des petites pensions. Les hausses des cotisations vieillesse à la charge des employeurs, dans les secteurs privés comme public, n’ont pas suffi à compenser la progression des dépenses.

Cette dégradation se poursuivrait sur l’ensemble de la période de projection pour atteindre - 0,2 % du PIB en 2030, - 0,9 % du PIB en 2045 et - 2,4 % du PIB en 2070.

Pour continuer de servir les pensions malgré l’insuffisance de recettes (cotisations principalement et impôt), l’État et nos caisses de Sécurité sociale s’endettent, toujours davantage… avec des taux d’emprunt toujours plus élevés et, en parallèle, une réduction de leur marge de manœuvre.

Une telle tendance ne semble pas pouvoir se poursuivre durant les prochaines années.

Conséquences directes probables :

• les conditions de départ à la retraite à taux plein seront réévaluées,

• le montant des pensions servi en rapport aux cotisations versées, diminué,

• les conditions de financement du régime révisées

Côté RH, cela se traduira par une inquiétude toujours plus importante des collaborateurs sur leur avenir financier. Dans ce contexte, plus que jamais, il apparaît nécessaire que l’entreprise intègre des systèmes de compensation avec une communication pédagogique sur ces dispositifs. Cela devrait devenir un élément de plus en plus valorisé à l’heure où près de 9 Français sur 10 s’inquiètent de l’impact de la situation de la dette et du budget de l’État sur l’avenir du système de financement des retraites (source Ipsos).

2️⃣ Quelles évolutions de notre système de protection sociale ?

À côté des retraites, c’est la soutenabilité de l’ensemble du système de protection sociale français qui est questionnée. Assurance maladie, assurance chômage, allocations familiales, dépendance sont autant de piliers de notre modèle social. Toutefois, leur équilibre financier, dépendant fortement des contributions sociales prélevées sur les salaires, demeure précaire.

Si l’Unedic a réussi à restaurer l’équilibre financier du régime d’allocation chômage, elle doit encore rembourser une dette abyssale de près de 60 milliards d’euros (source Unedic). Exercice délicat lorsque l’État prélève chaque année une grande partie de l’excédent pour réduire son propre déficit…

Mais c’est probablement du côté de l’Assurance Maladie que l’équation devient la plus compliquée. Sous l'effet du vieillissement naturel de la population et de l’émergence de nouveaux traitements de pointe, coûteux pour les comptes sociaux, le déficit de cette branche ne cesse de s’accroître. Il atteint 15,9 milliards d’euros pour la seule année 2025 selon le dernier rapport de la Cour des comptes. Dans ces conditions le gouvernement cherche à limiter les dépenses.

Après un abaissement du plafond de calcul des indemnités journalières de Sécurité sociale en avril 2025, de nouvelles mesures pourraient voir le jour :

• augmentation du délai de carence (actuellement à 3 jours pour la maladie ordinaire)

• baisse du plafonnement des IJSS versés en cas d’AT/MP

• nouveaux transferts de charges de santé de la Sécurité sociale vers les assurances privées

Conséquences concrètes pour les RH : année après année, le poste "santé et prévoyance" augmente. C’est d’ailleurs un sujet qu’on pilote assez mal. Pourtant, l’effet sur la masse salariale est bien réel : revalorisation des cotisations mutuelle, revalorisation des contributions prévoyance, augmentation du complément employeur versé.

Si les dispositifs de santé et de prévoyance demeurent des éléments d’attractivité, il devient indispensable de piloter plus finement le sujet. En parallèle, la politique de santé, de sécurité et d’amélioration des conditions de travail doit être au centre des préoccupations RH.

3️⃣ Vers une nouvelle augmentation du coût du travail ?

Pour tenter de résorber le déficit budgétaire, le gouvernement réfléchit également à réduire les dispositifs de soutien aux entreprises, notamment en matière d’exonérations patronales. Ces dernières, qui représenteraient environ 74 milliards d’euros en 2026 (source Les Échos), principalement du fait de la RGDU, n’auraient pas la même efficacité en fonction du niveau de rémunération.

Concrètement, leur effet en matière d’emploi serait moindre au-delà de 2,5 SMIC (source Public Sénat). Dans ce contexte, le coût du travail pourrait encore s’alourdir pour quelques catégories ciblées, faisant peser une nouvelle charge budgétaire sur l’entreprise.

Conséquences concrètes pour les RH : l’année 2027 s’annonce pleine d’incertitudes quant aux effets de la législation sociale et fiscale sur le coût de la masse salariale. Il conviendra donc d’être particulièrement prudent dans les mécanismes mis en oeuvre au cours des prochaines réévaluations salariales ou des négociations des NAO pour ne pas prendre des engagements qui pourraient lourdement peser sur les comptes de l’entreprise.

🌡️ Changement climatique : quel sera le coût de l’adaptation pour les RH ?

Dernier point et non le moindre : les conséquences du changement climatique ont marqué les esprits en ce début d’été 2026. Surtout, ces fortes chaleurs ont démontré à quels points infrastructures et organisations étaient inadaptées. Pourtant, les conséquences sur l’activité économique ont été concrètes même si on peine à les évaluer : télétravail contraint, gardes d’enfants improvisées face à la fermeture d’un grand nombre d’écoles, suspension de chantiers face aux températures insoutenables…

Ces températures, si elles font aujourd’hui figure d’exception, risquent de devenir fréquentes dans les prochaines années. On n’ose imaginer qu’elles soient d’ailleurs pires encore. Face à cette réalité, les organisations vont devoir s’adapter pour protéger leurs salariés et leur outil de travail en maintenant un niveau d’activité acceptable.

Nombre de propositions sont déjà sur la table :

• congé climatique

• suspension du travail en extérieur en fonction du niveau de vigilance canicule

• réorganisation des horaires de travail plus tôt en journée…

Quelles que soient les pistes envisagées, elles auront un impact humain et financier. Il semble indispensable que la fonction RH joue un rôle stratégique dans la réflexion, la négociation et la mise en œuvre des solutions adaptées. Le pire serait d’enterrer le dossier une fois l’été passé… avant de se trouver confronté aux mêmes épisodes l’an prochain… Peut-être pires encore.

2027 : un rôle RH toujours plus stratégique

Incertitude économique, réforme des retraites en suspens, montée en puissance de l’IA, épisodes caniculaires à répercussions RH : la liste s’allonge, mais le fil conducteur reste le même depuis le début de cette édition. Sur chacun de ces sujets, ceux qui s’en sortiront le mieux seront ceux qui savent en chiffrer l’impact et proposer des solutions pragmatiques. C’est ce qui distingue une fonction RH subie d’une fonction RH qui pèse dans les décisions.

Autant de sujets passionnants que nous continuerons à traiter au sein de ces éditions et demain, avec nos offres de formation. Pour faire en sorte que les RH soient reconnus à leur juste valeur.

Dans l’attente, je vous souhaite un bel été à toutes et tous.

Merci d’avoir lu cette édition. Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer. Merci ! 🙏

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À bientôt pour de nouveaux articles liant chiffres & RH !

Vincent 👋

⚠️ Avertissement : Cette newsletter propose une veille et une analyse pédagogique de l’actualité sociale, juridique et RH. Elle ne constitue pas un conseil juridique individualisé. Pour toute décision engageant votre responsabilité, rapprochez-vous de votre conseil habituel.

• 🎤 Pourquoi raisonner en salaire net modifie votre communication RH

• 💶 Savoir calculer les 4 types de salaire net, sans être expert paie

• 💰 Heures supplémentaires, JNT, partage de la valeur : pour un même brut, des gains nets très différents

• 🔢 Comment utiliser cette info pour arbitrer entre vos dispositifs de rémunération

⏱️ Temps de lecture : 13 minutes.

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource qui pourrait vous intéresser. Elle est proposée par Payfit, Sponsor de cette édition :

Le bulletin de paie, c’est souvent la même histoire : personne ne comprend vraiment ce qu’il y a dessus — ni les salariés, ni parfois les managers.

PayFit a construit un bulletin interactif où chaque ligne s’explique au clic. Définition, impact sur le net, cotisations… Tout est décodé.

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Bonjour à toutes et tous,

Ravi de vous retrouver pour cette nouvelle édition d’Un Coût d’Avance. Bienvenue à tous les abonné(e)s qui nous ont rejoints depuis la dernière édition.

La coupure estivale est proche mais j’aurai encore le plaisir de vous retrouver la semaine prochaine, pour le n°80 d’Un Coût d’Avance. Puis nous nous retrouverons la dernière semaine d’août pour de nouvelles éditions et de grandes annonces prévues au mois de septembre (il faut bien que je fasse un peu de teasing).

Je profite de cette introduction pour vous remercier pour votre fidélité. Cela fait maintenant trois ans que je publie ces éditions pour y partager de l’information chiffrée, sourcée et décryptée avec rigueur. Sachez que chaque édition, c’est en moyenne une journée de travail entre la veille sociale, la rédaction et la réalisation des infographies.

J’ai fait le choix de laisser ces éditions gratuites pour permettre au plus grand nombre de professionnels d’y avoir accès. Alors n’hésitez pas à les partager avec votre réseau, vos collègues ou toute personne susceptible d’être intéressée et à continuer à me faire part de vos retours (commentaires, questions, likes ou votes en fin d’édition, je prends tout !). C’est aussi l’interaction qui nourrit la réflexion et la ligne éditoriale.

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Un dernier mot pour remercier tous les sponsors qui soutiennent ces éditions et qui rendent ces formats possibles.

Mais passons au sujet du jour.

Fin mai, j’ai eu le plaisir d’intervenir sur un live organisé par l’ANDRH avec Élise Cointet sur le thème "Comment rendre plus impactante sa politique de rémunération ?" Un sujet aussi passionnant que dense.

Et, d’après mon expérience, la première étape à réaliser pour atteindre cet objectif est de savoir traduire en rémunération nette chaque élément d’un package de rémunération. Car, en définitive, c’est ce montant final qui va intéresser les salariés. Alors pour être un bon pédagogue et un bon communicant sur le sujet, il est essentiel de le maîtriser !

Dans cette édition, je vous propose de décrypter la manière de passer du salaire brut au salaire net sans être un expert de la paie et de comprendre comment adapter le raisonnement sur chaque dispositif de rémunération.

Entrons sans plus tarder dans le vif du sujet.

Pourquoi devez-vous raisonner en salaire net ?

Parler en "salaire net", c’est bien joli, mais ça veut dire quoi exactement ? Cela mérite quelques précisions que je vous apporte dans la première partie.

Une fois la notion du salaire net définie, nous comprendrons mieux pourquoi un montant de 100 euros brut n’a pas toujours la même valeur du point de vue du salarié. C’est toute la "magie" de la législation sociale et fiscale française. Et bien maîtriser cet aspect change complètement la perspective lorsqu’il s’agit d’arbitrer entre différents dispositifs de rémunération. Je vous explique tout cela dans la seconde partie.

💶 Salaire net : de quoi parle-t-on exactement ?

Lorsque l’on parle de salaire net, l’expression est en réalité trompeuse car il n’existe pas moins de quatre typologies de salaire net :

• Le salaire net avant impôt

• Le salaire net social

• Le salaire net imposable

• Le salaire net après impôt

Je vous propose donc, au travers de cette infographie et des explications qui suivent, d’identifier et de calculer les différents "salaires nets".

L’illustration mérite toutefois quelques explications complémentaires pour bien comprendre les différents éléments :

1️⃣ Salaire net à payer avant impôt sur le revenu : il s’agit du montant obtenu en déduisant du salaire brut les cotisations sociales salariales (retraite, CSG/CRDS, mutuelle, prévoyance notamment). Toutefois, il convient également d’ajouter ou de déduire quelques compléments :

✅ Remboursement de 50 % de l’abonnement transport lorsqu’il existe

✅ Remboursement des éventuelles notes de frais professionnels

✅ Versement des indemnités journalières de Sécurité sociale en cas de subrogation

✅ Déduction de la part salariale des titres-restaurant lorsqu’ils existent

✅ Déduction des avances sur salaire ou acomptes déjà perçus.

La liste n’est toutefois pas exhaustive.

2️⃣ Salaire net imposable (ou net fiscal) : il correspond au montant sur lequel l’impôt sera calculé. Pour l’obtenir, il faudra faire application des règles prévues par le Code général des impôts. Ces dernières comportent de nombreuses spécificités. Toutefois, sachez que, dans le cas général (si le bulletin de paie ne comporte pas d’heures supplémentaires ou de monétisation de JNT ou de RTT), le salaire net imposable implique de réintégrer, en complément du net à payer avant impôt :

✅ La CSG non déductible et la CRDS : ces cotisations, bien que déduites du salaire brut, sont tout de même incluses dans le net imposable (autrement dit, les salariés sont imposés sur de l’argent qu’ils ne touchent pas) ;

✅ La part patronale de la mutuelle d’entreprise : on considère ici que c’est un revenu indirect et qu’il doit donc être intégré dans la base imposable ;

✅ Les éventuels avantages en nature dont le salarié bénéficie (selon les règles d’évaluation applicables).

À l’inverse, il conviendra d’exclure du revenu net imposable :

❌ Le remboursement du titre de transport (dans la limite de 75 % de la valeur de l’abonnement) ou les éventuels forfaits mobilités durables (dans la limite des plafonds légaux) ;

❌ Le remboursement des frais professionnels.

Là encore, je n’ai pas été complètement exhaustif. Je n’ai cité que les cas les plus courants.

3️⃣ Salaire net social : c’est la base utilisée pour calculer le montant des aides sociales auxquelles les salariés peuvent prétendre. Ce montant se rapproche du net avant impôt mais diffère sur certains éléments.

Exemples : pas de déduction de la part salariale des titres-restaurant, pas d'intégration du remboursement transport. Pour avoir un détail exhaustif du calcul du net social (qui n’est pas véritablement clé pour notre édition du jour), je vous invite à consulter 👉 cette page.

4️⃣ Salaire net à payer après impôt : c’est le montant effectivement versé sur le compte bancaire du salarié après déduction des cotisations sociales et de l’impôt prélevé à la source.

Si j’ai distingué ces différents salaires nets, c’est pour bien savoir de quoi l’on parle. Et concrètement, quand je vous suggère de raisonner en salaire net, j’entends en salaire net à payer après impôt. En intégrant donc la dimension fiscale.

Alors, je sais, certaines personnes vont me dire que la fiscalité n’est pas l’affaire des RH ou de l’entreprise. Qu’en plus, le salarié n’est pas tenu de nous dire précisément quel est son niveau d’imposition…

Je comprends cette remarque. Toutefois, laissez-moi vous énumérer trois arguments qui comptent dans la réflexion :

• Nous sommes très peu formés au droit fiscal et à la manière de calculer l’impôt en France alors que tout le monde y est confronté et que c’est une matière très technique. Par conséquent, si on ne parle pas de fiscalité avec les salariés, il est fort probable qu’ils ne comprennent pas pleinement quelle est l’incidence des différents revenus du travail sur le montant de leur impôt et donc de leur pouvoir d’achat réel.

• Pourtant, l’intérêt de certains dispositifs de rémunération réside principalement dans leur régime fiscal. Aussi, ne pas raisonner en net après impôt empêche de valoriser cet avantage fiscal notamment auprès d’une population de cadres qui est généralement assez fortement imposée.

• Intégrer la fiscalité dans le raisonnement n’implique pas de simuler l’impact individuellement pour chaque salarié, mais plutôt de raisonner sur des exemples types auxquels les collaborateurs pourront s’identifier : salarié disposant d’une tranche marginale d’imposition de 11 %, de 30 % etc.

Enfin, le salarié regarde surtout ce qu’il reçoit sur son compte bancaire. Ce sera donc son élément central de comparaison. Autant s’adapter à sa manière de voir les choses plutôt que de lui "imposer" la vue entreprise. Vous serez d’autant plus pertinent dans vos explications.

Comprendre comment on passe du salaire brut au salaire net après impôt dans un bulletin de paie "simple" est une première étape. Cette dernière va nous servir de référence pour comprendre l’intérêt d’autres dispositifs, non pas du point de vue de l’entreprise, mais du point de vue du salarié.

💶 Pourquoi un même brut ne vaut pas systématiquement la même chose ?

Je dis souvent que la paie, c’est plus du droit que des chiffres ou, plus précisément, la transcription du droit en chiffres. Aussi, pour bien comprendre l’incidence paie des choix RH, il est indispensable de maîtriser les dispositions légales.

C’est là que les choses se compliquent. Car, en la matière, il ne s’agit pas simplement d’aller lire les articles du Code du travail. Il faut surtout aller lire les articles du Code de la Sécurité sociale et du Code général des impôts. Or, pour être honnête, j’ai rarement lu des textes aussi compliqués à comprendre. Si nul n’est censé ignorer la loi, il est utile de rappeler que la loi doit être intelligible…

Aussi, plutôt que de vous renvoyer à la lecture de ces textes, je vous propose de comparer le salaire brut pris dans un cas simple avec trois dispositifs :

• Les heures supplémentaires

• La monétisation des JNT

• Les dispositifs de partage de la valeur

1️⃣ Les heures supplémentaires

Lorsque je demande combien rapporte une heure supplémentaire par rapport à une heure normale (ou ordinaire), la réponse est quasi systématiquement : "25 %", avec parfois la précision suivante : "Ça dépend de l’accord d’entreprise ou de branche, c’est au moins 10 %".

Si l’on se place du point de vue du salaire brut du salarié, ces réponses sont tout à fait exactes. Cependant, lorsque l’on regarde la traduction en salaire net d’impôt, on s’aperçoit que la réponse est bien différente. Mais ce calcul n’est jamais fait car le bulletin de paie n’isole pas le net lié aux heures supplémentaires du net lié aux heures habituelles. La majoration est donc fondue dans l’ensemble des calculs habituels du bulletin.

Alors, dans l’infographie suivante, j’ai simulé ce que cela donne si l’on isole une heure supplémentaire en net d’impôt pour un salarié gagnant habituellement 3 500 euros brut par mois.

À l’arrivée, on constate qu’une heure supplémentaire majorée à 25 % du salaire brut rapporte, en réalité, 58 % en plus en net d’impôt. Et encore, j’ai fait la comparaison en considérant un impôt moyen. Or, en réalité, plus on gagne d’argent, plus le taux d’impôt sur les sommes perçues en complément est important. Si je comparais donc une heure ordinaire "en plus" avec une heure supplémentaire, l’écart de gain serait encore plus élevé.

Mais pourquoi un tel écart ?

La raison s’explique par le régime social et fiscal des heures supplémentaires : ces dernières sont exonérées de cotisations retraite et d’impôt (dans la limite de 7 500 euros par an - uniquement pour l’exonération fiscale).

Aussi, plus le salarié est imposé, plus le recours à des heures supplémentaires sera avantageux par rapport à du "salaire ordinaire" sur lequel impôt et contributions sociales s’appliquent sans exonération.

Dans cet exemple, raisonner en salaire net peut aussi montrer que les heures supplémentaires ont vraiment un caractère incitatif, bien supérieur à celui que l’on pense lorsque l’on raisonne uniquement en brut.

Évidemment, ce dispositif ne s’applique pas aux salariés au forfait jours. En revanche, ces derniers peuvent profiter de la "monétisation" de leurs jours non travaillés. C’est ce que je vous propose de regarder dans la partie suivante.

2️⃣ La monétisation des JNT

À l’instar des heures supplémentaires, si un cadre au forfait jours renonce à la prise de tout ou partie de ses jours de repos (contre du temps de travail supplémentaire), il bénéficiera alors d’un régime social et fiscal particulier sur ces jours qu’on pourrait également qualifier de "supplémentaires".

Pour l’illustrer, j’ai pris l’exemple d’un cadre gagnant 4 000 euros brut par mois qui renonce à un JNT.

Dans ce cas, le régime social et fiscal est similaire à celui des heures supplémentaires. La majoration de ce jour supplémentaire est a minima de 10 % mais elle peut être également plus élevée en fonction des règles conventionnelles applicables.

🚨 Il existe toutefois un point de vigilance : ce régime n’est applicable qu’à partir du moment où les salariés ont travaillé 218 jours. Si une convention collective prévoit un forfait jours inférieur à 218 jours, les jours effectués en plus, mais en dessous du seuil de 218 jours, ne bénéficieront d’aucun régime de faveur et seront assujettis à cotisations sociales et impôt comme du salaire brut ordinaire.

D’autres dispositifs proposent des régimes fiscaux et sociaux encore différents.

3️⃣ Les dispositifs de partage de la valeur

En matière de partage de la valeur, trois dispositifs cohabitent :

• Prime de partage de la valeur

• Participation

• Intéressement

Si l’on a tenté de rapprocher le régime social et fiscal de chacun de ces régimes, il existe encore des différences, notamment en fonction de l’effectif que compte l’entreprise. Dans l’infographie ci-dessous, je compare ces systèmes avec une prime variable "classique" pour un montant de 1 000 euros brut pour une entreprise comptant au moins 250 salariés.

Si l’on se place uniquement du point de vue du salarié, on constate que ces trois dispositifs rapporteront la même chose, à savoir 903 euros net d’impôt, à condition que les sommes perçues soient placées sur un PEE ou un PERCO. Dans le cas contraire, elles supporteront le taux marginal d’imposition applicable au salarié.

Pourquoi une telle somme ?

Qu’il s’agisse d’intéressement, de participation ou de PPV, ces dispositifs ne sont assujettis qu’à CSG/CRDS (à condition de respecter les limites légales) et ne supportent donc aucune autre cotisation sociale salariale.

Côté fiscal, les sommes perçues sont exonérées d’impôt sur le revenu en cas d’affectation sur les supports évoqués, pendant au moins 5 ans s’il s’agit du PEE ou jusqu’à la retraite s’il s’agit du PERCO (sauf cas de déblocage anticipé).

Ces dispositifs démontrent donc un véritable intérêt fiscal qui sera d’autant plus important que le salaire du collaborateur sera déjà élevé (puisque le gain fiscal sera plus important - si l’on raisonne pour un salarié célibataire).

🔢 Une information pour mieux arbitrer

Comprendre ce qu’un dispositif rapporte net en poche au salarié est fondamental à l’heure des choix : les entreprises peuvent aujourd’hui mettre en place un grand nombre de dispositifs de rémunération, chacun avec un régime social et fiscal spécifique. Certains disposent d’avantages importants tant pour l’entreprise (aspect que je n’ai pas évoqué dans cet article) que pour les salariés. D’autres dispositifs avantagent parfois plus les salariés que l’entreprise.

Dans tous les cas, il est essentiel de connaître les régimes applicables et leurs incidences concrètes sur les simulations de gain de pouvoir d’achat et d’impact financier sur la masse salariale.

Cela vous permettra ainsi d’arbitrer au mieux et d’opter pour les solutions les plus adaptées à vos capacités financières, à vos enjeux d’attractivité et aux besoins de vos collaborateurs.

Et si je n’ai ici abordé que l’angle "gain salarié", il faudra également mettre ce point en balance avec d’autres aspects, tout aussi importants :

• Quels sont les impacts sur les droits des salariés : le salaire génère des droits à retraite, chômage… Ce qui n’est pas le cas de la plupart des autres dispositifs de rémunération - ce point pourra donc créer une certaine réticence de la part des représentants du personnel ou délégués syndicaux. Il faudra donc trouver un équilibre et savoir convaincre pour que le recours à ces dispositifs remporte une certaine adhésion.

• Quelles sont les contraintes associées à la mise en place de ces dispositifs ? Dans de nombreux cas, il s’agit de dispositifs collectifs avec un formalisme strict à respecter pour pouvoir bénéficier de manière effective des régimes de faveur

Ainsi, si la simulation financière me semble essentielle, elle ne doit pas occulter les autres aspects.

En maîtrisant bien ce qu’implique chaque dispositif, vous serez mieux armés pour arbitrer et mener ensuite une communication pédagogique et efficace pour démontrer toute leur attractivité. Autant d’aspects qui méritent également qu’on s’y attarde sur plus d’une édition !

Et si vous souhaitez monter en compétences sur ces sujets, n’hésitez pas à m’envoyer un petit message (en répondant simplement à ce mail). Je vous tiendrai informé en priorité de la sortie des formations sur ces thématiques.

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Vincent 👋

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• 💶 Forfait jours vs 39h : pourquoi ce choix organisationnel coûte plus cher à l'entreprise... et rapporte moins au salarié

• 📈 RGDU, exonérations, fiscalité des heures supplémentaires : le détail chiffré de ce qui bascule quand vous changez de mode de décompte

• 💰 Durée du travail à l'embauche : la décision par défaut qui plombe votre masse salariale sans que personne ne s'en aperçoive

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource pour vérifier si votre annualisation dérape sans que vous le voyiez. Elle est proposée par Staff & Go, sponsor de cette édition.

Annualisation : pourquoi ça dérape même quand on pense avoir bien cadré ?

L’annualisation est l’un des dispositifs RH les plus exposés aux erreurs de pilotage : compteurs non mis à jour, périodes hautes jamais compensées, heures excédentaires ignorées jusqu’à la clôture.

Les approximations s’accumulent sans qu’on s’en rende compte.

Le problème, c’est que les conséquences, elles, ne passent pas inaperçues. Rappels de salaire, heures supplémentaires majorées à régulariser, redressement URSSAF : un défaut de traçabilité peut vite être assimilé à de la dissimulation d’heures.

Pour éviter d’en arriver là, trois réflexes suffisent :

• Suivre les écarts entre prévisionnel et réel chaque semaine,

• Former les managers aux seuils de dépassement,

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Bonjour à toutes et à tous !

Bienvenue aux lecteurs qui nous ont rejoints depuis la dernière édition.

Si je vous parle d’organisation du temps de travail, qu’est-ce que cela vous évoque ?

Accord d’aménagement du temps de travail, forfait jours, forfait heures, annualisation… ? La liste est loin d’être exhaustive. La bonne nouvelle ? C’est que les modalités d’organisation du temps de travail sont aujourd’hui très nombreuses : on laisse aux partenaires sociaux de l’entreprise (direction et délégués syndicaux, voire membres élus du CSE dans certains cas), la capacité de mettre en œuvre des règles qui collent au plus près des besoins du terrain.

Cependant, un élément est souvent laissé de côté lorsque l’on s’intéresse au sujet : l’incidence de ce choix sur les finances de l’entreprise et plus particulièrement sur le coût de la masse salariale.

En effet, on ne le mesure pas toujours mais ce choix va jouer à deux niveaux :

• Combien l’entreprise va dépenser pour un même salaire brut ? On touche ici au calcul des contributions patronales

• Combien l’entreprise va dépenser pour un même salaire net d’impôt ? On touche, dans ce dernier cas, à l’incidence du mode d’organisation du temps de travail sur le calcul du net salarié

Dans cet article, je vous propose de voir, au travers de deux cas pratiques, comment vos arbitrages juridiques et RH peuvent influencer massivement le coût et l’attractivité de votre politique salariale.

Entrons sans plus attendre dans le vif du sujet.

💰 Combien vous coûte l’organisation de votre temps de travail ?

En France, le recours au forfait jours est utilisé pour décompter le temps de travail de près d’un salarié cadre sur deux. C’est d’ailleurs presque devenu le choix par défaut dans bon nombre d’entreprises. Toutefois, on ne mesure pas toujours l’incidence de ce choix, comparativement à d’autres modes d’organisation du temps de travail. À tort, comme je vous le montrerai dans mon premier cas pratique.

Mais tous les salariés ne sont pas concernés par le forfait jours ! Au pays des 35 heures, beaucoup de salariés voient leurs horaires décomptés sur cette base. Ce n’est pourtant pas une obligation. Dans un second cas pratique, je vous montrerai l’intérêt d’interroger le choix de votre durée du travail.

Cas n°1 : quand le forfait jours coûte cher à l’entreprise

Dans le cadre de mes fonctions, j’ai accompagné une entreprise dans une réflexion sur l’aménagement de son temps de travail. L’entreprise employait exclusivement des cadres, avec deux profils bien distincts : certains relativement juniors et peu autonomes dans leurs fonctions, d’autres avec une forte séniorité et une grande autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps.

Logiquement, l’entreprise avait choisi de décompter le temps de travail des salariés séniors en forfait jours (ce que permettait la convention collective applicable) quand les autres cadres restaient sur un décompte horaire hebdomadaire de 39 heures.

Le problème : les cadres au forfait jours bénéficiaient de 9 à 10 jours non travaillés de plus que leurs collègues à l’horaire. Résultat, une insatisfaction grandissante et le sentiment que certaines catégories étaient nettement mieux loties que d’autres en matière de congés.

L’entreprise a alors envisagé de mettre en place un accord collectif dérogeant à l’accord de branche, pour ouvrir le forfait jours aux cadres à l’horaire et leur octroyer, de facto, les 9 à 10 JNT réclamés. Juridiquement, l’opération restait contestable : ces cadres ne disposaient pas tous de l’autonomie exigée par les textes.

Mais en mettant cet aspect de côté, cette bascule allait surtout entraîner deux conséquences financières coûteuses pour l’entreprise, que je vous détaille ci-dessous, en actualisant les paramètres avec les règles 2026.

1 - L’incidence insoupçonnée sur le coût des contributions patronales

Pour bien comprendre le sujet, je vais prendre l’exemple d’un salarié cadre, rémunéré 4 000 euros brut par mois. Jusqu’à présent, ce salarié touchait un salaire net d’impôt de 2 984 € (célibataire sans enfant) pour un coût entreprise de 5 662 €, selon le détail que je vous partage dans l’infographie ci-dessous.

Avant d’envisager un passage au forfait jours, j’ai simulé ce que cela coûterait à l’entreprise en faisant le calcul que je vous détaille dans l’infographie suivante :

Comme vous le constatez, le coût entreprise varie négativement si je passe d’un décompte horaire à un forfait jours et ce, principalement pour deux raisons :

• La première tient au fait que l’assiette de calcul de la RGDU est impactée par le choix du dispositif de décompte du temps de travail. Pour rappel, le coefficient de la RGDU se calcule de la manière suivante :

  Coefficient = Tmin + (Tdelta x ((1/2 x (3 x ((SMIC au 01/01/2026 calculé pour un an + (SMIC horaire x nombre d’heures supplémentaires ou complémentaires)) / salaire annuel forfaitaire) - 1))^P)

  Avec les paramètres suivants :

  • Tmin = 2%

  • Tdelta = 0,3773 (pour les entreprises de moins de 50 salariés) ou 0,3813 (pour les entreprises d’au moins 50 salariés)

  • P = 1,75

  Comme vous le constatez, le nombre d’heures supplémentaires a une incidence directe sur le coefficient : pour un même salaire brut, plus le nombre d’heures supplémentaires sera élevé, plus le coefficient le sera également et plus la réduction patronale sera importante.

  Or, dans le cadre d’un forfait jours, aucune heure supplémentaire n’est due, on applique donc la même formule que pour un salarié travaillant 35 heures par semaine. Dans notre cas, le différentiel, en 2026, est de 804 € annuel.

• La seconde, plus modeste, tient au fait que l’on bénéficie d’une réduction patronale forfaitaire sur les heures supplémentaires. Pour une entreprise de moins de 20 salariés, cela représente 1,50 euro par heure supplémentaire. Pour les entreprises de 20 salariés et plus, cette exonération forfaitaire tombe à 0,50 euro par heure supplémentaire. Dans notre exemple, l’écart annuel lié à cette règle est de 104 euros (50 centimes par heure x 4 par semaine x 52 semaines par an).

Mais l’impact ne s’arrête pas là.

2 - Plus de jours non travaillés pour moins de salaire net

J’entends souvent dire que la fiscalité n’est pas l’affaire des RH. Je pense tout à fait le contraire. Et cet exemple l’illustre à merveille. En prévoyant de passer le salarié d’un décompte horaire à un forfait jours, ce dernier allait perdre un pouvoir d’achat conséquent.

Combien précisément ?

Je vous le détaille dans l’infographie ci-dessous.

2 004 € c’est le montant annuel, en net d’impôt, que le salarié allait perdre du fait de ce passage en forfait jours. Deux raisons principales expliquent cet écart :

• La perte des exonérations sociales sur les heures supplémentaires : lorsque l’on touche des heures supplémentaires, on bénéficie d’exonérations de cotisations salariales.

  Pour simplifier, un salarié paie normalement 21 % de cotisations salariales (hors cotisations mutuelle et prévoyance) réparties entre 9,7 % de CSG/CRDS et environ 11 % de cotisations retraite (le taux varie légèrement en fonction du niveau de salaire - notamment si le salarié gagne plus ou moins que le plafond de sécurité sociale, soit 4 005 euros par mois en 2026). Or, sur une heure supplémentaire, les cotisations retraite ne sont pas dues, ce qui réduit d’environ de moitié le coût des cotisations sociales salariales. Avec 4 heures supplémentaires par semaine, le salarié économise donc 672 € par an d’exonérations sociales par rapport au même salaire perçu dans le cadre d’un forfait jours.

• La perte de l’exonération fiscale sur les heures supplémentaires : un autre avantage des heures supplémentaires, c’est l’exonération d’impôt sur le revenu qui y est associé. Concrètement, dans la limite de 7 500 euros d’heures supplémentaires par an, aucun impôt sur le revenu n’est dû. Dans l’exemple de notre salarié, il économise 1 332 € grâce à ce décompte sur une base 39 heures, par rapport à un décompte en forfait jours.

Vous voyez donc le problème qui allait se poser : en passant en forfait jours, le salarié allait, certes, obtenir deux semaines de jours off par an mais perdre, au passage, 2 004 € de pouvoir d’achat soit plus de 5 % de sa rémunération annuelle.

Socialement, je ne suis pas sûr que la pilule serait bien passée car les salariés n’avaient pas conscience de ce point. Pour conserver le même niveau de salaire net d’impôt, il aurait fallu augmenter le brut d’environ 300 € par mois, soit un coût entreprise de près de 450 € par mois, soit 5 400 € par an !

En y ajoutant la perte d'exonération patronale, l'addition allait être très salée. D’autant qu’il fallait multiplier ce coût par la vingtaine de salariés concernés…

Ayant anticipé ces éléments, nous avons abandonné le projet. Cela permettait de rester carré au plan juridique et de ne pas perdre d’argent.

Finalement, nous avons opté pour une annualisation : les salariés ont vu leur horaire hebdomadaire moyen porté à 40,5 heures, compensé partiellement par 10 jours de RTT. Pas de coût en plus, pas de perte de pouvoir d’achat. Mais des jours off en plus. Tout le monde était content !

Moralité : avant d’opter pour un mode d’organisation du temps de travail, il est utile d’en mesurer les conséquences financières, tant pour l’entreprise que pour les salariés !

Cas n°2 : l’intérêt des heures supplémentaires structurelles

Il y a quelques années, j’ai accompagné la création d’une entreprise. Très vite, il a fallu embaucher. S’est alors posée la question de la durée du travail qui serait applicable à l’entreprise.

Les dirigeants souhaitaient que l’ensemble des salariés disposent du même mode de décompte du temps de travail. Nous allions embaucher quasi exclusivement des profils cadres. Mais tous ne répondraient pas aux critères permettant d’appliquer le forfait jours.

La tentation était de faire très simple : appliquer un décompte hebdomadaire, base 35 heures.

Très franchement, je n’y étais pas favorable car nous savions que les salariés allaient travailler davantage - autour de 39 / 40 heures par semaine. Nous avons alors opté pour une durée de travail de 39 heures par semaine, payées. En complément, une semaine de congés payés supplémentaire a été mise en place pour compenser l’absence de RTT.

Au-delà de la cohérence entre ce que les dirigeants souhaitaient et la réalité quotidienne de la charge de travail, ce choix était également gagnant pour l’entreprise.

Je vais tâcher de vous expliquer pourquoi, en actualisant les paramètres tels qu’ils sont applicables en 2026 :

1️⃣ Coût entreprise d’un salaire brut mensuel de 3 500 euros pour 35 h : en juillet 2026, si je décide de rémunérer un salarié à hauteur de 3 500 euros par mois, dans une PME, cela me coûtera environ 4 950 € par mois (ce montant varie quelque peu en fonction de la mutuelle, de la prévoyance, de la localisation géographique de l’entreprise et du taux d’accident du travail).

Cependant, ce coût ne sera pas identique si j’opte pour un salaire brut identique pour un horaire de 39 heures par semaine.

2️⃣ Coût entreprise d’un salaire brut mensuel de 3 500 euros pour 39 h : en ne modifiant que le paramètre du nombre d’heures hebdomadaires, le coût employeur mensuel tombe à près de 4 850 €. Presque 100 € d’écart par mois et par salarié.

Pour quelle raison ?

Les mêmes éléments que ceux exposés dans le cas pratique n°1 viennent s’appliquer au cas présent : l’entreprise bénéficie d’une réduction générale dégressive unique plus importante car plus d’heures de travail sont effectuées. Par ailleurs, l’entreprise bénéficie également d’une déduction forfaitaire de 0,50 euro par heure supplémentaire.

Certains d’entre vous pourront objecter qu’un élément cloche dans mon raisonnement : pourquoi devrait on payer à l’identique un salarié qui travaille 4 heures de plus ?

En réalité, le problème ne se pose pas dans ces termes : lors d’une création d’entreprise, on ne se pose pas nécessairement la question de la "bonne" durée du travail (alors qu’on devrait). Conséquence : beaucoup de chefs d’entreprise choisissent un horaire de travail et un mode d’organisation du temps de travail par défaut. Et croyez-le ou non, ce choix peut être fait, indépendamment du salaire brut qu’ils souhaitent y consacrer.

Ainsi, certaines entreprises rémunèrent sur une base 35 heures quand bien même la réalité n’est pas celle-ci. Des heures supplémentaires sont en réalité dues…

Or, on le voit bien, prendre le temps de bien évaluer la bonne durée du travail permet de sécuriser juridiquement l’entreprise et de lui faire économiser des contributions patronales.

🚨 Attention toutefois à bien respecter les minimas conventionnels sur la base de l’horaire ainsi choisi et à ne pas dépasser le contingent annuel d’heures supplémentaires. Dans le cas contraire, les calculs que je viens de faire ne tiendraient certainement pas !

3️⃣ Extrapolation de l’économie sur 50 salariés / an : analysons maintenant l’incidence financière pour l’entreprise, d’un point de vue plus macro. Pour effectuer un calcul précis, il faudrait raisonner par le biais d’une comparaison, salarié par salarié. Toutefois, pour donner un ordre de grandeur, je vais raisonner sur la base d’une moyenne de 3 500 euros.

Pour 50 salariés, l’écart entre le choix "35 heures" et "39 heures", à salaire brut identique, représente un différentiel d’environ 1 200 euros par an, par salarié, soit près de 60 000 euros sur une année. Pour une PME, c’est absolument considérable !

Conclusion

Les deux cas que je viens de vous exposer sont tirés de situations réelles. Ils montrent une chose : les choix organisationnels ne sont jamais neutres. Ils ont des conséquences très concrètes, à la fois sur le coût entreprise et sur le gain salarié.

Ces sujets doivent donc être anticipés et évalués avant de figer un mode d’organisation du temps de travail. C’est un point central — et ce, même si la réglementation est amenée à évoluer.

Pourtant, dans les faits, ce sujet reste largement ignoré. Résultat : la direction n’a bien souvent aucune idée de ce que lui coûte réellement tel choix par rapport à tel autre.

Je ne jette la pierre à personne. Ce sujet ne rentre dans le cœur de métier de personne en particulier :

• Pour la DAF, c’est un sujet de droit social et de paie — pas forcément son terrain naturel

• Pour la DRH, c’est plutôt un sujet financier, sur lequel elle n’est pas toujours armée

• Côté paie, les responsables sont rarement consultés en amont : on leur demande d’exécuter, davantage que de conseiller sur les conséquences d’un choix organisationnel

Résultat : ce sujet reste un angle mort. Et un angle mort, ça finit toujours par coûter cher. C’est précisément pour ça que je voulais le mettre en lumière dans cette édition.

Et si un changement d'organisation du temps de travail est à l'étude chez vous, c'est exactement ce type de projection (coût entreprise, gain salarié, point d'équilibre) que je peux vous aider à construire avant de trancher.

Merci d’avoir lu cette édition. Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer. Merci ! 🙏

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Vincent 👋

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• 📆 Annualisation et maladie : la bonne méthode en quatre étapes

• 🚨 Rupture conventionnelle en arrêt maladie : légale, mais pas sans risque

• 🔴 Harcèlement sexuel d’ambiance : quand les propos adressés à vos collègues vous concernent aussi

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource pratique pour la gestion de vos grilles salariales. Elle est réalisée par Payfit, Sponsor de cette édition :

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Combien de salaires dans votre boîte ont été fixés un peu “au feeling” ?

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Bonjour à toutes et tous,

Bienvenue dans cette nouvelle édition d’Un Coût d’Avance.

Ces dernières semaines ont été denses pour la chambre sociale de la Cour de cassation. Parmi les arrêts publiés au Bulletin, j’en ai retenu trois qui touchent directement à vos pratiques RH du quotidien.

L’annualisation du temps de travail ? Un dispositif précieux pour coller aux besoins opérationnels de l’entreprise. Mais en cas d’absence maladie en période haute, le calcul des heures supplémentaires soulève des questions auxquelles peu d’accords répondent explicitement. La Cour de cassation pose une méthode claire en quatre étapes.

Proposer une rupture conventionnelle pendant un arrêt maladie ? Parfaitement légal. Mais une telle démarche n’est pas sans conséquence : formulée dans le mauvais contexte, sans traçabilité des mesures de prévention prises en amont, elle peut s’inscrire dans un dossier bien plus lourd que prévu.

Le harcèlement sexuel ? Jusqu’ici, la question de savoir si un salarié pouvait s’en prévaloir sans en être la cible directe restait ouverte en droit du travail. La Cour de cassation y répond : être exposé à un environnement de travail dégradant suffit, même sans être personnellement visé.

Je vous propose d’entrer sans tarder dans le vif du sujet.

🎯 L’objectif de ce format : revenir sur des décisions de justice et des nouveautés réglementaires ayant marqué l’actualité des dernières semaines, pour vous en expliquer leur portée RH, administrative et/ou financière. En bref, vous permettre de mieux appréhender les conséquences opérationnelles du droit pour vous aider à adapter votre pratique RH face à ces nouveautés.

🔔 Et pour encore plus de contenus, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn où je publie chaque semaine des infographies et des news sur les sujets liant RH, paie, droit social et finance !

📆 Annualisation du temps de travail : comment calculer les heures supplémentaires d’un salarié malade ?

L’annualisation du temps de travail est un outil de flexibilité précieux. Mais comme tout outil, il peut blesser si on ne sait pas bien le manier.

La Cour de cassation vient de le rappeler avec un arrêt (Cass. soc., 3 juin 2026, n°24-19.545) qui clarifie une question restée en suspens depuis des années : comment calculer les heures supplémentaires d’un salarié qui a été absent pour maladie durant une période de haute activité ?

La réponse n’est pas intuitive. Et c’est précisément pour ça qu’elle mérite qu’on s’y arrête.

🔍 Les faits

L’affaire concerne une agente de sécurité employée par la société PSI Grand Sud, sous un accord d’annualisation du temps de travail. Licenciée en février 2019, elle réclame le paiement d’heures supplémentaires pour 2017 et 2018.

Son employeur conteste. Non pas le nombre d’heures travaillées, mais le principe même retenu par la Cour d’appel : selon lui, l’accord d’entreprise ne prévoit pas de proratisation du seuil de déclenchement des heures supplémentaires en cas d’absence maladie et rien ne permettait aux juges de l’interpréter dans ce sens.

Pour comprendre l’enjeu, rappelons le fonctionnement de l’accord d’entreprise applicable : dans cette société, les heures supplémentaires sont dues lorsqu’un salarié à temps complet dépasse 1 607 heures de travail effectif sur l’année, soit une moyenne de 35 heures par semaine. L’accord prévoit aussi une variation hebdomadaire de l’horaire entre 0 et 48 heures, selon la planification (c’est le principe même de l’annualisation).

La vraie question est donc la suivante : comment ces absences maladie viennent-elles modifier le seuil à partir duquel des heures supplémentaires sont dues ?

⚖️ Le raisonnement des juges

La Cour d’appel de Nîmes avait tranché en faveur de la salariée, avec le raisonnement suivant.

Pour 2017, elle avait valorisé les trois semaines d’absence maladie à hauteur de 93,33 heures, qu’elle soustrait du seuil annuel de 1 607 heures. Le seuil de déclenchement des heures supplémentaires pour cette salariée devient donc le suivant :

➡️ 1 607 heures (seuil habituel) - 93,33 heures (d’absence) = 1 513,67 heures.

Elle constate ensuite que la salariée a travaillé 1 683,50 heures dans l’année et en déduit 169,83 heures supplémentaires à payer (différence entre 1 683,50 et 1 513,67).

La Cour de cassation casse cette décision, non pas parce que le principe d’abaisser le seuil en cas d’absence maladie est mauvais, mais parce que la méthode de calcul est incomplète : la Cour d’appel a constaté que la salariée avait travaillé 1 683,50 heures sur l’année (travail effectif, heures de formation et heures de délégation confondus). Mais elle n’a pas vérifié au préalable si les semaines d’absence se situaient bien en période haute, ni calculé en conséquence les heures effectivement travaillées.

C’est précisément ce que la Cour de cassation lui reproche : avant de comparer un total d’heures au seuil abaissé, encore faut-il s’assurer que ce total est lui-même cohérent avec la méthode retenue.

En d’autres termes, la Cour d’appel a bien réduit le seuil (étape correcte), mais elle a omis de réduire symétriquement le total d’heures travaillées (étape manquante). Ce défaut d’analyse asymétrique a conduit à surestimer le nombre d’heures supplémentaires dues.

Pour rectifier le calcul, la Cour de cassation pose une méthode en quatre étapes :

1️⃣ Identifier les semaines d’absence situées en période haute (c’est-à-dire au-dessus de la durée hebdomadaire moyenne de 35 heures).

2️⃣ Évaluer la durée de ces absences sur la base de la durée hebdomadaire moyenne applicable dans l’entreprise (soit 35 heures) pour déterminer le seuil de déclenchement spécifique à ce salarié.

Exemple : 2,67 semaines × 35 h = 93,33 h → seuil abaissé à 1 607 - 93,33 = 1 513,67 heures.

3️⃣ Calculer le nombre d’heures réellement travaillées par la salariée en déduisant du total brut les heures prévues au planning pendant les semaines d’absence en période haute (et non pas les 93,33 h forfaitaires de l’étape 2).

4️⃣ Comparer ce résultat au seuil spécifique déterminé à l’étape 2. Seules les heures au-delà de ce seuil sont des heures supplémentaires.

💡 Ce qu’il faut retenir

Pour illustrer concrètement la méthode que demande de suivre la Cour de cassation, j’ai repris l’exemple chiffré figurant dans le rapport de l’avocat général, qui résume mieux la règle applicable (puisque nous manquons dans certaines données dans l’arrêt de Cassation lui-même).

