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Digital assets: the financial flywheel starts spinning

Stablecoins have a market capitalization of roughly $300 billion today. Tokenized real-world assets, on the other hand, were still at around $0.02 trillion in 2025, a figure that barely registers on most people’s radar. That gap is what made me stop and take a closer look at BCG’s The Future of Digital Assets report.

The report’s core idea is not particularly complicated, but it is easy to overlook. Tokenized money and tokenized assets grow together because each reinforces the other. Programmable money speeds up the settlement of assets that are themselves programmable, which in turn creates greater demand for a form of money that can move at the same speed. BCG calls this dynamic the tokenization flywheel, and what caught my attention is that it is already turning in very tangible parts of the market. HSBC, J.P. Morgan, Citi, and Deutsche Bank have already tested tokenized deposits. On the asset side, roughly $10 billion in U.S. Treasuries are now tokenized, while tokenized commodities nearly quadrupled in a year, rising from $1 billion to $4 billion between January 2025 and January 2026.

By 2035, even under BCG’s most conservative scenario, digital RWAs could reach $88.2 trillion. That is close to 16% of all RWAs worldwide. Securitized debt, corporate bonds, and money market instruments account for a large share of that figure. Going from almost zero to that kind of scale in a decade is not a minor spreadsheet detail. It is the kind of shift that forces banks to rethink how they issue assets, provide custody, and use collateral.

Not everything in this space is moving at the same pace, by the way, and I think that is one of the most common sources of confusion when people talk about digital assets as if they were a single category. Crypto already generates meaningful revenue from trading and custody. That is established. Stablecoins are competing for space in payments, treasury, and settlement right now, in real time. Tokenized RWAs are the slowest piece of the puzzle, the one that takes longer to gain traction, but they are also the only piece that truly rewrites the architecture of issuance, custody, servicing, and collateral across capital markets. This slower-moving layer is where I believe much of the real long-term value sits.

The numbers behind it help explain why large banks are paying attention. In investment-grade bonds, the estimated efficiency gains from DLT range from $40 million to $60 million for every $100 billion issued. The upside is even greater in collateral and liquidity management, where a bank handling $100 billion in repo transaction volume could capture between $150 million and $300 million per year. J.P. Morgan and Broadridge already have live platforms running tokenized repo transactions. These are not pilot projects anymore. They are in production.

I think one mistake many incumbent banks still make is assuming they need to choose between defending transaction banking revenue today and chasing this new wave tomorrow. They do not. What they need is to build strategic optionality now, quantify the potential savings across each business line, and strengthen their wallet and custody capabilities, because value is moving away from pure intermediation and toward whoever controls the interface and the orchestration of this new financial rail.

The stablecoin dilemma facing credit unions

Credit unions depend on member deposits. That is their funding, their liquidity, and the foundation of the entire model. This is why the rise of private digital money is not an IT problem that can simply be handed off to a technical committee. It is a direct threat to the financial engine of the credit union itself. The World Council of Credit Unions recently published a white paper on this, How Digital Money Is Impacting Credit Unions, and it offers a useful framework for understanding four forms of digital money: traditional deposits, stablecoins, tokenized deposits, and CBDCs, each with its own issuer, legal status, and degree of programmability.

The distinction that matters most for a credit union, in my view, is legal status. Traditional deposits and tokenized deposits remain liabilities of a bank. A stablecoin such as USDC or USDT does not. It is a private liability issued by a technology company and sits entirely outside the balance sheet of any member-funded institution.

There is one risk in the report that I thought was particularly well named: silent attrition. The member does not close the account. The relationship still appears to be there. But a growing share of their financial activity moves to a third-party wallet or platform. In practical terms, the credit union loses exactly the payment behavior data that supports underwriting and credit origination, without any obvious churn number ever showing up in a report.

Regulation does not make things much easier on either side of the Atlantic. In the United States, the GENIUS Act creates a potential path through CUSOs for credit unions to participate in issuance. In Europe, MiCA places broadly similar regulatory requirements on issuers regardless of size, which in practice raises the barrier to entry for the very cooperative model that may need the most room to compete.

The real advantage credit unions still have is trust and local proximity, something that is difficult to replicate in a market increasingly dominated by platforms. The report argues that this could become the safest entry point into digital finance for members who still do not trust digital wallets, and that makes sense to me.

But that advantage only turns into revenue if credit union boards stop treating the topic as an educational presentation at the end of the quarter and start incorporating digital asset readiness scenarios into real capital and liquidity stress testing. They need to make a clear choice about whether they want to act as a parent, issuing their own stablecoin; as a partner to an established issuer; or as a pipe, simply facilitating access to existing rails. Each of those three paths requires a different level of capital, technology, and risk appetite. And it is the indecision between them, rather than the stablecoin itself, that today represents the greatest risk to the cooperative model.

Until the next!

Walter Pereira

Disclaimer: The opinions expressed here are solely the responsibility of the author, Walter Pereira, and do not necessarily reflect the views of the sponsors, partners, or clients of W Fintechs.

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Ativos digitais: o flywheel financeiro começa a girar

Stablecoins somam cerca de US$ 300 bilhões em capitalização de mercado hoje. Ativos do mundo real tokenizados, por outro lado, ainda estão em algo como US$ 0,02 trilhão em 2025, um número que praticamente não aparece no radar de ninguém. Foi esse descompasso que me fez parar para ler com calma o relatório The Future of Digital Assets, da BCG.

A ideia central do relatório não é complicada, mas costuma passar despercebida. Dinheiro tokenizado e ativos tokenizados crescem juntos porque um alimenta o outro. Dinheiro programável acelera a liquidação de ativos que também são programáveis, e isso cria mais demanda por um tipo de dinheiro capaz de acompanhar essa velocidade. A BCG deu nome a esse movimento, flywheel da tokenização, e o que me chamou atenção foi ver que ele já está girando em pedaços concretos do mercado. HSBC, J.P. Morgan, Citi e Deutsche Bank já testaram depósitos tokenizados. Do lado dos ativos, cerca de US$ 10 bilhões em treasuries americanas estão tokenizadas, e commodities tokenizadas praticamente quadruplicaram em um ano, saindo de US$ 1 bilhão para US$ 4 bilhões entre janeiro de 2025 e janeiro de 2026.

Até 2035, mesmo no cenário mais conservador da BCG, os RWAs digitais alcançam US$ 88,2 trilhões. Isso é perto de 16% de todos os RWAs existentes no mundo. Dívida securitizada, títulos corporativos e instrumentos de mercado monetário puxam boa parte dessa conta. Sair de quase zero para uma escala dessas em uma década não é um detalhe de planilha, é o tipo de mudança que obriga banco a repensar como emite, custodia e usa colateral.

Nem tudo nesse universo se move no mesmo ritmo, aliás, e acho que essa é a confusão mais comum quando alguém fala em ativos digitais como se fosse uma coisa só. Crypto já é receita relevante em trading e custódia, isso já é fato consumado. Stablecoins estão brigando por espaço em payments, treasury e settlement agora, em tempo real. RWAs tokenizados são a peça mais lenta de todas, a que demora mais para engatar, mas também a única que de fato reescreve a arquitetura de emissão, custódia, servicing e colateral em capital markets. É aqui, nessa peça mais lenta, que está o valor de verdade no longo prazo.

Os números por trás disso ajudam a justificar por que bancos grandes estão prestando atenção. Em investment grade bonds, a eficiência estimada por DLT fica entre US$ 40 milhões e US$ 60 milhões a cada US$ 100 bilhões emitidos. O ganho é ainda maior em collateral e liquidity management, onde um banco com US$ 100 bilhões em volume de operações compromissadas pode capturar entre US$ 150 milhões e US$ 300 milhões por ano. J.P. Morgan e Broadridge já têm plataformas ao vivo rodando operações compromissadas tokenizadas, não é projeto piloto, é produção.

Acho que o erro que muito banco incumbente ainda comete é achar que precisa escolher entre defender a receita de transaction banking hoje ou correr atrás dessa onda amanhã. Não precisa escolher. Precisa construir opcionalidade estratégica agora, quantificar a economia por linha de negócio e reforçar capacidade de wallet e custódia, porque o valor está saindo da intermediação pura e indo para quem controla a interface e a orquestração desse novo rail.

O dilema das cooperativas de crédito diante das stablecoins

Cooperativa de crédito vive de depósito de membro. É esse o funding, é essa a liquidez, é a base inteira do modelo. Por isso a ascensão do dinheiro digital privado não é um problema de TI que dá para empurrar para um comitê técnico resolver, é uma ameaça direta ao motor financeiro da cooperativa. O World Council of Credit Unions lançou um white paper sobre isso, “How Digital Money Is Impacting Credit Unions”, e o documento faz um mapeamento útil de quatro formas de dinheiro digital, depósito tradicional, stablecoin, depósito tokenizado e CBDC, cada uma com emissor, status legal e grau de programabilidade próprios.

A diferença que mais pesa para uma cooperativa, na minha leitura, é a de status legal. Depósito tradicional e depósito tokenizado continuam sendo passivo do banco. Uma stablecoin como USDC ou USDT não, ela é passivo privado de uma empresa de tecnologia, totalmente fora do balanço de qualquer instituição financiada por membros.

Tem um risco no relatório que achei particularmente bem nomeado, silent attrition. O membro não fecha a conta, continua lá, mas passa a fazer boa parte da movimentação financeira em uma wallet ou plataforma de terceiros. O resultado prático é que a cooperativa perde justamente o dado de comportamento de pagamento que sustenta underwriting e originação de crédito, sem que nenhum número de churn apareça em relatório nenhum.

A regulação, aliás, não ajuda muito quem está dos dois lados do Atlântico. Nos Estados Unidos, o GENIUS Act abre um caminho via CUSO para que credit unions participem da emissão. Na Europa, a MiCA trata qualquer emissor com o mesmo peso regulatório de banco grande, sem distinção, o que na prática levanta a barreira de entrada exatamente na frente do modelo que mais precisaria de espaço para competir.

O que sobra de vantagem real para as cooperativas é confiança e proximidade local, coisa difícil de replicar num mercado tomado por plataforma. O relatório aposta que isso pode virar a porta de entrada mais segura para quem ainda desconfia de wallet digital, e faz sentido. Mas isso só vira receita se board de cooperativa parar de tratar o assunto como palestra educativa de fim de trimestre e começar a colocar cenário de digital asset readiness dentro do stress test de capital e liquidez de verdade, escolhendo com clareza se vai atuar como parent, emitindo a própria stablecoin, como partner de um emissor já estabelecido, ou como pipe, só facilitando acesso a rails que já existem. Cada um desses três caminhos pede capital, tecnologia e apetite de risco diferentes. E é a indecisão entre eles, não a stablecoin em si, que hoje representa o maior risco para o modelo cooperativo.

Saúde e paz,

Walter Pereira

Disclaimer: As opiniões expressas aqui são de total responsabilidade do autor, Walter Pereira, e não refletem necessariamente as opiniões dos patrocinadores, parceiros ou clientes da W Fintechs.

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Revolut’s growth algorithm is still not slowing down

Revolut closed 2025 with £4.5 billion in revenue, representing 46% year-over-year growth, or 57% in U.S. dollar terms, and maintaining a 76% CAGR since crossing the US$1 billion revenue mark in 2022.

Within the small group of consumer fintech companies that have already surpassed that threshold, only Nubank is growing at a similar pace. Even then, the comparison favors Revolut, which operates in a mature European banking market, unlike Nu, which is expanding across emerging markets that previously had lower levels of banking penetration. Profit before tax increased 57% to £1.7 billion, with a 38% margin, while ROE reached 35%, even though the company was operating with less capital than the minimum required by regulators.

This growth is no longer supported by a single product. Revolut currently reports six revenue streams: interest income, card payments, wealth, foreign exchange, subscriptions, and other revenue. None accounts for more than 22% of total revenue, and eleven different products already generate more than £100 million in standalone revenue. Fees and commissions represent 76% of revenue, compared with 22% from interest income. This is the reverse of a traditional bank, which typically generates 70% or more of its revenue from interest on lending. This revenue mix allows Revolut to maintain a high ROE even during a cycle of falling interest rates, something that would normally hurt a conventional bank. On the customer side, its user base reached 68 million, more than SoFi, Robinhood, Dave, and Chime combined. Around 65% of new customers joined organically or through referrals, without paid customer acquisition costs.

One particularly interesting aspect of Revolut, and one that helps illustrate how much potential the fintech still has, is that its lending business is still maturing. Revolut’s loan-to-deposit ratio ended 2025 at approximately 6%, compared with 70% to 90% for established banks, while its loan portfolio still doubled during the year. The number of users treating Revolut as their primary account increased by 45%, almost twice the overall rate of user growth. This matters because primary-account users spend and save approximately twice as much as secondary users transact through the platform.

As a reference point for its potential ceiling, Barclays’ consumer and business banking operation in the United Kingdom generates an ARPU of approximately £435 per customer, compared with the £72 currently reported by Revolut. The application for a banking charter in the United States is another interesting part of this maturation process. It shows that the company is repeating the same playbook that already worked in Europe: entering through foreign exchange services, expanding into a full-service bank, becoming the customer’s primary account, and monetizing the relationship through credit.

Visa cuts 7% of its workforce as payments companies reallocate capital

Visa announced that it is cutting 2,600 jobs, representing 7% of its global workforce of approximately 34,100 employees. The announcement came six months after Mastercard cut 4% of its own workforce for the same stated reason: improving efficiency.

The move adds Visa to a list that already includes PayPal, with 4,800 job cuts representing 20% of its workforce, Block, with 4,000 cuts representing 40%, Intuit, with 3,000 representing 17%, Coinbase, with 700 representing 14%, Paytm, with 400 representing 1%, and Bolt, with 250 representing 33%, since January of this year. These figures are based on data compiled from Layoffs.fyi, Layoffhedge.com, Reuters, and Bloomberg. What separates this cycle from a traditional cost-cutting crisis is that both Visa and Mastercard reported strong financial results during the same quarter in which they announced the layoffs. This suggests capital reallocation rather than cash preservation.

According to an internal memo reported by Bloomberg, CEO Ryan McInerney said the decision would free up capital to reinvest in the company’s highest-potential areas. He cited consumer payments, commercial money movement, and value-added services, a category that includes stablecoins, cross-border payments, and B2B payments. At Mastercard, CFO Sachin Mehra attributed the decision to an internal strategic review. The affected areas at both companies are primarily technology and product. This reinforces the view that these cuts are not simply broad operational reductions. They represent a reallocation of headcount away from maintaining card infrastructure and toward building rails capable of supporting payment initiation by AI agents.

The question for anyone operating a checkout experience today is whether the infrastructure was designed only for human buyers or whether it can also support an agent initiating a purchase on someone’s behalf. In Brazil, this transition may happen with less friction than in card-based markets because Pix and Open Finance already provide the necessary programmable rails. One interesting recent example was O Iniciador’s launch of the first Open Finance payments MCP for AI models. When two networks the size of Visa and Mastercard decide to reduce product teams to fund agentic commerce during the same quarter in which they report record profits, it suggests that the market already views this volume as relevant in the near term, rather than as a long-term research bet.

Until the next!

Walter Pereira

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O algoritmo de crescimento da Revolut ainda não desacelerou

A Revolut fechou 2025 com receita de £4,5 bilhões, um crescimento de 46% no ano (57% em dólares), sustentando um CAGR de 76% desde que cruzou a marca de US$1 bilhão em receita, em 2022.

Nesse grupo restrito de fintechs de consumo que já passaram desse patamar, só o Nubank cresce em ritmo parecido, e mesmo assim a comparação favorece a Revolut, que opera num mercado bancário europeu maduro, ao contrário do Nu, que cresce sobre uma base de mercados emergentes com menor penetração bancária prévia. Lucro antes de impostos subiu 57%, para £1,7 bilhão, com margem de 38%, e o ROE bateu 35%, mesmo com a empresa operando descapitalizada em relação ao mínimo regulatório exigido 1.

O que sustenta esse crescimento não é mais um único produto. A Revolut hoje reporta seis linhas de receita (juros, pagamentos com cartão, wealth, FX, assinaturas e outras receitas), nenhuma responde por mais de 22% do total, e onze produtos diferentes já superam £100 milhões em receita isolada. Taxas e comissões representam 76% da receita, contra 22% de juros, uma proporção inversa à de um banco tradicional, que tipicamente tira 70% ou mais da receita de juros sobre crédito. É essa composição que permite à Revolut manter ROE elevado mesmo num ciclo de queda de taxas de juros, algo que penalizaria um banco convencional. Do lado de usuários, a base chegou a 68 milhões, mais que Sofi, Robinhood, Dave e Chime somados, com 65% dos novos clientes chegando organicamente ou por indicação, sem custo de aquisição pago.

Um ponto interessante da Revolut e que faz imaginarmos ainda o potencial que a fintech tem, é que a parte de crédito ainda está amadurecendo. O loan to deposit ratio da Revolut fechou 2025 em cerca de 6%, contra 70% a 90% de bancos estabelecidos, e mesmo assim a carteira de crédito dobrou no ano. Usuários que tratam a Revolut como conta primária cresceram 45%, quase o dobro do crescimento geral de usuários, o que importa porque é essa base que gasta e poupa cerca do dobro do que um usuário secundário movimenta na plataforma.

Como referência de teto, a operação de banking de consumo e negócios do Barclays no Reino Unido gera um ARPU de cerca de £435 por cliente, contra os £72 que a Revolut reporta hoje. O pedido de charter bancário nos Estados Unidos é um outro ponto interessante deste movimento de maturidade, mostrando que a companhia está repetindo o mesmo playbook que já funcionou na Europa (entrada pelo câmbio, expansão para banco completo, conquista da conta primária, monetização via crédito).

Corte de 7% na Visa e o realinhamento de capital nos pagamentos

A Visa anunciou o corte de 2.600 vagas, 7% do seu quadro global de cerca de 34.100 funcionários, seis meses depois de a Mastercard cortar 4% do seu próprio quadro pelo mesmo motivo declarado, ganho de eficiência.

O movimento se soma a uma lista que já inclui PayPal (4.800 cortes, 20% do quadro), Block (4.000, 40%), Intuit (3.000, 17%), Coinbase (700, 14%), Paytm (400, 1%) e Bolt (250, 33%) desde janeiro deste ano, segundo levantamento com dados da Layoffs.fyi, Layoffhedge.com, Reuters e Bloomberg. O detalhe que separa esse ciclo de uma crise de custos é que tanto Visa quanto Mastercard reportam resultados financeiros fortes no mesmo trimestre em que anunciam os cortes, o que indica realocação de capital, não contenção de caixa.

Segundo memorando interno divulgado pela Bloomberg, o CEO Ryan McInerney disse que a decisão libera capital para reinvestir nas áreas de maior potencial da empresa, citando pagamentos ao consumidor, movimentação de dinheiro no segmento comercial e serviços de valor agregado, categoria que inclui stablecoin, cross-border e B2B payments. Na Mastercard, o CFO Sachin Mehra atribuiu a decisão a uma revisão estratégica interna. As áreas afetadas em ambos os casos são majoritariamente tecnologia e produto, o que reforça a leitura de que o corte não é enxugamento operacional genérico, é redirecionamento de headcount de manutenção da infraestrutura de cartão para construção de rails que suportem iniciação de pagamento por agente.

A pergunta que fica para quem opera checkout hoje é se a infraestrutura foi desenhada só para comprador humano ou já suporta um agente iniciando a compra em nome de alguém. No Brasil essa transição pode chegar com menos atrito do que nos mercados de cartão, porque o Pix e o open finance já entregam os rails programáticos necessários. Um caso recente interessante foi do Iniciador, lançando o primeiro MCP de pagamentos open finance para modelos de IA. Quando duas redes do porte de Visa e Mastercard decidem cortar equipe de produto para financiar agentic commerce no mesmo trimestre em que reportam lucro recorde, isso sinaliza que o mercado já trata esse volume como relevante no curto prazo, não como aposta de pesquisa de longo prazo.

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Walter Pereira

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Stablecoins are no longer about reserves. They are about distribution.

The stablecoin market reached $320 billion in April 2026, growing 41% year over year. But the most interesting story in this market is not its size. It is about who manages to capture market share now that the rules have changed and competition has multiplied. A recent report from Stablecoin Insider mapped the top 100 stablecoins by market capitalization and arrived at a number that summarizes everything: the top five (USDT, USDC, USDS, USDe, and USD1) control 91.5% of the entire circulating supply. Hundreds of stablecoins have been launched over the last two years. Almost none have managed to scale. The main reason is that the market expanded in the number of projects, but not in the distribution of power.

Concentration is no longer a problem of design or collateral quality. In other words, the stablecoins that fail do so for the same reasons any crypto asset fails: weak collateral design, lack of real market liquidity, and regulatory pressure that cuts off banking access. These are well-known problems that have been understood and addressed for years. What separates USDC from GUSD, for example, is not the quality of reserves. GUSD holds an A rating from Bluechip, is backed 100% by Treasury instruments, and arguably has the most conservative design in the entire market. Its market capitalization is $43 million. USDC, with a virtually identical structure, is worth $78 billion. The difference is that one has PayPal operating behind it, Ethereum connecting liquidity, Solana bringing users, and TON offering native access. The other has excellent design, but nobody is using it.

PYUSD is perhaps the clearest example of this dynamic. Launched in August 2023, it took only one year to surpass $1 billion in market capitalization. It grew 726% in twelve months. Its technical innovation is essentially zero. PYUSD is a standard stablecoin, with nothing particularly unique in terms of mechanism or collateral structure. Its key advantage is simply that it is backed by PayPal, which brings 400 million users who already trust the platform, years of reputation in payment processing, and a vast merchant network that accepts PayPal payments worldwide. PYUSD did not create a new market. It embedded a stablecoin into an ecosystem that was already functioning, already liquid, and already trusted.

TON is an even more compelling case because it demonstrates that you do not need to dominate circulating supply to dominate growth. The network holds less total stablecoin liquidity than Ethereum or Tron, yet USDT on TON is growing faster than anywhere else. The primary reason is Telegram. Nine hundred million users. A user can send money directly within a chat conversation, just as easily as sending a message.

Banxa, which does not issue stablecoins but provides fiat-to-crypto infrastructure across 180 countries and holds licensing in 38 U.S. states, reports that USDC volumes increased 400% during 2025. The most important stablecoin fintech today is neither an issuer nor a blockchain. It is the on-ramp connecting fiat money to digital assets.

This balance has changed completely from what the market believed in 2022. At that time, competitive advantage belonged to those who could grow with low capital costs and minimal regulatory constraints. That window has closed. With higher interest rates, tighter regulation, and the need for real liquidity to sustain operations, those with established distribution have won. Any fintech attempting to launch a stablecoin today is not competing against other fintechs. It is competing against PayPal. It is competing against banks that bring deposits at scale. It is competing against messaging applications that bring hundreds of millions of daily users. No fintech without pre-existing distribution is winning that battle.

Digital Wallets Are Becoming Digital Public Infrastructure for Identity, Data, and Payments.

A recent World Bank report on digital wallets proposes a redefinition that seems simple but changes everything about how we think about credentials and identity. Wallets are not merely payment applications. Wallets are cryptographic containers that converge portable identity, user-controlled data sharing, electronic signatures, and increasingly payments within a single environment.

For decades, digital identity, data sharing, electronic signatures, and payments evolved in completely separate silos, each with its own standards, cryptography, and trust frameworks. A person needed one application to access digital identity. Another to share documents. A third to sign contracts. A fourth to make payments. Ukraine built Diia as a super app integrating all these functions. Singapore has SingPass. Brazil has gov.br. Yet all of these were monolithic, closed, proprietary solutions. Everything still operated within institutional boundaries.

What the World Bank describes is an architecturally different paradigm. Instead of governments building a monolithic super app, credentials can be issued by multiple authorities and presented to verifiers without any bilateral integration. A person can prove their identity without revealing their date of birth. They can combine credentials from different sources. A bank can verify a government-issued credential without ever having directly connected to the government. Trust becomes cryptographic rather than bureaucratic. The architecture becomes modular rather than monolithic, making interoperability far easier.

This model radically changes how public infrastructure is built at scale. In the old model, expanding an identity system meant redesigning everything from scratch. Governments implemented their own PKI frameworks. Banks had to establish bilateral integrations with every government. Verifiers remained trapped within isolated ecosystems. Now, a new issuer can enter the system without requiring anyone to redesign anything. A new verifier can do the same. The European Digital Identity framework is even opening the door for commercial wallets such as Apple Wallet to become certified as compliant with European standards, provided they meet security and privacy requirements. The requirement is not to be government-owned. The requirement is to be trustworthy.

The World Bank projects that this convergence will deepen over the coming years. Apple has already integrated mobile IDs into Apple Wallet. Google and Samsung have announced similar support. Brazil is exploring compatibility between gov.br and European wallet standards. The implication is that citizens may eventually hold documents, credentials, and payment instruments all in one place, access services without repeatedly submitting the same information, share only the data that matters, and control who sees what. Trust verified cryptographically rather than by bureaucratic decree. That is the simple promise behind all of this: infrastructure that works because it was designed to operate at scale, not because it was mandated to do so.

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Stablecoins não são mais sobre reservas, são sobre distribuição.

O mercado de stablecoins atingiu 320 bilhões de dólares em abril de 2026, um crescimento de 41% em relação ao ano anterior. Mas a história mais interessante deste mercado não está no seu tamanho, mas sim em quem consegue capturar market share quando as regras mudaram e surgiram mais opções e concorrência. Um relatório recente do Stablecoin Insider mapeou as top 100 stablecoins por capitalização e chegou a um dado que resume tudo: as cinco primeiras (USDT, USDC, USDS, USDe e USD1) controlam 91,5% de toda a oferta circulante. Centenas de stablecoins foram lançadas nos últimos dois anos. Quase nenhuma conseguiu escalar. A razão principal é que o mercado se expandiu em quantidade de projetos, mas não em poder concentrado.