Une entreprise applique une annualisation avec des semaines basses à 28 heures et des semaines hautes à 42 heures. Le seuil de déclenchement est fixé à 1 607 heures. Les salariés présents toute l’année ont travaillé 1 637 heures, soit 30 heures supplémentaires. Un salarié est absent pour maladie pendant deux semaines en période haute (42 h × 2 = 84 heures réelles d’absence planifiée).

Voici le calcul applicable :

1️⃣ Durée d’absence valorisée sur la base de la moyenne : 35 h × 2 semaines = 70 heures

2️⃣ Seuil de déclenchement spécifique : 1 607 - 70 = 1 537 heures

3️⃣ Heures réellement travaillées : 1 637 - 84 heures (planifiées en période haute) = 1 553 heures

4️⃣ Heures supplémentaires dues : 1 553 - 1 537 = 16 heures supplémentaires

Le salarié absent ne perçoit pas les mêmes heures supplémentaires que ses collègues présents (30 heures), mais il n’est pas non plus pénalisé pour son absence. C’est l’équilibre que recherche la méthode.

🎯 Les conséquences au plan RH

Cet arrêt est publié au Bulletin, ce qui signifie que la Cour de cassation entend lui donner une portée générale. Il s’adresse à toutes les entreprises qui pratiquent l’annualisation du temps de travail et qui ont des salariés absents pour maladie, ce qui, en pratique, concerne à peu près tout le monde.

À la lecture de cet arrêt, deux points me semblent particulièrement importants à regarder :

1 - Vérifiez votre accord d’entreprise ou de branche. La méthode posée par la Cour de cassation ne s’applique qu’en l’absence de dispositions conventionnelles spécifiques. Si votre accord prévoit déjà des règles sur l’incidence des absences maladie sur le calcul des heures supplémentaires, c’est lui qui prime, à condition d’être au moins aussi favorable. Si votre accord est muet sur ce point, vous disposez désormais de la méthode à appliquer.

2 - Vérifiez votre paramétrage paie. La méthode impose de distinguer deux valorisations différentes de l’absence : une valorisation forfaitaire (35 heures par semaine d’absence) pour calculer le seuil spécifique de déclenchement des heures supplémentaire et une valorisation réelle (heures planifiées) pour calculer les heures effectivement travaillées. Ce double calcul n’est pas toujours préconfiguré dans les logiciels de paie. C’est le point le plus opérationnel et potentiellement le plus sensible en cas de contrôle.

En définitive, l’annualisation reste un outil pertinent pour adapter la charge de travail aux contraintes opérationnelles. Mais sa valeur réelle dépend de la qualité des règles qui l’encadrent et de la rigueur avec laquelle elles sont appliquées en paie. Un accord flou ou un paramétrage approximatif peuvent transformer un avantage de flexibilité en source de contentieux coûteux.

🚨 Rupture conventionnelle pendant un arrêt maladie : attention à ne pas en faire un indice de discrimination

Proposer une rupture conventionnelle à un salarié en arrêt maladie : l’idée peut sembler risquée. Elle est pourtant parfaitement légale. Mais jusqu’où peut-elle être utilisée comme indice d’une discrimination liée à l’état de santé ? C’est la question que tranche la Cour de cassation dans un arrêt du 17 juin 2026 (Cass. soc., 17 juin 2026, n°25-12.181).

🔍 Les faits

Un aide opérateur polyvalent est embauché en novembre 2015 par la société Phen’x Technologies. Les relations avec l’entreprise se dégradent progressivement : tensions avec la hiérarchie, avertissements pour retards et pauses excessives, demande de repositionnement refusée.

En mai 2018, le salarié tombe en arrêt de travail pour troubles anxiodépressifs sévères, en lien selon son médecin avec sa situation professionnelle. À son retour, l’employeur lui propose une rupture conventionnelle. Il refuse. Il retombe en arrêt de travail en juillet 2018. L’employeur réitère la proposition de rupture conventionnelle en septembre 2018, toujours pendant l’arrêt. Nouveau refus. Le salarié est finalement licencié en novembre 2018 pour absence prolongée désorganisant l’entreprise et rendant nécessaire son remplacement définitif.

Le salarié conteste : selon lui, cet enchaînement de propositions de rupture conventionnelle (dont l’une formulée pendant son arrêt maladie) suivi d’un licenciement, caractérise une discrimination liée à son état de santé.

⚖️ Le raisonnement des juges

La Cour d’appel de Lyon lui donne raison en deux temps.

Elle constate d’abord que l’absence prolongée du salarié trouve sa cause dans un manquement de l’employeur à son obligation de sécurité : celui-ci connaissait la fragilité psychologique du salarié depuis le premier arrêt maladie, mais n’avait pris aucune mesure de prévention à son retour. Le licenciement est donc dépourvu de cause réelle et sérieuse.

Puis, en s’appuyant sur cette absence de cause réelle et sérieuse, elle franchit une étape supplémentaire : elle retient que la réitération des propositions de rupture conventionnelle pendant l’arrêt, suivie du licenciement, laisse présumer une discrimination liée à l’état de santé. L’employeur ne justifiant pas ces propositions par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination, le licenciement est déclaré nul, avec à la clé 17 000 euros d’indemnités pour le salarié et le remboursement de six mois d’allocations chômage à France Travail.

La Cour de cassation casse partiellement cet arrêt, sur ce dernier point uniquement.

Son raisonnement est net : une proposition de rupture conventionnelle formulée pendant un arrêt de travail ne constitue pas, en soi, un élément matériel laissant supposer l’existence d’une discrimination en raison de l’état de santé. La Cour d’appel ne pouvait donc pas s’appuyer sur ces propositions pour caractériser la présomption de discrimination, quand bien même elles auraient été réitérées.

L’affaire est renvoyée devant la Cour d’appel de Grenoble, qui devra se prononcer à nouveau sur la nullité du licenciement en écartant cet élément du faisceau.

💡 Ce qu’il faut retenir

Cet arrêt clarifie un point qui pouvait prêter à confusion dans la pratique.

La rupture conventionnelle peut valablement être proposée et signée pendant une période de suspension du contrat de travail pour maladie. C’est une règle ancienne et constante, sous réserve de l’absence de fraude ou de vice du consentement. La Cour de cassation ne revient pas dessus.

Ce qu’elle précise ici, c’est qu’une telle proposition, même répétée, ne peut pas servir d’élément à charge dans un dossier de discrimination. Le raisonnement est logique : si la rupture conventionnelle est un acte légal pendant l’arrêt, on ne peut pas simultanément en faire une présomption d’illégalité.

🎯 Les conséquences au plan RH

Ce que cet arrêt ne change pas. Il reste possible de proposer une rupture conventionnelle à un salarié en arrêt maladie. L’entreprise n’a pas à craindre que cette seule démarche retourne contre elle dans un contentieux ultérieur, du moins pas à titre d’indice de discrimination en raison de l’état de santé.

Ce que cet arrêt ne protège pas non plus. La cassation est partielle et porte uniquement sur la qualification des propositions de rupture conventionnelle comme éléments de présomption discriminatoire. La Cour de cassation ne remet pas en cause le constat de manquement à l’obligation de sécurité, ni le licenciement sans cause réelle et sérieuse qui en découle. L’employeur reste condamné sur ce terrain et la Cour de renvoi pourra parfaitement prononcer la nullité du licenciement pour d’autres motifs, sans s’appuyer sur les propositions de rupture conventionnelle.

Le vrai enseignement pratique est donc ailleurs. Ce dossier illustre un scénario que les RH doivent apprendre à identifier : un salarié en difficulté relationnelle avec l’entreprise, un arrêt maladie lié aux conditions de travail, une proposition de rupture conventionnelle formulée pendant l’arrêt, puis un licenciement pour absence prolongée. Cette séquence ne déclenche pas automatiquement la nullité pour discrimination mais elle attire l’attention du juge sur l’ensemble du dossier. Et si l’employeur ne peut pas démontrer qu’il a pris des mesures concrètes de prévention au retour du salarié, le licenciement tombe pour défaut de cause réelle et sérieuse, ce qui, dans certains cas, peut ouvrir la voie à d’autres fondements de nullité.

Autrement dit : la rupture conventionnelle pendant un arrêt maladie n’est pas un signal discriminatoire en soi mais elle ne dispense pas l’employeur de s’interroger sur les raisons de cet arrêt et sur ce qu’il a fait, ou pas fait, pour prévenir la dégradation de la situation. La vigilance continue donc de s’imposer quant au contexte dans lequel une proposition de rupture conventionnelle est formulée.

🔴 Harcèlement sexuel d’ambiance : quand les propos adressés à vos collègues peuvent aussi vous concerner

Voilà une décision qui va considérablement élargir le périmètre des situations susceptibles d’être qualifiées de harcèlement sexuel en entreprise. Et donc, mécaniquement, l’exposition des employeurs qui ferment les yeux sur des comportements déplacés “entre collègues”.

La question posée était simple, mais la réponse loin de l’être : une salariée peut-elle se prévaloir d’un harcèlement sexuel lorsque les propos et comportements à connotation sexuelle ont été adressés, à ses collègues, en sa présence, sans qu’elle n’en soit directement la cible ?

La Cour de cassation répond par l’affirmative. Et elle le fait dans un arrêt publié au Bulletin, en formation de section (Cass. soc., 28 mai 2026, n°24-22.754) ce qui suggère qu’elle entend donner à cette décision une portée générale, opposable à tous.

🔍 Les faits

L’affaire se déroule dans un restaurant McDonald’s. La salariée est embauchée en tant qu’équipière en septembre 2018 après un premier contrat en 2017.

Dès le mois d’octobre 2018, elle dénonce auprès de sa hiérarchie les agissements d’un manager à son égard (manager qui est également délégué du personnel). L’employeur intervient et ce dernier cesse de l’importuner mais maintient ses comportements déplacés envers d’autres salariées. Il faut attendre novembre 2019 pour qu’une mise à pied disciplinaire de huit jours lui soit infligée.

Puis, en octobre 2020, plusieurs salariés déclenchent un mouvement de grève pour dénoncer les conditions de travail dans l’entreprise et notamment des faits de harcèlement sexuel. À cette occasion, la salariée dénonce par écrit, cette fois-ci, des faits de harcèlement sexuel subis par ses collègues de la part de ce même supérieur, postérieurement à la sanction prononcée en novembre 2019.

Résultat de l’enquête : l’employeur classe le dossier au motif que les accusations formulées par la salariée seraient “trop imprécises”, “déjà sanctionnées” et “non corroborées”. Elle est finalement licenciée pour faute grave le 19 décembre 2020, à la suite de propos insultants tenus dans un groupe Messenger et d’un “like” sur un message évoquant de “brûler la hiérarchie”.

Un point important à noter : quelques mois plus tard, l’inspection du travail autorise le licenciement du manager visé dans les attestations pour des faits répétés de harcèlements sexuels.

Après son licenciement, la salariée saisit la juridiction prud’homale, demandant notamment la nullité de son licenciement pour harcèlement sexuel. La Cour d’appel de Rouen la déboute sur ce point au motif que les attestations produites décrivent des propos à connotation sexuelle tenus envers ses collègues et non envers cette dernière.

⚖️ Le raisonnement de la Cour de cassation

La Cour casse l’arrêt sur ce point précis et contre l’avis de l’avocat général, qui préconisait le rejet.

Son raisonnement tient en une ligne :

Des propos à connotation sexuelle ou sexiste adressés à plusieurs salariés, ou de tels comportements adoptés devant plusieurs salariés, sont susceptibles d’être subis par chacun d’entre eux.

En d’autres termes : peu importe que la salariée ne soit pas la cible directe des propos. Ce qui compte, c’est qu’elle y ait été exposée. Être contraint de travailler dans un environnement où des propos humiliants et dégradants à connotation sexuelle sont régulièrement adressés à ses collègues, c’est les subir — au sens de l’article L. 1153-1 du Code du travail.

La Cour d’appel avait pourtant constaté l’existence de ces propos répétés. Elle en a tiré la mauvaise conclusion en les écartant parce qu’ils ne visaient pas directement cette salariée. C’est précisément ce raisonnement que la Cour de cassation censure.

Ce faisant, elle aligne le droit du travail sur ce que la chambre criminelle avait déjà jugé en mars 2025 (Crim., 12 mars 2025, n°24-81.644) à propos du délit pénal de harcèlement sexuel : des propos à connotation sexuelle ou sexiste adressés devant plusieurs personnes peuvent être imposés à chacune d’entre elles. La cohérence entre les deux chambres est désormais établie.

L’affaire est renvoyée devant la cour d’appel de Caen, qui devra réexaminer l’ensemble des demandes, y compris la question de la nullité du licenciement.

Sur ce dernier point, une précision s’impose. La salariée avait dénoncé par écrit des faits de harcèlement sexuel en novembre 2020. Or, les dispositions légales protègent explicitement le salarié qui dénonce de tels faits contre tout licenciement, sous peine de nullité. Le licenciement étant intervenu quelques semaines seulement après cette dénonciation, la Cour de renvoi devra déterminer si les motifs formellement retenus (les propos insultants dans le groupe Messenger et le “like”) constituent des griefs réels et sérieux, ou s’ils ont servi de prétexte pour sanctionner une salariée qui avait alerté sur le harcèlement au sein de l’équipe. Si ce second scénario est retenu, le licenciement serait nul.

Il s’agit d’une hypothèse que la Cour d’appel de Caen devra trancher. Mais elle explique pourquoi la reconnaissance du harcèlement sexuel d’ambiance n’est pas sans conséquence sur la rupture du contrat : selon l’issue, le risque financier pour l’employeur change radicalement de nature, d’un licenciement sans cause réelle et sérieuse encadré par le barème Macron, à une nullité sans plafond.

💡 Ce qu’il faut retenir

On parle ici de ce que la doctrine appelle le harcèlement sexuel d’ambiance ou environnemental. Une notion que le droit français n’avait pas encore consacrée explicitement en droit du travail, même si plusieurs Cours d’appel l’avaient déjà admise.

Ce harcèlement se caractérise par un environnement de travail dégradant, créé par des comportements ou propos à connotation sexuelle ou sexiste qui, même lorsqu’ils ciblent d’autres personnes, génèrent pour tous les salariés présents une atmosphère humiliante, hostile ou offensante.

Ce n’est pas une présomption automatique. Le salarié qui s’en prévaut doit établir qu’il a bien été exposé à ces comportements et que cet environnement a effectivement porté atteinte à sa dignité ou créé pour lui une situation intimidante. Mais il n’a plus à démontrer qu’il était la cible désignée.

🎯 Les conséquences au plan RH

Cet arrêt change concrètement l’évaluation du risque dans un nombre significatif de situations. Trois points méritent une attention immédiate.

1️⃣ Le cercle des victimes potentielles vient de s’élargir. Jusqu’ici, un employeur confronté à un signalement de harcèlement sexuel pouvait, en théorie, circonscrire le risque aux salariés directement visés par les propos ou comportements. Ce n’est plus possible. Si un manager ou un collègue tient régulièrement des propos à connotation sexuelle ou sexiste devant son équipe, toute l’équipe est potentiellement victime et peut réclamer réparation, voire invoquer la nullité d’une mesure prise à son égard.

2️⃣ L’inaction face aux comportements “entre collègues” devient un risque juridique et financier direct. La tentation de minimiser un comportement déplacé au motif qu’il “ne vise pas directement une personne” disparaît avec cet arrêt. Ce que l’employeur savait ou aurait dû savoir sur l’ambiance générale de l’équipe entre désormais pleinement dans le faisceau d’éléments que le juge peut examiner. Et un licenciement prononcé dans ce contexte, comme c’est le cas dans cette affaire, s’expose à la nullité, avec les conséquences financières que cela implique : rappel intégral de salaires depuis l’éviction, sans application du “barème Macron”.

3️⃣ L’obligation de sécurité de l’employeur reprend toute sa force dans ce contexte. J’en avais parlé dans une édition précédente : les obligations issues de l’article L. 1153-5 imposent à l’employeur de prévenir, de mettre fin et de sanctionner les agissements de harcèlement sexuel. Ces obligations ne se limitent pas aux comportements visant une personne nominativement. Elles couvrent désormais explicitement l’environnement de travail dans son ensemble. Un employeur qui laisse perdurer une “ambiance” dégradante sans réagir même lorsque les victimes désignées se taisent ou que les propos semblent “généralisés” engage sa responsabilité.

En pratique, le réflexe à adopter dès à présent est simple : documenter et agir, même lorsque le signalement est indirect. Un salarié qui témoigne que “l’ambiance dans l’équipe est dégradante à cause des propos de M. X envers ses collègues” est désormais un signalement à traiter avec la même rigueur qu’une dénonciation directe.

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Vincent 👋

⚠️ Avertissement : Cette newsletter propose une veille et une analyse pédagogique de l’actualité sociale, juridique et RH. Elle ne constitue pas un conseil juridique individualisé. Pour toute décision engageant votre responsabilité, rapprochez-vous de votre conseil habituel.

• 🗞 Le condensé de l’info RH en chiffres. Des repères clairs pour décrypter l’actualité sociale et orienter vos décisions RH.

• 💰 Coût du salaire chargé : comment évaluer précisément le coût d’un salaire chargé ?

• 💶 Rémunérations complémentaires : des dispositifs pour optimiser le ratio gain salarié / coût employeur

• 🌡️ Absentéisme : un poste de coût souvent sous-estimé

• 🖥️ Outils et immobiliers : plus de 10 000 € / an en moyenne, sans compter l’adoption des outils d’IA

• 📊 Le coût de revient par jour travaillé : la méthode pour tout compiler et affiner son budget

⏱️ Temps de lecture : 17 minutes.

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource en lien avec la thématique du jour. Elle est proposée par Mūcho, Sponsor de cette édition :

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Bonjour à toutes et tous,

Ravi de vous retrouver pour cette nouvelle édition d’Un Coût d’Avance. Bienvenue à tous les abonné(e)s qui nous ont rejoints depuis la dernière édition.

À moins d’un an de l’élection présidentielle, je vois fleurir de nombreux articles sur le coût du travail et le pouvoir d’achat. Le message qui revient : le travail coûte de plus en plus cher et les salariés voient leur pouvoir d’achat s’éroder.

Si certaines données vont dans ce sens, il est important de rester nuancé et de regarder les choses de plus près. Car si l’on creuse la réglementation sociale et fiscale française, on se rend compte qu’il convient davantage de parler des "coûts du travail", coûts qui diffèrent d’un salarié à l’autre et d’une entreprise à l’autre.

Aussi, pour disposer d’une vision la plus exhaustive possible sur ce que coûte réellement chaque salarié à son entreprise, je vous propose un panorama des différentes charges à prendre en considération et une méthode pour les compiler.

On entre dans le vif du sujet juste après l’Info RH en chiffres.

🗞 L’info RH en chiffres

📈 + 2,4 % – c’est le taux d’inflation constaté en rythme annuel à fin mai 2026 par l’INSEE. Le chiffre marque une légère accélération par rapport au mois d’avril (+ 2,2 %). Cette hausse est la conséquence directe d’une flambée continue des prix de l’énergie, gaz et pétrole en tête, sur fond de conflit au Moyen Orient. Si cette hausse devait se poursuivre, elle pourrait entraîner une nouvelle revalorisation rapide du SMIC et, par conséquent, une revalorisation des budgets RH au sein des entreprises.

📉 - 3,2 millions – C’est le nombre d’habitants que pourrait perdre la France à l’horizon 2070 par comparaison à sa situation actuelle, selon les nouvelles projections démographiques de l’INSEE. Sous l’influence d’une baisse continue de la natalité, la population de moins de 45 ans pourrait considérablement diminuer tandis que la tranche des plus de 80 ans pourrait doubler (passant de 4,3 millions en 2026 à 9 millions en 2070). De telles réalités ne pourront permettre de conserver à l’identique notre système de protection sociale. Des évolutions profondes touchant entreprises et salariés sont donc à anticiper dans les toutes prochaines années avec d’inévitables nouvelles discussions au sujet des retraites.

💰 6,8 milliards d’euros – c’est le montant du déficit du système des retraites (comprenant les régimes de base et complémentaire mais hors fonction publique d’État) à l’horizon 2030 selon le dernier rapport annuel du Conseil d’Orientation des Retraites (source les Echos). Un déficit qui devrait continuer de fortement s’aggraver, notamment à compter de 2045, compte tenu de la trajectoire démographique actuelle de la France. Des chiffres qui plaident pour que l’enjeu des retraites soit un thème central de la campagne présidentielle 2027.

🌡️ 4,3 % – c’est le taux d’absentéisme au sein du secteur privé en 2025 selon le dernier baromètre Malakoff Humanis consacré au sujet, soit une hausse de 25,5 % par rapport à 2019. Comme l’indique le rapport “La crise du Covid-19 a profondément modifié le rapport des salariés à leur santé et à leur travail. Un nouveau niveau moyen s'est installé, il ne redescend pas". Cette nouvelle donne a des conséquences financières concrètes pour les entreprises : hausse des coûts liés au versement du complément employeur, hausse des contributions prévoyance et frais de santé. Autant de données qui devraient inciter à s’intéresser aux racines de ce phénomène.

🗓 15 mois - c’est la durée maximale d’indemnisation chômage à laquelle les salariés de moins de 55 ans, bénéficiaires d’une rupture conventionnelle, pourront prétendre à compter du 1er septembre prochain (contre 18 mois jusqu’à présent). La mesure a été définitivement adoptée par le Parlement le 2 juin dernier. Cette durée maximale sera réduite à hauteur de 20,5 mois pour les bénéficiaires âgés de 55 ans et plus. Avec cette mesure, l’Unedic espère économiser entre 600 et 800 millions d’euros par an à l’horizon 2029 (source Les Echos).

👩‍🦳👨‍🦳 58 000 – c’est le nombre de bénéficiaires d’une retraite progressive au premier trimestre 2026, un chiffre multiplié par 1,8 en un an qui démontre l’intérêt croissant de ce dispositif. Sous l’effet des assouplissements successifs, la retraite progressive est en train de devenir un mécanisme commun de gestion des fins de carrière (source Les Echos). Une donnée importante à prendre en considération pour vos réflexions liées à vos besoins de recrutement.

💰 Combien vous coûte réellement chaque salarié ?

Répondre à cette question peut sembler simple. Une idée très répandue consiste à dire que le coût d’un salarié, pour une entreprise, est égal à son salaire brut augmenté de 40 % à 50 % pour intégrer le coût des contributions patronales. Si ces chiffres sont justes dans certaines situations, ils demeurent très réducteurs, voire complètement faux dans d’autres situations.

En effet, le coût des contributions patronales françaises dépend de nombreux facteurs qui peuvent faire varier de manière extrêmement conséquente les données évoquées. En réalité, il est très difficile de poser une règle absolue car, pour connaître le coût des contributions patronales pour une entreprise, il faut tenir compte :

• Du niveau de salaire de chaque salarié ;

• De l’effectif de l’entreprise ;

• De son lieu d’implantation géographique ;

• Du type de contrat sous lequel le salarié est employé.

• De l’éligibilité à certains dispositifs dérogatoires (jeunes entreprises innovantes, aides à l’embauche…)

Mais disposer d’un coût salarial juste ne suffit pas car les coûts associés à chaque salarié englobent d’autres éléments : avantages sociaux, coûts liés à l’absentéisme, aux congés, aux bureaux, aux outils informatiques...

Bref, la liste est longue. Dans cette édition, je vous propose de dresser un panorama des coûts associés à chaque poste en raisonnant selon une logique de "coût de revient" par jour de travail.

🔢 Raisonner en coût de revient

Avant d’entrer dans le détail des coûts réels attachés à chaque salarié, je souhaite vous proposer une approche un peu originale, empruntée au contrôle de gestion : celui du coût de revient.

Ce terme correspond à la somme de l’ensemble des charges directes et indirectes, supportées par l’entreprise pour produire un bien ou offrir un service, rapporté à la quantité de biens produits ou de services rendus.

Dans notre cas, nous ne raisonnons évidemment pas au niveau de l’entreprise mais au niveau de chaque poste de travail. Dans ce cadre, nous retiendrons l’ensemble des charges supportées par l’entreprise pour qu’un poste de travail puisse réaliser une journée de travail.

Je prends volontairement la journée de travail comme référence tant il est difficile de valoriser les différentes tâches effectuées par un collaborateur. De plus, la notion de jour travaillé permet de comparer le coût de l’ensemble des fonctions de l’entreprise tant entre elles qu’avec le coût d’un prestataire externe (qui raisonne souvent, jusqu’à présent, en coût journalier).

Pour aboutir à ce coût journalier, il nous faudra donc lister et budgéter de manière précise toutes les charges attachées à un poste de travail donné, ramené au nombre de jours effectivement travaillés, en neutralisant les congés de toute sorte, les jours de formation et les jours d’absence maladie.

Cependant, définir une liste exhaustive des facteurs de coût d’un salarié est une tâche délicate. Nous nous attarderons donc sur les coûts les plus courants et les plus importants que l’on retrouve d’une entreprise à l’autre.

💰 Coûts de masse salariale

La masse salariale recoupe l’ensemble des dépenses relatives à la rémunération et aux avantages associés.

Au sein de cette catégorie, le premier poste est naturellement celui lié aux salaires bruts auxquels il convient d’ajouter les contributions patronales qui sont associées. Mais combien ces dernières représentent-elles exactement ?

Pour le comprendre, je vous ai listé l’ensemble des contributions applicables sur un salaire brut dans l’infographie ci-dessous :

Si l’on fait le total, on arrive à un taux proche de 50 % du montant du salaire brut. Ce dernier peut même être légèrement supérieur si des avantages complémentaires sont mis en place, telles :

• une retraite obligatoire d’entreprise ;

• une meilleure couverture de prévoyance ;

• une meilleure couverture mutuelle.

Mais ce chiffre ne prend pas en compte deux éléments qui auront une incidence sur le coût entreprise réel :

1️⃣ Le nombre d’effectifs : en dessous de 10 et de 50 salariés, certaines contributions ne sont pas dues ou affichent un taux minoré. Concrètement, à niveau de salaire identique, l’écart de taux de contributions patronales sera d’environ 5 % entre une TPE et une grande entreprise.

2️⃣ Le niveau du salaire : plus le salaire est élevé, plus le taux de contributions patronales sera important (jusqu’à un certain seuil) en raison du mécanisme d’exonération de cotisations patronales applicable. Ce dernier point mérite que l’on s’y attarde un peu.

Comment évolue le coût du travail en fonction du niveau de salaire ?

Au niveau du Smic, le taux de contributions patronales tourne autour de 7 % à 10 %. Ce niveau extrêmement bas de contributions patronales est lié au fait que sur de tels salaires, les exonérations de cotisations sociales patronales (dites réduction générale dégressive unifiée ou RGDU) sont maximales. L’entreprise ne paie alors que certaines contributions ou taxes non compensées par ces exonérations : mutuelle, prévoyance, taxe d’apprentissage et de professionnalisation, versement mobilité (j’ai ciblé les principales).

Puis, progressivement, ces exonérations diminuent. Le taux effectif de contribution patronale augmente donc pour atteindre 45 % à 50 % (en fonction de la taille des effectifs) une fois le seuil de 3 fois le Smic passé, c’est-à-dire pour des salaires dépassant 5 469 € brut par mois en moyenne (valeur du SMIC au 1er janvier 2026).

J’ai modélisé cette évolution dans le graphique ci-dessous (en poitillets noirs) :

Si l’on raisonne en pourcentages, les augmentations de salaire coûtent plus cher à l’entreprise qu’elles ne rapportent au salarié.

Les exonérations importantes sur les bas salaires ont ainsi un effet pervers : elles n’incitent pas les entreprises à réévaluer les salariés. De plus, ces exonérations coûtent une fortune à l’État qui compense ce manque de recettes de la Sécurité sociale, car c’est bien le budget de l’État, financé par l’impôt, qui compense les exonérations de cotisations sociales accordées aux entreprises.

Face à ce constat, les entreprises ont tout intérêt à diversifier leur package de rémunération en proposant des dispositifs moins coûteux pour l’entreprise à pouvoir d’achat équivalent. Pour illustrer cet intérêt, comparons ce que coûtent, pour une PME, différents dispositifs de rémunération : titres-restaurant, intéressement, participation, frais carburant. Je l’ai synthétisé dans l’infographie suivante, pour un salarié touchant une rémunération brute de 42 K€ annuel.

Plusieurs commentaires me semblent importants pour bien comprendre ces éléments.

Dans l’exemple cité, le salaire net d’impôt touché par le salarié représente 51,4 % du coût total de l’entreprise lorsqu’il s’agit de salaire brut. Il existe donc un décalage important entre le coût que cela représente pour l’entreprise et ce que le salarié gagne in fine.

Une fois ce constat réalisé, on comprend mieux l’intérêt d’explorer d’autres dispositifs de rémunération pour lesquels le coût pour l’employeur sera moindre. Dans l’exemple soulevé, la prime d’intéressement est particulièrement attractive dans les entreprises de moins de 250 salariés puisqu’aucune contribution patronale n’est à régler (pour les plus grandes entreprises, l’intéressement demeure tout de même attractif puisque l’entreprise ne paiera que 20 % de forfait social).

À côté de ces dispositifs, les flex benefits sont aussi intéressants à envisager. Certes, le gain tiré de ces mécanismes est moindre côté salarié. Cependant, ils ont l’avantage, pour l’entreprise, de coûter quasi exactement ce qu’ils rapportent dans la poche du salarié. Cela permet d’optimiser le ratio gain net salarié / coût entreprise.

Parmi ces flex benefits, on peut citer les titres-restaurant, les chèques culture, les CESU… L’inconvénient de ces avantages est qu’on ne peut pas les individualiser. Cela signifie que l’entreprise devra offrir le montant global de ces avantages à l’ensemble des salariés (ou, a minima, à tous ceux relevant d’une même catégorie objective de salariés, comme les cadres).

Dans l’infographie ci-dessous, je vous repartage une synthèse de ces avantages et des plafonds d’exonération sociale et fiscale applicables :

L’évaluation de la masse salariale ne se limite pas aux éléments purement financiers. Il est important de prendre également en considération les jours non travaillés qui n’entraîneront pas une perte de salaire.

🏖️ Le coût des congés

Lorsque l’on évalue le coût d’un salarié, il est important de raisonner sur un total de jours travaillés intégrant les congés payés. En effet, durant cinq semaines par an, la personne ne sera pas productive, mais bel et bien rémunérée. Cela impacte donc directement son coût journalier. Si la personne n’a pas vocation à prendre de congés parce qu’elle est employée en CDD, il faudra alors majorer son coût journalier en augmentant de 10 % le coût de sa rémunération brute pour tenir compte des indemnités de congés payés qu’elle percevra à l’issue de son contrat de travail.

Outre les congés légaux, il convient d’intégrer les éventuels congés conventionnels et jours de repos supplémentaires dans le calcul. N’oublions pas non plus de prendre en considération une moyenne de congés rémunérés pour évènements familiaux (naissance, PACS, mariage, décès d’un proche…).

Si les congés sont finalement le poste le plus prévisible de tous, ce qui suit l'est beaucoup moins.

🌡️ Coût de l’absentéisme

Un coût moins évalué est celui lié à l’absentéisme. Évidemment, ce dernier n’est pas certain, car on ne sait jamais à l’avance si un salarié sera absent, ni la durée de l’absence. Au-delà de ce point, on peut se demander pourquoi l’absence engendrera un coût puisque, par définition, si un salarié est absent, il n’est pas rémunéré ?

Tout dépend en réalité de la nature de l’absence. Ainsi, un arrêt maladie fera souvent l’objet d’un maintien de salaire dont l’entreprise assumera la plus grande partie du coût par le biais du maintien de salaire (total ou partiel).

D’ailleurs, ce coût sera souvent plus élevé chez les cadres en cas d’arrêt de courte durée car de nombreuses conventions collectives prévoient un maintien de salaire dès le premier jour d’arrêt maladie (sous condition d’avoir toutefois une certaine ancienneté, un an par exemple). C’est le cas dans la métallurgie, mais c’est également le cas dans la convention collective dite de la Syntec.

Conséquence pour l’entreprise : les arrêts de courte durée ont une incidence sur le nombre de jours travaillés sur l’année sans nécessairement réduire le coût pour l’employeur. In fine, le coût journalier augmente (nous le verrons dans l’exemple en fin d’article).

À titre d'illustration, avec un taux d'absentéisme de 4,3 % constaté en 2025 dans le secteur privé (baromètre Malakoff Humanis), un salarié est absent en moyenne 10 jours par an.

S’il est parfois compliqué de jouer sur les coûts associés à l’absentéisme, les dépenses qui suivent sont plus simples à anticiper.

🏢 Le coût immobilier

À côté des coûts de masse salariale, l’immobilier est souvent le deuxième poste de dépenses d’une entreprise. Si les chiffres varient beaucoup d’une entreprise à l’autre, en fonction notamment du secteur d’activité, le montant associé à un poste de travail demeure particulièrement élevé. Selon une étude de l’IDET relayée par France Info, il s’établissait à 11 111 € par poste de travail en 2024.

Ce coût inclut évidemment le loyer, mais aussi toutes les dépenses associées à l’équipement des bureaux : l’énergie, les coûts d’assurance et de télécommunication... Instaurer du télétravail peut donc avoir un avantage non négligeable, à condition que cela se traduise par une réduction de la taille des locaux. Dans le cas contraire, cette pratique pourrait affecter négativement le budget de l’entreprise puisqu’elle devrait alors ajouter le coût de l’indemnisation des salariés au titre du remboursement des frais d’Internet, d’électricité, voire de l’achat d’un mobilier adapté.

À l’inverse, les entreprises évoluant dans des organisations en full remote (télétravail intégral, en permanence) jouissent d’un véritable avantage compétitif en termes de coûts. La question qui se pose ensuite est de savoir comment elles utilisent ces gains : proposent-elles de meilleurs salaires ? Réinvestissent-elles dans le développement de l’entreprise ? La question mérite d’être posée.

🖥️ Coût d’informatique et de télécommunication

Cette dépense n’est pas systématique et dépend particulièrement de la nature du métier exercé. Néanmoins, pour nombre d’emplois, le recours à l’usage d’outils numériques est devenu indispensable. Aussi, afin de proposer des outils performants, ce poste de dépenses tend à augmenter. Si l’on intègre tous les outils SaaS et les abonnements associés à l’usage de ce matériel, il n’est pas rare que le budget annuel par collaborateur tourne autour de 1000 €.

Et ce coût pourrait encore largement augmenter si le salarié utilise de manière intensive des outils d’IA, gourmands en puissance de calcul. Ce point devra, à mon sens, faire l’objet d’un suivi particulièrement rigoureux dans les prochains mois / années afin de s’assurer d’un usage optimal des outils d’IA (puissance de calcul adaptée aux tâches demandées, réflexes de sobriété dans la manière d’utiliser les outils, calcul d’un ROI… ).

✈️ Frais de déplacements et de restauration

Un grand nombre de postes de travail exigent une certaine mobilité. Et qui dit mobilité dit nécessité d’assumer des coûts de déplacement. En la matière, les montants varieront de manière conséquente en fonction du poste occupé, de la taille de l’entreprise, de sa situation géographique, etc.

Les données disponibles sur ce poste restent parcellaires : un article des Échos de 2019 faisait état d'une enveloppe moyenne de 2 456 €/salarié, un ordre de grandeur utile même si la réalité varie fortement selon les métiers et les secteurs. Cela vous permet d’apprécier si votre entreprise est particulièrement dispendieuse sur le sujet 😉.

🧮 Compilation des charges

Si l’on fait la synthèse, le coût annuel global par salarié est constitué de la somme des éléments suivants :

• Salaire brut chargé

• Coûts des avantages sociaux / compléments de rémunération

• Coût de l’immobilier

• Coût des outils de travail

• Coût des frais de déplacement

• Coût de la formation (que je n’ai pas détaillé dans le texte ci-dessus)

Mais ces éléments ne permettent pas d’avoir le coût d’un jour travaillé car il englobe :

• Le coût des congés payés

• Le coût des jours de repos (hors congés)

• Le coût des absences maladie avec maintien de salaire

À l’arrivée, il convient donc de déterminer un nombre de jours travaillés réels en prenant en considération les absences précitées.

Prenons donc l’exemple évoqué dans l’infographie sur la valorisation du package salarial pour mieux le traduire.

Le coût annuel est le suivant :

• Salaire brut chargé = 58 984 €

• Coûts des avantages sociaux / compléments de rémunération = 4 490 €

• Coût de l’immobilier = 11 000 €

• Coût des outils de travail = 1 000 €

• Coût des frais de déplacement = 2 500 €

• Coût de la formation = 2 000 €

Dans cet exemple, je considère que le nombre de jours ouvrés travaillables s’élève à 226 (congés légaux et jours fériés déjà décomptés) auxquels je retranche également :

• 4 jours d’absence maladie en moyenne par an

• 2 jours de formation

• 2 jours de congé évènement familial rémunéré

Soit un total de 80 974 € / 218 = 371,44 € par jour travaillé

🚨 Précisons d’ailleurs que ce calcul ne prend pas en compte le coût de potentielles indemnités de rupture qu’il conviendrait d’ajouter comme des provisions de coût supplémentaire, au pro-rata des droits acquis chaque année.

Par ailleurs, j’ai intégré ici le coût lié à l’intéressement et à la participation. Or, par principe, c’est un élément qui peut être difficile à anticiper. Dans ce cas, je vous propose de raisonner en coût fixe moyen, indépendamment de la performance de l’entreprise, ce qui permet d’exclure ces éléments vus davantage comme du bonus lié à de bons résultats économiques.

Si je n’avais considéré que le nombre de jours normalement travaillés et le salaire brut chargé, le coût retenu aurait été de 261 €, soit un écart de 42 % avec le calcul présenté.

Évidemment, il ne s’agit là que d’un exemple qui devra donc être adapté en fonction des charges réelles de chaque entreprise.

En définitive, budgéter un poste de travail ne se résume pas à appliquer un coefficient sur un salaire brut. C'est un exercice de précision qui demande de recenser l'ensemble des charges (directes et indirectes) et de les rapporter à ce que le salarié produit réellement. C'est à cette condition que vous pouvez défendre vos arbitrages RH avec crédibilité, identifier les vrais leviers d'optimisation et incarner pleinement votre rôle de "pilote financier" de la fonction RH.

Merci d’avoir lu cette édition. Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer. Merci ! 🙏

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Vincent 👋

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• 💶 Adopter une grille de rémunération explicable : pourquoi vos salariés ont besoin de comprendre les règles du jeu

• 📈 Rendre lisibles les perspectives d’évolution : ce que la cotation des postes ne dit pas

• 💰 Savoir montrer ce qu’un salarié gagne vraiment : la méthode pour comparer deux packages très différents

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource intéressante, en lien avec l’édition du jour. Elle est proposée par Lucca, Sponsor de cette édition :

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Bonjour à toutes et à tous !

Ravi de vous retrouver pour cette nouvelle édition consacrée à la Transparence salariale, sous un angle que vous n’aurez probablement jamais exploré.

Depuis le début de l’année, le sujet revient sans cesse : quelles vont être les obligations de la loi de transposition ? Quand seront-elles effectivement applicables ? Etc…

Les annonces récentes d’un projet de texte applicable d’ici la fin de l’année 2026 ont permis à un grand nombre d’entreprises de pousser un “ouf” de soulagement. Message implicite : “c’est bon, on a encore du temps pour traiter le sujet” (même si la directive pourrait entraîner de premiers effets dès le 7 juin prochain - mais c’est un autre sujet).

Cette réaction, que je ne blâme pas, me laisse penser que l’on a mal compris ou mal communiqué sur les enjeux encadrant le sujet de la rémunération, l’aspect “transparence” entraînant beaucoup (trop) de raccourcis.

Nous avons beaucoup abordé le sujet sous l’angle des obligations nouvelles imposées par la directive, moi le premier (j’avais consacré 👉 cette édition sur le sujet). Cependant, en traitant surtout les nouvelles obligations, on vient presque occulter la dimension RH sous-jacente.

Pour le dire autrement, il faut aller au-delà de l’aspect “contraintes règlementaires”, en s’interrogeant davantage sur les attentes concrètes des salariés car, à mon sens, la directive ne vient que “pousser” les entreprises à agir, faute pour une grande partie d’entre elles, de n’avoir pas su devancer le sujet.

Je vous propose donc, à travers cette édition, de regarder le sujet sous un autre angle, en nous mettant à la place des salariés, afin de regarder quelles sont finalement leurs attentes.

Évidemment, je ne prétendrai pas à l’exhaustivité. Sur la base de mon expérience professionnelle, je suis convaincu que trois aspects complémentaires sont clés. En définitive, les salariés souhaitent :

• Comprendre les principes de fonctionnement du système de rémunération qui s’applique à eux : les principes qui soutiennent la grille actuelle de rémunération, sa méthode de révision, le fait qu’elle s’applique de manière cohérente à l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

• Avoir de la visibilité sur leur possibilité d’évolution au sein de l’entreprise et donc, sur l’évolution du salaire qui y sera associé : comment leur progression sur un même poste est valorisée, comment ils peuvent passer d’une fonction A à une fonction B, quels sont les processus de sélection, quelles compétences doivent-ils développer en priorité, comment ces dernières sont-elles évaluées ?

• Savoir ce que leur rapporte concrètement les dispositifs de rémunération en place : les politiques de rémunération varient beaucoup d’une entreprise à l’autre. Il est donc difficile de pouvoir les comparer si on ne comprend pas précisément le régime social et fiscal de chaque dispositif ainsi que leurs conséquences concrètes en matière de finances personnelles.

En définitive, la réponse à ces demandes et à ces enjeux est très proche de ce qu’exigera, demain, la règlementation. Cependant, la manière d’appréhender le sujet n’est pas la même : dans un cas, on se contente d’appliquer une règle, article par article. Dans l’autre, on pense le système de manière complète, en le réfléchissant pour ses destinataires (les salariés eux-mêmes). À l’arrivée, ça risque de faire une sacrée différence.

💶 Adopter une grille de rémunération explicable

Lorsque l’on est RH ou dirigeant d’entreprise, il existe des questions auxquelles il est difficile de répondre spontanément. Pas parce que l’on anticipe mal les sujets, mais parce qu’on ne s’est jamais posé la question sous cet angle.

“Quels principes régissent votre politique de rémunération ?” en fait partie.

Cela mérite une certaine réflexion. Mais si je pose cette question, c’est que la réponse est nécessaire pour que vos salariés puissent vraiment comprendre pourquoi vous les rémunérez de la sorte.

Car comme toute politique, la rémunération exige des choix, des arbitrages qu’il faut ensuite assumer, même quand cela ne plaira pas. C’est là le gage de la cohérence.

Poser les bases : les critères d’évaluation des postes

Pour construire (ou reconstruire) votre politique de rémunération, mettez-vous dans la peau de vos salariés et demandez-vous : pourquoi suis-je payé ce montant ? Pourquoi mon voisin est mieux ou moins bien payé ? Comment l’entreprise définit-elle la rémunération d’une future recrue ?

Des questions basiques auxquelles on peine souvent à apporter une réponse.

Pour ne plus bégayer une ébauche d’explication, il vous faut poser des principes clairs. Vous allez d’abord définir les critères que vous évaluez pour chaque poste : compétences, efforts, responsabilités, conditions de travail sont les bases indispensables, celles que la directive retient. Vous pouvez en ajouter, à condition qu’ils restent objectifs.

En pratique, les quatre catégories citées offrent déjà un large éventail de sous-critères possibles :

• Les compétences peuvent recouvrir le savoir-faire technique, les aptitudes relationnelles, les compétences managériales…

• Les efforts font référence à l’intensité de l’effort intellectuel, à la complexité des problèmes à résoudre, au stress psychologique, à la charge émotionnelle du poste…

• Les responsabilités renvoient au niveau décisionnel, à la responsabilité financière directe, au niveau de contribution dans l’atteinte des résultats de l’entreprise…

• Les conditions de travail recouvrent la pénibilité physique, les contraintes horaires, l’exposition au danger…

Vous l’aurez compris : la définition même de la note associée à chaque critère et aux sous-catégories associées est déjà un choix politique. Vous pouvez donner une importance équivalente à chaque critère ou choisir d’en favoriser certains.

Dans tous les cas, vous devez être en capacité d’expliquer votre système en assumant vos choix (pour mieux comprendre en quoi consiste cette cotation et avoir un exemple de méthode, je vous invite à relire cet article).

🔎 Exemple : je donne plus d’importance aux compétences car, dans un marché ultra-compétitif, je veux rémunérer davantage les postes pour lesquels la compétence est un enjeu de premier plan.

Le score associé à chaque critère, décliné à chaque poste de l’entreprise, vous permet de définir des emplois de même niveau (je vous renvoie à mon précédent article sur le sujet). La directive exige que la rémunération, pour un même niveau, soit équivalente ou, en cas d’écart, que celui-ci soit justifié par des éléments objectifs.

Aller plus loin : définir votre stratégie de rémunération

Si ces règles permettent de définir une certaine hiérarchie entre catégories d’emploi, elles ne suffisent pas à expliquer le niveau absolu de rémunération pour une catégorie donnée. Sur ce point, il vous faut également être clair :

• Quelle position adoptez-vous par rapport aux salaires du marché : à la médiane, en dessous, au-dessus, dans quelles proportions ? Pour quelles raisons ?

• Privilégiez-vous une rémunération uniquement en fixe, en fixe + variable ? Selon quels indicateurs ? Variable individuel, collectif ou les deux ?

• Souhaitez-vous verser une part importante du package sous forme de partage de la valeur, de compléments de rémunération ou de dispositifs d’actionnariat salarié (actions gratuites, BSPCE…) ?

• Selon quels facteurs révisez-vous la grille, indépendamment des obligations conventionnelles ? Inflation, progression de votre marge… ?

🔎 Exemple concret : je sais que je suis dans un environnement concurrentiel. Cependant, mes marges de manœuvre financières sont limitées car je suis une jeune entreprise qui doit encore faire la preuve de son modèle. Je choisis donc de proposer des rémunérations en dessous de la médiane marché, mais j’intéresse fortement le personnel à la réussite de l’entreprise via des BSPCE, afin de rétribuer collectivement le succès s’il est au rendez-vous.

Ainsi, vous assumez votre position en expliquant vos choix. Vos salariés peuvent ne pas être satisfaits du montant perçu mais ils ont une explication cohérente qu’ils peuvent entendre.

Choisir, c’est renoncer. Dans de nombreuses entreprises, on cherche à satisfaire tout le monde en répondant aux demandes au coup par coup, sans stratégie cohérente. Si cela permet de faire face à court terme, cette absence de cohérence est coûteuse sur le temps long : incompréhension des équipes, perte de sens, désengagement, cynisme.

Tenir une ligne impliquera des conséquences, parfois difficiles : des départs de personnes qui n’adhèrent pas au modèle. Mais vous gagnerez progressivement en clarté, ce qui vous permettra de bâtir sur des bases saines. Le pire des scénarios serait de vous sur-adapter et de changer de politique de rémunération face aux premières difficultés.