A concentração não é mais um problema de design ou qualidade de colateral das stablecoins. Ou seja, as stablecoins que fracassam falham pelos mesmos motivos que qualquer cripto-ativo fracassa: design de colateral fraco, falta de liquidez real nos mercados e pressão regulatória que corta o acesso bancário a esses ativos. Essas são questões conhecidas e resolvidas há anos. O que separa o USDC do GUSD, por exemplo, não é a qualidade das reservas. O GUSD tem um A da Bluechip, é 100% colateralizado em Treasury instruments, provavelmente o design mais conservador do mercado todo. Sua capitalização é 43 milhões de dólares. O USDC, com estrutura praticamente idêntica, vale 78 bilhões. A diferença entre eles é que um tem PayPal rodando atrás, Ethereum conectando liquidez, Solana trazendo usuários, e TON oferecendo acesso nativo. O outro tem um design excelente, mas ninguém está usando.

O PYUSD é talvez o exemplo mais claro disso. Lançado em agosto de 2023, levou apenas um ano para cruzar um bilhão de dólares de capitalização. Cresceu 726% em doze meses. Sua inovação técnica é zero. O PYUSD é uma stablecoin comum, sem nada de especial em termos de mecanismo ou colateral. Mas sua diferença principal está no fato de ele ter por trás o PayPal, que traz 400 milhões de usuários que já confiavam na plataforma, anos de reputação em processamento de pagamentos e uma larga rede de comerciantes que aceita pagamentos PayPal em qualquer lugar. O PYUSD não criou um novo mercado, mas colocou uma stablecoin dentro de um ecossistema que já estava funcionando, que já tinha liquidez, que já tinha confiança acumulada.

TON é um caso ainda mais expressivo porque mostra que você não precisa ser gigante em oferta circulante para dominar o crescimento. A rede tem menos stablecoin total do que Ethereum ou Tron, mas o USDT em TON cresce mais rápido que em qualquer outro lugar. A razão principal para isso está no Telegram. Novecentos milhões de usuários. Um usuário manda dinheiro direto do chat, no meio da conversa, como faz com uma mensagem.

Banxa, que não emite stablecoin mas fornece a infraestrutura de acesso fiat-to-cripto em 180 países com licensing em 38 estados americanos, relata que volumes de USDC subiram 400% em 2025. A maior fintech de stablecoins do momento não é nem um issuer nem uma blockchain. Mas sim a rampa que conecta o dinheiro fiat ao digital.

Esse equilíbrio mudou completamente em relação ao que o mercado acreditava em 2022. Naquela época, a vantagem competitiva estava em quem conseguia crescer com custo de capital baixo e sem regulação apertada. Mas essa janela fechou. Com juros altos, regulação apertando e a necessidade de liquidez real para sustentar operações, quem tinha distribuição consolidada ganhou. Qualquer fintech tentando construir stablecoin agora não compete com outras fintechs. Compete com PayPal. Compete com bancos que trazem depósitos em escala. Compete com aplicativos de mensagem que trazem centenas de milhões de usuários diários. Nenhuma fintech sem distribuição pré-existente tá ganhando essa guerra.

Wallets digitais estão se transformando em infraestruturas públicas digitais para identidade, dados e pagamentos.

Um relatório recente do Banco Mundial sobre wallets digitais propõe uma redefinição que parece simples mas muda tudo sobre como a gente pensa em credenciais e identidade. Wallets não são apenas aplicativos de pagamento. Wallets são contêineres criptográficos que convergem identidade portável, compartilhamento de dados controlado pelo usuário, assinatura eletrônica e, cada vez mais, pagamentos dentro de um mesmo ambiente.

Durante décadas, identidade digital, compartilhamento de dados, assinatura eletrônica e pagamentos evoluíram em silos completamente separados, cada um com seus próprios padrões, suas próprias criptografias, suas próprias regras de confiança. Uma pessoa precisava de um app para acessar identidade digital. Outro app diferente para compartilhar documentos. Um terceiro para assinar contratualmente. Um quarto para pagar. Ukraine construiu Diia como um superapp que integrou tudo. Singapore tem SingPass. Brasil tem gov.br. Mas todos esses eram soluções monolíticas, fechadas, proprietárias. Tudo ainda rodava em papel.

O que o Banco Mundial descreve é um paradigma arquiteturalmente diferente. Em vez de um governo construir um superapp monolítico, você tem credenciais que podem ser emitidas por diferentes autoridades e apresentadas a verificadores sem nenhuma integração bilateral. Uma pessoa prova identidade sem revelar data de nascimento. Compõe credenciais de fontes diferentes. Um banco verifica credencial do governo sem nunca ter falado com o governo. A confiança é criptográfica, não burocrática. A arquitetura é modular, não mais monolítica, consequentemente sendo mais interoperável.

Esse modelo muda radicalmente como você constrói infraestrutura pública em escala. No velho modelo, expandir um sistema de identidade significava redesenhar tudo de novo. Governos implementavam suas próprias PKI. Bancos precisavam se integrar bilateralmente com cada governo. Verificadores ficavam presos em silos. Agora, um novo issuer entra no sistema sem que ninguém precise redesenhar nada. Um novo verificador também. A União Europeia de Identidade está até abrindo a porta para que wallets comerciais como Apple Wallet se certifiquem como conformes ao padrão europeu, desde que atendam aos critérios de segurança e privacidade. Não precisa ser governo, mas sim ser confiável.

O Banco Mundial projeta que essa convergência vai se aprofundar nos próximos anos. Apple já integrou IDs móveis em Apple Wallet. Google e Samsung anunciaram suporte similar. Brasil está explorando compatibilidade de gov.br com padrões de wallet europeus. Significa que um cidadão pode ter seus documentos, credenciais e instrumentos de pagamento tudo em um lugar, acessar serviços sem repetir dados a cada plataforma, compartilhar apenas as informações que importam, controlar quem vê o quê. Confiança verificada criptograficamente em vez de por decreto burocrático. É a promessa simples disso tudo: infraestrutura que funciona porque foi projetada para funcionar em escala, não porque foi mandado funcionar.

Saúde e paz,

Walter Pereira

Disclaimer: As opiniões expressas aqui são de total responsabilidade do autor, Walter Pereira, e não refletem necessariamente as opiniões dos patrocinadores, parceiros ou clientes da W Fintechs.

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A recent a16z report brought a data point that says a lot about how the market responded to the wave of regulation over the past few decades: in the last 20 years, one of the fastest-growing professions in the United States was compliance officer, up 202%, behind only nail technicians and manicurists. Two occupations that barely exist in a formal corporate setting shared the top of the growth ranking with a function that lives inside banks, insurers, fintechs, and any minimally regulated company.

In the banking sector, the regulatory restrictions added between 2010 and 2014 amplified the relevance of this role even further. Every new rule became a PDF that someone needed to read, interpret, turn into internal policy, and monitor. The result was a market with more than 400,000 compliance officers in the US alone, representing over 40 billion dollars in annual labor costs, not counting what goes to consultancies and outsourcing. And yet the industry kept accumulating billion-dollar fines.

The problem was never a shortage of headcount. It was the fact that the three layers that make compliance work are rarely in sync: the regulation that governs the work, the software systems that try to translate that regulation into processes, and the people who operate those systems day to day.

A compliance analyst investigating a suspicious transaction alert opens one system, goes to core banking to pull the history, accesses a separate platform to check the client’s KYC, consults a shared folder for onboarding documents, reviews internal policies to assess whether the activity crosses the threshold for filing a SAR, and then goes back to the original system to write the narrative, manually copying data from every place they visited. That entire flow depends on a person with enough attention, time, and context to not make a mistake, over and over, all day long.

AI changes that calculation in a way that goes beyond automation itself. For a long time, the risk of migrating systems was greater than the risk of staying on legacy infrastructure. A poorly executed implementation could create an audit gap, a regulatory error, a fine. So everyone stuck with the old platforms, locked in, full of fragile integrations. That balance has shifted. As AI advances, those who do not modernize will lose not just operational efficiency but also revenue.

For Brazil, this has a specific dimension. In the financial segment, since the Central Bank began raising the bar for Brazilian fintechs, it is very likely that regtechs focused on improving the relationship between these three layers, using AI, will pull ahead of their competitors in the sector.

The SaaS market was caught off guard over the last two years by the rise of vibe coding, especially after years of strong gains. The idea that language models would replace an entire category of enterprise software became one of the dominant narratives in the technology world, and the market priced it aggressively. What Finch Capital shows in the State of AI in FinTech 2026 report is that this narrative, when applied to fintech, simply does not hold. Since December 2025, the SaaS index fell 32%, while the fintech index fell 19%.

In fintech, there is something AI cannot replicate: regulatory moats, proprietary data, and regulator-approved networks. The report benchmarks the sector against SaaS using an eight-moat framework and shows that SaaS has workflow and ecosystem moats, which are exactly the kind of thing AI agents can automate. Fintech, on the other hand, has moats that depend on years of audit history, licenses, and engagement with regulators. A company that wants to operate in KYC, transaction monitoring, or insurance underwriting needs to build that credential over time, and that time cannot be compressed by a language model.

One data point illustrates well where we are: Claude has 94% theoretical capability for Business and Financial tasks, the same percentage as Computer and Math. But 52% of enterprise AI usage is concentrated in coding, while only 3% goes to Business and Financial. The current phase of AI is precisely about automating workflows, not yet about replacing judgment, and in fintech, judgment is exactly where the value lives.

The moat defensibility chart makes this even clearer. On the horizontal axis, it shows the years of compliance investment required to operate in each segment. On the vertical axis, it shows how much of the compliance burden can be reduced by AI. The segments in the upper-right quadrant combine high barriers to entry with high automation potential. KYC, fraud detection, insurance underwriting, and trade surveillance are all there.

Finch Capital estimates OPEX reductions of 15% to 50% by 2030, but where that efficiency ultimately accrues depends on the segment. In Regulatory and Compliance, the projected reduction is between 30% and 50%, and the savings stay with the company in the form of margin. In Payments, the reduction is similar, but the savings are passed on through pricing because competition leaves no other alternative. This distinction is what separates those who will capture value from those who will merely enable it for the customer. AI will compress costs everywhere, but it will only become a sustainable advantage where there is enough moat to avoid giving that efficiency back through pricing.

In 2021, I wrote that BNPL was essentially a new version of the installment credit model that already existed in Brazil, and in March 2025 I dedicated an entire edition of the Fintech Frames series to unpacking Klarna’s trajectory. Accenture recently published a report on the different BNPL strategies for banks, revisiting this topic from an interesting angle.

The report analyzes 703 consumer finance lenders across ten countries and organizes the market into three clusters: incumbent banks, subsidiaries of non-financial companies, and independent players. The data point that summarizes the problem for all three is that none of them manages to combine growth and profitability at the same time. Digital players are growing, with nearly 47% expansion in origination volume, but they operate with a cost-to-income ratio of 83% and a cost of risk of 356 bps. Banks have reasonable ROE and controlled cost of risk, but they are growing too slowly to capture what is being created.

This mismatch is the starting point for the report’s central thesis: incumbents are actually better positioned than fintechs to capture the next BNPL cycle. The argument begins with a demand-side data point: less than 3% of consumers use BNPL for most high-value purchases, but 40% said they would use it more if the product were offered by their main bank. In Latin America, this number rises to 52%. The barrier is not technology, but trust and distribution, and banks already have both.

The report maps the fragmentation of business models across the BNPL value chain, analyzing everything from the vertically integrated model, where the bank controls the entire process, to non-linear models such as Enabler, Embedder, and Packager. Most incumbents still operate with linear models in 60% of the cases analyzed, but 14% are already experimenting with non-linear models in parallel with the core business. Barclays with Amazon in the United Kingdom and Santander with Zinia are examples of this transition. The estimate is that embedding BNPL into cards could increase credit limit utilization from 21% to 26% in the United States and from 19% to 28% in Europe, with a 10% to 16% impact on card revenue for a large bank.

What remains implicit in the report, but is worth stating directly, is that the cycle of pure-play BNPL fintechs is closing for reasons that anyone who followed the market could already see. Growing on the back of cheap capital and limited regulation was a window of opportunity, but it was not sustainable. With higher interest rates, increasing regulation, and rising delinquency, the competitive advantage shifts toward those with access to cheaper funding, historical credit data, and the ability to perform affordability checks in a more structured way. In most cases, those three things are found in banks. What remains open is whether they will move with the same speed fintechs did to occupy this space before it consolidates around other players.

Until the next!

Walter Pereira

Disclaimer: The opinions expressed here are solely the responsibility of the author, Walter Pereira, and do not necessarily reflect the views of the sponsors, partners, or clients of W Fintechs.

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Um relatório recente da a16z trouxe um dado que diz bastante sobre como o mercado respondeu ao aumento de regulação das últimas décadas: nos últimos 20 anos, uma das profissões que mais cresceu nos EUA foi a de compliance officer, com alta de 202%, perdendo apenas para manicure e pedicure. Duas ocupações que praticamente não existem em formato corporativo formal dividiram o pódio com uma função que está dentro de bancos, seguradoras, fintechs e qualquer empresa minimamente regulada.

No setor bancário, as restrições regulatórias adicionadas entre 2010 e 2014 impulsionaram ainda mais a relevância desse cargo. Cada nova regra virava um PDF que alguém precisava ler, interpretar, transformar em política interna e monitorar. O resultado foi um mercado com mais de 400 mil compliance officers só nos EUA, representando mais de 40 bilhões de dólares em gasto anual com mão de obra, fora o que vai para consultorias e terceirização. E mesmo assim, o setor continuou acumulando multas bilionárias.

O problema nunca foi falta de mão de obra, mas o fato de que as três camadas que fazem o compliance funcionar raramente estão sincronizadas: a regulação que governa o trabalho, os sistemas de software que tentam traduzi-la em processos e as pessoas que operam esses sistemas no dia a dia.

Um analista de compliance que precisa investigar um alerta de transação suspeita entra em um sistema, vai ao core banking para puxar o histórico, acessa uma plataforma separada para ver o KYC do cliente, consulta uma pasta compartilhada para os documentos de onboarding, verifica as políticas internas para avaliar se a atividade cruza o threshold para emissão de um SAR e depois volta ao sistema original para escrever a narrativa, copiando manualmente dados de cada lugar que visitou. Esse fluxo inteiro depende de uma pessoa com atenção, tempo e contexto suficientes para não errar, repetidas vezes, o dia todo.

A IA muda esse cálculo de uma forma que vai além da automação em si. Durante muito tempo, o risco de migrar de sistema era maior do que o risco de ficar no legado. Uma implementação mal feita podia gerar um buraco de auditoria, um erro regulatório, uma multa. Então todo mundo ficou com as plataformas antigas, travadas, cheias de integrações frágeis. Esse equilíbrio inverteu. Conforme a IA avança, quem não se modernizar vai perder ainda mais eficiência operacional e também receita.

Para o Brasil, isso tem uma dimensão específica. No segmento financeiro, desde que o Banco Central começou a subir a régua para as fintechs brasileiras, é bem provável que regtechs focadas em melhorar o relacionamento entre essas três camadas, com IA, avancem mais do que seus concorrentes no setor.

O mercado de SaaS foi pego de surpresa nos últimos dois anos com o avanço do vibe coding, principalmente depois de anos de altas. A ideia de que modelos de linguagem vão substituir toda uma categoria de software empresarial virou um dos principais temas do mundo de tecnologia e o mercado precificou isso de forma agressiva. O que a Finch Capital mostra no relatório State of AI in FinTech 2026 é que essa narrativa, quando aplicada a fintech, simplesmente não se sustenta. Desde dezembro de 2025, o índice de SaaS caiu 32%, enquanto o índice de fintech caiu 19%.

Em fintech, há algo que a IA não consegue replicar: moats regulatórios, dados proprietários e redes aprovadas pelos reguladores. O relatório compara o setor com SaaS usando um framework de oito moats e mostra que SaaS tem moats de workflow e ecossistema, que são exatamente o tipo de coisa que agentes de IA conseguem automatizar. Fintech, por outro lado, tem moats que dependem de anos de histórico de auditoria, licenças e engajamento com reguladores. Uma empresa que queira operar em KYC, monitoramento de transações ou underwriting de seguros precisa construir essa credencial ao longo do tempo, e esse tempo não pode ser comprimido por um modelo de linguagem.

Um dado que ilustra bem onde estamos: o Claude tem 94% de capacidade teórica para tarefas de Business e Financial, o mesmo percentual de Computer e Math. Mas 52% do uso enterprise de IA está concentrado em coding, enquanto apenas 3% vai para Business e Financial. A fase atual da IA é justamente a de automatização de workflows, antes de substituir o julgamento, e em fintech o julgamento é exatamente onde mora o valor.

O gráfico de moat defensibility deixa isso ainda mais claro. No eixo horizontal, os anos de investimento em compliance necessários para operar em cada segmento. No eixo vertical, o quanto da carga de compliance pode ser reduzida por IA. Os segmentos que ficam no quadrante superior direito combinam alta barreira de entrada com alto potencial de automação. KYC, fraud detection, insurance underwriting e trade surveillance estão todos ali.

A Finch Capital estima cortes de OPEX entre 15% e 50% até 2030, mas onde essa eficiência vai parar depende do segmento. Em Regulatory e Compliance, a projeção é de 30% a 50% de corte, e a economia fica com a empresa na forma de margem. Em Payments, o corte é parecido, mas a economia é repassada em preço porque a competição não deixa outra alternativa. Essa distinção é o que separa quem vai capturar valor de quem vai apenas viabilizá-lo para o cliente. A IA vai comprimir custos em todo lugar, mas só vai virar vantagem sustentável onde existir moat suficiente para não precisar devolver a eficiência em pricing.

Em 2021 escrevi que o BNPL era essencialmente uma nova roupagem para o crediário que já existia no Brasil, e em março de 2025 dediquei uma edição inteira da série Fintech Frames para destrinchar a trajetória da Klarna. A Accenture publicou recentemente um relatório sobre as diferentes estratégias de BNPL para bancos que retoma esse tema de um ângulo interessante.

O relatório analisa 703 credores de consumer finance em dez países e organiza o mercado em três clusters: bancos incumbentes, subsidiárias de empresas não financeiras e players independentes. O dado que resume o problema de todos eles é que nenhum dos três consegue combinar crescimento e rentabilidade ao mesmo tempo. Os players digitais crescem com quase 47% de expansão em volume de concessão, mas operam com custo sobre receita de 83% e cost of risk de 356 bps. Os bancos têm ROE razoável e cost of risk controlado, mas crescem devagar demais para capturar o que está sendo criado.

Esse descompasso é o ponto de partida para a tese central do relatório: os incumbentes estão, na verdade, melhor posicionados do que as fintechs para capturar o próximo ciclo do BNPL. O argumento começa num dado de demanda: menos de 3% dos consumidores usam BNPL para a maioria das compras de maior valor, mas 40% disseram que usariam mais se o produto fosse oferecido pelo seu banco principal. Na América Latina esse número sobe para 52%. A barreira não é tecnológica, é de confiança e de distribuição, e os bancos já têm as duas coisas.

O relatório mapeia a fragmentação dos modelos de negócio ao longo da cadeia de valor do BNPL, analisando desde o modelo verticalmente integrado, onde o banco controla tudo, até modelos não-lineares como Enabler, Embedder e Packager. A maioria dos incumbentes ainda opera com modelos lineares em 60% dos casos analisados, mas 14% já experimentam modelos não-lineares em paralelo ao core. O Barclays com a Amazon no Reino Unido e o Santander com a Zinia são exemplos dessa transição. A estimativa é que embutir BNPL nos cartões poderia aumentar a utilização de limite de 21% para 26% nos EUA e de 19% para 28% na Europa, com impacto de 10% a 16% na receita de cartão de um banco de grande porte.

O que fica implícito no relatório, mas que vale nomear diretamente, é que o ciclo das fintechs puras de BNPL está se fechando pelas razões que qualquer pessoa que acompanhou o mercado já notava. Crescer em cima de custo de capital baixo e sem regulação foi uma janela, mas não era sustentável. Com juros mais altos, regulação aumentando e inadimplência subindo, a vantagem competitiva se desloca para quem tem acesso a funding barato, dados históricos de crédito e capacidade de fazer affordability check de forma mais estruturada. Essas três coisas, na maioria dos casos, estão nos bancos. O que está em aberto é se eles vão se mover com a mesma velocidade que as fintechs se moveram para ocupar esse espaço antes que ele se consolide em torno de outros players.

Saúde e paz,

Walter Pereira

Disclaimer: As opiniões expressas aqui são de total responsabilidade do autor, Walter Pereira, e não refletem necessariamente as opiniões dos patrocinadores, parceiros ou clientes da W Fintechs.

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We are entering the second wave of Banking-as-a-Service, and it is structurally different from the first

A few months ago I wrote about Avenia’s strategy in Latin America around stablecoins. It is one of several companies covering gaps and opportunities in this market. The pattern that is beginning to emerge, however, is not simply another fintech renting a banking license. It is something structurally different.

The first wave of BaaS was the one in which fintechs connected to the legacy core systems of banks, depending on a long chain of regional intermediaries to operate. This new wave is something else: companies building on onchain infrastructure, combining account, payment, FX, and credit into a single product without having to go through that chain.

There are three layers worth paying close attention to in this movement. The first is the race for regulatory charter in the United States. Since the GENIUS Act, there has been a clear acceleration among stablecoin issuers to obtain the OCC National Trust Charter. If regulators eventually grant those charter holders direct access to the Federal Reserve’s rails, the issuers that secure that position now will be integrated into the core of the American financial system. Gradually, this has become less a question of compliance and more a dispute over hierarchical position within the US payments infrastructure.

The second is the liquidity problem. Stablecoins have already done a reasonable job of solving the “middle of the journey” in cross-border payments. The problem that persists, however, is the conversion between stablecoins and local currencies, especially in emerging markets. And that directly limits B2B use cases, which are the most relevant ones in terms of volume.

The third layer, and the one that stands out most to me, is what comes after the payment. a16z crypto uses the term “dollar access is the wedge.” The idea is that once a user has a stable dollar balance, whether a small business owner in Lagos, a freelancer in Buenos Aires, or a saver in Jakarta, they gain access to a complete financial product for the first time. As I have shown in previous editions, the continued dominance of the dollar in stablecoins suggests we are living through one of the biggest American bets since Bretton Woods: that stablecoins will also serve to reinforce the relevance of the US currency globally.

The BIS published the most relevant working paper on stablecoins in recent months, and the diagnosis is uncomfortable

The Bank for International Settlements recently published a comprehensive analysis of stablecoin regulation around the world. The central conclusion is not that regulation is absent. It is that the regulation being designed in most jurisdictions treats liquidity buffers as hard minimums, and the paper demonstrates, with empirical calibration, that this approach may worsen exactly the risk it is trying to mitigate. A cash reserve that cannot be used in moments of stress is not a reserve.

The model developed by the authors starts from the premise that stablecoin issuers do not spontaneously internalize two costs. The first is the default risk that falls on holders. The second is the systemic impact of forced government bond sales during mass redemption events. Without regulation that properly addresses this, the rational behavior for any issuer is to hold little cash and a lot of bonds, because bonds earn interest and cash does not. The result is an issuer optimized for profit under normal conditions and structurally fragile under stress.

The proposed solution combines two instruments treated as usable buffers, not as absolute floors. The first is a liquidity threshold, a minimum proportion of cash relative to coins in circulation, ensuring the issuer can honor redemptions without having to sell assets. The second is a capital threshold, a layer of equity that absorbs losses before holders are affected. The logic is elegant: the issuer can breach these thresholds under stress, but in doing so triggers real market discipline, because coin holders themselves begin to redeem more, creating a concrete incentive to maintain the buffers under normal conditions.

Using USDT and USDC data from 2020 to 2025, the authors show that a reasonable pair of thresholds reduces the weekly default probability from more than 15 basis points to 0.7 basis points. At a moment when MiCAR, the GENIUS Act, Hong Kong, and Singapore are all calibrating their frameworks simultaneously but still without consensus on how to treat these buffers, whoever gets the calibration right first will attract issuers and, consequently, liquidity.

What comes after the payment is where value will concentrate

Much of the debate around stablecoins still orbits around settlement. Speed, cost, efficiency. These are legitimate discussions, but they increasingly feel like a conversation about the means rather than the destination. The layer that will concentrate value over the next few years is not payments itself. It is everything that becomes possible once payments already work.

The pattern that is emerging is structurally similar to what happened with Pix in Brazil. The payment infrastructure arrived first, cheap and ubiquitous, and opened space for an entire generation of products that simply did not exist before because the cost of settlement made them unviable. With stablecoins, that cycle may repeat at a global scale, but this time without depending on any specific central bank to make it happen.

There are concrete movements in this direction worth watching. Protocols that allow USDC-collateralized credit without a regional banking intermediary. Corporate treasuries replacing dollar checking accounts with native-yield stablecoin positions. B2B fintechs integrating payment, FX, and receivables anticipation into a single smart contract, eliminating the correspondent chain that currently captures a significant share of the margin in those operations.

What all of these movements have in common is that the payment has become the entry point, not the final product. Once a user has access to a stable and programmable balance, the natural next question is what else they can do with it. And it is precisely in that space, between the balance and the complete financial product, that the most relevant positions of the current cycle are being built. The competition is no longer about who processes the most transactions. It is about who manages to make the user stay.

Until the next!

Walter Pereira

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Estamos entrando na segunda onda do Banking-as-a-Service, e ela é estruturalmente diferente da primeira

Há alguns meses escrevi sobre a estratégia da Avenia aqui na Latam em stablecoins. Ela é uma, entre várias outras empresas que estão cobrindo gaps e oportunidades deste mercado. O padrão que começa a emergir, no entanto, não é apenas mais uma fintech alugando licença bancária. É algo estruturalmente diferente.

A primeira onda do BaaS foi aquela em que fintechs se conectavam aos core systems legados dos bancos, dependendo de uma cadeia longa de intermediários regionais para funcionar. Essa nova onda é outra coisa: empresas construindo sobre infraestrutura onchain, combinando conta, pagamento, FX e crédito em um único produto, sem precisar passar por essa cadeia.

Há três camadas que merecem atenção especial nesse movimento. A primeira é a corrida por charter regulatório nos EUA. Desde o GENIUS Act, houve uma aceleração entre emissores de stablecoin para obter o OCC National Trust Charter. Se os reguladores eventualmente derem a esses detentores de charter acesso direto aos rails do Federal Reserve, os emissores que garantirem isso agora estarão integrados ao núcleo do sistema financeiro americano. Aos poucos, isso tem se transformado menos em uma questão de compliance e mais em uma disputa por posição hierárquica no sistema de pagamentos dos EUA.

A segunda é o problema de liquidez. Stablecoins já resolveram razoavelmente bem o “meio da jornada” dos pagamentos cross-border. O problema que persiste, no entanto, é a conversão entre stablecoins e moedas locais, especialmente em mercados emergentes. E isso limita diretamente os casos de uso B2B, que são os mais relevantes em termos de volume.

A terceira camada, e a que mais me chama atenção, é o que vem depois do pagamento. A a16z crypto usa o termo “dollar access is the wedge”. A ideia é que, uma vez que um usuário tem um saldo estável em dólar, seja um pequeno empresário em Lagos, um freelancer em Buenos Aires ou um poupador em Jacarta, ele passa a ter acesso a um produto financeiro completo pela primeira vez. Como mostrei em edições anteriores, a relevância do dólar nas stablecoins sugere que estamos vivendo novamente uma das maiores apostas dos EUA desde Bretton Woods: a de que stablecoins servirão, também, para aumentar a relevância da moeda americana.

O BIS publicou o working paper mais relevante sobre stablecoins dos últimos meses, e o diagnóstico incomoda

O Bank for International Settlements publicou recentemente uma análise completa sobre a regulação de stablecoins ao redor do mundo. A conclusão central não é que falta regulação. É que a regulação que está sendo desenhada na maioria das jurisdições trata buffers de liquidez como mínimos rígidos, e o paper demonstra, com calibração empírica, que isso pode piorar exatamente o risco que tenta mitigar. Uma reserva de caixa que não pode ser usada em momentos de estresse não é uma reserva.

O modelo desenvolvido pelos autores parte da premissa de que emissores de stablecoin não internalizam dois custos de forma espontânea. O primeiro é o risco de default que recai sobre os detentores. O segundo é o impacto sistêmico de vendas forçadas de títulos do governo em momentos de resgate em massa. Sem regulação que trate disso adequadamente, o comportamento racional de qualquer emissor é manter pouco caixa e muito bond, porque bond rende juros e caixa não. O resultado é um emissor otimizado para lucro em condições normais e estruturalmente frágil sob stress.

A solução proposta combina dois instrumentos tratados como buffers utilizáveis, não como pisos absolutos. O primeiro é um threshold de liquidez, uma proporção mínima de caixa em relação aos coins emitidos, garantindo que o emissor consiga honrar resgates sem precisar vender ativos. O segundo é um threshold de capital, uma camada de patrimônio próprio que absorve perdas antes que os detentores sejam afetados. A lógica é elegante: o emissor pode romper esses thresholds em situações de stress, mas ao fazer isso aciona uma disciplina de mercado real, porque os próprios detentores de coins passam a resgatar mais, criando um incentivo concreto para manutenção dos buffers em condições normais.

Usando dados de USDT e USDC entre 2020 e 2025, os autores mostram que um par razoável de thresholds reduz a probabilidade semanal de default de mais de 15 bps para 0,7 bps. Num momento em que MiCAR, GENIUS Act, Hong Kong e Singapura estão todos calibrando seus frameworks simultaneamente, mas ainda sem consenso sobre como tratar esses buffers, quem acertar essa calibração primeiro vai atrair emissores e, consequentemente, liquidez.

O que vem depois do pagamento é onde o valor vai se concentrar

Boa parte do debate sobre stablecoins ainda orbita em torno da liquidação. Velocidade, custo, eficiência. São discussões legítimas, mas cada vez mais parecem uma conversa sobre o meio e não sobre o destino. A camada que vai concentrar valor nos próximos anos não é a de pagamentos em si, é tudo que passa a ser possível quando o pagamento já funciona.

O padrão que emerge é parecido, em estrutura, com o que aconteceu com o Pix no Brasil. A infraestrutura de pagamento chegou primeiro, barata e ubíqua, e abriu espaço para uma geração inteira de produtos que simplesmente não existiam antes porque o custo de liquidação os tornava inviáveis. Com stablecoins, esse ciclo pode se repetir em escala global, mas desta vez sem depender de nenhum banco central específico para acontecer.

Há movimentos concretos nessa direção que valem atenção. Protocolos que permitem crédito colateralizado em USDC sem intermediário bancário regional. Tesourarias corporativas que substituem contas correntes em dólar por posições em stablecoin com yield nativo. Fintechs B2B que integram pagamento, FX e antecipação de recebíveis em um único contrato inteligente, eliminando a cadeia de correspondentes que hoje captura boa parte da margem nessas operações.

O que todos esses movimentos têm em comum é que o pagamento passou a ser o ponto de entrada, não o produto final. Uma vez que um usuário tem acesso a um saldo estável e programável, a próxima pergunta natural é o que mais ele pode fazer com isso. E é exatamente nesse espaço, entre o saldo e o produto financeiro completo, que as posições mais relevantes do ciclo atual estão sendo construídas. A disputa não é mais por quem processa mais transações. É por quem consegue fazer o usuário ficar.

Saúde e paz,

Walter Pereira

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What, When, Who in Fintech:

Welcome to the 3W in Fintech series. Here, I dive deep into the fintechs I believe are shaping the future of the industry, guided by three criteria: strategy, differentiation, and innovation. My goal is to deliver clear, practical insights for investors and entrepreneurs about companies that stand out not only for their growth, but also for their relevance and impact on the market.

In this third edition of the series, I will explore the history and strategies of Avenia, a company that was born as the issuer of a BRL-backed stablecoin, BRLA, and today seeks to use crypto technology as a foundation to revolutionize the traditional financial system. The proposal is based on a structural transformation, in which the entire financial system is gradually expected to migrate to this new technology over time.

Founded by engineers trained at ITA, Instituto Tecnológico de Aeronáutica, Leandro Noel and Matheus Moura founded Avenia after gaining experience at a crypto asset manager focused on quantitative arbitrage, operating algorithmic strategies in global markets.

There, they experienced firsthand the delays of cross-border transfers that could take days. When raising funds in BRL through a local feeder fund and transferring them to a master fund abroad, the process would take days, sometimes fail, and cost around 60 dollars per deposit. In contrast, once inside the crypto environment, funds were moved between exchanges around the world almost instantly.

Matheus, Leandro, and the team experienced the pain points of this ecosystem firsthand, and this is precisely what underpins Avenia’s thesis, which aims to cover inflows, outflows, and circulation flows across Latin America, in a region where many GDPs depend on international transfers to survive or function. The company plans to operate multiple remittance and B2B payout corridors, leveraging the infrastructure behind stablecoins, with BRLA as the BRL-denominated asset and new local currencies per country on the roadmap to make this a reality. To support this vision, the company raised more than USD 17 million in January 2026, with participation from funds such as Quona Capital, Big Bets, and Headline.

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Why Avenia?

1. The company has been leveraging the current regulatory environment of the crypto market to expand its client base and strengthen its positioning as a money movement infrastructure, aiming to support the development of new financial products on top of a programmable infrastructure.

2. By mid-2025, Avenia had already reached an annualized TPV close to BRL 2.2 billion, with more than 4 million transactions processed since the beginning of its operations and a base of over 50 active clients using its infrastructure for recurring flows.

3. In 2025, the company made it clear that it no longer wanted to compete solely as a BRL-backed token, but rather to position itself as a new money movement infrastructure to compete with SWIFT. This ambition led to the rebranding from BRLA Digital to Avenia, making its goal of becoming a multi-country company, connecting different markets and currencies, more explicit.

4. Even with the growth of issuers in Brazil, which already total 12 BRL stablecoin issuers, Avenia positions itself in the financial market similarly to how AWS operates in the cloud market. The more issuers, the better. In practice, the product goes beyond the token, including APIs, FX, and compliance.

5. The regional ambition stems from the goal of connecting Brazil to the main Latin American corridors to generate more value for its clients, rather than simply replicating its presence superficially across multiple countries without integration with operational needs.

6. Avenia is what I consider a 'banking as a service 2.0’, where DeFi, based on blockchain, and traditional rails come together to bring greater efficiency and cost reduction to financial transactions.

This edition took a few months to be completed. I have been following Avenia’s story since early last year, and since then, I believe the stablecoin and DeFi markets have evolved significantly.

We have never heard so much about stablecoins as in the past 14 months. Regulatory advancements to frame this new instrument within the reality of the traditional financial system have also progressed substantially, which has encouraged regulators and companies to deepen the discussion.

I have already touched on some of the challenges of cross-border payments. In previous editions, I showed how Wise created its own licensing framework to operate globally, moving away from reliance on the traditional SWIFT system. Circle followed a similar path, but leveraged the dollar to use blockchain networks and execute cross-border payments through its stablecoin, USDC. Among many other examples, one thing is becoming increasingly clear: we still face major deficiencies when it comes to paying someone or a business on the other side of the world.

Take a look at the Wise and Circle editions 👇

Traditional cross-border money transfer methods can consume, on average, between 1.5% and 7% of the transaction value in fees. It is an expensive mechanism that affects millions of people who depend on it. In Latin America, a significant portion of the population lives outside their home countries and supports their families through international remittances. In Central America, this weight is even more evident: in El Salvador, Honduras, and Nicaragua, remittances account for around 20% to 30% of GDP. The international remittance market still has significant room for innovation, and although many countries have developed strong domestic systems, such as Pix in Brazil, global payments remain rigid.

I believe Avenia has the potential to position itself as a Latin American player to help transform this landscape. An interesting aspect of this story is that the stablecoin does not appear as the final product, but rather as a settlement layer, which led the company itself to undergo a rebranding at the end of 2025, changing its name from BRLA Digital to Avenia.

In other words, the competitor is no longer another BRL stablecoin issuer, but rather the dominant global infrastructure for international payments, in this case, SWIFT. This shifts the competition away from the market cap of a token and toward control over the entire transaction flow. The numbers help reinforce this, with more than USD 1 billion processed in 2025.

In this edition, I will show how stablecoins are shaping a new concept of “banking as a service” and how their use is still underexplored, yet has the potential to reshape economies and financial dynamics across the region.

The founders’ obsession with settlement that led to the thesis

One of the most interesting aspects of Avenia’s journey is the background the founders built before starting the company. Much of what Avenia has become stems from the prior experiences Matheus and Leandro had. They met at ITA, one of Brazil’s leading technology institutions. Part of ITA’s foundation is not only to train engineers, but to shape individuals capable of thinking in complex systems and, above all, pursuing efficiency.

Throughout the conversations I had with Leandro over the past few months, it became clear to me the ability that both he and the team they built have to structure thinking and solve problems that many have not yet been able to address.

As is common with many engineers in Brazil, after graduating they both had experiences at asset managers and consultancies such as Patria Investimentos, Alvarez & Marsal, and BTG Pactual. It was in this context that they helped found ADA Capital, a quantitative fund focused on crypto arbitrage. The fund was structured outside Brazil, with a local vehicle for Brazilian investors, operating simultaneously across multiple global exchanges.

The strategy was based on buying the asset in the spot market, selling it in the futures market, and capturing the price difference between the two while maintaining minimal exposure. The goal was not to bet on the rise or fall of the crypto asset itself, but rather to exploit pricing inefficiencies.

It was while operating this model that the main friction began to emerge. Within exchanges, money moved in seconds across Mexico, the United States, Asia, and Europe. But when entering or exiting through the traditional banking system, the timing changed completely. Offshore investors would take days to settle subscriptions or redemptions.

That was when they realized the problem lay in the traditional banking and FX infrastructure, which continued to operate in slow cycles and with multiple intermediaries. This contrast between the efficiency of on-chain systems and the friction of off-chain processes became the starting point of their obsession with settlement.

At the same time, their interaction with founders in the Brazilian Web3 ecosystem revealed another distortion. Projects designed for the Brazilian market had to price their products in dollars because there was no BRL stablecoin with a solid institutional standard. This is where the initial BRLA thesis emerged: to create a BRL stablecoin fully backed by low-risk, highly liquid assets, with no FX exposure, and with auditability and transparency. Similar to what Circle was doing with the dollar.

They became even more convinced that the thesis would move in this direction when they tried to structure their own international operations and realized that opening an offshore account, something seemingly trivial for large institutions, turned into an excessive burden of requirements, rejections, and disproportionate costs. Five banks denied the account opening, and one of them even requested close to 30 thousand dollars per month just to keep the structure active.

At that moment, the insight became even clearer: the problem was not creating a token or programming a smart contract, the problem was ensuring that it had regulated access to the National Financial System and to the formal FX infrastructure, because without that access any stablecoin would be just a superficial layer, whereas with regulated access it would be possible to build an infrastructure capable of scaling institutionally.

The approval of Law 14.478 in December 2022 brought the regulatory predictability that had been missing and reinforced the founders’ strategy of not operating in a gray area. In that context, a stablecoin would need to be born as a trusted instrument within the National Financial System itself, and regulation stopped being seen as an obstacle and began to be understood as a fundamental component of this new architecture.

Over time, the thesis itself evolved. Issuing a stablecoin alone would not solve the structural problem. Stablecoins depend on liquidity, and liquidity depends on use cases. Without a major distributor driving volume, growth would be limited. The turning point came when the focus shifted away from the token and toward the money movement infrastructure. This is when BRLA Digital evolved into Avenia, and the company stopped positioning itself as an issuer of a digital asset and began to see itself as a money movement infrastructure.

The emergence of stablecoins and their regulatory challenges

When we look at the current landscape of cross-border transactions, it becomes clear that international transfers remain one of the most friction-heavy aspects of the financial system.

A payment between Brazil and the United States, for example, goes through multiple institutions, each applying its own compliance rules, FX conversion, and liquidity management. The result is a high cost, where beyond the explicit fees, there is also the implicit cost of capital tied up along the way, since each link in the chain needs to maintain its own liquidity to support the flow. This further compresses margins and increases the final cost of the service. In 2023, Latin America received more than 150 billion dollars in remittances, and a meaningful portion of that amount was absorbed by intermediation costs.

Within this traditional setup, Wise is an interesting case that operates with local pools and internal netting. Instead of settling each international transaction individually, the company matches positions within its own database and executes domestic settlements in each country. The model reduces costs and improves the user experience, but remains anchored in the traditional banking system, requiring local accounts and integration with the financial infrastructure of each market.

It is in this context that stablecoins come into play. The dominant international messaging system, SWIFT, charges between three and five dollars per message, regardless of the amount transferred.

One of the key questions then becomes whether it is possible to reduce dependence on correspondent banks and on pre-positioned capital across different jurisdictions. In this sense, stablecoins gained relevance as they were treated as a direct on-chain settlement instrument, with lower dependence on intermediaries and a different cost structure. However, there is now another challenge being addressed by many regulators. If stablecoins assume the role of settlement, trust in the asset circulating within this layer becomes the central point of this new architecture. This is where the debate around reserves connects directly with the efficiency thesis.

The discussion around reserves predates the current debate on stablecoins. If we go back to the years between 1837 and 1863, during the so-called Free Banking Era in the United States, we find a similar challenge to the one many regulators face today with stablecoins. During this period, private banks issued their own notes, backed by assets defined by the legislation of each state.

The absence of a single standard resulted in a fragmented environment, in which the value of notes varied according to the strength of the issuer and the quality of the assets backing them. The discount applied to each note reflected this risk assessment. When reserves were neither homogeneous nor transparent, the monetary unit ceased to be fully interchangeable. In other words, the core of the discussion is not the issuance mechanism of this new instrument, but rather the composition and liquidity of the assets that guarantee its convertibility and parity.

The SVB episode in 2023 illustrated this well. After the bank’s collapse, USDC temporarily lost its peg because part of its reserves were held at the failed bank. The current regulatory discussion revolves around the quality of these reserves and their integration with the traditional financial system.

There have been several advancements in this direction over the past nine months. For example, in the European Union, under MiCA and the complementary rules that followed, regulators began allowing bank deposits as part of the reserves backing these assets. In the United States, the movement was similar, but introduced the limitation that issuers cannot pay interest or any form of yield to those holding these assets.

In Brazil, by integrating FX and Virtual Asset Service Providers under the same supervisory framework and allowing reserves in highly liquid assets such as short-term government bonds and demand deposits, the regulator also signaled strong concern with the solidity of reserves. Between 2022 and 2026, regulation by the Central Bank of Brazil advanced over VASPs, defining requirements such as minimum capital, asset segregation, and risk management. This capital may vary depending on the type of operation, being higher for structures that offer BaaS technology services and accounts integrated with PIX, and potentially lower for custodians or pure intermediaries.

Avenia’s architecture and the emergence of ‘banking as a service 2.0’

Since I started following Avenia’s journey, several questions have come to mind over the past few months. The main one, and something I discussed with Leandro in our conversations, was the emergence of new BRL stablecoin issuers. With regulatory progress, it was natural for this market to open up.

When we look at the current numbers of the Brazilian ecosystem, there are already 12 active issuers, with an aggregated supply of around 67 million dollars and more than 102 thousand holders distributed across 8 blockchains. Weekly volume exceeds 95 million dollars, which indicates that the market has started to develop different use cases.

However, liquidity remains concentrated in a few assets. Data from trading pools as of March 2026 shows that pairs involving BRLA and BRZ continue to dominate the main pools in terms of deposited value and trading volume 1. The BRLA-USDC pair ranks first among the pools with the highest capital deposited and the largest weekly trading volume, followed by other pairs also involving BRL-linked tokens. In practice, this shows that even with the emergence of new issuers, most transactions still occur in a small number of tokens that concentrate market liquidity.

Even with this diversity of issuers, the architecture proposed by Avenia tends to expand. When analyzing the positioning they are pursuing in the market, the bet is that this money movement infrastructure will function for the financial system in the same way AWS did for the cloud world, abstracting complexities and allowing any company to build on top of a standardized foundation, without having to rebuild the entire regulatory and operational stack in each new country. In other words, they are no longer competing with issuers, but with SWIFT itself.

In this sense, it is interesting to revisit the company’s evolution. The first phase, as BRLA, played a clear role as a final product, a BRL-backed token with a well-defined utility. Leandro explains that, in the beginning, they believed the main driver would be crypto trading and investment, as is the case with other currencies such as USDT and USDC. Over time, they realized that the main use case was actually in cross-border payments.

The second phase, as Avenia, emerges when the BRLA stablecoin stops being the business itself and starts operating as a component of a broader ecosystem, focused on money movement, settlement, and API-based integration.

This shift explains part of what I would call 'banking as a service 2.0'. In the first generation, banks provided accounts, compliance, and access to rails so that players could build products on top. At Avenia, the wallet based on stablecoins and blockchains becomes the center of this new architecture. FX, on-ramps, off-ramps, settlement, and regulatory controls are embedded directly into the transactional flow. The infrastructure is now built on blockchain and offers account-like capabilities, with the banking system operating as a layer for connection and final settlement.

According to Leandro, the company’s long-term vision is that every account, whether for payments, investments, or non-residents, evolves into a wallet. In this context, BRLA emerges as the BRL-backed asset compatible with this vision, functioning as the monetary base within this new infrastructure.

The value lies in coordinating these different components such as blockchain, banks, FX, and compliance, allowing companies to operate complex financial flows without having to build this infrastructure from scratch.

Integration with local rails was also designed to be structural. In Brazil, Pix can carry metadata that references on-chain transactions through hashes, creating continuity between the two layers. A flow can start in local currency, convert into USDC, move through BRLA, and settle via Pix, for example. In the opposite direction, a Pix transaction can be converted into BRLA, migrate to USDC, and then proceed via international wire. Blockchain does not replace the local system, but instead organizes settlement across different systems. In other words, the focus shifts from creating another digital asset to redesigning the settlement architecture.

Operational data helps illustrate the evolution of this architecture. In 2024, the first full year of operation, the client base surpassed 30 companies and the processed volume reached hundreds of millions of dollars over the period. Growth occurred at an accelerated pace, with transaction volume expanding more than 140 times compared to 2023 and revenue increasing close to 100 times over the same interval.

During the first twelve months of operation, Avenia had already reached breakeven, and a significant part of this effort was directed toward building a team with experience in payments, FX, and blockchain.

The expansion of processed volume continued in the following cycle. By mid-2025, the company had already reached an annualized TPV close to 2.2 billion reais, with more than 4 million transactions processed since the beginning of operations and a base of over 50 active clients using the infrastructure for recurring financial flows.

Most of the company’s revenue comes from fees generated when money is converted and moved between currencies. Whenever a company converts BRL into a stablecoin, a stablecoin into dollars, or follows the reverse path, there is a small conversion and transaction fee. As the company operates international payments infrastructure, this flow happens multiple times throughout the day.

There is also a revenue stream called float, which is the yield generated from the funds held as collateral for the stablecoin. However, this is not the main driver of the business. It arises naturally because money remains temporarily idle while transactions are processed. In other words, interest income is a byproduct of transaction volume, not the company’s core strategy.

To ensure security and liquidity, the reserves backing the stablecoin are mostly held in cash and cash equivalents deposited in financial institutions, as well as in repurchase agreements collateralized by debentures.

The most recent transparency report shows that 2, as of January 31, 2026, there were 36,979,119.37 BRLA in circulation, while reserves totaled BRL 41,093,713.64. Of this amount, BRL 39,626,013.64 was held in cash and cash equivalents distributed across Stark Bank, Woovi, and BTG Pactual, while BRL 1,467,700 was allocated to repurchase agreements collateralized by debentures. The company maintains reserves above the circulating supply and ensures daily liquidity for redemptions.

In terms of its business model, in practice Avenia operates under both B2B and B2B2B models, offering APIs that enable different segments to move money across countries, pay via Pix using dollars or USDC, and receive payments from Brazil.

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Competition for the rail

In the segment where Avenia operates, there are different layers structuring the stablecoin market in Latin America. The first is the issuer layer. This includes companies responsible for creating and managing stablecoins, maintaining reserves that ensure the stability of the digital asset’s value. Avenia’s first phase placed it solely within this quadrant. The business model typically relies on reserve yield and fees associated with conversion processes between fiat and crypto. Players in this layer include Avenia itself, Transfero (BRZ), and Tokeniza (tBRL), which operate issuance and liquidity management structures linked to local currencies or the dollar.

As the market evolved, two additional layers began to consolidate. One is composed of liquidity providers and trading infrastructure players, responsible for ensuring that stablecoin transactions occur smoothly across exchanges and trading environments, as seen with companies like Nonco and Bitso. The other layer includes companies that use stablecoins as a foundation to build payment and capital movement infrastructure, offering APIs and settlement platforms to integrate with corporate financial flows. This is where companies like BlindPay, Lumx, and Caliza appear, alongside Avenia itself.

These multiple layers show that competition is not limited to token issuance, but also extends to control over the infrastructure that moves capital between financial systems and blockchains. Some banks and platforms have also entered the issuance space, with Mercado Pago (MUSD), Safra (Safra Dólar), and XP (USDXP), among others, launching their own stablecoins. The risk for Avenia is not necessarily that another token will compete directly with BRLA, but that one of these players may offer a more efficient combination of FX, compliance, and APIs.

The LATAM-first strategy and Avenia’s future as infrastructure

Avenia is currently in a favorable position, where Brazilian regulation and stablecoin adoption in Latin America are progressing at a faster pace than in other regions. Between 2023 and 2024, stablecoin-related activity in the region grew by around 43%, a rate higher than in Africa, Eastern Europe, and Asia.

This is partly explained by structural factors such as currency instability, high inflation in some markets, and the cost of international remittances. In 2024 alone, approximately 39% of all crypto purchases in the region already involved stablecoins, representing an increase compared to the previous year.

This movement is happening in parallel with the global consolidation of the market. The annual transaction volume of stablecoins has already reached trillions of dollars and is approaching the scale of major payment networks. In 2025, for example, annualized stablecoin volume reached around 3.2 trillion dollars, while Mastercard recorded approximately 4.2 trillion and Visa around 6.9 trillion, leading both to expand support for stablecoins and explore blockchain-based settlement for remittances and B2B payments.

Within this regional context, Avenia’s expansion has been driven by increasingly tangible market demand. Companies that were already using the infrastructure in Brazil began requesting operations in other regional markets, especially Argentina, Colombia, and Mexico. The underlying view is that building infrastructure that connects Brazil to the main Latin American corridors creates more value than superficially replicating presence across multiple countries without operational integration.

At this point, I believe Avenia represents a compelling combination of BVNK’s model, which I covered in edition #163, where I showed that for them settlement is a service and that every payment, conversion, or transfer should pass through a network that is as reliable as the banking system and as agile as blockchain, along with elements of Circle’s model, which focuses on creating a trusted and regionally relevant token.

Take a look at the BVNK editions 👇

The challenges in Latin America are different from those in more developed regions. FX frictions, higher costs in international payments, and limited integration between financial systems across the region still persist. It is in this context that Avenia can establish itself as a ‘banking as a service 2.0', acting as a bridge between DeFi and traditional finance in a region that depends on operational efficiency and cost reduction to enable companies to operate beyond their borders.

If you know anyone who would like to receive this e-mail or who is fascinated by the possibilities of financial innovation, I’d really appreciate you forwarding this email their way!

Until the next!

Walter Pereira

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Disclaimer: The opinions expressed here are solely the responsibility of the author, Walter Pereira, and do not necessarily reflect the views of the sponsors, partners, or clients of W Fintechs.