📈 Rendre lisibles les perspectives d’évolution

Pour fidéliser vos collaborateurs, la grande majorité d’entre eux souhaitera disposer de perspectives claires. Comment peuvent-ils obtenir une meilleure rémunération, indépendamment des révalorisations futures de la grille elle-même ?

Sur ce point, la directive est explicite : les entreprises doivent mettre à la disposition de leurs salariés les critères utilisés pour déterminer la progression de la rémunération (article 6). Alors comment satisfaire, en pratique, les attentes des collaborateurs en répondant aux nouvelles exigences réglementaires ?

Le point aveugle de la pesée de postes

Lors de la cotation de vos postes, vous avez déterminé le score applicable à chaque poste. Cependant, vous n’avez pas nécessairement abordé en profondeur une question distincte : quelles sont les conditions concrètes à remplir pour accéder à ce poste ?

C’est là que la pesée de postes atteint sa limite. Elle dit où se situe un poste dans la hiérarchie. Elle ne dit pas nécessairement comment un salarié peut y accéder, ni quelles compétences développer en priorité pour y prétendre.

C’est donc un exercice à mener séparément. Pour y parvenir, je vous suggère de lister, pour chaque typologie de poste, 5 à 6 critères clés, facilement évaluables et objectifs, présentés comme nécessaires pour occuper ce poste.

Cela peut s’appliquer à l’évolution de la rémunération sur un même poste (la personne gagne en seniorité, en maîtrise, en expérience… et est donc rémunérée davantage, en conséquence) ou à un changement de poste à proprement parler.

Prenons un exemple concret

Vous avez un RRH qui aspire à prendre un poste de Directeur des Relations Sociales. Selon la cotation, ce poste se situe à un niveau supérieur car il exige une expertise stratégique en droit social collectif et des compétences non techniques centrales (intelligence émotionnelle dans les négociations avec les partenaires sociaux).

Mais expliquer la cotation ne renseigne pas sur ce qu’il faut faire pour y accéder. C’est là que la définition de critères d’accès concrets prend tout son sens.

Pour ce poste, l’entreprise pourrait exiger :

• Un diplôme en droit social ou une expérience très significative dans ce domaine (gestion des IRP, formation continue, formation initiale…)

• Une capacité éprouvée à dialoguer avec les IRP et les parties prenantes externes (médecin du travail, inspection du travail)

• Une très bonne compréhension des enjeux business pour les intégrer dans les négociations

• Une forte aptitude à résister à des situations de pression

Ces critères doivent être cohérents avec la cotation du poste, tout en ajoutant la granularité nécessaire pour objectiver une décision d’évolution, de promotion ou de recrutement.

Ce que vous y gagnez

Cet exercice est vecteur d’équité : il évite que les décisions de promotion paraissent arbitraires. Il est également précieux pour structurer vos besoins en développement des compétences et en formation : vous savez précisément ce que vos équipes doivent travailler pour progresser.

Évidemment, tout le monde ne pourra pas se projeter durablement au sein de votre entreprise. Certaines sont d’ailleurs trop petites pour offrir des perspectives à tous les métiers. Par ailleurs, certains collaborateurs n’aspirent tout simplement pas à évoluer fortement. Qu’importe, en proposant une grille de lecture claire sur les critères d’accès aux différents postes, vous donnez de la lisibilité à votre système, renforçant ainsi la confiance dans l’impartialité et le bien-fondé de ce dernier.

💰 Savoir montrer à un salarié ce qu’il gagne vraiment

Vous avez posé les principes de votre politique de rémunération. Vous avez défini les critères d’accès aux différentes fonctions. Ces arbitrages vous ont conduit à mettre en place différents dispositifs. C’est souvent là que les choses se compliquent.

J’enfonce des portes ouvertes : la législation sociale et fiscale est particulièrement complexe. Lorsque vous mettez en place différents dispositifs de rémunération, vos salariés ne comprennent pas nécessairement le gain exact qu’ils vont en retirer.

Et c’est bien problématique car ils vont comparer leur package à ceux de leurs proches ou à ceux de la concurrence. Or, s’il est simple de comparer deux salaires bruts à organisation du temps de travail identique, il est en revanche délicat de comparer rigoureusement deux packages très différents.

Un exemple parlant

Pour illustrer mon propos, je vous propose de comparer deux offres :

La première offre propose un forfait jours à 215 jours/an, une rémunération brute de 55 000 €/an, des titres-restaurant de 10 €/jour (60 % de prise en charge employeur) et une mutuelle prise en charge intégralement par l’employeur.

La seconde propose un forfait horaire équivalent à une moyenne de 40 heures hebdomadaires rémunérées, 10 RTT par an, pour un salaire de 52 000 €/an, un plan d’épargne salariale avec intéressement + abondement et une prime mobilités durables de 600 €/an.

Comment savoir quelle offre est la plus avantageuse ?

Je suggère de faire la comparaison sous trois angles :

• la charge de travail réelle (jours travaillés),

• le salaire net d’impôt estimé (les heures supplémentaires bénéficiant d’exonérations sociales et fiscales spécifiques)

• les compléments de rémunération potentiels.

Regardons ce que cela donne concrètement dans notre exemple :

Sur la charge de travail : L’offre 1 propose 215 jours travaillés mais on ne connaît pas la charge horaire exacte. L’offre 2 offre 10 jours de RTT, ce qui revient à environ 218 jours travaillés par an. On semble travailler un peu moins de jours dans l’offre 1 mais on n’a pas de garantie sur le volume horaire réel. C’est presque match nul sur ce critère.

Sur le salaire net d’impôt estimé : l’offre 1 propose 55 K€ brut par an, des titres-restaurant et aucun frais de mutuelle côté salarié. Si je raisonne en net d’impôt, cela représenterait environ 39 100 € net d’impôt (37 814 euros net d’IR pour un salarié célibataire auxquels j’ajoute 1308 euros de part patronale sur les titres-restaurant).

L’offre 2, plus basse en brut, représente un net après impôt de 39 288 euros (38 688 euros net d’IR pour un salarié célibataire et 600 euros de forfait mobilités durables). Grâce à un régime fiscal et social favorable sur les heures supplémentaires, l’offre 2 est finalement comparable à l’offre 1, même légèrement supérieure.

Sur les compléments de rémunération potentiels : l’offre 1 ne propose aucun élément complémentaire de ce type là où l’offre 2 propose intéressement et abondement de l’employeur si ce dernier est versé sur le PEE ou le PERCO. En se renseignant un peu, on apprend que cela pourrait représenter près de 2000 euros net d’IR en plus (moyenne constatée sur les dernières années mais sans garantie pour le futur).

Bilan des courses, l’offre 2 qui paraissait moins avantageuse si l’on se fiait uniquement au salaire brut, pourrait s’avérer être le choix le plus rémunérateur.

Pour habituer vos équipes à raisonner de la sorte, je suggère de communiquer davantage en net (avant ou après impôt en fonction de ce qui est possible). Je vous propose une illustration dans l’infographie ci-dessous où l’entreprise verse, en complément du salaire brut, des titres-restaurant, une prime carburant, de l’intéressement et de la participation.

En bonus, j’y affiche ce que chaque dispositif coûte à l’entreprise pour que les salariés puissent aussi prendre conscience du coût global. Cela permet de mieux mettre en avant l’intérêt, pour l’entreprise, comme pour le salarié, de diversifier les dispositifs de rémunération. Cette différence de lecture change radicalement la perception d’un package.

Pour conclure

La directive transparence salariale ne crée pas de nouvelles attentes chez vos salariés. Elle impose de passer à l’action pour répondre à des demandes qui existaient déjà.

Les entreprises qui répondront le mieux à ces nouvelles obligations ne seront pas celles qui auront coché le plus grand nombre de cases réglementaires. Ce seront celles qui auront répondu au mieux, à trois questions simples : Mes salariés comprennent-ils pourquoi ils sont payés ce qu’ils sont payés ? Savent-ils concrètement ce qu’ils doivent faire pour progresser ? Ont-ils une vision claire de ce que leur rapporte réellement leur package ?

Alors, pour connaître le degré d’adoption et de compréhension de votre politique de rémunération, le mieux est de poser directement ces questions à vos salariés. Les réponses seront certainement riches d’enseignement.

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Bonjour à toutes et à tous !

J’espère que vous allez bien. Ravi de vous retrouver après la pause des ponts de mai.

Les processus d’administration du personnel ont la réputation d’être le parent pauvre des sujets RH : ils sont techniques, peu glamour et rarement au programme des conférences. Pourtant, ce sont eux qui, mal tenus, génèrent les redressements URSSAF les plus coûteux et les contentieux prud’homaux les plus évitables.

Dans la première édition dédiée à ce sujet, nous avions passé en revue cinq zones de risque liées aux formalités contractuelles et aux déclarations sociales. Aujourd’hui, je vous en propose cinq autres ayant trait à la gestion des départs, le suivi du temps de travail, la trésorerie RH et la fiabilité de la paie.

Un mot sur un angle que j’évoque rarement mais qui mérite attention : ces sujets ne sont pas seulement des enjeux de conformité quotidienne. Ils figurent systématiquement dans les audits sociaux menés lors des opérations de cession, ou d’entrée au capital. Une start-up avec des forfaits jours mal suivis ou des clauses de non-concurrence jamais dénoncées ne part pas en bonne posture face à un investisseur attentif. La solidité de vos processus RH, c’est aussi un signal envoyé à vos partenaires financiers.

On entre dans le détail juste après l’info RH en chiffres.

🗞 L’info RH en chiffres

📈 + 2,4 % – c’est le taux d’augmentation du SMIC prévu au 1er juin 2026, annoncé par le Ministre du Travail Jean-Pierre Farandou. Une hausse entraînée par le redémarrage en fanfare de l’inflation, en lien direct avec les coûts élevés des carburants alimentés par une situation géopolitique toujours tendue au Moyen-Orient. Cette hausse risque d’impacter fortement le budget RH de certaines entreprises. Mais le point le plus problématique pourrait être lié aux exonérations patronales qui y sont associées (point suivant).

💰 74 milliards d’euros : c’est le montant de l’enveloppe budgétaire votée en 2026 pour financer les exonérations de contributions patronales (source Les Echos). Un montant que l’Etat ne pourra pas augmenter compte tenu de son déficit déjà colossal. Or, comme ces dernières sont indexées sur le montant du SMIC, une hausse de ce dernier devrait mécaniquement entraîner une augmentation de cette enveloppe. La tentation de modifier les règles applicables est donc grande avec, pour les entreprises, une potentielle réévaluation du coût salarial sans compensation… et une dégradation de leur marge. Un sujet brûlant sur lequel le gouvernement doit se prononcer dans les tous prochains jours.

💶 10 % de la masse salariale – c’est le coût de la consommation d’intelligence artificielle pour les employés de l’entreprise Mistral AI, selon son dirigeant, Arthur Mensch lors de son audition par la commission d’enquête parlementaire sur la souveraineté numérique (que je vous invite chaudement à écouter en intégralité). Il estime crédible que ce chiffre puisse être identique au sein du reste des entreprises d’ici 3 à 4 ans, ce qui pourrait générer des gains de productivité mais aussi des destructions d’emploi. Une référence intéressante à avoir pour budgéter les transformations liées à l’IA qui s’annoncent.

📊 8,1 % – c’est le taux de chômage mesuré par l’Insee à la fin du premier trimestre 2026. Cela fait désormais 5 trimestres que le chômage croît, lentement mais surement (+0,8% depuis fin 2024). Cette hausse concerne toutes les tranches d’âge même si la tranche des 15-24 ans demeure toujours la plus exposée (21,1 % de taux de chômage). Le retour de l’inflation et l’explosion des prix de l’énergie pourraient peser durablement sur l’emploi et sur les perspectives de recrutement des entreprises.

⏱️ 2,4 millions - c’est le nombre de salariés régis par une convention de forfait jours à fin 2024, selon une étude de la DARES. Cela représente 15,1% des salariés à temps complets et 56,6% des cadres. Un mode d’organisation du temps de travail qui gagne du terrain mais qui nécessite une grande vigilance au plan opérationnel pour éviter de lourdes condamnations.

🚗 600 euros – c’est le nouveau plafond du chèque carburant envisagé par le gouvernement pour faire face à la hausse durable des coûts du carburant (source Les Echos). Ce dispositif facultatif permet aux entreprises de rembourser les frais liés à l’utilisation d’un véhicule personnel pour venir sur le lieu de travail lorsque les salariés n’ont pas la possibilité de prendre de transports en commun. Actuellement, cette indemnité bénéficie d’une exonération d’impôt et de contributions sociales, dans la limite de 300 euros. Son montant pourrait donc être doublé et égaler le plafond de prise en charge de l’alimentation des véhicules électriques ou à hydrogène.

🤯 80 % – C’est le pourcentage de RH qui ont envisagé de quitter leur fonction à cause de la pression réglementaire selon une étude réalisée par Staff & Go auprès d’environ 2000 professionnels et relayée par Helloworkplace. Un chiffre qui dit beaucoup sur le poids que fait peser la complexité croissante de la réglementation sociale sur les équipes. C’est précisément pour alléger cette charge cognitive que je m’efforce de rendre ces éditions aussi concrètes et actionnables que possible et que j’ai développé une offre de conseil et de formation sur mesure pour les équipes RH et DAF qui souhaitent aller plus loin.

💰 Pourquoi l’absence de processus RH peut vous coûter une fortune ?

Les cinq sujets qui suivent sont très différents les uns des autres. Certains touchent à la rupture du contrat, d’autres à la paie ou à la gestion RH quotidienne. Mais pour chacun, la logique est identique : un processus négligé, une règle mal appliquée et c’est un risque qui grossit en silence, jusqu’à ce qu’il devienne un coût qu’on aurait pu éviter.

📑 Clause de non-concurrence : un oubli potentiellement coûteux !

La clause de non-concurrence a tout pour plaire sur le papier : elle protège les intérêts stratégiques de l’entreprise en interdisant au salarié, après son départ, d’aller travailler chez un concurrent ou de créer une activité concurrente.

Résultat : certaines entreprises l’intègrent systématiquement dans les modèles de contrats, appliquée à l’ensemble des salariés sans distinction de fonction ni d’exposition réelle au risque concurrentiel.

Évidemment, une telle pratique est problématique car, pour être valable, la clause de non-concurrence doit être indispensable à la protection des intérêts de l’entreprise et remplir les conditions de validité rappelées ci-dessous.

Partons cependant du principe que les entreprises respectent bien ces clauses et que les conditions de mise en place sont respectées. Le vrai problème, en matière de processus RH se situe ailleurs. En effet, si l’on souhaite absolument que cette clause figure dans les contrats à l’embauche, il est également possible que les entreprises puissent dénoncer unilatéralement cette dernière, selon le formalisme précisé dans le contrat.

Le raisonnement est alors le suivant : si un salarié sur le départ souhaite partir auprès de la concurrence, on lui rappellera son obligation. Si ce n’est pas le cas, on ne dira rien… et on oubliera parfois de dénoncer la clause prévue au contrat.

C’est là, le noeud du problème : ne pas dénoncer une clause de non-concurrence dans les délais et le formalisme prévus au contrat implique de devoir indemniser l’obligation de non-concurrence qui représente souvent entre 25 et 30 % de la rémunération mensuelle, durant une période d’un à deux ans. Une paille !

Évidemment, tant qu’aucun salarié ne demande rien, on pense à tort que tout va bien. Et puis, un jour, un ancien salarié vient rappeler que sa clause de non-concurrence n’a pas été levée et qu’il attend donc le versement de l’indemnité prévue au contrat.

Stupeur au sein de l’entreprise ! Pourtant sa demande est parfaitement fondée. Pour éviter de se retrouver dans une telle situation, quelques gardes-fous doivent être mis en place.

💡 Bonnes pratiques

• Ne systématisez pas la mise en place d’une clause de concurrence : prenez soin d’auditer vos pratiques et n’insérez de clauses de non-concurrence qu’au sein des contrats des salariés détenant une compétence ou une connaissance qui pourrait vraiment avoir une incidence négative si elle profitait à une entreprise concurrente. Profitez-en pour vous assurer de la validité de la clause elle-même, tant sur sa durée, son périmètre, sa contrepartie financière que sur son formalisme de dénonciation.

• Formez le management sur les enjeux associés aux clauses de non-concurrence : l’objectif est de permettre à ces derniers de juger de la nécessité de maintenir (et donc de payer) ou non la clause de non-concurrence lors du départ d’un salarié.

• Mettez en place un processus ADP adapté : afin d’éviter tout raté, intégrez systématiquement dans votre processus de sortie la question du maintien ou de la dénonciation de la clause de non-concurrence dès que la rupture du contrat de travail est annoncée. Attention, n’oubliez aucun cas (licenciement pour faute grave, rupture conventionnelle, prise d’acte…). Aucun salarié ne doit quitter l’entreprise sans que l’on ait explicitement décidé de maintenir ou non sa clause de non-concurrence.

🏖️ Suivi des congés payés / RTT : quand la charge de la preuve pèse sur l’employeur

C’est un sujet que je vois régulièrement revenir en jurisprudence ces derniers temps : comment prouver que les jours de congés payés ou de RTT ont été effectivement pris par le salarié ?

Car la règle est claire sur le sujet : la charge de la preuve de la prise des jours de repos pèse intégralement sur l’employeur (voir notamment en ce sens l’arrêt du 10 janvier 2024 - Cass. soc., 10 janvier 2024, n°22-17.917).

Et, en la matière, la mention des congés payés sur le bulletin de paie ne suffit pas ! En effet, la Cour de cassation impose que l’employeur soit en mesure de démontrer qu’il a effectivement mis le salarié en mesure de prendre ses congés, dans les conditions prévues par la loi et la convention collective. Sans traçabilité robuste, le risque de rappel de congés non pris est réel, surtout en cas de départ conflictuel.

💡 Bonnes pratiques

• Mettez en place un système de demande de prise de congés et de jours de repos garantissant une identification personnelle de chaque salarié. L’objectif sous-jacent est de s’assurer que seul le salarié aura la possibilité de formuler une demande de prise de congés ou de repos.

• Assurez-vous que les salariés aient bien procédé à leur demande de congés préalablement à la prise de ces derniers (cela semble évident, et pourtant !) et que ces derniers ont fait l’objet d’une validation.

• Identifiez des rôles et des processus clairs en matière de prises de congés et de repos : qui sont les validateurs ? à quelles échéances les demandes doivent être présentées et validées ? Où sont conservées les preuves de validation de ces demandes (export SIRH horodaté, conservation des confirmations par mail…) ? C’est à cette condition que vous vous assurerez d’éléments de preuve suffisants pour éviter de potentielles difficultés.

💰 Remboursement des IJSS subrogées : des pertes insoupçonnées

La subrogation est le mécanisme par lequel l’employeur maintient le salaire d’un salarié en arrêt maladie et perçoit en contrepartie les Indemnités Journalières de Sécurité Sociale (IJSS) versées par la CPAM. C’est, en théorie, un circuit neutre pour l’entreprise. En pratique, il génère des pertes financières certaines et silencieuses lorsqu’il n’est pas suivi rigoureusement.

Et en la matière, les causes de non-remboursement sont nombreuses : dossier incomplet ou transmis hors délai à la CPAM, salarié n’ayant pas validé le bon nombre de trimestres, erreur de codification dans la DSN... Le résultat est identique : l’entreprise a payé le maintien de salaire sans récupérer les IJSS correspondantes.

Et si le délai de prescription de 2 ans est dépassé, les sommes se trouvent alors définitivement perdues ! L’enjeu n’est pourtant pas mince car ces montants peuvent représenter quelques milliers à quelques dizaines de milliers d’euros au sein des structures les plus importantes.

💡 Bonnes pratiques

• Mettez en place un suivi mensuel des arrêts maladie avec subrogation, distinguant les dossiers « en attente de remboursement » des dossiers soldés.

• Contrôlez chaque mois les sommes effectivement reçues de la CPAM en les rapprochant des sommes avancées en paie sur les périodes précédentes.

• En cas d’absence de remboursement des IJSS par la Sécurité sociale sous un certain délai (30 jours par exemple), relancez systématiquement la CPAM concernée afin de vous assurer que le dossier est bien complet et que le remboursement sera fait en intégralité.

• Lors du départ des salariés (CDI comme CDD), assurez-vous d’avoir récupéré l’intégralité des IJSS avancés ou, a minima, que les dossiers sont bien complets auprès des CPAM car, une fois les salariés partis, il sera bien plus délicat d’obtenir les actions requises pour régulariser une situation ou rembourser un trop perçu.

🗓 Forfait jours : quand le manque de suivi coûte cher !

La pédagogie, c’est l’art de la répétition, paraît-il. Et en matière de forfait jours, il semble qu’il faille faire beaucoup de pédagogie tant les contentieux sont récurrents et coûteux !

Si dans la pratique opérationnelle des entreprises, ce mode de décompte du temps de travail rencontre un succès indéniable, les modalités de suivi sont malheureusement souvent bien insuffisantes. Les conséquences de ce suivi approximatif se paient alors cash ! Pour en mesurer l’ampleur, j’aime rappeler cette simulation :

Simulation d’un risque réel

Prenons l’exemple d’un salarié cadre gagnant 48 000 euros brut par an. En obtenant la nullité de sa convention de forfait jours, il peut réclamer le paiement des arriérés de salaire sur les trois dernières années (limite de la prescription).

1️⃣ Dans l’exemple, il réussit à démontrer qu’il travaillait 43 heures par semaine durant 45 semaines par an. Il bénéficie donc de 360 heures majorées par an à 25% (j’ai retenu les dispositions légales par défaut).

2️⃣ Cependant, au-delà du contingent annuel d’heures supplémentaires (220 heures sauf dispositions conventionnelles contraires), chaque heure supplémentaire fait l’objet d’une contrepartie obligatoire en repos de 100% (pour les entreprises de plus de 20 salariés). Il obtient donc le paiement de 140 heures en plus.

3️⃣ Il n’avait pas droit aux repos prévus par sa convention de forfait. Ces derniers doivent donc être compensés.

À l’arrivée, l’entreprise sera redevable d’un montant équivalent à près d’un an de salaire en plus. Il ne s’agit ici évidemment que d’un exemple et j’ai pris quelques raccourcis. Cela vous donne toutefois une idée concrète du risque financier auquel l’entreprise s’expose.

L’addition pourrait d’ailleurs être beaucoup plus lourde avec un temps de travail et un salaire de base plus importants !

Pour éviter d’en arriver à une telle situation, il est essentiel de garantir des processus solides qui viennent en complément d’un accord collectif respectueux du cadre légal. Pour y parvenir, voici les principaux éléments dont vous devez assurer l’effectivité.

1 – Sur le plan de la gestion du personnel

L’accord collectif doit fixer les modalités d’évaluation et de suivi régulier de la charge de travail. Le Code du travail donne d’ailleurs une sorte de "socle minimal" opérationnel.

L’employeur doit notamment :

• Établir un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des journées ou demi-journées travaillées (sous sa responsabilité, même si le salarié le renseigne),

• S’assurer que la charge de travail est compatible avec le respect des repos quotidiens et hebdomadaires.

Ces obligations supposent une organisation concrète. Dans les faits, cela implique généralement :

• La mise en place d’un outil (souvent un SIRH) permettant de déclarer mensuellement les jours travaillés et non travaillés,

• Un suivi régulier par l’administration du personnel,

• Une validation effective par le manager.

Mais le suivi des jours ne suffit pas à garantir le respect des temps de repos.

L’entreprise doit également pouvoir démontrer qu’une coupure effective et suffisante existe entre deux journées de travail et entre deux semaines. À défaut de décompter précisément les horaires, certaines organisations choisissent de sécuriser des plages de déconnexion techniques (par exemple 11 heures consécutives sans accès aux outils professionnels), adaptées à leur activité.

L’objectif est clair : être en mesure de prouver, en cas de contentieux, que le contrôle de la charge de travail n’est ni purement déclaratif, ni théorique.

Ces exigences sont indissociables du respect du droit à la déconnexion.

Au-delà d’une simple clause de principe, les accords d’entreprise les plus sécurisants prévoient des dispositifs concrets, par exemple :

• Définition de plages de non-sollicitation : interdiction d’envoyer des courriels ou messages professionnels sur certaines plages horaires (ex. 20h –7h), sauf urgence identifiée.

• Blocage technique différé : mise en place d’un envoi différé automatique des e-mails envoyés en dehors des horaires habituels.

• Neutralisation des notifications sur les outils collaboratifs en dehors des plages de travail.

• Charte d’usage des outils numériques, intégrée au règlement intérieur.

• Droit d’alerte interne spécifique en cas de surcharge liée aux outils numériques.

• Formation des managers à la régulation des sollicitations numériques.

Certaines entreprises vont jusqu’à intégrer un indicateur de respect de la déconnexion dans leurs audits internes ou dans leurs baromètres sociaux.

Plus l’accord est précis sur ces points, plus il sera défendable juridiquement.

2 – Sur le plan managérial

Le second niveau est souvent le plus déterminant.

Au-delà du suivi administratif, le manager endosse une responsabilité directe dans :

• L’évaluation de la charge réelle de travail,

• L’articulation entre activité professionnelle et vie personnelle,

• La cohérence entre charge, autonomie et niveau de rémunération,

• L’organisation concrète du travail.

Le forfait jours ne peut fonctionner que si l’autonomie accordée est compatible avec une charge maîtrisée.

En pratique, cela suppose :

• Un suivi régulier réel de la charge de travail et un processus d’alerte permettant au salarié de signaler une surcharge ou une difficulté,

• Une capacité d’ajustement rapide de l’organisation propre à rééquilibrer une charge de travail trop importante,

• Un entretien périodique (au moins annuel) substantiel et tracé.

Cet entretien ne doit pas être pris à la légère. Je vous recommande de le formaliser et d’y aborder de manière structurée les points suivants :

1️⃣ L’organisation du travail et le degré réel d’autonomie

2️⃣ L’articulation vie professionnelle / vie personnelle

3️⃣ La répartition de la charge dans le temps

4️⃣ L’amplitude des journées d’activité

5️⃣ La cohérence entre charge et rémunération

6️⃣ L’usage des outils numériques et le respect effectif des repos

7️⃣ L’incidence des déplacements professionnels

8️⃣ La charge prévisible et les ajustements nécessaires

⚙️ Paramétrage paie et taux de cotisations : l’erreur silencieuse qui dure

En matière de conformité paie, on craint souvent un défaut de paramétrage suite à des évolutions légales ou conventionnelles. C’est évidemment un point crucial. Cependant, même bien paramétré, on oublie que la validité des informations paie des collaborateurs dépend aussi des éléments saisis lors de l’ouverture du dossier du salarié et rarement revus ensuite. Les erreurs qui s’y glissent ne génèrent pas nécessairement d’anomalie visible en DSN. Elles s’accumulent en silence, mois après mois, jusqu’à ce qu’un audit ou un contrôle URSSAF vienne les révéler.

Trois zones de risque à garder sous contrôle

La première concerne le taux AT/MP. Ce taux, qui finance les accidents du travail et maladies professionnelles, est calculé sur la sinistralité de l’entreprise. Cependant, il peut être différencié selon la nature des activités exercées. Un salarié administratif ou sédentaire n’est pas nécessairement exposé aux mêmes risques qu’un salarié affecté à l’exploitation. Il est alors possible de demander à la CARSAT une tarification distincte par établissement ou par catégorie de risque. Sans cette démarche, l’ensemble des salariés se voit appliquer le taux le plus élevé, ce qui représente un surcoût de cotisation réel et évitable, année après année.

La deuxième zone de risque concerne l’affectation des salariés aux bonnes catégories à l’embauche. Convention collective applicable, coefficient, statut cadre ou non-cadre, caisse de retraite complémentaire, régime de prévoyance : autant de paramètres saisis lors de l’intégration du salarié dans le logiciel de paie. Une erreur à ce stade ne se corrige que rarement d’elle-même. Elle se perpétue à chaque bulletin et peut conduire à des régularisations coûteuses en cas de contrôle ou de contentieux à la rupture.

La troisième concerne le versement mobilités et les effets de seuil. Le taux de versement mobilités varie selon la zone géographique et l’autorité organisatrice de transport compétente. Il peut être nul dans certaines zones, significatif dans d’autres. Par ailleurs, certaines contributions évoluent au franchissement de seuils d’effectif : 11 salariés, 20 salariés, 50 salariés... Un passage de seuil non anticipé se traduit par une hausse de cotisations non budgétée, parfois découverte avec plusieurs mois de retard. Et un taux mal appliqué depuis l’origine expose à un redressement sur les années passées.

Ce que ça implique concrètement

Ces erreurs de paramétrage ont un point commun : elles ne ressortent pas nécessairement en anomalies au sein des DSN et peuvent donc demeurer "invisibles".

La réponse n’est pas uniquement technologique. Un logiciel de paie ne vérifie que ce qu’on lui demande de vérifier. La vraie garantie, c’est la compétence technique de l’équipe RH et paie : être capable de lire un livre de paie, de comparer les taux appliqués aux obligations légales et conventionnelles, de détecter une anomalie que l’outil n’a pas signalée. La RH n’est pas un presse-bouton. Elle n’est pas non plus un simple intermédiaire entre le salarié et le logiciel. Elle doit disposer des compétences propres à contrôler ce que la machine produit parce que l’erreur de saisie demeure humaine et que les processus de détection ne se substituent pas à la maîtrise des règles.

💡 Bonnes pratiques

• Auditez régulièrement votre paramétrage paie (au minimum une fois par an) en comparant les taux appliqués aux obligations légales et conventionnelles en vigueur. Un extrait du livre de paie annuel est un bon point de départ.

• À chaque embauche, formalisez une checklist de paramétrage : convention collective, statut, caisse de retraite, taux AT/MP applicable, zone de versement mobilités.

• Anticipez les franchissements de seuil d’effectif : identifiez à l’avance les obligations nouvelles qui s’activeront et budgétez les hausses de cotisations associées.

• En cas de doute sur un taux AT/MP, interrogez votre CARSAT : une demande de tarification distincte par établissement ou catégorie peut générer des économies significatives et durables.

Pour conclure

Ces cinq sujets n’ont, à première vue, rien de spectaculaire. Pas de réforme majeure, pas de jurisprudence retentissante. Juste des processus du quotidien : des clauses à dénoncer, des IJSS à suivre, des taux à vérifier, des congés à tracer, des forfaits à contrôler.

Et pourtant, c’est précisément là que se jouent les redressements les plus coûteux et les contentieux les plus évitables. Parce que ces sujets passent sous les radars, parce qu’on les délègue sans les maîtriser, parce qu’on fait confiance à l’outil sans vérifier ce qu’il produit.

La solidité des processus ADP ne doit donc pas se résumer à une "contrainte administrative". C’est en réalité un actif pour la sécurité juridique de l’entreprise au quotidien, mais aussi pour sa crédibilité lors d’une levée de fonds, d’une entrée au capital ou d’une cession. Un investisseur ou un repreneur regardera vos processus sociaux avec autant d’attention que vos comptes. Ce qui est mal tenu aujourd’hui risquera de se payer demain.

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Vincent 👋

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• 🚫 Pourquoi les congés payés constituent une catégorie de repos à part ?

• 📊 JRTT, JNT, RCR, COR : ce qui distingue ces quatre dispositifs sur le plan juridique, fiscal et social

• 💰 Que vaut réellement un RTT ou un JNT en fonction de l’usage qu’on en fait ?

• ⏱️ RCR et COR : quelles sont leurs spécificités ?

⏱️ Temps de lecture : 12 minutes.

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource qui pourrait vous intéresser. Elle est réalisée par Staff & Go, sponsor de cette édition.

Kit pratique GTA

La gestion des temps est l’un des sujets les plus exposés en droit social : forfait jours mal encadré, heures supplémentaires non tracées, annualisation mise en place sans accord collectif… les risques sont réels et souvent méconnus des équipes RH.

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Bonjour à toutes et à tous !

Ravi de vous retrouver pour cette nouvelle édition Infographies d’Un Coût d’Avance.

Mal nommer un objet, c’est participer au malheur de ce monde écrivait Albert Camus. Cette citation a son équivalent en matière de temps de travail où mal nommer les jours de repos, c’est participer à une confusion des règles et régimes applicables.

RTT, JNT, RCR, COR… autant d’acronymes qui sont repris dans les SIRH et les bulletins de paie, sans que l’on sache toujours à quelles règles précises ils obéissent. Alors, dans cette édition, je vous propose une revue des différences clés pour que vous puissiez gérer ces sujets de manière optimale.

Des points loin d’être anodins car, derrière chaque dénomination, les conséquences juridiques et financières sont bien distinctes. Pour l’entreprise, comme pour le salarié.

Entrons sans plus tarder dans le vif du sujet.

💰 Pourquoi tous les repos ne se valent pas, ni juridiquement, ni financièrement ?

En matière de repos, les entreprises ont tendance à raisonner aujourd’hui de manière globale : congés payés, RTT, repos compensateurs… après tout, ce sont tous des jours de repos.

Certes, mais lorsque les compteurs débordent ou qu’il faut procéder au paiement du solde de tout compte, les conséquences ne sont pas identiques. C’est dans ces situations que l’on regrette de ne pas avoir anticipé davantage les choses.

Mais rien n’est inéluctable. Pour mieux anticiper, à l’avenir, il convient tout d’abord de mieux comprendre pourquoi tous ces dispositifs cohabitent, avant de comprendre les différences en matière fiscale et sociale, ce qui pourra rendre certains mécanismes plus attractifs que d’autres…

Les congés payés : une catégorie à part

Je ne pouvais pas démarrer cette édition sans évoquer le caractère singulier des congés payés qui se distinguent des autres repos. Contrairement aux RTT et autres JNT, les congés payés n’ont aucun lien avec les choix en matière d’organisation du temps de travail. Ils relèvent de la nécessité du salarié de prendre des congés pour assurer la protection de sa santé.

La jurisprudence communautaire rappelle d’ailleurs que la période minimale de congé annuel payé (de 4 semaines) ne peut être remplacée par une indemnité financière, sauf en cas de fin de relation de travail. Cette interdiction vise à assurer que le travailleur peut normalement bénéficier d'un repos effectif, dans un souci de protection efficace de sa sécurité et de sa santé. (CJCE, 16 mars 2006, aff. C-257/04).

C’est la raison pour laquelle les quatre premières semaines de congés payés ne peuvent pas être épargnées sur un Compte Épargne Temps ou faire l’objet d’une quelconque monétisation. Exit donc la pratique consistant à payer les reliquats de congés payés trop importants ! Comme le rappelle la CJUE, le paiement des jours de congés payés légaux, sous forme d’indemnité financière, n’est possible que lors de la rupture du contrat de travail.

Une exception existe toutefois en droit français (la seule à ma connaissance) : dans les entreprises ne disposant pas de Compte Épargne Temps, les salariés peuvent monétiser leur cinquième semaine de congés payés sur le Plan d’Épargne pour la Retraite Collectif (PERCO) s’il existe (article L3334-8 du Code du travail). Notons toutefois qu’il ne s’agit pas d’une monétisation directe mais d’une épargne en vue de constituer un capital complémentaire pour sa retraite future.

🚨 L’impossibilité d’épargner ou de monétiser les jours de congés ne concerne que les jours de congés légaux (soit 25 jours ouvrés ou 30 jours ouvrables). En revanche, les congés conventionnels peuvent généralement être épargnés ou monétisés dans le cadre d’un Compte Épargne Temps, si la possibilité est offerte par l’entreprise.

Indépendamment de ce cas précis, si vous souhaitez monétiser des "jours off" acquis par les salariés, il est préférable de le faire dans le cadre de certains dispositifs que nous allons détailler dans la partie suivante.

Quels sont les différents types de repos ?

Indépendamment des congés payés (qu’ils soient d’origine légale ou conventionnelle), quatre typologies de repos sont régulièrement utilisés au sein des entreprises :

• Les jours de réduction du temps de travail (JRTT ou RTT)

• Les repos accordés dans le cadre d’un forfait jours, souvent nommés jours non travaillés (JNT)

• Les repos compensateurs de remplacement (RCR)

• Les contreparties obligatoires en repos (COR)

Je vous en propose une vue de synthèse dans l’infographie ci-dessous :

Mais ces dispositifs appellent quelques précisions complémentaires pour mieux comprendre le régime juridique et financier qui leur est attaché :

1️⃣ Le jour de réduction du temps de travail (JRTT)

Historiquement, il permettait de compenser tout ou partie des heures supérieures à 35 h, dans le cadre d’un accord d’aménagement du temps de travail sur une période supérieure à la semaine. En effet, au début des années 2000, la durée légale du travail a été ramenée de 39h à 35h. Les entreprises avaient alors deux options :

• maintenir un horaire de travail supérieur à 35h en majorant les heures effectuées au-delà de ce seuil

• compenser les heures effectuées au-delà de ce seuil par l’attribution de journées de réduction du temps de travail permettant aux salariés de travailler 35 heures, en moyenne

Ces JRTT, appelés ensuite RTT ont donc pour objectif de baisser la durée du travail. La législation relative à l’aménagement du temps de travail a ensuite beaucoup évolué permettant aux entreprises et aux salariés de répartir le travail sur des périodes supérieures à la semaine avec octroi de jours de repos en compensation de tout ou partie des heures réalisées au-delà de 35 heures.

Si, dans le cadre de ces nouvelles organisations, il conviendrait de parler davantage de “repos acquis au titre d’un aménagement du temps de travail”, le terme RTT est resté.

Contrairement aux congés légaux, les RTT peuvent faire l’objet d’une monétisation "directe" sur le bulletin de paie depuis 2022 et ce, jusqu’à fin 2026. Il est également possible de monétiser ces derniers sur le CET ou le PERCO.

Cependant, le régime fiscal et social varie en fonction de son usage :

• si le RTT est monétisé à travers le CET, il sera considéré comme du salaire ordinaire et soumis à contributions sociales et impôt sur le revenu

• s’il est placé sur un PERCO (en transitant ou non, préalablement sur un CET), il bénéficiera d’un régime social et fiscal plus favorable : il sera exonéré d’impôt sur le revenu et de certaines cotisations de Sécurité sociale (notamment les cotisations retraite CNAV)

• enfin, s’il est monétisé "directement" sur le bulletin de paie, il bénéficiera d’une majoration au même taux que la première heure supplémentaire effectuée au sein de l’entreprise (soit 25 % à défaut de précisions conventionnelles). Il profitera également d’une exonération salariale en matière de retraite (base et complémentaire) et d’une exonération d’impôt sur le revenu, dans la limite de 7500 euros par an.

Je vous ai illustré, dans l’infographie suivante, comment la valeur du RTT varie en fonction de son usage, pour un salaire brut de 3200 euros :

Si le terme RTT est véritablement entré dans le langage courant, il ne doit pas être utilisé à tort et à travers, notamment pour parler des repos dont bénéficient les cadres sous convention de forfait jours. Car, pour cette catégorie, le mécanisme est différent.

2️⃣ Le repos forfait jours ou jour non travaillé (JNT)

Il est souvent confondu avec le RTT (car souvent désigné par le même terme). Pourtant, ce repos est spécifiquement réservé aux salariés en forfait jours.

Son calcul et son mode d’acquisition ne résultent pas du même raisonnement. En effet, contrairement à un salarié dont la durée du travail est décomptée en heures, le salarié en forfait jours doit travailler un certain nombre de jours à l’année (forfait fixé légalement à 218 jours).

Or, si l’on regarde le nombre de jours que compte une année civile, déduction faite des jours de weekend, des congés payés, des jours fériés et de ces 218 jours travaillés, on s’aperçoit qu’il reste des jours : ce sont ces derniers que l’on qualifiera de jours de repos ou jours non travaillés car ils n’appartiennent à aucune autre catégorie. Il ne s’agit cependant pas de jours permettant de réduire la durée du travail, contrairement aux JRTT.

Ces JNT peuvent également faire l’objet d’une monétisation, par le biais d’un compte épargne temps. Toutefois, les salariés peuvent également renoncer à tout ou partie de ces repos, moyennant le versement d’une rémunération pour les "jours supplémentaires" ainsi effectués. Cette rémunération intégrera une majoration d’au moins 10 % par rapport à un jour ordinaire (mais l’accord de branche ou d’entreprise peut prévoir un taux de majoration supérieur).

Le régime social et fiscal est également plus favorable pour les jours réalisés au-delà du seuil de 218 jours par an : le salarié bénéficie d’une exonération de cotisation retraite et d’une exonération d’impôt, dans la limite de 7500 euros par an. Sur ce dernier point, le régime social et fiscal des RTT et JNT en cas de monétisation est comparable.

🚨 Attention : à défaut de précisions conventionnelles, le renoncement à des jours de repos au-delà de 218 jours (JNT ou jours de weekend) ne peut aboutir à faire travailler le salarié plus de 235 jours par an (article L3121-66 du Code du travail). Un accord collectif peut toutefois déroger à ce seuil sous réserve de respecter les durées relatives aux repos quotidien et hebdomadaire, aux jours fériés chômés et aux congés payés (article L3121-64 du Code du travail).

Dans l’infographie ci-dessous, j’ai simulé ce que rapporte un JNT monétisé pour un cadre touchant une rémunération brute mensuelle de 4000 euros.

Si RTT et JNT peuvent tous deux faire l’objet d’une monétisation, les règles juridiques afférentes ne sont pas les mêmes pour chaque dispositif. Aussi, je vous propose un récapitulatif du régime applicable à chaque cas dans l’infographie ci-dessous :

3️⃣ Le repos compensateur de remplacement

Ce dernier remplace tout ou partie des heures supplémentaires par du temps de repos, au lieu d’un paiement (article L3121-28 du Code du travail).

Sa mise en place nécessite un accord collectif d’entreprise ou d’établissement, ou à défaut un accord de branche. Dans les entreprises sans délégué syndical, l’employeur peut l’instaurer unilatéralement, à condition que le CSE, s’il existe, ne s’y oppose pas (article L3121-37 du Code du travail).

Le remplacement peut être total ou partiel et intègre la majoration dans son volume : 1h supplémentaire majorée à 25% = 1h et 15 min (ou 1,25 h) de RCR.

Un avantage souvent méconnu : les heures supplémentaires intégralement compensées par un RCR ne s’imputent pas sur le contingent annuel d’heures supplémentaires (article L3121-30 du Code du travail).

Le recours aux RCR peut donc être pertinent pour la compensation d’une partie des heures supplémentaires lorsque le contingent annuel d’heures supplémentaires est difficile à négocier (à la hausse). Vous pourrez ainsi réaliser le nombre d’heures supplémentaires nécessaires sans augmenter de manière trop importante leur coût.

Obligation d’information : pour une bonne gestion des RCR, l’employeur doit informer le salarié, via un document annexé au bulletin de paie, du nombre d’heures de RCR acquises et prises. À défaut, un litige pourrait exister sur la réalité du nombre de RCR acquis et pris. Il est par ailleurs fortement recommandé de tracer de manière rigoureuse la prise effective des RCR (via les demandes formulées dans le SIRH par exemple). La Cour de cassation a récemment rappelé que l’action en dommages-intérêts pour défaut d’information est soumise à une prescription de 2 ans (Cass. soc., 4 sept. 2024, n°22-20.976).

Régime fiscal et social : lors de sa prise, le RCR est assimilé à du temps de travail effectif. Il ne bénéficie d’aucune exonération sociale ou fiscale : il est soumis à cotisations et à impôt sur le revenu comme du salaire ordinaire.

4️⃣ La contrepartie obligatoire en repos

Elle s’applique automatiquement pour toute heure supplémentaire accomplie au-delà du contingent annuel, fixé à 220 heures par défaut (article D3121-24 du Code du travail). Elle s’additionne aux majorations de salaire dues sur ces heures : autrement dit, le salarié perçoit à la fois la majoration et le repos. Ce n’est pas l’un ou l’autre.

Les taux applicables à défaut d’accord sont les suivants (article L3121-33 du Code du travail) :

• Dans les entreprises de plus de 20 salariés : 1 HS au-delà du contingent = 1h de COR (100%)

• Dans les entreprises de 20 salariés ou moins : 1 HS au-delà du contingent = 30 min de COR (50%)

Un accord collectif peut toutefois prévoir des taux supérieurs mais jamais inférieurs à ces planchers légaux.

Quand le droit à COR s’ouvre-t-il ?

Le droit est réputé ouvert dès que le volume de repos calculé atteint 7 heures. Le salarié peut alors demander à prendre une journée ou une demi-journée de repos.

La COR doit alors être prise dans un délai maximum de 2 mois suivant l’ouverture du droit. Elle ne peut pas être monétisée (sauf cas de rupture du contrat de travail).

Régime fiscal et social : la COR est soumise à cotisations sociales et à impôt sur le revenu comme du salaire ordinaire, sans exonération.

Ce que ces distinctions changent concrètement

Derrière chaque acronyme se cache un régime juridique distinct, des règles de mise en place qui ne s’improvisent pas et des conséquences fiscales et sociales qui varient du simple au double selon l’usage.

Ce n’est pas qu’une question de rigueur administrative. C’est aussi une question d’argent : pour l’entreprise, qui peut s’exposer à des coûts supplémentaires non budgétés comme pour le salarié, dont le gain net réel dépend directement du dispositif utilisé et de la façon dont il est activé.

Maîtriser ces distinctions, c’est donc se donner les moyens d’arbitrer en connaissance de cause : choisir le bon dispositif, le mettre en place correctement et l’expliquer clairement aux salariés. Car un repos mal nommé, c’est aussi un risque mal anticipé.

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• 📑 CDD : les bonnes pratiques pour éviter des contentieux coûteux

• 🗓 Période d’essai : les réflexes pour ne pas rater la fenêtre de tir

• 💊 Mutuelle : quand l'exonération tient à un justificatif

• 🚗 Frais kilométriques : les points clés à garder sous contrôle

• ⚠️ DSN : quand l’URSSAF commence à corriger à votre place

⏱️ Temps de lecture : 17 minutes.

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Avant de démarrer, je souhaite vous partager un guide sur le thème de la conformité RH auquel j’ai directement contribué. Il a été réalisé avec les équipes de Lucca, Sponsor de l’édition du jour.

RH : anticipez la DSN de substitution et sécurisez vos processus

Saviez-vous que 80 % de la fiabilité de votre DSN dépend de la qualité de vos données RH ? Face à l’actualité de la DSN de substitution en juin 2026, la mise en conformité se joue dès maintenant.

Pour vous préparer, ce nouveau guide réalisé avec Lucca décrypte ce dispositif et vous livre une checklist complète pour instaurer une gouvernance efficace entre RH, Paie et SIRH. Évitez les erreurs les plus fréquentes grâce aux conseils d’experts et restez à jour avec un focus sur 16 autres actualités RH, de l’AI Act à la transparence salariale.

Pour accéder au guide, cliquez 👉 ici.

Bonjour à toutes et à tous !