What, When, Who in Fintech:

Bem vindo à série 3W in Fintech. Aqui eu exploro profundamente as fintechs que acredito que vão moldar o futuro do setor, considerando três critérios: estratégias adotadas, diferenciação e inovação. Meu objetivo é trazer insights claros e práticos para investidores e empreendedores sobre empresas que se destacam não apenas pelo crescimento, mas pela relevância e impacto no mercado.

Nesta terceira edição da série, vou explorar a história e as estratégias da Avenia, uma empresa que nasceu como emissora da stablecoin lastreada em real, a BRLA, e hoje busca utilizar a tecnologia cripto como base para revolucionar o sistema financeiro tradicional. A proposta passa por uma transformação estrutural, em que gradualmente todo o sistema financeiro tende a migrar para essa nova tecnologia ao longo do tempo.

Fundada por engenheiros formados no ITA - Instituto Tecnológico de Aeronáutica, Leandro Noel e Matheus Moura fundaram a Avenia após uma experiência em uma gestora de criptoativos voltada à arbitragem quantitativa, operando estratégias algorítmicas em mercados globais.

Ali, sentiram de perto a demora de dias em transferências cross-border. Ao captar recursos em BRL via um fundo feeder local e transferi-los para um fundo master no exterior, o processo levava dias, às vezes falhava e custava cerca de 60 dólares por depósito. Em contrapartida, uma vez dentro do ambiente cripto, os recursos eram movimentados entre exchanges ao redor do mundo de forma praticamente instantânea.

Matheus, Leandro e time, viveram na pele as dores desse ecossistema e é exatamente essa a base que explica a tese da Avenia, que tem como ambição cobrir os fluxos de entrada, saída e circulação pela América Latina, em uma região onde muitos PIBs dependem de transferências internacionais para sobreviver ou funcionar. A empresa pretende operar múltiplos corredores de remessas e payouts B2B, apostando na infraestrutura por trás das stablecoins, com a BRLA como o ativo em real e novas moedas locais por país no roadmap, para tornar isso realidade. Para isso, captaram em janeiro de 2026 mais de USD 17 milhões, com participação de fundos como Quona Capital, Big Bets e Headline.

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Por que a Avenia?

1. A empresa tem aproveitado o contexto regulatório atual do mercado cripto para expandir sua base de clientes e fortalecer seu posicionamento como infraestrutura de money movement, onde busca ser capaz de sustentar o desenvolvimento de novos produtos financeiros sobre uma infraestrutura programável.

2. Até meados de 2025, a Avenia já registrava um TPV anualizado próximo de R$ 2,2 bilhões, com mais de 4 milhões de transações processadas desde o início da operação e uma base superior a 50 clientes ativos utilizando a infraestrutura para fluxos recorrentes.

3. Em 2025, deixou claro que não queria mais competir apenas como um token lastreado no real, mas sim se posicionar como uma nova infraestrutura de movimentação de dinheiro para competir com o SWIFT. Essa ambição resultou no rebranding de BRLA Digital para Avenia, deixando mais clara a ambição de se tornar uma empresa multi-country, conectando diferentes mercados e moedas.

4. Mesmo com o avanço de emissores no Brasil, que já somam 12 emissores de stablecoin em real, a Avenia se posiciona para o mercado financeiro de forma semelhante à AWS no mercado de cloud. Quanto mais emissores, melhor. Na prática, o produto oferece algo além do token, incluindo APIs, FX e compliance.

5. A ambição regional surge do objetivo de conectar o Brasil aos principais corredores latino-americanos para gerar mais valor para seus clientes, em vez de simplesmente replicar sua presença de forma superficial em vários países sem integração com as necessidades operacionais.

6. A Avenia é o que considero um “banking as a service 2.0”, em que o DeFi, baseado em blockchain, e os trilhos tradicionais se unem para trazer mais eficiência e redução de custos para as movimentações financeiras.

Esta edição levou alguns meses para ser terminada. Venho acompanhando a história da Avenia desde o início do ano passado e acho que desde então o mercado de stablecoin e de DeFi evoluiu bastante.

Nunca ouvimos falar tanto de stablecoin quanto nos últimos 14 meses. Os avanços regulatórios para enquadrar este novo instrumento à realidade do sistema financeiro tradicional também avançaram muito, o que fez com que muitos reguladores e empresas incentivassem mais o debate.

Já abordei um pouco sobre os desafios dos pagamentos cross-border. Em edições anteriores, mostrei como a Wise criou um mecanismo próprio de licenças para operar globalmente, fugindo da dependência do tradicional sistema SWIFT. A Circle seguiu um propósito semelhante, mas se apoiou no dólar para utilizar redes blockchain e executar pagamentos cross-border através de sua stablecoin, a USDC. Entre tantos outros exemplos, uma coisa que fica cada vez mais clara é que ainda temos grandes deficiências para pagar alguém ou uma empresa do outro lado do mundo.

Confira as edições da Wise e Circle 👇

Métodos tradicionais de envio de dinheiro transfronteiriço podem consumir, em média, de 1,5% a 7% do valor da operação em taxas. É um mecanismo caro que prejudica milhões de pessoas que dependem dele. Na América Latina, uma parte significativa da população vive fora de seus países de origem e sustenta famílias por meio de remessas internacionais. Na América Central, esse peso é ainda mais evidente: em El Salvador, Honduras e Nicarágua, as remessas chegam a representar cerca de 20% a 30% do PIB. O mercado de remessas internacionais ainda tem muito espaço para inovação e embora muitos países tenham desenvolvido sistemas domésticos sólidos, como o Pix no Brasil, os pagamentos globais seguem engessados.

Acredito que a Avenia tem potencial de se posicionar como um player latino-americano para ajudar a transformar esse cenário. Um ponto interessante desta história é que a stablecoin não aparece como o produto final, mas sim como uma camada de liquidação, o que faz a própria empresa passar por um rebranding no fim de 2025, mudando sua marca de BRLA Digital para Avenia.

Ou seja, o concorrente deixou de ser outro emissor de stablecoin em real e passou a ser a infraestrutura global dominante de pagamentos internacionais, neste caso, o SWIFT. Isso faz com que a disputa deixe de ser pelo market cap de um token e passe a ser pelo controle de todo o fluxo de transações. Os números ajudam a reforçar isso, onde mais de US$ 1 bilhão foi processado em 2025.

Nesta edição, vou mostrar como stablecoins estão moldando um novo conceito de “banking as a service” e como o uso de stablecoins ainda é pouco explorado, mas pode redesenhar economias e dinâmicas financeiras em toda a região.

A obsessão dos fundadores com settlement que levou a tese

Uma das coisas mais interessantes da jornada da Avenia é a bagagem que os fundadores acumularam antes de fundarem a empresa. Boa parte do que a Avenia se tornou nasceu das experiências anteriores que Matheus e Leandro tiveram. Eles se conheceram no ITA, uma das principais instituições de tecnologia do Brasil. Parte dos fundamentos do ITA é formar não apenas engenheiros, mas sim pessoas capazes de pensar em sistemas complexos e, principalmente, buscar eficiência.

Durante as conversas que tive com Leandro ao longo dos últimos meses, ficou claro para mim a capacidade que tanto ele, quanto o time que formaram, possuem em estruturar pensamentos e resoluções de problemas que muitos ainda não conseguiram resolver.

Como acontece com muitos engenheiros no Brasil, após a faculdade ambos tiveram experiências em gestoras e consultorias, como Patria Investimentos, Alvarez & Marsal e BTG Pactual. Foi nesse contexto que ajudaram a fundar a ADA Capital, uma gestora quantitativa focada em arbitragem cripto. O fundo foi estruturado fora do Brasil, com um veículo local para investidores brasileiros, operando simultaneamente em múltiplas exchanges globais.

A estratégia era baseada em comprar o ativo no mercado à vista, vender no mercado futuro e capturar a diferença de preço entre os dois, mantendo uma exposição mínima. O objetivo não era apostar na alta ou na queda do criptoativo em si, mas sim explorar as possíveis ineficiências de preço.

Foi operando esse modelo que o principal incômodo começou a aparecer. Dentro das exchanges, o dinheiro circulava em segundos entre México, Estados Unidos, Ásia e Europa. Quando precisava entrar ou sair pelo sistema bancário tradicional, o tempo mudava completamente. Investidores offshore levavam dias para liquidar aportes ou resgates.

Foi quando perceberam que o problema estava na infraestrutura bancária e cambial tradicional que continuava operando em ciclos lentos e cheios de intermediários. Esse contraste entre a eficiência do on chain e a fricção do off chain acabou se tornando o ponto de partida da obsessão dos dois pelo settlement.

Ao mesmo tempo, o contato com fundadores do ecossistema Web3 brasileiro mostrava outra distorção. Projetos pensados para o público brasileiro precisavam precificar produtos em dólar porque não havia uma stablecoin em real com um padrão institucional sólido. Daí nasce a tese inicial da BRLA: criar uma stablecoin de real totalmente lastreada em ativos de baixo risco e alta liquidez, sem exposição cambial, com auditoria e transparência. Semelhante ao que a Circle estava fazendo com o dolár.

Eles tiveram mais certeza que a tese caminharia para este lado, quando tentaram estruturar a própria operação internacional e perceberam que abrir uma conta offshore, algo aparentemente trivial para grandes instituições, se transformava em um excesso de exigências, recusas e custos desproporcionais, fazendo com que 5 bancos negassem a abertura e um deles chegasse a pedir algo próximo de 30 mil dólares por mês apenas para manter a estrutura ativa.

Foi nesse momento que o insight se tornou ainda mais claro: o problema não era criar um token nem programar um smart contract, o problema era fazer com que isso tivesse acesso regulado ao Sistema Financeiro Nacional e às engrenagens formais de câmbio, porque sem esse acesso qualquer stablecoin seria apenas uma camada superficial, enquanto com esse acesso regulado seria possível construir uma infraestrutura capaz de escalar de forma institucional.

A aprovação da Lei 14.478, em dezembro de 2022, trouxe a previsibilidade regulatória que faltava e reforçou a estratégia dos fundadores de não operar em uma zona cinzenta. Naquele contexto, uma stablecoin precisaria nascer como instrumento de confiança dentro do próprio Sistema Financeiro Nacional, e a regulação deixava de ser vista como um obstáculo e passava a ser entendida como uma peça fundamental para essa nova arquitetura.

Com o tempo, a própria tese evoluiu. Emitir uma stablecoin não resolveria o problema estrutural por si só. Stablecoin depende de liquidez, e liquidez depende de caso de uso. Sem um grande distribuidor puxando o volume, o crescimento seria limitado. A virada acontece quando o foco deixa de ser o token e passa a ser a infraestrutura de movimentação de dinheiro. É nesse ponto que a BRLA Digital evolui para a Avenia e a empresa deixa de se posicionar como emissora de um ativo digital e passa a se enxergar como uma infraestrutura de money movement.

O surgimento das stablecoins e seus desafios regulatórios

Quando olhamos para o cenário atual de transações cross border, fica evidente que o desafio das transferências internacionais permanece como um dos pontos de maior fricção do sistema financeiro.

Um pagamento entre Brasil e Estados Unidos, por exemplo, percorre diversas instituições, cada uma aplicando suas próprias regras de compliance, conversão cambial e gestão de liquidez. O resultado disso acaba sendo um custo elevado, que além do custo explícito, também existe o custo implícito do capital imobilizado ao longo do caminho, pois cada elo da cadeia precisa manter sua própria liquidez para honrar o fluxo, o que pressiona ainda mais as margens e encarece o serviço final. Em 2023, a América Latina recebeu mais de 150 bilhões de dólares em remessas e uma parcela relevante desse montante foi absorvida por custos de intermediação.

Dentro desse arranjo tradicional, a Wise é um case interessante que opera com pools locais e compensação interna. Em vez de liquidar cada transação internacional de forma individual, a empresa cruza posições em sua própria base de dados e realiza liquidações domésticas em cada país. O modelo reduz os custos e melhora a experiência para o usuário, mas permanece ancorado no sistema bancário tradicional, exigindo contas locais e integração com a infraestrutura financeira de cada mercado.

É nesse contexto que as stablecoins entram em cena. O sistema dominante de mensagens internacionais, o SWIFT, cobra entre três e cinco dólares por mensagem, independentemente do valor transferido.

Uma das questões então passa a ser se é possível reduzir a dependência de bancos correspondentes e de capital pré posicionado em diferentes jurisdições. Foi nesse sentido que a stablecoin ganhou relevância pois foi tratada como esse instrumento de liquidação direta on chain, com menor dependência de intermediários e com uma outra estrutura de custo. Mas há hoje um outro desafio que está sendo abordado por muitos reguladores. Se a stablecoin assume o papel de settlement, a confiança no ativo que circula nessa camada torna-se o ponto central dessa nova arquitetura. É nesse momento que o debate sobre o lastro se conecta diretamente com a tese de eficiência.

O debate sobre lastro antecede a própria discussão atual sobre stablecoins. Se voltarmos para os anos de 1837 e 1863, durante a chamada Era da Banca Livre nos Estados Unidos, encontramos um desafio semelhante que muitos reguladores têm enfrentado com as stablecoins. Neste período, bancos privados emitiam notas próprias, garantidas por ativos definidos pela legislação de cada estado.

A ausência de um padrão único resultou em um ambiente fragmentado, no qual o valor das notas variava conforme a solidez do emissor e a qualidade dos ativos que as sustentavam. O desconto aplicado a cada papel refletia essa avaliação de risco. Quando o lastro não era homogêneo e transparente, a unidade monetária deixava de ser plenamente intercambiável. Ou seja, o ponto central da discussão não está no mecanismo de emissão desse novo instrumento, mas sim na composição e na liquidez do ativo que garante essa conversibilidade e paridade.

O episódio do SVB em 2023 mostrou bem isso. Após a quebra do banco, a USDC perdeu temporariamente sua paridade pois parte de suas reservas estavam depositada no banco que colapsou. A discussão regulatória atual gira em torno da qualidade desse lastro e da integração com o sistema financeiro tradicional.

Há diversos avanços neste sentido que ocorreram nos últimos 9 meses. Por exemplo, na União Europeia, dentro do MiCA e das regras complementares que vieram depois, os reguladores passaram a aceitar depósitos em bancos como parte da reserva que sustenta esses ativos. Nos Estados Unidos, o movimento foi parecido, mas trouxe a limitação de que os emissores não podem pagar juros ou algum tipo de rendimento para quem mantém esses ativos.

No Brasil, ao integrar câmbio e Prestadoras de Serviços de Ativos Virtuais (PSAVs) sob a mesma supervisão e admitir reservas em ativos de alta liquidez, como títulos públicos federais de curtíssimo prazo e depósitos à vista, o regulador também sinalizou forte preocupação com a solidez do lastro. Entre 2022 e 2026, a regulação do Banco Central do Brasil avançou sobre as PSAVs, definindo requisitos como capital mínimo, segregação patrimonial e gestão de riscos. Esse capital pode variar de acordo com o tipo de operação, sendo mais elevado para estruturas que oferecem serviços de tecnologia de BaaS e contas com integração ao PIX, e potencialmente menor para custodiante ou intermediários puros.

A arquitetura da Avenia e o surgimento do 'banking as a service 2.0’

Desde que comecei a acompanhar a jornada da Avenia, vários questionamentos passaram pela minha cabeça nos últimos meses. O principal, e um dos pontos que conversei com o Leandro em nossas conversas, era o surgimento de novos emissores de stablecoin de real. Com o avanço regulatório, era natural que este mercado se abrisse.

Quando olhamos para os números atuais do ecossistema brasileiro, já existem 12 emissores ativos, com um supply agregado (valor total em circulação somado de todos os tokens emitidos) próximo de 67 milhões de dólares e mais de 102 mil holders distribuídos em 8 blockchains. O volume semanal ultrapassa 95 milhões de dólares, o que indica que o mercado passou a ter diferentes aplicações de uso.

Mas a liquidez ainda permanece concentrada em poucos ativos. Os dados de pools de negociação (março/2026) mostram que pares envolvendo BRLA e BRZ continuam dominando os principais pools por valor depositado e volume de negociação 1. O par BRLA-USDC aparece na primeira posição entre os pools com mais dinheiro depositado e maior volume de negociações na semana, seguido por outros pares que também envolvem tokens ligados ao real. Na prática, isso mostra que, mesmo com o surgimento de novos emissores, a maior parte das transações ainda acontece em poucos tokens que concentram a liquidez do mercado.

Mesmo com essa diversidade de emissores, a arquitetura proposta pela Avenia tende a se expandir. Analisando o posicionamento que eles buscam no mercado, a aposta é que essa infraestrutura para money movement funcione para o sistema financeiro como a AWS funcionou para o mundo cloud, abstraindo as complexidades e permitindo que qualquer empresa construa em cima de uma base padronizada, sem precisar reconstruir toda a engrenagem regulatória e operacional a cada novo país. Ou seja, de fato eles passam a competir não com emissores, mas com o próprio SWIFT.

Neste sentido, é interessante resgatar a evolução da empresa. A primeira fase, como BRLA, cumpria um papel claro como um produto final, um token lastreado em real com utilidade bem definida. Leandro conta que, no início, acreditavam que o caso que mais tracionaria seria o de crypto trading e investimento, como ocorre com outras moedas, como a USDT e a USDC. Com o tempo, perceberam que o principal caso de uso estava em cross-border payments.

Já a segunda fase, como Avenia, surge quando a stablecoin BRLA deixa de ser o negócio em si e passa a operar como um componente de um ecosistema mais amplo, orientado a movimentação de dinheiro, liquidação e integração via API.

Esse movimento explica parte do que vou chamar de "banking as a service 2.0”. Na primeira geração, os bancos ofereciam contas, compliance e acesso a rails para que os players construíssem produtos na ponta. Na Avenia, a wallet baseada em stablecoin/blockchains assume o centro dessa nova arquitetura. FX, on ramp, off ramp, liquidação e controles regulatórios estão embutidos no fluxo transacional. Agora a infraestrutura é construída sobre uma blockchain e oferece as capacidades de conta, com o sistema bancário operando como uma camada de conexão e liquidação final.

De acordo com Leandro, a visão de longo prazo da empresa é que toda conta, seja de pagamento, investimento ou de não residente, evolua para uma wallet. Nesse contexto, o BRLA surge como o ativo lastreado em BRL compatível com essa visão, e funcionando como a base monetária dentro dessa nova infraestrutura.

O valor está na coordenação entre essas diferentes peças como o blockchain, bancos, câmbio e compliance, permitindo que as empresas operem fluxos financeiros complexos sem precisar montar essa infraestrutura do zero.

A integração com rails locais foi desenhada para ser estrutural também. No Brasil, o Pix pode carregar metadados que referenciam transações on chain por meio de hash, criando continuidade entre as duas camadas. Um fluxo pode sair de moeda local, converter para USDC, transitar por BRLA e liquidar via Pix, por exemplo. No sentido inverso, um Pix pode ser convertido em BRLA, migrar para USDC e seguir por wire internacional. A blockchain não substitui o sistema local, mas acaba organizando a liquidação entre os diferentes sistemas. Ou seja, o foco então deixa de ser criar mais um ativo digital e passa a ser redesenhar a arquitetura de settlement.

Os dados operacionais ajudam a dimensionar a evolução dessa arquitetura. Em 2024, o primeiro ano completo de operação, a base de clientes ultrapassou 30 empresas e o volume processado alcançou centenas de milhões de dólares ao longo do período. O crescimento ocorreu em um ritmo acelerado, onde o volume transacionado registrava uma expansão superior a 140 vezes em relação a 2023 e a receita aumentava a algo próximo de 100 vezes no mesmo intervalo.

Durante os primeiros doze meses de operação, a Avenia já havia atingido seu breakeven e parte relevante desse esforço foi direcionada à formação de um time com experiência em pagamentos, câmbio e blockchain.

A expansão do volume processado continuou no ciclo seguinte. Até meados de 2025, a empresa já registrava um TPV anualizado próximo de 2,2 bilhões de reais, com mais de 4 milhões de transações processadas desde o início da operação e uma base superior a 50 clientes ativos utilizando a infraestrutura para fluxos recorrentes de movimentação financeira.

A maior parte da receita da empresa vem das taxas geradas quando o dinheiro é convertido e movimentado entre moedas. Sempre que uma empresa transforma reais em stablecoin, stablecoin em dólares, ou faz o caminho inverso, existe uma pequena taxa de conversão e de operação. Como a empresa opera infraestrutura de pagamentos internacionais, esse fluxo acontece muitas vezes ao longo do dia.

Existe também uma receita chamada float, que é o rendimento gerado pelo dinheiro que fica guardado como garantia da stablecoin. Mas esse rendimento não é o principal motor do negócio. Ele aparece naturalmente porque há dinheiro parado temporariamente enquanto as transações acontecem. Ou seja, o ganho com juros é uma consequência do volume movimentado, mas não a estratégia principal da empresa.

Para garantir a segurança e a liquidez, as reservas que lastreiam a stablecoin são mantidas majoritariamente em caixa e equivalentes depositados em instituições financeiras, além de operações de recompra colateralizadas por debêntures.

O relatório de transparência mais recente mostra que2, em 31 de janeiro de 2026, havia 36.979.119,37 BRLA em circulação, enquanto as reservas totalizavam R$41.093.713,64. Desse valor, R$39.626.013,64 estavam mantidos em caixa e equivalentes distribuídos entre Stark Bank, Woovi e BTG Pactual, enquanto R$1.467.700 estavam alocados em operações de recompra colateralizadas por debêntures. A estrutura da empresa mantém reservas superiores ao supply em circulação e liquidez diária para resgates.

Em termos de modelo de negócio, na prática a Avenia opera no modelo B2B e B2B2B, oferecendo APIs para diferentes segmentos moverem dinheiro entre países, pagar Pix com dólares ou USDC e receber pagamentos do Brasil.

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A competição pelo rail

No segmento em que a Avenia opera, existem diferentes camadas que estruturam o mercado de stablecoins na América Latina. A primeira delas é a dos emissores. Nessa camada estão empresas responsáveis por criar e gerenciar stablecoins, mantendo reservas que garantem a estabilidade de valor do ativo digital. A primeira fase da Avenia a colocava somente neste quadrante. O modelo de negócio costuma se basear na remuneração das reservas e nas taxas associadas a processos de conversão entre moeda fiduciária e cripto. Entre os nomes dessa camada estão empresas como a própria Avenia, Transfero (BRZ) e a Tokeniza (tBRL) que operam estruturas de emissão e gestão de liquidez atreladas a moedas locais ou ao dólar.

À medida que o mercado evoluiu, outras duas camadas passaram a se consolidar. Uma delas é formada por provedores de liquidez e infraestrutura de negociação, responsáveis por garantir que operações com stablecoins ocorram com fluidez em exchanges e ambientes de trading, como fazem empresas como Nonco e Bitso. A outra reúne companhias que utilizam stablecoins como base para construir infraestrutura de pagamentos e movimentação de capital, oferecendo APIs e plataformas de liquidação para integração com fluxos financeiros corporativos, onde aparecem empresas como BlindPay, Lumx e Caliza, além da própria Avenia.

Essas múltiplas camadas mostram que a disputa não ocorre apenas pela emissão do token, mas também pelo controle da infraestrutura que movimenta o capital entre os sistemas financeiros e as blockchains. Alguns bancos e plataformas também entraram na disputa da emissão, com Mercado Pago (MUSD), Safra (Safra Dólar), XP (USDXP) e outros exemplos criando suas próprias stablecoins. O risco para a Avenia não está necessariamente no token competir com o BRLA, mas em algum desses players oferecer uma combinação mais eficiente de FX, compliance e APIs.

A estratégia LATAM first e o futuro da Avenia como infraestrutura

A Avenia está em um momento de vantajoso, onde a regulação brasileira e a adoção de stablecoins na América Latina ocorrem em um ritmo superior ao observado em outras regiões. Entre 2023 e 2024, a atividade relacionadas as stablecoins cresceu cerca de 43% na região, índice acima de África, Europa Oriental e Ásia.

Isso é explicado em partes pelos fatores estruturais como a instabilidade cambial, inflação elevada em alguns mercados e os custos das remessas internacionais. Só em 2024, aproximadamente 39% de todas as compras de cripto na região já envolviam stablecoins, com aumento em relação ao ano anterior.

O movimento ocorre em paralelo à consolidação global desse mercado. O volume anual de transações com stablecoins já alcança trilhões de dólares e se aproxima da escala de grandes redes de pagamento. Em 2025, por exemplo, o volume anualizado de stablecoins alcançou cerca de 3,2 trilhões de dólares, enquanto a Mastercard registrava aproximadamente 4,2 trilhões e a Visa cerca de 6,9 trilhões, levando ambas a ampliar o suporte a stablecoins e a explorar liquidação em blockchain para remessas e pagamentos B2B.

Dentro desse contexto regional, a expansão da Avenia foi puxada por uma demanda cada vez mais real do mercado. Empresas que utilizavam a infraestrutura no Brasil passaram a solicitar operações em outros mercados da região, especialmente Argentina, Colômbia e México. A leitura é que construir uma infraestrutura que conecte o Brasil aos principais corredores latino americanos gera mais valor do que replicar superficialmente sua presença em vários países sem integração operacional.

Acredito que neste ponto, a Avenia seja uma combinação bem interessante entre o modelo da BVNK, que abordei na edição #163 onde mostrei que para ela a liquidação é um serviço e que cada pagamento, conversão ou transferência deve passar por uma rede tão confiável quanto o sistema bancário e tão ágil quanto o blockchain, como também é uma combinação com o modelo da Circle, de criar um token que seja confiável e regional.

Confira a edição da BVNK 👇

Os desafios da América Latina são diferentes de regiões e países mais desenvolvidos. As fricções cambiais, os pagamentos internacionais que carregam mais custos, além da integração entre os sistemas financeiros da região permanecem bem limitados. É nesse cenário que a Avenia pode se estabelecer como um "banking as a service 2.0", sendo a ponte entre o DeFi e o traditional finance em uma região que depende de eficiência operacional e redução de custos para que empresas operem além de suas fronteiras.