Ravi de vous retrouver pour ce nouveau numéro. Je souhaite la bienvenue aux lectrices et lecteurs qui nous ont rejoints depuis la dernière édition (6230 au dernier relevé, merci encore pour votre confiance 🙏).

Ces derniers mois, on entend beaucoup parler d’IA et de sa capacité à libérer les RH des tâches administratives et redondantes. Mais ce que l’on oublie de dire, c’est que l’on ne délègue bien à une machine que ce qu’on maîtrise parfaitement soi-même, à travers des processus robustes.

Or, ces processus sont souvent perfectibles dans les organisations, quand ils ne sont tout simplement pas définis. Ces tâches, souvent confiées aux équipes d’administration du personnel, sont perçues comme de simples tâches d’exécution, sans réelle valeur ajoutée stratégique. À tort ! Car elles constituent un maillon essentiel de la gestion du risque social qui, en cas de non-conformité, peut coûter très cher à l’entreprise.

Ainsi, derrière chaque formalité en apparence anodine (l’émission d’un contrat, la communication d’une notice de mutuelle, le remboursement d’indemnités kilométriques…) se cache un risque concret, chiffrable mais qui passe souvent sous les radars jusqu’à ce qu’un contrôle URSSAF ou un contentieux vienne le révéler.

Pour prévenir ces situations et éviter d’attendre que les risques ne se réalisent, je vous propose de revenir sur une dizaine d’items gérés par les équipes ADP et paie et pour lesquels j’ai souvent identifié des pratiques à risque. Comme le sujet est dense, j’y consacrerai deux éditions (la seconde est à paraître au courant du mois de mai).

Autant de risques qui, une fois identifiés, se pilotent.

💰 Le Coût de la non-conformité RH

Les sujets qui suivent touchent à des thématiques très variées. Certains vous seront familières. D'autres, peut-être moins. Mais pour chacune, le schéma est le même : une formalité négligée, un processus mal calibré et c'est un risque qui s'accumule en silence jusqu'à ce qu'il devienne un coût.

📑 CDD : Clauses obligatoires et délai de signature

Le CDD est l’un des contrats les plus encadrés du droit du travail français et pourtant, l’un des plus souvent mal exécutés sur le plan formel. Deux points concentrent l’essentiel du risque :

Le formalisme du contrat

Le CDD doit impérativement comporter plusieurs mentions obligatoires : motif précis du recours, désignation du poste, terme du contrat (ou durée minimale), le cas échéant le nom du salarié remplacé, la durée de la période d’essai, la convention collective applicable et le montant de la rémunération. L’absence de l’une de ces mentions peut entraîner la requalification en CDI et le versement d’une indemnité afférente.

Le délai de signature

C’est le point le plus fréquemment négligé en pratique : le CDD doit être remis au salarié pour signature dans les 2 jours ouvrables suivant l’embauche (art. L.1242-13 du Code du travail). Passé ce délai, le salarié peut saisir le conseil de prud’hommes pour obtenir la requalification du contrat en CDI.

⚠️ Les conséquences concrètes

La requalification en CDI entraîne :

• Une indemnité de requalification équivalente à au moins 1 mois de salaire (art. L.1245-2 du Code du travail),

• La perte de la flexibilité contractuelle et le versement d’indemnité complémentaire si le contrat a pris fin sans respect des règles afférentes au CDI (ce qui est très souvent le cas en pratique) : indemnités légales ou conventionnelles de licenciement et dommages-intérêts pour licenciement sans cause réelle.

En guise de check-list et de synthèse d’évaluation du risque pour la signature de vos futurs CDD, je vous partage cette infographie :

💡 Bonnes pratiques

Pour limiter votre risque, insérez dans vos processus les pratiques suivantes :

• Adressez le contrat signé (ou à signer) dès le premier jour d’embauche — ne le laissez pas « en attente de validation ».

• Ne permettez pas l’embauche d’un salarié si vous ne disposez pas de l’ensemble des éléments essentiels à sa déclaration et à la réalisation de son contrat (pièce d’identité valide, attestation de Sécurité sociale a minima)

• Utilisez un modèle de CDD à jour, intégrant toutes les clauses obligatoires, relu par votre conseil ou votre juriste interne. Ne "bricolez pas" en réutilisant la trame d’un vieux contrat (les clauses ne seront peut-être pas ou plus adaptées).

• Tracer dans votre SIRH la date d’envoi et de retour du contrat signé.

• Définissez clairement qui est le responsable du suivi (le flou entraîne la déresponsabilisation).

🗓 Période d’essai : Calendrier, renouvellement et délai de prévenance

La période d’essai est une zone à risque chroniquement sous-estimée et les problèmes surviennent presque toujours au même endroit : un mauvais pilotage du calendrier.

La question que se posent régulièrement les équipes est simple : jusqu’à quand peut-on se prononcer sur la rupture ou le renouvellement de la période d’essai ? La réponse l’est moins, car elle dépend d’un grand nombre de paramètres intégrant la notion de délai de prévenance.

Les durées à connaître

Les durées maximales légales de période d’essai (hors renouvellement) sont de 2 mois pour les ouvriers et employés, 3 mois pour les agents de maîtrise et techniciens, et 4 mois pour les cadres. Certaines conventions collectives prévoient des durées différentes, parfois plus courtes : vérifiez donc toujours le texte applicable avant de fixer la durée dans le contrat.

En cas de rupture, l’employeur doit respecter un délai de prévenance dont la durée varie selon le temps de présence du salarié dans l’entreprise :

• 24h en deçà de 8 jours,

• 48h entre 8 jours et 1 mois,

• 2 semaines entre 1 et 3 mois,

• 1 mois au-delà de 3 mois.

Là aussi, ces délais peuvent varier en fonction des règles conventionnelles applicables.

Le piège du délai de prévenance en fin de période d’essai

C’est ici que les erreurs se concentrent. La loi est claire (art. L.1221-25 du Code du travail) : le délai de prévenance ne peut pas avoir pour effet de prolonger la période d’essai au-delà de son terme. Concrètement, si le délai de prévenance ne peut pas être exécuté en totalité avant la fin de l’essai, le salarié sort de l’entreprise à la date d’expiration de la période d’essai et l’employeur indemnise la fraction non exécutée.

Prenons un exemple concret : un cadre embauché le 2 janvier 2026 a une période d’essai qui s’achève le 1er mai 2026 au soir (hors suspension du contrat pour maladie ou congé, qui reporterait d’autant cette date). Si l’employeur décide de rompre la période d’essai le 15 avril, il doit respecter un délai de prévenance d’un mois (délai applicable après 3 mois de présence). Or, exécuter ce délai en intégralité porterait la fin du contrat au 15 mai, ce qui dépasse le terme de la période d’essai. Le salarié sort donc au 30 avril (le 1er mai étant férié) et l’employeur indemnise les jours non effectués.

Pour ma part, je trouve cette approche tardive et coûteuse pour l’entreprise.

Le bon processus : anticiper la décision

Pour éviter cette situation, je recommande systématiquement de se prononcer avant que le cadre n’atteigne 3 mois de présence. Cette anticipation présente deux avantages concrets : le délai de prévenance applicable est de deux semaines seulement, ce qui est tout à fait exécutable dans la période d’essai restante ; et si l’entreprise préfère dispenser le salarié de ce délai, le montant de l’indemnisation est mécaniquement plus faible.

Ce raisonnement est bien entendu à adapter selon la catégorie professionnelle du salarié et les délais de prévenance prévus par la convention collective applicable.

Mais pour que ce processus trouve à s’appliquer de manière effective, la mise en place de quelques bonnes pratiques s’impose.

💡 Bonnes pratiques

• Créez un suivi calendaire pour chaque période d’essai : date de début, date de fin théorique, date limite pour se prononcer en intégrant les délais de prévenance. C’est ce dernier paramètre qui est presque toujours absent des outils de suivi.

• Ne laissez jamais une période d’essai expirer sans décision formalisée, ni par action, ni par inaction. La confirmation dans le poste est aussi un acte managérial : c’est l’occasion de faire un point structuré avec le salarié et de poser les bases de la suite.

• Un point spécifique aux CDD : la période d’essai y est plafonnée à 1 jour par semaine de contrat, dans la limite de 2 semaines pour les contrats inférieurs à 6 mois et 1 mois pour les contrats de 6 mois et plus. Ces délais sont particulièrement courts et exigent une réactivité immédiate : au-delà de la période d’essai, les possibilités de rupture anticipée d’un CDD sont bien plus limitées qu’en CDI. Une faute simple ou une insuffisance professionnelle ne suffisent pas. Autant dire que rater la fenêtre de l’essai peut coûter cher.

💊 Mutuelle / prévoyance — Notices et justification des dispenses

Vous le savez probablement : les cotisations versées dans le cadre de votre régime frais de santé (souvent désigné par le terme "mutuelle d’entreprise" dans le langage courant) bénéficient d’un régime social favorable. Elles échappent aux cotisations patronales qui pèsent ordinairement sur les salaires, ce qui en fait un levier de rémunération particulièrement efficace sur le plan du coût employeur.

Mais cet avantage n’est pas acquis par défaut. Il est conditionné au respect de deux critères cumulatifs : le régime doit être collectif (c’est-à-dire couvrir une catégorie objective de salariés) et obligatoire (c’est-à-dire que l’affiliation ne doit pas être laissée au libre choix du salarié). Si l’un de ces deux critères est remis en cause lors d’un contrôle URSSAF, c’est l’ensemble de l’exonération qui tombe.

Pour assurer la validité de ces critères, les processus d’administration du personnel ont un rôle essentiel à jouer, notamment sur deux points.

Les deux points de fragilité les plus fréquents

Le premier concerne la notice d’information. L’employeur a l’obligation de remettre à chaque salarié une notice décrivant les garanties du régime et leurs modalités d’application (art. L.932-6 du Code de la Sécurité sociale). Sans preuve de cette remise (signature ou accusé de réception), le caractère collectif du régime peut être contesté et les cotisations au régime de frais de santé ou de prévoyance réintégrées dans l’assiette de cotisations sociales.

Le second concerne les dispenses d’affiliation. Certains salariés peuvent légitimement ne pas adhérer au régime : CDD courts, salariés à temps très partiel, salariés déjà couverts par ailleurs comme ayant droit, bénéficiaires de la complémentaire santé solidaire… Ces cas sont strictement encadrés par l’article D.911-2 du Code de la sécurité sociale. Mais chaque dispense doit être formalisée par une demande écrite du salarié, accompagnée d’un justificatif valide et régulièrement mis à jour. Un justificatif absent ou périmé peut amener l’URSSAF à considérer que le salarié aurait dû être affilié, remettant en cause le caractère obligatoire du régime.

🔎 Illustration

Une PME de 90 salariés finance 60 000 € par an de cotisations patronales mutuelle, soit environ 55 € par mois et par salarié. Si l’URSSAF constate lors d’un contrôle que le formalisme n’a pas été respecté (notices non remises, justificatifs de dispense absents ou acte juridique de mise en place inexistant), l’intégralité de ces 60 000 € est réintégrée dans l’assiette de cotisations sociales et ce sur les trois dernières années.

Avec un taux de cotisations patronales moyen de 42 % et un taux salarial de 22 % (que l’entreprise devra également prendre en charge) cela représente un redressement de 38 400 € par an, soit 115 200 € sur 3 ans, hors majorations et pénalités de retard.

💡 Bonnes pratiques

• Archivez dans chaque dossier salarié la preuve de remise de la notice d’information (signature ou accusé de réception).

• Conservez dans le dossier de chaque salarié dispensé une demande écrite de dispense et les preuves associées à jour (attestation de mutuelle du conjoint, contrat individuel, etc.). Pensez à actualiser de manière périodique ces justificatifs.

• Veillez également à instaurer la mutuelle via un acte juridique en bonne et due forme (DUE, accord collectif ou référendum) et à informer individuellement tous les salariés, afin de préserver le caractère obligatoire du régime.

En complément, je vous joins une infographie synthétisant les principaux risques associés à vos régimes de prévoyance et frais de santé avec les bonnes pratiques à mettre en place.

🚗 Remboursement des frais kilométriques : exigez des justificatifs détaillés

Le remboursement des frais kilométriques est l'un des sujets les plus fréquents lors des contrôles URSSAF et l'un de ceux où les entreprises sont le plus souvent prises en défaut, non pas parce que les déplacements n'ont pas eu lieu, mais parce que la justification est insuffisante.

Le principe est simple : les indemnités kilométriques versées à un salarié utilisant son véhicule personnel à des fins professionnelles sont exonérées de cotisations sociales, à condition de respecter quatre critères cumulatifs :

• justifier précisément de la distance effectuée

• justifier du caractère professionnel du déplacement

• justifier du véhicule utilisé et de l’appartenance de ce dernier au salarié

• appliquer un montant d’indemnité kilométrique respectueux du barème officiel

🚨 Attention : les déplacements habituels domicile - lieu de travail ne sont pas considérés comme des déplacements professionnels et ne donnent donc pas droit à des remboursements sous la forme d’indemnités kilométriques exonérées de cotisations sociales

En cas de contrôle URSSAF, il vous sera demandé de produire l’ensemble des éléments justifiant le versement de ces indemnités kilométriques. À défaut de justifications suffisantes, ces indemnités pourraient être considérées comme une rémunération, assujetties à cotisations sociales.

💡 Bonnes pratiques

Avant de procéder au remboursement des indemnités kilométriques, réclamez systématiquement une note de frais détaillée par trajet, précisant la date, l’objet de la mission, le lieu de départ/arrivée ainsi que la distance parcourue (via une capture d’écran Google Maps ou ViaMichelin par exemple).

Demandez également au salarié une copie de la carte grise du véhicule utilisé pour connaître sa puissance fiscale et tenez un registre des déplacements avec le détail des kilomètres effectués. Il peut être également judicieux de collecter des preuves complémentaires (tickets de péage, reçus d’essence, justificatif de rendez-vous client, etc.) pour disposer d’un dossier complet en cas de contrôle permettant d’attester rigoureusement de la réalité des trajets professionnels.

Pour fluidifier ces processus qui peuvent paraître lourds, appuyez-vous sur des outils numériques qui peuvent faciliter le traitement de ces éléments et améliorer l’expérience collaborateur.

⚠️ Anomalies DSN : quand l'URSSAF commence à corriger à votre place

La DSN est souvent perçue comme un sujet purement paie. C’est une erreur de catégorie. La DSN est le miroir fidèle de la qualité de votre administration du personnel et certaines anomalies déclaratives trouvent leur origine non pas dans un paramétrage paie défaillant, mais dans une donnée RH mal renseignée à la source.

Prenons un exemple concret pour comprendre l’enjeu : un salarié passe d’un contrat de travail à temps plein à temps partiel. Sa quotité de travail est fixée à 80 % mais n’a pas été correctement mise à jour dans le SIRH suite à la signature de son avenant. En effet, la paie est traitée sur la bonne base de rémunération, mais la DSN remonte avec une quotité de travail de 100%.

Résultat : le plafond de la Sécurité sociale, qui doit être proratisé à hauteur du temps de travail effectif, est calculé sur une base trop élevée. Les cotisations plafonnées sont donc mal réparties et les droits retraite du salarié sont faussés en conséquence.

Ce type d’anomalie n’est pas rare. Il est même particulièrement insidieux : la paie semble juste, le salarié ne se plaint de rien mais l’erreur se répète mois après mois sans que personne ne la détecte.

Ce qui a changé et ce qui change encore en 2026

Depuis janvier 2024, l’URSSAF analyse automatiquement chaque DSN dès son dépôt et envoie des Comptes Rendus Métier (CRM) en cas d’anomalie détectée. Deux CRM mensuels structurent ce dispositif :

• Le CRM 119, émis à H+4 après l’échéance, signale les anomalies sur les données d’identité, le SIRET ou les données manquantes.

• Le CRM 120, émis à J+5, alerte sur les incohérences de fond : assiette plafonnée, montant net social, cohérence de paie : c'est précisément ce CRM qui aurait détecté l'écart d'assiette résultant de l'anomalie de quotité.

Le mécanisme de substitution

Grâce au système de remontée d’incohérences, l’URSSAF va désormais pouvoir aller plus loin, grâce à un mécanisme dit "DSN de substitution". Ce nouveau dispositif fonctionne par étapes :

Entre le 13 et le 23 mars 2026, les entreprises ayant accumulé des anomalies non corrigées sur l’année 2025 reçoivent un CRM 124 dit "de rappel annuel" qui synthétise toutes les anomalies non résolues. C’est le dernier avertissement avant action unilatérale. À compter de sa réception, l’entreprise dispose alors de deux mois pour choisir entre trois options :

• régulariser sur les DSN de mars ou avril,

• s’opposer de manière motivée via l’outil Suivi DSN sur urssaf.fr en fournissant les justificatifs RH appropriés (art. R.133-14-2 du Code de la Sécurité sociale),

• ne rien faire, auquel cas la substitution se déclenche automatiquement.

En juin 2026, si aucune régularisation ni opposition acceptée n’est intervenue, l’URSSAF émet elle-même la DSN corrigée et la transmet directement à la CNAV et à l’AGIRC-ARRCO. Une mise en demeure suit si des cotisations supplémentaires sont dues. L’entreprise dispose alors de 2 mois pour saisir la Commission de recours amiable.

Je vous propose une infographie synthétisant le fonctionnement :

Un périmètre limité en 2026, mais appelé à s’élargir

Au cours du premier semestre 2026, la substitution portera uniquement sur l’assiette brute plafonnée servant au calcul des droits retraite. Mais le dispositif est conçu pour s’étendre progressivement pour s’appliquer sur un très large panel d’anomalies détectées par l’URSSAF lors de la transmission des DSN.

Qu’est-ce que cela coûte aux entreprises ?

Le Code de la Sécurité sociale sanctionne les entreprises en cas d’inexactitude ou d’absence de correction à hauteur de 1,5% du PMSS au titre de chaque personne pour laquelle le manquement est constaté (article L133-5-4 du Code de la Sécurité sociale).

Concrètement, en 2026, une erreur non rectifiée coûtera, hors pénalité de retard :

• Pour 20 salariés concernés : 1 201,50 € pour un mois donné

• Pour 300 salariés concernés : 18 022,50 € pour un mois donné

Dans ces conditions, il semble bien plus avantageux de mettre en place les processus adaptés et de régulariser les éventuelles anomalies au plus vite, sans les laisser s’accumuler.

En synthèse

La DSN de substitution n’est pas une sanction tombée du ciel. C’est l’aboutissement logique d’une chaîne : une donnée RH mal tenue, une anomalie en paie, un CRM ignoré. L’URSSAF a averti tout au long de l’année. En 2026, elle agit avec, à la clé, des conséquences concrètes pour l’entreprise :

• Des pénalités financières potentielles

• Une confiance qui risque de s’étioler auprès des salariés dont les données auront été corrigées automatiquement par l’URSSAF

Pour conclure

Aucun de ces points n’est révolutionnaire. Ils sont tous documentés, souvent connus. Et pourtant, ils continuent de générer des redressements, des contentieux, des pertes financières, parfois des années après que le problème s’est constitué en silence.

La non-conformité RH a un coût. Mais c’est un coût évitable, à condition de traiter ses processus ADP pour ce qu’ils sont vraiment : des fonctions de gestion des risques, pas des tâches d’exécution. Une fois ce travail fait, l’automatisation trouve sa place. Avant, elle ne fait qu’aller plus vite dans la mauvaise direction. Suite au prochain numéro.

Merci d’avoir lu cette édition. Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer. Merci ! 🙏

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• 🗞 Le condensé de l’info RH en chiffres. Des repères clairs pour décrypter l’actualité sociale et orienter vos décisions RH.

• 🏖️ Congés payés : évolutions réglementaires et jurisprudentielles — état des lieux complet

• 💡 Stocks de congés : arbitrages, monétisation et stratégies RH

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource intéressante en lien avec la thématique du jour. Elle est proposée par Factorial, Sponsor de cette édition :

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Les demandes de congés d’été commencent déjà à arriver… et avec elles, leur lot de casse-têtes 🤯.

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J’espère que vous allez bien. Je souhaite la bienvenue aux lectrices et lecteurs qui nous ont rejoints depuis la dernière édition.

Chaque année, la même scène se répète : les demandes de congés arrivent en masse, les plannings se compliquent et les compteurs de repos font apparaître des stocks mal anticipés.

Et cette année, le contexte réglementaire ajoute une couche supplémentaire : forclusion imminente, nouveaux arrêts de la Cour de cassation, règles de report remaniées… Autant de sujets qu'il est utile de maîtriser pour garder le sujet sous contrôle.

C'est exactement ce que je vous propose à travers cette édition avec, en prime, quelques pistes concrètes pour transformer la contrainte en levier RH.

On entre dans le vif du sujet juste après l’Info RH en chiffres.

🗞 L’info RH en chiffres

💰 1,4 milliard d’euros – c’est le résultat global du régime Agirc-Arrco pour l’année 2025 (source Agirc-Arrco). Un chiffre qui témoigne d'une gestion saine, même si les ressources ont progressé moins vite que les dépenses. Le régime peut par ailleurs s'appuyer sur 91 milliards d'euros de réserves pour absorber le choc démographique des prochaines décennies, prouvant ainsi la robustesse d'un modèle paritaire qui, contrairement à bien d'autres, reste à l'équilibre.

📈 12 milliards d’euros – c’est le coût de l’indemnisation des arrêts de travail supporté par l’Assurance maladie en 2025, hors accidents du travail et maladies professionnelles (source Les Echos). Un chiffre toujours en hausse qui inquiète le gouvernement. Dans ce contexte, de nouvelles mesures de restriction des indemnisations pourraient être annoncées… à moins que la charge ne bascule, une fois de plus, sur les entreprises.

📉 -7,4 % – C’est le taux de recul de l'emploi des 15-29 ans dans le secteur informatique sur un an (source Insee, relayé par Le Monde). Les causes sont multiples mais la concomitance avec l'essor de l'IA mérite d'être soulignée, les nouveaux entrants étant les premiers exposés à cette substitution. Ajustement passager ou début d'une tendance de fond ? Les prochaines données permettront d'y voir plus clair.

📊 305 800 – c’est le nombre d’embauches de cadres anticipées en 2026 (source Apec) en hausse de 4 % par rapport à l'année précédente. Un niveau comparable à 2024, à condition que le contexte géopolitique et économique ne vienne pas doucher ces prévisions, les tensions au Moyen-Orient et leurs répercussions mondiales pouvant pousser les entreprises à plus de prudence.

⏱️ 35,84 heures - c’est la durée hebdomadaire collective contractuelle moyenne en France à fin décembre 2025, pour les salariés à temps complet des entreprises d’au moins 10 salariés, hors forfait (source Dares). Dans le détail, trois quarts des effectifs ont un horaire collectif compris entre 35 et 36 h, 11 % travaillent entre 39 et 40 heures tandis que près de 3% ont un horaire de 40 heures ou plus.

💻 500 – c’est le nombre d’accords collectifs signés en 2025 qui évoquent la thématique de l’IA, contre 242 en 2024 (source Le Monde). Un doublement en un an qui traduit une prise de conscience accélérée : impact sur l'emploi, gestion des compétences, formation… les entreprises s'emparent du sujet et la négociation sociale commence à suivre.

💰 Congés payés : état des lieux, stocks et stratégies - les bonnes pratiques RH 2026

Avec l’arrivée des beaux jours, les congés estivaux reviennent s’inviter à l’agenda RH. Entre les ponts de mai et les grandes vacances, la période qui s’ouvre est celle d’une prise massive des jours de congé.

Sauf que cette année, le contexte réglementaire n’est pas tout à fait celui d’avant. Depuis deux ans, la matière a été profondément bousculée : acquisition de congés durant les arrêts maladie, report en cas de maladie survenant pendant les vacances, intégration des jours de congé dans le calcul du seuil des heures supplémentaires… Sans oublier la forclusion du 24 avril 2026, qui ferme dans quelques jours la parenthèse du rattrapage rétroactif.

Cette édition est l’occasion de faire le point sur ces évolutions et d’aller un cran plus loin car les nouvelles règles génèrent mécaniquement davantage de reports, ce qui pose une question très concrète : que faire des stocks de congés qui s’accumulent ?

Certains devront être pris, d’autres peuvent être monétisés, épargnés sur un CET ou orientés vers la retraite.

Et derrière ce sujet se cache une question encore plus opérationnelle : comment articuler intelligemment la prise des congés payés avec celle des jours de repos (RTT, JNT, repos compensateurs…) car l’ordre dans lequel on les consomme n’est pas neutre, ni pour le salarié, ni pour l’entreprise.

⚖️ Évolutions réglementaires et jurisprudentielles : état des lieux

Avant d’entrer dans les évolutions récentes, un rappel rapide des règles de base s’impose, car ces dernières conditionnent tout ce qui suit.

Les congés payés s’acquièrent au rythme de 2,5 jours ouvrables par mois de travail effectif (ou période assimilée) soit 30 jours ouvrables (5 semaines) pour une année complète (article L3141-3 du Code du travail). Précisons également qu’un mois de travail effectif correspond à quatre semaines ou vingt-quatre jours de travail, et non à un mois civil (article L3141-4 du Code du travail).

Le décompte peut aussi s’effectuer en jours ouvrés : 2,08 jours par mois, dans la limite de 25 jours par an.

Quant à la prise, la période légale court du 1er mai au 31 octobre de l’année N+1 pour les congés acquis entre le 1er juin N et le 31 mai N+1, même si les entreprises peuvent adapter cette fenêtre par accord collectif (articles L. 3141-10 et suivants du Code du travail). L’infographie ci-dessus illustre ces mécanismes.

C'est sur ce socle que sont venues se greffer, depuis 2024, des évolutions substantielles.

1️⃣ La loi DDADUE du 22 avril 2024 : le rattrapage légal (enfin)

Sous la pression de la Cour de cassation qui avait, dans trois arrêts du 13 septembre 2023, mis en évidence la non-conformité du droit français avec le droit européen, le législateur a adopté la loi n°2024-364 du 22 avril 2024, entrée en vigueur le 24 avril 2024. Elle introduit deux changements structurants.

Un droit à congés payés durant les arrêts maladie

Jusqu’alors, seules les absences d’origine professionnelle (accident du travail, maladie professionnelle) ouvraient droit à congés payés. Les arrêts maladie d’origine non professionnelle ? Zéro acquisition. C’est désormais terminé.

Les règles sont aujourd’hui les suivantes :

• AT/MP : acquisition de 2,5 jours ouvrables par mois, dans la limite de 30 jours ouvrables par an et ce, sans plafonnement à un an d’absence (article L3141-5, 5° du Code du travail) ;

• Maladie non professionnelle : acquisition de 2 jours ouvrables par mois, dans la limite de 24 jours ouvrables par an (article L3141-5-1 du Code du travail).

La différence du nombre de jours acquis entre les deux n’est pas anodine : elle reflète la volonté du législateur de limiter le coût de la réforme pour les employeurs, tout en se conformant au minimum requis par le droit européen.

Un droit au report des congés non pris du fait de la maladie

Le droit à congés ne vaut que s’il peut effectivement être exercé. La loi a donc instauré un mécanisme de report de 15 mois, dont les modalités varient selon la durée de l’arrêt :

• Arrêt de courte durée (inférieur à un an à la date de fin de la période d’acquisition) : le délai de 15 mois court à compter de l’information délivrée par l’employeur au retour du salarié. Cette information est obligatoire et doit intervenir dans le mois suivant la reprise, nombre de jours restants et date limite de prise à l’appui (article L. 3141-19-3 du Code du travail).

• Arrêt de longue durée (plus d’un an à la date de fin de la période d’acquisition) : le délai de 15 mois court dès la fin de la période d’acquisition, sans attendre le retour du salarié. Si l’arrêt se prolonge au-delà de ces 15 mois, les congés acquis pendant la première année sont perdus. C’est le mécanisme anti-cumul voulu par le législateur.

⚠️ Attention toutefois à ne pas sur-interpréter ce droit au report : il ne joue que si le salarié avait encore des congés dans ses compteurs à la fin de la période de prise légale. Ainsi, si l’arrêt maladie prend fin suffisamment tôt avant la fin de la période de prise et que l’employeur permet de prendre effectivement des congés restants, il n’y a pas lieu à report.

2️⃣ Bilan de la forclusion du 24 avril 2026

La loi DDADUE avait également prévu une application rétroactive au 1er décembre 2009 d’une partie des dispositions du texte. Concrètement, les salariés pouvaient réclamer des congés non crédités à tort pour toutes les périodes de maladie d’origine non-professionnelle remontant jusqu’à cette date (dans la limite de vingt-quatre jours ouvrables par période de référence, après prise en compte des congés déjà acquis). Une exposition potentiellement lourde pour les employeurs mais dont on ignorait la portée réelle.

Pour en limiter les effets, le législateur avait instauré un délai de forclusion de deux ans à compter de l’entrée en vigueur de la loi, soit jusqu’au 24 avril 2026. Ce délai arrive à son terme dans quelques jours.

Ce que ça signifie concrètement :

Pour les salariés encore en poste au 24 avril 2024, toute action visant à réclamer des jours de congés rétroactifs au titre de la période 2009-2024 sera irrecevable après cette date. Les employeurs qui n’auront reçu aucune demande après cette date pourront donc légitimement considérer que ce risque historique est éteint.

Deux nuances à garder en tête :

• Pour les salariés dont le contrat a été rompu avant le 24 avril 2024, la forclusion ne s’applique pas. C’est la prescription triennale de l’article L3245-1 du Code du travail qui joue, courant à compter de la date de rupture du contrat.

• Pour les droits nés après le 24 avril 2024 (congés acquis depuis la réforme), les règles de prescription de droit commun continuent à courir. La fermeture de la parenthèse rétroactive ne dispense pas d’une application rigoureuse des nouvelles règles pour l’avenir.

Pour plus de détail sur la loi DDADUE, vous pouvez lire ou relire l’édition que j’y avais consacrée.

3️⃣ Les évolutions jurisprudentielles depuis la loi

La loi DDADUE avait traité l’acquisition et le report. Elle n'avait en revanche pas tranché deux questions restées ouvertes : le sort des congés payés lorsque la maladie survient pendant les vacances et l'incidence des jours de congé sur le calcul du seuil de déclenchement des heures supplémentaires. La Cour de cassation s'en est chargée.

Maladie survenant pendant les congés payés (Cass. soc. 10 septembre 2025, n°23-22.732)

Jusqu’à cet arrêt, le droit français refusait tout report au salarié tombant malade pendant ses vacances à tel point que la Commission européenne avait mis la France en demeure de se conformer au droit communautaire. Chose faite le 10 septembre 2025.

Désormais, le salarié qui tombe malade pendant ses congés payés et qui notifie son arrêt à l’employeur a le droit de reporter les jours coïncidant avec la période de maladie. Quelques points pratiques à retenir :

• Le report n’est pas automatique : il suppose une notification de l’arrêt maladie par le salarié à l’employeur dans les conditions prévues par les textes ;

• Il n’entraîne pas de prolongation automatique des congés en cours : la date de reprise se fixe d’un commun accord ;

• L’incidence financière pour le salarié peut être défavorable (le congé payé maintient le salaire à 100%, l’arrêt maladie peut réduire la rémunération nette selon l’ancienneté et la convention collective applicable), ce qui devrait, dans les faits, limiter le nombre de demandes.

Congés payés et seuil de déclenchement des heures supplémentaires (Cass. soc. 10 septembre 2025, n°23-14.455, et Cass. soc. 7 janvier 2026, n°24-19.410)

C’est l’autre revirement majeur. Jusqu’au 10 septembre 2025, seules les heures de travail effectif entraient dans le décompte du seuil de 35 heures. Les jours de congés payés en étaient expressément exclus.

La Cour de cassation a aligné sa position sur celle de la CJUE : les congés payés doivent désormais être assimilés à du temps de travail effectif pour le calcul du seuil de déclenchement des heures supplémentaires.

Un exemple pour illustrer :

Un salarié travaille 3 jours à 8h dans la semaine et pose 2 jours de congés (2 × 7h). Avant le 10 septembre 2025 : 24h de travail effectif, aucune heure supplémentaire majorée. Depuis : 24h + 14h de CP = 38h → 3h d’heures supplémentaires majorées au taux applicable (au minimum 10%, le plus souvent 25%).

L’arrêt du 7 janvier 2026 a étendu ce principe aux salariés dont le temps de travail est décompté sur deux semaines (la "quatorzaine"). La question reste ouverte pour les autres modes de décompte pluri-hebdomadaire (cycles, annualisation...) et la Cour de cassation devra vraisemblablement se prononcer à nouveau.

🔍 Pour une analyse plus approfondie de ces arrêts, je vous invite à consulter cette édition de septembre 2025 ainsi qu’une seconde de janvier 2026.

⚠️ Ce qui reste en suspens

Comme précisé dans les éditions précédentes, des zones grises méritent une vigilance particulière :

• La position de l’URSSAF et de l’administration fiscale sur les nouvelles heures supplémentaires générées par cette jurisprudence n’est pas encore officiellement clarifiée. Le BOFiP exclut toujours les congés payés du décompte des heures supplémentaires à des fins fiscales, créant ainsi une incohérence avec la nouvelle position de la Cour de cassation. L'URSSAF n’a pas non plus communiqué de manière explicite sur le sujet même si le BOSS indique suivre la position "travailliste" de l’heure supplémentaire pour son traitement social.

  Juridiquement, il serait prudent d’attendre une prise de position officielle avant de paramétrer les exonérations en paie. Néanmoins, nous ne savons pas quand une communication aura lieu. La cohérence voudrait donc que l’on opte pour une position commune (celle de la Cour de cassation) pour le calcul de la majoration des heures supplémentaires, de son traitement social et fiscal. Chaque service doit donc faire son arbitrage, en connaissance de cause.

• L’extension aux autres modes de décompte du temps de travail : si la Cour de cassation a explicité la règle pour le décompte des heures supplémentaires réalisées sur la semaine et sur une période de deux semaines consécutives, il reste à préciser si cette dernière peut s’étendre sur des périodes plus longues (j’ai développé mon analyse du sujet dans cette édition de janvier 2026).

🏖️ La gestion des stocks de congés payés

Opérationnellement, un constat s'impose dans de nombreuses entreprises : entre le report des congés payés, les RTT, les jours de repos des salariés au forfait jours (JNT — jours non travaillés) et les repos compensateurs, la gestion des jours "off" devient un vrai casse-tête.

Un process RH bien rodé, adossé à un bon SIRH, aide évidemment. Mais la multiplicité des compteurs et l'autonomie laissée aux équipes dans la pose de leurs jours conduisent souvent au même résultat : l'accumulation de jours non pris, du moins pour certains salariés.

Une situation peu confortable, où l'on se retrouve à arbitrer entre le respect des obligations légales de prise de repos, les contraintes opérationnelles qui compliquent la planification, la volonté de respecter les droits acquis et la nécessité de ne pas laisser enfler des provisions CP qui pèsent sur les comptes.

Pour éviter d'en arriver là, et transformer la contrainte en levier d'attractivité RH, deux pistes s'offrent à l'entreprise : épargner ces jours ou les monétiser. Mais attention : le régime juridique de chaque type de repos n'ouvre pas les mêmes possibilités. C'est pourquoi il peut être pertinent d'imposer, en priorité, la prise effective des congés payés.

Priorité aux quatre premières semaines de congés payés

Le Code du travail laisse aux entreprises une large marge de manœuvre pour organiser le calendrier de prise des congés, par accord collectif notamment. Mais quelle que soit l’organisation retenue, un impératif demeure : s’assurer que chaque salarié prend effectivement quatre semaines de congé par an. C’est une règle d’ordre public, directement liée au droit au repos.

Pour garantir son respect, la loi interdit d’épargner les jours correspondant aux quatre premières semaines de congé légal, y compris sur un Compte Épargne Temps. Ce verrou n’existe pas pour la cinquième semaine de congé légal, les congés conventionnels et les autres jours de repos (RTT, JNT notamment).

Une fois ces quatre semaines consommées, les jours restants peuvent donc être utilisés de plusieurs façons.

1️⃣ La prise de ces jours :

La première option, la plus simple : écouler le stock pendant la période de prise prévue, ou en l'allongeant légèrement (de manière informelle ou par accord collectif), pour donner aux salariés un peu de souplesse supplémentaire.

2️⃣ L’épargne sur un Compte Épargne Temps (CET) :

Le CET permet aux salariés d'affecter leurs jours de repos non pris en vue de les utiliser ultérieurement ou de les monétiser, selon les conditions prévues par l'accord collectif qui l'institue. Pour une présentation complète du dispositif, vous pouvez consulter l'article que j'y avais consacré 👉 ici.

Je vous repartage l’infographie synthétisant son fonctionnement :

Notez ici que la cinquième semaine de congé légal placée sur un CET ne peut pas être monétisée. Elle ne peut servir qu'à financer une absence ultérieure. Cette règle incite, là encore, à privilégier sa prise effective, pour réserver les jours épargnables aux typologies de repos offrant davantage de souplesse.

3️⃣ La monétisation en "direct" des jours non pris :

Certaines typologies de repos offrent la possibilité d’être monétisés "en direct". Cela concerne les RTT (jusqu’à fin décembre 2026) et les JNT (jours non travaillés des salariés en forfait jours) selon des modalités distinctes :

• Les RTT peuvent être monétisés sur simple accord entre l’employeur et le salarié (même s’il est toujours recommandé de le formaliser par écrit) et versés directement sur le bulletin de paie. Ils bénéficient, lors de leur paiement, du même régime qu’une heure supplémentaire : majoration (au même taux que la première heure supplémentaire), exonération de cotisations salariales retraite et exonération d’impôt sur le revenu (dans la limite de 7500 euros par an).

• Les JNT requièrent, quant à eux, la signature d'un avenant au contrat de travail précisant le nombre de jours auxquels le salarié renonce et la contrepartie correspondante, incluant une majoration d'au moins 10 %, voire davantage selon les dispositions contractuelles ou conventionnelles applicables. Le régime social et fiscal est identique à celui des RTT.

Dans les deux cas, la monétisation suppose l'accord préalable de l'employeur. Mais offrir cette flexibilité peut constituer un vrai facteur d'attractivité : le salarié arbitre lui-même entre rémunération complémentaire et temps de repos, en fonction de ses besoins du moment.

💡Conseil : si vous ouvrez cette possibilité, communiquez sur ce qu'un jour monétisé représente concrètement en net. Savoir qu'un RTT travaillé rapporte 300 € net d'impôt supplémentaires parle infiniment plus aux salariés qu'une explication sur le régime social et fiscal applicable. C'est le ratio effort/gain qui convainc, pas la règle de droit.

4️⃣ La constitution d’un capital retraite via le PERCOL

Une quatrième option existe : monétiser des jours de repos non pris en les versant sur un Plan d’Épargne Retraite d’Entreprise Collectif (PERCOL — l’héritier du PERCO depuis la loi Pacte de 2019) pour constituer un capital retraite supplémentaire. Une option loin d’être anecdotique à l’heure où les salariés s’interrogent sur le niveau de leur future pension.

Deux configurations sont possibles :

Lorsqu’un CET existe, les droits épargnés peuvent être transférés en tout ou partie vers le PERCOL. Les jours sont alors monétisés et placés sur les supports d’investissement du plan.

Lorsque l’entreprise ne dispose pas de CET, les jours de repos non pris peuvent être versés directement sur le PERCOL (article L3334-8 du Code du travail), dans la limite de 10 jours par an. Dans ce cas, la cinquième semaine de congés payés peut également faire l’objet d’un versement, les quatre premières semaines devant toujours être prises effectivement.

Dans les deux cas, les sommes ainsi versées sont exonérées de cotisations de Sécurité sociale, côté salarié comme côté employeur (article L242-4-3 du Code de la Sécurité sociale). Le capital constitué bénéficie par ailleurs d’une exonération d’impôt sur le revenu à la sortie (article 81, 18°-b du Code général des impôts).

L’infographie ci-dessous illustre concrètement le gain pour un salarié à 3 500 € brut mensuel, selon qu’il opte pour une monétisation classique ou un versement sur PERCOL. Le différentiel de +20 % en net en faveur du PERCOL s’explique par la double exonération, sociale et fiscale, dont bénéficie ce dispositif. Et ce calcul ne tient pas compte des plus-values potentielles générées par le placement : l’avantage réel peut donc être encore plus significatif, notamment pour les salariés fortement imposés.

Pour conclure

Les règles relatives aux congés payés ont beaucoup évolué ces deux dernières années et ce n’est probablement pas fini. Mais derrière la contrainte réglementaire, il y a une opportunité réelle : celle de repenser la gestion des jours de repos comme un levier, pas seulement comme un stock à écouler. Monétisation, épargne temps, retraite supplémentaire… Les outils existent, ils sont souvent sous-utilisés, et ils peuvent faire la différence dans une politique RH qui cherche à se distinguer. À vous désormais de sélectionner ceux qui seront les plus adaptés à vos besoins.

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Vincent 👋

⚠️ Avertissement : Cette newsletter propose une veille et une analyse pédagogique de l’actualité sociale, juridique et RH. Elle ne constitue pas un conseil juridique individualisé. Pour toute décision engageant votre responsabilité, rapprochez-vous de votre conseil habituel.

• 🏗️ La structure d'une politique de rémunération efficace

• 📊 Le tableau de bord de l'efficacité : combien rapporte chaque euro dépensé ?

• 🗺️ La cartographie complète des leviers disponibles

• 💡 Les questions à se poser avant de démarrer

⏱️ Temps de lecture : 15 minutes.

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource qui pourrait vous intéresser. Elle est réalisée par Lucca, sponsor de cette édition.

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Bonjour à toutes et à tous !

Ravi de vous retrouver pour cette nouvelle édition Infographies d’Un Coût d’Avance.

Cette semaine, je souhaite évoquer avec vous le sujet épineux du coût du travail et de ses implications en matière de politique RH. Car nous assistons aujourd’hui (et ce n’est pas une nouveauté), à un grand paradoxe en la matière : les entreprises subissent une pression constante sur leurs marges (et les choses ne vont pas en s’arrangeant avec la nouvelle flambée des coûts de l’énergie) tandis que le coût du travail reste structurellement élevé, particulièrement pour les agents de maitrise et les cadres, ces populations bénéficiant très peu voire pas des dispositifs d’exonérations patronales.

Que peut-on attendre de l’État face à ce constat ? Pas grand chose, j’en ai bien peur car il est aujourd’hui dans une impasse. Contraint par un déficit public record et une instabilité politique qui dure, il n’a ni les marges de manœuvre ni la stabilité parlementaire nécessaires pour engager une réforme structurelle du coût du travail. Ce n’est pas un jugement politique, c’est un constat arithmétique. Et il y a fort à parier que cette situation perdurera au moins jusqu’aux échéances présidentielles de 2027.

Pire, le coût du travail continue d’augmenter silencieusement. Certes, les taux de cotisations patronales sont restés quasiment stables. Mais l’augmentation se joue ailleurs, de manière plus subtile : depuis avril 2025, le plafond de calcul des indemnités journalières de Sécurité sociale a été abaissé à 1,4 SMIC (au lieu d’1,8 SMIC précédemment). Résultat : la part laissée à la charge des entreprises et des régimes de prévoyance complémentaire a mécaniquement augmenté, ce qui se répercute directement sur les cotisations patronales de prévoyance.

De la même manière, les déremboursements progressifs de la Sécurité sociale sur certains frais de santé font peser davantage de charges sur les contrats de mutuelle d’entreprise.

Côté prime de partage de la valeur, on a intégré le montant de ces dernières dans l’assiette de calcul des exonérations patronales avec, à l’arrivée, une hausse importante du coût de ce mécanisme. Et ce ne sont là que quelques exemples.

Dans ce contexte, s’interroger sur la composition de sa politique de rémunération est plus que jamais légitime. Mais je le précise tout de suite : il ne s’agit pas de remettre en cause le salaire brut, qui reste le socle fondamental de toute rémunération, base du financement de notre modèle de protection sociale (droits à retraite, chômage, indemnités de rupture…). Le minimiser serait une erreur autant sociale que stratégique.

Mais s’y limiter exclusivement, c’est passer à côté d’une réalité arithmétique : au-delà d’un certain niveau de rémunération, chaque euro supplémentaire versé en salaire brut génère un coût employeur élevé pour un gain net salarié relativement faible. Et dans un contexte où les budgets se resserrent et où les attentes des collaborateurs ne fléchissent pas, cette équation mérite d’être revisitée.

La bonne nouvelle ? Il existe des alternatives nombreuses, parfois sous-utilisées. Leur point commun : un régime fiscal et social favorable, qui permet concrètement à l’entreprise de faire plus pour moins cher, tout en augmentant le pouvoir d’achat réel de ses salariés.

Mais soyons honnêtes : ces dispositifs ne s’improvisent pas. Ils obéissent à des conditions de mise en place strictes, des plafonds précis, des formalités à respecter. C’est précisément pour vous aider à naviguer dans cette complexité apparente que cette édition vous propose une cartographie complète des leviers disponibles, avec leurs conditions, leurs plafonds et leur efficacité réelle.

Et en conclusion, nous ferons le lien avec un sujet abordé dans l’édition #55 : disposer des bons outils ne suffit pas. Encore faut-il savoir les valoriser auprès de ceux qui en bénéficient.

Entrons sans plus tarder dans le vif du sujet.

🏗️ La structure d’une politique de rémunération : poser les fondations avant de construire

Avant de passer en revue les dispositifs, il est utile de rappeler comment s’articule une politique de rémunération cohérente. Car l’un des écueils les plus fréquents en entreprise, c’est d’empiler des avantages sans logique d’ensemble, ce qui minore la valeur perçue par les salariés.

Je vous propose quelques commentaires pour accompagner cette infographie, qui doit être prise comme exemple (et non comme une vérité absolue).

Le salaire fixe constitue la base et représente la part la plus significative de la rémunération (j’ai pris 75 % dans cet exemple, mais cela peut représenter bien davantage). Il est notamment déterminé par la classification conventionnelle et est le socle de la constitution des droits sociaux de chaque salarié. Une contrainte forte : il doit absolument respecter les minimas conventionnels. Par ailleurs, il doit être fixé de manière cohérente, sur la base de critères objectifs (c’est ce que vient nous rappeler la directive dite transparence salariale).

La rémunération variable vient ensuite. Elle récompense la performance individuelle ou collective et peut également rémunérer un temps de travail supplémentaire. Elle reste soumise à charges et à impôt dans les conditions de droit commun, sauf dispositifs spécifiques

Exemple : à ce jour, les heures supplémentaires sont particulièrement avantageuses pour les salariés car exonérées d’impôt - dans la limite de 7500 euros par an - et de cotisations retraite. Les exonérations patronales demeurent en revanche relativement faibles.

Le partage de la valeur constitue un étage particulièrement intéressant en terme de ratio gain salarié / coût employeur. En effet, les dispositifs qui y sont indiqués (intéressement, participation, prime de partage de la valeur, abondement, actionnariat salarié) bénéficient d’un régime social et fiscal de faveur. Ces derniers permettent donc de rémunérer à moindre frais la performance collective, voire individuelle pour certains dispositifs d’actionnariat salarié.