Saúde e paz,

Walter Pereira

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Bem vindo a edição Short Takes e, como o nome sugere, diferente dos deep dives, em edições como essa vou explorar diversos assuntos que, posteriormente, podem se tornar uma edição deep dive.

Short Takes é focado para empreendedores, investidores e operadores que querem insights rápidos.

Em dezembro, a W Fintechs lançou um report sobre os 5 anos do Pix (link para versão em PT-BR, aqui). Em apenas cinco anos, o sistema alcançou mais de 160 milhões de usuários, conectou 800+ instituições, processou 200 bilhões de transações e movimentou mais de R$ 80 trilhões. Esses números, por si só, já dizem muito, mas ganham ainda mais sentido quando observados no tempo.

Ao olhar a série recente de volumes transacionais, entre setembro de 2024 e setembro de 2025, fica claro que o Pix não apenas superou os instrumentos tradicionais, como passou a ocupar de forma estável o centro da infraestrutura de pagamentos.

Essa escala ajuda a explicar por que o Pix passou a ocupar também o centro do debate sobre riscos e segurança. Casos recentes amplamente noticiados no Brasil, como o ataque à C&M Software, que resultou em desvios estimados em centenas de milhões de reais, além de incidentes envolvendo prestadores de serviços de menor porte com perdas na casa de dezenas de milhões, ganhou ainda mais relevância tanto no noticiário, quanto para o regulador.

Os ataques, atribuídos ao Pix, foram rapidamente enquadrados no debate público como falhas do sistema de pagamentos instantâneos em si, quando, na prática, eles revelam algo bem diferente. O núcleo do Pix, operado pelo Banco Central por meio do SPI (Sistema de Pagamentos Instantâneos), permaneceu íntegro e disponível ao longo de todos os episódios. O que foi explorado, no entanto, não foi o coração do sistema de pagamento, mas o seu entorno operacional, composto por intermediários, prestadores de tecnologia e cadeias de acesso que se tornaram, ao longo do tempo, essenciais para a escala do modelo.

Existe uma diferença fundamental entre atacar um sistema centralizado, desenhado com controles rigorosos de governança, e explorar os intermediários que orbitam esse sistema. No primeiro caso, o hacker precisa romper diferentes camadas de segurança, criptografia e monitoramento. No segundo, basta encontrar um elo com maturidade inferior, onde processos, pessoas e controles não evoluíram no mesmo ritmo da tecnologia. Foi o que aconteceu nos casos noticiados.

As prestadoras de serviços de tecnologia (PSTIs) assumiram um papel estrutural relevante no ecossistema do Pix, principalmente para instituições menores poderem acessar o sistema. Ao conectar dezenas de instituições menores ao Sistema de Pagamentos Brasileiro, elas se tornaram verdadeiros hubs de acesso à liquidação instantânea possibilitada pelo Pix. Essa centralidade operacional trouxe eficiência, reduziu barreiras de entrada e acelerou a inclusão financeira, mas também criou novos pontos de possibilidade de falha.

Um elemento comum a quase todos os episódios foi o uso de credenciais válidas. Não houve quebra de criptografia, invasão direta ao SPI ou exploração de falhas no protocolo do Pix. Os hackers, na verdade, entraram pela porta da frente, utilizando chaves legítimas obtidas por engenharia social, abuso de confiança ou falhas de governança interna. O sistema, ao receber ordens corretamente assinadas, fez exatamente o que foi projetado para fazer. Foi justamente a partir desse ponto que o regulador passou a ampliar o olhar para os PSTIs, reconhecendo que o problema não estava no funcionamento do Pix em si, mas nas condições de acesso à sua arquitetura, na governança dos ambientes intermediários e nos requisitos exigidos para operar essa infraestrutura.

A arquitetura do Pix

A arquitetura do Pix foi pensada para ser simples e instantânea na liquidação desde o d0, e principalmente permitir o acesso de diferentes instituições. O desenho do SPI pressupõe um ambiente de confiança institucional elevada, no qual participantes autorizados interagem diretamente com o Banco Central.

A partir desse desenho, a forma como uma instituição acessa o Pix passa a moldar as diferenças reais de responsabilidade, controle e risco ao longo do sistema. Instituições com acesso direto ao SPI operavam sob um regime mais rigoroso de controles, governança e responsabilidade operacional, enquanto os participantes indiretos dependem de prestadoras de serviços de tecnologia para intermediar sua relação com o Banco Central.

Documentos da C&M Software de 2020, por exemplo, mostram que esse acesso intermediado foi estruturado a partir de uma lógica de isolamento e confiança operacional, na qual cada instituição cliente operava em túneis segregados, com certificados próprios e controles dedicados, enquanto o PSTI, neste caso a C&M, assumia o papel de hub de mensageria e conectividade com a RSFN (a rede do sistema financeiro) e, posteriormente, com o SPI. O arranjo buscava manter o núcleo protegido e, ao mesmo tempo, abrir espaço para a expansão do sistema, sem empurrar para cada participante o custo integral de operar diretamente com o Banco Central.

A camada intermediária sempre fez parte da arquitetura do Pix para viabilizar escala, reduzir barreiras de entrada e permitir que instituições menores acessassem o sistema sem operar diretamente no SPI. Esse arranjo foi decisivo para a rápida expansão do Pix e para a diversidade de participantes que ele alcançou. O que mudou depois dos episódios recentes foi o peso que ela passou a carregar à medida que o número de instituições conectadas cresceu e novos modelos operacionais, como o BaaS, se consolidaram.

Nos casos de ataques aos diferentes PSTIs, o vetor explorado foi exatamente esse elo intermediário: uma PSTI que concentrava o acesso de múltiplas instituições, onde credenciais válidas e privilégios administrativos foram utilizados de forma indevida para acionar assinaturas que, do ponto de vista do SPI, eram legítimas. O sistema respondeu como sempre respondeu, executando ordens corretamente assinadas.

As contas reserva são onde essa dinâmica se materializa de forma mais concreta. Como o Pix liquida em tempo real, qualquer ordem validamente assinada produz efeitos imediatos e irreversíveis. Durante os ataques, os valores foram debitados diretamente dessas contas, mantidas no Banco Central, o que significa que o Banco Central executou transações corretas do ponto de vista técnico, mesmo quando depois se constatou o uso indevido de credenciais.

As respostas do regulador e os novos limites do Pix

Foi a partir dessa reorganização do risco, e não de uma falha técnica do Pix, que a resposta regulatória ganhou mais tração. O Banco Central reagiu impondo limites transacionais, antecipando exigências de licenciamento e reforçando obrigações de segurança. Eram medidas necessárias diante da gravidade e do impacto financeiro dos episódios, mas que também expõem um traço recorrente da regulação financeira: ela costuma avançar com mais rapidez quando o risco deixa de ser uma hipótese distante e passa a se materializar em perdas concretas.

Ao longo de 2025, essa resposta começou a se traduzir em normas que refletem uma leitura mais ampla do funcionamento real do Pix. Sem eliminar a distinção formal entre participantes diretos e indiretos, o regulador passou a aproximar as exigências aplicáveis à operação indireta, sobretudo nos casos em que o acesso ao sistema depende de intermediários tecnológicos. Limites mais restritivos para acessos via PSTIs, maior rigor na segregação de credenciais, restrições ao compartilhamento de chaves privadas e exigências adicionais de validação de mensagens indicam uma mudança importante. A dependência de terceiros deixou de ser vista apenas como conveniência operacional e passou a ser tratada como parte da superfície de risco do arranjo.

Nesse contexto, as prestadoras de serviços de tecnologia passaram a ocupar um lugar mais claro na equação regulatória. Elas sempre fizeram parte do funcionamento do ecossistema, viabilizando acesso, conectividade e operação para uma parcela relevante dos participantes. O que muda agora não é a sua função em si, mas o reconhecimento de que esse papel carrega responsabilidades compatíveis com a posição que ocupam na arquitetura real do sistema. Em um arranjo baseado em cadeias de acesso, credenciais e privilégios, o nível de governança exigido precisa acompanhar o grau de centralidade operacional que esses agentes passaram a exercer.

O fortalecimento do Mecanismo Especial de Devolução se insere nesse mesmo movimento e ajuda a dimensionar a escala do problema. Dados reunidos no estudo do Pix da W Fintechs mostram que o volume de pedidos via MED já não pode ser tratado como exceção operacional: foram cerca de 1,5 milhão em 2022, 2,5 milhões em 2023 e mais de 1,6 milhão apenas nos primeiros meses de 2024.

Ao mesmo tempo, esses números ajudam a entender o caminho que o Banco Central passou a seguir. O MED (Mecanismo Especial de Devolução) surge como uma tentativa de reduzir a fragmentação que existia até então, quando cada instituição decidia isoladamente como conduzir o ressarcimento de valores em casos de fraude. O movimento aponta para mais coordenação em um sistema instantâneo, com rastreamento de fluxos, bloqueios mais rápidos e esforços estruturados para recuperar recursos antes que eles se dispersem, um tema abordado na edição #152.

Nesse contexto, a discussão sobre segurança deixa de ser apenas regulatória e passa a exigir também tecnologias de criptografias dedicadas. Empresas como a Futurex, por exemplo, atuam exatamente nesse nível. Seus HSM físicos e em nuvem, integrados ao CryptoHub para gestão centralizada de chaves, permitem que bancos e provedores de serviços de tecnologia mantenham chaves e dados críticos isolados em hardware certificado, com aderência a padrões como PCI DSS e PCI PIN v3. Em vez de tratar segurança como camada adicional, a proposta é exatamente estruturar a custódia criptográfica como núcleo da operação, reduzindo exposição a chaves em texto claro e organizando a administração de credenciais de forma auditável e centralizada.

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Ainda assim, por mais sofisticado que seja, o MED continua atuando depois que a liquidação já ocorreu. Nos episódios citados acima, o impacto não esteve no nível do usuário final, mas nas contas reserva mantidas pelas instituições junto ao Banco Central, que são usadas exclusivamente para a liquidação entre participantes do Pix. Quando ordens validamente assinadas alcançam esse nível, o débito acontece de forma imediata e definitiva. Em um sistema pensado para operar em tempo real, o intervalo entre a execução da ordem e a dispersão dos recursos é curto demais para que qualquer resposta posterior seja plenamente eficaz. O que esses episódios deixam claro é que o centro da discussão está antes da liquidação, no ambiente onde ordens são emitidas, onde chaves e credenciais são guardadas, utilizadas e supervisionadas. É nesse terreno que a regulação passa a cumprir um papel menos reativo e mais estrutural, não como obstáculo à inovação, mas como uma condição para que a confiança sistêmica, em todas as partes envolvidas, consiga acompanhar a escala que o Pix já alcançou.

Saúde e paz,

Walter Pereira

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Welcome to the Short Takes edition! As the name suggests, unlike deep dives, these editions will explore a variety of topics that might later evolve into full deep-dive editions.

Short Takes is designed for entrepreneurs, investors, and operators looking for quick, actionable insights.

In December, W Fintechs released a report on the 5 years of Pix (link to the EN version, here ). In just five years, the system reached more than 160 million users, connected 800+ institutions, processed 200 billion transactions, and moved more than R$ 80 trillion. These numbers alone already say a lot, but they gain even more meaning when observed over time.

When looking at the recent series of transactional volumes, between September 2024 and September 2025, it becomes clear that Pix not only surpassed traditional instruments, but also came to consistently occupy the center of the payments infrastructure.

This scale helps explain why Pix has also come to occupy the center of the debate on risk and security. Recent cases widely reported in Brazil, such as the attack on C&M Software, which resulted in estimated losses of hundreds of millions of reais, in addition to incidents involving smaller service providers with losses in the tens of millions, gained even more relevance both in the news and for the regulator.

The attacks, attributed to Pix, were quickly framed in the public debate as failures of the instant payments system itself, when in practice they reveal something quite different. The Pix core, operated by the Central Bank through the SPI (Instant Payments System), remained intact and available throughout all the episodes. What was exploited, however, was not the heart of the payment system, but its operational surroundings, composed of intermediaries, technology providers, and access chains that have become, over time, essential to the scale of the model.

There is a fundamental difference between attacking a centralized system, designed with rigorous governance controls, and exploiting the intermediaries that orbit this system. In the first case, the hacker needs to break through different layers of security, encryption, and monitoring. In the second, it is enough to find a link with lower maturity, where processes, people, and controls have not evolved at the same pace as the technology. This is what happened in the reported cases.

Technology service providers (PSTIs) assumed a structurally relevant role in the Pix ecosystem, mainly to allow smaller institutions to access the system. By connecting dozens of smaller institutions to the Brazilian Payments System, they became true access hubs to the instant settlement enabled by Pix. This operational centrality brought efficiency, reduced entry barriers, and accelerated financial inclusion, but it also created new potential points of failure.

A common element in almost all of the episodes was the use of valid credentials. There was no breaking of encryption, no direct intrusion into the SPI, and no exploitation of flaws in the Pix protocol. The hackers, in fact, entered through the front door, using legitimate keys obtained through social engineering, abuse of trust, or failures in internal governance. The system, upon receiving correctly signed orders, did exactly what it was designed to do. It was precisely from this point that the regulator began to broaden its focus to PSTIs, recognizing that the problem was not in the functioning of Pix itself, but in the conditions of access to its architecture, in the governance of intermediary environments, and in the requirements imposed to operate this infrastructure.

The architecture of Pix

The architecture of Pix was designed to be simple and instantaneous in settlement from day zero, and above all to allow access by different institutions. The design of the SPI assumes an environment of high institutional trust, in which authorized participants interact directly with the Central Bank.

From this design, the way an institution accesses Pix begins to shape the real differences in responsibility, control, and risk throughout the system. Institutions with direct access to the SPI operate under a stricter regime of controls, governance, and operational responsibility, while indirect participants depend on technology service providers to intermediate their relationship with the Central Bank.

Documents from C&M Software from 2020, for example, show that this intermediated access was structured based on a logic of isolation and operational trust, in which each client institution operated in segregated tunnels, with its own certificates and dedicated controls, while the PSTI, in this case C&M, assumed the role of a messaging and connectivity hub with the RSFN (the financial system network) and later with the SPI. The arrangement sought to keep the core protected and, at the same time, create room for the expansion of the system, without pushing the full cost of operating directly with the Central Bank onto each participant.

The intermediary layer has always been part of Pix’s architecture to enable scale, reduce entry barriers, and allow smaller institutions to access the system without operating directly in the SPI. This arrangement was decisive for the rapid expansion of Pix and for the diversity of participants it reached. What changed after the recent episodes was the weight this layer began to carry as the number of connected institutions grew and new operational models, such as BaaS, became established.

In the cases of attacks against different PSTIs, the exploited vector was precisely this intermediary link: a PSTI that concentrated access for multiple institutions, where valid credentials and administrative privileges were improperly used to trigger signatures that, from the SPI’s perspective, were legitimate. The system responded as it always had, executing correctly signed orders.

Reserve accounts are where this dynamic materializes most concretely. Because Pix settles in real time, any validly signed order produces immediate and irreversible effects. During the attacks, amounts were debited directly from these accounts, held at the Central Bank, which means that the Central Bank executed transactions that were technically correct, even when the improper use of credentials was later identified.

The regulator’s responses and the new limits of Pix

It was from this reorganization of risk, and not from a technical failure of Pix, that the regulatory response gained momentum. The Central Bank reacted by imposing transactional limits, anticipating licensing requirements, and reinforcing security obligations. These were necessary measures given the severity and financial impact of the episodes, but they also expose a recurring trait of financial regulation: it tends to advance more rapidly when risk stops being a distant hypothesis and becomes materialized in concrete losses.

Throughout 2025, this response began to translate into rules that reflect a broader reading of Pix’s real functioning. Without eliminating the formal distinction between direct and indirect participants, the regulator began to bring closer the requirements applicable to indirect operations, especially in cases where system access depends on technological intermediaries. More restrictive limits for access via PSTIs, stricter segregation of credentials, restrictions on the sharing of private keys, and additional message validation requirements indicate an important shift. Dependence on third parties ceased to be seen merely as an operational convenience and started to be treated as part of the arrangement’s risk surface.

In this context, technology service providers began to occupy a clearer place in the regulatory equation. They have always been part of the ecosystem’s functioning, enabling access, connectivity, and operation for a relevant share of participants. What changes now is not their function itself, but the recognition that this role carries responsibilities consistent with the position they occupy in the system’s real architecture. In an arrangement based on chains of access, credentials, and privileges, the level of governance required needs to keep pace with the degree of operational centrality these agents have come to exercise.

The strengthening of the Special Return Mechanism fits into this same movement and helps to size the scale of the problem. Data compiled in the Pix study by W Fintechs show that the volume of requests via MED can no longer be treated as an operational exception: there were around 1.5 million in 2022, 2.5 million in 2023, and more than 1.6 million in just the first months of 2024.

At the same time, these numbers help to understand the path the Central Bank has begun to follow. The MED (Special Return Mechanism) emerges as an attempt to reduce the fragmentation that existed until then, when each institution independently decided how to handle the reimbursement of funds in cases of fraud. The move points to greater coordination in an instant system, with flow tracing, faster blocking, and structured efforts to recover resources before they disperse, a topic addressed in edition #152.

In this context, the discussion around security moves beyond a purely regulatory dimension and also requires dedicated cryptographic technologies. Companies such as Futurex operate precisely at this level. Their physical and cloud based HSMs, integrated with CryptoHub for centralized key management, allow banks and technology service providers to keep critical keys and data isolated within certified hardware, in alignment with standards such as PCI DSS and PCI PIN v3. Rather than treating security as an additional layer, the approach is to structure cryptographic custody as the core of the operation, reducing exposure to clear text keys and organizing credential management in an auditable and centralized manner.

Get to know Futurex solution

Even so, as sophisticated as it may be, the MED continues to act after settlement has already occurred. In the episodes mentioned above, the impact was not at the level of the end user, but in the reserve accounts maintained by institutions at the Central Bank, which are used exclusively for settlement among Pix participants. When validly signed orders reach this level, the debit occurs immediately and definitively. In a system designed to operate in real time, the interval between order execution and the dispersion of resources is too short for any subsequent response to be fully effective. What these episodes make clear is that the center of the discussion lies before settlement, in the environment where orders are issued, where keys and credentials are stored, used, and supervised. It is in this terrain that regulation begins to play a less reactive and more structural role, not as an obstacle to innovation, but as a condition for systemic trust, across all parties involved, to keep pace with the scale that Pix has already achieved.

Until the next!

Walter Pereira

Disclaimer: The opinions expressed here are solely the responsibility of the author, Walter Pereira, and do not necessarily reflect the views of the sponsors, partners, or clients of W Fintechs.

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Um novo planeta foi descoberto. E ele já movimenta três trilhões de reais por mês.

Durante anos, o Brasil girou em torno de velhas órbitas. O TED, DOC, boleto, cartão, cada uma tinha sua própria gravidade, seus limites e seus próprios atrasos. Mas em novembro de 2020, uma luz atravessou o espaço e abriu uma nova órbita de possibilidades. Essa luz se chamava Pix. Mas não foi um evento isolado. Na verdade, foi uma soma de inquietações, talentos e necessidades que o sistema financeiro brasileira vivia. Foi realmente como se estivéssemos presenciando, naquele momento, um alinhamento planetário.

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Na semana passada, dia 3 de fevereiro de 2026, a W Fintechs publica um estudo completo sobre os cinco primeiros anos desse planeta. O report é dividido em três capítulos. Começamos reconstruindo o passado. Como os meios de pagamento foram evoluindo. Como o Brasil foi se organizando, regulando e testando diferentes meios de pagamentos. Depois, mergulhamos na chegada do Pix. Seus bastidores, a sua arquitetura, seus primeiros dias de vida. Por fim, entramos nas camadas mais recentes: os impactos sociais, a evolução funcional, a sua internacionalização e os novos satélites que orbitam esse ecossistema.

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Para contar essa história, trouxemos quem viveu tudo isso de perto. Leandro Piano, da Belvo, comenta como os iniciadores de pagamentos, uma de suas funcionalidades, estão deixando os pagamentos cada vez mais invisíveis. Matheus Rauber, do Banco Central, compartilha como o regulador tem integrado o Pix e Open Finance em uma agenda evolutiva de inovação. Ana Carla Abrão, CEO do Open Finance Brasil, mostra como o Pix abriu caminho para um novo modelo de interoperabilidade de pagamentos e dados. E Daniel Ruhman, CEO da Cumbuca, que trouxe perspectivas de como uma empresa estrangeira poderia operar dentro deste ecossistema.

Hoje são mais de 6,9 bilhões de transações por mês. O ticket médio já ultrapassa os 460 reais. São 178 milhões de usuários ativos. Nove em cada dez são pessoas físicas. E mesmo com todo esse volume, o Pix ainda tem espaço para crescer. Em um único mês, ele já movimenta mais do que o PIB da Argentina.

Mostramos também como as engrenagens funcionam. A liquidação instantânea, o SPI, o DICT, o RSFN.

E detalhamos as principais funcionalidades lançadas nesses cinco anos. Pix Saque, Pix Troco, MED 1.0 e 2.0, Pix Automático, NFC, Pix Cobrança com vencimento e o Pix em Garantia. Como os golpes evoluíram. Como o Banco Central respondeu. Como funciona o MED 2.0 e quais são os fluxos reais de contestação. Também mapeamos o ecossistema de seguros que surgiu em torno do Pix. Bancos e fintechs começaram a oferecer proteções contra roubo, coação, transações indevidas.

Outro destaque é o crédito. Mostramos como o Pix começou a ser usado como ponto de partida para financiar compras. E como players como Nubank, Mercado Pago e Pagaleve vêm testando diferentes modelos. Parcelamentos em 4x sem juros, opções em 12 ou 24 vezes com taxas de até 9% ao mês.

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Além disso, o documento traz comparações com outros sistemas de pagamentos ao redor do mundo. Apesar do Pix ter se inspirado no UPI, da Índia, sua forma de operar é muito mais inclusiva e ampla. Ainda que o UPI tenha uma participação ativa de TPPs dentro do seu ecossistema, diferente da parcela de participação do Pix, onde o ecossistema de ITP está em desenvolvimento.

São 88 páginas ilustradas, com gráficos, linhas do tempo, fluxos visuais e linguagem para pessoas técnicas e não técnicas, que buscam entender a fundo como o Pix realmente se consolidou no cotidiano do brasileiro, e o por que.

Se você quer entender o Pix de verdade, leia o report completo. Que esse novo planeta continue se expandindo. E que a gente saiba explorá-lo.

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Boa leitura!

Agradecimentos especiais aos patrocinados Belvo, Cumbuca e Boyce Data.

Saúde e paz,

Walter Pereira

Disclaimer: As opiniões expressas aqui são de total responsabilidade do autor, Walter Pereira, e não refletem necessariamente as opiniões dos patrocinadores, parceiros ou clientes da W Fintechs.

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A new planet has been discovered. And it already moves three trillion reais every month.

For years, Brazil revolved around old orbits. TED, DOC, boletos, cards, each had its own gravity, its own limits, its own delays. But in November 2020, a light cut through space and opened a new orbit of possibilities. That light was Pix. And it wasn’t an isolated event. It was the sum of tensions, talent, and needs that had been building within the Brazilian financial system. It truly felt as if we were witnessing a planetary alignment.

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Last week, on February 3, 2026, W Fintechs published a comprehensive study on the first five years of this ecosystem. The report is structured into three chapters. We begin by reconstructing the past, tracing how payment methods evolved over time and how Brazil gradually organized, regulated, and tested different payment instruments. We then dive into the arrival of Pix, exploring its inner workings, its architecture, and its earliest days. Finally, we turn to the most recent layers, examining its social impact, functional evolution, international expansion, and the new satellites now orbiting this ecosystem.

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To tell this story, we brought together those who experienced it up close. Leandro Piano from Belvo explains how payment initiators, one of its core functionalities, are making payments increasingly invisible. Matheus Rauber from the Central Bank shares how the regulator has been integrating Pix and Open Finance into an evolving innovation agenda. Ana Carla Abrão, CEO of Open Finance Brasil, shows how Pix paved the way for a new model of interoperability between payments and data. And Daniel Ruhman, CEO of Cumbuca, offers perspectives on how a foreign company can operate within this ecosystem.

Today, Pix handles more than 6.9 billion transactions per month. The average ticket has surpassed 460 reais. There are 178 million active users, nine out of ten of whom are individuals. And even at this scale, Pix still has room to grow. In a single month, it already moves more than Argentina’s GDP.

We also show how the machinery works: instant settlement, SPI, DICT, RSFN.

And we break down all the major features launched over the past five years: Pix Withdrawal, Pix Change, MED 1.0 and 2.0, Pix Automatic, NFC, Pix Billing with due dates, and Pix as Collateral. We explain how fraud evolved, how the Central Bank responded, how MED 2.0 works, and what real dispute flows look like. We also map the insurance ecosystem that formed around Pix, as banks and fintechs began offering protection against theft, coercion, and unauthorized transactions.

Another highlight is credit. We show how Pix began to serve as a starting point for financing purchases, and how players like Nubank, Mercado Pago, and Pagaleve are testing different models: four interest-free installments, and 12- or 24-installment plans with rates of up to 9 percent a month.

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In addition, the document draws comparisons with other payment systems around the world. Although Pix was inspired by India’s UPI, its operating model is far more inclusive and wide-ranging. While UPI has a strong and active participation of TPPs within its ecosystem, Pix follows a different path, with its ITP ecosystem still under development.

The report spans 88 illustrated pages, featuring charts, timelines, visual flows, and language designed for both technical and non-technical audiences who want to deeply understand how Pix truly became embedded in everyday Brazilian life, and why it did so.