Les périphériques de rémunération et avantages non numéraires complètent l’édifice : protection sociale complémentaire, avantages CSE, conditions de travail différenciantes… Souvent perçus comme accessoires, ils jouent pourtant un rôle déterminant dans la fidélisation et l’attractivité.

Cette architecture n’est pas gravée dans le marbre. Chaque entreprise adapte les proportions selon sa culture, son secteur et ses contraintes budgétaires. Je vous la propose surtout comme un cadre de lecture pour aborder les dispositifs qui suivent.

📊 Combien rapporte chaque euro dépensé ? Le tableau de bord de l'efficacité

Avant de parcourir le catalogue des dispositifs disponibles, arrêtons-nous sur une question fondamentale : pour 1 € dépensé par l'entreprise, combien le salarié perçoit-il réellement ?

Je vous propose, dans l’infographie suivante un exemple pour un salarié gagnant 42000 euros brut annuels dans une PME de moins de 250 salariés.

L’exemple chiffré présenté dans cette infographie est volontairement simplifié pour illustrer le principe car les ratios réels varient notamment selon le niveau de salaire, le statut du salarié et la convention collective applicable. Il permet cependant de poser une vérité de fond.

Pour un salaire brut de 42 000 €, le coût employeur s’élève à 58 984 €. Le salarié perçoit 30 296 € nets, soit un ratio gain net sur coût employeur de 51,4 %. Autrement dit : sur chaque euro dépensé par l’entreprise en salaire, le salarié en touche environ la moitié. Et ce ratio diminue à proportion que le salaire augmente.

Si l’on réalise la comparaison avec les titres-restaurant, on s’aperçoit que la part patronale coûte 990 € à l’entreprise et génère 990 € de gain net pour le salarié. Ratio : 100 %. Même logique pour les frais de carburant dans les conditions d’exonération : 300 € de coût, 300 € de gain net. Évidemment, les conditions d’usage de tels avantages ne sont pas toujours aussi flexibles que du salaire brut. C’est un élément à intégrer dans la balance.

L’intéressement et la participation présentent des ratios intermédiaires mais toujours supérieurs au salaire brut, en raison de l’absence de cotisations patronales dans certaines configurations et de l’exonération d’impôt sur le revenu en cas de placement sur un plan d’épargne salariale.

Ce tableau a une vocation simple : prendre conscience du ratio gain salarié / coût entreprise. On ne raisonne ici que sur du gain immédiat, évidemment. Pour une démarche intellectuelle honnête, il est aussi intéressant d’interroger les conséquences en termes de "gains différés" (retraite, indemnités de départ…). Dans tous les cas, ce ratio est intéressant à piloter au gré des années et des campagnes de revalorisation.

🗺️ La cartographie complète des leviers disponibles

Passons maintenant en revue les grandes familles de dispositifs. L'objectif n'est pas l'exhaustivité absolue (certains sujets mériteraient une édition entière à eux seuls) mais de vous donner une vue d'ensemble opérationnelle.

Cette cartographie en quatre quadrants distingue les rémunérations cash et avantages en nature, les avantages santé et care, les congés et conditions de travail, le partage de la valeur et l’épargne salariale. Chacune de ces familles mérite quelques précisions.

Rémunérations cash et avantages en nature

Au-delà du salaire de base, plusieurs dispositifs permettent d’enrichir la rémunération cash sans alourdir les charges dans les mêmes proportions. Les tickets-restaurant, les chèques vacances, culture et CESU relèvent d’une logique d’avantages exonérés dans la limite de plafonds précis (nous y revenons dans le bloc suivant). Les remboursements de transport au-delà des 50 % légaux, le forfait mobilités durables, la prise en charge des frais de carburant ou de recharge électrique constituent autant de leviers souvent sous-exploités dont les conditions d’exonération sont pourtant bien encadrées. Ces dispositifs ont un avantage de taille : ils permettent de verser une somme d’argent complémentaire, chaque mois, aux salariés avec des conditions d’usage relativement souples. Il convient toutefois d’évaluer les dispositifs les plus appropriés par rapport aux attentes concrètes de vos collaborateurs.

Les avantages en nature (véhicule de fonction, logement…) relèvent d’une logique différente : ils sont soumis à cotisations sur la base d’une évaluation forfaitaire ou réelle, ce qui les rend plus coûteux qu’il n’y paraît. Leur intérêt est davantage qualitatif que fiscal.

Avantages santé et care

Mutuelle supérieure aux garanties minimales conventionnelles, haut niveau de garanties prévoyance, crèches inter-entreprises, participation à une salle de sport, congés spéciaux élargis : ces dispositifs répondent à une attente croissante des salariés, notamment sur les questions de qualité de vie et de conciliation vie pro/vie perso. Ils constituent souvent un facteur de différenciation fort dans les politiques d’attractivité, sans nécessairement représenter un coût prohibitif pour l’entreprise. Là encore, ces derniers sont à cibler en fonction des attentes réelles des salariés.

Congés et conditions de travail

Congés payés supérieurs au minimum légal, RTT, compte épargne-temps, semaine de 4 jours, télétravail, maintien de salaire pendant les congés familiaux au-delà des obligations légales : ces éléments n’ont pas de traduction directe en euros sur la fiche de paie, mais leur valeur perçue par les salariés est réelle et croissante. Dans un contexte de tensions sur le marché du travail, ils peuvent faire la différence à l’embauche comme à la fidélisation.

Partage de la valeur et épargne salariale

C’est probablement le quadrant le plus stratégique pour les entreprises qui cherchent à optimiser leur enveloppe de rémunération. J’y consacre un bloc spécifique dans la suite de l’article.

💶 Les avantages sociaux exonérés : ce que vous pouvez verser sans alourdir les charges

Les avantages sociaux, qu’ils soient versés directement par l’entreprise ou par le biais du CSE, constituent des vrais gains de pouvoir d’achat. Ils doivent cependant être octroyés de manière collective et sous réserve de respecter certains plafonds et conditions d’utilisation.

Je vous en propose une synthèse pour 2026 dans l’infographie ci-dessous :

Pour tous ces dispositifs, un point de vigilance particulier s’impose : ces exonérations sont conditionnées au respect strict des plafonds et des règles d’attribution. À défaut, un contrôle URSSAF peut remettre en cause des exonérations mal documentées et dans ce cas, la sanction est lourde : l’avantage est considéré comme du salaire. Conséquence : l’entreprise doit payer l’équivalent des cotisations salariales et patronales, sur les trois dernières années (limite de la prescription) avec des majorations de retard.

Ma recommandation : documentez scrupuleusement la mise en place et le suivi de ces outils pour que le gain associé à ces dispositifs soit pérenne.

🚆 Transport des salariés : un levier souvent sous-exploité

Le remboursement des frais de transport est souvent traité comme une obligation minimale : on rembourse 50 % du montant de l’abonnement aux transports en commun, rien de plus. Pourtant, d’autres dispositifs sont envisageables.

Je vous en propose un résumé complet dans l’infographie ci-dessous :

Une remarque complémentaire : le remboursement sous forme d'indemnités kilométriques concerne uniquement les déplacements professionnels effectués avec le véhicule personnel du salarié.

🚨 Attention : le trajet habituel domicile - lieu de travail n'est pas un déplacement professionnel !

Aussi le remboursement d’IK pourra concerner un déplacement chez un client ou pour suivre une formation professionnelle hors site habituel.

Un barème fiscal fixe chaque année le montant maximal d'exonération par kilomètre parcouru en fonction de la puissance du véhicule utilisé. Pour justifier ce remboursement, pensez à garder les preuves du déplacement et de la distance parcourue.

Quels que soient les dispositifs utilisés, pensez à respecter scrupuleusement la législation et à conserver les preuves utiles. Cela limitera le risque URSSAF. En la matière, disposer d’une politique de frais comme proposé dans la ressource réalisée par Lucca peut aider.

💰 Partage de la valeur : un régime fiscal et social extrêmement favorable

C’est probablement le terrain le plus riche en termes d’optimisation et aussi le plus technique. Quatre dispositifs coexistent, avec des règles distinctes de mise en place, de calcul et de traitement fiscal et social.

Pour plus de détails sur les trois premiers dispositifs, je vous renvoie à l’édition #68 dans laquelle j’ai développé les avantages et contraintes de ces derniers, en prenant en compte les évolutions réglementaires 2026.

Quelques mots en complément sur l’abondement : ce mécanisme vient compléter les versements des salariés sur un PEE ou PERCOL, jusqu’à 3 fois le montant investi par le salarié, dans la limite de 3 845 € pour le PEE et 7 689 € pour le PERCOL. C’est un outil puissant de fidélisation à moyen terme. Je le trouve particulièrement attractif quand l’abondement vient en complément de l’intéressement, de la participation ou de la prime de partage de la valeur versés par les salariés. Si tel n’est pas le cas, cela signifie que l’abondement se fera sur la base de versements volontaires des salariés, ce qui peut être bien moins incitatif.

Un point de vigilance commun à tous ces dispositifs : ils obéissent à des règles de non-substitution strictes. Ils ne peuvent pas remplacer un élément de rémunération existant, ni être mis en place dans les 12 mois précédant la suppression d’un tel élément. Le respect de cette règle est systématiquement vérifié lors des contrôles URSSAF.

💡 Et maintenant, par où commencer ?

Face à cette cartographie, il peut être compliqué de savoir quel dispositif creuser.

À mon sens, une politique de rémunération se construit de manière progressive et cohérente. Je vous propose quelques principes de méthode pour structurer la démarche :

Commencer par un diagnostic. Quels dispositifs sont déjà en place ? Répondent-ils bien aux attentes et aux besoins des salariés ? Sont-ils bien connus et utilisés par les salariés ? Cela peut sembler évident et pourtant… il suffit parfois d’interroger quelques collaborateurs pour s’apercevoir qu’ils ignorent une partie des dispositifs ou qu’ils n’ont pas compris comment en tirer toute la valeur.

Un audit simple de l’existant révèle souvent des marges d’optimisation immédiates, sans créer de nouveaux dispositifs.

Prenez le temps de comprendre les attentes de vos salariés. Le ratio gain salarié / coût employeur est évidemment un point intéressant. Toutefois, cette lecture doit être couplée avec le besoin réel des salariés. Tâchez donc de calibrer le ou les bons outils à déployer de manière prioritaire : un chèque carburant aura surtout du sens pour un établissement situé en milieu rural qui nécessite un véhicule pour y accéder. À l’inverse, il sera préférable d’opter pour un meilleur remboursement des titres de transport en commun ou la mise en place d’un forfait mobilités durables si les locaux sont situés au sein d’une grande métropole.

Intégrer les dispositifs de partage de la valeur dans une logique pluriannuelle. L’intéressement et la participation ne se décrètent pas en fin d’année : ils se négocient, se documentent et s’expliquent. Anticiper leur mise en place dès le début de l’exercice est indispensable de sorte que vous puissiez en voir les effets lors de la publication des prochains résultats annuels de l’entreprise. Par ailleurs, songez à définir des indicateurs économiques parlant pour les salariés, de sorte qu’ils puissent facilement comprendre le lien entre performance économique de l’entreprise et versement des primes d’intéressement et participation.

Ne pas négliger les conditions de travail. Télétravail, flexibilité horaire, congés élargis : ces éléments n’ont pas de coût direct en cotisations, mais leur valeur perçue est réelle. Dans un marché du travail tendu, ils peuvent faire la différence à l’embauche comme à la fidélisation.

Pour conclure : les outils ne suffisent pas

Disposer d’un package de rémunération diversifié et bien calibré est une condition nécessaire. Mais ce n’est pas une condition suffisante.

Car le meilleur dispositif du monde ne produit aucun effet s’il est invisible. Un salarié qui ne sait pas que son employeur finance 2 591 € de CESU par an ou qu’il peut bénéficier d’un abondement conséquent en versant son intéressement sur un PERCOL, ne valorisera pas ces avantages dans son appréciation globale de sa rémunération. Pire : il pourra se sentir mal payé alors que son package global est objectivement attractif.

C’est précisément ce sujet que j’avais abordé dans l’édition #55, consacrée à la communication RH comme maillon oublié des politiques de rémunération. Si vous ne l’avez pas encore lue, je vous encourage à la consulter : elle constitue le prolongement naturel de cette édition.

La cartographie des dispositifs et la capacité à les valoriser auprès des salariés sont les deux faces d’une même pièce. L’une sans l’autre, c’est de l’argent dépensé sans retour sur investissement.

Quant à moi, je vous retrouve dans deux semaines pour la prochaine édition.

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Vincent 👋

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• ⚖️ Liberté d’expression et licenciement : le nouveau cadre d’analyse de la Cour de cassation

• 🎯 Sécurisez vos décisions disciplinaires : la méthodologie pas à pas

• 💰 Le coût réel de la nullité : quand l’addition s’envole

⏱ Temps de lecture : 16 minutes

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Bonjour à toutes et tous,

Bienvenue dans cette nouvelle édition d’Un Coût d’Avance.

Lorsque l’on gère les ressources humaines d’une entreprise, le licenciement est un sujet auquel tout praticien est confronté tôt ou tard. Les motifs peuvent être nombreux : insuffisance professionnelle, faute, motif économique… Mais quelle que soit la situation, une constante s’impose : évaluer le risque juridique et financier avant d’agir.

Dans la majorité des cas, cet exercice consiste à estimer le coût d’un licenciement jugé sans cause réelle et sérieuse : indemnité légale ou conventionnelle, préavis, et dommages et intérêts dans le cadre du barème dit Macron (article L.1235-3 du Code du travail). Pour les plus rigoureux, on y ajoute les frais d’avocat, le remboursement des allocations France Travail et le temps de traitement interne du dossier.

Mais cette évaluation, aussi sérieuse soit-elle, peut rester incomplète. Car dans certaines situations, ce n’est pas un licenciement sans cause réelle et sérieuse qui est en jeu mais la nullité de la rupture. Et les conséquences financières ne sont alors plus du tout les mêmes.

Un licenciement nul expose l’employeur à la réintégration du salarié avec rappel de l’intégralité des salaires perdus depuis l’éviction et ce, sans déduction des revenus perçus entre-temps lorsque la nullité est fondée sur la violation d’une liberté fondamentale. Dans une édition précédente, j’avais illustré ce risque avec un cas concret : une condamnation avoisinant 250 000 € pour 48 mois de rappels de salaires, contributions patronales incluses.

Parmi les causes de nullité les plus exposées en pratique figure la violation de la liberté d’expression du salarié. Un terrain particulièrement glissant, tant la frontière entre l’exercice légitime de cette liberté et la faute sanctionnable peut sembler floue, avec des enjeux pourtant considérables : respect des libertés fondamentales d’un côté, protection des intérêts légitimes de l’entreprise de l’autre.

C’est précisément sur ce terrain que la Cour de cassation a rendu, le 14 janvier 2026, quatre arrêts qui font bouger les lignes. J’en ai retenu deux qui me semblent les plus appropriés pour illustrer le nouveau cadre d’analyse et dont on peut aisément tirer des enseignements pratiques pour toute direction RH ou DAF confrontée à ce type de situation.

Je vous propose d’entrer sans attendre dans le vif du sujet !

🎯 L’objectif de ce format : revenir sur des décisions de justice et des nouveautés réglementaires ayant marqué l’actualité des dernières semaines, pour vous en expliquer leur portée RH, administrative et/ou financière. En bref, vous permettre de mieux appréhender les conséquences opérationnelles du droit pour vous aider à adapter votre pratique RH face à ces nouveautés.

🔔 Et pour encore plus de contenus, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn où je publie chaque semaine des infographies et des news sur les sujets liant RH, paie, droit social et finance !

⚖️ Liberté d’expression et protection des intérêts de l’entreprise : à la recherche d’un nouvel équilibre ?

Pendant des années, la jurisprudence de la Cour de cassation reposait sur un raisonnement relativement binaire : soit le salarié avait abusé de sa liberté d’expression (l’abus étant caractérisé par des propos injurieux, diffamatoires ou excessifs) auquel cas le licenciement pouvait être justifié, soit il n’avait pas abusé, et le licenciement était nul.

Depuis les arrêts du 14 janvier 2026, le terme abus n’est plus visé explicitement. La jurisprudence propose désormais une "mise en balance" de la liberté d’expression du salarié avec la protection des intérêts de l’entreprise. Ainsi, avant de conclure à la nullité du licenciement pour atteinte illicite à la liberté d’expression, le juge doit vérifier si la restriction apportée par l’employeur à cette liberté était justifiée et proportionnée. Ce n’est que si elle ne l’était pas que l’on bascule dans l’atteinte illicite, avec toutes les conséquences qui en découlent.

La "notice de raisonnement" imposée aux juges du fond

Pour procéder à cette mise en balance, la Cour de cassation fournit aux juges du fond une grille d’analyse précise, qu’il est utile de détailler car elle constitue également (et c’est là tout l’intérêt pratique) la feuille de route de l’employeur qui envisage une sanction disciplinaire touchant potentiellement à la liberté d’expression d’un salarié.

Le juge doit procéder en deux temps.

Premier temps : identifier et caractériser les propos ou actes litigieux. Il s’agit d’examiner leur teneur (ce qui a été dit, écrit ou fait concrètement) mais aussi le contexte dans lequel ils s’inscrivent : les circonstances qui ont précédé l’acte, la situation professionnelle du salarié, les éventuels antécédents disciplinaires, la nature de l’activité exercée. Il faut également apprécier leur portée : ont-ils été tenus publiquement, en privé, en présence de tiers ?

Et leur impact réel au sein de l’entreprise : ont-ils effectivement perturbé le fonctionnement de l’entreprise, porté atteinte à un collègue, à l’image de l’entreprise, mis en danger des tiers ?

Second temps : apprécier la nécessité et la proportionnalité de la sanction. Une fois ces éléments établis, le juge vérifie que la mesure de licenciement était nécessaire au regard du but poursuivi, adéquate et proportionnée.

Ce second temps est crucial : même si les faits reprochés sont établis et même si une réaction disciplinaire se justifie, cela ne signifie pas que le licenciement était la seule réponse possible. Un avertissement, une mise à pied ou une mutation peuvent, selon les circonstances, constituer une réponse suffisante et proportionnée rendant le licenciement inadapté et donc illicite au regard de la liberté d’expression.

C’est précisément ce raisonnement en deux temps que la Cour de cassation applique dans les deux affaires du 14 janvier 2026 avec des conclusions opposées selon les faits. Mais le mieux, pour le comprendre, c’est que je vous explique les faits.

1️⃣ Première décision : quand le licenciement constitue une restriction proportionnée à la liberté d’expression (Cass. soc. 14 janvier 2026, n°24-13.778)

🔍 Les faits

Une auxiliaire de vie travaille depuis 2004 au sein d’un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes. En juillet 2017, deux incidents conduisent à son licenciement pour cause réelle et sérieuse.

Le premier : le 2 juillet 2017, elle est vue et entendue tenir des propos menaçants dans un ascenseur en présence de résidents et de leurs familles. Lors de l’entretien préalable, elle reconnaît les faits, précisant que ses propos visaient une collègue et non un résident.

Le second, survenu une semaine plus tard : en présence du médecin coordinateur et de sa responsable de service, elle exprime ouvertement son refus de prendre en charge une nouvelle résidente atteinte de la maladie d’Alzheimer, indiquant que "sa place n’est pas adaptée à l’EHPAD et que de toute façon, elle ne pourra pas prendre en charge des résidents avec des troubles du comportement".

Il est précisé que la salariée avait déjà fait l’objet d’un avertissement pour insultes quelques années auparavant et avait bénéficié de nombreuses formations spécifiques à la prise en charge de personnes âgées présentant des troubles cognitifs.

⚖️ Le raisonnement des juges

Déboutée en première instance, la salariée porte l’affaire devant la Cour d’appel de Lyon. Les magistrats adoptent un raisonnement en deux temps qui mérite d’être souligné.

Ils reconnaissent d’abord que le second grief (l’expression du désaccord sur la prise en charge de la résidente) constitue une atteinte à la liberté d’expression de la salariée. Ce constat aurait, sous l’ancienne jurisprudence, probablement suffi à entraîner la nullité du licenciement.

Mais les juges ne s’arrêtent pas là. Ils vérifient ensuite si le licenciement était nécessaire, adéquat et proportionné au regard de l’objectif poursuivi par l’employeur. Et leur réponse est positive : l’EHPAD accueille des personnes âgées vulnérables, dont certaines présentent des troubles neuro-dégénératifs nécessitant une prise en charge bienveillante et non médicamenteuse. Dans ce contexte, le refus explicite d’une auxiliaire de vie (pourtant formée à cet effet) de prendre en charge ce type de résidents, combiné à un comportement agressif avéré dans les jours précédents, faisait peser un risque réel de maltraitance sur un public en grande vulnérabilité. Le licenciement est jugé fondé.

La Cour de cassation valide ce raisonnement et rejette le pourvoi de la salariée. Ce faisant, elle confirme que le nouveau test de proportionnalité peut conduire à valider un licenciement même lorsqu’un grief porte atteinte à la liberté d’expression, à condition que l’analyse soit menée sérieusement et que la sanction soit réellement justifiée par les circonstances.

💡 Ce qu’il faut retenir

Trois éléments semblent avoir été déterminants dans la balance :

1 - La nature de l’activité : travailler auprès de personnes vulnérables impose des exigences comportementales particulières qui peuvent légitimer des restrictions à la liberté d’expression plus strictes qu’ailleurs.

2 - Le contexte global : l’antériorité disciplinaire et les formations dispensées ont considérablement renforcé la position de l’employeur.

3 - Le risque concret et vérifiable : les juges ont caractérisé un risque sérieux et étayé au regard des faits établis.

Ce dernier point est essentiel. La Cour de cassation ne demande pas aux juges d’imaginer un risque potentiel mais de le vérifier concrètement. C’est précisément ce que les juges n’ont pas fait dans la seconde affaire, et c’est ce qui a conduit à la cassation.

2️⃣ Deuxième décision : l’importance du contexte et de l’impact réel (Cass. soc. 14 janvier 2026, n°23-19.947)

🔍 Les faits

Un technicien travaille depuis 2003 au sein de la société Airbus Opérations. Il compte près de 14 ans d’ancienneté au moment des faits, sans antécédent disciplinaire. De retour d’un arrêt maladie, il remet en main propre à son responsable RH deux dessins qu’il a réalisés.

Le premier le représente lui-même, en tenue de travail, avec la légende : "Ouvrier sérieux, travailleur, innovant, abîmé physiquement mais toujours pertinent, cherche poste désespérément". Le second représente un homme portant des lunettes (dans lequel le responsable RH se reconnaît), jetant des salariés dans une poubelle marquée "non recyclable", avec en arrière-plan des yeux menaçants évoquant le sourire du Joker.

Le responsable RH, visiblement affecté, arrête immédiatement l’entretien. Le lendemain, il se rend à l’infirmerie puis chez son médecin traitant. Un accident du travail est alors déclaré. Suite à ces faits, le salarié auteur des dessins est licencié pour faute le 22 décembre 2017.

Ce que les arrêts ne disent qu’en filigrane mais que le dossier révèle clairement : ce salarié avait vainement sollicité un aménagement de poste en raison de problèmes de santé. Ces dessins ne semblent donc pas être un acte d’agression gratuite mais l’expression maladroite, certes, d’une détresse professionnelle réelle face à une situation vécue.

Suite à son licenciement, le salarié saisit le Conseil de Prud’hommes de Nantes. Par jugement du 12 septembre 2019, le Conseil prononce la nullité du licenciement pour atteinte à la liberté d’expression et ordonne la réintégration du salarié avec paiement des salaires du jour de son licenciement au jour de la réintégration (soit, sur la base du salaire de référence et des contributions patronales, environ 90 K€).

C’est dans ce contexte que l’entreprise interjette appel de la décision.

⚖️ Le raisonnement des juges

La Cour d’appel de Rennes valide le licenciement en s’appuyant sur le raisonnement suivant : la liberté d’expression trouve sa limite dans l’atteinte à l’honneur et à la réputation d’un collègue et l’employeur était légitime à intervenir pour préserver la santé et la sécurité de ses salariés. Le licenciement est donc justifié dans son principe.

Mais la Cour de cassation va censurer la décision au motif que les juges d’appel n’ont pas fait le travail d’analyse qu’impose le nouveau cadre jurisprudentiel.

Concrètement, deux éléments manquaient à leur raisonnement.

1️⃣ Ils n’ont pas examiné le contexte dans lequel les dessins avaient été remis : le salarié avait vainement sollicité un aménagement de poste pour raisons de santé. Ce contexte est pourtant déterminant pour apprécier la nature de l’acte : s’agit-il d’une agression délibérée ou d’une tentative désespérée de communiquer une situation de détresse ?

2️⃣ Ils n’ont pas vérifié la portée réelle des dessins et leur impact effectif au sein de l’entreprise. Les dessins ont-ils circulé ? Ont-ils été montrés à d’autres salariés avant le licenciement ? L’atteinte à l’honneur du responsable RH était-elle réelle et mesurable ou simplement supposée ? Ce sont des questions auxquelles les juges du fond auraient dû répondre pour justifier leur décision.

En ne prenant pas en compte ces éléments, ils n’ont pas pu estimer justement si le licenciement était une réponse proportionnée à la situation. Un salarié de 14 ans d’ancienneté, sans antécédent disciplinaire a priori, qui remet en main propre, et non publiquement, deux dessins à son responsable RH dans un contexte de détresse professionnelle, n’aurait-il pas pu être sanctionné différemment ? une mise à pied, un avertissement ou une autre sanction ?

C’est ce défaut d’examen approfondi que sanctionne la Cour de cassation. En revanche, elle ne statue pas sur le fait de savoir si le licenciement était nécessairement nul, cette tâche revenant à la Cour d’appel de renvoi qui devra, au préalable, faire le travail d’analyse complet.

💡 Ce qu’il faut retenir

Cette affaire envoie un message clair aux employeurs : constater qu’un acte, relevant de l’exercice de la liberté d’expression, est potentiellement attentatoire à la dignité d’un collègue ne suffit pas à justifier un licenciement. Il faut caractériser concrètement l’impact réel, examiner le contexte dans lequel l’acte s’inscrit et vérifier que la sanction envisagée est bien proportionnée.

Une précision sur les deux autres arrêts du 14 janvier 2026

La Cour de cassation a rendu ce même jour deux autres arrêts sur la même thématique. Sans entrer dans le détail de leur argumentation, ils s’inscrivent dans le même mouvement jurisprudentiel et confirment que les arrêts du 14 janvier 2026 constituent bien une évolution de la jurisprudence de la Cour.

🎯 Les conséquences au plan RH : comment sécuriser vos décisions disciplinaires ?

Les deux affaires du 14 janvier 2026 que nous venons d’analyser constituent une feuille de route concrète pour tout praticien confronté à une situation disciplinaire touchant potentiellement à la liberté d’expression d’un salarié. Le raisonnement que la Cour impose aux juges est exactement celui qu’une entreprise doit conduire avant d’engager la procédure.

Voici le raisonnement que je suggère, étape par étape.

Étape 1️⃣ : Identifiez si la liberté d’expression est en jeu

La première question à se poser est simple : le grief que vous envisagez de retenir dans la lettre de licenciement porte-t-il, même partiellement, sur quelque chose que le salarié a dit, écrit, dessiné ou exprimé d’une manière ou d’une autre ?

Si la réponse est positive, vous êtes potentiellement sur le terrain de la liberté d’expression et le test de proportionnalité s’impose alors. Cette liberté couvre un spectre large : une critique formulée oralement en réunion, un message écrit adressé à un supérieur, un dessin remis en main propre, une prise de position publique ou même un simple désaccord exprimé sur une décision de l’entreprise.

Étape 2️⃣ : Examinez le contexte dans lequel l’acte s’inscrit

C’est l’étape que les juges d’appel dans l’affaire Airbus ont négligée et que la Cour de cassation leur a expressément reprochée. Le contexte n’est pas un élément accessoire : il peut radicalement modifier l’appréciation de la gravité des faits.

Posez-vous les questions suivantes : le salarié traversait-il une période de difficulté professionnelle ou personnelle au moment des faits ? Avait-il tenté d’alerter l’entreprise sur sa situation par d’autres voies, sans être entendu ? Son acte s’inscrit-il dans une démarche d’expression d’une détresse ou dans une volonté délibérée de nuire ?

Enfin, tenez compte de la nature de l’activité exercée. Certains secteurs, comme la prise en charge de personnes vulnérables, imposent des exigences comportementales particulières qui peuvent légitimer des restrictions plus strictes à la liberté d’expression.

Étape 3️⃣ : Mesurez l’impact réel au sein de l’entreprise

C’est le point le plus exigeant du nouveau cadre jurisprudentiel et probablement le plus sous-estimé en pratique. La Cour de cassation ne demande pas d’évaluer un risque supposé ou une atteinte potentielle. Elle demande de vérifier l’impact réel et concret des propos ou actes litigieux.

Concrètement : l’expression litigieuse a-t-elle été portée à la connaissance d’autres salariés ? A-t-elle effectivement perturbé le fonctionnement de l’équipe, d’un département ou de toute l’entreprise ? A-t-elle causé un préjudice mesurable à un collègue attesté, documenté et non simplement supposé ? A-t-elle porté atteinte à l’image de l’entreprise auprès de tiers ?

Dans l’affaire Airbus, les dessins avaient été remis en main propre au responsable RH. La question de leur diffusion préalable, et donc de leur impact réel, n’avait pas été tranchée. C’est précisément ce vide dans l’analyse qui a justifié la cassation. Documentez donc systématiquement : qui a eu connaissance des faits, dans quelles circonstances et quelles en ont été les conséquences concrètes et vérifiables.

Étape 4️⃣ : Vérifiez la proportionnalité de la sanction envisagée

Vous avez caractérisé les faits, examiné le contexte, mesuré la portée réelle et l’impact effectif. Il reste à répondre à la question centrale : le licenciement est-il la réponse nécessaire et proportionnée à cette situation ou une sanction moindre aurait-elle suffi à atteindre l’objectif poursuivi ?

Cette étape est décisive. Le licenciement n’est pas la seule option disciplinaire à votre disposition. Un avertissement, une mise à pied disciplinaire, voire une mutation peuvent constituer des réponses adéquates selon les circonstances et leur existence fragilise la position de l’employeur qui choisit d’emblée la sanction maximale sans justifier pourquoi les autres options étaient insuffisantes.

Posez-vous explicitement la question : est-ce que les faits sont d’une gravité telle qu’ils rendent inenvisageable la poursuite du contrat de travail ?

Dans la première affaire, la réponse était claire : le risque de maltraitance sur des personnes vulnérables, combiné à un comportement agressif avéré et à des antécédents disciplinaires, justifiait qu’aucune autre option ne soit considérée comme suffisante.

Un conseil transversal : documentez avant d’agir

La grille d’analyse que nous venons de parcourir n’est pas seulement un outil de réflexion interne ; c’est aussi la trame de ce que vous devrez être en mesure de démontrer devant un juge si le licenciement est contesté.

Conservez les éléments factuels qui établissent les propos ou actes reprochés. Documentez le contexte : les échanges préalables, les demandes du salarié, les réponses apportées. Tracez les conséquences concrètes sur l’entreprise ou sur les tiers. Et si vous choisissez le licenciement plutôt qu’une sanction moindre, formulez explicitement les raisons pour lesquelles les autres options étaient insuffisantes.

Ce travail de documentation, s’il est bien conduit, est aussi ce qui vous permettra d’évaluer lucidement si la procédure est défendable ou s’il vaut mieux explorer d’autres alternatives avant d’aller plus loin.

💰 Le risque financier : ce que la nullité coûte vraiment

Si je me suis attardé sur ces décisions, c’est que l’enjeu financier est considérable pour l’entreprise : un licenciement nul pour atteinte à une liberté fondamentale n’est pas simplement plus coûteux qu’un licenciement sans cause réelle et sérieuse. Il est d’une nature financière radicalement différente.

En effet, dans pareille situation, les plafonds prévus par le barème Macron sont inapplicables. La sanction applicable est celle du paiement des rappels de salaire entre la date de licenciement et la décision de réintégration qui peut intervenir plusieurs années plus tard, compte tenu des délais de justice.

Par ailleurs, ces rappels de salaire s’évalueront sans déduction des revenus perçus entre-temps (qu’il s’agisse de salaires d’un nouvel emploi ou d’allocations chômage) lorsque l’atteinte à une liberté fondamentale est en jeu. C’est ce que la Cour de cassation a confirmé dans un arrêt du 23 octobre 2024, analysé dans une édition précédente. Cela pourrait représenter plusieurs mois, voire des années de rappels de salaire, y compris pour un salarié disposant d’une faible ancienneté.

C’est donc cet ordre de grandeur qui doit guider l’évaluation du risque avant toute décision. Non pas pour renoncer à agir lorsque la situation le justifie, mais pour mesurer lucidement ce que coûte une procédure mal ficelée. Cela pourrait également inciter à réfléchir à d’autres modes de rupture moins risqués (rupture conventionnelle, licenciement négocié dans le cadre d’un accord transactionnel…).

En définitive, toute procédure judiciaire comportant un aléa, il est essentiel de mesurer précisément le risque afin de pouvoir décider en connaissance de cause. Cela vous évitera, peut-être, de lourdes condamnations financières.

Merci d’avoir lu cette édition. Vos retours me sont toujours précieux. Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer à faire évoluer ces éditions. Merci ! 🙏

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Vincent 👋

⚠️ Avertissement : Cette newsletter propose une veille et une analyse pédagogique de l’actualité sociale, juridique et RH. Elle ne constitue pas un conseil juridique individualisé. Pour toute décision engageant votre responsabilité, rapprochez-vous de votre conseil habituel.

• 🗞 Le condensé de l’info RH en chiffres. Des repères clairs pour décrypter l’actualité sociale et orienter vos décisions RH.

• 💰 Intéressement, participation, PPV : quelles règles du jeu en 2026 ? Tour d’horizon des dispositifs.

• 💡 Quel dispositif choisir selon votre situation ? L’analyse comparative des ratios gain salarié / coût employeur pour faire le bon choix.

• 📣 Comment convaincre vos salariés d’y adhérer ? Les clés de communication et de pédagogie pour transformer ces dispositifs en vrai levier d’attractivité.

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource intéressante pour vous aider à construire une grille de salaire. Elle est proposée par Payfit, Sponsor de cette édition :

Grille de salaire : la méthodo complète

Vous vous êtes déjà demandé comment construire une grille de salaire qui soit juste, claire et qui tienne la route dans le temps ?

Ce guide vous montre concrètement comment faire : définir vos fourchettes de rémunération, structurer vos niveaux, et mettre en place une vraie cohérence salariale dans votre entreprise.

C'est précis, c'est actionnable, et ça vous évite de partir de zéro. Si vous êtes RH, dirigeant ou manager et que vous cherchez à professionnaliser votre politique de rémunération, je vous recommande d’y jeter un œil.

Pour accéder à la ressource, il vous suffit de cliquer 👉 ici.

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Le partage de la valeur est l’un de ces sujets qui devrait être au cœur de toute stratégie RH et qui est pourtant trop souvent relégué au second plan. La faute à sa technicité, à son caractère non immédiat, et à une communication interne souvent inexistante sur le sujet.

Dommage ! Car bien utilisé, il permet de verser des compléments de rémunération parfois très conséquents, à des conditions fiscales et sociales qu’aucune prime classique ne peut égaler.

Concrètement, le partage de la valeur recouvre deux familles de dispositifs :

• 💰 Ceux qui permettent de redistribuer une partie des résultats annuels de l’entreprise : intéressement, participation, prime de partage de la valeur (des sommes qui peuvent alimenter un PEE ou un PERCO et faire l’objet d’abondements).

• 📈 Ceux qui associent les salariés au capital et à la croissance de la valeur de l’entreprise : actions gratuites, BSPCE, et d’autres mécanismes moins connus.

Dans cette édition, je me concentre sur la première famille : quels dispositifs optimisent vraiment le ratio gain salarié / coût employeur en 2026, et comment en faire un véritable levier d’attractivité ?

On rentre dans le vif du sujet juste après l’Info RH en chiffres.

🗞 L’info RH en chiffres

💰 600 à 800 millions € – C'est le montant des économies annuelles visées par l'Unedic grâce à l'abaissement de la durée d'indemnisation des bénéficiaires de rupture conventionnelle (source : Dares, révélée par Les Échos). La mesure prévoit de ramener cette durée de 18 à 15 mois maximum pour les moins de 55 ans, et à 20,5 mois au-delà (contre 22,5 mois à 55-56 ans et 27 mois à partir de 57 ans). Soutenue par une majorité d'organisations syndicales, elle pourrait entrer en vigueur en septembre 2026, après adoption par le Parlement. J'y reviendrai dans une prochaine édition.

💻 94 % – C'est la part des entreprises qui devraient maintenir leur politique de télétravail à l'identique pour 2026. Les retours sur site médiatisés chez Société Générale ou Stellantis font visiblement figure d'exceptions : selon l’Apec, le télétravail reste une pratique solidement ancrée dans l'immense majorité des organisations. De quoi relativiser les grandes déclarations.

📈 60 % – C'est la hausse des embauches en CDD de moins d'un mois sur les vingt-cinq dernières années (source : Unedic). Une progression continue, malgré le dispositif de bonus-malus censé faire varier le taux de cotisation chômage selon le recours aux contrats courts. Faute de résultats probants, ce mécanisme pourrait disparaître lors des prochaines négociations entre partenaires sociaux, qui porteront plus largement sur les motifs de recours au CDD, le dialogue social et l'extension de la prime de précarité. De premières orientations sont attendues d'ici fin mars.

📉 200 millions € – C’est l’économie visée par le ministère du Travail via la réduction des aides à l’apprentissage (source : Le Monde). Un décret du 6 mars 2026 fixe d’ailleurs les nouveaux montants maximaux pour les contrats démarrant avant le 1er janvier 2027 :

Entreprises de moins de 250 salariés :

• Bac et infra : 5 000 €

• BTS, BUT : 4 500 €

• Licence, master : 2 000 €

Entreprises de 250 salariés et plus :

• Bac et infra : 2 000 €

• BTS, BUT : 1 500 €

• Licence, master : 750 €

Exception notable : pour les apprentis en situation de handicap, l’aide est maintenue à 6 000 €, quel que soit le niveau de diplôme visé.

📊 16 % – C’est l’écart de salaire moyen entre hommes et femmes cadres en 2025 (source Apec relayée par Le Monde), un chiffre qui illustre la persistance des inégalités, malgré les dispositifs en place. La directive européenne sur la transparence salariale devrait cependant accélérer les choses. Reste à voir dans quel délai elle sera transposée en droit français.

💶 220 milliards – C'est l'encours de l'épargne salariale française à fin juin 2025 (selon l’Association Française de la Gestion Financière), réparti entre 13,3 millions de bénéficiaires dans 429 600 entreprises, soit un encours moyen de 16 500 € par personne. Un chiffre qui illustre l'essor de ces dispositifs et qui invite naturellement à la question suivante : comment les utiliser au mieux en 2026 ?

💰 Et si vos salariés touchaient plus, pour le même coût ?

Intéressement, participation, PPV… les mécanismes pour associer les salariés aux résultats de l’entreprise sont nombreux. Pourtant, ils restent souvent perçus comme trop techniques, trop complexes à mettre en œuvre et donc trop souvent ignorés.

Résultat : des dispositifs sous-exploités, des salariés qui n’en comprennent pas la valeur, et des opportunités d’optimisation laissées de côté.

Dans cette édition, je vous propose des simulations et des conseils concrets pour vous aider à y remédier.

Comment fonctionnent les principaux dispositifs ?

Pour promouvoir une politique RH de partage de la valeur, trois dispositifs peuvent aujourd’hui se cumuler :

• l’intéressement

• la participation

• la prime de partage de la valeur (PPV)

Seule la participation est obligatoire et uniquement pour les entreprises ayant franchi le seuil des 50 salariés. Pour le reste, c’est facultatif et relativement souple.

⚠️ Une obligation qui concerne aussi les petites PME :

Depuis la loi du 29 novembre 2023 sur le partage de la valeur, les entreprises de 11 à 49 salariés qui réalisent un bénéfice net fiscal d’au moins 1 % de leur chiffre d’affaires pendant trois exercices consécutifs sont désormais tenues de mettre en place au moins un dispositif de partage de la valeur : intéressement, participation volontaire, PPV, ou abondement à un plan d’épargne salariale (article 5).

Regardons chaque dispositif un peu plus dans le détail :

1️⃣ L’intéressement

C’est le dispositif le plus attractif financièrement pour les entreprises de moins de 250 salariés : il est intégralement exonéré de contributions patronales. Au-delà de ce seuil, une contribution de 20 % s’applique.

Sa mise en œuvre demande un peu de travail : il faut définir des indicateurs de performance et une formule de calcul pour déterminer la réserve d’intéressement à distribuer. Mais c’est précisément ce qui en fait la force : la rémunération est directement connectée à la performance collective. Les montants peuvent être conséquents : jusqu’à 36 000 € par salarié et par an, dans la limite de 20 % de la masse salariale brute.

Côté fiscal : exonération d’impôt sur le revenu si la prime est placée sur un PEE ou un PERECO. Et bonne nouvelle pour les dirigeants : ils peuvent eux aussi en bénéficier dans les entreprises de 1 à 249 salariés.

💡 Pour des informations détaillés sur le dispositif, je vous suggère de consulter ce site réalisé par l’URSSAF qui vise à simplifier les démarches de mise en oeuvre.

2️⃣ La participation

C’est le régime le plus encadré : la formule de calcul est imposée par la loi pour les entreprises de plus de 50 salariés, même si elle peut être aménagée dans un sens plus favorable aux salariés. Le principe central : redistribuer une partie du bénéfice net de l’entreprise.

Côté coût employeur : un forfait social de 20 % s’applique systématiquement pour les entreprises de plus de 50 salariés. En dessous de ce seuil, la participation mise en place volontairement en est exonérée.

Côté salarié : même régime que l’intéressement — CSG/CRDS à 9,7 % sur la prime brute, et exonération d’impôt sur le revenu en cas de placement sur PEE ou PERECO.

3️⃣ la prime de partage de la valeur (PPV)

Depuis 2026, la PPV a perdu de son attrait côté employeur. Les montants versés sont désormais réintégrés dans le calcul des réductions patronales de cotisations, ce qui signifie concrètement que verser de la PPV fait mécaniquement perdre des exonérations patronales pour les salariés rémunérés moins de trois fois le SMIC (c’est-à-dire près de 90 %). Le coût réel est donc plus élevé qu’il n’y paraît.

Quelques chiffres pour illustrer, sur une base de 1 000 € versés :

• Salarié au SMIC : 1 000 € brut pour le salarié, mais environ 1 570 € de coût employeur du fait de la perte des exonérations patronales (sans compter un éventuel forfait social si l’entreprise compte au moins 250 salariés).

• Salarié à 3 000 € brut/mois : 1 000 € brut pour le salarié, 1 200 € de coût employeur. Le ratio s’améliore (hors forfait social) mais une perte demeure.

Conclusion : plus les salariés perçoivent une rémunération élevée, plus la PPV demeure avantageuse (dans la limite de 3 fois le SMIC annuel).

Son vrai atout reste la souplesse : une simple décision unilatérale de l’employeur suffit, sans engagement dans la durée. La prime doit toutefois être collective, même si son montant peut varier selon des critères objectifs (ancienneté, niveau de rémunération…).

Le régime fiscal et social complet selon la taille de l’entreprise est résumé dans l’infographie ci-dessous 👇

Je ne rentrerai pas ici dans le détail juridique de la mise en place de ces dispositifs car ce qui nous intéresse, ici, c'est leur impact financier concret, pour l'entreprise comme pour les salariés. L'infographie ci-dessous synthétise les principaux paramètres 👇

Quelques enseignements à en tirer :

Difficile d’établir une comparaison universelle : le taux marginal d’imposition du salarié joue un rôle déterminant sur le résultat net perçu. Mais on peut dégager quelques lignes directrices claires.

Côté entreprise, la PPV est le dispositif de partage de la valeur le plus onéreux pour les entreprises de plus de 250 salariés : elle cumule le forfait social de 20 % et la perte d’exonérations patronales pour les salaires inférieurs à 3 SMIC. Un double effet qui pèse sur le ratio coût/efficacité.

Ce constat s’atténue pour les entreprises entre 50 et 249 salariés, où la PPV échappe au forfait social — contrairement à la participation. Nuance importante toutefois : dans cette tranche d’effectif, la participation est de toute façon obligatoire.

Côté salarié, les trois dispositifs aboutissent à un résultat similaire dès lors que les sommes sont placées sur un PEE ou un PERCO.

Le verdict selon la taille de l’entreprise :

• Moins de 50 salariés : l’intéressement s’impose comme le dispositif le plus optimal en termes de ratio gain salarié / coût employeur.

• 50 salariés et plus : la participation est obligatoire (rappel utile : cette obligation ne s’applique qu’à partir du 5ème exercice suivant le franchissement du seuil). Si vous souhaitez aller plus loin avec un dispositif complémentaire, l’intéressement reste là aussi plus avantageux que la PPV, compte tenu des évolutions de régime intervenues début 2026.

Voilà pour le volet coûts. Mais un dispositif bien calibré ne sert à rien si vos salariés n’en comprennent pas la valeur. C’est là qu’entre en jeu la communication RH.

📣 Communication et pédagogie : les clés pour convaincre vos salariés

Un dispositif bien conçu mais mal expliqué ne sert à rien. Les salariés perçoivent ces mécanismes comme complexes, les comprennent mal et n’en tirent donc pas le meilleur parti. C’est dommage mais c’est évitable.

Je vous suggère deux actions concrètes pour en faire de vrais leviers d’attractivité :

1️⃣ Communiquer régulièrement sur les résultats économiques en lien avec les dispositifs

Le pire scénario ? Mettre en place un accord d’intéressement ou de participation sans jamais en parler. J’ai vu des entreprises où les salariés découvraient le montant de leur participation uniquement à la réception du courrier du gestionnaire d’épargne salariale (celui qui leur demande de choisir entre perception directe ou versement sur PEE). Autant dire que la valeur perçue du dispositif était quasi nulle.

Pour éviter cet écueil, la communication doit s’inscrire dans la durée, à trois moments clés :

• À l’embauche : quelques minutes de l’onboarding suffisent pour présenter le dispositif, expliquer la formule de calcul et montrer concrètement comment l’action du salarié peut influer sur le résultat. Un exemple simple : un service client qui fidélise réduit le taux de résiliation, ce qui améliore le résultat et donc potentiellement la prime. Le lien entre effort individuel et rémunération collective prend immédiatement sens.

• Mensuellement ou trimestriellement : une entreprise bien pilotée suit déjà ses indicateurs (chiffre d’affaires, marge, croissance des ventes…). Autant les partager avec les salariés, en expliquant ce que ces chiffres signifient concrètement pour leur rémunération variable.

  Cela suppose un vrai travail de pédagogie : acculturer les équipes à la lecture des résultats, expliquer les causes des variations, et faire le lien avec la formule d’intéressement si ces indicateurs y sont intégrés.

• Lors de la communication annuelle des résultats : c’est le moment fort. Réunion plénière, bilan écrit ou email récapitulatif, peu importe le format, l’essentiel est de donner des chiffres concrets : quels sont les résultats définitifs, comment cela impacte l’enveloppe de participation ou d’intéressement qui sera distribuée. C’est à ce moment que le dispositif prend vraiment vie aux yeux des salariés et que la culture du partage de la valeur s’installe durablement.

2️⃣ Expliquer concrètement le régime fiscal et social

Un dispositif bien compris est un dispositif valorisé. Or, un grand nombre de salariés n’ont aucune idée de ce que représente réellement une prime d’intéressement ou de participation par rapport à une prime classique. C’est pourtant là que se joue une grande partie de l’attractivité.

La démonstration la plus efficace ? La simulation chiffrée. Pour un salarié imposé à 30 % de taux marginal d’imposition, une prime d’intéressement de 1 000 € placée sur un PEE ou un PERCO représente 903 € nets contre environ 565 € nets pour une prime brute équivalente. Soit 60 % de gain supplémentaire dans la poche du salarié, pour un montant brut identique. Difficile de trouver argument plus parlant.

“Oui mais l’argent est bloqué.”

C’est l’objection quasi systématique et elle est légitime. Mais elle mérite d’être nuancée. Les cas de déblocage anticipé du PEE sont aujourd’hui nombreux et couvrent des situations de vie très concrètes : mariage, naissance, acquisition de la résidence principale, rupture du contrat de travail…

Autrement dit, le PEE peut tout à fait s’inscrire dans une stratégie d’épargne de projet, bien plus qu’un simple blocage subi. L’infographie ci-dessous récapitule l’ensemble des cas 👇

Le PEE règle donc l'objection de la disponibilité. Mais il en reste une autre, plus structurelle.

“Oui, mais je ne cotise pas pour ma retraite.”

Objection légitime, qu’il faut prendre au sérieux. Le mieux est de faire une comparaison chiffrée.

Première précision : ces dispositifs ne sont pas là pour remplacer le salaire, mais pour le compléter. Ensuite, et c’est là où ça devient intéressant : la perte de droits à retraite peut être inférieure à ce que les salariés imaginent.

Faisons le calcul sur la base de 1 000 € brut, pour un cadre célibataire imposé à 30 % de taux marginal d’imposition :

En salaire brut classique : 565 € nets après impôt + des droits à retraite à évaluer.

En intéressement placé sur PEE : 903 € nets, sans droits à retraite générés.

Voyons maintenant ce que valent réellement ces droits à retraite “perdus”.

🚨 Les règles sont éminemment complexes et il faudrait prendre l’ensemble des revenus bruts perçus durant la carrière du salarié, au moins pour le calcul de l’impact sur la retraite de base. Mais cette approche permet de dégager une tendance.

1️⃣ Sur la retraite de base

Au-delà du plafond mensuel de sécurité sociale (4 005 € brut/mois), 1 000 € de salaire supplémentaire ne génère aucun droit supplémentaire sur la retraite de base. En dessous, si cette prime intègre les 25 meilleures années, le calcul donne :

👉 1 000 € ÷ 25 ans de cotisations × 50 % (taux plein) = 20 €/an

Sur une espérance de vie de 20 ans à la retraite : 400 € brut au total.

Si la prime n’intègre pas les 25 meilleures années de la carrière, elle n’a aucune incidence…

2️⃣ Sur la retraite complémentaire

Pour un salaire inférieur au plafond (tranche 1 AGIRC-ARRCO) :

👉 1 000 € × 6,20 % ÷ 20,1877 × 1,4386 = 4,42 €/an, soit 88 € sur l’espérance de vie

Pour un cadre au-delà du plafond (tranche 2), les taux de cotisation sont plus élevés mais il n’y a plus de droits acquis sur la retraite de base :

👉 1 000 € × 17 % ÷ 20,1877 × 1,4386 = 12,11 €/an, soit 242 € sur l’espérance de vie

🚨 Méthodologie : taux effectif de cotisations appliqué au salaire brut, divisé par le coût d’acquisition d’un point AGIRC-ARRCO en 2026 (20,1877 €), multiplié par sa valeur de liquidation 2026 (1,4386 €).

Le verdict final pour le cadre au-delà du plafond :

565 € de salaire net + 242 € de droits retraite = 807 € au total contre 903 € nets avec l’intéressement. L’intéressement reste gagnant, et ce sans même prendre en compte deux éléments qui creusent encore l’écart :

• l’imposition future de la pension de retraite

• la possibilité de faire fructifier les sommes perçues via les intérêts composés

Pour les salaires plus modestes, la conclusion est moins évidente (et pourrait parfois tourner à l’avantage d’une prime classique) pour deux raisons :

• le salarié bénéficie d’un avantage fiscal moindre

• on ne sait pas nécessairement si la prime versée aurait augmenté la moyenne de ses 25 meilleures années.

Mais dans tous les cas, les salariés conservent une option retraite : placer tout ou partie de ces sommes sur un PERCO pour se constituer des droits supplémentaires, selon leur propre stratégie.

Conclusion

Pour résumer les enseignements de cette édition, les dispositifs de partage de la valeur présentent deux avantages majeurs pour les salariés :

✅ Une économie de cotisations sociales significative — 9,7 % de CSG/CRDS contre 22-23 % sur du salaire brut classique.

✅ Une économie d’impôt conséquente, particulièrement avantageuse pour les salariés imposés à 30 % ou plus, dès lors que les sommes sont placées sur un PEE ou un PERCO (sauf pour la PPV versée dans une entreprise de moins de 50 salariés à des salariés gagnant moins de 3 SMIC, qui bénéficie d’une exonération sans condition de placement)

Deux limites à ne pas occulter :

⚠️ Ces dispositifs ne génèrent ni droits à retraite, ni base de calcul pour les indemnités de rupture ou les allocations chômage.

⚠️ Les sommes doivent être bloquées pour bénéficier d’une fiscalité optimale même si, comme nous l’avons vu, les cas de déblocage anticipé du PEE sont aujourd’hui suffisamment nombreux pour relativiser cet inconvénient.

Sur la retraite, la nuance est importante : les salariés restent libres de leur stratégie. Ils peuvent choisir de placer tout ou partie de ces sommes sur un PERCO pour se constituer des droits supplémentaires ou décider de les affecter autrement. C’est précisément cette liberté qui fait la force de ces dispositifs par rapport à une augmentation de salaire classique.

En définitive, le partage de la valeur n’est pas qu’une question de technique juridique ou de fiscalité optimisée. C’est un levier de culture d’entreprise et peut-être le plus sous-estimé de la boîte à outils RH. Bien construit et bien expliqué, il transforme chaque salarié en acteur de la performance collective.

Si vous souhaitez aller plus loin — que ce soit pour mieux communiquer sur votre politique de rémunération auprès de vos salariés ou former vos équipes RH — j'accompagne les entreprises sur ces enjeux en conseil ou en masterclass. N'hésitez pas à me contacter.

Merci d’avoir lu cette édition. Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer. Merci ! 🙏

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• ⚙️ Procédure de rupture conventionnelle : les points de vigilance issus de la jurisprudence

• 🤝 Négociation apaisée : comment gérer la dimension émotionnelle et financière du départ

• 💶 Indemnisation du salarié : comment chiffrer précisément ce qu’il va toucher

• 🗓 Délais de carence : projeter le calendrier de versement des allocations chômage

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource que j’utilise à titre personnel : elle est proposée par le Code du travail numérique, sponsor de cette édition.

Simulez en quelques clics une indemnité de rupture conventionnelle

Négocier une rupture conventionnelle implique de maîtriser les chiffres avant même de démarrer les discussions. Pour y parvenir, le Code du travail numérique met à disposition un simulateur gratuit pour calculer l’indemnité de rupture conventionnelle, en intégrant les règles de très nombreuses conventions collectives.

Un outil simple, fiable, qui vous permet d’avancer sereinement dans le processus.

Vous pouvez accéder au simulateur en cliquant 👉 ici.

PS : dans une logique d’amélioration continue, les équipes du Code du travail numérique sont très attentives aux retours utilisateurs. N’hésitez donc pas à leur faire part de vos remarques en cliquant sur "Donner mon avis" sous le simulateur.

Bonjour à toutes et à tous,

J’espère que vous allez bien en ce début mars. Ravi de vous retrouver pour cette seconde édition Infographies d’Un Coût d’Avance.

Depuis quelques semaines, la rupture conventionnelle fait beaucoup parler d’elle, et pour cause : deux évolutions récentes viennent en modifier l’équilibre.

D’un côté, la contribution patronale assise sur l’indemnité de rupture est passée de 30 % à 40 % au 1er janvier 2026. De l’autre, la durée maximale d’indemnisation chômage devrait être réduite — de 18 à 15 mois pour les moins de 55 ans, de 27 à 20,5 mois pour les 55 ans et plus — sous réserve des dernières étapes d’adoption (les syndicats ayant jusqu’au 23 mars pour se prononcer avant un vote du Parlement).

Résultat : le dispositif coûte plus cher à l’entreprise et couvre moins les salariés. De quoi alimenter les discours sur sa "perte d’attractivité".

Pourtant, je ne crois pas (encore) à une baisse massive du nombre de ruptures conventionnelles. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 514 000 ruptures conventionnelles homologuées par an en 2023 et 2024 et une tendance similaire en 2025 (source Dares) et ce, malgré une première hausse de contributions déjà intervenue en septembre 2023. La résistance du dispositif face à l’augmentation des coûts est, pour l’instant, remarquable.

Ce qui pourrait changer, en revanche, c’est la posture du salarié. Moins bien indemnisé dans la durée, il pourrait se montrer plus exigeant à la table des négociations ou plus réticent à s’y asseoir.

C’est précisément pour cette raison que je souhaite aborder le sujet au sein de cette édition. Au programme :

• comment sécuriser votre procédure de rupture conventionnelle grâce aux arrêts récents de la Cour de cassation ?

• comment chiffrer précisément ce que le salarié va toucher et selon quel calendrier pour négocier sereinement ?

Bonne lecture.

PS : comme toujours, vos retours sont précieux : un like, un vote en fin d’édition, un message LinkedIn ou un mail… Tout me va ! Ces contenus sont pensés pour améliorer vos pratiques juridiques, RH et financières, alors n’hésitez pas.

💰 Rupture conventionnelle : maîtriser la procédure et ses conséquences financières

Les raisons amenant à envisager une rupture conventionnelle peuvent être nombreuses. Même si cette rupture se fait d’un commun accord, il existe souvent une partie "plus d’accord que l’autre" (et ce n’est pas forcément l’entreprise) pour mettre un terme au contrat de travail.

Attention, je ne dis absolument pas que l’autre partie n’a pas librement consenti à cette rupture. Simplement, il existait un déséquilibre d’intérêts, ce qui est parfaitement normal.

Après 15 ans d’expérience professionnelle, j’ai négocié plusieurs dizaines de ruptures conventionnelles, pour le compte de diverses entreprises (et parfois même une fois pour mon propre compte !). Je me suis aperçu que pour mener à bien une telle procédure, il était important de s’appuyer sur trois piliers :

• Sécuriser l’entreprise au plan procédural

• Sécuriser "émotionnellement" le salarié

• Donner de la visibilité financière au salarié

Et nous allons voir que les deux derniers aspects sont en réalité très liés. Je vous propose d’appréhender successivement ces trois points.

💡 Les bons réflexes pour une procédure sécurisée

Pour qu’une rupture conventionnelle se déroule sans accroc, il est essentiel d’adopter une approche rigoureuse et méthodique. Certaines décisions récentes de la Cour de cassation apportent d’ailleurs des éclairages précieux sur des points de vigilance à ne pas négliger.

Je vous détaille ici deux aspects clés à maîtriser pour éviter tout risque d’invalidation ou de litige avant de vous rappeler l’ensemble de la procédure à respecter dans l’infographie jointe.

1️⃣ Pas de délai obligatoire entre l’entretien et la signature, mais gare à la preuve !

📅 Référence : Cass. soc. 13 mars 2024, n°22-10.551

Dans un arrêt de mars 2024, la Cour de cassation a confirmé qu’aucun délai minimal n’est imposé entre l’entretien préalable et la signature de la rupture conventionnelle. En d’autres termes, les parties peuvent conclure immédiatement après l’entretien, sans qu’un laps de temps obligatoire ne soit exigé.

Faut-il pour autant se précipiter ? Pas forcément. Tout du moins, il faut être en mesure de démontrer que la signature de la rupture conventionnelle était bien postérieure à l’entretien.

📌 Les points à retenir :

• L’entretien préalable est obligatoire et doit toujours précéder la signature. Il s’agit d’un temps d’échange permettant aux deux parties de discuter librement des modalités de la rupture.

• Un délai court entre l’entretien et la signature peut être avantageux, car il évite de prolonger inutilement la période de travail et limite les coûts pour l’entreprise.

• Toutefois, une signature précipitée peut être risquée. À titre de bonne pratique (et c'est ma recommandation personnelle), laissez au moins 24 heures entre l'entretien et la signature. La date est souvent mentionnée sur le CERFA, rarement l'heure : ce délai vous permettra de prouver sans ambiguïté que la signature était bien postérieure à l'entretien.

2️⃣ Modifier la convention après signature = reprise complète de la procédure

📅 Référence : Cass. soc. 16 octobre 2024, n°23-15.752

Un autre arrêt a mis en lumière une exigence stricte : toute modification de la convention, même minime, impose un redémarrage complet de la procédure (nouvelle signature, nouveau délai de rétractation, nouvelle homologation).

📌 Les points à retenir :

• Les erreurs, même minimes, peuvent invalider l’accord.
  Un montant d’indemnité légèrement inférieur au minimum légal ou une date de rupture fixée trop tôt suffisent à annuler la procédure, indépendamment de l’intention des parties.

• Chaque modification impose une reprise complète de la procédure.
  Cela signifie qu’il ne suffit pas de corriger l’erreur ou d’obtenir une homologation administrative après modification. La convention doit être à nouveau signée par les deux parties, avec un nouveau délai de rétractation de 15 jours calendaires avant la demande d’homologation.

• Les modifications doivent être partagées et validées avec le salarié.
  L’accord des deux parties est indispensable pour garantir la liberté de consentement, pilier de la rupture conventionnelle. Précisons que dans cette affaire, l’employeur, qui s’était vu notifier un refus d’homologation, avait rectifié la convention de rupture sans en avertir le salarié avant de solliciter une nouvelle homologation.

En définitive, la règle est simple : zéro improvisation, zéro modification unilatérale. La rigueur procédurale n'est pas une contrainte administrative, c'est votre meilleure protection aux plans juridique et financier.

À titre de rappel, voici une infographie illustrant les grandes étapes d’une procédure de rupture conventionnelle, intégrant les enseignements de ces arrêts :

La procédure sécurise l'entreprise. Reste la partie la plus délicate : réussir à mener une négociation sereine jusqu’à son terme.

💰 Définition des modalités de départ et estimation des conséquences financières : les clés d’une négociation apaisée

Mettre fin à une relation de travail qui a duré potentiellement plusieurs années peut être une étape difficile sur le plan émotionnel pour le salarié.

Cette difficulté tient, à mon sens, principalement à deux aspects :

• l’image qu’il va renvoyer lors de son départ et, d’une certaine manière, le souvenir qu’il va laisser à ses collègues de travail

• le manque de visibilité sur les moyens financiers dont il disposera à l’issue de son contrat de travail

Aussi, pour apaiser les discussions, il me semble indispensable d’adresser chacun de ces sujets.

1️⃣ Soigner les conditions du départ

Ce n’est peut-être pas le point que vous évoquerez en premier mais il ne doit pas être mis de côté, loin de là. Un départ en catimini du type "la personne sort un soir des effectifs sans faire de bruit" suscite toujours des interrogations : Pourquoi l’entreprise n’a pas communiqué sur le départ ? Pourquoi n’a-t-on pas organisé de pot de départ ?

Des questions sans réponse qui laissent un flou dans lequel toutes les interprétations peuvent prospérer, y compris les plus négatives.

Aussi, je vous recommande chaudement de communiquer de manière claire sur le départ, en informant la personne lors des discussions. L’idéal est de pouvoir porter une communication commune, pas toujours simple en fonction du contexte et des discussions. Attention, vous n’avez pas à vous justifier du pourquoi mais, a minima, d’expliquer que vous avez pris la décision commune de mettre fin à la relation de travail.

Posez également le sujet de la manière dont le salarié souhaite marquer son départ : évènement au sein de l’entreprise avec un mot de la direction ou de son représentant, format plus informel à l’extérieur de l’entreprise… L'essentiel est d'anticiper, pour que le dernier jour se passe de la meilleure manière possible.

2️⃣ Donner de la visibilité financière au salarié

Lorsque l’on aborde le sujet de la rupture conventionnelle, on se focalise beaucoup sur le montant de l’indemnité. C’est certes un élément central de la discussion mais il est réducteur.

En effet, signer une rupture conventionnelle c’est accepter de se retrouver sans emploi pendant une période dont on ne peut connaître la durée avec certitude. Aussi, le salarié peut être tenté de vouloir obtenir l’indemnité la plus importante possible pour s’assurer des ressources minimales durant cette période. C’est humain.

Mais ce raisonnement est souvent conditionné par le fait qu’il ne sait pas ce qu’il va toucher, non seulement lors de la rupture effective du contrat de travail, mais également après cette dernière. Et l’inconnu est générateur de stress, d’angoisse, qui ne permettent pas des discussions sereines.

Aussi, je recommande de préparer trois éléments avec chaque discussion de rupture conventionnelle :

• le montant des indemnités versées lors de la rupture (sur la base du minimum légal ou conventionnel)

• le calendrier de versement des allocations chômage

• le montant de l’allocation chômage journalière

Regardons ces points plus en détail :

💰 Montant des indemnités de fin de contrat

En ce qui concerne le montant des indemnités de fin de contrat, vous devez absolument simuler, avec l’aide éventuelle de votre service paie, le montant de toutes les indemnités versées sur la dernière paie :

• le montant de l’indemnité de rupture conventionnelle (vous pouvez vous servir du simulateur du Code du travail numérique)

• le montant de l’indemnité compensatrice de congés payés

• le solde d’éventuels jours de RTT, JNT, RC… non pris

• le montant d’éventuels prorata de primes

🚨 Point important : il faut raisonner en salaire net d’impôt pour pouvoir comparer ce montant avec ce que le salarié perçoit habituellement.

Ce montant représente la ressource dont le salarié va disposer dans l’attente du paiement de ses indemnités chômage.

La question qui se pose ensuite est : quand va-t-il pouvoir bénéficier de son allocation chômage (si on part du postulat que les conditions d’ouverture de ses droits sont remplies) ?

🗓 Calcul du calendrier d’indemnisation

La date de départ de l’entreprise ne coïncide jamais avec le début de l’indemnisation par France Travail. Pour que le salarié soit indemnisé il faut qu’il s’inscrive (dès le lendemain de la fin de son contrat pour faire au plus vite) et que l’on décompte ensuite les différents délais de carence.

Dans le cas général, trois types de délai de carence peuvent s'additionner, dont voici les grandes lignes :

1. Le différé spécifique lié à la perception d’une indemnité de rupture supérieure au minimum légal. Pour le calculer, il convient de diviser la part de l’indemnité de rupture supérieure au minimum légal par 111,8 (valeur 2026). Ce report est toutefois plafonné à 150 jours (ou 75 jours en cas de rupture de contrat pour motif économique). Dans certains cas, cette règle fait relativiser l’intérêt d’augmenter l’enveloppe de l’indemnité de rupture conventionnelle puisque cela aura un impact sur la date de démarrage de l’indemnisation par France Travail.

2. Le différé congés payés : pour le calcul de cette carence, France Travail reporte le début du versement des allocations chômage en fonction du montant de l’indemnité compensatrice de congés payés. Pour faire simple, il faudra diviser le montant de l’indemnité compensatrice de congés payés perçue sur le solde de tout compte par le montant du salaire journalier de référence (SJR). Ce différé est limité à 30 jours.

💡 Pour rappel, le SJR est égal au salaire moyen sur lequel est calculé l’aide au retour à l’emploi. Dans le cas général, il est égal à l’ensemble des rémunérations perçues sur les 24 derniers mois, divisé par 730 jours.

Si vous ne voulez pas faire ces calculs, retenez que ce différé correspond généralement au nombre de jours de congés payés indemnisés sur le solde de tout compte (à 1 jour ou 2 près, étant précisé que ce raccourci vaut pour un salarié à temps plein avec une rémunération stable).

3. Le délai d’attente : cette carence incompressible de 7 jours calendaires s'applique à toutes les nouvelles inscriptions à France Travail.

🚨Si un solde de RTT ou de JNT (jours non travaillés pour les forfaits jours) est indemnisé lors du départ de l’entreprise, ils ne doivent pas générer de carence supplémentaire.

Pour illustrer le calcul et avoir une vue d’ensemble de ces éléments, je vous propose l’infographie suivante :

Le salarié sait maintenant combien de temps il devra attendre. Il lui reste à savoir combien il touchera et si c'est suffisant pour tenir.

💶 Estimation du montant des allocations chômage

Afin de calculer le montant des allocations chômage, il peut être utile d’utiliser les outils mis à disposition par France Travail. Cependant, le simulateur ne permet pas de raisonner en net d’impôt et donne donc une vue un peu "tronquée" des sommes que le salarié va percevoir (dans un sens plutôt négatif d’ailleurs).

Alors, pour vous aider à comprendre le calcul de l’indemnité réalisé par France Travail, je vous propose de regarder un cas simple (en reprenant un salaire de 3500 euros brut), pour illustrer les différentes étapes.

🚨Précisions importantes : je ne prétends pas ici couvrir l’intégralité des situations car les règles de France Travail varient en fonction des éléments de contexte (absences durant le contrat, durée du dernier contrat, rémunérations perçues avant le dernier contrat, droits ouverts restants…). Il est donc fortement conseillé de regarder la situation précise afin d’appliquer les bonnes règles.

Notez que, contrairement au salaire, on ne raisonne pas au mois mais au jour avec les indemnités chômage, sachant qu'un mois d'indemnisation équivaut toujours à 30 jours.

Regardons les différentes étapes :

1 - On détermine un salaire journalier de référence : pour ce faire, on prend la somme des rémunérations perçues durant les 24 derniers mois (travaillés ou non) depuis la fin du dernier contrat que l’on divise par 730 (on prendra les 36 derniers mois divisés par 1096 si vous avez 55 ans ou plus)

2 - On applique tour à tour les 2 formules de calcul suivantes et l’on retient le résultat le plus favorable :

➡️ 57 % x salaire journalier de référence (SJR)

➡️ 40,4 % x SJR + 13,18 €

Cela nous donne le montant de l’indemnité chômage journalière brute appelée « allocation d’aide au retour à l’emploi » (ARE).

3 - On déduit les cotisations et contributions sociales éventuellement applicables sur l'ARE brute pour obtenir l'ARE net avant impôt :

➡️ Les cotisations retraites ( = 3 % du montant du SJR)

➡️ La CSG/CRDS ( = 6,7 % x 98,25 % x (ARE brute - cotisations retraite))

🚨 Attention : les prélèvements de CSG/CRDS ne peuvent avoir pour effet de réduire l'ARE net à moins de 61 €.

4 - On calcule le montant du prélèvement à la source que l’on va déduire du montant de l’ARE net avant IR. Pour cela, on applique le taux de prélèvement à la source au montant de l’ARE net imposable, que l’on obtient grâce au calcul suivant :

➡️ ARE net avant impôt + CSG/CRDS non déductible

On obtient ainsi le montant de l’ARE net de prélèvement à la source.

Au final, dire que l’on va toucher 57 % de son salaire au chômage est incorrect car il faut :

✅ Raisonner sur la base d’un salaire moyen sur 2 ou 3 ans (les périodes non travaillées peuvent avoir un impact important).

✅ Prendre en compte l’impact des cotisations sociales (moins importantes sur les allocations chômage que sur du salaire brut).

✅ Prendre en considération l’éventuelle baisse d’impôt liée à la diminution des revenus (pensez à ajuster votre taux de prélèvement à la source !).

Et pour résumer l’ensemble de ces étapes, je vous propose l’infographie suivante :

Conclusion

La rupture conventionnelle n’a pas dit son dernier mot. Plus coûteuse pour l’entreprise, potentiellement moins attractive pour le salarié : les conditions ont changé, mais le dispositif reste, de loin, le mode de séparation le plus apaisé qui existe en droit du travail français.

Dans un contexte où le dispositif coûte plus cher et où le salarié aura moins de marges de manœuvre côté chômage, une rupture mal préparée pourrait conduire à une impasse.

Les trois piliers que je vous ai présentés dans cette édition ne sont pas trois options parmi d’autres. Ils constituent, selon moi, les bases d’une préparation efficace.

Si rien ne garantit qu'une rupture conventionnelle se passera sans accroc, arriver bien préparé vous permettra toujours de mettre toutes les chances de votre côté.

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Vincent 👋

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• 🗓 Forfait jours : pourquoi un suivi régulier de la charge de travail est indispensable ?

• 💰 Transaction : sécuriser le passé sans verrouiller l’avenir

• 🔍 Harcèlement sexuel : comment arbitrer lorsque les preuves sont fragiles ?

⏱ Temps de lecture : 14 minutes

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource pratique en lien avec l’un des sujets traités. Elle est réalisée par Lucca, Sponsor de cette édition :

Forfait jours : aidez vos managers à suivre la charge de travail

Apprécié pour la flexibilité et l’autonomie qu’il peut offrir, le forfait jours est pourtant impliqué dans 90% des litiges. En cause ? Un suivi de la charge de travail trop souvent négligé.

Pour mettre en place les contrôles requis, Lucca a conçu un guide interactif à destination des RH et des managers pour accompagner les collaborateurs au forfait jours.

Vous y trouverez la méthode en 4 étapes d’Adrien Chignard, psychologue du travail, pour détecter les signaux faibles d’épuisement ainsi que 3 outils actionnables.

Pour accéder au contenu, il vous suffit de cliquer 👉 ici.

Bonjour à toutes et tous,

Je vous souhaite la bienvenue dans cette nouvelle édition d’Un Coût d’Avance, tout particulièrement aux abonnés qui nous ont rejoints depuis la dernière édition.

Comme chaque mois, je vous propose une revue des derniers arrêts qui ont une incidence concrète sur la conduite de vos sujets RH.

Au programme ce mois-ci : le forfait jours, toujours sous le feu des projecteurs. Un arrêt récent rappelle qu’un suivi régulier et effectif de la charge de travail constitue une condition essentielle pour éviter la remise en cause de la convention de forfait et de coûteux rappels d’heures supplémentaires.

Nous aborderons également la transaction : un outil pertinent pour mettre fin à un litige, à condition d’en maîtriser la portée. Mal utilisé, il n’éteint pas le risque de contentieux ; bien structuré, il peut constituer un véritable levier de gestion du risque.

Enfin, nous reviendrons sur la question délicate de la preuve en matière de harcèlement sexuel, où se confrontent protection de la santé des salariés, risque réputationnel, obligation de sécurité et exposition prud’homale en cas de licenciement insuffisamment étayé.

Je vous propose d’entrer sans attendre dans le vif du sujet !

🎯 L’objectif de ce format : revenir sur des décisions de justice et des nouveautés réglementaires ayant marqué l’actualité des dernières semaines, pour vous en expliquer leur portée RH, administrative et/ou financière. En bref, vous permettre de mieux appréhender les conséquences opérationnelles du droit pour vous aider à adapter votre pratique RH face à ces nouveautés.

🔔 Et pour encore plus de contenus, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn où je publie chaque semaine des infographies et des news sur les sujets liant RH, paie, droit social et finance !

🗓 Forfait jours : le badgeage et l’entretien annuel ne suffisent pas

J’en parlais dans l’édition précédente, le forfait jours reste un outil extrêmement attractif pour les entreprises : souplesse organisationnelle, autonomie des cadres, absence de décompte horaire classique…

Mais ce dispositif est également source d’un contentieux abondant impliquant un risque financier conséquent.

L’arrêt du 4 février 2026 (Cass. soc., 4 févr. 2026, n° 24-21.548) en apporte une nouvelle illustration en rappelant qu’un outil de suivi du temps et un entretien annuel ne suffisent pas à sécuriser un forfait jours si l’employeur ne démontre pas un suivi effectif et régulier de la charge de travail.

🔍 Retour sur les faits

Un salarié, cadre chef de département dans la grande distribution, est engagé en 2018 sous convention individuelle de forfait en jours.

En avril 2020, les parties concluent une rupture conventionnelle.

Quelques mois plus tard, le salarié saisit le conseil de prud’hommes pour demander l’annulation de sa convention de forfait en jours et le paiement d’heures supplémentaires, congés payés afférents et contreparties obligatoires en repos.

La Cour d’appel le déboute de ses demandes, considérant que le forfait jours appliqué par l’entreprise était bien respectueux du cadre légal. Pour motiver sa décision, elle relève notamment que :

• un système de badgeage permettait d’identifier les jours travaillés ou non travaillés, de sorte qu'il y avait bien dans l'entreprise un outil de suivi du temps de travail effectif à la disposition des deux parties,

• un entretien annuel abordait le suivi de l’organisation du travail (répartition de la charge, fréquence de déplacement),

• le salarié déclarait lui-même que son organisation du travail était "normale"

• ses publications sur les réseaux sociaux semblaient témoigner d’un équilibre vie pro / vie perso.

Contestant cette décision, le salarié se pourvoit en cassation.

⚖️ La position de la Cour de cassation

La Cour de cassation censure la Cour d’appel dans son raisonnement.

Si elle ne remet pas en cause les éléments relevés par la Cour d’appel, elle rappelle un point fondamental : l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour instituer un suivi effectif et régulier lui permettant de remédier en temps utile à une charge de travail éventuellement incompatible avec une durée raisonnable.

Or, cette exigence ne ressortait pas des éléments examinés par la Cour d’appel. Autrement dit, le suivi des jours travaillés, la tenue d’un entretien individuel et l’opinion subjective sur sa charge de travail jugée normale ne suffisent pas à remplir cette condition.

Conséquence : la convention de forfait en jours est jugée nulle et le dossier est renvoyé devant une nouvelle Cour d’appel pour examiner le montant des rappels d’heures supplémentaires à payer (les demandes s’élevaient à plus de 57 000 euros).

💡 Enseignements RH

Si cet arrêt peut surprendre quant à la rigueur qu’impose le régime du forfait jours, il confirme une position constante de la Cour de cassation : le forfait jours n’est valide que si l’employeur démontre un contrôle réel, actif et continu de la charge de travail. Et ces éléments sont analysés de manière de plus en plus stricte.

Les entreprises doivent donc être particulièrement vigilantes quant au respect de ces conditions :

1️⃣ Le suivi doit être vivant, pas documentaire.
Un outil de badgeage ou un tableau Excel ne suffisent pas s’ils ne sont pas exploités. L’enjeu n’est pas de produire un document en cas de contentieux, mais de démontrer qu’un contrôle régulier permet d’identifier les surcharges et d’y remédier (compte rendu d’échange avec le salarié lors d’un entretien de suivi hebdomadaire ou mensuel par exemple)

2️⃣ L’entretien annuel est nécessaire, mais insuffisant.
La loi impose un entretien annuel spécifique. Mais cet entretien n’est qu’un élément du dispositif. Il ne remplace pas un suivi infra-annuel, ni une analyse concrète des amplitudes de travail, des pics d’activité ou des dérives.

3️⃣ L’obligation est proactive.
L’employeur ne peut pas se retrancher derrière l’absence de plainte du salarié. Il doit être en mesure de montrer qu’il a surveillé la charge de travail et, si nécessaire, ajusté l’organisation.

Le forfait jours n’est donc pas un outil de flexibilité "automatique". C’est un dispositif exigeant qui impose tout de même un contrôle important.

Finalement, pour les services RH, la question n’est pas seulement "avons-nous un accord conforme, un outil de suivi et un entretien annuel ?" mais également "pouvons-nous démontrer que nous surveillons réellement la charge de travail et que nous intervenons en cas de dérive ?"

À défaut, le forfait jours pourrait avoir des conséquences financières lourdes.

💰 Transaction : un accord ne peut pas neutraliser un litige futur

On le répète souvent : une transaction ne peut porter que sur une contestation née ou à naître. Elle ne peut donc pas purger tout ce qui pourrait arriver plus tard, notamment en matière de rupture du contrat de travail.

L’arrêt du 21 janvier 2026 (Cass. soc., 21 janv. 2026, n° 24-14.496) en donne une illustration très claire.

🔍 Retour sur les faits

L’affaire concerne une salariée de la société Safran Helicopter Engines, employée comme technicienne de laboratoire.

Après un différend relatif à ses conditions de travail et à sa santé, elle engage une procédure prud’homale en juin 2017. Le contentieux s’inscrit dans un contexte d’arrêts maladie longs, faisant suite à un accident de travail dont la prise en charge a été refusée.

Le 8 mars 2019, les parties signent une transaction aux termes de laquelle la salariée renonce irrévocablement à toute réclamation ou action concernant son évolution de classification, ses conditions de travail ou sa santé en lien avec la relation de travail, jusqu’à la date de la transaction.

Elle ne reprend jamais le travail. Déclarée inapte en octobre 2019, elle est finalement licenciée pour inaptitude et impossibilité de reclassement le 24 février 2020.

Elle conteste alors son licenciement.

L’employeur oppose la transaction : selon lui, la salariée avait renoncé à toute action relative à l’exécution du contrat, y compris sur les faits à l’origine de l’inaptitude.

⚖️ La position de la Cour de cassation

La Cour est très claire : la renonciation du salarié à ses droits nés ou à naître et à toute instance relative à l’exécution du contrat de travail ne rend pas irrecevables des demandes résultant de la rupture intervenue postérieurement à la transaction.

Pourquoi ?

Parce qu’un salarié ne peut pas, pendant l’exécution de son contrat, renoncer par avance au bénéfice des dispositions d’ordre public protectrices applicables à la rupture (notamment en matière d’inaptitude ou d’indemnisation du licenciement).

Autrement dit, une transaction conclue en cours de contrat ne peut pas neutraliser un contentieux futur lié à la rupture.

Conséquence : l’argument d’irrecevabilité de l’employeur est rejeté.

💡 Discussions et enseignements RH

Cet arrêt rappelle une vérité simple mais souvent mal comprise : la transaction n’est pas un "pare-feu général" contre tout contentieux futur.

Elle sécurise un différend identifié mais ne protège pas pour l’avenir.

Dans certains dossiers sensibles (santé au travail, classification, exécution du contrat), la tentation est forte de transiger pour "stabiliser" la situation. C’est parfois une décision rationnelle. Mais il faut être lucide sur sa portée.

Voici quelques points utiles à garder à l’esprit (en plus d’avoir un bon avocat pour vous accompagner sur le sujet !) :

1️⃣ Identifier précisément l’objet du différend

Une transaction ne vaut que pour ce qu’elle couvre. Si le litige porte sur l’exécution du contrat, elle ne fera pas disparaître un contentieux futur lié à la rupture, surtout si celle-ci intervient après. Plus l’objet est clair, plus la sécurité est réelle.

2️⃣ Comprendre que la rupture est un terrain à part

Tant que le contrat n’est pas rompu, le salarié ne peut pas renoncer par avance aux protections d’ordre public attachées au licenciement. Une transaction signée en cours de contrat ne bloque donc pas une contestation ultérieure du licenciement, même si les faits invoqués sont antérieurs.

3️⃣ Ne pas confondre "renonciation large" et efficacité juridique

Les clauses générales de renonciation ont un effet large, mais elles restent enfermées dans l’objet du différend. Une formule du type "renonce à toute action née ou à naître" n’a pas le pouvoir d’effacer un litige futur autonome.

4️⃣ Anticiper le risque contentieux résiduel

Lorsque la santé du salarié est en jeu (arrêts longs, risque d’inaptitude), une transaction en cours de contrat ne doit pas être analysée comme une solution définitive. Le scénario "inaptitude + licenciement + contestation" reste juridiquement ouvert. Il peut donc être opportun d’attendre la rupture pour transiger sur l’ensemble des contestations potentielles.

En synthèse, la transaction sécurise le passé mais ne verrouille pas l’avenir. Pour les RH et les directions, l’enjeu est donc surtout d’anticiper les risques du dossier (exécution comme rupture du contrat de travail) pour mieux les circonscrire.

🚨 Harcèlement sexuel : la délicate question de la preuve (et le faux débat de l’enquête interne obligatoire)

Les services RH naviguent souvent à vue sur les signalements de harcèlement sexuel ou moral : urgence à agir, preuves souvent parcellaires, enjeux humains et financiers potentiellement explosifs.

L’arrêt du 14 janvier 2026 (Cass. soc., 14 janv. 2026, n° 24-19.544) en est une bonne illustration. À cette occasion, la Cour de cassation rappelle un principe simple en matière de preuve qui mérite toutefois quelques commentaires.

🔍 Retour sur les faits

L’affaire se déroule au sein d’une caisse régionale d’une grande banque aux Antilles. Un salarié, employé depuis près de 40 ans par l’entreprise, est mis en cause par une collègue : elle l’accuse de l’avoir enlacée et d’avoir tenté de l’embrasser contre son gré. Le signalement remonte à la hiérarchie le 22 août 2019. Dans la foulée, la DRH prononce une mise à pied conservatoire et engage une procédure de licenciement.

Dans les jours qui suivent, une seconde salariée évoque des faits plus anciens (janvier 2018) : le salarié se serait introduit dans son bureau, pantalon déboutonné, en exposant son sexe…

À l’appui de ces différents récits, l’employeur poursuit la procédure (entretien préalable, conseil de discipline) et licencie le salarié pour faute grave.

Mais devant le Conseil de prud’hommes, puis la Cour d’appel, la banque est condamnée : les juges estiment la matérialité des faits insuffisamment établie, reprochant notamment à l’employeur de ne pas avoir mené d’enquête interne.

Conséquence : l’entreprise doit verser plus de 150 000 euros d’indemnités conventionnelles et de dommages et intérêts.

Contestant la décision des juges d’appel, elle se pourvoit en cassation.

⚖️ La position de la Cour de cassation

La Cour de cassation casse l’arrêt d’appel pour une raison très claire : aucun texte n’impose à l’employeur de diligenter une enquête interne en cas de signalement de harcèlement sexuel.

Or, la Cour d’appel avait, de fait, écarté la valeur probante des éléments produits (déclarations, attestations, plainte, éléments médicaux/psychologiques) au motif qu’ils n’étaient pas "corroborés" par une enquête interne. Pour la Cour de cassation, c’est une erreur : les juges doivent apprécier la valeur et la portée des pièces, sans exiger, au préalable, une enquête interne.

L’affaire est donc renvoyée devant une autre formation de la Cour d’appel, qui devra former sa conviction sur la base des éléments qui lui sont présentés en l’état du dossier.

💡 Discussions et enseignements RH

Cet arrêt apporte un éclairage utile : non, l’employeur n’a pas l’obligation légale de diligenter une enquête interne pour pouvoir sanctionner. Mais il serait dangereux d’en déduire que l’enquête est inutile. En réalité, la question n’est pas juridique, elle est stratégique : comment construire un dossier solide, humainement juste et juridiquement défendable, dans des situations où la preuve est souvent fragile ?

Un dossier de harcèlement n’est jamais un simple sujet disciplinaire. C’est un dossier aux enjeux multiples de protection de la santé des salariés, impact sur le climat social, risque réputationnel pour l’entreprise… sans oublier les enjeux financiers. Et plus l’ancienneté du salarié est importante, plus l’enjeu sera élevé.

Ainsi, dans ce type de contentieux, la qualité du process RH conditionne directement le niveau de risque.

Je vous partage quelques éléments qui peuvent concrètement aider dans ce type de situation :

1️⃣ Mettre en place un circuit d’alerte réellement opérationnel : un dispositif formel ne suffit pas. Il faut un canal identifié, connu, utilisé et surtout un engagement clair sur les délais de traitement. Plus un signalement est tardif, plus la preuve devient difficile à établir. L’objectif n’est pas d’accumuler des procédures mais de créer un environnement où la parole remonte rapidement et de manière structurée.

2️⃣ Former les managers à la réception des signalements : le point critique n’est pas la théorie du harcèlement mais la réaction immédiate. Un manager doit savoir accueillir un signalement sans le minimiser, sans enquêter lui-même à chaud et sans prendre parti. Il doit surtout savoir documenter précisément les faits rapportés (dates, lieux, propos exacts) et déclencher l’escalade vers les RH. Une formation efficace tient souvent sur une fiche réflexe claire plutôt que sur un module e-learning générique.

3️⃣ Structurer la collecte de la preuve dès les premières heures : dans ce type de dossier, la temporalité est déterminante. Messages, mails, agendas, témoignages, chronologie des événements : plus les éléments sont recueillis tôt, plus ils sont exploitables. La preuve en matière prud’homale est libre, mais elle doit rester cohérente et structurée. Ce n’est pas la certitude pénale qui est recherchée mais la crédibilité d’un faisceau d’indices.

4️⃣ Décider des mesures conservatoires avec discernement : mise à pied conservatoire, éloignement temporaire, réorganisation : ces décisions doivent protéger les salariés tout en respectant les droits de la personne mise en cause. Une mesure mal calibrée peut être interprétée ultérieurement comme vexatoire ou précipitée. À l’inverse, l’inaction expose l’employeur à un manquement à son obligation de sécurité. L’équilibre est délicat, mais il doit être pensé.

5️⃣ Recourir à l’enquête interne comme outil de sécurisation, non comme réflexe automatique : l’enquête n’est pas une obligation légale, mais elle peut devenir un levier de sécurisation lorsqu’elle est menée avec méthode : périmètre clair, auditions structurées, respect du contradictoire, traçabilité des échanges. Une enquête improvisée peut fragiliser davantage le dossier qu’elle ne le renforce. Une enquête cadrée, en revanche, peut consolider la cohérence probatoire.

6️⃣ Intégrer systématiquement l’analyse du risque financier : dans des dossiers impliquant une forte ancienneté, l’enjeu ne se limite pas à la qualification disciplinaire. Il faut rapidement mesurer l’exposition prud’homale potentielle, le coût indirect (désorganisation, arrêts, atteinte à l’image) et comparer les scénarios possibles. La décision RH devient alors aussi une décision de gestion du risque.

En définitive, cet arrêt rappelle une chose essentielle : le droit n’impose pas l’enquête interne comme condition préalable à la sanction. Mais il impose à l’employeur de bâtir un dossier suffisamment solide pour convaincre le juge. Et pour ce faire, la meilleure protection reste l’anticipation.

Merci d’avoir lu cette édition. Vos retours me sont toujours précieux. Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer à faire évoluer ces éditions. Merci ! 🙏

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• 🗞 Le condensé de l’info RH en chiffres. Des repères clairs pour décrypter l’actualité sociale et orienter vos décisions RH.

• ⚖️ Forfait jours : un dispositif sous surveillance. Analyse du durcissement jurisprudentiel et de sa fragilité au regard du droit européen.

• 💡 Sécuriser le forfait jours au quotidien : Processus RH, rôle du manager, droit à la déconnexion.

• 💰 Le coût réel d’un forfait jours mal maîtrisé : Simulation chiffrée et comparaison avec le décompte horaire.

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Bonjour à toutes et à tous !

Le forfait jours est devenu, dans de nombreuses entreprises, la norme pour les cadres.
Autonomie, responsabilisation, flexibilité… Sur le papier, le dispositif coche toutes les cases d’un management moderne.

Mais derrière cette promesse d’agilité, la réalité est plus contrastée.

Car le forfait jours n’est pas qu’un outil d’organisation du temps de travail. C’est un mécanisme juridique exigeant, encadré et potentiellement coûteux lorsqu’il est mal maîtrisé.

Durées de travail qui dérivent, entretiens annuels mal formalisés, suivi de la charge de travail insuffisant… Les contentieux se multiplient et les condamnations peuvent être lourdes.

Et surtout, point souvent ignoré : à charge de travail équivalente, le forfait jours n’est pas toujours le modèle le plus efficient économiquement. Ni pour l’entreprise, ni pour le salarié.

Autrement dit, ce dispositif pensé pour simplifier l’organisation du travail peut, en pratique, complexifier la gestion RH et alourdir le coût global.

Dans cette édition, je vous propose d’analyser les enjeux juridiques, opérationnels et financiers du forfait jours, au-delà des idées reçues.

On rentre dans le vif du sujet juste après l’Info RH en chiffres.

🗞 L’info RH en chiffres

💰 26 % – C’est la part des entreprises qui ont commencé à se préparer aux exigences de la directive européenne sur la transparence salariale, dont l’entrée en vigueur est prévue en juin prochain (source Apec, novembre 2025). Plus surprenant encore : ce taux ne grimpe qu’à 38 % dans les grandes entreprises.

Une majorité d’organisations n’a donc pas encore engagé le travail de fond : cartographie des rémunérations, analyse des écarts, méthodologie de justification, documentation interne… Le sujet reste souvent perçu comme réglementaire, alors qu’il relève désormais de la gouvernance et de la stratégie RH.

Pour une approche opérationnelle du sujet, je vous renvoie à l’édition dédiée que j’ai publié récemment.

📊 20 millions – C’est le nombre d’emplois qui pourraient, à terme, être remplacés par l’intelligence artificielle aux États-Unis selon une étude du Massachusetts Institute of Technology. Et le mouvement est déjà amorcé.

Au-delà du chiffre, le signal est clair : la transformation des métiers, notamment cadres, s’accélère. Automatisation, hybridation des tâches, évolution des compétences attendues… L’organisation du travail va continuer de se recomposer en profondeur.

Je vous recommande à ce sujet le podcast du Monde : L’intelligence artificielle va-t-elle détruire nos emplois ?

📑 81 380 – C’est le nombre d’accords collectifs et d’avenants signés en 2024 selon une récente étude de la DARES. Le volume reste élevé malgré un léger recul par rapport aux deux années précédentes.

Sur le podium des thèmes les plus négociés on retrouve :

• 🥇 La participation, l’intéressement et l’épargne salariale - 45,6 % des textes.

• 🥈 Salaires et primes - 22,9 %

• 🥉 Temps de travail - 22,9 %

Lecture intéressante : les entreprises continuent de chercher des leviers alternatifs au salaire fixe tout en ajustant leurs organisations du travail. Deux axes qui traduisent une tension persistante entre attractivité, maîtrise des coûts et performance.

Pour plus d’exhaustivité, je vous joins le tableau complet publié par la DARES :

📈 1,73 % – C’est la hausse moyenne des augmentations salariales prévues pour 2026 selon les chiffres publiés par le Centre études & data du Groupe Alpha relayés par Le Monde. Un chiffre en baisse par rapport aux précédentes années qui suit la courbe de l’inflation.