If you want to truly understand Pix, read the full report. May this new planet continue to expand, and may we know how to explore it.

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Enjoy the read.

Special thanks to our sponsors Belvo, Cumbuca e Boyce Data.

Until the next!

Walter Pereira

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Fintech Frames — #06 edição

Fintech Frames é uma série da W Fintechs Newsletter que destaca as jornadas e estratégias de fintechs que se estabeleceram no mercado — seja por meio de um IPO, aquisição ou uma avaliação superior a USD 10 bilhões.

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Nos Estados Unidos, o mercado de cartões corporativos se desenvolveu historicamente como uma extensão do sistema bancário tradicional, muitos bancos não estavam preparados para a chegada das empresas techs. Durante décadas, o cartão foi tratado de forma desconectada do restante da operação financeira, enquanto as startups operavam em um ritmo que o sistema bancário não estava preparado para acompanhar.

Foi nesse espaço que surgiram as condições para o nascimento da Brex. A tese da empresa era tentar reorganizar a forma como essas novas empresas acessavam crédito, controlavam suas despesas e estruturavam sua vida financeira desde os primeiros estágios de crescimento.

Ao contrário do que muitas vezes se imagina, o problema não era a falta de capital, mas a incapacidade dos modelos tradicionais de underwriting de lidar com empresas que ainda não se encaixavam nos padrões históricos de risco. Startups bem financiadas eram avaliadas com a mesma lógica aplicada a pequenas empresas locais, criando um descompasso estrutural entre o risco percebido e o risco real.

A Brex nasceu focada em pagamentos e baseada na tentativa de construir uma nova camada de interpretação financeira para essas novas empresas. O cartão corporativo foi o primeiro ponto de entrada para acessar o fluxo de despesas, pagamentos e decisões financeiras que, até então, permaneciam fragmentados entre bancos e diferentes sistemas desconectados.

Desde sua fundação, em 2017, a Brex atravessou uma trajetória marcada por altos e baixos, operando por anos sob um nível elevado de cash burn. Em determinado momento, a empresa chegou a queimar cerca de US$ 17 milhões por mês e, segundo fontes do mercado, dispunha de caixa suficiente apenas até março de 20261. Foi nesse contexto que surgiu alguns movimentos internos que combinou cortes de custos, incluindo a demissão de quase um terço do time, com um foco ainda maior em aumentar a eficiência operacional. O resultado desse ajuste começou a aparecer no primeiro trimestre de 2024, quando a companhia conseguiu reduzir o cash burn em aproximadamente 90% na comparação com o mesmo período do ano anterior.

Ao longo dessa trajetória, a Brex levantou mais de US$ 1,5 bilhão em rodadas primárias e secundárias desde 2017. No auge do ciclo de valuation, em 2022, a empresa chegou a ser avaliada em mais de US$ 12,3 bilhões. Já em fevereiro, a startup projetava atingir uma receita líquida anual de US$ 500 milhões em 2024 e, apenas dois meses depois, em abril, reportou um crescimento superior a 154% na receita efetivamente realizada.

Esse percurso ajuda a explicar o interesse da Capital One pela Brex e o desfecho de uma transação estimada em US$ 5 bilhões, que representa um retorno de cerca de 700 vezes em nove anos para os investidores que apostaram na empresa desde o início.

Ao longo desta edição, quero mostrar como Henrique e Pedro se tornaram fundadores inevitáveis, desde os tempos de Twitter e fóruns online, e também entender o que a Brex revela sobre o mercado de corporate cards e expense management nos Estados Unidos, e os desafios que surgem quando concorrentes começam a fazer o mesmo que você e passam a disputar o mesmo espaço dentro da stack financeira das empresas.

O problema que os bancos tradicionais não conseguiam resolver

O acesso a capital sempre foi um dos principais determinantes da sobrevivência e do crescimento de empresas nos Estados Unidos, mas também um dos mecanismos mais desiguais do sistema financeiro americano. Mesmo empresas já financiadas por fundos institucionais enfrentam dificuldades recorrentes de acesso a crédito corporativo. Startups com US$ 1 a 2 milhões em venture capital frequentemente recebiam limites inferiores a US$ 20 mil junto a bancos incumbentes, valores insuficientes para cobrir despesas operacionais elementares como software, cloud, marketing ou viagens corporativas. Na prática, isso empurrava empresas institucionalmente financiadas a operar com cartões pessoais de fundadores.

Alguns relatórios do Federal Reserve ajudam a explicar esse comportamento. Bancos comerciais tendem a restringir a concessão de crédito a pequenas empresas porque o custo de avaliação, monitoramento e compliance em operações menores é elevado, enquanto a rentabilidade ajustada ao risco é inferior à de grandes empresas 2. Isso acaba reproduzindo um viés contra negócios em crescimento, mesmo quando esses negócios apresentam fundamentos econômicos sólidos.

Esse viés se manifesta antes mesmo da negativa formal. Aproximadamente 40% dos potenciais tomadores sequer chegam a solicitar crédito por conta de toda burocracia. No centro desse problema está a inadequação dos dados utilizados para avaliação de risco. Bancos tradicionais continuam baseando decisões em informações retrospectivas, como histórico de crédito pessoal, 3 anos de balanço e garantias pessoais, enquanto startups operam com estruturas orientadas ao futuro, receitas voláteis e modelos de negócio ainda em formação. Esse desalinhamento cria um descompasso que inviabiliza análises de risco compatíveis com a realidade econômica dessas empresas.

Os puzzles da Brex

Foi nesse contexto que surgiu a oportunidade para a Brex. Mas a história já tinha começado bem antes. Henrique, de São Paulo, e Pedro, do Rio de Janeiro, haviam se conhecido em 2012 enquanto discutiam no Twitter. Em um podcast para o seu irmão, Ale Dubugras, Henrique conta que naquela época ele tinha zero vergonha para começar conversas online.

Os dois já eram conhecidos naquele tempo por seus feitos na internet. Pedro, aos 13 anos, tinha sido o primeiro a fazer jailbreak do iPhone 3G no Brasil, algo que lhe rendeu entrevistas e deu uma certa fama de garoto prodígio. Henrique, aos 14, já tinha criado uma empresa de games que acabou recebendo uma notificação de patente da Apple.

A troca no Twitter acabou virando um call no Skype. Depois outro. Depois mais um. Até que em algum ponto, essa troca começou a convergir para um problema que ambos viviam e que coincidentemente seria o problema de várias outras pessoas também.

Na época, por jogarem online e consumirem produtos digitais, Henrique e Pedro esbarravam no problema que era pagar online. Comprar acessórios dentro de jogos, créditos, itens digitais ou serviços online no Brasil era uma experiência ruim.

Na época, o PayPal ainda mal funcionava no Brasil. Cielo e Redecard, por sua vez, eram desenhadas para o varejo físico, não para os fluxos online.

Foi aí que os rumos dessas conversas no Skype mudariam. Nascia neste contexto, a ideia do Pagar.me. Em 2013, eles começaram a construir o que viria a ser conhecido como o “Stripe brasileiro”. Um gateway de pagamentos pensado para ser developer-first e com menos fricção.

Ambos gostavam de programar, mas ao longo do caminho, a divisão de papéis aconteceria de forma natural. Pedro ficaria com a parte da engenharia. Henrique passaria a cuidar das áreas de vendas, relacionamento e tudo o que precisava ser feito para o negócio existir fora do código.

O Pagar.me se tornou um dos maiores players de pagamentos no Brasil, o que fez que em 2016 a empresa fosse vendida para a Stone.

O número da venda para a Stone nunca foi oficialmente divulgado. Alguns dizem que eles venderam o controle da empresa por R$ 1 milhão. Um valor pequeno mas que permitiu com que eles pudessem entrar no ecossistema da Stone.

Depois do primeiro exit da dupla, ambos foram estudar em Stanford. Lá, tentaram criar uma startup de realidade virtual. Mas o momento ainda não era ideal para isso e eles tinham pouca experiência com o tema. Então, eles viram outro problema: startups do Y Combinator conseguiam levantar milhões em investimento, mas não conseguiam um cartão de crédito corporativo. Foi então que, em 2017, saíram de Stanford e fundaram a Brex.

A tese da Brex

A tese da Brex foi vivida pelos próprios fundadores. Mesmo com US$ 125 mil em caixa provenientes do YC, Henrique e Pedro foram negados em pedidos de cartão corporativo, por exemplo.

A maior parte das instituições continuava avaliando empresas jovens a partir de parâmetros pensados para negócios maduros, com underwriting baseado no FICO pessoal dos fundadores, exigência de garantias individuais e processos manuais longos. Para startups recém-criadas, muitas vezes lideradas por fundadores estrangeiros sem histórico de crédito nos Estados Unidos, esse modelo se tornava excludente.

Esse problema se tornava ainda mais evidente quando se observava o pano de fundo do mercado. O mercado de pagamentos B2B nos Estados Unidos movimenta cerca de US$ 25 trilhões por ano, aproximadamente três vezes o tamanho do B2C, mas apenas 4% desses pagamentos são feitos via cartão. Checks e ACH continuam dominando justamente pela fricção no acesso a cartões corporativos que ainda existe no país.

O desenho do produto e evolução

Foi então que a Brex começou a se formar. A pergunta que orientou os primeiros passos da empresa não era como competir com bancos em produtos tradicionais, mas como redesenhar o próprio ponto de partida da relação financeira entre uma startup e o sistema.

O cartão corporativo aparecia como a interface mais direta do gasto diário, especialmente porque muitos vendors B2B não aceitavam ACH de startups em estágio inicial, o que fazia do cartão um ponto de entrada mínimo de sobrevivência operacional.

A decisão da Brex foi inverter a lógica de avaliação de risco. Enquanto bancos analisavam o FICO pessoal dos fundadores, a Brex passou a olhar para o capital em caixa, o backing institucional e o padrão de gastos da empresa. O primeiro produto foi um charge card corporativo, com liquidação mensal obrigatória, cujo limite era definido principalmente pelo caixa disponível.

Essa estrutura reduzia o risco e, ao mesmo tempo, permitia limites entre dez e vinte vezes maiores do que os oferecidos por incumbentes como a AmEx, sem exigir garantias pessoais.

O MVP foi um cartão corporativo para startups, sem a pretensão de resolver toda a vida financeira da empresa de uma só vez. As prioridades eram ter um onboarding rápido, limites elevados e ausência de garantias pessoais. O produto foi entregue em cerca de quatro meses, com processos de aprovação em até 24 horas.

A Brex começou com apenas oito clientes piloto, muitos deles fundadores estrangeiros ou empresas excluídas pelo sistema financeiro tradicional.

Esse desenho inicial também mostrava um problema mais profundo do sistema financeiro B2B. A operação financeira das empresas estava fragmentada em três stacks distintos: rails de pagamento, bancos e softwares, obrigando SMBs a operar com seis ou mais fornecedores financeiros diferentes, sem que nenhuma instituição tivesse uma visão holística da operação.

Ao usar o cartão como ponto de entrada, a Brex se posicionava em um ponto privilegiado dessa fragmentação, observando os fluxos de gastos, comportamentos e operações que os bancos tradicionais simplesmente não enxergavam. Ao tratar o cartão corporativo como ponto de partida, a empresa construiu uma base que explicava não apenas sua adoção inicial, mas também por que aquele produto simples se tornaria o primeiro bloco de uma ambição maior, que mais tarde se expandiria para conta, gestão financeira e uma plataforma integrada.

A estratégia de crescimento

Um outro ponto interessante da história foi a estratégia de crescimento da Brex. Eles não começaram focando em tentar conquistar “os Estados Unidos”. Mas sim conquistar um raio de poucas milhas onde se concentrava uma fatia desproporcional do mercado que ela queria atacar. Em uma entrevista para a CNN, Pedro explica que em um raio de cerca de 10 milhas em torno de São Francisco estavam algo como 40% das startups de tecnologia relevantes do país naquele momento3. Ou seja, boa parte dos tomadores de decisão e do efeito rede estavam ali.

O que fez com que eles colocassem outdoors por toda cidade, principalmente porque era a forma mais barata de adquirir aquele cliente específico. O inventário inteiro de outdoors de São Francisco custava algo próximo de US$ 300 mil. Para aquele público concentrado, o custo por aquisição era ordens de magnitude menor do que vendas outbound ou mídia digital pulverizada.

Diferente de muitas fintechs, a Brex usou três pilares de crescimento:

1. Referências entre fundadores

2. Efeito rede dentro do ecossistema de venture capital

3. Uso de clientes âncora como prova social: por exemplo, quando empresas como DoorDash, Zoom e Coinbase passaram a usar a plataforma, a Brex deixou de ser “uma fintech nova” e passou a ser ainda mais legitimada. O marketing acabou virando consequência do portfólio de clientes.

A virada da estratégia e gestão

Mas nem tudo saiu como o planejado. A primeira grande inflexão no ciclo de crescimento da Brex veio no final de 2023, quando a empresa começou a sentir os efeitos da reversão do ambiente de capital abundante que havia sustentado todo o boom das fintechs anteriores.

Essa pressão se traduziu, no início de 2024, em uma redução de aproximadamente 20% do quadro de funcionários, afetando 282 pessoas, em uma tentativa de reduzir o cash burn e tornar a operação mais ágil e focada no que realmente gerava valor para o cliente 4. Naquele momento, Pedro escreveu que:

“With our focus on financial software and high-quality growth, we grew gross profit by 75%+ last year. While we're proud of those accomplishments, we still have a way to go to ensure high-velocity growth and profitability for years to come. Combined, these changes enable us to get there and become cash flow positive with the money we have in the bank.”

Ao mesmo tempo, a Brex percebeu que precisava simplificar tanto sua execução quanto seu design de produto, removendo camadas de gestão e aproximando líderes da execução diária para acelerar decisões e melhorar a qualidade dos lançamentos, um movimento que resultaria no Brex 3.05.

A companhia reconfigurou seu modelo de execução, achatou sua estrutura organizacional e aboliu processos de planejamento fragmentados em favor de um One Roapmap, na qual havia mais rigor na escolha do que era prioritário e menos tolerância para iniciativas desconectadas da experiência do cliente e da coesão do produto.

Essa mudança de design se assemelha a um manifesto de foco e escolha, no qual apenas temas que representavam “step-function changes” na experiência do usuário eram mantidos, enquanto tudo o mais era descartado, e o próprio CEO assumiu papel de editor principal do que seria lançado.

“We release 4 times a year, and each release has no more than 3 big themes. This forces me to choose what truly matters, allowing us to make a large, company-affecting investment in the few things that are step-function changes to the customer experience, and drop everything else.”

Essa reorientação também se refletiu na evolução do portfólio de produtos. A Brex ficou conhecida inicialmente por seus cartões corporativos e contas de gestão de caixa para startups, mas passou a ampliar seu leque ao longo dos anos para incluir ferramentas de bill pay, gestão de despesas, automação contábil, travel e serviços bancários e de tesouraria, buscando se tornar uma plataforma de finanças empresariais mais completa.

A tentativa de servir uma base muito ampla de pequenas empresas acabou gerando unit economics fracos e atritos no atendimento, levando a companhia a reduzir deliberadamente sua exposição a clientes menores para preservar foco e qualidade de serviço, um movimento que abriu espaço para concorrentes como Ramp ganharem relevância justamente por focarem nesse segmento menos atendido do mercado.

A Brex manteve como prioritário o atendimento a startups bem financiadas e empresas em crescimento, enquanto gradualmente expandiu para clientes maiores e de médio porte, ajustando sua proposta de valor e capacidades de produto a necessidades mais complexas de finance ops.

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O calcanhar de aquiles chamado Ramp

Logo que a Brex começou a ajustar seu foco operacional e a buscar mais eficiência, um outro player que havia surgido dois anos depois da Brex começou a incomodar. A Ramp, fundada em 2019, em Nova York, entrou no mercado com uma tese que, desde o início, procurava ser distinta da narrativa tradicional de corporate cards.

Os fundadores perceberam que os emissores de cartões existentes tinham fortes especializações segmentadas. A Capital One focava em underwriting, a American Express em recompensas e a Brex em marketing para startups recém-formadas.

Mas não havia nenhuma empresa que tivesse product e engineering como foco dominante na construção de uma solução de cartão corporativo. Isso, para eles, criava uma abertura para desenhar uma empresa de tecnologia financeira fundada em princípios de engenharia e produto, não apenas em processos bancários ou incentivos de recompensa.

Em vez de apenas emitir cartões, ela se colocou como uma plataforma de operações financeiras voltada para reduzir custos e tempo de trabalho manual, e prometendo automação e controle do back office como valor central.

Esse enfoque ficou mais claro à medida que a Ramp ampliou seu escopo de produto além dos cartões corporativos. A tração que a Ramp conseguiu também contrastou com o momento de transição da Brex. Em 2025, a empresa contou com uma nova rodada de investimento que a avaliou para cerca de US$ 22,5 bilhões, impulsionada por um aporte de US$ 500 milhões, e posteriormente para cerca de US$ 32 bilhões, com crescimento de receita anualizada superior a US$ 1 bilhão e uma base muito maior de clientes. Esse crescimento foi acompanhado de uma narrativa forte em torno de economia operacional (save your company time and money) e automação de processos que tradicionalmente exigiam alto trabalho manual.

Enquanto a Brex, após a reorganização de 3.0, se reposicionava para atender clientes mais maduros e enterprise com uma gama mais ampla de produtos financeiros, a Ramp manteve um foco em reduzir custo e tempo de trabalho para equipes de finance ops, com ferramentas que substituem relatórios manuais, revisões de despesas e aprovações lentas por processos automatizados que integram diretamente com sistemas contábeis e ERPs.

Os desafios daqui em diante

Mesmo com as melhorias operacionais e a aceleração evidente de receita nos últimos trimestres, a trajetória da Brex até 2026 mostra tanto conquistas quanto os desafios deste mercado.

Entre 2017 e 2022, a empresa passou de uma valuation inicial de dezenas de milhões de dólares para um pico de cerca de US$ 12,3 bilhões. Nesse período, as receitas estimadas pelo Sacra apontam que a Brex atingiu cerca de US$ 700 milhões em receita anualizada em agosto de 2025, com crescimento de cerca de 50% ano sobre ano, após uma fase de desaceleração em 2022 e 2023. Mas o caminho até a lucratividade foi longo e exigiu ajustes sucessivos de estratégia.

O valuation da Brex acompanhou essas mudanças. Ao atingir o auge em 2022 com US$ 12,3 bilhões, a expectativa de muitos investidores era que a empresa pudesse continuar sua escalada independentemente. Entretanto, em 2026, com a venda para a Capital One por cerca de US$ 5,15 bilhões, representou uma marca substancialmente inferior ao seu valuation máximo.

Os investidores iniciais que entraram em 2017 tiveram um retorno estimado em torno de ~700 vezes o capital, um dos múltiplos mais altos em um ciclo recente de venture capital. Em contrapartida, quem entrou mais tarde acabou tendo retornos abaixo do capital investido, especialmente em rodadas próximas ao ciclo de pico de valuation.

Uma coisa é fato: a Brex conseguiu construir uma história impressionante neste mercado. Um ponto que Pedro citou em uma de suas entrevistas foi que uma das bases dessa aquisição foi o fato de a Capital One ainda ser comandada por seu fundador, Rich Fairbank, três décadas após a criação do banco e por ser uma instituição de escala sistêmica que ainda opera com visão de longo prazo, um grande apetite por tecnologia e disposição para reinventar seu próprio core. O budget também é ainda maior. O banco opera hoje com um orçamento anual da ordem de US$ 6 bilhões apenas em marketing e outros US$ 6 bilhões em engenharia e produto, números que mudam completamente a natureza da ambição possível para a Brex.

Mesmo que o valor da transação tenha ficado abaixo do que parte dos investidores esperava, essa união entre as duas empresas tem potencial para redesenhar a dinâmica competitiva deste mercado. Dez anos separam a venda do Pagar.me para a Stone da aquisição da Brex pela Capital One. Operar com a munição de um big bank amplia de forma significativa o alcance e a ambição possível da plataforma, mas também vai impor novos tipos de pressões. A Brex passa a jogar um jogo de escala muito maior. Será interessante acompanhar como a stack financeira das empresas americanas poderá ser redesenhada por essa junção.

Saúde e paz,

Walter Pereira

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Fintech Frames — Edition #06

Fintech Frames is a series by the W Fintechs Newsletter highlighting the journeys and strategies of fintech companies that have established themselves in the market — whether through an IPO, acquisition, or a valuation exceeding USD 10 billion.

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In the United States, the corporate card market historically developed as an extension of the traditional banking system, and many banks were not prepared for the arrival of technology companies. For decades, the card was treated in isolation from the rest of the financial operation, while startups were operating at a pace that the banking system was not designed to follow.

It was in this gap that the conditions for Brex’s emergence were created. The company’s thesis was to reorganize the way these new companies accessed credit, controlled their spending, and structured their financial lives from the earliest stages of growth.

Contrary to what is often assumed, the problem was not a lack of capital, but the inability of traditional underwriting models to deal with companies that did not yet fit historical risk patterns. Well funded startups were assessed using the same logic applied to small local businesses, creating a structural mismatch between perceived risk and actual risk.

Brex was born focused on payments and grounded in the attempt to build a new layer of financial interpretation for these new companies. The corporate card was the first entry point to access spending flows, payments, and financial decisions that had previously remained fragmented across banks and disconnected systems.

Since its founding in 2017, Brex has gone through a trajectory marked by highs and lows, operating for years with a high level of cash burn. At one point, the company was burning around US$17 million per month and, according to market sources, had enough cash only until March 20261. It was in this context that a series of internal moves emerged, combining cost cuts, including the layoff of nearly one third of the team, with an even stronger focus on increasing operational efficiency. The results of this adjustment began to appear in the first quarter of 2024, when the company managed to reduce cash burn by approximately 90 percent compared to the same period of the previous year.

Over this journey, Brex raised more than US$1.5 billion through primary and secondary rounds since 2017. At the peak of the valuation cycle in 2022, the company was valued at more than US$12.3 billion. In February, the startup projected reaching annual net revenue of US$500 million in 2024 and, just two months later in April, reported growth of more than 154 percent in realized revenue.

This path helps explain Capital One’s interest in Brex and the outcome of a transaction estimated at US$5 billion, representing a return of roughly 700 times over nine years for investors who backed the company from the beginning.

Throughout this edition, I want to show how Henrique and Pedro became inevitable founders, from their early days on Twitter and online forums, and also explore what Brex reveals about the corporate cards and expense management market in the United States, as well as the challenges that emerge when competitors begin to do the same things you do and start competing for the same space within companies’ financial stacks.

The problem traditional banks could not solve

Access to capital has always been one of the main determinants of company survival and growth in the United States, but also one of the most unequal mechanisms within the American financial system. Even companies already backed by institutional funds face recurring difficulties in accessing corporate credit. Startups with US$1 to 2 million in venture capital often received credit limits below US$20,000 from incumbent banks, amounts insufficient to cover basic operating expenses such as software, cloud services, marketing, or corporate travel. In practice, this pushed institutionally funded companies to operate using founders’ personal credit cards.

Some Federal Reserve reports help explain this behavior. Commercial banks tend to restrict credit to small businesses because the cost of evaluation, monitoring, and compliance for smaller operations is high, while risk adjusted profitability is lower than that of large corporations 2. This dynamic ends up reproducing a bias against growing businesses, even when those businesses show solid economic fundamentals.

This bias manifests itself even before a formal rejection. Approximately 40 percent of potential borrowers do not even apply for credit due to the level of bureaucracy involved. At the core of this problem is the inadequacy of the data used for risk assessment. Traditional banks continue to base decisions on retrospective information such as personal credit history, three years of financial statements, and personal guarantees, while startups operate with forward looking structures, volatile revenues, and business models still under construction. This misalignment creates a gap that prevents risk analyses from being compatible with the economic reality of these companies.

The puzzles of Brex

It was in this context that the opportunity for Brex emerged. But the story had started much earlier. Henrique, from São Paulo, and Pedro, from Rio de Janeiro, met in 2012 while debating on Twitter. In a podcast for his brother, Ale Dubugras, Henrique recounts that at the time he had zero hesitation about starting conversations online.

Both were already known at that time for their achievements on the internet. Pedro, at age 13, had been the first person to jailbreak the iPhone 3G in Brazil, something that earned him interviews and a certain reputation as a prodigy. Henrique, at 14, had already created a gaming company that ended up receiving a patent notice from Apple.

The exchange on Twitter eventually turned into a Skype call. Then another. Then another. Until, at some point, those conversations began to converge around a problem both of them were experiencing and that, coincidentally, many other people were facing as well.

At the time, because they played online games and consumed digital products, Henrique and Pedro ran into the problem of paying online. Buying in game accessories, credits, digital items, or online services in Brazil was a poor experience.

Back then, PayPal barely worked in Brazil. Cielo and Redecard, in turn, were designed for physical retail, not for online flows.

That was when the direction of those Skype conversations changed. In this context, the idea for Pagar.me was born. In 2013, they began building what would become known as the Brazilian Stripe. A payment gateway designed to be developer first and with less friction.

Both enjoyed programming, but over time, the division of roles happened naturally. Pedro focused on engineering. Henrique took on sales, relationships, and everything that needed to happen for the business to exist outside of code.

Pagar.me became one of the largest payments players in Brazil, which led to the company being sold to Stone in 2016.

The sale price to Stone was never officially disclosed. Some say they sold control of the company for R$1 million. A small amount, but one that allowed them to enter the Stone ecosystem.

After their first exit, both went on to study at Stanford. There, they tried to build a virtual reality startup. But the timing was not right, and they had little experience in the field. Then they noticed another problem. Startups in Y Combinator were able to raise millions in funding, but could not obtain a corporate credit card. That was when, in 2017, they left Stanford and founded Brex.

The Brex thesis

The Brex thesis was lived by the founders themselves. Even with US$125,000 in cash from Y Combinator, Henrique and Pedro were denied when applying for a corporate credit card, among other examples.