En prenant un peu de recul, les gains enregistrés en 2024 et 2025 ne compensent toujours pas intégralement la perte de pouvoir d’achat accumulée auparavant (voir graphique ci-dessous). Le risque ? Voir réapparaître des tensions sociales lors des futures négociations salariales.

💼 7,9 % – C’est le taux de chômage enregistré par l’INSEE au 4ème trimestre 2025 sur l’ensemble du territoire français (7,7 % en France métropolitaine), soit une hausse annuelle de 0,6 point. Dans le détail, les moins de 25 ans sont particulièrement concernés avec une hausse de 2,4 points en un trimestre.

Selon les prévisions de la Banque de France, ce niveau devrait se maintenir en 2026 avant un léger repli en 2027. Le marché de l’emploi se tend, mais reste contrasté selon les profils et les secteurs.

📉 - 28 700 – C’est le nombre d’emplois détruits au quatrième trimestre 2025, une tendance comparable au trimestre précédent. Sur un an, on décompte 40 800 emplois détruits. Seul le tertiaire non marchand progresse (+ 14 000 emplois), tous les autres secteurs reculent :

• 🌱 Agriculture : - 4 000 salariés (-1,2 %)

• 🏗 Construction : - 15 800 salariés (-1,0 %)

• 🏭 Industrie : - 13 100 salariés (-0,4 %)

• 🏦 Tertiaire marchand : - 21 900 salariés (-0,2 %)

Dans ce contexte économique plus incertain, chaque décision RH, qu’elle concerne la rémunération, l’organisation du temps de travail ou la gestion des effectifs, prend une dimension financière accrue.

💰 Forfait jours : est-ce toujours la meilleure option ?

De très nombreux cadres sont aujourd’hui soumis à une convention de forfait jours. Dans certaines entreprises, ce mode d’organisation du temps de travail est même devenu la norme, au point que d’autres modalités ne sont plus réellement envisagées. Si d’autres catégories peuvent y être éligibles, elles restent marginales.

Sur le papier, le forfait jours rime avec autonomie, souplesse et responsabilisation. Il est souvent présenté comme un outil moderne de gestion du travail des cadres.

Mais cette apparente liberté repose sur un encadrement juridique particulièrement exigeant. Et lorsque les garanties prévues par les textes et la jurisprudence ne sont pas scrupuleusement respectées, les conséquences peuvent être lourdes, tant au plan contentieux que financier.

La Cour de cassation le rappelle régulièrement : le forfait jours n’est valide que s’il assure concrètement la protection de la santé et le respect d’une durée raisonnable de travail.

Derrière la promesse d’autonomie, le forfait jours soulève en réalité trois questions majeures :

• est-il juridiquement sécurisé ?

• est-il maîtrisé au plan organisationnel ?

• et surtout, est-il économiquement efficient ?

C’est précisément ce que nous allons examiner successivement.

⚖️ L’encadrement juridique strict du forfait jours

La France est régulièrement critiquée pour la durée moyenne de son temps de travail.
Mais cette lecture oublie une spécificité majeure de notre modèle : le forfait jours.

Ce dispositif constitue une véritable exception au sein de l’Union européenne. Là où les États membres raisonnent en durée horaire, le droit français permet, pour certaines catégories de salariés, un décompte en jours travaillés sur l’année.

Cette singularité n’est pas neutre. Elle implique un encadrement juridique particulièrement exigeant.

1 - Un régime d’exception aux conditions strictes

Prévu aux articles L.3121-53 et suivants du Code du travail, le forfait jours n’est valide que s’il garantit une durée de travail raisonnable et la protection de la santé du salarié.

L’article L.3121-64 impose ainsi que l’accord collectif définisse précisément :

1️⃣ Les modalités selon lesquelles l’employeur assure l’évaluation et le suivi régulier de la charge de travail du salarié ;

2️⃣ Les modalités selon lesquelles l’employeur et le salarié communiquent périodiquement sur la charge de travail du salarié, sur l’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle, sur sa rémunération ainsi que sur l’organisation du travail dans l’entreprise ;

3️⃣ Les modalités selon lesquelles le salarié peut exercer son droit à la déconnexion

Ces exigences sont la conséquence directe d’une série d’arrêts rendus par la Cour de cassation au début des années 2010, qui ont invalidé plusieurs accords collectifs jugés insuffisamment protecteurs.

Autrement dit, le forfait jours n’est juridiquement valable que s’il repose sur des garanties effectives et démontrables.

Face au risque d’invalidation massive, le législateur est intervenu. L’article L.3121-65 permet à l’employeur de compléter un accord collectif insuffisant par les mesures internes suivantes :

1️⃣ L’employeur établit un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des journées ou demi-journées travaillées. Sous la responsabilité de l’employeur, ce document peut être renseigné par le salarié ;

2️⃣ L’employeur s’assure que la charge de travail du salarié est compatible avec le respect des temps de repos quotidiens et hebdomadaires ;

3️⃣ L’employeur organise une fois par an un entretien avec le salarié pour évoquer sa charge de travail, qui doit être raisonnable, l’organisation de son travail, l’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle ainsi que sa rémunération.

L’objectif affiché : mettre le Code du travail en conformité avec la jurisprudence de la Cour de cassation et mieux répondre aux exigences européennes. Mais c’est précisément sur ce dernier point que la fragilité du dispositif apparaît.

2 - Une conformité européenne contestée

Malgré les évolutions législatives et le renforcement progressif des exigences jurisprudentielles, le régime du forfait jours a été jugé non conforme à la Charte sociale européenne par le Comité européen des droits sociaux, notamment dans la décision rendue le 19 mai 2021 (CGT et CGC c. France, Réclamation n°149/2017 du 19/05/2021).

Pour comprendre cette position, il faut revenir à l’article 2 de la Charte, qui impose aux États de garantir une durée journalière et hebdomadaire raisonnable de travail, dans une logique de protection effective des conditions de travail.

Or, le forfait jours repose sur une architecture différente : il ne fixe pas de plafond horaire maximal explicite, mais organise un contrôle de la charge de travail.

Dans ce dossier, le gouvernement français soutenait que plusieurs dispositions du Code du travail (notamment les articles L.3121-60, L.3121-64 et L.3121-65) imposent à l’employeur un suivi régulier de la charge de travail, garantissant ainsi le respect des temps de repos et la protection de la santé.

De son côté, la Cour de cassation a, à de nombreuses reprises, affirmé que :

• les accords collectifs insuffisamment protecteurs doivent être frappés de nullité ;

• les conventions individuelles doivent prévoir des garanties effectives ;

• l’amplitude et la charge de travail doivent demeurer raisonnables et correctement réparties dans le temps (Cass. soc. 7 juillet 2015, n°13-26.444) ;

• des outils de suivi régulier sont indispensables.

Autrement dit, le droit interne s’est progressivement structuré autour d’un contrôle renforcé.

Mais pour le Comité européen, cela ne suffit pas.

Il considère que, en l’absence de limitation légale claire de la durée maximale hebdomadaire, le dispositif laisse subsister un pouvoir discrétionnaire trop large à l’employeur. Le contrôle a posteriori par le juge ne constitue pas, à lui seul, une garantie suffisante d’une durée raisonnable de travail. En conséquence, le régime français est jugé non conforme à la Charte.

Quelle est la portée de cette décision en droit français ?

En droit interne, l’effet immédiat est limité : la Cour de cassation considère que la Charte sociale européenne n’a pas d’effet direct.

Pour autant, il serait trompeur de considérer cette décision comme purement théorique. Nous sommes en réalité sur une ligne de crête.

Consciente de la singularité du dispositif français en Europe et de sa fragilité au regard des normes européennes, la Cour de cassation adopte depuis plusieurs années une lecture particulièrement exigeante des textes.

En pratique, cela signifie que la validité d’un forfait jours repose moins sur son principe que sur la qualité des garanties concrètement mises en place.

C’est ici que l’enjeu devient stratégique pour les entreprises.

Car si le cadre européen met en lumière les faiblesses structurelles du dispositif, la jurisprudence nationale en renforce progressivement les exigences. La moindre insuffisance dans la rédaction de l’accord ou dans son application effective peut conduire à l’invalidation du forfait.

La question n’est donc plus seulement juridique. Elle devient opérationnelle.

Quelles conséquences cela implique-t-il, concrètement, dans la rédaction des accords et dans la pratique RH quotidienne ?

💡 Comment garantir la conformité d’un forfait jours au plan RH ?

Nous venons de le voir : la loi et la jurisprudence encadrent strictement le recours au forfait jours. Disposer d’un accord collectif conforme (de branche ou d’entreprise) est une condition nécessaire. Mais ce n’est pas une condition suffisante.

La conformité réelle du dispositif se joue à deux autres niveaux :

• au niveau des processus de gestion du personnel,

• au niveau managérial.

C’est dans cette articulation entre norme écrite et pratique quotidienne que se situe le véritable enjeu.

1 – Sur le plan de la gestion du personnel

L’accord collectif doit fixer les modalités d’évaluation et de suivi régulier de la charge de travail. Le Code du travail donne d’ailleurs une sorte de "socle minimal" opérationnel.

L’employeur doit notamment :

• établir un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des journées ou demi-journées travaillées (sous sa responsabilité, même si le salarié le renseigne),

• s’assurer que la charge de travail est compatible avec le respect des repos quotidiens et hebdomadaires.

Ces obligations supposent une organisation concrète. Dans les faits, cela implique généralement :

• la mise en place d’un outil (souvent un SIRH) permettant de déclarer mensuellement les jours travaillés et non travaillés,

• un suivi régulier par l’administration du personnel,

• une validation effective par le manager.

Mais le suivi des jours ne suffit pas à garantir le respect des temps de repos.

L’entreprise doit également pouvoir démontrer qu’une coupure effective et suffisante existe entre deux journées de travail et entre deux semaines. À défaut de décompter précisément les horaires, certaines organisations choisissent de sécuriser des plages de déconnexion techniques (par exemple 11 heures consécutives sans accès aux outils professionnels), adaptées à leur activité.

L’objectif est clair : être en mesure de prouver, en cas de contentieux, que le contrôle de la charge de travail n’est ni purement déclaratif, ni théorique.

Ces exigences sont indissociables du respect du droit à la déconnexion.

Au-delà d’une simple clause de principe, les accords d’entreprise les plus sécurisants prévoient des dispositifs concrets, par exemple :

• Définition de plages de non-sollicitation : interdiction d’envoyer des courriels ou messages professionnels sur certaines plages horaires (ex. 20h –7h), sauf urgence identifiée.

• Blocage technique différé : mise en place d’un envoi différé automatique des e-mails envoyés en dehors des horaires habituels.

• Neutralisation des notifications sur les outils collaboratifs en dehors des plages de travail.

• Charte d’usage des outils numériques, intégrée au règlement intérieur.

• Droit d’alerte interne spécifique en cas de surcharge liée aux outils numériques.

• Formation des managers à la régulation des sollicitations numériques.

Certaines entreprises vont jusqu’à intégrer un indicateur de respect de la déconnexion dans leurs audits internes ou dans leurs baromètres sociaux.

Plus l’accord est précis sur ces points, plus il sera défendable juridiquement.

2 – Sur le plan managérial

Le second niveau est souvent le plus déterminant.

Au-delà du suivi administratif, le manager endosse une responsabilité directe dans :

• l’évaluation de la charge réelle de travail,

• l’articulation entre activité professionnelle et vie personnelle,

• la cohérence entre charge, autonomie et niveau de rémunération,

• l’organisation concrète du travail.

Le forfait jours ne peut fonctionner que si l’autonomie accordée est compatible avec une charge maîtrisée.

En pratique, cela suppose :

• un suivi régulier réel de la charge de travail et un processus d’alerte permettant au salarié de signaler une surcharge ou une difficulté,

• une capacité d’ajustement rapide de l’organisation propre à rééquilibrer une charge de travail trop importante,

• un entretien périodique (au moins annuel) substantiel et tracé.

Cet entretien ne doit pas être pris à la légère. Je vous recommande de le formaliser et d’y aborder de manière structurée les points suivants :

1️⃣ L’organisation du travail et le degré d’autonomie réel
2️⃣ L’articulation vie professionnelle / vie personnelle
3️⃣ La répartition de la charge dans le temps
4️⃣ L’amplitude des journées d’activité
5️⃣ La cohérence entre charge et rémunération
6️⃣ L’usage des outils numériques et le respect effectif des repos
7️⃣ L’incidence des déplacements professionnels
8️⃣ La charge prévisible et les ajustements nécessaires

Chaque point devrait donner lieu à un recueil des observations du salarié et, le cas échéant, à un plan d’action formalisé.

⚠️ Le point de fragilité

Prévoir l’ensemble de ces processus est une chose, s’assurer du suivi opérationnel et vérifier que chaque maillon de la chaîne remplit bien son rôle en est une autre.

Cela impliquera donc une rigueur permanente de l’ensemble des équipes RH et des managers dans la bonne réalisation de l’ensemble des tâches. Et si les équipes contiennent des "maillons faibles", le problème ne sera pas uniquement juridique, il sera surtout financier…

💰 Forfait jours : le coût du risque et des alternatives

En définitive, le forfait jours présente des avantages indéniables en matière d’autonomie et d’organisation. Mais il serait imprudent d’en minimiser la charge administrative et le risque juridique. Car la nullité d’une convention de forfait peut exposer l’entreprise à des conséquences financières particulièrement lourdes.

Simulation d’un risque réel

Prenons l’exemple d’un salarié cadre gagnant 48 000 euros brut par an. En obtenant la nullité de sa convention de forfait jours, il peut réclamer le paiement des arriérés de salaire sur les trois dernières années (limite de la prescription).

1️⃣ Dans l'exemple, il réussit à démontrer qu'il travaillait 43 heures par semaine durant 45 semaines par an. Il bénéficie donc de 360 heures majorées par an à 25% (j'ai retenu les dispositions légales par défaut).

2️⃣ Cependant, au-delà du contingent annuel d'heures supplémentaires (220 heures sauf dispositions conventionnelles contraires), chaque heure supplémentaire fait l'objet d'une contrepartie obligatoire en repos de 100% (pour les entreprises de plus de 20 salariés). Il obtient donc le paiement de 140 heures en plus.

3️⃣ Il n'avait pas droit aux repos prévus par sa convention de forfait. Ces derniers doivent donc être compensés.

À l'arrivée, l'entreprise sera redevable d'un montant équivalent à près d'un an de salaire en plus. Il ne s'agit ici évidemment que d'un exemple et j'ai pris quelques raccourcis. Cela vous donne toutefois une idée concrète du risque financier auquel l’entreprise s’expose.

L'addition pourrait d'ailleurs être beaucoup plus lourde avec un temps de travail et un salaire de base plus importants !

Le coût d’un forfait jours mal maîtrisé est donc loin d’être anodin. Cependant, au-delà des actions de sécurisation évoquées, existe-t-il des alternatives d’organisation du temps de travail pertinentes ?

Absolument : le décompte horaire et le forfait heures.

L’attrait sous-estimé du décompte horaire

À rémunération brute équivalente, la comparaison peut surprendre.

En prenant l’exemple d’un salaire mensuel de 4 000 € brut, et en simulant un volume horaire comparable à celui d’un salarié en forfait jours (entre 39 et 42 heures hebdomadaires), le constat est clair : le forfait jours est le régime le moins favorable en net d’impôt.

Pourquoi ce constat ?

La réponse est à chercher dans la composition de la rémunération. Un salarié à l'horaire, travaillant plus de 35 heures, bénéficiera du paiement d'heures supplémentaires qui disposent d'un régime particulier :

✅ Elles bénéficient d’une réduction de cotisations salariales vieillesse, ce qui diminue significativement les charges supportées sur ces heures

✅ Elles sont exonérées d'impôt dans la limite de 7 500 € par an

Ainsi, plus la part d'heures supplémentaires dans la rémunération totale du salarié est importante, plus son net d'impôt sera élevé, grâce à ces exonérations. En forfait jours, aucune heure supplémentaire n'est payée donc le salarié échappe complètement au bénéfice de ce mécanisme.

On peut objecter qu'un salarié au forfait jours bénéficie de jours de repos supplémentaires (JNT) que le salarié à l'horaire n'a pas. Mais ce n'est pas automatique : le salarié à l'horaire peut tout à fait bénéficier d'un mix heures supplémentaires payées et de récupération sous forme de RTT.

Près de la moitié des cadres bénéficient aujourd'hui d'un forfait jours. Le propos ici n'est donc pas d'arrêter de recourir à ce mécanisme mais de mieux en comprendre les incidences financières.

Car le recours à un forfait horaire incluant des heures supplémentaires comporte également des avantages :

➡️ diminuer le risque juridique lié à une pratique mal encadrée du forfait jours

➡️ diminuer le risque de rappel d'heures supplémentaires

➡️ améliorer la rémunération nette du salarié : jusqu'à plus de 2 000 € nets supplémentaires plus par an dans certains cas !

À coût brut constant, le résultat économique n’est pas neutre : le décompte horaire peut améliorer le net salarié tout en optimisant, sous conditions, le niveau de cotisations patronales.

Conclusion

Le forfait jours est devenu, dans de nombreuses entreprises, un réflexe, presque un marqueur statutaire du cadre. Mais à y regarder de plus près, ce choix n’est ni neutre juridiquement, ni neutre financièrement. Il suppose :

• un encadrement rigoureux,

• une organisation RH solide,

• un management vigilant,

• et une parfaite compréhension de ses implications économiques.

Le sujet n’est donc pas de renoncer au forfait jours. Il est de l’utiliser en connaissance de cause. Et parfois, d’oser comparer.

Merci d’avoir lu cette édition. Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer. Merci ! 🙏

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Un gain de temps précieux pour sécuriser vos pratiques paie et RH.

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PS : dans une logique d’amélioration continue, les équipes du Code du travail numérique sont très attentives aux retours utilisateurs. N’hésitez donc pas à leur faire part de vos remarques en cliquant sur "Non" en bas de page en réponse à la question "Avez-vous trouvé la réponse à votre question ?" pour accéder ensuite au formulaire dédié aux suggestions.

Bonjour à toutes et à tous !

J’espère que vous allez bien en ce début février. Je suis ravi de vous retrouver pour la première édition infographies d’Un Coût d’Avance.

Ce nouveau format mensuel vient compléter les éditions dossier thématique et celles consacrées à l’actualité RH & jurisprudentielle.

Pourquoi ce format ?

Cela fait maintenant plus de trois ans que je publie des infographies sur LinkedIn, à raison de deux à trois par semaine.

Mais ce format connaît certaines limites : difficile d’y développer une vision d’ensemble sur une même thématique même sous forme de séries.

Pour contourner cette problématique, je vous propose à travers ce nouveau format :

• une lecture synthétique, visuelle et structurée de sujets souvent perçus comme complexes

• des supports pensés pour être consultés, reconsultés et utilisés dans votre pratique professionnelle

Vous me retrouverez donc désormais trois fois par mois, si vous le voulez bien 😉.

Cette première édition aurait normalement dû sortir fin janvier, mais l’actualité récente (PLF 2026, mise à jour du BOSS) méritait clairement quelques jours de recul supplémentaires.

Comme toujours, vos retours sont précieux : un like, un vote en fin d’édition, un message LinkedIn ou un mail… tout me va ! Ces contenus sont pensés pour améliorer vos pratiques juridiques, RH et financières, alors n’hésitez pas.

Pour cette première édition Infographies, j’ai souhaité passer en revue l’ensemble des chiffres qui changent au 1er janvier 2026.

L’objectif : que vous puissiez vous appuyer sur ces infographies pour vos arbitrages salariaux et de paie tout au long de l’année.

C’est aussi l’occasion de mesurer, chiffres à l’appui, l’impact très concret des évolutions législatives et réglementaires sur vos budgets RH.

On regarde tout cela en détail juste après un petit rappel.

🔔 Dernier rappel avant de démarrer

En RH, en paie ou en finance, le plus difficile aujourd’hui n’est plus d’accéder à l’information, mais de prendre les bonnes décisions, au bon moment, en mesurant réellement leurs impacts juridiques et financiers.

C’est pour répondre à cet enjeu que je travaille, en parallèle de ces éditions, à la création de modules de formation experts : des contenus pensés comme de véritables outils d’aide à la décision pour vous aider dans vos arbitrages RH du quotidien.

Pour bâtir ces modules, je souhaite m’appuyer sur vos retours concrets. Je me permets donc de faire un dernier appel aux lecteurs qui souhaitent :

• contribuer aux sondages “besoins utilisateurs”,

• et/ou être informés en priorité de la sortie des premiers modules.

Après cette édition, je poursuivrai le travail uniquement avec les personnes qui se sont manifestées (Merci encore aux personnes déjà inscrites. Je reviens vers vous d’ici mi-février pour avancer sur le sujet)

👉 Si le sujet vous intéresse, vous pouvez vous inscrire ici.

Ceci étant précisé, passons au contenu de cette édition.

💰 Les chiffres RH 2026, en infographies

Chaque début d’année est marqué par une série d’évolutions issues de la loi de financement de la Sécurité sociale, de la loi de finances (publiée, une fois encore, avec un léger décalage) ainsi que de différents décrets et circulaires d’application.

Pour ouvrir cette édition, je vous propose une infographie de synthèse qui reprend les principales nouveautés à intégrer en 2026.

Elle s’articule autour de cinq grands ensembles :

1️⃣ Les évolutions des repères salariaux et sociaux de base

Première catégorie de changements : les repères structurants de la paie. Sont notamment concernés :

• le SMIC,

• le plafond mensuel de la Sécurité sociale (PMSS),

• ainsi que la gratification minimale des stagiaires.

Ces éléments constituent la base de nombreux calculs en paie et doivent être mis à jour en priorité.

2️⃣ Nouveautés en matière de taux de cotisations sociales

Deuxième volet : les évolutions de taux de cotisations sociales, qui impactent directement le coût du travail.

Ces changements feront l’objet d’infographies dédiées dans la suite de cette édition, afin d’en mesurer précisément les effets pour l’employeur.

3️⃣ L’extension des exonérations forfaitaires de contributions patronales sur les heures supplémentaires

Autre évolution notable en 2026 : l’extension de l’exonération forfaitaire de contributions patronales sur les heures supplémentaires.

Jusqu’à présent réservée aux entreprises de moins de 250 salariés, cette exonération s’applique désormais à l’ensemble des entreprises, quel que soit leur effectif (sous réserve que l’entreprise soit éligible à la réduction générale comme précisé au n°540 de cette page du BOSS)

🚨 Point de vigilance important : Ce mécanisme est également applicable aux salariés en forfait jours lorsque ceux-ci dépassent le seuil annuel de 218 jours, en renonçant à certains jours de repos. Dans les faits, on pourrait presque parler de “jours supplémentaires”, avec un impact direct sur le coût employeur.

4️⃣ Les plafonds des différentes indemnités versées par la Sécurité sociale

L’infographie rappelle également les plafonds applicables aux indemnités journalières de Sécurité sociale (IJSS) versées :

• en cas de maladie ordinaire,

• d’accident du travail ou de maladie professionnelle,

• de congé maternité ou paternité.

Ces plafonds sont déterminants pour calculer le reste à charge employeur en cas de maintien de salaire partiel ou total.

⚠️ À noter : malgré leur revalorisation, la tendance est plutôt à la baisse pour les arrêts maladie ordinaires. Le plafond d’indemnisation est désormais fixé à 1,4 SMIC, contre 1,8 SMIC jusqu’en avril 2025.

5️⃣ Les plafonds de versement de l’intéressement, de la participation ou de l’abondement sur PEE/PERCO :

Enfin, l’infographie synthétise les plafonds applicables à l’intéressement, à la participation et à l’abondement sur les dispositifs d’épargne salariale (PEE et PERCO).

Chaque année, de nombreuses entreprises versent des montants significatifs au titre de ces dispositifs. L’abondement en cas de placement sur un plan d’épargne reste une option particulièrement pertinente, compte tenu de son régime fiscal et social très favorable :

• exonération d’impôt sur le revenu,

• exonération de cotisations sociales (hors CSG/CRDS).

Un levier d’autant plus intéressant pour compenser la hausse des prélèvements sociaux sur les plus-values (applicables aux PEE et PERCO), passées de 17,4 % à 18,6 %.

🧮 Taux et assiette de cotisations 2026

Que l’on soit expert paie, RRH, DRH ou DAF, l’évolution des taux de cotisations sociales est un sujet incontournable. Elle impacte directement le net du salarié, le coût employeur et, très concrètement, la compréhension (et l’acceptation) de la fiche de paie.

1 - Les taux et assiettes de cotisations salariales en 2026

En matière de cotisations salariales, on entend souvent que le taux global varie entre 22 et 25 % du salaire brut. Si l’ordre de grandeur est correct, cela dépend en réalité des critères suivants :

• Le niveau de rémunération au regard du PMSS (soit 4 005 euros en 2026) :

  Jusqu’au plafond, le taux applicable, hors mutuelle et prévoyance, est de 20,84 % lorsqu’il est de 19,80 % pour la part supérieure à ce même plafond. Cette distinction explique pourquoi le taux global peut légèrement diminuer à mesure que le salaire augmente

• Les cotisations de mutuelle et de prévoyance : ces dernières peuvent varier fortement d’une entreprise à l’autre. De plus, la mutuelle est souvent forfaitaire, donc indépendante du niveau de rémunération. Son impact est donc potentiellement plus fort sur les bas salaires, ce qui peut faire basculer le taux global de cotisations bien au-delà de 22 %.

• Les dispositions conventionnelles spécifiques : certaines conventions collectives prévoient des cotisations salariales supplémentaires pour financer notamment des régimes de retraite supplémentaire ou des garanties complémentaires spécifiques. Ces contributions contribuent donc à accroître le taux global supporté par le salarié

Au-delà des ordres de grandeur, bien maîtriser ces taux reste essentiel pour :

• expliquer une fiche de paie de manière pédagogique,

• répondre aux incompréhensions fréquentes des salariés,

• et sécuriser les pratiques de l’entreprise.

🚨 Point de vigilance : des règles spécifiques s’appliquent aux heures supplémentaires, heures complémentaires, RTT monétisés ainsi qu’aux jours travaillés au-delà du forfait annuel de 218 jours.

Dans ces situations, les rémunérations correspondantes ne sont pas soumises aux cotisations d’assurance vieillesse, ce qui a pour effet d’augmenter le net à payer pour le salarié, toutes choses égales par ailleurs.

2 - Les taux et assiettes de cotisations patronales en 2026

Les cotisations patronales ont globalement peu évolué entre 2025 et 2026. Mais trois changements majeurs méritent une attention particulière, car ils ont un impact direct sur le coût du travail.

• la cotisation vieillesse déplafonnée est passée de 2,02 % à 2,11 %. Une hausse en apparence limitée, mais qui s’applique à l’intégralité du salaire brut, sans plafond.

• les taux réduits de cotisation maladie (7 %) et d’allocation familiale (3,45 %) ont disparu (sauf dans certains secteurs d’activité bénéficiant d’un régime spécial - IEG, RATP, SNCF notamment - la liste complète est disponible 👉 ici)

• le dispositif de réduction générale de cotisations patronales a été remplacé par la réduction générale dégressive unique

L’infographie suivante reprend les taux applicables en 2026, classés par grandes familles de cotisations, telles qu’elles apparaissent sur le bulletin de paie :

• 1️⃣ Santé

• 2️⃣ Accidents du travail et maladies professionnelles

• 3️⃣ Retraite

• 4️⃣ Famille

• 5️⃣ Assurance chômage

• 6️⃣ Autres contributions dues par l’employeur

🚨 Point de vigilance - cas particuliers : les taux présentés dans l’infographie correspondent à un cas général, tel qu’il résulte des règles légales applicables.

En pratique, certaines situations spécifiques peuvent conduire à des taux ou contributions supplémentaires, notamment :

• les contrats à durée déterminée avec l’application de la contribution CPF-CDD de 1 % et, le cas échéant, des mécanismes de bonus-malus liés à la durée des contrats

• les entreprises de travail temporaires

• les entreprises relevant du régime Alsace-Moselle

• certaines conventions collectives, qui peuvent prévoir des cotisations spécifiques (formation professionnelle, retraite supplémentaire, dialogue social…).

Ces éléments doivent impérativement être intégrés dans toute analyse fine du coût du travail.

La réduction générale dégressive unifiée (RGDU)

Au-delà de l’application des taux de cotisations patronales, le coût réel pour l’employeur dépend également du montant de la réduction générale dégressive unifiée (RGDU).

Cette réduction, qui s’applique sur les bas et moyens salaires, est désormais calculée selon une formule unique, intégrant l’ensemble des cotisations concernées.

Comment procéder concrètement ?

Il convient tout d’abord de calculer un coefficient de la manière suivante :

Coefficient = Tmin + (Tdelta x (1/2 x (3 x 1820 x SMIC en vigueur / salaire annuel forfaitaire - 1))^P)

avec les paramètres suivants :

• Tmin = 2%

• Tdelta = 0,3781 pour les entreprises de moins de 50 salariés ou 0,3821 pour les entreprises d’au moins 50 salariés

• P = 1,75

Ce coefficient est ensuite multiplié par le salaire brut pour obtenir le montant total de l’exonération.

Impact sur le taux de cotisations patronales

L’effet de la RGDU peut être visualisé graphiquement par une courbe dégressive (courbe en pointillés), que l’on peut comparer à l’ancienne trajectoire de charges intégrant les taux réduits de cotisation maladie et les taux réduits d’allocations familiales aujourd’hui supprimés.

Cette comparaison permet de mieux comprendre :

• les effets de seuil,

• les variations du coût du travail en fonction du niveau de rémunération,

• et les situations dans lesquelles la réforme est neutre, favorable ou défavorable pour l’employeur.

Pour davantage d’explications sur l’incidence du remplacement de la réduction générale de cotisations patronales (RGCP) par la réduction générale dégressive unique (RGDU), je vous invite à relire 👉 cette édition (attention, les taux indiqués étaient alors ceux de 2025).

💰 Limite d’exonération des avantages sociaux en 2026

Si le salaire brut est soumis aux taux de contributions précédemment détaillés, d’autres dispositifs bénéficient de règles dérogatoires, plus favorables au plan social (et parfois fiscal). C’est notamment le cas de certains avantages sociaux mis en place par l’employeur ou le CSE et de certains frais professionnels pouvant être remboursés de manière forfaitaire, comme l’indemnité de télétravail ou les paniers repas.

Ces dispositifs constituent, en pratique, un complément de rémunération net, à condition de respecter strictement les plafonds et conditions d’exonération applicables.

Les principaux plafonds d’exonération applicables en 2026

L’infographie ci-dessous présente une synthèse à jour des limites d’exonération de cotisations sociales pour l’année 2026, concernant les avantages les plus couramment utilisés par les entreprises.

Elle permet d’identifier rapidement :

• les dispositifs les plus efficaces pour augmenter le net salarié,

• les plafonds à ne pas dépasser,

• et les cas dans lesquels l’exonération est totale, partielle ou conditionnelle.

(Si certains dispositifs complémentaires vous intéressent ou si vous souhaitez des précisions sur un avantage en particulier, n’hésitez pas à me l’indiquer en commentaires)

🚨 Point de vigilance sur les chèques vacances : l’infographie mentionne une limite d’exonération dans un cas très spécifique, à savoir celui des entreprises de moins de 50 salariés.

Toutefois, les conditions d’exonération sont assez encadrées et différents seuils sont applicables en fonction de l’effectif, du nombre d’enfants à charge… Je vous conseille donc de regarder les conditions précises directement sur 👉 cette page réalisée par l’URSSAF.

🚎 Mobilité : conditions et plafonds d’exonération en 2026

En matière de frais de transport, les dispositifs sont nombreux. La bonne nouvelle, c'est que chaque mode de transport peut, en principe, donner lieu à prise en charge. La moins bonne, c’est que les conditions d’exonération sont strictes et doivent être respectées avec rigueur pour éviter toute remise en cause URSSAF.

Dans l'infographie jointe, j'ai listé quatre dispositifs utilisés fréquemment par les entreprises :

1️⃣ Remboursement de l'abonnement aux transports en commun : concerne tous les salariés qui se rendent sur leur lieu de travail grâce aux transports publics. La prise en charge obligatoire est fixée à 50 % du coût de l'abonnement, mais il est possible de rembourser davantage : le seuil d'exonération est fixé à 75 % (seuil a priori maintenu en 2026 selon mise à jour du BOSS du 29 janvier 2026 - Chapitre 4 n°770). Cependant, l’exonération fiscale associée ne semble pas confirmée à ce stade dans le cadre de la LF 2026.

🚨 Attention : il s'agit du remboursement de l'abonnement. Il n'est pas possible de rembourser de simples tickets avec ce mécanisme.

2️⃣ Le forfait mobilités durables : a pour but d'indemniser les salariés utilisant les modes de transport à mobilité douce (vélo, vélo électrique, covoiturage...). L'accord d'entreprise ou la décision unilatérale de l'employeur (DUE) définit les modalités de prise en charge.

🚨 Côté RH, pensez à collecter une déclaration sur l'honneur de l'utilisation d'un mode de mobilité douce auprès de tous les salariés bénéficiaires.

3️⃣ Prise en charge des frais de carburant / recharge électrique ou hydrogène : c'est un dispositif moins connu et pourtant très utile lorsque les salariés ne peuvent pas se rendre sur leur lieu de travail en transports publics et qu’ils doivent faire usage de leur véhicule personnel (absence de transports ou horaires particuliers).

Ce dispositif facultatif n'est pas cumulable avec le remboursement de l'abonnement aux transports en commun.

4️⃣ Remboursement sous forme d'indemnités kilométriques : concerne uniquement les déplacements professionnels effectués avec le véhicule personnel du salarié.

🚨 Attention : le trajet habituel domicile - lieu de travail n'est pas un déplacement professionnel ! Cela concerne par exemple un déplacement chez un client ou pour suivre une formation professionnelle hors site habituel.

Un barème fiscal fixe chaque année le montant maximal d'exonération par kilomètre parcouru en fonction de la puissance du véhicule utilisé. Pour justifier ce remboursement, pensez à garder les preuves du déplacement et de la distance parcourue.

Quels que soient les dispositifs utilisés, pensez à respecter scrupuleusement la législation et à conserver les preuves utiles. Cela limitera le risque URSSAF.

Merci d’avoir pris le temps de lire cette édition.

Les évolutions présentées cette année montrent une chose : en 2026, le sujet n’est pas tant l’augmentation des taux que la bonne compréhension des mécanismes, des seuils et des arbitrages possibles pour piloter le coût du travail sans prendre de risques inutiles.

Je suis toujours preneur de vos retours ! Si vous avez 2 minutes, n’hésitez pas à répondre à cette question et à me laisser un commentaire pour me dire ce qui vous a intéressé et ce qui vous a moins plu. Cela m’aidera à améliorer le contenu et à continuer. Merci ! 🙏

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Vincent 👋

⚠️ Avertissement : Cette newsletter propose une veille et une analyse pédagogique de l’actualité sociale, juridique et RH. Elle ne constitue pas un conseil juridique individualisé. Pour toute décision engageant votre responsabilité, rapprochez-vous de votre conseil habituel.

• 💰 Congés payés et heures supplémentaires : quelles conséquences RH et financières pour les entreprises ?

• 💼 Succession de stages : attention à la requalification en CDI (et au "stage éternel")

• 🩺 Inaptitude : l’arrêt maladie ne fait pas obstacle à l’avis d’inaptitude du médecin du travail

⏱ Temps de lecture : 20 minutes

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource qui vaut le détour. Elle est réalisée par Lucca, Sponsor de cette édition :

Conformité & Gestion des talents : les points clés et évolutions à maîtriser en 2026

Ces dernières années, le cadre réglementaire s’est considérablement renforcé, porté par le droit européen (exigences de transparence sur la rémunération et encadrement accru de l’usage de l’IA).

Ce kit rassemble les points de conformité incontournables pour vous aider à y voir plus clair et fiabiliser vos pratiques RH autour de quatre thématiques clés : le recrutement, la rémunération, les compétences et la formation, ainsi que les entretiens.

Pour accéder au contenu, il vous suffit de cliquer 👉 ici.

Bonjour à toutes et tous,

Bienvenue dans cette nouvelle édition d’Un Coût d’Avance. Aujourd’hui, je vous propose de plonger dans trois décisions récentes de la Cour de cassation, trois arrêts très "terrain", avec des impacts concrets sur vos pratiques RH et sur les coûts associés.

Au menu :

• D’abord, les dernières actualités sur le décompte des heures supplémentaires (spoiler : tout n’est pas encore tranché) ;

• Ensuite, un rappel salutaire sur la gestion des stages, car certaines pratiques ouvrent grand la porte à la requalification ;

• Enfin, une décision clé pour sécuriser vos procédures d’inaptitude.

Petit rappel avant de démarrer

Je travaille en parallèle à la création de modules de formation experts, destinés à prolonger et approfondir les sujets abordés dans ces éditions.

Objectifs :

• mieux piloter les coûts RH,

• développer des outils et des réflexes d’aide à la décision sur des thématiques clés (masse salariale, organisation du temps de travail, politique de rémunération, protection sociale, épargne salariale, indemnités de rupture…)

• renforcer votre légitimité et vos compétences grâce à une meilleure maîtrise des enjeux juridiques et financiers de la fonction RH.

Le projet en est encore à ses premières étapes. Avant d’entrer dans une phase de structuration plus poussée, je souhaite prendre le temps de comprendre précisément vos enjeux, vos attentes et vos priorités, afin d’élaborer un contenu réellement utile (et pas juste "une formation de plus").

C’est dans ce cadre que, durant le mois de janvier, je lance un appel aux lecteurs qui souhaitent contribuer aux sondages “besoins utilisateurs” et/ou être informés en priorité de la sortie des premiers modules.

Si c’est votre cas, vous pouvez vous inscrire 👉 ici (j’en profite pour remercier, au passage, la trentaine de personnes déjà inscrites. Je vous recontacte par mail début février, une fois l’ensemble des intéressés recensés)

Ceci étant précisé, je vous propose d’entrer dans le vif du sujet !

🎯 L’objectif de ce format : revenir sur des décisions de justice et des nouveautés réglementaires ayant marqué l’actualité des dernières semaines, pour vous en expliquer leur portée RH, administrative et/ou financière. En bref, vous permettre de mieux appréhender les conséquences opérationnelles du droit pour vous aider à adapter votre pratique RH face à ces nouveautés.

🔔 Et pour encore plus de contenus, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn où je publie chaque semaine des infographies et des news sur les sujets liant RH, paie, droit social et finance !

💰 Congés payés et heures supplémentaires : quelles conséquences RH et financières pour les entreprises ?

Vous n’avez pas pu rater l’information : depuis un arrêt du 10 septembre 2025 (Cass. soc. 10 septembre 2025, n°23-14.455), les congés payés sont assimilés à du temps de travail effectif pour le calcul des heures supplémentaires. J’avais d’ailleurs réalisé une analyse de cette décision dans une édition précédente.

Pour vous illustrer l’incidence concrète de cette évolution jurisprudentielle, j’avais pris l’exemple suivant :

Comme indiqué sur l’infographie, avant la décision du 10 septembre 2025, ce salarié aurait bien perçu le paiement des deux heures réalisées en plus le vendredi mais sans majoration de ces dernières. Désormais, il bénéficie du taux de majoration applicable aux heures supplémentaires au sein de l’entreprise, soit au moins 10 % (25 % dans la plupart des cas).

Voilà pour le rappel.

Mais cette jurisprudence a soulevé de nombreuses questions. Revenons sur deux des plus importantes :

1️⃣ Est-ce que cette règle, applicable au sujet des congés payés, est transposable à d’autres cas (jours fériés, repos compensateurs, arrêt maladie…) ?

À défaut de règles conventionnelles plus favorables, les règles applicables semblent les suivantes (je vous ai précisé, pour chaque cas, la source juridique de référence) :

Mais les règles exposées concernent le droit du travail. Or, il n’est pas certains que l’URSSAF et l’administration fiscale suivent exactement la même position pour l’ensemble des cas exposés (pour creuser le sujet, j’avais indiqué la position du Bulletin officiel de la Sécurité sociale et du Bulletin officiel des finances publiques dans cette édition).

2️⃣ Est-ce que cette règle vaut, quelles que soient les modalités de décompte du temps de travail ?

L’arrêt du 10 septembre 2025 laissait la question complètement ouverte car la Cour de cassation précisait, dans son attendu de principe, que l’assimilation des congés payés à du temps de travail effectif pour le décompte des heures supplémentaires, valait pour "un salarié, soumis à un décompte hebdomadaire de la durée du travail".

Fallait-il donc en conclure que les autres modes de décompte du temps de travail (aménagement du temps de travail sur des durées supérieures à la semaine : cycle de plusieurs semaines, mois, trimestres, annualisation…) étaient exclus ?

Un arrêt de la Cour de cassation du 7 janvier 2026 (Cass. soc. 7 janvier 2026, n°24-19.410) nous apporte un éclairage important sur le sujet.

🔍 Retour sur les faits

L’affaire concerne un chauffeur employé par la Société marseillaise de tourisme. Conformément aux règles conventionnelles applicables, son temps de travail effectif est décompté “à la quatorzaine”, c’est-à-dire sur un cycle de deux semaines, dans les conditions suivantes : "Pour le personnel roulant, sans préjudice des dispositions de l'article L. 212-8 du code du travail, la durée hebdomadaire du travail peut être calculée sur deux semaines consécutives, à condition que cette période comprenne au moins trois jours de repos. La durée hebdomadaire de travail des intéressés est considérée comme étant le résultat de la division par deux du nombre d'heures accomplies pendant les deux semaines".

Suite à un différend avec son employeur, le salarié a sollicité différents rappels de salaire devant le Conseil de prud’hommes, puis devant la Cour d’appel. Parmi ses demandes, il réclamait notamment le paiement d’heures supplémentaires en considérant que les congés pris, durant son cycle de deux semaines, devaient être assimilés à du temps de travail effectif pour le calcul des heures supplémentaires décomptées sur la même période.

Débouté de sa demande devant la Cour d’appel, il se pourvoit en cassation.

⚖️ La position de la Cour de cassation

Sans grande surprise, les magistrats de la Haute juridiction cassent la décision. Reprenant les arguments développés dans la décision du 10 septembre 2025 (qui s’appuient sur la jurisprudence et les textes communautaires), ils concluent qu’il y a lieu d’assimiler les congés payés à du temps de travail effectif pour le décompte des heures supplémentaires lorsque le salarié est "soumis à un décompte sur deux semaines de la durée du travail".

Conséquence : le salarié a bien droit à un rappel de salaire.

🔍 Dans le détail, il prétendait avoir travaillé 78 heures sur le mois de janvier 2012 en complément des 112 heures de congés payés, soit un total de 190 heures. Il réclamait donc le paiement de 38,33 heures supplémentaires soit la différence entre 190 h et 151,67 h (qui est la base de mensualisation pour 35 heures hebdomadaires).

💡 Les enseignements au plan RH

Si la Cour de cassation étend le principe de l’assimilation des congés payés à du temps de travail effectif pour le décompte des heures supplémentaires sur un cycle de deux semaines, peut-on l’appliquer à toutes les modalités de décompte (mois, trimestres, année…) ?

Selon moi, la question reste encore ouverte et je pense qu’il convient de distinguer au moins trois situations (peut-être davantage !) :

1️⃣ Décompte du temps de travail au-delà de deux semaines et inférieur à l’année : dans ce cas, il semble possible d’appliquer, de manière analogue les règles issues des arrêts du 10 septembre 2025 et du 7 janvier 2026. En effet, l’idée est de prendre en compte, en fin de période, les congés payés comme du temps de travail effectif pour apprécier le dépassement, ou non, de la durée légale du travail moyenne sur l’ensemble de la période de décompte.

Concrètement, si le décompte se fait sur l’ensemble du mois, il conviendra alors de décompter les congés payés pris durant le mois comme du temps de travail effectif pour déterminer si des heures supplémentaires ont été ou non accomplies, c’est-à-dire : en prenant en compte les heures travaillées et les congés payés, arrive-t-on à plus que le résultat de 7 h x le nombre de jours ouvrés du mois (pour un cas simple) ? Si oui, le complément constituera des heures supplémentaires.

2️⃣ Décompte du temps de travail sur l’année : dans ce cas, il semble incertain de devoir appliquer le même principe car la durée des congés payés est déjà intégrée dans le calcul de la durée annuelle de déclenchement des heures supplémentaires.

En effet, généralement, une modulation annuelle du temps de travail implique de considérer, comme heures supplémentaires, les heures effectuées au-delà de 1607 heures par an et n’ayant pas déjà donné lieu à paiement au cours d’un mois donné (cas du franchissement d’un seuil de déclenchement mensuel dont je parle au point 3 juste après).

Or, cette limite de 1607 heures intègre bien la prise de congés payés durant l’année, cette durée étant calculée de la manière suivante :

(1) 52 semaines / an x 35 h / semaine = 1820 h / an

(2) 1820 h - 5 semaines de congés payés x 35 h - 7 jours fériés x 7 h = 1596 h, résultat arrondi à 1600 heures, auquel on ajoute 7 heures au titre de la journée de solidarité

Les congés payés étant déjà intégrés au calcul du seuil de déclenchement annuel des heures supplémentaires, il n’y aurait pas lieu de les assimiler à du temps de travail effectif pour le décompte des heures supplémentaires… au moins pour les cinq semaines légales déjà comptabilisées dans le calcul. Mais on pourrait apprécier les choses différemment si le salarié prenait plus de cinq semaines sur l’année.

Cela serait en tout cas défendable bien que vraiment compliqué à suivre au plan opérationnel RH/paie.

3️⃣ Décompte du temps de travail sur l’année - le cas des périodes "hautes" : si j’évoquais dans le cas 2 le calcul du seuil annuel de déclenchement des heures supplémentaires, je n’y ai pas évoqué le cas du déclenchement des heures supplémentaires en cas de dépassement de la durée "hebdomadaire haute".

De quoi s’agit-il ?

Dans le cadre d’un accord d’aménagement annuel du temps de travail, il est possible de prévoir que certaines heures sont considérées comme heures supplémentaires et payées le mois de leur réalisation si le salarié a dépassé une certaine durée de travail hebdomadaire.

Exemple : si ce seuil est fixé à 40 heures, un salarié qui travaille plus de 40 heures par semaine bénéficiera du paiement des heures réalisées au-delà de ce seuil, à la fin du mois concerné. Et ces dernières n’entreront pas dans le calcul du seuil annuel.

Pour ce cas précis, il serait cohérent de faire application des règles issues de l’arrêt du 10 septembre 2025 et d’assimiler les congés payés à du temps de travail effectif pour le déclenchement des heures supplémentaires de ces périodes hautes.

🧭 À retenir : plus la période de décompte est courte, plus l’assimilation des CP au temps de travail effectif a vocation à jouer mécaniquement. Plus elle est longue (annualisation), plus la question devient technique et dépend de la construction de l’accord.