Most institutions continued to assess young companies using parameters designed for mature businesses, with underwriting based on the founders’ personal FICO scores, requirements for personal guarantees, and long manual processes. For newly created startups, often led by foreign founders without a U.S. credit history, this model became exclusionary.

This problem became even more evident when looking at the broader market context. The B2B payments market in the United States moves around US$25 trillion per year, roughly three times the size of B2C, yet only 4 percent of those payments are made via cards. Checks and ACH continue to dominate precisely because of the friction that still exists in access to corporate cards in the country.

Product design and evolution

This was when Brex began to take shape. The question guiding the company’s first steps was not how to compete with banks on traditional products, but how to redesign the very starting point of the financial relationship between a startup and the system.

The corporate card emerged as the most direct interface with day to day spending, especially because many B2B vendors did not accept ACH from early stage startups, making the card a minimum point of operational survival.

Brex’s decision was to invert the logic of risk assessment. While banks analyzed the founders’ personal FICO scores, Brex chose to look at cash on hand, institutional backing, and the company’s spending patterns. The first product was a corporate charge card with mandatory monthly settlement, whose limit was defined primarily by available cash.

This structure reduced risk and, at the same time, allowed limits between ten and twenty times higher than those offered by incumbents such as AmEx, without requiring personal guarantees.

The MVP was a corporate card for startups, without the ambition of solving the entire financial life of the company all at once. The priorities were fast onboarding, high limits, and the absence of personal guarantees. The product was delivered in about four months, with approval processes taking up to 24 hours.

Brex started with only eight pilot customers, many of them foreign founders or companies excluded by the traditional financial system.

This initial design also revealed a deeper problem in the B2B financial system. Companies’ financial operations were fragmented across three distinct stacks: payment rails, banks, and software, forcing SMBs to operate with six or more different financial providers, with no single institution having a holistic view of the operation.

By using the card as the entry point, Brex positioned itself in a privileged spot within this fragmentation, observing spending flows, behaviors, and operations that traditional banks simply could not see. By treating the corporate card as the starting point, the company built a foundation that explains not only its initial adoption, but also why that simple product would become the first building block of a larger ambition, which would later expand into accounts, financial management, and an integrated platform.

The growth strategy

Another interesting point in Brex’s story was its growth strategy. They did not start by trying to conquer the entire United States. Instead, they focused on winning a radius of just a few miles where a disproportionate share of the market they wanted to attack was concentrated. In an interview with CNN, Pedro explains that within a radius of roughly 10 miles around San Francisco there were around 40 percent of the most relevant technology startups in the country at that time3. In other words, a large share of decision makers and network effects were located there.

This led them to place billboards across the city, mainly because it was the cheapest way to acquire that specific customer. The entire billboard inventory in San Francisco cost something close to US$300,000. For that concentrated audience, customer acquisition cost was orders of magnitude lower than outbound sales or fragmented digital media.

Unlike many fintechs, Brex relied on three growth pillars:

1. Founder referrals;

2. Network effects within the venture capital ecosystem;

3. The use of anchor customers as social proof. For example, when companies such as DoorDash, Zoom, and Coinbase began using the platform, Brex stopped being seen as a new fintech and became significantly more legitimized. Marketing ended up becoming a consequence of the customer portfolio itself.Referências entre fundadores.

The strategic and management pivot

But not everything went according to plan. The first major inflection point in Brex’s growth cycle came at the end of 2023, when the company began to feel the effects of the reversal of the abundant capital environment that had supported the previous fintech boom.

This pressure translated, in early 2024, into a reduction of approximately 20 percent of the workforce, affecting 282 people, in an attempt to reduce cash burn and make the operation more agile and focused on what truly generated value for customers 4. At that time, Pedro wrote:

“With our focus on financial software and high-quality growth, we grew gross profit by 75%+ last year. While we're proud of those accomplishments, we still have a way to go to ensure high-velocity growth and profitability for years to come. Combined, these changes enable us to get there and become cash flow positive with the money we have in the bank.”

At the same time, Brex realized it needed to simplify both its execution and its product design, removing layers of management and bringing leaders closer to day to day execution in order to accelerate decisions and improve the quality of launches, a move that would result in Brex 3.05.

The company reconfigured its execution model, flattened its organizational structure, and abolished fragmented planning processes in favor of a One Roadmap, with greater rigor in choosing what was truly a priority and less tolerance for initiatives disconnected from the customer experience and product cohesion.

This design change resembled a manifesto of focus and choice, in which only themes that represented step function changes in the user experience were kept, while everything else was discarded, and the CEO himself assumed the role of chief editor of what would be shipped.

“We release 4 times a year, and each release has no more than 3 big themes. This forces me to choose what truly matters, allowing us to make a large, company-affecting investment in the few things that are step-function changes to the customer experience, and drop everything else.”

This reorientation was also reflected in the evolution of the product portfolio. Brex initially became known for its corporate cards and cash management accounts for startups, but over the years expanded its scope to include bill pay tools, expense management, accounting automation, travel, and banking and treasury services, seeking to become a more complete business finance platform.

The attempt to serve a very broad base of small businesses ended up generating weak unit economics and service friction, leading the company to deliberately reduce its exposure to smaller customers in order to preserve focus and service quality, a move that opened space for competitors such as Ramp to gain relevance by focusing precisely on this underserved segment of the market.

Brex kept serving well funded startups and growing companies as a priority, while gradually expanding to larger and mid market clients, adjusting its value proposition and product capabilities to more complex financial operations needs.

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The Achilles heel called Ramp

Just as Brex began to adjust its operational focus and pursue greater efficiency, another player that had emerged two years after Brex started to gain traction and create discomfort. Ramp, founded in 2019 in New York, entered the market with a thesis that, from the outset, sought to differentiate itself from the traditional corporate card narrative.

The founders realized that existing card issuers had strong, segmented specializations. Capital One focused on underwriting, American Express on rewards, and Brex on marketing to newly formed startups.

However, there was no company whose dominant focus was product and engineering in the construction of a corporate card solution. For them, this created an opening to design a financial technology company built on engineering and product principles, not merely on banking processes or reward incentives.

Instead of simply issuing cards, Ramp positioned itself as a financial operations platform aimed at reducing costs and manual work time, with automation and back office control as its core value proposition.

This focus became clearer as Ramp expanded its product scope beyond corporate cards. Ramp’s traction also contrasted with Brex’s moment of transition. In 2025, the company closed a new funding round valuing it at around US$22.5 billion, driven by a US$500 million investment, and later at approximately US$32 billion, with annualized revenue growth exceeding US$1 billion and a much larger customer base. This growth was accompanied by a strong narrative around operational savings and process automation, summarized in the promise to save companies time and money.

While Brex, after its 3.0 reorganization, repositioned itself to serve more mature and enterprise customers with a broader range of financial products, Ramp maintained a focus on reducing cost and labor time for finance operations teams, with tools that replace manual reporting, expense reviews, and slow approvals with automated processes that integrate directly with accounting systems and ERPs.

The challenges ahead

Even with operational improvements and a clear acceleration in revenue over recent quarters, Brex’s trajectory through 2026 reflects both achievements and the structural challenges of this market.

Between 2017 and 2022, the company moved from an initial valuation in the tens of millions of dollars to a peak of around US$12.3 billion. During this period, revenue estimates from Sacra indicate that Brex reached approximately US$700 million in annualized revenue by August 2025, with around 50 percent year over year growth, following a slowdown phase in 2022 and 2023. The path to profitability, however, was long and required successive strategic adjustments.

Brex’s valuation followed these shifts. After reaching its peak in 2022 at US$12.3 billion, many investors expected the company to continue scaling regardless of market conditions. However, in 2026, the sale to Capital One for approximately US$5.15 billion represented a figure substantially below its peak valuation.

Early investors who entered in 2017 achieved an estimated return of around 700 times their capital, one of the highest multiples in a recent venture capital cycle. In contrast, later stage investors saw returns below invested capital, particularly those who entered during rounds closer to the peak valuation cycle.

One thing is clear. Brex managed to build an impressive story in this market. One point Pedro highlighted in an interview was that a key foundation of the acquisition was the fact that Capital One is still led by its founder, Rich Fairbank, three decades after the bank’s creation, and that it is a systemically scaled institution that continues to operate with a long term vision, a strong appetite for technology, and a willingness to reinvent its own core. The budget is also significantly larger. Today, the bank operates with an annual budget of roughly US$6 billion in marketing and another US$6 billion in engineering and product, figures that fundamentally change the scope of ambition possible for Brex.

Even if the transaction value came in below what some investors expected, the union between the two companies has the potential to reshape the competitive dynamics of this market. Ten years separate the sale of Pagar.me to Stone from the acquisition of Brex by Capital One. Operating with the resources of a large bank significantly expands the platform’s reach and ambition, but it will also impose new kinds of pressure. Brex is now playing a much larger scale game. It will be interesting to watch how the financial stack of American companies may be redesigned by this combination.

Until the next!

Walter Pereira

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Fintech Frames — Edition #05

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In the 2010s, many of the neobanks that today rank among the most valuable companies in the financial sector were born by solving a problem that, seen from today’s perspective, seems elementary, but at the time represented a radical shift in how people related to financial services.

Many of these theses were based on making the banking experience more functional and understandable for the average user, with a strong focus on better customer service. Many of these fintechs started by offering a debit card, a simple digital account, or a better-designed interface, and only later moved into credit, investments, and other financial services.

The ecosystem came as a consequence, and also as a response to the need to increase revenue margins. This movement coincided with a perfect storm in emerging markets, marked by the rapid adoption of smartphones, gradual improvements in connectivity, and a population that began accessing digital services even before fully entering the traditional banking system.

But there is an important detail that is often overlooked when this story is told in a linear way. Not all neobanks followed the classic path of starting as a bank and then becoming a platform. Some were born outside the financial system, solving seemingly peripheral everyday problems such as mobile top-ups, bill payments, or essential services, and only later realized that they were, in practice, building a much more frequent and deeper financial relationship with their users than many digital banks. It is within this group that RecargaPay’s story begins to stand out.

In this edition, I will analyze the thesis behind RecargaPay and how three young Argentinians came together to found one of the largest neobank success stories in Brazil. The reader will quickly notice that Rodrigo, Gustavo, and Álvaro are entrepreneurs by instinct. There is in them an almost natural drive to solve problems. But they became RecargaPay’s founders much more through intuition than by following a predefined playbook. At a time when the market was still in its early stages in terms of smartphone adoption and the attraction of venture capital to Latin America, they bet on the thesis that digitizing processes that cost users time and money, as well as simplifying people’s relationship with financial services, could be the next big wave.

Although most neobanks follow the same playbook, I want to show that, unlike the more common Latin American cases, RecargaPay carved out its own path. The company has raised around US$120 million in investment rounds since its founding and, in recent years, has obtained different licenses from the Central Bank of Brazil to operate in payments and credit.

Entrepreneurs by instinct, founders by intuition

Wasting time in lines, wasting time paying simple bills, wasting time keeping basic services running. For most people, this was always treated as an inevitable part of daily life. For Rodrigo, Gustavo, and Álvaro, this kind of friction was a clear signal of inefficiency.

In the late 1990s and early 2000s, entrepreneurship in Argentina meant living with economic instability, recurring crises, capital constraints, and very few references of scalable technology companies in the region. Fnbox itself would be founded in this context, in June 2002, when the concept of a startup as we understand it today did not yet exist, nor was there abundant access to venture capital. It was in this environment that the three began to develop a sharper eye for problems that could be solved with technology.

Rodrigo’s trajectory begins back in the 1990s, when he abandoned the more predictable path of a young economist to dive into the first internet boom. There was no innovation ecosystem, no playbooks, and certainly none of the glamour that many preach today. There was only curiosity, trial and error, and the intuition that software and distribution could change the way people connected and transacted information. This initial impulse was born, in part, from a personal pain point: the high cost of calling from the United States to Argentina, something common for Latin American immigrants at the time.

The experiences Rodrigo had during childhood and youth, especially his education in the United States, laid the foundation for an ambition that would later become clearer: building global businesses, operable remotely and independent of a single country. From the outset, Fnbox operated in a distributed way, with the founder in the U.S., operations in Argentina, and technological development in Ukraine—something far ahead of the norm at the time. This characteristic remains present to this day at RecargaPay.

Álvaro, Rodrigo’s brother, and Gustavo, Álvaro’s college classmate, joined this journey bringing a level of complementarity that went beyond the classic division of roles. From the beginning, Álvaro took on the technology role, sustaining each cycle and pivot of the business. Gustavo, in turn, acted as the operator of it all, responsible for giving economic shape to the group’s ideas.

These individual characteristics led to the creation of Sonico, a social network that would reach more than 55 million users across Latin America. Launched in 2007, Sonico was one of the first social networks designed specifically for the Latin American audience, reaching millions of users in its very first year. It was there that the group learned one of the most important lessons in business, and also one of the most expensive: scaling too early and competing directly with global platforms like Facebook, without solid economic foundations, consumed a great deal of cash and energy.

It was in this context that a conversation emerged with one of the leading investors in the social media ecosystem at the time, Peter Thiel, during a transition period between MySpace and Facebook, when there was still room to compete for attention and social traffic.

The group already held assets that were structurally similar and, more importantly, complementary. Sonico concentrated tens of millions of users and social data such as birthdays, connections, and recurring interactions, in addition to something extremely rare at the time: proprietary distribution via email. In parallel, platforms like Phonico, Tarjetas Telefónicas, and birthday reminder sites (all part of the same group) expanded this base, creating a core of value sustained by recurring traffic and direct relationships with users.

In practice, Fnbox operated businesses simultaneously across telecom, social media, top-ups, digital advertising, and e-commerce, all focused on the Latin American community. By 2010, this set of assets already totaled more than 75 million active users.

Recarga.com allowed users to add credit to prepaid mobile phones in multiple countries, integrating more than 20 operators. Phonico and Tarjetas Telefónicas sold hundreds of millions of international calling minutes.

Cupónica and Datam rounded out the portfolio with daily deals and lead generation. Viewed as a whole, it was a sequence of companies converging around businesses built on proprietary distribution, recurring transactions, and accumulated learnings about people’s digital behavior.

Gustavo himself, in a conversation I had with him in Rio de Janeiro during Rio Innovation Week, acknowledges that one of the main mistakes of that period was scaling the team and infrastructure too early. Added to this was an additional and decisive factor: geopolitical risk. Although the company had regional ambitions, it kept its team concentrated in Argentina at a time of severe institutional instability, marked by a deep crisis, recurring conflicts, road blockades, tensions with the agricultural sector, and constant negative exposure in the international media.

On the other hand, Sonico and other assets within the group created something rare by the standards of the time: a massive user base before monetization. Millions of people interacted daily with the group’s products, ranging from mini-applications to early experiments with recurring digital services, such as mobile top-ups. This base made it possible to test monetization models, advertising, e-commerce, and financial services long before any clear fintech thesis existed. Distribution came before money, and this base functioned as a living laboratory to understand social behaviors, something that would later become a central element in the construction of RecargaPay.

One of these creations was Tarjetas Telefónicas, which already carried many of the elements that would later define RecargaPay. In the early 2000s, international communication was expensive, difficult to access, and dependent on physical channels. The platform sold phone cards and international calling services. Five days after launch, the website was already selling hundreds of dollars in VoIP minutes, quickly validating the thesis. The group explored a clear technological arbitrage between the inflated costs of traditional telecommunications and the efficiency of VoIP, offering much cheaper and simpler calls, especially for Latin communities and immigrants.

The business went on to generate around ten million dollars in revenue as early as 2006, with a significant share coming from recurring transactions. The operation also required the development of proprietary fraud-control systems capable of processing tens of thousands of transactions per month with chargeback rates below the industry average. This led to an insight that would be applied again later: when usage is frequent, predictable, and essential, the transaction stops being an isolated event and starts to sustain an ongoing relationship with the customer.

There is also an irony in this story. The logic that ultimately killed the social network ended up saving it and giving rise to RecargaPay. The concept of unbundling emerged as a direct consequence of these learnings. Fnbox began to function as the structure that organized this multiplicity of fronts built over the years, bringing together social businesses, telecom, top-ups, group buying, and other digital experiments the group had developed by then, all operational and some profitable.

Over time, however, it became clear that one of these fronts was addressing a problem too large to be treated as just another vertical. That was when the group decided to shut down some of its operations across seven countries.

At that point, the hard-earned discipline from the social network phase led the group to focus more heavily on profitable fronts such as top-ups, allowing them to sustain the pivot and build a durable fintech. In other words, if Peter Thiel had come in as an investor, the social network might have had another chance, but there were no guarantees that Sonico would become a global winner, and in that scenario, RecargaPay might never have existed.

It is within this context that Brazil emerged as a strategic choice. While the United States was already showing signs of saturation in digital services, Brazil combined high technology adoption, a strong prepaid culture, low levels of banking penetration, and an enormous amount of friction in everyday financial life. Physical top-ups, boletos, lines, and cash were part of daily rituals in Brazil. For the founders, this represented an ocean of inefficiencies ready to be digitized.

RecargaPay began to take shape not as a financial product, but as a direct response to a recurring behavior. People had mobile phones, but they lacked time, patience, or seamless access to financial services. They paid bills in lines, topped up credit in fragmented ways, and lived with small, normalized inefficiencies. The thesis was that anything physical, recurring, standardized, and predictable would eventually migrate to digital. If a payment happens every week, every month, for an entire lifetime, it becomes the most powerful possible point of entry.

Fnbox’s definitive shift toward RecargaPay happened because there was a daily relationship between people and money that no one was treating with the importance it deserved. The name change symbolized this transition clearly. It was no longer about top-ups as an isolated product, but about payments as a variable that would perpetuate this relationship. The company was not born trying to replace the bank, but rather by occupying a space the bank had not yet prioritized. Instead of starting with an account or a card, it started with payments for things that were essential to everyday life.

The neobank thesis: why payments are starting points?

For a long time, payments were treated as just another detail in the user journey. Banks viewed them as a cost or as an intermediate step toward a “noble” product, usually credit. More recent fintechs often repeated the same mistake by treating payments as a feature inside a larger app, something that helps with acquisition but does not define the model. What RecargaPay’s trajectory helps illustrate is an inversion of this logic.

When one looks more closely at financial behavior in emerging markets, it becomes clear how costly this shortsightedness has been. Mobile top-ups, bill payments, public transportation, and small recurring payments were always treated as isolated products, each with fragmented experiences, separate channels, and little connectivity between them. This fragmentation created a false sense of simplicity, while in practice it hid a huge amount of friction.

The logic of essential recurring payments changes this perspective because it starts from user behavior, not from the product. It does not matter whether the user is paying an electricity bill, topping up a phone, or validating public transportation. What matters is that the same financial gesture is being repeated with high frequency and low ticket size throughout an adult lifetime. It is through this repetition that habits, trust, and predictability are built. That is precisely why these payments function as a far more powerful entry point into financial life than more complex and sporadic products.

This perspective helps explain why payments precede credit, data, and even financial identity. Before someone takes out a loan, invests, or accesses any more sophisticated product, that person has already paid bills, dealt with money in everyday life, and revealed extremely valuable behavioral patterns.

It is at this point that RecargaPay’s thesis moves away from the traditional neobank narrative and toward something more structural. Instead of starting by offering credit and then trying to generate usage, the company built usage first, on top of unavoidable needs, and allowed everything else to emerge over time. Credit appears as a logical consequence of an already established relationship. This order matters greatly in markets where institutional trust is limited and where formal financial history does not reflect the reality of most of the population.

When looking at other global models that followed similar paths, there are several success stories as well. Square, for example, built its model by solving payments for small merchants before expanding into broader financial services. Paytm was born from top-ups and everyday payments in India before becoming a full financial ecosystem. Alipay turned digital payments into a central layer of Chinese economic life long before users ever thought about banking. In all of these cases, the pattern repeats itself. Payments come first, and everything else organizes around them.

The fundamental difference is that, in many of these examples, the narrative came after the practice. They did not initially present themselves as complete platforms, but as simple solutions to specific and recurring problems. Sophistication came over time, driven by the volume of interactions and the density of data generated through everyday use. The same movement can be observed at RecargaPay, which began by solving something considered too small by many traditional players, but which in practice concentrates one of the greatest opportunities for continuous financial relationships.

The perfect storm for building a neobank in emerging countries

Building a neobank in an emerging country requires constant contextual awareness, precisely because in these markets users often enter the digital financial world out of necessity and urgency, not convenience. Brazil is a perfect example of this ambiguity, as it combines continental scale, inequality, informality, and an extremely advanced financial system in terms of payment infrastructure. This combination completely reshapes the order of decisions.

The first variable is the most counterintuitive. A country can have massive smartphone penetration and still carry deep gaps in banking access. Brazil, for example, has 212 million people and around 260 million smartphones, but that does not mean everyone has credit, spending limits, banking relationships, or financial products that make sense in real life.

The second variable is cultural and is often underestimated by those who observe emerging markets from afar. Before the pandemic, cash dominated in Brazil. Analyses of the ecosystem highlighted not only the volume of cash transactions, but also the existence of tens of millions of unbanked people and hundreds of billions of reais in purchasing power circulating outside the traditional banking system. This creates an environment in which everyday friction is normalized, lines are part of the ritual of paying bills, and users learn to switch naturally between channels such as cash, boleto, and cards, depending on what is possible at any given moment.

The pandemic further accelerated the digitization of these services. Emergency Aid distributed more than R$300 billion to over 68 million Brazilians through a digital account. In theory, this should have pushed millions of people definitively into the digital world. In practice, a significant portion of that money flowed back into cash.

It was at this moment that Pix arrived. Recently, in the report “A New Planet Called Pix,” I showed how Pix not only accelerated the digitization of payments, but also reorganized social behaviors.

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Within a few months after its launch in November 2020, Pix became a habit for Brazilians and is now present among more than 90% of the adult population, with strong penetration even in classes C, D, and E, where daily usage surpasses that of cards. Data from the Central Bank shows that Pix usage is most intense among young adults aged 18 to 39, but it has also achieved consistent adoption among people over 50, especially for bill payments, family transfers, and top-ups. In the case of mobile top-ups and pay-as-you-go services, Pix reduced friction, removed intermediaries, and brought predictability to those who live on small amounts, allowing balances for essential services to be treated almost as an extension of the money held in an account.

Many fintechs also began using Pix as a settlement rail while attaching personal credit lines, BNPL, and even insurance to the act of paying. RecargaPay is one of these cases. One of the features launched was called “Pix Now, Pay Later,” which allows customers who are eligible for a loan to make a Pix payment now and pay later. Since the beginning of Pix operations in November 2020, the fintech also started offering Pix funded by credit cards to a portion of its customer base, gradually extending the solution to all users.

One year after the creation of the instant payments system, the company saw the number of customers using the technology quadruple. The main use cases were concentrated in bill payments, mobile or transit card top-ups, and peer-to-peer transfers. Cash-in via Pix on the platform, which accounted for 61% in the first three months, represented more than 85% of total user cash-in by 2022.

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An ecosystem built on top-ups, payments, and credit

The construction of RecargaPay’s ecosystem emerged as a natural response to the company’s growth. When we look at the timeline the company itself describes, it begins with digital businesses outside the “bank,” moves through top-ups, shifts to a full focus on Brazil, and only later incorporates credit, Pix, and the components that now make the app resemble a superapp. In other words, it is clear that the platform was not born trying to be a bank, but rather became a bank as it organized everyday payments.

The first step, and perhaps the most underestimated one, was positioning the wallet as a hub. In emerging markets, a digital account is not just a place to store money, but also a coordination mechanism for recurring needs, because users do not want to navigate multiple banking experiences to solve simple problems. RecargaPay captured this dynamic well by making the app a place to pay, invest, finance, and earn money in a simple and secure way. The digital account with daily yield was another signal of this strategy to be more than just an account.

The second layer is the set of essential payments that generate real transactional frequency. Mobile top-ups are the classic case, but expansion into bill payments, boletos, transportation, and gift cards is what transformed a single-use utility into multiple behaviors. The thesis behind this is built-in frequent payment experiences, where the goal is not for the user to open the app to “check the bank,” but to solve their financial life.

All of this converges into a B2C and B2B2C logic at the same time. RecargaPay starts by solving the consumer’s needs, but gradually also created tools and rails for small businesses, through Tap to Pay, business accounts, and payment links. With each small merchant that begins accepting payments via mobile phone, the ecosystem gains more touchpoints, and consumers find more places where the app makes sense.

In 2024, RecargaPay reached 10 million users and processed R$24.4 billion in total transaction volume. I believe this is where the competitive advantage of an ecosystem lies, precisely in its ability to be indispensable in moments that truly matter. In RecargaPay’s case, what sustains this advantage is not the accumulation of isolated products, but the frequency with which the platform naturally enters the user’s life. Frequency becomes the core of RecargaPay’s thesis because, unlike financial products that are triggered only at specific moments, such as credit or investments, essential payments happen every day and across all economic cycles.

The biggest lesson from recargapay

RecargaPay’s story helps clarify a thesis that is common among some neobanks but still not widely discussed: payments are the first financial language anyone learns. Before understanding interest rates, limits, or even credit scores, every user learns how to pay bills, top up services, and transfer money to solve immediate needs. When a neobank positions itself at this initial point of the journey, it begins to follow financial life as it happens in real time, not only when the user seeks credit.

While researching the company, and through conversations I had with some of RecargaPay’s executives and employees, several lessons became clear, lessons the company has carried across more than two decades of history, from Fnbox to RecargaPay.

The first lesson is that the company was built before the “startup manual” existed, which shaped a culture deeply oriented toward operational efficiency, data, and long-term survival. The business did not begin as a fintech, nor as a promise of financial disruption, but as technological arbitrage in telecom and later as the digitization of recurring transactions. This origin explains why RecargaPay has always treated payments as a continuous relationship rather than an isolated product, and why structural decisions, such as long pivots and shutting down operations, were guided by hard criteria related to cost, margin, and viability.

Over time, this discipline translated into clear competitive advantages. The experience of scaling too early with Sonico taught that traction without sustainability consumes cash and energy. That was when the founders realized that the answer was not to reduce ambition, but to compress it operationally and improve efficiency.

Another important lesson appears in how the company approaches technology and artificial intelligence. AI is present across different areas of RecargaPay’s business, including fraud prevention, risk analysis, customer support, regulatory automation, and internal productivity. The pilot for automating AML analysis during onboarding illustrates this well. In just a few months, the company reduced roughly 90 percent of operational work by automating decisions that previously depended on hours of manual analysis, without inflating teams and while maintaining the necessary regulatory control.

This combination of decisions explains why RecargaPay never pursued growth for growth’s sake. The company learned early on that frequency matters more than occasional volume, and that relationships are built through repeated use of basic but essential functionalities. By prioritizing recurring and essential payments, the company began observing financial behavior in real time. The result is a model that learns from the user before attempting deeper monetization. The main lesson from RecargaPay is that becoming indispensable in a customer’s daily life is the most effective way to scale a business.

Until the next!

Walter Pereira

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Fintech Frames — #05 edição

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Nos anos 2010, muitos dos neobanks que hoje figuram entre as empresas mais valiosas do setor financeiro nasceram resolvendo um problema que, visto de hoje, parece elementar, mas que à época representava uma mudança radical na forma como as pessoas se relacionavam com serviços financeiros.

Muitas das teses se baseavam em tornar a experiência bancária mais funcional e compreensível para o usuário comum, com foco em um melhor atendimento. Muitas dessas fintechs começaram oferecendo um cartão de débito, uma simples conta digital ou uma interface melhor desenhada, e só depois avançaram para crédito, investimentos e outros serviços financeiros.

O ecossistema veio como consequência, e também por uma maior necessidade de aumentar a margem de receita. Esse movimento coincidiu com uma perfect storm que os mercados emergentes passavam, marcada pela rápida adoção de smartphones, pela melhora gradual da conectividade e por uma população que passou a acessar serviços digitais antes mesmo de acessar plenamente o sistema bancário tradicional.

Mas há um detalhe importante que costuma ser ignorado quando essa história é contada de forma linear. Nem todos os neobanks seguiram esse caminho clássico de começar pelo banco para depois virar plataforma. Alguns nasceram fora do sistema financeiro, resolvendo problemas cotidianos aparentemente periféricos, como recargas, pagamentos de contas ou serviços essenciais, e só mais tarde perceberam que estavam, na prática, construindo uma relação financeira muito mais frequente e profunda com seus usuários do que muitos bancos digitais. É nesse grupo que a história da RecargaPay começa a se diferenciar.

Nesta edição, vou analisar a tese por trás da RecargaPay e como três jovens argentinos se juntaram para fundar um dos maiores cases de sucesso de neobank no Brasil. O leitor logo perceberá que Rodrigo, Gustavo e Álvaro são empreendedores por instinto. Há neles um desejo quase natural de resolver problemas. Mas se tornam fundadores da RecargaPay muito mais por intuição do que por seguir um manual pré definido. Em um momento em que o mercado ainda estava em estágio inicial no uso de smartphones e na atração de capital de risco para a América Latina, eles apostaram na tese de que digitalizar processos que custavam tempo e dinheiro ao usuário, assim como simplificar a relação das pessoas com serviços financeiros, poderia ser a próxima grande onda.

Apesar de a maioria dos neobanks seguir um mesmo playbook, quero mostrar que, diferente dos casos latinos mais comuns, a RecargaPay criou o seu próprio caminho. A empresa já captou cerca de US$ 120 milhões em rodadas de investimento desde a sua criação até hoje e, nos últimos anos, obteve do Banco Central do Brasil diferentes licenças para operar com pagamentos e crédito.

Empreendedores por instinto, mas fundadores por intuição

Perder tempo em filas, perder tempo para pagar contas simples, perder tempo para manter serviços básicos funcionando. Para a maioria das pessoas, isso sempre foi tratado como parte inevitável da rotina. Para Rodrigo, Gustavo e Álvaro, esse tipo de fricção era um sinal claro de ineficiência.

No fim dos anos 90 e início dos anos 2000, empreender na Argentina significava conviver com instabilidade econômica, crises recorrentes, restrição de capital e poucas referências de empresas de tecnologia escaláveis na região. A própria Fnbox seria fundada nesse contexto, em junho de 2002, quando ainda não existia o conceito de startup como ele é entendido hoje, nem acesso abundante a capital de risco. Foi nesse cenário que os três começaram a desenvolver um olhar mais atento para problemas que poderiam ser solucionados com tecnologia.

A trajetória de Rodrigo começa ainda nos anos 90, quando abandona o caminho mais previsível de um jovem economista para mergulhar no primeiro boom da internet. Não havia ecossistema de inovação, nem playbooks, muito menos o glamour que muitos pregam hoje. Havia apenas curiosidade, tentativa e erro e a intuição de que o software e a distribuição poderiam mudar a forma como pessoas se conectavam e transacionavam informação. Esse impulso inicial nasce, inclusive, de uma dor pessoal: o alto custo para ligar dos Estados Unidos para a Argentina, algo comum para imigrantes latino-americanos naquele período.

As experiências que Rodrigo teve durante a infância e juventude, especialmente sua formação nos Estados Unidos, deram base para a ambição que anos depois apareceria com mais clareza: construir negócios globais, operáveis remotamente e independentes de um único país. Desde o início, a Fnbox operava de forma distribuída, com o fundador nos EUA, operação na Argentina e desenvolvimento tecnológico na Ucrânia, algo muito à frente do padrão da época. Essa característica segue presente até hoje na RecargaPay.

Álvaro, irmão de Rodrigo, e Gustavo, colega de faculdade de Álvaro, se somariam a essa trajetória trazendo uma complementaridade que iria além da divisão clássica de funções. Desde o início, Álvaro assumiria o papel da tecnologia, que sustentaria cada ciclo e pivot do negócio. Gustavo, por sua vez, seria como o operador disso tudo, responsável por dar forma econômica às ideias do grupo.

Essas características de cada um resultariam na criação da Sonico, uma rede social que chegaria a mais de 55 milhões de usuários na América Latina. Lançada em 2007, a Sonico foi uma das primeiras redes sociais pensadas especificamente para o público latino-americano, alcançando milhões de usuários já no primeiro ano. Foi ali que o grupo aprendeu uma das lições mais importantes para um negócio, e também uma das mais caras: escalar cedo demais e competir diretamente com plataformas globais como o Facebook, sem bases econômicas sólidas, consumia muito caixa e energia.

É nesse contexto que surge uma conversa com um dos principais investidores do ecossistema de redes sociais da época, Peter Thiel, em um momento de transição entre o MySpace e o Facebook, quando ainda existia espaço para disputar a atenção, e o tráfego social.

O grupo já tinha em mãos ativos estruturalmente semelhantes e, mais importante, complementares. A Sonico concentrava dezenas de milhões de usuários e dados sociais como aniversários, conexões e interações recorrentes, além de um elemento raríssimo para a época, a distribuição própria via e-mail. Em paralelo, plataformas como Phonico, Tarjetas Telefónicas e sites de alerta de aniversários, todos parte do mesmo grupo, ampliavam essa base, criando um núcleo de valor sustentado por tráfego recorrente e relacionamento direto com o usuário.

Na prática, a Fnbox operava simultaneamente negócios de telecom, mídia social, recarga, publicidade digital e comércio eletrônico, todos voltados para a comunidade latino-americana. Em 2010, esse conjunto de ativos já somava mais de 75 milhões de usuários ativos.

A Recarga.com permitia adicionar créditos a celulares pré-pagos em diversos países, integrando mais de 20 operadoras. Phonico e Tarjetas Telefónicas vendiam centenas de milhões de minutos internacionalmente.

A Cupónica e a Datam completavam o portfólio com ofertas diárias e geração de leads. Visto em conjunto, se tratava de uma sequência de empresas que convergia em negócios baseados em distribuição própria, transações recorrentes e aprendizados sobre o comportamento digital das pessoas.

O próprio Gustavo, em uma conversa que tive com ele no Rio de Janeiro durante o Rio Innovation Week, reconhece que um dos principais erros daquele período foi escalar a equipe e a infraestrutura cedo demais. Somava-se a isso um fator adicional e decisivo, o risco geopolítico. Embora a empresa tivesse aspiração regional, ela mantinha sua equipe concentrada na Argentina em um momento de forte instabilidade institucional, marcado por uma crise profunda, conflitos recorrentes, bloqueios de estradas, tensões com o setor agropecuário e uma exposição negativa constante na mídia internacional.

Por outro lado, a Sonico e outros ativos do grupo criaram algo raro para os padrões da época: uma base massiva de usuários antes da monetização. Milhões de pessoas interagiam diariamente com produtos do grupo, desde miniaplicações até os primeiros testes com serviços digitais recorrentes, como a própria recarga de celular. Essa base permitiu experimentar modelos de monetização, publicidade, e-commerce e serviços financeiros muito antes de qualquer tese clara de fintech existir. A distribuição veio antes do dinheiro e essa base funcionava como um laboratório vivo para entender os comportamentos sociais, algo que mais tarde se tornaria uma peça central na construção da RecargaPay.

Uma dessas criações foi a Tarjetas Telefónicas, que já carregava muitos dos elementos que mais tarde definiriam a RecargaPay. No início dos anos 2000, comunicação internacional era cara, pouco acessível e dependente de canais físicos. A plataforma vendia cartões telefônicos e serviços de chamadas internacionais. Cinco dias após o lançamento, o site já vendia centenas de dólares em minutos de VoIP, validando rapidamente a tese. O grupo explorou uma arbitragem tecnológica clara entre o custo inflado das telecomunicações tradicionais e a eficiência do VoIP, oferecendo chamadas muito mais baratas e simples, especialmente para comunidades latinas e imigrantes.

O negócio chegou a gerar cerca de 10 milhões de dólares em receita ainda em 2006, com uma parcela relevante vindo de transações recorrentes. A operação também exigiu o desenvolvimento de sistemas próprios de controle de fraude, capazes de processar dezenas de milhares de transações mensais com índices de chargeback inferiores à média do setor. Isso trouxe um ensinamento que seria explorado em outros momentos: quando o uso é frequente, previsível e essencial, a transação deixa de ser um evento isolado e passa a sustentar uma relação contínua com o cliente.

Há uma ironia também em toda essa história. A lógica que matou a rede social acabou salvando e resultando na RecargaPay. O conceito de unbundling surgiu como consequência direta desses aprendizados. A Fnbox passaria a funcionar como a estrutura que organizava essa multiplicidade de frentes construídas ao longo dos anos, reunindo negócios sociais, telecom, recargas, compras coletivas e outros experimentos digitais que o grupo tinha construído até então, todos operacionais e alguns lucrativos.

Com o tempo, porém, ficaria claro que uma dessas frentes atacava um problema grande demais para ser tratada apenas como mais uma vertical. Foi então que o grupo decidiu desligar algumas das operações em sete países.

É nesse momento que a disciplina aprendida a duras penas na fase da rede social, fez com que o grupo apostasse mais em frentes que davam lucro, como a recarga, permitindo sustentar o pivot e construir uma fintech durável. Em outras palavras, se Peter Thiel tivesse entrado como investidor, talvez a rede social tivesse tido mais uma chance, mas não havia garantias de que a Sonico se tornaria um vencedor global, e é possível que, nesse cenário, a RecargaPay nunca tivesse existido.

É nesse contexto que o Brasil aparece como uma escolha estratégica. Enquanto os Estados Unidos já mostravam sinais de saturação em serviços digitais, o Brasil combinava alta adoção tecnológica, forte cultura pré paga, bancarização baixa e uma quantidade enorme de fricções no dia a dia financeiro. Recargas físicas, boletos, filas e dinheiro vivo eram rituais do cotidiano do brasileiro. Para os fundadores, isso era um oceano de ineficiências prontas para digitalização.

A RecargaPay começa a se formar, então, não como um produto financeiro, mas como uma resposta direta a um comportamento recorrente. Pessoas tinham celulares, mas não tinham tempo, paciência ou acesso fluído a serviços financeiros. Pagavam contas em filas, recarregavam créditos de forma fragmentada e conviviam com pequenas ineficiências normalizadas. A tese era que tudo o que fosse transação física, recorrente, padronizada e previsível tenderia a migrar para o digital. Se aquele pagamento acontece toda semana, todo mês, por toda a vida, ele se torna o ponto de entrada mais poderoso possível.

A virada definitiva de Fnbox para RecargaPay aconteceu então porque ali existia uma relação cotidiana entre pessoas e dinheiro que ninguém estava tratando como deveria. A mudança de nome simbolizava exatamente essa transição de forma clara. Não se tratava mais de recarga como um produto isolado, mas sim de pagamentos como uma variável que perpetuaria essa relação. A empresa não nasceu tentando substituir o banco, mas sim ocupando um espaço que o banco não havia ainda priorizado. Ao invés de começar pela conta ou pelo cartão, ela começou pelo pagamento de coisas essenciais para o cotidiano.

A tese dos neobanks: por que pagamentos são pontos de partida?

Durante muito tempo, pagamentos foram tratados como um detalhe a mais na jornada do usuário. Bancos os enxergavam como um custo ou como uma etapa intermediária para chegar ao produto “nobre”, geralmente o crédito. Fintechs mais recentes, por sua vez, muitas vezes repetiram o mesmo erro ao tratar pagamentos como uma feature dentro de um aplicativo maior, algo que ajuda na aquisição, mas não define o modelo. O que a trajetória da RecargaPay ajuda a mostrar é uma inversão dessa lógica.

Quando se observa com mais proximidade o comportamento financeiro em mercados emergentes, fica evidente o quanto essa miopia custou caro. Recarga de celular, pagamento de contas, transporte público e pequenos pagamentos recorrentes sempre foram tratados como produtos isolados, cada um com sua experiência fragmentada, canais próprios e pouca conectividade entre eles. Essa fragmentação criou uma falsa sensação de simplicidade, quando na prática escondia uma enorme quantidade de fricção.

A lógica dos pagamentos recorrentes essenciais muda esse ponto de vista porque parte do comportamento do usuário, não do produto. Não importa se o usuário está pagando uma conta de luz, recarregando o celular ou validando o transporte. O que importa é que ele está repetindo um mesmo gesto financeiro, com alta frequência e baixo ticket, ao longo de toda a sua vida adulta. É nesse tipo de repetição que se constrói hábito, confiança e previsibilidade. E é exatamente por isso que esses pagamentos funcionam como uma porta de entrada muito mais poderosa para a vida financeira do que produtos mais complexos e esporádicos.

Essa leitura ajuda a entender por que pagamentos antecedem crédito, dados e até a identidade financeira. Antes de alguém tomar um empréstimo, investir ou acessar qualquer produto mais sofisticado, essa pessoa já pagou contas, já lidou com dinheiro no cotidiano e já revelou padrões de comportamento extremamente valiosos.

É nesse ponto que a tese da RecargaPay se afasta de uma narrativa tradicional de neobank e se aproxima de algo mais estrutural. Ao invés de começar oferecendo crédito e depois tentar gerar uso, a empresa construiu uso primeiro, em cima de necessidades inevitáveis, e deixou que o resto emergisse com o tempo. O crédito aparece como consequência lógica de uma relação já estabelecida. Essa ordem importa muito em mercados onde confiança institucional é limitada e onde o histórico financeiro formal não representa a realidade da maioria da população.

Quando se olha para outros modelos globais que seguiram caminhos semelhantes, há diversos casos de sucesso também. A Square, por exemplo, construiu seu modelo ao resolver pagamentos para pequenos comerciantes antes de expandir para serviços financeiros mais amplos. A Paytm nasceu em recargas e pagamentos cotidianos na Índia antes de virar um ecossistema financeiro completo. A Alipay transformou pagamentos digitais em uma camada central da vida econômica chinesa muito antes de o usuário pensar em banco. Em todos esses casos, o padrão se repete. O pagamento vem primeiro, o restante se organiza em torno dele.

A diferença fundamental é que, em muitos desses exemplos, o discurso veio depois da prática. Eles não se apresentaram inicialmente como plataformas completas, mas como soluções simples para problemas específicos e recorrentes. A sofisticação veio com o tempo, impulsionada pelo volume de interações e pela densidade de dados gerados no uso cotidiano. Esse mesmo movimento pode ser observado na RecargaPay, que começa resolvendo algo considerado pequeno demais por muitos players tradicionais, mas que na prática concentra uma das maiores oportunidades de relacionamento financeiro contínuo.

A perfect storm para se criar um neobank em países emergentes

Criar um neobank em país emergente é um trabalho constante de leitura de contexto, justamente porque nesses mercados o usuário muitas vezes entra no mundo financeiro digital pela necessidade e pela urgência, e não pela conveniência. O Brasil é o exemplo perfeito dessa ambiguidade, já que combina escala continental, desigualdade, informalidade e um sistema financeiro extremamente avançado em meios de pagamento. E essa combinação muda completamente a ordem das decisões.

A primeira variável é a mais contraintuitiva, porque o país pode ter uma presença massiva de smartphones e ainda assim carregar lacunas profundas de acesso bancário. Por exemplo, o Brasil tem 212 milhões de pessoas e cerca de 260 milhões de smartphones, mas isso não significa que todos tenham crédito, limite, relacionamento bancário ou produtos que façam sentido na vida real.

A segunda variável é cultural e ela costuma ser subestimada por quem olha mercado emergente de longe. Antes da pandemia, o cash era dominante no Brasil e a própria análise do ecossistema destacava não só o volume de transações em dinheiro, mas também a existência de dezenas de milhões de desbancarizados e centenas de bilhões de reais de poder de compra circulando fora do sistema bancário tradicional. Isso cria um ambiente em que a fricção cotidiana é normalizada, filas são parte do ritual de pagar contas, e o usuário aprende a alternar canais com naturalidade, dinheiro, boleto, cartão, dependendo do que for possível naquele momento.

A pandemia contribuiu para digitalizar ainda mais esses serviços. O Auxílio Emergencial colocou mais de R$ 300 bilhões na rua para mais de 68 milhões de brasileiros por meio de uma conta digital, um movimento que, na teoria, deveria ter empurrado milhões de pessoas para o digital de forma definitiva. Só que uma parte relevante desse dinheiro voltou para o papel.

Foi nesse momento que o Pix chegou. Recentemente, mostrei no report “Um Novo Planeta Chamado Pix” que o Pix não apenas acelerou a digitalização dos pagamentos, como também reorganizou os comportamentos sociais.

Leia o report completo 👇

Link para leitura completa 👉aqui

Em poucos meses, após o seu lançamento em novembro de 2020, o Pix virou um hábito para o brasileiro e hoje está presente em mais de 90% da população adulta, com penetração relevante inclusive nas classes C, D e E, onde o uso diário supera o de cartões. Dados do Banco Central mostram que o Pix é mais intenso entre jovens adultos de 18 a 39 anos, mas já apresenta adoção consistente entre faixas acima de 50 anos, especialmente para contas, transferências familiares e recargas. No caso de recarga e pay-as-you-go, o Pix reduziu a fricção, eliminou intermediários e trouxe previsibilidade para quem vive de pequenos valores, permitindo que o saldo de serviços essenciais fosse tratado quase como extensão do dinheiro em conta.

Muitas fintechs também passaram a usar o Pix como trilho de liquidação enquanto acoplavam linhas de crédito pessoal, BNPL e até seguros ao ato de pagar. A RecargaPay é um desses casos. Uma das funcionalidades lançadas foi o chamado “Pix Now, Pay Later”, em que o cliente elegível a um empréstimo pode realizar um Pix agora e pagar depois. Desde o início da operação do Pix, em novembro de 2020, a fintech também começou a oferecer o Pix com cartão de crédito para uma parcela da base de clientes e, aos poucos, a solução foi estendida para todos os usuários.

Após um ano da criação do sistema de pagamentos instantâneos, em novembro de 2020, a empresa viu quadruplicar a quantidade de clientes usando a tecnologia. Os principais usos estavam concentrados em pagamento de contas, recargas de celular ou cartão de transporte, e transferências entre pessoas. O cash-in via Pix na plataforma, que representava 61% nos primeiros três meses, em 2022 correspondia a mais de 85% do cash-in na conta do usuário.

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Um ecossistema baseado em recarga, pagamento e crédito

A construção do ecossistema da RecargaPay nasceu como resposta natural do crescimento da empresa. Quando consideramos a linha do tempo que a própria companhia conta, ela começa com negócios digitais fora do “banco”, passa por recargas, migra para o foco total no Brasil e, só depois, incorpora crédito, Pix e os componentes que hoje fazem o app parecer um superapp. Ou seja, fica claro que a plataforma não nasceu tentando ser um banco, mas foi se tornando um banco conforme organizava os pagamentos do cotidiano.

O primeiro degrau, e talvez o mais subestimado, foi de ter a wallet como um hub. Em mercados emergentes, a conta digital não é apenas um local para manter o dinheiro, mas também acaba se tornando um mecanismo de coordenação de necessidades recorrentes, porque o usuário não quer navegar por diferentes experiências bancárias para resolver coisas simples. A RecargaPay conseguiu capturar isso bem, fazendo com que o aplicativo seja para pagar, investir, financiar e ganhar dinheiro de forma simples e segura. A conta digital com rendimento diário foi um outro traço dessa consolidação de estratégia de ser mais que uma conta.

A segunda camada é o conjunto de pagamentos essenciais que geram frequência transacional real. Recarga de celular é o caso clássico, mas a expansão para pagamento de contas, boletos, transporte e gift cards é o que transformou uma utilidade pontual em outros diversos comportamentos. A tese por trás é a de “built in frequent payment experiences”, onde o objetivo não é fazer o usuário abrir o aplicativo para “ver o banco”, mas sim para resolver a sua vida financeira.

Tudo isso converge para uma lógica B2C e B2B2C ao mesmo tempo. A RecargaPay começa resolvendo a vida do consumidor, mas aos poucos também criou ferramentas e trilhos para pequenos negócios, seja com o Tap to Pay, conta PJ e links de pagamento.. A cada pequeno comerciante que passa a aceitar pagamentos pelo celular, o ecossistema ganha mais pontos de contato e o consumidor encontra mais lugares onde o aplicativo faz sentido.

Em 2024, a RecargaPay bateu 10 milhões de usuários e processou R$ 24,4 bilhões em volume total de transações. Acredito que aqui esteja a vantagem competitiva de um ecossistema, justamente na capacidade de ser indispensável para os momentos que realmente importam. No caso da RecargaPay, o que sustenta essa vantagem não é o acúmulo de produtos isolados, mas a frequência com que a plataforma entra na vida do usuário de forma natural. A frequência acaba sendo o coração da tese da RecargaPay porque, ao contrário de produtos financeiros que são acionados só em momentos específicos, como crédito ou investimento, pagamentos essenciais acontecem todos os dias e em todos os ciclos econômicos.

A maior lição da RecargaPay

A história da RecargaPay ajuda a esclarecer uma tese comum entre alguns neobanks, mas pouco difundida: o pagamento é o primeiro idioma financeiro que qualquer pessoa aprende. Antes de entender juros, limite ou o próprio score, todo usuário aprende a pagar contas, recarregar serviços e transferir dinheiro para resolver necessidades imediatas. Quando um neobank se posiciona nesse ponto inicial da jornada, ele passa a acompanhar a vida financeira acontecendo em tempo real, e não apenas quando o usuário procura crédito.

Enquanto estudava sobre a empresa, e também nas conversas que tive com alguns executivos e funcionários da RecargaPay, ficaram claras algumas lições que a companhia carrega ao longo de mais de duas décadas de trajetória, da Fnbox à RecargaPay.

A primeira dessas lições é que a empresa foi construída antes do “manual startup” existir, o que moldou uma cultura profundamente orientada a eficiência operacional, dados e sobrevivência de longo prazo. O negócio não nasceu como uma fintech desde o inicio, nem como promessa de disrupção financeira, mas como arbitragem tecnológica em telecom e depois como digitalização de transações recorrentes. Essa origem explica por que a RecargaPay sempre tratou pagamentos como relação contínua e não como um produto isolado, e por que decisões estruturais, como pivôs longos e desligamento de operações, foram guiadas por critérios frios de custo, margem e viabilidade.

Com o tempo, essa disciplina se traduz em vantagens competitivas claras. A experiência de escalar cedo demais com a Sonico ensinou que a tração sem sustentabilidade consome caixa e energia. Foi ai que os fundadores logo perceberam que a resposta não era desacelerar a ambição, mas sim comprimi-la operacionalmente e buscar melhorar a eficiência operacional.

Outro ensinamento importante aparece na forma como a empresa trata tecnologia e inteligência artificial. A IA está presente em diferentes frentes do negócio da RecargaPay, na prevenção a fraudes, na análise de risco, no atendimento, na automação regulatória e na produtividade interna. O piloto de automação de análise de PLD no onboarding ilustra bem isso: em poucos meses, a empresa reduziu cerca de 90% do trabalho operacional, automatizando decisões que antes dependiam de horas de análise manual, sem inflar equipes e mantendo o controle regulatório necessário.

Essa combinação de decisões explica por que a RecargaPay nunca perseguiu o crescimento pelo crescimento. A empresa aprendeu cedo que frequência vale mais do que um volume pontual e que relacionamento se constrói no uso repetido de funcionalidades básicas, mas essenciais. Ao priorizar pagamentos recorrentes e essenciais, a companhia passou a observar o comportamento financeiro acontecendo em tempo real. O resultado é um modelo que aprende com o usuário antes de tentar monetizá-lo de forma mais profunda. A maior lição da RecargaPay que fica é a de entender que se tornar indispensável no cotidiano do cliente é a melhor forma de escalar um negócio.

Saúde e paz,

Walter Pereira

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