Conclusion : difficile d’avoir une règle encore certaine à ce stade. Je vous ai proposé ici ma grille de lecture avec les arguments en faveur de cette dernière. Bien évidemment, seules de prochaines décisions de la Cour de cassation nous permettront d’avoir des réponses précises. Alors soyons patients ! Je vous tiendrai informés des prochains épisodes 😉.

💼 Succession de stages : attention à la requalification (et au "stage éternel")

Première immersion en entreprise, vivier de recrutement, renfort ponctuel à coût limité : sur le papier, le stage a beaucoup d’avantages.

Mais il connaît une limite : il ne doit pas devenir un "CDI au rabais". Et quand on commence à empiler les conventions avec le même stagiaire, dans la même entreprise, sur des missions très proches, on risque de le payer… parfois chèrement.

C’est précisément ce que rappelle la Cour de cassation dans un arrêt du 7 janvier 2026 (Cass. soc. 7 janvier 2026, n°24-12.244) : les règles de durée maximale et de délai de carence ne sont pas des options. Et leur non-respect peut ouvrir la voie à une requalification en contrat de travail.

🔍 Retour sur les faits

Un étudiant effectue trois stages successifs dans la société Easylamps (devenue Easypitch) :

• du 1er septembre au 31 décembre 2014

• du 2 janvier au 30 juin 2015

• du 1er août au 18 décembre 2015

Les missions confiées sont orientées vers le développement commercial, la prospection et l’assistance commerciale avec des gratifications mensuelles allant de 900 € à 1 100 €.

Quelques temps après la fin du dernier stage, l’ex-stagiaire sollicite la requalification de ses conventions en contrat de travail et réclame notamment :

• plus de 40 000 € au titre de rappel de salaires, de congés payés et d’indemnités liées à la rupture de la relation de travail

• 30 000 € de dommages-intérêts (préjudice moral, professionnel et financier)

• 18 329 € d’indemnité forfaitaire pour travail dissimulé

Débouté en première instance puis par la Cour d’appel de Paris, il se pourvoit en cassation.

⚖️ La position de la Cour de cassation

La Cour de cassation casse l’arrêt d’appel en s’appuyant sur deux règles essentielles du Code de l’éducation.

1 - La limite des 6 mois de stage par année d’enseignement

L’article L.124-5 du Code de l’éducation est très clair :

la durée du ou des stages effectués par un même stagiaire dans un même organisme d’accueil ne peut excéder 6 mois par année d’enseignement.

Pourtant, la Cour d’appel avait considéré que les stages étaient valides constatant que :

• aucun stage, pris isolément, ne dépassait 6 mois

• les conventions correspondaient à des années d’enseignement auprès d’établissements différents

La Cour de cassation ne partage pas ce point de vue puisqu’il ressortait du dossier que le stagiaire avait effectué deux stages dont la durée cumulée atteignait 10 mois sur la même année d’enseignement dans le même organisme d’accueil. L’entreprise n’avait donc pas respecté les dispositions de l’article L.124-5 du Code de l’éducation.

2 - Le délai de carence entre deux stages sur un même poste (L.124-11)

Deuxième règle, souvent ignorée dans les entreprises, l’article L.124-11 du Code de l’éducation impose un délai de carence entre deux conventions, lorsque des stagiaires (ou le même stagiaire) se succèdent sur un même poste.

Ce délai est égal à 1/3 de la durée du stage précédent (sauf interruption anticipée à l’initiative du stagiaire).

Or, dans le cas présent, les magistrats relèvent une seule interruption (en juillet 2015) et des missions très similaires entre les différentes périodes de stage. Ils concluent au non-respect du délai de carence et à la violation de l’article L.124-11 du Code de l’éducation.

L’arrêt est donc cassé et l’affaire est renvoyée devant la Cour d’appel de Paris autrement composée. C’est cette dernière qui tranchera sur l’indemnisation à allouer. Cependant, les conditions de validité du stage n’étant pas respectées, les éléments de faits plaident pour requalifier la relation en contrat de travail à durée indéterminée (travail effectué avec lien de subordination contre rémunération) avec toutes les conséquences financières associées.

💡 Les enseignements au plan RH

Chaque année, on compte plus de 200 000 entrées en stage en France (source DARES 2021). Le recours fréquent à ce dispositif impose donc la plus grande vigilance de la part des services RH.

Si un stage peut parfaitement être "régulier" pris isolément, il convient de se méfier des pratiques consistant à "tourner avec des stagiaires" qui ouvrent la porte à d’éventuelles requalifications, entraînant, à l’arrivée, un risque juridique et financier important pour l’entreprise :

• rappel de salaires : différence entre gratification et salaire

• indemnités de congés payés afférents

• indemnités de rupture : indemnité de licenciement et dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse

• cotisations sociales afférentes qui augmentent de manière conséquente le coût entreprise

Et même si l’entreprise n’est pas condamnée sur l’ensemble de ces éléments, cela fait déjà perdre un temps précieux aux équipes, sans compter les frais d’avocats. Aussi, pour sécuriser votre pratique en la matière, je vous propose d’intégrer les éléments suivants à vos processus :

1️⃣ Pilotez la durée cumulée

Mettez en place un suivi de la durée de stage par stagiaire, par organisme et par année d’enseignement. Ne vous contentez pas d’un suivi par convention de stage mais bien d’un suivi par "poste" et par stagiaire embauché.

2️⃣ Vérifiez le délai de carence

Si vous enchaînez deux conventions sur un même poste ou sur des missions très proches, appliquez systématiquement la règle suivante :

carence = 1/3 de la durée du stage précédent

3️⃣ Évitez les missions "poste permanent déguisé"

Même si l’arrêt porte ici sur les règles de durée et de carence, la requalification peut aussi se nourrir du fond avec des situations dans lesquels le stagiaire pourrait être confondu avec un salarié : large autonomie, fixation d’objectifs, demande de reporting… bref, le stage n’a pas pour objectif de pourvoir à un emploi durable dans l’entreprise. Sachez donc le matérialiser dans la pratique.

4️⃣ Sécurisez la documentation

Pour chaque stage, assurez-vous de récupérer les conventions signées comportant toutes les clauses obligatoires (durée, gratification, définition de l’objet du stage, tuteur éventuel…). Faites en sorte que les éléments soient le plus précis possibles et coïncident bien avec un objectif pédagogique de mise en pratique des compétences théoriques acquises.

Avec ces quelques éléments, vous avancerez plus sereinement et minimiserez votre risque juridique et financier.

🩺 Inaptitude : l’arrêt maladie ne fait pas obstacle à l’avis du médecin du travail

Dans la pratique RH, les dossiers d’inaptitude sont souvent complexes à gérer. Et certains dossiers deviennent même de vrais "feuilletons" : arrêts prolongés, reprise annoncée puis repoussée, visite programmée, nouvel arrêt envoyé au dernier moment… L’entreprise hésite donc sur la marche à suivre : doit-on maintenir la visite de reprise ? Doit-on la reprogrammer ? À quelle date ? Peut-on déclarer une inaptitude si le contrat est encore suspendu ?

Pour répondre à ces interrogations, la Cour de cassation apporte des éclairages intéressants dans un arrêt du 10 décembre 2025 (Cass. soc., 10 déc. 2025, n°24-15.511) : le médecin du travail peut constater l’inaptitude lors d’un examen de reprise, même si cet examen a lieu pendant la suspension du contrat de travail et ce, malgré l’envoi de nouveaux arrêts de travail.

🔍 Retour sur les faits

Un salarié est engagé en qualité de VRP à compter du 14 mai 2018. Il connaît une succession d’arrêts maladie à partir du 10 octobre 2019, prolongés sur une très longue période. En dernier lieu, un nouvel arrêt du 2 septembre 2020 est prolongé jusqu’à couvrir la période du 12 janvier 2023 au 2 mars 2023.

Anticipant la fin de son arrêt, l’employeur organise le 8 février 2023 une visite médicale de reprise fixée au 6 mars 2023.

Mais, coup classique : l’arrêt de travail est prolongé (du 2 mars au 7 septembre 2023). Le salarié se rend tout de même à la visite de reprise prévue le 6 mars, au cours de laquelle il est déclaré inapte à son poste de travail.

Craignant certainement la mise en œuvre d’une procédure de licenciement pour inaptitude (si son reclassement est impossible), le salarié conteste l’avis du médecin devant le Conseil de prud’hommes, en soutenant que la visite ne pouvait pas déboucher sur un avis d’inaptitude puisque son contrat était suspendu.

Débouté de sa demande devant la Cour d’appel, il se pourvoit en cassation.

⚖️ La position de la Cour de cassation

Le salarié soutenait l’argument suivant : l’examen de reprise ne peut être organisé qu’à compter de son retour effectif, c’est-à-dire à l’issue de son arrêt de travail.

Une position que l’on peut penser logique à la lecture de l’article R.4624-31 du Code du travail qui précise que : "le travailleur bénéficie d’un examen de reprise du travail par le médecin du travail (…). Dès que l'employeur a connaissance de la date de la fin de l'arrêt de travail, il saisit le service de santé au travail qui organise l'examen de reprise le jour de la reprise effective du travail par le travailleur, et au plus tard dans un délai de huit jours qui suivent cette reprise".

Dit autrement : si l’arrêt est prolongé, il n’y a pas eu de reprise donc le salarié ne peut pas passer son examen de reprise.

Ce n’est pourtant pas la position de la Cour de cassation : à travers cette décision, elle vient confirmer sa jurisprudence consistant à séparer le constat de l’inaptitude et la visite de reprise.

Comment le justifie-t-elle ?

Elle s’appuie sur la combinaison de trois textes :

• L’article L.4624-4 du Code du travail qui précise que l’inaptitude est prononcée après étude de poste, échange avec le salarié et l’employeur, après avoir constaté qu’aucun aménagement n’est possible et que l’état de santé justifie un changement de poste.

• L’article R.4624-31 du Code du travail cité préalablement

• L’article R.4624-32 du Code du travail qui précise que l’examen de reprise a notamment pour objet d’émettre, le cas échéant, un avis d’inaptitude.

Cependant, contrairement à l’argumentaire du salarié, elle considère que les dispositions de l’article R.4624-31 et R.4624-32 ne doivent pas limiter le médecin du travail dans sa capacité de prononcer l’inaptitude du salarié.

Elle le formule par le principe suivant: le médecin du travail peut constater l’inaptitude à l’occasion d’un examen de reprise réalisé sur le fondement de l’article R.4624-31, peu important que l’examen ait lieu pendant la suspension du contrat de travail et ce, malgré l’envoi de nouveaux arrêts de travail.

Ainsi, le fait que l’examen ait été qualifié préalablement de visite de reprise (car c’était initialement l’objectif avant que le salarié ne prolonge son arrêt) est, en définitive, sans importance pour la déclaration d’inaptitude.

En complément, la Cour constate que le médecin du travail a répondu au reste des conditions précitées (visées à l’article L4624-4) et qu’il avait donc valablement prononcé l’avis d’inaptitude.

Conclusion : l’inaptitude a été régulièrement constatée. Le pourvoi du salarié est donc rejeté.

💡 Discussions et enseignements au plan RH

Cet arrêt est très utile parce qu’il clarifie un point qui, sur le terrain, génère beaucoup d’erreurs de pilotage : la procédure d’inaptitude n’est pas automatiquement "gelée" parce que le salarié envoie une prolongation d’arrêt au moment de la visite.

Il est important de comprendre que le médecin du travail peut constater l’inaptitude lors d’un examen réalisé pendant la suspension du contrat, dès lors que les diligences prévues par le Code du travail sont respectées. En effet, dans un arrêt de la Chambre sociale du 24 mai 2023 (n°22-10.517), les magistrats de la Cour de cassation avaient déjà jugé que "le médecin du travail peut constater l'inaptitude d'un salarié à son poste à l'occasion d'un examen réalisé à la demande de celui-ci sur le fondement de l'article R. 4624-34 du code du travail, peu important que l'examen médical ait lieu pendant la suspension du contrat de travail".

En toute logique, la Cour confirme que cette inaptitude puisse être prononcée durant la suspension du contrat de travail, y compris si la visite est organisée à l’initiative de l’employeur. Le message envoyé est le suivant : le constat de l’inaptitude et la visite de reprise suivent deux régimes propres.

Conséquence : si l’inaptitude est prononcée, l’employeur doit démarrer ses recherches de reclassement et reprendre le paiement des salaires à l’issue du délai d’un mois et ce, même si de nouveaux arrêts maladie sont fournis.

Une dernière question se pose : l’employeur aurait-il pu sanctionner le salarié si ce dernier ne s’était pas présenté à sa visite médicale le 6 mars ? La question reste ouverte mais on peut penser que non (c’est d’ailleurs aussi la position de l’avocate générale dans cette affaire). En effet, compte tenu de la suspension du contrat de travail lié aux arrêts maladie, le salarié ne se trouve pas dans l’obligation de suivre les directives de son employeur. Mais ce point mériterait d’être confirmé ultérieurement.

Impact opérationnel et financier

Cet arrêt a le mérite de la clarté : les services RH peuvent tout à fait organiser les visites de reprise sur la base de la date de reprise théorique du salarié.

Trois hypothèses peuvent alors se présenter :

1️⃣ Le salarié reprend bien à la date prévue et a donc l’obligation de se rendre à sa visite de reprise au cours de laquelle le médecin rendra son avis. Si le salarié refuse de s’y rendre, sans motif légitime, cela peut justifier une sanction disciplinaire.

2️⃣ Le salarié ne reprend pas à la date prévue et ne se rend pas à sa visite médicale : en l’état actuel des choses, il semble délicat de le sanctionner. Il conviendra donc de le convoquer à nouveau à l’issue de la prolongation de son arrêt de travail.

3️⃣ Le salarié ne reprend pas à la date prévue et se rend tout de même à sa visite médicale : dans ce dernier cas, le médecin du travail devra juger si une évolution positive de l’état de santé du salarié est possible dans le cadre du prolongement de son arrêt de travail. Si ce n’est pas le cas, il pourra prononcer un avis d’inaptitude (sous réserve du respect des autres obligations précédemment évoquées).

Dans l’hypothèse 1 et 3, en cas d’avis d’inaptitude, il reviendra alors à l’entreprise de mener les recherches de reclassement sur la base des indications du médecin du travail (si le reclassement est envisageable). À défaut de possibilité de reclassement, il conviendra de mettre en oeuvre une procédure de licenciement pour inaptitude et impossibilité de reclassement.

Dans tous les cas, si le salarié est encore dans les effectifs à l’issue du délai d’un mois, il faudra de reprendre le paiement des salaires et ce, même si le salarié est de nouveau en arrêt maladie…

Conseil : ne tardez pas à agir une fois l’avis d’inaptitude prononcé en conservant, tout au long de la procédure, un échange ouvert avec le médecin du travail pour suivre scrupuleusement ses recommandations. Cela vous permettra de sécuriser votre procédure et de réduire votre risque financier.

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• 🗞 Le condensé de l’info RH en chiffres : Je vous aide à décrypter les chiffres qui font l’actualité afin de vous fournir des repères clairs pour votre pratique RH.

• 💰 Transparence salariale : Ce que le texte européen impose déjà. Pourquoi attendre la loi française est une fausse bonne idée ?

• 🧭 Évaluer la valeur des postes : Comment passer d’une logique de rémunération des personnes à une évaluation objective de la valeur du travail ?

• 📊 Comparer, analyser, justifier : de la cotation des postes aux écarts de rémunération.

• ⚠️ Du diagnostic RH au risque financier : Pourquoi les écarts injustifiés constituent un risque mesurable, comment les chiffrer et les piloter ?

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Avant de démarrer, je vous partage une ressource complémentaire à l’édition du jour. Elle est réalisée par Factorial, sponsor de cette édition.

Transparence salariale : comment respecter l’obligation légale ?

La directive européenne sur la transparence des rémunérations fête déjà ses deux ans… et l’échéance du 7 juin 2026 pour la transposition en France approche à grands pas.

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Bonjour à toutes et à tous !

J’espère que votre année 2026 démarre dans les meilleures conditions possibles. S’il est un sujet qui marquera durablement cette nouvelle année pour les fonctions RH et financières, c’est bien l’entrée en vigueur des obligations issues de la directive dite de « transparence salariale ».

En juin dernier, j’y avais consacré une première édition afin d’en présenter les objectifs et les principales mesures. À l’époque, j’espérais une transposition rapide du texte européen en droit français, pour disposer d’un cadre complet et affiner le décryptage. Le calendrier en a décidé autrement : la transposition n’est toujours pas intervenue et les débats parlementaires pourraient être repoussés après les élections municipales prévues en mars 2026.

Bref, la transposition risque d’intervenir à quelques jours du délai prévu dans la directive.

Mais est-ce vraiment problématique ? Pas vraiment. Car lorsque l’on lit, en détail, les 37 articles de la Directive UE 2023/970, on s’aperçoit que les principes généraux sont déjà extrêmement clairs et que la transposition n’apportera d’éclairage que sur certains paramètres.

Alors pourquoi tant d’entreprises attendent pour s’attaquer au sujet ?

D’abord parce que la directive pose des obligations, sans fournir de méthode clé en main. Beaucoup de professionnels RH se retrouvent face à un texte ambitieux, mais peinent à savoir par où commencer concrètement. Ensuite, parce que la communication médiatique s’est largement focalisée sur les obligations de reporting applicables aux grandes entreprises, donnant à tort le sentiment que les TPE et PME seraient peu concernées. Enfin, parce que le virage culturel qu’amorce cette directive est profond. Porter ce sujet en interne peut donner l’impression de se heurter à un mur, tant les pratiques existantes sont parfois éloignées des principes de transparence attendus.

À cela s’ajoute un réflexe bien connu : celui de considérer que le "business as usual" est plus prioritaire et que cette directive aura, au fond, peu de conséquences concrètes, notamment sur le plan financier.

Mais adopter la politique de l’autruche n’est définitivement pas la meilleure option : tant qu’on ne mesure pas le risque, on ne se rend pas compte de son coût potentiel.

Aussi, dans cette édition, je vous propose de nous intéresser au risque financier réel que pose cette directive. L’objectif sera double : vous exposer une méthodologie claire et opérationnelle pour évaluer ce risque de manière concrète, et vous donner, par la même occasion, des bases solides pour répondre progressivement aux nouvelles obligations qui s’imposeront aux entreprises dans les mois à venir.

On entre dans le vif du sujet juste après l’Info RH en chiffres.

📣 Un point rapide : vos retours pour construire les prochains modules de formation

Lors de la précédente édition, je vous indiquais travailler à la conception de modules de formation experts, destinés à prolonger et approfondir les sujets abordés dans ces éditions.

Ces modules ont pour objectif de vous aider à :

• mieux piloter les coûts RH,

• développer des outils et des réflexes d’aide à la décision sur des thématiques clés (masse salariale, organisation du temps de travail, politique de rémunération, protection sociale, épargne salariale, indemnités de rupture…)

• renforcer votre légitimité grâce à une meilleure maîtrise des enjeux juridiques et financiers de la fonction RH.

Le projet en est encore à ses premières étapes. Avant d’entrer dans une phase de structuration plus poussée, je souhaite prendre le temps de comprendre précisément vos enjeux, vos attentes et vos priorités, afin de construire des formations réellement utiles et adaptées à vos problématiques actuelles.

C’est dans ce cadre que, durant le mois de janvier, je lance un appel aux lecteurs qui souhaitent contribuer aux sondages "besoins utilisateurs" et/ou être informés en priorité de la sortie des premiers modules.

Si c’est votre cas, vous pouvez vous inscrire 👉 ici.

🗞 L’info RH en chiffres

💰 300 millions d’euros – c’est le coût estimé du nouveau congé supplémentaire de naissance, qui devrait entrer en vigueur dès 2026. Ce chiffrage a été avancé par Aurore Bergé, ministre chargée de l’Égalité entre les femmes et les hommes (source Les Echos).

Une dépense assumée pour tenter d’enrayer la baisse du taux de fécondité observée ces dernières années, laquelle pourrait, à terme, avoir des conséquences importantes sur le financement d’un système de protection sociale déjà fragilisé.

📈 1,18 % – c’est le taux de revalorisation du SMIC au 1er janvier 2026. Une hausse relativement modérée au regard des années précédentes, qui confirme le retour à un environnement de faible inflation. Pour une lecture plus complète de l’évolution des principaux paramètres sociaux, je vous renvoie à la précédente édition.

📊 0,9 % – c’est le taux de revalorisation des retraites de base au 1er janvier 2026 (source Cnav). Une revalorisation limitée, qui ne concerne que le régime général. Les retraites complémentaires, quant à elles, n’ont pas été revalorisées au 1er novembre 2025, faute d’accord entre les partenaires sociaux. À euro constant, les retraités devraient donc voir leur niveau de pension stagner, voire légèrement reculer. Une situation susceptible de se prolonger dans les prochaines années et qui renforce l’intérêt, pour les salariés comme pour les entreprises, de développer des dispositifs d’épargne retraite afin de compenser l’érosion des régimes obligatoires.

📉 -4,4 % – c’est la baisse du nombre de contrats d’apprentissage signés en 2025 par rapport à 2024 (source Le Monde). Avec 769 000 contrats conclus dans le secteur privé et public, ce recul s’explique principalement par la diminution progressive des aides à l’apprentissage décidée ces dernières années. Il est encore prématuré de parler de retournement de tendance, mais les chiffres des prochains exercices seront déterminants pour savoir s’il s’agit d’un simple ajustement ou d’une évolution plus structurelle.

💼 40 % – c’est la part des dirigeants qui envisagent de transmettre leur entreprise dans les cinq prochaines années, principalement en raison de leur départ à la retraite, selon BPI France. Cela concernerait près de 370 000 entreprises et environ 3 millions d’emplois. Ces chiffres soulignent l’ampleur de l’enjeu et la nécessité d’anticiper collectivement les conditions de transmission afin de préserver les compétences, la continuité des activités et la compétitivité du tissu économique.

💶 66 % – c’est la proportion d’entreprises françaises qui ne mettent pas à disposition de grille salariale en interne, d’après l’Apec. Un chiffre révélateur du fossé culturel qu’il reste à combler à l’approche de la mise en œuvre de la directive sur la transparence salariale.

💰 Transparence salariale : un risque financier largement sous-estimé ?

En juin dernier, je vous proposais une revue des principales nouveautés issues de la directive sur la transparence salariale (si vous souhaitez la relire, c’est par 👉 ici). On y abordait notamment la transparence au moment du recrutement, les obligations de reporting ou encore le droit à l’information des salariés. Mais derrière cet ensemble de mesures, un point central irrigue l’ensemble du dispositif : la définition de critères objectifs permettant de comparer la valeur (et la rémunération associée) des différents postes de l’entreprise.

C’est sans doute là que se situe le principal décalage avec les pratiques existantes : dans de nombreuses organisations, le raisonnement s’opère d’abord en termes de rémunération des personnes, avant de s’interroger sur la rémunération du poste. Or comparer Monsieur Dupont et Madame Martin n’a que peu de sens : leurs parcours, leurs qualités et leurs trajectoires sont nécessairement différents. Et cela tombe bien, car ce n’est précisément pas l’esprit de la directive.

En effet, le texte ne demande pas de comparer des individus entre eux, mais bien les postes qu’ils occupent et la rémunération qui leur est associée. L’objectif affiché est clair : objectiver la valeur des postes, afin d’y rattacher une rémunération cohérente et comparable, indépendamment des personnes qui les occupent.

Reste alors une question centrale et très opérationnelle : comment s’y prendre concrètement ?

C’est précisément ce que je vous propose d’explorer dans cette édition.

🧭 Méthode d’évaluation de la valeur des postes

L’article 4 de la directive pose un principe fondamental. Dès son premier paragraphe, il impose aux États membres de veiller à ce que les employeurs disposent de structures de rémunération garantissant l’égalité de rémunération pour un même travail ou pour un travail de même valeur.

Ce principe est ensuite précisé de manière très opérationnelle puisque le texte indique que ces structures doivent permettre d’évaluer si des travailleurs se trouvent dans une situation comparable au regard de la valeur du travail, sur la base de critères objectifs et non sexistes.

Ces derniers doivent notamment couvrir les compétences, les efforts, les responsabilités et les conditions de travail, ainsi que, le cas échéant, tout autre facteur pertinent pour l’emploi ou le poste concerné.

Le texte insiste enfin sur un point souvent sous-estimé : les compétences non techniques pertinentes ne doivent en aucun cas être dévalorisées.

Cet article est absolument central car il nous fournit les briques essentielles pour construire une méthode d’évaluation d’un travail de même valeur conforme à l’esprit de la directive. Il invite surtout à changer de perspective : il ne s’agit pas de raisonner métier par métier, ni service par service, mais d’adopter une approche globale, transversale à l’ensemble de l’entreprise.

L’enjeu est donc de pouvoir attribuer à chaque poste un score reflétant sa valeur relative. Ce score devient ainsi un outil de comparaison, permettant de rapprocher des emplois qui, a priori, n’ont rien en commun. Comparer un poste de RRH et un poste de responsable d’exploitation peut sembler contre-intuitif mais c’est pourtant exactement ce que permet et ce qu’exige la notion de travail de même valeur.

Pour y parvenir, je vous propose une méthode d’évaluation structurée qui vise à :

• évaluer la valeur du travail relative des postes au sein de l’entreprise,

• structurer des catégories d’emplois de même valeur,

• analyser la cohérence des rémunérations au sein de ces catégories,

• sécuriser les pratiques de rémunération au regard de la directive européenne sur la transparence salariale.

• servir de base à l’évaluation du risque financier pour l’entreprise

🚨 Avertissement : il ne s’agit pas de la seule méthode applicable. Cette dernière devra d’ailleurs être adaptée à la réalité de chaque organisation. Cependant, elle a un mérite essentiel : elle colle aux principes posés par la directive en proposant une approche "clé en main" aux personnes en charge de ces sujets.

Je le répète encore une fois, l’évaluation porte exclusivement sur les postes, et non sur les personnes qui les occupent. Tâchez donc de prendre de la hauteur de vue lors de la réalisation de cet exercice 😉.

🧱 Principe général

Comme le rappelle la directive, la valeur d’un poste est appréciée à partir de critères objectifs, tels que :

• les compétences

• les efforts

• les responsabilités

• les conditions de travail

La méthode repose sur un système de scoring, permettant de comparer des postes différents mais présentant une valeur équivalente pour l’entreprise.

Je vais ici vous présenter différents sous-critères avec une proposition de pondération et de niveau d’évaluation. L’objectif est double :

• Bâtir une grille de lecture RH des postes qui soit accessible, compréhensible pour l’ensemble de l’entreprise et simple à mettre en oeuvre : songez que cette grille devra être présentée aux partenaires sociaux, managers, salariés eux-mêmes par souci de pédagogie et de transparence,

• Respectueux du cadre imposé par la directive européenne : le but est aussi de s’assurer une conformité au texte afin de pouvoir conserver durablement cette méthodologie.

Et pour que vous puissiez comprendre comment, en pratique, je ferais usage de cette méthode, je vous proposerai à chaque fois, des exemples d’utilisation (encore une fois, à adapter selon votre contexte d’entreprise).

🚨 Certaines conventions collectives proposent déjà des systèmes de cotations des postes en lien avec les classification conventionnelles. Dans ce cas, il peut être tout à fait pertinent de s’appuyer sur ces données, quitte à les compléter si elles sont insuffisantes (car les catégories de travailleur ne sont pas suffisamment précises par exemple). Le but n’est pas de créer deux systèmes parallèles qui ne seraient pas cohérents car l’application des minima conventionnels et donc de la détermination de la classification associée est également un sujet clé.

Attention toutefois : il faut s’assurer que la cotation conventionnelle a été effectuée en premier lieu pour déterminer la rémunération à verser et que les choses n’ont pas été faites dans le sens inverse. Exemple : on assigne telle classification au salarié parce qu’on souhaite le X euros / mois et que ce montant correspond à tel niveau de la grille. En pratique, il n’est pas rare que les choses fonctionnent ainsi même si c’est contraire à l’esprit des textes.

🧩 Architecture de la méthode

Pour se conformer à l’article 4 précité, nous allons reprendre les quatre critères précités en y associant une pondération. Dans mon exemple, je propose la pondération suivante qui me semble relativement équilibrée, tout en laissant un poids légèrement supérieur aux critères de compétences et responsabilités :

1. Compétences ➡️ 30 %

2. Efforts ➡️ 20 %

3. Responsabilités ➡️ 30 %

4. Conditions de travail ➡️ 20 %

Cette pondération est un choix méthodologique assumé. Elle peut être adaptée à la réalité de chaque organisation, sous réserve de rester cohérente et stable dans le temps.

1️⃣ Compétences (30 points)

Ce critère a pour objectif d’évaluer l’ensemble des compétences requises pour tenir le poste, y compris les compétences non techniques. Je propose trois sous critères d’évaluation mais vous pouvez naturellement faire différemment. Un point clé est de bien intégrer les compétences non techniques, sans les sous-évaluer, comme évoqué dans la directive.

A. Compétences techniques et professionnelles (0 à 10 points)

Il s’agit ici d’évaluer le niveau de maîtrise technique nécessaire pour exercer le poste, en tenant compte :

• de la complexité des tâches,

• du degré d’expertise requis,

• de la rareté des compétences sur le marché,

• du caractère plus ou moins stratégique de ces compétences pour l’entreprise.

🚨 Je le précise à nouveau : l'évaluation doit se faire poste par poste, et non en fonction du diplôme ou du parcours individuel du salarié.

• 2 points : compétences de base, formation courte

• 4 points : compétences métier standards

• 6 points : expertise confirmée

• 8 points : expertise pointue ou rare

• 10 points : expertise stratégique ou critique

À titre d’illustration, voici comment je noterai les postes suivants :

• Assistant administratif exécutant des tâches standardisées : 2 à 4 points

• Comptable général autonome sur l’ensemble des cycles : 6 points

• Ingénieur spécialisé sur une technologie rare ou critique : 8 points

• Expert clé dont l’absence mettrait en risque l’activité : 10 points

B. Compétences non techniques pertinentes (0 à 10 points)

Ce sous-critère vise à évaluer les compétences non techniques indispensables à la bonne tenue du poste, telles que :

• la communication (écrite/orale),

• la coordination d’acteurs multiples,

• la gestion de situations complexes ou sensibles,

• l’organisation, la priorisation,

• l’intelligence émotionnelle et relationnelle.

Ces compétences doivent être évaluées au même niveau de sérieux que les compétences techniques dès lors qu’elles conditionnent la performance du poste.

• 2 points : compétences relationnelles limitées

• 5 points : compétences non techniques régulières

• 8 points : compétences non techniques déterminantes

• 10 points : compétences non techniques centrales pour le poste

Prenons quelques exemples pour illustrer la mise en pratique :

• Poste d’exécution nécessitant peu d’interactions avec d’autres salariés : 2 points

• Poste nécessitant coordination régulière avec d’autres équipes : 5 points

• Manager d’équipe ou rôle transverse clé : 8 points

• Fonction RH, commerciale ou de direction où la relation humaine est centrale : 10 points

C. Niveau de connaissances et d’apprentissage requis (0 à 10 points)

Ce critère permet d’apprécier l’effort d’apprentissage nécessaire pour tenir le poste, tant lors de la prise de fonction que dans la durée (mise à jour des connaissances, évolutions réglementaires, technologiques ou métier).

🚨 Attention : ce point ne prend pas en compte l’ancienneté ou la rapidité d’apprentissage de la personne qui occupe le poste.

• 2 points : apprentissage rapide

• 5 points : formation et adaptation progressives

• 8 points : apprentissage long ou complexe

• 10 points : mise à jour permanente des connaissances

Exemples de mise en pratique :

• Poste opérationnel avec procédures stables : 2 points

• Fonction nécessitant plusieurs mois de montée en compétences : 5 points

• Métier technique ou réglementaire complexe : 8 points

• Fonction exposée à des évolutions constantes (droit social, fiscalité, IT…) : 10 points

2️⃣ Efforts (20 points)

Ce critère vise à apprécier l’intensité et la nature des efforts requis pour exercer le poste, indépendamment du temps de travail, de la performance individuelle ou de la capacité personnelle du titulaire à "encaisser" ces efforts. Je le distingue bien ici des conditions de travail qui seront évaluées ultérieurement.

L’analyse porte donc sur les contraintes structurelles du poste, qu’elles soient cognitives, mentales, émotionnelles ou relationnelles.

D. Efforts cognitifs et mentaux (0 à 10 points)

Ce sous-critère vise à mesurer l’intensité de l’effort intellectuel requis par le poste, en tenant compte notamment :

• du niveau de concentration nécessaire,

• de la complexité des informations à traiter,

• de la multiplicité des sujets à gérer simultanément,

• de la pression liée à la prise de décision ou à l’erreur.

Il ne s’agit pas d’évaluer l’intelligence ou les capacités personnelles du salarié, mais le niveau d’effort mental exigé par le poste dans son fonctionnement normal.

• 2 points : tâches simples et répétitives

• 5 points : concentration soutenue

• 8 points : charge mentale élevée

• 10 points : effort intellectuel complexe et continu

Quelques exemples pratiques :

• Poste d’exécution avec procédures très cadrées : 2 points

• Poste nécessitant une attention prolongée (contrôle, saisie, suivi) : 5 points

• Fonction impliquant arbitrages, priorisation constante, multitâche : 8 points

• Poste stratégique avec décisions complexes et impact fort : 10 points

E. Efforts émotionnels et relationnels (0 à 10 points)

Ce sous-critère permet d’apprécier l’intensité de l’effort émotionnel et relationnel requis par le poste, notamment :

• la gestion de situations conflictuelles ou sensibles,

• l’exposition à la détresse, à la pression ou aux émotions d’autrui (à l’instar d’un poste d’infirmière ou d’assistante sociale)

• la nécessité de réguler ses propres émotions dans l’exercice des fonctions,

• la répétition de ces situations dans le quotidien du poste.

Ces efforts sont souvent invisibles mais incontournables pour la bonne tenue du poste et doivent être évalués au même titre que les autres formes d’effort.

• 2 points : interactions limitées

• 5 points : relations régulières

• 8 points : gestion de situations sensibles

• 10 points : exposition fréquente à des situations émotionnellement exigeantes

Exemples de mise en pratique :

• Poste avec peu d’interactions humaines : 2 points

• Fonction impliquant des échanges réguliers avec des interlocuteurs internes variés : 5 points

• Poste confronté à des tensions, réclamations ou annonces délicates : 8 points

• Fonction RH, managériale, sociale ou commerciale à forte charge émotionnelle : 10 points

3️⃣ Responsabilités (30 points)

Ce critère vise à apprécier le niveau de responsabilité attaché au poste, au regard notamment :

• de son impact sur l’organisation,

• de ses conséquences humaines, économiques et financières,

• et du niveau de décision et de risque assumé.

F. Responsabilités organisationnelles et humaines (0 à 10 points)

Ce sous-critère vise à mesurer l’impact du poste sur l’organisation du travail et sur les personnes, en tenant compte notamment :

• du degré de coordination ou d’animation requis,

• de l’encadrement formel ou fonctionnel,

• de l’influence du poste sur le fonctionnement collectif,

• des conséquences humaines des décisions prises.

Il ne s’agit pas uniquement de management hiérarchique : l’impact transversal ou fonctionnel doit également être pris en compte.

• 2 points : impact individuel

• 5 points : impact équipe

• 8 points : impact service

• 10 points : impact entreprise

Exemples de mise en pratique :

• Poste sans rôle de coordination : 2 points

• Référent d’équipe ou animateur fonctionnel : 5 points

• Responsable de service avec pilotage de plusieurs équipes : 8 points

• Fonction ayant un impact organisationnel à l’échelle de l’entreprise : 10 points

G. Responsabilités financières et économiques (0 à 10 points)

L’objectif est ici de mesurer le niveau de responsabilité du poste sur les ressources économiques et financières de l’entreprise, notamment les budgets gérés ou influencés, les décisions impactant les coûts, les marges ou les investissements et les conséquences économiques en cas d’erreur.

L’évaluation doit porter sur l’impact réel du poste, qu’il soit direct ou indirect.

• 2 points : impact financier limité

• 5 points : impact indirect

• 8 points : impact direct significatif

• 10 points : impact stratégique

Exemples de mise en oeuvre :

• Poste sans incidence financière identifiable : 2 points

• Fonction influençant les coûts ou la performance économique : 5 points

• Poste avec responsabilité directe sur un budget ou des dépenses importantes : 8 points

• Fonction clé dans les décisions d’investissement ou de stratégie financière : 10 points

H. Responsabilité décisionnelle et niveau de risque (0 à 10 points)

L’idée est ici d’évaluer le niveau d’autonomie décisionnelle du poste et les risques associés, en tenant compte notamment de la nature des décisions prises, de leur fréquence, de leur impact sur l’activité et des conséquences potentielles en cas d’erreur (humaines, financières, juridiques, réputationnelles).

• 2 points : décisions encadrées, faible risque

• 5 points : décisions opérationnelles

• 8 points : décisions structurantes

• 10 points : décisions à fort enjeu et risque élevé

Exemples de mise en application :

• Exécution de décisions pré-définies : 2 points

• Arbitrages opérationnels courants : 5 points

• Décisions ayant un impact durable sur l’organisation : 8 points

• Décisions engageant fortement l’entreprise : 10 points

4️⃣ Conditions de travail (20 points)

Ce critère vise à apprécier les contraintes liées à l’environnement et aux modalités d’exercice du poste. L’évaluation porte sur les conditions normales et habituelles d’exercice du poste et non sur des situations exceptionnelles ou transitoires.

I. Contraintes physiques ou organisationnelles (0 à 10 points)

L’objectif est ici d’évaluer l’exposition du poste à des contraintes physiques ou environnementales distinctes des sous-critères liés à l’effort que nous avons déjà adressés. Ici, nous faisons notamment référence aux éléments tels que la pénibilité physique (postures contraignantes, port de charge), les nuisances (bruit, chaleur, froid) ou l’exposition à des risques chimiques.

• 0 point : aucune contrainte particulière

• 2 point : contraintes légères et occasionnelles

• 5 point : contraintes régulières mais maîtrisées

• 8 point : contraintes fortes ou fréquentes

• 10 point : contraintes lourdes ou pénibilité élevée

Exemples de mise en oeuvre :

• Poste de bureau sans exposition particulière, sans déplacement : 0 point

• Déplacements ponctuels ou postures occasionnelles : 2 points

• Travail debout prolongé ou environnement contraignant : 5 points

• Exposition régulière à des nuisances ou efforts physiques : 8 points

• Poste pénible ou à risques élevés : 10 points

J. Environnement et exposition (0 à 10 points)

Ce dernier sous-critère vise à apprécier les contraintes liées à l’organisation du travail, qui peut se caractériser par :

• des horaires atypiques,

• de grande amplitude horaire,

• des périodes d’astreintes,

• voire des contraintes de disponibilité ou de réactivité.

Il ne s’agit pas d’évaluer le volume de travail, mais la contrainte structurelle induite par l’organisation du poste.

• 0 point : horaires standards, forte prévisibilité

• 2 points : contraintes ponctuelles

• 5 points : contraintes régulières

• 8 points : contraintes importantes ou peu prévisibles

• 10 points : contraintes fortes et permanentes

Exemples de mise en oeuvre :

• Comptable avec horaires fixes et activité prévisible : 0 point

• Chargé de formation avec pics d’activité ponctuels dans l’année : 2 points

• Manager de proximité avec horaires variables mais anticipables : 5 points

• Responsable RH multi-sites avec déplacements et astreintes régulières : 8 points

• Directeur général d’une filiale avec exigence de disponibilité quasi permanente : 10 points

📊 Regroupement par catégories de travailleur exerçant un travail de même valeur

Une fois que vous aurez procédé à la cotation de l’ensemble de vos postes de travail, vous pouvez regrouper ces derniers par "catégories". Au préalable, il vous revient de déterminer le nombre de catégories dont vous souhaitez disposer. Notez, à ce propos, que plus l’effectif sera important, plus l’on pourra affiner le nombre de catégories pour avoir une approche "fine".

À titre d’illustration, on pourrait envisager la répartition suivante avec quelques exemples de postes attachés à chaque niveau.

1️⃣ Exécution simple (score indicatif 20 - 30) : agent d’exécution, employé polyvalent

2️⃣ Exécution qualifiée (score indicatif 31 - 40) : ouvrier qualifié, assistant administratif expérimenté

3️⃣ Opérationnel autonome (score indicatif 41 - 50) : technicien, gestionnaire paie, comptable

4️⃣ Confirmé / expert métier (score indicatif 51 - 60) : juriste, ingénieur, responsable paie confirmé

5️⃣ Cadre opérationnel (score indicatif 61 - 70) : chef de projet, responsable d’équipe, responsable fonctionnel

6️⃣ Cadre stratégique (score indicatif 71 - 80) : directeur de service, directeur financier, directeur RH

7️⃣ Cadre dirigeant (score indicatif 81 - 90) : membre du COMEX, directeur général adjoint

8️⃣ Direction générale (score indicatif > 90) : directeur général, président

🔎 De la cotation des postes à l’évaluation du risque financier

Une fois les postes évalués et rattachés à une catégorie de travailleurs exerçant un travail de même valeur, le raisonnement change de nature : vous quittez le terrain théorique de la méthode pour entrer dans celui, beaucoup plus concret, de l’analyse des rémunérations réelles.

C’est grâce aux étapes qui vont suivre que vous pourrez évaluer concrètement votre risque.

💶 Intégrer les rémunérations afin de poser le diagnostic

L’étape suivante consiste à intégrer les rémunérations effectivement versées à chaque salarié au sein de sa catégorie de référence. Il ne s’agit pas encore de porter un jugement mais simplement de constituer une base de données concrètes pour réaliser vos analyses.

À ce stade, vous calculez des indicateurs agrégés : rémunération minimale, maximale, moyenne et médiane. Ces dernières vont vous permettre de visualiser la dispersion des salaires au sein d’une même catégorie. Pour ce faire, un tableau Excel sera votre meilleur ami.

📊 Moyenne et médiane : des repères, pas des normes

Les indicateurs obtenus ne sont en aucun cas des normes salariales. La médiane, en particulier, ne constitue ni un objectif, ni un point d’alignement automatique. Elle joue un rôle de repère, utile pour comprendre la structure de la rémunération dans une catégorie donnée mais insuffisant à lui seul pour conclure à l’existence d’un problème.

Car une fois que vous connaissez votre médiane et votre moyenne pour chaque catégorie, vous allez pouvoir observer le positionnement de la rémunération de chaque salarié afin d’identifier s’il se situe en dessous, autour ou au-dessus de la médiane de sa catégorie. Cette photographie permet de faire émerger des écarts, mais elle ne dit encore rien sur le caractère "légitime" ou non de ces derniers.

🚨 Rappelez-vous : en soi, un écart n’est ni bon ni mauvais. Il devient un sujet uniquement lorsqu’il ne peut pas être expliqué.

🎯 Le vrai cœur de la directive : expliquer les écarts

C’est précisément là que se situe le cœur du raisonnement attendu par la directive. Pour chaque écart significatif, la question à se poser n’est pas « pourquoi ce salarié n’est-il pas payé comme la moyenne ? », mais bien « existe-t-il des facteurs objectifs, pertinents et non discriminatoires permettant d’expliquer sa position dans la fourchette ? ».

Ces facteurs ne relèvent plus de la valeur du poste (déjà appréciée par la cotation) mais de la trajectoire individuelle du salarié : c’est là que l’entreprise conserve une souplesse (et une certaine liberté) pourvu que ce soit objectivement justifié.

Par quels facteurs précisément ?

Ces éléments ne sont pas cités de manière exhaustive mais on pourrait notamment penser à :

• l’ancienneté,

• l’expérience professionnelle,

• le niveau de maîtrise réel du poste,

• un contexte de recrutement documenté sur un marché sous tension

Ces éléments constituent le socle de justification des écarts, tant en interne pour nourrir un dialogue social transparent, que devant un tiers extérieur en cas de contrôle ou de contentieux.

🚨 Identifier les zones de risque réel et les incidences financières potentielles

À l’issue de cette analyse, les situations peuvent être distinguées : certaines relèvent d’écarts pleinement justifiés, cohérents avec la trajectoire du salarié et correctement documentés quand d’autres apparaissent plus fragiles, parce que les justifications sont partielles, anciennes ou difficiles à formaliser.

Enfin, certaines situations révèlent des écarts manifestement injustifiés, durables et significatifs. Ce sont ces dernières qui concentrent l’essentiel du risque juridique et financier et qu’il faudra adresser en priorité.

Évidemment, vous vous trouverez exposé à la difficulté d’analyser l’évolution de la situation dans le temps (il peut être très chronophage de mener l’exercice de comparaison sur les trois années précédentes, pour évaluer le coût potentiel sur la durée de prescription).

Vous pouvez toutefois prendre l’hypothèse que l’écart a été plus ou moins constant, ce qui vous permettra d’apprécier le coût du rappel de salaire potentiel.

🚨 l’article 16 de la directive précise que les États membres veillent à ce que tout travailleur ayant subi un dommage du fait d’une violation des droits ou obligations relatifs au principe de l’égalité des rémunérations ait le droit de demander et d’obtenir indemnisation ou réparation intégrale de ce dommage. C’est donc bien cette indemnisation potentielle qu’il convient d’évaluer (qui se traduira, a minima, par des rappels de salaires)

💰 Rendre le risque mesurable et pilotable

L’intérêt majeur de l’analyse que j’ai tâché de vous synthétiser dans cette édition est de rendre le risque financier mesurable. Chaque écart injustifié peut ainsi faire l’objet d’une estimation, indispensable pour les arbitrages budgétaires de "remise dans les clous" de l’entreprise.

Le sujet de la transparence salariale cesse ainsi d’être perçu comme une contrainte abstraite ou idéologique. Il devient un objet de pilotage, intégrable dans la trajectoire de masse salariale et les arbitrages budgétaires de l’entreprise. Ce travail peut également servir à justifier du caractère prioritaire du chantier auprès de directions réticentes. Dans tous les cas, il a le mérite de poser des chiffres sur les pratiques de l’entreprise.

Conclusion

La transparence salariale ne conduit ni à l’égalité parfaite, ni à l’uniformisation des rémunérations. Elle impose une méthode, une lecture structurée des écarts et, surtout, la capacité à expliquer et assumer les choix effectués.

Ce qui risque de coûter cher aux entreprises, ce n’est pas l’existence d’écarts de rémunération mais les écarts qu’elles ne savent pas justifier.

Finalement, la directive ne crée pas un nouveau risque mais révèle ceux qui existaient déjà. Les organisations qui s’en saisissent dès maintenant ne se contentent pas d’anticiper une obligation réglementaire, elles se dotent d’un véritable outil de gouvernance salariale, au croisement des enjeux RH, financiers et sociaux. Un levier supplémentaire pour positionner durablement la fonction RH comme un acteur stratégique de l’entreprise.

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Vincent 👋

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